Zachte waarden voor harde euro’s HR KAN EFFECTIVITEIT ORGANISATIEVERANDERING VERGROTEN Het moet het HR-specialisme van de toekomst worden: Organisational Effectiveness. Bij het herontwerp van organisaties is echter vaak te weinig aandacht voor de ‘zachte kanten’ van organisatieverandering, waardoor de organisatiedoelstellingen niet of niet volledig gehaald worden. Juist op dit punt kan HR een cruciale rol spelen.
M
door Maarten van Beek
ede door de bestsellers van David Nadler, Linda Gratton en Jay Galbraith staat Organisational Effectiveness (OE) op de agenda van veel bedrijven. OE is een cruciaal onderdeel van Human Resources: het is verantwoordelijk voor het afstemmen van van de verschillende processen, tools en data op de strategische doelstellingen en voert benchmarkstudies uit om de organisatie te vergelijken met de concurrentie. Veel Angelsaksische bedrijven hebben enkele jaren geleden al fors in OE geïnvesteerd. Datzelfde lijken nu steeds meer Europese 22
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 86 nr. 2 - 2007
ondernemingen te doen. OE lijkt zich te zullen ontwikkelen tot een van de belangrijkste expertises binnen HR (Tabak, Van Beek, 2006). Van belang is dan wel dat OE-professionals data reporting en data analysis weten om te zetten in voor bedrijven praktische en makkelijk te implementeren tools en strategieën die de organisatiedoelstellingen helpen realiseren. Voor de moderne HR-manager is OE een van de belangrijkste specialismen. Het moet volledig geïntegreerd worden in alle andere HR-gebieden. Galbraith beschrijft dat OE essentieel is om competitief te zijn. Dat beperkt zich evenwel te vaak tot alleen ontwerp. Organisatiecultuur, leiderschap en gedrag worden vaak onvoldoende belicht. OE-professionals zijn bij uitstek de deskundigen die deze zaken in het proces kunnen betrekken en die het proces zelf kunnen faciliteren.
Geen P&O oude stijl In dit artikel besteed ik aandacht aan een concreet onderdeel van OE, namelijk organisatieontwerp. Aan de hand van vier stappen
'OE' WORDT WEL EENS VERWARD MET PERSONEELSMANAGEMENT 'OUDE STIJL' bespreek ik een aanpak die waardevol is voor organisaties die hun organisatiestructuur willen aanpassen. De toegevoegde waarde en vernieuwing zit vooral in het integreren van de ‘harde’ en ‘zachte’ organisatiekenmerken met een duidelijke focus op de tweede. Daarbij wordt gaming toegepast om gedragsveranderingen te realiseren die noodzakelijk zijn voor een nieuwe, succesvolle organisatiestructuur. OE wordt wel eens verward met personeelsmanagement ‘oude stijl,’ waarbij P&O’ers achter hun bureau organogrammen tekenen en met de ‘kaasschaaf’ proberen met minder mensen hetzelfde te bereiken. Bij OE gaat het er evenwel om de organisatie zo in te richten dat strategie van het bedrijf het best gerealiseerd kan worden, waarbij het doel is om beter te zijn dan de externe benchmark. Niet de structuur, maar de doelstellingen van het bedrijf staan hierbij centraal en vormen het uitgangspunt. Dat is bepaald geen exercitie die men vanachter een bureau realiseert. OE vraagt van professionals gedegen kennis van de organisatie, cultuur, externe markt, concurrenten en prioriteiten in beleid. Een OE-professional daagt leiders uit met de beste oplossing voor de organisatiestructuur te komen. Hij of zij faciliteert het veranderingsproces naar die nieuwe organisatiestructuur, en zorgt dat onderwerpen als cultuur, informele organisatie en bedrijfsproces-
sen op de agenda staan. Daarnaast beschikt een OE-professional over kennis van de bedrijfscultuur, van werknemers, van verandermanagement en van best practices en concurrerende benchmarks buiten de organisatie. De hieronder beschreven ‘vier stappen naar een succesvolle organisatie’ zijn tot stand gekomen via analyse van 27 casestudies van veranderingstrajecten. Deze beschreven grotere en kleinere veranderingstrajecten waarbij organisatieontwerk een belangrijke rol heeft gespeeld. Het merendeel van deze casestudies vond plaats binnen de sector fast moving consumer goods (FMCG), maar er is ook een aantal cases uit rijksoverheid en de petrochemische industrie geanalyseerd. In deze analyses was de belangrijkste vraag of er ‘gedragsgerelateerde’ interventies en/of tools zijn gebruikt bij het implementeren van de nieuwe organisatiestructuur. Als succesfactoren voor de implementatie zijn enquêtes en onderzoeken geanalyseerd die door de organisaties zelf zijn gebruikt, aangevuld met personeelsvragenlijsten.
Vier stappen Sinds de besteller Reengineering the Corporation van Michael Hammer en James Champy bestaan er verschillende modellen met tussen de twee en twintig stappen, die alle tot doel hebben
Fig. 1 Vier stappen naar een succesvolle organisatiestructuur (Van Beek, 2006)
INTERNE EN EXTERNE OMGEVING
analyse it
product / diensten portfolio
wetgeving concurrenten aandeelhouders
implement it
verantwoordelijkheden beloning carrières rapportagelijnen structuur
design it leiderschap
klanten/consumenten
play it
marktaandeel
organisatiecultuur
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 86 nr. 2 - 2007
23
EEN OE-PROFESSIONAL DAAGT LEIDERS UIT MET DE BESTE ORGANISATIESTRUCTUUR TE KOMEN organisaties te verbeteren. Ik kies bewust voor vier stappen om te komen tot een succesvolle organisatiestructuur. De toegevoegde waarde zit niet in het aantal stappen of sub-stappen, maar in de geïntegreerde aanpak en de aandacht voor de gedragsmatige kant. Een organisatiestructuur is van groot belang, maar kan altijd worden gekopieerd. Uiteindelijk zullen mensen het grootste verschil maken. Op dat gebied voegt een OE-professional veel waarde toe door zowel aan de ‘harde’ als aan de ‘zachte’ kant van een organisatie aandacht te schenken, en door op gedragsverandering in plaats van op structuurverandering te focussen. De stappen zijn: • Analyse it • Design it • Play it • Implement it Analyse it Elke verandering begint met een goede analyse van de huidige situatie, de gewenste situatie en de gap daartussen. Dat lijkt makkelijk, maar vaak worden hierbij belangrijke aspecten vergeten. OE-experts kunnen bij de analyse gebruik maken van het congruentiemodel, dat zijn waarde in de praktijk heeft bewezen. Verder zijn naast ‘harde’ variabelen – groeicijfers, marges, concurrenten, markt en feedback van klanten – ook ‘zachte’ gedragsgerelateerde variabelen als organisatiecultuur, uitkomsten van personeelsvragenlijsten, ziekteverzuim en leiderschap van belang. De analyses beperken zich niet tot de interne organisatie. De externe omgeving is van eminent belang. Het vergelijken van de organisatie met de beste spelers in de markt ten aanzien van organisatiestructuur, beloning, bedrijfsprocessen, leiderschap en aantallen medewerkers geeft waardevolle input om de eigen organisatie te verbeteren. Design it Uit zo’n analyse volgen criteria aan de hand waarvan een duidelijk ontwerp kan worden opgesteld, waarbij het ‘gedachtsaspect’ van groot belang is. De criteria weerspiegelen de visie en strategie van een bedrijf. Over deze designfase is veel gepubliceerd; ik verwijs daarvoor weer graag naar het werk van Nadler en Galbraith. Beide auteurs benadrukken dat een organisatieontwerp (inclusief de bedrijfsprocessen, verantwoordelijkheden en rollen) alleen succesvol kan zijn als de organisatiestrategie daarin terugkomt. Voor klantgedreven organisaties betekent dit bijvoorbeeld dat accountmanagers of verkoopdirecteuren op het hoogste niveau in de organisatie moeten zijn vertegenwoordigd. Is innovatie de belangrijkste strategische doelstelling, dan zal de manager die daarvoor verantwoordelijk is, rechtstreeks aan de CEO moeten rapporteren. 24
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 86 nr. 2 - 2007
Wat valt er allemaal onder de designfase? De eerste stap is vaak het tekenen van een organisatiestructuur met nieuwe bedrijfsprocessen en de bijbehorende rollen en verantwoordelijkheden. Als er duidelijke organisatiecriteria zijn vastgesteld, moeten deze ook terugkomen in bijvoorbeeld carrièrepaden, beloningsstructuren, logo’s (look and feel van de organisatie) en de aankleding van het bedrijfsgebouw. Zo zal het beloningssysteem zodanig moeten worden aangepast dat er een variabel deel komt voor het halen van verkoopcijfers. Ook moeten de selectiecriteria en competenties voor managementfuncties herzien worden. Een baan in de verkoop zou een voorwaarde moeten zijn voor het bekleden van een zware managementfunctie later in de carrière. Klanten zouden een duidelijke plaats kunnen krijgen in het bedrijfspand door het gebruik van logo’s, producten of informatie over hen. Een creatieve organisatie in de FMCG die verkoop- en klantgedreven is, kan bijvoorbeeld het hele kantoor als supermarkt inrichten. Play it Over deze stap is veel minder terug te vinden in de literatuur, maar voor een succesvolle implementatie is deze van eminent belang. Na een goede analyse en het uitwerken van het design volgt de testfase die de brug slaat naar de implementatie. Dit testen moet worden gedaan met rollenspellen en business games (zie kader). Deze oefeningen kunnen ook bij de implementatie gebruikt worden. Met dergelijke simulaties kan worden nagegaan of de ontworpen organisatie de gewenste resultaten oplevert. Achterliggende veronderstelling is dat bij het nieuwe ontwerp niet het organogram met bijbehorende rollen, verantwoordelijkheden en rapportagelijnen het verschil in succes maakt, maar juist de nieuwe, gewenste gedragspatronen. Nemen we het eerdere voorbeeld van de klantgedreven organisatie, dan is alleen het benoemen van directeuren in het managementteam voor de grote accounts niet voldoende. Het nieuwe organisatieontwerp moet incentives hebben die meer klantgericht gedrag stimuleren. Denk aan aanpassing van het bonussysteem, ontwikkelingsplannen, en zelfs de inrichting van het bedrijfspand. De OE-professional die een belangrijke rol speelt bij het ontwikkelen van deze rollenspelen en business games zal ervoor zorgen dat tijdens deze oefeningen nieuw gedrag en de successen die daarmee behaald kunnen worden centraal staan. Tijdens deze games zal (soms pijnlijk) duidelijk worden dat de rollen en verantwoordelijkheden ècht veranderd zijn en dat voor elk bedrijfsproces slechts één persoon verantwoordelijk is. In ons voorbeeld zullen de verantwoordelijkheden van de verkoopdirecteuren zijn toegenomen, waar die van marketing of R&D afgenomen zijn. Dit is duidelijk in lijn met de strategie van de klantgerichte organisa-
tie, maar dat zal niet direct door alle betrokkenen gewaardeerd worden. Het signaleren van ‘oud gedrag’ en het ingrijpen aan de hand hiervan is van groot belang en staat in deze fase centraal. Het realistisch en scherp spelen van deze oefeningen laat de betrokkenen voelen wat de organisatie in de toekomst van hen vraagt. De OE-professional die deze oefeningen samen met het leiderschap van de organisatie facilitieert, zal managers uitdagen en ze confronteren met hun gedrag. Dit kan betekenen dat managers de organisatie verlaten. Wanneer tijdens de analysefase ‘softe’ organisatiekenmerken als cultuur en leiderschap zijn onderzocht en deze tijdens de ontwerpfase zijn meegenomen, dan moet gaan blijken of het nieuwe ontwerp inderdaad het gewenste gedrag oproept. Is er in de voorgaande fases te weinig aandacht aan cultuur besteed, dan is de kans daarop aanzienlijk kleiner. Een organisatieontwerp kan op papier nog zo fraai lijken, succes is beslist niet verzekerd. Wanneer in deze fase duidelijk wordt dat het nieuwe organisatieontwerp niet tot het gewenste gedrag leidt, of dat het niet geïntegreerd is in alle organisatiesprocessen, dan moet de ontwerpfase overgedaan worden. Implement it Als brug naar de implementatiefase kunnen rollenspellen en business games worden gedaan met belangrijke stakeholders van het nieuwe organisatiemodel. Bij het implementeren moet ook hier de nadruk liggen op het realiseren van gewenste ge-
dragsveranderingen. De implementatiefase wordt vaak als het moeilijkst ervaren. Het goed uitvoeren van de voorgaande drie fases (met name Play it) vergemakkelijkt evenwel de uitvoering van deze fase. De implementatie betreft dus niet alleen het communiceren van de nieuwe organisatiestructuur, rollen en nieuwe verantwoordelijkheden, maar ook van de nieuwe beloningsstructuur en andere zaken. Een goed communicatieplan en adequate communicatiemiddelen met duidelijke voorbeelden zijn vanzelfsprekend van groot belang. Rollenspellen en business games kunnen dit eveneens ondersteunen. In deze simulaties moeten werknemers gedrag laten zien dat bij hun nieuwe rol hoort. Denk aan simulatie-oefeningen voor de directie, waarin verkoopdirecteuren sterker zijn vertegenwoordigd en waarin dit ook in de directiebesluiten naar voren komt. Ook simulaties voor managers over targetsetting zijn nuttig. Discussies in kleine groepen aan de hand van cases en nieuwe rollen zijn veel krachtiger dan de beste presentaties. Hier kan een OE-professional het verschil maken. Verandering en het continu aanpassen aan de omgeving en markt moet als een gegeven gezien worden. Na de implementatiefase begint idealiter de analysefase weer. Deze analyse kan leiden tot nieuwe inzichten door een veranderende interne of externe omgeving of een veranderende strategie. Wanneer dit het geval is, zal de cyclus zich herhalen. Verandering zal de enige constante zijn en de OE-professional zal een voorname rol spelen bij een goed verloop van dit proces.
Testen met rollenspellen en business games Business game Een business game is een simulatie waarbij de verschillende deelnemers gevraagd wordt een organisatiespecifieke uitdaging aan te gaan. Deze uitdaging kan ‘het naar de markt brengen van een nieuw product’ zijn, ‘het verbeteren van klanttevredenheid,’ ‘het overnemen van een concurrent,’ et cetera, en is bij voorkeur extern gericht. Tijdens de game hebben alle deelnemers een rol gekregen, bijvoorbeeld: verkoopdirecteur, algemeen directeur en financieel directeur. Deze rollen zijn overeenkomstig de nieuwe organisatiestructuur, maar niet perse overeenkomstig de functies van de deelnemers. De game wordt gecontroleerd door duidelijke deadlines en het geven van informatie. Een game duurt bij voorkeur anderhalve dag tot drie dagen.
Tijdens de simulatie worden de verschillende deelnemers door een aantal externe coaches geobserveerd. Er wordt nauwlettend op individueel- en groepsgedrag gelet. Deze analyses worden bij de evaluatie (tussentijds) aan de deelnemers teruggekoppeld. Op deze manier kunnen ze hun gedrag aanpassen en zo hun effectiviteit vergroten. Tijdens deze evaluatie wordt bekeken of het nieuwe organisatieontwerp effectiever is bij het realiseren van de orgsanisatiedoelstellingen. De interventies en evaluaties van de coaches laten duidelijk zien of de nieuwe structuur een verbetering is. Teamrollenoefening Bij het uitrollen van een nieuwe organisatiestructuur kan een simpele teamrollenoefening veel duidelijkheid scheppen.
De volgende vijf vragen staan centraal: • Wie doet het werk? • Wie beslist? • Wie leidt? • Wie geeft input? • Wie moet op de hoogte worden gehouden? Deze vragen kunnen voor alle belangrijke organisatieprocessen gesteld worden. Tijdens de oefening zal er flink gediscussieerd worden, omdat de deelnemers vaak impliciet verschillende gedachten over een nieuwe organisatiestructuur hebben. Het beantwoorden van (en de discussies over) de vijf vragen leidt tot duidelijkheid over ieders verantwoordelijkheden binnen een team – duidelijkheid die er bij de invoering van een nieuw organisatieontwerp vaak niet is.
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 86 nr. 2 - 2007
25
NIET HET ORGANOGRAM MAAKT HET VERSCHIL, MAAR DE NIEUWE GEDRAGSPATRONEN Tot besluit De focus van dit artikel ligt op gedragsverandering. Bij het ontwerpen van een nieuwe sterker concurrerende organisatie met bijhorende bedrijfsprocessen en beloningsystemen of carrièrepaden, moeten die veranderingen worden getoetst aan het gewenste, nieuwe gedrag. Rollenspelen en business games helpen de ontworpen structuur te testen en later verder uit te rollen. Het is niet mijn ambitie geweest hier een volledige beschrijving te geven van een succesvol traject. Ik wil slechts het belang van de gedragscomponent in de organisatiecultuur en de rol van de OE-professional onderstrepen. Gedrag en cultuur worden vaak vergeten. Daarom zien nieuwe organisatieontwerpen er op papier vaak goed uit, terwijl ze in de praktijk niet werken of niet het juiste gedrag oproepen. OE-professionals maken het verschil door zowel de harde als de zachte kant van een organisatie in de analyse- en ontwerpfase mee te nemen. In de laatste twee fases zullen ze door het gebruik van verschillende OE-tools als rollenspelen en business games zorgen dat het gekozen design werkt en succesvol wordt geïmple-
26
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 86 nr. 2 - 2007
menteerd. OE-professionals helpen organisaties hun design zo in te richten dat organisatiedoelstellingen beter en sneller worden gerealiseerd. M. van Beek MA, MSc is Leadership and Organisational Effectiveness Manager voor Unilever Europa. Daarnaast werkt hij aan een proefschrift over culturen en leiderschap. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel. Maarten-van.Beek@Unilever.com Literatuur - Gratton, L. (2000) Living Strategy, Prentice Hall, Londen. - Gratton, L. (2004) Democratic Enterprise, Prentice Hall, Londen. - Galbraith, J. (1995) Designing organisations, Jossey-Bass, San Francisco. - Galbraith, J (2005). Designing the customer-centric organisation, Jossey-Bass, San Francisco. - Nadler, D. en M. Tushman (1997) Competing by Design, Oxford University Press, Oxford. - Tabak, J. en M. van Beek, Nieuwe HR-professional volgt ander carrièrepad, in: Gids voor Personeelsmanagement nr. 7-8, 2006, Kluwer, Alphen aan den Rijn. N