Motivation på arbejdspladsen

flap 120

175 mm (bogblok 170 mm)

ryg 31 mm

Er det penge, anerkendelse eller noget helt tredje? Og er det de samme ting, der motiverer

Denne bog er en introduktion til dig, der skal i gang med at læse, forstå og anvende teorier om organisationer.

Omslagsdesign: Ulla Korgaard/Designeriet

Bogen giver læseren en forståelse af den kompleksitet, som motivation rummer, og udgør dermed et solidt grundlag for at arbejde med motivation såvel teoretisk som i praksis.



Peter Holdt Christensen er ph.d. og lektor ved Copenhagen Business School.

”Er man optaget af ledelse, er Livlige organisationer en gedigent spændende bog, som ikke er til at komme uden om.”

flap 120

Peter Holdt Christensen

EN GRUNDBOG

“Motivation er mere end penge og faglig nysgerrighed. Motivation rækker ud over individet og handler dermed også om, hvordan andre –

Motivation på arbejdspladsen

fx den brede offentlighed – generelt betragter det arbejde, individet nu engang udfører. Det handler ligeledes om gennem sit arbejde at hjælpe andre og i det hele taget

240 mm

Denne grundbog om motivation på arbejdspladsen giver et samlet og opdateret overblik over, hvad forskningen ved om arbejdsmotivation. Forfatteren formidler og diskuterer både de klassiske motivationsteorier, herunder fx behaviorismen, behovsteorierne, rimelighedsteorierne og jobdesignmodellen, og en række nyere motivationsteorier såsom commitment, engagement, normbaseret motivation og meningsfuldhed i arbejdet.

Motivation på arbejdspladsen

os i dag, som for 100 år siden?

Peter Holdt Christensen

Hvad er det, der motiverer os i vores arbejde?

175 mm (bogblok 170 mm)

bidrage til en bedre verden. Det er altså nogle markant anderledes motivationsfaktorer, der er på spil nu, end for blot få år siden. Og

Overblik, indblik og anvendelse

derfor handler bogen også om alt fra penge, over fællesskaber og til at gøre verden til et bedre sted.”

Fra bogens indledning

www.akademisk.dk

JYLLANDS-POSTEN

www.akademisk.dk

RØD motivation_omslag_valgt.indd 1

flap 120

175 mm (bogblok 170 mm)

ryg 31 mm

175 mm (bogblok 170 mm)

flap 120

15/04/2020 11.37

Motivation pĂĽ arbejdspladsen_9788750054795.indd 2

15/04/20 12:08 PM

Motivation pĂĽ arbejdspladsen

Motivation pĂĽ arbejdspladsen_9788750054795.indd 1

15/04/20 12:08 PM

Motivation pĂĽ arbejdspladsen_9788750054795.indd 2

15/04/20 12:08 PM

Peter Holdt Christensen

Motivation pĂĽ arbejdspladsen Overblik, indblik og anvendelse

Akademisk Forlag

Motivation pĂĽ arbejdspladsen_9788750054795.indd 3

15/04/20 12:08 PM

Motivation på arbejdspladsen. Overblik, indblik og anvendelse Peter Holdt Christensen © 2020 Akademisk Forlag, København og Peter Holdt Christensen – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont Denne bog er beskyttet i henhold til gældende dansk lov om ophavsret. Kopiering må kun ske i overensstemmelse med loven. Det betyder for eksempel, at kopiering til undervisningsbrug kun må ske efter aftale med Copydan Tekst og Node, se: www.tekstognode.dk/undervisning.

Forlagsredaktion: Marianne Thorhauge Manuskriptredaktion: Anne Dalsgaard Justesen Grafisk tilrettelægning: Tine Christoffersen | C-grafik Sats: Lumina Datamatics, Inc. Bogen er sat med: Charter ITC, Katarine Omslag: Ulla Korgaard/Designeriet Tryk: XX Hvor intet andet er angivet, tilhører rettigheder til illustrationerne bogens forfatter.

Akademisk Forlag støtter børn og unge Akademisk Forlag er en del af Egmont, som er Danmarks største mediekoncern. Egmont har fortalt historier i over 100 år, laver film i Oscarklasse og fortæller historier gennem nyheder, bøger og magasiner. Egmont er en dansk fond, som hvert år giver næsten 100 millioner kroner til børn og unge, der har det svært.

1. udgave, 1. oplag, 2020 ISBN: 978-87-500-5479-5

www.akademisk.dk

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 4

15/04/20 12:08 PM

Indhold

Forord 11 Første del. Optakt og overblik 13 1 Bevægelse 15 Klassiske og nyere motivationsteorier 17 Hvem har ansvaret for at motivere? 18 Bogens formål, indhold og struktur 19 2 Hvad, hvorfor og hvordan? 23 Hvad er motivation? 24 Den bevægende årsag 26 Energi 27 Søgen efter balance 29 Adfærd 32 Motivation og de mange synonymer 35 3 Motivation på arbejdspladser 37 Hvad er en organisation? 38 Hvorfor er der organisationer? 43 Hvordan organiseres arbejdet i organisationer? 47 Fjerner eller øger organisationer individers motivation? 53 4 De første organisatoriske studier i motivation 55 Industrialisering, arbejdsdeling og det amerikanske produktionssystem 56 Taylorismen 60 Hawthorne-studierne 63 Belysningsstudierne 64 The T Room 67 Interviewprogrammet 69

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 5

15/04/20 12:08 PM

The Bank Wiring Room 70 Hawthorne-effekterne 72 Startskuddet til mange af de klassiske og nyere motivationsfaktorer 73 5 Tematisering af motivationsforskningen 75 Mange bevægende årsager 76 Den korte historie om motivationsforskningens udvikling 81 Ubalancer og drivkræfter 83 Dansende bjørne og målsøgende adfærd 83 Kunsthåndværkere og udfoldelsessøgende adfærd 84 Synshaller og rimelighedssøgende adfærd 84 Den kinesiske mur og betydningssøgende adfærd 85 Fra ego-fokuseret til andre-fokuseret motivation 86 Fra gulerod til en bedre verden 93 Anden del. Klassiske motivationsteorier 95 6 Behaviorismen og oplæring 97 Fra introspektion til adfærd 98 Klassisk og operant betingningsteori 100 Fra automatisk adfærd til kognitivisme 104 7 Økonomiske incitamenter: penge 107 Mennesket hader risiko og tænker kun på sig selv 108 Incitaments- og selektionseffekten 115 Hvad har indflydelse på incitamentseffekten? 117 Gaming 117 High- og low-powered incitamenter 119 Loss aversion 121 Objektivitet 122 Residual claimant 124 Timing 125 Incitamenter, individer og grupper 127 Det handler også – men ikke kun – om penge 128

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 6

15/04/20 12:08 PM

8 Behovsteorier 131 Behovshierarkiet 132 De fysiologiske behov 134 Sikkerhedsbehovene 136 Tilhørsbehov 137 Selvværdsbehovene 138 Selvaktualiseringsbehovet 139 Hierarki og ikke pyramide 140 Maslow, McGregor og X- og Y-ledelse 144 ERG-teori 147 Tre-behovsteori 149 Behovsteorierne som en mere humanistisk psykologi 151 9 To-faktor-teorien 153 FAE-modellen og de empiriske studier 154 Hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer 160 ”Keeping the sane people sane” 164 10 Rimelighedsteorier 167 Hvad er rimelighed? 168 Fordelingsfairness 170 Ultimatumspil og diktatorspil 174 Misundelse 176 Inddragelsesfairness 183 Rimelighed: balance og at blive lyttet til 184 11 Forventningsteorien 187 VIE: Valence-Instrumentality-Expectancy 188 Hvorfor arbejder vi? 191 To andre kognitive modeller 194 Ringelmann-effekten: risiko for motivationstab 199 Mellemregninger og gennemslagskraft 203

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 7

15/04/20 12:08 PM

12 Jobdesignmodellen 205 Meningsfuldhed, autonomi og feedback 206 Feedback er social og proaktiv 215 Det gælder om at berige jobbet – og om konteksten 223 13 Selvbestemmelsesteorien 225 PE, den frie vilje og cognitive evaluation theory (CET) 227 Autonomi, kompetence og fællesskab 230 Mellem ekstern og intern motivation 232 Undermineringseffekten 234 Flow 241 Weekendeffekten i det daglige arbejde 243 14 Målsætningsteorien 245 Adfærd tjener et formål 246 Målsætning og målforpligtigelse 249 Den subjektive mestringsevne 255 SMART 257 The high-performance cycle 258 At være på vej i mål og at nå i mål 260 Tredje del. Andre og nyere motivationsteorier 263 15 Psykologisk reaktans 265 Begrænsning af frihed motiverer til trodsreaktion 266 Frihed som en vigtig motivationsfaktor 272 16 Commitment 275 Når forpligtigelse motiverer 276 Tre-komponentmodellen 278 Hvordan udvikles commitment? 282 Bånd binder og motiverer – men på forskellige måder 284 17 Engagement 287 Engagement som motivation 288 Engagement som selvet i arbejdet 290

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 8

15/04/20 12:08 PM

Psykologisk meningsfuldhed 290 Psykologisk sikkerhed 292 Psykologisk tilgængelighed 292 Psykologisk tilstedeværelse i arbejdet 294 Vigør, begejstring og opslugthed 296 Conservation of resources 299 Hænderne, hjertet og hovedet i arbejdet 303 18 Normbaseret motivation 305 Autoritet, streger, røg og skærmbrug 307 Tre tilgange til motivation 312 Rollemotivation 314 Professionsidentitet og uoverensstemmelser 318 Dér hvor du er, bestemmer, hvad du gør 321 19 Meningsfuldhed i arbejdet 323 Det skal give mening 325 Det religiøse og det verdslige kald 329 Hvor kommer oplevelsen af meningsfuldhed fra? 331 Motivation: fra kroner over karriere til kald 332 20 Andre-intern motivation 335 Prosocial motivation 336 Brugermotivation 339 Public service-motivation (PSM) 341 Familiemotivation 343 Et højere formål: en bedre verden 346 For andres bedste 348 Fjerde del. Afslutning 349 21 Syntetiseringer 351 De fire fremmere 352 Fremgangsprincippet 355 Motivation-performance-modellen 358

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 9

15/04/20 12:08 PM

Primadonnaer 361 At være opmærksom på forenklinger 364 22 Motivation og de mange muligheder 367 Mange kilder til motivation 368 Ledelseskvalitet som kilde til motivation 370 Mange motivationsfaktorer 373 Mange dynamikker 378 Er motivation overset? 380 Litteratur 383 Stikord 397

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 10

15/04/20 12:08 PM

Forord

”Er det egentlig motiverende at skrive en bog om motivation?”, er jeg tit – og nok noget sarkastisk – blevet spurgt om undervejs i den omfattende læse- og skriveproces, som nu er afsluttet med, hvad jeg mener er en grundbog i arbejdsmotivation.

Nogle gange har det været enormt motiverende, og andre gange har det måske nok krævet mere viljestyrke, end det har været festligt og fornøjeligt.

Og denne balance mellem mindre og mere motiverende arbejdsopgaver tror jeg beskriver mange menneskers arbejdsdag, arbejdsuge eller måske arbejdsår. Nogle gange er det godt, og andre gange er det mindre godt – eller ligefrem skidt.

Men hvad nu hvis arbejdspladser kunne blive lidt bedre til at understøtte og udvikle motivation, kunne det så tænkes, at langt flere mennesker langt oftere nærmest ville opleve arbejdet som en fest? Jeg er overbevist om, at der på de fleste arbejdspladser er et enormt uforløst motivationspotentiale.

Det skyldes, at vi kan blive langt bedre til at arbejde med motivation. Det kræver dog, at vi også bliver langt bedre til at forstå, hvad motivation er, hvad der motiverer, og hvorfor noget motiverer.

Denne forståelse kan motivationsforskningen hjælpe os med, og det er denne forskning, jeg i bogen vil formidle, analysere og diskutere. Bogen er ikke en udtømmende præsentation, analyse, diskussion og syntetisering af motivationsforskningen, men snarere et oplæg til hvordan denne forskning i endnu højere grad, end det i dag er tilfældet, kan bidrage til ikke blot en bedre forståelse af motivation på arbejdspladser, men også til at vi rent faktisk bliver bedre til at motivere på arbejdspladser.

Noget af det mest spændende og motiverende ved at skrive en så omfattende bog er for det første muligheden for fordybelse og for det andet møder, samtaler og seminarer med andre, som også interesserer sig for forskningsfeltet. Især to kortere forskningsophold på Stanford University i 2018 og 2019 har bidraget med væsentlige, nyere perspektiver på motivationsforskningen, herunder bl.a. forståelsen af, at for individet handler motivation ikke længere

Forord

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 11

| 11

15/04/20 12:08 PM

blot om at spejle sig i sin egen økonomiske succes eller faglige passion. Motivation er mere end penge og faglig nysgerrighed. Motivation rækker ud over individet og handler dermed også om, hvordan andre – fx den brede offentlighed – generelt betragter det arbejde, individet nu engang udfører. Det handler ligeledes om gennem sit arbejde at hjælpe andre og i det hele taget bidrage til en bedre verden. Det er altså nogle markant anderledes motivationsfaktorer, der er på spil nu end for blot få år siden. Og derfor handler bogen om alt fra penge, over fællesskaber og til at gøre verden til et bedre sted.

Tusinde tak til manuskriptredaktør Anne Dalsgaard Justesen for tålmodig og grundig redigering. Og tusinde tak til forlagsredaktør Marianne Thorhauge og Akademisk Forlag for interessen i at udgive en grundbog om motivation og for således at være en værdifuld formidler af den motivationsforskning, som alt for sjældent har mulighed for at blive formidlet med de mange nuancer, motivation af mennesker på arbejdspladsen nu engang kræver.

Peter Holdt Christensen Marts 2020

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 12

15/04/20 12:08 PM

Første del

Optakt og overblik

Motivation pĂĽ arbejdspladsen_9788750054795.indd 13

15/04/20 12:08 PM

Motivation pĂĽ arbejdspladsen_9788750054795.indd 14

15/04/20 12:08 PM

K a p i t el 1

Bevægelse

Motivation er noget, vi alle dagligt møder. Det sker, når vi fristes af udsalgspriser og derfor valfarter til indkøbscentre eller hjemmesider for at sikre os noget, som er billigere, end det åbenbart nogensinde tidligere har været. Og når sommersæsonen står for døren, og den fysiske form skal pudses af, så den passer perfekt i badetøjet, og vi derfor tilbringer timevis i fitnesscentret eller i løb rundtomkring i skove og på veje. Og når vi sorterer vores husholdningsaffald, så noget af det kan genanvendes, og vi derfor kan fortælle os selv, at vi ikke i alt for høj grad bidrager til at ødelægge klimaet. Og når vi på arbejdspladsen får rosende ord fra chefen og derfor bruger ekstra timer på at gøre os endnu mere umage med forberedelsen af den vigtige præsentation af næste års strategi.

Motivation handler om, at noget sætter os i bevægelse, og fordi vi bevidst eller ubevidst ønsker at opnå dette noget, bruger vi energi på at udvise en adfærd, vi ellers ikke ville have udvist. Der er meget – fx udsalgspriser, sommeren, et bæredygtigt samfund eller rosende ord – som kan motivere os. Motivation har dermed en væsentlig indvirkning på vores adfærd – uanset om denne adfærd udøves på eller uden for arbejdspladsen.

I bogen fokuserer jeg udelukkende på arbejdsmotivation, dvs. hvad mennesker på arbejdspladser motiveres af og hvorfor. Noget af den viden, forskningen i arbejdsmotivation bidrager med, er ganske givet også anvendelig, når det drejer sig om aktiviteter uden for arbejdspladsen. Når jeg alligevel understreger, at jeg fokuserer på arbejdsmotivation, skyldes det, at der på arbejdspladsen er særlige rammer, som adskiller sig fra de rammer, der er for fx fritidsaktiviteter. På arbejdspladsen er der bl.a. en lavere grad af frihed, der er fagligt ligesindede, som fysisk befinder sig tæt på og derfor er oplagte at sammenligne sig med, der er ofte et hierarki (dvs. nogle, der formelt bestemmer over andre), og endelig kan der være en høj grad af arbejdsafhængighed mellem kolleger. Disse vilkår påvirker motivationen, og det er langtfra givet, at

© A K A D E M I S K F OR L A G

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 15

| 15

15/04/20 12:08 PM

sådanne vilkår også eksisterer i familie- og fritidslivet, og derfor er mulighederne og udfordringerne for arbejdsmotivation og den mere generelle motivation ikke altid de samme. I bogen anvender jeg dog for nemheds skyld begrebet motivation som synonym for arbejdsmotivation.

Motivation er et vanvittigt spændende forskningsfelt, som i mere end hundrede år har undersøgt og analyseret, hvad der motiverer mennesker og hvorfor. Motivationsforskningen er således et ganske omfattende felt, som konstant udvides med nye begreber, teorier og empiriske undersøgelser. Det er alt sammen med til at nuancere forståelsen af, hvad der motiverer mennesker.

Generelt er der blandt især ansatte, konsulenter, ledere og studerende stor interesse for motivation, hvilket formentlig skyldes, at motivation er så væsentlig for vores adfærd. Men grundet forskningsfeltets omfang og kompleksitet er der også stor forvirring om, hvad motivation egentlig er, og hvordan der på arbejdspladser bedst muligt motiveres. Denne usikkerhed gør, at analyser og diskussioner af motivation nogle gange hænger lidt for meget fast i unuancerede og forældede forståelser af, hvad motivation er.

Derudover kommer den nyeste viden fra motivationsforskningen sjældent længere end til en mere eller mindre lukket kreds af akademikere. Det er ærgerligt, da denne viden kan præcisere, nuancere og dermed bidrage til refleksion over, hvad motivation er, og hvordan og hvorfor mennesker motiveres.

Formålet med denne bog er derfor at formidle, diskutere og syntetisere viden fra forskningen i motivation på arbejdspladser og dermed for det første bidrage til et samlet og opdateret overblik over, hvad forskningen ved om arbejdsmotivation. For det andet give et indblik i, hvordan denne viden giver forskellige forklaringer på, hvad der motiverer, og hvorfor noget er motiverende. Og for det tredje dermed gøre det muligt i praksis at anvende viden fra både den klassiske og nyere motivationsforskning.

Mit udgangspunkt er, at motivation ikke handler om at finde en mirakelkur i form af en enkelt altafgørende motivationsfaktor. Da det er mennesker, vi motiverer, findes en sådan mirakelkur selvsagt ikke. Mennesker motiveres nemlig af mange forskellige motivationsfaktorer, og det er præcis denne nuancering, som et grundigt overblik over og indblik i klassiske og nyere motivationsteorier kan bidrage med.

16 |

B e v æ gelse

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 16

15/04/20 12:08 PM

Klassiske og nyere motivationsteorier Motivationsforskningen bevæger sig. Det skyldes bl.a., at vores måder at arbejde på og de vilkår, vi arbejder under, ændrer sig. Eksempelvis tales der om gig-økonomien, som beskriver, at et stigende antal mennesker ikke har, eller vælger ikke at have, et fast arbejde, men derimod arbejder som freelancere i forskellige organisationer. Ligesom musikere hyres de til gigs rundtomkring på forskellige arbejdspladser. På den ene side kan det forringe jobsikkerheden og dermed reducere motivationen, men på den anden side kan den øgede fleksibilitet i de arbejdsopgaver, der løses, øge individets oplevelse af autonomi og derved højne motivationen.

Det diskuteres også, hvordan yngre generationer på arbejdspladsen har brug for hyppigere feedback og dermed oftere efterspørger anerkendelse end ældre kolleger. Derudover bliver flere og flere af vores kollegiale interaktioner på arbejdspladsen efterhånden erstattet af digitale interaktioner, fx via sociale medier, således at vi kun sjældent mødes ansigt til ansigt. Det betyder, at vi kan få sværere ved at opleve os som en del af et socialt fællesskab, hvilket risikerer at reducere motivationen.

Samtidig med at samfundet således ændrer sig, ændrer arbejdspladser sig også, og nyere motivationsforskning kigger derfor på, hvordan disse ændringer kan føre til nye måder at motivere ansatte på. Fra de første systematiske analyser af motivation hos fabriksarbejdere, over den såkaldte interne motivation, til nyere forskning om, hvordan ønsket om at gøre en forskel for andre motiverer, er der således sket en bevægelse i form af en mere nuanceret forståelse af, hvad der motiverer.

En del af denne nuancering genfindes i de klassiske motivationsteorier, som fokuserer på så forskellige motivationsfaktorer som penge, grundlæggende menneskelige behov og feedback i arbejdsopgaven. Det er også disse teorier, som typisk udgør indholdet i de få grundbøger om motivation, der findes.

Motivationsforskningen har dog siden de klassiske motivationsteorier udviklet sig kraftigt. Nyere teorier fokuserer bl.a. på arbejdet som et kald og på den motivation, der kan ligge i at gøre en forskel for andre mennesker. Selvom indholdet i enkelte af disse nyere teorier i nogen grad også er blevet diskuteret i de klassiske motivationsteorier og derfor ikke er banebrydende nyt, er det karakteristiske, at de nyere motivationsteorier i højere grad fokuserer på

B e v æ gelse

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 17

| 17

15/04/20 12:08 PM

altruistiske og sociale motivationsfaktorer og dermed er baseret på, hvad jeg kalder andre-fokuseret motivation.

I bogen komplementerer de klassiske og de nyere teorier hinanden, og tilsammen giver de den grundigste forståelse af motivation på arbejdspladsen.

Samtidig understreger de motivationsforskningens mange nuancer, muligheder og udfordringer, hvilket er et væsentligt udgangspunkt for i praksis at motivere på de bedst mulige måder.

Hvem har ansvaret for at motivere?

Når motivation er altafgørende for enhver arbejdsplads, er det også rimeligt at forvente, at arbejdspladser tager motivation alvorligt og sørger for, at nogen er ansvarlige for at sikre den bedst mulige motivation. I større organisationer er det HR-afdelingen, som er med til at understøtte og skabe de overordnede rammer for medarbejdernes motivation, hvilket bl.a. sker i årlige forhandlinger om, hvorvidt den enkelte ansatte skal tildeles en bonus. Det kan også ske gennem initiativer som teambuilding-kurser, hvis formål kan være at opbygge en oplevelse af at tilhøre et socialt fællesskab. I mindre organisationer er der sjældent en HR-afdeling, og her kan ansvaret for at sikre motivation være lagt i hænderne på den øverste leder, som ligesom i de større organisationer kan etablere årlige forhandlinger om bonusløn og teambuilding-aktiviteter.

Ud over disse formelle rammer til at understøtte motivation er der mange uformelle elementer, som påvirker individers motivation. Det kan være, når kollegaen takker for god faglig sparring, når gruppen af kolleger sammen går til frokost, når lederen lige kigger forbi og spørger, hvordan det går, og når den nærmeste leder sørger for, at den ansatte har de ressourcer, der i en given arbejdsopgave er nødvendige.

Således har alle på arbejdspladsen et ansvar for at bidrage til den bedst mulige motivation. Det formelle ansvar ligger naturligvis hos ledelsen, men det er vigtigt, at alle på arbejdspladsen er opmærksomme på, hvordan de ikke alene har indflydelse på deres egen motivation (ved fx at opstille egne mål for en given arbejdsopgave), men også på andres motivation, fx ved at hilse på kollegerne, når de om morgenen møder ind på arbejdspladsen (og dermed styrke oplevelsen af at tilhøre et socialt fællesskab). Denne uformelle måde at

18 |

B e v æ gelse

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 18

15/04/20 12:08 PM

understøtte motivation på kan være indlejret i arbejdspladsens kultur, dvs. i de måder, ansatte oplever, at de bør omgås hinanden på, og denne kultur kan enten befordre eller svække individets motivation.

Når arbejdspladser vil blive bedre til at udvikle og understøtte motivation, kan der således være mange mulige indsatsområder, og denne pointe afspejler netop de mange forskellige motivationsfaktorer, som forskningen har identificeret som afgørende for at sikre den bedst mulige motivation.

Opsummerende er mit udgangspunkt i bogen dermed, at der er mange facetter ved motivation og motivationsforskningen. Det betyder for det første, at løsningen på den bedst mulige motivation ikke er en enkelt motivationsfaktor. For det andet er understøttelse af motivation bredt forankret på arbejdspladsen, da motivation understøttes af både formelle og uformelle indsatser.

Når motivation således handler om meget, og mange har indflydelse på motivation, kan der naturligvis være forvirring om, hvad motivation så er, hvilke forskellige motivationsfaktorer der findes, hvorfor disse i en eller anden grad er motiverende, og hvorledes ikke alene individet men også andre mennesker åbenbart har indflydelse på motivation. Det er denne forvirring, jeg vil reducere ved at formidle, diskutere og syntetisere viden fra forskningen i motivation på arbejdspladser, og dermed er pointen også, at et vigtigt værktøj til at arbejde med motivation er at opnå en solid forståelse af den kompleksitet, motivation og dermed også motivationsforskningen rummer.

Bogens formål, indhold og struktur Bogen er en introduktion til arbejdsmotivation. Den giver et grundigt indblik i klassiske og nyere motivationsteorier og indeholder dermed en analyse af, hvordan arbejdspladser bedst muligt kan motivere. Bogen egner sig derfor både til uddannelsesforløb med fokus på motivation og til den interesserede studerende eller praktiker, som gennem selvstudie vil vide mere om motivation. Jeg har ikke skrevet en udtømmende bog om motivation, men en bog, som fokuserer på en meget stor del af motivationsforskningen. Nogle af bogens pointer er: • Motivation handler om meget mere end Maslows behovshierarki og Herzbergs to-faktor-teori.

B e v æ gelse

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 19

| 19

15/04/20 12:08 PM

• Understøttelse af motivation handler også om at være opmærksom på, hvad vi antager om mennesker.

• Motivationsforskningen har udviklet sig fra udelukkende at handle om penge til at handle om meget mere.

• Motivation handler dog ikke kun om penge, faglige udfordringer og fællesskaber, men også om at sikre, at der på arbejdspladsen ikke eksisterer en udbredt utilfredshed.

• I de seneste år er oplevelsen af at hjælpe andre mennesker og mere generelt bidrage til en bedre verden blevet en vigtig motivationsfaktor.

Jeg tager udgangspunkt i de oprindelige kilder til motivationsteorierne – og altså ikke kun andres formidling af disse oprindelige kilder – hvorved jeg etablerer en nuanceret forståelse for indholdet i den oprindelige forskning inden for området.

Bogen kan læses som en samlet fremstilling af motivation eller anvendes som et opslagsværk, når enkelte motivationsteorier ønskes præsenteret og diskuteret.

Bogen er opdelt i fire dele. Første del består ud over dette indledende kapitel af fire kapitler, som tilsammen giver et overblik over arbejdsmotivation.

I kapitel 2 definerer jeg motivation, og i kapitel 3 diskuterer jeg, hvordan arbejdspladser på både godt og ondt påvirker motivation. Derefter beskriver jeg i kapitel 4 de første systematiske studier af motivation på arbejdspladsen, og jeg diskuterer, hvordan disse studier, som blev gennemført for over hundrede år siden, har været med til at sætte dagsordenen for motivationsforskningen. Jeg afslutter bogens første del ved i kapitel 5 at introducere, hvad jeg kalder motivationsforskningens fire temaer. Det er både et overblik over, hvordan motivationsforskningen i de seneste mere end hundrede år har udviklet sig, og en tematisering af de forskellige motivationsfaktorer. Overblikket i kapitel 5 er dermed også en invitation til bogens anden og tredje del, som præsenterer og diskuterer henholdsvis klassiske og nyere motivationsteorier.

Anden del om de klassiske motivationsteorier består af ni kapitler, som kronologisk følger udviklingen af motivationsteorierne og dermed præsenterer og diskuterer behaviorismen (kapitel 6), incitamenter (kapitel 7), behovsteorier (kapitel 8), to-faktor-teorien (kapitel 9), rimelighedsteorier (kapitel 10),

20 |

B e v æ gelse

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 20

15/04/20 12:08 PM

forventningsteorien (kapitel 11), jobdesignmodellen (kapitel 12), selvbestemmelsesteorien (kapitel 13) og målsætningsteorien (kapitel 14).

Bogens tredje del handler om, hvad jeg kalder andre og nyere motivationsteorier. Det kan være misvisende at kalde teorierne for nyere, da mange af dem faktisk blev udviklet for flere årtier siden. Teorierne i denne del af bogen skal derfor betragtes som nyere i den forstand, at nogle af dem oftest ikke hverken præsenteres eller diskuteres i grundbøger om motivation, hvilket kan skyldes disse grundbøgers præference for klassiske motivationsteorier. Bogens tredje del består af seks kapitler, som præsenterer og diskuterer psykologisk reaktans (kapitel 15), commitment (kapitel 16), engagement (kapitel 17), normbaseret motivation (kapitel 18), meningsfuldhed i arbejdet (kapitel 19) og andreintern motivation (kapitel 20).

Den sidste del af bogen består af to kapitler. Kapitel 21 præsenterer fire syntetiseringer, som sammenfatter kompleksiteten ved motivation i en række teorier, typologier og modeller. I bogens afsluttende kapitel 22 destillerer jeg motivationsforskningen til ni motivationsfaktorer og analyserer, hvordan motivationsforskningen rummer en række dynamikker, som er væsentlige at være opmærksom på, når arbejdspladser skal understøtte og udvikle motivation.

B e v æ gelse

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 21

| 21

15/04/20 12:08 PM

Motivation pĂĽ arbejdspladsen_9788750054795.indd 22

15/04/20 12:08 PM

K a p i t el 2

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation i organisationer er et mere end hundrede år gammelt og veludviklet forskningsfelt, som rummer mange forklaringer på, hvad motivation er, og hvorfor og hvordan mennesker på arbejdspladser motiveres. Centralt i disse forklaringer er for det første, at motivation handler om, at noget er i stand til at sætte individet i bevægelse; derfor fokuserer motivationsforskningen på at identificere, hvad dette noget er. For det andet forklarer forskningen, hvordan og hvorfor noget kan sætte individet i bevægelse. Her handler det bl.a. om, at når individer har mulighed for at opnå noget, de ønsker (fx en økonomisk belønning), bruger de energi på at sætte sig i bevægelse. De udviser en adfærd, der ikke ville være forekommet, såfremt de ikke havde haft mulighed for at opnå den økonomiske belønning.

Motivation handler således både om indhold (i form af fx penge) og processer i form af bl.a. den adfærd, individet udviser for at opnå penge. Indholdet kan både komme inde fra individet selv (fx i form af en faglig nysgerrighed) og udefra (som det fx er tilfældet med penge). Forklaringerne på, hvorfor individet udviser en bestemt adfærd, kan være individets nærmest automatiske måde at reagere på, eller mere kognitive processer i form af individets ønsker om at ville opnå noget. Motivation er altså en ganske kompleks størrelse, og førend jeg præsenterer og diskuterer selve motivationsteorierne, er det derfor nødvendigt at definere, hvad motivation er.

Jeg dissekerer begrebet motivation ved at opdele det i fire bestanddele, som tilsammen forklarer, hvad motivation er, og hvordan og hvorfor motivation fungerer. Formålet er at præcisere de mekanismer, som bidrager til, at motivation kan fungere. Denne præcisering bidrager nemlig til en bedre forståelse af, hvorfor og hvordan motivationsbegrebet er så komplekst, hvilket igen gør det nemmere at analysere og diskutere, hvordan motivation på arbejdspladser bedst muligt kan udvikles og unders­tøttes.

Jeg indleder kapitlet med en række definitioner på motivation, og herefter uddyber jeg motivationsbegrebets fire bestanddele.

© A K A D E M I S K F OR L A G

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 23

| 23

15/04/20 12:08 PM

Hvad er motivation?

Ordet motivation har rødder i de latinske ord motio, moveo, movus og motivus, der genfindes i mobilitet, motion og motor og kan oversættes til bevægelse, sætte i bevægelse eller en bevægende årsag (Christensen 2007; 2013). Det betyder altså, at motivation både handler om, hvad der forårsager motivation – den bevægende årsag – og den bevægelse, som denne årsag fører til. Når en ansat får stillet en økonomisk bonus i udsigt (den bevægende årsag), fører dette til en bevægelse i form af en arbejdsindsats for at opnå det mål, der udløser den økonomiske bonus. Denne arbejdsindsats kræver energi, og derfor er motivation tæt koblet til energi, hvilket følgende definitioner af motivation også illustrerer: The study of motivation is the exploration of the energization and direction of behavior. (Deci og Ryan 1985: 3).

Motivation in work and organizational psychology is concerned with the energetic forces that originate both within as well as beyond an individual’s being that influence the initiation, direction, intensity, and duration of action. (Kanfer og Chen 2016: 7).

The concept of motivation refers to internal factors that impel action and to external factors that can act as inducements to action. The three aspects of action that motivation can affect are direction (choice), intensity (effort), and duration (persistence).

(Locke og Latham 2004: 388).

Incentives are the various money and non-money ways managers use to incite action within firms, namely, work and cooperation […] Incentives are necessarily ubiquitous in any firm, since without the motivation they provide, there would be little hope of getting the vast majority of workers to make the needed extra effort and to take the requisite risks that every successful enterprise requires. (McKenzie og Lee 1998: viii).

[T]he construct of motivation encompasses several facets of energy, capturing how individuals choose the direction in which they choose to expend their efforts, the intensity or how much energy to expend in doing so, and how long they will persist in doing so. (Owens et al. 2016: 36).

24 |

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 24

15/04/20 12:08 PM

Work motivation is a set of energetic forces that originate both within as well as be­ yond an individual’s being, to initiate work-related behavior and to determine its form, direction, intensity, and duration. (Pinder 2008: 11).

The study of motivation concerns those processes that give behavior its energy and direction. Energy implies that behavior has strength – that it is relatively strong, intense, and persistent. Direction implies that behavior has purpose – that it is aimed or guided toward achieving some particular goal or outcome […] The processes that energize and direct behavior emanate from forces in the individual and in the environment.

(Reeve 2009: 8).

Motivation concerns energy, direction, persistence and equifinality – all aspects of activation and intention. Motivation has been a central and perennial issue in the field of psychology, for it is at the core of biological, cognitive, and social regulation. Perhaps more important, in the real world, motivation is highly valued because of its consequences. Motivation produces. (Ryan og Deci 2000: 69).

Ud over en bevægende årsag og energi har motivation noget med ubalance at gøre. Individer søger at etablere en balance mellem to tilstande: en tilstand, hvor der er noget, de endnu ikke har opnået (det kunne fx være en økonomisk bonus), og en tilstand, hvor de har opnået det, de ønskede.

Når den økonomiske bonus endnu ikke er opnået, og individet altså gerne vil opnå den økonomiske bonus, er der en ubalance, som individet vil bruge energi på at udjævne. Dette sker via et fjerde element ved motivation – nemlig adfærd.

En anden måde – ud over de ovennævnte definitioner – at definere motivation på er altså at se på, hvilke bestanddele motivation består af. Jeg definerer motivation som bestående af fire bestanddele, som jeg uddyber nedenfor: • En bevægende årsag.

• Energi.

• Søgen efter balance.

• Adfærd.

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 25

| 25

15/04/20 12:08 PM

Den bevægende årsag Den bevægende årsag – eller det, som efterstræbes – kan være noget, individet bevidst har valgt at efterstræbe, fx anerkendelse, penge og rimelighed. Den bevægende årsag kan også være ubevidst, hvilket kommer til udtryk i behovs­teorierne (jf. kapitel 8), som fx understreger, at det er et grundlæggende menneskeligt behov at føle sig som en del af et socialt fællesskab. Individer er ikke altid bevidste om disse grundlæggende behov, og når ansatte fx går til frokost sammen, er det ikke nødvendigvis et udtryk for, at den enkelte ansatte har ræsonneret, at ”da jeg har et behov for at være sammen med andre mennesker, må jeg efterstræbe at gå til frokost med mine kolleger”. I det her tilfælde er den ansattes stræben efter at få opfyldt et tilhørsbehov altså ubevidst, men alligevel udslagsgivende for den ansattes adfærd.

Det at efterstræbe noget kan også betragtes som en trang, der kan beskrives som en ”følelsesmæssigt ladet kognitiv proces, hvor et objekt eller en aktivitet er forbundet med nydelse eller lettelse af ubehag”, og hvor individet fx har et ”drive” til at efterstræbe noget (Hofmann et al. 2012: 1319). Det kan være trangen til at spise masser af slik, til konstant at motionere eller til hele tiden at holde sig opdateret på de sociale medier, som, fordi det efterstræbes, udløser energi, som omsættes til at imødekomme trangen.

Det, som efterstræbes, kan betragtes som ønskeligt eller nødvendigt. Når individet bevidst vælger at efterstræbe den økonomiske belønning, kan det være ud fra et ræsonnement om, at det er nødvendigt for at skabe sikkerhed omkring familiens økonomiske situation. Det kan også være ønskeligt og dermed et udtryk for en holdning om, at det da altid er rart med lidt ekstra penge, men at det ikke er afgørende for familiens økonomiske situation.

Når noget efterstræbes, kan der altså være forskellige grader af nødvendighed. Denne rangordning genfindes i diskussionerne af, hvilke faktorer der bedst muligt motiverer individet (hvilket jeg uddyber i bogens anden og tredje del).

Derudover kan motiveret adfærd på én og samme tid være både bevidst og ubevidst intentionel (Ryan og Deci 2017: 190). Det er tilfældet, når individet efterstræber noget, fordi dette er ønsket (altså intentionel) – også selvom individet ikke altid er klar over, at dette er ønsket, men altså efterstræber noget, fordi det (ubevidst) fx er et grundlæggende menneskeligt behov. Det er

26 |

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 26

15/04/20 12:08 PM

tilfældet, når individet går med kollegerne til frokost – det er en ønsket intentionel handling. Samtidig kan det betragtes som en ubevist intentionel handling funderet i et grundlæggende behov for tilhørsforhold.

Endelig er det afgørende for, at en bevægende årsag fører til adfærd, at individet er overbevist om, at det er muligt at opnå det efterstræbte. Så når der stræbes efter noget, skyldes det for det første, at individet ønsker at opnå dette noget, og for det andet, at individet er overbevist om med sin adfærd i en eller anden grad at kunne opnå det, som efterstræbes. Dermed bliver individets tro på sig selv og på, at noget i en given situation er muligt, en vigtig forudsætning for motivation.

Denne pointe understreger også, at forklaringen på manglende motivation ikke altid ligger hos individet selv (Pinder 2008: 11). Manglende motivation kan også skyldes noget i arbejdssituationen såsom manglende eller mangelfulde ressourcer (fx tid) til at udføre en given arbejdsopgave.

At identificere den bevægende årsag er det samme som at besvare spørgsmålet om, hvad der motiverer individet, hvilket størstedelen af motivationsteorierne fokuserer på. Den bevægende årsag er altså den eller de motivationsfaktorer, individet stræber efter, og som kan være alt fra penge over sociale relationer til oplevelsen af at bidrage til en bedre verden.

Energi Uanset hvad individet efterstræber, og hvilken grad af nødvendighed det kan forklares med, er et centralt udgangspunkt for motivation, at bevægelsen hen mod det efterstræbte både kræver og frigiver energi.

Cole, Bruch og Vogel (2012) understreger, at energi rummer tre dimensioner. For det første følelsen af begejstring, for det andet en kognitiv åbenhed, som er kendetegnet ved en vilje til at kanalisere opmærksomheden mod fx konkrete arbejdsopgaver, og for det tredje en adfærd, som ligeledes kendetegnes ved viljen til faktisk at udvise en koncentreret adfærd i form af fx arbejdsindsatsen. En vigtig pointe er dermed, at energi i arbejdet ikke kun udtrykkes som en følelse (fx at være begejstret og føle sig fyldt med energi), men også kognitivt (at være i stand til at være opmærksom) og som fysisk energi (faktisk at yde en koncentreret indsats).

Inden for forskningen er der forskellige opfattelser af, hvornår og hvordan energi har indflydelse på motivation. Det traditionelle perspektiv er, at

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 27

| 27

15/04/20 12:08 PM

der fristes eller trues med noget, og for enten at opnå eller undgå dette noget bruges energi til at udvise en adfærd. Der fristes fx med penge, eller der trues med, at det kan være nødvendigt i en arbejdsopgave at bruge flere arbejdstimer (hvis opgaven ikke i første forsøg udføres godt nok). Fristelserne og truslerne fører til energiudladningen, som altså sker, før det tilstræbte (at opnå fristelsen eller undgå truslen) opnås. Det ses bl.a. i den klassiske opfattelse af udækkede behov: For at få dækket behovet er der brug for energi i form af en bestemt adfærd. Ligeledes er det tydeligt i anvendelsen af incitamenter, hvor den økonomiske belønning opnås, når en mere eller mindre veldefineret arbejdsindsats er blevet leveret. I de her tilfælde mobiliseres energien altså for at nå hen til et mål – der er tale om, hvad jeg kalder energi til.

Et andet perspektiv er, at noget giver energi. Her opstår motivation ikke i processen hen mod noget, men ud fra dette noget. Når ansatte fx oplever, at de er en del af et socialt fællesskab, har de allerede delvist fået dækket et grundlæggende behov for at føle sig som en del af et fællesskab, men inden for dele af behovsteorierne betragtes et dækket behov ikke som en motivationsfaktor. Forskning viser dog, at et dækket behov – eller når noget, som tilstræbes, opnås – kan give energi i form af begejstring, hvilket kan omsættes til en konkret handling som fx at hjælpe kolleger eller yde en endnu bedre arbejdsindsats. Energien kommer i det her tilfælde altså fra noget, der allerede eksisterer, og derfor kalder jeg denne form for energi for energi fra.

En tredje form for energi opstår undervejs i udførelsen af arbejdsopgaven, hvilket bl.a. kan forekomme, når arbejdet opleves som et flow, hvorved selve arbejdsprocessen her og nu er kilden til energi. Dette genfindes også i forskningen i intern motivation, som netop beskriver, at det er individets begejstring ved arbejdsindsatsen, som er kilden til motivation. Den bevægelse, som kendetegner motivation, er altså baseret på en udladning af energi, men forekommer ikke altid i jagten på en fristelse eller for at undgå en trussel.

Energien opstår, når noget er opnået, eller imens noget opnås. Denne form for energi kalder jeg energi undervejs.

De forskellige retninger af energi understreger, at motivation ikke kun handler om at vifte med en gulerod, som individet så efterstræber. Det kan motivation også handle om, og det ses bl.a. i diskussionen af, hvordan økonomiske belønninger (altså en slags gulerod) i individet kan frembringe

28 |

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 28

15/04/20 12:08 PM

en energi i form af en adfærd, som kan sikre individet den økonomiske belønning. Den økonomiske belønning – og især belønninger, som individet ikke forventer – kan dog også opleves som en anerkendelse af en god arbejdsindsats og dermed give individet energi. Endelig kan en arbejdsopgave, hvor individet har en høj grad af selvbestemmelse, være energigiv­ ende undervejs i udførelsen af opgaven. Det indebærer, at individets energi udløses før, efter eller undervejs i individets bevægelse mod noget tilstræbt.

Søgen efter balance Et tredje element ved motivation forklarer, hvorfor individet sætter sig i bevægelse og altså efterstræber den bevægende årsag. Eller med andre ord – hvorfor kan muligheden for at nå et bestemt mål få individet til at kanalisere energi til en arbejdsindsats, som sandsynliggør, at individet når det konkrete mål?

Det korte svar er naturligvis, at individet ønsker at opnå målet, men det svar kræver så en uddybning af, hvilket mål der er tale om, og hvorfor individet er så interesseret i lige netop dette mål.

Et mere generelt svar finder vi hos den amerikanske socialpsykolog Leon Festinger (1919-1989), som med begrebet kognitiv dissonans understreger, at når mennesker oplever en ubalance, motiveres de til at yde en indsats for at forsøge at rette op på denne ubalance. Individer er således balancesøgende.

Festinger introducerede begrebet kognitiv dissonans i bogen A Theory of Cognitive Dissonance (1957). Udgangspunktet er, at individer foretrækker overensstemmelse mellem deres viden og tanker om verden og deres handlinger (Festinger 1957: 3): I am proposing that dissonance, that is, the existence of nonfitting relations among cognition, is a motivating factor in its own right. By the term cognition […] I mean any knowledge, opinion, or belief about the environment, about oneself, or about one’s behavior.

Kognitive uoverensstemmelser – eller kognitiv dissonans – er psykologisk ubehagelige for individet, og derfor bliver de i Festingers (1957) teori til en motiverende faktor. De igangsætter et forsøg på at genoprette en kognitiv balance.

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 29

| 29

15/04/20 12:08 PM

Festinger (1957) illustrerer kognitiv dissonans med rygeren, som godt ved, at rygning er usundt, men alligevel fortsætter med at ryge. I en sådan situation vil rygeren forsøge at etablere overensstemmelse mellem det, at han ryger, og det faktum, at rygning er usundt. Det kan enten ske gennem en adfærdsændring (rygeren stopper med at ryge), eller ved at rygeren etablerer (subjektive) overbevisninger, som opvejer det faktum, at rygning er usundt. Sådanne overbevisninger kunne være (Festinger 1957: 2): • Jeg nyder rygning så meget, at det er det hele værd.

• Risikoen for, at rygning skader helbredet, er stærkt overdrevne.

• Jeg kan ikke leve et liv, hvor jeg undgår enhver fare.

• Hvis jeg stoppede med at ryge, ville jeg tage på, hvilket er lige så slemt for helbredet.

Disse subjektive overbevisninger kan altså føre til en form for selvbekræftelse, som reducerer den ubalance, der er mellem individets viden og handlinger.

Under alle omstændigheder fører kognitiv dissonans til handling, hvilket Festinger (1957: 18) understreger således: The presence of dissonance gives rise to pressures to reduce or eliminate the dissonance. The strength of the pressures to reduce the dissonance is a function of the magnitude of the dissonance. In other words, dissonance acts in the same way as a state of drive or need or tension. The presence of dissonance leads to action to reduce it just as, for example, the presence of hunger leads to action to reduce the hunger.

Also, similar to the action of a drive, the greater the dissonance, the greater will be the intensity of the action to reduce the dissonance and the greater the avoidance of situations that would increase the dissonance.

Denne handling er altså kognitivt initieret, dvs. at individet gør sig overvejelser over, hvordan der kan rettes op på en ubalance for at undgå den psykologisk ubehagelige situation i form af en uoverensstemmelse. Handlinger kan dog også igangsættes automatisk, og altså uden at individet gør sig overvejelser over, at der forekommer kognitiv dissonans. Som Festinger (1957: 18) understreger i citatet ovenfor, er der ligheder mellem kognitiv dissonans og det

30 |

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 30

15/04/20 12:08 PM

at være sulten – i begge tilfælde er der en ubalance, som fører til handling, og denne handling kan altså også være automatisk.

Denne skelnen mellem at tænke over noget eller nærmest reagere automatisk refererer til en typisk opdeling af motivationsteorierne i henholdsvis indholdsteorier og procesteorier (Alderfer 1972: 7). Indholdsteorierne beskriver det indhold i individet eller individets omgivelser, som fører til en bestemt adfærd. Det genfindes bl.a. i Maslows behovshierarki, hvor individets behov (som altså er noget, der findes i individet) fører til en bestemt adfærd. Eller det er den økonomiske belønning (noget i individets omgivelser), som adfærdsregulerer og dermed fx lokker en ønsket adfærd frem. Indholdsteorier handler således om, hvad der motiverer – fx behov og penge – og antager oftest, at individer automatisk søger efter fx at dække et grundlæggende behov eller at få penge. Procesteorierne fokuserer på, hvorfor noget motiverer, og er dermed interesseret i de kognitive processer. Det betyder, at disse teorier i højere grad end indholdsteorierne er opmærksomme på, hvorfor mennesker reagerer på noget.

Opsummerende kan man sige, at det centrale i indholdsteorierne er, at mennesker motiveres ved at tilstræbe noget (altså det, der motiverer), mens procesteorierne fokuserer på at reducere den kognitive dissonans og dermed fremhæver de kognitive processer (der bidrager til overensstemmelse mellem individets viden og handlinger) som afgørende for, hvorfor individer motiveres til en bestemt adfærd.

Det er ikke alle motivationsteorier, som inddrager kognitive processer, men jeg vil dog argumentere for, at alle motivationsteorier – mere eller mindre eksplicit – baserer sig på en antagelse om, at individer søger efter balance.

Dermed er mit udgangspunkt for det første, at motivation handler om, at individer er søgende. Dét, de søger efter, kan være forskelligt – eksempelvis penge, tryghed, udvikling og meningsfuldhed, og denne forskellighed genfindes i de mange motivationsteorier, jeg præsenterer og diskuterer i bogens anden og tredje del. For det andet skyldes denne søgen et forsøg på at balancere, hvad der på den ene side endnu ikke er opnået og så en situation, hvor det søgte er opnået.

Når individer således vælger at bruge energi på at udvise en bestemt adfærd, skyldes det, at de oplever en ubalance i form af eksempelvis et udækket grundlæggende behov, en ønsket men endnu ikke opnået økonomisk

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 31

| 31

15/04/20 12:08 PM

belønning eller noget uforløst i forhold til en fagligt udfordrende opgave.

Denne ubalance medfører en frustration eller spænding – altså hvad Festinger (1957) kalder noget psykologisk ubehageligt – som igangsætter (en bevidst eller ubevidst) bevægelse for at rette op på ubalancen.

Forklaringen på, hvorfor individer bevæger sig for at opnå den bevægende årsag, er altså, at den bevægende årsag (fx penge eller opfyldelse af grundlæggende behov) markerer en ubalance, og motivation handler dermed egentlig om at balancere ubalancer. Men da vi konstant bl.a. ønsker penge, har udækkede behov og ønsker at gøre verden til et bedre sted, er det hele tiden nødvendigt, at vi kanaliserer energi over i at opnå balance mellem fx det dækkede og udækkede behov. Dermed bliver det også klart, at motivation på arbejdspladser bl.a. handler om ubalancer, for at sikre at individer konstant er søgende. Vi er søgende, fordi noget er uforløst, og når noget er uforløst, vil vi bruge energi på at få det i balance.

Dermed bliver det balancesøgende individ også svaret på, hvorfor individer kanaliserer energi over i at bevæge sig fra en situation (hvor fx den økonomiske belønning ikke er opnået) til en anden situation (hvor den økonomiske belønning er opnået).

Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at der kan være forskellige forklaringer på, hvilke balancer individet søger. Eksempelvis argumenterer teorien om det regulerende fokus – ”regulatory focus theory” (Higgins 1987; Higgins og Cornwell 2016) – at individer nogle gange søger efter tryghed og andre gange efter udvikling. Disse to tilgange kaldes for henholdsvis ”prevention focus” (dvs. fokuseret på forebyggelse) og ”promotion focus” (dvs. fokuseret på udvikling), og pointen er bl.a., at individets adfærd nogle gange er fokuseret på at opretholde en balance, som forhindrer tab (dvs. individet søger tryghed for at undgå utryghed). Andre gange er adfærd fokuseret på at opnå noget, fx faglig udvikling. Derudover vil intensiteten ved motivation for individer, som er fokuseret på forebyggelse, være størst, når adfærd målrettes at undgå usikkerheder (som fx utryghed og fejl). Hvorimod intensiteten ved motivation for individer, som er fokuseret på udvikling, er størst, når adfærden målrettes at opnå succes.

Adfærd Ubalancer udjævnes gennem adfærd eller nye måder at forstå omverdenen på. Fx i form af subjektive overbevisninger, som fortæller rygeren, at det er

32 |

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 32

15/04/20 12:08 PM

acceptabelt at blive ved med at ryge. Når det handler om motivation, håndteres kognitiv dissonans dog ikke gennem andre måder at repræsentere virkeligheden på. Motivation handler nemlig – som det også understreges i ovenstående definitioner af motivation – om adfærd. Altså handling. Således omsættes energi til bevægelse i form af adfærd. Fx når en ansat hjælper en kollega med at gøre arbejdet færdigt, eller en butiksansat giver kunden en god service.

Motivation adskiller sig dermed fra jobtilfredshed, som er en holdning – nogle gange også refereret til som en ”attitude” (Vroom 1964: 115) – til arbejdet og arbejdspladsen. Denne holdning indebærer ikke nødvendigvis adfærd, men kan naturligvis føre til adfærd. Jobtilfredshed beskriver dog udelukkende, hvad individet synes om sit arbejde og sin arbejdsplads.

Motivation er altså mere end jobtilfredshed, da det også indebærer adfærd. Og når det på arbejdspladser er interessant og relevant at fokusere på motivation, er det, fordi motivation fører til handling. Arbejdspladser overlever og fungerer ikke kun ved, at ansatte har de rigtige holdninger til arbejdet. Arbejdspladser skal have mere end jobtilfredshed. Nemlig handling, og gennem denne handling oprettes en balance, hvilket kræver energi og adfærd.

Nu kan det selvfølgelig godt være, at individet overhovedet ikke finder nogen værdi, belønning eller mening i en adfærd og derfor ikke vil efterstræbe noget. Der er tale om amotivation, som skyldes ligegyldighed over for aktiviteten, eller hvad aktiviteten fører til (Ryan og Deci 2017: 191). Ryan og Deci (2017) fremhæver også en anden forklaring på amotivation: individets oplevede kompetence. Dermed er det individets overbevisning om med en given adfærd at kunne opnå det, som efterstræbes, som er afgørende for, om individet nu også forsøger at efterstræbe noget, og dermed om individet er motiveret. En manglende overbevisning om, at individet med sin adfærd er i stand til at opnå noget, som efterstræbes, kan for det første skyldes, at individet ikke i tilstrækkelig grad oplever at have den nødvendige kompetence til at udvise den nødvendige adfærd. For det andet kan den manglende overbevisning, som understreget ovenfor, skyldes noget i situationen og mere konkret være en oplevelse af, at uanset hvilken adfærd individet udviser, så vil det formentlig ikke føre til det efterstræbte. Denne forklaring er særdeles relevant for motivation på arbejdspladser, da individet i sit arbejde oftest både

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 33

| 33

15/04/20 12:08 PM

kan være en del af et samarbejde, som kan gøre det vanskeligt at gennemskue, i hvor høj grad individets indsats nu også betyder noget, og har adgang til en række ressourcer, som (måske) kan være mangelfulde og dermed forhindre en sammenhæng mellem adfærd og muligheden for at opnå dét, som efterstræbes.

En vigtig pointe er altså, at individets amotivation ikke kun skyldes manglende interesse i at efterstræbe noget, men også kan skyldes individets tvivl om, hvorvidt en given adfærd kan føre til det efterstræbte.

Opsummerende har jeg ovenfor dissekeret begrebet motivation for dermed bedre at forstå, hvad der motiverer, hvordan noget motiverer, og hvorfor noget motiverer. Ud fra denne adskillelse af motivation i bestanddele definerer jeg motivation som: En intentionel søgen efter noget ønskeligt (den bevægende årsag). Ubalancen mellem individets nuværende situation og den bevægende årsag får individet til at bruge energi (i form af adfærd) på at udjævne ubalancen, da individet er overbevist om med sin adfærd at kunne opnå det ønskelige.

Denne definition siger ikke noget om, hvorvidt den bevægende årsag kommer inde fra individet (intern motivation), eller om den bevægende årsag er ekstern (i form af fx penge). Det skyldes, at definitionen beskriver generelle sammenhænge inden for begrebet motivation, som først får specifikt indhold gennem de enkelte motivationsteorier.

Dermed giver definitionen generelle svar på, hvad motivation er, hvordan motivation virker, og hvorfor motivation virker. Disse svar har jeg gengivet i tabel 2.1.

Når jeg således opstiller motivation i tabelform, kan det virke, som om motivation er meget veldefineret og struktureret, og at mennesker ligesom en maskine kan ”programmeres” til at blive motiveret. Det er dog ikke hensigten med min dissekering af motivationsbegrebet. Derimod er de fire bestanddele en analytisk udledning af elementer og processer, som for det første illustrerer kompleksiteten ved motivation. For det andet kan disse bestanddele bidrage til overvejelser over, hvordan motivation på arbejdspladser kan forbedres. Jeg vil derfor i de efterfølgende kapitler også vende tilbage til motivationsbegrebets fire bestanddele.

34 |

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 34

15/04/20 12:08 PM

Tabel 2.1. Motivationsbegrebets fire bestanddele.

Bevægende årsag

Energi

Søgen efter balance

Adfærd

Hvad motiverer? Det gør noget, som individet ønsker at opnå.

Hvordan fungerer motivation? Når individet ønsker at opnå en bevægende årsag, kanaliserer individet energi til en adfærd, hvormed individet kan opnå den bevægende årsag. Processen hen mod den bevægende årsag kan også give energi.

Hvorfor fungerer motivation? Når individet vælger at bruge energi for at opnå en bevægende årsag, skyldes det, at der mellem individets nuværende situation og opnåelsen af den bevægende årsag er en ubalance. Denne ubalance, eller uoverensstemmelse, er en motivationsfaktor.

Hvordan kommer motivation til udtryk? Som adfærd – altså handling – der bevæger individet mod den bevægende årsag.

Individet har en tro på, at adfærden vil føre til den bevægende årsag.

Motivation og de mange synonymer Der er mange begreber, som minder om og i nogen grad er synonyme med motivation. Det er begreber som arbejdsglæde, arbejdsmiljø, jobtilfredshed, loyalitet, trivsel, commitment, incitamenter og engagement (de tre sidstnævnte introducerer jeg senere i bogen). Alle disse begreber fortæller noget om, hvordan ansatte har det med deres arbejdsopgaver og/eller arbejdsplads, og de kan have indflydelse på ansattes arbejdsindsats. Derfor bliver mange af dem også ofte brugt som synonym for motivation.

Det er dog to afgørende forskelle mellem motivation og de ovenfor nævnte begreber. For det første er motivation knyttet til adfærd, mens arbejdsglæde, arbejdsmiljø og jobtilfredshed alle er udtryk for en holdning til arbejdspladsen. Denne holdning kan være et vigtigt fundament for motivation, da der oftest er en sammenhæng mellem en positiv holdning til arbejdet (fx en høj grad af jobtilfredshed) og motivation. Der er dog ikke nødvendigvis sammenhæng mellem jobtilfredshed og motivation. Individet kan således synes vældig godt om sin arbejdsplads, uden at dette nødvendigvis fører til handling i form af en øget arbejdsindsats. Det kan netop være, at individet er tilfreds med sin arbejdsplads, fordi der ikke skal laves alverden.

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 35

| 35

15/04/20 12:08 PM

For det andet markerer mange af de nævnte begreber separate forskningsfelter, som bl.a. med forskellige antagelser undersøger, hvad der får mennesker til at yde den bedst mulige arbejdsindsats, til at forblive på arbejdspladsen eller til at være tilfredse med deres arbejdsplads. Netop disse mange separate forskningsfelter bidrager til forvirringen om, hvad motivation er, og hvordan arbejdspladser bedst muligt skaber og fastholder individers motivation. Oftest integreres disse forskningsfelter ikke, selvom de dybest set – men altså med forskellige udgangspunkter og begreber – alle sammen er interesserede i det samme – nemlig at få det bedst mulige ud af individet – nogle gange endda til fordel for både individet og arbejdspladsen.

Når jeg i bogen således bl.a. præsenterer og diskuterer så forskellige forskningsfelter som økonomiske incitamenter (kapitel 7), commitment (kapitel 16) og engagement (kapitel 17), skyldes det, at jeg betragter motivation som en paraplybetegnelse, der ikke alene dækker over mange forskellige teorier om, hvad individer søger efter, men også dækker over forskellige måder at analysere og diskutere, hvordan arbejdspladser sikrer de bedst mulige betingelser for ansatte, så de bl.a. er tilfredse og dermed leverer den bedst mulige arbejdsindsats – hvilket er mere sandsynligt, end hvis de er utilfredse.

Bogens primære fokus er dog motivation. Motivation er mere end en hensigtserklæring (i form af fx arbejdsglæde eller jobtilfredshed). Motivation er også adfærd og dermed handling, der giver arbejdsindsatsen retning, intensitet og vedholdenhed (Locke og Latham 2004: 388).

36 |

Hvad, hvorfor og hvordan?

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 36

15/04/20 12:08 PM

K a p i t el 3

Motivation på arbejdspladser

Der er mange lighedspunkter mellem motivation på arbejdet og i fritiden.

Bl.a. kan økonomiske belønninger – fx bonus på arbejdspladsen og butikkens gode tilbud i privatlivet – kanalisere vores energi til en adfærd, vi ikke ville have udvist, hvis ikke der havde været mulighed for at opnå den økonomiske gevinst. Ligeledes kan det sociale samvær med gode venner i privatlivet og oplevelsen i det åbne kontorlandskab af at være sammen med andre dække et grundlæggende behov for at føle sig som en del af et socialt fællesskab.

Alligevel er der forskel på motivation i arbejdet og motivation i privatlivet.

Forskellen ligger i de rammer, som påvirker individets adfærd. For de fleste er der i arbejdet – i modsætning til privatlivet – færre muligheder for at udfolde egen fri vilje, idet der oftere er nogen (fx den nærmeste leder), som dikterer, eller kan diktere, hvilket arbejde der skal udføres, hvornår det skal udføres og hvordan. Selvfølgelig kan mange også i privatlivet opleve en slags tvang, fx i form af en familiekomsammen eller indkøb af dagligvarer, der bare skal overstås. Den egen fri vilje er dog typisk mindre på arbejdet, hvilket skyldes, at individets arbejdsindsats er afhængig af (mange) andre mennesker og dermed også i nogen grad formelt bestemt af andre. Individet skal altså tilpasse sin arbejdsindsats til andre, hvilket kan gøre individets søgen efter egne mål vanskelig.

Der er ikke noget overraskende i, at individer skal indordne sig under organisationens regler og strukturer og dermed acceptere, at nogen eller noget bestemmer over deres adfærd. Der er heller ikke noget overraskende i, at denne tilpasning på både godt og ondt kan påvirke individets motivation. Det interessante er at fokusere på, hvorfor og hvordan organisationer påvirker individers motivation, hvilket kræver en grundlæggende forståelse for, hvad organisationer er, og hvordan de fungerer.

En vigtig pointe er dermed, at for bedre at forstå, hvordan ansatte motiveres, er det ikke alene nødvendigt at være opmærksom på, hvad individet søger

© A K A D E M I S K F OR L A G

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 37

| 37

15/04/20 12:08 PM

efter (jf. forrige kapitel). Det er også nødvendigt at forstå den kontekst, individet befinder sig i. Formålet med dette kapitel er netop at uddybe, hvad denne kontekst, altså arbejdspladsen, er for en størrelse.

For mange mennesker fylder arbejdet en stor del af deres tid. Sådan har det været i årtier, og derfor er det også forventeligt, at arbejdet er og altid har været kilde til både tilfredshed og utilfredshed. Det understregede en af de mere velkendte motivationsforskere, Frederick Herzberg, allerede for mere end tres år siden (Herzberg, Mausner og Snyderman 1959: 3): Work is one of the most absorbing things men can think and talk about. It fills the greater part of the waking day for most of us. For the fortunate it is the source of great satisfaction; for many others it is the cause of grief.

Der kan således være en vis “weltschmerz” eller tungsind forbundet med arbejdet. Med andre ord risikerer arbejdspladser at producere, hvad Argyris (1964: 67) kalder ubevidste uhensigtsmæssigheder, som kan reducere eller fjerne arbejdsmotivationen.

Det er individers adfærd, som er organisationens værktøj til at opnå de ønskede mål (Simon 1945), og arbejdspladser har derfor brug for individers ambitioner. Der er dog en risiko for, at organisationer med bl.a. regler og strukturer hæmmer individets muligheder for at stræbe efter noget og dermed være ambitiøs (Argyris 1964: 6).

I kapitlet præsenterer jeg, hvad der kan kaldes et organisatorisk grundlag for bedre at forstå, hvordan arbejdspladsen betragtet som kontekst – og dermed altså som et vilkår for udførelsen af arbejdet – kan påvirke individets motivation. Først definerer jeg, hvad en organisation er, derefter diskuterer jeg, hvorfor der findes organisationer, og til sidst hvordan arbejdet i organisationer oftest organiseres, samt hvordan dette kan påvirke individets motivation.

Hvad er en organisation?

En organisation – og det synonym, jeg anvender, nemlig arbejdsplads – er en samling af mennesker, der tilsammen skal levere et output. Til at understøtte dette output er der bestemte regler og rammer samt organiserede aktiviteter såsom møder.

38 |

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 38

15/04/20 12:08 PM

I vores dagligdag møder vi masser af situationer med organiserede aktiviteter, ligesom vi selv indgår i mange organiserede aktiviteter. Når vi handler i et supermarked, er de forskellige varekategorier samlet bestemte steder, nogle ansatte kan hjælpe os, hvis fx flaskeautomaten er gået i stykker, og hos andre ansatte kan vi betale for varerne. For os som kunder – ligesom for de ansatte – er der således en vis struktur og forudsigelighed, hvilket er et kendetegn ved organiserede aktiviteter. Denne struktur og forudsigelighed oplever vi også ved fx familiefrokosten, hvor hver familie medbringer en – oftest på forhånd aftalt – frokostret. Struktur og forudsigelighed er også kendetegnende for arbejdspladsen, hvor vi hver især løser bestemte opgaver, som sammen med de opgaver, kollegerne løser, bidrager til arbejdspladsens samlede output.

Supermarkedet, familiefrokosten og arbejdspladsen er umiddelbart alle en slags organisation. Det er for det første karakteristisk for disse organisationer, at flere individer sammen bidrager til noget (Barnard 1938: 73). For det andet at der er tydelige grænser for, hvem der indgår i organisationen, og hvem der ikke er en del af organisationen. I supermarkedet – og mange andre steder – markeres denne grænse bl.a. med uniformering af de ansatte. For det tredje forventes de individer, der indgår i organisationen, at bidrage til at løse de arbejdsopgaver, der skal løses.

Alligevel betragter vi ikke familiefrokosten – og familiære og venskabelige relationer generelt – som en organisation. Det skyldes, at de organiserede aktiviteter, der foregår her, ikke er baseret på eksplicitte regler og procedurer. De er ikke formaliserede, men snarere sociale (Blau og Scott 1962). Selvfølgelig er der i forbindelse med en familiefrokost mange aktiviteter, som skal varetages, men familiefrokoster har sjældent den samme grad af formalisering som arbejdspladser, hvor der bl.a. er nedskrevne procedurebeskrivelser for, hvem der skal gøre hvad.

Et fjerde kendetegn ved organisationer er således, at der forekommer en vis formalisering, hvilket indebærer, at nogen i en eller anden grad har bestemt, hvordan arbejdet bør tilrettelægges og udføres. Derudover adskiller måden, hvorpå vi bliver en del af henholdsvis familiære relationer og organisationer, sig: Vi fødes ind i familien, men ansøger om en plads i en organisation. Selvfølgelig kan mennesker føle sig tvunget til at tage arbejde i en bestemt organisation, fordi det er den eneste arbejdsplads i miles omkreds med en ledig stil-

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 39

| 39

15/04/20 12:08 PM

ling. Men oftere – og måske nok især i dag sammenlignet med arbejdsmarkedet for hundrede år siden, og i vores del af verden – vil valget af arbejdsplads være mere fremfor mindre frivilligt. Det er et femte kendetegn ved organisationer.

En forklaring på, at vi frivilligt ønsker at arbejde for en bestemt arbejdsplads, kan være, at vi betragter de mål, organisationen har – eller det, organisationen bidrager med – som noget, vi ønsker at være en del af. Dermed er et sjette kendetegn ved organisationer, at de opstiller eksplicitte mål – nogle gange på både kort og langt sigt – for, hvad de ønsker at opnå. Det kan være meget generelle og visionære mål såsom at gøre verden til et bedre sted, eller det kan være mere jordnære mål om som arbejdsplads at levere arbejde af fagligt høj kvalitet.

Et syvende kendetegn ved organisationer er, at de befinder sig i en verden omgivet af mange andre organisationer, og i denne verden kæmper den enkelte organisation om overlevelse. Overlevelse kan bl.a. sikres ved at udføre de samme arbejdsopgaver, som andre organisationer udfører – bare bedre og måske også billigere. Således kan en organisation betragtes som en transformationsmekanisme, der forvandler et input – i form af de ansattes arbejdsindsats – til et output – i form af fx et produkt, som kunderne er villige til at købe.

Opsummerende kan denne transformationsmekanisme – organisationen – beskrives ud fra syv karakteristika: 1. Det er en struktur, som består af flere mennesker.

2. Der er tydelige grænser for, hvem der indgår – og hvem der ikke indgår – i organisationen.

3. Deltagerne forventes at bidrage til de arbejdsopgaver, der skal løses.

4. Der forekommer en vis formalisering af den måde, arbejdet foregår på, hvilket indebærer, at nogen til en vis grad har bestemt, hvordan arbejdet skal udføres.

5. Mennesker søger mere fremfor mindre frivilligt ind i organisationer.

6. Organisationer opstiller mål for, hvad de ønsker at opnå.

7. Organisationer kæmper om overlevelse.

Disse kendetegn siger ikke noget om, hvordan organisationer fungerer, men de kan være med til at udpege de muligheder for og udfordringer ved motivation,

40 |

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 40

15/04/20 12:08 PM

organisationer rummer. Inden jeg uddyber nogle af disse udfordringer, kondenserer jeg de syv kendetegn til følgende definition på en organisation: En organisation er en samling af mennesker, der oftest frivilligt har søgt om ansættelse i organisationen. Disse mennesker forventes at bidrage til at løse organisationens arbejdsopgaver, og deres arbejdsindsats er formaliseret på en måde, der vurderes at være den bedste i forhold til, at organisationen kan nå sine mål og sikre sin overlevelse.

Organisationer betragtet som en struktur, der består af flere mennesker, udfordrer individets motivation. Det skyldes, at samarbejde kan gøre det vanskeligt for det enkelte individ at vide sig sikker på, i hvor høj grad hans arbejdsindsats nu også er vigtig. Denne udfordring analyseres især inden for forventningsteorien (jf. kapitel 11), og en af pointerne er, at når individet har svært ved at gennemskue, hvorvidt hans arbejdsindsats betyder noget, reduceres individets motivation.

Tydelige grænser for, hvem der er en del af organisationen, gør det muligt for mennesker at opleve sig som en del af et socialt fællesskab. Nogle motivationsteorier (fx behovsteorierne, som jeg gennemgår i kapitel 8) og selvbestemmelsesteorien (jf. kapitel 13) understreger, at mennesker er sociale væsener. Med andre ord har mennesker brug for at være sammen med andre mennesker for at få opfyldt deres sociale behov. Når mennesker så skal tjene penge, er det naturligt at gøre dette i organisationer, og nogle gange bliver dét at være en del af et socialt fællesskab næsten vigtigere end muligheden for at tjene penge. Dette er blevet understreget i de såkaldte lottostudier, som i adskillige år har været anvendt i forbindelse med kortlægning af menneskers motivation til at arbejde (Highhouse, Zickar og Yankelevich 2010). I studierne lyder det overordnede spørgsmål: ”Hvis du vandt tilstrækkeligt med penge i lotto til i resten af dit liv at leve så godt, som du havde lyst til, ville du så fortsætte eller stoppe med at arbejde?”. Studierne inkluderer kun mennesker, der allerede er i arbejde, og de fleste svarer, at de ville fortsætte med at arbejde. I perioden 1980-1993 svarede 72,8 % af de adspurgte, at de ville fortsætte med at arbejde, mens lidt færre (68,1 %) i perioden 1994-2006 svarede, at de ville fortsætte med arbejdet.

Det er bemærkelsesværdigt, at så mange, på trods af en (om end hypotetisk) økonomisk mulighed for ikke at skulle arbejde, alligevel ville vælge at

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 41

| 41

15/04/20 12:08 PM

fortsætte med at arbejde. En af forklaringerne på dette er netop, at arbejdspladsen ikke kun er et sted, der udbetaler løn, men også et sted, der opfylder sociale behov og er identitetsskabende. Således formulerer Baumeister og Leary (1995: 497) en “tilhørshypotese”, ifølge hvilken mennesker har behov for at etablere et minimum af langvarige, positive og betydningsfulde relationer med andre mennesker. For at opfylde dette behov er der for det første brug for hyppige og følelsesmæssige interaktioner med andre mennesker. For det andet skal disse interaktioner finde sted i rimeligt stabile rammer, hvor deltagerne har en oprigtig interesse i hinandens velbefindende.

Med organisationers tydelige grænser for, hvem der indgår, og hvem der ikke gør, udvikles der netop ret stabile rammer for sociale interaktioner, og dermed bliver organisationen en vigtig medspiller i opfyldelsen af menneskers sociale behov. Disse behov dækkes bl.a., når kolleger spiser frokost sammen, deltager i møder eller sidder sammen i det åbne kontorrum. Derudover understreger Baumeister og Leary (1995), at noget så enkelt som at kolleger hilser på hinanden, kan forstærke den enkeltes oplevelse af at være en del af et socialt fællesskab (af kolleger). Omvendt kan kollegaens manglende eller knap så entusiastiske hilsen svække den enkeltes oplevelse af at være en del af et socialt fællesskab. Pointen er, at selvom mennesker i selskab med venner og familie naturligvis får opfyldt en del af deres sociale behov, har de også behov for i andre sammenhænge – fx når der skal tjenes penge – at interagere med andre mennesker. Det er bl.a. også derfor, at mennesker mere eller mindre frivilligt søger ind i organisationer, og det er også derfor, at mennesker med et arbejde sammenlignet med mennesker uden et arbejde oftest er mere motiverede. Det skyldes bl.a. oplevelsen af på arbejdspladsen med sin arbejdsindsats netop at betyde noget for andre (Kleine, Rudolph og Zacher 2019: 975).

Med arbejdspladsens forventninger om, at de ansatte bidrager til de arbejdsopgaver, der løses, og at der således er en vis formalisering af den måde, arbejdet foregår på, opstår der naturligvis en række regler og strukturer. De giver på den ene side en vis tydelighed omkring, hvordan arbejdsopgaverne skal udføres. Denne tydelighed – eller tryghed – kan virke motiverende på individet. På den anden side risikerer regler og strukturer at fjerne individets indflydelse og dermed reducere individets mulighed for selv at kunne bestemme. Denne reduktion i autonomien kan mindske individets

42 |

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 42

15/04/20 12:08 PM

motivation. Til sidst i kapitlet uddyber jeg, hvordan netop regler og strukturer er væsentlige for enhver organisation, men samtidig netop kan risikere at skade individets motivation.

Organisationers mål for, hvad de vil opnå, kan ikke alene fungere som en målestok for, hvor langt organisationen er nået i forhold til sine mål, men kan også være et signal til både ansatte og potentielle ansatte om, fx hvordan organisationen bidrager til en bedre verden. Dermed kan disse mål motivere ved at understrege et sammenfald mellem, hvad organisationen vil, og hvad individet vil – med andre ord kan individet identificere sig med organisationen, hvilket styrker individets motivation.

En af de måder, organisationer kan kæmpe om overlevelse på, er ved at sikre de ansatte den bedst mulige motivation. Organisationer med mindre motiverede ansatte leverer således dårligere end organisationer, hvor de ansatte er mere motiverede.

Organisationers karakteristika påvirker altså på forskellige måder individets motivation – og det kan være i både positiv og negativ retning. Når man ser på de uhensigtsmæssigheder, der kan være i forbindelse med organisationer, fx at det kan være vanskeligt for individet at vurdere, om hans arbejdsindsats overhovedet betyder noget, kan det måske umiddelbart virke som en bedre løsning at strukturere arbejdet på en anden måde end den type organisation, jeg har skitseret ovenfor. Organisationer er dog vigtige værktøjer til at understøtte en fælles arbejdsindsats, hvilket jeg uddyber i næste afsnit.

Hvorfor er der organisationer?

Der synes at være enighed om, at organisering af aktiviteter i organisationer er fornuftig. Således understreger Puranam (2018: vii), at: It is our capacity to design organizations that enables us to pursue breathtaking objectives such as building the pyramids, getting to the moon, or curing cancer, that would be unthinkable for individuals with diverse knowledge and interests to achieve by acting on their own.

En første forklaring på, at der eksisterer organisationer, er derfor forventningen om, at omkostningerne ved samarbejde inden for en organisation er

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 43

| 43

15/04/20 12:08 PM

mindre, end hvis der skal etableres samarbejde mellem enkeltindivider. Hvis der ikke fandtes organisationer til at binde individers aktiviteter sammen, skulle hvert individ arbejde som freelancer. Hvis disse freelancere så af og til får opgaver, som de enten ikke har tid eller faglig kompetence til selv at løse, så vil den enkelte freelancer være tvunget til enten at takke nej til opgaven eller samarbejde med andre freelancere om at løse opgaven. At søge efter andre freelancere, som man kan indgå i samarbejde med, tager tid – det tager både tid at finde en, der har kompetencen til at løse opgaven, og det tager tid at kontakte vedkommende. Derudover er der en vis usikkerhed knyttet til denne proces, for selvom freelanceren får kontakt til en anden kompetent freelancer, er det ikke sikkert, at han har tid til at hjælpe med den pågældende opgave inden for den tidsramme, der er fastsat.

Efterhånden som den enkelte freelancer får flere og flere opgaver og derfor oftere har brug for andres hjælp, oplever han stigende omkostninger i form af den tid, han bruger på at skulle koordinere kontakten til og indsatsen fra de andre freelancere, ligesom han oplever en vis usikkerhed omkring, hvorvidt de overhovedet vil være til rådighed for lige netop hans opgaver.

Når omkostningerne og usikkerheden stiger, vil freelanceren begynde at kigge efter nye måder at organisere arbejdet på. Det er nu ikke længere effektivt at bruge en masse ressourcer på at hyre andre freelancere, hver gang en opgave skal løses.

En alternativ måde at organisere sig på er organisationen. I organisationen ansættes individer, og dermed minimeres den usikkerhed, der er forbundet med at bruge freelancere. Derudover minimeres de omkostninger, der bruges på at lede efter dygtige folk, ligesom omkostningerne til at lave den kontrakt, der regulerer arbejdet, minimeres og i princippet erstattes af formelle regler udstukket af autoriteter i form af ledere eller projektledere. Spørgsmålet er så, om de minimerede omkostninger fuldstændig udlignes – eller overgås – af de omkostninger, der kan være forbundet med, at individet, når det er i en organisation fremfor at være freelancer, mister noget af sin selvbestemmelse og dermed motivation.

I enhver organisation er der således motivationsomkostninger forstået som den reducerede motivation, individet oplever ved at miste en del af sin autonomi (Larkin, Pierce og Gino 2012). En vigtig opgave for organisationer er at

44 |

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 44

15/04/20 12:08 PM

minimere disse motivationsomkostninger, hvilket jeg vender tilbage til i bl.a. kapitel 7 om økonomiske incitamenter.

En anden forklaring på, hvorfor der eksisterer organisationer, er, at vi som mennesker ikke selv kan vide alt, og derfor har vi brug for i en eller anden grad at arbejde sammen med andre. Nogle gange kan samarbejde dog være vanskeligt, og derfor bruger organisationer mange ressourcer på at få de ansatte til at arbejde bedre sammen. Det kan være ressourcer til at sende ansatte på teambuilding-kurser, eller det kan være de ressourcer (fx tid), lederen skal bruge på at mægle i en konflikt mellem ansatte.

Når organisationer bruger mange ressourcer på at forbedre samarbejdet mellem de ansatte, er det oplagt at overveje, om man ikke blot kan afskaffe samarbejdet helt. Det ville betyde, at de måder, arbejdspladsens aktiviteter er struktureret på, skulle genovervejes, og her kunne en mulighed være, at det enkelte individ selv udførte alle arbejdsopgaver. Det ville måske i nogen grad kunne lade sig gøre. Tænk fx på, at mange mennesker jo dagligt selv tager sig af alle arbejdsopgaver i forbindelse med madlavning derhjemme: indkøb, tilberedning af maden, borddækning og oprydning. På de fleste arbejdspladser er det imidlertid sådan, at de arbejdsopgaver, der udføres (for hele arbejdspladsen), er langt mere omfangsrige (for at blive i madlavningsmetaforen ville det svare til, at der skulle laves mad til rigtig mange mennesker) og/eller langt mere komplekse, hvilket kræver indsigt i mange forskellige fagligheder.

Derfor er det ikke muligt for en enkelt person at gøre alting selv. Det skyldes, at vi har en begrænset kapacitet. Der kan være tale om en begrænset kognitiv kapacitet, det vil sige, at den enkelte ansatte ikke kan besidde en dyb faglig indsigt inden for alle tænkelige fagområder.

Begrænset kapacitet kan også vise sig, når vi skal udføre muskelkraftopgaver. Der er nogle opgaver, vi simpelthen ikke kan klare alene, som fx løft af tunge patienter eller rengøring af et stort område på kort tid. I disse situationer bliver det nødvendigt at arbejde sammen. Ikke nødvendigvis fordi vi hver især har specialiseret os inden for et fagområde, men fordi der til løsning af opgaven er brug for mange individer inden for samme fagområde.

Mange kender til begrænset kapacitet, når de sidder derhjemme og kigger på nettet efter det bedste tilbud på fx det bedste kamera. Det kan for det første være svært at skulle sætte sig ind i alle tekniske detaljer og muligheder – og for det andet at indsamle viden om, hvad de forskellige

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 45

| 45

15/04/20 12:08 PM

kameraer koster i de forskellige butikker. Derudover kan det kræve meget tid, og da vi ofte har begrænset tid, kan vi enten vælge at købe det kamera, som vi ud fra beskrivelserne på hjemmesiden synes opfylder vores behov bedst muligt, eller vi kan vælge at kontakte en ekspert og på den måde få del i en faglig viden, vi ikke selv hverken ville have haft mulighed for eller tid til at sætte os ind i.

Begrænset kapacitet er en væsentlig forklaring på, hvorfor der findes organiserede aktiviteter og dermed organisationer. I organisationer udføres der mange ofte komplekse arbejdsopgaver, som kræver meget tid, en stor muskelindsats og/eller en dyb indsigt i mange fagområder, men da det enkelte individ har en begrænset mængde tid til rådighed, begrænset muskelkraft og ikke har en dyb indsigt i alle tænkelige fagområder (dvs. begrænset kognitiv kapacitet), er det nødvendigt at udføre disse aktiviteter sammen med andre. Med andre ord har organisationen for at løse de opgaver, organisationer løser, brug for, at mennesker samarbejder.

Begrænset kapacitet har desuden en væsentlig indvirkning på, hvordan arbejdet i organisationer tilrettelægges. Ved at opdele arbejdet i mindre bidder kan man netop tilgodese det enkelte individs begrænsede kapacitet: Individet skal i udførelsen af arbejdet kun forholde sig til få fremfor samtlige arbejdsopgaver i organisationen.

I organisationer kan begrænset kapacitet dog også give udfordringer. På den ene side skaber det et behov for specialisering og dermed, at vi koncentrerer os om noget afgrænset fremfor det hele. Det giver individet en god forståelse af et afgrænset fagområde. På den anden side bliver vi afhængige af andre og må derfor i nogen grad underlægge os strukturer og regler, som sikrer, at vores arbejdsindsats i en eller anden grad koordineres med kollegernes arbejdsindsats (Heath og Staudenmayer 2000; Wageman 2001). Denne kompleksitet kan ikke alene gøre det vanskeligt som leder at overskue, hvem der gør hvad. Kompleksiteten kan også gøre det vanskeligt for individet at vurdere, om hans arbejdsindsats overhovedet gør en forskel. Eller som Argyris (1964: 11) så præcist udtrykker det: Organizations are extremely complex systems. As one observes them, they seem to be composed of human activities on many different levels of analysis. Personalities, small groups, intergroups, norms, values, attitudes all seem to exist in an extremely

46 |

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 46

15/04/20 12:08 PM

complex multidimensional pattern. The complexity seems at times almost beyond comprehension. Yet it is this very complexity that is, on one hand, the basis for understanding organizational phenomena, and on the other, that makes life difficult for an administrator.

Opsummerende kan man sige, at nødvendigheden af organisationer opstår, fordi det enkelte individ har begrænset kapacitet og ikke selv kan vide alt – derfor må individet specialisere sig. Da mange opgaver kræver forskellige specialister, bliver der behov for samarbejde, og dette samarbejde synes inden for organisationer at medføre færre omkostninger, end hvis det skulle varetages af enkeltindivider, der var organiseret som freelancere.

Hvordan organiseres arbejdet i organisationer?

Organisationer kan betragtes som kollektive strukturer, hvor arbejdet – dvs. organisationens mål – opdeles i mindre bidder, som udføres af mindre enheder, hvor arbejdet endnu en gang opdeles, så mindre bidder af de mindre bidder kan varetages af enkeltindivider, hvilket Argyris (1964: 35) understreger således: Organizations are usually created to achieve objectives that can best be met collectively. This means that the sequences of activity necessary to achieve the objectives are too much for one individual and they must be cut into “sequential units” that are manageable by human beings. At the individual level the units are roles; at the group level the units are departments. These units are integrated or organized in a particular sequence or pattern designed to achieve the objectives, and the resulting pattern constitutes the organizational structure.

Denne fremgangsmåde kræver ikke alene opdeling, men også koordination.

Med andre ord er prisen for specialisering afhængigheden af andre, og Puranam, Alexy og Reitzig (2014) taler således om to overordnede opgaver for enhver organisation: arbejdsdeling og integrering, som hver især består af to udfordringer, så der ved organisering af arbejdet i alt er fire universelle udfordringer (jf. tabel 3.1).

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 47

| 47

15/04/20 12:08 PM

Tabel 3.1. Fire processer ved organisering af arbejdet.

ARBEJDSDELING

INTEGRERING

Opdele arbejdsopgaver

Tildele arbejdsopgaver

Forsyne med information

Tilbyde belønninger

Opdele arbejdsopgaver i mindre dele ud fra en samlet forståelse af organisationen.

Tildele ansatte opgaver, som matcher deres evner, og som sikrer flow i arbejdsrytmen.

Forsyne ansatte med information om, hvad der skal laves hvornår, således at der er sammenhæng mellem individuelle arbejdsindsatser.

Tilbyde ansatte noget (fx anerkendelse, penge og en oplevelse af meningsfuldhed i arbejdet) for den arbejdsindsats, de yder i organisationen.

Kilde: Inspireret af Puranam, Alexy og Reitzig (2014).

Arbejdsdeling handler om at opdele arbejdsopgaver i mindre bidder, så en enkelt ansat – eller en mindre gruppe af ansatte – er i stand til at varetage opgaven. Derefter skal disse opdelte arbejdsopgaver tildeles ansatte, som har kompetencerne til og dermed muligheden for at løse dem.

Integrering af arbejdet handler om at sikre sammenhæng mellem de mindre bidder af arbejdsopgaver ved at forsyne den enkelte ansatte med information om, hvad han skal lave hvornår – og måske også hvordan og med hvilken kvalitet – for dermed at sikre, at arbejdsafhængigheden mellem de mindre bidder af arbejdsopgaver koordineres. Derudover handler integrering af arbejdet om at tilbyde den ansatte belønninger for at udføre arbejdet, hvilket sikrer en balance mellem den arbejdsindsats, den ansatte yder, og den belønning, han modtager. Belønninger kan fx være løn, anerkendelse, muligheden for faglig udvikling eller oplevelsen af meningsfuldhed i arbejdet (eller i det hele taget en hvilken som helst motivationsfaktor).

De to overordnede opgaver – arbejdsdeling og integrering – afspejler, at mennesket ikke selv kan udføre alle arbejdsopgaver (jf. begrænset kapacitet ovenfor), og at det derfor er nødvendigt at opdele arbejdet i mindre (overskuelige) dele. Dermed må organisationer bruge ressourcer på at koordinere indsatsen fra individer – både i forhold til at opdele og tildele arbejdsopgaver og i forhold til at forsyne individer med information om, hvad de skal gøre hvornår.

Denne koordinationsopgave kan umiddelbart løses på to måder: ved at sikre, at opdelingen og allokeringen af arbejdsopgaver er struktureret, så

48 |

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 48

15/04/20 12:08 PM

behovet for koordination (fx vha. information) mindskes, og ved at koordineringen sker vha. så få ressourcer som muligt.

Den måde, arbejdsopgaver koordineres på, er bl.a. påvirket af den sammenhæng, arbejdsopgaverne udføres i. Nogle arbejdsopgaver er forudsigelige; dvs. at den måde, opgaverne skal udføres på, og de ressourcer, der er til rådighed i selve udførelsen af opgaverne, ikke ændrer sig nævneværdigt undervejs i produktionsprocessen. Denne type arbejdsopgaver er præget af stabile betingelser. I andre arbejdsopgaver kan der lidt oftere forekomme ændringer, mens der i en tredje form for arbejdsopgaver hyppigt forekommer ændringer i de betingelser, hvorunder opgaverne bliver udført. Ud fra disse tre betingelser definerer den amerikanske sociolog James D. Thompson (1967) tre typer af afhængighed – aggregeret, sekventiel og gensidig – som hver især kræver forskellige koordineringsmekanismer.

Aggregeret afhængighed beskriver en proces, der består af en række delprocesser, og hvor det for at opnå et samlet output er nødvendigt at aggregere (dvs. samle) alle delprocesserne. Denne form for afhængighed mellem processer koordineres ved, at der udstikkes retningslinjer for de enkelte delprocesser. Den aggregerede afhængighed koordineres gennem regler, rutiner eller standardiseringer, og denne form for koordinering foregår oftest i situationer, der er stabile og gentagende. En leder eller mellemleder opdeler og uddelegerer arbejdet og samler eventuelt delleverancerne til organisationens output.

Da der kun sjældent forekommer ændringer i, hvordan arbejdet skal udføres, kræver situationer præget af aggregeret afhængighed meget lidt formel kommunikation – der er faktisk kun behov for (mundtlig eller skriftlig) kommunikation ved uddelegering af regler eller procedurer. Arbejdet er ikke komplekst, men snarere ensidigt og opdelt i små bidder, der hver især varetages af et individ. I denne form for afhængighed er der med andre ord sjældent brug for her og nu at overføre information mellem de ansatte, der tilsammen løser en arbejdsopgave.

Ved sekventiel afhængighed er det nødvendigt at udføre en given arbejdsopgave, førend en efterfølgende opgave kan udføres. Den efterfølgende opgave er med andre ord afhængig af, at den foregående opgave er blevet udført.

Situationer med sekventiel afhængighed forekommer bl.a. i forbindelse med opgaver, som krydser faglige grænser – fx mellem udviklingsgruppen, der designer en bil, produktionsafdelingen, der producerer den, og salgsafdelingen, der sælger den. Før produktionsafdelingen kan producere bilen, er det

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 49

| 49

15/04/20 12:08 PM

nødvendigt at udvikle den, og før den kan markedsføres, er det i nogen grad nødvendigt at producere den.

Situationer med sekventiel afhængighed forekommer også i projektarbejde, hvor fx konsulentgruppen skal udarbejde en ny strategi for klienten.

Før analysearbejdet kan begynde, indsamles der data, og før konklusionerne drages, færdiggøres analyserne. I situationer med sekventiel afhængighed er der således i højere grad end i situationer med aggregeret afhængighed brug for at planlægge indsatsen. Ud over at der bl.a. fastlægges regler, rutiner og procedurer til at koordinere arbejdet, afholdes der også planlægningsmøder, hvor de mennesker, der indgår i arbejdet, mødes ansigt til ansigt. Sammenlignet med situationer med aggregeret afhængighed anvendes der til koordination af sekventielle afhængigheder i højere grad righoldige kommunikationsformer som fx her og nu-ansigt til ansigt-interaktion.

Når der er gensidige afhængigheder, bidrager forskellige aktiviteter konstant med input til hinanden. Arbejdsopgaverne udføres samtidigt og har afgørende indflydelse på hinanden, og der er derfor i høj grad brug for her og nukommunikation. Et eksempel på gensidig afhængighed ses på operationsstuen, hvor indgrebene – såfremt der opstår en akut situation – kræver en høj grad af tilpasning til hinanden og derfor også en høj grad af kommunikation. Gensidige afhængigheder opstår i situationer, der i forhold til situationer af både aggregeret og sekventiel afhængighed er langt mere dynamiske. Med andre ord har betingelserne for at udføre arbejdet det med konstant at forandre sig.

Derfor er det undervejs i udførelsen af arbejdet nødvendigt at tilpasse de enkelte arbejdsindsatser til hinanden, hvilket betyder, at der i høj grad er brug for overførsel af righoldig information mellem de kolleger, der udfører opgaverne.

Den type af arbejdsopgaver, organisationen løser, har således konsekvenser for, hvordan individers aktiviteter kan og skal koordineres, samt dermed hvilket input individet har brug for, for at kunne yde en arbejdsindsats, der hænger sammen med de arbejdsindsatser, kollegerne yder. Tabel 3.2 gengiver de tre typer af afhængigheder og skitserer, hvordan de bedst muligt koordineres.

En vigtig pointe i Thompsons (1967) teori om situationer af afhængigheder er, at organisationens omkostninger ved at koordinere aktiviteter stiger fra situationer præget af aggregeret, over sekventiel og til gensidig afhængighed.

I takt med at kravene til koordineringsmekanismerne stiger, stiger omkostningerne til den organisatoriske koordinering af aktiviteter altså også.

50 |

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 50

15/04/20 12:08 PM

Tabel 3.2. Afhængigheder og koordineringsmekanismer.

Afhængighed

Karakteristika

Koordinerings-mekanismer

Aggregeret

Regler, rutiner og Hver delproces foregår isoleret standardisering fra andre delprocesser, men bidrager ligesom de øvrige delprocesser til det organisatoriske output.

Foregår ofte i stabile og gentagende miljøer.

Sekventiel

Den ene delproces er afhængig af den foregående delproces.

Nogle aktiviteter må udføres før andre. Foregår ofte i mere dynamiske miljøer med behov for løbende tilpasning til nye betingelser.

Regler, rutiner, standardisering og planlægning

Gensidig

Delprocesserne er her og nu afhængige af hinanden. Koordinering foregår løbende og oftest i miljøer, der er uforudsigelige.

Regler, rutiner, standardisering, planlægning og her og nu-kommunikation

Kilde: Christensen (2004: 59).

For at minimere omkostningerne til koordinering af arbejdet vil organisationer derfor ofte forsøge at standardisere arbejdet i så høj grad som muligt. Dette er også ganske fornuftigt – hvis det altså forholder sig sådan, at arbejdet foregår i stabile omgivelser. Hvis dette ikke er tilfældet, er problemet, at organisationer skal bruge unødigt mange ressourcer på hele tiden at tilpasse – og formidle – nye regler og rutiner. Problemet opstår altså, når organisationen agerer, som om omgivelserne ikke forandrer sig, men da de netop forandrer sig, må organisationen imidlertid konstant tilpasse sig denne forandring og dermed – mere eller mindre velvilligt – acceptere, at det arbejde, der udføres, måske snarere befinder sig i dynamiske, eller knap så stabile, omgivelser og dermed kræver flere koordineringsmekanismer end fx skriftlige procedurebeskrivelser.

Med sin teori om tre former for afhængighed understreger Thompson (1967), at arbejdsopgaver udføres under forskellige betingelser, og at disse betingelser kræver forskellige koordinationsmekanismer. Der er således ikke nogen koordinationsmekanismer, der er mere rigtige end andre, men der er nogle mekanismer, der passer bedre til nogle betingelser.

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 51

| 51

15/04/20 12:08 PM

Thompsons (1967) tre arbejdsafhængigheder handler udelukkende om struktur og tager dermed ikke højde for den indflydelse, strukturer har på ansattes motivation. Nyere forskning har dokumenteret, at når ansatte arbejder sammen i gensidige afhængigheder og dermed – sammenlignet med aggregerede afhængigheder – oftere har brug for ansigt til ansigt-interaktioner, styrkes den ansattes oplevelse af at være en del af et socialt fællesskab (Wageman 1995). Gensidige afhængigheder kan altså styrke individets motivation.

Tilsvarende kan det mere individuelt baserede arbejde i de aggregerede arbejdsafhængigheder i høj grad give mulighed for privathed, hvilket også betragtes som et væsentligt behov hos individet. Og at få dækket sine social behov kan være motiverende.

Et andet eksempel på, hvordan koordinationsmekanismer har indflydelse på motivation, kan ses i en aktivitet – som nogle også spydigt vil kalde et ritual – i organisationer, der af de ansatte ofte opleves som uhensigtsmæssig, og som derfor risikerer at ødelægge motivation: møder. Eller rettere alt for mange dårlige møder (Rogelberg 2019).

Arbejdspladser bruger 7-15 % af deres samlede udgifter til ansatte på at afholde møder (Rogelberg, Shanock og Scott 2012). Der er både direkte og indirekte omkostninger ved møder. De direkte omkostninger er bl.a. den tid, ansatte bruger på at forberede sig, deltage i og efterbehandle (fx skrive mødereferat) møder. Indirekte omkostninger dækker bl.a. over ansattes utilfredshed og oplevelse af at spilde tiden. Rogelberg, Shanock og Scott (2012) taler ligefrem om et ”meeting recovery”-syndrom, som beskriver, at ansatte har brug for tid til at komme sig over den irritation og frustration, mødedeltagelsen gav anledning til.

Forskning viser, at ansattes utilfredshed med både antallet af møder og den måde, møderne foregår på, risikerer at reducere deres jobtilfredshed (Rogelberg et al. 2010). En vigtig pointe i denne forskning er, at gennemsnitligt kan 16 % af individets jobtilfredshed forklares med individets mødetilfredshed (Rogelberg et al. 2010: 164). Det betyder altså, at hvis individet deltager i for mange dårlige møder – hvis formål oftest er at koordinere aktiviteter (jf. den planlægning, som i sekventielle og gensidige arbejdsafhængigheder er nødvendig) – så reduceres individets motivation. Der er altså en sammenhæng mellem organisationers opdeling og integration af arbejdsopgaver og de ansattes grad af motivation.

52 |

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 52

15/04/20 12:08 PM

Fjerner eller øger organisationer individers motivation?

Arbejdspladsen er udgangspunktet for langt de fleste organiserede aktiviteter, vi indgår i. Nogle har en fast arbejdsplads, hvor de dagligt møder ind, mens andre har en mobil arbejdsplads (det gælder fx for den kørende sælger og håndværkere). Fælles for alle arbejdspladser er, at de opstiller nogle rimeligt forudsigelige rammer for, hvad vi skal lave, hvem vi skal lave det sammen med, og hvordan vi skal lave det. Arbejdspladser kan imidlertid være svære at lede og organisere, og derfor er det nærliggende at spørge, om organisationen nu også er den bedst mulige ramme for organiserede aktiviteter. Eller spurgt på en anden måde: Ødelægges den forventede effektivitet ved at strukturere arbejdet i organisationer af den reducerede motivation, som disse organisationer medfører?

Nogle gange vil ansatte opleve, at organisationen står i vejen for, at de kan efterstræbe en bevægende årsag (jf. kapitel 2); det være sig penge, anerkendelse eller opfyldelse af sociale behov. En udpræget opdeling af arbejdsopgaverne kan ligeledes resultere i, at ansatte oplever, at deres arbejdsopgaver ikke er meningsfulde. I begge tilfælde er de ansattes motivation blevet reduceret.

Andre gange vil ansatte – fx gennem gensidige arbejdsafhængigheder – opleve et socialt fællesskab, som giver dem energi i arbejdet. Eller de vil opleve arbejdet som meningsfuldt, fordi arbejdspladsen gør en indsats for netop at understrege over for de ansatte, hvordan deres arbejdsindsats gør en forskel.

Arbejdspladser har brug for motiverede ansatte, men organisationen som struktur må være i stand til at balancere mellem på den ene side at risikere at ødelægge individets motivation og på den anden side at understøtte individer i deres søgen efter bevægende årsager. March og Simon (1993: 2) har beskrevet denne hårfine balance således: Organizations are systems of coordinated action among individuals and groups whose preferences, information, interests or knowledge differ. Organization theories describe the delicate conversion of conflict into cooperation, the mobilization of resources and the coordination of effort that facilitate the joint survival of an organization and its members.

Arbejdspladser kan således både fjerne og bidrage med motivation. Når vi i disse år oplever markante forandringer i de måder, vi udfører vores arbejde

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 53

| 53

15/04/20 12:08 PM

på – jf. bl.a. diskussionen af gig-økonomien (kapitel 1), som netop understreger en frigørelse fra organisatoriske strukturer men samtidig tilføjer en større usikkerhed omkring arbejdet – er det ikke alene en konsekvens af, at mange mennesker har mulighed for at arbejde mere decentralt end tidligere, bl.a. som følge af ny teknologi. Det kan også være en konsekvens af, at alt for centraliserede strukturer ganske enkelt ikke i tilstrækkelig grad understøtter individets motivation.

Fremfor at diskutere, hvorvidt vi bør organisere økonomiske aktiviteter i organisationer eller i en slags freelance-økonomi eller gig-økonomi, forudsætter jeg, at arbejdspladsen er den primære kontekst for arbejdsmotivation. Udfordringen er dermed at sikre, at arbejdspladsen på de bedst mulige måder skaber og understøtter rammer for individers motivation. Og et første vigtigt skridt på vejen til dette er at vide noget om, hvad der motiverer individer.

54 |

M o t i v a t i o n p å a r be j d s p la d se r

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 54

15/04/20 12:08 PM

K a p i t el 4

De første organisatoriske studier i motivation1

De måder, vi arbejder på, har i de seneste årtier ændret sig voldsomt. I dag har mange mennesker bl.a. mulighed for stort set at arbejde hvor som helst og når som helst. Man kan sige, at arbejdet er blevet grænseløst. Derudover bliver de fleste organisationer, og dermed både ledere og ansatte, konstant udfordret af krav om effektivisering og fornyelse, og på de fleste arbejdspladser er den eneste konstant derfor, at der konstant sker forandringer.

De organisatoriske rammer for motivation ændrer sig derfor hele tiden. Fx kan nedskæringer i antallet af ansatte medføre færre muligheder for, at de ansatte kan opleve at tilhøre et socialt fællesskab, det kan mindske sikkerheden omkring, hvilke arbejdsopgaver den enkelte ansatte skal udføre, og det kan skabe utryghed for den enkelte ansatte om ansættelsen. Desuden kan nedskæringer reducere de jobressourcer, der er til rådighed til at understøtte udførelsen af arbejdet, og lederen kan være så travlt optaget af at forsøge at trimme enhedens arbejdsopgaver og strukturer i forhold til de færre ressourcer, der er til rådighed, at han ganske enkelt ikke har tid til at være opmærksom på sine ansattes behov for fx feedback.

At de organisatoriske rammer på den måde har indflydelse på de ansattes motivation, er en vigtig pointe, som jeg i forrige kapitel belyste ud fra, hvordan opdeling og koordinering af arbejdsopgaver bl.a. kræver regler, strukturer og møder, som i en eller anden grad påvirker individets motivation.

I dette kapitel fokuserer jeg på de første systematiske studier i organisationer, da de for det første illustrerer, hvordan motivationsforskningen på daværende tidspunkt i høj grad var domineret af et behavioristisk og tayloristisk perspektiv på menneskers adfærd. For det andet illustrerer disse studier, at 1 Kapitlet er en redigeret version af kapitel 3 i Christensen (2017).

© A K A D E M I S K F OR L A G

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 55

| 55

15/04/20 12:08 PM

menneskesynet ændrer sig drastisk, efterhånden som studierne skrider frem, og i kølvandet på studierne medfører dette ændrede menneskesyn helt nye måder at betragte motivation af ansatte på.

Ligesom de organisatoriske rammer har indflydelse på individets motivation, har den måde, som fx ledere forestiller sig, at ansatte motiveres på, også indflydelse på ansattes motivation. Forståelsen af, hvad motivation er, og hvordan mennesker bedst muligt motiveres, er således uløseligt forbundet med de første systematiske studier af mennesker på arbejdspladser, som blev udført for cirka hundrede år siden. Faktisk vil jeg påstå, at det, de fleste forskere, som beskæftiger sig med arbejdsmotivation – trods alt – er mest enige om, er, at de fælles referencepunkter er taylorismen og Hawthorne-studierne.

Ligesom det er vigtigt at forstå konteksten for motivation – dvs. arbejdspladsen (jr. kapitel 3) – er det også vigtigt at forstå, hvordan nuanceringen af motivation tager sin begyndelse omkring industrialiseringen og frem til cirka midten af 1920’erne. I dette kapitel fokuserer jeg først på, hvordan industrialiseringen ændrede arbejdets karakter fra at have været håndværkspræget til at blive maskingjort. Derefter præsenterer og diskuterer jeg taylorismen og Hawthorne-studierne.

Industrialisering, arbejdsdeling og det amerikanske produktionssystem Før fabrikkernes og industrialiseringens storhedstid foregik arbejdet i små og geografisk afgrænsede lokale fællesskaber. Der var tale om en slags husholdninger, som var præget af håndværksproduktion (Schmidt 2012: 32), hvor det enkelte individ i produktionen af fx en tønde selv udførte alle delprocesser.

Derudover blev mennesker oftest født ind i og ligefrem navngivet efter deres profession, fx hr. Smed og hr. Bødker, og valget af ens arbejde var – i modsætning til diskussionen i forrige kapitel – måske mindre frivilligt og mere ”medfødt”.

Efterhånden som industrialiseringen i perioden fra cirka 1750 til 1850 tog fart, ændrede organiseringen af arbejdet sig markant. Maskiner overtog flere af de opgaver, der tidligere var blevet udført af menneskehænder, og med teknologiske landvindinger som dampmaskinen og elektriciteten, der krævede store økonomiske investeringer i produktionsapparatet, blev produktionen i

56 |

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 56

15/04/20 12:08 PM

fabrikkerne centraliseret, hvilket bl.a. førte til stigende urbanisering. De teknologiske landvindinger havde således afgørende indflydelse på industrialiseringen. Men også nye måder at organisere arbejdet på omkring disse teknologier spillede en central rolle for industrialiseringen og dermed for den økonomiske vækst. Særligt to begreber havde (og har) indflydelse på organiseringen af arbejdet: arbejdsdeling og det amerikanske produktionssystem.

I 1776 var den britiske økonom Adam Smith en af de første til at understrege, hvorfor arbejdsdeling er effektiv. Når vi specialiserer os (fordi vi har kognitivt begrænset kapacitet, jf. kapitel 3), bliver vi dygtigere til at se mulighederne for forbedringer inden for vores afgrænsede opgave, og vi bliver også dygtigere til at udføre denne afgrænsede opgave. Smith illustrerer sin pointe ved at beskrive en fabrik, der fremstiller knappenåle. Én delproces fremstiller nålen, en anden delproces knappenålshovedet, og en tredje monterer hovedet på nålen. Hver for sig – og altså uden arbejdsdeling – kan hver af de 10 ansatte maksimalt producere 20 knappenåle i løbet af en arbejdsdag, dvs. i alt 200 knappenåle. Men baseret på arbejdsdeling, hvor nogle ansatte udelukkende fokuserer på den første delproces, andre på den anden delproces og andre igen på den tredje delproces, kan arbejderne dagligt fremstille 48.000 knappenåle.

Specialisering og arbejdsdeling giver altså betragtelige produktionsfordele. Men det er ikke alene arbejdsdelingen, der bidrager til effektiviseringen, det gør også standardiseringen af den enkelte arbejdsopgave, og især standardisering på tværs af de enkelte arbejdsprocesser. Med andre ord: Når arbejdsopgaver opdeles i mindre bidder, er det som understreget i forrige kapitel nødvendigt at sikre en koordinering af disse arbejdsopgaver, så der ikke bruges alt for mange organisatoriske ressourcer på at forene de små bidder af arbejdsopgaver til én samlet indsats. Denne integrering af de mindre bidder er selve kernen i det amerikanske produktionssystem.

Amerikansk produktion var før 1835 domineret af små familieejede organisationer (Wren 1994: 74) – husholdninger – hvor arbejdet godt nok i nogen grad blev tilrettelagt ud fra Smiths idéer om arbejdsdeling, men hvor koordineringen af arbejdsopgaverne i øvrigt ikke stillede høje krav til præcisionen af, hvad de enkelte delprocesser bidrog med. Hvis arbejdet blev opdelt, skulle der således bruges mange ressourcer på at tilpasse de mindre bidder til hinanden, og dermed kunne husholdningernes produktion karakteriseres som en

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 57

| 57

15/04/20 12:08 PM

slags håndværksproduktion i modsætning til industriproduktionen i de senere så (økonomisk) succesfulde fabrikshaller.

Produktionen af knappenåle kræver koordinering af delprocesserne, men tolerancerne for, hvad hver delproces bidrager med, er rimeligt stor. Det vil sige, at selvom kvaliteten af den enkelte delproces ikke er stabil, kan de forskellige dele af knappenålsproduktionen rimeligt enkelt tilpasses hinanden.

Derfor kan forskelle i kvaliteten og udførelsen af enkeltdelene tolereres (Nielsen, Nielsen og Jensen 1990: 209). I produktionen af mere komplekse produkter, fx rifler, kan der dog kun accepteres ganske små forskelle i delleverancerne til slutproduktet, men i en håndværksproduktion er det ikke muligt at opdele produktionen af rifler, da koordineringen af delleverancerne ikke kan overholde kravet om ensartethed. Produktionen af rifler forbliver derfor i lang tid håndværksproduktion, hvor individer hver især arbejder på riflen fra start til slut. Selvom Smith argumenterede for arbejdsdeling som et afgørende redskab til effektivisering af arbejdet, var det således ikke muligt i alle brancher at bruge dette redskab, da arbejdsopgaven – og især koordineringen af de små bidder af arbejdsopgaven – var alt for kompleks.

Efterhånden som den teknologiske udvikling i USA gjorde det muligt at mekanisere dele af produktionsapparatet, blev det muligt i høj grad at standardisere arbejdet og dermed også arbejdets delprocesser. Kombinationen af arbejdsdeling og standardisering af delprocesserne (og dermed muligheden for langt bedre end tidligere at koordinere delprocesserne) blev således en væsentlig drivkraft for industrialiseringen, og dermed opstod det amerikanske produktionssystem, som ved sin oprindelse fokuserede på fremstilling af rifler.

Rifler var i begyndelsen af 1800-tallet, med bl.a. koloniseringer og borgerkrige, et efterspurgt produkt, og med industrialiseringen blev riffelproduktionen netop forandret fra håndværks- til industriproduktion, hvilket kun var muligt på grund af en høj grad af standardisering af enkeltdelene og ingen eller kun en lille tilpasning i samlingen af enkeltdelene. Det afgørende i det amerikanske produktionssystem var, at produktet bestod af ombyttelige dele (på engelsk ”interchangeable parts” (Wren 1994: 73)). Denne nye måde at producere på medførte enorme stigninger i antallet af producerede enheder, uden at en tilsvarende stigning i arbejdsstyrken var nødvendig.

Det amerikanske produktionssystem revolutionerede den amerikanske industri, og rygterne om denne nye måde at producere på spredte sig hurtigt. I

58 |

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 58

15/04/20 12:08 PM

1854 sendte den engelske regering en kommission til USA for at studere produktionen af rifler på nogle af de statsejede våbenfabrikker (Nielsen, Nielsen og Jensen 1990). Den engelske hær skulle nemlig have udskiftet deres rifler, og kommissionens opgave var at finde ud af, om det nu var rigtigt, at de amerikanske rifler bestod af ombyttelige dele, hvilket bl.a. gjorde det langt lettere for brugerne at reparere (fx udskifte dele af) riflerne. På en af fabrikkerne fik kommissionens medlemmer lov til at udvælge rifler fra forskellige produktionsår, herefter blev riflerne skilt ad og de mange enkeltdele blev blandet sammen, hvorefter riflerne igen blev samlet. Resultatet var både imponerede og skræmmende. Alle riflerne fungerede perfekt, men kommissionen blev også urolig over den konkurrence, dette nye produktionssystem ville udgøre for de engelske producenter af rifler (Nielsen, Nielsen og Jensen 1990: 211).

Idéerne om arbejdsdeling og det amerikanske produktionssystem er i nyere tid nogle af de første systematiske overvejelser over, hvordan arbejde bedst muligt organiseres. Men der var også en bagside. Fabrikkernes arbejdsprocesser var præget af en voldsom specialisering af arbejdet, hvor den enkelte arbejder i arbejdsdelingens navn varetog en meget begrænset arbejdsopgave. Lidt forenklet sagt stod nogle arbejdere og skruede møtrikker til højre, andre skruede møtrikker til venstre, og længere nede ad samlebåndet kom der så på et eller andet tidspunkt en bil ud af alle disse produktionsprocesser. Specialiseringen gjorde det selvfølgelig muligt at opdele komplekse arbejdsopgaver i ganske små og velafgrænsede arbejdsopgaver og efterfølgende integrere enkeltdelene, men den havde også den ulempe, at den enkelte arbejder ofte oplevede en form for meningsløshed og dermed mistede en stor del af motivationen for arbejdet. Sammenlignet med smedens arbejde i det lokale fællesskab (i husholdningerne) udførte arbejderen ikke forskellige arbejdsprocesser, men netop kun en lille del, som til gengæld blev gentaget dag ud og dag ind. Med andre ord var arbejdet ensidigt gentagende og ikke voldsomt motiverende.

En central udfordring i forbindelse med organisering af arbejdet i tidsrummet omkring industrialiseringen var derfor ”fatigue” (Kjær 2014: 49) – hvilket på dansk kan beskrives som en form for nedbrydning af arbejderen eller træthed i arbejdet. Denne nedbrydning og træthed havde negative konsekvenser for produktiviteten, og derfor opstod der naturligvis en interesse i at finde ud af, hvordan man kunne reducere eller helt undgå nedbrydning og træthed. De

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 59

| 59

15/04/20 12:08 PM

mest kendte eksperimenter inden for organisationsteorien er den amerikanske ingeniør Frederick W. Taylors videnskabeliggørelse af arbejdet (også kaldet taylorisme) (omkring 1910’erne) og Hawthorne-studierne (fra 19271932). En væsentlig forskel mellem dem er, at Taylor primært tog udgangspunkt i ingeniørvidenskaben, mens Hawthorne-studierne i højere grad, efterhånden som studierne skred frem, fokuserede på psykologiske og social-psykologiske teorier (Kjær 2014: 50).

Taylorismen Den amerikanske ingeniør Frederick W. Taylor fokuserede i starten af 1900-tallet på, hvad han kaldte videnskabeliggørelse af arbejdet. Han ville skabe en mental revolution – en evidensbaseret tilgang – omkring udførelsen af arbejdet (Locke 1982: 15), således at arbejdet ikke blev tilrettelagt ud fra fornemmelser og tommelfingerregler. Taylor analyserede derfor hver eneste arbejdsproces for at udvikle meget nøjagtige og simple regler for, hvordan arbejdet skulle udføres. Denne videnskabeliggørelse af arbejdet skulle være til gavn for både arbejdspladsen og arbejderen. I The Principles of Scientific Management (1911), som er et klassisk værk inden for organisationsteorien, gengiver Taylor forskellige eksperimenter med den energiske arbejder Schmitt (hvis rigtige navn var Henry Noll).

Noll blev af Taylor udvalgt til at deltage i eksperimenter med det formål at finde den bedste måde for tilrettelæggelsen af arbejdet. Nolls arbejde bestod i at slæbe stykker af råjern mellem forskellige steder. Dagligt slæbte han 12,5 tons for en løn på 1,15 dollar. Under eksperimenterne, som Taylor instruerede og overvågede, slæbte Noll imidlertid dagligt 47,5 ton råjern til en løn på 1,85 dollar. Resultatet var altså, at Noll ydede en ekstra indsats – hvilket i Taylors perspektiv var forårsaget af det økonomiske incitament i form af en højere løn (Ciulla 2000: 93ff.).

Taylor var ligesom Adam Smith fortaler for maksimal specialisering, fordi man hermed kunne reducere oplæringstiden og øge mulighederne for udvikling af kompetencer og evner (inden for et snævert arbejdsområde). Derudover fokuserede Taylor på den individuelle arbejdsindsats for dermed at undgå ”systematisk soldiering”. Begrebet ”soldiering” (som er udledt af det engelske ord soldier) beskriver arbejdernes uvilje til at bidrage og stammer fra

60 |

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 60

15/04/20 12:08 PM

de amerikanske troppetransporter under Første Verdenskrig. Når soldaterne blev transporteret til søs, kunne de i modsætning til skibets besætning blot sidde og lade sig transportere, mens besætningen måtte knokle. Besætningen kaldte soldaternes adfærd for ”soldiering” – altså det overhovedet ikke at bidrage til arbejdet (Kanigel 1997). Dermed kan ”systematisk soldiering” forstås som risikoen for, at når mennesker arbejder i grupper, vil nogle af gruppemedlemmerne ikke bidrage tilstrækkeligt til gruppens indsats. Således var de væsentlige principper i ”scientific management”: • Arbejdsopgaverne er baseret på central planlægning og uddelegeres til den enkelte arbejder.

• De enkelte arbejdsopgaver opdeles i simple rutiner og er udviklet på baggrund af videnskabelige analyser.

• Arbejderen oplæres og overvåges af den nærmeste leder.

• Lønnen er et vigtigt incitament til, at arbejderen udfører det aftalte arbejde.

Et velkendt eksempel på anvendelsen af taylorismen og det amerikanske produktionssystem er bilfabrikanten Fords fabrikker i Highland Park uden for Detroit. I disse fabrikker voksede antallet af producerede Ford T-biler i perioden fra 1908 til 1923 fra cirka 6.000 per år til over 1,8 millioner per år, mens antallet af arbejdere i samme periode kun voksede fra cirka 2.000 til 70.000 (Nielsen, Nielsen og Jensen 1990: 218). Ud over at bilernes delelementer var standardiserede, og altså ombyttelige, så bragte samlebåndet arbejdet hen til arbejderen og styrede hastigheden for og rækkefølgen af delopgaverne i arbejdets udførelse. Fabrikkernes mål var at skabe en konstant strøm af delelementer ind gennem fabrikken, så der ikke var behov for et lager af råvarer, ingen arbejdere oplevede ventetider, og de enkelte delleverancer kunne uden nogen som helst tilpasning integreres med hinanden og altså samlet set levere en funklende ny og køreklar bil.

Taylorismen var på mange måder karakteristisk for de første systematiske studier af arbejdspladser. For det første var de organisatoriske processer og strukturer lagt i hænderne på ingeniører, der kunne opdele og inddele arbejdsprocesserne – og ikke personerne bag – i effektive og logiske sammenhænge. Fabrikken blev betragtet som en maskine fremfor en samling af individer. For det andet var der en ekstremt høj grad af kontrol, hvilket skyldes et

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 61

| 61

15/04/20 12:08 PM

tredje kendetegn, nemlig menneskesynet. Taylor betragtede arbejderen som en dum okse, der, netop fordi han var blevet fjernet fra trygheden i de lokale fællesskaber og fremmedgjort over for kapitalapparatet i det industrielle samfund, var blottet for ethvert initiativ og derfor nærmest skulle trækkes rundt og piskes for overhovedet at kunne yde noget som helst (Taylor 1911: 28). På mange måder tog taylorismen udgangspunkt i ”den menneskelige maskine” (Biggs 1996: 55) og søgte at identificere det smøremiddel, der på den bedst mulige måde kunne optimere denne maskine. I det tayloristiske produktionsapparat var monotoni og standardisering derfor et nirvana, som gjorde det muligt at uddelegere og overvåge arbejdet.

Taylorismen blev i sin samtid kritiseret for med sit ingeniørblik udelukkende at betragte mennesker som maskiner, der skulle smøres for at fungere bedst muligt. Taylorismen blev derudover med det ensidige fokus på den enkelte arbejdsopgave kritiseret for at være blind for helheden (Kjær 2014: 61ff.), dvs. organisationen som et hele og ikke mindst det hele menneske (og altså ikke blot et par hænder, der skulle udføre et effektivt stykke arbejde).

På tilsvarende måde kritiseres taylorismen oftest også i dag. Ritzer (2015) taler om mcdonaldiseringen af samfundet, hvilket dækker over en produktionsproces, som har mange paralleller til taylorismen, og som er karakteriseret ved fire centrale dimensioner: effektivitet, kvantificering (dvs. at alle elementer, der indgår i processen, konstant skal kunne måles), forudsigelighed og kontrol.

Denne produktionsproces er dog et tveægget sværd. På den ene side har den visse fordele såsom ensartethed i produkterne og priser, der gør produkterne tilgængelige for mange mennesker. På den anden side medfører mcdonaldiseringen ifølge Ritzer (2015) bl.a. dårligere produktkvalitet og manglende erkendelse af, at mennesker også kan være kreative og villige til forandring.

Således genfindes kritikken af taylorismen i dag i mange bidrag inden for både organisations- og motivationsforskningen. Ofte er det dog på et noget unuanceret grundlag, at taylorismen kritiseres.

For det første betragtede taylorismen ikke udelukkende mennesker som maskiner. Godt nok blev ansatte primært betragtet som dumme okser, der skulle tvinges – eller overbevises – til at yde en bare nogenlunde arbejdsindsats. Men ved at tilbyde økonomiske belønninger til de ansatte blev der tilføjet et andet perspektiv til taylorismen; nemlig ønsket om at skabe fordele for både fabriksejerne og arbejderne. Taylorismen er således også blevet betrag-

62 |

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 62

15/04/20 12:08 PM

tet som en produktionsfilosofi, der skulle hjælpe mennesker til på de bedst mulige måder at håndtere arbejdsopgaverne. Som Locke (1982: 20) understreger, er det derfor mere korrekt at sige, at Taylor fremfor at behandle mennesker som maskiner bidrog til at udvikle viden om, hvordan mennesker og maskiner bedst muligt integreres i udførelsen af arbejdet.

For det andet er taylorismen et af de første eksempler på et systematisk studie af arbejdets organisering med fokus på at udvikle en mere evidensbaseret tilgang til arbejdspladsen. Dermed bliver organiseringen af arbejdet netop ikke udelukkende lagt i hænderne på fornemmelser og tilfældigheder, men bliver kendetegnet af ønsket om – på baggrund af systematiske analyser – at finde de bedst mulige måder for arbejdets udførelse. Et ideal, som i dag genfindes inden for forskningen i organisationer.

For det tredje understregede taylorismen, at begreber som feedback, kortere arbejdstid og økonomiske incitamenter har stor indflydelse på, hvordan arbejdspladsen fungerer (Locke 1982), og mange af disse begreber er i dag fortsat centrale i motivationsforskningen. Dermed lykkedes det taylorismen gennem mere systematiske studier af arbejdspladser at identificere væsentlige begreber, som påvirker de måder, arbejdspladser fungerer på, og som motivationsforskningen faktisk fortsat fokuserer på.

Få år efter taylorismens opblomstring omkring 1910’erne blev de systematiske studier af organisationer med udgangspunkt i ingeniørvidenskaben suppleret af Hawthorne-studierne, som tog udgangspunkt i antropologiske, psykologiske og sociologiske perspektiver (Scheuer 2014: 70), og som i høj grad betragtes som kimen til den klassiske motivationsforskning (som jeg uddyber i bogens anden del).

Hawthorne-studierne Mens taylorismen er en produktionsfilosofi, som understreger, at systematisk analyse er vigtig for at kunne udføre arbejdsopgaverne på de bedst mulige måder, er Hawthorne-studierne en række systematiske studier af arbejdet, der har til formål (ligesom taylorismen) at finde ud af, hvordan arbejdet bedst muligt tilrettelægges. Både taylorismen og Hawthorne-studierne er derfor vigtige referencepunkter for motivationsforskningen. De understreger ikke alene den systematiske analyse som central for skabelse af viden om organi-

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 63

| 63

15/04/20 12:08 PM

sationer. De afdækker også mange processer og begreber, som fortsat er centrale for den succesfulde arbejdsmotivation.

Hawthorne-studierne fandt sted på telefonfabrikken Hawthorne Works, som lå i en forstad til Chicago. De foregik i perioden fra 1927 til 1932, men allerede fra 1924 til 1927 var der systematiske forsøg på fabrikken. I starten af eksperimenterne havde fabrikken 21.929 ansatte, i 1929 var antallet steget til 40.272 ansatte, men efterhånden som depressionen fra 1929 satte ind, blev antallet af ansatte reduceret markant (Scheuer 1999: 51).

Eksperimenterne på Hawthorne Works bestod af fire dele, som foregik på forskellige tidspunkter af dagen og forskellige steder på fabrikken. Den første del – belysningsstudierne – regnes oftest ikke som en del af de officielle studier, da denne del var igangsat som et nationalt (amerikansk) initiativ og i øvrigt ikke involverede forskere. I det følgende fokuserer jeg dog på alle fire dele af Hawthorne-studierne: • November 1924-april 1927: Belysningsstudierne. Tre runder af eksperimenter.

• April 1927-juni 1932: The T Room.

• September 1928-slutningen af 1930: Interviewprogrammet – i alt 21.126 interviews.

• November 1931-maj 1932: The Bank Wiring Room.

Der er mange meninger om, misforståelser og fortolkninger af Hawthornestudierne, og nogle af disse kommenterer jeg i kapitlets afslutning. Når jeg fokuserer på Hawthorne-studierne, er det dog ikke med det formål at gøre rede for de forskellige forståelser og fortolkninger, studierne giver mulighed for, men for at understrege, hvordan studierne udgør kimen til især den klassiske – men også den senere – motivationsforskning.

Belysningsstudierne Disse studier startede i november 1924 og varede indtil april 1927. Eksperimenterne var en del af en national forskningsindsats, som blev igangsat på en række fabrikker i USA. Initiativet til eksperimenterne kom fra det amerikanske forskningsråd og elbranchen, som påstod, at belysning på fabrikker kunne øge produktiviteten med helt op til 25 % (Gillespie 1991: 38).

64 |

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 64

15/04/20 12:08 PM

På Hawthorne-fabrikken blev der foretaget eksperimenter i tre afdelinger.

Hver afdeling havde sin unikke aflønningsform: I den ene afdeling var der gruppebaserede akkordlønninger, i den anden individuelle akkordlønninger, og i den tredje afdeling blev arbejderne aflønnet med en fast dagløn.

De projektansvarlige på fabrikken, der planlagde og gennemførte eksperimenterne, var klar over, at menneskelige faktorer – som fx at den enkelte ansatte vidste, at han var en del af et eksperiment – kunne have indflydelse på eksperimenterne og dermed gøre det svært entydigt at isolere konsekvenserne af forskellige grader af belysning (Gillespie 1991: 42). Alligevel fortalte de projektansvarlige arbejderne, at de var en del af en række eksperimenter, og gjorde så, hvad de kunne for at forhindre, at denne viden fik indflydelse på eksperimenternes resultater. Eksempelvis blev belysningsforholdene ændret i løbet af weekenden, så arbejderne ikke i hverdagene kunne se, at der var blevet foretaget ændringer.

Den første test involverede tre testgrupper og en kontrolgruppe. Over en periode på et halvt år blev der skruet op og ned for belysningen i produktionshallen. Eksperimentet viste, at de tre testgrupper producerede mere end kontrolgruppen. Alligevel kunne de projektansvarlige ikke entydigt etablere en sammenhæng mellem øget produktivitet og øget belysning. Der forekom nemlig også produktivitetsforbedringer i perioder med dæmpet belysning. En mulig forklaring på disse forbedringer er, at der i testperioden var flere supervisors til stede til at holde øje med, hvordan arbejdernes produktion blev påvirket af belysningen. Denne massive overvågning kan have haft afgørende indflydelse på arbejdsindsatsen.

Efter den første runde af belysningsstudier var det tydeligt, at det var meget svært at isolere effekterne af ændrede belysningsforhold. Produktiviteten i alle tre afdelinger var blevet forbedret, men det kunne ikke entydigt henføres til bedre belysningsforhold. Det viste sig nemlig, at produktionen i kontrolgruppen – hvor belysningen var uændret, og der også var supervisors til stede – også var blevet forbedret. Der måtte altså være andre faktorer på spil end belysningsforholdene. De projektansvarliges tese var, at det høje antal supervisors var årsagen til forbedringerne.

De besluttede sig derfor for, at den anden runde af eksperimentet skulle fokusere på supervisornes indflydelse på produktiviteten. Bl.a. blev en gruppe af arbejdere udsat for den samme intensive supervision som under

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 65

| 65

15/04/20 12:08 PM

første runde af eksperimenter, men belysningen blev fastholdt som normalt.

Denne testgruppe producerede stort set det samme som eksperimentgrupperne, hvilket understregede vanskelighederne i at isolere sammenhængen mellem øget belysning og øget produktivitet. Efter anden runde af eksperimenterne konkluderede de projektansvarlige derfor – i modsætning til elektricitetsindustriens påstande – at der ikke umiddelbart kunne etableres en sammenhæng mellem øget belysning og øget produktivitet (Gillespie 1991: 43). Det syntes faktisk at være sådan, at et medium niveau af belysning var tilstrækkeligt til at give forbedringer i produktionen. Derfor blev de projektansvarlige interesserede i, hvor lidt lys der egentlig skulle til, førend produktiviteten faldt. Denne nysgerrighed var udgangspunktet for tredje runde af eksperimenter.

De første to runder af eksperimenter var foregået i en del af fabrikshallen, hvor der samtidig med den kunstige belysning også var dagslys, men da forskerne efterhånden var blevet påpasselige med, hvilke faktorer der (uønsket) kunne påvirke eksperimenterne, valgte de i den tredje runde at etablere et test-rum, hvor der ikke kunne trænge dagslys ind. I den ene aflukkede ende af testrummet blev kontrolgruppen placeret. Denne gruppe blev ikke udsat for ændringer i belysningen. I den anden ende af testrummet blev testgruppen udsat for gradvist svagere belysning, men det var først ved en belysning på 1.4 foot-candles (dvs. lys per kvadratfod, som er en amerikansk måleenhed for belysning), at produktionen blev forringet. Det svarer cirka til, at det først var ved en belysning med 25 watt-pærer – i modsætning til de 100 watt-pærer, der normalt blev anvendt – at produktionen blev påvirket negativt.

I belysningsstudierne kunne de projektansvarlige ikke bekræfte elbranchens påstand om, at øget belysning kunne forbedre produktiviteten. De kunne derimod konstatere, hvilket de allerede var klar over, at menneskelige faktorer som fx at være en del af et eksperiment og at blive set over skuldrene af flere supervisors end normalt havde en betydning. Det var dog svært at isolere denne betydning. De projektansvarlige for belysningsstudierne var altså ikke overraskede over de menneskelige faktorers indflydelse, men snarere frustrerede over ikke at kunne isolere effekten af belysning fra de menneskelige faktorer (Scheuer 1999: 55).

Resultaterne af belysningsstudierne indfriede dermed ikke forventningerne i elbranchen, men de øgede nysgerrigheden hos fabriksledelsen efter at

66 |

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 66

15/04/20 12:08 PM

vide mere om, hvilke faktorer der påvirker produktiviteten, og dermed hvordan arbejdet bedst muligt tilrettelægges. Derfor blev en række nye studier igangsat.

Formålet med disse studier var især at finde ud af, hvordan træthed (eller ”industrial fatigue”, som jeg også vil referere til som ”fatigue”) kunne reduceres. De spørgsmål, forskerne ønskede at besvare, var (Eriksson-Zetterquist, Kalling og Styhre 2012: 91): • Bliver de ansatte virkelig trætte?

• Er det ønskværdigt med hvilepauser eller med en kortere arbejdsdag?

• Hvad synes de ansatte om deres arbejde og om virksomheden?

• Hvad er effekten af udskiftning af arbejdsredskaber?

• Hvorfor falder produktiviteten om eftermiddagen?

De følgende tre studier udgør det, der betragtes som de egentlige Hawthornestudier, hvilket skyldes, at fabriksledelsen i disse studier samarbejdede med forskere fra bl.a. Harvard Business School.

The T Room Testrummet fra belysningsstudierne dannede ramme om ”The T Room”-studierne. Selvom de oprindeligt var planlagt til at vare nogle få måneder, endte de med at vare mere end fem år. Formålet med eksperimenterne var først og fremmest at undersøge, hvilke effekter pauser og vekslende arbejdstider havde på produktiviteten (Gillespie 1991: 49). Dette var fokuseret omkring begrebet ”industrial fatigue” og altså ønsket om at finde ud af, hvordan arbejdet bedst muligt tilrettelægges, så det ikke fører til udmarvning af arbejderne.

Eksperimenterne blev foretaget i en afdeling med cirka 100 arbejdere, hvor man samlede telefonrelæer. Der var tale om ensidigt gentagende arbejde, som dog krævede en vis koncentration.

Seks kvindelige arbejdere blev udvalgt og placeret i testrummet, hvor de udførte de samme arbejdsopgaver som tidligere. I de fem år blev der i 24 faser eksperimenteret med forskellige påvirkninger. Fx antallet af fem minutters pauser, længere pauser, fri om lørdagen og morgenpauser, hvor der blev serveret te (denne påvirkning var i øvrigt årsagen til, at de andre arbejdere i fabrikshallen kaldte testrummet for ”The T Room”).

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 67

| 67

15/04/20 12:08 PM

Arbejdernes produktivitet steg undervejs i faserne, og mens hver arbejder ved eksperimentets start ugentlig samlede 2.400 relæer, var denne produktion efter fem år steget til 3.000 relæer (Scheuer 1999: 59).

Men skyldtes denne stigning så de forskellige pauser? Det er ikke helt klart, da mange andre faktorer også påvirkede produktiviteten i T-rummet.

Netop ved at placere de seks arbejdere i et andet rum end den store fabrikshal opstod der for det første et arbejdsmiljø, der bl.a. er blevet beskrevet som gladere, friere og mere behageligt (Gillespie 1991: 78). For det andet var de seks arbejderes gruppebaserede aflønning ikke længere afhængig af den arbejdsindsats, de øvrige 100 arbejdere i fabrikshallen leverede, men af arbejdsindsatsen fra de seks arbejdere. Dette har sandsynligvis haft positiv effekt på de seks arbejderes motivation, da der er mindre usikkerhed om, hvorvidt de færre – fremfor flere – kolleger nu også leverer en god arbejdsindsats. For det tredje havde de seks arbejdere en oplevelse af at være særligt privilegerede: De var blevet udvalgt blandt mange andre og fik særbehandling i form af pauser og te. Dette styrkede også deres motivation. For det fjerde indgik de seks arbejdere ofte i dialog med forskerne omkring de forhold, de arbejdede under, og derfor oplevede de – i modsætning til arbejderne i fabrikshallen – at de havde en vis indflydelse på deres arbejdsbetingelser. Dette førte for det femte til, at arbejderne fik et bedre forhold til deres nærmeste leder, som netop var en af analytikerne i Hawthorne Works (og ikke en sjakbajs fra fabrikshallen) (Gillespie 1991: 42). Endelig – for det sjette – var de seks arbejdere blevet udvalgt, da de var nogle af de bedste til at producere. Samtidig var antallet af forskellige relæer, der skulle samles i T-rummet, mindre end i fabrikshallen, hvilket gav de seks arbejdere specialiserings- og produktionsfordele.

De seks ovennævnte punkter er ikke en udtømmende liste over de faktorer, der ud over belysningen måske havde indflydelse på den øgede produktivitet i T-rummet. Især de første fem punkter er dog nogle af de elementer, der oftest anvendes til at understrege, at denne del af Hawthorne-studierne i høj grad fremhæver de uformelle og sociale mekanismer, der er på spil, når arbejdere skal motiveres på de bedst mulige måder.

Sideløbende med eksperimenterne i T-rummet søsatte forskerne en række andre korterevarende eksperimenter på Hawthorne-fabrikken. Formålet med disse var især at fungere som kontrolgrupper og dermed give mulighed for at

68 |

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 68

15/04/20 12:08 PM

konkludere, hvilke faktorer der med sikkerhed bidrog til den øgede produktivitet. Dette lykkedes dog ikke, hvilket forklarer, at mens eksperimenterne med de seks kvindelige arbejdere i T-rummet er den i særklasse mest omtalte del af Hawthorne-studierne, er de korterevarende eksperimenter – der blev søsat fra 1928 – stort set gået i glemmebogen (Gillespie 1991: 82ff.).

Eksperimenterne i T-rummet understregede således en lang række faktorer, som på den ene eller anden måde og sandsynligvis i samspil med hinanden påvirkede arbejdsindsatsen. Selvom det kan være svært at udpege kausale sammenhænge, så nuancerede eksperimenterne den primært ingeniørbaserede tilgang, som taylorismen havde anlagt. Med andre ord førte studierne til en understregning – og måske også ligefrem opdagelse – af den kompleksitet, der er forbundet med motivation og organisering af arbejdet.

Interviewprogrammet De mange mulige årsager til arbejdernes øgede produktivitet i T-rummet førte bl.a. til et omfattende interviewprogram, hvor der i perioden fra 1928 til 1930 blev gennemført i alt 21.126 interviews på Hawthorne-fabrikken (Scheuer 1999: 67). Fabriksledelsen ønskede for det første at få uddybet et centralt element fra eksperimenterne i T-rummet, nemlig hvordan ledelsesstilen og dermed forholdet mellem lederen og arbejderen påvirker arbejderen og produktiviteten. For det andet ansatte Hawthorne-fabrikken i perioden flere tusinde nye arbejdere og havde derfor brug for hurtigt at udvælge og træne mellemledere. Interviewene var en mulighed for at få arbejdernes input til, hvordan ledere kunne styrke forholdet til arbejderne (Gillespie 1991: 128). Interview­ ene blev gennemført af arbejdsledere fra andre afdelinger end respondentens egen.

De mange interviews resulterede i et omfangsrigt materiale, som blev analyseret af en række forskere, og som Scheuer (1999: 71ff.) opsummerer, bidrog interviewprogrammet især med følgende indsigter: • Kortlægning af problemer med de fysiske arbejdsforhold, dårlig ledelsespraksis og arbejdsorganisering, hvilket gjorde det muligt at søsætte indsatser til forbedringer.

• Indgående forståelse af arbejdernes utilfredshed og dermed mulighed for uddannelse af nye arbejdsledere.

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 69

| 69

15/04/20 12:08 PM

• Foreløbig indsigt i de sociale relationer mellem arbejderne og dermed viden om, hvordan arbejdernes uformelle organisering bl.a. førte til begrænsning af deres arbejdsindsats.

Fra eksperimenterne i T-rummet kendte forskerne til betydningen af de sociale relationer, og derfor var det på mange måder forventeligt, at disse også dukkede op i interviewprogrammet. Men præcist hvordan disse uformelle relationer opstod, og hvordan de fungerede, kendte forskerne mindre til, og derfor blev dette omdrejningspunkt for den tredje og sidste del af Hawthornestudierne.

The Bank Wiring Room Til det såkaldte Bank Wiring Room-eksperiment udvalgte man 14 mandlige arbejdere, som arbejdede sammen i en afdeling med i alt 175 arbejdere. De 14 mænd blev placeret i et særskilt lokale, hvor de udførte deres arbejde, som bestod i at montere kontaktsæt på automatiske telefoncentraler (disse kontaktsæt – på engelsk ”bank wiring” – lagde navn til afdelingen: ”The Bank Wiring Room”). Ligesom i T-rummet var arbejdsopgaverne ensidige og gentagende, men i modsætning til arbejdet i T-rummet krævede disse arbejdsopgaver ikke en så høj grad af koncentration, hvilket gjorde det muligt for de 14 arbejdere at tale sammen, mens de udførte arbejdet (Scheuer 1999: 74).

I gruppen med de 14 arbejdere var der – ligesom blandt alle 175 arbejdere i afdelingen – en officiel arbejdsnorm på dagligt 8.000 enheder per mand, men arbejderne nåede kun i gennemsnit 6.600 enheder om dagen, oftest fordelt sådan, at de udførte størstedelen af arbejdet om formiddagen og i højere grad brugte eftermiddagen på pauser og snak. Forskerne ønskede at finde ud af, hvorfor arbejderne ikke indfriede deres produktionsnorm på 8.000 enheder.

De fandt, at der i gruppen var en intern disciplinering – altså en implicit regel eller norm om ikke at producere mere end 6.600 enheder dagligt.

Reglen blev sanktioneret ved, at arbejdere, der producerede flere end 6.600 enheder, blev bedt om (af kollegerne) at gemme de overskydende enheder til dagen efter. Såfremt nogle arbejdere vedvarende producerede for mange enheder, blev de ganske enkelt ikke socialt integreret i gruppen (Scheuer 1999: 77).

70 |

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 70

15/04/20 12:08 PM

Mens de uformelle relationer blandt de seks arbejdere i T-rummet både førte til et gladere, friere og mere behageligt arbejdsmiljø og en øget produktivitet og dermed var en fordel for både den enkelte arbejder og arbejdspladsen, havde de uformelle relationer blandt de 14 arbejdere i Bank Wiringrummet den modsatte effekt. Her blev de uformelle relationer et redskab til intern disciplinering. Her medførte de uformelle relationer således ulemper for arbejdspladsen (Scheuer 1999: 78).

Ud fra observationerne identificerede forskerne fire såkaldte solidaritetsnormer, dvs. de implicitte regler, som var opstået i gruppen, og som det blev forventet, at gruppens medlemmer fulgte (Scheuer 2014: 76): • Du må ikke bestille for meget. Hvis du gør det, er du en morakker.

• Du må ikke bestille for lidt. Hvis du gør det, er du en snylter.

• Du må ikke sladre til en overordnet, så det kan gå ud over en kollega. Hvis du gør det, er du en stikker.

• Selvom du har en vis myndighed (fx kan kassere andres arbejde), skal du ikke spille finere end os andre. Gør du det, er du en blærerøv.

Derudover viste det sig, at de mest populære og bedst integrerede arbejdere i gruppen var dem, der producerede mindst. De turde nemlig med deres ringe arbejdsindsats symbolsk vise deres modstand mod ledelsen (Gillespie 1991: 163), hvilket var populært hos de andre arbejdere.

En væsentlig forklaring på, at arbejderne producerede færre enheder, end de var i stand til, var akkordlønnen. Arbejderne frygtede, at hvis de indfriede den officielle produktionsnorm, ville ledelsen på et tidspunkt reducere akkordlønnen. Formålet med den interne disciplinering var altså at minimere risikoen for en lønnedgang.

Ligesom belysningsstudierne, T-rummet og interviewprogrammet understreger eksperimenterne i Bank Wiring-rummet, at relationer mellem mennesker – fx mellem kolleger eller mellem leder og arbejder – har stor indflydelse på, hvordan arbejdet udføres. Belysningsstudierne og Hawthorne-studierne var således ikke kun nogle af de første omfangsrige og systematiske studier af produktivitet og motivation. De var også de første studier, som i modsætning til taylorismen understregede betydningen af de sociale relationer mellem

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 71

| 71

15/04/20 12:08 PM

mennesker – og dermed foregreb mange af de fænomener, motivationsforskningen i dag fortsat fokuserer på.

Hawthorne-effekterne Der er mange fortolkninger af og meninger om Hawthorne-studierne, og der refereres oftest til Hawthorne-effekterne, når man skal beskrive, hvad de væsentligste bidrag fra studierne er.

En af Hawthorne-effekterne er det forhold, at når mennesker deltager i eksperimenter og dermed er genstand for opmærksomhed, vil deres adfærd blive påvirket heraf. Det var præcis, hvad forskerne oplevede blandt de seks arbejdere i T-rummet.

En anden Hawthorne-effekt handler om betydningen af feedback (Sundstrom 1986: 45). I både T-rummet og Bank Wiring-rummet hang der – i modsætning til i den normale produktionshal, som ikke var en del af eksperimentet – lister over, hvor meget hvert enkelt arbejder producerede. Det kan ikke udelukkes, at denne synlighed af ens (akkumulerede) arbejdsindsats har haft en motiverende effekt, men det kan ikke direkte udledes af studierne. I Bank Wiring-rummet havde disse lister faktisk den modsatte effekt, da de gjorde de muligt for kollegerne at holde øje med, hvem der producerede for mange enheder (Gillespie 1991: 164).

En tredje Hawthorne-effekt omtales som menneskeliggørelse af den tayloristiske maskine og dermed erkendelsen af, at mennesker på arbejdspladsen ikke bare er maskiner, der skal programmeres for så i al evighed at udføre ensidigt gentagende arbejde (Biggs 1996). Som understreget ovenfor var forskerne udmærket klar over, at mennesker ikke altid opfører sig som maskiner.

Hawthorne-studierne var dog med til at understrege, at bl.a. psykologiske og socialpsykologiske perspektiver har afgørende indflydelse på organisering af arbejdet. Netop disse perspektiver genfindes i en fjerde Hawthorne-effekt, nemlig lederens indflydelse på arbejderens motivation og produktivitet (Scheuer 1999: 81). Især eksperimenterne i T-rummet understregede, at når lederen gav arbejderen indflydelse og generelt lyttede til arbejderen, var det stærkt motiverende.

En femte Hawthorne-effekt – og måske den væsentligste af alle – er betydningen af de uformelle relationer. Som understreget tidligere havde Taylor præference for den individuelle arbejdsindsats, og han overså dermed de

72 |

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 72

15/04/20 12:08 PM

positive og negative konsekvenser, uformelle relationer har for udførelsen af arbejdet. I T-rummet blev der således etableret et godt arbejdsmiljø, mens der i Bank Wiring-rummet var en høj grad af intern disciplinering. Begge steder påvirkede relationerne mellem arbejderne arbejdsmiljøet og dermed udførelsen af arbejdsopgaverne. I T-rummet opstod der ligeledes gode sociale relationer mellem lederen og arbejderne. Især denne Hawthorne-effekt genfindes da også i mange klassiske og nyere motivationsteorier, fx behovshierarkiet, selvbestemmelsesteorien og teorier om engagement på arbejdspladsen.

Startskuddet til mange af de klassiske og nyere motivationsfaktorer Når det er vigtigt at kende til taylorismen og Hawthorne-studierne, skyldes det for det første, at disse studier er de første (nyere) systematiske studier af, hvordan arbejdspladser bedst muligt understøtter produktivitet. For det andet fremhæver studierne mange af de udfordringer, arbejdspladser også i dag står over for, og dermed mange af de begreber, motivationsforskningen fortsat fokuserer på. Det er bl.a. økonomiske belønninger, som var et væsentligt element i taylorismens videnskabeliggørelse af arbejdet, og som i dag fortsat har stor indflydelse på ansattes motivation. Ligeledes har sociale relationer – både de positive (som fx i T-rummet, hvor de skabte arbejdsglæde) og de negative (som i Bank Wiring-rummet, hvor relationerne begrænsede arbejdernes arbejdsindsats) – i organisationer i dag indflydelse på ansattes motivation og generelt den måde, arbejdet fungerer på. Ligeledes er feedback, normer og hvad der kaldes den subjektive mestringsevne (som hos de seks arbejdere i T-rummet var styrket, da de netop ved at blive udvalgt til at deltage i eksperimenterne havde fået styrket deres tro på egne arbejdsevner) i dag centrale motivationsfaktorer.

Motivationsforskningen har siden taylorismen og Hawthorne-studierne udviklet sig meget. Særligt i årtierne efter studierne var der en eksplosiv udvikling på feltet, hvilket de mange klassiske motivationsteorier også vidner om. Motivationsforskningen har dog også i de seneste årtier udviklet sig. Både de klassiske og de nyere motivationsteorier rummer dog stadig mange af de begreber om produktivitet og motivation, som taylorismen og Hawthornestudierne identificerede for næsten hundrede år siden.

De f ø r s t e o r ga n isa t o r iske s t u d ie r i m o t i v a t i o n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 73

| 73

15/04/20 12:08 PM

Motivation pĂĽ arbejdspladsen_9788750054795.indd 74

15/04/20 12:08 PM

K a p i t el 5

Tematisering af motivationsforskningen

Når der i dag er mange anvisninger, begreber og teorier om motivation, skyldes det især, at mennesket ikke længere kun opfattes som en maskine, der med det rigtige smøremiddel i den rette mængde automatisk kan sættes til at gøre den ønskede bevægelse. Således er menneskesynet og opfattelsen af, hvad der motiverer mennesker og hvorfor, i de seneste hundrede års forskning blevet kraftigt nuanceret, hvilket har ført til kortlægningen af en række motivationsfaktorer.

Denne udvikling genfindes bl.a. i Hawthorne-studierne, hvor udgangspunktet var idéen om, at belysning kan påvirke menneskers adfærd og dermed motivation, men hvor konklusionen var, at mennesker også påvirkes af mange ”bløde” faktorer såsom socialt fællesskab, feedback og ledelsesstil.

Når forskningen giver mange forklaringer på, hvad der motiverer mennes­ ker, kan det være vanskeligt at vide sig sikker på, hvad der så faktisk er den bedste måde at motivere mennesker på. Er fx en ny fagligt interessant kollega bedre for motivationen end en lidt højere løn, eller er et skulderklap fra lederen som anerkendelse for veludført arbejde mere motiverende end den årlige sommerfest, hvor der er mulighed for at møde nogle af de kolleger, du arbejder sammen med, men som til daglig sidder i andre dele af kontorbygningen?

Desuden kan forskellige måder at motivere på stå i vejen for hinanden. Fx er det veldokumenteret, at hvis en leder fejlagtigt antager, at en ansat primært motiveres af økonomiske belønninger og derfor opstiller mål, som udløser en økonomisk belønning, så risikerer lederen at mindske den ansattes umiddelbare interesse i at udføre arbejdet.

Motivationsforskningens mange nuancer indebærer, at det kan være vanskeligt at overskue den mangfoldighed af motivationsfaktorer, der eksisterer.

Det kan derfor være svært at vælge den rigtige strategi for at motivere, hvorfor indsatsen for at motivere risikerer at blive tilfældig og fx baseret på lederens egne forestillinger, hvilket i værste fald kan føre til amotivation. Desuden er

© A K A D E M I S K F OR L A G

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 75

| 75

15/04/20 12:08 PM

motivation, som understreget i kapitel 1 og 2, mangefacetteret, og udvikling og understøttelse af motivation handler derfor om at være opmærksom på forskellige motivationsfaktorer og dermed anvende forskellige strategier for at fremme motivation.

I de foregående kapitler har jeg defineret og diskuteret, hvad motivation er, hvordan arbejdspladsen påvirker motivation, og jeg har analyseret, hvordan de første systematiske studier i motivation på arbejdspladsen nuancerer – ja, faktisk gør op med – idéen om mennesket som en maskine, der motiveres gennem ét rigtigt smøremiddel. Dermed har jeg etableret et fundament for forståelsen af de mange motivationsteorier, jeg præsenterer og analyserer i bogens anden og tredje del.

I dette kapitel afslutter jeg etableringen af fundamentet med at diskutere en vigtig pointe i motivationsforskningen, nemlig de mange forskellige bevægende årsager til motivation. Dernæst opsummerer jeg, hvordan motivationsforskningen har udviklet sig, og endelig giver jeg et bud på, hvordan de mange teorier om motivation kan grupperes under fire temaer, som tilsammen rummer, hvad jeg kalder motivationens fire drivkræfter. Når jeg grupperer forskningen i fire temaer, er det ikke for at understrege, at motivation på arbejdspladser handler om at fokusere på ét af temaerne. Tværtimod. Motivation handler oftest om alle temaerne og dermed om mange motivationsfaktorer.

En forståelse af disse faktorer gør det ikke alene lettere at overskue, hvad motivation handler om. Det gør det også nemmere at forstå de mange psykologiske mekanismer, som er på spil, når mennesker efterstræber noget. Med andre ord fjerner tematiseringen ikke nuancerne ved motivation. Den systematiserer nuancerne og gør det dermed lettere at overskue, hvad og hvorfor noget virker motiverende.

Mange bevægende årsager Ud over at undersøge, hvad der motiverer individer – og dermed hvad individer søger efter – diskuterer en del af forskningen, hvorfor individet efterstræber noget fremfor noget andet. Denne forskning beskæftiger sig bl.a. med, hvordan lederes antagelser om, hvorfor mennesker motiveres, i nogle tilfælde risikerer at skade individets motivation. Det sker især, når ledere har forkerte antagelser om, hvad der motiverer individer. I praksis at understøtte

76 |

Tema t ise r i n g af m o t i v a t i o n sf o r sk n i n ge n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 76

15/04/20 12:08 PM

motivation handler ikke alene om at have et kendskab til, hvad der motiverer individer, men også om at være opmærksom på, hvilke antagelser der gøres om menneskers motiver for at søge efter noget bestemt.

Disse antagelser findes (oftest implicit) i de forskellige motivationsteorier (Christensen 2013), og som understreget i kapitel 4 viser den historiske udvikling i motivationsforskningen, at der er sket en nuancering af antagelserne om, hvad mennesker søger efter. Nogle af forklaringer på, hvorfor mennesker søger efter noget, er: • Mennesker er rationelle og økonomiske individer, som udelukkende efterstræber muligheder for økonomisk egennytte.

• Mennesker har en række grundlæggende behov og efterstræber muligheder for i en eller anden grad at få dækket disse behov.

• Mennesker er altruistiske og vil først og fremmest gøre det godt for andre og efterstræber derfor muligheder for at hjælpe andre.

• Mennesker er nysgerrige og efterstræber derfor arbejdsopgaver, som umiddelbart er fagligt svære at løse og derfor rummer en mulighed for at lære noget nyt.

• Mennesker finder først og fremmest mening i at gøre noget, der rækker ud over dem selv, og dermed efterstræber de at gøre noget, som gør en forskel for andre mennesker.

Der er mange bevægende årsager, som kan motivere mennesker. Et tænkt eksempel kan hjælpe med at illustrere en række af disse årsager: Morten er på vej til arbejdspladsens årlige sommerfest, hvor der traditionen tro ikke alene er mange sociale aktiviteter på kryds og tværs af afdelinger, men hvor der også uddeles diplomer til de ansatte, som i det forgange år har ydet de (ud fra ledernes vurdering) bedste arbejdsindsatser. Sommerfesten er på en og samme tid uformel og formel. Der er et nogenlunde fast program, og der er dresscode, så herrerne forventes at møde op i jakkesæt og damerne i kjole. I år har Morten valgt at møde op i jakkesæt og røde sneakers.

Efter at den øverste leder har budt velkommen, uddeles årets diplomer.

Morten får et diplom for i det forgangne år at have været den bedste kollega. Diplomet er et stykke pap med tekst og underskrifter fra nærmeste leder og øverste leder. Pappet er pænt indrammet og kan fx hænges op på

Tema t ise r i n g af m o t i v a t i o n sf o r sk n i n ge n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 77

| 77

15/04/20 12:08 PM

kontorvæggen. Typisk følger der med diplomet en symbolsk gave som fx en glasvase, men i år har ledelsen valgt også at belønne modtagerne af diplomerne med en gave på 25.000 kroner. Ud over ledelsen er der dog ingen, som ved noget om det før uddelingen. Den økonomiske belønning er således en overraskelse og en konsekvens af, at organisationen i det seneste år har klaret sig rigtig godt. Så da Morten får overrakt sit diplom, får han samtidig en kæmpe check i plakatstørrelse. Mens han er på scenen, modtager Morten stående applaus fra sine kolleger, og da sommerfestens mere uformelle del med mad, musik og dans starter, føler Morten sig mere glad for og tilfreds med sit arbejde end nogensinde tidligere.

Selvom ovenstående er et tænkt eksempel, er det formentlig også en rimelig beskrivelse af noget, som kan foregå i mange organisationer. Derudover er det et eksempel, som indeholder mange elementer af motivation, og som derfor illustrerer nogle af de nuancer og udfordringer, motivation rummer. Jeg vil her fokusere på fem af disse.

For det første viser eksemplet, at individer nogle gange motiveres af at bryde normer og på den måde signalere autonomi. Udgangspunktet er, at Morten er inviteret til en sommerfest, hvor dresscoden er jakkesæt, og det er derfor ikke urimeligt at sige, at det også indbefatter et par mørke sko. Alligevel vælger Morten noget markant anderledes – hvad er det mon, der motiverer ham til at vælge de røde sneakers? Forskning viser, at vi motiveres til at opføre os i overensstemmelse med de normer, der gælder i den kontekst, vi færdes i (Miner 1993). Det giver os nemlig en oplevelse af at tilhøre et socialt fællesskab og dermed en vis tryghed. Morten vælger imidlertid en påklædning, som strider mod normerne. Måske skyldes det den såkaldte ”røde sneakers-effekt” (Bellezza, Gino og Keinan 2013). Denne effekt understreger, at ikke-konform adfærd af andre kan betragtes som noget positivt, da det signalerer, at afsenderen (i det her tilfælde Morten) har en høj grad af frihed og dermed selv bestemmer, hvad han vil gøre. Derudover viser forskning, at individer både ønsker at være en del af et socialt fællesskab og skille sig ud som en unik person (Snyder og Fromkin 1980). Mortens motivation til at afvige fra normen kan således forklares med hans ønske om både at signalere autonomi og at skille sig ud.

For det andet viser eksemplet noget om betydningen af fællesskaber. En stor del af motivationsforskningen tager udgangspunkt i, at mennesker er sociale væsener. I en arbejdskontekst betyder det, at mennesker har brug for

78 |

Tema t ise r i n g af m o t i v a t i o n sf o r sk n i n ge n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 78

15/04/20 12:08 PM

at opbygge sociale relationer til og interagere med kolleger for ikke at føle sig ensomme på arbejdspladsen (Ozcelik og Barsade 2018). De sociale aktiviteter ved sommerfesten kan altså bidrage til at dække et socialt behov og dermed (delvist) forklare, at Morten her oplever en høj grad af jobtilfredshed.

For det tredje viser eksemplet, at kollegers anerkendelse også kan være en motiverende faktor. Forskning viser, at belønninger, som uddeles foran kolleger (i modsætning til fx bonusudbetalinger), kan være en væsentlig motivationsfaktor, idet de giver den enkelte ansatte mulighed for at opleve kollegernes anerkendelse (i eksemplet i form af stående klapsalver til Morten) (Frey og Gallus 2017). Selvom der er tale om en primært symbolsk anerkendelse – kollegerne klapper ikke nødvendigvis kun, fordi de anerkender Mortens indsats, men fordi normerne ved et sådant socialt arrangement foreskriver, at alle klapper med – så vil Morten alligevel opleve det som en anerkendelse og dermed som motiverende. Kollegernes klapsalver er således anerkendende og understreger altså over for Morten, at han gør noget godt for andre.

For det fjerde viser eksemplet, at penge kan motivere. Morten bliver således glædeligt overrasket over den medfølgende check på 25.000 kroner. Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at Morten ikke vidste, at titlen som årets kollega også ville indbringe ham en økonomisk gevinst. Derfor har muligheden for en økonomisk gevinst ikke motiveret ham til den adfærd, der har gjort ham til årets kollega. Men efterfølgende giver den (uventede) økonomiske belønning Morten energi til at fortsætte med at være en rigtig god kollega.

Med andre ord får Morten energi fra pengepræmien (jf. kapitel 2). Hvis den økonomiske bonus før udnævnelsen til årets kollega havde været kendt, viser forskning nemlig, at der er risiko for, at den økonomiske mulighed i højere grad end Mortens umiddelbare egen frie vilje til at være en god kollega ville have været styrende for hans adfærd. Dermed ville Morten måske have været motiveret til at udvise en bestemt adfærd for pengenes skyld snarere end for at være en god kollega. I denne sammenhæng illustrerer eksemplet altså, at arbejdspladsen formentlig er klar over de udfordringer, ydre styring af motivation (den økonomiske bonus) kan rumme, og derfor netop ikke i forvejen annoncerede den medfølgende check.

For det femte illustrerer eksemplet, at det nogle gange kan være vanskeligt at identificere, hvilken adfærd der fører til en belønning. Selvom alle kolle-

Tema t ise r i n g af m o t i v a t i o n sf o r sk n i n ge n

Motivation på arbejdspladsen_9788750054795.indd 79

| 79

15/04/20 12:08 PM

flap 120

175 mm (bogblok 170 mm)

ryg 31 mm

Er det penge, anerkendelse eller noget helt tredje? Og er det de samme ting, der motiverer

Denne bog er en introduktion til dig, der skal i gang med at læse, forstå og anvende teorier om organisationer.

Omslagsdesign: Ulla Korgaard/Designeriet

Bogen giver læseren en forståelse af den kompleksitet, som motivation rummer, og udgør dermed et solidt grundlag for at arbejde med motivation såvel teoretisk som i praksis.



Peter Holdt Christensen er ph.d. og lektor ved Copenhagen Business School.

”Er man optaget af ledelse, er Livlige organisationer en gedigent spændende bog, som ikke er til at komme uden om.”

flap 120

Peter Holdt Christensen

EN GRUNDBOG

“Motivation er mere end penge og faglig nysgerrighed. Motivation rækker ud over individet og handler dermed også om, hvordan andre –

Motivation på arbejdspladsen

fx den brede offentlighed – generelt betragter det arbejde, individet nu engang udfører. Det handler ligeledes om gennem sit arbejde at hjælpe andre og i det hele taget

240 mm

Denne grundbog om motivation på arbejdspladsen giver et samlet og opdateret overblik over, hvad forskningen ved om arbejdsmotivation. Forfatteren formidler og diskuterer både de klassiske motivationsteorier, herunder fx behaviorismen, behovsteorierne, rimelighedsteorierne og jobdesignmodellen, og en række nyere motivationsteorier såsom commitment, engagement, normbaseret motivation og meningsfuldhed i arbejdet.

Motivation på arbejdspladsen

os i dag, som for 100 år siden?

Peter Holdt Christensen

Hvad er det, der motiverer os i vores arbejde?

175 mm (bogblok 170 mm)

bidrage til en bedre verden. Det er altså nogle markant anderledes motivationsfaktorer, der er på spil nu, end for blot få år siden. Og

Overblik, indblik og anvendelse

derfor handler bogen også om alt fra penge, over fællesskaber og til at gøre verden til et bedre sted.”

Fra bogens indledning

www.akademisk.dk

JYLLANDS-POSTEN

www.akademisk.dk

RØD motivation_omslag_valgt.indd 1

flap 120

175 mm (bogblok 170 mm)

ryg 31 mm

175 mm (bogblok 170 mm)

flap 120

15/04/2020 11.37