Medlemsblad for Danske Kreds nr. 1/2013

M e d l e m s b l a d f o r DA N S K E K REDS / e n v i r k s o m h e d s k r e d s i f i n a n s f o r b u n d e t / m a r t s 2 013

Kulturforskelle må ikke blive en sovepude/2 netmøder kommer tæt på kunden/6 Det var en kæmpe hurdle for mig/8 Rokering er godt for kompetencerne/12 ansat på individuel kontrakt/14 En fed start på karrieren/16 ”se det fra den positive side”/18

Outsourcing

kulturforskelle må ikke blive en sovepude Outsourcingen til Indien er en god forretning, men man skal være bevidst om de kulturelle forskelle mellem de danske og de indiske medarbejdere. Omvendt må forskellene heller ikke blive en undskyldning, mener udviklingschef Af ko m m un i ka ti o n s ko n s u le n t Th ilde Le jre

Siden 2007 har Danske Bank outsourcet it-udviklingsopgaver til Bangalore i Indien. I 2012 var der omkring 600 konsulenter i Development Center India (DCI), som løste opgaver for Danske Bank i samarbejde med de danske it-medarbejdere i Ejby og Brabrand. Koncernen meddelte for nylig, at den udvider antallet af medarbejdere i DCI med yderligere 150 i 2013.

En indisk it-medarbejder koster ifølge koncernen kun en tredjedel af en dansk medarbejder, og det er en af grundene til, at Danske Bank har valgt at outsource til Indien. Men der er også andre grunde til, at valget er faldet på Indien. ”Vi har valgt Indien til it-udvikling, fordi Indien har en evne til at uddanne relevante kandidater. Der er et højt akademisk niveau, og desuden uddanner landet 800.000 kandidater om året. Så markedet kan ikke sådan lige udtømmes for kandidater, selv om der kommer nogle store it-firmaer til”, forklarer Tonny Rabjerg, som er udviklingschef i Indien.

Ifølge udviklingschefen er der ingen hindringer for, at it-opgaverne kunne løses i Danmark, fordi alle de nødvendige kompetencer findes blandt medarbejderne i Danmark. Men outsourcingen i Indien giver mulighed for at løse flere opgaver end tidligere.

Tonny Rabjerg Kulturelle forskelle Outsourcingen til Indien er ifølge Tonny Rabjerg en god forretning, selv om samarbejdet på tværs af grænserne koster nogle ressourcer i sig selv. Men det globale samarbejde giver nogle udfordringer for medarbejderne – både i Danmark og Indien. ”Der er nogle kulturelle forskelle mellem medarbejderne i Indien og Danmark. Det

2 / Dansk e k reds / marts 2013

indiske samfund er for eksempel mere hierarkisk opbygget end det danske. Vi skal selvfølgelig være bevidste om de kulturelle forskelle, men de må heller ikke blive en sovepude eller en undskyldning for alt. Jeg tror ikke på, at indernes mere hierarkiske tilgang betyder, at man bare skal udstikke ordrer til dem. Man skal passe på, at man ikke sætter folk i bås, for inderne er heller ikke ens. De unge medarbejdere tilegner sig mere og mere vestlige værdier, så udfordringen med de kulturelle forskelle vil langt hen ad vejen løse sig selv”, siger Tonny Rabjerg og tilføjer: ”Men vi er opmærksomme på forskellene. For eksempel underviser vi inderne i, at man skal tage et ansvar selv, eller fortæller dem, at manglende ros fra de danske medarbejdere ikke er ensbetydende med, at de gør et dårligt stykke arbejde. Vi gør også danskerne bevidste, om hvordan tingene er i Indien, for eksempel at janteloven ikke er så fremtrædende dér”.

Selv om udviklingschefen mener, at det giver gode resultater at få dele af it-udviklingen udført i det indiske firma DCI, er der stadig plads til forbedringer. ”Arbejdet bliver udført forskelligt fra sted til sted, og det arbejder vi på at gøre mere ens. Men i sidste ende handler det også om indstilling. Hvis du sætter dig ned og siger, at det aldrig kommer til at fungere, så kommer det ikke til at fungere. Men siger du, at det er svært, men vi skal have det til at fungere, så kommer det også til det”, siger Tonny Rabjerg.

Balancen ændrer sig For nogle af de danske it-medarbejdere skaber det en usikkerhed, når nogle af opgaverne rykkes til Indien. Tonny Rabjerg er bevidst om, at nogle medarbejdere kan frygte, at deres opgaver i fremtiden ryger over på indiske hænder. ”Vi kigger også på, hvad det betyder for den danske organisation, og om vi kan bruge de danske medarbejdere til noget andet, hvis deres opgaver forsvinder. Vi kigger på, hvilke kompetencer, der skal til, hos medarbejderne”.

Danske Bank i Indien Danske Bank har siden 2007 outsourcet nogle af it-udviklingsopgaverne til Development Center India i Bangalore. Her arbejder 600 indiske medarbejdere med it-udvikling for Danske Bank. De samarbejder med de danske it-medarbejdere i Ejby og Brabrand blandt andet via chat og videomøder. I 2013 vil koncernen øge antallet af medarbejdere i Indien til 750.

Men ifølge udviklingschefen skal medarbejderne også huske at have øje for fordelene ved samarbejdet. ”Man skal som medarbejder også tænke på, hvad man får ud af det her samarbejde. Der er en effekt i at kunne skrive international erfaring på sit cv. Det åbner døre”, fastslår han.

Generelt set mener han, at det kan være en fordel, hvis man nogle gange vender tankegangen lidt på hovedet. ”Måske er det ikke inderne, der skal lære at tale dansk. Måske giver det mere værdi for alle, hvis danskerne taler engelsk. Danske Bank er ikke udelukkende en dansk koncern længere, og det er en helt naturlig udvikling. Da BG Bank kom ind under Danske Bank, var det også en omvæltning for mange, men man må indse, at sammen kan vi en hel masse. Inderne og danskerne kan gøre det bedre sammen end hver for sig, og så er det jo ligesom et ægteskab, hvor man må indrette sig lidt efter hinanden”.

Både de danske og de indiske medarbejdere må indstille sig på, at ægteskabet vil bestå i fremtiden, for i 2013 vil koncernen udvide medarbejderstaben i Indien til 750. En mindre del af de 150 ekstra medarbejdere vil være ansatte i Danske Bank, som i fremtiden vil få en række lederstillinger og varetage en større del af ansvaret. Den nuværende balance mellem it-ressourcer i Danmark og Indien vil derfor ændre sig. I 2012 var 73 procent af it-aktiviteterne placeret på danske medarbejderes hænder, mens 27 procent lå hos indiske medarbejdere. ”I 2013 vil balancen hedde 30 procent i Indien, og det kan godt blive mere end 30 procent på sigt. Peter Schleidt (vicedirektør i Group IT, red.) giver udtryk for, at så længe der er fornuft i det, skal vi overveje at udvide. Så vi låser os ikke fast på noget tal. Du kan sammenligne det med, hvis du går forbi to forretninger, der sælger den samme vare, men varen er dyrere det ene sted end det andet. Så vil du som udgangspunkt vælge det billigste, og du vil i hvert fald tænke på, hvad du får for dine penge det ene sted kontra det andet. Men der er nogle opgaver, som vil blive liggende i Danmark, fordi det giver mest mening”, slutter Tonny Rabjerg.

Dansk e k reds / marts 2013 / 3

outsourcing

Det har været en lang, sej fødsel Samarbejdet mellem de danske og de indiske it-medarbejdere glider ikke altid uden problemer, men det er blevet lettere at samarbejde på distancen, end det har været tidligere, mener forretningsudvikler Af kommunikationskonsulent Thilde Lejre

Kim Skaarup er forretningsudvikler og product owner i Group IT i Ejby. Det er ham, der får de opgaver ind, som skal udføres, og herefter er det hans opgave at prioritere og beskrive opgaverne til et vist niveau. Han samarbejder med de indiske it-medarbejdere hver dag og har gjort det, siden koncernen i 2007 outsourcede dele af it-udviklingen til Development Center India (DCI) i Indien.

Han fastslår, at det har været en vanskelig opgave at påbegynde samarbejdet på tværs af grænser. ”Samarbejdet med inderne har været en lang, sej fødsel, og det er ikke kun, fordi det er indere. Hvis jeg skulle arbejde sammen med nogle af medarbejderne i Brabrand, ville jeg tage toget over til dem – i hvert fald i opstartsfasen. Samarbejdet over distancen giver basis for nogle misforståelser. Samtidig lægger man mere hjertet i det, hvis man sidder over for hinanden. Heldigvis har vi nogle dygtige og dedikerede medarbejdere i DCI, der har været

ansat så længe, at de er godt inde i systemerne, og det gør samarbejdet meget lettere,” siger Kim Skaarup.

Samarbejdet mellem de indiske og danske medarbejdere foregår via forskellige kommunikationskanaler. De indledende møder bliver holdt via TelePresence, hvor deltagerne ser hinanden i fuld størrelse og derfor har en fornemmelse af, at de sidder over for hinanden. Desuden kommunikerer medarbejderne via videomøder, E-møder, chat, mail og telefon. Al kommunikation foregår på engelsk, men det er ikke det sproglige, som volder problemer. ”En af udfordringerne, ved at nogle sidder i Indien og nogle i Danmark, er, at det tager længere tid at opbygge relationer, og det er svært at få opbygget helt de samme relationer. Tingene kan ikke foregå så indforstået som de kan med danske kollegaer, så man skal ikke gøre noget impulsivt. Det kan godt være lidt anstrengende,” fortæller Kim Skaarup, som rejser tre uger til Indien i april – netop for at opbygge relationer og samarbejde med inderne på tæt hold.

Teknikken driller Men der er også gode ting ved samarbejdet ifølge forretningsudvikleren, som peger på, at det er en klar fordel, at de ekstra res-

”En af udfordringerne, ved at nogle sidder i Indien og nogle i Danmark, er, at det tager længere tid at opbygge relationer, og det er svært at få opbygget helt de samme relationer. Tingene kan ikke foregå så indforstået, som de kan med danske kollegaer.”

4 / Dansk e k reds / marts 2013

Samarbejdet tager tid Han er ikke i tvivl om, at det ville spare noget tid, hvis han kun skulle samarbejde med danske medarbejdere, fordi der er en fælles referenceramme. Men han mener, at samarbejdet vil blive bedre i takt med, at relationerne til inderne bliver opbygget.

I Danske Kreds er man opmærksom på, at samarbejdet med de indiske medarbejdere giver nogle udfordringer. Derfor har Danske Kreds i samarbejde med tillidsmændene i Group IT udarbejdet et notat, som skitserer udfordringerne og foreslår løsninger på dem.

Notatet fastslår blandt andet, at det koster ekstra tid for de danske medarbejdere at indgå i samarbejdet med inderne. ”Det er vigtigt, at koncernen er opmærksom på dette, så med-

Foto: Stig Stasig

sourcer i Indien giver flere medarbejdere til at udføre opgaverne.

Kim Skaarup mener derimod, at den største barriere for et vellykket samarbejde skal findes i den tekniske infrastruktur. ”Hvis man har E-møder selv med få mennesker, er der meget teknisk støj på linjen, og så er det svært at høre, hvad folk siger.

Problemet er endnu større, hvis vi er mange mennesker, der holder E-møde sammen. Vi har også kun to videokonferencerum til 1000 mennesker – det er for lidt. Hvis samarbejdet skal fungere bedst muligt, er man nødt til at investere i noget bedre infrastruktur til kommunikationen mellem medarbejderne i Danmark og Indien.

Vi kan nå langt med en infrastruktur, der fungerer uden støj og ulemper. ” Men de kulturelle forskelle er heller ikke uden betydning for samarbejdet mellem indere og danskere. ”Danskerne er generelt mere åbenmundede end inderne. Vi har en tendens til at tale, før vi tænker, mens inderne gerne vil have en masse viden om noget, før de blander sig i debatten. Desuden er det ikke let for inderne at forstå danskernes ironi, så vi passer på, at vi ikke træder nogen over tæerne. Inderne er heller ikke så gode til at sige fra, hvis de fra starten kan se, at opgaverne ikke kan nås til tiden, så det forsøger vi at påvirke dem til at gøre,” siger Kim Skaarup.

Samarbejdet over distancen giver basis for nogle misforståelser, mener Kim Skaarup.

arbejdernes præstationer ikke kommer til at lide under et tidskrævende samarbejde. For eksempel kunne medarbejderne have en særlig timekode til at registrere den tid, der bliver brugt på at supportere de indiske medarbejdere,” siger Steen Lund Olsen, formand for Danske Kreds.

Selv om Kim Skaarup mener, at samarbejdet er blevet bedre gennem årene, tror han ikke, at samarbejdet kører på skinner om fem år, fordi der løbende kommer nye medarbejdere i både Indien og Danmark, som skal opbygge relationerne fra bunden. Men han håber på at få mest muligt ud af samarbejdet ved løbende at se på, hvad der kan gøres bedre. ”Jeg er interesseret i, at samarbejdet fungerer, så det handler om at finde de metoder, der virker, og det prøver vi hele tiden på.”

Dansk e k reds / marts 2013 / 5

Online rådgivning

netmøder kommer tæt på kunden For Danske Bank bliver personlig rådgivning via Danske Netmøder et afgørende tema for 2013. Alle rådgivere vil blive klædt på til at møde og rådgive kunder online hjemme i stuen. ”Det er anderledes end i filialen, hvor vi har øjenkontakt og kan se reaktioner”, siger Finn Lauritzen fra Danske Direkte Af journalist C arsten Rasmussen

Kunderne har i den grad sagt ja tak til at få rådgivning over nettet.

I forvejen er antallet af kunder, der bruger kasserne i Danske Banks filialer halveret på fire år, og fra og med 2013 kan kunderne sidde hjemme i stuen og få rådgivning om både bolig og pension helt uden øjenkontakt med rådgiveren.

Det sidste 1½ år har Danske Bank kørt forskellige test både i Danmark, Sverige og Finland for at finde ud af, hvad der gør online rådgivning til en god kundeoplevelse? ”Vi fandt ud af, at et online møde passer rigtig godt til mellemtunge rådgivningsområder som for eksempel bolig. For en kunde, der skal købe bolig og har brug for et overblik over beregningerne, egner netmøder sig rigtig godt. På mødet deler rådgiveren sin skærm med kunden, der kan se de samme beregninger og præsentationer. Et netmøde tager typisk mellem en halv og halvanden time”, fortæller Claus Bunkenborg, afdelingsdirektør i Personal Banking Business Development.

Skal lytte tålmodigt Mange kunder bruger allerede i deres arbejde forskellige former for teknologi, hvor man frem for at rejse til udlandet, mødes over skype eller andre værktøjer, der gør det muligt at tale sammen og dele sin skærm. ”Det betyder noget for kunderne, at de ikke er tvunget til at møde op i banken midt på dagen. Mange kunder vil gerne sidde derhjemme eller på deres arbejde, når de skal have rådgivning.

Her i starten vil der være emner, man ikke kan klare over telefonen, men efterhånden kan vi vænne os til netmøder om mere komplicerede emner”, siger Claus Bunkenborg og understreger, at den uddannelse, der er givet til medarbejderne, blandt andet har fokuseret på spørgeteknik. ”Normalt kan man se på den kunde, man sidder overfor, om hun eller han har forstået det, man siger. I telefonen må man være mere tålmodig og lytte til, hvad kunden siger. Det er vigtigt, at rådgiveren mere håndfast spørger ind til, om kunden nu har forstået det, man siger. Det har vi trænet”, siger Claus Bunkenborg.

Det er ikke kun i Danske Direkte men også hos rådgiverne i filialerne, at kunderne kan få personlig rådgivning via deres computer.

6 / Dansk e k reds / marts 2013

Som en del af det nye kundeprogram, som blev lanceret i januar har Eksklusiv og Eksklusiv+ kunder en personlig rådgiver, som typisk er i en filial, men også kan være fra Danske Direkte.

Hvis rådgiveren er Lone fra Roskilde filial, kan hun spørge kunden, om de skal tage rådgivningen over nettet, eller om kunden har lyst til at komme ned i filialen. Det er op til kunden. ”For nogle kunder giver det mere mening at gøre det i dagtimerne på deres arbejde, mens andre hellere vil sidde derhjemme om aftenen. Så dette er også en mulighed uden for vores normale

”Det er anderledes end i filialer, for der har vi øjenkontakt, og du kan se reaktioner, hvad vi ikke kan her, men det lærer du rimelig hurtigt”

”Der er ikke så mange, der efterspørger lørdag og søndag. Måske er det ikke gået op for alle, at vi sidder her i weekenden”, siger Finn Lautitzen.

Foto: Jako b Mark

åbningstider”, siger Claus Bunkenborg, der dog ikke har sikker statistik på fordelingen.

Ingen øjenkontakt I Danske Direkte i Århus sidder Finn Lauritzen, der også har været en del år ude i filialnettet, så han er en af de rutinerede rådgivere, der har været med i et tre måneders forsøgsprojekt, hvor man testede personlige rådgivningsmøder online, inden de gik i luften i december. ”I Danske Direkte er vi vant til telefonrådgivning, og med netmø-

der kommer vi nu endnu tættere på kunderne, så mødet kommer til at ligne mødet i filialen”, siger Finn Lauritzen, der præcis ved, hvordan man kan høre, om en kunde for eksempel er tøvende. ”Det er anderledes end i filialer, for der har vi øjenkontakt, og du kan se reaktioner, hvad vi ikke kan her, men det lærer du rimelig hurtigt.”

Ifølge Finn Lauritzen er det grundlæggende at have en almindelig bankfaglig kompetence, hvor der så er kommet et ekstra lag på. Rådgiverne har lært teknikken at kende, og ved hvad man skal være opmærksom på i præsentationerne og det materiale, som guider både kunde og rådgiver gennem mødet. Samtidig er der fokus på en dagsorden med de ting, man skal igennem.

Hvordan virker det så online at dele skærmen med kunden? ”Kunde og rådgiver har aftalt, hvornår mødet er sat op. På forhånd er tingene gjort klar, og der er lagt en disposition for de punkter, vi gerne vil drøfte med kunden. Vi sender et link, og når kunden er logget på netbank, kan vi lægge alle vores dokumentationer frem, så det kommer op på kundens skærm”, fortæller Finn Lauritzen og giver et konkret eksempel med et boligkøb, hvor rådgiveren bruger nogle bestemte plancher: ”Plancherne hjælper mig til, at vi kommer rundt i det hele helt på samme måde, som man gør ude i filialen. De plancher forpligter os til at holde den struktur, vi har lagt. De ting, vi fælles ser på skærmen, holder vi os til.”

Et netmøde varer typisk fra en halv time til halvanden time.

Det er noget længere end almindelig telefonsamtaler, fordi det giver anledning til flere spørgsmål. Det gælder ikke mindst, når kunden sidder og følger med på skærmen, mens rådgiveren laver nye beregninger. Det er lige så nemt at lave nye beregninger, som hvis man var ude i en filial, siger Finn Lauritzen, der har fast vagt i Århus hver onsdag aften til klokken 21. ”Der er ikke så mange, der efterspørger lørdag og søndag.

Måske er det ikke gået op for alle, at vi sidder her i weekenden.

Måske vil folk ikke planlægge et møde i weekenden, mens det er noget andet at sidde med telefon og skærm en onsdag aften”, siger Finn Lauritzen.

Dansk e k reds / marts 2013 / 7

Fleksjob

det var en kæmpe hurdle for mig

Det var en overvindelse for forretningsudvikler Susanne Gross at søge om at komme i fleksjob, da hun blev ramt af sklerose. I dag er hun taknemmelig for ordningen, som betyder, at hun får fuld løn, selv om hun arbejder færre timer Af kommunikationskonsulent Thilde Lejre

Susanne Gross er forretningsudvikler i Brabrand og en af de 88 medarbejdere i koncernen, der er ansat i et fleksjob. Hun søgte om at komme i fleksjob i 2005, hvor hun fik konstateret sklerose. For hende er det altafgørende, at hun kan arbejde under de særlige vilkår, som fleksjobordningen giver mulighed for. ”Det ville være meget kritisk for mig, hvis jeg ikke kunne være i fleksjob. Der ligger for mig meget identitet i at have et arbejde.

Hvis jeg ikke kunne være i et fleksjob, måtte jeg gå på tvungen

deltid, og det ville have en stor økonomisk konsekvens for mig”, siger hun.

Fleksjobbet betyder, at hun får fuld løn, selv om hun ikke arbejder på fuld tid. Samtidig giver fleksjobordningen mulighed for at tage de særlige hensyn, som sygdommen kræver. ”Et af symptomerne ved sklerose er en helt særlig træthed, som gør, at jeg bliver nødt til at tage hjem og hvile mig om eftermiddagen. Jeg kan ikke arbejde på fuld tid, og det er svært at vide,

Regler for fleksjob For at kunne få et fleksjob skal medarbejderen være under 65 år, arbejdsevnen varigt nedsat, og alle muligheder for omplacering og genoptræning skal være undersøgt. Fleksjob kan oprettes både hos private og offentlige arbejdsgivere. Det er kommunen, der vurderer medarbejderens arbejdsevne.

Arbejdet bliver tilrettelagt efter medarbejderens behov for at blive skånet. Arbejdstempoet bliver tilpasset, og medarbejderen får de pauser, der er behov for. Medarbejderen har også mulighed for at aftale en daglig nedsat arbejdstid.

I de nye regler er det en betingelse for at få tilkendt fleksjob på den arbejdsplads, hvor medarbejderen allerede er ansat, at man mindst 12 måneder forud for fleksjobbet har været ansat efter overenskomstens sociale kapitel eller på særlige vilkår. Arbejdsgiver og medarbejder skal udarbejde en skriftlig aftale, hvoraf det fremgår,

8 / Dansk e k reds / marts 2013

hvilke funktioner medarbejderen har svært ved at udføre, og hvilke konkrete skånehensyn der er aftalt.

Ved akut opstået skade eller sygdom kan der dog tilkendes fleksjob, uden at betingelsen om 12 måneders ansættelse på særlige vilkår er opfyldt.

Medarbejdere under 40 år kan som noget nyt udelukkende bevilges fleksjob midlertidigt for fem år ad gangen. Kommunen skal følge op på det midlertidige fleksjob efter 2½ år med en midtvejsevaluering, hvor det vurderes, om der er sket ændringer i arbejdsevnen.

Efter de nye regler skal arbejdsgiver betale løn for den arbejdsindsats, den fleksjobansatte reelt yder.

K i ld e : B orge r.d k

Foto: J akob Mark

Susanne Gross var bange for, at hendes karriere ville blive sat på standby, hvis hun søgte om at komme i et fleksjob.

hvad konsekvenserne ville være for min sygdom ved at have et fuldtidsarbejde. Derfor arbejder jeg kun 27,5 timer om ugen og har fri klokken 14 hver dag”, fortæller Susanne Gross.

Ingen varm kartoffel Den 1. januar trådte regeringens nye regler for fleksjob i kraft. De nye, skærpede regler kan betyde, at færre vil blive ansat i fleksjob fremover. I forvejen er antallet af fleksjobbere i koncernen svagt faldende. Mens der tidligere var 110 fleksjobbere i koncernen, er der i dag 88 medarbejdere, som er ansat i et fleksjob.

En fleksjobordning skal først bevilges af kommunen og derefter af arbejdspladsen. For nogle er det en længere kamp, men for Susanne Gross gik det nemt, fordi hendes sygdom er kronisk og giver stor usikkerhed om hendes fremtidige helbredstilstand.

Selv om Susanne Gross sætter stor pris på muligheden for at være i et fleksjob nu, var det ikke en nem beslutning for hende at tage, da hun fik konstateret sklerose. ”Det var en kæmpe hurdle for mig at skulle søge om fleksjob.

Jeg følte mig som et supermenneske, der pludselig havde fået en defekt. Samtidig overvejede jeg, om mine karrieremuligheder ville være anderledes i et fleksjob, og om min leder ville placere mig i et hjørne og give mig alle de lette opgaver. Men jeg nåede frem til, at mit helbred er det vigtigste, og det var med den logik, at jeg ansøgte om at komme i et fleksjob”.

Susanne Gross’ bekymring for at blive placeret i et hjørne og kun blive tildelt de lette og kedelige opgaver blev hurtigt gjort til skamme. Men hun var alligevel bekymret for, hvordan hendes

”Jeg kan ikke arbejde på fuld tid, og det er svært at vide, hvad konsekvenserne ville være for min sygdom ved at have et fuldtidsarbejde”

kolleger ville opfatte det, når hun aldrig arbejdede over i de travle perioder og generelt havde andre arbejdsvilkår end dem. ”Det skulle jeg lige lære at håndtere. Jeg snakkede med mine kolleger om det, og vi lavede en forventningsafstemning. De var meget forstående og meget optagede af at passe på mig. Men jeg vil helst selv sige, hvis jeg har brug for ekstra hensyn, for jeg kan bedst selv mærke, hvad jeg kan holde til. Jeg vil jo ikke behandles som en varm kartoffel”, fastslår hun.

Susanne Gross er ærgerlig over, at der nu er kommet nye regler, som kan gøre det vanskeligere at blive godkendt til et fleksjob. ”Jeg synes, det er trist, at de piller ved fleksjobordningen. Det gør mig ondt for dem, der har brug for det, at de ikke kan få en fleksjobordning. Jeg synes, det har været en kanon ordning for mig”, slutter hun.

Dansk e k reds / marts 2013 / 9

F OKUS

FOKUS Ny som leder i finanssektoren Er du ny som leder, så står du over for nogle særlige udfordringer. En ny leder skal på kort tid definere og skabe sit personlige ledelsesrum. Det kræver blandt meget andet et kendskab til sig selv, klarhed over de forskellige forventninger og viden om den omgivende organisation. Det er i sig selv en udfordrende opgave. For dig, der er ny som leder i finanssektoren, er der desuden nogle særlige forhold.

Temaer: • Dit indre lederskab. Om at basere dit lederskab på dine personlige styrker og dit værdimæssige fundament

For år tilbage var jobbet og karrieren i finanssektoren præget af høj sikkerhed, gennemskuelighed og mange karrieremuligheder. I dag er sektoren præget af usikkerhed. Og det er ikke kun de finansielle markeder, der oplever usikkerhed. Det gør medarbejderne i finanssektoren også i dagligdagen. Fyringer, ansættelsesstop, omplaceringer og effektivitetskrav er nu en del af hverdagen for ansatte i finanssektoren.

Usikkerheden stiller ganske særlige krav til det at være leder - og dermed også til dig.

• Dig i organisationen. Om at forstå en organisation, dens forskellige kulturer og de ledelsesstile du møder og skal samarbejde med

På temadagen sætter vi skarpt på det særlige i at være ny som leder i finanssektoren i en tid med usikkerhed. Du vil gå fra dagen med større klarhed over, hvem du er som leder, og hvad du kan gøre for at styrke dit ledelsesrum. Du vil blive præsenteret for konkrete ledelsesværktøjer, cases, inspiration, og så vil der være mulighed for at diskutere, udveksle erfaringer og netværke med andre ledere i samme situation som dig.

• Dig som leder. Om at skabe de optimale rammer for dine medarbejdere med fokus på kommunikation, klima og meningsfuldhed

• Dig som kollega. Om at få et ledernetværk og dermed ny kollegaer • Dig som medarbejder. Om at få tydeliggjort og afstemt forventningerne mellem dig og din leder Instruktør: Henrik Leslye, Erhvervspsykologisk Rådgiver, cand. psych. Henrik er en prisbelønnet og erfaren underviser, der hvert år inspirerer og udvikler mange tusind ledere og medarbejdere. Han er kendt for sit engagement og smittende humør, der i kombination med hans stærke forskningsbaserede viden, sikrer samtlige deltagere et højt udbytte i og uden for kursuslokalet.

Læs mere, og tilmeld dig på www.finansforbundet.dk/fokus

10 / Dansk e k reds / marts 2013

F OKUS

FOKUS Update Gør du det du gerne vil?

- om fravalg, prioritering og forhindringer for samme Vi lever i en tid, hvor hektiske og tilfældige hverdage ofte er en del af arbejdslivet og måske også privatlivet. Vi har i højere grad end tidligere flere muligheder og ændrede måder at organisere vores arbejdsog familieliv på. Det gør os pressede, og fravalg og prioriteringer er en nødvendighed, hvis vi skal have det liv, vi ønsker.

Workshoppen omhandler temaerne: • Prioriteringer i arbejds- og privatliv • Dine værdier, mål og ønsker for fremtiden • Få øje på dine tidsrøvere, sortér, prioritér og vælg fra • Forhindringer, motivation og hjernen som medspiller

Foredragsholder: Birgitte Sally, direktør i Sally Kommunikation, København. Birgitte er cand.mag. i kommunikation og teatervidenskab, psykoterapeut og forfatter til flere bøger om kommunikation. Du kan læse mere på www.sallykommunikation.dk

Workshoppen vil være en blanding af korte oplæg, refleksionsøvelser og dialog.

Læs mere, og tilmeld dig på www.finansforbundet.dk/fokus

Dansk e k reds / marts 2013 / 11

projektorganisation

Rokeringer er godt for kompetencerne Hvis du er medarbejder i Group IT, kræver det en højere grad af organisatorisk fleksibilitet end tidligere. Men rokering over i ledige job kan også være springbræt til nye kompetencer, forklarer to tillidsmænd, Karsten Zacher Nielsen og Ditte Møller Olsen Af journalist C arsten Rasmussen

Når en projektorganisation som Group IT skal tilpasse ressourcerne til nye udviklingsopgaver, kan de skabe nervøsitet og frustrationer blandt medarbejderne. Især hvis der er udsigt til fyringsrunder.

Derfor satte tillidsmænd og ledelsen sig for at tage udfordringen op med henblik på, at rokeringsrunder kan opleves som en mulighed for udvikling.

På forhånd havde tillidsmændene arbejdet seriøst med en vision for, hvordan det kan blive attraktivt at rokere i organisationen. Det kræver først og fremmest, at medarbejderne søger de stillinger, der bliver slået op i afdelingerne. ”Vi opfordrer medarbejderne til at tage imod chancen for at prøve noget nyt, der også kan give nye kompetencer”, siger tillidsmand Ditte Møller Olsen, solution architect i Cards Systems.

I Group IT bliver medarbejdere rykket rundt i projekter og inddraget i nye måder at arbejde på. Ledelsen har brug for at justere på antallet af medarbejdere i de forskellige afdelinger alt afhængig af hvilke opgaver, der nu kommer som konsekvens af bankens prioriteringer. I år har projekter til fordel for de helt store kunder fået et højere budget, mens projekter omkring privatkunder er skåret lidt ned. Det har betydning for hvilke projekter, der skal bruges folk til.

Frivillig kultur Det startede i slutningen af 2011, hvor man for første gang i længere tid havde en større omrokeringsrunde. ”Vi oplevede lige pludselig, at folk blev urolige. Nogle troede, at de skulle fyres. Andre følte sig efterladt mellem to stole”, fortæller tillidsmand Karsten Zacher Nielsen, portfolio architect i B2B Integration Services. Derfor aftalte tillidsmændene, at de i løbet af 2012 ville byde ind med forslag til, hvordan man næste gang, der skulle rokeres rundt, kunne imødegå nogle af de uheldige situationer.

Alle it-tillidsmændene arrangerede et par heldagsmøder, hvor de gik løs på problemstillingen. Senere på året mødtes HR og ittillidsmænd, hvor tillidsmændene præsenterede deres resultater, som ledelsen tog rigtig godt imod. Situationen var så ikke helt den samme i 2012, fordi budgettet samlet set var steget, så der kom

12 / Dansk e k reds / marts 2013

ikke egentlige afskedigelser ud af det, som der gjorde året før.

Men i Group IT skulle man stadig rokere rundt. ”Som tillidsmandsgruppe tilbyder vi os med de erfaringer, vi har i kraft af vores kontakt med medlemmerne i det daglige, hvad HR jo ikke har i samme udstrækning. Det har ledelsen taget meget positivt imod”, siger Karsten Zacher Nielsen.

Tillidsmændene i Group IT håber, at der kan blive udviklet en kultur, hvor medarbejderne oplever, at rokeringer i højere grad er frivillige, og det dermed bliver oplevet som attraktivt at rokere i organisationen, samt at få en mulighed for at øge sine kompetencer som ligestillet alternativ til uddannelse.

De opfordrer derfor alle medarbejdere til at kigge på de stillinger, der løbende bliver slået op og overveje, om der ligger nogle relevante muligheder for personlig og faglig udvikling i de ledige jobs.

Grænser for ledelse Karsten Zacher Nielsen og Ditte Møller Olsen er på det rene med, at de som tillidsmænd bevæger sig ind i ledelsesfeltet, og derfor har det været en bekymring, om det blev opfattet rigtigt hos både ledelse og medlemmer. ”Det var meget vigtigt for os, at medlemmerne ikke havde følelsen af, at vi nu går ledernes ærinde. Vi siger blot, at når nu reallokering er blevet et tilbagevendende vilkår, vil vi opfordre medarbejderne til at tage det som en mulighed for faglig udvikling”, siger Karsten Zacher Nielsen, og Ditte Møller Olsen uddyber: ”Vi opfordrer vores kolleger til at tage imod en chance for at prøve noget nyt. Men vi kan ikke garantere, at det altid er gode vilkår. Vi har jo set, at det kan være svært for nogen, og vi vil helst ikke have skyld for ikke at kunne se, hvad der egentlig foregår. Vi lukker ikke øjnene”, siger hun.

Tillidsmændene i Group IT mener, at HR og lederne sammen med medarbejderne har et ansvar for at skabe en kultur, hvor medarbejderne oplever, at rokeringer i højere grad er frivillige.

Drømmescenariet ”Det er ikke altid frivilligt, men det er vores drømmescenarie, at

Foto: J akob Mark

”Det var meget vigtigt for os, at medlemmerne ikke havde følelsen af, at vi nu går ledernes ærinde”, siger Karsten Zacher Nielsen og Ditte Møller Olsen

de ledige job bliver slået op, så folk kan vælge ud fra en indsigt i, at det kunne være en god idé for mig. Men det sker så ikke altid”, siger Karsten Zacher Nielsen, og Ditte Møller Olsen tilføjer, at tillidsmændene også ser, hvor svært det kan være, hvis rokering er noget, medarbejderen ikke selv har valgt: ”Den frivillighed kan først fungere, når ledelsen bruger det, vi har på Portalen, hvor HR har mulighed for at lægge ledige stillinger ud.

Hvis ikke alle ledige stillinger bliver slået op, og hvis det ikke er OK, at medarbejdere søger de stillinger, er der ikke så meget frivillighed i det. Det kan være et problem, hvis ledelsen gerne vil holde på bestemte medarbejdere, så det ikke er i ledelsens interesse, at de personer søger andre stillinger. Derfor skal særligt ledelsen være åbne for at give deres medarbejdere fri til at søge hen i afdelinger, hvor der er ledige stillinger. På det punkt er der stadig brug for en

kulturændring hos ledelsen”, siger Ditte Møller Olsen. ”Visionen er, at det er attraktivt at rokere i organisationen. Om det kommer til at blive sådan, ved vi ikke, men det kunne være dejligt, hvis vi kunne få skabt en kultur, hvor både ledelse og medarbejdere oplever, at det er attraktivt at rokere”, siger Karsten Zacher Nielsen og sidestiller rokering med en form for uddannelse: ”Vi, der arbejder på gulvet, er fuldt klar over, at sidemandsoplæring er en effektiv uddannelsesmetode. Det er en regulær uddannelse, selvom man ikke får papir på den.”

De to tillidsmænd anbefaler, at hvis du som medarbejder står i en situation, hvor du føler dig usikker i forhold til at skifte til en anden afdeling, så tag en snak med din leder eller tillidsmand og få noget sparring på, hvordan du bedst håndterer din situation.

Dansk e k reds / marts 2013 / 13

Ansættelsesvilkår

Er du ansat på individuel kontrakt?

Hvis du er en af de medarbejdere, der er ansat på individuel kontrakt eller skal ansættes på individuel kontrakt, er det nu, du skal forhandle om dine vilkår i din kontrakt. Danske Kreds kan rådgive dig om, hvad du skal være opmærksom på, når du forhandler med koncernen om din kontrakt Af kommunikationskonsulent Thilde Lejre

Hovedparten af medarbejderne i koncernen er ansat under Virksomhedsoverenskomstens bestemmelser. Men koncernen tilbyder nogle medarbejdere at blive ansat på en individuel kontrakt, fordi den løn, som koncernen ønsker at give medarbejderne, ikke kan rummes i Virksomhedsoverenskomstens lønsystem. Kontrakterne forhandles i første kvartal og træder i kraft den 1. april.

Danske Kreds rådgiver hvert år kontraktansatte om, hvad de skal være opmærksomme på, når de kommer på kontrakt. Danske Kreds gennemgår kontrakterne og sikrer en ordentlig standard for de kontraktansatte medarbejdere.

Hvis du er en af de medarbejdere, der er ansat på individuel kontrakt eller er blevet tilbudt at komme over på en individuel kontrakt, kan du her læse om, hvad en ansættelse på individuel

kontrakt betyder for dig, og hvad du skal være opmærksom på, når du skal forhandle om vilkårene.

Hvad skal kontrakten indeholde?

Der findes to forskellige former for kontrakter; A- og B-kontrakter. I A-kontrakten er det udelukkende lønnen, som ikke følger overenskomsten, men er til forhandling mellem medarbejder og koncernen. På alle andre områder gælder de samme regler som for medarbejdere på jobniveau 10 i Virksomhedsoverenskomsten.

B-kontrakten er en ansættelsesaftale, der som minimum skal indeholde bestemmelser om blandt andet: Løn og regulering af løn, regler om ferie, ferietillæg/ekstra ferietillæg, herunder merferie (6. ferieuge). Desuden kan der være andre vilkår, som det kan være relevant, at du forhandler om, for eksempel barns sygedage.

Danske Kreds opfordrer til, at du tager Hvornår bruger koncernen individuelle stilling til, hvilke forhold der er vigtige kontrakter? for dig at få med i din kontrakt. Det kan afhænge meget af, hvor du befinder dig Koncernen ansætter medarbejdere på individuelle kontrakter, når den løn, som koncernen i dit arbejdsliv. Tænker du på at få børn i ønsker at give den pågældende medarbejder, ikke kan rummes inden for Virksomhedsoverfremtiden, kan det være en fordel at forenskomstens lønsystem. For at du kan komme på individuel kontrakt, skal din nye løn være handle om at få retten til barselsorlov med i højere end 793.418 kroner årligt. Koncernen vil komme med et tilbud om en individuel din kontrakt. Har du mindre børn, er det en kontrakt, som du skal være med til at forhandle indholdet af. god ide at tænke på, om du skal have retten Hvad skal du være opmærksom på? til at tage barns sygedage. Og er du ældre, Når du bliver ansat på kontrakt, skal du især være opmærksom på, at: kan du med fordel tænke på, om du vil have • din løn ikke længere justeres automatisk efter aftalerne i overenskomsten, men at du skal seniordage med i din kontrakt. Der kan forhandle din løn hvert år omkring 1. april også være nogle helt fjerde forhold, som er • du ikke længere får det særlige ferietillæg på 2,5 procent, men 1 procent i ferietillæg, som vigtige for dig i lige netop din situation. gælder i ferieloven.

Uanset hvad der er vigtigt for dig at få • du ikke får nogen omsorgsdage. med i din kontrakt, anbefaler Danske Kreds, Du skal desuden sikre dig, at det fremgår tydeligt i kontrakten, hvad den ugentlige arbejdstid at du altid taler med din tillidsmand og en er. Den løn, koncernen skriver i kontrakten, er til forhandling. Er du ikke tilfreds med lønnen, sagsbehandler i Danske Kreds, når du bliver kan du selv komme med et udspil til koncernen. tilbudt at komme på kontrakt eller skal forny din nuværende kontrakt.

14 / Dansk e k reds / marts 2013

Foto: C asper Balslev Dansk e k reds / marts 2013 / 15

profilen

En fed start på karrieren Hverdagen som graduate i Danske Bank er alsidig og udfordrende, fordi der er mulighed for at snuse til flere forskellige områder.

For Katrine Jervelund Andersen giver det god mening at indlede karrieren med et graduate-forløb Af kommunikationskonsulent Thilde Lejre

Danske Bank lancerede i 2002 sit graduate-forløb for nyuddannede. I øjeblikket er der omkring 112 graduates i koncernen. Katrine Jervelund Andersen er en af dem. Hun startede som graduate i 2012 og er tilknyttet System Helpdesk, men arbejder også på projekter uden for System Helpdesk i Internal Services.

Forløbet som graduate giver Katrine Jervelund Andersen nogle andre muligheder end en almindelig stilling i koncernen.

16 / Dansk e k reds / marts 2013

Stillingen som graduate er på fuld tid og er en fastansættelse på lige vilkår med koncernens øvrige medarbejdere. Men der er alligevel nogle ting, der er anderledes, når man er graduate. ”Jeg får fri til at tage på forskellige kurser. For eksempel har jeg været på kurser andre steder i koncernen, og til marts skal jeg

”Det er fedt at blive kastet ud i at holde en workshop alene. Det kan være lidt grænseoverskridende, men man går derfra med en rigtig god følelse af, at man kan bruges til noget.”

Profilen I hvert kredsblad fortæller vi historien om et af Danske Kreds’ medlemmer, som har et anderledes arbejdsområde, har opnået noget særligt med sit arbejde eller laver noget spændende i sin fritid.

Kender du et medlem, som bør omtales i bladet, kan du skrive til Danske Kreds på mail@danskekreds.dk.

på kursus i Novo Nordisk, for at se, hvordan man arbejder med lean. Man får også et stort netværk som graduate. Vi er i alt 112 graduates på min årgang, som samles jævnligt, så dér får jeg et netværk på tværs af koncernen, og jeg lærer også folk at kende mange andre steder. Rent professionelt er der ikke den store forskel i forhold til, hvis jeg havde været i en almindelig stilling. Der er selvfølgelig mere læring, for det er jo et uddannelsesforløb,” siger Katrine Jervelund Andersen.

Hun er uddannet Cand. merc. (kom) fra CBS og blev færdig med sin uddannelse i 2011. Et år efter søgte hun om at blive graduate i Danske Bank, fordi hun gerne ville lære noget om projektledelse. ”Det tiltrak mig, at der er gode karrieremuligheder i Danske Bank, fordi det er en stor koncern. I finanssektoren føler jeg, at jeg kan gøre en forskel og møde store udfordringer. Det er svært at komme ind i bankverdenen som nyuddannet, hvis man ikke gør det som graduate. Jeg synes, det var oplagt at komme ind på denne måde, også fordi det giver nogle andre muligheder for at stifte bekendtskab med forskellige områder,” fortæller hun.

Et af kravene for at blive ansat som graduate er, at man er relativt nyuddannet, men der er flere andre krav, som skal opfyldes for, at en ansøger kan passere nåleøjet. ”Inden jeg blev ansat som graduate, blev jeg testet ret grundigt.

Der blev kigget på mine karakterer, og jeg gennemgik både en IQtest og en personlighedstest. Danske Bank gør meget for at sikre, at de får de rigtige graduates ind, og det er også vigtigt, at man kommer det rigtige sted hen.”

På dybt vand Graduate-forløbet varer mellem 12 og 21 måneder, og der er stillinger inden for de fleste områder i koncernen. Katrine Jervelund Andersens forløb varer halvandet år og er delt op i et halvt år i System Helpdesk eller Internal Services og et halvt år på to

forskellige lean-projekter. Katrine Jervelund Andersen kender ikke projekterne, før lige inden hun skal starte på dem. Som graduate kører hun selv projekterne i Internal Services, men får sparring fra sin leder eller ejeren af projektet, den såkaldte change manager.

Og netop selvstændigheden og afvekslingen gør forløbet attraktivt for Katrine Jervelund Andersen. ”Det spændende ved at være graduate er, at det er interessant at prøve nogle forskellige ting. Det er fedt at blive kastet ud i at holde en workshop alene. Det kan være lidt grænseoverskridende, men man går derfra med en rigtig god følelse af, at man kan bruges til noget. Jeg bliver vist tillid. Jeg kan også godt lide, at det er opdelt i forskellige projekter, for jeg går kold, hvis jeg skal arbejde med det samme for længe. Og så er det rigtig fedt, når jeg oplever, at det arbejde, jeg laver med procesoptimering, faktisk gør en forskel for dem, jeg laver det for,” fortæller hun og tilføjer: ”Det er udfordrende at være graduate, fordi jeg gerne vil levere og performe, men samtidig arbejder jeg inden for et felt, som jeg ikke er helt hjemme i. Jeg bliver tit kastet ud på dybt vand, fordi meget af det, jeg beskæftiger mig med, ikke er noget, jeg har lært under min uddannelse.”

For Katrine Jervelund Andersen kræver graduate-forløbet, at hun er 100 procent fokuseret og hele tiden tager ved lære, for det er altafgørende for hende at levere et godt stykke arbejde. Hun har store ønsker for sit professionelle liv og er derfor ikke i tvivl om, at hun med stillingen som graduate har truffet det rigtige valg. ”Det er en vildt fed start på min karriere. Jeg lærer så mange ting, som er brugbare i flere forskellige sammenhænge. Det er også rart at være sammen med andre unge, som har samme ambitionsniveau som mig selv. Desuden giver det mange muligheder fagligt og socialt, som jeg ikke ville have fået i en anden stilling.”

Dansk e k reds / marts 2013 / 17

opsagt

”Jeg valgte at se det fra den positive side” Da kassen i filialen på Fanø lukkede, blev Susanne Warrer opsagt fra sit job i Danske Bank efter 34 års ansættelse. Opsigelsen slog hende dog ikke ud, i stedet gik hun straks i gang med jobsøgningen – med stor succes Af kommunikationskonsulent Thilde Lejre

Foto: Lene Esthave 18 / Dansk e k reds / marts 2013

”Det er jo klart, at man et kort øjeblik føler, at det hele vælter, når man bliver opsagt.

Men efter et stykke tid kunne jeg se det fra en mere positiv vinkel”

”Man er nødt til at se mulighederne i stedet for kun at se begrænsningerne”, siger Susanne Warrer.

Hun var en af de servicerådgivere, der blev opsagt, da Danske Bank i oktober sidste år gennemførte en afskedigelsesrunde, hvor omkring 300 medarbejdere – primært servicerådgivere – blev opsagt. Susanne Warrer blev opsagt, fordi først kassen og senere filialen på Fanø skulle lukke. Efter 34 år i Danske Bank var hun ikke vred, da hun blev opsagt. I den triste situation valgte hun at se tingene fra den positive side. ”Det er jo klart, at man et kort øjeblik føler, at det hele vælter, når man bliver opsagt. Men efter et stykke tid kunne jeg se det fra en mere positiv vinkel. Det var jo en god anledning til at få noget luftforandring”, fortæller hun. ”Min søn spurgte samme dag, om jeg ikke var ked af det, og selvfølgelig er det ikke rart at blive opsagt, men det var jo værre, hvis jeg slet ikke var kommet hjem fra arbejde den dag på grund af en ulykke”.

Umiddelbart efter opsigelsen tog Susanne Warrer hjem og gik en lang tur med sine to hunde. Dagen efter mødte hun igen på arbejde, men det var ikke så ligetil at have kontakten med kunderne efter opsigelsen. ”Jeg havde mistet gnisten, og det var svært at ekspedere kunderne og fortælle dem, at filialen skulle lukke, og at jeg selv var blevet opsagt. Jeg kender jo alle kunderne rigtig godt”.

reauerne og snakke med dem. Og jeg havde det også helt fint med at skulle arbejde med noget helt andet, netop for at prøve noget nyt”.

Susanne Warrer skrev alligevel en mail til direktøren for Fanø Sparekasse og fortalte om sin situation. Hun bad ham tænke på hende, hvis der skulle blive en ledig stilling. Og det gav pote. ”Da jeg kort efter kom ud af badet, lå der to ubesvarede opkald på min telefon fra Fanø Sparekasse. Det viste sig, at de havde en ledig stilling, og efter en samtale fik jeg at vide, at jeg kunne starte den 1. februar, hvor jeg blev fritstillet fra banken”, siger hun og tilføjer, at hun ikke havde regnet med at få job kun få dage efter opsigelsen.

Jobbet i Fanø Sparekasse består af mange af de samme opgaver, som Susanne Warrer er vant til fra jobbet som servicerådgiver i Danske Bank. Og det er netop disse opgaver, hun trives med. ”Jeg kan godt lide kundekontakten, og jeg glæder mig til at møde de nye kunder. Jeg kender de fleste i forvejen, og mange af dem stopper mig på gaden og fortæller, at de glæder sig til, at jeg kommer over i sparekassen”, siger Susanne Warrer, som ikke nærer bitre følelser over for Danske Bank på trods af afskedigelsen. ”Jeg er ikke negativ over, at jeg blev fyret. Jeg er derimod positiv over, at jeg har haft den samme arbejdsplads i 34 år”.

Nyt job efter få dage Så hun sygemeldte sig, men gik straks i gang med at tænke på, hvor og hvordan hun kunne finde et nyt job. ”Morgenen efter min sygemelding sad jeg og kiggede efter job på nettet og var egentlig helt afklaret med, at jeg nok skulle søge uden for bankverdenen. Jeg tænkte på at køre rundt til turistbu-

Dansk e k reds / marts 2013 / 19

spørgehjørnet I hvert medlemsblad svarer Danske Kreds’ faglige konsulenter på spørgsmål, som er baseret på henvendelser fra medlemmer og tillidsmænd. I denne udgave af spørgehjørnet kan du læse mere om de faglige konsulenter

Du har måske allerede stiftet bekendtskab med Danske Kreds’ faglige konsulenter i forbindelse med, at du er stødt på en udfordring i dit arbejdsliv, hvor du havde brug for rådgivning. Her kan du læse mere om, hvilke kompetencer de tre konsulenter har, og i hvilke tilfælde de kan rådgive dig.

Danske Kreds’ tre faglige konsulenter er Lisbeth Hansen, Malia Barrou og Elin Bech. Elin og Malia er uddannede jurister, mens Lisbeth er Cand. merc.(jur.). De har indgående kendskab til virksomheds – og standardoverenskomsten, men har desuden hver deres områder, som de er specialister i.

I det daglige sidder konsulenterne klar ved telefonen til at svare på henvendelser fra medlemmer eller tillidsmænd. De faglige konsulenter rådgiver medlemmer, der eksempelvis har fået en

Lisbeth Hansen: Lisbeth Hansen har været juridisk fuldmægtig i blandt andet Undervisningsministeriet og IT- og Telestyrelsen.

Hun har erfaring med overenskomstforhandlinger, udarbejdelse af personalepolitikker og rådgivning i ansættelsesretlige forhold af ledere. I Danske Kreds er hun med til at forhandle med koncernen om medlemssager og rådgiver medlemmer og tillidsmænd om alle emner, der vedrører ansættelsesret.

advarsel, skal flyttes til en anden afdeling eller har fået nyt job.

Derudover hjælper de medlemmer i forbindelse med opsigelser, og hvis de selv ønsker eller er blevet tilbudt en fratrædelsesaftale. Desuden forhandler de medlemssager med koncernen.

Medlemmer og tillidsmænd kan også få rådgivning om kontrakter, barsel eller sparring omkring udviklingssamtalen af Danske Kreds’ konsulenter.

De er desuden med i processen, når der skal forhandles ny virksomhedsoverenskomst, og de underviser tillidsmændene i, hvordan de skal forstå og bruge overenskomsten i forskellige medlemssager. De tre konsulenter understøtter også flere af udvalgene i Danske Kreds’ bestyrelse.

Elin Bech: Elin Bech har tidligere været jurist i blandt andet University College Sjælland. Elin har erfaring med sagsbehandling og rådgivning af både ledere, medarbejdere og tillidsmænd. Desuden har hun været med til at forhandle med faglige organisationer om blandt andet afskedigelser og disciplinære sager. I Danske Kreds rådgiver Elin tillidsmænd og medlemmer om alle forhold inden for ansættelsesret.

Danske Kreds’ sagsbehandlere vil i næste medlemsblad svare på spørgsmål baseret på medlemshenvendelser her i spørgehjørnet. De sidder desuden klar til at svare på henvendelser over telefonen alle hverdage i Danske Kreds’ åbningstider.

20 / Dansk e k reds / marts 2013

Malia Barrou: Malia Barrou har tidligere været ansat som jurist i blandt andet Dansk Erhverv.

Malia har erfaring med juridisk rådgivning og forhandling i såvel medlemssager som overenskomster.

I Danske Kreds rådgiver hun primært tillidsmænd og medlemmer om løn, arbejdstid, jobvurderinger og lokalaftaler. Malia er også med til udvikling af og forhandling om virksomhedsoverenskomsten for koncernens ansatte. Desuden sidder hun med i en række projektgrupper i Danske Kreds.

indkaldelse til generalforsamling i danske kreds Danske Kreds indkalder herved til ordinær generalforsamling torsdag den 16. maj 2013 i Bella Center, Center Boulevard 5, 2300 København S. Der vil være kaffe/te fra klokken 8.30. Generalforsamlingen begynder klokken 10.00.

Medlemmer i beskæftigelse Generalforsamlingen er en delegeretforsamling, jævnfør vedtægternes pkt. 4.4. Alle medlemmer har møde- og taleret på generalforsamlingen, men kun delegerede har stemmeret.

I henhold til Danske Kreds’ vedtægter er områdetillidsmanden ansvarlig for, at der foretages valg af delegerede og suppleanter. Særlig meddelelse om valg og udpegning af delegerede bliver udsendt til områdetillidsmændene i marts 2013. Der er truffet aftale med koncernen om, at de delegerede har frihed til at deltage på generalforsamlingen. Alle, der ønsker at deltage i generalforsamlingen (uanset om det er som delegeret med stemmeret eller som medlem uden stemmeret), tilmelder sig, jævnfør punktet Tilmelding.

Arbejdsledige medlemmer I vedtægternes pkt. 4.4 forklares det: ”Af og blandt de tilmeldte og fremmødte arbejdsledige vælges der, ½ time før den ordinære generalforsamling begynder, et antal delegerede svarende til 1 delegeret per 20 ledige per 1. marts”. Arbejdsledige medlemmer tilmelder sig som alle andre medlemmer, jævnfør punktet Tilmelding. Tilmeldte arbejdsledige medlemmer vil modtage separat information med praktiske oplysninger om valg af delegerede for ledige medlemmer.

tering, der skal medbringes til generalforsamlingen som bevis for tilmelding. Danske Kreds udsender altså ikke et særskilt bekræftelsesbrev.

Forslag til behandling Forslag, som ønskes behandlet på generalforsamlingen, skal indsendes per mail til formand Steen Lund Olsen, Danske Kreds (steeo@danskekreds.dk) senest 4 uger før generalforsamlingen, jævnfør vedtægternes pkt. 4.2. Forslag skal således være modtaget senest torsdag den 18. april 2013.

Forslag til valg og andre forslag, der modtages efter torsdag den 18. april 2013, kan ikke behandles på generalforsamlingen.

Opstilling af kandidater Opstilling af kandidater til formand, bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsessuppleanter, revisor og revisorsuppleanter skal ligeledes indsendes per mail til formand Steen Lund Olsen, Danske Kreds, (steeo@danskekreds.dk) senest 4 uger før generalforsamlingen, jævnfør vedtægternes pkt. 4.13, og skal således være modtaget senest torsdag den 18. april 2013.

Regnskab, skriftlig beretning, budget for indeværende år og dagsorden – med samtlige indkomne forslag samt kandidatforslag og bestyrelsens kandidatforslag – kan ses på Danske Kreds’ hjemmeside www.danskekreds.dk fra torsdag den 2. maj 2013.

Danske Kreds refunderer transportudgifter.

Pensionister og efterlønsmodtagere Pensionister og efterlønsmodtagere har, jævnfør vedtægternes pkt. 3.2, ikke stemmeret og er ikke valgbare på generalforsamlingen. Pensionister og efterlønsmodtagere tilmelder sig som alle andre medlemmer, jævnfør punktet Tilmelding.

Tilmelding Tilmelding til generalforsamlingen kan ske fra mandag den 18. marts 2013 på Danske Kreds’ hjemmeside (www.danskekreds.dk/Generalforsamling 2013). Tilmelding skal ske senest torsdag den 18. april 2013. Tilmeldingen genererer en kvit-

Henvendelse Danske Kreds, Carl Gustavs Gade 2, 2., 2630 Taastrup. Telefon 45 14 01 11 Mandag-torsdag mellem 8.30 og 16.00, Fredag mellem 8.30 og 15.00.

Telefax 45 14 99 15 mail@danskekreds.dk Med venlig hilsen Danske Kreds

Dansk e k reds / marts 2013 / 21

Kundeprogrammet tager meget af medarbejdernes tid

22 / Dansk e k reds / marts 2013

danske kreds jubilæumsfond

Gør din kollega en forskel? ”Værdifuld hjælp og vejledning i svære stunder, opmærksom og omsorgsfuld og gør en forskel i hverdagen”. Det var bare nogle af begrundelserne, da fem Danske Kreds-medlemmer i 2012 modtog legater fra Danske Kreds’ jubilæumsfond.

En af legatmodtagerne, Birgitte Sørensen fra Aalborg Afdeling, blev af sine kolleger beskrevet som ”limen, der holder os sammen”.

Og selv om hun var meget ydmyg over at modtage legatet, var hun også glad for anerkendelsen fra kollegerne. ”Jeg er rigtig stolt over at have fået legatet. Jeg synes ikke, jeg gør noget ekstra, men det betyder meget for mig, at vi har det godt sammen i min afdeling”, sagde Birgitte Sørensen.

Anerkendelse for en ekstra indsats Har du også en kollega, som klapper de andre på skulderen og får mundvigene til at vende opad og arbejdsglæden til at stige et par grader i din afdeling? Så er det måske på tide, at din kollega får et skulderklap tilbage.

Hvis du har en kollega, der gør livet lidt nemmere for medlemmerne af Danske Kreds, er det nu, du skal indstille ham eller hende til legatmodtager af Danske Kreds’ jubilæumsfond.

Jubilæumsfondens formål er at virke til gavn for medlemmerne af Danske Kreds. Jubilæumsfonden kan uddele legatportioner til enkeltpersoner eller persongrupper som påskønnelse for en særlig indsats for medlemmerne eller som en tilskyndelse til gennemførelse af specielle arbejdsopgaver til gavn for medlemmerne.

Jubilæumsfonden kan også tilgodese kolleger, som medvirker til at rejse og fastholde debatter om arbejdsmæssige forhold med henblik på at forbedre disse. Ligeledes kan kolleger, der med deres hjælpsomhed har bidraget til, at hverdagen opleves positiv og overskuelig, komme i betragtning.

Uddelingen finder sted den 14. juni 2013.

Legaterne er skattepligtige for modtagerne.

Sådan indstiller du en kollega Du skal indsende forslag til legatmodtagere – skriftligt og med begrundelse for forslaget – til: Jubilæumsfonden c/o Danske Kreds Carl Gustavs Gade 2, 2. sal 2630 Taastrup Eller via e-mail til: mail@danskekreds.dk skriv ”Jubilæumsfonden” i emnefeltet.

Fondsbestyrelsen skal have modtaget forslag til legatmodtagere senest den 25. april 2013 klokken 12.

Sidste års vindere af Danske Kreds’ jubilæumsfond.

Udgiver: Danske Kreds Carl Gustavs Gade 2, 2 sal 2630 Taastrup

Redaktion: Steen Lund Olsen (ansv.)

Thilde Lejre Carsten Rasmussen

Telefon 45 14 01 11 Telefax 45 14 99 15 mail@danskekreds.dk www.danskekreds.dk

Redaktionen afsluttet: 15.02.2013 Bidrag sendes til Danske Kreds att: Kommunikation

Design: Katrine Kruckow, Finansforbundet Tryk: Aller Press

Forsidefoto: Jakob Mark Oplag: 11.100 Udgives af Danske Kreds Den faglige organisation i ­ Danske Bank-koncernen

Dansk e k reds / marts 2013 / 23

leder

Outsourcingens udfordringer Den tid, hvor danske firmaer kun havde arbejdspladser i Danmark, er for længst et overstået kapitel. Alt tyder på, at vi også i fremtiden vil opleve, at arbejdspladser rykker ud af landet. Koncernens seneste udmelding om at rykke omkring 150 arbejdspladser mere til Indien bekræfter blot, at outsourcing er et emne, vi må forholde os til.

I Danske Kreds ser vi helst, at koncernen arbejder for at sikre arbejdspladser i det danske samfund, og vi vil naturligvis appellere til, at så mange arbejdspladser som muligt bliver på dansk jord. Men det er koncernens beslutning, om de vil fortsætte med at rykke arbejdspladser til udlandet i Steen Lund Olsen fremtiden. Outsourcingen er derfor en realitet, vi er nødt til at forholde os til. formand Koncernen fastholder, at det er en god forretning at få dele af it-udviklingen udført i Indien, fordi en dansk medarbejder får tre gange så meget i lønningsposen som en indisk. Men helt så simpelt er regnestykket nok ikke. På grund af blandt andet kulturelle forskelle og en forskellig tilgang til arbejdet er det ikke givet, at det skaber de samme resultater, når dele af udviklingen foregår i Indien. Samtidig ved vi, at de danske medarbejdere bruger en del ressourcer på at understøtte indernes arbejde, og at inderne ikke har en lige så effektiv arbejdsform som de danske medarbejdere.

I Danske Kreds arbejder vi for, at de danske medarbejdere får de bedst mulige vilkår for at indgå i et samarbejde med de indiske medarbejdere.

Samtidig er det vigtigt for Danske Kreds, at samarbejdet ikke får negativ betydning for de danske medarbejdere, når deres arbejde bliver vurderet.

Deres præstationer og output skal ikke lide under et eventuelt problematisk samarbejde, som tager en stor del af deres tid. Det er klart, at hvis man bruger en masse arbejdstid på at svare på spørgsmål fra de indiske medarbejdere eller på andre måder supporterer inderne, så vil det afspejle sig i effektiviteten og resultaterne – både for den enkelte ”Det er vigtigt for Danske medarbejder og samlet set.

Derfor mener Danske Kreds, at det bør være Kreds, at samarbejdet ikke muligt for medarbejderne at registrere den tid, får negativ betydning for de der bliver brugt på at hjælpe de indiske medardanske medarbejdere, når de- bejdere. Det giver et mere fair billede af, hvad res arbejde bliver vurderet” samarbejdet koster i ressourcer, og sandsynligvis også et mere retvisende billede af, hvad fortjenesten er ved at sende nogle af it-opgaverne til Indien. Det kan i hvert fald bidrage til et mere nuanceret regnestykke, end at de danske it-medarbejdere er tre gange så dyre som de indiske.