Gestão de Conflitos nas Organizações by Grupo Lidel

10cm

16,7 x 21cm

15,5mm

Livros teórico-práticos que abordam a temática do conflito. A partir de uma perspetiva pedagógica e uma forte fundamentação científica, são apresentadas práticas de intervenção nos mais importantes e propícios contextos de conflitualidade.

A emergência de novos modos de gestão nas organizações salienta o valor do estudo do conflito e, sobretudo, de formas mais construtivas e participativas de o prevenir, gerir e/ou resolver. Os interesses, necessidades e prioridades que se vivem nas organizações, assim como as mudanças tecnológicas, sociais e políticas, conduzem a frequentes e inevitáveis tensões, problemas e conflitos de vários níveis (intraindividual, interpessoal, intraorganizacional e interorganizacional), que carecem de respostas adequadas para pessoas cada vez mais qualificadas e com necessidades de felicidade, realização pessoal e paz organizacional como nunca anteriormente foi patenteado.

Tal como os precedentes dedicados à gestão de conflitos na Escola, na Família e na

Saúde, o presente livro está inserido na coleção Conflito, Negociação e Mediação,

e trata de temas inovadores, recentes e com sentido prático para a intervenção em

diversos tipos de conflitos nas organizações.

Nesse sentido, pode ser útil a Gestores, Empreendedores, Psicólogos, Sociólogos,

CMY

Mediadores, Formadores, Estudantes do Ensino Superior e outros profissionais com ligação às organizações e atraídos pelos assuntos analisados no livro.

TEMAS:

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

COLEÇ ÃO:

ISBN 978-989-693-137-7

w w w. p a c t o r . p t

9 789896 931377

www.pactor.pt

NOVO GRAFISMO

Coord.:

ANA PAULA MONTEIRO PEDRO CUNHA

• Comprometimento organizacional Negociação nas empresas • Crise e pandemia • Inteligência emocional Cyberloafing • Diversidade • Coaching • Mediação nas empresas familiares

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

10cm

COORDENAÇÃO

ANA PAULA MONTEIRO Professora Auxiliar no Departamento de Educação e Psicologia da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

COORDENAÇÃO

ANA PAULA MONTEIRO PEDRO CUNHA PREFÁCIO

CARLOS MANUEL GONÇALVES

PEDRO CUNHA Professor Associado com Agregação na Universidade Fernando Pessoa e Convidado na Porto Business School – Universidade do Porto

AUTORES

Conflitos no contexto das organizações e do trabalho

Desenvolvimento pessoal e organizacional

16,7 x 21cm

Adriana Rangel ● Carla Fonte Cristina Pimentão ● Diana Dias ● Elves Almeida Helena Martins ● Inês Carvalho Relva Jéssica Teixeira ● João Pedro Cordeiro João Soares Martins ● Luís Santos Margarida Simões ● Maria João Castelo-Branco Ricardo Bessa Moreira ● Sara Guedes Susana Martins

EDIÇÃO

PACTOR – Edições de Ciências Sociais, Forenses e da Educação Av. Praia da Vitória, 14 A – 1000-247 LISBOA Tel: +351 213 511 448 pactor@pactor.pt www.pactor.pt

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Av. Praia da Vitória, 14 A – 1000-247 LISBOA Tel: +351 213 541 418 livraria@lidel.pt Copyright © 2024, PACTOR – Edições de Ciências Sociais, Forenses e da Educação ® Marca registada da FCA PACTOR Editores, Lda. ISBN edição impressa: 978-989-693-137-7 1.ª edição impressa: janeiro de 2024 Paginação: Carlos Mendes Impressão e acabamento: Tipografia Lousanense, Lda. – Lousã Depósito Legal n.o 526273/24 Capa: José Manuel Reis Imagem de capa: © AkimD Todos os nossos livros passam por um rigoroso controlo de qualidade, no entanto, aconselhamos a consulta periódica do nosso site (www.pactor.pt) para fazer o download de eventuais correções. Não nos responsabilizamos por desatualizações das hiperligações presentes nesta obra, que foram verificadas à data de publicação da mesma. Os nomes comerciais referenciados neste livro têm patente registada. Reservados todos os direitos. Esta publicação não pode ser reproduzida, nem transmitida, no todo ou em parte, por qualquer processo eletrónico, mecânico, fotocópia, digitalização, gravação, sistema de armazenamento e disponibilização de informação, sítio Web, blogue ou outros, sem prévia autorização escrita da Editora, exceto o permitido pelo CDADC, em termos de cópia privada pela AGECOP – Associação para a Gestão da Cópia Privada, através do pagamento das respetivas taxas.

ÍNDICE Os Autores

Prefácio

XVII

Introdução

XXI

1. A gestão construtiva de conflitos como processo de desenvolvimento pessoal e organizacional

Adriana Rangel, Ricardo Bessa Moreira, Cristina Pimentão, Carla Fonte e Pedro Cunha

1.1. O processo de conflito nas organizações

1.2. Cultura organizacional, comunicação e relações interpessoais

1.3. Negociação e mediação na gestão construtiva de conflitos nas organizações

1.4. Organizações em aprendizagem contínua: Oportunidade para o desenvolvimento do propósito de vida?

1.5. O coaching como processo de promoção de aprendizagem, organizacional e pessoal

1.6. Considerações finais e implicações práticas

Referências Bibliográficas

2. Conflitos e comprometimento: Processo estratégico de gestão das organizações

João Pedro Cordeiro e Pedro Cunha

2.1. Introdução

2.2. Gestão construtiva de conflitos

2.3. Comportamentos de comprometimento organizacional

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

2.4. Relação entre gestão construtiva de conflitos e comprometimento organizacional

2.5. Implicações práticas para a gestão das organizações

2.6. Conclusão

Referências Bibliográficas

3. Gestão de pessoas/sensibilidades e negociação: Cara ou coroa?

Ricardo Bessa Moreira e Susana Martins

3.1. Introdução: Gerir pessoas, sensibilidades e conflitos nas organizações

3.2. Gestão de pessoas/sensibilidades e negociação: Cara ou coroa?

3.3. Considerações finais

Referências Bibliográficas

4. Perspetivas dos gestores portugueses na primeira vaga da pandemia

Helena Martins, Diana Dias e Elves Almeida

4.1. Introdução

4.2. Liderança

4.3. Contexto pandémico

4.4. Liderança em contexto de crise

4.5. Gestão de conflitos em contexto de crise

4.6. Metodologia

4.6.1. Liderança eficaz

4.6.2. Impacto da COVID-19

4.6.3. Foco interpessoal e outras preocupações “esteve atento/a à”, em contexto pandémico 86

4.6.4. Abordagens ao conflito, em contexto pandémico

4.6.5. Estratégias de comunicação, em contexto pandémicos

Índice

4.7. Conclusão

Referências Bibliográficas

5. Inteligência emocional e gestão de conflito nas organizações

Ana Paula Monteiro, Sara Guedes, Jéssica Teixeira e Pedro Cunha

5.1. Introdução

5.2. Emoções

5.3. Inteligência emocional: Conceito e modelos

101

5.4. Inteligência emocional, gestão de conflito e negociação

105

5.5. Considerações finais

108

Referências Bibliográficas

110

6. Comportamentos geradores de conflito nas organizações: Cyberloafing, workaholism e os psicopatas bem‑sucedidos

115

Ana Paula Monteiro, Inês Carvalho Relva, José Soares Martins e Margarida Simões

6.1. Introdução

116

6.2. Cyberloafing/Cibervadiagem

117

6.2.1. Conceito de cyberloafing e tipos

117

6.2.2. Fatores explicativos do cyberloafing

118

6.2.3. Consequências do cyberloafing

121

6.2.4. Medidas de prevenção e intervenção no cyberloafing

122

6.3. Workaholism 6.3.1. Medidas de prevenção e intervenção no workaholism 6.4. Psicopatas bem-sucedidos

6.4.1. Medidas de prevenção e intervenção nos comportamentos psicopáticos

124 126 127 130

6.5. Considerações finais

132

Referências Bibliográficas

132 VII

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

7. Gerir os conflitos decorrentes da diversidade nas organizações

139

Luís Santos

7.1. Introdução: Notas breves sobre o conceito e a sua (in)evitabilidade 140 7.2. Diversidade em contexto organizacional: Algumas realidades e desafios

142

7.2.1. Género e diversidade etária nas organizações

143

7.2.2. O peso da orientação sexual nas organizações

146

7.2.3. Raça, etnicidade e religião nas organizações

148

7.3. Inclusão e autenticidade nas organizações

150

7.4. Considerações finais

155

Referências Bibliográficas

155

8. O poder do coaching na (inter)mediação organizacional

163

Susana Martins, Ricardo Bessa Moreira e Pedro Cunha

8.1. Introdução: O poder do coaching nas organizações

164

8.2. O poder do coaching na (inter)mediação organizacional: Reflexões e implicações para a prática

168

8.3. Conclusões

184

Referências Bibliográficas

187

9. Mediação em empresas familiares

193

Maria João Castelo-Branco

9.1. Introdução

193

9.2. As empresas familiares e o conflito: Definições e principais conflitos 194 9.3. A mediação de conflitos: Definição, princípios e processo

VIII

196

9.3.1. A definição

196

9.3.2. Os princípios da mediação

197

9.3.3. O processo

200

Índice

9.4. Breve alusão aos principais modelos em mediação

202

9.5. A mediação como meio de resolução de conflitos eficaz

205

9.6. Proposta de modelo(s) e o estilo de trabalho em mediação em empresas familiares

205

9.7. Um caso prático hipotético de mediação em empresa familiar

206

9.7.1. Descrição da situação

207

9.7.2. Processo de mediação

208

9.8. Conclusões

210

Referências Bibliográficas

211 213

Índice Remissivo

PREFÁCIO Os leitores têm nas suas mãos um texto com um título preciso: Gestão de Conflitos nas Organizações. Elaborar um prefácio não é uma tarefa fácil. Seria abusivo escalpelizar finamente a obra. A opção cinge-se, primeiramente, a avançar com algumas considerações em torno do tema.

As sociedades baseiam-se em organizações, de magnitude e complexidade disjuntas, que enformam as várias dimensões da vida social. Deste conjunto, sobressaem aquelas que têm um papel importante nas dinâmicas económicas e na ação pública em que podemos incluir as empresas e os organismos de Estado. Refletir sobre estas organizações convoca necessariamente considerar o conflito como um dos seus eixos intrínsecos e estruturantes. É um posicionamento científico, de essência teórica e metodológica, que nos conduz ao afastamento das teses que elegem o conflito, qualquer que seja a sua amplitude e os motivos para o antagonismo dos agentes sociais envolvidos, como conduzindo imperativamente à desestruturação funcional das organizações, à sua falta de coesão e de unicidade, ou mesmo provocando a sua implosão. É uma leitura errónea, encobridora e inoperacional para se compreender as dinâmicas organizacionais, além de não sustentar virtuosamente uma intervenção nas mesmas. Considerar as organizações como constantemente permeadas pela conflitualidade conduz-nos, num segundo momento, a ponderar a polissemia que o termo “conflito” encerra. Atendendo às organizações que acima elegemos, o significado dele remete genericamente para situações de discordância, de antagonismo e de enfrentamento acerca de valores, regras e interesses de natureza individual e grupal. Num nível macro, encontramo-nos no campo das relações coletivas de trabalho – geralmente extravasando as organizações e opondo associações patronais e sindicatos recorrentemente sobre remunerações e carreiras – que assentam na negociação, no confronto explícito e direto em que prepondera a greve, e no consenso e acordo final. São conflitos coletivos no mundo do trabalho que se institucionalizaram no decurso histórico das democracias liberais capitalistas, ao longo do século xx. Embora tais conflitos se expressem nas organizações, enformando as suas dinâmicas, podemos olhar para estas como constituindo um nível micro da conflitualidade, que pode ser gerada pela (re)definição dos objetivos, processos de crescimento, ou XVII

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

seu contrário, pela diferenciação e especialização da divisão do trabalho, alocação de recursos, configurações de gestão de pessoas, incumprimento de regras, condições de trabalho, despotismo, ausência de respeito, assédio moral e sexual ou relações interpessoais negativas. Estes são alguns dos vetores geradores da conflitualidade, mas outros subsistem que, por sua vez, não de modo mecanicista e de acordo com a sua magnitude e natureza, poderão ter efeitos positivos ou negativos, por exemplo, na inovação, no desenvolvimento e na rendibilidade económica das organizações, e nos comportamentos e nas representações sociais dos grupos e indivíduos que as integram. Só ganha sentido a compreensão do conflito se a conectarmos com outros elementos das organizações como estruturas, clima e cultura, poder e liderança, sistemas e inovação tecnológica e comportamentos organizacionais (grupais e individuais). Implica, portanto, densificar a matriz interpretativa do conflito organizacional. Isto sem esquecer o contexto socioeconómico, cultural e político que enquadra as organizações num determinado momento histórico. As questões antes apontadas, de modo sintético, conduzem-nos ao presente livro. Ele desenvolve-se em torno das organizações e do trabalho. Assume uma forma de coletânea de diversos capítulos. Tendo por pano de fundo as atuais mudanças das formas organizacionais, a expansão acelerada das tecnologias de informação e comunicação, expressas na informática, robótica e na denominada inteligência artificial, as novas responsabilidades sociais que são exigidas às organizações, as recentes reconfigurações do tecido político, social e económico, especialmente no espaço europeu, produtos da crise económica de 2008, da pandemia de COVID-19, da guerra na Ucrânia, os autores discorrem em torno de uma tríade – conflito, negociação e mediação. Mais do que circunscreverem-se aos conflitos organizacionais, que já seria uma tarefa de grandeza meritória, tratam os modos de os gerirem construtivamente. Nesse quadro, a negociação e mediação são eleitos como instrumentos importantes. Pugna-se pelo seu uso, implicando forçosamente o enfrentamento das resistências de atores organizacionais antagonistas de formas de gerir de pessoas que criem as condições efetivas para implementação da qualidade de vida no trabalho e de um trabalho digno. Nem sempre negociação e mediação chegam a “bom porto”. Não podem ser vistas como “remédios milagrosos”. Subsistem conflitos organizacionais que, por razões económicas e sociológicas, ficam arredados da mobilização de tais instrumentos. Em termos mais particulares, o leitor terá à sua disposição reflexões robustas sobre gestão construtiva de conflitos, XVIII

Prefácio

emoções, significado no e do trabalho, estratégias de resolução de momentos de conflito e comportamentos, entre outros de igual interesse. Estamos perante textos relevantes, pela sua qualidade no equacionamento do conflito, negociação e mediação em contexto de organizações complexas, sujeitas intensamente na atualidade a desafios internos e externos. Pretendem demonstrar a interseção virtuosa entre a fundamentação teórica e a respetiva operacionalização na vida quotidiana organizacional. A presente obra é a quarta de uma série dedicada ao conflito, negociação e mediação, que sucessivamente incidiu sobre a escola, família e saúde. Instituições e organizações axiais nas atuais dinâmicas societais. É de sublinhar o esforço e empenhamento por parte dos coordenadores da série e igualmente autores de alguns capítulos – Ana Paula Monteiro e Pedro Cunha – para a concretização do seu projeto e para a difusão da temática. Estão de parabéns. Esperamos que seja um momento inicial a ser continuado por outras publicações.

Porto, setembro de 2023 Carlos Manuel Gonçalves

Sociólogo. Professor do Departamento de Sociologia da Faculdade de Letras da Universidade do Porto e Investigador do Instituto de Sociologia da Universidade do Porto

XIX

INTRODUÇÃO “Nós não devemos ter medo do conflito, porém, devemos reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder em tais momentos. Na diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudável, uma profecia do progresso.” Mary Parker Follet

O presente livro integra a coleção “Conflito, Negociação e Mediação”, na qual já foram publicados três livros – Gestão de Conflitos na Escola, Gestão de Conflitos na Família e Gestão de Conflitos na Saúde. O conflito é inevitável nas organizações e constitui uma das suas interações frequentes, razão pela qual tem atraído a atenção tanto de investigadores e gestores como dos próprios trabalhadores, todos interessados em descobrir e conhecer formas de o resolver e gerir de modo positivo para a dinâmica organizacional.

Os conflitos organizacionais são muitas vezes uma ameaça ao funcionamento das organizações, devido a um conjunto amplo de fatores, mas podem ter igualmente um impacto positivo no desenvolvimento pessoal e social de cada um dos colaboradores dos diferentes tipos de organizações. Os capítulos que fazem parte deste livro procuram tratar estes temas numa dupla vertente: por um lado, facultam fundamentação teórica sobre uma área de estudo organizacional ainda escassa em Portugal; por outro, estimulam as organizações a refletir sobre problemas atuais geradores de conflitos e novas formas de os prevenir, resolver e gerir. O primeiro capítulo é dedicado à gestão construtiva de conflitos como processo de desenvolvimento pessoal e organizacional, tendo como autores Adriana Rangel, Ricardo Bessa Moreira, Cristina Pimentão, Carla Fonte e Pedro Cunha. No capítulo, defende-se a ideia de que o conflito pode reverter a favor do desenvolvimento pessoal XXI

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

e organizacional através da negociação e/ou mediação na conciliação entre interesses individuais e organizacionais. A partir de metodologias desenvolvimentais, como o coaching, é analisada a necessidade de as organizações se assumirem como estruturas em aprendizagem contínua, nas quais os gestores se podem assumir como coaches que promovem competências de comunicação, gestão emocional, relacionamento interpessoal e produção de significado no trabalho, e pelo trabalho, alinhado com o propósito de vida maior de cada um dos colaboradores. O Capítulo 2 é da autoria de João Pedro Cordeiro e Pedro Cunha e intitula-se “Conflitos e comprometimento: Processo estratégico de gestão das organizações”. No mesmo, reflete-se sobre a relação entre a gestão construtiva de conflitos e o comprometimento organizacional através da sistematização de estudos teórico-empíricos em organizações de diferentes setores. Em termos gerais, os resultados apontam para que os colaboradores que tendem a privilegiar uma gestão de conflitos assente nos estilos de colaboração e compromisso possuem níveis superiores de comprometimento organizacional (sobretudo afetivo), quando comparados com os colaboradores com estilos de gestão de conflitos de evitamento e de competição. No terceiro capítulo, Ricardo Bessa Moreira e Susana Martins fazem a ponte entre a gestão de pessoas/sensibilidades e a negociação, apresentando algumas considerações organizacionais práticas. Os autores defendem a ideia de que as organizações podem otimizar os componentes mais intangíveis, sendo através deles que se pode aplicar o conhecimento produzido pela negociação informal propiciada pela gestão de pessoas. Ao negociar, informalmente, o gestor de pessoas pode afastar o “mito da soma fixa” e deverá saber fazer concessões. Os autores expõem ainda sugestões para a efetivação do papel negocial do gestor de pessoas. No quarto capítulo, elaborado por Helena Martins, Diana Dias e Elves Almeida, intitulado “Perspetivas dos gestores portugueses na primeira vaga da pandemia”, os autores propõem-se examinar as principais preocupações e estratégias dos gestores portugueses em situações de conflito, num contexto de pandemia de COVID-19. Na investigação apresentada, foram entrevistados/as gestores/as, tendo sido recolhidos dados de incidentes considerados significativos pelos/as mesmos/ /as. Os resultados apontaram práticas de liderança em consonância com o estilo carismático e, no que toca à gestão de conflitos, os gestores parecem ter privilegiado estratégias colaborativas.

XXII

Introdução

O quinto capítulo é dedicado à importância da relação entre inteligência emocional e gestão de conflitos nas organizações. Os autores Ana Paula Monteiro, Sara Guedes, Jéssica Teixeira e Pedro Cunha apresentam os conceitos de “emoção” e “inteligência emocional” e os modelos de inteligência emocional. Tendo em conta o papel das emoções no conflito, é analisada a relação entre inteligência emocional, gestão de conflito e negociação nas organizações. O Capítulo 6 intitula-se “Comportamentos geradores de conflito nas organizações: Cyberloafing, workaholism e os psicopatas bem-sucedidos” e esteve a cargo de Ana Paula Monteiro, Inês Carvalho Relva, José Soares Martins e Margarida Simões. Os autores explicam como determinados comportamentos, quando praticados de forma desviante, alteram a dinâmica das organizações e podem ser geradores de conflitos e nocivos ao clima organizacional. No capítulo, fazem uma caracterização do cyberloafing, do workaholism e dos psicopatas bem-sucedidos, e descrevem o seu impacto organizacional. Tendo em conta as múltiplas consequências destas problemáticas, são apresentadas estratégias de prevenção e intervenção.

No Capítulo 7, Luís Santos trata a gestão dos conflitos decorrentes da diversidade nas organizações. Organizações progressistas são aquelas que investem na diversidade do seu capital humano, que reconhecem a importância do diálogo construtivo e que previnem a ocorrência de conflitos resultantes de perceções distorcidas da realidade. Apresentam-se alguns dos efeitos do potencial de conflitualidade e discriminação de pessoas nas organizações em função de variáveis como género, idade, orientação sexual e raça, etnicidade e religião, e termina-se com um conjunto de propostas de ação a encetar pelos líderes das organizações, no sentido de influenciar o desenvolvimento de climas inclusivos e de recomendações integrativas para a promoção da autenticidade. O Capítulo 8, que se intitula “O poder do coaching na (inter)mediação organizacional”, é da autoria de Susana Martins, Ricardo Bessa Moreira e Pedro Cunha. Destacando o facto de as organizações, em geral, terem cada vez maior consciência da pressão da concorrência e dos novos desafios que necessitam de ser ultrapassados (numa lógica estratégica de tentar equilibrar competição e colaboração, conciliando-as), no capítulo analisa-se o modo como, nas organizações, se pode lidar com as situações que envolvam (de forma mais ou menos consciente) o coaching na resolução e gestão de conflitos no que respeita ao processo mais (in)formal de (inter)mediação.

XXIII

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

No Capítulo 9, com o título “Mediação em empresas familiares”, Maria João Castelo‑Branco trata da especificidade de alguns conflitos de natureza interpessoal, especialmente aqueles que surgem nas denominadas empresas familiares e que resultam de dificuldades comunicacionais, de não demonstração e reconhecimento das diferentes perspetivas e das emoções e dos sentimentos subjacentes dos envolvidos. Atendendo ao facto de serem numericamente muito expressivas no nosso país, as empresas que constituem, simultaneamente, um espaço familiar, até pelas relações tendencialmente duradouras típicas desse contexto, carecem de formas mais adequadas e eficazes de prevenção, resolução e gestão de conflitos. Na qualidade de Coordenadores da presente obra, agradecemos aos autores que contribuíram para a sua realização, designadamente professores universitários, investigadores e mediadores de conflitos que aceitaram o nosso repto para partilhar os seus conhecimentos. Atendendo aos desafios que as organizações enfrentam nestas duas primeiras décadas do século xxi, esperamos que o livro possa interessar a estudantes e a profissionais das mais diversas áreas e, sobretudo, contribuir para a construção de climas organizacionais saudáveis, que, num contexto que tantas vezes lhes é considerado alheio e adverso, permitam a felicidade e a descoberta do sentido de vida aos colaboradores.

XXIV

GESTÃO DE PESSOAS/ /SENSIBILIDADES E NEGOCIAÇÃO: CARA OU COROA? Ricardo Bessa Moreira e Susana Martins

“Eu não sou eu nem sou o outro, Sou qualquer coisa de intermédio: Pilar da ponte de tédio Que vai de mim para o Outro.” Mário de Sá-Carneiro, Lisboa, fevereiro de 1914

Dando corpo a uma visão que ultrapassa uma perspetiva fixista e tradicionalista do modelo de racionalidade limitada nas organizações, o constructo mais político adotado por muitas investigações em gestão das pessoas percecionou as organizações como dinâmicas e divididas em várias (sub)unidades dedicadas às suas idiossincrasias e materializadas em (sub)culturas. A gestão de recursos humanos (GRH) como função partilhada não se limitou à participação das hierarquias. Defendeu-se uma gestão dos colaboradores associada a uma gestão do processo comunicacional: ascendente e descendente, mas, acima de tudo, lateral. Ao negociar, informalmente, o gestor de pessoas pode afastar o “mito da soma fixa” e deverá saber fazer concessões. Tentou-se um contributo prático através de algumas sugestões para a efetivação do papel negocial do gestor de pessoas.

Palavras-chave: gestão de pessoas, gestão de conflitos, negociação informal.

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

3.1. INTRODUÇÃO: GERIR PESSOAS, SENSIBILIDADES E CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES A sobrevivência das organizações está embrionariamente relacionada com o cumprimento dos objetivos, das expectativas e das aspirações dos seus constituintes, só sendo possível através da partilha e negociação de poder, sobretudo informal. A gestão de conflitos nas organizações está intimamente conectada com as alianças e coligações, e com a influência mais informal, incorporando as dinâmicas dos grupos de interesse (redes) que se vão instalando nas organizações e que são inerentes à sua posição no mundo empresarial. Segundo Cunha e Leitão (citado por Sobral & Capucho, 2019, p. 35): “Numa abordagem emergente, o conflito é tido como fundamental ao desempenho eficaz de um grupo numa organização, existindo um estímulo para a manutenção de um certo nível, despertando a criatividade da equipa”. Os indivíduos e os grupos têm idiossincrasias, particularidades e interesses próprios, muitas vezes diferentes, e disputam os recursos da organização (principalmente escassos, ligados à teoria da escassez de recursos) para os satisfazerem. As estratégias políticas, com correspondência prática ao nível da gestão de pessoas, resultam em negociação, com um grau de informalidade bastante impressivo (Moreira, 2010). Se no Departamento de Recursos Humanos se gerem comportamentos e os comportamentos humanos são, (in)diretamente, políticos, não será despropositado equacionar-se que as atribuições do departamento contemplam a negociação ou a gestão de conflitos. Pela posição de “charneira” que, não raras vezes, ocupa, é um departamento sujeito a pressões, funcionando, amiúde, como intermediário e respondendo por decisões de amplitude estratégica que lhe podem ser disfuncionais. Pela posição de fronteira que, por deformação profissional, a GRH assume, nesta interface entre o topo e a base, também coloca os agentes de gestão de pessoas como possíveis negociadores, mormente informais. Com um pendor demasiado administrativo e legal, assente em normalizações de procedimentos e regras de conduta constantes, este departamento, que hoje se admite poder vir a ser mais desenvolvimental, foi sendo, cultural e reativamente, visto pela administração como instrumental e de menor intervenção decisória e/ou estratégica, pautando-se, no entanto, ao longo dos tempos, como uma “unidade 46

Gestão de pessoas/sensibilidades e negociação: Cara ou coroa?

de charneira”, em contacto com as fontes de incerteza, como: as contingências do mercado, a legislação ou o lidar com o poder sindical nas negociações coletivas de trabalho. O estatuto de baixo poder e pouco prestigiante, assim como o reduzido poder negocial efetivo (inversamente ao poder potencial negocial de que dispõe ao nível informal), são duas das causas que poderão ser fontes do aparecimento do paradigma de gestão de pessoal. Não obstante, um crescente poder negocial, por via das comunicações laterais, do poder em rede, da inteligência emocional (IE) e de uma maior liderança transformacional, plasmado no seu papel no cumprimento do contrato psicológico, leva a que a função passe, academicamente, a ser designada por GRH; a gestão de pessoas e de sensibilidades, que procura afirmar-se através de um enriquecimento efetivo da função subjacente, apesar de o nosso tecido empresarial ser ainda muito pouco proativo, pós-taylorista e pós-industrial. O papel do gestor de recursos humanos (RH) transformou-se ao longo dos tempos e em função das necessidades de as organizações se tornarem mais complexas (Chang, 2015; Petrescu & Konrad, 2012). A gestão de RH foi, ao longo dos tempos, reconhecida por ter um papel estratégico, que se reflete no desempenho organizacional (Becker & Huselid, 1999; Delery & Doty, 1996; Lengnick-Hall et al., 2009; Wright, 2001). O desafio dos profissionais de RH, no ambiente atual, é satisfazer as expectativas dos gestores que reconhecem a importância do planeamento estratégico (Delery, 1998; Kamoche, 1996; Kaufman & Miller, 2011; Lengnick-Hall et al., 2009; Long & Fang, 2015; Wright, 2011). O estudo de Delery e Doty (1996), e a posterior análise de Kaufman (2010), teve como objetivo principal demonstrar a importância da gestão estratégica de recursos humanos (GERH). Não obstante alguns autores situarem temporalmente o aparecimento da GRH na década de 60 do século xx, com o desenvolvimento da “teoria do capital humano”, de Schultz, e da “teoria da educação” como um bem de produção, defendida por Becker e Huselid (1999), a maioria dos autores consultados aponta para as décadas de 70 e 80 e espacialmente refere os Estados Unidos da América (EUA) como pioneiros neste tipo de gestão (Moreira, 2010). Em contramão em relação às práticas, no estado da arte, cumpre-se, hipotética e tendencialmente, a propensão de mudança na gestão de pessoal. Na literatura organizacional, confirma-se, nos primeiros anos da década de 80, como decorrência de uma economia cada vez mais liberal e de matriz capitalista, com implicações numa maior aposta no setor dos serviços e numa progressiva desregulação dos setores de atividade económica, apesar de esse desiderato ser mais difícil de operacionalizar na nossa realidade e à nossa

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

escala. Ainda somos herdeiros de uma racionalidade limitada, com uma forte orientação para os resultados (Moreira, 2010). A globalização e a competitividade entre os mercados atuais, numa constante evolução exponencial, exigem às organizações a necessidade urgente de se diferenciarem, utilizando recursos aliados à capacidade de inovação e desenvolvimento em todos os setores (Menezes, 2021). Estas devem ser flexíveis à mudança e ter competências para gerar condições necessárias à implementação de novos desafios pelos seus RH. Como nos explica Drucker (citado por Correia, 2012, p. 11): “A produtividade do conhecimento e de seus trabalhadores não será o único elemento competitivo na economia mundial”. Surge, de igual modo, atualmente, por via de uma incessante produção científica na área da gestão de pessoas, uma nova maneira de se perspetivar as pessoas nas organizações, com expressão na forma de gestão que lhes é dedicada, passando os colaboradores a ser vistos, crescentemente, como ativos; recursos que contribuem decisivamente para os resultados organizacionais (enriquecimento funcional, participação e empowerment começam a ser conceitos mais presentes). A valorização das pessoas tidas como mais-valias e, até, como importantes fontes de vantagens competitivas, num mercado gradualmente mais incerto e complexo, é determinante. Os desenvolvimentos tecnológicos e técnicos nas organizações só adquirem verdadeira expressão se forem acompanhados, estrategicamente, por uma aposta numa vertente mais humanizada das pessoas. Antes, esta área debruçava-se, sobretudo, sobre os aspectos administrativos da organização, centrando-se os mesmos: no estabelecimento de regras, nos horários de trabalho, no recrutamento de pessoal e nos contratos de trabalho. A produtividade, ao invés de procurar acompanhar a inovação, constituía objeto de obrigação. Surge, então, a preocupação com as pessoas, com o seu desempenho e, por consequência, emergem os departamentos de pessoal, dotados de responsabilidades, a diferenciação de papéis, bem como questões relacionadas com a remuneração, com a formação, com a duração do trabalho, etc. Começa a focar-se a atenção noutros pormenores importantes, como a motivação, o desempenho e a satisfação do funcionário no trabalho. Nasce, aqui, a preocupação dos gestores e investigadores nesta área. Surge a Escola das Relações Humanas, que deu o primeiro passo em 1924. Assim, “a gestão empresarial sofreu transformações consideráveis visando aumentar a capacidade de resposta da empresa face às profundas mudanças ambientais que se fazem sentir, tornando

COMPORTAMENTOS GERADORES DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES: CYBERLOAFING, WORKAHOLISM E OS PSICOPATAS BEM ‑SUCEDIDOS Ana Paula Monteiro, Inês Carvalho Relva, José Soares Martins e Margarida Simões

“Não é o trabalho, mas o saber trabalhar, que é o segredo do êxito no trabalho. Saber trabalhar quer dizer: não fazer um esforço inútil, persistir no esforço até ao fim, e saber reconstruir uma orientação quando se verificou que ela era, ou se tornou, errada.”

Fernando Pessoa

Determinados comportamentos, quando praticados de forma desviante, alteram a dinâmica das organizações e podem ser potenciadores de conflitos e prejudicais ao clima organizacional. Assim, este capítulo irá debruçar-se sobre alguns desses fenómenos, considerados comportamentos desviantes. Estes comportamentos (por exemplo, o cyberloafing, o workaholism e os psicopatas bem-sucedidos) alteram a dinâmica da organização com impacto aos níveis intra e interpessoal dos diversos intervenientes. Deste modo, estes comportamentos são caracterizados e descrito o seu impacto na vida das organizações. Para terminar, serão propostas algumas medidas de prevenção e intervenção nestas problemáticas. Palavras-chave: cyberloafing, workaholism, psicopatas bem-sucedidos, conflito. 115

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

6.1. INTRODUÇÃO O trabalho é uma dimensão de qualquer sociedade e contribui para a construção da identidade de cada indivíduo. Em contexto organizacional, associado ao trabalho, existem vários fenómenos/comportamentos que, quando praticados de forma desviante, alteram a dinâmica das organizações e podem ser potenciadores de conflitos. O trabalho, quando realizado de modo exaustivo/compulsivo, também pode levar a consequências negativas nas dimensões familiar e social do indivíduo e, frequentemente, naqueles que lhe são próximos, como os familiares. O contexto organizacional é cada vez mais digital e tecnológico, o que facilita o alcance dos objetivos da organização e representa um recurso para pesquisar novas ideias de produtos, criar e monitorizar a própria marca nas redes sociais, potenciar a capacidade competitiva da organização e colaborar em projetos com pessoas e organizações de todo o mundo. Além disto, a Internet permite a redução de custos e de tempo dos produtos, conduzindo a mercados mais eficientes (Anandarajan et al., 2000). Apesar destas potencialidades dos meios digitais, é frequente os colaboradores utilizarem no horário de trabalho as tecnologias de informação e comunicação para fins pessoais. De referir que existe uma grande variedade de terminologias para caracterizar os comportamentos considerados desviantes: comportamentos antissociais, comportamentos desviantes no local de trabalho, comportamentos agressivos, comportamentos retaliatórios, mau comportamento organizacional, agressão de motivação organizacional (Bennett & Robsion, 2003). Os autores identificaram três tendências no estudo dos antecedentes do desvio nas organizações, nomeadamente: reações às experiências de injustiça organizacional; reflexos da personalidade; adaptações ao meio organizacional. Assim, quanto à personalidade, os traços de personalidade psicopática podem afetar as organizações, sendo que estes antecipam resultados negativos em tarefas que necessitam de cooperação, conduzindo a uma redução da produtividade e causando tensão e conflitos no local de trabalho (Mathieu et al., 2014). Este capítulo irá debruçar-se sobre três das problemáticas mais recorrentes nas organizações atuais, designadamente o cyberloafing, o workaholism e os psicopatas bem-sucedidos.

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10cm

16,7 x 21cm

15,5mm

Tal como os precedentes dedicados à gestão de conflitos na Escola, na Família e na

Saúde, o presente livro está inserido na coleção Conflito, Negociação e Mediação,

e trata de temas inovadores, recentes e com sentido prático para a intervenção em

diversos tipos de conflitos nas organizações.

Nesse sentido, pode ser útil a Gestores, Empreendedores, Psicólogos, Sociólogos,

CMY

Mediadores, Formadores, Estudantes do Ensino Superior e outros profissionais com ligação às organizações e atraídos pelos assuntos analisados no livro.

TEMAS:

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

COLEÇ ÃO:

ISBN 978-989-693-137-7

w w w. p a c t o r . p t

9 789896 931377

www.pactor.pt

NOVO GRAFISMO

Coord.:

ANA PAULA MONTEIRO PEDRO CUNHA

• Comprometimento organizacional Negociação nas empresas • Crise e pandemia • Inteligência emocional Cyberloafing • Diversidade • Coaching • Mediação nas empresas familiares

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

10cm

COORDENAÇÃO

ANA PAULA MONTEIRO Professora Auxiliar no Departamento de Educação e Psicologia da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

COORDENAÇÃO

ANA PAULA MONTEIRO PEDRO CUNHA PREFÁCIO

CARLOS MANUEL GONÇALVES

PEDRO CUNHA Professor Associado com Agregação na Universidade Fernando Pessoa e Convidado na Porto Business School – Universidade do Porto

AUTORES

Conflitos no contexto das organizações e do trabalho

Desenvolvimento pessoal e organizacional

16,7 x 21cm