Kennissen als ka IDEE
Netwerken
Via de kennissen van hun medewerkers komen organisaties aan extra informatie en kennis. Met sociale media gaat dat snel en gemakkelijk. Dit ‘sociaal kapitaal’ is goud waard, maar vraagt om een nieuwe manier van kijken door organisaties. HR neemt hierin het initiatief met het gebruik van sociale netwerkanalyse. Dat schrijft Maarten van Beek, HR Directeur Europa, MiddenOosten en Afrika bij Molnlycke Health Care.
N
aast parate kennis wordt het snel vergaren van kennis steeds belangrijker voor organisaties. Kun je de netwerken en relaties van medewerkers hiervoor nuttig en effectief inzetten, dan heb je als bedrijf een voorsprong op je concurrenten. Sociale netwerken zijn een onderdeel van ieders leven, zowel privé als op het werk. Facebook, Linkedin en Twitter zijn openbare persoonlijke netwerken en bronnen van informatie die dag en nacht beschikbaar zijn. Nog maar weinig ondernemers realiseren zich de waarde van deze sociale netwerken van hun medewerkers als het gaat om het realiseren van de bedrijfsdoelen. Toegang tot kennis hebben is minstens zo belangrijk als het zelf hebben van kennis. HR draagt met de inzetbaarheid van medewerkers bij aan de doelstellingen van de organisatie. Daarnaast is het zinvol om te kijken naar de potentie van het netwerk van de huidige en nieuwe werknemers. In beoordelings- en sollicitatiegesprekken besteden managers en HR-managers aandacht aan wát medewerkers kunnen en kennen. Nieuw is dat zij vragen: ‘Wie ken je en wat kunnen jouw relaties betekenen voor onze organisatie?’ Daarmee werken zij aan een analyse van het sociale netwerk.
KENNIS, INVLOED, FEEDBACK De potentie van het netwerk wordt het sociaal kapitaal genoemd: informatie, ideeën, macht en invloed waarover mensen via hun sociale relaties beschikken (Baker, 2001). Sociologen, psychologen en economen beschreven al eerder de voordelen van sociaal kapitaal. Mensen zetten hun netwerk vaak in voor het vinden van een baan. Uit onderzoek blijkt tevens dat mensen die over veel sociaal kapitaal beschikken beter betaald worden en sneller promotie maken dan anderen. Managers die midden in de netwerken van een organisatie staan, hebben meer invloed dan degenen die zich in de marge van netwerken ophouden. Managers die alle netwerken in de organisatie goed in hun hoofd hebben, weten wie met wie praat, wie met wie bevriend is en wie wel
54
Idee
of niet met elkaar overweg kunnen. Deze managers behalen betere resultaten dan hun collegamanagers die een incompleet of onjuist beeld van de netwerken hebben (Krackhardt, 1987 en 1990 in Baker, 2001). Heeft een organisatie inzicht in de externe relaties van medewerkers, dan zijn dat extra hulpbronnen die kunnen worden aangeboord. Naast het verkrijgen van kennis en invloed is het externe netwerk ook nuttig voor feedback op de organisatie(doelen). Op basis daarvan kan de organisatie verbeteringen doorvoeren.
“Informatie, ideeën, macht en invloed waarover mensen via hun sociale relaties beschikken” Gaat het om het vergaren van kennis, dan wordt die meestal vergroot doordat medewerkers elkaar aan het werk zien en zij elkaar informeel kunnen spreken. Dat concluderen Pfeffer en Sutton (2000, in Baker, 2001). Slimme organisaties managen kennis en zien sociaal kapitaal als een organisatorische competentie en als onderdeel van de organisatiecultuur. Zulke organisaties stimuleren leren onder medewerkers, verspreiden ‘best practices’ en werken graag samen met andere organisaties. Nieuw is de snelheid en het gemak waarmee het netwerken nu gaat. Door de hedendaagse technologie kun je op veel sociale netwerksites in een oogopslag zien wat iemand voor werk doet, wie hij kent en wat hij zelf kan. Via diezelfde online netwerken kan snel informatie gevraagd en doorgegeven worden. Het oude gezegde ‘kennis is macht’ krijgt een nieuwe dimensie. Kennis met daarbij snelle kennisvergaring zou je ‘dubbele macht’ kunnen noemen. Snelheid is dus onderscheidend. Waar vroeger borrels, netwerkbijeenkomsten
PEOPLESPHERE NO59. JANUARI 2012
apitaal of telefoontjes voor het doorspelen van informatie zorgden, kan dit nu binnen enkele seconden. Doordat mensen hun kennis en vaardigheden etaleren op netwerksites, is snel duidelijk wie van grote relevantie is voor de medewerker en zijn organisatie. Het is ook gewoon geworden om mensen uit je social media-netwerk te benaderen wanneer je hen nog nooit hebt ontmoet. Dat maakt ieders netwerk sowieso groter en in de basis waardevoller.
NETWERKANALYSE Organisaties die hun strategie baseren op innovatie en maatwerk –en die hun impliciete kennis gebruiken voor de uitvoering van het werk– hebben er veel baat bij dat kennis wordt gedeeld. Dat gaat het beste wanneer zij een kennismanagementstrategie ontwikkelen waarin mensen zich in netwerken met elkaar kunnen verbinden. De technologie heeft dan vooral als doel om gesprekken tussen mensen mogelijk te maken zodat zij hun impliciete kennis kunnen uitwisselen. Kennisdeling is in zulke organisaties vaak een beloningscriterium (Hansen, Nohria en Tierney, 1999).
“Kennis met snelle kennisvergaring is dubbele macht” Naast de eigen kennis en vaardigheden beschikt elke medewerker over relaties met externen die in potentie iets voor de organisatie kunnen betekenen. Het is voor elke organisatie interessant om te weten hoe het persoonlijke sociale netwerk van hun medewerkers eruit ziet. Brengt een organisatie dat in beeld, dan wordt duidelijk wat iemands netwerk kan bijdragen aan de doelen van de organisatie. Met sociale netwerkanalyse kan een organisatie deze sociale netwerken –en daarmee hun potentieel sociaal kapitaal– in beeld brengen. In deze methode kun je verschillende types
PEOPLESPHERE NO59. JANUARI 2012
Maarten Van Beek: “Naast parate kennis wordt het snel vergaren van kennis steeds belangrijker voor organisaties. Kun je de netwerken en relaties van medewerkers hiervoor nuttig en effectief inzetten, dan heb je als bedrijf een voorsprong op je concurrenten”
! De essentie 1. Naast de kennis die al aanwezig is, is ook de toegang tot kennis via het netwerk van de medewerkers cruciaal voor een onderneming. 2. Door de komst van sociale media is het niet alleen makkelijker en sneller om het netwerk aan te spreken, het is ook veel duidelijke wie er in wiens netwerk zit. 3. Organisaties kunnen de netwerken van hun medewerkers objectief analyseren, en het netwerk opnemen als criterium bij werving en selectie. Netwerken / Idee
55
sociale relaties onderscheiden. Naast het kennisnetwerk is er ook het status-gerelateerde netwerk. Een voorbeeld daarvan is een adviesnetwerk, waarin adviezen worden gevraagd en gegeven. Ook zijn er informele invloednetwerken. Daarbij kijk je naar wie invloed heeft en wie een bepaalde mate van invloed aan een ander geeft (Sanders, 2001).
“Een sociale netwerkanalyse brengt het potentieel sociaal kapitaal in beeld” Om sociale netwerkanalyse toe te passen en waardevol voor organisaties te maken, moeten drie aspecten worden onderzocht. Er moet duidelijk worden gemaakt of er een relatie is. Dan moet duidelijk worden of deze relatie eenzijdig of wederkerig is. En als laatste moet de organisatie een waarde aan de relatie toekennen.
DE ROL VAN HR Op dit moment besteden de meeste bedrijven geen of weinig tijd en aandacht aan de relevante kennis in de netwerken van medewerkers. Competentieprofielen bevatten zelden competenties die ingaan op het gebruiken en verwerken van bestaande kennis of netwerken. De meeste competentieprofielen focussen op kennis en competenties van de medewerkers zelf. Wanneer een bedrijf kennis op een andere manier wil gaan gebruiken, moet dit duidelijk worden in de rolbeschrijvingen en kwalificaties van de medewerkers. HR heeft een duidelijke rol in het adviseren over sociale
netwerken. Voor elk functieprofiel kan bekeken worden wat voor soort netwerk interessant is. De organisatie maakt zo structureel gebruik van de netwerken van medewerkers en van de kennis die hier uit voortkomt. Medewerkers moeten hun netwerk dan wel bewust inzetten, want een groot netwerk en veel chatten levert op zich nog geen waarde op wanneer je er niet op stuurt. Bedrijven die er wel op sturen, voegen wel waarde toe. Neem de HR-directeur van een middelgrote onderneming in de textielbranche. Hij stelde de directie desgevraagd vier maatregelen voor om beter gebruik te kunnen maken van het waardevolle externe netwerk van medewerkers: 1. Voeg aan het bedrijfscompetentieprofiel de competentie ‘Gebruiken van kennis door externe netwerken’ toe en maak daarin een 5-puntschaalscore met duidelijke voorbeelden. 2. Geef medewerkers die met nieuwe goede ideeën komen een eenmalige bonus van vijfduizend euro. 3. Leg in korte workshops uit hoe de organisatie meer informatie kan krijgen door goed gebruik van sociale media en andere vormen van netwerken. 4. Blaas de archiefafdeling nieuw leven in. Die kan de door medewerkers vergaarde informatie screenen en een samenvatting in een databank opslaan.
WERVING Ook in werving en selectie is de aandacht voor sociale netwerken vaak beperkt. Want welke objectieve waarde verbindt de HR-manager aan het gebruik van deze netwerken? Vaak ervaart HR die waarde alleen als een onderbuikgevoel. Met het maken van een netwerkanalyse vervangt de HR-manager zijn gevoel door
Literatuur • • •
•
56
Baker, W., Netwerken, over het waarderen, opbouwen en gebruiken van sociaal kapitaal, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2001 Hansen, M.T, N. Nohria en T. Tierney, What’s your strategy for managing knowledge? In Harvard Business Review, March-April 1999 Sanders, K., Informele netwerken binnen arbeidsorganisaties, in J.C. Vrooman (red.) Netwerken en sociaal kapitaal, Amsterdam, SISWO/NSVreeks, 2001, pp. 43-61 Kessels, J.W.M, Verleiden tot kennisproductiviteit, 2001
Idee / Netwerken
objectieve criteria. Daarmee stelt hij vast hoe netwerken gebruikt kunnen worden. Een fabrikant in geneesmiddelen, bijvoorbeeld, betrekt de sociale netwerken van potentiële nieuwe medewerkers in het wervingsbeleid. Per functie is vastgelegd welke contacten van belang kunnen zijn voor de functie. In deze sector zijn Key Opinion Leaders belangrijk voor bedrijven. Wanneer HR een nieuwe sales- of marketingdirecteur werft, wordt gekeken of de sollicitanten deze Key Opinion Leaders in hun netwerk hebben. Bij het screenen van kandidaten kijken de rekruteerders naar de sociale netwerksites van potentiële kandidaten. Zij vragen de sollicitant expliciet welke connecties van waarde kunnen zijn voor de organisatie en hoe intensief deze relaties zijn. Komt de kandidaat verder in de sollicitatieprocedure, dan wordt dieper ingegaan op deze relaties. Om de netwerken van de kandidaten op waarde te schatten, hanteert de fabrikant een eenvoudige sociale netwerkanalyse. HR analyseert vooral de relaties met medewerkers van specifieke ziekenhuizen en specialisten.
CONCLUSIE Het is al langer bekend dat goed netwerken waardevol is. Met de komst van nieuwe online netwerken zijn de mogelijkheden hiervoor enorm toegenomen. We leven in een kenniseconomie waar contacten en informatie steeds sneller beschikbaar zijn. Hoewel niet te verwachten is dat parate kennis zal verdwijnen, zien we wel een duidelijke trend dat mensen die de capaciteiten hebben een goed (online) netwerk op te bouwen –dit te onderhouden en dit ook in te zetten– succesvol zijn en extra waarde voor organisaties hebben. Het is wel van belang objectief te beoordelen of een netwerk waarde heeft. Met een sociale netwerkanalyse kan HR hier een belangrijke rol in spelen. Daarvoor is proactief handelen vereist. MAARTEN VAN BEEK De auteur schrijft op persoonlijke titel. De auteur dankt Hally Kelemen (senior auditor bij de Algemene Rekenkamer in Nederland) voor haar input over de achtergrond en mogelijkheden van sociale netwerkanalyse.
PEOPLESPHERE NO59. JANUARI 2012