70 - 20 DOSSIER Case Mölnlyncke
Zo’n negen maanden geleden ging men bij Mölnlycke van start met de ontwikkeling van medewerkers volgens de 70-20-10-filosofie. Daarenboven nemen de werknemers zelf verantwoordelijkheid op voor hun ontwikkeling. De invoering van het 70-20-10-principe voor opleiding moet het bedrijf sterker maken en uiteindelijk een positief effect hebben op de bedrijfsresultaten.
“Voor onze collega’s in Spanje en Italië is Engels vaak een probleem. Wat we nu meer en meer doen, is hen niet alleen naar een taalcursus sturen, maar ze een week of een maand naar ons bedrijf in Engeland sturen, om daar mee te lopen met de collega’s. Dan leren ze bovendien Engels dat relevant is voor hun werk, en niet uit hun schoolboekje.” Het klinkt allemaal heel eenvoudig als de Nederlander Maarten Van Beek, die bij Mölnlycke Health Care de functie van HRdirecteur voor Europa, het Midden-Oosten en Afrika (EMEA) heeft, de nieuw ingevoerde 70-20-10-filosofie illustreert met een voorbeeld, al is het niet altijd even evident om ‘on the job’ leren mogelijk te maken.
AL DOENDE LEREN Mölnlycke is een Zweeds bedrijf dat een breed assortiment health care-producten op de markt brengt, zowel voor wondzorg als materiaal voor de operatiekamer. Het bedrijf neemt daarbij de volledige value chain voor zijn rekening, en ontwikkelt, produceert en verkoopt zelf de producten. Mölnlycke is in bijna elk land ter wereld aanwezig, en heeft zijn Benelux-hoofdkantoor in Berchem bij Antwerpen. Er is ook een grote afdeling voor productie en logistiek in Borgworm (Waremme, in de provincie Luik).
“Het is nu eenmaal geen ‘rocket science’.” Mölnlycke positioneert zich als een ‘knowledge sharing organisation’ en verbindt er zich toe om zijn werknemers zowel persoonlijk als professioneel te ontwikkelen. “Als je mensen
28
Dossier
persoonlijk ontwikkelt, is dat voor het bedrijf ook goed”, zegt Maarten Van Beek hierover. Leren is –naast passie en integriteit– een van de drie kernwaarden van het bedrijf. Negen maanden geleden is men begonnen om het leren explicieter naar voor te schuiven, en daarbij vormde het 70-20-10-principe de basis. Die filosofie wil dat je 70% van het leren komt van dagelijkse ervaring, door steeds nieuwe taken uit te voeren en problemen op te lossen. 20% komt uit feedback, coaching en het observeren van hoe anderen het doen. De overige 10%, en slechts 10%, komt uit de klassieke formele opleidingen. Engels leer je dus vooral door in Engeland samen te werken met collega’s, en veel minder in het klaslokaal. “Voor onze toekomstige business managers is zowel marketing, sales als internationale ervaring en kennis belangrijk. We moeten er dus voor zorgen dat onze mensen met potentie deze ervaring vroegtijdig in hun carrière kunnen krijgen. We doen dit voor middel van het aanbieden van ‘talent projecten’, nationaal of internationaal.”
ONTWIKKELINGSPLAN “We zijn negen maanden geleden begonnen met 70-20-10”, legt Maarten Van Beek uit. “Dat principe wordt gebruikt zowel in de productieomgeving als in bijvoorbeeld de marketing & sales-afdelingen. Het is ook heel makkelijk op alle verschillende departementen toepasbaar, omdat het nu eenmaal geen ‘rocket science’ is.” Het is ondertussen breed aanvaard dat mensen vooral leren op basis van ervaring. “MBA-programma’s hebben wel hun waarde”, zegt Maarten Van Beek, “maar ze zijn toch in de eerste plaats handig op je CV, meer dan dat het bedrijf eraan heeft.” Bij Mölnlycke neemt men het 70-20-10-principe mee in de persoonlijke ontwikkelingsplannen (PDPs) van alle medewerkers. “Wat we doen, is samen met de medewerker nadenken
PEOPLESPHERE NO54. JULI 2011
- 10 wat zijn volgende stap in de organisatie zou kunnen zijn, en wat hij daarvoor nodig heeft.” Zowel voor medewerkers die op termijn een meer senior functie kunnen vervullen (gemiddeld 10 to 15% van de hele populatie), als voor medewerkers die zich op het zelfde niveau in de breedte ontwikkelen. Elke doelstelling uit dat plan moet gevolg krijgen in een reeks acties, die op zich onderverdeeld moeten worden werkvloerervaring, coaching of formele opleiding. Daarbij moet uiteraard het soortelijk gewicht van die drie gerespecteerd worden.
“We merken dat dat creativiteit vraagt.” Om de 70-20-10-opleiding in de praktijk te brengen, werkt men heel vaak via projecten. “Iemand die op langere termijn een leidinggevende rol wil opnemen in het bedrijf, kun je alvast de leiding laten nemen over (een deel van) een project en hem of haar feedback geven over wat er goed ging en wat verbeterd kan worden.” Een ander voorbeeld dat Maarten Van Beek meegeeft, is het opnemen van iemand uit het sales-team in een marketingproject. Dit om medewerkers de breedte van het bedrijf te laten zien en ze klaar te stomen voor een rol als Business Director.
GROW Kiezen voor die 70-20-10 is niet de makkelijkste weg, weet ook Maarten Van Beek. “Het is heel makkelijk om tegen mensen te zeggen dat ze naar een Presentatie-training moeten, of dat ze een technische training moeten volgen, maar het is veel moeilijker
PEOPLESPHERE NO54. JULI 2011
Maarten Van Beek: “Dat iemand naar een training is geweest, kan je zien, want die was twee dagen niet op kantoor. Maar dan weet je nog niet of iemand daar veel geleerd heeft.”
29
–zo merkten wij in het begin– om die 70% ingevuld te krijgen. Onze lijnmanagers worstelden daar dan ook mee. We proberen meer en meer manieren te vinden, en we merken dat dat creativiteit vraagt.” Ook de 20% coaching en feedback is niet altijd even makkelijk in te vullen. Mölnlycke koos ervoor om naast de formele feedbackmomenten, die twee keer per jaar georganiseerd worden, veel aandacht te besteden aan de dagdagelijkse feedback. “Die twee momenten zijn alleraardigst, maar feedback moet het hele jaar komen. Feedback geven blijft voor veel managers heel moeilijk, omdat het vaak op de inhoud gaat, en niet over hoe iets ging, en dat is natuurlijk net zo belangrijk als het uiteindelijke resultaat. Daarnaast is feedback geven op wat goed ging en over dingen waar ontwikkeling mogelijk is, veel belangrijker dan over dingen die fout gingen. We focussen daarop, en gebruiken daarvoor het GROW-model in coaching.” Het GROW-model is een vierstappenplan waarbij medewerker en coach tijdens een gesprek aandacht hebben voor achtereenvolgens het doel dat ze willen bereiken (Goal), de situatie waarin men vandaag zit (Reality), de verschillende manieren om van de huidige situatie naar de gewenste te gaan en de obstakels die kunnen verwacht worden (Options, en eventueel Obstacles), en de conclusie (naargelang de bron gaat het over Wrap-up, de Way forward of zelfs de What’s next), die aanduidt welke van de opties de gecoachte zal nemen. “Het blijft een uitdaging hoor, want in elk gesprek over ontwikkeling beginnen de mensen over de formele classroom training”, geeft Maarten Van Beek toe. “Maar als je aan de mensen vraagt ‘waar leer je nu eigenlijk veel van’... Een cursus is vaak een feel good moment, maar het is niet altijd iets waar je veel van opsteekt.”
CREATVITEIT Maarten Van Beek hoort wel eens iemand zeggen dat het wel lijkt of Mölnlycke gewoon geen geld meer wil geven aan opleiding. Dat dat niet klopt, blijkt uit het feit dat die 70% leren op de werkvloer veel managementtijd vraagt, en net zoveel investeringen. Om het 70-20-10 principe succesvol te maken moet er dus ook budget worden gereserveerd voor de 70%, waaronder reiskosten en talent projecten. Maarten Van Beek spreekt dan ook over een kostenneutrale oefening, die voor meer output, en dus return on investment, zorgt. “Maar het vergt wel meer tijd en creativiteit. We moeten op voorhand goed nadenken wat iemand nodig heeft. We willen niet in een situatie belanden waarbij we iemand niet
30
Dossier / Case Mölnlyncke
! De essentie 1. De 70-20-10-kijk op ontwikkeling gaat ervan uit dat mensen het meest leren uit ervaring, door het zelf te doen, en schrijft dus voor dat 70% van het leren op die manier gebeurt. Dat vraagt meer creativiteit dan mensen op cursus sturen. 2. Bij Mölnlycke besteedt men ook veel aandacht aan het ontwikkelgesprek dat een belangrijke factor is in de 20% coaching. 3. Of het 70-20-10-principe de moeite is, moet blijken uit de output: evolueren mensen sneller, zijn ze zelf tevreden over hun ontwikkeling, en gaan de resultaten van het bedrijf erop vooruit. een volgende stap kunnen laten zetten omdat hij ervaring of kennis mist, want het is onze verantwoordelijkheid als organisatie om hem de mogelijkheden te bieden om die ervaring op te doen.” Na negen maanden ervaring –te vroeg voor definitieve conclusies, maar wel al het moment voor de eerste lessons learned– ziet Maarten Van Beek al enkele mogelijke verbeteringen. Zo moet de capaciteit van de lijnmanagers om een goed ontwikkelgesprek te voeren beter. “Daar moeten we andere en hogere eisen aan stellen. Het moet meer gaan over wat je wil ontwikkelen, wat belangrijk is, hoe we dat gaan aanpakken, in plaats van te zeggen ‘ga jij maar op cursus’. Het is een uitdaging om die 70% in te vullen, creatief te zijn en met goeie dingen te komen die we dan ook kunnen waarmaken. Soms moet je ook durven zeggen ‘neen, we willen dat díe persoon het project leidt, omdat die er veel van kan leren’.” Daarnaast blijft het een uitdaging om de 70% concreet in te vullen. HR kan een rol spelen in voorbeelden aandragen om het concreter te maken voor lijnmanagers.
OUTPUT Of het allemaal de moeite is geweest, zal ondermeer moeten blijken uit wat de medewerkers zelf aanvoelen. “Het project zal afgerekend worden op basis van de jaarlijkse people survey, waarin een aantal vragen staan omtrent de eigen ontwikkeling.” Maar daarnaast moet ook blijken dat mensen sneller intern opschuiven, en –uiteindelijk– zal ook in de geest van de Kirkpatrick Levels duidelijk moeten zijn dat de bedrijfsresultaten erop vooruitgaan. “Als de sales goed zijn, dan wil dat ook zeggen dat de mensen zich goed ontwikkelen.”
“Op de langere termijn is het van groot belang dat we zien dat mensen zich sneller ontwikkelen. Waar gemiddeld 10 tot 15% van de mensen het in zich heeft om op termijn een meer senior baan te gaan doen, zou het mooi zijn als we dit naar 20% kunnen krijgen. We weten allemaal dat er een krapte op de arbeidsmarkt zit aan te komen, dus intern ontwikkelen is van groot belang. Bovendien moeten –en dat is heel een-
“Feedback moet het hele jaar komen.” voudig uitgedrukt– onze mensen zich sneller en beter ontwikkelen dan de mensen van de concurrentie, want dat geeft ons en competitive advantage. Onze mensen moeten gezien worden als de beste uit de industrie.” Ook de manier waarop medewerkers zélf geevalueerd worden, is niet meer dezelfde. Waar het vroeger volstond om te kunnen aantonen dat je een bepaalde cursus hebt gevolgd, is het vandaag vooral belangrijk dat het gedrag van de medewerker na verloop van tijd verandert in de richting die men graag heeft. “Het is een lijnmanagementinschatting: doet iemand zijn job beter dan vroeger.” Niet langer het middel –de opleiding– is de maatstaf, maar het resultaat. “Het is output based. Dat iemand naar een training is geweest, kan je zien, want die was twee dagen niet op kantoor. Maar dan weet je nog niet of iemand daar veel geleerd heeft.” TIMOTHY VERMEIR
PEOPLESPHERE NO54. JULI 2011