Architettura dei Bit_Oracle Book

ARCHITETTURA DEI BIT La nuova sede di Oracle Italia a Milano

Michele Calzavara

ARCHITETTURA DEI BIT La nuova sede di Oracle Italia a Milano Michele Calzavara

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ARCHITETTURA DEI BIT La nuova sede di Oracle Italia a Milano Finito di stampare nel mese di maggio 2010 PROGETTO EDITORIALE Lombardini22 PROGETTO GRAFICO ED IMPAGINAZIONE Lorenzo Casanova SEGRETERIA DI REDAZIONE Chiara Ferrari TESTI Michele Calzavara Typefaces: Berthold Corporate S Bitstream Clarendon FOTOGRAFI Art Kitchen 2Punti STAMPA Litografia Titanlito sa – Dogana (Repubblica di San Marino) Pubblicato a cura di Maggioli spa ISBN 978-88-387-5697-X

INDICE

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08 Introduzione

TAVOLA ROTONDA Prologo in dialogo

20 Il Team

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DOVE COME PERCHÉ Una nuova sede Oracle Perché Come Dove

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IL PROGETTO ARCHITETTONICO L’edificio e il contesto Architettura semplice L’idea

56 La soglia morbida

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LO SPAZIO INTERNO I progetti devono rimanere fluidi…

Spazio e organizzazione Il piano tipo e i supporti Zone d’accoglienza Colore e trasparenza

76 Verde Oracle

LA CONSULENZA DEGW 82 Capire il business 84 Comunicare il cambiamento 90 Un anno dopo 94 Crediti

INTRODUZIONE O delle convergenze parallele.

Vista dell'edificio originario nel 1978. Foto: Studio Acquati, Cinisello Balsamo, Milano.

I racconti sugli oggetti architettonici finiti, sulle loro forme come fossero cristalli, sul loro linguaggio visibile, abbondano. Meno frequenti sono quelli che parlano del backstage, del processo e della rete di attori coinvolti, delle condizioni e delle economie che li rendono possibili. La genesi di un edificio è una cosa notoriamente complessa e dire del progettista, della proprietà e dell’utenza contemporaneamente è come raccontare l’architettura con uno sguardo strabico, nello spazio e nel tempo, con un occhio alla teoria e alle forme costruite, e un altro agli investimenti economici, alle informazioni sottopelle, agli effetti su chi vive quegli spazi quotidianamente. Nulla di eccezionale, è uno sguardo sulla realtà. Realtà che gli attori in gioco –Oracle Italia (l’utenza), le Generali (la proprietà) e DEGW Italia (i progettisti)– sono qui riusciti a mettere a fuoco reciprocamente. Poi, proprio perché si parla di spazi, di città e di relazioni tra le persone che lavorano in quegli stessi spazi, questo rimane un libro, strabico, ma comunque di architettura.

La città è Milano, o più precisamente, Cinisello Balsamo.

Gli spazi sono quelli di un palazzo uffici della metà degli anni Settanta, affacciato su viale Fulvio Testi, segmento di quella Nuova Valassina che, attraversando il tessuto nord della città, ha connesso la periferia industriale della Bicocca e di Sesto S. Giovanni agli agglomerati, residenziali e non, cresciuti con la grande immigrazione degli anni Cinquanta (Cinisello Balsamo ha visto un incremento della popolazione del 145% tra il 1951 e il 1961). Una crescita fatta di casette unifamiliari, incorporazione di nuclei rurali, casamenti speculativi e più omogenei interventi di edilizia pubblica e cooperativa, tutto ciò insieme a impianti e strutture commerciali la cui sequenza di facciata genera una strip pubblicitaria che fa posto, qua e là, a qualche architettura d’autore: il magazzino per la Zanussi Rex di Gino Valle, gli stabilimenti prefabbricati di Mangiarotti a Lissone (l’edificio

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1: Vedi Maurizio Grandi e Attilio Pracchi, Milano.

Guida all’architettura moderna, Zanichelli, Bologna 1980.

2: Manfredo Tafuri, Storia dell’architettura italiana 1944-1985, Einaudi, Torino 1986.

3: Tomas Maldonado, “Gli uffici: cattedrali dei dati?”, Casabella, n.424, aprile 1977.

industriale e per esposizioni del 1964-1965) e a Cinisello (lo stabilimento ARM Italia del 1969-1971).

Era l’inizio di ciò che si sarebbe chiamato “nuova dimensione”1 (dell’area milanese e non solo), tematica che dava luogo, da una parte, a grandi macchine residenziali come Monte Amiata al Gallaratese di Aymonino e, dall’altra, ai complessi direzionali autosufficienti all’estrema periferia cittadina: sedi di grandi aziende come IBM, Mondadori e 3M a Segrate, il centro direzionale e commerciale Milanofiori nella fascia non urbanizzata meridionale della città, il centro direzionale Caldera a Ovest di Milano. Tra “ipotesi operative di formazione della città «per parti finite»”2 e progressiva terziarizzazione, questi complessi decentrati erano alternativi alla tipologia classica del palazzo uffici, il grattacielo urbano verticale, e privilegiavano uno sviluppo orizzontale, immerso nel verde e dotato di ampie aree parcheggio.

Poteva sembrare sufficiente, per una loro definizione, l’approccio tecnicista di un’efficiente progettazione dell’involucro edilizio ammorbidito, eventualmente, da una paesaggistica seduttiva. In realtà, le grandi superfici orizzontali dei luoghi del lavoro terziario rispondevano anche a una specifica logica interna ed erano il risultato di un clima culturale attivo da tempo. Sia la Mondadori di Niemayer che l’IBM di Zanuso, ha osservato Tomas Maldonado, “hanno adottato, negli spazi di lavoro, una soluzione del tipo «Bürolandschaft»” (o ufficio-paesaggio)3. Questo, sviluppato in Germania negli anni Cinquanta dal Quickborner team dei consulenti aziendali Wolfgang e Eberhard Schnelle, era basato su teorie organizzative e modelli di relazioni umane più complessi del modello taylorista ampiamente proposto negli Stati Uniti. Le diverse nature del lavoro d’ufficio venivano individuate per funzioni e non per posizione gerarchica: un approccio più ‘egualitario’ incoraggiava la comunicazione orizzontale tra le persone e la flessibilità delle configurazioni nel tempo in grandi spazi continui,

indivisi strutturalmente, i cui parametri ambientali erano controllati meccanicamente.

Tutto ciò non avveniva senza attriti e incomprensioni, a dir il vero. Tra il giugno e l’agosto del 1975 si sviluppò una polemica sulla stampa quotidiana italiana a proposito della tipologia di questi uffici, nonché per il disagio causato ai lavoratori dal decentramento delle nuove sedi (oltre che per le deroghe agli strumenti urbanistici di cui queste realizzazioni, sorte in terreno agricolo, avevano goduto).

Nella sua replica, Zanuso difese le ragioni del landscape office altrettanto polemicamente: “Il landscape office tende a modellarsi sulle esigenze umane concrete che si sviluppano all’interno di un ambiente di lavoro, che prevedono rapporti fluidi, non formali ai quali mal si adatta la tipologia vecchia e accademica del corridoio con le stanze di qua e di là … È stupefacente che in un paese come il nostro se ne parli in termini di futuribile, fantascienza, arbitrio tecnocratico”.4 4: Marco Zanuso, “L’architetto difende gli uffici senza sbarre”, Corriere della sera, 30 luglio 1975.

5: Ettore Sottsass, “Se i computer fossero mobili”, Abitare, n.108, settembre 1972.

Per Zanuso si trattava di promuovere anche una vera e propria «nuova professionalità» dell’architetto, la cui tradizionale prestazione doveva trasformarsi in un coinvolgimento più strutturale nel processo di gestione dell’opera in tutte le sue fasi. La forte ‘neutralità’ formale del progetto per l’IBM, programmaticamente aderente al carattere della committenza, rispecchiava anche questo aspetto. Forse la cultura italiana non era ancora matura per tale approccio ma, al di là della questione tipologica, la resistenza al modello del landscape office non dipendeva solo dallo specifico retaggio culturale italiano. In tutta l’Europa continentale, infatti, un maggior peso sindacale determinava nuove normative per regolare gli standard nei posti di lavoro (accesso alla vista esterna, luce naturale, controllo individuale dell’ambiente con finestre apribili in uffici chiusi, o comunque in ambienti di più ridotte dimensioni) mentre, con la crisi energetica del 1973, le

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troppo profonde distese di spazi condizionati e illuminati artificialmente stavano diventando economicamente insostenibili, anche se le grandi profondità di piano tipicamente nordamericane erano meno diffuse in Europa, e ancor meno lo erano nel nostro Paese.

Intanto stava cambiando il mondo. Interi pacchetti di bit, sempre più corposi e, va da sé, immateriali, cominciavano a circolare negli uffici, il rapporto tra lo spazio e le funzioni iniziava il suo processo di trasformazione, o di dissolvimento.

Quando Sottsass progettava il sistema di arredi Serie 45 di Olivetti Synthesis per gli uffici di Ivrea, aveva modo di dire: “L’ordine gerarchico ha sempre preteso di essere più forte dell’ordine delle funzioni”, ma “nell’ufficio paesaggio chi comanda non è il prestigio: è la funzione”.5 Di qui, nuovi modelli sarebbero comparsi sulla scena. Ma non ne facciamo la storia.

Diciamo solo che erano gli anni in cui, tra alti e bassi, quella nuova professionalità di cui parlava Zanuso si consolidava integrando una disciplina progettuale che, sbarcata in Europa da oltreoceano e riduttivamente detta “space planning”, stava affinando gli strumenti per gestire la complessità dei cambiamenti del mondo del lavoro, con un approccio più relazionale che materico.

Erano gli anni in cui, da una convergenza di esperienze qualificate, nasceva la più nota società di space planners, consulenti strategici e designer degli ambienti di lavoro: Francis Duffy, Peter Eley, Luigi Giffone e John Worthington fondarono a Londra DEGW. Era il 1973.

Erano anche gli anni in cui, al di là dell’oceano, veniva fondata l’azienda che fece della relazionalità ‘morbida’ (quella del software) il proprio core business: nel 1977, grazie a un’intuizione di Larry Ellison, Bob Miner e Ed Oates, nacque in California la Software Development Laboratories

(poi Oracle Systems nel 1982), e il suo database relazionale di gestione dati iniziò il proprio corso.

E in quegli stessi anni, sotto la guida di Cesare Merzagora e Domingo Sylos Labini, le Generali attuavano una strategica revisione delle attività anche reinterpretando la loro presenza nel settore immobiliare (da sempre ritenuto fondamentale). Con innovative operazioni di sviluppo nel panorama del lavoro d’ufficio, realizzarono lo stesso Palazzo Mondadori di Segrate, con i suoi 50.000 metri quadri di open space (in cui, da sempre, solo Presidente e Amministratore Delegato hanno uffici chiusi), oppure il complesso direzionale di via Caldera, 110.000 metri quadri a Ovest della città, anticipazione dei moderni Business Park.

Erano, infine, gli anni in cui le Generali costruivano l’immobile di Cinisello Balsamo, e in questo clima il nostro edificio vide la luce: nella “nuova dimensione” milanese, anch’esso nacque suburbano, anch’esso orizzontale, anch’esso predisposto, per forma, all’interazione piuttosto che ai “silos and empires”, secondo una nota formula verbale inglese.

Oggi, quasi quarant’anni dopo, tutto ciò si è raccolto in un luogo: in questo immobile, attualmente proprietà del Fondo Scarlatti, principale Fondo Immobiliare del Gruppo Generali, si è insediata Oracle Italia, eleggendolo a proprio headquarter italiano, mentre DEGW Italia è stata chiamata a riqualificarne l’architettura e a progettarne gli spazi interni.

Questo libro racconta le convergenze di queste diverse traiettorie in un punto: il numero civico 136 di viale Fulvio Testi, Cinisello Balsamo, Milano.

01TAVOLA ROTONDA Prologo in dialogo

Direttore Generale Generali Gestione Immobiliare

Area Facility Manager Oracle Italia

Luciano Manfredi: L’immobile di viale Fulvio Testi 136, precedentemente occupato da Aster, una società impiantistica di installazione e manutenzione, si è completamente liberato nel 2006. Si è reso necessario avviare un processo di valorizzazione, per riqualificare l’edificio non solo tecnologicamente, ma anche nella sua immagine. Abbiamo allora pensato a un concorso di progettazione architettonica, con l’idea di mantenerne la destinazione direzionale, invitando alcuni tra i maggiori studi di progettazione attivi sulla piazza nazionale. Tra le proposte pervenute quella di DEGW è stata la più convincente non solo per la qualità architettonica, ma perché ha indicato la possibilità di valorizzare ben 1.100 metri quadri in più portandoli da destinazioni economicamente non pregiate a un pieno utilizzo a uffici. Sulla base di questa idea forte abbiamo orientato la ricerca verso un mono-tenant, e di conseguenza su un possibile quartier generale per una grande multinazionale, che sfruttasse i vantaggi di competitività sui costi e tutte le infrastrutture presenti nella zona. Alla formazione di questo orientamento ha contribuito anche il broker, CB Richard Ellis, anch’esso individuato attraverso una selezione, e nel giugno del 2007 siamo arrivati a Oracle…

Massimo Avoletti: …l’interesse di Oracle per il progetto si era già manifestato. Per due ragioni: una chiara idea progettuale e una forte partnership con la proprietà, molto presente anche nei dettagli operativi, e con i progettisti. È stato un progetto impegnativo che ha visto coinvolte diverse persone dalla metà del 2007, e una lunga fase negoziale con Generali e il broker immobiliare…

LM: …sì, abbiamo lavorato molto, quasi sei mesi, per arrivare a chiudere il contratto in tutti i suoi aspetti, soprattutto relativi ai requisiti tecnico funzionali. Dopodiché sono partiti i lavori e abbiamo consegnato l’immobile, come programmato, ad agosto 2008…

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Chairman DEGW

MA: …e infine, dopo un’intensa attività progettuale, abbiamo traslocato nella nuova sede nel febbraio del 2009.

Prima del trasloco Oracle Italia era dislocata in tre sedi diverse nell’area milanese: una sede storica, dal 1996, e altre due sedi occupate nel corso degli anni a seguito di acquisizioni successive. Ora, consolidate queste sedi in un unico edificio, siamo molto soddisfatti del risultato. Certo, nei primi mesi abbiamo affrontato alcune situazioni di assestamento, comunque normali per un progetto del genere: ricordo che si tratta di un immobile di 9.000 metri quadri per circa 500 dipendenti. Una battuta frequente dei nostri colleghi europei è: “Finalmente avete una sede degna del quartier generale della nostra subsidiary italiana”.

Despina Katsikakis: In effetti questo immobile è frutto di un progetto esemplare perché riunisce insieme alcune importanti caratteristiche: innanzitutto reinventa l’edificio attraverso la creazione di nuovi e interessanti spazi aggiuntivi, inoltre dà corpo alle nuove modalità di lavoro di Oracle, inserendole in un trend internazionale. Sotto questo aspetto DEGW è una realtà unica perché, avvalendosi di una rete internazionale, è in grado di assorbire ed elaborare lezioni progettuali da tutto il mondo e declinarle a livello locale, con soluzioni contemporanee, innovative ed efficaci. I luoghi e gli spazi sono molto importanti per le organizzazioni e le persone che vi lavorano, per supportarne il business e restituirne i valori.

MA: Sono d’accordo. Il precedente immobile era architettonicamente bello, riconoscibile, ma non aveva le qualità che noi ricercavamo. Era una torre di 14 piani che rendeva molto difficile la comunicazione interna, soprattutto a seguito delle acquisizioni degli ultimi anni, tra le funzioni dell’azienda e tra i dipendenti delle varie aziende acquisite. Il nuovo edificio invece, sviluppato in orizzontale, facilita la comunicazione e l’integrazione, ci permette di condividere gli spazi con flessibilità e aiuta il nostro modello di business.

Direttore DEGW Italia

Ciò anche grazie al supporto di DEGW che, oltre ai tradizionali servizi di progettazione, ha attuato uno specifico programma di consulenza per facilitare il processo di transizione.

Alessandro Adamo: Il cambiamento di sede è un momento importante per un’organizzazione aziendale, ma anche delicato. Per questo richiede una strategia di comunicazione che coinvolga tutti gli attori interessati.

Questa strategia è il Workplace Change Management, un processo interattivo che accompagna non solo la progettazione degli spazi in funzione delle necessità delle persone, ma prepara anche le persone a vivere bene i nuovi spazi. Spesso notiamo una resistenza al cambiamento a causa di una non corretta percezione del modo in cui è vissuto l’ambiente lavorativo: le persone pensano di essere più legate alla propria postazione di quanto non lo siano in realtà. Invece, attraverso l’osservazione sul campo e l’analisi dei dati, possiamo verificare come l’occupazione media delle postazioni di lavoro sia del 40, 50 percento: le persone sono molto più mobili e dinamiche di ciò che credono. Un programma di comunicazione è necessario, soprattutto in un’ottica di desk sharing (condivisione delle postazioni) molto applicata in Oracle, anche per gestire le differenze tra percezione e realtà e far vivere gli spazi in sintonia con le nuove modalità di lavoro contemporanee…

DK: …e far sentire le persone connesse con l’organizzazione di cui fanno parte. Da questo punto di vista l’Italia vive un interessante momento di transizione, è molto cambiata con l’adozione delle nuove tecnologie, e l’ambiente ufficio sta registrando questo cambiamento, si sta reinventando per accompagnare l’evoluzione delle aziende italiane, ed è ciò che è avvenuto qui. Per tale ragione lo ritengo un caso molto significativo. In tutto questo il settore immobiliare e la proprietà svolgono un ruolo chiave, anche assumendosi dei rischi.

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LM: …certo, alcuni, anche al nostro interno, sostenevano che l’indirizzo (Cinisello e non Milano) penalizzasse la commercializzazione, ma in realtà noi abbiamo sempre creduto nell’immobile e nella zona, dove abbiamo altri quattro edifici per totali 20.000 metri quadri, con una vacancy bassissima intorno al 2%. È indubbio che la proprietà deve avere un atteggiamento imprenditoriale e assumersi una certa dose di rischio, e deve credere nel prodotto, altrimenti è difficile che lo possa fare il conduttore potenziale, in particolare in un momento di mercato in cui le offerte possono essere molto competitive. Il nostro è stato un investimento significativo, alcuni milioni di euro, oltre ad oneri concessori versati al Comune per circa un milione di euro. La redditività raggiunta è importante, allineata al Cap Rate della zona (circa 7%) ed è di grande soddisfazione per la proprietà e gli investitori. Questa iniziativa, su un edificio esistente, fa parte di una strategia che Generali persegue da diversi anni per valorizzare i propri immobili. È un programma di investimento di centinaia di milioni di euro –ricordo che il patrimonio in Italia di Generali è intorno agli 8,5 miliardi– ma credo che la strategia della valorizzazione sia un modello molto efficace. Poi non è detto che tale programma porti ogni volta al quartier generale di una grande multinazionale. Al termine del processo di valorizzazione, l’immobile è stato apportato al Fondo immobiliare Scarlatti, gestito da Generali Immobiliare Italia Sgr. È un fondo istituito nel dicembre 2006 e destinato a investitori qualificati, con un portafoglio a prevalente uso terziario-uffici e una redditività di medio-lungo termine con un profilo di rendimento stabile perché derivante da canoni di locazione. Infatti la componente maggiore del fondo è rappresentata dagli immobili cosiddetti “core, long term”, ubicati in località con una buona attrattività e caratterizzati da contratti di locazione recentemente stipulati con conduttori primari. Da questo punto di vista, l’immobile di Cinisello Balsamo per Oracle Italia è stato oggetto di un processo di valorizzazione che riteniamo da manuale.

Generali»

1975

1978

1979

1991

1994

GEN06

AGO06

OTT06

DIC06

DEGW» Oracle»

Generali acquista il terreno da Telettra e ottiene il nulla osta per costruire

Generali costruisce l'edificio su progetto dell'Ing. Ezio Acquati

Sede Telettra

Sede Alcatel

Sede Aster

Aster libera l'edificio

Generali invita DEGW al concorso di progettazione per riqualificare l'edificio

DEGW vince il concorso Generali conferisce l'incarico a DEGW Oracle manifesta il proprio interesse al progetto

Elaborazione del progetto preliminare

TIMELINE MAR07

Opere di demolizione

Generali DEGW Oracle

GIU07

OTT07

Oracle definisce le specifiche tecniche

Inizio lavori di riqualificazione dell'edificio

Elaborazione del progetto esecutivo

Oracle firma il contratto d'affitto

LUG08

Fine lavori di riqualificazione dell'edificio

SET08

Oracle prende in carico l'edificio Inizio lavori di personalizzazione interna

NOV08

Concept cafeteria

GEN09

Fine lavori di personalizzazione interna

FEB09

Apertura Oracle Nuova Sede

MAR09

Inizio lavori cafeteria

APR09

Fine lavori cafeteria

IL TEAM Gli uomini in rosso.

1: Frank Duffy, Work and the City, Black Dog Publishing, London 2008.

Duffy e la catena immobiliare.

Recentemente, Frank Duffy1 ha sottoposto a critica il modello che ha influenzato finora la produzione degli edifici per uffici nelle città contemporanee: è un modello di matrice anglo-americana, dominante da oltre un secolo, governato dalla cosiddetta “supply chain” che agisce su tre livelli operativi: quello finanziario e di sviluppo immobiliare, che determina la fattibilità economica di un progetto; quello progettuale e costruttivo, responsabile della fattibilità pratica del progetto stesso e, infine, quello dell’utenza finale, che di quel progetto prenderà possesso (eventualmente) e ne farà uso. Questa sequenza costituisce una catena lineare, spesso indifferente ai feedback che giungono dal basso, a livello degli usi effettivi. È un modello rigido che le nuove tecnologie e la deterritorializzazione che comportano hanno reso obsoleto: rovesciare la “supply chain” in una “demand chain” —sostiene Duffy— partendo da una realtà più flessibile e reticolare del lavoro d’ufficio (il “networked office”), ci salverebbe da un inutile consumo di risorse di cui il generalizzato sottoutilizzo dei palazzi uffici è il sintomo.

Nonostante tutto si continua a costruirne di nuovi, ed è difficile che il mercato sia totalmente guidato dall’utenza finale. Ma è possibile trasformare quella catena, renderla non lineare, fare in modo che i tre livelli siano da subito interattivi.

I risultati migliori, per tempi, costi e soddisfazione reciproca delle parti, vengono da qui. Se poi si privilegia il riuso al nuovo, si ottiene anche un plus ambientale. Oracle, DEGW e Generali sono stati gli attori di un simile circolo virtuoso.

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Oracle Corporation Presente in oltre 145 paesi nel mondo con 85.000 dipendenti e un fatturato GAAP nell’anno fiscale 2009 pari a 23,3 miliardi di dollari, Oracle Corporation è l’azienda di sistemi software e hardware per le imprese più completi, aperti e integrati al mondo. Oggi vanta oltre 345.000 clienti e 21.000 business partner a livello mondiale.

Nata nel 1977 da un’intuizione di Larry Ellison, primo a inventare e a commercializzare il database relazionale per la gestione dei dati e quotata al Nasdaq dal 1986, Oracle Corporation oggi produce, sviluppa, commercializza e offre servizi legati all’infrastruttura tecnologica, alle business applications e ai sistemi hardware. La capacità di innovazione proviene dai forti investimenti in Ricerca e Sviluppo, area in cui operano attualmente 21.000 sviluppatori per un investimento pari al 12% del fatturato globale.

Oracle in Italia Nel nostro Paese, Oracle è presente dal 1993 con sedi principali a Milano e Roma e con filiali a Torino, Padova, Bologna, Vercelli.

Oracle in Italia opera al fianco di circa 900 Business Partner che conoscono a fondo le esigenze di specifiche aree geografiche o merceologiche e che sono in grado di aggiungere valore alla propria offerta –in particolare ISV, System Integrators e VAR– e dedica loro uno specifico programma, denominato Oracle Partner Network Specialized (OPN Specialized), a garanzia di un supporto continuativo ed efficiente.

DEGW DEGW è la più nota azienda di consulenza e progettazione al mondo nel campo dell’evoluzione degli spazi di lavoro. Fondata a Londra nel 1973 da Francis Duffy, tra i precursori e principali teorici della progettazione degli spazi lavorativi, con Peter Eley, Luigi Giffone e John Worthington, da oltre trent’anni è considerata la società leader nel proprio settore. Oggi può contare su una consolidata rete di uffici in Europa, Asia Pacifico e Nord America, una piattaforma internazionale che le consente visioni globali e, allo stesso tempo, competenze mirate a livello locale, per poter offrire soluzioni in linea con le specifiche culture imprenditoriali.

DEGW studia e progetta dal 1973 luoghi di lavoro, con l’obiettivo di renderli più adatti alle necessità di chi li occupa.

In un mondo che cambia di continuo DEGW riesce a declinare le esigenze fondamentali degli individui e la spasmodica ricerca di efficienza ed efficacia delle aziende, creando spazi a misura d’uomo e di conto economico.

DEGW integra alle sue attività di consulenza e progettazione un forte lavoro di studio e ricerca che ha segnato il corso degli ultimi tre decenni con significative pubblicazioni, tra cui Design for Change, Reinventing the Workplace, The New Office, Working without walls e il suo seguito Working beyond walls (2008).

DEGW Italia Srl opera sul mercato Italiano dal 1985 e ha contribuito alla creazione della cultura della progettazione dei luoghi di lavoro nel nostro Paese.

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Generali Immobiliare Italia SGR È la società di gestione del risparmio del Gruppo Generali specializzata nella istituzione, promozione e gestione di fondi immobiliari chiusi riservati ad investitori qualificati.

Nata nel 2006, è già una delle principali SGR immobiliari del panorama nazionale, con un patrimonio gestito di circa 8,5 miliardi di euro e un management team con una significativa esperienza nel settore immobiliare. Fa capo a Generali Investments Spa, il polo di asset management del Gruppo Generali, che detiene il 100% del capitale sociale.

Generali Immobiliare Italia SGR offre inoltre servizi di advisory alle società del Gruppo nell’acquisizione e gestione degli investimenti immobiliari.

Generali Gestione Immobiliare È la società di servizi immobiliari del Gruppo Generali. Si occupa sia della gestione del patrimonio immobiliare del Gruppo in Italia che dei servizi di Facility per gli immobili ad uso strumentale. I servizi immobiliari sono anche offerti a terzi. Le strategie, i progetti operativi e le azioni di Generali Gestione Immobiliare sono strutturati per rispondere in modo preciso ed efficace alle esigenze dei clienti corporate, il core business del Gruppo. Gli obiettivi e i conseguenti interventi vedono quindi la società impegnata a: • gestire professionalmente (property, building, facility, commercial-management) il portafoglio diretto del Gruppo Generali e di clienti terzi; • riqualificare e valorizzare il patrimonio immobiliare storico esistente per adeguarlo e renderlo sempre più rispondente agli standard internazionali “grade A”; • sviluppare e realizzare nuovi progetti e investimenti caratterizzati da standard funzionali ed estetici di assoluto livello per migliorare la qualità e diversificare il portafoglio immobiliare.

02DOVE COME PERCHÉ Una nuova sede Oracle

PERCHÉ 20

00 Acquisizioni Oracle Italia 00 Acquisizioni Oracle Mondo

10 8 0

2005 01 Collaxa 02 Oblix 03 PeopleSoft 04 Retek

2 20 0

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'05

20 10

20

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'06

2006 01 360 Commerce 02 Context Media 03 G Log 04 Hotsip 05 Inno DB 06 I-Flex 07 Net 4 Call 08 Octet String 09 Portal 10 Profit Logic 11 Siebel 12 Sleepycat Software 13 Tempo Soft 14 Thor Technologies 15 Times Ten 16 Triplehop Technologies

'07

2007 01 App Forge 02 Demantra 03 Hyperion 04 Lodestar 05 Mantas 06 MetaSolv Software 07 Sigma Synamics 08 Spl 09 Stellent 10 Sunopsis 11 Tangosol 12 Telephony @ Work

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La crescita.

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20 10

Dal 2005, la sua crescita si è espressa, oltre che in modo organico, anche attraverso una forte politica di acquisizioni di altre aziende, competitor altamente specializzati e ritenuti leader in determinati segmenti operativi. Sono acquisizioni dirette di quote di mercato e di know-how specifici, ma anche operazioni che hanno portato a un aumento del numero di dipendenti.

'08

2008 01 Active Reasoning 02 Admin Server 03 Agil 04 Auptyma 05 Bea Systems 06 Bridgestream 07 Captovation Inc. 08 Charosa 09 Clear App 10 E-Test Suite 11 Global Knowledge Soft.

12 Haley 13 Interlace System 14 Logical Apps 15 Moniforce 16 M Valent

Dal 1977, anno di fondazione, Oracle Corporation è oggi una delle più grandi aziende di informatica nel mondo. In Italia Oracle è presente dal 1993 con sedi principali a Milano e Roma e filiali a Torino, Padova, Bologna, Vercelli, per un totale di più di 1.000 dipendenti.

17 Netsure 18 Primavera 19 Revenue Technologies 20 Skywire Software 21 Sophoi 22 Tacit

A differenza di molte compagnie di software, il modello di business sviluppato in Oracle richiede anche prossimità fisica tra le persone, e l’azienda ha sempre cercato di integrare i nuovi dipendenti nella propria struttura. Ciò è anche dovuto alla necessità di sviluppare un senso di appartenenza nelle persone delle aziende acquisite che, altrimenti, continuerebbero a percepirsi come parti separate, distaccate dall’azienda stessa. A Milano, con le acquisizioni di Hyperion nel 2007 e di Bea System nel 2008, Oracle ha superato i 500 dipendenti: a causa di un’oggettiva mancanza di spazio nel vecchio edificio tale integrazione non è stata possibile.

COME

Verticale versus Orizzontale.

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La sede storica.

Verticale versus orizzontale.

La sede storica di Oracle Italia era situata in un edificio di quattordici piani, la Torre Sospesa di Sesto San Giovanni che, insieme alla vicina Torre Tonda, è simbolo consolidato della transizione della cosiddetta “Stalingrado d’Italia” da città industriale a polo del terziario avanzato. Progettata dall’architetto Giancarlo Marzorati sulle aree ex Magneti Marelli, la torre risale alla seconda metà degli anni Ottanta.

Oracle vi è entrata nel 1996, occupando inizialmente due piani e crescendo progressivamente fino a saturare l’edificio: “Serviva spazio, si prendeva un piano in più e lo si attrezzava.

Ma non è stato un processo particolarmente organizzato, anche a causa della struttura fisica dell’immobile”, ricorda Massimo Avoletti, facility manager di Oracle Italia.

Il passaggio alla nuova sede, con la metamorfosi dalla verticalità all’orizzontalità –la superficie di piano del nuovo immobile è di circa 1.400 metri quadri– è stato decisivo non solo per un oggettivo aumento di spazio utile, quasi raddoppiato, ma soprattutto perché ha determinato una forte trasformazione qualitativa, permettendo una maggior interazione tra colleghi e una continuità fisica tra dipartimenti e funzioni.

Infatti, la ridotta superficie di piano della Torre Sospesa, circa 400 metri quadri lordi, unita a una forte preponderanza del nucleo e della circolazione e una limitata profondità di spazio utile di lavoro (da un minimo di 2,8 a un massimo di 4,5 metri), hanno creato nel tempo una serie di inefficienze spaziali: insufficienza di aree di supporto (aree clienti, sale riunioni, aree copy e break), difficoltosa riconfigurabilità degli spazi, che comportava interventi quasi sempre invasivi e, soprattutto, ridotta mobilità interna dovuta allo sviluppo verticale dell’immobile, molto limitante dal punto di vista della comunicazione tra le persone. “Ci si vedeva solo occasionalmente nelle aree break o negli ascensori, –continua Avoletti– eravamo come tante diverse aziende separate su diversi piani”. Così, nonostante la forte valenza iconica dell’immobile, la risultante di questi fattori ha portato a una generale inadeguatezza degli spazi, a una stratificazione di arredi eterogenei, a una carente valorizzazione delle aree sociali.

Territorialità.

L’opzione sull’immobile di Cinisello Balsamo, solo in parte motivata da considerazioni di carattere economico o volumetrico, ha tenuto soprattutto conto di un fattore territoriale. Oltre ai buoni collegamenti con la rete autostradale e un facile accesso all’aeroporto di Linate (elemento essenziale, questo, dato che i dipendenti Oracle sono equamente divisi tra Milano e Roma), un aspetto primario era mantenere la sede all'interno della zona di riferimento, nel quadrante nordest di Milano, in cui Oracle era presente da ormai quindici anni. Questa scelta avrebbe agevolato anche i dipendenti, e non è un aspetto banale se si considera, tornando indietro nel tempo, che i primi decentramenti dei complessi direzionali a Milano non considerarono affatto questo fattore e trovarono una forte resistenza da parte dei lavoratori, anche per i disagi economici che si determinavano.1

1: “È stato rilevato che a proposito del trasferimento dell'IBM nella nuova sede di Segrate, solo il 30% dei lavoratori risiedeva già nella nuova zona di lavoro e rientrava in fasce retributive tali da prospettare

l'eventualità di un trasferimento nel vicino quartiere residenziale di S. Felice.” (C. Formenti, “Terziarizzazione e decentramento produttivo”, Casabella, n.424, aprile 1977, p 21)

Bollate

Cormano

Cormano

DOVE

Un correttivo, dunque, rispetto a diverse politiche aziendali del passato. Questo orientamento è maturato anche in base a un’analisi dei luoghi di residenza dei dipendenti. Una buona parte di loro, provenendo dalla Brianza, avrebbe raggiunto comunque i nuovi uffici con mezzi propri e la posizione dell’immobile li poteva avvantaggiare.

Chi fosse arrivato in metropolitana, invece, avrebbe usufruito di un servizio di navetta Oracle, appositamente istituito.

Questi gli aspetti logistici.

Equilibrio.

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Quarto Oggiaro Equilibrio.

Poi, dovendo l’azienda raddoppiare i metri quadri dei propri uffici, si è reso necessario un punto di equilibrio tra gli aspetti territoriali e gli importanti investimenti economici in vista della personalizzazione degli spazi. Attraverso un’analisi di mercato, nonostante la sede precedente fosse meglio servita da attività commerciali e di ristorazione nel contesto immediato, quel punto di equilibrio è coinciso con l’immobile di viale Fulvio Testi, ben bilanciato tra posizione e superficie disponibile, superficie che consentiva di risolvere a livello progettuale la rarefazione di servizi esterni con la creazione di aree di supporto dedicate, come la mensa-cafeteria Milano Nord Bovisa interna. Fulvio Testi 136 è così diventata l’opzione privilegiata.

Milano Certosa

Lancetti

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Pt. Gariba

Sesto S. Giovanni Sesto S. Giovanni

Sesto S. Giovanni Sesto 1° Maggio Fs

Nuova sede

Sesto S. Giovanni Sud Sesto Rondò

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aldi

Villa S. Giovanni

Vial

e Fu

lvio

Test i

Vecchia sede

Greco Pirelli

Cascina Gobba

Gorla Crescenzago

Cimiano Maciachini

Rovereto

Zara Udine

Centrale Fs

Loreto

Lambrate Fs Linate

03IL PROGETTO ARCHITETTONICO

L’EDIFICIO E IL CONTESTO Strip, velocità, simbolo.

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Strip, velocità, simbolo.

Nord di Milano: allineato sull’asse stradale di un’importante direttrice di collegamento dell’hinterland con il capoluogo, l’edificio si presenta come un volume isolato, a pianta rettangolare, orientato in direzione Nord-Est/Sud-Ovest.

Intorno, la strip commerciale: Bata, Shell, Autogrill, McDonald’s, Chateau d’Ax, Bertoni, e poi Eldo, Poltronesofà, NaturaSi, Chicco, Metro, Gs Superstore, Ipercoop e così via, in una sequenza da fruire tra scala dimensionale, velocità e simbolo. Shed decorati, avrebbe detto Venturi, ma anche space makers, produttori di spazio della città moderna, categoria in cui rientra a pieno titolo il nostro edificio. Dietro, un tessuto più denso di edifici residenziali con cui il rapporto si fa più ravvicinato. Poco più in là, la risorsa verde del Parco Nord. Questo il contesto, a grandi linee.

L’appezzamento di terreno su cui sorge l’immobile, originariamente di proprietà della società di telecomunicazioni Telettra, fu acquistato da Assicurazioni Generali nel 1975 che, nello stesso anno, ottenne il Nulla Osta per l’edificazione. Generali svolse dunque il ruolo di sviluppatore immobiliare di un progetto che, come nel caso del Palazzo Mondadori di Segrate (che Generali sviluppò negli stessi anni), fu promosso da Telettra come primo utilizzatore finale.

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In seguito, l’edificio fu occupato dalla società impiantistica Aster fino al 2006, anno in cui Generali Properties avviò un processo di valorizzazione dell’immobile per rinnovarne l’immagine e le funzioni. L’importante investimento economico rientrò in una strategia di valorizzazione del proprio patrimonio immobiliare che da tempo univa politiche di sostenibilità e di redditività (riqualificare il costruito esistente significa, oltre che aggiornarlo ai requisiti attuali di consumo energetico, anche ridurre il consumo di territorio) in una zona in cui la proprietà conta altri quattro edifici, con una vacancy molto bassa.

Generali bandì un concorso di progettazione e, in seguito alla valutazione delle diverse proposte progettuali pervenute, la scelta dei professionisti cui affidare l’incarico cadde su DEGW Italia.

ARCHITETTURA SEMPLICE Un progetto in quattro passi.

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Un progetto in quattro passi.

L’immobile, costruito nel 1978 su progetto dell’ingegnere Ezio Acquati, si presentava come un volume compatto di cinque piani fuori terra (più un piano seminterrato e uno interrato) costruito con struttura in calcestruzzo armato e facciata curtain-wall in vetro brunito, scandita verticalmente con profili a T in acciaio. La visibilità di cui godeva il manufatto lungo l’asse stradale ne faceva, potenzialmente, un notevole segno urbano. Un’occasione per ridefinirne non solo le caratteristiche tecniche e funzionali, ma anche l’immagine esterna, migliorandone l’impatto ambientale. Ciò avrebbe coinvolto, in un processo che si può dire olistico, l’accessibilità dalla strada, l’articolazione dei percorsi carrabili e pedonali, il sistema degli ingressi, il disegno delle aree verdi e dei parcheggi.

Detto questo, il progetto non ha stravolto le volumetrie esistenti, non ha mostrato i muscoli del linguaggio architettonico più mediatizzato, non ha aggiunto escrescenze ‘blob’ o decostruttive tanto diffuse, oggi, quanto grottesche e fuori luogo. Rimanendo in una metafora muscolare, ne ha fatto un equilibrato nuotatore più che un culturista palestrato. Tutto ciò grazie a un’attenta analisi delle potenzialità dell’edificio, e ad alcune invenzioni spaziali.

Il concept progettuale, essenzialmente, si sviluppa in quattro passi fondamentali.

Innanzitutto, un lavoro di sottrazione: uno scavo del terreno, a ridosso della facciata principale, ha liberato il piano seminterrato e ne ha completamente restituito gli spazi alla luce naturale, creando un nuovo patio esterno che si sviluppa fin dentro all’edificio.

Di qui, un lavoro di ridefinizione e pulizia volumetrica: arretramenti ad hoc di facciata e solette hanno determinato doppie altezze, superfici espositive e spazi di supporto in aggetto, mentre la rimodulazione delle profondità di piano ai

L’IDEA

01: Scavo in facciata per dare luce naturale all’intero piano seminterrato e recuperarlo a funzioni economicamente pregiate.

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02: Riconfigurazione dei volumi per rendere più articolati i nuovi spazi d’ingresso.

03: Recupero delle superfici utili per compensare le precedenti operazioni.

04: Sostituzione e rimodulazione delle facciate con un passo dei montanti più funzionale.

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05: Ridefinizione del percorso principale d’ingresso per rinforzare la nuova identità dell’edificio.

vari livelli ha restituito continuità orizzontale ai piani di calpestio, prima interrotti da riseghe e cavedi tecnici, e alle superfici verticali, ora complanari. Nella nuova articolazione degli spazi trovano oggi posto una hall d’ingresso e aree pubbliche dal respiro ampio, oltre che nuovi uffici per oltre 1.000 metri quadri in più, complessivamente, di superficie utile.

Poi, un nuovo vestito: tutto l’involucro esterno è stato sostituito con una nuova facciata continua in vetrocamera termoisolante, dal basso valore di trasmittanza termica, ottenendo così un netto miglioramento delle prestazioni energetiche dell’edificio, oltre che di quelle estetiche, grazie anche all’uso di profili dal minimo impatto visivo. Il modulo di facciata viene portato a 1,5 metri dagli 1,2 precedenti, con il preciso scopo funzionale di adeguarlo ad una più flessibile distribuzione interna, secondo più correnti standard dimensionali. Ai primi due livelli, una facciata in vetro strutturale alta quasi 7 metri dà identità alle aree pubbliche e le mette in comunicazione con l'esterno.

Infine, tutto il ridisegno delle aree esterne accompagna la rinnovata immagine dell'edificio, rafforzata in particolare da un nuovo sistema di percorsi verso l'ingresso principale.

MASTERPLAN 0

50m

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PIANTE

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Pianta piano -1 0

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Pianta piano 0

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22,5m

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Pianta piano 4

SEZIONI

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AA – Sezione trasversale 0

22,5m

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BB – Sezione longitudinale

LA SOGLIA MORBIDA

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Si cominciava col seguire‌

1: George Perec, Specie di spazi, Einaudi 1974, pp. 47-48.

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Si cominciava col seguire… “… un sentiero leggermente sinuoso alla sinistra del quale si innalzava con forte progressione, e perfino con una noncuranza estrema, un leggero declivio che, dapprima obliquo, si avvicinava poco per volta alla verticale. A poco a poco, come per caso, senza rendersene conto, senza che a un istante preciso si fosse in grado d’affermare di aver percepito qualcosa che assomigliasse a una transizione ... il sentiero diventava pietroso, ovvero: dapprima non c’era altro che erba, poi iniziavano a esserci delle pietre in mezzo all’erba, poi c’erano un po’ più di pietre e diventava come un vialetto lastricato ed erboso, mentre sulla sinistra, la pendenza del terreno cominciava a somigliare, molto vagamente, a un muretto, poi a un muro in opus incertum.

Poi appariva una specie di tetto graticciato praticamente indissociabile dalla vegetazione che l’invadeva. Ma di fatto, era già troppo tardi per sapere se si era fuori o dentro: in fondo al sentiero, le lastre combaciavano e ci si trovava in ciò che si è soliti chiamare un’entrata …”. Questa impercettibile transizione, descritta da Perec, si riferisce a una casa di Frank Lloyd Wright, a Lansing, nel Michigan. In una società ideale, tutto questo sarebbe forse possibile: case senza porte… bellissima immagine. Salvo che la chiusa dell'aneddoto riporta alla realtà: “Una decina di case pressoché identiche erano disseminate nel perimetro d’un club privato di golf. Il golf era completamente recintato; delle guardie di cui non era difficile immaginare che fossero armate di carabine a canne mozze … sorvegliavano l’unico cancello d’entrata”.1 Senza giungere a questi estremi, i modi di gestire i passaggi interno/esterno, non solo fisici ma anche visivi e uditivi, sono molti. Uno è quello, per esempio, adottato da un altro maestro del moderno, Le Corbusier, sul tetto dell’Unité di Marsiglia: lo spazio scultoreo dei servizi è centrale e rialzato.

Da lì si gode il panorama della città, visibile, e si è in contatto

con essa. Ma basta percorrere la circolazione perimetrale, ribassata, e Marsiglia non esiste più: c’è solo cielo, e Unité.

L’ingresso ribassato dell’edificio di viale Fulvio Testi usa lo stesso stratagemma (fatte le debite differenze di contesto): una volta raggiunte le doghe del patio esterno, a quota -2,41 metri sotto il livello stradale, la strip suburbana e il flusso del traffico sembrano andare in sordina, ammutoliscono visivamente, e anche all’udito. Siamo ancora fuori, ma in una condizione attutita. Non siamo ancora dentro, ma già in azienda. Questo stato intermedio, interno ma ancora pubblico, esterno ma già ‘brandizzato’, risulta molto efficace per una specie di introduzione al racconto aziendale.

04LO SPAZIO INTERNO

I PROGETTI 60 DEVONO RIMANERE FLUIDI...

Nell’estate del 2007 Oracle Italia decideva di affittare gli spazi di viale Fulvio Testi per farne l’headquarter della propria sede italiana, affidando le attività di consulenza e di progettazione dei nuovi uffici a DEGW Italia che si è trovata, in questo modo, a rivestire un ruolo cardine tra la proprietà e l’utenza finale: vero e proprio giunto tra la progettazione architettonica, l’interior design e la consulenza strategica, che è il nodo operativo centrale delle attività di DEGW.

“I progetti debbono rimanere fluidi. Si deve poter pianificare l’instabilità. Il massimo rigore nello studio degli elementi che compongono l’ufficio –mobili, sussidi, macchine– e il massimo di libertà nella loro combinazione.”

Ettore Sottsass, 1972

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SPAZIO E ORGANIZZAZIONE Condividere luoghi aperti.

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Condividere luoghi aperti.

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1: Ch. Alexander, S. Ishikawa, M. Silverstein, A pattern language, Oxford Universuty Press, New York 1977, pp. 524-530.

2: Vedi Juriaan van Meel, The European Office. Office design and national context, 010 Publishers, Rotterdam 2000.

La profondità di piano della nuova sede Oracle, di circa 22 metri, è piuttosto elevata. È un dato teorico che, senza volerlo confrontare con le “wings of light” di Christopher Alexander1 –che prescriveva al massimo profondità di 25-30 piedi (tra i 7,5 e i 9 metri circa) affinché le ali di un edificio fossero sufficientemente illuminate– eccede ciò che si raccomanda correntemente per un ideale rapporto tra illuminazione naturale dei locali e ottimizzazione del layout interno. In Italia, profondità simili o maggiori non sono molto frequenti e comunque, a differenza di ciò che avverrebbe in Gran Bretagna e negli Stati Uniti, sono raramente utilizzate per le postazioni di lavoro in tutta la loro estensione. Luce naturale, vista esterna e controllo (anche individuale, con finestre apribili) del microclima rimangono fattori privilegiati, un po’ per provata relazione tra benessere ambientale e rendimento lavorativo, e un po’ per un retaggio culturale.2 È dunque prassi consolidata, in situazioni di questo tipo, dividere la superficie di piano in tre fasce parallele con una doppia circolazione, e individuare quelle “ali di luce” di Alexander nelle due fasce perimetrali, a ridosso delle finestre o delle pareti vetrate, e ciò è avvenuto nella nuova sede Oracle.

Le postazioni di lavoro più utilizzate, lungo l’intero arco della giornata o gran parte di essa, sono state collocate lungo il perimetro. Sono, prevalentemente, postazioni assegnate o con un contenuto indice di condivisione. La fascia centrale, invece, è dedicata a postazioni con livelli di condivisione più alti –oltre che a funzioni di supporto– per quei settori caratterizzati da forte mobilità. Sostanzialmente si tratta di funzioni di vendita e consulenza che, per la maggior parte del tempo, svolgono il proprio lavoro fuori sede, direttamente presso il cliente. Qui le postazioni sono liberamente utilizzabili senza necessità di prenotazione,

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secondo una logica “first-in first-out”: chi arriva ha sempre a disposizione un quantitativo di scrivanie, sempre servite da telefono e struttura di network. Sono zone denominate hot sharing o, secondo la terminologia Oracle, mobile center, dove possono ruotare, secondo le policy interne dell’azienda, 2/4 commerciali o 4/8 consulenti su ogni singola scrivania. Si tratta di sharing ratio piuttosto elevate che in Oracle coinvolgono un’alta percentuale della popolazione. Ed è così che, data la specifica organizzazione aziendale, le proporzioni dell’edificio si sono in definitiva rivelate un vantaggio, facendo sì che le “new ways of working” di Oracle trovassero misure adeguate per un’equilibrata configurazione spaziale.

IL PIANO TIPO E I SUPPORTI Urbanistica per interni.

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Urbanistica per interni.

Il piano tipo ha un concept molto chiaro: open plan generalizzato e forte dotazione di spazi ancillari e di supporto intorno a una circolazione ad anello. Questo schema, ripetuto in modo identico e speculare su tutti i piani, permette un immediato orientamento spaziale in caso di riconfigurazione dei dipartimenti e dei gruppi di lavoro.

Benché tali cambiamenti, nella nuova sede, non richiedano più interventi invasivi su pareti, impianti o disposizione degli arredi ma semplice rotazione delle persone, le potenziali mutazioni di layout sono state previste in sede di progettazione, e hanno richiesto la definizione di un sistema flessibile di cablaggi sulle scrivanie (le cosiddette “strip-outlet”, con modifiche ad hoc degli arredi standard di Steelcase adottati).

In ogni caso, grazie alla concomitanza del progetto d’interni con le fasi di cantiere dell’edificio, tutte le modifiche richieste del cliente, prevalentemente impiantistiche, sono state facilitate. È così che ha preso forma la spina centrale dei supporti, fissa ma generosa, e adeguata a soddisfare tutte le esigenze: qui trovano posto le zone aperte per le riunioni informali, le aree copy e i guardaroba, le postazioni touchdown per i consulenti esterni, le zone archivio e diverse cabine chiuse per piccole riunioni, oltre che una board-room con teleconferenza al piano direttivo. A questa spina si aggiungono quattro sale riunioni, ciascuna per 10 persone, agli angoli di ogni piano. Tale quantità di spazi meeting chiusi è giustificata dalla forte estensione dell’open space (solo i direttori hanno uffici chiusi), il che porta ad avere maggior necessità di ambienti da sfruttare per le situazioni che richiedono una certa riservatezza, visiva e acustica. Il concept distributivo si chiude con le break area, una ad ogni piano, collocate in posizione centrale ma separate dagli spazi lavoro. Dedicate essenzialmente al personale interno, sono comunque zone aperte che non richiedono badge d’ingresso ed estendono il flusso delle aree pubbliche costituite principalmente dalla client area ai piani inferiori dell’edificio.

ZONE D’ACCOGLIENZA Le aree pubbliche e i flussi.

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Le aree pubbliche e i flussi.

Forse il maggior valore aggiunto della nuova sede Oracle, rispetto a ciò che poteva offrire il precedente immobile, è la notevole quantità (e qualità) di aree pubbliche che si sono create. “Prima non avevamo una sede idonea per accogliere i clienti –ricorda Massimo Avoletti– ed eravamo spesso costretti ad affittare spazi esterni, anche onerosi.

Ora abbiamo le strutture interne per soddisfare queste necessità, in una bella sede che è anche un piacere visitare”.

Così, a partire dalla reception, si sviluppa nell’ala nord una zona costituita da una grande sala conferenze da 90 posti e un’ampia break area delimitata da altre due sale riunioni alle sue estremità, il tutto comunicante con il patio esterno.

Nell’ala sud trovano posto cinque training room. Quest’area collettiva si estende al piano superiore, con otto sale riunioni da 8 a 12 posti distribuite intorno a un internet point e, in aggetto sulla reception a doppia altezza, l’area espositiva utilizzata anche per la comunicazione istituzionale. La parte rimanente di piano è occupata dagli spazi di Oracle University, un capitolo a parte rispetto alla progettazione d’interni, e dal supporto tecnico, mentre la dotazione di aree di supporto all’edificio si completa con la luminosa mensa-cafeteria all’ultimo piano: un ampio spazio di ristorazione che risolve l’insufficienza di servizi esterni presenti nel contesto immediato.

Con questa articolazione degli spazi, il flusso della circolazione pubblica assume un doppio valore: è ovviamente protetto, perché autonomo e sotto il controllo delle rigorose policy di sicurezza dell’azienda, ma ha anche gradi di permeabilità: verso l’esterno urbano, con l’incorporazione del patio senza rigide soluzioni di continuità; e verso l’interno, attraverso un percorso di penetrazione non lineare che modula le quote (dal seminterrato, più raccolto, ai piani superiori progressivamente aperti sull’orizzonte) e

coinvolge tutti i livelli, scanditi piano per piano dalle aree break. Gli spazi pubblici e quelli privati risultano, in qualche modo, separati e connessi ad un tempo, in un gioco di controllata visibilitĂ : un movimento ďŹ sico e ottico insieme; un dispositivo funzionale, ma anche un completo tour comunicativo.

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Flussi pubblici Flussi interni

COLORE E TRASPARENZA Corporate Image 24 hours a day.

Corporate image 24 hours a day.

Un tour di colore, forma e trasparenza che agisce a scale diverse: da quella del dettaglio, come le nicchie arrotondate nella hall d’ingresso (un logo Oracle allungato), o i simmetrici pannelli verticali in policarbonato delle aree break, a quella di interi elementi architettonici, come la colonna dei booths centrali allineati sui vari piani, che all’interno fungono da segnali territoriali, numerati come le stanze di un albergo, e dall’esterno diventano una grande superficie ininterrotta su cui veicolare l’identità aziendale. È la trasparenza dell’edificio che permette questo congegno comunicativo e lo fa funzionare, potenzialmente, 24 ore al giorno. Quella trasparenza che per il Moderno è stata quasi una questione morale, di corrispondenza internoesterno, di onestà costruttiva, approda alla postmodernità come un più modulato medium di comunicazione. Di notte, la rossa superficie dei booths illuminati su viale Fulvio Testi è un forte segno urbano di presenza sul territorio. Dalla parte opposta, verso le residenze di via dei Partigiani, sono i più contenuti e discontinui pannelli delle aree break ad attuare questo richiamo, proporzionati alla distanza dei destinatari.

Mentre, tutt’intorno, il lavoro comunica se stesso come un’enorme vetrina tridimensionale.

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VERDE ORACLE Sostenibilità, comfort, qualità.

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Sostenibilità, comfort, qualità.

Nel più ampio quadro delle politiche per la sostenibilità, dal recepimento degli obiettivi del Protocollo di Kyoto da parte di molti paesi industrializzati, alle direttive della Comunità Europea relativamente all’efficienza energetica degli edifici (riduzione delle emissioni del 20% entro il 2015), le politiche sostenibili di Oracle rispondono in modi e scale differenziate: con l’adozione di sistemi per ridurre il consumo energetico, con pratiche di riuso e riciclo delle risorse, con la promozione di comportamenti ‘verdi’ (green practices) che coinvolgono la quotidianità. Nel 2002, solo il consolidamento dei server dati, prima distribuiti in quaranta sedi diverse, in un unico Centro Dati ad Austin ha già dato un grande apporto di efficienza energetica. Ma sono le politiche di gestione del patrimonio immobiliare e dei comportamenti connessi che interessano qui. Nel 2004, Oracle ottiene la certificazione ISO 14001 in Inghilterra, per poi estenderla ad altri 14 paesi in Europa, Medio Oriente e Africa per l’80% del proprio portfolio immobiliare, Italia inclusa. Nel periodo 2000–2007, la riduzione complessiva del consumo di energia elettrica e di gas di Oracle Corporation è stata, rispettivamente, del 17,3% e del 14,1%.

Per ottenere questi numeri la prima e più importante voce è, ovviamente, l’efficienza impiantistica degli edifici.

Nel caso della nuova sede italiana ciò è stato affrontato e risolto prima dell’ingresso in scena di Oracle, nel processo di riqualificazione dell’immobile condotto da Generali Properties e DEGW Italia. L’approccio progettuale ha seguito il concetto di “sistema edificio–impianto”, ormai consolidato nella progettazione di edifici a ridotto impatto ambientale. Seguendo tale metodo, il progetto ha previsto una scelta razionale dei componenti opachi e trasparenti dell’edificio con particolare attenzione, per questi ultimi, al comportamento sia invernale (superfici basso-emissive), sia

estivo (superfici selettive), ottenendo così elevati livelli di comfort visivo, termoigrometrico e acustico degli ambienti.

La produzione dei fluidi, realizzata con un sistema di pompe di calore polivalenti integrate con caldaie modulari a condensazione, permette una gestione delle unità che ottimizza il prelievo di energia. Per il benessere climatico interno è stato scelto un sistema con travi fredde attive, che sfrutta tecnologie di immissione a bassa temperatura e bassa velocità dell’aria (trattata in unità centrali che, tra l’altro, recuperano calore). I terminali (travi fredde) sono a vista e, nelle zone più critiche, sono integrati da fan coil.

L’impianto, a quattro tubi, è dotato di un sistema di gestione ad elevata tecnologia (BMS) in grado di controllare tutti gli eventi acquisiti dalle centrali e dalle unità periferiche, permettendo un’ottimizzazione dei consumi e dei costi di manutenzione.

“Problema etico: la preferenza per il presente, e il suo corollario, ovvero il deprezzamento del futuro. In questa tensione tra lungo e breve termine si stringe il legame più profondo tra crisi finanziaria e crisi ecologica.”

Jean-Paul Fitoussi, Eloi Laurent (La nuova ecologia politica, Feltrinelli, 2009)

“Ma perché mai dovrei curarmi dei posteri? In fondo, cosa hanno fatto i posteri per me?”

Groucho Marx

A tutto questo si affiancano più capillari accorgimenti: la sostituzione delle lampade a incandescenza con fonti a basso consumo, la riduzione dell’illuminazione nei corridoi e nelle aree comuni, l’utilizzo di sensori di presenza nei locali poco frequentati, l’eliminazione di display luminosi, la riduzione del consumo d’acqua con rubinetterie a getto temporizzato. Sul versante comportamentale è promosso un oculato consumo di carta e il riciclo delle risorse con la raccolta differenziata la quale, nella sede milanese, è anche oggetto di una gestione sperimentale: l’eliminazione dei cestini individuali dalle postazioni in open space e la loro sostituzione con punti di raccolta centralizzati nelle aree copy, che dovrebbero favorire tale pratica.

Ma poiché il concetto di sostenibilità non è solo una questione numerica e coinvolge la qualità complessiva della vita legata all’ambiente lavorativo, altri fattori sono presi in considerazione. Un aspetto riguarda le agevolazioni a favore del pendolarismo e della mobilità, attraverso la promozione

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dell’uso del trasporto pubblico e dell’intermodalità con servizi di navetta dedicati ai dipendenti. In quest’ottica generale rientrano anche le facilitazioni per le attività di fitness: la presenza del vicino Parco Nord di Milano ha stimolato le pratiche sportive dei dipendenti costituiti nel club Oracle Runner mentre, all’interno dell’edificio, appositi locali spogliatoio con doccia sono stati realizzati ad hoc su ogni piano. Il parco è così diventato un vero e proprio supporto esterno della nuova sede.

Sono aspetti che influiscono direttamente sulle scelte progettuali, non ultime quelle che riguardano le forniture di arredi. Per esempio, la decisione di adottare un’unica poltrona di fascia alta per tutti, la Aeron Chair disegnata nel 1994 da Bill Stumpf e Don Chadwick per Herman Miller, è una scelta di comfort collettivo che non fa distinzione di ruoli e gerarchie. Ciò risponde a un concept complessivo dei nuovi uffici Oracle, in cui anche gli standard delle scrivanie e la selezione delle finiture e dei materiali, anch’essi uguali per tutti, sono stati guidati da un’idea di qualità diffusa alla cui definizione, in sede di campionatura, hanno partecipato i dipendenti stessi, bilanciando la soddisfazione del personale con le indicazioni di budget. A questo risultato hanno mirato da subito anche le scelte del progetto architettonico, facendo dell’edificio non solo un accogliente dispositivo di comfort ambientale ma anche uno strumento di fluida comunicazione interpersonale.

05LA CONSULENZA DEGW

CAPIRE IL BUSINESS Standard e new ways of working.

Standard e new ways of working.

Farsi interpreti di bisogni e desideri, filtrarli attraverso gli strumenti tecnici e culturali della propria disciplina, restituire spazi abitabili con un valore in più: concettualmente, i rapporti tra un progettista e il proprio cliente non sono diversi al cambiare di scala, che sia una residenza privata o la sede di una grande multinazionale. Di fatto, però, l’analisi di un’organizzazione aziendale implica un allargamento di campo: lo spazio interno è soggetto a una vera e propria micro-urbanistica (lo space planning nasce anche sotto queste vesti) e a un design invisibile che richiede competenze e strumenti specifici, ma non necessariamente un approccio impersonale, anzi. Il tipo di consulenza che DEGW offre da oltre trent’anni consiste proprio in un attivo coinvolgemento delle persone durante tutte le fasi progettuali: un’attività che mette in relazione spazio, tempo e organizzazione per ottimizzare le prestazioni di un insieme complesso quale è una realtà aziendale, soprattutto nella fase delicata di un cambiamento di sede.

Tutto ha inizio con una sorta di radiografia della struttura organizzativa: le direzioni, i dipartimenti, i vari settori dell’azienda sono analizzati per quantità di personale e livelli operativi. Si delineano gli standard territoriali relativi alle varie funzioni, si ha un primo dimensionamento degli spazi ufficio necessari a cui si aggiungono le aree di supporto ed eventuali aree speciali come mense, nursery, palestre se previste. Si fanno previsioni di crescita o decrescita.

Tutto ciò concorre a determinare la domanda organizzativa di spazio dell’azienda, ma non è un mero assorbimento di dati: è un processo interattivo in cui si innesca una stimolazione del futuro, una prefigurazione di possibili scenari di cambiamento, ed è a tali scenari che deve corrispondere l’offerta edilizia di spazio dell’edificio.

Questa, calcolata matematicamente ma anche secondo

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specifiche caratteristiche di efficienza, flessibilità, nonché di localizzazione, immagine e così via, fa sì che l’incontro tra domanda e offerta non sia una semplice operazione algebrica, e che molto dipenda dal modello di business dell’azienda stessa, dagli aspetti relazionali tra le varie funzioni, dalle loro relative adiacenze spaziali.

Ora, tutto ciò può fornire indicazioni sulla dimensione del piano tipo ideale, ma il modello fin qui ottenuto è ancora tradizionale. I più interessanti aspetti dinamici della consulenza, pur presenti, sono letti ancora macroscopicamente e proiettati, in un certo senso, come semplice successione di fotogrammi. Per seguire i movimenti reali delle organizzazioni più evolute bisogna fare di quei fotogrammi un film.

Quando gli alti livelli tecnologici e di interazione tra le persone producono aree di forte mobilità, non solo esterna alle sedi di lavoro ma anche interna, è necessario un quadro più dettagliato, noto come “new ways of working”. È qui che l’analisi si allarga ad altri fattori, oggettivi e soggettivi: entrano in gioco il tempo e la percezione di qualità dei luoghi. A tal fine DEGW ha brevettato due tipologie di consulenza: il Time Utilization Survey (TUS), basato sull’osservazione diretta dell’utilizzo delle postazioni nel corso della giornata lavorativa, e il Workplace Performance Survey (WPS), che si basa su questionari qualitativi relativi agli spazi in genere. È una vera e propria mappatura, spaziale e temporale, dei luoghi del lavoro, ed è sulla base di queste informazioni che vengono elaborati nuovi standard territoriali e nuove configurazioni lavorative, desk sharing, touchdown e così via.

Di qui, le corrispondenze tra domanda organizzativa e offerta progettuale si affinano, ma rimanendo mobili e mai definitive: poiché, per la natura stessa del lavoro contemporaneo si tratta pur sempre, diceva Sottsass, di pianificare l’instabilità.

COMUNICARE IL CAMBIAMENTO

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Il programma di workplace change management.

Product Strategy Development

Marketing

Translation

Legal Direction Global IT

Sales HR

Finance

University

Support Consulting

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Il programma di workplace change management.

Parallelamente alle fasi di progettazione di un nuovo immobile, fino a quelle successive di insediamento del personale nei nuovi spazi lavorativi, gli aspetti comunicativi rivestono un ruolo centrale per il buon esito del processo di cambiamento di una sede aziendale.

Affiancare ai tradizionali servizi di progettazione e interior design un adeguato supporto di comunicazione, relativo alle trasformazioni organizzative e culturali di un’azienda, è una specifica caratteristica della metodologia di lavoro di DEGW: è il ‘Workplace Change Management’ (WCM), una strategia in più fasi che accompagna tutto il processo progettuale del nuovo habitat ufficio.

Basata essenzialmente sul coinvolgimento interattivo delle persone, il WCM prevede una prima fase, ancora preprogettuale e detta ‘vision’, il cui obiettivo è individuare la visione strategica e i risultati che si vogliono raggiungere, interpretando desideri, necessità e aspettative del personale. Gli strumenti sviluppati a tal fine sono numerosi: l’organizzazione di workshop con il management aziendale, la conduzione di seminari con questionari ad hoc, nonché l’utilizzo di strumenti che stimolano l’immaginazione.

Le informazioni raccolte vengono poi riconfrontate con il top management, poiché la comunicazione di una visione condivisa, attraverso l’analisi, la consultazione e la partecipazione, è il passaggio fondamentale di questo momento meta-progettuale.

L’iter interattivo coinvolge in seguito anche le fasi di progettazione: si realizzano totem e pannelli informativi, si fa ricorso ai fumetti per suggerire nuovi comportamenti di utilizzo degli spazi di lavoro, si effettuano sondaggi per le scelte di allestimento degli interni, si organizzano visite in cantiere. È un processo di vero e proprio co-design che,

coinvolgendo le persone dell’azienda, cerca di ottenere la massima qualità nei nuovi spazi ufficio, nonché superare le normali resistenze che possono verificarsi in un processo di cambiamento: perché cambiare, come sarà il nuovo spazio, cosa comporterà questo processo, chi è il responsabile? Sono queste le domande che ricorrono nelle organizzazioni coinvolte, a cui è necessario rispondere non solo proponendo valide soluzioni per nuovi spazi ma anche preparando le persone alla comprensione e all’uso soddisfacente di quegli spazi, una volta effettuato il trasloco.

La fase di move-in, infatti, è il momento delicato in cui avviene la verifica del cambiamento organizzativo e dei suoi effetti. Il programma WCM accompagna le organizzazioni anche, e soprattutto, in questa fase: attraverso la realizzazione di welcome site e welcome booklet, un supporto alle modalità d'uso dei nuovi spazi (come gestire una postazione di lavoro condivisa, dove effettuare telefonate private, come prenotare le sale riunioni o avvalersi di aree meeting informali ecc.), o anche mediante il ricorso a newsletter periodiche come complemento del sito intranet dell’azienda. È dunque attraverso il web che la comunicazione viene calibrata e perfezionata per accompagnare, in tempo reale, le persone nei nuovi luoghi lavorativi e promuoverne il senso di appartenenza.

Controsoffitti Armstrong Controsoffitti metallici microforati, funzionali alla definizione della griglia modulare, accolgono in modo razionale corpi illuminanti e travi fredde.

Le prestazioni acustiche si rivelano un ottimo alleato per il lavoro in open space.

FORNITORI

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Scelte ragionate.

Per gli arredi speciali ORACLE ha scelto un’azienda di Cantù (CO), che ben rappresenta l’artigianato Made in Italy, dove design e innovazione si sposano con l’attenzione al dettaglio, la cura delle finiture e la scelta attenta dei materiali.

Tagliabue Arredamenti

Tende Omnitex La tenda consente un controllo ottimale del grado di luminosità dell’ambiente. Il colore chiaro amplifica la luce, minimizza l’apporto termico esterno in estate e completa il disegno di facciata. Le persone possono facilmente decidere il loro grado di protezione e intimità rispetto all’esterno, grazie alla semplicità del modello a rullo.

Scrivanie Steelcase La totale riciclabilità dell’alluminio e il comfort delle persone garantito dalla regolabilità in altezza ha orientato ORACLE verso il sistema Kalidro di Steelcase.

Pareti Mobili Permasteelisa La scelta delle pareti mobili è caduta su un prodotto di nuova concezione ad elevato contenuto tecnologico. Un prodotto funzionale che permette di accogliere con semplicità impianti cablati e comandi delle luci. Lo stesso telaio metallico funziona con diversi tipi di parti, con vetro singolo o vetro camera. Una flessibilità molto apprezzata da ORACLE.

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“Aeron” è forse l’unica sedia d’ufficio al mondo che viene chiamata per nome. Alla sua inconfondibile estetica, che l’ha resa un’icona dell’habitat ufficio, unisce una straordinaria attenzione all’ergonomia. Prodotta con materiali riciclati, contribuisce alla sostenibilità ambientale.

Sedute Herman Miller

Contenuti di design e attenzione all’ambiente: queste le ragioni della scelta di Straightforward di INTERFACE. Prodotta in fibra riciclata con energia proveniente da fonti rinnovabili, è inserita nel programma Cool Carpet™ per la compensazione dei gas a effetto serra emessi dal prodotto durante il suo intero ciclo di vita.

Moquette Interface Floor “Straighforward”

UN ANNO DOPO Intervista con Sergio Rossi, amministratore delegato di Oracle Italia.

A distanza di un anno dal trasloco nella nuova sede, è possibile stilare un bilancio?

Quali aspettative e obiettivi aveva l’azienda e in che misura sono stati soddisfatti?

La forte crescita di Oracle degli ultimi anni ha determinato una serie di conseguenze: non solo l’integrazione logistica del personale, aumentato del 40%, ma anche una significativa evoluzione dell’offerta commerciale, che oggi riteniamo sia “completa, aperta e integrata”. Si trattava di riflettere questa evoluzione con un’infrastruttura altrettanto completa, aperta e integrata. Ora, il carattere di apertura è qualcosa che, nella nuova sede, si può respirare: dalla trasparenza dell’involucro al ridottissimo numero di uffici chiusi; l’integrazione è facilitata dall’ampiezza dei piani e dallo sviluppo orizzontale dell’edificio; mentre la completezza è data dai servizi che l’edificio può offrire, non solo al personale interno ma anche ai nostri partner e clienti.

Dunque, parallelamente a un’offerta completa e sofisticata sul mercato, bisognava far comunicare correttamente le varie unità di business che si sono create, la cui forza, che è poi la forza di Oracle, deve essere l’autonomia operativa e allo stesso tempo una forte integrazione nell’azienda.

Ritiene che i nuovi spazi abbiano influito sui processi interni all’azienda?

I processi aziendali, essendo consolidati, non sono cambiati. Oracle è un’azienda strutturata per processi telematici, si può anche operare da casa avendo lo stesso livello di partecipazione. Poi esistono forme di comunicazione che non passano solo attraverso il BlackBerry o gli sms pur inseriti in procedure formali, ma avvengono sulla base di relazioni umane, personali. Il semplice fatto di avere riunito tre sedi diverse e di non avere più barriere fisiche (che sono anche psicologiche) ha ovviato ad alcune necessità di comunicazione interna e ha migliorato la collaborazione tra le varie anime dell’azienda che, oggi, possono dialogare meglio

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non solo tra loro ma anche con i mercati e gli attori esterni.

Ottimizzare questa relazione è ciò che chiamiamo “capacità di fare sistema”, che è il valore forte con cui oggi affrontiamo il mercato. I processi sono dunque migliorati perché abbiamo potenziato questa capacità.

Si può dire, dunque, che la capacità di fare sistema passa anche attraverso la qualità dello spazio architettonico, fisico, perfino in un’azienda basata su tecnologie di comunicazione avanzate come Oracle?

Abbiamo l’esigenza di bilanciare un’estrema virtualizzazione dei processi con una serie di momenti di confronto interpersonale e locale. Una sede adeguata garantisce questo equilibrio. Nella nuova sede il numero di sale riunioni è più che raddoppiato rispetto alla somma delle sedi precedenti. Ciò vuol dire che la nostra sofisticazione organizzativa richiede molti momenti di incontro. Non dimentichiamo che, pur operando in una forte dimensione internazionale, la generazione di valore si confronta sul mercato locale. Le realtà che devono comunicare tra loro sono unità di business globali attraverso le rispettive rappresentanze locali, dunque il nostro mercato ha, infine, una declinazione squisitamente geografica. Prima ho parlato di sistema di relazioni tra esseri umani, ma si tratta di fare sistema a più livelli: come relazione tra un ente pubblico, i partner locali e un’azienda di tecnologia, per esempio, che sappia offrire le proprie competenze per generare valore aggiunto sul territorio. È un messaggio nato negli ultimi anni affrontando il problema dell’innovazione in Italia, dove eccellenze a macchia di leopardo hanno bisogno di mettersi in condivisione. Quando si parla di Italia 2.0 per Oracle Italia si tratta di abilitare questo concetto: mettere insieme realtà la cui somma non è data solamente dai singoli pesi specifici, ma dal valore generato dalla loro relazione, con obiettivi definiti sul territorio.

Se il legame con il territorio è un fattore centrale per il modello di business, ritiene che la visibilità territoriale attraverso un building dedicato sia un aspetto altrettanto importante per Oracle?

La rappresentatività territoriale è certamente più importante per un’azienda locale di produzione piuttosto che per un’azienda globale come Oracle. Detto questo, un edificio dall’immagine riconoscibile in una strada di forte visibilità è senz’altro un elemento importante per la rappresentazione del brand, così come lo sono le facilities dell’edificio aperte ai partner e ai clienti: il nuovo spazio eventi ci dà l’opportunità di organizzare diversi momenti di incontro con il mercato di riferimento. Questo è un ottimo risultato per noi.

La nuova sede di Milano è allineata con il panorama internazionale delle altre sedi Oracle?

C’è un’immagine architettonica che vi caratterizza?

Le sedi europee che stiamo rinnovando seguono tutte un medesimo principio: trasparenza, apertura, visibilità. Mi incuriosiva l’evoluzione degli edifici di Milanofiori, ad Assago, che stavano seguendo un altro modello, più ibrido, non essendo tutti vetrati ma parzialmente opachi nelle facciate.

Mi chiedevo se rappresentassero ciò che la cultura architettonica stava proponendo in quel momento e come interpretare tale proposta, affinché servisse alle nostre necessità. Una chiara interpretazione l’ho trovata nell’edificio di Cinisello: un principio di trasparenza generale che facilita la comunicazione, aspetto essenziale per un’azienda che, arrivando da un forte percorso di integrazione di diverse realtà, deve trasmettere un messaggio di massima apertura. Oracle non cercava un’icona architettonica ma una sede che ben rappresentasse questo messaggio. Poi, se c’è un’immagine caratterizzante per Oracle, credo sia quella degli edifici

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cilindrici dell’headquarter di Redwood Shores in California.

Oracle nasce come database e una forma architettonica che rimanda a tanti dischi uno sull’altro è fortemente simbolica.

Ma è un’altra scala dimensionale, un intero campus con laghetto intorno. Rispetto al panorama europeo, siamo allineati sia in termini di funzionalità sia come immagine architettonica.

Quali sono i miglioramenti possibili e cosa vi aspettate per il futuro?

Credo che la progettazione, avendo coinvolto il più possibile tutte le componenti aziendali, abbia raggiunto un solido risultato di cui siamo molto soddisfatti. Ora ci aspettiamo che migliori l’offerta di servizi esterni. Noi abbiamo curato i dettagli in modo approfondito, dalla scelta delle sedie alle docce per chi va a correre nel Parco Nord, fino ad aspetti extra-architettonici come il servizio di navetta di collegamento con la metropolitana, centrali in un’idea di progetto integrato che comprenda, oltre all’edificio, la gestione dei servizi, nonché le politiche di “Green IT”, importantissime se pensiamo che l’impatto globale degli apparati informatici nella produzione di CO2, circa il 2%, equivale a quello del trasporto aereo mondiale. Non si tratta solo di data center a basso consumo ma di inserire algoritmi intelligenti nel sistema, soluzioni informatiche, per esempio, che ottimizzano i percorsi e riducono i consumi nei trasporti locali. L’impatto che l’intelligenza di sistema può avere sulla qualità dell’ambiente è molto rilevante, ma bisogna che tutto il sistema segua. È anche questo che intendiamo con: “completo, aperto e integrato”.

CREDITI

OPERE CIVILI SIA IMPIANTI ELETTRICI D’Alessandro Impianti IMPIANTI MECCANICI Alpiq ARREDI SPECIALI T.A. Arredamenti MOQUETTE Interface CABLAGGIO Telecom Net Engineering IMPIANTI DI SICUREZZA Northland Controls 3S Team CAFETERIA Dussmann Services IMPIANTI AUDIOVISIVI Audiover INSEGNE LUMINOSE Elettroneon SEGNALETICA INTERNA Castellotti

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LUOGO Cinisello Balsamo - Milano SUPERFICIE 10.000 mq APERTURA gennaio 2009 PARCHEGGI AUTO 100 CLIENTE Oracle Generali Gestione Immobiliare SGR www.oracle.com

PROPRIETÀ Generali Immobiliare Italia SGR DEVELOPER Generali Gestione Immobiliare TENANT Oracle Massimo Avoletti — Area Facility Manager Oracle Italia STUDIO DI PROGETTAZIONE E CONSULENZA DEGW PROGETTO ARCHITETTONICO Giuseppe Pepe — Project Leader Mauro Ferioli — Project Architect Alessandro Ranaldi — Direzione Lavori PROGETTO D’INTERNI Cristiana Trotta — Project Leader Valeria Romanelli — Interior Design Architect PROGETTAZIONE IMPIANTISTICA NCA engineering Lombardini22 Roberto Cereda — Project Manager IMPRESA DI COSTRUZIONI Minotti

€ 25.00

“Credo che la progettazione, avendo coinvolto il più possibile tutte le componenti aziendali, abbia raggiunto un solido risultato di cui siamo molto soddisfatti” Sergio Rossi Amministratore Delegato Oracle Italia

978-88-387-5697-X