J OÃO PAULO PINTO
G ESTÃO DE OPERAÇÕES
Na Indústria e nos Serviços
Uma abordagem prática e moderna. Metodologias lean, Indústria 4.0 e IA.
4. ª edição atualizada
ESTÃO DE OPERAÇÕES
nos Serviços
4. ª edição
a Indústria
Nada se move sem
João
A Gestão de Operações é a área responsável os processos produtivos para garantir . Envolve a administração dos recursos, acabados, passando pela otimização da cadeia de abastecimento.
Engenheiro industrial, professor universitário, consultor e formador. CEO da CLT Services Lda. Doutorado em Gestão de Operações, mestre Advanced Manufacturing Systems and Technology, Scrum Master Certi ed e Certi ed Trainer para a ScrumStudy. Autor de diversos livros e artigos nas áreas de Filoso a Lean e Gestão de Operações.
Uma gestão e caz reduz custos, aumenta negócio mais sustentável, pelo que, a gestão de operações é mais crucial
Este livro, escrito de forma didática, completa os princípios da gestão fabril até às modernas operações das restrições.
A nova edição, agora publicada pela parte do conteúdo original, apresentando gestão de operações para melhorar cando entre os temas abordados a a Inteligência Arti cial.
Destinada a gestores de empresas, serviços, alunos dos cursos de Gestão tigadores no domínio da Gestão de site de apoio com materiais e anexos
Índice Geral
2.1.8 Dimensões competitivas das operações
2.1.9 Posicionamento estratégico
2.2 Estratégia de operações
2.2.1 Formulação da estratégia
2.2.2 A noção de trade-offs
2.2.3 Diferentes perspetivas na formulação da estratégia de operações
2.2.4 Fatores qualificadores e fatores ganhadores
2.2.5 Integração da estratégia
2.3 O ciclo de vida dos produtos
2.4 Estratégias de fabrico
2.4.1 Estratégias de acordo com o fluxo de materiais
2.4.1.1 Produção unitária ou job shop
2.4.1.2 Produção em lotes ou batch
2.4.1.3 Produção em série (ou massa)
2.4.1.4 Produção em contínuo (indústrias de processo)
2.4.2
2.4.2.1
2.4.2.2
2.5 Layouts – a ocupação do espaço
2.5.1 Layout por produto
2.5.2
2.5.3 Layout celular
2.5.4 Layout de posição fixa
3.2
3.3 Definições e conceitos fundamentais
3.4 Modelo de referência para os sistemas de planeamento e controlo de operações
3.4.1 Planeamento a longo prazo
3.4.2 Planeamento a médio prazo
3.4.3 Planeamento a curto prazo
3.5 Aproximações aos sistemas de planeamento e controlo de operações
3.5.1 Modelos tradicionais
3.5.2 Alternativas ao modelo MRP
3.5.2.1 JIT/Kanban
3.5.2.2 Lean thinking
3.5.2.3 Planeamento finito da capacidade
3.5.2.4 Sistemas avançados de planeamento e programação
3.5.2.5
3.5.2.6 Workload control
3.5.2.7 MRP orientado pela procura (demand driven MRP)
3.5.2.8 Principais diferenças entre o sistema DD-MRP e o MRP
3.5.2.9 Agile manufacturing
4 Planeamento a Médio Prazo
4.1 Introdução
4.2 Planeamento de materiais vs. Planeamento de operações
4.3 Introdução ao MRP
4.3.1 Evolução histórica do MRP
4.3.2 Os sistemas ERP
4.4 Conceitos de base do sistema MRP
4.4.1 Lead time (tempo total de execução)
4.4.2 Tamanho do lote
4.4.3 BOM
4.4.4 Procura dependente vs. Procura independente
4.4.5 Stocks intermédios
4.4.6 Stock de segurança
4.4.7 Desfasamento do tempo (lead
4.5 A lógica do sistema MRP
4.5.1
4.5.3 A explosão das necessidades brutas em líquidas
4.5.4 Frequência de processamento
4.6 Exemplo de planeamento MRP
4.6.1 Apresentação do exemplo
4.6.2 Planeamento MRP
4.7 Planeamento da capacidade
4.7.1 Definição de capacidade
4.7.1.1 Como medir a capacidade?
4.7.1.2 Unidades de medida da capacidade
4.7.1.3 Fatores que influenciam e determinam a capacidade
4.7.1.4 Capacidade e carga
4.7.2 Planeamento da capacidade
4.7.3 CRP
4.7.3.1 O procedimento do sistema CRP
4.7.4 Exemplo de aplicação do CRP
4.7.5 Desenvolver alternativas de capacidade
4.8 Problemas com a implementação do MRP
4.9 Pontos fortes e fracos do MRP
4.9.1 Soluções para as dificuldades dos sistemas MRP
4.9.2 Sistemas de informação MRP
4.10 Optimized production technology
4.10.1 Conceitos
4.10.2 A metodologia da TOC
4.10.3 Produção sincronizada e OPT
4.10.4 Aplicação do OPT 140
4.10.5 O conceito de drummer-buffer-rope (DBR) 140
ao leitor
5 Planeamento a Curto Prazo
5.1 Introdução
5.2 O controlo de operações
5.2.1 As pessoas nos sistemas de SFC
5.3 As funções do sistema SFC 150
5.3.1 A prática do SFC 151
5.4 A importância do SFC no contexto da cadeia de fornecimento 154
5.5 A complexidade do SFC na prática 156
5.5.1 Soluções matemáticas para a programação 158
5.5.2 Aproximações à programação 159
5.5.3 Métodos e ferramentas de SFC 160
5.5.4 Critérios de avaliação do desempenho da programação 165
5.5.5 As regras heurísticas de programação 166
5.5.5.1 O procedimento de Moore 170
5.5.6 Aplicação das regras heurísticas a situações n/2 171
5.6 Arquitetura do sistema SFC 173
5.6.1 Implementação 175
5.6.2 Requisitos de informação ao nível do SFC 177
5.7 Manufacturing execution systems 178
5.7.1 MES ou SFC? – Diferenças fundamentais 180
5.8 Simplificação e melhoria das actividades de SFC 182
5.8.1 Requisitos importantes ao sucesso do SFC 184 Sumário 184 Desafios ao leitor 186
6 Introdução ao Lean Thinking 187
6.1 Introdução ao lean thinking 187
6.1.1 As diferentes gerações do pensamento lean 188
6.2 O significado de valor 190
6.2.1 Criar valor nas organizações 191
6.3 O significado de desperdício 192
6.3.1 O desperdício que se gera 192
6.3.2 A identificação do desperdício 193
6.3.2.1 Os 3MU 193
6.3.2.2 Os 5M+Q+S
6.3.2.3 Os 7W
6.4 Os princípios lean thinking revistos
6.5 Toyota production system
6.5.1 A Toyota Motor Corporation
6.6 Do TPS ao lean thinking
6.7 Melhoria contínua
6.7.1 Melhoria contínua – O compromisso com a mudança
6.7.2 Mas como implementar?
6.7.3 A Melhoria contínua na empresa
6.7.4 Métodos e ferramentas de melhoria contínua
6.7.5 Melhoria contínua ou kaikaku?
6.7.6 Kaikaku e os rapid improvement events
6.7.7 Conclusão
6.8 Lean thinking nos serviços
6.8.1 Aplicabilidade das tradicionais soluções lean nos serviços
6.8.2 Lean services
6.8.3 Lean no setor público
7 Gestão da Cadeia de Fornecimento
7.1 Introdução
7.2 Elementos-chave da cadeia de fornecimento
7.3 Os conceitos de logística e de SCM
7.4 A gestão da cadeia de fornecimento
7.4.1 A SCM na estratégia de negócios
7.4.2 As funções da SCM
7.4.3 Os objetivos da SCM
7.4.4 Os sete princípios da SCM
7.4.5 A SCM e as outras funções na organização
7.5 O modelo de referência para a SCM
7.6 Gestão de materiais e dos stocks
7.6.1 Classificação de materiais e stocks
7.6.2 As atividades da gestão de materiais e de stocks
7.6.3 A gestão económica de stocks
7.6.4 Custos associados aos stocks
7.6.5 O modelo Qee
7.6.6 O stock de segurança
7.6.7 Exemplo de aplicação da Qee e SS
7.6.8 O dilema entre o nível de serviço e a rotação de stocks
7.6.9 O grande desafio: redução de stocks
7.7 Avaliação e desenvolvimento de fornecedores
7.7.1 Gestão das relações com os fornecedores
7.7.2 As relações win-win
7.7.3 Avaliação de fornecedores
7.7.4 Métodos de avaliação
7.7.5 A metodologia VRS
7.7.5.1 Ferramentas de avaliação
7.7.5.2 Critérios de avaliação
7.7.6 Cooperação e desenvolvimento contínuo
7.7.7 Vendor managed inventory
7.7.7.1 Benefícios do modelo VMI
7.7.7.2 Desvantagens do modelo VMI
7.7.7.3 Em que situações recorrer ao VMI? 274
7.8 As cadeias de fornecimento lean e ágeis
7.8.1 Definição de cadeia de fornecimento lean
7.8.2 Fornecimento ágil
7.8.3 A logística da última milha (the last mile logistics)
8.1
8.1.1 A experiência do serviço
8.1.2 O resultado do serviço
8.1.3 A importância dos serviços 287
8.1.4 O conceito de serviço 288
8.2 Da gestão científica à gestão de serviços 289
8.2.1 Definição de gestão de serviços 291
8.2.2 O marketing e a gestão de serviços 291
8.3 A matriz de características dos serviços 292
8.3.1 O package de serviço 295
8.3.2 Questões importantes a cada serviço 296
8.4 Os desafios da gestão de serviços 297
8.4.1 Os desafios do gestor de serviços 301
8.5 Estratégia de serviços 302
8.5.1 Uniformização vs. Diferenciação 306
8.6 Estratégias para gerir a procura 308
8.7 Estratégias para lidar com a procura instável 309
8.8 A qualidade nos serviços 311
8.8.1 Avaliação da qualidade 313
8.8.2 Ferramentas da qualidade 313
8.8.3 Net promoter score 314
8.9 Teoria das filas de espera 314
8.9.1 A importância da gestão das filas de espera 315
8.9.2
8.9.4
8.10
8.11
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
10.1.1
Sobre o Livro
A Gestão de Operações na Indústria é a área responsável por planear, organizar e controlar os processos produtivos para garantir eficiência, qualidade e competitividade. Envolve a administração dos recursos, desde matérias-primas até produtos acabados, passando pela otimização da produção, logística, manutenção e gestão da cadeia de abastecimento.
Uma boa gestão das operações industriais permite aumentar a competitividade da organização, reduzir custos e melhorar a satisfação dos clientes, tornando o negócio mais sustentável e eficiente.
No cenário empresarial em rápida evolução de hoje, entender os fundamentos e as complexidades da gestão de operações tornou-se mais crucial que nunca.
Esta nova edição, agora publicada pela FCA Editora (Grupo LIDEL), atualizou grande parte do conteúdo original, apresentando as mais modernas práticas de gestão de operações para melhorar o desempenho das organizações, destacando entre os temas abordados a Indústria 4.0 e as novas tecnologias, como a Inteligência Artificial.
Didático, abrangente e prático, este livro fornece uma exploração completa dos princípios de gestão de operações, desde conceitos de gestão fabril até às modernas operações de serviços e metodologias lean e gestão das restrições.
O livro começa com conceitos fundamentais de gestão de operações, examinando as diferenças essenciais entre produção de bens e serviços, enquanto estabelece o papel crítico dos gestores de operações em organizações com e sem fins lucrativos. À medida que progredimos, os leitores descobrirão como os desenvolvimentos históricos, da Revolução Industrial à excelência da indústria japonesa, moldaram as práticas operacionais atuais.
É dada atenção especial à gestão estratégica de operações, com cobertura detalhada da formulação de estratégia de operações, dimensões competitivas e várias estratégias de layout. Depois disso, é feita uma análise dos aspetos práticos dos sistemas de planeamento e controlo, explorando abordagens tradicionais e soluções modernas como os sistemas Material Requirements Planning (MRP) e Enterprise Resource Planning (ERP).
Uma parte significativa do livro é dedicada a temas contemporâneos em gestão de operações, incluindo Lean Thinking, o sistema de produção da Toyota (TPS), a gestão das restrições e a gestão da cadeia de fornecimento. Estas secções fornecem insights práticos sobre redução de desperdício, melhoria contínua e estratégias integradas da cadeia de fornecimento que são essenciais no ambiente competitivo de hoje.
Os capítulos finais abordam aspetos cruciais da gestão de operações nos serviços, medição de desempenho e sistemas de informação, refletindo a crescente importância dos serviços nas economias modernas e o papel da tecnologia na gestão de operações.
A quem se destina este livro?
Destinado a gestores de empresas, engenheiros industriais, gestores de serviços, alunos dos cursos de Gestão e de Engenharia, consultores e investigadores do domínio da gestão de operações, que podem encontrar nesta obra:
Exemplos práticos e estudos de caso;
Desafios ao leitor, que preenchem a lacuna entre a teoria e a aplicação no mundo real;
Um site de apoio onde o leitor poderá ainda ter acesso a um vasto conjunto de materiais e anexos complementares:
2
Estratégia de Operações
O segundo capítulo tem por objetivo abordar um dos temas mais atuais no domínio da gestão de operações: a estratégia de operações. A estratégia deve definir o modo como as organizações pretendem criar e manter o valor para as partes interessadas (stakeholders). A abordagem seguida para a formulação da estratégia da função operações é abrangente e integrante das diferentes funções da empresa. Na criação da estratégia, bem como da sua implementação, são considerados diversos ingredientes, que, seguindo a metodologia proposta, permitem às organizações definir de modo formal a estratégia das suas operações.
Neste capítulo, serão também consideradas as diferentes estratégias de fabrico e os layouts industriais associados.
Pretende-se que no final do capítulo o leitor tenha adquirido conhecimentos suficientes sobre a importância do estabelecimento de objetivos estratégicos e que seja capaz de orientar a atuação das operações no sentido da satisfação desses objetivos. Pretende-se ainda que o leitor seja capaz de analisar as diferentes estratégias de fabrico e os layouts que lhes estão associados.
Palavras-chave
Estratégia empresarial; estratégia de operações; objetivos estratégicos e objetivos de desempenho; fatores qualificadores e fatores ganhadores; layouts fabris; tecnologia de grupo.
2.1 Introdução
As organizações são atualmente confrontadas com um número crescente, sem precedentes, de exigências e necessidades por parte do mercado, às quais se juntam a volatilidade da procura e a necessidade de personalização por parte dos clientes. A permanente evolução das necessidades e exigências dos mercados leva as organizações a continuamente reverem as suas estratégias.
A estratégia de uma organização deve descrever o modo como as organizações pretendem criar, manter e entregar valor às partes interessadas (e.g., clientes, colaboradores, acionistas e sociedade).
Tipicamente, a estratégia divide-se em três grandes componentes: eficiência operacional, gestão de clientes e inovação do produto. A eficiência operacional está relacionada com as operações centrais de cada negócio e reflete-se diretamente nos custos associados à realização deste. As estratégias relacionadas com a eficiência operacional, tais como as iniciativas da qualidade ou investimentos em tecnologia, tendem a mostrar resultados no curto prazo. A gestão de clientes relaciona-se com o melhor conhecimento e satisfação das relações com os mesmos. Finalmente, a inovação de processos relaciona-se com o desenvolvimento de novos produtos, processos ou serviços, novos mercados e relações com os clientes, de modo a manter um crescimento sustentado. Estas duas últimas componentes da estratégia estão associadas a um longo prazo de implementação (Pinto, 2006).
Neste domínio, a gestão de operações é uma função muito significante, dado que se relaciona com as três componentes da estratégia. As organizações de referência mundial reconhecem que a sua capacidade em competir num mercado cada vez mais global e imprevisível depende muito do desenvolvimento de uma estratégia de operações que esteja alinhada com a sua missão de servir o cliente (Chase et al., 2006). Atualmente, as organizações necessitam de ser competitivas na venda dos seus produtos e/ou serviços. A competitividade é um fator decisivo para as organizações ao determinar a sua capacidade em prosperar, manter ou desaparecer.
O lado operacional dos negócios contribui diretamente para a competitividade e liderança nos mercados. Deste modo, a gestão das operações necessita de objetivos consistentes e alcançáveis e de se orientar por estratégias bem definidas.
Se sabemos onde estamos e para onde queremos ir, então temos uma oportunidade de lá chegar, de outro modo estaremos perdidos.
Se um fabricante de calçado decidir abandonar a estratégia segura de ser um fabricante conservador para se tornar num fabricante de calçado de design de vanguarda, então as suas operações de produção e de serviço têm de se ajustar aos requisitos do seu novo mercado. Os processos de fabrico, as relações com fornecedores e clientes, o uso da tecnologia e o design passarão a ser fatores-chave e, como tal, têm de ser ajustados à nova realidade.
2.1.1
Conceitos de referência
Estratégia implica planos para alcançar objetivos. Definir a estratégia é fazer opções que determinam o destino de uma empresa ou organização. Como consequência dessas opções deve resultar um conjunto articulado de orientações práticas para as várias ações, as quais visam garantir a coerência e a consistência com essa escolha estratégica. Essas orientações constituem o planeamento estratégico. O ciclo completa-se com a realização prática do planeado. A estratégia de uma empresa assenta na gestão criteriosa dos seus recursos únicos para criar produtos e serviços que alcancem uma aceitação no mercado superior à concorrência.
A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. É a imagem do futuro possível e desejável para a empresa. Enquanto conceito, a visão está mais associada a uma meta, enquanto a missão está mais associada a uma forma de comportamento. Na maior parte das empresas, esta visão partilhada não está escrita, apenas reflete os ideais dos seus líderes e gestores, comunicados em conversas e apresentações públicas.
A explicitação de uma visão dá geralmente origem à missão da empresa, isto é, uma declaração escrita que procura traduzir os ideais e orientações globais da organização para o futuro. A missão é a base da organização porque clarifica a razão para a sua existência.
A tática representa os métodos e as ações utilizados para realizar as estratégias. A tática é por definição mais específica do que a estratégia e fornece a orientação para as operações (execução). A tática apresenta o “como fazer” do processo de alcançar objetivos, e as operações são “o modo operatório” desse processo.
O planeamento operacional é a tática dessas operações, tendo como objetivos:
Elaborar planos de ação para melhorar o funcionamento das atividades atuais (aplicável a todas as funções e departamentos da empresa);
Selecionar e aplicar a curto prazo os recursos necessários para alcançar os objetivos do plano estratégico;
Quantificar os custos e proveitos daí resultantes, assegurando-se a coerência do plano global (enquadramento e sintonia com os objetivos globais).
Um objetivo, qualquer que seja, é algo que se pretende alcançar num determinado período (ou etapa). As etapas podem ser mais longas ou mais curtas consoante o alcance pretendido e a dificuldade de realização.
Para se falar de estratégia, é preciso considerar o conceito de vantagem competitiva ou concorrencial. Sem concorrência, a estratégia não faz sentido, já que a estratégia
empresarial é a ferramenta eficaz que possibilita à empresa ganhar ascendente sobre os concorrentes. Além disso, dependendo de cada situação particular, a empresa terá de escolher a estratégia que melhor se adapta aos seus objetivos.
Estes e outros conceitos associados à gestão empresarial e à estratégia empresarial podem ser identificados em obras de referência como as de Porter (1985, 1996 e 1998) e Kaplan e Norton (2000).
2.1.2
Objetivos estratégicos e objetivos operacionais
Tal como referido antes, um objetivo, qualquer que seja, é algo que se pretende alcançar num determinado período. Esse período não é mais do que uma etapa. As etapas podem ser mais longas (objetivos estratégicos) ou mais curtas (objetivos operacionais) consoante o alcance dos objetivos (ou metas), como se mostra na Figura 2.1.
As políticas globais e parciais das empresas concretizam-se na identificação dos objetivos estratégicos que lhes estão adjacentes e na determinação dos recursos necessários para os atingir. Os objetivos estratégicos devem permitir a definição das linhas de orientação do negócio em cada um dos domínios de atuação (isto é, os aspetos comerciais, financeiros, produtos e serviço ao cliente, processos, entre outros). Tal como referido no Capítulo 1, o objetivo estratégico primário de qualquer empresa é o de fazer dinheiro (hoje e no futuro) através da obtenção de lucro. O lucro resulta do que se vende, sejam mercadorias compradas e diretamente vendidas, sejam produtos resultantes de processos de fabrico, ou ainda dos serviços prestados.
LONGO PRAZO
(e.g., um ano)
detalhe
Mais
CURTO PRAZO
(e.g., um dia)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – Definidos ao nível da organização (e.g., gestão de topo)
OBJETIVOS TÁCTICOS – Definidos ao nível de departamentos (e.g., gestão intermédia)
OBJETIVOS OPERACIONAIS – Definidos ao nível da função (e.g., gestão de operações)
Figura 2.1 – Hierarquia de objetivos nas empresas ou organizações
2.1.3 Da estratégia empresarial à estratégia das operações
A estratégia empresarial deve ditar as orientações de cada função ou departamento na empresa ou organização, tal como mostra a Figura 2.2. A formulação da estratégia empresarial deve seguir procedimentos formais e considerar aspetos internos e externos associados ao negócio.
Estratégia financeira
Processos e instalações
Estratégia empresarial
Estratégia de operações
GESTÃO DE OPERAÇÕES
Produtos e/ou serviços
Planeamento e controlo
Inputs Materiais Clientes
Sistema de fabrico
Estratégia de marketing
Outputs Produtos Serviços
Figura 2.2 – Hierarquia estratégica (da estratégia empresarial à estratégia das operações)
O desenvolvimento de uma estratégia empresarial (corporativa) que considere as três principais funções de uma organização (finanças, marketing e operações) é algo complexo. Kaplan et al. (2000) desenvolveram um procedimento (mapa ou roadmap) genérico para o desenvolvimento da estratégia empresarial (Figura 2.3). Os autores deste mapa reclamam que o mesmo ajuda as equipas executivas a descreverem as suas estratégias globais e funcionais e a melhorarem a qualidade e o desempenho do negócio através de uma mentalidade de “causa e efeito” que encoraja o desenvolvimento inovador de estratégias. O mapa apresentado na figura seguinte é também útil na análise das atuais estratégias. Fazer o mapeamento do que a organização faz atualmente permitirá conhecer a história da estratégia seguida. É importante notar que o posicionamento de cada perspetiva no mapa não denuncia a sua importância.
Quando devidamente construído, este mapa deve apresentar uma descrição lógica e integrada de como a estratégia deve ser alcançada. O roadmap apresentado na Figura 2.3 é um dos elementos centrais do modelo Balanced Scorecard (BSC) proposto por Kaplan e Norton no final do século xx. O BSC é hoje um dos mais populares modelos para a definição e o desdobramento estratégico ao nível empresarial. Não tão popular como o BSC, mas, na opinião do autor, um modelo mais realista e adequado à realidade empresarial, é o modelo Hoshin Kanri (desdobramento estratégico [HK]), descrito por
PESSOAS
MERCADO
modo geral, a natureza do produto dita este tipo de arranjo. Do mesmo modo que a estratégia de “projeto” não será estudada neste livro, também o layout que lhe está associado não será tema de abordagem pela gestão de operações.
Sumário
Este capítulo abordou a estratégia empresarial e, a partir desta, a estratégia de operações. E tal como Welch (2005) afirmou, o segredo da estratégia está no molho e nos ingredientes que o compõem.
Ficou patente a importância da estratégia de operações no desempenho das organizações e a necessidade de encarar a formulação da estratégia como um processo formal e disciplinado. Foram abordados os diferentes aspetos a considerar na formulação da estratégia de operações, bem como as vantagens competitivas que as empresas podem desenvolver para ganhar vantagens sobre os seus concorrentes.
De acordo com Boyer e Lewis (2002), o domínio da estratégia de operações tem despertado um grande interesse por parte de investigadores e praticantes nas últimas duas décadas. Muitos investigadores veem a estratégia de operações como a consideração ponderada das capacidades de fabrico, incluindo o baixo custo, qualidade, flexibilidade e fiabilidade na entrega. Embora recentes estudos (Lowson, 2003) considerem a inovação e o serviço como prioridades adicionais, os estudos empíricos e as teorias de estratégia continuam a focar-se nas quatro categorias básicas.
Similarmente, existe um consenso generalizado de que a eficiência de uma estratégia de operações é determinada pelo grau de consistência entre as diferentes prioridades competitivas e as correspondentes decisões que visam a estrutura e a infraestrutura operacional.
A estratégia de operações pode ser uma ferramenta para reagir à incerteza da procura e à necessidade de uma permanente sintonia com o mercado. Neste capítulo, procurou-se debater a importância e influência de aspetos endógenos e exógenos na formulação da estratégia de operações. Estes fatores variam desde as prioridades competitivas às tendências da procura.
Foram também discutidos diferentes tipos de estratégias, sendo cada uma composta por diferentes blocos constituintes (isto é, os ingredientes de uma receita estratégica). É através da combinação única destes ingredientes que cada organização poderá formular estratégias específicas e orientadas a cada situação ou desafio.
A estratégia das operações deve ser formulada em coerência com a estratégia empresarial e deve ainda considerar as funções com as quais as operações trabalham. A maior dificuldade encontra-se não na formulação da estratégia, mas antes na sua execução.
Pôr todas as pessoas sintonizadas com os objetivos da organização e a trabalhar no sentido da realização da estratégia é um grande desafio, e apenas uma pequena parte das empresas é bem-sucedida (<10%). O modelo de Kaplan e Norton (1996), designado por BSC, é um bom ponto de partida para o desdobramento da estratégia por todas as pessoas, porém, falha no envolvimento e comprometimento das mesmas. Uma alternativa mais eficaz é o HK, que recorre a uma estrutura hierárquica de desdobramento e sincronização de toda a hierarquia empresarial, no sentido de levar a bom termo a realização da estratégia (Pinto, 2009).
Este capítulo dedicou ainda atenção às diferentes estratégias de fabrico e aos layouts que lhes estão associados, em especial o layout celular, dadas as suas vantagens sobre os demais. Diferentes estratégias requerem diferentes layouts
Desafios ao leitor
No âmbito da filosofia deste livro (nunca parar de pensar, i.e., never stop thinking), o autor propõe aos seus leitores os seguintes desafios:
Fazer uma breve reflexão quanto aos desafios da gestão de operações considerando aspetos como a globalização da economia, a digitalização dos processos, a introdução da IA no domínio da gestão de operações, a necessidade de reduzir custos e tempos e a crescente importância dos aspetos éticos e sociais na gestão das organizações;
Avaliar que aspetos considerar na formulação da estratégia de operações de uma empresa:
Industrial (e.g., empresa de componentes para automóveis);
Serviços (e.g., empresa de serviços de segurança).
Comentar a importância que aspetos como a qualidade e o tempo têm na formulação da estratégia de operações;
Analisar qual o impacto do ciclo de vida dos produtos/serviços na formulação da estratégia de operações;
Identificar, para a sua empresa ou instituição, os principais trade-offs a considerar na formulação e implementação da estratégia de operações;
Comentar a aplicabilidade da tecnologia de grupo ao domínio dos serviços;
Considerar, profissionalmente, qual deverá ser a estratégia de um gestor de operações ao longo da sua carreira profissional.
Planeamento a Curto Prazo
No seguimento do capítulo anterior, o quinto capítulo deste livro dedica-se ao planeamento a curto prazo, dedicando grande atenção às práticas, métodos e ferramentas de programação e controlo de operações. Apesar de ser a mais importante das atividades de planeamento a curto prazo, o controlo de operações ainda é, atualmente, uma atividade pouco desenvolvida e informalmente realizada.
Muito do conhecimento e experiência conquistados no âmbito da programação e controlo de operações ainda se encontram residentes na indústria e em alguns serviços, não sendo fácil encontrar literatura válida de apoio neste domínio. A oferta de sistemas de informação (SI) para gerir o shop floor (SF), ao contrário do que se passa no planeamento a médio prazo (no qual o sistema de planeamento das necessidades de materiais [MRP] é um bom exemplo), é muito reduzida e carece de funcionalidades efetivas para apoiar a programação e o controlo de operações.
Pretende-se que no final deste capítulo o leitor tenha adquirido conhecimentos sobre as práticas de planeamento a curto prazo e seja capaz de estruturar um sistema de controlo de operações, assim como de identificar as principais características das ferramentas de apoio ao controlo de operações.
Palavras-chave
Planeamento a curto prazo; SFC; MES; programação e controlo; sequenciamento; monitorização e registo; regras heurísticas de programação e de sequenciamento.
5.1 Introdução
As empresas que procuram a excelência na gestão de operações têm vindo a reconhecer a necessidade de adoção de práticas globais de planeamento e controlo de operações (PCO). Neste contexto, o controlo de operações (também conhecido como shop floor control [SFC]) é apresentado como uma função crítica no alcance dos objetivos operacionais das empresas (em termos de desempenho, produtividade e serviço).
O controlo de operações na indústria e serviços ainda é uma atividade muito orientada por práticas informais e de algum modo rudimentares e da qual pouco se conhece. Alguns autores não hesitam em considerar o controlo de operações como um buraco negro (onde se conhecem os inputs e os outputs pretendidos, mas não se sabe o que efetivamente se passa lá dentro).
É ao nível do SF, ou gemba, que as “coisas” acontecem; é o local onde se convertem materiais, energia, conhecimentos e experiência em produtos e serviços cujo valor acrescentado é superior à soma dos inputs. É, por norma, ao nível do SF que se encontra o maior número de recursos de uma empresa (pessoas, equipamentos, materiais e capital), mas também é a este nível que as condições de trabalho são as menos favoráveis e as mais degradadas (isto em comparação com as áreas administrativas e de serviços de apoio).
Os desafios colocados às empresas são muitos, e a adoção de novas práticas de gestão que visam a satisfação do cliente e o aumento da produtividade podem marcar a diferença entre as empresas vencedoras e as empresas condenadas a desaparecer. Os objetivos relacionados com a satisfação do cliente e o aumento da produtividade estão em permanente conflito, de tal modo que as decisões são geradas a partir do balanço entre ambos.
A necessidade de estabelecer o balanço entre estes objetivos torna-se evidente ao nível do SF, onde o tempo de decisão é escasso e a proximidade da data de entrega não deixa lugar a grandes considerações de ordem teórica. Neste nível, em vez de otimizar, o gestor tem muitas vezes de negociar e estabelecer compromissos, podendo isto significar que a solução mais apropriada seja subótima.
5.2 O controlo de operações
O controlo de operações representa um conjunto de atividades que ocorrem no curto prazo e que por norma se consideram muito complexas. Trata-se do mais instável e dinâmico dos níveis de qualquer sistema de PCO, sendo o responsável pela conclusão do ciclo de planeamento. Para se ter uma ideia, muitos problemas de otimização utilizados na indústria e serviços, como a programação e o sequenciamento, são computacionalmente complexos, o que significa que o tempo de cálculo para encontrar uma solução ótima pode ir além dos limites razoáveis. Depois, o SF está em contínua mudança, sujeito a diversos e frequentes distúrbios (avarias, atrasos, acidentes, alterações de última hora, erros, etc.) que tornam quase impossível a sua modelação por modelos matemáticos ou programas de computador. E, por fim, a generalidade dos sistemas de operações (em particular, os industriais) estão por norma no limite do
a Curto Prazo caos, de tal modo que sistemas que têm na sua origem condições semelhantes podem evoluir para estados totalmente divergentes uns dos outros.
O controlo de operações envolve as atividades de programação e de controlo, sendo uma parte essencial do sistema de PCO de qualquer organização. O controlo de operações desempenha um papel importante na ligação do SF com os elementos de nível superior do sistema PCO (ver Figura 5.1).
Planeamentodo negócio
Plano mestre de produção (MPS)
Planeamento de necessidades de materiais e de capacidade (MRP/CRP)
Gestão e controlo do shop floor (SFC)
= centro de trabalho
Questões estratégicas
Questões táticas
Questões operacionais
5.1 – Estrutura típica de um modelo de PCO
O sistema de SFC tem de planear e programar as ordens planeadas e as não planeadas (rush orders) que surgem no sistema de PCO e são para serem executadas no SF. Isto é feito tendo em consideração os requisitos dos clientes, os objetivos e as orientações da empresa (em termos de desempenho e produtividade) e o estado atual do SF (ver Figura 5.2).
CT
Figura
Ordens planeadas (e.g., via sistema MRP)
Ordens não planeadas (rush orders)
Ordens atrasadas (back orders)
Objetivos da gestão de operações
Status do SF (e.g., avarias, atrasos, etc.)
E X E C U Ç Ã O
Feedback e elaboração de relatórios de resultados e estado atual das ordens e do SF
Para que isto aconteça, o sistema de SFC terá de coordenar as várias funções realizadas ao nível do SF. A engenharia de produtos e processos, manutenção de equipamentos e instalações, gestão da qualidade e controlo de stocks são exemplos de funções que necessitam de ser coordenadas e integradas com o sistema de SFC. Todas estas funções necessitam de operar de um modo coeso e sincronizado para que a organização possa satisfazer todas as partes interessadas (i.e., clientes, empresa e acionistas).
O controlo de operações converte as decisões do planeamento em ações de trabalho ao nível do SF. Por outro lado, o sistema de SFC converte dados provenientes do SF em informação que possa ser entendida pelos níveis superiores de planeamento, para que, em função desta, se possa gerir todo o sistema de operações.
Os objetivos da gestão de operações são normalmente expressos em termos de elevada utilização de recursos, satisfação dos requisitos definidos pelo cliente (datas, qualidade e quantidade), reduzidos custos operacionais, reduzidos stocks intermédios, melhoria do tempo de resposta e aumento da flexibilidade de produtos e processos. É importante não esquecer que muitos destes objetivos estão em permanente conflito, tal como mostra a Figura 5.3.
O sistema de SFC também é responsável pelo acompanhamento da execução das ordens, pela sua monitorização e controlo. Durante o processo de execução (Figura 5.2), o sistema de SFC pode ser solicitado para atuar sempre que ocorram alterações nos programas ou mudanças de status do SF (e.g., avarias ou problemas de qualidade ou atrasos nas entregas). Estas situações imprevistas requerem, por parte do SFC, uma ação rápida, de modo a evitar os indesejados atrasos, penalizações ou aumentos de custos operacionais.
C O N T R O L O
SISTEMA DE CONTROLO DE OPERAÇÕES (SFC)
Figura 5.2 – Estrutura típica de um SFC
Satisfação do cliente:
Satisfação de datas e qualidade
Flexibilidade e disponibilidade
Redução de tempos e custos
Rápida resposta aos pedidos...
Produtividade:
Utilização de recursos
Reduzidos stocks
Maximização
Aumento das margens
Menores custos operacionais
Redução de tempos mortos...
Além dessas funções, o sistema de SFC deverá ainda possibilitar a simulação de situações/cenários alternativos através de análises de sensibilidade de diferentes alternativas.
5.2.1 As pessoas nos sistemas de SFC
Tradicionalmente, as atividades de controlo de operações são executadas pelo pessoal fabril com poucas qualificações e com falta de métodos e ferramentas de apoio para suportar os processos de tomada de decisão.
Por norma, o pessoal responsável pelo controlo de operações passa os dias a reagir às solicitações vindas de diferentes fontes (comercial, armazéns, fornecedores, planeamento, manutenção, qualidade, etc.), e assim se perde grande parte do seu tempo sem que possam efetivamente organizar o trabalho e coordenar o fluxo de materiais e informação pelo SF. O permanente conflito entre a obrigação de cumprir prazos e satisfazer objetivos impostos pelas diferentes partes interessadas tornam a atividade de SFC muito exigente e desgastante. O pessoal responsável pelo sistema de SFC é normalmente assaltado pelo sentimento de completa angústia e derrota, estando frequentemente rodeado por papéis, telefonemas, pessoas e pedidos.
A pressão vem de todos os lados. Internamente, é necessário ter em conta a necessidade de reduzir custos, reduzir stocks, reduzir recursos, melhorar a qualidade e o serviço e melhorar ainda a participação e a motivação dos colaboradores. Do mercado, surgem sinais indicando que é necessário ser flexível, estar atento à globalização, estar atento às crescentes exigências dos clientes.
S F C
Figura 5.3 – Perspetivas em permanente conflito no sistema de SFC
5.3 As funções do sistema SFC
É no SF onde as coisas verdadeiramente acontecem, é aí que os inputs são convertidos em outputs através da adição de valor. O que se passa lá dentro é que nem sempre é tão claro quanto a definição anterior, o que leva muitos autores a considerar o SFC como uma arte negra. Não é, portanto, fácil definir o SFC, bem como as suas funções, e uma das razões apontadas é o facto de o conceito mudar de empresa para empresa. De um modo geral, as principais funções do sistema de controlo de operações são as seguintes (ver também a Figura 5.4):
Interoperação com o planeamento a médio prazo, plano de negócios, planeamento do processo e design (tal como apresentado na Figura 5.1);
Aprovação e lançamento de ordens de trabalho (fabrico ou serviço);
Programação, carregamento e sequenciamento de operações (atribuição de carga aos recursos disponíveis e definição da ordem de execução dos trabalhos);
Preparação e emissão de materiais para as áreas de trabalho;
Definição de prioridades no controlo de stocks intermédios e fluxos de trabalho;
Controlo do consumo de capacidade;
Acompanhamento e monitorização de processos de trabalho;
Intervenção nos processos para efeitos corretivos ou de alteração de programas;
Encerramento de ordens de trabalho;
Comunicação (registo de dados e informação e feedback para os níveis superiores de planeamento e outras funções – e.g., comercial e financeiro).
PROGRAMAÇÃO
CARREGAMENTO
SEQUENCIAMENTO
EXECUÇÃO
CONTROLO
CONTROLO
REPORTING E FEEDBACK
DESPACHE
Emissão de ordem
MONITORIZAÇÃO
AÇÃO/INTERVENÇÃO
5.4 – Principais funções do sistema de SFC
O horizonte de programação do SFC varia entre horas e semanas, dependendo dos processos, produtos e mercados. É interessante verificar que por norma a validade de
Figura
um programa é inferior ao seu horizonte de programação. São vários os fatores que concorrem para esta situação, nomeadamente as situações imprevistas que o povo americano tão objetivamente explica através da expressão “shit happens”.
Tal como mostra a Figura 5.4, ao controlo de operações também é atribuída a gestão de processos. A gestão de processos de trabalho inclui a monitorização, o controlo e as tomadas de ação sobre os processos e seus recursos. Além disso, o sistema de SFC procura ainda fornecer dados e informações atualizadas sobre o status das ordens e dos processos para que outras funções (e.g., comercial, planeamento ou serviço de apoio ao cliente) possam atuar em conformidade.
Um dos aspetos mais críticos no sucesso do sistema de SFC é dispor de informação válida e atualizada. O rápido envelhecimento e a desatualização dos dados e informações com que o sistema de SFC tem de trabalhar sugerem a adoção de novas tecnologias de informação (TI). Nos últimos anos, a indústria e os serviços têm assistido ao desenvolvimento de diversas soluções tecnológicas de apoio às atividades de SFC. Estas soluções, que procuram facilitar as atividades do controlo de operações, enquadram-se na categoria dos sistemas de apoio à execução (do inglês manufacturing execution systems [MES], ver Secção 5.7). Exemplos destas aplicações são os sistemas identificação e acompanhamento de materiais (e.g., sistemas de códigos de barras, identificação ótica), redes wireless para a transmissão de dados, sistemas de simulação e ferramentas informáticas para apoio na programação e controlo.
5.3.1
A prática do SFC
O tempo e o dinheiro sempre foram elementos críticos na gestão de operações. As empresas tendem a programar as suas atividades de modo que os trabalhos possam ser concluídos dentro dos requisitos definidos pelo cliente e, simultaneamente, procurar a satisfação dos objetivos da gestão. À medida que os mercados evoluem, outros recursos tornaram-se críticos; equipamento, conhecimento e instalações são atualmente recursos críticos em algumas organizações.
O efetivo SFC pode levar a melhorias reais do desempenho dos processos e, consequentemente, torná-los mais rentáveis. A importância do SFC não se mede apenas pela melhor utilização dos recursos e pela satisfação dos pedidos dos clientes. O SF é um elemento crítico em qualquer cadeia de fornecimento, e, deste modo, a sua gestão reveste-se de especial importância num contexto global.
A prática do SFC mudou drasticamente nas últimas quatro décadas. Inicialmente apenas preocupado com a recolha de dados do SF, o sistema de SFC é atualmente responsável por todas as atividades de planeamento a curto prazo, pela coordenação
com funções de apoio às operações e ainda pelo apoio à SCM na satisfação dos pedidos dos clientes.
As atividades do SFC variam consideravelmente em função da estratégia de fabrico adotada, ou seja:
No fabrico em lotes ou em produção unitária, o sistema de SFC é extremamente complexo e dinâmico, atendendo à natureza dos processos que tem de gerir. O que torna complexas as atividades do SFC é a enorme variedade dos produtos e processos envolvidos no fabrico em lotes e em job shop associada à instabilidade dos mercados que servem e às frequentes alterações a que processos e serviços estão expostos. Os sistemas de SFC a operar nestes tipos de estratégia são alvos preferidos da investigação científica dada a extensão dos desafios que colocam ao gestor de operações. É a este nível que se sente uma grande falta de ferramentas e métodos formais de apoio ao SFC;
No fabrico em série, os sistemas de SFC são muito mais estáveis e previsíveis, dada a natureza desta estratégia de fabrico. O layout fabril, a reduzida variedade de produtos e a estabilidade do mercado que serve (por norma, esta estratégia opta pelo fabrico para stock) fazem com que o trabalho do controlo de operações seja muito simplificado. Regra geral, a preocupação central do SFC é a redução de tempos mortos, paragens e a maximização da utilização dos recursos;
Nas indústrias de processo (e.g., a indústria química e a farmacêutica), a principal atividade do SFC poderá ser a determinação do mix de ingredientes necessários a um dado produto ou a monitorização dos processos fazendo ajustes eventuais ao longo dos mesmos. De um modo geral, este tipo de sistema de SFC é simples e estável e está atualmente bem apoiado por sistemas informáticos e tecnologias de fabrico que apoiam a monitorização e o controlo global dos processos;
Para os projetos, as decisões de SFC são de tal forma numerosas e interrelacionadas que se torna necessário aplicar técnicas especializadas de gestão de projetos como o program evaluation and review technique/critical path method (PERT/CPM). Este tipo de estratégia e de sistema de SFC não será considerado neste livro, dado que os projetos não se enquadram no âmbito da gestão de operações.
Uma das decisões-chave a ser tomada pelo SFC é a atribuição de ordens de trabalho aos recursos numa determinada sequência (procurando satisfazer determinadas prioridades e requisitos), de modo que as datas de entrega sejam respeitadas sem que isso ponha em causa a estabilidade do output da planta fabril. A Figura 5.5 apresenta o conjunto dos inputs de um sistema de SFC.
CONTROLO DO SHOP FLOOR
Ordens de fabrico planeadas | Lista diária de trabalho
INPUTS COMUNS:
Status do inventário
Disponibilidade de materiais
Disponibilidade de meios
Disponibilidade dos centros de trabalho
Sistema de shop floor control (SFC)
INPUTS INCONTROLÁVEIS:
Atrasos nas ordens de fabrico
Peças/materiais rejeitados
Avarias nos equipamentos
Problemas com ferramentas
Alterações nas prioridades do shop floor
Alterações nas ordens
Lista de ordens de fabrico planeadas Programação e sequenciamento de ordens
Figura 5.5 – Inputs comuns e imprevistos do sistema de SFC
Com o objetivo de melhorar a visibilidade das operações na planta fabril, os atuais sistemas de planeamento dos recursos empresariais (do inglês enterprise resource planning [ERP]) incluem um módulo dedicado à aquisição de dados capazes de fornecer o status atual do SF. Na presença destes dados, a função do SFC poderá então redefinir prioridades de todas as ordens existentes na planta fabril, acompanhar a execução de trabalhos, entre outras funções.
Os planos de produção que muitas vezes se apresentam como executáveis podem tornar-se impraticáveis devido a problemas diversos que, entretanto, ocorrem na planta fabril. Por exemplo, avarias no equipamento, peças rejeitadas e outros fatores imprevisíveis. De facto, o plano de produção criado pelo MRP deteriora-se com o tempo. A informação necessária ao controlo de operações numa plataforma que se aproxime da informação em tempo real deve incluir:
Status das ordens de fabrico;
Status dos materiais (fluxos e existências);
Disponibilidade de pessoas;
Disponibilidade dos centros de trabalho (CT);
Disponibilidade de equipamentos e ferramentas;
Programa de manutenção de equipamentos;
Atividades de gestão e controlo da qualidade.
Infelizmente, muitos dos sistemas de aquisição de dados existentes ao nível do SF não são capazes de fornecer a totalidade destes dados e informações.
Os problemas anteriormente referidos e a falta de informação válida e atualizada levam os gestores de operações a tomarem decisões incorretas ou infundamentadas.
A ausência de sistemas de apoio à decisão ao nível da programação e controlo cria uma pressão elevada no SF de muitas empresas, de tal forma que nos últimos anos
Sistemas de Informação
O décimo, e último, capítulo deste livro concentra-se num dos aspetos mais críticos da gestão de operações: os sistemas de informação (SI). Este é o mais pequeno dos capítulos desta obra, mas nem por isso deverá ser entendido como o menos importante. A abordagem aos SI será feita na perspetiva da gestão e não na perspetiva das ciências e tecnologias de informação (TI).
Tomar decisões com base em informação desatualizada ou errada é conduzir a empresa para caminhos incertos, e isso não é gerir!
Pretende-se que no final deste capítulo o leitor seja capaz de estabelecer as diferenças entre dados e informação, perceba a importância de gerir com informação correta e atualizada e seja capaz de identificar os principais SI e TI disponíveis ao nível da gestão de operações.
Palavras-chave
Dados; informação; conhecimento; SI e TI; ERP/SCM.
10.1 Introdução
As fontes de dados e informação com as quais a gestão de operações tem de lidar são tão diversas que a sua gestão se torna um processo difícil. Dispor da informação certa e no momento certo é um fator crítico na gestão operacional.
Nos capítulos anteriores, tornou-se evidente a importância da informação nos diferentes processos de decisão da organização e gestão. Como poderá uma empresa gerir os seus stocks sem dados/informação correta sobre consumos? Como planear os pedidos dos clientes na ausência de informação sobre os processos e procedimentos de trabalho? Como estruturar uma lista de materiais (BOM) sem dados do departamento de engenharia? Como determinar o custo de um produto ou serviço na ausência de dados e informações resultantes dos recursos envolvidos? Como melhorar o desempenho junto do cliente sem dados relativos à sua opinião sobre o serviço prestado?
A informação, bem como a sua gestão e os meios que lhe estão associados, reveste-se de importância decisiva para o desempenho das organizações. Já em capítulos anteriores foi referido que não basta às empresas adquirirem complexos sistemas informáticos (e.g., do tipo planeamento dos recursos empresariais (do inglês enterprise resource planning [ERP]) e gestão de cadeia de fornecimento (do inglês supply chain management [SCM]) para que os seus problemas de gestão de informação sejam resolvidos. Muito antes de pensar na tecnologia, é preciso definir uma metodologia; ou seja, é imperioso criar as condições necessárias para que a empresa possa “receber” estes sistemas informáticos para gerir a informação. Se assim não for, a empresa arrisca-se a ter de viver com mais um problema.
Numa investigação feita pelo autor (Pinto, 2004) em mais de 50 empresas industriais no norte e centro de Portugal, foi possível detetar que a utilização plena dos SI informatizados é muito baixa. Duas décadas depois, o panorama não terá mudado muito. Encontram-se com muita frequência empresas que investiram quantias significativas em complexos sistemas ERP, na expectativa de conseguirem uma gestão global dos seus negócios, mas com baixíssimos retornos. Muitas empresas utilizam apenas uma pequena parte das potencialidades dos sistemas e, deste modo, permitem a proliferação de aplicações “clandestinas” a operar em paralelo (muitas baseadas em folhas de cálculo, bases de dados ou aplicações para a gestão de projetos). As principais causas apontadas são:
Avaliação incorreta das necessidades e dos custos reais dos SI;
Tempo necessário para a implementação e adaptação aos sistemas;
Falta de envolvimento por parte das pessoas e da gestão.
Vários estudos de investigação revelam que uma grande parte dos esforços despendidos na implementação de SI e TI falha. A taxa de insucesso é em muitos casos superior a 50%, com um terço dos projetos a serem cancelados antes de terem início, e mais de metade dos projetos a ultrapassarem o dobro dos custos iniciais. Os mesmos estudos revelam que apenas uma pequena percentagem dos projetos são realizados dentro dos prazos e orçamentos. Em relação aos SI, o mesmo se poderá dizer de muitas aplicações tecnológicas (algumas delas associadas à Indústria 4.0). Embarcar em novas TI (entenda-se: aplicações de software e de hardware) sem um claro levantamento de necessidades e dos custos associados pode levar a sua empresa à bancarrota.
A título de alerta, considere o esquema que se apresenta na Figura 10.1 e procure a todo o custo não cair nos mesmos erros de tantas empresas que, por falta de preparação, abandonam os seus projetos.
Figura 10.1 – As fases típicas de um projeto (parecem-lhe familiares?)
10.1.1 Dados, informação e conhecimento
Dados e informação não são sinónimos. Os dados (quantitativos ou qualitativos) são a matéria-prima em bruto, que, após tratada, dará origem à informação. Por exemplo, a recolha e o tratamento de dados junto dos processos de fabrico (e.g., quantidades produzidas, defeitos e avarias, etc.) dão origem a informações relevantes para a gestão (e.g., eficiência, taxa de qualidade e disponibilidade). De nada vale a uma empresa registar dados só pelo simples facto de criar um registo histórico. O registo de dados só terá utilidade se for para gerar informação útil à gestão. Guardar dados irrelevantes ou que não serão posteriormente tratados é puro desperdício.
O conhecimento refere-se à informação na qual as pessoas acreditam ou dão valor, baseado na acumulação organizada (e com significado) de informação (mensagens) através da experiência, comunicação ou inerência. O conhecimento pode ser visto como algo que é armazenado ou um processo ativo de aplicação de experiências. Ao contrário de qualquer outro recurso na empresa, o conhecimento quanto mais aplicado mais valoriza.
A distinção entre dados, informação e conhecimento é importante. Conhecimento é consciência, compreensão ou habilidade que se ganha com experiência ou educação. Informação são os factos ou detalhes de algo. Ambos os conceitos estão relacionados: conhecimento é saber algo, e informação é o que pode (ou não) saber.
Uma das aplicações das TI é ajudar os gestores a transformar dados em informação, de modo a tomarem decisões corretas e avaliarem de forma eficiente o desempenho dos seus sistemas. A conversão de dados em informação também requer conhecimento, e
Entusiasmo desmedido “É agora que isto muda!”
Desilusão “Calma, vai tudo correr bem.” Caos total “Estou perdido, socorro!”
Procurar o culpado “Idiota, a ideia foi tua!”
Julgar o inocente “Mas porquê eu?”
Honrar e promover os não participantes “Eu bem disse que isto ia correr mal.”
por definição o conhecimento é especializado. As organizações baseadas na informação (e.g., corretoras da bolsa, universidades e consultores) necessitam de mais especialistas de SI do que as empresas tradicionais baseadas no controlo e no comando. Tal como Peter Drucker (1988) afirmou: “As empresas para se manterem competitivas, ou mesmo para sobreviver, têm de se transformar em organizações do conhecimento.”
A relação entre dados, informação e conhecimento é apresentada na Figura 10.2.
Algo relevante para a tomada de decisão
Sem significado inerente
INFORMAÇÃO
Tratamento de dados
DADOS
Factos e registos
DECISÕES
Decisões informadas
Gerado a partir de experiências, aprendizagem, reflexão e outras aplicações da inteligência
CONHECIMENTO
Figura 10.2 – Relação entre dados, informação e conhecimento
10.1.2 Características da informação
A informação necessária e correta deve ter as seguintes características:
Precisão – Sem erros e sem redundâncias;
Completação – Toda a informação necessária está disponível;
Economia – O custo de obtenção da informação não deve ser excessivo ou custar mais do que o valor da informação;
Inteligibilidade – A informação deve ser gerada num modo que o recetor a possa perceber (a informação poderá ser quantitativa/qualitativa, numérica/gráfica, impressa ou apresentada, sumariada ou detalhada);
Relevância – A informação necessária para que o utilizador possa tomar decisões ou realizar tarefas sem erros ou indecisões;
Simplicidade – Evitar informação muito complexa ou demasiada informação (que consuma demasiado tempo a ser utilizada ou que induza em erro);
Disponibilidade – A informação disponível quando necessária (i.e., no tempo certo);
Veracidade – Possibilidade de verificar a precisão e a fiabilidade da informação.
(continuação)
3,8
NÍVEL DE SERVIÇO
Procura esperada
Stock de segurança
Risco de rutura (stockout)
Quantidade
Escala Z Z 0
Tamanho do lote, 100
Tendências da procura, 40
Teoria
Gestão de Operações
W
Na Indústria e nos Serviços G ESTÃO DE OPERAÇÕES
das filas de espera, 314
dos constrangimentos, 83
Theory of constraints (TOC), 83
Throughput, 136
Warehouse management systems (WMS), 75
What-if analysis, 134
William Ouchi, 19
Work in process (WIP), 103
Workload control, 84
Nada se move sem a Gestão de Operações.
João
Time based management (TBM), 232
Toyota Motor Corporation (TMC), 20, 188
TPS (Toyota production system), 188
Trade-offs, 40
V
World class manufacturing (WCM), 20, 24
Paulo Pinto
Y Yamazumi chart, 356
A Gestão de Operações é a área responsável por planear, organizar e controlar os processos produtivos para garantir e ciência, qualidade e competitividade. Envolve a administração dos recursos, desde matérias-primas até produtos acabados, passando pela otimização da produção, logística, manutenção e gestão da cadeia de abastecimento.
Valor, 3, 4, 187, 189, 190
Vantagem competitiva, 31, 192
Uma gestão e caz reduz custos, aumenta a satisfação dos clientes e torna o negócio mais sustentável, pelo que, no atual cenário empresarial, compreender a gestão de operações é mais crucial que nunca.
Este livro, escrito de forma didática, abrangente e prática, explora de forma completa os princípios da gestão de operações, desde conceitos de gestão fabril até às modernas operações de serviços e metodologias lean e gestão das restrições.
A nova edição, agora publicada pela FCA Editora (Grupo LIDEL), atualizou grande parte do conteúdo original, apresentando as mais modernas práticas da gestão de operações para melhorar o desempenho das organizações, destacando entre os temas abordados a Indústria 4.0 e as novas tecnologias, como a Inteligência Arti cial.
Destinada a gestores de empresas, engenheiros industriais, gestores de serviços, alunos dos cursos de Gestão e de Engenharia, consultores e investigadores no domínio da Gestão de Operações, esta obra conta ainda com um site de apoio com materiais e anexos complementares.
