Medlemsblad for Kreds Nordea nr. 2/2016

M E DL EM SBL A D FOR K R E DS NOR DE A / EN V I R K SOM H E DSK R E DS I F I NA NSFOR BU N DET / J U N I 2016

Detektivarbejde er lige mig Marlene Kruses skiftede fra at være kundemedarbejder til at blive en del af Transaction monitoring-afdelingen i Høje Taastrup, hvor hendes arbejde består i at kigge efter mønstre og afvigelser i kunders økonomiske aktivitet.

LÆS SIDE 4

NÅR STORMVEJRET KOMMER INDENFOR /2

FRA LEDERJOB TIL DELTID /8

JEG BLIVER SMÅHØJ AF MIT FRIVILLIGE ARBEJDE /14

2

MEDIESTORM

Når stormvejret kommer indenfor Hvis man løbende informerer sine medarbejdere om situationen under en krise, vil det både være med til at give tryghed og mulighed for, at de kan hjælpe med at forklare situationen, når de står ansigt til ansigt med omverdenen Det kan næppe have gået nogens næse forbi, at 2016 har budt på noget af et stormvejr for flere dele af finanssektoren. 2016 startede hårdt ud med, at Nykredit oplevede et stormvejr i forbindelse med bidragssatsforhøjelserne, og ikke så kort tid efter fulgte Nordea trop i forbindelse med Panama-papers.

Under sådanne kriser og mediestorme kan det ofte ske, at ledelsens fokus udelukkende bliver rettet mod pressen, kunderne, aktionærer og hele omverdenens syn på sagen, mens medarbejderne bliver glemt. Ifølge Winni Johansen, professor ved Center for Virksomhedskommunikation på Aarhus School of Business and Social Sciences ved Aarhus Universitet, er det fejlagtigt at tro, at det kun er den øverste ledelse, som skal manøvrere sig igennem, når en krise rammer. ”Når en ledelse begynder at forklare sig eksternt, som den jo ofte gør i en krisesituation, så kigger medarbejderne med på sidelinjen. Hvis du ikke får dine medarbejdere med under en krise, så kan du tit få et problem”, siger Winni Johansen, som siden 1990’erne har forsket i kriser, kriseledelse, krisekommunikation og omdømmeledelse.

Winni Johansen mener, at det er alfa og omega at sammentænke den interne og eksterne kommunikation – og især i en krisesituation. ”I virksomheder er der behov for at

sammentænke det interne med det eksterne, fordi udviklingen generelt inden for kommunikationsteknologien kalder på, at man bruger sine ressourcer fornuftigt som en organisation. Selve markedet, omgivelserne og den globale verden gør, at rigtig mange mennesker kan komme til orde og ytre deres kritik. Det sker ofte, når en krise banker på, at ledelsen er meget optaget af det eksterne og ikke bruger tiden på at få det interne med – og det er en fejl”.

Få medarbejderne med Ifølge Winni Johansen går medarbejderne ofte lige så meget op i, hvad der forgår i virksomheden, som ledelsen selv.

Det betyder samtidig, at medarbejderne er nogle af de første, som følger med i nyhederne, hvis der kommer negativ mediedækning.

Under en krise er det derfor vigtigt, at ledelsen hele tiden sørger for at informere medarbejderne og sikrer, at de får og forstår den information, som kommer ud i pressen. ”Noget af det vigtigste i en krisesituation er, at virksomheden sørger for at skabe plads til meningsdannelse, at der er mulighed for diskussion, og at man forklarer, hvad der foregår. Her er der både tale om, at ledelsen skal forklare situationen, og hvilke mekanismer der går i gang hos pressen og omverdenen,

Manglende information af medarbejderne kan være medvirkende til, at rygter begynder at florere, hvilket ifølge professor Winni Johansen kan være giftigt for en organisation.

og tale om, at medarbejderne forklarer ledelsen, hvordan de oplever situationen. Meget ofte ved medarbejderne mere om, hvad der foregår, end ledelsen nødvendigvis gør”.

Manglende information kan være medvirkende til, at rygter begynder at florere, hvilket ifølge Winni Johansen, kan være giftigt for en organisation. Det kan i værste tilfælde betyde, at medarbejderne begynder at tvivle på ledelsen,

MEDIESTORM

Af Stine Jacobsen

Et udpluk af, hvad der er blevet bragt på Nordeas intranet i forbindelse med Panama-sagen: • En løbende opdateret Q&A, som bl.a. giver svar på generelle spørgsmål, den interne undersøgelse, Nordeas forbindelse til Mossack Fonseca og Rusland.

• En artikelserie med fokus på, hvordan det har været at arbejde i forskellige dele af Nordea under Panama-sagen.

• En medarbejderguide: ”Det kan du sige til kunderne”.

• Informeret om ledelsens optræden i eksterne medier.

og at ledelsen derved begynder at miste autoritet i egen organisation.

Medarbejdernes faldende stolthed Det er intet nyt under solen, at de fleste virksomheder, herunder Nordea, gerne vil have, at deres medarbejdere skal fungere som ambassadører for virksomheden i deres fritid. ”Stoltheden hos medarbejderne vil typisk falde både under og i tiden efter en krise. Det er ofte reaktionerne, som man møder gennem familie, venner og lokalsamfund, når snakken falder på ens job, som kan være svære. Som medarbejder er man ikke stolt, og man orker ikke at stå på mål for noget, man ikke selv har ansvar for. Det med at skulle fungere som ambassadør for sin arbejdsplads, det pakker man ned. Når man er ansat i banksektoren, ved man godt, fordi man har oplevet meget gennem årene, at folk kan se skævt til en – så jeg tror, at der skal meget til, før man går aktivt ud som ambassadør”, siger Winni Johansen.

Hvis medarbejderne derimod er blevet klædt ordentligt på af ledelsen, kan virksomheden gøre det nemmere for medarbejderne at skulle besvare alle de spørgsmål, som kommer fra omverdenen. ”Ved at man løbende informerer sine medarbejdere om situationen, giver man både tryghed for medarbejderne og mulighed for, at de kan hjælpe med at fortælle historien, når de møder familie og venner. Min pointe er, at jo mere oplysning, diskussion og meningsskabelse, jo større er chancen for, at medarbejderne tager til genmæle. Hvis de synes, at de er klædt godt på og kender til sagen, så vil de være ambassadører”.

KLUMME Panama, er det ikke en hat?

Af Søren Reumert Hansen, kommunikationschef i Nordea Danmark Jo, Panamahatten er en klassisk, lys stråhat flettet af palmeblade – sjovt nok laves den i Ecuador. Men her stopper det morsomme så. For siden den 3. april har verden ikke helt været den samme for Nordea eller for Panama, det lille mellemamerikanske land med den store kanal.

Det var egentlig en okay dokumentar. Den første halve time gik, uden at Nordea stort set var nævnt. Men det sluttede brat.

Thorben Sander blev præsenteret, og vi rykkede helt frem på sendefladen. Store dele af Danmark så med. Nordea blev uden omsvøb sat i forbindelse med skattely.

Allerede under udsendelsen, som bygger på et læk af dokumenter døbt Panama-papers, dukkede de første kommentarer op på Nordeas Facebookside. Det går stærkt i dag, og denne sag, som af DR var blevet klippet helt til den journalistiske kant, blev ingen undtagelse.

Det skal gå stærkt – og det skal være rigtigt.

Det er ikke kun på Facebook, kunderne ytrer deres forargelse.

Det sker til kundelinjen, i mails, ved møder med kunder og på telefonen. ”Forbrydere, forrædere, og jeg er færdig med jer”, kunne man læse på blandt andet Nordeas Facebooksider i Sverige, Finland, Norge og Danmark. For det var Nordea i hele Norden, der var omfattet af de lækkede papirer.

Hvad gør man? Kommunikationsopgaven er i sådan en situation at få de væsentligste informationer og budskaber ud til de rigtige modtagere hurtigt. Vi valgte at lægge den Q&A, som vi alligevel arbejdede med, ud på intranettet, og så opdaterede vi den løbende. Var det en god beslutning? På den måde vidste vi, at der hele tiden var en opdateret version et sted. Var det den mest overskuelige løsning? Nok ikke, men det, vi vidste, vi kunne sige, var tilgængeligt for alle.

Det blev nogle lange dage i kommunikation og i Facebookteamet. Det blev til fælles aftensmad foran nyhedsudsendelserne, som sendte live ovre fra den anden side af havnen med Nordeas bygninger – hvor vi jo sad! – som baggrund.

En shitstorm Ja, det kan man vel godt kalde det, når vi eksempelvis på Facebook kan se, at hvor vi plejer at have cirka 30 henvendelser om dagen, kom vi nu op på cirka 1.000 den første dag. Og cirka 5.500 de første 10 dage. Simon Spies er kendt for at have sagt, at dårlig omtale er bedre end ingen omtale. Her er jeg ikke enig med Simon. Slet ikke.

Som bank lever vi af relationerne mellem os og kunderne. Limen i de relationer er tillid. Vores tillid til kunden og kundens tillid til os.

Lækket fra den lille mellemamerikanske stat, der er mest kendt for sin kanal, har sået tvivl om Nordeas hæderlighed. Der sættes spørgsmålstegn ved vores motiver. Derfor tager vi sagen så alvorligt stadigvæk. Derfor vil vi undersøge den til bunds. Og derfor vil vi under ingen omstændigheder medvirke til, at Nordea benyttes til skatteunddragelse. Punktum.

3

4

COMPLIANCE

Af journalist Birgitte Aabo ”Jeg var usikker på, om jeg havde den rigtige profil og var flydende nok til at håndtere at skrive og tale engelsk. Men jo flere oplysninger jeg fik om arbejdet, des mere sikker blev jeg på, at det var det, jeg skulle”, siger Marlene Kruse.

Detektivarbejdet

er lige mig

”Det er en af de bedste beslutninger, jeg har taget i de seneste år. Det føles rigtigt i maven, og jeg er glad for at gå på arbejde hver dag”.

Marlene Kruse, der i marts begyndte som medarbejder i Høje-Taastrup, hvor en del af Nordeas Transaction monitoring-afdeling holder til, taler med begejstring om sit arbejde. Hun har arbejdet 13 år i banken i flere filialer, siden i produktionssupport og de senest to år som kundemedarbejder i filialen på Trianglen. ”At komme tilbage til kundekontakt i Trianglen var ikke det rigtige for mig,

jeg havde lyst til nye udfordringer. Så da jeg hørte om muligheden for at søge over i AML, blev jeg straks interesseret”.

Engelsk overvejelse I første omgang blev hun dog lidt afskrækket af, at det interne jobopslag var på engelsk. ”Jeg var usikker på, om jeg havde den rigtige profil og var flydende nok til at håndtere at skrive og tale engelsk. Men jo flere oplysninger jeg fik om arbejdet, des mere sikker blev jeg på, at det var det, jeg skulle. Mit engelsk har også vist sig at være tilstrækkeligt – hvis andre sid-

Foto: Nana Reimers

Det er spændende at være med til overvågning af transaktioner, synes 32-årige Marlene Kruse.

Hun var kundemedarbejder i filialen på Trianglen og er meget glad for sit skift til Transaction monitoring, som er en del af bankens anti money-launderingenhed (AML)

COMPLIANCE

Af journalist Birgitte Aabo

1.000 skal holde øje med finansiel kriminalitet der med samme overvejelse, bør de ikke lade sig bremse af det”, råder hun, der taler dansk med kollegerne omkring sig i hverdagen. ”Mange af os er nye og kommer fra forskellige afdelinger i Nordea eller udefra, og en del har ikke bankuddannelse.

Det giver god energi, at vi har forskellig baggrund, for vi er interesserede i og lyttende over for hinanden og har en god teamånd”.

Marlene Kruses arbejde består i at kigge efter mønstre og afvigelser i kunders økonomiske aktivitet, og hun fortæller, at hun har en arbejdshverdag med spændende udfordringer – en hverdag, hvor arbejdsprocessen ikke er voldsomt forskellig fra dag til dag, men hvor dagene alligevel ikke er ens. ”Analysearbejdet fænger mig – eller detektivelementet, kan man kalde det.

Det er lige mig”.

Mange af os er nye og kommer fra forskellige afdelinger i Nordea eller udefra, og en del har ikke bankuddannelse. Det giver god energi, at vi har forskellig baggrund”

Indtil november var der 400 Nordea-ansatte, der var dedikeret til opgaven, men det var ikke nok, og det skaber nye karrieremuligheder ”Vi fik et meget afgørende wake up-call, så der skulle ske noget markant”.

Mikael Bjertrup, Head of Group AML and Sanctions, taler om den satsning, Nordea har kastet sig ud i, for at dæmme op for finansiel kriminalitet. Da han fik til opgave at opruste financial crime compliance i november, var der 400 medarbejdere ansat til at udføre arbejdet fordelt på adskillige afdelinger. De blev samlet i en central enhed, der nu er vokset til 700 ansatte, og målet er at runde 1.000 medarbejdere, inden året er omme. ”Der er brug for medarbejdere med mange forskellige typer kompetencer og gerne med lyst til at være detektiv. Det er også en oplagt mulighed for at gøre karriere, hvis man har lederambitioner,

”Der er brug for medarbejdere med mange forskellige typer kompetencer og gerne med lyst til at være detektiv”, siger Mikael Bjertrup, Head of Group AML and Sanctions.

5

6

COMPLIANCE

”Normalt er vores opgave at servicere vores kunder, så vi kan tjene penge, men på det her område har vi et højere ansvar, et samfundsansvar.

Og det er med til at gøre det til et interessant og meningsfuldt arbejde”

for vi vil helst have team på maksimum 15 personer, så der er brug for mange ledere”, konstaterer Mikael Bjertrup og opfordrer medarbejdere bredt til at søge på de interne opslag. ”Vi er i en brydningstid, hvor der er brug for færre ansatte til nogle funktioner i banken, men til gengæld behov for mange nye i denne ende af virksomheden. Samtidig er det et fokusområde, hvor der kommer til at ske meget udvikling, så der er mange gode grunde til at søge ind hos os”.

I gang med at rette op Baggrunden for den massive opnormering er, at Nordea har fået påtaler fra Finanstilsynet i både Danmark og Sverige på grund af for lavt niveau af beredskab i forhold til pengehvidvaskning – og sidste år også en bøde på 50 millioner svenske kroner. ”Vi har ikke gjort det godt nok, og det er vi i fuld gang med at rette op på og forbedre kraftigt. Det er en opgave, der er pålagt os udefra for at forhindre pengehvidvaskning og terroristfinansiering.

Normalt er vores opgave at servicere vores kunder, så vi kan tjene penge, men på det her område har vi et højere ansvar, et samfundsansvar. Og det er med til at gøre det til et interessant og meningsfuldt arbejde”, vurderer Mikael Bjertrup.

Tre sikkerhedstrin Arbejdet med at håndtere potentiel hvidvask af penge og finansiering af terrorisme hviler på tre sikkerhedsblokke.

Første trin handler om at kende kunden. Vide, hvem man har med at gøre, og sørge for at kunne dokumentere det – et helt simpelt eksempel er at se en privatpersons pas. Er der tale om en virksomhed, skal der blandt andet være dokumenteret viden om ejerforholdene.

Det andet sikkerhedstrin går ud på at screene kunden og tjekke, om ved-

kommende er på forskellige internationale sanktionslister med eksempelvis individer, der er relateret til terrororganisationer.

Endelig er tredje trin at kontrollere dem, som Nordeas kunder har økonomiske udvekslinger med. ”Forskellen på at kende egne kunder og også kende alle dem, de interagerer med, er enorm. Vi har i Nordea over 20 millioner internationale transaktioner årligt, og omkring 10 procent af dem skal hives ud til vurdering. Og det skal gå hurtigt med den vurdering, det skal ske samme dag”.

Den menneskelige kontrol Den endelige vurdering kan kun foretages af ansatte, men der er samtidig 32 it-programmer, som hjælper med at afsøge indikationer på pengehvidvask, terrorpengestrømme med mere. ”Hvis der er mystiske transaktioner, blive de pillet ud til yderligere vurdering. Hvis eksempelvis en børneopsparing bruges til handel med Syrien, ser det sært ud, eller hvis du hver dag får 15.000 kroner indsat på din konto og samme dag hæver dem igen. Omvendt er det naturligvis langtfra alt, der ser underligt ud, som dækker over noget kriminelt. Der kan være en god forklaring, og det taler vi med vores kunder om”, siger Mikael Bjertrup.

Hvis kunden ikke kan redegøre troværdigt for, hvad der ligger bag, overvejes politianmeldelse. Den beslutning kan kun træffes af nøglemedarbejdere, og det deles ikke med de øvrige medarbejdere, hvad udfaldet bliver i den enkelte sag. ”Det er lidt som at ringe efter ambulancen, hvis du ser en person falde om.

Du ved ikke, hvad der videre sker med personen. Men du ved, at du har gjort det rigtige og tilkaldt hjælp”.

KARRIERE

Af Birgitte Aabo

En ny arbejdshverdag efter rådgivning Nette Nygård Magdal var bankrådgiver, men havde en specialist i maven. Efter kompetenceafklaring søgte og fik hun nyt job og kan nu fordybe sig i hvidvask-problematikker

Nette Nygård Magdal på 30 år, var egentlig tilfreds med sit job som bankrådgiver i filialen på Vesterport i København. Men der manglede noget. ”Jeg havde på et tidligt tidspunkt i mit arbejdsliv en trang til at specialisere mig mere, at komme mere i dybden i stedet for at arbejde med den mere overordnede rådgivning. Det blev stadig tydeligere for mig gennem årene, at det var det, jeg skulle gå efter”.

Hun havde et barselsvikariat, hvor hun arbejdede med produktudvikling af betalingskort og afsøgte også mulighederne for at blive specialiseret inden for både bolig, investering og pension, men det føltes ikke rigtigt.

Gennemgående mønstre For at blive mere afklaret valgte hun at bruge et af Finansforbundets Worklife Investment-tilbud og fik to samtaler med karrierekonsulent Charlotte Lindgren. Det rykkede noget for den unge bankrådgiver. ”Jeg fik afdækket mine kompetencer og belyst dem fra nye vinkler. Blandt andet talte vi om, hvordan jeg kunne lide at arbejde, og der var nogle mønstre, der gik igen. Jeg kan lide at dyrke kvalitet og detaljer. På den måde blev jeg bekræftet og bestyrket i, at det var specialistvejen, jeg skulle søge ind på. Samtidig blev jeg mere opmærksom på, at jeg jo ikke nødvendigvis behøvede at blive i Nordea, at der var andre muligheder”.

Nette Nygård Magdal, der har en HD i økonomistyring og procesledelse, fik også karrierekonsulentens hjælp til at skærpe sit cv, så det bedre matchede den karrierevej, hun ville opsøge.

Foto: Petra Kleis

Det rigtige job Timingen ville imidlertid, at hun fik en mulighed internt i Nordea, som skulle vise sig at opfylde hendes ønsker, nemlig i form af et job som specialist i afdelingen Fraud & AML (Anti-money laundering-

redaktionen) i Nordea Høje-Taastrup. ”Da der blev opslået stillinger her i afdelingen, og jeg havde forhørt mig lidt nærmere, blev jeg meget opsat på at skifte. Det er et område, der er i rivende udvikling, så jeg kan på én gang få opfyldt mit behov for, at der sker noget, og mit behov for at specialisere mig”, konstaterer Nette Nygård Magdal, der også er tillidsmand for sine kolleger.

Hun kan indimellem savne kundekontakten og de tidligere kolleger: ”Til gengæld har jeg fået noget andet. Det er som to forskellige verdener, som begge har meget positivt at byde på. Nu har jeg en hverdag, hvor jeg hjælper kolleger i filialerne, og oplever konstant forandring og udvikling inden for AML-området.

Det passer mig virkelig godt”, siger Nette Nygård Magdal, der dog godt kunne tænke sig at læse kriminologi engang. ”Jeg kan lide, at der sker noget nyt. Derfor er det også vigtigt, at jeg løbende styrker mine kompetencer, så de tilpasses mine ambitioner og udviklingen inden for mit job”.

”Jeg kan på én gang få opfyldt mit behov for, at der sker noget, og mit behov for at specialisere mig”, siger Nette Nygård Magdal om sit skifte til Fraud & AMLafdelingen, der er i en rivende udvikling.

7

8

LIVSFASER

Af Stine Jacobsen

Fra lederjob til deltid Finn Nicolaisen ønskede efter mere end 30 år i banken at trappe sin arbejdstid ned, og det lykkedes, efter han åbnede dialogen med sin chef om emnet Under et møde med sin chef tilbage i 2013 valgte Finn Nicolaisen, der arbejder som Chief Treasury Manager, at give udtryk for et ønske om at gå ned i tid inden for de næste to år. Efter et arbejdsliv med 40 timer plus om ugen ville han gerne have mere tid til sit frivillige bestyrelses- og organisationsarbejde, sportsaktiviteter og ikke mindst familielivet, hvor et barnebarn var kommet ind i billedet.

Finn er 54 år og har altid været glad for sit arbejde i banken, hvor han har været siden 1980. Men lige siden han fyldte 40 år, har han været klar over, at der ville komme et tidspunkt, hvor han gerne ville trappe ned. ”Jeg var spændt på, hvad min chef sagde til mit ønske. Men jeg fortalte ham, at jeg øn-

Mere tid til fritidsinteresser Efter den første snak med sin chef i 2013 berørte Finn og hans leder emnet 3-4 gange i deres løbende samtaler. I november 2014 blev samtalen på Finns initiativ mere konkret, og der blev lagt eksakte planer for forløbet. Det betød, at der blev gennemført en ledelsesmæssig rokade i teamet i februar 2015, og at han gik ned i tid tre måneder efter.

Lige nu har Finn en ordning, som betyder, at han i lige uger har tre arbejdsdage og i ulige uger fire arbejdsdage. Ordningen betyder dog også, at Finn nogle gange skal være fleksibel over for teamet i forhold til sine arbejdsdage. ”Jeg bytter rundt på arbejdsdage og fridage, hvis der er behov for det. Det kræver fleksibilitet i en specialistfunktion som min, hvis man ønsker at gå ned i tid. Der skal være fleksibilitet fra begge sider, og det generer mig ikke”.

Den mere fritid, som Finn har fået, bliver dog også flittigt brugt. ”Jeg bruger min fritid på at være aktiv i frivilligt bestyrelsesarbejde og organisationsarbejde, hvilket jeg altid har brugt meget tid på.

Det har også været med til at give mig mere

Foto: Stig Stasig

Finn Nicolaisens arbejdsopgaver har ændret sig, så han nu har mulighed for at gå mere i dybden og blive mere fagspecifik, efter han gik ned i tid.

skede mig mere fritid, og at jeg samtidig mente, at det kunne lade sig gøre, da der var en af de andre i vores team, som jeg mente havde kompetencerne til at overtage min lederstilling. Mit ønske ville samtidig skabe en karrieremæssig mulighed for en ung medarbejder og derfor være win-win for både ham og mig”.

Da Finn præsenterede sit ønske for sin chef, var han på daværende tidspunkt leder for et team på fem personer. Hvis ønsket om at gå ned i tid skulle blive opfyldt, ville det betyde, at han skulle give afkald på sin lederstilling, men det var han klar til. ”Mine arbejdsopgaver har naturligvis ændret sig, efter at jeg er gået ned i tid og ikke længere er leder. Det har betydet, at mine nye arbejdsopgaver giver mig mulighed for at komme mere i dybden og blive mere fagspecifik, hvor mine arbejdsopgaver før i tiden som leder var mere i bredden”.

LIVSFASER

fritid til at dyrke sportsaktiviteter og øvrige fritidsaktiviteter samt givet mig mere tid til familien og vores sommerhus”.

Overordnet set synes Finn, at det er gået, lige præcis som han havde håbet på, på alle fronter. Både i forhold til sit eget ønske om fritid og i forhold til teamet.

Det kræver planlægning Før man går til sin chef med et ønske om at gå ned i tid, kræver det fra start af forberedelse og planlægning. ”Hvis man ønsker at gå ned i tid, i hvert fald hvis du arbejder i en specialiststilling som min, kræver det, at du kan se, at der er nogle medarbejdere i dit team, som har kompetencerne og er parate til at tage over for dig. Det kræver også planlægning rent

økonomisk, for det har selvfølgelig en lønmæssig konsekvens at træde ned som leder og gå på deltid, og det skal privatøkonomien være tilrettelagt efter”.

Selvom det ikke er muligt for alle, afhængigt af afdeling eller stilling, at kunne gå ned i tid, synes Finn ikke, at man skal være bange for at tage en snak med sin chef, hvis man har det ønske. ”Man skal ikke sidde og glæde sig til at blive pensioneret, hvis man i sin nuværende alder har mulighed for og lysten til at gå lidt ned i tid. Det kræver selvfølgelig, at banken giver mulighed for det, og det kan ikke lade sig gøre i alle situationer. Men jeg er glad for, at det har kunnet lade sig gøre for mig, og jeg er glad for, at det er gået, lige præcis som jeg havde håbet på – på alle fronter”.

Det kræver fleksibilitet i en specialistfunktion som min, hvis man ønsker at gå ned i tid.

Der skal være fleksibilitet fra begge sider, og det generer mig ikke”

Søg om gratis uddannelse gennem Finanskompetencepuljen Er du ansat i en finansiel virksomhed, der har overenskomst med FA, så har du nu mulighed for at søge om uddannelse, der kan højne dit kompetenceniveau.

Kompetenceudvikling er vigtig, så både du og din virksomhed er godt rustet til fremtidens finansielle sektor. Løbende kompetenceudvikling er afgørende for, at du kan bevare eller øge dine muligheder i fremtidens finanssektor.

På www.finanskompetencepulje.dk kan du se de kompetenceudviklende fag, som du kan søge om at deltage i. Der vil løbende komme flere og nye fag.

Læs mere på www.finanskompetencepulje.dk

9

WORKLIFE INVESTMENT

Af Stine Jacobsen, kommunikationskonsulent

Førstevælger i eget arbejdsliv På en solbeskinnet junidag gjorde Finansforbundets Worklife Investment-bus stop ved Hermes Hus for at dele ud af viden om, hvad man som medlem kan få af støtte og værktøjer, så man kan agere proaktivt i forbindelse med sit arbejdsliv – på både kort og langt sigt Tilbage i foråret 2015 blev Finansforbundets helt unikke og digitale selvbetjeningsplatform ”Worklife Investment Universe” lanceret. Lanceringen af platformen blev kickstartet med en bustur til finansarbejdspladser rundtomkring i hele landet. Finansforbundet valgte igen i år at gentage succesen – og denne gang stod Hermes Hus også på busruten.

Platformen har siden sin spæde start hjulpet mange af Nordeas medlemmer via forskellige tilbud, der fokuserer på at styrke deres karrieremuligheder og støtte dem i at kunne investere i deres arbejdsliv, så det matcher deres ønsker og drømme for fremtiden.

Finansforbundets formand, Kent Petersen, stod klar om bord sammen med en lille håndfuld karrierekonsulenter, da bussen rullede ind på Hermes Hus’ parkeringsplads ved morgenstunden den 2. juni.

Da Worklife Investment-standen var pakket ud og sat op, stod karrierekonsulenterne klar ved servicecentre for at fortælle de besøgende om de mange tilbud og muligheder, som Worklife Investment Universe tilbyder. Worklife Investment handler om at være førstevælger i sit arbejdsliv og at tage aktiv stilling til sin karriere og er derfor ikke kun for dem, som ønsker at foretage et karriereskift, men også for dem, som vil optimere deres markedsværdi, og som måske er usikre på, om kompetencerne matcher fremtidens behov.

Fire medlemmer havde forinden valgt at booke en individuel karrieresamtale hos en af karrierekonsulenterne. Heri-

Finansforbundets Worklife Investment-stand ved Hermes Hus vakte mange medarbejderes interesse.

blandt var Charlotte Jørgensen, der dagligt arbejder med IT Service Continuity. ”Jeg valgte at booke en karrieresamtale, fordi jeg gerne ville blive mere kompetenceafklaret, og jeg mener desuden, at det er vigtigt at vedligeholde vores markedsværdi via uddannelse. Karrieresamtalen gav mig mere viden om Finanskompetencepuljen, som er en fantastisk mulighed, og som alle bør undersøge, om de kan gøre brug af. Hvis jeg har mulighed for det, vil jeg gerne gøre brug af Finanskompetencepuljen”.

Charlotte Jørgensen sagde samtidig, at

hun gerne vil sende en anbefaling videre til sine kolleger om at booke en karrieresamtale. Charlotte er en ud af de over 264 Nordea-ansatte, som har haft en karrieresamtale hos en af Finansforbundets karrierekonsulenter.

Finanskompetencepuljen, som Charlotte Jørgensen gerne vil gøre brug af, tilbyder 18 forskellige muligheder for kompetencegivende kurser – så der er rig mulighed for at finde en uddannelse, som man kan gøre brug af for at styrke sin karriere og fremtid.

Charlotte Jørgensen er langtfra den eneste, som kan se muligheder i de uddannelsestilbud, som Finanskompetencepuljen tilbyder. Der er indtil videre cirka 700 ansatte i Nordea, som har gjort brug af puljen.

Imens der var godt gang i både karrieresamtalerne og Worklife Investmentstanden, havde Kent Petersen, formand i Finansforbundet, og Jesper Randbæk Christensen, seniorprojektleder for Finansforbundet, et dialogmøde med HR-chef for Group IT Jan Mogensen og Head of Group IT Poul Raaholt. Der var god stemning rundt om bordet ved dialogmødet, hvor fremtid, fintech og snak om mulighed for at indgå samarbejde mellem Nordea og Finansforbundet med fokus på medarbejdernes kompetenceudvikling og markedsværdi blev ivrigt diskuteret.

Efter et par gode timer med fokus på kompetencer, muligheder og investering i arbejdslivet for Nordeas medarbejdere, blev der pakket sammen, og karrierebussen kørte af sted til sit næste stop på ruten.

Foto: martin Dam Kristensen

10

AGM

Af Jessica Suni

Tillid og forenkling på dagsordenen

Foto: Markus Sommers

Hvordan reagerer Nordea på det omstillingspres, banken står over for? lød et af temaerne på Union in Nordeas generalforsamling. Nordeas koncernchef, Casper von Koskull, understregede i sin gæstetale, at tillid er alt­afgørende for banken

”Selvom vi er delt, står vi sammen, for vi er fælles i dialogen”, blev der sunget i kor, da Union in Nordeas (UiN) generalforsamling blev afholdt i Vantaa i Finland den 19.-20. maj. I sin åbningstale understregede formand Hans Christian Riise vigtigheden af tillid i UiN’s arbejde, hvor det primære formål med den fællesnordiske generalforsamling, AGM, ifølge ham er dialog, læring og indflydelse. Åbningstalen blev efterfulgt af en diskussion af højaktuelle emner anført af de nationale formænd.

Emnerne omfattede alt fra antallet af konsulenter i Nordea til UiN-landenes internationale samarbejde, brandingstrategi og samarbejdet med Nordeas ledelse.

Næstformand i UiN og formand i Kreds Nordea, Toni Madsen, roste det smidige samarbejde inden for organisationen. ”Den fælles tillid inden for UiN er vores største bedrift. Ledelsen i Nordeakoncernen ser i dag fagforeningerne som en dialogpartner og er interesseret i at lytte til os”, sagde hun.

En ny bestyrelse blev også valgt på generalforsamlingen, hvor det i år er blevet besluttet på forsøgsbasis at reducere antallet af bestyrelsesmedlemmer fra 13 til 9.

Toni Madsen fra Danmark fortsætter som næstformand. Finland er repræsenteret ved Kari Ahola og Paula Hopponen. Fra Norge blev Oddvard Hauge valgt sammen med Hans Christian Riise, og fra Danmark blev Stine Koldt Meno valgt sammen med Toni Madsen. Sverige

er repræsenteret ved Lars Oddestad og Gerhard Olsson. Wojciech Stachura fortsætter som Polens repræsentant.

En pålidelig pioner Generalforsamlingen kulminerede fredag, hvor Nordeas koncernchef, Casper von Koskull, fortalte om sin vision for, hvordan Nordea vil håndtere det omstillingspres, banksektoren står over for.

Forenkling er ét middel, men risikostyring, tilpasning til ny regulering og udvikling af den digitale strategi er også nødvendigt. Målet er at skabe fremtidens bank – ét Nordea. ”Vi har en fælles vision. Vi ved, hvad målet er, og vi har fælles værdier, men vi har ikke haft en ensartet måde at arbejde på”, sagde Casper von Koskull.

Han understregede især vigtigheden

af at have et godt omdømme. ”Det værste er, hvis folk mister tilliden til os som en sikker og pålidelig bank”.

Less is more Ossi Leikola, leder af Simplification & Transformation, fortalte om den igangværende forenkling af Nordeas aktiviteter. Formålet med projektet er at tilbyde kunderne mere differentierede løsninger ved at forenkle og harmonisere procedurerne i de enkelte lande. ”Forenkling gør fremtidig omstilling mulig og sikrer, at vi hurtigt kan tilpasse os ny regulering. Samtidig forhindrer forenkling systemnedbrud”, sagde Ossi Leikola.

Han sammenlignede desuden Nordeas systemer med teknologi på et mere generelt niveau. ”Komplekst udstyr giver flere forstyrrelser end enkelt udstyr. Forandring skal tage udgangspunkt i kundernes behov.

Kunder og medarbejdere med kundevendte funktioner har været med i udviklingsarbejdet lige fra begyndelsen.

Men vi bliver konstant stillet over for nye uforudsete udfordringer”. ”Vi står over for nye problemer hele tiden. Det er lederens opgave at løse dem, uanset om udfordringerne er af teknisk eller menneskelig karakter”, sagde Ossi Leikola.

Forenkling implementeres gradvist.

Den første pilot blev lanceret i Finland sidst i maj.

Nordeas koncernchef, Casper von Koskull, fortalte om sin vision for, hvordan Nordea vil håndtere det omstillingspres, banksektoren står over for.

11

12

MÅLINGER

Af journalist Birgitte Aabo

Et spørgsmål om trivsel Eller rettere omkring 90 spørgsmål. Hvert år bliver 32.000 Nordea-medarbejdere bedt om at besvare et omfattende skema, der tager temperaturen på arbejdsglæden og viser, hvor der bør sættes ind Det er ikke obligatorisk at deltage i den store trivselsundersøgelse, der igennem 15 år er blevet gennemført i Nordea i oktober og november. Men medarbejderne bliver mindet om undersøgelsen gentagne gange og kraftigt opfordret til at deltage. ”Hvis det var obligatorisk at besvare spørgsmålene, ville de ikke være meget bevendt, det skal være frivilligt. Naturligvis bliver medarbejderne flittigt husket på, at vi meget gerne ser, at de deltager, at det er vigtigt, at de giver sig til kende, men de deltager anonymt og frivilligt”, siger projektleder Niels Dehlendorff, Group HR Compensation & Benefits.

Og hele 94 procent af de 32.000 medarbejdere vælger at sende deres besvarelse fordelt på i alt ti forskellige sprog. ”At så mange svarer, betyder, at vi har meget anvendelige data. Hvis kun 60 procent svarede, måtte vi hver gang overveje, hvad resten mon mente, nu har vi et næsten fuldstændigt billede af, hvordan det står til med ESI – Employer Satisfaction Index”.

Indekset lå sidste år på 72 på en skala fra 1-100. Der ligger det næsten stabilt, dog var der et fald til 71 sidste år. ”Selv om det ikke lyder af meget, er det et tegn på, at der sker noget mere markant, som vi skal være opmærksomme på – husk på, at det er på baggrund af 32.000 menneskers besvarelser. I 2014 havde der været personaleafgang og omlægninger af arbejdsgange, det er det, der kan aflæses”, forklarer projektlederen.

4.500 rapporter Det er naturligvis ikke kun det overord-

nede resultat, der har interesse. Tværtimod udfærdiges der 4.500 rapporter om de enkelte afdelinger og filialer: ”Grænsen går ved fire personer. Hvis der er fire personer i eksempelvis en filial, er det tilstrækkeligt til en rapport.

Vi er helt nede på det niveau, hvor vi kigger folk i øjnene”.

I modsætning til det overordnede trivselsindeks er der store udsving, når man sammenligner målingerne i de enkelte afdelinger og filialer. ”Vi ser store variationer. Hvis der eksempelvis er kommet ny ledelse, kan det vise sig i trivslen. Når ledelsen er etableret og har fungeret i nogle år, er medarbejderne som regel rimeligt tilfredse med den. Men når ledelse er ny, er der en helt anden opmærksomhed, og den fylder pludselig meget i bedømmelsen af trivslen”, konstaterer Niels Dehlendorff.

En anden faktor, der kan give udsving i målingerne, er ændringer i medarbejdersammensætningen: ”Hvis der er kommet mange unge til og sket et generationsskifte, kan vi også ofte se det på målingerne. De unge vægter eksempelvis mulighed for udvikling meget højt”.

I det hele taget kan meget analyseres af trivselsmålingerne, hvor medarbejderne besvarer op mod 90 spørgsmål om blandt andet deres bedømmelse af Nordeas image, topledelsen, aflønningen, det daglige arbejde, deres nærmeste leder, egen udvikling og samarbejde. ”Det er et rimeligt fintfølende instrument. De fleste forestiller sig, at løn er noget af det, der har stor indflydelse.

Det er det ikke, ligesom topledelse stort set ikke har betydning, for den er meget

”På baggrund af målingerne kan vi give rimeligt direkte anvisninger til den lokale ledelse, i forhold til hvor der kan sættes ind. Hvordan det konkret skal gøres, er op til den enkelte ledelse at finde frem til i dialog med medarbejderne”, siger Niels Dehlendorff.

⁄2

1

I en medarbejder­undersøgelse ud­ arbejdet af Rambøll for djøfbladet, mener halvdelen ikke, at der bliver fulgt godt op på trivselsmålinger.

Undersøgelsen er baseret på knap 25.000 medarbejdere, der i 2014 eller 2015 har medvirket i en medar­ bejderundersøgelse på jobbet.

Kilde: djøfbladet Nr. 2 januar 2016

37 % I Kreds Nordeas trivsels­ undersøgelse fra 2015 mente 37 % af de i alt 2.777 besvarelser, at ESI’en ikke bliver brugt konstruktivt til at sikre høj medarbejdertilfredshed.

Kilde: Kreds Nordeas Trivselsundersøgelse, 2015

MÅLINGER

Fem vigtige i trivselsmålinger Ekspert i arbejdsmiljø Tage Søndergård Kristensen, der i over 25 år har beskæftiget sig med og forsket i psykisk arbejdsmiljø og trivselsmålinger, har udpeget fem klassiske fejl, som han ofte er stødt på. For at undgå dem skal man være opmærksom på: Målingerne skal følges op af handlinger – der skal handles på resultaterne. Ikke kun udfærdiges en handleplan, men også følges op på, at handlingerne føres ud i livet og har den ønskede effekt.

Trivselsmålinger med lav kvalitet – de fleste trivselsmålinger indeholder fejl, blandt andet omkring anvendelse af benchmark, altså ved sammenligning med andre virksomheders trivsel.

fjern i de flestes arbejdshverdag. Noget af det, der virkelig vægter for trivslen, er derimod bedømmelsen af det daglige arbejde, opfattelsen af egne udviklingsmuligheder og tryghed i arbejdet” siger Niels Dehlendorff.

Foto: Nana Reimers

Direkte anvisninger Når trivselsmålingerne udkrystalliseres til de enkelte afdelinger og filialer, er de et godt værktøj for HR: ”På baggrund af målingerne kan vi give rimeligt direkte anvisninger til den lokale ledelse, i forhold til hvor der kan sættes ind. Hvordan det konkret skal gøres, er op til den enkelte ledelse at finde frem til i dialog med medarbejderne.

Selv om vi kan læse meget ud af besvarelserne, er det trods alt den, der har skoen på, som kan mærke, hvor den trykker”.

I nogle tilfælde hjælper HR-partnere med at få sat gang i processen, der skal skabe øget arbejdsglæde.

”Hvis en filial eksempelvis får dårlige målinger, og en anden i samme lokalområde har fremragende trivsel, kan vi også foreslå, at ledelsen i den dårligt bedømte filial ringer til den anden ledelse og hører, hvordan de bærer sig ad, hvad de gør anderledes”.

Det forekommer også, at trivselsmålingen i den enkelte afdeling og filial er så god, at det alene handler om at fastholde trivslen. Alligevel skal målingen altid vendes med medarbejderne på den enkelte arbejdsplads. ”Vi gør meget ud af at informere om, at resultaterne foreligger, så jeg tror ikke, at nogen ledelse slipper af sted med bare at lægge dem i skrivebordsskuffen og lades som ingenting. De skal bruges, og der skal handles på baggrund af dem.

For tilfredse, engagerede og motiverede medarbejdere er også de bedste medarbejdere”.

Rigtig målsætning – hvis man arbejder på at forbedre trivslen blandt medarbejderne, når man aldrig målet. I stedet skal man fokusere på faktorer som virksomhedens sociale kapital og bedre ledelseskvalitet, så kommer trivsel som en tillægsgevinst.

Ejerskab hos den øverste ledelse – den øverste ledelse og/eller HR skal yde en fokuseret og målrettet indsats for at handle i forhold til de afdelinger, hvor det går meget skidt.

Kobling til relevante performanceindikatorer (KPI’er) – det kan for eksempel være kvalitet, produktivitet, innovation eller personaleomsætning.

Når man leverer ydelser af høj kvalitet til kunderne, opstår den ægte trivsel og stolthed.

13

14

SOCIALT ENGAGEMENT

Af Birgitte Aabo

I tre år har Annmari Bæk Henriksen fra Nordea Kredit hjulpet gældsplagede borgere med at rydde op i et hjørne af deres liv. Det er stærkt tilfredsstillende for hende at bruge sin faglighed på den måde

Jeg bliver små­høj af mit frivillige arbejde ”Kan vi ikke skrive, at jeg er indlagt på Sct. Hans?”

Den psykisk syge kvinde er mødt op for at få gratis gældsrådgivning hos organisationen Settlementet på Vesterbro i København. Men det er en rigtig dårlig idé at forsøge at opnå medlidenhed hos kreditorer, forklarer en af de frivillige, Annmari Bæk Henriksen, der til daglig arbejder i Nordea Kredit. ”Jeg forklarer altid borgerne, at det kun vil sætte dem yderligere i en offerrolle at skrive den slags. Det preller fuldstændig af på modtageren, og risikoen er, at brevet bare bliver et underholdende indslag. I stedet hjælper jeg dem med at bevare værdigheden og nøgternt forklare deres situation over for kreditorerne”.

Plastpose med rudekuverter Selv om Annmari Bæk Henriksen havde en del menneskekendskab med sig ind i det frivillige arbejde, føler hun, at hun har bygget yderligere på. ”Vi møder mennesker, der er i fortvivlende situationer. Mange af dem er rystende nervøse for at møde os første gang. Der er stor skam forbundet med

at være havnet i dyb gæld, så vi bruger meget energi på at skabe tillid og forsikre dem om, at vi ikke kommer med pegefingre. At de kan tale frit, og at vi frivillige ser dem som lige så gode mennesker som alle andre”.

Eksempelvis må gældsrådgiveren indimellem overtale en borger til at lægge hele bunken af uåbnede rudekonvolutter derhjemme i en plastpose og tage dem med til rådgivningen på Dybbølsgade. ”De har ikke kunnet holde ud at forholde sig til det, men det går, når vi åbner det sammen og får overblik. Bagefter skriver vi til alle kreditorerne. Jeg har oplevet, at der skulle skrives til omkring 15 forskellige”.

Foto: Stig Stasig

Skæve eksistenser, ja tak!

Det sociale engagement ligger naturligt til Annmari Bæk Henriksen, der har arbejdet i Nordea i 36 år. Forældrene var frivillige i forskellige organisationer, og hun var som bankrådgiver tidligere i karrieren meget glad for at arbejde på Enghave Plads på Vesterbro. ”Det betød mange kunder, som var skæve eksistenser, socialt udsatte, psykisk syge, misbrugere og hjemløse – jeg elskede at arbejde med dem, at møde dem med respekt og værdighed. Det mener jeg, at alle har krav på, selv om man

lugter af alt muligt andet end sæbe”, siger Annmari Bæk Henriksen og tilføjer, at hun måske skulle have været socialrådgiver.

Derfor har hun altid tænkt, at hun ville give sig i kast med frivilligt arbejde, når hendes to drenge var vokset til. I de seneste tre år har hun derfor brugt tre timer ugentligt på gældsrådgivningen, et område, hun også har beskæftiget sig professionelt med som mangeårig ansat i Nordea Kredit – inkasso. Halvdelen af timerne dækkes af Nordea. Det er hun glad for, men det er ikke det, der driver hende. ”I mit frivillige arbejde må jeg ikke rådgive dem, der er kunder i Nordea.

Så jeg er fuldstændig fri for at tage hensyn til andet end det menneske, der sidder over for mig, og jeg føler, at jeg gør en forskel for den enkelte. Det er meget berigende for mig – jeg får mindst lige så meget ud af det som dem, jeg hjælper. Jeg er småhøj, når jeg kører derfra”.

SOCIALT ENGAGEMENT

sonlighedsforstyrrelsen borderline sagde til mig: ’Mens jeg var mest syg, sad jeg i en beskyttet sandkasse. Nu, hvor jeg har fået det lidt bedre, er jeg helt på egen hånd, der er ingen, der hjælper mig op over sandkassens kant’. Det synes jeg var meget rammende”.

Rådgivningstjenesten opsøges også af mennesker, der har taget den store rutsjetur og gået fra at være selvstændige med god indkomst og helt til bunds efter finanskrisen. ”Det er tankevækkende at opleve, at alle typer af mennesker kan havne i dyb gæld”, siger Annmari Bæk Henriksen, der, især mens hun sad i inkassoafdelingen, delte sine erfaringer fra det frivillige arbejde med kollegerne. ”De var meget interesserede i at høre om, hvilken slags livsfortællinger der kan ligge bag det, de sad og arbejdede med hver dag. At få kød og blod og eksempler på, selv om det jo ikke var kunder fra Nordea – men det kunne det lige så godt have været”.

Barske realiteter En del af de mennesker, der henvender sig, håber på gældssanering. ”Jeg fortæller dem ligeud, at det ikke er muligt, hvis de ikke har et job. De skal indstille sig på, at de aldrig slipper af med deres gæld, at de må leve med resten af deres liv at blive indkaldt i fogedretten og blive erklæret insolvent, men de må ikke lade det styre deres tilværelse. De har ret til et liv, selv om de har gæld”, fastslår Annmari Bæk Henriksen, der i nogle situationer er rystet over den behandling, mennesker med store problemer får i det danske samfund. ”Der er ikke et netværk, der samler dem op. Alle steder møder de reaktionen: Du har fået chancen, du er selv ude om det! Som en ung kvinde med per-

”Det er tankevækkende at opleve, at alle typer af mennesker kan havne i dyb gæld”, siger Annmari Bæk Henriksen.

Gældsfængsel spøger Nogle af de mennesker, der henvender sig, lider af den forestilling, at der findes gældsfængsel i Danmark. De er bange for at komme ind at ruske tremmer, og deres angst fodres indimellem af kreditorer: ”Kreditorer truer ikke direkte med fængsel, men nogle af dem bruger barske metoder.

Vi havde for eksempel en psykisk syg borger, som fik brev fra en kreditor om, at hun ville få besøg næste dag af en konsulent, fordi hun ikke betalte. Hun var rystende angst for det, og jeg blev så harm over det, at jeg ringede til kreditoren og spurgte dem, hvordan de mente at have hjemmel til den opførsel”.

Kun en enkelt gang i sit virke som frivillig har Annmari Bæk Henriksen oplevet, at en borger lod sin frustration gå ud over hende. ”Han blev vred over, at jeg sagde, at han ikke opfyldte kravene for at få gældssanering, og var sikker på, at der alligevel måtte være en mulighed for det. Men det var ikke noget problem, vi er altid to frivillige, og så tog den anden over. Den helt overvejende oplevelse er, at vi oplever stor taknemmelighed over at ville lytte og være der for dem”.

15

16

TILLIDSVALGTE

Af Stine Jacobsen, kommunikationskonsulent

Kæmper vi for, eller kæmper vi sammen?

Tillidsvalget version 2.0 var overskriften, da Kreds Nordeas fællestillidsmænd mødtes til seminar. Fokus for de to dage var på udvikling og læring, den danske model samt debat med den nye danske HR-chef Signe Nelsson og kredsbestyrelsen

Hotel Kong Arthur, placeret i hjertet af København, satte rammerne for årets fællestillidsmandsseminar den 2. og 3. juni. Første tema på programmet var ”Magt og autoritet”, hvor fællestillidsmændene (FTM) gennem gruppeøvelser skulle have fokus på magt og positionering. Formålet med øvelsen var at forstå begrebet position og magt i sammenhæng med de forskellige relationer, som FTM oplever i deres hverdag.

Efter gruppeøvelsen og en velfortjent frokost stod den på besøg på Arbejdermuseet, som var planlagt for at give FTM et historisk afsæt i forhold til fagbevægelsen og tillidsmandens betydning for arbejdsmarkedets udvikling og fremtid.

Den danske model Næstformand i Finansforbundet Solveig Ørteby bandt i sit oplæg om eftermiddagen en sløjfe på besøget på Arbejdermus-

set ved at holde et oplæg omkring den danske arbejdsmarkedsmodel. ”Der er rigtig mange danskere som ikke ved, hvad den danske model er, og det er et problem. Omkring 70 procent af unge under 35 år tror, at det er politikerne på Christiansborg som fastsætter lønnen. Den danske model handler i min optik blandt andet om det fælles ansvar”, sagde Solveig Ørteby og opfordrede salen om at hjælpe til med at lære børn og unge om den danske model.

Herefter fortalte Solveig Ørteby om den danske models opståen, hvorfor det er en unik samarbejdsmodel, samt hvilke udfordringer den danske model står overfor i dag, hvor den blandt andet er truet af den internationale konkurrence, uorganiseret arbejdskraft og EU-lovgivning.

Vi skal involvere, engagere og udvikle ”Kan I fortælle mig om en oplevelse, hvor

I har kæmpet for medlemmerne og en oplevelse, hvor I har kæmpet sammen med medlemmerne”, spurgte Solveig Ørteby ud i salen.

Hun havde forinden fortalt om nogle oplevelser, som hun selv havde haft i forbindelse med at kæmpe for medlemmerne og oplevelser i forbindelse med at kæmpe sammen med medlemmerne – for der er nemlig en forskel!

En af de udfordringer der ifølge Solveig Ørteby kan opstå, hvis man alene kæmper for medlemmer og ikke sammen med dem, er, at opbakningen fra medlemmerne i sidste ende kan mangle, hvilket kan være med til at ødelægge grundlaget for den sag, man kæmper for. Når man kæmper sammen med medlemmerne, handler det om at skabe en udvikling sammen – et handlefællesskab.

Vi skal være med til at involvere, engagere og udvikle sammen med medlemmerne og ikke kun for medlemmerne, mente Solveig Ørteby. ”Det har i mange år ikke været nødvendigt for medlemmer at være med i kampen. Vi har forsømt at skabe ændringerne i fællesskab og ikke bare få dem serveret”, blev der tilføjet fra en deltager i salen.

Den nye HR-struktur i fokus På seminarets anden dag var der lagt op til debat - både med ledelsen i HR og med Kreds Nordeas bestyrelse. Fra HR blev ledelsesdebatten repræsente-

TILLIDSVALGTE Fællestillidsmændene debatterede ivrigt den nye HR-struktur med den nye HR-chef Signe Nelsson.

ret af Signe Nelsson, der tiltrådte stillingen som chef i HR Danmark i starten af marts i år.

Den store forandringsproces, som HRafdelingen lige nu står overfor, fyldte meget i debatten med Signe Nelsson. HRorganisationen blev 1. maj i år ændret som led i implementeringen af den nye HR-model. Den nye HR-supportmodel er delt op i tre primære kontaktpunkter – HR Direct, HR Staffing og HR Business Partner. ”Den nye HR-struktur handler om tilgængelighed. Det er en kæmpe kulturændring som hænger sammen med de store ændringer, som banken oplever lige nu. Den nye model kommer også til at påvirke lederrollen”, fortalte Signe Nelsson.

En ændring ved den nye model er, at HR i mindre grad kommer til at sidde med under de svære samtaler mellem leder og medarbejder. Der blev fra salen spurgt ind til, hvordan man i HR vil sikre, at lederne er klædt ordentlig på til de samtaler og situationer, samt hvilke forventninger der er til FTM efter den nye ændring. ”I har hjulpet mindst lige så meget som HR, og I skal fortsat være der for medarbejderne. Den største forandring kommer til at være for lederne” sagde Signe Nelsson.

Herefter blev der ivrigt debatteret om, hvad man kan gøre for at forberede le-

derne på deres nye rolle. Under debatten med Signe Nelsson blev der ytret bekymring for den relation mellem HR og FTM, som vil gå tabt i den nye model, hvilket Signe Nelsson anerkendte.

I den nye HR-model kan ledere, tillidsvalgte og medlemmer ringe ind til et team, hvis de har brug for vejledning og hjælp. Man vil derfor ikke være tilknyttet en bestemt HR-partner, som det tidligere har været. ”Den nye model kan ses som parallel til den måde hvorpå, vi servicerer vores kunder. Vi tror på, at det fortsat vil sikre en god og kompetent service,” understregede Signe Nelsson.

Debatten med Signe Nelsson bød også på emner så som, om stress kan være diskvalificerende, hvis man som medarbejder søger et andet job i banken, hvad hun tænkte om ordet robust, bankens ansvar for de ældre medarbejdere, om medarbejdernes udviklingsplaner og omkring vigtigheden i at videregive informationer i hele systemet. Kredsformand Toni Madsen pointerede vigtigheden i, at banken hver gang der sker forandringer, både organisatorisk og i forhold til arbejdsopgaver, husker på, at give medarbejderne besked om, hvorfor ændringerne sker.

Debat med kredsbestyrelsen Efter en god debat med Signe Nelsson, gik stafetten videre til kredsbestyrelsen, som sad klar til de mange spørgsmål,

Finansforbundets næstformand Solveig Ørteby holdt oplæg om den danske models betydning for de relativt gode forhold, der er på det danske arbejdsmarked.

som FTM dagen forinden havde forberedt. Emner så som samarbejdet mellem FTM og kredsbestyrelsen, forventninger til fremtidens magtfordeling mellem HR og ledelsen, og hvordan kredsbestyrelsen oplever dialogen med bankens ledelse, blev der spurgt ind til fra salen.

Kredsbestyrelsen gav udtryk for, at der en generel god dialog med ledelsen, og at der i højere grad bliver kigget på løsninger i samarbejdet.

I forhold til debatten omkring samarbejdet mellem kredsbestyrelsen og FTM blev der talt om vigtigheden i, at både FTM og kredsbestyrelsen i deres samarbejde skal være med til at styrke hinanden, blandt andet ved at udbrede viden til medlemmerne omkring den indflydelse og rolle, som både FTM og kredsbestyrelsen har i forhold til medlemmernes arbejdsvilkår.

17

18

GENERALFORSAMLING

Af journalist Stine Jacobsen

Ros, debat og netværk Mange af deltagerne havde forud for Kreds Nordeas generalforsamling lørdag den 12. marts på Nyborg Strand benyttet sig af muligheden for at ankomme fredag aften. Her satte et nordisk tema på festligste vis rammerne for en dejlig aften, hvor der blev netværket og minglet med nuværende og tidligere kolleger.

Som et nyt indslag under kredsformandskabets beretning kunne de fremmødte selv deltage, da der var indlagte participoll-afstemninger, som foregik digitalt på deltagernes smartphones eller tablets. Beretningen bød blandt andet på ros til Nordeas nye CEO, Casper von Koskull, for øget samarbejde og god dialog, tanker omkring transformationen fra fysisk til digital bank og en opfordring til medlemmerne om løbende

at kompetenceudvikle sig for at være klædt på til fremtiden, hvor nogle job vil forsvinde, og nye komme til.

Efter beretningerne fik salen besøg af Finansforbundets næstformand, Michael Budolfsen, der medrivende bidrog med sit syn på de muligheder og udfordringer, som finanssektoren kommer til at stå over for i fremtiden.

Som altid bød dagen også på en god og ivrig debat, hvor temaer såsom lederudskiftninger, it-problemer, overarbejde, stoledans på arbejdet og manglende tid til kunder blev vendt blandt medlemmerne og bestyrelsen.

På dagsordenen var også valg til bestyrelsen og suppleantposterne. Katja Thorsteen Larsen blev valgt som 1.-suppleant, men trådte automatisk ind som nyt med-

lem af bestyrelsen, da Søren Kobbernagel efter 12 år som bestyrelsesmedlem i Kreds Nordea trak sit kandidatur, da han har fået nyt job i banken.

Herefter blev Heidi Zimmermann og Peter Johansson valgt som henholdvis 1.

- og 2.-suppleant.

Ud over Katja Thorsteen Larsen blev Lone Erlund valgt til bestyrelsen, og Ole Lund Jensen og Bodil Toft Sørensen blev genvalgt.

Den nye bestyrelse består nu af: formand Toni Mandsen, næstformand Dorrit Brandt, Bodil Toft Sørensen, Kasper Skovgaard Pedersen, Katja Thorsteen Larsen, Lone Erlund, Ole Lund Jensen og Stine Koldt Meno.

Foto: Lisbeth Holten

Den nye kredsbestyrelse.

19

KORT NYT Meddelser fra kredsen og forbundet | læserbreve | nyheder | etc

Katja Thorsteen Larsen er ny i kredsbestyrelsen.

Goddag og farvel til kredsbestyrelsen

To nye ansigter på kredskontoret Den 8. februar kunne kredskonto-

har overtaget barselsvikariatet fra

ret hilse velkommen til Stine som

Monica Hasanpour for kredsens ju-

ny kommunikationskonsulent, mens

rist Caroline Hector. Lucina er uddan-

Nina Worsøe er på barsel. Stine Ja-

net jurist og har arbejdet som juridisk

cobsen er nyuddannet cand.comm.

rådgiver i Udlændingestyrelsens asyl-

i kommunikation ved Aalborg Univer-

afdeling i Center Sandholm og i Gel-

sitet København. Den 15. april havde

lerupparkens Retshjælp.

Lucina Søgaard-Lidell sin første dag på sagsbehandlerkontoret. Lucina

På generalforsamlingen den 12. marts blev Katja Thorsteen Larsen valgt ind i bestyrelsen, hvor hun overtog posten efter Søren Kobbernagel.

Katja tog hul på posten som bestyrelsesmedlem og de mange nye opgaver den 11. april. Katja kommer fra jobbet som bankrådgiver i e-filialen i Nordea, Holbæk/Ringsted.

Efter 12 år som bestyrelsesmedlem i Kreds Nordea valgte Søren Kobbernagel til generalforsamlingen den 12. marts at trække sit kandidatur, da han har fået nyt job i Nordea. Vi ønsker Søren al held og lykke med sit nye job i afdelingen GOR CC, Training and System Support.

Stine Jacobsen er kommuni­ kations­konsulent, mens Nina Worsøe er på barsel.

Udgiver: Kreds Nordea 8922 Hv, Postboks 850 0900 København C Telefon: 55 47 82 00 kredsnordea@finansforbundet.dk www.kredsnordea.dk

Redaktion: Toni Madsen (ansv.)

Stine Jacobsen Kasper Skovgaard Pedersen Christine Asmussen Kommunikation, Finansforbundet Redaktionen modtager gerne indlæg fra medlemmerne.

Deadline d. 13. september 2016 Design: Katrine Kruckow, Finansforbundet Tryk: Datagraf A/S Forsidefoto: Nana Reimers Oplag: 7.000

Lucina Søgaard-Lidell er jurist og vikariere for Caroline Hector, der er på barsel.

Udgives af Kreds Nordea – en virksomhedskreds i Finansforbundet.

Nyheder bringes også på Kreds Nordea online på Nordeas intranet og på www.kredsnordea.dk