Medlemsblad for Kreds Nordea nr. 2/2017

M E D L E M S B L A D F O R K R E D S N O R D E A / E N V I R K S O M H E D S K R E D S I F I N A N S F O R B U N D E T / J U N I 2 017

VI SKAL LØBE HURTIGERE Kunderne forventer, at banken ændrer sig og er digitalt lettilgængelig. Vi er nødt til at kunne reagere på kundernes krav hurtigere, siger Ewan MacLeod, Chief Digital Officer LÆS SIDE 12

ET SPØRGSMÅL OM TRIVSEL /6

STOLTHEDEN SKAL TILBAGE /8

DET ER COOL, AT VI GØR DET SAMMEN /10

2

VOK

Af journalist Carsten Jørgensen

93 procent stemte ja Knap 57 procent af de stemmeberettigede deltog i urafstemningen om VOK’en (Virksomhedsoverenskomsten), og det blev et meget klart ja. 93,4 procent stemte ja, mens 6,5 procent stemte nej. ”Jeg er glad for at kunne konstatere, at der kunne samles flertal for aftalen. Både jeg personligt og hele kredsbestyrelsen er glad for det resultat, vi er nået frem til”, siger Kreds Nordeas formand, Toni Madsen, og opfordrer medlemmerne til at give lyd fra sig, hvis de har oplevelser, kommentarer eller ideer til, hvordan Kreds Nordea som fagforening kan sikre dem et meningsfuldt arbejdsliv.

Fokus var resultatet Kreds Nordeas forhandlere, Toni Madsen, Dorrit Brandt, Charlotte Hansen og Ole Lund Jensen, hæfter sig ved, at det lykkedes at opnå næsten et procentpoint mere i virksomhedsoverenskomst end ved den centrale standardoverenskomst, og at forhandlingsklimaet med banken var konstruktivt

Torsdag den 27. april klokken 20.30 efter 11 timers uafbrudte forhandlinger indgik parterne en aftale om, hvordan Virksomhedsoverenskomsten (VOK) for ansatte i Nordea Danmark skal se ud i de kommende tre år. ”Vi er godt tilfredse med resultatet.

Det er lykkedes at opnå næsten et procentpoint mere på rammen, end der var i Standardoverenskomsten”, siger kredsformand Toni Madsen. ”Selvfølgelig havde vi håbet på lidt mere økonomi, men det er absolut fornuftigt. Den generelle lønstigning og de individuelle lønstigninger vægtes ligeligt, hvilket er i overensstemmelse med de fleste medlemmers ønske”, supplerer Ole Lund Jensen, Kreds Nordeas mangeårige forhandler. ”Vi er glade for, at vi har nået et resultat ved forhandlingsbordet”, forklarer Dorrit Brandt, Kredsens næstformand. ”Selv om man kan ærgre sig over, at

det ikke lykkedes at få banken til at lægge flere penge i puljen, er der tale om pæne generelle lønstigninger på 5,04 procent over tre år. Sidste gang i 2014 var det 4,26 procent”, tilføjer Charlotte Hansen, faglig konsulent i Kreds Nordea, der fuldendte Kredsens fire personer store forhandlingsdelegation.

Fire gange sad de over for Nordea Danmarks forhandlere, Head of People Relations Signe Nelsson, Morten Ritter, Senior Legal Counsel, og Jørgen Aaby Nielsen, People Legal Advisor, og kom i mål torsdag den 27. april, så den nye VOK kunne underskrives dagen efter. ”Det var primært økonomien, der skilte os, og på et tidspunkt var det nødvendigt med en tænkepause for at drøfte situationen med resten af kredsbestyrelsen. Det lykkedes at genoptage forhandlingerne og få et samlet resultat, som begge parter kunne acceptere”, siger Dorrit Brandt.

Både Nordea og Kreds Nordea havde en række krav til arbejdstid, som trak i hver sin retning. Som det fremgår af indholdet i VOK’en (se boksen ved siden af), fik Kreds Nordea blandt andet hævet grænsen for lønindeholdt merarbejde for it-ansatte, og fremover overenskomstreguleres specialisttillæg.

Banken sætter trivsel på dagsordenen Parterne enedes om at sætte gang i et initiativ, der skal udvikle det eksisterende arbejde med tilbagevenden efter stress til også at omhandle forebyggelse og trivsel. ”Det har vi efterspurgt i årevis og er glade for, at banken nu har taget initiativet til at få dette med i VOK’en”, siger Ole Lund Jensen. ”Man kan se det som et udtryk for, at banken nu anerkender, at trivslen blandt medarbejderne ikke er i top alle steder, og at vi nu skal samarbejde om at skabe

VOK

”Selvfølgelig havde vi håbet på lidt mere økonomi, men det er absolut fornuftigt. Den generelle lønstigning og de individuelle lønstigninger vægtes ligeligt, hvilket er i overensstemmelse med de fleste medlemmers ønske” Ole Lund Jensen

Kreds Nordeas forhandlere er tilfredse med, at det er lykkedes at opnå næsten et procentpoint mere på rammen, end der var i Standardoverenskomsten. Fra venstre ses Dorrit Brandt, Toni Madsen, Ole Lund Jensen og Charlotte Hansen

Foto: Nana Reimers

et fundament for bedre trivsel”, tilføjer Charlotte Hansen.

Digitale kompetencer Som noget nyt etableres der en arbejdsgruppe, der skal skabe overblik over, hvilke digitale kompetencer der efterspørges i fremtidens bank. ”Arbejdsgruppen skal kigge på, hvilke kompetencer medarbejderne skal have i fremtiden, når flere opgaver udføres af robotter. Det kan for eksempel handle om at gøre den enkelte medarbejders kompetencer bredere, så man kan dække flere opgaver, og så man ikke er lige så sårbar, når ny teknologi indføres”, forklarer Toni Madsen. ”Desuden skal man se på, hvordan man kan bruge Finanskompetencepuljen til at styrke medarbejdernes kompetencer enten ved at skræddersy kurser til ansatte i Nordea eller ved generelt at medvirke til udvikling af kur-

3

4

VOK ser og uddannelser under puljen, som jo blev vedtaget i Standardoverenskomsten”, supplerer Dorrit Brandt.

Et andet projekt i de kommende år bliver at granske Nordeas lønsystem, Lokal Løn, og vurdere, om det nuværende system skal opdateres eller erstattes af en ny lønmodel.

Konstruktivt forhandlingsklima De fire forhandlere karakteriserer forhandlingsklimaet som positivt og kon-

Af journalist Carsten Jørgensen

struktivt, selv om parterne var uenige om mange emner. ”Jeg oplevede klimaet under forhandlingerne som værende konstruktivt med en stor forståelse og interesse for at drøfte kravene. Det har været positivt at opleve. Det er også tydeligt, at begge sider af bordet har været bevidst om, at man i en forhandlingssituation både må give og tage”, siger Toni Madsen.

I forhold til at udvikle og bevare Nordea som en god arbejdsplads er det fun-

damentalt, at der finder en god, åben dialog sted mellem ledelsen og Kredsen. ”Det samarbejde har vi haft i et stykke tid før VOK-forhandlingerne, og jeg tror på, at vi kan fortsætte det i den kommende tid”, siger kredsformanden.

TILLIDSMÆNDS SYN PÅ OK-RESULTATET Kreds Nordeas blad spurgte tre tillidsmænd om deres umiddelbare vurdering af OK-resultatet, efter at de havde deltaget i Kredsens orienteringsmøder i maj.

SELVI DURUKAN, INKASSO I HERMES HUS:

MARLENE KRUSE, TM PROCES- MIKAEL GRAUGAARD PEDERSING DK: SEN, INKASSO I HERMES HUS:

”Som ny tillidsmand er det svært for mig

”Det gode ved en virksomhedsoverens-

”Banken har været nærig. Det er fornær-

at vurdere resultatet i forhold til tidligere.

komst er, at vi har mulighed for at forhandle

mende lidt, Nordea har lagt i pengepul-

Umiddelbart synes jeg ikke, at det skiller

nogle bedre vilkår for vores medarbejdere

jen, og det skuffer mig, når man ser på de

sig voldsomt ud fra Standardoverens-

og også forbedringer for tillidsvalgtes ar-

flotte årsregnskaber, vi har haft flere år i

komsten. Det er positivt, at man har ned-

bejde, som ikke er i standardoverenskom-

træk. Jeg har ikke noget at udsætte på

sat arbejdsgrupper om trivsel og digitale

sten. Så kan jeg personligt blive en bedre

vores forhandleres indsats. De er blevet

kompetencer i fremtidens Nordea. For-

tillidsmand for mine medlemmer.

mødt af en række urimelige krav fra ban-

Marlene Kruse -031

håbentlig kommer der noget konstruktivt ud af dem”.

kens side, og selv om forhandlerne fortælDet er også godt, at der er nedsat et ud-

ler om en god dialog ved forhandlingerne,

valg der kan kigge på vores lønsystem. Og

er det ærgerligt, at den ikke har udmøntet

så er det vigtigt for mig at vide, at der er

sig i mere synlige resultater”.

fokus på stressforebyggelse, og at vi derved forbedrer trivslen på arbejdspladsen”.

VOK

Her er den nye overenskomst

Generelle stigninger og lønpulje Generelle stigninger 1.7. 2017 1.7. 2018 1.7. 2019 Fra Lokal ramme* 0,25% 0,25% 0,25% Tilbageløb fra systemtillæg 0,03% 0,03% 0,03% I alt 0,28% 0,28% 0,28% Hertil lægges fra Standardoverenskomsten I alt

1,40 % 1,68 %

1,40 % 1,68 %

1,40 % 1,68 %

Lønpulje Fra Lokal ramme* Fra Nordea: I alt

0,25 % 0,30 % 0,55 %

0,30 % 0,25 % 0,55 %

0,35 % 0,25 % 0,60 %

*Det vil sige, at de 1,65 procent fra overenskomstrammen til lokal forhandling blev fordelt således: 0,75 procent til generelle lønstigninger og 0,9 procent til lønpuljen.

Således er det samlede resultat for Nordea-medlemmer/ansatte på i alt 6,74 procent mod 5,85 procent i Standardoverenskomsten.

Herudover er aftalt: • Specialisttillæg bliver fremover overenskomstreguleret.

• It-ansatte får højere grænse for lønindeholdt over-/merarbejde – grænsen følger nu kontraktgrænsen, for nuværende 785.421 danske kroner. Tidligere var grænsen på 687.432 danske kroner.

• Erstatningsfri ved oversøiske rejser i weekender og søgnehelligdage.

• Reglerne for rådighedsvagter bliver udvidet til også at omfatte dele af AML og compliance.

• Større opmærksomhed på registrering af flekstid og merarbejde.

• Forbedringer for tillidsvalgtes arbejde.

Arbejdsgrupper For at få indflydelse på fremtidens arbejdsliv har vi med Nordea aftalt at nedsætte følgende arbejdsgrupper: Lokal Løn: Der er enighed om at etablere et projekt vedrørende opdatering af Nordeas lønsystem, Lokal Løn. Projektet skal vurdere, om en opdatering af det nuværende system er hensigtsmæssigt, eller om man skal undersøge muligheden for en ny lønmodel. Projektet skal blandt andet forholde sig til gennemsigtighed og tillid til lønsystemet, performance og rapportering til lønrådet.

Behov for digitale kompetencer i fremtidens Nordea: Der etableres en arbejdsgruppe med deltagelse af Kreds Nordea og People-organisationen, med det formål at skabe overblik over, hvilke digitale kompetencer der efterspørges i fremtidens bank. Herunder hvorledes det kan sikres, at nuværende medarbejdere i videst muligt omfang får mulighed for at udbygge egne kompetencer i forhold til fremtidige relevante job. Muligheden for at arbejde fleksibelt under flere jobbeskrivelser indgår også.

Trivsel og forebyggelse: Der igangsættes et initiativ, der skal videreudvikle det eksisterende arbejde med tilbagevenden efter stress til også at omhandle forebyggelse og trivsel. Hensigten er, at Nordea bliver en endnu bedre arbejdsplads, der også fremadrettet bliver i stand til at tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere. Tilbuddet skal understøtte Nordeas medarbejdere som mennesker, medarbejdere og kollegaer og dermed et holdbart arbejdsliv.

Samarbejde Aftalerne om samarbejdsudvalg revideres og tilpasses ændringerne i Nordeas organisation.

5

6

ARBEJDSMILJØ

Af kommunikationskonsulent Nina Worsøe

Et spørgsmål om trivsel Kreds Nordea glæder sig over, at ledelsen nu er langt mere åben over for at drøfte resultaterne af den tværnationale trivselsundersøgelse, end det var tilfældet i 2015

Det er nok de færreste, der ikke mener, at trivsel er vigtigt på en arbejdsplads.

Utallige undersøgelser viser, at arbejdspladser med høj trivsel kan bryste sig af både gladere kunder, højere produktivitet og mindre sygefravær. Derfor er det naturligvis også et emne, Kreds Nordea løbende har fokus på. Et af værktøjerne er den store trivselsundersøgelse, der løb af stablen i 2015 og nu er blevet gentaget i starten af i år.

Kasper Skovgaard Pedersen fra Kreds Nordeas bestyrelse sad i den tværnationale arbejdsgruppe, der har haft ansvaret for undersøgelsen. ”Når vi laver en stor, valid og repræsentativ undersøgelse som denne, så giver det vores ord ekstra vægt i dialogen med ledelsen”, fortæller han.

Og det er netop i dialogen med ledelsen, at undersøgelsen gør størst gavn. ”Når vi kan se, at for eksempel 22 procent af de danske medlemmer ligeud siger, at de ikke er stolte af at arbejde i Nordea, og yderligere 47 procent siger både ja og nej, så har vi et rigtig godt udgangspunkt for en diskussion om stolthed. Hvorfor er medarbejderne ikke stolte? Hvad kan vi gøre anderledes? Og det er her, vi som fagforening har mulighed for at sætte en dagsorden”, understreger Kasper Skovgaard Pedersen, som selv sidder med i flere af de nordiske samarbejdsudvalg, hvor undersøgelsens resultater på de enkelte forretningsområder bliver diskuteret livligt.

Godt modtaget Da undersøgelsen for første gang blev

Der er en meget positiv udvikling, når vi ser på trivslen og arbejdsmængden hos de danske medlemmer. Det er vi selvfølgelig glade for at se, og vi håber at få en god diskussion om hvad det er, der er ændret. Det skulle jo gerne bredes endnu mere ud.

udført i 2015, var modtagelsen fra ledelsen ikke udelt positiv. ”Vi blev i nogle sammenhænge mødt med en holdning om, at ESI’en gav tilstrækkelig indsigt i trivselsområdet, og vi blev udfordret på, om undersøgelsen nu også var valid og repræsentativ”, husker Kasper Skovgaard Pedersen.

Det blev hurtigt konstateret, at der ikke var noget at sætte en finger på, men det ændrede ikke ved en lidt blandet modtagelse. I 2017 har historien været en anden. ”Da undersøgelsen blev præsenteret for Group Council, (det samlede nordiske samarbejdsudvalg, redaktionen) var modtagelsen virkelig positiv. Der blev lyttet og spurgt ind, og vi oplevede en helt ny nysgerrighed. Og vi har set den samme tendens i de andre samarbejdsfora”, siger Kasper Skovgaard Pedersen.

Dialogen tæller Arbejdet med undersøgelsen slutter ikke i samarbejdsudvalgene. Resultaterne skal ud at ”arbejde” lokalt, så de temaer, der er vigtige for den enkelte afdeling, bliver diskuteret. ”Vi sørger for, at tillidsmændene bliver klædt på til at tage diskussionerne

”Da undersøgelsen blev præsenteret for Group Council, var modtagelsen virkelig positiv”, fortæller Kasper Skovgaard Pedersen

ARBEJDSMILJØ

Vi kan desværre se at færre af de danske medlemmer føler sig stolte over at være ansatte i Nordea. Vi ved at det betyder meget i det daglige at være stolt af sin arbejdsplads, så det er en udvikling vi skal vende.

Er du stolt over at være ansat i Nordea?

7%

6%

24%

32%

Ja, meget stolt Ja, ret stolt

47%

35%

14% 8%

20%

Danmark

Resterende lande

Både ja og nej Nej, kun lidt stolt Nej, langt fra

6%

Jeg trives godt på min arbejdsplads 23% 44%

Meget enig 35%

Delvis enig Hverken enig eller uenig

38%

13%

7% 8% 3% Danmark 2017

21%

Delvis uenig Meget uenig

7% Danmark 2015

Jeg trives godt med min nuværende arbejdsmængde 32%

16% 33%

39%

med udgangspunkt i undersøgelsens resultater”, siger Kasper Skovgaard Pedersen og understreger vigtigheden af relevans. ”Har man ikke performancemål i afdelingen, er der ikke grund til at bruge krudt på det. Til gengæld kan det være, der er nogle vigtige pointer om kompetenceudvikling. Derfor lægger vi resultaterne ud til tillidsmændene. Det vigtige er at få skabt grundlag for en relevant dialog i de forskellige forretningsområder”.

Tanken med diskussionerne lokalt er den samme som i de tværnationale samarbejdsudvalg. Konkrete tal kan være en god døråbner, hvis der er et emne, der skal løftes til ledelsen.

Kasper Skovgaard Pedersen glæder sig over, at mange har deltaget i undersøgelsen. ”Uden så mange medlemmer, der tog sig tid til at svare på undersøgelsen, havde vi ikke haft dette værktøj. Derfor er vi meget taknemmelige over for hver enkelt af de over 7.000 medlemmer i Norden og Polen, der gav deres besyv med”.

14%

9%

25%

15% 6%

13%

Danmark 2017

Danmark 2015

Meget enig Delvis enig Hverken enig eller uenig Delvis uenig Meget uenig

VIL DU VIDE MERE? Alle danske tillidsmænd får efter sommer en materiale med resultater for Danmark, og så vil vi gerne opfordre til at I tager dialogen i afdelingen. Genkender I resultaterne fra jer selv?

7

8

AGM

Af journalist Birgitte Aabo / Foto: Nana Reimers

Stoltheden skal ”Hvis vi massivt foretager os gode ting og taler om dem, så bliver vi stolte igen”, sagde Casper Von Koskull i sin tale til tillidsvalgte fra hele Nordea i København.

Han har selv fået træning i at forsvare banken – endda overfor sin mor

”Hvorfor arbejder du i den bank?”

Casper von Koskulls mor gik til stålet, da hun ringede ham op i en af de perioder, hvor Nordea fik negativ medieomtale. ”Bare det, at hun ringede til mig. Så vidste jeg, at noget var galt. For det plejer altid at være mig, der ringer til hende,” forklarede Nordeas CEO, da han talte på AGM (Annual General Meeting) for tillidsvalgte i Nordea, der fandt sted på Hotel Scandic i København i maj.

Casper Von Koskull konstaterede, at den slags reaktioner fra familie og venner ikke er rare at få, ligesom det heller ikke er behageligt som Nordea-ansat at sidde til en middag og mangle lyst til at fortælle sin borddame eller bordherre, hvor man arbejder.

Derfor slog han til lyd for, at stoltheden for at arbejde i Nordea skal genvindes. ”Hvis vi massivt foretager os gode ting og taler om dem, så bliver vi stolte igen”, sagde topchefen.

Unikke ansatte Det, der gør Nordea unik, er de ansatte, mener Casper Von Koskull. ”Forretningstransformation er ikke nemt. Man kan købe sig til en del af det, men det, der gør os unikke, er de ansatte. En forretningstransformation kan ikke foregå uden en menneskelig transformation eller rettere en kulturtransformation.”

Han har selv lagt energi i og brugt mange møder på at blive klogere på,

hvad der får de ansatte til at møde på arbejde, og hvad de synes om det. ”De vil have løn, ja. Men hvad mere?

Hvad fungerer, og hvad fungerer ikke?

Ligegyldigt i hvilket land og til hvilken funktion, vi stiller spørgsmålene, er der ting, der går igen. En af dem er, at vi mangler en ledestjerne - vores værdier er ikke solidt nok funderet”.

Casper von Koskull interesserer sig især for ’elefanterne i rummet’ – det vil sige problemer, som alle kender til, men ingen sætter ord på.

Han viste flere eksempler fra Nordeas elefantgård til de tillidsvalgte, eksempelvis at man aldrig må kalde noget en fejl, selv om det faktisk er en fejl, og den udbredte holdning om, at man altid skal tjekke alt med bossen.

”Vi mangler en ledestjerne – vores værdier er ikke solidt nok funderet”

I stedet for at være bange for at begå fejl og omhyggeligt undgå konflikter, skal medarbejderne være modigere, mener topchefen.

Ændringer er påkrævet Det kræver god ledelse at få en sådan kultur til at slå rod, og det kræver, at der er overensstemmelse mellem det, der bliver sagt, og det, der bliver gjort, pointerede han.

Der skal også arbejdes med at samle bankens mange splittede enheder, og feedbackkulturen skal forbedres: ”Det kræver ændringer. Jeg skal ændre mig, ledelsen skal ændre sig. Det nytter ikke noget, at vi siger: ”Her er en ny måde at opføre sig på. Opfør jer sådan!” Det fungerer ikke”, sagde Casper von Koskull.

En af tilhørerne spurgte, hvornår medarbejderne kan få lov at gøre deres arbejde i stedet for at skulle lytte til al den snak om transformation og kulturændring? ”Vi er nødt til at ændre os. Vi så os som The Great Bank, men den var ikke så Great, da det kom til stykket, ups! Vi er nødt til at rette op på det”, svarede Casper von Koskull.

Det er ikke længere acceptabelt, hvis det går den forkerte vej med kundetilfredsheden, mener CEO’en og beklager de fejl, Nordea har gjort. ”Vi var ikke tilgængelige nok, vi kærede os ikke nok om kunderne, og når vi virkede uinteresserede, tabte vi kunderne. Du er kun så god som din sidste

AGM

tilbage Casper Von Koskull understregede, at man ikke kan lykkes med at transformere forretningen uden de ansatte, og at Nordeas ansatte er unikke.

kundekontakt”, sagde han til de tillidsvalgte fra Norden og Polen.

Kundetilfredshed har høj prioritet for Nordea i år sammen med næste skridt i kulturforandringen og digitalisering. ”I nær fremtid skal vi kunne foretage ændringer i systemet på få minutter, som tidligere tog tre-fire uger. Og vi skal være én bank, også med samme digitale afsæt.

Vi vil fortsat investere heftigt i it”, understregede Casper Von Koskull.

Fornyet usikkerhed Til gengæld er der varslet nedskæringer i Nordeas omkostninger, og en tillidsvalgt spurgte ind til, hvordan det kunne undgå at skabe fornyet usikkerhed blandt de ansatte?

Casper von Koskull svarede, at det skulle undgås med åben dialog, transparens og forklaringer fra ledelsen om, hvorfor og hvordan nedskæringerne skal gennemføres.

At det ikke er nogen enkel opgave at arbejde med så massive omlægninger, som Nordea er i gang med, lagde han ikke skjul på: ”Det er ikke let, vi skal træne. Men jeg har også set folk lyse op over, at der nu endelig sker noget”.

Der var mange spørgsmål fra salen, og det sidste fik den polske repræsentant lov at stille. Han ville gerne sikre sig, at de ændringer og værdier, der blev talt om, omfatter alle lande? Og han fik til sin åbenlyse tilfredshed et kort og ubetinget tilsagn fra topchefen: ”Ja! Absolut ja!”

9

10

AGM

Af kommunikationskonsulent Nina Worsøe

Der var enighed blandt fagforeningsrepræsentanterne om, at mange af de kommende forandringer er meget positive for Nordea og for medarbejderne.

Det er cool, at vi gør det sammen Fear, love, elefanter og at dræbe banker var blandt temaerne i indlæggene på den årlige generalforsamling for fagforeningerne i Nordea, der fandt sted i København Tilsammen repræsenterer Nordeas nationale fagforeninger 15.000 medarbejdere i Norden og Polen. Så da omkring 50 fagforeningsrepræsentanter mødtes på den årlige generalforsamling, deltog topledelsen også med indlæg og livlige diskussioner med fagforeningerne. I løbet af de to dage kom både CEO Casper Von Koskull (se artiklen på foregående opslag), Chief People Officer Karen Tobiasen og lederne af Group Digital, Poul Raaholt og Ewan MacLeod forbi.

Der var også tid til at fagforeningsrepræsentanterne kunne diskutere strategi og samarbejde og fortælle om erfaringer og oplevelser fra de forskellige samarbejdsudvalg. Det er de udvalg hvor fagforeningerne har dialogen med ledere fra forretningen omkring forandringer i banken, og hvor de kan søge indflydelse på beslutningerne.

Emnerne for diskussionerne var mange og forskelligartede, men natur-

ligvis fik kulturtransformationen i Nordea en central rolle. Den blev nemlig skudt i gang samme uge og begynder nu at påvirke alle i banken.

Frygt og kærlighed Karen Tobiasen havde medbragt Carpet of transformation (gulvtæppe påtrykt med formål og værdier), og da alle havde taget plads omkring det, satte hun flere ord på. ”Mit favorit ord her er sammen, fordi det der gør det her så cool, er at vi gør det sammen”, sagde hun, mens hun stod på tæppet. ”Topledelsen kan ikke forandre organisationen. Men vi kan selv forandre den”.

Der var mange spørgsmål til Karen Tobiasen, nogle af dem handlede specifikt om forandringen – andre om Nordeas fremtid generelt.

En del af kulturtransformationen handler om forskellen mellem fear og love. Nordea skal bevæge sig fra en frygt-

baseret organisation og hen imod at være drevet af love. ”Vi taler om love, fordi fear er dårligt for bundlinjen. Love udvider hjernen og vores perspektiver bliver bredere. Fear begrænser os”, sagde Karen Tobiasen.

Men selv om vi er på vej væk fra fear, så er den stadig til stede i mange afdelinger. ”Vi har medlemmer, som fortæller os, at de ikke tør sige deres mening højt, fordi de er bange for negative konsekvenser fra deres leder. Hvad skal de stille op”, spurgte en fagforeningsrepræsentant.

“At være leder er en meget vigtig rolle og en del af det er at leve de nye værdier.

Hvis du ikke kan eller vil det, så kan du ikke varetage rollen. Så skal du lave noget andet. Det er ligesom enhver anden rolle i banken”, sagde Karen Tobiasen.

Da hun blev spurgt hvordan man kan identificere disse ikke-tilstrækkelige ledere, var svaret klart. ”Det er lederens leders ansvar at identificere og handle på det”.

Elefanter i rummet Karen Tobiasen spurgte om elefanter i rummet, dvs. emner alle kan se, men ingen taler om.

AGM

“Vi har alle den skeptiske stemme ind imellem, og det er ikke en dårlig ting.

Men vi skal løfte den stemme ud i det åbne, og være villige til at diskutere og forbedre situationen”.

Et spørgsmål vendte tilbage til fear. ”Du siger, at der vil være færre medarbejdere i fremtiden. Hvordan hænger det sammen med mindre frygt i organisationen?”

“Frygt for at miste sit job er også frygten for det ukendte og frygten for at blive behandlet respektløst. Vi skal være meget mere gennemsigtige for at afhjælpe noget af den frygt”, sagde Karen Tobiasen.

Selvom der blev stillet mange spørgsmål og givet lyd til relativt skeptiske holdninger, var der også enighed blandt fagforeningsrepræsentanterne, at mange af de kommende forandringer er meget positive for Nordea og for medarbejderne.

At slå en bank ihjel Da Poul Raaholt og Ewan MacLeod indtog gulvet, medbragte de eksempler på hvordan små nye start-ups kan true Nordeas forretning. Men de havde også eksempler på hvordan vi kan arbejde sammen med de start-ups. De talte om nye

krav, som betyder at Nordea skal dele kundedata med en tredjepart, hvis kunden beder om det, de talte om robotter, og de talte om en russisk bank med 1.500 opsøgende på knallerter i stedet for filialer eller kontorer.

Efterhånden som billedet dannede sig af en digital fremtid hvor kunstig intelligens vil overtage videnjob, dukkede spørgsmålet om kompetencer op. ”Hvordan kan medarbejderne forberede sig? Hvilke kompetencer bliver der behov for i fremtiden?” spurgte en fagforeningsrepræsentant.

Poul Raaholt nævnte forandringsparathed, ogda det svar blev udfordret, blev Ewan MacLeod mere uddybende. ”Udviklingen sker så hurtigt at bare det at følge med mulighederne er svært.

Selv for den mest erfarne IT-specialist.

Holder man sig opdateret på ny teknologi og hvilke muligheder det åbner for – hvordan kan vi bruge det i forretningen? – så er man i en god position til at bidrage i fremtiden.”

Men emnet blev også løftet til en mere abstrakt diskussion om hvordan ansættelser ser ud i fremtiden. ”Underliggende i spørgsmålet om

kompetencer er den formodning at vi vil blive ved med at være i en arbejdsgiver/arbejdstager relation. Det tror jeg ikke, er tilfældet,” sagde Poul Raaholt og sammenlignede med den industrielle revolution, hvor jobs flyttede ud af landbruget. ”Vi ser hvordan vidensjob bliver automatiseret nu, og den relative statiske ansættelse vi kender forandrer sig. Hvad vil det betyde for fagforeningerne”, spurgte han retorisk.

Fagforeningernes fremtid Netop fagforeningernes fremtid var også et tema i diskussionen om strategi for det kommende år. ”Vi vil selvfølgelig fortsætte vores tætte samarbejde med banken, til gavn for alle vores medlemmer på tværs af landegrænser”, sagde Hans Christian Riise, Formand for Nordea Union Board. ”Jeg er meget optimistisk omkring vores indflydelse, ikke mindst nu hvor vi ser Nordea gå i en retning, vi har efterspurgt gennem mange år”.

11

DIGITALISERING

”Startupvirksomheder er ofte amatører i forhold til blandt andet sikkerhed, men de har gode ideer, som kan inspirere Nordea – og de er hurtige til at omstille sig efter kundernes krav”, siger Chief Digital Officer Ewan MacLeod.

Af journalist Birgitte Aabo

Foto: Christoffer Regild

12

DIGITALISERING

Vi skal løbe hurtigere Kunderne forventer, at banken ændrer sig og er digitalt lettilgængelig. Ewan MacLeod, Chief Digital Officer, driver aktiviteterne for at få det til at ske på tværs af koncernen

Aftensmaden kan bestilles og betales med få klik ligesom efterhånden mange andre varer og serviceydelser. Alle steder i samfundet vænnes kunderne til, at det går nemt og hurtigt. Men banken halter bagefter. ”Det er vores store udfordring, som ikke er unik for os, den har alle banker.

Vi har forskellige systemer, og det er et komplekst arbejde at forene dem og samtidig kompliceret at sikre, at vi gør det på den rigtige måde. Alligevel er vi simpelthen nødt til at løbe hurtigere. Vi er nødt til at kunne reagere på kundernes krav hurtigere. Når de kan klare alt andet med få klik på mobilen, forventer de også, at det gælder deres bankforretninger”, konstaterer Ewan MacLeod energisk.

Kreds Nordea-bladet møder skotten i hovedkontoret på Christiansbro, hvor han har sin daglige gang og sidste år blev sat i spidsen for den nyoprettede Group Digital-enhed. Den arbejder for at bringe banken i front digitalt, og han har erfaringer med sig fra Royal Bank of Scotland, hvor han var ansvarlig for det digitale omstillingsprogram. ”Min opgave her er at sikre, at vi samlet får det bedste ud af vores indsats. Ofte ser du, at forretningsenhed A er i gang med eller overvejer at gøre det samme, som man også er i gang med i forretningsenhed B. Vi skal tale sammen og

have en overordnet strategi – selv om det er svært at have en mere langsigtet strategi, for vi er nødt til at vente og se, hvad der sker, samtidig med at vi forbereder os og har de rette redskaber parat, så vi kan respondere på markedet”.

Vigtig læring fra startup I forhold til at respondere hurtigt havde Ewan MacLeod og hans medarbejdere en øjenåbnende oplevelse takket være en startupvirksomhed. ”Vi introducerede en startupvirksomhed for en af bankens forretningsenheder, for vi syntes, de havde en helt fantastisk idé. Men da den ti minutter lange og fremragende fremlæggelse var forbi, var reaktionen: Meget spændende. Der er kun et problem – det er ikke lovligt.

Det krævede nærmest et helt nyt produkt at gøre det lovligt”.

I stedet for at lade sig slå ud af den melding gik grundlæggeren af startupvirksomheden i kast med at revidere produktet. En uge efter vendte han tilbage, nu med en udgave, der tog højde for kritikpunkterne. ”Vi arbejder med startups for at drage nytte af deres gode ideer. Men Nordea fik også en vigtig læringsproces ud af den historie: Vi behøver ikke at vente 24 måneder for at ændre noget. Vi var bange for, at vi ødelagde ideen, men det tog denne fyr en uge at rette den til sammen med et par andre, der arbejdede nat og dag.

Det har ændret vores måde at tænke på og kræver, at vi udfordrer nogle af vores kolleger, som normalt siger, at ændringer tager flere år”.

Ewan MacLeod mener, at en vej til hurtigere respons på kundernes krav er at købe en del af systemerne udefra i stedet for at bygge det internt. Han løfter spørgende øjenbrynene: ”Har vi folk til at cykle i kælderen under os for at skabe elektricitet? Nej, vi køber elektricitet af en udbyder. Så vi kan også købe andre ting i stedet for at skabe det hele fra bunden”.

100 projekter Også mange ansatte i Nordea kunne tænke sig bedre it-systemer, så arbejdsgangene blev mindre bøvlede, og at der kun var ét system at forholde sig til. Og det forstår Ewan MacLeod til fulde: ”Jeg forventer ikke andet, end at ansatte vil sige: ’Det kører for langsomt, kan vi ikke gøre det mere effektivt?’ Jo! Det kan vi. Og der arbejdes på alle niveauer med at gøre processerne så hurtige som muligt”.

Hvornår den enkelte Nordea-medarbejder vil mærke det i sin hverdag, kan han ikke sige, det afhænger blandt andet af arbejdsområde. Samlet set anslår han, at der i øjeblikket er over 100 digitale projekter i gang, så der arbejdes seriøst på sagen – de fleste af projek-

13

14

DIGITALISERING terne har fokus på at levere bedre service. ”I Norge er der et spændende projekt undervejs inden for pensionsområdet med kunstig intelligens med robotter, hvor målet er at få maskinerne til at gøre det kedelige arbejde, det arbejde, der er gentagelser – og i stedet give ansatte mulighed for at fokusere på at tilføre kunden værdi”.

Han ser frem til ad den vej at få mere viden om, hvad kunderne vægter – vil de have mennesker til at svare på såkaldt generiske spørgsmål, der ikke handler om dem som individ, eller vil de bare have svaret? ”Jeg tror, det afhænger af emnet. Hvis jeg har et spørgsmål om mit lån og er interesseret i råd, ja, så vil jeg tale med et menneske. Hvis jeg vil have nyt hævekort, fordi jeg har mistet det gamle, ønsker jeg ikke at spilde et sekund – jeg vil ikke have nogen til at spørge, hvordan det går i dag eller noget som helst, jeg vil bare have det gjort”.

Kom med input Men ikke alle kunder ønsker det samme, og derfor skal man gå forsigtigt frem, siger den digitale chef, der også lægger vægt på at komme uden for banken og gøre iagttagelser: ”De kontaktløse kort har for eksempel allerede betydet, at folk i London bliver utålmodige, hvis der er nogle i en sandwichkø i frokostpausen, der ikke betaler kontaktløst. ’Nej, helt ærligt, ham ved kassen skal sætte kortet i og trykke pin – jeg har faktisk noget at nå!’ Kundernes krav og forventninger ændrer sig lynhurtigt”.

Ewan MacLeod er i det hele taget meget interesseret i at få input: ”Jeg vil gerne opfordre alle Nordeas ansatte til at fortælle mig om oplevelser og bekymringer omkring det digitale. Alle spørgsmål og kommentarer er velkomne, e-mail mig, tal til mig – hvad tænker du, lad mig høre”, lyder det. Han opfordrer også alle til at deltage i de fintech-drinks-events, der holdes i blandt andet København. ”Det er en mulighed for at mødes med andre Nordea-ansatte, som er interesserede i teknologi, til en snak og en drink. Så kom endelig”.

Af journalist Birgitte Aabo

Man må arbejde med det, der er Det fungerer, men it-systemerne i Nordea giver tunge arbejdsgange. Det oplever to erhvervsrådgivere, der er ansat inden for de seneste år

”Et ønske kunne være, at al kommunikation med kunderne røg ind i e-Boks.

Det er jo et meget anerkendt system, og det ville være en forbedring for både ansatte og kunder”.

Efter det første år som ansat i Nordea har erhvervsrådgiver Jens Galle fra erhvervsfilialen i Hillerød vænnet sig til it-systemerne. Han har tidligere været ansat i Danske Bank og siden et par år i Arbejdernes Landsbank, så det krævede lidt tid at omstille sig. ”Man må arbejde med de systemer, der er, og man får det til at fungere i hverdagen. Men det giver en tungere arbejdsgang, at man skal ind i flere forskellige systemer og arkiver for at få overblik over gamle dokumenter, kontoudskrifter, breve og anden kommunikation”, konstaterer Jens Galle.

Godt kundeoverblik Blandt det mere velfungerende it-værktøj fremhæver han, at det daglige system, som giver kundeoverblik i forhold til kreditoversigt og -indstillinger, kører fint. ”En anden ting, der fungerer godt, er, når vi opretter de såkaldte ’indsatser’ – altså når vi arbejder på en kunde.

Vi kan se hinandens indsatser og sende opgaver til hinanden”, siger den 59-årige erhvervsrådgiver, der altid har interesseret sig for it. ”Det ville være en lettelse, hvis alle informationer kunne nås med to og maksimalt tre klik. Jeg ved ikke helt, hvad der er undervejs på it-fronten i Nordea, og

Jeg troede, at jeg ville komme til snorlige it-systemer i Nordea og blev noget overrasket.

Det tog tid at finde den råde tråd Claus Oliver Serup, erhvervsrådgiver i Slagelse

DIGITALISERING

Robotterne kommer – byd dem velkommen Jens Galle

hvordan det vil påvirke vores hverdag.

Men min drøm er ’én bank, ét system’”.

Den rigtige vej Også den 40-årige erhvervsrådgiver Claus Oliver Serup, Slagelse, ser frem til et mere brugervenligt system. Han fik stillingen for halvandet år siden efter 18 år i et andet pengeinstitut. ”Jeg troede, at jeg ville komme til snorlige it-systemer i Nordea og blev noget overrasket. Det tog tid at finde den røde tråd. Men allerede siden jeg blev ansat, er der også sket en bevægelse i den rigtige retning – det er blevet mere brugervenligt i hverdagen”.

Der var også knopskudte systemer på den tidligere arbejdsplads, men i kraft af mange års ansættelse lærte Claus Oliver Serup dem løbende at kende og havde dem under huden. ”Lige da jeg begyndte i Nordea, var det noget frustrerende, at det tog så lang tid at sætte sig ind i de mange systemer og få det forkromede overblik – som ny vil man jo gerne hurtigt vise sit værd. Omvendt er der også klare forbedringer i forhold til det, jeg var vant til”, siger Claus Oliver Serup.

Han fremhæver blandt andet de præsentationer af forskellige områder, der er tilgængelige til kundebrug. ”De sidder lige i skabet – det er gennemarbejdet materiale, meget brugbart.

Jeg er også glad for, at jeg nemt kan se kundens historik et år tilbage, den mulighed havde jeg ikke, hvor jeg kom fra.

Så der er plusser og minusser”.

Det nytter ikke at sætte sig i et hjørne med korslagte arme, mener tillidsmand, der har arbejdet med it i flere årtier

”Personligt synes jeg, det er superspændende og åbner muligheder for, at den enkelte får et mere interessant job – uden mange af de gentagelser, de fleste af os har i hverdagen.”

Erik Børsting har arbejdet med it i Nordea siden midt i 90’erne, og er fortsat dybt fascineret af sit fag. Som tillidsmand er han heller ikke blind for, at den teknologiske udvikling indebærer forskellige udfordringer for medarbejdere. ”Nogle vil være bange for, at det overflødiggør deres job. Men jeg tror på, at det handler om at byde forandringen velkommen og gøre sig parat til den.

Løbende tage efteruddannelse og være åben overfor, hvordan forandringen kan være en fordel. For min erfaring er, at dem, der mister jobbet, er dem, der sætter sig i et hjørne og ikke vil være med”, siger Erik Børsting.

Dygtiggør dig Han har altid selv forsøgt at efterleve en regel om at komme på kurser, der udvider hans kompetencer, mindst en gang årligt i de samlet 29 år han har arbejdet i Nordea og banker, der er blevet del af koncernen. ”Robotterne og forandringen skyller ind over os, uanset om du er med eller imod. Personligt har jeg haft 14 forskellige stillinger i Nordea, og jeg har en overbevisning om, at der altid vil være noget spændende arbejde i så stor en organisation, hvis jeg sørger for at holde mig opdateret”, siger han og opfordrer andre til at gøre det samme. Og i det hele

”Det handler om at byde forandringen velkommen og gøre sig parat til den”, siger Erik Børsting.

taget være opmærksomme på løbende at fastholde deres værdi som medarbejder.

Afgørende betydning ”Det kan meget let være den afgørende faktor for, om du beholder dit job eller ikke – og forandringerne står lige udenfor døren. Mange af de rutiner, vi sidder og beskæftiger os med, vil blive automatiseret, og det gælder stort set, uanset hvilket job, det handler om”, siger Erik Børsting, der arbejder indenfor it-sikkerhed. ”Personligt ville jeg ikke begræde e en automatisering af den proces, der skal til, når en ny medarbejder træder til.

Det handler om mange hundrede mennesker hvert år, og hvis det bare var et tryk på en knap at få deres it-opsætning med mere på plads, ville det frigøre tid til mig. Tid jeg kunne bruge på andre, mere interessante opgaver”.

15

16

GENERALFORSAMLING

Af kommunikationskonsulent Nina Worsøe / Foto:Nana Reimers

Årets største medlemsmøde

”Vi medarbejdere har ret til at kunne være stolte af vores arbejdsplads”, sagde kredsformand Toni Madsen.

I en tid hvor generalforsamlinger bevæger sig i retning af mindre møder for de få delegerede holder Kreds Nordea fast i generalforsamlingen som årets største medlemsmøde. Alle medlemmer er velkomne, og har både stemmeret og adgang til talerstolen

Der var 500 tilmeldte medlemmer til Kreds Nordeas generalforsamling 2017, og bordene i salen på Scandic Copenhagen stod tæt, da dørene åbnede lørdag morgen. Programmet var tæt pakket, og bød på velkendte indslag såvel som helt nye tiltag.

Udover at arrangementet var flyttet til centrum af København, var der for første gang nogensinde afsat taletid til en repræsentant for bankens ledelse, nemlig Karen Tobiasen. Som øverste leder af People, var Karen det oplagte valg til at fortælle om kulturforandringen, som er i gang med at vende op og ned på hverdagen i Nordea.

Hun talte om nødvendigheden af en

forandret kultur i en verden, som i stigende grad er flygtig, usikker og kompleks, og hvor der sjældent findes enkle løsninger.

Kreds Nordeas generalforsamling var også første gang medarbejdere blev introduceret til de fire nye værdier, collaboration, passion, courage og ownership.

Der var mange af de deltagende medlemmer, der benyttede sig af muligheden for at stille spørgsmål direkte til Karen Tobiasen. Der blev både spurgt ind til, hvordan der følges op på forandringen, og der blev bragt eksempler op på ting, der ikke fungerer i hverdagen.

Formanden, Toni Madsen, udtrykte sine høje forventninger til forandringen. ”Vi medarbejdere har ret til at kunne

GENERALFORSAMLING

Kreds Nordeas generalforsamling på Scandic Copenhagen var det største medlemsmøde i nyere tid.

være stolte af vores arbejdsplads. Så forventningerne er høje. Men det skal bevidstheden om, at sådan en ændring tager tid også være. Forandringer i den størrelsesorden er ikke noget, der kommer over night. Det tager tid”, sagde hun.

Året der gik Beretning fra året, der gik, er en fast del af generalforsamlingen. Formand, Toni Madsen, næstformand, Dorrit Brandt og hovedbestyrelsesmedlem, Ole Lund Jensen indtog alle talerstolen for at give deres bud på det forgangne år. Og det skortede ikke på emner.

Især kompetenceudvikling og nødvendigheden af at holde sig ajour in-

denfor sit felt var højt på listen. Der blev talt kompetencepulje, Worklife Investment og bevidstheden om at digitalisering har medført så rivende en udvikling, at mange job vil se helt anderledes ud bare få år ude i fremtiden.

Der blev også talt om Kreds Nordeas rolle, og hvorfor det er så vigtigt at have et stærkt fællesskab på arbejdspladsen, som kan få ledelsen i tale og rette lys på kritiske problemstillinger.

Debat Mindst ligeså vigtig som beretningen er debatten. Det er nemlig her ethvert medlem har mulighed for at indtage talerstolen og slå et slag for det, han el-

ler hun oplever i sin hverdag. I et fællesskab som Kreds Nordea har alle stemmer ret til at blive hørt. Det kan måske lyde støvet, men der er en god grund til at der holdes fast i den store ”folkelige” generalforsamling. Det levende demokrati kræver løbende deltagelse i samtalen fra alle parter, og generalforsamlingen er en oplagt mulighed for at sætte sit præg på overskrifterne.

Det blev der også gjort brug af den lørdag på Hotel Scandic, hvor emnerne bredte sig over lokalaftaler, fremtidige kompetencer, kommunikationskurser og ikke mindst glæde og bekymringer over kulturtransformationen.

17

18

FTM-SEMINAR

Af Nina Worsøe, kommunikationskonsulent

Kulturforandring til debat Hvad vil det sige at være leder, når striberne på skuldrene ikke længere garanterer, at man får det sidste ord? På seminaret for fællestillidsmændene blev kulturtransformationen sat i perspektiv, og der blev diskuteret heftigt om både mod, ledelse og realistiske forventninger

Der var lagt op til en ærlig snak mellem en gruppe fællestillidsmænd, der nok er vant til at sige til og fra, og en repræsentant fra Nordeas Culture Transformationenhed, der var klar på at lytte, men som også meget gerne delte egne erfaringer. ”Det er i hvert fald ikke nået til mit område endnu”, konstaterede en fællestillidsmand tørt, da talen faldt på, at de velkendte hierarkier forsvinder og giver plads til en anden ledelsesform.

Den sunde skepsis gik igen i diskussionerne frem og tilbage over det nye gulvtæppe. Der skal handling til, for at medarbejderne over en bred kam tør tro på, at det bliver alvor, og det gjorde fællestillidsmændene tydeligt opmærksom på. De ser nemlig meget gerne Nordea ændre sig i den retning, der beskrives.

Der var stor opbakning til de nye takter om for eksempel at opprioritere god ledelse, og i højere grad definere hvad der skal til, og hvornår man er en succes.

Faktisk pegede flere fællestillidsmænd på at det allerede var et område, de prøvede at påvirke i deres daglige virke. Rollen som fællestillidsmænd indebærer jo netop sparring med mange ledere.

Ledelse kræver mod ”Jeg er glad for at se, at de øverste ledere signalerer, at det ikke er nemt, og at de heller ikke er perfekte. Forhåbentlig kan det inspirere andre til at forandre sig selv som ledere”, sagde en af deltagerne.

Det kræver nemlig mod at sige: hvis jeg ikke kan få mine medarbejdere til at gå i den rigtige retning, hvad er det så jeg som leder skal ændre på. Derfor

Frederik Juel Jacobsen fra Culture Transformation i Nordea havde medbragt kultur-tæppet.

blev der også talt om, hvordan der kan støttes op om lederne, så de tør. ”Lederne har en helt central rolle i forandringen, det bliver der ikke lagt skjul på”, understregede Toni Madsen og fortsatte: ”Og når vi har så store forventninger til dem, så skal de også have den nødvendige opbakning til at lykkes i den nye kultur.”

Går efter bolden Der blev også sat ord på bekymringen om, hvorfor kulturforandringen skulle

lykkes denne gang, for det virker som noget, der er langt fra vores virkelighed. Og ikke mindst blev diskuteret hvilken rolle fællestillidsmændene skal have i transformationen.

Kreds Nordeas formand Toni Madsen var klar i spyttet om sin og kredsbestyrelsens rolle. Hun holdt fast i at den retning, som Nordea har udstukket med den nye kultur, er den rigtige. ”Kreds Nordea er ikke ’i lommen’ på banken, og vi er ikke bange for at være uenige. Men vi kan simpelthen se, at det der sker nu, det er det, vi i årevis har efterspurgt”, sagde hun og fortsatte. ”Som jeg ser det, så kan vi stille os uden for døren og afvente, eller vi kan gå efter bolden og være med til at forme fremtiden. Jeg ved godt, hvad jeg foretrækker, og hvad der gavner medlemmerne mest”.

UDDAN DIG TIL FREMTIDEN Tag en uddannelse, der ruster dig til dit fremtidige arbejdsliv – og få ECTS point med i købet. Uddannelserne i Finanskompetencepuljen er gratis, og du kan vælge mellem næsten 30 forskellige tilbud på diplom-, bachelor eller masterniveau.

Gå ind på

FINANSKOMPETENCEPULJE.DK - og find den uddannelse, der passer til dine udviklingsønsker og karriere. *Du skal være ansat i en finansiel virksomhed, der har overenskomst med Finanssektorens Arbejdsgiverforening (FA) for at søge uddannelserne i Finanskompetencepuljen.

Udgiver: Kreds Nordea 8922 Hv, Postboks 850 0900 København C Telefon: 36 38 40 50 Telefax: 36 38 40 70 kredsnordea@finansforbundet.dk www.kredsnordea.dk

Redaktion: Toni Madsen (ansv.)

Nina Worsøe Kasper Skovgaard Pedersen Christine Asmussen Kommunikation, Finansforbundet Redaktionen modtager gerne indlæg fra medlemmerne.

Design: Katrine Kruckow og Peter Vendrup, Finansforbundet Tryk: Datagraf A/S Forsidefoto: Christoffer Regild Oplag: 7.000

Udgives af Kreds Nordea – en virksomhedskreds i Finansforbundet.

Nyheder bringes også på Kreds Nordea online på Nordeas intranet og på www.kredsnordea.dk

Om mod og elefanter

Toni Madsen Kredsformand

I forbindelse med Nordeas nye værdier falder talen ofte på mod. Mod er forudsætningen for, at vi alle sammen kan flytte Nordea derhen, hvor både vi og ledelsen gerne vil. Hvordan kan vi give hinanden ærlig feedback, hvis vi ikke har mod?

Hvordan kan vi forbedre det eksisterende, hvis vi ikke tør pege på, hvad der er galt?

Og der skal meget mod til, hvis vi kommer fra en verden hvor konstruktiv kritik i bedste fald blev overhørt og i værste fald blev opfattet som utidig indblanding.

Men det er nu, vi kan (og skal!) vende skuden. Jeg faldt for nylig over et citat, som jeg synes rammer hovedet på sømmet. Det er ikke, fordi ting er vanskelige, at vi ikke tør. Det er, fordi vi ikke tør, at ting er vanskelige.

Hvis vi bruger en masse kræfter på at gå rundt om den varme grød, er der så meget mindre energi til det sjove. Og det gør dagligdagen svær og tung, hvis vi hele tiden koncentrerer os om at undgå at støde andre. Derfor glæder det mig også helt enormt at den nye kultur er funderet på mod til at udfordre det eksisterende og gøre tingene bedre.

Nu skal vi bare øve os!

En god øvebane kan være ’elefanterne i rummet’ som tit bliver nævnt i forbindelse med kulturtransformationen. Lad os snakke om de ting i afdelingerne, som vi alle godt ved, ikke helt spiller, men som ingen rigtig tager op.

For nylig skrev jeg på Intra, og bad om jeres oplevelser med lønsystemet. Jeg fik de første 10 mails bare på nogle få timer. Det tyder da på, at der gemmer sig nogle elefanter i det lønsystem!

Det samme kunne jeg sige om tidsregistrering. Herfra opfordrer vi tit og ofte til, at alle husker at registrere overarbejde, så der er et fornuftigt grundlag at diskutere ressourcer ud fra. Samtidig ved vi også, at mange, der oplever at deres performancemål er for høje, undlader at skrive overtid på. Så ser det måske lidt ”pænere” ud.

Men det er ikke løsningen! Som jeg ser det, så er løsningen at samarbejde om realistiske mål, som faktisk kan opnås indenfor normal arbejdstid.

Jeg er sikker på, at I kan komme på mange flere elefanter, og jeg hører gerne om hvordan det gik, da I trak dem af stalden.

For det er nu nemmere at drive bank, hvis man ikke skal holde øje med elefanter hele tiden.

”Hvis vi bruger en masse kræfter på at gå rundt om den varme grød, er der så meget mindre energi til det sjove”