Oberösterreicher August 2023

Neue Chancen nutzen

Im aktuellen OBERÖSTERREICHER haben wir für Sie wieder interessante Persönlichkeiten interviewt. So erzählte uns Karl Neumann, CEO der Stern-Gruppe mit Sitz in Gmunden, wie wichtig es ist, trotz multipler Weltkrisen optimistisch und investitionsfreudig zu bleiben. Die Stern-Gruppe feiert heuer ihr 140-jähriges Jubiläum und geht dynamisch, nachhaltig und richtungsweisend in die Zukunft. Damals wie heute wurden neue Chancen erkannt und genutzt.

Der deutsche Soziologieprofessor Martin Schröder, der mit seinem Ende März dieses Jahres erschienenen Buch „Wann sind Frauen wirklich zufrieden?“ für viel mediale Aufregung sorgte, gab uns Einblicke in die neuesten Erkenntnisse der Generationenforschung und deren Folgen für die Arbeitswelt. Zudem führ ten wir mit Volkswirt Martin Halla ein aufschlussreiches Gespräch über den Fachkräftemangel, der die Wirtschaft Österreichs und den Sozialstaat immer mehr zu belasten droht. Der Fachkräftemangel war mitunter auch Thema beim Runden Tisch mit Führungskräften an der LIMAK Austrian Business School.

Einen absolut exklusiven Job hat Hauptmann Patrick Wöss. Der gebürtige Oberösterreicher ist einer von 16 Eurofighter-Piloten, die hierzulande im Einsatz sind und gab uns spannende Einblicke in seinen Berufsalltag.

Wenn Sie Entspannung und eine Auszeit in den Bergen suchen, dann sollten Sie sich unsere Storys über das neue TRIFORÊT alpin.resort in Hinterstoder sowie das exklusive Hotel DAS EDELWEISS der Familie Hettegger in Großarl ansehen.

Ich wünsche Ihnen eine interessante Zeit beim Lesen der genannten wie auch weiterer spannender Beiträge!

Der nächste OBERÖSTERREICHER erscheint am 17. November 2023.

Impressum OBERÖSTERREICHER: Eine Sonderausgabe des Magazins OBERÖSTERREICHERIN

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Ihr Josef Rumer Herausgeber

STADT, LAND, FLUSS. GEWONNEN.

Defender: Kraftstoffverbrauch (kombiniert, gewichtet): 15,1–2,5 l/100 km, CO₂-Emissionen (kombiniert, gewichtet): 340–57 g/km, Stromverbrauch (kombiniert, gewichtet): 26,1–24,2 kWh/100 km, nach WLTP. Weitere Informationen unter www.autoverbrauch.at. Symbolfoto.

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INHALT

12 Der Visionär

Coverfoto: Thom Trauner

Der nächste OBERÖSTERREICHER erscheint am 17. November 2023.

34 Führung ist vielschichtig

12

DI Karl Neumann. Der CEO der Stern-Gruppe im Covertalk.

26

Fachkräftemangel. Volkswirt Martin Halla im Expertentalk.

18

Arbeit im Zeitra er. Von der Jungsteinzeit bis in die Zukunft.

42

Patrick Wöss. Im Cockpit mit dem Eurofighter-Piloten.

20

Mythos Generationen. Interessante Erkenntnisse von Soziologe Martin Schröder.

50

Erektionsprobleme. Sexologe Wolfgang Kostenwein klärt auf.

Foto: Thom Trauner

Foto: Mathias Lauringer

54

Philipp Lukas. Der Koch über seine Zukunft im VERDI.

70

Luxus am Berg. DAS EDELWEISS Salzburg Mountain Resort.

62

TRIFORÊT. Der neue Sehnsuchtsort in Hinterstoder.

78

Gastlichkeit. Kulinarischer Besuch im Luftenberger Hof.

66

Stefan Kastner. Nimmt uns mit auf die „Seeseitn“ des Lebens.

82

Lesenswert. Buchtipps aus der Redaktion.

42 Der Überflieger

70 DAS EDELWEISS

54 Der Perfektionist

26 Univ.-Prof. Dr. Martin Halla

Foto: Thom Trauner

Foto: Thom Trauner

Foto: Matthias Dengler

Foto: Österreichisches Bundesheer

DER VISIONÄR

Seit 2017 ist der studierte Elektrotechniker

DI Karl Neumann CEO der Stern-Gruppe mit Sitz in Gmunden. In den vergangenen sechs Jahren hat der Visionär nicht nur die Firmenstruktur stark verändert und zukunftsfähig aufgestellt, auch ein neues Büro- und Verwaltungsgebäude wurde im Vorjahr bezogen. Dort haben wir den 60-jährigen Gmundner besucht und nachgefragt, wie der moderne Mobilitätsund Technologiekonzern, der heuer sein 140-jähriges Jubiläum feiert, in die Zukunft geht – oder besser gesagt – fährt.

Wir treffen DI Karl Neumann in seinem Büro im neuen Büro- und Verwaltungsgebäude der Stern-Gruppe in der Theresienthalstraße 1 in Gmunden und stellen fest, dass das helle und moderne Gebäude alles verkörpert, wofür das 140 Jahre alte Familienunternehmen steht: nämlich nachhaltig und richtungsweisend in die Zukunft zu steuern.

1883 von Josef Stern und Franz Hafferl gegründet, hat das Familienunternehmen Weltkriege und -krisen überlebt. Heute ist der moderne Mobilitäts- und Technologiekonzern in den fünf Kompetenzfeldern Verkehr, Schifffahrt, Bau, Elektro- und Gebäudetechnik sowie Betonfertigteile tätig. Die Leitbetriebe geben Antworten auf die aktuellen Themen Mobilität, technologischer Fortschritt, CO2-Einsparung und Nachhaltigkeit. Trotz vieler Herausforderungen, vor denen Unternehmen gegenwärtig stehen, gehen Karl Neumann und die Stern-Gruppe mit der verbindenden Botschaft „Wir geben dem Leben Qualität“ in die Zukunft.

Herr DI Neumann, seit 2017 sind Sie Geschäftsführer und CEO der Stern-Gruppe, wie würden Sie Ihre Aufgabe beschreiben?

Meine Aufgabe ist, unsere Unternehmensgruppe in die Zukunft zu führen und die Investitionsfähigkeit weiter auszubauen. Wir sind ein Familienunternehmen, ich bin die vierte Generation und möchte dieses Unternehmen auch wieder gut an die nächste Generation weitergeben. Ganz wichtig ist mir, nicht nur ans Jetzt zu denken, sondern Visionen und konkrete Ziele zu haben. Es kommen herausfordernde Zeiten auf uns zu, und auf die stellen wir uns ein. Ich brenne für neue Herausforderungen. Wir haben quasi 2017 neu begonnen, man hat mir die Geschäftsführung über die gesamte Gruppe übertragen, worüber ich mich sehr gefreut habe.

Neuer Folder, neues Logo, neuer Auftritt, Sie haben auch die Außenwirkung der Stern-Gruppe neu aufgestellt. Was war Ihnen dabei wichtig?

Unser Logo, der symbolisierte Stern, ist ein Zeichen für das, was entstanden ist, wenn man zurückschaut. Die fünf Ecken des Sterns sind unsere fünf Kernkompetenzen, die wir 2017 neu geordnet und neu definiert haben. Um den Aufbruch zu symbolisieren, haben wir uns damals auch in Stern-Gruppe umbenannt. Wir brennen für das Unternehmen, es muss etwas weitergehen, es muss sich etwas bewegen. Unsere Vorfahren waren die Pioniere, die die Basis für die Firmengruppe geschaffen haben. Damals ist sehr viel investiert worden, man hat viele Projekte und Ideen verwirklicht. Das machen wir heute genauso und wir haben es unter ein Symbol gestellt, das die ganze Gruppe eint. Zum 140-jährigen Jubiläum haben wir unseren gesamten Auftritt modernisiert. Passend zum deutlichen Vowärtstrend in der Gruppe, steht er für Dynamik und Innovation.

Text: Ulli Wright

Fotos: Thom Trauner

Modern, funktionell, nachhaltig und energieeffizient ist das neue Firmengebäude der Stern-Gruppe, das im Vorjahr bezogen wurde. Es verkörpert den Spirit der Unternehmensgruppe.

Was eint das gesamte Team, können Sie uns das näher erklären?

Was uns als Stern-Gruppe eint, ist die verbindende Botschaft: „Wir geben dem Leben Qualität.“ Dazu stehen wir und damit verbunden ist auch unsere Verantwortung für die Region. Die Verantwortung als ein maßgeblicher Arbeitgeber für 700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Familien sowie auch für die lokale Gesellschaft. Ein ganz wesentliches Thema ist auch die Transformation in Richtung Nachhaltigkeit, wo wir unseren Beitrag leisten. Das ist eine Bewusstseinsbildung, die nicht von heute auf morgen geht. Ich selbst kann weder ein Triebfahrzeug fahren, noch kann ich am Attersee ein Schiff führen, dafür haben wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das sind Experten, die hinter der Gruppe stehen, das sind wir, das ist unsere DNA, daher haben wir ganz klar auf Wir-Botschaften gesetzt.

Die Stern-Gruppe gibt Antworten auf die derzeit brennenden Themen Mobilität, CO2-Einsparung, Wohnen und Nachhaltigkeit, wie würden Sie die aktuellen Herausforderungen in diesen Bereichen beschreiben?

Trotz der vielen Herausforderungen haben wir als Unternehmer auch die Aufgabe, Optimismus zu verbreiten. Es gibt immer wieder schwierige Situationen, Jammern bringt einen nicht weiter, das ist nicht mein Stil, sondern mit Optimismus nach vorne zu gehen. Dass sich die gesamte Wirtschaft in einem Transformationsprozess befindet, ist eine Tatsache. Dass wir gesellschaftliche Verwerfungen haben, dass dieser unsägliche Krieg in der Ukraine stattfindet, dass die Inflation sehr hoch ist, dass es eine Knappheit bei gewissen Ressourcen wie Energie und Baumaterialien gibt, können wir im Moment nicht ändern, da müssen wir durch. Natürlich sind die Rahmenbedingungen nicht optimal, aber auch ohne diese Verwerfungen hätte sich die Wirtschaft verändert beziehungsweise verändern müssen. Denn Veränderungen wie die Klimakrise bedingen ganz klar, dass man auch die Wirtschaft anpassen muss. Heute muss man sein Geschäftsmodell auf Nachhaltigkeit aufbauen, alles andere wäre wirtschaftlich gesehen in der Zukunft nicht mehr darstellbar und auch verantwortungslos.

Nachhaltigkeit ist seit geraumer Zeit ein stark strapazierter Begriff. Wie definieren Sie Nachhaltigkeit?

Nachhaltigkeit ist meiner Ansicht nach etwas, das überdauert und in die Zukunft weist. Egal, ob technische Prozesse und Verfahren oder Umwelttechnologien an sich. Wir sind zum Beispiel bei speziellen Betonfertigteilen weltweit gefragt und technologisch unerreicht. Ein nachhaltiges Wirtschaften bedingt ganz viele Einzelthemen und Einzelprozesse. Das beginnt damit, wie man mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgeht und geht bis zu Energiethemen, Wasser- und Ressourcenverbrauch, der Einsparung von Transportwegen bis zum Gesamtziel, zu dem wir uns bekannt haben. Nämlich, dass wir 2030 in gewissen Bereichen komplett CO2-neutral sein werden. Es wird allerdings Bereiche geben, wo das nicht möglich ist.

Welche Bereiche sind das?

Aus heutiger Sicht sind das Bereiche, wo wir als Unternehmen Trittbrettfahrer und von anderen abhängig sind. Das betrifft zum Beispiel Langfristverträge mit Busverkehren. Was wir im Eigenen bewirken können, das werden wir auch machen, und da gibt es sehr viele Möglichkeiten. Nachhaltigkeit ist nicht etwas, was ich verordnen kann, sondern ein nachhaltiges Denken muss in allen Köpfen verankert sein und gelebt werden. Wenn wir uns als Mobilitäts- und Technologiekonzern auf der Basis von nachhaltigen Geschäftsmodellen positionieren wollen, dann ist das nur möglich, wenn wir das

Jammern bringt einen nicht weiter, das ist nicht mein Stil, sondern mit Optimismus nach vorne zu gehen.

gemeinsam mit unseren Mitarbeitern verinnerlichen und vorleben. Schon 2019 haben wir den CO2-Spargedanken gehabt, nicht weil er in aller Munde war, sondern weil es eine Basis unserer Geschäftsmodelle sein wird und weil wir uns mit unseren Leistungen genau dort platziert sehen, beispielsweise bei der Personenbeförderung mit elektrifizierten Bahnen. Damals haben wir bereits zahlreiche Maßnahmen erarbeitet und in den letzten Jahren sehr viel davon umgesetzt. Zum Beispiel die Errichtung von PV-Anlagen mit circa einem Megawatt installierter Leistung und die Verwendung nachhaltiger Baumaterialien.

Sie haben gesagt, Nachhaltigkeit beginnt dabei, wie man Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgeht. Was ist Ihnen als Chef von 700 Menschen wichtig?

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind das Fundament des gesamten Unternehmens. Wir investieren in die Menschen, die hier tätig sind und daher investieren wir auch sehr stark in den Bereich Human Ressources. Egal, ob im Verkehrsbereich oder bei der Schifffahrt – wir bewegen Menschen. Wir bauen aus Leidenschaft. Wir bieten einen Mehrwert. Wir bekommen etwas aus der Region, wir wollen auch etwas zurückgeben. Vor allem auch den jungen Menschen, denn sie sind unsere Zukunft. Wir haben in den letzten Jahrzehnten mehr als 500 Lehrlinge ausgebildet und Preise, wie den ineo-Award, bekommen. Neben der fachlichen Ausbildung ist uns auch die Persönlichkeitsbildung unserer derzeit 40 Lehrlinge enorm wichtig. Wir wollen unsere Leute weiterentwickeln, damit sie mit uns in die Zukunft gehen.

Im Management gibt es neben externen Geschäftsführern auch Familienmitglieder. Wie funktionier t die Zusammenarbeit im „Familienunternehmen“ Stern-Gruppe?

Sehr gut. Als Management haben wir uns bestimmten Werten verpflichtet und diese in einer eigenen Management-Charta verankert, worauf ich sehr stolz bin. In der Präambel sind unter anderem Werte wie Ehrlichkeit, Loyalität, Respekt und Gleichwertigkeit aller verzeichnet. Das ist unser Kodex, nach dem wollen wir leben. Wenn wir schwierige Situationen haben, soll das für uns ein Leitfaden sein, wie man diese lösen kann. Ganz wichtig ist mir aber auch, uns nach außen zu öffnen und Manager zu haben, die nicht aus der Familie kommen und mit uns die Firmengruppe weiterentwickeln. Ein Erfolgsrezept der letzten Jahre ist, dass wir uns auch bei den Handlungspersonen viel mehr geöffnet haben.

Glücklich macht mich ... Zeit mit der Familie zu verbringen. Niemals vergessen werde ich ... die Geburt meiner drei Kinder. Es motiviert mich ... gemeinsam Erfolg mit Menschen zu haben. Es ärgert mich ... wenn nichts weiter geht. Ich bin ein ungeduldiger Mensch. Ihr Lebensmotto: „Niemals aufgeben und immer das Ziel in den Vordergrund stellen.“

Was zeichnet ein Familienunternehmen aus?

In Zeiten, wo es schwierig wird, hält die Familie zusammen. Unsere Firmengruppe ist in den vergangenen 140 Jahren aufgrund von Kriegen und Krisen durch sehr schwierige Zeiten durchgekommen. Das ist nur gelungen, weil man an die Zukunft geglaubt und sich immer wieder neu erfunden und aufgestellt hat. Das ist die Verantwortung, die uns übertragen worden ist. Jetzt ist es unsere Verpflichtung, die Unternehmensgruppe immer wieder fit für die Zukunft aufzustellen.

Die Stern-Gruppe feiert heuer ihr 140-jähriges Jubiläum und hat ein ganzes Zeitalter Technik- und auch Mobilitätsgeschichte mitgeschrieben. Was bedeutet diese langjährige Tradition für Sie?

Tradition ist für mich ein Wort, das ich nicht so gerne höre. Tradition ist zwar wichtig, weil es aussagt, dass uns etwas mitgegeben wurde, aber die Zukunft ist für mich viel wichtiger. Dass es uns seit dem Jahr 1883 gibt, ist ein Zeichen für Verlässlichkeit. Unsere Gründer Josef Stern und Franz Hafferl, zwei begnadete Techniker und Visionäre, haben vieles von dem, was heute noch vorhanden ist, mitbegründet. Schon ihrerzeit brachten unsere Lokalbahnen die Menschen in der Region zur Arbeit. Damals wie heute war Mobilität ein ganz wesentliches Thema und die Entscheidung für die Elektrifizierung der Bahnen bedeutete Elektromobilität für die Massen. Das war eine visionäre Entscheidung, von der wir heute noch lernen können.

Wir befinden uns in einem Wandel, wie treten Sie dem entgegen?

Wir sind Gott sei Dank in Bereichen unterwegs, die heute die Themen der Zeit sind – Klimaschutz, Wohnen, Energie und Mobilität. Die Beförderung von Personen und von Gütern ist ein sehr stark wachsender Bereich. Mit unseren Gütertransporten ersetzen wir Tausende Lkw-Fahrten auf der Straße. Mit unserer Schifffahrt setzen wir mit der Kraft der Sonne auf sanften Tourismus. Im Baubereich investieren wir in Wachstumsfelder wie Holz und beschäftigen heute mehr als 30 Zimmerer. In der GEG (Elektro- und Gebäudetechnik) beschäftigen wir uns mit Themen, die alle betreffen, wie Heizsysteme, Klimatisierung, Steuerungen. Wir sind in Bereichen tätig, wo Potenziale vorhanden sind. Wir befinden uns in einem Wandel, der durch äußere Themen beschleunigt wird, aber wenn für uns die Rahmenbedingungen passen, sehe ich große Chancen.

Welche Rahmenbedingungen würden Sie brauchen?

Wir brauchen Rahmenbedingungen, die das Arbeiten in Österreich zu marktkonformen Konditionen ermöglichen. Dazu muss ein wirtschaftsfreundliches Klima herrschen. Was wir aber vor allem brauchen, ist eine Orientierung. Wenn man sagt, Europa steuert in ein klimafreundliches, klimagerechtes Wirtschaften, Wohnen und Verkehrswesen hinein, dann ist das ein sehr langer Prozess. Dafür brauchen wir von der Politik einen Masterplan und müssen wissen, wohin die Reise geht. Das geht mir derzeit ab. Gerade im Gewerbe- oder Industriebereich wird niemand investieren, wenn er nicht weiß, ob diese Investitionen in Zukunft die richtigen sind. Darum benötigen wir klare Rahmenbedingungen.

Können Sie mir dazu ein Beispiel nennen?

Zum Beispiel ist die KIM-Verordnung gerade im Baubereich ein Thema. In dieser Verordnung ist definiert, zu welchen Konditionen oder unter welchen Bedingungen jemand einen Kredit bekommt. Diese Verordnung gehört dringend überarbeitet. Wir brauchen eine Gesellschaft, wo es nicht nur darum geht, dass höchstpreisige Immobilien verwirklicht werden können. Es muss vor allem möglich sein, für junge Menschen und Familien Wohnraum zu schafffen.em

Gerade im Gewerbe- oder Industriebereich wird niemand investieren, wenn er nicht weiß, ob diese Investitionen in die Zukunft die richtigen sind. Dazu braucht es Rahmenbedingungen.

Beim Interview zeigte uns Karl Neumann den neuen Auftritt der Stern-Gruppe anhand eines Imagefilmes.

Seitdem Sie 2017 das Steuer der Stern-Gruppe übernommen haben, hat sich vieles verändert. Wie ist das firmenintern angekommen?

Wir haben in den vergangenen sechs Jahren die Firmenstruktur sehr stark verändert und zukunftsfähig aufgestellt. Wir befinden uns in einem Transformationsprozess und sind auch zahlenmäßig erfolgreich. Wir liegen bei einer EGT-Marge (Anm. d. Red.: Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Steuern) von über fünf Prozent. Wir brauchen Gewinne, um weiter investieren zu können, und wir haben uns dazu bekannt, die Ausschüttung für die Gesellschafter gering zu halten. Wir verwenden die Gewinne, um zu investieren, um die Gruppe zukunftsfähig zu halten. Wir haben zum Beispiel während der Coronakrise entschieden, ein neues Firmengebäude zu errichten. Es ist immer so, dass man am Anfang investieren muss, um erfolgreich zu sein.

Können Sie dazu ein Beispiel nennen?

Ein gutes Beispiel ist unsere Traunseetram, die eine wichtige Säule im regionalen Pendler-, Schüler- und Touristenverkehr darstellt. Die Traunseetram erzielte im Vorjahr mit 764.000 Fahrgästen einen neuen Höchstwert und legte im Vergleich zum Jahr 2021 um 209.000 Fahrgäste zu. Diese Steigerungen sind aufgrund des guten Angebots zu verzeichnen, außerdem ist der ebenerdige Einstieg ohne Stufen für Menschen mit besonderen Bedürfnissen oder für Frauen mit Kinderwagen eine riesengroße Erleichterung. Darüber hinaus bringt uns auch das Klimaticket einen weiteren Push.

Die Stern-Gruppe transportiert 3,5 Millionen Tonnen Güter, wo geht da die Reise hin?

Im Güterverkehr sind wir primär im Auftrag der Rail Cargo Austria AG unterwegs und haben eine ganz tolle Partnerschaft. Wir gehen davon aus, dass dieser Bereich steigen wird. Daher haben wir in vier neue Dual-Loks investiert.

Was ist das Besondere an Dual-Loks?

Eine Dual-Mode-Lokomotive vereint quasi zwei vollwertige Lokomotiven in einem Fahrzeug. Zum einen ist sie eine echte E-Lok, die mit Strom aus der Oberleitung fährt. Zum anderen hat sie auch einen emissionsarmen Dieselmotor an Bord, der auf Strecken ohne Oberleitung mit einem Generator Strom für den Antrieb erzeugt und dadurch Elektrifizierungslücken im Streckennetz überbrückt. Mit Dual-Mode-Lokomotiven werden Fahrten mit Diesel unter der Oberleitung vermieden. So kann die E-Infrastruktur maximal genutzt werden. Dual ist eine Weiterentwicklung, die mit sehr hohen Investitionen verbunden ist.

Was kostet so eine Lok?

Wesentlich mehr als eine normale Lok, wir reden von einer Größenordnung von mehreren Millionen Euro.

Was sind Ihrer Ansicht nach beim Transport von Personen und Gütern seitens Antriebes die Lösungen in der Zukunft?

Um den ökologischen und gesellschaftlichen Anforderungen gerecht werden zu können, sind Investitionen in Infrastruktur, Technologie und Bewusstseinsbildung notwendig. Für die Erreichung der Klimaziele ist der öffentliche Verkehr essenziell, in ländlichen Gebieten wird sicher die elektrische Mobilität favorisiert werden. Elektroautos erfordern allerdings innovative Ansätze, um die Energieflüsse effizient zu lenken und zu regulieren. Herausforderungen bestehen vor allem im Ausbau der Infrastruktur, insbesondere von Ladepunkten. Im Linienverkehr sind elektrische Busse realistisch, da sie innerhalb der Betriebszeiten aufgeladen werden können, aber auch hier sind Investitionen in Ladeinfrastruktur und Logistik notwendig. Auch Wasserstoff ist eine Zukunftsoption, wobei die Technologieentwicklung und Energiegewinnung noch voranschreiten müssen. Solarenergie und Windkraft allein werden nicht ausreichen, um grünen Wasserstoff zu erzeugen, außerdem fehlt es an Speicherlösungen und Infrastruktur.

Die Stern-Gruppe ist auch in der Bau- und Immobilienbranche stark vertreten, was braucht es da aktuell?

Wir brauchen Wohnraum, wir brauchen vor allem leistbares Wohnen. Die Preisentwicklung bei Grund und Boden sowie auch die reglementierten Kreditvergaben führen dazu, dass sich junge Familien den Neubau eines Einfamilienhauses oder den Kauf einer Wohnung nicht mehr leisten können. Da gehören neue Förderungen und Konzepte her, vor allem auch in Richtung Gebäudesanierung und Nachverdichtung (Aufstockung) von bestehenden Immobilien.

Trotz turbulenter Zeiten erwirtschaftet die Stern-Gruppe jährlich einen Umsatz von mehr als 110 Millionen Euro. Gibt es ein Erfolgsgeheimnis?

Mir ist wichtig, eine Struktur, ein großes Bild, eine Vision zu haben. Wir definieren jedes Jahr kurz- und mittelfristige Ziele und arbeiten in allen Bereichen sehr zielorientiert. Wichtig ist mir auch, im Team Lösungen zu erarbeiten, unterschiedliche Meinungen zuzulassen und am Ende des Tages gemeinsam eine Lösung zu finden. Unser Erfolgsgeheimnis ist eine Kombination aus Vision & Wir-Gefühl.

Sie sind CEO einer großen Unternehmensgruppe, Vater von drei erwachsenen Kindern und dreifacher Großvater. Was machen Sie gerne in Ihrer Freizeit? Wo können Sie am besten abschalten?

Eigentlich bin ich seit jeher stark mit dem Wassersport verbunden. Ich habe zwei Segelboote, komme aber seit einiger Zeit überhaupt nicht mehr zum Segeln. Seit ein paar Jahren ist das Radfahren für mich zu einer großen Leidenschaft geworden. Wenn es die Zeit erlaubt, bin ich mit meinem E-Mountainbike in den Bergen unterwegs und genieße im Salzkammergut, aber auch in anderen Ecken unseres schönen Landes die Natur.

In seiner Freizeit findet man Karl Neumann mit dem E-Mountainbike in den Bergen, vorzüglich in seiner Heimat, dem Salzkammergut.

Wichtig ist mir, im Team Lösungen zu erarbeiten und unterschiedliche Meinungen zuzulassen.

GESCHICHTE KLEINE DER ARBEIT

Über die Jahrhunderte hatte Arbeit eine schlechte Reputation. Wer sich ein Leben in Muße leisten konnte, ließ die Arbeit andere verrichten. Die herrschenden Klassen in der Antike und im Mittelalter lebten von den Abgaben und Diensten der Sklaven, Bauern und Leibeigenen. Erst seit der Neuzeit gilt produktive Arbeit als Quelle von Wohlstand und Zufriedenheit.

SESSHAFTIGKEIT UND LANDWIRTSCHAFT

SPEZIALISIERUNG

Im Laufe der Jungsteinzeit begannen die Menschen, neue Wege zu finden, um ihre Lebensbedingungen zu verbessern. Sie entwickelten Werkzeuge und Technologien, die ihnen halfen, ihre Arbeit effizienter zu erledigen. Die Arbeit wurde zunehmend spezialisiert und aufgeteilt. Mit der Entwicklung von Städten und Gesellschaften änderte sich die Natur der Arbeit. Arbeit wurde zu einer Möglichkeit, Wohlstand zu schaffen und einen höheren Lebensstandard zu erreichen.

Obschon sich erste Anzeichen von sesshafter Lebensweise bereits vor der Jungsteinzeit finden, gilt die neolithische Revolution der Jungsteinzeit (grob 10.000 bis 4.000 v. Chr.) als die Epoche der Menschheitsgeschichte, die als Übergang von Jäger- und Sammlerkulturen zu Hirten- und Bauernkulturen mit Ackerbau und Viehzucht definiert wird. Der Anbau eigener Nahrungsmittel ermöglichte den Menschen nun, an einem Ort zu bleiben und sesshaft zu werden. Diese Revolution hatte weitreichende Auswirkungen: Sie führte zur Entstehung von Städten, komplexerer sozialer Strukturen und legte den Grundstein für die Entstehung früher Zivilisationen.

ÜBERLEBENSNOTWENDIGKEIT

In der Urzeit waren die Menschen Jäger und Sammler und lebten nomadisch. Arbeit war eng mit dem Überleben verbunden, sie war eine Notwendigkeit, um das eigene Leben zu sichern und die Grundbedürfnisse zu stillen: Nahrung finden, Unterkünfte bauen, sich vor Gefahren schützen.

Fotos: Shutterstock

GRIECHISCHE UND RÖMISCHE ANTIKE

Im alten Griechenland und Rom spielte Sklaverei eine bedeutende Rolle. Sklaven waren für die körperliche Arbeit zuständig, während die freien Bürger sich auf politische und kulturelle Aktivitäten konzentrierten. Die Sichtweise auf Arbeit der Griechen und Römer war unterschiedlich. Während die Griechen intellektuelle und politische Aktivitäten besonders wertschätzten und körperliche Arbeit als weniger ehrenhaft ansahen (sie wurde mit Sklaverei in Verbindung gebracht), erkannten die Römer die Bedeutung von Arbeit für den Fortschritt und den Wohlstand der Gesellschaft an. Arbeit wurde als Mittel zur Erhaltung der sozialen Ordnung und zur Sicherung des Wohlstands angesehen.

INDUSTRIALISIERUNG

Mit der Industrialisierung und der Entstehung von Massenproduktion änderte sich die Art und Weise, wie Arbeit organisiert war. Das Handwerk wurde zunehmend durch maschinelle Produktion ersetzt, die Arbeit wurde standardisiert, und die Menschen wurden oft zu Rädern in einem großen Getriebe, zu Arbeitskräften, die dazu dienen, die Gewinne von Unternehmen zu maximieren. Die Arbeit geriet in den Dienst des Profits, sie wurde zur Pflicht und Notwendigkeit, um den eigenen Lebensunterhalt zu bestreiten. Individualität und Bedürfnisse blieben dabei auf der Strecke.

HAUSHALTSMANAGEMENT ALS LOHNARBEIT?

Es wird immer wieder, sollte aber noch mehr öffentlich diskutiert werden, ob nicht auch die Hausarbeit, also Putzen, Kochen, Wäschewaschen, die Erziehung der Kinder, die noch immer größtenteils von Frauen ausgeführt wird und viel Zeit in Anspruch nimmt, Arbeit ist, die entlohnt werden sollte.

DIE ZUKUNFT DER ARBEIT

Über die Zukunft der Arbeit lassen sich freilich keine sicheren Vorhersagen treffen. Es ist jedoch davon auszugehen, dass, auch wenn neue Technologien und die Automatisierung viele Jobs überflüssig machen werden, die Arbeit ein integraler Bestandteil unseres menschlichen Daseins bleiben wird und eine Quelle von Sinn und Zufriedenheit, von persönlicher und gesellschaftlicher Entwicklung darstellt. Es liegt an uns, die Bedeutung der Arbeit immer wieder neu zu definieren. Vielleicht wird auch das wieder aktuell, was einleitend in Bezug auf die Antike gesagt wurde: Wer sich ein Leben in Muße leisten kann, lässt die (lästige, beschwerliche) Arbeit andere, Maschinen, verrichten.

WORK-LIFE-BALANCE

In der modernen Welt scheint die Arbeit übermächtig zu sein. Die Menschen verbringen einen Großteil ihres Lebens damit, ihrer Arbeit nachzugehen, um Geld zu verdienen und ihre Existenz zu sichern. Inmitten des Strebens nach materiellen Zielen kann die sinnstiftende Bedeutung von Arbeit verloren gehen. Vor allem junge Menschen streben daher nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance, ein Begriff, ohne den keine Debatte um den Fachkräftemangel auskommt – als ob es sich bei „work“ und „life“ um zwei streng getrennte Sphären handelte und Arbeit nicht auch Leben sein kann. Warum nicht von Work-Life-Integration anstatt von Work-Life-Balance sprechen?

SELBSTVERWIRKLICHUNG

ARBEITSKÄMPFE

Je mehr die Maschinen die Arbeit übernahmen, desto austauschbarer und abhängiger von ihren Arbeitgebern wurden sie. Zudem herrschten teils menschenunwürdige Arbeitsbedingungen in den Fabriken: z.B. Arbeitszeiten von zwölf Stunden täglich ohne Pausen, eine Arbeitswoche von bis zu 80 Stunden, niedrige Entlohnung. So begannen sich die Arbeiter zu Beginn des 19. Jahrhunderts zu organisieren, um ihre Interessen durchzusetzen und ihre Rechte einzufordern. Arbeitsniederlegungen und Streiks führten schrittweise zur Einführung von Arbeitsgesetzen sowie zur Bildung von Arbeitervereinen, den Vorläufern von Gewerkschaften.

Erst seit jüngerer Zeit finden Menschen Erfüllung darin, durch berufliche Arbeit ihre Talente zu entdecken und ihre Berufung zu verfolgen. Im vergangenen Jahrhundert hat sich ein Wandel vollzogen, bei dem die Menschen zunehmend nach beruflicher Erfüllung und Selbstverwirklichung streben. Arbeit wird nicht mehr nur als Mittel zum Zweck betrachtet, sondern als Möglichkeit, die eigenen Talente zu nutzen, Leidenschaften zu verfolgen und einen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten.

Text: Maria Russ

Fotos: Studio Schloen

SIND EIN MYTHOS“

Das Bestehen von Generationsunterschieden wird im allgemeinen Diskurs, in den Medien und in der Arbeitswelt gemeinhin nicht infrage gestellt. Der Soziologieprofessor Martin Schröder widmet sich der Aufgabe, Selbstverständlichkeiten sozialer Verhältnisse wie jene zu hinterfragen und empirisch zu überprüfen. Mit interessanten Erkenntnissen.

Wir Menschen neigen zu Schubladendenken. Zum einen ist das menschliche Gehirn so gestrickt, dass es komplexe Informationen vereinfacht, um sie besser verarbeiten zu können. Ideen, Dinge oder Menschen in vordefinierte Kategorien einzusortieren ist einfacher, als alle Ideen, Dinge oder Menschen individuell zu analysieren. Zum anderen hilft uns Schubladendenken, uns in sozialen Gruppen zugehörig zu fühlen und unsere Identität zu definieren. Diese Vereinfachungen und Einsortierungen ermöglichen uns, schnelle Entscheidungen zu treffen, können aber dazu führen, dass diese Urteile unkritisch und unreflektiert gebildet werden. Schubladendenken kann, indem es vermeintlich logische Erklärungen bietet – er oder sie ist so oder so, weil er zu dieser oder jener Gruppe gehört –, eine Reaktion aus Unsicherheit und Angst sein. Dies kann zu Vorurteilen und Diskriminierung führen.

Faul, ichbezogen, woke, klimafanatisch. Solchen sieht sich derzeit die sogenannte Generation Z ausgesetzt, diejenigen jungen Menschen, die zwischen 1995 und 2010 (oder 2000 und 2015, darüber ist man sich nicht ganz einig) geboren wurden. Gefühlt im Wochentakt erscheinende Studien wollen belegen, dass ein großer Teil der Angehörigen dieser Generation fürs Arbeiten ungeeignet, faul, verwöhnt, ungeduldig und nur mit sich selbst beschäftigt sei. „Arbeitest du noch, oder lebst du schon?“, mit dieser provokanten Frage eröffnete Markus Lanz kürzlich seine Talksendung im ZDF, „‚Gravierender Bruch‘ zwischen Babyboomern und Generation Z“ lautet ein Titel auf diepresse.com, „Scheitert unsere Zukunft an der Gen Z?“ titelte der „Focus“ im Juni, beantwortet die Frage allerdings damit, dass diese Sichtweise zu kurz gedacht sei.

Zu den Attributen „verwöhnt“, „ungeduldig“, „faul“ und „ichbezogen“ gesellen sich gemeinhin auch „woke“ und „klimafanatisch“. Es ist durchaus richtig, dass mehr junge als mittelalte oder ältere Menschen woke sind, doch auch wenn die Woken eine äußerst laute und einen großen Einfluss auf den Mainstream habende Gruppe darstellen, so sind sie dennoch eine Randgruppe, und bei Weitem nicht alle Jungen ticken woke. Ebenso sind die wenigsten „Gen Z“-Angehörigen bereit, für ihre selbst gesteckten Klimaziele Gesetze zu brechen. Einige wenige können nicht stellvertretend für eine ganze Generation stehen. Zumeist keine Beachtung wird zudem der Tatsache geschenkt, dass die allermeisten der der jungen Generation zugeschriebenen Eigenschaften allesamt Eigenschaften sind, die alle Elterngenerationen der

Generation ihrer Kinder nachgesagt haben. Menschen be- und verurteilen sich gegenseitig seit jeher.

Mythos Generationenunterschiede.

Die Soziologen des 20. Jahrhunderts, allen voran Karl Mannheim und dessen bahnbrechender Beitrag „Das Problem der Generationen“ von 1928, stellten die Generationentheorie als Erklärung für sozialen Wandel und soziale Phänomene auf; die Untersuchung von Generationsunterschieden diente dem Verständnis von Auswirkungen sozialer, politischer und kultureller Veränderungen auf verschiedene Altersgruppen. Das größte Manko jener ist allerdings, dass es unmöglich ist, den Einfluss der Generationenzugehörigkeit von jenem des Alters oder von Periodeneffekten zu trennen, was Missklassifikationen zur Folge haben kann. Heute forschende Soziologen wie Martin Schröder empfehlen deshalb, eine „lebensspannenorientierte Perspektive auf das Altern“ anzunehmen, die das Alter entlang eines Kontinuums betrachtet, anstatt in generationellen Kategorien.

Der Begriff Generation wird in Biologie und Soziologie unterschiedlich verwendet. Im biologischen Sinn sind Generationen Glieder einer Geschlechterfolge: Großeltern, Eltern, Kinder, Enkel. Eine Generation bezieht sich auf den Zeitraum zwischen der Geburt einer Gruppe von Eltern und dem Zeitpunkt, an dem ihre Nachkommen geboren sind. Wie lange eine Generation dauert, ist eine banale Frage, auf die es jedoch keine einfache Antwort gibt; sie hängt von vielen Faktoren ab, etwa Umwelt-, demografischen oder kulturellen. In der Soziologie dagegen sind Generationen soziale Gruppen von Menschen, die ähnliche historische und soziale Erfahrungen teilen und so gemeinsame Einstellungen, Merkmale, Werte und Verhaltensweisen teilen. Die Ge ner ationsspanne beträgt 15 Jahre. Von Perioden- oder Zeiteffekten spricht man in der Soziologie bei Einflüssen, die unabhängig von Unterschieden des Alters (Alterseffekt) oder des Geburtszeitpunkts (Generationen- oder Kohorteneffekt) auf das Verhalten oder die Einstellungen von Menschen wirken. Dabei kann es sich beispielsweise um die Einführung einer neuen Technologie wie das Handy oder das Internet handeln, um historische Ereignisse wie 9/11 oder gesellschaftliche Trends wie den Gender Shift.

ZUR PERSON

Der gebürtige Deutsche Prof. Dr. Martin Schröder (42), Professor für Soziologie, genauer für Gesellschaftswissenschaftliche Europaforschung an der Fakultät für Empirische Human- und Wirtschaftswissenschaft der Universität des Saarlandes, ist ein viel gefragter Mann. Das liegt an seinem aktuellen, kürzlich beim C. Bertelsmann Verlag erschienenen Buch „Wann sind Frauen wirklich zufrieden?“, in welchem er die – auf Basis einer groß angelegten Studie –brisante These aufstellt, dass Frauen längst leben, wie es ihnen gefällt, und der Großteil sich nicht, wie der Feminismus proklamiert, benachteiligt fühlt, sondern ganz im Gegenteil anerkannt und zufrieden. Schröder hat am Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung in Köln promoviert und an der Harvard University studiert. Seine Forschungsschwerpunkte sind soziale Ungleichheit, Gerechtigkeitsvorstellungen, Generationen- und empirische Genderforschung.

Menschen aufgrund ihres Geburtsjahres zu diskriminieren ist auch nicht besser als aufgrund ihres Geschlechts oder ihrer Hautfarbe.

Herr Schröder, Ihr neuestes Buch „Wann sind Frauen wirklich zufrieden?“ spricht mir aus der Seele, ihre soziologischen Befunde faszinieren mich, weil sie meinen Annahmen und meiner Weltsicht entsprechen. Das muss wohl daran liegen, dass Sie und ich fast gleich alt sind, wir derselben Generation angehören?

(Lacht) Ja, genau so funktioniert die Generationenliteratur. Viele fühlen sich allerdings auch von Horoskopen angesprochen, obwohl daran nichts Wahres ist. Ähnlich ist es mit Generationen.

Horoskope präsentieren immerhin zwölf Typen Menschen, bei den Generationen sprechen wir nur von ein paar wenigen. Aber nun ganz im Ernst ... Menschen verändern ihre Einstellungen mit dem Alter, und wir alle denken heute als Gesellschaft anders als früher. Doch wer sagt, dass es Generationen gibt, will Einstellungen von Menschen nicht mit diesen sogenannten

Alterseffekten oder zeitperiodischen Effekten erklären, sondern meint, dass das Geburtsjahr eines Menschen erklärt, wie dieser denkt, und zwar unabhängig davon, wie alt man ist und wann man gefragt wird. Das ist aber nicht so. Der wissenschaftliche Stand ist selten so eindeutig: Menschen haben unterschiedliche Einstellungen aufgrund ihres Lebensalters – alte Menschen denken anders als junge.

Sie schreiben in einer Ihrer Arbeiten mit dem Titel „Der Generationenmythos“ von der „Zwangsläufigkeit, mit der alle 15 Jahre eine neue Generation ausgerufen wird“. Was spricht dagegen?

Karl Mannheim erfand 1928 das Konzept „Generation“ mit der Überlegung, dass manchen Menschen in ihrer Jugend etwas derart Prägendes zugestoßen ist, dass sie ihr Leben lang davon gezeichnet sind, im Unterschied zu allen anderen, denen das nicht passiert ist. Denken Sie an die Generation, die während

des Ersten Weltkriegs im wehrfähigen Alter war. Man kann davon ausgehen, dass diese aufgrund ihrer furchtbaren Erfahrungen im Krieg ein Leben lang anders gedacht hat als alle anderen Geburtenkohorten, die dieses traumatische Ereignis nicht erlebt haben. Doch heute ist das Ausrufen von Generationen ein Geschäft geworden, mit dem man Geld verdienen kann, indem man Unternehmen Coachings anbietet, die ihnen die neueste Generation erklären soll. Dazu muss allerdings möglichst oft eine neue Generation her, die vermeintlich anders tickt und die man also erklären kann. Nur: Es fehlt das prägende Ereignis, weswegen eine Generation angeblich ganz anders ist als die vorherige. Und so nimmt man halt, was geschichtlich gerade da ist. Beispielsweise wurde die „Gen Y“ angeblich durch 9/11 oder den Enron-Skandal geprägt. Alles nicht unwichtig. Doch dass es die Einstellungen einer ganzen Geburtenkohorte gegenüber allen anderen geprägt haben soll, darf man schon bezweifeln. Und es

lässt sich eben auch nicht an den Daten ablesen, dass Menschen unterschiedlich denken, je nachdem, wann sie geboren wurden, erst recht nicht im 15-Jahres-Rhythmus.

Eigentlich handelt es sich bei monumentalen Ereignissen wie 9/11 also um Periodentrends, die die gesamte Gesellschaft beeinflussen und nicht nur einzelne Geburtenkohorten?

Genau. 9/11 beispielsweise war so nachhaltig prägend für eine Geburtenkohorte, dass man von einer Generation spricht. Es wird allerdings nicht empirisch geprüft, ob das vielleicht ein Einstellungswandel ist, der in der gesamten Gesellschaft stattgefunden hat.

Sie erzählten mir im Vorfeld, dass Sie mehrmals pro Woche Anfragen bekommen, weil „ein TikTok-Video, ein Managementguru, eine Entertainerin, eine Aktivistin, ein Twitter-User oder ein Journalist wieder etwas über Generationen erzählt hat“. Gründet all das, was medial aktuell so intensiv unter der Chiffre Generationenfrage diskutiert wird, also auf einem soziologischen Denkfehler?

Ja. Menschen haben eben unterschiedliche Einstellungen, je nachdem, wie alt sie sind und wann man sie fragt. Heute denken fast alle Menschen anders als etwa vor 20 oder 40 Jahren. Doch wenn man diese beiden Effekte in Rechnung stellt – in der Wissenschaft „Alters-“ und „Periodeneffekte“ genannt –, bleiben keine „Generationeneffekte“ übrig. Man kann Einstellungen von Menschen also mit ihrem Alter und dem Befragungszeitpunkt erklären, aber nicht mit ihrem Geburtsjahr. Insofern gibt es auch keine Generationen.

Ein Großteil der Fachwelt fragt sich gar nicht mehr, ob es Generationen gibt, sondern wie Menschen an Generationen glauben können, obwohl jeder, der sich ernsthaft mit dieser Frage beschäftigt, herausfindet, dass es keine Generationen gibt.

Warum, glauben Sie, ist man so versessen auf das Ausrufen und die Rede von den Generationen?

Weil es Spaß macht, an Generationen zu glauben, weil wir uns alle gerne einer Gruppe zugehörig fühlen wollen und diejenigen, mit denen wir geboren wurden, bieten sich da an. Wir denken alle unheimlich gerne in Kategorien. Doch viele dieser Kategorien

sind zunehmend verpönt. Menschen aufgrund ihres Geschlechts oder ihrer Hautfarbe einzuteilen ist heute glücklicherweise nicht mehr gerne gesehen. Also suchen wir uns eine neue Kategorie, die uns weniger problematisch erscheint: Generationen. Menschen aufgrund ihres Geburtsjahres zu diskriminieren ist aber auch nicht besser als aufgrund ihres Geschlechts oder ihrer Hautfarbe. Es gibt lediglich noch kein gesellschaftliches Problembewusstsein dafür, dass an der Kategorie Generation genau so wenig dran ist wie an anderen Diskriminierungskategorien.

Definieren sich Menschen nicht viel eher als über eine Generation über ihren Beruf, ihre Ausbildung, ihre kulturelle Herkunft, ihr Geschlecht, darüber, wo sie wohnen (Stadt oder Land), ob sie Single, Eltern, kinderlos oder alleinerziehend sind? Vielleicht liegt gerade hier des Pudels Kern.

Auf jeden Fall! Das Fazit der Autoren lautete: Wir brauchen ein besseres Verständnis davon, was die Generationszugehörigkeit im Vergleich zu verwandten Variablen, wie Alter, Reife, Berufserfahrung und individuellen Merkmalen, bei der Vorhersage von solchen Ergebnissen für eine Rolle spielt.

Was für Schlüsse können Arbeitgeber aus der Erkenntnis ziehen, dass Generationenunterschiede ein Mythos sind, wenn auch ein sich besonders hartnäckig haltender?

Faul, aber gleichzeitig anspruchsvoll, übermäßig bedacht auf eine gute Work-Life-Balance etc. – ob all das, wie es so oft heißt, auf die Gen Z zutrifft, welche spezifischen Eigenschaften die heutige jüngere Generation im Vergleich zu früheren Generationen charakterisieren, sind also müßige Fragen.

Ja. Kollegen von der George Washington University fanden bereits 2012 in einer Studie über generationale Unterschiede bei der Arbeitseinstellung mit 20.000 Teilnehmern aus vier Generationen – Traditionalisten, Babyboomer, Generation X und Millenials bzw. Generation Y – heraus, dass die Beziehungen zwischen Generationszugehörigkeit und arbeitsbezogenen Einstellungen moderat bis gering sind und in vielen Fällen sogar praktisch gegen null gehen. Es waren keine systematischen Unterschiede erkennbar. Wir müssen uns vom Generationenkonzept verabschieden.

Es ist schon richtig, dass junge Leute heute weniger Lust haben, lange zu arbeiten. Aber das liegt zum einen daran, dass jungen Menschen Arbeit schon immer weniger wichtig war als Menschen um die 40, und andererseits daran, dass wir heute alle, unabhängig von unserem Geburtsjahr, weniger Lust auf Überstunden haben. Das ist ein Phänomen, das die gesamte Gesellschaft zu betreffen scheint und somit keine Generationenfrage ist. Was sich als Generationenunterschied tarnt, ist also in Wirklichkeit ein Unterschied, der sich durch das Alter erklärt und durch Einstellungsveränderungen, die in Wirklichkeit alle Menschen in der Gesellschaft gleichermaßen betreffen.

Der zweite Faktor ist, dass jüngere Menschen schon immer anderes im Kopf hatten als Arbeit. Zieht man beide Faktoren ab, bleibt kein Generationeneffekt übrig. Fragen Sie sich als Arbeitgeber also, ob junge Menschen nicht schon immer anders getickt haben als alte, und fragen sie sich, ob heute nicht alle anders ticken als früher – aber ob Menschen eines bestimmten Geburtsjahrgangs anders sind, diese Fragen können sie sich ruhig sparen. Es könnte sich für Unternehmen als wenig effektiv erweisen, Mitglieder unterschiedlicher Generationen unterschiedlich zu behandeln. Ich rate davon ab, sich auf unbegründete Verallgemeinerungen über ganze Gruppen von Mitarbeitern basierend auf der generationalen Zugehörigkeit zu verlassen.

Das Ausrufen von Generationen ist ein Geschäftsmodell, mit dem man Geld verdienen kann.

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Text: Maria Russ

Fotos: Thom Trauner

KRÄFTE-FACHMANGEL

PROBLEM:

Nicht zuvorderst die hohen Energiekosten, die geopolitischen Spannungen, die Inflation, die hohen Rohstoffpreise oder überbordende Bürokratie, sondern der Mangel an Arbeits­ und Fachkräften bereitet österreichischen Unternehmen heute Kopfzerbrechen. Lange Zeit war eine hohe Arbeitslosenrate das Sorgenkind, heute steht der Wirtschaftsstandort Österreich vor dem gegenteiligen Problem: Personalmangel. Welche Ursachen dieser hat und welche Lösungen es gibt, erfuhren wir von jemandem, der sich wissenschaftlich mit dem Thema auseinandersetzt: dem auffällig entspannten und sympathischen Volkswirt Martin Halla.

Herr Halla, der Arbeits- und Fachkräftemangel ist auf demografische Entwicklungen zurückzuführen. Können Sie das kurz ausführen?

Die demografische Entwicklung allein wird dafür sorgen, dass es bis zum Jahr 2030 etwa 100.000 Menschen im erwerbsfähigen Alter weniger geben wird als heute. Diese Entwicklung zeigt sich, wenn man sich ansieht, wie viele Geburten wir über die Jahre haben und wann diese Personen aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden. Wir hatten in Österreich in den letzten 150 Jahren zwei Ausschläge nach oben: zum einen nach dem Ersten Weltkrieg bzw. nach dem „Anschluss“ Österreichs an Deutschland und zum anderen die sogenannte Babyboomer­Generation, die Menschen, die nach dem Zweiten Weltkrieg geboren wurden – ein Phänomen, das in der ganzen westlichen Welt zu finden war. Danach, ab Mitte der 1960er­Jahre, sind die Geburten eingebrochen. Nun haben im Jahr 2020 die Frauen dieser Generation den Arbeitsmarkt in Richtung Pension verlassen, die Männer folgen jetzt nach. Es findet eine gesellschaftliche Umschichtung von aktiven Beschäftigten zu Pensionisten statt. Natürlich kann man die Lücke auffüllen – Stichwort Migration –, aber rein von den Geburten her wird es in den nächsten Jahren weniger Beschäftigte geben.

Die Geburtenrate geht seit dem Jahr 2000 langsam hinauf – zu wenig?

Ja genau, sie geht viel zu wenig hinauf. Den starken Abfall nach den Babyboomern können die leicht erhöhten Geburtenraten der letzten 20 Jahre nicht wettmachen.

Welche Faktoren haben noch zum Fachkräftemangel beigetragen?

Es gibt mehrere, zum Beispiel hat die Coronapandemie zu bestimmen Verwerfungen geführt. Viele Menschen waren in Branchen tätig, denen es schon davor nicht gut ging, diese haben dann in andere Branchen gewechselt. Hinzu kommt der Faktor der sogenannten „Work­Life ­Balance“. Natürlich gibt es unterschiedliche Vorstellungen von der Aufteilung Freizeit und Arbeit, aber manche Menschen wollen einfach weniger arbeiten – Sie kennen sicher die Diskussionen um die 32­Stunden­Woche. Das geht genau in die Gegenrichtung: Wenn schon weniger Arbeitskräfte vorhanden sind, und diejenigen, die da sind, auch noch weniger Stunden arbeiten, wird das zu einem Problem. Als letzter Punkt ist noch die sehr traditionelle Aufteilung von Arbeit in Familien mit Kindern in Österreich zu erwähnen: Zu viele Frauen arbeiten auf Teilzeitbasis. Der Anteil der Frauen, die nach einer Geburt Vollzeit arbeiten gehen, sinkt.

Um qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und so dem eklatanten Fachkräftemangel in Österreich entgegenzuwirken, brauchen wir nicht nur qualifizierte Zuwanderung, sondern auch weniger Menschen in Teilzeitarbeit sowie eine Aufwertung der Lehre. Ein Gespräch mit Volkswirt Martin Halla. →

ZUR PERSON

Der 1980 geborene Linzer

Univ.-Prof. Dr. Martin Halla studierte Volkswirtschaftslehre an der JKU Linz und ging nach seiner Promotion als PostDocForscher nach Schweden und in die USA. Zurück in Österreich lehrte und forschte Halla drei Jahre lang an der Universität Innsbruck und kehrte danach an die JKU zurück, wo er die Abteilung für Wirtschaftspolitik am Institut für Volkswirtschaftslehre leitete. Leitete – Vergangenheit – deshalb, weil er ab dem kommenden Studienjahr 2023/24 an die WU Wien wechselt, was vor allem damit zu tun hat, dass er seit 13 Jahren zwischen Linz und Wien pendelt, wo seine Familie lebt. Hallas Forschungsgebiet ist die Angewandte Mikroökonometrie. Er beschäftigt er sich mit Themen wie Arbeitsmarkt, Familie und Gesundheit, empirisch orientiert, das heißt anhand von umfangreichen Datensätzen. Konkret untersucht Halla in seinen Forschungsprojekten etwa die langfristigen Folgen von unterschiedlichen Karenzregelungen für Kinder oder die Wechselbeziehung zwischen Staat und Verhalten und Wohlergehen der Bürger.

PROGRAMMIERER GESUCHT

Die beiden passionierten Entwickler Patrick Russ (35) und Ronald Blüthl (28) gründeten erst Anfang dieses Jahres ihr gemeinsames Software-Unternehmen codebeam GmbH, das die Entwicklung von Software-Individuallösungen im Web-App- und Mobile-App-Bereich anbietet. Vom Fachkräftemangel sind sie bereits betroffen. Der Grund: Programmieren ist nicht nur ein Handwerk, sondern vor allem eine Kunst, die heute viele lernen, aber nur wenige beherrschen.

Softwareentwickler gehören zu den gefragtesten Fachkräften weltweit, und die Nachfrage wächst und wächst. Dementsprechend gibt es eine beträchtliche Anzahl von Studienabsolventen im Bereich Informatik, Software ­Engineering und in verwandten Fachbereichen. Gute Coder sind dennoch rar. Denn: „Coding ist eine Kunst, der man sich viele Jahre mit Eifer und Hingabe widmen muss, um sie zu beherrschen“, wissen Ronald Blüthl und Patrick Russ.

Ihr beschäftigt derzeit zwei Mitarbeiter, bräuchtet aber dringend mehr Entwickler. Wie geht die Mitarbeitersuche voran? Schleppend. Über den traditionellen Weg, also Jobanzeigen auf Online ­Jobbörsen, erhalten wir nur sehr wenige Bewerbungen. Aktuell sind wir deshalb dabei, befreundete Entwickler zu uns zu holen, von denen wir bereits wissen, dass sie sowohl fachlich als auch persönlich ins Team passen. Wir freuen uns aber natürlich über jede Initiativbewerbung. Seit Anfang an

können wir uns über eine sehr gute Auftragslage freuen, müssen aber Projekte ablehnen, da uns die Entwickler fehlen.

Habt ihr bei den Firmen, wo ihr vor der Gründung beschäftigt wart, ähnliche Erfahrungen gemacht?

Ja, bis jetzt war die Mitarbeitersuche noch in jedem Unternehmen, in dem wir beschäftigt waren, ein leidiges Thema. Es gab immer teils dringenden Bedarf an Programmierern, aber nur wenige Bewerber. Noch weniger haben sich dann auch qualifiziert und ins Unternehmen gepasst. Einmal ist sogar ein potenzieller Kandidat während eines Programmiertests, den wir damals im Zuge des Bewerbungsverfahrens durchgeführt hatten, aufgestanden und hat wortlos das Büro verlassen – wir haben nie wieder von ihm gehört.

Welche Fähigkeiten braucht ein guter Programmierer?

Was es zum Programmieren braucht, ist nicht nur ein mathematisches Verständnis, die Fä­

higkeit zum logischen, analytischen Denken, sondern vor allem auch ein großes Interesse an der Sache. Man braucht schon eine Passion, um sich viele Stunden täglich vor den Monitor zu setzen und Probleme mithilfe von abstrakten Programmiersprachen zu lösen. Ein guter Coder muss auch flexibel sein und eine schnelle Auffassungsgabe haben, was neue Programmiersprachen und Technologien betrifft, denn diese folgen Trends. Es reicht nicht, nur die Programmiersprachen zu beherrschen, die auf den Unis unterrichtet werden. Man muss immer am Laufenden sein, die Softwarebranche entwickelt sich schneller als jede andere Branche ständig weiter.

Ist ein Studium eine Voraussetzung, um erfolgreicher Softwareentwickler zu werden? Patrick, du hast einen Bachelor in Technische Informatik, Ronald, du hast nicht studiert. Ein abgeschlossenes Studium ist absolut keine Voraussetzung! Wer das nötige Interesse, viel Biss und genug Lernwillen sowie Motivation mitbringt, kann sich in den heutigen Zeiten von YouTube und Co. quasi selbst das Programmieren beibringen. Der dafür notwendige Aufwand und die nötige Hingabe sollten allerdings nicht unterschätzt werden. Ein Studium ist natürlich kein Nachteil, um sich die theoretischen Grundkenntnisse anzueignen. In der Praxis sieht die Welt allerdings immer ein wenig anders aus.

Nerds statt Zeugnisse also?

Ja genau, sozusagen (lachen). Eine echte Passion, wozu das private und nicht nur berufliche Interesse am Programmieren gehört, ist wichtiger als jedes Abschlusszeugnis.

Heute besonders vielversprechend: Entwickelt ihr auch KI-Anwendungen?

Derzeit noch nicht, aber wir haben seit Anfang an einen echten AI­Spezialisten im Team. Mit ihm arbeiten wir gerade an einem neuen Produkt – das ist aber noch streng geheim (lachen).

© Heidemarie Pleschko

Zum letzten Punkt, Teilzeitarbeit: Der Politik ist das Problem durchaus bewusst. Minister Martin Kocher warnte erst kürzlich wieder davor, dass langfristige Teilzeitarbeit von zu vielen Menschen eine Bedrohung für den Wohlstand darstellt. Wenn wir von Teilzeitarbeit sprechen, kommt zwangsweise auch der Mangel an Kinderbetreuungseinrichtungen zur Sprache ...

Es gibt vor allem im urbanen Raum ein sehr gut ausgebautes Netz an Kinderbetreuungseinrichtungen, die Betreuungsquoten sind aber dennoch auch in Wien nicht so hoch wie etwa in Dänemark, wo Eltern kürzer in Karenz sind und wo es qualitativ hochwertige, gesetzlich verpflichtend zur Verfügung stehende Kinderbetreuungseinrichtungen gibt. Wenn Sie 1.000 Österreicherinnen und Österreicher fragen, ob sie glauben, dass ein Vorschulkind darunter leidet, wenn die Mutter Vollzeit arbeitet, dann sagen in Österreich 25 Prozent der Frauen und Männer, ja, das Kind wird sehr leiden. In Dänemark sind es sechs Prozent. Ich finde, man sollte niemandem vorschreiben, welche Betreuung er oder sie für seine Kinder zu wählen hat, aber das, was in der Politik seit Jahrzehnten diskutiert und versprochen wird, nämlich der Ausbau der Kinderbetreuungseinrichtungen, ist sicher nicht der einzige Faktor.

Brauchen wir auch eine neue Willkommenskultur, eine andere, als was seit 2015/16 darunter verstanden wird: eine gezielte qualifizierte Zuwanderung, orientiert an Ländern wie Kanada oder Australien, die nur Arbeitskräfte ins Land lassen, die auch benötigt werden? Wenn wir über Arbeitsmigration sprechen, müssen wir auch über Fähigkeiten sprechen. Wir haben aufgrund von unserer Historie eine gewisse Population, die zu uns migriert, und diese ist schlecht ausgebildet, kommt aus Ländern mit schlechteren Bildungssystemen. Das hat einen Schneeballeffekt: Es kommen die erweiterten sozialen Netzwerke dieser Menschen nach. Die österreichische Wirtschaft hat diese wenig ausgebildeten Arbeitskräfte sehr lange gebraucht, etwa die Gastarbeiter aus der Türkei und Ex­Jugoslawien, aber das hat sich geändert, heute brauchen wir Leute mit Ausbildung. Damit ist gemeint: alles ab Lehre. Wenn man in Österreich einen Lehrabschluss hat, findet man sehr leicht einen Job, ohne Abschluss jedoch wird es schwierig. Die Arbeitslosenquote in Österreich ist glücklicherweise nicht hoch. Nur unter denjenigen, die nur einen Pflichtschulabschluss haben, ist sie sehr hoch – jeder Vierte mit nur Pflichtschulabschluss ist arbeitslos. Im Sinne einer Arbeitsmigration – diese muss man losgelöst von der Flüchtlingsdebatte sehen – wäre es wichtig, dass wir Personen mit Kenntnissen und Fähigkeiten bekommen.

Warum aber geht man nicht nach dem Modell Kanadas oder Australiens vor, die sich die Zuwanderer aussuchen?

Ich glaube, das hat eben mit dieser unserer Historie zu tun. Wenn man einmal viele Menschen von einer Gruppe von Migranten hat, kommen von diesen immer mehr. Ich meine hier nicht nur Familienzusammenführungen, es gibt dann Migrantennetzwerke, die sich gegenseitig helfen, Wohnungen und Jobs zu finden ... Ich denke, wir sollten uns weiterhin auf die Menschen konzentrieren, wo schon Netzwerke da sind. Wir haben sehr stark von der EU­Osterweiterung und von Menschen aus dem Balkan profitiert und müssen schauen, dass wir von dort Menschen mit guten Fähigkeiten bekommen.

Wenn wir vom tertiären Bildungsbereich sprechen, halte ich nicht viel von der Strategie, die Unis etwa in Großbritannien verfolgen, die gezielt die chinesischen Studenten fokussieren. Die Situation dort ist eine andere. Im angelsächsischen Raum ist es zuallererst einmal die Sprache, die die Leute anzieht. Außerdem gibt es dort auch schon über die Universitäten ein gutes Netzwerk. Es gibt Leute, die in Großbritannien, den USA oder in Australien studieren und dann dor t auch in den Arbeitsmarkt einsteigen. Dadurch haben diese Länder einen großen Vorteil im tertiären Bildungsbereich.

Die hohe Inflation und schwächelnde Konjunktur betreffen sogar die erfolgsverwöhnte US-Technologiebranche, Top-Unternehmen wie Google oder Meta streichen Tausende Stellen. In Österreich werden hoch qualifizierte Entwickler dringend gesucht. Warum sollten

qualifizierte Menschen, etwa Entwickler aus dem Silicon Valley, ausgerechnet nach Österreich kommen, ein überbürokratisiertes Hochsteuerland mit hoher Inflation?

Wenn man sich die Gehälter im Silicon Valley ansieht, muss man feststellen, dass wir da meilenweit davon entfernt sind. Auch das Umfeld ist viel dynamischer und innovativer. Also, jemanden, der einmal in den USA für Google gearbeitet hat, nach Österreich zu holen, ist sehr schwierig. Es gibt mehrere Punkte, an denen wir arbeiten müssen. Die hohen Steuern hängen natürlich mit der sozialen Sicherheit zusammen, denn diese ist nur durch Steuern zu finanzieren. Man könnte qualifizierten Zuwanderern aber zeitlich befristete Steuererleichterungen bieten. In Schweden etwa müssen ausländische Schlüsselkräfte auf ein Viertel ihres Einkommens keine Steuern zahlen. Wo wir vermutlich am meisten tun können, ist in der Administration der Zuwanderung. Die Rot­Weiß­Rot­Karte (Anm. d. Red.: eine Kombination aus Aufenthalts- und Arbeitsgenehmigung für (hoch-)qualifizierte Arbeitskräfte, besonders Fachkräfte in Mangelberufen und Schlüsselkräfte aus Drittstaaten) war nicht der größte Erfolg. Erst kürzlich wurde berichtet, dass von Jänner bis Mai 2023 um rund 45 Prozent mehr Anträge bewilligt wurden als im Vergleichszeitraum des Vorjahres; es geht hier konkret um rund 3.000 RWR­Karten in diesen fünf Monaten. Im selben Zeitraum wurden aber auch 1.000 Anträge durch das AMS abgelehnt – etwa zwei Drittel davon im Bereich Mangelberufe. Hier ist also die Regierung in der Bringschuld.

Es gibt natürlich aber auch Punkte, wo Österreich gut dasteht: Umwelt, soziale Sicherheit, und wir leben auch in klimatischen Verhältnissen, die noch angenehm sind.

Wir brauchen nicht nur Akademiker, sondern vor allem auch Pflegekräfte, Köche, Elektriker, qualifizierte Menschen in anderen Handwerksund Lehrberufen. Welche Branchen sind am meisten vom Fachkräftemangel betroffen?

Durch den Fachkräftemangel steht bis zu einem gewissen Grad unser Wohlstand auf dem Spiel.

Das größte Problem haben wir in den Branchen, wo die Löhne staatlich geregelt sind. Im privaten Bereich gibt es Kollektivvertragsverhandlungen, und wenn eine Branche mehr Arbeitnehmer braucht, werden die Löhne steigen und auch die Arbeitsbedingungen verbessert werden. Im Pflegesektor etwa, wo der Großteil der Menschen von öffentlichen Trägern beschäftigt wird, kracht es an allen Ecken und Enden. Die Träger könnten die Löhne erhöhen oder die Arbeitsbedingungen verbessern, da braucht es niemand Dritten dazu. Aber hier geht es um Politik, und nicht der Markt, der flexibler und schneller wäre, regelt das.

Für eine Volkswirtschaft ist der Mangel an Arbeitskräften eine schwere Belastung. Denn nicht nur dem Arbeitsmarkt, auch dem Sozialversicherungssystem gehen die Leute aus. Inwiefern wird er für den Wohlstand zum Problem?

Wenn wir weniger Arbeitskräfte haben, wird weniger produziert, und dann sinkt der Wohlstand. Wenn wir vom Sozialversicherungssystem sprechen, dann reden wir in erster Linie von unseren Pensionen. Es wird ein Problem, diese auszubezahlen, denn es zahlen immer die Jüngeren für die Älteren. Wenn es zu einer weiteren Imbalance kommt, wird es schwierig, denn wir bestreiten schon jetzt einen großen Teil unserer Pensionen aus dem allgemeinen Budget. Fakt ist, wir haben ein sehr niedriges gesetzliches Pensionseintrittsalter und ein noch niedrigeres

faktisches Pensionseintrittsalter. Anders gesagt: Wir gehen angesichts der gestiegenen Lebenserwartung zu früh in Pension. In der Politik ist das ein schwieriges Thema, weil hier niemand eingreifen will oder sich traut, um nicht Gefahr zu laufen, einer anderen Partei Wähler zu bringen. Die Politik versucht, dieses offensichtliche Problem in die Zukunft zu verschieben, nach dem Motto „geht schon noch, wird schon“. Natürlich gibt es Leute, die Berufe haben, die man nicht bis ins hohe Alter ausführen kann, aber es ist nicht so, dass wir alle am Hochofen stehen.

Wie schätzen Sie die langfristigen Auswirkungen des Fachkräftemangels auf die Wirtschaft ein?

Einen Teil davon spüren wir jetzt schon, das sind die höheren Preise. Natürlich spielen auch die Konflikte eine Rolle und hat die Geldpolitik der letzten Jahre eine Rolle gespielt. Wenn den Unternehmen die Arbeitskräfte ausgehen und sie höhere Löhne bezahlen und bessere Arbeitsbedingungen schaffen müssen, dann wird auch ein Teil der Preise an die Konsumentinnen und Konsumenten weitergegeben. Unser Wohlstand steht bis zu einem gewissen Grad auf dem Spiel. Es wird keinen abrupten Abfall geben, aber ein gradueller Abfall kann eintreten. Es kommt nun darauf an, welche politischen Entscheidungen getroffen werden. Wie erfolgreich sind wir in der Attraktivierung Österreichs, damit wir mehr zusätzliche Arbeitskräfte bekommen? Sind wir erfolgreich,

dass wir den Gap zwischen Männern und Frauen in der Arbeitsmarktbeteiligung reduzieren, oder gehen wir in die Gegenrichtung: Wollen wir eine 32­Stunden­Woche für alle?

Unterschätzt wird in Diskussionen um den Fachkräftemangel die Rolle der Bildungssysteme. Die Tatsache, dass die Mehrheit heute aufs Gymnasium und auf die Universitäten und Fachhochschulen drängt, wird gemeinhin zwar als positiv gewertet, die Überzeugung, dass ein erfolgreiches Berufsleben heute nur über „mindestens“ das Gymnasium führt, ist aber vielleicht genau das Problem. Wäre eine Aufwertung der Lehre und nicht-akademischer Berufe nicht Teil der Lösung?

Da bin ich vollkommen bei Ihnen. Die Lehre hat ein Imageproblem. Vor allem, wenn man sich das Lebenseinkommen ansieht, ist nicht klar, dass ein höherer Bildungsabschluss immer zu einem höheren Einkommen führt. Ich glaube auch, dass die Breite der Lehrberufe den jungen Leuten nicht bekannt ist. Es gibt sehr anspruchsvolle Lehrberufe im technischen Bereich. Viele Regionen blicken neidvoll auf das österreichische System der dualen Ausbildung, das es in dieser Form global gesehen nur in Österreich, in der Schweiz, in Deutschland und in Dänemark gibt. Weil sich die Hypothese aufdrängt, dass die geringe Jugendarbeitslosigkeit in Österreich mit dem Lehrsystem zusammenhängt. Tatsache ist, wer einen Berufsabschluss hat, ist deutlich weniger von Erwerbslosigkeit betroffen als Personen mit Matura. Die Berufsbildung ist somit im Grunde eine Versicherung dagegen, in der Einkommenspyramide ganz unten zu landen oder gar keinen Job zu bekommen. Dass sich die Lehre mehr an den Bedürfnissen der Unternehmen und des Marktes orientiert, ist ein weiterer Vorteil.

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DIE IWC MANUFAKTUR IN SCHAFFHAUSEN

Das neue Manufakturzentrum von IWC Schaffhausen ist anlässlich des 150-jährigen Markenjubiläums 2018 eröffnet worden. In der 14‘000 Quadratmeter großen Anlage wurde die Werkteilefertigung, die Werkmontage und die Gehäuseherstellung unter einem Dach zusammengeführt. Eine perfekte Qualität lässt sich nur durch Exzellenz auf allen Stufen erreichen: In der Innovation, der Entwicklung, im Design, aber vor allem auch auf der Ebene der verschiedenen Fertigungsprozesse sind absolute Spitzenleistungen nötig, damit jeder einzelne Zeitmesser von IWC höchste Ansprüche an die Qualität, Verlässlichkeit und Langlebigkeit erfüllt.

Im Jahr 2020 hat IWC Schaffhausen den GEO Award „Fabrik des Jahres“ gewonnen. Dieser Preis gehört zu den begehrtesten Auszeichnungen für europäische Unternehmen. Gewürdigt wurden von den Juroren auch die überzeugenden Leistungen von IWC in den Bereichen Qualität und Nachhaltigkeit.“

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Text: Ulli Wright

Fotos: Mathias Lauringer

FÜHRUNG IST VIELSCHICHTIG

Multiple Krisen, der demografische Wandel, die Veränderung am Arbeitsmarkt –die Herausforderungen, die Führungskräfte aktuell zu bewältigen haben, kann man nicht mit einer 08/15-Ausbildung bewältigen. Wie wichtig es ist, Wissen und Führungsverhalten permanent weiterzuentwickeln, haben wir mit Experten bei einem Runden Tisch an der LIMAK Austrian Business School an der JKU in Linz diskutiert.

Wenn es um die Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle und der Führungskompetenzen ihrer Mitarbeiter geht, setzen Andrea Heumann, Geschäftsführerin von Thalia Österreich, und Dr. Richard Scharmann MBA, Vorstandsvorsitzender der PBS Holding Gruppe, einer der führenden Büroprodukt-Distributoren und Wiederverkäufer in Europa, auf die maßgeschneiderten Qualifizierungsprogramme der LIMAK Austrian Business School. Der OBERÖSTERREICHER hat die beiden Manager gemeinsam mit LIMAK Geschäftsführer Mag. Gerhard Leitner MSc zum Runden Tisch gebeten und nachgefragt, was aktuell die größten Herausforderungen für sie sind, wie sie diese bewältigen und wie sie die LIMAK dabei unterstützt.

Herr Leitner, alles ist im Wandel, es ist keine einfache Zeit für Unternehmen. Mit welchen Anliegen kommen die Führungskräfte zur LIMAK?

Gerhard Leitner: Zum einen kommen die Führungskräfte zur LIMAK, um ihre Managementund Leadership-Kompetenzen weiterzuentwickeln und damit für ihre Karriereentwicklung einen positiven Impuls zu setzen. Zum anderen

ist das Lernen voneinander und der Aufbau eines Netzwerks ein wichtiger Beweggrund. Viele kommen aber auch, weil sie bei Themen wie z.B. Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Personalentwicklung und -bindung eine akademisch fundier te Weiterbildung suchen, die sie dabei unterstützt, diese aktuellen Herausforderungen mit einem konzeptionellen Zugang und damit langfristig bewältigen zu können.

Mit welchen Programmen unterstützt die LIMAK Thalia Österreich und die PBS Holding? Gerhard Leitner: Mit beiden Unternehmen arbeiten wir im Geschäftsbereich LIMAK IN.SPIRE seit mehreren Jahren zusammen. LIMAK IN.SPIRE wurde vor mehr als 15 Jahren gegründet und unterstützt Unternehmen mit firmenspezifisch maßgeschneiderten Qualifizierungsprogrammen, ihre eigenen Potenziale zu entfalten und ihre Führungskräfte zielgerichtet weiterzuentwickeln. Anhand eigener Unternehmensbeispiele können erlernte Inhalte unmittelbar angewandt und nachhaltig umgesetzt werden. Die PBS Holding unterstützen wir mit einem maßgeschneiderten internationalen General Management Programm, den Management-Generationswechsel vorzubereiten, bei Thalia unterstützen wir die Umsetzung von Führungsprinzipien und schaffen durch unsere Führungskräftetrainings auch eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur.

Herr Scharmann, die PBS Holding hat vor 200 Jahren als Druckerei begonnen und ist mittlerweile als Distributionsunternehmen für Papier-, Büro- und Schreibwaren in acht Ländern in Europa unterwegs. Wie geht es dem Unternehmen angesichts Digitalisierung und steigender Papier- und Energiepreise?

Richard Scharmann: Eigentlich lässt man uns seit 100 Jahren sterben, denn wer braucht noch Papier und Bleistift, wenn alles digital wird? „Work from Home“ ist das Thema, kaum einer geht mehr ins Büro, um es drastisch auszudrücken. Also braucht man auch keinen Locher, keine Hefte und keine Ordner mehr. Im Prinzip könnten wir uns an die Wand stellen und sagen, das war es. Fakt ist jedoch, dass wir uns dynamisch in dem Umfeld bewegen und neue Themen generieren. Mittlerweile verkaufen wir – angefangen von der Obstkiste über Hygieneprodukte bis hin zu Betriebsmitteln – alles, was im Büro gebraucht wird. Generell wird im Handel der Druck auf die Konsolidierung stärker. Das heißt, es wird weniger Spieler geben, die gut aufgestellt sind, und diese werden weiterwachsen, auch aufgrund von Akquisitionen. Es kommen neue Firmen, neue Kulturen, neue Kollegen, die man integrieren muss, deswegen wird Kommunikation immer mehr zum zentralen Thema, und das haben wir auch extrem intensiviert.

Beim Round Table Talk an der LIMAK Austrian Business School am JKU Science Park in Linz-Urfahr erzählten Richard Scharmann, CEO der PBS Gruppe, Thalia ÖsterreichGeschäftsführerin Andrea Heumann und LIMAK GF Gerhard Leitner (v. l.), welchen Herausforderungen sie sich als Führungskräfte aktuell stellen müssen und was ihnen dabei weiterhilft.

Von links: LIMAK GF Gerhard Leitner, Chefredakteurin Ulli Wright, Thalia ÖsterreichGeschäftsführerin Andrea Heumann und Richard Scharmann, CEO der PBS Gruppe.

Sind die Probleme in den anderen Ländern gleich gelagert?

Richard Scharmann: Ja, das kann man in ganz Europa feststellen. Im Großen und Ganzen stehen wir überall vor demselben Dilemma. Dazu kommt, dass die Themen immer internationaler werden. Die Zeiten sind vorbei, in denen man etwas im Kleinen entwickelt hat. Mittlerweile hat man es mit internationalen Wettbewerbern zu tun, mit Online-Wettbewerbern, wo es keine Grenzen gibt. Man braucht ganz andere Skills und ein ganz anderes Draufschauen als vorher. Zu all diesen Themen muss man seine Mitarbeiter hinführen.

Frau Heumann, Sie sind seit zehn Jahren bei Thalia Österreich tätig und seit 2021 in der Geschäftsführung. Wie ist die Situation im Buchhandel aktuell, werden „echte“ Bücher noch nachgefragt?

Andrea Heumann: Ja, 70 Prozent unseres Umsatzes machen wir mit Büchern und wir sehen uns auch als Buchhändler. Das Buch hat durch das E-Book nicht verloren, und ich glaube, das wird auch nie eintreffen. Das E-Book ist genauso wie das Hörbuch eine zusätzliche Darreichungsform. Es hat alles seine Daseinsberech-

tigung. Nichtsdestotrotz muss sich auch der Buchhandel kontinuierlich weiterentwickeln. Das haben wir als Thalia mit Elementen wie Spielwaren sowie Geschenk- und Trendartikel sehr gut geschafft. Wir haben uns zu einem guten Omnichannel-Händler entwickelt und investieren viel in die Revitalisierung unserer bestehenden Standorte.

Mit 41 Buchhandlungen ist Thalia der größte Sortimentsbuchhändler Österreichs. Während viele Händler ihre Geschäfte schließen, eröffnet Thalia laufend neue Filialen. Warum verfolgen Sie eigentlich diese Expansionsstrategie?

Andrea Heumann: Als Omnichannel-Händler hängt unser Onlinegeschäft sehr stark von der stationären Präsenz ab. Da, wo wir eine Thalia-Buchhandlung haben, machen wir auch viel mehr Onlineumsatz. Daher ist es für uns wichtig, ein dichteres Filialnetz zu etablieren. Das Besondere an unserer Branche ist, dass wir die Sichtbarkeit des Buches brauchen. Letztendlich soll unser Kunde aber so einkaufen können, wie er es möchte, entweder stationär, online, über unsere App – Hauptsache bei Thalia! (lacht)

Herr Scharmann, zur PBS Holding gehören unter der Dachmarke SKRIBO mehr als 150 inhabergeführte Schreibwarengeschäfte in Österreich und Deutschland. Wird es diese in zehn Jahren noch geben?

Richard Scharmann: Das ist eine schwierige Frage, wobei ich glaube, dass es dabei nicht so sehr um die Sortimente geht, sondern um die jeweiligen Händler. Wenn diese ihr Geschäft gut und engagiert machen, dann funktioniert es auch. Das sehen wir bei SKRIBO C.Becker in Linz, wo neben Schulartikeln und dem ganzen Back-to-School-Thema zum Beispiel auch Montblanc-Produkte verkauft werden. Aber viele Händler gehen in naher Zukunft in Pension und haben keine Nachfolge. Wir werden nicht in den Einzelhandel gehen, weil uns hier im Gegensatz zu Thalia das Know-how fehlt. Wir können Warenversorgung machen, wir können Prozesse und ERP-Systeme zur Verfügung stellen, aber wenn es für einen SKRIBO-Händler keine Nachfolge gibt, dann wird es schwierig. Wir generieren Dreiviertel des Umsatzes im Bereich gewerblicher Bürobedarf und nur noch ein Viertel im Back-to-School- bzw. Privatbereich. Daher betrifft uns das nur bis zu einem gewissen Ausmaß.

Die PBS Holding beliefert große Unternehmen mit Büroartikel, gibt es auch einen privaten Onlineshop?

Ja, es gibt auch private Kunden und Channels. Wir liefern zu Kunden nach Hause, wir liefern auch zu Mitarbeitern im Homeoffice nach Hause und rechnen über die Firmen ab. Das haben wir während der Coronazeit gelernt. Wir sind also superflexibel, wo immer die Produkte landen sollen, dort landen sie auch.

Was sind für Sie als Führungskräfte derzeit die größten Herausforderungen und warum setzen Sie auf die LIMAK-Programme?

Richard Scharmann: Die größten Herausforderungen sind die Themen Mitarbeiterentwicklung und Mitarbeiterbindung. Allgemein sind die Anforderungen spezifischer und dynamischer geworden, weil wir in einer hochvolatilen Welt leben. Die Probleme, die wir letztes Jahr gelöst haben, sind heuer weg und wir haben wieder ganz andere. Daher passt die Weiterbildung an der LIMAK auf Universitätsniveau für uns per fekt, weil es um spezifische Inhalte, um Weiterbildung, um die Mitarbeiterbindung und parallel dazu um bedarfsorientiertes Führungskräfte-Coaching geht. Das Coole daran ist, dass die LIMAK vor diesen Themen nicht zurückschreckt. Egal, welches Thema wir auf den Tisch bringen.

Die Kika/LeinerInsolvenz war bei uns ein Riesenthema. Um die Sorgen der Mitarbeiter eindämmen zu können, muss man auf die richtige Kommunikation setzen.

Andrea Heumann: Ich glaube, dass man heute als Führungskraft generell sehr viel Resilienz mitbringen muss. Man muss sich dynamischer an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und Lösungen entwickeln. Die Herausforderungen, die wir jetzt haben, kann man nicht mit einer 08/15-Ausbildung bewältigen, dafür gibt es kein Standardrezept. Die LIMAK bietet hochindividualisierte Programme, die gezielt auf unser Unternehmen und unsere Themen abgestimmt sind. Ganz wichtig ist bei uns das Thema „Leadership Management“, wo wir Führungsprinzipien entwickelt haben, bei denen es darum geht, die richtigen Mitarbeiter an Bord zu haben, diese weiter zu fördern und

auch zu halten. Gerade im Vertrieb hat es in den vergangenen zwölf Monaten eine viel höhere Fluktuation gegeben als noch vor Corona. Die Menschen haben mehr Optionen und hinterfragen die Tätigkeit, die sie bisher ausgeübt haben. Daher gibt es für uns Führungskräfte unterschiedliche Kernthemen, mit denen wir uns auseinandersetzen müssen.

Welche zum Beispiel?

Andrea Heumann: Man muss die Mitarbeiter mitnehmen. Gerade in schwierigen Zeiten muss man offen kommunizieren, und was auch ganz wichtig ist: Führung braucht Zeit! Wir haben bei Thalia flache Hierarchien und sind häufig auch operativ in vielen Arbeitsabläufen drin. Dennoch ist es wichtig, dass man sich sehr bewusst die Zeit nimmt, sich strategischen Themen zu widmen und sich damit auseinanderzusetzen. Denn eine Strategie schreibe ich nicht in einer Stunde runter. Damit muss man sich intensiv befassen und diese immer wieder auch an exogene Faktoren anpassen.

Merken Sie, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verunsichert sind?

Andrea Heumann: Das ist definitiv der Fall. Die Kika/Leiner-Insolvenz war bei uns im Unternehmen ein Riesenthema, weil es sich ebenfalls um einen Handelsbetrieb handelt. Um diese Sorgen um den Arbeitsplatz eindämmen zu können, muss man auf die richtige Kommunikation setzen und Einblicke gewähren, wie es dem Unternehmen geht.

ZUR PERSON

Andrea Heumann: Die gebürtige Hamburgerin ist seit mehr als zehn Jahren bei Thalia tätig und seit 1. Oktober 2021 in der Geschäftsführung.

Thalia ist mit 41 Buchhandlungen, dem Onlineshop thalia.at und der Thalia-App der größte S ortimentsbuchhändler in Österreich. Unter dem Motto „Eine Welt, in der Inhalt zählt“ werden viele anregende Geschichten verkauft. Der Buchhandel gepaart mit einem Non-Book-Sortiment, bestehend aus Spielwaren, Geschenk- und Trendartikel, bietet ein großes Potpourri. thalia.at

Gerhard Leitner: Gerade deshalb ist Führung in solchen Zeiten extrem wichtig. Denn letztendlich orientieren sich Mitarbeiter daran, wie eine Führungskraft in unsicheren Zeiten agiert. Je mehr Klarheit die oberste Führung ausstrahlt und je transparenter sie kommuniziert, desto mehr Verständnis schafft sie für die Situation, und die Mitarbeiter fühlen sich abgeholt. In Veränderungsprozessen sieht man, ob jemand eine gute Führungskraft ist. Denn wenn der Wind rauer wird, wird das Schiff schwieriger zu steuern.

Andrea Heumann: Man muss seine Mitarbeiter hören und einbinden. Das ist ein ganz entscheidender Punkt, denn nur dann können sie auch neue Wege mitgehen und bleiben einem Unternehmen treu. Auf der anderen Seite muss man ihnen aber auch das Vertrauen schenken, dass sie sich entfalten und weiterentwickeln können.

Andrea Heumann, Thalia

ZUR PERSON

Mag. Gerhard Leitner MSc ist seit 13 Jahren Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School mit S itz in Linz und in Wien.

Die LIMAK stellt seit ihrer Gründung 1989 hohe Anforderungen an ihr postgraduales, akademisch fundiertes und von der FIBAA akkreditiertes Weiterbildungsangebot. Im Vordergrund stehen Praxisnähe, Leadership mit der Weiterentwicklung der eigenen Führungskompetenzen und Internationalität durch die globale Ausrichtung. Die LIMAK ist nah an den Teilnehmern, fördert deren Vernetzung und das Lernen von- und miteinander in der Gruppe. limak.at

Gerhard Leitner: Das Thema Vertrauen wird immer wichtiger. Man muss den Mitarbeitern einen Raum zum Wachsen und zum Gestalten geben. Es gibt nicht einen Führungsansatz, den man über alles darüberstülpen kann. Führung ist sehr individuell und vielschichtig und neben der Person auch abhängig von der Situation, in der sich das Unternehmen befindet. Wichtig ist, dass sich die Führungskräfte Zeit für Führungsarbeit – und damit in erster Linie für Kommunikation – nehmen.

Richard Scharmann: Die vergangenen zwei, drei Jahre mit all ihren Extremen waren sehr lehrreich. Als Führungskraft ist man für alle Mitarbeiter verantwortlich und man muss gemeinsam durch so eine Krise durch. Das funktioniert ohne Kommunikation nicht. Und der Punkt ist, dass die Mitarbeiter heute geringere Abhängigkeiten von ihren Jobs haben als noch vor zehn Jahren, und wenn es nicht hundertprozentig passt, dann gehen sie.

Inwieweit betrifft die PBS Holding der Fachkräftemangel?

Richard Scharmann: Nachdem wir de facto ein Logistik- und IT-Unternehmen sind, haben wir ein Riesenthema, Mitarbeiter zu finden. Vor allem in der Logistik ist es schwierig, weil wir im oberösterreichischen Zentralraum genug große Firmen mit Logistikstrukturen haben. Auch im IT-Bereich schleppen wir in Österreich immer zehn vakante Positionen mit, weil wir keine Fachkräfte finden. Daher setzen wir mittlerweile ganz stark auf die interne Ausbildung und qualifizieren unsere Mitarbeiter selber.

Wie ist die Situation bei Thalia?

Andrea Heumann: Wir haben auch immer wieder offene Stellen und wir merken, dass der Suchprozess manchmal ein bisschen länger dauert. Aber zum Glück finden wir immer noch lesebegeisterte Menschen, die gerne bei uns arbeiten.

Was hilft Ihnen als Führungskraft in dieser schnelllebigen Zeit? Weiterbildung, Erfahrungsaustausch mit anderen Führungskräften in ähnlichen Branchen?

Richard Scharmann: Dieser Austausch ist essenziell, weil alle dieselben Themen haben. Weiterbildungen mache ich im Moment wenig, aber ich lerne bei unserem Führungskräfteprogramm an der LIMAK mit, denn alles, was man organisatorisch in der eigenen Struktur entwickelt, ist am Ende des Tages auch das Lernfeld, wo es sich abspielt.

Was hilft Ihnen, Frau Heumann?

Andrea Heumann: Das ist vielschichtig. Zum einen die Programme an der LIMAK. Lebenslanges Lernen ist generell unerlässlich, weil immer wieder neue Themen aufkommen, mit denen man sich auseinandersetzen muss. Natürlich lese ich auch viele Fachartikel und bin im Austausch mit unserer Branchenvertretung. Am Ende des Tages lernt man viel in seinem Daily Business dazu, wo man Entscheidungen treffen und Lösungen kreieren muss.

Richard Scharmann: Wobei die letzten Jahre gezeigt haben, dass man mit den herkömmlichen Ausbildungsverfahren nicht zurechtkommt. Man hatte jeden Tag ein neues Thema und wusste oft nicht, wie man es am nächsten Tag lösen wird. Da geht es nicht um theoretische Grundlagen, sondern eine anwendungsorientierte Ausbildung.

Gerhard Leitner: Das merken auch wir, denn im Moment ist die Nachfrage nach maßgeschneiderten IN.SPIRE Inhouse Programmen er freulicherweise sehr hoch und die Anzahl der Projekte ist von 2021 auf 2022 um 25 Prozent gestiegen. Aber auch mit unseren neuen Executive MBA Programmen „Sustainable Business and the Circular Economy“ sowie „Strategic People Management and New Work“ haben wir wieder den Nerv des Marktes getroffen.

Wie finden Sie die richtigen Programme und die richtigen Trainer?

Gerhard Leitner: Man muss rausgehen und aktiv in den Markt reinhören, was die Unternehmen und Führungskräfte beschäftigt. Da haben wir mit IN.SPIRE und jährlich über 160 Projekten das Ohr immer am Markt. Außerdem nehmen wir durch unsere Study Trips zu internationalen Innovation-Hotspots wie San Francisco/Silicon Valley, Singapur, Shanghai, Berlin oder Stockholm viele wichtige Impulse für die Neu- und Weiterentwicklung des Programmangebots mit. Die Welt hört nicht in Österreich

Es gibt nicht einen Führungsansatz, den man über alles darüberstülpen kann. Führung ist sehr individuell und vielschichtig.

Mag. Gerhard Leitner MSc, LIMAK

ZUR PERSON

Dr. Richard Scharmann ist seit knapp 28 Jahren in der PBS Holding mit Hauptsitz in Wels tätig und seit mehr als 15 Jahren Mehrheitseigentümer und Vorstandsvorsitzender.

Die PBS Gruppe gibt es seit 200 Jahren. Sie hat als Druckerei begonnen und ist mittlerweile als Distributionsunternehmen für Papier-, Büro- und Schreibwaren in acht Ländern in Europa tätig. Insgesamt arbeiten bei der PBS Holding rund 1.400 Mitarbeiter in 20 Unternehmen. In Österreich ist die PBS Holding im Großhandel wie im Einzelhandel vertreten. Dazu zählen SKRIBO, Büroprofi und die Büro Handel GmbH. Diese Strukturen werden mit viel Logistik und IT-Know-how betrieben. Es geht nicht um Bleistift und Papier, sondern um die Prozesse dahinter und die Vertriebskanäle dazu. PBS beliefert zum Beispiel auch Thalia. pbs-holding.at

auf, wir sind auch auf internationalen Kongressen unterwegs, holen neue Perspektiven ein und bauen Netzwerke auf. Wir haben mittler weile 250 Trainer und Trainerinnen in unserem Netzwerk, viele sind international und kommen unter anderem aus den USA, aus Australien, England, Südafrika oder Osteuropa. 30 Prozent unserer IN.SPIRE-Projekte sind bereits international.

Wie schaffen Sie es, mit Ihren Programmen immer up to date zu sein?

Gerhard Leitner: Durch die Nähe zur Uni und den täglichen Kontakt mit den Professoren sind wir im Bereich der Forschung am aktuellsten Stand der Dinge. Genauso wichtig sind die täglichen Berührungspunkte mit den Unternehmen. Wir wissen, was los ist und was die Herausforderungen sind. Wir reden dieselbe Sprache und arbeiten Konzepte gemeinsam aus. Es ist ein People Business, bei dem es darum geht, Wirtschaft und Wissenschaft zu verbinden und damit die bestmöglichen Lehrinhalte zur Erreichung der Weiterbildungsziele zu entwickeln.

Kann man zusammenfassend sagen, dass in unserer herausfordernden Zeit für Führungskräfte Kommunikation, Agilität und Flexibilität das Wichtigste sind?

Gerhard Leitner: Ja, aber es braucht auch Ruhe und Konstanz und keinen permanenten Richtungswechsel. Außerdem ist wichtig, dass Führungskräfte einen unternehmerischen ganzheitlichen Blick haben und sich nicht nur für den eigenen Bereich verantwortlich fühlen. Man braucht als Führungskraft eine gute Balance. Auf der einen Seite ist eine starke und ehrliche Menschenorientierung gefragt, man muss auf die Mitarbeiter schauen, sich für sie interessieren, sie bei der Weiterentwicklung unterstützen und laufend kommunizieren. Und auf der anderen Seite braucht es die Leistungsorientierung, man muss immer die Performance und die Zahlen im Blick haben. Die Balance zwischen diesen beiden Dingen zu halten, ist für den Erfolg essenziell. Man nennt es in der Wissenschaft auch Ambidextrie oder Beidhändigkeit.

Dr. Richard Scharmann, PBS Holding

Richard Scharmann: Da gebe ich Ihnen vollkommen recht. Es braucht diese Agilität. Wenn man nur verwaltet, ist man verloren. Thalia ist hier ein gutes Beispiel, denn wer sperrt jetzt im Einzelhandel Filialen auf? Man kann ein Unternehmen zu Tode verwalten oder man kann mit einem konkreten Plan, mit viel Energie und mit viel Sachverstand nach vorne gehen. Wir haben de facto im ersten Coronajahr alles auf ruhend gesetzt. Kein Mensch wusste, wie es weitergehen würde. Aber bereits im zweiten Jahr haben wir wieder die Investitionen aufgenommen. Und wir investieren heuer so viel, wie in den letzten zehn Jahren nicht, obwohl die Umfelder dafür nicht die besten sind, allerdings wird

sich die Spreu vom Weizen stark trennen. Jene, die vor der Coronakrise Probleme gehabt haben, werden es schwerer durchstehen können. Und für jene, die aktiv sind, sind die Chancen größer. Das machte den Unterschied aus, aber dazu braucht man die richtigen Leute, die richtige Strategie und das richtige Geschäftsmodell.

Andrea Heumann: Und auch das richtige Konzept, das man auch immer wieder hinterfragen und weiterentwickeln muss. Dazu ein Beispiel: Auf TikTok empfehlen Millionen von Lesern unter #BookTok ihre Lieblingsbücher und es gibt mittlerweile sogar eine #BookTok-Bestsellerliste. Dieser Trend beflügelt uns, weil er vor allem auch die jungen Leute wieder zu uns in die Buchhandlungen und zum Lesen bringt. Damit kommen wir unserer Zielsetzung „Lesen muss wieder populär werden“ ein ganzes Stück näher.

Gerhard Leitner: Genau das ist der Punkt. Über allem stehen eine Strategie und ein funktionierendes Geschäftsmodell, welches immer wieder auf den Prüfstand gestellt und weiterentwickelt werden muss. Führung ist vielschichtig. Es kann mittlerweile auch nicht mehr von Beidhändigkeit geredet werden, sondern man braucht im übertragenen Sinn mehrere Hände – und vor allem braucht es die Bereitschaft, sich als Führungskraft permanent weiterzuentwickeln, um aktuelle und künftige Herausforderungen gut meistern zu können.

Eigentlich lässt man uns seit 100 Jahren sterben, denn wer braucht noch Papier und Bleistift, wenn alles digital wird?

INSPIRATION MIT TRADITION

Das Geschäft „S.M.Wild am Taubenmarkt“ in Linz wird umgebaut und erstrahlt ab November in neuem Glanz.

Nachdem S.M.Wild im Vorjahr das Unternehmen „Juwelier Liedl“ übernommen hat, wird dieser traditionsreiche Standort noch attraktiver gestaltet, um der langen Geschichte, die diesen Standort mit Rolex verbindet, gerecht zu werden. S.M.Wild ist sehr stolz darauf, dass Hans Wilsdorf, Gründer von Rolex, bereits 1954 diesem Geschäft die Konzession für den Verkauf und die Wartung von Rolex-Uhren verliehen hat. Damit ist das damals als „Juwelier Liedl“ und heute

als „S.M.WILD am Taubenmarkt“ geführte Unternehmen einer der ersten offiziellen Rolex-Händler Österreichs.

Mit Ende August wird deshalb ein Umbau gestartet, der auch einige organisatorische Veränderungen mit sich bringt. Das Uhrmacher-Atelier wird am Standort „S.M.Wild am Taubenmarkt“ zentralisiert, wo sich drei Uhrmachermeister in einer großzügig ausgestatteten Werkstatt um die fachmännische Wartung und Servicierung Ihrer Uhr kümmern. Das Stammhaus im Palais Kaufmännischer Verein bleibt Rolex-Servicecenter.

Das heißt, Reparaturen können nach wie vor dort abgegeben oder abgeholt werden. Der Verkauf von neuen Rolex-Uhren wird aber gänzlich an den geschichtsträchtigen Standort an der Landstraße 16 verlegt, der fast ausschließlich der Marke mit der Krone gewidmet wird. Neben Rolex werden Sie dort aber auch Uhren von Tudor sowie erlesene Schmuckkreationen finden.

Für ein individuelles Beratungsgespräch können Sie gerne per Mail unter taubenmarkt@ smwild.at einen Termin vereinbaren.

Drei Generationen, zwei Standorte, eine Leidenschaft. Anna Ferch-Wild, Leopold Ferch, Monika Wild, Marcus Wild (v.l.n.r.).

Im traditionsreichen Geschäft am Taubenmarkt wird ab Ende August ein umfangreicher Umbau durchgeführt. Schon 1830 gegründet, blickt S.M.Wild mit dem Standort auf eine lange und bewegte Geschichte als Uhrmacher und Juwelier zurück. Ab Anfang November werden die Kundinnen und Kunden im völlig neu gestalteten Geschäft begrüßt und die Tradition dieses Standortes fortgeführt.

S.M.Wild am Taubenmarkt

ÜBER DER

Insgesamt 16 Eurofighter-Piloten gibt es in Österreich. Einer davon ist Hauptmann Patrick Wöss aus dem Bezirk Eferding. Wir haben den jungen Überflieger aus Oberösterreich zum Interview getroffen und spannende Einblicke in das Leben eines Militärpiloten bekommen. Er hat uns erzählt, wie er zu diesem Beruf kam und warum sein Rufname „Beauty“ lautet.

Mit seinen 31 Jahren hat Patrick Wöss bereits 1.600 Stunden in der Luft und 400 Stunden in einem EurofighterKampfjet verbracht, unter anderem bei Einsätzen wie der jährlich stattfindenden Luftraumsicherungsoperation „Dädalus“, beim G7-Gipfel und

bei Ministertreffen während der EU-Ratspräsidentschaft. Mit ihren Kampfjets sind die Eurofighter-Piloten für den Schutz des österreichischen Luftraums verantwortlich. Reißt etwa der Funkkontakt zu einem Flugzeug ab oder nähert sich ein unidentifiziertes Objekt, steigen sie mit ihren Jets auf und sehen nach dem Rechten. Dabei sind sie innerhalb weniger Minuten in der

Luft und nähern sich mit einer Höchstgeschwindigkeit von bis zu 2.500 km/h dem Ziel. Kein Wunder, dass das Auswahlverfahren und die achtjährige Ausbildung zum Jetpiloten knallhart sind. Nur zwei von 800 Bewerbern kommen durch. Um es wirklich ganz nach oben zu schaffen, braucht es laut Patrick Wöss vor allem Kontinuität und Durchhaltevermögen.

FLIEGER

Text: Ulli Wright, Anna Pröll

Fotos: Österreichisches Bundesheer

Patrick, was hat Sie dazu motiviert, den Beruf Eurofighter-Pilot anzusteuern?

Das war ein Kindheitstraum von mir. Als ich acht Jahre alt war, bin ich mit meinem Papa zur Leistungsschau des Bundesheeres am Heldenplatz in Wien gefahren. Dort hatte ich die Gelegenheit, mit einem Piloten zu sprechen. Als ich wieder nach Hause k am, habe ich zu meiner Mutter gesagt: „Ich werde einmal Jetpilot.“

Wie schwierig war es, sich diesen Kindheitstraum zu erfüllen?

Ich habe einfach meinen Sturschädel durchgesetzt und bin mit 14 Jahren zum Bundesheer eingerückt (lacht). Nein, Spaß beiseite, damals gab es in Wiener Neustadt noch das Militärrealgymnasium, und das habe ich absolviert. Wenn

man sich qualifizier t hat, konnte man dort eine Ausbildung im Segel-, Kunstoder Langstreckenfliegen machen – als Vorbereitung für den künftigen Militärpiloten, und so hat alles begonnen.

Derzeit gibt es in Österreich 16 Eurofighter-Piloten. Wie viele bewerben sich um diesen Job?

Es gibt rund 800 Bewerber im Jahr, nur zwei davon schaffen es zum Eurofighter-Piloten. Wir sind insgesamt 16 Eurofighter-Piloten in Österreich, einer ist in Süditalien als Fluglehrer stationiert. Die Ausfallsrate ist hoch – 1 zu 400, um genau zu sein. Da die Ausbildung mit sehr hohen Kosten und einer großen Verantwortung verbunden ist, leisten wir uns den Luxus, dass wir wirklich nur jene nehmen, bei denen wir absolut sicher sind, dass sie die Ausbildung schaffen.

Gibt es auch Frauen, die Eurofighter-Jets fliegen?

International ist es durchaus üblich, dass Frauen Kampfjets fliegen. Es gibt da keinerlei Unterschied zwischen Männern und Frauen. In Österreich gibt es derzeit keine, unsere Damen wollten bisher immer lieber einen Hubschrauber fliegen, und das hat man ihnen natürlich auch ermöglicht. Wir heißen aber jede zukünftige Pilotin herzlich willkommen.

Ist der Eurofighter das modernste Modell am Markt oder gibt es noch bessere?

In Österreich schon, aber natürlich gibt es modernere Kampfflugzeuge wie die F-35. Der Eurofighter zählt aber auf jeden Fall zu den besten westlichen Kampfjets, die es weltweit momentan gibt.

Wie war es, als Sie das erste Mal mit dem Eurofighter geflogen sind?

Das erste Mal im Eurofighter werde ich niemals vergessen, weil damit einfach mein Lebenstraum in Erfüllung gegangen ist. Der erste Flug dauert eineinhalb Stunden, die sich für mich wie zwei Minuten angefühlt haben. Vor allem den ersten Flug mit einem Nachbrenner wird kein Pilot je vergessen, weil der Flieger dann doppelt so viel PS hat.

Was ist ein Nachbrenner?

Unsere Triebwerke haben quasi noch eine Zusatzleistung versteckt, was 160.000 PS ergibt. Der Flieger ist so stark, dass er acht Sekunden nach dem Lösen der Bremsen in der Luft ist und in 22 Sekunden im Überschall. Das ist einfach unglaublich und macht super viel Spaß. Der Flieger ist schneller, als man denken kann (lacht).

Was ist die größte Herausforderung beim Fliegen?

Den Jet im abstrakten Environment unter Kontrolle zu halten. Wenn wir zum Beispiel wie im Film „Top Gun“ „High Aspect Crossings“ üben, wo wir andere Flugzeuge oder Geländeformationen unter einem relativ flachen Winkel überfliegen, haben wir Annäherungsgeschwindigkeiten von 1.800 km/h, und das in einem 10 x 15 Meter großen Jet. Das muss man sich einmal vorstellen. Dafür braucht es eine sorgfältige Planung und präzise Kontrolle, um Sicherheit und Abstand zu bewahren, vor allem beim Übergang von Überschall- zu Unterschallgeschwindigkeit. Da wir im Flug nicht bremsen können, hilft uns nur das Time-Space-Management. Als Pilot muss man die Zeit und seine Position taktisch nutzen und alternative Flugmanöver und Techniken anwenden, um die Geschwindigkeit zu verringern. Das schließt Kurvenflüge und präzise Flugbahnen ein, um sich am Ende des Manövers wieder direkt neben seinen Kollegen zu positionieren.

Wie bereiten Sie sich auf einen Flug vor? Grundsätzlich haben wir alle Einsatzschritte am Simulator geübt und gehen diese, ähnlich wie Spitzensportler, mental durch. Vor allem bei neuen Einsätzen, wenn wir beispielsweise zum ersten Mal an einem grenzüberschreitenden Training mit den Schweizern teilnehmen und unser Gegner ein Schweizer F-18 Jet ist. Ich selbst gehe vor einem Flug immer eine Runde laufen. Sobald ich losrenne, bin ich mit meinem Kopf im Flugzeug und denke jeden Schritt von Anfang bis zum Ende durch: Was mache ich in der Staffel, was nehme ich mit, was mache ich in einer bestimmten Situation, welche Leistung brauche ich für das Manöver. Wenn ich mit der Laufrunde fertig bin, bin ich auch mit dem Flieger wieder gelandet.

Waren Sie schon einmal in einer kritischen Situation?

Jeder Flug ist irgendwie mit kritischen Punk-

setze oder Regeln hält. Meistens haben diese Flugzeuge bzw. -objekte keinen Funkkontakt mehr und gefährden dadurch alle anderen im Luftraum. Und somit profitiert einfach jeder, der im österreichischen Luftraum ist, von unserem Einsatz – ob Passagier, Pilot oder jeder, der am Boden unterwegs ist. Für den Ernstfall sind unsere Jets mit Raketen ausgerüstet, zum Glück sind sie bisher noch nie zum Einsatz gekommen, das wäre das Ultima Ratio. Jeder Pilot hofft natürlich, dass es nie so weit kommt.

Sind Sie also jederzeit einsatzbereit?

Ja, genau. Zwei Piloten sitzen permanent, also 365 Tage im Jahr, im Flight-Suit neben den „scharfen“ Jets. Sobald die Sirene ertönt, fängt der Techniker an, den Flieger vorzubereiten und wir Piloten sind im einstelligen Minutenbereich in der Luft.

Wie schnell ist ein Flieger am Einsatzort?

Das kommt darauf an, wie schnell ich fliege. Der Jet kann zwischen 200 und 2.500 km/h schnell werden. Wenn nötig, fliegen wir mit Überschall. Das ist ein ganz normales Feature des Eurofighters. Tatsächlich ist es schwieriger, den Jet im Unterschall zu halten, als im Überschall zu fliegen. Unser Rekord liegt von der Alarmierung bis zum Ende der „Amtshandlung“ bei circa zwölf Minuten.

Sie müssen auch körperlich und mental absolut fit sein?

ten behaftet. Wenn man mit bis zu drei Flugzeugen auf engstem Raum agiert und simuliert, sich gegenseitig abzuschießen, können natürlich kritische Situationen wie Sichtbehinderungen oder mangelnde Wahrnehmung auftreten. Aber wir sind speziell dafür ausgebildet, solche Situationen taktisch zu vermeiden. Im Endeffekt ist die gesamte Fliegerei eine Managementsache, bei der man vorausdenken muss. Mein Ziel ist es, immer die Kontrolle über das Flugzeug zu behalten, anstatt in eine reaktive Position zu geraten, wo das Flugzeug mich kontrolliert.

Wie oft sind Sie mit dem Eurofighter im Einsatz?

Zwischen drei und sieben Mal die Woche. Scharfe Einsätze haben wir ungefähr einmal in der Woche.

Was ist ein scharfer Einsatz?

Wir Eurofighter-Piloten sind im permanenten sicherheitspolizeilichen Einsatz und nehmen das Air Policing wahr. Bei einem scharfen Einsatz werden wir alarmiert, weil sich irgendwer im österreichischen Luftraum nicht an die Ge -

Auf jeden Fall! Wir stehen teilweise unter einer enormen körperlichen Belastung, weshalb wir viele spezielle Trainings, vor allem im sensomotorischen Bereich benötigen. Tatsächlich ist aber nicht der Druck oder die Geschwindigkeit beim Fliegen das Hauptproblem, sondern die Gravitationskräfte (G-Kräfte). Der Eurofighter kann bis zu 9 G erzeugen. Auf dem Boden haben wir eine Gravitationskraft von 1 G. Wenn 9 G wirken, wiegt der Körper plötzlich neun Mal so viel wie normal – mit der Ausrüstung habe ich im Flugzeug dann etwa ein Gewicht von einer Tonne. Das Paradoxe ist, dass der limitierende Faktor im Flugzeug ich selbst bin. Das Flugzeug könnte viel mehr leisten, aber der menschliche Körper kann nicht mehr bewältigen. Der G-Kräfte-Einfluss tritt bei uns in weniger als einer Sekunde ein. Je höher die G-Kräfte, desto mehr stößt der Körper an seine Grenzen. Die großen Muskeln reagieren kaum mehr und alles, was im Körper nicht fest verankert ist – abgesehen vom Skelett –, wird nach unten gezogen. Ab ungefähr 2 G kann man die Gliedmaßen nicht mehr bewegen. Durch das HOTAS-System (Steuerknüppel) kann ich, wenn diese 9 G anliegen, alles Nötige mit meinen Fingern steuern. Das ist wie Klavierspielen.

9 G-Kräfte sind jedoch die Ausnahme und zeugen von einer kritischen Situation, einem Luftkampf beispielsweise.

Wie hoch fliegen Sie mit dem Eurofighter und

Im Endeffekt ist die Fliegerei eine Managementsache, bei der man immer vorausdenken muss.

Wie ist das, wenn Sie ganz oben sind?

Zu Übungszwecken bleiben wir innerhalb der Troposphäre, in der wir Menschen uns befinden. Bei Einsätzen kommt es auch vor, dass wir eine Sphärenschicht höher, in die Stratosphäre, aufsteigen. Das heißt, über uns ist nur die ISS (Internationale Raumstation). Spätestens dort ist die Höhe nur mehr eine Zahl. Da oben hat man keinerlei visuelle Referenz mehr, kein Wetter, keine Wolken, nur unendliches Blau.

Kann man unter solchen Umständen überhaupt klar denken?

Ja, das müssen wir. Aus diesem Grund haben wir die Technik und Numbers zur Verfügung, wo wir uns anschauen, wo und wie schnell der andere ist, wo und wie schnell ich bin. Man hält sich genau an diese Numbers, weil nach Gefühl fliegen kaum mehr möglich ist. Man muss seine ganze Umgebung im Blick haben.

Wie schaut Ihr typischer Arbeitsalltag aus? Es sind immer etwa acht bis zwölf Piloten im Dienst. Dabei kann ein typischer Arbeitsalltag für uns auf zwei Arten ablaufen. Im Normflugbetrieb arbeiten wir Montag bis Freitag von 7:30 bis 16:30 Uhr. Wir schicken Flieger in zwei Wellen aus, morgens und nachmittags, um mit den Eurofighter-Jets zu trainieren. Die zweite Art ist die ständige Einsatzbereitschaft, die 365 Tage im Jahr läuft. Hier sitzen wir, salopp gesagt, neben dem Flugzeug und warten auf einen möglichen Alarm. Eine Mission umfasst zudem auch umfangreiche Briefings und Debriefings, bei denen aufgezeichnete Flugdaten

analysiert werden. Unsere Fehler werden identifiziert und wir haben die Möglichkeit, daraus zu lernen. Unsere Arbeit ist abwechslungsreich und anspruchsvoll, aber nicht übermäßig stressig.

Wird das Fliegen jemals Routine oder ist jeder Flug wieder anders?

Das kommt auf den Einsatzbereich an. Aber grundsätzlich ist es irgendwann einmal so, dass man sich den Flieger wie einen Schuh umschnallt – wie eine Verlängerung vom eigenen Körper. Der Pilot und das Flugzeug werden eins.

Wie realistisch sind die „Top Gun“-Filme? Ich war selbst beeindruckt davon, wie realistisch diese sind. Natürlich spielt Hollywood ein bisschen mit. Taktisch würde es keinen Sinn ergeben, mich einen Meter im Rückenflug über den anderen zu positionieren, das schaut einfach nur cool aus. Die Swing-Roll-Missions, die die Piloten im Film fliegen, die Luft- und Luft-Boden-Ziele angreifen, sind allerdings State of the Art eines jeden Kampfjet-Piloten.

Wie bei „Top Gun“ haben auch in der Realität alle Piloten Spitznamen. Ihrer ist „Beauty“… Wie sind Sie dazu gekommen?

Es gibt zu jedem Spitznamen eine Geschichte, die kein Pilot gerne erzählt (lacht). Selbst aussuchen darf man sich den Namen aber leider nicht. Alle aus der Gruppe können einen Vorschlag auf ein Name-Board schreiben. Durch gewisse Challenges, die man gewinnt oder verliert, werden die Namen so lange gestrichen, bis zum Schluss nur noch einer übrig bleibt. Der ist es dann. Bei mir war nur der Name „Beauty“ oben und der Chef hat gesagt, du heißt jetzt so und fertig.

Welche Hobbys haben Sie neben Ihrem Job?

Ich bin ein begeisterter Sportler und jetzt schon zwei Mal einen Marathon gelaufen. Das war zwar nicht eine meiner intelligentesten Ideen, da ich ziemlich schwer bin, aber ich habe es mir in den Kopf gesetzt und auch durchgezogen. Als Österreicher gehe ich natürlich auch gerne auf den Berg oder im Winter Skifahren.

Gibt es etwas, wovor Sie Angst haben?

Vor Spinnen! (lacht) Aber was das Fliegen angeht, nein. Da darf man auch keine Angst haben. Es stimmt tatsächlich, was Tom Cruise in „Top Gun: Maverick“ sagt: „Da oben hat man keine Zeit zu denken. Wenn man denkt, ist man tot.“ Das ist wirklich so. Dafür sind und wurden wir ausgewählt und ausgebildet.

Sie sind im Fliegerhorst Hinterstoisser in Zeltweg stationiert und wohnen in der Steiermark. Wie oft kommen Sie noch nach Oberösterreich?

Jetzt wieder vermehrt, weil es mir wichtig ist, die Beziehung mit meinen Eltern aufrechtzuerhalten. Voriges Jahr war ich selten zu Hause, da ich nebenbei studier t habe und auch ein paar Monate beruflich in Athen war.

Was würden Sie einem 8-jährigen Buben raten, der sagt, er möchte Eurofighter-Pilot werden?

Immer dranbleiben. Nichts ist unmöglich. Man muss es einfach probieren, sonst weiß man es nicht.

Sie haben als Pilot in Österreich den Zenit erreicht. Gibt es da noch etwas darüber? Für mich nicht!

Der Jet ist so stark, dass er in acht Sekunden nach dem Lösen der Bremsen in der Luft ist und in 22 Sekunden im Überschall.

SPÜRE DEN PULS DER STRASSE

Ride Orange Experience: das besondere Angebot der KTM Motohall. Das KTM Museum im Herzen von Mattighofen ist dafür bekannt, dass es Besucher jeden Alters die Philosophie und Geschichte von Europas größtem Motorradhersteller erleben lässt. Spannende Exponate, interaktive Technik-Tische und historische wie aktuelle Motorradmodelle lassen die Zeit während eines Besuches verfliegen.

Für alle, die mehr wollen, bietet die RIDE ORANGE EXPERIENCE die Chance, ein KTM Modell-Highlight auszuleihen, um selbst die Straße zu erkunden. Sei es für eine ausgiebige Probefahrt, den Wiedereinstieg ins Motorradfahren oder um einfach mal abzuschalten.

Was es dazu braucht? Nicht viel – die einzige Voraussetzung ist ein A-Führerschein oder für die 390 cm3 KTM-Modelle eine A2-Lenkerlaubnis. Geboten wird so einiges: natürlich ein Leihmotorrad – hier steht ein aktuelles

KTM Modell-Highlight für die 4-stündige Ausfahrt vor der KTM Motohall vollgetankt bereit. Bei der großen Auswahl fällt die Entscheidung schwer. Ein KTM Duke Modell mit 390 cm3 oder 890 cm3, die neue KTM 890 SMT oder doch lieber das Adventure Modell mit 390 cm3 oder 890 cm3?

Zudem bietet die KTM Motohall die Möglichkeit, sich die Schutzausrüstung für die Zeit der Ausfahrt einfach zuzubuchen. Der Leihhelm ist ausgestattet mit dem modernen Cardo Kommunikationssystem – für Navigationsanweisung oder den Austausch mit anderen – alles ist möglich. Nach der technischen Einweisung geht es los, sei es auf eigene Faust oder mit einem der ausgeklügelten Routenvorschläge.

Freudestrahlend zurück in Mattighofen sind es der guten Dinge noch nicht genug. Am Tag der Ausfahrt darf mit 15 Prozent Rabatt im Shop der KTM Motohall eingekauft werden. Das Parkticket für die Tiefgarage, in der das eigene Fahrzeug für die Heimreise wartet, ist auch inklusive.

Bevor es jedoch aufs Bike geht, startet der Erlebnistag in der interaktiven Ausstellung des KTM Museums. Mit dem KTM Motohall AUDIOGUIDE erlebt man die Highspeed-Welt im eigenen Tempo. Die perfekte Einstimmung auf die spätere Ausfahrt. Ein professioneller Sprecher begleitet auf den 17 Stationen durch die drei Ebenen der KTM Motohall, erklärt Ausstellungsstücke und ermöglicht es, noch tiefer in die orange Welt einzutauchen. Mehr Informationen und Tickets unter ktm-motohall.com.

RIDE ORANGE EXPERIENCE Package: ab 9 Uhr: Besuch in der KTM Motohall inklusive AUDIOGUIDE

ab 12.15 Uhr: Motorradausgabe und Einweisung

13–17 Uhr: individuelle Ausfahrt

Kosten: 99 Euro, inklusive Leihmotorrad bis 390 cm3

129 Euro, inklusive Leihmotorrad bis 890 cm3

© Felix Steinreiber Productions

GEH' SELBST AN'S GAS MIT DEM

RIDE ORANGE EXPERIENCE

PACKAGE DER KTM MOTOHALL

Was dich erwartet:

- vier action- und adrenalin geladene Stunden auf einem KTM Modell Highlight

- die Geschichte, Technik und Faszination von KTM in der spannenden Ausstellung der KTM MOTOHALL

Aktuelle Modelle, Preise und Buchung auf: www.ktm-motohall.com/tickets

Text: Wolfgang Kostenwein

Fotos: Shutterstock, MedCommunications

STEHT ER –ALSO BIN ICH

Auf die Erektion zu achten gehört zu den sichersten Möglichkeiten, eine Erektion zu verhindern. Wie Männer aus diesem Teufelskreis wieder herauskommen, weiß unser Sexologe

Wolfgang Kostenwein.

Vieles hat das Potenzial, das Selbstbewusstsein von Männern ins Schwanken bringen zu können: Wenn man bemerkt, dass von zwanzig Liegestützen eigentlich nur noch fünf gelingen, wenn die mittleren Knöpfe des Lieblingshemds plötzlich zu weit auseinander liegen, oder wenn ein klares Flirtangebot so gar keine Reaktion hervorruft. Nichts davon ist in seiner Dramaturgie allerdings vergleichbar mit der Bedrohlichkeit, die eine fehlende Erektion hervorruft. Die Identität des Mannes steht und fällt im wahrsten Sinne des Wortes nicht selten mit der Erektionsfähigkeit.

Frei nach Descartes: Steht er – also bin ich.

Immer mehr junge Männer betroffen. Erektionsprobleme sind – ganz entgegen den Erwartungen – kein ausschließliches Thema des älter werdenden Mannes. In der Sexualberatung finden sich zunehmend junge Männer mit Fragen zur Erektion. Der Einstieg in die Erektionsproblematik ist oft überraschend ähnlich. Es gibt eine Situation, in der eigentlich eine Erektion erwartbar ist, aber aus irgendwelchen Gründen im entscheidenden Moment nicht stattfindet. Grundsätzlich kann das natürlich vorkommen und würde keinen Grund für Verunsicherung bedeuten. Wenn diese Situation aber in eine Irritation führt, wird dieser Mann in der nächsten sexuellen Situation beginnen, darauf zu achten, ob die Erektion kommt. Die Erektion ist allerdings ein reflektorisches Geschehen im Körper und kann nicht willentlich ausgelöst oder kontrolliert werden. Ganz im Gegenteil: Auf die Erektion zu achten gehört zu den sichersten Möglichkeiten, eine Erektion zu verhindern. Allein dieser Mechanismus führt in einen schwierigen Teufelskreis.

Aber es wird noch komplizierter. Für den oder die Partnerin ist die Erektion des Mannes häufig der sichtbare Maßstab für dessen Erregung – da wird Erektion mit Erregung verwechselt. Und relativ schnell wird die scheinbar fehlende Erregung auf die eigene sexuelle Attraktivität bezogen. Die Partnerin ist dann verunsichert und fühlt sich sexuell nicht begehrenswert. Nun beginnt sich der Mann noch mehr um die Erektion zu kümmern. Schließlich will er ja zeigen, dass er sehr wohl Lust hat und erregt ist. Dieses sexuelle Dilemma aufgrund einer Paardynamik beruht auf einer Verwechslung von Erektion und Erregung. Der Mann kümmert sich nicht mehr um seine Lust, sondern nur mehr um die Funktionalität. Die Lösung wäre grundsätzlich einfach: Sobald der Mann seine eigene Lust beachtet und auf dieser Basis die sexuelle Begegnung gestaltet, würde die Erektion als Folge dieser Lust wieder ganz von allein kommen.

Leider sind viele Männer so sehr darauf konzentriert, wieder funktionieren zu wollen, dass ihnen die Hinwendung zur eigenen Lust nicht gelingt. Spätestens dann ist professionelle Hilfe nötig.

Lösungsansätze nach Sexocorporel. Sexocorporel ist ein sexualtherapeutisches Konzept, das nicht nur die psychologische Seite in der Sexualität beachtet. Dadurch ergeben sich neue Möglichkeiten, den oben beschriebenen Teufelskreis zu durchbrechen. Nach einer sexologischen Bestandsaufnahme können gezielt Aspekte gefördert werden, die direkten Einfluss auf die Lust nehmen. Das können Gestaltungsmöglichkeiten des Körpers sein, die mehr Lustzugang ermöglichen oder auch die Erweiterung von Anziehungscodes. Wenn eine Person nur in bestimmten Situationen oder Szenarien Lust bekommen kann, besteht genau davon

auch eine Abhängigkeit. In der Sexualtherapie kann an der Unabhängigkeit von solchen einengenden Anziehungscodes gearbeitet werden. All diese Ansätze stellen wieder die Lust der Person in den Vordergrund und können über diesen Weg die Mechanismen des Teufelskreises durchbrechen.

Potenzmittel zur Unterstützung. Als unterstützende Maßnahme ist es manchmal sinnvoll, sich ein Potenzmittel verschreiben zu lassen, das man so lange einnimmt, bis die sichere Verankerung in der eigenen Lust wieder gegeben ist. Das Potenzmittel ist dann nicht als Symptombekämpfung gedacht, sondern nur dafür, sich nicht um die Erektion kümmern zu müssen, sondern sich wieder ungebremst der Lust zuwenden zu können. Sex bekommt dann die Bedeutung, die Sex eigentlich immer haben sollte: Die eigene Lust mit der Lust der anderen Person zu teilen und zu einem möglichst großen und genussvollen gemeinsamen Lustereignis werden zu lassen.

ZUR PERSON

Mag. Wolfgang Kostenwein ist Sexologe, Sexualpädagoge und Psychologe. Er hat zudem die psychologische Leitung des Österreichischen Instituts für Sexualpädagogik und Sexualtherapie in Wien über.

Text: Laura Zapletal Fotos:

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Philipp Lukas liebt seinen Job als Spitzenkoch, macht aber kein Geheimnis daraus, dass er auch mit viel Stress und Druck verbunden ist. „Ein einziger Fehler kann dich auf diesem Niveau ruinieren“, sagt er.

Text: Nicole Madlmayr

Fotos: Thom Trauner

DER PERFEKTIONIST

Wäre Philipp Lukas nicht Koch geworden, würde er als Eishockeyspieler sein Geld verdienen. Doch der 28-Jährige hat sich entschieden, die Familientradition fortzuführen und in den nächsten Jahren das Haubenrestaurant Verdi zu übernehmen.

Verdi. Dieser Name steht in Oberösterreich für Kulinarik auf höchstem Niveau und ist untrennbar mit dem Namen Lukas verbunden. Denn Erich Lukas hat aus dem ehemaligen Abendlokal mit gutbürgerlicher Küche in Linz-Gründberg ein Haubenrestaurant gemacht. Seit drei Jahren steht Sohn Philipp an seiner Seite mit in der Küche und zeichnet für den Fine-Dining-Bereich verantwortlich. Wir haben den 28-Jährigen ebendort besucht und mit ihm über seine Leidenschaft fürs Kochen gesprochen – und warum der Job als Spitzenkoch einer der spannendsten, aber auch härtesten Berufe ist.

Philipp, Sie wurden in eine Gastro-Familie hineingeboren. Ihre Großeltern haben mit einem Abendlokal begonnen, der Papa hat es zum Haubenrestaurant gemacht. Ist es ein Klischee, wenn man sagt, dass Ihnen dieser Beruf bzw. diese Leidenschaft fürs Kochen in die Wiege gelegt wurde?

Es wurde mir tatsächlich in die Wiege gelegt, weil wir ja auch im selben Haus leben und somit sehr früh eine Verbindung zu diesem Beruf bei mir da war. Ich bin schon als Kind jeden Tag ins Restaurant bzw. die Küche gegangen und habe den Köchen bei ihrer Arbeit zugesehen. Wie sie mit ihren großen Messern hantiert haben, hat mich schon sehr fasziniert und beeindruckt (lacht). Für mich gibt es keinen schöneren Beruf, auch wenn er mit vielen Herausforderungen verbunden ist. Es kann extrem anstren-

gend sein, wenn in unserer 18 Quadratmeter kleinen Küche mehrere Köche auf Hochtouren arbeiten und die Temperaturen darin im Sommer auf mehr als 40 Grad klettern.

Wollten Sie schon immer Koch werden oder gab es auch mal einen anderen Berufswunsch?

Ich wollte Eishockeyspieler werden, weil ich acht Jahre lang intensiv gespielt habe. Wenn ich mich also nicht fürs Kochen entschieden hätte, wäre es der Sport geworden. Ich spiele auch heute noch hobbymäßig bei einem Verein in Traun. Das macht mir richtig Spaß, obwohl ich an meinen beiden freien Tagen einmal Training und einmal ein Spiel habe. Danach bin ich richtig kaputt, aber es ist ein wichtiger Ausgleich für den Kopf. Es hilft mir dabei, diesen ganzen Druck und Stress gut zu meistern. Aus diesem Grund gehe ich auch drei Mal die Woche zum Trainieren ins Fitnessstudio, bevor ich mich hier in den Trubel stürze (lacht).

Wie kann man sich das bei Ihnen in der Küche vorstellen, wenn Vater und Sohn gemeinsam am Herd stehen? Kommt man sich da auch mal in die Quere?

Eigentlich nicht, weil jeder seinen eigenen Aufgabenbereich hat. Allerdings zieht sich mein Papa schon immer mehr zurück, was er sich nach fast 40 Jahren auch verdient hat. Er kocht die Einkehr und ich mache das Fine Dining hier im Restaurant. Wobei es ja alles eine Küche ist. Das hört sich immer ein bisschen komisch an, als würde der eine nur das und der andere nur jenes kochen, aber im Grunde ist es immer gemeinsam, weil es auch gar nicht anders gehen würde.

Werden Sie das Konzept der getrennten Restaurants – auf der einen Seite das Fine Dining, auf der anderen die gemütliche und bodenständige Einkehr – beibehalten? Das Konzept hat sich bewährt und wir werden es auf jeden Fall beibehalten. Es funktioniert sehr gut und kommt ebenso gut bei den Gästen an. Die Küche ist im Grunde ja die gleiche, nur die Karte unterscheidet sich grundlegend. In der Einkehr gibt es eine eher bodenständige Küche mit feiner Linie. Da finden sich Grammel- und Hascheeknödel ebenso auf der Karte wie Steak, Hendl und Fisch. In Restaurantbereich gibt es natürlich auch Fisch und Fleisch, allerdings völlig anders zubereitet. Etwa ein Stück Fleisch aufgeteilt auf drei Teller, weil das eine ist geschmort, das andere rosa gebraten und das dritte in einen Mantel verpackt. Das macht den Unterschied aus.

Ich möchte einen Michelin-Stern erkochen, das ist mein Lebensziel.

Auf der Mini-Terrasse im hinteren Teil der „Einkehr“ hat Philipp Lukas seinen persönlichen Kraftplatz. Dort sitzt er gern nach getaner Arbeit und entspannt.

Wofür bewundern Sie Ihren Vater?

Da gibt es sehr viel, aber so richtig mitbekommen, was er alles geleistet und erreicht hat, habe ich erst, als ich nach meinen Ausbildungsjahren wieder heimgekommen bin. Die Verdi gibt es nächstes Jahr seit 60 Jahren. Immer dieses Niveau zu halten und mit diesem Druck auch umgehen zu können, das bewundere ich sehr. Für diesen Erfolg ist allerdings nicht nur mein Papa verantwortlich, sondern auch meine Mama. Ohne sie würde es nicht gehen! Die liebevolle Gestaltung unseres Gartens und der Terrasse, das ist alles ihre Leistung. Was die beiden aufgebaut haben, ist unglaublich. Ganz früher unter meinen Großeltern war es ein Abendlokal mit gutbürgerlicher Küche und anschließender Tanzbar. Meine Eltern haben es dann übernommen und das daraus gemacht, was es heute ist.

Haben Sie vor, diese Familientradition fortzuführen?

Auf jeden Fall, weil ich mir das sonst alles gar nicht angetan hätte. Bald werden es drei Jahre, dass ich wieder in Linz bin, und die ganze harte Arbeit, die ich in den Jahren zuvor geleistet habe, wäre umsonst gewesen. Meine Ausbildung habe ich im Mühltalhof in Neufelden gemacht, dann war ich ein Jahr in einem Re -

staurant auf Mallorca. Von da aus bin ich nach München und anschließend weiter an den Bodensee gegangen. Dort war ich vier Jahre lang im „Ophelia“, das war bisher die schönste Zeit meines Lebens. Und was das Lernen betrifft, war es auch die wichtigste Zeit. Ich war sehr jung und wurde so richtig drangenommen. Die Hierarchie in der Sterne-Gastronomie ist sehr streng. Da muss man zeigen, was man kann, weil du sonst immer unten bleibst. Es war viel Arbeit, es war harte Arbeit, und wenn ich das daheim nicht fortsetzen wollte, hätte ich es mir bestimmt nicht angetan.

Spüren Sie diesen Druck, auch weiterhin so erfolgreich zu bleiben?

Ja, der Druck ist schon brutal. Es darf kein Fehler passieren. Ein einziger Fehler kann dich auf diesem Niveau vollkommen ruinieren. Dazu kommen die unzähligen Tester, die es mittlerweile gibt. Man weiß nie, ob einer da ist oder nicht. Das macht es nicht unbedingt leichter.

Jeden Tag muss alles zu 100 Prozent passen. Dass mal ein Fehler passieren kann, ist klar, wir sind ja auch „nur“ Menschen, aber ideal wäre es, wenn ihn der Gast nicht bemerkt (lacht)

Wie kritisch sind Sie mit sich selbst? Ich bin der ärgste Perfektionist und mein

schärfster Kritiker. Beim Kochen muss alles so gelingen, wie ich es mir vorstelle, ansonsten bin ich sauer. Davon muss ich mich jetzt wieder ein bissl befreien, weil ich mir damit selbst einen dermaßen großen Druck mache – und das ist nicht unbedingt gut. Auf der anderen Seite ist es so, dass man diesen Job mit Leidenschaft machen muss. Wenn die Leidenschaft fehlt und der Koch keine Liebe in das Essen bringt, schmeckt man das. Dann ist es wertlos! Wir arbeiten mit Lebensmitteln, die immer wertvoll sind. Darum bin ich in dieser Hinsicht auch sehr streng. Jedes Lebensmittel – egal, ob es eine Karotte oder das beste Stück Fleisch ist – muss respektvoll behandelt werden.

Was ist für Sie das Faszinierende an diesem Beruf?

Ich denke, dass es vor allem die Abwechslung ist. Jeder Tag ist anders und das macht es so interessant. Außerdem hat man als Koch nie ausgelernt. Da gibt es ein neues Produkt, da eine neue Technik. Darum ist es einer der spannendsten, aber auch einer der härtesten Berufe, die es gibt. Ich glaube, dass viele Leute gar nicht wissen, was alles dahintersteckt –wie viel Schweiß und wie viele Tränen. Es ist oft sehr hart, körperlich wie psychisch. →

Das schönste Kompliment, das Ihnen ein Gast machen kann?

Das Schönste ist für mich, wenn es einem Gast geschmeckt und er eine gute und erholsame Zeit bei uns verbracht hat. Viele Gäste sagen, dass ein Besuch bei uns wie ein Kurzurlaub für sie ist. Das ist das beste Kompliment für mich!

Wie würden Sie Ihre Küche beschreiben? Was macht Ihre Speisen aus?

Ich arbeite mit viel asiatischem Einschlag, mit Säure und Schärfe. Meine Küche ist so, dass die Gäste satt sind, aber ohne dieses unangenehme Völlegefühl nach dem Essen. Zu dieser leichten Küche hat mich mein letzter Chef am Bodensee inspiriert. Dirk Hoberg, zwei Sterne und einer der besten.

Was ist Ihnen beim Kochen grundsätzlich wichtig?

Ein respektvoller Umgang mit allen Produkten und die Leidenschaft, dem Gast das Beste ser vieren zu wollen. Wichtig finde ich auch, den Willen zu haben, immer besser werden zu wollen. Ich finde, das sollte man sich jeden Tag vornehmen, wenn man zur Arbeit geht. Egal,

ob es sich ausgeht oder nicht, was zählt, ist, es anzustreben und sich seine Ziele hoch zu setzen.

Und wie hoch haben Sie sich Ihr Ziel gesetzt?

Ich möchte einen Michelin-Stern erkochen, das ist mein Lebensziel. Mein Papa hatte mal einen, aber leider gibt es die Sterne jetzt nur noch in Wien und Salzburg. Bei uns sind im Moment Hauben die höchste Auszeichnung. Wobei immer das Wichtigste ist und bleibt, dass die Gäste zufrieden nach Hause fahren. Wenn ich nur koche, um die besten Auszeichnungen zu haben, aber die Gäste ausbleiben, macht das keinen Sinn.

Was essen Sie persönlich am liebsten?

Ich liebe Nudeln und würde am liebsten jeden Tag Pasta essen. Meistens kocht mein Papa mittags und wenn ich frage, warum es keine Nudeln gibt, schüttelt er nur den Kopf und sagt, dass er nicht jeden Tag wegen mir Pasta machen könne (lacht). Der Vorteil von Pasta ist, dass es schnell geht, weil wir die Saucen ja immer fertig da haben – Parmesan drüber, zack, fertig! Ich habe keine Lust, mich nach der

Arbeit noch lange in die Küche zu stellen, da muss es schnell gehen. Dann setze ich mich mit meinem großen Teller Pasta hin und genieße das Leben (schmunzelt)

Auf eurer Homepage findet man den Spruch „People who love to eat are always the best people.” Warum ist das so?

Ich denke, dass man zum einen mehr schätzt, was der Koch macht und was dahintersteckt, wenn man einen gewissen Bezug zum Essen hat. Außerdem können Menschen, die gern essen, vermutlich das ganze Leben besser genießen.

Viele Leute wissen gar nicht, mit wie viel Schweiß und Tränen der Job eines Spitzenkochs verbunden ist.

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Der Sender mit den Themen, über die ganz Oberösterreich spricht – direkt aus den Regionen mit Informationen, Unterhaltung und Tipps für Arbeit, Freizeit und Zuhause. Und mit täglich Aktuellem aus dem Newsroom der OÖNachrichten!

TV1-Moderatorin Conny Dürnberger

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#HT MEINS

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Der Regionalsender für das Hausruck- und Innviertel

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JEDER SCHRITT EINE FREUDE

Tanzen ist nicht nur eine künstlerische Ausdrucksform, sondern auch eine Möglichkeit, gesellschaftliche Kompetenzen zu erlernen.

Egal, ob jemand seine ersten Tanzschritte wagen oder seine Kenntnisse vertiefen möchte, Oberösterreichs Tanzprofis bieten eine breite Palette von Kursen an. Professionelle TanzlehrerInnen stehen den TeilnehmerInnen mit ihrer Expertise zur Seite und schaffen eine angenehme Lernatmosphäre.

Besonderen Wert legen sie dabei auch auf die Vermittlung von Benimmregeln und Etikette. „Hier lernen die TeilnehmerInnen nicht nur die Schritte, sondern auch die angemessenen

Umgangsformen auf dem Parkett. Von der richtigen Haltung bis hin zu Höflichkeit gegenüber dem Tanzpartner – die Tanzschulen vermitteln ein umfassendes Verständnis für gutes Benehmen“, verrät Obfrau Petra Riffert.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Vorbereitung für Bälle und besondere Anlässe. Geschäftsführer Robert Steiner dazu: „Von der Wahl des passenden Tanzes bis hin zum Erlernen eleganter Bewegungen und Figuren – hier erhalten Tanzbegeisterte das nötige Rüstzeug für unvergessliche Auftritte.“

Das macht Freude: Einfach mal den Rhythmus spüren.

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Ob klassischer Walzer oder beschwingter Salsa: Bei Oberösterreichs Tanzprofis wird man Schritt für Schritt zum Vollbluttänzer.

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Mehr unter freizeitbetriebe-ooe.at

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Petra Riffert, Obfrau der WKOÖ Fachgruppe Freizeit- und Sportbetriebe

Robert Steiner, Geschäftsführer der WKOÖ Fachgruppe Freizeit- und Sportbetriebe

Fotos: Eric Asamoah

ALPINER SEHNSUCHTSORT

Im Sommer sind es die bunt blühenden Wiesen am Berggipfel, im Winter locken 40 Kilometer schneesichere Panoramapisten und versprechen ein unvergessliches Skivergnügen – wer hier Entspannung inklusive frischer Bergluft sucht, ist genau richtig: im neuen TRIFORÊT alpin.resort. Ab Dezember neu in Hinterstoder.

Fotos: TRIFORÊT

Das TRIFORÊT alpin.resort auf den Hutterer Böden ist ein exklusives 4-Sterne-Superior-Resort mit 41 Appartements im Haupthaus und 20 freistehenden Chalets. Die Eröffnung ist für Dezember 2023 geplant und naht nun in großen Schritten. Umgeben von Nadelbäumen auf 1.410 Metern Seehöhe, bietet das Hideaway in Hinterstoder einen exklusiven und nachhaltigen Tourismusansatz.

Hinterstoder lockt mit einzigartigen Naturerlebnissen. Hinterstoder liegt unweit des Nationalparks Kalkalpen, dem größten zusammenhängenden Waldgebiet Österreichs. Hier tummeln sich sogar seltene Tierarten wie Luchse und Steinadler. Die malerische Gemeinde am Fuße des Toten Gebirges ist ein beliebtes Bergsteiger- und Wandergebiet mit unzähligen Routen quer durch die Alpen. Berühmtheit erlangte Hinterstoder auch durch den vom ORF zum „Schönsten Platz Österreichs“ gekürten „Schiederweiher“. → ©

Oberoesterreich Tourismus GmbH/Stefan Mayerhofer

Privatsphäre auf höchstem Niveau im Weltcup-Skiort. Das TRIFORÊT alpin.resort verwandelt das stillgelegte Berghotel Hinterstoder in ein exklusives Boutique Alpinresort. Die dazugehörigen Chalets im Wald bieten Privatsphäre auf höchstem Niveau. Das Resort liegt unweit des Skigebiets Höss, Oberösterreichs einzigem Weltcup-Skiort. Es bietet 40 perfekt präparierte Pistenkilometer auf bis zu 2.000 Meter Höhe und 14 moderne Skilifte. Skifahrer jeden Könnens kommen hier auf ihre Kosten, von Weltcuperprobten Strecken bis zu einem Familienskigebiet mit Oberösterreichs größtem Kinderland auf 16.500 Quadratmetern.

Genuss und Wellness für die Seele. Die Qualität der Gastronomie und Hotellerie ist herausragend. Im Haupthaus des TRIFORÊT alpin.resorts können Gäste einen InfinityOutdoor-Pool, mehrere Saunen und ein Dampfbad genießen. Das HUTTERER alpin. restaurant serviert alpine Spezialitäten und die alpin.bar bietet einen fantastischen Blick auf die umliegende Bergwelt.

Skifahren und Wandern direkt vor der Türe. Das TRIFORÊT alpin.resort liegt auf den Hutterer Böden inmitten des herrlichen Skigebiets. Eine 9,5 Kilometer lange Panoramastraße führt hinauf zum höchsten asphaltiert erreichbaren Punkt in Oberösterreich. Die Region setzt auf umweltfreundlichen Tourismus und begeistert mit Authentizität und Überschaubarkeit. Hier können Gäste die Kraft der Natur spüren und dem Alltagsstress entfliehen. Ein Ort, um die Seele baumeln zu lassen und sich mit der Natur zu belohnen.

AUSOBERÖSTERREICH IN DIE WELT UND ZURÜCK

TRIFORÊT alpin.resort

Hutterer Böden 70

4573 Hinterstoder

Tel.: 07564/93013

info@triforet.at triforet.at

Paul Schwaiger ist seit September 2022 als Pre-Opening Resort Manager für das neue TRIFORÊT alpin.resort zuständig und wird diesen arcona-Sehnsuchtsort ab Dezember 2023 als Hoteldirektor leiten. Wir haben mit ihm über die neue Chance gesprochen.

Paul Schwaiger startete seine berufliche Laufbahn mit Ausbildungen zum Gastgewerbe-, Hotel- und Touristikkaufmann in Oberösterreich. Danach ging es für ihn raus in die große Welt: In verschiedenen Positionen sammelte er Erfahrungen in Australien, den USA, der Dominikanischen Republik, Frankreich, Spanien und Mexiko. In der Folge leitete Schwaiger Hotels in Deutschland und Österreich. Ab 2013 war er bei der RIMC Hotelgruppe in Wien als Director Operations unter anderem für die Betreuung von Hoteldirektoren und die Projektentwicklung zuständig. Von 2016 bis 2021 beriet er als Geschäftsführer der PS Hotel Consulting kleine und mittelständische, privat geführte Hotelbetreiber. Zuletzt führte er zwei Jahre lang die 22 Hotels der Amedia Hotels in Deutschland, Österreich, Italien, Tschechien und den Niederlanden durch die Coronazeit. Wir haben bei dem erfolgreichen Hotelier nachgefragt.

Herr Schwaiger, warum haben Sie sich für das TRIFORÊT entschieden?

Eine Stelle in einem Hotel angeboten zu bekommen, das in meiner Heimat in Oberösterreich entsteht und mit Sicherheit derzeit zugleich eines der spannendsten touristischen Projekte in Österreich ist, hat mir die Entscheidung leicht gemacht. Und für die Firmenphilosophie von Alexander Winter, seine Visionen als Geschäftsführer der arcona Gruppe, war von Anfang an Sympathie und Begeisterung da. Ich liebe die Natur, die Berge, das Skifahren – all das macht TRIFORÊT zum idealen Arbeitsplatz für mich.

Wo stehen Sie gerade mit dem Bau?

Das ehemalige Berghotel wurde komplett entkernt und um einen Stock erweitert. Die gröbsten Außenbereichsarbeiten sind erledigt, im

Haupthaus verläuft der Innenausbau nach Plan. Fliesen und Böden sind gelegt und die Tischlerarbeiten sind voll im Gange. Alle 20 Chalets stehen bereits und auch dort hat der Innenausbau bereits gestartet (Stand: 28. Juli).

Worauf freuen Sie sich am meisten?

Wenn das Haus ab Dezember durch die ersten Gäste mit Leben gefüllt wird, auf die Zusammenarbeit mit einem eingespielten Team und wenn das erste positive Feedback von Gästen kommt, die sich im TRIFORÊT wohlfühlen, und man spürt, dass sich die viele Arbeit im Vorfeld und das Engagement gelohnt haben.

Was lieben Sie an Ihrer Arbeit?

Dass man mit so vielen verschiedenen Menschen zu tun hat, von den Investoren über die Entwickler und Mitarbeiter bis zu den Kooperationspartnern, sowie den enorm abwechslungsreichen Aufgabenbereich, den man einmal in Gummistiefeln auf der Baustelle und dann gleich wieder im Anzug auf der Bank absolviert. Und den Moment, wo einem bewusst wird, dass man die Königsklasse der Herausforderungen in der Hotellerie, das Pre-Opening, er folgreich hinter sich gebracht hat.

Was ist rund um die Eröffnung im Dezember geplant?

Wir starten mitten in der Hauptsaison. Das Haus wird Anfang Dezember mit einem SoftOpening geöffnet und soll dann Mitte Dezember in den Vollbetrieb gehen. Der Hauptfokus liegt auf Weihnachten und Silvester, bis dahin muss ein komplett neues Team aufeinander eingespielt und die Abläufe im Haus optimiert werden, sodass immer im Interesse des Gastes gehandelt wird. Eine offizielle Eröffnungsfeier ist erst Ende der Saison geplant.

Was macht Hinterstoder für Sie persönlich aus?

Hinterstoder ist ein wunderschöner, authentischer Ort abseits des Massentourismus, wo man sich beruflich, aber auch privat total wohlfühlen kann. Die Menschen hier sind sehr offen und herzlich, ich wurde überall positiv empfangen und aufgenommen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Gastronomie zu finden, ist zurzeit nicht einfach. Wie geht es Ihnen dabei? Wie viel Personal braucht der Betrieb? Warum sollte man zu Ihnen kommen?

Natürlich spürt man den Personalmangel in allen Bereichen, wir haben jedoch momentan sehr positive Resonanzen auf unsere Stellenausschreibungen. Gerade im Pre-Opening ist es von großer Bedeutung, Menschen mit Vorkenntnissen in Führungspositionen einzustellen, denn für lange Erklärungen bleibt bei der Eröffnung selten Zeit. Es ist schön, zu beobachten, dass sich schon langsam ein gutes Managementteam bildet. Unser Schwerpunkt liegt auf Persönlichkeit und Erfahrung. Wir verbringen mehr Zeit mit den Mitarbeitern und Kollegen als mit der Familie, daher ist es sehr entscheidend, dass das Team harmoniert. Für den optimalen Betrieb des Resorts bedarf es sicherlich rund 70 Mitarbeiter, um alle Abteilungen in der Hauptsaison ausreichend zu besetzen.

Was war der Grund der bisherigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, warum sie sich für TRIFORÊT entschieden haben?

Also wenn man die Natur liebt, dann ist das hier sicherlich einer der schönsten Arbeitsplätze Österreichs, und die Chance, bei einem Projekt von Anfang an dabei zu sein, hat auch einen besonderen Reiz. Vor allem diejenigen, die aus dem Ausland zu uns gekommen sind, lieben die Umgebung und die Möglichkeiten, die sie hier in ihrer Freizeit haben, abseits des Massentourismus. Es wird für unsere Mitarbeiter eine eigene TRIFORÊT team.residence geben, mit allen Annehmlichkeiten eines Hotels (Hallenbad, Fitnesscenter, Sauna, Lounge, Skistall, Billard- und Tischtennistisch, Feuerstelle im Garten u.v.m.).

Gehen Sie selbst gerne wandern und auf die Skipiste?

Aufgrund meines familiären Backgrounds (Anm. d. Red.: Paul Schwaiger ist der Sohn von Hans Pum) wurde mir das Skifahren quasi schon in die Wiege gelegt Darum freut es mich umso mehr, dass ich in meiner Laufbahn in der Hotellerie das erste Mal mitten in einem Skigebiet arbeiten darf. Auch meine drei Söhne freuen sich schon auf die gemeinsamen Skitage auf der Höss. Was das Wandern betrifft: Wenn ich ehrlich bin, stecke ich lieber in Skischuhen als in Wanderschuhen, aber die einigen wenigen Momente, die ich in der Bergwelt bislang verbringen konnte, haben mich so begeistert, dass ich mir demnächst Wanderschuhe zulegen werde. Und man kann ja auch als Nicht-Wanderer mit dem Sessellift auf 2.000 Meter hinauffahren und so ganz ohne beschwerlichen Aufstieg die Gipfel genießen.

„Hinterstoder ist ein wunderschöner, authentischer Ort abseits des Massentourismus.

© Seraphine Peterstorfer

EIN TAG MIT STEFAN KASTNER E

Es ist Sommer und wir treffen Stefan Kastner, den Gründer und Betreiber des Sport- und Erlebnisareals „Seeseitn“. Die Seeseitn ist einer von fünf Badeseen in Feldkirchen an der Donau, ca. 25 km von Linz entfernt, und ein richtig lässiger Platz für heiße Sommertage.

in heißer Sommertag mitten im Juli. Das bedeutet Hochbetrieb auf der Seeseitn in Feldkirchen an der Donau, dem Erlebnis-Badeareal der Seewerte GmbH von Stefan Kastner. Der gebürtige Mühlviertler sitzt schon am frühen Morgen in seinem Mercedes, aber keinesfalls in einer Limousine oder einem Sportcoupé, sondern im Sprinter Pritschenfahrzeug. Er düst damit vom See in seine Werkstatt in St. Martin neben seinem Elternhaus, wo er – als gelernter HTL-Tiefbautechniker

– in den letzten zwanzig Jahren unzählige Werkstücke, Inventar und technisches Material für sein See-Projekt selbst hergestellt hat. Während andere Unternehmer mühsam Fremdfirmen beauftragen müssen, steht Stefan schon längst in der Werkstatt, zeichnet, formt, baut und schweißt dort alles, was am See, am Jetlake oder im Mostvierterl gebraucht wird – und das auch, weil viele Werkstücke keine am Markt erhältlichen Normteile, sondern spezielle Anfertigungen sind. Von massiven Tischen bis hin zu Pflanzentrögen oder Reparaturteile für den Wasserskilift. Selbst ist der Unternehmer, vor allem wenn er Stefan Kastner heißt.

Nicht nur in der Werkstatt, sondern vor allem auf der Seeseitn – einer der fünf Feldkirchner Badeseen, den er auf Jahrzehnte gepachtet hat – verbringt Stefan Kastner schon sein halbes Leben. Nach einer Karriere als Sportler, er war österreichischer Staatsmeister und Drittplatzierter bei der Europameisterschaft, übernahm er im zarten Alter von 20 Jahren den Wasserskilift und baute das Areal zu einem beliebten und bekannten heimischen Wassersport-Treffpunkt und Freizeitareal aus. Dass er selbst aus der Wakeboard-Szene kommt, hat ihm hier sicherlich einen Vorteil verschafft, aber zum anderen hängt daran auch das Beachboy-Image, das man erst mal ablegen muss. Stefan Kastner war und ist alles andere als nur der Sonnyboy, sondern hat unermüdlich und mit hohem Fleiß und Ausdauer ein umfassendes Wassersport- und Erlebnis-Eldorado in Feldkirchen an der Donau kreiert, von dem auch die Region touristisch maßgeblich profitiert. Während sich seine Sportkollegen ausschließlich auf den Wassersport konzentrieren konnten, hat er parallel einen erfolgreichen Betrieb aufgebaut.

Stefan ist mit der Arbeit in der Werkstatt fertig, heute waren es Erdsteher für Sonnenschirme, die er schnell selbst angefertigt hat, weil ein Sturm kürzlich einiges angerichtet hat, und er montiert diese auch gleich vor Ort am See. Danach geht es für einen Informationsaustausch ins Büro zu seiner Sekretärin, die schon jahrelang für ihn arbeitet. Während einer kurzen Besprechung klingelt das Handy, Stefan wird am Jetlake bei der Liftanlage gebraucht. Mit zwei Liften – die Anlage zählt zu den modernsten in Europa – kann sehr individuell auf das Können einzelner Sportler eingegangen werden. Am großen Lift kann man gemütliche Runden drehen oder sich an dem einen oder anderen Obstacle (Anm. d. Red.: Hindernis – also Rampen zum Springen

und Tricksen) versuchen. Am Zweimastlift werden Live-Coachings mit direkter Funkverbindung zwischen Sportler im Wasser und Trainer am Ufer und manueller Geschwindigkeitsregelung durchgeführt – hier können Anfänger unter Anleitung von Profis die ersten Fahrten wagen oder Fortgeschrittene neue Sprünge und Tricks ausprobieren.

Ein eigener Betriebsleiter managt die Liftanlage und gleichzeitig auch den größten Aquapark Österreichs, das aktuellste Projekt von Stefan Kastner. Auf 2.450 Quadratmetern wird gesprungen, gehüpft, gerutscht und geplantscht. Ein riesiger Spaß für Jung und Alt, Groß und Klein.

Nach dem Check am Lift warten schon zwei Herren im Businesslook im einzigartigen Eventrestaurant DasSee auf den Unternehmer und genießen ihren Espresso mit idyllischem Panoramablick auf den See und die coolen Wakeboarder. Für die preisgekrönte Location gibt es eine eigene Eventmanagerin, den ein oder anderen Termin absolviert

dennoch der Chef persönlich. Nach dem Gespräch mit den Kunden hat Stefan ein Meeting mit den Arealtechnikern und dem Greenkeeper, um den Tageseinsatz nochmal durchzugehen. An Tagen wie diesen, wo Tausende Gäste am See erwartet werden, muss jedes Rädchen funktionieren und alles und jeder an seinem Platz sein. Wenn Not am Mann ist, steht Stefan Kastner auch selbst am riesigen Parkplatzareal und weist Fahrzeuge ein oder nimmt Absperrungen vor, um einen reibungslosen Ablauf zu gewähren. Mittlerweile ist es Nachmittag. Mittagessen fällt an derartigen Tagen meist ins Wasser. Schade, denn seine langjährigen Köche kredenzen die leckersten Gerichte, und das nicht nur bei Feiern und Hochzeiten, sondern auch für den hauseigenen See-Kiosk. Ein hochwertiges Badebuffet als willkommener Kontrast zum urigen Angebot im Seeheurigen Mostvierterl. Die Almhütte am See, für die ein 300 Jahre alter Stadl aus Schärding abgebaut und mit dessen Altholz am See der urige Heurige aufgebaut wurde, ist ein weiteres Projekt des kreativen Mühlviertlers.

Der schöpferische Akt des Gestaltens lässt sich sehr gut mit der Arbeit am See kombinieren, und das gibt auch die nötige Kraft weiterzumachen.

Nach dem Businesstermin wartet schon eine neue Herausforderung auf den sympathischen Allrounder. Stromleitungen werden am Areal verlegt und selbst da packt der vielseitige Mittvierziger mit an. Hemdsärmel raufkrempeln und los geht‘s! Stefan Kastner ist sich für keine Arbeit zu schade. In der Saison beschäftigt er um die 50 Mitarbeiter, aber auch nach der Saison gibt es immer viel zu tun. Jedes Jahr wird die Anlage am See verbessert und erweitert. Der Unternehmer verliert dabei aber nicht den Blick auf seine Umgebung. Er hat sich maßgeblich dafür eingesetzt, dass eine Brücke z wischen Badeseen und Donauradweg erbaut wird, damit Donauradler ganz leicht einen Abstecher zum See machen können. Und seine Ideen und Wünsche für die Anlage sind noch lange nicht alle umgesetzt.

Stefan Kastner ist ein Ästhet und umgibt sich gern mit schönen Dingen, das bedeutet, das ganze Areal ist nicht nur architektonisch durchgestylt, sondern auch perfekt gepflegt. Die großflächigen Liegewiesen

und den karibischen weißen Sandstrand zu erhalten, erfordert viel Zeit und Ressourcen. Kastner, ein ehemaliger Weltenbummler –er hat als Kind einige Jahre in Nigeria gelebt und später oftmalig Reisen nach Australien und Amerika unternommen –, liebt das internationale Flair, das er mit seiner Seeseitn in das k leine Feldkirchen an der Donau geholt hat.

Der Visionär hält viel von der Donauregion. „Hier in der Donauregion ist einfach alles, was man braucht. Sauberes Wasser, intakte Natur und manchmal auch sehr sonnenreiche Sommer.“

Es ist mittler weile später Nachmittag, als Stefan sich Linguine mit Pesto aus der Küche holt, um kurz innezuhalten und sich zu stärken. In der nächsten halben Stunde ist noch ein Drehtermin mit einem Wiener Fernsehsender angesagt, und wenn es auf den Abend zugeht, heißt es, das Areal rundum zu begutachten. Auch hier ist der erfahrene Kontrollblick des Chefs gefragt, um auch am nächsten Tag für die Gäste wieder

eine saubere, gepflegte Anlage bereitstellen zu können. Es wird meist Mitternacht, bis Stefan Kastner wieder in seinen Sprinter steigt, um nach Hause zu fahren. Der heiße Sommertag endet für ihn erschöpft, aber erfolgreich. Infos

Das Unternehmertum besteht aus Kurven, nach Höhepunkten gilt es immer wieder, auch Tiefpunkte zu überwinden, aufzugeben ist keine Option.

ALLES, WAS DAS (MÄNNER)HERZ BEGEHRT

Ganz nah im Nachbar-Bundesland Salzburg verbirgt sich ein echtes „Hotel-Juwel“:

DAS EDELWEISS Salzburg Mountain Resort. Es bietet alpinen Lifestyle auf höchstem

Niveau und verbindet Familiengeschichte mit Design. Kurz gesagt: ein 5-Sterne-Haus mit allem, was das Herz begehrt.

Fotos: Matthias Dengler, Gustav Willeit, Michael Huber, www.guenterstandl.de, JR Photo

Mit viel Herzlichkeit und Engagement führt die Gastgeberfamilie das luxuriöse Resort bereits in dritter Generation und sorgt täglich für eine persönliche und gemütliche Atmosphäre im gesamten Haus. Die Gäste erwartet ein modernes LifestyleHotel mit 80 Suiten und 50 Zimmern sowie der 7.000 Quadratmeter große EDELWEISS Mountain Spa. Ein Indoor-Aquapark mit fünf Rutschen, zwei Außenpools, verschiedene Saunen und separate Bereiche für Familien

und Erwachsene sorgen für Abwechslung. Die mit zwei Hauben prämierte EDELWEISS Mountain Cuisine verwöhnt in verschiedenen Restaurants und bietet Genießern alles, was das Herz begehrt. Zigarrenlounge und Weinbar inklusive.

Geschichte.

Der Grundstein für DAS EDELWEISS Salzburg Mountain Resort wurde im Jahr 1979 mit 14 Zimmern gelegt. Als Sohn Peter Hettegger, heute Seniorchef, 1986 schließlich den elterlichen Betrieb übernahm, kamen über

die Jahre immer wieder neue Zimmer hinzu. 2018 haben Peter Hettegger und seine Frau Karin DAS EDELWEISS Salzburg Mountain Resort übernommen. Mit Liebe zum Detail, Mut, Geschmack und Achtsamkeit schufen sie ein 5-Sterne-Resort, welches Lifestyle, Tradition und Luxus ideal vereint.

Im Sommer 2023 wurde wieder ausgebaut und zahlreiche neue Bereiche geschaffen: neben einem edlen Family-Spa und einer Familiensauna kamen auch 17 großzügige Suiten hinzu.

ZIMMER ZUM TRÄUMEN

Alle Zimmer im DAS EDELWEISS zeichnen sich durch hochwertige Ausstattung und viel Platz aus. Die kleinsten Zimmer haben 25 Quadratmeter, die hochwertige Ausstattung fühlt und spürt man von dem Moment, wenn man zum ersten Mal das Zimmer betritt. Besonderer Höhepunkt sind die drei Penthouse-Suiten, die auf 100 bzw. 115 Quadratmetern mit zwei Schlafzimmern und Bädern, gemütlichen Sitzlandschaften und Ausblick aus dem achten Stock mit Bergpanorama aufwarten. Ganz neu sind diesen Sommer drei neue „Top Suite Deluxe“ im obersten Stock des Südflügels hinzugekommen. Neben viel Platz und einer riesigen Terrasse laden das Whirlpool, der Kamin, der eigene Essbereich und der traumhafte Ausblick zum Träumen ein, sodass DER OBERÖSTERREICHER die Suite gar nicht mehr verlassen möchte.

FAMILIENURLAUB UND ADULTS-ONLY UNTER EINEM DACH

Die Hauben-prämierte EDELWEISS Mountain Cuisine steht unter der Leitung von Familienmitglied sowie Chefkoch Alexander Hettegger, der großen Wert auf den Einsatz heimischer Produkte und auf kulinarische Vielfalt legt. Am Abend wählen Gäste aus einem regionalen, veganen oder internationalen Menü und nehmen in einer der sechs Stuben Platz. Seit 2021 finden Steak-Liebhaber im Restaurant Sirloin einen weiteren kulinarischen Höhepunkt. Heimisches WagyuFleisch steht hier ebenso auf der Karte wie Filets aus Übersee.

Wein-Connaisseure kommen in der Weinbar Kork & Gloria auf ihre Kosten, die mit einer Genusstafel zur Verkostung edler Tropfen einlädt und ein angrenzendes Weinarchiv beherbergt. Neu im Resort ist auch der in Laos geborene Spitzenkoch Alexis Savanx, der auf eine jahrelange Erfahrung in asiatischer Fusionsküche in Restaurants und Luxushotels weltweit zurückblickt. Seit 2021 gibt er in einer eigenen Sushi-Bar seine Kochkünste zum Besten und verwöhnt Gäste mit edlen Sushi-Kreationen. Neu seit 2023 ist die Küchenlinie „Sakura – The Taste of Asia“ mit Spezialitäten der japanischen und thailändischen Küche.

EDELWEISS Mountain Spa.

Im EDELWEISS Mountain Spa hat es sich Familie Hettegger zur Aufgabe gemacht, einen Rückzugsort aus Wasser, Dampf und Wärme zu schaffen, der nicht nur die Gesundheit fördern, sondern auch beleben und jegliche Hektik ausblenden soll. Die 7.000 Quadratmeter große Wellnessoase mit zwei Außenpools erstreckt sich über fünf Etagen und bietet einen separaten Bereich für Familien und nur für Erwachsene.

Familien kommen im Family Mountain Spa mit 1.000 Quadratmeter großem IndoorAquapark mit fünf Wasserrutschen auf zwei Ebenen auf ihre Kosten. Darüber hinaus gibt es ein großes Hallenbad mit Baby- und Kleinkindbereich, Kuschelecken und zahlreichen Spielmöglichkeiten. Der textile Saunabereich beherbergt unter anderem eine Bio-Sauna, eine finnische Sauna sowie einen Whirlpool.

Der Adults Only Mountain Spa befindet sich im Neubau und beherbergt unter anderem eine weitläufige Saunalandschaft samt Panoramasauna, einen Infinitypool im sechsten Stock, ein Solebecken im Außenbereich sowie zahlreiche Ruheräume mit edlen Liegebereichen und Bergblick. Schwimmer ziehen ihre Bahnen im 25-Meter-Outdoor-Sportpool mit Panoramablick.

Das individuelle Behandlungsprogramm wird mit Produkten der hoteleigenen NaturKosmetiklinie „EDELWEISS Natur – Kraft deines Lebens“ durchgeführt. 2021 wurde der EDELWEISS Mountain Spa vom WellnessPortal „Wellness Heaven“ beim gleichnamigen Award in der Kategorie „Wellness & Spa“ auf Platz 1 gewählt.

EDELWEISS Kinderwelt.

Die kleinsten Gäste kommen nicht nur im Family Mountain Spa und der Natur auf ihre Kosten, sondern auch im Kids Club Prinz Edelweiss. Bastelstunden, Kinderkino oder Fußball sind dabei nur einige der zahlreichen Spielmöglichkeiten. Begleitet werden sie dabei immer von einem wachsamen Betreuungsteam und dem Kindermaskottchen Prinz Edelweiss, dessen Geschichte in einem eigenen Bilderbuch erzählt wird. Um den Kids-Club-Helden noch besser kennenzulernen, begeben sich Kinder mit einer eigenen Rätselrallye auf die Spuren des Prinzen. Ein eigener Jugendraum mit Billard, Tischtennis, Spieltischen und einer Playstation runden das Kinder- und Jugendangebot ab. →

VOM BETT DIREKT AUF DIE PISTE

Ob auf der Piste oder im Pool, ob beim Schneeschuhwandern oder in der Sauna –DAS EDELWEISS Salzburg Mountain Resort ist die ideale Basis für einen genussvollen Winterurlaub. Nur wenige Schritte von der Talstation der Panoramabahn Großarl gelegen, bietet das Fünf-Sterne-Hotel direkten Zugang zum Skigebiet Großarltal und erstklassige Serviceleistungen für Wintersportler, darunter ein beheiztes Skidepot sowie einen Skiverleih und einen Liftkartenservice direkt im Haus. Für die Entspannung nach einem sportlichen Tag auf der Piste wartet als „Après-Ski“ der weitläufige Mountain Spa und die mit zwei Hauben prämierte EDELWEISS Mountain Cuisine.

Näher dran geht nicht. Der Blick aus den Panoramafenstern auf die schneebedeckten Hänge macht Lust auf einen Skitag auf den knapp 80 Pistenkilometern des Skigebiets Großarltal-Dorfgastein, das für seine breiten Pisten und hoch modernen Liftanlagen bekannt ist. Dank der nur wenige Meter vom Hotel entfernten Talstation der Panorama-Gondelbahn gelangen Gäste schnell zu den abwechslungsreichen Abfahrten des Skigebiets und ambitionierte Wintersportler freuen sich über den Zugang zu den 760 Pistenkilometern des Ski-Verbunds Ski amadé. Nach dem Skifahren laden gemütliche Hütten und Sonnenterrassen zu Einkehrschwung und Après-Ski ein. Wer keine Lust auf Piste hat, vergnügt sich beim Winterwandern, im Pferdeschlitten oder auf Schneeschuhexkursionen.

Ende Dezember 2023 wird das Skivergnügen noch besser: mit der Eröffnung einer neuen 10er-Gondelbahn und einer exklusiven Skihütte am Berg erhält die Region eine tolle Aufwertung.

Als Ski-in-, Ski-out-Hotel verfügt DAS EDELWEISS Salzburg Mountain Resort über einen Skiverleih direkt im Haus, in dem sich Gäste bereits vor ihrem Aufenthalt online das passende Equipment reservieren können. Bei ihrer Anreise wartet die Ausrüstung bereits im vorgewärmten Spind im modernen und extrem großzügigen Ski-Depot, in welchem jeder Spind beheizt und belüftet ist. „Ein Gast hat kürzlich in einer Hotelkritik geschrieben, dass man sich in unserem Skikeller fast wie in einem Spa fühlt“, schmunzelt Gastgeberin Karin Hettegger.

INFO

DAS EDELWEISS

Salzburg Mountain Resort

Unterbergstrasse 65a 5611 Grossarl-Salzburg

Tel. 06414/3000

info@edelweiss-grossarl.com

www.edelweiss-grossarl.com

© Gustav Willeit

Im Luftenberger Hof haben Andi Windbichler und Walther Jäger ein bezauberndes Restaurant geschaffen, das sich in malerischer Lage in der Nähe von Linz, direkt neben dem Golf Club Linz-Luftenberg, befindet. Mit seinem reizvollen Ambiente und einer vielfältigen kulinarischen Auswahl ist der Luftenberger Hof ein Paradies für Feinschmeckerinnen und Genießer.

GASTRONOMEN MIT HERZBLUT

Text: Linnéa Harringer

Fotos: Mathias Lauringer

Das Restaurant Luftenberger Hof ist weithin bekannt für seine saisonalen kulinarischen Genüsse und bietet eine breite Palette von Gerichten, die die Geschmacksknospen verwöhnen. Die Küche ist geprägt von regionalen Zutaten und raffinierten Rezepten, die traditionelle österreichische Speisen mit modernen Elementen vereinen. Diese Philosophie lässt sich auch am Ambiente erkennen: Die schlossartige Atmosphäre mit einem Mix aus urig und modern strahlt eine gediegene Gemütlichkeit aus. „Die Speisekarte wird regelmäßig aktualisiert, um die saisonalen Zutaten und kulinarischen Trends zu berücksichtigen“, erzählt mir Küchenchef Walther Jäger. Der Chefkoch und sein erfahrenes Küchenteam sorgen dafür, dass jedes Gericht mit Liebe zubereitet wird und die Gäste ein unvergessliches kulinarisches Erlebnis haben.

Wir legen großen Wert auf Regionalität. In der Küche und auch bei unseren Weinen, die zu 95 Prozent aus Österreich kommen.

Andi Windbichler

VORFREUDE AUF SPÄTSOMMER, HERBST UND ADVENT.

Bei meinem Besuch im Luftenberger Hof schwärmen die zwei Gastronomen Andi und Walther von der nun bevorstehenden Zeit. Da lädt der malerische Innenhof bei spätsommerlichen Temperaturen dazu ein, sich durch die Weinkarte – die zu 95 Prozent aus österreichischen Weinen besteht – zu kosten, die Schwammerlsaison schaut schon um die Ecke und auch die Kürbiszeit beginnt bald. Diese beziehen sie übrigens, samt einem köstlichen

Kernöl, direkt aus dem Ort Luftenberg. Regionaler geht’s nicht. Auch die Enten und Gänse, die im Oktober serviert werden, kommen aus Oberösterreich. Und im Advent bietet der Luftenberger Hof die Möglichkeit für romantische Weihnachtsfeiern der Extraklasse. Das schlossar tige Ambiente ist wie dafür gemacht: „Bei uns gehört zu einer Weihnachtsfeier ein Punschempfang mit Raclette-Brot dazu. Unsere Gäste können sich aussuchen, ob mit oder ohne Musik, drei oder fünf Gänge – wir zaubern hier ganz nach Wunsch“, erzählt mir Andi Windbichler. Der große Parkplatz und ein eigener Shuttleser vice von und nach Linz runden das Angebot perfekt ab.

GOLF, FESTE UND GENUSS IN PERFEKTER HARMONIE.

Für Golfbegeisterte ist der Luftenberger Hof ein Paradies. Nach einer spannenden Partie Golf können die Spielerinnen und Spieler im Restaurant einkehren, um sich bei köstlichen Speisen, er frischenden Getränken und österreichischen Weinen zu entspannen. Das Restaurant bietet eine gemütliche und gesellige Atmosphäre, die sich ideal für das Teilen von Geschichten über die Golfrunde eignet. Aber auch für Nicht-Golferinnen und Nicht-Golfer bietet der Luftenberger Hof eine herrliche Umgebung, um die Natur zu genießen und die Gesellschaft von Freundinnen und Freunden und Familie zu schätzen. Ob Hochzeiten, Taufen, Geburtstagsfeiern oder Sponsionsfeiern – das Restaurant im ehemaligen Schloss bietet mit 120 Innenplätzen und 100 Außenplätzen die perfekte Location für jedes Fest.

WAHRE PERLE DER GASTRONOMIE. Mit seiner erstklassigen Küche, der zauberhaften Aussicht und der entspannten Atmosphäre ist der Luftenberger Hof ein Ort, der die Sinne verwöhnt und die Seele beruhigt. Egal, ob Sie eine passionierte Golferin oder ein passionierter Golfer sind oder einfach nur die Ruhe und den Genuss suchen – der Luftenberger Hof ist definitiv einen Besuch wert. Mein Geheimtipp: unbedingt Walthers Palatschinken kosten – die sind ein Traum! ;-)

Am Luftenberg 1a

4225 Luftenberg a. d. Donau

Tel.: 07237/20 563

office@luftenbergerhof.at

www.luftenbergerhof.at

©

Luftenberger Hof

Walther Jäger (li.) und Andi Windbichler (re.) stecken all ihr Herzblut in den Luftenberger Hof. Das spürt und schmeckt man.

Ob herzhaft, pikant oder süß: Im Luftenberger Hof wird alles mit viel Liebe und Passion zubereitet.

STAR MOVIE KINOTIPPS

FIRST CLASS KINO FÜR EINE FIRST CLASS ZEIT.

AB 01.09.

BEI STAR MOVIE

Robert McCall (Denzel Washington), ehemaliger Agent der Regierung, kommt einfach nicht zur Ruhe. Er will den Menschen um sich herum helfen. Und wenn jemandem Unrecht geschieht, reaktiviert McCall seine Fähigkeiten aus seiner brutalen Vergangenheit und zieht als Ein-Mann-Armee los, um Selbstjustiz zu üben. Für seine neueste Mission verlässt er die USA und begibt sich nach Europa.

Die Oma streikt! Nach gefühlt 2.000 Kuchen und noch mehr Schweinsbraten, Semmelknödeln und Kraut beschließt die Oma, sich der familiären Fürsorge zukünftig zu entledigen. Chaos pur! Ausgerechnet jetzt übernimmt Susi auch noch vorübergehend Niederkaltenkirchens Rathaus als stellvertretende Bürgermeisterin und reduziert mit ihrer neugewonnenen Macht Franz‘ Posten kurzum auf halbtags, damit er sich zukünftig um Sohn Pauli kümmert. Diese Aktion touchiert die Eberhofer‘sche Männlichkeit empfindlich. Da kommt ein neuer Fall gerade recht!

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REHRAGOUT-RENDEZVOUS Comedy mit Sebastian Bezzel, Simon Schwarz, Lisa Maria Pottho

THE EQUALIZER 3 Action mit Denzel Washington, Dakota Fanning

Basierend auf der realen Geschichte von Jann

Mardenborough, erzählt der Film den ultimativen, wahrgewordenen Traum eines jungen

Gran-Turismo-Spielers, dessen Gaming Skills ihm

Siege in mehreren Nissan-Wettbewerben eingebracht haben – und der daraufhin ein richtiger, professioneller Rennfahrer wurde.

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SCHICHTE DES KLIMAS:

FASZINIEREND, FUNDIERT, AKTUELL

Der Klimawandel ist eine der medial und politisch am meisten thematisierten und diskutierten gegenwärtigen globalen Herausforderungen. Ideologen der einen Seite (das Klima wandelt sich, seit es die Erde gibt, also warum die Panik?) wie auch der anderen (Stichworte: Klimakleber, Extinction Rebellion) kämpfen um die Deutungshoheit. Dabei ist sich nicht einmal die Wissenschaft in allem einig – abgesehen davon, dass es in der Wissenschaft immer nur vorläu ge, nie endgültige Gewissheiten gibt.

Dennoch gibt es einige unbestrittene Tatsachen, so etwa diese: Die gegenwärtige Klimakrise ist menschengemacht, der Klimawandel dagegen nicht. Denn dieser prägt die Geschichte der Erde und der Menschen seit Anbeginn. Und auch der Mensch hat das Klima geprägt, seit es ihn gibt. Wie stark, zeigt der pro lierte Globalhistoriker Peter Frankopan, der an der Universität Oxford lehrt, mit seinem bahnbrechenden Wälzer „Zwischen Erde und Himmel“. Auf sage und schreibe 844 Seiten und weiteren 139 Seiten Anmerkungen präsentiert er eine Menschheitsgeschichte des Klimas und reist dafür streng chronologisch durch die Weltgeschichte. Frankopan legt dar, wie sich Erde und Menschheit durch das sich immer wieder wandelnde Klima veränderten und wie die Natur und das Klima, weit mehr als Kriege und Technologien, Religionen und Ideologien, seit Anbeginn der Zeit die Geschicke der Menschen beein ussten und lenkten. Ferner zeigt der Historiker, wie Klima und Natur zum Aufstieg und Fall von Zivilisationen beitrugen, wie Umweltveränderungen die Geschicke der Welt und der Menschen prägen – von den Ursprüngen unserer Spezies über die Entstehung von Sprachen und Religionen, Landwirtschaft und Staaten bis zu globalen Kommunikations- und Handelsnetzen.

„Daran, dass die großen Veränderungen der Gegenwart im globalen Klima fast ausschließlich als Ergebnis menschlicher Einwirkungen auf die Umwelt zu verstehen sind und dass der Klimawandel, in dem sich die Menschheit gegenwärtig be ndet, besonders herausfordernd ist, lässt Peter Frankopan keinen Zweifel. Um Lösungen für drängende Probleme zu nden, ist unter anderem ein Verständnis der Ursprünge und Zusammenhänge unentbehrlich. Zu einem solchen verhilft Peter Frankopans neuestes Werk“, lautet das Fazit von Redakteurin Maria Russ.

DER FALL JULIAN ASSANGE: GESCHICHTE EINER VERFOLGUNG

Er ist ohnehin den meisten ein Begri , hier nochmals in aller Kürze: Julian Assange ist ein australischer Investigativjournalist, politischer Aktivist, Programmierer, ehemaliger Computerhacker und Gründer der Enthüllungsplattform WikiLeaks, auf der eine Vielzahl von Dokumenten verö entlicht wurde, die auf Missstände, Korruption und Geheimhaltung in Regierungen, Unternehmen und Organisationen hinweisen. Zu großer Berühmtheit gelangte 2010 das „Afghan War Diary“, das größte Leak der US-Militärgeschichte, mitsamt Beweisen für Kriegsverbrechen und Folter vonseiten des US-Militärs. Kurz danach verdächtigte Schweden WikiLeaks-Gründer Julian Assange der Vergewaltigung, ein geheimes US-Schwurgericht ermittelt gegen ihn wegen Spionage. Als ihn Ecuador nach jahrelangem Botschaftsasyl der britischen Polizei überstellte, verlangten die USA seine Auslieferung und drohten mit 175 Jahren Haft.

Während die USA ihm vorwerfen, geheimes Material von Militäreinsätzen im Irak und in Afghanistan gestohlen und verö entlicht zu haben, sehen Unterstützer in Assange einen mutigen Journalisten, der Kriegsverbrechen ans Licht brachte. Spion, Verräter und Staatsfeind oder Freiheitskämpfer, Aktivist und investigativer Journalist? Was stimmt, ist für den Autor des Buches „Der Fall Julian Assange“ evident: „Wir müssen aufhören zu glauben, dass es bei Julian Assange wirklich um eine Strafuntersuchung wegen Sexualdelikten, Spionage und Hacking geht. Was WikiLeaks getan hat, bedroht die politischen und wirtschaftlichen Eliten weltweit gleichermaßen. Der Fall Assange zeigt, dass es den Regierungen heute nicht mehr um legitime Vertraulichkeit geht, sondern um die Unterdrückung der Wahrheit zum Schutz von unkontrollierter Macht, Korruption und Stra osigkeit“, so der UNO-Sonderberichterstatter für Folter und Professor für internationales Recht Nils Melzer, der sich zunächst gar nicht auf den Fall einlassen wollte. Erst als er Assange im Gefängnis besucht, die Fakten recherchiert hatte und das Täuschungsmanöver der Staaten immer mehr durchschaute, drängte es sich Melzer auf, die vollständige „Geschichte einer politischen Verfolgung“ zu erzählen. An Julian Assange, seit 11. April 2019 ohne Verurteilung in Gewahrsam, solle ein Exempel statuiert werden – zur Abschreckung aller, die die schmutzigen Geheimnisse der Mächtigen ans Licht ziehen wollen, so Melzer.

Fazit: Ein äußerst packendes Buch über einen der größten Justizskandale der Geschichte.

BUCHTIPP

Peter Frankopan:

„Zwischen Erde und Himmel: Klima – eine Menschheitsgeschichte“

Rowohlt Berlin

ISBN 978-3-7371-0098-4

€ 46,50

BUCHTIPP

Nils Melzer:

„Der Fall Julian Assange: Geschichte einer Verfolgung“

Piper ISBN 978-3-492-07076-8

€ 22,90

VIERA BLECH | BLOWING DOOZY | BLECHBRADLA |

So.

10. September 23

Haibach ob der Donau

Präsentiert von Dominik Glöbl und Silvia Schneider

LT1 GESAMTSPIEL

IW3716 THE REFERENCE.

PORTUGIESER CHRONOGRAPH

Diese Portugieser Chronograph knüpft an das Erbe der Navigationsuhren von IWC Schaffhausen an. Angetrieben wird sie von dem IWC Manufakturwerk Kaliber 69385, das für Leistung, Robustheit und Widerstandsfähigkeit gefertigt wurde. Die vertikale Anordnung der Innenzifferblätter verbessert die Ablesbarkeit. Das Resultat ist ein Chronograph, der für sein ikonisches Design bekannt ist.