Fremtidens finansielle arbejdsmarked

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER FINANSFORBUNDET

OG HANNE SHAPIRO FUTURES

INDHOLDSFORTEGNELSE INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER.................................................................................................................4 TEMA 1: EN SEKTOR UNDER FORANDRING – NYE PARTNERSKABER ............................................................................................6 TEMA 2: AUGMENTATION VS AUTOMATISERING.................................................... 8 TEMA 3: FORANDRINGER I MÅDEN AT ARBEJDE PÅ............................................................................................................................10 TEMA 4: NYE ROLLER FOR HR ................................................................................................... 12 TEMA 5: UDVIKLING I KOMPETENCEBEHOV OG NYE JOBPROFILER .............................................................................................. 14 TEMA 6: NYE MÅDER AT LÆRE PÅ ......................................................................................... 18

BAGOM RESULTATERNE: INTERVIEWS I UDVALGTE VIRKSOMHEDER Hanne Shapiro Futures har gennemført interview i følgende virksomheder: Bankdata, Danske Bank, Jyske Bank, Nykredit, SimCorp, Sparekassen Kronjylland, Spar Nord Bank, samt Tryg Forsikring. Casene er blevet udvalgt ud fra et ønske om at afspejle den spredning, der er karakteristisk for den finansielle sektor. Casene tegner dog ikke fuldt den mangfoldighed, som kendetegner den finansielle sektor og dens værdikæde. I hovedparten af virksomhederne, er der gennemført flere interview med både ledere og medarbejdere. Fra Finansforbundet har Josefine Boel Rasmussen deltaget i næsten alle interviews. Stort set alle interview er gennemført i de enkelte virksomheder, på nær nogle få interview, som af logistiske årsager har måttet gennemføres som SKYPE- eller telefoninterview.

Alle interview har fulgt den samme semi-strukturerede ramme, men vægtningen af de enkelte temaer har varieret.

Interviewene bliver ikke publiceret, men de har dannet grundlag for den tværgående analyse.

2

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER Omstillingen i den finansielle sektor som følge af IT og di-

DILEMMAER

gitalisering er ikke en ny dagsorden. Udviklingshastighe-

De mange samtaler med virksomhederne har også rejst en

den i mobile teknologier, automationsteknologi, kunstig

masse dilemmaer i forhold til den fremtidige udvikling og

intelligens, øget regulering, forbrugernes forventninger

værdiskabelse i sektoren. Nogle af dilemmaerne er:

til et 24/7 servicesamfund og nye spillere i markedet har skabt et øget innovationspres. Udviklingen skaber samti-

Hvordan vil den finansielle sektor udnytte potentialerne

digt nye muligheder, blandt andet via nye partnerkonstel-

af robotproces automation (RPA)? Kunder vil opleve,

lationer, i måden arbejdet organiseres på, i nye jobprofi-

at kundeorientering ikke er lig med gør det selv, hvis

ler, nye arbejdsopgaver, samt i perspektivet på, hvad det

man som kunde foretrækker den personlige service -

vil sige at drive finansiel forretning nu og på længere sigt.

også på mindre komplekse spørgsmål. Hvordan bliver det tydeligt for kunden, at RPA sikrer servicekonsistent,

De strategiske valg og den udviklingsretning, virksomhe-

hurtigere responstid, hvad enten kunden er i samspil

derne forfølger, er på ingen måde entydige, og forskellene

med et pengeinstitut digitalt eller henvender sig fysisk.

mellem virksomhederne er ikke kun et spørgsmål om stør-

Og hvordan kan RPA understøtte mere udviklende jobs

relse og kapital. Med de dynamikker, der karakteriserer

og samarbejde til gavn for kunder, virksomheden, med-

den finansielle sektor, er der i høj grad behov for at gen-

arbejdere og samfund?

tænke, hvad det vil sige at drive finansiel virksomhed, og dermed hvordan fremtidens finansielle arbejdsmarked vil

Hvordan skal kundernes adgang til finansiel service se

udvikle sig, og hvilke faktorer der med stor sandsynlighed

ud? Der ligger ubesvarede spørgsmål i forhold til, hvor-

vil påvirke job og kompetenceefterspørgslen.

dan man skaber og fastholder nærhed, når tendensen er, at kunderne kommer mindre i pengeinstitutterne, og

6 TEMAER

man interagerer mere digitalt.

Denne pjece er udviklet til Finansforbundets Stormøde

4

2018 med det formål at introducere nogle af de temaer,

Hvad kommer PSD2 til at betyde for udviklingen af for-

som de mange interviews giver anledning til at adres-

retningsmodeller? Herunder ligger der også et dilemma

sere fremadrettet. Temaerne er opstået gennem 31 in-

i, hvilken rolle bankernes datacentraler kan spille, hvis

terviews i 8 finansielle virksomheder, og pjecen her giver

it-infrastrukturen rykker op i skyen og bliver til cloud-ba-

en kort introduktion til temaerne, som er:

seret banking som en serviceløsning.

1. En sektor under forandring – nye partnerskaber

Kan de finansielle virksomheder overhovedet konkur-

2. Automatisering vs. Augmexntation

rere på teknologi? Det vil kræve massive investeringer,

3. Forandringer i måden at arbejde på

hvis de finansielle virksomheder skal konkurrere på tek-

4. Nye roller for HR

nologi, og spørgsmålet er, om de i stedet bør fastholde

5. Udvikling i kompetencebehov og jobprofiler

et fokus på at konkurrere på kundernes tillid til deres

6. Nye måder at lære på.

finansielle ydelser og solide rådgivning.

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

Hvad sker der med kundeløftet om kunden i centrum og kundenærhed? Hvis finansiel service udvikler sig i komplekse netværk, eller pengeinstitutterne bliver ’markedspladser’/økosystemer med 300-400 virksomheder, så skal vi måske redefinere, hvad kundenærhed består af. Især når kundeservicen bliver langt mere datadrevet, og vores måder at interagere på skaber nye former for tillidsfulde relationer.

Hvilken samfundsmæssig rolle kan og vil den finansielle sektor spille i udviklingen af det danske samfund og en mere digital økonomi? Den finansielle sektor kan potentielt være med til at drive teknologisk innovation, vækst og modning af fintech virksomhederne og andre techvirksomheder. Ligeledes kan den finansielle sektor spille en aktiv rådgivende og finansierende rolle i den digitale transformation af de små- og mindre virksomheder i Danmark, som er bagud med den digitale transformation.

Hvordan skal medarbejderne i den finansielle sektor sikre, at de har kompetencer, som vil være relevante og efterspurgte i morgendagens finansielle sektor? Især når ledelserne nok kan se konturerne af fremtidens finansielle sektor, men selv erkender, at de på ingen måde kender alle mellemregningerne undervejs.

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

5

TEMA 1

EN SEKTOR UNDER FORANDRING – NYE PARTNERSKABER Med digitaliseringen er der kommet en masse nye aktører og forretningsmodeller på banen.

PSD2 er en af drivkræfterne bag udviklingen og de muligheder, der åbner sig for nye konkurrenter som Facebook, Google, Alipay – og de mange fintech virksomheder, som de finansielle virksomheder i stigende omfang indgår partnerskaber med.

En digital transformation, som den de finansielle virk-

være indenfor betalingstjenester eller budgetoverblik.

somheder står overfor lige nu, handler om store ændrin-

Fintech virksomhedernes forretningsmodel er ofte ba-

ger i forretningsmodellerne og om nye måder at tilgå

seret på brugervenlighed og tilgængelighed for kunden.

sine kunder på.

Hvordan, de finansielle virksomheder vælger at indgå De strategiske spørgsmål for virksomhederne handler

partnerskaber med nye aktører, handler også om strategi-

blandt andet om:

ske valg – og om bankerne ser dem som klassiske under-

• Hvornår man som kunde kan blive serviceret? med stigende forventninger til 24/7 kundeservice.

leverandører eller anser dem som eksperimenterende udviklingsrelationer, hvor man i fællesskab udvikler nye

• Hvor man serviceres fra. Hjemmefra, på farten,

løsninger og produkter. Det handler lidt forsimplet også

fra hovedsædet, i udlandet eller i en lille filial. Med

om, hvorvidt bankerne vælger at købe sig til ekspertise og

brug af sin gamle computer, en tablet eller smart-

innovation udefra, eller de vælger at åbne interne udvik-

phone?

lingsafdelinger, hvorfra innovationen skal komme.

• Hvilke områder skal rådgivningen kunne dække, og hvor specialiseret en rådgivning har kunden behov

En udfordring internt i virksomhederne er investerings- og

for og på hvilke områder?

samarbejdsvilligheden. Det reelle udbytte i forhold til fx

• Hvordan og hvem skal servicere kunden? Robot el-

open banking og partnerskaber med fintechs kan endnu

ler menneske, eller en kombination af de to? Har

ikke ses på bundlinjen, og det kan være en udfordring i

man en fast kunderådgiver gennem livet, eller har

forhold til direktionen og bestyrelsen, når indtægterne i

man skiftende specialiserede rådgivere?

dag primært stammer fra produkter, der ikke er digitale.

For få år siden var den dominerende fortælling, at fin-

Her er et par eksempler på, hvordan virksomhederne

tech ville disrupte den finansielle sektor. Det viser sig

kan gribe et partnerskab an på forskellig vis:

dog, at fintech virksomheder i stigende omfang indgår

6

partnerskaber med etablerede finansielle spillere, fordi

EKSEMPEL: TRYG

de kan hjælpe bankerne med at svare på nogle af de stra-

Forsikringsvirksomheden Tryg åbner op for tredjeparts-

tegiske spørgsmål ovenfor. Fintech selskaberne tilbyder

samarbejder i en model, hvor syv iværksættervirksomhe-

ofte en kundeorienteret løsning på en meget specifik

der indenfor blandt andet blockchain og kunstig intel-

del af bankens serviceportefølje; det kan eksempelvis

ligens er kommet under vingerne i et nyt ”træningspro-

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

gram” hos Tryg. Programmet er udviklet i samarbejde

Datacentralerne og fremtidens teknologi-infrastruktur

med konsulentvirksomheden Rainmaking. Virksomhe-

I spørgsmålet om udviklingen af den finansielle sektor og

derne er udvalgt ud fra et perspektiv om, at de repræ-

potentialerne i platformsforretningsmodeller, hvor digi-

senterer know-how inden for teknologifelter, der er inte-

taliseringen spiller en stadig mere strategisk rolle - også

ressante for Tryg, og hvor der er potentiale for egentlige

for de mindre pengeinstitutter, rejser flere af de inter-

partnerskaber senere hen.

viewede virksomheder spørgsmålet om den fremtidige rolle for datacentralerne. Der er på ingen måde enighed om, hvilken rolle datacentralerne potentielt skal spille.

EKSEMPEL: NYKREDIT

Nogle virksomheder efterspørger, at datacentralerne

Nykredit er en af de virksomheder, der har gjort sig flere

overtager store dele af udviklingen indenfor finansiel

strategiske overvejelser om, hvad de nye åbne partner-

teknologi og service-løsninger, mens andre virksomheder

skaber betyder i praksis, selv om de stadig er i en tidlig

udelukkende efterspørger, at datacentralerne leverer en

fase. De ser partnerskaber med fintech som en mulig-

grundlæggende infrastruktur, hvor bankerne selv udvik-

hed for et strategisk ”fit”, som modsvarer nogle af Nykre-

ler ovenpå og dermed kan differentiere sig fra hinanden.

dits udfordringer. Nykredit er bevidste om den drøm,

Bankdata har fx gået nye veje ved at indgå samarbejde

der ligger i det unge fintech selskab og deres produkt,

med en fransk udviklingsvirksomhed om udvikling og im-

som de har knoklet for. Derfor er det ikke kun teknolo-

plementering af en kapitalmarkedsplatform til brug for

gien eller ydelsen, som Nykredit potentielt vil investere

handel med valutaoptioner. Modellen bygger på, at de

i, men også i teamet bag udviklingen af ideen. I den for-

enkelte pengeinstitutter, der ejer Bankdata, kan udvikle

stand ser de partnerskaber som en model for samska-

selvstændige løsninger oven på platformen. Spørgsmålet

belse, der også kan understøtte fintech virksomhedens

er, om der er behov for at gentænke datacentralernes

fortsatte udvikling og samtidig imødekomme behov hos

rolle, særligt i lyset af at digitalisering og teknologi bliver

Nykredit. Nykredit vurderer dog, at fintech virksomhe-

en stadig vigtigere konkurrencefaktor.

derne skal nå et vist modenhedsstadie, hvis investeringen skal lykkes.

EKSEMPEL: JYSKE BANK Jyske Bank er et af de pengeinstitutter, der har sendt

ET FREMTIDSSCENARIE

nogle klare signaler til markedet om, at de er på vej ind

Et af de spørgsmål, som rejser sig på lang sigt er,

i en helt ny æra også i forhold til open banking gennem

hvorvidt selv de finansielle virksomheder får en rolle

samarbejde med fintech virksomheder. Jyske Bank sam-

som en digital markedsplads, som knytter en lang

arbejder blandt andet med robot-rådgivervirksomheden

række virksomheder sammen i leveringen af en lang

Munnypot. Jyskes version af Munnypot er udviklet i sam-

række ydelser. Et nyt finansielt økosystem, hvor en

arbejdet med en engelsk fintechvirksomhed.

masse virksomheder leverer dele af servicen. Og spørgsmålet er, hvorvidt selv de største af spillere

EKSEMPEL: DANSKE BANK

som Danske Bank og Nordea har tilstrækkelige res-

Selvom Danske bank hidtil har satset på udviklingen af

sourcer til at skabe et attraktivt økosystem, der kan

nye digitale løsninger in-house – blandt andet gennem

være et modtræk til de globale tech-udbydere. Det

etableringen af udviklingsafdelingen Mobile Life- så er

kan potentielt være en så stor opgave, at det i stedet

Danske Bank nu også i gang med at åbne op for eks-

vil kræve en større ”nordisk model”. Hvis den danske

terne samarbejder med fintech virksomheder. I 2018

finansielle sektor skal kunne konkurrere mod tech

har Dansk Bank indgået samarbejde med den svenske

giganterne vil det kræve massive teknologiske inve-

fintech-virksomhed Minna Technologies med det for-

steringer. Her kan det altså måske blive relevant at

mål at give Danske Banks kunder adgang til en ’abon-

tale om nordisk samarbejde som et modtræk til den

nementsserviceløsning’, der skaber overblik over alle

risiko for monopolisering, som kan blive en konse-

abonnementer og på sigt også mulighed for at spare tid

kvens af, at Google, Amazon mv. sætter sig på værdi-

og penge, ved at kunderne får et bedre overblik over alle

kæderne inden for stadigt flere forretningsområder

deres abonnementer.

for at få adgang til data.

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

7

TEMA 2

AUGMENTATION VS AUTOMATISERING De finansielle virksomheder har gennem en lang periode investeret intensivt i at digitalisere, automatisere, robotifisere mv. Alle på hver sin måde og ikke mindst med hver sine strategiske bevæggrunde og argumentation for at vælge de mange nye digitale muligheder til.

Sammenholdt med de udenlandske udviklingstendenser

der går på tværs af hovedsæde, filialer og funktionsom-

har den digitale transformation i de danske (udvalgte)

råde. I pengeinstitutter med stor lokal autonomi og en

virksomheder hovedsageligt fokuseret på gevinsterne

stærk filialkultur kan det føre udfordringer med sig,

ved automatisering. Automationen har gennemgående

fordi det kan medføre, at filialerne har oplevelsen af, at

været brugt til at sikre mere effektive sagsgange, stan-

de får mindre autonomi, og at man går ind over medar-

dardisering af nøgleprocesser og en øget konsistens i

bejdernes faglighed og ”måde at gøre tingene på”.

kundeservicen på tværs af kanaler og filialer. Målet med

Det er helt afgørende, at der i planlægning og imple-

automatisering er helt eller delvist at overtage en ruti-

mentering af automation ikke opstår en oplevelse af

nepræget opgave eller proces, og det giver kun mening,

’dem og os’. Derfor er det centralt, at ledelsen kom-

når det er den samme opgave, der skal udføres igen og

munikerer klart, hvad visionen er for automation, og at

igen. Augmentation bygger på systemer, der er designet

medarbejderne har en stemme i proceskortlægningen.

til at bygge oven på de opgaver, som vi mennesker ud-

Ligeledes er det vigtigt, at ledelsen også er tydelig i for-

fører. Det kan fx være at se systemer i data, vi ikke selv

hold til målet med automation. Er planen, at automa-

kan gennemskue. Det kan også være en intelligent assi-

tion skal føre til en reduktion i antallet af ansatte, eller

stent, der hjælper os med at tage den rigtige beslutning

forsøger man i stedet at frigøre ressourcer hos en medar-

og dermed hjælper med ’udvide vores egen intelligens’.

bejdergruppe, som derfor kan varetage mere komplekse opgaver?

AUTOMATISERING KRÆVER STANDARDISERING

MENINGEN VED STANDARDISERING

Et pengeinstitut som Sparekassen Kronjylland er i fuld

Derfor er automation og proceskortlægning og standar-

gang med at implementere tasterobotter til at overtage

disering også en organisatorisk transformationsproces,

dele af det administrative arbejde med at oprette kun-

der flere steder har mødt modstand, fordi ledelsen har

der, møder og lån. Udover at Sparekassen håber på en

svigtet i at kommunikere meningen med den standar-

kontant besparelse, så er målet også, at kunderådgiverne

diseret arbejdsgang. Medarbejderne, der er i direkte

kan bruge halvdelen af deres tid med kunderne, i stedet

kontakt med processerne, som automatiseres, er de

for de 35 pct., de bruger i dag.

egentlige eksperter og skal inddrages meningsfuldt i processen. Det må ikke reduceres til et IT-projekt, men

Implementeringen af tasterobotter kræver, at man får kortlagt og standardiseret arbejdsgange og processer,

8

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

skal betragtes som et organisations-og udviklingsprojekt.

JYSKE BANK OG MUNNYPOT Men analysen af fremtidens arbejdsmarked viser også, at den digitale omstilling handler om langt mere end blot muligheden for at automatisere processer. Digitalisering handler nemlig ikke alene om automation i form af effektivisering. De nye teknologier kan også øge kvaliteten og skabe innovation inden for et forretningsområde.

For Jyske Banks kunder har samarbejdet med den engelske fintech virksomhed Munnypot skabt et reelt alternativ til at have penge stående på en opsparingskonto.

Den underliggende teknologi muliggør, at kunden kan sætte sig et mål for opsparingen, hvad enten det handler om at spare op til renovering af et køkken eller en jordomrejse. Kunden sætter målet, og en bagvedliggende ” opsparingsmotor”, der udnytter kunstig intelligens, udregner risikoprofil og giver løbende kunden meldinger om, hvor tæt de er på målet. Munnypot adskiller sig fra andre robot-investorløsninger, idet den giver kunden en større fleksibilitet og en øget kompetence: 1.

Kunden kan selv gennemføre hele transaktionen via en app.

2. Kunden har også mulighed for at chatte 3. Kunden kan bruge Munnypot i kombination med rådgivning fra bankens rådgiver, fx hvis investeringer er et helt nyt område for en kunde Løsninger som Munnypot rummer derfor både automations- og augmentationspotentiale, som helt afhænger af pengeinstituttets valgte strategi. Et pengeinstitut kan vælge at lade Munnypot være en- gør- det- selv- service, eller de kan forfølge en dobbeltstrategi, der omhandler mulighederne i automation og samtidig styrker både kunde- og rådgiverekspertise. Målet kan være, at du både skaber et bedre produkt og samtidigt skaber nye muligheder og værktøjer for de ansatte i virksomheden, så de kan yde en bedre service.

”Vi er ikke i mål endnu. Men vi har en kultur, hvor vi ikke bare klapper hælene sammen som i Danske Bank og gør som, der bliver sagt. Vi har også lavet virkeligt flotte visuelle plancher til at komme rundt om kunden, men har stadig 25 %, som ikke mener, det er noget for deres kunder. Vi har en kultur, hvor vi spørger ind til, hvorfor du ikke kan. Og skal du automatisere, skal du også standardisere – og det er et paradoks. Visionen er lidt, at hvis man har siddet derude med en kunde, så kunne vi sætte strøm til en spiseseddel og sende ud til kunden digitalt.

En god service er at give kunden tryghed. Der er ingen værdi for kunden i ”vores bagvedliggende produktion”. Vi skal sætte strøm til alt det, kunderne ikke møder, og som derfor ikke giver dem en værdi” Interviewperson, Sparekassen Kronjylland

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

9

TEMA 3

FORANDRINGER I MÅDEN AT ARBEJDE PÅ I alle de interviewede virksomheder er de i gang med (i større eller mindre omfang) at ændre arbejdsorganisering og jobroller som følge af en agil transformation. For medarbejdere, der er vant til faste og veldefinerede roller, kan det at arbejde efter agile metoder være ret grænseoverskridende og kræve helt nye kompetencer.

Det strategiske skifte mod en såkaldt ’agil transformation’ sker især som følge af en voksende implementering af robot procesautomation (RPA), planer om at udnytte

FAKTA: HVAD VIL DET SIGE AT ARBEJDE ”AGILT”

ressourcer og data på tværs af organisationssiloer og hierarkier, ændret regulering bla. som følge af PSD2 og

Agilitet er et ’brugt’ begreb, og vi har alle mange

samarbejde med fintech selskaber. Den agile arbejdsme-

holdninger til det at være ”agil”. Men at arbejde efter

tode introduceres for at understøtte en mere kundefo-

agile arbejdsmetoder er faktisk en yderst stringent

kuseret tilgang og for at sikre hurtigere udvikling. De in-

metode, som oftest er kendt fra softwareudvikling

terviewede virksomheder befinder sig på meget forskel-

og it-afdelinger. Med agile projekter har man hele

lige stadier og med meget forskellig implementering.

tiden fokus på det i projektet, der giver mest værdi

Et agilt set-up handler ikke kun om ændrede arbejds-

for virksomheden eller kunden. Man prioriterer altså

metoder – det handler også om et skift i mindset og kul-

løbende opgaverne herefter i det agile projektteam.

tur. Agile teams er i yderste konsekvens et opgør med

Modsat vandfalds-projekter beskriver og planlæg-

tidligere silo-opdelte organisationsdiagrammer og en

ger man derfor ikke hele projektforløbet til en start.

hierarkisk ledelsesstruktur. Derfor er det langt mere

Det agile projektteam arbejder i ”sprints” med korte

end en metode; det er nemlig et strategisk valg af en

deadlines og med fokus på løbende evaluering og

ny ledelses- og udviklingsfilosofi, hvor der er plads til at

evt. omprioritering. Man arbejder altså i korte forløb

eksperimentere og lære.

og er i tæt samarbejde i udviklingsteamet og med kunden. Man mødes dagligt foran ”tavlen” og disku-

Det agile setup giver langt mere selvstyrende teams, og

terer fremdrift i projektet, og opgaver noteres ned.

planlægnings- og beslutningskompetencer bliver delege-

De agile principper er ikke nye, men det er relativt

ret ud til de enkelte teams med veldefinerede roller som

nyt, at større dele af de af de finansielle virksomheder

Product Owner, SCRUM Master og Agile Coach. Derfor

ser sig ind i metoderne. Man påbegynder ikke ”bare”

er agile metoder også en kulturel transformationspro-

en agil omstilling- At arbejde efter agile arbejdsme-

ces. Til sammen betyder det altså ændringer i den måde,

toder kræver tilpasning til den enkelte organisation,

arbejdet organiseres på, og hvilke forventninger der er

arbejdsplads og kultur.

til, at medarbejderne selv tager et større ansvar og er opsøgende i forhold til udviklingsmuligheder.

10

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

BETYDNING FOR MEDARBEJDERE OG LEDERE De agile arbejdsmetoder skaber også nye medarbejderog ledelsesroller. Medarbejderne får en mere proaktiv rolle, hvor de skal arbejde mere på tværs af organisationen. Medarbejderne skal også arbejde meget ”dag til dag”- forstået på den måde, at man løbende fordeler og prioriterer opgaver – og det foregår indenfor det agile team. Hos flere af virksomhederne oplever man, at det har givet større arbejdsglæde hos nogle medarbejdere, mens det for andre har skabt trivselsudfordringer og frustrationer. Medarbejdere kan opleve det som grænseoverskridende at arbejde i en meget åben feedback kultur med tæt samarbejde og stor transparens omkring opgaveløsning. At arbejde i et agil setup kræver stærke relationelle kompetencer.

Det medfører også en væsentlig anderledes ledelseskultur, hvor den enkelte leder får større ansvar for, at medarbejderne er i løbende udvikling. Man skal kunne

Fremtidens arbejder skal kunne skabe relationer. Det kan du aldrig flytte til Kina.

Jeg ansætter dem ikke på, hvad de har lært – men fordi de har vist en villighed og lyst til at lære. Før var en dygtig medarbejder, den der fik 13 i matematik – men i dag er det ikke et fag, der holder et helt liv.”

Interviewperson, Jyske Bank

skabe både nysgerrighed men også ro i forandringer. Lederen skal trives i en dialog-kultur med fokus på team performance, samarbejde, hurtige beslutninger og selvledende medarbejdere og teams.

CASE: DANSKE BANK I Danske Bank begynder medarbejderne i stigende omfang at arbejde i tværfaglige teams mellem Forretningsudvikling og IT. Indenfor eksempelvis privatkundeom-

metoden. Nu arbejder udviklingsmedarbejderne i flere

rådet ser Danske Bank muligheder for, at udviklingen af

mindre teams og i såkaldte ’sprints’ over 14 dage. Un-

nye produkter og løsninger i stigende omfang vil blive

dervejs har eksterne coaches hjulpet SimCorp med om-

baseret på co-creation med kunderne – altså hvor kun-

stillingen, og der har været stort fokus på opkvalificering

derne involveres direkte i udviklingen for at høre de-

af medarbejdere. Det har også skabt en ny lederrolle

res erfaringer og behov. Målet er, at agile metoder skal

hos SimCorp, hvor coaching er en nøglekompetence,

understøtte de strategiske beslutninger om at øge kva-

og hvor fokus ligger på udviklingsbehov hos medarbej-

liteten i kundeoplevelsen og skabe en kundefokuseret

derne.

virksomhed.

CASE: BANKDATA

CASE: SIMCORP

Bank Data er godt i gang med at omstille organisationen

SimCorp er blandt de virksomheder, der har taget kon-

til et mere agilt setup. De startede tilbage i 2015, og der

sekvensen af, at agile metoder også handler om skift i

er i dag omtrent 120 agile teams. Den agile omstilling i

mindset. Traditionelt har SimCorp arbejdet efter klas-

Bank Data rækker udover ”IT”, og support, stabsfunk-

sisk waterfall-metoder, som PRINCE II. SimCorp ople-

tioner og ledelseslaget har også implementeret nye ar-

vede, at produkterne blev mere og mere komplekse, og

bejdsmetoder. En del af den agile omstilling i BankData

de blev samtidigt mødt af krav om kortere udviklingstid.

medfører løbende evalueringssamtaler med medarbej-

Det førte til, at man i Udviklingsafdelingen med 600 an-

derne, hvor man sætter et mål med sin leder, hvor man

satte besluttede at gennemføre en dramatisk organisa-

eksperimenterer sig hen mod et læringsmål: Hvilke ak-

tionsændring. Man ”sprængte organisationsdiagrammet

tiviteter har din medarbejder over de næste 14 dage, og

i luften” og overgik til SAFe (Scaled Agile Framework)

hvad skal vi fokusere på i den opgaveløsning?

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

11

TEMA 4

NYE ROLLER FOR HR Udviklingstendenserne og forandringerne i den finansielle sektor påvirker også måden, HR skal udvikle sig på. Når virksomhederne transformerer sig, skal HR gøre det samme. HR kan potentielt udvikle sig til en strategisk spiller i virksomhedernes forretningsudvikling.

I og med at udviklingen ikke er entydig, skal virksom-

lige forretningsområder. HR kan derfor potentielt blive

hederne dermed træffe vigtige valg ift. strategier, forret-

en strategisk sparringspartner og være med til at drive

ningsmodel mv. i relation til, hvordan de forholder sig

forandringen i organisationen.

til den konstant omskiftelige sektor, kundernes forventninger og krav til de finansielle virksomheder. Tidligere

Flere af de interviewede, blandt andet SimCorp, Danske

var en stor del af de finansielle virksomheder drevet ud

Bank, Tryg Forsikring, Jyske Bank og Nykredit, peger

fra produktkvalitet, excellence i eksekvering, et lukket

på nødvendigheden af et skift i de traditionelle HR-per-

udviklingsunivers og en hierarkisk ledelsesstil – i dag er

spektiver og metoder, som MUS-samtaler en gang om

denne dagsorden for altid ændret, og de finansielle virk-

året, halvårsopfølgning, faste budgetter til uddannelse

somheder er i transformation ift. at redefinere, hvad det

mv. I stedet opstår der et behov for, at HR kan sikre den

vil sige at drive finansiel forretning.

rette balance mellem mennesker og teknologi i virksomhederne. Det betyder også, at HR skal kunne yde langt

Det betyder også, at virksomhederne er i gang med en

mere kompleks rådgivning til resten af organisationen,

transformation, der relaterer sig til deres virksomheds-

end de gør i dag.

kultur og ledelse af virksomheden. Forandringerne bringer omorganisering, effektivisering af sagsgange,

EKSEMPEL: NYKREDIT

behov for specialistfunktioner og flere agile arbejdspro-

I Nykredit er der blevet indsat en HR-partner til hver om-

cesser. Den nye organisering og forandring af kulturen

rådedirektør, der fungerer som en strategisk højre hånd,

skaber nye krav til både ledelse og HR.

og som bistår i at analysere og definere kompetencebehov med udgangspunkt i forretningsstrategien og den

HR SKAL TÆNKE FORRETNINGSSTRATEGISK

enkelte afdeling. Det skal også sikre en tættere kobling

HR skal også transformeres i takt med, at virksomhe-

mellem forretningsudvikling og medarbejderudvikling,

derne gør det. Vi uddanner os løbende igennem livet,

og i Nykredit skal HRM-partnermodellen være med til

skifter oftere arbejdsplads, tager perioder med orlov,

at understøtte, at organisationen har en ”organizational

arbejder freelance og hopper mere ind og ud af arbejds-

readiness”.

markedet. Det er denne præmis, HR skal arbejde under.

12

Det giver også en ny mulig rolle for HR, der potentielt

Eksemplet fra Nykredit stiller også skarp på, at man for-

kan komme endnu tættere på forretningen og indtage

mentligt ikke kan forvente, at alle områdedirektører,

en væsentlig rolle ift. at skabe koblinger mellem forskel-

ledere mv. selv har mulighed for at gennemskue og ud-

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

pege, hvilke medarbejdere og kompetencer de får brug for, hvis de skal nå i mål med den overordnede forretningsstrategi.

NYE LEDELSESROLLER Stort set alle de interviewede peger på, at den digitale udvikling samt udviklingen i arbejdsorganisering og arbejdsmetoder, der bygger på agile principper, handler om ledelse og ledernes nye roller som strategiske udviklingscoaches for medarbejderne - ud over deres ansvar

HR er en strategisk driver for at få organisationen derhen, hvor vi skal. Vi er lodsbåden, der hjælper skuden frem” Interviewperson fra Nykredit

for strategiopfølgning og implementering. Det har i høj grad konsekvens for organisering og opfølgning på medarbejderudvikling. Lederens rolle udvikler sig til en form for strategisk udviklingscoach. Lederne skal blandt andet kunne lede tværgående arbejde, og det stiller krav til, at lederne kan understøtte udvikling af den enkelte medarbejder. Samtidig får lederne også en større rolle med at kunne lede forskellige typer af medarbejdere med forskellige kompetenceprofiler både ift. den enkeltes udvikling, men også ifht. hvordan den samlede mængde af kompetencer kan kombineres og udnyttes i relation til forretningsstrategien.

EKSEMPEL: SIMCORP SimCorp har skabt en ny lederrolle, hvor coaching kompetencer er nøglekompetencer. Som en konsekvens bliver den årlige MUS-samtale med halvårlige opfølgningssamtaler ikke længere anvendt. Medarbejderne har en gang om måneden en dialog med en Strategy og People Development Manager, der i rollen som coach og med coaching metoder får diskuteret de udviklingsbehov, som den enkelte medarbejder har.

I tre-måneders intervaller samles der så op på, hvad medarbejderne samlet set har af udviklingsbehov, og hvordan de nås gennem forskellige former for udvikling, opkvalificering og læring.

EKSEMPEL: BANKDATA I Bankdata arbejder man ud fra principper om GPS- Grow, Perform, Suceed, som er grundlaget for en eksperimenterende tænkning om medarbejderudvikling og coaching.

Det handler ikke om formel træning, men hvilke aktiviteter, den enkelte har de næste 14 dage, og hvordan læring og opgaveløsning på den måde kan forstærke hinanden.

Deres perspektiv er: ”Ledelsen som katalysator er langt stærkere end kursus-kataloger.” Læringsprincippet bygger på 10 pct. formel træning, 20% er coaching og de resterende 70 % er on-the-job-training.

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

13

TEMA 5

UDVIKLING I KOMPETENCEBEHOV OG NYE JOBPROFILER Vi har alle hørt forudsigelserne: Robotterne kommer, og vi skal alle igennem en heftig IT-træning, hvis vi skal kunne følge med. Men forudsigelserne af kompetencebehovet i den fjerde industrielle revolution handler langt fra kun om IT-tekniske færdigheder.

Finansforbundets analyse af fremtidens finansielle ar-

lig verden? og det handler utroligt meget om kompetencer.”

bejdsmarked viser med stor tydelighed, at vi skal væk fra

Interviewperson i Nykredit.

kun at tale om IT-kompetencer og i stedet tale om kompetencer til en digital arbejdsplads, hvor teknologi vil ud-

JOBÆNDRINGER, NYE ROLLER OG

gøre en langt mere integreret del af arbejdet fremadret-

KOMPETENCEKRAV

tet. ’Fremtidens kompetencer’ handler derfor i meget vid

For at kunne medvirke til at forme sin egen fremtid, er

udstrækning om, hvorvidt vi evner at bringe vores faglig-

det vigtigt, at man som medarbejder har en forståelse af,

hed endnu mere i spil via de nye teknologiske værktøjer

hvilke udviklingstrends, der kendetegner udviklingen i

og muligheder. Digitale kompetencer skal derfor kombi-

den finansielle sektor og i tilstødende sektorer som IT

neres med det, vi allerede kan og ved – og vi skal lære at

og forsikring. Det gælder både viden om teknologiske,

bruge teknologi og data til løse vores faglige problemstil-

regulatoriske trends og udvikling i forretningsmodeller.

linger meningsfuldt og effektivt. Vi skal også fortsat bruge

Det vil være en klar fordel, hvis medarbejderne får mu-

vores faglighed til at forholde os kritisk til udviklingen og

lighed for at afprøve/eksperimentere med nogle af de

implementeringen af digitale løsninger.

nye teknologier og arbejde case-baseret med nogle af de nye problemstillinger og produkter. Det kan være med

Vi ved, at der vil være en efterspørgsel på tekniske kom-

til at skabe en nysgerrighed, men også at tale ned, at

petencer. Men vi ved også, at der samtidigt er en meget

man ikke behøver at være datalogisk ekspert for at ar-

klar efterspørgsel på personlige og sociale kompetencer,

bejde med de nye teknologier.

såsom kommunikation, tværfaglighed og kundeindsigt.

I forhold til at håndtere fremtidens kompetencekrav

Her listes et udpluk af de kompetencekrav, som analysen

er det afgørende, at vi nu får skabt de rette metoder,

har fundet frem til:

processer og udviklingsmuligheder, der gør os i stand til kontinuerligt at handle på de behov, der vil opstå. Der

Finansielle kompetencer. Den finansielle faglighed bli-

er ingen tvivl om, at efteruddannelse og villigheden til at

ver ikke mindre vigtig i en digital verden. Den forret-

afprøve noget nyt er ekstremt vigtigt.

ningsmæssige indsigt i, hvad det vil sige at drive en fi-

”Jeg har ikke svarene, men vi arbejder på det. Jeg har det lidt

nansiel virksomhed, de produkter der sælges, og indsigt

sådan, at en præcis kortlægning er umulig, men mit mål er,

i kundernes adfærd er fortsat meget centralt.

vi skal have kunne lægge et perspektiv, en metode og en proces, hvor vi kontinuerligt holder et spejl op og spørger - har vi den ”organizational readiness”, der skal til i en forander-

14

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

• Have finansiel forretningsforståelse – hvordan skaber jeg og min virksomhed merværdi?

• Have indsigt i kundeadfærd og kundesegmenter,

ansatte har meget forskellige faglige kompetencer.

valg af kanalstrategier, kundepsykologi, digitale

• Indgå i tværfaglige teams på tværs af traditionelle

arketyper og personas, kundeinvolverende forret-

faghierarkier og siloer

ningsudvikling

• Nysgerrighed og åbenhed over for andre kollegaers

• Compliance, cyber-sikkerhed og risikostyring

kompetencer

• Proaktiv og datadrevet personlig rådgivning. Data bli-

• Evner til at kunne formidle en dyb fagspecifik pro-

ver et redskab til at skabe mere skræddersyet rådgiv-

blemstilling, så andre kan forstå det

ning. Tillid og relations dannelse er stadig i centrum.

Dataforståelse. Fordi pengeinstitutterne bliver betyde Kommunikation. Hvad enten man sidder i back-office

ligt mere datadrevne, er det vigtigt, at medarbejderne

funktioner og fx arbejder med systemintegration og

har en dataforståelse - ligegyldigt hvilke jobfunktioner

kortlægning af processer som grundlag for robot pro-

de sidder med. Det gælder fx kvalitet af både strukturerede

cesautomation eller i udviklerfunktioner, bliver kom-

data - fx i form af databaseudtræk og ustrukturerede data,

munikative kompetencer stadigt vigtigere, fordi medar-

som kommunikation på sociale medier. Data bliver i høj

bejderne i stigende omfang forventes at kunne indgå i

grad et redskab til at optimere, udvikle og transformere

og skabe merværdi i skiftende teams, hvor hver enkelt

kerneprocesser og selve forretningsgrundlaget, og data

KOMPETENCETABEL Kompetencetabellen forsøger at illustrere og opsummere nøglekompetencer på en digital arbejdsplads. Kompetencerne er fordelt ud på finansielle, sociale, kognitive, digitale og personlige kompetencer – og kompetencer som typisk eftFINANSIELLE KOMPETENCER Finansiel forretningsforståelse Hvordan skaber jeg/ vi merværdi Kundeadfærd og kundesegmenter Compliance Produkt/ serviceforståelse Kundeinvolverende forretningsudvikling Proaktiv - datadrevet personlig rådgivning Kunne interagere med teknologier i kundemødet - fysisk og virtuelt Finansiel service-design i en virtuel og fysisk verden

SOCIALE KOMPETENCER Kunne sætte sig ind i kundebehov/ kundesituation Kommunikation i forhold til kontekst Kunne give og tage imod feedback Kunderejsen/ touch point Samarbejde fysisk og virtuelt Kunde arketyper Kunne aflæse organisation og kultur Virtuel og fysisk kommunikation- skabe tillid og nærhed – i et omnichannel-miljø

erspørges på tværs af jobfunktioner. Hvilke kompetencer, der er efterspurgte hvornår og i hvilken kombination, vil afhænge af jobprofil, niveauet af specialisering og virksomhed. Og man skal ikke kunne det hele.

KOGNITIVE KOMPETENCER Tværfaglig kompleks problemløsning Analytiske kompetencer – Kunderejsen Agile metoder og kultur Design tænkning Teknologiforståelse Digital innovation Strategisk tænkning Digitale forretningsmodeller- Service Design som metode Proceskortlægning basis for RPA (robot proces automation)

DIGITALE KOMPETENCER

PERSONLIGE KOMPETENCER

Data og cybersecurity

Nysgerrighed

Cloud baserede løsninger

Kunne håndtere tvetydighed

Banking as a service

Være opsøgende

Introduktion til AI

Empati

Maskinlæring

Læringskompetencer

Dataforståelse

Den gode teamkultur

Algoritmer

Kunne håndtere forandringer

Programmeringssprog som Java, Python, R Systemintegration fx Mainframe-Java

At tage vare på egen udvikling

UX Design API- baserede platformsforretningsmodeller UIX- User Interface Design (omnichannel-løsninger)

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

15

vil med stor sandsynlighed blive grundlaget for en mere

skifte, der er indlejret i de agile metoder. Metoderne har

proaktiv rådgivning med tilbud om forskellige former for

også konsekvenser i forhold til, at medarbejderne forven-

”finansielt sundhedstjek” af kunderne.

tes at være langt mere aktive i afsøgning af egne mulighe-

• Dataforståelse på et mere grundlæggende niveau

der for jobudvikling. For den introverte medarbejder, som

handler om, at man ud fra sin faglighed kan være med

kan have siddet med analyse- eller driftsopgaver i mange år,

til at sikre data kvalitet, så der ikke opstår bias i data-

kan det være grænseoverskridende og opleves som, at man

grundlaget, når man i stigende omfang anvender algo-

skal byde sig til som en handelsvare.

ritmer til at beslutte fx lån til boligkøb.

• Udviklingen inden for big data og kunstig intelligens

DE T-FORMEDE MEDARBEJDERE

bygger på matematikken og områder som algebra og

Der er flere eksempler på, hvordan der opstår nye eller

statistik. Fx kendskab til visualiseringsmetoder som fx

ændrede jobprofiler som følge af en øget teknologianven-

Tableau.

delse. Alle de interviewede virksomheder understreger

• Specialisering i data science? Programmering inden

vigtigheden af finansielle kompetencer inden for et eller

for C++, Javascript, Python, og det gavner at have en

måske to domæneområder, men samtidig også, at alle

minimum forståelse af de nævnte programmerings-

medarbejdere har brug for en grundlæggende teknologi-

sprog for bedre at kunne forstå og indgå i udviklingen

forståelse - og at medarbejderne er nysgerrige på de nye

af digitale service løsninger.

teknologiers potentialer. Man taler om en udvikling med et stigende behov for T-formede kompetenceprofiler.

Kundeforståelse. Alle de interviewede virksomheder ligger vægt på skiftet fra forretningsfokus (udgangspunkt

Medarbejdere med en T-formet kompetenceprofil har vi-

i produkterne) til et kundefokus. Der er en voksende er-

den og indsigt indenfor flere relevante områder og dyb

kendelse af, at ikke alene er kunderne forskellige i deres

ekspertise indenfor nogle få områder, som de er speciali-

ønsker til interaktion med pengeinstituttet, men en kun-

seret i. I en agil arbejdskultur er der behov for T-formede

dernes ønsker varierer også afhængigt af kontekst. For

kompetencer, da medarbejderne skal have viden indenfor

at kunne understøtte den kundecentrerede bank, er det

hinandens domæner og bringe det i spil i et tværfagligt

vigtigt at alle medarbejdere har en forståelse af, hvad der

projekt. En T-formet person evner derfor at bringe sin

karakteriserer den gode kundeoplevelse. Det samme gæl-

egen dybdefaglighed i spil overfor den sammenhæng, som

der betydningen af den gode kundeoplevelse uanset den

vedkommende er en del af. Som en interviewperson fra

kanal, hvor kunden har kontakt med pengeinstituttet. Me-

Sparekassen Kronjylland udtrykker det: ”En kombination

toder som kanalstrategier og kunderettet kommunikation

af mennesker, der forstår teknologierne, men som også

i forskellige kanaler er et vigtigt kompetencefelt, herunder

har den finansielle faglighed. Det savner jeg. Og at jeg kan

at rådgiveren kan gøre brug af de teknologier, der kan un-

forstå det, jeg laver og kommunikere det: At jeg ikke bare

derstøtte kvaliteten af kundeoplevelsen.

hugger sten, men bygger en katedral”.

• Færdigheder i forbindelse med online rådgivning • Kommunikation og kundepsykologi og hvordan man kan skabe nærvær i et virtuelt samvær.

• Metoder hentet fra antropologien i form af design tænkning, forståelse af kunde ’touch points’, omnichannelstrategier og kunderejsen.

• Viden om personas eller digitale kundearketyper og det digitale/fysiske univers for at få billeder og sprog på, hvordan man bedst servicerer forskellige kundety-

KOMPETENCER:

PERSONLIGE KOMPETENCER:

Kreativitet, kritisk tænkning, problemløsning, kommunikation, dataforståelse, designtænkning

Åbenhed, empati, initiativtagen, social intelligens, intuition, nysgerrighed i fht. fagligheder, relationsdannelse

per i forskellige livssituationer.

At arbejde agilt. For langt de fleste ansatte vil det være nyttigt at få indsigt i agile metoder både rent metodisk, og hvad der ligger i de forskellige roller, men også at få indsigt i den underliggende kultur-, organisations- og ledelses-

16

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

FAGLIG SPECIALISERING PÅ ET ELLER FLERE OMRÅDER

Fremtidens arbejder skal kunne skabe relationer. Det kan du aldrig flytte til Kina.

Jeg ansætter dem ikke på, hvad de har lært – men fordi de har vist en villighed til at lære og lyst til at lære. Før var en dygtig medarbejder, den der fik 13 i matematik – men i dag er det ikke et fag, der holder et helt liv.”

Interviewperson, Jyske Bank

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

17

TEMA 6

NYE MÅDER AT LÆRE PÅ Fremtidens kompetencer handler også om nye måder at tilegne os viden på. Det skyldes blandt andet, at det langt fra kun handler om teknologiske færdigheder. Kompetencekravene i forhold til kognitive og sociale kompetencer øges også. Det gælder evnerne til at kommunikere, samarbejde, at være kreativ og løsningsorienteret.

Disse typer af kompetencer kræver også nye måder at lære og træne på, da de er svære at lære gennem traditionel, standardiseret undervisning.

Smarte udtryk som Action based learning, gamification

vender tilbage til. Den virtuelle bank har på den måde

(spilbaseret træning) er nye begreber, der vinder frem,

simuleret ledernes hverdagsproblemstillinger. Trænin-

når vi taler om træning på jobbet og informel læring.

gen omhandler i første fase basale ledelsesdiscipliner,

”Er kurset fra 8-16 dødt”? er også et spørgsmål, der bli-

der understøtter den nye lederrolle som fx: coaching, fe-

ver stillet oftere og oftere. Gennemgående efterspørger

edback, kommunikation. Omkring 400 ledere har været

virksomhederne praksisnærhed, læring-på-jobbet og si-

igennem den samme træning. I anden fase af træningen

tuationsbaseret træning i arbejdet i stedet for væk fra

var der fokus på blandt andet performanceledelse, som

arbejdspladsen.

handlede om at være stærk på både sine KPI’er og sine KBI’er, hvor KBI’er står for Key Behavioral Indicators.

Hvis medarbejdere skal opnå en forståelse for udvik-

KBI’er sætter mål for de adfærdsændringer, der skal

lingen i sektoren og i tilstødende sektorer – både hvad

skabe resultaterne defineret i KPI’erne. Den øverste le-

angår den teknologiske udvikling såvel som udviklingen

delse har været til stede igennem hele forløbet, dels for

i forretningsmodeller, kundeopførsel mv. – kan man

at signalere prioriteringen af indsatsen men også for at

med fordel arbejde casebaseret, så det bliver forståeligt

skabe rammer og rum til dialog.

og konkret. På den måde kan man inddrage medarbejderne på en ny måde, og de lærer, mens de også er med

”Vi er af den opfattelse, at man lærer meget under pres, men

til at udvikle virksomheden. Medarbejderne skal have

at man lærer endnu mere, når man er under pres og har det

lov til at eksperimentere med nye teknologier og få dem

sjovt. Vi bygger en virtuel bank, hvor vi tester hverdagen på

afmystificeret.

en anden måde, men vi transporterer jo opgaver fra hverdagen ind i banken. Vi vil gerne lære lederne, at man skal

Eksempler på nye læringsmetoder:

sætte klare mål op og følge op på dem. Men man skal også kunne sætte retning for arbejdet med adfærd i hverdagen”.

EKSEMPEL: ATLAS BANK

Interviewperson i Nykredit.

Nykredit har gennemført et omfattende træningspro-

18

gram for deres ledere, og de har over de sidste tre år

EKSEMPEL: DBS BANK

skabt et lederakademi tæt koblet til Nykredits strategi –

En af de mest digitaliserede banker i verden, DBS i

Winning the Double. En del af træningen er foregået

Singapore, investerer markant i medarbejderudvikling

i en virtuel bank Atlas Bank med det mål at gøre træ-

og ikke kun gennem formaliseret træning. DBS har

ningen autentisk i forhold til den virkelighed, som man

nemlig skåret ned på den formelle efteruddannelse,

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

som vi kender den, og har i stedet øget graden af ikke-formel læring ved hjælp af hackathons kun for medarbejdere, hvor medarbejderne i faciliterede processer arbejder med udfordringer og problemstillinger, som er centrale for bankens udvikling og løsninger i forhold til specifikke kundegrupper. Her trænes medarbejdere i agil projektledelse, kreativ problemløsning og kunderejse-metoder. Banken har for nyligt også igangsat et femårigt udviklingsprojekt med titlen DBS Horizon, som bygger på e-læringsplatformen SABA, der er en løsning, som udnytter kunstig intelligens til skræddersyet læring af den enkelte medarbejder, til at skabe netværk mellem ansatte og til at give anbefalinger til relevant online træning til den enkelte.

EKSEMPEL: COOP Med virtual reality træning leveret af LearningBank sætter Coop nye medarbejdere i situationer, hvor de skal træffe beslutninger og reflektere over deres egen adfærd i en hverdagssituation. Gennem VR-brillen lærer medarbejderne også om kundeservice, og de lærer at løse konkrete arbejdsopgaver.

FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED

19

20

UDVIKLINGSTRENDS I DEN FINANSIELLE SEKTOR