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PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

Luxembourg en chiffres: 9.616 demandeurs d’emploi – Taux de chômage: 4,4% (30/04/2007). Inflation sur 12 mois: 1,9% (au 01/05/2007).

Emploi total banques et PSF: 35.472 (30/03/2007). Patrimoine global des OPC: 1.966,996 milliards d’euros (30/04/2007).

Emploi salarié intérieur: 303.976, dont 127.586 frontaliers (31/12/2006).

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P u b li c atio n

Index2008: des changements majeurs En ce mois de juin 2007, paperJam fête son 7e anniversaire, puisque c’est aux premiers jours de l’été 2000 que le marché des médias au Luxembourg a vu débarquer une revue au format étrange, estampillée Business-to-Business.

Petit format, devenu grand, paperJam a entraîné dans son sillage le New Media Guide, paru pour la première fois en 1997 et rebaptisé Business Guide Index en 2002.

Fruit d’un travail de longue haleine, établi au quotidien, ce guide annuel, efficacement appuyé par le site Internet www.index.lu, regroupe aujourd’hui plus de 10.000 réfé­rences d’entreprises, institutions et décideurs du Luxembourg et de la Grande Région.

La prochaine édition, qui sera publiée à l’automne prochain, connaîtra des changements majeurs devenus indispensables au moment de fêter un anniversaire encore plus symbolique, puisqu’il s’agira, en effet, de son dixième.

Index2008 va, ainsi, prendre ses aises, avec un nouveau format, calqué sur celui de paperJam. Nouvelle forme, donc, mais nouveau fond aussi, avec une nouvelle présentation des fiches des entreprises et organisations inscrites dans l’ouvrage, enrichie de la publication des biographies des principaux responsables et dirigeants du pays.

Index2008, ce sera bien plus qu’une simple accumulation de fiches descriptives de sociétés, classées par secteurs d’activité. La publication sera ainsi introduite par une riche partie rédactionnelle, présentant ces différentes composantes de l’économie luxembourgeoise et donnera également quelques clés pour mieux en comprendre le fonctionnement, à destination, en particulier, des nouveaux arrivants dans le pays.

Les biographies des principaux décideurs économiques du pays sont désormais consultables en ligne sur le site www.index.lu

Cerise sur le gâteau, Index2008 publiera également une étude exclusive sur les stratégies de recrutement des principaux employeurs du pays.

Plus que jamais, le Business Guide Index sera l’ouvrage de référence et un outil de travail incontournable pour les acteurs économiques du Luxembourg et de la Grande Région.

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Puisque vous avez le savoir-faire, faites-le savoir en remplissant le formulaire disponible sur www.decideurs.index.lu. || La rédaction PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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54 R ola n d K u h n

“L e capital d e l’ entreprise , c’est sa main -d’œ uv re ”

S trate g y

I n a silent move

(en photo: François Pauly)

Sommaire rapide Actualite LUXEMBOURG 20 Roland Kuhn – «Le capital de l’entreprise, c’est sa main-d’œuvre» 24 Evénement – La balle aux bons 26 Stratégie – Sympass s’attaque au B2B | Publications – Les dernières parutions 27 Picture Report – IT: les forces du Libre 28 Bilan – Prudence mère de sûreté | Commerce – La course aux favoris 30 Picture Report – Ressources Humaines: quand les RH se mettent en scène 32 Portrait – L’homme aux clés d’or | Communication – Précisions de Design Luxembourg | Agenda – Conférences et séminaires 33 En cours – Patience et longueur de temps 34 Real estate – City profile | Communications Luxembourg underground |

Internet – ISOC: Luxembourg toujours placé | Innovation – Collaboration algérienne pour le CRP Henri Tudor | Internet – Le e-learning… en ligne! |

Commerce – Au tour de Wickrange | Telecom – Roaming charges capped

ENTREPRISES 36 Télécoms – Coup de jeune pour Artelis 40 Télécoms – Millicom a pris ses aises 41 Picture Report – Anniversaire: d’une pierre trois coups 42 Infrastructures – Collaboration renforcée | Stratégie – L’avion du renouveau |

Logistique – Croissance express pour TNT 44 Management – Le choix de la continuité 45 Innovation – Travailler sans papier | Investissement – Novotel Centre: quatre étoiles de plus pour Accor | Award – Atoz takes it all | Justice – Deux inculpés de plus | Médias – Luxe.TV sur la toile | Internet: GAX dans Second Life | Internet: Building a new website 46 Annual report – Stable consolidation 47 Récompense – A la page 48 Evénement – Le design à l’honneur 50 Infrastructures – Privilégier les synergies 51 IT – Luxembourg aux enchères sur le net

PLACE FINANCIERE 54 Strategy – In a silent move 58 Picture Report – Evénement: à plus d’un titre 59 Législation – Réassurance: cadre législatif en vue | Technologies – BCEE a choisi IRIS | Strategy – Deloitte’s Centre of Excellence | Annual report – Hip life | Partenariat: ABBL se rapproche des banquiers russes 60 Forum – «Nous avons trouvé notre voie» 62 Indicateurs – «Le marché est en ébullition» 66 Législation – Haro sur les procédures! | Annual report – Structural burden 67 Patrice Pieretti – Arnaud Bourgain – “The financial centre is neither homogenous nor monolithic” 70 Stratégie – Le développement durable selon Fortis Assurances | Internet – Nouveau site pour Cortal Consors | Environnement – Dexia en vert |

Nouveauté – Clearstream passe au dinar de Bahreïn

INDUSTRIE 72 Stratégie – Un avenir à transformer 73 Picture Report – Stratégie: ArcelorMittal se dévoile 74 Stratégie – Une affaire qui roule | Investissement – Lindab: cap sur la Russie |

Dix lanceurs réservés pour SES | Arcelor Mittal drops Severgal

grande region

76 Transports – TGV-Est: une chance à saisir 78 Energie – Une solution, et vite! | Commerce – Un voisin pour IKEA | Coopération – A l’Est… un nouveau | Classement – Burgo Ardennes au top 79 Mobilité – Le covoiturage, une solution de flexibilité 80 Stratégie – Atomic Kids cible le Luxembourg

Belgique 82 Environnement – L’énergie éolienne a le vent en poupe 84 Stratégie – Un Belge «labellisé» marketing international | Récompense – IBA et Euronext, meilleures entreprises | Social – Le fossé se creuse 86 Telecoms – Belgacom aime-t-elle son Internet wallon?

88 Carrières 90 BASF primée | Recyclage du cuivre: la Belgique en tête | Logistique – Yang Ming à Anvers | Reprise d’ABN Amro: neutre pour la Belgique | Implanta tions en Wallonie et à Lessines | Fountain reprend son distributeur français 92 Analyse – Un nouvel écartèlement entre Nord et Sud 94 Portrait – Philippe de Buck pour l’Europe des entreprises

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107 V o x m o b ile

P etit operateur d ev enu grand

(en photo: Jean-Claude Bintz)

R essour c es Hu m ai n es

U ne carriere en cin q dates : C harles R uppert

JUIllet- aout 07 grand angle COVERSTORY 112 Voxmobile – Petit opérateur devenu grand 116 Bernard Moschéni – «Des idées nouvelles» 118 Télécoms – Les idées fixes

ENTRETIEN 122 Claude Kremer – «Entretenir un dialogue permanent» 128 Portfolio – After Hours 2 136 Le billet de l’Economist Club – Des finances publiques saines: un facteur-clé de la compétitivité

Enquete – MBA 140 Réorienter sa carrière 148 Sacrée dans le monde entier

Dossier

rubrique Ressources humaines 97 Carrières 107 Une carrière en cinq dates 109 Sondage 111 Université du Luxembourg

Bloc Notes 152 Communication 154 Technologies 206 Case study – Avantages extra-salariaux 207 «Au-delà de l’aspect purement fiscal, quel intérêt un employeur a-t-il à faire appel à vos prestations?»

Mon Bureau 240 Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini

158 Competitive Avantage – Talent shortage 164 Nouveaux arrivants – La soif de l’étranger 170 Staff Promotion – The course impulse 176 Formation des managers et des seniors – L’esprit conservateur 182 Vingt spécialistes des Ressources Humaines s’expriment sur dix thématiques spécifiques

Playtime 220 Nouveautés – Tendances 224 Entretien-Passions 232 Travelling – Checking out the underground art revolution with one of its major players 234 Soyez un Chef avec…

236 Le Club paperJam invité par…

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Sommaire acTualites LUXEMBOURG 20 Roland Kuhn – «Le capital de l’entreprise, c’est sa main-d’œuvre» Le nouveau président de la Chambre des métiers place la qualité de la relation avec le personnel au cœur des préoccupations de l’entreprise.

24 Evénement – La balle aux bons Les meilleurs golfeurs «business» du pays se sont retrouvés, le 12 juin, pour la première édition du Lexus Business Masters.

25 Anniversaire – Il roule même pour les piétons C’est une institution. L’Automobile Club Luxembourg fête ses trois quarts de siècle.

26 Stratégie – Sympass s’attaque au B2B 26 Publications – Les dernières parutions 27 Picture Report – IT Les forces du libre 28 Bilan – Prudence mère de sûreté La société des Chemins de fer luxembourgeois a de quoi être satisfaite de l’année 2006, puisqu’elle redevient bénéficiaire, mais reste sur le qui-vive.

28 Commerce – La course aux favoris Jusqu’au 22 juillet, les consommateurs sont invités à choisir leurs magasins et restaurants préférés.

30 Picture Report – Ressources Humaines Quand les RH se mettent en scène 32 Portrait – L’homme aux clés d’or Simon Delcomminette, le chef concierge de l’Hôtel Le Royal, est l’infatigable ambassadeur de la Ville et du pays au sein de son association.

32 Communication – Précisions de Design Luxembourg 33 En cours – Patience et longueur de temps 34 Communications – Luxembourg underground Brain&More start publicity stunt in the French capital.

34 Real estate – City profile | Internet – ISOC: Luxembourg toujours placé et le e-learning… en ligne! | Innovation – Collaboration algérienne pour le CRP Henri Tudor | Commerce – Au tour de Wickrange

34 Telecom – Roaming charges capped The EU Ministers in charge of Telecoms unanimously agreed to cut roaming charges.

ENTREPRISES 36 Télécoms – Coup de jeune pour Artelis Une page se tourne chez Cegecom, branche luxembourgeoise du groupe Artelis.

40 Télécoms – Millicom a pris ses aises C’est à partir du Luxembourg que l’opérateur téléphonique coordonne depuis quinze ans, avec succès, son développement international.

41 Picture Report – Anniversaire DTZ D’une pierre trois coups 42 Infrastructures – Collaboration renforcée A l’occasion des 30 ans de Lab, sera inauguré un espace de démonstration réservé à son partenaire Altiris.

42 Stratégie – L’avion du renouveau Peint aux nouvelles couleurs de Luxair, le Bombardier Q400 porte tous les espoirs dans le redressement des opérations aériennes et le dynamisme retrouvé.

42 Logistique – Croissance express pour TNT Le leader du transport express international investit 2,6 millions d’euros dans un dépôt high-tech à Bettembourg/Dudelange.

44 Management – Le choix de la continuité L’équipe dirigeante de Deloitte, Maurice Lam en tête, restera en place au moins deux ans de plus que ce qui était prévu initialement.

45 Innovation – Travailler sans papier La société Itesoft dématérialise tous les documents gérés par une entreprise.

45 Investissement – Novotel Centre: quatre étoiles de plus pour Accor | Award ������������ – Atoz takes it all�������������������� | Médias – Luxe.TV �������������� sur la toile | Internet: GAX dans Second life | Internet: Building a new Website

45 Justice – Deux inculpés de plus Les anciens directeurs général et de la maintenance de Luxair sont inculpés dans l’affaire du crash de 2002.

46 Annual report - Stable consolidation P&T Luxembourg published its 2006 financial results.

47 Récompense – A la page En matière d’égalité homme-femme, la Librairie Ernster en connaît un rayon...

48 Evénement – Le design à l’honneur Huit entreprises et organisations luxembourgeoises sont nommées dans le cadre du premier Design Management Europe Award.

50 Infrastructures – Privilégier les synergies Des discussions sont menées actuellement en vue du regroupement, prévu pour 2009, du Technoport d’Esch et des deux centres Ecostart de Foetz sur un site unique, à Belval.

51 IT – Luxembourg aux enchères sur le net Le groupe eBay a pris un ancrage solide à Luxembourg, où il a posé son quartier général européen.

PLACE FINANCIERE 54 Strategy – In a silent move Sal. Oppenheim, Europe’s largest private banking group will move its headquarter from Cologne to Luxembourg on 1 July.

58 Picture Report – Evénement Clearstream A plus d’un titre ���� 59 Strategy – Deloitte’s Centre of Excellence The Luxembourg branch enters the group’s pentagonal circle of trust.

59 Annual report – Hip life ACA posts strong 2006 profit earnings, thanks to the international life industry branch.

59 Législation – Réassurance: cadre législatif en vue | Technologies – BCEE a choisi IRIS 59 Partenariat . ABBL se rapproche des banquiers russes.

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St r ate g ie

Mo b ilite

Le c ov o it u rage, u ne s o l u tio n de f lexibilite

Un nouvel ecartelement e n tre No r d e t Su d

(en photo: Baptiste Hugon)

(en photo: Yves Leterme)

Un avenir a transformer

92 A n al y s e

Sommaire acTualites ���� 60 Forum – «Nous avons trouvé notre voie» L’ancien chancelier allemand Helmuth Kohl, invité du 2e Luxembourg Financial Forum, a exprimé sa satisfaction devant la réussite de l’union monétaire européenne.

62 Indicateurs – «Le marché est en ébullition» La dernière édition du Banking System Survey de KPMG révèle un regain d’activité des projets informatiques au sein du secteur financier.

66 Législation – Haro sur les procédures!

L’ALPP se plaint de la lourdeur des obligations administratives et réglementaires. Le ministre Frieden a promis de s’y pencher…

66 Annual report – Structural burden Despite a sharp GDP increase in 2006, the macroeconomic projections of BCL show some contrasted growth figures for the coming years.

67 Patrice Pieretti – Arnaud Bourgain – “The financial centre is neither homogenous nor monolithic” MM. Pieretti and Bourgain �������������� analyse Luxembourg’s competitive advantages and dynamic.

70 Environnement – Dexia en vert La banque franco-belge a dévoilé son rapport 2006 sur le développement durable.

70 Stratégie – Le développement durable selon Fortis Assurances | Nouveauté – Clearstream passe au dinar de Bahreïn | Internet – Nouveau site pour Cortal Consors

INDUSTRIE 72 Stratégie – Un avenir à transformer ArcelorMittal a changé de peau, avec le sentiment qu’une nouvelle ère s’ouvre dans l’industrie sidérurgique.

73 Picture Report – Stratégie ArcelorMittal se dévoile 74 Stratégie – Une affaire qui roule IEE entend accélérer sa croissance à l’échelle mondiale en entrant en Bourse de Luxembourg et de Paris.

74 Investissement – Lindab: cap sur la Russie | Investissement – Dix lanceurs réservés pour SES | Investment – ArcelorMittal drops Severgal

grande region 76 Transports – TGV-Est: une chance à saisir L’arrivée du TGV-Est, le 10 juin dernier, ne peut garantir à lui seul un accroissement du développement économique. A la Chambre de commerce et d’industrie de la Moselle, on travaille sur le sujet depuis deux ans.

78 Classement – Burgo Ardennes au top L’intercommunale Idelux publie le Top 200 des entreprises. Un outil au service d’un «tissu économique où il fait bon entreprendre».

78 Energie – Une solution, et vite! | Commerce – Un voisin pour IKEA | Coopération – A l’Est… un nouveau 79 Mobilité – Le covoiturage, une solution de flexibilité La plate-forme Internet Karzoo prend le problème de saturation de nos routes et de pollution à bras le corps.

80 Stratégie – Atomic Kids cible le Luxembourg La réussite de ce concept innovant lui vaut une grande clientèle grand-ducale. D’où l’idée de faire franchir la frontière à l’enseigne.

Belgique 82 Environnement – L’énergie éolienne a le vent en poupe C-Power a signé avec Dexia et Rabo Bank son premier prêt de 150 millions d’euros.

84 Stratégie – Un Belge «labellisé» marketing international Voici le premier Belge reconnu Marketeer International par les Pays-Bas. 84 Récompense – IBA et Euronext, meilleures entreprises

Les meilleures entreprises de l’année 2006 ont été désignées par l’Echo et de Tjid.

84 Social – Le fossé se creuse Une étude mesure la différence croissante entre le salaire des hauts cadres et celui des hauts fonctionnaires et dirigeants de l’UE. 86 Telecoms – Belgacom aime-t-elle son Internet wallon?

L’opérateur historique devait assurer au réseau Win une expansion régionale dynamique visant les entreprises wallonnes. Huit ans plus tard, le contrat révèle des tensions.

88 Carrières Arrivées – Départs – Promotions 90 Technologie – BASF primée Le prix Responsible Care 2007 a été remporté par BASF Antwerpen.

90 Industrie – Recyclage du cuivre: la Belgique en tête La demande mondiale en cuivre raffiné s’est élevée à 17 millions de tonnes en 2006, et devrait encore augmenter de 4,7% en 2007.

90 Logistique – Yang Ming à Anvers | Stratégie – Reprise d’ABN Amro: neutre pour la Belgique | Investissements – Implanta tions en Wallonie et Baxter à Lessines | Acquisitions – Fountain reprend son distributeur français | Partenariat – Financement pour le Congo 92 Analyse – Un nouvel écartèlement entre Nord et Sud La difficile campagne électorale en Belgique s’est achevée en révélant une vraie coupure entre Flamands et Francophones au niveau des choix idéologiques, mais aussi, plus délicat, au niveau des enjeux prioritaires.

94 Portrait – Philippe de Buck pour l’Europe des entreprises Le secrétaire général de Businesseurope prolonge son expérience des fédérations industrielles et parle à l’Europe avec une vraie vision des défis d’entreprise.

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E n t r etie n – Clau d e K r e m e r

“Ent reten ir un

dia l ogue perma n ent”

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MBA

(en photo: Dominique Faber)

Do s s ie r

R H & F o rmat io n

Sommaire grand angle COVERSTORY 112 Voxmobile – Petit opérateur devenu grand En mai 2004, l’opérateur mobile luxembourgeois faisait ses premiers pas. Trois ans après, le voilà intégré au sein du groupe Orange/ France Telecom. Une success story à la Luxembourgeoise dont le pays sait encore se délecter…

116 Bernard Moschéni – «Des idées nouvelles» Le CEO de Mobistar se réjouit de l’apport que représentera Voxmobile pour sa société.

118 Télécoms – Les idées fixes Le monde est mobile… Mais il restera toujours des infrastructures fixes pour supporter les réseaux de communication. Revue de détail des stratégies.

ENTRETIEN 122 Claude Kremer – «Entretenir un dialogue permanent» Le nouveau président de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement prône, avant tout, un travail d’équipe pour relever les défis législatifs et réglementaires qui se présentent.

Portfolio 128 After Hours 2 Les acteurs anonymes qui maintiennent la cohésion économique et sociale se relaient jour et nuit. Eric chenal a rejoint ces travailleurs de l’ombre, qui participent quotidiennement à la continuité des services aux publics...

Le billet de l’Economist Club LUXEMBOURG 136 Des finances publiques saines: un facteur-clé de la compétitivité Par Carlo Thelen, membre de l’Economist Club Luxembourg

Enquete – MBA 140 Réorienter sa carrière Motivation, courage, ambitions, projets vont de pair avec la poursuite d’un Master of Business Administration. Un sacrifice financier, rentable à plus d’un titre.

148 Sacrée dans le monde entier La Sacred Heart University se targue de jouer dans la cour des grands. Accréditée AACSB, son Master constitue une alternative pour ceux retenus au pays ou attachés à leur emploi.

Dossier RH & FORMATION 158 Competitive Avantage – Talent shortage If Luxembourg’s financial market is booming, talent recruitment is shrinking. Personnel shortage might drastically affect companies’ competitiveness and performance. How can Human Resources departments help resolve staff deficit and bring a competitive advantage to organisations on the employment issue?

164 Nouveaux arrivants – La soif de l’étranger Alors que le vivier de la Grande Région s’épuise, les employeurs doivent aller chercher de plus en plus loin les précieux talents qui alimentent la machine économique.

170 Staff Promotion – The course impulse Training and continuing education certainly give a new impulse to employees’ career.

But they do not necessarily correspond to the company’s strategy and objectives.

176 Formation des managers et des seniors – L’esprit conservateur Après avoir, plus ou moins subtilement, poussé pendant des années leurs «seniors» vers la sortie, les entreprises les plus avisées font désormais tout pour les garder.

182 Vingt spécialistes des Ressources Humaines s’expriment sur dix thématiques spécifiques

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Re s s ou r c e s h u m ai n e s

S ondage

Re s s ou r c e s Hu m ai n e s

U n iv er s ite

E n tre t ien - Pa s s io n s

(en photo: Gilbert Renel)

(en photo: Sten Söderman et Nicolas Jonard)

(en photo: Dr. Raymond Lies et Jacques Demarque)

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Sommaire rubriques Ressources humaines

97 Carrières Arrivées – Départs – Promotions 107 Une carrière en cinq dates Le parcours professionnel de Charles Ruppert 109 Sondage Feedback – Savoir bien apprécier le travail 111 Université du Luxembourg Entrepreneuriat – Partenariat stratégique avec Nicolas Jonard et Sten Söderman (en photo)

Bloc Notes 152 Communication Nouvelles campagnes 154 Technologies Les dernières nouveautés en téléphonie IP, stockage, routeurs, imprimantes, sécurité, photo, wireless, écrans.

206 Case study – Avantages extra salariaux Un outil de gestion de la performance Considérés par certains comme des droits quasi acquis, ces «petits plus» qui font la différence, font partie du paysage économique, sous bien des formes. Petit voyage guidé dans un pays dont l’imagination et les lois tracent les frontières...

207 «Au-delà de l’aspect purement fiscal, quel intérêt un employeur a-t-il à faire appel à vos prestations?»

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 17 entreprises.

Mon Bureau

240 Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini Partner – PricewaterhouseCoopers

Playtime 220 Nouveautés – Tendances Bleu comme l’été 224 Entretien-Passions – Dr Raymond Lies «… Après la montée du col du Télégraphe, la descente vers le Galibier… » «… Tout ne fut réalisable qu’avec une très bonne équipe… » 232 Travelling – Checking out the underground art revolution with one of its major players This month’s travelling host, LA native Gary Baseman, says that there’s no better place to be right now to enjoy a new wave of populist, subversive art… Plus he can tell you where to pick up some cool toys.

234 Soyez un Chef avec…

Alain Weis, du restaurant-lounge Opium, qui nous propose…

236 Le Club paperJam invité par… … L’Abbaye, brasserie des cultures

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Rola n d K u h n

« Le

capital de l’entreprise, c’est sa main-d’œuvre » Le nouveau président de la Chambre des métiers place la qualité de la relation avec le personnel au cœur des préoccupations de l’entreprise. Un défi qui passe aussi par une amélioration constante des formations initiale et continue.

Monsieur Kuhn, quelles sont vos priorités, en tant que nouveau président?

«Le moment est prématuré pour répondre à cette question. Ce n’est pas le président, seul, qui décide. En tant qu’institution aux bases démocratiques, chaque décision prise à la Chambre des métiers est une décision collective. J’entends donc discuter de la future orientation de nos priorités pour le secteur lors de notre premier conseil d’administration.

Vous avez toutefois des idées sur ce que vous aimeriez voir développer…

«Bien sûr! Le souci de la compétitivité de nos entreprises prime dans toutes nos réflexions, que ce soit tant au niveau de la Chambre des métiers que de la Fédération des artisans ou de l’Union des entreprises luxembourgeoises et des autres organisations patronales. Si l’on parle compétitivité au niveau de l’artisanat à forte composante de main-d’œuvre, la formation, la qualification et la motivation des collaborateurs sont autant d’éléments essentiels du succès de chaque entreprise. En 20 ans, les mentalités ont évolué. L’entreprise est confrontée à un client qui est mieux informé et surtout plus critique sur les prestations fournies. Partant de ce constat, l’entreprise doit absolument s’adapter à sa clientèle, voire anticiper les attentes et les tendances de demain. Pour moi, la clé de cette approche doit se caractériser par une démarche proactive envers le client et il ne faut surtout ne pas se contenter d’attendre d’être approché.

Les entreprises artisanales affrontent aussi une concurrence étrangère de plus en plus vive. Comment y réagir?

«Cette concurrence d’entreprises étrangères est, en effet, substantielle. Nous comptons autant d’entreprises étrangères qui traversent la frontière chaque jour que d’entreprises établies sur notre territoire. Leur part de marché se situe à 12%, soit quelque 250 millions d’euros par an. Vu la situation économique défavorable en Allemagne, il ne faut pas s’étonner que ce soient précisément ces entreprises qui soient particulièrement attirées par un marché luxembourgeois en plein essor.

Il appartient à la Chambre des métiers de faire l’analyse détaillée de cette situation, afin de pouvoir développer une stratégie à long terme permettant de contrecarrer cette percée étrangère et, si possible, de récupérer ces parts de marché. Cette stratégie devra s’articuler autour d’une approche résolument orientée vers le client. Si les entreprises luxembourgeoises sont bien connues pour la qualité de leurs services et produits, elles devront faire un effort supplémentaire dans le domaine commercial, en particulier en ce qui concerne le marketing.

Je vous rappelle, dans ce contexte, la phrase suivante: «Moi, je ne suis pas assez riche pour me permettre de ne pas acheter de la qualité». Il faut le faire savoir à nos clients.

Les entreprises luxembourgeoises doiventelles aussi cibler les marchés à l’étranger?

«Sans aucun doute. Notre marché est celui de la Grande Région qui, pour l’instant, compte tenu de la forte demande émanant de la clientèle luxembourgeoise, fonctionne essentiellement à sens unique. Je suis convaincu que cette situation va évoluer dans les prochaines années. De plus en plus d’entreprises luxembourgeoises poursuivent déjà une activité prometteuse dans la Grande Région. Il revient à la Chambre des métiers d’encourager et d’assister ses ressortissants dans l’exportation de leurs produits et services vers la Grande Région.

Vous dites que le coût de la main-d’œuvre n’est pas le critère déterminant. Pourquoi?

«Si le coût de la main-d’œuvre se tient en équilibre, c’est surtout à cause des charges salariales indirectes qui sont plus favorables au Grand-Duché qu’ailleurs. Donc, ce n’est pas le coût de notre main-d’œuvre qui gênerait l’entreprise luxembourgeoise pour aborder les marchés étrangers, mais plutôt les situations de concurrence déloyale qui persistent.

Dans le cas, par exemple, des cotisations à prester au profit d’une caisse de congés en Allemagne, nous sommes en situation défavorable par rapport à nos concurrents allemands. Je tiens à signaler que ce problème précis fait l’objet de pourparlers au niveau politique.

Un des problèmes ne réside-t-il pas aussi dans la pénurie de main-d’œuvre qualifiée?

«L’artisanat crée en moyenne 2.000 emplois supplémentaires par an. Près de la moitié des salariés occupés dans le secteur sont des frontaliers. Le recrutement d’un personnel qualifié est un grand défi pour chaque entreprise et explique le grand engagement de la Chambre des métiers pour tout ce qui concerne la formation initiale et continue.

Dans le contexte de la réforme de la formation professionnelle, actuellement débattue, nous espérons que cette initiative se soldera par davantage de jeunes gens mieux formés, qui envisagent une carrière dans l’artisanat.

Dans ce contexte, il faut sensibiliser les jeunes, mais surtout leurs parents, pour qu’il y ait plus de jeunes amenés à faire un choix positif, connaissant les possibilités que leur réserve la maîtrise d’un métier, au lieu de n’envisager un apprentissage qu’en dernier recours.

N’y a-t-il pas aussi une concurrence de la fonction publique?

«Oui, c’est clair. Beaucoup de jeunes, bien formés dans les entreprises artisanales, s’engagent plus tard dans la fonction publique. Ceci est une situation regrettable et malsaine, qui constitue une concurrence déloyale de la part de l’Etat et des communes. Cette situation prive ainsi les entreprises d’une partie de leur main-d’œuvre qualifiée et démotive, par la même occasion, les entreprises de s’investir dans la formation des jeunes.

Photo: Luc Deflorenne

Pour succéder à Paul Reckinger, qui fait ses adieux à la Chambre des métiers en ce mois de juin, les membres de l’institution, issus de l’élection de mars dernier, se sont réunis en assemblée constituante, le 14 juin 2007, et ont porté à leur présidence Roland Kuhn, fondateur et directeur de l’entreprise de construction du même nom. La compétitivité des entreprises, les défis de l’emploi et de la concurrence étrangère, la question de la neutralité financière au sujet du statut unique: autant de dossiers dont il aura la charge durant un mandat dont il a bien voulu nous exposer les grandes lignes.

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Le nouveau comite de la Chambre des metiers Pour la période 2007-2012, le comité de la Chambre des métiers élu par l’assemblée plénière du 14 juin se compose comme suit: Président - Roland Kuhn (entrepreneur de construction – Ets. Kuhn à Luxembourg) Vice-présidents - Roland Dernoeden (imprimeur – Imprimerie centrale à Luxembourg) - Joseph Mousel (peintre-décorateur – Peintures Mousel à Gilsdorf) Membres - Nico Biever (installateur de chauffage sanitaire – Sanichauffer à Dudelange) - Jean-Paul Galle (loueur de taxis et de voitures de location – Colux à Luxembourg) - Marco Laux (modiste-chapelier – Modes Nita à Luxembourg) - Georges Nesser (carreleur – Altwies à Remich) - Ernest Pirsch (mécanicien-électronicien d’autos et de motos – Garage Pirsch à Luxembourg) - Henri Wagener (boulanger-pâtissier – Boulangerie-pâtisserie Henri Wagener à Niederkorn) Directeur - Paul Ensch || J.-M. G.

Peut-on même parler de concurrence déloyale, compte tenu des conditions d’emploi dans la fonction publique?

«Dans un sens, oui. Mais que pouvons-nous y faire? Les salaires payés dans le secteur privé le sont toujours en fonction des résultats obtenus par l’entreprise. C’est une contrainte que les services communaux et étatiques ne connaissent pas. Il devrait au moins être permis de poser la question de l’utilité de différents services étatiques et communaux à caractère artisanal.

La concurrence vient aussi implanter, ici, des sièges d’exploitation. Comment interprétez-vous ce phénomène?

«Comme je l’ai déjà dit, le marché luxembourgeois, notamment dans la construction et le parachèvement, est très convoité, autant par les investisseurs étrangers que par les entreprises artisanales étrangères, qui profitent des bonnes conditions économiques pour s’établir sur notre territoire.

Le tissu économique luxembourgeois se caractérise par une multitude de PME. L’artisanat ne tardera pas à franchir la barre des 5.000 entreprises employant à moyen terme quelque 75.000 salariés. Il constitue, ainsi, le plus grand employeur du Grand-Duché et un des piliers de l’économie luxembourgeoise.

A nous d’encadrer cette évolution, notamment en sensibilisant les pouvoirs politiques, afin de créer des conditions favorables pour accompagner les entreprises dans leurs évolutions futures. Nous devons préparer le terrain pour permettre à cet artisanat de prospérer.

Votre élection intervient alors que la question du statut unique continue à faire rage.

Quelle est votre position sur ce point?

«L’artisanat à dit ‘Oui’ à l’introduction d’un statut unique qui respecte la neutralité financière et garantisse le respect des spécificités sectorielles. C’est dans cette optique que l’artisanat se positionnera, avec les autres organisations professionnelles, face aux propositions gouvernementales.

N’oublions pas que le statut unique s’inscrit dans un ensemble de mesures, qui inclut notamment le problème très important de l’absentéisme, lequel doit faire partie intégrante de tout accord. A mes yeux, une participation des assurés au niveau des prestations en espèces est le seul moyen pour arriver à cette neutralité financière, principe accepté par toutes les parties présentes à la table des négociations. Un autre volet qui nous tient à cœur est la réelle flexibilisation du temps de travail, en étendant le période de référence à un an, ce qui permettrait à l’entreprise de mieux réagir aux attentes du marché, tout en permettant aux salariés de concilier leur vie privée et le travail.

Pensez-vous qu’un conflit soit possible sur ce statut unique?

«Si toutes les parties font preuve de sérénité dans ce dossier plus que complexe, nous devrions arriver à une solution qui respecte les prémices décidées lors des négociations tripartites. Si au contraire, le gouvernement devait juger opportun de prendre des décisions sans nous consulter, il aurait à assumer les conséquences de sa démarche.

Trouvez-vous une Chambre des métiers en très bon ordre de marche?

«La Chambre des métiers est très bien gérée et structurée. Mes prédécesseurs ont fait un travail remarquable en créant des structures et infrastructures à la mesure d’un secteur en pleine extension. Il y a, de plus, un lien très fort avec la Fédération des artisans, ce qui nous donne la sensibilité nécessaire pour comprendre les attentes des entreprises sur le terrain.

Quel est, selon-vous, le principal problème que rencontre une entreprise aujourd’hui?

«En tant qu’entrepreneur responsable, la remise en question journalière est de rigueur. Il faut veiller à chaque instant à répondre à la fois aux besoins de l’entreprise, des salariés et de la clientèle. C’est le capital humain de l’entreprise qui se place au cœur de cette démarche.

Une entreprise vaut en effet ce que valent les gens qui y travaillent. Les entreprises artisanales sont, pour ainsi dire, «condamnées» à sauvegarder et augmenter le niveau de qualification de leurs collaborateurs et à entretenir des rapports de bonne qualité. Tout s’achète et tout peut être loué, à part le personnel de l’entreprise. Dans une entreprise, chaque collaborateur compte. Si un des maillons manquait ou venait à se rompre, toute la chaîne risquerait de se briser. La responsabilité sociale de l’entreprise est une réalité dans toute entreprise convenablement gérée.

En prenant l’exemple du secteur de la construction, que je connais le mieux, la Fédération et le Groupement des entrepreneurs, ont réussi à mettre en place en collaboration avec les syndicats, l’Institut de formation sectoriel du bâtiment, une structure de formation et de qualification unique dans son genre au Luxembourg.

En 2006, plus de 600 ouvriers ont ainsi suivi une formation continue avec priorité absolue pour le dossier de la sécurité sur les chantiers.

Chaque accident est un accident de trop.

C’est pour cette raison que nous sensibilisons très intensivement le personnel, précisément dans le domaine de la sécurité, qui doit devenir un réflexe de tous les instants». || Propos recueillis par Marc Vandermeir Texte relu et amendé, à sa demande, par Roland Kuhn

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Qui sera la lauréate de la deuxième édition du Woman Business Manager of the Year ?

Vous êtes cadre ou chef d’entreprise et vous avez réalisé un projet exceptionnel ? Inscrivez-vous jusqu’au 15 juillet 2007 à la deuxième édition du «Woman Business Manager of the Year». La reconnaissance de vos pairs, une visibilité importante et 10.000 euros sont à votre portée. Avec le soutien de la Chambre de Commerce, du Ministère de l’Economie et du Commerce Extérieur, du Ministère de l’Egalité des Chances, du Ministère des Classes Moyennes, du Tourisme et du Logement, de la Chambre des Métiers et de la Fédération des Femmes Cheffes d’Entreprise. Pour plus d’informations, contactez-nous au 4590 5333 ou surfez sur www.dexia-bil.lu

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Evenement

La balle aux bonS Les meilleurs golfeurs «business» du pays se sont retrouvés, le 12 juin, pour la première édition du Lexus Business Masters.

Plus de 150 personnes ont participé à cette manifestation inédite au Grand Duché, sur les installations du golf de Luxembourg-Belenhaff.

Photos: David Laurent

n Xavier Bettel (Député)

n Eléonore D’Anstaing (JCDecaux)

n James King (Aquin, vainqueur

du Lexus Business Masters 2007)

n Jean-Claude Bintz (Voxmobile)

et Henri Grethen (Député)

n Claude Mack (CM Participations)

et Pierre-Alain Eggly (Pictet & Cie)

n Nikki Garrett

(Professionnelle du Ladies European Tour)

n François Georges (Assa & Georges)

n Christine Tiravy (Groupe Saint-Paul)

n Liliane Adam (Manpower)

n Sonia Hoffmann (Voxmobile)

n Michele Detaille (Codipro)

n Jean-Luc Mines (Mikado Publicis)

n Alain Brière (Grand Garage du Luxembourg)

et Anne Humbert (Software AG)

n Jérôme Bloch (Business Golf Solutions)

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A n n i v e r s ai r e

Il roule meme pour les pietons C’est une institution. L’Automobile Club Luxembourg (ACL) fête ses trois quarts de siècle. Ses mots d’ordre d’aujourd’hui et de demain?

Services et proximité.

Jean Hoffeld (président de l’ACL): «Nous ne voulons pas devenir un service virtuel.

Le contact, c’est une de nos forces».

Nos conseillers vont plus loin que le tracé d’une voie d’un point à l’autre. Ils peuvent aussi, par exemple, imaginer un itinéraire touristique, des haltes appropriées, conseiller une étape gastronomique. Et, même en matière de trafic, de chantiers, de problèmes ponctuels, ils sont parfois plus à jour qu’un GPS». L’ACL, partante pour élargir son public, a misé sur les jeunes. La carte Move a ainsi, en quelques mois, séduit environ 1.000 jeunes qui, dès 18 ans, reçoivent une assistance gratuite. «C’est une marque de confiance.

Et une façon de les fidéliser. A 20 ans, ils deviendront membres payants, peut-être».

Photo: Luc Deflorenne

Un partenaire, pas un lobby

C’est un bon moulin, bien rôdé et pas encrassé pour deux sous. Les bougies? Nickel et bien plantées sur le gâteau... A 75 ans, l’ACL semble plus vaillant que jamais. Avec 163 à 165.000 membres, c’est la plus grosse association du pays. «Apparemment, ce serait même la plus importante au monde, si l’on fait le rapport entre le nombre de membres et le nombre d’habitants», sourit Jean Hoffeld, le président de ce club pléthorique, partie du décor luxembourgeois.

Tellement familier que certains aspects de son travail sont méconnus. «C’est bien possible, car l’ACL rend quantité de services à un tas de gens. Parfois même, ils ne savent pas que c’est nous». Comme quand, par exemple, l’automobiliste en rade, pas nécessairement membre, appelle l’assistance de sa marque de voiture et qu’il aboutit sur le call-center de l’ACL, auquel le job a été sous-traité…

Ce volet-là, l’assistance 24/24h, 7/7j, est sans doute le plus connu. «Pour nos membres, nous pouvons beaucoup. Partout en Europe, selon la carte que l’on a prise, en partenariat avec toute une série d’automobile et de touring clubs. Mais l’aide ne s’arrête pas à la mécanique. Les questions admi-

nistratives, juridiques sont aussi très importantes.

C’est un dépannage complet. Et le dépannage du membre. Avec ou sans voiture! On intervient aussi s’il est à pied, en train ou à vélo...»

Association de services ciblés et multiples, l’ACL est aussi une véritable entreprise. Même si le but n’est pas de faire du bénéfice, financièrement parlant, elle est autonome et doit gérer quelque 107 employés, un gros parc de véhicules lourds et légers, un matériel pointu (au centre de Bertrange ou embarqué dans les services mobiles) et des locaux ouverts au public. «C’est un des aspects que nous voulons accentuer, indique M. Hoffeld. Nous investissons dans l’agrandissement des bureaux, la modernisation des locaux, l’aménagement de l’accueil. Ici, c’est un endroit qui vit». Et un des grands défis que se donne l’ACL, c’est de grandir, encore, au gré de la croissance de la population, mais sans se dénaturer. «Nous ne voulons pas devenir un service virtuel. Le contact, c’est une de nos forces».

Ainsi, le service «itinéraires» reste-t-il un must, même si, à l’ère des GPS, les demandes s’érodent. «Mais on a encore eu 33.000 demandes en 2006. Le service personnalisé fait la différence.

L’entreprise ACL est aussi de plus en plus appréciée par les entreprises du pays. «Certaines offrent une carte de membre à leur salarié qui dispose d’un véhicule de société. D’autres offrent des bons pour des formations au centre de ColmarBerg». Une société privée, elle aussi reconnue d’utilité publique, dans laquelle l’ACL est actionnaire.

Multipliant partenariats et collaborations, comme avec la Sécurité routière ou le ministère des Transports, l’ACL pousse aussi à la manœuvre pour un grand chantier, une opération de très longue haleine: la révision du code de la route, ni plus ni moins. «Il faut l’adapter, le rendre moins touffu, plus intelligible», réagit le président Hoffeld, avec son expérience de juriste avisé. «Parfois, le législateur ou le bourgmestre peut être tenté de durcir une mesure, établir une zone 30, baisser le taux d’alcoolémie… Parfois, faire déjà appliquer ce qui existe ne serait pas si mal». Cela étant, l’ACL, insiste son président, «est une association d’usagers, de services. Nous ne sommes pas un lobby».

Né des premières organisations de courses automobiles dans les années 30, boosté aprèsguerre par la démocratisation de la voiture, puis dans les années 70 par le véritable boom automobile parallèle à l’essor économique du pays, l’ACL a le moteur qui tourne rond. Et il tient bon la route, droite, qui mène vers le centenaire. || Alain Ducat PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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St r ate g ie

Sympass s’attaque au B2B

Photo: Etienne Delorme

Lech Walesa still has his eloquence.

C o n f e r e n ce s

“ Spiritless law is ineffective” A whiff of Cold War history swept through Luxembourg on May 22, as Lech Walesa, the man who is largely credited with bringing down Communism in Poland, paid a visit to the Grand-Duchy upon the invitation of the Fondation Alphonse Weicker to talk about the EU, Poland, and of course… himself.

His short stay in the country shows that, even in his political afterlife, President Walesa maintains a tight schedule.

After a press conference at the headquarters of Fortis Bank Luxembourg, he had a chat with Prime Minister Jean-Claude Juncker and held a speech at the Chamber of Commerce.

He also paid a visit to HRH Grand Duke Henri the next morning, completing his tour de Luxembourg in less than a day and a half. At the Kirchberg, the Nobel Prize laureate argued that the collapse of the Soviet Union has opened new opportunities for Poland and the world: “It is the respon­ sibility of the present generation to build on this peaceful legacy and pave the way for globalisation.” As a fervent Catholic, he made a point of emphasising on the relevance of moral values and thus reminded the audience that Europe should not betray its Judeo-Christian origins: “We need to integrate moral values into the Constitutional treaty because spiritless law alone is ineffective.” President Walesa also called for a united Europe, which seeks consensus and opens up to the world.

However, almost in the same breath, he defended Poland’s alliance with America in the Iraq war: “Siding with America is the only option in the post-9.11 world in order to avoid a Third World War.” The consistency of President Walesa’s approach was indeed sometimes doubtful. On one question, he remained very clear: “The current regime (led by the Kaczynski twins) is very damaging for Poland.” Walesa vehemently oppo­ sed the laws targeting former Communist collaborators, which “only profit second-class politicians who want to take advantage of the situation”. He explained: “It is important that Poland copes with its past, but not in this way.” He finally argued that the Kaczynski regime is only “a temporary phenomenon” that will pass as the Polish Republic matures. || D. G.

Quatre ans après avoir lancé sa carte d’avan­ tages à destination des particuliers, Sympass franchit un pas supplémentaire en s’attaquant directement aux besoins profession­nels des clients. Ainsi, à côté des avantages privés pour les salariés, les clients peuvent maintenant, à leur tour, obtenir des remises et conditions spéciales, par exemple sur l’organisation d’événements, les incentives, les activités de teambuilding, les cadeaux d’affaires ou de fin d’année, les cours de langue, etc. Lancée en 2003, la carte Sympass revendique aujourd’ hui une centaine de clients et 20.000 salariés membres qui accèdent ainsi à des remises et avantages auprès de plus de 450 partenaires (commerces, cinémas, parcs d’attractions…) au Luxembourg et dans la Grande Région.

P u b licatio n s

Les dernieres parutions La 13e édition du guide Explorator, publié par Mike Koedinger Editions, paraît le 29 juin.

Une refonte du layout a été opérée afin d’offrir une meilleure lisibilité et un nombre croissant de cartes blanches. L’édition 2007 recense près de 600 restaurants et intègre un plan de la ville de Metz. Les cartes géographiques ont été inté­ grées en rabat dans la couverture. 10 euros. www.explorator.lu La nouvelle édition des Cahiers Financiers consacrée à l’Application des normes comptables IAS 32, IAS 39 et IFRS 7, vient de paraître aux Editions Larcier. Bruno Colmant, Jean-François Hubin et François Masquelier ont revu et com­ plété la 2e édition de cet ouvrage s’adressant aux praticiens de la comptabilité et de la finance. 32 euros. www.larcier.com Fruit d’un travail de fin d’études en communication visuelle, Hello – The insiders’ guide to Luxembourg, se présente comme un guide alternatif. Rédigé et mis en page par la Luxembourgeoise Joanna Grodecki, cet ouvrage est nourri d’une vingtaine d’interviews de citoyens ayant une connaissance approfondie de la capi­ tale et offre une sélection d’adresses et d’infos insolites. Mike ���������������������������������� Koedinger Editons. 10 euros. www.mikekoedinger.com Un nouveau magazine, produit par Luxedit, fait son apparition dans les kiosques: Wunnen est un bimestriel consacré à la construction, l’immobilier et l’habitat. Tiré à 7.000 exemplaires, le magazine se penche sur tout ce qui touche à la maison et au bâtiment: acquisition ou construction d’un logement, financement bancaire, architecture, matériaux et techniques, équipement, décoration, art de vivre. 4 euros. www.wunnen-mag.lu

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Les forces du libre Une trentaine de personnes ont répondu à l’invitation du CRP Henri Tudor et de Pragma Consult pour la 2e édition de Meet the Communities, la manifestation dédiée aux communautés du libre. Le thème retenu cette année: les sites portails.

n Jorge Ferrer (Liferay Spain)

n Julien Thai (Luxair)

Photos: Etienne Delorme

n Andrea Monnat

(Fonds national de la Recherche)

n Philippe Illoul (Pragma Consult),

Elie Auvray (Jahia Solutions Group) et Fabrice Dewasmes (Pragma Consult)

n Ortwin Donak (CRP Henri Tudor)

n Frédéric Leclef (ING Luxembourg)

n Philippe Illoul (Pragma Consult)

n Céline Cartel (Pragma Consult)

n Michael Mariotti

(Mizuho Trust & Banking)

n Miguel Moreno Uceda et Olivier Caussin

(Dexia Life & Pensions)

n Patrick Ernzer (Chambre de Commerce)

n Kerstin Febvay-Heber et Eric Lekeux

(Banque Européenne d’Investissement)

n Isabelle Sebillotte (CRP Henri Tudor)

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Bila n

prudence mere de surete

La perspective de l’arrivée du TGV Est ­européen, opérationnel depuis le 10 juin dernier, a entraîné, depuis juin 2006, une augmentation de 20% de la fréquentation du train LuxembourgParis à grande vitesse par ligne classique.

«Nous affichons notre satisfaction, mais la prudence reste de mise», a déclaré Jeannot Waringo, président des CFL, en annonçant le retour aux bénéfices. Le résultat net positif du groupe affiche, pour 2006, 11 millions d’euros, après une perte de 1,55 million encore enregistrée en 2005. «L’année 2006 restera ainsi, sans nul doute, dans nos mémoires comme ayant été l’année au cours de laquelle le plan de restructuration de l’activité fret a pu être concrétisé», précise-t-il.

La nouvelle société CFL-Cargo a été créée en octobre 2006, par l’intégration de l’activité fret des CFL – qui en détient 66,66% – et de la branche de transport ferroviaire interne de la société Arcelor Profil Luxembourg (33,34%).

La filialisation de cette activité, déficitaire

depuis des années, a permis de réduire les pertes de 13,2 millions d’euros par rapport à l’exercice précédent, atteignant un déficit de 22,4 millions. «Dans le contexte du développement de l’activité fret, il me tient à cœur de relever également la création de la société Lorry-Rail, dont le groupe CFL détient 12,5% du capital et qui a pour but de transporter des poids lourds par chemin de fer en utilisant une technologie de chargement innovante», ajoute encore M. Waringo.

Le résultat opérationnel consolidé avant dotations aux amortissements et provisions ­(EBITDA) progresse de 13,1 millions d’euros en 2006 pour atteindre 50 millions d’euros.

Quant au chiffre d’affaires consolidé, il progresse de 20,7% à 532,5 millions, profitant

Photo: CFL

La Société des Chemins de Fer Luxembourgeois a de quoi être satisfaite de l’année 2006, puisqu’elle redevient bénéficiaire, mais demeure sur le qui-vive. notamment de la reprise conjoncturelle.

L’activité de transport de personnes se porte plutôt bien, avec une fréquentation en hausse de 5,25% (+ 5% vers la Belgique, + 4,5% vers l’Allemagne et + 3% vers la France), soit 14,8 millions de voyageurs.

«La progression constante du nombre de voyageurs ­transportés confirme les décisions prises antérieurement tant pour ce qui est de la modernisation du matériel roulant ferroviaire que du parc des ­autobus de ligne», se réjouit M. Waringo.

Les travaux, liés à l’extension et à la modernisation de l’infrastructure ferroviaire, réalisés par les CFL pour compte de l’Etat ont progressé de 69,2 millions d’euros en 2005 à 122,3 millions. || F. R.

C o m m e r ce

La course aux favoris Jusqu’au 22 juillet, les consommateurs sont invités à choisir leurs magasins et restaurants préférés. Une opération-séduction initiée par la Confédération Luxembourgeoise du Commerce (CLC).

Les commerces luxembourgeois n’ont pas la réputation qu’ils méritent.

Tel est l’un des constats dressés par la CLC, qui n’entend pas non plus se voiler la face. «Cette mauvaise image est due à de fausses perceptions des consommateurs, explique ainsi Thierry Nothum, son directeur, mais également à une série de lacunes: il n’existe pas de marketing global du commerce luxembourgeois; il n’y a ni positionnement clair, ni dialogue structuré avec le consommateur».

La CLC n’hésite pas non plus à évoquer la «qua­lité déficiente du service au client», M. Nothum rappelant au passage que «le comportement du consommateur ne se décrète pas!». En clair, il ne suffit pas de claironner à tue-tête que les clients qui sautent les frontières pour aller faire leurs emplettes à l’étranger font du tort au commerce luxembourgeois, il faut leur donner envie de rester. «Fidéliser le chaland, c’est construire une relation durable, personnalisée et quasi affective avec lui, souligne-t-il.

Notre défi aujourd’hui est de parvenir à implanter au Luxembourg une culture du service. C’est un travail de longue haleine».

Parmi les nombreuses pierres de cet édifice: les Golden Tickets Awards.

Jusqu’au 22 juillet, les consommateurs sont invités à voter pour leurs enseignes favorites, en déposant un bulletin dans une urne (placée dans les enseignes partenaires), en l’envoyant par la poste ou en le remplissant sur Internet (www.myfavorite.lu). Pour chaque catégorie (magasins/commerces et restaurants/cafés) les votants précisent leurs choix: cadre, amabilité, service après-vente, etc. Les gagnants, tirés au sort, recevront des bons d’achat de 500 à 10.000 euros.

Quant aux commerces plébiscités, ils recevront également leur lot: l’un des 18 trophées des professionnels, récompensant les atouts relevés par les clients (cadre, accueil, services après-vente, etc.). Deux d’entre eux recevront également le trophée «coup de cœur» du jury. Afin de répartir les Awards à travers le pays, les lauréats seront sélectionnés en fonction de leur situation (régions nord, centre et sud). L’opération se clôturera par une cérémonie de remise des prix, le 24 septembre au Théâtre Municipal de Luxembourg. || F. M.

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ACTUALITe · LUXEMBOURG

R e s s ource s H umai n e s

Quand les RH se mettent en scene En même temps que son assemblée générale annuelle, le Personnel Officers Group (POG) fêtait, le 16 mai dernier, ses 15 ans d’existence. Une animation théâtrale assurée par Ion+ a permis de créer une certaine dynamique et d’identifier une série de thèmes porteurs qui seront développés par le POG à l’avenir, en particulier concernant les seniors, l’engagement ou encore la conduite du changement.

Photos: Etienne Delorme

n Fabienne Lang (ABBL)

n Eliane Fuchs

(Banque BCP, Présidente du POG)

n Marc Mamana (Investlife)

n Christophe Courotchkine (Bank Of New York)

n Anièla Bettel (Première présidente du POG)

n Jacques Grosjean (ATTF)

n Eric Muller-Borle (Kneip Communication)

n Carole Finck (Securex)

n Jean-Marc Metzdorf (Alexander Hughes)

n Anne Jacquemart (Axa)

n Elisabeth Chuffart (Ion+)

n Eric Guilbaud (BNP Paribas)

n Vanessa Gourdange (Tempo)

n Cem Bahadir Mutlu (Garanti Bank)

n Sabine Vandeginste

(Mizuho Trust & Banking)

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A C T U A L I T e · L u x e m b ou r g

C o m m u n icatio n

Photo: Stéphanie Saucez

Simon Delcomminette, chef concierge à l’Hôtel Le Royal

P o r t r ait

L’Homme aux clefs d’Or Simon Delcomminette, le chef concierge de l’Hôtel Le Royal, est l’infatigable ambassadeur de la Ville et du pays au sein de son association.

Majestueux, dans son costume sombre aux insignes dorés, le président de la section luxembourgeoise des Clefs d’Or accueille tous les clients qui franchissent le seuil de l’Hôtel Le Royal, où il officie depuis vingt ans. «Les concierges sont les hommes à tout faire – et à tout connaître – des clients d’hôtels de luxe. Leurs secrétaires, leurs confidents… ceux qui détiennent les clés et les secrets», décrit-il sur le ton jovial et chaleureux qui le caractérise. «Nous offrons au client tout ce dont il a besoin… dans la limite de la légalité… et de la moralité», précise-t-il avec un sourire sans appel.

Issu d’«une bonne famille liégeoise», Simon Delcomminette officie par vocation. Chef concierge, il l’est pour la vie, 24h/24. «Dans ce métier, la plus grande qualité est l’envie d’aider, de servir, de mettre en permanence ses connaissances à jour. Notre rôle est aussi de faire vivre à nos clients des moments typiques durant leur séjour, leur faire découvrir ce qu’il a de plus beau, de plus chic, de plus original dans notre ville et notre pays».

Un rôle promotionnel qui lui tient à cœur et qu’il met en œuvre au sein des Clefs d’Or, dont la section locale regroupe une douzaine de membres. L’asbl internationale, créée à Cannes en 1952, dispose de ramifications dans 39 pays et compte à ce jour quelque 3.200 membres. De quoi multiplier les contacts et développer un puissant réseau dans les plus grandes villes du monde. «Je participe à tous les congrès annuels, où est échangée une multitude d’informations sur les attraits touristiques, gastronomiques et culturels des pays que nous représentons», souligne M. Delcomminette.

Alors, à quand un tel événement au Luxembourg? «J’en rêve, s’exclame-t-il. Je voudrais vraiment faire connaître le GrandDuché à mes collègues du monde entier, afin qu’ils puissent recommander ce séjour à leurs clients. Mais le budget doit friser le demi-million d’euros et j’aurais besoin de gros sponsors», indique le président des Clefs d’Or. S’il se jure d’y parvenir un jour, M. Delcomminette sait que le chemin est encore long. «Les instances touristiques officielles nous oublient trop souvent! Si la loge de l’hôtel réclame des brochures en grande quantité pour ses clients, il faut même les payer…», déplore-t-il. || F. M.

precisions de Design Luxembourg Suite à la publication de l’article «A step in the right direction», concernant la collaboration de Markcom et de la CLC (paperJam de juin 2007, page 140), le comité de Design Luxembourg a tenu à clarifier certains points. «Selon la Markcom, seuls leurs membres sont impliqués dans ce projet de grande envergure. Nous voudrions préciser que cette représentation des faits est incomplète.

La réalité est que la CLC est vraiment très fière de collaborer avec les deux associations, comme l’a précisé son directeur Thierry Nothum lors d’une conférence de presse le 8 mai, tenue par Design Luxembourg, pour la présentation de Follow Me. La CLC a en effet choisi de travailler aussi bien avec des membres de Markcom qu’avec ceux de Design Luxembourg. Un des éléments significatifs de la campagne Pôle du Commerce est Push Up, un bulletin pour les commerçants et restaurateurs du Grand-Duché, communiquant des conseils en marketing et d’autres informations importantes à la vente et au contact avec les clients. Le concept de cette publication a été développé par un membre de Design Luxembourg, tandis que d’autres membres ont travaillé sur la campagne Golden Ticket Awards».

se m i n ai r es , co n f e r e n ces

Agenda m o n 0 2 . 0 7 f r o m 1 8 : 3 0 to 2 0 : 3 0

SOX - Update and Afterthought This conference will cover the latest developments of the act from US and European perspectives.

Location: Luxembourg Chamber of Commerce Organisation: Sacred Heart University and IFCC Info and registration: Antoine Rech, (arech@shu.lu) T ue 2 5 . 0 9 a n d w ed 2 6 . 0 9 f r o m 9 : 0 0 to 1 7 : 0 0

THE 16 TH ANNUAL Global Investment Funds Forum Last legal and commercial developments in the fund industry.

Lieu: Hémicycle des Conférences, Luxembourg-Kirchberg Organisation: ALFI and NICSA Info and registration: Irene Schultz-Gerstein ( ALFI, 22 30 26 1, Irene.schultz@alfi.lu; www.alfi.lu. thu . 2 7 . 0 9 f r o m 1 8 : 0 0

Small Business and Entrepreneur Seminar Speakers include Barbara Dubus (123Go-Network), Lucien Bechthold and Gerard Eischen (Luxembourg Chamber of Commerce).

Lieu: Luxembourg Chamber of Commerce Organisation: Amcham Infos et inscriptions: ayaydin@amcham.lu

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ACTUALITe · Luxembourg

P ati e n c e e t l o n g u e u r d e t e m p s . . .

En cours economies d’energie

L a b o r at o i r e n ati o n al d e s a n t e

e C all

une campagne a la rentree

Retard de chantier

Operationnel fin 2009

Conformément à la promesse faite par le Premier ministre, Jean-Claude Juncker, lors de la déclaration du gouvernement sur la situation économique, sociale et financière du pays en mai 2006, des études ont été lancées – et d’autres sont le point de l’être – en vue de définir des concepts d’assainissement énergétique spécifiques et adaptés aux différents bâtiments retenus dans le programme pluriannuel de rénovation. A la rentrée prochaine, le ministère de l’Environnement prévoit également de lancer une grande campagne axée plus spécifiquement sur les mesures d’économie d’énergie, dans laquelle les thèmes de l’isolation thermique et de l’assainissement énergétique des bâtiments occuperont une place prépondérante…

Le projet de réforme du LNS, très attendu car il prévoit davantage de moyens, notamment sur le plan administratif, devrait être présenté au conseil de gouvernement dans les prochaines semaines. Quant à son installation à Dudelange, prévue depuis 2003, elle reste certes à l’ordre du jour, mais le calendrier vient à nouveau d’être bousculé. Ainsi, le début des travaux de construction du nouveau bâtiment, programmé début 2007, a dû être repoussé au mois d’octobre, en raison de «problèmes liés à l’autorisation d’exploitation du chantier», indique le ministre des Travaux publics. Malgré ce contretemps, «la fin du chantier relative à la phase 1 est toujours prévue pour la période avant les congés collectifs de l’été 2010», assure Claude Wiseler.

eCall est un système paneuropéen d’appels de secours d’urgence généré soit directement via la messagerie vocale du conducteur d’une voiture en cas d’accident, soit automatiquement par des capteurs en cas de choc subi par les véhicules.

Pour l’heure, les protocoles liés au transfert des données vers la centrale 112 la plus proche du lieu de l’accident sont en cours d’élaboration par l’Institut européen des normes de télécommunication. Ils devraient être prêts dès la fin de l’année. S’ensuivra le choix des équipements et logiciels nécessaires à la mise en œuvre technique du système, qui pourrait dès lors être effective vers la fin de l’année 2009, annonce le ministre de l’Intérieur et de l’Aménagement du Territoire, Jean-Marie Halsdorf.

Galil e o

rendez-vous a l’automne Où en est le projet de système de navigation européen par satellites Galileo? Alors que certains s’interrogent sur son éventuelle utilisation à des fins militaires, les ministres des Transports de l’Union européenne, eux, doivent se décider sur la continuation même de ce programme.

Il est, pour l’heure, bloqué, faute d’un accord quant à la concession du système. La Commission européenne leur a demandé de se pencher sur le sujet, avant de pouvoir prendre, cet automne, une décision sur le scénario à adopter.

P at r i m o i n e Photo: Alexis Juncosa (Archives)

tresors de la maison Lassner

ci n e m a

au nom de la loi Un projet de loi relatif à l’accès aux représentations cinématographiques publiques vient d’être déposé. Un texte qui devenait essentiel dans la mesure où, non seulement, la loi actuellement en vigueur datait de…

1922, mais, surtout, elle n’était plus vraiment appliquée! Cette loi interdisait, en effet, de façon générale l’accès aux mineurs de moins de 17 ans aux salles de cinéma. La commission ad hoc devant faire respecter cette disposition, elle-même, n’existait plus depuis plusieurs années. L’idée du législateur est, avec ce nouveau texte, de «miser sur une autorégulation contrôlée et qui se doit d’être en phase avec une société moderne». Histoire d’imposer sa «patte», Octavie Modert a tout de même prévu que la première limite d’âge d’interdiction des films serait établie à six ans, ce qui en fait une des plus basses – sinon la plus basse – en Europe.

Les importants travaux de rénovation en cours dans la maison Lassner, un bâtiment datant de 1890 en bordure de la place Guillaume II, suscitent l’intérêt des historiens. Dans les prochaines semaines, des fouilles de sondage seront réalisées par le Service des Sites et Monuments nationaux à deux endroits de la propriété qui n’ont pas de caves, «et où l’on peut espérer retrouver des vestiges du refuge de Marienthal (datant du 17e siècle, ndlr.) et de la chapelle Mansfeld, signale la secrétaire d’Etat à la Culture, Octavie Modert.

La coopération avec les propriétaires et le bureau d’architectes ayant été bonne, on peut présumer que ces fouilles vont pouvoir bien se dérouler», précise-t-elle.

En cours - Appel à idées Vous êtes également au courant d’initiative d’ordre socio-économique qui traînent en longueur?

Faites-nous connaître les sujets qui vous concernent et vous préoccupent à l’adresse press@paperjam.lu PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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A C T U A L I T e · L u x e m b ou r g

Le e-learning… en ligne!

Photo: Brain&More

For a week, more than 200 posters have promoted Luxembourg in the Parisian metro stations.

C o m m u n icatio n s

Luxembourg underground Brain&More start publicity stunt in the French capital.

Since June 10, the City of Light has come closer to the Grand Duchy, as the new TGV connection Paris-Luxembourg reduces the journey to only two hours. The Luxembourg Ministry of Tourism (LMT) thus started a new publicity campaign to lure French tourists from the Parisian metro platforms to the elevated viewing spots of the Luxembourgish capital. Advertising posters showing Luxembourgish landscapes decorate the main metro stations of the French metropolis. The publicity stunt was coordinated by the LMT and the communications agency Brain&More. || D. G.

I n n o v atio n

A l’initiative du CRP Henri Tudor, avec le soutien du Fonds Social Européen, une plate-forme Internet a été créée pour éclairer et guider les futurs utilisateurs des pratiques de e-learning. Sur www. allaboutelearning.lu, on trouve un maximum d’informations sur cette tendance en voie de développement, accessibles selon trois niveaux d’intérêt sur le sujet: appre­nant, formateur ou décideur. Le site, qui se veut à la fois informatif et ludique, est riche de nombreuses vidéos. Il propose même des jeux et des quiz pour évaluer son niveau de connaissance dans le domaine.

Real e s tate

City profile

4,2% T eleco m

Roaming charges capped On June 7, the EU Ministers in charge of Telecommunications unanimously agreed to cut roaming charges.

The Euro tariff will set a limit of 49 cents per minute for making calls and 24 cents for receiving calls from abroad.

“Giving our mobile phone users the same roaming prices all over Europe is a success for the integration of the Common market and the EU,” says Commissioner Viviane Reding. The EU Regulation foresees that prices will be capped down to 43 cents and 19 cents respectively by summer 2009. Yet, the regulation may not come without some bruises for some Luxembourgish telecom operators as roaming constitu­tes 40% of LuxGSM’s and 30% of VOXmobile’s profits. || D. G.

level of non-speculative completions. 76% of the total future supply in 2007 is already pre-let.

Jones Lang LaSalle has published its Q1 2007 Office Market Data report.

Take up in Luxembourg reached 29,300 m2 during the period, 95% of this was led by the corporate sector. Although vacancy rates slightly rose to 4.2%, they remain among the lowest in Europe. Prime rents kept a 420 euros/m2/ year level, despite upward pressure. In the first quarter, the total investment volume broke a record level at 400 million euros and prime yields shifted down to 5.35%. Luxembourg reached a high

Collaboration algerienne pour le CRP Henri Tudor

Promouvoir les échanges dans le domaine de la recherche et de l’innovation; collaborer en matière de projets de recherche; échanger des informations scientifiques d’intérêt mutuel: tels sont les trois piliers de la convention de collaboration signée, début juin, entre l’Université Badji Mokhtar d’Annaba (Algérie) et le CRP Henri Tudor, dans le cadre de la coopération euroméditerranéenne. Ce sont principalement dans les domaines des sciences de l’ingénieur, de l’environnement et des technologies de la santé et de l’information que ces échanges pourront se tenir. L’Université d’Annaba, qui forme 6.000 diplômés dans des spécialités principalement technologiques, sur un effectif de 40.000 étudiants, abrite 49 laboratoires de recherches et compte 1.600 ensei­gnants chercheurs.

C o m m e r ce

Au tour de Wickrange Après l’annonce faite par Auchan d’un projet de centre commercial de 40.000 m2 à la Cloche d’Or, c’est au tour d’ING Real Estate Development Belgium, un des tout premiers promoteurs européens en matière de centre commerciaux,

d’annoncer son intention de développer le futur Wickrange Shopping Center, le long de l’autoroute Luxembourg-Esch, à hauteur de la sortie Pontpierre. Prévu d’être réalisé en partenariat avec l’Entreprise Guy Rollinger, propriétaire des terrains, le site proposera 31.540 m2 de surfaces de ventes (avec 120 à 130 enseignes différentes) essentiellement positionnées autour de l’équipement de la personne (habillement, maroquinerie, bijoux) et complétées par d’autres branches commerciales (électroménager, audiovisuel, hygiène, santé). Un supermarché de petite taille devrait compléter le tout.

Le promoteur estime qu’une telle offre commerciale serait complémentaire à celle présente dans les périphéries des villes voisines. Ouverture espérée pour fin 2009, avec quelque 1.200 emplois à la clé.

I n te r n et

ISOC: Luxembourg toujours place

Le chapitre luxembourgeois de l’Internet Society (ISOC) a toujours voie au… chapitre. Son président, Patrick Van de Walle (photo), a, en effet, été réélu pour un second mandat au sein du board of trustees de l’ISOC, qui se compose de représentants de l’industrie, de la communauté technologique et des membres de l’association. Il y représentera notamment les intérêts du Luxembourg et de la Belgique.

Photos: www.elearning.lu, CRP Henri Tudor, Olivier Minaire (archives).

I n te r n et

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Our philosophy and values Kaupthing Bank’s philosophy is to create long-term business relationships with its clients by providing them creative and highly value-added solutions. We achieve this objective by fostering a corporate culture which seeks to attract and retain talented and dedicated staff as well as high class customers.

Our corporate culture is based on 11 core values which drive our success: Long term relationship Fun and Flair Teamwork Efficient decisions Trumping bureaucracy Welcoming change Identify opportunities Embrace competition Take intelligent risks Build businesses Reward Talent & Celebrate success.

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The Kaupthing Group is a European bank offering integrated financial services to companies, institutional investors and individuals.

We operate in ten countries, and are now firmly positioned as one of the top 10 Nordic banks and amongst the top 100 European financial institutions.

Kaupthing Bank Luxembourg is also well positioned locally with total customer’s assets amounting to € 8 bn and net equity standing at € 310 m. The Luxembourg entity has presences in Geneva, in Southern France and Southern Spain and follows the Group’s ambition of being a universal Bank with a diversified set of activities: - Comprehensive Wealth Management and Tax & Legal Advisory for international Private Banking clients; - Asset Management; - Investment Banking; - Corporate and Institutional banking; - Financial Markets; - Life Insurance; - Investment Funds Administration and Distribution.

More than 200 employees representing 20 nationalities work in the Luxembourg office and benefit from the spacious and modern office layout and equipment of the Bank.

Further information can be found on www.kaupthing.lu Kaupthing Bank Luxembourg S.A. 35a, avenue J.F. Kennedy L-1855 Luxembourg

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ACTUALITE · entreprises

François Thys (à gauche) et Georges Muller

T ele c o m s

Coup de jeune pour Artelis Il avait, depuis un bon moment déjà, annoncé qu’à l’âge de 60 ans, il mettrait un terme à une carrière bien remplie. François Thys a tenu parole. Fin mai, il soufflait ses 60 bougies; fin juin, il tirera un trait sur sa carrière et cédera son siège de directeur financier et administratif d’Artelis, qu’il occupait depuis la création de ce groupe, issu de la fusion des opérateurs luxembourgeois Cegecom (dont il était directeur depuis 1999) et allemand VSE Net. «C’est un cap dans ma vie privée que j’ai atteint et je veux tenir la promesse que j’ai faite, explique-t-il. Il faut un certain courage pour le faire, mais je préfère quitter mon poste dans ces conditions, de mon plein gré, plutôt que d’être poussé dehors après avoir fait l’année de trop».

Il s’agit d’un changement isolé, puisque le reste de la direction tricéphale d’Artelis reste inchangée: Michael Leidinger conserve la direction technique et Berthold Wegmann, la direction commerciale.

François Thys peut, en tous les cas, partir avec la satisfaction du devoir accompli, puisque la petite société avec un employé qu’il avait trouvée en arrivant est devenue un groupe transfrontalier en plutôt bonne santé, fort d’un effectif de 130 personnes et qui a affiché, en 2006, un bénéfice net de 3,8 millions d’euros pour un chiffre d’affaires de 52 millions d’euros.

En 1999, à son arrivée, la société venait de quitter les locaux de Cegedel – dont elle était filiale à 100% depuis peu de temps – pour s’installer dans le quartier de la gare. Avec une table de camping, quatre chaises pliantes pour la salle de réunion et un photocopieur-fax acheté une semaine plus tôt au salon Bureautec…

Ambiance start-up sur un marché des télécoms déjà en ébullition, mais qui n’avait pas encore le poids qu’il a aujourd’hui. «Sans doute les plus dures, mais mes plus belles années professionnelles.

J’avais 52 ans, mais le challenge de faire quelque chose de nouveau en partant de presque rien était pour le moins excitant», témoigne François Thys.

Il faut dire qu’il venait de passer 30 ans au sein de la même structure (chez Telefunken/ AEG, passé ensuite sous le giron d’Alsthom), où il a gravi tous les échelons et eut l’occasion de travailler à de nombreuses reprises dans le secteur des télécoms. Les premiers équipements en fibres optiques Bosch vendus à l’Entreprise des P&T sont, par exemple, passés entre ses mains. Il a également été impliqué, notamment avec Alcatel, en tant que fournisseur d’équipements pour les réseaux GSM autres que ceux de l’Entreprise des P&T.

«Un métier de dingue» Autrement dit, le marché des télécoms ne lui était pas du tout étranger lorsqu’il a accepté de prendre en mains les destinées de Cegecom.

Il en connaissait déjà les enjeux et l’implication que cela demanderait. «Lorsque j’ai rencontré Romain Becker (président du comité de direction de Cegedel, alors actionnaire de référence de Cegecom, ndlr.), je lui ai dit que si nous voulions nous lancer, il faudrait savoir courir plus vite. Mais nous pensions alors que nous serions plutôt une dizaine d’employés au bout d’une dizaine d’années. Nous sommes 130 aujourd’hui».

Titulaire de ce qui, à l’époque, était une licence de type B (exploitation de réseaux de télécommunications, sans service de téléphonie), Cegecom a réussi à courir vite et bien. En 2000, la société obtenait une licence A (service de téléphonie inclus). Un an plus tard, elle intégrait l’opérateur FirstMark Luxembourg et s’ouvrait ainsi de nouvelles portes. «Ce fut une étape clé dans notre développement. D’un seul coup, nous récupérions tout ce que nous avions prévu de mettre en place au fur et à mesure. Nous disposions de services prêts à être exploi-

tés plutôt que de devoir attendre». C’est dans le cadre de cette fusion que Cegecom prit possession des locaux qu’il occupe toujours à Gasperich.

C’est aussi à cette époque-là que les premiers contrats de collaboration sont passés avec VSE Net, au travers, notamment, de la mise en place d’un POP (Point Of Presence) commun à Trèves. Sans le savoir, les bases de la création d’Artelis étaient déjà posées. «S’associer à un partenaire étranger était indispensable pour vraiment progresser, résume M. Thys. Si cela n’avait pas pu se faire avec VSE, il aurait fallu nous tourner vers quelqu’un d’autre».

En 2004, Cegecom atteignait le break even et dégageait même 0,8 million de bénéfices en fin d’exercice… Un sprint effréné, donc, mais sur une distance longue comme un marathon.

Souffle court interdit! «Ce sont des années qui ont compté double. C’est un métier de dingue qu’il faut vraiment aimer, sinon, on n’y arrive pas.

D’ailleurs, j’ai fait une petite analyse: de tous les gens qui nous ont quittés en cours de route, seul 1% est resté dans le secteur des télécoms».

C’est à la fin de l’année 2005 que le rapprochement entre Cegecom et VSE Net était officiellement célébré, avec la création d’Artelis, premier opérateur à dimension Grande Région, selon un calendrier et un business plan qui ont été respectés. «Aucun retard n’est à déplorer et on est même un peu en avance, se réjouit François Thys. Nous avons notamment très bien négocié la mise en place du volet humain de cette fusion, ce qui n’est jamais évident.

Les effets de synergie ont été tenus. Le chiffre d’affaires et les résultats ont suivi».

Arrivé, volontairement, en bout de course, François Thys peut désormais s’arrêter de courir, avec sérénité. Pour prendre le relais, une solution interne a été privilégiée, avec la promotion du jeune Georges Muller, 38 ans, arrivé en 2000 dans la société. Il y était responsable de tout le volet marketing (y compris pour VSE

Photo: Etienne Delorme

Une page se tourne chez Cegecom, branche luxembourgeoise du groupe Artelis.

A partir du 1er juillet, Georges Muller reprendra la direction financière et administrative, succédant au «pionnier» François Thys, qui a fait valoir ses droits à la retraite.

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ACTUALITE · entreprises

«Nous devons sans cesse

approfondir ce qui se fait déjà et trouver des solutions nouvelles».

Georges Muller Net, depuis 2006), mais a eu également l’occasion de toucher aux volets financier et opérationnel. Il a notamment activement travaillé sur le dossier de la création d’Artelis ou bien sur l’élaboration du dossier de candidature à l’obtention de la quatrième licence UMTS, en partenariat avec SES Astra.

«J’avais travaillé quelques années aux EtatsUnis, dans la gestion hôtelière, se rappelle-t-il (lire aussi en page 97). J’y ai appris le sens du concept de customer services. Lorsque je suis revenu au Luxembourg, j’ai cherché une société susceptible de me plaire. J’ai commencé chez Cegecom avec un stage de deux semaines qui a été rapidement transformé en contrat à durée indéterminée».

Inutile de préciser à quel point il connaît donc parfaitement bien la société et le siège dans lequel il va prendre place ce 1er juillet. Et les dossiers les plus chauds sur lesquels il aura à se pencher d’emblée ne lui seront pas étrangers, pour y avoir déjà travaillé activement. «Il s’agira notamment de continuer à exploiter les synergies au sein du groupe, de chaque côté de la frontière, pour que le client final en profite au maximum, explique Georges Muller. Nous devons sans cesse approfondir ce qui se fait déjà et trouver des solutions nouvelles».

UMTS, WiMax, Téléphonie IP… Au programme également: finir d’achever la digestion de la fusion qui, jusqu’à présent, s’est plutôt bien passée. Les promesses de ne licencier personne ont été tenues et, depuis l’annonce du rapprochement, en novembre 2005, les effectifs se sont même encore étoffés. «Mais cela nous oblige à un autre travail sur nous-mêmes, estime le nouveau directeur financier et administratif. Nous allons conserver notre mentalité de start-up, mais nous devons nous donner d’autres structures plus rigides».

Pour ce qui est du réseau de fibres optiques développé au fil des ans, les structures, elles, sont déjà bel et bien en place. Artelis exploite un réseau propre de plus de 2.600 km, redondant sur Francfort, Bruxelles et Luxembourg, permettant une optimisation des services.

La dernière corde qu’il manque à l’arc Cegecom/Artelis, c’est la téléphonie mobile. Une lacune qui est en passe d’être comblée, puisque la société détient 49% du consortium Astralis, constitué avec SES Astra, et qui a obtenu le précieux sésame en mai 2006: la quatrième et dernière licence d’exploitation d’un réseau UMTS au Luxembourg. Astralis a annoncé la mise sur le marché des premiers services pour l’année 2009, mais se trouve à l’heure actuelle au cœur d’un casse-tête juridique qui pourrait freiner un peu le mouvement.

Luxembourg Online, «finaliste» battu lors de la sélection finale, a en effet déposé un recours devant le tribunal administratif au Luxembourg et obtenu une première décision ambiguë, puisque le juge a annulé la décision rendue par le ministère des Communications, sans pour autant annuler l’attribution de la licence en elle-même (voir paperJam juin 2007, page 40). En attendant les suites de cette affaire – l’Etat a fait appel –, Cegecom et SES Astra continuent de travailler sur la concrétisation technique de ce dossier. «Nous avons des idées de nouveaux services intéressants, y compris pour le pays en tant que tel, car personne d’autre ne les propose», affirme M. Muller. Il s’agit, notamment, de développer des services de télévision interactive, des applications sans fil pour le secteur automobile, mais aussi un réseau alternatif qui serait déployé en cas de catastrophes.

Autres chantiers en cours pour Artelis: le probable déploiement d’un réseau WiMax (l’appel d’offres lancé par le ministère s’achevait le 8 juin dernier, l’attribution des licences étant programmée pour la mi-juillet), ainsi que la création d’une plate-forme de téléphonie sur IP, «mais en se différenciant d’une plate-forme gratuite, avec une qualité qui n’est pas forcément optimale, prévient M. Muller. Si nous offrons des services dans ce domaine, nous les offrirons avec une qualité à la hauteur». Une décision est prévue avant la fin de l’année, au terme d’une phase test qui pourrait aboutir au lancement d’un service commercial pour le début 2008.

La course est loin d’être terminée… || Jean-Michel Gaudron

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ACTUALITE · entreprises

Photo: Etienne Delorme

Cristina Stenbeck, l’héritière du fondateur Jan Stenbeck, entourée de Daniel Johannesson, président du conseil d’administration et de Marc Beuls, CEO de Millicom.

T eleco m s

Millicom a pris ses aises C’est à partir du Luxembourg que l’opérateur téléphonique coordonne depuis quinze ans, avec succès, son développement international.

Il le fait désormais dans de nouveaux et spacieux locaux.

Qui se souvient encore qu’en octobre 1997, c’est à Millicom Luxembourg que fut attribuée la deuxième licence luxembourgeoise de téléphonie mobile, plus connue sous son nom «commercial» Tango? Le directeur s’appelait… Jean-Claude Bintz.

A l’époque, la maison mère, Millicom International Cellular (MIC), déjà peu connue du grand public bien que présente depuis 1992 au Luxembourg, exploitait une trentaine de réseaux de téléphone cellulaire dans une vingtaine de pays, couvrant, en totalité, plus de 415 millions d’habitants. Quant à sa filiale luxembourgeoise, elle détenait 50% du capital du provider Mobilux.

Et derrière tout cela? Le groupe suédois, Kinnevik, et, en particulier, un homme: Jan Stenbeck, qui avait su s’attirer quelques sympathies haut placées au Luxembourg depuis son implication décisive dans la création de la Société Européenne de Satellites quelques années plus tôt.

Ce n’est qu’en 1999 que le rapprochement avec une autre branche du groupe Kinnevik, Tele2, s’était opéré, via la création d’une structure commune de commercialisation, SEC Services Luxembourg.

Etablie à Bertrange, dans la même villa «historique» occupée par Tele2, Millicom n’en a pas moins pris, au fil des ans, ses distances avec sa société sœur – surtout après le décès, en août 2002, de Jan Stenbeck – et poursuivi le développement de ses opérations aux quatre coins de la planète.

Plus fort que Coca-Cola!

Aujourd’hui, Millicom n’a vraiment plus rien à voir avec le réseau Tango, même si un certain nombre de synergies avec Tele2 – notamment pour ce qui est de l’achat d’équipements – est toujours mis en œuvre. Le déménagement de Millicom à Leudelange, dans des nouveaux locaux de 1.500m2 (trois fois plus qu’à Bertrange), où la société assure la coordination de l’ensemble de ses opérations «étrangères» est, dans ce contexte, plus que symbolique. Le cordon est définitivement coupé.

L’événement est loin d’être anecdotique et la présence des plus hautes instances dirigeantes du groupe lors de l’inauguration officielle de ces nouveaux bureaux le prouve. Outre le CEO Marc Beuls et le président du

conseil d’administration Daniel Johannesson (autre pionnier de l’aventure SES), Cristina Stenbeck, l’héritière, était présente, à la fois en tant que membre du conseil d’administration de Millicom – au sein duquel siège également le Luxembourgeois Ernest Cravatte, directeur de la Banque Raiffeisen – mais aussi auréolée de sa toute récente élection en tant que présidente du groupe Kinnevik, l’actionnaire de référence (38%). Le tout, sous l’œil bienveillant du père fondateur, dont le portrait trône toujours sur un mur de la société.

MIC compte, à ce jour, 16,5 millions d’abonnés répartis dans 16 pays d’Amérique Centrale et du Sud (75% du chiffre d’affaires y sont réalisés), d’Afrique et d’Asie, couvrant une population potentielle de 280 millions de personnes. Sa stratégie vise exclusivement les pays où le taux de pénétration du mobile est encore très faible, généralement moins de 50%, voire moins de 10%, comme en Sierra Leone, au Congo ou au Tchad.

Entre les premiers trimestres 2006 et 2007, le nombre d’abonnés de Millicom a presque doublé (de 8,5 à 16,5 millions), tout comme le chiffre d’affaires (+86% à 563 millions de dollars US). Coté en Bourse sur le Nasdaq, le groupe affiche une capitalisation boursière de 8,5 milliards de dollars US. Dans les pays où elle est active, Millicom est connue sous le label Tigo (toute ressemblance avec une marque existant déjà au Luxembourg n’est certainement que fortuite…), lancée en 2004 et brandie comme un véritable étendard dans 14 des 16 pays où le groupe est présent (seuls l’Ile Maurice et le Cambodge n’ont pas encore adopté ce branding, compte tenu de quelques spécificités sur place).

«La marque Tigo, dans certains pays, comme le Guatemala, a même une notoriété plus grande que Coca-Cola», se réjouit Marc Beuls, qui ne manque pas de rappeler non plus que Tigo devance, sur plusieurs marchés, de grands noms comme Telefonica ou América Móvil. «Ce qui prouve que ce n’est pas forcément la taille qui compte, mais surtout la qualité du service».

MIC a, ainsi, bâti sa stratégie autour du concept (anglophone) des 3A: Affordability-Accessibility-Availability (Abordabilité-Accessibilité-Disponibilité), qui se traduit, concrètement, par des services tels que la facturation à la seconde ou encore des recharges selon le modèle «e-PIN» (y compris pour des sommes inférieures à un dollar). || Jean-Michel Gaudron

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ACTUALITe · entreprises

A n n i v e r s ai r e

D’une pierre trois coups Le même jour, DTZ a organisé, dans ses locaux, la 2e édition de son Real Estate Forum, la 8e édition de son tournoi de golf, à Preisch, et terminé la journée à l’Apoteca pour y fêter son 10e anniversaire…

Photos: Etienne Delorme

n Henri Goedert (Agence Immobilière H. Goedert)

n Jean-Pierre Lequeux (DTZ)

n Holger Wietzke (Hansainvest)

n Yves Kemp (KPMG)

n Marcel Ernzer (SIP)

n Benoît Mariscal (Nomura Bank, Luxembourg) n Karl Heinz Dick (Immo Croissance)

n André Roelants (Clearstream)

n Jean-Louis Martin (ArcelorMittal)

n Vincent Delwiche (Agora)

n Philippe Winssinger (DTZ)

n Claude Schettgen (Dexia BIL)

n Dominique-Jean Dautrement (Munimmo)

et Pierre Kess (Ets. Pierre Kess et Fils)

n René Diederich (Linklaters)

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ACTUALITe · entreprises L o g i s tiqu e

Photo: David Laurent

Le premier Q400, aux nouvelles couleurs de Luxair, dessert, depuis le 11 juin, Francfort.

Le deuxième, qui arrivera début juillet, sera pour Paris-Charles De Gaulle.

St r at e g i e

L’avion du renouveau Peint aux nouvelles couleurs de Luxair, le Bombardier Q400 porte tous les espoirs dans le redressement des opérations aériennes et le dynamisme retrouvé.

La livraison du premier des trois Bombardier Q400 commandés par Luxair marque, assurément, le début d’un nouveau chapitre de l’histoire de la compagnie nationale, dans l’enthousiasme ambiant du plan «Building a new Airline», qui semble commencer à porter ses fruits. La mise en service de ces nouveaux appareils en constitue un des points clés, duquel dépendra – ou non – la réussite finale de ce programme de redressement de la compagnie. Mais cette réussite est aussi liée à des paramètres extérieurs, tels que la concurrence du TGV Est, réelle depuis le 10 juin dernier.

Sur l’empennage vertical arrière de ce Q400 (Q comme Quiet, l’avion le plus silencieux de sa catégorie) s’affiche aussi le nouveau logo de Luxair, qui n’est pas sans rappeler celui de quelques autres compagnies, mais qui fait, il est vrai, table rase du passé. Le changement est total et cette fois, c’est le drapeau national qui donne l’impression de claquer au vent, la couleur du bas étant prolongée en diagonale sur la cabine, donnant ainsi une impression de dynamisme et de vitesse.

Quant au lion symbole national, il est mis à l’avant, près du cockpit, «car il s’agit de regarder devant». Une manière, peutêtre aussi, de satisfaire également ceux qui militent pour que ce symbole devienne le drapeau national. La suite de cette nouvelle identité visuelle de la compagnie sera présentée en septembre.

Ainsi donc est lancée la nouvelle dynamique devant faire de Luxair la meilleure de sa catégorie dans l’offre à la «communauté régionale», avec la plus haute qualité de services, de sécurité, de fiabilité et de con­fort, le tout porté par cette nouvelle identité, symbole de changement et de modernisme.

D’autant que l’ancien logo était tout sauf un sommet de dynamisme visuel…

Présenté comme une arme déterminante devant contribuer au redressement de Luxair, ce Q400 sera-t-il, pour autant, l’arme absolue face au TGV Est? «Nous n’ignorons pas cette concurrence», précise Adrien Ney, le directeur général. Avec des tarifs annoncés à partir de 99 euros, la réponse tarifaire a déjà été donnée. Reste à savoir si elle sera la bonne. || M. V. (avec J.-M. G.)

Croissance Express pour TNT Le leader du transport express international investit 2,6 millions d’euros dans un dépôt high-tech, à Bettembourg/Dudelange.

La famille «logistique» s’agrandit dans le sud du pays.

Le 1er juin, c’est à deux pas du centre de tri de son partenaire, P&T Luxembourg, que TNT Express Luxembourg a inauguré son nouveau dépôt, dans lequel elle a investi quelque 2,6 millions d’euros. Les installations, situées au coeur du pôle logis­tique de Bettembourg/Dudelange, emploient une soixantaine de salariés; elles s’étalent sur 2.200 m2 et traitent plus de 7.000 envois par semaine, soit près de 250 tonnes de documents, colis et palettes. Le site bénéficie d’une certification TAPA (Technology Asset Protection Association) de type B, portant sur la sécurité des biens et marchandises transportés.TNT Express Luxembourg – une joint-venture créée en 2001 entre le leader du transport inter­ national express, basé aux Pays-Bas, et P&T Luxembourg – connaît un franc succès, puisque la société revendique envi­ron 30% de parts de marché au niveau national et annonce une croissance annuelle de ses activités de l’ordre de 15%.

«Grâce à cette nouvelle implantation, nous poursuivons notre stratégie qui a pour objectif de renforcer notre position de leader sur le marché luxembourgeois», a souligné Philip Van Gijsel, General Manager TNT Express Luxembourg. Pour Marcel Gross, le directeur général des P&T Luxembourg, cette proxi­ mité géographique entre les deux unités partenaires «exprime notre volonté de créer des synergies pour faire baisser les coûts et renforcer notre capacité à offrir un service global de qualité, dans un environnement hautement concurrentiel». || F. M.

I n f r a s t r uctu r e s

collaboration renforcee A l’occasion des 30 ans de Lab, sera inauguré un espace de démonstration réservé à son partenaire Altiris.

Altiris renforce sa présence commerciale au Luxembourg en bénéficiant d’un «Demo Center» dans l’enceinte du Data Center de Lab à Contern, qui occupe, pour l’instant, 300 m2.

Altiris disposera ainsi, dans le pays, d’un lieu pour effectuer ses tests et démonstrations. Les deux entreprises, qui font partie de Symantec, entendent renforcer de cette manière leur collaboration commerciale sur le marché luxembourgeois. Ce nouvel espace sera inauguré, le 29 juin prochain, en même temps que sera célébré le trentième anniversaire de l’entreprise luxembourgeoise, Lab, spécialisée dans la gestion de documents physiques et de données informatiques. Opérant depuis Münsbach, Lab dispose de plusieurs sites au Luxembourg, parmi lesquels le nouveau centre de données de Contern. Un nouveau centre de stockage de documents doit aussi voir le jour sur le site de Münsbach. || F. R.

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ACTUALITE · entreprises

Photo: Etienne Delorme

Maurice Lam (Deloitte): «Ne pas être capable de retenir des grandes entreprises ici pourrait être une menace pour le pays».

M a n a g eme n t

Le choix de la continuite L’équipe dirigeante de Deloitte, Maurice Lam en tête, restera en place au moins deux ans de plus que ce qui était prévu initialement.

Arrivé en août 2000 à la tête de ce qui s’appelait encore Deloitte & Touche, Maurice Lam, successeur de la grande figure de la Place que fut Arno Schleich, aurait dû, en théorie, abandonner son siège, au plus tard en 2008. C’est-à-dire au terme du maximum de deux mandats de quatre ans prévu par la corporate governance de la firme.

«Mais il est également prévu que les associés, avec la majorité requise, puissent, en assemblée générale, changer la règle s’il y a des raisons valables pour le faire», précise Maurice Lam. Et des raisons valables, tout autant les 35 associés en place en mai dernier (ils sont 41 depuis le 1er juin) que les huit membres du comité de direction en ont trouvé pour décider de prolonger de deux années supplémentaires – jusqu’en 2010, donc – le mandat de la direction en place, selon le principe qu’on ne change pas une équipe qui gagne.

L’idée est, essentiellement de pouvoir assurer une certaine continuité dans les grands chantiers en cours au sein de la firme. «Une de ces priorités est clairement de consolider notre pool de talents», indique M. Lam, dont le souci premier est de conserver, dans les effectifs, l’équilibre quasi parfait existant entre les trois activités de Deloitte: l’audit, la fiscalité et le conseil.

Une tâche loin d’être acquise dans le contexte de pénurie généralisée des ressources humaines dans la proche région, ce qui oblige à regarder au-delà de certaines frontières. «Nous arrivons à

recruter des talents venant de pays émergents où nous n’aurions pas forcément eu l’idée d’aller prospecter il y a quelques années. Du coup, cela nous enrichit dans la diversité», explique-t-il.

Une des cibles privilégiées de Deloitte reste les gens expérimentés ayant des compé­tences «métier». Lors de l’année écoulée, environ 90 personnes ont rejoint la firme, disposant de plus de cinq années d’expérience acquises dans l’industrie. «Le monde devient plus complexe et il nous faut donc des gens qui arrivent à se mettre dans les souliers de nos clients pour bien comprendre leurs attentes et limiter les risques de décalage».

Savoir attirer… et retenir!

L’autre priorité mise en avant est également la capacité à associer plusieurs types de talents, dans l’approche multidisciplinaire que Deloitte a toujours prônée. L’illustration de ce concept est simple: «Avoir, séparément, la tomate et la mozzarella, ce n’est pas pareil que les deux ensemble.

Nous cherchons à mélanger nos différentes compétences afin d’apporter de meilleures solutions à nos clients, en étant créatifs et innovateurs», précise Maurice Lam. Dans cette approche, le regroupement sur un lieu unique, en 2004, des différentes entités éclatées en quatre sites, a grandement contribué à améliorer cette osmose. «Ce n’est pas forcément quantifiable

mais ça se sent vraiment», assure le managing partner de Deloitte.

Désireuse de maintenir, pour les prochaines années, des croissances de résultats à deux chiffres, la firme luxembourgeoise compte aussi beaucoup sur les atouts du pays et la façon dont le message est porté à l’étranger. Deloitte Luxembourg dispose, ainsi, depuis deux ans, de «relais» à Moscou, à New York, à Shanghai et réfléchit à une présence directe au Japon. «Pour comprendre les acteurs économiques dans ces payslà, il faut les approcher et leur montrer les atouts financiers et économiques du Luxembourg. Je suis très optimiste sur cette façon de faire. Clairement, certains grands acteurs étrangers ne seraient jamais venus ici sans cela».

Si le pouvoir d’attraction du Luxembourg est incontestable, il reste, en revanche, à travailler sur le pouvoir de rétention. Faire en sorte qu’une société séduite, par exemple, par une fiscalité avantageuse, se sente suffisamment bien au Grand-Duché pour décider d’y rester, quand bien même ce contexte fiscal viendrait à évoluer dé-favorablement. «Il convient de gérer Luxembourg comme un hôtel sept étoiles, estime M. Lam. Promouvoir est une chose, mais il faut aussi travailler sur une prise de conscience de la part des acteurs économiques, à tous les niveaux, de parvenir à une excellence dans les services et les prestations. Ne pas être capable de retenir des grandes entreprises ici pourrait être une menace pour le pays». || Jean-Michel Gaudron

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ACTUALITe · entreprises

M e d ia s

Luxe.TV sur la toile

Luxe.TV, la chaîne mondiale dédiée au luxe et établie au Luxembourg depuis sa création en 2006, propose désormais un programme sur la plateforme Youtube, l’un des leaders de la vidéo online.

Version Internet, la chaîne dédiée (www.youtube. com/luxetv) présente les programmes à venir et une sélection de reportages représentatifs de la ligne éditoriale, en langue anglaise. Pour Jean-Baptiste Stock, general manager de Luxe.TV, il ne s’agit que d’une première étape sur la toile et il voit dans Youtube «le partenaire idéal pour débuter notre développement sur Internet».

Internet

Photos: Luxe.TV, GAX, www.mnks.com, luxair.lu, Novotel

Gax dans Second Life

La plate-forme de simulation virtuelle de la société Second Life a atteint, aujourd’hui, un niveau de notoriété exceptionnel.

Plus de sept millions «d’habitants» s’y sont inscrits, dont plus de la moitié sont européens.

Il s’agit de bien plus qu’un simple jeu, et de nombreuses multinationales (IBM, Warner Bros, Adidas, Dell, Toyota…) y ont établi une «présence», l’agence de presse Reuters y a dépê­ ché un journaliste à temps plein et quelques-unes des plus grandes institutions éducatives y propo-

sent des cours à distance et certains pays y ont établi une ambassade… Le Luxembourg fait, désormais, partie de la fête, puisque Gax Technologies vient d’y ouvrir des bureaux. La société y voit l’opportunité d’une nouvelle méthode de communication directe avec le consommateur et entend développer, à terme, une gamme de solutions IT également exploitable dans Second Life.

Conçu en interne et développé avec l’agence Eleven Saint-Paul Luxembourg, la qualité visuelle du site est, par ailleurs, rehaussée par des visuels de l’agence photo Blitz.

Award

Une étape de plus a été réalisée dans le grand programme «Building a New Airline» de Luxair, avec la refonte du site Internet de la compagnie (www.luxair.lu).

Un travail réalisé avec l’agence allemande Interconcept, spécialisée dans la réalisation de projets dans le secteur du touri­ sme et du business travel.

Atoz takes it all For the second year in a row, Atoz has been elected “Luxembourg Tax Firm of the year” by International Tax Review.

“It’s a great recognition for our cabinet to receive this price twice only three years after our foundation,” says Alex Sulkowski, managing partner of Atoz. The company forms part of Taxand, an international network of more than 1,800 independent tax advisers world­ wide, which was founded in Luxembourg in 2005.

In 2006, Atoz raised funds of more than 350 million euros and was the lead advisor in international transactions with a total worth more than 4 billion euros.

Internet

Noble & scheidecker en ligne

Les études d’avocats font de plus en plus d’efforts en termes de communication. Ainsi, le cabinet Noble&Scheidecker a complètement revu son site Internet (www.mnks.com).

Internet

Luxair

L’instruction sur le drame pourrait être bientôt bouclée.

J u s tic e

Deux inculpes de plus Les anciens directeurs général et de la ­maintenance de Luxair sont inculpés dans ­l’affaire du crash de 2002.

Le juge d’instruction a procédé à deux nouvelles inculpations dans le cadre de l’enquête sur l’accident du Fokker de Luxair, qui a coûté la vie à 20 passagers et membres d’équipage, le 6 novembre 2002 au Findel.

Jean-Donat Calmes, l’ancien directeur général de la compagnie aérienne, ainsi que Marc Galowich, l’ancien directeur de la maintenance, ont été inculpés à la mi-juin et devraient comparaître devant le tribunal pour répondre des accusations.

Deux autres personnes avaient été inculpées dès le début de l’instruction, à savoir le directeur général de l’époque, Christian Heinzmann et le pilote Claude Poeckes. || F. M.

I n v e s ti s s e m e n t

Quatre etoiles de plus pour Accor

I n n o v atio n

Travailler sans papier La société Itesoft dématérialise tous les ­documents gérés par une entreprise pour en faciliter le traitement.

Le groupe Accor a inauguré, fin mai, le Novotel Centre Luxembourg, son dixième établissement au Grand-Duché, et le premier «Quatre Etoiles international» de la ville. Il com­ pte 150 chambres, toutes aménagées selon le nouveau concept «Novation».

Un gros défaut: l’absence de parking propre, la clientèle devant se rabattre sur le Rocade, payant.

Accor a investi quelque 20 millions d’euros dans cet établissement. L’ouverture d’un Sofitel est aussi prévue pour la fin de l’année (avec 48 millions d’euros d’investissement).

En concrétisant, il y a quelques semaines, deux importants contrats auprès de Clearstream (pour la dématérialisation des ordres de virements clients) et des CFL (pour la gestion des factures), la société d’origine française Itesoft fait une entrée remarquée sur le marché luxembourgeois. Spécialisée dans les solutions d’automatisation du traitement des flux d’information, la société, qui opère sur le Belux en partenariat avec le distributeur BVD-IT Services, présente, dans le même temps, une solution innovante de dématérialisation de la salle courrier. Il s’agit d’un ensemble de processus permettant la numérisation de tout document entrant, quels que soient sa forme et son contenu, son indexation, sa diffusion électronique directement auprès des services concernés, ainsi que son archivage.

Itesoft, qui consacre 20% de son budget à la R&D, a réalisé 16,5 millions de chiffre d’affaires en 2006, auprès de plus de 600 clients en Europe. Elle revendique une place dans le Top 3 européen des sociétés spécialisées dans ce secteur.

L’objectif pour 2008 est d’atteindre 30 millions d’euros de revenus, par le développement, notamment, des parts de marché hors de France. || J.-M. G. PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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A C T U A L I T E · entrepri s e s

Photo: David Laurent

Marcel Gross (P&T ­Luxembourg): «The ­turnover losses on ­traditional ­techniques were partially compensated ­ by the ­services on new ­technologies».

ANNUAL REPORT

Stable consolidation P&T Luxembourg published its 2006 financial results. Despite a stationary annual turnover, the group continues its consolidation strategy and prepares the liberalisation of the universal postal services in 2009.

P&T Luxembourg – the national post and telecom operator – presented a 2006 net profit of 76.15 million euros, in a 4.08% progression compared to the previous year. “P&T continued the implementation of its major strategic orientations as defined in its “Agenda 2007”, the executive committee stated. “These aim at pursuing the innovation dynamics of our company and at stabilising its activities in a context of increasing competition.” More specifically, the annual turnover on postal services declined by 1.2% in 2006 to 124.9 million euros during the period. The benefits of post mail, parcel and philately services failed to compensate the global postal activity setback as well as the international revenue decrease on terminal dues.

The benefits of telecommunication services followed a similar negative trend in 2006, with a setback of 1.0% at 351.5 million euros. “These results are attributable to the turnover losses on traditional techniques, which were partially compensated by the services on new technologies,” Marcel Gross, CEO of P&T Luxembourg, commented. The turnover on mobile phone services decreased by 2.0%. The main reasons are the transfer of P&T Luxembourg’s client portfolio into LUXGSM, its subsidiary, as well as the general price reduction due to a tougher competition in the sector.

Despite this setback, LUXGSM remained, in 2006, the first mobile phone operator in Luxembourg, with 250,000 clients.

Also, the liberalisation of the telecom sector implied a price decrease in the interconnection services with the new operators, leading to a 3.2% revenue decline for the national operator. Only the telecommunication equipment sell and rent activities generated a turnover, which increased by 15.5% in 2006. More positively, the financial services branch posted a total annual turnover, which rose by 24.1% to 28.8 million euros. This augmentation follows a global increase of the profits generated on interests from the postal cheque account item (CCP), as well as successive rises of interest rates over the period. Through the Western Union system, the money transfer activity from the Grand Duchy to foreign countries rose by 8.0% to 75,000 units.

In 2006, P&T group also faced some major organisational changes “in line with its consolidation strategy”, the executive committee explained.

First with the fusion-absorption of CMD – a provider of telephony, mobile computing and car-radio equipment – by LUXGSM, the P&T mobile phones arm; also through the creation of P&T Ré, the reinsurance company of the new structure; then through an increase of its participation up to 49,0% in the capital of Victor Buck Services, a limited with a PFS statute (professional of the financial sector), that provides communication and distribution services to financial institutions.

Further modernisation The group posted therefore an annual turnover of 576.96 million euros, which increased by 1.37% over the period. This augmentation is mainly due to the 40.0% benefits generated in 2006 by eBRC, also a PFS company, specialised in e-Continuity, e-Security and in e-Hosting.

As on 31 December 2006, P&T group detained thirteen companies, acting in the express courier and the logistic branch, as well as in mobile telephony, in corporate services and consulting, in direct post and telephone directory in multimedia and internet and non-core business activities. It employs 2,889 persons. Last year, the national post and telecom operator proceeded to further modernisation of its services and infrastructures with the completion of the new data center in Windhof and the extension of its telecom network. On the international scale, P&T group is preparing to a new challenge by 2009, with the liberalisation of the postal services markets of the EU. A new Directive of the European Commission will lead to the end of the national monopolies on correspondence items weighing less than 50g. This market openness to competition “is the best way of preserving the universal postal service, while at the same time enhancing quality and diversity”, according to the Commission. || Marc Auxenfants

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ACTUALITe · entreprises

Bernard Geubelle, directeur général ­d’Infotechnique

Livres electroniques a la demande Infotechnique a lancé le service Tomi de numérisation «à la carte» d’ouvrages reliés.

Numériser 50 millions d’images, en 240 jours, pour la constitution d’archives digitales des fiches de renseignement de patrimoine immobilier pour le compte du ministère des Finances belge, ou encore 4.800 registres datant de 1810 à 1970 (1,5 million de pages) pour l’administration du cadastre luxembourgeois; créer une solution en ligne pour la gestion du cadastre français (41.000 registres manuscrits, soit 32 millions de pages, scannés en 18 mois) ou numériser et structurer 40.000 livres de la Bibliothèque Nationale de France: Infotechnique sait le faire.

La société, filiale du groupe Getronics, spécialisée dans la «grosse» gestion électronique de documents, a décidé de proposer également

ses services aux particuliers et aux PME. Ainsi est née la plate-forme Internet Tomi (www.tomi.lu), qui permet, en quatre clics de souris, de commander une copie numérique de l’ouvrage relié de son choix. Il suffit de l’expédier par courrier, Infotechnique se chargeant ensuite, dans un délai de trois à huit jours, de sa numérisation en qualité professionnelle et de la restitution d’un fichier dans un format utilisable non seulement pour la visualisation (un livre en noir et blanc de 220 pages «pèse» 20 Mb et il faut compter 60 Mb pour un ouvrage en couleurs), mais aussi pour la recherche de données. «Ce service s’adresse tout autant à des universitaires qu’à des employés qui ont l’habitude de consulter toujours les mêmes

Photo: Julien Becker

I n n o v atio n

ouvrages, avec le risque de détérioration que cela représente, explique Bernard Geubelle, le directeur général d’Infotechnique. Ils peuvent donc désormais en disposer dans un format électronique facile d’exploitation».

Centres de recherche, PME, petites et moyennes bibliothèques sont la cible première de ce nou­ veau service, tout comme les particuliers désireux de préserver un patrimoine personnel. Le tout est proposé à des tarifs assez attractifs: moins de 40 euros TTC pour un livre de 200 pages en noir et blanc et un peu plus de 50 euros pour un livre de 150 pages en couleurs.

L’ouvrage, une fois numérisé, est renvoyé, en recommandé, accompagné du CD de support. || J.-M. G.

R e co m p e n s e

A la page

Annick et Fernand Ernster se partagent la direction des différentes succursales de la libraire.

Photo: Stéphanie Saucez

En matière d’égalité homme-femme, la Librairie Ernster en connaît un rayon.

Elle est la lauréate du Prix féminin de l’entreprise 2007.

Alors que la recherche de l’égalité absolue peut s’apparenter à la quête du Graal, Fernand Ernster, qui dirige la librairie et ses succursales avec son épouse Annick, se plaît à évoquer le respect de l’«équité» et de la «justice salariale» vis-à-vis de ses employés. L’objectif: améliorer le bien-être et la motivation du personnel (40 femmes et 21 hommes), essentiels, à leurs yeux, pour un excellent service à la clientèle.

Depuis 2004, la Librairie Ernster participe ainsi au programme «actions positives» du ministère de l’Egalité des chances. Avec un résultat probant puisque, trois ans plus tard, le 13 juin dernier exactement, la ministre Marie-Josée Jacobs lui a remis le 13e Prix féminin de l’entreprise.

Sur la base des résultats d’une enquête de satisfaction, les dirigeants de la société ont

adopté un certain nombre de mesures concrètes, portant sur la communication interne, l’organisation du travail et la gestion des carrières. Grâce à un outil préconisé par le ministère (ABAKABA), le nouveau système de salaires garantit en outre l’équité des traitements. De plus, les employeurs veillent à la bonne conciliation entre la vie professionnelle et la vie privée des salariés, favorisant les congés parentaux, les temps partiels et les horaires de travail flexibles, a relevé le Comité pour actions positives, qui désigne le lauréat.

En remettant le prix 2007, Marie-Josée Jacobs s’est réjouie de ce que la récompense revienne cette année à une entreprise familiale, soulignant que le défi de l’égalité des chances et sa mise en œuvre concrète ne concernait pas uniquement les plus grandes structures. || F. M.

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ACTUALITE · entreprises

Photo: Luc Deflorenne

Guido Wolff (Design Luxembourg): «Les sociétés qui veulent être davantage compétitives sur le marché, surtout les sociétés commerciales, même de petite taille, devraient clairement s’investir davantage dans le design».

evenement

Le design a l’honneur Huit entreprises et organisations luxembourgeoises sont nommées dans le cadre du premier Design Management Europe Award.

Soucieuse de faire reconnaître l’importance du design dans la vie économique des entreprises, l’association Design Luxembourg s’est vue confier par le BEDA (Bureau of European Design Associations, dont elle est membre), la mission d’identifier concrètement un certain nombre d’entreprises du pays qui utilisent de la manière la plus efficace qui soit ce concept. Cette sélection se fait dans le cadre du Design Management Europe Award, initiative lancée par la ville de Eindhoven (Pays-Bas) – une des plus en avance en la matière – subventionnée par l’Union européenne et dont l’organisation a été confiée aux bons soins du Design Zentrum Nordrhein Westfalen, spécialiste incontesté en la matière, à l’origine des Red Dot Awards, décernés depuis plus de cinquante ans.

«Notre sélection s’est basée sur une série de critères très précis, explique Guido Wolff, membre du bureau directeur de Design Luxembourg. Nous avons ainsi étudié si la stratégie design d’une entreprise ou organisation est bien reconnaissable et en accord avec sa stratégie; si le corporate design est clair et consistant, si le design représente une priorité pour l’entreprise et si l’entreprise investit dans la recherche du design. Nous avons également cherché à établir si le succès d’une entreprise ou organisation est basé ou non sur des aspects de design».

La sélection luxembourgeoise comporte huit entités, parmi lesquelles aucune société «industrielle». On y trouve quatre institutions publiques: la Philharmonie (corporate design signé Pentagram Design), le Mudam (Oliver Peters), le collectif d’Stater Muséeën et la Commune de Kayl (Vidale-Gloesener pour les deux); deux asbl: la Centrale des auberges de jeunesse (Guido & Glas) et l’Ordre des Architectes et des IngénieursConseils (Rose de Claire) et deux sociétés «commerciales»: Luxexpo (cmi et Addedvalue) et MKE/Tempo (Vidale-Gloesener). Chacune de ces organisations a reçu un questionnaire très détaillé de 24 questions sur leur stratégie en matière de design.

Un jury international se prononcera sur un total de 184 dossiers remis pour des entreprises/organisations de 20 pays. Trois awards seront remis dans cinq catégories d’entreprises définies selon les critères européens (micro, petite, moyenne, grande entreprise et asbl/ONG), auxquelles

s’ajoute une catégorie «nouvelle arrivée» pour les organisations/entreprises de moins de trois ans, quelle que soit leur taille. La soirée finale aura lieu le 22 novembre, au Red Dot Design Museum à Essen (Allemagne).

«L’important ne sera pas forcément de savoir qui va gagner ou pas, explique M. Wolff. Ce qui compte surtout, c’est de voir la place prise par le design dans ce contexte».

0,14% du PIB au Luxembourg Si l’on n’est pas surpris de voir 15 «nominés» en Autriche, 14 en Espagne ou treize en Belgique, Allemagne ou Grande-Bretagne, il est plus étonnant de n’en voir que sept pour la France, soit moins que le Portugal (neuf), la Bulgarie (huit), ou le… Luxembourg (huit).

La répartition de ces nominations est, en effet, en léger décalage avec les récentes estimations de la Banque mondiale sur l’activité de design.

La Grande-Bretagne est le pays qui compte le plus grand nombre de designers (185.500, soit plus double de l’Allemagne et quatre fois plus qu’aux Pays-Bas), qui ont réalisé un chiffre d’affaires de 16,7 milliards d’euros, soit 0,99 % du PIB. Au Luxembourg, quelque 900 designers ont réalisé un chiffre d’affaires de 36 millions d’euros, représentant 0,14% du PIB. Il est clairement possible de faire mieux. «Les sociétés qui veulent être davantage compétitives sur le marché, surtout les sociétés commerciales, même de petite taille, devraient clairement s’investir davantage dans le design, en particulier le corporate design qui est un des éléments-clés», estime Guido Wolff, qui regrette un peu de voir que la plupart des meilleures initiatives en la matière se retrouvent au sein d’organismes en partie (ou totalement) financés par l’Etat.

Pour l’heure, Design Luxembourg essaye de convaincre Luxinnovation de l’appuyer dans sa démarche d’apprentissage du design auprès des entreprises, partant du principe que le corporate design est une forme d’innovation. Mais ce message-là semble avoir encore un peu de mal à passer. «Nous espérons que ces awards vont permettre de changer les choses dans la perception du design», se rassure Guido Wolff… || Jean-Michel Gaudron

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ACTUALITE · entreprises

Photo: Julien Becker

Claude Wehenkel et Diego De Biasio (CRP Tudor): «Il faut que la formule choisie ­garantisse une ­amélioration pour les startup. Les choses sérieuses commencent avec les ­discussions sur les modèles de cette entité intégrée».

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privilegier les synergies Des discussions sont menées actuellement en vue du regroupement, prévu pour 2009, du Technoport d’Esch et des deux centres Ecostart de Foetz sur un site unique, à Belval.

La recherche est en pleine évolution au Luxembourg, comme l’a indiqué son ministre de tutelle, François Biltgen, le 7 juin dernier, lors de la présentation du rapport annuel du CRP Gabriel Lippmann. «Le monde de la recherche au Luxembourg n’est pas en péril, il est en chantier, qui est loin d’être terminé, avant d’ajouter: Nous n’avons pas l’intention de fusionner les CRP dans l’Université (…). Nous sommes d’avis qu’il faut créer des pôles thématiques qui rassembleront les différents intervenants».

Actuellement, les ministères de la Recherche et de l’Economie, le CRP Henri Tudor et Luxinnovation mènent des débats sur le rapprochement du Technoport, géré par Tudor, et des deux centres d’entreprise et d’innovation Ecostart, dont Luxinnovation a la charge.

«J’ai fait la proposition, il y a deux ans, de transférer la partie physique de notre centre d’hébergement à Belval», explique Claude Wehenkel, administrateur délégué et président du comité de direction du Tudor. Un bâtiment de prestige – de 4.000 m2 – sera construit à l’emplacement des vestiaires de l’ancien haut-fourneau. Le projet de loi est voté, mais les travaux n’ont pas démarré. Le Technoport peut, lui, accueillir sur ses 1.600 m2, 20 à 25 petites structures. La pépinière d’entreprises de Belval doit voir le jour en 2009, alors que le nouveau bâtiment du CRP Tudor sur les anciennes friches ne sera pas terminé avant 2011. M. Wehenkel s’est déjà engagé à transférer toutes les start-up et les réseaux internationaux dans la pépinière dès 2009.

Une première réunion en vue de ce regroupement s’est tenue, avec les deux ministres concernés, en février dernier. «Il faut que la formule choisie garantisse une amélioration pour les start-up. Les choses sérieuses commencent avec les discussions sur les modèles de cette entité intégrée. Il existe trois scénarii possibles», explique l’administrateur délégué du CRP Tudor: la mise à disposition du personnel de Luxinnovation et du Tudor, le ministère de l’Economie prenant la responsabilité de l’ensemble et d’une équipe locale détachée. Un autre modèle privilégierait la sous-traitance: Tudor et Luxinnovation sous-traiteraient un certain nombre de missions. «On se ferait payer pour ces missions, ce qui pose beaucoup de questions techniques. Qui dit sous-traitance, dit responsabilité de l’entreprise qui soustraite». La dernière solution envisageable serait la création d’une nou-

velle entité: un Business Innovation Center européen de Belval. «Ce serait un transfert complet de nos activités et de celles de Luxinnovation dans cette entité, qui prendrait la forme d’une s.à r.l. ou S.A. Cette société commerciale réinvestirait ses bénéfices, sous tutelle d’un ministère, de l’Economie, associé au ministère de la Recherche. Dans ce modèle, on peut prévoir un décrochage plus net et plus clair», explique le président du comité de direction.

Quoi qu’il en soit, le Technoport, bâtiment loué à Arcelor, disparaîtrait alors que les centres Ecostart seraient préservés et hébergeraient les entreprises ayant des besoins plus spécifiques. «Nous avons identifié les trois modèles, c’est déjà un grand pas. C’est aux fonctionnaires, à Luxinnovation, à nous, de réfléchir et aux ministres de trancher. Le Tudor peut vivre avec les trois formules», assure M. Wehenkel.

Pour l’heure, un comité de décision – à qui revient la compétence des admissions des start-up dans les trois incubateurs cités – a été instauré.

Il est composé de trois fonctionnaires du ministère de l’Economie et deux de celui de la Recherche, d’un représentant du monde financier et un du monde scientifique, en la personne de Claude Wehenkel.

Preuves à l’appui Ce dernier tient à insister sur le succès du Technoport et à «réfuter avec véhémence» les propos de Daniel Lanners tenus dans le billet de l’Economist club publié dans paperJam d’avril 2007 dans lequel il pointait «la prolifération de projets coûteux au Technoport (…) sans benchmark et sans contrôle réel de rentabilité».

«Quarante entreprises ont été hébergées au Technoport depuis sa création en 1998, sur 41 dossiers finalisés présentés, précise Diego De Biasio, manager du Technoport. Vingt-trois d’entre elles se trouvent encore dans notre réseau.

On compte neuf ‘success stories’, qui sont sorties de l’incubateur et vivent encore aujourd’hui. Aucune des entreprises qui en sont sorties n’est morte», souligne-t-il.

Le budget annuel du Technoport s’élève à un million d’euros, dont 78% proviennent du ministère de la Recherche. Les 22% restant tirent leur origine des projets internes et des loyers versés par les entreprises. || Florence Reinson

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IT

Luxembourg aux encheres sur le net Le groupe eBay a pris un ancrage solide à Luxembourg, où il a posé son quartier ­général européen. C’est toute une galaxie qui se met en orbite au Boulevard Royal.

Tête de pont européenne De fait, eBay fait tourner ses satellites. PayPal est une solution de paiement sécurisé sur Internet, rachetée en 2002 par eBay. Et Skype est devenu une sorte de pierre philosophale de la téléphonie par Internet, passée sous le contrôle d’eBay à la fin 2005, au terme d’une opération d’envergure qui s’est chiffrée à un total de quelque 3,5 milliards d’euros (lire paperJam novembre 2005, page 14). Tout cela est donc basé à Luxembourg, désormais!

Certes, la structure est encore embryonnaire.

«Nous avons pour l’instant des gens qui travaillent pour les différentes sociétés», poursuit Srawanthi Agrawal. Leur job? «Toutes les fonctions primaires d’un centre européen, en commençant par les

Srawanthi Agrawal (eBay): «Nous avons pris en compte une série de critères opérationnels et de business.

Luxembourg offrait un nombre d’avantages spécifiques clairs».

Photo: David Laurent

On ne fera plus l’injure à personne de présenter eBay. En tout cas, pas la face la plus visible, d’un simple clic, de cette gigantesque plate-forme, quasi infinie, permettant d’acheter ou de vendre tout ce qu’il est imaginable de mettre en ligne. Mais le groupe américain ne se résume certes pas à cette activité phare, car la galaxie Internet ne peut se résumer à ce seul succès, fût-il planétaire.

En débarquant au Luxembourg, eBay s’engouffre dans la brèche des sociétés de haute technologie et de communication, que les autorités du pays appelaient de leurs vœux et qu’elles voient donc venir d’un très bon œil.

Comment voit-on le challenge chez eBay? Et pourquoi le groupe, déjà posé en Belgique, a-t-il décidé d’installer son siège au GrandDuché? «Pour sélectionner notre point d’ancrage, répond Srawanthi Agrawal, corporate communications pour eBay Europe. Nous avons pris en compte une série de critères opérationnels et de business. Luxembourg offrait un nombre d’avantages spécifiques clairs. Il y a la position géographique centrale bien sûr, mais aussi l’accès à un environnement multilingue, tant pour la clientèle que pour le recrutement. C’est un critère important dans notre métier. D’autant que nous avons aussi ici une équipe de Skype et de PayPal». On pourra aussi ajouter les aspects purement fiscaux liés à une TVA attrayante, que le groupe se garde bien de mettre trop en avant…

opérations de gestion financière et juridique, ainsi que la communication».

Encore assez discret quant à sa stratégie et à son développement au départ de Luxembourg, eBay s’installe néanmoins du côté du Boulevard Royal et fait de la capitale grand-ducale une tête de pont, a «place to be». Une base pour asseoir de futurs développements sur le Vieux Continent.

En soi, c’est déjà un événement, pour une «maison» aux contours très virtuels mais qui, en douze années d’existence, a conquis des succès très réels, avec un marché planétaire à portée de souris, 38 marchés nationaux vraiment investis et plus de 233 millions d’utilisateurs enregistrés de par le monde… En y ajoutant les success stories de PayPal et de Skype, eBay Inc. ressemble à un bingo encore tout chaud et dont l’avenir dépasse les brumes savonneuses de la déjà lointaine bulle Internet.

PayPal, en particulier, semblait, vu son métier de base, taillé sur mesure pour le Luxembourg.

Et vice versa. «PayPal est en phase de croissance intéressante. Et nous avons annoncé l’installation de notre maison mère européenne ici à Luxembourg, après avoir demandé et reçu la garantie d’obtenir la licence bancaire, effective dès le 2 juillet prochain,

confirme la porte-parole du groupe. Cela nous permettra d’établir des équipes régionales dans toute l’Europe». PayPal Europe S.àr.l. et Cie S.C.A., son nom complet, détenu à 100 % par le groupe eBay, est un ancrage luxembourgeois bien ciblé, qui sera placé sous l’œil régulateur de la Commission de Surveillance du Secteur Financier (CSSF). Bienvenue dans le monde des PSF. Quant à Skype, qui avait déjà son siège européen à Luxembourg et des bureaux sur tout le continent, aux Etats-Unis et en Asie, il fait plus qu’accueillir ses petits camarades d’eBay. Tout cela ressort d’une stratégie de développement qui ne manque pas d’ambition. Ni de moyens. Et qui correspond plutôt bien aux stratégies de déploiement et de diversification économiques voulues par les autorités luxembourgeoises. Il a suffi d’une rencontre d’intérêts. Et de faire, d’une certaine manière, monter les enchères.

Il est, néanmoins, à noter que Skype vient d’achever un important mouvement de recentrage de ses activités vers Londres et a fermé toutes ses filiales continentales (France, Allemagne, Espagne, Italie, Scandinavie, Pologne), pour des raisons de rentabilité… C’est aussi ça, le réalisme économique… || Alain Ducat (avec J.-M. G.)

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A C T U A L I T E · p lace f i n a n cie r e Francois Pauly (Sal. Oppenheim Jr. & Cie. – Luxembourg): “If we believe that a particular investment concept makes sense for our clients, we try to find solutions, which we would also use for our own investment needs.”

s t r ate g Y

In a silent move “When foreign banks decide to locate their permanent headquarter in our country, they address a strong signal of confidence to the financial centre of Luxembourg,” says Luc Frieden, the Minister for the Treasury and Budget.

In a discreet move, however, Sal. Oppenheim, one of the oldest German private banks, is also about to take the step and to transfer its main activities to the Grand Duchy on 1 July.

The operation will consist in a merge of its subsidiary bank in Luxembourg with its inter­ national holding company, Sal. Oppenheim International. The new group parent company, Sal. Oppenheim Jr. & Cie. SCA will be located in Kirchberg.

“The bankhouse Sal. Oppenheim has a historic link to the financial place of Luxembourg”, says François Pauly, CEO of Sal. Oppenheim Luxem­ ­bourg. Although the German institution has been operating in Luxembourg since 1973, the connection with the Grand Duchy goes back to 1856. At that time the bank of Cologne cre­ ated the International Bank of Luxembourg (BIL), together with the German bankers Gustav Mevissen and Raphael Erlanger as well as dif­ ferent Luxembourg-based investors.

Indeed, this creation followed the govern­ ment decision to implement a local finance arm that would bring new sources of capital into the country and support its economic growth. Besides financing the industrial devel­ opment and the railway construction, BIL also

became the national currency emission insti­ tute, a role it kept until 1999, when the euro replaced the Luxembourg franc. In return, Sal. Oppenheim took the opportunity of Luxem­ bourg’s platform to develop its own activities in southern and eastern Germany, as well as in Austria and France.

July 1 may not only be a simple remake of the 1856’s experience; moving the whole decision centre to Luxembourg, might rather represent a major break in Sal. Oppenheim’s 218-year-old tradition. “Not totally, François Pauly explains. It’s still about to build our development on tradition. Like in 1856, there were activities we couldn’t directly perform from Cologne.

We aim now to explore all the opportunities given

by Luxembourg to our group, which was essentially German”.

An “on-shore” location Concretely, the institute is shifting its main audit group, compliance, risk management and accountancy activities to the Grand Duchy.

Hence, about 40 to 60 people are expected to come to the Kirchberg premises in 2007, while more than 100 persons will be recruited within the two or three years to come.

“It’s not simply about transferring a headquarter, François Pauly explains. We aim to make Luxembourg the main expansion platform for the bank house Sal. Oppenheim in Europe”. This expan­

sion programme is not recent; the internation­ alisation strategy actually started in 2002, when the bank reinforced its presence, both in Ger­ many and abroad, through a range of acquisi­ tions and joint ventures in Europe and in the USA. The major take-over and partnership step included institutions such as BHF-BANK, a German private bank, Integrated Alternative Investments, a London-based funds of hedge funds manager, the French asset management specialist Financière Atlas, Prader Bank, an Ital­ ian private bank, an American investment boutique, and lately a joint venture with a holding company of the Belgian Frère-Bour­ geois Group.

In the Grand Duchy also, the group rein­ forced its position with the acquisition of Services Généraux de Gestion (SGG), Luxem­ bourg, a company specialised in trust, financial and administrative services, which operates in the Benelux countries, Switzerland, France, and southern Europe. With this take-over in 2005, Sal. Oppenheim added through SGG new ser­ vices to its private and corporate customers.

From 2002 on, the group gathered its main participants under the company umbrella of Sal. Oppenheim International based in Luxem­ bourg. The new holding organisation therefore developed, concentrated and exploited all the synergies and products within the group.

“As a financial centre that is recognised on both the European and the international stage, Luxem-

Photo: Etienne Delorme

Sal. Oppenheim, Europe’s largest private banking group will move its headquarter from Cologne to Luxembourg on 1 July. The company expects an expansion of its European activities by 50% within the next three years.

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A C T U A L I T E · p lace f i n a n cie r e

When Sal. Oppenheim founded BIL Founded in Bonn in the effervescent year of 1789 by Salomon Oppenheim, Jr., the eponym bank house Sal. Oppenheim specialised in dealing on commodities, foreign currency exchange and credit extension.

In 1798, the institution moved its business to Cologne, considered at that time the most important banking place in Germany. The bank extended its activities with the industrialisation of the Rhine-Ruhr region, especially in financing the railway construction, the waterway communications as well as the development of the coal and steel industries.

In 1856, Oppenheim together with the German bankers Gustav Mevissen and Raphael Erlanger, founded “Banque Internationale à Luxembourg,” the Grand-Duchy’s first investment bank.

The three financiers responded to a government request to finance the local emerging industry and to bring new capital into the country, Luxembourg being at that time member of Zollverein, the German customs union.

BIL became the main bank of the government as well as an investment bank and a mortgage bank. It received the right to issue the first Luxembourg bank note in the same year. It held on to the right to issue paper money from its founding until 1999, when the Luxembourg currency was replaced by the euro.

The strategic aim of BIL’s co-founders was also to build up international financial relations and to increase business activities from Paris to southern and western Germany as well as to Austria.

The bank moved out of the Grand Duchy in 1944, as it was forced to step out of the BIL’s board of directors.

bourg is the ideal location for the further expansion of our business”, a spokesman of Sal. Oppenheim said. “Bundling all activities in one company means that they can be managed centrally, allowing the bank to forge ahead with its expansion strategy in an efficient manner.”

Indeed Sal. Oppenheim Jr. & Cie. (Luxem­ bourg) SA already plays an important role within the group and in its development strat­ egy. “Therefore, Sal. Oppenheim in Luxembourg is an ‘on-shore’ location for EU residents, François Pauly explains. By moving to the Grand Duchy, we aim to achieve 50% of our profits outside our German speaking market.”

Customers also seem ready to follow the movement: “Our clients expect solutions that take the market’s internationalisation into account – with respect to both asset management and investment banking” a spokesman of Sal. Oppen­ heim said. The internationalisation strategy therefore seems in line with the customers’ expectations.

Best results ever As a matter of fact, in 2006, Sal. Oppenheim posted financial results which are considered to be “the most successful financial year in the history of the bank.”

The consolidated net income before taxes for the year rose by 9.2% to 1,093 million euros.

The group’s total assets reached 35.3 billion euros, an increase of 3.3 billion euros compared with the previous year. During the same period, the shareholders’ equity augmented by 171 mil­ lion euros to 1,935 million euros. “We believe that the bank’s capital resources provide a basis for national and international expansion and for securing the independence of the Sal. Oppenheim group,” a spokesperson of the bank commented.

The financial year 2006 is also regarded as a great success, with a net income (after tax) that rose by 28.2% to 10.34 million euros; “the best result in the bank’s history,” according

to the bank. The commission, interest and for­ eign exchange income rose to a total of 28.45 million euros, attributable alone to the 19.02 million euros benefits on commission. In 2006, the private banking activity also increa­ sed in volume by over 13% through inflow of funds.

“These best results ever confirm both its two banks’ strategy and the expansion of its operating business, nationally and internationally. This success reflects the increase in the earnings strength of the entire group and clearly demonstrates that our strategic positioning as an integrated asset management and investment bank is the right ones,” François Pauly says.

Together with BHF-Bank, the Sal. Oppenheim Group currently manages an asset portfolio of over 136 billion euros and employs over 3,500 staff in Germany and Europe. In Luxembourg, all the entities count 300 persons together.

Created in 1789, the Sal. Oppenheim Group operates on asset management, investment banking and private banking segments. Its asset management division serves both private and institutional investors. Both its corporate finance and financial markets division are the core com­ petencies of its investment banking arm. The institution is the leading independent private bank in Europe. It has been family-owned since its foundation seven generations ago.

Sal. Oppenheim Jr. & Cie. (Luxembourg) focuses its business activities on private banking for high-net-worth private clients, and on custo­ dian banking, for investment funds domiciled in Luxembourg. It also acts as a processing cen­ tre for some units of the Sal. Oppenheim Group.In the custodian business, the volume of assets under custody augmented by 18%, thereby reaching the 8 billion marks for the first time. For 2007, Sal. Oppenheim Jr. & Cie. (Luxembourg) expects positive growth opportu­ nities in its safe custody business, and more particularly in its international private banking activities. || Marc Auxenfants

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Evenement

A plus d’un titre Plus de 60 experts en fiscalité sur titres issus de toutes les grandes banques basées à Luxembourg se sont réunis le 9 mai dernier, à l’Hôtel Bellevue, à l’initiative de Clearstream. L’occasion de partager les expériences sur les défis posés par l’harmonisation européenne.

n Mihaela Pana (Clearstream Banking)

n Valérie Zorn (RBC Dexia Investor Services)

n Eric Halleux (Bank of Tokyo Mitsubishi)

n Pascal Baduel (Kredietbank Luxembourg)

n Nathalie Forget (ABN Amro Bank)

n Hugues Besson (Clearstream Banking)

n Stéphane Volles (RBC Dexia Investor Services) n Sandra Zabala-Algarra (CACEIS Bank)

Photos: Etienne Delorme

n Arlette Liebl (Bank of Tokyo Mitsubishi)

n Claire Delmas

(BNP Paribas Securities Services)

n Sébastien Leick

(BNP Paribas Securities Services)

n Rosette Marchetto et Guida Moreira

(Banque Européenne d’Investissement)

n Thomas Lajous (Clearstream Banking)

n Patrick Welscher

(Banque Centrale du Luxembourg)

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A NN U A L R E P O R T

Hip Life ACA posts a strong 2006 profit earnings, thanks to the international life industry branch.

L e g i s latio n

Reassurance: cadre legislatif en vue

Luxembourg’s insurance companies results from 2003 to 2006 (in million euros) 14,000

Between 2003 and 2006, the total emitted premiums jumped from 6.7 billion euros to 12.7 billion euros.

12,000 10,000 8,000 6,000

Source: ACA

4,000 2,000 0

2003

2004

2005

2006

Le gouvernement a approuvé, fin mai, le très attendu projet de loi relative à la réassurance.

Le Luxembourg est le plus important marché européen en la matière, avec, fin 2006, pas moins de 263 entreprises de réassurance agréées.

Le texte, qui prévoit la mise en place du principe de passeport européen unique pour les réassureurs, définit également précisément le concept de «captive de réassurance». Celle-ci bénéficie d’un régime spécifique en matière de fonds propres (un million d’euros au lieu de trois millions pour les réassureurs «traditionnels»). Au Luxembourg, près de 80% des entreprises de réassurance luxembourgeoises peuvent être qualifiées de captives de réassurance au sens de la directive.

Pa r te n a r iat

St r ate g y

Deloitte’s Centre of Excellence The Luxembourg branch enters the group’s pentagonal circle of trust.

Deloitte Luxembourg’s Forensic & AML (Anti-Money Laundering) Service has been chosen as one of the five “Centres of Excellence” in the global Deloitte network, which is present in more than 140 countries around the world. The Luxembourg office will be in charge of coordinating the group’s eastern European and African operations and take on new responsibilities such as European scale formations, managing international client accounts, offering transborder services, and carrying out global operations. || D. G.

L’ABBL se rapproche des banquiers russes La poignée de mains entre Gareguine Achotovitch Tosounyan (à gauche sur la photo), président de l’Association des Banquiers Russes (ABR), forte de 742 membres, et Jean Meyer, son homologue de l’ABBL (134 membres), scelle un accord de coopération entre les deux parties. Outre des échanges d’informations sur les législations et la fiscalité, ainsi que sur les technologies bancaires dans le domaine des services bancaires offerts dans les deux pays, il est prévu l’organisation de manifestations «en vue de créer une image positive de l’ABR, de l’ABBL, de leurs membres et de l’ensemble des systèmes bancaires de la Russie et du Luxembourg dans la communauté internationale», comme le précise le texte de l’accord.

T ec h n olo g ie s

BCEE a choisi I.R.I.S. Dans le cadre de la modernisation de sa solution de gestion des documents, et notamment le remplacement du système COLD (Computer Output to Laser Disk) en place par une solution de report management, la Banque et Caisse d’Epar­­gne de l’Etat a fait appel au fournisseur I.R.I.S.. Développée par sa branche luxembourgeoise, la solution IRMS (Iris Report Manager System) a notamment permis, en moins de six mois, la migration de quelque 500 millions de pages (1,2 million de rapports, environ) à partir de 430 supports optiques de type Worm (Write once read many) vers un support unique.

Le nouveau système inclut également une inter­ face Web permettant à chaque utilisateur autorisé la recherche et la visualisation rapide et aisée des pages demandées.

Photo: ABBL

“In� 2006, ���������������������������������� our core branches benefited from ������� a favorable ����������������� context,” said Pit Hentgen, the president of ACA, Luxembourg’s Insu­ rance Companies Association.

In both the life and non-life insurance activities – nationally as well as internationally – the total insurance premiums collected by ACA’s member companies rose by 18.7% to 12.7 billion euros. “These positive results essentially stem from the strong growth in the international life insurance branch (+21%), which counts for 85% of the total collected premiums,” the association explained.

In Luxembourg also, life insurance premiums earnings jumped of 13.35% to 490 million euros. In the non-life insurance sector the benefits rose by 2,4 % in 2006 to 616 million euros.

On the local non-life insurance sector, the benefits rose by 2,4 % in 2006 to 616 million euros. “A normal result that namely follows the inflation evolution on the period”, ACA reported. || M. A.

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A C T U A L I T E · P L A C E f i n a n cie r e

Photo: David Laurent

Helmut Kohl: «Il y en aura toujours, çà et là, qui voudront se retirer de cette union monétaire.

Mais ceux qui veulent entraver cette tendance historique sont des idiots qui ne la comprennent pas».

Fo r u m

« Nous

avons trouvE notre voie» L’ancien chancelier allemand, Helmut Kohl, invité du 2e Luxembourg Financial ­Forum, a exprimé sa satisfaction de voir l’union monétaire européenne tirer vers le haut le plus vaste processus d’unification politique du Vieux Continent.

La Fédération des professionnels du secteur financier luxembourgeois (Profil) voudrait faire du Luxembourg Financial Forum un rendez-vous incontournable, outil de promotion du savoir-faire de la place financière.

La forte affluence enregistrée, début juin, à l’Hémicycle du Kirchberg – plus de 600 participants – a sans doute eu de quoi satisfaire les organisateurs de cet événement. Reste à savoir en quoi la contribution des intervenants invités – aussi brillants soient-ils – a pu apporter de l’eau au moulin en matière de promotion et d’image. Seuls quelques stands d’exposition d’acteurs clés de la Place, ouverts en marge des débats, pouvaient éventuellement donner le change. Et pas question de se consoler en vantant le savoir-faire local pour l’organisation d’un tel événement, puisque c’est à un prestataire d’origine allemande (Maleki) qu’a été confiée l’organisation de cette journée. On regrettera aussi, au passage, la piètre qualité du service de traduction simultanée...

Cette curieuse contradiction entre la façon dont ont été présentées les choses et leur réalité n’enlève en rien la très haute tenue de ce Luxembourg Financial Forum, essentiellement animée par deux grands panels relatifs aux régimes de pension, publics et privés, en présence, notamment, de trois ministres européens (Luxembourg, République tchèque et Hongrie, alors que les ministres italiens et irlandais, initialement prévus, étaient finalement absents), titulaires des portefeuilles de la Santé, de la Sécurité sociale ou du Travail. Mais on retiendra aussi et surtout la toute dernière partie du programme, avec un «dialogue», au sujet du «projet euro», entre le premier ministre luxembourgeois et président de l’Eurogroupe, Jean-Claude Juncker, et l’ancien chancelier allemand Helmut Kohl, au charisme aussi impressionnant que son physique.

Un dialogue, pas un débat, tant les deux hommes, architectes de l’union monétaire européenne, partagent les mêmes points de vue. Ce n’est pas pour rien que le Luxembourgeois est régulièrement présenté comme le «fils spirituel» de son mentor allemand, pour qui il reconnaît, de toute façon, une longue amitié, teintée d’un profond respect.

Il y a un peu plus de dix ans, c’est Jean-Claude Juncker qui, lors du sommet européen de Dublin de décembre 1996, avait réussi à imposer ses vues au sujet du pacte de stabilité accompagnant l’Union économique et monétaire, désamorçant notamment un conflit d’intérêts flagrant qui était né entre la France de Chirac et l’Allemagne de… Kohl.

«Les Suisses feront la queue pour l’avoir» Dans le cadre plus détendu de l’Hémicycle des conférences du ­Kirchberg, l’absence de controverse n’a, en rien, dénaturé l’intérêt de l’échange de vues. «Si nous avions dû attendre d’avoir réalisé l’union politique pour entamer l’union monétaire, nous n’y serions jamais parvenus, a reconnu M. Juncker.

En leur temps, Paris et Berlin ont eu le culot de dire qu’il fallait faire en premier ce que beaucoup auraient voulu faire en dernier. Ce fut une décision continentale fondamentale, dont nous pouvons à peine mesurer l’ampleur aujourd’hui encore.

S’ils ne l’avaient pas fait, personne ne l’aurait fait».

Loin de l’ambiance «euro-sceptique» des années 80, la construction monétaire pour laquelle le premier ministre luxembourgeois a été présent à chaque étape (il est le seul dirigeant politique encore en activité à avoir signé le traité de Maastricht) est un processus aujourd’hui établi et, de fait, irréversible. «Le noyau dur des Etats qui pourrait rediviser l’euro en treize monnaies nationales serait le forgeron de son propre malheur. Il ne le fera pas», assure-t-il. Helmut Kohl, pouvait, pour sa part, se retourner avec satisfaction sur le chemin accompli. «L’euro a une certaine valeur. On s’est toujours moqué de nous à l’époque, mais dans 15-20 ans, je pense que l’euro sera arrivé en Angleterre et que les Suisses, qui comprennent quelque chose à l’argent et qui constatent qu’ils sont entourés de pays de l’euro, feront la queue pour l’avoir. Nous avons, dans l’Union européenne, trouvé notre voie.

Il y en aura toujours, çà et là, qui voudront se retirer de cette union monétaire.

Mais ceux qui veulent entraver cette tendance historique sont des idiots qui ne la comprennent pas». || Jean-Michel Gaudron

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15.06.2007 18:40:24 Uhr

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A C T U A L I T E · p lace f i n a n cie r e

Photo: Luc Deflorenne

Alain Picquet et Vincent Köller (KPMG): «Les projets longuement mûris ont plus de chance d’aboutir que ceux lancés à la va-vite.

C’est un signe de maturité».

I n d icateu r s

« Le

marche est en ebullition » La dernière édition du Banking System Survey réalisée par KPMG révèle un regain d’activité des projets informatiques au sein du secteur financier.

La conjoncture aidant, les institutions financières sortent de leur léthargie et se lancent à nouveau dans des investissements informatiques, à un moment particulièrement crucial. Deux phénomènes s’observent en parallèle. D’une part, un bon nombre d’établissements qui ont, par le passé, développé des applications in house, remettent, aujourd’hui, certains de ces choix en question au profit de solutions aux fonctionnalités enrichies, proposées par des fournisseurs devenus très matures.

D’autre part, la stratégie globale des banques en matière d’informatique évolue très fortement et les profits financiers accumulés ces dernières années incitent les directeurs des départements IT à franchir le pas pour la mise en œuvre d’un nouveau cycle de vie pour leurs équipements.

«Le marché est en ébullition», constatent Alain Picquet, associé, et Vincent Köller, directeur, chez KPMG, qui ont supervisé la 16e édition du Banking System Survey réalisée par la société. Légèrement décalée dans le temps – elle est, traditionnellement, publiée en fin d’année et aurait donc dû être présentée il y a six mois – cette étude a encore évolué par rapport à ses devancières. Exclusivement dédiée, à l’origine, aux banques (elles ont encore été 75 à participer, cette année), elle a été élargie au secteur des assurances (plus de la moitié de ce marché a été couvert) et au segment des administrateurs de fonds.

Du coup, la méthodologie a changé, avec une partie du questionnaire, générique, commune à tous les intervenants, détaillant la fonction informatique dans son ensemble (les RH, les coûts, les stratégies…) et une seconde partie spécifique à chacun des métiers.

«Sans surprise, nous avons constaté que la fonction informatique est fortement mise sous pression, explique M. Köller. Il est dur, pour tout le monde, de trouver les ressources». Ils sont ainsi 40%, parmi les IT managers interrogés, à reconnaître les difficultés pour recruter. Mais ils sont aussi 42% à tabler sur une croissance des staffs IT à court terme. «Luxembourg

étant un marché réduit en termes de potentiel, il est logique de retrouver de manière cyclique cette pression sur les salaires ou les talents», observe Alain Picquet.

Cette réflexion sur l’évolution du facteur humain entre, naturellement, dans le cadre d’une stratégie plus globale. Dans ce contexte, les institutions financières interrogées ont reconnu, à 60%, avoir documenté et développé une stratégie en matière de technologies de l’information. «C’est un chiffre plutôt élevé, même si on ne sait pas si tous les participants ont été parfaitement honnêtes dans leur réponse!, s’interroge M. Köller. Ce qui est certain, en revanche, c’est que, dans un cycle d’investissement tel qu’on l’observe aujourd’hui, les directeurs IT sont obligés d’argumenter leurs choix auprès de leur direction».

Quelle gouvernance?

C’est également à ce stade des réflexions que se pose la question récurrente de la bonne gouvernance et du meilleur choix dans les prises de décision: doivent-elles être confiées aux seuls départements IT, ou bien être du ressort de la direction générale? «Il n’y a pas vraiment de tendance particulière qui se dégage, remarque Vincent Köller. Dans 70% des cas, c’est le département informatique qui a en charge la gestion des projets, en coopération avec le business. La difficulté principale réside dans la gestion du changement lors de la définition des besoins exprimés par les métiers».

Si, comparée au début des années 2000, la situation est semblable en de nombreux points, le sérieux avec lequel les institutions financières abordent les projets IT n’a plus rien de commun avec ce que l’on a pu vivre il y a sept ans. «A l’époque, de l’argent a été jeté par les fenêtres, des dizaines de millions d’euros, avec une vision très limitée de ce que cela pouvait rapporter», se rappelle Alain Picquet. Aujourd’hui, plus que jamais, les

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A C T U A L I T E · p lace f i n a n cie r e Durant les projets IT, quelle est la répartition habituelle des rôles entre l’IT et le business?

Décisions concernant les modifications

Sponsorisation des projets IT

Définition et description des besoins fonctionnels

Gestion du changement

Gestion du projet (suivi et clôture) 0%

20%

40%

60%

80%

100%

IT Business

Quelles sont les difficultés les plus fréquentes que vous rencontrez durant des projets IT? Manque de sponsorisation forte Stratégie business peu claire ou non alignée Gestion du changement

Manque de ressources adéquates

Source: KPMG

Besoins peu clairs

Besoins instables/changeants

aspects coûts et retour sur investissement sont étudiés avec précision.

Plus question de se lancer dans le moindre projet sans avoir la certitude d’un pay back. Si le projet, en lui-même, ne change pas nécessairement, la phase de sa préparation et de sa concrétisation avec les éditeurs de logiciels, elle, en revanche, est bien plus longue. «C’est une bonne chose, un signe de maturité, estime M. Picquet. Les projets longuement mûris ont plus de chance d’aboutir que ceux lancés à la va-vite».

0%

20%

40%

60%

Des pratiques différentes Autre souci majeur, et désormais presque récurrent, rencontré par les institutions financières: celui de la stratégie à suivre quant à l’exploitation des ressources. Les pratiques, en la matière, sont différentes. Il y a les établissements qui privilégient le sourcing interne, en développant leurs propres applications et en élaborant leur propre informatique.

C’est le cas de bon nombre de banques. «Mais elles auront du mal, à terme, devant la difficulté de disposer de toutes les ressources spécifiques dans tous les domaines concernés, indique Alain Picquet. D’où l’intérêt d’externaliser certains éléments de la chaîne de valeur (la sécurité d’un site Internet, l’operating de certaines machines…). «C’est aussi ce que font, d’une certaine façon, les banques qui achètent un package, puisque ce dernier prend le pas sur les développements internes», note l’associé de KPMG. Le co-sourcing, interne ou externe, est une autre option. Dans le premier cas, une banque utilise ses propres développements informatiques au service des sociétés qui lui sont rattachées (maison mère, sociétés sœurs, filiales). Dans le second, elle se sert des systèmes informatiques mis à disposition par une autre entité du groupe à l’étranger. «32% des banques au Luxembourg sont dans ce cas de figure, précise Vincent Köller.

23% des participants envisagent que cette tendance va augmenter, sous deux PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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A C T U A L I T E · p lace f i n a n cie r e

Avez-vous mis en place des procédures formelles et/ou des indicateurs à utiliser de façon régulière afin de mesurer la qualité de la fonction IT? Enquête formalisée et régulière auprès des utilisateurs finaux afin de mesurer leur degré de satisfaction SLA (Service Level Agreement) avec le business Représentants IT au niveau du comité de direction

Source: KPMG

Tableaux de bord de la production IT (disponibilité des applicatifs, temps de réponse) et/ou gestion de projet Organisation de comités spéciaux avec l’IT et les représentants du business 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Oui Non

conditions: la qualité du service, d’abord, sachant que ce n’est pas évident pour une banque de se transformer en prestataire de services, la notion de ‘time to market’, ensuite, les acteurs en relation voulant pouvoir compter sur une réponse rapide et efficace».

L’autre tendance majeure en voie d’expansion est évidemment celle de l’outsourcing. Au niveau mondial, on estime la croissance annuelle de ce marché à quelque 5%. «Au Luxembourg, on est un peu en retard en raison des contraintes légales, note M. Picquet, qui n’y voit pas nécessairement une mauvaise chose. Ce retard a peut-être été transformé en avantage, avec la mise en place de ce statut de PSF de support que les autres pays n’ont pas et que l’on commence à nous jalouser».

Selon lui, pour les banques de petite taille, la vision est claire: leur intérêt est désormais de se diriger vers un tel modèle d’outsourcing pour les systèmes applicatifs. Et c’est désormais vers des modes ASP (Application Service Provider) que convergent les marques d’intérêt. La condition préalable à ce mode de travail est de disposer d’une plate-forme qui puisse intégrer non seulement le global bancaire, mais aussi les éventuels systèmes périphériques (salle de marché, administration de fonds, gestion des reportings réglementaires…).

Objectif business process outsourcing Et pour les grandes banques? Le problème est certainement plus complexe et dépend de ce qu’elles souhaitent externaliser. «Si elles s’engagent sur la voie de l’outsourcing global, cela concernera davantage, et en premier lieu, le volet production informatique. Si cela joue sur les applicatifs, il y a de fortes chances que la démarche soit dictée par la maison mère», résume Alain Picquet qui voit, dans l’approche de business process outsourcing (BPO: la gestion intégrale de tout un pan d’activités, comme un back-office ou un call center, avec la reprise du personnel alors intégré dans cette structure externe de BPO) l’étape ultime dans la voie de l’externalisation. «La plupart des grands acteurs veulent aller dans cette vision BPO», estime M. Picquet.

En attendant la mise en œuvre de telles décisions hautement stratégiques, les établissements financiers – de grande ou petite taille – ont de quoi s’occuper avec l’entrée en vigueur de la directive Mifid en novembre prochain, ou bien la mise en conformité de leurs systèmes de reporting, dans le cadre des réglementations IFRS (normes comptables) et Bâle II (adéquation des fonds propres avec le risque opérationnel) devant être mises en œuvre au 1er janvier 2008. «Bon nombre de banques ne s’y sont pas spécialement prises à l’avance, remarque Vincent Köller. Si certaines d’entre elles se sont équipées depuis un an ou deux, suite à des demandes venant de la maison mère, il reste tout un groupe d’autres établissements qui n’a pas reçu de consigne particulière. Ceux-là doivent, aujourd’hui, s’équiper de systèmes capables de produire de tels reportings. Il y a donc aussi une certaine pression sur les éditeurs, qui disposent de ressources limitées». || Jean-Michel Gaudron

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A C T U A L I T e · p lace f i n a n cie r e

L egi s latio n

Haro sur les procedures!

L’ALPP se plaint de la lourdeur des obligations administratives et réglementaires.

Le ministre Frieden a promis de se pencher sur le problème…

Les professionnels du secteur financier sont-ils soumis à trop de contraintes administratives et réglementaires, au point de voir leur business perturbé ou menacé? C’est, en tous les cas, l’avis de Jean Fuchs, le président de l’Association Luxembourgeoise des Professionnels du Patrimoine (ALPP), qui n’a pas manqué d’inter­ peller le ministre du Trésor et du Budget, Luc Frieden, invité à l’occasion de l’assemblée générale annuelle de l’association, fin mai.

«Nous pensons que certaines de ces procédures sont exagérées, y compris dans le fonctionnement journalier, a-t-il expliqué. Les discours officiels parlent de la volonté d’aller de l’avant et d’accueil­ lir les clients de la meilleure manière possible. Je vois et j’entends des exemples contraires au quoti­

dien. J’ai vraiment le sentiment que l’on nous complique la vie pour des choses qui ne servent ni aux clients, ni à notre activité. Il faut débrider nos énergies».

Et de citer, pêle-mêle, quelques exemples, comme la «remarque» adressée par l’auditeur externe pour non respect des procédures antiblanchiment, au motif de ne pas avoir fait signer, à un installateur de fax, une décharge stipulant qu’il devait respecter le secret professionnel, ou bien la «menace» de la fermeture d’un compte pour la seule raison que la mention de la profession ne figure pas sur la fiche de renseignements… «Nous perdons du busi­ ness et nous décourageons un certain nombre de nos clients. Il est nécessaire de rénover et de

dynamiser la place financière dans ce sens», prévient M. Fuchs.

Le message a bien été reçu par Luc Frieden, qui a promis de se pencher, avec la CSSF, sur la problématique. «Est-ce qu’une grande place financière comme la nôtre doit exagérer un peu ou bien être plus laxiste au risque de laisser passer quelques scandales?», s’interroge le ministre.

«Oui, il peut arriver que nous ayons exagéré cer­ taines procédures, mais c’était dans une tendance générale en Europe. J’espère que nous n’avons pas mal fait et qu’il est encore possible de revenir en arrière. Je ne veux surtout pas que l’on dise que nous ne faisons plus rien et je suis prêt à abandonner certaines exigences si cela s’avère nécessaire». || J.-M. G.

A NN U A L R E P O R T

Structural burden The Central Bank of Luxembourg presented its annual report. Despite a sharp GDP increase in 2006, the macroeconomic projections show some contrasted growth figures for the coming years.

Photo: Luc Deflorenne

“The monetary policy of the Eurosystem keeps an accommodative stance”, says Yves Mersch, president of the Central Bank of Luxembourg (BCL).

The Eurosystem staff macroeconomic projections foresees an average GDP growth – in volume terms – comprised between 2.3% and 2.9% in 2007 and between 1.8% and 2.8% in 2008. In 2006, Eurozone’s GDP was of 2.9%.

Furthermore, the Harmonised Index of Consumer Prices (HICP) in the euro area should increase by an average of 1.8% to 2.2% in 2007 and of 1.4% to 2.6% in 2008.

In Luxembourg, however, the latest BCL projections show for 2007 an inflation slowdown to 2.1% that should remain in 2008. Also, the

public sector stability programme might contribute to reduce the HICP by 1.3% in 2007 and by 0.9% in the first quarter of 2008.

In 2006, the National Index of Consumer Prices (NICP) rose by 0.2% to an average of 2.7%, due to both the oil prices increase and the accen­ tuation of the underlying inflationary tensions.

As a matter of fact, the administered prices also increased in average from 2.1% in 2005 to 3.9% in 2006. “These problems have to be addres­ sed at the national level”, Yves Mersch says.

From 1999 to 2006, the unit labour costs grew by 10%, slowing down the national competitiveness. In spite of this, Luxembourg recorded a triple growth of its exports, production and job creation in 2006, with a GDP rate climbing to 6.2%. “This progression lies on a wider sector base; the growth pillar being, namely, the financial activities branch, supported by an increased dynamism in the industry, business and construction”, Yves Mersch stated. BCL forecasts a GDP increase of 4.5% to 5.3% in 2007 and of 4.1% to 5.1% in 2008.

But the unemployment rate rose in 2006 by an average of 4.5%.

“The unemployment origin is not of business cycle nature, the president of BCL says. This situation requires an active implementation of labour market structural reforms”.

In 2006, the public budget reached a light unexpected excess of 0.1% of the GDP, that might continue over the two coming years. Still, BCL calls for a budgetary prudence: “Luxembourg must confront important challenges regarding the employment rate, also on research, education, inner market completion, infrastructure, energy and environment policy, as well as on private and public governance, Yves Mersch says. The actual economic situation presents an excellent environment that might allow an ambitious reform programme.” || M. A.

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A C T U A L I T E · pla c e f i n a n c ie r e

P at r i c e P ie r etti , A r n au d B ou r g ai n

“ The

financial centre is neither homogenous, nor monolithic” Patrice Pieretti and Arnaud Bourgain are both economic professors at the University of Luxembourg. They analyse Luxembourg’s competitive advantages and dynamic.

Sirs, what were your main objectives when writing this book?

Patrice Pieretti: “We tried to make an academic work, which consists in applying a scientific methodology to the current events, by proceeding from the general to the particular.

Arnaud Bourgain: “We tried to find out what the main features of a financial marketplace like Luxembourg are. Actually, Luxembourg does not dispose of a client potential as captive as other financial centres like Zurich, Frankfurt, Paris or New York may have. We tried to discover the strengths and weaknesses of such a financial place, which is anyway exposed to international competition.

What is exactly the methodology you developed?

P. P.: “We built an economic model by extracting a set of relationships from a classical protocol, which consists in a reflection on a deductive approach. We started from the individual behaviours as well as from all these relationships between these behaviours. We extracted a state and analysed the results.

Arnaud Bourgain and Patrice Pieretti (University of Luxembourg): “We tried to find out what the main features of a financial place like Luxembourg are”.

Photo: Luc Deflorenne

Luxembourg could have missed the economic restructuration train in the 60’s, like some neighbouring “Länder” and “départements”, who still struggle, it seems, to find a new take-off.

How could a small-sized country like Lux­­ em­­bourg develop its banking strengths, overcome a non-existent domestic market and finally take advantage of centrifugal forces in the field of banking and finance?

Within four decades the country has become the second most important centre worldwide in the investment funds industry; by creating a more attractive regulatory framework for investors and therefore inducing the development of centripetal forces in the finance industry, which effect externalities with other transverse sectors.

Being small was not a handicap, according to Patrice Pieretti and Arnaud Bourgain of the University of Luxembourg. In a recent book the two economists analyse the sources of ­Luxembourg’s competitive advantages and describe its dynamic. “The relatively fast evolution of the financial sector proves the existence of a capacity of innovation,” they say.

A. B.: “These are depicted in the three chapters of our book. The first chapter highlights the main competitive advantages of institutional and regulatory frameworks. For this, we built a table in order to identify the network of relations between the key actors and their capacity to exploit and generate competitive advantages.

The second chapter develops a mathematical model that tries to capture the fundamental features of jurisdictional competition. This implies two jurisdictions (sovereign regions or countries), which compete with each other, not only at the public level (via the fiscal and non-fiscal rules), but also on the financial issue (via interest rates on deposits).

The third chapter features an econometric study, which measures the external effects between the financial services industries and the other services on the Luxembourg economy. We tried to identify and measure the triggering forces (exogenous and endogenous) of the system that might contribute to a selfdevelopment dynamic.

What is the aim of this mathematical model?

P. P.: “A mathematical model is practical, because it gives an insight of the financial centre and its features. It also helps to better understand the chain of causation. We built

a theoretical representation, which helps to structure the reflection in order to solve a problem and to give a sense to figures.

What are these forces you develop in the third chapter?

P. P.: “We tried to identify two kinds of forces or externalities: technological externalities and pecuniary externalities.

Technological externalities are information externalities; they consist in all the information, which circulates and profits all, due to the closeness of all the actors. Here, the word ‘technology’ must be understood in the sense of productivity and efficiency.

A. B.: “Pecuniary externalities are channelled by upstream and downstream relations.

Upstream, you have the financial industry, which induces economies of scale: the more it produces, the less expensive its services will be. As some diversification potentialities also exist, the financial sector has strong chances to create a broadening of its activities. Thus, the cheaper we buy, the cheaper its product development and supply will be. We therefore have a virtuous circle. In the case of Luxembourg, we have specific branches, as the computer services for financial products that profit from these economies of scale of the financial institutions.

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A C T U A L I T E · pla c e f i n a n c ie r e A self-sustaining process If, for Patrice Pieretti and Arnaud Bourgain, the emergence of Luxembourg as a financial centre largely originated from the implementation of attractive institutional, fiscal and regulatory frameworks, some endogenous forces might also have contributed to maintaining Luxembourg’s high-ranking banking position.

These forces – which result from the interaction between the financial industry and upstream or downstream sectors – “induced a dynamic self-sustaining process and thus favoured the development of a cluster centred on financial activities”.

Indeed, significant cross-sector links exist between the financial services industry, computer services and “other business activities” (accounting/auditing and legal activities, business and management consultancy, labour recruitment and provision of personnel).

These generate three types of effect within the financial centre: information externalities, labour market pooling and pecuniary externalities. Among these, the highest significant effect might be induced by the financial services branch towards the other business activities: “an increase in activity by 10% in the financial sector raises the value added of other business activities by 2.8% assuming that inputs remain constant”, Patrice Pieretti and Arnaud Bourgain estimate.

According to the authors, “this result underlines the importance of input-output linkages that exist between the core activity of the banking system and the upstream industry that is made up of business providers”. ||������� M.A.

P. P.: “We see that Luxembourg integrates significant agglomeration forces, which interact between business services and computer industry (upstream industries) on the one hand, and financial intermediaries (downstream in-dustry) on the other. These forces are reciprocal and induce mutual self-reinforcing effects between these industries that finally constitute an endogenous cluster centred on a banking place. But still a competition shall necessarily exist on the upstream level, the prices would otherwise remain high. Both these externalities confer benefits to a self-sustained development.

Geographically speaking, if technological externalities rely on proximity, the pecuniary ones can develop on greater distances. More specifically, downstream activities are mostly transverse, financial and technical (consultancy, IT, telecommunications, human resources…).

This certainly explains the great information circulation.

This means that financial institutions develop new needs that generate new services…

P. P.: “…which relate back to these institutions. These services are more efficient, as diversity exists. This service diversity gives a higher added value to the production.

To whom is this book dedicated?

A. B.: “To those who are interested in the financial centre of Luxembourg and who want to have an understanding of its actors and functioning.

What are the main conclusions you draw?

A. B.: “The financial centre is neither homogenous, nor monolithic. It is a system with its own complexity. These characteristics are important. The system can thus develop, react and generate innovation.

P. P.: “It has the ability to develop competitive advantages by a product differentiation and through regulatory advantages. These latest permitted the expansion and the development of diverse new products. We showed how the system was able to create a legal and regulatory framework and make it adapt in order to develop such products. This system integrates the complementary action of both the public action and the private initiative from the main actors of the financial centre.

This development capacity is strength and a competitive advantage.

There are more incentives – in a small place subject to high competitiveness – to initiate

such complementarities between public authorities and private actors.

On which economic references is your analysis based?

A. B.: “The recent economic literature shows the importance of regulation in terms of improvement of the provided regulatory framework (lowest responsible bidder) and regarding the role of the institutions to create original forms of jurisdiction differentiation.

Also, a new paradigm develops the importance of investor protection as an incentive to innovation. It is a new way of considering the regulatory context as an extra investor protection that valorises financial products.

It is also a major cultural shift among the main actors who now see regulation as a positive approach.

How does Luxembourg position among the other financial places?

A. B.: “Luxembourg is an off-shore centre, in terms of clientele, as most of the customers are non-domestic. The Grand Duchy has a good position: according to The Economist, one of its advantages – as a small jurisdiction mainly depending on the financial industry – is to adapt rules and legislation very rapidly and to promptly react to new opportunities.

It can quickly seize the opportunities and adapt fast, as the financial industry dominates.

It is easier to concentrate on its core activities, when the internal competition does not exist.

The regulation, which emerges from this situation, creates a new space or a niche and therefore an institutional competitive advantage: costs are reduced in time, money and in political lobbying.

What could be the limits of the Luxembourg model?

P. P.: “This could certainly be its constricted situation. Some congestion effects exist, such as the real estate prices, the manpower rarity, which is a major problem.

This could also be a new competing supplier of financial services, which offers lower prices to lower costs, by delocalising their activities. But ���������������������������������� we do not have the impression that such a situation exists”. || Interview by Marc Auxenfants * Patrice Pieretti, Arnaud Bourgain, Philippe Courtin (2007). Place financière de Luxembourg, analyse des sources de ses avantages compétitifs et de sa dynamique, Fondation Alphonse Weicker, de boek Edition.

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25.06.2007 14:58:32 Uhr

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A C T U A L I T e · p lace f i n a n cie r e

Photo: Dexia

Près de 60% des financements de projets ont été alloués au soutien des énergies renouvelables (ici, la plate-forme solaire d’Almeria, en Espagne).

Environnement

Dexia en vert La banque franco-belge a dévoilé son rapport 2006 sur le développement durable.

Parmi les pionnières dans le domaine du développement durable, Dexia avait signé, dès 1998, la première initiative mondiale du secteur financier en faveur du développement durable: la «Unep-fi initiative». Depuis 2001, elle publie, annuellement, sa stratégie en la matière.

Selon Jacques Guerber, vice-président du comité de direction en charge de la stratégie de développement durable du groupe, «Dexia a fait un pari il y a dix ans en investissant dans le développement durable, mais c’est aujourd’hui que nous en cueillons les fruits».

En effet, comme témoignage de son engagement, la filiale du groupe Dexia, implantée en Slovaquie, vient de remporter le prix Emerging markets sustainable bank of the year – Eastern Europe, décerné par le Financial Times et l’International Finance Corporation de la Banque mondiale.

En ce qui concerne la stratégie de Dexia pour 2007, le nouveau rapport se montre d’autant plus ambitieux. L’année dernière, 57,7% de l’ensemble des financements de projets au secteur de l’énergie ont été alloués au financement des énergies renouvelables, comme des projets éoliens ou d’énergie solaire.

Pour cette année, la banque lance des fonds «environnement» ISR par sa branche Dexia Asset Management, en vue d’intégrer encore plus efficacement les enjeux du changement climatique. Cependant, il s’agit aussi de limiter l’impact direct de l’entreprise sur l’environnement. Ainsi, la banque s’emploie à diminuer le nombre de kilomètres parcourus en voiture par ses collaborateurs et à augmenter l’utilisation de papier «vert».

Si le rapport est digne de sa réputation écologiste, il est à remarquer que Dexia ne marque pas beaucoup de points dans le volet égalité hommes/femmes. En effet, le sexe féminin reste encore sous-représenté dans les étages de la direction, avec une femme seulement par comité de direction au Luxembourg et en France. Il y a donc encore du travail à faire… || D. G.

Nou v eaute

Clearstream passe au dinar de BahreIn Depuis le 28 mai, Clearstream est le premier dépositaire central international à accepter le dinar de Bahreïn (BHD) en tant que devise admise pour le règlement. Une décision qui répond à une demande croissante des banques d’investissement et des émetteurs souhaitant pouvoir émettre des euros-obligations libellées en BHD et effectuer le règlement de ces titres dans cette devise. Dans le même temps, Clearstream annonce accepter six nouvelles devises: le Rial (Qatar), le Quetzal (Guatemala), le Peso dominicain, le Dông (Vietnam), la Roupie (Sri Lanka) et le Tugrik (Mongolie) comme devises de libellé.

S t r ate g ie

Le developpement durable selon Fortis Assurances L’assureur luxembourgeois oriente clairement son action sur le concept de développement durable. Il a ainsi présenté, fin juin, ses grandes orientations en la matière. Outre un renforcement de son soutien à la fondation Hëllef fir d’Natur et une responsabilisation accrue, au quotidien, de son personnel face aux enjeux écologiques, Fortis Assurances a lancé un nouveau produit, Multiprotect Klima, comprenant de nombreuses garanties à visée écologique et des réductions de primes pour les propriétaires d’une habitation dite «économe» (panneaux solaires, citerne de récupération des eaux de pluie, maison en bois…). Il a également créé le Fortis Klima Award, à destination des associations, avec à la clef 5.000 euros récompensant les projets affichant les comportements les plus responsables et suscitant les démarches les plus citoyennes. La dotation devra alors être utilisée exclusivement pour la réalisation et la mise en place du projet gagnant.

I n te r n et

Nouveau site pour Cortal Consors Cortal Consors au Luxembourg, département de BNP Paribas Luxembourg, a lancé une nouvelle version de son site Internet (www.cortalconsors.lu) entièrement relooké et enrichi de nouvelles informations et fonctionnalités. Outre une facilité d’utilisation et une sécurisation optimisée, le site, trilingue (français, allemand et anglais), vise également à donner accès, pour les investisseurs particuliers, à de nombreuses informations et outils d’aide à la décision: cotations de valeurs sur sept places internationales, analyses techniques détaillées sur le CAC40, le DAX30 et le DJ30 et leurs valeurs, analyses macroéconomiques, sélections de fonds…

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A C T U A L I T E · i n d u s t r ie

s t r ate g ie

Un avenir a transformer

La conjoncture aidant, le haut-fourneau n°6 à Seraing, fermé depuis deux ans, va retrouver une nouvelle vie à partir de novembre prochain.

Photo: ArcelorMittal

ArcelorMittal a changé de peau, avec le sentiment qu’une nouvelle ère s’ouvre dans l’industrie sidérurgique.

Un air de déjà vu… Incontestablement, ce trait courbe stylisant à la fois un A et un M, nouvelle identité visuelle d’ArcelorMittal ressemble à beaucoup de choses (le Tubular Bells de Mike Oldfield, le ruban rouge du Sidaction, le logo du Crédit Agricole...), sans pour autant n’en être qu’une vulgaire imitation. L’agence londonienne spécialisée, Future Brand, a, en la circonstance, conçu un visuel et une couleur – orange – qui détonnent dans ce milieu industriel traditionnellement plutôt conservateur.

De quoi conforter le «patriarche» Joseph Kinsch (74 ans), co-président du conseil d’administration du groupe, dans l’idée que l’heure est à l’avènement d’une «nouvelle ère pour l’industrie sidérurgique mondiale».

«L’audace change tout», martèle, désormais, la grande campagne internationale de communication orchestrée par TBWA, qui relaie cette volonté générique de «transformer l’avenir» affichée par ArcelorMittal et qui se base sur les trois piliers majeurs que sont la pérennité, la qualité et le leadership. «Cette nouvelle identité symbolise notre engagement et notre motivation à continuer d’accompagner l’évolution de l’acier afin d’offrir un meilleur avenir à notre société, à nos actionnaires, clients et investisseurs, et à l’industrie tout entière, demain et pour les générations suivantes», résume le président et CEO Lakshmi Mittal.

Evidemment, l’instauration d’un nouveau branding va bien au-delà d’un simple ravalement de façade. «Nous avons eu un an de discussions, en interne, pour définir les valeurs de la société et notre vision d’avenir, explique Michel Wurth, membre du comité de direction, responsable, notamment, des produits plats en Europe. En tant que leader du marché, et une des 50 plus grandes entreprises au monde, nous avons conscience des responsabilités qui nous incombent vu notre taille. Nous voulons transformer le marché de l’acier, créer de nouveaux marchés. La dynamique et l’esprit d’entreprise, synthèse des deux groupes, vont au-delà de l’addition des valeurs des deux anciens groupes. C’est avec cet élan-là que nous allons mettre en œuvre notre projet de croissance, notre modèle d’entreprise».

Certes, la conjoncture est, actuellement, plutôt favorable. La forte demande sur le marché européen a, par exemple, amené le groupe à prendre la décision de ranimer le haut-fourneau n°6 à Liège, fermé depuis le printemps

2005. Il pourra produire un million de tonnes, soit la moitié de la demande non satisfaite à l’heure actuelle en Europe. Il se pourrait même que la fermeture de l’autre haut-fourneau liégeois, programmée pour 2009, soit remise en cause si la tendance devait se confirmer. La décision sera prise dans les prochains mois, au terme d’un travail de fond actuellement en cours sur la stratégie de développement des outils industriels du groupe en Europe.

Vers de nouveaux processus de production Au-delà de ces décisions prises à court terme, ArcelorMittal suit également de très près les revendications de la Confédération européenne des industries du fer et de l’acier (Eurofer) qui souhaiterait adapter aux spécificités de l’industrie sidérurgique le système d’évaluation et de quotas des émissions de gaz carbonique. «Mais indépendamment de cela, pour les meilleurs sites sidérurgiques, il y aura toujours des limites physiques à l’émission de CO2, si on ne change pas de procédés», prévient Michel Wurth.

Pour lui, pas de doute, la prochaine étape majeure dans l’industrie sera une rupture totale des procédures de production.

C’est d’ailleurs ce à quoi travaille le consortium ULCOS (Ultra Low CO2 Steelmaking), dont ArcelorMittal est un des leaders. Ce projet commun de recherches lancé, en février 2005, à l’appel de la Commission européenne, par une cinquantaine d’entreprises et d’organisations européennes (parmi lesquelles Corus, ThyssenKrupp Stahl ou encore Paul Wurth) a pour objectif de trouver ces nouveaux processus de production d’acier devant réduire drastiquement (jusqu’à 70% selon les souhaits initiaux) les émissions de CO2 et d’autres gaz à effet de serre. L’initiative est, actuellement, dans une phase exploratoire censée durer jusqu’en 2010, avant la mise en œuvre d’une phase-pilote d’une durée de cinq ans, ce qui repousse, au plus tôt, à 2015 l’hypothèse d’une mise en oeuvre commerciale. «N’oublions pas que le produit acier est 100% recyclable. Nous avons beaucoup d’espoirs qu’une bonne analyse du produit nous permette de développer et confirmer l’avenir de ce produit», indique M. Wurth. || Jean-Michel Gaudron

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22.06.2007 17:01:55 Uhr

A C T U A L I T e · in d ust r ie

S t r ate g ie

ArcelorMittal se devoile Nouveau logo, nouveau slogan: le numéro Un mondial de l’acier a officiellement présenté, le 1er juin, sa nouvelle corporate identity, devant quelques centaines d’invités.

Photos: David Laurent

n Jeannot Krecké (Ministre de l’Economie

et du Commerce extérieur), Lakshmi Mittal et Joseph Kinsch (ArcelorMittal)

n Pierre Gramegna (Chambre de commerce)

et Jeannot Krecké (Ministre de l’Economie et du Commerce extérieur)

n Lakshmi Mittal (ArcelorMittal)

n Jean-Lou Siweck (Ministère d’Etat) n François Bausch (Ville de Luxembourg)

n Carlo Thill (Fortis Banque Luxembourg)

n Julio Nunez Montesinos

(Ambassadeur d’Espagne)

n Joseph Kinsch (ArcelorMittal)

et Jean-Claude Knebeler (Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur)

n Lucien Thiel (Député)

n Jean Meyer (Fortis Banque Luxembourg)

n Alain Georges (BIP Investment Partners)

n Michel Wurth (ArcelorMittal)

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20.06.2007 18:15:42 Uhr

A C T U A L I T e · i n d u s t r ie

St r ate g ie

Une affaire qui roule IEE entend accélérer sa croissance à l’échelle mondiale en Bourse de Luxembourg et de Paris.

IEE (International Electronics & Engineering) a annoncé, le 12 juin dernier, son intention de s’introduire en bourse sur Euronext Paris et la Bourse de Luxembourg, sous réserve des conditions de marché.

«Depuis sa création en 1989, IEE fait preuve d’une très forte capacité d’innovation et d’un modèle de croissance rentable et pérenne. (…) Une introduction en bourse serait une étape majeure dans le développement d’IEE. Cela permettrait l’accélé­ ration de son expansion internationale sur des marchés à forte croissance. Augmentant sa visibilité, IEE conforterait sa position de leader et de partenaire privilégié offrant les solutions les plus adaptées aux besoins de ses clients», a expliqué son président et CEO, Hubert Jacobs van Merlen.

Au cours de l’exercice 2006, les revenus consolidés d’IEE ont progressé de 18,5% par rapport à 2005, atteignant les 155 millions d’euros. L’EBITDA consolidé (avant éléments exceptionnels) pour l’exercice 2006 s’est élevé à 26,2 millions d’euros, soit une marge de 16,9%.

Créée à l’origine par le fonds Investar, une joint venture détenue à 50% par l’Arbed et à 50% par la SNCI, IEE a changé d’actionnariat à l’été 2004. Apax Partners avait racheté 70% des parts, pour un montant de 125 millions d’euros, les 30% restants étant répartis à parts égales entre BGL Investment Partners, Luxempart et le management d’IEE. La société luxembourgeoise d’envergure mondiale, qui développe, en collaboration avec les grands constructeurs automobiles, des capteurs et des systèmes, avait obtenu des garanties auprès de son nouvel actionnaire du maintien, pendant quatre ans au moins, du centre de décision et de l’activité de recherche et de développement au Luxembourg.

La société est passée d’une cinquantaine d’employés en 1994, à 905 aujourd’hui, dont 830 au Grand-Duché. IEE est entrée sur le marché de l’automobile en 1992. Sa phase d’expansion, entamée en 1997, ne s’est pas arrêtée depuis.

La société est présente aujourd’hui au Luxembourg, aux Etats-Unis, en Chine, au Japon, en Corée du Sud et en Slovaquie. || F. R.

Investment

ArcelorMittal drops Severgal The Luxembourg-based steel giant sells its 25% shares in Severgal to Russian rival Severstal.

The company Severgal was initially founded to supply the car market of the Commonwealth of Independent States (CIS). Today, it mainly concentrates on the domestic industrial market. ArcelorMittal thus ends its licence agree­ ment Exagal with Severgal, but remains a non-exclusive agent for certain Severgal products. Likewise, ArcelorMittal and Severstal convened to pursue their car market development plans separately.

I n v e s ti s s e m e n t

Astron: cap sur la Russie Astron Building Systems, division du groupe Lindab, le leader européen de bâtiments pré-étudiés en acier, a lancé la construction de son usine russe de 15.000 m² dans la région de Yaroslavl, à 300 km de Moscou. Ce sera le quatrième site de production du groupe, déjà présent au Luxembourg, en République tchèque et en Hongrie. «C’est l’un de nos inves­ tis­sements les plus importants à ce jour», a indiqué Kjell Åkesson, le PDG du groupe d’origine suédoise (photo).

L’activité de production de cette usine de 16 millions d’euros doit commencer au début du printemps de 2008, avec un nombre initial de 150 employés. La production se concentrera principalement sur les bâtiments d’entreprise (bâtiments Astron) pour les marchés russes et ukrainiens.

I n v e s ti s s e m e n t

DIX lanceurs reserves pour SES L’opérateur de satellites SES a assuré la couverture de la majorité de ses besoins de lancements pour la période 2009-2013, en signant deux contrats séparés (pour cinq lancements chacun) avec les deux principaux leaders en la matière: l’Européen Arianespace et le RussoAméricain ILS. Ces accords garantissent, pour chaque satellite SES, un lanceur attitré (Ariane V – photo – ou Soyouz depuis Kourou et Proton Breeze M depuis Baïkonour) ainsi qu’un lanceur d’appoint, chacun étant doté de deux créneaux de lancement. Ce système permet ainsi un maximum de sécurité de planification et de flexibilité pour le programme de lancement de SES. Arianespace a déjà réussi 26 lancements pour le compte de SES. Quant à ILS, depuis le premier lancement commercial de 1996, le lanceur a assuré la mise en orbite d’au moins un satellite par an pour les différentes sociétés du groupe SES.

Photos: Astron, SES

Photo: IEE

La qualité et la durabilité des produits et matériaux sont testées dans un des laboratoires d’IEE.

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A C T U A L I T E · g r a n d e r e g io n

Photo: Julien Becker

Fabrice Genter (Chambre de Commerce et d’Industrie de la Moselle): «Pour répondre aux appels d’offres européens, il faut être à moins de deux heures de Paris».

Transports

une chance a saisir L’arrivée du TGV-Est, le 10 juin dernier, ne peut garantir à lui seul un accroissement du développement économique. A la Chambre de Commerce et d’Industrie de la Moselle, on travaille sur le sujet depuis deux ans.

«Si Marseille, située à 3h de Paris en TGV, a réussi une transformation complète, Dijon, à l’inverse, n’a pas pris le dessus, analyse Fabrice Genter, premier vice-président de la Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI) de la Moselle. Le TGV est un élément intéressant mais pas suffisant. Là où ça fonctionne, il y a eu une mobilisation des énergies et des investissements».

D’où cette initiative prise par la CCI de Moselle, deux ans avant l’arrivée du TGV, de mettre en place un groupe de travail entièrement dédié au sujet. «Il a travaillé sur plusieurs thématiques et, notamment, sur la nécessité de faire de Metz une ville tertiaire, une ville du tourisme avec des équipements comme le centre Pompidou-Metz et les équipements de loisirs à Amnéville et, enfin, une ville de formation», soutient Fabrice Genter rappelant qu’une antenne de l’école supérieure de l’immobilier est installée à Metz. «Nous avons, pour ambition, de créer à l’avenir un diplôme européen».

Améliorer ses coûts d’exploitation Selon lui, l’arrivée du TGV devrait permettre à Metz de capter les centres administratifs d’entreprises (comme la gestion commerciale ou la gestion des risques d’une compagnie d’assurances), les services informatiques (fonctions de back-office) et les «call centres». «Pour répondre aux appels d’offres européens, il faut être à moins de deux heures de Paris», rappelle-t-il, soulignant que des «besoins existent toujours dans ce domaine en Europe».

«L’arrivée du TGV accélère les flux, donc automatiquement il y a du développement économique, affirme, pour sa part, Roger Cayzelle, président du Conseil économique et social de Lorraine. Au Mans, par exemple, une ville située à deux heures de Paris et à laquelle on peut comparer Metz, l’arrivée du TGV a suscité un développement du taux d’actifs et un surcroît d’activité.

L’idée selon laquelle l’arrivée du TGV générerait des départs est fausse. En

effet, il n’existe aucun exemple en France d’une ville de taille comparable à Metz qui se soit dépeuplée. En revanche, il est nécessaire d’organiser ces flux. L’époque est finie où, brusquement, on investissait, comme à Lannion (Bretagne) dans les nouvelles technologies».

S’il est aujourd’hui impossible d’évaluer les impacts économiques du TGV-Est, certains mouvements n’ont pas échappé aux observateurs lorrains. «Dans le nouveau quartier de l’Amphithéâtre qui se construit derrière la gare de Metz, la première tranche est déjà prise», rapporte Roger Cayzelle.

D’ici fin 2008 - début 2009, ce quartier devrait, en effet, disposer de 50.000 m² de bureaux, 30.000 m² de commerces et 1.500 logements.

«A Metz, le prix de location de bureaux est compris entre 110 et 130 euros par m²/an. A Paris, ce prix oscille entre 250 euros et 700 euros sachant qu’à 250 euros, vous êtes déjà dans la deuxième couronne de Paris», précise Fabrice Genter, par ailleurs responsable d’un groupe immobilier. Même situation pour les particuliers, à l’achat ou à la location. «Metz est deux fois moins chère que le quartier le moins cher de Paris», poursuit le vice-président de la CCI. Et en admettant que les prix augmentent, la Moselle disposerait encore de réserves foncières suffisantes… «Je visite actuellement, chaque mois, deux grandes entreprises parisiennes, auxquelles j’explique qu’en venant en Moselle, elles améliorent leurs coûts d’exploitation».

Pour la première fois en septembre, la FNAIM (Fédération Nationale de l’Immobilier) devrait, grâce au TGV, tenir son conseil fédéral à Metz.

Mieux, fin 2008, Viessmann France, filiale française du fabricant allemand de systèmes de chauffage, envisage de transférer son siège social, aujourd’hui parisien, sur l’Ecoparc de Maizières-lès-Metz. «Aujourd’hui, mon seul souhait est de voir les collectivités territoriales parvenir à travailler ensemble. Il ne sera pas possible d’avoir une image différente», conclut Fabrice Genter. || Gaël Calvez

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A C T U A L I T e · g r a n d e r e g io n

C la s s e m e n t

Burgo Ardennes au top L’intercommunale Idelux publie le Top 200 des entreprises. Un outil au service d’un «tissu économique où il fait bon entreprendre».

La plus grande province belge et wallonne, le Luxembourg (un tiers de la Wallonie), mais la moins peuplée de toutes, n’est pas seulement la «réserve d’Indiens» et le poumon vert et touristique que certains, depuis Bruxelles – voire depuis Namur –, s’entêtent à estimer comme tel. Elle est aussi, sinon surtout, un tissu économique dense, marqué par un consensus social fort et une démographie en nette croissance avec une population très jeune et un taux de chômage envié dans toute la Wallonie, puisque le plus bas (à plus de 13%, tout de même, contre 18% pour l’ensemble de la Province).

Encore faut-il, pour attirer les investisseurs et pour favoriser les collaborations entre entreprises déjà installées, le faire savoir. C’est désormais chose faite avec le «Top 200 des entreprises en Province de Luxembourg» que vient de publier l’Intercommunale de développement économique Idelux, avec l’appui de divers acteurs, dont la Chambre de Commerce et d’Industrie du Luxembourg Belge (CCILB).

Cet ouvrage poursuit deux objectifs: «montrer à l’extérieur de la Province qu’il y existe un tissu économique dynamique où il fait bon entreprendre et prouver que d’autres peuvent tout à fait venir s’insérer dans ce tissu», comme le souligne Idelux, mais aussi permettre aux entreprises existantes de mieux se connaître, pour mieux collaborer.

Ce classement prend en compte, sur base des chiffres 2005, les 200 entreprises ayant leur siège social dans la Province et qui apportent le plus de valeur ajoutée (et quelque 12.000 emplois), sur un total de pas moins de 5.000 comptes analysés. Tout ce qui relève des secteurs public et hospitalier (exclusivement public en Luxembourg) n’a pas été pris en considération, «pour dégager le profil le plus entrepreneurial».

And the winners are… Le ���������������������������������� producteur de pâte à papier et papier couché Burgo Ardennes, à Saint-Mard (125,3 millions d’euros de valeur ajoutée brute), devant le chocolatier Ferrero Ardennes à Arlon (60,03 millions, et 1er employeur avec un effectif de 971 personnes) et Thomas & Piron à Opont (44,44 millions, 2e employeur, 777 personnes). www.idelux-aive.be� || ��� M. V.

C o m m e r ce

Un voisin pour Ikea Idéalement situé à côté du géant suédois du meuble, à Sterpenich, le terrain de 8,3 hectares appartenant à l’Intercommunale de développement économique de la Province de Luxembourg (Idelux) va accueillir un centre commercial de 35.000 m2, avec 800 places de parking. Développé par les sociétés Multi Development Belgium et BPI, le projet ambitionne d’y réunir principalement des enseignes des secteurs habitat et loisirs. La forte orientation thématique du futur centre commercial, avec de grandes unités locatives de 500 m2 minimum permettra, selon les promoteurs, de proposer une offre marchande «spécialisée, complémentaire et non concurrentielle à l’existant, notamment en zone urbaine dont la vocation de centre actif est conservée». L’investissement sur le site représente 50 millions d’euros et devrait générer 300 emplois directs. Début des travaux espéré à l’automne 2008, pour une livraison deux ans plus tard.

C oo p e r atio n

A l’Est… un nouveau C’est un Lorrain qui vient de prendre, pour deux ans, les rênes de l’Association des Régions Françaises du Grand Est (ARFGE). Le socialiste Jean-Pierre Masseret, président du Conseil régional de Lorraine, a accédé le 18 juin à la présidence de cette association qui rassemble, outre sa région, l’Alsace, la Bourgogne, la Champagne-Ardenne et la Franche-Comté.

L’ARFGE vise à coordonner les politiques régionales, notamment en matière d’aménagement du territoire, de culture et d’économie (innovation, transfert de technologies, filière bois, etc.). Parmi les grands projets menés en 2007, l’organisation de la première opération Start-Est visant à mettre en relations les jeunes entreprises innovantes avec les investisseurs spécialisés en capital amorçage.

E n e r g ie

Une solution, et vite!

La libéralisation du marché de l’électricité, effec­tive depuis le 1er janvier dernier, pèse lourd sur la facture des usagers de la Province de Luxembourg (Belgique). La suppression de la péréquation (répartition sur l’ensemble des citoyens wallons) des frais de transport de l’électricité fait que ceux-ci entraînent, pour le consommateur de la province, un surcoût qui peut grimper jusqu’à 47%.

Une pétition à l’attention de la députée provinciale, Isabelle Poncelet, vient donc d’être lancée (www.moclux.be), à l’initiative du K’fé citoyen de Virton. Les signataires demandent que «soit mis sur pied un groupement d’achat ou toute autre solution accessible à tous, publics ou privés, afin de réduire le coût de notre facture énergétique».

Photo: Conseil régional de Lorraine

Photo: Burgo Group

Le site de Burgo Ardennes, à Saint-Mard, emploie plus de 700 personnes.

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M o b ilite

Le covoiturage, une solution de flexibilite La plate-forme Internet Karzoo prend le problème de saturation de nos routes et de pollution à bras le corps. Objectif: une réduction de 2.500 à 4.000 véhicules transfrontaliers.

Baptiste Hugon (H2a): «Chaque jour, ce sont 122.000 frontaliers qui travaillent au Luxembourg, soit 50.000 véhicules.

Nous visons une réduction de 5 à 8% de ces véhicules sur nos routes».

Photo: Julien Becker

D’autres initiatives ont vu le jour avant elle, sans grand succès jusque-là. Le site Carpooling de la ville de Luxembourg fut un échec et le covoiturage sur les frontaliers.lu n’est guère développé. L’ambition des créateurs de Karzoo est à la hauteur du risque qu’ils prennent en lan­çant, à la rentrée prochaine, une plate-forme de covoiturage dont la maturité doit parvenir à franchir les barrières du partage de véhicules. Parmi les particularités du petit Luxembourg, figure notamment le grand attachement de ses résidents et des navetteurs frontaliers à leur voiture. Les raisons sont multiples, au rang desquelles arrivent en tête la flexibilité, le con­fort et la défaillance du réseau de transports en commun.

Cependant, les temps changent et le flux de main-d’œuvre qui gagne la capitale grandducale chaque jour atteint la saturation: celle des autoroutes et nationales, mais aussi des parkings. Le développement des moyens de transport en commun – notamment via l’initiative Mobiliteit.lu – constitue une maigre réponse à cette problématique.

Le covoiturage représente une autre solution et non des moindres, dans la mesure où il permet non seulement de désengorger les axes routiers, mais aussi de réduire les émissions de gaz à effet de serre ou encore de réduire les frais de transport. Certaines études tendent à prouver que voyager à plusieurs réduit le stress engendré par les bouchons, la fatigue, les comportements imprudents et que tout ceci influe positivement sur la productivité au travail.

Cela dit, au-delà des bonnes intentions, il faut surtout un concept qui tienne la route, soit convivial et facile d’utilisation et ne mette pas en péril la sacro-sainte flexibilité.

Les jeunes créateurs de Karzoo l’ont bien compris. «Nous avons réfléchi au projet fin 2006 et commencé en février dernier les premiers développements. Avant cela, nous avons réalisé une étude de marché et étudié les fonctionnalités à placer sur le site. Il ressort de l’enquête, menée sur un panel de quelque 1.000 personnes, qu’il existe des freins à l’utilisation de cet outil», indique Baptiste Hugon. Des freins que les concepteurs, associés chez H2a, ont tenté de faire sauter. En réponse à la peur de l’autre, le site comportera un système de notation des utilisateurs.

La flexibilité sera préservée grâce aux départs express pour les employés nomades qui auront la possibilité de trouver rapidement une personne de secours lorsque le chauffeur habituel fait défaut. Dans le même ordre d’idées, la plateforme permettra aux utilisateurs de communiquer en permanence, permettant de prévenir de multiples façons ses passagers de son retard.

Deux formes de covoiturage seront proposées: par alternance ou avec participation finan­cière. Karzoo recommandera une indemnisation de 20 à 30 cents le km. Une calculatrice sera mise à disposition des utilisateurs pour leur per­mettre d’évaluer les économies réalisées en pratiquant le covoiturage.

Démarrage le 15 septembre «Nous allons, en plus, essayer de communiquer des chiffres clés, tels qu’une estimation du nombre de voitures en moins sur les routes, de la réduction de CO2 émis, des places de parking disponibles en plus. Chaque jour, ce sont 122.000 frontaliers qui travaillent au Luxembourg, soit 50.000 véhicules.

Nous visons une réduction de 5 à 8% de ces véhicules sur nos routes», estime M. Hugon.

Karzoo.lu, .fr, .be, .de et .eu relèvent d’une initiative personnelle de ses concepteurs, sensibilisés à l’environnement et au développement durable. «Notre métier premier, c’est la con­ception de sites. Nous avons eu envie de bouger, de créer un site à vocation citoyenne. On ne veut pas être des donneurs de leçons», ajoute-t-il.

Le coût du projet – qui mobilise trois personnes à temps plein sur les neuf que compte l’entreprise – est supporté par les fonds propres de H2a et s’élève à quelque 110.000 euros.

Si on y ajoute le marketing et les différentes campagnes publicitaires qui seront diffusées dans la Grande Région, ce chiffre atteindra entre 460 et 650.000 euros.

La présentation de la plate-forme a démarré mi-juin et les promoteurs cherchent des parrains et partenaires commerciaux pour soutenir l’initiative, qui n’a aucune vocation com­mer­ ciale. En contrepartie de leur participation financière ou autre, les parrains et partenaires auront une visibilité sur le site et les campagnes d’affichage.

C’est le moment de prendre le train en marche, afin d’éviter qu’il ne déraille. || Florence Reinson PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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S t r ate g ie

Atomic Kids cible le Luxembourg La réussite de ce concept innovant lui vaut une grande clientèle grand-ducale.

D’où l’idée des jeunes entrepreneurs de faire passer la frontière à leur enseigne.

Emmanuel Geimer et Pierre Adam: «Nous n’avons pas besoin du parc Hydrion pour exister. Les clients viennent pour nous».

Si le projet de se développer au Luxembourg travaille autant Pierre Adam et ses associés, c’est que, précisément, le Grand-Duché représente une part non négligeable de la clientèle. Non seulement des familles, bien sûr, mais aussi des écoles qui y viennent de manière tout à fait régulière. Et, ne serait-ce que pour des raisons de distance, la question est souvent posée: «Quand ouvrirez-vous un Atomic Kids chez nous?»

Photo: Luc Deflorenne

«Développement local plutôt qu’international»

Atomic Kids: bien des parents – et même des écoles – du Luxembourg connaissent ce nom, qui n’est, pourtant, dans aucun annuaire du pays. Et pour cause, puisque c’est au parc commercial de l’Hydrion à Arlon, que ce nom renvoie.

En novembre 2004, nous avions eu l’occasion de présenter la démarche originale de Pierre Adam, un frontalier pas du tout comme les autres. Lui, il croise les bouchons, chaque jour, en quittant le Grand-Duché pour aller à l’Hydrion, se consacrer à l’entreprise qu’il a créée. Le succès de ce lieu dédié aux enfants et aux familles est tel que ce concept innovant se développe, avec l’ouverture d’un deuxième Atomic Kids sur le site de la grande surface de bricolage Arma, à Messancy.

Une troisième enseigne pourrait prochainement voir le jour, de l’autre côté de la frontière, puisque Pierre Adam et ses deux associés (Emmanuel, son frère, et Emmanuel Geimer) recherchent activement un partenaire pour s’implanter au Luxembourg. De plus, souvent contactés depuis l’étranger, ils travaillent à trouver un investisseur pour développer une

franchise. L’originalité d’Atomic Kids est d’aller bien au-delà de la seule garderie pour enfants comme on les connaît dans certains centres commerciaux. L’activité touche à l’horeca, avec la présence d’une brasserie très simple, mais un simple coup d’œil indique que l’on ne se trouve pas, ici, dans un bar. L’important est ailleurs, juste derrière, dans de grands espaces de jeux en tout genre, jusqu’au mini-foot et au babybasket, en passant par un vaste parcours d’obstacles et d’autres qui emplissent la salle.

«Bien sûr, des clients de l’Hydrion mettent ici leurs enfants à la garderie pendant leurs achats, souligne Pierre Adam. Mais nous n’avons pas besoin du parc pour exister. On vient pour nous». Qui? Des écoles, des groupes divers, qui trouvent là des prix très attractifs, mais aussi des familles, pour des anniversaires selon l’une des formules proposées, ou encore des entreprises, pour des activités avec les enfants de leur personnel, sachant qu’un service traiteur peut être proposé. Autre nouveauté depuis l’ouverture: il y a même désormais une discothèque pour enfants. Pas question, cependant, de se substituer aux crèches… bien que certains parents en aient formulé la demande!

Le succès de l’entreprise – qui a très vite dépassé les projections les plus optimistes – a aussi été porteur d’idées nouvelles et de projets. Il y a eu l’arrivée de nouveaux jeux, l’entrée sur le créneau des anniversaires des préados, avec le lancement des anniversaires concerts, la location de châteaux gonflables et l’ouverture d’une garderie. «Pour penser cette garderie, nous sommes allés à l’Office de la Naissance et de l’Enfance (ONE), et nous avons suivi ses prescriptions, indique M. Adam. Nous ne sommes toutefois pas agréés car nous ne sommes pas et ne voulons pas être une garderie officielle.

Mais nous respectons scrupuleusement les normes et tout ce qui concerne les assurances. Maintenant, on nous connaît. Les gens viennent, nous touchons quelque chose de sensible – l’enfance – et notre clientèle sait que tout se passe bien». Au passage, l’emploi est passé chez Atomic Kids de 1,5 à 4 équivalents temps plein.

Le promoteur immobilier, ex-propriétaire de l’Hydrion, avait d’ailleurs tellement bien perçu ce succès, qu’il avait demandé aux associés de s’implanter aussi dans ses projets en France, en Suisse, en Italie et au Portugal. «Mais nous avons préféré miser sur un développement local et contrôlé, explique Pierre Adam. C’est dans cet esprit qu’Arma nous a proposé de nous installer aussi dans son extension, opérationnelle depuis ce mois de juin. L’espace étant moins grand, c’est différent d’ici, avec simplement une garderie, mais il y a des variantes adaptables par la suite». || Marc Vandermeir

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Photos: Charlotte Benedetti

Filip Martens (C-Power), Johan Vande Lanotte et Paul Gerard (Port d’Ostende), lors de la signature des contrats de financement.

ENVIRONNEMENT

L’energie eolienne a le vent en poupe C-Power, constructeur du premier parc éolien au large de la côte belge, a signé avec Dexia et Rabo Bank son premier prêt de 150 millions d’euros.

C’est sur le site du Halve Maan, dans l’avantport d’Ostende, l’endroit même où seront construites les 60 éoliennes du futur parc d’énergie renouvelable Thorntonbank, que la signature des contrats a eu lieu. Un financement qui permettra la construction et l’installation des six éoliennes, constituant la phase test de l’unique ferme éolienne far-shore de Belgique.

Après les premières demandes introduites en 2002, plus de 567 kg de procédures administratives en tout genre et une vingtaine d’autorisations, C-Power, consortium d’investisseurs belgo-français, peut enfin démarrer le chantier du premier parc éolien far-shore au large de la côte belge, à environ 30 km d’Ostende. La société initiatrice du projet est composée d’investisseurs et de sociétés actives dans le domaine énergétique. Elle réunit, sous le même nom, le groupe Deme (spécialiste mondial d’ingénierie maritime), Ecotech Fi-nance (holding environnemental de la société régionale d’investissement de Wallonie), Socofe (Société coopérative de financement en matière énergétique de la Région wallonne), NUHMA

(véhicule d’investissements pour la participation en entreprises électriques et d’uti­lités) et EDF (spécialiste en financement et développement de projets environnementaux et d’utilités).

6, 18 et 36 éoliennes La première phase du projet devrait aboutir à la construction et l’installation des six éolien­nes et de leur raccordement sous-marin au réseau électrique terrestre en octobre 2008, pour atteindre une puissance installée de 30 MW soit une production électrique annuelle de 120 GW/h.

Lorsque celles-ci seront opérationnelles, deux nouvelles séries de 18 et 36 éoliennes seront lancées jusqu’en 2010, date à laquelle le parc devrait être finalisé. Pour les deuxième et troisième phases du projet, un second montant de 350 millions d’euros devrait être injecté par Dexia et Rabo Bank. Ce projet, comportant 60 éoliennes d’une envergure de 158 m, devrait produire à terme une capacité énergétique de 300 MW, soit l’équivalent de la consommation en électricité de 600.000 habitants.

L’engineering réalisé par la société allemande Repower Systems, incorpore une nouvelle géné­ ­­ration d’éoliennes spécifiquement conçues pour les fermes far-shore, en mer et loin du rivage, permettant une production de 5 MW, contre 2 MW pour les éoliennes de type on shore, triplant quasiment la production énergétique de ces dernières.

En termes d’emplois, ce projet va mobiliser plus de 3.700 personnes réparties dans le déve­ loppement du projet et les études préliminaires, la fabrication des éoliennes et la construction de leur fondation, le transport et l’assemblage en mer; enfin, l’exploitation et la maintenance occuperont près de 500 personnes.

Sur le territoire belge, deux initiatives similaires far-shore emboîtent le pas à C-Power. Edelpasco (Electrawinds, Depret, Aspiravi et Colruyt) s’est vue octroyer la concession en mai 2006 et devrait introduire sa demande de permis environnemental au cours de cette année. Ce parc, d’une plus petite envergure, devrait comporter 30 éoliennes contre 66 pour la ferme Belwind (Econcern) qui a, quant à elle, introduit sa demande de concession en avril 2006.

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Site du Halve Maan, dans l’avant-port d’Ostende, où la construction des fondations des éoliennes aura lieu.

L’obtention des permis et la mise en place d’un cadre juridique adéquat et performant représentent autant d’obstacles qui ralentissent le délai de réalisation de telles plates-formes. De plus, une consultation publique est organisée, le public disposant alors de 45 jours pour déposer critiques ou avis sur le projet.

C’est ainsi que C-Power dut déplacer l’endroit de sa ferme éolienne vers Ostende, après que les riverains de Knokke aient vivement critiqué le projet, prévu initialement au bord des rives de cette commune.

Un secteur prometteur Ces dernières années, la Belgique, à travers sa politique énergétique, s’est fixé de nombreux objectifs semblables à ses homologues européens: la ratification du protocole de Kyoto l’obligeant à réduire ses émissions de gaz à effets de serre de 7,5% d’ici trois ans par rapport à son niveau d’émission de 1990, une loi de sortie du nucléaire en plusieurs années et une production d’énergie renouvelable devant représenter 6% de sa production totale pour 2010.

Grâce à ce parc du Thorntonbank, la Belgique devrait atteindre un tiers des objectifs fixés.

Parallèlement à ces initiatives nationales, lors du Sommet européen des 8 et 9 mars derniers, l’Union Européenne s’est accordée sur un grand plan pour protéger l’environnement ayant comme priorités principales la réduction des émissions de CO2 et l’utilisation d’énergie renouvelable. Ce plan se présente comme la continuité de Kyoto et vise à prolonger l’effort après la fin du protocole, même si aucun nouvel accord international ne devait être signé.

Concrètement, pour 2020, l’UE voudrait développer ses énergies renouvelables pour qu’elles atteignent 20% du total d’énergie que l’Union consomme, alors qu’elles ne représentent que 5% à l’heure actuelle.

Un défi de taille qui galvanise le secteur des énergies renouvelables et ses investisseurs. En effet, la montée des prix des énergies fossiles a rendu les recherches dans le domaine éolien attractives pour les investisseurs.

La dernière conférence européenne sur l’énergie éolienne, se déroulant à Milan en mai dernier, a d’ailleurs permis aux organisateurs de rebondir

sur la décision de l’UE et de souligner le potentiel de développement du marché de l’énergie éolienne, bien qu’il soit par définition limité.

Parmi toutes les énergies renouvelables, l’éolienne connaît la plus forte croissance. De 5.000 MW en 1995, la production mondiale a été multipliée par douze en douze ans pour dépasser les 73.000 MW en 2006. Actuellement, l’Europe n’a pas à rougir de sa production d’énergie éolienne.

L’Allemagne est la première pro­ductrice mondiale d’énergie éolienne, avec 18.500 MW, suivie de l’Espagne avec 10.000 MW et les Etats-Unis (9.150 MW). La Belgique est, quant à elle, actuellement 21e et produit 170 MW. Certains experts attendent par ailleurs une deuxième vague de pays européens rejoignant l’industrie européenne de l’énergie éolienne.

Selon The European Wind Energy Association, la capacité de production d’énergie des fermes éoliennes devrait atteindre, à elle seule, entre 13 et 16% de la consommation en électricité de l’UE. Mais cette vague de nouvelles fermes éoliennes risque d’être insuffisante pour atteindre l’objectif du plan européen visant les 20% d’énergie renouvelable d’ici 2010. || Florian ��������������� Pistone PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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ACTUALITe · Belgique

S ocial

le fosse se creuse

Photo: Charlotte Benedetti

Werner Bullen, premier register marketeer belge sur le marché international du conseil commercial.

Une étude mesure la différence croissante entre le salaire des hauts cadres et celui des hauts fon­c­­ tionnaires et dirigeants de l’Union Européenne.

Salaire annuel brut en euros des ministres et des présidents

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Source: Hay Group

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Le bureau d’étude et de conseil Hay Group a analysé les salaires des hauts fonctionnaires, ministres et ministres-présidents dans les différents pays européens. Son rapport révèle que le fossé avec les hauts salaires dans le secteur privé ne cesse de s’élargir. Les fonctions, à la charge comparable, dans les entreprises donnent droit à un salaire de 1,5 à 20 fois supérieur à celui versé dans le public. Ainsi, si le Premier ministre belge gagnait encore en 2005 presque 20% du salaire total d’une fonction similaire dans le secteur privé, ce rapport a aujourd’hui fondu à moins de 15%. Mais en comparaison avec d’autres pays européens, le métier de Premier ministre en Belgique donne néanmoins encore droit à une belle rémunération. || F. P.

RECOMPENSE

IBA et Euronext au top Les meilleures entreprises de l’année 2006 ont été désignées par les rédactions de l’Echo et de Tjid.

Cette sélection est réalisée par les deux quotidiens parmi les 100 plus grandes entreprises cotées en Belgique et les cinquante sociétés étrangères ayant une activité importante dans le pays. Les critères de jugement sont basés sur le return boursier en 2006, puis la croissance du chiffre d’affaires et l’évolution de la marge bénéficiaire. Figurent aussi le bénéfice par employé et l’évolution du rendement des fonds propres.

Le prix international a été attribué à la bourse paneuropéenne Euronext alors que le prix national a été décerné à Iba. Parmi les gagnants par critère, on trouve également le groupe Distrigaz (meilleur bénéfice par employé) et Jensen (meilleure évolution du rendement des fonds propres et meilleure évolution de la marge bénéficiaire). L’initiative sera renouvelée chaque année. || C. S.

Depuis peu, les associations professionnelles visent à certifier les qualités de leurs membres. Voici le premier Belge reconnu marketeer international par les Pays-Bas. Werner Bullen, 36 ans, a été désigné premier register marketeer non néerlandais, par l’association hollandaise du marketing NIMA qui a déposé l’an dernier son «label de certification», label européen auprès de la European Marketing Certification Foundation (ECMF).

Et le titre devient donc une reconnaissance officielle de qualité de services sur l’ensemble du continent. Werner Bullen est heureux de cette reconnaissance. «Ce n’est pas tant pour l’honneur d’un titre, dit-il, que pour le sérieux professionnel qu’il représente». Bien sûr, le label doit se faire connaître en Europe et atteindre la notoriété des labels de qualité existant déjà aux Etats-Unis. «Le titre est une marque de qua­ lité et doit finalement favoriser l’occupation de fonctions importantes par les experts en marketing au sein de l’entreprise, déclare Marije de Groot, collaboratrice de l’EMCF. En Amérique, la labelli­ sation est très courante, mais les Pays-Bas comptent seulement une petite dizaine de Chief Marketing Officers (CMO)». Outre l’enquête préalable à l’obten­tion du label (attribué pour cinq ans), les candidats au titre doivent également obtenir des points chaque année dans le cadre d’une formation permanente. Werner Bullen est directeur du bureau de conseil Partners In Marketing (PIM), et il s’attend à ce que son titre contribue à la promotion internationale du marketing stratégique en général. «C’est un titre important, surtout lorsqu’on travaille, comme moi, pour des entreprises de tailles diverses, du sec­ teur public comme du privé. D’autant que l’on con­ fond souvent le marketing et la communication…».

Werner Bullen travaille, entre autres, au positionnement du Bureau économique de la province de Namur vis-à-vis des investisseurs de Flandre et pour Nimax au Luxembourg, il souhaite donc l’internationalisation du label. || C. S.

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Avec un chiffre d’affaires d’1,3 milliards d’euros en 2006 et plus de 10.000 collaborateurs, STERIA appartient au top-10 des entreprises européennes de services informatiques. L’offre de STERIA va du conseil à l’implémentation et à la gestion des opérations. La filiale luxembourgeoise est agréée « PSF 29.3 » sous le contrôle de la C.S.S.F. et certifiée ISO 9001 : 2000.

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T eleco m s

Belgacom aime-t-Elle son internet wallon?

L’opérateur historique devait assurer au réseau Win une expansion régionale dynamique visant les entreprises wallonnes. Huit ans plus tard, le contrat révèle des tensions entre Belgacom et la Région.

Win a été créé en 1997 pour exploiter le réseau existant de fibres optiques (installé par la Région) au bénéfice de ses institutions publiques et du réseau d’enseignement. Il doit aussi (et là, on est apparemment loin d’un succès) connecter les entreprises privées du sud du pays.

Lors de l’appel d’offres européen, Belgacom, à l’époque, avait joué Fatal attraction auprès de la Région wallonne pour obtenir le contrat de gestion contre France Telecom, en promettant beaucoup, et même trop selon certains. Il présentait, en outre, pour emporter le marché, un partenariat «solide» avec un consortium financier impressionnant, Albert Frère, Dexia et la SMAP (depuis devenue Ethias) en tête.

Certaines mauvaises langues prétendent même que John Goossens, alors à la tête de Belgacom, l’avait «joué perso» avec le ministre d’alors, Michel Lebrun, responsable des communications.

Environ vingt millions d’euros de budget ont été investis dans un contrat qui devait, pendant treize ans, exploiter conjointement le fleuron wallon en matière de réseau optique, les applications technologiques et le know how de l’opérateur historique belge, sous un label propre au sud du pays, baptisé Win, de même qu’existe le réseau de Telenet au nord.

C’était avant la fameuse explosion de la bulle Internet, et l’argent coulait à flot pour la technologie. Quatre-vingt-dix personnes engagées d’emblée, des antennes locales dans chaque ville de la région, des frais de fon­ction­ ­nement à l’avenant, très peu de résultats commerciaux… Et à ce rythme, on l’imagine, bientôt plus d’argent dans les caisses! En 2001, un «nettoyeur» issu de Belgacom est appelé

pour remettre de l’ordre, et la Région wallonne se voit sollicitée par l’entreprise pour réviser les ambitions irréalistes de son contrat.

De plus, les financiers du début s’étant prudemment retirés de l’aventure, l’opérateur devient «naturellement» l’actionnaire de Win à 100%. Certains points ambitieux, sont rediscutés, l’acquisition de la totalité du contrat par Belgacom est actée, ce qui rend de facto l’opérateur à la fois gestionnaire de Win, mais aussi son concurrent direct sur le marché wallon. Pour l’opérateur régional, devenu filiale à part entière de Belgacom, cela signifie également l’obligation de remplir les conditions, même révisées, du contrat signé en 1998 par son nouvel actionnaire «totalitaire».

Enthousiasme modéré Or, selon des sources proches du cabinet ministériel de tutelle, l’enthousiasme de Belgacom à promouvoir un réseau qui est aussi son concurrent est plus que modéré. Honnêtement, la société s’en sort relativement bien depuis 2004, année où elle a renoué avec les bénéfices.

Et aujourd’hui, elle annonce pour 2006 un chiffre d’affaires de 19 millions d’euros et un bénéfice net d’un million d’euros.

Mais son réseau de clients est principalement constitué par les institutions publiques, l’enseignement, les hôpitaux; bref, tout ce qui touche plus ou moins directement aux pouvoirs régionaux de tutelle. Pour ce qui est des clients privés, Win a beaucoup plus de mal à en trouver.

Et selon un rapport provisoire du comité de concertation, il apparaît que sur l’objectif prévu, dans le contrat de 1998, de 4.000 PME affi­liées

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Photo: Jelle Van Seghbroeck

Entre le réseau Win, son actionnaire Belgacom et la Région wallonne, le flux des données connaît quelques hoquets.

au réseau Win pour 2006, seules 248 l’étaient effectivement en décembre de cette année-là.

Un plan «dynamique» établi en 2006 avait bien revu les ambitions de départ à la baisse, mais avait tout de même fixé la barre minimale à plus de 600 PME clientes.

Qui tient qui dans le câble wallon?

Aujourd’hui, après avoir joué une très conviviale tolérance vis-à-vis des tâtonnements de Win et surtout de son actionnaire, la Région wallonne s’énerve enfin un peu. Sur base des manques constatés, et selon le rapport cité par La Libre Belgique, son comité de concertation menace Win d’un procès-verbal de carence et agite même le spectre d’amendes pour nonrespect du contrat. Pourtant, au cabinet, on modère la portée de la réprimande et la ministre de tutelle, Marie-Dominique Simonet, ellemême affirme que «l’incurie de gestion de Win par Belgacom ne correspond plus à la réalité». Belgacom, de son côté, assure faire amende honorable sur le passé et laisse entendre que les solutions sont mises en place… lentement.

Pour preuve, elle a réorganisé Win et renoué avec les bénéfices. Parmi les failles constatées: le peu d’empressement de l’actionnaire pour développer une politique commerciale ad hoc pour conquérir les entreprises wallonnes d’une part et, d’autre part, l’approche publicitaire de Belgacom en Wallonie qui consiste à vanter «Explore», son service concurrent à Win, réalisé en partenariat avec Telindus (autre filiale de l’opérateur).

Quant à Win, il assure que les objectifs du plan dynamique seront atteints… par l’aug-

mentation des capacités technologiques. Mais, évidemment, il ne dit pas quand il y parviendra. Dans les faits, et selon le rapport du comité, il table sur une cinquantaine de prospections dont 30% devraient connaître confirmation cette année, soit 278 clients privés assurés sur 600.

Des milieux proches de la société wallonne soulignent discrètement que les lenteurs de l’actionnaire à développer sa filiale sont une façon de gagner du temps jusqu’en 2013, date d’échéance du contrat. A cette date, Win intégrera pleinement le groupe de l’opérateur national, et ses clients seront repris… par Belgacom. Dans ce cas, le beau réseau wallon de fibres optiques ne servirait plus à rien. Cette perspective n’arrange évidemment pas le politique qui, à l’époque, avait très généreusement investi dans ces beaux câbles futuristes.

D’autant que si cela se vérifie, on risque aussi de revenir sur le contrat d’achat des fibres optiques fournies par une société liégeoise, devenue depuis quasi «fournisseur à vie» de la Région en matière d’équipements.

Le dossier est donc éminemment politique, et si quelques feuilles d’une réunion du comité de concertation se sont retrouvées sur les bureaux du quotidien La Libre Belgique, c’est visiblement grâce à une intention «bienveillante» du parti socialiste, vis-à-vis de ses collègues CDH (dont est membre la ministre Simonet).

Pour le moment, tout le monde discute donc encore pour présenter une vision positive de l’avenir pour Win. La Région, parce qu’elle n’a pas envie de se voir reprocher un mauvais choix de contractant pour l’exploitation d’un

réseau qui lui a déjà coûté très cher; Belgacom, qui, en cas de défaut avéré dans l’optimisation de Win, se verrait dans l’obligation de payer des indemnités correspondant aux manquements de sa filiale, et Win, qui mise sur sa remise à flot actuelle pour réviser un contrat toujours trop contraignant dans ses objectifs, mais qui reste en butte à l’obstination de certains membres du comité de concertation (plutôt socialistes), qui veulent, eux, l’exécution stricte du contrat.

Autre issue évoquée dans cet imbroglio et agitée comme moyen de pression par le ministère: la reprise de Win par de nouveaux acquéreurs (les câblo-opérateurs du sud et un groupe d’industriels ont déjà montré leurs bonnes intentions), pour lui donner enfin un essor.

Mais là, évidemment, Belgacom n’est pas du tout d’accord. Aussi, l’opérateur ferait-il des pieds et des mains pour ajouter un nouvel avenant au contrat de Win. Celui-ci modifierait les termes du calcul de la valeur de Win en cas de cession. Le fait est que si le Win est revendu à sa valeur comptable, l’opérateur n’y gagnera rien, au contraire. Belgacom voudrait donc garantir une vente calculée sur les profits futurs du réseau wallon, ce qui lui permettrait d’engranger une plus-value sur son entité «mal aimée».

Alors, vendra, vendra pas? Développera, développera pas? Une chose est sûre, ni la Région ni Belgacom n’ont intérêt à trop attirer l’attention sur leurs tensions réelles à propos d’un réseau qui doit beaucoup à des ambitions politiques mal évaluées. Quant à Win, puisqu’il existe et fonctionne, il revendique seulement d’exister et de croître comme d’autres opérateurs du marché. || Christophe Sokal PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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c a r r ie r e s · B el g i q ue

A r r i v ee s - d epa r t s - p r omotio n s

Ils bougent

L’ex-VRT HUGO DE VREESE rejoint ­RANDSTAD HR CONSULTING A 48 ans, cet ancien directeur human resources & facility management de la VRT depuis 1998, entame une nouvelle carrière chez Randstad. Après avoir suivi des études d’économie à Gand et obtenu un Master en Audit Interne à la UFSIA Management School, Hugo De Vreese a débuté sa carrière comme comptable à la VRT en 1983. Au cours des sept dernières années, il était directeur HR & facility management et membre du Comité de direction de la VRT.

Après une carrière entièrement dédiée à la vente et au marketing, dans plusieurs sociétés telles que Spadel, L’Oréal, Buena Vista Home Entertainment, Didier ­Meunier, a rejoint, à 41 ans, l’équipe de Sodexho Cheques et Cartes de services en tant que directeur marketing. A ce titre, il est chargé de la mise en place de la nouvelle offre Sodexho. Didier Meunier a débuté sa carrière chez Walibi, où il a repositionné le parc renommé de Wavre.

Fort de cette expérience, il dirige chez Sodexho Chèques et Cartes de Services une équipe de neuf personnes.

L ote r ie Natio n ale – A d mi n i s t r ateu r - d ele g ue

Ivan Pittevils

Pour succéder à Joseph Emile Vandenbosche, qui a pris sa retraite, Ivan Pittevils (54 ans) est nommé administrateurdélégué de la Loterie Nationale de Belgique, pour un mandat de six ans.

Ivan Pittevils est l’ancien chef du cabinet du ministre de l’Economie, Marc Verwilghen, et ancien collaborateur de Guy Verhofstadt.

Après 15 ans en tant que responsable RH d’Euromut, Vincent Van Damme (45 ans) rejoint Berenschot Belgium en tant que consultant senior. Assistant social et licencié en sciences sociales, Vincent Van Damme est entré en 1990 chez Euromut comme chef du personnel, puis directeur des politiques RH. Il est, par ailleurs, viceprésident d’Epsilon, l’association des formateurs et responsables de formation.

TARGIT BENELUX vient de recruter FRANS VAN HARMELEN en tant que business consultant.

Frans Van Harmelen, 29 ans, vient de chez Ortec où il a travaillé durant cinq ans sur les processus de planification auprès de différents clients. Frans a étudié l’informatique et les sciences de l’information à la Haagse Hogeschool de La Haye.

HERMAN VAN EECKHOUT, directeur politique des médicaments et chef du service économique de PHARMA.BE, a été promu à l’âge de 48 ans, au poste de directeur général adjoint de pharma.be. Il est expert depuis vingt ans en politique de la santé et des médicaments auprès de l’association. Licencié en Droit et en Sciences économiques de la KU Leuven, H. Van Eeckhout y débuta sa carrière, avant de rejoindre pharma.be en 1986.

Diederik Van Noten, à 45 ans, est human resources manager de Philips Innovative Applications à Turnhout. Diederik Van Noten, diplômé en sciences sociales et en droit, était auparavant chez PricewaterhouseCoopers en charge du change management, des relations sociales et de la gestion des salaires.

DIRK WESTDORP, 30 ans, vient d’être engagé en tant que business consultant chez TARGIT BENELUX. Il a travaillé auparavant quatre ans pour Ortec, où il se chargeait notamment de mises en œuvre du système de planning OSP en combinaison avec des systèmes ERP tels que Navision. Il est titulaire d’un diplôme d’Informatique Supérieure décerné par la Hogeschool d’Amsterdam.

Agé de 41 ans, et actuellement associé chez KPMG Conseils fiscaux et juridiques en Belgique, Dirk Van Stappen vient également d’être désigné par la Commission Europeenne expert tax, membre représentant le monde de l’entreprise au sein du Joint Transfer Pricing Forum de l’UE (FCPT) qui comprend 15 membres et s’occupe de fiscalité internationale.

Minoru Kosuge (49 ans), architecte en chef des plates-formes universelles de stockage de Hitachi a été nommé président des systèmes de données de Hitachi.

Au cours de sa longue carrière au sein du groupe, M. Kosuge a contribué de manière significative à la croissance et à la progression des parts de marché de la division Hitachi Storage Solutions.

Il était auparavant directeur opérationnel d’Hitachi Data Systems, et a été président de la division RSD (Disk Array Systems Division) d’Hitachi Ltd. basée à Odawara, au Japon.

K P M G I n te r n atio n al – P r E s i d e n t

Timothy P. Flynn

Tymothy P. Flynn exerce chez KPMG depuis 26 ans. Licencié en comptabilité et finance, Timothy P. Flynn vient d’être élu président de KPMG International. Son mandat durera quatre ans.

A l’âge de 50 ans, il a pour mission de mener le réseau global de KPMG, via les sociétés professionnelles opérant dans 148 pays, sur la voie tracée par l’ancien président Michael Kare. Il a été, auparavant, responsable audit et risques pour les services consultatifs de KPMG LLP.

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ACTUALITe · Belgique

TECHNOLOGIE

BASF primee Le prix Responsible Care 2007 a été remporté par BASF Antwerpen pour son système de réduction de ses émissions de gaz à effet de serre.

La Fédération belge des industries chimiques et des sciences de la vie, ex-Fedichem, a été séduite par la formidable avancée technologique de BASF permettant une réduction de ses émissions de gaz à effet de serre de 800.000 tonnes d’équiva­ lent CO2 par an. Cette prouesse est réalisée grâce à la mise en place d’un nouveau catalyseur, fabriqué par BASF elle-même, dans la production de l’acide nitrique. Cette nouvelle techno­ logie, qui transforme le dioxyde d’azote en azote et en oxygène, a été reconnue par l’Union Européenne comme meilleure technologie disponible. L’effort fourni par BASF va lui permettre de rapprocher la Flandre de son objectif Kyoto d’ici 2012 et répond à l’objectif propre du groupe de réduire des émissions à effet de serre à travers le monde de 10% par rapport à 2002. || M. B.

LOGISTIQUE

Yang Ming a Anvers

L’armateur taïwanais Yang Ming Marine Transport a ouvert, le 1er juin, une filiale à Anvers. La société, une joint venture entre Yang Ming et Royal Burger Group, opérera sous le nom Yang Ming Belgium. Cette filiale a été mise sur pied en ­Belgique, afin «de garantir la qualité de nos services et pour intégrer nos activités aux Pays-Bas, en Belgique et au Luxembourg», a indiqué la firme. L’entreprise est le deuxième armateur de Taiwan après Evergreen, avec 94 navires, dont 81 porte-conteneurs.

INVESTISSEMENTs

Baxter a Lessines

INDUSTRIE

Recyclage du cuivre: la Belgique en tete La demande mondiale en cuivre raffiné s’est élevée à 17 millions de tonnes en 2006 et devrait encore augmenter de 4,7% en 2007.

L’Asie est devenue la plus grosse région utilisatrice de cuivre (7,2 millions de tonnes), devant l’Europe (5,2 millions de tonnes) et l’Amérique du Nord (2,7 millions de tonnes). Une tonne se vend aujourd’hui 8.000 dollars US. Le recyclage du cuivre devient une ressource majeure. Cette valeur ajoutée a engendré une infrastructure industrielle de haute technologie, qui couvre aujourd’hui 41% des besoins en Europe. Le recyclage s’appuie sur des systèmes de collecte performants mis en place et destinés à revaloriser les déchets d’équipements électriques et électroniques (DEEE). La Belgique fait figure de bon élève au sein de l’Union Européenne: en 2006, elle est passée à 7,7 kg de DEEE collectés/habitant, sous l’impulsion de l’éco-organisme Récupel.

La collecte, le traitement et le recyclage des déchets cuivreux permettent, en bouclant le cycle de la matière, d’accompagner le développement de la demande de cuivre et de garantir la disponibilité des ressources primaires sur le long terme. || C. S.

Baxter, entreprise mondiale spécialisée dans les produits et les services de santé, prévoit d’investir 85 millions d’euros sur son site de production de Lessines, sur une période de quatre ans. La société investit principalement dans ses procédés de production et espère créer plus de 100 emplois d’ici à 2012.

un partenariat stratégique destiné à faciliter l’accès des PME/PMI congolaises aux financements nécessaires à leur développement. Cet accord vise à appuyer les objectifs majeurs du gouvernement congolais en matière de création d’emplois et de croissance économique.

pendant des produits Fountain depuis plus de 20 ans sur quatre départements et pour un chiffre d’affaires en 2006 de plus de quatre millions d’euros. Cette transaction permettra au groupe de contrôler directement plus de 50% des ventes en France.

strat e g i e

INVESTISSEMENTS

reprise d’ABN amro: neutre pour la belgique

implantations en Wallonie

Une reprise éventuelle d’ABN Amro par le consortium formé par Fortis, l’espagnol Santander et la Royal Bank of Scotland sera sans conséquence sociale pour la Belgique, a annoncé le conseil d’entreprise extraordinaire de Fortis aux Pays-Bas. Selon Luc Broos, président du conseil d’entreprise européen de Fortis, 6.500 postes font double emploi aux Pays-Bas. Cette situation pourrait être réglée de manière sociale, sans passer par des licenciements collectifs. Les conséquences sociales pour la Belgique n’ayant pas été évoquées au cours de ce conseil d’entreprise, il n’en serait donc pas question selon des sources bien informées.

L’Agence wallonne à l’exportation (Awex), qui a absorbé en 2003 l’Office for Foreign Investors (OFI), a dépassé le 500e investisseur étranger en Wallonie depuis 2000. Ils ont financé des projets de développement ou d’installation pour quelque 4,5 milliards d’euros, qui ont débouché sur la création de 11.370 emplois directs. Pour Philippe Suinen, administrateur général de l’Agence, la tendance est à la hausse et l’année 2007 s’annonce sous de bons auspices, avec 87 dossiers importants «sur le feu», pour un montant de 1,2 milliard d’euros et prometteurs de 5.000 emplois. Premiers investisseurs étrangers: les Américains, puis les entreprises flamandes et bruxelloises, suivies par les Français.

ACQUISITIONS PARTENARIAT

Financement pour le Congo Le FPI (Fonds de Promotion de l’Industrie), la FEC (Fédération des Entreprises du Congo) et BIO (Société belge d’Investissement pour les Pays en Développement) ont signé

Fountain reprend son distributeur français Le Groupe Fountain annonce la signature d’une lettre d’intention liante relative à l’acquisition de Fountain Océan en France, distributeur indé-

Photo: Jelle Van Seghbroeck (Archives)

Jean-Marie Biot, ­président d’Essenscia (ex-Fedichem) remet le prix Responsible Care à Jan Van Dorslaer, external affairs manager de BASF.

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A C T U A L I T E · b el g i q ue

a n al y s e

Un nouvel ecartelement entre Nord et Sud La difficile campagne électorale en Belgique s’est achevée en révélant une vraie coupure entre Flamands et Francophones au niveau des choix idéologiques, mais aussi, plus délicat, au niveau des enjeux prioritaires. Alors, continuera-t-on ensemble, ou chacun pour soi?

Photos: Jelle Van Seghbroek

Yves Leterme, star des élections en Flandre et sans doute prochain premier ministre fédéral, passe mal la rampe côté francophone avec un discours très pragmatique sur une plus forte autonomie donnée à chaque région.

Un fameux canular de la RTBF, le 16 décembre dernier, annonçait la scission du pays. Six mois plus tard, la scission n’est pas encore faite.

Mais entre une Flandre qui se «droitise» toujours davantage, une Wallonie qui vit une reconversion toujours lente, et Bruxelles qui étouffe toujours économiquement, les tensions se radicalisent et mettent en péril, selon plusieurs experts, une coalition durable.

Au Nord, «l’homme» du CD&V (Chrétiens Démocrates Flamands), Yves Leterme amasse, à lui seul, près de 800.000 voix de préférence et se propulse en tant que probable Premier ministre. Il tient un discours fortement axé sur la redéfinition nécessaire des conditions de solidarité entre les trois régions du pays, et en fait un préalable à toute négociation pour créer un gouvernement fédéral. Avec lui, les libéraux flamands du Premier ministre sortant, Verhofstad, sont affaiblis sans doute. Mais ils feront aussi partie du prochain gouvernement, à condition de réviser leur discours, jugé jusqu’ici trop unitariste et confraternel avec les libéraux francophones du MR (Mouvement Réformateur).

A côté du CD&V, se profile toujours l’extrême-droite du Vlaams Belang, qui stagne un peu mais reste le deuxième parti en Flandre, et apparaît un «petit nouveau», Jean-Marie Dedecker, turbulent trublion politique exclu du VLD (Libéraux Flamands), mais dont la formation franchement autonomiste et anti-francophone perce du premier coup avec plus de 6% des suffrages.

La Flandre affirme donc clairement une position conservatrice et radicale, en ayant laminé le SPA-Spirit socialiste. Cependant, les écologistes de Groen ont progressé, mais timidement. Cela pèse d’autant plus sur l’élaboration d’un accord fédéral, qu’aux revendications flamandes de modification constitutionnelle préalable à toute négociation de coalition,

répond un «front du refus» francophone sur l’autonomisation accrue des régions. Il faut dire que celle-ci concerne la scission des politiques d’emploi, de solidarité sociale et le statut de la capitale belge. Le parti de Didier Reynders, président du MR et nommé informateur, se présente comme première force francophone. Il a poussé son ennemi le PS dans les cordes et a ainsi légitimé, contre beaucoup de rumeurs, sa position de vrai chef du parti, en jouant, il est vrai, sur un effet Sarkozy.

Mais les perdants socialistes, s’ils sont peut-être moins influents dans la négociation âpre qui se joue, n’ont pas non plus dit leur dernier mot.

Le PS est certes encore empêtré dans des affaires de corruption à Charleroi et il est handicapé par la chute brutale de son parti-frère flamand. Ce qui annonce un repli probable dans l’opposition. Mais il soutiendra l’option du refus face aux envies flamandes de «faire plus et mieux» entre eux… Contre un MR, certainement plus «flexible» pour constituer rapidement un gouvernement.

Un gouvernement de «préparation» à plus de séparation?

On le voit, les négociations seront longues et l’on s’accorde pour ne prévoir un gouvernement qu’à l’automne. D’autant que la société civile monte aussi au créneau. Les entreprises et les syndicats réfutent nettement les «urgences» communautaires, qui, selon eux, ne servent absolument pas le développement du pays, alors que les politiques flamands en font une priorité. Une voie que la population a visiblement suivie: en Flandre, on soutient la pression idéologique, même si

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A C T U A L I T E · b el g i q ue

Didier Reynders, ­informateur, qui reçoit les partis du Nord et du Sud, constate une certaine incommunicabilité sur les objectifs premiers du futur gouvernement.

Un «médiateur» pourrait venir en renfort.

Elections belges

Leterme assure que «c’est pour le bien de tous». Au Sud, le déclencheur est plus mul­tiple, mais il défend un raffermissement de la loyauté fédérale, plutôt que des «visions séparées» sur le travail, la santé, et la sécurité sociale.

Entre ces pôles, il reste de nombreux problèmes concrets: l’intégration des populations allochtones et la lutte contre les discriminations à l’embauche, le sempiternel sentiment d’insécurité, la lutte contre la pauvreté, les politiques de logement, une indispensable réforme du système scolaire, et une nécessaire rénovation de l’administration belge, mal cotée au niveau européen. Sans oublier les choix énergétiques drastiques à mettre en oeuvre face au réchauffement climatique. Mais avec un parti chrétien flamand, qui a fait toute sa campagne sur l’exaltation de la réussite flamande, sur un rabaissement du statut de Bruxelles, et les hostilités franches entre les différents partis au Sud (MR, contre PS et surtout le CDH, ancien Parti Social Chrétien rebaptisé Centre Démocrate Humaniste), on arrive à bien prendre en compte toutes ces priorités.

Yves Leterme a certes adouci son discours et parle volontiers désormais de coopération avec les francophones. Mais il reste intraitable sur le statut de la capitale.

Un grand débat institutionnel Les libéraux sont sans doute incontournables dans le prochain gouvernement et les écologistes, au nord comme au sud, pourraient y monter, en «remplacement» du PS, mais, ils le disent haut et fort, pas à n’importe quel prix. L’ombre d’une franche séparation reste assez fantasmée, mais gangrène en tout cas peu à peu le système belge et le dialogue politique.

Et la carte électorale qui s’est redessinée le 10 juin marque davantage les divergences, pour ne pas dire des approches de société clairement antagonistes. Dans l’état actuel des négociations, le scénario qui se murmure de plus en plus, est de contourner la quasi «ingouvernabilité» sur les visions Nord-Sud. Ainsi, la future coalition servira surtout à préparer un grand débat institutionnel à venir, le temps que chacun puisse se positionner plus clairement.

Dans deux ans, on revote pour les élections régionales. La dernière réforme électorale de 1999 avait amené les Belges aux urnes quasi toutes les années et demie, soit six fois en huit ans. L’échéance prochaine permettrait de remettre ce calendrier trop dense à plat, et de repartir pour une élection générale, à la fois fédérale et régionale. Cela clarifierait sans doute les choix des électeurs, avec davantage de cohérence et de concordance entre les programmes et mandats de chaque gouvernement, national, flamand, wallon et bruxellois. Cela légitimerait surtout vraiment les choix pour l’avenir de la Belgique. Le seul risque, dans cette perspective, est que l’on pourrait, pendant deux ans, assister à une guerre d’usure entre les Francophones et les Flamands, à qui résistera le plus longtemps et à qui cédera le premier aux injonctions de l’autre. || Christophe Sokal

Les acteurs du futur gouvernement La procédure post-électorale passe par la fonction royale. Sur base des résultats, et après avoir rencontré les présidents de chambres et chefs de partis, le Roi décide de nommer un informateur, généralement dans les rangs des vainqueurs. Sa mission temporaire, à la fois honorifique et indispensable, varie selon la difficulté de faire converger les vues des futurs protagonistes d’une coalition, et leurs exigences.

L’informateur rencontre également les acteurs de la vie civile et économique. Il remet alors un rapport au Roi qui décide de nommer un formateur (d’habitude, le candidat chef du gouvernement). Celui-ci choisit, parmi les partis de la coalition choisie, les femmes et les hommes les mieux à même de défendre l’accord de gouvernement.

Deux hommes clés aujourd’hui Didier Reynders (49 ans): ministre des finances du gouvernement sortant et président des libéraux francophones (MR). Grâce à lui, les libéraux du Nord et du Sud constituent ensemble le groupe majoritaire à la Chambre et au Sénat. Nommé informateur par le Roi, il est le probable titulaire d’un grand ministère dans le nouveau gouvernement. Question: rompra-t-il le front du refus francophone d’entamer au préalable des réformes institutionnelles, ce qui est une exigence flamande?

Yves Leterme (48 ans): l’actuel président de la Région flamande, chef de file du parti chrétien démocrate, le CD&V, parti gagnant des élections (30% à lui seul) est le premier ministre «prévu». Particularité: il est né à Ypres, d’un père wallon et d’une mère flamande.

Il plaide pour une redéfinition des autonomies régionales, et se définit comme pragmatique. Ses deux défauts aux yeux des francophones: d’abord, il les a traités «d’intellectuellement incapables d’apprendre le flamand», un jugement très mal digéré dans le sud.

D’autre part, son parti intègre la NVA, une aile nationaliste radicale, qui n’inspire aucune confiance aux partis francophones. || C. S.

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p o r t r ait

Philippe de Buck pour l’Europe des entreprises Le secrétaire général de Businesseurope (ex Unice), en place depuis cinq ans, prolonge ainsi son expérience des fédérations industrielles et parle à l’Europe avec une vraie vision des défis d’entreprise.

Photo: Jelle Van Seghbroek

Philippe de Buck (Businesseurope) «L’Europe des entreprises est un succès qui doit encore être confirmé par la fin de la crise de l’Europe politique».

Voyageur – voire pèlerin – infatigable, le coordinateur européen des fédérations nationales d’entreprises prend son rôle à cœur et à 60 ans, aime toujours autant aller porter la bonne parole de l’économie européenne aux quatre coins du monde. Monté dans le «bateau» des entreprises européennes en 2002, après 16 ans passés au sein de la fédération des industries belges Agoria (dont quatre en tant que CEO), il relève, chaque jour avec un enthousiasme un peu candide, les défis des quelque 20 millions de sociétés européennes qu’il représente au niveau international. Sa fédération Businesseurope, il la voit d’ailleurs volontiers élargie plus loin que les frontières de l’Union et se montre passionnément précurseur en ce domaine sur les politiques d’élargissement.

Vis-à-vis des institutions, il se définit un peu comme un garde-fou dès qu’il s’agit de réagir aux décisions prises à la Commission et qui guident désormais l’orientation de l’Union face à la mondialisation. «Aujourd’hui, nombre de décisions qui nous concernent directement émanent de l’Europe. De même, nous devons, en tant qu’entreprises, porter au niveau européen des pré-

occupations importantes. Le problème des institutions est que, d’une part, le système est assez complexe et parfois imprévisible, avec un parlement très ouvert. D’autre part, et c’est incontestable aujourd’hui, l’Europe vit une crise institutionnelle et de communication, et du coup, les instances nationales priment d’autant plus sur l’évolution des politiques sociales, par exemple.

Actuellement, nous discutons du principe de ‘flexsecurity’ en matière d’emploi (activation renforcée des personnes sans emploi via la formation et liée aux allocations sociales). Il est clair que notre niveau ne sera pas celui de grandes négociations interprofessionnelles, mais nous pouvons néanmoins initier le principe d’un dialogue social sur cette question».

Impact variable de la globalisation selon les secteurs Néanmoins, Philippe de Buck aime visiblement l’idée d’une spécificité européenne dans l’univers des entreprises et il la voit comme un atout gagnant. «A travers les rapports de nos membres, le discours sur l’évolution économique

est largement positif, la croissance est là, la création d’emplois également. Nous avons vécu des années dures en matière de restructuration, mais nous en recueillons les fruits aujourd’hui. Par contre, il est clair qu’il n’existe plus de position acquise et qu’il faut se battre tous les jours. Il n’y a qu’à voir ce qui se passe autour d’ABN Amro. La globalisation a un impact variable selon les secteurs, mais je dois souligner l’excellent travail en interne de nombreuses entreprises d’Europe qui ont misé sur leurs forces à l’exportation. Du coup, l’ensemble va mieux».

Est-ce pour autant un moyen de pression sur les instances politiques? «Notre rôle est de faire valoir notre point de vue auprès des décisionnaires, répond M. de Buck. Bien sûr, il y a loin de la coupe aux lèvres quand on voit les propositions de départ et les directives à l’arrivée, par exemple pour le programme Reach ou la fameuse directive ­Bolkestein sur les services. Mais nous ne sommes pas pour autant des critiqueurs acharnés. Nous exprimons des principes et visons à ce que les directives soient mises en œuvre. Par ailleurs, nous sommes unanimes sur les effets positifs de l’intégration européenne et nous visons concrètement à ce que l’Europe devienne un vrai marché global via des principes de gouvernance, et l’atteinte des objectifs de Lisbonne».

La fonction de Philippe de Buck est loin d’être de tout repos et son bureau est à l’image de sa mobilité: un lieu de passage neutre et sans grandes fioritures. Ses ancrages sont donc ailleurs: «C’est vrai que je me déplace souvent et avec beaucoup d’obligations, mais, d’une part, j’ai la santé pour assumer cela, et je pense aussi que toutes ces rencontres, ces cultures, ces pays sont un enrichissement très positif pour moi. Je me crée des amitiés, je découvre des perceptions différentes, des décors nouveaux… J’ai aussi l’avantage de pouvoir changer complètement d’univers en rentrant chez moi le soir, puisque notre domicile familial est aussi une galerie d’art. Et puis, j’ai toujours un roman ou une biographie à portée de main, lorsque j’aspire à m’évader un peu de l’environnement professionnel».

A côté des étoiles européennes, Philippe de Buck a de quoi se constituer son propre firmament. || Christophe Sokal

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A r r i v ee s - d e p a r t s - p r o m otio n s

Ils bougent Changements de poste ou d’entreprise?

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Entré au sein du cabinet d’avocats Allen & Overy Luxembourg en juin 1998 comme avocat stagiaire, JeanFrançois Bouchoms, 41 ans, vient d’être nommé associé en droit des sociétés. Il a, dans sa carrière, été impliqué dans de nombreux projets de fusions et acquisitions, private equity, restructurations, migrations et autres opérations touchant au droit des sociétés en général.

Une nouvelle communication manager a été nommée chez CFL Cargo, en la personne de Carole Poull.

Agée de 37 ans, elle a acquis une expérience de plus de dix ans en communication interne et externe dans plusieurs sociétés, parmi lesquelles Sprint Nextel aux Etats-Unis, dont elle a, entre autres, développé le portail Intranet et, plus récemment, ArcelorMittal au Luxembourg.

Après six années passées chez Jones Lang Lasalle, BenoIt Szternberg, 54 ans, a été nommé head of letting & sales d’Atisreal Luxembourg. Il y sera, également, en charge du développement du département Tenant Representation pour le Benelux.

Après 21 ans de carrière au sein de Compass Group Luxembourg, Beatrice Solda a été nommée, à 45 ans, directrice des ressources humaines pour les 1.300 employés des cinq sociétés (Eurest, Innoclean, Automat’ Services, Novélia et Rosell Traiteur) que compte le leader des services aux entreprises et collectivités au GrandDuché. Elle est également appelée sur des actions ponctuelles de gestion RH en direction des 600 salariés de Compass Group Croatie.

En même temps que Marc Mehlen (lire par ailleurs), Claudie Grisius a été promue au rang d’associée de l’étude d’avocats Kremer Associes & Clifford Chance à Luxembourg. Arrivée en 2001, elle est spécialisée en droit des sociétés et travaille notamment dans le domaine du private equity.

Un nouvel art director est arrivé chez Mikado Publicis: Patrick Bertrand.

Agé de 41 ans, son parcours antérieur varié (Kadratura, Fast Conquest Europe, Ogilvy) l’a conduit jusque chez Corida (Martinique), pour travailler en étroite collaboration avec Alex Rolet – l’ancien patron de la création de BDDP Bruxelles – puis Lintas.

Actif depuis neuf ans dans le secteur du multimédia, SEbastien Rouard, 35 ans, ancien project manager chez Escalis, vient de créer sa propre structure à Pétange: MDS – Multimedia Device & Service, spécialisée dans la fourniture, l’installation et la maintenance d’équipement et de matériel multimédia.

Agé de 47 ans, Jan Van Laeken a été nommé regional sales manager public sector pour la filiale Belux de Cisco.

Il sera responsable, au niveau de la direction locale, de la vente aux administrations locales.

Il était, précédemment, membre du comité de direction et directeur des ventes chez Dell Belux, après avoir occupé pendant plus de dix ans différentes fonctions de vente chez Oracle Belux.

Après 20 années passées dans le secteur financier luxembourgeois, Marc Hoste, âgé de 47 ans, a rejoint le cabinet audit & compliance en tant que senior manager.

Il était, auparavant, directeur agréé de la banque BCP à Luxembourg.

QUINT WELLINGTON REDWOOD, agence de conseils en gestion pour la résolution de problèmes organisationnels liés à l’informatique, a promu PIETER HOEKSTRA au poste de country manager Belux. Agé 39 ans, il était entré chez Quint après avoir créé sa propre entreprise, dans le domaine du team building et du coaching et, parallèlement, occupé la fonction de business unit manager chez CTG ICT Consulting.

A m b a s s a d e d e F r a n c e – A m b a s s a d eu r

Charles-Henri d’Aragon

A compter du 3 septembre prochain, l’ambassadeur de France au Luxembourg, successeur de S.E. Bernard Pottier, sera Charles-Henri de Bancalis de Maurel d’Aragon.

Agé de 62 ans, ce tout récent officier de la Légion d’honneur était, jusqu’à présent, ambassadeur extraordinaire et plénipotentiaire à Ryiad. Son parcours diplomatique l’a également mené, depuis 1972, successivement à Tripoli, Khartoum, Beyrouth, Londres, Amman, Madrid, Koweit et Damas, soutenu par son diplôme de l’Ecole nationale des langues orientales (arabe littéral, arabe maghrébin).

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r e s s ou r c e s h u m ai n e s · c a r r ie r e s

Société de services et de conseil spécialisée en business intelligence, Oktopus Consulting compte un nouveau consultant en la personne de Mourad Hammad, 26 ans, qui a, auparavant, mené plusieurs projets en informatique chez Deloitte Luxembourg.

La première entreprise dédiée aux particuliers désireux d’établir leur résidence permanente au Grand-duché, Cleide Luxembourg, s’est renforcée avec l’arrivée de Julie Baudier, 32 ans. Forte de huit ans d’expérience dans le domaine bancaire en France et en Allemagne, puis de deux années dans l’assurance vie au Luxembourg, elle sera désormais en charge du suivi administratif de la société et des clients, ainsi que du développement du site Internet.

Agée de 38 ans, Berglind FRIDRIKS vient de rejoindre Dynabrade Europe (vente de machines pneumatiques, de pièces de rechange et d’abrasifs) en tant que human resources manager. Elle est également responsable de la formation pour leur Learning and Development Center en Slovaquie.

Co m p a s s G r ou p L u x e m b ou r g – Se c r E tai r e g E n E r al

Damien Aps

Compass Group Luxembourg, leader des services aux entreprises et collectivités du GrandDuché, vient de nommer Damien Aps, 34 ans, aux fonctions de secrétaire général des cinq sociétés du Groupe (Eurest, Innoclean, Automat’Services, Novélia et Rosell Traiteur) et de leurs 1.300 employés.

Entré chez Compass en 1996, il avait été nommé directeur administratif et financier en 2000. Parallèlement, il s’était vu confier, en 2005, la fonction de directeur général de Compass Group Croatie.

Inscrit au Personnel Officers Group (POG) depuis 2006, Alain Borguet vient d’être nommé membre du conseil d’administration à l’issue de la dernière assemblée générale.

Ce Belge de 42 ans, dirige actuellement l’Hôtel Le Royal à Luxembourg. Il y était entré en 2003 en tant que DRH puis directeur administratif.

Le Personnel Officers Group (POG) compte un nouveau membre pour son conseil d’administration en la personne de David Brandt, head of human resources chez Swiss Life à Luxembourg depuis le début de l’année. Agé de 36 ans, ce Belge avait, auparavant, passé sept années au département RH de la Banque de Luxembourg.

Agé de 27 ans, David Park vient d’être nommé analyste au sein de l’équipe de gestion de Carmignac Gestion, plus particulièrement dédié aux zones émergentes. Il était, ces trois dernières années, chez Hyundai Securities (Londres), où il était chargé des relations avec les investisseurs institutionnels européens souhaitant investir sur le marché sud-coréen.

A 44 ans, Olivier Noblot, directeur général de SD Worx au Luxembourg (depuis sa création en 2003), a été élu au conseil d’administration du Personnel Officers Group (POG), dont il est membre depuis un an.

Agé de 34 ans, Fabian Beullekens, membre des barreaux de Bruxelles et de New York, vient d’être promu counsel du département droit des sociétés d’Allen & Overy Luxembourg.

Arrivé à Luxembourg en janvier dernier, après dix années passées au sein du bureau de Bruxelles, il est notamment spécialisé dans les domaines des fusions et acquisitions, joint ventures, private equity et marché des capitaux.

Et de dix! Le cabinet de recrutement Badenoch & Clark vient d’engager son dixième consultant en la personne de Chris Purdy. Agé de 30 ans, il était entré au sein du groupe en 2001, à Cambridge, avant de rejoindre le bureau de Londres en 2006.

Une nouvelle recrue pour le département investissement de Jones Lang LaSalle Luxembourg: Cynthia Lheureux, 27 ans, diplômée HEC à Liège. Elle a, précédemment, exercé chez Deloitte dans le département mergers and acquisitions en tant que tax adviser.

Après avoir exercé pendant cinq années les fonctions de chief information officer chez Kneip Communication, Bernard Fontanive, 48 ans, crée à Luxembourg la société RTR Sphere en vue de distribuer sur le marché BeLux la solution Auditelcom de Memobox, permettant un suivi et un contrôle consolidé du trafic et des coûts de télécommunications.

A r teli s – Di r e c teu r a d m i n i s t r atif et fi n a n c ie r

Georges Muller

François Thys ayant passé la main à la tête de l’opérateur Artelis (voir aussi en page 36), c’est Georges Muller qui lui succède en tant que directeur administratif et financier. Il prendra officiellement ses fonctions le 1er juillet.

Agé de 38 ans, après une première expérience professionnelle aux Etats-Unis en tant qu’assistant restaurant manager chez Four Seasons Hotel à Seattle, il était entré chez Cegecom en 2000, en tant que responsable marketing. Une fonction qu’il a continué à occuper après la création d’Artelis (fruit de la fusion entre Cegecom et VSE Net), reprenant aussi ces mêmes responsabilités pour le compte de VSE Net. PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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Calendrier septembre 2007 Programme de formation aux nouveaux schémas de reporting comptable (FINREP) et prudentiel (COREP) FINREP Module 1 : Introduction aux normes IFRS (3 jours) Dates : 11, 13 et 18 septembre ou 11, 16 et 18 octobre Module 2 : Analyse du nouveau reporting comptable sous IFRS (2 jours) Date : 25 et 26 septembre ou 23 et 24 octobre

COREP Module 1 : Bâle II/CRD – concepts-clés et mise en œuvre (2 jours) Dates : 21 et 28 septembre Module 2 : Principes et caractéristiques des nouveaux états COREP (1 jour) Date : 3 octobre

Certification en “Financial Risk Management” Préparation à l’examen de novembre 2007 organisé par le GARP Public cible • professionnels du risk management souhaitant valider leurs connaissances par un diplôme reconnu internationalement • personnes souhaitant progresser dans la maîtrise du FRM sans nécessairement présenter l’examen Structure • 6 sessions de formation d’une demi-journée organisées le vendredi après-midi et le samedi matin • une session questions/réponses d’une journée sur les points non résolus ainsi que sur les épreuves des années précédentes.

Méthodologie Travail personnel accompagné de sessions de coaching ciblées sur les matières considérées comme les plus complexes.

Dates • vendredis 12 et 19 octobre et 2 novembre • samedis 6 et 20 octobre et 3 et 10 novembre

Cycle de formation “Fight against financial crime” Deuxième édition Fort du succès rencontré lors de la première édition, PwC ACADEMY renouvelle son cycle de formation consacré à la lutte contre le blanchiment d’argent, le financement du terrorisme, la fraude et la corruption.

Public cible • dirigeants d’établissement de crédit et de PSF • “compliance officers” expérimentés Structure 6 à 7 modules d’une demi-journée animés en anglais ou en français à raison d’un par mois à partir du mois d’octobre.

Thèmes abordés Cette année, un accent particulier sera mis sur la problématique des sociétés écrans, le financement du terrorisme ou encore les entorses aux règles de marché.

Intervenants Les différents modules seront animés par des spécialistes locaux et étrangers issus de différents horizons (universitaires, professionnels du secteur financier , juges, ...) et possédant une expérience de terrain dans leurs domaines de compétence.

Inscription possible dès le mois de septembre sur

www.pwcacademy.lu

Les brochures descriptives individuelles et les bulletins d’inscription sont disponibles sur www.pwcacademy.lu

Pour tout renseignement complémentaire, Tél. : +352 49 48 48-4040, Fax : +352 49 48 48-4041, e-mail : pwcacademy@lu.pwc.com

Attract & Retain Integration Mobility

Recruitment

Reward

Tr a i n i n g & D e v e l o p m e n t

© 2007 PricewaterhouseCoopers. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

r e s s ou r c e s h u m ai n e s · c a r r ie r e s

Spécialisé dans les activités de carrelages et de sanitaires, Marc Duhr s’est associé à Luc Bouwhuis (lire par ailleurs), auprès de qui il a travaillé pendant onze années en tant que senior account manager chez Maroldt. Les deux hommes ont créé la société Carreaux Centre Luxembourg à Howald.

Agé de 37 ans, Fabrice Lepeltier vient de rejoindre le cabinet Ernst & Young en qualité de senior manager au sein de l’activité business services. Cet ancien manager dans l’activité conseil du cabinet Andersen, à Paris, avait, ensuite, rejoint le département private equity de Société Générale Asset Management Alternative Investments. Il y fut, notamment, gérant d’un fonds de fonds de private equity.

Après avoir été assistant personnel manager au Hilton Luxembourg, pendant plus de cinq ans, puis gestionnaire RH chez Telindus jusqu’en mai dernier, Severine Schwander, 29 ans, a rejoint SD Worx Luxembourg en tant que HR Consultant. Elle interviendra dans les activités de conseil et de formation.

Agé de 42 ans, Marc Auxenfants vient de rejoindre la rédaction de paperJam, avec laquelle il collaborait déjà depuis un an.

Auparavant rédacteur pour une société spécialisée en communication et en documentation, il a également, par le passé, collaboré à l’hebdomadaire Le Jeudi.

A 34 ans, Armand Thomas vient de rejoindre la société Alter Domus (services de domiciliation et de payroll), au poste de manager domiciliation.

Cet ingénieur commercial (HEC Liège) était, auparavant, chief financial officer chez Dimension Data Financial Services.

Le cabinet d’avocats Allen & Overy Luxembourg vient de promouvoir Jean-Christian Six, membre du barreau de Bruxelles, au poste de counsel du département fonds d’investissement.

Cet ancien d’Arendt & Medernach, avait rejoint Allen & Overy en 2005 après trois ans et demi passés à la Banque Privée Edmond de Rothschild Luxembourg.

Après avoir été, pendant seize années, responsable du développement commercial et des achats pour les activités de carrelages, sanitaires et rénovation de salles de bain au sein de la société Maroldt, Luc Bouwhuis a décidé de voler de ses propres ailes. Il a créé, avec Marc Duhr (lire par ailleurs) Carreaux Centre Luxembourg, à Howald, sur la base d’un concept unique «clefs en main».

La société archiText, active dans les services de communication multilingue et en conseil, s’est adjoint les services de Urbain Kalombo au poste de business development & marketing manager. Il y aura en charge l’expansion et de la gestion du département commercial local et international. Agé de 39 ans, il était, précédemment, administrateur en charge du business development au sein de la multinationale Eurologos.

Après plus de dix années d’expérience consacrées au secteur des ressources humaines, plus particulièrement chez Creyf’s Intérim où il assumait la fonction d’office manager, David Dentini change de voie. A 37 ans, il intègre le groupe d’assurance AON Luxembourg au poste d’account manager, plus spécialement en charge du secteur PME-PMI.

Un nouvel administrateur a été nommé au sein de l’Association des Compagnies d’Assurances (ACA), pour une période de deux ans, renouvelable: Jean-Philippe Balon, directeur général d’ING Life Luxembourg.

Agé de 37 ans et actif depuis de nombreuses années au sein de diverses commissions de l’association, il avait notamment travaillé sur le dossier de la taxe de 1,1% sur opérations d’assurance belges.

Ayant travaillé pour Censydiam (Anvers) et pour GFK NOP (Londres) en tant que consultant, Eric Feront rejoint Quest en tant que Directeur de la Recherche. Agé de 43 ans, ce licencié en sciences économiques est également responsable de cours à l’ICHEC Entreprises (Bruxelles).

Le département property management de Jones Lang LaSalle Luxembourg s’est renforcé avec l’arrivée d’Olivier Lebrun, 36 ans. Il a, ces cinq dernières années, exercé la fonction de facility manager auprès de Dalkia.

F e b elu x – P r e s i d e n t

Jean-Michel Collignon La Fédération des Foires et Salons de Belgique et du Luxembourg (FEBELUX) compte un nouveau président en la personne de Jean-Michel Collignon, le directeur de Luxexpo. Il en était déjà, depuis quatre ans, vice-président et il succède à André Francq, directeur de la Foire Internationale de Flandre.

Agé de 49 ans, M. Collignon était arrivé en 2002 au sein de ce qui s’appelait encore les Foires internationales à Luxembourg. Il en prit la direction à l’été 2003 et accompagna la mutation en Luxexpo.

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Spécialisé en fiscalité des entreprises, ainsi qu’en fiscalité internationale, Patrick Mischo vient d’être promu counsel du département droit fiscal du cabinet d’avocats Allen & Overy Luxembourg, auprès de qui il travaille depuis 2000. Egalement pratiquant du droit commercial et du droit des sociétés, il a aussi enseigné le droit fiscal à l’Université de Luxembourg entre 2003 et 2006.

Après avoir été chef de service et gestionnaire à la KBL, Benedicte Stanus, a rejoint Vectis en tant que chief administrative officer.

Juriste de formation, elle accompagnera la société spécialisée dans l’alignement réglementaire des PSF, au niveau des aspects légaux des projets, ainsi qu’au niveau du suivi administratif.

A r c elo r Mittal - Di r e c tio n

Francis Lefevre

Pour succéder à Arvind Chopra, vice president internal assurance, devenu associé chez PwC à Londres, ArcelorMittal a nommé Francis Lefevre, 47 ans. Arrivé dans le secteur sidérurgique en 1992, en tant qu’auditeur interne à l’usine de Liège (Belgique), après avoir travaillé comme directeur d’audit au sein de Deloitte puis de PricewaterhouseCoopers pendant dix ans, il fut nommé directeur financier de l’unité de Liège en 2000. Depuis 2005, il assumait la fonction d’executive vice president business risk control au sein d’Arcelor et ArcelorMittal.

Tout comme son prédécesseur, M. Lefèvre assurera également la fonction de secrétaire du comité d’audit.

Après avoir passé le 2. Staatsexamen en droit en Allemagne, MarieChristine Simon, 28 ans, a rejoint le département des marques de l’Office Ernest T. Freylinger en tant que juriste.

Elle s’occupe, entre autres, de la protection des marques et modèles dans le monde entier, de l’enregistrement de nom de domaine et de la gestion de litige de marque.

Elle élabore par ailleurs des contrats en matière de propriété intellectuelle.

Un nouveau responsable diffusion a été recruté chez Mike Koedinger Editions: Rudy Dropsy, 40 ans. Il a en charge la supervision de la diffusion au Luxembourg de l’ensemble des titres du groupe. Après 17 années passées chez Exxon Mobil à Virton, il a ouvert, suite à la restructuration du groupe, un club sportif pour enfants dès quatre ans, Zenergy Kids, à Capellen, où il se consacre à l’enseignement du karaté.

Après deux années passées chez Randstad Luxembourg, Susanne Perschk, 30 ans, a rejoint le cabinet de recrutement Badenoch & Clark en tant que consultante pour le secteur financier.

Après deux années passées au sein du financial reporting de Citibank International, Henrik Pedersen, 39 ans, vient renforcer l’équipe business development de l’Institut de Formation Bancaire, Luxembourg (IFBL). Fort de plusieurs années d’expérience en tant que chef de projet et CRM auprès de fournisseurs de services dans le secteur financier, il occupera le poste de chef de projet-consultant en formation.

OLIVIA XARDEL vient de renforcer l’équipe de Vectis. Active depuis une dizaine d’années au Luxembourg, elle était, précédemment, consultante en systèmes d’information chez Sungard Finance.

En vue de développer ses activités d’assurances en libre prestation de services, ING Life s’est renforcée avec l’arrivée de Bruno Gossart au poste de head of legal & tax.

Agé de 44 ans, il vient de passer 17 années au sein du groupe Fortis.

Il occupait notamment, depuis 1998, les fonctions de head of legal et compliance officer chez Fortis Luxembourg Assurances.

Il avait été nommé, début 2006, expert légal du groupe Fortis en matière de LPS.

Jones Lang LaSalle Luxembourg, leader du marché immobilier International, poursuit son expansion sur le marché luxembourgeois avec la nomination de Stephan Arnould au poste de head of corporate solutions. Agé de 30 ans, il occupait depuis fin 2004, les fonctions de key account manager dans le département office agency.

Auparavant, il était key account manager chez Atis Real Luxembourg.

Agé de 40 ans, Filip Lecomte a été promu au poste de solutions director chez Fujitsu Services Belux. Il sera en charge des offres de services stratégiques et du développement des solutions. Il conserve, en même temps, sa fonction de directeur marketing & alliances qu’il occupe depuis 2004.

U n i v e r s it E d u L u x e m b ou r g – Vi c e - r e c t r i c e

Lucienne Blessing

Sur proposition du Conseil de gouvernance de l’Uni­ver­sité du Luxem­bourg, le gouvernement a entériné la nomination de Lucienne Blessing à la fonction de Vice-rectrice de l’Universite du Luxembourg.

Agée de 47 ans, cette Néerlandaise est titulaire, depuis 2000, d’une chaire en engineering design et méthodologie à la Faculté de Technologie de Berlin. Elle y a, par ailleurs, occupé, entre 2002 et 2004, les fonctions de vice-présidente pour la recherche et les relations internationales.

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Depuis le 1er juin 2007, Marc Fosseprez succède à Serge Micaëlian comme Consulting & IT Manager d’Infotechnique (groupe Getronics).

Agé de 49 ans, il était, depuis novembre 2005, responsable de l’activité consulting d’Euroscript en Belgique et au Luxembourg, après avoir été, pendant un an et demi, en charge des activités d’outsourcing pour la France et la Belgique chez Arinso.

Pour mener à bien le projet Karzoo (lire aussi en page 79), l’agenceconseil en marketing & communication h2a a fait appel à Claudia Kosny pour assurer la mise en œuvre de la plate-forme Internet liée.

Agée de 30 ans, elle a étudié la gestion des entreprises puis les Sciences Informatiques en Allemagne. Forte de nombreuses expériences IT, notamment chez IBM en Ecosse, et membre active des communautés internationales de développeurs, elle est actuellement primée par le programme Easy Publish en Norvège.

Hu d s o n – De W itte & Mo r el – Se n io r m a n age r

Els-Katrien Renard

Suite au départ de Pascal Meier, c’est Els-Katrien Renard, responsable de la division talent management qui a pris en charge la fonction de senior manager Luxembourg chez Hudson - De Witte & Morel.

Agée de 39 ans, elle était arrivé dans la société il y a deux ans en tant que responsable du pôle human capital solutions, regroupant les activités d’assessment centres, de gestion de compétences, de coaching, de formation, de gestion des rémunérations et d’outplacement.

Elle avait, auparavant, acquis une solide expérience en tant que manager en conseil RH chez ­Price­waterhouseCoopers à Luxembourg.

Après avoir passé 15 années chez EDS, puis après avoir été en charge des services d’outsourcing d’applications et de la gestion de l’infrastructure chez Cap Gemini, Paul Roevens rejoint Fujitsu Services Belux. Agé de 43 ans, il y a été nommé core delivery director.

L’agence-conseil en marketing & communication h2a a élargi son actionnariat avec l’arrivée de Joel Nzali, directeur administratif et financier et associé en charge des services de conseil.

Agé de 25 ans, il a déjà, par le passé, exercé une fonction managériale avant de se spécialiser dans l’optimisation de la performance financière et organisationnelle en tant que consultant chez PricewaterhouseCoopers et Ernst & Young.

Agé de 38 ans, ­Emmanuel MAYER a rejoint l’équipe commerciale de Telephonie en tant qu’account manager.

Il avait, auparavant, exercé pendant six années pour l’opérateur alternatif Cross Comm, chez qui il occupait la fonction de délégué commercial.

Après avoir travaillé pendant neuf ans en tant qu’account telecom consultant chez Belgacom, pour les clients «Large» et «Major Enterprise», Aubert Durant a rejoint l’équipe commerciale de Telephonie à Luxembourg. Il y a été nommé product manager data & security.

L’équipe du Vip Room s’agrandit avec la venue de Sandra Vergnolle en qualité de responsable commerciale Event & Sponsoring. Agée de 23 ans, elle a en charge le développement du secteur corporate events pour le restaurant club lounge. Cette diplômée de l’Université de Westminster était auparavant responsable du secteur Nord-Allemagne au sein de Cotral, leader européen de la protection auditive sur mesure.

Anciennement employé chez Guidance, Renald Nollet, 31 ans, a rejoint Sword Technologies.

Fort de ses certifications MCT, MCAD, MCDBA, MCP en développement, Net et SqlServer, il y occupe un poste de team leader, d’architecte et de formateur. Il a également en charge la gestion du partenariat avec Microsoft.

L’étude d’avocats Kremer Associes & Clifford Chance à Luxembourg compte un nouvel associé en la personne de Marc Mehlen.

Arrivé au sein de l’étude en 2000, il est notamment spécialisé en droit bancaire et financier.

Une nouvelle gérante «taux» est venue renforcer l’équipe de Carmignac Gestion au Luxembourg. Rose Ouahba, forte de onze années d’expérience sur les marchés obligataires, dont sept chez IXIS Asset Management.

Agé de 30 ans, Eric De Marchi vient de rejoindre le Groupe Hottinger en tant que gérant de fortune.

Il venait, auparavant, de passer sept années chez Dexia BIL.

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r e s s ou r c e s h u m ai n e s · p a r c ou r s

Photo: Eric Chenal

Docteur en mathématiques et physique et licencié en sciences économiques, Charles Ruppert, né en 1941 à Oberdonven, est marié et père de trois enfants. Sa formation, sa carrière professionnelle ainsi que ses mandats publics, dont celui de conseiller d’Etat, suivent un itinéraire hors des sentiers battus. A l’âge de 65 ans, il met un terme à sa vie professionnelle active et se tourne vers de nouvelles priorités.

u n e c a r r ie r e e n c i n q d ate s

Le Parcours de Charles Ruppert En 1967, début d’une carrière professionnelle dans l’enseignement Après des études en mathématiques et en physi­ que, notamment à la Sorbonne à Paris, je débute ma vie professionnelle en 1967 au Lycée de ­Garçons à Luxembourg comme professeur ­stagiaire et j’en garde un excellent souvenir.

les domaines importants d’une banque d’affai­ res à vocation internationale et avec réseau à l’étranger. Parallèlement, j’enseigne au Centre universitaire de 1981 à 1992 et suis conseiller d’Etat à partir de 1988. Pendant 18 ans, je peux ainsi contribuer à de nombreuses initiatives et réformes.

En 1968, découverte de la Sécurité sociale Un poste d’actuaire auprès de l’Office des assu­ rances sociales constitue un nouveau défi pour moi, après une formation en actuariat à Zurich et en sciences économiques à Nancy. Dans l’exer­ cice de mes responsabilités, je suis, dès le début, directement impliqué dans les grands dossiers de la Sécurité sociale, par exemple la création de l’Ins­pection générale de la Sécurité sociale en 1974 et la réforme de l’assurance pension en 1977.

Une nouvelle étape professionnelle commence dans le monde des médias.

En 2003, je suis nommé administrateur délégué et directeur général du Groupe Saint-Paul, une des entreprises médias prestigieuses au ­Luxembourg, dont j’assure le renouveau financier et organisationnel. Le monde des médias révèle pour moi de multiples facettes nouvelles et j’assume, de 2004 à 2006, la présidence du Conseil de presse.

Fin 1979, Kredietbank Luxembourg (KBL) Après des stages à la KBL, à la KBB ainsi que dans les grands centres financiers, je commence ma carrière de banquier fin 1981. Je deviens membre du comité de direction en 1989 et du conseil d’administration en 1992. De 1992 à 1995, je préside l’Association des Banques et Banquiers, Luxembourg. Mes domaines de res­ ponsabilités sont multiples et concernent tous

A l’âge de 65 ans, en août 2006, je mets un terme à ma vie professionnelle très ­diversifiée de salarié, de cadre et de dirigeant.

Dorénavant, je me consacre davantage à ma famille, à la lecture, à la musique, aux voyages et aux sports ainsi qu’à mon mandat au Conseil de gouvernance de l’Université du Luxembourg.

Je souhaite partager mes expériences avec de jeunes dirigeants et renouer avec certains ­projets d’études.

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Savoir bien apprEcier le travail S o n d a g e p a p e r J a m / Mo n ste r . lu

Recevez-vous un feedback� ��������� de ��������� votre travail? �������� 12% 36% Non, et je le regrette

31% Oui, mais uniquement pour les choses mal faites

Sans surprise aucune, Gilbert Renel, partner advisory & consulting chez Deloitte Luxem­ bourg, spécialisé en h��������������������� uman c��������������� ���������������� apital �������� s������� ervices, a pris connaissance des résultats du sondage de ce mois-ci. «Il y a quelque temps de cela, Bob Eichinger, consultant et célèbre auteur d’ouvrages sur le leadership et le développement personnel, me disait que si les managers faisaient correctement leur job en termes de feedback, on n’aurait nullement besoin des systèmes de feedback de 180° ou de 360°! Son point de vue est totalement confirmé par les résultats de ce sondage».

L’ampleur de certains chiffres attire tout de même l’attention: le fait qu’environ 50% des participants ne reçoivent absolument aucun feedback sur leur travail. («Alors que des systèmes d’évaluation de performance existent dans bon nombre de secteurs et que ceux-ci sont même prévus dans plusieurs conventions collectives», indique M. Renel); les 25% qui reconnaissent ne pas se porter plus mal de ne pas recevoir de feedback («Cela me paraît étonnamment élevé et démontre probablement que l’apport de cette pratique est sous-estimé»); le fort pourcentage de ceux qui disent ne recevoir que du feedback� ��������� négatif. «Les managers donnent souvent aussi du feedback positif, mais de manière peu appuyée, ce qui fait que, in fine, les employés ne gardent en mémoire que les ‘mauvaises nouvelles’».

Total: 292 votes Sondage réalisé du 16 mai au 3 juin sur www.monster.lu et www.paperjam.lu

Aux yeux de Gilbert Renel, pourtant, il est nécessaire qu’un employé reçoive une appréciation de son travail. «Un feedback de qualité joue un rôle prépondérant dans l’évolution professionnelle et la fidélisation des employés». Il permet à l’employé, en effet, de l’aider, en premier lieu, à prendre conscience de ses opportunités de développement, puis d’ajuster, dans la pratique, l’application de ses connaissances à travers un retour continu de ses collègues et supérieurs hiérarchiques. «Un des éléments-clés pour fidéliser les collaborateurs d’une entreprise est de leur montrer un réel intérêt pour leur travail», assure-t-il.

Conclusion? «Les résultats de ce sondage, même s’ils ne sont peut-être pas totalement représentatifs du marché dans son ensemble, démontrent bien qu’il y a des lacunes dans un nombre important d’entreprises», regrette M. Renel, conscient que ces lacunes peuvent cependant être facilement comblées, au moins au niveau des processus et des outils. «Elles sont, en pratique, plus difficiles à adresser au niveau des attitudes et des compétences, notamment en ce qui concerne les managers, car cela requiert de ces derniers non seulement un important investissement en temps, mais nécessite également un feedback de leurs propres supérieurs hiérarchiques. Or, d’après les enseignements de ce sondage, ce feedback est justement manquant!» || Propos ������� recueillis ����������� par ���� J.-M. �������� G.

Prochains sondages: Jusqu’au 3 juillet: Comment jugez-vous l’équilibre entre votre vie professionnelle et votre vie privée?

Du 4 au 18 juillet: Utilisez-vous toujours tous vos jours de congé?

Du 19 juillet au 3 septembre: Quelle a été votre position, au cours de ces deux dernières années, vis-à-vis des syndicats?

Du 4 au 17 septembre: Quel est le mode de communication le plus utilisé dans votre entreprise?

Photo: Julien Becker

Non, et je ne m’en porte pas plus mal 21% Oui, ma hiérarchie m’en informe en permanence

Gilbert Renel, partner advisory & consulting chez Deloitte Luxembourg

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Cours et Séminaires 2e semestre 2007 RATUIT !

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r e s s ou r c e s h u m ai n e s · u n i v e r s ite

Photo: Etienne Delorme

Le Français Nicolas Jonard (à droite), 37 ans, docteur en Economie, et le Suédois Sten Söderman, 64 ans, docteur en Sciences politiques, tiennent la barre du Master in Entrepreneurship and Innovation.

E n t r e p r e n eu r iat

Partenariat stratégique Statures internationales Assistant-professeur à l’Université du Luxembourg depuis 2006, Nicolas Jonard est également directeur d’étude du Bachelor professionnel en Management. Auparavant, il était – depuis 1999 – chercheur au CNRS. Sten Söderman possède le statut de professeur invité pendant trois ans et enseigne également à la Stockholm University School of Business. Il a été consultant pendant 15 ans en business et industrie à Singapour, Hong Kong et Manille. Les deux directeurs d’étude ont encore à leur actif la rédaction de nombreux ouvrages et articles. || F. R.

L’Université du Luxembourg et la Chambre de Commerce s’associent dans un premier partenariat du genre qui se concrétise dans le Master in Entrepreneurship and Innovation que la Faculté de droit, d’Economie et de Finance proposera dès la rentrée prochaine.

Le pays manquant d’entrepreneurs, cette initiative a pour objectif d’encourager et de promouvoir l’esprit d’entreprise parmi les étudiants, de dynamiser le tissu entrepreneurial local, d’insuffler de l’innovation dans les entreprises ou encore d’inciter à la reprise de sociétés.

L’université assurera le volet académique et la Chambre de commerce – qui participera aussi financièrement – sera l’interface avec le monde des affaires et identifiera les entreprises susceptibles d’accueillir des étudiants.

«Le concept du Master est d’essayer de nouer une relation triangulaire étroite entre les étudiants, le corps professoral et l’entreprise, qui sera le mentor de l’étudiant», explique Nicolas Jonard, l’un des deux directeurs d’étude, avec Sten Söderman.

Avant que l’étudiant ne parte en stage en entreprise, le problème qu’il y sera amené à résoudre sera discuté. L’étudiant passera une journée par semaine dans l’entreprise durant le premier semestre d’un cursus qui s’étale sur un an. Cette fréquence atteindra ensuite progressivement quatre jours par semaine pendant le

second semestre. Un mémoire de maîtrise est également prévu.

«Cette formation est basée sur une approche assez nordique. Des masters en entrepreneuriat, il y en a beaucoup, mais la spécificité de celui-ci réside dans l’équilibre entre les trois partenaires. Par ailleurs, les enseignants ont une stature internationale. On va également associer des gens du milieu des affaires, des acteurs locaux. Enfin, on essaye de combiner entrepreneuriat et innovation, ce qui n’est pas courant», ajoute-t-il.

Ce cursus, entièrement enseigné en anglais, s’adresse à des étudiants jeunes, qui possèdent déjà un Master. Un Bachelor et une expérience professionnelle de trois ans peuvent également suffire.

«La vocation du Master est d’attirer des gens de très loin, de Chine, du Japon, des Etats-Unis». En espérant que cette matière grise reste dans le pays ensuite.

Les frais d’inscription s’élèvent à 3.000 euros pour l’année. Un montant qui devrait être pris en charge pas l’entreprise mentor. «C’est une façon d’impliquer les entreprises. En contrepartie de cet investissement, l’étudiant travaille pour elles.

L’entreprise doit comprendre que l’étudiant sera un actif qui a de la valeur». Les étudiants ont jusqu’au 24 août pour déposer leur candidature; les entreprises intéressées peuvent, elles, se manifester à tout moment. || Florence Reinson

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Voxmobile

En mai 2004, l’opérateur mobile luxembourgeois faisait ses premiers pas. Trois ans après, le voilà intégré au sein du groupe Orange/France Telecom. Une success story à la luxembourgeoise dont le pays sait encore se délecter…

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Photo: Andres Lejona

Petit operateur devenu grand

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Le 2 juillet prochain, au plus tard, Voxmobile battra définitivement pavillon belge. L’opération d’acquisition de 90% du capital de l’opérateur luxembourgeois par Mobistar aura été clôturée, formalisant le succès fulgurant d’une société partie de presque rien, il y a trois ans, et qui entre, aujourd’hui, de plain-pied, dans le giron d’un groupe international.

Derrière la réussite de ce projet un peu fou, au départ, et dans lequel pas grand monde n’a forcément cru, il y a deux hommes, aussi différents que complémentaires. Jean-Claude Bintz, 51 ans, fort en gueule et en communication, et Pascal Koster, 39 ans, fort en technologies et qui en maîtrise tous les secrets avec autant de virtuosité que son associé sait jouer de la guitare. «L’un sans l’autre, rien n’aurait pu marcher», résume Jean-Claude Bintz.

Tout seul, ce denier aurait été capable de séduire les investisseurs, mais n’aurait peut-être pas eu les compétences nécessaires pour mettre la machine en marche. Tout seul, M. Koster aurait pu lancer un réseau performant et rentable, mais il n’aurait sans doute pas eu le charisme nécessaire pour en trouver le financement.

L’histoire a, en tous les cas, montré que l’un avec l’autre, ça marche plutôt pas mal. Et depuis un bon moment déjà, puisque Pascal Koster, arrivé de Cegedel (il était, entre autres, dans le conseil d’administration de l’opérateur Cegecom), avait rejoint, en 2000, la direction générale du réseau de téléphonie mobile Tango. Jean-Claude Bintz, dirigeant historique du réseau, occupait alors le rang juste au-dessus de market area director du groupe Tele2 pour le Benelux. A eux deux, ils ont propulsé l’opérateur à un haut niveau de concurrence par rapport à «l’historique» LuxGSM.

De Tele2 aux P&T Officiellement lancé en mai 2004, Voxmobile trouve les racines de son histoire dès 2002, à l’époque où l’agitation régnait, en coulisses, au sujet de l’UMTS. En mai, trois des quatre licences avaient déjà trouvé preneur auprès de Tango, Orange et de l’Entreprise des P&T. La dernière était alors toujours vacante, après que Cegecom a retiré sa candidature au dernier moment.

L’idée de créer un «nouvel» opérateur, s’appuyant sur les réseaux et structures existantes, trottait déjà dans la tête de Jan Stenbeck, le fondateur de Tango. Il avait, en ce sens, approché Cegecom, mais n’avait pas convaincu Cegedel, qui était alors son actionnaire à 100%.

De son côté, BGL Investment Partners (BIP), intéressé à investir dans le secteur des [>>ù114] PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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Les premiers chantiers Vox et Mobistar ont du pain sur la planche pour faire fructifier leur association.

Une fois finalisée et clôturée l’opération d’acquisition de 90% du capital de Voxmobile par Mobistar, les deux partenaires vont approfondir de plus belle leur coopération technique. Le premier de ces chantiers concernera l’interconnexion et les tarifs roaming préférentiels entre la Belgique et la France, en attendant d’élargir l’offre à la France. L’idée est qu’un abonné d’un des deux réseaux paiera le même prix de communication, quel que soit le côté de la frontière où il se trouve.

Par ailleurs, le produit Vox Music, accessible actuellement en mode prépayé, va également être proposé sous forme d’abonnement. «Depuis que nous l’avons mis en œuvre, nous avons constaté une augmentation de notre traffic data. Ce n’est cependant pas la seule raison», note Jean-Claude Bintz.

Dans le même temps, les réflexions avancent sur les offres TV mobile (objectif: 20 chaînes disponibles), avec un atout non négligeable: Mobistar et Voxmobile ont développé, chacun de leur côté, sans concertation, des structures tarifaires très proches l’une de l’autre.

Mais, c’est essentiellement dans le service aux entreprises que les deux partenaires entendent développer leurs savoir-faire respectifs. || J.-M. G.

Jean-Claude Bintz (Voxmobile): «Nous sommes contents d’avoir assuré l’avenir de la centaine de nos employés.

Cette responsabilité que nous avions vis-à-vis d’eux était au moins aussi importante que quelques millions de plus dans le deal».

Photo: Andres Lejona

Partenariat

«En ce temps-là, nous étions très orientés vers le résidentiel, se souvient Pascal Koster. Nous délivrions un service de type low end, qui n’était pas vraiment à forte valeur ajoutée». Une rencontre en haut lieu fut organisée quelques jours plus tard avec le pool des investisseurs.

Il était prévu de confier à Jean-Claude Bintz les clés de la gestion de ce nouvel opérateur, ce qui ne posait aucun problème, d’autant plus que ses jours étaient comptés au sein du groupe Tele2 dans le cadre de la restructuration managériale ayant suivi le décès de Jan Stenbeck. En revanche, l’idée d’attribuer à Pascal Koster la responsabilité du volet technique, ne passait pas auprès de Tele2, peu enclin à se priver d’une précieuse ressource.

«Le 13 juin 2003, j’ai pris l’avion pour la dernière fois, à ce jour, pour me rendre en Suède et y régler les derniers détails de mon départ», se souvient Jean-Claude Bintz, alors engagé dans cette nouvelle aventure commencée sous le nom de code Luxcommunications. La société, officiellement créée le 1er juillet, a déposé son dossier pour une licence 3G une semaine plus tard.

Le deal du départ de M. Bintz de chez Tango prévoyait que rien ne serait engagé, commercialement, avant le 1er janvier 2004. Tele2 n’apprécia toutefois que très modérément les premiers

médias et des télécommunications au Luxembourg, étudiait une prise de participation dans Tele2. Mais la forte personnalité de M. Stenbeck, alors seul maître à bord sur le navire amiral suédois, découragea cette initiative.

La marge de manœuvre était donc étroite, mais le décès de Jan Stenbeck en août 2002, redistribua les cartes et relança plus que jamais l’intérêt de créer un opérateur virtuel (MVNO, Mobile Virtual Network Operator), exploitant, en commun, les structures déjà existantes. BIP était plus que jamais partant, rejoint par un autre investisseur institutionnel luxembourgeois, Audiolux.

L’idée était simple: puisque le titulaire d’une licence de troisième génération recevait, dans le même temps, le droit d’opérer en tant que MVNO pour un réseau GSM. Il suffisait, une fois la licence en poche, de procéder à une migration progressive de la clientèle existante du 2G vers le 3G. Les deux investisseurs souhaitaient, de surcroît, pouvoir travailler avec des hommes connaissant parfaitement bien le terrain. Le tandem Bintz-Koster avait le profil idéal.

Le projet, officiellement présenté début mai 2003, reçut assez rapidement l’aval de Lars-Johan Jarnheimer, le nouveau grand patron de Tele2, qui imaginait dupliquer au Grand-Duché un modèle déjà parfaitement bien rodé en Suède.

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24 – 28. 8. 2007

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Bernard MoschEni

«Des idées nouvelles» Le CEO de Mobistar se réjouit de l’apport que représentera Voxmobile pour sa société.

Monsieur Moschéni, de quand datent vos premiers contacts commerciaux avec Voxmobile?

«C’était fin 2005, dans le cadre d’un appel d’offres de la Commission européenne, qui nécessitait des accords de roaming particuliers. Nous avons eu l’occasion de découvrir le dynamisme et la flexibilité de cet opérateur. Nous avons, depuis, toujours développé des relations commerciales saines et intelligentes, avec des dirigeants très professionnels, toujours tournés vers le client.

Ce deal semble donc couler de source…

«Peut-être, mais il n’entrait pas du tout dans notre stratégie initiale. C’est clairement une opportunité que nous avons exploitée, après que nous avons été contactés par Rothschild. Les discussions et la prise de décision ont été très rapides. Nous avons eu, en la matière, une totale autonomie, même si notre actionnaire majoritaire, France Telecom, était évidemment au courant.

Que vous apporte concrètement cette acquisition?

«Le business plan proposé par Rothschild nous avait paru un peu optimiste, mais Vox, même de taille modeste, apparaît en forte croissance et dispose aussi d’une structure technique moderne, avec certains outils plus récents que les nôtres. Ils disposent, en outre, d’une agence de communication (Moskito Productions, ndlr.) sur laquelle nous pourrons nous-mêmes nous appuyer. Je pense, également, que Jean-Claude Bintz et Pascal Koster peuvent, par leur enthousiasme et leur professionnalisme, apporter un certain nombre d’idées nouvelles qui pourront nous permettre d’être plus réactifs et efficaces. Enfin, nous allons pouvoir mettre en œuvre des synergies, notamment dans notre politique d’achat, avec des économies envisageables de 20 à 30%.

Quelle sera, commercialement, la première réalisation «commune»?

«Avant la fin de l’année, nous devrions pouvoir proposer une offre tarifaire transfrontalière entre la Belgique et le Luxembourg. Nous espérons aussi le faire avec la France, mais cela est un peu plus compliqué et prendra plus de temps». || Propos recueillis par J.-M. G.

communiqués de presse diffusés dès l’annonce, le 15 juillet, de l’attribution à Luxcommunications de la quatrième licence UMTS. Il faut dire aussi que le numéro de téléphone mobile indiqué par Jean-Claude Bintz pour «tout renseignement complémentaire» était alors celui qu’il avait encore chez Tango…

Le cas de Pascal Koster, lui, se régla tout seul, puisque l’intéressé choisit de partir de luimême, pour rejoindre la bande à Jean-Claude Bintz, officiellement, le 1er janvier 2004, au moment où l’opérateur annonça son partenariat technique avec… l’Entreprise des P&T! Car en l’espace de ces quelques mois, la donne a radicalement changé du côté de Tele2.

Dans le cadre des discussions techniques entre Tango et ce qui ne s’appelait pas encore Voxmobile, la nouvelle direction mise en place au sein du premier nommé se braqua sur un point en particulier: la fixation du prix à la minute devant, lui, être payé pour l’utilisation de son réseau. Etait-ce une stratégie d’étouffement à moyen terme du nouvel entrant, sachant que le business plan de Luxcommunications ne tiendrait alors plus la route? Toujours est-il que l’inflexibilité des Suédois poussa les Luxembourgeois à se retirer du jeu et à se tourner, évidemment, vers les P&T, plutôt ravis de cette aubaine.

Les négociations, commencées en octobre avec l’opérateur historique, débouchèrent donc, le 10 décembre, sur l’annonce d’une collaboration entre les deux opérateurs pour la coordination et l’implantation des deux réseaux UMTS. «Les P&T ont tout de suite compris que l’opérateur qui héberge un tel MVNO est lui aussi gagnant, explique aujourd’hui Jean-Claude Bintz, puisque même un client quittant LuxGSM pour choisir le nouvel opérateur, reste de toute façon sur le même réseau. Une minute nette de communication rapporte autant à un opérateur, que ce soit en direct ou via un MVNO».

L’accord a porté non pas sur la création d’une société commune, mais sur le partage des sites, ce qui a permis de constituer rapidement un réseau digne de ce nom, et à moindre coût.

«Nous avons vraiment commencé avec rien et même dû emprunter nos premières chaises, se souvient M. Bintz. Mais c’était évidemment très motivant de créer quelque chose de nouveau, différemment, sans être soumis à la surveillance d’un très grand groupe. On savait ce qu’il fallait faire, mais aussi ce qu’il fallait ne pas faire».

Parmi les obstacles qui se sont dressés sur leur route, il y eut le problème du call center.

A l’époque, il n’y avait que deux acteurs sur le

marché: Transcom et Telecontact (déclaré en faillite en juillet 2005). Le premier, appartenant au groupe Tele2, était évidemment hors concours.

Le second, petit frère de l’Ilres (son actionnaire principal détenait aussi 20% dans l’institut de sondage luxembourgeois), aurait pu être retenu, mais il servait aussi, dans d’autres pays, pour absorber les surplus d’appels de… Tele2.

Privé d’une solution réalisable, Vox décida donc d’opérer le service lui-même. «Nous avons été à l’ADEM et notre projet les a intéressés. Nous avons recruté une quinzaine de personnes que nous avons formées, à la fois pour le call center et pour nos magasins. Aujourd’hui, 80% d’entre elles y travaillent encore», se réjouit Jean-Claude Bintz.

«Un bijou» Le recrutement de masse, chez Voxmobile, commença en décembre 2003 et janvier 2004.

Aujourd’hui, la très grande majorité des «pionniers» sont toujours là. L’offre commerciale, elle, fut lancée le 12 mai 2004, avec un abonnement à vie offert aux 30.000 premiers abonnés («dont 10.000, environ, n’ont jamais activé leur abonnement», précise M. Bintz). Le succès fut au rendez-vous, puisque 17.000 inscriptions furent enregistrées en l’espace d’une semaine, ce qui nécessita, également, quelques mesures d’urgence pour absorber le flux des demandes…

Cette réussite au démarrage n’aveugla, en rien, les dirigeants de Vox, déjà tournés vers l’avenir de leur société et préoccupés par un constat pouvant être alarmant, à terme: la migration espérée des clients du réseau GSM des P&T vers le réseau UMTS de Vox ne se faisait pas aussi naturellement. «Du coup, tout le trafic roaming client passait chez les P&T et tous ces revenus nous passaient sous le nez. C’est là que nous avons décidé de déployer notre propre réseau GSM», explique M. Bintz.

L’investissement n’est pas mince (30 millions d’euros au total), mais actionnaires et banques ont suivi, avec l’appui financier de l’équipementier Siemens, partenaire technique du réseau.

Commencé au début 2005,ce dernier est désormais achevé, ce qui a permis à Vox de résilier, le 31 décembre 2006, son contrat MVNO avec l’Entreprise des P&T, avec un préavis d’un an.

Fin 2007, donc, hormis l’accord de partage de sites (toute antenne construite par l’un peut être utilisée par l’autre) toujours en vigueur, il n’y aura plus aucun lien entre les deux entreprises entre qui la concurrence sera alors intégrale…

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bourg), permettant d’intégrer l’image et les œuvres de l’ensemble des artistes du label international Universal dans leur promotion…

Ce qui, au début, a pu ressembler à un intérêt de courtoisie, s’est finalement concrétisé en une réelle offre de rachat de 90% du capital, pour un montant de 80,3 millions d’euros, correspondant à une equity value de quelque 112 millions, délestée de ses dettes et de la capitalisation des prêts en cours contractés par les actionnaires.

Les 10% restants étant conservés par JeanClaude Bintz et Pascal Koster, au sein de la société Biko, qui était déjà à la tête de 25% de l’«ancien» capital.

«Un avenir qui scintille» Avec Mobistar, Voxmobile entre, en quelque sorte, dans la cour des grands, puisque le voilà intégré dans le réseau international de France Telecom. Pour l’opérateur historique français, le troisième essai aura donc été le bon, après le premier échec de 1997, au sein du consortium Letzgo (avec la BGL, Telinfo et Arbed) pour le deuxième réseau GSM, remporté par Tango, puis le retrait d’Orange, fin 2004, de la course à l’UMTS. «La raison de ce retrait est avant tout économique», avait expliqué Patrick Eskenazy, le directeur général et CEO d’Orange Communications Luxembourg, qui n’avait jamais caché son scepticisme devant le nombre élevé (quatre) de licences 3G pour le pays. «J’avoue ne pas avoir très bien compris ceux qui ont pris cette décision d’imposer un quatrième opérateur au Luxembourg. Je ne sais même pas s’ils ont déjà vu le business plan d’un

opérateur mobile», s’était-il interrogé dans nos colonnes, en novembre 2004. Aux dernières nouvelles, il ne travaillait plus pour Orange…

Et voilà donc comment se tourne une page de l’histoire des télécommunications au Luxembourg, pour mieux ouvrir de nouveaux chapitres qu’il reste à écrire. Le tout avec les mêmes personnages, puisque l’accord passé avec Mobistar prévoit que l’équipe dirigeante en place conserve ses fonctions au moins pour les trois années à venir. «Lorsque nous avons créé Voxmobile, des gens nous ont fait confiance et nous ont suivis, rappelle M. Bintz. Pour la centaine d’employés qui travaillent ici, leurs chefs, c’est Pascal Koster et moimême. Pour tous ces gens-là, nous sommes contents d’avoir assuré leur avenir. Cette responsabilité que nous avions vis-à-vis d’eux était au moins aussi importante que quelques millions de plus dans le deal. Tout le monde a désormais un avenir, et un avenir qui scintille».

Quant à savoir, à titre personnel, s’il s’agit plutôt d’une étape ou d’un aboutissement, la réponse de Jean-Claude Bintz a nécessité une longue et mûre réflexion. «Il y a une certaine forme d’aboutissement, c’est vrai. Nous sommes arrivés là où nous le voulions, beaucoup plus rapidement que nous le pensions, et nous restons en place pour la suite».

Une satisfaction que partage évidemment Pascal Koster. «Nous pouvons être fiers de ces trois années. Nous avons respecté notre stratégie initiale.

Nous tablions sur 40 à 50.000 clients, dont une moitié en UMTS. Nous en sommes à 90.000 en GSM et nous espérons toujours avoir 20 à 25% en UMTS d’ici à 2008». || Jean-Michel Gaudron

Bernard Moschéni (Mobistar): «Nous avons toujours développé des relations commerciales ­saines et intelligentes, avec des dirigeants très ­professionnels, toujours tournés vers le client».

Photo: David Laurent

Mais Vox a également fait appel à un consultant spécialisé pour analyser ses forces et ses faiblesses structurelles. Le verdict énoncé aux dirigeants et actionnaires de Vox fut limpide: «Vous possédez un bijou et si vous le développez convenablement, ce sera énorme. Mais il faut le développer».

Nous sommes alors à la fin du printemps 2006 et la grosse machine se met en marche.

Suite à un appel d’offres, la Compagnie Financière Rothschild est choisie pour accompagner Vox dans ses démarches. Tous les scénarii sont alors envisagés: prendre un partenaire financier supplémentaire pour réinjecter du capital; s’associer à un autre opérateur ou, plus radicalement, se faire racheter. Une entrée en Bourse fut même évoquée, mais cependant rapidement écartée.

Les convoitises ont été relativement nombreuses, de tous pays, de toutes origines. Beaucoup de spéculations ont couru autour de l’offre de Belgacom. Très actif en communication, l’opérateur historique belge n’est, cependant, jamais entré en phase de négociations concrètes. Pour la petite histoire, on notera qu’en 2001, Belgacom avait tenté une approche sur Tango, refusée par Jan Stenbeck qui nourrissait d’autres ambitions.

«Pour nous, trois critères étaient étudiés dans le cadre de chaque offre reçue, résume Jean-Claude Bintz: le prix, évidemment, la stratégie à moyen et à long termes pour l’entité Vox et la mesure de l’apport réel de ce partenaire». Dans le cas précis de Belgacom, on peut d’ailleurs se demander ce qu’il serait advenu en cas de succès de son offre, sachant que l’opérateur belge est partenaire de Vodafone, tout comme l’est, au Luxembourg, l’Entreprise des P&T….

Autre «finaliste» éconduit: un fonds d’investissement anglais, dont le très haut niveau financier de la proposition n’a pas du tout ébloui les décideurs, conscients du manque d’apport en matière de stratégie. L’argument financier ne devrait, de toute façon, pas être l’unique facteur pris en compte. «Notre EBITDA est positif depuis un an, ce qui constitue un record pour un opérateur qui a deux ans et demi d’existence, indique Pascal Koster. Nous allons clôturer 2007 avec un résultat très correct».

Restait alors Mobistar, avec qui Voxmobile a déjà eu l’occasion de collaborer et, notamment, de remporter, au sein d’un même consortium, un gros contrat auprès de la Commission européenne aux dépens d’un duo Proximus / P&T Luxembourg. Mobistar et Vox, aux profils parfois similaires, partagent également quelques produits très ressemblants, comme Tempo Music (en Belgique) et Vox Music (au Luxem-

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Telecoms

Les idees fixes Technologies

La téléphonie pour les nuls Mobile ou fixe, les télécoms nous abreuvent d’acronymes et de sigles.

Décryptage.

ADSL (Asymetric Digital Subscriber Line, ou liaison numérique à débit asymétrique��� ). Technologie ��������������� de transport de données sur les deux fils de cuivre du téléphone «classique». Les données peuvent être transmises jusqu’à 8 Mbits/s en téléchargement (download) et 640 kbits/s en voix montante (upload).

EDGE (Enhanced Data Rates for GSM Evolution)��.� Parfois appelée 2,75G, elle est utilisée en complément ou en alternative à l’UMTS. Elle opère dans une bande de fréquences allant de 890 à 960 MHz. Elle peut atteindre un débit théorique maximal de 473 kbit/s, mais en pratique, est limitée à 250 kbit/s.

GSM (Initialement Groupe ������������������������������ Spécial Mobile��������� , devenu ensuite, en 1991, après le premier appel expérimental, Global System for Mobile Communications). Cette norme de téléphonie mobile dite de 2e génération (2G) a été établie en 1982 par la Conférence des Administrations Européennes des Postes et Télécommunications (CEPT) et mise au point par l’Institut européen des normes de télécommunication (ETSI).

Elle fonctionne sur la gamme de fréquence des 900 MHz. La norme «cousine» DCS, elle, utilise la gamme des 1.800 MHz. Les terminaux GSM sont, aujourd’hui, bi-bandes et couvrent ces deux gammes de fréquence. Le débit maximal de transfert des données est de 9,6 kbits/s.

HSDPA (High Speed Downlink Packet Access). C’est la norme 3,5G ou 3G+... Elle offre des débits de transmission de données jusqu’à 3,6 Mbit/s et d’ici à un an, 7,2 Mbit/s, soit entre six et dix fois plus rapide que la 3G, et garantit des temps de latence divisés par quatre.

IP (Internet Protocol).��������������������������� Protocole utilisé pour le routage des paquets sur les réseaux. C’est celui qui est aujourd’hui le plus couramment utilisé [>>ù120]

Le monde est mobile… Mais il restera toujours des infrastructures fixes pour supporter les réseaux de communication.

Revue de détail des stratégies.

En attendant de pouvoir disposer des statistiques pour l’année 2006, les chiffres communiqués par l’Institut Luxembourgeois de Régulation pour l’année 2005 parlent d’eux-mêmes. Pour la première fois depuis l’établissement de telles données, les recettes des trois opérateurs de réseaux mobiles ont dépassé les recettes des opérateurs de réseaux fixes: 227,5 millions d’euros, contre 226,04 millions.

En 2005, les recettes des abonnements et des communications pour les opérateurs de réseaux fixes ont atteint 153,7 millions (-6,85% par rapport à 2004), alors que les recettes des opérateurs de réseaux mobiles se sont élevées à 150,5 millions (+19,1%). «Seuls les services Internet à large bande ont permis d’absorber une partie des baisses de recettes des opérateurs fixes en 2005», fait remarquer l’ILR, constatant que «l’accroissement du volume des communications mobiles témoigne que l’utilisation des services mobiles, même à des coûts plus élevés qu’un service fixe correspondant, devient un service de base pour le consommateur».

On peut supposer aisément que les données 2006 suivront la même tendance et que le mobile y apparaîtra encore largement à son avantage. Mais ce n’est pas pour autant que l’avenir du «fixe» est sans issue. Tout juste faut-il progressivement se résoudre à oublier l’image d’un combiné rattaché à sa base avec un fil spiralé…

«Je ne pense pas que l’on va longtemps continuer à faire la distinction entre le mobile et le fixe.

Nous préférons parler de réseaux convergents. Le client veut téléphoner d’une façon ou d’une autre,

avec un seul terminal. Peu importe, pour lui, la façon dont le signal est transmis», prévient Pascal Koster, administrateur-directeur chez Voxmobile, qui estime, en revanche, que la base de calcul de l’ILR est erronée (certains revenus sont, par exemple, comptés deux fois alors les chiffres d’affaires incluant la vente des téléphones ne sont pas pris en compte pour tous les opérateurs…). D’ailleurs, pour l’Entreprise des P&T, la partie mobile ne représente «que» 30% des revenus consolidés des télécommunications. «En termes de stratégie, nous cherchons à exploiter au maximum notre infrastructure fixe, confirme Jean-Marie Spaus, directeur de la division des Télécommunications au sein des P&T. La part de la téléphonie mobile devrait augmenter à moyen terme, mais pas de manière ‘explosive’. La téléphonie fixe reste toujours d’actualité, avec des offres packagées fixe/mobile/Internet et, dans quelques mois, la télévision». Il est en effet prévu, cet automne, des projets pilotes de IPTV à Mersch et au Limpertsberg.

Résidentiel et professionnel S’il fallait trouver un élément distinctif entre téléphonie mobile et fixe, Pascal Koster a une image toute prête. «Le mobile est individuel, alors que le fixe peut être pris en compte par n’importe quel membre de la famille à la maison. On se dirige, aujourd’hui, vers des terminaux qui sont capables de déterminer si l’on se trouve à la maison ou pas, et de faire alors passer l’appel sur le réseau mobile ou fixe».

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Cette stratégie de convergence, on la retrouve évidemment chez les autres opérateurs mobiles, qui cherchent à satisfaire tout autant la clientèle résidentielle que professionnelle. Cette dernière est, généralement, plus particulièrement sensible à la qualité de la ligne, mais est également à la recherche d’une meilleure gestion et d’un meilleur contrôle de ses coûts en télécommunications, que ce soit pour les équipements, la maintenance ou les communications. Dans ce contexte, le «fixe» a bien évidemment sa raison d’être. «Notre infrastructure fixe traditionnelle reste d’actualité au travers de nos offres forfaitaires, comme le forfait national illimité 24/24, indique Jean-Maris Spaus. Dans le même esprit que pour le client résidentiel, les offres ‘multiplay’ incluant la téléphonie classique et d’autres médias de communication devraient se développer».

Pour les clients professionnels demandeurs de solutions IP, les P&T offrent, désormais des solutions intégrées de type «Managed & Hosted Services», permettant au client de confier l’exploitation entière de ses applications et réseau au groupe P&T. Selon M. Spaus, les gains pour les PME/PMI peuvent, dès lors, atteindre plusieurs milliers d’euros par an, aussi bien pour des applications «voix» que «données».

De son côté, Voxmobile mise également beaucoup sur le tout récent partenariat de collaboration et de distribution signé, en mai dernier, avec SIT Group pour une nouvelle plate-forme de téléphonie baptisée IPCentrex One, hébergée et exploitée par Vox. Le but est d’offrir aux PMI et PME les fonctions classiques et avancées de la téléphonie d’entreprise, sans s’encombrer, pour autant, des équipements ou des compétences

spécifiques en interne. «L’étape suivante sera de proposer un produit intégralement mobile, en connectant un tel PBX IP sur une plate-forme IP. Il n’y a aura alors plus besoin de commutateurs», indique M. Koster. Mais quel que soit le client, les services deviennent, aujourd’hui, au moins aussi importants que les coûts.

Accès à la boucle locale limité C’est dans cette optique-là que Tele2.Tango privilégie sa stratégie. «Nous voulons être les meilleurs non seulement sur les prix, mais aussi sur les services et c’est ce vers quoi nous travaillons, confirme Rafaël Ros Montero, le CEO de l’opérateur, fier de rappeler que lors de la consultation réalisée par ISOC Luxembourg, en début d’année, Tele2 était l’opérateur le mieux noté par les

Photo: Andres Lejona

Pascal Koster (Voxmobile): «Le client veut téléphoner d’une façon ou d’une autre, avec un seul terminal. Peu importe, pour lui, la façon dont le signal est transmis».

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[>>ù118] sur l’Internet et sur les réseaux privés. A chaque site ou ordinateur est attribuée une adresse IP qui lui est propre. La version la plus répandue actuellement est la version 4 (Ipv4, qui ne permet l’attribution «que» de 4,3 milliards (4,3x109) d’adresses). La version 6 (Ipv6) est en cours de développement (permettant 3,4×1.038 combinaisons, c’est-àdire plus de 667.132.000 milliards d’adresses IP par millimètre carré de surface terrestre...).

IPBX (Intranet Private Branch eXchange) /IP-PBX (Internet Protocol – Private Branch eXchange)��.������ PABX ����� fonctionnant selon le protocole IP, qui gère la plupart des communications en interne, grâce à l’infrastructure réseau de l’entreprise, et permet aussi, éventuellement, d’assurer le lien avec le réseau téléphonique externe.

MVNO (Mobile Virtual Network Operator). Opérateur mobile virtuel, qui propose un service complet de téléphonie en utilisant un réseau qui n’est pas le sien. C’est ce qu’a fait Voxmobile à son lancement, en s’appuyant sur les infrastructures des P&T, avant de construire son propre réseau, pour devenir un opérateur à part entière.

UMTS (Universal Mobile Telecommunications System). Norme de téléphonie mobile dite de 3e génération (3G), qui utilise des bandes de fréquences situées entre 1.900 et 2.200 MHz. Si le GSM fait passer les données à la file, par une cellule (antenne) divisée en canaux de fréquences différentes, l’UMTS permet d’envoyer simultanément toutes les données, par paquets, dans n’importe quel ordre et sur n’importe quelle fréquence. C’est le récepteur qui remet ces paquets dans le bon ordre. Le débit théorique maximal est de 1,9 Mbit/s. En pratique, il est au mieux de 384 kbit/s. Les premiers services commerciaux UMTS n’ont été lancés que fin 2002, par les opérateurs autrichien Mobilkom Austria et norvégien Telenor.

PBX ou PABX (Private Automatic Branch eXchange).

Commutateur téléphonique privé qui sert essentiellement à relier le réseau téléphonique public (externe) au réseau interne d’une entreprise/organisation.

VoIP (Voice over IP). Technologie permettant de communiquer par la voix via l’Internet – ou tout autre réseau acceptant le protocole TCP/IP TCP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol). || J.-M. G.

internautes (mais ils n’étaient que 121 à avoir voté, ce qui limite la pertinence de ce résultat).

C’est pourquoi, par exemple, notre offre intégrale Tele2TangoPlus inclut également, dans son prix, l’installation complète, ce que ne font pas les P&T, par exemple. Nous sommes les seuls à le faire pour les connexions ADSL».

ADSL, sigle magique, autour duquel se jouent tous les enjeux du «fixe». La situation concurrentielle du marché au Luxembourg montre, aujourd’hui encore, une très large domination de l’opérateur historique. Le rapport «Broadband Access in the EU», publié par la commission européenne le 1er juillet 2006, indiquait qu’avec une part de marché de 74% pour l’accès à l’Internet à large bande, l’Entreprise des P&T était l’opérateur historique ayant la plus forte position en Europe (à l’exception de Chypre, qui est seulement en train d’ouvrir son marché à la concurrence).

Dans le même temps, l’accès à la boucle locale est encore très limité, au plus grand dam de l’ILR. «La nette augmentation de lignes dégroupées fin 2005 indiquait un démarrage du dégroupage qui ne s’est pourtant pas confirmé dans le courant de l’année, explique l’institut dans son rapport annuel 2006. (…) En tout, le pourcentage de lignes dégroupées est de 3,1% des lignes en service; ce pourcentage est l’un des plus bas en Europe».

Aux dires de bon nombre d’opérateurs, cette absence de concurrence maintient les prix de l’accès à l’Internet artificiellement élevés et constitue un frein à l’innovation. «L’offre de dégroupage telle qu’elle existe actuellement ne constitue pas une offre commerciale viable, regrette M. Montero. Dans la plupart des pays européens, les opérateurs alternatifs peuvent refacturer l’abonnement mensuel pour leurs clients, qui ne reçoivent dès lors plus qu’une seule facture. Ici, cela n’existe pas. C’est l’un des nombreux exemples du retard que l’on observe ici. Cela limite le choix pour les consommateurs et nous oblige à travailler presque sans marge. Peut-être le régulateur devrait-il être plus insistant».

Le CEO de Tele2.Tango regrette également que l’opérateur historique ne soit pas soumis à un délai de préavis suffisamment long dès qu’il s’agit de procéder à des modifications sur son réseau, concernant, par exemple, la multiplication du

nombre de sites de colocation. «Aux Pays-Bas, tout changement dans un réseau doit être communiqué avec trois années d’avance, ce qui permet aux opérateurs alternatifs de planifier des investissements. Ici, ce n’est pas possible, car des changements peuvent intervenir du jour au lendemain».

Quid du Wi-Max? La technologie Wi-Max (réseau à bande large dans la gamme de fréquences 3,5 GHz), qui est en train de faire l’objet d’un appel à candidatures pour l’attribution de quatre licences (les heureux élus seront désignés courant juillet), qui permet des débits 35 fois supérieurs à ceux de l’ADSL, peut-elle être considérée comme une alternative intéressante, voire une solution de remplacement? «Non, tranche Pascal Koster. Le câblage est encore trop coûteux et pas rentable et il y a un problème de puissance pour faire entrer le signal dans les habitations. L’idée est plutôt de continuer à déployer l’ADSL et de conserver la maîtrise de l’ensemble de la chaîne de valeurs. Cela est essentiel si nous voulons introduire des produits de Mobistar ou de France Telecom et offrir des services différents du simple DSL. Des équipements comme la LiveBox entrent parfaitement dans cette idée de concept global».

Ceci explique pourquoi Voxmobile n’a pas déposé de dossier de candidature pour une licence Wi-Max, pas plus d’ailleurs que Tele2.

Tango. «Le marché et la technologie ne sont pas encore vraiment prêts», concède M. Montero. Sur les trois candidats en lice, début juin, seuls deux ont été «qualifiés» pour la finale: Cegecom et le duo Broadcasting Center Europe/Luxembourg Online. Les P&T, également candidats («Parce que nous restons en phase avec l’évolution technologique», explique M. Spaus), ont été rejetés par l’ILR, qui a estimé que leur dossier ne correspondait pas aux critères de sélection requis!

Au final, il en coûtera, pour chacun des heureux élus, un maximum de 70.000 euros par an, pour la licence (pour une utilisation optimale du spectre de fréquences proposé), auxquels s’ajoutent quelques dizaines de milliers d’euros par station de base déployée. Un investissement que Voxmobile, par exemple, préfère consacrer à d’autres développements technologiques plus porteurs. || Jean-Michel Gaudron

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Claude Kremer

«Entretenir un

dialogue permanent» Le nouveau président de l’Association Luxembourgeoise des Fonds ­

d’Investissement prône, avant tout, un travail d’équipe pour relever

les défis législatifs et réglementaires qui se présentent.

Monsieur Kremer, vous succédez à Tom Seale qui a largement fait l’unanimité au cours de ses quatre années de présidence. Le défi n’est pas mince…

«Il est vrai que Tom Seale a établi des standards très élevés et a placé la barre très haut. Il a réussi à construire beaucoup au cours de ces quatre années, avec un professionnalisme et un sens du leadership exemplaires, et il sera difficile de faire mieux.

En même temps, il vaut mieux succéder à quelqu’un qui a eu un tel succès, plutôt que de ramasser des morceaux d’une industrie en mauvaise santé. Ceci étant dit, il y a toujours de nouveaux défis à relever.

On connaît la lourdeur de la tâche. Quelles ont été vos motivations au moment de poser votre candidature à la présidence de l’ALFI? «Les défis que doit relever l’association et, d’une manière plus large, l’industrie des fonds, sont très largement devenus des défis réglementaires, qu’ils soient européens ou nationaux.

Au niveau européen, nous venons d’achever la mise en œuvre de UCITS III, puisque la période de transition a expiré en février dernier, et nous sommes déjà confrontés à UCITS IV. En 2002, UCITS III avait élargi, par rapport à la première directive de 1985, la gamme des fonds harmonisés aux fonds de fonds, aux fonds monétaires, aux fonds indiciels et aux fonds investissant en instruments dérivés.

En même temps, fut introduit un nouveau statut européen pour les sociétés de gestion, réglant les conditions d’exercice de leurs activités. Par la suite, la Commission européenne a [>>ù124]

Photo: Julien Becker

Le 23 mai dernier, les membres de l’Association Luxembourgeoise des Fonds d’Investissement (ALFI) ont élu un nouveau président en la personne de Claude Kremer, avocat à la Cour, associé à l’étude Arendt&Medernach, l’une des plus importantes au Luxembourg (avec 225 avocats et juristes).

A la tête d’une des plus puissantes associations de la place financière, il succède à Tom Seale, arrivé au terme de deux mandats consécutifs au cours desquels l’industrie luxembourgeoise des fonds d’investissement a connu une formidable expansion, le patrimoine global des organismes de placement collectifs enregistrant une croissance de 125% en quatre ans.

C’est donc dans un contexte très favorable, mais également à la veille d’importantes échéances légales et réglementaires, que Claude Kremer prend les rênes de l’association, avec l’ambition légitime de s’inscrire dans la continuité du travail déjà accompli par son prédécesseur, mais en y ajoutant, autant que possible, sa propre touche.

Président de la commission juridique de l’ALFI depuis 1995 et membre du conseil de celle-ci depuis 1997, il faisait, par ailleurs, partie des experts nommés par la Commission européenne en charge de la préparation du Livre blanc sur l’amélioration du cadre législatif en matière de fonds d’investissement, destiné à produire un nouveau projet de directive UCITS IV attendu, au plus tard, pour début 2008.

Difficile, donc, d’être davantage au cœur du sujet qui va occuper une grande partie de son temps au cours de ses premiers mois d’un mandat qui démarre tout de même sous les meilleurs auspices.

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25 ans d’expérience C’est en 1982 que le nouveau président de l’ALFI a démarré sa carrière professionnelle.

Bientôt âgé de 51 ans, Claude Kremer est associé à l’étude Arendt&Medernach et inscrit au barreau de Luxembourg depuis 1982. Il a donc accompagné, dès le commencement, l’expansion de l’industrie luxembourgeoise des fonds d’investissement, dans la continuité de la transposition, en 1988, de la première directive OPCVM. Il est rapidement devenu membre de l’ALFI et a été élu au conseil d’administration en 1997. Il était, déjà, président de la Commission juridique de l’association.

Son implication «domestique» s’étend également à la Commission de Surveillance du Secteur Financier (CSSF), au sein de laquelle il est membre des comités consultatifs en matière d’organismes de placement collectif, de fonds de pension, de valeurs mobilières et de Sociétés d’Investissement en Capital à Risque (SICAR).

«L’enracinement que j’ai avec la place financière, depuis 25 ans, est une des raisons qui m’ont motivé à être candidat à la présidence, explique-t-il. Quand on sait, comme moi, ce qu’était cette Place il y a 25 ans, on est mieux à même de savoir ce qu’elle devra être dans dix ans».

Mais son expertise dépasse largement les frontières, puisqu’en 2006, la Commission européenne l’a nommé membre du groupe d’experts créé pour rendre compte sur les moyens d’améliorer l’efficience du marché européen des fonds d’investissement.

Chargé d’enseignement en droit fiscal international à l’Université du Luxembourg, Claude Kremer a également co-écrit l’ouvrage Organismes de placement collectif et véhicules d’investissement apparentés en droit luxembourgeois (Editions Larcier, Bruxelles). || J.-M. G.

Cette nouvelle responsabilité risque-t-elle d’avoir un impact sur votre premier métier d’avocat?

«Je suis conscient du volume de travail que représente la présidence d’une association comme l’ALFI. Ceci dit, il ne faut pas non plus exagérer les choses.

Je ne débarque pas dans un univers inconnu.

L’implication que j’avais dans l’ALFI par le passé (voir encadré ci-contre) était déjà considérable.

Ma mission sera, certes, désormais différente, mais je sais que je peux compter sur les autres membres d’un conseil d’administration que je souhaite actif et m’appuyer sur un secrétariat général très structuré.

Ce secrétariat, qui est permanent, comprend aujourd’hui 15 personnes qui sont prêtes également à prendre des responsabilités au quotidien.

Quelle est aujourd’hui la marge de manœuvre dont vous disposez dans l’élaboration des cadres légaux et réglementaires qui se dessine?

«Nous voulons participer de manière constructive au débat européen. Les directives prévoient souvent des flexibilités et des options qu’il faut savoir identifier afin de pouvoir en tirer avantage.

Nous devrons également veiller à ce que, dans les négociations de ces textes, les intérêts de l’industrie luxembourgeoise des fonds soient préservés.

Sur le plan national, l’expérience a montré que le processus de formation législative suit un déroulement très pragmatique. J’ai déjà cité la récente législation sur les fonds d’investissement spécialisés, qui a été le fruit d’une très bonne collaboration entre l’ALFI et la CSSF et qui a permis de créer une législation conforme aux attentes du marché.

D’une manière générale, nous voulons entretenir un dialogue permanent avec les autorités

Origine des promoteurs des OPC luxembourgeois

3,4% Autres

3,4% Pays-Bas

1,5% Suède

1,2% Japon

7,5%

18,6%

France

Etats-Unis

Au 30 mars 2007, les Etats-Unis étaient toujours le premier pays d’origine des OPC luxembourgeois.

Mais l’écart avec la Suisse s’est resserré. Il y a deux ans, à peine, c’est, justement, la Suisse qui occupait le premier rang, avec plus de 20% de parts de marché.

8,8%

Belgique

9,7% Italie

18,5% 10,9% Grande -Bretagne

Suisse

16,7% Allemagne Source: CSSF

Parcours

publié un Livre Vert, puis un Livre Blanc, proposant les moyens à mettre en œuvre pour améliorer l’efficience des fonds d’investissement sur un plan européen.

Tout ceci a abouti à cet avant-projet de directive, intitulé Exposure draft, que les praticiens qualifient d’ores et déjà de UCITS IV. Cet Exposure draft a été publié en mars 2007 et une consultation publique a eu lieu fin avril à Bruxelles. Il s’agit-là d’un véritable défi.

En tant que professionnel qui travaille depuis 25 ans dans ce métier, je tâcherai de piloter activement ce chantier européen et de faire en sorte que ces dossiers soient négociés au mieux des intérêts de l’industrie luxembourgeoise des fonds d’investissement.

Au niveau national, le but de l’ALFI doit être de veiller à ce que la législation et la réglementation soient continuellement mises à jour et modernisées. C’est un défi dans lequel, en qualité de juriste, je peux jouer un rôle. Je prends, à ce sujet, l’exemple récent de la législation en matière de fonds d’investissement spécialisés, dans l’élaboration de laquelle l’ALFI a joué un rôle déterminant.

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notamment aux nouveaux marchés d’Europe de l’Est, où il y a un énorme potentiel. Beaucoup d’investisseurs s’y trouvent avec une vocation à investir dans des fonds et donc potentiellement dans des produits luxembourgeois.

Le marché asiatique est également très im­por­tant. A Hong Kong, Singapour ou encore Taiwan, la reconnaissance du produit luxembourgeois est grande. Mais il faut encore asseoir cette reconnaissance de manière renforcée.

afin de leur communiquer nos besoins, lesquels peuvent changer, évoluer.

Cela en fait des combats à mener de front.

Y a-t-il une priorité?

«Non, nous devons travailler sur tous ces chantiers en même temps. C’est bien pour cela que nous disposons d’un conseil d’administration de 24 membres, dont la diversité est une de

OPC - Evolution 04/2003 - 04/2007

(en milliards d’euros) 2,100 1,900 1,700 1,500 1,300 1,100

Source: CSSF

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500 .0 3

ALFI – Conseil d’administration – 2007-2009 Claude Kremer (Président, Arendt&Medernach), Gareth Adams (Fidelity Investments Luxembourg), Ulrich L. Binninger (Pioneer Asset Management), Freddy Brausch (Linklaters), Jacques ����������������� Elvinger (Elvinger, Hoss & Prussen), Pierre Etienne (Pictet & Cie, Europe), Noel Fessey (Schroder Investment Management, Luxembourg), Rafik Fischer (KBL), Jonathan Griffin (JPMorgan Asset Management, Europe), John Li (KPMG), Jean-Michel Loehr (RBC Dexia Investor Services Bank), JoséBenjamin Longrée (Caceis Bank Luxembourg), Michel Maquil, (Société de la Bourse de Luxembourg), Julian ���������������������������������������� Presber (State Street Bank Luxembourg), Marc Saluzzi (PricewaterhouseCoopers), Gilbert Schintgen, (UBS Fund Services, Luxembourg), Thomas ��������������������������������������� Seale (European Fund Administration), Wilfried Siegmund (Allianz Global Investors Luxembourg), Dieter ����������������������� Steberl (Julius Baer, Luxembourg), �������������������������������� Germain Trichies (Credit Suisse Asset Management Fund Service, Luxembourg), Klaus-Michael Vogel (DWS Investment), Denise Voss (Franklin Templeton Investments Luxembourg), Tina Wilkinson (BNP Paribas Asset Management Luxembourg), Julien ������� Zimmer ���������������� (DZ Bank International). || J.-M. G.

Qu’en est-il des fonds qui ne sont pas couverts par la directive UCITS? «Nous devons aussi en assurer la promotion.

Pour les hedge funds, le private equity, les fonds immobiliers, le potentiel est là. La nouvelle loi sur les fonds spécialisés offre un excellent cadre juridique. Il convient de le mettre en œuvre et de le faire vivre concrètement. Cela passe notamment par l’intensification des visites promotionnelles, qui sont plus que jamais de toute première importance.

Le Luxembourg, l’Europe… Votre zone de chalandise va néanmoins au-delà…

«Evidemment, et nous devons systématiser la pénétration des marchés, qui ne connaissent pas encore assez bien le Luxembourg. Je pense

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Le conseil d’administration de l’ALFI compte 24 membres élus. Par rapport au conseil sortant, il y a cinq changements. Les membres sortants sont le vice-président William Lockwood (Franklin Templeton International Services), Jacques Bofferding (Fortis Banque Luxembourg), Yves Francis (Deloitte), Christian Gellerstad (Pictet & Cie, Europe) et Nicole Mauquet (Unico Financial Services). Les nouveaux membres élus apparaissent en gras dans la liste ci-dessous. Parmi eux, il est à noter que Jean-Michel Loehr avait déjà été membre du conseil d’administration entre 2003 et 2005. Il était, à cette époquelà, chez Dexia Fund Services.

Lors des dernières élections, en 2005, le renouvellement des membres du conseil avait été beaucoup plus important, puisque pas moins de neuf administrateurs avaient changé, le président, Tom Seale, étant pour sa part resté en place.

.0 3

Cinq nouveaux membres ont été élus.

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Le nouveau Board

Parmi les chantiers ‘nationaux’, on pense en particulier à celui de la révision de la taxe d’abonnement qui touche les fonds. Tom Seale nous avouait qu’il s’agissait là d’un des points sur lesquels il regrettait de ne pas avoir pu faire mieux. Pensez-vous pouvoir terminer le travail qu’il a commencé?

«Cela constitue en tous les cas un de nos soucis récurrents. Nous devons convaincre le gouvernement qu’une réduction supplémentaire de cette taxe est une bonne chose. Jusqu’à présent, cette taxe n’a pas empêché le Luxembourg de devenir ce qu’il est, mais elle gêne. Je suis persuadé qu’une taxe plus réduite, appliquée à un volume d’actifs croissant, serait mieux.

Heureusement, nous avons déjà, à notre bilan, des satisfactions en la matière, avec les réductions obtenues ces dernières années, mais je reste confiant qu’un jour, on pourra se dispenser définitivement de cette taxe.

Av r.

03

Elections

Au cours des quatre années de présidence de Tom Seale, le patrimoine global des Organismes de Placement Collectif au Luxembourg est passé de 845 milliards d’euros (au 30 avril 2003) à 1.967 milliards au 30 avril 2007, soit une progression de 132,8%. Dans le même temps, le nombre d’OPC considéré est passé de 1.924 à 2.276 (+19%). Autrement dit, la taille moyenne des fonds d’investissement au Luxembourg a pratiquement doublé, passant de 439 millions d’euros à 864 millions.

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ses grandes richesses. Nous y trouvons les compétences les plus variées pour nous battre sur tous les fronts.

Comment définiriez-vous le style de présidence qui sera le vôtre?

«Je suis, par nature, un adepte du travail en équipe. Le conseil d’administration, c’est déjà le premier cercle dans lequel on doit travailler.

Nous allons y introduire une nouveauté, avec la création en son sein d’un comité stratégique composé d’un nombre plus restreint de membres, mais représentatif des différents métiers.

Ce comité fonctionnera comme un think tank chargé d’identifier les chantiers ‘vitaux’, de les cerner et d’en suivre l’évolution.

Je souhaite également réorganiser le fonctionnement des commissions techniques. Les dossiers qui nous préoccupent ont changé et sont devenus plus complexes et davantage pluridisciplinaires. Beaucoup d’entre eux concernent plus d’une seule commission à la fois. Il faudra donc trouver un moyen de les faire interagir entre elles. Ces commissions techniques vont être un vivier de compétences techniques à la disposition de l’association.

Un dossier essentiel reste tout de même UCITS IV. La Commission européenne a fixé au 15 juin la date limite de la consultation qu’elle a initiée suite à la publication de l’Exposure draft. Quelle est votre position sur ce volumineux sujet? « Dans l’ensemble, on y trouve de très bonnes idées et des solutions valables pour améliorer l’efficience du marché européen des fonds d’investissement. Mais il y a évidemment des points à perfectionner.

L’Exposure draft identifie six domaines essentiels: une simplification de la procédure de notification des fonds dans les Etats membres d’accueil où ils sont distribués, un passeport européen pour les sociétés de gestion, un régime transfrontalier de fusion de fonds, le pooling d’actifs, un nouveau prospectus simplifié et un renforcement de la coopération entre autorités de contrôle.

Pour ce qui est de la procédure de notification, tout le monde est d’accord pour dire que nous

sommes engagés sur la bonne voie. Les délais de notification, actuellement de deux mois, seront raccourcis et une fois qu’un fonds sera lancé, il faudra trois jours pour le faire enregistrer dans le pays d’accueil. C’est un des points forts du texte.

Les autres points, en revanche, ne recueillent pas une telle unanimité…

«Le sujet le plus délicat et controversé, déjà au sein du groupe d’experts en 2006, est le passeport européen de la société de gestion. Les grands gestionnaires internationaux sont favorables à sa mise en place, puisque cela leur permettra de réaliser de substantielles économies d’échelle. Mais la question reste de savoir dans quelle mesure ces économies seront répercutées sur l’investisseur.

Deux options sont discutées. Premièrement, un passeport complet, à l’aide duquel une société de gestion d’un Etat membre pourrait créer un fonds dans un autre Etat membre, sans qu’il n’y ait la moindre substance administrative au domicile du fonds!

L’autre option consiste en un passeport partiel: les fonds pourraient être créés et gérés au-delà des frontières, mais un certain nombre de fonctions administratives essentielles resteraient ancrées au domicile du fonds.

Les débats tournent autour du choix de l’une ou l’autre de ces options. L’ALFI a toujours dit qu’elle n’était pas opposée à l’idée d’un passeport, mais qu’il fallait tenir compte des problèmes que cela pourrait poser.

C’est pour cela que vous êtes davantage favorable à un passeport partiel?

«Le fait d’enlever toute substance administrative du domicile du fonds crée deux problèmes. En premier lieu, il y a un problème réglementaire: l’autorité de contrôle du pays du domicile du fonds aura la compétence pour surveiller le fonds, alors que l’autorité de contrôle du pays de situation de la société de gestion aura compétence pour surveiller cette dernière. Il y a un danger réel de fragmentation réglementaire, source des soucis au niveau de la protection des investisseurs.

Ensuite, il y a un problème fiscal. Si une société de gestion établie dans un Etat A crée un fonds dans un Etat B, le fonds risque d’être soumis deux fois à l’impôt, une première fois dans l’Etat B, où il est établi, et une deuxième fois dans l’Etat A, c’est-à-dire à l’endroit où, en l’absence de règles fiscales harmonisées, l’autorité fiscale de l’Etat A pourrait considérer que le siège réel de la direction effective du fonds se trouve.

J’ai personnellement du mal à imaginer comment un passeport complet pourrait fonctionner en pratique, compte tenu des difficultés mentionnées ci-dessus…

Tout cela est évidemment à mettre en balance avec le souci des gestionnaires de répondre aux exigences de réduction de coûts, ce qui n’est pas négligeable. Si les gestionnaires n’arrivent pas à gérer leurs fonds à des coûts réduits, ils auront du mal à concurrencer des produits non réglementés comme les certificats d’investissement ou des produits soumis à un régime harmonisé plus souple, comme certains produits d’assurance vie.

Assiste-t-on, dans ce schéma, à une lutte d’influence: le lobby des gestionnaires de fonds contre le lobby des autres, l’ALFI en tête?

«L’Exposure draft reprend très largement les réflexions du groupe d’experts qui, déjà à l’époque, était divisé sur le sujet. Certains gestionnaires sont favorables au passeport complet alors que d’autres peuvent parfaitement s’accommoder d’un passeport partiel. Il n’y a donc pas d’unanimité entre les acteurs.

Les autorités de contrôle des principaux centres de ‘production’ de fonds harmonisés, c’està-dire le Luxembourg et l’Irlande, elles aussi, sont soucieuses de garder une mainmise légitime sur leurs fonds afin de pouvoir exercer la surveillance de ceux-ci de manière efficace et réelle! Le même souci est partagé par les réviseurs des fonds.

Nous sommes donc confrontés à un sujet difficile, parfois nous avons le sentiment d’être à la recherche de la quadrature du cercle pour satisfaire toutes les attentes et pour tenir compte de toutes les contraintes». || Propos recueillis par Jean-Michel Gaudron

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Marc Heinrich, répartiteur, Cegedel, 22h00

After Hours 2 Les acteurs anonymes qui maintiennent la cohésion économique et sociale se relaient jour et nuit. Eric Chenal a rejoint ces travailleurs de l’ombre, qui participent quotidiennement à la continuité des services aux publics...

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Agnès Debugne, infirmière polyclinique radiologique, Centre hospitalier de Luxembourg, 23h15

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Patrick Schroeder, ouvrier, Service d’hygiène de la Ville de Luxembourg, 6h40

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Vincent Geiben, agent pompier, Sapeurs pompiers professionnels de la Ville de Luxembourg, 20h50

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Raoul Lorge, sous-inspecteur, Société Nationale des Chemins de Fer Luxembourgeois, 20h15

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Carmen Kronshagen, responsable, Drop In (dispensaire pour sex workers) / Croix rouge luxembourgeoise, 21h10

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Josiane Kauffmann, employée d'accueil caisse, Piscine municipale de la Ville d'Esch-sur-Alzette, 21h20

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Carlo Lerario, ouvrier de scène, Théâtre municipal de la Ville d' Esch-sur-Alzette, 22h45

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g r a n d a n g le · E c o n o m i s t c lu b

Photo: SIP

Le 11 octobre dernier, le ministre du Trésor et du Budget, Luc Frieden, déposait le projet de loi n°5600 concernant le budget des recettes et des dépenses de l’État pour l’exercice 2007 à la Chambre des députés.

Le texte a été adopté le 20 décembre.

L E b illet d e l ’ E c o n o m i s t Clu b lu x e m b ou r g

Des finances publiques saines: un facteur-clé de la compétitivité Dans la récente déclaration du gouvernement sur la situation économique, sociale et financière du pays, le Premier ministre a dressé un état des lieux réaliste du contexte conjoncturel actuel.

Même si notre pays a connu un taux de croissance de 6,2% en 2006, dépassant largement les taux enregistrés en Europe, il a bien précisé que la croissance luxembourgeoise dépend «d’une manière inouïe» des performances économiques de l’étranger et encore plus des performances de la place financière. Il en résulte une importante volatilité du taux de croissance luxembourgeois, qui doit être prise en compte lors de la définition des politiques économique, sociale et budgétaire.

La même analyse réaliste et prudente a été effectuée par le Premier ministre – occupant par ailleurs le ressort des Finances – en matière des finances publiques du pays. Et pour cause! Malgré une croissance de 6,2%, un besoin de financement de 505 millions d’euros du budget de l’Etat central (budget des recettes et des dépenses + dépenses des fonds d’investissements publics) a été enregistré en 2006. Ce déficit public de l’Administration centrale de 1,6% par rapport au PIB aurait été autrement plus important sans les plus-values de recettes considérables dépendant largement d’effets conjoncturels (comme l’impôt sur le revenu des capitaux) ou ayant un caractère volatil (par exemple la taxe d’abonnement, qui suit l’évolution des bourses au niveau international), voire unique (les fonds découlant de l’opération Arcelor-Mittal).

Il est un fait que les finances publiques constituent un facteur-clé de la compétitivité d’une économie. Pour résoudre les problèmes structurels en la matière, des arbitrages – dont la mise en œuvre s’avère souvent complexe d’un point de vue politique – sont nécessaires et demandent aux hommes politiques de prendre leurs responsabilités, puisque des finances publiques saines constituent la base pour toute politique volontariste visant le développement économique, base du progrès social et du bienêtre de la population.

Quelles pourraient être les solutions pour consolider les finances publiques luxembourgeoises dans l’intérêt d’une économie compétitive susceptible de permettre une cohésion sociale élevée et une protection environnementale efficace? Avant d’analyser ces solutions, une analyse SWOT (abréviation anglaise pour l’examen des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces) simplifiée de nos finances publiques permettra de décrire plus en détail la situation actuelle du Luxembourg en la matière.

Une des principales forces des finances publiques de notre pays est sans doute le fait que l’activité économique soutenue, le dynamisme du marché de travail et le pouvoir d’achat en progression continue, ont généré des recettes importantes au cours des dernières années.

Malgré des problèmes structurels existants, nos finances publiques se caractérisent à la base par une santé autrement plus importante que dans de nombreux autres pays.

En dépit des hauts et des bas – en fonction de l’évolution conjoncturelle –, ceci a permis de développer un système de protection sociale très généreux et d’appuyer le développement économique sur un taux d’investissements publics élevé en comparaison européenne.

Aujourd’hui, l’endettement public est par ailleurs très faible.

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g r a n d a n g le · E c o n o m i s t c lu b

«La principale faiblesse de nos finances publiques tient à la rigidité du budget des dépenses»

La principale faiblesse de nos finances publiques tient à la rigidité du budget des dépenses.

Au fil des années, l’abondance des recettes fiscales a ouvert de nombreux appétits et des nouvelles dépenses – le plus souvent d’ordre social – ont été introduites, sans qu’une analyse coûtefficacité de ces mesures n’ait été effectuée au préalable. Ainsi les dépenses publiques ontelles souvent évolué de manière incontrôlée, ou plus rapidement que les recettes budgétaires (effet ciseaux), à cause de l’absence de leur sélectivité et de nombreux automatismes institués.

Par ailleurs, quelques spécificités luxembourgeoises (en particulier les fonds spéciaux) et l’absence d’informations importantes pour le public font que les finances publiques de notre pays manquent parfois de transparence.

La principale opportunité résultant de nos finances publiques réside dans la marge de manœuvre rapidement disponible pour engager des réformes favorisant l’amélioration de la compétitivité, dont notamment une réforme fiscale ciblée en faveur des entreprises. Plusieurs expériences du passé l’ont démontré: une baisse du taux d’imposition de plusieurs catégories d’impôts (impôt sur le revenu des collectivités, sur les salaires, taxes d’abonnement…) a généré plus d’activité et plus de recettes fiscales par la suite.

La menace la plus importante de nos finances publiques, enfin, résulte de la spécificité de la base fiscale du pays – qui est en même temps sa force en période de haute conjoncture –, qui est fortement dépendante d’événements exogènes, comme peuvent l’être, la demande internationale de services financiers, des mesures prises au niveau européen (accises), etc.

Par ailleurs, même si la dette publique est a priori faible, la dette implicite (c’est-à-dire l’endettement futur actualisé, découlant de la situation financière à long terme du régime d’assurance-pension) est très élevée en comparaison internationale.

Finalement, la fiscalisation importante de la sécurité sociale est une bonne chose pour la compétitivité des entreprises et le pouvoir d’achat des consommateurs, du moins aussi longtemps que le financement du système de protection sociale est assuré. A défaut, la contribution pour le budget de l’Etat risque d’augmenter et les impôts ou les cotisations sociales risquent d’être relevés.

Pour consolider nos finances publiques sur base de l’analyse SWOT qui précède, il faut logiquement renforcer les atouts identifiés (1), éliminer les faiblesses (2), valoriser les opportunités (3) et limiter les menaces (4).

Quelques pistes de réflexions non exhaustives s’en dégagent:

1) Le gouvernement doit maintenir une politi­ que budgétaire à la fois prudente et prévoyante, valorisant la santé relative de nos finan­ces publiques et prendre les mesures requises pour renforcer les sources de recettes fiscales. Ces mesures sont celles contribuant au renforcement de la compétitivité et simplifiant autant que possible la création et le développement d’activités économiques.

Une attention particulière est à attribuer aux activités de la place financière dans ce contexte.

En vue de maintenir à un haut niveau les dépenses d’investissements publics, avec l’objectif de doter notre pays d’infrastructures modernes et compétitives, il y a lieu de penser à de nouvelles formes de financement et de gestion, comme les partenariats publics-privés. Le gouvernement adopte d’ailleurs cette voie pour quelques projets dans le domaine de l’enseignement.

2) Pour éliminer les faiblesses mentionnées ci-dessous, les autorités doivent soumettre les dépenses publiques systématiquement et annuellement à une analyse de l’opportunité et de l’efficacité. Par exemple, il faut mieux cibler les dépenses sociales en fonction des besoins (et établir une matrice des transferts sociaux), mieux contrôler les dépenses de fonctionnement et abolir les automatismes. Le gouvernement s’est engagé partiellement sur cette voie, ce dont il faut se féliciter.

3) Pour saisir de manière volontariste les opportunités découlant de nos finances publiques, il y a lieu de se garder constamment la marge de manœuvre permettant de réagir de suite aux évolutions internationales (en matière du cadre légal, fiscal, financier, des infrastructures…) et d’investir dans les politiques d’avenir que sont l’enseignement, la formation professionnelle et continue, la recherche et le développement durable.

4) Finalement, les menaces dans ce contexte pourront être limitées en diversifiant davantage le secteur financier et l’économie tout entière (services aux entreprises, industrie, logistique, NTIC, médias, technologies de la santé, applications technologiques…), en assurant la soutenabilité financière du système de protection sociale, en fixant le taux d’augmentation des dépenses budgétaires en fonction de celui des recettes et de l’évolution économique attendue à moyen terme et en améliorant autant que possible les outils de prévision macroéconomique, tout en étant conscient que l’économie luxembourgeoise se caractérisera toujours par une volatilité élevée. || Carlo Thelen, membre de l’Economist Club Luxembourg. www.ecl.lu

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MBA

Réorienter sa carrière Motivation, courage, ambitions et projets vont de pair avec la poursuite d’un Master of Business Administration.

Un sacrifice financier rentable à plus d’un titre.

Diplôme connu et reconnu dans le monde entier, le MBA, Master of Business Administration se décline en autant de spécificités qu’il existe d’universités offrant ce cursus. Les raisons pour lesquelles entamer un MBA peuvent être multiples et variées: réorientation, accélération, internationalisation de sa carrière professionnelle, ambitions salariales, création d’entreprise, remise à niveau, satisfaction de son ego… Quoi qu’il en soit, si un MBA ouvre de nombreuse s portes, il s’agit, avant de se lancer dans une aventure aussi palpitante qu’onéreuse, de bien connaître ses ambitions, ses besoins et objectifs, et ses capacités. Répondre à ces questions permettra également d’opérer un choix judicieux de l’établissement à convoiter. Avant toute chose, il faut se munir d’une motivation à toute épreuve pour arriver à son dessein. Il ne faut pas spécialement une capacité intellectuelle extraordinaire, mais il faut le vouloir.

«Moi, je l’ai fait il y a 26 ans (à la Graduate School of Business de l’Université de Chicago, ndlr.) et je pense que les motivations ne sont pas différentes de celles que l’on peut avoir aujourd’hui.

Je voulais m’orienter vers une carrière internationale et ce ne fut pas le cas, puisque je suis entré à la BGL. J’ai pensé que ma Licence en Economie appliquée faite à Louvain ne suffisait pas. Le monde des affaires était, et est toujours, influencé par les EtatsUnis. Je voulais avoir des atouts en plus», explique Marc Lenert, membre du comité de direction de Fortis Banque Luxembourg, qui a choisi l’option, plutôt rare, de faire son Master tout de suite après ses études.

Photo: David Laurent

Introspection Les critères de sélection étaient aussi difficiles, à l’époque, qu’ils ne le sont aujourd’hui.

Ce dernier pense même que c’est plus facile aujourd’hui, car le monde est plus globalisé et les jeunes parlent davantage l’anglais, sans parler des moyens de communication modernes.

Le dossier de candidature n’est pas une mince affaire, d’autant plus qu’il est recommandé, en vue de multiplier ses chances, [>>ù142] PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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La force d’un MBA réside, entre autres, dans ses relations internationales. Il existe des associations d’anciens, mais aussi des réseaux destinés aux néophytes.

La plate-forme MBA2U a été créée par des anciens étudiants de MBA. L’initiative est soutenue par McKinsey et, depuis 2007, Fortis est devenu le sponsor pour le Benelux. «Nous participons au MBA2U pour nous habituer à être en contact avec des MBA et à nous ouvrir à eux. Cette association n’est pas faite pour recruter, mais avoir des échanges avec des MBA», commente Marc Lenert, general manager HR & communications au technology, operations and process services du groupe Fortis. Il s’agit d’une organisation sans but lucratif qui a pour ambition de promouvoir le MBA auprès de jeunes à haut potentiel et à leur offrir un soutien pratique individuel afin de les préparer à aborder ce cursus.

L’idée est simple et se décline en deux étapes: une table ronde à laquelle sont invités cinq ou six anciens MBA, qui viennent faire part de leur expérience et répondre aux questions des aspirants MBA. Cette table ronde existe depuis huit ans en Belgique et a vécu sa deuxième édition, le 23 mai dernier, au Luxembourg, à laquelle ont participé une soixantaine de personnes intéressées par l’aventure.

La seconde étape consiste en un workshop, qui se tient chaque année à Bruxelles, dont la neuvième édition aura lieu le 6 octobre prochain. «Le Forum MBA2U, à Bruxelles, est devenu une référence en la matière», note Marc Niederkorn (McKinsey).

Seront présentes à ce forum les plus grandes écoles américaines – Chicago GSB, Columbia Business School, Fuqua (Duke), Harvard Business School, Kellogg (��������������������������� Northwestern��������������� ), Sloan (MIT), Stanford GSB, Stephen M Ross School of Business at the [>>ù144]

background de finance pure. On crée un microcosme en classe et on obtient une accélération de la motivation, de la maturité des gens. Nous sommes confrontés, en deux ans, à davantage de situations qu’en 15 ans de carrière. On se retrouve dans un milieu d’excellence», explique Marc Niederkorn, Partner chez McKinsey & Company Luxembourg, qui a suivi son MBA à la Stanford Graduate School of Business, où trois prix Nobel enseignent.

Le dossier de candidature doit encore comporter des lettres de recommandations du patron, mais aussi des collègues, ainsi que des essais dans lesquels le postulant doit se poser la question de qui il est et ce qu’il veut devenir. Il faut encore passer des tests standardisés, le Toefl (Test Of English as Foreign Language) et le très sélectif GMAT (Graduate Management Application Test), qui est basé sur un raisonnement critique.

«Constituer le dossier requiert beaucoup de temps. On vous demande un bilan sur vous-même, ce qui vous a amené à être vous-même et votre projection dans le futur. C’est comme une introspection, une thérapie. Il faut avoir une vision stratégique, une logique dans tout le dossier. Il m’a fallu environ un an, un an et demi pour les cinq dossiers. Cinq refus». Julien Guth a juste été invité par Wharton pour un entretien.

Marc Lenert (Fortis): «On se dirige dans un monde où le profil MBA est très recherché».

Photo: David Laurentt

Networking

d’­envoyer de trois à cinq dossiers, chacun devant être adapté à l’université à laquelle il est destiné.

«Pour postuler, il faut être sûr de ce que l’on veut, de l’école que l’on choisit. En ce qui me concerne, je veux faire du conseil vers l’Asie et me retrouver en Chine. J’ai cherché l’université qui correspondait le mieux. Je voulais une des grandes écoles, une institution américaine connue et reconnue. J’en ai retenu cinq», raconte Julien Guth, qui commence son MBA fin juillet.

Ce diplômé de l’Ecole Supérieure de Commerce de Compiègne et de la Haarlem Business School (Pays-Bas), actuellement manager audit chez PwC, entame, à 29 ans, une nouvelle vie.

Il ambitionne de réorienter sa carrière et de faire du conseil stratégique. Il a déjà démontré son acharnement et sa persévérance puisque qu’après avoir vu ses cinq dossiers de candidature refusés, il a fini par convaincre Wharton de l’accueillir dans ses rangs.

La sélection s’opère, entre autres, sur le curriculum académique. «Il faut avoir démontré sa capacité de leadership. Les écoles aiment la diversité, elles recherchent l’excellence sur n’importe quelle dimension et essayent de constituer des classes à la dynamique intéressante. Les diplômes ob­tenus dans certaines écoles offrent plus de possibilités d’être acceptés. Moins de 20% des gens ont un

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Et M. Lenert d’ajouter que les motivations peuvent aussi être liées à la création d’un réseau international, la possession d’un diplôme de haut niveau, l’apprentissage d’autres langues, cultures, ou encore pour se prouver quelque chose, se faire mal, tester ses limites.

Bon investissement Se demander si un MBA vous permettra d’avoir un bon job au Luxembourg, «c’est la mauvaise question qu’il ne faut pas se poser. On peut valablement travailler ici, mais on choisit un MBA pour avoir l’esprit ouvert, faire quelque chose de différent et compter sur un réseau international.

On ne se demande pas cela pour avoir un poste carré au Luxembourg», prévient M. Lenert.

Même si l’effort financier est important au départ, il faut le voir comme un investissement qui sera rentabilisé dans le futur, ne serait-ce que par l’apport personnel qu’il en résulte.

Il faut compter 80.000 euros pour un MBA d’une grande école. «J’ai calculé un budget de 140.000 euros pour les deux ans», note M. Guth, qui estime que l’aspect pécuniaire constitue un faux problème. Ce dernier a opté pour la suspension de contrat avec son employeur actuel, qui représente également une garantie pour son banquier français qui lui a accordé un prêt à taux

Julien Guth: «J’ai pris conscience qu’il fallait aller vers les gens, se faire des contacts.

Les relations et réseaux sont très importants».

Photo: David Laurentt

[>>ù142] University of Michigan, Tuck School of Business (Dartmouth), Wharton Business School (Pennsylvania) – et européennes – ESADE Business School (Espagne), HEC Paris, IESE (Université de Navarre), IMD Lausanne, INSEAD (Fontainebleau), London Business School, Solvay Business School (Bruxelles) et la Vlerick Leuven Gent Management School.

La plupart des écoles proposent des MBA qui s’étalent sur deux ans. L’INSEAD et Kellogg enseignent leur Master en une seule année.

«Le forum MBA2U m’a été utile. J’en ai entendu parler après avoir été refusé par les cinq écoles auprès desquelles j’avais postulé. J’ai pris conscience qu’il fallait aller vers les gens, se faire des contacts. Les relations et réseaux sont très importants. Cela permet aussi de mettre un visage sur les gens qui ont vécu les mêmes choses. Au Luxembourg, l’avantage, c’est qu’elles sont très accessibles», souligne Julien Guth, qui aura passé sept ans chez PricewaterhouseCoopers avant d’embarquer pour la Pennsylvanie en juillet prochain.

Quelque 300 à 400 écoles proposent des MBA. Le top dix des écoles reste stable, tout comme le nombre de Masters of Business Administration qui en sortent chaque année, soit quelque 700 personnes, dont 20% poursuivront leur carrière dans le conseil.

Se créer un réseau international figure au rang des bénéfices d’un MBA. Durant le cursus, les étudiants ont déjà la possibilité de participer à des clubs en fonction de leurs centres d’intérêt. Certaines écoles prolongent ce microcosme privilégié au sein d’associations d’anciens. C’est notamment le cas de l’INSEAD. «C’est important, car au-delà de la motivation de faire un MBA, on est intégré dans un réseau très important au Luxembourg. L’INSEAD est la seule école de commerce qui ait un réseau actif, qui fonctionne très bien, vers lequel on puisse vraiment se tourner. C’est un réseau extrêmement international, présent dans tous les pays européens», insiste [>>ù146]

C’était il y un an. «Je ne partais pas gagnant, mais c’était un coup de massue». Avec le recul, celui-ci pense n’avoir pas assez impliqué son entourage proche. «Les choix impactent la personne avec laquelle on vit».

La Wharton School de l’Université de Pennsylvanie communique les notes attribuées au dossier de candidature. «J’ai compris que j’avais une chance. Je n’avais pas démontré mes capacités de leadership, mes capacités analytiques et le lien entre mes objectifs à court et long termes. J’ai impliqué davantage mon entourage, utilisé davantage mes contacts au sein des écoles, comme des coaches, j’ai parlé aux gens, visité les écoles, participé à des forums. Je me suis concentré sur une école, parce que j’avais obtenu un feed-back. Cela m’a pris encore un an, mais cette stratégie a été payante», se réjouit M. Guth.

Il ne faut pas forcément posséder un MBA pour devenir chef d’entreprise. «Un MBA, c’est un moyen d’avoir une exposition internationale supplémentaire. Le centre du monde, ce sont les Etats-Unis et l’Asie. Le MBA enseigne à travailler en équipe, de manière interdisciplinaire. On voit le monde différemment», résume M. Niederkorn.

Une des raisons principales de suivre un MBA, c’est l’ouverture d’esprit et la fenêtre sur le monde qu’il apporte. «L’aspect sélectivité est très attirant. Il s’agit d’un défi personnel», poursuit-il.

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« Après deux ou trois ans,

nous considérons qu’il est indispensable pour les gens qui travaillent avec nous de suivre une formation supplémentaire, un MBA».

Marc Niederkorn (McKinsey)

[>>ù144] Laurence Ponchaut, qui préside, depuis 2006, l’association des anciens de l’INSEAD au Luxembourg – forte de quelque 70 membres.

«Nous nous réunissons quatre ou cinq fois par an.

Le but est de favoriser l’échange. Cela permet de préserver un lien avec l’école», explique la présidente qui a terminé son MBA en 1997. «Lors de sa promotion, nous avons surtout des contacts avec des gens de la même génération que nous, alors que le réseau est intergénérationnel», précise-t-elle.

«L’INSEAD est très internationale, tant au niveau des étudiants que des relations, puisque, en plus, du campus à Fontaineblau et de Singapour, elle compte un centre à Abou Dhabi et noue des relations avec Wharton», ajoute Mme Ponchaut.

Cette dernière a étudié à l’école de commerce Solvay à Bruxelles avant de passer quatre années au Rwanda et au Bénin pour le compte de la Commission européenne. Comme beaucoup des postulants à un MBA, elle cherchait à se réorienter professionnellement. «Ce n’est pas facile, car la première expérience de travail colle à la peau. Le MBA m’a permis de valoriser mon expérience, tout en me réorientant. Il m’a permis d’avoir une virginité, de prendre un nouvel élan et d’avoir une progression plus rapide». Une réorientation réussie, puisqu’elle est devenue consultante en stratégie et occupe actuellement le poste de head of corporate reputation chez ArcelorMittal.

La présidente des anciens de l’INSEAD au Luxembourg confirme que moins de femmes postulent pour un MBA. «C’est très prenant et difficile avec des enfants en bas âge». Connaissant les contraintes liées au MBA, Mme Ponchaut ne voit pas ces études comme un sacrifice, mais plutôt comme une chance.

«La vie va plus vite, je n’ai jamais autant appris, c’est excessivement intense. Quand on fait un MBA, on se trouve dans un environnement où l’esprit fuse, où l’on apprend autant des professeurs que des étudiants.

L’INSEAD a bien appréhendé le monde de la globalisation et forme vraiment les leaders de demain». || F. R.

grandes écoles, taux de 2,9%. Il avoue cependant qu’en Europe, c’est difficile d’obtenir un prêt pour ce genre d’études. Les étudiants peuvent en outre compter sur un revenu de 8.000 à 15.000 dollars pour les stages effectués.

Pour prétendre s’inscrire à un MBA, il faut, en moyenne, comptabiliser quatre ans d’expérience professionnelle. En général, les étudiants sont âgés de 26 à 29 ans. Les plus expérimentés – 15 ans d’expérience – peuvent se diriger vers des Executive MBA qui sont plus courts et peuvent être suivis à temps partiel; l’objectif final étant le même.

Selon Marc Niederkorn, 60% des détenteurs de MBA se retrouvent dans le conseil et dans les banques d’investissement; le reste, dans l’industrie, la création d’entreprises, ou encore les ONG. La panoplie de débouchés est assez importante et les salaires offerts, conséquents, de l’ordre de 100.000 euros par an dans le consulting, davantage dans les banques d’affaires.

Se lancer dans le MBA n’est finalement qu’un risque calculé. Cependant, «la valeur d’un MBA descendra rapidement en fonction de l’école fréquentée. Cela peut jouer contre soi», insiste M. Niederkorn.

Chasseurs de MBA Après avoir fait ses études à HEC, ce dernier a travaillé à Paris dans un cabinet de conseil, avant de décider d’accomplir un MBA. Le ­partner de McKinsey & Company Luxembourg explique: «Après deux ou trois ans, nous considérons qu’il est indispensable pour les gens qui travaillent avec nous de suivre une formation supplémentaire, un MBA».

Celui-ci confirme qu’il est très difficile d’engager des MBA. «Au Luxembourg, McKinsey pourrait recruter tous ceux du pays. Quarante-trois Belges vont partir prochainement et nous avons besoin de la moitié de la classe. La demande est beaucoup plus importante que l’offre».

En règle générale, l’employeur ne finance pas le MBA de ses employés. Pour une entreprise telle que McKinsey, qui recherche en majorité ces profils, cette pratique existe. «Si les gens que nous recrutons à la sortie de l’université ont bien performé, nous les financerons pour leur MBA. Les étudiants qui partent en septembre, nous les rencontrons en juillet. En novembre et en février, nous

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faisons le tour des campus américains et nous essayons de rencontrer les Belges, Français et Hollandais. Avant qu’ils ne terminent leur MBA, nous les aurons vus quatre ou cinq fois et nous leur aurons proposé de faire un stage en été».

«La première année est une base commune d’apprentissage. En seconde année, on se spécialise. Le premier stage est un stage de pré-embauche. Durant les campagnes de recrutement, on peut avoir de 20 à 30 entretiens», ajoute M. Guth.

Les recruteurs – surtout des cabinets de conseil, tels que McKinsey et Boston Consulting Group, les grandes banques d’affaires, comme Goldman Sachs, Morgan Stanley, Merrill Lynch, les groupes de private equity et les grands groupes industriels, tels que Procter & Gamble, sont à la recherche de gens capables de travailler en groupe dans des environnements multiculturels. Ils se déplacent sur les campus et la surenchère existe.

«Aujourd’hui, c’est plus facile de trouver un emploi quand on a un MBA. Dans les années 80, durant la crise de la sidérurgie, j’étais trop qualifié et j’ai eu un peu de mal à trouver une place», se souvient Marc Lenert, qui est aussi general manager HR & communications du service Techno-

logy, Operations and Process Services (TOPS) dans le groupe Fortis.

Si un MBA est aujourd’hui si courtisé dans ce monde globalisé, c’est parce qu’il comprend vite et s’adapte à un environnement qu’il ne connaît pas, il est capable de prendre des responsabilités. «Quand on devient un grand groupe, on a besoin de personnes qui s’adaptent vite, capables d’évoluer dans un environnement international et de faire sien ce qu’il voit et apprend. C’est formidable de bosser avec ces gens-là, ils sont rapides et ne se plaignent pas», remarque M. Lenert.

«Je savais que le MBA pouvait m’apporter un plus sans savoir quoi exactement. Depuis 2004, je me suis renseigné et j’ai compris que cela pouvait m’apporter ce que je recherchais, côté professionnel, mais aussi personnel. Mon projet pourrait très bien changer en cours de route. Le boulot de ces écoles est de nous ouvrir l’esprit à d’autres choses.

Le risque, c’est aussi de se perdre. Il faut rester focalisé sur quelques pistes. Tout le processus correspond à une remise en cause. Ce n’est pas ce diplôme qui nous fera dire: ‘Ça y est, j’ai réussi dans la vie’. C’est le début, voire la continuation de l’aventure; la volonté d’être en mouvement», conclut le jeune homme.

Opération séduction Les temps ont changé, même si Fortis n’a pas recruté plus d’une dizaine de MBA sur les 9.000 embauches – dont 300 au Luxembourg – du groupe, l’an dernier. «Nous n’avons pas l’ambition de les recruter en masse». Fortis vient seulement de s’engager sur la voie des MBA. «Nous cherchons, d’un côté, des commerciaux et, de l’autre, des gens capables de travailler sur des projets complexes. On se dirige dans un monde où le profil MBA est très recherché», ajoute M. Lenert.

Pour la première fois, en 2007, Fortis a fait le tour des universités en Europe et aux EtatsUnis. «Il faut encore se faire accepter par ces écoles et construire sa crédibilité pour y entrer. Il faut disposer de toute une infrastructure au niveau du groupe pour pouvoir courtiser les grandes universités. Nous avons décidé de faire l’effort nécessaire.

Les MBA sont engagés tout de suite pendant les campagnes de recrutement sur les campus, c’est pourquoi il faut investir en ce sens», conclut-il.

|| Florence Reinson

Photo: David Laurent

Marc Niederkorn (McKinsey): «Toute la valeur se trouve déjà dans le fait d’être accepté à un MBA. En outre, cet investissement montre que l’on a confiance en soi».

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MBA

Sources de financement Trouver les fonds nécessaires représente une gageure. La banque reste le pourvoyeur privilégié, mais les aides étatiques existent.

Un MBA coûte très cher: il faut compter environ 80.000 euros par an, selon Marc Niederkorn ­(McKinsey), sachant que, pendant l’année ou les deux années d’études, l’ancien salarié ne touche plus de rémunération, si ce n’est pour les stages d’été, pour lesquels il peut espérer percevoir entre 8.000 et 15.000 euros. «C’est un risque de faire un MBA. Celui qui s’engage est prêt à trouver le financement. Les aides publiques sont très faibles, elles ne représentent guère que 3% du budget. Toute la valeur se trouve déjà dans le fait d’être accepté à un MBA. En outre, cet investissement montre que l’on a confiance en soi», ajoute M. Niederkorn.

Beaucoup de modèles de financement sont applicables: négocier un signing bonus lorsque l’on est engagé, qui permet ainsi de rembourser, en partie, le prix des études. Il arrive que des entreprises donnent un coup de pouce à leur employé, à condition que celui-ci s’engage à revenir. Ce cas de figure est plutôt rare, car l’une des motivations principales à se lancer dans un MBA, c’est la réorientation professionnelle. Ce qui ne veut pas dire que ce modèle ne se développera pas et que les grosses sociétés en manque de MBA n’inciteront pas les plus motivés de leurs employés à embrasser ce cursus. Ainsi, Fortis mène actuellement des discussions en interne à ce sujet. Marc Lenert, membre du comité de direction de Fortis Luxembourg estime d’ailleurs que l’investissement serait rentable sur cinq ans.

Le meilleur moyen reste encore le prêt auprès d’une banque, qui comprenne qu’il s’agit d’un bon investissement. A côté de cela, l’Etat luxembourgeois accorde, à travers le Cedies, des aides financières pour études supérieures.

«Il n’y a pas de limite d’âge. Le législateur l’a clairement voulu ainsi, afin de favoriser le lifelong learning.

Il faut être inscrit dans un cycle d’études supérieures, peu importe le pays. La seule condition, c’est que la formation soit reconnue comme études supérieures dans le pays dans lequel elle sera suivie», explique la directrice du Cedies, Dominique Faber.

Et ces aides étatiques s’adressent aux résidents, qu’ils soient luxembourgeois, ressortissant d’un pays membre de l’UE, d’un Etat tiers et résidant depuis au moins cinq ans dans le pays, ou réfugié politique.

«Le principe général de l’aide financière se compose de deux parties: une bourse et un prêt. Le [>>ù150]

Sacrée dans le monde entier La Sacred Heart University se targue de jouer dans la cour des grands. Accréditée AACSB, son Master constitue une alternative pour ceux qui sont retenus au pays ou attachés à leur emploi.

Le MBA offert par la Sacred Heart University au Luxembourg représente un bon compromis pour celles et ceux qui ne peuvent, pour des raisons personnelles ou professionnelles, se permettre de quitter le pays. Le campus luxembourgeois permet de suivre soit un Master of Business Administration, soit obtenir un Certificat Professionnel en Finance, Leadership ou Comptabilité.

«Si vous venez ici pour suivre notre programme, vous n’avez pas besoin d’interrompre votre carrière.

Tous nos étudiants – dont la moyenne d’âge tourne autour des 35 ans – occupent un travail à temps plein et étudient en part time. Nos étudiants ont besoin de deux à deux ans et demi, en fonction de leurs obligations professionnelles, pour terminer leur Master. Les cours ont lieu le soir, et parfois le samedi, en petits groupes», explique le Dr Petra Garnjost, directrice de la Sacred Heart University et assistant-professeur en Management.

«On peut parler d’intégration de la théorie en pratique, car ils étudient le soir, retournent le lendemain au travail et utilisent immédiatement ce qu’ils ont appris», ajoute Stephen M. Brown, professeur en management et doyen de la Faculté.

Chaque cours dure 36 heures, s’étale sur six ou douze semaines, soit un total de 612 heures de cours en moyenne, et se donne en anglais.

Certains sont partiellement transmis via vidéoconférence par les professeurs des Etats-Unis.

Les inscriptions sont ouvertes toute l’année et une nouvelle session débute environ toutes les six semaines. Il y a une base de douze cours obli-

gatoires, plus cinq cours à choisir dans les filières management ou finance.

«Les étudiants viennent de partout dans le monde. Nous recensons 30 nationalités. Ce que les étudiants ont en commun, c’est qu’ils travaillent ici au Luxembourg», souligne la directrice.

Reconnaissances «Un MBA, spécialement accompli dans une école de business qui a une reconnaissance internationale, ce n’est pas pertinent pour le marché luxembourgeois uniquement. Nous possédons la plus haute accréditation qu’une Business School puisse obtenir. Les étudiants qui nous rejoignent savent que s’ils possèdent un MBA du College of Business, ils bénéficient d’une reconnaissance mondiale», ajoute-t-elle.

Le Sacred Heart, présente au Luxembourg depuis 1991, a reçu l’accréditation AACSB (Association to Advance Collegiate Schools of Business) en janvier dernier. «Nous jouons dans la même cour que les dix plus grandes écoles», insiste le Dr Garnjost.

Chez nos voisins, seules onze universités françaises, trois belges et trois allemandes possèdent une telle distinction, qu’il s’agit de solliciter. Cette accréditation est accordée après un audit complet de l’Université, selon 21 critères d’analyse, parmi lesquels les missions de l’institution, ses objectifs, sa politique d’admission, son ouverture internationale, la qualité du personnel enseignant ou encore celle du contenu

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des programmes. L’accréditation est valable cinq ans et «il a fallu dix ans pour recevoir cette accréditation, depuis le moment où nous avons pris les premiers contacts», se souvient M. Brown.

Par ailleurs, depuis l’an dernier, le College of Business est parrainé par John F. Welch, donnant un attrait supplémentaire à la Sacred Heart, Université américaine dont le campus principal a été créé en 1963 à Fairfield, au nord de New York. M. Welch, surnommé Jack, apporte non seulement sa contribution à des bourses pour étudiants, mais s’implique aussi dans l’orientation de la Faculté. L’ancien président de General Electric a, en vingt ans, fait de cette entreprise l’une des plus performantes au monde. Son parcours est analysé dans les plus grandes Business Schools. En 1999, il est élu par le magazine Fortune «Manager du siècle».

Depuis le 5 juin dernier dernier, les étudiants du John F. Welch College of Business bénéficient d’un accord de coopération avec l’ICN Business School (ancien Institut Commercial de Nancy), ayant pour but de favoriser les échanges de leurs étudiants. L’ICN fait partie des premières Grandes Ecoles de Management françaises et compte 2.000 étudiants.

Le campus luxembourgeois de la Sacred Heart, situé dans les locaux de la Chambre de commerce

au Kirchberg, accueille entre 70 et 80 étudiants en ce moment. Tous doivent être détenteurs d’un Bachelor’s degree (terme anglo-saxon correspondant à quatre années d’études universitaires), passer le GMAT (Graduate Management Application Test), remplir un dossier de candidature et y joindre deux lettres de recommandation.

Accessibilité Plus accessible financièrement qu’un MBA d’une grande école, il faut compter entre 23.000 et 25.000 euros, en fonction du nombre de cours prérequis à suivre. «Certains employeurs soutiennent la participation de leurs employés à un de nos certificats professionnels, dont l’inscription s’élève à environ 6.000 euros. Ce certificat peut être accompli en un an, tout en travaillant. L’avantage, si vous voulez poursuivre avec le MBA, vous pouvez transférer tous les crédits des cours facultatifs au programme MBA», souligne Mme Garnjost.

La majorité des cours sont assumés par des professeurs américains venant ponctuellement au Grand-Duché. «Les contacts se poursuivent par mail, vidéoconférence, téléphone. Nous ne visons pas l’e-learning, mais l’enseignement en classe, tout en utilisant les nouvelles technologies pour enseigner», conclut la directrice. || Florence Reinson

Petra Garnjost (Sacred Heart University): «Nous possédons la plus haute accréditation qu’une Business School puisse obtenir».

Photo: David Laurent

[>>ù148] montant de base, indexé chaque année, est identique pour tout le monde», explique Mme Faber.

En 2006 2007, le montant maximal atteignait 7.331 euros par année académique pour les moins de 27 ans et 9.812 euros pour les autres.

Une pondération s’opère entre la bourse et le prêt, en fonction du revenu imposable de la personne. Si celui-là est très élevé, il se peut qu’il ne perçoive pas de bourse, mais reçoive 100% du montant sous forme de prêt. Dans le cas contraire, un maximum de 50% de l’aide sera accordé sous forme de bourse.

Pour les étudiants qui suivent un MBA, si la personne arrête de travailler, elle recevra le maximum bourse et prêt, si elle conserve son emploi et suit un MBA en cours du soir, il sera tenu compte du revenu de l’année précédente.

«Par exemple, un étudiant de plus de 27 ans sans enfant, n’aura pas droit à la bourse si son revenu annuel imposable est de 36.000 euros, mais il percevra 9.812 euros en prêt. Un étudiant de plus de 27 ans avec un enfant devra toucher au moins 47.500 euros par an pour ne pas percevoir de bourse. Avec deux enfants à charge, son salaire ne devra pas dépasser 59.500 euros, explique Mme Faber.

Les frais d’inscription ne sont pas pris en compte dans le calcul des revenus et peuvent être pris en charge à hauteur de 3.700 euros maximum par an. Ces frais sont ajoutés pour moitié à la bourse et pour moitié au prêt», ajoute-t-elle.

Le prêt bénéficie d’un taux fixe de 2%. La différence avec le taux d’intérêt réel (qui est de plus de 4%) est prise en charge par l’Etat. L’étudiant a ensuite dix ans pour rembourser ce prêt – cinq ans s’il a plus de 35 ans –, après une période moratoire de deux ans.

Le Cedies, créé en 1999 avec pour missions d’informer sur l’enseignement supérieur et gérer les aides financières de l’Etat, reçoit environ 7.500 dossiers d’aides par an, mais seulement une douzaine, sur les deux dernières années, concernant des MBA. Deux délais sont à respecter: introduire sa demande avant le 31 octobre et fournir les documents d’inscription pour le 30 novembre.

«La loi du 22 juin 2000, qui régit les aides financières, prévoit aussi les primes d’encouragement, à savoir un montant attribué aux étudiants qui ont accompli leurs études dans la durée officielle», ajoute Mme Faber. En ce qui concerne le MBA, il s’agit d’un 3e cycle, elle est de 2.000 euros par an. Le maximum étant de 8.000 euros pour les doctorants.

Durant l’année académique 2005-2006, le ­Cedies a reçu 7.380 demandes d’aides financières, dont 53,24% provenant de femmes, et 7.095 d’entre elles ont été accordées, pour un montant total de 9,88 millions d’euros sous forme de bourses et de 42,8 millions sous forme de prêts. Par ailleurs, les frais d’inscription pris en compte se sont élevés à 3,75 millions d’euros. || F. R. www.cedies.lu

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ViewSonic présente sa nouvelle gamme de projecteurs, composée de six nouveaux modèles: les PJ503, 506, 556, 568 et 588D, et PJ358.

Hormis le PJ358, ces nouveaux projecteurs intègrent la technologie DLP de Texas Instruments ainsi que des techniques d’affichage de pointe. Ils disposent d’un mode silencieux pour prolonger la vie de l’ampoule et réduire le bruit du ventilateur.

Pour les utilisateurs itinérants, le projecteur LCD PJ358 (en photo) offre une luminosité de 2000 lumens et une résolution XGA de 1024 x 768, pour un modèle de moins de deux kilos. Il intègre un port USB permettant aux utilisateurs de présenter des images Jpeg et Mpeg en provenance directe de solutions de stockage externes. Il peut projeter une image large de 152 cm de diagonale, à une distance de 1,50 m. Prix: de 499 à 1.199 euros. www.viewsoniceurope.com

fujitsu Siemens Computers propose aux PME une entrée facile dans le monde des systèmes automatisés et redondants de back-up sur bande magnétique.

Le FibreCAT TX24, avec robotique intégrée, effectue quasiment seul des back-up de données, sans nécessité de changer les bandes manuellement chaque jour. Utilisé avec des logiciels de back-up comme NetWorker ou ARCserve, le FibreCAT TX24 supporte le clonage des médias et réalise des back-up redondants en enregistrant les données sur deux bandes simultanément. Une copie peut être entreposée à un endroit différent. www.fujitsu-siemens.be

Iomega Corporation annonce le disque dur externe de bureau Iomega Power Pro, une unité de stockage d’une capacité de 2 To alimentée par quatre disques durs SATA interchangeables à chaud, disposés dans une tour unique et montés en RAID, qui fournit aux utilisateurs une solution de stockage économique et néanmoins puissante pour les gros fichiers de données et d’images créés dans l’environnement professionnel d’aujourd’hui.

Prix: 1.299 euros TVAC. www.iomega.com LaCie annonce aujourd’hui le passage de la capacité de son Ethernet Big Disk à 2 To dans une solution compacte (2x7x11 cm). Cette capacité en fait une solution pratique pour le stockage et le partage de fichiers sur réseau entre machines Windows, Mac OS et Linux, ou pour stocker une bibliothèque numérique indexée contenant jusqu’à 2.000 films, de la musique et des photos et pour la diffuser sur une TV ou un autre périphérique multimédia. Prix recommandé: 999 euros TVAC. www.lacie.com

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B lo c n ote s · T e c h n olo g ie s

Photo Serveurs

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Iomega Corporation annonce l’ajout d’un nouveau serveur de stockage monté en rack dans sa gamme de serveurs de stockage réseau pour les PME: la nouvelle gamme StorCenterTM Pro NAS 450r, offrant des fonctions de serveur d’impression. Ce nouveau serveur propose des modèles de 1 To et 2 To. Cette gamme utilise Microsoft Windows Storage Server 2003 R2, avec pour résultat une prise en charge fluide des services de serveur de fichiers et d’impression Windows et des applications de sauvegarde et de sécurité Windows standard. Prix: 3.690 euros pour la version 1To et 4.690 euros la version 2 To HTVA. www.iomega.com

Wifi n

Colubris Networks annonce le lancement du premier point d’accès intelligent 802.11n du marché.

Le Point d’Accès Multiservice 625 (MAP-625) est capable d’assurer aux entreprises une migration des normes actuelles vers le 802.11n sans modification de l’architecture réseau, sans ajout d’équipements périphériques et sans mises à jour complexes. Grâce à sa double radio, le MAP-625 offre aux équipements clients wi-fi 802.11n des débits quatre fois supérieurs à ceux des réseaux WLAN actuels, et permet simultanément l’utilisation des clients 802.11a/b/g à leur débit maximum. www.colubris.com

Securite n

Olympus présente un nouvel appareil photo, le µ 780, disponible en noir ou en argent. Offrant un zoom optique 5x et 7,1 millions de pixels, il permet de photographier en toutes circonstances.

Il est équipé de deux technologies novatrices: le double système de stabilisation d’image qui compense les flous, même à une très grande puissance focale, et la technologie Shadow Ajustment qui rehausse les zones d’ombres. Il renferme encore la technologie BrightCapture, un écran LCD HyperCrystal de 6,4 cm lumineux et des valeurs ISO élevées, facilitant le cadrage des prises de vues dans l’obscurité. www.olympus.be

Solutions

Axis Communications lance une nouvelle caméra réseau motorisée, l’Axis 215 PTZ, qui permet des vues panoramiques complètes sur 360 degrés grâce à sa fonction de retournement automatique. Cette fonction inverse le sens du balayage horizontal chaque fois que la caméra arrive à la butée mécanique. L’Axis 215 PTZ possède également des fonctions jour/nuit automatiques, zoom optique 12x, zoom numérique 4x et mise au point automatique. La prise en charge simultanée des flux vidéo MPEG-4 et Motion JPEG à des résolutions atteignant 4 CIF permet d’optimiser la qualité d’image et d’occupation de la bande passante.

Prix: 949 euros HTVA. www.axis.com

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Symantec Corp annonce la mise à jour de Symantec Control Compliance Suite. Cette solution optimise la gestion des politiques informatiques et de mise en conformité grâce à l’évaluation automatique de la conformité.

Control Compliance Suite propose, en un seul produit, la gestion des politiques, l’automatisation des configurations techniques et l’évaluation des procédures mises en place. Elle automatise la documentation des règles et leur diffusion, ainsi que le suivi des acceptations et la gestion des exceptions pour garantir l’application des obligations externes. www.symantec.be

Laptops n

Fujitsu Siemens Computers présente le Lifebook S6410, équipé de la technologie Intel Centrino Duo et d’un écran de 13,3.

Pesant 1,7 kg seulement, il assure une autonomie d’une journée de travail et offre un accès Internet mobile garanti en tout grâce à la liaison UMTS/ HSUPA intégrée. Prix: 1.990 euros TVAC. www.fujitsu-siemens.be

Intel et Fujitsu Siemens Computers annoncent la commercialisation d’une nouvelle gamme d’ordinateurs portables équipés de la dernière technologie de chipset Intel 965GM. Dans le segment grand public, quatre nouveaux portables AMILO équipés de processeurs Intel Centrino Duo sont présentés.

Outre la technologie Intel Centrino Duo, les nouveaux modèles proposent une meilleure connectivité et une augmentation des performances et de la vitesse.

La fonction Intel Turbo Memory offre un temps de démarrage réduit et une durée de vie de la batterie prolongée. Ces portables intègrent des fonctionnalités WLAN et Bluetooth, ainsi que UMTS/HSUPA. Les processeurs Intel Centrino Pro avec la technologie Intel Active Management facilitent la gestion système et les mises à jour de sécurité régulières. www.fujitsu-siemens.be

Routeurs n

D-Link lance nouveau routeur gigabit Wireless N pour particuliers, le DIR-655, certifié compatible Windows Vista.

Ce routeur intègre la technologie Quality of Service (QoS) qui classe à la fois le trafic câblé et sans fil. Le routeur permet, par exemple, à l’utilisateur de transmettre en continu, sans fil, du contenu vidéo HD, d’utiliser simultanément plusieurs applications, de lire des jeux gourmands en capacité et de profiter de la téléphonie IP sans parasite.

Il comporte un commutateur gigabit à 4 ports, de même qu’un port gigabit pour les connexions WAN. Prix conseillé: 175 euros HTVA. www.dlink.be

Ordinateurs n

Apple actualise sa gamme de portables grand public MacBook en équipant chaque modèle de processeurs Intel Core 2 Duo plus rapides, de 1 Go de mémoire et de disques durs de plus grande capacité. MacBook dispose de technologies réseau sans fil intégrées 802.11n, apportant des performances jusqu’à cinq fois supérieures et une portée jusqu’à deux fois plus importante par rapport à la norme 802.11g. Chaque MacBook est également équipé d’une webcam iSight intégrée pour communiquer en visioconférence, de l’adaptateur secteur MagSafe d’Apple, qui se déconnecte en toute sécurité en cas de tension sur le cordon, et d’iLife ‘06, la suite primée numérique d’Apple.

Prix conseillé: 1.049 euros TVAC pour le MacBook 13 pouces blanc cadencé à 2 GHz. www.apple.com

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d o s s ie r · r h & f o r m atio n

Marie-Pierre Taillandier (Lombard International Assurance) Christiane Deckenbrunnen (Fortis Banque ­Luxembourg)

Nathalie Delebois (Ajilon)

Eric Guilbaud (BNP Paribas Luxembourg)

C o m p etiti v e a d v a n ta g e

Talent shortage If Luxembourg’s financial market is booming, talent recruitment is shrinking. Personnel shortage might drastically affect companies’ competitiveness and performance.

How can human resources departments help resolve staff deficits and bring a competitive advantage to organisations on the employment issue?

talents. They are now key actors in the centre of business challenges. Nowadays, human resources directors increasingly perform both as strategists and project managers within the organisation. They have also developed a tighter collaboration with the company’s management and the members of the board, regarding a large number of strategic stakes.

Accompany the company’s business and activities “One of the main functions human resources departments now assume is providing a strategic support to the objectives the company aims at achieving”, remarks Christiane Deckenbrunnen, Human Resources and Professional Development Director at Banque Fortis Luxembourg.

As a matter of fact they have been integrated into the organisation’s executive committees. “Human resources units have become a fundamental socle of the enterprise,” explains Eric Guilbaud, Human Resources Director at BNP Paribas Luxembourg. “They participate in the elaboration of future projects and anticipate the company’s needs in personnel in connection with operational activities.”

To fulfil these strategic goals, they also tend to outsource their primary recruitment functions to specialised consultancy firms, in order to concentrate only on potential candidates and clientele.

In the meantime, HR departments have reorganised their structure and services in order to

Photos: Blitz

Recruiting employees and retaining them are some of the biggest challenges companies must face nowadays. The main reasons for this actual talent deficit are demographic, social and economic.

Therefore, enterprises are developing new strategies to attract people and, most importantly, to retain them. As the main point of contact between the employees and the company, human resources departments must also implement new plans in order to fulfil the firm’s needs.

In times of workforce shortages they have to reinforce their presence on the labour market scene. Furthermore, they now tend to play a key part in the company’s performance and competitiveness.

“The employment market is favourable for the moment,” comments Nathalie Delebois, Business Line Manager at Ajilon, a recruitment company specialised in managed services and consulting.

Indeed, since 2002 and 2003, the recruitment market has been fully expanding, mainly thanks to the increasing demand for talent and the booming financial market.

“Our business is getting more and more complex,” says Marie-Pierre Taillandier, Recruitment Officer at Lombard International Assurance, a life insurance institution specialised in wealth management services.� “We face more and more difficulties finding competent personnel.”

Therefore, human resources divisions have become inescapable actors of the corporate strategy to attracting, integrating and retaining

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support the group’s growing activities and objectives achievement. “Some companies decided to outsource part of their recruitment services, so that they could better focus on their core activities, the management of their existing resources,” Nathalie Delebois says.

As a consequence, recruitment companies have had to restructure too: “At the beginning of 2006, our group reviewed its organisation. We implemented new business lines with consultants who are fully dedicated to the professions they recruit for,” Nathalie Delebois remembers. Dur-ing this period, the agency doubled its workforce in order to face the increasing demand of the customers.

Nevertheless, the core mission remains: “The role of the human resources divisions is to accompany the business and the activities of the institution, as well as men and women who make this business live.” Eric Guilbaud asserts.

“Today, to be able to cope with the company’s needs and organisation, HR personnel must also have an in-depth knowledge and understanding of the business activities,” Christiane Deckenbrunnen states.

High-level sportsmen But how to attract talents, as prospective employees look more accurately for an enterprise, which takes their commitments into con­sideration, both inside and outside the workplace?

Human resources divisions, together with marketing departments are thus nowadays considered as crucial factors to giving the company some market differentiation.

“One of the current solutions to attract the potential candidate is to diffuse a good corporate image,” Nathalie Delebois explains. “Candidates are comparable to today’s high-level sportsmen: they have increased their requirements and know the companies they wish to join or not”.

The role of these recruiters is therefore to communicate a good image of the customer and to manage to sell him to the candidates.

Some companies have moreover increased their marketing budget to be able to attract the potential candidate. Some others have also reviewed their Website: “Recruiting via the Internet follows a double objective: the Internet increases the interest and visibility for potential candidates to the company and its features; and it is also an information window on Luxembourg and on its life quality, Marie-Pierre Taillandier explains.� Firms have nowadays an educational role to play in order to incite candidates to come to the Grand Duchy.”

Still, and despite all these marketing efforts, it sometimes happens that financial institutions display a negative image among potential candidates: a discredited image of the functions, of the working conditions, or of the wage and the social packages it proposes.

Conversely, other organisations might choose to play the loyalty card, by offering their employees a true programme of career management, of training courses and a “pleasant work climate”. And they do not hesitate to market it, as a major argument to join the organisation. Furthermore, some others might position themselves by offering MBA programmes to their employees, or assessment centres in order to detect the potential candidates internally and to promote them.

New concepts and innovative solutions are nowadays developed, in order to attract personnel, to fulfil the firm’s workforce requirements, as well as the staff’s expectations. It is more than just a job. Among these new benefits provided could be a nursery for the employees’ children, or the trendy personal concierge services with a varied range of conveniences, such as auto maintenance (tire pur-

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chase and changes, repairs…), home repairs (painters, plumbers), shopping (household errands, concert, theatre and sports tickets) and research (holiday planning…).

Even the choice of a new location regar­ding the company move is seriously taken into consideration, in order to avoid dissatisfied personnel leaving. Still,� “the fundamental objective of HR departments is not to retain employees, but is to make sure that he or she feels good within the company and at his or her workplace,” Eric Guilbaud explains.

Privileging a more recruitment-focused approach, some enterprises aim at attracting the best candidates by marking a continuous presence on the employment market. “We are present in the market by initiating recruitment forums, by inserting and attracting potential candidates,” Christiane Deckenbrunnen explains.

Big groups might also internally use the employees and skills potential their international structure offers: “We all face the same manpower challenge; we therefore need to enlarge our recruitment networks, above all by exploring all the resources opportunities our group provides.”

Several reasons explain this market distortion. First, the demographic issue: baby-boomer retirements, declining birth rates and long-term educational trends are the main manpower rarefaction factors. Then the structural concern: the booming finance industry struggles to find the right competencies it needs in order to respond to the growing business opportunities.

Corporate values A workforce gap might slow down the development and the competitiveness of companies.As a consequence, this might also increase a turnover rate, which is estimated today at about 20% in Luxembourg’s funds manage-

ment industry, according to recruitment consultancy estimations.

A further important risk is the potential loss of customers, due to lacking skills, especially in the private banking and wealth management branches.

Companies need to have an overview of the still available or requested skills. Some banks and insurance companies implemented a competencies matrix, a reference table, which systematically takes into account and details all the existing and requested skills both within the company and within each unit. “The competencies matrix we implemented for all our employees provides us with a cartography of the skills and behaviours to acquire,” Marie-Pierre Taillandier says, in order to better apprehend the exact competencies situation and to plan future resource requirements.

Which competitive advantages could human resources units bring to their organisation? Their contribution to the company’s growth and performance may mainly make the difference on the quality of human capital, on the organisational processes and on the customer segment.

“The contribution of human resources departments ought to be read in the development of the professions by the company,” Eric Guilbaud says.

Attracting clients and developing a privileged relationship with them are regarded as one of the most decisive overriding factors and therefore a major competitive differentiation among private banking and wealth management institutions. “We are also searching for competent people outside the Grand Duchy, for our different markets. We recruit people whose mother tongue and native country are the same as the ones of our clients,”������������������������������������ Marie-Pierre Taillandier explains.

“We have to play all our trumps in order to absorb this growth, to maintain our leadership position, without losing the corporate values of Lombard International Assurance.” || Marc Auxenfants

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do s s ie r · r h & f o r m ation

Dimitri Davreux (RBC Dexia Investor Services Bank)

Christian Jungers (Allen & Overy)

Vinciane Istace (PwC)

N ou v eau x a r r i v ant s

La soif de l’etranger Alors que le vivier de la Grande Région s’épuise, les employeurs doivent aller chercher de plus en plus loin les précieux talents qui alimentent la machine économique.

Human Resources auprès de RBC Dexia Investor Services Bank. «La Grande Région est notre principal pool mais il a aussi ses faiblesses: le manque de profils spécialisés et la trop faible maîtrise des langues étrangères chez les candidats, souligne-til. Il nous faut donc penser plus large. Nous avons entamé des campagnes de recrutement dans de nouveaux pays: la Roumaine, la Pologne, la République tchèque, l’Autriche, la Suisse… où l’on trouve du personnel mobile et qui maîtrise bien les langues. Ces derniers mois, nous avons recruté dans 18 pays différents, ce qui est pas mal pour un ‘débutant’!».

Du Brésil à la Chine Issue de la fusion, en 2006, de deux business lines de Dexia-BIL et de la banque canadienne RBC, la société établie à Esch Belval se présente comme «un gros consommateur de main-d’œuvre». Passée de 750 collaborateurs en 2005 à 1.250 deux ans plus tard, elle doit mettre les bouchées doubles pour attirer du personnel. La moitié des nouveaux venus a été «sourcée» sur la Place, tandis que la grande majorité des autres, essentiellement des diplômés Bac +4/5, sont arrivés de l’étranger, essentiellement d’Europe mais aussi d’Afrique, des Etats-Unis, du Pakistan…

Chez PwC, la recherche de talents conduit les recruteurs sur tous les continents, des Etats-Unis à la Chine, en passant par l’Inde ou le Brésil…

«Luxembourg est fondamentalement tributaire de la mobilité internationale», assure Vinciane Istace. Parmi les atouts permettant d’attirer les hauts profils, elle évoque «des arguments purement business (la spécificité du savoir-faire) ainsi que le bénéfice de travailler pour une firme leader

Photos: Blitz

Les frontaliers font les beaux jours de l’économie luxembourgeoise: les travailleurs venant de France, de Belgique et d’Allemagne sont ainsi 127.000 à traverser quotidiennement la frontière, soit 41% de l’emploi salarié intérieur.

L’an dernier, ils ont «récolté» plus des deux tiers (70%) des nouvelles créations nettes d’emploi.

Le phénomène est d’une telle ampleur qu’il suscite des inquiétudes de l’autre côté des frontières, les pouvoirs publics lorrains, wallons et, dans une moindre mesure, rhénans, craignant que cette hémorragie des forces de travail, concentrées sur un unique point d’attraction, ne pèse sur la compétitivité des régions voisines du Grand-Duché.

Mais les autorités politiques ne sont pas les seules à s’inquiéter du «phénomène frontalier» même si, côté patronat luxembourgeois, la problématique est tout autre: le vivier s’épuise et bien que la zone d’attraction s’élargisse de plus en plus, les employeurs ne parviennent plus à trouver en Grande Région le personnel qualifié qui leur est nécessaire.

«La Grande Région constitue notre premier bassin de recrutement, mais on n’y trouve plus les compétences recherchées, notamment les juniors fiscalistes – trop peu nombreux et très courtisés par les Big Four et le secteur bancaire – ainsi que les experts», indique ainsi Vinciane Istace, Partner, Human Resources chez PricewaterhouseCoopers, Luxembourg. La firme qui procède à quelque 400 recrutements chaque année peine à y satisfaire ses besoins, et ce d’autant plus que «les Luxembourgeois que nous parvenons à attirer, nous les perdons généralement très vite, car ils entrent dans la fonction publique».

La pénurie des ressources locales est également évoquée par Dimitri Davreux, Head

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do s s ie r · r h & f o r m ation

Permis de travail, mode d’emploi Au Luxembourg, un permis de travail est nécessaire pour tout étranger souhaitant exercer une activité professionnelle (y compris les stagiaires, apprentis et travailleurs à domicile). Une exception est toutefois prévue pour les ressortissants de l’Union européenne, de l’Espace Economique Européen (EEE), de la Suisse ainsi que les conjoints de citoyens européens ou luxembourgeois.

Les ressortissants des nouveaux pays membres de l’UE (depuis 2004), à l’exception de Malte et Chypre, ne bénéficient toutefois pas du principe communautaire de la libre circulation de travailleurs.

Des mesures transitoires, adoptées par le gouvernement, leur imposent d’obtenir un permis de travail.

«Une bienveillance absolue sera toutefois accordée aux ressortissants des Etats membres concernés, en fonction d’une procédure minimale et simplifiée», précise le site officiel du gouvernement, pour les secteurs agricole, viticole et de l’Horesca.

Dans la pratique, l’employeur doit tout d’abord faire une déclaration de place vacante à l’ADEM, qui vérifie si des personnes inscrites auprès d’elle ne pourraient pas occuper le poste. C’est le «test de marché».

Si personne n’est disponible au niveau national, l’employeur souhaitant engager un non communautaire (ou un ressortissant des huit pays visés par les mesures transitoires), doit faire une déclaration d’engagement à l’ADEM. Celle-ci vaut demande en obtention d’un permis de travail.

L’ADEM avise le dossier et le transmet à la Commission spéciale en matière de permis de travail, qui émet son avis. La décision finale revient à la direction de l’Immigration du ministère des Affaires étrangères.

Si elle est favorable, le permis de travail est adressé à l’employeur. A noter que ces démarches ne dispensent pas de celles à effectuer parallèlement pour obtenir un titre de séjour. || F. M.

sur son marché; c’est une émulation intéressante pour des gens qui s’inscrivent dans la valorisation continue de leurs acquis».

Les arguments liés à la qualité de vie au Luxembourg ne sont pas indifférents, non plus, aux expatriés. «Les débats sur la mobilité sont d’ailleurs de plus en plus concertés au sein de la cellule familiale, constate l’associée. Le Luxembourg est un pays multiculturel, offrant sécurité, charme et stabilité, et cela a une grande force de conviction auprès des conjoints». Côté pile, Mme Istace cite encore le niveau des salaires et de la couverture sociale, argument particulièrement sensible aux oreilles des Anglo-Saxons, mais qui, côté face, pose un bémol: l’accueil et la scolarisation des enfants. «Nous ne sommes jamais en mesure de garantir que l’on pourra leur trouver facilement une place», déplore-t-elle.

Dans le cas de profils très recherchés, et donc forcément convoités, mais aussi dans le cadre de la mobilité entre les différentes entités internationales de PwC, la firme assure en effet toute la logistique du déplacement (assistance pour les formalités, prise en charge du voyage, logement temporaire, indemnités pour frais d’installation, etc.). Le jeu en vaut bien la chandelle… sur un marché des hautes compétences dont le périmètre est désormais mondial.

Dimitri Davreux (RBC DIS) se déclare confiant quant à la capacité de sa société d’attirer de nouveaux talents, grâce à la qualité de vie qu’offre le pays, «doté d’excellentes infrastructures sportives, sociales et culturelles», mais aussi, plus spécifiquement, «grâce à l’image de marque que nous avons développée, à la proximité des centres de décision et à notre ‘social package’».

Mais la tâche n’en est pas moins ardue et les moyens, conséquents: le coût des recrutements a été multiplié par trois depuis l’an dernier, tandis le staff cost a connu lui aussi une forte progression.

Pour les profils très spécialisés, Dimitri Davreux confie néanmoins «rencontrer des difficultés liées à la notoriété de la Place, qui n’est pas assez compétitive par rapport à Londres, Paris ou Bruxelles. Le pays n’a pas encore une image de marque en tant que grand employeur et souffre d’un déficit en termes de marketing global à l’étranger», constate le responsable RH qui déplore que les pouvoirs publics ne prennent pas ce rôle à bras le corps.

«De plus, poursuit-il, dans les pays européens, Luxembourg est souvent mis dans la balance avec

Dublin, une ville dynamique et accueillante, dans un pays qui a obtenu une série de facilités pour insourcer dans les nouveaux pays membres de l’UE».

Lobbying pacifique Recruter dans ces pays nécessite en effet de passer par la case «permis de travail» (voir encadré). «Autant il est facile de dialoguer avec les administrations, autant les délais de traitements des dossiers posent problème. Le personnel n’est pas assez nombreux, les procédures sont longues… et cela nous donne un désavantage compétitif», déplore Dimitri Davreux, qui cite des délais allant d’«un mois, quand tout va bien, à deux, voire trois mois si ça va mal». Et le manager de prôner un changement de mentalité: «Si l’on veut attirer des gens au Luxembourg, il faut admettre que l’UE a changé. Nous ne sommes plus une Europe à douze! Ce qui a permis le développement de la sidérurgie ou de la Silicon Valley – 140 nationalités différentes s’y côtoient – c’est bien l’immigration. Aujourd’hui, nous devons être dans le même état d’esprit pour recruter dans d’autres pays».

Vinciane Istace, pour sa part, évoque «une collaboration de bonne intelligence avec les autorités. Même pour des dossiers inhabituels (travailleurs venant de Russie, du Brésil…), nous parvenons à obtenir un permis de travail en huit semaines. Cela me paraît très efficient». Concernant les mesures transitoires visant les ressortissants de nouveaux pays membres, elle admet que «c’est un vivier dans lequel nous puiserions volontiers. Nous menons un lobbying pacifique à ce sujet et, dès que nous avons l’occasion d’exprimer nos préoccupations, nous le faisons».

Des préoccupations relayées par les représentants du patronat, ABBL (Association des Banque et Banquiers, Luxembourg) en tête, et qui n’ont évidemment pas manqué de venir résonner aux oreilles des responsables politiques.

«Pour les profils très pointus, la vacance des postes est énorme et les responsables politiques en sont bien conscients, relève Christian Jungers, avocat à la Cour, Senior Associate chez Allen & Overy.

Le droit du travail n’a pas changé, mais l’approche au sein du gouvernement a beaucoup évolué ces dernières années. Si l’on veut attirer des entreprises au Luxembourg, il est clair qu’il faut leur donner les moyens de travailler».

L’avocat précise toutefois qu’il faut bien faire la distinction entre travailleurs qualifiés et non qualifiés: «Pour les qualifiés, les démarches sont

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Reward

Training & Development

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do s s ie r · r h & f o r m ation

Un filtre jusqu’en 2008 Lors de l’entrée dans l’UE de dix nouveaux Etats membres, en mai 2004, le gouvernement luxembourgeois a décidé de créer un régime transitoire afin de soumettre leurs ressortissants (à l’exception des Chypriotes et des Maltais) à l’obligation d’obtenir un permis de travail pour exercer une activité professionnelle, comme cela est de rigueur pour tous les non communautaires. Estoniens, Hongrois, Lettoniens, Lituaniens, Polonais, Tchèques, Slovaques, Slovènes ainsi que Bulgares et Roumains sont donc concernés par ces mesures.

Lesquelles, destinées dans un premier temps à prendre fin en mai 2006, ont été prolongées jusqu’en avril 2009. Mais ces «barrières» pourraient bien être levées avant l’heure.

Aussi, le ministre délégué aux Affaires étrangères et à l’Immigration, Nicolas Schmit, vient-il d’annoncer que le système fait actuellement l’objet d’une évaluation et que sur cette base, disponible en septembre, «le gouvernement étudiera les modalités en vue de mettre fin au régime transitoire pour les nouveaux Etats membres». Ce qui pourrait être effectif dès 2008.

Du 1er mai 2006 à fin janvier 2007, 189 permis A (validité maximale 1 an) ont été délivrés à des ressortissants des nouveaux Etats membres, dont 126 à des Polonais, 22 à des Hongrois et 11 à des Tchèques. Quant aux secteurs d’activités concernés, il s’agit en premier lieu des services aux entreprises (36 permis délivrés), de l’intermédiation financière (24), de l’Horesca (20), et de l’agriculture (19). || F. M.

plus aisées depuis la réorganisation gouvernementale de 2004 et la réaffectation du service des permis de travail au Ministère des Affaires étrangères.

La durée de la procédure avoisine les quatre semaines alors qu’auparavant il fallait compter huit semaines environ».

Pour les non qualifiés (principalement originaires du Cap Vert ou d’Ex-Yougoslavie), il est plus difficile d’obtenir des permis car il existe des profils correspondants sur le marché local.

«La déclaration de poste à l’ADEM me semble être une mesure raisonnable. Il s’agit de trouver un juste équilibre entre la demande présente et les besoins en main d’œuvre des grandes entreprises et, surtout, éviter le dumping social. Mais si l’ADEM ne peut fournir un candidat et que le dossier est correct, je n’ai jamais vu refuser un permis de travail», précise Me Jungers.

Quant au contentieux en la matière, il est extrêmement faible, quasiment négligeable.

Une dizaine d’affaires ont été tranchées en 2006 et «depuis janvier de cette année, quatre affaires ont été tranchées, dont une en appel», signale-t-il.

10% de refus «Les refus représentent moins de 10% des demandes de permis de travail», signale pour sa part Paolo Finzi, préposé au Service des permis de travail du Ministère des Affaires étrangères.

Ainsi, sur les douze derniers mois, 4.500 décisions ont été prises, dont 348 refus. En ce qui concerne plus précisément les personnes originaires des nouveaux pays membres de l’UE (à l’exception de Malte et Chypre), 496 demandes ont été avisées favorablement et 101 ont été rejetées. «Dans la plupart des cas, ces rejets concernent des dossiers pour lesquels la procédure n’a pas été respectée, précise M. Finzi. 20% des demandes ne sont donc pas honorées du premier coup, mais elles le sont généralement par la suite, une fois que les entreprises se sont soumises aux procédures légales».

Le Service traite quelque 50.000 dossiers en tout (renouvellements compris), et environ 150 nouvelles demandes sont introduites chaque mois. Soit un énorme volume de travail, réparti sur seulement trois tâches et demie.

Autant dire qu’aucun grain de sable ne doit venir enrayer cette fragile machine! Comme des congés pour raisons de santé… «Jusqu’à présent, un délai raisonnable était de l’ordre de trois à six semaines pour un dossier complet et propre.

Mais nous sommes aujourd’hui dans le rouge car

deux personnes sont absentes et il faut s’attendre – hélas – à ce que ces délais explosent», avertit M. Finzi, qui sait qu’il ne pourra compter sur aucun renfort dans les mois à venir.

Pour les employeurs, il existe cependant quelques méthodes simples pour éviter que les délais ne s’allongent outre mesure: songer, dès que l’on envisage un recrutement spécifique – suite à l’implémentation d’un nouveau système informatique, par exemple – à en informer l’ADEM afin qu’elle commence les tests de marché et procède aux assignations. Si les entretiens s’avèrent non concluants, l’entreprise dispose pratiquement d’un blanc-seing pour lancer une procédure de recrutement international et est assurée d’obtenir rapidement un permis de travail pour le nouveau collaborateur. «Les entreprises ont tout intérêt à avoir un réflexe de bonne collaboration avec l’ADEM, laquelle agira en conséquence avec des assignations de qualité», souligne le préposé.

M. Finzi signale en outre que, dans les cas de profils ultra spécifiques, avec un fort impact économique, les tests de marché peuvent être effectués très rapidement. A condition toutefois de bien jouer le jeu. Ainsi, «le secteur financier n’a pas été freiné dans ses démarches de recrutement, mais comme plusieurs entreprises avaient tendance à ne pas respecter du tout les procédures, nous avons remis les choses au point, l’an dernier, sans faire de coup d’éclat. Nous avons rappelé aux acteurs du secteur que le fait de ne pas signaler un poste vacant à l’ADEM était un motif de refus du permis de travail demandé».

Quant à la pertinence des mesures transitoires envers les nouveaux pays membres (voir encadré), M. Finzi considère qu’elles ne doivent pas être vues comme une «barrière» contre les invasions de travailleurs immigrés, mais plutôt «comme un moyen de canaliser la main-d’œuvre arrivant de l’étranger vers les secteurs les plus déficitaires, comme l’agriculture et l’Horesca».

Ce dispositif ayant porté – au moins en partie – les fruits escomptés, il pourrait être aboli avant 2009. Une autre mesure pourrait également favoriser les démarches des entreprises et des candidats à l’exode au Luxembourg, puisqu’une nouvelle loi, en projet, devrait changer la donne: elle prévoit en effet un document unique de séjour et de travail, ainsi que des simplifications administratives pour les travailleurs hautement qualifiés. De quoi redonner le sourire aux recruteurs avides de larges horizons. || Frédérique Moser

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d ossie r · r h & f o r m atio n

Michel Hartmann (IEE)

Jean Junck (IFCC)

Nathalie Moraux (Banque Degroof Luxembourg) Daniel Oudrar (Creyf’s)

sta f f p r o m otio n

The course impulse Training and continuing education certainly give a new impulse to employees’ careers.

But they do not necessarily correspond to the company’s strategy and objectives.

tives in line with the global company strategy.

The training approach might therefore take different forms depending on these objectives. �����������

Staff employability “Training is an integral part of our company and its subsidiaries,” explains Daniel Oudrar, Executive Director of Creyf’s Luxembourg – a subsidiary of the USG people group, an international network of temping and recruitment agencies. “It is integrated into the group’s culture, as well as in the personnel’s curriculum. It mainly consists of educational training programmes, which focus on professional skills and processes development.”

Having a same line of competencies and expertise within an international group is not that easy. For this reason, the group set up a general audit of internal skills, which began on 1 June and will end in July 2008. “It is a general photography of the concrete levels of knowledge and skills, which apply within the company and need to be implemented, according to a development plan,” Daniel Oudrar commented. “In a first step, the whole staff will be tested in its working environment, the objective being to reach a sufficient level of training that guarantees a level of quality and certification. This training approach aims to give a minimum homogeneous level of expertise to the whole group’s staff.”

Photos: Blitz

Training and promotion are a part of the com­pany and employee dynamic. They also seem to go together, one inducing the other.

Perceived more and more as a prominent part of the company’s strategy, training has become a key factor in the development, competitiveness and survival approaches of organisations.

Therefore, human resources representatives are often appointed to the company’s executive committee. In return, they plan and implement the yearly training programmes and process in accordance with the decisions regarding the enterprise’s future.

A promotion is an employee’s advancement in rank or position in a company. One of the main reasons for promotion is a reward conceded to an employee for good performance.

Before promoting its staff to a particular position, the organisation ensures that the promoted person is trained enough to handle his or her new responsibilities.

Are training and promotion linked? How can training affect someone’s career within a company?

“Training is a part of the company’s strategy,” says Nathalie Moraux, Human Resource Director at the Banque Degroof Luxembourg. “It must necessarily bring a real added value to the organisation.”

Indeed, companies which implement a training programme aim, above all, to reach objec-

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It’s time for a reform!

Based on a 60-year-old Grand Ducal order (8 October 1945), Luxembourg’s education system is about to be reformed.

A new bill on vocational training – soon to be passed – introduces the concept of lifelong learning, with an approach based on competence acquisition.

This reform will implement on the national level the Lisbon strategy objectives (2000), which the European Union set as a major strategic goal for 2010, “to become the most competitive and dynamic knowledge-based economy.” T������������������������� his comprises a detailed work programme (“Education & Training 2010”), aiming to organise the European education and training systems around quality, access, and openness. The broader objective is to adapt the education and training systems to the knowledge-driven society and economy.

This new vocational training system must allow everyone to acquire training, to complete it and to improve it, at any stage of their professional career.

The new system will include four professional training forms: basic professional training, initial professional training, continuous professional training and ­professional reconversion training.

According to the legislator, this new system is expected to last at least two or three decades. || M. A.

Training is used as a tool to increase the staff employability and professionalism, which might in return give the employee a chance for promotion.

“Training is also part of the company’s strategic development and of its performance improvement,” explains Jean Junck, executive committee member of the Institut de Formation de la Chambre de Commerce (IFCC), the training arm of Luxembourg’s Chamber of Commerce. Created in 2003 with the objective to develop educational training activities, the IFCC welcomed in 2006, 6,800 participants – 70% sent by companies, 30% coming on their own initiative.

Training allows the development of knowledge and professional skills to make the company successful. “It is therefore a tool and an instrument of performance,” Jean Junck recognises.

“Training can be an anticipative tool,” Nathalie Moraux says. “We follow the company’s strategy and constitute a pool of competencies that might be operationally ready if needed.”

Training can be risk-oriented: it might reduce the number of human, operational and security risk failures at the workplace. And thus it creates a beneficial effect on the company’s costs and productivity.

What is the effective impact of training on the company’s performance? “Unfortunately, it is not possible,” Daniel Oudrar affirms.

“It is nevertheless important that employees understand the functioning of the company and therefore get more involved in the internal training process.”

Some training programmes might not be compulsory and might remain at the employees’ discretion.� “The objective is not to penalise our staff, but to give them all the means to learn by encouragement and by a training followup,” Daniel Oudrar says.

Win-win approach What are therefore the main benefits of training for the employees?� “Training creates a winwin dynamic for both the company and its staff,” Jean Junck explains. “It is a knowledge complement, which the employee owes to integrate and manage in terms of performance and of know-how capital.”

Human resources departments recognise that employees are interested in training and also regularly request course programmes that might help them to refresh or improve some personal and professional skills as well as bring a better comprehension of their day-to-day activities.

These requests are usually received and followed up by both the HR department and the unit manager during the monthly review meetings or yearly appraisals.

Nevertheless, the employees can sometimes perceive training as an obligation, a surplus of stress and as non-paid extra work time.

Companies also do not hesitate to plan evening and weekend training sessions for their employees in order to bring extra expertise and certification that might allow the organisation to win a contract or enter a new market.

Unfortunately here, employees do not take part in the final decision regarding the training choices and initiatives of their companies, usually service providers. As it is very specialised and technical, such training might therefore appear to have a business or a competitive purpose. Surely not as a possible opportunity for a future promotion.

“Staff shall be fully involved in the training process. It is a necessary responsibility,” Nathalie Moraux says. This involvement, it seems, has usually no impact on the staff remuneration and bonuses. Some employees may turn to other education channels to fulfill their needs and expectations. Individual training initiatives taken by the employees themselves and financed on their own budget have become a growing trend over the past years.

“For about four to six years, employees have become aware of the possibilities life-long learning programmes offer,” ��������������������� Jean Junck explains. “We can measure this new demand on training and vocational programmes, through the very strong increase of individuals attending the evening classes.”

Such individual strategies might not necessarily take the company’s objectives and training programmes into account. And might follow some expectations (promotion, salary rise, or even a complete professional reorientation) the company might not fulfill. But organisations shall positively take these single initiatives into account.

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“We no longer speak about promotion, but rather of career development,” Jean Junck states.

How do companies recognise, encourage or value these individual initiatives? “We don’t consider our employees as tools,” says Michel Hartmann, Human Resources Director at the IEE, a company specialised in automotive safety sensing systems for occupant detection and classification. “We want to privilege the knowledgebased worker approach.”� The ��� “worker knowledge approach” regards the staff more as a brain and not as a device. The idea behind the concept is to create a mindset of employees with an academic background. Thanks to their educational background and level, these are used to learn and integrate new information and skills. “If people are interested in attending new training, also on their own initiative, we might encourage and support them.” Michel Hartmann says.

Can therefore an attended training programme lead to a promotion?

Modern organisation structures do not allow pos­sible rank or position advancement any more. “Companies adopt more and more the flat hierarchical model.” Daniel Oudrar notices��.

“Promotion therefore loses its sense and even tends to disappear. This is particularly true for small or medium-sized firms.” Thus, staff movement becomes rather transversal inter-competence orientated.

But within bigger organisations promotion programmes remain. “Our promotion process follows two different directions,” Michel Hartmann says. The first one is not directly seen as a promotion, but more as a horizontal workplace change within the company. “Before benefiting a vertical promotion, employees have to spend some time in one of our foreign subsidiaries,” Michel Hartmann explains.

This training on the field is considered as an asset that brings a wider experience of the company, its actors and functioning.

The second promotional direction follows the internal organisation, and is strongly related to a matrix. Promotion will then be initiated according to defined criteria and through a mentoring programme. “We offer training, which prepares our employees for manager or

expert functions.” Michel Hartmann says.

“We prepare them for a future career in a specific domain.” About 30 assessment sessions are organised each year within the IEE to specifically detect and accompany the promoted staff.

Subtle process This is according to the strategy and objectives of the organisation. “But training does not lead to an automatic promotion,” ��������� Nathalie Moraux explains. “Even if employees are conscious of how important training can be, the company implements and follows its own promotion strategy, in accordance with its business and operational objectives.”

“Training must serve the versatility and the performance of the company”, Michel Hartmann says.

Therefore, training usually follows a promotion:� “It is a question of accompanying the promoted in its new responsibilities, which are very often management ones,” Nathalie Moraux says.

“And to provide him or her with a programme of soft skills acquisition.”

Conversely, training programmes can eventually be implemented in association with a planned or already realised promotion. These situations are rare. They concern potential high profiles who have been detected within the company and are given the chance to prepare for new responsibilities.

Training and promotion strategies shall serve the company’s objectives and performance.

Nevertheless, both remain strictly separate from one another, with some rare exceptions, including one main one: when a training programme accompanies a new promoted manager or director.

The other way around remains even rarer and therefore subtler: “Training helps us to measure the degree of motivation and interest employees invest in their work and within the company.” Nathalie Moraux says. “It is about the way the person will be involved on the field and integrate these new skills in his or her day-today activity.” || Marc Auxenfants

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Dominique Matera (INFPC)

Marc Picard (Elco)

Werner Eckes (IFBL)

F o r m atio n d e s m a n a g e r s et d e s s e n io r s

L’esprit conservateur Après avoir, plus ou moins subtilement, poussé pendant des années leurs «seniors» vers la sortie, les entreprises les plus avisées font désormais tout pour les garder.

Dans un pays où l’âge moyen des départs à la retraite figure parmi les plus bas des pays de l’OCDE (de 56,8 ans chez les travailleurs manuels à 59,9 ans chez les cadres supérieurs en 2005), c’est toute une mentalité nationale qui est à revoir.

«La situation dans laquelle nous nous trouvons me choque», affirme Marc Picard, membre du comité de direction du groupe Elco. Cette société établie à Gasperich est spécialisée dans les installations industrielles et les techniques du bâtiment, les eaux et l’assainissement ainsi que le facility management et elle emploie 450 personnes.

Les spécialistes, perles rares Pour ce dirigeant, plusieurs phénomènes expliquent les mauvais chiffres du Luxembourg, à commencer par «le goût du confort et le manque d’esprit entrepreneurial qui règnent dans le pays», l’absence de vision à long terme et de responsabilité sociale de certains chefs d’entreprises, ainsi que la trop forte attractivité des systèmes de pensions. Sans parler d’une politique de l’emploi qu’il qualifie de parfaitement «inadaptée», car focalisée sur la lutte contre le chômage des jeunes. «Bien que les mentalités évoluent, mettre quelqu’un en pension d’invalidité était bien vu jusqu’à présent, car cela permettait de faire de la place aux jeunes», constate-t-il avec amertume.

Entretemps, le contexte a sensiblement évolué. «Avec la reprise économique, il y a une forte demande pour des profils spécialisés et leur nombre

Photos: Blitz

Décidément, la route de Lisbonne est bien escarpée pour le Luxembourg. Pour arriver au bout du chemin et atteindre les objectifs de compétitivité fixés au niveau communautaire, le pays doit encore fournir de gros efforts.

Notamment en ce qui concerne sa population au travail. Ainsi, les objectifs européens tablent sur des taux d’emploi de 67% des 15-64 ans en 2005 et 70% en 2010. Avec son «score» de 63,6% en 2005 (selon le rapport ‘Travail et cohésion sociale’ du Statec), le Luxembourg a donc pris un sacré retard…

Mais l’écart se fait encore plus grand si l’on considère les travailleurs plus âgés. Ainsi, la nouvelle stratégie de Lisbonne fixe un taux d’emploi de 50% des 55-64 ans à atteindre en 2010, alors que le Luxembourg n’affiche (en 2005) qu’un maigre 32,4% dans cette catégorie. A noter qu’une différence flagrante apparaît entre les travailleurs nationaux et étrangers, ces derniers demeurant nettement plus longtemps dans la vie active (le taux d’emploi est de 27,9% chez les nationaux âgés de 55 à 64 ans contre 41,5% des étrangers de la même classe d’âge).

Ces contre-performances valent au Luxembourg des remontrances régulières de la part des institutions étrangères, notamment l’OCDE, la Commission européenne ou encore le Fonds Monétaire International (FMI) qui ont alerté les autorités nationales sur la nécessité de maintenir les travailleurs âgés dans la vie active, en diminuant notamment l’attractivité des départs en retraite anticipée, tant du point de vue des employeurs que des employés.

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revoir ses pretentions Pour garantir le maintien dans l’emploi des travailleurs âgés, Marc Picard (Elco) préconise, entre autres solutions – comme celle visant à faciliter les retraites partielles –, une approche très peu… conventionnelle. «L’un des principaux soucis concerne le rapport que l’on entretient, dans ce pays, avec sa rémunération. Nous sommes arcboutés sur un système qui prévoit qu’elle doit continuellement progresser.

Est-ce vraiment anormal, impensable, de se dire qu’après 30 ans de métier, je ne pourrais pas accepter une baisse de mon salaire? Si une personne expérimentée a quitté un poste rémunéré à 5.000 euros, mais que pour ma société, sa productivité, son savoir-faire et son expérience valent 4.500 euros, on ne sera jamais d’accord…», assure-t-il.

Pour le dirigeant du groupe Elco, une autre mesure consisterait à attribuer des subventions aux entreprises qui embauchent des seniors et administrer des sanctions à celles qui ne le font pas. «Mais je n’y crois guère… explique-t-il. Si l’on opère un recrutement sans avoir fait la déclaration de poste vacant à l’ADEM, ce qui est pourtant obligatoire, le mécanisme de sanctions prévu n’est pas appliqué. Alors de là à imaginer des sanctions pour l’embauche de jeunes! Quand on force les choses, la réaction immédiate consiste à chercher les moyens de détourner les obligations.

Si l’on imposait les femmes dans les fonctions dirigeantes, elles se retrouveraient de toute façon à des postes sans pouvoir…» || F. M.

se fait de plus en plus rare. Je connais l’une ou l’autre banque, qui a déjà repris contact avec des quinquagénaires qu’elle avait poussés vers la sortie, par le biais du système des préretraites. Mais il est difficile pour les personnes concernées de passer l’éponge…», fait-il remarquer.

Un constat que dresse également Werner Eckes, general manager de l’IFBL (Institut de Formation Bancaire, Luxembourg). «Aujourd’hui, avec la pénurie de main-d’œuvre dans le pays, les entreprises n’ont plus la même tendance que par le passé à proposer des mesures de pré-pension ou d’invalidité à leurs ‘seniors’. Au contraire, elles essaient plutôt de les garder, car elles savent qu’ils reviendront tôt ou tard sur le marché».

Un nouveau départ, à l’avantage de la concurrence, qui récupérera une expérience et un savoir-faire fortement valorisable, voire… au détriment du dernier employeur. Explication: «L’IFBL a beaucoup de contacts avec des personnes qui ont quitté jeunes leur entreprise et font leur retour sur le marché de l’emploi, après, parfois, une pause-carrière. Ils ont réalisé leur rêve, disposent encore du know-how et reviennent comme consultants ou formateurs. L’entreprise dont ils sont issus doit alors payer cher pour leurs services!»

«L’expérience se paie» Ces «seniors actifs», en statut de freelance, sont, aujourd’hui, très recherchés et font l’unanimité dans les entreprises où l’IFBL les envoie pour délivrer des formations, car «ils ont quelque chose que les plus jeunes n’ont pas: l’expérience et le recul», note M. Eckes. Face à ce changement de paradigme, le general manager de l’IFBL assure que des réflexions commencent à être menées dans les banques pour établir des plans de succession, tout en veillant à conserver leurs cadres le plus longtemps possible. «Les entreprises qui, préventivement, se préoccupent de ces questions seront les gagnantes. Mais elles ne le font généralement pas de façon ‘officielle’, car cela pourrait être perçu comme un ‘classage’».

Au Luxembourg, la question des travailleurs âgés reste souvent taboue. «En Allemagne, les positions sont plus claires: on parle même des U-50

(‘über’-50), dans les entreprises, mais aussi dans l’environnement social en général. Il y a différentes étapes dans la vie, et à chacune correspond une situation «win» pour l’entreprise, observe M. Eckes. Dans d’autres pays européens, également, les entreprises ont compris l’enjeu et cherchent des moyens pour fidéliser les seniors en les déchargeant des tâches stressantes pour en faire plutôt des coaches, ce qui met à profit leurs compétences, leur sagesse et leur recul.»

Si cette réorientation ne correspond qu’à certains profils, elle s’avère très profitable pour l’entreprise. «Les seniors sont une force pour l’entreprise. Ils y ont passé beaucoup de temps, en connaissent les ressorts, tandis que les jeunes ont majoritairement tendance à changer fréquemment d’employeur. Certes, le problème de la productivité est latent, mais la culture d’entreprise dit que ‘l’expérience se paie’. Il faut simplement la mettre au bon endroit. Si, à 55 ans, je dois assurer une relation client, cela peut être très positif, mais si en plus il me faut gérer une équipe, ce qui est facteur de stress, alors l’effet global peut être plutôt négatif. Il faut donc vérifier quelles sont les compétences disponibles et veiller à les réaffecter judicieusement. Il y a tellement de possibilités dans une banque que l’on peut toujours trouver!», assure Werner Eckes.

Dans sa mission de service aux établissements financiers, l’IFBL peut également établir le profil technique d’un professionnel. «Nous pouvons les aider, sans stresser le candidat, pour obtenir une cartographie de leurs compétences et envisager la meilleure réaffectation, explique-t-il.

La condition de base pour un tel projet de reconversion étant la confiance mutuelle, entre l’employeur et l’employé, mais aussi entre l’employé et son formateur».

L’IFBL travaille aujourd’hui avec une centaine de formateurs, lesquels ont encadré, en 2006, quelque 8.000 participants aux formations «catalogue» (il y en a environ 110), sans compter les formations internes «sur-mesure».

Dernièrement, il a mené un projet de reconversion avec de jeunes seniors d’une banque.

Il comprenait un accompagnement, un assesment pour la remise à niveau, ainsi que des formations techniques. «La formation seule ne peut

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22,8% Préretraite

67,1% Retraite normale

2,2% Maladie, incapacité 2% Responsabilités personnelle ou familiale 3,5% Licenciement 2,4% Autre Plus on s’élève dans la hiérarchie sociale, plus la sortie de la vie professionnelle tend à devenir tardive, note le Statec. Ainsi, la part de ceux partant à 65 ans (âge légal) est cinq fois plus importante chez les directeurs et cadres supérieurs que chez les travailleurs manuels, ces derniers optant plus fréquemment pour une préretraite (dès 57 ans).

A noter également que les directeurs et cadres supérieurs n’échappent pas aux licenciements en fin de parcours, puisque 3,5% d’entre eux invoquent ce motif pour leur sortie de la vie active, soit un chiffre proche de celui de l’ensemble des travailleurs (4,1%). || F. M.

Source: Statec / EFT 2005

Les raisons de la sortie de la vie professionnelle, chez les dirigeants et les cadres

suffire. Il faut un accompagnement, car de tels projets suscitent des inquiétudes, des peurs, note-t-il.

A l’issue de ce programme, les jeunes seniors sont restés dans l’entreprise et y ont relevé de nouveaux challenges, notamment avec des employés du backoffice qui se sont tournés vers la clientèle. De nouveaux talents ont été découverts».

Tandis que l’IFBL encourage les banques à agir proactivement pour conserver et fidéliser leur personnel, «il n’existe aucune formation dans notre catalogue catégorisée par âge et nous n’avons jamais été sollicités pour des formations à la retraite ou quelque chose de ce type. Pour nous, l’âge ne joue pas; le problème de la démotivation, qui menace tous les travailleurs, est à mes yeux bien plus inquiétant», assure M. Eckes.

Dominique Matera, chargé de direction à l’INFPC (Institut National pour le développement de la Formation Professionnelle Continue), n’a pas non plus «le sentiment que les entreprises développent des programmes particulièrement adaptés aux plus de 50 ans». L’institut, qui observe la situation à travers le prisme des demandes de cofinancement public dans le cadre de la loi de 1999 (pour les investissements en formation réalisés par les entreprises), n’a certes qu’une vision parcellaire des pratiques réelles, mais son directeur a noté un changement d’approche ces dernières années.

«Depuis quelque temps, apparaissent une prise de conscience et une volonté de donner toute son importance au maintien des compétences dans l’entreprise. On ne veut plus mettre systématiquement sur la touche les travailleurs âgés, mais au contraire les conserver – voire en attirer. Pour moi, il s’agit donc de recentrer le débat du vieillissement des travailleurs sur la prise en compte des besoins très en amont, afin de maintenir à jour un bon niveau de compétences, tout au long de la carrière».

Gestion prévisionnelle Pour le chargé de direction de l’INFPC, certaines politiques de ressources humaines doivent être largement revues, afin d’accentuer la gestion prévisionnelle. Autrement dit, prévenir plutôt que guérir. «Mettre en place des programmes de formation spécifique adaptés aux seniors, c’est faire de la gestion curative. En fin de parcours, il est hélas trop tard…» Une réflexion

que partage Marc Picard: «Qui dit nécessité de reconversion pour les quinquagénaires avoue ne pas avoir investi dans la formation. Or, tout l’enjeu est là. Avec, évidemment, pour prérequis, la motivation indispensable pour former… et accepter d’être formé», relève le dirigeant du groupe Elco.

Dans cette société, des formations techniques poussées sont régulièrement proposées à l’ensemble des salariés, «de tous niveaux et de tous âges», précise M. Picard.

Sur le terrain, bonnes et mauvaises pratiques se côtoient en permanence. Si certaines entreprises ont compris la nécessité de veiller à la formation continue de leur personnel (400 d’entre elles bénéficient des mécanismes de la loi de 1999, a comptabilisé l’INFPC), d’autres n’ont pas encore ajusté leur approche. «Différentes études montrent que nombre de travailleurs âgés sont en difficulté avec les nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Certaines entreprises réagissent en recrutant de préférence des jeunes, quitte à se passer du savoirfaire, tout aussi utile dans d’autres domaines, des travailleurs plus âgés. Là n’est pas la solution. Ce qu’il convient de faire, c’est promouvoir la formation tout au long de la vie (LifeLongLearning) dans un esprit collectif, en faisant converger les besoins de l’entreprise et les aspirations des individus», souligne M. Matera.

Un nouveau cadre législatif, actuellement en discussion, devrait être présenté à la rentrée.

Outre l’accès individuel à la formation, il créera également un nouvel outil: la validation des acquis de l’expérience (VAE). «Ce mécanisme valorisera les acquis expérimentaux dans le cadre d’un diplôme et permettra d’encourager le travailleur plus âgé, en lui prouvant que les compétences qu’il a acquises tout au long de sa carrière ont une valeur concrète», se félicite M. Matera.

Afin de faciliter la remontée des informations du terrain et de mieux connaître les pratiques et les besoins réels en termes de formation continue, l’INFPC mène actuellement des discussions, avec son propre conseil d’administration, mais aussi avec d’autres partenaires institutionnels, afin que soit créé un Observatoire national de la Formation continue. Les prémices de ce projet de grande envergure pourraient être dévoilées dès 2008. || Frédérique Moser

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d o s s ie r · r H & f o r m atio n

1. A partir de quel âge un employé senior est-il hors course?

Comment s’opère l’évolution des mentalités?

Gilles Ossona de Mendez ABN Amro Luxembourg – Head of HR Services

Preparer les seniors «Qui sont donc ces étranges individus dont personne ne veut après 45 ans?

Les ‘Seniors’ ont droit à tous les superlatifs, depuis ‘trop chers’ jusqu’à ‘pas assez flexibles’, en passant par ‘trop critiques’ ou encore ‘plus fragiles’.

Pourtant, tout le monde s’accorde à dire qu’il est nécessaire d’agir en prévision du vieillissement de la population et de la pénurie des jeunes talents. Les gouvernements mettent en place des aides à l’emploi des Seniors, mais au sein des entreprises, au-delà de diverses mesures individuelles, peut-on parler de réelles politiques RH des Seniors? La course vers la rentabilité à court terme ne semble pas privilégier la mise en place de ce type de politique. Certains seniors occupent des fonctions à responsabilités, possèdent connaissances et expertise, incarnent la culture de l’entreprise, mais rien n’a été mis en place pour les remplacer. On n’est pas prêt à les voir partir et eux sont d’autant moins bien préparés à cesser leur acti-

vité professionnelle qu’ils auront tout donné jusqu’au dernier moment, avec la fatigue et le stress que cela implique.

D’autres seniors, les moins qualifiés, qui effectuent les mêmes tâches depuis des années, se retrouvent souvent dans des situations où leur employabilité est en jeu, et ils sont souvent les plus exposés en cas de restructuration. De plus, auront-ils le sentiment d’avoir eu la chance de donner le meilleur d’eux-mêmes avant de quitter le monde du travail?

La responsabilité sociale de l’entreprise doit inclure une préparation des seniors: aménager le temps de travail, orienter vers des fonctions de conseil plutôt qu’opérationnelles, continuer à former au même titre que les juniors, préparer matériellement et psychologiquement à cesser son activité professionnelle, voici quelques pistes qui permettraient sans doute d’utiliser pleinement ce potentiel bien nécessaire pour le long terme».

Sebastian Eberwein ProCompEtence SArl – Managing Partner

«Le leadership est une decision, pas une position» * «Un dicton nous dit: ‘donne un poisson à un homme et tu le nourriras une journée, apprendslui à pêcher et tu le nourriras toute sa vie’. Les courants représentent les réalités des marchés en perpétuel changement dans lesquels les managers et organisations travaillent. Dans la mesure où la stratégie, les systèmes et les valeurs partagées sont en harmonie avec les courants, l’organisation a plus de chance d’être couronnée de succès.

Le management est payé pour résoudre les problèmes. Mais, souvent, nous oublions de prendre du temps pour établir un diagnostic, et, tout d’abord, de comprendre profondément la source du problème.

A la surface, un courant semble assez facile à lire, et en effet, les éléments fondamentaux sont assez vite assimilés. Mais les points plus subtils peuvent occuper toute une vie. Les leaders suivent donc deux règles: premièrement, les valeurs partagées des principes de gouvernance d’une

organisation doivent être la considération primaire. La règle numéro deux suggère que toute autre chose – la stratégie, la structure, les systèmes, les connaissances et styles – sont des dérivés. Ils doivent suivre, et non aller à contresens des valeurs fondamentales et des réalités du courant. Les exécutifs professionnels sont capables de lire le courant, de considérer les conditions ambiantes avant de choisir le matériel adéquat. Les exécutifs qui agissent comme des leaders n’effectuent plus des tâches de direction, de contrôle, de motivation et d’évaluation. Au lieu de cela, leur énergie se déploie sur la formation, le développement, la consultation, le coaching et répondent aux demandes de conseils.

Cette méthode de leadership est intemporelle et plus demandée que jamais.

Ce n’est donc pas une question d’âge, les leaders expérimentés, comme le montrent de nombreux exemples, en sont la preuve». *(Stephen R. Covey)

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2. La formation continue est-elle adaptée à ce nouveau paradigme: plusieurs métiers dans une vie?

Fernand Fornella Luxcontrol – Chef du Personnel

Porte ouverte sur la polyvalence «Le changement, les nouveaux défis, le progrès, l’avancement, l’évolution personnelle et la carrière professionnelle sont autant de mots qui pourraient définir, en partie, la société dans laquelle nous évoluons. La formation continue répond très probablement à notre besoin d’épanouissement. Elle donne accès au savoir, ainsi qu’au savoir-faire et nous permet ainsi de développer et d’élargir nos axes de compétences.

A travers celle-ci, l’individu aura le moyen de faire face à de nouveaux défis professionnels.

Or, si la formation continue ouvre la porte à la polyvalence et, en l’occurrence, à de nouveaux horizons professionnels, il ne faut pas négliger le fait qu’elle est aussi indispensable dans une carrière qui ne tournerait qu’autour d’un seul métier. En effet, il est difficilement concevable,

à notre époque, de rester sur certains acquis sans se remettre en question régulièrement.

Les techniques, la réglementation, les mentalités changent et évoluent. La formation continue permet alors de rester compétent et proactif dans le métier que l’on exerce, à condition toutefois que celle-ci soit correctement ciblée et adaptée. La formation continue est un sujet qui fait parler de lui depuis quelques années déjà. Nous pouvons dire qu’aujourd’hui le choix des organismes de formation, les solutions et les programmes proposés, sans négliger les aides de l’Etat, représentent des arguments professionnelles de chacun. En considérant, également, que la formation continue est synonyme de ‘remède contre l’usure’, nous pouvons répondre par un grand oui à la question».

luciana restivo prolingua Language Centre responsable commerciale cours Carte blanche

le plurilinguisme est un precieux atout «La formation continue est un levier naturel de compétences pour les salariés et un atout indispensable de compétitivité pour l’entreprise. Elle doit être capable d’analyser les changements et d’intégrer la progression et la mobilité. L’ouverture des frontières et les progrès de l’intégration européenne font de la connaissance des langues un enjeu essentiel, professionnel et culturel. En tant qu’offreur de formations en langues, Prolingua constate que les sociétés investissant dans la formation continue sont devenues de plus en plus exigeantes. Pour répondre à cette demande, Prolingua propose, par exemple, un module ‘Language & soft skills: presentations in English’ destiné à un public non anglophone qui souhaite améliorer ses compétences linguistiques et techniques par des simulations d’exposés professionnels en anglais. L’adaptation des contenus sur base de l’analyse des besoins de

formation de la société requiert dialogue et concertation entre le prestataire et le demandeur. Dans le cadre d’une politique des ressources humaines visant à retenir au sein de l’entreprise les qualités professionnelles pour une meilleure compétitivité, l’apprentissage des langues devient un facteur de motivation qui améliore la réactivité de la société. Pour certaines sociétés, la formation en langues sert, également, à favoriser l’intégration sociale et professionnelle de l’ex-pat. Il serait, cependant, erroné de croire que la demande vient exclusivement des sociétés. On enregistre, en effet, surtout pendant nos promotions estivales, une augmentation des demandes individuelles de particuliers frontaliers ou résidents. Le plurilinguisme n’offre pas seulement une chance de dialogue et d’enrichissement, il est aussi un précieux atout, une nécessité même pour réussir dans un monde d’échanges».

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3. Parmi les jeunes talents, comment repérer et accompagner les futurs cadres?

Christian Scharff Dexia Banque Internationale A Luxembourg – Directeur des Ressources Humaines, Membre du Comite de direction

Un programme nommE Marco Polo «En 2005, Dexia BIL avait élaboré un programme à l’échelle du groupe Dexia baptisé Marco Polo, en référence au voyage initiatique du célèbre Vénitien, dont le but est d’identifier les jeunes collaborateurs à haut potentiel, de développer leurs talents et de les fidéliser. La Banque a, dans un premier temps, défini les compétences nécessaires pour participer au programme et sollicité la collaboration des managers dans le choix des candidats qui se sont vus ensuite présenter le programme qui nécessitait de leur part un fort investissement personnel. Des entretiens individuels avec un membre du Comité de direction ont, dans un second temps, déterminé les participants. Dixhuit collaborateurs et collaboratrices de Dexia BIL ont ainsi été choisis pour cette première session.

L’une des phases cruciales du programme est le Development Center qui a permis aux candi-

dats de mieux se situer par rapport aux compétences exigées et, par conséquent, d’orienter leur programme de formation personnalisé de la manière la plus appropriée à leurs besoins de développement.

Le dispositif pédagogique mis en place est complet: accompagnement par un sponsor membre du Comité de direction, teambuilding pour souder les participants, e-learning en amont et en aval et une mission de six mois à l’étranger, dans une filiale du groupe Dexia, afin de mettre en pratique les nouvelles compétences.

La première promotion Marco Polo s’est terminée en mars 2007. Le bilan est très positif puisque les participants sont satisfaits de leur parcours et estiment avoir acquis des compétences et une maturité accrues leur permettant de progresser dans leurs carrières vers des fonctions à plus hautes responsabilités».

Els-Katrien Renard Hudson De Witte & Morel – senior Manager

Trois dimensions pour mesurer le potentiel «On constate qu’un certain nombre de préjugés existent en matière d’identification de talents: Le premier est qu’on confond facilement un ‘high potential’ avec un ‘high performer’ et vice versa. On peut avoir une performance élevée, mais parce qu’on est dans son seuil de compétence sans pour autant avoir le potentiel pour occuper des fonctions plus exigeantes.

Ensuite, on accorde plus d’importance à l’évaluation des qualités interperson-nelles qu’à l’évaluation des compétences générales de gestion pour reconnaître un haut potentiel.

Troisièmement, un haut potentiel ne l’est pas forcément toute sa vie professionnelle: les forces que peut exprimer un collaborateur à un moment de sa carrière peuvent devenir des faiblesses à d’autres moments de la vie professionnelle, les attentes de l’entreprise changeant en fonction du niveau de responsabilité. Chez Hudson De Witte & Morel, nous mesurons le potentiel d’un individu grâce à trois dimen-

sions: QI, QE (quotient émotionnel) et QA (quotient d’apprentissage). Le premier est valorisé au début de la carrière en plus d’autres critères tels que l’assertivité, l’énergie, la prise d’initiative, l’esprit critique etc. Par la suite, on attend d’un haut potentiel qu’il développe son quotient émotionnel dans la deuxième phase de sa carrière car la capacité à construire des équipes, à être attentif aux autres, à négocier et à communiquer à tous les niveaux devient primordiale. C’est la troi­­sième dimension, le quotient d’apprentissage qui permet à l’individu de se placer en permanence dans une démarche de remise en question et d’amélioration de ses compétences.

Aujourd’hui, l’enjeu des entreprises est donc d’identifier et de ‘nourrir’ ces trois dimensions afin de permettre aux hauts potentiels d’être reconnus et encouragés. C’est à ces conditions qu’elles seront en mesure d’attirer et retenir les meilleurs talents».

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4. Comment jugez-vous le savoir-faire des employés juniors qui arrivent sur le marché de l’emploi?

Nelly Mazzarol alter domus – Directeur

SAVOIR REPERER LES FUTURS TALENTS «A l’heure où recruter des profils expérimentés dans certains métiers relève du défi, le recrutement de profils juniors permet parfois de pallier la rareté des compétences et contribue également au développement futur de l’entreprise. Comment toutefois repérer des futurs talents alors que ces jeunes candidats n’ont pu encore démontrer leurs capacités sur le terrain?

Le partenariat avec des écoles adaptées aux métiers de l’entreprise, via notamment des stages, permet d’évaluer les capacités des étudiants tout en leur permettant de découvrir un métier. L’enjeu est d’identifier les écoles cibles, de leur faire connaître l’entreprise, surtout si celles-ci sont loin, et de maintenir une grande diversité des talents au sein de la firme et donc de revoir régulièrement le choix de ces écoles.

La seconde étape consiste en une sélection par des tests techniques évaluant l’acquisition

des bases nécessaires au métier. L’enjeu de cette sélection réside ensuite davantage dans le savoir-être et les capacités d’apprentissage des candidats que dans leurs connaissances techniques, celles-ci pouvant être développées en interne par des formations adaptées. La sélection par des mises en situation ou des tests collectifs permet d’évaluer, par exemple, les capacités relationnelles, le comportement en groupe, la volonté d’apprendre. La combinaison d’entretiens individuels et de tests collectifs doit donc servir à identifier si les candidats disposent des capacités requises.

Le choix de ces futurs talents repose donc principalement sur leur capacité d’évolution et leur état d’esprit, dès lors qu’ils disposent des bases techniques à la sortie des études. C’est un chemin de développement que l’entreprise et l’employé doivent suivre ensemble».

REBECCA LEHMANN KNEIP – HEAD OF HR

LE POTENTIEL PLUTOT QUE LE SAVOIR-FAIRE «Plutôt que d’évaluer ce que le junior a appris, nous cherchons à savoir comment il ou elle a construit son savoir-faire. En effet, l’expertise gagnée durant une première expérience ou un premier stage est souvent encore limitée, mais même les expériences faites en dehors du cadre professionnel peuvent nous fournir d’excellentes informations sur le potentiel du candidat.

En évaluant un junior, nous souhaitons avant tout savoir si les valeurs du candidat correspondent à celles de Kneip, puis s’il est à même d’assimiler rapidement de nouvelles connaissances et de s’adapter à de nouveaux contextes. Des qualités comme la connaissance de soi, la soif d’apprendre, l’esprit critique ou la motivation à obtenir des résultats sont à la fois faciles à évaluer, mais sont en même temps de très bons prédicateurs des performances du futur

employé. En dehors des aptitudes métier, notre candidat idéal saura aussi jongler avec les données formelles et informelles, telles que les réseaux interpersonnels, le changement ou encore des situations complexes qui constituent le contexte de notre business aujourd’hui.

Kneip exerce un métier unique et a des objectifs de croissance importants; dès lors, nous privilégions le potentiel par rapport au savoirfaire des juniors. Dans les situations où nous souhaitons aller encore plus loin et obtenir également une idée précise du savoir être ou de la personnalité du candidat et de son adaptation au poste, nous faisons recours aux assessment centres. La méthode est lourde, mais nous reconnaissons que l’analyse de la per-sonnalité est un sujet tellement sensible qu’il ne mérite qu’une approche d’expert».

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5. Comment jugez-vous le savoir-faire des employés qui arrivent sur le marché de l’emploi à Luxembourg?

HElEne Turquey AXIS – Branch Manager

PLUS de motivation et de flexibilitE «Le Luxembourg offre de séduisantes opportunités de carrière qui attirent un grand nombre d’étrangers. Outre des conditions de salaire avantageuses, il propose un environnement de travail international et multiculturel ainsi qu’une excellente qualité de vie. Ce dernier facteur n’étant d’ailleurs pas toujours connu des candidats.

En qualité de cabinet de recrutement et en vue d’attirer de nouveaux candidats, nous devons, avant même de leur proposer un emploi, promouvoir les attraits du pays et nous assurer que ces personnes sont prêtes à venir à Luxembourg. Dans ce même entretien informatif, nous constatons régulièrement une méconnaissance des réalités du marché de l’emploi local, de ses règles et de ses modalités d’entrée.

D’autre part, les futures recrues sont de plus en plus exigeantes. Trop nombreux sont ceux qui surévaluent l’importance de leur diplôme au détriment de la motivation, de la connais-

sance de l’activité et de l’expérience. Il y a, en parallèle du CV, ce qu’on appelle le savoir-faire.

Les exigences en matière de qualification augmentant, la formation initiale ne suffit plus.

L’employé doit être prêt à parfaire son savoir et faire preuve de flexibilité et de polyvalence par rapport à son employeur.

Les entreprises savent que leur avenir dépend d’un personnel qualifié mais motivé et flexible et insistent davantage aujourd’hui sur ces critères pendant le processus de recrutement. Force est de constater que certains entretiens de recrutement ressemblent plus à des négociations salariales qu’à une discussion ouverte sur une opportunité professionnelle.

Dans ce contexte économique si favorable, la relation de travail doit rester donnant-donnant et si les entreprises font de nombreuses concessions lors de l’embauche en raison de la pénurie des talents, elles attendent en retour que l’employé s’investisse pleinement dans sa nouvelle fonction».

Anne Levy-Prevost ernst & Young – Directrice des Ressources Humaines

Une periode destabilisante «Outre le manque croissant de professionnels expérimentés dans leurs métiers de base que l’on va chercher de plus en plus loin, les entreprises sont confrontées à devoir aussi rechercher de façon paradoxale des profils qui n’existent quasiment pas, aux compétences très pointues, afin de répondre aux exigences d’un marché qui voit émerger des secteurs en plein essor, tels ceux des investissements alternatifs. On ne trouvera pas sur le marché les spécialistes des hedge funds, private equity ou real estate! Ainsi, la priorité est donnée non pas à la spécialité sectorielle, introuvable, mais à la solidité d’une formation, à des compétences linguistiques et techniques, à la maîtrise des méthodologies propres à nos métiers, mais aussi à la capacité à les mettre en œuvre dans un contexte multiculturel, en constante mutation. Arrivent ainsi dans nos entreprises des professionnels au savoir-faire reconnu dans leur environnement précédent, motivés, ouverts et demandeurs de challenges nouveaux. Commence alors une période sou-

vent très déstabilisante tant pour eux-mêmes que pour leurs équipes et hiérarchie, où ce savoir-faire passé n’est plus immédiatement valorisable car en décalage par rapport aux exigences nouvelles. Compétents, mais peu efficients, hommes ou femmes du métier mais n’ayant plus l’expertise voulue, ils font face à un sentiment de porte-à-faux qui ne doit pas être sous-estimé. Certes, le savoir-être de chacun contribuera à surmonter plus ou moins rapidement cette période d’intégration et à reconstruire de nouveaux repères. C’est un passage à vide qui nécessite un accompagnement par l’employeur à la fois au travers de programmes spécifiques permettant de s’adapter techniquement et de redevenir opérationnel dans un domaine d’expertise nouvelle, et aussi grâce à des mesures particulières de coaching individuel. Des complémentarités nouvelles naîtront alors de la diversité de ces profils au sein des équipes, facteurs favorisants d’une rétention future des nouveaux arrivants».

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6. Le plan de pension constitue-t-il vraiment un centre d’intérêt pour les employés?

Nathalie De Meyere Generali Luxembourg – Directeur General

Une situation win-win «Pouvoir adhérer à un plan de pension crée des opportunités aussi bien pour tous les employés à tout âge que pour les employeurs.

Un plan de pension a une valeur importante pour l’employé et permet, en outre, à la société, de stimuler les employés à rester au sein de l’entreprise.

Aux seniors, l’intérêt de la couverture pension complémentaire ne doit plus être explicité. Mais en général, les plans contiennent d’autres couvertures (décès, invalidité, hospitalisation…) qui varient selon la société. Leur valeur et importance peuvent changer selon la situation familiale.

Expliquer à un junior l’utilité d’un plan de pension est facile, si nous mettons les chiffres sur la table: cinq ans de plus ou de moins de cotisations sont très importants! Il suffit de connaître les conditions générales. Pour quelqu’un de 25 ans qui peut immédiatement adhérer à un plan de pension, la valeur actuelle

de la partie pension représente en moyenne un peu plus qu’un salaire mensuel en valeur réelle et augmente avec le temps. Naturellement, d’habitude on doit passer une période de stage avant de pouvoir adhérer entièrement au plan, et les formules appliquées favorisent l’ancienneté. C’est bien le but de la société de fidéliser les employés.

Est-ce que l’on doit alors éternellement rester auprès de la même société? En quittant une société, si les droits sont acquis, les avoirs ne sont pas perdus: il y a possibilité de mettre le contrat en réduction: les primes déjà versées gardent leur valeur, mais il n’y a plus de nouvelles entrées. Une autre possibilité consiste à transférer les avoirs vers le plan de pension du nouvel employeur ou bien le rachat du contrat.

Conclusion: un plan de pension permet réellement une situation win-win, aussi bien pour l’employé que pour l’employeur».

Sonia Rucquoy Randstad HR Solutions – Manager Luxembourg

Un plan de pension de plus en plus rEpandu «Lorsque, dans le cadre des procédures de recrutement ou d’outplacement, nous abordons la question du package ������� salarial����������������� , l’intérêt pour le plan de pension ne se manifeste généralement que par défaut. Autrement dit, lorsqu’ils décrivent les conditions salariales dont ils bénéficient ou qu’ils souhaitent, la plupart des candidats ont presque tendance à passer sous silence ou à mentionner vaguement et by the way cet avantage dont ils ne mesurent pas toujours précisément l’impact. En revanche, s’il n’y a pas de plan de pension dans le nouveau package����������������������������� ������������������������������������ proposé, cela semble tout à

coup inacceptable. Et l’employeur potentiel qui omet d’intégrer un plan de pension en subit une perte de crédit et d’image non négligeable.

Cela signifie-t-il que le plan de pension fait désormais d’office partie de tout bon package� �������� qui se respecte? Les faits nous semblent en tout cas le démontrer de plus en plus. Certes, pour les employés qui n’ont jamais bénéficié de cet avantage, l’intérêt est moins évident et les personnes n’y pensent pas nécessairement…

Mais dès qu’on y a goûté, on n’envisage plus d’y renoncer, à aucun prix (ou presque)».

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7. Le salaire reste-t-il le facteur prédominant sur le choix de son nouvel employeur?

Paulino Mourao Hays Luxembourg – Team Manager

Pas seulement le salaire «A cette question, il est très difficile, voire impossible, de donner une réponse totalement positive ou négative qui soit représentative de l’ensemble de la population active.

De par son activité de recruteur externe, Hays Luxembourg a régulièrement l’occasion de constater que, hormis la question salariale, plusieurs autres facteurs aussi conséquents favorisent le choix de ses candidats lors de leur recherche d’un nouvel employeur. Cette question est systématiquement abordée lors des entretiens de recrutement et il en résulte que les candidats mettent également en avant des critères tels que la notoriété, la culture d’entreprise/l’ambiance de travail, la solidité du groupe, les tâches et les responsabilités confiées, la notion de challenge, les perspectives d’évo-

lution, la communication, l’implantation géographique…

Le salaire permet tout d’abord de pallier aux besoins premiers, mais, entre autres, il permet également de se valoriser sur l’échelle sociale.

Etant donné que l’individu travaille en moyenne la moitié de sa vie, il veut évoluer dans un environnement où il peut s’épanouir pleinement au sens large du terme.

En résumé, l’individu aspire à intégrer une société où, idéalement, tous les facteurs de bien-être sont pris en considération, selon un référentiel qui lui est propre. Notons également que des facteurs tels que son âge, son expérience professionnelle ou encore sa situation familiale sont des éléments qui influencent le choix du candidat».

Nathalie Close KPMG – Manager

Entre la raison et l’Emotion «Les facteurs qui expliquent les motivations pour changer d’employeur sont multiples et soumis à divers éléments tant endogènes qu’exogènes à l’entreprise. Il apparaît que les différences de salaire ne suffisent plus à expliquer les raisons qui poussent les personnes à rester ou changer d’entreprise.

A Luxembourg, tous s’accordent pour dire que le recrutement de collaborateurs qualifiés s’avère difficile et que les organisations de la Place sont en situation concurrentielle.

Certes, l’offre de travail luxembourgeoise ne suffit plus à combler la demande des établissements financiers qui sont priés de s’adresser à de nouveaux marchés. Mais si l’on se tourne vers les rotations internes, on pourrait penser qu’il suffit de payer plus pour attirer les profils attendus. Rien n’est moins sûr.

Il s’agit d’une décision en deux temps: d’une part, soumettre son offre de travail au marché

et, d’autre part, choisir parmi les diverses propositions. Sur base de l’expérience de KPMG et de discussions auprès de nombreux DRH, les facteurs de sortie les plus fréquemment cités sont: la relation avec la hiérarchie directe, l’ambiance de travail, l’intérêt de la fonction, les opportunités d’évolution et le salaire, tandis que les moteurs qui motivent à l’entrée en fonction sont la réputation de la société, le salaire, l’intérêt du travail et les opportunités d’évolution.

La décision de changement est avant tout émotionnelle, tandis que le choix du nouvel employeur est basé sur l’évaluation de facteurs objectivement vérifiables, parmi lesquels le salaire constitue un pilier important. Avis donc aux DRH pour mettre en place un environnement de travail qui allie ces deux éléments de manière harmonieuse, en d’autres termes, de faire en sorte que la raison ne s’oppose plus à l’émotion».

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8. Par rapport aux autres places financières, comment positionner le niveau de salaire à Luxembourg?

DONATELLA DE ANGELIS PKF LUXEMBOURG – RESPONSABLE RESSOURCES HUMAINES

DES SALAIRES ELEVES POUR ATTIRER LES TALENTS «Au Luxembourg il faut travailler 14 minutes pour pouvoir s’acheter un ‘big mac’ alors qu’à Genève, Berlin, Londres ou Paris, il en faut un minimum de 16! (UBS). Au Luxembourg, le salaire brut moyen est moins élevé qu’à Genève ou New York. En revanche, si l’on compare les salaires nets moyens, le Luxembourg remonte à la tête du classement juste derrière Genève et laissant loin derrière Berlin ou Londres. Cette différence est due au faible taux d’imposition et de cotisation sociale applicables au Luxembourg. Par ailleurs, et contrairement à l’opinion publique, le coût de la vie est moins élevé à Luxembourg que dans la plupart des autres places financières. Les travailleurs luxembourgeois et suisses bénéficient dès lors du plus grand pouvoir d’achat. Pourquoi alors les salaires sont-ils aussi élevés au Luxembourg? S’agit-il d’une volonté politique ou d’une réponse à la loi de l’offre et de la demande? On pourrait argumenter que le

législateur luxembourgeois a fixé, en 2006, le salaire minimum à 1.503 euros par mois. Le Luxembourg est ainsi l’état membre de l’UE ayant le salaire minimum le plus élevé. On pourrait croire que le législateur ait dû suivre l’évolution du marché de l’emploi luxembourgeois: les offres d’emplois qualifiés se multiplient alors que les candidats se font de plus en plus rares. Le Luxembourg est confronté à la petite taille de son pays, à sa faible population diplômée et doit dès lors attirer des talents étrangers. Pour ce faire, le meilleur atout semble rester le salaire et, sous-entendu, le pouvoir d’achat. Les candidats diplômés, voire même expérimentés, connaissent leur position de force et les employeurs se trouvent confrontés à une surenchère constante des salaires. La conjoncture actuelle permet aux employeurs de suivre la tendance à la hausse. Mais quelle sera la situation en cas de fin du secret bancaire ou de crise économique?».

PHILIPPE GENICOT ROBERT WALTERs – TEAM LEADER

LUXEMBOURG, 18 E VILLE MONDIALE POUR SA QUALITE DE VIE «‘Si je viens à Luxembourg, je vais donc doubler mon salaire?’, tel est le genre d’attentes exprimé par nos candidats travaillant en Belgique, France, Allemagne et Royaume-Uni notamment. D’où vient cette idée reçue que le Luxembourg paye beaucoup plus que les autres places financières?

La place financière luxembourgeoise a fondé sa notoriété sur des valeurs telles que le secret bancaire, ce qui a mené plus de 150 banques différentes à se positionner sur la Place. Ce nombre élevé d’établissements bancaires ainsi que le développement exponentiel des activités d’administration de fonds d’investissements à Luxembourg ont largement contribué à développer la dimension internationale de la place financière. Ceci s’est logiquement traduit par un accroissement du coût de la vie (par exemple, des loyers) et, en réponse à cet accroissement notamment, une hausse des salaires pratiqués.

Dans le secteur des fonds d’investissements, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée a créé une surenchère de salaire qui se fait de plus en plus ressentir. Les fonctions en Banque, notamment privée, offrent également des salaires plus attrayants sur la place de Luxembourg qu’à Paris ou Frankfort, mais Genève, Zurich et Londres restent toujours des places très compétitives (la Suisse pour les salaires de base et Londres pour les bonus). Il est cependant important de noter que la plupart des autres centres financiers font preuve de créativité en matière de package, ce qui tend à réduire les différences existantes au niveau du salaire de base. En plus de ces avantages salariaux (et fiscaux), les candidats étrangers (re)connaissent le Grand-Duché comme une place attrayante avec un environnement de vie agréable; la ville de Luxembourg a d’ailleurs été classée 18e ville dans le monde en termes de qualité de vie par le cabinet Mercer en 2007».

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9. La clause de non-concurrence devient-elle de plus en plus nécessaire pour limiter les effets de «débauchage»?

Allaoua Nedjai RH Partners – Directeur general

Une clause souvent mal interpretee «Le droit Luxembourgeois définit la clause de non-concurrence par la loi du 24 mai 1989 sur le contrat de travail, dans le chapitre 17 articl e 41. Le point numéro 1 de l’article 41 stipule clairement: (1) La clause de non-concurrence inscrite dans un contrat de travail est celle par laquelle le salarié s’interdit, pour le temps qui suit son départ de l’entreprise, d’exercer des activités similaires afin de ne pas porter atteinte aux intérêts de l’ancien employeur en exploitant une entreprise personnelle. En �������������������� effet, la clause de non-concurrence est souvent mal interprétée par les employeurs. Ils y ont recours, non pas pour se mettre à l’abri d’un ancien salarié devenu entrepreneur, mais pour lui

interdire d’exercer une fonction similaire dans une société du même secteur d’activités et agissant sur la même région géographique (sachant que la clause est de toute façon limitée au territoire ­ lu­xembourgeois…). Ils cherchent ainsi à éviter que le salarié formé par l’entreprise puisse mettre ses compétences acquises au profit d’une entreprise concurrente.

Tel ne peut cependant jamais être le sens d’une clause de non-concurrence, car un salarié est en toute hypothèse libre de choisir son employeur, fût-il un concurrent direct de son ancien patron.

L’employeur ne peut pas interdire au salarié de se faire débaucher par un concurrent au sens du droit luxembourgeois».

Darren Robinson� Badenoch & Clark – Country Manager Luxembourg, Head of Financial Services Recruitment Europe

Savoir retenir ses employes «Badenoch & Clark a constaté que l’usage dans les contrats d’emploi de la clause d’exclusivité et de non-concurrence en vue de lutter contre le recrutement par les chasseurs de tête n’est pas en augmentation.

L’argument pour son adoption pourrait venir des employeurs convaincus par l’importante perte d’investissements que génère un candidat au départ par le transfert du savoir et du réseau de relations développées par celui-ci au sein de l’entreprise. Cependant, cette clause pour retenir le personnel n’est pas le bon moyen d’agir.

Elle n’empêchera pas le recrutement par les chasseurs de tête ou le départ des employés de leur société. Chaque semaine, la filiale luxembourgeoise de Badenoch & Clark effectue de 50 à 70 entretiens avec des candidats qui cherchent un autre emploi. Les trois raisons les plus courantes pour quitter un poste sont: la déficience du management, le manque de perspective d’évolution de carrière et la surcharge de travail.

Nous demandons à nos candidats d’aborder les points 2 et 3 avec leur employeur avant d’entreprendre une quelconque démarche. Il est important qu’ils soient certains qu’il n’y ait pas d’autre opportunité de carrière au sein même de l’entreprise et qu’ils sachent s’il est possible de réduire ou de répartir le surplus de travail. Il est beaucoup plus difficile de donner des conseils sur le premier point.

Plutôt que de se focaliser sur les clauses du contrat de travail, je pense qu’il y a une réelle nécessité de revoir ensemble les relations au travail. Ironiquement, nous recevons aussi chaque semaine des appels de ‘chasseurs de tête’ de la concurrence pour débaucher notre propre personnel. Je suis convaincu que notre taux de rétention du personnel de 100 % est une conséquence directe de la relation privilégiée et du contrat psychologique conclu avec chaque membre de l’équipe».

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10. Dans un contexte d’égalité hommes/femmes, ressentez-vous une discrimination positive?

MATTHIAS GERSTLAUER EUROSCRIPT LUXEMBOURG – HUMAN RESOURCES MANAGER

PRENDRE DES MESURES POUR GARANTIR UN TRAITEMENT eGALITAIRE «Euroscript, avec 1.300 salariés répartis sur douze pays, est un groupe européen leader sur le marché des solutions globales destinées à soutenir une large gamme de processus métier ayant trait au contenu.

Le contexte d’égalité hommes/femmes est vérifié par le fait que 54,25% des salariés d’Euroscript Luxembourg sont des femmes, contre 45,75% d’hommes. Voilà pourquoi Euroscript a adapté son organisation interne afin de répondre au maximum possible aux souhaits et besoins de ses salariés féminins: notre règlement de l’horaire mobile prévoit, par exemple, des plages horaires très flexibles; ensuite, nous favorisons le travail à temps partiel et des initiatives visant une situation de partage d’emploi (job sharing). Par ailleurs, nous soutenons activement les initiatives de nos salariés visant à profiter des mesures de l’Etat en faveur des familles, tel que le congé parental ou le congé pour raisons familiales.

Enfin, en ce qui concerne le plus sensible parmi les critères d’un traitement égalitaire hommes/ femmes, Euroscript adhère au principe d’égalité des salaires par le biais d’un système d’évaluation sur base d’un modèle de compétence au préalable défini pour chaque type de fonction et qui est lié à une échelle de salaire. Ce modèle nous permet de déterminer le salaire approprié pour chaque salarié, peu importe son sexe, sa provenance, son métier, son rôle dans l’entreprise ou son niveau hiérarchique.

Ainsi, tous les salariés ayant le même niveau de compétence reçoivent le même salaire, qu’ils soient embauchés comme traducteurs, informaticiens ou comptables, qu’ils soient femmes ou hommes.

Toutes ces mesures n’ont pas pour but unique une discrimination positive, mais au moins garantissent certainement un traitement égalitaire de nos collaborateurs féminins ou masculins».

ASTRID SEMIGLAZOFF OCEAL RESSOURCES HUMAINES – DRH MANAGER

UN HARMONIEUX DOSAGE «‘Egalité hommes/femmes’ et ‘discrimination positive’ sont, à mon sens deux concepts qui ne font forcément pas bon ménage! Une discrimination, quelle qu’elle soit, positive ou non, n’est pas gage ‘d’égalité’. Elle tendra toujours à léser l’une des parties.

Je crois qu’il est temps de relever le débat et sortir de ce type de schéma: pour une entreprise, il n’est pas important de savoir si, parmi ses salariés, elle compte le même nombre de femmes que d’hommes. Il me paraît plus important que l’entreprise ait recruté la bonne personne, peu importe son sexe, ayant les compétences nécessaires et capable de s’intégrer au mieux à l’équipe existante. Les différen-

ces dans une entreprise et au-delà, dans la société, en font sa richesse et sa diversité.

Ce qui, en revanche, doit être une vraie ligne de conduite dans une entreprise, est le respect d’une égalité de traitement des différents individus qui la composent, hommes ou femmes et au-delà de toutes appartenances ethniques.

Il est primordial qu’hommes et femmes aient les mêmes droits et les mêmes devoirs. Le plus difficile est de trouver un dosage harmonieux entre hommes et femmes qui permette à l’entreprise d’avancer.

Notre équipe est actuellement composée de quatre hommes et sept femmes, de sept nationalités différentes, et cela me paraît très équilibré».

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Actimage 232 rue de Beggen L-1220 Luxembourg T: 27 62 15 15 F: 27 62 15 16 www.actimage.net info@actimage.net CEO: Christophe Megel

A CoRe Consulting 4-6 Av. de la Gare L-1610 Luxembourg T: 24 87 98 F: 26 97 64 94 91 contact@acore-consulting.lu

A. Th. & Associates Management Consultants 73 Côte d’Eich L-1450 Luxembourg T: 47 18 67 F: 22 37 17 www.a-th.com athmgt@pt.lu

A.L.I.S.E. 42 rue Raymond Poincaré L-2342 Luxembourg T: 45 88 54 F: 45 88 11 www.alise.lu alise@alise.lu Directeur Général: Eric Bérard

Action Intérim 26-28 Bd J.-F. Kennedy L-4170 Esch-sur-Alzette T: 26 54 04 64 F: 26 54 04 74 www.actioninterim.lu ddan@actioninterim.lu

Adecco 5 Z.A.I Bourmicht L-8070���������� Bertrange T: 48 25 51 1 F: 40 65 36 www.adecco.lu contact@adecco.lu Country Director: Noël Dubois

ADT-Center 105 rue de Mamer L-8081 Bertrange T: 26 31 51 1 F: 26 31 51 99 www.adt-center.lu mail@adt-center.lu

Accea 9 rue Schiller L-2519 Luxembourg T: 24 87 95 F: 26 97 64 94 90 www.accea.lu recrutement@accea.lu Administrateur délégué: Daniel Oudrar

Aforest Lux Domaine Schlassgoart Bâtiment 4 L-4289 Esch-sur-Alzette T: 53 26 19 F: 53 07 81 www.aforest.net aforest@pt.lu

Accompany 49 Bd Royal L-2449 Luxembourg T: 26 20 22 83 F: 26 20 23 84 www.accompany.lu info@accompany.lu

Agyr Luxembourg 151 rue de l’Alzette L-4011 Esch-sur-Alzette T: 26 53 52 1 F: 26 53 52 52 secretariatagyr@yahoo.fr

Altiga International 9 rue du Chemin de Fer L-8057���������� Bertrange T: 26 25 41 1 F: 26 25 41 40 www.altiga-group.com luxembourg@altiga-group.com Administrateur: Jacques Guerree AIMS Luxembourg 21-25 allée Scheffer L-2520 Luxembourg T: 46 44 01 F: 46 44 02 www.aims.lu contact@aims.lu

Ajilon Luxembourg 68-70 Bd de la Pétrusse L-2320����������� Luxembourg T: 44 53 60 1 F: 44 53 60 77 www.ajilon.lu info@ajilon.lu Country Director: Noël Dubois

Amadea 1 Av. de la Gare L-1611����������� Luxembourg T: 26 12 95 1 F: 26 12 95 31

Axis Career 49 Bd Prince Henri L-1724 Luxembourg T: 27 62 36 23 F: 27 62 36 24 www.axis-career.com luxembourg@axis-career.com Chief Operating Officer BeLux: Marjorie Lambeaux

AMS Luxembourg 62 Rte de Luxembourg, B.P. 36 L-4701 Petange T: 26 10 22 58 www.ams-formation.com ams-form@ams-formation.com

Axis Intérim 49 Bd Prince Henri L-1724 Luxembourg T: 27 62 36 00 F: 27 62 36 24 www.axis-career.com interim@axis-career.com

Alliance Gestion 21 rue Jean Jaurès L-3490 Dudelange T: 26 52 25 57 F: 26 52 25 59 alliance.gestion@crosscomm.lu

Antal International 5 rue Jean Monnet L-2180 Luxembourg T: 26 42 04 44 F: 26 42 06 64 www.antal.com fsenet@antal.com Country Manager Belgium & Luxembourg: Frédéric Senet

Badenoch & Clark 20 rue Eugène Ruppert L-2453����������� Luxembourg T: 26 49 34 81 F: 26 49 34 88 www.badenochandclark.com luxembourg@badenochandclark.com Head of HR Recruitment & Luxembourg: Robinson Darren

Almathea Consulting 275 rue de Luxembourg L-8077���������� Bertrange T: 26 45 95 45 F: 26 45 95 50 www.almathea.lu info@almathea.lu Directeur général: Jean-François Zimmer

Arcan’ groupe - Focus Consulting Z.I. 41 rue de la Poudrerie L-3364����������� Leudelange T: 26 53 12 24 30 F: 26 53 12 24 36 www.groupe-arcan.com jmureddu@groupe-arcan.com Manager: Joseph Mureddu

Bebop 1 rue de Steinsel L-8154������� Bridel T: 26 33 27 20 F: 33 65 88 www.bebop.lu skinsch@bebop.lu

Alternative Travail Temporaire 80 Rte de Luxembourg L-3515 Dudelange T: 26 52 54 F: 26 52 54 54

Axia Intérim 10 rue de l’Avenir L-3895������ Foetz T: 26 55 21 87 F: 26 55 14 34 axia.lux@axia-interim.com

Bisenius Roland 2 rue Bëll L-7432 Gosseldange T: 32 67 08 F: 32 67 08 www.lassurance.lu roland.bisenius@education.lu

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Chambre de Commerce du GrandDuché de Luxembourg 7 rue Alcide de Gasperi L-2981 Luxembourg T: 42 39 39 1 F: 43 83 26 www.cc.lu chamcom@cc.lu BIZ-Consultant 4 Schmitzgaessel L-8538 Hovelange T: 23 63 81 25 F: 26 61 0599 www.biz-consultant.net mail@biz-consultant.net Directeur général: Georges Seil

Camo-Lux 10 Av. G.-D. Charlotte L-3440 Dudelange T: 26 51 79 1 F: 26 51 79 79 cv@camolux.lu

Chrono Intérim 61 rue Michel Welter L-2730 Luxembourg T: 26 19 60 22 F: 26 19 60 33 www.chrono.lu chrono@pt.lu Gérant - Propriétaire: Paul Frantzen

C Solutions 54 rue de Luxembourg L-4391 Pontpierre T: 55 63 45 F: 55 63 46 www.c-solutions.lu info@c-solutions.lu

Cap Langues 40A rue Robert Schuman L-5751 Frisange T: 26 67 01 38 F: 26 67 01 39 www.caplangues.org info@caplangues.org Directrice: Marjorie Desloges

C.P.A. 16 rue J.B. Esch L-1473 Luxembourg T: 44 34 34 F: 45 93 23 www.cpa.lu cpa@cpa.lu Consultante principale: Eliane Lutgen

CD Associates 73 rue de Neudorf L-2221 Luxembourg T: 26 12 26 1 F: 26 12 26 26 www.cda.lu info@cda.lu Associates: Carmela Ciarmoli, Yvonne Dechering

C.P.A.T.S. 26 rue J.-F. Kennedy L-3249 Bettembourg T: 26 51 15 45 F: 26 51 15 65 www.cpats.lu info@cpats.lu

Centre de Langues Luxembourg 21 Bd de la Foire L-1528 Luxembourg T: 26 44 30 1 F: 26 44 30 30 www.cll.lu admin@cll.lu Directrice: Gaby Kunsch

CNFPC Ettelbruck rue Jean-Pierre Thill - Z.I. L-9085 Ettelbruck T: 81 89 39 1 F: 81 64 03 www.cnfpc.lu direction.ettelbruck@cnfpc.lu

Cequath-Formation 134 rue des Aubépines L-1145 Luxembourg T: 44 54 96 F: 45 46 67 cequath@pt.lu

CoachDynamix 7 rue de Junglinster L-6150 Altlinster T: 621 18 60 33 www.coachdynamix.com monica.jonsson@coachdynamix.com

Cabinet N. Zewen 140 Bd de la Pétrusse L-2330����������� Luxembourg T: 26 48 21 66

Cabinet RH Conseil 2 rue St Michel L-5637 Mondorf-les-Bains T: 26 67 53 1 F: 26 67 53 39 www.rhconseil.lu info@rhconseil.lu Psychologue dipl., coach professionnel et privé: Nicole Zewen

CGS Formation 26-28 Bd J.-F. Kennedy L-4170 Esch-sur-Alzette T: 54 45 47 F: 54 45 32 cgs-formation@email.lu

CICOF 21 rue Léon Metz L-4238 Esch-sur-Alzette T: 26 30 56 61 F: 26 30 56 62 jl.cicof@internet.lu

CNFPC d‘Esch/Alzette 22 rue Henri Koch L-4354 Esch-sur-Alzette T: 55 89 87 F: 55 93 25 www.cnfpc.lu info@cnfpc.lu

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CRP Henri Tudor 29 Av. J.-F. Kennedy L-1855 Luxembourg T: 42 59 91 1 F: 42 59 91 777 www.tudor.lu info@tudor.lu Administrateur délégué: Claude Wehenkel

D.L.S.I. Luxembourg 58 rue des Jardins L-4151 Esch-sur-Alzette T: 53 16 16 1 F: 53 16 17 www.dlsi-interim.com agence.esch@dlsi-interim.com PDG: Raymond Doudot

d’Computerschoul 43 rue Pierre d’Aspelt L-5710 Aspelt T: 81 12 03 F: 81 12 04 www.computerschoul.lu info@computerschoul.lu

Défi-Inter Lux 10 rue du Canal L-4050 Esch-sur-Alzette T: 54 91 50 F: 54 92 93 defilux@pt.lu

Delta Management Luxembourg 60 rue Aline et Emile Mayrisch L-8528 Colpach-Haut T: 26 20 36 51 F: 26 37 08 51 dml@pt.lu Direction:Daniel Brand

Directsearch (Luxembourg) 63-65 rue de Merl L-2146 Luxembourg T: 26 27 06 01 F: 26 27 06 02 www.directsearch.lu mail@directsearch.lu Gérant: Yves Meijer

EASI 55 val Fleuri L-1526 Luxembourg T: 26 18 58 11 F: 26 18 58 00 www.easi.lu info@easi.lu Administrateur délégué: Christian Castelain

Ecole Privée Grand-Jean 7 rue Adolphe Fischer L-1520 Luxembourg T: 49 17 92 F: 49 47 68 www.epg.lu epg@pt.lu

EducDesign 68 rue M. Hack L-3240 Bettembourg T: 26 51 61 1 F: 26 51 61 51 www.educdesign.lu info@educdesign.lu Administrateur délégué: Pino Fiermonte

eFinancialCareers 29-33 Scrutton Street/ Stapelton house UK- EC2A 4HU Londres T: +44 20 77 49 02 24 F: +44 20 74 26 33 30 www.efinancialcareers.lu brichards@efinancialcareers.com Chief Executive: John Benson

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GFI Benelux 4 Anc. Rte d’Arlon L-8399 Windhof T: 26 25 45 F: 26 25 45 45 www.gfi.be infolu@gfi.lu Administrateur délégué: Paul Moes

ELITT intérim 24 rue Xavier Brasseur L-4040 Esch-sur-Alzette T: 53 24 25 1 F: 53 24 32 www.elitt.lu elitt@pt.lu Gérant - Directeur commercial: Daniel Grioche

English World Institute 68 Av. de la Liberté L-1930 Luxembourg T: 26 12 34 10 F: 26 12 34 05 www.englishworld.lu englishworld@pt.lu Direction: Steve Kennedy

Enthalpia Lux 38-40 rue Ste Zithe L-2763 Luxembourg T: 49 11 29 F: 48 20 48 www.enthalpia.fr enthalpialux@pt.lu

Ernst Recruiting 36 rue Oricher-Hoehl L-8036 Strassen T: 44 44 46 F: 26 44 02 90 www.ernst-recruiting.lu thierry.ernst@ernst-recruiting.lu Directeur: Thierry Ernst

Estocad 2 rue Léon Laval L-3372 Leudelange T: 26 18 72 01 F: 26 18 72 09 www.estocad.com info@estocad.com

Etudes et Formation 23 Av. du X Septembre L-2551 Luxembourg T: 44 91 99 F: 44 92 08 www.etform.lu info@etform.lu Partenaires: Marc Ant, Jeff Kintzelé, Fred Lion

Euro-Deal 72 rue du Brill L-4042 Esch-sur-Alzette T: 54 20 30 F: 54 20 22 eurodeal@pt.lu

European Corporate Services 36 rue de Luxembourg L-8077 Bertrange T: 31 23 30 F: 31 23 30 50 ecs@consultant.lu

Executive Coaching and Training 11 rue Tony et Charles Hansen L-7374 Schoenfels T: 621 37 93 40 F: 26 37 06 27 www.executivecoachingtraining.com mail@executivecoachingtraining.com Direction générale: Anneke Groet

Fast 34 Av. Victor Hugo L-1750 Luxembourg T: 22 55 99 1 F: 22 55 99 99 www.fast.lu info@fast.lu Directeurs: Anita De Viell, Wayne Page, Rachel Treece, Paul Kleinbart, Catherine Liebault

Fast forward 4 rue d’Arlon Windhof Business Park L-8399 Windhof T: 26 48 21 60 F: 26 48 21 61 www.fastforward.lu info@fastforward.lu Associés: Giancarlo d’Elia, Yves Duponselle

FDM group 283 Rte d’Arlon L-8011 Strassen T: 26 31 44 1 F: 26 31 37 31 www.fdmgroup.com nikt@fdmgroup.lu General Manager: Nik Thorneley

Feeling Formation 20 rue van Beethoven L-1224 Luxembourg T: 26 31 10 08 feelingformation@internet.lu

Finance & Mediation 41 cité Millewee L-8064 Bertrange T: 26 31 02 69 F: 31 87 48 www.finance-et-mediation.lu gennen@finance-et-mediation.lu

Formation 31 rue de la Semois L-2533 Luxembourg T: 26 45 89 01 F: 45 73 10 info.formation@pt.lu Directeur Gérant: Alain Calmes

Franz Josef Wagemann Executive Consultants 9 rue Joseph Biwer L-1239 Senningerberg Luxembourg T: 26 44 10 36 F: 26 44 18 31/621 22 11 89 fjwagemann@cooperationkienbaum.com www.kienbaum.com

G4S Security Services 14 rue du Père Raphaël L-2413 Luxembourg T: 24 66 13 01 F: 49 04 82 www.g4s.lu info@lu.g4s.com Administrateur délégué: Jean-Claude Juchem

GAM Consult 83A rue de Luxembourg L-8077 Bertrange T: 26 31 41 F: 26 31 09 17 www.gamconsult.com gamlux@gamconsult.com Managing Director: Michel Gits

Gerd Bauer Training ManageMentality 46 rue de la Gare L-8325 Capellen T: 26 30 07 74 F: 26 30 09 74 www.lubbers.lu gerd.bauer@lubbers.lu Director: Gerd Bauer

Guidance Luxembourg 7 Rte des Trois Cantons L-8399 Windhof T: 31 37 36 F: 31 46 47 www.guidance.lu info@guidance.lu Directeur général: Francis Weyders

H & H Human Resources Consulting 2 rue Distelfeld L-7636 Ernzen T: 26 48 21 60 F: 26 48 21 61 hh@fastforward.lu

H&P Formation et Consultance 8 rue du Commerce L-8220 Mamer T: 42 80 96 F: 42 80 97 www.hplux.com gdebock@hplux.com

Harvey Nash Luxembourg 6 rue Adolphe L-1116 Luxembourg T: 26 30 65 1 www.harveynash.lu infolux@harveynash.com Director: David Northey

Harvey Weston 28 Côte d’Eich L-1450 Luxembourg T: 26 29 51 F: 26 29 51 89 www.luxjob.com info@luxjob.com Partner: Nigel Plumpton

Hays Luxembourg 26B Bd Royal L-2449 Luxembourg T: 26 86 54 F: 26 86 54 10 www.hays.luluxembourg@hays.com Team Manager Luxembourg: Paulino Mourao

High Security Training Camp 3A rue du Commerce L-3895 Foetz T: 57 17 77 1 F: 57 17 77 20 puddu@abanico.lu

Hornick Romain 41 rue Jean Jaures L-3490 Dudelange T: 52 00 84 F: 26 51 19 80 horom@pt.lu

HR Services 8 rue Notre-Dame L-2240 Luxembourg T: 26 27 17 1 F: 26 27 17 26 www.hrservices.lu info@hrservices.lu Administratrice déléguée: Diane Ries

Hudson|De Witte & Morel 2 rue Léon Laval L-3372 Leudelange T: 26 02 30 30 F: 26 02 30 26 http://lu.hudson.com hrs.lux@hudson.com Country Manager: Pascal Meier

Humacs - Human Resources Management Consulting Services 36 rue de Strassen L-8094 Bertrange T: 48 98 57 1 F: 48 98 57 38 www.humacs.com info@humacs.com Directeur: Hans-Peter Milinski

Human Capital Focus 40 rue de Luxembourg L-5314 Contern T: 26 35 21 21 F: 26 35 21 12 www.hc-focus.com info@hc-focus.com Managing Director: Caroline Wiget

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199

22.06.2007 23:33:28 Uhr

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Recrutement

Stratégie Ressources Humaines

Hyeform 46A Av. des Alliés L-9012 Ettelbruck T: 81 09 51 F: 81 09 51 www.hyeform.com hyeform@pt.lu

IBCC 51 Av. de la Gare L-1611 Luxembourg T: 26 29 60 82 F: 26 19 68 99 www.ibcc.lu ibcc@ibcc.lu Fondateur - coach: Manfred Wöltche Consultante - coach: Odile Pons

IBT Consulting 209 rue des Romains L-8041 Bertrange T: 30 89 97 F: 30 89 97 www.ibt-pep.com info@ibtconsult.com General Manager: Margareta Norell

ICAS Luxembourg 84 Rte d’arlon L-1150 Luxembourg T: 26 19 65 04 www.icas.lu

Idem Intérim 32B rue du Canal L-4050 Esch-sur-Alzette T: 54 70 71 F: 54 68 29 idem@ideminterim.lu

IFBL 7 rue Alcide de Gasperi L-1615 Luxembourg T: 46 50 16 1 F: 46 50 19 www.ifbl.lu customer@ifbl.lu General Manager: Werner Eckes

Intérim

Formation

IFCC 7 rue Alcide de Gasperi L-2981 Luxembourg T: 42 39 39 220 F: 42 39 39 820 www.ifcc.lu info@ifcc.lu Chargé de direction: Paul Emering

IFSB Parc industriel Gadderscheier L-4984 Sanem T: 26 59 56 F: 26 59 07 44 www.ifsb.lu contact@ifsb.lu Directeur: Bruno Renders

INFPC 38 rue de l’Avenir L-1147 Luxembourg T: 46 96 12 1 F: 46 96 20 www.infpc.lu infpc@infpc.lu Chargé de direction: ique Matera

Inlingua Grande Région 5 rue d’Hesperange L-1731 Luxembourg T: 40 35 47 F: 40 35 48 www.inlingua-gr.com luxembourg@inlingua-gr.com Administrateurs délégués: Jean-Pierre Piersanti, Gundula Heyer Piersanti

Institut de Formation Sociale 5 Av. Marie Thérèse L-2132 Luxembourg T: 44 74 33 39 F: 44 74 32 29 www.ifs.lu ifs@ifs.lu

Institut Européen de Formation en Santé 12 rue Jean l’Aveugle L-1148 Luxembourg T: 26 36 03 83 F: 26 36 03 83 www.iefsante.com contact.luxembourg@iefsante.com

Coaching

Institut Universitaire International Luxembourg 31 rue du Parc Château de Munsbach L-5374 Munsbach T: 26 15 92 F: 26 15 92 28 www.iuil.lu katja.hemmem@iuil.lu Directeur: Pol Wagner

Inter Industrie 62 Av. François Clément L-5612 Mondorf-les-Bains T: 26 67 09 90 F: 26 67 09 91

Interface Travail Intérimaire 37 Av. du Grand-Duc Jean L-1842 Howald T: 26 48 40 F: 26 48 40 40 cv@interfacelux.lu Gérante: Dominique Aubry

ION+ Human Resources Services 5 rue Jean Origer L-2269 Luxembourg T: 49 76 22 1 F: 49 76 22 50 ion@ionplus-hrs.com

IQ Solutions 270 Rte d’Arlon L-8010 Strassen T: 26 15 04 1 F: 26 15 04 90 www.iqs.lu info@iqs.lu Managing Director: Stan Torba

Jigam Strategy 134 Rte de Stavelot L-9991 Weiswampach T: 26 95 87 1 F: 26 31 02 82 www.jigam.lu info@jigam.lu

Job Partner 12 rue Jean Engling, Bte 10A L-1466 Luxembourg T: 26 09 60 45 F: 26 09 60 60 www.jobpartner.lu jobpartner@jobpartner.lu Associé gérant: Alain Berland

Languages.lu/Outsourcing Partners 6 rue Marguerite de Brabant L-1254 Luxembourg T: 26 47 85 03 F: 26 47 85 04 www.languages.lu formation@languages.lu

Kelly Services 7-11 Rte d’Esch L-1470 Luxembourg T: 46 62 66 F: 46 62 67 www.kellyservices.lu recrutement@kelly-services.lu VP/General Manager: Philippe Richir

Leadership Solutions Europe 10 An de Steekaulen L-5243 Sandweiler T: 45 88 35 F: 26 31 33 84 www.lse.lu info@lse.lu Gérant: Olger Draijer

Key Job 6 rue de la Fonderie L-1531 Luxembourg T: 49 06 09 1 F: 49 06 70 www.keyjob.lu info@keyjob.lu Administrateur: Danielle Janssens

Lesjobs.lu (Neonline Sàrl) 66 rue de Luxembourg L-4221 Esch-sur-Alzette T: 26 53 10 08 F: 26 53 10 09 www.lesjobs.lu contact@lesjobs.lu

Korn / Ferry International 19 Côte d’Eich L-1450 Luxembourg T: 46 43 42 1 F: 46 43 60 www.kornferry.com Managing Director: Bernhard Dedenbach

Lilith Project 71 Av. Gaston Diderich L-1420 Luxembourg T: 26 32 12 90 F: 26 32 14 25 www.lilith.lu mail@lilith.lu Managing Partner: Christiane Hoffmann

Laba Dorothée 63 rue des Glacis L-1628 Luxembourg T: 35 77 47 www.yourtrainingagency.lu info@yourtrainingagency.lu

Lux Intérim 5 rue Christophe Plantin L-2339 Luxembourg T: 26 44 14 14 F: 26 44 12 22 www.luxinterim.lu info@luxinterim.lu

Lancelot 83, rue de Hollerich L-1741 Luxembourg T: 26 38 93 57 F: 26 38 93 75 www.elancelot.com info@elancelot.com Managing Director: Eric Busch

Luxcontrol 1 Av. des Terres Rouges L-4330 Esch-sur-Alzette T: 54 77 11 1 F: 54 79 30 www.luxcontrol.com info@luxcontrol.com

Language Enterprises 23 rue Nicolas-Ernst Barblé L-1210 Luxembourg T: 75 97 18 F: 75 85 06 www.language-enterprises.lu info@language-enterprises.lu

Luxembourg Institute for Financial Technologies 117 Rte d’Arlon L-8009 Strassen T: 26 31 00 38 F: 26 31 00 98 l.i.f.f.t.@pt.lu

200 PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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Recrutement

Stratégie Ressources Humaines

Intérim

Formation

Mediacoat 16 rue des Primevères L-2351 Luxembourg T: 691 60 10 30 / 691 37 73 74 F: 27 62 00 17 www.mediacoat.com mail@mediacoat.com Directeur: Carlo Rock Directeur: Carlo Schneider Luxembourg Lifelong Learning Center 13 rue de Bragance L-1255 Luxembourg T: 44 40 91 600 F: 44 40 91 650 www.lllc.lu formation@lllc.lu Chargé de direction du LLLC: Roger Melmer

Luxembourg School of Finance 148 Av. de la Faïencerie Université du Luxembourg L-1511 Luxembourg T: 46 66 44 68 10 F: 46 66 44 68 11 www.lsf.lu info@lsf.lu Academic Director: Pierre-Armand Michel

Lycée Technique pour Professions Educatives et Sociales rue de Bettembourg L-3378 Livange T: 52 35 25 1 F: 52 35 26 www.ltpes.lu directeur@ltpes.lu

m.e.g.a performance 28A rue de la Chapelle L-5213 Sandweiler T: 35 83 30 F: 35 83 10 www.mega-performance.net megaperf@pt.lu

MGK Technologies 1 Rte de Boudersberg L-3428 Dudelange T: 26 18 511 F: 26 18 51 999 www.mgk.lu info@mgk.lu Gérant: Marc Mutelet

Microtis 55 Rte d’Arlon L-8410 Steinfort T: 37 97 77 1 F: 37 97 77 37 www.microtis.lu pascal.robert@microtis.lu

Ministère de l’Education Nationale, et de la Formation professionnelle, Service de la Formation Professionnelle 29 rue Aldringen L-2926 Luxembourg T: 478 51 27 F: 478 51 46 www.men.lu Directeur: Jean Hoffmann

Ministère du Travail Ecole Supérieure du Travail 3 rue des Primeurs L-2361 Strassen T: 478 61 32 F: 478 61 31 estinfo@est.etat.lu

Manpower 28 rue de Strasbourg L-2560 Luxembourg T: 26 49 73 1 F: 26 84 59 06 www.manpower-luxembourg.com manpower.siege@manpower.lu Directeur: Liliane Adam

Monster Luxembourg 19-21 rue de Hollerich L-1741 Luxembourg T: 26 02 20 1 F: 26 02 20 90 www.monster.lu info@monster.lu Administrateur délégué Directeur commercial: Marc Wantz

Mathias Foehr - Conseil Actuariat & Informatique 56 rue de Luxembourg L-8077 Bertrange T: 31 98 33 F: 31 35 87 www.actuarcalc.lu mathias.foehr@actuarcalc.lu

Moovijob 65 Av. de la Gare L-1611 Luxembourg T: 24 87 37 80 F: 24 87 37 81 www.moovijob.com commrecial@moovijob.com Direction: Gilles Risser

Coaching

Multi Media Press 171 Rte de Longwy L-1141 Luxembourg T: 26 87 03 30 F: 26 87 03 31 www.multi-media-press.com multimp@pt.lu

O.C.I. Intérim 3 rue de l’Industrie L-3843 Schifflange T: 26 53 02 26 F: 26 53 02 25 ocinter@cegecom.lu

Oceal Resource Management 1 Av. de la Gare L-1611 Luxembourg T: 26 12 95 1 F: 26 12 95 31 www.oceal.com info@oceal.com Manager: Astrid Semiglazoff

Oceal Ressources Humaines 1 Av. de la Gare L-1611 Luxembourg T: 26 12 95 1 F: 26 12 95 31 www.oceal.com recruitement@oceal.com; info@oceal.com Manager: Astrid Semiglazoff

OLAP 17 Bd Royal L-2449 Luxembourg T: 48 98 48 1 F: 40 39 72 www.olap.lu form.continue@olap.lu Chargé de direction: Christian Weiland

Optimise 6 place de Nancy L-2212 Luxembourg T: 26 10 32 30 F: 26 10 32 29 www.optimise-sa.com claude.faber@optimise-sa.com Directeur Général: Claude Faber

Performance Partner 29 val Fleuri L-1526 Luxembourg T: 26 33 28 85 coaching@pt.lu Gérant: Robert Massol

Pixelixir 134 Bd de la Pétrusse L-2330 Luxembourg T: 26 48 21 80 F: 26 48 01 20 www.pixelixir.com mail@pixelixir.com

PM@Work 10 rue de Hobscheid L-8473 Eischen T: 621 17 15 87 F: 39 82 50 www.pmatwork.com info@pmatwork.com Managing Director: Dirk Verschoore

PolWirtzSearch 57 Rte d’Arlon L-1140 Luxembourg T: 26 26 73 1 F: 26 26 73 30 www.polwirtz.eu pol@polwirtz.com

Précis Interactive Language Learning 28 Av. du Dr. Klein L-5630 Mondorf les Bains T: 26 67 03 32 www.precislux.com info@precislux.com Directrice: Judy Critchley

Prelor 2A rue Würth Paquet L-4350 Esch-sur-Alzette T: 23 66 83 83 F: 23 66 84 48 www.prelor.lu info@prelor.lu

PricewaterhouseCoopers 400 Rte d’Esch L-1471 Luxembourg T: 49 48 48 1 F: 49 48 48 29 00 www.pwc.com/lu info@lu.pwc.com Managing Partner: Didier Mouget

Prisma Formation 20 rue Dicks L-4081 Esch-sur-Alzette T: 26 53 29 66 F: 26 53 29 67 www.prisma-formation.lu prisma-formation@internet.lu

Pro-Fit 32 rue Jean L’Aveugle L-1148 Luxembourg T: 23 62 07 04 F: 23 62 07 05 www.pro-fit-lu.com info@pro-fit-lu.com Administrateur délégué: Monique Hardenne

Pro-Inter 26 rue Nothomb L-4624 Esch-sur-Alzette T: 26 54 58 1 F: 26 54 58 58 prointer@pt.lu

Prolingua Language Centre 4 place de Strasbourg L-2526 Luxembourg T: 40 39 910 F: 48 61 02 www.prolingua.lu info@prolingua.lu Directeur: Fernand Wolter

PwC ACADEMY 400 Rte d’Esch L-1471 Luxembourg T: 49 48 48 40 40 F: 49 48 48 40 41 www.pwcacademy.lu pwcacademy@lu.pwc.com Partner: Bernard Dubois

Quid Novi 23 Av. du X Septembre L-2551 Luxembourg T: 44 91 99 F: 44 92 08 www.quidnovi.lu jg@quidnovi.lu

Randstad HR Solutions 145 rue du Kiem L-8030 Strassen T: 26 19 27 1 F: 26 19 27 40 www.randstad.lu rrsluxembourg@randstad.lu Directeur: Luc Langeraert

Randstad Interim 41, rue de la Gare L-1611 Luxembourg Tél.: 40 32 04 1 Fax: 40 32 04 204 www.randstad.lu info@randstad.lu Directeur: Jean-Pierre Mullenders

Reinert Daniel Consulting 21-25 allée Scheffer L-2520 Luxembourg T: 46 44 01 F: 46 44 02 www.danielreinert.lu contact@danielreinert.lu

Reval Consulting 53 rue de la Libération L-3511 Dudelange T: 53 20 72 1 F: 53 20 72 2 www.reval.lu reval@reval.lu

202 PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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RH Partners 4 Rte de Longwy L-4830 Rodange T: 26 50 34 15 52 F: 26 50 34 15 32 www.rh-partners.com lorlux@rh-partners.com Administrateur délégué: Allaoua Nedjai

Rowlands International 5 place de la Gare L-1616 Luxembourg T: 46 41 35 F: 46 33 58 www.rowlandsonline.com info@rowlandsonline.com Directeur Général: Marios Paras

RHM Consultants 33 rue Michel Lentz L-1928 Luxembourg T: 26 86 43 23 / 621 16 94 02 F: 26 86 43 23 www.rhmc.biz info@rhmc.biz Formateur: Marc Roure

Rowlands Temporaire - RTT Lux 5 place de la Gare L-1616 Luxembourg T: 46 33 57 1 F: 46 33 58 www.rowlandstemporaire.lu info@rowlandstemporaire.lu Directeur Général: Marios Paras

Ries Nicolas J. Conseil 5-7 rue Duchscher L-5217 Sandweiler T: 26 35 26 44 F: 26 35 26 45 njries@pt.lu Directeur général: Nicolas J. Ries

Right Management (Luxembourg) 19 Côte d’Eich L-1450 Luxembourg T: 26 20 04 91 F: 26 20 04 90 www.right.com right.luxembourg@right.com General Manager: Lynn Coutigny

Risk Partner 12-9A rue Jean Engling L-1466 Luxembourg T: 26 09 14 1 F: 26 09 14 35 www.riskpartner.lu info@riskpartner.lu General Manager: Markus Geginat

Robert Half International 14 Bd Roosevelt, 1st floor L-2450 Luxembourg T: 26 73 06 1 F: 26 86 47 99 www.roberthalf.lu luxembourg@roberthalf.lu Country Manager Luxembourg: Alix Burton

Robert Walters 20 rue Eugène Ruppert L-2453 Luxembourg T: 26 47 85 85 F: 26 49 34 34 www.robertwalters.com lux@robertwalters.com Country Manager: Gwladys Costant

SEI 274 Rte de luxembourg L-4222 Esch-surAlzette T: 55 30 84 F: 55 30 86 seilux@pt.lu

Sacred Heart University Luxembourg 7 rue Alcide de Gasperi - c/o Chambre de Commerce L-2981 Luxembourg T: 22 76 13 F: 22 76 23 www.shu.lu info@shu.lu Director: Petra Garnjost

Schneider Consulting 119 Av. Gaston Diderich L-1420 Luxembourg T: 40 67 30 1 F: 40 67 60 www.schneiderconsulting.lu info@schneiderconsulting.lu

SD WORX 89F Pafebruch B.P. 1 L-8301 Capellen T: 26 92 91 F: 26 92 93 206 www.sdworx.lu info@sdworx.lu General Manager: Olivier Noblot

Securex Luxembourg 183 rue de Luxembourg L-8077 Bertrange T: 26 38 46 1 F: 26 38 46 20 www.securex.lu info.lux@securex.lu Administrateur délégué: Luc Deflem

Staff Intérim 29 rue de la Libération L-4210 Esch-sur-Alzette T: 26 54 29 1 F: 26 54 29 99 www.staff.lu contact@staff.lu Administrateur délégué: Xavier Goffin

Serendipity International Consulting 5 Z.A.I. Bourmicht L-8070 Bertrange T: 26 31 79 30 F: 26 31 79 24 www.serendi.lu postmaster@serendi.lu Président - consultant: Renaud Trouvé

Service RBS 20 rue de Contern, B.P. 32 L-5955 Itzig T: 36 04 78 1 / 36 04 78 34 F: 36 02 64 www.rbs.lu fortbildung@rbs.lu

SITec - CRP Henri Tudor 29 Av. J.-F. Kennedy L-1855 Luxembourg T: 42 59 91 1 F: 42 59 91 301 www.sitec.lu sitec@sitec.lu Responsable: Bernard Lambeaux

Skyr Consultants 171 Rte de Longwy L-1941 Luxembourg T: 26 38 99 38 F: 26 38 99 39 www.skyr.lu info@skyr.lu Gérant: Denis Mingarelli

Sofitex 5 rue de Luxembourg L-4220 Esch-sur-Alzette T: 54 76 33 F: 53 02 90 www.sofitex.lu esch@sofitex.lu

Soluprest 90-94 Av. de la Libération L-3850 Schifflange T: 53 06 96 F: 54 08 93

Stimulus 207 Rte d’arlon L-1150 Luxembourg T: 26 38 38 98 F: 26 38 38 98 www.stimulus.lu xb@stimulus.lu Direction: Xavier Bontemps

Stoll Safety Zare Ilôt Ouest L-4384 Ehlerange T: 37 84 89 F: 37 84 89 99 www.safety.lu safety@stoll.lu

Strategics Entertainment Industry Training 238C rue de Luxembourg L-8077 Bertrange T: 45 19 80 F: 45 19 68 www.strategics.lu strategics@filmnet.lu

Taplow Group 46A Av. J.-F. Kennedy L-1855 Luxembourg T: 26 00 57 10 F: 26 00 58 40 www.taplowgroup.com info@taplowgroup.com CEO: Chris Brassinne

Telindus Training Institute 2 rue des Mines L-4244 Esch-sur-Alzette T: 45 09 15 1 F: 45 09 11 www.training.telindus.lu training@telindus.lu

The Open University Business School 13 rue de Bragance L-1255 Luxembourg T: 44 40 91 801 F: 44 40 91 802 www.open.ac.uk/luxembourg luxembourg@open.ac.uk

Threon Luxembourg 10A Z.A. Bourmicht L-8070 Bertrange T: 26 31 17 97 F: 26 31 18 97 www.threon.lu info_lux@threon.com

Tower Training & Consulting 9 rue P. Felderspiel L-1512 Luxembourg T: 26 27 05 39 F: 26 27 05 49 www.ttc.lu info@ttc.lu Managing Director: John Frank

Turbolux 2 rue Saint Michel L-5637 Mondorf-les-Bains T: 26 67 58 1 F: 26 67 58 38 www.turbolux.lu info@turbolux.lu

UFEP 10 rue du Domaine du Château Fondation A.P.E.M.H. L-4976 Bettange-sur-Mess T: 37 91 91 1 F: 37 93 94 www.ufep.lu info@ufep.lu Responsables de Formations: Malou Spier, Danielle Philippi

Van Turenhoudt & Partners 49 Bd du Prince Henri 2A L-1724 Luxembourg T: 27 62 36 23 F: 27 62 36 24 www.vanturenhoudt.lu info@vanturenhoudt.lu Managing Consultant: Inge Vandeurzen

Vedior Intérim Luxembourg 5 place de la Gare L-1616 Luxembourg T: 49 98 70 F: 40 49 59 www.vedior.lu info@vedior.lu Administrateur délégué: Marios Paras

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Photo: Etienne Delorme

Véronique Degbomont et Florence Navarro (SD Worx): «Il y a une volonté claire de mettre en place des outils de fidélisation du personnel».

A v anta g e s e x t r a - s ala r iau x

Un outil de gestion de la performance Considérés par certains comme des droits quasi acquis, ces «petits plus» qui font la différence font partie du paysage économique, sous bien des formes.

Petit voyage guidé dans un pays dont l’imagination et les lois tracent les frontières...

Ils commencent en marge de la fiche de salaire et se poursuivent parfois dans des méandres insoupçonnés. Les avantages extra-salariaux sont-ils liés à certaines activités? «Le sec­teur financier est le plus généreux, puis les secteurs industriel et tertiaire. L’artisanat est probablement le moins offrant dans ce domaine», constatent Florence Navarro et Véronique Degbomont, respectivement tax & legal manager et HR services manager chez SD Worx. «Il y a aussi, voire surtout, une distinction suivant le statut des salariés. Alors que les ouvriers ne bénéficient que de très peu d’avantages, les employés, même dans le secteur de la construction, par exemple, bénéficient d’un package minimum. La place dans la hiérarchie de l’entreprise est, bien entendu, un facteur déterminant. Ce qui prouve que ces avantages sont un outil de gestion de la performance».

Il y a des classiques, qui sont devenus pratiquement incontournables: chèques repas, voiture de société et régime complémentaire de pension constituent bien souvent le trio de base. «On le voit dans le cadre de notre activité d’assistance au recrutement pour nos clients: bon nombre de candidats les considèrent comme une évidence».

Au hit-parade viennent ensuite le GSM et le laptop, les subventions d’intérêt, les prêts à taux réduit, les stock options. «Pour cette formule, on

note un regain d’intérêt depuis que les marchés financiers se portent mieux», constatent-elles.

Les entreprises cherchent-elles davantage aujourd’hui à attirer, ou bien à retenir, leur personnel en actionnant ces leviers de séduction?

«Il y a une volonté claire de mettre en place des outils de fidélisation du personnel. Outre les régimes complémentaires de pension ou les stock options qui jouent sur le long terme, on observe une certaine démocratisation des subventions d’intérêts dans des entreprises de secteurs variés». C’est un système qui permet à l’employeur de rembourser, net d’impôt, sous certaines conditions et dans certaines limites, les intérêts payés par le salarié dans le cadre d’un prêt hypothécaire ou d’un prêt personnel pour l’achat d’une voiture, le financement d’un voyage, etc.

Entre 20% et 40% d’avantages Cela mène ainsi vers un second constat: «Cette politique passe par des outils qui améliorent la qualité de vie du salarié. On voit, par exemple, se généraliser des systèmes de passage à temps partiel ou de rachat de congés, comme des comptes-épargne temps mis en place dans le secteur bancaire. Les employeurs doivent cependant veiller à ne pas sousestimer les contraintes opérationnelles liées à une présence réduite du salarié dans l’entreprise. Et il ne

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Au-delà de l’aspect purement fiscal, quel intérêt un employeur a-t-il à faire appel à vos prestations?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 17 entreprises: Christel Constant (Accor Services), Luc Berhin (ALD Automotive Luxembourg), Gerry Wagner (Arval), Jean Kerschen (Athlon Car Lease), Georges Biver (AXA Assurances Vie Luxembourg), Arnaud Marquet (Dexia Insurance & Pensions Service), Rudy François (Fortis Assurances Luxembourg), Delphine Fischer (Foyer Vie), Carole Paris (KBC Lease Luxembourg), Jean Habay (La Luxembourgeoise Vie), Bob Walté (LeasePlan Luxembourg), Maxime Raux (Relax Max), Philippe Blanchard (Sesame Services), Jérôme Grandidier (SIT Lease), Laurence Graff (Sodexho, Chèques et Cartes de Services), Pierre Dubru (Swiss Life) et Marc Neuen (Sympass).

«Les services aux salariés sont une alternative performante à l’escalade salariale pour attirer et retenir les compétences clés».

Christel Constant Area Manager Accor Services

Offrir du temps plutot que de l’argent faut pas négliger l’impact au niveau de l’administration des ressources humaines».

L’idéal, évidemment, c’est que chacun y gagne. Pour autant, la proportion de gain que l’on peut atteindre, en termes de pourcentages supplémentaires par rapport au salaire, n’est pas évidente à chiffrer, d’autant plus qu’elle est extrêmement variable selon la situation. Elle est néanmoins estimée, par Mmes Navarro et Degbomont, dans une fourchette comprise entre 20% et 40% pour un package complet. Mais l’évaluation de ce pourcentage doit aussi tenir compte des impacts fiscaux (imposition ou non de certains avantages) et de la dimension temporelle de ces avantages, puisque le gain ne devient parfois concret que sur du long terme (dans le cas des stock options), voire en toute fin de carrière (pour des plans de pension).

Les questions de mobilité ou de travail des femmes étant bien dans l’actualité socio-économique, il est possible d’assister, désormais, au développement d’autres pratiques, telles que les crèches d’entreprise, les prises en charge d’enfants durant les périodes de congés scolaires (camps, stages et autres) ou la mise à disposition de matériel informatique pour aider au télétravail… «Un premier pas a été franchi avec la fixation d’un cadre légal pour ce télétravail. Mais il y a des différences culturelles et de maturité des entreprises dans ce domaine. La culture d’entreprise de la société mère peut faciliter ou freiner le développement d’idées. Cela étant, on voit des choses innovantes, des petits plus qui facilitent la vie: un service de pressing ou de car wash dans l’entreprise, par exemple».

On peut même également trouver des avantages personnalisés, comme des séances de relooking pour améliorer le bien-être du salarié (et donc sa performance au travail) ou une assistance individuelle dans le cadre de la préparation de la déclaration fiscale... L’imagination n’a pas de limite... || Alain Ducat

«Etre employeur aujourd’hui, c’est devoir se positionner sur le marché du travail comme étant le meilleur choix suivant les critères les plus importants aux yeux des profils recherchés. Lorsqu’on sait que le manque de temps est plus souvent cité que le manque d’argent comme contrainte qui pèse le plus dans la vie quotidienne, on réalise qu’il y a d’autres pistes à explorer que la course aux salaires pour attirer et fidéliser la perle rare. De nombreuses sociétés luxembourgeoises, comme RBC Dexia Investor Services Bank, Deloitte, BNP Paribas ou Kremer Associés & Clifford Chance, ont déjà sauté le pas.

La palme des avantages innovants en matière de satisfaction du personnel revient aux petits services quotidiens rendus sur le lieu de travail.

Notre service IZI Life, leader en la matière, propose aux entreprises de mettre à disposition de leurs travailleurs une plateforme intranet personnalisée offrant les services les plus variés: blanchisserie, livraison de fleurs, réservations de spectacles, nettoyage du véhicule… Selon la volonté de l’employeur, l’offre de services est plus ou moins étendue et un concierge d’entreprise se met à disposition des employés.

D’autres solutions tablent sur la préoccupation des travailleurs concernant leur qualité de vie: Kid Sitting, un service de garde d’enfants à domicile, financé en totalité ou en partie par l’employeur, permet aux collaborateurs d’assurer leur continuité professionnelle.

Complémentaires aux avantages plus connus tels que le Ticket Restaurant ou le Ticket Compli­ments Supreme Award, les services à destination des salariés apportent une réelle dif­ férenciation en tant qu’employeur en répondant à l’une des attentes les plus importantes aux yeux des travailleurs(1): l’équilibre vie professionnelle et vie privée».

(1) Baromètre du bien-être 2007 réalisé par Ipsos pour Accor Services.

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Au-delà de l’aspect purement fiscal, quel intérêt un employeur a-t-il à faire appel à vos prestations?

«Les clients recherchent la transparence sur le coût total de leur flotte plutôt qu’un coût mensuel par véhicule».

Luc Berhin Directeur commercial ALD Automotive Luxembourg

«La communication directe avec le conducteur évite les charges administratives et contribue à la satisfaction des conducteurs».

Et si la mobilite etait plus importante que la propriete…

Gerry Wagner Directeur GEnEral Arval

«Opter pour le leasing opérationnel (L.O.) c’est choisir la mobilité plutôt que la propriété.

Au lieu d’acquérir un véhicule qui se dévalorise très vite, le leasing opérationnel s’assimile à louer un bouquet de services incluant assurances, amortissement du véhicule, entretien, etc.

L’employé a accès à un véhicule de gamme supérieure à celui que l’on aurait acheté. En effet, on lisse les dépenses chaque mois dans le cadre d’un forfait. Le client traite avec un seul fournisseur.

Chez ALD, toute la relation avec le client est gérée de A à Z par le conseiller commercial et son collègue EasyDriving pour l’après-vente.

ALD est le spécialiste de l’outsourcing et peut même gérer les véhicules du client qui ne sont pas financés chez ALD. Nouveauté: ALD prend en charge le coût et la logistique pour le passage au contrôle technique.

ALD achètera plus de 2.000 véhicules au Luxembourg, d’où de meilleures conditions d’achat, pas de frais de courtage assurance puisqu’ALD est son propre assureur, des taux d’intérêt négociés par la maison mère (Société Générale).

La société n’immobilise plus de fonds dans ses véhicules. La TVA est préfinancée par ALD. Toutes les factures sont contrôlées par des spécialistes de l’automobile aidés d’un système informatique: réduction des coûts de 15 à 20%.

Selon l’INSEE, l’entretien-réparation est le poste transports qui affiche la plus forte hausse ces dix dernières années (3,5% par an). Mais dans un L.O., ces frais sont fixes.

Le marché de l’occasion est difficile. Dans un L.O., la revente est garantie en valeur, quels que soient le kilométrage et l’âge du véhicule.

En matière de maîtrise des coûts, ALD pense que la transparence sur le coût total d’une flotte est plus importante que le coût mensuel par véhicule signé par le client.

ALD propose Optilease aux clients qui souhaitent connaître à l’avance les frais de modification ou d’arrêt de leur contrat».

La gestion proactive, un garant de motivation et de fidelisation «Ces deux dernières années, le parc total des sociétés de leasing opérationnelles a vu une croissance de 31%. Près d’un quart des nouvelles immatriculations sont effectuées par ces mêmes sociétés. Les raisons de ce succès sont multiples. En premier lieu figure incontestable­ ment l’économie de temps et d’argent pour le client.

Suite au concept de partenariat avec nos clients et une approche rigoureusement proactive, les clients d’Arval retrouvent leurs bénéfices à plusieurs niveaux. Un système de contrôle permanent de la qualité assure la satisfaction de nos clients.

La conception d’une car policy détaillée et adaptée aux besoins et à la culture spécifique du client lui permet de disposer d’un règlement interne clair et précis dans tous les cas de figure. Ainsi, des discussions, souvent démotivantes, entre le gestionnaire de parc et le con­ ducteur, seront évitées.

Ensemble avec la car policy, le SLA nous permet de personnaliser la gestion de nos clients et même de reprendre toute la communication avec les conducteurs à la place du gestionnaire de parc. Ce dernier est déchargé des tâches administratives et les flux de communication pour le conducteur sont plus courts.

L’analyse semestrielle de sa flotte, établie par nos soins, permet au gestionnaire de parc de détecter facilement toute source de frais qui sort du cadre normal. Des actions correctives sont alors discutées avec lui et mises en place rapidement. Ces actions tiennent compte des contraintes des conducteurs et l’incluent le cas échéant dans le processus.

La voiture de société est un élément de motivation et de fidélisation important dans la gestion des ressources humaines. Cependant, il faut s’assurer d’une prestation de qualité».

«A l’époque de l’information instantanée, les entreprises ont besoin d’un partenaire qui déleste leur structure de la gestion de leur parc automobile».

Jean Kerschen Directeur gEneral Athlon Car Lease

L’automobile, un des avantages en nature les plus prises au Luxembourg «La progression de plus de 10% par an que rencontre le marché de la location longue durée au Luxembourg n’est pas seulement liée à l’aspect fiscal du traitement des véhicules de sociétés.

En effet, les contraintes des entreprises ne cessent d’augmenter, les clients comme les diri­ geants veulent des informations précises et quasi immédiates, ce qui engendre un besoin de spécialisation du personnel dans des domaines qui ne font pas nécessairement partie de leur core business.

Aussi les entreprises font-elles appel à la sous-traitance. L’automobile est un domaine délicat, car émotionnel, qui fait partie intégrante du package salarial.

Les entreprises ont besoin de partenaires forts et spécialisés dans la gestion de parcs automobiles, pour décharger leur administration des formalités, allant du calcul de l’avantage en nature, en passant par la gestion des sinistres, le contrôle des factures et l’intégration de la nouvelle taxe Co2, par exemple.

D’autre part, cela permet aussi à l’entreprise d’avoir un intermédiaire neutre qui n’est ni juge ni partie, qui conseille sur la mise en place d’une car policy adaptée, sur le choix du véhicule le plus approprié à ses besoins et qui lui communique un budget mensuel, qui correspond au coût total de détention, carburant compris si cette composante est intégrée dans le contrat.

Ainsi, l’entreprise peut communiquer de manière transparente vis-à-vis de son personnel, se délester de la plus grande partie de son administration et se concentrer sur sa propre activité».

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Au-delà de l’aspect purement fiscal, quel intérêt un employeur a-t-il à faire appel à vos prestations?

«Pour automatiser les flux d’information…

AXA met à disposition de ses clients la plateforme Internet ebn.axa.lu».

Georges Biver Directeur Vie Entreprises AXA Assurances Vie Luxembourg

Axa continue a innover dans son offre employee benefits «La constitution d’une épargne retraite supplémentaire et la couverture des risques de la vie constituent un élément de la politique salariale au même titre qu’un plan santé d’entreprise qui intervient en complément pour les actes ambulatoires, l’hospitalisation et les frais optiques ou dentaires.

- Une plate-forme de communication unique pour plans de pension et plans santé entreprise: Pour automatiser les flux d’information des plans de pensions et en augmenter la transparence et la disponibilité pour les bénéficiaires, AXA met à disposition de ses clients la plateforme Internet ebn.axa.lu Les affiliés accèdent aux informations relatives à leur pension d’entreprise (compte d’épargne retraite, certificat individuel, règlement de pension…) et des fonctionnalités spécifiques permettent de manière entièrement sécurisée la transmission d’ordres d’arbitrage ou la modification de la politique d’investissement de l’épargne retraite.

L’employeur, quant à lui, dispose des fonctionnalités pour superviser la gestion du plan de pension.

L’accès santé entreprise permet d’interroger les conditions de remboursement du plan, de calculer une simulation de coût avec indication de la prise en charge de l’employeur, voire d’introduire directement une demande d’inscription au plan.

- Des solutions épargne retraite de nouvelle génération: Autre atout de l’offre AXA: l’accès à des produits innovants caractérisés par une allocation d’actifs (majoritairement obligations) de nature à générer des rendements élevés, tout en veillant au volet sécurité. Année après année, le capital constitué est protégé par un effet de cliquet.

Les produits peuvent être combinés à des fonds d’investissement de la place financière pour s’adapter au profil d’investisseur du salarié, lui assurant ainsi la politique de placement la mieux adaptée à sa situation personnelle, sa conception du risque et son horizon d’investissement».

«L’octroi d’un régime complémentaire de pension traduit l’engagement social de l’employeur à l’égard de son personnel».

Arnaud Marquet Sales Manager, Employee Benefit Dexia Insurance & Pensions Service

Faites la difference! Investissez dans votre capital humain «L’allongement de la durée de vie et l’amélioration de l’état de santé des futurs retraités font que ces derniers quittent la vie professionnelle avec de nombreux projets en tête. La réalisation de ces projets suppose des moyens financiers importants… le montant de la pension légale est souvent insuffisant. Des revenus complémentaires sont indispensables! L’octroi d’un régime complémentaire de pension par un employeur est la garantie d’une retraite sans contrainte financière pour ses collaborateurs.

Fort de cet avantage, la productivité et la fidélité des collaborateurs augmentent. Un plan de pension complémentaire qui prévoit également des revenus de remplacement indispensables à faire face aux frais fixes de la cellule familiale dans les circonstances difficiles de la vie (maladie, accident, décès) renforce l’effet positif pour l’employeur. L’amélioration de la productivité des collaborateurs ne se réalise cependant pleinement que si deux conditions sont réunies: - La mise en place du régime complémentaire de pension doit correspondre parfaitement aux spécificités de l’entreprise. Trop souvent, une formule standard est retenue alors que cet avantage au personnel est certainement l’un des plus flexibles. Enfin, des audits réguliers (4-5 ans) doivent être réalisés afin de vérifier l’adéquation du plan à la réalité évolutive de l’entreprise.

- Un plan de communication simple, claire et précise doit accompagner le régime complémentaire de pension. Les développements de l’informatique permettent aujourd’hui à chaque salarié de s’informer et de gérer en temps réel les prestations de son plan de pension complémentaire.

Véritable outil de gestion du personnel, cet avantage permet également d’attirer les éléments les plus performants».

«L’assurance de groupe représente le moyen idéal de souligner son investissement dans le capital humain».

Rudy François Sales Manager Fortis Assurances Luxembourg

Assurance de groupe: bien plus qu’un (simple) avantage fiscal «Nul employeur n’est censé l’ignorer: le capital humain est la ressource fondamentale de son entreprise. Dans un marché de l’emploi caractérisé par une «guerre des talents», les entreprises sont confrontées à plusieurs problématiques. Elles doivent fidéliser le personnel en place, attirer de nouvelles compétences mais également maintenir le coût salarial sous contrôle. Afin de réaliser ces objectifs a priori contradictoires, les entreprises sont tenues d’adapter leurs systèmes de rémunérations en élargissant leur package salarial.

Dans ce cadre, l’assurance de groupe représente le moyen idéal de souligner son investissement dans le capital humain. Quel meilleur moyen, en effet, de montrer cet engagement que de penser non seulement au présent, mais également à l’avenir de ses collaborateurs?

L’assurance de groupe permet de compléter la retraite légale par un revenu professionnel différé tout en protégeant financièrement la famille du salarié en cas de décès ou d’invalidité. Au vu des évolutions économiques, sociales et démographiques actuelles, les systèmes de sécurité sociale sont sous pression en Europe. Un régime complémentaire de pension deviendra le seul garant d’un revenu suffisant une fois l’âge de la retraite atteint. Il permet, dès lors, de renforcer la motivation et la satisfaction du personnel.

Le régime complémentaire de pension s’intègre également parfaitement dans la politique de recrutement. Il fait de plus en plus partie du package salarial. Il permet en effet d’optimiser le coût salarial pour les employeurs.

Et cela, sans même prendre en compte le traitement fiscal particulièrement avantageux, tant pour les entreprises que pour les salariés!»

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Au-delà de l’aspect purement fiscal, quel intérêt un employeur a-t-il à faire appel à vos prestations?

«Plans de pension et solutions de couverture santé sont des éléments incontournables de tout package moderne de rémunération».

Delphine Fischer Responsable commerciale Vie Groupe Foyer Vie

Le Groupe Foyer, veritable partenaire de votre entreprise «Sur le marché local, s’est opérée une prise de conscience sur la nécessité de financer des prestations supplémentaires à celles prévues par les systèmes légaux en cas de retraite, décès, invalidité et maladie. Mais la liberté est laissée aux entreprises de mettre ou non un plan de pension en place, d’y allouer le budget désiré et de fixer les conditions d’affiliation. L’entreprise peut déci­der d’en faire bénéficier tout son personnel ou seulement une partie. C’est une manière d’accroître la compétitivité à l’embauche, mais également de fidéliser ses collaborateurs.

Le plan de pension est devenu un élément incontournable de tout package moderne de rémunération. Pour le salarié, c’est un avantage faisant partie intégrante de son contrat de travail. Pour l’employeur, c’est un atout supplémentaire dans sa stratégie de recrutement: il renforce la motivation et la satisfaction du personnel. Foyer Vie offre des solutions personnalisables selon la spécificité de chaque entreprise.

Nous mettons à disposition notre expertise et notre assistance tout au long de la mise en place du régime complémentaire de pension. Nous définissons avec chaque entreprise les besoins de couvertures d’épargne et de prévoyance, ainsi que le financement alloué. Enfin, Foyer Vie assiste son client dans la communication auprès de son personnel et prend en charge les relations avec l’Inspection Générale de la Sécurité Sociale, l’organisme de tutelle en la matière.

En assurance groupe, bien que le plan de pension soit devenu une pratique du marché, chaque entreprise reste unique pour nous.

Pour les entreprises qui souhaitent encore plus se démarquer sur le marché du travail, Foyer Santé propose, quant à lui, des solutions de couvertures santé. Une offre sur mesure est possible, permettant de couvrir les soins de santé et d’hospitalisation des salariés et de leur famille, en tenant compte de leurs spécificités».

«Le leasing est devenu un passage quasi obligé du package salarial».

«Le regime complémentaire de pension va assurer la continuité dans les revenus».

Carole Paris Branch Manager KBC Lease Luxembourg

Jean Habay Directeur la luxembourgeoise Vie

Notre metier: faciliter la vie de nos clients

Pourquoi un regime complementaire de pension?

«Notre métier est basé sur une idée simple: faciliter la vie de nos clients, qu’ils soient employeurs ou employés. Face aux difficultés de recrutement que rencontrent les sociétés au Luxembourg, le leasing est devenu un passage quasi-obligé du package salarial.

Nos spécialistes se chargent des suivis administratif et technique, ce qui permet à nos clients de se consacrer entièrement à leur core business en étant pleinement dégagés de tout autre souci matériel et de gestion.

Tout d’abord, en termes de contrôle des coûts, la précision du budget défini conjointement avec les clients évite les mauvaises surprises et ce, tout au long de l’année.

Les réparations et entretiens, l’assistance, et même le poste assurance peuvent totalement être intégrés au leasing: l’employeur bénéficie non seulement de la mise à disposition d’un véhicule mais centralise en même temps toutes les contraintes et obligations qui sont directement liées à l’utilisation du véhicule.

Nous avons aussi vocation de conseil. En effet, la haute technologie et les nombreuses possibilités en matière d’options rendent le choix d’un véhicule de plus en plus difficile.

Notre rôle est d’aider le client qui le souhaite à faire le bon choix en matière d’équipements adaptés à son mode de vie professionnel et à ses réels besoins au sein de gammes de plus en plus larges, ceci grâce à notre expérience et à une parfaite connaissance de nos différents fournisseurs.

Les clients demandent de plus en plus de flexibilité dans l’élaboration de nos solutions: leur proposer des solutions sur mesure fait partie intégrante de notre métier.

Le développement de ces solutions nécessite une technicité accrue et une grande disponibilité. Notre priorité aujourd’hui est d’anticiper au maximum et d’être proactifs vis-à-vis des problèmes que nos clients pourraient rencontrer ou de leurs nouvelles attentes en matière de services».

«En cas de retraite, décès ou invalidité, la Sécurité Sociale intervient, mais cette intervention est limitée et incomplète: Les pensions légales sont calculées sur des rému­nérations plafonnées, négligeant ainsi une partie de la rémunération; les pensions légales de survie et d’invalidité sont basées sur un salaire moyen qui n’est mis en compte que jusqu’à 55 ans, négligeant donc une partie de la carrière.

Cette perte de revenu, qui peut être considérable suivant l’âge et la carrière professionnelle, peut parfois engendrer des situations pénibles qui obligent le salarié et sa famille à changer de mode de vie.

Dans tous ces cas, le régime complémentaire de pension va compenser les prestations légales et assurer la continuité dans les revenus.

Les avantages pour le salarié sont les suivants: protection additionnelle en cas de décès et d’invalidité; complément intéressant lors du départ en retraite; alternative intéressante à une augmentation salariale; pas de cotisation sécu sur les primes; cadre fiscal intéressant; possibilité de cotisations personnelles déductibles fiscalement.

Les avantages pour pour l’entreprise sont les suivants: sécurisation du personnel; pilotage complémentaire de la rémunération; outil de fidélisation et de motivation; régime fiscal attra­ctif; argument de poids lors du recrutement; pas de cotisation sécu sur les primes déductibles fiscalement.

En ce qui concerne les autres services, nous accompagnons l’entreprise de A à Z, les étapes les plus courantes étant: l’étude préalable, la comparaison avec les tendances générales du marché, la rédaction des règlements, l’enregistrement du plan auprès de l’autorité de contrôle, la présentation du plan au personnel, la rédaction des formulaires IGSS et l’administration des contributions, la gestion journalière et enfin, les calculs spécifiques: normes comptables internationales et assurance insolvabilité».

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Aujourd’hui, sur l’agenda de Philippe Blanchard

09h30 >

10h00 >

12h00 >

13h15 >

Aller chercher le vêtement que Madame Martin a réservé dans une boutique

Contrôle technique sur le véhicule de Monsieur Meyer

Acheter des fleurs pour l’épouse de Monsieur Bauer

Déposer des documents confidentiels Boulevard Royal

14h00 >

14h30 >

15h45 >

16h30 >

Aller chercher le pressing de Monsieur Crooks

Passer le véhicule d’un client au Carwash

Conduire la voiture de Madame Auburtin au garage pour une révision

Récupérer Vanda chez le vétérinaire

L’agenda de Monsieur Blanchard est à vous.

Nous sommes une conciergerie d’entreprise et de services aux particuliers.

Pour garder votre temps pour l’essentiel, choisissez Sesame Services. Rigueur, réactivité, créativité, nos services vous accompagnent.

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Au-delà de l’aspect purement fiscal, quel intérêt un employeur a-t-il à faire appel à vos prestations?

«Assurer à son personnel une mobilité aisée ne suffit certes pas à assurer sa rétention, mais y contribue certainement».

«Se relaxer redonne tonus, vitalité, augmente l’acuité mentale».

Philippe Blanchard Responsable commercial Sesame Services

Bob Walte Directeur LeasePlan Luxembourg

Employes et conducteurs le reconnaissent: it’s easier to leaseplan!

«A l’heure où, dans les entreprises, on entend de plus en plus parler de fidélisation des talents, il convient de proposer, en plus d’une échelle de salaires cohérente, des packages répondant aux attentes des employés.

En octobre 2006, le groupe LeasePlan a mené, auprès de ses conducteurs dans 16 pays, une enquête visant à collecter leurs opinions sur divers sujets tels que voiture de société, mobilité, comportement au volant, etc. Que ce soit au Luxembourg ou dans tous les autres pays, il apparaît que la voiture de société est reconnue comme étant l’avantage extra-salarial le plus important devant le plan pension et la participation aux bénéfices. Le tout premier argument avancé en faveur de la voiture de société étant le fait qu’elle représente beaucoup moins de tracas qu’une voiture particulière, l’avantage financier (moins chère qu’une voiture particulière) était seulement pointé en deuxième position. Assurer à son personnel une mobilité aisée ne suffit certes pas à assurer sa rétention mais y contribue certainement. D’autant plus, lorsque le conducteur s’affirme satisfait du choix de la société de location long terme: 94% des 750 conducteurs LeasePlan interro­gés affirment qu’ils recommanderaient à leur emplo­yeur de continuer à travailler avec LeasePlan, une progression de 11% par rapport au taux obtenu en 2002 pour la même question.

“It’s easier to leaseplan” ? En octobre 2006, la société TNS Di Marso a mené une enquête de satisfaction auprès de 126 clients de LeasePlan, sur la question de la reconnaissance du slogan: 88% des personnes interrogées ont exprimé être d’accord pour reconnaître le rôle de faci­­ litator du leader du marché, exprimé dans son tagline ‘it’s easier to leaseplan’. On aurait pu y ajouter ‘and we keep our promises’ puisque c’est apparemment un autre point fort cité par les sociétés sondées».

«Une entreprise qui saura proposer à ses collaborateurs un service flexible pour résoudre leurs petits soucis aura en main un atout considérable».

Maxime Raux Directeur Relax Max

L’entreprise a l’heure du bien-etre et de la performance «Parce qu’ils ont compris que la compétitivité de l’entreprise, sa capacité à innover et à anticiper les évolutions des marchés passent par la performance individuelle et l’implication de chacun, de nombreux chefs d’entreprises et dirigeants parient déjà sur le massage en entreprise grâce au programme de relaxation Relax Max. Ce programme personnalisable est réalisé sur le lieu de travail et ajusté au cas par cas en fonction des besoins, des attentes et du temps que chacun souhaite ou peut y consacrer. Déjà pratiqué par Relax Max dans de nombreuses entreprises, le massage assis contribue à canaliser les énergies utiles à la créativité et à la performance de l’ensemble des personnels, cadres et employés. Ainsi, en seulement 15 minutes par séance, il favorise jour après jour l’épanouissement individuel et le travail collectif. Il permet ainsi de réduire l’absentéisme, d’augmenter l’efficacité et la créativité et de maintenir une bonne qualité d’ambiance au sein de l’entreprise. Le massage assis en milieu du travail réduit le stress dont près d’un employé sur deux se plaint, les femmes en tête!

Quand vous vous sentez happé par la spirale infernale des activités «incontournables» au «timing» délirant, écoutez vos réactions: vous êtes tendu, peu attentif, vous passez deux fois plus de temps que nécessaire à obtenir un résultat satisfaisant. Alors, il est temps d’inverser les priorités, n’attendez plus, accordez-vous une pause détente de quinze minutes en restant habillé et n’hésitez pas à vous en remettre aux mains d’un praticien Relax Max qui vise la détente. Se relaxer grâce à cette méthode redonne tonus, vitalité, augmente l’acuité mentale et procure une agréable sensation de bienêtre et d’apaisement.

Inversez les priorités, prenez soin de vous pour mieux résister au stress».

La conciergerie d’entreprise pour le bien-etre des collaborateurs «La tendance actuelle en matière de recrutement et surtout de fidélisation va sans conteste au bien-être des collaborateurs. Le salaire, est, certes, déterminant dans le choix d’un (nouvel) employeur, mais cela ne suffit plus. Il y a quelques années, un laptop ou un GSM étaient des arguments de poids pour attirer de nouveaux talents dans l’entreprise. Aujourd’hui, la donne a évolué, les laptops et GSM font partie du pack basique de bienvenue.

Les entreprises font appel à nous sur la base d’un constat très simple: un collaborateur emmène toujours un ‘petit bout de chez lui’ à son travail: rendez-vous au car-wash ou au contrôle technique, aller chercher son costume au pressing ou son chien chez le vétérinaire, un visa touristique à renouveler, des billets de spectacles à réserver, etc. Tous ces petits tracas quotidiens contribuent au stress, au manque de concentration, voire à l’absentéisme.

Dans cette mouvance, c’est presque le collaborateur qui demande à son employeur de s’adapter à sa vie privée. Une entreprise qui saura proposer à ses collaborateurs un service flexible pour résoudre ces petits soucis aura en main un atout considérable. Notre service de conciergerie d’entreprise remporte, à ce titre, un très vif succès, car nos solutions font gagner du temps, donc de la productivité. Un seul numéro de téléphone, une seule adresse mail, et nous garantissons une réponse pour chaque demande, un délai de réalisation ainsi qu’un coût justifié.

Ainsi pris en charge, les désagréments ne pèsent plus sur la vie des collaborateurs d’une entreprise. Mieux encore, ils se sentent gratifiés d’un service V.I.P. offert par l’entreprise pour qui le bien-être au travail est important.

Cette stratégie win-win a déjà porté ses fruits auprès d’un grand nombre de sociétés au Luxembourg qui voient en ce service une manière de fidéliser leur personnel».

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TeamUp EBN - Employee Benefits Network

Pour protéger, motiver et fidéliser vos salariés, TeamUp, la gamme professionnelle d’AXA, vous propose des assurances collectives adaptées à chaque métier et à chaque situation. Des solutions innovantes répondront à vos attentes en matière de prévoyance, de pension, de santé, d’investissement et d’optimisation fiscale. EBN, l’Employee Benefits

Network, est l’outil de gestion en ligne de vos assurances collectives, accessible tant aux employeurs qu’aux salariés affiliés. EBN facilite largement votre travail et augmente considérablement la transparence et la visibilité de vos plans de pension et de santé. Demandez conseil à votre agent ou courtier AXA.

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Les plans de pension de votre entreprise n’ont jamais été aussi faciles à gérer .

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Au-delà de l’aspect purement fiscal, quel intérêt un employeur a-t-il à faire appel à vos prestations?

«Le véhicule de société est devenu un élément incontournable du package salarial et ce, aussi bien à l’embauche que dans le but de fidéliser le personnel».

Jerome Grandidier Partner SIT Lease

Le leasing automobile comme outil de fidelisation du personnel «Au-delà des avantages fiscaux, l’octroi d’un véhicule de fonction présente de nombreux intérêts. Le leasing opérationnel propose une «assurance mobilité» parfaite, à des conditions financières très avantageuses. Et effet, le produit regroupe dans une formule unique et sans surprise l’ensemble des postes de coûts liés à l’usage d’un véhicule. Les avantages financiers pour l’employé sont: conditions d’acquisition avantageuses du type ‘fleet’, coûts opérationnels réduits, effet «hors TVA»... Du côté de l’employeur, le véhicule et ses aspects affectifs représentent un élément fondamental dans l’établissement d’un package salarial attrayant pour les nouveaux embauchés et suffisamment fidélisant pour les personnes déjà présentes dans le staff. De ce côté, l’évolution des men­ talités nous prouve l’intérêt particulier des employeurs sur le sujet. De nos jours, les car policies proposent un choix de plus en plus large au personnel et permettent de personnaliser les avantages de chaque conducteur.

SIT Lease a bien compris l’impact que représente le véhicule de fonction dans un package salarial et n’entend, par conséquent, pas s’arrêter au «simple» service de vente de leasing opérationnel. Ainsi, la société luxembourgeoise accompagne ses clients dans la mise en place complète de car policies compatibles et cohérentes avec la philosophie de chacun d’entre eux. Le conseil dans les choix stratégiques, les négociations, la rédaction des différents documents, l’information à destination de tous les intervenants et l’accompagnement administratif ne représentent qu’une partie de la mission globale que SIT Lease propose d’accomplir chez ses clients.

SIT Lease vient également de lancer le VIP Flex Lease, formule de leasing à la carte, qui renforce l’exclusivité du package salarial des sociétés qui l’adoptent».

«Nous souhaitons mettre à disposition des employeurs, une gamme d’outils de motivation et de fidélisation de leurs collaborateurs».

Laurence Graff Directeur Sodexho, Cheques et Cartes de Services

Des solutions pour attirer et fideliser les talents dans l’entreprise «Le Chèque Repas est l’élément phare de notre gamme de solutions permettant aux employeurs d’attirer et de fidéliser les talents dans leur entreprise.

Si son intérêt fiscal ne peut être nié, nous ne pensons pas qu’il s’agisse de l’élément-clé dans la prise de décision par un employeur d’octroyer des Chèques Repas à son personnel.

En effet, le Chèque Repas est avant tout un avantage offert par l’employeur à ses collaborateurs pour leur permettre de payer leur repas pris au cours de la journée de travail. L’accroissement du nombre de travailleurs frontaliers et le fait qu’on ne travaille plus forcément à proximité de chez soi font que de plus en plus d’employés déjeunent à l’extérieur et apprécient que l’employeur participe à ce coût (avantage net pour le bénéficiaire de 100,80 euros par mois).

Choisir le Chèque Repas c’est également offrir à ses employés l’assurance de bénéficier d’un très large choix de formules pour déjeuner, puisque notre réseau d’acceptation comporte, sur le Grand-Duché, plus de 1.400 points d’acceptation (restaurants, traiteurs, snacks etc.).

Pour l’employeur, le Chèque Repas est un outil efficace de motivation et de lutte contre l’absentéisme, car il est accordé à l’employé sur base d’une journée de travail prestée.

Grâce aux Chèques Repas, l’employeur améliore également la performance de ses collaborateurs sur leur lieu de travail en participant, chaque jour, à la prise d’une pause-déjeuner équilibrée.

Enfin, l’avantage du Chèque Repas, c’est qu’il s’adresse aux collaborateurs de toutes les sociétés, quelle que soit leur taille, quel que soit leur secteur d’activités».

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Leasing opérationnel.

Avec Arval, c’est sans complications.

Pour la gestion de votre parc de véhicules, vous cherchez un partenaire qui parle votre langage... et qui vous facilite la vie. Un exemple : notre priorité est de chercher constamment des moyens efficaces de vous faire gagner du temps et de l’argent.

Concrètement, cela se traduit par des solutions telles qu’un interlocuteur unique pour toutes vos demandes, une seule facture mensuelle et un mot de passe pour l’accès à votre espace sur notre site. Lors de notre rendez-vous semestriel nous analysons l’évolution et les améliorations possibles de votre parc de véhicules. Voilà comment nous concevons un service clair et limpide. Pour plus d’information, appelez le 44 91801 ou surfez sur www.arval.lu.

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Au-delà de l’aspect purement fiscal, quel intérêt un employeur a-t-il à faire appel à vos prestations?

«Avec plus de 35% des parts de marché en 2006, Swiss Life demeure leader en assurance de groupe au Luxembourg».

Pierre Dubru Employee Benefits Director Swiss Life

Regime complEmentaire de pension: un atout pour l’avenir «Le régime complémentaire de pension est un avantage concurrentiel important pour les employeurs à la recherche de talents. En instaurant un climat de satisfaction au sein de l’entreprise, il permet de fidéliser les collaborateurs et de limiter le turnover, synonyme de fuite de compétences, de coûts supplémentaires (embauche et formation) et de danger pour la qualité de service et la satisfaction de la clientèle.

Comparé à d’autres avantages en nature, le régime complémentaire de pension se distingue par son caractère pérenne et le fait qu’il ne bénéficie pas seulement à l’employé. D’une manière générale, les avantages en nature sont étroitement liés à la personne sous contrat: au décès, à la pension ou à la fin du contrat de manière plus générale, ils disparaissent. A l’inverse, la pension complémentaire est un investissement pour l’avenir de l’employé mais aussi celui de ses proches puisqu’il assure leur sécurité financière en cas de coup dur.

Pourtant, certaines entreprises restent réticentes à instaurer un régime complémentaire de pension. Au-delà du coût supplémentaire direct, elles craignent la surcharge administrative qu’il pourrait générer. Notre rôle est de les aider à opérer des choix qui tiennent compte de leur taille et de leur organisation et leur proposer la solution la plus adaptée à leurs spécificités. Par ailleurs, nous mettons l’accent sur le service: nous les accompagnons dans les démarches auprès des autorités compétentes, assurons l’information au personnel et fournissons les documents de gestion. Notre taille nous permet une grande flexibilité et une excellente réactivité, des atouts appréciés.

Avec 35,9% des parts de marché, Swiss Life demeure leader en assurance de groupe au Luxembourg et s’est vue une nouvelle fois attribuer le HR One ‘Best Pension Solutions Award’. Une belle reconnaissance!».

«Nos objectifs: offrir des avantages aux salariés, des remises b2b sur les dépenses RH et faciliter le travail des RH».

Marc Neuen Administrateur Delegue Sympass

Des avantages pour tous les salaries, a la portee de toute societe «Avec Sympass, une entreprise de n’importe quelle taille peut offrir du jour au lendemain plus de 450 avantages à son personnel. Plus de 30 secteurs d’activité sont couverts, allant des voyages aux vêtements, en passant par le bienêtre, le sport, les parfums etc.

Le réseau d’avantages s’étend sur le Luxembourg et la Grande-Région (voire plus), de sorte que Sympass répond aux besoins de tous les salariés, indépendamment de leurs habitudes d’achat et de leur lieu de résidence.

Sympass donne en plus accès à une cinquantaine de billetteries à tarifs réduits, que ce soit pour les cinémas, les parcs d’attractions, le sport, le wellness, voire les courses au supermarché.

Le but est de répondre aux besoins diversifiés des quelque 20.000 membres, issus d’une centaine de clients tels que PricewaterhouseCoopers, Fortis, Banque de Luxembourg, KPMG, RTL Group etc.

Chaque société peut ainsi offrir des avantages innombrables à ses salariés avec un budget limité et l’assurance d’une intervention minimale des ressources internes.

Fort de ce succès et de l’intérêt des sociétés, Sympass s’est récemment lancé dans la négociation d’avantages et de conditions spéciales pour les entreprises. Ces remises ciblent principalement les dépenses RH et événementielles (teambuilding, incentives, cadeaux de fin d’année, animations et lieux pour événements, etc.). Avec déjà une vingtaine de partenaires b2b, Sympass devient plus qu’un investissement dans la satisfaction et la motivation du personnel, mais vise aussi à faire bénéficier ses clients de tarifs préférentiels auprès de fournisseurs b2b de qualité».

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LALUX-Staff Protect: Fidélisez et motivez vos effectifs!

Le 8 juin 1999, le gouvernement a voté une loi sur les régimes complémentaires de pension (RCP) mis en place par les employeurs en faveur de tous les salariés ou seulement pour une catégorie spécifique de salariés. Cette loi a changé de façon fondamentale l’aspect juridique et fiscal des régimes complémentaires de pension.

Bien souvent il faut faire face à l’idée préconçue que ces plans n’existent que dans certaines grandes entreprises. Et bien non, selon les chiffres de l’Inspection Générale de la Sécurité Sociale, plus de 1500 RCP sont actuellement en vigueur au Grand-Duché de Luxembourg.

Avantages Les avantages sont multiples: compétitivité de l’emploi, attractivité fiscale, fidélisation des salariés, protection des salariés et de leur famille.

Un RCP peut prévoir des prestations en cas de retraite, en cas de décès et en cas d’invalidité qui sont versées en complément aux prestations légales prévues par la Sécurité Sociale. Dans toutes ces situations souvent difficiles, le salarié ou sa famille se trouvent privés d’une certaine partie du revenu habituel; un RCP bien élaboré va donc diminuer ou compenser cette perte.

La fidélisation reste un élément majeur dans la plupart des entreprises. Il est important de

Financement Le financement d’un RCP peut se faire soit par des provisions au bilan (dans ce cas une assurance insolvabilité doit être souscrite), soit par un fonds de pension ou encore par une assurance de groupe, qui est de loin le véhicule le plus utilisé. Dans tous les cas, même en cas de faillite de l’employeur, les droits du salarié sont protégés.

Participation personnelle de l’affilié La législation prévoit également une participation personnelle de l’affilié qui depuis le 1er janvier 2000 peut déduire fiscalement une cotisation annuelle maximale de 1200 EUR. Les prestations versées ne sont pas taxées et cette déduction se veut un complément aux déductions fiscales déjà existantes pour des assurances vie ou pension à titre privé dans le cadre de l’article 111 et 111bis L.I.R. Depuis de longues années les grandes entreprises proposent des régimes complé-

maintenant votre brochure d’information en téléphonant au

4761-6354 ou 4761-6817 !

savoir que la loi du 8 juin 1999 accorde au salarié sortant prématurément, au plus tard après dix années de service, un droit acquis : le montant déjà constitué lui revient.

L’employeur a la faculté de raccourcir ce délai, rendant son plan de ce fait encore plus attractif.

Fiscalité Le traitement fiscal des RCP est très simple: la totalité de ce que l’employeur investit dans un tel plan est soumise à un impôt forfaitaire de 20% payable par l’employeur. Cet impôt ainsi que les investissements sont une charge déductible pour l’entreprise. En contrepartie, toutes les prestations versées (rente ou capital) ne sont pas taxées comme revenu dans le chef du bénéficiaire.

mentaires de pension à leurs salariés, mais c’est avec la mise en application de la loi du 8 juin 1999 qu’un intérêt croissant est noté dans des entreprises de taille moyenne de tous les secteurs. Dans ces PME les employeurs ont ou sont en train de découvrir les avantages d’un RCP pour recruter et fidéliser de bons éléments.

La mise en place d’un RCP doit seulement se faire après une analyse spécifique des besoins et des possibilités financières de l’entreprise. En général, l’employeur détermine lui-même le budget qu’il veut mettre à disposition et qui s’élève en moyenne entre 2 et 4% de la masse salariale. Comme une RCP constitue un engagement à long terme, il est évident qu’un tel contrat doit être élaboré sur mesure. Pour profiter au maximum de tous les avantages prévus, il est indispensable de s’adresser à de vrais professionnels qui ont non seulement une vue générale du marché, mais qui savent faire bénéficier les entreprises et les salariés de leur savoir-faire.

Pour un Régime Complémentaire de Pension bien élaboré, contactez votre assureur de confiance.

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Playtime · nouveautes

Tendances

Bleu comme l’été Objets et idées, la rubrique Playtime de votre magazine fait le tour des dernières ­nouveautés et des tendances.

Un entretien donnant la parole à Raymond Lies, qui nous fait partager sa passion pour le cyclisme, les nouveautés en matière de ­gastronomie, un aperçu en images du Club paperJam, la page Soyez comme un chef, les dernières ­tendances… Ces pages Playtime nous font voyager au cœur de Los ­Angeles, en compagnie du très créatif Gary Baseman.

Textes: Corinne Briault, Jacques Demarques, Simon Hunter, Karine Touati

Carré bleu Inspiré par le rythme dansant de l’année culturelle luxembourgeoise, Hermès édite un carré de soie en série limitée dans un coloris bleu exclusif.

En 1995, Hermès dédiait à la ville de Luxembourg le carré de soie Perspective, signé par l’artiste français Cassandre. En 2007, la maison réitère son hommage à Luxembourg et Grande Région, Capitale européenne de la Culture 2007, au travers du modèle en twill de soie La danse, dessiné par Jean-Louis Clerc. Tout en mouvance et en nuance, la soie répond par sa légèreté au trait fluide de son dessinateur. Les arabesques et les entrechats esquissés invitent à l’envol «sur les ailes d’un papillon», comme l’avait souhaité pour son œuvre le peintre Matisse. En s’associant à cette année bleue, Hermès souligne ainsi le souffle de l’événement, rêvant qu’il soit porté par l’énergie, la maîtrise, la grâce et l’audace de se renouveler dont l’art chorégraphique trace l’exemple.

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Playtime · nouveautes

Juste pour lui

Promesses d’azur L’été est de retour et avec lui, la perspective de s’échapper sous un ciel intensément bleu flirte naturellement avec les produits Blu ­Mediterraneo.

Cette saison, la collection de parfums et produits Blu Mediterraneo de Acqua di Parma, conçue à base d’ingrédients purs et naturels, se décline en trousse de voyage ultra pratique, pour que chaque homme reste fidèle à son rituel beauté, y compris pendant les vacances. Idéaux pour les beaux jours, légers et rafraîchissants, les deux parfums Arancia di Capri (pour la détente) et Fico di Amalfi (pour la vitalité) égrènent leurs notes pétillantes et vivifiantes d’huile essentielle de citron. Chaque trousse, dont l’étui est fonctionnel et résistant, comprend l’Eau de toilette traditionnelle, le Gel Douche et Crème pour le corps.

Une ligne de déodorants vient désormais compléter l’indispensable gamme de soins pour le corps, évoquant par leurs fragrances, les senteurs, les couleurs et les saveurs des plus beaux paysages d’Italie, et le bleu azur de la Méditerranée.

Couleurs marines Le bleu est de mise chez Chaumet cet été.

La maison le décline et offre une jolie palette de coloris sur ses bagues d’été.

Opale bleu-vert des fonds marins, saphirs birmans bleus étoilés ou violet intense, tanzanite bleu indigo, tourmaline vert d’eau, aigue-marine cristalline habillent six bagues Chaumet serties dans une toile d’or et de diamants, symbole de l’attachement amoureux. Issues des collections Attrape-moi… si tu m’aimes et Frisson, ces bagues marines aux pierres généreuses sont un hommage à la belle saison, l’azur de son ciel et de ses flots marins. Couleurs et intensité varient selon la lumière, sont retenues par des filets d’or et de diamants ou évoquent la cristallisation de l’eau et la fascination pour la nature en changement.

Plus bleu que le bleu…

Plus que jamais, les hommes prennent soin d’eux.

Encouragé par cet élan, Loewe a créé Loewe Advanced Technology spécifiquement adapté à l’homme moderne.

Elégant, distingué, débordant d’un charme naturel, urbain et cosmopolite, voyageant fréquemment, l’homme Loewe a également un penchant pour les soins personnels et soigne son apparence. La gamme Loewe Advanced Technology lui est spécifiquement destinée et lui permet d’entretenir le rituel quotidien nécessaire à sa peau, grâce à une association de technologies de pointe et de savoir-faire de la maison.

Deux nouveaux produits viennent encore enrichir cette gamme de produits: Ultra Moisturizing Stick et Energizing Flash Fluid, qui hydratent, améliorent le grain de peau et donnent à la peau encore plus d’éclat. Le design quant à lui associe l’inspiration des marques traditionnelles et une touche de design d’avant-garde. Une fusion incarnée par une combinaison de courbes et de lignes droites, un mélange de tons gris, noirs, métalliques et bleus évoquant l’élégance et la modernité.

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Esprit animal Créée en 1966, Eau Sauvage de Dior fête aujourd’hui ses quarante et un ans. L’âge d’une éclatante jeunesse masculine, réinventée à chaque génération. Cet été, la fragrance sort en édition limitée dans une version «cuir».

Nouvelle séduction, nouvelle fraîcheur, nouvelle effervescence, le parfum hommes qui a bouleversé les mœurs s’offre une nouvelle liberté pour la belle saison au travers de la série limitée Eau Sauvage Fraîcheur Cuir. Composée par François Demachy, parfumeur créateur pour Dior, cette nouvelle version témoigne d’un désir de raffinement. De son aînée elle a gardé la fraîcheur précieuse du vrai citron sicilien, l’a rendu plus fusant en lui ajoutant un grain de sel contemporain, la structure chyprée se fond ainsi dans un accord de cuir ambré inédit. Un cuir masculin sensuel, expression de la modernité. S’il conserve sa filiation avec la première version, le flacon d’Eau Sauvage Fraîcheur Cuir, en verre blanc godronné, en forme de flasque, le changement est marqué par le bandeau d’argent qui devient peau. Couleur fauve, texture cuir, l’excellence est signée.

Tellement glamour Brunes ou blondes… L’Oréal Paris lance une gamme complète de teintes offrant à toutes les femmes un bronzage idéal selon leur type de peau et l’intensité qu’elles désirent.

A l’approche de l’été et au retour de vacances, afficher un beau teint hâlé ou conserver sa mine estivale est le souhait de beaucoup de femmes.

L’Oréal Paris a inventé Glam Bronze, la première gamme de maquillage solaire sur mesure. Principe: en bronzant, la couleur de la peau s’intensifie en respectant sa tonalité. L’Oréal Paris a identifié les évolutions colorielles propres à chaque type de peau et les a déclinées dans cette poudre soleil pour un hâle parfaitement naturel. Glam Bronze, pour peaux blondes ou peaux brunes, pare la peau d’un voile hâlé parfaitement naturel, offre une tenue longue durée et est enrichi d’un agent hydratant et d’un filtre de protection. La peau s’habille de reflets subtilement dorés, nacrés ou irisés, en été, ou toute l’année, selon les envies.

Ecrin de luxe recherche dive bouteille Les amoureux du vin et des belles choses en général apprécieront ce coffret Louis Vuitton, écrin de luxe pour flacon d’exception. Connue pour ses sacs et ses malles de voyage, la marque légendaire de la bagagerie de luxe fonde l’histoire de sa maison sur l’idée très simple qu’à chaque objet précieux il convient de créer un emballage en conséquence pour le faire voyager en toute sécurité.

L’idée du voyage et celle de faire voyager les choses qui nous sont chères ont donné à Louis Vuitton l’inspiration pour créer ce très beau coffret en toile Monogram, conçu pour accueillir dans le respect des bonnes choses une très bonne bouteille de vin, mais aussi deux verres de dégustation en cristal. Astucieux, le petit tiroir niché sous les verres accueille le tirebouchon ou d’autres accessoires de dégustation.

Fabriqué à la main en série limitée dans les ateliers historiques d’Asnières, ce coffret peut être décliné dans tous les motifs de toiles ou de cuir de la marque.

C’est une idée très originale de cadeau pour les connaisseurs.

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“Douleur exquise Sophie Calle Mise en scène Frank Gehry et Edwin Chan

22.06.2007- 09.09.2007 Commissaire: Erna Hecey Rotonde1, 62 rue de Bonnevoie, Luxembourg Horaires d’ouverture: mar-dim: 11h-19h, jeu: 11h-21h Fermé le lundi. Gratuit le premier dimanche de chaque mois.

Infos: +352 2688 2007 www.luxembourg2007.org

”

Projet réalisé par la Coordination Générale 2007 dans le cadre de Luxembourg et Grande Région, Capitale européenne de la Culture 2007, sous le Haut Patronage de Leurs Altesses Royales le Grand-Duc et la Grande-Duchesse.

Playtime · Entretien-passionS

Dr raymond lies

«…Après la montée du col du Télégraphe, la descente vers le Galibier…»

«…Tout ne fut réalisable qu’avec une très bonne équipe…»

Rencontre avec un homme passionné. Le Docteur Raymond Lies pratique avec ferveur le cyclisme et avec non moins de passion ses fonctions d’administrateur directeur général et directeur médical de l’hôpital Kirchberg. Nul doute que la pratique de son sport favori lui ait inculqué les qualités qui lui ont permis de franchir la grande étape de montagne, aux cinq cols hors catégorie, qu’ont représentée la genèse et la mise en œuvre d’un projet qui l’habite depuis des lustres.

Un de vos éminents confrères nous a confié que vous aviez deux grandes passions: le sport cycliste et ‘votre’ hôpital. Dans quel ordre?

«Actuellement, c’est évidemment l’hôpital bien qu’il ne faille pas négliger la bicyclette. A chaque âge et à chaque période de la vie, on a ses préférences. Mais, depuis 1992, date à laquelle je me suis engagé à faire cet hôpital, en décroissance le vélo en a pâti.

Alors, parlez-nous de votre engagement dans le projet Hôpital Kirchberg et de sa genèse?

«Il y a d’abord eu une réaction aux propositions politiques de l’époque, je parle des années 90. Dès 1989, l’étude qu’ont réalisée deux consultants pour le ministère de la Santé arrivait à la conclusion que, pour l’année 2000, il ne faudrait que trois hôpitaux au Luxembourg. A l’époque, toutes cliniques confondues, petites et grandes, il y en avait seize. Pour passer de seize à trois, c’était une coupe vraiment brutale. Nous nous sommes donc concertés au sein des hôpitaux pour concevoir une nouvelle évolution du secteur hospitalier, en concentrant davantage, en fusionnant si possible et surtout en travaillant plus ensemble. En médecine libérale, ce but est très difficile à atteindre car, sur le terrain, les médecins sont concurrents.

relèvent des communes ou bien des congrégations ou un hôpital pratiquement financé par l’Etat.

Rien que juridiquement, il y a un problème!

Mais c’est la quadrature du cercle. Comment avez-vous réussi à contourner ces obstacles?

Est-ce à ce moment-là que vous arrivez dans le projet?

«J’ai commencé à opérer à Esch-sur-Alzette en 1976 avec mon ami le Dr Schank et, dès la première année, nous nous posions la question: combien de temps la congrégation gestionnaire de cet hôpital pourrait-elle en assurer la gestion? Dans les années 80, puis 90, l’effectif des congrégations diminuait, les médecins devenaient beaucoup plus techniques, beaucoup plus spécialisés. Alors, on s’est dit, entre médecins, qu’il fallait arriver à changer les structures pour pouvoir continuer et nous étions de l’avis qu’il fallait vraiment changer. Soulignons aussi que sans la clairvoyance des congrégations qui étaient propriétaires ici à Luxembourg-ville, rien n’aurait bougé. Ce sont elles qui, en 1992, ont créé une fondation dont le but était la construction du nouvel hôpital. J’ai été élu président de cette fondation et j’ai entrepris les premiers pourparlers avec les ministères, les architectes pour construire un nouvel hôpital…

Une vraie course d’endurance, un marathon?

«Plus que cela! Vous savez, j’avais l’habitude de présenter le projet en terminant par une vue du Stelvio. Dans ce col des Dolomites que j’ai grimpé en vélo, au vingt-cinquième virage, vous croyez être assez haut et vous n’en êtes pas à la moitié. C’est une image très comparable à ce projet, car dans les cols, il y a aussi des petites descentes qui vous font croire que c’est terminé!

Très intéressant, ce parallèle entre vos deux passions...

«Donc, de 1992 à 1999, j’ai eu comme mission de lancer le projet… tout en continuant à opérer à Esch. Je n’ai alors contacté que des bureaux d’architectes ayant une expérience dans le secteur hospitalier et donc le know how pour construire un hôpital. C’est un des bâtiments les plus complexes car vous construisez la fonctionnalité. Celles ou ceux qui ont travaillé dans un vieil hôpital se sont aperçu des limites provoquées par l’architecture. Par exemple, si dans la cage d’ascenseur, le lit avec le malade rentre tout juste à condition que l’infirmière pèse au maximum 40 kilos, alors il y a un problème (rires.) Autre exemple, vous construisez un hôpital issu d’un beau geste architectural mais le bloc opératoire et la réanimation sont au sous-sol, ce n’est pas bon pour ceux qui y travaillent et pour ceux qui y sont soignés. Il faut localiser les endroits où il y a le plus de lumière naturelle. J’ai lutté contre un projet pour lequel un des membres du jury affirmait que c’était le plus beau… sauf que les endroits les plus fonctionnels étaient au sous-sol. On ne voit pas s’il neige, s’il vente ou s’il fait beau et l’humeur et l’efficacité s’en ressentent.

En fait, vous êtes alors hors du temps et hors de l’alternance du jour et de la nuit!

«Exactement, hors du temps et ce n’est pas bon!

Et le choix du site du Kirchberg?

«Fernand Pesch, à l’époque président du Fonds du Kirchberg, me laissait choisir entre trois endroits différents. Celui-ci, il faut le reconnaître, était idéal avec les raccords routiers et autoroutiers à la porte, l’aéroport à deux kilomètres et aucun voisin direct du côté du Klosegroendchen. C’est une zone citadine, mais dans le vert, raison pour laquelle on a choisi cet endroit.

Photo: Andres Lejona

Un sérieux écueil!

«De plus, les gestionnaires sont d’orientations politiques différentes, issus de structures différentes. Vous avez d’un côté les hôpitaux qui 224 PAPERJAM JUILLET-AOUT 2007

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Playtime · Entretien-passionS

Vient ensuite le choix du projet architectural?

«Oui et sur la base d’un programme technique détaillé. J’ai eu pendant deux ans, à Bâle, des réunions avec un bureau d’architectes suisse pour discuter du volume de l’hôpital en fonction de l’activité prévisible. Il fallait dire si j’avais par exemple, besoin de huit ou dix salles d’op. J’étais d’avis qu’il en fallait dix, mais les conseillers du ministère n’étaient pas d’accord, n’imaginant pas qu’il y aurait autant d’activités ici. En fait, il y a eu des bagarres et discussions qui ont pris des mois, voire des années, avant d’arriver au projet brut en surface et en volume.

Il a fallu, ensuite, selon les prescriptions européennes, le soumettre à un jury composé d’architectes et une dizaine de bureaux ont remis anonymement leurs plans. C’est ce jury, dans lequel il y avait des architectes, un représentant du ministère et du propriétaire, qui a fait le choix. C’était fait le 5 septembre 1995.

J’étais le fervent défenseur du projet choisi car je le trouvais le plus fonctionnel.

Qui était le propriétaire dont vous avez parlé?

«Nous sommes le seul hôpital à Luxembourg qui ait pu choisir le terrain mais nous avons dû l’acheter et la Fondation François-Elisabeth en est propriétaire. Au Kirchberg, ce n’est pas peu de chose, vous en conviendrez! Une fois le projet choisi, nous l’avons amélioré par une suite de gestes architecturaux. Mais ce n’est pas la façade qui compte: à l’intérieur, cela doit fonctionner!

On voulait démarrer un an plus tard mais, hélas, on a subi pratiquement deux années d’arrêt politique car M. Lahure, ministre de la Santé de l’époque, démissionna et le projet fut retardé. De nombreuses personnes ont alors pensé que l’hôpital ne se construirait jamais, certains ont parlé de ‘l’hôpital fantôme’ ou de la ‘chimère de Lies’.

Pour reprendre l’analogie avec le sport cycliste, j’étais, après la montée du col du Télégraphe, dans la descente vers le Galibier et je me suis dit qu’il fallait penser à récupérer (rires).

Le feu vert étant donné en 1999, le nouveau col à franchir était la construction du gros œuvre.

Seulement le gros œuvre?

«Oui, c’était inédit et très spécial. On ne peut pas attaquer le gros œuvre sans savoir les emplacements où seront situées, par exemple, les salles d’opération. Mais on a maîtrisé la situation, réglé le problème après de nouvelles discussions avec le ministère et, en trois ans et demi, construit cet hôpital! Au premier coup de bêche, j’avais annoncé que ce serait fini en juillet 2003.

Promesse tenue, et nous sommes restés dans le budget, malgré certaines nouvelles contraintes pour la sécurité. Mais cela s’est passé en bonne harmonie avec le ministère et les consultants, à part quelques anecdotes cocasses comme les systèmes d’extinction automatique dans les salles d’opération contre lesquels je me suis battu.

Imaginez un patient, le ventre ouvert et voilà que l’arrosage se déclenche!

Avez-vous eu aussi des problèmes avec le recrutement des personnels?

«Ma réponse vous surprendra sans doute car jusqu’à l’ouverture de l’hôpital, je n’ai fait aucune annonce. J’ai eu plus de 350 candidatures spontanées. J’ai dû, de toute façon, prendre les infirmières et infirmiers, ainsi que les médecins des anciens hôpitaux pour les relocaliser ici et 88% d’entre eux ont suivi. Il y a eu les nouvelles activités, la psychiatrie, la pédiatrie, la chirurgie de la main avec le service du professeur Merle.

J’étais très heureux d’avoir une capacité avec une équipe prestigieuse qui allait introduire cette nouvelle spécialité dans l’hôpital.

Et qu’en est-il de l’intégration dans le complexe de la clinique privée du Dr Bohler?

«Ce fut un marathon un peu plus long… Vous avez mis l’accent sur le mot ’privée’. C’est donc

une famille qui était propriétaire de la clinique Bohler, route d’Arlon et comme l’hôpital était prévu pour être un hôpital général complet et d’excellence, il lui fallait aussi un service gynécoobstétrique mais je dirais que la discussion était programmée. C’est une longue histoire car je connaissais les frères Bohler l’un depuis l’université à Strasbourg, aujourd’hui gynécologue, et l’autre, désormais architecte, depuis le service militaire. Les discussions ont eu lieu en parallèle, pendant toutes ces années, avec la famille qui attendait vraiment que ça se réalise et qui voulait une synergie, tout en gardant son indépendance.

La clinique maintenant s’intègre dans la structure de notre centre hospitalier.

Cet hôpital, c’est l’objet, mais aussi le fruit de votre passion?

«Ce que je voudrais dire en conclusion, c’est que tout ne fut réalisable qu’avec une très bonne équipe, je dirais entouré d’amis, depuis le conseil d’administration jusque dans les services. Cela ne se fait pas du jour au lendemain.

J’ajouterais que j’ai été le premier dans le secteur hospitalier au Luxembourg à parler de me faire accompagner par un project manager. Ce sont les mêmes hommes qui ont suivi ce projet du début à la fin». || Propos recueillis par Jacques Demarque

Quatre dates «coups de cœur» MAI 1992 Création de la Fondation François-Elisabeth Dès lors, on a pu faire des études concrètes en vue de la construction du nouvel hôpital Kirchberg. Elu président de cette fondation, j’ai donc entrepris les premiers pourparlers avec les ministères et les architectes pour construire le nouvel hôpital. Je voulais qu’il soit un lieu centré sur le patient et où les malades se sentent particulièrement bien.

Il fallait donc tenir compte de cette exigence élémentaire dans le cahier des charges et le programme. Il restait un long chemin à parcourir et des obstacles administratifs à surmonter.

AUTOMNE 1994 Lancement d’un «concours international restreint» Le concours était anonyme et les projets ne pouvaient comporter ni devises, ni mention d’un nom.

Les exigences étaient entièrement orientées vers la fonctionnalité et les aspects pratiques. Il convenait également de respecter les principes émis par le fonds d’urbanisation et d’aménagement du plateau du Kirchberg en ce qui concerne l’urbanisme. Plus d’un an s’est ensuite écoulé avant la décision du jury, ce qui nous a permis d’étaler dans le temps les travaux préparatoires et de les approfondir.

5 SEPTEMBRE 1995 Choix du projet Après trois jours intenses d’examen des projets présentés, le jury désigne comme lauréat le projet du groupe incopa GMBH, de Sarrebruck.

Ce projet m’avait convaincu très tôt, même si d’autres s’étaient montrés plutôt réservés. Je suis cependant parvenu à les convaincre de mon point de vue avec des arguments justes car il y avait une fine différence.

Pour les uns, il s’agissait d’un concours d’architecture pur et simple, pour les autres d’un concours d’architecture ayant pour finalité la construction d’un hôpital.

1999 Feu vert et premiers coups de pelle… …suivis de la pose de la première pierre le 16 mai 2000.

Le feu vert ne concernait que le gros œuvre, d’où notre dilemme, car on ne peut attaquer le gros œuvre sans connaître les emplacements où seront situées, par exemple, les salles d’opération.

On a maîtrisé la situation, réglé le problème après de nouvelles discussions avec le ministère et, en trois ans et demi, construit cet hôpital!

Au premier coup de pelle, j’avais annoncé que ce serait fini en juillet 2003. Promesse tenue. Et nous sommes restés dans le budget malgré certaines nouvelles contraintes pour la sécurité.

Dr Raymond Lies Administrateur directeur général, directeur médical Président de l’association européenne des médecins des hôpitaux 24 68 2005/2006 Raymond.lies@ffe.healthnet.lu

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Playtime · nouveautes

La constellation Rolex… estivale d’Omega et magnétique Capri per sempre L’île de Tibère, Capri, a toujours suscité les inspirations les plus fantasques et les plus lyri­ques.

Pomellato, grande marque de joaillerie italienne, signe ici une collection de bijoux divins, entre ciel et mer, dans le juste tempo de la lagune turquoise.

Sautoir, boucles d’oreilles et bague, pour le rêve et le reflet de l’eau…

Les couleurs de l’île sont ici sublimées dans un très heureux mariage de turquoise et de cristaux de roche facettés avec une chaîne sautoir en or rose ornée d’un pendentif en croix aux mille nuances délicates.

La bague, pour sa part, est aussi en or rose, turquoises en cabochon et améthystes pour une main élégante et racée. On aime le contraste de l’or rose et des turquoises, clin d’œil de joaillerie à la lagune gorgée d’un beau soleil d’été… à Capri, forcément!

Le modèle Constellation créé par Omega il y a 50 ans évolue et se perfectionne au rythme de l’avancée technologique et de la tendance esthé­tique. Pièce essentielle dans la collection Omega, elle est, selon la marque, la montre la plus vendue dans le monde. Cette année, l’éblouissante Constellation Quadrella brille de tous ses feux au poignet des belles de ce monde!

La Quadrella d’Omega doit son nom à ses quatre griffes serties de six diamants chacune. L’aspect original du boîtier en forme de tonneau en est d’autant plus rehaussé. Autre caractéristique de la famille Constellation d’Omega, l’utilisation des chiffres romains avec deux tailles différentes pour les chiffres des quarts et, aux index, de petites touches de couleurs très raffinées avec des rubis, des émeraudes et des saphirs bleus et orange qui, de concert avec les reflets du cadran de nacre, donnent à ce garde-temps une allure très féminine et élégante. Outre son allure, cette montre est aussi dotée d’un mécanisme très rigoureux à quartz et est étanche à 30 mètres. Enfin, une boucle déployante plus courte est disponible avec les bracelets en alligator. Originale et féminine, la Quadrella marquera sans doute l’été de ses belles nuances fraîches et gaies.

La célèbre marque suisse s’accorde une fois encore la primeur du progrès horloger avec la toute nou­velle Rolex Oyster Perpetual MilGauss. Non, Milgauss n’est pas une célébrité à qui Rolex souhaitait rendre honneur. MilGauss est simplement la savante association du nombre mille et de Gauss, unité de mesure du champ magnétique.

La particularité de ce nouvel opus de Rolex est dans le mouvement et l’écran magnétiques qui concourent à des performances exceptionnelles lorsque la montre est soumise à des champs magnétiques intenses.

Le mouvement, pour sa part, est équipé d’un spiral Parachrom, exclusivement développé et fabriqué par Rolex et d’une roue d’ancre dans un matériau paramagnétique. L’écran, quant à lui, magnétique, protège justement ce mouvement grâce à des alliages spécifiques.

A quoi bon, direz-vous? Outre son très beau look conforme à celui de la gamme Oyster, cette montre rendra bien des services de par ses capacités magnétiques aux professionnels des télécommunications, de l’industrie, de l’imagerie médicale et des laboratoires de recherche. Ces métiers-là ont besoin d’une montre capable de résister aux influences magnétiques tout en restant précise et fiable. C’est déjà ça…

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Playtime · nouveautes

I love my Breloques!

L’inconvénient des bijoux à breloques c’est que les breloques elles-mêmes sont souvent une sorte de compilation à l’emporte-pièce de miniatures décoratives, sans aucun sens, juste pour faire joli.

Alors oui, parfois on s’y retrouve dans l’ensemble, mais l’objet en lui-même n’est qu’ornemental.

Les bijoux Thomas Sabo créent l’événement en inventant, pour la première fois, des breloques qui vous ressemblent. Chouette!

Les breloques s’appellent des charms et il y en a pour toutes les femmes: votre signe astrologique, l’initiale de votre prénom, votre hobby préféré, votre accessoire de mode fétiche, votre chien, votre chat, votre 7e merveille du monde à vous, un symbole religieux, etc. Vous choisissez votre collier ou votre bracelet, puis vos breloques et le tour est joué! Détail astucieux, les breloques en question sont fixées par un système de mousqueton, donc escamotables et interchangeables à souhait, selon les envies, les humeurs et l’histoire de votre vie. Allez découvrir toutes ces petites merveilles personnelles à mettre partout ainsi que toute la gamme de bijoux Thomas Sabo, une belle histoire en forme de bijoux.

Envie d’évasion

La magie du blanc

Puisant son inspiration dans ses origines, la maison S.T. Dupont retrouve ses racines avec le cuir. Réalisée pour les vacances en série limitée, la collection de maroquinerie Côte d’Azur se décline sur fond d’élégance et d’évasion.

Avec ou sans dalmatien, vous ne manquerez pas d’apprécier la toute nouvelle collection de maroquinerie siglée Montblanc sous la ligne Meister­stück Montblanc Eternel Collection.

On ne le dira jamais assez, l’été sera blanc: dans la mode, les accessoires, la décoration. A l’instar du noir, le blanc va avec presque tout. Et si vous adoptiez la White Attitude?

Illustrant parfaitement l’histoire de S.T Dupont, plus que centenaire, Côte d’Azur a cependant un style ultra contemporain. Son cuir est celui utilisé par la maison dans les années 1920 et 1930 et un soin particulier a été apporté aux finitions. Lumineuse et souple, la peau de Bengal noire, au grain particulièrement doux, offre cependant une résistance exemplaire. Très fonctionnels, les sacs en forme de besace, porte-document ou sac-shopping contiennent tous un sac cabas amovible en nylon noir pour faire des courses, mettre ses affaires de plage… Très pratiques, les poches se ferment par un aimant, et les modèles sont personnalisés avec des bijoux de sacs, un briquet breloque en ruthénium et un petit appareil photo en palladium.

Une manière élégante de voyager.

Cette nouvelle collection Meisterstück Montblanc Eternel a de quoi séduire les plus difficiles: elle est mixte, si tant est que les messieurs osent le blanc immaculé, infiniment raffinée puisque conçue à partir de cuir de très grande qualité; mais aussi et surtout, cette gamme a été dessinée pour celles et ceux qui voyagent, qui se déplacent avec leur ordinateur portable et toute la panoplie d’outils de communication des business people actifs et dynamiques. Parfaite au niveau des finitions et des nombreuses poches sécurisées pour y ranger votre nécessaire, cette collection a du style… et du chien!

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Playtime · travelling

Gary Baseman Cartoonist, illustrator, and creator of Teacher’s Pet “I read paperJam in Disneyland.”

travelling

Checking out the underground art revolution with one of its major players This month’s travelling host, LA native Gary Baseman, says that there’s no better place to be right now to enjoy a new wave of populist, subversive art…

Plus he can tell you where to pick up some cool toys.

“Growing up in LA, it was heaven on Earth, going to Disneyland once a year. I spent my whole year just waiting for that one day when I got to go.” So says Gary Baseman, internationally renowned illustrator, cartoonist and the creator of animated TV show, Teacher’s Pet, which won him two Emmy awards and a BAFTA. Perhaps it’s not surprising that from an early age this master of the graphic arts was passionate about his craft.

“That’s all I ever wanted to be, from the age of seven or so. I made the decision that I wanted to be an artist. I wanted to live it, breathe it – it was all I ever wanted to do or be.” ������������������������� His influences were numerous, taking in Mad Magazine, Felix the Cat ���� and Warner Brothers cartoons, his passion ensuring that he “was completely miserable doing anything but my art.” �������������� Jobs with the� New York Times and Time ��������������������������������������� magazine came his way after graduating from the UCLA, and he soon became established as an illustrator and cartoonist.

Despite having lived for several years in New York and having travelled extensively recently, Gary feels that LA is the place to be at the moment in the art world. “There’s an LA underground art revolution going on right now, and it’s being exported around the world,” ��������� he says��. “People call it lowbrow, people call it pop surrealism – whatever they want to call it, for me it’s art. It’s really subversive to the traditional fine-art world in the sense that it’s a

populist art movement, and the gatekeepers who are normally in charge of deciding what art is appropriate or not appropriate, they’re like the old Kremlin, and they’re falling by the wayside. Through the Internet and through new media, people are reaching out and are able to be inspired by all this other kind of art.”

To get a taste of this movement, Gary recommends checking out Culver City to visit the galleries there. First up is Corey Helford (8522 Washington Blvd, +1 31 02 87 23 40, www.coreyhelfordgallery.com), which, according to Gary, has a particularly good bar at openings.

Then there’s Sixspace (5803 Washington Blvd, +1 32 39 32 62 00, www.sixspace.com), one of Gary’s favourites, and also Black Market (6009 Washington Blvd, +1 31 08 37 19 89). Add to the list Billy Shire Fine Arts, where Gary will be exhibiting in July, and you’ve already got a great selection of galleries from the “hundred that opened up there in the last year.”

Then there’s Gary’s own neighbourhood of Fairfax, where he happened to go to high school with Flea and Anthony Keidis, better known as one half of the Red Hot Chili Peppers. Gary recommends heading to New Image Art Gallery (7908 Santa Monica Blvd, www.newimageartgallery.com, +1 32 36 54 21 92), which stocks “great artists such as Next Phase and Skullphone.”

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Disneyland Gary’s childhood love 1313 South Harbour Blvd www.disneyland.com

Hollywood Forever Cemetery Outdoor film screenings among dead celebs Saturdays 6000 Santa Monica Blvd www.hollywoodforever.com

La Cita Thursdays in July Dance night 336 S Hill St +1 213 687 71 11

Hollywood Bowl July 4 Fireworks 02.07 – 04.07.07 Music and fireworks 2301 N Highland Ave +1 323 850 20 00

San Diego Convention Center ComicCon 26.07 – 29.07.07 Celebration of all things pop culture 111 W Harbor Dr. San Diego +1 619 491 24 75 www.comic-con.org

Billy Shire Fine Arts New paintings

by Gary Baseman ������� 14.07 – 11.08.07 5790 Washington Blvd Culver City Tel. +1 323 297 06 00 www.billyshirefinearts.com

Photo: Becky Sapp

Photo: Slworking2, Lisa Wyatt, Fred George, TimC, Gary Baseman

Playtime · travelling

One of Gary’s passions is creating designer art toys, having created designs such as “Dunces” for Sony Creative, and “Hotcha Chacha”, which is about to be released. As such, you’ll often find him hanging out at the best toy stores LA has to offer, such as Munky King (441 Gin Ling Way, www.munkyking.com, +1 21 36 20 87 87), which specialises in vinyl toys. Continuing the theme of stores with great names is Giant Robot (2015 Sawtelle Blvd, www.giantrobot.com, +1 310 479 73 11), which will supply every selfrespecting Asian-culture junky with everything they need.

But of course, being in LA is all about image.

So you’re going to want to make sure you’ve got something cool to wear. Gary name-drops another famous friend when talking about clothes store Suru (7662 Melrose Ave, www.suru-la. com, +1 32 36 55 07 70), which is owned by Joe Hahn from Linkin Park. Then there’s Barracuda (Melrose Ave 7600 B, +1 32 38 52 71 79), which, as well as clothes, also sells art from local designers. Another favourite is Johnson Motors, which, despite the name, won’t sell you auto parts, but instead plenty of cool threads adorned with motorcycle logos.

All that shopping and perusing of galleries is going to get you hungry though, and this being the States, you are of course spoilt for choice in

terms of the different types of cuisine on offer.

On a Sunday evening, you’ll find Gary in Dominics (8715 Beverly Blvd, +1 31 06 52 72 72). “They have a great Sunday supper special for fifteen dollars, and they’ve got ten-dollar bottles of wine,” he says, adding “I just did their house wine label.” �� A few free meals for him coming up then. (“I just have to draw on a napkin and I get a free meal!”)

Then downtown, there’s Ciudad (445 S. Figueroa St, +1 21 34 86 51 71), which Gary describes as like eating “in a work of art.” �������������� There you can enjoy Californian, Latin and Caribbean food, and he assures us that they “never make a bad drink.” ������������������������������������������� If you really want to be spoilt for choice though, head to Farmer’s Market (6333 West 3rd St, +1 32 39 33 92 11, www.farmersmarketla.com), where Gary’s been going since he was a little kid.

There you’ll find great Mexican dishes, among other cuisines, in this huge food court. And for the family connection, there’s Canter’s Delicatessen and Restaurant (419 North Fairfax Ave, www.cantersdeli.com +1 32 36 51 20 30) where Gary’s mother worked for 35 years. This Jewish deli is the perfect place to get some real chicken soup at 3am.

If you’re still out at 3am, you’ll want a place to go for a drink. If it’s just a skinny decaf latte you’re after, start off at Urth (8565 Melrose Ave, www.urthcaffe.com +1 31 06 59 06 28), which is a

great place to “look at people who never seem to work” according to Gary, and where every girl “has not one part of their body that’s natural” and “every guy is a producer.” If it’s something a bit more raw and ready you’re up for, then there’s Bordello (901 E 1st St), which, as the name may suggest, is modelled on a house of ill-repute. If you can track it down, give Maxwell’s a try (Santa Monica Blvd), although be warned, you need to go with a regular. Otherwise, “the bouncers won’t let you in, says Gary, even if you’re a hot girl. Unless you’re Leonardo di Caprio’s friend…” Better get chummy with the stars then.

Speaking of which, if LA is famous for one thing, it’s the movie business, so you’re going to want to kick back and take in a flick. Forget about the modern multiplexes, Gary recommends you head to “the traditional ones, because they’re the most beautiful. They were built in the 20s and 30s, and they’re gorgeous.” His top choice would be Mann’s Chinese (6925 Hollywood Blvd), perhaps one of the most famous in the world.

What’s next for this innovator of the LA scene then? Well, when he’s not hanging out at the aforementioned venues, “I’ll be working and collaborating with people who I admire and respect.

And just producing great art.”� Get down to his new exhibition to check it out for yourself. || Simon Hunter

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Playtime · gastronomie

Soyez un chef avec...

Alain Weis, du lounge-restaurant Opium (Luxembourg), qui nous propose…

…Le risotto à l’orge perlé aux épices, suprêmes de caille marinés et tomate confite Ingrédients pour 4 personnes: 320 g. d’orge perlé 4 pousses d’oignon 8 grains de cardamone 20 g. de graines de coriandre 8 g. de curry jaune huile d’olive bouillon de poule 4 tomates

4 gousses d’ail 2 branches de thym 20 g. de sucre glace Pour la marinade: 20 g. de curry jaune 8 g. de graines de coriandre 12 cuillères à soupe de fromage blanc 16 suprêmes (blancs) de caille

Photo: Andres Lejona

Monder (peler) la tomate, la couper en quatre, déposer sur une plaque après avoir retiré les pépins. Ajouter l’oignon pelé, le thym, le sucre glace et mettre au four à 90° pendant une heure.

Ciseler les gousses d’ail et faire suer dans une casserole à l’huile d’olive et les épices. Ajouter l’orge perlé préalablement blanchi, mouiller à hauteur avec le bouillon de poule et cuire à petit feu 20 à 30 minutes. Réserver au chaud.

Sur une plaque, disposer les suprêmes (préalablement marinés depuis la veille avec les éléments cités) et la marinade, cuire 8 minutes au four à 180°.

Dresser le risotto dans une assiette creuse, y ajouter les suprêmes en les intercalant avec des tranches de tomates confites.

Son vin préféré: Prieuré lichine Son restaurant préféré: Lagura Photos: Jacques Demarque

Lounge-restaurant Opium 427, route de Thionville Alzingen / 26 36 01 60 info@opium.lu / www.opium.lu

News: Le concours du meilleur sommelier du monde s’est déroulé du 18 au 21 mai 2007 à Rhodes et a vu la participation de candidats venus de 45 pays différents.

Le Luxembourg était représenté par Rodolphe Chevalier, chef sommelier au Restaurant Chiggeri. De gauche à droite, Gérard Guyon, Rodolphe Chevalier, Andreas Larsson et Dino Totaro.

Association ­luxembourgeoise des sommeliers

Dans la nouvelle tendance du club-restaurant-lounge, Cavalli vient d’ouvrir. Les espaces se développent autour d’un confortable salon central et d’un long bar.

Plusieurs volumes très lumineux pour le restaurant dans lesquels vous aurez le choix entre cuisine ‘à la mode’ et spécialités japonaises.

Deux terrasses et… un cheval blanc.

Restaurant Pizzeria Cavalli 5, rue de la Station Luxembourg (Dommeldange) Tél.: 24 52 74 46

Ouvert depuis le 14 mars 2007 et encore en pleine évolution. Actuellement, la carte est bien structurée, viandes, volailles, poissons et scampis, mais on a l’intention de déborder du stade strictement transalpin pour offrir un choix plus vaste, particulièrement vers la cuisine française.

Très bon rapport qualitéprix et cadre soigné.

Belle terrasse.

Villa Medici 6, rue du Commerce et 3, rue Boltgen Esch-sur-Alzette Tél.: 26 53 21 26 info@villamedici.lu

La très prochaine nouvelle salle, qui double pratiquement la surface, apporte incontestablement un charme et un souffle neuf à cet élégant restaurant trop souvent complet. Un vrai plaisir de se délasser au cœur du Limpertsberg résidentiel sur la nouvelle terrasse bien protégée.

LUX-E Cosi 44, avenue Pasteur Luxembourg ­(Limperstberg) Tél.: 26 20 32 03 info@lux-e.lu www.lux-e.lu

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Diplômes universitaires en formation continue Rentrée académique octobre 2007

Rentrée académique octobre 2007

> Objectifs

> Objectifs

Master (2007-2009) Informatique et Innovation

• Assurer la cohérence entre la politique IT de l’entreprise et ses objectifs stratégiques à long terme • Maîtriser le processus d’innovation par les Technologies de l’Information • Consolider les compétences en conduite des innovations technologiques, organisationnelles, commerciales ou stratégiques en matière de gouvernance IT et d’alignement du business et des systèmes d’information

> Programme des enseignements • • • • • • •

Gouvernance IT (78 h - 9 ECTS*) ; Alignement business et gestion des SI (72 h - 9 ECTS) ; Méthodologie de développement IT (66 h - 8 ECTS) ; Qualité des SI (36 h - 4 ECTS) ; Groupes de travail : expérimentation d’une plate-forme KM et Business Process Modelling (60 h - 6 ECTS) ; Stage et mémoire - entre avril et septembre 2009 (24 ECTS)

> Titre délivré

• Master M2 Information Numérique en Entreprise spécialité Informatique et Innovation (Université Nancy 2) • Master Complémentaire en Informatique et Innovation (Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix Namur)

Master Professionnel (2007-2009) Management de la Sécurité des Systèmes d’Information • Apporter aux responsables de la sécurité des systèmes d’information une mise à jour des compétences nécessaires à l’exercice de leur métier • Donner une formation complémentaire aux informaticiens et gestionnaires non spécialisés dans ce domaine

> Programme des enseignements • Le contexte pluridisciplinaire de la sécurité des systèmes d’information (14 ECTS) ; • La méthodologie et les outils de la gestion de la sécurité des systèmes d’information (10 ECTS) ; • Les ressources de la sécurité informatique (13 ECTS) ; • Projet professionnel (23 ECTS)

> Séance d’information : le vendredi 14 septembre 2007 de 17h00 à 18h00 (inscription obligatoire)

> Titre délivré • Master Professionnel en « Management de la Sécurité des Systèmes d’Information » délivré par l'Université du Luxembourg Pour plus d’informations : consultez www.sitec.lu ou www.uni.lu/formations/fdef/master_professionnel_en_management_de_la_ securite_des_systemes_d_information * European Credit Transfer and Accumulation System

D e s c r i p t i f s c o m p l e t s d i s p o n i b l e s s u r w w w . s i t e c . l u Renseignements et inscriptions | CRP Henri Tudor - SITec® | tel: +352 42 59 91 - 367 | formation.master@tudor.lu

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Playtime · club paperjam

n Vanessa Gourdange (Tempo)

m Aurelio Angius (Tempo)

n Britta Schlüter (Université du Luxembourg)

m Pierre Fuzio (RBC Dexia Investor Services Bank)

m Anne-Catherine Breit (Tempo)

n Mike Koedinger (Mike Koedinger Editions)

n Audrey Noll (Tempo)

m Isabelle Kass (Bijouterie Kass)

m Françoise Folmer (Team 31)

n Dany Zigrand (NetApp)

m Anne Tarin (Bernard-Massard)

n Jacques Demarque (paperJam / Explorator)

n Christian Marteau (Millesime Diffusion)

m Valérie Quilez (Luxembourg 2007)

n Renaud Oury (Cetrel Securities)

m François Altwies (First Tuesday)

n Francis Gasparotto (Tempo)

m Christine Valenza (Com pagnie de Banque Privée)

Le Club paperJam invité par...

Les muses nous sont favorables et c’est dans un cadre magique que nous recevons ce soir nos invités. La météo à nouveau très estivale va nous permettre de dîner sur la terrasse encadrée des façades et des falaises illuminées de cet amphithéâtre naturel.

Dès l’apéritif, petit air de garrigues en découvrant Made in Provence, cuvée premium 2006 de Michel Fabre, belle robe pâle et nacrée, arômes de pommes vertes, agrumes, fruits rouges, belle fraîcheur en bouche, un plaisir pur et innocent.

Il accompagne une goûteuse et originale dégustation de fromages et huiles d’olive en guise de mise en bouche, alors on se surprend un instant à penser à Frédéric Mistral, avec cette grande table en plein air qui paraît attendre un mariage provençal.

A propos d’union, elle est parfaite, celle qui est réalisée entre le duo d’asperges, servies à la flamande, jambon de marque nationale 12 mois et le Côtes de Provence, domaine des Grands Esclans 2003, famille Benito à la Motte, aux arômes toastés et briochés, rond, beurré et complexe en bouche. Belle présentation et saveurs conservées pour la cocotte de caille des Dombes mijotée au jus de volaille et à la bière d’Orval, tout à fait digne d’un autre domaine des grands Esclans, la cuvée Castrum 2003. La robe est rouge profond, presque noir, le nez est très complexe, puissant, d’une belle concentration aromatique.

Véritable explosion en bouche et belle longueur. En résumé, superbe et surprenant.

C’est en Europe centrale que nous terminons la soirée avec un gratin d’oranges au sabayon de Tokay hongrois, glace au chocolat noir, évidemment accompagné par l’authentique Tokaji château Pajzos 2003 Hàrslevelù. Merci à l’excellent duo formé par Christian Marteau de Millésime Diffusion et Olivier Tilmant, notre hôte attentif. || Jacques Demarque

Photos: Etienne Delorme

… l’Abbaye, brasserie de cultures

L’Abbaye 28, rue Munster Luxembourg (Centre-ville) Tél.: 26 20 512 981 Fax: 26 20 52 987 info@abbaye.lu www.abbaye.lu

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Cover Photo

Andres Lejona Jean-Claude Bintz

paperJam – édition juillet-août 2007 Ce numéro est paru le 29 juin à 20.000 exemplaires.

Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

Directeur de la publication

Mike Koedinger

Reda c tio n

Téléphone Fax E-mail Web Courrier Bureaux

(+352) 29 66 18 (suivi de l’extension) (+352) 29 66 19 press@paperJam.lu www.paperJam.lu BP 728, L-2017 Luxembourg 10 rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

Comité de rédaction

Marc Auxenfants, Francis Gasparotto (Tempo), Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Frédérique Moser, Florence Reinson

Secrétariat de rédaction

Téléphone Fax E-mail Web Courrier Bureaux

Mike Koedinger editions S.A.

Administration

RC

TVA intracommunautaire

ISSN

(+352) 29 66 18 - 1 (+352) 26 18 74 77 office@mikekoedinger.com www.mikekoedinger.com BP 728, L-2017 Luxembourg 10 rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

Sylvia Leplang, Isabelle Ney, Stéphanie Simon B95211 LU 197 914 67 1992 - 4275

Conformément à l’article 66 de la loi de 08.06.2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire «une fois par an, au premier numéro diffusé».

Nous avons choisi de la publier chaque mois.

La société éditrice de paperJam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 pour cent, par Mike Koedinger, éditeur indépendant domicilié au Luxembourg.

Le conseil d’administration est composé par Mike Koedinger (président), la société Tempo ainsi que la société Mike Koedinger Management s.à.r.l.

La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur.

© Editions Mike Koedinger S.A. (Luxembourg)

Abonnements

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Luxembourg / France-Belgique-Allemagne Coordonnées bancaires: Code BIC/Swift: BCEELULL No IBAN: LU87 0019 1655 8851 4000 de Mike Koedinger Editions; autres pays sur demande

Rédaction

Marc Auxenfants (-46) marc.auxenfants@paperJam.lu Jean-Michel Gaudron (-48) jean-michel.gaudron@paperJam.lu Frédérique Moser (-47) frederique.moser@paperJam.lu Florence Reinson (-45) florence.reinson@paperJam.lu

Formule standard

Formule corporate

1 x 10 nos / an: 40€ / 51€ 3 x 10 nos / an: 80€ / 145€ Formules grandes et très grandes quantités pour entreprises et institutions sur simple demande.

Collaborateurs rédactionnels

Corinne Briault, Gaël Calvez, Jacques Demarque, Alain Ducat, David Goebbels, Simon Hunter, Christelle Néant, Karine Touati, Marc Vandermeir. Belgique: Mehdi Berrada, Florian Pistone, Christophe Sokal

paperJam dans votre établissement?

Contactez Francis Gasparotto (-33) francis.gasparotto@tempo.lu

Photographie

Julien Becker, Charlotte Benedetti (Belgique), Eric Chenal (Blitz), Luc Deflorenne, Etienne Delorme, David Laurent, Andres Lejona, Olivier Minaire, Stéphanie Saucez, Jelle Van Seghbroeck (Belgique)

Illustrations

xGraphix

Graphisme

Direction artistique

Mise en page

D a n s le p r o c h ai n n u m e r o p a p e r J a m s e p te m b r e / o c to b r e 2 0 0 7

Outsourcing

Guido Kröger, Elisa Kern pour xGraphix Vera Capinha Heliodoro, Nathalie Petit, Maxime Pintadu, Claire Ramos pour xGraphix

P r odu c tio n

Chef de production Impression

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Chargée de clientèle paperJam

Vanessa Gourdange (-37) vanessa.gourdange@tempo.lu

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Chargée de clientèle Rendez-Vous

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Administrateur délégué

Aurelio Angius (-35) aurelio.angius@tempo.lu Francis Gasparotto (-33) francis.gasparotto@tempo.lu Christine Biscegli (-32) christine.biscegli@tempo.lu

Mike Koedinger (-21) mike.koedinger@tempo.lu

TEMPO S.A. Administration Sylvia Leplang, Isabelle Ney, Stéphanie Simon RC B95212 TVA intracommunautaire LU 197 915 68

Photo: David Laurent

Regie p u b li c itai r e

Alors que se développent les concepts de sourcing, insourcing ou cosourcing, de quoi parle-t-on exactement lorsqu’on parle d’outsourcing, pour des activités autres que celles liées aux systèmes d’information?

Quelles sont, dans le même temps, les grandes approches en matière d’externalisation des systèmes d’information? Le secteur financier, pour sa part, est très gourmand en outsourcing, et pas uniquement dans le cadre des PSF dits «de support». Quelle est la valeur ajoutée d’une telle pratique?

Prochaine parution: 21 septembre 2007 Clôture publicité: 7 septembre 2007

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Marie-Jeanne Chevremont-Lorenzini Partner Pricewaterhousecoopers

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5 | Les fleurs J’aime les fleurs et lorsque j’ai été cooptée associée, j’ai demandé à ce que mon bureau ainsi que la réception soient garnis d’un bouquet de fleurs en permanence. La tradition s’est perpétuée par la suite, pour chaque femme qui devient associée: un bouquet de fleurs est livré chaque lundi matin, ainsi que dans les réceptions des différents bureaux de PwC. 6 | Souvenirs, souvenirs...

Petits cadeaux reçus lors de mes nombreuses visites à l’étranger ou lors de cérémonies / réceptions, de la part de mes hôtes. Chaque cadeau a sa petite histoire personnelle.

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Photo: Andres Lejona

1 | Mon pensionnaire Un manager de chez PwC, en partance pour les Etats-Unis, ne pouvant pas emporter ses plantes pour des raisons réglementaires, m’a demandé de prendre soin de ce magnifique ficus, jusqu’à son retour à Luxembourg... un jour, peut-être.

2 | Titre «Vie Heureuse» Cadeau reçu pour mes 40 ans de la part de l’un de mes associés allemands, collectionneur de titres.

3 | Le marché antillais Ce tableau m’a été offert par l’une de mes meilleures amies, artiste peintre très exclusive.

4 | Château Lagrange Souvenir de la part des associés de mon équipe à la fin de mon mandat de human capital leader Europe en juin 2006. Sachant que le Saint Julien est mon vin préféré, ils m’ont offert une caisse entière de Château Lagrange accompagnée d’une étiquette agrandie et personnalisée par une pensée de chacun.

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index

Organisations citees 628 entreprises et institutions ont été citées sur les 244 pages de cette édition. Les noms de personnes et de produits ne sont pas repris.

La mise en gras indique les sociétés et institutions qui sont annonceurs dans cette édition.

A AACSB ABBL

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148 30, 59, 107, 164 ABN Amro 90, 94 ABN Amro Bank 58 ABR 59 ACA 59, 101 Accor 45, 205 Accor Servives 207 Addedvalue 48 Adecco 244, 99 ADEM 112, 164, 176 Agence Immobilière H. Goedert 41 Agence wallonne à l’exportation (Awex) 90 Agenda 152 Agora 41 Agoria 94 Ajilon 158 Albert Frère 84 Alcatel 36 ALD Automotive 208, 203 Alexander Hughes 30 ALFI 122 Allen & Overy Luxembourg

97, 99, 103, 164 Allianz Global Investors Luxembourg 122 ALPP 66 Alsthom 36 Alter Domus 101, 139 Altiris 42 Altwies 20 Ambassade de France 97 América Móvil 40 Antemeta 155 AON Luxembourg 101 Apax Partners 74 Apoteca 41 Apple 154 Aquin 24 Arbed 74, 112 Arcelor 50, 103, 136 Arcelor Profil Luxembourg 28 ArcelorMittal

41, 73, 74, 81, 97, 103, 142 Architext 101 Arendt & Medernach 101, 122 ARFGE 78 Arianespace 74 Arinso 105 Arma 80 Artelis 36, 99 Arval 208, 217 Aspiravi 82 Assa & Georges 24 Association européenne des médecins des hôpitaux 226 Association luxembourgeoise des sommeliers 234 Astralis 36 Athlon Car Lease 175, 208 Atisreal Luxembourg 97, 103 Atomic Kids 80 Atoz 45, 75 ATTF 30 Auchan 34 Audiolux 112 Audit & compliance 97 Autodiffusion Losch 39 Automat’Services 97 Avaya 154 Axa 30, 215 Axa Assurance Vie Luxembourg 210 Axis 167, 193 Axis Communications 154 Badenoch & Clark 99, 103 Bank of New York 30 Bank of Tokyo Mitsubishi 58 Banque BCP 30, 97 Banque de Luxembourg 8, 9, 99 Banque Degroof Luxembourg 170 Banque européenne d’investissement 27, 58 Banque mondiale 48 Banque Pictet 24 Banque Privée Edmond de Rothschild Luxembourg 101 Banque Raiffeisen 49 BASF Antwerpen 84 Batin 152 Baxter 90 BCEE 59 BCL 58, 66 BEDA 48 Belgacom 84, 105, 112 Benoy Consulting 151 Berenschot Belgium 88 Bernard-Massard 236 BFM 153 BGL 112, 140 BGL Investment Partners 74, 112 Bijouterie Kaas 236 Biko 112 Billy Shire Fine Arts 232 BIO 90 BIP Investment Partners 73 Bizart 152 Black Market 232 BNP Paribas 30 BNP Paribas Asset Management Luxembourg 122

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BNP Paribas Luxembourg 70, 158 BNP Paribas Securities Services 58 Bombardier 42 Bosch 36 Boston Consulting Group 140 Boulangerie-pâtisserie Henri Wagener 20 Bourse de Luxembourg 74, 122 BPI 78 Brain&More 34, 152 Broadcasting Center Europe 118 Brown Brothers Harriman 61 Buena Vista Home Entertainment 88 Bureau économique de la province de Namur 84 Burgo Ardennes 78 Business Golf Solutions 24 Businesseurope 94 BVD-IT Services 45 Caceis Bank Luxembourg 58, 122 Cap Gemini 105 Carmignac Gestion 99, 105 Carreaux Centre Luxembourg 101 Cavalli 234 CCI de la Moselle 76 CCI du Luxembourg belge 78 CD&V 92 Cedies 148 Cegecom 36, 99, 112, 118 Cegedel 36, 112 CEL 154 Censydiam (Anvers) 101 Centrale des auberges de jeunesse 48 Centre universitaire 107 Cetrel 29, 31 Cetrel Securities 236 CFL 28, 45 CFL Cargo 28, 97 Chambre de commerce

27, 73, 111, 148 Chambre des députés 136 Chambre des métiers 20 Chicago GSB 142 Chiggeri 234 Cisco 97 Citibank International 103 CLC 28, 32 Clearstream 41, 45 Clearstream Banking 58 Cleide Luxembourg 99 Clinique privée du Dr Bohler 226 Cmi 48 Coca-Cola 40 Codipro 24 Colruyt 82 Colubris Networks 154 Columbia Business School 142 Colux 20 Comed 152 Comité des entrepreneurs 20 Commission européenne

33, 88, 122, 176 Commune de Kayl 48 Compagnie de Banque Privée 236 Compagnie Financière Rothschild 112 Compass Group Croatie 97 Compass Group Luxembourg 97, 99 Computacenter 52, 53 Computersystems 156 Conférence des Administrations Européennes des Postes et Télécommunications 118 Conseil économique et social de Lorraine 76 Conseil régional de Lorraine 78 Cortal Consors 70 Corus 73 Cotral 105 C-Power 82 Crédit Agricole 73 Credit Suisse Asset Management Fund Service (Luxembourg) 122 Creyf’s 170 Creyf’s Intérim 101 Cross Comm 105 CRP Gabriel Lippmann 50 CRP Henri Tudor 27, 34, 50, 235 CSSF 66 CTG 57 CTG ICT Consulting 97 Dalkia 101 Dell Belux 97 Deloitte 103 Deloitte & Touche 44 Deloitte Luxembourg

44, 99, 109, 122 Depret 82 Design Luxembourg 28, 32, 48 Design Zentrum Nordrhein Westfalen 48 Dexia 70, 82, 84 Dexia Asset Management 70 Dexia BIL 4, 5, 23, 41, 105, 164 Dexia Fund Services 122 Dexia Insurance & Pension Services 210, 211 Dexia Life & Pensions 27 Disneyland 232 Distrigaz 84

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D-Link 154 D’Stater Muséeën 48 DTZ 41 DWS Investment 122 Dynabrade Europe 99 DZ Bank International 122 eBay 51 Ecole Supérieure de Commerce de Compiègne 140 Economist Club 50, 136 Ecostart 50 Ecotech Finance 82 Edelpasco 82 EDF 82 Editions Larcier 26, 122 Editions Mike Koedinger 103 EDS 105 EEE 164 eFinancial carrers 161 Electrawinds 82 Elvinger, Hoss & Prussen 122 Emresa 209 Entreprise des P&T

36, 45, 46, 112, 118 Entreprise Guy Rollinger 34 Epsilon 88 Ernst & Young 101, 105 ESADE Business School 142 Escalis 97 Ethias 84 Ets. Kuhn 20 Ets. Pierre Kess et Fils 41 Eurest 97 Euro Info Centre 20 Eurofer 73 Eurogroupe 60 Eurologos 101 Euromut 88 Euronext 84 Euronext Paris 74 European Fund Administration 122 European Marketing Certification Foundation (ECMF) 84 Euroscript 105 Evergreen 90 Exagal 74 Explorator 26, 106, 236 Faculté de Technologie (Berlin) 103 Fast 167 Febelux 101 FEC (Fédération des Entreprises du Congo) 90 Fédération belge des industries chimiques et des sciences de la vie 84 Fédération des artisans 20, 28 Fedichem 84 Ferme Belwind (Econcern) 82 Ferrero Ardennes 78 Fidelity Investments Luxembourg 122 First Tuesday 236 FirstMark Luxembourg 36 FMI 176 FNAIM 76 Foire Internationale de Flandre 101 Foires internationales à Luxembourg 101 Fondation François Elisabeth 226 Fondation Hëllef fir d’Natur 70 Fonds du Kirchberg 224 Fonds national de la Recherche 27 Fortis 90 Fortis Assurances Luxembourg

70, 103, 210 Fortis Banque Luxembourg

2, 73, 122, 140, 158 Fortune 148 Fountain Océan 90 Four Seasons Hotel 99 Foyer 12 Foyer Vie 212 FPI (Fonds de Promotion de l’Industrie) 90 France Telecom 84, 112, 116, 118 Franklin Templeton International Services 122 Franklin Templeton Investments Luxembourg 122 Fujitsu Services Belux 103, 105 Fujitsu Siemens Computers 154 Fuqua 142 Garage Pirsch 20 Garanti Bank 30 General Electric 148 GFK NOP (Londres) 101 GN 154 Goldman Sachs 140 Graduate School of Business de l’Université de Chicago 140 Grand Garage du Luxembourg 24 Groen 92 Groupe Elco 176 Groupe Fortis 140 Groupe Fountain 90 Groupe Hottinger 105 Groupe Saint-Paul 24, 107 Guido & Glas 48, 152 H2a 79, 105 Haarlem Business School 140 Hansainvest 41 Harvard Business School 142 Hay Group 84 HEC 140 HEC Liège 99, 101 HEC Paris 142 Hitachi 88 Hitachi Data Systems 88 Hitachi Storage Solutions 88 Hôpital Kirchberg 224 Horesca 28, 164 Hôtel Le Royal 32, 99 HP 157 HR Services 106 Hudson-De Witte & Morel 105, 169

Hyundai Securities (Londres)

99 59 84 IBM 105 ICHEC Entreprises (Bruxelles) 101 ICN Business School 148 Idelux 78 IEE 74, 170 IESE 142 IFBL 103, 143, 176 IFCC 110, 170 Ikea 78 ILR 118 Ilres 112 ILS 74 IMD Lausanne 142 Immo Croissance 41 Imprimerie Centrale 20, 69 Imprimerie Faber 102 Imprimerie Victor Buck 108 Index2008 3 Infotechnique 105 INFPC 176 ING Life Luxembourg 101, 103 ING Luxembourg 27, 65 ING Real Estate Development Belgium 34 Innoclean 97 INSEAD 142 Inspection générale de la sécurité sociale 107 Institut européen des normes de télécommunication 33, 118 Intel 154 International Tax Review 45 Investlife 30 Iomega Corporation 154 Ion+ 30 ISOC 34 ISOC Luxembourg 34 Itesoft 45 IXIS Asset Management 105 Jaguar 18 Jahia Solutions Group 27 JCDecaux 24 Jensen 84 John F. Welch College of Business 148 Jones Lang LaSalle Luxembourg 34, 99, 101, 103 JPMorgan Asset Management (Europe) 122 Julius Baer (Luxembourg) 122 Karzoo 79 Kaupthing Bank 34, 35 KBC Lease Luxembourg 212 KBL 103 Kellogg 142 K’fé citoyen (Virton) 78 Kienbaum 205 Kinnevik 40 Kneip Communication 30 KPMG 41, 62, 88, 149 KPMG LPP 88 Kredietbank Luxembourg 58, 107 Kremer Associés & Clifford Chance

97, 105 Kyocera Mita Corporation 43 La Libre Belgique 85 La Luxembourgeoise 219 La Luxembourgeoise Vie 212 Lab 42 Laboratoire national de Santé 33 LaCie 154 Lagura 234 Le Jeudi 101 Leaseplan 121, 214 Les Clefs d’Or asbl 32 Les Clefs d’Or Luxembourgeoises 32 Lesfrontaliers.lu 79 Letzgo 112 Lexmark 154 Lexus 77 Librairie Ernster 47 Liferay Spain 27 Linklaters 41, 122 LNS 33 Lombard International Assurance 158, 179 London Business School 142 L’Oreal 88 Lorry-Rail 28 Loterie nationale 14, 88 Luxair 27, 42, 239 Luxair Tours 152 Luxcommunications 112 LUX-E Cosi 234 Luxedit 26 Luxembourg et Grande Région, Capitale européenne de la Culture 2007 223, 236 Luxembourg Online 36, 118 Luxembourg School of Finance 181 Luxempart 74 Luxexpo 48, 101 LuxGSM 34, 112 Luxinnovation 48, 50 Lycée de garçons, Luxembourg 107 Mad Magazine 232 Makana 152 Maleki 60 Manpower 24, 103 MarkCom 28, 32 Maroldt 101 MBA2U 142 McKinsey & Company Luxembourg 140 Memobox 99 Mercedez-Benz 152 Merrill Lynch 140 Messe Frankfurt 115 Microsoft 105 Mikado Publicis 24 Mike Koedinger Editions 26, 48, 236 Millenium 152 Millesime Diffusion 236

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Millicom International Cellular 40 Millicom Luxembourg 40 Ministère d’Etat 73 Ministère de la Recherche 50 Ministère de la Santé 224 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 50, 73, 163 Ministère de l’Egalité des Chances 47 Ministère de l’Environnement 33 Ministère des Affaires étrangères 164 Ministère du Tourisme 34, 152 Mittal 136 Mizuho Trust & Banking 27, 30 Mobiliteit.lu 79 Mobilkom Austria 118 Mobilux 40 Mobistar 112, 116, 118 Modes Nita 20 Moovjob 101 Morgan Stanley 140 Moskito Productions 116, 152 MR 92 Mudam 48 Multi Development Belgium 78 Multimedia Device & Service 97 Munimmo 41 Nasdaq 40 Net App 236 New image Art Gallery 232 New Media Guide 3 New York Times 232 NGR Consulting 237 NIMA 84 Nimax 84 Nokia Siemens 95 Nomura Bank, Luxembourg 41 Novélia 97 Novotel 45 Nuhma 82 Observatoire national de la Formation continue 176 OCDE 176 Oceal Resource Management 96 Office des assurances sociales 107 Office Ernest T. Freylinger 103 Office for Foreign Investors (OFI) 90 Oktopus Consulting 99 Olympus 154 Open University 193 Opium 234 Oppenheim 54 Oracle Belux 97 Orange 112 Orange Communications Luxembourg 112 Ordre des Architectes et des Ingénieurs-Conseils 48 paperJam 3, 50, 101, 232 Papila Aromarestaurant 235 Parc commercial de l’Hydrion 80 Partners In Marketing (PIM) 84 Paul Wurth 73 PayPal 51 Peintures Mousel 20 Pentagram Design 48 Philharmonie Luxembourg 48 Philips Innovative Applications 88 Pictet & Cie (Europe) 122 Pioneer Asset Management 122 Piranha et petits poissons 152 POG 30, 99 Pragma Consult 27 PricewaterhouseCoopers 88, 105, 122, 140, 142, 164, 167, 240 Procter & Gamble 140 Province de Luxembourg 78 PS 92 PwC Academy 100 PwC Londres 103 Quest 101 Quint Wellington Redwood 97 Rabo Bank 82 Randstad Interim 145 Randstad Luxembourg 103 RBC 164 RBC Dexia Investor Services Bank 58, 122, 164 Recupel 84 Red Dot Design Museum 48 Région wallonne 84 Relax Max 214, 229 Repower Systems 82 Robert Half International 89 Robert Walters 151 Rose de Claire 48 Rosell Traiteur 97 Royal Bank of Scotland 90 Royal Burger Group 90 RTBF 92 RTR Sphere 99 Sacred Heart University 148, 201 Samsung 154 Sanichauffer 20 Schroder Investment Management (Luxembourg) 122 SD Worx 99, 101, 191, 206 Securex 30 Service des Sites et Monuments nationaux 33 SES 74

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SES Astra 36 Sesame Services 213 Severgal 74 Sfeir Benelux 185 Sichel 229 Siemens 154 Simac 97, 105 SIP 41 SIT Group 98, 118 SIT Lease 216 Sixspace 232 Skype 51 Sloan 142 SMAP 84 SNCI 74 Société Générale Asset Management Alternative Investments 101 Socofe 82 Sodexho 216 Sodexho Chèques et Cartes de services 88 Sodexho Pass 16 Sofitel 45, 137 Software AG 24 Solvay Business School 142 Sony Ericsson 71 Sorbonne 107 Soteg 243 Spadel 88 Sprint Nextel 97 Stanford Graduate School of Business 140, 142 State Street Bank Luxembourg 122 Statec 176 Stephen M Ross School of Business at the University of Michigan 142 Steria 85 Stockholm University School of Business 111 Sungard Finance 103 Swiss Life 99, 187, 218 Sword Technologies 105 Symantec 42 Symantec Corp.

154 Sympass 26, 218 Tango 40, 112 TAPA 45 Team 31 236 Technoport 50 Tele2 40, 112 Tele2.Tango 118 Telecontact 112 Telefonica 40 Telefunken/AEG 36 Telenor 118 Téléphonie 105 Telindus 85, 101, 173 Telinfo 112 Tempo 30, 48, 236 The Economist 67 The European Wind Energy Association 82 Thomas & Piron 78 Thorntonbank 82 ThyssenKrupp Stahl 73 Tigo 40 Time 232 TNT Express Luxembourg 45 Transcom 112 Transfer Pricing Forum de l’UE 88 Tuck School of Business 142 UBS Fund Services (Luxembourg) 122 UCLA 232 Unice 94 Unico Financial Services 122 Union des entreprises luxembourgeoise 20 Union européenne 82, 84, 164, 170 Université Badji Mokhtar (Annaba) 34 Université du Luxembourg

11, 50, 67, 103, 107, 236 USG People 91, 104, 170 Utopia 231 Vectis 103 Victoria and Albert Museum, Londres 152 Vidale-Gloesener 48 Viessmann France 76 ViewSonic 154 Villa Medici 234 Ville de Luxembourg 32 VIP Room 105 Vitis Life 125 Vlaams Belang 92 VLD 92 Vlerick Leuven Gent Management School 142 Vous 152 Voxmobile

6, 24, 34, 112, 116, 118, 152 VSE Net 36, 99 Walibi 88 Warner Brothers 232 Wharton Business School 142 Wharton School de l’Université de Pennsylvanie 140 Yang Ming Belgium 90 Yang Ming Marine Transport 90 Yellow.lu 227 Zenergy Kids 103

Prochaine édition: le 21 septembre 2007 Pour contacter la rédaction: press@paperjam.lu Pour contacter la régie pub: info@tempo.lu

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