Medlemsblad for Danske Kreds nr. 2/2016

MEDLEMSBLAD FOR DA NSK E K R EDS

/ EN V IR K SOMHEDSK R EDS I FINA NSFOR BUNDET / JUNI 2016

STEMNINGEN VAR EN ANDEN FØR Engang kom kunderne i deres stiveste puds, når de skulle i banken. Medarbejderne i Esbjerg fortæller om en bank i forandring.

LÆS SIDE 8

XXXXXXXX XXXXXX

Neceperio tessitatur, sa de cum faceptia et quosand eribus pa ducieni molectem cone pores reperora adit re et experovid quiam.

LÆS SIDE X

EN DIGITAL COCKTAIL, TAK /4

FOR MANGE FORANDRINGER RAMMER TRIVSLEN /12

FAGFORENINGER SPILLER HINANDEN BEDRE /18

2

SIDEN SIDST

Nye tillidsmænd budt velkommen i kredsen

Den 5. april bød Danske Kreds velkommen til 29 nye tillidsmænd, der fik en grundig introduktion til kredsens arbejde samt en rundvisning i kredsens lokaler. Dorte Bielefeldt og Kirsten Ebbe Brich stod for introduktionen til tillidsmandsarbejdet, mens formandskabet holdt et oplæg om kredsens politiske samarbejde med Danske Bank-koncernen på nationalt og europæisk plan. De nye tillidsmænd tog godt imod introduktionen, og en del af de nyvalgte er allerede godt i gang med tillidsmandsuddannelsen.

25 års jubilæum René Holm, tidligere medlem af kredsbestyrelsen i Danske Kreds og hovedbestyrelsesmedlem i Finansforbundet og FTF-A, fejrede den 17. april sit 25 års jubilæum i koncernen. Omkring 100 kolleger og samarbejdspartnere var til reception i Danske Kreds’ lokaler for at fejre jubilaren. ”René er en trofast og loyal kollega,

Fremtidens overenskomst

der arbejder hårdt for de bedste fæl-

I 2017 skal Finansforbundet og Finanssektorens Arbejdsgiverforening blive enige om

les løsninger”, sagde Danske Kreds’ for-

en ny standardoverenskomst, og herefter skal Danske Kreds og Danske Bank aftale

mand, Steen Lund Olsen, i sin tale ved

en ny virksomhedsoverenskomst, der erstatter den gamle fra 2014. Essensen af for-

receptionen.

handlingerne bliver, hvordan fremtidens arbejdsvilkår skal være i finanssektoren og på vores arbejdsplads i Danske Bank-koncernen.

René begyndte oprindeligt sin karriere i Fællesbanken, der senere blev

Danske Kreds har i maj måned indsamlet forslag fra medlemmerne i Danske Bank.

til Hafnia Erhvervsbank og siden Syd-

De bliver i øjeblikket samlet i emner og prioriteret i samarbejde mellem områdetillids-

bank. I 1991 blev han ansat i Girobank,

mændene og kredsbestyrelsen. Kredsbestyrelsen formulerer herefter de endelige krav,

som gennem en række fusioner i dag er

der skal sendes til Finansforbundet og Danske Bank.

blevet til Danske Bank.

SIDEN SIDST

Ny aftale om engelskundervisning Gennem det seneste år har mange kolleger fået afslag på ansøgninger om engelsk-­ undervisning. Begrundelsen har været, ”at det ikke var relevant for den pågældende jobfunktion”. Efter forhandlinger med koncernen er Danske Kreds er nu lykkedes med at få klare retningslinjer for, hvornår frihed til engelskundervisning er relevant at efterspørge, forlange og forvente.

Danske Kreds har sammen med koncernen udarbejdet et notat, der skitserer, hvilke rettigheder medarbejderne på alle jobprofiler har for deltagelse i engelskundervisning.

Goddag og farvel

Notatet er udarbejdet for at understøtte dialogen mellem leder og medarbejder i hele koncernen og kan fås hos din lokale tillidsmand og på Portalen.

Notatet findes både på dansk og engelsk.

Danske Kreds har pr. 2. maj 2016 budt velkommen til Erling Berg Thomsen som ny sekretariatsmedarbejder i kredsen. Blandt Erlings arbejdsopgaver er blandt andet ajourføring af medlemslister, planlægning og koordinering af arrangementer samt administration af udlejning af kredsens ferieboliger.

Erling har været ansat i Danske Bank-koncernen i omkring 30 år og kommer fra en stilling som erhvervssupporter i Glostrup.

Pr. 27. maj har Danske Kreds desværre også sagt farvel til en medarbejder. Malia Mimount Barrou, jurist og sagsbehandler i kredsen, har efter 5 år valgt at søge nye

Farvel til tre KB-medlemmer

udfordring­er og er pr. 1. juni startet

Ved Danske Kreds’ generalforsamling den 19. maj sagde kredsen farvel til tre kredsbe-

i Center for Private Erstatningssag-

styrelsesmedlemmer.

er under Arbejdsskadestyrelsen.

Danske Kreds takker Malia for godt samarbejde og kollegaskab og ønsker hende alt mulig held og lykke i fremtiden.

Christian Carl Hansen (tv.) valgte efter fem år i kredsbestyrelsen og 36 år som tillidsmand at trække sig tilbage og gå på pension. Christian ser nu frem til at nyde sit otium med familien og dyrke sine to store interesser: Sportsfiskeri og havearbejde.

Gerner Svendsen opnåede efter tre år i kredsbestyrelsen ikke genvalg på generalforsamlingen. Gerner har i sine tre år blandt andet været ansvarlig for løn- og jobvurderinger og drøfter i øjeblikket sin fremtid i Danske Bank med HR. René Holm (th.) opnåede efter 13 år i kredsbestyrelsen heller ikke genvalg og er ligesom Gerner i gang med at finde en ny plads i banken i samarbejde med HR. Danske Kreds takker de tre trofaste KB-medlemmer for indsatsen og ønsker dem held og lykke på deres videre veje.

Savner du flere nyheder?

Så kan du tilmelde dig Danske Kreds’ nyhedsbrev og få opdateringer på kredsens arbejde direkte i din indbakke. Vi udsender et nyhedsbrev cirka én gang om måneden.

Tilmeld dig kredsens nyhedsbrev på www.danskekreds.dk.

3

4

UDVIKLING

Af freelancejournalist Christian Hørdum Andersen

En digital cocktail, tak

Oven på den turbulente start på dette årtusinde er finanssektoren ved at have rystet forskrækkelsen af sig, og tunge ord som bankpakker, krise og krak hører efterhånden fortiden til. Det virker til, at de er blevet skyllet ned med en lettere og mere indbydende cocktail bestående af lige dele af fokus på kunder, partnerskaber og innovative (digitale) tiltag. På en varm forårsdag i maj har vi derfor sat Jesper Nielsen, chef for forretnings­ udvikling i Danske Bank, stævne for at høre om, hvordan netop denne cocktail skal shakes.

Kunderne skal med ind i udviklingen af Danske Bank. Det kan der ikke herske tvivl om med koncernens massive fokus på kunder, co-creation og brugervenlige digitale løsninger. Jesper Nielsen lægger heller ikke skjul på, at han har store ambitioner på både bankens og kundernes vegne: ”Jeg vil gerne være med til, at vi driver en god forretning, og jeg vil gerne være med til, at vi sætter helt nye standarder for, hvordan vi driver bank og giver de bedste oplevelser til vores kunder”. I løbet af en normal dagligdag arbejder Jesper Nielsen derfor ud fra at udvikle sammen med kunderne og ikke til kunderne.

Det er den virkelighed, han gerne vil skabe i Danske Bank.

Den fuldendte kundecocktail Men for at lave den rette cocktail skal der mere end én ingrediens til. Det er Jesper Nielsen helt klar over, hvorfor han også har blikket stift rettet på at komme op med nye og innovative kundeløsninger og på at eftersøge markedet for nye og spændende partnerskaber, der vil kunne gavne Danske Bank. ”Noget af det, vi har arbejdet ekstremt meget med i den traditionelle bank, er nye partnerskaber og at få integreret dem i vores platform”, siger Jesper Nielsen og fortæller, at Danske Bank for nylig har lanceret en løsning til privatkundetjenester for Saco i Sverige (Sveriges akademikers centralorganisation, red.), lavet en lignende løsning for Akademikerne i Norge og også har lignende tiltag undervejs i andre lande. ”Der er jo flere typer af partnerskaber. Nogle af de sjove

partnerskaber har været dem, vi har lavet i regi af MobilePay, hvor vi for eksempel har lavet en café i samarbejde med Scanomat og udviklet en app til deres automat, hvor man bestille og betale kaffe. Det har givet Scanomat en masse, og det har givet os en masse. Dansk Supermarked er en andet type partnerskab, hvor vi samtidig har en kunderelation og en relation til dem gennem Dansk Erhverv og gennem vores arbejde i sektorregi. Der sidder vi pludselig og snakker om, hvordan vi optimerer for vores fælles kunder. Det er spændende og en type partnerskab, hvor vi prøver at lave noget nyt til markedet, som håndterer de to virksomheder”.

Jesper Nielsen forklarer, at de i afdelingen har kigget meget på udenlandske banker for at lære af deres erfaringer med at indgå værdifulde partnerskaber. ”Tag USAA i USA (United Services Automobile Association, red.), som siger, at ægteskab er en stor ting og et vigtigt life event. De uddeler for eksempel materiale til kunderne om det at blive gift, fri og holde bryllup. I samme ombæring siger de til kunderne, at her har du lidt om at købe ringe, og her har du for øvrigt nogle links til nogle forretninger. Det kan jo også være en type partnerskab­er, som vi vil kunne se fremadrettet i Danmark – at du i højere grad arbejder med nogen, som du henviser til”.

Når partnerskabet skal vedligeholdes Selvom partnerskaber kan lyde som en udelukkende positiv ting, så er der også visse ting, Jesper Nielsen overvejer i for-

Foto: PR-foto, Danske Bank

UDVIKLING 5

6

UDVIKLING bindelse med at indgå dem: ”Nu kan man jo sige, at der på MobilePay er happy days, hvor alle er glade, og det er nyt og spændende, men på et eller andet tidspunkt, kommer der jo også spørgsmålet om, hvordan man vedligeholder et partnerskab, og hvordan vi kommer ud af et partnerskab, hvis der pludselig er en bedre partner, eller hvis partnerskabet ikke har virket. Den organisation, der skal håndtere det, har vi ikke rigtigt endnu. Så det må vi finde ud af, hvordan vi skal arbejde med”. Jesper Nielsen pointerer, at det ikke er fordi, at banken er fuldstændig ubekendt med at få partnerskaber til at kunne fungere, men som han siger, så ”skal vi bare kunne håndtere mange flere og mange flere forskellige slags partnerskaber i en digital fremtid”.

Årets digitale finansvirksomhed Med MobilePay, MobileLife, Sunday og en ny mobilbank lige om hjørnet er Danske Bank godt med på den digitale front. Danske Bank har også netop vundet Årets Digitale Finansvirksomhed 2016 i alle kategorier inden for ”store banker”. Jesper Nielsen mener, at en stor del af årsagen skal findes i, at Danske Bank både har gode digitale løsninger, men også at de har et velintegreret tankesæt omkring, hvordan banken skal udvikle sig digitalt.

Kunderne er taget med ind i udviklingen på alle parametre, men også medarbejderne har en meget stor rolle at spille i den udvikling, mener han. Et eksempel herpå på er, hvordan medarbejderne i hans egen Business Development-afdeling og i Personal Banking IT-afdelingen bliver inviteret til at spille ind med gode idéer. ”Vi har i Business Development sat gang i noget, vi kalder the Innovation Challenge, hvor vi hvert kvartal udskriver en idékonkurrence. Så har vi sat budget af, vi har afsat nogle pladser, vi har sørget for, at både IT og vi sætter et team af, der kan arbejde med idéen, og den, der er kommet med idéen, får lov til at arbejde på projektet”.

Inspireret af iværksætteruniverset og investorpitchet laver de en såkaldt Shark Tank, hvor man skal præsentere sine idéer. ”Projektet præsenteres for nogle meget venlige bank-sharks, sammenlignet med de sharks, der er ude i virkeligheden, som spørger ind til idéerne og tester holdbarheden. Den type af involvering af organisationen breder sig og kommer også til at spille en større del af bankens udvikling. Så man kan forestille sig, at konceptet ryger bredere ud i banken, da det i virkeligheden meget er den måde, vi prøver at adoptere de idéer, der er i organisationen”. Ifølge Jesper Nielsen vil det, som sharks’ne tror på, blive iværksat relativt hurtigt med en ægte iværksætterattitude af ”lad os få sat projektteamet op, så kører vi”.

Han mener også, at banken kommer til at gøre mere af en slags i fremtiden. ”Der er selvfølgelig nogle strategiske temaer, vi skal tage højde for i forhold til, hvad det er vigtigt at udvikle indenfor. Dem skal man selvfølgelig

holde sig indenfor. Men tricket er i virkeligheden, hvordan vi får den strategiske agenda og medarbejdernes involvering og engagement til at mødes”.

Find den hammer der passer til sømmet ”Vores filosofi er gået meget fra at have en fastlagt model for, hvordan vi laver ting til, at vi finder den hammer, der passer til det søm, vi gerne vil slå i”, siger Jesper Nielsen i forhold til, hvordan ledelsen ser på problemløsning og sammensætning af teams på tværs af fagområder. Han pointerer, at det handler om at få sat et hold sammen, så det passer til at løse det givne problem.

På spørgsmålet om hvilke kompetencer de kigger efter, og hvad man skal gøre for at holde sig attraktiv og opdateret som medarbejder, siger han, at ”der findes masser af tilgængelig viden. Så det med at interessere sig for sit felt og uddanne sig, det er uvurderligt. Det lyder måske superslidt, men det her med at være forandringsparat og villig til at prøve noget nyt, det er faktisk også vigtigt. Så at sætte sig selv i nogle situationer, hvor man lærer noget nyt, og bliver eksponeret for noget nyt, det er nok den væsentligste kompetence i dag. Man skal ikke regne med, at man kan tage et kursus hvert andet år, og så er man relativt up to speed. Det går det alt for hurtigt til. Der skal man være meget mere proaktiv og interessere sig for sit felt. Så det er nok det bedste råd – at hele tiden sørge for at være med”.

Han understreger afsluttende, at ”det er vigtigt at sige, at der et stort behov for folk, der kan bank. Vi skal bare sætte dem i spil på en bedre måde, end vi gør nu. For det er der, magien opstår”.

Vil du selv lave den fuldendte digitale kundecocktail i sommervarmen, er opskriften derfor at blande brugervenlige digitale løsninger med medarbejderinvolvering og alsidige og komplementerende fagkompetencer. Som en sidste og meget vigtig ingrediens skal du toppe den med en god portion partnerskaber, og her skal du ikke være bange for at prøve forskellige variationer.

JESPER NIELSEN • • •

Vicedirektør, chef for Business Development, Personal Banking Uddannelse: Cand.polit.

47 år Vicedirektør, chef for Business Development, Personal Banking fra 2011 og ansat i banken siden 2000.

VINDERE AF JULEQUIZZEN

Af Daniel Lundgren Jørgensen

alle og kræver godt samarbejde, hvis man skal nå at løse alle gåderne inden for en time. Man lærer en masse om, hvordan ens kolleger reagerer under tidspres, og så er det virkelig sjovt”, fortæller Kenneth Koch Olsen. Efter arrangementet har kollegerne givet lutter positive tilbage­meldinger.

Lånehajer på nøglejagt 27 kollegaer fra Ejby jagtede piratskatte og egyptiske mumier hos KeyHunt, da de den 14. april indløste årets hovedpræmie i Danske Kreds’ julequiz: Et afdelings­ arrangement til 10.000 kr.

Hvad laver fem bankfolk i et rum med sfinkser, hieroglyffer og en gammel mumiesarkofag? Kan der være et skjult gemmested i kommoden? Og hvad har dominobrikker at gøre med øjne på en væg?

Gåderne var mange og spørgsmålene endnu flere, da Kenneth Koch Olsen sammen med 26 kolleger fra Loan Systems i Ejby tog på nøglejagt hos den københavnske Escape Game-udbyder KeyHunt. Anledningen var, at afdelingen i fællesskab havde vundet hovedpræmien i Danske Kreds’ julequiz: Et afdelingsarrangement til en værdi af 10.000 kr.

Løs gåderne og find ud I et Escape Game bliver en gruppe på 3-5 personer lukket inde i et specielt rum fyldt til bristepunktet med opgaver, mysterier, hemmelige låger og ledetråde. Gruppen har herefter 60 minutter til at finde rummets slutobjekt og finde ud af rummet ved

at bruge deres sunde fornuft og samarbejde om at løse gåderne. Afdelingen fra Ejby delte sig ind i seks grupper og fordelte sig á to omgange over tre forskellige rum. ”Vi valgte at bruge vores præmie i et Escape Room, fordi det er tilgængeligt for

På skattejagt hos Farao Kenneths hold fik til opgave at åbne Faraos sarkofag og få fat i den mumificerede konges store juvel. Nøglen til sarkofagen var imidlertid gemt bag en masse andre hængelåse, som holdet måtte finde kombinationen til først. Det krævede intense diskussioner blandt de mange kloge hoveder, og først halvandet minut før tid var den sidste gåde løst, og holdet kom ud. I de øvrige to rum var holdenes mission henholdsvis at finde den gamle onkels testamente, inden Kattens Værn bankede på døren, og at begå mytteri og stjæle Kaptajnens skattekort. ”Det er fantastisk at lave noget socialt med sine kolleger. Det styrker sammenholdet og giver et bedre arbejdsmiljø i afdelingen”, siger Kenneth Koch Olsen.

Som tillidsmand for afdelingen er han ofte med i planlægningen af sociale aktiviteter, og han var overvældet over interessen for dette arrangement. ”27 deltagere i en afdeling med 40 medarbejdere var virkelig flot. Det var en god oplevelse at være så mange,” forklarer han.

Da alle gåderne var løst, gik kollegerne sammen på restaurant i det centrale København og delte en god middag.

Lasse Törnqvist og Birgitte Petersen

7

8

PORTRÆT

Af jounalist Carsten Rasmussen

”Du kan ikke regne det ud, det kunne man før” Engang kom kunderne i deres stiveste puds, når de kom i banken på Torvet 18.

De havde respekt for banken dengang. Nu bruges den gamle, elegante bygning kun som kasse. Medarbejderne fortæller om en bank i forandring 1973, så jeg har passeret 40 års jubilæum. Dengang startede man direkte fra handelsskolen og kom i lære i banken oppe på torvet i den samme bygning, hvor bankdirektøren boede øverst oppe”, fortæller Palle Guldager. ”I banklokalet sad tre frøkener stort set i hvert sit hjørne og styrede det hele. I et kasseafsnit lukket inde i et glasbur sad Frøken Holm som kasserer. Frøken Hansen sad ovre i boghold-eriet, og Frøken Simonsen sad inde i valuta. Desuden var der en vekselafdeling samt en udlånsafdeling”, siger Palle Guldager Kristensen, der i elevtiden kom rundt i alle funktioner, og dengang var især veksler stort: ”Folk købte jo møbler på veksler.”

Også valuta voksede. Ikke mindst fordi

På bygningens facade på torvet står ikke længere ”Den Danske Landmandsbank”.

Det har der ellers gjort siden 1913, hvor banken opkøbte ”Esbjerg-Fanø Bank”, der på det tidspunkt var Vestjyllands største med hovedsæde i fire etager her på Esbjerg torv.

Stilen er imponerende med søjler og vinduer i spidsbuet blænding hentet fra norditaliensk gotik, som den kendes fra talrige paladser og således også rådhuset i Siena. I dag har Danske Bank solgt den fredede bygning fra 1897, der kun bruges til kassefunktioner til en lokal ejendomsinvestor. Sådan har det været siden 2013, da Danske Bank flyttede al rådgivning ud og ned i Strandbygade, hvor man kan møde medarbejdere, der bærer på historier fra det gamle banklokale. En af dem er erhvervsdirektør Palle Guldager Kristensen: ”Jeg gik ind ad døren den 1.august Palle Guldager Kristensen

den vestjyske præst og Tjæreborg-stifter Eilif Krogager var en meget stor kunde, der allerede i 1970 havde sendt den første million danskere på Tjæreborg-ferie.

Erhverv var fint Som bankmand stilede man efter at bevæge sig i hierarkiet, og Palle følte tidligt, at det med erhverv var fint: ”I den periode sad de der erhvervsfolk sådan lidt over bagved på første sal. Man følte det næsten som en udnævnelse at komme derop - op af et par trapper.”

Efter elevtiden arbejdede Palle nogle år i København og kom via forskellige afdelinger tilbage til Torvet 18 og til Esbjerg i 1980’erne. ”Dengang kunne man regne et karriereforløb ud. Hvis du gjorde sådan, tog bankskoler og noget diplom, blev du fuldmægtig og så videre. Der var den der stabilitet. I dag kan du ikke kikke et år eller to frem, for du kan ikke vide, hvad en organisationsændring vil betyde for dig. Du kan ikke regne det ud – det kunne man før.”

Palle kommer faktisk op ad trappen op til erhverv. På det tidspunkt er Esbjerg er stor industriby med 700 fiskekuttere. I dag er der ingen. Nu er det olie, gas og vind, der driver byen. ”En utrolig spændende periode i anden halvdel af 80’erne, inden fusionen med Handelsbanken. Den magtkamp, der kom mellem rød og blå, var forfærdelig, men Handelsbanken var kendt for at have

PORTRÆT

Hvis en ung bliver ansat, forventer de ikke, at det er en livstidsstilling. Det gjorde vi andre dengang.

Robert Pedersen

Foto: Kåre Viemose

mange systemer, hvor Danske Bank var mere gammeldags.

Vi får erhvervscentre og en skarp adskillelse mellem privat og erhverv”, siger Palle, der indtil for fire år siden var chef for regionen Esbjerg med filialer på Fanø, i Tjæreborg, Ribe, Varde og Bramming. Han tilføjer, at banken nu er kommet frem til, at den geografiske opdeling ikke er så smart, og at det er mere relevant at opdele efter kundesegmenter.

I stiveste puds En af dem, der har oplevet 40 år som privatrådgiver på egen krop, er 61-årige Robert Pedersen. Langt de fleste år har han arbejdet i den fredede bygning på torvet. ”Tiden var helt anderledes, dengang man klippede kuponer med renter. Alt var manuelt, og kunderne kom i deres stiveste puds, når de kom i banken. De havde respekt for bank-

en dengang”, husker Robert, der i 2001 oplevede at blive lagt sammen med BG Bank. Det var to forskellige kulturer. BGfolket var vant til lidt friere tøjler. 2008 nedlagde man afdelingen i Kongensgade og flyttede det hele op på Torvet. I hele perioden har Robert været privatrådgiver. ”Det, der drev mig, var mødet med kunden, og det driver mig stadig. Vi blev aldrig specialister, men har været bredt funderet. I dag er rådgivning blevet mere produktorienteret”, siger Robert og tilføjer om arbejdsdagen: ”Stemningen var en anden førhen, hvor vi ikke var så pressede, selv om vi nok synes, at vi havde travlt.” ”Jeg er glad for mit arbejde som rådgiver. Det er kundemøder og det at rådgive min mange trofaste kunder, der driver mig”, siger Robert, der ikke beklager, at de forlod ekspeditionslokalet og al støjen på Torvet. Nu kommer kunderne kun efter aftale. ”Nu kan vi som medarbejdere mærke, at det går bedre for Danske Bank. Thomas Borgen kom til på et vigtigt tidspunkt, og han kan et eller andet: han kan få os med. Da han kom på besøg, troede vi, at direktøren kom i stiveste puds, men Thomas Borgen kom til Esbjerg i striktrøje. Et fint signal at sende ud om at være tilgængelig”, synes Robert.

Stolthed tilbage Da Dorte Klockmann Bæk blev ansat i 1988, var det Den Dan-

9

10

PORTRÆT ske Bank, og ikke den lokale bank, og hun var rigtig stolt. Sådan er det ikke for unge i dag: ”Hvis en ung bliver ansat, forventer de ikke, at det er en livstidsstilling. Det gjorde vi andre dengang.” ”Jeg havde skrevet under på, at jeg efter elevtiden ville arbejde i København, så det var jeg jo tvunget til. I 1992 kom jeg tilbage og arbejdede i en af afdelingerne på Fanø, hvor alt jo er lukket i dag.”

Dorte sidder med boligfinansiering som sit spidsområde, og hun underviser sine kolleger. Sådan gjorde man ikke tidligere: ”En rådgiver skulle vide lidt om det Det er sværere at få kunden ind i banken, end tidligere. hele og helst have alt på rygraden. Der var ikke så meget. Dengang havde man et lån, hvis kun- med nem parkering. ”Men er det en rigtig bank, spørger kunden skulle købe et hus. I dag har vi en meget større derne, når de ikke kan se kassen.” paletten af muligheder. Kunderne stiller også helt anDanske Bank har jo haft en imagekrise, hvor det ikke har vædre krav, og det er sværere at få kunden ind i banken, ret sjovt, men i dag er medarbejderne igen stolte af at være anend tidligere”, siger Dorte og tilføjer, at det er nemt sat i Danske Bank, og der er igen en samhørighed, siger Dorte: ”Når man lukker afdelinger, bliver vi selvfølgelig kede af det at have en kunde i København og sidde i Esbjerg, da vi har mulighed for at holde mødet som et netmøde. på kundernes vegne, og som rådgivere får vi tæskene, men vi Selv om den gamle bygning på torvet har en masse ved også, at der skal tages hensyn til bundlinjen.” historie og charme, ser Dorte fordele i det nye hus Man tror, det er løgn I Esbjerg har banken lukket filialer og kasser, og man er gået ned i antal medarbejdere. Det er sket uden store fyringsrunder, men der har været servicerådgivere, der ikke er blevet plads til i, mens banken var ved at transformere sig over til, at vi primært skulle arbejde med rådgivning, fortæller områdedirektøren Per Bahr Sørensen, der har stået for at gøre Torvet til central for kasser i Esbjerg: ”Kunderne har hurtigt ændret adfærd, og der gik faktisk ikke ret lang tid, så var udbetalingerne flyttet til automaterne, mens indbetaling er halveret”, siger Per fra sit kontor i Strandbygade, hvor de har fået plads til et bedre rådgivningsmiljø. ”Vores arbejde med Min bank har flyttet markant på medarbejderne holdning og adfærd, så vi igen er til for kunderne, Dorte Klockmann Bæk ligesom den lokale beslutningskraft er flyttet ud til den enkelte rådgiver”, siger Per og uddyber forandringen: ”For mig er det vigtigt, at medarbejderne føler, at de har kompetencen til at tage beslutninger omkring kunden. Vi skal stadig lave forretning med vores kunder, men salgskampagner og konkurrencer er væk, og der er ingen medarbejdere, der har salgsmål eller mål på hvor mange møder, de skal holde om ugen.”

I Esbjerg siger de, at Thomas Borgen har fået vendt det hele. Man tror, at det er løgn, men når man spørger Per og Palle, Dorte og Robert, om de virkelig kan mærke noget fra Kolding til Borgen, er svaret: Ja, det er fantastisk, at Thomas Per Bahr Sørensen Borgen har sat sit præg så hurtigt!

POLITISK KOMMENTAR

Af næstformand Carsten Eilertsen

I alderdommen er alle lige – eller?

De bredeste skuldre bærer i vores kultur de tungeste byrder – og det gælder sikkert også i vores virksomhedsoverenskomst. Dog har vi en undtagelse.

Hvis du er aflønnet på jobniveau 8, 9 eller 10, så får du en procentuelt større pension, end hvis du aflønnes på job­ niveau 1 til 7 (begge inklusive).

Forskellen er opstået i forbindelse med indføring af vores lønmodel for godt 15 år siden.

Forskellen er fra arbejdsgiversiden, at hvis du aflønnes på jobniveau 8 til 10, så får du pensionsbidrag fra koncernen på 13,25%, hvorimod de lavere jobniveauer får 11,25%. Dertil skal lægges forskel i eget bidrag til pension, hvor satserne er hhv. 6,25% og 5,25%.

Er det noget, du som medlem synes, der skal gøres noget ved? Og er der andre udfordringer ved vores pensionsmodel i koncernen?

Der rejser sig af og til kritik af, at vores overenskomstmæssige aftale om pensionsordning er udfordret. Sikrer den altid det bedste afkast? Sikrer den altid de bedste priser på risikoprodukter tilknyttet pensionsordningen som for eksempel livsforsikring og tab af erhvervsevne?

Hvordan er man stillet, hvis ens pensionsselskab fusionerer, bliver overtaget eller overtager andre selskaber?

Skal vi overhovedet tvinge nogen til at foretage opsparing til pensionsalder-

Skal vi overhovedet tvinge nogen til at foretage opsparing til pensionsalderen? en? Kan den enkelte selv tage ansvar for sin økonomi ved pensionering? Er man bedre stillet ved at få pensionsbidraget udbetalt, så man selv kan investere i værdipapirer, fast ejendom eller noget helt andet? Én ting er sikker. Koncernen anser alle udbetalinger til deres medarbejdere som en omkostning. Koncernen skelner ikke mellem, om det er disponibel løn eller pensionsbidrag. Alle udgifter til medarbejdere er rene omkostninger.

Som kreds i Finansforbundet har vi en stærk tro på, at et stort flertal af vores medlemmer ønsker, at der er en ”tvungen” opsparing til pension. Tilsvarende tror vi på, at flertallet ønsker tilknyttede risikoprodukter, for ved kollektive ordninger bliver præmien – prisen på forsikringerne – lavest muligt. Det er svært at forestille sig, at man som enkeltkunde kan opnå samme gunstige priser og vilkår, som kollektive ordninger har.

Kredsen har som vores forpligtelse altid at sikre, at vores medlemmer har den mest attraktive og prisgunstige ordning, og vi forfølger nidkært denne målsætning.

Når selskaber fusionerer – overtager eller overtages – forsøger vi altid at repræsentere vores medlemmers krav.

Der skal i den kommende tid forhandles ny overenskomst, som træder i kraft i 2017. Det gælder både standardoverenskomsten i Finansforbundet og vores egen virksomhedsoverenskomst.

Vi kender pt. ikke rammen for, hvad der er i spil. Vi har indsamlet ønsker fra vores medlemmer, og Koncernen tænker sikkert økonomiske og strategiske tanker om deres udspil.

Målet med denne omtale er, at du som medlem skal tænke over den skævhed, som det nuværende pensionsopsparingssystem har. Er det rimeligt, at de medarbejdere, som i forvejen har den laveste løn i kroner og ører, også har det laveste pensionsbidrag, som gør forskellen i pensionsalderen endnu større?

Målet er ikke at få pensionsbidraget sat ned for de højest lønnede, men derimod, at vi på solidarisk vis får løftet de medarbejdere, som har det lavede pensionsbidrag, så det bliver samme sats. Der vil så kun være samme forskel på pensionen, som der er på lønnen.

Tænk over det.

11

12

FAGLIG SELVTILLID

Af Daniel Lundgren Jørgensen

For mange forandringer rammer trivslen

I Danske Banks maskinrum, Group Operations, handler hverdagen om at levere produkter og services, der hjælper kunder såvel som sam­arbejdspartnere til en bedre økonomi. Det er en omskiftelig hverdag med mange forandringer, og det sætter sine spor blandt medarbejderne. ”Hvor skal jeg starte?”, svarer områdetillidsmand og sagsbehandler Ida Schrøder Kilde retorisk til spørgsmålet om hvilke forandringer, hun har oplevet gennem de seneste seks måneder i sin afdeling, Refinancing & Other Loans Meeting Service 1. ”Først blev vores afdeling splittet op i tre nye; så blev vi flyttet hen for os selv med ny ledelse, nye kollegaer og nye faciliteter. Det krævede tilvænning, men inden vi kom så vidt, skulle vi pludselig udlåne folk til AML-projektet (Anti Money Laundering, red.). Det giver os nu en del overarbejde”, fortæller hun. De hyppige forandringer skaber en del forvirring blandt både ledere og medarbejdere. ”Det er som at starte forfra i et helt nyt job”, forklarer tillidsmanden.

Forandringer i for højt tempo Omvæltningerne i Ida Schrøder Kildes afdeling er kun ét eksempel på det høje tempo, der præger organisationen i Group Operations i øjeblikket. Den omskiftelige hverdag skaber utryghed blandt medarbejderne, der har svært ved at følge med. ”Nogle medarbejdere er meget frustrerede. Selvom vi er et ungt og dynamisk team, er der mange, der ikke forstår meningen med alle de organisationsændring-

er. Når det foregår i så højt tempo, er der nogen, der mister overblikket og motivationen. Vores lokale ledere gør, hvad de kan for at spørge ind til medarbejdernes trivsel og tage nogle gode snakke i plenum, men de har også svært ved at følge med i det tempo, som koncernen sætter i øjeblikket”, siger hun.

Hun bakkes op af en anden områdetillidsmand, Jannie Vang, der er ansat i en anden del af Group Operations, Quality Control BB. ”Koncernledelsen presser på for hurtige og effektive resultater. Vi oplever ofte, at nye ændringer ikke engang er færdig­ implementerede, før de bliver erstattet af nye ændringer. Når vi etablerer nye afdelinger i det tempo, som vi gør, kræver det altså noget tid at blande kulturer og skabe gode resultater, men det er tiden ikke til i øjeblikket”, siger hun.

Den faglige selvtillid lider Tillidsmændenes udsagn bakkes op af Danske Kreds’ trivselsundersøgelse, der afslører bekymrende lav faglig selvtillid blandt medarbejderne i Group Operations. Mere end hver anden er bekymret for at miste sit arbejde, og ud af dem tror yderligere 45%, at det bliver svært eller nærmest umuligt at finde et nyt job.

”Det påvirker alle, at vi siger farvel til folk; at vi skal arbejde mere og løbe stærkere”, siger Jannie Vang. ”Dem, der oplever hyppige forandringer, kan miste selvtilliden”, forklarer hun. Jannie Vang oplever ofte, at medarbejdere går og skjuler deres problemer – eller at de bliver negative, og det presser stemningen på arbejdspladsen. ”Når man bliver presset på, at ens arbejdsopgaver forsvinder; at man er usikker på sin stol; at man har merarbejde samtidig med, at de fyrer erfarne medarbejdere og hyrer vikarer, så er det vel helt naturligt, at det påvirker den enkelte, og derfor er man ikke altid glad, når man kommer på arbejde. Trivslen lider, når folk er vrede eller kede af det, og det ødelægger motivationen og den faglige selvtillid”, forklarer hun. ”At vi fyrer folk i Group Operations, og de, der er tilbage, derefter får merarbejde, er ikke ordentligt”, siger hun med henvisning til de afskedigelser, der har ramt Group Operations gennem en længere periode. Hun savner ordentlighed i koncernens HR-arbejde og mener, at koncernledelsen bør være mere åbne om de mange forandringer.

Ida Schrøder Kilde genkender situationen. ”Merarbejde fylder rigtig meget

FAGLIG SELVTILLID her i Group Operations. Der er mange, der har været stressede eller på kanten til det”, siger hun.

Foto: Daniel Lundgren Jørgensen

Global teams øger presset Overgangen til global teams er også en stressfaktor. Selv om medarbejderne efterhånden har vænnet sig til litauiske kolleger og har et godt samarbejde med dem, oplever de stadig udfordringer i samarbejdet. ”Vi oplever stor udflytning af arbejdsopgaver. I starten var det meget administrative ting, men nu er de blevet dygtigere i Litauen, så de kan overtage flere og flere af vores opgaver, og efterhånden ryger hele funktioner ud af landet. Det eneste, vi kan være sikre på, er opgaver, der kræver en grundig faglig bankviden og en kundedialog på dansk. På det punkt vil vi nok altid have en sprogbarriere med litauerne”, siger Ida Schrøder Kilde. ”Der er også medarbejdere, der godt kan lide forandringerne og trives med det udfordrende miljø”, tilføjer Jannie Vang. Det er ofte de yngre medarbejdere, der er vant til at skifte stol og have brede kompetencer. Ida Schrøder Kilde genkender beskrivelsen. Hun sidder selv i et af de yngre teams i Group Operations. ”Vi har et ret lavt aldersgennemsnit og har været vant til forandringer fra starten. De fleste af os er opfostret med moderne teknologi og IT, så vi er måske mere vant til, at virkeligheden konstant ændrer sig, end de ældre medarbejdere er”, bemærker hun.

Tænk på din egen fremtid Selv om Danske Kreds og tillidsmændene løbende er i dialog med ledelsen om udfordringer i arbejdsmiljøet, er udflytning af arbejdsopgaver til udlandet et vilkår, som medarbejderne i Danske Bank må vænne sig til. Der er i øjeblikket ikke noget, der tyder på, at udviklingen stopper. ”Vi har som medarbejdere og medlemmer af Finansforbundet og Danske Kreds rigtig gode muligheder for at udvikle vores kompetencer og forberede os på, at arbejdsopgaverne kan ændre sig, og lederne er generelt også gode til at gøre opmærksomme på nødvendigheden af

Ida Schrøder Kilde (øverst) og Janne Vang.

kompetenceudvikling”, siger Jannie Vang og henviser blandt andet til Worklife Investment og Finanskompetencepuljen.

Men også medarbejdernes indstilling og adfærd på arbejdspladsen har betydning for, om de bevarer deres stilling i fremtiden. ”Når ledelsen siger til medarbejderne, at man vil stille det bedste hold, så handler det ikke kun om kompetencer, men også om adfærd. Vi er nødt til at bevare en positiv indstilling og engagere os i forandringerne i stedet for at bekrige dem”, siger Jannie Vang. ”Det er fuldt ud acceptabelt at sige, at man føler sig usikker. Men det er vigtigt, at man får en dialog med sin leder om det – at man tør åbne op og spørge sin leder til Performance Appraisal: Hvor står jeg? Er min stilling en del af fremtiden i banken? Og er det noget, jeg kan

gøre bedre for at udvikle mig til at passe bedre til fremtidens arbejdsopgaver?”, forklarer Ida Schrøder Kilde.

Hun oplever, at lederne er gode til at tage de alvorlige snakke i plenum, men ikke alle medarbejdere trives med den måde at håndtere problemerne på. ”Det handler meget om at se indholdet i de arbejdsopgaver, man sidder med.

Man bliver mere positiv, hvis der er overensstemmelse mellem det, man laver, og det, man synes, er spændende. Man kan drøfte med sin leder, hvordan man bliver motiveret. Det er vigtigt for lederne at vide, hvordan de bedst kan motivere de enkelte medarbejdere. Det vil som regel bidrage til at give en mere positiv indstilling i dagligdagen hos begge parter”, siger Ida Schrøder Kilde.

13

14

GENERALFORSAMLING

Ansvaret – mit, deres eller vores?

Ansvar blev et centralt tema på Danske Kreds’ generalforsamling den 19. maj. Flere tillidsmænd spurgte til, om vi som medarbejdere og fagforening er begyndt at overtage ansvar, der grundlæggende bør ligge hos vores chefer og bankens ledelse.

Af Anders Lyager Olsen

”Jeg ser, at I har fundet ’aktionærer’ før ’arbejdsmiljø’ i retskrivningsordbogen”, sagde områdetillidsmand i Danske Direkte – og nu kredsbestyrelsesmedlem – Kirsten Lund, med henvisning til, at Danske Kreds i en artikel problematiserede, at det ofte virker som om, bankens ledelse sætter aktionærernes interesser før medarbejdernes arbejdsvilkår. ”Og I gør meget i Danske Kreds for at sætte fokus på trivsel og arbejdsmiljø. Men I må ikke glemme, hvor ansvaret for arbejdsmiljøet ligger. Det er aldrig den enkelte kollegas ansvar at være robust nok til at holde fast, når det psykiske arbejdsmiljø halter”, sagde Kirsten Lund.

Kredsbestyrelsens ansvarlige for arbejdsmiljø Susanne Arboe svarede, at kredsbestyrelsen aldrig kommer til at påtage sig ansvaret. ”Vi stiller skarpt på problemstillingerne; sørger for, at ledelsen bliver opmærksomme på dem og spørg-

GENERALFORSAMLING

Foto: Martin Dam Kristensen

God stemning på podiet med tillidsmand Søren Dankelev på talerstolen.

er, hvordan de vil håndtere det – det er dét, der er vores rolle”, sagde hun.

Peter Keld Christensen fra Grenaa afdeling gik også på talerstolen for at tale ansvar: ”Jeg mener godt, at vi kan kræve, at vores virksomhed tager et større ansvar. Med den hastighed, vores ledelse forandrer banken, så mener jeg godt, at vi kan kræve, at virksomheden tager ansvar og skaber mulighederne for, at vi kan prøve os af i andre stillinger. Det er med til at gøre os fleksible og agile”.

Fra kredsbestyrelsen bakkede man kraftigt op om dette. Steen Lund Olsen fortalte i beretningen om sektorens og bankens udvikling, og hvordan den konstante reduktion i antallet af medarbejdere gør det ekstremt vigtigt, at man som medarbejder kender til udviklingen og tager hånd om sine kompetencer – men at der påhviler banken et stort ansvar for at skabe rammer, der gør det muligt. Og næstformand Carsten Eilertsen fortalte, hvordan kredsens trivselsundersøgelse viste, at hver femte medarbejder i Danske Bank både er bekymret for at miste jobbet og tvivler på, at de kan finde et nyt job, hvis det sker. ”Det mener vi, er alvorligt”, sagde Carsten – ”for det er dårligt for både trivsel, performance og bundlinje! Og derfor er det også et emne, som Danske Kreds vil stille skarpt på i den kommende tid.”

HR uden H og R Fra talerstolen fortalte formand Steen Lund Olsen om, hvordan der er et rigtig godt samarbejde med mange dele af HR-organisationen og med de forskellige forretningsenheder. Men desværre har HR også et andet ansigt. Der er områder, hvor samarbejdet mellem Danske Kreds og HR har været meget udfordret i den seneste tid – og hvor man ifølge Steen Lund Olsen prioriterer helt forkert. Her lægger man slet ikke det fokus på de menneskelige ressourcer, som

163 delegerede valgte en ny kreds­ bestyrelse for de kommende tre år.

medarbejderne fortjener og som navnet Human Resources antyder. Ifølge Steen er det som om, at den Humane del forsvandt først, og at ressourcerne nu er så pressede, så R’et måske også er ved at forsvinde.

Efter en fremadrettet debat blandt de 163 delegerede om beretningen var der valg til bestyrelsen. Steen Lund Olsen

blev genvalgt til formandsposten uden modkandidater, og den nye bestyrelse, som ved generalforsamlingen blev reduceret fra 11 til fremadrettet at bestå af 10 medlemmer, består af Bente Bang, Carsten Eilertsen, Dorte Bielefeldt, Kirsten Ebbe Brich, Kirsten Guntofte, Kirsten Lund, Knud Grøngaard, Peter Gaardsdal Sørensen og Susanne Arboe.

Læs mere om generalforsamlingen og kredsbestyrelsens beretning på www.danskekreds.dk

15

16

DANSKE UNIONS

Af Daniel Lundgren Jørgensen

Europæiske fagforeninger spiller hinanden stærke Fagforeninger på tværs af landegrænser forsøger i Danske Unions at samle kræfterne for organisere flere og påvirke Danske Bank-koncernen i fællesskab.

Siden 2009 har finansforbundene i Danske Bank i Danmark, Sverige, Norge, Finland, Irland og Nordirland samarbejdet om at sætte faglige emner på dagsordenen over for Danske Bank-koncernen på europæisk niveau. Samarbejdet er formaliseret i organisationen Danske Unions. ”Eftersom mange beslutninger tages på globalt plan, og antallet af global teams øges, har vi følt et behov for et tættere samarbejde mellem fagforeningerne”, siger ordførende for Finansförbundets Företagsklubb Danske Bank Sverige, Kicki Wirf. ”Det er godt at vide, hvad der sker i de andre lande, så vi kan lære af hinandens erfaringer”, supplerer Eileen Gorman fra Financial Services Union, der organiserer Danske Banks medarbejdere i Irland og Nordirland. ”Videndeling mellem lande kan danne grund for forhandlinger med vores lokale HR-afdeling, når vi for eksempel drøfter medarbejdertilfredshed og motivation”, forklarer hun.

Men videndeling på tværs af fagforeninger og lande er ikke bare et nice to have. Det internationale samarbejde er blevet en nødvendighed, forklarer kredsbestyrelsesmedlem Peter Gaardsdal Sørensen: ”Globalisering af arbejdsmarkedet og især koncernens globalisering og strukturering af arbejdet gør, at vi som national fagforening skal have fokus på de arbejdsbetingelser og arbejds-

metoder, som bruges i de lande, de danske arbejdsopgaver bliver udflyttet til. Det globale arbejdsmarkedet gør, at vi er i en slags konkurrencesituation på løn, kompetence og fleksibilitet”, udtaler han.

Samling frem for splittelse Efter flere år med begrænset samarbejde med de nye kolleger i især Litauen og Indien, er global teams og kolleger på den anden side af kloden ved at blive hverdag. Danske Unions forsøger nu at få de nye kolleger til at organisere sig og tage del i samarbejdet. Senest er ITafdelingen i Litauen blevet inddraget i Danske Unions’ trivselsundersøgelse. ”Som fagforening er det vigtigt at have viden om andre landes arbejdsforhold, så vi kan påvirke koncernen nationalt og globalt. Trivselsundersøgelsen giver et overblik over globaliseringens indflydelse på danske medarbejdere og arbejdspladser, men selv om vi helst vil bevare så meget som muligt i Danmark, kan videndelingen også åbne udlandets øjne for værdien i at organisere sig i et fællesskab og stille nogle krav til arbejdsgiveren”, siger Peter Gaardsdal Sørensen.

De norske medlemmer af Danske Unions, Finansforbundet Danske Bank Norge, tror på styrken i at samle medarbejdernes stemmer frem for at splitte.

Kollegerne i udlandet er ikke rivaler, men samarbejdspartnere. ”Danske Unions er en døråbner til diskussioner med koncernen om medar-

bejdertilfredshed, jobprofiler og det nye Performance Appraisal-projekt, men vi mener, at Danske Unions kan spille en større rolle i fremtiden”, udtaler formanden for Finansforbundet Danske Bank Norge, Ellen Lorentzen Stene. ”Danske Unions burde agere som én stemme på vegne af alle medlemmer, når vi drøfter transnationale forhold. Det mener vi, vil styrke vores fælles indflydelse”, siger hun.

Det kræver imidlertid meget arbejde at forene fagforeningerne i Danske Bank-koncernen. Selv om alle ser en mere global arbejdsplads foran sig i fremtiden, opererer vi stadig med national lovgivning og overenskomster.

Således har organisationen Danske Unions endnu til gode at finde en form og gennemslagskraft, der kan gøre sin indflydelse gældende. ”Hvis vi samarbejder mere mellem landene i Danske Unions, vil det forbedre vores muligheder for at arbejde og skabe resultater til fordel for medlemmer i alle lande”, siger formand for personaleforeningen i Finland, Pertti Hallikainen.

DANSKE UNIONS

MEDLEMMER I DANSKE UNIONS 7.500 AKTIVE MEDLEMMER

1.254 MEDLEMMER

950 MEDLEMMER

582 MEDLEMMER

570 MEDLEMMER

Danske Kreds (Danmark)

Danske Bankin henkilöstöyhdistys Pro ry (Finland)

Financial Services Union (Irland + Nordirland)

Finansförbundets Företagsklubb Danske Bank Sverige

Finansforbundet Danske Bank, Norway

MEDARBEJDERE I DANSKE BANK-KONCERNEN*

USA

Indien

24

637 Finland

2.021 Rusland

Norge

1.379

Estland

Sverige

1.327

406 Letland

80 Danmark

10.098 Irland

56

Litauen

1.423

47

I alt

19.049

Storbritannien Tyskland

2.826

34 Luxembourg

92

TRE FOKUSOMRÅDER I DANSKE UNIONS’ ARBEJDE 1. Medarbejdertilfredshed og ledelse, herunder overvågning af global teams og erfaringsudveksling mellem ledere i forskellige lande 2. Trivsel og arbejdsmiljø, herunder stresshåndtering, performancekultur og -mål samt faglig selvtillid 3. Udflytning af arbejdsopgaver, herunder kompetenceudvikling, forskelle i lovgivning og regulering mellem lande samt drøftelser af udfordringer i forbindelse med offshoring.

*Opgjort pr. 31.12.2015. Antallet er beregnet ud fra antal årsværk i koncernen.

17

SPØRGEHJØRNET Danske Kreds’ faglige konsulent, Lisbeth Hansen, giver svar på medlemshenvendelser, som typisk relaterer sig til virksomhedsoverenskomsten, Funktionær- eller Ferieloven.

?

Hvordan optjener jeg egentlig ferie med løn?

Alle medarbejdere har ret til ferie, uanset

Du har altid ret til 25 dages feriefrihed,

stilling. Ifølge Ferieloven, som er vedtaget

selvom ferien ikke er optjent hos Danske

i Folketinget, har alle lønmodtagere ret til

Bank-koncernen. I så fald bliver ferien uden

5 ugers ferie om året, svarende til 25 da-

løn fra koncernen, men til gengæld med

2,08 (antal feriedag per måned) x 10

ges ferie. For at få løn af Danske Bank-

feriepenge fra din tidligere arbejdsgiver,

(antal måneder du har arbejdet) = 20,8

koncernen under din ferie kræver det, at

såfremt du kommer fra en anden stilling.

feriedage.

du har været ansat i et fuldt kalenderår

1 feriedag koster 4,8% af din månedsløn.

Du vil pr. 1. maj 2016 have 21 feriedage

Feriepenge fra din tidligere arbejdsgi-

med løn til anvendelse i perioden 1. maj

ver skal du selv bestille til udbetaling via

2016 til 31. april 2017. Du har ret til yder-

feriepengeinfo.dk.

ligere 4 dages feriefrihed. Disse 4 dage

forud for ferieåret.

Ferie bliver opdelt i 2 kategorier, optjeningsår og ferieår. Et optjeningsår føl-

Eksempel: Du arbejder fra 1. marts 2015 til 31.december 2015:

ger et kalenderår; det vil sige, at du optje-

Du afholder din ferie i ferieåret, som er

kan du afvikle med feriepenge fra din tid-

ner ferie fra 1. januar til 31. december. For

1. maj til 31. april. Har du kun arbejdet i Dan-

ligere arbejdsgiver eller for egen regning.

hver måneds ansættelse optjener du ret-

ske Bank i en del af det forudgående ka-

ten til 2,08 dages betalt ferie, hvilket sva-

lenderår, vil du alene få ferie med løn for

rer til 1/12 af 25 dage.

den tid, du har arbejdet.

Har jeg ret til andre fridage end dem, der står i ferieloven?

Ja, du har både ret til merferiedage samt omsorgsdage udover din ferielovsferie.

Merferiedage Hvis du har valgt merarbejde, eller hvis merarbejde er indeholdt i din løn, så er du berettiget til op til 5 merferiedage om året. Retten til merferiedagene er reguleret i virksomhedsoverenskomsten for Danske Bank-koncernen. Dagene tildeles 1. maj

Omsorgsdagene tildeles d. 1. januar

Ansættelse

Antal feriedage du får tildelt:

hvert år. I dit første ansættelsesår vil du

maj til 31. juli

5 feriedage

dog få et forholdsmæssigt antal omsorgs-

Ansættelse før 1. november

4 feriedage

dage afhængig af dit ansættelsestidspunkt

Ansættelse før 1. januar

3 feriedage

efter dette skema:

Ansættelse før 1. marts

2 feriedage

Ansættelse før 1. marts eller senere

1 feriedag

til afholdelse i løbet af ferieåret. Bliver du ansat i løbet af et ferieår, vil dine merfe-

Omsorgsdage

riedage blive tildelt forholdsmæssigt efter

Du har ret til op til 5 omsorgsdage om året.

følgende skema:

Reglerne for omsorgsdage er reguleret i virksomhedsoverenskomsten.

Ansættelsestidspunkt

Antal tildelte omsorgsdage

1. januar

5 omsorgsdage

Fra 2. januar- 1. april

4 omsorgsdage

Fra 2. april- 1. juli

3 omsorgsdage

Fra 2. juli- 1. oktober

2 omsorgsdage

Fra 2. oktober-

1 omsorgsdag

Jeg vil gerne holde ferie med mine børn i skolernes sommerferie.

Kan jeg selv bestemme, hvornår jeg holder ferie?

Du og din leder skal forsøge at blive enige

børn i forbindelse med ferieplanlægningen.

om placeringen af din ferie, men er det ikke

For at imødekomme flere medarbejderes

muligt for din leder at imødekomme dine fe-

ønske om at holde ferie i skolernes som-

rieønsker, er det i sidste ende lederen, der

merferie, er det en mulighed efter ferie-

endeligt beslutter, hvornår din ferie skal af-

loven kun at holde 2 ugers sammenhæn-

holdes. Du har dog ret til at afvikle 15 sam-

gende ferie i skolernes sommerferie og 1

menhængende feriedage i hovedferieperi-

uge på et andet tidspunkt.

oden som går fra 1. maj til 30. september.

Din leder har pligt til at tage særligt hensyn til dig, hvis du har skolebørn.

Bemærk dog at dette hensyn ikke i sig selv indebærer en ret til at holde ferie i skolernes sommerferie, men at lederen har pligt til tage særligt hensyn til medarbejSKRIV TIL OS

ders ønske om at holde ferie med deres

Har du et spørgsmål angående dine ansættelsesforhold, kan du skrive til mail@danskekreds.dk eller ringe på tlf. 45 14 01 11.

Udgiver: Danske Kreds Carl Gustavs Gade 2, 2 sal 2630 Taastrup Telefon 45 14 01 11 Telefax 45 14 99 15 mail@danskekreds.dk www.danskekreds.dk

Redaktion: Steen Lund Olsen (ansv.)

Daniel Lundgren Jørgensen Carsten Rasmussen Redaktionen afsluttet: 06.06.2016 Bidrag sendes til Danske Kreds att: Kommunikation

Design: Kim Ewald Fossum, Datagraf Communications Tryk: Aller Forsidefoto: Kåre Viemose

Oplag: 13.500 Udgives af Danske Kreds Den faglige organisation i ­ Danske Bank-koncernen

20

LEDER

En verden af maskiner ”Vi har den holdning, at alt, der kan digitaliseres, vil blive det, og det manuelle arbejde vil forsvinde”. Det har Thomas Borgen udtalt til FinansWatch. Man fristes til at spørge: Bliver medarbejderne allerede behandlet som maskiner?

Vi oplever for tiden et enormt pres på koncernens personale - særligt i Group Operations og IT, hvor medarbejdere ser deres kolleger forsvinde fra banken, mens arbejdsbunkerne vokser, og merarbejdstimerne tikker støt ind på kontoen.

Det er bekymrende for vores fremtid som medarbejdere i Steen Lund Olsen banken, at koncernen behandler os som maskiner, der skifFormand tes ud, når processoren ikke arbejder hurtigt nok, softwaren er uddateret, eller kølesystemet er ved at brænde sammen på grund af overophedning. Et kortvarigt ”standby” er ikke en reel mulighed i visse afdelinger.

Det er bekymrende, at HR affejer et højt antal stressede eller utrygge medarbejdere ved at bede dem tage ansvar for egen trivsel. Det er bekymrende, at koncernen fastholder performancemål, som ikke motiverer medarbejderne. Og det er bekymrende, at koncernen gennemfører organisationsændringer og afskedigelser i så højt tempo, at man ikke når at vænne sig til den ene ændring, før den bliver erstattet af den næste.

Vi har afdelinger, der afskediger medarbejdere, selvom der er en konstant merarbejdsbyrde. Vi har medlemmer, der har skiftet chef op mod otte gange på bare to år som følge af organisationsændringer. Det svarer til at skifte leder én gang i kvartalet og samtidig blive mødt med en forventning om, at man skal arbejde mere, end man plejer, og i øvrigt huske at være ”robust” og ikke gå ned med stress. Det kan vi da ikke være tjent med som medarbejdere i en nordisk koncern, der bryster sig af høj integritet og samfundsansvar!

Kære HR. Når mekanikken overopheder, har den brug for nedkøling. Når softwaren trænger til en opdatering, skal den have tid til at hente nye input. Og hvis processoren ikke er hurtig nok, skal vi måske overveje, om I prøver at lave for mange forandringer på én gang. Husk på, at det stadig er mennesker af kød og blod, I har med at gøre. Ikke maskiner.

“Husk på, at det stadig er mennesker af kød og blod, I har med at gøre. Ikke maskiner”