Medlemsblad for Danske Kreds nr. 3/2018

MEDLEMSBL AD FOR DANSK E K REDS

/ EN VIRKSOMHEDSK REDS I FINANSFORBUNDET / OKTOBER 2018

Du skal kende din rolle i kundens rejse

Skal du bevare din relevans på arbejdsmarkedet, skal du kunne se din rolle i kundens rejse, mener Danske Banks HR-ledelse Læs side 4

HAR DU TALT MED DIN LEDER OM DIN STRESS? /8

SHHH! - SÅDAN FÅR DU ET BEDRE MØDE /12

TILLIDSMANDEN ER DIN HVERDAGSPARTNER /14

SIDEN SIDST

Af Daniel Lundgren Jørgensen

Stress er stress uanset årsagen

Afskedigelser i Group IT Den 28. august blev 31 medarbejdere i Group IT præsenteret for en opsigelse. Danske Kreds’ formand er skuffet.

Vi hører relativt ofte, at vi skal kunne andet og mere i morgen, end vi kunne i går. Læring skal ske løbende, hvis man skal holde sig relevant på arbejdsmarkedet. I august vurderede Danske Bank, at koncernens behov for kompetencer var løbet fra en gruppe medarbejdere i IT. Det er højst usædvanligt, og afskedigelserne har da også fået Danske Kreds’ formand op i det røde felt: ”På et arbejdsmarked, der ikke har kompetente mennesker nok til at dække behovet, skal man værdsætte de folk, man har. Det er en falliterklæring, at man ikke magter at holde sine egne medarbejdere relevante i virksomheden”, skrev Kirsten Ebbe Brich i en klumme til medlemmerne på dagen, hvor det skete. ”I en tid, hvor koncernen skriger på IT-kompetencer, er det håbløst af Danske Bank at sende gode, erfarne medarbejdere på gaden, når de kunne være uddannet til at påtage sig nye op-

gaver og bære virksomhedens kultur med sig.”

Hun anerkender, at IT-kompetencer kan være mange ting, og at man ikke kan sætte en UX-designer til at lave en systemarkitekts arbejde. ”Men hos en arbejdsgiver af Danske Banks størrelse forventer jeg altså, at HR-afdelingen er i stand til at forudse ændringer i kompetencebehovet i tide til, at man kan nå at blande kortene og omskole folk, så der fortsat er plads til de dygtige og loyale medarbejdere, der har lagt år af deres liv i vores koncern”. ”Jeg er skuffet”, skriver hun desuden.

Danske Bank anerkender, at stress i privatlivet også har betydning for din præstation på jobbet. I fremtiden skal vi blive bedre til at forebygge.

Danske Bank har fået nye retningslinjer for håndtering af stress. Det står klart efter samarbejdsudvalgsmødet i koncernen i april måned, hvor samarbejdsudvalget godkendte tre retningslinjer for stresshåndtering, som Danske Kreds havde foreslået: 1. Stress er stress uanset årsagen 2. Koncernen vil forebygge frem for at helbrede 3. Der skal altid være et opdateret og let tilgængeligt materiale om stress og tilbagevenden efter sygefravær i forbindelse med stress. Det er arbejdsmiljøudvalgets ansvar.

Retningslinjerne præciserer koncernens fokus i indsatsen mod stress, og det er godt at få stadfæstet, mener Susanne Arboe, kredsbestyrelsesmedlem i Danske Kreds og medlem af samarbejdsudvalget.

Nye suppleanter til bestyrelsen Danske Kreds afholdt den 6. september repræsentantskabsmøde. Her valgte man 2 nye suppleanter til kredsbestyrelsen.

Den 6. september mødtes 132 delegerede til repræsentantskabsmøde i Danske Kreds. På dagsordenen var aflæggelse af en mundtlig beretning, kredsens regnskab og endeligt valg af 2. og 3. suppleant til bestyrelsen.

De nye suppleanter er Sandra Greve Jørgensen fra Ballerup Afdeling (2. suppleant) og Frank Fredslund Nielsen fra Roskilde Erhverv (3. suppleant). Valget af suppleanter blev afgjort ved kampvalg, hvor en tredje kandidat, Katrine Nielsen fra LoanServices ikke opnåede valg.

Foto: Petra Kleis

2

SIDEN SIDST

Ny juridisk konsulent i Danske Kreds Danske Kreds har pr. 1. september ansat cand.jur.

Line Harvest som ny juridisk konsulent i et barselsvikariat.

Line Harvest er nyuddannet cand.jur. med speciale i arbejdsret. Finansforbundets overenskomst er dog ikke helt fremmed for hende. Det sidste år af studiet arbejdede hun nemlig som studentermedhjælper i Finansforbundets juridiske afdeling, hvor

hun blandt andet rådgav medlemmer om standardoverenskomsten.

Hun glæder sig til også at prøve kræfter med en virksomhedsoverenskomst og gøre en forskel for medlemmerne i Danske Bank.

Line er ansat i et barselsvikariat indtil sommerferien næste år.

Øget tilgængelighed i udvalgte filialer Danske Bank gennemfører et forsøg med øget tilgængelighed på hverdage i Banking Denmark, Personal Banking Konkret betyder det, at koncernen vil åbne op for kunders adgang til mødebooking af rådgivere i tidsrummet 08.00 – 18.00 på mandage, tirsdage, onsdage og torsdage – og fredage 09.00 – 16.00.

Forsøget er motiveret af løbende ønsker fra kunderne om, at Danske Bank øger sin tilgængelighed for blandt andet afholdelse af kundemøder.

Forsøget lanceres i afdelingerne Gammel Kongevej, Roskilde, Randers, Vejle, Odense, Nørreport, Lyngby og Horsens. De nye tidsrum for mødebooking er trådt i kraft pr. 1. september, og rådgiverne vil under forsøget kende deres vagtplaner mindst fire uger frem.

Kan betyde ændrede arbejdstider For mange rådgivere er variable mødetider allerede hverdag. For andre kan det betyde ændringer i hverdagen, da bemandingen skal planlægges i overensstemmelse med de udvidede tidsrum for mødebooking. Det kan blive nødvendigt for nogle at lave nye aftaler om aflevering og afhentning af børn, fritidsaftaler og lignende, når arbejdstiden flytter sig på udvalgte dage.

Danske Kreds opfordrer til samarbejde mellem ledere og medarbejdere angående de nye arbejdstider. Skulle det ikke være muligt at finde en tilfredsstillende løsning for alle, kan tillidsmanden inddrages som sparringspartner. ”Vi støtter som udgangspunkt op om for-

søget, da det kan være en mulighed for øget fleksibilitet i hverdagen for vores kolleger i filialerne og et tiltag, der kan øge kundetilfredsheden. Vi modtager gerne feedback fra medlemmer til tillidsmænd, som vi kan bruge i vores tilbagemeldinger til HR”, udtaler kredsformand Kirsten Ebbe Brich.

Har du spørgsmål til dine rettigheder i forbindelse med forsøget, er du velkommen til at kontakte Danske Kreds.

3

4

KOMPETENCER

Af Daniel Lundgren Jørgensen

Du skal kende din rolle i kundens rejse Behovet for teknologiske og sociale kompetencer stiger, mens systematisk, gentagende arbejde forsvinder. Skal du bevare din relevans på arbejdsmarkedet, skal du kunne se din rolle i kundens rejse, mener Danske Banks HR-ledelse

Udviklingen i erhvervslivet kræver nye kompetencer, og især IT og sociale kompetencer kommer til at stå højere på ønskelisten hos arbejdsgiverne frem mod 2030, viser en udgivelse fra McKinsey Global Institute.

Fra 2016 til 2030 vil den arbejdstid, vi bruger på IT og teknologi i finans- og forsikringssektoren, stige med 22 pct. Samtidig skal vi vænne os til at bruge vores sociale kompetencer mere, mens der bliver mindre behov for talforståelse, indtastning af data og supportfunktioner. ”Norden er langt fremme i den digitale udvikling i forhold til resten af verden, og vi kan se, at en del af arbejdsopgaverne i vores sektor bliver digitaliseret.

Det sker ikke over night, men mængden af systematiske, mekaniske arbejdsopgaver vil falde, mens mængden af komplicerede opgaver vil stige. Derfor får vi i højere grad brug for medarbejdere, der kan analysere og tænke strategisk”, kommenterer HR-direktør i Danske Bank Henriette Ellekrog.

Konklusionerne fra McKinsey Global Institute bygger på indsamling af arbejdstidsdata fra virksomheder i USA og fem lande i Europa samt interviews med over

3.000 erhvervsledere. Fem forskellige sektorer bliver analyseret, og én af dem er altså finans- og forsikringssektoren.

Din rolle ændrer sig Mens det samlede antal ansatte i sektoren faktisk er steget fra år 2000 til 2016, sker der store forandringer i, hvilke typer medarbejdere der er ansat, viser McKinsey-udgivelsen.

Efterspørgslen på avancerede IT-kompetencer og ledelse stiger, mens opgaver som grundlæggende tal- og databehandling og kontoradministration langsomt forsvinder. Det efterlader arbejdsgi-

KEND DIN KARRIEREVEJ På worklifeinvestment.dk kan du tage temperaturen på din karriere og få personlig rådgivning i dit arbejdsliv hos Finansforbundets karrierevejledere.

På finanskomptencepulje.dk kan du finde op til 250 forskellige gratis kurser af forskellig varighed, som du enten kan komme på efter aftale med din ledelse eller søge ind på personligt i din fritid.

verne med nogle medarbejdergrupper, der langsomt mister deres arbejdsopgaver.

Ifølge Danske Banks HR skal vi vænne os til, at medarbejderne spiller en anden rolle. ”Den rolle, du har i dag, kommer ikke nødvendigvis til at forsvinde, men den vil med stor sandsynlighed ændre sig. Hvis du for eksempel er finansiel rådgiver, vil du opleve, at de administrative opgaver forsvinder og bliver håndteret af IT-systemer eller af kunden selv. Så skal du i stedet kunne skabe tillid hos kunden, være proaktiv, rådgive, være empatisk, forstå deres situation og så videre. Men du skal også have bankfaglige kompetencer og vide, hvad en bank kan tilbyde dem”, siger Henriette Ellekrog. ”Det er hverdag. Det er her allerede.

Vores arbejdsplads forandrer sig, fordi vores systemer kan mere, og vores teams har medlemmer på tværs af lokationer og lande”, forklarer Charlotte Schmidt, der leder afdelingen ’My Life at the Bank’. ”Derfor skal man også have fokus på, hvordan jobbet forandrer sig. At flytte sig kompetencemæssigt via uddannelse er ikke tilstrækkeligt. Vi er nødt til at starte

5

KOMPETENCER

Foto: Jonas Olufson

6

KOMPETENCER

i maven på os selv og se på den måde, vores jobs er sammensat på og den måde, vi samarbejder på”, siger hun videre. ”Noget af det, der kommer stadig mere i centrum, er også at kunne forstå processernes sammenhæng og se ud over den bid, du selv sidder med. Vi skal have forståelse for kundens samlede rejse, og hvordan vi selv er et led i kæden. Hvad kommer før, og hvad kommer efter vores egen rolle i kundens rejse.” ”Vi skal selvfølgelig kunne det faglige, men vi skal simpelthen have bedre fokus på at forstå kundens rejse og vores unikke bidrag til den,” forklarer hun.

Lederen skal guide Og medarbejderne skal guides. Det mener også Kirsten Guntofte, der er kredsbestyrelsesmedlem i Danske Kreds og politisk ansvarlig for kompetenceudvikling. ”For at lære noget, skal formålet være tydeligt, og læringen skal bruges i praksis”, siger hun. ”Medarbejderne vil gerne udvikle sig, men de skal kunne se, hvor de skal gå hen, samtidig med at de passer deres arbejde”, forklarer hun. ”Vi har en opgave i at snakke med vores ledere”, medgiver Henriette Ellekrog. ”En af de fornemmeste opgaver som leder er at udvikle og dele dygtige medarbejdere og talenter. Du skal ikke kun tænke på, hvordan dine medarbejdere holder sig relevante for dig. De skal også kunne udvikle sig videre”, forklarer hun.

Det kan dog være en udfordring for

medarbejderne at se vejen videre. Hver ottende medarbejder vurderer i lav eller meget lav grad, at deres arbejde giver dem muligheder for at udvikle deres kompetencer. Det er HR-toppen dog ikke enig i. ”Vi har som arbejdsplads en forpligtelse til at gøre læring mulig inden for arbejdets rammer, men som medarbejder er man også nødt til at tage ansvar for sig selv og investere i at vedligeholde og øge den værdi, ens kompetencer har”, siger Charlotte Schmidt. ”70 pct. af din udvikling sker gennem udviklingen af dine arbejdsopgaver. 20 pct. får du ved at repræsentere dit job og din afdeling over for andre, fx via projektarbejder. De sidste 10 pct. får du på en skolebænk”, siger Henrette Ellekrog.

De sidste 10 pct. er en investering, som både leder og medarbejder skal være klar til, når der er tid til det. ”Kompetenceudvikling er en tidsmæs-

Foto: Jonas Olufson

Et fælles ansvar Ifølge Charlotte Schmidt handler det ikke længere kun om at lære en ny funktion – at kunne noget mere – det handler også om at ændre sit mindset, forstå sig selv og den rolle, man har på arbejdspladsen.

Det kan dog være svært, hvis man ikke føler, at man får opbakningen til det. 43 pct. af Danske Kreds’ medlemmer oplever nemlig ifølge en trivselsundersøgelse, at der ikke bliver afsat tid og ressourcer til deres efter- og videreuddannelse. ”Det er et fælles ansvar at udvikle sig”, fastslår Henriette Ellekrog indledningsvist. Koncernen arbejder selv med ’strategic workforce planning’ for at forudse, hvor behovet for medarbejdere og kompetencer stiger og falder. ”Vi samarbejder med de enkelte enheder om at identificere grupper af arbejdsopgaver for at finde ud af, hvilke segmenter af jobs, der vil være i fremtiden, og hvordan vi struktureret kan arbejde med at sikre kompetencer til disse jobs. Arbejdet kan derfor hjælpe os med

at guide medarbejderne i den rigtige retning”, siger Henriette Ellekrog.

KOMPETENCER

”Vi har som arbejdsplads en forpligtelse til at gøre læring mulig inden for arbejdets rammer, men som medarbejder er man også nødt til at tage ansvar for sig selv og investere i at vedligeholde og øge den værdi, ens kompetencer har” Charlotte Schmidt, Head of My Life at the Bank

sig investering, som vi får igen. Når det er travlt, kan det være svært at prioritere, og det bliver vi nødt til at snakke med hinanden om. Der kan være perioder, hvor der ikke er tid til uddannelse, men så skal vi huske at vende tilbage til det, når tiden er der”, siger Henriette Ellekrog.

De har begge stor tillid til, at de nye udviklingssamtaler, der udrulles 1. januar 2019, skal forbedre indsigten i, hvordan man lærer. ”Læring skal være et løbende fokus, og vi vil skal have en ’learn it all’-kultur frem for en ’know it all’”, siger Henriette Ellekrog. ”Tid til uddannelse og kurser er ikke interessant i sig selv. Det er ikke tiden på skolebænken, der betyder noget. Det er tiden til at omsætte det og bruge det i praksis, der er afgørende”, siger Charlotte Schmidt. ”Hvis vi kapsler læringen ind i en boble, får det ingen positiv virkning”, understreger hun.

Kirsten Guntofte fra Danske Kreds er

enig, men mener dog stadig, at tidsperspektivet er væsentligt: ”I stort set alle forretningsområder sidder der kolleger, der ikke føler, der er tid - det burde ikke forekomme”, pointerer hun.

MyTalk Fra 2019 introducerer den nye udviklingssamtale kaldet ’MyTalk’. Konceptet lægger op til mere løbende samtaler mellem leder og medarbejder, og samtalen skal ske på medarbejderens initiativ. ”MyTalk er medarbejderinitieret, men det fritager ikke lederen fra at have et ansvar over for medarbejderen”, pointerer Henriette Ellekrog.

Indlejret i modellen er også, at man kan spørge sine kolleger, kunder og samarbejdspartnere om feedback på adfærd, performance og lignende. På den måde kan læring blive mere løbende, mener Henriette Ellekrog. ”Det er den lærende indstilling, der tæller. Som medarbejder må du sige til dig selv: Alt den viden, jeg kan samle

HER LIGGER FREMTIDENS JOBS Største stigning i efterspørgsel

Største fald i efterspørgsel

Software developers (app, web, computer) Customer service representatives Computer system analysts General and operations managers Financial analysts Computer and information system managers Human resources managers Loan officers Business operations specialists Personal finance advisors

Bill and account collectors Word processors and typists Data entry keyers Computer network support specialists Secretaries and administrative assistants Insurance sales agents Tellers (bankkasserere, red.)

Office clerks (billing, accounting, reception etc.)

Computer user support specialists

Kilde: McKinsey Global Institute 2018

om mig selv og min performance, kan jeg snart få via MyTalk”, forklarer hun.

Strækket kan blive for stort I slutningen af august blev en gruppe medarbejdere i Group IT afskediget. Årsagen var, at der ikke længere var brug for deres kompetencer i koncernen. Danske Kreds kritiserede dengang koncernens adfærd og mente, at ledelsen svigtede medarbejderne ved ikke at tilbyde dem kompetenceudvikling i tiden. Det vil Henriette Ellekrog og Charlotte Schmidt gerne kommentere på. ”Det er ikke rimeligt at sige, at vi ikke har haft opmærksomhed på at bygge kompetencer op indenfor IT. Vores ITorganisation er ét af de områder, der har haft størst fokus på blandt andet certificering og uddannelse i nye teknologier, men inden for det område er det en kamp mod tiden”, siger Charlotte Schmidt. ”Nogle gange passer tingene ikke, og det kan jeg kun beklage”, siger Henriette Ellekrog, og uddyber: ”Vi gør alt, hvad vi kan for at omplacere folk. Nogle gange starter vi ud med et langt større antal, som vi så forsøger at omplacere efter bedste evne, og som regel lykkes det for mange. Engang i mellem bliver strækket bare for stort.”

Den forklaring er Kirsten Guntofte fra Danske Kreds dog ikke tilfreds med. ”Ledelsen har en forbandet pligt til at sige det til medarbejderne, hvis deres job løber fra dem, og pege dem i en anden retning, hvis deres nuværende karriere er en blindgyde, så de kan nå at lære noget nyt”, siger hun.

7

8

TRIVSELSUNDERSØGELSE

Af Carsten Rasmussen

Har du talt med din leder om din stress?

I Danske Bank har stresskurven taget et nyt sving op, uden at det har ført til mere dialog mellem leder og den medarbejder, der er havnet i risikozonen for at udvikle helbredstruende stress, viser ny undersøgelse, der peger på flere udfordringer, som Danske Kreds ønsker at samarbejde med koncernen om at gøre noget ved

”Har du talt med din leder om dine stresssymptomer?”

Spørgsmålet er stillet og besvaret af de medarbejdere i Danske Bank, der har medvirket i årets trivselsundersøgelse.

Det viser sig, at to ud af tre af de medarbejdere, der oplever et relativt højt stressniveau, slet ikke har haft en dialog med deres leder om det.

Finansforbundets årlige undersøgelse af medlemmernes trivsel viser, at der er problemer med stress i den finansielle sektor, og det viser tal fra Danske Bank også. 2274 medarbejdere i Danske Bank har svaret, og det viser sig, at mere end hver femte af bankens medarbejdere i Danmark oplever symptomer på helbredstruende stress.

Mens indtjeningen i Danske Bank-koncernen er i top, er de ansattes trivsel i bund. I dag er det blot 35 procent af medarbejderne, der

i høj grad oplever at trives i arbejdet. ”Der er rigtig mange tegn på, at ledelsen ikke formår at få fuld valuta ud af deres ansatte, og at dette i høj grad skyldes, at de ikke evner at skabe rammer, hvor flest mulige medarbejdere trives”, siger Carsten Eilertsen, næstformand i Danske Kreds.

Helbred Trivselsundersøgelsen giver ikke noget entydigt svar på, hvad der er årsag til, at en stigende andel af medarbejderne i Danske Bank giver udtryk for at være stressede.

De vilkår i arbejdet, som undersøgelsen afdækker, udvikler sig således negativt fra 2017 til 2018. ”Work Life Balance” skiller sig ud ved at være det område, hvor det vil have den største effekt på stressen at sætte ind. En mulig forklaring på den negative udvikling i familie/arbejdslivsba-

lancen er, at arbejdspres, arbejdstempo samt mere arbejde uden for normal arbejdstid er øget i samme periode.

Undersøgelsen viser også, at ledere føler sig mere pressede end tidligere: ”Det ser vi som en udfordring for både ledernes egen og deres medarbejderes trivsel”, siger Carsten Eilertsen og tilføjer: ”Vi er helt overbeviste om, at en leder ikke har et ønske om, at medarbejdere er så stressede, at han/hun har det dårligt og ikke leverer optimalt – eller endnu værre ender med en sygemelding.”

Udbytte eller uddannelse Arbejdsmiljøansvarlig i Danske Kreds Susanne Arboe siger, at selv om undersøgelsen ikke indeholder løsninger, er den et godt oplæg til samarbejde både i forhold til samarbejdsudvalget, arbejdsmiljøudvalget og med koncernens ledelse.

Koncernen er i gang med en stor forandringsproces, som betyder, at ledere og medarbejdere hele tiden møder nye udfordringer. Her er koncernens tilgang,

TRIVSELSUNDERSØGELSE

Sådan arbejder vi videre

Foto: Petra Kleis

Kredsens arbejde med undersøgelsens resultater fokuserer både på de overordnede resultater og ikke mindst på de lokale. Vi leverer stof til lokale drøftelser og bakker maksimalt op om at forbedre tilstandene også på lokalt niveau, som involverer vores tillidsmandssystem.

at medarbejderne skal kunne rumme de gældende arbejdsvilkår, forklarer Susanne Arboe: ”Derfor har Danske Kreds inviteret til et samarbejde om at finde årsager til, at alt for mange oplever dårlig trivsel. Vi vil gerne samarbejde om initiativer til forbedring af trivslen”, siger Susanne Arboe, der bliver suppleret af Carsten Eilertsen: ”Hvis vi skal lede efter årsagen til, at koncernen ikke ønsker at ændre arbejdssituationen for medarbejderne, er en mulighed at kigge i retning af ønsket om stort afkast til aktionærerne”, siger næstformanden og henviser til, at koncernen stort set anvender samme beløb til samtlige omkostninger inklusive lønninger, som aktionærerne har fået udbetalt i rekordstore udbytter.

Koncernen kunne også vælge en anden balance mellem aktionærer og de medarbejdere, der skal skabe gode resultater hvert år, men som slet ikke oplever at få kompetenceudvikling: ”Næsten hver anden medarbejder oplever, at der ikke er afsat tid og ressourcer

til efter- og videreuddannelse. Vil man være en bæredygtig virksomhed, kræver det i vores øjne mere fokus på medarbejderne”, siger Carsten Eilertsen og opfordrer banken til også at investere i de medarbejdere, der er tæt på kunderne.

Forandringer At være i forandring er også en del af jobbet i Danske Bank, og her er det helt afgørende, at der bliver taget hånd om det psykiske arbejdsmiljø før, under og efter forandringerne. Hvordan man mere konkret kan aftale at arbejde med trivselsfremme i udvalgte områder, er bankens arbejdsmiljøorganisation i gang med at udvikle principper for, fortæller Susanne Arboe: ”Det kræver et samarbejde om kulturen på arbejdspladsen om, hvad der fremmer eller dæmper oplevelsen af stress.”

I Danske Bank er Nicole Offendal overordnet ansvarlig for arbejdsmiljø, og Mental Health er den nye journey, der går ud på at øge fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Danske Bank tager

trivsel og stress meget alvorligt, siger Nicole Offendal: ”Vi gennemfører løbende målinger af medarbejdertilfredsheden, hvor niveauet generelt ligger relativt højt i Danske Bank. Men undersøgelsen giver bestemt stof til eftertanke, da den viser, at der er områder, hvor vi kan og skal gøre det bedre”, siger Nicole Offendal og tilføjer, at den finansielle sektor er under hastig forandring: ”Det er et vilkår i hele sektoren, som vi ikke kan ændre på. Og det kan være en af forklaringerne på, at der er medarbejdere i trivselsmålinger, der desværre trives mindre godt. Men vi skal hele tiden blive bedre til at sikre, at forandringer ikke skaber dårlig trivsel, og derfor har Danske Bank en række initiativer i støbeskeen, der skal medvirke til at sætte øget fokus på området og bruge de redskaber, vi har”, siger Nicole Offendal, der planlægger noget for lederne, ligesom Danske Kreds er inviteret ind i et samarbejde om stressproblemet.

9

10

GLOBALE TEAMS

Af Carsten Rasmussen

Hvis man har grinet sammen, tør man kvaje sig Danske Banks IT-afdeling, Group IT har ca. 3500 medarbejdere, fordelt på globale lokationer. ”Teamsynergien, tætheden og fortroligheden kommer gennem det daglige arbejde, men det kræver selvfølgelig lidt ekstra, når man sidder på forskellige lokationer og er fra forskellige kulturer”, siger projektleder i Group IT, Jakob Rodenberg

Når mere end 1500 af arbejdspladserne i Danske Banks IT-afdeling ligger uden for Danmark, især i Indien og Litauen, er der naturligvis nogle udfordringer for ledere og medarbejdere, når man skal levere løsninger, der giver den bedst mulige kundeoplevelse. ”Hele vores globale arbejdsstyrke arbejder overordnet set ud fra en fælles strategisk retning, sat af vores topledelse i Danmark”, forklarer projektleder Jakob Rodenberg, der er ansat under Poul Møller, CIO for enheden Wealth Management IT. ”I Group IT har vi en global ambition om at lægge ansvaret ud med opgaverne, selvfølgelig under hensyn til blandt andet risiko og kompetencer, fordi vi ønsker, at man alle steder i organisationen kan tage det fulde ansvar og levere ”end to end” på vores løsninger. Dette indbefatter også et ønske om, at man fra alle

lokationer kan arbejde direkte med forretningen”, siger Jakob Rodenberg og tilføjer, at det er vigtigt at holde fokus på kunderne og skabe simple og effektive løsninger, uanset hvor medarbejderen sidder eller hvem, der har ansvaret.

Der kan dog være opgaver, som ikke bliver lagt uden for Danmark, for eksempel hvis opgaven kræver samarbejde med danske myndigheder, eller hvis der er risiko forbundet med ikke at kunne tale dansk.

Hvordan får man så globale teams til at virke? ”Det kræver selvfølgelig noget ekstra opmærksomhed og åbenhed af alle i teamet, når man ikke sidder i samme rum eller måske endda ikke i samme land og med vidt forskellige kulturelle baggrunde”, siger Jakob Rodenberg. De har en række tekniske hjælpemidler til rådighed, så som TelePresence, men den

daglige tæthed og fortrolighed skal man arbejde lidt mere for, så her har både medarbejdere og ledelse et ekstra ansvar for, at det lykkes: ”Det er vigtigt at skabe en teamkultur, hvor alle føler ligeværdighed. Teamet skal have en fælles forståelse af deres formål, og hvordan de som team understøtter og arbejder mod den overordnede strategi og mål for virksomheden.”

Indiske kolleger I Indien findes der en stor talentmasse med kompetencer inden for blandt andet mainframeudvikling – kompetencer, Danske Bank har brug for: ”Selvfølgelig er der en proces med at nå en modenhed i at få en global virksomhed til at føle sig som en enhed med fælles mål og kultur”, siger Jakob Rodenberg, der selv har opholdt sig et halvt år i Indien. Når han taler med indiske kolleger, hører han også, at det er en læringsproces for dem. De danske medarbejdere skal være modne til at stille opgaverne på engelsk og give ansvar fra sig, mens de indiske medarbejdere skal vokse med at tage ansvaret.

Om hvorvidt man kan tale om synlig ledelse, siger Jakob Rodenberg: ”Vi ved, hvor vigtig den nærmeste leder er for et team. Nærhed og daglig kontakt er nøglen, og ambitionen er at nærmeste leder skal sidde lokalt. Derud-

GLOBALE TEAMS

over prøver vi på at være åbne omkring vores globale strategi, og Poul Møller og andre ledere er ofte i Indien for at være synlig dernede. ”

Kulturen ”Mens litauerne er meget proaktive og vil frem og vise, hvad de kan, så er Indien længere væk både fysisk og kulturelt. Man skal heller ikke glemme, at vi fra dansk side er startet som en dansk organisation, mens Indien og Litauen er født ind i en global organisation”, siger Jakob Rodenberg og tilføjer: ”Vi får rigtig meget ud af kulturelle udvekslinger ved fysiske besøg på de forskellige lokationer, men man skal passe på med at gøre det til noget meget stort.

Man skal være mindful omkring det, og man skal gå til det med åbent sind, og jeg tror, at det handler mere om tæthed i det daglige arbejde og om at blive fortrolige med hinanden end eksplicit at snakke kulturelle forskelle.”

Hvis man spørger en medarbejder med erfaringer fra globale teams, tillids-

Der er markante forskelle i arbejdskulturen, når man ser på kolleger i Danmark, Indien og Litauen, mener tillidsmand i Group IT Peter Kristensen.

mand Peter Kristensen fra Platform Optimisation, fortæller han, at indere måler på antallet af løste opgaver: ”De har meget høj grad af regnearksmåling i Indien. Deres ledere bliver målt på, hvor mange opgaver de får løst. Det er succeskriteriet at løse opgaver og få dem hakket af.” ”Mange af de indiske kolleger, jeg har arbejdet med i teams de senere år, vil gerne levere noget, der kan bruges af kunderne, men det er et reelt problem, at medarbejderne kun bliver rost på antallet af sager, der er færdige. For så tager man hellere 5 lette end 1 vigtig, men besværlig”, siger Peter Kristensen, der styrer flere opgaver og koordinerer mellem Danmark og Indien.

Grinet sammen Som tillidsmand samler Peter Kristensen også indtryk ind:

”Vi har set ledelse flyttet fra Danmark og til Litauen, og så kan der opstå frygt for, at fokus flytter med. Ledere, der sidder tæt på, har mere forståelse for, hvordan det foregår i området, og kender de lokale medarbejdere bedre.” ”Mange har lavet det ræsonnement, at hvis danskerne forstår opgaven, så gør inderne også. Men det skal man ikke altid lige regne med”, siger Peter Kristensen og forklarer, at det gælder om at få indsamlet og tolket de krav, som bankforretningen har til noget, som kan forstås af os it-folk. Man skal have en forståelse for, hvad systemet kan og skal bruges til, og det kan være sværere for en inder at forstå, hvad en nordisk bank har brug for”, siger Peter Kristensen og tilføjer, at afklaringsmøder er vigtige, uanset om de er i samme lokale eller på Skype: ”Når vi holder møder på distancen, skal der også være tid til lidt smalltalk og en lille vittighed. Hvis man har grinet sammen, tør man også fortælle, hvis man har kvajet sig. Hvis kulturen er, at man er bange for at sige noget til nogen, så kommer problemer ikke altid frem.”

11

12

STILHED

Af Carsten Rasmussen / Illustration : Miss Lotion

SHHH!

- sådan får du

Stilhed kan med stor fordel indføres som en fast del af vores møder. Pauser med stilhed gør os bedre i stand til at fordøje komplekse informationer og tænke over, hvad vi ønsker at sige, mener konsulent Bastian Overgaard Aldrig før har medarbejdere brugt så meget tid og energi på at sidde til møde.

Hånden på hjertet: Hvor ofte går du fra et møde og tænker: “Jeg har lige spildt to timer af mit liv!”

Den kostbare tid til møder spildes med for meget snak. Sådan lyder budskabet fra konsulent og underviser Bastian Overgaard, der mener, at man kan løfte kvaliteten af et møde ved at lægge pauser til stilhed og fordybelse ind undervejs. ”På mange møder bliver der leveret så meget indhold, at vi når en overinformation, som får vores hjerner til at lukke ned og glemme ting. Og faktisk bliver vi også dårligere til at tage beslutninger, fordi vi mister overblikket i alle disse ord”, forklarer Bastian Overgaard og tilføjer, at alt for mange møder måske heller ikke er opbyggelige eller hensigtsmæssige i forhold til at have gode relationer. ”Det handler måske om noget per-

PRØV DET MED DIN TILLIDSMAND Danske Kreds’ tillidsmænd oplevede stilheden sammen med Bastian Overgaard dagen før tillidsmandsseminaret i september. Har du spørgsmål til metoden, kan du prøve at spørge din tillidsmand, hvordan det var at opleve.

sonligt, om at man prøver at profilere sig selv og derfor bare fylder flere og flere ord på.”

Hjernen lukker ned Hvordan reagerer vores hjerner på for meget information?

Bastian Overgaard henviser til forskning, hvor man ved hjælp af hjernescannere kan se på forsøg hos personer, at når de når et bestemt niveau for informationer, så lukker de simpelt hen ned i hippocampus, der er den del af hjernen, der står for beslutninger og for at huske og bearbejde tingene.

Nogle medarbejdere er gode til at snakke, mens andre har brug for at tænke sig lidt om, inden de tager ordet: ”Hvad gør det ved arbejdsglæden at sidde til møder, hvor det er de samme to stemmer, der bliver hørt hele tiden?”

Ifølge Bastian Overgaard kan stilhed med stor fordel indføres som en fast del af mødekulturen. ”Og det betyder jo ikke, at vi ikke bør tale sammen, tværtimod. Ved at investere ganske få procentdele af mødetiden i stilhed, kommer der bare langt mere fokus, gensidig respekt og balance mellem dem, der taler rigtig hurtigt og meget, og dem der måske ikke er så gode til at komme til orde.”

Metoden er pauser Man kan løfte kvaliteten af et møde ved at give stilheden plads. Bastian Overga-

ard kalder sin metode ’Silent co-creation’, fordi det er noget, gruppen skal skabe sammen. Gruppen gør stilheden til en fælles opgave og oplevelse.

En på mødet skal have ansvaret for at facilitere den her samskabte stilhed. Det er bedst, hvis det er mødelederen, men det kan også være en anden. I værktøjet indgår altid at bruge faste tidsrammer.

På almindelige møder kan 1-3 minutter have en stor effekt. ”Det er vigtigt at bruge stilhed i starten af mødet eller efter hvert punkt på dagsordenen, således at deltagerne lige får mulighed for at neutralisere og skifte

STILHED

et bedre møde

gear. Ved slutningen af mødet kan man have en pause, hvor mødedeltagerne får en sidste mulighed for lige at komme

SÅDAN BRUGER I STILHEDEN • Stilheden skal aftales • Alle har en bevidsthed om stilheden • Stilheden respekteres 100 procent • Stilheden er tidsmæssigt afgrænset (ofte 1-2 minutter)

i tanke om vigtige ting, der ellers ville være druknet i talestrømmen.”

Hvordan reagerer deltagerne på metoden? ”Ofte er de overraskede over, hvor effektivt de kommunikerer, når stilheden får plads. Og at det ikke handler om hverken mindfulness eller meditation. Det afhænger dog meget af, at lederen får forventningsafstemt omkring, hvad metoden går ud på, og hvad det er for en stilhed, vi arbejder med. Man kan sige, at værktøjet fungerer godt, hvis det er faciliteret godt”, siger Bastian Overgaard og tilføjer, at man skal vænne sig til at bruge værktøjet:

”Selvfølgelig er det en mærkelig følelse første gang, fordi det er anderledes.”

Er det pinligt at sidde i stilhed? ”Ikke når det er aftalt. Pinligheden opstår, når vi taler sammen, og du pludselig ikke ved, hvad du skal sige. Her er tidsrammen med til at skabe en klar forventning. Jeg sætter altid tiden på min telefon, og når den ringer, fx efter et minut, taler vi videre”, siger Bastian Overgaard, der har erfaring med, at den sårbarhed, de enkelte medarbejdere eksponerer ved at være stille sammen i fællesskab, er med til at gøre medarbejderne mere modige og dermed mere innovative.

13

14

TILLIDSMAND

Tekst og foto: Tor Birk Trads

Tillidsmandserfaring førte til Kirstens lederstilling Som tillidsmand skal man navigere mellem ledelse og medarbejdere og sørge for en konstruktiv dialog. Det giver værdifuld erfaring, som er eftertragtet hos en dygtig leder.

Da Kirsten Nørremark Bjerregaard blev tillidsmand for ti år siden, spurgte hendes mand drillende, om hun så skulle ud at marchere med de røde faner som en anden partisoldat.

“Men sådan fungerer det bare langt fra i vores branche”, siger Kirsten Nørremark Bjerregaard og fortsætter: “I bankverdenen har medarbejder, tillidsmand og chef de samme mål, og alle arbejder for at have en god arbejdsplads.”

Efter i en årrække at have fungeret som både tillidsmand og områdetillidsmand sideløbende med sin stilling som kunderådgiver i Danske Bank, har hun nu taget springet til den anden side af forhandlingsbordet og er blevet leder i en nyåbnet Djurslands Bank-filial i Randers. Det var et spring, hun ikke kunne have taget uden den erfaring, tillidsmandshvervet har givet hende.

Det var dog ikke karrierefremme, der fik Kirsten Nørremark Bjerregaard til at stille op som tillidsmand i sin tid. Oprindeligt engagerede hun sig som tillidsmand, fordi hun gerne ville udvikle sig personligt. Det fik hun rig mulighed for gennem det ansvar, hun fik på arbejdspladsen. Her fik hun rykket nogle grænser, fordi hun af og til skulle formidle upopulære budskaber til gode kollegaer og gøre en målrettet indsats for at skabe et godt arbejdsliv for sig selv og sine kollegaer. Gennem forhandlinger med ledelsen og gennem en løsningsorienteret tilgang til konflikter. Det er noget, der giver hår på brystet.

Den bedste uddannelse Kirsten Nørremark Bjerregaard oplevede i høj grad også personlig udvikling gennem en fremragende uddannelse: “Den uddannelse, vi får som tillids-

folk, er den bedste uddannelse, jeg nogensinde har taget”, siger Kirsten Nørremark Bjerregaard uden at blinke. Det er en helt anden type uddannelse, end hun er vant til: “Normalt, når vi bankfolk er på kursus, lærer vi om, hvordan man laver et boligkøb eller arbejder med investering og pension. Det er bankfagligt. Men på tillidsmandsuddannelsen var det mig selv som person, der blev rykket ved”, siger Kirsten Nørremark Bjerregaard.

Det handler om mere end bare bankarbejde og overenskomst-jura. Det handler også om at begå sig over for mennesker og kommunikere godt og klart. Derfor er der også mange i branchen, der betragter tillidsmandsuddannelsen som en form for lederuddannelse.

Som tillidsmand har Kirsten Nørremark Bjerregaard også fået andenhåndserfaring med ledelse på et meget konkret plan. Hun har fungeret som bindeled mellem ledelse og medarbejdere. Det har givet en unik adgang og nærhed til beslutningsprocesserne: “Jeg kender hele maskineriet bag de beslutninger, der bliver taget. Jeg kender til ledelsens overvejelser og har været med til at kommunikere budskaber for dem”, siger Kirsten Nørremark Bjerregaard.

Tid til forandring Efter 23 år som kunderådgiver og ti år som tillidsmand følte Kirsten, at det var på tide at komme videre og prøve noget nyt. Hun ville gerne prøve kræfter med ledelse, men havde ikke kunnet finde noget lokalt i Danske Bank-regi.

Så da Djurslands Bank annoncerede, at de skulle åbne en ny filial i det centrale Randers og manglede en leder, var Kir-

TILLIDSMAND

Det kan være svært at få et lederjob uden ledererfaring, men tillidsmandserfaring kan være en genvej, mener Kirsten Nørremark Bjerregaard.

sten Nørremark Bjerregaard ikke sen til at tage kontakt. Hun blev inviteret til en samtale, og hun er ikke selv i tvivl om, hvilken rolle hendes tillidsmandserfaring betød: “Jeg er sikker på, at mine 10 år som tillidsmand har været medvirkende til, at Djurslands Bank har vurderet, at jeg har en grundlæggende og relevant viden og erfaring til at besidde stillingen”, siger Kirsten Nørremark Bjerregaard.

Det kan være svært at få et lederjob uden ledererfaring, men tillidsmandserfaring kan være en genvej. Djurslands Bank havde ikke et krav om, at man nødvendigvis skulle være en erfaren leder,

men var mere optaget af, at man ville projektet. Med Kirstens erfaring og gåpåmod var der et match.

Den dumme skid I dag har Kirsten Nørremark Bjerregaard været i den nye stilling i et par måneder, og hun er godt i gang med at tilpasse sig.

Det er en ny rolle, hvor hun pludselig er den, der kan risikere at skulle komme med dårlige nyheder. Men hendes erfaring gør, at hun ved, hvordan hun skal gå til opgaven: “Indlevelse er en rigtig god egenskab at have som leder. At man ikke kun ser det fra en side. Når jeg skal kommuni-

kere noget, så ved jeg, at der også sidder en medarbejder på den anden side og lytter. Og jeg har selv siddet der, så jeg ved godt, hvordan det er”, siger Kirsten Nørremark Bjerregaard.

At være tillidsmand er ikke noget, man nogensinde bliver færdigudlært i, men Kirsten Nørremark Bjerregaard var sulten efter nye udfordringer. Det betyder, at hun nu har en anden rolle i medarbejdergruppen og skal kunne tage nogle upopulære beslutninger, der gør, at hun af og til vil være “den dumme skid”, som hun siger.

Men så vil der heldigvis være en tillidsmand til at formilde omstændighederne.

15

16

TILLIDSMÆND

Af Daniel Lundgren Jørgensen

Tillidsmanden er din hverdagspartner Hverdagens små forhandlinger, modet til at gå forrest og evnen til at være en stærk kommunikatør var hovedtemaerne, da 150 tillidsvalgte i Danske Kreds mødtes på to dages seminar i Vejle.

Solen stod højt over Munkebjerg Hotel nær Vejle i begyndelsen af september, da 150 tillidsvalgte fra Danske Kreds var samlet til to dages seminar og repræsentantskabsmøde i Danske Kreds. Med ”talks”, workshops og refleksionsture blev tillidsmændene opgraderet i deres rolle som hverdagens partner for medlemmerne. ”De næste to dage vil give jer inspiration til at træde i karakter som hverdagens samarbejdspartner. En samarbejdspartner for både medlemmer og ledelse, der hjælper medlemmerne til at lykkes i deres arbejdsliv, og som ikke kun er der til de alvorlige samtaler”, sagde kredsformand Kirsten Ebbe Brich i sin velkomsttale til tillidsmændene.

Udveksler erfaringer Selve seminaret er et todagesarrangement, men mange tillidsmænd benyttede lejligheden til at mødes en dag forinden i deres områder og udveksle erfaringer og idéer til blandt andet at gribe organisationsændringerne an, der præger mange områder i øjeblikket.

En stadig harmdirrende gruppe tillidsmænd fra Group IT fik også lejlighed til at drøfte fyringer i slutningen af august, der vakte vrede i store dele af baglandet. Tillidsmændene og Danske Kreds mente, at de kunne være undgået, hvis koncernen havde været dygtigere til at udvikle deres kompetencer i rette tid.

Status på året der gik Ved Danske Kreds’ repræsentantskabsmøde den 6. september var der tid til refleksion over fagforeningens rolle. I alt 132 delegerede fik aflagt en beretning af formandskabet, der denne gang havde valgt at stille op til en fælles ”talk”, mens resten af kredsbestyrelsen medvirkede i form af en fælles vi-

deo, hvor de diskuterede fagforeningens arbejde og rolle i det forgangne år. ”Digitaliseringen kører derudad og giver nye muligheder for, hvordan vi skal arbejde. Vi har en vigtig rolle i Danske Kreds i at arbejde med de arbejdsmarkedsforandringer”, sagde kredsbestyrelsesmedlem Peter Gaardsdal Sørensen blandt andet. ”Én af de ting jeg er rigtig, rigtig stolt af, at vi fik igennem, det er principperne, der blev nikket til i foråret i samarbejdsudvalget: Stress er stress, og vi taler ikke årsager; vi vil forebygge frem for at helbrede; og så vores materiale, som vi har på Portalen”, sagde Susanne Arboe, der er trivselsansvarlig i kredsbestyrelsen.

Trivslens tre hovedpiner Efter videoindslaget gik formandskabet på scenen til et interview. Her udpegede Kirsten Ebbe Brich tre hovedpiner i medlemmernes trivsel: Bemandingssituationen, mediebevågenheden i forbindelse med Estland-sagen, og endeligt de nye kompetencekrav, som digitaliseringen rejser. ”Vi ønsker os flere kollegaer – det er der næppe nogen, der er i tvivl om. Men desværre er det ikke et realistisk ønske i den virkelighed, vi befinder os i. Derfor er det vigtigt, at vi finder andre metoder til at kapere presset: Tal med din tillidsmand. Tale med din leder. Sig nej engang i mellem. Bed din chef om at prioritere, og husk på retten til at være uperfekt”, sagde Kirsten Ebbe Brich blandt andet. ”Udfordringerne, arbejdsformen og de opgavetyper, vi møder som medarbejdere, udvikler sig hele tiden. Det giver nye årsager til mistrivsel og stress, som kun gør det endnu mere aktuelt, at vi prioriterer vores trivsel og opsøger den kompetenceudvikling, vi har brug for”, supplerede næstformand Carsten Eilertsen.

Herefter talte formandskabet blandt andet om kredsens synlighed på arbejdspladserne i Danske Bank, efterfulgt af en debat med tillidsmændene om blandt andet kredsens understøttelse af tillidsmændene på arbejdspladsen og udviklingen af stress blandt medarbejderne.

Endeligt valgte repræsentantskabet to nye suppleanter til Danske Kreds’ bestyrelse. Ny 2. suppleant er personlig rådgiver Sandra Greve Jørgensen fra Ballerup og 3. suppleant er relationship manager Frank Fredslund Nielsen fra Erhverv Roskilde.

Mod, forhandling og kommunikation Efter repræsentantskabet åbnede konsulent og facilitator i

TILLIDSMÆND

Fotos: Bente Bang og Daniel Lundgren Jørgensen

Mod, forhandling og kommunikation var dagsordenens hovedpunkter på årets tillidsmandsseminar. Tillidsmændene fik input fra blandt andet en retoriker og en forhandlingsrådgiver til at blive stærkere i deres rolle.

Kirsten Ebbe Brich varmede op til valget af suppleanter til kredsbestyrelsen. Ved kampvalg blev Sandra Greve Jørgensen og Frank Fredslund Nielsen valgt som 2. og 3. suppleant.

Formandskabet i Danske Kreds, Carsten Eilertsen (tv.) og Kirsten Ebbe Brich blev interviewet på scenen om kredsens arbejde i det forgangne år.

Finansforbundet Torben Folke Månsson tillidsmandsseminaret med temaet ”tillidsmanden som hverdagens samarbejdspartner”. ”Vi skal styrke tillidsmandens synlighed som en kompetent repræsentant og sparringspartner for medlemmerne”, indledte han seminaret.

Herefter fik tillidsmændene tid til at reflektere over deres egen troværdighed og synlighed, inden de gik i gang med tre workshops om mod, forhandling og kommunikation. ”At være tillidsmand er en rolle, som kræver, at du har modet til at gå ind i hverdagens små forhandlinger og give spar-

ring til både leder og medarbejder. Det kræver også, at du er dygtig til at kommunikere”, forklarede Torben Folke Månsson.

Fredagen bød på yderligere introduktion til den svære disciplin, som kommunikation kan være, inden tillidsmændene blev sendt hjem med en peptalk fra sognepræst og foredragsholder Michael Brautsch, der holdt et foredrag om at finde arbejdsglæde midt i en foranderlig hverdag. ”Vær tro med dig selv og kend dit værd”, lød det blandt andet.

17

18

POLITISK KOMMENTAR

Af næstformand Carsten Eilertsen

Nærmest lykkelig … på den fleksible måde Lykke er et stort ord, og lykken er ikke den samme for os alle i alle situationer. Netop derfor mener Danske Kreds, at vi skal undersøge, om vores overenskomst skal være mere dynamisk, rummelig og inkluderende – kort sagt mere fleksibel.

Vores overenskomst er bygget op gennem mange år for at sikre nogle ordentlige forhold for koncernens medarbejdere. Det skal vi fastholde.

Vi har gennem lang tid tænkt, at vi som ansatte skulle være kerneværdibærende, engagerede og præsterende. Vi har gennem nogen tid bevæget os i retning af, at vores personlige adfærd også skaber værdi. Det skulle glæde os, hvis vi går fra tilfredshed i jobbet til at kunne blive lykkelige.

Ved at gøre vores overenskomst mere fleksibel vil flere af vores kollegaer kunne se fordele ved at være med i vores forening. Fordelen ved at være flere er, at vi får maksimeret vores indflydelse og taler på fleres vegne. Når vi er mange og forskellige i vores ønsker til vores jobsituation, stiller det naturligt krav om, at vi kan rumme flere typer kollegaer, så det skaber værdi for os alle.

Vi bliver mødt med ønsker fra ikkemedlemmer, der mangler at se værdien i vores overenskomst. Mange ser, der er behov for at opdatere indholdet i mere fleksibel retning.

Tilsvarende er vi de seneste gange, vi har forhandlet overenskomst med koncernen, blevet mødt med koncernens ønsker om øget fleksibilitet. Vi har dog aldrig helt forstået, hvad ønskerne gik ud på.

Når vi kigger i vores nuværende overenskomst, ser vi rigtig mange mulighe-

der for fleksibilitet. Muligheder som er forhandlet og aftalt ved de forudgående overenskomster.

Spørgsmålet er, om overenskomsten i sin nuværende form er hensigtsmæssig for alle medarbejdere og ledere.

Når fleksibilitet er et ønske og en udfordring for alle, har vi sat os for at finde ud af, hvad medarbejderne og lederne ønsker sig af muligheder.

Afklaringen sker i samarbejde med resten af Finansforbundet. På den måde får vi både kendskab til ønsker i resten af branchen og ikke mindst indblik i de forskelligartede ønsker indenfor koncernen.

Henover efteråret indhenter vi input fra både medarbejder- og ledersiden. Det sker som en koordineret indsats i Finansforbundet og Danske Kreds, så mange vil komme i berøring med emnet i afklaringsfasen. Derefter bliver materialet bearbejdet og holdt op mod arbejdsmiljø og work life balance.

Til foråret kommer der tilbud til alle om at involvere sig i og forholde sig til tankerne om øget fleksibilitet. Vi håber, at rigtig mange vil se værdi i at være med i processen.

På baggrund af processen og dens afklaringer og afdækninger vil mest muligt munde ud i overenskomstkrav. Planlægning af næste overenskomst ønsker/ krav begynder i sommeren 2019.

Målet er, at flest muligt bliver mest muligt lykkelige i deres arbejdsliv.

DIPLOMAT

BEHØVER DU IKKE AT VÆRE FOR AT BLIVE TILLIDSMAND, MEN DU ELSKER AT FÅ SAMARBEJDET TIL AT FUNGERE

STIL OP SOM TILLIDSMAND, OG BRUG DINE EVNER PÅ EN NY OG UDVIKLENDE MÅDE: TMVALG.DK

20

PÅ ARBEJDE MED KREDSBESTYRELSEN

Kirsten og kompetencerne Vi skal respektere hinandens kompetencer og huske på, at læring er et livslangt ansvar, mener Kirsten Guntofte.

Danske Banks medarbejdere har mange forskellige forudsætninger for at arbejde og for at lære.

Koncernen er en smeltedigel af mennesker med akademisk, faglig og ufaglært baggrund. Vi har en vigtig opgave i at respektere hinanden på tværs af egenskaber og kompetencer, men også et personligt ansvar for at udvikle os. Kirsten Guntofte er bestyrelsesmedlem i Danske Kreds og arbejder for, at koncernen og sektoren i det hele taget har de rigtige tilbud til alle typer medlemmer.

Kirsten er typen, der lytter. Hun elsker at tale med mennesker og være en støtte for de medlemmer, der har brug for det. Medlemmernes kompetenceudvikling er hendes mærkesag, og selvom der er masser af tilbud, kræver det stadig en stor indsats for både fagforening, arbejdsgiver og medlemmet selv at holde sig relevant på arbejdsmarkedet. Derfor er Kirsten blandt andet engageret i at udvikle Finanskompetencepuljen, de nye udviklingssamtaler i Danske Bank kaldet ”My Talk” og ikke mindst Finansforbundets Work Life Investment-univers, hvor du som medlem kan få personlig sparring på dit arbejdsliv.

KIRSTEN GUNTOFTE • • • •

61 år Bor i Vordingborg Kredsbestyrelsesmedlem siden 2010 Tidligere sagsbehandler i Boligservice

Af Daniel Lundgren Jørgensen

DET NÆSTE ÅR STILLER VI SKARPT PÅ KREDSBESTYRELSENS ARBEJDE FOR MEDLEMMERNE. FØLG MED OG LÆR DINE FAGLIGE REPRÆSENTANTER BEDRE AT KENDE.

UDDRAG AF KIRSTEN GUNTOFTES DAGBOG Mandag den 17. september Det juridiske team i Danske Kreds har fået en ny kollega, og min dag starter med, at hun skal introduceres for kompetenceområdet. Efter frokost skal jeg mødes med en gruppe tillidsmænd, der kigger forbi for at få sparring på nogle problemstillinger. Senere på dagen er der møde om det nye My Talk-koncept, hvor jeg skal levere sparring og feedback til koncernen om, hvordan konceptet fungerer.

Tirsdag den 18. september Finansforbundet har inviteret alle faglige repræsentanter fra kredsene, der arbejder med Finanskompetencepuljen, på workshop. Jeg har modtaget flere relevante og gode input fra medlemmer og tillidsmænd, og dem skal jeg have præsenteret for resten af deltagerne.

Onsdag den 19. september Sammen med kolleger fra andre kredse mødes vi i kredsteam WLI (Work Life Investment) for blandt andet at drøfte Finansforbundets politiske visioner og resultater fra forbundets trivselsundersøgelse vedrørende kompetenceudvikling.

Torsdag den 20. september Der arbejdes med fremtidens kompetencekrav i mindst to kredsteams i Finansforbundet. Derfor har jeg aftalt sparring med en kollega om fælles interesser i de kredsteams, vi indgår i. Vi har valgt at sætte os sammen for at finde fælles fokus og opmærksomhed på de emner, der er, og som kommer i vores ansvarsområder.

Fredag den 21. september Jeg samler op på ugen, der gik, og forbereder den kommende uges aktiviteter og møder.

PÅ ARBEJDE MED KREDSBESTYRELSEN

Dorte dyrker dialogen

UDDRAG AF DORTE BIELEFELDTS DAGBOG Mandag den 3. september Jeg fik de sidste detaljer til årets TM-seminar på plads. Seminarets formål var at styrke tillidsmandens synlighed som kompetente repræsentanter og sparringspartnere for medlemmer og ledere.

Tirsdag den 4. september Praktik omkring seminaret. Jeg mødtes med en potentiel ny tillidsmand og introducerede kredsens arbejde og tillidsmandsopgaverne.

Onsdag den 5. september Bastian Overgaard holdt foredrag om stilhed på møder på Munkebjerg Hotel. Herefter besøgte jeg tillidsmandsmøder i de områder, hvor jeg er kontaktperson.

Til sidst mødtes vi for at sikre, at opgaver og roller var på plads inden næste dag.

Torsdag den 6. september Formiddagens program var repræsentantskabsmøde. Herefter TM-seminar med workshops omkring Mod, Forhandling og Kommunikation for at give tillidsmændene inspiration og udvikling i forhold til deres faglige arbejde.

Dagen afsluttede med en dejlig middag sammen med alle tillidsmændene.

Retfærdighed og dygtigt holdarbejde er hovedingredienserne i Dorte Bielefeldts opskrift på det gode arbejdsliv.

Dorte Bielefeldt har altid været typen, der løb den ekstra mil for at få sine omgivelser til at præstere bedst muligt. Hun beskriver sig selv som en holdspiller, og som tillidsmand vægtede hun dialogen over konflikten, når der var tvister mellem medarbejdere og ledelse, der skulle løses. Det vigtigste var, at medlemmerne blev behandlet ordentligt.

For Dorte ligger motivationen som kredsbestyrelsesmedlem ikke i at råbe højest, men i at flytte noget for medlemmer og tillidsmænd. Det gør hun for eksempel, når hun planlægger Skypemøder for kredsens tillidsmænd og medlemmer om alt lige fra ferielovgivning til trivselsarbejdet i Danske Kreds. Mødernes ledes på skift af ressourcepersoner i Danske Kreds og Finansforbundet, mens Dorte har det koordinerende ansvar.

Det er også Dorte, der planlægger det årlige seminar i september for kredsens tillidsmænd og i oktober debatten med direktionen. Her mødes kredsens tillidsmænd og diskuterer aktuelle emner med de ledende figurer i Danske Bank. Endeligt har Dorte også det politiske ansvar for økonomien i Danske Kreds.

Fredag den 7. september Dagen startede med indlæg fra Rhetor om kommunikationsværktøjer. Herefter mødtes kredsbestyrelsen tillidsmændene i 5 forskellige cafeer, hvor der blev sat fokus på tillidsmændenes hverdag. Dagen sluttede med foredrag af Michael Brautsch om arbejdsglæde og forandring.

DORTE ANNETTE BIELEFELDT • • • •

51 år Bosat i Ishøj Kredsbestyrelsesmedlem siden maj 2011 Tidligere privatrådgiver i Danske Direkte

21

22

SPØRGEHJØRNET

?

Jeg overvejer at gå på deltid. Hvad har det af konsekvenser for mig, når jeg skal holde ferie?

Juristerne i Danske Kreds får en del spørgsmål om, hvad der gælder ved afholdelse af ferie og anden frihed, når man er på nedsat tid. Spørgsmålene er som oftest, hvordan ferie og anden frihed skal registreres.

Retten til ferie Din løn under ferie er som udgangspunkt den aftalte løn på ferietidspunktet. Du vil altså altid have ret til 5 ugers ferie, også efter en ændring i dit timetal. Det kan opleves urimeligt, hvis du f.eks. Har arbejdet 37 timer pr. uge i optjeningsåret - men kun får løn for 30 timer, når du holder ferien, fordi du i mellemtiden er gået ned i tid.

Omvendt vil din arbejdsgiver få en større udgift under ferien, hvis dit timetal stiger.

Har du f.eks. optjent retten til 5 ugers ferie, mens du arbejdede 33 timer pr. uge, men holder ferien på et tidspunkt, hvor du arbejder 37 timer om ugen, skal du have løn for de 37 timer.

TJEK DIN TIMESALDO Danske Kreds opfordrer til, at du drøfter din timebanksaldo med din leder, især hvis din saldo er stigende uden mulighed for at afspadsere. Det kan være tegn på, at du har for mange opgaver.

Først hvis dit timetal ændrer sig med mere end 20 % fra optjeningsåret til ferieåret, skal din løn under ferien reguleres forholdsmæssigt. Det gælder, uanset om du er gået op i tid eller ned i tid.

Denne undtagelse gælder ikke for merferie, omsorgsdage og seniordage, da man ikke optjener retten til disse dage, men får dem tildelt.

Registrering af ferie og anden frihed Der er forskel på, hvordan deltiden placeres, altså om man er på nedsat tid med færre timer hver dag, men stadig med en 5 dages arbejdsuge eller om man har nedsat tid med hel(e) fridag(e), altså en kortere arbejdsuge end 5 dage.

Ned i tid med en 5-dages arbejdsuge. Du registrerer din frihed, som du har hele tiden har gjort.

Ned i tid og kortere arbejdsuge. Ferie og anden frihed skal registres, som om du stadig har en 5-dages arbejdsuge. Det betyder, at selvom du har en kortere arbejdsuge, har du stadig 5 ugers ferie, en uges mer-ferie og en uges omsorgsdage.

Det er dog anderledes for seniordage, hvor du efter den gældende personalepolitik har 5 dage uanset antallet af arbejdsdage.

Eksempel: En medarbejder på deltid med en 4 dages arbejdsuge, har fået tildelt 25 feriedage efter ferieloven.

Når medarbejderen holder ferie, skal der for hver 4 dages holdt ferie, registreres en feriedag for en arbejdsfridag. Det samme gælder ved afholdelse af merferie og omsorgsdage.

23

Danske Kreds’ juridiske konsulenter, Line Harvest og Lisbeth Hansen, giver svar på medlemshenvendelser, som blandt andet relaterer sig til virksomhedsoverenskomsten, Funktionær- eller Ferieloven.

Har du spørgsmål til timekoder, kan du finde hjælp på HR-portalen eller hos HR-service Jeg er i tvivl, om jeg må bruge timebanken, når jeg er indplaceret på jobniveau 8? Og hvis jeg må bruge den, hvilke rettigheder giver det mig så?

Om du må bruge timebanken er ikke afhængig af din lønindplacering. Alle medarbejdere, der er omfattet af virksomhedsoverenskomsten, kan bruge timebanken. Det fremgår af teksten i bestemmelsen om timebanken (§11), at ”der føres en konto for hver medarbejder”.

Timebanken giver dig blandt andet mulighed for at se, hvor mange timer du har i opsparet frihed, eller hvor mange arbejdstimer du skylder.

Du skal dog være opmærksom på, at hvis du er bankansat, og din løn er højere end 673.138 kr. Om året, kan du ikke få timerne udbetalt. Timerne skal altså afspadseres. Så det er altså ikke dit jobniveau, men størrelsen af din løn, der er afgørende.

Det er aftalt, at der på din samlede timebanksaldo maksimalt må stå 481 timer i overskud og -25 timer i underskud. En del af din timebanksaldo består af en flekskonto. Danske Bank og Danske Kreds er enige om, at din flekskonto ikke er en opsparingskonto, men skal holdes tæt på nul. Du skal i den forbindelse huske, at flekstid kun kan afspadseres og ikke udbetales.

Det er dig som medarbejder, der vælger, om du ønsker dine

timer i timebanken afviklet ved udbetaling, afspadsering, som nedsat tid eller orlov.

Udgiver: Danske Kreds Carl Gustavs Gade 2, 2 sal 2630 Taastrup

Design: Katrine Kruckow og Peter Kamper Vendrup, Finansforbundet

Telefon 45 14 01 11 Telefax 45 14 99 15 mail@danskekreds.dk www.danskekreds.dk

Redaktion: Kirsten Ebbe Brich (ansv.)

Daniel Lundgren Jørgensen Carsten Rasmussen Redaktionen afsluttet: 20.09.2018 Bidrag sendes til Danske Kreds att: Kommunikation

Udbetaling: ønsker du dine timer udbetalt, gør du dette via PLTID. Når du har sat timerne til udbetaling, skal du orientere din leder. Timerne udbetales ved den førstkommende lønkørsel til din aktuelle timeløn inklusiv pension.

Afspadsering: ønsker du at afspadsere dine timer, skal du aftale med din leder, hvornår det vil være passende. Din leder kan afslå dit forslag, hvis det ikke er foreneligt med koncernens drift. Du har dog krav på at afspadsere op til tre sammenhængende dage senest tre måneder efter, at du har fremsat dit ønske. Timerne kodes til afholdelse i PLTID og du får din normale timeløn og pension for de indkodede timer.

Nedsat tid og orlov ønsker du dine timer som nedsat tid eller som orlov, skal dette være planlagt senest tre måneder efter, du har fremsat dit ønske

Tryk: Aller Forsidefoto: Jonas Olufson

Oplag: 11.250 Udgives af Danske Kreds Den faglige organisation i ­ Danske Bank-koncernen

24

LEDER

Er der plads til en udskiftning?

Da min sommerferie var ved at gå på hæld, blev jeg stoppet af en mand. “Er du ikke hende der ude fra...?” Jo, det var jeg jo.

Vi var på vej i hver vores retning, men stoppede begge for at afdække, hvorfra det var, han genkendte mig. Det viste sig, at vi havde været fjerne kolleger dengang, jeg var i Group IT. Det blev en hyggelig snak om stort og småt og selvfølgelig også om vores fælles arbejdsliv i Danske Bank.

Han fortalte mig, at han havde en temmelig voluminøs timebank, som han havde aftalt med sin chef, skulle barberes Kirsten Ebbe Brich ned. Det var en aftale, der var adskillige måneder gammel.

Kredsformand Der var bare det ved det, at der kun var skåret ganske få timer af saldoen i perioden. For der var ikke rigtig nogen andre til at løse opgaverne, og loyaliteten over for arbejdsgiveren og kollegerne kombineret med interessen og ansvarsfølelsen over for opgaverne havde gjort, at han ikke rigtig havde holdt fri.

Jeg ser det som et eksempel på en opmærksom chef og en ansvarsfuld medarbejder, der indgår en rigtig fornuftig aftale. Men som så ofte før, bliver de gode intentioner overhalet af virkeligheden, og aftalen bliver ikke rigtigt overholdt.

Forhåbentlig er denne historie en enlig svale, men resultaterne af Finansforbundets trivselsundersøgelse tyder på, at det faktisk sker ret tit. En del af vores medlemmer svarer nemlig, at de oplever et øget arbejdspres, hvor det er svært at holde pauser, og mange oplever at få uventede opgaver, der sætter dem under pres.

Samtidig er der alt for mange, der svarer, at de ikke har mulighed for kompetenceudvikling. Det er et problem, når det for eksempel fører til, at en medarbejder ikke kan holde fri, fordi lederens hold af medarbejdere, der kan tage fra, er for smalt. Hvis en nøglespiller på et fodboldhold skal spille hver eneste kamp, bliver han træt og brænder ud. Og så taber hele holdet til sidst.

Vi spiller ikke på et fodboldhold, men alligevel er der noget, vi kan lære af fodboldens verden. Hvis de hold, vores ledere har til rådighed, ikke har plads til at træne, restituere og afløse hinanden lidt i ny og næ, så lykkes vi ikke. Så vinder vi ingen kampe, og vi bliver i hvert fald aldrig nummer 1.

Det kræver tæt opmærksomhed fra den enkelte leder at coache medarbejderne og give nøglespillerne plads til at restituere og blive dygtigere. Det skal den enkelte leder have opbakning og støtte til.

Oplever du selv, at du er lidt for uundværlig i hverdagen, så tag en snak med din leder og din tillidsmand om, hvordan I kan løse det. Du kan jo – ligesom den gamle kollega, jeg løb ind i – også havde brug for en pause engang i mellem.

”Oplever du selv, at du er lidt for uundværlig i hverdagen, så tag en snak med din leder og din tillidsmand om, hvordan I kan løse det.”