Medlemsblad for Kreds Nordea nr. 3/2013

M E D L E M S B L A D F O R k reds n ordea / E N F I N A N S K R E D S I F I N A N S F O R B U N D E T / O k tober 2 013

En god tillidsmand skal blandt andet være interesseret i at tale med andre mennesker og skal kunne respektere forskellige syn på tingene, mener Chief Dealer Peter Klinke, der har været tillidsmand i Markets de seneste fire år Læs side 16

Hvor er du om 25 år? /2

Når lederen løfter medarbejderne /10

Så godt som penge i banken /22

2

karriere

Af journalist Mads Due Anker og kommunikationskonsulent Charlotte Ahlburg Andersen

Hvor er du om 25 år?

For 25 år siden startede 22 elever i banken.

Kreds Nordea har talt med nogle af dem, for at finde ud af, hvordan deres karriere har formet sig. For dem alle gælder det, at de har turdet flytte sig, når muligheden har budt sig I november 1988 begyndte 22 unge mennesker i Privatbanken, der efter flere fusioner siden er blevet til det Nordea, vi kender i dag. En af de 22 er bestyrelsesmedlem i Kreds Nordea, Stine Koldt Meno, der begyndte som elev i Virum-afdelingen.

Efter endt elevtid arbejdede Stine som bankassistent, men skiftede til International Bankafdeling og videre til Finansafdelingen. Samtidig læste hun en merkonom i regnskab på aftenskole.

På et tidspunkt uddannede banken datamatikere – Stine tog imod chancen og fik job som it-udvikler i Markets. ”Det, der kendetegner mine 25 år i banken, er nok, at jeg har været så heldig at få forskellige muligheder undervejs, og jeg har grebet dem, der dukkede op”, fortæller Stine, der har uddannet sig sideløbende med arbejdet, siden hun tog eleveksamen. ”Jeg har lært noget i hver eneste stilling, jeg har haft, og jeg har nydt at sætte mig på skolebænken ind imellem.

Det betyder meget for mig, at jeg flytter mig”, fortæller Stine, der i øjeblikket er i gang med en akademiuddannelse i HR, som understøtter hendes nuværende dagligdag i Kreds Nordea. For otte år siden blev hun nemlig ringet op af den daværende kredsformand og opfordret

til at stille op til kredsbestyrelsen. Stine blev valgt og har arbejdet for medlemmernes vilkår siden. ”Min egen udvikling har bekræftet mig i, at uddannelse og udvikling er både nødvendigt og motiverede, når man skal holde et helt arbejdsliv. Sektoren har udviklet sig utroligt meget, og det skal vi som medarbejdere matche”, siger kredsbestyrelsesmedlemmet, der opfordrer andre til at tage imod de muligheder for udvikling, der dukker op. ”For mig har det handlet om at reagere på de muligheder, der er kommet og gribe de chancer, jeg har fået”, forklarer Stine.

Plan B Selvom man er tilfreds med sit nuværende job, bør man søge at udvikle sig og overveje, hvilke alternativer, man har, hvis man pludselig skulle noget andet, mener Stine Koldt Meno, der blandt andet anbefaler, at man får lavet en kompetenceafklaring hos Finansforbundet. ”Hverken Finansforbundet, banken eller andre ved, hvilke kompetencer der er brug for om 5-10 år, og det kan godt være lidt skræmmende. Jeg tror, at det handler om at finde det, som du er

god til og har lyst til at arbejde med, at blive rigtig dygtig til det og vise verden det. Du skal være klar med en plan B. Prøv at tænke: Hvis jeg ikke skal sidde på den her stol, hvad er det så, jeg skal?

Hvad er det, jeg vil og kan?”, slutter Stine Koldt Meno, der også råder medlemmerne til at lytte til samfundets og ledelsens signaler, når de skal designe deres personlige plan B.

Kom i gang med en plan B •

•

•

•

av en kompetencemappe og få L overblik over dine kompetencer på www.minkompetencemappe.dk.

Jobspor: Find ud af, hvad du vil og kan, og find de job, som matcher dine ønsker og kompetencer, på onlineprogrammet jobspor på Finansforbundets hjemmeside (klik ”Bliv klogere på jobsøgning og kompetenceudvikling” og ” Bliv klogere på dine kompetencer”).

Personprofil: Få lagt en personlighedsprofil og find ud af, hvor du har dine stærke og svage sider. Få et konkret bud på, hvilke brancher og job dine kompetencer og interesseområder matcher. Kontakt Finansforbundet.

Få en rådgivningssamtale: Book en face to face-samtale med en arbejdsmarkedskonsulent fra Finansforbundet og få afklaret dine kompetencer, og hvor du er på vej hen.

karriere

Af journalist Mads Anker

Naturligt med nye udfordringer

Foto: Lisbeth Holten

Peter Carlsson har altid levet efter devisen om, at man skal gøre en indsats for at tilegne sig ny viden. For kommer der ikke noget nyt ind, kommer der heller ikke noget nyt ud, siger han ”Når jeg har opnået en viden og føler, at jeg ikke kan lære mere på området, vil jeg gerne prøve noget nyt”, siger Peter Carlsson. Han har også 25-års jubilæum. Dog ikke i Nordea, for i dag er han ansat som Chief Consultant i Danske Banks Business Development – Property Finance, hvor han arbejder med ejendomsfinansiering i de lande, hvor Danske Bank er til stede. Blandt andet udbreder han realkredit til de nordiske lande.

Men det er 25 år siden, at Peter Carlsson startede som bankelev i Privatbanken.

Han kom ved et tilfælde som bankrådgiver hurtigt til at arbejde med ejendomsområdet, og det har han gjort lige siden. I begyndelsen af 1990’erne oprettede Danske Bank sit eget realkreditinstitut, og siden fulgte Unibank, som opstod efter fusionen mellem Privatbanken, Andelsbanken og Sparekassen SDS. Det kom til at hedde Unikredit, og det blev en stor succes. Der blev søgt efter medarbejdere, der vidste noget om boligområdet, og Peter Carlsson blev ansat som rådgiver i 1995. Da pionerånden i Unikredit havde lagt sig, og de sjove udfordringer havde fået

karakter af rutineopgaver, ville Peter Carlsson gerne kaste sig over en ny udfordring.

Sideløbende var han i gang med at uddanne sig til statsautoriseret ejendomsmægler, og efter at han i Magasinet Finans havde set et stillingsopslag fra Realkredit Danmark, der søgte en privatkunderådgiver, søgte Peter Carlsson jobbet og fik det. Dermed forlod han Unibank, som han ellers havde befundet sig godt i. ”Unibank var blevet en stor bank med masser af muligheder. Hvis man ville noget, kunne man nemt prøve noget nyt. Det benyttede jeg mig meget af, og det har præget min karriere siden”, siger Peter Carlsson.

Naturligt at rykke sig Fire år efter blev han erhvervsrådgiver, og efter tre år i den stilling blev Peter Carlsson i 2005 bedt om at starte et lille team op, der skulle fungere som et pilotprojekt for resten af Realkredit Danmark. Planen var at flytte Realkredit Danmark – Erhverv fra hovedkontorerne ud

til finanscentrene for at være tættere på kunderne og kollegaerne i Danske Bank og dermed sikre en bedre integration.

Projektet var en succes og blev derefter implementeret i hele landet.

Da projektet var færdigt, fik Peter Carlsson en henvendelse fra ledelsesstaben, der manglede en profil i erhvervsafdelingen, der ikke var akademiker. Her arbejdede han som chefkonsulent fra 2007 til 2012, hvor Realkredit Danmark og Danske Bank begyndte at smelte mere sammen, og Peter Carlsson derfor fik en ny titel og arbejdsplads. Han har rykket sig flere gange i karrieren, men det er kun naturligt for ham. ”Både i min karriere og i mit privatliv har jeg levet efter, at jeg skal tilegne mig ny viden og være fleksibel og omstillingsparat. Jeg har ofte kigget på mig selv og sagt, at nu kan jeg det her, men det andet herovre kan jeg ikke, så det vil jeg gerne lære noget om.

Kommer der ikke noget nyt ind, kommer der heller ikke noget nyt ud”, siger Peter Carlsson, der ved siden af sin karriere i bankverdenen er chefinstruktør i et japansk nærkampssystem, hvilket blandt andet har betydet, at han har undervist og udviklet et nærkampssystem til jægerkorpset. ”Det er en livsstil, hvor det blandt andet handler om, at man lærer sig selv at kende fuldstændigt. Jeg gik fra at være lidt konfliktsky til at kunne sige: ’Hvad er det værste, der kan ske?’ Du finder ud af, hvad du selv kan, og hvor langt du vil gå.

Så selve den der angst for at prøve noget nyt har jeg aldrig haft. Man bliver nødt til at gøre en ekstra indsats for at nå et nyt sted hen”, forklarer han.

”Både i min karriere og i mit privatliv har jeg levet efter, at jeg skal tilegne mig ny viden og være fleksibel og omstillingsparat”, siger Peter Carlsson.

3

karriere

Af journalist Mads Due Anker

Karriere på eget ansvar

Erik Børsting har igennem sine 25 år i Nordea skiftet job mange gange. De fleste gang har han selv banket på døren hos lederen og opsøgt stillingen. For man er nødt til at selv at tage ansvar for sin karriere, mener han

Det kunne egentlig lige så godt have været en anden bank, 46-årige Erik Børsting nu kan fejre sit 25-års jubilæum i.

Men Privatbanken var den eneste bank, der tog elever ind i november måned tilbage i 1988, hvor Erik Børsting sluttede sit ophold i forsvaret den 16. oktober.

Derfor faldt valget på den. Han begyndte som elev i Greve og var under turnusordning forbi Solrød og Ishøj, hvor han blev færdigudlært som elev. Derpå skiftede Erik Børsting Ishøj ud med Albertslund, da han gerne ville et andet sted hen end der, hvor han havde været elev.

Da den it-ansvarlige forlod Albertslund-afdelingen, var Erik Børsting hurtig til at melde sig som afløser, for han havde altid interesseret sig for it.

Desuden var kravene til, hvad man skulle præstere som rådgiver blevet højere, og til sidst handlede alt om at sælge. Det havde Erik Børsting lidt svært ved at forene sig med. Samtidig var han mere og mere involveret i it og var begyndt at læse til datamatiker på Roskilde Handelsskole. Banken havde imidlertid en ambition om at lave forretninger på nettet med en pc-bank.

Derfor søgte man efter bankfolk med en it-forståelse. Erik Børsting søgte og fik jobbet, så han var med til den spæde start på Unibanks pc-bank, der var en løsning, hvor kunderne indlæste et program på deres computere med fire disketter. Pc-banken blev en stor succes, og Erik Børsting og kollegaerne fik travlt, da banken ikke kunne ansætte

folk hurtigt nok til at følge med. ”Det var hårdt, men sjovt. Og det gik meget stærkt. Der var trekvart år, hvor jeg fik udbetalt mere i overtid hver måned end egentlig løn”, husker Erik Børsting, der på det tidspunkt ikke havde nogen børn og derfor kunne arbejde på fuldt tryk. ”Men det kan man jo ikke holde til i længden. Da der så var en fra vores helpdesk, som sad i samme lokale som os, der forlod sin stilling, spurgte jeg chefen, om jeg ikke kunne få den”, siger han.

Tillidsmandsposten gav selvtillid Det kunne han godt, og arbejdstiden kom til at matche filialernes åbningstider. Men opholdet blev kort, da kemien med chefen ikke var god.

En kollega fik job i det, der hed sikkerhedsadministrationen. Via ham hørte Erik Børsting, at der måske var en ledig stilling, så han gik op til lederen for den afdeling og talte med ham. Erik Børsting fik jobbet og Unibank blev i mellemtiden til Nordea, og senere blev en del af IT til Nordic Processor. Gruppelederen i sikkerhedsadministrationen opfordrede på et tidspunkt Erik Børsting til at blive tillidsmand. Efter opbakning fra kollegaerne, tog han handsken op, og det er han glad for den dag i dag. ”Efter jeg blev tillidsmand, blev jeg mere sikker på mig selv. Den uddannelse jeg fik gennem Finansforbundet, har gjort en masse for min personlighed. For eksempel at jeg tør stille

mig op og stille de “frække” spørgsmål overfor ledelsen, og det har givet mig en selvtillid og tro på egne evner”, fortæller Erik Børsting.

I begyndelsen af 2008 barslede Nordea med at lave den organisation, Erik Børsting i dag arbejder i. ”Jeg hørte rygterne om det og ringede til chefen. Vi talte sammen i omkring tre timer om projektet, og jeg fik at vide, at han gerne ville have, at jeg søgte stillingen. Det gjorde jeg, og det har jeg ikke fortrudt”.

Erik Børsting startede i august 2008 i afdelingen som eneste medarbejder i Danmark. Hans jobbeskrivelse har skiftet noget og er i dag business partner i Identity & Access Management, der er ansvarlige for alle processer i banken med hensyn til adgange til bankens IT systemer for Nordea ansatte.

Grib mulighederne for at udvikle dig De mange år i banken har lært Erik Børsting, at man er nødt til at udvikle sig, og at man selv er ansvarlig for egen karriere. ”Vi havde en stor fyringsrunde i Unibank i 1992, og der fik de fleste øjnene op for, at man ikke længere fik et livstidsjob i banken, når man først var blevet ansat. Man lærer hen ad vejen at være fleksibel og forandringsparat, og det er man også nødt til.

Organisationen i Nordea har ændret sig ufattelig mange gange i de 25 år jeg har været ansat. Det er vigtigt, at man forholder sig til det, man selv laver først, og så prøver at få det til at passe ind i organisationen bagefter. For hvis du fokuserer for meget på og bekymrer dig om, hvor meget organisationen ændrer sig omkring dig, får du grå hår før tid”, siger han, mens han opfordrer andre til at bruge Finansforbundets tilbud om kompetenceudvikling. ”Jeg har en lille regel over for mig selv, der hedder, at jeg skal have mindst et kursus via Finansforbundet om året for at holde mig selv ved lige, Jeg vil klart anbefale andre at benytte sig af forbundets kurser”, siger Erik Børsting, der også har fået meget ud af Nordeas fagkurser.

De mange år i banken har lært Erik Børsting, at man er nødt til at udvikle sig, og at man selv er ansvarlig for egen karriere.

Foto: Lisbeth Holten

4

karriere

Hvad skal du være næste gang?

Af kommunikationskonsulent Charlotte Ahlburg Andersen

Mellem seks og otte. Det er antallet af forskellige karrierer, man skal omstille sig til gennem et arbejdsliv. Sådan sagde politolog og professor i komparativ politisk økonomi ved CBS, Ove Kaj Pedersen, til de 200 tilhørere på Kreds Nordeas seminar for tillidsvalgte midt i september. ”Det handler om ’employability’ – din beskæftigelsesdygtighed”, forklarede professoren. ”Samfundet bevæger sig fra at symptombehandle til at forebygge – altså fra at du kan få understøttelse, når dit job forsvinder, til at du skal kompetenceudvikle dig, så du kan stå imod den øgede konkurrence, der kommer til Danmark og EU”.

Det stiller helt nye krav til din kompetenceudvikling, for når du skifter karrierespor, er det ikke nok at følge med, når sidemanden oplærer dig, eller når der kommer et nyt IT-system i banken. ”Du skal selv sørge for at udvikle dig løbende, så du besidder de helt rigtige kompetencer. Der kommer ikke nogen og fortæller dig, hvilke kompetencer, der bliver brug for fremover – dem skal du selv kunne identificere. Din loyalitet skal ligge hos dig selv – ikke hos dine kollegaer eller din arbejdsgiver”, sagde Ove Kaj Pedersen.

Professorens oplæg gav anledning til en refleksion over tillidsmandens rolle, når den enkelte selv har ansvaret. ”Tillidsmanden og det faglige system har en opgave i at motivere sine medlemmer til udvikling og til at arbejde for at bevare arbejdspladsen fremfor det enkelte job”, sluttede Ove Kaj Pedersen.

5

karriere

Af journalist Mads Anker

Fik hjælp til at se mulighederne Det var tid til at komme videre for Claus Ervolder. Det kunne både han og hans leder mærke. Sammen med HR-afdelingen fandt de et nyt job i koncernen. ”Det højner hele banken, når medarbejderne havner de rigtige steder”, siger han.

Claus Ervolder kan fejre 25-års jubilæum og nyt job på samme tid. Han er netop skiftet sin stilling som relationship manager – Nordic Desk ud med jobbet som erhvervsrådgiver i erhvervsfilialen i Køge, hvor han skal have med medium-kunder, altså virksomheder med op til 50 medarbejdere, at gøre.

Siden 2007 har han været kundeansvarlig og har skullet bygge en portefølje op blandt nordiskejede datterselskaber i Danmark, men arbejdsopgaverne har ændret karakter til mere administration og mindre salg, da der er færre produkter at sælge. ”Det er salget, der tænder mig. Og kundekontakten”, siger Claus Ervolder, der i sit nye job går fra at have 50 kundemøder om året til at have et om dagen.

Leder hjalp ham videre Jobskiftet er kommet i stand i overensstemmelse med Claus Ervolders chef. Til medarbejdersamtalerne er de blevet enige om, at han skulle videre. Han var kommet til et punkt, hvor han var mættet. ”Det er godt at få HR ind i sagen. De kan bedre grave i, hvad de forskellige jobfunktioner i Nordea indebærer”, siger Claus Ervolder.

HR-afdelingen blev straks tilknyttet og hjalp Claus Ervolder med at se muligheden for at skifte til Køge-filialen. ”Det kan være lidt svært at vide, hvad man laver andre steder i banken. Derfor er det godt at få HR ind i sagen. De kan bedre grave i, hvad de forskellige jobfunktioner i Nordea indebærer”, siger han og glæder sig over, at banken gør meget for at hjælpe medarbejderne videre i systemet.

”Det er super, at man på den måde ikke kommer til at sidde fast, at de netop ser det som en pligt, at uddanne og sende folk videre. Det højner også hele banken, når medarbejderne havner de rigtige steder, for så yder de nok lidt bedre”, siger Claus Ervolder.

Tag selv initiativ De 25 år i Nordea begyndte for Claus Ervolder som elev i Privatbanken i november 1988, hvor han startede i Albertslund.

Egentlig ville han gerne have været børsmægler, når han var færdig i forsvaret. Men i mellemtiden havde der været en reform, der betød, at halvdelen af alle børsmæglere mistede deres job.

Derfor tænkte han, at potentialet var bedre, hvis han gik bankvejen.

Efter han blev udlært, var han forbi Andelsbanken, der var fusioneret med Privatbanken, men endnu ikke blevet til Unibank.

Han ville dog gerne skifte fra privat- til erhvervskunder og søgte derfor ind i Trade Finance-afdelingen, hvor han kom til at arbejde fra 1991 til 2007, indtil en leder ville have ham ind i storkundeafdelingen.

Igennem årene har han deltaget i utallige interne og eksterne kurser, for at udvikle sine kompetencer. Blandt andet for at være klar til nye opgaver og jobfunktioner, når muligheden bød sig. Han forstår dog godt, hvis andre kan være lidt tilbageholdende med at kaste sig over et nyt job i øjeblikket. ”Men der er mange muligheder for at rykke sig. Man skal dog være klar til selv at tage initiativet en gang imellem”, siger Claus Ervolder.

HVAD KAN DU SELV GØRE? • •

•

•

Hold øje med Ledige Stillinger på intranettet, under Medarbejder Bliv inspireret på www.finansforbundet. dk, under Bliv klogere på / Jobsøgning & kompetenceudvikling Brug Nordeas Career Planner på intranettet under Medarbejder / Uddannelse og personlig udvikling / Karriere Brug dit netværk – hvem kender du, der kan inspirere dig til dit næste job?

Foto: Lisbeth Holten

6

ledelse

Af journalist Mads Anker

Midt i m e l l e m

Som mellemleder oplever man mange udfordringer i en hverdag, hvor banken har ambitioner om at effektivisere forretningen. Hvordan finder man balancen, motivationen og energien til at være en god leder? Her kan du møde en leder, der befinder sig godt i rollen, og en potentiel leder, der brænder for at være med til at udvikle andre

Lyst til at lede

Foto: Stig Stasig

Han er ung, men det skal ikke være nogen hindring for Christoffer Bundgaard i at nå sit mål om at blive leder inden for nær fremtid

Man kan mærke energien sitre i luften i mødelokalet i Nordeas rådgivningsfilial i Farum. På den anden side af bordet sidder 25-årige Christoffer Bundgaard, der fortæller om sine karriereambitioner. Og målet er klart – han vil gerne være leder inden for en overskuelig fremtid.

På Finansforbundets hjemmeside under Arrangementer finder du alle kurser. Fx Ledelse i forandringer, der er særligt målrettet ledere i Finanssektoren.

Nogle ledere føler i disse år et øget pres, som afspejler den virkelighed, sektoren befinder sig i. Det kan være vanskeligt at navigere mellem ledelsens krav og medarbejderne, og ofte kan man føle sig klemt mellem lagene. ”Ledernes rolle i Nordea har ændret sig over årene fra faglig kompetent foregangsmand, til coachende og støttende sparringspartner. Rejsen mod den ’nye’ rolle kan være udfordrende, hvilket har gjort, at Finansforbundet på det sidste landsmøde besluttede at sætte ekstra fokus på ledelsesmedlemmerne i sektoren”, siger Bodil Toft Sørensen fra kredsbestyrelsen. ”Vi anerkender i Kreds Nordea, at banken har igangsat nye initiativer på de interne lederuddannelser, der skal klæder lederne godt på i forhold til de nye forventninger og kompetencekrav. Som supplement tilbyder Finansforbundet også en række kurser over hele landet særligt rettet mod ledere”, siger Bodil Toft Sørensen.

Christoffer Bundgaard startede som elev. Egentlig ville han gerne være ejendomsmægler, men blev af fagfolk rådet til at få en finansiel ballast, før han gik den vej. Derfor søgte han ind i bankverdenen. Selvom ansøgningen blev sendt af sted et par måneder for sent i forhold til Nordeas frist, lykkedes det ham med flere opkald og besøg at overbevise hovedkontoret om, at han var værd at kalde til samtale. Få timer efter samtalen var han ansat i Nordea.

Det var i jobbet som lærervikar og fodboldtræner, at Christoffer Bundgaard for alvor fik smag for at have ansvar for at flytte andre mennesker og have ansvar for en gruppe mennesker, der skulle levere. ”Den vej igennem prøvede jeg for første gang at udvikle andre. Det var fantastisk at mærke, at jeg kunne give noget videre”, siger han.

Derfor har målet fra start af været at blive leder, hvilket han også er blevet bekræftet i på forskellige interne kurser og af bankens HR-afdeling,

der har spurgt ham, om han kunne være interesseret i at gå den vej. Til udviklingssamtaler har Christoffer •• ”Jeg er i høj grad blevet inspireret af min egen leder. Hun er eminent og har et energiniveau som ingen anden”, siger Christoffer Bundgaard.

7

8

ledelse

Af journalist Mads Anker

Brug tid på medarbejderne

Bundgaards leder nævnt, at han med en fortsat positiv udvikling kan komme på ”potential leader-kursus” i nær fremtid. Det sætter han stor pris på, for Christoffer Bundgaards leder er på mange måder et forbillede for ham. ”Jeg er i høj grad blevet inspireret af min egen leder. Hun er eminent og har et energiniveau som ingen anden.

I hende har jeg set et billede af en ledertype, jeg gerne selv vil være. Kontant, fair og motiverende”, fortæller han.

Plads til store armbevægelser Christoffer Bundgaard er bevidst om, at han kan virke frembrusende omkring sin karriere. Men derfor er han også glad for at være havnet i Nordea. For her er der plads til hans ambitioner. ”Nordea er kæmpestort, og der er jo masser af funktioner, der ikke har direkte med bank at gøre. Den vej, jeg nu har valgt, er at tage den økonomiske del med, men det kan godt være, at jeg om 15 år sidder i hovedsædet og laver noget helt andet. Jeg synes, at det er fedt at være i en virksomhed, der er rigtig stor, og som ikke kun er baseret i Danmark, men også i udlandet, og som breder sig vidt. Her er plads til sådan en som mig, der måske har lidt store armbevægelser”, siger han og påpeger, at han godt er klar over, at hans alder ligger til den unge side i forhold til de fleste andre ledere. ”Jeg ved jo godt, at man ikke bliver leder bare sådan lige pludselig, og jeg tror også, at lederskab handler meget om respekt. Man skal helst have respekt for sin leder, og jeg vil nødig være den 26-årige leder, der ikke kan få respekt hos mine kollegaer, fordi jeg er for ung. Men jeg tænker, at hvis man er en 28-29 år og har ydet en indsats, og man kan motivere andre, kan man også få sine kollegaers anerkendelse og respekt”.

For 46-årige Erik Fløjstrup gælder det først og fremmest om at kende sine medarbejdere godt, hvis man vil opnå resultater. Energi og høje ambitioner bidrager han gerne til, mens han opfordrer sine medarbejdere til at adskille arbejde og fritid

”Jeg prøver at opildne til, at man godt må være en succes. Det er okay at sætte sig høje mål og okay at være bedre.

Og indtil videre er det lykkedes i min gruppe, at folk også roser hinanden.

Man må godt være fem gange bedre end de andre, og der er plads til store armbevægelser”, siger Erik Fløjstrup.

Han startede selv som elev for 24 år siden. I dag har han siden oktober 2010 været teamleder i Telefonbanken i Fredericia, hvor han har 15 medarbejdere i sit team.

Erik Fløjstrup har med 15 års samlet erfaring som leder lært sig at navigere i krydsfeltet mellem den øvre ledelse og medarbejderne. ”Jeg synes, uden at det skal lyde pralende, at det er nemt nok, for jeg har en god centerleder, som giver relativt frie tøjler, forstået på den måde at han uddelegerer og udstikker retninger, men kommer ikke decideret med direktiver. Jeg har fået en bred motorvej fra vest mod øst, og om jeg kører i det inderste eller yderste spor, bestemmer jeg selv, så længe jeg kører i den rigtige retning og holder mig inden for de overordnede rammer”, siger han.

Tager udgangspunkt i det positive Erik Fløjstrup har ikke en egentlig formel for, hvordan man bliver en god leder, og han har svært ved at sætte ord på sin egen ledelsesstil. Men han er ikke i tvivl om, at det er en god ide at lære sine medarbejdere godt at kende. ”Du kan tage den gamle og simple

floskel med, at for at behandle alle ens skal du behandle dem forskelligt. Jeg fik et nyt team for ni måneder siden, og der har jeg brugt rigtig meget tid på at lære dem at kende, finde ud af, hvad der trigger dem. Er der nogle, der skal have stramme tøjler, eller nogle, der skal have frie? Nogle, der skal have meget tryghed eller mange udfordringer? Det handler om at bruge meget tid sammen med medarbejderne, og jeg kan godt lide at bruge meget tid sammen med dem”, fortæller Erik Fløjstrup. ”På den måde kan jeg bedre betrygge, uddanne og fortælle medarbejderne, hvilke forventninger der er til dem. Det er meget vigtigt for medarbejderne at vide, hvornår de er gode nok. Hvis man som medarbejder ikke ved, hvilke krav og forventninger der er til én, kan det være svært at honorere dem og føle sig tryg. Jeg tager udgangspunkt i det positive, altså for eksempel i hvad medarbejderne kan i stedet for det, de ikke kan. Og det gør ofte, at de gør endnu mere af det, de får ros for, og mindre af det, de ikke får ros for. Og så bruger jeg meget humor.

Vi griner rigtig meget med hinanden”, siger han.

Hold dig i bevægelse Da Erik Fløjstrup var bankrådgiver, læste han til statsautoriseret ejendomsmægler. Han har taget bankens ledelsesuddannelse og underviser i dag bankens bankrådgivere under uddan-

ledelse

”Jeg har det sådan, at jeg gerne vil bruge mange timer på mit arbejde, men det skal være på mit arbejde. Jeg arbejder aldrig hjemme”, siger Erik Fløjstrup.

Foto: Anders Brohus

nelse. Det har alt sammen været med til at holde ham skarp. ”Verden udvikler sig. Hvis du forestiller dig, at du står stille på en rulletrappe, så kommer der et tidspunkt, hvor der ikke længere er mere rulletrappe, så du skal holde dig i evig bevægelse for at holde dig på det niveau, du er på. Og hvis du vil højere op, må du gå lidt hurtigere end trappen. Derfor bruger jeg også meget tid på at coache og sparre med mine medarbejdere, for det er med til at give også mig energi at udvikle andre mennesker”, siger han.

Holder fri, når han har fri Selvom man som leder somme tider kan have store arbejdspukler, sørger Erik Fløjstrup for at holde fokus på det, han har gang i lige nu, og adskille arbejde og fritid. ”Jeg går altid til tiden. Det er fordelen ved, at jeg bor i Kolding og arbejder i Fredericia, for jeg skal med toget klokken 16.15. Jeg har det sådan, at jeg gerne vil bruge mange timer på mit arbejde, men det skal være på mit arbejde. Jeg arbejder aldrig hjemme.

Når du først begynder at blande dit arbejdsliv og privatliv sammen, hvornår har du så fri? Hvis det giver mening for nogle medarbejdere, råder jeg dem for eksempel til at skifte tøj, når de kommer hjem. Det er vigtigt rent energimæssigt, at der er balance i livet”, påpeger han.

9

10

ledelse

Af journalist Mads Due Anker

Når lederen løfter medarbejderne En god leder forstår og formår at udvikle sine medarbejdere, fortæller henholdsvis en leder og en medarbejder. Udviklingsplanen er et godt værktøj til at sætte mål i arbejdslivet.

En meget væsentlig del af rollen som leder handler om at motivere og inspirere medarbejderne til at udvikle deres kompetencer. Ifølge linjeleder i Group IT, Arwit Pan-Ararm, handler det i høj grad om at fokusere på det, medarbejderen ikke nødvendigvis er bedst til. ”Man kan ikke bare blive ved med at sætte medarbejderen til at lave det, han eller hun er god til. Man må også sætte ind på det, medarbejderen er mindre god til, for det er det, der kan gøre ham eller hende til en fuldendt medarbejder”, siger han. ”Hvis man som leder ikke forsøger at flytte sine medarbejdere, gør man dem en bjørnetjeneste. Hvis man blot lader dem køre derudaf med det, de er gode til, og ikke tager fat på deres eventuelle mangler, hjælper man dem ikke. For hvis medarbejderen skal videre i organisationen eller til en anden virksomhed, kan det være, at vedkommende lige pludselig står og mangler nogle vigtige kompetencer. Derfor gælder det om at finde ind til de områder, hvor han eller hun kan udvikle sig og samtidig forklare formålet med, at de skal flytte sig. Derefter laver man en plan for, hvor medarbejderen skal hen, og hvordan det skal ske”, fortæller Arwit Pan-Ararm, der har indført en seance, han kalder ’face-to-face med chefen’. ”Det er et uformelt møde, hvor vi læner os tilbage og mest taler om bløde værdier, altså hvordan de har det på arbejde, derhjemme og så videre. Der

kan de også komme med feedback til mig som leder. Det tager jeg til mig, og jeg tager det faktisk meget alvorligt.

For det er guld værd for mig, at få den ærlige tilbagemelding fra dem, når jeg nu også er ærlig i forhold til dem og deres muligheder”, siger han.

Diskuterer udvikling i det åbne Morten Funk Eppler er investeringsrådgiver i Private Banking. For nylig fik han en ny leder, der er meget udviklingsorienteret og som ønsker, at medarbejderne udvikler sig. ”Det har gjort, at mange af mine kollegaer, og jeg selv, er begyndt at overveje, hvad mulighederne er. Vi er begyndt at se fremad i stedet for at kigge bagud, og nu skal og tør vi åbent tale om vores egen udvikling. Jeg får meget sparring på det karriererådgivningsværktøj, jeg har fået gennem Finansforbundet som fællestillidsmand. Der er min leder en form for støttehjul nummer to i forhold til karriererådgivning, for det er ham, der kender mig bedst og kan give mig noget input på det, jeg får at vide af Finansforbundets karriererådgivning”, siger Morten Funk Eppler. ”For mig som person betyder det rigtig meget at have en leder, der støtter mig i min udvikling. Det er jo også et kæmpe klap på skulderen, at man ikke altid skal gå og pakke det ind, at man gerne vil rykke sig. Det holder mig også skarp som medarbejder, at det

Hvis man som leder ikke forsøger at flytte sine medarbejdere, gør man dem en bjørnetjeneste” Arwit Pan-Ararm, linjeleder i Group IT

ikke er en forbudt tanke. Når jeg finder et eventuelt nyt job, kan jeg åbent diskutere det med min leder, og han har opfordret mig til at tage kontakt med nogle steder, der kunne være interessante for mig. At man giver hinanden fri er et eller andet sted en af de største gaver, man kan give hinanden”, siger han.

Lav en udviklingsplan med din leder Intet kommer af sig selv. Heller ikke din udvikling. Derfor må du selv tage ansvar for at få lavet en udviklingsplan med din leder og sørge for, at der bliver fulgt op på den, påpeger Bodil Toft Sørensen, der er kredsbestyrelsesmedlem i Kreds Nordea. ”Hvordan kan vi bevare vores markedsværdi? Hvordan lykkedes vi i en forandret finansiel virksomhed? Hvordan kan vi se os selv i nye sammenhænge? Dette er blot nogle af de spørgsmål vi hele tiden må forholde os til og agere på”, siger hun. ”Vi ved, at der er rift om de kompetente medarbejdere, og at kravene til øgede kompetencer er opadgående på alle niveauer. Det betyder, at vi alle har et ansvar for at matche den virkelighed. Du er selv administrerende direktør i dit eget liv. I samarbejde med din nærmeste leder skal du udarbejde en udviklingsplan på den årlige PDD. I planen skal der være en afklaring af dine sociale, faglige og personlige kompetencer, og mere specifikt skal I lave en handlingsplan for de næste 12 måneder.

Derudover drøfter og beslutter I også en mere langsigtet plan for de næste tre år. Sørg for at få fulgt op på aftalerne, så du i samarbejde med din leder igen om et år kan revidere din uddannelsesplan”, siger Bodil Toft Sørensen.

11

Sæt turbo på din kollegas karriere og vind en tur til

New York Finansforbundet udlodder 8 pladser på en studietur til New York i april 2014 med alt betalt. Vinderne kommer blandt andet helt tæt på personerne og institutionerne i hjertet af Financial District.

For at få et lod i konkurrencen skal du overbevise din kollega om, at det er en god idé at melde sig ind.

Læs hvordan du deltager og find flere gode argumenter på www.finansforbundet.dk/newyork

12

OK 2014

Af Carsten Jørgensen og Charlotte Hansen

Rettigheder, du allerede har via din overenskomst I efteråret indleder Finansforbundet forhandlinger med Finanssektorens Arbejdsgiverforening om en ny overenskomst, der skal erstatte den nuværende, som udløber 31. marts 2014. På baggrund af input fra medlemmerne tegner der sig et billede af forhandlinger, der vil dreje sig om arbejdstid, arbejdsliv og lønkroner. Allerede nu har du en række muligheder, fx:

Fri til akut indlæggelse i nærmeste familie Medarbejderen kan – hvor der er tale om kritisk/formodet alvorlig sygdom – få indtil to dages frihed med løn til at ledsage nærtstående familiemedlemmer ved undersøgelse/indlæggelse/behandling på hospital og lignende. Med nærtstående menes ægtefælle/samlever, forældre og børn under 25 år (VOK paragraf 82, stykke 4).

Sundhedsforsikring Du er dækket af en sundhedsforsikring (STOK, afsnit 2, pkt. 6)

Behandling hos kiropraktor Der er i sundhedsforsikringen mulighed for maksimalt otte behandlinger (If’s forsikringsbetingelser).

Mulighed for afholdelse af omsorgsdage som halve dage I Nordea sker beregning af ret til og afvikling af omsorgsdage i timer (VOK paragraf 77).

Gruppelivsforsikring Ved din død udbetales 150.000 kr. til din(e) arving(er) (STOK, afsnit 2, pkt.5).

Læs mere om din overenskomst og forhandlingen af den på Kredsnordea.dk/dinoverenskomst

OK 2014

Tegning: Lars Andersen

Opsparing af timer til orlov, ekstra fridage eller ferie Diætistbehandling I forbindelse med sundhedsforsikringen har man ret til maksimalt fem behandlinger, såfremt man har et BMI på under 18,5 eller over 35.

I Timebanken kan du indsætte over-/merarbejdstimer, diverse tillæg, flekstimer og forrige års ikke afholdte omsorgstimer. Du må maksimalt spare 481 timer op, medmindre du indgår anden aftale.

481 timer svarer til tre måneders frihed, hvis du arbejder fuld tid (VOK paragraf 11, stykke 4).

Frihed ved børns hospitalsindlæggelse Ved hospitalsindlæggelse eller tilsvarende ambulant behandling af et sygt barn under 18 år, der kræver forældrenes tilstedeværelse, gives indtil 2 uger orlov med løn (STOK paragraf 81, stykke 2).

Højere ferietillæg

Hele sektoren får ferietillæg 1. maj på 3,25 % - i Nordea har Kreds Nordea forhandlet yderligere 0,15 %, så alle overenskomstansatte medarbejdere får 3,40 % i ferietillæg (VOK paragraf 50).

Ekstra måneds opsigelse

Er du fyldt 50 år, og har du været ansat i banken i mere end 12 måneder, har du ret til en ekstra måneds opsigelse, hvis du afskediges med begrundelse i bankens forhold (VOK paragraf 88, stk. 6).

Kom godt videre Opsiges du med begrundelse i bankens forhold, har du ret til et outplacementforløb eller selvvalgt uddannelse for op til 25.000 kr.

(STOK, afsnit 6, pkt. 5)

Ret til børnedeltid Du har ret til at gå ned på 30 timer i 12 måneder for hvert af dine børn, som er under 12 år gamle (STOK paragraf 80)

13

14

ok 2014

Af journalist Mads Anker

Kender du modellen?

Den kan være en svær størrelse at blive klog på, den danske model.

Men den danner grundlag for dine løn- og arbejdsvilkår.

Derfor bør man bakke op om den ved at sørge for, at fagforeningerne fortsat står stærkt med et solidt fundament af høj organisationsprocent

Den danske arbejdsmarkedsmodel er en ældre dame. Nogle mener endda, at modellen er ved at være udslidt og tæt på udløbsdato. Men den er lige så vigtig og værd at værne om, som den altid har været, fastslår kredsformand Toni Madsen. For ud over løn og regler om arbejdstid sikrer den en lang række velfærdsgoder. ”Den er hele fundamentet for, at vi som fagforening kan agere. Derfor er det utrolig vigtigt, at vi fortsat gør, hvad vi kan for at hverve nye medlemmer, så vi kan opretholde en høj organisations-

Den danske model eller den danske aftalemodel om man vil, kan faktisk dateres helt tilbage til september 1899, hvor de parter, der i dag kendes som Landsorganisationen i Danmark (LO) og Dansk Arbejdsgiverforening (DA), indgik en aftale, der fastslog, at arbejdsgiverne havde ret til at lede og fordele arbejdet, mens fagforeningerne var de eneste, der kunne indgå aftaler om løn- og arbejdsforhold. Der er sket meget siden da, men grundelementerne er de samme – nemlig at det er arbejdsmarkedets parter, der gennem kollektive overenskomster regulerer løn- og arbejdsvilkår på det danske arbejdsmarked.

Og netop det forhold, at det er arbejdsmarkedets parter og ikke staten, der lovgiver om eksempelvis løn og opsigelser, er en vigtig pointe for at forstå fordelen ved den danske aftalemodel, for det medfører, at det danske arbejdsmarked er et af de mest fleksible, hvor det er smidigt at skifte job for arbejdstager og samtidig nemmere at tilpasse medarbejderantallet for arbejdsgiver.

procent.

For det er grundlaget for, at vi fortsat kan være en stærk fagforening, der står stærkest muligt til overenskomstforhandlingerne, og vi taler med én stemme i forhandlingerne med arbejdsgiverne”, forklarer Toni Madsen.

Parterne aftaler vilkårene Den danske aftalemodel er i enkle ord en betegnelse for det danske arbejds-

markeds organisering, hvor det centrale element er de frivillige aftaler, der indgås mellem arbejdsgiverorganisationer og fagforeninger. Modellen er karakteriseret ved en såkaldt høj overenskomstdækning. Da en stor andel af arbejdsstyrken traditionelt set har været organiseret i faglige organisationer, og en høj andel af arbejdsgiverne har været organiseret i arbejdsgiverorganisation-

ok 2014

Virksomhederne bakker op om den danske model Direktør i Finanssektorens Arbejdsgiverforening (FA) Mariane Dissing har eksempelvis tidligere udtalt til Magasinet Finans: ”Styrken ved den danske model er blandt andet, at beslutningerne om løn- og arbejdsvilkår bliver truffet så tæt på virkeligheden som muligt, sådan at arbejdsgivere og lønmodtagere har mulighed for at aftale arbejdsvilkårene, uden at staten nødvendigvis blander sig. På den måde har den danske model også skabt ro på arbejdsmarkedet gennem rigtig mange år”, siger hun.

erne, har de kollektive aftaler, parterne har indgået, dannet rammerne for lønog arbejdsvilkår på det danske arbejdsmarked. Derfor er det også arbejdsmarkedets parter, der eksempelvis fastsætter mindstelønnen, og ikke politikerne på Christiansborg.

Fingrene væk fra modellen Ifølge Toni Madsen er det dog til stadighed vigtigt at minde politikerne om, at de skal holde fingrene fra den danske model.

Den danske model og flexicurity Flexicurity-begrebet er sammensat af flexibility og security, altså fleksibilitet og sikkerhed, og kædes ofte sammen med den danske model. Flexicurity kombinerer fleksibilitet for arbejdsgiverne med flere former for sikkerhed for medarbejderne i form af eksempelvis dagpenge og kontanthjælp. Teorien bag modellen er, at man, ved at øge sikkerheden ved jobskifte, øger villigheden for lønmodtagerne til at tage job med relativt høj risiko for afskedigelse.

Den øgede fleksibilitet betyder omvendt, at virksomhederne tør ansætte flere medarbejdere. Når man, som det var tilfældet med dagpengereformen, hvor dagpengeperioden blev halveret, mens genoptjeningsperioden blev fordoblet, rykker ved sikkerhedsdelen, risikerer man at skabe en ond cirkel. For hvis sikkerheden forsvinder, er man som lønmodtager mere tilbøjelig til at efterspørge eksempelvis længere opsigelsesvarsler, og dermed mindskes fleksibiliteten, som ellers lovprises af arbejdsmarkedets parter.

”Det er en væsentlig pointe ved den danske model, at det er arbejdsmarkedets parter, der aftaler vilkårene, og ikke politikerne, der lovgiver om løn og arbejdsmarkedsforhold. På den måde kan vi som kreds også forsøge at tilpasse overenskomsten til vores medlemmer med særlige aftaler for dem, der rækker ud over standardoverenskomsten. Det gør vi via vores Nordeavirksomhedsoverenskomst, og det ville vi ikke kunne, hvis det blot var politikerne, der satte reglerne. Og det er virksomhederne jo også tilfredse med, skal man huske på, for de kan dermed gå til forhandlingerne med os med mulighed for at handle efter deres interesser. Fx har vi i denne OK-periode en aftale med HR om udviklingen af forandringskompetencer i Nordea ”, siger hun og påpeger, at man som faglig organisation må følge udviklingen for ikke at gå i stå og miste medlemmernes opbakning. ”Vi skal gribe ændringerne og omstille os til virksomhederne, forstået på den måde at når de ændrer karakter, må vi reagere på det. Medarbejdersammensætningen har udviklet sig, og der er fx flere akademikere ansat i Finanssektoren end tidligere. Det afspejler sig naturligvis også i Finansforbundets medlemsskare”, forklarer Toni Madsen.

”I virksomhedens overenskomst kan vi som kreds også forsøge at tilpasse overenskomsten til vores medlemmer med særlige aftaler for dem, der rækker ud over standardoverenskomsten.” siger kredsformanden.

Seks hovedtræk kan siges at karakterisere den dynamiske danske arbejdsmarkedsmodel: •

•

•

•

•

•

Høje organisationsprocenter og høj overenskomstdækning som forudsætning for at fastholde et reguleringssystem med kollektive aftaler.

Nationalt samordnede overenskomstforhandlinger med skiftende niveauer og med Forligsinstitutionen i central rolle.

Sammenhængende system med flere niveauer og med partsinstitutioner både lokalt og centralt.

Konfliktløsningssystem med kompromisbaserede løsninger mellem parterne ud fra en gensidig erkendelse af divergerende interesser.

Grundlæggende aftalefrihed præget af parternes selvregulering og begrænset lovgivning.

Et kontinuerligt samspil mellem arbejdsmarkedets parter og det politiske system, hvor parternes indflydelse maksimeres, i det omfang de kan nå til enighed om de nødvendige foranstaltninger i den aktuelle situation – det såkaldte konsensusprincip.

Kilde: Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier, Københavns Universitet.

15

16

Tillidsmandsvalg

Af journalist Carsten Jørgensen

En god tillidsmand skal blandt andet være interesseret i at tale med andre mennesker og skal kunne respektere forskellige syn på tingene, mener Chief Dealer Peter Klinke, der har været tillidsmand i Markets de seneste fire år

Peter Klinke har ud over at være Chief Dealer også i de seneste fire år haft hvervet som tillidsmand for omkring 200 kolleger i Nordea Markets. Og selv om det er tidskrævende, er han så glad for tillidsmandshvervet, at han er klar til at fortsætte et par år mere, hvis kollegerne peger på ham til tillidsmandsvalget i november. ”Man skal have en vis portion selvironi for at være tillidsmand for Markets-folk, for der er mange kommentarer om, at jeg er ham med fanen og de røde Tuborg og så videre. Men det kan jeg godt holde til, og jeg føler, at min funktion er værdsat, fordi jeg gør en forskel på arbejdspladsen. Jeg føler mig respekteret og har samtidig et supergodt forhold til cheferne og til HR”, siger Peter Klinke.

At den 49-årige Chief Dealer med 25 års erfaring som valutahandler (heraf 18 år i Nordea) for fire år siden blev tillidsmand, var lidt af en tilfældighed. ”Jeg havde ikke set mig selv som tillidsmand, men jeg blev opfordret til det i flere omgange af kolleger, da min forgænger stoppede. At jeg sagde ja, bunder også i, at min chef for efterhånden en del år siden bad os overveje, hvad vi ville arbejde med, hvis ikke vi handlede med værdipapirer. Dengang tog jeg et grundlæggende forløb i gestalt-

terapi og blev klar over, at jeg godt kan lide at arbejde med mennesker. Og det må man sige, at jeg gør som tillidsmand”, fortæller Peter Klinke.

Med i overvejelserne om at blive tillidsmand var også, at det kan give ham nogle karrieremæssige muligheder for at komme videre til en anden type job en dag.

Involveret i mange sager Før han begyndte som tillidsmand, sikrede han sig, at chefen accepterede, at han brugte den fornødne tid på tillidsmandshvervet. Det indebar eksempelvis 17 hele dage til at tage Finansforbundets tillidsmandsuddannelse, og

Opbakning fra ledelsen Ifølge Finansforbundets tillidsmandsundersøgelse for 2013 har de fleste et godt forhold til nærmeste leder. 89 procent af tillidsmændene er helt eller delvist enige i, at der er konstruktiv dialog med nærmeste leder, og 85 procent er helt eller delvist enige i, at nærmeste leder bakker op om tillidsmandsarbejdet.

Selvom tillidsmændene ikke generelt føler, at de har fået større indflydelse de senere år, er indflydelsen dog vokset på nogle helt centrale områder som overarbejde, arbejdsmiljø, afskedigelse af medarbejdere, arbejdstider, advarsler og ferie.

siden har han brugt tid på at gennemføre forbundets sagsbehandleruddannelse og at tage et coachingforløb. ”Jeg har som tillidsmand været involveret i næsten alle typer af sager.

Konkurrencekulturen i Markets og krav til medarbejdernes indtjening og performance er ret høj. Derfor har jeg haft en del samtaler, hvor jeg har været bisidder for en kollega, der har haft brug for hjælp til at komme gennem en svær samtale. Generelt er der nok en større omsætning af medarbejdere her end på de fleste andre arbejdspladser, men kollegerne er også vant til den konkurrenceprægede kultur”, forklarer Peter Klinke.

Hvis der er brug for yderligere ekspertise i sagsbehandling og yderligere juridisk ekspertise end den, han selv besidder, sender han sagen videre til Kreds Nordea eller til Finansforbundet. ”Det er tidskrævende at være tillidsmand, men også givende, fordi du kan gøre en forskel for dine kolleger og arbejdsplads. Ud over at man skal være interesseret i at tale med andre mennesker, er det også vigtigt at kunne respektere forskellige syn på tingene”, lyder anbefalingen fra Peter Klinke til andre, der overvejer at stille op til tillidsmandsvalget.

Tillidsmandsvalg

Derfor bør du være tillidsmand Er du optaget af dine og dine kollegers vilkår og trivsel på arbejdspladsen? Har du lyst til at bygge bro mellem medarbejdere og ledelse?

Har du lyst til at udvikle dine personlige kompetencer?

Hvis du kan svare ja til de tre spørgsmål, skal du overveje at blive tillidsmand. Og du kan realisere det om kort tid, idet der i november gennemføres tillidsmandsvalg på de finansielle arbejdspladser.

Som tillidsmand vil du blive præsenteret for en række spændende opgaver, der vil give dig nye kompetencer. Du skal blandt andet være dine kollegers bindeled til ledelsen, støtte dine kolleger i samtaler med ledelsen, samarbejde med ledelsen om personaleforhold og fungere som sparringspartner for ledelsen.

For at blive tillidsmand skal du opfylde følgende formelle betingelser: • •

Foto: Nana Reimers

• • •

Du skal være medlem af Finansforbundet Du skal have været ansat i mindst seks måneder på din arbejdsplads på valgtidspunktet Du må ikke være leder af en afdeling Du må ikke være i en opsagt stilling Du må ikke være elev.

Læs mere om tillidsmandsvalget på Finansforbundet.dk/tillidsmandsvalg

”Jeg føler, at min funktion er værdsat, fordi jeg gør en forskel på arbejdspladsen.

Jeg føler mig respekteret og har samtidig et supergodt forhold til cheferne og til HR”, siger Peter Klinke.

17

18

Seminar for tillidsvalgte 2013

Af kommunikationskonsulent Charlotte Ahlburg Andersen

Kompetenceudvikling på dagsorden

På årets seminar for tillidsvalgte blev der brugt mange kræfter på kompetenceudvikling – for hvorfor skal vi overhovedet udvikle os? Og i hvilken retning?

Hotel Legoland dannede rammen omkring de 200 tillidsvalgte, der havde fundet vej til Kreds Nordeas årlige seminar. Her var fokus indstillet på kompetenceudvikling – både for de tillidsvalgte selv, men også for de mange medlemmer, de repræsenterer i banken.

Efter en tankevækkende præsentation af CBS professor Ove Kaj Pedersen torsdag blev det helt tydeligt, hvorfor kompetenceudvikling er mere aktuelt end nogensinde. Ove Kaj Pedersens budskab var blandt andet, at tillidsmanden fremover vil have en endnu større aktie i at motivere medarbejdere til selv at tage ansvaret for deres kompetenceudvikling og til at hjælpe dem til at se sig selv i andre job. Det vil samfundsudviklingen, konkurrencen og kollegaerne kræve.

De tillidsvalgte debatterede Ove Kaj Pedersens oplæg og brugte efterfølgende kræfter på at arbejde med fremtidens kompetencer – både for tillidsmænd og medarbejdere.

Bekymrede tillidsvalgte udfordrede ledelsen Fredagen bød på debat med Nordeas danske ledelse i form af Head of HR, Niels Gregers Hansen, og Head of Banking Denmark, Anders Jensen.

tiv dialog internt, og sammen med jer – Kreds Nordea – har vi fundet gode løsninger”, sagde Anders Jensen.

Ledelsen indledte dagens debat med at takke medarbejderne for deres store arbejdsindsats. ”Nordea er kommet flot igennem krisen, og jeg er stolt af vores relationsbank. Vi har opført os forandringsparat og samtidig fastholdt vores værdier.

Undervejs har der været en konstruk-

Kompetenceudvikling De tillidsvalgte bragte kompetenceudvikling på banen og spurgte ledelsen, hvad der skal motivere lederne til at udvikle og hjælpe deres medarbejdere videre. Kunne man fx indføre en sådan forventning i ledernes jobprofiler?

Niels Gregers Hansen var ikke meget for at skulle måle direkte på antallet af videreudviklede medarbejdere. ”Det skal komme fra hjertet, for det er en kæmpe tilfredsstillelse at hjælpe en medarbejder videre og få hende eller ham til at skinne. Det skal være dynamisk at være leder – der findes tusindvis af bøger om ledelse og udvikling af mennesker, men virkeligheden er ofte en anden. Vi har en fælles forpligtigelse til at løfte og skubbe bolden videre”, sagde han og slog endvidere fast, at der også foregår en formel dialog både i den interne lederuddannelse og mellem leder og HR. En tillidsvalgt opfordrede til, at lederne løbende blev informeret om forventninger til udvikling af medarbejderne. Niels Gregers Hansen forsikrede salen om, at han formidler sine

Seminar for tillidsvalgte 2013 tanker til lederne hver gang chancen byder sig, og understregede, at det er et fælles ansvar. Den enkelte leder skal tage dialogen og støtte op, og den enkelte medarbejder skal byde ind med sine ønsker. Han anerkendte samtidig, at geografi også kan spille en rolle for medarbejderne – visse udviklingsmuligheder kræver stor mobilitet af den enkelte.

De tillidsvalgte spurgte ind til uddannelsesmuligheder, for selvom mange medarbejdere gerne vil videreuddanne sig, så er virkeligheden desværre, at mange får afslag på uddannelsesønskerne. Niels Gregers Hansen opfordrede til, at medarbejderne fortsat udviklede sig og gjorde sig attraktive på arbejdsmarkedet, fx gennem sprogundervisning eller via de offentlige uddannelser uden for arbejdstid (diplomuddannelserne, red.). Adspurgt om betaling af en sådan uddannelse, opfordrede han til dialog med nærmeste leder.

Hvis uddannelsen vurderes relevant, er der mulighed for Nordeas betaling

Karrierekontor til medarbejderne Mange medarbejdere vil gerne flytte sig internt, men har svært ved at orientere sig uden for eget område; hvad kan man arbejde med her? Derfor efterlyste de tillidsvalgte etableringen af et karrierekontor, hvor medarbejderne kan få vejledning og hjælp til jobskifte internt.

Niels Gregers Hansen var ikke uenig i forslaget. Han roste de fuldt besøgte karrieredage og takkede de deltagende medarbejdere for deres engagement.

Den næste afholdes i løbet af efteråret. Desuden fortalte han, at der i HR afholdes ”Jobmatching” hver anden mandag – her mødes HR partnere og vender de ledige stillinger, inden de eventuelt slås op eksternt.

Certificeringer ”Den værdiskabende kundedialog” er et nyindført værktøj i Retail. Et antal ledere er allerede blevet certificeret i værktøjet – men skal medarbejderne ligeledes certificeres, spurgte de tillidsvalgte ledelsen.

Niels Gregers Hansen fortalte, at beslutningen om, hvorvidt medarbejderne skal certificeres, endnu ikke er truffet. Han vendte derefter

spørgsmålet om og spurgte de tillidsvalgte, hvorvidt en certificering ville være attraktiv blandt medarbejderne.

Salen var overvejende positiv over for en certificering for at sikre den enkeltes kompetencer. Især en certificering, der kan bruges på tværs af finanssektoren ville være attraktiv.

Tak for denne gang Formand for Kreds Nordea, Toni Madsen, afsluttede debatten med at takke ledelsen for deres deltagelse. Hun understregede, at de tillidsvalgtes motiv for spørgsmål – både på seminaret og i hverdagen – bunder i et oprigtigt ønske om at gøre den gode bank great.

De tillidsvalgte debatterer med bankens ledelse på seminaret.

Læs mere Mange andre emner blev debatteret med ledelsen. Læs om dem i intranetartiklen ”Bekymrede medarbejdere udfordrede ledelsen” fra den 23. september 2013 under Medarbejder / Fagforeninger / Kreds Nordea.

19

20

Værdier

Af kommunikationskonsulent Charlotte Ahlburg Andersen

Pejlemærker eller regler?

Nordeas værdier har umiddelbart været de samme i en årrække og bør måske ændres. ”Jeg vil opfordre ledelsen til at genbesøge vores værdier i samarbejde med medarbejderne”, siger kredsformand Toni Madsen

“Great Customer Experiences”, “It’s All About People”, “One Nordea Team”.

Det er Nordeas tre værdier, der blev implementeret i 2006. Selvom det skete i et helt andet finansielt klima, så er værdierne fortsat gældende i banken.

Siden de blev præsenteret for medarbejderne, har de været en del af dagligdagen i Nordea. Et langt stykke hen ad vejen har medarbejderne taget dem til sig som en del af Nordeas fundament og været stolte af dem. På bankens hjemmeside Nordea.com findes en uddybning af værdierne. Den afspejler alle de positive elementer, banken gerne vil stå for (jf. boksen). ”Gode, gamle værdier, tænker jeg umiddelbart, når jeg hører de tre sætninger. Værdiernes ordlyd er den samme, som den hele tiden har været. Men efter den nordiske Nordea fagforenings generalforsamling i forsommeren har jeg undret mig over, om de har ændret funktion fra at være pejlemærker for dygtige, selvledende medarbejdere til at blive regler”, siger formand for Kreds Nordea, Toni Madsen

Værdier på dagsorden På den nordiske generalforsamling i

Union in Nordea, fagforeningssamarbejdet i Nordea, var værdibaseret ledelse sat på dagsorden. Associate Professor fra CBS, Steen Vallentin, holdt et inspirerende oplæg om emnet.

Ifølge ham kalder værdibaseret ledelse på dialog og samarbejde mellem ledelse og medarbejder, med andre ord tillid før kontrol. Hvis en ledelse gerne vil skabe involvering og en fælles forståelse af værdierne, skal disse være indarbejdet, tilpasset og levende. Værdier i sig selv motiverer ikke medarbejderne, det kræver egentlig involvering og ejerskab, når værdier skal være pejlemærke for medarbejderne.

Værdier som regler Bankens øverste ledelse – i form af Peter Nyegaard, landechef for Danmark og GEM medlem – gæstede også Union in Nordeas generalforsamling i forsommeren.

I sin præsentation af Nordeas værdier og strategiske arbejde med samme, gjorde han det klart, at banken ikke accepterer manglende respekt for værdierne, og at det vil få konsekvenser, hvis de ikke efterleves. ”Ovenpå Steen Vallentins oplæg gav

det anledning til refleksion, at bankens ledelse fremlagde værdierne som ”noget der skulle efterleves” mere end pejlemærker til at skabe retning og motivation. Jeg tænker på, om det er blevet tid til at genbesøge værdierne og tage en debat blandt medarbejderne om, hvilken betydning vi egentlig tillægger værdierne, og hvordan det skal påvirke vores hverdag”, siger Kreds Nordeas formand.

Værdier i hverdagen Mange medarbejdere arbejder i stort omfang efter værdierne og den betydning, som de blev tillagt for syv år siden, da de blev introduceret. Mange ting er sket på de syv år – fx finanskrisens indtog med efterfølgende reguleringer, New Normal og en lang række effektiviseringer og omstruktureringer blot for at nævne nogle få. Finanssektoren har langt færre medarbejdere, og arbejdsløsheden blandt finansansatte er langt højere end i 2006.

Alle de udefrakommende faktorer stiller nye krav til både ledelse og medarbejdere, der manøvrerer efter de tre værdier i hverdagen – en hverdag, der er blevet meget anderledes. Og måske det

Værdier

også har krævet tilpasning af værdierne? ”Jeg vil opfordre ledelsen til at genbesøge vores værdier i samarbejde med medarbejderne. Mange ting er sket, og min oplevelse er, at mange medarbejdere oplever en anden hverdag, end det de forventer på baggrund af værdierne.

Skal vi undgå, at værdierne udhules og bliver til regler, så skal de implementeres igen. Skal vi tro CBS professoren, så er det involveringen, der skaber ejerskab og motivation, og det kræver tillid og dialog”, appellerer Toni Madsen.

Lederne måles Den årlige ESI er lige om hjørnet. Her giver alle medarbejdere deres holdning om arbejdsliv, udvikling og ledelse til kende. Et af de områder, lederne vurderes på, er, hvordan de efterlever værdierne, og derfor har de også krav på, at medarbejderne kender værdiernes indhold – ikke blot deres ordlyd. ”Mit håb er, at værdierne kan være pejlemærker, vi kan være stolte af og ikke et regelsæt, der kan skabe frygt for fejl blandt medarbejderne. Først-

nævnte er langt mere motiverende, og vi skal holde fast i, at det handler om mennesker. Sådan skaber vi både teamånd blandt medarbejderne og gode oplevelser for kunder”, siger Toni Madsen.

21

Social kapital

Så godt som penge i banken Retfærdighed, tillid og samarbejde er nøglebegreber i den sociale kapital, som flere virksomheder arbejder med, fordi den har direkte indflydelse på bundlinjen.

Kreds Nordea vil sætte social kapital på dagsordenen over for bankens ledelse.

Af journalist Carsten Jørgensen

Social kapital er så godt som at have penge i banken. Undersøgelser har længe dokumenteret, at der er en positiv sammenhæng mellem trivsel og produktivitet. Senest har en større undersøgelse af Nykredits kundecentre, som seniorforsker Kasper Edwards fra Danmarks Tekniske Universitet står bag, vist, at tilstedeværelsen af høj social kapital har en positiv indflydelse på bundlinjen. Det kan man læse mere om i Magasinet Finans’ oktobernummer.

Arbejdsmarkedsforskere har specifikt isoleret tre elementer, der indgår i trivsel. Det er tillid, retfærdighed og samarbejde, og de er foreløbige nøglebegreber i den sociale kapital, der som udtryk vinder mere og mere frem. Står det til Kreds Nordea, bør social kapital også sættes på dagsordenen i Nordea. ”Vi har brug for mere tillid i organisationen, ikke mindst efter den periode, vi har været igennem med New Normal. Derfor har vi italesat begrebet social kapital i Samarbejdsudvalget i banken, og vi vil fortsætte med at

Foto: Lærke Posselt

22

Social kapital udbrede viden om social kapital i banken. I første omgang er det kredsbestyrelsen og fællestillidsmændene, der skal klædes på, og derfra skal det brede sig til flere og flere”, siger Henriette Rødtnes fra kredsbestyrelsen.

Hun peger på, at social kapital er en ressource, der frit kan trækkes på, og at det i princippet ikke koster noget at indføre social kapital. ”Det er et spørgsmål om en målrettet indsats, at prioritere og udvikle værdier, der i forvejen findes, og så er det afgørende, at ledelsen committer sig. Hvis ikke den gør det, så nytter det ikke”, fastslår Henriette Rødtnes.

Tillid kan være helt afgørende Udfordringen ved social kapital er, at begreberne – tillid, retfærdighed og samarbejde – er komplekse, og at det er noget, der opstår mellem grupper af mennesker. Det er ikke et guldæg, man kan tage at føle på. Det er unikt og ikke noget, man kan flytte andre steder hen. Det opstår helt specifikt mellem en bestemt gruppe mennesker, men at det har en meget positiv effekt, er der efterhånden ingen tvivl om. Det viser sig i lavt fravær, i lav medarbejderomsætning og i høj produktivitet.

Oplevelsen af tillid mellem medarbejder og leder er ifølge seniorforsker Kasper Edwards fra DTU essentiel. ”Hvis der for eksempel ikke er tillid mellem medarbejdere og ledelse, begynder man at krydstjekke, at være skeptisk og at have paraderne oppe, hvis man får en ny arbejdsopgave. Er

Udgiver: Kreds Nordea 8922 Hv, Postboks 850 0900 København C Telefon: 36 38 40 50 Telefax: 36 38 40 70 kredsnordea@finansforbundet.dk www.kredsnordea.dk

der derimod tillid, stoler jeg på dig som person, og jeg gør mig umage for, at opgaven bliver udført og har den kvalitet, som du forventer”, siger Kasper Edwards.

Ligeså med retfærdighed. Det er noget, ledelsen skal vise hver dag i hver en handling. Hvis medarbejderne oplever uretfærdighed, bliver de ikke bare ligeglade, de bliver negative. ”På en eller anden måde skal de nok forstå at holde sig skadesløse for ledelsens forskelsbehandling, når én for eksempel kan få ferie, men en anden ikke, eller én kan få den fede computer, men en anden ikke. Det er selvfølgelig nok lidt primitivt, men sådan fungerer mennesker nu engang.

De sørger for at opretholde en balance”, siger Kasper Edwards.

Fagbevægelsen kan være på forkant Kun få fagforeninger har i dag en strategi omkring social kapital, og hvordan de kan bruge begrebet i udvikling af organisationen, siger Christina Colclough, der i december 2012 fik godkendt sin ph.d-afhandling om netop Social kapital. ”Her er en åbning for, at fagbevægelsen kan være på forkant”, mener Christina Colclough, der for nylig forlod posten som generalsekretær for Nordic Financial Unions (NFU) til jobbet som generalsekretær for NFS, en sammenslutning af alle fagforeninger i Norden.

Hun opfordrer fagbevægelsen til at være opmærksom på betydningen af

Redaktion: Toni Hindsgaul Madsen (ansv.)

Dorrit Brandt Charlotte Ahlburg Andersen Kommunikation, Finansforbundet Redaktionen modtager gerne indlæg fra medlemmerne.

Deadline d. 16. januar 2014

Design: Hans Munk, Finansforbundet Tryk: Datagraf A/S Forsidefoto: Nanna Reimers Oplag: 7.000

det lokale arbejde i virksomhederne og muligheden for at forklare værdien af det for en virksomheds ledelse med udgangspunkt i begrebet social kapital. ”Ledelsen må forstå, at tillidsmændene har en strategisk vigtighed for organisationen, for de ved, hvad der rører sig, og kommunikerer med alle.

De kan indsamle ideer og tanker fra kollegerne og sprede ledelsens ideer ud til de ansatte. Tillidsmændene er også centrale i genetableringen af trygheden på arbejdspladsen efter perioder med turbulens og omfattende organisationsændringer”, siger Christina Colclough.

Retfærdighedsfølelse under pres Ud af en mulig score på 100 ligger den sociale kapital i den finansielle sektor med en score på 64,5 point. Det viser Finansforbundets medlemsundersøgelse fra foråret 2013, hvor der blev spurgt ind til en række spørgsmål vedrørende medlemmernes opfattelse af tillid, retfærdighed og samarbejde.

Kigger man nærmere på de enkelte spørgsmål, er de spørgsmål, der generelt vurderes lavest af medlemmerne, spørgsmål, som involverer ledelsen, såsom i hvor høj grad man kan give udtryk for sine meninger og følelser (50 point), om man kan stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen (58 point), om man bliver anerkendt for et godt stykke arbejde (44 point), om arbejdsopgaverne bliver fordelt på en retfærdig måde (39 point), og om de ansatte bliver involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen (24 point).

Udgives af Kreds Nordea – en virksomhedskreds i Finansforbundet.

Nyheder bringes også på Kreds Nordea online på Nordeas intranet og på www.kredsnordea.dk

23

24

DNA eller glansbillede?

I denne klumme havde jeg sat mig for at skrive et ønske til bankens ledelse. Et ønske om, at vores CSR-politik – altså vores sociale ansvar – skulle være DNA’et i Nordea. Noget af det, jeg ville nævne, var, at man skal turde skrive både det gode og det mindre gode om sig selv, for at for eksempel éns CSR-rapport ikke bare bliver et glansbillede fyldt med hurrahistorier. Åbenhed om udfordringerne er med til at skabe et ægte billede af, hvem vi er i Nordea, og med til at vise, at vi lærer af vores udfordringer.

Toni Madsen Kredsformand Jeg vælger i stedet at starte et helt andet sted. Midt i september tilbragte jeg et par inspirerende dage sammen med de tillidsvalgte, som havde taget sig tid til at tage på Kreds Nordeas seminar. Det var både givende og spændende at fordybe sig i emnet fremtidens kompetencer med deltagerne, men også udfordrende for mig personligt, for det var mit første seminar som formand for Kreds Nordea.

Jeg var optaget af at forsikre de tillidsvalgte om, at Kreds Nordeas fundament består – også med det nye formandskab i spidsen. Vi arbejder efter det samme værdigrundlag, som vi hele tiden har gjort, og det skal vi blive ved med. Jeg er stolt af vores værdier, og jeg er stolt af det korps af tillidsvalgte, der hver dag støtter og hjælper jer, vores medlemmer. Det skal der ikke ændres på, og det, synes jeg, var vigtigt at få sagt.

Men jeg kom ikke helt ud over rampen med mine budskaber, og hos nogle tillidsvalgte kom jeg måske til at fremstå uden de helt store visioner. Det er jeg enormt ærgerlig over, for det er bestemt ikke tilfældet.

Jeg vil stå i spidsen for et Kreds Nordea, som medlemmer, tillidsvalgte og bestyrelsesmedlemmer er stolte af at være en del af. Jeg vil skabe engagement og involvering af tillidsmandssystemet, og jeg vil være formand for en stærk fagforeningskreds, som matcher bankens ledelse, når det kommer til samarbejde, forhandling og udfordringer. Det skal være Kreds Nordeas DNA. Jeg har stadig noget at lære i mit nye job. Jeg er godt på vej, og jeg lover jer – Kreds Nordeas medlemmer – at jeg vil gøre mit yderste for at leve op til den tillid, I har vist mig som formand. Jeg vil ikke være en CSR-rapport på fint papir, der fremstiller verden som et glansbillede. Jeg vil turde fortælle de mindre gode historier – også når de handler om mig og min performance – for jeg tror på, at det er sådan, vi bliver allerbedst. Måske det kan inspirere banken til også at fortælle de mindre gode historier og sætte sig et mål om forbedring i den næste CSR-rapport?

Ordene skal afspejle den virkelighed, de handler om – og for at det kan lykkes, skal CSR ligge i Nordeas DNA.

“Jeg vil ikke være en CSR-rapport på fint papir, der fremstiller verden som et glansbillede. Jeg vil turde fortælle de mindre gode historier”