Medlemsblad for Danske Kreds nr. 1/2014

MEDLEMSBLAD FOR da nsk e k reds

/ EN v ir k somhedsK R EDS I FINA NSFOR BUNDET / marts 2014

Filial uden rådgivere

Afdelingen i Tarup ved Odense er blevet en ren servicefilial Læs side 8

Er du attraktiv på arbejdsmarkedet? /2

Kapitalen kan også være social /14

I direktørstolen før han fyldte 30 /16

2

Karriereudvikling

: y t i l i loyab

Af journalist Irene Scharbau

Emp

Er du attraktiv på arbejdsmarkedet?

Begrebet employability er opstået i forlængelse af kravet om kompetenceudvikling. To eksperter fortæller her om, hvorfor du skal være opmærksom på din karriere.

Employability. I stand til at være beskæftiget.

Begrebet er hot i arbejdsmarkeds- og karrieresammenhæng, fordi det blandt andet gør op med den enstrengede karriere og lægger op til altid at have en Plan B. ”Employability er et kodeord, fordi det afspejler, hvor stærkt en person står på arbejdsmarkedet, hvis lynet slår ned, og man mister sit job”, siger professor Henrik Holt Larsen, der er professor i HR, talent- og kompetenceudvikling samt ledelse ved Institut for Organisation på Copenhagen Business School.

I forhold til tidligere tider, hvor det at passe sit job og komme på et enkelt kursus af og til var nok, er det i dag nødvendigt at tænke anderledes i forhold til sin karriere. ”Det betyder alt, at man sørger for at være attraktiv på arbejdsmarkedet.

Inden for den finansielle sektor har folk ofte lagt deres sjæl og identitet i jobbet og virksomheden og typisk været ansat længe. De har ofte også en forestilling om, at de skulle kunne blive inden for denne branche, men udviklingen går stærkt, og derfor skal man tænke i employability”, siger professoren.

Man skal med andre ord sikre sig, at man kan noget, som de rette arbejdsgivere vil efterspørge.

Mange kilometer endnu Som du kan læse i boksen på disse sider, mener en fremtidsforsker, at de yngre tænker helt anderledes på det at være beskæftiget. Og det er ingen undskyldning for at droppe karriereudvikling, at man er fyldt 50 år. ”Der er jo masser af kilometer i en person på 50 år. Vi slides ikke ned så hurtigt og så tidligt som i gamle dage. Der er mange jobs i den finansielle sektor, hvor 30 års erfaring faktisk er dobbelt så godt som 15 års erfaring. Det gælder for eksempel visse typer af bankrådgiverjobs, hvor den modne person med ro, indlevelsesevne og integritet går rent ind hos visse typer af bankkunder”, siger Henrik Holt Larsen.

Han mener, man skal huske på eksemplet fra omkring årtusindskiftet og frem til finanskrisen. Fordi man i begyndelsen af 1990’erne reducerede

Karriereudvikling

3

4

Karriereudvikling

Lønmodtagerkulturen dør Fremtidsforsker Anne Skare Nielsen fra virksomheden Future Navigator er ikke i tvivl om, at vi fremover skal se os selv mere i projekter end i fastansættelser.

For sådan tænker de unge. ”Selv om folk godt kan lide at have gode løn- og ansættelsesforhold, så ser man rigtig mange mennesker, ikke mindst i den yngre generation, der søger opgaver, som udvikler deres employability, dvs. deres værdi på arbejdsmarkedet”, siger Anne Skare Nielsen.

Hun ser, at de yngre er ret ”pushy” i forhold til at få arbejdsopgaver, som ikke bare er rutine, men rent faktisk udvikler deres evner.

Det er samme tendens, som vi skrev om i sidste blad vedrørende LinkedIn, hvor de unge beder om udtalelse fra chefen, når de har gjort det godt – ikke når de har sagt op! ”Man går efter noget at sætte på CV’et. Lønmodtagerkulturen er død i fremtidens Danmark. Vi kommer til at sælge os selv som projekter i stedet for – med det vi kan,” forudser Anne Skare Nielsen.

antallet af bankelever til en tiendedel (fra ca. 5.000 pr. år til ca. 500), opstod der 10-15 år senere en desperat mangel på erfarne bankrådgivere. Bankerne glemte alt om ”gentleman-adfærd”, stjal medarbejdere fra hinanden, overbød dem lønmæssigt og gav medarbejderne ”findeløn”, hvis de kunne skaffe en ny kollega. Dengang betød alder intet, men kompetencer alt. ”Desværre viser erfaringerne fra mange fyringsrunder i både private og offentlige virksomheder, at fyringer går hårdest ud over de ældre medarbejdere. Det kan være relevant, men er det ofte ikke, i hvert fald ikke hvis plukningen sker ud fra stereotype opfattelser af, at de ældre har ramt sidste holdbarhedsdato”, siger professoren.

Fleksperter I forbindelse med begrebet employability tales der ofte om en Plan B. Og den er god at overveje, ikke mindst i forhold til om man kan lave et spring til en anden branche. Det kan måske være farligt i nogle tilfælde, mener Henrik Holt Larsen. ”Men det er ofte uhyre lærerigt, kan være spændende og vil øge personens kompetence og employability at skifte branche. Det er i et moderne, dynamisk og komplekst samfund ikke nødvendigvis godt at blive ved sin læst. Der efterspørges i stigende grad personer, der måske nok som udgangspunkt er rundet af en bestemt fagdisciplin, men som formår at løfte blikket fra eget skrivebord og tænke tværfagligt og tvær-organisatorisk. Nogle kalder denne type for ”fleksperter”, siger han.

Fremtidens finansfolk Professoren giver denne vurdering af, hvilke kompetencer der vil være brug for i finanssektoren fremover: ”Jeg tror, at man vil se en bred vifte af persontyper: Den ultimative banknørd, der har styr på paragraffer, systemer og regler. Sælgertyper, der proaktivt og dynamisk kan skabe kontakt til kunderne. Fagfolk til det stigende antal back-office stabsfunktioner (for eksempel HR, kommunikation, CSR, bæredygtighed mv.). Ledere der skaber vilkår og mulighed for, at medarbejderne kan udfolde sig, påtage sig ansvar, få ejerskab over opgaver og resultater”, forudser han.

Employability Begrebet ”employability” afspejler en persons markedsværdi, dvs. om vedkommende har alternative jobmuligheder til det nuværende job (i samme eller en anden virksomhed).

Det oversættes nogle gange med ”genansætbarhed”, ”genbrugsværdi” eller funktionel fleksibilitet. Et konkret eksempel på det er den såkaldte dobbelt trefoldighed: At man som person bør kunne bestride tre jobs (inkl. det nuværende) - og dermed er personen employable – og at virksomheden har tre personer, der kan varetage et givet job. Det første giver tryghed for personen. Det andet giver tryghed for virksomheden.

Kilde Henrik Holt Larsen.

Karriereudvikling

Hvordan skal din karriere forme sig?

Gode råd til karriereplanlægning: • • • •

Foto : Lisbet h Holten

Selv om du er opmærksom på, at du hele tiden skal udvikle dine kompetencer, kan du drage nytte af professionel vejledning i, hvordan du får lagt en plan for din karriere

Danske Kreds opfordrer altid medlemmerne til at forberede sig på at kunne besidde andre stillinger end deres nuværende og på at udvikle deres kompetencer i takt med, at koncernens og sektorens kompetencebehov ændrer sig. I den seneste tid har Danske Kreds desuden opfordret alle medlemmer til at lægge en plan for deres karriere - en Plan B i tilfælde af, at de af den ene eller anden grund ikke længere skal besidde deres job i Danske Bank. ”Det er vigtigt, at alle tænker over deres karriere og planlægger frem i tiden.

Selv om man ikke føler, at ens job er truet, er det altid en god idé at tænke på den fremtidige karriere.

Vi oplever, at mange medlemmer ved at tænke mere langsigtet får øjnene op for, at deres nuværende kompetencer og interesser åbner for jobmuligheder, som de slet ikke havde tænkt på.

Samtidig giver det noget ro i maven, hvis man bliver afskediget, at man har tænkt på et alternativ til sit nuværende job,” forklarer Kirsten Guntofte fra Danske Kreds.

Samarbejde med Finansforbundet Danske Kreds og Finansforbundet har indledt et samarbejde omkring karriereplanlægning, som kommer medlemmerne til gode. Medlemmerne har nemlig mulighed for at booke en samtale med en af Finansforbundets og FTF-A’s arbejdsmarkedskonsulenter,

Morten Knudsen Stick

•

Lav en test på jobspor.dk, og brug den som inspiration Tal med venner og familie om ønsker og drømme for din karriere Book en samtale med en af arbejdsmarkedskonsulenterne i Finansforbundet Læs mere på www.finansforbundet.dk/ karriere Download Plan B-pjecen på www.danskekreds.dk under aktuelt

hvor de kan få gode råd til at planlægge deres karriere og opnå klarhed over, hvilken type job de har evner og kompetencer til at besidde, hvis de vælger eller bliver tvunget ud i en ny karrierevej. Mange medlemmer har allerede gjort brug af dette tilbud. ”Vores medlemmer har vist stor interesse for at få en samtale med Finansforbundets arbejdsmarkedskonsulenter, og uanset hvilken situation man står i, er der kun noget at vinde ved at tage denne samtale. Så vi opfordrer alle, der har lyst til at få hjælp til at fremme og planlægge deres karriere, til at bestille tid til en samtale,” siger Kirsten Guntofte.

Der er desuden oprettet forskellige kurser i Finansforbundet blandt andet et Plan B-kursus, som giver medlemmerne værktøjer til at planlægge deres karriere.

Afdæk alternativer Morten Knudsen Stick er arbejdsmarkedskonsulent i Finansforbundet.

Han har allerede haft samtaler med flere medarbejdere i Danske Bank, som har behov for råd og vejledning i forhold til at planlægge deres fremtidige karriere. Han opfordrer alle medlemmer uanset alder, job og situation til at tage en samtale med en af arbejdsmarkedskonsulenterne for at få afdækket, hvilke alternativer de har til deres nuværende job. ”Tit er ens karriere et resultat af tilfældigheder - at man har været et bestemt sted på et bestemt tidspunkt.

5

6

Karriereudvikling Det betyder også, at man nogle gange kan være havnet det forkerte sted. Derfor kan det være en god idé at se nærmere på, hvilke andre jobs man ellers har potentiale til – også selv om man føler sig godt tilpas i sit nuværende arbejde. Hvis man for eksempel skulle blive afskediget, er det godt at være forberedt,” fortæller Morten.

Når han har samtaler med medlemmerne, tager de udgangspunkt i medlemmernes ønsker og drømme for fremtiden. ”Vi bruger et værktøj, som vi kalder en personprofilanalyse. Ved hjælp af den afdækker vi medlemmets arbejdsmæssige styrker og begrænsninger ud fra deres eget selvbillede. På den måde får de nogle nøglekriterier for, hvilket job de vil være gode til at besidde, og så laver vi en karriereguide for dem. Det er ikke et facit, men et dialogværktøj,” siger han og fortsætter: ”Et medlem kan for eksempel have gode formidlingsevner, og så spørger vi ind til, hvad de har lyst til at bruge de evner til. Det er så vores opgave at vurdere, hvad de eksempelvis mangler af kompetencer og guide dem til, hvilken uddannelse de skal tage, og hvordan de kan få den,” fortæller Morten.

Når medlemmerne går fra samtalen, har de noget på skrift, som de kan forholde sig til nu eller vende tilbage til på et senere tidspunkt. Morten Knudsen Stick opfordrer medlemmerne til at tage overvejelserne fra samtalen om ekstra uddannelse med til deres næste udviklingssamtale og drøfte mulighederne for supplerende uddannelse med deres leder.

Tænk ud af boksen Morten Knudsen Stick har haft samtaler med mange forskellige typer af medlemmer – fra direktøren, over rådgiveren og til rengøringsmedarbejderen. Fælles for alle samtalerne er, at han møder medlemmerne i øjenhøjde og giver dem et neutralt frirum til at tænke ud af boksen. ”Mange siger, når vi kommer frem til nogle forslag til fremtidige job-

Af kommunikationskonsulent Thilde Lejre

muligheder, at det havde de ikke lige tænkt på”. Og det gør det bare endnu mere vigtigt at tage sådan en samtale.

Det giver et alternativ til det, man har nu. Hvis man så en dag støder på et job, man godt kunne tænke sig, er man bedre rustet til at gøre noget ved det efter at have haft sådan en samtale. Det kan jo være det, der gør drømmen til virkelighed.” ”Jeg havde for eksempel en rådgiver til en samtale, som var meget glad for at spille golf, og det endte faktisk med, at han blev greenkeeper på en golfbane, hvilket var hans drømmejob,” slutter Morten Knudsen Stick.

Et fornuftigt alternativ Mange tænker ikke på alternative karriere-muligheder, mens de har et job.

Danske Kreds tog på kantinebesøg for at gøre medlemmerne opmærksomme på, at en alternativ karriereplan kan gøre en stor forskel Danske Kreds har under projektet ”Plan B” sat sig for at skærpe medlemmernes opmærksomhed omkring, at der er god fornuft i at udtænke en alternativ karriereplan – en Plan B, mens de stadig er i arbejde. Som et led i dette projekt har Danske Kreds igen været på kantinebesøg. Under besøget i kantinen i Høje Taastrup havde de fået selskab af en af Finansforbundets arbejdsmarkedskonsulenter, og besøget bød på stor interesse for Plan B-projektet.

Der var hjælp at hente for dem, som ønsker at skifte deres nuværende job ud med et andet eller dem, som oplever, at deres job kan blive truet i fremtiden som følge af forandringer i koncernen. Men det var ikke kun medlemmer, der har et job, som risikerer at forsvinde, der havde gavn af en snak med Danske Kreds og Finansforbundets arbejdsmarkedskonsulent. Også de, som ved, at de ikke vil blive i det samme job i mange år, uanset om jobbet ændrer sig eller forsvinder, fik en snak med konsulenten om, hvordan den fremtidige karriere kan planlægges.

Mange gav udtryk for, at de ikke havde tænkt på at lave en alternativ plan for karrieren, men fangede interesse for det, da de blev spurgt til, om de havde en Plan B. Flere medlemmer bookede et møde med arbejdsmarkedskonsulenten for at få vejledning i, hvilket job de vil passe i, hvis de en dag ikke længere skal sidde i deres nuværende job.

Har du brug for rådgivning til at lave en alternativ plan for din karriere, kan du kontakte Finansforbundet og aftale et møde med en af arbejdsmarkedskonsulenterne. Du kan læse mere om, hvordan du kommer i gang med din Plan B på www.finansforbundet.dk/karriere.

Karriereudvikling

Samtalen gav afklaring og muligheder

Foto : Lisbet h Holten

Anna Rosenlind føler sig efter samtalen med en arbejdsmarkedskonsulent bedre rustet til at gå fremtiden i møde og har nu en plan for sin karriere, som giver ro i maven

Anna Rosenlind er senior sagsbehandler i Bankservice i Engagementsoverførsler, og hun er en af de medarbejdere, som har valgt at tage en samtale med en af Finansforbundets arbejdsmarkedskonsulenter.

Under Danske Kreds’ kantinebesøg blev hun overbevist om, at det ville være en god idé for hende at have en plan B for karrieren. ” Jeg vil gerne være medbestemmende og selv tage initiativet, og så har jeg en nysgerrighed omkring, hvad jeg ellers kan bruges til, hvis jeg ikke skal sidde i mit nuværende job.

Det er jo en saga blot, at man har sin stilling på livstid, og efter samtalen ved jeg, at hvis banken en dag vælger mig fra, så har jeg andre muligheder, men jeg ved også, at jeg selv kan opsøge andre muligheder, selv om jeg ikke bliver valgt fra,” fortæller Anna Rosenlind.

Hendes forventning til samtalen var at få en afklaring af, hvilke jobs hun egner sig til, og den afklaring fik hun. Hendes mavefornemmelse omkring, at hun er en stærk formidler, som er god til at undervise og motivere blev bekræftet gennem personprofilanalysen og samtalen,

og derfor har Anna Rosenlind nu en plan for, hvordan hun kan gribe sin planlægning af den fremtidige karriere an. ”Jeg vil i første omgang tage konklusionerne fra min samtale med til min udviklingssamtale, og så vil jeg ønske at få noget uddannelse inden for undervisning, projektledelse eller lignende, som kan gøre mig mere attraktiv som medarbejder.

Jeg vil samtidig præsentere min leder for, at der er andre ting, jeg gerne vil og kan i fremtiden, og at jeg er parat til at udvikle mig,” fortæller hun.

Anna ser samtalen med arbejdsmarkedskonsulenten som en mulighed for at få nogle redskaber, der kan styrke hendes muligheder i fremtiden.

Sådan vil hun hellere se på det, i stedet for at have fokus på at holde frygten for en fyring på afstand. Alligevel har samtalen givet hende mere ro i maven. ”Selvfølgelig vil man altid blive ked af det, hvis man bliver fyret, men nu ved jeg jo, at jeg kan en masse andet, end det jeg laver nu. Jeg har fået en tro på, at hvis Danske Bank ikke kan bruge mig, så kan jeg bruges i mange andre jobtyper, og det giver en god afklaring,” siger Anna Rosen-

Anna Rosenlind bookede en samtale med Finansforbundets arbejdsmarkedskonsulenter for at få en afklaring af, hvilke jobs hun egner sig til.

lind, som mener, at alle medlemmer burde gøre brug af tilbuddet om en samtale med Finansforbundets arbejdsmarkedskonsulenter. ”Jeg vil helt klart opfordre alle til at booke sådan en samtale, og jeg har faktisk allerede opfordret flere af mine kollegaer til at komme af sted. Det er hjælp til selvhjælp, der kan bruges fremadrettet i karrieren,” fastslår Anna Rosenlind.

7

8

Servicefilial

Af journalist Irene Scharbau

Filial uden rådgivere Hverdagen er blevet mere fokuseret på kunderne, efter Danske Banks Tarup-afdeling ved Odense er blevet en ren service-filial.

Før var de 16 medarbejdere, nu er de fire i Danske Banks Tarup-afdeling ved Odense. Som en del af Danske Banks nye koncept, hvor man adskiller kasser og rådgivning, er den fynske afdeling nu en ren service-funktion. ”Rådgiverne har manglet ro, ikke mindst på de store bankdage, hvor kunderne har stået som sild i en tønde.

30-40 mennesker, der venter og taler i mobil, kan give en vis støj. Derfor var det hensigtsmæssigt at skille os ad”, fortæller gruppeleder Petra Petersen.

9. december sidste år flyttede rådgiverne til Odense Nord-afdelingen, hvor der ikke er kassefunktion, og det har givet dem en helt anden arbejdsro, hvor de blandt andet ikke bliver forstyrret af kunder, der kommer uanmeldt.

Tilbage er så de fire medarbejdere i Tarup. De servicerer kunderne med lette transaktioner som hævekort, Mobile Pay, hjælp til netbank og betaling af girokort.

Skrivebordene fra deres mange exkollegaer står stadig tomme bag dem, men de har faktisk også fået mere ro til at koncentrere sig om deres egentlige opgaver.

Tarup-afdelingen ligger i det lokale center, og det har været en typisk kundedisciplin lige at smutte forbi banken og høre, om bankrådgiveren havde tid til at svare på et par spørgsmål. ”Vi har brugt meget tid på at gå fra kunder til rådgivere og tilbage igen og spørge, om rådgiverne lige havde tid.

Det har forstyrret rigtig meget. Nu kan vi koncentrere os om ekspeditionerne og henvise folk til at kontakte deres rådgiver på anden vis,” forklarer Petra Petersen.

Eneste mand tilbage René Carstensen har været servicerådgiver i 11 år i Tarup og er eneste mand tilbage i filialen. ”Arbejdsmæssigt er det perfekt, fordi der ikke er så meget stress længere.

Kunderne finder hurtigt ud af, hvad de kan bruge os til, og vi kan give dem en langt bedre kundeoplevelse. Hvis jeg har brug for maskulint modspil rent kollegialt, så ser jeg gamle kollegaer i fritiden, og jeg er i øvrigt formand for en stor andelsboligforening. Der får jeg rigeligt af den slags”, smiler han. ”Men jo, det var da underligt i de første dage, efter kollegaerne var flyttet.

De plejede jo at sidde bagved som backup, selv om servicerådgiverne oftest passede sig selv,” fortæller René og suppleres af sin kollega Louise Top Christensen: ”Jeg tænkte: Det bliver drønkedeligt at sidde alene i frokoststuen, men valgte at finde det bedste i udviklingen. Efter to måneder synes jeg i det store hele, at det er fantastisk rart, at det, vi har, er det, kunderne kan se. En masse forstyrrelser for alle parter er væk,” siger Louise.

Savner viden Hun savner dog den daglige ”chat” med rådgiverne, når hun gik ned mellem

deres borde og fik lidt kollegial snak. ”Jeg savner også at vide noget om deres opgaver og være opdateret på deres fokus. Vi misser lidt de informationer nu. Men generelt er det en winwin situation for os alle, fordi vi giver en anden kundeoplevelse, og rådgiverne får ro. Det er vejen frem”, siger Louise, der har været i afdelingen i et år.

I løbet af marts bliver Tarup-afdeling bygget om. ”Teller-only” kaldes konceptet. Kundeområdet skal være større og alt, også pengebeholdning, skal flyttes til stueplan, så det er lige ved hånden.

Det er rent sikkerhedsmæssigt nødvendigt, når man kun er fire medarbejdere.

Der er i dag kun to afdelinger i Danske Bank med kasse-funktion i hele Odense-området, hvoraf Tarup er den ene og Flakhaven den anden.

I Flakhaven, hvor Petra Petersen også er gruppeleder, er der hele seks kasser, men rådgiverne sidder bag en glasvæg og bliver ikke forstyrret på samme måde som i de åbne filialer. ”På travle dage kunne der tidligere være op til 30-40 minutters ventetid her i Tarup. I dag går det meget bedre med det. Vores kunder er vænnet til at bruge alle selvbetjeningsløsningerne. Vi oplever, at kunderne er meget glade for at komme her, og vi har rigtig mange stamkunder. Vi er blevet få kolleger, men vi har en rigtig god kemi imellem os”, siger gruppeleder Petra Petersen.

9

Servicefilial

Foto: Mar tin D am K riste nse n

10

Overenskomst 2014

Af journalist Carsten Rasmussen

Over stok og sten Den 1.april udløber den gældende standardoverenskomst.

Det gælder ligeledes den virksomhedsoverenskomst, der gælder i Danske Bank.

Onsdag den 15. januar lød startskuddet for de centrale forhandlinger om, hvordan de overordnede rammer for finansansattes arbejdsforhold skal være fra 1. april, når den eksisterende overenskomst udløber.

Men allerede den 18. februar brød overenskomstforhandlingerne mellem Finansforbundet og Finanssektorens Arbejdsgiverforening sammen ved den afsluttende partsforhandling. ’Vi kan ikke gå tilbage til vores medlemmer med et resultat, der ligger lavere end det, der tegner sig for resten af arbejdsmarkedet, og derfor var det nødvendigt at aflevere første konfliktvarsel’, sagde Kent Petersen, formand for Finansforbundet.

Varsel nummer to skal smides senest 24. marts, og en eventuel strejke vil tidligst kunne begynde 1. april. Inden det kommer så vidt, kan parterne dog godt nå en aftale. I første omgang bliver Forligsmanden involveret.

Finansforbundets forhandlingsdelegation mødte op hos Finanssektorens Arbejdsgiverforening med mere end et års forberedelse i bagagen på baggrund af en medlemsundersøgelse, indsamling af krav fra kredse og indledende forhandlinger i de såkaldte arbejdsgrupper med deltagelse både fra forbundet og FA.

VOK-forhandlinger Den 1. april 2012 trådte den gældende standard- og rammeoverenskomst i kraft,

og den gælder frem til 1. april 2014.

Der har ikke været plads til de store lønstigninger. Kun 1 procent var der til generelle lønstigninger, og der var ikke noget til den lokale pulje. Lønstigningerne blev udmøntet 1. juli 2012 og 1. juli 2013. Lønstigningerne på de faste tillægssatser blev reguleret 1. juli 2013.

Standardbestemmelser er fællesbestemmelser, som alle skal følge.

Typisk sætter Standardoverenskomsten (STOK) rammerne både for de virksomheder, som følger STOK’en og de, der har en Virksomhedsoverenskomst (VOK), som man har i Danske Bank.

Det er muligt at aftale mere virksomhedsgældende forhold, og det gælder primært løn. Mens STOK følger anciennitet, har man i Danske Bank aftalt et funktionsbestemt lønsystem. Det betyder, at Danske Kreds og Danske Bank-koncernen har aftalt en ny model for tildeling af det individuelle tillæg.

Finansforbundet sætter de store rammer, som typisk er en procent lønregulering, og ud af det er der typisk afsat noget til VOK- forhandlinger i virksomheden. Det vil sige, at en del af lønstigningen kan anvendes til noget virksomhedsspecifikt. Hertil kommer, at den enkelte virksomhed kan vælge at lægge et beløb oveni.

For medarbejderne i den finansielle sektor er det en fordel, at Finansforbundet sætter rammen, mens man lokalt har mulighed for at gøre noget særligt.

Men under de seneste overenskomster har det system med særlige ønsker været under pres, fordi der ikke har været så mange penge til lønstigning.

Danske Kreds er allerede i gang med at forberede den VOK, der udløber 31. marts 2014. For at indgå en ny VOK skal STOK’en være færdig. STOK’en kommer til urafstemning blandt alle Finansforbundets medlemmer.

OK 2012 At der i de senere år ikke har været så meget til lønningsposen, skyldes den vanskelige situation, finanssektoren har befundet sig i. Under finanskrisen var der behov for at udvise ansvarlighed, hvorfor Finansforbundet netop ikke pressede for yderligere lønstigninger under de seneste forhandlinger.

Ikke desto mindre indeholdt overenskomsten 2012 nogle meget positive elementer. Det gælder især aftalen om et helt nyt arbejdstidssystem, der gav medarbejderne ret til flekstid og en timebank, der giver større indflydelse for den enkelte medarbejder på tilrettelæggelsen af arbejdslivet.

Endvidere fik man aftalt forbedrede afbødeforanstaltninger, som sikrer medarbejdere mindst en måneds fratrædelsesgodtgørelse samt et outplacementforløb.

Overenskomst 2014 Hvilken overenskomst gælder for dig?

Når du er ansat i den finansielle sektor, kan du som hovedregel finde bestemmelser omkring dine løn- og ansættelsesforhold i Finansforbundets Standardoverenskomst med Finanssektorens Arbejdsgiverforening (FA). Finansforbundet og Finanssektorens Arbejdsgiverfore-

ning forhandler Standardoverenskomsten, som er gældende for hele sektoren og udstikker de overordnede rammer for Virksomhedsoverenskomsten.

For ansatte i Danske Bank gælder den virksomhedsoverenskomst, som er indgået mellem Danske Bank og

Køreplan for overenskomstforhandlingerne 15. januar 2014: 1. partsforhandling.

30.-31. januar 2014: 2. partsforhandling 17.-18. februar 2014: 3.partsforhandling, hvor forhandlingerne brød sammen.

Forhandlinger videreføres eventuelt i Forligsinstitutionen.

28. februar 2014: Frist for afsigelse af opmandskendelse (konfliktfriholdelse).

28. februar 2014: Sidste frist for afgivelse af 1. konfliktvarsel med iværksættelse per 1. april 2014 på penge- og realkreditområdet.

17. marts 2014: Sidste frist for afgivelse af 2. strejkevarsel/sidste frist for afgivelse af 1. konfliktvarsel med iværksættelse 1. april 2014 på assurandørområdet.

24. marts 2014: Sidste frist for afgivelse af 2. konfliktvarsel med iværksættelse på assurandørområdet.

1. april 2014: Tidligste iværksættelse af eventuel konflikt.

Danske Kreds. Overenskomsten omfatter medarbejdere, der er beskæftiget i Dansk Bank-koncernen bortset fra medarbejdere i Danica Pension og assurandører i Danica Pension.

Virksomhedsoverenskomsten er forhandlet af Danske Kreds i 2012, og den skal fornyes i foråret 2014.

11

12

Performance Culture

Af journalist Carsten Rasmussen

“Vi kan ikke bare vaske en kultur væk ved at vise en PowerPoint” Koncern-ledelsen har erkendt, at planer kan være fine, men hvis ikke man har medarbejderne, lederne, systemerne og processerne, får alle de gode ideer, tanker og strategier aldrig rigtig fodfæste. HR-direktør i Danske Bank, Helle Havgaard forklarer begrebet Performance Culture

Danske Bank har besluttet at gå ekstra meget op i den enkelte medarbejders potentiale og performance. Fremover skal performance, der grundlæggende handler om mennesker og adfærd, gøre sig gældende på alle niveauer i banken, uanset jobtype. Det udspringer af et ønske om at gøre Danske Bank mere kundevenlig, forklarer HR-direktør i Danske Bank, Helle Havgaard: ”Vi skal være en mere effektiv bank, der kan svare vores kunder hurtigere, så de oplever en kvalitet i måden, vi gør tingene på. Desuden skal vi være en mere enkel bank uden så mange forretningsgange. Derfor bliver hele vores processystem, altså måden vi gør tingene på, gået igennem”, siger Helle Havgaard.

I Danske Bank taler man om Performance Culture, og det gør man ud fra en overbevisning om, at det både er ledernes og medarbejdernes evne til at performe, der skal gøre Danske Bank stærk i alle led. Koncern-ledelsen har erkendt, at planer kan være fine, men hvis ikke man har medarbejderne, systemerne og processerne i orden, går det ikke efter planerne.

Den amerikanske ledelsestænker Peter Drucker sagde engang: ”Culture eats strategy for breakfast” - om den erfaring, at det er svært at få strategien

omsat til de ønskede resultater. Pointen er, at en strategi ikke for alvor folder sig ud, hvis den ikke forankres i det bløde og lidt uhåndgribelige fænomen, vi kalder kultur. ”Hvis ikke man har kulturen med, så får alle de gode ideer, tanker og strategier aldrig rigtig fodfæste”, forklarer Helle Havgaard og uddyber: ”Hvis vi ikke bearbejder alt det, som vi plejer at gøre, og det er både kulturen inde i hovederne på folk og ikke mindst alle vores systemer, der tilsammen udgør kulturen, så hjælper planer ingenting.”

Den forandring kan ingen bare diktere, siger HR-direktøren: ”Vi må øve os langsomt gennem vores handlinger i hele organisationen og hele tiden bygge på alt det gode, Danske Bank har i forvejen. Vi kan ikke bare vaske en kultur væk ved at vise en PowerPoint og så tro, at vi får en ny kultur.”

En forudsætning for tilfredse kunder er, at medarbejderne trives, siger Helle Havgaard: ”Hele den her rejse eller forandringsproces kræver, at medarbejderne er med, og at medarbejderne har det godt.”

Kultur kan ikke vaskes væk Helle Havgaard er optaget af de mange delelementer, der kan bringe hele koncernen hen i den tilstand, hvor man gennem samarbejde og feedback sikrer størst muligt værdi for kolleger, kunder, medarbejdere og aktionærer. ”Kulturen i vores organisation skal gøres klar til at forandre sig, så der bliver endnu mere fokus på kunderne.

Alle de medarbejdere, der har kontakt med kunderne i dag, er ekstremt fokuseret på kunderne, fordi det har altid været en naturlig del af deres arbejde, men det er alle vores systemer, processer og forretningsgange, som vi har i vores bagage, der skal rettes til.”

Lederne skal trænes Hvem påvirker så kulturen i virksomheden? Hvorfor gør vi, som vi gør?

Hvorfor går vi klædt, som vi gør? Hvorfor taler vi til kunderne, som vi gør?

Den største påvirkningsfaktor er lederne. En samtale med sin leder er den enkeltfaktor med allerstørst betydning.

Det er ikke bare det, lederne siger, men hvad de gør, der spiller en rolle. ”Vi har trænet lederne til at være lidt mere specifikke, når de har deres udviklingssamtale. Hvad er det, han eller hun forventer, at medarbejderne gør det kommende år? Hvad er det for adfærd, man som leder gerne vil se? En udviklingssamtale en gang om året er

Performance Culture Tid og uddannelse

”Vi må øve os langsomt gennem vores handlinger i hele organisationen og hele tiden bygge på alt det gode, Danske Bank har i forvejen. Vi kan ikke bare vaske en kultur væk ved at vise en PowerPoint og så tro, at vi får en ny kultur”, siger HR-direktør Helle Havgaard

fint, men der sker jo meget i løbet af et år, så vi har bedt ledere og medarbejdere om at lave et kort opfølgningsmøde tre gange om året. Jeg har ikke mødt en eneste medarbejder, der ikke har et ønske om at ville banken det bedste.

Den ånd hersker i Danske Bank.” ”Det er utroligt vigtigt, at en leder bliver mere specifik i at sætte en retning og holder op med at skulle have alle detaljerne til godkendelse. Vi skal have frigjort nogle flere kræfter hos medarbejderne i hverdagen, men de skal have rygdækning hos deres ledere.

Vi har mange højt kvalificerede medarbejdere, og langt de fleste bliver motiveret af at få en retning og få indflydelse på deres arbejde.”

I denne sammenhæng begynder og slutter det hos de enkelte ledere, hvis Performance Culture skal udmøntes, sådan som Helle Havgaard tænker det. ”Vi er i gang med at træne vores ledere til at være med på den her rejse.

Vi vil gerne have en kultur, hvor man forholder sig til hinanden, og hvor både ledere og medarbejdere beder om at få feedback, for vi kan altid ændre på noget, så arbejdet bliver bedre og sjovere. Det ligger faktisk også i udviklingssamtalerne”, slutter Helle Havgaard.

Bestyrelsesmedlem i Danske

”Det er vigtigt, at koncernen

der skal til for at løse opga-

Kreds, Kirsten Guntofte, ser

anerkender, at man har gode

verne bedst muligt. Koncernen

positivt på bankens tiltag for

og dygtige medarbejdere, der

skal med andre ord fortsætte

at forbedre kundebetjenin-

altid skal være i stand til at

med at udvikle på de gode

gen gennem en performance

løfte opgaverne. Som faglig

medarbejdere, vi allerede har

kultur. Især hæfter Kirsten

organisation mener vi, at kon-

i dag”, siger Kirsten Guntofte

Guntofte sig ved den udtalte

cernen skal sikre, at medarbej-

og tilføjer, at det vil fremme

anerkendelse af medarbejder-

derne også får den fornødne

tilfredsheden, hvis den ekstra

ne, der ligger i hele projektet:

tid til at tage den uddannelse,

indsats også belønnes.

13

14

Arbejdsmiljø

Af journalist Irene Scharbau

Kapitalen kan også være social I Bagsværd Afdeling har de på godt et halvt år fået en rigtig god arbejdsplads med ledelsens fokus på social kapital.

Man vælter bogstaveligt talt over håndværkere denne fredag i Bagsværd Afdeling. Andensalen i huset på hovedgaden er inddraget til kundemøder m.v., og lige nu er det kun den nye kantine og et mødelokale, som ikke er under larmende ombygning. Alligevel har de 16 medarbejdere og filialdirektør Ans Khawaja sat hinanden i morgenmødestævne heroppe under taget med flot udsigt over Bagsværd.

For vi skal tale om social kapital – eller et godt, tillidsfuldt og samlende arbejdsmiljø kunne man også kalde det.

Stemningen er hyggelig, selv om der ikke er et bord, billede eller en plante i lokalet. Kun en projektor og 16 ansigter der tilsammen udstråler mere ungdom, end gennemsnitsalderen på over 40 egentligt berettiger til. Men de har også fyldt godt op på kontoen med social kapital, siger forsamlingen samstemmende.

Bagsværd Afdeling blev lagt sammen med Buddinge i juni sidste år. Med 35-årige filialdirektør Ans Khawaja ved roret er det lykkedes meget hurtigt at skabe en god hverdag. ”Vi var seks, der kom fra Buddinge.

Mange havde siddet her i lang tid, og vi gjorde måske tingene på en anden måde. Men alle har været forandringsparate, og jeg føler, vi er en afdeling nu – ikke noget med dem og os”, siger Kristina, en af medarbejderne.

Og det skyldes i høj grad lederens holdninger, mener medarbejderne.

”Vi har en ligeværdig dialog med ledelsen. Er der problemer, kommer det frem på bordet. Lige som i håndbold, hvor Ulrik Wilbek siger, alle er vigtige på holdet, får vi også lov til at tage en puster”, smiler en anden medarbejder, Lene.

Frokost og frihed Ans Khawaja har arbejdet målrettet med social kapital, siden han startede i afdelingen i april sidste år. Ansvar, dialog og tillid er kodeordene. Her i Bagsværd lykkes det ofte for de fleste at holde frokost i større hold. Uden kasse og med ny kundeadfærd kan nogle få medarbejdere passe skranken. ”Jeg har oplevet en indgroet ”undskyld vi sidder for mange”. Men spørgsmålet er hvorfor? Når kunderne ikke står i lange baner, hvorfor så ikke spise sammen og hygge sig? Det er da et minimum. Vælter det ind med kunder, så går alle jo bare ikke til frokost”, siger Ans Khawaja.

Medarbejderne har også mulighed for at gå i pausen. Hovedsagen er, at opgaverne bliver løftet, og at der disponeres rigtigt. ”Jeg kræver, at folk tager et ansvar.

Alle kan jo ikke gå klokken 14. Men min holdning er, at medarbejderne skal måles på det, de skaber. Ikke kun på arbejdstid. Det er meget vigtigt i vores virksomhed, at der gives plads til moderne arbejdskultur. Hvis vi kræver,

at medarbejderne skal give det bedste af sig selv hver dag, for at vi kan blive den førende bank, så skal der skabes mening, åbenhed og sammenhæng i arbejdet”, siger filialdirektøren.

Tillid kommer tilbage Hans udgangspunkt er sine egne oplevelser som bankrådgiver, og hvordan han kunne tænke sig, det var. ”Jeg har haft en god mentor, som sagde, at hver gang du giver personalet noget af dig selv, frihed eller gode rammer, så får du det tifold igen. Hvis det misbruges, er det tilladt at have en dialog, og jeg er som leder ikke konfliktsky. Man skal vide, hvor man har sin chef, og hvordan man må agere”, siger Ans Khawaja.

Han følger med i forretningen, men uddelegerer og har ikke driftsopgaver i stor stil. ”Jeg har altid tid til medarbejderne.

Mine kunder er dem. Det giver god performance gennem arbejdsglæden”, siger han.

Blandt de nye ting, Ans har indført, er mandagsmøder med alle medarbejdere.

50-årige Lene Gram, der er personlig rådgiver, var skeptisk i starten. ”Jeg tænkte, nå, skal jeg nu igen ind og have at vide, hvad jeg kan gøre bedre. Jeg har tidligere haft chefer, der praktiserede ”managing by fear”.

Men i stedet for kun at tale salgstal kan jeg ærligt sige, at jeg for eksempel er

Arbejdsmiljø

bagud. Vi arbejder meget her og får anerkendelse for det, og jeg føler, Ans er med til at prioritere for mig i stedet for at ”punke” mig. Vi oplever, han er vores mand”, siger hun.

Foto: Lis be th Holte n

Hjælper på tværs Medarbejderne er egentligt ikke så sociale efter fyraften. Men måden, de arbejder på, har givet overskud i hverdagen. De er opdelt i to teams, et på første sal og et i stueetagen. ”Vi er blevet gode til at tage fat i hinanden på tværs, når vi har udfordringer. Og vi er gode til at holde øje med hinanden og hjælpe, hvis noget driller – også privat”, siger to andre medarbejdere Peter og Marianne.

Feedback-kulturen i Danske Bank er også kommet for at blive. Men det er lettere at rose, siger medarbejderne.

Det kan være svært at sige til en kollega, hvis der er noget, der ikke fungerer. ”Men vi øver os”, siger de i kor på morgenmødet.

Medarbejdertilfredshedsprocenten er høj. Succeser fejres i fællesskab. I går gav chefen frokost, fordi de nåede målene for rentetilpasning.

Og så er der det med retfærdigheden. Den praktiserer Ans Khawaja på den måde, at alle får hjælp og spændende opgaver. Også privatrådgiveraspiranten Marc Lind Jørgensen på 23 år. ”Som elev har jeg tit haft de kedelige opgaver og skulle selv tilegne mig ny læring. Faktisk var jeg ved at stoppe, men Ans har hjulpet mig, givet mig tid og sjove opgaver, så nu er det en helt ny verden”, erklærer han.

Denne fredag handler morgenmødet også om andelskreditter, minimøder med glade kunder og Letbank.

Og der er en lethed i lokalet. ”Ans har den holdning, at har vi det godt, kan kunderne mærke det, og så sælger vi mere. I starten tænkte jeg, ja ja. Men det er faktisk blevet sådan”, slutter Lene Gram.

Leder i Bagsværd afdeling, Ans Khawaja (i midten), har skabt et godt arbejdsmiljø ved at have fokus på social kapital

Social kapital Social kapital i en virksomhed kan sidestilles med graden af godt arbejdsmiljø og bruges blandt andet som begreb i tillidsbaseret ledelse. Den er sat sammen af tre elementer: Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. Det er faktorer, som medvirker til medarbejdernes sundhed, trivsel og udvikling i arbejdet og til arbejdspladsens resultater. Der er tre dimensioner af social kapital: Samlende, brobyggende og forbindende social kapital. Social kapital kan ses som en ressource. En produktiv kraft med en synergi-effekt, der gør for eksempel en organisation til andet og mere end en samling individer, der hver især forfølger egne mål.

Kilde: Arbejdsmiljørådet og Wikipedia

15

16

Profilen

Af journalist Irene Scharbau

I direktørstolen før han fyldte 30 Ulrik Schreiner er 31 år og har været filialdirektør, siden han var 27. Tillidsbaseret ledelse og sparring med de mere garvede chefer giver resultater.

Det er ikke noget særsyn at se yngre ledere i Danske Bank. Men Ulrik Schreiner, der i dag er filialchef i Børkop afdeling, har alligevel haft fart på. Allerede som 24-årig blev han stedfortræder i Kolding Nord. Ulriks særlige evner til at skabe resultater gennem andre mennesker er hurtigt blevet spottet af banken. ”Når jeg er kommet hertil så tidligt, skyldes det, at jeg har søgt udfordringerne og har været villig til at flytte mig.

Jeg har sagt ja til de forandringer, jeg er blevet tilbudt, når de har set spændende ud,” fortæller han.

Efter en tid i Livgarden i København blev Ulrik elev i Amagertorv afdeling.

Han mødte Ninna og flyttede til Århus.

Som færdiguddannet elev supplerede han med en akademiuddannelse i finansiel rådgivning. ”Og jeg fandt ud af, at jeg synes, det er sjovt at få andre til at lykkes med noget,” siger han.

For at ”snuse til chefjobbet” fik han muligheden for et job som stedfortræder i Kolding Nord afdeling. Herfra blev han ramt af to filiallukninger, inden han i 2007 landede i Billund. Efter et par år skiftede han til Private Banking i Vejle. ”I foråret 2010 spurgte privatdirektøren i regionen, om jeg ikke var klar til et chefjob. Det blev Grindsted på ’den jyske hede,’” fortæller Ulrik.

Ulrik Schreiner blev filialdirektør som 27-årig, fordi han selv søgte udfordringerne.

Med sine egne ord har han været god til at gribe chancen for udvikling, blive bemærket og desuden have den indstilling altid at forsøge at gøre jobbet bedst muligt, uanset hvilken stol han sidder på. ”Og så arbejder jeg meget med tillid. Respekt fra medarbejderne er noget, man skal gøre sig fortjent til.

Det får man ikke bare, fordi man får en chefkasket på,” siger han.

Socialt orienteret I Grindsted fik han både yngre medarbejdere og ældre tæt på pensionsalderen. ”Det var en positiv oplevelse, og jeg mærkede ikke forskel i deres

behandling af mig. Jeg kunne lære af dem med mest anciennitet, og de unge kunne spejle sig mere i mig. I min DISC-profil har jeg mest D og C,(en DISC-profil måler en medarbejders adfærd ud fra de fire parametre dominans, indflydelse, stabilitet og tilpasningsdygtighed, red.) men jeg er samtidig socialt orienteret og vil mine medarbejdere det godt,” fortæller han.

Men der er ingen tvivl om, at Ulrik generelt har fart på. Undervejs i denne periode fik familien tre børn – og han tog også en HD i finansiel rådgivning og ledelse. At være fagligt dygtig har været et godt støtteværktøj i starten som leder.

I maj 2013 blev han filialdirektør i

Profilen Profilen

I hvert kredsblad fortæller vi historien om et af Danske Kreds’ medlemmer, som har et anderledes arbejdsområde, har opnået noget særligt med sit arbejde eller laver noget spændende i sin fritid. Kender du et medlem, som bør omtales i bladet, kan du skrive til Danske Kreds på mail@danskekreds.dk.

Foto: Anders Brohus.

Børkop – byen hvor han bor. ”Før brugte jeg 15 timer om ugen på transport. Nu bruger jeg fem minutter,” smiler han.

At være chef i den lokale bank har to sider. Han er et ansigt i byen med mange tilflyttere. ”Jeg drager nytte af mit netværk, som er stort med tre børn. Men jeg undgår helst direkte kundekontakt. Mine kompetente medarbejdere er rådgivere.

Ellers blander jeg pludselig tætte relationer med økonomi,” fortæller han.

Hverdag Hans primære hverdag består af sparring med afdelingens rådgivere.

Kundesager bliver vendt både kreditog løsningsmæssigt. Og der er rigtig mange nye ting, der skal implementeres i filialen. Støtten finder han særligt hos en lille chefgruppe omkring Vejle. ”Vi har åbenhed og tæt dialog.

Jeg er klart den yngste, så her kan jeg trække på nogle med rigtig meget ledererfaring,” fortæller Ulrik Schreiner og tilføjer: ”Samarbejdets kvaliteter blev for eksempel synlige omkring pensionsaktiviteter. Område Vejle har altid klaret sig godt, men det gjorde vi igen i år, fordi vi i fælleskab sikrede, at det ikke kun var et ledelsesprojekt, men inddragede medarbejderne til at lykkes endnu bedre. Det viser sig jo, at når man udviser tillid, kan man nå meget langt,” siger Ulrik.

Fordele Han ser mange fordele ved at være en ung chef. ”Jeg kommer med en ny energi og nye, positive tanker om, hvordan man kan drive en filial. Der er ikke noget, ”vi plejer”. Vi skal følge koncepterne fra banken, men kan gøre dem til vores egne, så vi sikrer, at alle medarbejdere er med. Der sker så mange forandringer, og den vigtigste ledelsesopgave er, at de ser ideen. F.eks. omkring netmøder. Nogle har svært ved at vænne sig til tanken, og derfor lykkes vi først, når alle har fået tid til at forstå ideen og egne fordele herved,” siger han.

Ulemperne er der færre af. Han har selvfølgelig oplevet et sug i maven, når de alvorlige medarbejdersamtaler skulle på bordet. ”Så kunne man godt ønske sig 10 års erfaring mere. Men jeg sparrer med en ældre leder, så både medarbejderen og jeg har det bedst muligt i situationen. Så lærer man også at tackle den situation,” siger Ulrik.

Ingen jantelov Ulrik har generelt ikke mødt modstand mod sin alder. Måske fordi han udstråler en naturlig modenhed. Men han har selv en anden forklaring: ”Der er ingen jantelov i banken, måske fordi banken er mangfoldig. Bankens kultur er, at du gerne må tro, du er noget, hvis du lever op til dit værd.”

Jeg kommer med en ny energi og nye, positive tanker om, hvordan man kan drive en filial. Der er ikke noget, ”vi plejer”

Faglig dygtighed og menneskelig ballast Danske Bank har ingen aldersgrænse for, hvor tidligt man kan få et chefjob. ”Vi har fokus på, at den forretningsmæssige ballast er på plads, men absolut også den menneskelige tilgang til mange slags medarbejdere. Som chef skal man have forståelse for, hvordan man navigerer i forhold til at lede, inspirere og motivere,” siger chefen for HR Personal Banking i Danmark, Marianne Dupont.

Når en yngre medarbejder som Ulrik Schreiner bliver spottet som cheftalent, er det blandt andet, fordi han har udvist særlige team-orienterede kompetencer. Men banken havde ikke en forventning om, at han fra første dag kunne alt. Derfor yder mere erfarne chefer support ved behov, som Ulrik også fortæller.

17

18

Spørgehjørnet Danske Kreds’ faglige konsulenter, Lisbeth Hansen, Elin Bech og Malia Barrou, giver svar på medlemshenvendelser, som typisk relaterer sig til virksomhedsoverenskomsten, Funktionær- eller Ferieloven.

?

I min afdeling skal vi snart komme med vores ferieønsker til vores leder. Vi er mange, der gerne vil holde ferie i skolernes sommerferie, hvorfor det ikke er muligt

?

Jeg er blevet opsagt i forbindelse med koncernens reduceringer i personalet. Jeg er blevet fritstillet, men er samtidig blevet bedt om at afholde al min

for os alle at få 3 ugers sammenhængende ferie i den

resterende ferie i fritstillingsperioden. Kan min leder

periode. Vores leder har foreslået, at de, som ønsker at

tillade sig at bede mig om det?

holde ferie i børnenes skoleferie i stedet for at holde 3 ugers sammenhængende ferie, ”nøjes” med 2 ugers

Ja, din leder vil som udgangspunkt godt kunne bede

sammenhængende ferie. Men kan man det? Og hvad

dig om at afholde din resterende ferie i fritstillingspe-

er reglerne egentlig for placering af ferien?

rioden. Danske Kreds og Danske Bank-koncernen har indgået en aftale om, hvor meget ferie der skal afvik-

Efter ferielovens regler har du ret til at holde 3 ugers

les, afhængig af hvornår i ferieåret du fratræder. Du

sammenhængende ferie i perioden 1. maj til 30. sep-

kan se, hvad aftalen indebærer i tabellerne nedenfor.

tember, også kaldet hovedferieperioden. Du og din leder har mulighed for at aftale, at din hovedferie deles i mindre portioner. Dog skal minimum 10 feriedage, svarende til to uger, gives i sammenhæng. Den foreslåede ordning kan altså godt aftales, så længe du og din leder er enige om det.

De generelle regler for placering af ferien følger ferielovens bestemmelser. Af ferieloven fremgår det, at det er lederen, der fastsætter feriens placering efter forhandling med medarbejderen. Det betyder, at du reelt skal have mulighed for at komme med ønsker til din feries placering. Hvis I ikke kan blive enige om din feries placering, er det din leder, der ensidigt bestemmer din feries placering. I disse tilfælde har din leder pligt til at tage særligt hensyn til dit ønske om at holde hovedferie i dit barns skolesommerferie. Det er dog altid afdelingen/virksomhedens drift, der har førsteprioritet. Når det er din leder, der ensidigt placerer din ferie, skal din leder varsle dig minimum 3 måneder, før din ferie begynder.

Din øvrige ferie og 6. ferieuge kan placeres efter aftale med din leder i hele ferieåret, det vil sige fra 1. maj til 30. april. Du har ret til at holde din øvrige ferie i sammenhængende perioder på mindst 5 feriedage, men perioderne kan forkortes, hvis hensynet til din afdeling gør det nødvendigt.

Hvis du er opsagt før 31.12.2013: Fratrædelsesdag Antal uger der skal være afviklet 31. maj 1 30. juni 2 31. juli 3 31. aug. – 31. okt.

4

30. nov. – 31. dec.

5

31. jan. – 30.apr.

6

Hvis du er opsagt efter 31.12.2013: Fratrædelsesdag

Antal uger der skal være afviklet

31. maj

2

30. juni

3

31. juli

4

31. aug. – 31. okt.

5

30. nov. – 30. apr.

6

Skemaet forudsætter, at ferievarslet og selve ferien kan rummes i fritstillingsperioden. Ferievarslet for hovedferie er 3 måneder, mens ferievarslet for den øvrige ferie er 1 måned. Øvrig ferie kan godt afholdes før hovedferien.

19

skriv til os

?

Har du et spørgsmål angående dine ansættelsesforhold, kan du skrive til mail@ danskekreds.dk eller ringe på tlf. 45 14 01 11.

Jeg er gravid og har termin den 10. maj i år. Jeg skal nå at afholde al min ferie, inden jeg går på barsel den 1. april. Jeg har dog fået konstateret fremskreden bækkenbundsløsning og kan risikere at skulle sygemelde mig, hvis der sker en forværring. Hvad sker der med min restferie, hvis jeg bliver sygemeldt?

I ferieloven skelner man normalvis mellem sygdom, der opstår, før ferien påbegyndes og sygdom, der opstår, når ferien er påbegyndt. Der gælder dog nogle særlige regler ved graviditetsbetinget sygdom, som opstår, når ferien er påbegyndt, som du skal være opmærksom på.

Sygdom opstået før ferien: Hvis du er blevet syg, før den planlagte ferie begyn-

Af ferieloven fremgår det, at det er lederen, der fastsætter feriens placering efter forhandling med medarbejderen. Det betyder, at du reelt skal have mulighed for at komme med ønsker til din feries placering.”

der (altså før arbejdstids begyndelse den første feriedag), har du ikke pligt til at påbegynde ferien.

Du har valget mellem at fastholde og afvikle ferien

du yderligere er syg under din ferie. De 5 første

som planlagt eller holde erstatningsferie på et

dage under ferie giver altså ikke erstatningsferie.

senere tidspunkt. Hvis du ønsker at fastholde din

2. Du skal give arbejdsgiver besked om sygdommen

ferie, skal du ikke foretage dig noget. Hvis du ønsker

på første sygedag efter de sædvanlige regler, der

at udskyde din ferie, skal du sygemelde dig hos din

gælder i din afdeling. Dette gælder uanset sygdom-

daglige leder, som du plejer. Når du er rask, skal du

mens varighed, idet al sygdom i ferieåret tæller.

raskmelde dig hos din leder og genoptage arbejdet.

3. Du skal kunne dokumentere sygdommen over

Du og din leder kan aftale, hvornår du skal afholde

for din leder, hvilket betyder, at du skal indhente

din erstatningsferie. Hvis du ikke når at blive rask,

en attest fra lægen fra 1. sygedag. Dokumenta-

inden din barsel starter og derfor ikke kan holde

tionen skal indhentes, selv om din arbejdsgiver

erstatningsferie, kan du få konverteret dine ferie-

ikke spørger om det, og du skal selv betale for

dage til feriegodtgørelse og få dem udbetalt senest

lægeattesten.

ved ferieårets afslutning.

Er der tale om graviditetsbetinget sygdom, dvs. syg-

Sygdom opstået under ferien:

dom under graviditeten der ud fra en lægelig bedøm-

Hvis du bliver syg efter feriens begyndelse, har du

melse skønnes at udgøre en risiko for fosterets eller

mulighed for at få erstatningsferie. Følgende betingel-

moderens helbred, gælder der ikke nogen karenspe-

ser skal være opfyldt, før du kan få erstatningsferie:

riode, hvilket vil sige, at du har ret til erstatningsferie fra første sygedag under din ferie. Bækkenløsning bliver

1. Retten til erstatningsferie gælder først efter udlø-

typisk karakteriseret som graviditetsbetinget sygdom.

bet af en karensperiode, som er på 5 dage per

Koncernen forlanger som udgangspunkt ikke en læge-

ferieår. Efter 5 sygedage i ferien i et ferieår har du

attest, men du skal være opmærksom på, at Udbeta-

ret til erstatningsferie, svarende til de antal dage

ling Danmark kan forlange en attest fra din læge.

20

Generalforsamling

Indkaldelse til generalforsamling i Danske Kreds Danske Kreds indkalder herved til ordinær generalforsamling onsdag den 21. maj 2014 på Munkebjerg Hotel, Munkebjergvej 125, 7100 Vejle. Der vil være kaffe/te fra kl. 08.30.

Generalforsamlingen begynder kl. 10.00.

Medlemmer i beskæftigelse Generalforsamlingen er en delegeretforsamling, jf. vedtægternes pkt. 4.4. Alle medlemmer har møde- og taleret på generalforsamlingen, men kun delegerede har stemmeret.

I henhold til Danske Kreds’ vedtægter er områdetillidsmanden ansvarlig for, at der foretages valg af delegerede og suppleanter. Særlig meddelelse om valg og udpegning af delegerede bliver udsendt til områdetillidsmændene i marts 2014.

Der er truffet aftale med koncernen om, at de delegerede har frihed til at deltage på generalforsamlingen. Alle, der ønsker at deltage i generalforsamlingen (uanset om det er som delegeret med stemmeret eller som medlem uden stemmeret), tilmelder sig jf. punktet Tilmelding.

Arbejdsledige medlemmer I vedtægternes pkt. 4.4 forklares det: ”Af og blandt de tilmeldte og fremmødte arbejdsledige vælges der, ½ time før den ordinære generalforsamling begynder, et antal delegerede svarende til 1 delegeret pr. 20 ledige pr. 1. marts.”

Arbejdsledige medlemmer tilmelder sig som alle andre medlemmer jf. punktet Tilmelding. Tilmeldte arbejdsledige medlemmer vil modtage separat information med praktiske oplysninger om valg af delegerede for ledige medlemmer.

Pensionister og efterlønsmodtagere Pensionister og efterlønsmodtagere har jf. vedtægternes pkt.

3.2 ikke stemmeret og er ikke valgbare på generalforsamlingen. Pensionister og efterlønsmodtagere tilmelder sig som alle andre medlemmer jf. punktet Tilmelding.

Tilmelding Tilmelding til generalforsamlingen kan ske fra torsdag den 20. marts 2014 på Danske Kreds’ hjemmeside

(www.danskekreds.dk/Generalforsamling2014). Tilmelding skal ske senest onsdag den 23. april 2014. Tilmeldingen genererer en kvittering, der skal medbringes til generalforsamlingen som bevis for tilmelding.

Forslag til behandling Forslag, som ønskes behandlet på generalforsamlingen, skal indsendes pr. mail til formand Steen Lund Olsen, Danske Kreds (steeo@danskekreds.dk) senest 4 uger før generalforsamlingen, jf. vedtægternes pkt. 4.2. Forslag skal således være modtaget senest onsdag den 23. april 2014. Forslag til valg og andre forslag, der modtages efter onsdag den 23. april 2014, kan ikke behandles på generalforsamlingen.

Opstilling af kandidater Opstilling af kandidater til bestyrelsessuppleanter, intern revisor, interne revisorsuppleanter og statsautoriseret revisor skal ligeledes indsendes pr. mail til formand Steen Lund Olsen, (steeo@danskekreds.dk) senest 4 uger før generalforsamlingen, jf. vedtægternes pkt. 4.13 og skal således være modtaget senest onsdag den 23. april 2014. Alle, der overvejer at stille op som bestyrelsessuppleant, har mulighed for at få et møde med formanden og/eller næstformanden, før endeligt kandidatur indsendes. Dette møde arrangeres ved kontakt til formand Steen Lund Olsen, (steeo@danskekreds.dk).

Materiale til generalforsamlingen Regnskab, skriftlig beretning, budget for indeværende år og dagsorden - med samtlige indkomne forslag samt kandidatforslag og bestyrelsens kandidatforslag - kan ses på Danske Kreds’ hjemmeside www.danskekreds.dk fra onsdag den 7. maj 2014.

Transportudgifter Danske Kreds refunderer transportudgifter jf.

Finansforbundets regler.

Henvendelse Danske Kreds, Carl Gustavs Gade 2, 2., 2630 Taastrup.

Telefon 45 14 01 11 mail@danskekreds.dk Med venlig hilsen Danske Kreds

Politisk kommentar

Performance Culture for all of us?!

Af Carsten Eilertsen, næstformand

I starten af 2014 skal alle medarbejdere have holdt deres udviklingssamtale, som nu kaldes Performance Appraisal.

Performance Appraisal (PA) og Performance Culture (PC) er der i bund og grund ikke meget nyt i. I al den tid, der har gået mennesker på jorden, har det drejet sig om at præstere bedst muligt i konkurrencen med andre individer. Det er for langt de fleste en indbygget egenskab at ville præstere bedst muligt. Denne præstationsvilje, som gælder i alle livets forhold, kan føre til meget, men jeg vil koncentrere mig om præstationen på din arbejdsplads.

Motivation, uddannelse og belønning Performance Culture består primært af to elementer: Det ene handler om at være klædt bedst muligt på med vilje, evner og kompetencer til at opnå en optimal adfærd og dermed optimale resultater.

Derfor er det glædeligt, at der i Performance Appraisal er kommet langt mere fokus på at sikre, at medarbejdere og ledere er opmærksomme på, at forudsætningerne for at præstere optimalt er, at de ansatte er motiverede og veluddannede.

Det er simpelthen et krav ved PA, at medarbejder og leder afdækker udviklingsbehovet og udviklingspotentialet ved en decideret afklaring af medarbejderens kompetencer. Det skal ved samtalen aftales, hvad der skal fokuseres på i den kommende periode – både for at udfylde jobbet og ikke mindst for at være eller blive klædt på med de nødvendige og relevante kompetencer, som kræves fremadrettet. Alt dette skal ved PA udmønte sig i en udviklingsplan.

En plan som alle har krav på.

Det andet element i Performance Culture er honoreringen eller belønningen for medarbejderens præstation. Udover det tilfredsstillende i at have gode kompetencer og være motiveret for hele tiden at udvikle sig og søge nye højder for ens præstation, så er det endegyldige mål for vores anstrengelser belønningen.

Men hvis det kniber med at få udmøntet retten til kompetenceudvikling og uddannelse, så viser det sig desværre, at det kniber endnu mere med belønningen.

”Udover det tilfredsstillende i at have gode kompetencer og være motiveret for hele tiden at udvikle sig og søge nye højder for ens præstation, er det endegyldige mål for vores anstrengelser belønningen.”

Retfærdig honorering Her er det vores virksomhedsoverenskomst (VOK) kommer ind i billedet.

Af VOK’en fremgår aftalen om det individuelle tillæg, som skal tildeles i forhold til medarbejderens præstation (performance). Præstationen vurderes på en skala fra 1 – 5, og for hver ”karakter” fremgår det, hvad medarbejderen som udgangspunkt tildeles i det individuelle tillæg, som spænder fra 0 til 25

procent af lønnen.

Vi oplever desværre, at Group HR er tilbageholdende med at bruge det individuelle tillæg som et redskab til at belønne og forbedre Performance Culture. Forklaringerne fra HR er, at de ikke ønsker elevatorløn, og at der ikke er afsat overenskomstmidler til regulering af det individuelle tillæg.

Koncernen har imidlertid ikke samme frygt og forbehold, når det gælder bonus. Vores råd er at droppe bonus og i stedet bruge de store summer til en retfærdig honorering af alle medarbejdere.

Som vi ser det, lægger HR´s adfærd grundstenen til et stort problem, når størstedelen af medarbejderne oplever, at kun ledere/topledere og måske nogle ansatte i de udenlandske enheder bliver honoreret for deres præstation med en bonus.

Uden incitamenter i form af retfærdige belønninger gennem det individuelle tillæg kan det blive svært at nå målet om, at alle medarbejdere skal præstere bedst muligt.

For mig at se må konklusionen være, at vi sammen med koncernen skal fastholde fokus på at udvikle kompetencerne hos alle medarbejdere og på den måde sikre en optimal præstation og tilsvarende honorering og belønning til glæde for både koncernen og den enkelte medarbejder.

21

22

Udgiver: Danske Kreds Carl Gustavs Gade 2, 2 sal 2630 Taastrup Telefon 45 14 01 11 Telefax 45 14 99 15 mail@danskekreds.dk www.danskekreds.dk

Redaktion: Steen Lund Olsen (ansv.)

Thilde Lejre Carsten Rasmussen Redaktionen afsluttet: 19.02.2014 Bidrag sendes til Danske Kreds att: Kommunikation

Design: Hans Munk, Finansforbundet Tryk: Aller Forsidefoto: Martin Dam Kristensen

Oplag: 13.500 Udgives af Danske Kreds Den faglige organisation i 足 Danske Bank-koncernen

Danske Kreds’ Jubilæumsfond

Har din kollega fortjent et ekstra skulderklap?

”Den slags medarbejder der gør, at Danske Bank går en lysere fremtid i møde.” ”Vellidt af samtlige kollegaer, har en fantastisk lune og er først tilfreds, når alle er glade og smilende.”

Sådan lød et par af begrundelserne, da seks medlemmer af Danske Kreds i 2013 modtog legater fra Danske Kreds’ Jubilæumsfond. De seks modtagere var blevet indstillet til Danske Kreds’ Jubilæumsfond for at gøre en ekstraordinær indsats til gavn for deres kollegaer.

Anerkendelse for en ekstra indsats Har du også en kollega, som klapper de andre på skulderen og får mundvigene til at vende opad og arbejdsglæden til at stige et par grader i din afdeling? Så er det måske på tide, at din kollega får et skulderklap tilbage. Hvis du har en kollega, der gør livet lidt nemmere for medlemmerne af Danske Kreds, er det nu, du skal indstille ham eller hende

til legatmodtager af Danske Kreds’ jubilæumsfond. Husk at begrunde i din indstilling, hvorfor lige netop din kollega har gjort sig fortjent til Danske Kreds’ Jubilæumsfond.

Jubilæumsfondens formål er at virke til gavn for medlemmerne af Danske Kreds. Jubilæumsfonden kan uddele legatportioner til enkeltpersoner eller persongrupper som påskønnelse for en særlig indsats for medlemmerne eller som en tilskyndelse til gennemførelse af specielle arbejdsopgaver til gavn for medlemmerne.

Jubilæumsfonden kan også tilgodese kollegaer, som medvirker til at rejse og fastholde debatter om arbejdsmæssige forhold med henblik på at forbedre disse. Ligeledes kan kollegaer, der med deres hjælpsomhed har bidraget til, at hverdagen opleves positiv og overskuelig, komme i betragtning.

Uddelingen finder sted den 13. juni 2014.

Legaterne er skattepligtige for modtagerne.

Sådan indstiller du en kollega Du skal indsende forslag til legatmodtagere – skriftligt og med begrundelse for forslaget – til: Jubilæumsfonden c/o Danske Kreds Carl Gustavs Gade 2, 2. sal 2630 Taastrup Eller via e-mail til: mail@danskekreds.dk skriv ”Jubilæumsfonden” i emnefeltet.

Fondsbestyrelsen skal have modtaget forslag til legatmodtagere senest den 14. april 2014 kl. 12.

23

24

Leder

Tid til forbedringer

Forhandlingerne om overenskomsten for finanssektoren, også kaldet Standardoverenskomsten (STOK), er i skrivende stund brudt sammen. Vi håber dog stadig på, at der igennem Forligsinstitutionen kan opnås en samlet aftale, som er tilfredsstillende for Finansforbundets og vores egne medlemmer.

Så snart overenskomstforhandlingerne for sektoren er overstået, er det vores tur i Danske Kreds til at forhandle med Danske Bank om de forhold, der udelukkende vedrører medarbejderne i Danske Bank. De forhandlinger skal munde Steen Lund Olsen Formand ud i det, vi kalder Virksomhedsoverenskomsten (VOK).

Der er især én meget væsentlig forskel på Standardoverenskomsten og Virksomhedsoverenskomsten; Virksomhedsoverenskomsten kan give os de helt lokale løsninger, der er tilpasset de udfordringer, som vores medlemmer, medarbejderne i Danske Bank, agerer i forhold til. Standardoverenskomsten fastsætter derimod den overordnede ramme, som også er vigtig, men som ikke specifikt tager højde for forholdene i Danske Bank. Så selv om den overordnede ramme er på plads, er der stadig meget for os at forhandle med Danske Banks ledelse om – på vegne af medlemmerne.

I forhandlingerne om Virksomhedsoverenskomsten har vi fokus på, at alle vores medlemmer skal have ordentlige vilkår, uanset om det er dem, der skal forlade koncernen eller dem, der fortsat har deres job i Danske Bank. Ordentlighed bør være et gennemgående tema for Danske Banks tilgang til alle medarbejdere, og det er et budskab, vi tager med os ind til forhandlingsbordet. Samtidig mener vi, at Danske Bank bør have fokus på at genskabe trivslen for medlemmerne efter nogle år med et enormt arbejdspres.

Vi er forberedt på, at ingen forbedringer kommer af sig selv, og at vi må have argumenterne i orden, når vi skal forhandle os frem til en forbedret overenskomst for 2014-2016. Vi ønsker derfor heller ikke at lægge os fast på, at nogle krav absolut skal forhandles hjem, hvis det bliver på bekostning af andre samlet set måske lige så gode krav. Naturligvis mener vi, at vores medlemmer bør anerkendes for deres store arbejdsindsats og den tillid, de har vist deres arbejdsplads igennem en meget svær tid, men der er mange forskellige måder at gøre dette på. Derfor går vi til forhandlingerne uden absolutte krav, men med et stærkt ønske om at vores medlemmer fremover vil opleve en arbejdsplads, hvor de værdsættes og anerkendes, og hvor der er mulighed for udvikling for alle medarbejdere.

Ordentlighed bør være et gennemgående tema for Danske Banks tilgang til alle medarbejdere, og det er et budskab, vi tager med os ind til forhandlingsbordet.