WANNEER IS EEN EXPAT SUCCESVOL?
Couleur locale De meerderheid van de expats maakt de verwachtingen van de werkgever niet waar. Vaak zouden ‘cultuurverschillen’ de oorzaak zijn. Natuurlijk is cultuur de belangrijkste variabele als iemand naar het buitenland verhuist. Maar ook de stijl van leiding geven van de expat speelt een grote rol. door Maarten van Beek
E
lk jaar worden vele werknemers naar het buitenland uitgezonden. Voor mij speelde dit een jaar geleden. Mijn werkgever vroeg me om als HR-directeur voor Latijns Amerika naar Brazilië te gaan. Deze uitdaging heeft me doen reflecteren op mijn eigen leiderschap, maar heeft me tevens aan het denken gezet over waarom de ene expat wel succesvol is, en de andere niet. De redenen dat bedrijven mensen naar het buitenland sturen, zijn de laatste tijd sterk veranderd. In het verleden moesten expats namens hun westerse werkgevers vooral controle over de buitenlandse activiteiten houden. De opleidingen in verschillende 26
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 87 nr. 6 - 2008
developing markets waren namelijk niet van een dusdanig niveau dat lokaal talent die taken naar behoren kon uitvoeren. Tegenwoordig kunnen autochtonen de buitenlandse divisies van bedrijven echter uitstekend aansturen – een prima ontwikkeling. Nederlandse werknemers worden alleen nog naar het buitenland gestuurd als zij echt waarde toevoegen, of als een buitenlandervaring waarde toevoegt aan de ontwikkeling van de persoon zelf.
Thema: Personele zorg
Waarde toevoegen Een expat is al gauw drie keer duurder dan een lokale kracht. Onderzoek laat bovendien zien dat meer dan zestig procent van de expats de verwachtingen niet waarmaakt. Expatriëring is kostbaar en brengt risico’s met zich mee. Het moet derhalve een bewuste investering zijn die zich op termijn terugverdient. Het is belangrijk dat expats vooral waarde toevoegen. Dit kunnen ze op twee manieren doen. Allereerst brengen ze kennis en kunde mee die niet aanwezig is in het desbetreffende land of de lokale organisatie. Het opbouwen van een local capability is dan een belangrijk onderdeel van de opdracht van de expat. Daarnaast ontwikkelen expats zichzelf door bijvoorbeeld te werken in een nieuwe cultuur of andere markt; zo doen ze cruciale loopbaanervaring op. Het ontwikkelen van zo’n human capability kan voor het bedrijf op langere termijn van groot belang zijn. In dit artikel sta ik stil bij de effectiviteit van het leiderschap van expats. Hoe voegen zij waarde toe? Welke leiderschapsstijl hanteren zij? Ik introduceer een model dat hierbij van nut kan zijn. De theorie over leiderschap kent vele modellen die de effectiviteit van leiders proberen te beschrijven, en soms zelfs te voorspellen. In dit artikel focus ik op twee modellen: situationeel leiderschap en authenticiteit. Van situationeel leiderschap is sprake als een leider zijn of haar stijl aanpast aan de situatie: steeds kiezen van de juiste stijl zorgt voor effectiviteit. Van authentiek leiderschap circuleren vele definities. Zelf vind ik die van Bruce Avoilo het meest treffend. Een authentiek leider hanteert een stijl die het dichtst bij de eigen persoonlijkheid ligt. Een authentiek leider is integer en blijft zichzelf. Populair gezegd: hij speelt geen toneel.
Leiderschapsstijl Om antwoord te geven op de vraag wat een expat al dan niet succesvol maakt, heb ik een aantal interviews gehouden met expats (27) en hun leidinggevenden (7). Onder de geïnterviewden waren Nederlandse, Argentijnse, Duitse, Colombiaanse, Britse, Amerikaanse, Mexicaanse en Braziliaanse expats en leidinggevenden, die in verschillende industrieën in de VS, Europa en Latijns Amerika werkzaam zijn. Tijdens deze interviews stond de vraag centraal welke leiderschaps- of gedragsstijl succesvol is en welke niet. De geïnterviewden mochten er twee noemen. Zij hoefden niet aan te geven welke in hun ogen het meest belangrijk was. ‘Suc-
cesvol’ heb ik gedefinieerd als het halen van resultaten en het voltooien van de opdracht waarvoor iemand naar het buitenland is gestuurd. Afhankelijk van het bedrijf waren deze opdracht en de resultaten concreet in het werkplan van de desbetreffende expat te vinden. Bovendien kon ik ze door zijn of haar leidinggevende laten valideren. De keuze van leiderschapstijl heb ik niet beperkt door een aantal voorbeelden te geven maar bewust open gelaten. Als de geïnterviewden moeite hadden de stijlen te verwoorden, gaf ik hen een lijstje met 19 verschillende stijlen ter inspiratie. Na de interviews heb ik de genoemde stijlen gecategoriseerd. Door middel van zogeheten Behaviour Events (BEI) heb ik in elk interview naar twee tot drie persoonlijke voorbeelden gevraagd over hoe de genoemde leiderschapsstijl tot succes leidde. In de interviews werd aan deze voorbeelden de meeste tijd besteed. De genoemde stijlen kregen er meer diepgang door. Daarnaast maakten deze voorbeelden duidelijk of de desbetreffende stijl inderdaad succesvol was. Tijdens de interviews werden de volgende drie gedrags- of leiderschapsstijlen het meest genoemd: authenticiteit, situationeel leiderschap en emotionele intelligentie. Situationeel leiderschap en authenticiteit werden het vaakst genoemd en lijken de belangrijkste gedrags- of leiderschapsstijlen bij een succesvolle expatriëring. Op emotionele intelligentie kom ik kort terug aan het eind van dit artikel.
Vier ‘soorten’ expats Situationeel leiderschap is tegenwoordig een van de meest gebruikte leiderschapsmodellen. Effectiviteit binnen dit model betekent dat iemand het gewenste leiderschapsgedrag bij de situatie weet te kiezen. One best way of leadership bestaat mijn inziens niet, dus het gaat om het gewenste gedrag voor de situatie. Zowel situationeel leiderschap als authenticiteit zijn belangrijke variabelen voor de effectiviteit van expatriëring. Het aanpassen van gedrag aan een nieuwe cultuur en werkomgeving als onderdeel van situationeel leiderschap is essentieel. Het belang van situationeel leiderschap voor mensen die in een andere cultuur succesvol moeten zijn, is natuurlijk geen verrassing. Authenticiteit lijkt daar bijna lijnrecht tegenover te staan, maar is eveneens heel belangrijk. Alleen expats die het gewenste gedrag kunnen vertonen in hun nieuwe cultuur, zullen op langere termijn succesvol zijn. Het vermogen om continu op basis van
Fig. 1 Vier ‘soorten’ expats
C
D
'De eenzijdige zelfkenner’
‘De succesvolle leider’
A ‘De stugge manager’
B ‘De flexibele taakoplosser’
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 87 nr. 6 - 2008
27
relaties, feedback en zelfreflectie een eigen normen- en waardenset in een andere cultuur te ontwikkelen, is met name op de lange(re) termijn van belang. Authenticiteit helpt de expat met zelfinzichten. Daarnaast noemden meerdere geïnterviewden de waardering voor iemands persoonlijkheid in de meeste culturen. Het beeld van een Anglo-Amerikaanse manager die met zijn managementboeken en toolbox een nieuwe cultuur inwandelt met de boodschap ‘Ik kom de boel hier weer even rechtzetten en managen’ werd als erg negatief ervaren. Persoonlijkheid, karakter èn authenticiteit van een expat werden als zeer positief ervaren. Grote culturele verschillen bleken altijd overbrugbaar als de expat authentiek in stijl en persoonlijkheid was. Naast authenticiteit en situationeel leiderschap werd emotionele intelligentie genoemd als positief onderscheidend criterium voor het succes van expats. Het vermogen van stijl te wisselen bleek belangrijker dan het hebben van één bepaalde stijl, maar is op zichzelf nog geen garantie voor succesvol leiderschap. Een goed zelfbeeld en reflecterend vermogen zijn noodzakelijk om in te schatten wanneer je welke stijl nodig hebt. Dat vereist een zekere mate van kwetsbaarheid: je moet open staan voor feedback van collega's. Het combineren van beide variabelen resulteert in de vier ‘soorten’ expats. Zie figuur 1. De expat als stugge manager Deze expat (A) toont nauwelijks of geen situationeel leiderschap en is niet authentiek. Hij of zij zal niet succesvol opereren in een nieuwe werkomgeving. Deze expat kan zich niet aanpassen aan nieuwe situaties en ontbeert bovendien de zelfreflectie en het vermogen om te leren van feedback dat hij nodig heeft om zich hiervan bewust te zijn. Vier van de geïnterviewden waren als zodanig te typeren. Drie van hen zagen hun expatriëring als een mislukking, en meldden dat hun werkgever die mening deelde. Eén van deze expats, een financieel specialist, vertelde dat hij in het verleden altijd erg succesvol was geweest en snel carrière had gemaakt. Oplossen van problemen was altijd zijn sterke punt geweest. In een nieuwe cultuur slaagde hij er niet in zijn werknemers te mobiliseren en hen ertoe te bewegen om hem te helpen problemen aan te pakken. “Het lukt me gewoon niet tot mijn collega’s hier door te dringen. Ze doen niet wat ik zeg. Ze helpen me niet. Ik sta er meer en meer alleen voor.” De expat als flexibele taakoplosser Deze expat (B) kan zijn of haar gedrag aanpassen aan nieuwe situaties en zal goed aarden in het buitenland. De meeste van de geïnterviewden waren als zodanig te typeren (9). Deze expat heeft
geleerd dat het aanpassen van gedrag in verschillende situaties nuttig is, en past dat in de nieuwe cultuur ook toe. Door de lagere score op authenticiteit slaagt hij of zij er echter niet (volledig) in continu zelfinzichten op te doen en zijn of haar waarden en normen (identiteit) aan te passen aan de nieuwe omgeving. Een van de geïnterviewden vertelde: “Ik werk nu voor de tweede keer in mijn carrière in het buitenland. Ik denk dat ik succesvol ben omdat ik me goed en snel kan aanpassen aan de lokale cultuur. Zowel hier in Mexcio als bij een eerdere expatriëring in Europa kopieer ik het gedrag van succesvolle, locale collega’s. Het voelt soms een beetje als na-apen, maar dat werpt wel vruchten af. Ik krijg de dingen gedaan waarvoor ik hier ben, en dat is belangrijk.” Een Braziliaan, werkzaam in de VS, gaf een vergelijkbaar voorbeeld. “Een van mijn sterke punten is het opbouwen en onderhouden van relaties met mensen. Maar tegelijkertijd realiseer ik me dat ik niet genoeg taakgericht en directief ben. Ik heb geleerd deze stijlen meer toe te passen. Dat helpt me in het voor mij nogal zakelijke Washington.” De expat als eenzijdige zelfkenner De expat die weliswaar hoog op authenticiteit scoort maar zich niet of nauwelijks aanpast (C), kan effectief zijn voor specifieke taken in het buitenland. Een specifiek en duidelijk omschreven project of taak (zeg international assignments) zal deze expat zeker goed afronden. Op de langere termijn is deze expat echter minder geschikt. De benodigde capaciteiten ontbreken voor een succesvolle aanpassing aan de nieuwe situatie. Zeven van de geïnterviewden waren volgens dit profiel te typeren. Neem deze Duitser die nu in Argentinië werkt. “Mijn stijl verschilt heel erg van die van mijn Argentijnse collega’s. Alle vooroordelen tegen Duitsers over formeel, informeel, op tijd zijn of te laat komen, zijn in mijn geval waar. Ik worstel er nog dagelijks mee als mensen niet op tijd komen, afspraken niet nakomen of procedures niet volgen. Toch word ik flexibeler. Door mijn open stijl en door me kwetsbaar op te stellen naar mijn nieuwe collega’s heb ik respect gekregen. Ook waardeert men het dat ik duidelijk ben in wie ik ben en wat ik belangrijk vind. Ook al ben ik anders, ik heb het gevoel dat mensen dingen voor me doen, me helpen mijn plannen te realiseren omdat ze me als persoon waarderen. Het bespreken van de verschillen en het bespreekbaar maken van mogelijke problemen heeft ook erg geholpen om mijn weg hier te vinden. Ik ben niet het type dat snel verandert of zich aanpast. Maar door mezelf te zijn en hiervoor respect te krijgen, ben ik succesvol in Argentinië.” Een ander voorbeeld is een Britse expat in Mexico. “Vanaf mijn eerste dag hier heb ik mensen om feedback gevraagd en
GROTE CULTURELE VERSCHILLEN BLEKEN ALTIJD OVERBRUGBAAR ALS DE EXPAT AUTHENTIEK WAS
28
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 87 nr. 6 - 2008
hen tegelijkertijd uitgelegd wie ik ben en wat voor mij belangrijk is. Werken in Mexico heeft me bewuster van mezelf gemaakt. Wat ik nog moet leren, is de relaties met mijn collega’s geleidelijker op te bouwen. Als ingenieur ga ik (te) snel op mijn doel af. Zo’n directe en zakelijke stijl ligt mij weliswaar, maar werkt hier niet. Veranderen van stijl is echter minder makkelijk dan ik dacht.” De expat als succesvolle leider Deze expat (D) toont in verschillende situaties het juiste gedrag en blijft daarnaast authentiek. Dit flexibele gedrag is het meest effectief op de lange termijn. Zulke expats lijken echter zeldzaam: zes van de geïnterviewden zijn als zodanig te typeren. De spanning tussen authenticiteit en situationeel leiderschap is vergelijkbaar wat Jim Collins in Good to Great schrijft over ‘Level 5 Leiderschap’. Dat niveau is een combinatie van fierce resolve en humility – een zeldzame, maar volgens Collins’ analyse zeer succesvolle combinatie van eigenschappen. De zes expats met beide eigenschappen, wisten zich adequaat aan hun nieuwe omgeving aan te passen. Hun stijl paste zich als het ware aan de cultuur van het land aan. Ze slaagden erin zich zo te gedragen dat hun gedrag bij hun teams en collega’s tot de gewenste reacties leidde. Hoewel ze hun gedrag dus goed aanpasten aan de nieuwe situatie, reflecteerden ze ook en spraken ze zich duidelijk uit over hun eigen normen en waarden. Hun ‘situationeel leiderschap’ was veel meer dan het kopiëren van succesvol gedrag in verschillende situaties. Een Britse expat vertelde dat hij tijdens het eerste jaar van zijn verblijf in Brazilië er goed in slaagde zijn stijl aan te passen aan wat gangbaar en succesvol was. Hij werd pas echt succesvol toen hij meer en meer aan de cultuur gewend was en zich meer uitsprak over wat hij belangrijk vond, feedback vroeg aan collega’s en openlijk sprak over zijn waarden en normen en hoe deze gedeeltelijk veranderden door zijn nieuwe ervaringen in Brazilië. Een andere expat vertelde dat duidelijk zijn over wie je bent en wat een land met je doet voor hem doorslaggevend was.
dan bij de andere. Ontwikkeling van beide eigenschappen kan succesvol zijn door toekomstige expats leerervaringen aan te bieden waarin zij in verschillende situaties taken moeten volbrengen. Projecten met een internationale scope en in internationale teams kunnen hiervoor geschikt zijn. Een ‘ouderwetse’ training is minder geschikt. Inzicht in de eigen stijl is belangrijk. De vragenlijst van Avolio over autenticiteit of een vragenlijst over leiderschapsstijlen zoals ontwikkeld door HayGroup, kunnen inzicht geven in gedrag en in sterke en zwakke kanten van een mogelijk uit te zenden manager. Naast authenticiteit en situationeel leiderschap werd emotionele intelligentie genoemd als positief onderscheidend voor het succes van expats. Het vermogen van stijl te wisselen bleek belangrijker dan het hebben van één bepaalde stijl. Maar enkel de vaardigheid van stijlen te wisselen is ook niet voldoende. Een goed zelfbeeld en reflecterend vermogen zijn noodzakelijk om in te schatten wanneer je welke stijl nodig hebt. Dat vereist een zekere mate van kwetsbaarheid: je moet open staan voor feedback van collega’s.
Tenslotte Toen ik mezelf probeerde voor te bereiden voor mijn expatriëring naar Latijns Amerika, las ik dat de meerderheid van de expats de verwachtingen van de werkgever niet waarmaakt. Vaak zouden ‘cultuurverschillen’ de oorzaak zijn. Natuurlijk is cultuur de grootste variabele als iemand naar het buitenland verhuist. Maar het is te simpel om te zeggen dat het alleen de cultuur is. Ook de vraag of er een andere taal wordt gesproken en het soort market (D&E of Westers) zijn van belang. Dit artikel geeft antwoord op de vraag waarom de ene expat succesvoller is dan de andere aan de hand van een simpel te gebruiken matrix. Verder hoop ik met dit artikel expats ervan bewust te maken dat het goed is jezelf op basis van deze indeling te beoordelen. Dat helpt bij het bepalen waar de belangrijke ontwikkelingsgebieden liggen. M. van Beek MA, MSc is HR-directeur voor Unilever Foodsolutions Latijns Amerika. Hij zit in het bestuur van de International Leadership Association
Goede match
(ILA) en doet onderzoek over leiderschap en culturen. Dit artikel is op per-
Bedrijven zullen altijd werknemers naar het buitenland blijven sturen. Dan is het van belang expats met het juiste profiel uit te zenden; slechts een beperkt aantal expats is immers succesvol. Dit profiel kan verschillen per opdracht. Ook de cultuur van het land is een belangrijke variabele. Het is daarom allereerst belangrijk te kijken of er een goede match is tussen het profiel van de expat en de opdracht die hij of zij in het buitenland krijgt. Bovenstaande indeling kan hierbij een handige tool zijn. Is goed in te schatten in welke ‘box’ de expat zit, dan kan gekeken worden of expatriëring wel een goede investering is. Niet alle managers die in Nederland succesvol zijn, zijn dit automatisch ook in het buitenland. Daarnaast is het van belang te kijken of een werknemer zich kan ontwikkelen tot een succesvolle expat. Dat is veel moeilijker vast te stellen. Situationeel leiderschap en authenticiteit zijn geen competenties die zich makkelijk laten ontwikkelen. Het zijn eigenschappen die bij de ene manager van nature meer aanwezig zijn
soonlijke titel geschreven. Literatuur – Anderson, B.A. (2005), Expatriate selection: good management or good luck? In: Intenational Journal of Human Resource Management, Vol.16, no.4, 2005, p. 567-583. – Avolio, J. B. & L.W. Gardner (2005), Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. In: The Leadership Quarterly. Vol 16, 2005, p 315-338. – Collins, J (2004), Level 5 leadership. – Goleman, D (2000), Leadership That Gets Results. – Goleman, D (2000), What makes a leader?
Een samenvatting van dit artikel is te vinden op www.gidsonline.nl, rubriek Leiderschap en MD. N
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 85 nr. 6 - 2006
29