100 Gerentes Mas Exitosos gerente presenta a los ejecutivos más destacados del 2015, verdaderos lideres que buscan sacar lo mejor de sus colaboradores.
12 PRESIDENTES
Valores, experiencia, cambio...Los presidentes deben ser capaces de liderar el cambio y de imprimir una visión de futuro a sus organizaciones en el día a día.
28 GERENTES GENERALES
buenOS gerenteS Son quienes llevan la rienda de sus empresas y deben aterrizar la estrategia entre lo miembros de la organización y superar la tiranía de lo operativo.
36 Mercadeo Diálogo con el Consumidor
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En un mercado que empieza a dar visos de madurez, los Gerentes de Mercadeo deben sorprender escuchando al cliente.
44 RECURSOS HUMANOS
Atraer, Capacitar y Retener el Talento Los Gerentes de Gestión Humana tienen grandes retos para reclutar, entrenar y retener el talento que necesitan las compañías.
manejar con cautela las inversiones, el pago de obligaciones y los flujos de caja de sus empresas, en un entorno lleno de incertidumbre y mucha volatilidad.
58 PYMES
Contra la Corriente La caída de la demanda, una mayor carga impositiva y el menor ritmo de crecimiento han impactado negativamente el desarrollo de las pymes, aunque los empresarios no 50 FINANCIEROS dan el brazo a Con la Caja torcer. en Orden Los Gerentes Financieros trazan estrategias para
62 SERVICIO AL CLIENTE
EN SINTONíA CON EL CLIENTE La estrategia para optimizar los procesos de servicio al cliente debe ser transversal a la organización para fortalecer la fidelidad hacia la marca.
66 LOGiSTICA
Abastecer Hoy, Proyectar el Mañana Los Gerentes de Logística son hoy protagonistas en la consecución de importantes ahorros por optimización y/o eliminación de procesos.
70 EXPORTAciones
¿Cambiará la Tendencia? Las exportaciones no tradicionales todavía no reaccionan ante devaluación del peso superior al 60% en 2015.
78 emprendedores
el poder de las Ideas Para un emprendedor no es fácil el comienzo, pero para poder realizar sin obstáculos esa idea hay que trazar un mapa o ruta de navegación.
84 COMERCIALES la Carrera de las ventas Las áreas comerciales en las organizaciones enfocan sus estrategias hacia la expansión del negocio.
92 TECNOLOGIA Activo Estratégico del Negocio Las tecnologías de la información son una ventaja competitiva clave en empresas de todos los tamaños al punto que hoy se les considera el factor determinante para el éxito o fracaso de un negocio.
Casos como el de Blackbuster o Nokia, o incluso de empresas exitosas como Apple, enseñan que el cambio hay que enfrentarlo. EDITOR Luis Rodan lrodan@gerente.com director EDITORIAL REGIONAL Armando J. Pernía apernia@gerente.com director EDITORIAL LOCAL Narciso De la Hoz Gómez ndelahoz@gerente.com COLABORADORES Alfonso López Suárez Iván Luzardo, Orlando Gómez, Milena Clavijo, Lorena Alvarado, Nubia Sarmiento DIseño editorial Vilma Sánchez Delgado vilsanchez@gmail.com DIVISIÓN COMERCIAL GERENTE COMERCIAL
María Margarita Vicaría mmvicari@gerente.com María Claudia Lineros mlineros@gerente.com Mónica Restrepo (Medellín) capdelc@une.net.co Valentina López vlopez@gerente.com Liliana Cuadros lilianac@gerente.com El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del Editor. Gerente es una publicación del GRUPO GERENTE COLOMBIA, S.A.S Dirección: Carrera 16 No. 96-64 Oficina 614 Bogotá, D.C., Colombia Teléfono: PBX: (571) 6369136 SERVICIO DE SUSCRIPCIONES E-mail: suscol@gerente.com Teléfono. (91) 6369136 - Fax: (91) 6369638 - 48 Gerente es un miembro de la Sociedad Interamericana de Prensa. Nuestra política editorial no admite publicidad redaccional. Para la inserción de Avisos Publicitarios, contactarnos por los teléfonos: Bogotá: (91) 6369136 - Fax: 6369638 - 48; Medellín: (94) 3130217 Representantes de Ventas en USA y Canadá: Teléfono: 305 494 1314 e-mail de anunciantes: comprar@gerente.com
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El Arte de Gerenciar el Cambio Con más de 30 millones de clientes, ventas anuales de $8,6 billones y utilidades de $1,4 billones en 2014, cualquiera pensaría que el presidente de Claro, Juan Carlos Archila, tiene pocas razones para preocuparse. Sin subestimar a la
competencia, sin embargo, el directivo ha tomado como su reto la “transformación cultural” de la compañía más grande de telecomunicaciones del país. ¿La razón? El vertiginoso proceso de cambio tecnológico que se cierne como una amenaza, pero también como una oportunidad, sobre las empresas del sector. “La peor alternativa es esperar a que llegue el cambio para reaccionar, el reto es tomar la iniciativa, liderar, no esperar a que alguien lo haga por uno”, explica Archila. Casos como el de Blackbuster, Nokia o Blackberry, o incluso de empresas tan exitosas hoy como Apple, enseñan que el cambio hay que enfrentarlo o, de lo contrario, se terminan pagando las consecuencias. En el caso de las empresas de televisión por suscripción la amenaza más reciente es “cord cutting”, o la tendencia de los usuarios a desconectarse de la tv y a consumir los contenidos a través de plataformas de ‘streaming’ como Netfix. En un libro publicado a mediados de los 90, Andy Grove, uno de los fundadores de Intel, acuñó la frase de que, en el mundo de los negocios, “solo sobrevivían los paranoicos” y que constituye una especie de llamado a cómo hay que manejar el
cambio en el mundo de los negocios: “en cuestiones de negocios la paranoia cobra un importante valor, porque en el éxito de los negocios esta la semilla de su propia destrucción”. Pero, ¿paranoico frente a qué? Grove se refiere a una amplia variedad de episodios como a la introducción prematura de un producto, la contratación de los empleados adecuados o al funcionamiento de las fábricas del gigante de los chips, entre otros. Pero todos ellos languidecen frente a lo que el autor denomina “puntos de inflexión estratégicos”. Con ese nombre se refiere a cambios fundamentales y repentinos que alteran las reglas de juego de un sector y que pueden conducir al éxito o al fracaso estrepitoso de una firma si sus administradores no son capaces de anticiparlos. No se trata de un problema exclusivo de las empresas de tecnología y la coyuntura que atraviesa la economía colombiana -con una devaluación superior al 60%, aumento de la inflación y un menor crecimiento- constituyen un llamado de atención sobre la necesidad de vivir con los ojos abiertos para evitar la complacencia. Y aunque no hay fórmulas ni recetas mágicas, en una coyuntura como esta lo que se impone es actuar de “manera rápida, pero con un análisis responsable, involucrando a socios, proveedores, directivos, clientes y en general, a toda la compañía”. Por Narciso De la Hoz G ndelahoz@gerente.co
PORTADA
100 Gerentes Mas Exitosos GERENTE PRESENTA LAS 100 MARCAS MAS EXITOSAS
100 GERENTES MÁS EXITOSOS Presidentes Fabio Villegas Avianca María Eugenia Coronado Gas Natural/Fenosa Juan Carlos Archila Claro Luis Alberto Botero Team Mauricio Correa Win Sports Gonzalo Pérez Suramericana S.A. Alfredo Arana Coomeva Alvaro Suárez Peldar Christian Daes Tecnoglass Carlos Mateus Samsung
Gerentes Orlando Forero Banco Finandina Juan Carlos Uribe Lenovo Maurizio Mancini Empresario sector gastronómico Luz María Jaramillo EY JGB Mauricio Alford Jorge Palacio Hoyos Altipal
Mercadeo James Loveday Laghi Credicorp Capital María Carolina Martínez Amarilo María Alejandra Escobar Fossil Group Jose Manuel Ayerbe Grupo Aval Juan Pablo Rincón LG Electronics Colombia Mónica Acosta Nestlé Luisa Fernanda Plazas Old Mutual Martha Lucia De Francisco Hotel 101 Park House Tatiana Martínez Samsung Paula Jaramillo Autoelite Eduardo García Bayer
Recursos Humanos Laura Gutiérrez Navas Eforcers Henry F. Segura Murillo Club El Nogal Alexandra Castellanos Gutiérrez Compensar Celia Gómez Dow Chemical Región Andina. Francisco Antonio Guzmán Grupo Empresarial Frisby S.A. Sara Resende Murssa GM Colmotores Darío Luksemberg Div. Caribe Mc Donalds Arcos Dorados Adriana Pulido Schneider Electric.
Financieros Gustavo Vello GM Colmotores Mexichem Colombia - PAVCO Sandra Caro Castañeda Tatiana Uribe Grupo Aval Carmen Elisa Ortiz Gelsa Diego Jiménez Microsoft Jaime Andrés López Haceb Carlos Horacio Yusti Cementos Argos Juan Fernando Rodríguez Pernod Ricard David Rodríguez Plaza Mayor Antonio Angarita TGI
Pymes Andrés Peláez Tostaditos Susanita S.A. Nicolás Martínez Hotel American Golf Ángel Acuña Industrias Acuña Fernando González Fercon S.A. Antonio Martínez AMG de Colombia Oscar Díaz DADO Diseño para todos
Manuel Ignacio Amaya K2 Ingeniería Juan Fernando Correa CLAY S.A.
Servicio al cliente Carlos Roncallo Alpina Luis Martín Movistar Damaris León Kokoriko María Clara Peláez Grupo Familia Diana Patiño Masglo Alejandra Yepes VivaColombia
Logística Elbert Yate Carrillo Alquería Rafael Monroy Belkin Juan Carlos Muñoz Jaramillo CEMEX Colombia María Mercedes Arango DIRECTV Colombia Luiz Felipe Carvalho Natura Cosméticos Juan Carlos Vásquez Hotel Hilton Bogotá
Exportaciones Lilian Simbaqueba Lisim Luis Fernando Vélez Amor Perfecto Steve Urrego Hi Mom Michel Felipe Botero Fundalco Carlos Vélez Inyekto S.A. Javier Henao Comercializadora Invermec S.A Fruinsa S.A.S. Antonio Calderón Inbiotech S.A. Jorge Mario Giraldo Mauricio Bríñez ESSI Colombia S.A.
Emprendedores Juan Carlos Guaqueta Acuacare César Mauricio Ochoa Forvm Sergio Arana IATAI Alejandro Zapata Portafolio Verde Andrés Felipe Castro Trading Foods Carlos Mario Maya Ingeneumática Carlos Londoño On Vacation Fabio Velásquez SFA Cebar Arnaldo del Valle City Tech Oscar Giraldo PlayVox
Comerciales Diego Loaiza Grupo Orbis Juan Ignacio Agudelo Offcorss José Sarmiento Jamar Miguel Arias Delta Faucet Rodrigo Novillo Casa Luker Isabel Otero Turner Broadcasting Catalina Dugand Payless Shoesource Xavier Pinot Saint Gobain
Tecnología Santiago Aldana Uff Móvil Saúl Kattan ETB Juan Carlos Garcés Intel Francisco Galvis Compufácil Carolina Prieto Motorola Mobility Mauricio Zapata ADA Ricardo Salgado Empresa para la Seguridad Urbana ESU Vladimir Peña Servisoft S.A.
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100 gerentes mas exitosos
¿Cómo Dirigir en Tiempos de Incertidumbre y Vacas Flacas?
En los últimos meses hemos sido testigos de varios acontecimientos en el ámbito político y económico que han puesto a tambalear a los empresarios colombianos y a cuestionarse las estrategias al vivir un periodo de altísima incertidumbre y descenso de la economía. Sin embargo, hay caminos para enfrentar lo que viene. Por Gonzalo Gómez Betancourt* Frente a esta realidad, quiero hacer mención a las acciones que considero conveniente realizar dentro de la organización y de aquellas situaciones que definitivamente no podemos cambiar y por lo tanto es necesario estudiar alternativas distintas.
Un ejemplo nos puede ayudar a explicarlo mejor. He pertenecido como miembro de junta directiva durante algunos años a una organización que depende aproximadamente en un 60 por ciento de la venta de productos importados para los estratos socioeconómicos 1, 2 y 3. La compañía llevaba años en un crecimiento del 25 por ciento ponderado anual, llegando a tener unas cifras de ventas importantes que superaban los 120 mil millones de pesos. Habíamos realizado una planeación estratégica en noviembre del año pasado basados en un estimado del dólar, que ya empezaba a mostrar algu-
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Análisis
nos signos de revaluación, pero nunca nos imaginamos que iba a alcanzar un precio tan alto y que por ende íbamos a vernos abocados a una situación tan difícil, con un 60 por ciento de devaluación del peso, haciendo que los productos de mayor consumo quedaran fuera del alcance de esos estratos ya que el diferencial de esa compañía era precisamente competir con precio y servicio. Unos meses más tarde finalizada la planeación, ya desde el mes de enero las ventas evidenciaron una caída de aproximadamente 20 por ciento, por lo tanto la estrategia que habíamos delineado en noviembre del año anterior no funcionó y tuvimos que replantearla en el mes de febrero. Esa reunión creo que ha sido una de las más duras que he tenido en mi vida profesional, debíamos tomar decisiones sobre el futuro de la empresa y en la Junta Directiva algunos comenzaban a inclinarse por cortar todos los gastos y costos posibles, una estrategia que resulta ser común en épocas difíciles, pero no siempre la más conveniente. La Junta estaba dividida, un grupo tenía un sentido de incredulidad frente a lo que estaba sucediendo con el dólar, y se inclinaban más por la decisión de despedir gente, reducir las líneas, dejar de importar, concentrar la compañía y aguantar la situación esperando que la economía volviera a su curso normal; otro grupo de miembros de junta había planteado una propuesta de mediano plazo, donde paulatinamente se sustituirían productos importados con productos nacionales y se desarrollarían proveedores; un tercer grupo sugería continuar como íbamos, sin subir precios y asumiendo el costo de la devaluación. Evidentemente las discusiones fueron bastante fuertes hasta que nos decidimos por una mezcla y dos alternativas, que eran principalmente desarrollar proveedores nacionales, facilitando que el proveedor pudiera hacer los productos que necesitábamos; en algunos productos de primera necesidad de nuestros clientes, se asumiría parte del costo de la
Análisis
devaluación hasta tener un sustituto y se evitaría a toda costa un despido masivo de personas, para ello se creó un grupo interdisciplinario con el personal, con varios equipos de trabajo a los que denominamos reducción de gastos y costos. El personal se comprometió en buscar esos ahorros para no tener que hacer ningún despido y comprendió que al encontrar esa eficiencia, no teníamos por qué temer ante un elemento tan incierto como el dólar. Tengo que decir que la experiencia como miembro de Junta en esta empresa ha sido enriquecedora porque al involucrar a todos los directivos con nuestra promesa, la reacción de la gente fue sorprendente e incluso los ahorros fueron mayores de lo esperado. Lo que nos pasa a los empresarios es que cuando hay años de mucho crecimiento se nos va olvidando la austeridad y en este caso los mismos empleados llegaron a decir que estábamos botando la plata. Mientras buscábamos promover un buen ambiente de trabajo, los empleados velaban por cuidar el detalle y evitar gastos innecesarios. Con estas iniciativas esperábamos un ahorro del 10% y obtuvimos 15% en toda la organización. Por otro lado, una de las cosas que más me gustó de esta experiencia fue hablar con proveedores colombianos que se habían quebrado por la desindustrialización que genera tener un dólar tan bajo. Algunos de ellos habían sobrellevado la situación con otro tipo de productos. El hacer alianzas con están empresas me hizo reflexionar. Le atribuían su poco éxito empresarial a la importación de productos de la china que ellos pudieron haber hecho. Trabajar de la mano del proveedor permitía hacer cosas ingeniosas, pero el proveedor me decía: ¿qué hago si después sube el dólar y vuelven a reemplazarme? Fue entonces cuando establecimos acuerdos de inversión con compromisos de calidad, tiempos y precio que fueran favorables para ambas partes, y que para ser sinceros, jamás habíamos pensado. Con este proceso entendimos que la industria en el país requiere un proceso
de inversión y de persistencia, en un ambiente donde clientes y proveedores puedan ayudarse para crecer. También fue claro que a muchos empresarios les faltaban conocimientos de management, que tienen las grandes empresas y no los pequeños. Por lo anterior se propuso nombrar mentores independientes, pagados por ambas partes, para ayudar a que el proveedor en desarrollo cumpliera con los objetivos propuestos. En paralelo se creó un grupo de trabajo de comunicación con nuestros clientes y en ese trabajo conjunto encontramos que nunca habíamos hecho un focus group para identificar problemas y oportunidades. Los clientes nos enseñaron productos que eran de primera necesidad y podíamos ofrecérselos, diseñamos preguntas para validar si el producto era elástico o inelástico, también les preguntamos por las alternativas que tenían en el mercado. Esto arrojo una clasificación de productos que eran inelásticos y seguirían comprándolos independiente del precio, unos productos donde podríamos compartir el diferencial del precio, y otros que podríamos sustituir con productos nacionales. Con este trabajo de los últimos meses, lanzamos la nueva estrategia frente al dólar y empezamos a darle una vuelta a la situación inicial. De esta experiencia concluyo que hay que tener reacción rápida, pero con un análisis responsable, analizando a socios, proveedores, directivos, clientes, e involucrando a toda la compañía. Con un trabajo en equipo usted puede saber qué hacer y qué dejar de hacer, alcanzar eficacia en los resultados y consistencia en las decisiones. Es de resaltar que si usted está motivado sólo por la eficacia termina por echar a todo el mundo, pero hay mejores alternativas. Una buena Junta Directiva podrá ayudarle a encontrar soluciones, enfrentar la incertidumbre, evitar la interferencia de *PhD. Director las emociones y académico de Executive la arrogancia del Education, INALDEm éxito.
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100 gerentes mas exitosos
PRESIDENTES
Fabio Villegas, presidente de Avianca
El Desafío Continúa
En 10 años de gestión, logró transformar a la compañía en una exitosa multilatina, que mantiene el reto de seguir creciendo de manera rentable en un entorno cada vez más complejo en sus mercados naturales. LOGRO Haber transformado a Avianca, en los últimos 10 años, en una exitosa multilatina que anualmente moviliza más de 26 millones de pasajeros y alcanzó ingresos superiores a los US$4.700 millones. RETO La compañía tiene el desafío de seguir creciendo de manera rentable, en un entorno de menor crecimiento y alta volatilidad en los mercados financieros.
Cuando Fabio Villegas asumió la presidencia de Avianca, en 2004, la compañía estaba al borde de la desaparición. Con pérdidas superiores a
los US$600 millones anuales, una flota de apenas 36 aviones viejos y ineficientes, un agrio enfrentamiento con su sindicato de pilotos e ingresos operacionales de US$700 millones, la aerolínea tuvo que ingresar al Capítulo 11, en Estados Unidos, para evitar su liquidación. “En años anteriores Avianca se había achicado, el número de pasajeros había disminuido también llegando a 6 millones y lo más grave era ver que la confianza de nuestros clientes se había perdido”, explica Villegas al indicar que la empresa se había separado de su marca (por la creación de la denominada Alianza Summa). “Nos querían, pero al mismo tiempo nos odiaban”. Diez años después, Villegas ha decidido dar un paso al costado a partir de diciembre para dedicarse a nuevas actividades, pero el panorama de la compañía es otro. Convertida en una exitosa multilatina, con más de 26 millones de pasajeros transportados en 2014 (16,1 millones hasta julio de 2015), 20.000 empleados e ingresos anuales de US$4.700 millones, Avianca tiene el reto de seguir creciendo de manera rentable, como lo enfatiza el propio Villegas, y de mantener una cultura de excelencia en el servicio que, al final de cuentas, es el verdadero diferenciador en esta industria. Y aunque Germán Efromovich, su principal accionista, tuvo mucho que ver en la transformación de la aerolínea en estos 10 años, también hay que atribuirle el acierto de escoger Villegas como presidente de la compañía, una decisión que en su momento sorprendió a propios y extraños, por cuanto este economista pereirano estaba más curtido en las lides de la política que en el mundo empresarial.
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En efecto, cuando asumió la presidencia de la compañía, Villegas era más conocido por haber sido Ministro del Interior y Gobernador de Risaralda, pese a que entonces ocupada la presidencia de Anif, un ‘think tank’ muy ligado al magnate financiero Luis Carlos Sarmiento. “Lo que se ha logrado es el resultado del trabajo colectivo. En la Avianca de hoy está presente la visión y el compromiso de sus accionistas, la orientación de la Junta Directiva, el liderazgo y la calidad de sus ejecutivos y la entrega y el esfuerzo de profesionales de distintas áreas”, enfatiza. Con una flota conformada por 181 aviones de última generación, Villegas señala que “aunque hemos llegado lejos, aún tenemos mucho por alcanzar. La aviación es un mundo complejo y competido y Avianca debe continuar enfocada en el servicio y en la calidad operativa.”
PRESIDENTES
María Eugenia Coronado, presidenta de Gas Natural Fenosa
Prioridad a lo Ambiental
Lo que más resalta de su organización es el capital humano y el liderazgo lo ejerce teniendo como punto de referencia los temas de sostenibilidad y responsabilidad social. Gas Natural Fenosa es una de las organizaciones con mayor nivel de reputación en el sector de servicios públicos, y esta calificación la ha conseguido gracias a su experiencia en la atención al cliente. Y quien dicta las políticas y
vigila que se cumplan al pie de la letra en esta materia es su presidenta ejecutiva, María Eugenia Coronado, quien no escatima esfuerzos para mantener satisfechos y felices a los poco más de 5.2 millones de clientes que tiene la organización en el país. La empresa Gas Natural Fenosa cuenta con 23 millones de clientes en el mundo, presencia en 30 países y desde noviembre del año 2009 asumió el control total de Electricaribe. “En la actualidad el ‘core’ de nuestro negocio está asociado a la producción de gas, así como de energía eléctrica; por esta razón hemos desarrollado una sensibilidad especial en la atención y en el tratamiento hacia los clientes que son la razón de ser de la compañía”, señala Coronado. El liderazgo en su organización lo ejerce teniendo como punto de referencia los temas de sostenibilidad con la planeación y desarrollo de estrategias para el largo plazo y con seguimiento permanente en las tareas de corto plazo, tanto en la empresa como en la prestación del servicio, con un acompañamiento en los temas de responsabilidad social. Y lo que busca es una repercusión inmediata en el crecimiento de la organización en un contexto, como ella misma lo afirma, cada vez más complejo y competitivo. “En Colombia poseemos dos negocios muy relevantes y con gran presencia, la distribución de Gas Natural en el interior del país con 2.8 millones de clientes y la distribución de energía
eléctrica en la región de Costa Atlántica, con poco más de 2.6 millones de clientes”, señala al precisar que “sumados los dos negocios tenemos una posición privilegiada que nos obliga a actuar con mucha responsabilidad y transparencia”. En cuanto a los principios básicos de competitividad, recalca que Gas Natural Fenosa es fiel a sus promesas de valor respecto a la responsabilidad que tienen con sus clientes, los accionistas y comunidad en general. “Así, debemos garantizar no solo esquemas adecuados de rentabilidad, sino también el ser muy responsables en el ofrecimiento del servicio; estos son los principios rectores que nos han llevado al liderazgo no solo en Colombia, sino también en los países donde tenemos presencia”, afirma.
María Eugenia Coronado es Contadora Pública de la Pontifica Universidad Javeriana. Ingresó al grupo Gas Natural en el año 2001, como Directora Económico-Financiera. En el 2004 fue asignada a Gas Natural Italia en donde asumió responsabilidades de planeación estratégica y Financiera. En agosto de 2007 fue nombrada Presidenta Ejecutiva de Gas Natural Colombia y desde marzo de 2011 su designación se amplió con alcance a todas las empresas del Grupo en Colombia y Perú, incluyendo los negocios de gas natural y electricidad. “Gas Natural Fenosa trabaja sobre los ejes de Responsabilidad Social y es considerado como uno de los precursores en el tema de la Sostenibilidad Ambiental, pero estamos en los últimos meses trabajando en el frente de la seguridad, ya que es una organización que ante todo privilegia este tema y no solo lo socializa y valida a nivel interno sino también con sus proveedores, contratistas y clientes; esto contribuye a un avance de la compañía muy equilibrado”, recalca. En el 2014, Gas Natural Fenosa vendió 2.370 millones de metros cúbicos de gas, para un incremento de 24% con respecto al 2013.
LOGRO Haber alcanzado en los últimos 10 años un crecimiento de participación en el negocio de gas con cerca de 1.000.000 de clientes. RETO Avanzar en el mejoramiento del servicio de energía eléctrica en la Costa Atlántica y ampliar la participación en el segmento de Gas Natural Vehicular y buscar soluciones en el ahorro de energía. 13
100 gerentes mas exitosos
PRESIDENTES
Juan Carlos Archila, presidente de Claro
En Plena Transformación
“Estamos trabajando en la transformación cultural de Claro y no lo hacemos por obligación sino porque sabemos que es la única forma de enfrentar el cambio tecnológico”, dice el presidente de la compañía.
En un reciente intervención ante clientes de la compañía, el presidente de Claro, Juan Carlos Archila, habló de la profun-
da transformación que está enfrentando el sector de las telecomunicaciones y dijo que quienes se limiten a ser meros espectadores van a pagarlo caro. “La peor alternativa es esperar a que llegue el cambio para reaccionar, el reto es tomar la iniciativa, liderar, no esperar a que alguien lo haga por uno”, subrayó Archila al indicar que su proyecto más importante en la actualidad es la transformación cultural de una de las compañías más grandes del país, con ingresos anuales de $8,6 billones y utilidades de $1,4 billones. “Los clientes van a ver innovación. Nosotros como empresa debemos estar preparados para el futuro y contar con la tecnología necesaria que nos permita prestar más y mejores servicios”, comenta Archila. La apuesta de Claro está directamente relacionada con una necesidad urgente del país de ofrecer alternativas reales de conectividad para las empresas locales que hoy todavía no se atreven a dar el paso. Una tarea pendiente principalmente con las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes), la cual se ha tratado de hacer en años recientes, pero que todavía arroja deudas pendientes.
LOGRO Dos años después de haber lanzado 4G, la empresa ha consolidado la mayor red 4G del país, con presencia en 182 municipios del país, y encabeza el Top of Mind y Top of Heart. RETO Liderar la transformación cultural de una de las compañías más grandes del país, con ingresos anuales de $8,6 billones y utilidades de $1,4 billones. 14
Sin subestimar a sus competidores, con los cuales mantiene una pugna en los mercados y no pocas veces en los estrados del sistema judicial, este ingeniero industrial de la Universidad de los Andes subrayó que el principal desafío que enfrenta la industria de las telecomunicaciones es el cambio tecnológico, o disrupción, un fenómeno que está produciendo la desaparición de compañías en todo el mundo de la mano de emprendimientos o de nuevos jugadores, como Netflix o Amazon, para solo mencionar dos de los más conocidos. Y aunque Claro anualmente realiza inversiones por US$1.000 millones, hoy cuenta con 110.000 kilómetros de fibra óptica y en abril dio al servicio un nuevo cable de fibra óptica -el AMX-1-, que multiplica por 50 su capacidad para transportar datos, Archila agrega que la clave para enfrentar el cambio son nuevos servicios como Claro Música o Video que, aunque aún representan una pequeña parte de los ingresos de la compa-
ñía, son una respuesta a las demandas de los usuarios. “Claro Video, que hoy cuenta con una oferta de más de 30.000 títulos entre películas, conciertos y series, ya tiene más de 1,2 millones de visualizaciones en Colombia”, explica al indicar que este servicio es una respuesta a la tendencia del público de ver contenidos en dispositivos como tabletas o celulares. “Uno de los mayores desafíos que enfrentamos como operadores de televisión por suscripción es el llamado “cord cutting”, o la tendencia de la gente a desconectarse de la tv y el entretenimiento para consumir a través de plataformas de ‘streaming’ y OTT, y por eso tenemos una apuesta fuerte por Claro Video”, agregó. Con más de 30 millones de clientes en el país, en telefonía móvil la estrategia de Claro está orientada a ofrecer planes de datos que incluyan servicios ilimitados de WhatsApp, Facebook y Twitter, que son las aplicaciones que más utilizan sus clientes.
100 gerentes mas exitosos
PRESIDENTES
Luis Alberto Botero, presidente de TEAM
“El Líder Debe Crear una Visión y Aterrizarla”
Con el 34% de sus ingresos generados fuera del país, TEAM tiene una política de invertir continuamente en la modernización de sus plantas para alcanzar mayores niveles de competitividad. “El pasado fue un año extraordinario, crecimos el 27%, después de haber crecido en 2013 como el 15%”, sostiene Luis Alberto Botero, presidente de TEAM, una de las
multilatinas más exitosas del país, al punto de generar el 34% de sus ingresos fuera de Colombia. Con ventas anuales de unos US$500 millones y 2.500 empleados, de los cuales el 48% está en México y Chile, TEAM nació a finales de los 90 como resultado de la unión de 3 productores de grasas (Acregrasas de Bogotá, Grasas de Buga y Gravetal en Medellín) y siempre ha tenido vocación por los mercados externos. De hecho, en mayo pasado cerró un acuerdo para la adquisición del 100% de la operación BredenMaster, una compañía chilena líder en la producción y comercialización de productos de panadería congelados, con lo cual reforzó su presencia en el país austral que, aunque apenas cuenta con 15 millones de habitantes, ofrece otras ventajas derivadas un alto ingreso per cápita, un comercio más desarrollado y precios más atractivos para los fabricantes. “Esta adquisición representa un paso más en nuestra estrategia de diversificación e internacionalización”, explica Botero, que ya lleva seis años al frente de la compañía. “En el mercado chileno estamos desde 2006, y con esta adquisición entramos a un segmento de más creación de valor, ya que es un negocio del tipo B2B (de empresa a empresa)”. Y aunque Botero dice que no hace parte de la “barra de los que viven quejándose y piden regalos”, advierte que el país
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debe definir cuál es el rumbo que quiere para la industria, algo que no ve claro. “Es decir, unas veces es la industria la que paga los platos rotos a través de unos impuestos altísimos, otras veces no recibe el respaldo suficiente del gobierno en términos de infraestructura, de tablas de fletes y en tarifas de energía”, explica. Y aunque advierte que hay que tener cautela de cara al 2016 por el actual entorno, señala que la compañía no ha parado de invertir desde 2010 en la modernización de las plantas y en expansiones de capacidad. En ese sentido, señala que la planta de Buga prácticamente la tumbaron y volvieron
a levantar en un proceso que terminó este año, a pesar de lo cual su capacidad ya está copada. “Todavía tenemos capacidad en Barranquilla y en la planta de Bogotá siempre hemos mantenido inversiones en modernización; en Chile la última inversión que hicimos en manufactura fue en octubre de 2013, que entró en operación en términos prácticos en 2014 y México no hemos parado de invertir”, señala. Pese a que las principales materias primas que utiliza esta industria también han caído, la devaluación de más del 60% del peso ha encarecido los costos de producción, con lo cual los precios al consumidor también se han incrementado, aunque en menor proporción. “Todavía no vemos una disminución en el consumo y la clase media colombiana se acostumbró a productos de mejor calidad en los últimos 10 años, pero yo creo que uno debe ser cauto”, dice Botero quien señala que su papel como líder consiste en “crear una visión con el equipo y trabajar para aterrizarla”.
LOGRO Consolidar a TEAM como una de las principales multilatinas colombianas que ya genera el 34% de sus ingresos fuera del país y exporta el 5% de su producción desde Colombia. RETO Llegar a mercados como Brasil y Estados Unidos, donde ha venido buscando oportunidades en los últimos años.
100 gerentes mas exitosos
PRESIDENTES
Mauricio Correa, presidente de Win Sports
Pasión por el Deporte
Gracias al acuerdo con los mayores operadores de la televisión cerrada, el canal alcanzó 5 millones de televidentes potenciales y se consolida como una alternativa para los amantes de los deportes. “Somos un canal colombiano hecho para Colombia y para las colonias colombianas fuera del país”, se jacta Mauricio Correa,
alma y nervio de Win Sports, el canal de tv especializado en la emisión de eventos deportivos y que recientemente dio un paso definitivo hacia su consolidación al sumar a sus 1,7 millones de televidentes potenciales (correspondientes a los suscriptores de Directv, ETB, Emcali y otros cableoperadores más pequeños) otros 3 millones con el acuerdo suscrito con mayores operadores del negocio de la televisión cerrada en el país: Claro, UNE Tigo y Telefónica. Al aire desde finales desde 2012, Win Sports fue creado por RCN Televisión y Directv y con su lanzamiento Colombia se sumó a una tendencia global: el pago por los contenidos deportivos, un negocio que hoy mueve miles de millones de dólares a nivel mundial y que constituye una de las principales fuentes de ingresos de ligas como la inglesa, la española o la italiana. “Llevo el fútbol en la sangre y crecí y me eduqué gracias al fútbol, porque mi papá fue presidente de la Dimayor durante muchos años, y después me metí en tema de los medios y fui gerente de eventos especiales de Caracol y allí monté el Gol Caracol”, explica Correa, en cuya hoja de vida figura el haber trabajado con PSN, la frustrada cadena deportiva internacional; Sky, TV Cable y Telmex, entre otros. “Desde siempre mi obsesión era ver cómo unir el mundo del deporte al del marketing”, explica el directivo. La oportunidad se presentó cuando los equipos de fútbol agremiados en la Dimayor se percataron de la nece-
sidad de maximizar los ingresos que percibían por los derechos de emisión del torneo colombiano. Hasta entonces, el modelo de negocio consistía en licenciar los derechos con contratos a varios años, lo cual suponía dejar valor sobre la mesa, en un momento de consolidación del mercado de la televisión de pago. “Así nace el modelo de cobro por suscriptor que es el utilizado en toda la industria”, agrega Correa al subrayar que, en últimas, el esquema consiste en que si la economía de los operadores de televisión cerrada crece (sumando suscriptores), también lo hacen los ingresos de los equipos de fútbol. Y aunque Win Sports todavía no llega al punto de equilibrio -en su estructura financiera, el 65% de los ingresos se los retorna al fútbol-, Correa dice que con el reciente acuerdo suscrito con mayores operadores de televisión cerrada cada vez está más cerca, teniendo en cuenta su éxito entre la audiencia. Con una emisión de 24 horas al día los 365 días del año, el canal cuenta hoy con 400 empleados entre directos e indirectos y el año pasado reportó ingresos por $40.625 millones, según la Superintendencia de Sociedades, una suma que debería aumentar con la movida ya mencionada.
LOGRO Crear un canal especializado de emisión cerrada que hoy cuenta con más de 5 millones de televidentes potenciales, a la vez que contribuir a la generación de recursos para el fútbol colombiano. RETO Llegar al punto de equilibrio financiero y consolidar una parrilla atractiva más allá de la emisión en vivo de los partidos de fútbol, que siguen siendo el principal gancho. 18
100 gerentes mas exitosos
PRESIDENTES
Gonzalo Pérez, presidente de Suramericana S.A.
Diversificando el Riesgo
Con una carrera de más de 30 años en la mayor compañía de seguros del país, Pérez tiene el reto de cerrar la adquisición de la operación de RSA en América Latina, estimada en US$614 millones.
Hace varios años, en una entrevista con Gerente, Gonzalo Pérez, presidente de Suramericana, explicó
que las tres principales razones de ser de la internacionalización de la compañía tenían que ver con el crecimiento no orgánico, la exportación e importación de conocimiento hacia y desde otros países y, finalmente, la dispersión del riesgo, lo cual es una garantía reconocida por las calificadoras. Todo ello quedó en evidencia con la última adquisición de RSA Insurance Group plc en América Latina, en una transacción de US$614 millones que le ayuda a Suramericana a consolidarse como la primera aseguradora latinoamericana de habla hispana, al ubicarse en los primeros lugares en Chile y Uruguay y Argentina. “La transacción representa una oportunidad única para expandir nuestra presencia en el sector asegurador en mercados latinoamericanos con alto potencial de crecimiento”, explica Pérez, quien comenzó su carrera en la compañía en 1981, como abogado de la gerencia jurídica. Con la misma operación, Suramericana entra a México y Brasil, dos de los mayores mercados de América Latina, a sectores de nicho con gran potencial de crecimiento, mientras en Colombia complementa su oferta y consolida su actual posición de liderazgo, en los ramos de seguros de vida y generales. “Estamos convencidos de que esta operación creará valor en forma significativa para todos nuestros clientes y, por lo tanto, para Suramericana y para el Grupo Empresarial SURA en su conjunto, al diversificar el riesgo geográfico, compartir conocimiento y prácticas de negocio, aprovechar sinergias y desarrollar mercados”, explicó este abogado de la Universi-
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LOGRO Con la adquisición de RSA Suramericana llega a 15,6 millones de clientes en 9 países de la región, lo cual la consolida como la primera aseguradora latinoamericana de habla hispana. RETO Lograr la aprobación de la adquisición por parte de las autoridades regulatorias de cada país y seguir buscando nuevas oportunidades de crecimiento orgánico e inorgánico.
dad de Medellín con especialización en Seguros Swiss Re, en Zurich y del programa de Management en la Kelogg-Graduate School. Con 70 años de historia, Suramericana -una compañía especializada en la industria de seguros y seguridad social y cuyos principales accionistas son Grupo Sura con el 81,5% y Munich Re con el 18,9% restante- cerró 2014 con ingresos de $7 billones y una utilidad neta de $454.000 millones, lo que representó un incremento del 73%, mientras que a julio de este año el crecimiento fue del 16,2%. En mercado cada vaz más exigente y competitivo, por la presencia de jugadores de talla internacional, tiene una participación de mercado del 24% en el país. Sin contar la última adquisición, sus operaciones en Colombia, Panamá, República Dominicana y El Salvador ya contaban con 10 millones de clientes. Al sumarlos, el número de clientes llega a 15,6 millones en 9 países, consolidando así su condición de multilatina del sector. “Siempre he sostenido que los aseguradores tenemos que cambiar nuestro discurso de decir que falta cultura del seguro entre los clientes, por decir que a los aseguradores nos faltan mejores soluciones, mejores canales de distribución, mejor lenguage y la prueba es que en el estrato 2 ó 3 podemos tener una parte importante de nuestros asegurados”, explicaba Pérez en la entrevista ya mencionada. Y aunque la transacción está sujeta a la aprobación de los reguladores de cada país, Pérez explicó que debería cerrarse durante 2016. “Todas las proyecciones nos dan creación de valor a partir de 2016”, explicó al subrayar que, pese a la devaluación del peso, la operación fue posible gracias la liquidez y solvencia patrimonial de Suramericana, cuyo nivel de endeudamiento sigue siendo muy bajo.
PRESIDENTES
Alfredo Arana, presidente del Grupo Empresarial Cooperativo Coomeva
El Poder de la Asociatividad
Con más de 25 años de experiencia en las áreas gerencial y financiera del sector cooperativo, Arana lidera una organización que hoy cuenta con activos de $6,4 billones y 245.000 asociados. “El año 2015 ha sido, sin duda, muy bueno para Coomeva y su Grupo Empresarial”, explica Alfredo Arana, presidente de esta
organización que, aunque de origen vallecaucano, hoy tiene cobertura nacional y está conformada por 16 empresas de los sectores financiero, salud, recreación y protección y cooperativo. Detrás de ese crecimiento hay 51 años de historia y una amplia base de asociados que hoy llega a 245.000, con una edad promedio de 44 y una antiguedad de 5 años, gracias a su doble rol de usuarios y de dueños, explica este economista de la Universidad del Valle y con posgrados en las Universidades Eafit-Icesi e Icesi-Tulane y la Universidad de los Andes. “Destacamos el hecho de contar con más de 6.200 máster y doctores, y lograr una cobertura muy homogénea en todo el país; pese a haber nacido en Cali, tenemos contingentes muy importantes de asociados en Medellín, Bogotá, el Caribe y el Eje Cafetero”. Con activos de $6,4 billones y un crecimiento del 8,4% en 2015, las principales empresas de la organización son Bancoomeva, Coomeva Medicina Prepagada y Coomeva Corredores de Seguros. Y aunque Arana dice que ve 2016 con reservas (pues falta ver los efectos del menor precio del petróleo, las variaciones en tipo de cambio, el
LOGRO Consolidar un Grupo Empresarial Cooperativo que hoy cuenta con 245.000 asociados, activos por $6,4 billones y está conformado por 16 empresas. RETO Recuperar la viabilidad de Coomeva EPS y garantizar el cumplimiento de sus obligaciones con los principales acreedores, gracias al plan de fortalecimiento institucional que está en marcha.
menor crecimiento, etc), dice que es optimista sobre el grupo que lidera, “pues la diversificación de nuestras actividades y la base de asociados profesionales que sustentan la Cooperativa nos dan esa confianza”. Con un Plan Estratégico pensado para 2019, los principales retos de cara al mediano plazo son “la creación de una oferta valor que consolide aun más la comunidad de profesionales asociados y generar valor económico que de sostenibilidad al modelo empresarial cooperativo”. En palabras del directivo, cada asociado es un dueño más de la Cooperativa, accede en igualdad de derechos a su gobierno y se beneficia del uso continuo de los servicios. Por ejemplo, el año pasado fueron otorgados más de $155.000 millones en beneficios, mientras que los excedentes de la cooperativa llegaron a $25.000 millones. Sobre el Banco Coomeva, que ya lleva cinco años de operaciones, Arana sostiene que su enfoque está puesto en ofrecer soluciones. “Nuestro principal énfasis está en los productos de captaciones, en los que logramos un crecimiento del casi 300% en productos de ahorro programado y procesando cerca de 10 millones de transaccio-
nes”, agrega al explicar que hoy cuenta con más de 415 mil clientes y un activo que supera los tres billones de pesos. “En el año 2014 se obtuvo una utilidad neta de $31.010 millones, con un crecimiento del 121% con relación al 2013. En el año 2015 esperamos incrementar esta cifra de manera significativa”, agrega. “Todo esto nos muestra que estos años han sido de consolidación y afianzamiento de los resultados”. En cuanto a la crisis que atraviesa el sector de la salud, Arana sostiene que el desafío es asegurar la viabilidad del sistema sin poner en riesgo la sostenibilidad fiscal del país, para lo cual se requiere una definición del manejo de los servicios no incluidos en el Plan Obligatorio de Salud, POS, lo cual genera una distorsión enorme en el modelo de gestión haciendo inviable a la mayoría de las EPS. De hecho, el directivo asegura que, en el marco de la Ley Estatutaria, se deberán estudiar alternativas de desarrollo de los planes complementarios de salud, entre ellos la medicina prepagada que deberá articularse como factor integrado en los nuevos modelos de salud que se desarrollen, con un enfoque de gestión de riesgo en la salud y no en la enfermedad.
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PRESIDENTES
Álvaro Suárez, presidente de OI-Peldar
“Somos un Caso de Exito” A través de la campaña el “Vidrio es Vida”, el presidente de OI-Peldar, Álvaro Suárez, ha impulsado el uso de esta materia prima a través de sus cuatro características: sostenibilidad, salud, sabor y calidad. Desde hace tres años Álvaro Suárez lidera desde la Presidencia de OI-Peldar la campaña el “Vidrio es Vida” para contarles a los consumidores por qué esta materia prima es el mejor material de empaques en el mundo. A
través de una estrategia de comunicación sustentada en cuatro ejes temáticos representados en las características principales del vidrio y que son: salud, sabor, sostenibilidad y calidad, no solo busca seguir impulsando el uso de este material, sino además que la marca continúe alcanzando hitos en esta industria. “El vidrio es el empaque más sostenible que hay en el planeta porque un solo envase puede ser reciclado infinitas veces”, señala el presidente de OI-Peldar, Álvaro Suárez, al explicar que su organización compra al año 100.000 toneladas de vidrio para la producción de diferentes envases de los cuales entre un 35% a 40% son fabricados a partir de vidrio reciclado. “Así, no solo ahorramos en materia prima, sino también en energía”, dice. Señala además que también manejan el proceso de los envases retornables para cervezas y gaseosas. “El 91% de las cerveza que se comercializa y consume
LOGRO Reposicionar a OI-Peldar como una organización sostenible en sus procesos y productos a través de la campaña “Vidrio es Vida” con la penetración de nuevos mercados. RETO Que OI-Peldar sea visto como un socio de negocio estratégico para sus clientes en el mercadeo de sus productos en el empaque y consumidor final. 22
en el país es con envases retornables, y en el de las gaseosas es un 50%”, dice, y resalta que un envase retornable también es sostenible porque puede ser usado en promedio 40 veces antes de pasar al proceso de reciclado en donde también se presentan ahorros de energía y materias primas. Como un reconocimiento a su sostenibilidad e innovación, OI-Peldar recibió en mayo pasado en el marco de la primera entrega de los Premios “Proveedor Ejemplar” Grupo Nutresa”, el Premio Especial en Sostenibilidad Gran Empresa Para el presidente de OI-Peldar, el vidrio también genera sensaciones a través de las texturas, formas y colores; por esta razón, la estrategia de reposicionamiento que ha liderado para que el vidrio sea considerado un material ambientalmente sostenible es brindándole visibilidad amparando la marca en el concepto “Vidrio es
Vida”, cuya directriz dictada desde casa matriz para todo el mundo tiene su principal interés en el de explicar que en la pureza está la calidad de su fabricación para la conservación de los alimentos. Así, OI-Peldar continua con el liderazgo en el sector de envases para gaseosas, refrescos, cervezas, licores, granos, vegetales, alimentos procesados y productos farmacéuticos. “Nos consideramos exitosos dentro del mercado ya que ofrecemos el material de empaque predilecto en varios segmentos, por esta razón los resultados económicos en el crecimiento de la organización demuestran la consolidación de la marca”, afirma Suárez. En el 2014, las ventas registradas de OI-Peldar fueron de $722 mil millones y obtuvo una utilidad neta $116 mil millones, considerada por el directivo como una de las más altas de la organización. Este resultado positivo se debe a los grandes volúmenes de exportación que realizó la empresa a más de 40 países en el mundo. Además, su presencia también se ha fortalecido en los frentes de envases de vidrios regulares, envases especiales y cristalería con las marcas Covet y Cristar respectivamente. Durante el primer semestre del 2015 OI-Peldar registró un crecimiento en ventas del 10% con respecto a los primeros seis meses del año 2014, gracias a un aumento de la penetración que se presenta en los envases de las bebidas no alcohólicas con envases no retornables. En alimentos la devaluación le ha permitido, paradójicamente, incrementar su participación con productos nacionales en el mercado doméstico. Con respecto a las exportaciones, se produjo un descenso el cual no repercutirá en los resultados de la organización, afirma Suárez.
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PROGRAMAS A LA VANGUARDIA
DOCTORADO •
PREGRADO
Administración CÓD. SNIES 103030
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Mercadeo CÓD. SNIES 91272 Administración de Empresas1-2 CÓD. SNIES 1138 Gerencia de la Innovación Empresarial1 CÓD. SNIES 101398 • Gerencia Estratégica de Tecnologías de Información CÓD. SNIES 104331 Gestión Humana y Desarrollo Organizacional1 CÓD. SNIES 90337 Gestión y Evaluación de Proyectos de Inversión1-3 CÓD. SNIES 90574 Pensamiento Estratégico y Prospectiva1 CÓD. SNIES 55110 Responsabilidad Social y Sostenibilidad3 CÓD. SNIES 102715 1
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Programa de Alta Gerencia en Reputación Corporativa
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Programa de Alta Gerencia en Liderazgo y Ética Empresarial Programa de Alta Gerencia en Administracion de Intangibles, en convenio con la Universidad Autónoma de Madrid
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ESPECIALIZACIONES • • • • • • • • •
CÓD. SNIES 1115
EDUCACIÓN CONTINUADA
MAESTRÍAS •
Administración de Empresas
Gerencia1 CÓD. SNIES 7222 Gerencia de Mercadeo CÓD. SNIES 3175 Gerencia de Recursos Humanos1 CÓD. SNIES 3174 Gestión del Desarrollo y Cambio Organizacional1 CÓD. SNIES 51861 Innovación y Desarrollo de Negocios1 CÓD. SNIES 52479 Pensamiento Estratégico y Prospectiva CÓD. SNIES 11265 Gerencia y Tecnologías de Información CÓD. SNIES 52030 Gerencia Ambiental en Entornos Globales1 CÓD. SNIES 55164 Gerencia con Énfasis en Logística y Comercio Internacional CÓD. SNIES 51567
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PRESIDENTES
Christian Daes, presidente de Tecnoglass
Responsabilidad, Calidad y Austeridad
Tecnoglass saborea hoy las mieles del éxito después de sortear varias crisis; primero cuando debió reorientar su negocio hacia los vidrios y después cuando por la recesión de los 90 se volcó a las exportaciones. LOGRO Poner en operación una moderna planta de producción de 2.000 metros cuadrados a las afueras de Barranquilla cuya inversión fue de USD50 millones. RETO Entrar a nuevos mercados en el continente, así como en Europa y Asia para alcanzar la meta en ventas de $1.1 billones para finales del 2016.
Contra viento y marea Tecnoglass de Barranquilla, de la mano de su Presidente, Christian Daes, se convirtió en uno de los principales proveedores de vidrio para complejos y vastos proyectos arquitectónicos en varios lugares del mundo. Así, obras como los aeropuertos de Panamá (Tocumen), Miami y
El Dorado de Bogotá; y hoteles como el Marriot de Bogotá, Trump Plaza (Panamá) y Trump Tower (Miami), y edificaciones en Bolivia, Costa Rica, República Dominicana y hasta Singapur tienen el sello de esta empresa. El esfuerzo y éxito del negocio llevó a que Tecnoglass se convirtiera en enero de 2014 en la primera firma colombiana en cotizar en Nasdaq, en una operación que le inyectó USD40 millones a sus planes de expansión y crecimiento. “Tecnoglass nació de una oportunidad de negocio en 1994 ya que inicialmente yo tenía una fábrica de calentadores solares, pero con la llegada del gas domiciliario a Barranquilla me vi en la necesidad de reenfocar el negocio aprovechando las materias primas que tenía la fábrica como el vidrio y el aluminio”, señala Christian Daes, presidente de la compañía, al agregar que en el 2004 “nos convertimos en extrusores de aluminio y hoy en día proveemos estos insumos de ventanería para las grandes obras arquitectónicas del mundo”. Con la crisis de la construcción que sacudió al país en 1995, Tecnoglass no tuvo más opción que buscar mercados en el exterior. Así y luego de tocar varias puertas logra su primer contrato en Miami para entrar por la puerta grande en el boom inmobiliario del sur de la Florida. Sin embargo, en 1998
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el Gobierno Estatal crea una ley en la que exige que todos los proyectos debieran tener vidrios laminados anti-huracanes. “No lo pensé dos veces y decidí montar una planta para que fabricara este tipo de vidrios, así fuimos los primeros en producirlos y en cuestión de cuatro años habríamos montado cuatro plantas dentro de la misma fábrica y esta iniciativa nos ayudó a facturar de ahí en adelante entre USD45 y USD50 millones”, señala Daes. En el 2002, Tecnoglass ya aparecía en los registros del Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE) como la segunda empresa nacional de la cadena del vidrio con más exportaciones a Estados Unidos con USD11 millones.
Cuando comenzaron a soplar los primeros vientos de la crisis inmobiliaria en los Estados Unidos en el 2006, Christian Daes decide llevar sus productos a otros mercados. Es así que incursiona gracias a las buenas referencias en el mercado de la construcción en Panamá. “Poseemos entre el 50% y el 60 % del mercado en Colombia, y el 60% de las ventas están en Panamá y Estados Unidos”, recalca. El último gran movimiento que dio esta organización fue la puesta en marcha de la nueva fábrica de vidrio revestido suave o soft coat, que no solo le permitirá fortalecerse en los mercados donde ya hace presencia, sino además le abrirá otros a los que no ha podido acceder, multiplicando sus ventas.
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vicepresidente
Carlos Mateus, Vicepresidente de Móviles de Samsung
Adiós al Celular ‘Flecha’
Responsable de la unidad de mayor crecimiento del gigante coreano en el país, Mateus dice que el 95% de los celulares que se venderán este año en Colombia son inteligentes. A comienzos de 2014, en su tradicional intervención de Año Nuevo el patriarca y entonces CEO de Samsung, Lee Kun-hee,
hizo un llamado a los empleados de la compañía para que “olvidaran los viejos modelos de negocio, con el fin de enfocarse en una nueva era de innovación”, en un momento en el que el gigante asiático comenzaba a ver amenazado su dominio en el terreno de los celulares inteligentes por la llegada de nuevos competidores chinos y por la pugna que tiene con su archirrival Apple. “Como una compañía coreana que somos, siempre tenemos que crecer. Nunca subestimamos a ningún competidor porque todos son igual de difíciles”, explica Carlos Mateus, vicepresidente de la unidad de móviles de Samsung, la más grande y dinámica de la operación del gigante asiático en Colombia, donde el año pasado alcanzó ventas totales por $1,9 billones. De hecho, el Vicepresidente de Móviles de Samsung explica que en el primer semestre de 2015 las ventas de celulares de la marca crecieron en un 40% y, lo que es más importante, que el grueso de los mismos, o un 95%, ya corresponde a dispositivos inteligentes, tal como ocurre con el resto del mercado, cuando el año pasado la cifra era apenas del 50%. Con amplia experiencia en la industria, este ingeniero civil de la Universidad de los Andes con posgrado en el Instituto Tecnológico de Mon-
LOGRO Consolidar la unidad de móviles como la más grande del gigante asiático en el país y líder en un sector cada vez más competitivo. RETO Mantener el dinamismo de las ventas a pesar de la devaluación del peso, el entorno competitivo y la desaceleración de la economía colombiana.
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terrey, es optimista sobre las perspectivas de la telefonía móvil en el país que, según las cifras recientes, ya alcanzó una penetración del 116% y unos 56 millones de suscriptores. Detrás de esa cifra hay una gigantesca oportunidad de negocios para los fabricantes de teléfonos celulares como Samsung y los operadores: al cierre del primer trimestre, en Internet móvil había 5,4 millones de suscriptores, y de esos 558.000 correspondían a tecnología 2G; 3,57 millones se conectaban mediante 3G; y 1,28 millones ya eran usuarios de 4G. “Esta es una industria muy dinámica, todos los días salen nuevos dispositivos, en el negocio de redes es igual”, insiste el directivo que durante muchos años estuvo vinculado a Nokia, tanto en el área de móviles como de redes. Y aunque no hay cifras oficiales sobre la venta de celulares en el país, algunos análisis que cita Mateus indican que la cifra podría acercarse a los 10 millones en 2015. “Prácticamente dejamos de vender ‘feature phones’ (o celulares ‘flecha’) y hoy sólo vendemos ‘smartphones’ en todas las categorías, porque contamos con un portafolio muy amplio para atender los requerimientos del mercado”, agrega Mateus. En cuanto a la eliminación de las cláusulas de permanencia, que implicó la desaparición de los subsidios y el aumento del costo de los celulares, Mateus explica que hay que entender que, en el último año y medio, el negocio cambió y hoy es posible conseguir los teléfonos a través de los mayoristas, los operadores celulares y de tiendas propias como las que tienen Samsung y otros fabricantes.
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gerenTES GENERALES
Orlando Forero, gerente del Banco Finandina
Servicio como Diferenciador Bajo su liderazgo, se consolidó el proceso de transformación de una compañía de financiamiento en un banco de consumo, con una dinámica superior a la industria y altos niveles de calidad en el servicio. Con una estrategia basada en el servicio, apalancado en la innovación y la tecnología, y
un modelo de banca a domicilio para un mercado que cada vez más exige nuevos modos y medios de consumir soluciones financieras, el principal logro de Orlando Forero en la gerencia del Banco Finandina es su consolidación como una entidad ágil y especializada en el segmento de consumo. ¿Resultado? Un crecimiento del 12% en los desembolsos de la entidad, en un mercado (el de vehículos) que registra una disminución del 6% en lo corrido de 2015, gracias a una estrategia de “servicio, oportunidad, calidad y responsabilidad en el riesgo”, según las palabras de este economista de la Universidad del Rosario y especialización en Finanzas. En un mercado en el que las grandes entidades del sistema han evolucionado hacia un modelo de banca universal, Forero explica que la apuesta del banco que gerencia desde hace tres años es seguir siendo un actor importante en la financiación de vehículos superando el 9% de participación de mercado, siendo el cuarto jugador más
LOGRO La consolidación del Banco Finandina como una entidad especializada en el crédito de consumo, con un crecimiento superior al de la industria y altos estándares de servicio. RETO Continuar con la diversificación de la cartera de crédito y aumentar su participación de mercado en el segmento de vehículos, en un contexto de menor crecimiento y eventuales aumentos en tasas de interés. 28
importante a partir de 3 aspectos: especialización de la fuerza de ventas, del área técnica y de servicio. Para ello, explica, la clave es consolidar un modelo de eficiencia en costos, que les permita ser competitivos en materia de precios. Aun así, la apuesta de su gestión apunta a la diversificación del portafolio hacia nuevos productos (Tarjeta de Crédito, Crédito de libre inversión, Crédito de Libranza y Crédito para maquinaria agrícola) que ya representan más del 20% del total de los nuevos desembolsos realizados en 2015, hoy cercamos al medio billón de pesos.
“Nos sentimos cómodos con la actual distribución, sin embargo incursionaremos en nuevas líneas de negocio manteniendo un liderazgo en el negocio de financiación de vehículos”, explica el gerente del Banco Finandina, que el año pasado alcanzó ventas por $281.410 millones y una utilidad de $23.051 millones, y cuyo portafolio está compuesto de la siguiente manera: crédito de consumo vehículos 78%, crédito de libre inversión 2%, tarjeta de crédito 2%, crédito de libranza 6% y crédito comercial 12%. Sobre la coyuntura que atraviesa el país, Forero anticipa un aumento en las tasas de interés y una disminución en las ventas del sector automotriz, producto de la devaluación creciente que impacta directamente el precio de los vehículos. “La perspectiva económica permite inferir un incremento próximamente en tasas de interés, el cual claramente deberá venir acompañado de una profunda evaluación de la dinámica de la demanda interna, con el fin de garantizar que una política monetaria de la contracción no genere un enfriamiento excesivo de la economía”, explica el directivo. Como parte de la estrategia de crecimiento, la IFC, el brazo financiero del Banco Mundial que ha acompañado la transformación de Finandina en los últimos siete años, “está evaluando ampliar su apoyo al Banco mediante la extensión de una línea de crédito en pesos, que permitirá al banco seguir dinamizando la colocación de cartera de vehículos comerciales y pymes para ampliar su presencia”, subraya Forero.
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gerenTES GENERALES
Juan Carlos Uribe, gerente de Lenovo
‘Nuestro ADN es la Innovación’
Las perspectivas para el segundo semestre son buenas y continuará la tendencia positiva, con un crecimiento sostenible en todas las áreas del negocio, según el gerente de la multinacional china. “Lenovo Colombia hoy es un gran contribuyente al total de negocio en Latinoamérica, estando entre los tres países más importantes de la región”, explica el gerente de la multinacional china, Juan
Carlos Uribe, al subrayar que durante el período abril-junio la marca alcanzó una participación de mercado del 28% en los segmentos de PC de consumo y corporativo, de acuerdo con cifras de IDC. Considerado como uno de los grandes jugadores del negocio de la tecnología a nivel global, desde que adquirió la división de computación personal de IBM a comienzos de la década pasada, el discurso de los voceros de Lenovo gira alrededor de la reinvención del PC y de su conversión en un dispositivo convergente. Ello quiere decir que el computador estará interactuando permanentemente con otros dispositivos como tablets y smartphones, principalmente. “Así, las personas podrán tener acceso fácil en cualquier momento a tareas y labores diarias, información y contenidos multimedia. El futuro es la convergencia y la administración de información, a través de las redes y la posibilidad de comunicación con el mundo. La innovación digital nos lleva cada vez más a estar conectados y el PC va a ser el eje de dicha interconexión”, explica. Responsable de la filial colombiana de Lenovo desde 2012, Uribe tiene
LOGRO Durante el período abril-junio, la marca alcanzó su mayor participación de mercado, 28%, en los segmentos de PC de consumo y corporativo en el país, según IDC. RETO Consolidar la confianza y reconocimiento hacia la marca, mediante acciones de mercadeo y relacionamiento con los usuarios finales para que la conozcan aún más. 30
una larga trayectoria en el sector y en la propia compañía donde se venía desempeñando como gerente de ventas desde 2005 hasta que asumió su actual rol. Anteriormente había trabajado para IBM. Y aunque algunos expertos hablan de la muerte del PC, Uribe plantea que el segmento de portátiles, tabletas y computadores de escritorio para consumo masivo viene presentando un crecimiento sostenido y constante en el país, impulsado principalmente por la categoría que en Lenovo denominan “multimodos”. “Se trata de equipos que se pueden utilizar en diferentes posiciones y formas, de los cuales hoy somos líderes, gracias a la innovación y nuevos conceptos que hemos incluido en los dispositivos. Por ejemplo, durante todo el año hemos incorporado al mercado equipos como la Yoga 3 Pro y la Yoga Tablet 2 Pro”, explica este administrador de empresas de la Universidad Externado con especialización en mercadeo del Cesa. En cuanto a la unidad empresarial, Uribe agrega que Lenovo está impulsando ese tipo de soluciones y la “nube” a través de la línea de negocios EBG (Enterprise Business Group), que incluye servidores, dispositivos de almacenamiento y redes, la cual se vio reforzada por la adquisición de la unidad de servidores x86 de IBM. En cuanto a la cultura organizacional, subraya que la multinacional está conformada hoy por un equipo diverso y sólido que atrae los mejores talentos, tanto a nivel mundial como en cada uno de los mercados. “Los 12 líderes más importantes son de 7 nacionalidades diferentes, mientras que 100 de los ejecutivos más importantes son oriundos de 20 países, lo cual da la diversidad de perspectivas requerida para tomar las mejores decisiones”, agrega.
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gerenTES GENERALES
Maurizio Mancini, empresario
El Empresario de la Noche
Aunque abogado de formación, su verdadera pasión son los negocios que tienen que ver con la rumba y la comida. Maurizio Mancini es el empresario más destacado de bares y restaurantes de Bogotá. Y
aunque se graduó como abogado de la Universidad del Rosario, esa profesión sólo la aplica en sus negocios cuando lo requiere, porque su verdadera pasión son los negocios que tienen que ver con la rumba y la comida. Mancini es barranquillero de descendencia italiana, y es un apasionado por su trabajo y muchas veces, dice, se le junta el día con la noche, pero es feliz. Puede llegar a atender
en una noche hasta 2.000 personas en sus bares y restaurantes. A sus 35 años no cree ser exitoso todavía, primero porque considera que el éxito solo se logra cuando se ha podido mantener un negocio por más de 40 o 50 años, y porque está de acuerdo con Bill Gates cuando decía: “el éxito es el peor profesor, porque le hace creer a las personas que no pueden perder”. Recuerda que a sus 21 años, cuando era estudiante universitario, trabajó en un bar haciendo relaciones públicas, allí conoció el manejo del negocio y empezó a soñar con su propio lugar. Este primer negocio lo montó en Miami, se llamaba Macondo, era de cocina y rumba colombiana, que se volvió muy famoso rápidamente entre las celebridades colombianas e hispanas que lo visitaban. Luego regresó al país e inició su negocio con el bar Sant, un bar para jóvenes que duró cinco años. “Nosotros nos dedicamos a dos negocios, uno el tema de la rumba y otro el tema de los restaurantes. Los bares tienen una curva de éxito y fracaso más rápida y marcada, que pueden durar dos años, tres años o hasta diez años, en cambio los restaurantes duran más”, explica Mancini. En esa transición de bares a restaurantes, abrió con su actual socio
LOGRO Convertirse a los 35 años en el empresario más exitoso en lugares de gastronomía. RETO Abrir nuevos bares y restaurantes en Bogotá y otras ciudades del país.
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Jerónimo Basile, el restaurante Kong de comida asiática, que ya tiene seis años. Luego vino el restaurante NN, que es de sus favoritos, con un concepto interesante, es un restaurante sin nombre e inspirado en los speakeasy de los años 20, cuando la venta de licor era prohibida. Aquí ya el tema de rentabilidad, dice Mancini, es mucho más baja que en los bares o los restaurantes más relajados, porque los costos fijos son más altos. En NN está el reconocido chef Nicolás de Zubiría, que además de ser el chef del restaurante, es socio de Mancini. Rápidamente vino Kinky, una discoteca en la zona T, también para jóvenes, que considera Mancini ya cumplió su ciclo, lo que no significa que la cierre, sino que la remodele para abrirla con otro concepto y con otro nombre. Mancini es considerado como un relacionista público por excelencia. Al respecto, comenta que las relaciones públicas en el negocio de los bares son más importantes que en un restaurante porque no sirven de nada si no viene respaldado por un buen servicio, y donde la gente solo da una oportunidad, si no les gusta lo comunican a todo el que conocen. Hace seis meses incursionó en el mercado de las hamburguesas y perros calientes con Mr. Frank, un lugar de comida rápida o urbana pero de muy buena calidad. “Esto ha hecho que el lugar tenga un resultado interesante, siempre hay fila en la puerta, estaba diseñado para recibir 50 personas y recibimos 300, en seis rotaciones, pueda que más adelante abra otros puntos y se vuelva franquicia”, cuenta.
gerenTES GENERALES
Luz María Jaramillo, Country Managing Partner EY
Gerencia de Puertas Abiertas
Para enfrentar la desaceleración del sector minero-energético, EY está buscando nuevas línea de negocio, tales como los grandes proyectos de infraestructura que se están ejecutando en el país. Con unos 1.300 consultores en nómina en Bogotá, Medellín, Cali y la Costa, firmas como EY casi que miden
su crecimiento por el número de personas y proyectos que manejan en un momento determinado, ya que ambos son un reflejo del comportamiento del sector e incluso de la propia economía. “Con excepción de 2009, cuando se presentó la crisis financiera internacional, hemos mantenido una curva de crecimiento en los últimos años”, explica Luz María Jaramillo, Country Managing Partner para EY Colombia desde julio de 2007, aunque ya venía trabajando con la multinacional desde 2000 como socia directora de Impuestos. En un momento de fuerte desaceleración del sector minero-energético, donde EY y muchas firmas más de la industria tenían algunos de sus principales clientes, Jaramillo explica que el reto es mantener una relación que vienen construyendo desde las épocas de ‘vacas gordas’, identificando actividades y áreas donde “podemos ser útiles para ellos”, agregándoles valor. Como parte de la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios, Jaramillo explica que ya vienen acompañando al gobierno en algunas áreas específicas y buscando nuevos nichos, “pues posiblemente ya no hay demanda para lo que que vendíamos hace un tiempo y se impone la necesidad de ofrecer algo diferente”. Con más de 35 años de experiencia, Jaramillo es contadora de profesión egresada de la Universidad Javeriana de Cali. Como líder de una firma que el año pasado registró ingresos por $87.000 millones y en la que el recurso humano es tan importante, explica que para ella es clave mantener una comunicación permanente y una agenda
LOGRO Convertir a EY Colombia en uno de los principales jugadores del sector con más de 1.300 consultores en la actualidad, en las principales ciudades del país. RETO Desarrollar nuevas líneas de negocios dada la pérdida de importancia del sector mineroenergético y la relevancia que van a tener los grandes proyectos de infraestructura.
abierta para las personas que trabajan con ella. “La vida personal es muy importante para mí, aun cuando sí, trabajo mucho. Para mí es muy importante poder estar en todos los momentos especiales de mi familia, para estar más cerca de ella”, agrega al subrayar que en la firma hay todo tipo de profesionales (contadores, abogados, economistas, ingenieros y administradores, entre otros).
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100 gerentes mas exitosos
gerenTES GENERALES
Mauricio Alford, gerente de JGB
Una Compañía de Guerreros
Fundada hace 90 años como una farmacia, JGB compite con éxito con las principales multinacionales de su sector, cuenta con 1.000 empleados y ventas anuales por $170.000 millones. En las oficinas y plantas de producción de JGB en Cali, Cartagena y Cajicá, tanto el equipo directivo como el resto del personal está de plácemes por estos días. Además de los 90 años
que está celebrando la compañía vallecaucana de productos farmacéuticos, nutricionales, de aseo personal y para el hogar, un reciente estudio de Havas Media Group reveló que (JGB) es la
primera marca en el sector salud y la tercera en la categoría total para el consumidor colombiano a nivel nacional. “El sueño de cualquier marca es estar en la mente y corazón de los consumidores y este estudio, Meaningful Brands Index, indica que el país reconoce la calidad de nuestros productos, porque estamos en categorías que tienen mucho que ver con la salud y que contribuyen a una mejor calidad de vida”, explica Mauricio Alford, gerente de la compañía desde hace 13 años. Creada como una farmacia a comienzos del siglo pasado, que era atendida por su fundador de apellido Garcés, JGB
LOGRO
Consolidarse como un productor relevante en el sector farmacéutico y de productos nutricionales, de aseo personal y para el hogar, con un crecimiento de doble dígito en los últimos 10 años.
RETO Mantener el liderazgo de los suplementos multivitamínicos y continuar en el proceso de consolidación de nuevas líneas.
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es hoy una compañía con más de 1.000 empleados y ventas anuales de $170.000 millones, que compite con éxito con multinacionales como Unilever, Colgate Palmolive y Procter & Gamble. En un momento en el que muchas firmas colombianas han sido adquiridas por jugadores de talla global que se disputan las categorías de salud, cuidado oral y aseo para el hogar, JBG, una empresa familiar constituida como una sociedad cerrrada, viene creciendo a un ritmo de doble dígito y en los últimos 10 años cuadruplicó sus ventas. “Somos una compañía de guerreros, en el sentido de que esta es una empresa que compite con los más grades, que descubre y desarrolla mercados y donde prevalece el espíritu emprendedor de sus fundadores”, explica Alford, un contador público de la Universidad Externado de formación con especialización en finanzas y mercadeo. Parte del éxito de los últimos años obedece a un ejercicio de planificación en tres frentes de cara al 2017: el primero fue de estrategia corporativa, el segundo de estrategia competitiva y el tercero lo denominaron activos ocultos, con el fin de determinar los sectores donde la compañía quería estar y aquellos a los cuales renunciaba. “La estrategia corporativa consistía en escoger en qué negocios estábamos, la competitividad en escoger cuáles son los grandes focos estratégicos en cada una de ellos y los activos ocultos, en la búsqueda de sinergias y fortalezas que actualmente la empresa tiene pero que también podrían ser utilizados en otras categorías o en otros canales”, explica el directivo. Conocida por su su producto ‘Tarrito Rojo’, que representa el 30% de las ventas totales, la compañía produce en sus plantas de Cali, Cartagena y Cajicá el 70% de los bienes que comercializa, mientras que el 30% es importado, por lo cual el equipo que lidera Alford y los accionistas están empeñados apostarle a la innovación. “Sabemos que no es fácil, pero la innovación debería acelerar el crecimiento del futuro, porque sabemos que tenemos marcas fuertes y un posicionamiento de cara al consumidor fuerte”, explica Alford.
gerenTES GENERALES
Jorge Palacio Hoyos, gerente de Altipal
‘Empleados, la Clave de Nuestros Resultados’
Con 55 años de historia, Altipal es unas de las principales comercializadoras del país, con ventas que en 2014 ascendieron a $644.000 millones y un crecimiento de dos dígitos en 2015.
“Nuestro objetivo para el 2018 es alcanzar una cifra de ventas que supere el billón de pesos y para ello hemos definido unos planes de acción concretos que esperamos nos aseguren llegar a esa meta”, dice Jorge Palacio Hoyos, gerente de Altipal,
una de las principales comercializadoras del país. Fundada hace 55 años, como una pequeña tienda en Apartadó, Antioquia, la compañía alcanzó ventas por $644.000 millones en 2014 y durante el primer semestre registró un crecimiento del 14,4%, y Palacio espera cerrar el año con un 16%. En un entorno de desaceleración como el actual, con una devaluación del peso superior al 60% y un ambiente complejo para los negocios, este ingeniero civil de la Escuela de Ingeniería de Antioquia, con postgrado en Finanzas del École D’Administration et Direction des Affaires en Francia, sostiene que la clave de los resultados de la compañía está en la gente. “Contamos con un equipo muy sólido y apasionado que nos garantiza la implementación de las estrategias que se definen en un proceso de planeación estratégica que repetimos cada tres años”, agrega Palacio, quien desempeña la gerencia de esta empresa familiar desde hace 24 años, cuando recibió de sus padres dicha responsabilidad. Al ahondar en la coyuntura, Palacio subraya que Colombia es un país desafiante para los negocios. “Tenemos una de las tasas de impuesto sobre la renta más altas de la región y para el 2018, fruto de la última reforma tributaria, una de las más altas del mundo, un impuesto sobre el patrimonio que desestimula el ahorro y la inversión, un impuesto a las transacciones bancarias que promueve la informalidad y una altísima evasión que hace muy difícil
competir dentro de un marco legal”, analiza el directivo. Según el directivo, la altísima devaluación de los últimos 8 meses tendrá efectos sobre la inflación y seguramente algunas marcas importadas tendrán que reducir su participación de mercado debido al precio al que quedarán para el consumidor. Para enfrentar este panorama, Palacio dice que las empresas tendrán que ser muy recursivas, con alto seguimiento al detalle. “Nuestros mayores desafíos para los próximos años están enfocados a ganar eficiencia fortaleciendo nuestros programas de colaboración con proveedores, cubrir de manera directa la zona norte y oriente del país y dar cumplimiento a nuestros programas de responsabilidad social”. Con más de 85.000 clientes en los diferentes canales que atiende, dentro del portafolio de marcas de Atipal se cuentan productos de multinacionales como Diageo, Ambev, Colgate-Palmolive, SC Johnson, Kellogg, Mars, Philip Morris, Mead Johnsons y L’Oreal entre otros, y de compañías nacionales como Team, Gralco y Manitoba. “Somos también importadores de la marca de chocolates suizos Lindt y de la línea de productos sin gluten, Schar y Bob’s Red Mill”, dice.
LOGRO Convertir a esta empresa familiar en una de las principales jugadoras del negocio de la distribución, con un crecimiento de doble dígito y ventas de $644.000 millones en 2014. RETO Ganar eficiencia fortaleciendo los programas de colaboración con proveedores y cubrir de manera directa la zona norte y oriente del país.
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100 gerentes mas exitosos
Mercadeo
Diálogo Permanente con el Consumidor
En un mercado que empieza a dar visos de madurez, los Gerentes de Mercadeo deben sorprender escuchando al cliente, comunicando con un mix de medios tradicionales y digitales, y relanzando su marca. Mantener la confianza, el diálogo abierto y sobre todo, ese link con el cliente que hace que permanezca con la marca, forma parte de la agenda diaria de
los Gerentes de Mercadeo que han logrado mantener o incrementar la participación de mercado de sus productos, y que de forma permanente deben pensar en nuevas maneras de mejorar y hacer más profunda la relación con los consumidores. Con ese objetivo en mente, James Loveday Laghi, Head Comercial Corporativo de Credicorp Capital, cuenta que este año han trabajado en profundizar la segmentación de sus clientes, definiendo aquellos que son estratégicos con el fin de trabajar en el posicionamiento de la compañía en dichos segmentos. “Con los problemas de Interbolsa hubo un detrimento de la confianza en la industria. En ese sentido, hemos sido y somos un socio estratégico y una fuente de tranquilidad financiera para nuestros clientes actuales y potenciales, y lanzamos una campaña que resalta justamente eso. Buscamos transmitir al mercado de manera explícita nuestra promesa de valor y
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posicionar a Credicorp Capital como una empresa que no vende productos financieros, sino que trabaja de manera cercana con sus clientes para proveerle soluciones a sus desafíos financieros, dándoles la tranquilidad que necesitan”, indica. En la misma línea de mantener la confianza del cliente, Luisa Fernanda Plazas, Directora de Marca y Comunicaciones de Old Mutual, destaca
el trabajo de la transición de Skandia hacia la marca Old Mutual durante 2014 y 2015. “Este proceso conllevó un gran reto, dado que Skandia dentro de su mercado objetivo logró niveles de posicionamiento muy altos en la categoría de servicios financieros a lo largo de los 60 años de presencia en el país”, afirma. Para conseguir un desenlace exitoso, crearon un equipo interdisciplinario, concentrado exclusivamente en la ejecución del plan definido, y se involucraron todas las áreas. “Este proyecto fue concebido como un proyecto transversal en el que marketing fue el facilitador. Desde el punto de vista estratégico reconocimos nuestras audiencias objetivo, contemplando como una de las más importantes a los colaboradores y la fuerza comercial, pues entendimos que ellos eran nuestra palanca principal para conseguir los objetivos trazados y debíamos lograr que la marca Old Mutual
Mercadeo
fuera recibida por ellos con tranquilidad y confianza. El plan fue definido desde lo emocional, agradecimos a la marca Skandia todos los logros pasados y celebramos juntos la llegada de Old Mutual”, relata. Por otro lado, marcas como Amarilo han vivido un gran proceso de crecimiento y expansión. María Carolina Martínez, Gerente Comercial de la empresa, explica que llegar a nuevas regiones del país ha exigido del área de mercadeo un trabajo novedoso en conjunto con todas las demás áreas de la compañía. “Hemos tenido que entrar a regiones con diferentes idiosincrasias y consumos, y nos hemos adaptado a las diferencias. El punto clave es conocer el mercado, entender quiénes son los jugadores principales y llegar como un aliado, no un competidor, por lo tanto no se debe improvisar, sino escuchar atentamente, estar dispuestos a negociar y crear acuerdos para buscar objetivos y metas en común”, comenta. Para hacer frente al trabajo que esto implicaba, robustecieron el área de investigación de mercados, pues debían alimentar con información detallada a las demás áreas de la compañía. Hoy tienen proyectos como Parque Heredia en Cartagena, Hacienda Aguaclara en Facatativá, Hacienda Rosablanca en Villavicencio y lanzaron una propuesta de vivienda en Barranquilla que ha tenido muy buenos resultados.
Más retos, nuevas estrategias Para marcas como Fossil, que necesitaban trabajar temas de distribución, este año ha traído grandes oportunidades para crecer. María Alejandra Escobar, Gerente de ventas y mercadeo de Colombia Fossil Group, cuenta que la compañía firmó contrato con La Riviera S.A en noviembre del 2014. “Esperamos excelentes resultados a través de su alto profesionalismo, equipo de ventas y cobertura a nivel nacional”. Adicionalmente, abrieron una Boutique en el Centro Comercial Andino. “Aprovechando el auge de las marcas de lujo en el país, se tomó la decisión estratégica de abrir una tienda Fossil en Colombia, con una proyección de apertura en otras ciudades en los próximos dos años. Es la primera Boutique Fossil en el país y aquí los clientes encuentran excelentes precios y el mejor surtido de carteras, billeteras, bisutería, gafas y relojes de la marca”, informa.
Frente al tema de la tasa de cambio, esta marca ha desarrollado una estrategia que ha dado resultados positivos. “Sugerimos referencias de las marcas del Grupo Fossil, a precios razonables. Así, cambiamos ligeramente el surtido que le ofrecemos al mercado, teniendo en cuenta el factor precio en el momento de realizar la compra general de Colombia. Seleccionamos los estilos más vendidos a nivel mundial, e introducimos modelos nuevos con diseños más clásicos, menos arriesgados, y de un valor razonable para el mercado Colombiano. El promedio de precio de un reloj Fossil varía entre $400,000 hasta $900,000”, explica. En el sector financiero, José Manuel Ayerbe, Vicepresidente de mercadeo e integración del Grupo Aval, trabaja de forma permanente en generar valor a los cuatro bancos del grupo (Banco AV Villas, Banco de Bogotá, Banco de Occidente y Banco Popular) implementando iniciativas de marketing que garanticen crecimiento sostenido en crédito de consumo, incentivando el uso de canales digitales por parte de los clientes, aprovechando las sinergias entre las empresas financieras y no financieras que hacen parte del holding, creando una oferta de valor única y diferenciada con el programa de beneficios Experiencias Aval, e innovando en productos, servicios, aplicaciones móviles y
medios de pago. “Todo lo anterior debe verse reflejado en los indicadores de salud y experiencia de marca tanto para Grupo Aval como para nuestros bancos. Más importante que tener un alto TOM es generar una afinidad positiva con el mercado”, asegura.
Las marcas deben transmitir valores, creencias y personalidad porque quieren ser más humanas, más cercanas y valoradas por el consumidor. Que su trabajo está dando frutos se refleja en el último estudio de salud de marca BAV 2015 (Brand Asset Value), realizado por la firma Brandasset Consulting. “Grupo Aval se destaca significativamente en la categoría bancaria como una marca dinámica, activa y que genera tendencias”, informa. Por otro lado, Juan Pablo Rincón, Director de Mercadeo Corporativo y Ventas del Canal Tradicional en LG Electronics Colombia, explica que la estrategia de la empresa se ha desarrollado en tres aspectos: fortalecimiento y expansión de su ‘ecosistema’, comunicación de doble vía con el usuario y ejecución de iniciativas de responsabilidad social
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100 gerentes mas exitosos
Mercadeo
orientadas a la niñez y educación. “Los tres ejes estaban enfocados en el objetivo central de aumentar el liderazgo de la compañía en Colombia, tras 15 años de llegada al país, en mercados como el de televisión (41%), audio (37%) y aire acondicionado (70%). Dado que la compañía cuenta con una fuerza de ventas de más de 10.000 personas, conformada por promotores y vendedores de piso, nos enfocamos en crear y estrechar el vínculo con ellos, desarrollar campañas de educación de producto, ampliar su habilidad comercial y llevar a un nivel superior al capacitador y promotor, transformándolo en un asesor con conocimiento profundo sobre la compañía, sus valores, su innovación y acerca de cómo la tecnología de cada producto impacta en la cotidianidad del consumidor”, afirma.
Apostando fuerte
Aprovechando las nuevas posibilidades del mercadeo digital, Mónica Acosta, Directora de Marketing y Comunicaciones de Nestlé de
María Carolina Martínez Amarilo
James Loveday Laghi Credicorp Capital
LOGRO El crecimiento de Amarilo en la Costa Atlántica, creando alianzas estratégicas con otras constructoras como en el caso del proyecto Ríoalto, en Barranquilla.
LOGRO Transformar Merca-
RETO Sostenimiento de
buenos resultados en todas las incursiones que han realizado en nuevos mercados y seguir ampliándose a nuevas regiones.
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deo en un área más estratégica, posicionando a Credicorp Capital como una empresa que no vende productos financieros, sino que trabaja de manera cercana con sus clientes.
RETO Consolidar el cambio
en el enfoque del área, continuar profundizando el conocimiento de sus clientes y sus necesidades, y potenciar su presencia en las regiones de Colombia.
Colombia, ha estado trabajando para fortalecer aún más su apuesta por los canales digitales y acelerar todo el desarrollo obtenido hasta la fecha en este campo, incluyendo la creación de líneas de contenidos para las marcas y el aprovechamiento de este tipo de medios. “Seguimos invirtiendo en nuestro portafolio de marcas, incluyendo el relanzamiento de marcas como Kitkat, la consolidación y paso al siguiente nivel con marcas como Nescafé Dolce Gusto y la expansión e inno-
Maria Alejandra Escobar Colombia Fossil Group LOGRO Firma del acuerdo de
distribución nacional en Colombia con La Riviera S.A. los cual incrementará las ventas en Colombia y permitirá acceder a territorios no explorados anteriormente.
RETO : La devaluación del
peso frente al dólar es el mayor reto en el próximo año. Lo observado es que, aún teniendo un incremento en los precios de productos importados, las marcas de Fossil están en el segmento de lujo accesible.
vación del portafolio de Milo, y actividades de valor agregado que generan bienestar y están 100% orientadas al consumidor, como el lanzamiento del Club del Bienestar Nestlé y la versión 2015 de la Copa Milo. También es un reto mantenerse en el corazón y la mente de los colombianos como lo hemos hecho con Klim, marca que se consolida como líder en la categoría de leche en polvo y mantiene su posicionamiento en la mente del consumidor como la marca de nutrición superior para niños”, enumera.
Jose Manuel Ayerbe Grupo Aval LOGRO Dejar de ser una marca transaccional para convertirse en una marca que se conecta emocionalmente con sus diferentes grupos de interés. RETO Lograr que sus bancos
sigan creciendo en participación de mercado y posicionarse como un grupo innovador. “En este último propósito el reto no es fácil pero el sector financiero tiene un interesante y prometedor camino por recorrer y nosotros nos apuntamos a ello”.
100 gerentes mas exitosos
Juan Pablo Rincón LG Electronics Colombia
Mónica Acosta Nestlé de Colombia
LOGRO Capitalizar la inver-
sión en los diferentes canales del mercado, que ha impulsado la penetración y posicionamiento de los productos de LG.
RETO Convertir a LG en
una referencia del mercado por la combinación perfecta entre pasión, compromiso y estrategia para consecución de resultados.
LOGRO La consolidación de Maggi y Milo como líderes en las categorías de soluciones culinarias y modificadores de leche, respectivamente. RETO Seguir desafiando la
forma como hacemos tradicionalmente las cosas y abrir la mente en todos los aspectos. Romper paradigmas.
Mercadeo
Luisa Fernanda Plazas Old Mutual LOGRO La exitosa transi-
ción de marca, que gracias a la consistencia estratégica con la que fue concebido el plan y su impecable ejecución, afianzó la confianza de los clientes.
RETO Posicionar a Old Mu-
tual como líder en la categoría de planeación financiera, contribuyendo a que cada vez más colombianos tengan un mejor futuro gracias a la educación financiera.
En el área de servicios, trabajando con coherencia y con un nivel superior de servicio al cliente, el Hotel 101 Park House se ha enfocado en cuatro frentes: el fortalecimiento de su posicionamiento como Hotel Boutique líder de Sur América; la ampliación de cuentas corporativas a través de añadir valores agregados de manera personalizada y reforzando la estructura del equipo; el desarrollo constante del CEM (Customer Experience Management) y el aumento del indicador de penetración del mismo en los huéspedes generando un 52% de cliente repetitivo acumulado al año; y el desarrollo de estrategias digitales tanto a nivel de e-commerce como de posicionamiento digital, enumera Martha Lucia De Francisco, Gerente de Mercadeo y ventas del Hotel. “Nuestra área asumió una responsabilidad de 360 grados partiendo desde la estrategia inicial hasta el cobro de cartera. La compañía debió alinear todos sus procesos en función de la estrategia que soporta nuestro posicionamiento, de la mano con el mejoramiento continuo de nuestra infraestructura y procedimientos. Se asignaron más recursos en la consolidación del área de
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Martha Lucia De Francisco Hotel 101 Park House LOGRO Los reconocimientos como el mejor Hotel Boutique de Sur América en los World Travel Awards, y mejor Hotel de Colombia en los premios La Barra. RETO Estabilizar la estrategia
de Customer Experience, para continuar fortaleciendo su posicionamiento como hotel boutique colombiano.
Mercadeo, Ventas y Customer Experience, enfocados a generar los logros propuestos en las metas de posicionamiento, ventas, indicadores de satisfacción, fidelización y recolección de cartera”, relata. En temas de tecnología, Tatiana Martínez, Gerente Senior de Mercadeo de Samsung, informa que desde la unidad de mercadeo corporativo de esta compañía han ejecutado varias campañas globales, regionales y locales que les ayudaron a que los colombianos conocieran no sólo sus productos, sino los objetivos y la filosofía de la marca.
“Estamos enfocados en mejorar la calidad de vida de las personas, a través de tecnologías creadas y pensadas para satisfacer cada estilo de vida. Y tenemos claro que esta compañía vende mucho más que productos de tecnología, vendemos experiencias, enfocándonos en lo que nuestra tecnología es capaz de hacer por cada usuario”, enuncia. Algunas de sus iniciativas más destacadas incluyen el programa Dream The Blues (Sueña los Azules), una campaña creada por Samsung tomando ventaja de su patrocinio al Chelsea Football Club,
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100 gerentes mas exitosos
Mercadeo
donde más de 150 niños tuvieron la oportunidad de asistir a una clínica de fútbol junto con 4 instructores que visitaron el país para enseñar a los pequeños. También desarrollaron una plataforma multimedia: Samsung Chef Experience, para dar valores agregados a sus consumidores de electrodomésticos enseñándoles a sacar el mejor provecho de sus productos; firmaron alianzas de servicio corporativo con Avianca y Cine Colombia y promovieron sus ya reconocidos televisores curvos y los productos móviles de la línea Galaxy, como el Galaxy S6 edge con pantalla curva. En el mercado de productos de lujo, Paula Jaramillo, Gerente de Mercadeo de Autoelite, informa que lanzaron el Porsche Macan, un nuevo producto de la compañía que entra a competir en el segmento Premium. “Este vehículo ha ayudado a dinamizar las ventas de Autoelite en el país ganando puntos de participación, además de lograr un récord de ventas en el salón del automóvil de 2014, gracias a los planes de relacionamiento con clientes potenciales y una puesta en escena muy acorde a lo que el público ve de la marca en el mundo”, señala.
Para realizar este despliegue, han tenido que fortalecer la inversión en mercadeo e implementar estrategias relacionadas con el precio. “Cuando lanzamos Macan, tuvimos un precio especial de entrada al mercado que nos permitió llegar al país de manera contundente. Hemos estado enfocados en presentar lo mejor de Porsche en el mundo y esto va en línea con el lanzamiento de productos y servicios de clase mundial”, asevera. Finalmente, en el tema de integraciones empresariales y de marca, Eduardo García, Gerente de Consumo Masivo
Tatiana Martínez Samsung
Paula Jaramillo Autoelite
Eduardo García Bayer
LOGRO Entre 2013-2014 Samsung Colombia se posicionó como la marca de tecnología más reconocida y preferida por los colombianos y se consolidó como la preferida en las categorías de televisores y celulares, según el estudio de marca realizado por TNS.
LOGRO Diversificar el por-
LOGRO La creación de la nueva organización Bayer Consumer Care, integrando uno de los portafolios más robustos de la industria en los mercados de la Región Andina.
RETO Ser la marca número uno
RETO Continuar con el
en todas sus líneas de negocio, que los colombianos se sigan enamorando de Samsung entregando al país programas, iniciativas y productos que contribuyan realmente con su estilo de vida.
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tafolio de vehículos deportivos de Porsche en Colombia, donde se consumen cada vez más este tipo de autos. Se lanzó el Cayman GT4 y próximamente estarán presentando el Boxster Spyder. crecimiento de la marca en el país. Hasta agosto ya han incrementado las ventas en un 8%, en un año muy retador para la industria en general.
RETO El principal reto será
mantener un crecimiento acelerado, mejorando nuestra productividad, para invertir en proyectos de innovación y desarrollo de productos.
para países andinos de Bayer, participó en el proceso de integración de la División de Consumo de Merck Sharp & Dome con Bayer, lo que dio origen en 2015 a la nueva Bayer Consumer Care. “Nuestra prioridad ha sido establecer una sola visión para la nueva compañía, que es ayudar a nuestros consumidores a mejorar calidad de vida, a través del auto-cuidado responsable de su salud. Nos enfocamos en crecer por arriba del mercado, construyendo marcas reconocidas, preferidas y apreciadas por nuestros consumidores y nos preocupamos por acelerar el desarrollo de la innovación, fortaleciendo nuestro portafolio con extensiones de línea y nuevos lanzamientos”, expone. El reto era muy grande y lo asumieron en un tiempo récord, construyendo un equipo de alto rendimiento y articulando la nueva estrategia para cada marca en el portafolio combinado. “Bayer es una compañía muy sólida con más de 103 años de presencia en Colombia y 150 años en el mundo. Nuestro espíritu emprendedor nos ofrece flexibilidad para ejecutar planes con pasión y disciplina, promoviendo trabajo en equipo con sentido de urgencia. Esto representa un esfuerzo mayúsculo de la organización, vivimos cada día intensamente, haciendo ‘Ciencia para una Vida Mejor’ en beneficio de las personas y familias que utilizan nuestros productos”, concluye.
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100 gerentes mas exitosos
Recursos Humanos
Atraer, Capacitar y Retener el Talento
Los Gerentes de Gestión Humana tienen grandes retos para reclutar, entrenar y retener el talento que necesitan las compañías para dar el kilómetro extra que requieren para diferenciarse. La más reciente encuesta de Adecco Colombia, realizada a 1.033 personas de todas las edades y estratos en las principales ciudades del país apenas finalizado el primer semestre del año, mostró interesantes resultados
en temas como la rotación, la receptividad ante nuevas propuestas de trabajo y la satisfacción ante los retos que el trabajo impone. El primer aspecto a destacar es que la rotación entre trabajos es alta, pues a la pregunta de si habían cambiado de trabajo en lo que va del año, el 47% de los entrevistados afirmó haber emprendido nuevos
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rumbos, frente a un 53% que seguía en su misma empresa. Y además, el 82% se mostró favorable a la idea de obtener un nuevo trabajo antes de finalizar el año 2015. Frente a estos resultados, Camilo Rico, Consultor Organizacional de Adecco Colombia, expresa que “estas cifras muestran que a casi todos los colombianos les gustaría mejorar sus condiciones laborales. Habría que mirar en cada organización de qué manera esto se ve reflejado en los niveles de ausentismo laboral e indicadores de clima organizacional y productividad de las empresas”.
Recursos Humanos
¿Cómo se enfrentan los Gerentes de RRHH a estos desafíos?
Mirando Varios Frentes
Invertir en el bienestar y capacitación de los trabajadores no debe verse como gasto dentro de las entidades, sino como una estrategia que permite retener el personal y generar una proyección de carrera dentro de la organización.
Laura Gutiérrez Navas, Gerente de RRHH de Eforcers, explica que su gestión de RRHH este año se ha enfocado en tres puntos: primero, atraer, retener y capacitar al mejor talento; segundo, establecer la estrategia de recursos humanos para éste y los siguientes años mediante un diagnóstico a profundidad del clima organizacional, con el fin de encontrar acciones para asegurar el bienestar de sus colaboradores y tercero, iniciar la implementación de un nuevo modelo organizacional de trabajo llamado Holocracia (que busca la autogestión de los equipos), y de un nuevo sistema de evaluación de desempeño por accountability. “Identificamos la necesidad de contar con un nuevo sistema de evaluación de desempeño, con el fin de medir objetivamente los resultados y ofrecer un mayor acompañamiento a los colaboradores en su proceso de desarrollo. Por otro lado, la Holocracia, busca empoderar a los colaboradores, agilizar la toma de decisiones y aumentar aún más la capacidad de cambio de la compañía”, expone. Por otro lado, Henry Segura Murillo, Gerente General del Club El Nogal, afirma que en el área de Gestión Humana han priorizado dos ejes de intervención, el primero, revisar la estructura operativa y los tipos de contrato para atender servicios y labores administrativas, tomando medidas que eviten litigios y manejen una gestión preventiva. El segundo eje ha sido la construcción de un escenario en el que se valore el conocimiento, la experiencia y las actitudes de los colaboradores, involucrándolos como parte activa y vital de la gestión de cada área. “Para nosotros el empleado no es un recurso sustituible, sino un talento valioso para la organización. El Club El Nogal contrata los mejores del mercado y trabaja para desarrollarlos integralmente y retenerlos. No queremos que nuestros empleados sean solo una parte fría de nuestra operación, nos hemos propuesto, y lo hemos venido logrando, despertar en ellos un sentimiento de pasión por su trabajo para potenciar su saber y su saber hacer”, enuncia. En la misma línea, Alexandra Castellanos Gutiérrez, Líder de Talento Humano de Compensar, explica que desde 2014 esta entidad ha establecido un foco en el desarrollo de líderes y jefes. “Reconocemos que son ellos, quienes en su rol de direccionar equipos de trabajo, logran operativizar
la estrategia de la organización y contribuir al logro de los resultados. Este programa, que lo hemos llamado Liderazgo ‘C’, se diseñó como formación continuada, con contenidos modulares y muy ajustados a nuestros valores y políticas, así como hacia el desarrollo de habilidades y competencias de liderazgo en las que creemos. La ‘C’ hace referencia a Compensar y a las dimensiones del liderazgo que queremos impulsar en nuestra gente: liderazgo colaborativo, coherente, confrontativo, creativo y cambiante”, enumera.
Nuevos Equipos, Nuevos Retos
Debido a temas estratégicos, Dow Chemical conformó una nueva Región Andina, lo cual ha implicado dar prioridad a varias iniciativas de Recursos Humanos. “El enfoque ha sido consolidar un equipo talentoso, con un alto nivel de motivación y foco en la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento regional. Para ello, se ha apoyado al grupo de liderazgo de la región, con el fin de construir un equipo de inspiración y apoyo para generar una transformación cultural que permita acelerar en grande”, expresa Celia Gómez, Gerente de Recursos Humanos de Dow para la Región Andina. Paralelamente, han trabajado en consolidar una propuesta de valor integral para su grupo de trabajo, ofreciendo un programa de recompensa que trasciende hacia las familias y el desarrollo integral del empleado. De esta manera han consolidado un equipo de trabajo que piensa como uno solo, sin importar localidad, país, función o negocio, todos tienen una sola visión. “En términos de gente, la alineación ha sido clave. Lograr que el equipo de liderazgo regional posicionara el desarrollo de las personas como una de sus prioridades, ha sido esencial en el éxito de este último año”, asegura Gómez. Por su parte, Sara Resende Murssa, Directora de Recursos Humanos de GM Colmotores, afirma que el enfoque de este año ha sido el direccionamiento estratégico y desarrollo de planes que tienen como objetivo el aumento del sentido de pertenencia a la compañía de los cerca de 1.300 colaboradores que trabajan con el fabricante automotriz. “Hemos liderado de manera exitosa los procesos de negociación de acuerdos colectivos en un ambiente local y regional retador, implementando estrategias
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100 gerentes mas exitosos
Recursos Humanos
Quizás como nunca, la competencia es dura y las organizaciones deben hacer importantes esfuerzos para retener a los mejores talentos, teniendo en cuenta que no pocas veces son asediados por el mercado. de mejora de la eficiencia organizacional, mejoramientos de los procesos para el aumento de la felicidad del empleado y procesos globales para la atracción, desarrollo y retención del talento. Para esto se han implementado acciones diferenciadoras que movilizan el sentido de pertenencia en tres focos: desarrollo, ambiente de trabajo y liderazgo”, explica. Sobre el mismo tema, el enfoque en el manejo de talento y el desarrollo de procesos de comunicación tendientes a alinear la gestión de las personas con los resultados del negocio, han sido la directriz en Mc Donalds Arcos Dorados. Darío Luksemberg, Director de Recursos Humanos de la División Caribe, confirma que realizaron una importante inversión en costos para incentivos y pre-
Laura Gutiérrez Navas Eforcers LOGRO La consolidación del
equipo de trabajo, con colaboradores cuya capacidad y actitud les permite dar los mejores resultados a sus clientes, tanto internos como externos.
RETO Dar continuidad a la
implementación de cada una de las fases del modelo organizacional de Holocracia, para seguir empoderando a sus colaboradores, agilizando los procesos y la toma de decisiones.
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Henry F. Segura Club El Nogal LOGRO La inclusión de cola-
boradores de todos los niveles en el proceso de diagnóstico de las áreas; involucrándolos con sus líderes en el gerenciamiento del detalle.
RETO Rediseñar la arqui-
tectura de competencias, las descripciones de cargo y los manuales de funciones, alineados a los ejes estratégicos definidos por el Club.
mios a los empleados, así como estrategias de comunicación para que estos planes fueran exitosos. “Además incluimos capacitaciones en ciertos procesos internos y trabajamos en un cambio cultural sobre la forma de ejecutar procesos, controles y generación de resultados. Estas herramientas han generado un valor positivo en la percepción que nuestros colaboradores tienen sobre la importancia de sus funciones al interior de la compañía. También establecimos procesos que potencian los planes a futuro de muchos empleados”, refiere. En el negocio de alimentos, Frisby enfocó esfuerzos en diferentes puntos clave para el crecimiento y desarrollo sostenible de la organización, afirma Francisco Antonio Guzmán, Gerente General del Grupo Empresarial Frisby S.A. “Estamos trabajando en consolidar un modelo de negocio donde el objetivo principal es seguirle brindando al cliente la mejor experiencia, continuamos además, cumpliendo con uno de nuestros pilares del negocio que es la innovación, con el lanzamiento de la Línea Liviana, enfocada a mantener nuestras premisas de nutrición, frescura y calidad. Adicionalmente, estamos remodelando y ampliando la planta de preparación ubicada en Dosquebradas, la cual abastece los más de 200 restaurantes a nivel nacional con varios productos, entre ellos las ensaladas de papa y repollo, los arroces, los filetes y los derivados de pollo. Planeamos aumentar en un 75% el
Alexandra Castellanos G. Compensar
Celia Gómez Dow Chemical Región Andina
LOGRO Encontrar un equili-
LOGRO Haber consolidado una visión única para la Región Andina, como un solo equipo regional.
brio entre la universalidad que ameritan algunos aspectos de la administración del talento humano y las particularidades de las personas y los diferentes servicios que brinda la entidad.
RETO Mejorar cifras de resul-
tado, revisando aquellos procesos que no generan valor para eliminarlos o reducirlos e identificar aquellos que suman valor.
RETO Lograr a través de los
proyectos que han definido hacia el 2020, una aceleración del crecimiento de los mercados, contando con un equipo de trabajo que genere soluciones innovadoras.
El departamento de Recursos Humanos está cada vez más cerca de la presidencia o la gerencia general de la compañía, convirtiéndose en un apoyo fundamental en la toma de decisiones no solo en lo que concierne a los colaboradores sino en la estrategia.
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100 gerentes mas exitosos
Recursos Humanos
Francisco Guzmán Grupo Empresarial Frisby S.A.
Sara Resende Murssa GM Colmotores
Darío Luksemberg División Caribe Mc Donalds
LOGRO Alinear a los diferen-
LOGRO Fortalecer el sentido
LOGRO Desarrollo de
tes líderes en torno al modelo cliente céntrico, donde cada uno desde su espacio aporta un porcentaje para brindarle al cliente la mejor experiencia.
RETO Seguir fortaleciendo
la estrategia de relacionamiento con el cliente con diferentes modelos de atención que se seguirán aplicando y mejorando para estar en niveles muy superiores.
de pertenencia de los empleados, logrando un aumento de 22 puntos al pasar de 71% en 2014 a 93% en empleados administrativos y un 94% de nivel de afiliación a la compañía en los empleados de planta.
herramientas de motivación y reconocimiento a través de programas de incentivos para empleados, asociando recompensas a los resultados del negocio.
RETO El sostenimiento y
to, capacitaciones, formación de líderes y continuar con la generación de procesos que agreguen valor al negocio.
mejoramiento del sentido de pertenencia de los empleados a través de la evaluación permanente de sus necesidades.
RETO El desarrollo de talen-
tamaño y la capacidad de producción de la misma. Por último, se contó con 23 nuevas aperturas en el territorio nacional, logrando una expansión importante”, enumera. La compañía realizó una importante inversión logística para lograr el mencionado despliegue de la marca a nivel nacional, donde la participación y compromiso de los empleados jugó un papel protagónico. “Las acciones no solo estuvieron acompañadas de formación constante e investigación, sino de mucho compromiso por parte de nuestra gente, que todos los días fortalece la imagen de Frisby en el mercado. Por ello es importante para nosotros fortalecer la formación en nuestra cultura organizacional, basada en el amor y la confianza”. Con ese mismo espíritu, Adriana Pulido, Vicepresidente de Recursos Humanos para la Región Andina de Schneider Electric, cuenta que la mayor motivación para la compañía es la satisfacción y bienestar de sus colaboradores, por lo cual lanzaron en enero la campaña de la felicidad. “Esta campaña cubre 5 aspectos del desarrollo y crecimiento en liderazgo y satisfacción de los colaboradores: talento y desempeño (Plan estructurado de desarrollo, definición de talentos, sucesión de carrera y movilidad interna y externa), liderazgo y colaboración (Preparación de líderes actuales para asumir oportuni-
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Adriana Pulido Schneider Electric LOGRO Haber mejorado 4 puntos en la encuesta que mide el compromiso de sus colaboradores (One Voice), lo cual los sitúa por encima de la media de la organización. RETO Consolidar la cultura del
aprendizaje y continuar transformando la organización hacia una cultura colaborativa, de grandes líderes y altamente competitiva.
dades de mayor alcance y responsabilidad), diversidad e inclusión (Respeto a los derechos humanos, campañas de diversidad), aprendizaje (escuela de formación y liderazgo) y bienestar (herramienta de retención , motivación y atracción), programa que no solo beneficia a los colaboradores, sino también a sus familias.
Invertir en la Gente
En Eforcers los planes de trabajo inmediatos contemplan la implementación de planes de capacitación para sus colaboradores, mediante la identificación de las necesidades de desarrollo por área y personales, así como el mejoramiento continuo del bienestar de los trabajadores. “Se llevó a cabo un completo diagnóstico de clima organizacional, donde se identificaron las áreas de oportunidad en el proceso de medir el desempeño, mejorar la coordinación y agilizar la toma de decisiones de la compañía”, señala Gutiérrez, quien añade que se evaluaron diferentes modelos organizacionales a nivel mundial, a fin de seleccionar el que mejor se adecuara a la cultura y a las necesidades de la empresa, para reinventarse y evolucionar al ritmo de sus clientes y de las mejores empresas de tecnología en el mundo. Con el mismo propósito, en el Club El Nogal la nueva administración viene trabajando en ganar con-
Recursos Humanos
fianza y credibilidad con un grupo grande de empleados que lleva muchos años en la empresa. “Nuestro estilo gerencial ha sido incluyente y participativo, partiendo de nuestro propio ejemplo, hemos pedido a los responsables de las áreas, asumir un liderazgo inspirador, para que se conviertan ellos en un ejemplo a seguir por parte de sus colaboradores, mostrando siempre una actitud proactiva al asumir con pasión cada tarea, cada función, siendo unos gerentes integrales de sus áreas e incluyendo a sus equipos en su gestión para alcanzar confianza, respeto y compromiso”, expone Segura. Ahora se preparan para implementar el modelo de gestión por competencias, que permitirá a un corto y mediano plazo exigir un desempeño sobresaliente, especialmente al grupo de líderes. “El modelo, sin dejar de lado el conocimiento, saber y la experiencia de los colaboradores, se centra en el querer hacer, en esa actitud propositiva que debe tener el empleado para asumir con pasión y compromiso sus deberes”, asegura. Compensar planea enfocarse en la excelencia operacional y la cultura de servicio.“Queremos mejorar nuestras cifras de resultado, revisando aquellos procesos que no generan valor, para eliminarlos o reducirlos, e identificar aquellos que suman valor para mantenerlos y mejorarlos. Nuestro nivel de servicio debe estar en los más altos estándares, manteniendo contacto per-
manente y dándole prioridad a construir y el fortalecer redes articuladas con todos aquellos con quienes nos relacionamos para lograr los resultados, con flexibilidad porque tenemos claro que debemos estar dispuestos a mirar las situaciones con una visión de apertura frente a los momentos y las dinámicas propias de cada uno de los frentes y servicios de la organización y con mucha humildad para reconocer que todos somos parte de la cadena de valor y que es con el concurso colectivo que logramos realmente generar la mejor experiencia”, expone Castellanos. Finalmente, Dow Chemical tiene en su perspectiva transformar el área en un departamento ágil, dinámico con foco y claridad en el mercado. “Tenemos dos objetivos claros: acelerar en grande y reconstruir sobre las mejores prácticas. Así, queremos consolidar una propuesta de recompensa hacia aquellos talentos que quieren trabajar en Dow y posicionando en quienes ya hoy en día hacen parte de la organización la propuesta de valor que Dow ofrece, pues nuestra prioridad es el desarrollo integral de quienes a diario transforman la organización”, asevera Gómez. Con esto esperan posicionar a Dow por sus fortalezas: como referente en la atracción y desarrollo de talentos, y como una compañía que cuenta con una propuesta de valor integral para apostarle a una carrera de largo plazo.
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100 gerentes mas exitosos
Con la Caja en Orden
financieros
Los gerentes financieros trazan estrategias para manejar con cautela las inversiones, el pago de obligaciones y los flujos de caja de sus empresas, en un entorno lleno de incertidumbre y mucha volatilidad.
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financieros
El mundo padece una situación de volatilidad económica por el comportamiento del dólar ya que se han alterado muchas variables que están convergiendo en el tiempo y con magnitudes importantes. Los excesos
de producción de petróleo con respecto a la demanda y la disminución en el precio del barril, el aumento de inventario de crudo por parte de Estados Unidos, la crisis griega, la desaceleración de la economía en Brasil y la reducción en el valor de los comodities, entre otras, no solo han afectado los mercados de moneda, sino también el comportamiento en las distintas bolsas. Con este escenario las organizaciones tienen que actuar con cautela en el manejo de las inversiones y flujos de caja. Así mismo, tener confianza en los mercados donde se actúa para mirar las oportunidades de crecimiento. Con respecto al endeudamiento, se debe atender de manera disciplinada las obligaciones, más si son a largo plazo y evitar el sobre-endeudamiento a corto y mediano plazo. Además, la deuda en moneda extranjera que tienen las organizaciones debe estar respaldada en inversiones en dólares y activos con el fin de equilibrar la balanza. Y la generación de divisas en dólares puede garantizar los pagos de las obligaciones que están en esa moneda. “La salud financiera de una organización, en nuestro caso GM Colmotores, en medio de una caída significativa de la industria y una fuerte devaluación del peso, es gracias a la gestión estratégica de precios, un enfoque continuo en la eficiencia, la innovación y el control de inventarios”, señala el Director Financiero, Gustavo Vello, al precisar que para garantizar la competitividad frente a la volatilidad del dólar se debe mantener el liderazgo dentro del mercado. Por su parte, Sandra Caro Castañeda, Directora Financiera y Administrativa de Mexichem Colombia – PAVCO afirma que administrar y
priorizar los gastos de forma efectiva es asegurar el cumplimiento de los resultados financieros que se buscan ya que un manejo eficiente de los recursos es certificar la transparencia en la gestión como el cumplimiento de la legislación local. “También designar en estos cargos a personas que han trascendido dentro de la organización como un voto de confianza”, agrega. Para Tatiana Uribe, Vicepresidente de Planeación Financiera y Relación con Inversionistas del Grupo Aval, el mercado no estaba preparado para absorber los niveles de devaluación que se han visto en los últimos meses. “Es claro que algunos sectores de la industria colombiana, particularmente el sector exportador de bienes no tradicionales, se verá favorecido por un dólar más fuerte pero traducir dicho beneficio en mayor crecimiento de la economía tomará tiempo”, dice. Insiste además que la devaluación reciente afecta negativamente el apetito de inversión extranjera en Colombia, y la volatilidad de la misma lleva a los inversionistas a dudar sobre los destinos de sus fondos. “El mejor atributo de un entorno financiero es el de estabilidad y la coyuntura económica actual dista de ese escenario”, afirma. Agrega que en el Grupo Aval las decisiones de inversión en activos denominados en monedas diferentes al peso colombiano son estructurales y no de corto plazo. “Debido a lo anterior lo que hacemos permanentemente, tanto en los Bancos como en la Holding, es monitorear los impactos que las devaluaciones o revaluaciones tiene la moneda sobre las utilidades del Grupo y sobre indicadores de fortaleza de capital”
Competitividad como fórmula Pero más que volatilidad, la economía está viviendo un proceso de devaluación considerable ya que en 10 meses el valor de la divisa se ha incremen-
Gustavo Vello GM Colmotores LOGRO Asegurar la salud financiera a través de la gestión estratégica de precios, enfoque continuo en la eficiencia, la innovación y el control de inventarios. RETO Búsqueda continua
de la eficiencia y la innovación para garantizar la competitividad y el liderazgo a largo plazo en un mercado automotor cada vez más abierto.
Sandra caro Castañeda Mexichem Colombia PAVCO LOGRO Cumplir con las expectativas del corporativo en términos de confianza, profesionalismo y oportunidad de la información. RETO Administrar los gastos
de forma efectiva en una operación diversa, con varias plantas de producción, cerca de 1.300 colaboradores y negocios en las principales ciudades del país.
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100 gerentes mas exitosos
financieros
las organizaciones deben actuar con cautela en el manejo de las inversiones y flujo de caja. Así mismo, analizar las oportunidades de crecimiento. tado en un 72%, lo que ha generado sobrecostos para las empresas que importan, o que han adquirido deudas en esa moneda, más si se tiene en cuenta que para septiembre de 2014 la tasa de cambio oscilaba en los $1.800. Sin embargo para los exportadores, el panorama es totalmente distinto, ya que ellos, están aumentando sus ingresos. “Un dólar alto hace a los productores nacionales más competitivos, porque sus productos van a costar menos que los importados, pero la industria colombiana se había acostumbrado a importar materias
David Rodríguez Plaza Mayor LOGRO Incluir a Plaza Mayor en la plataforma de las normas internacionales de información financiera. RETO Subir la calificación de riesgo a AA manteniendo los lineamientos fiscales públicos.
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primas, y ahí está el mayor inconveniente, en que la industria nacional hoy no está en condiciones de atender toda la demanda, y eso obliga a las empresas a importar con precios altos, lo que puede tener efectos en una mayor inflación”, explica Carmen Elisa Ortiz, Gerente Financiera de Gelsa. Para Diego Mauricio Jiménez, Gerente Financiero de Microsoft la economía del país siempre ha sabido sobreponerse a las fluctuaciones de tasa y del mercado en general. “Es cuestión de tiempo, política económica y acción de los empresarios. Hace
cinco años, cuando estábamos en un escenario revaluacionista en el que los exportadores tuvieron mucho impacto, otros sectores de la economía tomaron la oportunidad que representaba dejando al final un balance positivo. Ahora vendrá una nueva distribución de los factores productivos y seguramente volveremos a tener una buena historia”, señala. El gran dinamismo en los mercados internacionales ha llevado a las empresas nacionales a mantener la estrategia de cobertura y nuevos escenarios de comercialización para blindarse de la devaluación ante inversiones, obligaciones financieras y flujos de caja. En el caso de la organización Haceb, se ha apelado a la competitividad para permanecer fuertes en el mercado. “Con nuevos productos buscamos no trasladarle los incrementos al usuario final, y aprove-
Tatiana Uribe Grupo Aval
Carmen Elisa Ortiz Gelsa
Diego Jiménez Microsoft
LOGRO Los múltiples procesos de adquisiciones, las emisiones de bonos a nivel internacional y la reciente emisión de acciones en la Bolsa de Nueva York.
LOGRO En el primer semes-
LOGRO Ir más allá de las fi-
RETO Evidenciar a los
RETO Con un monto de
inversionistas la capacidad que tiene Grupo Aval de adaptarse a diferentes coyunturas con niveles de rentabilidad sólidos y con metas de crecimiento.
tre del año Gelsa transfirió a la salud cerca de 24 mil millones de pesos y registró más de 540 mil ganadores de los diferentes productos que ofrecen. $1.9 billones en transacciones realizadas en el 2014, la gran apuesta de Gelsa para este año (2015) es incrementar esa cifra y alcanzar los $2.1 billones.
nanzas tradicionales y lograr un equipo verdaderamente socio del negocio
RETO Apoyar con tecnolo-
gía a nuestros clientes para aprovechar las oportunidades que genera en la economía el incremento del dólar mientras administramos los riesgos que genera esta coyuntura.
“ (EAFIT)
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(Ph.D. in Economics)
Ofrece convenios específicos de cooperación con AmericanUniversity (Washington D.C., EE.UU) y la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica).
Juan Carlos Duque, Ph.D. Departamento de Economía phdeconomia@eafit.edu.co Línea de atención al usuario: (+57)(4) 448 95 00 posgrados@eafit.edu.co www.eafit.edu.co/phdeconomia
”
100 gerentes mas exitosos
financieros
“un dolar alto hace a los productores nacionales más cometitivos porque sus productos van a costar menos que los importados”.
Jaime Andrés López Haceb LOGRO Crear las condi-
ciones financieras para lograr la alianza estratégica con la organización Whirlpool.
RETO Ayudar a crear los
mecanismos financieros para producir electrodomésticos innovadores y competitivos para el mercado.
chando los nuevos espacios que también ofrece no solo el mercado local, sino además el de la región, brindamos innovación y calidad”, afirma el Director Financiero, Jaime Andrés López Alzate. Las empresas para hacerle frente a la devaluación del peso con respecto al dólar, deben organizar dentro de su estructura de endeudamiento políticas que blinden el pago de obligaciones, para así tener maniobrabilidad en los flujos de caja. “El manejo de la regla fiscal y el control del presupuesto son elementos clave para reducir la especulación del mercado y así lograr una mayor estabilidad de las monedas con lo cual, además, se genera un escenario de confianza para la inversión extranjera que tanto bien le hace a las economías en desarrollo”, explica Carlos Horacio Yusty, Vicepresidente de Finanzas y Servicios Compartidos de Cementos Argos.
Un panorama incierto
Carlos Horacio Yusti Cementos Argos LOGRO La emisión de acciones preferenciales y en la que se recaudaron $1.61 billones. La demanda superó los $2.1 billones, lo cual es 1,5 veces el monto base de acciones ofrecidas.
RETO Generar valor trans-
versal para todos los procesos y áreas de la compañía en las latitudes en las que tenemos presencia.
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Las organizaciones deben visualizar las oportunidades para el desarrollo de sus respectivas industrias para lograr poner en marcha planes que les permitan aumentar su competitividad, con el fin de fortalecer sus exportaciones como fórmula para equilibrar la devaluación del peso frente al dólar. “En nuestro caso ampliamos la capacidad de nuestras plantas, tanto en Colombia como en el exterior, y ejecutamos juiciosamente planes concretos de eficiencia operativa que nos permiten afirmar que estamos listos para continuar la senda de crecimiento que viene recorriendo nuestra organización”, subraya Carlos Horacio Yusti de Cementos Argos. Por su parte, David Rodríguez,
Gerente Administrativo y Financiero de Plaza Mayor, recalca que aunque el precio del dólar no es un factor que golpea directamente al core del negocio de Plaza Mayor, ya que su operación operación se realiza al interior de sus instalaciones, más cuando ya es considerada una Zona Franca Especial, “el desequilibrio económico que enfrenta hoy el país por efectos del petróleo se hace presente en el razonamiento del gasto. Esto nos ha obligado a superar nuestros indicadores de eficiencia y servicio para mantener sus áreas y operación logística dentro del presupuesto. Así mismo, el Gerente Administrativo y Financiero de Plaza Mayor reitera que el entorno económico y financiero actual se ha resentido en especial por los precios del petróleo que dejan un hueco fiscal importante y que impulsan a niveles históricos el dólar. Además, agrega que “la economía de Estados Unidos se viene ajustando con unas tasas de interés más altas, lo que tendrá como consecuencia una salida de dólares de nuestro país, manteniendo el dólar en los niveles actuales con correcciones menores a la baja”. “Aunque el Gobierno Nacional ha tomados medidas de ajuste de austeridad para controlar el hueco fiscal que dejo el menor valor del petróleo, no tendrá así opciones para controlar el dólar. Serán los exportadores los que seguirán beneficiándose mientras la presión inflacionaria se va acercando cada vez más”, precisa David Rodríguez de Plaza Mayor. En el caso de la industria de licores ,esta situación hará aún más importante que finalmente se equilibren los impuestos a los productos importados con respecto a los nacionales, de manera que se logre mantener el
financieros
acceso del consumidor a productos importados de alta calidad de manera legal y reducir el contrabando de licores importados en el país. “La volatilidad del dólar evidentemente impacta nuestros productos importados como es el caso de Chivas Regal, Absolut Vodka y el Tequila Olmeca, de ahí que nos hayamos visto obligados a subir los precios para reducir el impacto en los márgenes de operación, sin transferir la totalidad del costo al consumidor, ni tampoco generar inestabilidad en los precios para mantener la fidelidad de nuestros consumidores”, explica Juan Fernando Rodríguez, Director Financiero de Pernod Ricard Colombia. Este Director Financiero insiste que el mayor desafío es mantener una planeación financiera acertada en un escenario de incertidumbre, para lo cual no solo es necesario hacer una revisión completa de todos los procesos internos para garantizar la mayor eficiencia en la organización y eliminar cualquier exposición cambiaria innecesaria, sino también estructurar adecuadamente mecanismos de cobertura que permitan mitigar el impacto de la volatilidad.
Antonio Angarita TGI LOGRO Operar el sistema contable bajo las NIIF para lo cual se realizó los análisis de impacto sobre todas las cuentas de los estados financieros. Juan Fernando Rodríguez Pernod Ricard LOGRO Mantener la competitivi-
dad en medio de la dificultad y crear oportunidades para el rediseño de procesos y productos como generación de valor para el negocio.
RETO Continuar
dando el soporte financiero que requiere el crecimiento y la expansión de TGI, lo mismo que contribuir a mejorar o mantener su sobresaliente desempeño operacional en el largo plazo.
RETO Tomar decisiones acerta-
das y mantener fiel la visión estratégica del negocio para garantizar que la motivación de los equipos permanezca alta todo el tiempo.
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100 gerentes mas exitosos
PYMES
Contra la Corriente
La caída de la demanda, una mayor carga impositiva y el menor ritmo de crecimiento han impactado negativamente el desarrollo de las pymes, aunque los empresarios no dan el brazo a torcer. Todo parece indicar que los buenos resultados que las pymes venían mostrando últimamente fueron de corto aliento. La situa-
ción económica de estas empresas, especialmente de aquellas dedicadas al sector industrial, se ha deteriorado en el último año, de acuerdo con los resultados del primer semestre de 2015 de “la Gran Encuesta Pyme”. El IPA (Indicador Pyme ANIF), que sintetiza los resultados de la encuesta y evalúa el clima de negocios de este segmento de la economía, registró una caída de 6 puntos, con respecto a lo observado en el segundo semestre de 2014. “El indicador alcanzó un valor de 66, denominado como bueno, y retoma una tendencia decreciente que no se veía desde el primer semestre de 2013”, señala la encuesta. Al diferenciar el IPA por tamaño de empresa, se observa que son las pequeñas las que presentan mayores problemas en su situación económica. El indicador de 65 muestra una evolución desfavorable, frente al de 70 que habían obtenido durante el segundo semestre de 2014. En el caso de las medianas empresas, la variable tuvo un valor de 69. Éste hecho les permitió alcanzar la calificación de “buen ambiente de negocios”, aunque cabe aclarar que esto representa una caída frente al registro de 75 puntos observado en la segunda mitad de 2014, que las ubicaba en el plano de “muy buen desempeño económico”.
Industria, de capa caída
La encuesta, que fue realizada entre marzo y mayo a 1.885 empresarios pyme, revela que el macrosector más afectado ha sido el de la industria, pues solo un 41% de los empresarios de este segmento afirmó que su situación mejoró durante el segundo semestre de 2014, lo que significa una reducción de 9 puntos porcentuales, si se compara con el mismo periodo del año anterior. Además, el 17% de los industriales se declaró insatisfecho con sus resultados, un 8% más que en el segundo semestre de 2013; a su vez, el 14% de las empresas manifestó que sus ventas cayeron en tanto que sus pedidos presentaron un menor dinamismo. Estos resultados son acordes con algunas condiciones del entorno macroeconómico. Según la Asociación Nacional de Empresarios (ANDI), en 2014 la industria fue uno de los sectores agregados con peor desempeño,
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al registrar un crecimiento de tan solo 0,2%, que fue inferior al 0,6% de 2013. A esto se suma la desaceleración del consumo de los hogares, que alcanzó una tasa de crecimiento del 4,7%, frente al 5% del año inmediatamente anterior. A diferencia del sector industrial, las pymes de comercio experimentaron una ligera mejoría en su actividad económica (ventas y pedidos) entre julio y diciembre de 2014, ya que el 45% manifestó una mejoría en su situación actual. En su percepción favorable se destacan los subsectores de productos farmacéuticos de droguería y tocador, y productos textiles y prendas de vestir. “A nivel de pedidos, un 47% de los empresarios experimentó un aumento en el segundo semestre de 2014, es decir 4 puntos porcentuales por encima de lo reportado el año anterior. Este crecimiento obedece tanto a empresas pequeñas como a medianas”, indica la encuesta de ANIF.
Las causas
En el caso de las pymes manufactureras, la falta de demanda, el costo de las materias primas, los altos impuestos y la tasa de cambio fueron los principales problemas que tuvieron que afrontar durante el segundo semestre de 2014 y que frenaron su desarrollo económico. Además, a partir de 2015 las empresas han empezado a sentir los efectos del impuesto a la riqueza y la sobretasa al CREE, incluidos en la más reciente reforma tributaria (Ley 1607 de 2014). “Hay algo que nos está aporreando y es la tasa impositiva tan alta. Entre impuestos locales, regionales y nacionales los márgenes se reducen. Es claro que la reforma (tributaria) nos impac-
PYMES tó”, afirma Andrés Peláez, gerente de Tostaditos Susanita S.A., compañía antioqueña con más de 30 años en el sector panificador. Una opinión similar tiene Fernando González, gerente de Fercon S.A., una empresa caleña que produce insumos para jardinería. Aunque es un defensor de la formalidad empresarial y del pago cumplido de impuestos, asegura que a veces competir en esas condiciones es difícil, pues desafortunadamente desde la ilegalidad hay quienes ofrecen productos a un mejor precio. Pero además de los gravámenes, los gerentes de estas dos empresas también han tenido que sortear la disparada del dólar que, en el caso de Peláez, encarece la materia prima más importante de su industria: la harina, pues más del 90% de los molinos utilizan trigo importado. Sin embargo, lo que más le sorprende es que insumos nacionales como el azúcar también estén subiendo de precio. “Ante el aumento en el valor de las materias primas hemos tenido que recortar costos, optimizar procesos y unirnos con otros empresarios para hacer un uso más eficiente del transporte de carga, porque nosotros trabajamos con cadenas de supermercados y no podemos de un día para otro incrementar los precios de nuestros
productos”, explica. Por su parte, González ha tomado la decisión de importar solo los productos que tienen mayor demanda en su catálogo y los que cuentan con los precios más competitivos. La premisa es vender más y gastar menos.
Servicios con mejores perspectivas Aunque las pymes de todos los sectores presentaron una caída en sus resultados económicos durante el segundo semestre de 2014, las de servicios fueron las que tuvieron un mejor desempeño, pues el 45% declaró haber tenido una mejora en su negocio. La cifra se incrementa hasta el 52%, en el caso de las medianas empresas. Subsectores como arquitectura e ingeniería con 40; informática con 39; asesoramiento empresarial con 35, y hoteles y restaurantes con 32 fueron los que mostraron los mejores resultados, mientas que publicidad tuvo el peor balance con 5, muy por debajo del promedio histórico del sector, que era de 38. Para Nicolás Martínez, gerente del Hotel American Golf, este es un buen momento para su sector, sobre todo por las oportunidades que ofrecen ciudades como Barranquilla, que se
Ángel Acuña Industrias Acuña
Andrés Peláez Tostaditos Susanita S.A.
Nicolás Martínez Hotel American Golf
LOGRO Mantenerse vigente en el mercado, a pesar de la dura competencia que existe en el sector y que ha llevado al cierre de algunas de las más tradicionales panificadoras de Medellín.
LOGRO Posicionar el hotel en el segmento corporativo, a pesar de competir con las grandes cadenas hoteleras, que cada día tienen mayor presencia en Barranquilla.
RETO Continuar liderando a la
actualizado con las últimas tendencias tecnológicas y de servicio, con el fin de ofrecer un servicio cinco estrellas.
empresa por la senda de la innovación, con el fin de seguir ofreciendo productos diferenciados.
RETO Mantener el hotel
LOGRO Haber conformado una empresa de base tecnológica, con una oferta exportable, que tiene excelente calidad y precio para los mercados internacionales, gracias a lo cual recibió el premio Innova 2014. RETO Consolidar industrialmente las nuevas tecnologías que han desarrollado e implementarlas en una planta extractora. Así mismo, busca alianzas estratégicas para abrir nuevos mercados de exportación.
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100 gerentes mas exitosos están preparando para recibir cada día más turistas corporativos, segmento en el que compiten con grandes cadenas hoteleras desde hace varios años. “Debido a la ubicación del hotel en el norte de la ciudad, nos dimos cuenta de que quienes más lo visitaban eran clientes del sector corporativo y tomamos la decisión de especializarnos con el fin de satisfacer sus necesidades”, recuerda. Para ello, ampliaron el restaurante, invirtieron en tecnología, y han modernizado los salones de eventos; también lanzaron un plan de fidelización. Este hotel de cuatro estrellas, que en 2014 tuvo ingresos por $3.500 millones, espera incrementar esta cifra debido al gran número de eventos empresariales que se realizan en la ciudad, la construcción del centro de convenciones Puerta de Oro y a la calidad de sus servicios.
Exportar también es una alternativa Pero ante las complejas condiciones económicas, los empresarios buscan soluciones.
PYMES
Así, aunque la revaluación del dólar ha tenido un efecto negativo en quienes deben importar sus insumos, también es vista por muchos como una oportunidad para hacer sus primeros ‘pinitos’ en el comercio exterior, retomar clientes internacionales o incrementar sus exportaciones. “El precio del dólar nos afecta en la medida en que nosotros importamos algunos productos, pero también lo hemos visto como una oportunidad, justo ahora que empezamos a exportar a Guatemala y Panamá”, afirma Juan Fernando Correa, gerente de CLAY S.A., compañía que fabrica y comercializa de productos de bioseguridad. CLAY, que nació hace 20 años como un outsourcing de producción para grandes empresas y multinacionales, con el tiempo lanzó su marca propia y desde entonces ha logrado posicionarse en las principales ciudades del país. Adicionalmente, abrieron una planta en Ecuador, donde son socios de dos firmas de ese país, que también cuentan con capital colombiano, lo que les ha permitido crecer allí, sin tener que entenderse con los problemas que hoy enfrenta
el comercio binacional, debido a las salvaguardias impuestas por el gobierno del presidente Rafael Correa. Por su parte, Andrés Peláez, de Tostaditos Susanita, piensa que la actual coyuntura les ofrece la posibilidad de retomar el tema exportador, que en algún momento tuvieron que abandonar, precisamente, debido a las fluctuaciones del dólar. Él, que ha visto cómo la llegada de nuevos competidores transformó completamente su sector, está convencido de que si se tiene un producto innovador y competitivo, siempre se podrán aprovechar las oportunidades. “Tenemos una empresa líder en innovación y desarrollo de productos diferenciados. Estamos en el nicho de comida saludable, nuestros clientes son aquellas personas que buscan nutrición en panadería”, explica.
Nuevos productos, más oportunidades Esa misma motivación le sirve de impulso a Antonio Martínez (48), gerente de
Manuel Ignacio Amaya K2 Ingeniería
Fernando González Fercon S.A. LOGRO Contar con un diversificado portafolio de productos de excelente calidad, que le ha permitido a la empresa crecer y posicionarse durante décadas en el segmento de los insumos agrícolas para jardinería.
RETO Seguir siendo líderes
de su sector, incrementar las exportaciones y lograr que esta empresa familiar tenga una exitosa transición generacional.
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Antonio Martínez AMG de Colombia
Oscar Díaz DADO
LOGRO Haber convertido a su empresa en proveedora de grandes empresas, como Ecopetrol y Drummond, y lograr mantenerse en el mercado, a pesar de los vaivenes del dólar, los bajos precios del petróleo y las nuevas normas que rigen el sector.
LOGRO Crear una empresa sostenible, focalizada en la innovación y el desarrollo de productos para personas con discapacidad. Por ello fue nominada al premio Innova 2014, por haber creado un sistema de señalización en braille para teléfonos inteligentes.
RETO Seguir innovando en
dad de producción, ya que los productos empiezan a ser demandados no solo en el mercado nacional, sino en otros países de Latinoamérica.
procesos y productos, con el fin de mantener su posición en el mercado.
RETO Incrementar la capaci-
LOGRO Consolidar una empresa especializada en ingeniería ambiental, civil y mecánica, que desde Bucaramanga ha logrado sobresalir en proyectos en todo el país. En 2014, la compañía fue reconocida como una de las “Gacelas de los Santanderes” por MisiónPyme y el Banco de Bogotá. RETO Lograr que K2
Ingeniería se posicione como una de las principales firmas de ingeniería ambiental en el país y con presencia en mercados internacionales.
PYMES AMG Colombia, pues la innovación ha sido el pilar fundamental de su empresa y a esa área destina cerca del 11% de sus ingresos. Debido a ello, en 2014 obtuvo el premio Innova del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, por la fabricación del primer desengrasante para el mantenimiento de máquinas de los sectores minero e hidrocarburos que es biodegradable en un 94%. “Hace siete años decidimos focalizarnos en el desarrollo de productos para el mantenimiento en los sectores de hidrocarburos, minería y carbón, aprovechando que en el país se empezaba a hablar de un nuevo perfil de crudo, que cada vez se exigían productos más amigables con el medio ambiente y acordes con las tendencias internacionales”, explica. Desde entonces, los productos de AMG Colombia han logrado llamar la atención de compañías como Ecopetrol, Drummond y Carbones del Cerrejón, que se han convertido en algunos de sus principales clientes. Aunque Martínez no niega que factores coyunturales como la caída de los precios del petróleo, la devaluación del peso o la llegada de nuevos competidores lo inquie-
tan, entiende que estas condiciones son un desafío más en su vida empresarial del que la empresa saldrá más fortalecida. “En este momento nos encontramos desarrollando un nuevo producto para Ecopetrol, al mismo tiempo que evaluamos la posibilidad de empezar a producir algunas materias primas cuyos costos se han incrementado por el precio del dólar”, dice. Además, añade que la llegada de más empresas debido a los TLC los expone a nuevas tecnologías y los incentiva a ser cada día más competitivos. Los resultados de la encuesta de ANIF dan cuenta de un futuro poco halagüeño para las pymes colombianas, más si se tiene en cuenta que, según esta entidad, es poco probable que el panorama mejore en el segundo semestre de 2015, pues se espera un crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) en el rango del 3% y 3,5%, muy inferior al resultado de 2014. Como, desafortunadamente, organizaciones como las que lideran los gerentes aquí destacados todavía son la excepción y no la regla, el gran desafío para las pequeñas y medianas empresas del país es seguir el ejemplo de aquellas que innovan.
Juan Fernando Correa CLAY S.A. LOGRO Dejar de lado la maquila y haber apostado por el desarrollo de marcas propias.
RETO Continuar siendo un
gerente que siempre se reinventa y que lidera una empresa que tiene un noble propósito, más allá de las ventas.
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100 gerentes mas exitosos
En Sintonía con el Cliente
La estrategia para optimizar los procesos de servicio al cliente debe ser transversal a la organización no solo para sellar unas relaciones sólidas con los públicos objetivo, sino también para fortalecer la fidelidad hacia la marca. Para que una organización tome el camino de la excelencia y sea competitiva en sus mercados debe centrar sus esfuerzos en capacitar a todos sus empleados dentro de una cultura de la atención. Así, la satis-
facción hacia un producto o servicio no solo se atiene a la atención, observación, e incluso a un cambio, es realmente desarrollar una estrategia de servicio integral post venta para que el cliente califique el valor de la marca. Es asumir un papel proactivo para establecer lo que necesita o demanda para sellar unas relaciones sólidas y fortalecer la fidelidad. Y es que la reputación de una organización depende en buena medida de una efectiva y eficaz cultura del servicio no solo para estar en sintonía con lo que emocionalmente quiere un cliente, sino además para personalizar la relación tanto como el servicio; es por esta razón que las áreas encargadas directa o indirectamente con el servicio al cliente deben desarrollar estrategias creativas con el fin no solo de cautivar, sino también de acoger a los potenciales accionistas. Más, cuando las organizaciones tienen la certeza que perder un cliente cuesta cuatro veces más que atraerlo. Un informe publicado por
al trazar una estrategia de servicio al cliente y desarrollarla hay que acaparar la atención de los stakeholders.
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servicio al cliente
la firma McKinsey concluyó que 7 de cada 10 clientes que se pasan a la competencia lo hacen por la experiencia desagradable que tuvieron por un mal servicio. Es decir, el no ofrecer una excelente atención es perder el liderazgo en el negocio; pero poseerlo se convierte en la herramienta estratégica para ser más competitivo en el mercado. “El servicio al cliente es un pilar esencial para nuestro negocio, esta es una prioridad que establecimos en la estrategia que venimos implementando hace casi dos años, en la que nos hemos orientado hacia el consumidor en cada momento de su vida, para responder a sus necesidades y nuevas exigencias”, explica Carlos Roncallo, Vicepresidente de Operaciones de Alpina, quien precisa que “conscientes de que el servicio al cliente es un factor diferencial que influye en la toma de decisiones, hemos hecho de nuestros consumidores nuestra razón de ser, lo que se evidencia en el aumento de los niveles de servicio”. Agrega el Vicepresidente de Operaciones de Alpina que “hemos pasado de 87% a 95% en los dos últimos años, resultado obtenido gracias a la competitividad del país, nuestra estructurada red de logística basada en una comunicación transversal, una política de inventarios específica para nuestro portafolio, el trabajo colaborativo entre las áreas de la compañía, la agilidad en la toma de decisiones, la recomposición de portafolio de productos y la optimización de las rutas de distribución, haciéndolas lo más costo-eficientes posibles”. Por su parte Luis Martín, Director Comercial y de Atención a Clientes de Movistar, señala que uno de los éxitos en la estrategia para fortalecer la fidelización estuvo en la digitalización de los servicios. “Así agilizamos y facilitamos la atención a nuestros clientes con plataformas como Asesor Virtual, Videos Tutoriales, blogs y nuevas funcionalidades. Y seguimos transformando nuestro modelo en todo el país donde prime la tecnología y la innovación permitiendo una experiencia digital”, señala.
servicio al cliente
Una de las más recientes estrategias para la fidelización de clientes de Movistar fue la de llegar al mercado con la oferta única de cinco planes con el fin de que los clientes puedan disfrutar ilimitadamente de minutos para hacer llamadas, utilizar Internet 4G, WhatsApp, Facebook, y Napster sin restricciones, y hasta 6 cuotas gratis para comprar cualquier smartphone del portafolio a 12 y 24 meses. Para las organizaciones es claro que no tener una excelente atención al cliente es perder posicionamiento y vigencia en el mercado porque la competencia cada vez es mayor y, una empresa que no cuide a sus públicos objetivo estará destinada a fracasar. Además, el constante juego de las marcas por ofrecer alternativas en productos y servicios con innovadoras promociones es una estrategia que busca retener clientes, ya que es más rentable que salir a la conquista de unos nuevos en un mercado cada vez más complejo.
Atención con calidad
Al trazar una estrategia de servicio al cliente y desarrollarla, se debe tener en cuenta que no basta con tener encantados a los stakeholders; y por el contrario permanentemente hay que acapararles la atención porque se les brinda una información sin obstáculos, y antes de que lo demanden a partir de su historial de compra, sus rutinas y sus preferencias. “En Kokoriko nos preocupamos por entender y conocer a los clientes para brindar la mejor experiencia de compra en nuestros Restaurantes”, afirma Damaris León, Directora Nacional de Servicio al Cliente, Fidelización y Convenios de Kokoriko al enfatizar que “esto lo logramos con una estrategia de servicio enfocada en tres bases fundamentales: medir la satisfacción del cliente, tener canales de comunicación efectivos y crear una cultura organizacional coherente, con empleados para fomentar el sentido de pertenencia, sensibles al servicio de los demás, y bus-
Carlos Roncallo Alpina
Luis Martín Movistar
María Clara Peláez Grupo Familia
LOGRO Invertir $17,065 millones en mejoramiento, ampliación de capacidades de sus plantas y operación logística, y pasar del 85% al 97% en resultados de aceptación.
LOGRO La digitalización de los servicios para agilizar y facilitar la atención a sus clientes, como Asesor Virtual, Videos tutoriales, blogs y nuevas funcionalidades.
LOGRO Los Pedidos y tran-
RETO Mejorar el nivel de ser-
RETO Seguir transformando
RETO Seguir siendo per-
vicio, por lo cual han diseñado planes para el corto y largo plazo, creando un sistema de plataformas de entrega directa a nuestros clientes.
el modelo de servicio en todo el país, donde prime la tecnología y la innovación para que nuestros clientes tengan una experiencia digital.
sacciones de nuestros clientes son gestionados de manera integral por un área de Servicio bajo el concepto de Total Order Management. cibidos “Muy Cercanos” por nuestros clientes y preservar el estándar con el reto de crecimiento de la compañía en Colombia y América Latina.
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100 gerentes mas exitosos Damaris León Kokoriko LOGRO Lograr una estra-
tegia de servicio enfocada en medir la satisfacción del cliente, tener canales de comunicación efectivos y crear una cultura organizacional coherente.
servicio al cliente
la reputación depende en buena medida de una efectiva cultura del servicio para estar a tono con las emociones y sensaciones del cliente.
RETO Desarrollar proyectos
tecnológicos para ofrecer en línea respuestas oportunas y capacitación a nuestros colaboradores en materia de atención al cliente.
Diana Patiño Masglo LOGRO Aumentar en 21,2% el número de clientes atendidos eficientemente al primer contacto y en 15,7% la satisfacción del cliente por la atención recibida RETO Transformar la expe-
riencia de contacto y comunicación con los clientes y consumidores de la compañía, con el objetivo de aumentar su satisfacción.
Alejandra Yepes VivaColombia LOGRO Construir el área de servicio al cliente y estructurar los procesos internos, entendiendo que esta es un área de soporte, generador de ideas y de solución interna. RETO Encontrar más canales de autogestión del cliente, que optimice los tiempos de atención en todos los canales de contacto.
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cando sorprender a nuestros clientes. Esta emblemática marca, cercana a su 50 aniversario, cuenta con un plan de expansión a través de aperturas estratégicas, para atraer nuevos clientes, como fue la inauguración de su más reciente restaurante en el norte de Bogotá. “Estamos adelantando proyectos de desarrollo tecnológico en donde tendremos en línea la información del cliente con respuestas oportunas, continuaremos invirtiendo en los empleados mediante capacitación, interiorizando cada día en los comportamientos más valorados por el cliente, y acompañados de los mejores platos”, recalca Damaris León de Kokoriko. Mas que tener un departamento o área encargada de la atención al cliente, lo más importante es que cada uno de los colaboradores de la organización asuman este papel y fortalezcan una cultura de servicio, ya que un compromiso a fondo trae buenas utilidades. Y para que esta tarea sea efectiva y al mismo tiempo eficaz, las organizaciones pueden recopilar datos de sus interacciones con los clientes, y gracias a esta retroalimentación se influirá directamente en la parte denominada “remuneración variable de las personas de contacto” la cual comenzará a ser utilizada como una herramienta para medir el éxito de las operaciones comerciales. “Nuestros clientes expresan de manera constante y consistente, que el servicio y la atención en el Grupo Familia es sobresaliente” enfatiza María Clara Peláez Londoño, Directora de Servicio al Cliente, quien explica que el nivel de satisfacción lo monitorean y miden a través del estudio Q.S.A. (Quality Service Audit). “La aprobación por parte de nuestros
públicos objetivo es una prioridad para los procesos más importantes de la compañía tales como comercial, logística, mercadeo y manufactura. Los indicadores de Servicio de cumplimiento en cantidades y tiempo son de interés para todos los colaboradores”, dice. En el mismo sentido, Diana Patiño, Gerente de Gestión de Calidad y Servicio al Cliente de Masglo, explicó que la organización decidió transformar la experiencia de contacto y comunicación con los clientes y consumidores con el objetivo de aumentar su satisfacción. “La implementación de este gran proyecto contó con la participación de todos los procesos de la empresa y su duración fue de 4 meses en los que reinventamos y fortalecimos tres variables clave”, señala. “Primero, conformamos un equipo robusto, altamente comprometido y capacitado, capaz de dar una respuesta oportuna y profesional a las diferentes inquietudes de nuestros clientes y consumidores. Segundo, adquirimos una poderosa solución de CRM en la nube, la cual nos permite de forma ágil tener una vista completa de nuestros clientes y consumidores y así entender en tiempo real sus necesidades específicas. Y tercero, duplicamos nuestra infraestructura tecnológica, ampliando el número de canales de telefonía y velocidad de internet destinados exclusivamente a Servicio al Cliente”, explica Diana Patiño de Masglo. Para el desarrollo efectivo de una estrategia de servicio al cliente, la organización debe hacer ajustes a lo largo del proceso para cambiar fallas, implementar las herramientas necesarias para ello y mejorar el programa general de atención con el que se cuente. Tener un buen servicio al cliente genera la mejor promoción para una organización.
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100 gerentes mas exitosos
Logística
Abastecer Hoy, Proyectar el Mañana
Los Gerentes de Logística son hoy protagonistas en la consecución de importantes ahorros por optimización y/o eliminación de procesos, así como por la creación de infraestructura capaz de soportar los procesos de crecimiento en las empresas. En el mercado colombiano actual, un buen nivel de servicio al cliente -en cantidad, calidad y oportunidad-, es una condición básica para soportar el crecimiento estratégico de las marcas. Por esto, empresas como Alquería han trabajado específicamente
en el fortalecimiento de todo su proceso S&OP, lo cual le ha permitido mostrar resultados de clase mundial en este aspecto. “Para ello ha sido vital el trabajo colaborativo entre las áreas y sus principales clientes; así como el entendimiento del entorno, los impactos exógenos y las inversiones en infraestructura y tecnología, para de manera rentable poder tener y mantener un nivel de Servicio de 98.6% a nivel nacional”, explica Elbert Yate Carrillo, Director Nacional de Logística y Distribución de Alquería. Un frente En algunos casos, del buen manejo logístico de trabajo depende de la perfecta sincronización no solo importante en el interna, sino con empresas externas cuyos proárea logística ductos halan la venta de los propios. Al respecto, Rafael Monroy, Gerente de Cuenta Nacional para son los Ecuador y Venezuela inventarios y las Colombia, de Belkin, explica que algunas de las categorías proyecciones de producto que venden son muy demandantes de demanda que desde el punto de vista logístico porque deben constantemente estar alineadas con los lanzamientos de nuevos dispositivos, principalmente los de Apple y Samsung. deben ser “En los últimos años hemos estado presentes el revisadas. día del lanzamiento de los principales productos de dichos fabricantes con accesorios disponibles en los principales APRs y Retails de Colombia, pues mas del 80% de la venta de los accesorios sucede durante los primeros dos y tres meses después del lanzamiento, por lo que siempre es importante dominar y estar ‘first to market’”, comenta. En empresas como CEMEX, el foco del área logística ha sido la transformación, pues debían evolucionar de ser un área exclusiva de logística y transporte hacia un área encargada de coordinar integralmente los diferentes actores de la Cadena de Suministro (centro de servicio, fuerza de ventas, área de producción, compras, logística y transporte). “La asertividad a lo largo de nuestra cadena nos permite atender de manera efectiva a nuestros clientes, buscando el mejor costo de servir”, confirma Juan Carlos Muñoz Jaramillo, Vicepresidente de Cadena de Suministro de la compañía. Otro tema que se ha trabajado de forma prioritaria en esa compañía es lograr cero incidentes en la flota propia y la contratada, sin disminuir los
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niveles de productividad de las mismas. “El reto ha sido poder involucrar a todos los integrantes de nuestro equipo de Cadena de Suministro (conductores, instructores de conductores, coordinadores, jefes y la alta dirección) en la necesidad de cuidarnos a nosotros mismos y los unos a otros cumpliendo las normas de tránsito, respetando nuestros turnos laborales y viviendo la seguridad industrial en casa, entre otros aspectos”, afirma Muñoz. Un frente de trabajo importante en el área logística son los inventarios y las proyecciones de demanda que constantemente deben ser revisadas. Sobre el tema, María Mercedes Arango, Gerente de Supply Chain en DIRECTV Colombia, cuenta que para ellos las prioridades fueron incrementar la eficiencia en la gestión de inventarios; aumentar la producción de equipos en los centros de remanufactura sin afectar la calidad; lograr que la logística inversa fuera la principal fuente de abastecimiento; seguida de las compras internacionales y apoyar el abastecimiento del negocio creciente de Internet. “Debimos trabajar para lograr una exactitud del forecast dentro de los límites deseados, construir un proceso de transformación de toda la cadena de valor partiendo de la estrategia corporativa y pasando por las áreas de apoyo y soporte a la operación, pero sobre todo, lograr que cada eslabón entienda su función y participe activamente en el logro de los objetivos”, enumera. El incremento de capacidad logística también formó parte de la agenda
Logística
en empresas como Natura Cosméticos, donde Luiz Felipe Carvalho, Gerente de Operaciones y Logística, explica que su principal enfoque fue garantizar una infraestructura logística que reflejara el compromiso de largo plazo que tienen con Colombia. “Por el lado de la disponibilidad de productos, eso significó evaluar la base de proveedores para producción en Colombia, respetando las especificaciones y exigencias de Natura y armar un plan de desarrollo de largo plazo. Otro tema de fundamental importancia es la calidad de la entrega de los pedidos a nuestras consultoras y para eso desarrollamos, capacitamos e inauguramos un nuevo Centro de Distribución, garantizando infraestructura instalada para soportar nuestro crecimiento proyectado hasta 2018”, indica. Además, de la cuantiosa inversión de capital necesaria para preparar la infraestructura que soportará el crecimiento proyectado, hubo que lograr total sincronía con las demás áreas de la empresa, para evitar impactos durante las implementaciones.“Tuvimos que sincronizar nuestras estrategias comerciales, financieras y de logística para lograr una implementación exitosa”, resalta. Por otro lado, los temas de alimentos y
Elbert Yate Carrillo Alquería LOGRO Alquería cuenta
hoy con un nivel de Servicio de 98.6% a nivel nacional.
RETO Mejorar el balance de
la operación con foco en rentabilidad y responsabilidad social.
bebidas forman parte importante del manejo logístico en Hoteles y Centros de Convenciones. Juan Carlos Vásquez Gerente de alimentos y bebidas Hotel Hilton Bogotá, afirma que durante el último año, se trabajó de forma intensiva en las negociaciones con colaboradores claves y algunos proveedores con los cuales se realizan las actividades principales. “Se adelantaron acciones estratégicas para los outlets Levels Bar y Restaurante La Ventana, con el fin de impulsar este nuevo concepto. Había que tener mucha paciencia para ver los resultados deseados, pues se hizo un trabajo arduo de coaching y seguimiento constante junto al equipo de trabajo”, asegura.
Mirando hacia delante
El fin último de todas las empresas es la rentabilidad, y el área logística suele ser una mina de oportunidades para obtener mejoras significativas en costos que redundan en beneficios financieros inmediatos. “El próximo año todo el equipo de Logística y Distribución de Alquería tendrá dentro de sus primeras prioridades la eficiencia en los procesos, considerando que debemos garanti-
Rafael Monroy Belkin LOGRO Ampliar el portafolio de producto dentro del mercado Colombiano, e incursionar en categorías donde no participaban anteriormente. RETO Profundizar mucho
más en el conocimiento de la conducta del usuario y proveer soluciones que vayan de acuerdo a su estilo de vida, consumo y necesidad.
Juan Carlos Muñoz Jaramillo CEMEX Colombia. LOGRO Reducir en 33% los incidentes viales y en el mismo tiempo han incrementado la productividad de sus flotas en un 30%. RETO Ofrecer a los clientes
soluciones diferenciadoras, construir relaciones cercanas, escucharlos, entender sus retos.
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100 gerentes mas exitosos
trabajo en los diferentes puntos de la red de abastecimiento, reducir en 5 meses la cobertura de inventario.
zar la compra de leche todos los días a nuestros más de 18.000 ganaderos desde Ipiales hasta la Guajira, independientemente de las afectaciones climáticas; debemos optimizar los movimientos de leche cruda y de producto terminado entre nuestras 6 plantas de producción, 15 centros de distribución y más de 150.000 clientes para reducir nuestra huella de carbono y mejorar nuestro margen EBITDA; y finalmente, pero no menos importante, debemos garantizar a los más de 2.500 miembros del equipo (entre directos e indirectos) un muy buen balance de vida familiar/profesional para contar con personas felices, comprometidas y de máxima contribución con los sueños de la empresa”, expone Yate Carrillo. El reto que continúa para Belkin Internacional -que maneja a través de los representantes comerciales todas las gestiones de Logística-, es apoyar la labor de los gerentes de logística y encargados de área, para que su esfuerzo redunde en mejores márgenes de operación. “Este no
Luiz Felipe Carvalho Natura Cosméticos
Juan Carlos Vásquez Hotel Hilton Bogotá
María Mercedes Arango DIRECTV Colombia LOGRO Optimizar el capital de trabajo en toda la cadena, incluyendo centros de distribución y remanufactura, retail y compañías prestadoras de servicios. RETO Controlar el capital de
LOGRO El start-up del nuevo Centro de Distribución permitió un cambio de nivel en la capacidad y calidad de servicio. RETO Buscar excelencia
en la operación mejorando continuamente, aun siendo una operación de referencia para la compañía y generar innovación a través de la logística.
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LOGRO Consolidar los diferentes outlets (Levels Bar – Restaurante La Ventana) en el mercado con su concepto, y establecer un equipo de trabajo que ha entendido la estrategia del negocio.
RETO Darle un giro a la
oferta de los outlets (Levels Bar – Restaurante La Ventana) para mantenerlos y de esa manera continuar trabajando para capturar mercado.
Logística
ha sido un año fácil teniendo en cuenta las variaciones de la TRM, que además del precio también afecta el manejo de transportes, inventarios y entregas de clientes, por lo cual debemos optimizar el máximo de recursos, incluso en el momento de la entrega, para generar una operación satisfactoria para todos los componentes del negocio. Este año el foco ha sido manejar inventarios más exactos, con mediciones más exigentes, que nos permitan mejorar el flujo efectivo de nuestros clientes, Vs ventas y retornos de inversión”, enumera Monroy. Pero no acaba allí el tema.“Buscamos mejorar de forma integral la comunicación con todos los componentes del canal, tanto mayoristas, como retailers y Apple Premium Resellers. No sólo podemos basarnos en la información de salida de nuestro producto, pues para nosotros es importante conocer qué requiere el usuario desde el momento que entra al punto de venta y decide que solución o producto adquirir. A través del estudio del comprador buscamos recolectar una mejor imagen del proceso de compra, con el fin de involucrar desde el ingeniero que concibe nuestros productos en los Ángeles, la fabricación de los mismos, el proceso de transporte a nuestros representantes en país, y la respectiva distribución de los mismos”, añade. En la misma línea, CEMEX, con su enfoque en segmentos de clientes pretende estar más cerca de ellos y estructurar ofertas de valor que incluyan soluciones logísticas oportunas y ajustadas a sus necesidades. “Un ejemplo de este enfoque que ya venimos desarrollando hoy, nos permite tener servicios diferenciadores tales como CEMEX a su Medida y CEMEX en su bodega, entre otros. Respecto a nuestra meta de cero incidentes, seguiremos trabajando para garantizar la seguridad vial e industrial necesaria, con inversiones importantes para alcanzar los óptimos en nuestros equipos. En el campo humano, contamos con un grupo de instructores enfocados en desarrollar las capacidades técnicas de nuestro equipo de conductores y su potencial humano, y este esfuerzo es y será extensivo a nuestros proveedores de transporte”, asevera Muñoz Jaramillo.
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100 gerentes mas exitosos
Exportaciones
¿Cambiará la Tendencia? Las exportaciones no tradicionales todavía no reaccionan ante devaluación del peso. Sin embargo, los exportadores están convencidos que el nuevo entorno les permitirá aumentar sus ventas en los próximos meses.
productos agropecuarios, alimentos y bebidas presentaron una caída de 7%. Los productos que más contribuyeron a la reducción fueron flores y follaje cortados; artículos de confitería preparados con azúcar que no contengan cacao; bananas frescas o secas; extractos, esencias y concentrados de café, y preparados a base de dichos productos o a base de café.
Concentrados en tradicionales
Aunque el peso lleva más de un año devaluándose, el país no solo no ha logrado aprovechar esta ventaja para incrementar sus exportaciones, sino que además estas han venido cayendo estrepitosamente.
Según el DANE, en julio las ventas externas se redujeron en un 40,5%, con respecto al mismo mes de 2014, al pasar de $5.048,9 millones a $3.001,9 millones. Al analizar los primeros siete meses del año, las exportaciones ya registran una disminución del 32,6%, con relación al mismo periodo de 2014. En el caso de que la tendencia se mantuviese hasta el final del año, las ventas externas completarían tres años en descenso.
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Si bien, buena parte de la caída se explica por menores exportaciones tradicionales debido a los bajos precios del petróleo y al cierre temporal de la refinería de Cartagena, la realidad es que las ventas internacionales de bienes no tradicionales también se encuentran de capa caída. La exportación de manufacturas, por ejemplo, se redujo un 18% en julio, debido principalmente a unas menores ventas de plásticos en formas primarias (-27,4%), vehículos de carretera (-57,5%), maquinaria y equipo industrial en general (-52,4%), manufacturas de minerales no metálicos (-25,7%), e hilados, tejidos, artículos confeccionados de fibras textiles (-31,1%) de acuerdo con el DANE. Por su parte, las ventas externas de
Debido a la gran dependencia que Colombia tiene de las exportaciones energéticas, es difícil que las ventas externas alcen cabeza a pesar de la devaluación del peso. “Casi el 70% de las exportaciones que realiza Colombia son de bienes energéticos y por ende la caída en este sector tiene un gran impacto en la economía, que no se puede desconocer independientemente de la buena tasa de cambio”, enfatiza Diego Rengifo, vicepresidente técnico de la Asociación Nacional de Comercio Exterior (Analdex). De acuerdo con un análisis realizado por el Departamento de Investigaciones Económicas de Bancolombia, la caída de los precios del petróleo y el carbón, aunada a un menor volumen de venta internacional de estos, haría que las exportaciones colombianas se contraigan en un 27,4% en 2015, pues los ingresos adicionales que puedan llegar gracias a mayores divisas recibidas por la devaluación del peso, no pueden compensar la caída de las tradicionales. Adicionalmente, varios de los destinos frecuentes de las exportaciones colombianas también sufren una reducción de la demanda, debido a la caída de los precios de los productos básicos.
100 gerentes mas exitosos Carlos Vélez Inyekto S.A. LOGRO Haber ampliado su portafolio de productos, con el fin de encontrar nuevos clientes y realizar alianzas con empresas internacionales, lo que les ha permitido exportar sus envases y piezas plásticas a países como España y Argentina. RETO Seguir creciendo en
los mercados internacionales, para aumentar las ventas en los países donde ya tienen presencia e ingresar a México y Estados Unidos, con productos innovadores y de alta calidad.
Javier Henao Comercializadora Invermec S.A. LOGRO Abrir nuevos mercados y ampliar la base de clientes. Hoy la empresa posee cerca de 850 tipos de machetes, que llegan a 45 países. RETO Ser el mejor fabricante
de herramientas de Colombia y líderes mundiales en el segmento de machetes. Así mismo, aumentar las exportaciones a Brasil, África y Oceanía, exportando otros productos del portafolio.
Jorge Mario Giraldo Inbiotech S.A. LOGRO Posicionar en el exterior un producto para la alopecia proveniente de plantas nativas colombianas. Así mismo, permitir que los campesinos de la región, que son caficultores, encuentren otras alternativas de sostenimiento en las plantas que crecen cerca al café. RETO Conquistar el mercado asiático China e India, donde buscarán posicionar un clarificante de piel, que cuenta con un principio activo completamente natural y sin ninguna contraindicación.
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Otros factores
Rengifo también llama la atención sobre otros elementos que no contribuyen a un incremento en las exportaciones colombianas, como el hecho de que solo el 36% de estas se realiza hacia países cuya moneda es el dólar; que un 17% se efectúa a la Unión Europea, cuya economía ha estado en problemas, y que el resto de las ventas tiene como destino una gran variedad de países (en su mayoría latinoamericanos), en los que ha ocurrido el mismo fenómeno. A esto se suman las dificultades económicas, políticas y diplomáticas que han llevado a que gremios como Analdex recomienden que este país solo sea visto como un mercado de ocasión o de oportunidad, pero no como un destino permanente de los productos colombianos. O el caso de Ecuador, que a pesar de ser una economía dolarizada en la que los productos colombianos podrían tener mayor competitividad, existe una serie de medidas que afectan la relación comercial, haciendo que las empresas nacionales, que tenían a este país vecino como mercado natural, sientan el impacto de estas restricciones en sus operaciones. La aplicación de la más reciente reforma tributaria también ha sido otro factor que, en palabras de los exportadores, no les ha permitido ser más competitivos. Ronald Bakalarz, presidente de la Junta Directiva de Analdex, sostiene que el tema tributario ha venido elevando el costo país, lo que los deja en desventaja frente a otros competidores. “La reforma al sistema de impuestos de 2014 definió una estructura impositiva que saca de competencia a los exportadores. Con estos niveles de tributación estamos en desventaja para obtener inversión extranjera e insertarnos en las cadenas globales de valor”, explica. Según información de Analdex, el promedio de tributación en Colombia, cuando se suman impuestos nacionales y territoriales, es del 75%, muy por encima del promedio de Latinoamérica que es del 53% y del mundial que se ubica en el 43%. Así mismo, existen costos muy altos en materia de energía y fletes internos de transporte.
Exportaciones Para Rengifo, es apremiante que el Gobierno tome la decisión de ampliar la base tributaria y de simplificar el sistema para que las empresas que se encuentran ubicadas en Colombia no tomen la decisión de afincarse en otros países.
Generar valor
Pero a pesar de los problemas, los exportadores entrevistados por Revista Gerente coinciden en que una tasa de cambio como la actual les puede brindar mayores oportunidades. Ese es el caso de Luis Fernando Vélez, gerente de Amor Perfecto, una tostadora de café que ve en la internacionalización su estrategia para crecer. Aunque en su caso el precio del dólar es un arma de doble filo, ya que encarece la maquinaria y los empaques, que son importados, él apuesta porque una divisa revaluada le abra más oportunidades en el nicho de los cafés de alta calidad. Vélez, que desde 1998 cuando fundó su compañía tuvo entre manos siempre la idea de exportar, ha tenido que trabajar durante casi 15 años para lograrlo. Hoy Amor Perfecto cuenta con distribuidores en España, Corea del Sur y EE UU. “Desde que empezamos a quisimos exportar café con valor agregado, rápidamente encontramos que no teníamos ni el conocimiento ni el empaque adecuado para competir a nivel mundial con los tostadores de cafés especiales. En 2013 adquirimos la tecnología para empacar en lata con atmósfera modificada y desde ese momento nos dedicamos a buscar mercado en el exterior”, cuenta. Sin embargo la espera dio fruto, ya que además de que hoy sus productos se comercializan en sitios como Galleria, la cadena de productos por departamento más lujosa de Corea del Sur, y en El Corte Inglés en España, Amor Perfecto también viene cosechando reconocimientos, como los tres premios que obtuvo en el Primer Concurso Internacional de Cafés Tostados al Origen, que organiza la Agencia para la Valoración de los Productos Agrícolas (AVPA) en Francia. Ahora, gracias a la revaluación del dólar, Vélez espera que su empresa pueda llegar con mejores precios y abrir nuevos mercados fácilmente. La meta es que este año las exportaciones crezcan
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100 gerentes mas exitosos en un 400%. “Amor Perfecto quiere mostrarle al mundo el verdadero sabor del café colombiano, que es de origen único y muy superior a las mezclas en las que se ha utilizado históricamente”, enfatiza. FOTOGRAFIA: Colombia.inn
Oportunidad para servicios
Antonio Calderón Fruinsa S.A.S. LOGRO haber sacado adelante una empresa que exporta pulpas y salsas a base de frutas orgánicas colombianas al mercado de Estados Unidos, y cuya cadena de producción se encuentra en el departamento de Santander. RETO Aumentar las expor-
taciones a EE UU y empezar a conquistar el mercado europeo, con el fin de incrementar las exportaciones, que en 2014 cerraron en US$1,8 millones.
Luis Fernando Vélez Amor Perfecto LOGRO Crear un concepto de venta del café de Colombia a nivel mundial, que agrega valor y compitiendo en calidad con marcas que llevan más de 100 años en el mercado. RETO Seguir creciendo en
los mercados internacionales y vender cada día más café tostado y empacado por manos colombianas.
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En el caso de las empresas de servicios, la devaluación del peso también es ventajosa, ya que les da la posibilidad de ofrecer precios más competitivos. Lilian Simbaqueba, gerente de Lisim, firma especialista en scoring o evaluación de sujetos de crédito con casi 20 años en el mercado, está convencida de que la actual coyuntura es una gran oportunidad para su negocio, pues además de las favorables condiciones cambiarias, siente que ahora existe en el país un mayor apoyo y promoción a la exportación de su sector. “Hubo un tiempo en que los servicios no eran visibles y ni siquiera había estadísticas, pero esto ha venido cambiando y en la medida en que haya más atención por parte del gobierno, habrá también una mayor posibilidad de aprovechar las oportunidades”, sostiene. Por eso Simbaqueba no descarta que la participación de las exportaciones, que por ahora representan el 15% de las ventas, pueda incrementarse. “Lo del dólar es impactante. En este momento nuestras ventas crecen solas gracias a ello y como todo parece indicar que la divisa se mantendrá al alza durante un buen tiempo, tendremos la oportunidad de atender otros mercados”. Hace algunos años, las exportaciones de Lisim llegaban a más de 20 destinos en todo el mundo, sin embargo, desde 2008, cuando entraron a hacen parte de Endeavor, la red global que apoya a emprendedores exitosos para convertirlos en empresarios de impacto, tomaron la decisión de focalizarse en el mercado regional con el fin de posicionarse. En este momento exportan a México, Perú, Ecuador, República Dominicana y Bolivia.
Innovar hace la diferencia Pero más allá del precio del dólar, lo que ha hecho que organizaciones como Lisim
Exportaciones
puedan crecer y mantenerse en mercados externos es el alto componente de innovación y desarrollo tecnológico con el que cuentan. Los productos y servicios que ofrecen son tan destacados, que los clientes los prefieren, sin darle tanta relevancia a las condiciones externas. Eso también le ocurre a la empresa santandereana ESSI Colombia, galardonada recientemente con el premio Innova del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, por el diseño de una máquina pionera en el país que optimiza el empaque de líquidos para el sector lácteo, y que tiene cerca del 50% de sus clientes en destinos como México, Guatemala, Honduras, Ecuador y Argentina. No obstante, su gerente Mauricio Bríñez, busca sustituir materias primas importadas y minimizar el impacto que la tasa de cambio pueda tener en la fabricación de los productos, para no perder competitividad en las dos líneas de negocio que maneja: productos industriales y energía. “Las utilidades de la empresa siempre se reinvierten en innovación y desarrollo, gracias a ello nos hemos convertido en proveedores de empresas tan importantes como Emgesa e Isagen, hemos realizado cerca de 200 proyectos de gran envergadura y contamos con una base de 60 clientes internacionales”, explica Bríñez. Otro ejemplo de ello es la empresa manizalita Inbiotech S.A., que exporta productos naturales que combaten la alopecia y la dermatitis. “Nosotros trabajamos con la biodiversidad, especialmente con antioxidantes de alta montaña, plantas que crecen por encima de los 2.000 sobre el nivel del mar”, explica su gerente, Jorge Mario Giraldo. Además, cuentan con el primer laboratorio en Latinoamérica que mide el estrés oxidativo de una persona, mediante una muestra de sangre. Con el champú Triplus para la pérdida de cabello, Inbiotech ingresó a México, donde cada día tienen más mercado, pero también exportan a Perú y en EE UU, país en el que cuentan con un distribuidor en Miami y además venden los productos online, a través de Amazon. Uno de los grandes desafíos de esta empresa a la hora de exportar ha sido
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100 gerentes mas exitosos vencer las dificultades regulatorias, pues como son productos elaborados a partir de plantas nativas colombianas, los principios activos de las mismas debían ser reconocidos a través de la nomenclatura internacional y las normas de cada país.
Globales de nacimiento
No obstante, Giraldo está convencido de que los problemas siempre existirán y que estos deben ser un motor de búsqueda de opciones. Por eso, más allá del precio del dólar, de los acuerdos comerciales o de los obstáculos al comercio, él apuesta por la innovación como principal herramienta para ingresar a nuevos mercados. Finalmente, desde que fundó la empresa junto a sus dos socios, Rubén Serna y John Harvey Gaviria, siempre ha tenido la idea de que Inbiotech debe ser una empresa global. Con esa misma idea en mente, la empresa antioqueña Hi Mom creó Typic, una aplicación para plataformas IOS, que permite editar fotografías y crear piezas de diseño, y cuyo nivel de aceptación
Exportaciones
ha sido tal que fue nombrada por Apple como la mejor de 2014 en su categoría. “Desde que fundamos la empresa teníamos claro que queríamos que fuera una startup dedicada al desarrollo de tecnología y software, pero sobre todo que tuviera en su portafolio productos que se pudieran vender en muchos mercados, como es el caso de Typic”, explica Urrego. Hoy, cuando la App se ha vendido en más de 120 países, él y sus dos socios, Nicolás Urrego y Margarita Acosta, desarrollan estrategias de marketing digital y hacen alianzas que mejoren el posicionamiento. Así, en este momento tienen un acuerdo con Starbucks en México en el que por la compra de un café, el cliente puede descargar gratuitamente Typic en su celular. Urrego, espera que las exportaciones crezcan este año un 40% y que en los próximos meses la App pueda convertirse en una de las más descargadas en Estados Unidos y China. En el mediano plazo buscará que la empresa ingrese con nuevos desarrollos a mercados que
tienen ya una mayor cultura de realizar compras a través de internet, como es el caso de Asia, la UE y Estados Unidos. Si bien el incremento de las exportaciones colombianas no se dará de manera expedita, tanto empresarios como analistas aspiran a que durante el cuarto trimestre del año ya se empiece a dar un cambio en la tendencia, pues los empresarios trabajan para generar valor, reducir barreras, reorganizar la producción y acceder a nuevos mercados. Analdex llama la atención sobre la necesidad que tiene el país de desarrollar una oferta exportable a Asia y una estrategia política y comercial con África, a donde algunas empresas colombianas han tenido éxito de manera individual. Así mismo, les recomienda a los exportadores hacer todo el esfuerzo por crecer Centroamérica, Estados Unidos y la Unión Europea, mercados en los que Colombia tiene acuerdos comerciales vigentes, y avanzar en temas sanitarios, fitosanitarios y certificaciones, cuya ausencia impide el libre acceso de los productos nacionales.
Mauricio Bríñez ESSI Colombia S.A.
Lilian Simbaqueba Lisim LOGRO Ha exportado sus
modelos econométricos para pronosticar riesgo de crédito, especialmente en microfinanzas, a más de 23 países, entre ellos Egipto y Sudáfrica.
RETO Incrementar la participación de Lisim en Latinoamérica, especialmente en mercados como el mexicano.
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Michel Felipe Botero Fundalco
Steve Urrego Hi Mom
LOGRO Alcanzar altos
App Typic en el ámbito mundial, con más de 3,7 millones de descargas. En 2014 esta aplicación fue nombrada por Apple como la mejor en su categoría, dentro de una selección de 70 países.
estándares de calidad y contar con una visión estratégica para ampliar los mercados, lo que les ha permitido exportar soluciones en fundición de aluminio.
RETO Identificar nuevos
destinos e incrementar las exportaciones, aprovechando la flexibilidad de la planta y la experiencia del capital humano.
LOGRO Haber posicionado la
RETO Hacer que Typic sea una de las 5 aplicaciones de pago más descargadas en EE UU y China.
LOGRO Generar dentro de la compañía una buena cultura organizacional, que ha hecho que el equipo de trabajo se encuentre comprometido con el proyecto empresarial y con el desarrollo de productos competitivos para el comercio exterior. RETO Seguir desarro-
llando tecnológicamente la compañía y hacer de la innovación la herramienta fundamental de la sostenibilidad de la empresa, para que esta sea líder en Colombia y en la región en el área de las energías renovables.
24-26 Noviembre,2015 Hotel el Prado Barranquilla-Colombia
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El Poder de las Ideas
Para un emprendedor no es fácil el comienzo y para poder realizar sin obstáculos esa idea tiene que trazar un mapa o ruta de navegación, con el fin de que su empresa tenga unos buenos cimientos en el corto y mediano plazo.
Colombia fue uno de los países más destacados en el tema de innovación y emprendimiento en el último Foro Económico Mundial. El estudio
denominado “Una perspectiva global sobre el espíritu empresarial, competitividad y desarrollo” presentado en este encuentro orbital, señala que el país posee una alta influencia potencial en la iniciativa empresarial por encima de naciones como Suiza, China, Estados Unidos y Alemania. La investigación evaluó a 44 economías teniendo en cuenta tres dimensiones: emprendimiento, ambición (orientación hacia el crecimiento) e innovación. El informe resalta además que Colombia obtuvo en sus puntajes un 21.7% en emprendimiento, 18.8% en ambición y 38.2% en innovación, y hace énfasis en que el país le apostó a un enfoque diferente para mejorar sus índices de competitividad industrial, enfocando sus esfuerzos de innovación en el desarrollo institucional y el fortalecimiento de los negocios.
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A los resultados del citado informe, se suma uno de los últimos estudios GEM (Global Entrepreneurship Monitor), que mide la dinámica empresarial en 70 países del mundo, entre ellos Colombia, y el cual reveló, por primera vez en ocho años, que el grupo que lidera la creación de nuevas empresas en el país está entre los 35 a 44 años y empieza a crecer el grupo integrado por emprendedores de 55 a 64 años. Este estudio contrasta con cifras de Confecámaras, las cuales resaltan que en el 2014 se crearon 301.334 negocios, un 8% más que en el 2013 cuando el registro llegó a 275.641. “Un proceso de emprendimiento, además de ser muy atractivo porque trae consigo el reto de crear empresa, enseña a ser recursivo, a moverse rápido, a trabajar con pocos recursos y a maximizar el impacto social, ambiental y financiero de forma creativa”, señala Juan Carlos Guaqueta, Gerente de Acuacare al afirmar que “crear algo nuevo para la sociedad es un
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estímulo que elimina la pereza, se traza un compromiso con la excelencia y genera sentido de responsabilidad con el entorno y el país”. En una de sus charlas ante estudiantes de la Universidad de Harvard, Bill Gates, Presidente y cofundador de Microsoft, recalcaba que el emprendimiento es lograr llevar a buen término una idea que por más innovadora que sea, la clave de su éxito está en la ejecución eficiente y eficaz, más cuando el emprendedor debe tener la habilidad y cabeza fría para saber sortear los obstáculos. Y resaltaba que para llevar a cabo una idea de emprendimiento, esta debe llevar por delante la convicción. Es por esta razón que en muchas economías la falta de oferta de empleo ha motivado la creación de empresas, pero las que se desarrollan de manera sólida son aquellas que solo se hacen por convicción y pasión. Un claro ejemplo de que la convicción es el motor del emprendimiento es el portal FORVM, el cual se especializa en información tributaria y cuyo valor agregado está en el análisis profundo de los contenidos, el cual va dirigido a profesionales de diversas áreas e incluso para los medios de comunicación. Su formato 100% audiovisual permite ofrecer en detalle novedades, sentencias, decretos y normas relacionadas con los temas financieros, contables y jurídicos. “Nuestro objetivo es analizar las noticias a profundi-
dad que pertenecen al área tributaria, jurídica y contable, con el propósito de informar de manera precisa y actualizada a los profesionales y empresarios en un formato como es el video el cual es cercano sencillo y amigable”, explica César Mauricio Ochoa, cofundador del portal al precisar que “entre 8 y 15 noticias afines a estos temas son emitidas diariamente por medio de la página web de FORVM, haciendo uso de sus canales, que despliegan la información detallada y analizada por expertos en los diferentes campos de la información tributaria”.
Trabajo en equipo
Para emprender una idea no solo basta con tener una condición de empresario, sino el de hacer negocio en sinergia ya que el problema surge cuando la inacción puede generar muchos más inconvenientes que la acción. Así, en un proceso emprendedor juega un papel clave el trabajo coordinado en equipo, ya que al tener una visión común y alcanzar los objetivos será mucho más fácil porque innovar es una tarea colectiva. La innovación requiere un background de la persona que debe ser homogéneo y que debe estar sincronizado con los demás miembros del equipo los cuales deben comportarse no solo como empresarios, sino también como líderes.
Juan Carlos Guaqueta Acuacare
César Mauricio Ochoa Forvm
Sergio Arana IATAI
LOGRO Ser los pioneros en
LOGRO Crear el más moder-
rrollo constante de un modelo de negocio visionario e innovador y la estrategia de alianzas con integraciones verticales.
Colombia en implementar sistemas de tratamiento de aguas residuales utilizando lombrices.
RETO Crear
la mayor cantidad posible de instalaciones de plantas de tratamiento con modelos sustentables de producción y re-uso que generen bienestar social.
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no y ágil sistema de actualización tributaria, pública, contable y comercial, en una plataforma web que entrega noticias en un formato 100% audiovisual.
RETO Convertirlo en una ver-
dadera alternativa de información especializada con análisis profundos en temas financieros, contables, jurídicos y tributarios.
LOGRO La creación y desa-
RETO Ser líderes en la región
en un modelo único de marketplace de productos y servicios, bajo el concepto de ecosistema, omnicanal, modular y flexible.
Alejandro Zapata Portafolio Verde LOGRO Preparar a 1.500 caficultores para los mercados globales con financiación de cooperantes como Starbucks. RETO Liderar la Semana
por la Sostenibilidad, evento cargado de experiencias para fortalecer la sostenibilidad.
EMPRENDEDORES
“Un emprendedor debe seguir creando y construyendo nuevos modelos disruptivos e innovadores. Debe aportar al crecimiento económico en Latinoamérica, desarrollando aplicaciones tecnológicas que estimulen la inclusión social y el desarrollo económico. Seguir haciendo esfuerzos por combinar la tecnología con modelos de negocio, que permitan tener una función integradora que logren romper las barreras de acceso a las actividades informales, ya sea de pequeños comercios o servicios profesionales”, afirma Sergio Arana, CEO & President de IATAI Enterprises. En una tarea de emprendimiento tecnológico, Sergio Arana con el apoyo de su equipo de trabajo desarrolló y posicionó la plataforma Allegra, considerada una eficiente solución en recursos digitales porque combina los nuevos métodos de pagos móviles que le permite al usuario guardar sus tarjetas de crédito y débito en la nube, siendo la primera en Latinoamérica aprobada por Apple y Visa porque incorpora nuevas experiencias como ser Visa Checkout, un medio de pago simple, veloz y seguro. “La solución móvil cuenta con un nuevo concepto de marketplace de productos y servicios que le permite al usuario acceder desde una sola aplicación a sus hábitos de consumo. Acceder y pagar
Oscar Giraldo PlayVox LOGRO Recibir el respaldo de FCP Innovación, el Grupo Seidor y Alchemist, una aceleradora apoyada por fondos de Venture Captal de Silicon Valley. RETO Hacer que los call
centers se conviertan en mejores lugares para trabajar mientras se hacen las tareas de forma digital para aumentar la productividad.
Andrés Felipe Castro Trading Foods LOGRO Conseguir la licencia de Disney invirtiendo en tecnología y procesos para adaptar los productos a la formulación de esta marca mundial. RETO Sellar alianzas estratégicas con marcas de alimentos en países de la región para la distribución de sus productos.
Carrera 1481 No. 92 - 77 257 62 00 Bogotá - Colombia
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un asiento en un taxi o en un avión, un restaurante o un delivery, un computador o realizar mercado, atender un servicio médico o un electricista para su hogar, estos son algunos ejemplos de las funcionalidades integradas en Allegra”, explica Sergio Arana de IATAI.
El Entorno
El entorno cultural es el que determina el emprendimiento por las mismas aptitudes, capacidades, competencias y habilidades que debe poseer un empresario innovador. Pero el conocimiento y la creatividad no bastan para desarrollar una buena idea emprendedora, sino que por el contrario radica en saber determinar las brechas y oportunidades para desarrollarla con decisión y convicción. Y el emprendimiento que siempre va de la mano con la innovación se desarrollará de forma espontánea. Ese es el caso de Portafolio Verde, primera empresa fundada en la ANDI del Futuro. “Por espacio de 10 años hemos trabajado con más de 1.000 organizaciones, acompañando a compañías como Argos, EPM, Prodeco y OI-Peldar en su gestión de sostenibilidad con diferentes grupos de interés; hemos preparado a 1.500 caficultores para los mercados globales con financiación de cooperantes como Starbucks. Así mismo, diseñamos el Plan de Educación Ambiental
de la Gobernación de Antioquia para sus 125 municipios, promovimos el cuidado de la biodiversidad de la mano con Disney, y hemos acompañado al BID, la CAF y al Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible en temas de negocios verdes”, explica el Director Ejecutivo, Alejandro Zapata. Otro caso que llama la atención por las aptitudes, capacidades, competencias y habilidades es el de Trading Foods una compañía colombiana liderada por Andrés Felipe Castro, un joven ejecutivo que con tan solo 33 años, lleva las riendas de una empresa que fundó a los 21 años y que se convierte en la primera organización colombiana en recibir el aval de la compañía Disney para usar la imagen de algunos de sus personajes en sus cereales. “En Colombia el emprendimiento es una tarea que requiere mucho trabajo y sacrificio, pero también una gran dosis de compromiso con la calidad, el desarrollo del talento humano y la sostenibilidad”, asegura Andrés Felipe Castro. De ser una compañía distribuidora de cereales en un comienzo, fue avanzando hacia el crecimiento, la compra de tecnología para la producción de cereales, la implementación de soluciones novedosas para la industria láctea y de alimentos, y la consolidación de productos propios que hoy se comercializan a nivel nacional, y que en el mediano plazo busca exportar a otros países.
Carlos Mario Maya Ingeneumática
Carlos Londoño On Vacation
Fabio Velásquez SFA Cebar
Arnaldo de Valle City Tech
LOGRO Crear una máquina con talento 100% nacional, capaz de producir hasta 5.400 productos por hora, entre los que se cuentan empanadas, pasteles o arepas.
LOGRO Construir el primer hotel al borde del rio Amazonas, On Vacation Amazon, con más de 140 habitaciones distribuidas en malokas en la mitad de la selva.
LOGRO Tener presencia en más de 900 municipios en Colombia y ha atendido a más de 85.000 clientes de la industria agropecuaria.
LOGRO Tener la atención de las empresas más importantes del sector y que lanzarán sus propuestas más innovadoras en la primera feria de tecnología de consumo en el país.
RETO Fortalecer su opera-
RETO Ampliar su portafolio
de la totalidad de sus servicios financieros a los 1.100 municipios del país.
ción en las ciudades de Nueva York, Nueva Jersey, Houston y Miami en Estados Unidos y en Ciudad de Panamá.
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de producto el cual cuenta en la actualidad con 8 hoteles y más de 12.000 pasajeros mensuales movilizados desde las principales ciudades.
RETO Ampliar la cobertura
RETO Posicionar a City Tech
como la feria nacional donde se concentren los últimos avances en tecnología.
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COMERCIALES
La Carrera de las Ventas
Las áreas comerciales en las organizaciones enfocan sus estrategias hacia la expansión del negocio y la vivencia de la marca para fortalecer los canales de distribución. El papel de un vendedor es posiblemente uno de los oficios más antiguos que existen, pero no por ello es de los más evolucionados y valorados. El oficio de las
ventas es una profesión que carece de caducidad; es decir, a cualquier edad se puede ser un buen profesional de las ventas. Y para las organizaciones, es importante reconocer que para ser realmente competitivas y posicionarse de forma estratégica en sus mercados es necesario contar con un buen equipo de ventas, pues al final el vendedor es el mejor aliado en el camino al éxito. Uno de los casos de vendedores exitosos que más referencian las organizaciones es el de Joe Girard quien en el 2013 entró al libro Guinness Records por haber vendido en 15 años 13.001 vehículos (aproximadamente 17 por semana) en una agencia de Chevrolet en la ciudad de Detroit (Estados Unidos). Lo que más ha llamado la atención de su estrategia de negocios es que esta se
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En las empresas, el líder comercial debe ir a la par de los nuevos negocios. basa en el servicio al cliente. “El 65% de mis clientes ya me han comprado algún automóvil antes. Eso se debe a que los trato de la forma en que ellos quieren que los traten. Los cuido porque si los trato bien, traerán más clientes”, explica.
COMERCIALES
En las organizaciones, el líder comercial debe ir a la par de los nuevos negocios donde la actitud y el talento juegan un importante rol, no solo para servir de catalizador entre su equipo de ventas, sino también el desarrollar ideas innovadoras y creativas capaces de desestructurar la cadena de valor, con una visión global, influyente, con dominio de las nuevas tecnologías, conocedor de la industria en la que trabaje y capaz de conectar el mundo off-line y on-line. “Un líder comercial es la punta de lanza de una organización porque son los que ponen la cara en cada uno de los frentes de distribución con los clientes y consumidores”, señala Diego Loaiza, Vicepresidente de Comercio del Grupo Orbis, quien precisa que son los que reciben todo el apoyo para garantizar que los productos o servicios que comercialicen lleguen de manera efectiva y eficaz a
Diego Loaiza Grupo Orbis LOGRO Redefinición es-
tratégica del negocio para un crecimiento del 20% en ventas en el primer semestre de 2015.
RETO Consolidar al Grupo
Orbis como el mayor distribuidor ferretero en el país y lograr una cobertura de 9.000 ferreterías en el 2016.
los públicos objetivo. “Ellos tienen la misión de llevar la propuesta de valor de la organización”, puntualiza. Un gerente comercial debe estar reinventándose permanentemente ya que esto le permite a la organización aumentar sus ventas, además el estar sintonizado con las nuevas tendencias en materia comercial da paso para que el core del negocio permanezca vigente y a la vanguardia en los mercados donde tiene presencia. La prioridad para el equipo de ventas es que sus mercados estén abastecidos y que al mismo tiempo aprovechen las nuevas oportunidades de negocio.
Nuevos mercados
En la comercialización de productos y servicios, la expansión hacia nuevos mercados, no solo le permitirá a las organizaciones competitividad sino además vigencia, ya que gracias a las promesas de
Juan Ignacio Agudelo OFFCORSS LOGRO Potencializar la multicanalidad de la compañía como herramienta de expansión nacional e internacional. RETO Tener creatividad e
innovación para incursionar y diseñar nuevos negocios que garanticen la perdurabilidad de la compañía en mercados actuales y futuros.
Un líder comercial es la punta de lanza de una organización porque es el que ponen la cara en cada frente de distribución. la publicidad y de la comunicación se materializa el valor agregado, fundamental para lograr el posicionamiento y el liderazgo. Así, en materia de estrategia comercial, cada organización necesitará definir el equilibrio que desea conseguir y trazar un mapa de navegación en función de varios factores como, por ejemplo, el mercado en el que vayan a competir, las características del terreno y el espacio. Ese es el caso de la marca de ropa infantil OFFCORSS cuya
José Sarmiento Jamar
Miguel Arias Delta Faucet
LOGRO Ubicar a JAMAR en el primer lugar nacional en comercialización de mobiliario para el hogar, contando con presencia regional en la zona norte del país.
LOGRO Lograr nuevas e im-
RETO Ampliar la cobertura
el mercado de grifería de lujo en Colombia, teniendo en cuenta la devaluación del peso frente al dólar.
comercial de JAMAR a diferentes regiones del país. Expandir la presencia de la marca Jamar nacional e internacionalmente.
portantes alianzas comerciales que han permitido fortalecer la línea institucional de grifería de lujo para baños y cocina.
RETO Continuar creciendo en
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estrategia para fortalecer sus ventas es ampliar su presencia en los mercados locales y del exterior. Así, esperan tener más de 115 tiendas para el año 2019 solo en Colombia. Adicionalmente la marca busca consolidarse en México, donde su alianza con Palacio del Hierro ha sido vista por los analistas como un paso positivo y acertado. Además, gracias a esas proyecciones y ambiciones, la marca apuesta por seguir creciendo en Ecuador y, por supuesto, llegar a mercados tan dinámicos y exigentes como en Perú y Chile “El panorama para OFFCORSS se presenta como el más favorable, la marca proyecta un crecimiento del 40% para los siguientes 5 años, doblando la estimación del mercado infantil de Colombia, que según la firma internacional de estudios de
Rodrigo Novillo Casa Luker LOGRO Consolidar el modelo de distribución a canal tradicional y de la estrategia comercial en el canal a supermercados independientes. RETO Modernizar el equipo
comercial basado en la ejecución de estándares y estrategias por su canal. Generar sinergia entre el equipo comercial y logístico para reducir costos.
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COMERCIALES
mercado, Euromonitor, solo crecerá 20%, mientras que para México, país en el cual incursionamos con tiendas en diciembre del 2014 de la mano del Palacio del Hierro, identificamos un crecimiento del 25% al año 2019, y que OFFCORSS proyecta triplicar”, explica Juan Ignacio Agudelo, Gerente Comercial de la marca. En este sentido, OFFCORSS cerró el 2014 con ventas totales por 173.000 millones de pesos colombianos y con un crecimiento del 6% con respecto al año anterior. Este año planea alcanzar un crecimiento del 13%. Así, para el cierre del primer semestre del 2015 la marca ha obtenido ventas por más de $58.000 millones, que representa un crecimiento de más del 9 %. Al desarrollar una estrategia de ventas se deben crear nuevas
Catalina Dugand Payless Shoesource LOGRO Mantener el creci-
miento, gracias la estrategia de expansión con aperturas a nivel regional y con foco en la fidelización de los clientes.
RETO Fortalecer la presen-
cia de Payless en Armenia, Cúcuta, Ibagué, Manizales, Montería, Neiva, Pasto, Pereira, Tunja, Valledupar, Villavicencio, Duitama y Yopal.
necesidades en un mercado cada vez más saturado y maduro. Es decir, planear hasta el más mínimo detalle el proceso desde el aprovisionamiento hasta el consumidor en el canal de distribución con reportes de manufactura, logística, finanzas, gestión, control y marketing. Además se deben entender y comprender las preferencias y necesidades de los consumidores, y el fortalecimiento promocional de los puntos de venta, ampliación de la cobertura geográfica y utilización de canales alternos.
Con mucha atención
El punto de venta es un instrumento fundamental en la gestión del sistema productivo, una plataforma fundamental para poner a prueba las reacciones y los gustos finales del cliente, poniéndose en contacto
Xavier Pinot Saint Gobain LOGRO Poner en marcha la primera planta de vidrio en Colombia con una producción aproximada de 600 toneladas por día. RETO Fortalecer la comer-
cialización de los productos de valor agregado, teniendo como foco las aplicaciones de los vidrios de control solar, permitiendo la generación de ahorros de energía.
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directo y físico con sus costumbres y elecciones cotidianas. Para muebles JAMAR, su estrategia de fortalecimiento en ventas para la región norte de Colombia es gracias a una constante renovación en sus salas de exhibición. “Con una dinámica comercial de 64 años de presencia en el mercado, hemos
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promovido la consolidación del clúster de la madera en la zona de la Costa Caribe y el 90% de los productos de la marca son manufactura nacional”, explica José Sarmiento, Vicepresidente Comercial. En cada una de las salas de exhibición, muebles JAMAR innova su oferta con productos de vanguardia, que reflejan las últimas tendencias de diseño, funcionalidad y decoración para el hogar brindando accesibilidad y un servicio excepcional a sus clientes, cumpliendo con su promesa de entrega, antes de los 8 días con transporte y armado sin costo adicional. Por su parte, el auge en el sector de la construcción ha dinamizado las estrategias comerciales porque además de haber abierto el panorama de oportunidades para las empresas de esta industria, los canales de distribución en ventas se han fortalecido para ofrecer un mejor servicio. “Hemos logrado nuevas e importantes alianzas comerciales que nos han permitido fortalecer la línea institucional de grifería de lujo para baños y cocina. Trabajamos arduamente para que el consumidor colombiano tenga productos innovadores y con tecnología de punta única en Colombia”, afirma Miguel Arias Gerente para Colombia de Delta Faucet Company. Reitera además que
Isabel Otero Turner Broadcasting LOGRO El alcance de más del 80% de penetración de los canales TNT Series y Glitz en Colombia y de las plataformas TNTGO y SpaceGO con un 90% de participación. RETO Aumentar la distribución de
nuestras señales de la compañía, principalmente en el caribe, y así abrir nuevos mercados en la región.
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“seguiremos trabajando por el desarrollo de nuevos canales de distribución que permitan encontrar nuevas oportunidades en el mercado, fortaleciendo la presencia en diferentes ciudades del país como Cali, Medellín, Barranquilla y Cartagena”. Por su parte, Rodrigo Novillo, Gerente Comercial de Casa Luker explica que en su caso la consolidación del modelo de distribución a canal tradicional y de la estrategia comercial en el canal de supermercados independientes le ayudo a incrementar las ventas de la organización. “Modernización del equipo comercial basado en la ejecución de estándares y estrategias por su canal; generación de la sinergia entre el equipo comercial y logístico para reducir costos de servicio; y acompañar la estrategia de innovación de la compañía generando nuevos modelos de distribución, son los siguientes pasos a desarrollar para seguir creciendo en utilidades”, agrega.
Vivir la experiencia
En ventas, la marca acata lo que el cliente desea y más aún cuando se presenta una experiencia, por esta razón al ofrecer lo que busca el consumidor hay que resaltar el valor agregado con lo que no solo mejorará el resultado del negocio, sino también el desempeño de la fuerza de ventas de la organización. Es decir, la misión será conseguir el máximo de ventas posible a través de la vivencia con la mejor rentabilidad, contribuyendo al desarrollo social (interno y externo), ya que así la competitividad será el resultado de la suma de la eficacia operativa y la diferencia percibida. “En el último año nos hemos concentrado en el lanzamiento y distribución del más reciente lanzamiento en Turner, TNT series, entre nuestros clientes y cable-operadores de la región andina. Así mismo, nuestro negocio también ha enfocado sus esfuerzos en incrementar la distribución de nuestras plataformas de
COMERCIALES
TVEverywhere (TNTGO, CNGO y Space GO), principalmente en Colombia y Venezuela en donde buscamos que nuestras audiencias tengan acceso a contenidos desde diferentes dispositivos”, explica la Directora de Ventas a Afiliados para la Región Andina de Turner Broadcasting, Isabel Otero. Señala además que la organización Turner tiene un compromiso constante con su audiencia, ya que busca siempre satisfacer sus necesidades de acuerdo a las nuevas tendencias de consumo. “Este compromiso se ve reflejado en el reciente lanzamiento de TNT Series, que presenta en su pantalla producciones nunca antes vistas en Latinoamérica, y que responde a esta nueva tendencia de consumo constante y adictivo de series”, indica Isabel Otero. En el mismo sentido, pero con un negocio totalmente diferente, Catalina Dugand, Gerente Comercial y de Mercadeo de la marca Payless, dice que considerando el acelerado proceso de devaluación que vive actualmente el país, han implementado estrategias que les permiten afrontar la realidad del mercado y así seguir cumpliendo las expectativas de sus clientes. “Hemos logrado mantener el crecimiento, gracias a la estrategia de expansión con aperturas a nivel regional y fidelización de nuestros clientes, ofreciendo siempre productos de calidad, diseño con precios y promociones afines a quienes siguen nuestras marcas”, agrega. La estrategia comercial dirigida a incrementar la actividad o el dinamismo en los puntos de venta se debe centrar en ofrecer la llamada experiencia de marca, allí el espacio del encuentro entre un servicio o producto y el consumidor no es simbólicamente distinto de un escenario, es el lugar de la materialización exclusiva de los valores de la marca. Y es precisamente en este lugar donde la fuerza de ventas debe concentrar su estrategia, porque es donde se debe dar el crecimiento del papel activo del cliente.
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Tecnología
Tecnología: Activo Estratégico del Negocio
Las tecnologías de la información son una ventaja competitiva clave en empresas de todos los tamaños, al punto que hoy se les considera el factor determinante para el éxito o fracaso de un negocio. Al analizar el impacto de las tecnologías de la información en el mundo empresarial,
es inocultable el hecho de que las organizaciones no pueden darse el lujo de ignorarlas en sus procesos de planeación estratégica. Mientras los líderes empresariales adoptan todos los días tecnologías disruptivas para ser más rentables, los gobiernos buscan la forma de utilizarlas para mejorar la calidad de sus ciudadanos, y los emprendedores se apalancan en ellas para transformarse e innovar con celeridad. Entre las tecnologías que las organizaciones Mientras los lídeestán implementando en 2015 se destaca la comres empresariales putación en todas partes, adoptan todos los en la cual la movilidad impulsada por smartphodías tecnologías disruptivas para ser nes está siendo utilizada en nuevos escenarios y más rentables, los contextos – desde dispositivos vestibles hasta gobiernos buscan pantallas conectadas - y la forma de utilidonde la experiencia del zarlas para mejoconsumidor final es clave. Ese oasis de la movirar la calidad de lidad ha propiciado el sus ciudadanos. surgimiento de la Internet de las Cosas (IoT), un enfoque de computación orientada al usuario, mediante la cual los productos y procesos están embebidos en cualquier dispositivo y disponibles para todos. La consecuencia directa es un torrente continuo de datos que fluye de los dispositivos conectados y obliga a los negocios a transformar sus procesos para enfrentar el gigantesco volumen de información. Es la era del Big Data, para la cual las empresas se están preparando mediante tecnologías de analítica avanzada que las habilite para una correcta y oportuna toma decisiones
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Surgen aquí los ‘Sistemas Ricos en Contexto’ que – gracias a la inteligencia embebida y la analítica de datos - están alerta y sensibles al entorno para brindar seguridad según sea el contexto de los incidentes empresariales. Así las cosas, un cajero electrónico – por ejemplo - puede reaccionar de forma automática al detectar movimientos sospechosos de personas en su entorno para dar aviso a las autoridades. Sin embargo, ninguna de estas innovaciones tiene valor sin la computación en la nube, un concepto que se ha convertido en la panacea empresarial al permitirle a las organizaciones utilizar infraestructuras, redes y almacenamiento virtuales que despachan las aplicaciones a cualquier dispositivo sin importar el lugar donde se encuentren. En esta era de la informática en todas partes, no podía faltar la ‘Tecnología a Escala Web’, mediante la cual muchas empresas comienzan a implementar servicios parecidos a los que brinda Google, Amazon y Facebook; para ello, han comenzado a implementar nubes optimizadas e infraestructuras definidas por software que operan a escala web. Para completar este círculo virtuoso IT, las soluciones de seguridad son ahora más confiables y no solo se dedican a defender el perímetro de las compañías, sino que además se enfocan en múltiples facetas con técnicas resilientes, aplicaciones dinámicas y nuevos niveles autoprotección en tiempo real. Cada una de estas tecnologías e innovaciones tiene su contraparte en las organizaciones proveedoras de soluciones y servicios IT, en cabeza de gerentes y ejecutivos que han interiorizado sus beneficios para que las organizaciones colombianas saquen máximo provecho en términos de rentabilidad, eficiencia, seguridad y disponibilidad.
Reinvención del Internet móvil
Uno de ellos es Santiago Aldana, quien como socio y gerente general de Uff Móvil logró posicionar a su compañía como el primer operador móvil virtual
Tecnología
(OMV) en Suramérica, al proponer un ejemplo de emprendimiento único en el mercado y liderar cambios regulatorios trascendentales para la industria de las telecomunicaciones, en especial la viabilidad de modelos de negocios para los proveedores de servicio móvil. Bajo su administración, Aldana fue el artífice para que Grupo Bancolombia se hiciera con el 70% de Uff Móvil, a solo dos años de incursionar en el mercado. Sus logros incluyen una seguidilla de innovaciones que han revolucionado el mercado de los OMVs, entre ellas una oferta real de internet móvil ilimitado, un nicho sin ofertas en el país. Se trata de una iniciativa audaz en el mercado prepago que apunta a brindar conectividad sin restricción a taxistas, vendedores puerta a puerta, agentes de servicio en campo y personal móvil que necesita estar conectado con sus clientes en cualquier horario y lugar. Esta propuesta representa un alivio para el grueso de los usuarios colombianos de telefonía móvil, en donde el 80.04 porciento pertenece a la modalidad de prepago. “Colombia tiene una penetración de smartphones mayor que el promedio mundial”, dice Santiago Aldana. “Nosotros tenemos la responsabilidad de reinventarnos con propuestas de valor que traigan progreso a los colombianos”. En un mercado con 5.413.313 suscriptores a internet
móvil en el primer trimestre de 2015 (según MinTic), la propuesta de internet ilimitado prepago de Uff Móvil no solo rompe mitos, sino que se considera realmente disruptiva con beneficios latentes para la población, donde el consumo de datos móviles alcanzó un 47 porciento de los usuarios, según datos revelados por Asomóvil.
Innovación y cultura del servicio
Con 38.000 suscriptores del servicio de televisión que están conectados a la red de fibra óptica que pasa frente a 1.100.000 hogares y 220.000 usuarios móviles en su red 4G a nivel nacional, la ETB se proyecta como una empresa rentable, eficiente y competitiva, luego de estar al borde de la quiebra hace apenas cuatro años. Gracias al cambio de cultura en la manera de brindar servicio al cliente y en aprovisionar capital intelectual y tecnologías de información, la tradicional entidad bogotana que cumple 131 años, incrementó su valor en más de 1.000 millones de dólares en solo tres años y su acción se cotizó en la Bolsa de Valores de Colombia como la única que creció positivamente en el último año. Este crecimiento fue direccionado por nuevos productos como los Servicios Móviles 4G – con 220.000 clientes móviles en las principales capitales del país
Santiago Aldana Uff Móvil
Saúl Kattan ETB
LOGRO Ser pionero en lanzar una iniciativa disruptiva de internet móvil ilimitado sin restricciones para los usuarios de telefonía móvil.
LOGRO Convertir a la ETB en una empresa rentable, eficiente y competitiva luego de estar al borde de la quiebra hace apenas cuatro años.
RETO Continuar innovando el
RETO Potenciar la cultura del
mercado de operadores móviles virtuales mediante ofertas y servicios únicos e inexistentes para los usuarios prepago.
servicio mediante aprovisionamiento del capital humano y tecnologías de la información para impulsar los Servicios Móviles 4G y la red de fibra óptica en los hogares.
Juan Carlos Garcés Intel LOGRO Firmar la alianza educativa con la Universidad Javeriana para que 200 profesionales y estudiantes apropien conocimientos en Internet de las Cosas. RETO Dinamizar la economía colombiana con base en la adopción de nuevas tecnologías.
Francisco Galvis Compufácil LOGRO Por 13 años, mantener a Compufácil como proveedor líder en integración de tecnologías en la nube, movilidad, servicios, continuidad del negocio e impresión. RETO Ayudar a las empresas a enfocarse en reducción de costos y aumento de la productividad, para que se dediquen a su core y dejen la tecnología en manos de expertos.
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Tecnología
- y la red fibra óptica al hogar, que provee televisión interactiva con más de 70 canales en HD y ventajas competitivas tales como la posibilidad de grabar hasta cinco canales al mismo tiempo y retroceder la programación en vivo. Tal transformación ha sido posible gracias al trabajo de Saúl Kattan Cohen, un economista egresado de la Universidad de Los Andes que tomó las riendas de compañía en enero de 2012 y no solo la salvó de la privatización, sino que además logró que sus ingresos operacionales en 2015 aumentaran un 2,54% con 713.526 millones de pesos en comparación con los 695.820 millones generados en 2014. “Hemos demostrado que estamos bien encaminados en el manejo de la compañía, cuando hace solo cuatro años se pronosticaba que entraría en liquidación en 2016”, resalta Kattan Cohen, quien ha aprovisionado a la ETB con adelantos tecnológicos y un portafolio de servicios determinante para diferenciarse en un mercado agresivamente competido.
Generación de Nuevos Negocios
En línea con la transformación digital que propicia nuevos niveles de innovación y conocimiento, hay una empresa considerada un referente a nivel mundial: Intel Corporation; su gerente general para Colombia Juan
Carlos Garcés, no ha descansado en proponer un nuevo camino para generar nuevos negocios en las empresas y bienestar a los usuarios apoyados en tecnologías. Su mas reciente logro es la alianza educativa firmada con la Universidad Javeriana para preparar a 200 profesionales y estudiantes en temas de Internet de las Cosas, para que el país esté preparado con talento local y enfrente la próxima ola de dispositivos y sensores conectados a Internet. La alianza, además de promover buenas prácticas para la gestión de datos, permitirá crear metodologías propias para desarrollar el talento humano mediante espacios académicos que impulsen la co-creación y repliquen el conocimiento con el fin de dinamizar la economía colombiana. Esta transformación digital que propone Juan Carlos Garcés –ingeniero electrónico con MBA del Inalde- va de la mano con la adopción de nuevas tecnologías y un enfoque en renovación tecnológica para tratar que los computadores utilizados en empresas y hogares sean reemplazados por máquinas más eficientes, económicas y con mayor poder de cómputo, tal y como lo enunció el fundador de Intel hace ya 50 años con la famosa Ley de Moore. Con esto en mente, Garcés enfrenta el reto de posicionar a la sexta generación del procesador Intel Core
Carolina Prieto Motorola Mobility
Mauricio Zapata ADA
ricardo salgado esu
Vladimir Peña Servisoft S.A.
LOGRO Superar la marca de 1 millón de smartphones vendidos en Colombia durante 2014 gracias a una acertada combinación de dispositivos de calidad a precio moderado.
LOGRO Consolidar la unidad de servicios Shared Services Solutions para atender la continuidad operativa de las complejas infraestructuras tecnológicas.
LOGRO Más de 100 millones de documentos procesados por 65.000 usuarios finales en 192 empresas de gran tamaño.
RETO Continuar impulsando
RETO Continuar fortalecien-
LOGRO Construcción y puesta en operación de un nuevo módulo de inteligencia artificial que, al encontrar coincidencias en casos reiterativos sobre delitos, informa y pone en alerta a las autoridades.
la promesa de la marca para ofrecer equipos móviles bien dotados a precios asequibles que apuntan a las necesidades de diversos segmentos.
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do los procesos administrativos, operativos y misionales en entidades del estado mediante tecnologías integradas.
RETO Convertir a la ESU en
un punto de referencia para que otras ciudades piensen en implementar estrategias de seguridad basadas en tecnologías e inteligencia artificial.
RETO Para el año 2020, ayu-
darle a 5.000 pymes a automatizar el ciclo de vida del documento para cumplir las regulaciones, disminuir el consumo de papel y aumentar su eficiencia operativa.
Tecnología
como un estándar del cómputo en la empresa, donde se requieren experiencias de uso inmersivas, niveles de consumo de energía más bajos y desempeño mejorado.
Infraestructura en la Nube
En el ambiente competitivo de los negocios, las TICs deben ser escalables y ágiles de implementar para que puedan adaptarse continuamente a los requerimientos cambiantes del mercado. También deben estar disponibles y seguras, y ser fácilmente accesibles para generar la rentabilidad y el desempeño esperados. En este camino, Compufácil – una compañía colombiana con 24 años de fundada y 1.200 empleados - lleva la delantera al proponer un enfoque basado en Infraestructura como Servicio (IaaS) que implementa mediante cinco unidades: nube, movilidad, servicios, continuidad del negocio e impresión. Como aliado de más de 200 empresas colombianas en los segmentos de educación, telecomunicaciones, gobierno y banca, su CEO Francisco Galvis Clavijo ha impulsado a Compufácil hasta convertirla en una compañía que va más allá de integrar soluciones, para convertirse en el área TI de sus clientes, con un enfoque en reducción de costos y aumento de la productividad, para que las compañías se dediquen a su core y dejen la tecnología en manos de expertos.
Con una facturación cercana a los 130.000 millones de pesos, la compañía enfrenta el reto de expandir sus operaciones a nivel internacional, abasteciéndose con la suficiente experiencia, conocimientos e inversión para exportar sus servicios gestionados y de infraestructura en la nube a otros mercados latinoamericanos. Su meta: facturar 200.000 millones de pesos en 2016. Y a fe que puede lograrlo, ya que en el entorno actual de la economía, las compañías buscan afanosamente la forma de reducir sus costos y aumentar la productividad contratando servicios tercerizados tanto a nivel de infraestructura virtualizada como de data center en la nube. En este sentido Compufácil tiene una visión muy clara para ayudarlas a disfrutar del cómputo en el nube sin convertirse en expertos cloud, para enfocarse en su actividad principal sin invertir recursos en ingenieros ni expertos informáticos. Al analizar con detenimiento el estado actual de las TIC en la empresa, puede deducirse que las tecnologías ya no se consideran un simple activo de nivel táctico que anteriormente era visto como un área que solo producía gastos. Hoy, las tecnologías de la información cumplen un papel estratégico que se adapta continuamente a los requerimientos cambiantes del mercado para asegurar la eficiencia, rentabilidad y seguridad del negocio.
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especial telcos
Cada vez más C on ecta dos Los operadores de telefonía móvil les apuestan a los usuarios que consumen datos como una estrategia para renovar sus portafolios, sacar provecho a las inversiones realizadas en infraestructura y prestar un mejor servicio. Para la industria de la telefonía celular en Colombia no es un secreto que el negocio de voz, si bien hoy deja dividendos y es un mercado por mantener, cada vez se hace más débil frente al consumo de
datos que hacen las personas. En la actualidad, los usuarios de dispositivos móviles han remplazado las llamadas por aplicaciones de mensajería de texto, la gente prefiere enviar notas de voz que dejar un mensaje en un buzón, mientras que el consumo de Internet desde estos aparatos se ha incrementado de manera notable por las necesidades móviles de los individuos que quieren trabajar y divertirse desde cualquier lugar. Este nuevo contexto ha planteado retos diferentes a los operadores, que ya han comenzado a cambiar su estrategia con el fin de atender las necesidades de un mercado que quiere acceder a su información cuando y donde desea.
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La estimación es que al finalizar el 2015 el número de conexiones de 4G LTE en toda la región sea de 29 millones, muy superior a los 6 millones que se contabilizaron en el 2014. Para el 2020 se espera que sean 259 millones.
Según datos del más reciente reporte del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTIC), hasta marzo del 2015 el país tenía una penetración de telefonía móvil del 116,5%; entre enero y marzo se sumaron 809.165 usuarios para un total de 56,1 millones de abonados. Las cifras del informe trimestral del MinTIC muestran que, en relación con Internet móvil, Colombia tenía en el primer trimestre del año un total de 5,4 millones de suscriptores, lo que representa 585.937 suscriptores más que en el mismo período del año anterior, es decir un 12,1% superior. Este número de suscriptores se clasifica en 558 mil correspondientes a tecnología 2G; 3,57 millones que se conectan mediante 3G; y 1,28 millones enlazados mediante la tecnología 4G. Varios factores han incidido en esta tendencia. Por una parte, como ya se mencionó, las personas han cambiado sus hábitos en cuanto a consumo de contenidos e interacción con la tecnología, lo que las motiva cada vez más a consumir datos móviles y estar conectadas en todo momento. Las
empresas, así mismo, han descubierto que las posibilidades de trabajar sin limitaciones de tiempo y espacio aumentan la productividad, mejoran la comunicación y les permiten enviar cotizaciones desde el celular, cerrar negocios al instante o tener fuerzas de ventas enlazadas y monitoreadas en tiempo real. De otra parte, las grandes inversiones en infraestructura tecnológica realizadas por las compañías del sector les han dado a los usuarios la posibilidad de disfrutar de conexiones veloces, estables y con las que se pueden realizar tareas más exigentes que antes. Datos de Asomóvil revelan que el sector de telecomunicaciones invirtió en el país el año pasado más de 2 billones de pesos en infraestructura, lo que ha permitido mejorar la calidad del servicio y la cobertura. Para Sergio González, presidente de esta organización Colombia está pasando por un excelente momento en las telecomunicacionesmercado crece, los usuarios están aprovechando cada vez más sus teléfonos móviles y el Internet móvil sigue ganando terreno”. En este sentido, un desarrollo importante se ha notado con el impulso de la tecnología 4G LTE, que ha entrado a dinamizar el mercado y trajo, además, competidores adicionales. El informe del MinTIC da cuenta de que mientras en el primer trimestre del 2014 apenas existían 215.218 suscriptores de esta tecnología, un año después ya son 1,28 millones. Este avance en Colombia está acorde con el comportamiento del tema en el entorno internacional. América Latina, según cálculos de 4G Américas, sumó 17 millones de nuevas conexiones LTE durante 12 meses, para terminar en junio del 2015 con un total de 22,5 millones de suscripciones y el mayor índice de crecimiento de todas las regiones del mundo, ubicado en el 324%. La estimación es que al finalizar el 2015 el número de conexiones de 4G LTE en toda la región sea de 29 millones, muy superior a los 6 millones que se contabilizaron en el 2014; y en el 2020 se espera que sean 259 millones.
confianza en el mercado El panorama del sector hoy luce bastante prometedor para las compañías involucradas. Para Jorge Palacio, presidente de Avantel, el mercado de datos luce como el segmento de mayor crecimiento para los próximos tres años. Sin embargo, el ejecutivo aclara que la labor del gobierno es fundamental, sobre todo de cara a la próxima subasta de 700 MHz lo cual permitirá mejorar la cobertura rural y “llevar conectividad de Internet de alta velocidad a todos los rincones del país, lo que impactará de manera positiva sectores clave de la economía como agricultura, salud, trabajo y, por supuesto, la generación de desarrollo social y económico para los colombianos”. En esto coincide Ariel Pontón, presidente de Movistar Colombia, quien asegura que para lograr que más colombianos migren a planes de datos es necesario realizar un
mayor despliegue de la red. “Para esto necesitamos el apoyo de las autoridades que faciliten las autorizaciones de despliegue de la misma”, dice el directivo, y agrega que hay pocos mercados tan dinámicos como el de los servicios de conectividad, por lo que, al final, los clientes se benefician de redes que están a la altura de las mejores del mundo y en esta medida van descubriendo nuevos usos y aplicaciones en sus teléfonos inteligentes y dispositivos conectados. “Nosotros seguiremos invirtiendo para mantener y soportar este crecimiento”, enfatiza. “El crecimiento del mercado de datos en Colombia está empezando y lo más importante para ofrecer a los usuarios los servicios que quieren y necesitan es inversión”, comentan voceros de Claro Colombia. Su visión es que el mercado de acceso móvil a Internet es cada vez más competido, con operadores que iniciaron en igualdad de condiciones en este segmento, por lo que la preferencia entre los usuarios dependerá de las inversiones que estén dispuestos a realizar para atender esta creciente demanda. Marcelo Cataldo, vicepresidente de la unidad móvil de TigoUne, dice que los datos móviles seguirán creciendo en número de usuarios, ventajas y beneficios, ya que les facilitan la vida a las personas y les permiten sacar mayor provecho de sus teléfonos móviles. Cataldo opina que el servicio de Internet móvil ha tenido un gran avance en Colombia y, para entregar un servicio de calidad, es necesario tener una red en óptimas condiciones con el fin de que los usuarios tengan buena velocidad y disfruten de la red desde su teléfono inteligente. “En TigoUne
“Los datos móviles seguirán creciendo en número de usuarios, ventajas y beneficios”. Marcelo Cataldo vicepresidente de la unidad móvil tigo - une
“Para lograr que más colombianos migren a planes de datos es necesario realizar un mayor despliegue de la red”. Ariel Pontón Presidente Movistar
se invierte constantemente para fortalecer la capacidad y aumentar la cobertura de la red para seguir llevando 4G a todo el país”.
estrategias atractivas En el caso de Avantel, la compañía está próxima a lanzar Voz sobre LTE
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ESPECIAL telcos (Volte), con lo cual será pionera en Colombia en lo que respecta a Voz de Alta Definición. Para Jorge Palacio, esta disrupción redefine las reglas del mercado, pues siendo la voz un paquete de datos, la gente podrá hablar de forma ilimitada, con la más alta calidad, y navegar en datos con las mayores velocidades del mercado y a tarifas muy competitivas. “Volte será un beneficio vital para brindarle mayor libertad y productividad a los clientes. Adicionalmente, “El mercado de datos luce como estamos trabajando en alianzas el segmento de mayor crecimiento con partners de contenido que para los próximos tres años”. generen mayor valor agregado Jorge Palacio, presidente de avantel a nuestros usuarios”, asegura Palacio, y dice que un gran impulsador de la adopción de datos es la disponibilidad de teléfonos inteligentes LTE en el portafolio de la compañía a microcuotas mensuales. Avantel cuenta en la actualidad con más de 500.000 usuarios conectados, de los cuales más del 10% son usuarios de datos, con un promedio de consumo superior a los 2GB por usuario. Así mismo, la empresa ha invertido más de 250 millones de dólares en el despliegue de su red 4G LTE, que hoy le permite tener presencia en más de 41 municipios y cubriendo más de 12 millones de habitantes. Movistar Colombia, por su parte, hoy tiene más de 4 millones de clientes en planes de datos tanto en prepago como en pospago, con una inversión que supera los 2 billones de pesos en los últimos 2 años. Según Ariel Pontón, se siguen observando crecimientos muy importantes, teniendo en cuenta que actualmente de cada 10 ventas, 9 se llevan activo un plan de datos. En prepago, la disminución de precios de los paquetes de datos y teléfonos inteligentes le han permitido a la compañía triplicar su base de clientes de datos en menos de 2 años. La empresa ofrece hoy servicios como Movistar Música (Napster) y Movistar Video, que se han convertido en una forma de enriquecer su oferta de datos. Además, añade Pontón, en roaming Movistar fue pionera en ofrecer un servicio de datos con valor fijo diario, a diferencia del cobro por demanda que genera malas experiencias en los clientes. “Estamos trabajando en nuevos beneficios asociados a nuestro producto líder Movistar Travel”. Para Claro Colombia, la estrategia está ligada a ofrecer planes de datos que incluyan servicios ilimitados de WhatsApp, Facebook y Twitter, que son las aplicaciones que más utilizan sus clientes. Además, la empresa obsequia por 3 meses el servicio de Claro Música, para que los usuarios disfruten de más de 25 millones de canciones que se pueden escuchar en línea o descargarlas al
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teléfono. Para el segmento prepago, también ofrece los servicios de WhatsApp, Facebook y Twitter sin costo, dependiendo del monto de las recargas que realice el usuario. Según voceros de la compañía, “Claro tomó la decisión de hacer las inversiones necesarias para atender en las mejores condiciones de calidad el crecimiento del tráfico de datos, y así darles acceso a los servicios a todos nuestros usuarios”. Por ello, luego de 2 años de haber lanzado 4G, la empresa ha consolidado la mayor red 4G del país, con presencia en 182 municipios. TigoUne, a su vez, ha trazado sus estrategias pensando en el actual estilo de vida digital que, de acuerdo con Marcelo Cataldo, facilita la vida de las personas, les da entretenimiento y los acompaña en sus tareas diarias. La compañía creó hace 3 años Tigo Music, una aplicación con 35 millones de canciones disponibles, sin costo adicional para los clientes que tienen Arma Tu Plan. Además, ofrece planes con Facebook y WhatsApp gratis, sin consumo de datos. SmartApps, por su parte, es una aplicación que también está incluida en Arma Tu Plan y le permite al usuario tener 7 aplicaciones
disponibles, sin costo adicional, como Gameloft, Qello, Pasalapágina, Busuu, Mobiroo y Smartbooks. Para Cataldo, tener una red en óptimas condiciones es necesario para entregar un servicio de calidad con el que los usuarios tengan buena velocidad. “En TigoUne se invierte constantemente para ampliar la capacidad de la red, tener más cobertura y seguir llevando 4G a todo el país. En la actualidad, nuestra red permite velocidades de más de 20 Mbps y hasta más de 30 Mbps, dependiendo de la hora en que el usuario se conecte y el lugar donde se encuentra”. El directivo explica que el desarrollo de plataformas innovadoras e incluyentes se traduce en aplicaciones de autogestión y entretenimiento que permiten a los usuarios resolver sus necesidades y requerimientos de inmediato. Según el informe del MinTIC, a finales del primer trimestre del año Tigo tenía 1.213.957 usuarios y Une 240.902, para un total de 1.454.859 usuarios. las cifras del informe trimestral del MINtIC muestran que, en relación con internet móvil, colombia tenía en el primer trimestre del año un total de 5,4 millones de suscriptores.
productos & servicios
LENOVO LANZA EN COLOMBIA SU PRIMER SMARTPHONE CON TECNOLOGÍA 4G LTE Si usted es de los que le encanta ver películas, videos o escuchar música en su celular, es indispensable que tenga buena imagen y sonido. El nuevo Lenovo A6000 es perfecto por su pantalla 5.0” HD (1280x720) y sus dos parlantes con Dolby Digital Plus™. En cuanto a velocidad, su tecnología 4GLTE lo hace de forma eficiente, como debe ser. El equipo está disponible en tiendas Falabella, almacenes Éxito y Alkosto.
BOGOTÁ SERÁ PARTE DE LA CARRERA GLOBAL DE BIMBO El próximo 27 de septiembre se realizará en Bogotá la primera edición de la carrera “Global Energy Bimbo”, una competencia que se llevará a cabo simultáneamente en 19 países alrededor del mundo. El escenario de salida en Bogotá será el Parque Metropolitano Simón bolívar y habrá dos modalidades: 3k y 10k. Inscripciones en: http://www.globalenergyrace.com/ 100
EVENTECH, ANFITRIÓN DEL XV CONGRESO COLOMBIANO DE REUMATOLOGÍA Eventech fue el encargado de planificar y organizar el XV Congreso Colombiano de Reumatología en la ciudad de Cali, logrando un alto impacto en los asistentes gracias a la utilización de estrategias innovadoras y recursos tecnologicos de punta. El éxito de este encuentro es otra muestra del potencial para atender grandes retos e incentivar la realización de eventos en el país. SSANGYONG CELEBRA LA LLEGADA DEL NUEVO TIVOLI Con su diseño urbano y dinámico, El Tivoli es un CUV (Compact Utility Vehicle) totalmente nuevo que posee un chasis monocasco. Cuenta con una plataforma de nuevos y originales rasgos exteriores, y un nuevo motor. En el país está disponible en versiones con tracción 4x2 inicialmente y 4x4 al final de 2015.
III Encuentro de Líderes El Foro de Presidentes realizará el 30 de septiembre su III Encuentro de Líderes para Líderes bajo el lema “Líderes que inspiran acciones de cambio“ en este evento participarán los presidentes de las compañías Argos, Alquería y Team Foods, entre otros. Esta edición se desarrolará bajo el concepto de liderazgo y crecimiento personal, empresarial y ciudadano en Colombia. Mayor información en www. encuentrodelideres.forodepresidentes.org.
FLOWERBOMB BY VIKTOR & ROLF El nuevo Eau de Toilette Flowerbomb es como una brisa ligera que envuelve la piel delicadamente, como un viento suave que mece un velo de muselina. Una fragancia para ella, traviesa, atrevida, deja estallar este don para la imaginación y el deseo de reinventar su vida, al ritmo del baile, de un giro infinito. Se consigue en La Riviera.
CREDITOS DE VIVIENDA EN EL PAÍS CONTINÚAN EN ALZA Los créditos hipotecarios destinados a la compra de vivienda registraron un crecimiento del 12.3% en el primer trimestre de 2015 frente al mismo periodo de 2014, lo que es un claro indicio de que, aunque los colombianos se están apretando el cinturón en algunas situaciones siguen viendo la finca raíz como una buena inversión. Así lo ratifica un estudio que será presentado en el X Gran Salón Inmobiliario – Feria Internacional, que este año se realizará del 24 al 27 de septiembre en Corferias.
VIDA GERENTE e v e n t o s
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“TENDENCIAS MUNDIALES EN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL”, FUE LA CONFERENCIA DEL DR. CIRO PÉREZ, PROFESOR DEL INSTITUTO FORUM. La convocatoria hizo parte de la iniciativa que la Universidad de La Sabana presentó a los directivos de empresas destacadas de su zona de influencia para fortalecer la relación Universidad-Empresa. El evento conto con la participación de Jorge David Páez, Director General del Instituto Forum, y directivos de la Universidad.
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LA MARCA INGLESA DE CARROS MINI CELEBRÓ EL LANZAMIENTO DEL nuevo MINI JOHN COOPER WORKS. Con un evento lleno de adrenalina, los asistentes pudieron disfrutar de una noche diferente, protagonizada por el piloto mexicano Pepe Montaño, y el Freestyle de Tatán Mejía. En las fotos de izquierda a derecha: Sebastian Martinez, Margarita Quintana y Sebastian Rocha; y en la segunda Maria Isabel Mejía y Silvia Herrera.
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EL PASADO 28 DE JULIO EL CLUB EL NOGAL CELEBRÓ SU ANIVERSARIO NÚMERO 20, con un evento en el cual compartió con los asistentes su historia empresarial, transformación y evolución a través del tiempo. En la primera foto Luis Fernando López Roca, presidente del Club; José Camilo Lega, socio fundador del Club y Fernando Londoño Hoyos, expresidente del Club. En la segunda Daniel Galvis, socio del Club; Sandra Rocío Neira Liévano, vicepresidente del Club; y Fernando Ruiz Llano, expresidente del Club.
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VOLKSWAGEN AG, EL PRODUCTOR DE AUTOMÓVILES , A TRAVÉS DE SU SUBSIDIARIA PORSCHE COLOMBIA, asumió la representación, importación y comercialización de las marcas del grupo y celebró el acontecimiento reuniendo a todas sus marcas en el evento “Auto Feria Europea”. En la primera foto Giancarlo Mazzanti, Juan Silvestre, Juan Felipe Bedoya, Mónica Fonseca, Orlando Duque, Fernando Anzures, Andrea Saldívar; y en la segunda Nicolás Jiménez y Mónica Fonseca.
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VIDA GERENTE G U Í A
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R E G A L OS
Unicentro Neiva, una experiencia para comprar Unicentro Neiva, el Centro Comercial más grande de la región cuenta con 161 locales comerciales, 19 locales en la plazoleta de comidas, 983 parqueaderos de automóviles y 645 para motos, entre otros. Se encuentra ubicado en una de la zonas mas estratégicas de la ciudad, con el fin de brindar al usuario una mejor experiencia en movilidad. Unicentro, para encontrar todo en un solo lugar con el respaldo de Pedro Gómez y Cía. y constructora Neiva la Nueva. Contáctenos: cel (321) 4699106.
Para los amantes de las perlas Majorica nació en 1890 de la pasión por las perlas y la visión de un hombre, Edouard Heusch, quien inventó un proceso único de la creación de las primeras perlas orgánicas y artesanales en el mundo. Es por eso que Majorica lo invita a conocer su nueva colección de Perlas con diseños únicos, juveniles y para usar en cualquier ocasión. Importado y distribuido por South American Watch, más información llamando al 657 0044, ver puntos de venta en www.southawatch.com
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R E G A L OS
Para los retos de la vida urbana La nueva colección Montblanc Extreme cumple con la exigencia de la metrópoli con la combinación perfecta de la artesanía tradicional, innovación de la alta tecnología y sofisticación contemporánea. Las piezas de esta colección cuentan con formas audaces y fuertes, artículos de cuero con un look de carbono tejido que repele el calor y el agua.
Para los viajeros corporativos Holiday Inn Express &Suites, Zona Financiera, atiende de manera especial viajeros corporativos internacionales con un producto de primer nivel que cuenta con todo el respaldo de los estándares operacionales del InterContinental Hotels Group (IHG). Ofrece a sus huéspedes 16 suites, un restaurante tercerizado abierto a todo público, gimnasio, parqueaderos y dos salones de eventos con capacidad total para 200 personas. Holiday Inn Express&Suites, Zona Financiera- Carrera 7 No. 67-39 reservaszf@oxohotel.com- Tel. 57(1) 6024770
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Una experiencia de 360º El Samsung Audio 360º distribuye el sonido uniformemente en todas las direcciones, llenando el espacio con la mejor experiencia auditiva. Los dispositivos de audio WAM7500/6500 son pioneros en el mercado gracias a la incorporación del denominado ‘Anillo Radiador’, el cual permite que el sonido fluya en un radio de 360 grados con un equilibrio perfecto.
Un susurro de amor Natura Cosméticos cree que toda relación es un regalo y que lo más importante de la vida son los momentos que compartimos con las personas cercanas, y los sentimientos verdaderos que nos mueven. Por eso, en la fecha de Amor y Amistad te invita a acercarte a las personas que están lejos para sonreír más y tomar más cafés y por qué no con un susurro de amor. Este estuche contiene un eau de toilette femenina Amó Sussurro y una caja de jabones en barra Amó Sussurro.
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