Sociale netwerken
Breng het sociale netwerk van medewerkers in kaart.
Kennissen als kapitaal S o c i a l e n e t w e r k a n a ly s e z e t o r g a n i s at i e s o p v o o r s p r o n g
Via de kennissen van hun medewerkers komen organisaties aan extra informatie en kennis. Met social media gaat dat snel en gemakkelijk. Dit ‘sociaal kapitaal’ is goud waard, maar vraagt om een nieuwe manier van kijken door organisaties. HR neemt hierin het initiatief met het gebruik van sociale netwerkanalyse.
N
aast parate kennis wordt het snel vergaren van kennis steeds belangrijker voor organisaties. Kun je de netwerken en relaties van medewerkers hiervoor nuttig en effectief inzetten dan heb je als bedrijf een voorsprong op je concurrenten. Sociale netwerken zijn een onderdeel van
ieders leven, zowel privĂŠ als op het werk. Facebook, Hyves, LinkedIn en Twitter zijn voorbeelden van openbare, persoonlijke netwerken die dag en nacht beschikbaar zijn en een bron van informatie vormen. Nog maar weinig ondernemers realiseren zich de waarde van de sociale netwerken van hun medewerkers als het
Woord : M aa r ten va n Beek , H a l ly Kel em en
16
w w w. gidso n l i n e . n l
gaat om het realiseren van bedrijfsdoelen. Toegang hebben tot kennis van anderen is minstens zo belangrijk als het zelf hebben van kennis. HR draagt met de inzetbaarheid van medewerkers bij aan de doelstellingen van de organisatie. Daarnaast is het zinvol om te kijken naar de potentie van het netwerk van de huidige en nieuwe werknemers. In beoordelings- en sollicitatiegesprekken besteden managers en HRM’ers aandacht aan wat medewerkers zelf kunnen en weten. Nieuw is dat zij vragen: ‘Wie ken je en wat kunnen jouw relaties betekenen voor onze organisatie?’ Daarmee werken zij aan een analyse van het sociale netwerk dat zich via de medewerkers rondom een organisatie bevindt.
Sociaal kapitaal. Heeft een orga-
nisatie inzicht in de externe relaties van medewerkers, dan zijn dat extra hulpbronnen die kunnen worden aangeboord. Naast het verkrijgen van kennis en invloed is het externe netwerk ook nuttig voor feedback op de organisatie(doelen). Op basis daarvan kan de organisatie verbeteringen doorvoeren. Gaat het om het vergaren van kennis dan wordt die meestal vergroot doordat medewerkers elkaar aan het werk zien en zij elkaar informeel kunnen spreken. Dat concluderen Pfeffer en Sutton (2000, in Baker, 2001). Slimme organisaties managen kennis en zien sociaal kapitaal als een organisatorische competentie en als onderdeel van de organisatiecultuur. Zulke organisaties stimuleren leren onder medewerkers, verspreiden ‘best practices’ en werken graag samen met andere organisaties. De potentie van het netwerk wordt het sociaal kapitaal genoemd: informatie, ideeën, macht en invloed waarover mensen via hun sociale relaties beschikken (Baker, 2001). Sociologen, psychologen en economen beschreven al eerder de voordelen van sociaal kapitaal. Mensen zetten hun netwerk vaak in voor het vinden van een baan. Uit onderzoek blijkt tevens dat mensen die over veel sociaal kapitaal beschikken beter betaald worden en sneller promotie maken dan anderen. Managers die midden in de netwerken van een organisatie staan, hebben meer invloed dan degenen die zich in de marge van netwerken ophouden. Managers die alle netwerken in de organisatie goed in hun hoofd hebben weten wie met wie praat, wie met
Bepalen welk netwerk relevant is. Voor elke functieprofiel. wie bevriend is en wie wel of niet met elkaar overweg kunnen. Deze managers behalen betere resultaten dan hun collegamanagers die een incompleet of onjuist beeld van de netwerken hebben (Krackhardt, 1987 en 1990 in Baker, 2001).
Status. Wat is er nu nieuw aan het ge-
bruikmaken van relaties en netwerken? Dat is de snelheid en het gemak waarmee dat nu gaat. Door de hedendaagse technologie kun je op veel sociale netwerksites in een oogopslag zien wat iemand voor werk doet, wie hij kent en wat hij zelf kan. Via diezelfde online netwerken kan snel informatie gevraagd en doorgegeven worden. Het oude gezegde kennis is macht krijgt een nieuwe dimensie. Kennis met daarbij snelle kennisvergaring zou je dubbele macht kunnen noemen. Snelheid is dus onderscheidend. Waar vroeger borrels, netwerkbijeenkomsten of telefoontjes voor het doorspelen van informatie zorgden, kan dit nu binnen enkele seconden. Doordat mensen hun kennis en vaardigheden etaleren op netwerksites, is snel duidelijk wie van grote relevantie is voor de medewerker en zijn organisatie. Het is ook gewoon geworden om mensen uit je social media netwerk te benaderen wanneer je hen nog nooit hebt ontmoet. Dat maakt ieders netwerk sowieso groter en in de basis waardevoller. Met sociale netwerkanalyse kan een organisatie deze sociale relaties - en daarmee hun potentiële sociaal kapitaal - in beeld brengen. Men kan verschillende types sociale relaties onderscheiden. Naast het kennisnetwerk is er het statusgerelateerde netwerk. Een voorbeeld daarvan is een adviesnetwerk, waarin adviezen worden gevraagd en gegeven. Ook zijn er informele invloednetwerken. Daarbij kijk je naar wie invloed heeft en wie een bepaalde mate van in-
vloed aan een ander geeft (Sanders, 2001). Om sociale netwerkanalyse toe te passen en waardevol voor organisaties te maken moeten drie aspecten worden onderzocht. Er moet duidelijk worden gemaakt of er een relatie is. Dan moet duidelijk worden of deze relatie eenzijdig of wederkerig is. En als laatste moet de organisatie een waarde aan de relatie toekennen. Een netwerk is grafisch weer te geven door punten en lijnen. Figuur 1 is een voorbeeld van een kennisnetwerk waarin personen (uitgebeeld door punten) binnen een bepaalde tijd kennis uitwisselen. De pijl laat zien dat persoon 3 een kennisvraag neerlegt bij persoon 1. Persoon 1 gaat echter niet met een kennisvraag naar persoon 3 zodat dit een eenzijdige relatie is. Tussen persoon 1 en persoon 4 bestaat wel uitwisseling van kennis waarmee die relatie wederkerig is. De lijnen tussen de personen verbeelden de relaties tussen hen. Zo kun je ervoor kiezen om de mate van invloed tussen personen te verbeelden door middel van invloedlijnen. De waarde van de relatie kan op verschillende manieren worden verbeeld. Kies bijvoorbeeld een stippellijn voor een relatie die geen directe waarde heeft voor iemands werk of de organisatiedoelen (zoals een sportvriend).Trek een gewone lijn voor een relatie die wel waarde heeft (zoals een sportvriend die in dezelfde sector organisatieadviseur is) en een dikkere lijn voor een relatie die grote waarde heeft (zoals een broer die zzp’er is in een voor de organisatie waardevol beroep dat bovendien schaars is op de arbeidsmarkt). De waarde van een relatie is dus situationeel. Deze waarde kan veranderen omdat mensen zichzelf ontwikkelen en ook hun eigen situatie verandert. UCINET en Gephi zijn veelgebruikte softwareprogramma’s voor sociale netwerkanalyse. Daarmee is duidelijk te maken welke nuttige contacten er zijn en waar nog witte vlekken in het externe netwerk zitten.
Functieprofiel. Op dit moment be-
steden de meeste bedrijven geen of weinig tijd en aandacht aan de relevante kennis in de netwerken van medewerkers. Competentieprofielen bevatten zelden competenties die ingaan op het gebruiken en verwerken van bestaande kennis of netwerken. De meeste competentieprofielen focussen op kennis en compe- >>
B e e ld : Serg ej Kh a ksmillin
w w w. g i d so n l i n e. n l
17
Sociale netwerken
>> tenties van de medewerkers zelf. Wanneer
een bedrijf kennis op een andere manier wil gaan gebruiken, moet dit duidelijk worden in de rolbeschrijvingen en kwalificaties van de medewerkers. HR heeft een duidelijke rol in het adviseren over sociale netwerken. Voor elk functieprofiel kan HR bekijken wat voor soort netwerk interessant is. Medewerkers moeten hun netwerk dan wel bewust inzetten, want een groot netwerk en veel chatten levert op zich nog geen waarde op wanneer je er niet op stuurt. Bedrijven die er wel op sturen voegen waarde toe. Neem de HR-directeur van een middelgrote onderneming in de textielbranche. Hij stelde de directie desgevraagd vier maatregelen voor om beter gebruik te kunnen maken van het waardevolle externe netwerk van medewerkers: 1. voeg aan het bedrijfscompetentieprofiel de competentie ‘Gebruiken van kennis door externe netwerken’ toe en maak daarin een 5-puntschaalscore met duidelijke voorbeelden; 2. geef medewerkers die met nieuwe goede ideeën komen een eenmalige bonus van vijfduizend euro; 3. leg in korte workshops uit hoe de organisatie meer informatie kan krijgen door goed gebruik van sociale media en andere vormen van netwerken; 4. blaas de archiefafdeling nieuw leven in. Die kan de door medewerkers vergaarde informatie screenen en een samenvatting in een databank opslaan.
Werving. Ook in werving en selectie
is de aandacht voor sociale netwerken vaak beperkt. Want welke objectieve waarde verbindt de HRM’er aan het gebruik van deze netwerken? Vaak ervaart HR die waarde alleen als een onderbuikgevoel. Met het maken van een netwerkanalyse vervangt de HRM’er zijn gevoel door objectieve criteria. Daarmee stelt hij vast hoe netwerken gebruikt kunnen worden. Een fabrikant in geneesmiddelen bijvoorbeeld betrekt de sociale netwerken van potentiële nieuwe medewerkers in het wervingsbeleid. Per functie is vastgelegd welke contacten van belang kunnen zijn voor de functie. In deze sector zijn Key Opinion Leaders belangrijk voor bedrij-
18
Figuur 1. Grafische weergave van een kennisnetwerk.
ven. Wanneer HR een nieuwe sales- of marketing directeur werft, wordt gekeken of de sollicitanten deze Key Opinion Leaders in hun netwerk hebben. Bij het screenen van kandidaten kijken de recruiters naar de sociale netwerksites van potentiële kandidaten. Zij vragen de sollicitant expliciet welke connecties van waarde kunnen zijn voor de organisatie en hoe intensief deze relaties zijn. Komt de kandidaat verder in de sollicitatieprocedure dan wordt dieper ingegaan op deze relaties. Om de netwerken van de kandidaten op waarde te schatten hanteert de fabrikant een sociale netwerkanalyse. Met een van de eerder genoemde softwareprogramma’s laat HR de relaties van de kandidaten in beeld brengen. Er is wel enige oefening en ervaring nodig om deze programma’s goed in te zetten. Maar als dat eenmaal lukt, kan HR de kandidaat en zijn contacten, met hun respectievelijke organisatie en functies, invoeren in het programma. Zo wordt inzichtelijk hoe het netwerk van een kandidaat zich verhoudt tot de gewenste contacten. HR analyseert in dit voorbeeld vooral de relaties met medewerkers van specifieke ziekenhuizen
en specialisten. Referenties
••Baker, W., Netwerken, over het
aarderen, opbouwen en gebruiken van w sociaal kapitaal, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2001. Sanders, K., Informele netwerken binnen arbeidsorganisaties, in J.C. Vrooman (red.) Netwerken en sociaal kapitaal, Amsterdam, SISWO/NSV-reeks, 2001, pp. 43-61. Kessels, J.W.M,, Verleiden tot kennisproductiviteit, Oratie Universiteit Twente, 2001.
•• ••
Maarten van Beek (MA, MSc) werkt als HR Directeur Europa, Midden-Oosten en Afrika bij Molnlycke Health Care. Van Beek doet onderzoek en schrijft over HR-gerelateerde onderwerpen. Hally Kelemen (MA, RO) werkt als senior auditor bij de Algemene Rekenkamer. Zij schreef eerder over sociale netwerkanalyse en houdt zich onder meer bezig met kennismanagement. Beide auteurs schrijven op persoonlijke titel.
Samenvatting
Het is al langer bekend dat goed netwerken waardevol is. Met de komst van nieuwe online netwerken zijn de mogelijkheden hiervoor enorm toegenomen. We leven in een kenniseconomie waar contacten en informatie steeds sneller beschikbaar zijn. Hoewel niet te verwachten is dat het belang van parate kennis zal verdwijnen, zien we wel een duidelijke trend dat mensen die de capaciteiten hebben een goed (online) netwerk op te bouwen - dit te onderhouden en dit ook in te zetten - succesvol zijn en extra waarde voor organisaties hebben. Het is wel van belang objectief te beoordelen of een netwerk waarde heeft. Met sociale netwerkanalyse kan HR hier een belangrijke rol in spelen. Daarvoor is proactief handelen vereist.
w w w. gidso n l i n e . n l