paperJam septembre octobre 2007 by Maison Moderne

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PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

Luxembourg en chiffres: 8.951 demandeurs d’emploi - Taux de chômage: 4,1% (31/07/2007). Inflation sur 12 mois: 1,88% (au 01/08/2007). Emploi total banques et PSF: 31.109 (30/06/2007). Patrimoine global des OPC: 2.047,022 milliards d’euros (30/06/2007). Emploi salarié intérieur: 311.130, dont 132.585 frontaliers (31/03/2007).

SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007 5€ || WWW.PAPERJAM.LU

MEDIA ECONOMIQUE ET FINANCIER

I S S N 1 9 9 2 - 4 2 7 5 5 4 5 3 0 0 0 0 7 4 0 1 7

ADITYA MITTAL

E d i to agement. sur le man te ê u q n ec e vaste enariat av lance une née en part de l’Egalité e m , paperJam e d tu inistère de cette é L’objectif ée par le m «loi du et parrain ct dence de la mes. je ci in ro l’ P r re m Lilith su o e h m s es et de s, est de des chance leadership des femm ès différentes? r le lles tr genre» su ard sont-e urs mises s à leur ég ? Les vale Les attente es ont-ils la vie dure Rendezregistres? typ Les stéréo t-elles dans d’autres ip/ et sh er r/lead en inger.com/f n PDA Pocket en jeu puis ed o ek ik /m ’u ttp:/ nant d vous sur h ureux gag t-être l’he s. n e m ie soyez, peu S de Fujitsu Loox N100

Etre, avoir ete… et devenir Puissent les générations à venir, forces vives de demain, ne pas avoir à maudire leurs aïeux…

Photo: Luc Deflorenne

Il y a ceux qui ont été et ne sont plus. Le Luxembourg a pleuré, en cette fin d’été, Gaston Thorn, en même temps que la France enterrait Pierre Mesmer et Raymond Barre. Il n’a pas fait bon être un ancien glorieux Premier ministre ces derniers temps… Il y a ceux qui auraient pu être mais ne seront sans doute jamais, ou, tout du moins, pas tout de suite. En première ligne dans la jungle politique belge et promis au poste, lui aussi, de Premier ministre, Yves Leterme a finalement jeté l’éponge. De quoi lui laisser le temps d’apprendre au moins le premier couplet, en français, de la Brabançonne, en attendant que son jour de gloire arrive et le sorte du tombeau dans lequel il s’est plongé… Il y a ceux qui ont été… et qui sont toujours! 25 députés et quatre ministres de l’actuelle législature étaient déjà en place il y a dix ans (et trois ministres et 20 députés, si on remonte à 15 ans), la palme de l’ancienneté revenant à Fernand Boden, l’actuel ministre de l’Agriculture, de la Viticulture et du Développement rural et ministre des Classes moyennes, du Tourisme et du Logement, entré au gouvernement en 1979 et Colette Flesch, dont la première apparition à la chambre date de… 1969. Il y a ceux qui sont, mais sans que personne ne le sache, ou presque… Qui, mis à part leurs proches et, éventuellement, quelques initiés, est en mesure de citer ne serait-ce que cinq membres du Conseil d’Etat, du Conseil économique et social ou de la Cour administrative? Ce sont pourtant des acteurs-clés dans le bon fonctionnement institutionnel du pays. Et puis, il y a ceux qui ne sont rien, pour l’instant, mais qui seront un jour quelque chose: l’actuelle jeune génération, qu’il est si difficile de convaincre de faire preuve d’un esprit d’entreprise tout terrain, lorsque se profilent des carrières si lucratives – et à moindre risque – dans la fonction publique ou le secteur financier. Et ce, quand bien même les négociations pour le renouvellement de la convention collective du secteur bancaire s’embourbent dans des dialogues de sourds. Non seulement entre patronat et syndicats, mais aussi entre syndicats eux-

mêmes. Lorsque le «Je t’aime, moi non plus» que se lancent, entre eux, ces derniers, fait concurrence aux «Je ne t’aime pas, moi aussi», aimablement échangés entre les premiers, le modèle luxembourgeois, tout en consensus et en pragmatisme, en prend pour son grade. «Nous n’héritons pas de la terre de nos parents, nous la léguons à nos enfants», aurait dit Antoine de Saint-Exupéry, petit pince-sans-rire de la littérature française. De quoi hériteront la jeune génération actuelle et les suivantes? Le nouveau régime de statut unique du salarié, mais aussi et surtout l’épineuse question de la gestion des avoirs de la sécurité sociale et des régimes de pension, font partie des encombrants dossiers qui occuperont la classe politique dans ces prochaines semaines. Des bonnes réponses apportées aux multiples questions qu’ils posent dépendra une grande partie du paysage destiné à accompagner tous ceux et celles qui seront les forces vives de demain, d’après-demain, et les suivantes. Puissent-ils ne pas avoir à maudire leurs aïeux… || Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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La nouvelle infrastructure indépendante «ready to grow» et «process driven» Pour renforcer son infrastructure, Record Bank, le second réseau «retail» du groupe ING Belgique, a choisi HP. Elle s’estime aujourd’hui «ready to grow» et «process driven».

dre coût. En découlait forcément l’installation d’une méthode de travail différente, basée sur une organisation orientée services: nous voulons exceller dans la gestion de la production et des processus des services bancaires, en nous basant sur des niveaux de services. Le tout en se focalisant constamment sur les besoins business, à travers un ‘IT value management’ et une gouvernance de projet».

Mise en place et hébergement d’un nouveau data-

La nouvelle plate-forme installée et gérée par HP

center dans le cadre d’une solution «end-to-end»,

comprend une série de serveurs HP Integrity Itanium

déploiement de HP OpenView Service Desk en vue de

de haut niveau à côté de plusieurs serveurs «blade». Ils

l’édification d’une organisation centrée sur les servi-

s’associent dans un environnement informatique à

ces, fourniture de différents Managed Services…

haute performance qui héberge des processus et

Après avoir acquis puis intégré 3 banques entre 2002 et 2005, l’IT de Record Bank, jusqu’alors hébergée chez

applications critiques, dont Thaler, la suite bancaire transactionnelle de Callatay & Wouters.

ING, souffrait d’instabilité. «Nous devions la fiabiliser.

«HP nous a donné la possibilité de disposer d’une

Notre rachat d’Eural, à la fin 2005, fut l’occasion de

infrastructure non partagée, redondante sur 2 sites

renouveler la totalité de notre infrastructure, depuis le

distants localisés en Belgique, commente le CIO.

datacenter jusqu’au poste de travail de nos agents indé-

C’était pour nous une condition sine qua non afin de

pendants en passant par le réseau de télécommunica-

garantir une haute disponibilité et la reprise d’activité

tion. C’était aussi le bon moment pour opérer la migration

après un désastre, mais aussi pour satisfaire aux exi-

vers la nouvelle version de notre package bancaire, que

gences de la Commission Bancaire, Financière et des

Louis Mahy,

nous voulions faire depuis longtemps», se souvient Louis

Assurances».

CIO de Record Bank

Mahy, CIO de Record Bank.

disposer d’une équipe de spécialistes locaux ouverts

naire défini par la banque, où interviennent 5 leaders

au dialogue avec les autres partenaires, d’autant que

du marché informatique belge, HP fut plus spécifique-

Record Bank n’a pas d’intégrateur unique réalisant

ment sélectionné pour construire une architecture IT

l’interfaçage entre eux: «La proximité est le gage de la

indépendante de celle d’ING dont le datacenter serait

réactivité dont nous avons tellement besoin. HP s’est

hébergé à l’extérieur – en l’occurrence chez HP. Ainsi,

par exemple engagé dès le départ à assurer une colla-

alors qu’auparavant son infrastructure était hébergée

boration étroite avec le fournisseur de notre package

chez ING, Record Bank optait pour le même modèle

bancaire, ce qui est d’autant plus important que celui-

d’outsourcing que celui adopté par Eural deux ans

ci évolue constamment».

auparavant. Partant, la banque capitalisait sur la connaissance de cette dernière en la matière.

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Louis Mahy insiste également sur les avantages à

Dans le cadre du partenariat de sourcing discrétion-

Enfin, Record Bank revient sur le respect des délais, pourtant courts, pour créer l’infrastructure: «Nous avons

Louis Mahy résume les deux objectifs que Record

commandé les premières machines en février 2006 et

Bank poursuivait: «Nous voulions une architecture

l’infrastructure était prête en juin! Nous avons migré

souple, modulaire, capable de grandir encore, à moin-

progressivement. En août, d’abord, nous y avons ins-

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Les défis - Assurer une expérience de «one-stopshopping» (conseil, implémentation claire, gestion) pour la création d’une infrastructure neuve répondant aux exigences d’une petite banque «retail» - Garantir le nécessaire dialogue constant avec le fournisseur du package bancaire - Définir une nouvelle organisation (structure et processus) orientée services pour soutenir cette infrastructure - Respecter la nécessité d’un «go-to-market» très rapide

Les solutions - Serveurs HP Integrity Itanium (UX et Linux), serveurs blade (Windows 2000) - HP OpenView Service Desk (Incident Management et Service Desk) - IT Service Management Consulting Services - IT Service Management Implementation Services - OpenView ServiceDesk Implementation Services tallé les 250 ex-agents Eural, avec bien sûr la nouvelle

Nos ressources humaines se forment à ITIL et évoluent

version de notre package bancaire. En février 2007,

vers des fonctions de négociateurs de services avec

nous avons migré nos 750 agents et nos 500 utilisa-

les partenaires», poursuit Louis Mahy. Les bénéfices

teurs internes, de même que les brokers sur Internet.

qui en découlent incluent l’agilité et la réactivité de l’ar-

Sans accroc!». La banque a même déjà eu l’occasion

chitecture IT, la productivité améliorée et la réduction

de tester la fiabilité du DR (Disaster Recovery) en mars,

des risques d’incidents non planifiés.

- Managed Services

Les résultats - Une infrastructure à haute performance, évolutive, non partagée, redondante sur 2 sites distants

non pas à l’occasion d’un incident, mais lors du démé-

Grâce à la double expertise de HP (infrastructure et

nagement d’un des deux datacenters. «Ce petit contre-

services administrés), Record Bank a commencé la

en Belgique

temps s’est donc mué en force. Durant un week-end,

transformation de son infrastructure IT en un atout stra-

- Une réponse rapide aux nouveaux besoins grâce

nous avons tourné tous les applicatifs sur un des deux

tégique et mieux aligné sur les besoins business. Au

à une équipe de spécialistes belges réactifs,

sites, pendant que l’on déménageait l’autre», précise

final, elle dispose d’une infrastructure prête à soutenir

ouverts au dialogue avec les autres partenaires

Louis Mahy.

sa dynamique d’acquisition et d’une organisation sur

et soutenus par le management local

laquelle elle peut aussi capitaliser.

- Evolution des ressources humaines existantes

Vu son expérience étendue dans le domaine de l’IT

vers un rôle de négociateur de services avec les

Service Management (ITSM), HP s’est aussi vu confier

«En partant de zéro et dans l’espace de seulement

l’outsourcing d’un second volet, parallèle à la construc-

douze mois, HP nous a permis de fournir au business

partenaires

tion de l’architecture: le réalignement consécutif de

un datacenter totalement neuf, qui constitue le coeur

- Création de nouvelles synergies entre le départe-

l’organisation IT, orientée services et basée sur le stan-

de notre nouvelle infrastructure et fonctionne avec la

ment IT et les développeurs du package bancaire,

dard de structuration des processus ITIL. «Un modèle

dernière version de notre package bancaire. En toute

pour une expérience utilisateur d’excellence

de sourcing discrétionnaire comme le nôtre a besoin,

stabilité, qui plus est! C’était un délai difficile à tenir, il

(nouvelles fonctionnalités fournies, support

pour fonctionner, de Managed Services, afin de pou-

l’a été. En cas de nouvelle acquisition, notre infras-

quotidien, applications disponibles et performantes

voir communiquer avec chacun des fournisseurs»,

tructure sera tout le contraire d’un facteur bloquant,

explique Louis Mahy.

puisque nous n’aurons qu’à commander des upgra-

D’abord, HP a organisé des «workshops» permet-

des de machines. Avec HP, nous avons trouvé un

tant de définir les processus et de clarifier les rôles et

partenaire capable de nous aider à intégrer notre

responsabilités de chacun des partenaires. La signa-

gestion sur notre infrastructure évolutive», poursuit le

ture de «Service and Operational Level Agreements»,

CIO.

suivis actuellement au travers de «service meetings»

Et d’insister sur un dernier aspect, capital à l’enten-

réguliers, en a résulté. Ensuite, HP a aidé Record Bank

dre: «Rapidement, nous avons pu satisfaire aux exi-

à organiser les profils, les rôles et les processus et

gences des audits internes et de la CBFA. Par exemple,

fourni les outils d’exploitation, de maintenance, de

grâce à la mise à disposition d’un DR ou encore à la

support et de gestion des changements nécessaires.

séparation claire entre le développement de notre pac-

C’est HP OpenView Service Desk qui soutient cette

kage bancaire et sa mise en production».

organisation services.

Le secret de ce temps de réponse si court? «Si

«Record Bank dispose désormais d’un processus

nous ne connaissions pas le visage de tous les spécia-

de mise en production stipulant une séparation claire

listes HP impliqués dans le projet, nous n’aurions

avec le développement, ainsi que de procédures de

jamais pu conserver le rythme soutenu qui a été le

migration d’un environnement vers un autre définies,

nôtre et a constitué un facteur crucial dans la réussite

documentées et automatisées via les outils ad hoc.

de notre projet», conclut Louis Mahy.

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28 J ames C l ar k

“Lux em bourg is dis pr op o r t i o nat ely inf luenti al”

P arco u rs

(en photo: Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini)

Se c o n de v ie

Sommaire rapide Actualite Luxembourg 22 Evénement – A Man for all Seasons 24 James Clark – “Luxembourg is disproportionately influential” 28 Parcours – Seconde vie 30 Telecoms – Les services poussent | Telecoms – Croissance ralentie 32 Women’s Forum – Trust and responsibility | RH – Recrutement virtuel | Médias – Quart de siècle | Culture – Movies on tour | Commerce – Wickrange v. 2.0 | Alexander Hughes – Bourrage papier 33 Stratégie – Un axe fort à mesurer 34 Architecture – Chinoiserie entre amis | Médias – Sursis pour l’analogique | Agenda 36 Picture Report – Entrepreneuriat – Les jeunes poussent 37 Institutions – Promotions en cours | Internet – Les dernières nouveautés | Publications – Les dernières parutions 38 Picture Report – Anniversaire – L’ACL toujours jeune 41 Kirchberg 2012 tous azimuts 44 En cours – Patience et longueur de temps 46 Immobilier – Da Vinci a la cote | Législation – Financement public pour l’Islam | Telecoms – Portrait-robot | Immobilier – Investissements records pour 2007

Entreprises 47 Médias – Le défi d’Editpress 48 Environment – IC gets the FSC label | Success story - Wood consolidation | Internet – Les dernières nouveautés 50 Etude – Les paradoxes de la jeunesse 52 Recrutement – Pattes blanches et listes noires | Concurrence – Approche pédagogique 54 Construction – L’art de l’acier | Internet - Renaissance | Bilan – Plus value triplée sur Voxmobile 55 Marketing – Communication offensive | Media – When venture capital goes music | Stratégie – Un quatrième site pour KPMG | RH Conseil – Bourrage papier | Stratégie – SD Worx passe au SAS 70 | Entrepreneuriat – Trois nouvelles pousses | Diversification – Cap sur les biotechs

Place financiere 56 Strategy – Cultural sponsorship: a double-edged sword 58 Etude – Des priorités à établir

60 Wealth management – The rise of philanthropy consulting 62 Investments – Vehicles rating | Stratégie – Capitaliser la croissance 63 Picture Report – Evénement – Assurance et climat 64 Partenariat – Progiciel rencontre plate-forme | Investissement – OPA repoussée | Promotion – Profil change de tête | Stratégie – Bye bye Audiolux | Etude – Workalcoolisme | Interim report – Continued strong growth | Results – Solid performances | Funds administration – Aztec comes to Luxembourg 66 Picture report – Inauguration – VBS opérationnel à Bettembourg

Grande Region 67 Etude – Un édifice à construire 68 Stratégie – Le secret partagé de Bofferding 69 Justice – Rowlands-RTT Lux en appel | Aéronautique - R&D pour Latecoère | Médias – RL: trois éditions en moins | Internet – Moovijob sur la vague 70 Transports – La SNCF renforce son offre TGV et TER 72 Entrepreneuriat – PME sans frontière: Luxembourg, belle au centre

Industrie 74 Industrie – Fusion dans le carbure | Investissements – Le diesel vert | Results – Strong SES | Investissements – Résurrection pour le site de TDK

Belgique 76 Emploi – La rentrée des Seniors 78 Télécoms – KPN veut les appels de Télé2 80 Ressources Humaines – Approcher le recrutement autrement 81 Formation – Le CLL, une institution polyglotte et branchee Europe 82 Analyse – L&H ou le procès de l’Enron belge 84 Stratégie – Godiva back to Belgium? | Internet – Networking: d’abord professionnel | Indicateurs – Pas assez payés | IT – Ordina rachète ITG Consulting | Restauration – MacDo, plus «fast» | Fusion-acquisition – Petercam reprend Simon A. Cohen | Stratégie – Media Markt veut grandir | Immobilier – Coup de froid 85 Portrait – De l’éclectisme comme stratégie 86 Distribution – Une FNAC galvanisée et qui s’exporte | Stratégie – Regus s’étend à Bruxelles | Indicateurs – Portrait de débiteurs 88 Belgique carrières

10 PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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108

103 A d i t y a M i tta l

«Pas question d’imposer notre culture»

H u ma n R eso u rces

a career i n f i ve s tep s V i v ia ne De A n geli s

Septembre-octobre 07 grand angle Coverstory 108 Aditya Mittal – «Il n’est pas question d’imposer notre culture» 110 Portrait – Le fils prodige 112 Fusion – En deux temps 114 Stratégie – Un été brûlant

Entretien – Philippe-Emmanuel Partsch 116 “European law is creating an open society” 120 Liberalisation and re-regulation 122 Cartels – Caught in the lift

Portfolio 124 Urbanisme – En chantiers!

Le billet de l’Economist Club Luxembourg

rubriques ResSources Humaines 93 Carrières 103 A career in five steps 105 Sondage 107 Université du Luxembourg

Bloc Notes 148 Communication 150 Technologies 194 Case Study – Conception Internet 194 «La conception d’un site Internet doit-elle privilégier l’aspect technologique, ou plutôt le volet esthétique?»

Mon Bureau 240 Marc Gengler

132 Innovation is not simply a policy element… it is a state of mind!

Enquete – Le bien-etre en entreprise 136 «Prêts pour le combat» 144 Prendre le mal à la racine 146 Une palme fort alléchante

Dossier – Outsourcing 154 Vue d’ensemble – Un marché en forte expansion 162 Systèmes d’information – Le centre le plus impactant sur le core business 170 Secteur financier – Mutualisation et exigence de qualité 178 Expertise – Regards croisés

PLAYTIME 204 Nouveautés 226 Entretien-Passions 230 Soyez un Chef avec… 232 Travelling 234 Le Club paperJam invité par… 236 Reportage Photos

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I mmobi l ier

Kir chb er g 2012 tous a zi muts

60 C u l t u r a l spo n sors h ip

A d o u b le - e d g e d s w or d

W e a l t h m a n a g eme n t

T he ri s e o f d o n at i o n c o n s u lt i n g

(en photo: Etienne Eichenberger)

Sommaire acTualite

Luxembourg

22 Evénement – A Man for all Seasons Gaston Thorn nous a quittés au terme d’une vie publique bien remplie. Les hommages font penser qu’il faisait l’unanimité, mais de son vivant tel ne fut pas le cas… 24 James Clark – “Luxembourg is disproportionately influential” The UK Ambassador James Clark is crossing the pond to take on his new job as British Consul in Chicago. Before leaving, he talked to us about the new British PM, the euro, and why Luxembourg is “perfect”. 28 Parcours – Seconde vie Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini quittera PricewaterhouseCoopers à la fin du mois. C’est une page de 32 ans qui se tourne, mais certainement pas un point final. 30 Télécoms – Les services poussent Les abonnements téléphoniques fixes et les communications voix génèrent de moins en moins de revenus, contrairement aux «autres services» qui assurent la croissance du secteur. 30 Télécoms – Croissance ralentie La progression des revenus en téléphonie mobile n’est plus à deux chiffres, comme les années précédentes. 32 Women’s Forum – Trust and responsibility 32 RH – Recrutement virtuel Le 28 novembre se tiendra, à Luxembourg, le premier salon de recrutement virtuel sur Second Life. 32 Médias – Quart de siècle | Culture – Movies on tour | Commerce – Wickrange v. 2.0 | Alexander Hughes – Bourrage papier 33 Stratégie – Un axe fort à mesurer C’est une boîte à outils pour le management organisé. La gestion de projets a ses méthodes, ses codes, ses pratiques. Et se pose en marché à joli potentiel. 34 Architecture – Chinoiserie entre amis Les architectes Hermann et Valentiny ont été

retenus pour bâtir le pavillon luxembourgeois de l’expo universelle 2010 à Shanghai. 34 Médias – Sursis pour l’analogique La période de transition a été repoussée jusqu’en 2011. 34 Agenda 36 Picture Report – Entrepreneuriat Les jeunes poussent 37 Institutions – Promotions en cours Le Luxembourg comptera finalement deux agences de promotion. Le secteur financier et le «reste» de l’économie agiront chacun de leur côté… 37 Internet – Les dernières nouveautés | Publications – Les dernières parutions 38 Picture Report – Anniversaire L’ACL toujours jeune 41 Kirchberg 2012 tous azimuts En juillet dernier, le Fonds d’urbanisation et d’aménagement du plateau de Kirchberg présentait son rapport annuel 2006, détaillant tant les événements de l’année écoulée que les projets présents et futurs. 44 En cours – Patience et longueur de temps 46 Immobilier – Da Vinci a la cote 46 Législation – Financement public pour l’Islam Le gouvernement est en passe de signer une Convention avec le culte musulman. 46 Télécoms – Portrait-robot L’ILR a profilé un utilisateur-type de téléphonie mobile 46 Immobilier – Investissements records pour 2007

Entreprises

47 Médias – Le défi d’Editpress Le groupe de presse eschois, en partenariat avec le Suisse Tamedia, s’apprête à lancer L’essentiel, un quotidien gratuit. 48 Environment – IC gets the FSC label Imprimerie Centrale launched its first Technology Day dedicated this time to the Forest Stewardship Council certification.

48 Success story – Wood consolidation Weinig Group, the German leader in the solid wood industry acquired LuxScan Technologies, the Luxembourg-based worldwide leader in wood scanning. 48 Internet – Les dernières nouveautés 50 Etude – Les paradoxes de la jeunesse Une étude menée par Quest sur les jeunes et l’emploi, que nous vous présentons en exclusivité, révèle des changements de paradigme non négligeables. 52 Recrutement – Pattes blanches et listes noires Vérifier et valider les cursus de candidats à l’embauche: le diagnostic de Doctor Chexs ne laisse aucune place à l’exagération voire à la fraude. 52 Concurrence – Approche pédagogique Deux récentes décisions du Conseil de la Concurrence font connaître le droit de la concurrence et les procédures de saisine auprès du grand public. 54 Construction – L’art de l’acier Deux concours bisannuels viennent de récompenser des lauréats luxembourgeois dans le domaine de la construction métallique. 54 Internet – Renaissance Disparu en 2002, le site de recrutement jobs.lu est revenu sur la toile. 54 Bilan – Plus-value triplée sur Voxmobile Le rachat de l’opérateur luxembourgeois par Mobistar a rapporté 35 millions d’euros à BIP. 55 Marketing – Communication offensive While unveiling LuxAirport’s new corporate identity, Lucien Lux reassured the new terminal A will open in April 2008. 55 Media – When venture capital goes music Mangrove Capital Partners enters Jamendo’s shareholding structure. 55 Stratégie – Un quatrième site pour KPMG | RH Conseil – Bourrage papier | Stratégie – SD Worx passe au SAS 70 | Entrepreneuriat – Trois nouvelles pousses | Diversification – Cap sur les biotechs PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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T r a n sports

La SNCF re nfor c e son offre TG V e t T ER

82 T e l ecoms

K PN veu t le s appel s d e Te l e 2

(en photo: Grégoire Dallemagne)

A n a l y se

L & H o u le pro c e s d e l’ E nr o n be l ge

Belgique

Sommaire acTualite

Place financiere

56 Strategy – Cultural sponsorship: a double-edged sword The 2007 European year of culture however sheds new light on the banking sector’s “citizenship role” and its relevance for the Grand Duchy’s lively cultural scene. 58 Etude – Des priorités à établir L’étude annuelle de KPMG sur les salaires dans le secteur financier a mis en évidence les difficultés des employeurs à retenir leurs salariés, tout autant qu’à les recruter… 60 Wealth management – The rise of philanthropy consulting Already existing in Ancient Greece, redefined by Andrew Carnegie and John D. Rockefeller – and now under high media coverage with the Bill and Melinda Gates Foundation – the concept has always existed in some form or another. 62 Investments – Vehicles rating Invited by the British Chamber of Commerce to Luxembourg, Jacques Elvinger held a speech on Luxembourg’s two latest investment structures. 62 Stratégie – Capitaliser la croissance Alter Domus a décidé de créer une filiale dédiée à une activité en plein boom: le fund reporting. 63 Picture Report – Evénement Assurance et climat 64 Partenariat – Progiciel rencontre plateforme SAP et Callataÿ & Wouters annoncent leur collaboration à une solution intégrée destinée aux moyennes banques. 64 Investissement – OPA repoussée Baugur Group prolonge son offre amicale d’acquisition. 64 Promotion – Profil change de tête | Stratégie – Bye bye Audiolux | Etude – Workalcoolisme | Interim report – Continued strong growth | Results – Solid performances | Funds administration – Aztec comes to Luxembourg 66 Picture report – Inauguration VBS opérationnel à Bettembourg

Grande Region

67 Etude – Un édifice à construire Au travers d’une étude transfrontalière, PwC essaie de définir les vecteurs de développement des entreprises au cœur de la Grande Région. 68 Stratégie – Le secret partagé de Bofferding Bofferding a pour ambition de devenir un leader du marché brassicole sur la Grande Région, la Lorraine et la Wallonie. Mais dans le même temps, fin août, son premier conteneur partait vers la Chine… 69 Justice – Rowlands-RTT Lux en appel | Aéronautique – R&D pour Latecoère | Médias – RL: trois éditions en moins 69 Internet – Moovijob sur la vague Le nouveau site de recrutement en ligne cible la «Très Grande Région». 70 Transports – La SNCF renforce son offre TGV et TER La Lorraine passe de seize à vingt allersretours avec Paris (dix pour Metz et dix pour Nancy) et effectue des aménagements sur 34 trains express régionaux. 72 Entrepreneuriat – PME sans frontière: Luxembourg, belle au centre Une génération passe. Les enjeux évoluent. L’Euro Info Centre de la Chambre de Commerce, qui vient de fêter ses 20 ans, ne cesse d’aider les PME à jouer le coup dans les marchés étrangers.

Industrie

74 Industrie – Fusion dans le carbure En juillet dernier, Ceratizit, un des leaders mondiaux dans la fabrication des produits en carbure de tungstène, annonçait l’acquisition de l’Américain Newcomer Products. 74 Investissements – Le diesel vert | Results – Strong SES | Investissements – Résurrection pour le site de TDK

76 Emploi – La rentrée des Seniors Qu’allons-nous faire avec nos «anciens»? La question se pose avec de plus en plus d’acuité face aux carences croissantes de compétences dans les entreprises. 78 Télécoms – KPN veut les appels de Tele2 L’opérateur historique néerlandais KPN reprend les activités belges du groupe suédois Tele2, fusionné avec Versatel. 80 Ressources Humaines – Approcher le recrutement autrement Depuis dix ans, Mezquita & Associates marque sa particularité dans le paysage belge de l’activité Search & Selection. 81 Formation – Le CLL, une institution polyglotte et branchée Europe Le CLL, c’est le Centre de Langues de Louvainla Neuve, atterrit aujourd’hui à Luxembourg. 82 Analyse – L&H ou le procès de l’Enron belge 84 Stratégie – Godiva back to Belgium? Le chocolatier, intégré au groupe américain Campbell Soup, va-t-il redevenir «national»? 84 Internet – Networking: d’abord professionnel Une étude internationale menée par Ulysses Consulting et Titans éclaircit les intentions des personnes en quête de networking sur le Web. 84 Indicateurs – Pas assez payés | IT – Ordina rachète ITG Consulting | Restauration – MacDo, plus «fast» | Fusion-acquisition – Petercam reprend Simon A. Cohen | Stratégie – Media Markt veut grandir | Immobilier – Coup de froid 85 Portrait – De l’éclectisme comme stratégie Itinéraire d’un «intello» pragmatique. Olivier Nifle, directeur général de Coface Belux, présente une personnalité un peu atypique dans l’univers de l’assurance-crédit. 86 Distribution – Une FNAC galvanisée et qui s’exporte | Stratégie – Regus s’étend à Bruxelles | Indicateurs – Portrait de débiteurs 88 Belgique carrières

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E n tretie n P h . - E mm . P a rtsc h

“Eu ropea n law is c rea - ting a n ope n soci ety”

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e n q u ete : B ie n - etre e n e n treprise

« Pre t s po u r le c o m bat»

D ossier

O u t s o u rc i n g

Sommaire grand angle

coverstory

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Aditya Mittal – «Il n’est pas question d’imposer notre culture» Un an après l’issue du feuilleton économicopolitique de la fusion entre Arcelor et Mittal Steel, le directeur financier d’ArcelorMittal revient, en exclusivité pour paperJam, sur les recettes du succès du rapprochement entre les deux géants sidérurgiques.

110 Portrait – Le fils prodige Fils unique de Lakshmi Mittal, Aditya héritera, à terme, d’un empire dont il assure déjà la direction financière. 112 Fusion – En deux temps La première étape est à peine achevée. La seconde est prévue, sauf mauvaise surprise d’ordre juridique, avant la fin de l’année. 114 Stratégie – Un été brûlant ArcelorMittal n’en finit pas de multiplier les opérations aux quatre coins du monde.

entretien

116 Philippe-Emmanuel Partsch – “European law is creating an open society” The Law Partner at Arendt & Medernach explains how European law and competition policy have extended the citizen’s protection and encouraged a contribution to European construction. 120 Liberalisation and re-regulation Over the last 50 years, EU competition policy has become one of the major issues in European construction.

122 Cartels – Caught in the lift Last February, the European Commission imposed a fine of 992 million euros – the largest ever from the EC – on four lift and escalator groups of the Benelux countries and Germany for cartel violations.

146 Une palme fort alléchante Pour décrocher le Prix de la Santé, nouvellement créé par le ministère du même nom, les entreprises vont devoir rivaliser d’ingéniosité et de créativité. Le concours reste ouvert jusqu’à la fin de l’année.

Portfolio

124 Urbanisme – En chantiers! Le paysage urbain luxembourgeois est en incessante évolution. Tour d’horizon.

Le billet de l’Economist Club Luxembourg

132 Innovation is not simply a policy element… it is a state of mind! Par Patrizia Luchetta, Member of the Economist Club Luxembourg.

Enquete – le bien-etre en entreprise

136 Bien-être en entreprise – «Prêts pour le combat» Salles de fitness, massages, conciergeries, espaces zen… les entreprises multiplient les initiatives pour accroître le bien-être de leurs salariés. Et augmenter d’autant leur productivité au travail.

144 Prendre le mal à la racine Pour le syndicat LCGB-SESF, la question du bien-être des salariés dépasse largement l’offre de services «confort» que l’entreprise peut proposer sur le lieu de travail.

Dossier - outsourcing

154 Vue d’ensemble – Un marché en forte expansion La demande connaît une forte poussée, dans un secteur où la concurrence et la recherche de qualité chez les entreprises demanderesses poussent les prestataires à sans cesse anticiper et offrir de nouveaux services. 162 Systèmes d’information – Le centre le plus impactant sur le core business Les systèmes d’information sont, pour toute entreprise, le cœur battant de leur activité. Mais ce domaine, crucial s’il en est, est en même temps source de dépenses d’énergie et de ressources financières. 170 Secteur financier – Mutualisation et exigence de qualité Le secteur financier, en théorie très demandeur en matière d’outsourcing, ne passe pas aussi facilement à la pratique, compte tenu, entre autres, des exigences réglementaires. 178 Expertise – Regards croisés Vingt acteurs concernés de près par l’outsourcing échangent leurs points de vue, sur dix thèmes précis.

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R esso u rces h u m a i n es

S onda ge

(en photo: Alix Burton)

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R esso u rces h u m a i n es

U n iver s i te

E n tre t i e n - Pa s s i o n s

(en photo: Christian Schulz)

(en photo: Raymond Reuter)

P l a y time

Sommaire rubriques

ressources humaines 93 Carrières Arrivées - Départs - Promotions

103 A career in five steps The professional path of Viviane De Angelis

Bloc Notes

148 Communication 150 Technologies Les dernières nouveautés en téléphonie IP, stockage, routeurs, imprimantes, sécurité.

Playtime

204 Cultures 105 Sondage «Comment qualifieriez-vous l’équilibre entre votre vie professionnelle et votre vie privée?» Le commentaire d’ Alix Burton, country manager chez Robert Half International. 107 Université du Luxembourg Développement spatial – Une plus-value pour la région avec Christian Schulz.

194 Case Study – Conception Internet Website story: priorité au contenu Un site doit-il être «technotique» ou «esthélogique»? Juste prégnant, c’est déjà très bien… 196 «La conception d’un site Internet doit-elle privilégier l’aspect technologique, ou plutôt le volet esthétique?» Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de huit entreprises.

Mon Bureau

240 Marc Gengler Président – Cour des Comptes

208 Repérages Fête des pères, montres, intérieurs, technologie, automobile, In town, mode, accessoires 226 Entretien-Passions – Raymond Reuter «…Les travaux que je fais, je les construis en forme de pyramide…» 230 Soyez un Chef avec… Sébastien Perrot, du restaurant-bar Le Red Square 232 Travelling A tour around New York with one of its up-and-coming photographers 234 Le Club paperJam invité par… …le Restaurant Cavalli 236 Reportage Photos Suivez le guide!

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Belgique

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E v e n eme n t

A Man for all Seasons Gaston Thorn nous a quittés au terme d’une vie publique bien remplie. Les hommages font penser qu’il faisait l’unanimité, mais de son vivant tel ne fut pas le cas…

Photo: Olivier Minaire (Archives)

Gaston Thorn était aidé par sa personnalité hors du commun. Personnage attachant et engageant, il était doté d’un sens aigu du devoir, d’une détermination à toute épreuve et d’authentiques qualités de fédérateur.

Prenons l’expérience inédite et quelque peu nostalgique du gouvernement centre-gauche (1974-79), qu’il présida avec panache. Membre du gouvernement Werner depuis 1969, il avait pris au sérieux l’avertissement de la grande manifestation syndicale du 9 octobre 1973, dirigée contre l’immobilisme du gouvernement. Il avait compris qu’un changement de registre et de style s’imposait et que la modernisation du pays était à l’ordre du jour. Les législatives de 1974, marquées par de lourdes pertes du CSV et une progression spectaculaire du LSAP et du DP, offraient l’occasion rêvée d’éconduire le parti chrétien social. Une grande effervescence accompagnait les premiers pas de la nouvelle coalition et la rupture: «Un peuple mal informé comprend mal, juge mal et décide mal». Le bilan est à l’avenant: abaissement du droit de vote à 18 ans, abolition de la peine de mort, humanisation de l’exécution des peines, dépénalisation de l’avortement, réformes en profondeur de l’éducation, démocratisation de la culture. L’ardeur réformatrice fut quelque peu freinée par la crise sidérurgique après 1975. La restructuration douloureuse amenait le gouvernement à innover sur le plan institutionnel avec la Tri-

partite en 1977. Cet instrument de concertation entre partenaires sociaux et gouvernement préservait la paix sociale, même s’il empiétait sur les prérogatives parlementaires. Pour Thorn, il s’agissait d’une «réponse exceptionnelle à une situation exceptionnelle», ce qu’on a oublié. La présidence de l’exécutif européen (1981-84) fut l’autre grand moment de sa carrière. Malgré des circonstances adverses peu propices aux grands bonds en avant, M. Thorn a su préserver, en l’état, l’acquis de l’intégration et éviter des délitements irrémédiables. Il fallait faire front à «l’eurosclérose» et à l’intransigeance de Margaret Thatcher (dans le dossier de la contribution britannique au budget communautaire). L’ironie de l’histoire veut que, 20 ans plus tard, la question du chèque britannique allât empêcher Jean-Claude Juncker de clôturer en beauté sa présidence de l’UE! Mais malgré ces avatars, la Commission Thorn n’a pas pour autant chômé. L’Acte unique de 1985, c’était son œuvre, tout comme elle a introduit les premiers programmes R&D et réussi le deuxième élargissement. Dans ces entreprises difficiles, Gaston Thorn était aidé par sa personnalité hors du commun. Personnage attachant et engageant, il était doté

d’un sens aigu du devoir, d’une détermination à toute épreuve et d’authentiques qualités de fédérateur. Sa capacité de mobilisation était remarquable, d’où sa popularité d’homme politique et son aura, inégalées jusqu’à la montée en puissance de Jean-Claude Juncker. En moins de dix ans, il a doublé le score du Parti démocratique et il a même réussi à imposer momentanément sa formation comme deuxième parti (élections européennes de 1979).

Charmeur, séducteur… cassant, intransigeant Doté d’un esprit espiègle et de talents rhétoriques incomparables, il avait des qualités redoutables de charmeur et de séducteur. Sous ses airs débonnaires, il savait aussi être cassant et intransigeant, surtout vis-à-vis de ceux qui lui disputaient son leadership, qu’il s’agisse de la guérilla parlementaire et de la presse incessante du CSV et du Wort ou de grosses pointures comme Davignon ou Ortoli qui renâclaient devant son autorité. Ces qualités expliquent son principal héritage. Comme ministre des Affaires étrangères (1969-80), il s’est départi résolument du style quelque peu pépère de la diplomatie luxembourgeoise pour lui imposer une démarche résolument volontariste avec la complicité de Pierre Werner. Il y avait une saine émulation entre ces deux hommes, si différents dans leur habitus. Soudain, le Luxembourg avait une voix respectée à l’international. Il fallait oser! Sa vaste expérience a également rehaussé sa deuxième vie, vouée aux affaires. A la fin de son mandat à Bruxelles, il présida les conseils de la CLT et de la BIL pendant 15 années charnières. Il fallait entamer leur internationalisation, tout en préservant leur ancrage luxembourgeois. Dans l’ensemble, l’intégration dans Dexia et dans RTL Group fut rondement menée, même si l’une et l’autre ont perdu un peu de leur superbe luxembourgeoise au passage… || Mario Hirsch L’auteur, actuel président de l’Institut Pierre Werner, fut également ghost writer du Premier ministre Gaston Thorn.

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j ames clar k

“Luxembourg is disproportionately influential” The UK Ambassador James Clark is crossing the pond to take on his new job as British Consul in Chicago. Before leaving, he talked to us about the new British Prime Minister, the euro, and why Luxembourg is “perfect”. James Clark, age 44, is leaving for good and makes room for Britain’s new Ambassador Peter Bateman, who is flying in from his ambassadorial post to Bolivia. But Mr Clark’s time in the Grand Duchy will not be easily forgotten. In 2005, he was at the centre stage of both the Luxembourg and UK presidencies of the European Union and was also responsible for moving the Embassy’s offices to its current location on Boulevard Joseph II. Now he’s looking back at a country which has left a deep impression on him. Mr Clark, you have been in Luxembourg since March 2004. When was the most difficult period you experienced? “The most difficult period was in 2005, the year of both the Luxembourg and UK presidencies of the EU as well as the UK presidency of the G8. During the Luxembourg presidency, the Embassy staff had to put in a lot of extra work to receive floods of visitors from the UK. Among them were various Cabinet Ministers, the Lord Mayor of London, and Princess Anne. A crucial time was the end of the Luxembourg presidency, when the UK and Luxembourg disagreed over the future financing of the EU. It was also the beginning of the UK presidency, which then of course put a particular spotlight on the Ambassador. So arguably, the UK presidency involved even more personal challenges for me than the previous one held by Luxembourg. During your stay, many of the Embassy’s activities were transferred to Paris. Does this mean that the UK sees Luxembourg as a less important player than it used to?

“No. The Embassy has two roles here: one in relation to Luxembourg and one in relation to the British community. The former role has not changed at all. But it is true that transferring the passport and visa processing to Paris might have affected the British community here. However, the reasons for this are very complex. First, because of the new biometric passports, the Foreign and Commonwealth Office are concentrating their issuance in fewer and bigger places like Paris. A huge problem was that we relied too much on the French postal system to send the passports from Luxembourg to Paris and back. We thought we had a system which was pretty appropriate. Yet people who wanted them back within a short time were baffled because it would take two or three weeks each way even by certified mail. It also used to be that you could obtain a visa by post. Now, you have to present yourself in Paris, which requires a lot of pre-planning. What is the Embassy’s exact role as a mediator between Luxembourgish and UK businesses? “The Embassy’s primary function is to promote trade and investment. We work in partnership with the Embassy in Brussels in a sort of integrated team. Our commercial attaché here is part of a larger group based in Brussels, which covers all business issues in Luxembourg and Belgium. Regarding the trade promotion, we are trying to hook up traders and sellers on both sides. We also have a very strong relationship with the British Chamber of Commerce and the Luxembourg Chamber of Commerce, whom we do things in common with, as they also sponsor

a lot of our activities. On the investment side there are two aspects: first, assisting people who come to us with enquiries and who are investing into Britain for the first time or expanding an existing investment. Secondly, we also support UK companies who want to establish investment links in Luxembourg. Did you personally take part in Luxembourg/UK transactions? “The main area, which I usually contribute to, is when there are big existing investments in the UK. Just getting to know them, checking whether they are happy with things. Certainly on the investment side, there have been times that I have been called on to play a mediator role where an investor here has had a question, an issue or a problem to which he doesn’t feel he’s getting the right answer back from the UK authorities. How do you see the rivalry between Luxembourg and London as financial centres? “I don’t think there is a rivalry. I think it’s more of a symbiotic and complementary relationship. Most of the institutions, which are represented in Luxembourg, are also in the City (of London’s financial centre) and they just use their bases here and there to do different things. There are a lot of links not only with London but with Edinburgh too. It is often the same players exploiting the different strengths of different financial places. With the new PM Gordon Brown in power, is there now a shift in foreign policy taking place?

Photo: Luc Deflorenne

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Claim to fame On 30 March 2004, James Clark and his registered partner Anthony Stewart were the first officially recognised homosexual couple to receive an audience with Queen Elisabeth II. They are also the first gay couple to be sent abroad under the British Foreign Office’s “partner scheme”. The reaction to his homosexuality in Luxembourg? “It was very welcoming, very open. There never seems to have been an issue. People just took it in their stride. It depends on how you approach it yourself. In a sense, you are in a position to create problems when you expect problems. Sometimes people then sense that worry. But if you are comfortable and approach people with the idea that there will be no problem, it’s easier for everyone.” || D. G.

“Gordon Brown said he was not sending out a signal of fundamental change in the foreign policy direction and reaffirmed Britain’s strong relationship with the EU and the US. I am hesitating because it’s a difficult time at the moment and also quite early days. A politician’s personal style and experience in the job will inevitably influence the way policy is being conducted. It is too early for that to have happened. The only thing I can say at the moment is that it is not his intention to make a fundamental change in foreign policy and he has of course reaffirmed the importance of the EU and the US relationships. But Mr Brown first went to Chancellor Merkel and President Sarkozy rather than to George W. Bush. Isn’t he refocusing Britain’s priorities? “We don’t see the relationships as competing. The EU is our biggest relationship within the EU and the US is our biggest relationship outside the EU. The fact that the PM visited the German Chancellor and the French President is indicative of how important the EU is in Britain’s view. Equally, he is well-known as a friend of the US. He’s been taking holidays in the US and he looks towards the US for inspiration. An important point for us too is that the EU is an indispensable relationship, especially in the globalising world. There are so many things that we the UK, or Luxembourg, or France and Germany would like to do in the world and actually we can’t do individually. The EU is an essential partner for being able to deliver what we want to deliver. Tony Blair was a strong defendant of the euro but had to give in to pressures from Gordon Brown’s Treasury. Now, with the latter in power, is Britain ever going to join the euro? “Before the Labour government came to power in 1997, of the two politicians, Gordon Brown had the reputation of being more proEU than Tony Blair. I think it is important to bear that in mind when we think of his record as Chancellor in relation to the EU. He is not coming at it with a eurosceptic perspective but from the perspective of the UK’s Chancellor and being responsible for the state of finances. If we took a decision as fundamental as taking Britain to the euro, we would need to be very sure that we were taking the decision for the right reasons and that the result would be good

for the economy. The political and economical strands of the argument are very strong, which is particularly essential when looking at a country like the UK where public opinion is divided on the issue of Europe. There are very strong feelings on both sides of the argument, not just about EU integration, but also about the EU currency in particular. But equally, I am not an economist, and I wouldn’t like to make predictions as to if, or actually when, the UK will join the euro. Is being Consul in Chicago a better post than being Ambassador in Luxembourg? “It’s a bigger post. I think it will be perfect in a different way because Luxembourg is perfect. One of the most commonly replayed conversations I have had with members from the British community is: ‘So how long have you been in Luxembourg?. – Well, I came for one year in 1975 and here I am some 30 years later.’ This is a very common occurrence because Luxembourg is so beautiful, so welcoming, so central and the quality of life is so high. Also professionally, Luxembourg has been very interesting. EU policy is what I have done for most of my career, so being right at the geographic centre has been an advantage. Our main reason for having an Embassy here is actually because of EU policy and because Luxembourg, although small, is disproportionately influential. PM Juncker is evidently part of that, as well as Luxembourg’s administration, which has such strong people and experience. What will be different about Chicago? “I am sure Chicago will be good if I have the right attitude to go there. One thing I was told recently is that Chicago is the biggest Luxembourgish city abroad. So there is an emotional continuity there. But in terms of the new job, I’ll miss EU policy, but of course US domestic policy will be interesting. There will be a greater involvement in UK domestic policy through the “best practice agenda”. There will be more trade and investment because obviously there are some very big companies that want to invest in the UK. There are differences: here everything is concentrated, there it’s much dispersed. The other interesting thing, as Oscar Wilde said: ‘The US and the UK are two countries divided by a common language.’ This is what will be fascinating because I am quite sure that’s the case.” || Interview by David Goebbels

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P a rco u rs

Seconde vie Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini quittera PricewaterhouseCoopers à la fin du mois. C’est une page de 32 ans qui se tourne, mais certainement pas un point final. ces deux dernières années, j’ai passé beaucoup de temps à l’international et sans doute pas assez de temps à me consacrer à accompagner ces développements de carrière. Sans doute aurais-je pu apporter quelque chose».

La promotion au quotidien Aujourd’hui Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini en est encore au stade des réflexions et des consultations pour dessiner le profil de son avenir immédiat, sachant que l’idée de suivre une période «sabbatique» de quelques mois, ne l’enchante guère et elle reconnaît avoir, aujourd’hui, essentiellement le choix entre quatre pistes sérieuses et concrètes. Et, nullement, comme la rumeur l’a évoqué, pour prendre une position de choix dans le cadre de la future agence de promotion du Luxembourg (lire aussi en page 37). «D’abord, je n’ai jamais été contactée, avoue-t-elle. D’une certaine façon, la promotion du pays et de l’économie, je l’ai faite pendant vingt ans dans le cadre de mes fonctions, mais je ne suis pas convaincue que je suis la bonne personne dans le cas présent, car il s’agira d’une fonction hautement politique. Cela ne m’empêchera pas de continuer d’y contribuer à l’avenir et d’apporter mon point de vue, même si cela se fait d’une manière beaucoup plus indépendante». Quelle que soit la voie choisie, et sans doute se décidera-t-elle dans le courant du mois d’octobre, elle restera active sur le marché luxembourgeois. Les services financiers en général, plus particulièrement les fonds d’investissement, font partie des secteurs dans lesquels on pourrait bien la retrouver. «Le Luxembourg est tout de même le deuxième centre mondial en la matière, rappelle-t-elle. Même si le savoir-faire est essentiellement axé sur la domiciliation et sur l’administration, nous avons développé un certain nombre d’expertises et, sans doute, ne se rend-on pas toujours compte de tout ce qu’on a ici. L’activité va encore se développer, probablement de manière différente, de façon à continuer à pouvoir délivrer les meilleurs services aux meilleurs coûts. Je n’exclus pas que de nouveaux intervenants viennent sur le marché ou que les acteurs existants soient amenés à revoir la façon actuelle de prester leurs services». Les ressources humaines, à haut niveau, intéressent aussi toujours Mme Chèvremont-Lorenzini et, tout particulièrement, dans ce domaine générique, la place des femmes dans les organes de direction. Très impliquée, par exemple, dans le Women’s Forum for the Economy and Society (lire aussi en page 32), elle entend bien, quelle que soit sa future activité, continuer à œuvrer dans ce sens-là, y compris en prenant part à des activités de networking, encore trop peu développées à ses yeux. Observatrice privilégiée, voire actrice, de l’essor de la place financière ces vingt dernières années, elle porte sur l’avenir immédiat du pays un regard optimiste, certes, mais sans excès. «Lorsque le Luxembourg s’est lancé, à la fin des années 80, dans le créneau des fonds d’investissement, il l’a fait car il n’avait rien à perdre. Aujourd’hui, avec tous les acquis qui sont les siens, on le sent parfois un peu frileux dans la crainte de perdre ce qu’il a. Il faut faire attention à ne pas avoir cette peur de perdre, qui risque de nous pousser à être trop protecteurs et à nous faire rater des opportunités. Or, le pays a toujours vécu en étant ouvert aux nouvelles opportunités, qu’elles soient fiscales ou légales et il est essentiel de garder cet esprit d’ouverture». || Jean-Michel Gaudron

Photo: David Laurent

Redécouvrir, à 54 ans, les joies des entretiens d’embauche, des CV et des bilans personnels… Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini a, ainsi, bien occupé sa période estivale à préparer ce qu’il convient d’appeler sa reconversion. Depuis l’annonce, début juillet, de son départ de chez PricewatehouseCoopers en date du 30 septembre, elle a eu l’occasion de multiplier les contacts et les rendez-vous, mais sans encore choisir véritablement quelle sera sa nouvelle activité. «De toute façon, nous confiet-elle, je ne tiens pas non plus à reprendre, ailleurs, dès le 1er octobre. Je me laisse au moins jusqu’au 1er novembre». Il faut dire qu’une page de 32 ans de carrière au sein de la même organisation, ça ne se tourne pas aussi facilement. Un seul entretien d’embauche lui avait suffi, en 1975, pour se faire engager chez Coopers & Lybrand Luxembourg, en tant qu’assistant-vérificateur. Depuis, elle n’a plus connu d’autre employeur et a gravi les échelons, un à un. Première associée luxembourgeoise de la firme, en 1987, elle en a accompagné le développement et la bonne réalisation de la fusion avec Price Waterhouse en 1998, qui donna naissance à PricewaterhouseCoopers, PwC pour les intimes. Avec 1.450 employés, la firme d’audit et de conseil est, aujourd’hui, la plus importante des Big Four au Luxembourg et figure parmi les vingt principaux employeurs du pays. «Je me suis fort impliquée dans le développement de la firme et plus on s’implique et plus il est difficile d’en sortir, reconnaît-elle. Mais il fallait tout de même que cela arrive un jour!». Le départ de Mme Chèvremont-Lorenzini s’est, en quelque sorte, articulé en deux étapes. Il y eut tout d’abord la décision de ne pas briguer un nouveau mandat de territory senior partner, à l’occasion du renouvellement prévu pour le 1er janvier 2007. Une décision annoncée dès 2003 et qui n’a jamais été remise en question depuis. «Mais je souhaitais tout de même rester associée et mettre ma longue expérience au service de la firme, davantage dans un rôle de conseiller. J’ai également conservé des responsabilités internationales en tant que membre de notre Eurofirms Board». A ce moment-là, donc, il n’est pas encore question d’imaginer quitter la firme. L’idée a cependant fait son chemin au fil des mois, en particulier en ce début d’année. «Je me suis rendu compte que j’avais envie de rester active et ce, sur le marché luxembourgeois. Bien que n’étant plus à la tête de PwC, j’avais du mal à pouvoir discuter en toute indépendance avec plusieurs acteurs du marché. J’ai eu un certain nombre de contacts avec les uns et les autres et j’ai traversé une phase incertaine, à me demander si je devais rester ou pas. Finalement, je me suis décidée, en juin, à quitter PwC, mais sans avoir, pour autant, choisi ce que je ferais après». La voilà donc libérée de tout état d’âme et de cas de conscience, avec la satisfaction du devoir plutôt bien accompli, après avoir, parallèlement, assuré une forte croissance de la firme sur le marché local, mais aussi, et surtout, la reconnaissance du «petit» Luxembourg dans le concert européen, voire mondial. Au chapitre des regrets, peut-être, celui de ne pas avoir pu accompagner au plus près le développement de la carrière des différents associés de la firme, dont le nombre a fortement crû. «J’ai été le premier partner full time à Luxembourg. Aujourd’hui, avec 72 �� partners,� c’est différent! Tous apportent leurs compétences et leurs services dans l’exercice de leur métier. Ils doivent être à la hauteur non seulement visà-vis de leurs clients, mais aussi auprès de leurs propres équipes en interne. Sur

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A C T U A L I T e · L u x embour g Revenus réseaux fixes (en millions d’euros) 250

200

63,4

66,3

72,4

111,2

105,9

95,1

97,3

150 83,3

100

T elecoms

Les services poussent

59,1

58,2

2003

58,6

2004

Abonnements téléphoniques

Source: ILR

En l’espace de trois ans, les revenus des communications voix/data ont reculé de 25%. Ceux des autres services ont bondi de plus de 50%…

56,9

2005

2006

Communications voix/data

Autres services

Les abonnements téléphoniques fixes et les communications voix génèrent de moins en moins de revenus, contrairement aux «autres services» qui assurent la croissance du secteur. Après deux années de recul, le revenu global de la téléphonie fixe au Luxembourg est reparti à la hausse, en 2006, selon les données communiquées, début juillet, par l’Institut Luxembourgeois de Régulation (ILR), dans le cadre de son rapport statistique des télécommunications au Luxembourg. Avec un montant de 237,5 millions (hors revenus de terminaison d’appels et vente d’équipements), la hausse est de 5,1% et trouve essentiellement son origine dans le développement de nouveaux services spéciaux de connectivité de réseaux ou d’accès Internet pour entreprises (+34,4% à 97,3 millions d’euros). Les revenus directement liés aux communications, eux, ont reculé de 12,4% à 83,3 millions d’euros, après les 14,5% déjà perdus entre 2004 et 2005. En volume de communications ayant leur origine dans le réseau fixe, la baisse est également importante: -15,41% à 1,482 milliard de minutes (contre plus de 2 milliards il y a encore deux ans). Le recul s’est surtout fait sentir au niveau de l’Internet commuté (-41%, les consommateurs privilégiant plus que jamais l’Internet à large bande) et sur les communi-

cations locales (-10,4%). Selon l’ILR, l’Internet à large bande continue sa forte croissance avec un revenu annuel de 29,4 millions (+67,9%), basé sur les technologies xDSL et par les réseaux CATV. Le marché Internet à large bande continue de gagner davantage en importance et représente à présent 12,4% des revenus globaux des opérateurs fixes. Le nombre total d’abonnés à des services d’accès fixes Internet à large bande a progressé «de façon impressionnante», avec 38,3% de mieux à 98.800 abonnements fin 2006. Le taux de pénétration Internet à large bande (nombre d’abonnements divisé par la population) est ainsi légèrement supérieur à 20%, un des taux «parmi les plus élevés en Europe», indique l’ILR, qui prévoit que plus de la moitié des ménages disposera d’un raccordement Internet à large bande à la fin de l’année 2007. Si le nombre de lignes d’accès dégroupées a pratiquement doublé en un an (on compte désormais 7.025 lignes), le nombre absolu de lignes dégroupées reste cependant faible et représente tout juste 3% des lignes de l’Entreprise des P&T. || J.-M. G.

T elecoms

Croissance ralentie Après avoir connu des taux de croissance de 16,1% entre 2004 et 2005 et de 18,6% entre 2003 et 2004, le revenu global total des communications des fournisseurs de services mobiles n’a plus progressé «que» de 8,9% entre 2005 et 2006, avec un montant total de 247,8 millions. «Cette évolution s’explique par un nombre quasiment constant d’utilisateurs où seulement l’utilisation accrue des services existants ou de nouveaux services mobiles peut engendrer de nouveaux revenus», indique l’ILR. Deux tiers de ces revenus (164 millions d’euros) proviennent de recettes de commu-nications mobiles facturées aux clients finaux (+8,97%), dont une partie croissante résulte de revenus data (SMS et services de données/trafic IP), lesquels connaissent une forte progression de près de 30% à 25,5 millions. Les recettes géné-

250 200 69,6

rées à partir de l’interconnexion (termi150 naison et roaming) sont, pour leur part, de 83,8 millions (+8,83%). La terminaison 100 d’appels (nationale et internationale) repré150,5 126,4 sente 21% des revenus des opérateurs mo50 biles, alors que cette proportion n’est que de 5% dans les revenus globaux des opéra0 2004 2005 teurs fixes. Le nombre de minutes «mobiles» af-fiche une progression de près de 10% à Communications voix/data 536,6 millions, tandis que le nombre de SMS Terminaison/roaming in a été de 248,4 millions (+15,8%). 40% des communications passées l’ont été entre deux Les revenus de utilisateurs d’un même réseau mobile. Un terminaison/roaming taux qui était de 35% en 2005. A noter que in représentaient pas moins de 33.116 numéros mobiles ont 36% des revenus été portés au cours de l’année 2006, alors globaux en 2004. qu’il n’y en avait «que» 16.866 fin 2005. Une part descendue || J.-M. G. à 33% en 2006.

83,8

164

Source: ILR

La progression des revenus en téléphonie mobile n’est plus à deux chiffres, comme les années précédentes.

Revenus réseaux mobiles (en millions d’euros)

2006

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FORUM

TRUST AND RESPONSIBILITY For the first time, the French multi-entrepreneur, Aude Zieseniss de Thuin, presented in Luxembourg the third edition of the Women’s Forum in Deauville, France. “Women play an important role. Therefore our message is to give hope to women and the young generation,” said the founder of The Women’s Forum for the Economy and Society. The third edition of the Women’s Forum, which is to take place in Deauville from 11 to 13 October 2007, is this year dedicated to the theme of “Building trust in our societies”. On this occasion, Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini, PWC Managing Partner in Luxembourg, will debate on rethinking stereotypes and representational models in order to optimise women’s ability and contribution to our societies and economies. The Paris-based foundation aims, among other things, to enhance the women’s contribution to the economy and society. “This forum must give new perspectives to women and position them as actors of changes in economy and society,” Aude Zieseniss de Thuin concluded. || M. A.

Recrutement virtuel Le 28 novembre se tiendra, à Luxembourg, le premier salon de recrutement virtuel sur Second Life. L’événement est organisé par Gax Technologies, qui a inauguré ses bureaux dans l’univers virtuel le 28 juin dernier. Cet événement «permettra aux professionnels d’accéder à un grand nombre de CV, de sélectionner et d’obtenir des entretiens avec des postulants du monde entier», annoncent les organisateurs. Les candidats peuvent dès à présent déposer leur CV sur www.working-worlds.com. Quant aux professionnels, ils peuvent acquérir des bureaux virtuels par l’intermédiaire de Gax Technologies, puis consulter les CV et établir leurs plannings d’entretiens. || F. M.

C ulture

Movies on tour

L’été s’achève en beauté pour le cinéma luxembourgeois, puisque quatre coproductions nationales sont programmées dans des festivals internationaux. Le film Weisse Lilien (photo) du réalisateur autrichien Christian Frosch et coproduit par Minotaurus Film, ainsi que L’Amour Caché, réalisé par Alessandro Capone et coproduit par Tarantula Luxembourg ont été sélectionnés, dans la catégorie «Visions», lors du 32e Festival International du Film de Toronto (Canada), qui s’est déroulé du 6 au 16 septembre. Au prochain Festival du film de San Sebastian (du 20 au 29 septembre), Les Fourmis rouges de Stéphan Carpiaux, coproduit par Hémisphères Films est en lice tandis que Flawless, réalisé par Michael Radford et coproduit par Delux Productions, clôturera le festival. Par ailleurs, la première mondiale du nouveau film de Bady Minck, Etre Paraître (Schein Sein), coproduit par Minotaurus Film aura lieu à la Biennale de Venise, le 10 octobre. Il sera projeté dans le cadre des soirées musique et films Free Radicals. C ommerce

Wickrange v. 2.0 Le ministre des Classes moyennes, Fernand Boden, a finalement donné son feu vert au projet du Wickrange Shopping Center (initié par ING Real Estate

Development), mais dans une version allégée, avec 22.971 m2 – au lieu des 31.540 m2 initialement annoncés – dont plus de la moitié dédiée à l’habillement. Le projet ne plaît guère à la CLC et à la Chambre de commerce, qui avaient rendu un avis négatif lors de sa présentation. Il est notamment mis en avant le risque de «sur-offre» dans une zone de chalandise qui comprend déjà les projets d’Auchan à Gasperich, de Cactus à Esch et de Plazza I et II à Esch/Belval. «Le nouveau projet torpillera ainsi les efforts de Luxembourg et d’Esch-sur-Alzette de préserver un tissu commercial urbain compétitif et attractif», estiment-elles. E colo g ie

Numero vert

Le ministère du Logement a lancé l’initiative Gréng Hausnummer (numéro de maison écologique), en partenariat avec l’OekoZenter, le Mouvement écologique, et le ministère de l’Environnement. Les maisons respectant les normes de protection environnementale et de développement durable se verront dotées d’un panneau solaire affichant leur numéro de rue. Tandis que leurs propriétaires recevront un certificat officiel de remerciement et d’encouragement. Cette action concerne aussi bien les nouvelles constructions que les anciennes habitations restaurées. «L’habitat écologique et durable implique notamment une utilisation rationnelle

des ressources que sont l’énergie, l’eau, le sol et les matières premières», a expliqué Fernand Boden, le ministre des Classes moyennes, du Tourisme et du Logement. Pour plus d’informations, on consultera les sites www.logement.lu et www.oeko.lu. M edia

Quart de siecle Muselzeidung, le mensuel gratuit d’annonces de la région Moselle, fête son quart de siècle le 28 septembre prochain. Etabli à Grevenmacher, le médium est distribué dans les ménages des deux cantons de la Moselle luxembourgeoise (Grevenmacher, Remich), de la commune de Niederanven et de la région frontalière allemande. Fort de ce tirage (quelque 31.000 numéros mensuels), son fondateur et éditeur Eugène Burton a lancé une publication sœur, Sauerzeidung (12.000 exemplaires), destinée aux riverains de la Sûre (Echternach et Allemagne). A le x a n der H u g hes

Bourrage papier

En page 30 de notre dernière édition, une erreur est apparue dans la légende d’une photo. Il ne s’agit pas, en effet, de Jean-Marc Metzdorf (Alexander Hughes, photo ci-dessus), mais de Michel Hartmann (IEE).

Photos: Minotaurus Film, SIP

Photo: Etienne Delorme

Aude Zieseniss de Thuin (the Women’s Forum)

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A C T U A L I T E · L u x embour g

Photo: Julien Becker

Sébastien Pineau (CRP Henri Tudor): «La gestion de projets, c’est un marché en soi. C’est un choix fort, un axe qui a un réel potentiel au Luxembourg».

S tr a te g i e

Un axe fort a mesurer C’est une boîte à outils pour le management organisé. La gestion de projets a ses méthodes, ses codes, ses pratiques. Et se pose en marché à joli potentiel. Passer les douze coups de l’an 2000 en dribblant le grand méchant bug; réussir le grand saut vers l’euro; assurer la maîtrise d’ouvrage d’un chantier de construction où s’activent 20 sociétés; boucler un mensuel dans les délais impartis par l’imprimerie en fonction de l’importance et de la distribution des sujets aux journalistes... Un point commun à ces activités? Ce sont des projets à gérer. On le fait souvent sans s’en rendre compte. Or, dans les entreprises, cette approche, lorsqu’elle s’institutionnalise, pose questions: faut-il recruter un spécialiste ou former du personnel en interne? Faut-il recourir à des consultants? Faut-il standardiser un processus? Il faut d’abord, tout simplement, bien prendre conscience de la gestion de projet… «La gestion de projets, c’est un ensemble de méthodes et d’outils qui permettent de gérer une activité gardant un caractère unique et temporaire», résument Sébastien Pineau et Anne-Laure Mention, du CRP Henri Tudor. L’institution est au cœur du débat. D’abord parce que cela fait partie de ses missions. «Nous sommes actifs dans les axes de recherche et développement. Nous nous préoccupons de formation, nous sensibilisons et encourageons aux bonnes pratiques, aux méthodes de développement… Et nous avons une approche globale et scientifique. Il s’agit d’être aux côtés des acteurs du marché et de jouer notre rôle de facilitateur, de partenaire, qui nous conduit également à mettre les acteurs en contact, à susciter les réseaux». Ensuite parce que le CRP Tudor, organisateur l’an passé d’un congrès pratique sur la gestion de projets, remet le couvert le 24 octobre prochain (lire notre Agenda en page 33). «La gestion de projets, c’est un marché en soi, note Sébastien Pineau, qui sera le coordinateur de ce congrès. C’est aussi un axe qui est encore méconnu par rapport aux pays anglo-saxons, par exemple, mais qui a un réel potentiel au Luxembourg. C’est un choix fort». Bien gérer son projet, cela s’apprend. Il y a des méthodes, des outils, des associations qui les promeuvent et des entreprises de consultance, par exemple, qui en font leur école de référence. «Notre approche est d’éclairer le débat, de faire prendre conscience aux

acteurs économiques. Il ne nous appartient pas de trancher pour telle ou telle vision. Mais en ciblant le retour pratique, nous avons l’ambition d’offrir une aide à la décision aux managers qui se sentiront concernés».

Retours sur expériences Le congrès suit un fil rouge complet, de l’état des lieux de la gestion de projets au Luxembourg, aujourd’hui, jusqu’à la réflexion sur les enjeux à rencontrer, demain, sur les évolutions prévisibles: d’où l’on vient, où l’on va. La philosophie du projet est là et, pour exégèse, elle a une étude thématique. «Nous avons prolongé une enquête lancée l’an dernier pour le congrès, en allant plus loin dans l’analyse. Il s’agit de mesurer la pénétration du marché luxembourgeois par la gestion de projets, puis d’appréhender qui utilise quoi et dans quel cas. On se dirigera vers les portefeuilles et les programmes de projets, ce qui est le niveau au-dessus dans une entreprise bien préparée». Cela conduit l’analyse, notamment, à croiser les types d’entreprises et d’organisation par rapport aux outils existants. De quoi ouvrir des perspectives dans la recherche et dans la formation, en vue de déterminer le contenu de cours spécialisés, par exemple. Le congrès en lui-même a intégré cette évolution. La plupart des sujets sont abordables par deux niveaux, selon la maturité de l’entreprise (ou du manager) par rapport à la gestion de projets. «Mais on peut à tout moment passer de l’un vers l’autre». De façon concrète, des intervenants de terrain (Fortis, Dexia, Moon Hart Consult, Husky, CFL, Delphi…) évoqueront des cas d’école et des retours d’expériences vécues: outsourcing, projets cross-boarder, évaluation et certification, etc. La pertinence de ce congrès conçu comme un tableau à double entrée, permet de toucher tout le monde. Car, on l’a vu, tous les métiers sont potentiellement concernés et le public visé est donc très large. Qui n’a pas de projet? Autant bien le gérer, en connaissance de cause… || Alain Ducat PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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Agenda

Photo: Hermann & Valentiny

semi n aires , co n f ere n ces

La forme du pavillon luxembourgeois, haut de 25 mètres, a été inspirée de la traduction chinoise du nom du Grand-Duché.

M o n 2 4 . 0 9 f rom 1 2 : 0 0 to 2 pm

developments in Belval Nobelux’s Get together lunch. Guest speaker: Etienne Reuter, Chairman of Agora. Venue: Hotel Novotel Kirchberg Organisation: Nobelux Info and registration: Mathilde Nankwaya, (26 45 96 73; mathilde.nankwaya@nobelux.se; www.nobelux.se) T ue 2 5 . 0 9 a n d w e d 2 6 . 0 9 f rom 9 am to 5 pm

THE 16 TH ANNUAL Global Investment Funds Forum Last legal and commercial developments in the fund industry. Venue: Hémicycle des Conférences, Luxembourg-Kirchberg Organisation: ALFI and NICSA Info and registration: Irene Schultz-Gerstein ( ALFI, 22 30 26 1, Irene.schultz@alfi.lu; www.alfi.lu. J eu 2 7 . 0 9 d e 9 h 0 0 A 1 7 h 0 0

Mobilite internationale Expatriation, détachement, transfert, mise à disposition et notions voisines: rappel des différences entre ces régimes… Maîtrisez des contraintes juridiques, optimisez leur gestion sociale et fiscale et développez une stratégie optimale de mobilité internationale. Lieu: Hôtel Le Royal, Luxembourg Organisation: IFE Benelux Infos et inscriptions: Anne Van der Elst (+32 2 533 10 15; avanderelst@efe.fr). T h u 2 7 . 0 9 from 6:45 PM

project management What’s in the queue for our future Project Managers? Lessons learned from performing projects with IT students. Guest speaker: Professor Adrian Müller, PMP, teaching project management at the UAS Kaiserslautern. Venue: Sofitel Luxembourg Europe Organisation: PMI Belgium Chapter - Luxembourg Section Info and registration: info@pmi.lu

A rc h itecture

Chinoiserie entre amis Les architectes Hermann et Valentiny ont été retenus pour bâtir le pavillon luxembourgeois de l’expo universelle 2010 à Shanghai. Sur 27 projets présentés, le concept «small is beautiful too» de H&V a fait l’unanimité auprès du jury présidé par Robert Goebbels, le commissaire général du Luxembourg pour cet événement planétaire. Une importance toute particulière a été accordée aux qualités environnementales, écologiques et énergétiques du projet, dans le cadre du thème général de l’exposition «Better city, better life». L’originalité a prévalu dans la conception du bâtiment, tout en acier et en verre, selon une forme sculpturale remarquable, quasi monolithique, influencée par la traduction chinoise du nom Luxembourg.(lús n b o, «forêt forteresse»). L´éclairage naturel du pavillon est prévu par des ouvertures en forme de lettres chinoises, qui reflètent les messages du Luxembourg vers les visiteurs à léxtérieur. Le site s’étend sur quelque 3.000 m2, et offrira aux visiteurs une grande avenue parsemée dárbres et de points de verdure. Le mur d’enceinte contournant tout le pavillon est découpé par divers plans verticaux translucides qui accueilleront point dáccueil et points dínformations des différentes instances nationales, culturelles et privées désireuses de se présenter. 200 pays participeront à cette exposition universelle, qui se tiendra du 1er mai au 31 octobre 2010 à la périphérie de Shanghai, sur quelque cinq km2 des deux côtés du fleuve Huangpu, et pour laquelle 70 millions de visiteurs sont attendus. Le plan d’aménagement de l’ensemble de l’exposition a été confié à l’agence française Architecture Studio. || J.-M. G

Fri 2 8 . 0 9 f rom 9 am to 5 pm

Droit des successions

M e d ias

Comparez le droit des successions au Luxembourg, en Belgique, et dans les pays voisins. Comment régler une succession à l’international? Quels écueils éviter? Lieu: Hôtel Hilton Organisation: IFE Benelux Infos et inscriptions: Laura Lainel (+32 2 533 10 15; llainel@efe.fr).

Sursis pour l’analogique

T ue 0 2 . 1 0 f rom 7 pm

Information Security and Privacy Classic FirstTuesday with HubertTech, Information Integrity and MKNS. Venue: Sofitel Luxembourg Europe Organisation: FirstTuesday Luxembourg and Amcham Luxembourg Info and registration: info@pmi.lu

La période de transition repoussée jusqu’en 2011. Jean-Paul Schiltz, ministre des Communications, avait annoncé avec enthousiasme que le Luxembourg serait le premier pays à passer au tout numérique dès 2008. Il a dû revoir ses ambitions à la baisse… Après avoir mené une série de consultations, et tenu compte des impératifs techniques, il a finalement convenu, avec les câblo-distributeurs, d’une période de transition jusqu’au 30 novembre 2011 pour le maintien de la diffusion en analogique des programmes les plus regardés par les téléspectateurs, soit un peu plus d’une vingtaine. || F. M.

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A C T UA L I T e · L U X E M B O U R G

E n trepre n e u r i a t

Les jeunes poussent! ArcelorMittal a accueilli, le 25 juin dernier, la remise du 1er Creative Young Entrepreneur Award Luxembourg (CYEL), organisé par la Jeune Chambre Economique (JCI). Le vainqueur, e-Xstream Engineering, représentera le pays pour le congrès mondial qui se tiendra en Turquie en novembre prochain. m Roger A. Assaker (e-Xstream Engineering, lauréat 2007) et

Photos: Luc Deflorenne

n Gilles Schlesser (Luxinnovation) et

Massimo Malvetti (Université du Luxembourg) n Philippe-Fitzpatrick Onimus (Avocat)

n Paul Mira (Miraworks Communication

and Design) et Pedro Castilho (Fortis Banque Luxembourg)

Tom Theves (Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur)

n Felix Braz (Ville d’Esch-sur-Alzette)

n Max Heldenstein (AND), Jacques Mondloch n Paul-Michael Schonenberg (Amcham)

(Bureau Moderne) et Pascal Dine (CPI)

(CPI, finaliste 2007), Roger A. Assaker (e-Xstream Engineering, lauréat 2007), Tom Theves (Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur), Harald-Sven Sontag (JCI Luxembourg) et Paul-Michael Schonenberg (Amcham)

Services) et Denis Fellens (InterLycées)

n Raphaël Hannart

n Yves Kemp (KPMG)

et Pierre Gramegna (Chambre de commerce)

n Pierre Gramegna (Chambre de commerce), Yves De Pril (Conostix, finaliste 2007), Pascal Dine n Nicole Avez-Nana (AB-Lux Relocation

n Rolf Tarrach (Université du Luxembourg)

(Johnson Sustainable Seafoods)

et Gerard Lopez (Mangrove Capital Partners)

n Pierre Mangers

(PricewaterhouseCoopers Luxembourg)

n Catherine Greyer

(UBS Fund Services/JCI Luxembourg)

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A C T U A L I T e · L u x embour g P ublicatio n s

Les dernieres parutions

Photo: eu2005.lu

La Chambre de commerce est, aujourd’hui, un acteur incontournable en matière de promotion économique.

i n stitutio n s

Promotions en cours Le Luxembourg comptera finalement deux agences de promotion. Le secteur financier et le «reste» de l’économie agiront chacun de leur côté… Au lieu d’une super agence de promotion telle qu’imaginée par Luc Frieden (voir paperJam avril 2007 page 162), le Luxembourg devrait donc commencer à travailler avec deux agences distinctes. Les deux dispositifs, qui devraient être dévoilés conjointement par Luc Frieden et Jeannot Krecké le 24 septembre, seront, comme l’avait souhaité le ministre du Trésor et du Budget, établis sous le régime du GIE, afin d’impliquer conjointement le secteur public et le secteur privé. L’enveloppe globale allouée par le gouvernement, et qui devra être partagée entre les deux, sera de 20 millions d’euros, fruit d’une partie de la plus-value générée par la cession des actions Arcelor détenues par l’Etat lors de la fusion avec Mittal Steel. On peut supposer qu’il s’agira essentiellement, pour le volet économique, d’encore mieux coordonner des pratiques déjà en vigueur depuis quelques années. Que ce soit au travers des missions économiques menées en étroite coopération avec la Chambre de commerce, ou bien par l’action permanente du Board of Economic Development, présent aux quatre coins du monde (Amérique du Nord, Japon, Corée, Chine, Inde et Emirats Arabes unis), l’activité de prospection et de promotion du Luxembourg en tant que terre d’accueil économique, est déjà très bien rodée. Contrairement au ministère du Trésor et du Budget, le ministère de l’Economie, dont l’organisation avait été remaniée lors de la prise de fonction de Jeannot Krecké, possède déjà, en outre, une direction générale de l’entreprise, du développement économique et du commerce extérieur qui met en œuvre sa politique de promotion. «L’économie constitue un tout, nous avait rappelé le ministre lors de sa prise de fonction, à l’été 2004. Il faut éviter de le morceler en trop d’entités. Pour qu’il y ait un maximum de cohérence, il ne faut pas trop s’éparpiller. Regrouper le commerce extérieur avec l’économie est déjà une belle avancée. La promotion des exportations et des produits pourra ainsi être mieux coordonnée avec d’autres missions de prospection en vue d’attirer les investisseurs, ici». Tout le succès de la promotion résidera sans doute alors dans une parfaite coordination de tous les intervenants qui seront concernés, y compris avec l’agence «sœur» de promotion du secteur financier… || J.-M. G.

Les 75 ans de l’Automobile Club du Luxembourg (voir aussi en page 36) ont été l’occasion de la parution de Moments 1932-2007, (Editions Guy Binsfeld). Un luxueux ouvrage de 144 pages écrit par Roland Baumann et édité en deux versions différentes (en français ou en allemand). 55 euros. www.editionsguybinsfeld.lu Paru aux Editions L’Harmattan: RadioLuxembourg − Histoire d’un média d’envergure européenne, par le Luxembourgeois David Dominguez-Muller. De la création, en 1933, jusqu’à l’avènement du géant européen de l’audiovisuel, l’auteur s’interroge sur les raisons du succès et analyse l’accueil que lui a réservé le monde politique européen. 22,50 euros www.editions-harmattan.fr. En complément de la conférence KISS - Keep It Short & Simple, la Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie, Luxembourg, publie une monographie sur l’architecte Georges Reuter, avec textes et photos couleur présentant ses projets les plus notables. 7 euros. www.fondarch.lu Dean Spielmann, juge à la Cour européenne des Droits de l’Homme, a publié, aux Editions Larcier, Le secret bancaire et l’entraide judiciaire internationale pénale au Luxembourg. Plus de 400 pages de commentaires et d’analyses de la jurisprudence en la matière. www.larcier.be. Les Editions Codex viennent de publier un ouvrage consacré à la Présidence de Jacques Santer (1995-1999) à la Commission européenne, rédigé par Thomas Schmitz, un étudiant luxembourgeois de l’Université Paul-Valéry Montpellier III. 19 euros. www.codex-online.com

I n ter n et

Les dernieres nouveautes La Cour grand-ducale s’affiche désormais sur la Toile: www.monarchie.lu (conception et réalisation: Stoldt Associés; création graphique: Lombard Media) L’Office national du Tourisme a relooké son site www.visitluxembourg.lu., accessible en huit langues (mise en page: Eleven). Parmi les nouveautés: un film d’ambiance qui met l’accent sur la grande diversité du pays. Deux nouvelles administrations ont rejoint le programme eLuxembourg: le ministère des Transports (www.mt.public.lu, avec P&T Consulting et le Centre informatique de l’Etat) et le ministère du Travail et de l’Emploi (www.mte.public.lu). PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007 37

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A C T U A L I T e · L U X E mbour g

A n n i v ersa i re

L’ACL toujours ALERTe! L’Automobile Club du Luxembourg a mis les petits plats dans les grands pour fêter, le 30 juin, son 75e anniversaire. Défilés de véhicules historiques et diverses animations musicales ont rythmé cette journée au cœur du parc thermal de Mondorf-les-Bains, devant près d’un demi-millier d’invités. Photos: Luc Deflorenne

n Dan Tesch (ACL), Lucien Lux

n Paul Schmit (Ministère des Transports)

n Simone Schleimer (ACL)

(Ministre des Transports), Jean Hoffeld (ACL) et Henri Grethen (Député)

et Georges Molitor (Administration des Ponts et Chaussées)

n Lydia Mutsch (Bourgmestre d’Esch-sur- Alzette) et Eric Dickes (ACL)

n Roland Baumann (Auto Revue)

n Luc Wagner (d’Wort)

n Thomas Moller-Thomsen (Auto Club

n Albert Donven (ACL)

et Dieter Enders (ADAC Mittelrhein)

n Robert Philippart

n Claude Wiseler (Ministre des Travaux publics),

Danemark), Elmedin Bajramovic et Ibrahim Koluder (Auto Club Bosnie Herzegovine)

(Office National du Tourisme)

Albert Donven (ACL), Jean-Marie Halsdorf (Ministre de l’Intérieur) et Henri Metz (ACL)

n Yves Wagner (Commission sportive, ACL)

n Nico Marmann (Ancien directeur de

l’Administration des Ponts et Chaussées)

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A C T U A L I T E · lu x e m b o u r g

Photo: David Laurent

Patrick Gillen, (Fonds Kirchberg): «Le réaménagement du Bricherhof constitue à n’en point douter l’événement majeur de cette année 2006».

i m m o b ilie r

Kirchberg 2012 tous azimuts En juillet dernier, le Fonds d’urbanisation et d’aménagement du plateau de Kirchberg présentait son rapport annuel 2006, détaillant tant les événements de l’année écoulée que les projets présents et futurs. Parmi les chantiers lancés l’an dernier, «le réaménagement du Bricherhof constitue à n’en point douter l’événement majeur de cette année 2006, tant par son envergure sur le plan financier que par son importance au niveau de la restructuration du tissu urbain», précise Patrick Gillen, le président du Fonds Kirchberg. Le carrefour souterrain de Bricherhof subit en effet un réaménagement complet, avec une nouvelle zone urbaine agrémentée d’une aire verte et de nouveaux bureaux, le tout reliant Weimershof à l’avenue Konrad Adenauer. Avec cette restructuration, la voie de tramway s’étendra sur l’avenue J. F. Kennedy dans toute sa longueur. L’inauguration du Musée d’Art Moderne Grand-Duc Jean (Mudam), le 1er juillet 2006, constitue le second point fort du bilan de l’an passé. Situé à proximité de la Philharmonie, sur les fondations du Fort Thüngen, et prochainement complété par l’ouverture du Musée de la Forteresse, ce nouveau complexe d’art contemporain «a considérablement accru la présence de l’offre culturelle dans le Quartier Européen Sud», indique le rapport annuel. Dans le domaine résidentiel, l’implantation de 14.000 logements se poursuit sur les domaines du Kiem et du Reimerwée, tandis que le Quartier du Grünewald voit la construction de nouveaux immeubles de bureaux et d’habitation qui avoisineront les institutions bancaires, immeubles tertiaires et équipements de santé déjà existants. Par ailleurs, le Fonds Kirchberg a dévoilé les projets et missions urbanistiques futurs pour la période 2007-2012: Tout d’abord, dans le Quartier Européen Sud (Place de l’Europe), avec les mises en chantier du Centre de Conférences et de Congrès International (achèvement prévu pour 2012), d’un complexe hôtelier 4 étoiles (finalisation en 2009)

et l’installation de la Bibliothèque Nationale à la place du Bâtiment Schuman (dès 2012). Dans le Quartier Européen Nord, ensuite, avec les extensions de la Cour de Justice des Communautés Européennes – comprenant deux immeubles de 24 étages destinés en 2008 à ses traducteurs –, de la Banque Européenne d’Investissement (2008) et du groupe hôtelier SofitelNovotel, pour un suite-hôtel et quelque 10.000 m2 de bureaux. Le secrétariat général du Parlement Européen sera, quant à lui, regroupé sur le site unique KAD à l’horizon 2012.

Horizon 2012 «Le pari pour l’avenir, c’est l’installation d’une population sédentarisée, qui habite et travaille au Kirchberg», indique le Fonds, tablant sur une population active de 30.000 personnes et sur une population riveraine de 10.000 habitants en 2020. L’autre pari de l’avenir est le développement de la palette des services offerts, combinant diversité culturelle, promenades et loisirs, zones commerciale et de santé, mobilité et transports urbains et zone de parcs. Créé par la loi du 7 août 1961, le Fonds d’urbanisation et d’aménagement du plateau de Kirchberg a pour mission principale l’urbanisation du relief topographique éponyme, à travers l’achat de terrains et du développement d’une nouvelle partie de la ville. Sa première réalisation fut la construction, en 1963, du Pont Grande-Duchesse Charlotte. D’une superficie de 360 hectares, le Plateau du Kirchberg compte depuis 1998 cinq quartiers (Européen Nord et Sud, Parc Central, Kiem et Grünewald). || Marc Auxenfants PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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A C T U A L I T E · lu x e m b o u r g

U r b a n is m e

Le Kirchberg se devoile

ak X

V U v

ao aq an

wx y

al Centrale de froid Paul Müller

W 3e extension de la BEI Ingenhoven & Overdiek

u Pont GrandeDuchesse Charlotte

w Hôtel de la Place de l’Europe Jim Clemes

x Place de l’Europe, Ricardo Bofill

at Bâtiment Alcide de Gasperi

U Philharmonie Christian de Portzamparc

ao Chambre de Commerce Claude Vasconi, Jean Petit

ar Parc central Peter Latz paysagiste

as Ecole européenne Christian Bauer

am Projet de bureaux et logements Front Sud avenue Kennedy ap Centrale de chauffage urbain Paul Bretz

v Musée de la Forteresse, Jean Michel Wilmotte Mudam Ieoh Ming Pei et Georges Reuter

y Centre de Conférences et de Congrès International Jourdan & Müller PAS, Schemel & Wirtz, Architecture & Environnement

X Tours de la Porte de l’Europe Ricardo Bofill et Gubini & Linster V Projet Porte de l’Europe Dominique Perrault

ak 4e extension de la Cour de Justice Européenne Dominique Perrault

an Secrétariat général du Parlement Européen KAD Heinle, Wischer & Partner

bt Parc Reimerwee, «Bildstöcke» Ulrich Rückriehm aq D’Coque Roger Taillibert

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bl bk as

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Plan: Tudor Baican (xGraphix) sur base d’un document © Fonds du Kirchberg Photos: © Fonds du Kirchberg

A C T U A L I T E · lu x e m b o u r g

ct ck

cl cm

bk Quartier d’habitation Avalon Beng , Herrmann & Valentiny, m3 architectes-Alain Linster, Witry & Witry

Bourguignon, Siebenaler

br Quartier résidentiel «Grünewald» Jim Clemes

cl Parc du Klosegroendchen Peter Latz paysagiste

m3 architectes

bm Carrefour de Bricherhof Peter Latz paysagiste

bs Projet Axento Arlette Schneiders

bp Centre commercial Hochtief et Lars Iwdal

Projet Unico Arlette Schneiders

Focht

cm «La Coquille» Bertrand Ney

Tatiana Fabeck

Projet K. Tatiana Fabeck

bn Deutsche Bank Gottfried Böhm

Metaform

ct Hôpital Kirchberg Incopa

Dewey Müller

bl Projet Quartier d’habitation du Kiem m3 architectes Alain Linster

cn «Exchange» (Rond point Est) Richard Serra bo Hypo Vereinsbank Richard Meyer

bq Rehazenter m3 architectes Joss Dell

Hermann & Valentiny

Samyn & Partners, Georges Reuter

Projet Pixel Jim Clemes, Worré & Schiltz

ck Fondation Elysis Hermann & Valentiny

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ACTUALITe · Luxembourg

P ati e n c e e t l o n g u e u r d e t e m p s . . .

En cours E v a s i o n f i s cal e

A SB L

N o tai r e s

Wait and see

A quand la simplification?

La Cour europeenne tranchera

Une proposition de loi américaine vise à élargir les pouvoirs du secrétariat d’Etat au Trésor et du service des Recettes Internes (IRS) pour enquêter sur et sanctionner l’évasion fiscale en direction des pays considérés comme paradis fiscaux. Le Luxembourg figure sur la liste des 34 pays concernés. En réponse à une question parlementaire, Luc Frieden, ministre du Budget et du Trésor, ne juge pas «opportun d’intervenir officiellement». Des échanges de vues «sur la meilleure approche à suivre» ont néanmoins été initiés entre le gouvernement et les Etats des autres centres financiers internationaux ainsi listés.

Enregistrer une nouvelle asbl au Registre du Commerce et des Sociétés (RCS) reste une formalité complexe et coûteuse. Répondant à une question parlementaire, Luc Frieden, ministre de la Justice, constate en effet «un taux de refus important des demandes, pour cause d’exactitude ou d’incohérence des informations communiquées». Pourtant, les principales informations de constitution sont disponibles et accessibles sur le site www.rcsl.lu ou via un help desk téléphonique. A l’avenir, le ministre promet une brochure d’information spécialement destinée aux asbl sur le sujet, en attendant l’adoption du projet de loi sur le dépôt par voie électronique auprès du RCS.

Le ministre de la Justice est inflexible: pas question de modifier la législation sur l’exercice de la profession de notaire, afin d’en extraire la condition de nationalité. «Les notaires participent pleinement à l’exercice de la puissance souveraine et ont qualité d’officiers publics. A ce titre, il est justifié de prévoir pour (cette) fonction des restrictions», martèle-t-il en réponse à une question parlementaire de Jean-Pierre Klein. La Commission européenne voit cela d’un tout autre œil, estimant qu’il s’agit d’une entrave à la liberté d’établissement. Après avoir adressé, le 12 octobre 2006, un avis motivé aux pays considérés en infraction, elle vient de décider, le 27 juin dernier, de traduire le Luxembourg (tout comme la Belgique, la France l’Allemagne, l’Autriche et la Grèce) devant la Cour de Justice des Communautés Européennes. C OO P ER A T I ON I N T ERa d m i n i s t r ati v e

Photo: Luc Deflorenne (archives)

Si possible de maniere informatique

E n s e i g n e m e n t f o n d a m e n tal

trois ans de consultations En août dernier, le gouvernement déposait trois projets de loi réglant la durée de l’obligation scolaire, l’organisation de l’enseignement fondamental et la situation du personnel enseignant. Ils réforment un texte sur l’enseignement primaire datant du… 10 août 1912. Après trois années de consultations, Mady Delvaux-Stehres, ministre de l’Education nationa-le et de la Formation professionnelle, a présenté le nouveau projet qui prévoit notamment une obligation scolaire prolongée à douze années, un enseignement préscolaire désormais obligatoire, l’instauration de cycles d’apprentissage et des langues d’enseignement (luxembourgeois, allemand, français), la mise en place d’un nouveau cadre du personnel et une nomination étatique des instituteurs et institutrices. «Le gouvernement souhaite qu’un large débat national ait lieu, auquel il invite tous les concernés à participer», précise-t-on rue Aldringen.

Réclamé en avril 1997 par le député Jeannot Krecké, inscrit au programme de coalition d’août 2004, recommandé en mai 2006 par la Commission européenne, le projet de loi sur la coopération interadministrative et judiciaire a enfin été déposé en août dernier. Le texte a notamment pour objectifs d’améliorer la lutte contre l’évasion et la fraude fiscales. Cette collaboration administrative renforcée vise un échange accru des données, si possible de manière informatique, entre l’Administration des Douanes et Accises, l’Administration de l’Enregistrement et des Domaines ainsi que la possibilité de contrôles conjoints des deux administrations fiscales.

En cours - Appel à idées «La principale caractéristique du temps est d’élever le hasard à la dignité de la nécessité» (Jean d’Ormesson). Certains dossiers sont, depuis un bon moment déjà – parfois très longtemps – en cours de concrétisation. Faudra-t-il attendre que le hasard s’en mêle pour les voir aboutir? Cette rubrique vous en présente quelques-uns, mais peut-être êtes-vous, également, au courant d’une quelconque initiative d’ordre socioéconomique qui traîne en longueur… Faites-nous connaître les sujets qui vous concernent et vous préoccupent à l’adresse news@paperjam.lu.

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Illustration: Somaco

A C T U A L I T e · L u x embour g

I mmobilier

Da Vinci a la cote L’immeuble de bureaux Leonardo Da Vinci (11.200 m2, premier bâtiment du complexe Findel Golf Office Park), construit à proximité immédiate de l’aéroport, et qui a été entièrement loué à la Banque Européenne d’Investissement, change de mains. Le promoteur du projet, Somaco, l’a en effet cédé au fonds d’investissement allemand Union Investment Real Estate AG. La transaction a été finalisée par Atisreal Luxembourg et le property management est assuré par Property Partners. Ce complexe administratif doit, à terme, regrouper pas moins de huit immeubles pour une surface totale de quelque 80.000 m2.

L e g islatio n

Financement public pour l’Islam Le gouvernement est en passe de signer une convention avec le culte musulman. Au grand dam des militants laïcs, l’Etat luxembourgeois persiste à financer, par le biais de subsides publics, les cultes qu’il «reconnaît» au travers de conventions. L’Islam du Luxembourg, avec ses quelque 9.000 adeptes, sera bientôt de ceux-là. Le projet de loi, déposé fin juillet à la Chambre des députés, prévoit l’inscription au budget de l’Etat des salaires d’un Mufti, d’un secrétaire de la Shoura et de cinq imams. L’enveloppe globale pourrait avoisiner les 400.000 euros par an. Pour le ministre François Biltgen, cette convention permettra de «mieux ancrer l’Islam dans le paysage juridique luxembourgeois» et de favoriser l’intégration des citoyens musulmans. Mais pour les opposants au financement des cultes, qui craignent une immixtion du droit religieux dans le droit public, ces pratiques sont indignes d’un Etat démocratique car ils créent, selon l’asbl Liberté de Conscience, «des inégalités face aux cultes non reconnus et au nombre croissant des non-croyants». Quant au parti populiste ADR, il réclame un référendum sur la séparation de l’Etat et des églises. || F. M.

T elecoms

portrait-robot Le rapport statistique 2006 des télécommunications au Luxembourg, établi par l’ILR, a dressé un profil de l’utilisateur-type de la téléphonie mobile. Il a utilisé, en moyenne, par mois, son téléphone portable pour appeler pendant 63 minutes et a envoyé en moyenne quelque 29 SMS. Il a reçu des appels pendant 42 minutes. Chaque client mobile utilise donc son téléphone mobile en moyenne presque deux heures par mois... I mmobilier

Investissements records pour 2007 Avec une prise en occupation de plus de 80.000 m2 recensée au 30 juin 2007 (dont 54% issus du secteur des sociétés de services), le marché de l’immobilier de bureaux vise un nouveau record, après les 155.000 m2 de 2006. Selon les données communiquées par les principaux acteurs du marché, le taux de vacances moyen atteint un bas niveau de 3,53% (contre 8,15% environ, en moyenne, dans les grandes villes occidentales au premier trimestre 2007), soit environ 94.000 m2 de bureaux inoccupés sur un stock de plus de 2,68 millions de m2. Un taux qui est encore plus faible au centre-ville (2,7%) et quasi nul au Kirchberg (0,41%). En six mois, plus de 100 transactions ont été recensées. Parmi les plus importantes: celles des cabinets d’avocats Allen & Overy (6.900 m2 sur le site du K2 au Kirchberg) et Oostvogels Pfister et Roemers (plus de 6.100 m2 route d’Arlon), ainsi que de la compagnie d’assurance belge Vivium (plus de 6.100 m2 de locaux dans l’immeuble Newton à Strassen). Sur le marché des investissements, l’embellie est encore plus forte, puisque le montant record de l’année 2006 (1,23 milliard d’euros) a déjà été battu en l’espace de six mois avec, selon les sources, entre 1,4 et 1,5 milliard d’euros d’investissements dans l’immobilier de bureaux. Les principaux acteurs dans ce domaine restent les groupes allemands (KanAm, TMW, CommerzGrund Besitz, Union Investment, Westinvest…), mais certains fonds belges ou islandais se sont également fait remarquer.

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A C T U A L I T E · e n trepr i ses

Photo: Julien Becker

Emmanuel Fleig (L’essentiel): «Nous voulons sortir des sentiers classiques, mais nous n’avons pas vocation à cannibaliser le marché».

Medias

Le defi d’Editpress Le groupe de presse eschois, en partenariat avec le Suisse Tamedia, s’apprête à lancer L’essentiel, un quotidien gratuit. Sa cible: les «jeunes urbains», nantis, qui boudent la presse traditionnelle. Les habitants du Luxembourg sont «papivores»: plus de 80% d’entre eux lisent un ou plusieurs journaux et 60% en lisent chaque jour. Mais en y regardant de plus près, «on s’aperçoit que 60,7% des moins de 24 ans n’en lisent aucun. Dans la population des étrangers et des frontaliers, les ratios sont identiques. Il y a là un gouffre à combler», relève Emmanuel Fleig, le directeur de L’essentiel (voir p. 95) A la mi-juin, il a pris la tête d’un projet éditorial inédit au Luxembourg: le lancement d’un quotidien gratuit. «Nous voulons sortir des sentiers classiques. L’essentiel n’a pas pour vocation de cannibaliser le marché, mais d’être un produit complémentaire sur une niche que les quotidiens traditionnels ne parviennent pas à percer», explique-t-il. La cible est précise: «les jeunes urbains, actifs, avec un pouvoir d’achat élevé» (et francophones de surcroît, puisque la publication sera rédigée exclusivement dans la langue de Molière). De quoi miser sur l’intérêt des annonceurs, unique source de revenus du journal. Du fait de sa gratuité, L’essentiel ne pourra en effet pas bénéficier du régime d’aides publiques à la presse. Selon M. Fleig, l’idée de lancer ce produit germait dans l’esprit des dirigeants d’Editpress depuis plus d’un an. «Notre groupe a cultivé les partenariats dans tous ses derniers développements: avec le groupe Rossel pour Luxpost, avec Le Républicain Lorrain (RL) et Techprint pour Revue, avec le RL encore pour Le Quotidien…». Lorsque le projet a pris forme, Editpress s’est donc tourné vers une valeur sûre, Tamedia. Le groupe helvète «apporte sa grande compétence» acquise avec le succès de 20 Minutes en Suisse. La société éditrice de L’essentiel, Edita, est détenue à parts égales par les deux groupes. Son conseil d’administration se compose de trois représentants de Tamedia, Pietro Supino (président), Martin Kall (CEO) et Marcel Kohler, ainsi que de trois représentants d’Editpress, Alvin Sold, Danièle Fonck et Paul Hammelmann. L’annonce du lancement du journal, qui devrait avoir lieu «avant la fin de l’année» – mais dont la date demeure secrète – a été faite au cœur de l’été. Effet de surprise assuré. Du moins à en écouter Léon Zeches, l’administrateur délégué et directeur général de Saint-Paul Luxembourg. Il explique avoir été contacté «il y a un certain temps» par deux confrères qui «avançaient

l’idée de faire ensemble, avec Editpress, un grand journal gratuit luxembourgeois, afin d’éviter qu’un puissant groupe étranger ne s’établisse au Luxembourg dans le but d’écumer le marché de la publicité. Avant que nous n’ayons eu l’occasion de reprendre contact pour fouiller la question, Editpress a rendue publique son intention de faire cavalier seul, à notre grande surprise, je l’avoue».

Un tandem improbable Ceci étant posé, M. Zeches se refuse à dire si l’entreprise catholique aurait pu être partante pour l’aventure. Mais pour qui connaît l’antagonisme entre les deux groupes de presse, imaginer une monture sur laquelle aurait pris place le tandem Saint-Paul et Editpress ne manque pas de sel… Quoi qu’il en soit, Saint-Paul se refuse à communiquer sur une éventuelle riposte, se contentant de signaler que, sur un marché aussi exigu que le Grand-Duché, tout média nouveau représente une menace pour les autres. «Un journal gratuit a pour seul et unique but d’attirer un maximum de publicité – à l’encontre de ce qu’a avancé le Premier ministre en affirmant que ce journal incitera les jeunes à moins bouder la presse écrite. Cette réflexion me semble assez superficielle, voire naïve, pour ne pas dire plus», grince M. Zeches. Dans leurs locaux de Differdange, les responsables de L’essentiel restent sereins et s’emploient à monter l’équipe, qui comptera à terme une trentaine de personnes. Les rédactions – papier et Internet – seront animées par Denis Berche, journaliste qui a laissé des souvenirs assez «contrastés» dans les médias où il est passé (voir p. 99). Imprimé en format 1/2 berlinois, L’essentiel «publiera des articles factuels, courts et neutres», indique son directeur. Outre l’actualité du Luxembourg et de la Grande Région, il fera également la part belle au sport et aux divertissements. Sa diffusion, matinale, s’opérera essentiellement grâce à des boîtes automatiques installées sur les Park-and-Ride ainsi que dans les transports publics. Quant au tirage (contrôlé par le CIM), il n’est pas encore divulgué. Stratégie concurrentielle et publicité obligent. || Frédérique Moser PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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ACTUALITe · entreprises

Internet

Photo: David Laurent

Les dernieres nouveautes

s ucc e s s s t o r y

wood consolidation Weinig Group, the German leader in the solid wood industry acquired LuxScan Technologies, the Luxembourg-based worldwide leader in wood scanning. “With LuxScan, we are integrating a company into the Weinig Group that leads the way in terms of quality and scanning consistency and is therefore the best possible addition for us,” Karl Wachter, Weinig’s CEO explains. “Now that LuxScan belongs to the Weinig Group, we will have access to markets worldwide. LuxScan will be the only scanner manufacturer worldwide benefiting from such marketing potential and competent service,” said Raphaël Vogrig, LuxScan’s Managing Director. Founded in 1998, LuxScan Technologies was incorporated into the Technoport’s Innovation Network until 2002. Specialised in development and distribution of industrial scanners for automatic quality control of products in the wood and furniture sectors, the company is based in Ehlerange, and counts over 30 employees and a subsidiary in North Carolina, USA. || M. A.

environment

IC gets the FSC label Imprimerie Centrale launched its first Technology Day dedicated this time to the Forest Stewardship Council certification. “Imprimerie Centrale is the first and unique FSC-certified printer in Luxembourg,” said Roland Dernoeden, CEO of Imprimerie Centrale, one of the big four among the printers in Luxembourg. Founded in 1993, the Forest Stewardship Council is supported by various businesses, governments, foundations, and environmental organisations. Its certification system comprises a Forest Management (FM) certification on wood products – which defines a series of forest cultivation and management standards – and a Chain of Custody (CoC) certification concerning the intermediary manufacturing operations. Recently CoC certified, IC also operates as a Professional of the Financial Sector (PSF), more particularly as a “client communication agent.” Thus, with the sustainable trend spreading in the financial centre, getting into the custody chain will certainly pay off. || M. A.

Le portail www.plaza.lu développé par E-Connect et qui, depuis 2001, connaît un succès croissant, a profité de la rentrée pour faire peau neuve. Etoffé et entièrement redessiné, pour une meilleure ergonomie et transparence, il mise sur une navigation dynamique et intuitive, au travers de neuf thèmes de la vie quotidienne. Le site de votre business magazine préféré fait peau neuve. Sous la houlette de nVision, www.paperjam.lu propose un nouvel habillage enrichi en illustrations. Filiale du cabinet de recrutement Schneider Consulting, Doctor Chexs (www.doctorchexs.lu) se veut le 1er site de prise de références professionnelles au Luxembourg (voir page 52). Le site propose un grand nombre d’informations et des exemples de fraudes régulièrement pratiquées en matière de CV… Réalisé par Comed, le site de l’agence spécialisée en communication événementielle All Access (www.allaccess.lu) offre un contenu clair et très imagé, servi par une navigation simple et originale, avec galerie photos et vidéos. Nouveau sur www.explorator.lu: il est désormais possible de commander son exemplaire en ligne! Spécialisée dans le facility management, Forworx propose sur son nouveau site Internet, développé par Comed (www.forworx.lu) un outil d’estimation unique sur le marché, permettant de calculer le coût locatif ou d’aménagement d’un bureau selon les besoins. Parmi les sites ayant profité de l’été pour se refaire une petite beauté, citons www.cropmark.lu (par l’agence elle-même) et www.cocktailedit.com, en même temps que le lancement en série limitée de la première vodka luxembourgeoise et de l’achèvement de sa gamme 2007. De plus en plus d’études d’avocats s’affichent sur la Toile. Parmi les derniers arrivés sur le Net: l’Etude Brucher & Associés, spécialisée dans le domaine du droit des affaires et du contentieux, qui a développé son site (www.brucherlaw.lu) avec l’agence de conseil en communication Bizart. A noter, enfin, qu’après le lancement du site d’annonces gratuites Kapaza! en France et en Espagne, le site dispose désormais d’une adresse luxembourgeoise (www.kapaza.lu).

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Client: Deloitte S.A. Sarah Lentini, Marketing & Communications Produit: Brochures « présentation clients » Impression: Digitale couleur Papier: Silver Digital 170 et 250 g Finition: Piqures à cheval Tirage: 400 exemplaires Contact Client: Nino Spizzica Demande d’impression: 22.05.2007 BAT: 23.05.2007 Livraison: 24.05.2007

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A C T UA L I T E · e n trepr i ses

Etude sur les jeunes et l’emploi: synthèse Jeune et marché de l’emploi Biais de perception Paradoxe de la signature

Fuite

Choc de l’entreprise

Paradoxe du blâme

Paradoxe de la carrière Changement de paradigme Le jeune = consommateur au sein de l’entreprise

Résignation Source: Quest

Le job tremplin

Dans les premiers mois de son entrée sur le monde du travail, le jeune salarié connaît plusieurs phases successives susceptibles de le déstabiliser. A charge pour l’employeur de faire en sorte de ne pas le délaisser et lui apporter tout le soutien dont il a besoin, même s’il n’ose pas toujours l’avouer.

i n d i c a te u rs

Les paradoxes de la jeunesse Une étude menée par Quest sur les jeunes et l’emploi, dont nous vous présentons les grandes lignes en exclusivité, révèle des changements de paradigme non négligeables. A l’heure où le marché de l’emploi est particulièrement tendu et où les entreprises éprouvent des difficultés à trouver les bonnes ressources aux bons postes, la société Quest, spécialisée dans la réalisation d’études de marché qualitatives, a choisi de s’intéresser de près à une catégorie d’employés très précise, au travers d’une étude menée auprès des jeunes ayant intégré le monde du travail au cours des trois dernières années. Elle en a interviewé pas moins de 250 et complété ses premières observations au travers de 30 «explorations» en profondeur, avec des psychologues et des sociologues. Le but était autant d’explorer les attentes, les sources de satisfaction et de frustrations des jeunes dans le monde de l’emploi, que d’identifier les croyances et les attitudes par rapport à ce monde du travail et, ainsi, d’esquisser des leviers d’action pour les entreprises.

Le premier job: souvent un tremplin Premier constat: les jeunes ont tendance à rapidement accepter le premier travail proposé, sans être trop regardants. Difficile de faire la fine bouche, de nos jours, devant ce premier emploi, synonyme, également, d’une autonomie jusque-là peu connue, et devant l’attrait psychologique du premier salaire versé sur le compte bancaire... Les motivations premières sont, ainsi, rapidement cernées: à la question «pourquoi travaillez-vous?», 55% des jeunes interrogés répondent clairement «pour l’argent». Seuls 24% mettent en avant leur satisfaction personnelle. Le salaire revient également en première position (28%) quand on demande aux jeunes ce qui les satisfait le plus dans leur travail. Il est en revanche étonnant, qu’à cette question, aucune réponse ne concerne le travail en lui-même... Dans ce contexte, il est fréquent que ce premier job ne soit que temporaire, utilisé comme un tremplin pour lancer sa carrière. Mais il est fréquent aussi que le jeune salarié soit victime d’un des premiers paradoxes mis en lumière par l’étude de Quest: le «paradoxe de la signature». Amené à, rapidement, comparer son salaire à celui de son entourage, ce jeune salarié, après avoir signé son contrat, définit un seuil minimum en dessous duquel il refuse de travailler, sachant que pour lui, tout est renégociable, et ceci, très rapidement... Du coup, lorsqu’on leur demande ce qui les satisfait le moins dans leur travail, les jeunes mettent essentiellement en

avant ces facteurs purement matériels (salaire, avantages extra-salariaux et horaires cumulent, à eux trois, plus d’un tiers des réponses), qui furent, pourtant, à la base de l’accord sur le contrat de travail en lui-même passé avec l’employeur... L’analyse détaillée des réponses permet de constater, par ailleurs, que ce sont les jeunes Luxembourgeois qui sont les plus frustrés par rapport à la hiérarchie et aux perspectives de carrière, alors que ce sont les jeunes étrangers qui le sont davantage par rapport aux avantages extra-légaux et aux horaires. Les dissonances prononcées qui surgissent alors provoquent ce que Carlo Kissen, directeur de Quest, appelle «le choc d’entreprise». Mais elles ne sont pas liées aux seuls aspects matériels. Bien souvent, le jeune a une image bien définie du métier pour lequel il a été formé, mais cette image s’avère en total décalage avec la réalité quotidienne de l’entreprise. Sans compter que, souvent, les responsabilités de sa fonction ne correspondent pas aux attentes et qu’il est amené à travailler dans un domaine ou une fonction seulement connexe à ce pour quoi il a été formé initialement. Sans surprise, l’étude indique alors que la première raison qui pousserait un jeune à vouloir changer de travail est, à une très large majorité (66%), un meilleur salaire. Cette réponse recueille plus du double des suffrages que la perspective d’avoir davantage de responsabilités (32%). «Les évocations de la nature du travail sont quantitativement absentes», constate M. Kissen, qui remarque que cette frustration de la fonction est particulièrement prononcée chez les jeunes «cols blancs», des employés ayant une formation universitaire supérieure. Ce fameux «choc» peut s’opérer plus rapidement que l’entreprise peut l’imaginer. Ainsi, au bout de six mois d’ancienneté, seulement, l’étude montre un retrait très significatif du motif de la satisfaction personnelle et de l’aspect carrière. Le critère salarial, déjà très important à la base, prend alors une plus grande ampleur. Autre paradoxe mis en avant par Quest, celui baptisé le «paradoxe du blâme». A la base, il y a le constat que les attentes d’encadrement du jeune salarié, lors de son premier emploi, sont énormes. Paradoxalement, il a tendance à ne pas exprimer ces attentes et à afficher, au contraire, en surface, une grande autonomie, ce qui confortera alors l’entreprise dans son choix de recrutement.

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A C T UA L I T E · e n trepr i ses

Qu’est-ce qui vous satisfait le moins dans votre travail?

Qu’est-ce qui vous ferait changer de travail?

16%

70%

14% 12%

Sur une échelle de 1 à 10, où vous situez-vous par rapport à votre perception du travail?

60%

25%

50%

20%

10%

40%

15%

30%

Source: Quest

10% 20% 5%

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Moyenne: 3,8 (1= Travailler pour vivre, réaliser ses loisirs, sa vie privée… 10= Vivre pour s’épanouir dans son travail)

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Illustration du «paradoxe de la signature»: les sources d’insatisfaction majeures proviennent des conditions matérielles du contrat pourtant accepté – et signé – par le nouvel employé.

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Si le salaire et la responsabilité sont les deux éléments moteurs d’un désir de changer de travail, la nature réelle du travail, elle, n’est jamais citée par les personnes interrogées…

«En réalité, le jeune se trouve dans une situation d’insatisfaction majeure et dans une position dans laquelle il ne se sent pas à l’aise. Il se voit alors amené à critiquer ultérieurement et ouvertement son entreprise», résume Christelle Muller, project manager chez Quest, qui a coordonné cette étude. Elle constate que, lorsque l’encadrement est très poussé, aussi bien de la part des collègues proches que de la hiérarchie, le vécu des jeunes salariés est alors ressenti comme étant très positif. Evidemment, ces systèmes d’encadrement se retrouvent essentiellement auprès des grandes entreprises. Les jeunes salariés des petites entreprises, sont souvent livrés à eux-mêmes et victimes d’une improvisation totale. «Or, la reconnaissance est d’une importance cruciale pour le jeune, estime Mlle Muller, car il est dans une situation déstabilisante dans laquelle il est difficile d’avoir beaucoup de confiance en soi. Il a besoin de renforcement positif et d’être réconforté dans son travail et son évolution». Ce réconfort se trouve alors tout aussi bien au travers d’un discours ou un feedback valorisant que dans une récompense monétaire, une évolution statuaire ou encore l’augmentation des responsabilités. Dernier paradoxe identifié par les analystes de Quest: le paradoxe de la carrière. Pour un tiers des répondants environ, l’évolution professionnelle occupe des notions différentes, liées à une augmentation d’implication, à la reconnaissance, à la rémunération ou à l’épanouissement personnel et assimilées à un gain en responsabilités. Pour tous, le travail occupe évidemment une place non négligeable et tous s’accordent pour dire qu’il rythme leur vie. «A une époque où l’on parle beaucoup de culture participative, nous avons été cependant assez étonnés de voir qu’un bon nombre de jeunes, à ce stade d’intégration dans l’entreprise, adoptent un langage fortement positionnel à l’égard de leur évolution: ils souhaitent être ‘responsable de’, ‘avoir des gens en dessous’, ‘gérer une équipe ‘, etc.», relève Christelle Muller. En vue de développer leur carrière, les jeunes sont donc prêts à suivre davantage de formation (56%), recevoir encore plus de responsabilités (54%) ou être davantage mobiles (38%). Ils sont, ainsi, dans une position de «preneurs», mais ne sont pas, pour autant, prêts à donner en retour, puisque seuls 24% accepteraient, en contrepartie, de travailler davantage... Et à la question de savoir ce qu’ils attendent en retour lorsque leur employeur leur demande de suivre une formation, seuls

Christelle Muller (Quest): «Nous nous attendions plutôt à une courbe politiquement correcte, centrée autour de la moyenne arithmétique de 5,5».

23% affirment ne rien attendre et être prêts à faire des efforts personnels sans appui de leur entreprise. Ainsi, le jeune qui, à l’origine, se positionne plutôt comme une «ressource» vis-à-vis de son premier employeur, est bien vite amené à adopter une position de «consommateur» dans laquelle il a tendance à être très exigeant, à vouloir être servi rapidement et où il se voit bien vite insatisfait et porteur de critiques. A ses yeux, tout est renégociable et il est indigné en cas de refus. Son discours intérieur va alors changer, passant de «qu’est-ce que je peux faire pour mon entreprise?» à «qu’est-ce que mon entreprise peut faire pour moi?». Dans une position de «client insatisfait», il n’hésitera alors pas à rechercher un offreur plus avantageux ailleurs...

Intégration: éviter toute improvisation «Aussi, que ce soient des dirigeants, des DRH ou des responsables amenés à travailler directement avec des jeunes générations, il est indispensable d’accepter ce changement de paradigme, prévient Mlle Muller. Il y a lieu d’éviter un jugement des valeurs du jeune, source de ‘clash’ des générations». L’une des principales recommandations apportées par Quest est, alors, d’éviter toute improvisation dans le processus d’intégration des jeunes. Les différents paradoxes décrits précédemment peuvent ainsi être évités ou, tout du moins, atténués, par une meilleure synchronisation du profil du candidat avec les attentes et la fonction à remplir et, surtout, une parfaite clarté et transparence en matière d’évolution salariale, de tâches du job, voire de plans de carrières, avec la fixation d’échéances précises. Il convient également de préparer et de systématiser l’intégration et l’encadrement d’une jeune recrue, avec des assistants, des parrains ou des coaches, et de rendre cet accompagnement impératif, assorti d’un feed-back rapide et régulier. Et puisque le «choc d’entreprise» est amené à intervenir bien souvent plus tôt qu’on ne l’imagine, une attention toute particulière est nécessaire lors des tout premiers mois, période cruciale s’il en est, avec l’identification des premiers symptômes de retrait. Donner à un jeune des domaines de responsabilité qui sont explicitement les siens peut également contribuer à favoriser son bien-être à cette période-là de sa carrière naissante. || Jean-Michel Gaudron PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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ACTUALITe · entreprises

R e c r ut e m e n t

Pattes blanches et listes noires Vérifier et valider les cursus de candidats à l’embauche: le diagnostic de Doctor Chexs ne laisse aucune place à l’exagération voire à la fraude. «Environ 10% des candidats que nous avons contrôlés ont fourni un faux diplôme et on retrouve des irrégularités plus ou moins graves sur près de 15% des cas». Le constat chiffré établi par Nicolas Hurlin, associé chez le cabinet de recrutement Schneider Consulting, peut faire froid dans le dos, même si les optimistes préfèreront retenir qu’entre 85% et 90% des dossiers sont clean. Vérifier la véracité d’un cursus universitaire ou d’un parcours professionnel fait partie des actions que tout recruteur (employeur ou cabinet professionnel) est en droit d’entreprendre. On pourrait même estimer qu’il s’agit là d’un devoir, tant il peut être délicat, voire risqué, de se baser sur la seule bonne foi du candidat, surtout dans un marché de l’emploi aussi tendu qu’il l’est actuellement. C’est pourquoi Schneider Consulting a décidé de faire de cette activité une entité à part

entière, en créant Doctor Chexs, société autonome spécialisée dans «l’investigation» pré- ou post-recrutement. Une démarche qui est faite en toute transparence vis-à-vis de la société recrutante – une déclaration est même déposée auprès de la Commission nationale pour la Protection des Données – et en parfait accord avec le candidat au recrutement… Ce qui n’empêche pas de mettre au jour des exagérations (des dates qui ne correspondent pas à la réalité), voire des fraudes (faux diplômes ou faux postes occupés). «Pour 1.000 euros, en quelques clics de souris, il est possible de s’acheter des faux diplômes sur Internet», indique M. Hurlin. Inutile de dire que dans ces cas-là, la confiance est rompue et, généralement, le contrat de travail aussi… Outre les vérifications de parcours professionnels ou universitaires, l’action de Doctor Chexs peut aussi concerner la simple vérification de

Photo: Etienne Delorme

Nicolas Hurlin (Schneider Consulting)

données personnelles de base (adresse, permis de travail, agréments…), mais aussi de données comportementales, au travers de plusieurs entretiens avec des anciens collègues, supérieurs hiérarchiques et responsables RH. «Rien ne se fait en violation de la protection des données personnelles et les informations que nous récoltons sont délivrées volontairement par les gens que nous contactons», précise M. Hurlin. Toutes les informations collectées sont transmises directement au client et ne sont donc pas conservées par Doctor Chexs, pour éviter la tentation d’une exploitation ultérieure par… Schneider Consulting, par exemple. «Les deux sociétés sont de toute façon distinctes et, de plus, Schneider Consulting ne pourrait justifier d’être en possession d’un CV qu’une personne ne lui aurait pas adressé», précise M. Hurlin. Là aussi, tout est une question de bonne foi et de confiance. || J.-M. G.

c o n cu r r e n c e

APPROCHE PEDAGOGIQUE Deux récentes décisions du Conseil de la concurrence font connaître le droit de la concurrence et les procédures de saisine auprès du grand public. Le 5 septembre dernier, le Conseil de la concurrence, l’instance nationale de prévention et de sanction des pratiques anticoncurrentielles a rendu deux décisions relatives au marché des expertises automobiles. Le premier dossier faisait suite à une plainte d’un professionnel du secteur mettant en cause l’association Ordre des experts indépendants professionnels en automobiles (OEIPA), pour refus abusif d’admission parmi ses membres. Avec pour conséquences, selon le plaignant, de l’écarter «d’une partie substantielle des commandes d’expertises émanant du côté de la demande». Dans sa décision, le Conseil de la Concurrence constate l’absence de pratiques commerciales restrictives, sur le marché national de l’expertise automobile, et rejette la qualification «d’abus de position dominante collective» dans le secteur. Le second dossier traitait les griefs avancés, cette fois, par l’OEIPA envers une compagnie d’assurances. Foyer Assurances, selon l’association «contraindrait abusivement les professionnels d’avoir recours à un outil de

travail dont celle-ci aurait la maîtrise». La plainte est, elle aussi, classée sans suite par le Conseil de la Concurrence. «Aucun élément du dossier ne permet de relever un quelconque accord de volontés ou une quelconque concertation entre assureurs actifs au Luxembourg», justifie-t-il dans ses conclusions. Ainsi, «l’analyse de ces deux dossiers sur base de l’enquête menée par l’Inspection de la concurrence n’a pas révélé d’atteintes au droit de la concurrence, ni quant à la notion d’abus de position dominante, ni quant à la notion d’entente prohibée», détaille le Conseil dans un communiqué. A travers ces deux récentes décisions, l’autorité de la concurrence luxembourgeoise affiche sa volonté «d’apporter de manière exhaustive des explications sur le contenu de notions importantes du droit de la concurrence (marché pertinent, comportement individuel ou collectif dans le cadre d’une organisation professionnelle, abus de position dominante, entente…)» et «sur la méthodologie suivie et à suivre pour apprécier des comportements dénoncés par rapport au droit de la concurrence». || M. A.

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Pour mieux vous servir, KBC Lease Luxembourg passe à la vitesse supérieure !

Il ne s’agit pas d’un simple changement de nom, la création du réseau KBC Autolease nous permettra d’assurer une réelle homogénéité de service dans les pays d’Europe où nous sommes présents. Car nous savons que vous vous attendez à la même qualité de service où que vos déplacements professionnels vous mènent.

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ACTUALITe · entreprises

Photo: Enric Miralles Benedetta Tagliabue (EMBT), Moreno Architectes

Une haute distinction pour le pavillon offert par Arcelor à l’occasion du Centenaire d’Eschsur-Alzette.

Internet C o n s t r uctio n

L’art de l’acier Deux concours bisannuels viennent de récompenser des lauréats luxembourgeois dans le domaine de la construction métallique. Le premier événement, la Journée Construction Acier, s’est tenu le 12 septembre à la Chambre de commerce du Kirchberg. Organisé par le Centre Construction Acier (depuis 1998) et placé sous le patronage du ministre des Travaux Publics, il se tient alternativement au Luxembourg et en Belgique, une année sur deux. Sur les 28 projets présentés pour l’édition 2007, le jury (présidé par Fernand Otto, directeur de l’Administration des bâtiments publics) en a nommé dix et récompensés six pour le caractère innovant de l’architecture et de l’ingénierie mis en œuvre. Les deux lauréats dans la catégorie «bâtiments non résidentiels» sont le bâtiment Dexia-BIL à Esch-Belval (architectes: Claude Vasconi et Jean Petit) et le pavillon ‘Economie’ (Atelier Metaform) installé dans le parc du Centenaire à Esch-sur-Alzette. Le vainqueur dans la catégorie «éléments spécifiques de construction en acier» est le bâtiment administratif LuxPort dans le port de Mertert (Bertrand Schmit). Celui de la catégorie «génie civil et ouvrage d’art» est la plateforme du Centre de remisage et de maintenance, rue Rangwee à Luxembourg, dont les CFL ont assuré maîtrise d’ouvrage et architecture. Le cinquième lauréat, dans la catégorie «projets internationaux», est la passerelle du Quai des Fleurs à Evry (F), projet auquel fut associé le bureau d’études Schroeder & Associés. Enfin, le prix «rénovation» a également été attribué aux bureaux Inca, à Niederanven (architectes: Njoy-Nathalie Jacoby et Steinmetz & DeMeyer). Le second événement de cette semaine luxembourgeoise très «architecturale» s’est déroulé le lendemain, le 13 septembre, pour la remise des «Prix européens de la Construction métallique 2007». Décernés tous les deux ans par la Convention européenne de la construction métallique (CECM), ces prix visent à «encourager l’usage créatif et innovant de l’acier». Dans le jury figuraient notamment Martin Lammar et Jeannot Koch (Ordre des Architectes et ingénieurs-conseils du Luxembourg). Le lauréat national est le Pavillon Arcelor du Centenaire d’Esch-sur-Alzette. Les partenaires de ce projet se sont associés avec EMBT au sein d’un groupement comprenant le cabinet Moreno (architecte d’opération) et le bureau d’études Inca (mandataire). || F. M.

Renaissance Disparu en 2002, le site de recrutement jobs.lu est revenu sur la toile. Disparu il y a près de cinq ans, après la faillite Jobs S.A., le site de recrutement en ligne www.jobs.lu a refait surface début 2007. Un relaunch dans la discrétion, le temps de (re)prendre ses marques, et d’envisager à l’occasion de cette rentrée un coup d’accélérateur. A l’origine de cette renaissance: Yves Meijer, gérant du cabinet de recrutement Directsearch, qui a racheté le nom de domaine et s’est associé aux irlandais de Saongroup, spécialisés dans le recrutement en ligne. Le groupe exploite aussi de telles plateformes notamment au Royaume-Uni, en Chine et en Suède. www.jobs.lu a déjà capitalisé quelque 1.300 annonces et compte une base de 65 entreprises clientes, vers lesquelles la société a privilégié une approche la plus flexible possible. «Notre site n’est peut-être pas le plus esthétique qui soit, mais il fonctionne bien et permet d’arriver rapidement à ce que l’on cherche», indique M. Meijer, qui se réjouit surtout d’apporter une alternative sur un créneau très peu concurrentiel jusqu’à présent. «Nous misons aussi sur une stratégie commerciale assez agressive et une approche tarifaire basée, non pas sur le principe de crédits, mais plutôt de slots, que les recruteurs peuvent alimenter à volonté tout au long de l’année». En août, le site a attiré plus de 112.000 visiteurs et généré quelque 677.000 pages lues. «Toutes les candidatures entrantes passent par un filtre humain», précise M. Meijer qui annonce un enrichissement du contenu éditorial du site pour les prochaines semaines. || J.-M. G.

B ila n

Plus value triplee sur Voxmobile Le rachat de l’opérateur luxembourgeois par Mobistar a rapporté 35 millions d’euros à BIP. La société d’investissements BIP Investment Partners, actionnaire historique de l’opérateur téléphonique Voxmobile depuis juin 2003 et détentrice de 37,5% du capital, a touché près de 35 millions d’euros lors de la prise de contrôle de Mobistar. Cela correspond à 2,7 de plusvalue par rapport à la mise initiale de 12,8 millions. Au cours du premier semestre 2006, BIP a réalisé un bénéfice net de 61,5 millions d’euros et réalisé des investissements pour un montant global de 41 millions. Le titre, coté en Bourse à Luxembourg, a gagné 18% depuis le début de l’année. || J.-M. G.

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ACTUALITe · entreprises

Un quatrieme site pour KPMG

KPMG n’en finit pas de grandir. Un peu à l’étroit dans ses bâtiments de l’Allée Scheffer, de la rue Jean l’Aveugle et de la rue Antoine Jaans, la firme a trouvé de nouveaux locaux complémentaires dans l’Espace Strassen, un nouvel immeuble développé par ATA Properties et livré cet été. Conseillé par Jones Lang LaSalle, KPMG a pris quelque 8.500 m2, soit 80% de l’espace disponible et y logera une partie de ses équipes audit, tax et advisory, soit, dans un premier temps, environ 400 personnes (sur un total de 700), principalement orientées banques et fonds d’investissement. Le bâtiment laisse à KPMG la possibilité de monter au-delà de 500 personnes. D i v e r s i f icatio n

Photos: Blitz, Luxinnovation

Cap sur les biotechs

Djalil Coowar et les responsables d’Axoglia Therapeutics (lire PJ juin 2007, p. 158) ont réussi leur pari: trouver les business angels prêts à investir dans le capital de cette jeune société de biotechnologies et pouvoir bénéficier, du même coup,

d’une convention avec le ministère de l’Economie et d’un prêt de 250.000 euros de la SNCI. Cette spin off de l’Université du Luxembourg, issue d’un projet de recherche fondamentale associant également le CNRS (France) et l’Université Louis Pasteur de Strasbourg, a pour objet la conception, le développement et la commercialisation de molécules à usage thérapeutique. Pour le ministre de l’Economie, Jeannot Krecké, ce projet illustre parfaitement le type de coopération privée/publique que le gouvernement entend promouvoir pour développer la niche «technologies de la santé» au Luxembourg. E n t r e p r e n e u r iat

Trois nouvelles pousses

S T R A T EG I E

SD Worx passe au SAS 70 Pour la première fois au Luxembourg, une société active dans le secrétariat social décroche une certification SAS 70 de Type 1. SD Worx a, ainsi, décroché ce précieux sésame, témoin d’une maîtrise rigoureuse des activités de contrôle mises en place par un prestataire de services au niveau de ses opérations et de ses technologies. La société, spécialisée dans le domaine des services de gestion des rémunérations, n’entend pas s’arrêter en si bon chemin, puisque dans le cadre de la mise en place d’une démarche de progrès continue, elle prévoit, pour 2008, un audit de type II. R H C o n s e il

Bourrage papier Ecostart 2, la pépinière d’entreprises de Foetz, a accueilli fin juillet trois sociétés. Caselex, créée par Stig Marthinsen et Marc de Vries, est issue d’un projet cofinancé par l’Union européenne; elle offre un accès en ligne à la jurisprudence de plusieurs pays européens, certaines décisions étant analysées et commentées. SciLux Consulting, créée par quatre jeunes chercheurs, vise à apporter un soutien scientifique à des entreprises dépourvues de ressources ad hoc internes. Quant à SolarWood Technologies, fondée par Michel Unsen-Bellion, il s’agit de la première unité de production de modules photovoltaïques au Luxembourg.

Une erreur technique a faussé la fiche de présentation de la société RH Conseil, en page 198 du Guide pratique RH & Formation publiée dans notre dernière édition. La psychologue de la société est Isabelle Schaufelberger et non pas Nicole Zewen. Cette dernière est évidemment au Cabinet N. Zewen qui se trouve juste au-dessus…

Frank Reimen (Ministère des Transports)

Photo: David Laurent

St r at e g i e

ma r k e ti n g

Communication offensive While unveiling LuxAirport’s new corporate identity, Lucien Lux reassured the new terminal A will open in April 2008. “We want to have a reference airport in the Greater Region,” said Frank Reimen, Lux Airport Board’s President. With the new terminal to open in April 2008, the airport will offer a capacity of 3 million passengers a year. Three new airline companies: - Iceland Express, Skyways (Sweden) and Transaero Airlines (Russia) - are about to join the 14 transportation systems already operating in Luxembourg to a total of 62 destinations. In the meanwhile, LuxAirport reinforces its communication offensive with the launch of a new Website (www.luxairport.lu) and a new white-red-grey logo, the colors symbolising dynamism, audacity and amplitude, whereas the forms represent business excellence and realism and architecture solidity. The logo was created by the communication agency Mikado Advertising. LuxAirport did not wish to communicate its price. || M. A.

MEDIAS

When venture capital goes music Mangrove Capital Partners enters Jamendo’s shareholding structure. Mangrove Capital Partners, the venture capital company, which invests into Internet or software businesses, took a new step into the music community branch by entering the shareholding structure of Jamendo, a music-sharing site. Founded in May 2004, the site counts over 8,000 registered artists, for more than 4,000 available hours of music and over 4,400 available albums. || M. A. PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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A C T U A L I T E · place f i n a n ciere

S trate g y

Cultural sponsorship: a double-edged sword “Good corporate citizenship” may sound like another American buzzword paving its way into the European business jargon. The 2007 European year of culture, however, sheds new light on the banking sector’s “citizenship role” and its relevance for the Grand Duchy’s lively cultural scene. The MUDAM relies for 40% of its budget on private sponsors.

social activities. In this case, cultural patronage is only part of a larger strategy to promote the bank’s Luxembourgish identity, which stands in crass contrast against the KBL’s or State Street Bank’s private banking image.

Photo: Etienne Delorme

Business versus art?

Most events listed on the agenda of Luxembourg 2007 are entirely or partly sponsored by banks. From Tomorrow Now (sponsored by KBL) to ReTour de Babel (State Street Bank), banks seem to be part of the cultural establishment. However, what motivates them to invest in culture? Cynics might reply that it is another way to raise their reputation with the public in the hope to increase profits. But it is more complicated than that: banks develop longterm sponsoring strategies, which have become a bit more sophisticated than just another money-making machine. Jean-Dominique Montoisy from KBL explains that the choice of the event is very important and always tailored for a certain clientele. “The science fiction exhibition Tomorrow Now at the MUDAM intends to show a futuristic image of our bank. It means that we are open for innovation and prepared for future challenges.” At the same time, KBL also sponsors a mass by 14th century poet and composer Guillaume de Machaut, which is to be held in the Eglise du Grund and “aimed at a more traditional audience”.

Mr Montoisy however emphasises: “We hope to give something back to Luxembourg. That’s why we are generally very eager to sponsor cultural events. It’s part of our corporate social responsibility as a bank.” But the reasons behind cultural sponsorship can be even subtler. State Street Bank sees the sponsoring of cultural activities more as a way to promote internal communication by introducing their foreign employees to Luxembourg’s cultural offers. “Dialogue with the cultural world can be a source of creativity and fulfilment, ex-plains one spokesperson. Next to our reputation as a bank, we care about our own employees,” he adds. The atmosphere at a bank is thus another factor that can encourage cultural patronage. The more traditional approach to sponsorship is however epitomised by the BCEE, which completely assumes the role of the “citizen bank”. The Luxembourg-based institution tries to show an image that is close to the domestic clientele. It does not only support art exhibitions or concerts but also sporting events and

The banks’ approach to art is however not always welcome. “What many artists don’t want to admit is that almost all cultural events are co-sponsored by banks. Business and art seem incompatible to them, but they are wrong,” claims Mr Montoisy. Another source of misunderstandings is that banks and cultural institutions appear to have a different way of doing business. “We didn’t receive any request for sponsorship this year till three months before the European year of culture took off. The problem is that we plan our budget a year in advance, so we had to improvise,” he adds. However, Luxembourg’s cultural scene can only gain from the large number of potential sponsors that come from its financial place. Albeit small, the country’s cultural agenda has recently been boiling over with art exhibitions and concerts, and this is precisely because of the Grand Duchy’s rich community of benefactors. The MUDAM, for instance, relies for 40% of its budget on private sponsors, which puts into perspective the actual dependence of cultural events on private money. Almost all cultural events have to be sponsored or they would simply not be staged. Not in a place like Luxembourg, which does not have the means or reputation of London or Paris. That is why cultural sponsorship is a doubleedged sword. On the one side of the blade, banks use it as a way to improve their image and increase profits, while on the other side their money is more than badly needed by curators and artists. Hence the notion of the “good corporate citizen”, which has its vital purpose for Luxembourg’s cultural scene. It’s give and take. || David Goebbels

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Photo: Julien Becker

Nathalie Close (KPMG): «Trop souvent, les départements RH sont amenés à réagir dans l’urgence plutôt que d’envisager une approche systématisée et organisée».

Des priorites a etablir L’étude annuelle de KPMG sur les salaires dans le secteur financier a mis en évidence les difficultés des employeurs à retenir leurs salariés, tout autant qu’à les recruter… Très occupées par la difficulté de recruter de nouvelles forces vives, sur un marché de l’emploi particulièrement tendu, les institutions financières de la Place auraient tendance à pécher un peu au niveau de la rétention de leur personnel déjà en place. C’est l’un des enseignements tirés de la traditionnelle étude annuelle réalisée par KPMG sur les salaires dans le secteur financier. L’enquête, réalisée de mars à juillet, et qui s’adresse tout autant aux banques qu’aux fonds d’investissement (un secteur sur lequel le focus a davantage été mis cette année) et compagnies d’assurance, en est désormais à sa 18e édition. Elle a été menée, pour 2007, auprès de 55 organisations qui ont fourni des informations sur pas moins de 12.533 positions, soit près d’un tiers de l’emploi direct de ces trois secteurs. L’édition 2006 n’avait couvert «que» 39 organisations pour 7.500 positions. «La pression que connaissent les institutions ayant participé à l’étude fait que les efforts engagés pour recruter priment largement par rapport à ceux consentis pour conserver les employés. Il y a moins d’innovation», confirme Nathalie Close, senior manager chez KPMG, en charge de la coordination de l’enquête. Ainsi, souvent par manque de temps, davantage que par manque de moyens, les départements RH des entreprises du secteur financier semblent manquer d’innovation dans l’offre des packages salariaux offerts. «On reste très classique, avec un salaire de

base, un bonus de performance et les avantages en nature communément admis par la Place, note Mme Close. Très peu d’employeurs, par exemple, proposent des alternatives au paiement du bonus en cash. C’est le cas pour seulement 30% des managers et 15% des employés. Or, il est tout à fait possible de défiscaliser un tel bonus et le rendre ainsi encore plus attractif». De même, les fameux «plans cafeterias», permettant un panachage des avantages en nature sur une base forfaitaire, tellement vantés au début des années 2000, n’est, dans les faits, que rarement mis en place. Quant aux «bonus de rétention» (indépendants des bonus de performance), leur pratique est très peu répandue, puisqu’ils ne touchent que 20% du management et seulement 11% des employés. Et les services RH sont 80% à indiquer qu’il n’est pas dans leur intention de mettre en place une telle pratique à court terme. «Cela peut s’expliquer, pour certains, par l’absence d’efficacité ou bien par la lourdeur de leur mise en place», précise-t-elle.

Manque de communication? Par ailleurs, seul un peu plus d’un tiers des organisations interrogées (38% exactement) reconnaissent avoir mis en place un plan de succession, c’est-à-dire un processus systématique grâce auquel les managers identifient, développent et évaluent leurs employés afin de

les préparer à prendre en charge de futurs rôlesclés au sein de l’organisation. «Trop souvent, les départements RH sont amenés à réagir dans l’urgence plutôt que d’envisager une approche systématisée et organisée, résume Mme Close. Or, se focaliser sur le recrutement sans se soucier de la rétention, c’est un peu comme verser de l’eau dans une baignoire sans mettre le bouchon…» Sans compter que bon nombre d’entreprises souffrent d’un autre problème: celui d’un certain manque de communication qui provoque un écart – voire un gouffre – entre ce qui est réellement en place au sein d’une société et ce que le personnel en sait. «Or, avec des employés qui ne sont pas au courant des pratiques de l’entreprise, il y a le risque qu’ils aient envie d’aller voir ailleurs, en fonction de ce qu’on leur aura dit, ou pas, pour des raisons qui ne seraient finalement pas les bonnes». Pour autant, si la situation actuelle est proche d’un contexte de crise, compte tenu des difficultés de recrutement rencontrées à tous les niveaux (on estime à quelque 2.000 le nombre d’emplois vacants sur la Place actuellement, dont près de la moitié pour le seul secteur des fonds d’investissement), les départements RH, bien que souvent pointés du doigt, parce que jugés comme ne remplissant pas leur fonction de support, ne devraient pas être les seuls à être blâmés. «Ils paient aussi le fait de ne pas s’être vu assigner des objectifs stratégiques, tempère la senior

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Variation des salaires par niveau hiérarchique (2006-2007) 10%

4% Source: KPMG

Sur des fonctions de junior officer et middle officer (soit une expérience professionnelle maximale de 5-6 ans), mais aussi pour les team managers, une hausse des rémunérations de près de 10% a été notée en une année.

manager de KPMG. Les Big Four, par exemple, pratiquent une planification dynamique et une anticipation de leurs besoins. Mais cette pratique n’est pourtant pas encore généralisée partout». Ce simple constat soulève un autre aspect de la fonction RH, souvent cantonnée à un rôle davantage administratif plutôt qu’une réelle gestion de capital humain. Cela se ressent aussi, par exemple, dans les processus d’évaluation individuelle, qui, dans pratiquement la totalité des cas (96%), impliquent les line managers. Or, bien souvent, ces postes à responsabilités sont occupés par des «praticiens», très compétents dans leurs lignes de métiers, mais n’ayant pas nécessairement une formation ou une expérience en matière de ressources humaines. «Or, à mon sens, une des raisons principales qui fait que des personnes auront tendance à quitter l’entreprise, ce n’est pas forcément une raison salariale, mais plutôt un certain mal-être au travail, avec des manques de perspective d’évolution, des attentes inassouvies ou des mésententes avec ses collègues et/ou sa hiérarchie et/ou supérieurs. Souvent, les raisons d’un départ sont très subjectives. Le danger est identifié, mais il n’y a pas de mesures réellement mises en place». Ainsi, la méthode d’évaluation dite «360° Feedback», qui implique les avis des supérieurs hiérarchiques, mais aussi des collègues et subordonnés, n’est employée que par un tiers, environ, des institutions interrogées.

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Sur le volet purement salarial, la pression subie actuellement par les institutions financières n’est pas qu’une légende urbaine. Sur des fonctions de junior officer et middle officer (soit une expérience professionnelle maximale de cinq-six ans), mais aussi pour les team managers, une hausse des rémunérations de près de 10% a été notée par rapport à l’année dernière (voir graphique). Elle est un peu moins conséquente pour les profils de senior officers (5%) et pour les cadres supérieurs (entre 1-2 et 5%).

«La qualité des candidatures diminue» Dans le même temps, en revanche, le ratio coût du personnel/charges opérationnelles n’a pas du tout évolué. «Les événements ne sont pas forcément liés, mais cela signifie que les organisations tendent à dépenser plus sur toute une série de postes, entre autres les salaires, analyse Mme Close. C’est le reflet d’une bonne santé générale du marché». Ce ratio est stable à 30%, en moyenne, mais très variable selon les secteurs. Il est d’un peu plus de 50% pour le secteur bancaire, mais d’à peine 20% dans les fonds… Une différence qui s’explique par les politiques d’externalisation menées par bon nombre d’acteurs dans le domaine des fonds d’investissement: ce qui sera une charge salariale pour une banque

deviendra, ainsi, une charge opérationnelle pour un fonds. D’après les participants à cette étude, la tendance pour 2008 devrait se situer dans la parfaite continuité de l’année 2007: 62% prévoient, ainsi, que cette hausse des salaires se confirmera l’année prochaine. Un taux qui monte à 80% au sein du seul secteur des fonds, qui est en plein boom actuellement, et qui est un des premiers à souffrir du manque de ressources. D’ailleurs, si 88% des banques identifient le recrutement comme un des problèmes majeurs actuellement rencontrés, le pourcentage enregistré dans le domaine des fonds est de… 100%! Dans le même temps, le ratio nombre de recrutements/nombre de CV reçus est ridiculement faible. A peine 16% des CV reçus par les recruteurs aboutissent à une interview et, parmi ces 16%, seuls 21% aboutissent à un recrutement, soit, au final un ratio d’à peine 3% (contre 7% un an plus tôt). «La raison principale est que la qualité des candidatures diminue», constate Mme Close, qui ne peut qu’observer le fait que le marché n’est plus du tout – ou de façon très insuffisante – en mesure d’offrir les profils expérimentés recherchés par les em-ployeurs. «Il y a aussi une inadéquation entre l’offre globale faite par l’employeur et l’attente du candidat, ce dernier étant souvent en position de force avec le choix de plusieurs emplois. Il n’est pas rare d’entendre que certaines demandes sont irréalistes». || Jean-Michel Gaudron PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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Photo: David Laurent

Etienne Eichenberger (Wise): “We personally help people to narrow down their philanthropic aspirations to a specific mission.”

w ealt h ma n a g eme n t

The rise of donation consulting Already existing in Ancient Greece, redefined by Andrew Carnegie and John D. Rockefeller –�� and now under high media coverage with the Bill and Melinda Gates Foundation –�� the concept has always existed in some form or another. However, one doesn’t have to be the inventor of Microsoft to get involved in today’s philanthropy. Scorpio Partnership, a consultancy firm in international wealth management based in London, interviewed 34 donor families (with more than 100 million US dollars in capital) in the UK, Germany, and Switzerland, and concludes that the philanthropy market still has potential to develop. The persons interviewed claim to give (on average) 5% of their fortune to philanthropy a year. According to the survey, which was published on 20 September and sponsored by Wise (Geneva), the Bertelsmann Foundation (Gütersloh), and New Philanthropy Capital (London), 90% of the donors are looking for advice and expertise in philanthropy. Indeed, when one doesn’t have the resources of a Warren Buffet or a Tom Hunter (the Scottish entrepreneur who recently donated 1 billion UK pounds to charity), philanthrophy consulting can come in handy. One person interviewed during the survey mentions the lack of such services: “Lawyers and private bankers are very good at providing technical advice, but they are not intended in the psychic income. They cannot tell you if a philanthropy project can provide you with value for money.” Another conclusion of the survey is that many donors don’t know where to get started: “More people would get involved if they knew how to do it,” says one participant. In fact, among the 34 family offices interviewed, only 10 to 20% claim to have the resources to carry out a philanthropy strategy. Those participants who have some experience in philanthropy say that it is important that the project is well defined and consists of a long-term engagement of at least three to four years. According to Scorpio Partnership, the survey shows that the philanthropy culture varies from country to country. In Germany, donors consider their philanthropy missions as something very personal and are reluctant to share their experiences with others. In the UK, on the other hand, donors are very open about their engagements, while donors in Switzerland can be placed somewhere in between. Despite these differences, philanthropy consulting seems to be on the rise in the three countries because there is a need to measure the impact

of donations. According to participants of the survey, the impact needs to be tangible and quantifiable, which presupposes more communication with the organisations they support. 75% of the 34 families prefer a “face to face” feedback on their philanthropy missions, although they realise that this may involve some costs.

Donators need professional advice This is where an advisory firm like Wise (“Wealthy Individuals – Social Entrepreneurs”) comes in. The company, which is based in Geneva and specialises in social projects both on local and international giving, plays an advisory role between the donor and the partner organisation. Its two executive directors and founders, Etienne Eichenberger and Maurice Machenbaum, both have worked in the business and social fields and are well placed to lend their expertise and networks to donors. The role of philanthropy advisors is to assist donors to make firstly the right choices and then to build a strategy that drives impact on the field: “We personally help people to narrow down their philanthropic aspirations to a specific mission and then build a portfolio of organisations to engage,” says Mr Eichenberger. According to the latter, the study shows that there is an increasing necessity to work with professionals in philanthropy. “The sector has expanded over the last couple of years. There are more and more NGOs and associations. Finding the right criteria to select one has become challenging for new donors,” he says. Philanthropy may be a couple of thousands of years old, but the survey by Scorpio Partnership shows that there is still a lot to gain from it. Intelligent social investment, or “achieving idealistic aims with a commercial logic,” as advocated by Wise, can have winners on both sides: the receiving and the giving end. All it needs is proper advice. || David Goebbels

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Dominique Robyns et Thierry Borceux (ADFRS)

S trate g ie Photo: Julien Becker

Capitaliser la croissance Alter Domus a décidé de créer une filiale dédiée à une activité en plein boom: le fund reporting. Spécialisée dans la domiciliation et le secrétariat social, Alter Domus avait également développé, au fil du temps, un pôle de compétences en matière de fund reporting. Mais compte tenu de la forte croissance de cette activité (près de 30% par an), le temps lui manquait pour pouvoir s’y consacrer avec toute l’attention requise. D’où l’idée d’en faire un business à part entière, via une nouvelle filiale: Alter Domus Financial Reporting Services (ADFRS). «L’idée est aussi de viser plus loin, en intégrant des gens ayant de l’expérience dans les fonds d’investissement et de gérer, ainsi, de grands volumes et une multitude de problématiques différentes», indique Dominique Robyns, membre du comité de gérance de la société. Parmi ces «recrues», Thierry Borceux, nouveau managing director et actionnaire d’ADFRS

(lire aussi en page 101), société officiellement constituée le 2 juillet dernier, avec un capital non négligeable de 670.000 euros et un plan d’investissement en informatique assez conséquent, en vue de proposer une plate-forme de qualité. Actuellement, Alter Domus se base sur quelque 560 compartiments pour le compte de clients internationaux ayant établi l’administration de leurs fonds au Luxembourg. Il s’agit tout autant de fonds luxembourgeois, dont les comptes sont établis selon les normes comptables LuxGAAP, que des fonds dits «Cayman», souvent de type «mono compartiments», et régis par les normes IFRS. «Notre ambition est de nous développer non seulement en volume, mais aussi dans la gamme des fonds administrés, en visant, par exemple, les autres fonds réglementés de droit luxembour-

geois», précise M. Robyns. L’objectif chiffré est avancé: tripler, voire quadrupler le chiffre d’affaires d’ici à 2010. «Le potentiel est là, mais nous ne parvenions pas à l’exploiter au sein d’Alter Domus», remarque M. Robyns. Prochaine étape? Probablement l’ouverture d’une filiale à Dublin, développement incontournable pour qui veut offrir un service globalisé pour des prestataires internationaux. Le tout dans un souci de libérer ces clients d’obligations plutôt contraignantes. «Nous sommes totalement dédiés à cette activité et nous prenons aisément le relais de nos clients qui n’ont pas, alors, à gérer les aspects ressources humaines ou coordination, précise M. Borceux. Ils peuvent ainsi se concentrer sur les calculs d’inventaire et les aspects fiscaux, qui sont des sujets davantage prioritaires que le développement du reporting». || J.-M. G.

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Jacques Elvinger (Elvinger, Hoss & Prussen): “Luxembourg has shown once more that it was able to extend the range of its investment structures.”

Photo: Etienne Delorme

Invited by the British Chamber of Commerce to Luxembourg, Jacques Elvinger held a speech on the two new investment structures. “We all want flexible but regulated vehicles,” said Jacques Elvinger of the Luxembourg law firm Elvinger, Hoss & Prussen.The new Specialized Investment Funds Law – which is dedicated to ‘informed investors’ and targets institutional investors – proposes significant advantages (larger investor’s eligibility – including private individuals under specific conditions – unlimited range of eligible assets, possible investment in any type of securities, ‘lighter’ authorisation formalities and requirements on information and reporting). The second new investment structure – the Family Private Assets Management Company – represents an alternative to the 1929 Holding Company scheme. Dedicated to private investors and individuals, it benefits from a preferential tax regime. However, the shareholding structure is strictly restricted to a limited circle of private investors. Among the major fiscal advantages, the new regime will be tax-exempted on corporate income, communal, commercial or wealth taxes (double-tax treaty is excluded). “Luxembourg has shown once more that it was able to extend the range of its investment structures and to respond in a quick way to the financial industry’s requests. I personally believe in the success of these two new vehicles,” the lawyer concluded. || M. A.

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Assurance et climat Le 3 juillet dernier, l’Association des Compagnies d’Assurance (ACA) tenait sa traditionnelle journée de l’assurance, à Mondorf. A cette occasion, le professeur Peter Höppe, du réassureur MunichRe, a présenté les risques de changements climatiques et leurs conséquences économiques, sociales et financières. Photos: Etienne Delorme

n François Thorn (Vivium Assurances)

n Simone Beissel (Avocate à la cour)

n Annick Wurth (Avocate à la cour)

n Charles Hamen (Police grand-ducale)

n Carlo Heinen (Foyer Assurances)

n Peter Höppe (MunichRe)

n Pit Hentgen (ACA/La Luxembourgeoise)

n Victor Rod (Commissariat aux Assurances)

n Paul-Charles Origer (ACA)

n Luc Frieden

(Ministre du Trésor et du Budget)

n François Colling

(Cour des comptes européenne)

n Paul Hammelmann (ACA)

n André Bredimus (ACA/La Bâloise)

n Camille Gonderinger (SNCT)

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Profil change de tete

Photo: C&W

Marc De Groote, CEO de Callataÿ & Wouters

P arte n ariat

progiciel rencontre plateforme SAP et Callataÿ & Wouters annoncent leur collaboration à une solution intégrée destinée aux moyennes banques. Le nouveau partenariat conclu le 12 septembre dernier, entre le Belge Callataÿ & Wouters et l’Allemand SAP, vise la mise en place de la solution bancaire du premier sur l’architecture orientée services (enterprise SOA) du second. «Ce partenariat mondial réunira Thaler, le produit phare de Callataÿ & Wouters pour le secteur bancaire, et les applications analytiques de SAP sur la business process platform de SAP», précise Marc De Groote, CEO de Callataÿ & Wouters. Le déploiement du progiciel financier sur la business process platform bancaire devrait apporter, selon les deux protagonistes, une homogénéisation des standards et services, un gain de compétitivité, une réduction des coûts et une satisfaction accrue de la clientèle. «La combinaison de l’expérience et du savoir-faire, issue de ce partenariat, offrira aux banques moyennes le meilleur des deux mondes», indique-t-on chez SAP. || M. A.

INVESTISSEMENT

OPA repoussee Baugur Group prolonge son offre amicale d’acquisition. Selon un récent communiqué de presse, Baugur Group repousse l’expiration de son offre amicale volontaire et conditionnelle d’acquisition en espèce, sur la société d’investissement Immo-Croissance. Fixée au 31 août 2007, la date butoir a été étendue au 26 septembre prochain, «afin de permettre aux actionnaires restants de profiter du prix offert de 926,16 euros par action de capitalisation et de 329,15 euros par action de distribution», a annoncé la société d’investissement islandaise. Au 31 août dernier, les engagements d’apport des actions d’Immo-Croissance s’élevaient en effet à un total de 76% seulement. || M. A.

est détenu à 98,92% par Luxempart. Coté à 130 euros au tout début de l’année, le titre a terminé sa «carrière» à 209,5 euros (+61%). RESULTS

Déjà très impliqué dans la promotion de la place financière en tant que président de l’ABBL, Jean Meyer va d’autant plus pouvoir faire passer ses idées qu’il a été élu, en juillet dernier, à la présidence de la Fédération des professionnels du secteur financier (Profil). Il sera épaulé par deux vice-présidents, Michel Maquil (président du comité de direction de la Bourse de Luxembourg et président sortant de Profil) et Claude Kremer, le tout nouveau président de l’ALFI. Une nouvelle hiérarchie qui pourrait faciliter l’implication attendue de la Fédération dans le grand projet d’agence nationale de promotion des activités financières. S trategie

Bye bye Audiolux

Cotée à la Bourse de Luxembourg depuis juillet 1989, Audiolux a été retirée de la cote officielle au 1er août dernier, ultime étape du processus de rachat d’actions propres annoncé en mars dernier et clôturé début juillet. La société a racheté, pour annulation, 331.511 actions sur un maximum de 341.864 actions, «échangées» contre des titres SES, RTL Group et le paiement d’une soulte en espèces. Le «nouveau» capital social de 23,92 millions, représenté par 956.955 actions,

Solid performances

+20% Sal. Oppenheim jr. & Cie published its first-half report. The Europe’s largest independent private banking group said that first-half net income before tax rose 20% to 195 million euros. During the period, assets under management also increased 7% to 148 billion euros. Equity grew by 77 million euros to 2,012 billion euros, while the return on equity reached 19.9%. “All areas of the Bank, as well as the branches and affiliated companies contributed to the positive semi-annual result,” the bank reported.

ETUDE

WORKALCOoLIsme Dans une récente enquête auprès des professionnels de la finance de 17 pays, l’agence de recrutement financier Robert Half constate une durée hebdomadaire de travail chez les Luxembourgeois (47,6 heures) supérieure de 5,2 heures à la moyenne mondiale (42,4 heures). Ce travail supplémentaire s’effectue essentiellement hors du bureau – 35% déclarent au Luxembourg répondre à des e-mails et à des appels téléphoniques chez eux – et durant le week-end (occasionnellement, pour 47%, mais chaque fin de semaine pour 6%). Selon le rapport, la mondialisation du secteur financier et le développement des moyens de communication expliquent cette tendance haussière amorcée il y a deux ans. Funds administration

Aztec comes to Luxembourg

i n terim report

strong growth Nordea Group, the Nordic banking institution, published its interim report for the second quarter 2007. “Our organic growth strategy consistently delivers strong results,” commented Nordea Group, which presented for the second quarter 2007 a net profit of 1,517 million euros, in an 8% progression compared with the same period in 2006. The Nordic financial institution recorded a simultaneous increase of its total lending (14%), savings accounts (15%) and credit cards (43%) segments, which confirm the “continued strong growth in business volumes”.

The Aztec group – a Channel Island-based company, which specialises in funds administration, accounting, compliance and treasury services – has opened a new office in Luxembourg.“I am very excited about my new role and taking the Aztec Group formula to Luxembourg. Informal discussion with a number of promoters has already brought us clients before we officially open the doors for business, which is a fantastic start and testament to our service,” James Bermingham, the new appointed Director said. According to the group, regulatory approvals from the (CSSF) are expected very shortly.

Photos: Blitz, Aztec

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I n a u g u r a tio n

VBS operationnel a Bettembourg C’est le 29 juin dernier que le PSF Victor Buck Services a inauguré officiellement son nouveau site de produc tion, au cœur du centre de tri de l’Entreprise des P&T, dont il a repris l’ensemble des activités d’éditique. Photos: Julien Becker

n Nicolas Buck (Victor Buck Services), n Luc Frieden

n Renaud Jamar (Victor Buck Services)

n Robert Elter (Fortis Banque Luxembourg)

et Francis Cox (Entreprise des P&T)

(Ministre du Trésor et du Budget)

n Luc Holper (Cetrel)

n Georges Schmit (Ministère de l’Economie

n Eric Jolas (VO Consulting)

n Paul Peckels (Entreprise des P&T)

et du Commerce extérieur)

n Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini (PricewaterhouseCoopers)

n Romain Bassani (Cegedel)

n Loris Di Vora

(European Fund Administration)

n Jeannot Krecké (Ministre de l’Economie

et du Commerce extérieur)

Joseph Glod (Entreprise des P&T), Luc Frieden (Ministre du Trésor et du Budget), Jeannot Krecké (Ministre de l’Economie et du Commerce extérieur)

n Bob Kneip (Kneip Communication)

n Jean-Denis Diet (Victor Buck Services)

n Sam Reckinger (CFG)

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A C T U A L I T E · gra n d e regio n

Photo: Etienne Delorme

Michel Nisse et Luc Trivaudey (PricewaterhouseCoopers): «La situation actuelle handicape l’esprit d’entreprise et douche l’enthousiasme de certains chefs d’entreprise. On crée des conditions pour que les gens essaient de contourner la loi».

Etude

Un edifice a construire Au travers d’une étude transfrontalière, PwC essaie de définir les vecteurs de développement des entreprises au cœur de la Grande Région. Réalité géographique, certes. Réalité économique, oui, sans doute aussi, mais sans doute pas autant qu’elle le pourrait… La Grande Région, forte de 11,3 millions d’habitants et dont le PIB a progressé de 15% entre 2000 et 2005 (277,9 millions d’euros), n’en finit pas de susciter autant d’intérêt que de scepticisme, compte tenu de sa complexité administrative. D’ailleurs, le Conseil économique et social de la Grande Région avait plaidé, en mai 2006, pour une suppression de ces obstacles administratifs afin d’améliorer l’efficience du marché. De son côté, PricewaterhouseCoopers Luxembourg vient de rendre publique une étude réalisée en collaboration avec PwC France en vue d’analyser le potentiel de développement des entreprises transfrontalières au cœur de cette Grande Région. «Il est difficile d’aider une entreprise d’un seul côté de la frontière. Une approche transfrontière est plus pertinente», explique Luc Trivaudey, associé chez PwC Luxembourg. L’étude a été focalisée sur l’axe Lorraine-Luxembourg, où s’effectue l’essentiel des relations commerciales, mais peut évidemment être extrapolée. Parmi les entreprises ayant participé à cette étude, il y a Flucklinger, spécialisée dans l’agencement de lieux de vente, située à Longeville-lèsMetz (Moselle). «Il y a 20 ans, notre objectif était de nous développer sur le marché luxembourgeois. Aujourd’hui, il ne représente pourtant que 3% de notre chiffre d’affaires de 9,5 millions d’euros. Nous avons finalement préféré nous concentrer sur la France», explique le directeur général, Patrick Flucklinger. A ses yeux, si le marché français s’est révélé plus prometteur, il a également pour intérêt d’être moins contraignant. «Au Luxembourg, les démarches administratives visant à obtenir les autorisations de travail sont des freins. Les normes techniques sont également différentes». Sans compter les problèmes d’organisation pure nécessitant, par exemple, des adaptations d’horaires pour éviter que les techniciens perdent du temps à la frontière. En dépit de la forte concurrence allemande et… luxembourgeoise, Flucklinger, entreprise familiale qui emploie 50 personnes, a toujours des vues sur le Grand-Duché. «C’est un marché auquel nous tenons. Quand un client est satisfait, il le fait savoir autour de lui. Notre carnet de commandes s’étoffe sans que nous ayons à démarcher. Dans de telles conditions, faire

des affaires au Luxembourg s’avère in fine très confortable et rentable», insiste M. Flucklinger.

Un effort conjoint De l’idée à la réalisation sur le terrain, le chemin reste parfois bien long, même si la volonté semble être là. Vu du côté lorrain, 45% des entreprises réalisent plus de 30% de leur chiffre d’affaires dans la Grande Région, en dehors de leur marché local. Vu du Luxembourg, 48% des entreprises annoncent enregistrer plus de… 10% de leurs revenus sur la Grande Région. «Les entreprises luxembourgeoises identifient moins d’opportunités immédiates, mais elles savent que la Grande Région est une façon de résoudre un certain nombre de problématiques, comme le manque de place. Pourquoi ne pas imaginer, par exemple, des zones de stockage au-delà des frontières?», s’interroge M. Trivaudey. D’où le concept présenté de «modèle hybride»: une organisation dépassant les frontières, comme le font certains groupes internationaux au travers des pôles de compétence. «C’est intéressant, mais c’est compliqué, regrette M. Trivaudey, qui évoque le cas d’une entreprise luxembourgeoise ayant dû récemment renoncer à une opportunité sur un marché public en France, en raison des complications administratives. «La situation actuelle handicape l’esprit d’entreprise et douche l’enthousiasme de certains chefs d’entreprise, note Michel Nisse, associé de PwC France, responsable de l’activité «services aux entrepreneurs» dans la région Est. On créé des conditions pour que les gens essaient de contourner la loi. Cela favorise le risque d’erreur de bonne foi, mais aussi le risque de mauvaise foi!».Pour y remédier, un signal fort devrait être donné de la part des pouvoirs publics, avec, pourquoi pas, la mise en place, au minimum, d’un organe consultatif qui sensibilise les trois pays limitrophes. «Mais l’effort doit aussi venir des entreprises qui ne doivent pas se contenter d’attendre que ça se passe. Des initiatives comme les WTC de Metz ou de Sarrebruck vont dans le bon sens», note M. Trivaudey. || Jean-Michel Gaudron et Fabrice Barbian PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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S tr a te g i e

Le secret partage de Bofferding Bofferding a pour ambition de devenir un leader du marché brassicole sur la Grande Région, la Lorraine et la Wallonie. Mais dans le même temps, fin août, son premier conteneur partait vers la Chine…

Photo: Etienne Delorme

Frédéric de Radiguès (Bofferding): «En grossissant, Inbev, Kronenbourg ou Heineken se sont éloignés de leurs clients. A notre niveau, nous pouvons encore leur offrir un service de qualité».

Sa campagne publicitaire en a fait le secret le mieux gardé du Grand-Duché. Il semble cependant qu’aujourd’hui, Bofferding veuille faire goûter sa bière bien au-delà des frontières. C’est du moins ce que l’on peut penser quand on apprend que le leader brassicole grandducal compte, d’ici cinq à dix ans, devenir un leader sur toute la Grande Région, Lorraine et Wallonie incluses, et de la sorte aller contrer Inbev, qui détient dans la partie francophone belge près de 80% de parts de marché. L’élément déclencheur de cette activité grandissante? Frédéric de Radiguès. Ce Belge est arrivé à la tête de Bofferding fin 2006 après s’être fait évincer de la direction du groupe Inbev Belgique-Luxembourg, victime de la fusion avec le groupe brassicole brésilien AmBev. «Ce sont des objectifs ambitieux mais je ne pense pas qu’ils soient irréalistes, explique-til. A devenir de plus en plus gros, Inbev perd du contact avec son client et son consommateur. C’est aussi le cas de Heineken ou de Kronenbourg sur la France. A notre niveau, nous avons l’oppor-

tunité de nous démarquer avec un service qualitatif, une relation au client». En amont, c’est donc un travail de restructuration interne auquel Bofferding a procédé. «J’ai dit à l’unique actionnaire, M. Lentz, que si je venais chez Bofferding, c’était pour développer la brasserie et non pour la gérer», clame le directeur, motivé par cette position de challenger dans laquelle il ne s’était encore jamais trouvé. «Bofferding a du potentiel à la fois sur le marché luxembourgeois et à l’exportation. Mais il fallait donner plus d’attention à la partie commerciale et marketing. On en a fait deux départements distincts». Sa deuxième action aura été d’élargir la gamme de produits. Sont ainsi arrivées sur le marché la Battin Extra, directement concurrente des bières d’abbayes, et la Battin Fruitée. «Ensuite, nous avons passé en revue l’ensemble des dépenses et réalloué des moyens vers le marketing et la vente». Avec, d’ores et déjà, des résultats, puisqu’en ce qui concerne l’exportation vers la France, le groupe a réalisé une croissance de 50% et une croissance située entre 20 et 25% vers la

Belgique. Aujourd’hui, Bofferding compte en Wallonie parmi ses clients près de 450 cafetiers sur un total de 6.000 et arrive à en convaincre plus d’une centaine de nouveaux par an.

Autour des vitrines La stratégie? «Nous nous focalisons sur des points de vente de qualité, de manière à créer un certain nombre de vitrines, explique Frédéric de Radiguès. Nous désirons augmenter de 500 le nombre de clients en Belgique comme dans le Nord de la France. Avec 1.000 points de vente Bofferding sur chacun des deux territoires, nous atteindrons un seuil critique à partir duquel nous aurons une réelle visibilité». A moyen terme, il s’agit pour Bofferding d’amener le volume d’exportation à 160.000 hectolitres (aujourd’hui, il est de 20.000), ce qui correspond actuellement à la production annuelle totale de la brasserie, mais qui la laisserait encore bien loin des 6,2 millions d’hectolitres brassés en 2006 par InBev en Belgique. Et la Chine dans tout ça? Le 28 août, le premier conteneur de Bofferding partait à destination de l’Empire du Milieu, soit un total de 20.000 bouteilles de 50 cl estampillées Bow Ding. A moyen terme, la brasserie espère pouvoir tenir le rythme d’un conteneur par semaine. «Une opportunité plus que de la stratégie, explique le directeur général. Il y a trente ans, Bofferding a aidé des Chinois à s’installer ici et à lancer leur restaurant. Il y a un an, ces Chinois sont venus nous voir avec le désir de faire de Bofferding un produit exclusif de leur chaîne de restaurants haut de gamme en Chine». Un conteneur est donc parti le 28 août (28/08) et a été chargé au quai numéro… 8. «Un chiffre porte-bonheur là-haut et c’est le genre de fantaisie que nous, petite brasserie, pouvons nous permettre», sourit le patron de Bofferding. Au fond, ne serait-ce pas dans ce genre de relation que réside le véritable secret de Bofferding? Il faudra néanmoins que la brasserie arrive à gérer adéquatement sa croissance si elle désire le conserver… || Sébastien Lambotte

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J ustice

Rowlands-RTT Lux en appel

I n ter n et

Moovijob sur la vague Le nouveau site de recrutement en ligne cible la «Très Grande Région». Trois mois après son lancement officiel, www.moovijob.com connaît un taux de fréquentation en hausse régulière, qu’il explique par sa spécificité: il est le seul à s’être spécialisé sur les secteurs local et transfrontalier. «Il s’agit d’une plateforme unique pour l’offre d’emploi dans une zone définie», insiste Gilles Rissler, porteur du projet et general manager du site (dont l’actionnaire majoritaire est Matthieu Puhl, ancien directeur général du Républicain Lorrain). Le besoin évident en matière d’emploi dans la «Très Grande Région» (élargie à la Suisse, l’Alsace et le Bade-Wurtemberg) a déterminé son choix. Alexandre Ravaillé, le Web manager, met en valeur la visibilité exceptionnelle du site: «La recherche comporte une complexité potentielle. Les recruteurs et les candidats parcourant le même moteur de recherche, les chances de se rencontrer sont multipliées». Cette approche plurale, horizontale et interactive (un véritable coaching est proposé aux candidats pour l’aide à la rédaction de CV ou lettres de motivation) doit profiter tant au candidat qu’au recruteur. Ce n’est pas le seul. En effet, «l’un des objectifs principaux du site est d’être généraliste, explique M. Rissler. Nous misons sur une offre la plus vaste possible, aussi bien pour des formations manuelles ou des emplois plus qualifiés». Ceci explique la diversité du nombre de partenaires: ArcelorMittal, le site de covoiturage Karzoo, Dornier Consultants, mais aussi plusieurs entreprises d’intérim (Adecco, Crit Intérim...). On peut dès lors s’interroger sur la place accordée au travail temporaire chez Moovijob. «Le développement du travail intérimaire n’est nullement notre objectif, répond M. Ravaillé. Seulement, la chute du monopole de l’ANPE en France, en 2005, nous a permis d’élargir nos partenaires et de monter en puissance». Quant à la politique de communication, elle est basée sur le Massmédia, principalement en France (affichage, TV et radio). Qu’en pense le marché? Le premier acteur concerné, Monster.lu, nous indique qu’il n’a pas encore ressenti les effets de la concurrence, mais garde un œil attentif sur l’évolution de la situation. Après sept ans d’existence, Monster revendique 3.500 offres, là où Moovijob en annonce 1.500 après trois mois… || M.-A. R.

L’entreprise de travail temporaire RowlandsRTT Lux a été condamnée le 4 septembre par le tribunal de Briey (F), pour avoir fourni des contrats de travail à des salariés basés en France. Six sociétés lorraines avaient remplacé les CDI de leurs employés par des contrats intérimaires de droit luxembourgeois. Le but: alléger le poids des charges sociales. Si les sociétés lorraines ont été relaxées, RowlandsRTT Lux a, quant à elle, été condamnée à une amende de 60.000 euros. Cherif Bensai, son directeur, compte faire appel de cette décision, voire porter l’affaire devant la Cour de Justice européenne, dans l’espoir d’obtenir une jurisprudence favorable, «basée sur le principe de libre circulation des services en Europe», affirme-t-il. A ero n auti q ue

r&D pour Latecoere Le groupe Latécoère, leader mondial dans le développement des pièces de structures aéronautiques (on est loin de Mermoz et de l’Aéropostale!), a signé un contrat de recherche et développement d’une durée de deux ans avec le Pôle Plasturgie de l’Est (PPE, à Saint-Avold), un des experts européens des matériaux composites innovants. Ce contrat, d’un montant non communiqué, porte sur quelque 3.000 heures d’ingénierie et de prototypage, dans le cadre du projet Comdor qui vise à développer des portes d’avions commerciaux en matériaux composites, permettant un gain substantiel de masse. Le PPE s’était déjà illustré, dans le domaine de l’aéronautique, en vendant à Airbus Brême, en 2006, un appareil de mesure de perméabilité des fibres de carbone. M e d ias

RL: trois editions en moins Jean-Marc Lauer, 42 ans (photo), est, depuis le 1er août, rédacteur en chef du Républicain Lorrain (RL). Il succède à Jacques Viron, qui a pris sa retraite le 31 juillet. M. Lauer était secrétaire général de la rédaction depuis 2004. Entré au RL il y a une vingtaine d’années, il a dirigé plusieurs agences en Moselle ainsi que celle du Luxembourg. Il prend les rênes d’une équipe resserrée, puisque les 28 salariés qui ont fait jouer leur clause de départ, suite au rachat du quotidien messin par le Crédit Mutuel (en février dernier), ne seront pas tous remplacés. Une annonce faite aux salariés du RL le 7 septembre, lors de leur première rencontre avec le directeur général de la banque mutualiste, Michel Lucas. Ce dernier a également informé le personnel sur le fait que le nombre d’éditions allait passer à sept, contre dix actuellement, sans qu’une date précise ne soit fixée pour l’instant. Les éditions de Metz et Hagondange, celles de Longwy et Briey ainsi que celles de Thionville et Hayange vont ainsi fusionner.

Photos: Latécoère, Le Républicain Lorrain

Photo: Luc Deflorenne

Gilles Rissler (Moovijob): «Nous misons sur une offre la plus vaste possible».

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T r a n sports

La SNCF renforce son offre TGV et TER La Lorraine passe de 16 à 20 allers-retours avec Paris (dix pour Metz et dix pour Nancy) et effectue des aménagements sur 34 trains express régionaux.

Photo: Julien Becker

L’intérêt du Luxembourg pour le TGV-Est fait partie, selon la SNCF, des «bonnes surprises»; celui-ci se révélant une véritable alternative à la route et à l’avion.

Sans attendre le bilan des trois premiers mois de mise en service de la ligne du TGV-Est (prévu fin septembre - début octobre), la SNCF a décidé, comme elle l’avait annoncé, de passer dès la fin de l’été à la vitesse supérieure en augmentant ses dessertes entre la Lorraine et Paris. Un soulagement après les couacs du début (rames surchargées, problèmes de réservation…) auxquels l’opération promotionnelle «5.000 places à 15 euros chaque jour» a, il est vrai, largement contribué. «C’est une extension de capacité pour répondre au marché professionnel qui sera plus fort en septembre qu’en août», observe Jean Macaire, directeur régional de la SNCF en Lorraine. Depuis le 27 août, donc, la SNCF a décidé d’offrir 25% de places supplémentaires sur les TGV reliant la Lorraine à Paris soit dix allers-retours (au lieu de huit) pour Metz et autant pour Nancy avec, notamment, la possibilité d’arriver à Paris avant 8h (départ de Metz à 6h25*, arrivée à ParisEst à 7h49) et d’y passer, si besoin, une vraie matinée (départ de Paris-Est à 12h39, arrivée à Metz à 14h02) avec une alternative supplémentaire pour le retour le soir (départ de la gare de l’Est à 19h39, arrivée à 21h02 à Metz).

«Cela représente 2.880 places supplémentaires par jour et par TGV, affirme Jean Macaire rappelant qu’on recense actuellement 12.000 voyageurs qui montent ou descendent d’une gare de Lorraine et du Luxembourg. Parmi les bonnes surprises, il y a la fréquentation des nouvelles gares (gare Lorraine et gare Meuse, ndlr.) et le Luxembourg, qui s’est fortement répandue sur Metz, affirme-t-il. Le Luxembourg était déjà attiré par un nouveau produit de confort et service, mais dès lors qu’il s’est aperçu qu’on gagnait du temps et que le TGV pouvait représenter une alternative à la route et à l’avion, beaucoup de voyageurs ont changé leurs habitudes de transport.» Un aspect qui devrait probablement ressortir du bilan prévu à l’automne.

Réclamations Parallèlement à l’augmentation de sa desserte TGV, qui profite également aux voyageurs nancéiens et meusiens (deux allers-retours chaque jour depuis la gare Meuse), la SNCF a eu, surtout, la riche idée d’avancer ses adaptations de dessertes TER (Train Express Régional) au mois de septembre, évitant à ses voyageurs

l’attente du traditionnel mois de décembre et du changement de service. «On a pris cette mesure exceptionnelle parce que c’est la rentrée scolaire», explique le directeur régional de la SNCF précisant qu’il faudra, toutefois, patienter jusqu’à la fin de l’année pour certaines demandes et, notamment, «celles qui ne pouvaient se faire sans modifier le fret et le transport de certaines entreprises. Lorsque le TGV est entré en service, nous avons modifié l’ensemble des TER et le Conseil Régional de Lorraine a mis en place un numéro vert. C’est sur la base de ces informations que celui-ci nous a passé commande d’adaptations», précise-t-il. Des réclamations qui, pour mémoire, s’étaient exprimées, comme à Novéant-sur-Moselle, par une forte mobilisation d’usagers en gare, mécontents de voir «la SNCF et les pouvoirs publics modifier leurs horaires de desserte des petites gares au profit des lucratifs trajets à destination de Paris». Patrick Messein, le maire de Novéant, avait alors expliqué qu’il ne «demandait pas un train supplémentaire, mais que les trains qui passent à Novéant-sur-Moselle et Ancy-sur-Moselle s’y arrêtent». Lancée le 2 septembre, cette première vague d’aménagements concerne 34 TER parmi les 584 en circulation et se traduit par la création de nouveaux arrêts, d’arrêts supplémentaires ou des ajustements horaires. Dans le Sillon Lorrain, on retiendra notamment une densification de la desserte d’Hettange-Grande avec la création de deux arrêts supplémentaires sur des trains circulant dans le sens Metz-Luxembourg (6h25 et 17h33) afin de répondre aux attentes des travailleurs frontaliers. «On apporte des possibilités nouvelles quand cela ne change pas le marché du TER qui reste celui de l’école», insiste Jean Macaire. Des améliorations qui, pour être totalement appréciées, exigent la ponctualité. «En août, nous avons obtenu une régularité à 95 ou 96%, se défend Jean Macaire, mais la rentrée sera le vrai test». || Gaël Calvez * Un TER part de Luxembourg à 5h15 et permet d’arriver à Metz à 6h11 afin de prendre le TGV de 6h25 pour Paris.

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E n trepre n euriat

PME sans frontiere: Luxembourg, belle au centre Une génération passe. Les enjeux évoluent. L’Euro Info Centre de la Chambre de Commerce, qui vient de fêter ses 20 ans, ne cesse d’aider les PME à jouer le coup dans les marchés étrangers. Comme ses collègues disséminés sur le terri toire communautaire, l’Euro Info Centre (EIC) Luxembourg a été lancé avec, pour vocation première, d’informer, de sensibiliser et d’ac compagner les entreprises, essentiellement les PME et les PMI, dans le processus d’intégra tion européenne, d’anticiper les besoins des chefs d’entreprise et d’offrir dans sa vaste gamme de services une information commu nautaire et européenne sur mesure ainsi qu’une assistance technique pluridisciplinaire dans les affaires européennes les plus com plexes. C’est une mission commune aux EIC. Inauguré le 11 juillet 1987, le service de l’Euro Info Centre au sein de la Chambre de Com merce de Luxembourg, a-t-il évolué dans son approche et ses missions? «Au bout de vingt ans d’activités et d’expérience professionnelle, nous avons pu constituer une équipe pluridisciplinaire compétente et consolider une vaste gamme de services européens hautement spécialisés, note Sabrina Sagramola, gérante de l’EIC Luxembourg. La vraie nature d’un Euro Info Centre est de provoquer de manière douce et collégiale son entourage professionnel dans le but de développer et de mettre en œuvre de nouvelles idées, de dégager des synergies d’action et de favoriser de nouvelles visions. Le tout avec un seul but: servir toujours mieux les petites et moyennes entreprises luxembourgeoises». Le travail de longue haleine a confirmé la qualité de ce service de proximité, «un bras prolongé de la Commission européenne sur le terrain, dans la vie pratique et quotidienne des PME et PMI». Ce qui implique aussi une constante évolution, un tir réajusté en continu, une offre de services de plus en plus taillés sur mesure, un accompagnement personnalisé… «Une atten-

tion toute particulière est réservée aux micro-entreprises. C’est logique, dans la mesure où, à l’échelle européenne, elles représentent plus de 93% du tissu entrepreneurial».

Libramont et Metz ciblent… Luxembourg Une chose à laquelle tient Sabrina Sagramola, c’est le maintien d’une longueur d’avance. «Nous savons apprécier à juste titre les traditions et les valeurs du passé. Mais notre EIC n’a pas peur de mettre délicatement en œuvre de nouvelles méthodes de travail, de proposer de nouvelles idées et visions stratégiques. Et puis, la force d’un Euro Info Centre réside indéniablement dans l’effetréseau. C’est une vitamine très hautement dosée! L’euro-architecture professionnelle complexe vient enrichir chaque jour notre travail quotidien et ceci, dans l’intérêt des petites et moyennes entreprises luxembourgeoises». Manifestement, cela fonctionne. L’EIC Luxem‑ bourg a mis en place, au long de ses années d’activité, plus de 25.000 rencontres d’affaires à l’origine de nombreuses concrétisations et de la signature de contrats de partenariat très inté ressants. Un exemple? Le service spécialisé dans les marchés publics européens et régio naux a permis à une entreprise luxembour geoise de répondre à plusieurs appels d’offres émis par l’armée française. Et l’entreprise concernée a pu enrichir son portefeuille de clients, stimuler ses ventes et développer de nouveaux produits… L’EIC Luxembourg a parfaitement intégré les données de ses missions internationales. Et un

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Photo: Luc Deflorenne

Sabrina Sagramola (Euro Info Centre): «Notre vraie nature est de provoquer de manière douce et collégiale son entourage professionnel dans le but de développer et de mettre en œuvre de nouvelles idées, de dégager des synergies d’action et de favoriser de nouvelles visions».

de ses rôles majeurs est de jouer, pour le tissu de PME, le rôle du passeur de frontières, du facilitateur, en tous les cas. A ce stade, une parenthèse s’impose. Tout près, côtés français et belge, d’autres EIC cohabitent. Les Euro Info Centre de Metz et de Libramont ont les mêmes missions de base, bien entendu. Mais il est amusant de constater que l’un des premiers objectifs de ces deux organes, eux aussi consu laires, est de cibler, au travers de ses actions, le… Luxembourg, comme principal marché de proximité. De fait, chaque EIC développe un peu ses spécialités, qui peuvent notamment donner lieu à de vrais centres de compétences pouvant renseigner sur les procédures administratives à suivre, afin de pouvoir exercer une activité commerciale dans les régions concernées. «D’autres EIC régionaux ont développé des compétences spécifiques se concentrant sur le thème de la santé et de la sécurité sur le lieu de travail, sur le commerce électronique ou encore sur l’accès aux marchés publics régionaux, constate Sabrina Sagramola. Cela alimente le réseau. Ainsi, l’EIC de la Chambre de Commerce a conclu un contrat de collaboration avec l’EIC de Trèves, afin de donner la possibilité aux entreprises luxembourgeoises de bénéficier, de manière facile et rapide, d’un accès aux appels d’offres de la Grande Région qui se trouvent en-dessous des seuils d’application définis par les directives communautaires respectives». La collaboration est donc réelle, voire intense. Et productive. Le lancement, en 2006 du «Forum de l’Entreprise», première plate-forme de ren contres B2B dans la Grande Région mise en place avec les EIC de Rhénanie-Palatinat, de

Sarre, de Lorraine et de Wallonie, en est une illustration concrète. Cet événement de matchmaking sera répété cette année, dans le cadre du salon Contact en étroite collaboration avec Luxexpo (l’organisateur), du 20 au 22 novembre prochains. On peut aussi remonter à la naissance du projet européen B2fair – Business to Fairs créé entre Luxembourg et Stuttgart, et qui essaime sur de nombreux salons régionaux et interna tionaux. Lancé en 2004, ce concept vise à optimiser la participation des entreprises européennes aux foires internationales à travers des rendez-vous d’affaires individuels, soi gneusement arrangés au préalable. «Cette formule simple et originale permet de répondre aux exigences pratiques des PME et PMI, de connaître un maximum d’entreprises en un minimum de temps. Le développement des relations d’affaires entre entreprises n’est ainsi plus laissé au simple hasard». Née dans le cadre d’un projet européen, cette idée se pérennise. «La machine événementielle se pose l’objectif d’organiser sur le moyen et le long terme cinq à huit plates-formes de rencontres B2B sur les foires internationales et interrégionales en Europe. Ce sera le cas au Luxembourg, dans le cadre du salon Contact, sous le nom du ‘Forum de l’Entreprise’. C’est une première et j’espère, je crois, qu’elle pourra porter ses fruits», avance Madame Sagramola.

Des labyrinthes à la globalisation Avoir 20 ans est certes un cap que l’EIC Luxembourg vient de franchir allègrement. Mais c’est aussi une étape qui n’a de sens, à cet

âge, que si l’avenir se dessine sous de bons aus pices. Et dans un contexte sans cesse mouvant sur fond de globalisation des marchés et d’évo lution du marché des nouvelles technologies de l’information, les missions de l’EIC vont forcément devoir s’adapter. «Notre cœur de métier consistera à progresser techno-qualitativement dans les services rendus, afin d’offrir aux chefs d’entreprises des services hautement spécialisés et d’augmenter en parallèle la qualité et la rapidité des nombreuses prestations de services offertes à travers la diffusion automatique de l’information européenne. Il faudra mettre de plus en plus l’accent sur les services de ‘veille informative’ et les services d’alerte». Selon Sabrina Sagramola, la globalisation des marchés engendre, certes, un contexte nouveau mais qui n’est pas du tout… étran ger au travail quotidien mené depuis vingt ans. «Les EIC se présenteront comme un véritable outil d’ouverture internationale, ceci, tant par leur expérience que par leurs spécialisations et leur acquis communautaire dans les affaires européennes les plus complexes. Je suis convaincue qu’avec 20 ans d’expérience professionnelle dans les labyrinthes communautaires, les EIC luxembourgeois continueront à servir les chefs d’entreprise dans un contexte européen». Au fond, dans ce concert européen, qu’on le situe au cœur de la Grande Région pour les PME ou dans une partition élargie aux notes jouées plus à l’Est, Luxembourg a un avan tage intéressant. Il a des atours séduisants et sait évoluer pour rester au centre des préoccu pations. L’Euro Info Centre l’a compris. Et l’institution pourra faire la belle au-delà de ses 20 ans. || Alain Ducat PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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Le diesel vert

Source: Ceratizit

Le site de Newcomer Products (Latrobe, USA)

I ND U S T R I E

FUSION DANS le carbure En juillet dernier, Ceratizit, un des leaders mondiaux dans la fabrication des produits en carbure de tungstène, annonçait l’acquisition de l’Américain Newcomer Products. Basée aux Etats-Unis, à Latrobe (Pennsylvanie), Newcomer Products est spécialisée dans la fabrication et la finalisation du carbure pour les besoins de la coupe et de l’usure. «L’acquisition de Newcomer est en accord avec notre objectif d’une croissance globale durable à travers une expansion dans la région NAFTA et en Asie», indique M. Jacques Lanners, porte-parole du Directoire de Ceratizit. Créée en 1945, en pleine Seconde Guerre mondiale, la société outre-atlantique emploie quelque 130 personnes. En 2006, son chiffre d’affaires s’élevait à plus de 20 millions de dollars. Nate K. Parker Jr., le Président de Newcomer Products, précise de son côté: «Nous cherchons un partenaire avec un support technologique fort qui offre à la fois une vision globale et un enracinement ancré aux Etats-Unis. Ceratizit, en plein essor, est l’étoile montante dans notre industrie et, tenant à augmenter davantage sa présence aux Etats-Unis, elle nous convient parfaitement et nous sommes heureux de faire partie de son équipe». Newcomer constitue ainsi le troisième site de Ceratizit aux Etats-Unis. Située à Mamer, Ceratizit est leader du marché mondial pour des produits en matériaux durs uniques destinés à la protection contre l’usure et aux outils coupants. Ses clients sont présents, entre autres, dans les secteurs de l’industrie automobile, de la construction mécanique, de l’industrie pétrolière, des techniques médicales, de l’électronique, ainsi que de la construction de moules et de matrices. Née en 2002 de la fusion entre Cerametal (fondée à Walferdange en 1931) et Metallwerk Plansee (créée en 1921) – devenue par la suite Plansee Tizit en 1985 – Ceratizit emploie 4.000 personnes, compte 13 centres de production d’excellence avec plus de 28 bureaux de ventes stratégiquement situés dans le monde entier et possède quelque 400 brevets en vigueur. En 2006, le groupe a réalisé un volume de ventes de plus de 500 millions d’euros. || M. A.

Au bas mot, 20 millions de litres de carburant vont sortir chaque année d’une usine flambant neuve de la zone industrielle nationale de Wolser (Dudelange-Bettembourg). Mais pas n’importe quel carburant: du bio-diesel, obtenu en transformant de l’huile végétale en ester méthylique. La convention entre le ministère de l’Economie (qui met un terrain à disposition) et la société Biocardel a été signée le 21 août dernier. L’investissement initial porte sur deux millions d’euros et permettra l’installation d’une unité de traitement pour l’huile végétale et d’une unité de transestérification, pour la fabrication du biodiesel. Dix emplois de techniciens devraient être créés. results

Strong SES Satellite Operator of the Year, SES, reports strong first half 2007 results. SES was awarded “Satellite Operator of the Year: Growth and Profits 2007” for the second consecutive year by Euroconsult, a consultancy and research organisation, which specialises in broadcasting and space communication. “The award is based on a performance analysis of a peer group,” SES said in a press release. During the first semester of 2007, SES’s revenue rose by 11% to 789.1 million euros, compared with 2006, whereas EBITDA grew by 10% to 548.2 million euros. The net operating cash flow increased by 29% to 703.4 million euros, with a growing operating profit of 7% to 298.8 million euros and a net profit of 207.8 million euros. “This award reflects the success of our profitable growth strategy,” said Romain Bausch, President and CEO of SES. I n v estisseme n ts

Resurrection pour le site de TDK La Fédil et le ministère de l’Economie avancent main dans la main pour redonner une nouvelle vie au site industriel de Bascharage, abandonné suite à la fermeture de l’usine TDK, en avril 2006. Un consortium de cinq investisseurs – déjà liés au sein d’Eurobéton – a créé la société Site industriel, en charge d’installer de nouveaux occupants dans les lieux. A sa tête: Robert Dennewald, le patron de la Fédil. Faute d’avoir trouvé un candidat pour occuper l’ensemble des infrastructures (4.000 m2 de bureaux et 36.000m2 de halls), Site industriel a morcelé l’espace en plus petites entités. 50% de la surface est d’ores et déjà louée par quatre sociétés, Performance Fibers, TES, Rotomade et Tectone, qui emploient une centaine de salariés, dont 60% sont des anciens de TDK. La particularité du site, classé zone industrielle à caractère national, réside dans le fait que les terrains appartiennent à l’Etat et que seules les entreprises du secteur de l’industrie, de la logistique, des services ou celles désireuses d’y implanter un département de R&D peuvent s’y installer.

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La rentree des Seniors Qu’allons-nous faire avec nos «anciens»? La question se pose avec de plus en plus d’acuité face aux carences croissantes de compétences dans les entreprises, mais aussi vu l’allongement général de la durée de vie et surtout, le vieillissement généralisé des populations occidentales. Aujourd’hui, plusieurs acteurs globaux de l’emploi analysent concrètement le défi que représente le maintien en activité d’une population âgée, numériquement de plus en plus importante, mais qui s’est habituée à quitter la vie professionnelle de plus en plus tôt, tout en l’intégrant de plus en plus tard, par le fait de la démocratisation des études. L’allongement de la durée moyenne de vie, le coût pesant des pensions sur les épaules des actifs, le vieillissement, les manques de main d’œuvre entrante, la crise des talents… Autant de réalités qui justifient aujourd’hui la publication internationale par le groupe Manpower, d’un Livre Blanc spécialement consacré à la gestion des aînés et de leur (fin de) carrière dans les entreprises. Un constat inquiétant tout d’abord: une enquête du même groupe Manpower a été menée en 2006 auprès de 28.000 employeurs de 25 pays. Elle révèle que 80% d’entre eux n’ont prévu actuellement aucune stratégie de recrutement en ce qui concerne les travailleurs de plus de cinquante ans. Ils sont encore 72% à avoir «oublié» de développer une politique de rétention de leurs travailleurs plus âgés, alors même que la pénurie de compétences que l’on connaît aujourd’hui s’intensifiera encore dans trois ans. Une autre enquête de la Society of Human Resource en 2006, auprès de 1.200 professionnels RH, souligne qu’environ 70% d’entre eux n’ont procédé à aucun relevé démographique dans leur organisation ou déterminé le nombre de départs en retraite à venir pour les cinq prochaines années. En Belgique, le problème de l’équilibre entre jeunes et anciens travailleurs est encore plus

aigu, du fait de l’instauration, dans les années 80, du système de prépensions, qui, croyait-on alors, allait résorber le chômage des jeunes, par un simple effet de vases communicants: autant de sortants… autant d’entrants. Manque de vision ou d’anticipation? Le fait est que la formule du départ plus précoce a séduit plus d’un travailleur ou cadre, mais que les entreprises, confrontées à une conjoncture en pleine mutation, n’ont pas pour autant engagé de quoi «rééquilibrer» le nombre d’emplois. «Notre système de financement des pensions en souffre aujourd’hui», souligne Lynn Coutigny, general manager Benelux de Right Management (filiale de Manpower), principal cabinet dédié à l’outplacement. «Et dans trois ans, nous sentirons réellement les effets du Talent Shortage au sein de notre population. Le fait est que si les politiques ont pris les mesures légales efficaces via le pacte des générations, il reste un changement fondamental de mentalités à opérer dans notre pays. Selon notre enquête, aujourd’hui 10% seulement des entreprises belges, surtout les grandes, ont mis en place une stratégie de gestion de flux du personnel et de maintien des aînés. Je pense aussi que pour les personnes audelà de 53 ans, on peut parler de génération sacrifiée. Elles n’ont pas vraiment pris conscience que l’allongement de leur vie au travail est devenu une nécessité vitale pour l’ensemble de la société».

Le devoir social des travailleurs Pour Right Management, il faut encourager une formule de motivation et d’information qui touche à la fois les entreprises, pour leur faire prendre conscience du problème et les

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Photo: Jelle Van Seghbroeck

Lynn Coutigny (Right Management): «Si les politiques ont pris les mesures légales efficaces via le pacte des générations, il reste un changement fondamental de mentalités à opérer dans notre pays».

encourager à instaurer un système de maintien au travail autant que de recrutement. «De l’autre côté, c’est aussi aux individus de s’engager face au problème. Pour moi, c’est un devoir social de l’individu que de rester employable et ouvert face au monde du travail. D’autant plus, qu’avec l’allongement de la vie, le concept de ‘vieux’ ou de ‘senior’ a aussi changé de paramètres». Un avis également partagé par le professeur Luc Boyer, directeur de recherche à l’Université de Paris Dauphine sur les questions liées au travail : «Le vieillissement est d’abord une question épidermique, affirme-t-il. Combien d’entreprises n’entend-on pas déclarer que la moitié de leurs travailleurs a plus de quarante-cinq ans, sans regarder que ce qui pose un problème dans une certaine activité ou un département, ne le pose pas dans d’autres? On active ainsi davantage le rejet qu’on ne donne aux gens l’envie de travailler. Par ailleurs, les quinquagénaires dans l’entreprise sont des ‘vieux’, et le président Sarkozy qui en est un aussi est un ‘jeune’? Je dois rappeler que, sociologiquement parlant, la vieillesse est limitée aux dix dernières années de vie avant le décès. Et comme aujourd’hui, on décède plus après 80 ans, on pourrait presque considérer qu’on n’est plus, à 45-50 ans, qu’à mi- parcours de sa vie professionnelle!» Les questions d’urgence et de perception sont posées, mais comment répondre à la fois au défi d’un financement des pensions par un équilibre maintenu entre actifs et inactifs, et encourager les travailleurs à rester en place pour une carrière professionnelle qui risque de s’échelonner sur plus de 40 ans, contre 30 ou 35 aujourd’hui?

«Il faut une approche qui valorise le maintien en fonction et l’attractivité de l’emploi pour la deuxième partie de la carrière, affirme Lynn Coutigny. Il y a, d’une part, l’aménagement du temps de travail, de façon flexible, de manière à ce que le temps professionnel ne soit pas nécessairement ardu et contraignant. Il y a aussi des formules qui développent l’accompagnement des plus jeunes, et le transfert de compétences, il y a les possibilités de formations et de remises à niveau des compétences; l’organisation des missions et projets en structures ‘multi âges’ autant que multidisciplinaires. Dans les PME, je dirais que cela se passe de façon plus facile et plus flexible, parce que l’ensemble des collaborateurs est souvent plus impliqué, et a une relation personnelle avec l’employeur. Mais, évidemment dans les grandes structures, il faut aborder cela presque au cas par cas, selon les entreprises, le type de travail et de carrière… On ne gère pas l’allongement de carrière pour un travailleur ‘lourd’ (dans l’industrie, les manufactures, la construction) comme pour un employé ou un cadre».

Le modèle suédois Le Livre Blanc abonde en exemples et suggestions, à cet égard, tout comme il aborde le délicat sujet du financement des pensions à l’avenir, compte tenu de la fragile équation qui se dessine entre population active et inactive. Tout d’abord, on peut y trouver un appel ferme à l’activation d’un maximum de «sans emplois», notamment pour combler un nombre croissant de fonctions critiques, qui ne réclament pas toutes des compétences très

élevées. Le recrutement de jeunes, mais aussi de travailleurs expérimentés, influe lui aussi sur la continuité de l’activité des aînés et la rétention des salariés dans l’entreprise et surtout, souligne le propos du Livre Blanc, il stimule l’avantage compétitif de celle-ci. Aux employeurs de mettre en place une politique globale de leurs besoins à court mais aussi à long terme, un plan des différentes activités et de l’organisation des tâches, un programme d’aménagement des carrières, et d’accompagnement pour la gestion des départs en retraite. Sur la question du maintien d’un financement équilibré des pensions, selon le principe actuel de solidarité entre actifs et inactifs, plusieurs experts en RH recommandent de s’inspirer du nouveau modèle suédois de pensions, mis en place en 1999. Ce régime d’assurancesvieillesse couvre la totalité de la population et instaure un système proportionnel aux revenus, plus un régime de capitalisation, en plus d’une pension garantie. Les gens peuvent, en outre, souscrire à un propre plan de retraite privé. L’avantage est que ce régime définit les contributions en fonction de l’évolution de l’économie nationale, ce qui évite toute disparité. Une approche flexible du financement des retraites qui répond, en Suède comme ailleurs, à la problématique de la pyramide des âges, et qui doit encourager une autre flexibilité, celle de l’activité, tout au long de sa vie active, pour permettre une carrière plus longue, mais aussi plus variée en compétences et en responsabilités, plus évolutive et épanouissante pour l’individu. || Christophe Sokal PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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T e l ecoms

KPN prend les appels de Tele2

Grégoire Dallemagne (Tele2): «La marque restera, le temps au moins que nous puissions développer une réflexion stratégique globale où la valeur de l’enseigne aura sa place».

Photo: Jelle Van Seghbroeck

L’opérateur historique néerlandais de télécommunications KPN, qui vient de racheter en Belgique les 51 magasins de la chaîne Allo Telecom, reprend les activités belges du groupe suédois Tele2, fusionné avec le groupe néerlandais Versatel. KPN, la maison-mère de Base, qui est le troisième opérateur mobile du pays (derrière Proximus et Mobistar), vient aussi de reprendre le groupe de services informatiques Getronics, dont la filiale belge est un des plus beaux fleurons. Il avait clairement annoncé son intention d’acquisition de Tele2 il y a peu pour avancer dans son plan ambitieux d’achat d’actions pour un milliard d’euros, «en profitant des prix bas des actions» actuellement sur le marché (58% de ces achats ont déjà été réalisés). On avait même murmuré un moment que l’opérateur visait aussi le Français Bouygues Télécom, mais KPN, lui-même, a démenti de façon ferme en affirmant que ce n’était pas à son ordre du jour. Tele2, l’acteur de téléphonie (majoritairement fixe) et d’Internet, trublion «alternatif» au grand opérateur public Belgacom surtout, avait été approché par d’autres acquéreurs potentiels, dont… le Flamand Telenet qui visait ainsi à renforcer son offre réseau adsl, en reprenant les quelque 10.000 clients professionnels de Tele2 et Versatel. KPN justifie aussi son rachat de l’entreprise pour mieux pénétrer le marché résidentiel wallon, puisque la majorité des magasins Allo Telecom qu’il vient d’acquérir se situe sur ce territoire, et que Tele2 y est bien implanté. Ceci va lui permettre également de contrer la croissance de Voo, une enseigne de regroupement dynamique des acteurs du câble sur l’ensemble de la région, qui elle-même se rapprocherait aujourd’hui de… Mobistar, le deuxième opérateur mobile du pays. Enfin, le Néerlandais a également mis la main sur Sympac, un service GSM international pour les entreprises.

La corbeille de Tele2 KPN opère donc une mainmise assez complète sur le téléphone fixe et l’Internet belge et se pose désormais comme total challenger de taille significative face à Belgacom. De plus, avec Tele2-Versatel, il fait une affaire intéressante, en s’offrant un très bon complément à la mobilophonie portable de Base et ce, à un prix relativement bas: 95 millions d’euros. En

effet, Tele2 Belgique occupe 200 personnes et génère un chiffre d’affaires annuel de quelque 160 millions d’euros. L’entreprise regroupe 320.000 clients particuliers et business aujourd’hui, en téléphonie fixe, en données télécoms et sur le câble. Certes, elle n’est toujours pas bénéficiaire depuis son lancement en 2003 (six millions d’euros de perte en 2006), mais, comme le souligne Grégoire Dallemagne, general manager de Tele2, «l’acquisition est d’abord justifiée par une stratégie de croissance puisqu’elle permet de rassembler dans un même groupe toutes les possibilités offertes en télécommunications. Pour nous, c’est une très bonne opportunité de nous rapprocher concrètement de la téléphonie mobile. L’apport est positif pour les deux parties». Une logique que le groupe suédois Tele2 avait d’ailleurs anticipée ces derniers temps, en revendant les sociétés locales (Suède, France, GrandeBretagne) où il ne pouvait avoir la maîtrise complète d’un réseau propre à la fois broadband et téléphonie. Un signe qui ne trompe pas: le management reste en place, comme le confirme Grégoire Dallemagne. Pour ce brillant manager qu’on présente souvent comme un des wonder boys de l’économie belge, c’est aussi une reconnaissance de sa réussite après avoir assis l’enseigne dans la mémoire du public, notamment par des campagnes publicitaires assez agressives contre Belgacom. «D’ailleurs, confirme-t-il, la marque restera, le temps au moins que nous puissions développer une réflexion stratégique globale où la valeur de l’enseigne aura sa place». On peut donc spéculer sur un achat d’image et d’occupation stratégique, autant que de rentabilité même dans un marché aux acteurs jusqu’alors très (trop) multiples. Certains analystes prévoient aussi que la reprise de l’opérateur permettra à KPN de réaliser un chiffre d’affaires annuel global d’un milliard d’euros en Belgique, ce qui lui permettrait de mieux tenir face à Belgacom et à Telenet. Nul doute, qu’avec sa stratégie actuelle en Belgique, le nouveau groupe opérateur risque de ne pas rester longtemps tout seul au bout du fil. || Christophe Sokal

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R esso u rces H u m a i n es

Approcher le recrutement autrement Depuis dix ans, Mezquita & Associates marque sa particularité dans le paysage belge de l’activité Search & Selection, face aux multinationales du secteur. Mais il est temps de grandir.

Photo: Jelle Van Seghbroeck

Xavier Mezquita et Paul Dejardin (Mezquita & Associates): «Nous privilégions des personnalités qui peuvent être intéressées par un nouveau challenge».

La globalisation est certainement une motivation dans l’activation de l’entreprise hors de ses frontières nationales. Mezquita vise aujourd’hui la France et le Luxembourg, mais sans renoncer à ce qui fait sa spécificité: une approche «intégrée» de la rencontre candidatemployeur dans les domaines de l’IT, des RH, du marketing et du management. Récemment entré comme associé de Xavier Mezquita, le fondateur, Paul Dejardin, jusqu’ici consultant senior, et ancien de KPMG entre autres, souligne la force désormais plus formelle entre l’approche relationnelle de son partenaire et la sienne, plus analytique. «Il y a différents types d’approches qui se radicalisent aujourd’hui du fait de la tension sur le marché. Mais il importe, vis-à-vis de l’entreprise cliente comme du candidat, de garantir une démarche axée sur la transparence, la créativité. Plus encore que le respect, nous devons mettre en avant l’authenticité dans le partenariat. Nous avons un engagement vis-à-vis de l’entreprise et vis-à-vis du candidat que nous mettons en relation». Le bureau souligne aussi que dans un environnement assez opportuniste, beaucoup cou-

rent le risque de vouloir combler des besoins immédiats d’un côté et d’encourager la surenchère salariale de l’autre, en ne considérant que des critères de compétences techniques ou en gommant les aspérités de certains profils.

Concordance entre les valeurs du candidat et celles de l’entreprise «Dans de nombreux cas, le candidat est demandeur autant que l’entreprise. Chez nous, la démarche est différente. Nous prospectons de préférence des gens en fonction et nous privilégions des personnalités qui peuvent être intéressées par un nouveau challenge. Mais le fait qu’elles ne sont pas demandeuses à tout prix nous oblige sans doute à une démarche de recherche plus complexe. En revanche, nous évitons les mauvaises surprises. L’avantage est un contact plus direct, libre et serein avec le candidat dès qu’il est intéressé et donc, motivé. L’échange porte alors sur la concordance entre les valeurs de l’entreprise et celles du candidat, et sur les qualités d’adaptation et d’évolution à long terme du collabo-

rateur potentiel dans un groupe. J’observe d’ailleurs, l’expérience aidant, que le succès d’un matching dépend plus du groupe ou de la personne avec lesquels le candidat devra directement fonctionner, que de la culture globale de l’entreprise. Cela révèle aussi une qualité de communication interpersonnelle, qui se montre essentielle dans l’évolution de l’entreprise aujourd’hui». Mezquita & Associates reste à ce niveau très attentif à toute actualité dans l’entreprise. Le CEO d’aujourd’hui peut changer demain, par le biais d’une acquisition ou d’une décision d’actionnaires, l’enseigne qui vous accueille peut fusionner dans un ou deux ans, ou se diversifier, s’étendre… Pour Paul Dejardin, «trouver le candidat idéal aujourd’hui, cela veut dire comprendre les réalités auxquelles sont confrontées les entreprises. On ne peut pas dès lors se limiter à une job description définie par un département RH. Nous approchons souvent l’aspect marketing, parce qu’il faut que l’on comprenne aussi les enjeux du business. De même, nous privilégions aussi les relations avec le line management, qui peut nous apporter les informations importantes pour déterminer quel sera le meilleur profil en fonction des objectifs, des perspectives de croissance». De son côté, le candidat doit, outre ses connaissances, montrer une adaptabilité et une capacité à se vendre autant qu’à être autonome, parce qu’il sera amené à évoluer, à changer, à intégrer de nouvelles équipes et de nouvelles responsabilités. «Il doit aussi envisager son intégration dans l’entreprise dans une perspective de carrière, et pas seulement en étant séduit par les avantages d’un package salarial… Parce que demain, il devra aussi prouver qu’il a su anticiper le développement de l’entreprise». Mezquita & Associates veut donc donner le ton d’un nouveau «sur mesure» en recrutement, et, en phase avec l’internationalisation de ses clients et de la demande en talents, la société belge anticipe, elle aussi, l’avenir de son métier: une quête qui passe bien au-dessus des frontières, mais qui demande aussi de redéfinir la notion de proximité qui a fait le succès de la société jusqu’ici. || Christophe Sokal

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F orm a t i o n

polyglotte et branchee Europe Le Centre de Langues a en effet déployé, en treize ans, bien des déclinaisons de son métier générique et démultiplié ses centres d’apprentissage en Belgique, avec un seul objectif: bien enseigner les langues. Aujourd’hui, l’institution peut se vanter de servir ses clients, individuels ou business, adolescents ou cadres, dans un grand nombre de langues vivantes, 32 en tout. Il y a deux ans, elle remportait même l’appel d’offres des formations dans presque toutes les langues de l’Union, lancé par les institutions européennes. Une performance pour une PME wallonne, issue de l’associatif, et un défi de taille qui reste permanent: trouver les bons pédagogues pour assurer la qualité de l’apprentissage et respecter la méthodologie propre au CLL. La clé du succès selon Marc Vandenhaute, son administrateur délégué : «Nous proposons une approche didactique axée sur les besoins exprimés par l’apprenant et surtout sur sa motivation. Le participant est ainsi véritablement l’acteur de sa formation. Ce qui compte c’est l’objectif qu’il veut atteindre». Par exemple, vous voulez pratiquer du golf de haut niveau en maltais, le CLL adapte son cours au vocabulaire, aux expressions spécifiques de ce milieu sportif et aux références socioculturelles insulaires. Pour cette raison, les enseignants sont tous des natifs du pays autant que des diplômés universitaires. Et sur le plan méthodologique, l’organisation reste très attentive au développement de produits qui apportent une véritable valeur ajoutée pour le public cible.

Une extension jusqu’à Luxembourg Nul doute aussi que l’organisme surfe depuis ses débuts, et malgré la concurrence d’autres instituts internationaux, sur une vague d’attrait pour les langues, qui va toujours croissant. «L’analphabète de l’avenir, ce sera l’individu qui ne connaît qu’une seule langue, rappelle Marc Vandenhaute. Les gens en prennent conscience de plus en plus, du fait de la mondialisation et du développement des transports internationaux. Sur un plan plus ‘national’, nous pouvons aussi comp-

ter sur un soutien plus actif des pouvoirs publics (aussi bien européen que dans la Communauté française de Belgique) et des milieux économiques. Le résultat de ces facteurs de développement: 54% de nos cours s’adressent aux entreprises et institutions, 35% sont des cours pour adultes et 11% sont dédiés aux juniors. A mon arrivée en 1996, les cours ‘business’ n’existaient pas, et 95% du public était constitué de particuliers adultes». Aujourd’hui, le CLL affiche un chiffre d’affaires de près de huit millions d’euros et occupe 29 collaborateurs temps plein et un demi-millier de formateurs. Il se répartit entre quatre centres en Belgique: à Bruxelles, Louvain-la-Neuve, Namur et Verviers. Le Top 5 des langues enseignées comprend les principales langues internationales: français, anglais espagnol, allemand et bien sûr, le néerlandais, mais le CLL délivre aussi un apprentissage adapté en finnois, en estonien ou en basque, à la demande. «Tout est basé sur la demande de l’apprenant. Notre rôle et notre objectif à nous, c’est de l’aider à ‘oser’ parler, de lui donner confiance face à la langue». Autre point fort de l’institution, son ouverture aux nouvelles technologies et son souci «culturel» par rapport à l’idiome appris. Le CLL propose ainsi un programme de blended e-learning qui combine les cours avec professeurs et des applications pédagogiques sur le Net, via une plate-forme développée en partenariat avec des spécialistes de l’Université de Louvain. L’approche procède ainsi par étapes au gré des disponibilités des participants et à partir de leur niveau de connaissances. Cette flexibilité dans les formules de cours joue donc un grand rôle dans l’attrait de l’association. Dernier développement en date, l’implantation du CLL hors frontières avec Allingua, sa nouvelle filiale au Luxembourg. «Sa création répond à la requête des institutions européennes, qui nous ont choisis pour être leur formateur en langues anglaise et française sur la place de Luxembourg. Pour eux, nous développons une formule combinée de cours et de e-learning via notre plateforme Ella. Nul doute que nous allons également pouvoir développer notre offre pour les publics business et, dans un second temps, vers le public jeune dans le pays». || Christophe Sokal

Photo: Robert Kot

Le CLL, Centre de Langues de Louvain-la-Neuve, est une émanation de l’Université, à l’origine, qui a bien pris son envol autonome… Et atterrit aujourd’hui à Luxembourg.

Marc Vandenhaute (CLL): «Notre rôle et notre objectif, c’est de lui donner confiance face à la langue».

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A n a l y se

L&H ou le proces de l’Enron belge En mai dernier débutait devant la Cour d’appel de Gand, après une instruction de six ans, le procès pénal pour fraude au sein de la société Lernout & Hauspie Speech Products, fleuron déchu de la technologie vocale flamande. Un procès pénal financier sans précédent en Belgique.

Photo: Robert Kot

La faillite de la société, prononcée en 2001, s’élève (provisoirement) à 744 millions d’euros.

Selon le ministère public, L&H a enregistré, à la fin des années 90, un minimum de 166 millions d’euros de chiffres d’affaires fictifs. Pour les deux premiers trimestres 2000, la falsification du reporting financier concerne au bas mot 143 millions de dollars de chiffres d’affaires fictifs. Principaux chefs d’inculpation: manipulation de cours de bourse, faux en écriture et usage de faux (documents et comptes annuels), abus de biens sociaux, blanchiment d’argent, escroquerie, tromperie dans l’émission de produits financiers. Les dirigeants de l’époque voulaient surtout donner l’impression d’une croissance phénoménale de leur société. De fait, l’explosion du chiffre d’affaires de 31 millions de dollars en 1996 à 234 millions lors du premier semestre 2000 a de quoi surprendre. Le Parquet réclame 115 millions d’euros dont 29 millions à la banque Dexia, l’une des 21 parties inculpées, aux côtés notamment des fondateurs de la société et du cabinet de conseil KPMG. Des sommes ont déjà été saisies ou réclamées par la justice: saisie de 400.000 euros en liquide trouvés chez Jo Lernout. Une saisie collective de 62,5 millions d’euros vise le trio Jo Lernout, Pol Hauspie et Nico Willaert dans le cadre d’un complexe carrousel aux actions.

2,4 millions d’euros sont exigés du courtier en «entreprises linguistiques», Tony Snauwaert, auprès duquel un demi-million a d’ores et déjà été saisi. Huit millions sont réclamés à l’auditeur financier KPMG. Outre les sommes réclamées par le Parquet, il faut également tenir compte d’amendes éventuelles, par exemple en cas avéré de commerce d’actions basé sur un délit d’initié, et des demandes de plus de 14.000 personnes qui se sont signalées. Deminor et Test-Achats, qui représentent 13.368 actionnaires lésés, réclament entre 250 et 300 millions de dollars de dommages. Parmi les «petits» actionnaires, nombreux sont ceux qui ont acquis, à l’époque, des actions L&H à concurrence de 10.000 à 50.000 euros, voire davantage, lorsque l’entreprise yproise de technologie vocale avait le vent en poupe! A ce stade, l’enquête judiciaire a déjà coûté un million d’euros, en raison du caractère hautement technique et international du dossier: devoirs d’enquête effectués aux Pays-Bas, en Corée, au Luxembourg, aux Etats-Unis, à Jersey; recours à des compétences spécialisées. Sans compter les 409.073 euros HTVA dépensés pour la location de l’International Convention Center, siège de ce procès hors normes.

Prononcée le 24 octobre 2001 par le tribunal de commerce d’Ypres, la faillite de la société s’élève (provisoirement) à 744 millions d’euros. Les curateurs de l’entreprise se sont portés parties civiles dans le procès qui a démarré le 21 mai. Par ailleurs, les curateurs signalent que, désormais, rien ne semble plus entraver le paiement de l’indemnité de licenciement des 220 membres du personnel de la société. L’entreprise leur doit en effet encore 11,7 millions d’euros, montant placé sur un compte bloqué et qui pourrait être libéré d’ici à la fin de l’année.

Un procès jusqu’en décembre? Le procès, qui a démarré le 21 mai, a surtout concerné, dans sa première étape, des aspects de procédure: inscription des parties civiles, demande de nouveaux devoirs d’enquête, etc. Sur le fond, le procès va véritablement commencer début octobre. Il pourrait se prolonger en décembre. Dans la patrie de l’oncle Sam, des indemnisations ont été attribuées à l’amiable aux détenteurs de titres achetés sur la bourse américaine, à concurrence de 180,52 millions de dollars (soit 7,29 dollars par action), par Dexia, KPMG, FLV Fund et certains administrateurs à la suite d’une action lancée en justice. Les détenteurs d’actions achetées en Europe ne sont pas concernés. Paradoxalement, si elles désirent récupérer de l’argent, les parties civiles doivent espérer un jugement pas trop sévère envers KPMG. Si la Cour d’appel estime que le réviseur a volontairement approuvé des comptes inexacts (ce qu’a voulu montrer le réquisitoire du ministère public), ses assureurs – qui couvrent des imprudences ou des inattentions mais pas des actes délibérés – risquent de ne pas intervenir. Et Jo Lernout et Pol Hauspie n’ont pas les moyens de débourser les sommes réclamées. Quant à la banque Dexia, qui bien entendu est très solvable, elle focalise les attentes des actionnaires lésés... || Vincent Delannoy

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Photo: Jellle Van Seghbroeck

ACTUALITe · Belgique

strat e g i e

Godiva back to Belgium? Le célèbre chocolatier belge, intégré en 1973 au groupe américain Campbell Soup, va-t-il se retrouver «national»? L’intention du groupe américain est en tout cas de se défaire de ce fleuron de l’art de la praline, qui pèse aujourd’hui 500 millions de dollars US avec 4.000 employés dans le monde et 3.900 points de vente dans 35 pays. Motif du délestage: Campbell veut se recentrer sur ses activités snacks et boissons à base de légumes. Nul doute qu’une vente estimée entre 750 millions et un milliard de dollars US pour son célèbre chocolatier, va l’aider à mieux se redéployer. Un investisseur belge serait bienvenu: après tout, le pays est le troisième marché de Godiva (après les USA et le Japon) et abrite une des deux unités de production de la marque ainsi qu’un centre de distribution important pour l’international. || C. S.

I n d icat e urs

RESTAURATION

Pas assez payes

Ordina rachete ITG Consulting

MacDo, plus «fast»

Seuls 33% des Belges estiment que leur rémunération reflète correctement leur investissement et leurs prestations au travail, tandis que la grande majorité (64%) déclare percevoir un salaire trop faible. C’est ce qui ressort d’une enquête de Stepstone à laquelle ont participé plus de 1.500 visiteurs du site. Autre fait notable, 3% des Belges admettent gagner plus que ce que devraient leur rapporter leurs performances au travail.

Le groupe hollandais Ordina vient d’acquérir la totalité de ITG Consuting Belux, ce qui ouvre deux nouveaux marchés financiers à cette société d’expertise en architecture IT, déjà présente, mais de façon restreinte sur le territoire belge. Pour Ordina, l’acquisition concrétise son ambition d’être parmi les premiers fournisseurs en ICT au Belux. Quant à ITG Consulting, il élargit ainsi ses services à l’expertise technologique et au développement de solutions. Le rachat est financé en cash et en actions. Et Carmelo Bardare reste CEO de l’entreprise.

f usio n - ac q uisitio n

strat e g iE

Petercam reprend Simon A. Cohen

Media Markt veut grandir

La chaîne de restauration MacDonald’s annonce qu’elle va investir cinq millions dans les deux ans, en Belgique, pour renouveler ses restaurants, en ouvrir de nouveaux et développer de nouveaux concepts. Un signe de confiance dans la santé de l’enseigne qui a progressé de 5,8% sur ses 57 restaurants et qui, globalement, engrange de meilleurs chiffres en Europe qu’aux Etats-Unis En tout, MacDo prévoit une enveloppe annuelle de 800 millions d’euros pour ses restaurants sur le Vieux Continent. immobili e r

coup de froid

Internet

Networking: d’abord professionnel Une étude internationale menée par Ulysses Consulting et Titans éclaircit les intentions des personnes en quête de networking sur le Web. En tête du nombre de répondants: les Belges (27% de l’échantillon), suivis par les Britanniques et les Américains. L’enquête couvre 850 correspondants dans 54 pays qui ont répondu en ligne à l’enquête de Titans. Les 30-40 ans constituent la majorité des répondants avec un taux de 35%, suivis par les 40-50 ans (24%). 75% d’entre eux sont employés ou cadres, 66% vivent en couple et 44% ont des enfants. Etonnant, on ne retrouve que 27% de femmes parmi les répondants, alors que d’autres enquêtes montrent qu’elles sont les premières utilisatrices du social networking en ligne. Sur un choix de 335 réseaux, les participants à l’enquête ont élu leur «Top 10», dans l’ordre: Linkedin, Xing, Ecademy, Facebook, MySpace, Viadeo, Ryze, Orkut, Hi5 et 360° Yahoo. Et comme les trois premiers sont des réseaux strictement professionnels, la première raison invoquée pour intégrer un réseau est bien sûr l’intérêt du relationnel business et emploi (89%), suivie par l’envie de rester en contact avec des amis (53%). || C. S.

La banque Petercam vient d’incorporer toutes les parts du gestionnaire de fonds Simon A. Cohen (SAC). Les détails financiers de l’opération n’ont pas été communiqués. Petercam vise à accroître sa part de marché dans le secteur des gestionnaires de fonds et gère un total de 18 milliards d’euros (+160 millions d’euros via l’acquisition de SAC). La banque absorbe ainsi le réseau de clients de SAC, qu’elle affirme encore vouloir renforcer. SAC sera restructuré et son personnel restera en fonction au sein de Petercam. Les dirigeants actuels de SAC ont annoncé leur retrait.

Malgré des résultats encore en rouge dans cinq magasins sur ses onze déjà implantés en Belgique, la chaîne Media Markt (du groupe allemand Metro) ambitionne d’ouvrir trois nouvelles grandes surfaces d’électronique grand public à bas prix, et son patron belge, Jean-Marie Christiaens, se montre confiant dans l’évolution du concept, en cohérence avec les prévisions. Il annonce même l’ouverture de deux magasins Saturn, une enseigne également dédiée à l’électronique grand public mais positionnée plus haut de gamme, et qui s’est déjà développée en Europe du Nord.

Selon le SPF Economie, la hausse des prix dans le secteur immobilier belge pour les six premiers mois de l’année a diminué de moitié par rapport à celle observée en 2006. En ce qui concerne les terrains à bâtir, si l’augmentation de 2005 à 2006 était de 8%, elle n’est plus, sur les six derniers mois, que de 4,4%. Pour les habitations, l’augmentation est de 5,7%, alors qu’elle était de 11% en 2006 par rapport à 2005. De même, concernant les villas et appartements, l’augmentation est de 4,8% contre, précédemment respectivement, 7,5% et 9,6%.

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A C T U A L I T E · bel g i q ue

P ortra i t

De l’eclectisme comme strategie Itinéraire d’un «intello» pragmatique. Olivier Nifle, directeur général de Coface Belux, présente une personnalité un peu atypique dans l’univers de l’assurance-crédit. Historien de l’antiquité et docteur en sociologie, il anime aujourd’hui une des entreprises les plus dynamiques de l’activité risques.

Alliage d’intérêts Et Coface, qui s’implante au Luxembourg, affiche aujourd’hui d’excellentes performances sous cette guidance particulière, avec un chiffre d’affaires prévu de 30 millions d’euros en 2007. «Mon acquis et ma personnalité ne m’empêchent pas d’être pragmatique. D’une part, je tiens compte dans l’organisation aussi bien des aspects économiques, humains et politiques. D’autre part, je dois beaucoup à l’inspiration du directeur général du groupe en matière de stratégie, et à un apprentissage vraiment sur le terrain, explique Olivier Nifle. Coface a misé sur des partenariats et alliances solides via le réseau Crédit Alliance et appuyé notre expertise à l’exportation. Notre autre point fort est notre positionnement commercial. Nous couvrons l’ensemble des besoins du poste client à travers quatre métiers: l’assurance, le financement, le recouvrement et l’information financière. Cela nous donne une identité forte et stable depuis dix ans, même si nous restons des challengers, face à des grands groupes privés comme Atradius ou publics, comme le Ducroire. Je suis là pour implémenter la stratégie du groupe et développer de nouveaux marchés comme celui du Luxembourg». Une expansion qui s’est réalisée en juin dernier, avec la création d’une société de plein droit grand-ducal pour un marché potentiel de 2.000 clients.

Olivier Nifle (Coface Belux): «Mon acquis et ma personnalité ne m’empêchent pas d’être pragmatique».

Photo: Jelle Van Seghbroeck

Contemplatif de nature, sociologue des organisations, historien et féru d’art musical, Olivier Nifle a pourtant puisé dans ces caractères et expériences les arguments stratégiques d’un développement appréciable pour son entreprise. Coface, filiale du groupe français Natexis, est aujourd’hui le numéro trois de son secteur. A la tête de Coface Belgique depuis 2004, il avait alors 36 ans, Olivier Nifle voit volontiers son entreprise comme un lieu de dialogue, d’observation de la nature humaine dans ce qu’elle peut produire de meilleur, et de stimulation à l’expansion. Il y a aussi expérimenté les fusions et absorptions, les créations de nouveaux départements et produits, la gestion de réseaux, sans oublier le redressement des résultats financiers.

Avant de rejoindre Coface, Olivier Nifle a connu, après ses études en sociologie des organisations et en histoire de l’Antiquité, les arcanes des administrations françaises (son pays natal) et de la Banque de France (qui ne lui laisse guère de grands souvenirs), puis des opérations bancaires dans une institution américaine qui, dit-il, l’a véritablement «mis dans le bain». Il entre ensuite dans le monde jusque-là assez feutré de l’assurance-crédit, chez Euler-Hermes en 1999, dont il est chargé de développer la filiale en Tchéquie. Un premier contact avec le métier, tout en devant tout construire. «Je pense qu’on m’a proposé cette mission parce que j’étais quelqu’un d’assez neuf et avec une personnalité susceptible de s’adapter à l’esprit de l’Europe centrale. C’est une mission que j’ai aimée, d’abord parce qu’elle me mettait en contact avec une culture nouvelle autant qu’avec un challenge personnel. Je ne suis pas un casanier et j’aime m’intégrer à de nouveaux environnements sociaux. Vivre à Prague, c’est aussi baigner dans une atmosphère portée par la musique et la littérature, des passions que nous partageons, ma femme et

moi». Côté professionnel, la rigueur et le défi d’un résultat, côté personnel, la plongée avec plaisir dans une société émergente et dans des rapports humains très différents de ceux en vigueur en Europe occidentale. Sur base de cet alliage d’intérêts, Olivier Nifle aime constituer des équipes et déployer avec elles des idées nouvelles. Et le projet se concrétise avec succès sur les marchés tchèque et slovaque. Une réussite qui «ramène» le jeune directeur en Europe occidentale, à Bruxelles, plus particulièrement, où il est nommé directeur des risques et réorganise son département, toujours chez EulerHermes. «Encore un petit pays avec une culture et une personnalité fortes! Si proche de mes origines et si différent, mais je m’y sens très bien». Tellement bien qu’Olivier Nifle s’y engage, à côté de ses activités professionnelles, sur le plan culturel, dans la musique toujours, en soutenant notamment le festival des Rencontres Musicales Internationales d’Enghien. Il est vrai qu’aujour-d’hui, il a fait preuve de toute la maîtrise pour orchestrer le déploiement de son entreprise et de ses collaborateurs. || Christophe Sokal PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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ACTUALITe · Belgique

strat e g i e

Regus s’etend a Bruxelles

Photo: Fnac

Fnac Belgique envisage un chiffre d’affaires de 120 millions d’euros pour 2007.

D istributio n

une Fnac galvanisee et qui s’exporte... Depuis 2003, la Fnac n’engrangeait plus de bénéfices sur le territoire. Cette année, elle renoue avec les gains et annonce l’ouverture de trois magasins à Bruges, Louvain-la-Neuve et Bruxelles. Le modèle français Fnac s’exporte depuis 1981. Avant l’Espagne, le Portugal, la Grèce ou, dernièrement, le Brésil, l’enseigne s’était tout premièrement installée en Belgique. Côté résultats, le groupe a réalisé, au premier semestre 2007, un chiffre d’affaires de 2,65 milliards d’euros, en progression de 5,7%. D’après Yves Lagier, Directeur général de Fnac Belgique, le chiffre d’affaires belge tournera autour de 190 millions d’euros avec, pour objectif de rentabilité, plus 3% par an. Fnac Belgique représente 15% du chiffre d’affaires international qui est réparti entre les 72 centres Fnac sur le territoire français et 48 dans le reste du monde. Thierry Guilbert, directeur de l’international et des filiales, précise que l’international représente déjà près de 30% du chiffre d’affaires de l’entreprise, qui vise à terme les 50%. Côté expansion européenne, le groupe compte intensifier son implantation en Italie (six magasins à l’heure actuelle), en Suisse (quatre magasins) et en Grèce (un magasin). Par ailleurs, le groupe a lancé une offensive au Brésil qui, selon Thierry Guilbert, leur donne une bonne indication sur la capacité du groupe à développer le modèle Fnac hors des frontières européennes. Ces dernières années, la Fnac essaie de faire évoluer son modèle économique, en intégrant les spécificités locales des régions où elle s’installe. De plus, la chaîne applique une politique de fidélisation de la clientèle payante. Dans certaines villes, les adhérents réalisent 50% du chiffre d’affaires. La liste d’adhérents, qui en comptait 90.000 au début, pour atteindre les 170.000 adhérents actuellement, pourrait en comptabiliser 200.000 avant la fin de l’année. || F. P.

Regus, le leader mondial de la mise à disposition de solutions innovantes d’espaces de travail, a ouvert, fin juillet 2007, un nouveau centre d’affaires au square de Meeus à Bruxelles: Regus Léopold. Regus Belux compte désormais six centres d’affaires à Bruxelles: deux dans le prestigieux quartier Léopold, tout proche du siège des institutions européennes, un à Anvers, un à Braine l’Alleud et un au Luxembourg. Le bâtiment comprend 153 postes de travail et deux salles de réunion, soit 1590 m² répartis sur trois étages. Ces bureaux Regus bénéficieront d’une superbe vue sur le parc du Square de Meeus et le Parlement européen. Entièrement meublé et équipé, ce nouveau centre proposera l’ensemble des services à valeur ajoutée qui distinguent Regus, comme des connexions informatiques et télécoms de dernière génération, la vidéoconférence, l’accueil téléphonique et physique personnalisé, le support administratif, etc. i n dicat e urs

Portrait de debiteurs Le secteur de la gestion de crédit utilise de plus en plus d’informations sur les clients qui peuvent contribuer à obtenir des paiements de débiteurs. A côté des données démographiques normales, les spécialistes en gestion de débiteurs vont, dans le futur, également utiliser un système de classification qui définit psychologiquement des types de débiteurs. Intrum Justitia, un professionnel en la matière, a collaboré avec des psychologues pour en définir les profils types et en déterminer la façon de les approcher. Et son personnel sera prochainement formé à ces négociations. Les quatre types de débiteurs établis s’appellent «Sally Stressée», pour les personnalités tendues et passives, «Isabelle l’Impuissante», pour les coopératifs mais dépassés par leur dette, «Georges Grognant» pour les débiteurs sur la défense et agressifs, et «Constant Contraire» qui refuse de payer et qui menace.

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The British Chamber of Commerce for Luxembourg

c a rr i eres · B e l g i q u e

Arr i v ees - d ep a rts - promot i o n s

Ils bougent

E b a y B e l g i u m - m a n a g i n g d i rector

Peter Grypdonck

Peter Grypdonck, 32 ans, succède à Tanguy Peers (promu au poste de directeur général de la publicité pour eBay à l’échelle mondiale) au poste de managing director d’eBay belgium où il dirigera une équipe d’environ 25 collaborateurs. Après ses études d’ingénieur civil à l’Université de Gand en 1997, il a obtenu un Master in Management à la Vlerick School ainsi qu’un MBA à l’INSEAD. Avant d’entrer chez eBay, il a travaillé pendant sept ans chez Bain & Company. Il a débuté sa carrière chez eBay en tant que directeur financier en août 2005 et est également rapidement devenu directeur stratégique.

Polycom a nommé John F. Kroon, 42 ans, au poste de country manager Belux. Il y sera responsable des activités de vente et de marketing; il aura également en charge le soutien du réseau de revendeurs, l’implémentation et l’exécution d’une nouvelle stratégie marketing ainsi que la création du direct touch sales team. Avant de rejoindre Polycom, il a été successivement sales manager Pays-Bas de Cable & Wireless, sales director d’EnerTel puis directeur commercial chez Priority Telecom.

IN F O R – P R es i d e n t E M E A

KEITH DEANE

L’ancien vice-président Sales d’INFOR a été nommé président pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique. A ce titre, il est chargé des relations commerciales et de services pour tous les produits. Expert de l’industrie IT, Keith Deane a débuté comme analyste programmeur avant de s’orienter vers le commercial et le web, notamment auprès de BEA Systems dont il était le general manager. Actif chez Infor depuis 2005, il y a initié une croissance importante.

Laurent De Meyere a rejoint l’équipe IT de stepstone en tant que coldfusion developer. A 26 ans, diplômé en IT, il a à son actif plusieurs années dans la consultance IT.

Joelle Van Liefferinge, 32 ans, endosse de nouvelles fonctions chez StepStone. Outre celle de responsable RH pour la Belgique, elle assumera désormais cette même fonction pour les PaysBas, le Luxembourg et la France.

Actif depuis 2004 comme senior sales account manager aux Pays-Bas, Luc Zuidhof, 37 ans, a été nommé vice-président pour l’Europe septentrionale de Genesys Telecommunications Laboratories, filiale d’Alcatel Lucent. Il dirige alors les activités dans le Benelux, en Scandinavie, en Finlande, en Islande et dans les pays baltes. Avant de rejoindre Genesys, il occupait le poste de country manager Benelux au sein de la société de logiciels E-Gain Communications.

Free Record Shop s’est adjoint les services de Geert Regelbrugge, 32 ans, en qualité de buying & marketing manager. La société de loisir culturel compte 70 points de vente en Belgique et au Luxembourg. Responsable du déploiement des stratégies de communication de la marque pour la région Belux, Geert Regelbrugge dispose d’une large expérience en marketing et communication. Entre 1999 et 2007, il a exercé diverses fonctions auprès de sociétés comme Hasbro, SBS Belgium, VRT, VMMA.

Christian Soetewey, 44 ans, est le nouveau managing director de Cyberonics Europe, après y avoir occupé la fonction de senior director finances. Avant de rejoindre, en 2001, cette entreprise américaine, spécialiste dans le développement de traitements électroniques des maladies nerveuses, il y était finance director chez Griffin Europe.

J u n i per n et w or k s – C h i ef f i n a n c i a l off i cer

robyn denholm

Robyn Denholm, 43 ans, en sa qualité de CFO, est nouvellement responsable de l’organisation comptable et financière mondiale de Juniper Networks. Elle se charge également du département juridique, des relations avec les investisseurs et du facility management mondial. Elle occupait auparavant le poste de vice-présidente corporate strategic planning chez Sun Microsystems où elle était entrée en 1996, après différents postes chez Toyota en Australie et chez Arthur Andersen.

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Ann tech-it PJ 09-07

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Grand angle

COVERSTORY – Aditya Mittal

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ENTRETIEN – Philippe-Emmanuel Partsch

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Portfolio – En chantiers!

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Le billet de l’Economist Club

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Enquete – Le bien-etre en entreprise

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Dossier – Outsourcing

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Rubriques

Carrieres

Parcours

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Sondage

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Universite

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Communication

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Technologies

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Case Study

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Mon bureau

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Lotus Notes chez Computacenter Luxembourg Depuis 12 ans, nous mettons notre savoir-faire sur l’environnement Lotus Notes au service d’entreprises de tailles et secteurs variés. Pas moins d’une dizaine de spécialistes travaillent aujourd’hui à temps plein pour le Grand-Duché. Licensing, administration, installation, migration, développement, formation… leur expertise est complète et à la carte. La preuve par l’exemple.

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Bâloise Assurances Luxembourg: compétence dans l’urgence: Fin 2006, le rachat de Winterthur Europe Vie (WEV), 20 employés, incite Gilles Jamann, responsable des systèmes d’information, à choisir rapidement une plateforme de communication adéquate commune. Le choix s’est posé entre la solution utilisée par WEV et celle existant à Bâloise Assurances, Lotus Notes 6.5. «La stabilité, la sécurité et les développements basés sur des workflows a joué en la faveur de Lotus Notes, déjà notre favori dans le groupe». La migration devant être réalisée dès début 2007 et comportant des points critiques comme la récupération de l’historique et les droits d’accès, Gilles Jamann voulait s’en remettre à un partenaire local dont la maîtrise permettrait d’éviter les pièges. «Nous appréciions déjà le sérieux de Computacenter en tant que fournisseur de matériel. La qualité de ses références en pro-

jets Lotus Notes était indéniable et les CV proposés montraient de loin l’expérience la plus pointue pour ce type de projet». La mise à disposition d’un consultant compétent dans les deux systèmes a été très rapide. «Il a immédiatement ciblé les risques et apporté rapidement la solution à nos interrogations sur la migration de l’agenda, la gestion de l’historique et la conservation des anciennes adresses e-mail en parallèle aux nouvelles». Moins de 10 jours de travail pour un enjeu important, à côté de la maintenance plus aisée d’un système unique: «Les canaux de communication ont facilité l’intégration des arrivants, qui occupaient toujours des bureaux distants». Mise en production limpide, outil tout de suite opérationnel pour les utilisateurs… en un mot: «Irréprochable! Nous nous en souviendrons pour des projets futurs, comme le passage à de nouvelles versions Notes».

CapitalatWork: petit Lotus Notes deviendra grand: Passer sous Lotus Notes en commençant par la messagerie trottait dans la tête de Philippe Andries, ICT Manager et Security Officer, depuis début 2005. «Sa convivialité, ses outils de collaboration m’avaient séduit. Mais je rêvais surtout de sa portabilité et de son côté multiplateformes: la plupart de nos serveurs sont Linux, nous travaillons actuellement sous Windows mais désirons travailler sous Linux ou Mac dans le futur». Il cherche un partenaire international établi à Luxembourg, pour migrer le bureau grand-ducal, où est centralisée l’IT du groupe, puis les filiales belge, suisse et espagnole. On l’aiguille vers Computacenter: «Le courant est très bien passé et, au fil de nos conversations, j’ai pu vérifier leur expertise. La confiance s’est installée». Fin février 2007, Philippe Andries a clôturé les projets qui le retenaient. Le concept est peaufiné: «Il n’y avait pas de gap avec les fonctionnalités que je voulais avoir, voire conserver. Lotus Notes permettait d’éviter un serveur unique, source d’engorgement, était plus intéressant en termes de réplication de données

pour nos différents bureaux et nos utilisateurs nomades, son client Web access ergonomique pour nos smartphones, PDA et blackberries. IBM a fait un effort sur le prix des licences. Nous avons abouti à un plan de travail et à une offre très détaillés». La migration des 2O utilisateurs et leur formation par Computacenter a lieu en juillet. «Ils ont très bien accepté l’outil et ont été notamment séduits par le chat intra-société. Une fois tous les bureaux migrés, fin octobre, nous nous attarderons sur les nouveaux besoins. Le CRM de Lotus Notes est capable de pomper ses informations dans la base de données que nous utilisons…». «Notre consultant est resté durant 3 jours, au lendemain de la migration, puis les quelques questions auxquelles nous ne pouvions pas répondre ont trouvé une solution rapide et précise par e-mail ou téléphone. Epatant!». Depuis, un contrat de support d’un jour par mois a été signé. Le transfert des compétences étant important pour CapitalatWork, les 20 jours de travail prestés par Computacenter sont fortement réduits pour les autres pays.

SES Global: Lotus Notes et document management: Fin 2005, le département légal ne se satisfaisait plus des fonctionnalités de gestion documentaire des archives. Hermann Fass, Business Application Solutions Teamleader, cherche alors une solution utilisable à plus grande échelle: «Nous voulions centraliser nos nombreuses informations digitales, numériser aisément les documents, ajouter des méta-données pour une recherche efficace, disposer d’une recherche full text avec reconnaissance des caractères». Banco pour Computacenter, avec IBM Document Manager: «C’est une application Lotus Notes, système que nous tentons d’exploiter pleinement depuis 1995. Elle couvrait déjà la plupart de nos exigences et Computacenter disposait de la connaissance pour l’adapter à celles restantes. Nous avions apprécié les qualités de programmation d’un de leurs développeurs Lotus Notes, qui avait assuré un remplacement chez nous… et pensé à laisser sa documentation».

Dans ce projet complexe de plusieurs mois, une planification bétonnée assura la satisfaction finale des utilisateurs: «Ensemble, dès le départ, nous avons défini un ‘destination workflow’ réaliste détaillant le contenu de la phase 1 pour être à même, en phase 2, de modifier le produit afin de répondre aux nouvelles exigences pertinentes des testeurs du système. Nous connaissions ainsi le timeframe et les ressources nécessaires pour chaque étape». Honnêteté et formation adéquate des divers types d’utilisateurs, mais surtout des ressources, ont séduit Hermann Fass: «On vous dit immédiatement s’il est possible ou non de répondre dans les temps à votre demande avec la qualité méritée. Nous devions programmer en Java pour que le système fonctionne avec certaines applications internes, un des consultants venait justement de recevoir une formation en programmation Java dans un environnement Lotus Notes!».

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resso u rces h u m a i n es · c a rr i eres

Arr i v ees - dep a rts - promot i o n s

Ils bougent Changements de poste ou d’entreprise?

Après avoir été responsable communication et chef de projet à l’Institut Universitaire International Luxembourg, Patrick Heuschling, 28 ans, a rejoint la Ville d’Esch-sur-Alzette. Il y est devenu coordinateur Université.

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OFFICE DES PUBLICATIONS – DIRECTEUR GENERAL

MARTINE REICHERTS

Depuis le 1er août, l’Office des publications officielles des Communautes europeennes compte un nouveau directeur général, ou plutôt une nouvelle directrice, en la personne de Martine Reicherts, qui prend la succession de Thomas Cranfield, parti en retraite. Agée de 50 ans, cette avocate de formation connaît bien les arcanes européennes. Outre le fait que, depuis janvier 2003, elle était directrice pour les infrastructures et la logistique de l’Office à Luxembourg, en charge de la gestion des bâtiments et des installations des institutions européennes au Grand-Duché, elle a occupé, entre 1984 et 2002, plusieurs postes de haut niveau au sein de la Commission européenne. On retiendra notamment son poste de porte-parole de la Commission Santer, entre mars 1998 et septembre 1999 et des fonctions de chef de cabinet adjoint auprès de René Steichen (entre janvier 1993 et décembre 1994) et Jacques Santer (entre janvier 1995 et février 1998).

Dans le cadre de son expansion, Carmignac Gestion Luxembourg a nommé Mara Santaca au poste de director private banking. Agée de 34 ans, elle occupait précédemment la fonction de gestionnaire service vie particulier chez Fortis Assurances Luxembourg. Elle avait également, auparavant, été directrice d’agence adjointe au sein de Fortis Bank Belgium.

Depuis le 2 juillet, Michael May occupe les fonctions de deputy global head of HSBC Securities Services Risk Management. Agé de 49 ans, il était, depuis 2001, managing director de HSBC Securities Services (Luxembourg) (ex-Bank of Bermuda, Luxembourg) et, depuis 2005, global head of operational risk pour HSBC Alternative Funds Services. Membre du conseil d’administration de l’ABBL, il est également, depuis début juillet, le président de l’association des risk managers PRIM.

Déjà impliqué dans l’expertise comptable et fiscale, Christophe Loly, 38 ans, fait partie des neuf nouveaux associés nommés chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg au 1er juillet dernier. Investi dans le conseil aux PME locales et aux multinationales implantées au Luxembourg, son assistance couvre les domaines comptables, fiscaux ou liés à la gestion de ses sociétés. Il anime également des formations, auprès de différents organismes luxembourgeois, orientées autour de l’analyse financière et de la fiscalité des sociétés.

Après un Master en Management des ressources humaines et 18 mois passés en tant que consultante chez De Witte & Morel, Julie Ramahefasolo, 26 ans, vient de rejoindre l’équipe de Randstad HR Solutions. Elle y sera notamment en charge du développement de l’activité assessment.

L’agence Randstad Interim d’Esch-surAlzette vient d’accueillir un nouveau consultant industrie en la personne d’Eric Onyszczuk. Agé de 37 ans, il dispose de plus de 15 ans d’expérience dans de grands groupes industriels tels que TDK et JVC.

C M I – Assoc i e

Zois Zicos Agée de 34 ans, Christelle Crepin, réviseur d’entreprises, a rejoint au 1er juillet dernier, les audit partners de PricewaterhouseCoopers Luxembourg. Elle a développé, au cours des 14 années passées au sein de la firme, (dont deux à Singapour), une large expertise dans le domaine des fonds d’investissement et du private equity.

Luc Cottin, 36 ans, renforce le groupe informatique d’Alter Domus en tant que manager IT production & support. Ces six dernières années, cet ingénieur industriel exerçait en tant que IT assistant manager production chez Lombard Assurances.

L’agence de communication CMI continue son expansion et renforce son savoirfaire bancaire et stratégique avec l’arrivée, comme associé, de Zois Zicos. Son expérience acquise, tant au niveau sales & marketing qu’au niveau opérationnel dans différents secteurs d’activités, va permettre à l’agence de développer de nouveaux pôles de services tels que marketing direct et marketing stratégique, qui vont venir compléter la gamme actuelle (communication et multimédia). Agé de 48 ans, M. Zicos travaillait, depuis 2001, pour Robeco Bank Belgium, en tant que deputy general manager. PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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La société Infotechnique, filiale du groupe Getronics, a engagé Herve Le Maitre au poste de production manager. Agé de 40 ans, cet ancien responsable informatique et de production documentaire à l’Imprimerie Centrale avait fondé et dirigé, en 2001, la société Xtec.

Ingénieur de formation et arrivé chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg en 2000, après sept années d’expérience passées dans l’industrie aux Etats-Unis, Philippe Pierre, 39 ans, a été nommé, le 1er juillet dernier, associé de la firme. Spécialisé dans l’amélioration de la qualité et de la performance, ainsi que dans la modernisation des services publics, il est également en charge des compétences IT management et business process management.

Agée de 43 ans, Vinciane Schandeler, diplômée en droit de l’université de Liège, a rejoint Alter Domus en tant que manager domiciliation. Elle possède une grande expérience en qualité d’avocat et de juriste au Luxembourg, acquise notamment auprès de l’Etude d’avocats Noble & Scheidecker au cours de ces six dernières années.

E r n st & Y o u n g - S ecret a i re G e n er a l

Paul Junck

Un nouveau secrétaire général a été engagé chez Ernst & Young en la personne de Paul Junck, 50 ans, juriste de formation Après une expérience professionnelle de six ans auprès de la Cour de Justice des Communautés européennes et de la Société de Banque Suisse, il avait intégré, en 1988, l’industrie sidérurgique luxembourgeoise et occupait, depuis 2002, le poste de Secrétaire général d’Arcelor.

Historienne de l’art diplômée de la Sorbonne, Alice de Lestrange, 30 ans, a créé Art Privilege, une agence de conseil en Art et en communication par l’Art à destination des amateurs d’art, des collectionneurs particuliers et des entreprises au Luxembourg.

Vincent Lebrun, 36 ans, qui a travaillé dix années dans le secteur de la fiscalité luxembourgeoise, a accédé, le 1er juillet dernier, au rang de tax partner chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg. Spécialisé dans l’assistance dans la gestion fiscale des véhicules de private equity, il intervient également dans les aspects fiscaux liés aux investissements alternatifs tels que les hedge funds.

Pour contribuer au développement du City Guide Explorator, Mike Koedinger Editions ont engagé Anne Fourney, 34 ans. Ancienne journaliste au Républicain Lorrain et à La Semaine, cette diplômée de l’IUP Infocom de Metz Nancy sera plus particulièrement en charge de la couverture de la zone Lorraine et Luxembourg Sud.

Agé de 33 ans, Johann BAUDON vient de rejoindre l’équipe commerciale de TELEPHONIE Luxembourg en tant que presales voix. Il a été, depuis 1999, responsable technique télécom au sein de sociétés françaises (Protechnicom France et Paritel Telecom), puis en cogérance (au point de vue technique) de la société Netcom Technic Data.

Après avoir été pendant plus de cinq ans, délégué commercial, puis responsable commercial au sein d’une société de télécommunication et de Web agency, Djelali cherfi a décidé, à 38 ans, d’apporter son expérience à l’équipe commerciale du Groupe Telephonie Luxembourg. Il y occupera la fonction d’account manager.

Après avoir obtenu son diplôme à l’Ecole Supérieure d’Art Appliqué de Nevers en 2006, et publié celui-ci dans étapes graphiques, Maxime Pintadu (24 ans) a rejoint l’équipe de xGraphix en tant que Media Editor. Il a en charge, notamment, la mise en page des magazines paperJam, Désirs et Rendez-Vous.

E d i t a – D i recte u r

Emmanuel Fleig La direction d’Edita, la maison d’édition du périodique gratuit L’Essentiel, commune aux groupes luxembourgeois Editpress et suisse Tamedia, a été confiée à Emmanuel Fleig. Ce Français, âgé de 39 ans, était, depuis sept ans, directeur et membre de la direction générale d’Editpress, en charge des nouveaux projets, des filiales et de la finance. Il avait effectué ses premières armes dans le management consulting et l’audit chez PricewaterhouseCoopers, entre 1993 et 2000.

EUROSCRIPT DELT LUXEMBOURG – DIRECTEUR GENERAL

Thomas Detzel

Pour succéder à Marc Fosséprez, parti en mai dernier pour rejoindre Infotechnique, le groupe Euroscript a nommé Thomas Detzel en tant que nouveau directeur général d’Euroscript Delt Luxembourg ainsi que d’Euroscript Delt Belgium. Agé de 44 ans, il avait rejoint la société en 2006 en tant que directeur de projets. Il sera désormais responsable des relations avec les clients et les partenaires au Luxembourg et en Belgique. Outre ce rôle de direction, il s’est également vu confier le poste de directeur conseil d’Euroscript Luxembourg, une fonction qui lui permettra de renforcer la coopération entre les divisions d’Euroscript et de faciliter la mise sur le marché de solutions intégrées. PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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Réviseur d’entreprises et stagiaire expertcomptable, Laurence Demelenne, 36 ans, a été cooptée, au 1er juillet dernier, en tant qu’audit partner chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg. Spécialiste de la loi SarbanesOxley (en particulier la section 404 dédiée au reporting financier), elle assiste principalement les compagnies industrielles et commerciales, les fonds d’investissement et les clients private equity dans la revue de leurs comptes.

Depuis le 1er juillet, Luc Scheer occupe les fonctions de general manager employee relations, benchmarking and communications pour le compte d’ArcelorMittal Long Carbon Europe. Agé de 42 ans, il était, jusqu’à présent, et depuis 2003, general manager corporate communications au sein du groupe sidérurgique. Il avait rejoint Arcelor après avoir, pendant une quinzaine d’années, occupé diverses fonctions de communication dans l’industrie et la finance. En dernier lieu, il avait été communications director Europe, Middle East and Africa pour The Goodyear Tire & Rubber Company.

Agée de 30 ans, et forte de plus de cinq années d’expérience commerciale dans la vente de services au GrandDuché, Audrey Clabeck a rejoint la société Doctor Chexs, premier service de prise de références professionnelles à Luxembourg. Elle y occupe la fonction de business developer pour le marché luxembourgeois.

La direction biomatériaux pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique chez DuPont a été confiée à Armand Klein. Engagé il y a 21 ans au sein du groupe, d’abord à Contern, il a passé une partie de sa carrière en Russie et en Europe de l’Est pour fonder et développer les consultations d’entreprises en sécurité, puis à Genève, au siège de DuPont, pour se consacrer à la planification de l’entreprise. Depuis trois ans, il était établi à Varsovie en tant que directeur pour l’Europe Centrale. En même temps que sa nouvelle promotion, il accède à l’équipe dirigeante de DuPont en Europe.

Arrivé en début d’année au poste de directeur général adjoint de l’Association Luxembourgeoise des Fonds d’Investissement (ALFI), Camille Thommes a définitivement pris la succession de Robert Hoffmann au poste de directeur général, six mois avant la date initialement programmée. Agé de 45 ans, il avait commencé sa carrière à la BGL en 1986 avant de passer à la BCEE en 1993 où il occupa plusieurs postes avant de prendre la tête du département «fonds d’investissement» en 2001. Robert Hoffmann, pour sa part, a été nommé senior counsel et sera prioritairement en charge de la représentation de l’ALFI au niveau international.

Une nouvelle junior consultant a été engagée chez Comparex au Luxembourg: Catherine Sacre, 27 ans. Elle avait, ces cinq dernières années, travaillé aux archives médicales du CHR de Liège où elle a mis en place un système de numérisation de données médicales.

Cortal Consors Luxembourg compte un nouveau directeur marketing et stratégie en la personne d’Adel Nabhan, désormais en charge, notamment, du développement d’une offre pour une clientèle d’expatriés aussi bien sur Luxembourg qu’à l’étranger. Agé de 34 ans, il vient de passer dix années, chez Dexia BIL. Il y occupa, en dernier lieu le poste de vice president en charge du brand management & communication pour Dexia Private Banking à Luxembourg et à l’international.

No v otel L u xembo u rg C e n tre – D i recte u r

A L F I – D i recte u r ge n er a l

Camille Thommes

Après six années passées chez Randstad Luxembourg, Sandrine Pironnet, 34 ans, licenciée en Economie (HEC Liège ), vient de rejoindre l’équipe d’Ajilon, où elle aura pour mission de développer l’activité «assessment».

Agée de 34 ans, Murielle Filipucci a été cooptée, le 1er juillet dernier, tax partner chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg. Spécialisée en matière fiscale dans le secteur financier luxembourgeois et plus particulièrement les banques et OPC, elle est également impliquée dans la planification fiscale internationale et elle assure et développe les relations avec le marché italien.

Parmi les nouveaux audit partners nommés, au 1er juillet dernier, chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg, figure Kenneth Iek, 39 ans, réviseur d’entreprises et expert-comptable. Spécialisé dans les fonds immobiliers et les fonds alternatifs, ses activités couvrent également les normes comptables internationales IFRS. Il est d’ailleurs membre du comité IFRS de l’ALFI.

Yvan Bailbled

Pour s’installer aux commandes du Novotel Luxembourg Centre, le second de l’enseigne dans le pays, inauguré fin mai, Yvan Bailbled n’a pas eu beaucoup de distance à parcourir. En effet, depuis 2002, date de son entrée au sein de Accor, il occupait le poste de directeur général adjoint au Mercure Grand Hotel Alfa, place de la Gare à Luxembourg. Il assumait conjointement cette responsabilité au Mercure d’Esch-sur-Alzette. Agé de 47 ans, ce Franco-Canadien, formé à l’école hôtelière de Lausanne, a suivi un itinéraire professionnel international qui l’a également mené en Afrique et au Canada.

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Champ Cargosystems, spécialisé dans la délivrance de solutions IT pour les compagnies aériennes de fret, a fait appel à Pierre Van Wambeke, 37 ans, pour assurer le nouveau poste de Directeur dédié au compte Cargolux Airlines International. Ingénieur de formation, diplômé d’un MBA, cet ancien consultant de PwC, expert en project management, a dirigé l’informatique de la Fondation François-Elisabeth de 2001 à 2007, menant notamment à bien les grands projets d’implémentation d’informatique hospitalière moderne du nouvel Hôpital Kirchberg et de la Maternité Bohler.

Fiscaliste de formation et expert-comptable, François-Xavier Dujardin, 37 ans, exerce, depuis le 1er juillet dernier, la fonction de tax partner chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg. Spécialisé dans le domaine bancaire, il possède une expertise développée de la fiscalité des banques et des produits de financement structurés. Il a également rejoint, récemment, l’équipe gérant la planification fiscale internationale.

A L F I – D i recte u r ge n er a l a d j o i n t

Charles Muller

Pour reprendre le poste de directeur général adjoint laissé vacant par Camille Thommes (lire par ailleurs), l’ALFI a choisi Charles Muller, qui occupait jusqu’alors les fonctions de director business development. Agé de 42 ans, cet ancien journaliste free lance pour RTL (radio et TV), juriste de formation, avait quitté le barreau de Luxembourg en 1994 pour entrer à la BGL où il a occupé plusieurs fonctions juridiques jusqu’au poste de secrétaire général adjoint. Il avait rejoint l’ALFI en 2003.

Arrivée chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg en 2001, Anne Laurent, 43 ans, vient d’y être nommée, au 1er juillet dernier, audit partner. En charge des services de compliance dans le domaine des fonds, elle possède une connaissance approfondie des obligations réglementaires impactant les fonds d’investissement et les banques dépositaires au Luxembourg.

Spécialisée dans les solutions de business intelligence, SAS a renforcé son équipe avec l’arrivée de Philippe Gras en tant que professional services director. Agé de 42 ans, son parcours professionnel l’a notamment mené chez Ernst & Young et Capgemini et, dernièrement, chez Cartesis où il a été director consulting services Benelux, responsable de l’implémentation d’applications BPM (processus de consolidation, planning et de reporting financier).

Après avoir obtenu une licence en traduction et passé une dizaine d’années au sein des départements RH de PricewaterhouseCoopers, Nationwide puis Hudson/ de Witte & Morel, Nathalie Lemaire, 35 ans, a été engagée en tant que correctrice pour Mike Koedinger, Editions plus particulièrement sur les magazines Rendez-Vous et paperJam.

La rédaction de paperJam souhaite la bienvenue à sa nouvelle collaboratrice: Marie-Anne Robberecht. Agée de 25 ans et titulaire d’un master 2 professionnel, mention politiques européennes, parcours «Métiers de l’Europe et de la coopération francogermanique» à l’IEP de Strasbourg, elle a effectué son stage de fin d’études auprès de l’Institut Pierre Werner à Luxembourg.

Agé de 32 ans, Guido Wolff, (fondateur, avec Jan Glas, de l’agence de design industriel et de graphisme Guido&Glas) a été élu à la présidence du comité de gouvernance de l’association Design Luxembourg dont il avait occupé la vice-présidence ces quatre dernières années. Ce comité de gouvernance est complété par le président sortant, Tom Gloesener et par Claudia Eustergerling.

B a n q u e R a i ffe i se n – C om i te de D i rect i o n

Guy Hoffmann En même temps que Chiara Rizzuto (lire par ailleurs), le tout jeune cabinet de recrutement Ergon a recruté un nouveau consultant en recrutement en la personne de Bertrand Gevenois. Agé de 26 ans et diplômé d’une maîtrise en sciences du travail (ULB), il a travaillé précédemment au sein des RH d’ABN AMRO à Luxembourg et Londres.

Déjà directeur de la Banque Raiffeisen, Guy Hoffmann a été nommé en tant que membre du comité de direction, où il rejoint Ernest Cravatte, John Bour et Jacques Mangen. Il y sera notamment en charge de la clientèle des Entreprises/PME et de la Banque Privée. Agé de 43 ans, M. Hoffmann avait débuté sa carrière à la BGL (où il a eu l’occasion de côtoyer M. Cravatte) en 1986. Il était devenu, en 2000, chef du département entreprises et membre de la direction. Entre 2005 et 2007, il avait été responsable, en tant que directeur, du commercial banking Luxembourg et Grande Région. Il avait ensuite rejoint la Banque Raiffeisen le 1er mars 2007.

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Agé de 34 ans, Christophe Lambot prend la tête du département administratif et financier de Dimension Data Financial Services en tant que chief financial officer. Diplômé d’un master Banque Finance de l’IECS Strasbourg, il a auparavant exercé les fonctions de contrôleur de gestion pour le Groupe Tele2 au Luxembourg, avant d’être promu finance manager, puis directeur administratif et financier de 3C Communications, l’une des filiales du groupe.

L’équipe de Mike Koedinger Editions s’est agrandie avec l’arrivée de Celine Coubray en tant que responsable Mode et Design du groupe. Historienne d’art, spécialisée dans la création contemporaine, elle a précédemment été guide-conférencière au Centre Pompidou, chargée de presse au bureau de presse Observatoire, de communication à la Délégation aux Arts plastiques. Agée de 29 ans, elle était dernièrement chargée de projets artistiques au Frac Nord-Pas de Calais. Elle y a organisé différentes expositions autour du design, de l’art contemporain et de la mode.

L’agence xGraphix agrandit son équipe avec l’arrivée de Claire Ramos, venue tout droit de chez Publicis Events, à Paris. Agée de 28 ans, elle occupe désormais le poste de media editor et travaille, entre autres, sur les magazines paperJam et Rendez-vous.

L ’ E sse n t i el – R E d a cte u r e n c h ef

Agée de 25 ans, Nausica Crocicchi a rejoint l’Institut Universitaire International Luxembourg. Elle y a été engagée en tant qu’assistante chef de projet et travaille dans la conception et l’organisation de projets de formation continue dans différents domaines.

La future publication gratuite commune aux groupes luxembourgeois Editpress et suisse Tamedia, L’Essentiel, sera dirigée par Denis Berche. Agé de 49 ans, il avait occupé, depuis 2003, les fonctions de directeur de la rédaction puis de directeur du Quotidien. Après avoir été pendant cinq années journaliste sportif en charge de la rubrique Sports de l’édition luxembourgeoise du Républicain Lorrain, il avait rejoint l’hebdomadaire Le Jeudi dans ses premières heures d’existence, en avril 1997, et en avait assuré la rédaction en chef entre septembre 1997 et juin 2000. Il fut également, entre juillet 2000 et juillet 2001, adjoint à la direction des programmes de RTL Télé Lëtzebuerg.

AB Fund Consulting, société spécialisée en consultance dans le domaine des fonds d’investissement, a recruté Stephane Charlier en tant que senior manager. Agé de 32 ans, il était auparavant network manager chez la Kredietbank, où il a travaillé pendant près de dix ans.

Denis Berche

Jones Lang LaSalle Luxembourg, spécialiste du marché immobilier international, poursuit son expansion sur le marché local. Son équipe Office Agency a ainsi été étoffée avec l’arrivée de Emna Rekik, 26 ans, recrutée en tant qu’account manager. Elle a, précédemment, travaillé chez NCI Business Center en tant que site manager.

RBC Dexia Investor Services Bank a renforcé son département «Ressources humaines» avec l’arrivée de Serge Ceurvels, 40 ans, en tant que deputy head of Human Resources. Il y est chargé de développer et d’animer l’équipe des business partners RH, contacts directs des lignes métier. Son parcours professionnel passé dans le conseil et le service à Luxembourg l’a mené, ces 16 dernières années, chez KPMG, Korn Ferry, Accenture et PricewaterhouseCoopers.

Thomas Starcevic, 23 ans, renforce l’équipe IP Convergence de Dimension Data Financial Services au poste de juniornetwork engineer. Diplômé du master informatique spécialité réseaux de communication de l’Université de Nancy, il venait de terminer son stage de fin d’études au sein de la société.

Avec l’arrivée de Mohamed Naitammou, 30 ans, au poste de presales voice applications, Telephonie SA renforce son équipe commerciale. Ce spécialiste des solutions de salles de marché a notamment exercé pendant sept années à Paris au sein d’Orange Business Services, division trading solutions (ex-Etrali) sur de nombreux projets internationaux.

A 23 ans, Yorick Petey intègre l’équipe IP Telephony de Dimension Data Financial Services au poste de junior unified communications engineer. Diplômé d’un master informatique spécialité réseaux de communication de l’Université de Nancy, il venait de réaliser son stage de fin d’études au sein de la société.

Après une année passée dans l’équipe de Médiation, Myriam GUHR est venue renforcer, à 35 ans, les rangs de l’agence de communication par l’événement Events & more, en tant que project manager. Elle est notamment spécialisée dans les team building à orientation sportive et nature, puisqu’elle a été, durant près de dix ans, coordinatrice des loisirs en sport et animations dans différents Clubs Méditerranée, tant à la montagne qu’en Océanie.

R B C D E X IA IN v est O R S E R VI C E S – M E M B R E D U C O M I T e D E dI R E C T I O N

Georges Kohr

Agé de 49 ans, Georges Kohr vient d’être nommé head, legal & corporate secretary et membre du comité de direction de RBC Dexia Investor Services Bank. Il y est notamment responsable des activités juridiques, du secrétariat général, du développement international, ainsi que des relations avec les associations professionnelles au Luxembourg. Ancien managing director de Dexia Fund Services à Dublin, entre 1997 et 2001, il était, depuis 2005, head, corporate governance office. A noter qu’il occupe, parallèlement, le poste de Secrétaire Général de RBC Dexia Investor Services Limited. PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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Fraîchement nommée marketing manager pour l’activité airline de Luxair, Dany Frank vient d’être recrutée au ministere des Transports pour y devenir la secrétaire particulière du ministre Lucien Lux. Elle sera chargée, parallèlement, des relations publiques au sein du ministère. Agée de 45 ans, elle était entrée chez Luxair en 1990, en tant que destination manager chez Luxair Tours. Elle y fut ensuite sales manager (entre 1999 et 2002) puis project manager Luxair Communications, jusqu’au printemps dernier. Elle y était alors la voix et visage de la communication commerciale de la compagnie.

L’actuel area director Europe du Sud et Benelux chez DuPont, Pierre Kreitz, a été nommé directeur gouvernance institutionnelle et conformité pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique. Ce Luxembourgeois était entré en 1971 au sein de l’entreprise et y avait occupé successivement différentes positions-clés de la gestion commerciale et financière, avant de voir ses activités étendues à l’échelle européenne. Il reste en poste au GrandDuché et reste, parallèlement, gérant de l’entreprise au niveau du Luxembourg. Il a également été nommé membre de l’équipe dirigeante de DuPont en Europe.

C ort a l C o n sors – m a n a g i n g d i rector

Carole Pouchin

Agée de 35 ans, Carole Pouchin, qui était jusqu’alors responsable risks&compliance du Groupe Cortal Consors (un service de BNP Paribas spécialisé dans la gestion de l’épargne internationale), vient d’être nommée managing director de Cortal Consors Luxembourg. Entrée au sein du groupe BNP Paribas en 1998, elle a plus spécifiquement été rattachée à Cortal Consors en France et en Allemagne depuis 2001.

Une nouvelle consultante en communication a été recrutée à l’agence de communication Binsfeld: Emilie Vannier, 27 ans. Ces trois dernières années, elle avait occupé des fonctions similaires au sein de l’agence Advantage. Fort d’une expérience de plus de 15 ans dans le monde de la communication au Luxembourg, Emmanuel Poncin, 47 ans, vient de rejoindre l’agence Binsfeld en tant que responsable infographie et prépresse. Son parcours antérieur l’avait mené chez Made by Sams, Comed, MBS et Iddifix.

Armée d’un master en Communication des entreprises, passé à Strasbourg, Line Lesiakowski, 26 ans, a rejoint Events & more, agence internationale spécialisée dans l’organisation d’évènements d’entreprises. Elle y est désormais chargée de communication événementielle, dédiée aux pays de l’Est, et est en particulier attachée à la Pologne. Elle était, ces deux dernières années, attachée de presse, en Italie, du mannequin Eva Minge.

Arrivé chez RBC Dexia Investor Services Bank en 2005, JeanPhilippe Ricard, 42 ans, vient d’être nommé head, information technology et conseiller au comité de direction. Il y est responsable du développement et de l’intégration des systèmes informatiques au sein de la banque. Cet ancien d’IBM France était, précédemment, en charge du département IT consulting chez Price waterhouseCoopers à Luxembourg.

Un an après sa création, le cabinet de recrutement Ergon a renforcé son équipe avec l’arrivée de Chiara Rizzuto en tant que consultante en recrutement. Agée de 23 ans, elle est titulaire d’un master en sociologie (Liège) et a fait ses premières armes chez Human Capital Management à Dublin.

L’agence Remedia, spécialisée dans les solutions audiovisuelles, Internet, motion design et print, a engagé Erwan Gobilliard en tant que project manager. Il est chargé de développer le secteur des films d’entreprise et des spots publicitaires. Agé de 35 ans, il affiche une expérience de douze années de réalisation et de production notamment au sein de plusieurs chaînes de télévision françaises et de nombreuses sociétés de production, dont Starling, qui produit entre autres Qui Veut Gagner des Millions.

Fort de plus de 15 années d’expérience en consultance IT, ingénierie et management dans des secteurs aussi variés que la manufacture, la santé et la finance, combinées à un executive MBA de l’Eastern Michigan University, DAVE Mcelfresh rejoint Dimension Data. Agé de 41 ans, il occupe désormais les fonctions de senior network consulting engineer.

L’équipe de l’Administration communale de la Ville d’Esch-surAlzette s’est agrandie avec l’arrivée de Luc Schloesser. Agé de 28 ans et fort d’une expérience de trois ans à Bruxelles en tant qu’attaché parlementaire de l’eurodéputé vert autrichien, Johannes Voggenhuber, il a pris en charge le ressort communication et relations publiques de la Ville.

A D F R S – M a n a g i n g d i rector

Thierry Borceux

Société nouvellement créée par Alter Domus et spécialisée dans le fund reporting (lire aussi en page 62), ADFRS a engagé Thierry Borceux pour en assurer la direction. Agé de 41 ans, ce diplômé en Sciences Juridiques, de l’Institut d’Enseignement Supérieur de Namur, possède une quinzaine d’années d’expérience dans l’administration des fonds. Après avoir été, pendant huit années chez BNP Paribas, qu’il quitta en tant que head of fund accounting, il avait, entre 2004 et 2007, occupé les fonctions de head of fund services chez RBC Dexia Funds Services. PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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“Pour l’actualité économique en direct, tant européenne que belge, BFM est un vecteur incontournable.”

Jean-Claude Daoust Administrateur délégué Daoust Interim Président de la FEB

Info & partenariat: christian.miroir@bfm.be

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La seule radio de l’économie.

www.bfm.be

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resso u rces h u m a i n es · p a rco u rs

Photo: Eric Chenal

Viviane De Angelis, although of Italian origins, was born in the Grand Duchy of Luxembourg. Besides her interest in economics, she has always had a passion for the arts. During her business management studies, she spent a lot of her sparse leisure time in Paris, investing herself in the famous creations of the old and modern masters of art. Golf and tennis are her favourite sports, giving her the necessary piece of mind to counterbalance the stressful life of a managing director.

A c a reer i n f i v e steps

The professional path of Viviane De Angelis 1985 – The first step into professional life In 1985, I started my professional career as an employee in the credit department of Banque de Luxembourg. 1987 to 1997 – Attaining a variety of banking experience From 1987 to 1997, I worked for the Swiss Bank Corporation. I started in the Corporate Credit Department for large institutions and gradually became involved in merchant banking and institutional banking. In 1996, as a sector head, I took over responsibility for the Private Credit Department of the bank, for its international banking relations and for private banking services. 1997 to 2000 – UBS is a success With the merger of the SBC with the Union Bank of Switzerland in 1998, I took over responsibility for the private labelling business of UBS Fund Services (Luxembourg). Offering the know-how of UBS in Luxembourg in the setting-up of tailor-made fund structures for third party banks and large institutional investors, I managed to raise several billion CHF within a time frame of only three years.

2001 to 2005 – Moving up the ranks In 2001, I accepted a new challenge as Head of Financial Planning with UBS (Luxembourg). Very quickly I developed this activity into a new and unique business unit offering tailor-made investment fund services to high net wealth clients. This new unit became active on September 1, 2001 with the set-up and launch of a small dedicated fund for wealthy clients, and I was promoted to Head of Key Clients Western Europe. By the end of 2005, I was offering my services to a variety of ultra-high net wealth clients spread across the whole of Europe. In 2005, I was promoted to the rank of managing director and became a member of the Executive Board of UBS in Luxembourg. 2006 to 2007 – Global clients are the key At the end of 2006, I had a substantial amount of money under management. I created the Global Key Clients’ Unit, providing wealth structuring solutions for key clients worldwide. �� Client focus� clearly has always been my main driving force. To ensure best possible client experience, the Global Key Clients Unit ensures client responsibility throughout the full client life cycle. �� This unique client offering directed at global key clients results in a true lead offer for this client segment.

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Our Name is Landsbanki

What’s Your Name?

Landsbanki Luxembourg has been providing Wealth Management Services to high net worth individuals for almost a decade. The Bank continues to experience rapid growth and has open positions at all levels in the following areas:

Landsbanki Luxembourg is part of the Landsbanki Group, an international group of financial institutions and services companies operating throughout Europe and North America. Our parent is a leading retail and investment bank in its domestic market, and has created a global presence through acquisition and organic growth. This gives Landsbanki Luxembourg, and therefore our customers, unparalleled access to a network of experts in the fields of banking, specialised lending, asset management, brokerage, research and corporate finance.

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We know that successful relationships can only be made with successful people. The team at Landsbanki Luxembourg is made up of talented individuals who care passionately about their customers. We invest time and money finding the right people, who in turn are encouraged to invest in their own careers. If you would like to be part of a successful team in a fast-moving environment, we would like to know your name. You can contact our Human Resouces department to discuss any of the above positions or send an email to hr@landsbanki.lu Landsbanki Luxembourg S.A., 85-91 Route de Thionville, P.O. Box 1133, L-1011 Luxembourg Tel +352 26 19 29, Fax +352 26 19 29 29, www.landsbanki.lu, info@landsbanki lu

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resso u rces h u m a i n es · S o n d a g e E q u i l i bre v i e pr i v E e / v i e pro f ess i o n n e l l e

« Un important thEme de discussion a venir» S o n d a g e p a per J a m / M o n ster . l u

Comment qualifieriez-vous l’équilibre entre votre vie professionnelle et votre vie privée?

32% déclarent qu’il existe un juste équilibre entre les deux

La notion d’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle revêt-elle une importanceclé dans la vie d’un salarié, ou bien n’est-ce qu’un de ces concepts ronflants propres au jargon du monde du travail? Alix Burton, country manager chez Robert Half International à Luxembourg, se pose la question. «La démographie nous apprend que la population vieillit et que les femmes sont plus nombreuses que jamais à se lancer sur le marché du travail», constate-t-elle. Les horaires de travail ont changé, en particulier dans le secteur des services où banques, compagnies d’assurances et certains commerces au détail offrent leurs services au-delà des heures conventionnelles (9h-17h). «Ajoutez à cela l’évolution des télécommunications et la flexibilité qu’offre désormais le travail à domicile, et on ne peut que constater qu’il ne s’agit pas d’un caprice de la mode», assure-t-elle. Cette tendance est, du reste, confirmée par une enquête de Robert Half, menée en septembre 2006 auprès des directeurs financiers et RH. Elle a montré qu’environ 57% des personnes interrogées au Luxembourg estimaient que l’instauration d’un bon équilibre entre leur travail et leur vie privée constituait une préoccupation importante du moment, chiffre qui plaçait le Luxembourg au troisième rang après la République tchèque et la Nouvelle-Zélande. «Si 32% des personnes interrogées déclaraient avoir trouvé un juste équilibre dans leur vie, 27% admettaient qu’il n’y avait pas d’équilibre entre

déclarent qu’il n’y a pas de juste équilibre et que cela cause des problèmes sur les deux plans

12% privilégient leur travail

leur vie professionnelle et leur vie privée et que cela nuisait aux deux parties. Pourquoi donc sommesnous si nombreux à trouver que l’idéal soit si difficile à atteindre?», s’interroge-t-elle. D’après des statistiques publiées par Eurostat en 2005, ce n’est pas parce que nous travaillons plus longtemps. «A peine 3% des personnes interrogées au Luxembourg déclaraient travailler plus de 40 heures/semaine», rappelle Mme Burton. Peutêtre la nature de l’économie luxembourgeoise et la prépondérance des services financiers empêchent-elles les employeurs d’offrir une plus grande flexibilité de travail à leur personnel? Si les avantages d’un bon équilibre entre vie privée et travail sont évidents dans le chef de l’employé, il apparaît que les employeurs y trouvent aussi leur compte sur le plan professionnel. «La productivité augmente, l’absentéisme recule et les frais de recrutement et de rétention diminuent», résume Alix Burton, qui rappelle que British Telecom avait économisé, de mars 2002 à mars 2003, pas moins de 52 millions de livres sterling (environ 75 millions d’euros) en frais généraux, en augmentant simplement le nombre de travailleurs à domicile et en réduisant, par conséquent, les frais de carburant. «Même si nous n’avons pas encore tous trouvé le parfait équilibre dans nos vies de tous les jours, ce souhait d’un meilleur rapport travail/vie privée est enraciné au Luxembourg et restera un important thème de discussion dans les années à venir», prédit Mme Burton. || Propos recueillis par J.-M. G.

Total: 384 votes Sondage réalisé du 19 juin au 7 juillet 2007 sur www.monster.lu et www.paperjam.lu

Prochains sondages: Jusqu’au 4 octobre: Dans quel but consultez-vous les annonces Monster? Du 4 au 18 octobre: Qu’est-ce qui vous irrite le plus dans votre travail? Du 18 octobre au 5 novembre: Etes-vous suffisamment conseillé par votre hiérarchie sur la gestion de votre carrière?

Photo: Etienne Delorme

29% disent que leur vie privée passe avant leur travail

27%

Alix Burton, country manager chez Robert Half International

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Sous-titrage TELETEXTE français ou allemand des rediffusions du journal à partir de 20h30.

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Photo: Luc Deflorenne

Christian Schulz est, depuis avril 2006, professeur en European Sustainable Spatial Development and Analysis à l’Université du Luxembourg. Il a étudié la géographie aux universités de la Sarre, de Laval (Québec) et de Metz. En 1994, il a obtenu sa maîtrise et son diplôme en géographie et, en 1997, son doctorat à l’Université de la Sarre. Sa thèse d’habilitation à l’Université de Cologne, en 2004, a porté sur les Services environnementaux aux Entreprises. Il est l’auteur d’ouvrages et de nombreux articles publiés dans des ouvrages collectifs et des revues internationales.

D e v e l oppeme n t sp a t i a l

Une plus-value pour la Grande Région Intensifier les efforts de notoriété L’Université joue la carte de la complémentarité par rapport aux autres. «Cela même si le marché des étudiants est limité, note Christian Schulz. Surtout dans la Grande Région et pour le nouveau Master, qui présente des débouchés intéressants. Il nous faut atteindre une masse critique. Nous nous faisons connaître via des réseaux européens, au niveau scientifique. Nous souffrons un peu du fait que le Luxembourg, comme localisation d’une université, est encore relativement peu connu. Et les étudiants connaissent très peu de choses du Luxembourg. Nous allons ainsi intensifier nos efforts de notoriété».

Un nouveau Master et une nouvelle chaire s’ouvrent cette année à l’Université du Luxembourg, qui témoignent de la plus-value que l’université entend apporter à la Grande Région. Le Master s’inscrit dans une question d’actualité s’il en est: le développement spatial. Celuici joue un rôle de plus en plus important au sein des politiques de l’Union Européenne. Mais on sait aussi combien tout ce que cela implique en termes d’aménagement du territoire est crucial, aussi bien pour le Luxembourg que pour toute la Grande Région. Avec son Master in European Sustainable Spatial Development and Analysis, l’Université du Luxembourg tient compte de cette tendance en proposant, dès cette rentrée, un cursus de deux ans portant sur le développement spatial durable en Europe. «Il y a plusieurs années que nous en discutions, indique Christian Schulz, professeur en Géographie et Aménagement du Territoire au campus du Limpertsberg. Nous avons une approche régionale et de développement durable intégrée à la prospective européenne, tandis qu’ailleurs, il s’agit plutôt d’une approche nationale. Notre pays, par son multilinguisme et son orientation européenne, est ainsi très bien situé pour ce Master. Et nous nous plaçons toujours dans un objectif de complémentarité et de coopération avec les autres universités». La nouvelle chaire, Recherche en développement urbain, a pour sa part la particularité d’être

initiée et financée par la Ville de Luxembourg. Elle s’intègre au Laboratoire de Recherche Géographique en Aménagement du Territoire. Ses chercheurs se penchent surtout sur des questions de planification régionale et communale au Grand-Duché et en Grande Région, sur des concepts d’aménagement du territoire européen ainsi que sur des questions de développement durable, régional et local. «L’idée de la Ville est d’aider l’Université à acquérir une expertise dans le développement urbain, domaine bien plus vaste que l’urbanisme. On touche en effet ici aux questions du logement, de la structure sociale, des transports et de la mobilité, au développement urbain durable, etc. Tout cela est parfaitement complémentaire avec nos points forts», précise Christian Schulz. «Et nous jouerons un rôle d’interface entre la Ville – mais aussi d’autres villes – et le monde scientifique. Il y a là un vaste travail de projection pour tout le laboratoire. La chaire est très bien placée pour l’effectuer. D’autant que nous nous inscrivons aussi dans une démarche transrégionale, les projets de recherches étant à développer avec des partenaires dans des projets Interreg et parce que, au Luxembourg, on dépasse tout de suite les frontières. Il faut cette vision dès le début, et c’est la démarche de notre labo. De plus, cela pourrait aussi déboucher sur la création d’un Master en architecture, vers 2010». || Marc Vandermeir

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AD I TYA M I TTAL

« PAS QUESTION

D’IMPOSER NOTRE CULTURE»

Un an après l’issue du feuilleton économico-politique de la fusion entre Arcelor et Mittal Steel, le directeur financier d’ArcelorMittal revient, en exclusivité pour paperJam, sur les recettes du succès du rapprochement entre les deux géants sidérurgiques.

Photos: Andres Lejona

Pas très loin de Buckingham Palace, Berkeley Square House fait partie des quelques centres d’affaires «stratégiques» de Londres. C’est là que Mittal Steel a installé son quartier général et qu’Aditya Mittal, directeur financier du groupe, a bien voulu nous recevoir. Ce building «moderne» n’aura évidemment jamais le charme historique du siège d’Arcelor, avenue de la Liberté, mais c’est bel et bien là, à deux pas du très bucolique Hyde Park, qu’a démarré ce qui fut une des batailles boursières et économiques les plus fameuses de ces dernières années, longue de près de six mois. Un pan d’histoire à elle toute seule. Si le Luxembourg a pu découvrir, en l’espace de quelques semaines, le sourire charmeur et néanmoins carnassier de Lakshmi Mittal, l’une des plus grosses fortunes mondiales, patriarche d’un empire industriel bâti à coup d’acquisitions et de rationalisation de processus, il a, en revanche, eu moins l’occasion de s’habituer à la silhouette plus discrète et fluette de son fils, Aditya. Le «cerveau» de cette opération, c’est pourtant lui. Aujourd’hui, la première des deux étapes du processus «technique» de fusion vient de s’achever. Avant la fin de l’année, ArcelorMittal sera définitivement une réalité administrative. L’occasion de revenir, dans un entretien exclusif avec Aditya Mittal, sur ces événements qui ont bousculé les paysages industriel et économique mondiaux. Monsieur Mittal, quel bilan tirez-vous un peu plus d’un an après l’annonce de la fusion entre Arcelor et Mittal Steel? «Je dois d’abord dire que bon nombre de gens pensaient que cette fusion échouerait. Il n’en a clairement rien été et, au contraire, nous avons réussi à prendre ce qu’il y avait de mieux [>>ù110] 108 PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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Portrait

Le fils prodige Unique garçon de Lakshmi Mittal, Aditya héritera, à terme, d’un empire dont il assure déjà la direction financière. Difficile, en croisant Aditya Mittal, d’imaginer qu’il n’a que 31 ans et vient d’être papa, pour la deuxième fois, début septembre, tant son visage juvénile lui fait paraître facilement dix ans de moins. Difficile aussi d’imaginer la somme de connaissances financières et de pouvoirs concentrés dans ce personnage dynamique et volontaire, avec qui il ne doit pas être toujours aisé d’entrer en négociations serrées. Si Lakshmi, le père, est le plus souvent sous les feux de la rampe, Aditya, le fils, diplômé (avec mention magna cum laude, l’équivalent de la mention Assez Bien) de l’Université de Wharton (Pennsylvanie) en Sciences économiques, options gestion stratégique et financement d’entreprises, gère directement, dans l’ombre, tous les dossiers-clés du groupe. Entré chez Mittal Steel en janvier 1997, il y est devenu, dès 1999, responsable des fusions et acquisitions, vecteur majeur de croissance du groupe, dirigée tous azimuts vers l’Europe centrale (Ukraine, Pologne, République tchèque, Roumanie), Afrique (Algérie, Afrique du Sud) ou les Etats-Unis. Egalement en charge des stratégies d’amélioration du groupe, c’est sous sa baguette que Mittal Steel est parvenu, en quelques années, à multiplier par quatre ses capacités de production d’acier. C’est tout naturellement de son cerveau hyperactif qu’est venue l’idée de la fusion avec Arcelor, qui ne s’est sans doute pas déroulée avec la simplicité imaginée initialement, mais qui, au final, a été un réel succès confirmé par les développements connus, depuis, par le leader mondial de l’industrie sidérurgique. C’est lui qui organisa la rencontre «historique» du 13 janvier avec Guy Dollé. Là où tout a vraiment commencé… Nommé directeur financier de la nouvelle entité ArcelorMittal, il cumule également les responsabilités des fusions et acquisitions, des relations investisseurs, de l’activité Produits Plats Amériques et de la communication. Depuis le départ de la direction générale de Roland Junck, en juillet dernier, il a ajouté les compétences «Stratégie» à son portefeuille. Un cumul des mandants qui n’effraie en rien ce bourreau de travail, qui partage son temps entre Londres et Luxembourg, dont il avoue apprécier la diversité de son offre culturelle, entre le Mudam et la Philharmonie. || J.-M. G.

dans chacun des deux groupes. Aujourd’hui, nous nous trouvons en face d’un succès spectaculaire à plusieurs niveaux, aussi bien sur le plan culturel et industriel que pour l’actionnaire. Arcelor et Mittal Steel avaient chacun leur propre histoire, leur propre gestion, leur propre façon de faire des affaires. Nous avons simplement étudié attentivement chacune des deux sociétés et défini ce qui pourrait être le mieux pour les deux. Et nous y sommes parvenus, aussi bien en termes de résultats que de pratiques et de cultures. Quels sont les points positifs que vous retenez principalement? «Aujourd’hui, l’organisation est davantage transparente que par le passé et bien plus orientée sur la méritocratie. Nous avons fait de la santé et de la sécurité au travail notre priorité numéro un, de manière bien plus prononcée que ce que nous avons pu faire par le passé. Nous sommes résolument dans une démarche de développement de valeur et de qualité de travail pour nos employés. C’est clairement sur ce plan culturel que nous avons enregistré les plus grands progrès. Nous avons, certes, encore beaucoup à faire, mais je suis certain que tout le monde avance dans la bonne direction. Industriellement, nous avons enregistré des progrès significatifs dans de nombreux domaines. En apprenant beaucoup l’un de l’autre, nous avons pu créer de la valeur, aussi bien à l’achat qu’à la vente de nos produits, pour mieux servir nos clients. Tout cela se retrouve dans les résultats, quel que soit l’angle sous lequel on les considère: EBITDA, EBIT, résultat net… Nous avons enregistré 40% de mieux. Pour ce qui est de la valeur de l’action, vous avez comme moi vu l’évolution du cours de la Bourse. Les marchés ont apprécié notre évolution. Vous avez annoncé au mois de juillet être en avance sur la réalisation des synergies issues de la fusion. Comment expliquez-vous cette réussite? «Fondamentalement, lorsque vous organisez le rapprochement entre deux groupes, vous vous attendez à réaliser un certain niveau de synergies dans un délai de deux à trois ans. Dans le cas présent, nous avons vite constaté que nous pouvions aller plus vite et tout le monde a été motivé pour atteindre ces synergies plus rapidement. En tra-

vaillant avec nos fournisseurs, nous sommes parvenus à ces bons résultats. Nous sommes, de façon spectaculaire, passés d’une organisation moyennement rapide à une organisation vraiment très rapide et bien plus efficace. Revenons près de deux ans en arrière. Quand et comment l’idée de cette fusion est-elle née? «Mittal Steel a toujours connu une croissance au travers des acquisitions et en maîtrisait parfaitement les processus. Nous sommes persuadés que cela permet de créer de la valeur à long terme dans une industrie de l’acier de plus en plus globalisée. En 2005, j’ai réalisé, après deux opérations de privatisation en Turquie et en Ukraine, alors qu’il devenait, pour nous, de plus en plus difficile de grandir, car les opportunités étaient de moins en moins nombreuses dans cette industrie globalisée. Or, lors de ces privatisations, notre principal concurrent s’appelait toujours Arcelor. J’ai donc pensé que la seule façon de rester le numéro un était de combiner les talents de ces deux groupes. Mais il se dessinait aussi une fabuleuse complémentarité: Mittal Steel était fortement présent en Europe de l’Est et Arcelor, plutôt à l’Ouest; nous voulions aller au Brésil et Arcelor y était déjà, alors qu’Arcelor visait l’Amérique du Nord là où nous étions très présents. Par ailleurs, nous produisons tous les deux de l’acier de haute qualité et tous les deux partageons les mêmes ambitions et la même culture de croissance, d’acquisition, d’expansion... Au final, on ne pouvait que constater qu’il n’y avait pas de meilleure combinaison possible ni de plus belle opportunité. J’en ai donc parlé à notre chairman et CEO (Lakshmi Mittal, ndlr.), qui a partagé cette idée. Il y eut alors ce dîner avec M. Dollé, le vendredi 13 janvier. Vous connaissez la suite. L’annonce de vos intentions au Luxembourg a été perçue comme un véritable choc, voire une agression. Avec le recul, ne pensez-vous pas avoir commis une erreur dans la façon de communiquer? «Non, je ne pense pas que nous ayons fondamentalement commis la moindre erreur en la matière. Nous avons été simplement pris par le temps. Nous avons d’abord tenté d’en discuter avec M. Dollé et le reste du management

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d’Arcelor afin d’approfondir davantage cette idée. Nous avons voulu organiser une seconde réunion, ce qui n’a pas été possible. A ce moment là, nous avions déjà perdu deux semaines et devions faire vite. Il n’y avait donc pas d’autres alternatives pour nous que de nous lancer et faire cette annonce à ce moment-là. Que retenez-vous de ces six mois de bataille acharnée? «Je retiens surtout combien nous avons travaillé dur! Chacun a beaucoup appris, notamment que les actionnaires sont très puissants lorsqu’ils sont ensemble. Ils détiennent les clefs du futur du groupe et doivent être respectés. Ils ont été très actifs et ont parfaitement joué leur rôle. Mais tout cela appartient désormais au passé. La fusion a été réalisée et, quelle que soit la façon dont elle a pu être appelée, ‘offre non sollicitée’ ou ‘OPA hostile’, nous l’avons finalement menée à bien. Aujourd’hui, notre organisation est très solide et fonctionne très bien. Avez-vous été surpris de la façon dont le Luxembourg fonctionne, aussi bien sur le plan politique ou social? «Je pense que le fait que la fusion n’ait pas été sollicitée, à la base, a joué contre nous. Nous avons été clairement surpris des premières réactions, mais quelque part, il était naturel qu’Arcelor adopte cette position défensive. Il était tout à fait dans son rôle de déclarer que cette fusion n’était pas une bonne idée. Du coup, les politiciens n’avaient d’autre voie que de suivre ce qu’Arcelor pensait, ce qui est aussi tout à fait naturel. Mais à partir du moment où nous avons commencé à nous asseoir autour d’une table et à expliquer à tout le monde quelles étaient notre idée et notre intention et pourquoi nous estimions que cette association avait du sens, nous avons été en mesure de neutraliser une grande partie de l’opposition. Les gens ont alors commencé à comprendre et à apprécier le fait que de réunir ensemble Arcelor et Mittal Steel pouvait donner naissance à un groupe encore plus fort. Au final, la fusion telle que nous avons pu la concrétiser répondait aux souhaits du gouvernement luxembourgeois.

du début de rapprochement, fin juin, entre Arcelor et le Russe Severstal? «Il est vrai qu’au moment précis de l’annonce concernant Severstal, je ne vous dirais pas que nous avions pleinement confiance, car ce n’était pas le cas. Nous avons évidemment été choqués par cette annonce, car nous pensions qu’il s’agissait-là d’une mauvaise transaction, y compris pour les actionnaires, et ne suivant de surcroît aucune logique industrielle. Mais nous avons continué à croire que nous réussirions et que notre offre était ce qui pouvait arriver de mieux pour Arcelor, pour ses employés et pour l’industrie de l’acier. Nous avons eu raison. Si vous deviez le refaire aujourd’hui, le feriezvous de la même façon? «C’est le résultat final qui importe le plus. Aujourd’hui, nous sommes en présence d’une fusion réussie et l’essentiel est là. ArcelorMittal compte, aujourd’hui, plus de 320.000 employés. Quelle est la recette pour réussir une telle intégration sur le plan social et humain?

«A l’origine, les deux groupes ont toujours travaillé avec un grand nombre de nationalités et dans un environnement multiculturel. Ce n’était donc pas une découverte en soi. Un tel environnement implique un certain nombre de choses qui sont vraies dans toute organisation moderne. Premièrement, il n’est pas question d’imposer l’une ou l’autre de nos cultures. La culture globale de l’organisation est la plus importante. Nos employés et collaborateurs parlent un grand nombre de langues et ont un certain nombre de traditions locales. Si vous arrivez en disant ‘Je n’aime pas vos traditions locales’ ou bien que vous voulez imposer une seule langue, l’anglais, vous courrez à l’échec. Nous tenons à préserver la culture locale et nous nous concentrons sur les résultats du groupe. C’est comme ça que nous abordons cette notion de multiculture. Nous respectons chaque culture, mais surtout, et c’est le plus important, nous attendons de tout le monde que chacun comprenne et respecte la culture de l’autre. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise culture. Ensuite, nous incitons chacun à être le plus transparent possible et insistons sur l’importance

«Nous sommes, de façon spectaculaire, passés d’une organisation moyennement rapide à une organisation vraiment très rapide et bien plus efficace».

Photo: Andres Lejona

Avez-vous toujours eu confiance en la réussite de votre projet, même après l’annonce

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En deux temps La première étape est à peine achevée. La seconde est prévue, sauf mauvaise surprise d’ordre juridique, avant la fin de l’année. Avocats et conseillers fiscaux doivent se frotter les mains: la fusion, administrativement parlant, des deux mastodontes que sont Arcelor et Mittal Steel, occupe bon nombre de neurones et d’énergie depuis plus d’un an que le principe du rapprochement a été acquis. Ainsi, Mittal Steel Company, la Néerlandaise, a-telle quitté son lieu de résidence historique pour être absorbée par une de ses filiales à 100%, ArcelorMittal, créée pour l’occasion, et qui, pour l’heure, ne sert que de réceptacle à Mittal Steel. Le 28 août dernier, les actionnaires de Mittal Steel, réunis en assemblée générale extraordinaire, ont approuvé cette première phase, dont l’entrée en vigueur a, officiellement, eu lieu le 3 septembre. Chaque porteur d’actions Mittal Steel a reçu, de la sorte, une action ArcelorMittal nouvelle en échange de toute action Mittal Steel détenue. L’étape suivante, qui devrait être finalisée avant la fin de l’année, consistera à l’absorption d’ArcelorMittal par Arcelor, la nouvelle entité étant alors appelée à être rebaptisée pour épouser définitivement et officiellement, l’appellation ArcelorMittal. Les conseils d’administration de Mittal Steel, d’ArcelorMittal et d’Arcelor ont décidé que cette fusion-absorption d’ArcelorMittal par Arcelor interviendra sur la base d’une parité d’échange de sept actions Arcelor pour huit actions ArcelorMittal. Certains actionnaires minoritaires – en l’occurrence trois fonds d’investissement «pesant», ensemble, 1% du capital – ont bien tenté de s’opposer à la fusion selon ces conditions, se rappelant qu’en 2006, dans le cadre de son offre, la parité initialement évoquée avait été de onze actions ArcelorMittal pour sept actions Arcelor… Soit une perte sèche de 152 millions pour ces trois fonds spéculatifs. La raison de cette différence? La baisse de la valeur d’Arcelor calculée par rapport à celle de Mittal Steel, entre le début de l’offre et la fin… || J.-M. G.

Le tout premier CEO d’ArcelorMittal a été Roland Junck. Or, quelques mois plus tard, il a été remplacé par Lakshmi Mittal… «... (il coupe) Non, il n’a pas été remplacé, il est parti de lui-même... Cela signifie-t-il qu’il n’était pas la bonne personne au bon moment? «Il s’est lui-même rendu compte qu’il n’était pas à l’aise dans cette fonction et il a préféré ne pas continuer dans ces conditions. Cette décision n’a pas été la nôtre, mais elle lui appartient entièrement. Il a fait un excellent travail et a d’ailleurs continué en tant que membre du comité de direction. Il reste aujourd’hui membre du conseil d’administration d’ArcelorMittal China. M. Lakshmi Mittal avait initialement annoncé ne pas briguer de fonctions opérationnelles au sein de l’organisation. Or, c’est justement lui qui a remplacé Roland Junck. Quelle a été la raison de ce revirement? «Je pense qu’il était évident, aux yeux de M. Junck, mais aussi de tous les autres, d’ailleurs, que personne d’autre que M. Lakshmi Mittal ne pouvait lui succéder. Il était le meilleur candidat et, en fait, la question ne s’est même pas posée. Quand M. Junck nous a fait part de sa décision, nous avons consulté les actionnaires sur la question, mais tout

en souhaitant que les membres de la famille Mittal ne prennent pas part au vote. Plus de 90% des actionnaires ont alors approuvé la nomination de M.Mittal en tant que nouveau CEO. Il ne reste plus aujourd’hui, au sein du comité de direction d’ArcelorMittal, qu’un seul dirigeant luxembourgeois (Michel Wurth). Estimezvous important de préserver cette présence «luxembourgeoise» au sein de la structure dirigeante? «Il y a tout de même un bon nombre d’autres Luxembourgeois haut placés et qui sont des éléments-clés dans notre organisation. De plus, notre groupe est dirigé depuis Luxembourg. Michel est un de mes collègues au sein du comité de direction et il accomplit, comme vous le savez, de belles performances. Certaines rumeurs font état de changements importants dans la direction d’ArcelorMittal d’ici à la fin de l’année. Qu’en est-il? «Non, je ne connais pas vraiment le contenu de ces rumeurs, mais je peux vous dire qu’elles sont fausses. Il pourrait peut-être y avoir des changements mineurs, mais il n’y aura rien de significatif. Notre organisation est très stable. Alors que la fusion est sur le point d’être administrativement achevée, certains actionnaires s’inquiètent d’une diminution de leurs droits, notamment au travers de la disposition qui impose de détenir au moins 10% du capital social pour pouvoir déposer une résolution en vue d’une assemblée générale. Comment réagissez-vous face à cette inquiétude? «Je ne pense pas que le droit des actionnaires ait fondamentalement été réduit. Le fait est que les règles de gouvernance sont différentes entre les Pays-Bas et le Luxembourg. Je rappellerai par ailleurs que si, aux Pays-Bas, ce seuil de dépôt de

Le haut-fourneau n°6 à Seraing, près de Liège, va reprendre vie après deux ans et demi d’inactivité. «Nous croyons vraiment très fort dans l’efficacité de l’industrie sidérurgique européenne», assure Aditya Mittal.

Photo: ArcelorMittal

Fusion

de la communication en interne. Nous n’acceptons pas que les gens cachent des détails, des faits, des chiffres ou n’évoquent pas les difficultés qu’ils rencontrent dans l’accomplissement de leur travail. Enfin, nous tenons à être loyaux les uns envers les autres. Ne pas regarder d’où viennent les gens, quelle est leur nationalité voire leur sexe, leur parcours antérieur. Nous ne devons juger les gens qu’au travers de leurs résultats au sein de l’organisation.

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Un été brûlant ArcelorMittal n’en finit pas de multiplier les opérations aux quatre coins du monde. Ceux qui pensaient qu’ArcelorMittal prendrait un certain temps à digérer la lourde fusion concrétisée il y a un peu plus d’un an, ont eu faux sur toute la ligne. La boulimie du géant de l’acier ne s’est pas ralentie après le copieux festin de l’été 2006 et en cette période estivale 2007, les communiqués se sont succédés à un rythme effréné... Pêle-mêle, le groupe a, ainsi, obtenu officiellement, de la part de la République du Sénégal, des concessions pour le développement d’activités minières, de transport et logistiques dans la région de Falémé; a procédé à l’acquisition de deux sociétés de production de tubes du groupe français Vallourec; a déboursé 157 millions de dollars pour acquérir les 25,2 % du capital de ArcelorMittal Poland encore détenus par l’Etat et le ministère des Finances polonais; a acheté pour 367 millions d’euros la participation de 76,88% que RAG Beteiligungs-AG détenait dans Saar Ferngas AG; a annoncé la prise de contrôle à 100%, via sa filiale canadienne Dofasco, de Wabush Mines, producteur de minerai et de boulettes de fer implanté dans le nord-est du Canada; a acquis 51% de Rozak, le principal distributeur turc de produits sidérurgiques ou encore investi 18 millions d’euros à Ostrava (République tchèque) dans une nouvelle ligne de coupe à longueur pour bobines laminées à chaud… «A partir du moment où nous avons le sentiment qu’une fusion est une bonne chose et qu’elle sera une réussite, nous faisons tout pour la mettre en œuvre», explique Aditya Mittal, pour couper court à toute inquiétude d’une éventuelle indigestion. Au 30 juin 2007, ArcelorMittal a publié des chiffres «records», avec un chiffre d’affaires de 38,9 milliards d’euros (+10% par rapport aux chiffres pro forma du 1er semestre 2006), un EBITDA de 7,3 milliards (+32%), un résultat opérationnel de 5,8 milliards (+38%) et un résultat net de 3,7 milliards (+35%). Le tout pour un volume expédié en léger recul à 55,7 millions de tonnes. Un repli qui n’empêche pas le groupe, sur la base de son plan de croissance interne, de tabler sur une augmentation de ses expéditions annuelles de plus de 20% pour la période 2006-2012, pour les porter à 131 millions de tonnes. || J.-M. G.

résolution était de 1%, il était de 20% du côté d’Arcelor. Nous avons donc progressé en la matière. Le problème que nous avons, c’est que, fait du nombre élevé de nos actionnaires, nous ne voulons pas que le management de la société ne soit réduit qu’à une simple présence aux assemblées générales. Parce qu’avec un seuil à 1%, on peut imaginer un très grand nombre de convocations d’assemblées générales extraordinaires. C’est bien plus difficile aux Pays-Bas. Notre souhait est ainsi de ne convoquer des assemblées générales que lorsque que cela en vaut vraiment la peine. Quel regard portez-vous sur l’industrie sidérurgique européenne aujourd’hui et sur les défis qu’elle a à relever? «Depuis de nombreuses années, nous avons cru très fort dans l’industrie sidérurgique européenne. C’est une zone géographique idéale pour produire de l’acier et les producteurs en Europe excellent dans ce qu’ils font. Ils en sont fiers et véhiculent une longue tradition en la matière. C’est pourquoi nous avons réalisé la fusion avec Arcelor et nous avons, depuis, annoncé toute une série d’investissements au travers de la France, de l’Allemagne, de la Belgique ou du Luxembourg. Nous n’étions pas d’accord avec la décision de l’ancien management d’Arcelor de fermer certains sites européens. Nous ne croyions pas en cette vision et nous l’avons répété avec force. Les infrastructures sont bonnes, leurs coûts sont faibles et elles doivent donc être maintenues. C’est dans cette optique-là que nous avons décidé de relancer le haut-fourneau de Liège. Nous croyons vraiment très fort dans l’efficacité de l’industrie sidérurgique européenne. Mais comment lutter contre la concurrence venue de Chine ou d’Inde? «La concurrence est là, mais elle n’a de sens qu’à partir du moment où elle reste loyale. Or actuellement, nous n’avons pas le sentiment que cette concurrence est toujours loyale. Ce dont nous devons nous assurer, avant tout, c’est que les termes du marché sont les mêmes pour tous les acteurs sur le terrain et que tout le monde produit de l’acier selon les mêmes règles.

Par exemple, nous ne recevons pas d’aide d’Etat et, par conséquent, il faudrait qu’il en aille de même pour les entreprises de ces payslà. Deuxièmement, nous devons suivre au plus près la réglementation, ce qui est coûteux. Ces sociétés-là, elles aussi, devraient être soumises aux mêmes réglementations. De plus, il n’est pas non plus loyal d’entrer en concurrence en apportant de l’acier de mauvaise qualité. Cela n’enlève rien à l’attrait de ces deux marchés… «La Chine et l’Inde sont en effet deux marchés en forte croissance. Nous voulons y être actifs, car il y existe de réelles opportunités, compte tenu de nos compétences, de nos capacités et de notre savoir-faire. Nous sommes le premier groupe sidérurgique à avoir établi une joint venture en Chine (avec Hunan Valin-Tube & Wire, ndlr.), qui se porte très bien, qui est en pleine croissance et dans laquelle nous investissons toujours plus. Par ailleurs, nous venons d’annoncer deux grands projets de construction d’aciéries en Inde, avec une capacité de production de 24 millions de tonnes par an, complètement intégrées. Nous venons de signer un Memorandum of Understanding avec les gouvernements de deux Etats indiens et nous sommes en train de travailler sur l’allocation des parcelles de terrains qui accueilleront ces installations. Vous êtes actuellement à cheval entre Londres et Luxembourg. Est-ce une situation confortable? «Je pense que l’organisation et la structure actuelles d’ArcelorMittal sont parfaitement appropriées. Un certain nombre de fonctions importantes de notre organisation se trouve à Luxembourg. C’est là que siègent les membres de notre conseil d’administration, de notre comité de direction, de notre direction financière, de nos achats. Nous y avons également établi la direction de la branche aciers plats en Europe. Il se passe plein de choses au Luxembourg. Je m’y rends régulièrement, bien sûr pour des réunions, mais aussi pour profiter des attraits de la ville». || Propos recueillis, à Londres, par Jean-Michel Gaudron

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“European law is creating an open society” The Law Partner at Arendt & Medernach explains how European law and competition policy have extended the citizen’s protection and encouraged a contribution to European construction. economic players, EU law also reinforced the role of and encouraged initiatives by individuals, in other respects, consumers. This has become possible by creating an open society and open markets, where people and businesses can interact and contribute to their own welfare, economic well-being and also to social progress and to the rule of law, PhilippeEmmanuel Partsch argues. Sir, what are the main characteristics of European law? “European law prevails over national law and has an impact on it by way of two different channels: first, as some provisions of the EC Treaty and the general principles of European law have a so-called ‘direct effect’, with the result that they can be invoked before national courts and in relationship with the administrative body. And they allow us to rule out or to dismiss any contrary national provision. For example, the freedom of circulation is one such provision. European competition law provisions have a direct effect too. Secondly, in addition to these self-sufficient provisions, the European Institutions have received substantial poles of legislation from the Treaty and may adopt regulations, directives and decisions. [>>ù118] ��

Photo: Etienne Delorme

“The citizen is an actor to be protected against infringements of European law by member states, by European institutions and by undertakings. But he can also contribute himself to his own protection,” Philippe-Emmanuel Partsch says. Former Legal Secretary at the European Court of Justice of the EC, the Belgian lawyer is now European Competition Law Partner at Arendt & Medernach – a leading Luxembourg law firm. Specialised in European financial law, EC competition law and the internal market, he also teaches European banking and financial law at the University of Liege and is visiting professor at the University of Luxembourg. Signed in Rome 50 years ago, the Treaty of the European Community has put in force a set of laws, which not only govern the missions and interactions between the European Institutions, but more importantly provide the basis for the implementation of an economic and social policy based on the four core freedoms: free circulation of goods, persons, services and capital. During this half-century, European construction has seen the supremacy and independence of EU law over the original six and now 27 national legislations. It has also permitted the liberalisation and integration of economic sectors as well as the harmonisation of social policies. But, for instance, if it benefited small member states (Luxembourg being the archetype) or big 116 PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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What are today’s main poles of legislation within the European Union? “The texts of European secondary law are, as a general rule, prepared and proposed by the Commission and then adopted by the�� European �� Parliament and the Council. In this respect, the important evolution in European law is the increase in the role of the European Parliament as a legislator. Nowadays, most of the directives, regulations and decisions are co-adopted by the European Parliament. As a general rule, therefore, the legislative power at the European level belongs to the Council and to the Parliament. Thus, the major part of European legislation has a democratic legitimacy.

cartels

Caught in the lift Last February, the European Commission imposed a fine of 992 million euros – the largest ever from the EC – on four lift and escalator groups of the Benelux countries and Germany for cartel violations. “It is outrageous that the construction and maintenance costs of buildings, including hospitals, have been artificially bloated by these cartels, the Competition Commissioner Neelie Kroes explained. For these companies, the memory of the fine should last as long as the damage the companies had caused,” she added. From 1995 to 2004, Otis, KONE, Schindler and ThyssenKrupp, together with Mitsubishi Elevator Europe, arranged bids for procurement contracts, fixed prices and allocated projects to each other, shared markets and exchanged commercially important and confidential information. “The illegal cartel was further confirmed by documents and corporate statements provided by the leniency applicants,” the European Commission said. The European Commission headquarters as well as the courts buildings in Luxembourg were also affected. “The damage caused by this cartel will last for many years, because it covered not only the initial supply, but also the subsequent maintenance of lifts and elevators,” the EU said. In the Grand Duchy, only Kone Luxembourg received full immunity on a 4.5 million euros fine under the Commission’s leniency programme, as the group was first to provide information about these cartels. The other subsidiaries to be fined were General Technic-Otis Luxembourg (18.17 million euros), Schindler Luxembourg (17.82 million euros) and ThyssenKrupp Ascenseurs Luxembourg (13.36 million euros). || M. A.

How do you explain the emergence of the Parliament as a legislator? “The emergence of the Parliament as a legislator has been progressive and derives from the successive revisions of the EC Treaty. The direct effect and the primacy of European law were recognised by the European Court of Justice in the 1960s, with the Costa vs Enel (1964) case, relating to the primacy of European law, and with the Van Gend & Loos case (1963) on direct effect. Both cases have allowed the deployment of a lot of provisions of the EC Treaty, even in the lack of any harmonisation or any adoption of directives by the Council, and therefore by the representatives of the national Member States. The contribution of citizens and enterprises, through the jurisprudence, to the European legislation development has also been significant… “The European Court of Justice has been a very significant engine in the development of European law. In this task the European Court of Justice has been highly supported by actions and proceedings brought by individuals, business operators and citizens, most of the time before national courts of justice, who have submitted a preliminary question regarding the interpretation of European law to the European Court of Justice. Through this channel, the European Court of Justice has been put in a position to indirectly censure national provisions that were contrary to the European Community Treaty. And progressively, with the successive modifications of the European Community Treaty, the European Institutions have received more power. The law-making process has been made easier

with the end of the veto right granted in lots of domains to member states, except on tax matters. In this respect, the personalities of some commissioners must be outlined too: some commissioners and presidents of the Commission have effectively used their powers deriving from the EC Treaty to develop ambitious policies. How has this decision transfer to supranational institutions impacted the financial centre of Luxembourg? “In simple terms I suppose it means that Luxembourg no longer single-handily runs its own show; but that is in many ways not a negative thing. I think that there are two keys considerations: opportunities and constraints. As regards potentialities, Luxembourg is a small country for which external markets are crucial. In this respect, the European project opens very wide markets to Luxembourg, which is traditionally an exporter of products and services, especially in financial and banking areas. To take a more technical example, one major advantage of European harmonisation in the banking and financial sector is the granting of a so-called ‘Unique or European Passport’. It means that operators established in Luxembourg or products or services originating in Luxembourg may either operate in all of the Member States or be marketed within the whole European Union without any other authorisation from the host member country. This is the case in so far as operators in Luxembourg produce services provided from Luxembourg, which comply with Luxembourg law, and provided that this law complies with European law. Such providers don’t, as a general rule, have to take into account stricter rules from other Member States. That is the principle of the home member state. Luxembourg’s legislation is generally pragmatic and flexible, and also complies with European law standards; as a result Luxembourg can be a very attractive location for economic operators to set up companies and carry on activities. Luxembourg is also of course an attractive venue for inward investment for other reasons related to EU law. Take, for example, how attractive Luxembourg has become for enterprises in the media and e-commerce sectors due to the VAT safe harbour: this is a massive advantage which is directly facilitated by EU law.

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Over the last 50 years, EU competition policy has become one of the major issues in European construction The year 1957 (Treaty of Rome) saw the birth of European competition legislation: a set of laws and regulations that governs market practices, which was largely inspired by the American Antitrust Law. Over the last 50 years, EU competition policy has become one of the major issues in European construction, as it ensures the free movement of persons, goods, services and capital through the borderless Union, but also regulates a growing number of sectors (transport, energy, postal services and telecommunications…) that are progressively opening up to competition. Aimed at the competitiveness of the European economy, market efficiency, consumer welfare and protection, European competition legislation includes four areas of anti-competitive practices: collusion and cartels, dominance and monopoly, mergers and acquisitions, and state aid, the latter being a unique specificity of European competition law, as it also prevails on the Member States. The European Commission and the DirectorateGeneral for Competition – with its now powerful Competition Commissioner, the Dutch Neelie Kroes – remain the major decision-makers and guide in this domain. However, national courts and authorities as well as firms and individuals tend to be more involved and integrated in both the tracking of anti-competitive practices and its subsequent legal proceedings. This strengthening of cooperation was made possible through, among other things, two major scheme implementations: first with the European Competition Network – a decentralised watchdog structure including national competition authorities (such as Luxembourg’s Conseil national de la Concurrence) and national courts – and with the European Commission’s leniency programme, which encourages firms to cooperate and provide the Commission with insider information on cartels, with total or partial immunity from fines granted, which can amount to up to 10% of the firm’s total global turnover. || M. A.

We detailed the potentialities. What are now the constraints? “The European tendency to over-regulate, especially in the field of finance during the last years, can be considered as a constraint. The reasons are multiple: first finance, which can be defined as the art of pushing the boundaries of the possible, is very creative. Also, new products are likely to entail unknown risk. Secondly, with financial globalisation and the emergence of financial conglomerates and with the growth and internationalisation of financial markets, new risks appear and the risk of a systemic crisis becomes ever more worrying. This liberalisation and globalisation of financial activities now require a more sophisticated monitoring and supervision by the public authorities. That is one of the reasons why financial law has become more complicated. Another reason is that people are pushed to invest money on the stock exchange, in UCIs and finance products. But in order to support such a trend, which, from the macro-economic standpoint, can be profitable to society in general, the general investing population must trust the integrity and the safety of the financial markets. For that reason, the regulatory requirements and discipline being imposed on financial actors is currently growing. Concretely, how can such rules on financial markets be profitable to society? “A good example is the European realisation in the field of pension funds: pension funds have

The European Court of Justice is the highest law jurisdiction within the European Communities.

Photo: David Laurent

Liberalisation and re-regulation

Social and economic welfare were indeed among the main objectives of the EC founders in 1957. Are today’s financial integration issues still in line with their vision? “It is true that European construction was set up on the economic and social aspects. The idea was that it was easiest to build cooperation, integration and access between member states in these fields. The idea was also that such initiatives would lead to other forms of cooperation. For example, the European Union has led to substantive harmonisation and improvement steps in the fields of social protection, consumer protection and many other forms of supranational cooperation. I think that the harmonisation of financial services is directly in line with the first aims of the Treaty. The project of financial integration was pushed by the Commission in the 1960s with the Segré report (1967). Even if finance is abstract and seems to be far from the population’s concerns, it is also a necessary tool for long-term growth, which is one of the main aims of European construction. The idea of financial integration is to provide greater access to finance, to undertakings and to citizens under more favourable conditions. That is the reason why the European institutions want to remove obstacles to banking, insurance and financial markets, to make them more open to competition, with the ultimate aim of reducing the prices paid by consumers. Moreover, we must take globalisation and world economy competition into consideration.

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“I believe competition law to be ultimately positive for the marketplace.”

several aims. The first objective is micro-economic, which is to grant to employers and independent workers an additional pension. That is the social aspect. A macro-economic aspect is that – given the fact that pension funds cannot deal with other financial activities – there are long-term investors who collect money from workers, especially the young ones, and are sure that the money will not be requested before decades. This is therefore an opportunity to allow pension funds to invest a very reasonable part of their financial resources (for example, 10%) in non-listed companies, in venture capital, in private equities, in young and promising European companies, which can generate huge benefits within 10, 20 or 30 years. In this manner, the European rules permit pension funds to stimulate the growth of the financial markets, through long- and short-term investments while at the same time ensuring the social aim that employees and independent workers will have an additional pension in the future. This mix of social, or micro-economic, and macro-economic dimensions is omnipresent in the field of finance. What balance do you strike concerning European financial integration? “European financial integration actually began with the liberalisation of the movement of capital in the 1990s. Until 1990, the financial markets were organised on a strictly national basis and the obstacles to the effective use of the circulation freedoms were numerous. Some obstacles have

been removed, but is this the result of all the European legislation or the result of the market forces, globalisation and, of course, of the capital liberalisation movement and the emergence of a single currency? I wonder whether the numerous sector directives have been all that efficient. Has the Commission then been a victim of its own success on this matter? “Yes. There is a kind of spill-over effect because once the principles of liberalisation of capital movements were accepted, the European Institutions had to face all the consequences of that. For example, during some open hearings before the Commission, I noticed, in particular, the pressure of some huge economic operators who wanted a highly integrated ‘level playing field’ and actively seek to see the abolition of every national obstacle and specificity. In that sense the dog is off the leash for the Commission in terms of keeping control over harmonisation and integration. Is this situation particular to the financial sector or has it been applied to other sectors? “The same thing can be observed in other economic sectors. But regarding the financial sector, the trend is perhaps more obvious because harmonisation in this sector began more than 30 years ago, with the first banking directives from 1972-73. The financial sector already has directives of the third or fourth generation. The sector has known the impact of European laws for years. Moreover, finance and money are the most mobile

Since 2006, 67 undertakings have been fined, for a total amount of 3,863 million euros.

Year

Sector covered by cartel

Number of undertakings subject to decision

Total fine (million euros)

2007

Dutch beer market

273,7

2007

Elevators and escalators

992,3

2007

Gas insulated switchgear

750,5

2006

Alloy surcharge

3,1

2006

Synthetic rubber

519

2006

Steel beams

2006

Bitumen Netherlands

266,7

2006

Acrylic Glass

344,5

2006

Hydrogen Peroxide

388,1

Source: The European Commission

Fines imposed on cartels by the Commission since 2006

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economic factors. Money can move more easily and more quickly than people and factories. But there are some similar features in the fields of telecommunications, with the example of the ‘Television without borders’ directive, which was founded on the principle of the home member state. Once you have received the agreement in your own member state, you can send and transmit your programmes all over Europe without any further authorisation from other Member States. After the liberalisation, the re-regulation: the harmonisation policy also opens the door to anti-competitive market practices and therefore leads to another form of intervention from the Commission… “The banking and financial operators are subject to the rules of competition law. And the issues of competition law may arise in such sectors. This confrontation between the financial sector and competition has become crucial, with an increasing number of decisions from the Commission, of judgements from the courts of justice and of first instance, and an increasing number of cases before the national courts and competition authorities concerning financial issues. The reason is that the financial sector is growing in importance. Moreover, the Commission considers that, in spite of the set of European legislation, there are still obstacles to competition and inter-penetration of national economies in the financial sectors. Therefore, the Commission and the European competition network use the gun of competition law to support the aim of liberalising and integrating the financial sector. I believe competition law to be ultimately positive for the marketplace: it is a tool that helps the harmonisation process by removing barriers and creating a level playing field across the European financial market. Companies should also remember that competition law can be used as a tool by market participants to prevent losses through the illegal, anti-competitive behaviour of competitors. A recent and impressive example of the competition law gun was the lift cartel case. “In February 2007, the Commission pronounced the most important global fine in European competition law history of about 990 million euros in the lift cartel case comprising four lift

and escalator companies. This is a very good example of the new deal on competition law. The case did not start in Luxembourg but began in Belgium with the hiring of an employee who denounced the cartel to the Commission. The investigations of the Commission revealed that a cartel between four of the most important undertakings in the sector existed in no less than ten Member States (Luxembourg was one of those) during 20 years. As a result of the lift decision, legal public tender proceedings have been reconsidered because of the cartel allocating markets relating to public legal tenders. We can only assume that following the decision the prices granted to public bodies on the maintenance of public lifts will perhaps decrease. At the end of the day, it will be very interesting to observe what the effects of the Commission decision will be. This is an important issue today as this decision raises the question of actions for damages brought by the victims of the infringements of competition. It is noteworthy that the fines imposed by the Commission do not deprive the victims from claiming damages. In addition, and in this respect, the Commission seems to promote private enforcement of competition law by inciting victims to ask for damages. But in the past, such actions were not comfortable or easy to win because the national courts were not well equipped to deal with such kinds of disputes. But once you have a decision from the Commission and, moreover, when the National Competition Councils can intervene on half-course before the national jurisdictions, it is easier for the alleged victims to prove the damages. What lessons do you draw from this case? “I think the case highlights many important points, but at least two in particular. The first is perhaps the lesson for companies who would consider being involved in cartels that if potentially lengthy and costly proceedings and damage to reputation are not enough of a threat, then the very high fines that can be imposed for breaches of competition law should serve as a sufficient deterrent: in the lift case the Commission stated that it wanted the companies to feel the pain of the fines for as long as they felt the benefit of their cartel actions. The second very important point raised by the case is in

relation to the question of private actions for damages brought by the victims of the infringements of competition law. Of course, the proceedings before the Commission are public proceedings, but it is noteworthy that the fines imposed by the Commission do not prevent victims from claiming damages in private civil actions. In this respect, the Commission appears to promote private enforcement of competition law by effectively encouraging victims to look for damages. In the past, such actions were not easy to win because the national courts were not well equipped to deal with such kinds of disputes. Now, however, once you have a decision from the Commission in your back pocket and moreover when the national competition authorities can intervene before the national courts to assist in private claims, it is easier for victims to prove damages. In other words, would-be cartelisers now face the very real double threat of public and private actions. This now opens the way and encourages individuals and consumers to denounce anti-competitive practices and to claim damages. “After a decision from the Commission some months ago, regarding the Dutch beer cartel case, Dutch citizens decided to create a website to register claims of plenty of victims, in order to assess the damages caused to beer drinkers. In this respect, European competition law is influenced by the American Antitrust Law, where private enforcement is more dangerous for undertakings than a decision from the antitrust authority, because the damages amounts to be paid to private victims can substantially exceed the fine imposed by the antitrust authority. This therefore relates to a main feature of EU law and the EU Treaty, which is not just an agreement between sovereign states but creates a new social or societal link between the European Union, the European Institutions and the citizens. And from a philosophical and sociological standpoint, it is somehow a revolution in the relationships between the population and the pole. Because the population can be proactive and reactive. EU law is creating an open society, in the sense of Karl Popper’s analysis where the population can interact and contribute to the progress of the rule of law.” || Interview by Marc Auxenfants

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Cour de Justice des Communautés Européennes, Kirchberg. Architecte: Dominique Perrault. Livraison: fin du 1er semestre 2008 PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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Tunnel Central Gate, Esch-sur-Alzette/Belval. Architecte: Lux Plan. Livraison: octobre 2007 (phase 1)

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Foyer scolaire et école précoce préscolaire, Hamm. Architecte: Witry & Witry. Livraison: novembre 2007 PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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Bassin de rĂŠtention pour eaux mixtes, Bonnevoie. Auteur de projet: TR Engineering. Livraison: printemps 2008 (phase 1)

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Atrium du bâtiment K, Cité Judiciaire, Luxembourg. Architecte: Khol Krier et AEE. Livraison: été 2008 PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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Centre Culturel et Sportif, Limpertsberg. Architecte: Romain Hoffmann Architectes et Urbanistes. Livraison: non communiquĂŠ

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Banque Européenne d’Investissement, Kirchberg. Architecte: Ingenhoven und Partners Architekten. Livraison: 1er semestre 2008 PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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The failure of Europe so far to confront the rising competition from other parts of the world, to recapture the entrepreneurial vigour and valuecreation needed to sustain the European way of life substantiates, if necessary, that the paradigm shift cannot be confined to the narrow domain of R&D and innovation policy.

Innovation

Waves of Innovations

1845 2nd wave -Steam power -Railroad -Steel -Cotton

1900

1950

1990

3rd wave -Electricity -Chemicals -Internal combustion engine

4th wave -Petrochemicals -Electronics -Aviation -Space

5th wave -Digital Networks -Biotechnology -Software Information technology

2020 6th wave -Sustainability -Radical resource productivity -Whole system design -Biomimicry -Green chemistry -Industrial ecology -Renewable energy -Green nano- technology

Source: The Natural Edge Project 2004

1785 1st wave -Iron -Water power -Mechanisation -Textiles -Commerces

L E b i l l et d e l ’ E co n om i st C l u b

Innovation is not simply a policy element… It is a state of mind! Until the 1950s, innovation was seen mainly as a distinct event, resulting from knowledge developed by an inventor or a researcher. Today, innovation is understood as a system, as the network of public and private sector institutions that initiate or import, modify, and diffuse new technology in a country. In current OECD discussions, the term encompasses ways in which a country organises its systems of education, scientific research, and technological diffusion, and – in conjunction with macroeconomic and competition policies – their combined impact on the rate of innovation.

While everybody agrees that the generation, exploitation and diffusion of knowledge have become fundamental to economic growth, innovation remains in many instances a fuzzy concept, difficult to apprehend and to measure. Even more so in Luxembourg, where the circumscribed territory, and therewith the moderate level of influence of national actors, challenge the very notion of a “national” innovation system1. Yet a number of lessons can be drawn from experiences in Europe and elsewhere to help pave the way towards a truly knowledge-based economy. First we should welcome the realisation that the 3% R&D investment target set out by the socalled Lisbon strategy might serve at best as an indicator for innovation, but that it certainly is not an end in itself. Indeed, although a country should invest more in R&D as it moves closer to the technological frontier, it would be naive to assume that increased R&D spending and subsidies are sufficient to foster innovation and productivity growth. Rather, the stimulation of innovation and growth requires a coherent approach between measures aimed at stimulating directly R&D investment on one hand, and broader structural reforms and macroeconomic policies on the

other hand. In his paper, “A Primer on Innovation and Growth”2, Philippe Aghion discusses in more detail four such indirect ways to foster innovation and growth in maturing economies: competition and entry, efficient labour markets, financial development, and the conduct of macroeconomic policy over the business cycle. Interestingly, he finds that financial constraints – the inability of firms to pay the required fixed costs to enter new markets or introduce new production technology – may turn out to be a more important barrier to entry and innovation (for small firms) than labour market rigidities, which are often called forth as the main impediment to firms’ entry, mobility and post-entry growth. Yet the labour market matters, because innovation comes not only with its share of winners but also of losers. And while Schumpeter’s insight regarding creative destruction as the engine of economic growth in capitalist economies is rediscovered and celebrated, we need to recognise its disruptive potential in terms of job losses and take appropriate action. Unfortunately, so far, this has often amounted to artificially blocking workers where they are and subsidising them, or to reverting to early retirement schemes. What we need though, are policies that will help

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“Mindless habitual behavior is the enemy of innovation.” Rosabeth Moss Kanter

workers reallocate from lagging to more advanced sectors, and policies aimed at compensating potential short-term losers from structural reforms. “Mindless habitual behavior is the enemy of innovation” (Rosabeth Moss Kanter) – In other words, fostering innovation and growth also requires innovative thinking in the field of public management and social policy. The era of “one-size-fits-it-all” socio-economic policies might have survived “Fordism” here and there but it is definitely over today. We shouldn’t forget that government budget choices are no different from private spending in terms of resource utilisation impact in a finite world. Public budgeting is a major resource allocation process and unless the value yielded by the chosen activity is greater than the value possible in other applications, the resource has been wasted. And given the major challenges lying ahead, logic suggests that wasteful misallocations can’t be afforded much longer. As a matter of fact, there is quite a gap between the rhetoric of a political system that preaches the knowledge society and the reality of budgetary priorities that show little shift in preparing to engage with it. Therefore, Aghion’s fourth and last lesson is maybe the most important one: “structural reforms need careful agenda-setting and prioritization, based on a comparative cost-benefit analysis where the value of each reform would be measured by the ratio of its contribution to the overall growth potential of the country over the (social) cost of implementing the reform.” What we need henceforth is a shift from traditional line item budgets, which tend to produce incremental budgetary growth with no link to strategy, to performance budgets based on three principles3: – “Outcomes”: What kind of influence does a government wish to have on the community? – “Outputs and administered items”: How do public authorities wish to achieve such influence; and – “Performance indicators”: How does the government and how does the community know whether the goals set are being achieved in an efficient and effective way? What matters, therefore, is not so much to reach some kind of magic R&D investment target, but rather to embed the public allocation of

resources into a strategic and coherent framework. For if you don’t know where you are going, no road will take you there! And it looks like embracing the path towards a knowledge-based economy – that is, an economy directly resting on the production, distribution, and use of knowledge and information – will require more than just adapting policies randomly. In “The Structure of Scientific Revolutions”, Thomas Kuhn argues that scientists tend to ignore research findings that might threaten the existing paradigm because during periods of normal science, the primary task of scientists is to bring the accepted theory and fact into closer agreement. The failure of Europe so far to confront the rising competition from other parts of the world, to recapture the entrepreneurial vigour and value-creation needed to sustain the European way of life substantiates, �� if necessary, that the paradigm shift cannot be confined to the narrow domain of R&D and innovation policy4. We are at the stage where enough significant anomalies have accrued to throw “normal science”, or for our purpose “business as usual”, into a state of crisis. Rather than considering this as a threat, we should welcome the opportunity to try out new ideas, perhaps ones previously discarded, which will eventually lead to the formation of a new frame of thought. And while Luxembourg might face unique challenges due to its utmost exposure to external market forces, its “manageable” size also offers unique opportunities to develop a novel social structure that will allow preserving our values while fostering a culture which celebrates innovation. In this vein, it is time to realise that those who have a vision do not need, as commonly assumed around here, to see a doctor. Given the challenges lying ahead, it is rather a lack of vision that might prove fatal. || Patrizia Luchetta, Member of the Economist Club Luxembourg. www.ecl.lu 1. Cahier du Statec, n°97, April 2005. 2. Fondation Bruegel, October 2006. 3. Results-orientated budget practice in OECD countries, Aidan Rose, February 2003. 4. Creating an innovative Europe, Report �� of the �� Indepen�� dent Expert Group on R&D and innovation, January 2006.

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L’Outsourcing un service sur mesure

Notre métier a considérablement évolué au cours des dix dernières années, dans un contexte de concurrence internationale croissante et de forte pression sur les marges. Aujourd’hui, les services liés à l’Outsourcing sont de plus en plus pointus et chaque demande exige quasiment un travail sur mesure. Les services fournis peuvent, néanmoins, être résumés comme suit : Elaboration et mise à disposition, sur papier ou sur internet, d’un catalogue personnalisé regroupant un choix délimité d’une gamme de produits. Décentralisation des passations de commandes : chaque centre de coût ou chaque unité passe directement les commandes au prestataire sur base du catalogue élaboré en collaboration avec le service logistique/achat. Facturation des commandes par centre de coût. Reconstitution par centre de coût des statistiques pour les besoins de la comptabilité analytique. Préparation et livraison des commandes par centre analytique.

Les objectifs de l’externalisation d’une activité doivent être clairement définis : Individualisation d’une activité, pour une meilleure évaluation et une gestion plus efficace. Simplification des tâches administratives. Réduction des coûts logistiques, étant donné que le spécialiste externe gère l’activité de manière plus efficace et plus économique. Amélioration de la productivité : meilleure utilisation des ressources humaines existantes et recentrage des ressources disponibles sur l’activité principale. Réduction des coûts cachés au niveau de la comptabilité analytique, du financement du stock et de l’utilisation de l’espace disponible.

Gestion du stock des produits spécifiques du client. Echange électronique des informations analytiques et comptables.

Une externalisation bien organisée entre le client et son partenaire est bénéfique pour les deux parties et valorise par conséquent l’image de la fonction logistique.

Pour en savoir plus sur l’Outsourcing et nos autres services... Annonce_c.indd 1

Muller & Wegener S.à r.l. 69, rue de Bouillon - L-1248 LUXEMBOURG Tél. (+352) 48 49 49-1 / Fax: (+352) 48 49 49-200 E-mail: mw@mullerwegener.lu Internet: www.mullerwegener.lu

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Photo: David Laurent

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le Bien-etre en entreprise

«Prêts pour le combat» Salles de fitness, massages, conciergeries, espaces zen… les entreprises multiplient les initiatives pour accroître le bien-être de leurs salariés. Et augmenter d’autant leur productivité au travail.

Positif, il donne ce regain d’énergie qui permet d’arriver au bout d’une tâche complexe. Négatif, il engendre confusion, mal-être et bride les compétences. Le stress, car c’est bien de lui qu’il s’agit, fait partie intégrante de la vie des salariés. Et, partant, de celle des entreprises. Selon l’Agence européenne pour la santé et la sécurité au travail, 28% des salariés européens (soit 41 millions de personnes) souffriraient d’un stress très élevé, nocif pour leur santé. Ce facteur serait en cause dans 50 à 60% des journées de travail perdues, pour un coût annuel de quelque 20 milliards d’euros. De quoi prendre la question très au sérieux. Le Luxembourg n’est évidemment pas épargné par le phénomène, même si les études tendent à prouver que son impact serait plus faible: selon l’enquête nationale Stimulus (lire p. 142), 20,9% des travailleurs souffrent d’un stress professionnel très élevé (soit sept points de moins que la moyenne européenne). Il n’empêche qu’un salarié sur cinq menacé (ou touché) par le burn-out, c’est énorme. Nombre d’entreprises ont décidé de prendre le problème à bras le corps pour réduire ses effets, préjudiciables sur le plan humain et réelles entraves à la performance économique. Le marché s’est rapidement adapté et les sociétés offrant des services «bien-être» prolifèrent. Parmi elles, Ambius. La société, active en Belgique depuis les années 80 sous le nom de Rentokil Tropical Plants, a opéré un rebranding en juin dernier et veut désormais séduire un marché luxembourgeois «très réceptif» avec une gamme étendue de services, destinés à «stimuler les cinq sens» des collaborateurs. «Nous voulons créer une ambiance de travail positive, propice à motiver les gens. Et qui dit meilleure motivation, dit augmentation de la productivité», argumente Nico Joly, country manager d’Ambius pour la Belgique et le Luxembourg. Il se réfère à une étude réalisée en octobre 2006 par le cabinet HR Hay Group, «qui a démontré que des [>>ù138] PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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collaborateurs satisfaits de leur environnement de travail sont capables de faire grimper de 30% le bénéfice net de l’organisation».

«Un excellent ROI»

Aux petits soins Un bon Samaritain, dévoué quatre heures par jour et qui n’a de cesse de faciliter le quotidien de ses interlocuteurs: voici brossé en quelques mots le portrait-robot de Sylvain Haudberg, concierge d’entreprise IZI Life, chez RBC Dexia IS. Dans sa petite boutique, le jeune homme est à l’écoute des collaborateurs de l’entreprise, qui peuvent lui adresser toutes sortes de demandes, allant du pressing au nettoyage de leur voiture, en passant par la recherche d’un renseignement administratif ou le développement de photos de vacances. «Les services sont illimités», assure M. Haudberg. Mi-homme à tout faire, mi-bon copain, il a plus d’un tour dans son sac, lorsqu’il s’agit de dépanner une élégante dont le bas a filé, dénicher deux tickets pour un concert ou fournir une bonne bouteille de vin à apporter lors d’un dîner en ville. Des «opérations spéciales» (roses pour la Saint Valentin, matériel scolaire pour la rentrée, etc.) sont également organisées. Dans l’établissement bancaire, juché au milieu du site d’Esch-Belval, la formule (inaugurée en janvier dernier), semble avoir fait mouche. Au moins en partie. 771 des quelque 1.300 collaborateurs de la société sont inscrits au service. Les demandes parviennent au concierge par l’intermédiaire d’un intranet, sont traitées, et donnent lieu à une facture réglable par carte bancaire. «C’est très pratique; plus besoin de courir le soir après le travail, assure Xavier Nevez, head, corporate administration. J’utilise surtout le service de pressing, dont les tarifs sont avantageux par rapport à ce que je paie habituellement en France». De fait, les tarifs ne sont guère excessifs, «les marges étant opérées sur les transactions avec les fournisseurs», assure Sylvain Haudberg. A titre d’ex emple, le nettoyage à sec d’une veste de costume sera facturé 4,16 euros. La conciergerie, pour autant, n’a pas que des adeptes, et plus de 500 collaborateurs de RBC Dexia n’ont jamais eu recours aux services proposés. Faute de temps pour s’y intéresser ou de désir de s’attarder, toujours un peu plus, sur son lieu de travail? || F. M.

«Des collaborateurs satisfaits de leur environnement de travail sont capables de faire grimper de 30% le bénéfice net de l’organisation», affirme Nico Joly, country manager d’Ambius (ici au devant d’Edwin Boessen, service coordinator). Photo: Etienne Delorme

Conciergerie

Pour parvenir à ce résultat, Ambius propose cinq produits, allant du leasing de plantes vertes aux ateliers de relaxation, en passant par la livraison de corbeilles de fruits, la diffusion de senteurs «délicates et agréables» et la décoration murale des espaces de travail et de détente. «La livraison de paniers de fruits, bien meilleurs pour la santé que les snacks des distributeurs automatiques, remporte actuellement un succès fou», relève Nico Joly, qui estime qu’à partir de 32,50 euros le panier de 5kg, les entreprises peuvent offrir à leurs salariés «ce petit cadeau très apprécié»… mais aussi rentable. Selon le manager, des études américaines auraient permis de calculer le ROI (Return of Investment) des produits permettant d’améliorer le capital-santé des collaborateurs: «Pour chaque euro dépensé, le ROI serait de 3,14 euros», affirme-t-il. Le leasing de plantes, métier de base de la société, remporte lui aussi un vif succès. Ambius compte actuellement près de 500 clients et voit la demande augmenter, tant sur le plan quantitatif qu’en termes de valeur ajoutée. «Les entreprises ne se contentent plus de verdure classique, comme des ficus en cache-pots. Elles choisissent des jardinières originales, des plantes exotiques, des palmiers…», constate Edwin Boessen, service coordinator.

Quant aux produits typiquement wellness, tels que les massages, séances de relaxation (individuelles ou en groupe) ou encore lunettes de photothérapie, ils commencent eux aussi à trouver leurs adeptes, alors même que dans ces cas, une participation financière des collaborateurs est généralement demandée par l’employeur. «Les salariés profitent de quelques moments de détente, rechargent leurs batteries et sont à nouveau prêts pour le combat», explique Nico Joly. Pour garantir le succès de ces offres, Ambius veille à renouveler régulièrement les concepts et le matériel, afin d’éviter tout effet de lassitude. «Les utilisateurs sont sans cesse en demande de nouveautés, de nouvelles sensations. Pour les massages, par exemple, nous allons proposer une technique avec des pinceaux», explique-t-il. Cette recherche de la nouveauté, RBC Dexia Investor Services Bank la pratique également. Pour le bien-être de ses collaborateurs, installés dans les fameux bâtiments rouges et noirs d’EschBelval. «Nous sommes une jeune société, dont la philosophie est d’être toujours en quête d’innovation, souligne Serge Ceurvels, deputy head of human ressources. Pour notre personnel, nous veillons à garantir un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée. C’est parfois difficile, mais il s’agit de le gérer au mieux. Si des collaborateurs insatisfaits quittent l’entreprise après six mois, cela représente un coût énorme pour nous. Les horaires flexibles, la crèche qui devrait ouvrir prochainement et les services in-house participent de cette philosophie».

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Calendrier octobre-décembre 2007 Formations techniques Programme de formation aux normes comptables internationales IFRS – Automne 2007 Module 1 : Introduction aux normes IFRS – Holding/Soparfi Dates : 6, 13, 20 et 27 novembre 2007 Module 2 : Introduction aux normes IFRS – Banques Dates : 11, 16 et 18 octobre 2007 Module 3: Introduction to IFRS – Investment Funds Dates: 5 and 6 December 2007 Module 4 : Les IFRS en 1 jour Date : 21 novembre 2007 Module 5 : Les instruments financiers en pratique (IAS 32 et IAS 39) Dates : 29 et 30 novembre 2007 Module 6 : Les impacts fiscaux des normes IFRS Date : 26 novembre 2007

Bâle II, MiFID et autres exigences réglementaires et fiscales propres aux Professionels du Secteur Financier Dates : 20 et 21 novembre 2007

Basel II, MiFID and other regulatory and taxation requirements specific to Professionals of the Financial Sector Dates: 26 and 27 November 2007

La Value at Risk : nouveau référentiel pour la gestion des risques financiers Date : 23 novembre 2007

Dérivés de crédit : utilisation, valorisation et gestion des risques

The Fight against Financial Crime Modular Training Programme for Experienced Professionals Session 1 : La lutte contre le terrorisme Date : 12 octobre 2007 Session 2: Anti-Money Laundering and the Risk Based Approach Date: 13 November 2007 Session 3 : La société écran Date : 7 décembre 2007 Session 4: Financial Crime and Threats within the Firewall Date: 22 January 2008 Session 5: Anti-Money Laundering for Investment Funds Date: 13 February 2008 Session 6: Prevention of Corruption in the Financial Sector Date: 11 March 2008 Session 7: VAT Fraud/Latest Developments in Traditional Money Laundering Centres Date: 17 April 2008

Date : 3 décembre 2007

Formations soft skills L’art du manager Coach Dates : 11 et 25 octobre 2007

Les nouveaux défis de l’assistante de direction – Niveau 1 Dates : 25 octobre, 12 novembre, 17 décembre 2007

Young Managers Programme Dates: 29 and 30 October, 20 and 21 November, 5 and 6 December 2007

Das neue Meldewesen für Banken nach IFRS (FINREP) Termin: 12. und 13. November 2007

Principes et caractéristiques du nouveau schéma de reporting prudentiel bancaire COREP Date : 14 novembre 2007

Le calendrier complet de nos formations est disponible sur

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Attract & Retain Integration Mobility

Recruitment

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« Certaines sociétés ont du mal à s’y retrouver parmi les offres et piochent au hasard sur Internet». Maxime Raux

Contrairement à ce qui fait la tendance dans les grandes entreprises du pays, le quatrième employeur du secteur financier (1.300 salariés) n’a pas opté pour l’installation d’une salle de sport intégrée. A l’heure actuelle, une douzaine d’entreprises ou d’organisations (dont Fortis Banque, Dexia BIL, Husky, RTL Group, SES, la Banque de Luxembourg ou encore LBLUX) font profiter leurs salariés d’un tel centre de fitness, avec coach(es) encadrant les activités. Chez RBC Dexia IS, le choix s’est porté sur l’aménagement de vestiaires avec douches, afin que les joggeurs, cyclistes, et autres membres des clubs sportifs «maison» puissent se rafraîchir après leurs sorties. «Pour ceux qui préfèrent fréquenter des salles de fitness, des accords sont en cours avec des enseignes installées à Esch», précise Soraya Boucheraki, head, TA operation support, shareholder services, également secrétaire adjointe de la délégation du personnel à Luxembourg.

Rester cohérent Comme toutes les décisions prises en matière de «bien-être au travail», celle-ci s’est ainsi faite en étroite concertation avec les représentants du personnel. Il en fut de même lorsque, début 2007, fut lancé le programme Rester Zen. «Il offre toute une série de possibilités – dont la liste est évolutive – destinées à réduire le stress, favoriser l’épanouissement personnel ou faciliter la vie, tout simplement», indique M. Ceurvels.

Des aquariums (isoloirs) ont ainsi été aménagés dans les open spaces, ainsi qu’un espace lounge permettant des échanges plus «informels». La cafétéria, tout comme les coffee corners, sont accessibles sans qu’il soit nécessaire de débadger, afin de «déconnecter un instant». Sous l’œil attentif, néanmoins, des managers qui veillent à éviter les abus et les pauses informelles trop longues ou trop fréquentes. Quant aux pauses cigarettes, elles sont admises, mais les salariés doivent alors dépointer. «Il s’agit de rester cohérent avec les efforts faits par ailleurs en matière de promotion de la santé», explique Romain Buschmann, responsable du facility management et travailleur désigné. Mais le point fort du programme Rester Zen est assurément la zone Services In-House aménagée dans une aile du bâtiment central. Un pointpresse, un salon de coiffure, un bureau de conseil financier (animé par Dexia BIL, cela va sans dire), un cybercafé, un distributeur de DVD, un salon de massage et même une infirmerie (où peuvent être effectuées analyses et préparation d’ordonnances médicales) sont accessibles aux salariés… en dehors des horaires de travail. En partenariat avec Accor ServicesIZI Life, la première conciergerie d’entreprise du pays y fut également installée (voir encadré p. 138). Depuis, d’autres établissements du pays ont adopté ce service d’un genre nouveau, l’un des derniers en date étant BNP Paribas, à Howald.

Photo: David Laurent

Me Claudie Grisius et Cécile Tritz (Kremer Associés & Clifford Chance). Le cabinet d’avocats propose à ses collaborateurs un service de garde d’enfants à domicile.

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Indicateurs

Une démarche « gagnantgagnant» Une vaste enquête sur le stress professionnel au Luxembourg a été réalisée en 2005/2006 par le cabinet Stimulus, à la demande de l’OGB-L. Elle révèle qu’un travailleur sur cinq (20,9%) souffre d’un niveau de stress très élevé, un sur quatre (25,6%) d’un niveau élevé et plus d’un sur deux (53,5%) d’un niveau moyen, faible ou très faible. Elle renseigne également sur la puissance des différents «stresseurs», c’est-à-dire les facteurs influant sur ces niveaux. Au palmarès: le déséquilibre de vie (74,3% des sondés se voient reprocher par leur entourage de ne pas lui consacrer assez de temps à cause de leur travail), les exigences (concentration intense, conséquences graves en cas d’erreur, informations complexes et nombreuses à gérer) et l’organisation (tâches répétitives, horaires contraignants, valeur de l’entreprise en contradictions avec les leurs, instructions contradictoires). Pour les auteurs de l’étude, «agir contre le stress au travail doit bénéficier à la fois aux individus et aux entreprises. Les actions les plus intéressantes s’inscrivent toujours dans une véritable démarche ‘gagnantgagnant’». Cette étude, ainsi qu’une autre menée par le LCGB, a suscité les réactions du Conseil économique et social, qui préconise plusieurs instruments au niveau des entreprises: - des interventions primaires, pour «éliminer les risques à la source et adapter le travail à l’homme» (reformuler les tâches, redéfinir les postes de travail, flexibiliser les horaires, favoriser la gestion à caractère participatif, etc.); - des interventions secondaires, pour renforcer la résistance au stress des salariés («d’une part, aider le salarié à gérer son stress et d’autre part, mettre en place des modérateurs de stress: support social, comportements de santé, sports, activités de loisirs»). Mais le CES prévient: «Ce type de mesures en ellesmêmes sont insuffisantes pour éliminer le stress de façon durable»; - des interventions tertiaires, «ressortant du domaine curatif, en proposant aux salariés souffrant de troubles psychologiques conseils, assistance ou traitement médical». || F. M.

La vague du «bien-être» a amené avec elle, sur un marché très porteur, de nombreux prestataires aux spécialités diverses et variées. A tel point que certains clients paraissent ne plus savoir où donner de la tête. En témoigne Maxime Raux, qui a lancé en 2006 une entreprise individuelle de massages, Relax Max, aujourd’hui en pleine crois sance. «Certaines sociétés ont du mal à s’y retrouver parmi toutes les offres. Certaines décident de lancer un programme «bien-être», définissent un budget, puis elles piochent, un peu au hasard, dans ce qu’elles trouvent sur Internet. Je leur explique toujours qu’il faut être attentif à prendre des gens assurés et déclarés», souligne le jeune homme. Maxime Raux, pour sa part, a suivi une formation de masseur et d’éducateur fitness avec un ancien kinésithérapeute, avant de lancer son affaire. Et le succès ne s’est pas fait attendre. Avec son épouse Gwladys, qui l’a rejoint dans l’aventure, il a déjà décroché sept contrats (dont Ernst & Young, Mach et Cetrel) pour des séances hebdomadaires de massages en entreprise (facturées 60 euros (HT) de l’heure). Les massages, qui durent une vingtaine de minutes sur chaise et une heure sur table, dans une douce ambiance, musicale et parfumée, «permettent de soulager les tensions musculaires accumulées au niveau dorsal, lombaire et cervical et apportent détente et énergie», indique-t-il.

Respecter le «Work-Life Balance» Face à la demande, qui ne cesse de s’accroître, Maxime Raux cherche à développer son activité par le biais de réseaux, en collaboration avec d’autres prestataires indépendants. Il a également étendu sa gamme de services, proposant désormais des ateliers bien-être, des séances de qi gong, de feng-shui (arts chinois), mais également de yoga et de… yoga du rire, ces dernières étant particulièrement destinées à des équipes soumises à de fortes pressions. La prolifération d’offres actuellement sur le marché permet à toutes les entreprises, quels que soient leur taille, leur secteur d’activité ou leur budget, de trouver le service dont elles ont besoin. Le «bien-être au travail» n’est dès lors plus réservé au seul personnel de grandes banques, jouissant d’infrastructures complexes.

Ainsi, le cabinet d’avocats Kremer Associés & Clifford Chance s’est-il lui aussi engagé dans une telle démarche. Ce cabinet prestigieux, qui compte 120 collaborateurs au Luxembourg, dont 75 juristes, est doté de profils majoritairement jeunes (la moyenne d’âge avoisine la trentaine) et féminins (à 65%). Depuis janvier 2007, ils bénéficient d’un service original, Kidsitting, en partenariat avec Accor Services. «Il s’agit d’un service de garde d’enfants à domicile, extrêmement réactif, qui se met en place dès que le mode de garde habituel n’est pas envisageable, par exemple si l’enfant est malade», explique Cécile Tritz, responsable RH & services internes. Sur un simple coup de fil, une puéricultrice diplômée intervient en quelques heures et prend en charge le bambin, permettant aux parents affiliés de se rendre au travail, l’esprit tranquille. «Nous avons sondé les collaborateurs sur l’intérêt de ce service – que le cabinet finance en partie – et l’accueil fut très enthousiaste, même de la part des hommes, se souvient Me Claudie Grisuis, associée du département corporate. Il s’agit d’une réelle valeur ajoutée dans leur environnement de travail». Outre ce service destiné à réduire le stress des parents, le cabinet Kremer Associés & Clifford Chance songe également «au bien-être de l’ensemble de ses collaborateurs, pour respecter le worklife balance. Il leur propose, en autres, une carte Sympass ainsi que des cours de ‘pilates’, depuis le mois de septembre. Ces derniers permettent de lutter contre le stress, par des techniques de relaxation non violente. Ils sont intégralement pris en charge par l’étude», précise Mme Tritz. Grandes, moyennes ou petites, nombreuses sont les entreprises qui agissent désormais dans le sens d’une amélioration du bien-être de leurs collaborateurs, même si elles demeurent particulièrement discrètes sur les budgets alloués à ces programmes. Mais rares sont celles qui pourraient oser – essentiellement pour des raisons culturelles – esquisser un petit pas de côté, vers une pratique répandue et appréciée en Asie et dans les pays scandinaves: instaurer des lieux dédiés à… la sieste. Les spécialistes le savent bien: rien de tel qu’un somme de quelques minutes pour récupérer et repartir sur les chapeaux de roue. Une technique simple, pratique et pas chère. Une idée à surveiller… du coin de l’œil? || Frédérique Moser

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Le bien-etre en entreprise

Prendre le mal à la racine Pour le syndicat LCGB-SESF, la question du bien-être des salariés dépasse largement l’offre de services «confort» que l’entreprise peut proposer sur le lieu de travail.

La santé et la sécurité des travailleurs figurent parmi les principaux piliers de la responsabilité sociale des entreprises. La base légale réside dans deux textes majeurs, désormais intégrés au Code du Travail: la loi du 17 juin 1994 concernant les services de santé au travail et la loi du 17 juin 1994 concernant la santé et la sécurité des travailleurs au travail. «Ces textes précisent la responsabilité de l’employeur: il doit notamment effectuer une évaluation des risques (sur les postes de travail) et procéder aux ajustements nécessaires. Les textes prévoient également la nomination d’un travailleur désigné et insistent sur la responsabilité personnelle des salariés quant à leur santé et leur sécurité», indique le Dr Goerens, chef de service à la division de la Santé au Travail du Ministère de la Santé. Une panoplie d’autres textes et de règlements (en grande partie basés sur des directives européennes) complètent l’arsenal législatif, souvent méconnu des salariés… mais parfois également des départements des ressources humaines. Chaque année, environ 60.000 examens médicaux sont pratiqués dans les entreprises luxembourgeoises, par la cinquantaine de médecins du travail en exercice. Les principales pathologies déce lées sont, par ordre décroissant: les troubles auditifs, les troubles de la vision, le domaine cardiaque, le domaine ostéo-articulaire (lombalgies) et les pathologies pulmonaires. «Les pathologies professionnelles classiques (intoxi cation au plomb, silicose) ont fortement diminué ces dernières années et le monde du travail d’aujourd’hui impose un surcroît de contraintes psychiques, observe le ministre de la Santé, Mars Di Bartolomeo. Les risques psychosociaux comme le stress, le harcèlement et la violence au travail méritent des analyses et des recherches approfondies de la part des médecins du travail». Bien que le stress ne figure pas au rang des maladies professionnelles reconnues, la médecine du travail va donc, à l’avenir, se pencher de plus en plus près sur ces questions. || F. M.

SESF fut le premier syndicat à mettre en place une «Charte contre le harcèlement moral». Deux ans plus tard, seules quatre entreprises l’ont signée (Fortis, Dexia, RBC Dexia Investor Services Bank et JP Morgan). Un quarteron, certes, de très grosses «maisons», mais pas une pléiade…

Des réticences «Cette charte réclame des engagements de l’employeur. Notamment celui d’agir, en cas de suspicion, par la mise en place d’une commission mixte paritaire. Si les cas de mobbing sont avérés, des sanctions peuvent être décidées. Voilà pourquoi certaines entreprises sont réticentes à signer la charte, même si les discours vont plutôt dans le sens d’une prise en compte de ce problème, grand générateur de stress…», explique Vincent Jacquet, secrétaire syndical du LCGB-SESF. Des contradictions de ce type, les syndicalistes en retrouvent également dans la mise à disposition des infrastructures de «détente». «Des espaces de loisirs et de détente, c’est très appréciable; mais si les salariés ont des horaires de travail

Les massages sur chaises, tels ceux pratiqués par Gwladys et Maxime Raux (Relax Max), permettent de libérer les tensions musculaires et d’améliorer la productivité. Généralement, les salariés doivent payer tout ou partie de la séance. Photo: David Laurent

La médecine du travail va s’intéresser au stress de plus près.

Photo: David Laurent

Ce que dit la loi

Face à la déferlante de prestations en tout genre, des plus traditionnelles aux plus inédites, les syndicalistes n’ont pas l’esprit chagrin. Et soutiennent toute initiative qui, dans l’entreprise, peut améliorer le confort et la santé des salariés. «Que les gens soient plus détendus au travail, qu’ils puissent bénéficier d’une crèche sur place, d’une salle de sport ou de massages, je n’y vois pas d’inconvénient, bien évidemment», explique Gabriel Di Letizia, délégué permanent du LCGB-SESF chez Fortis Banque. Mais le syndicaliste se hâte de replacer la question dans toute son acception: «Si l’on veut parler de ‘bien-être en entreprise’, c’est tout l’environnement de travail qu’il faut prendre en compte. Aménager une salle de sport, d’accord, mais l’entreprise est-elle prête à investir dans du mobilier ergonomique, pour diminuer les problèmes de dos de son personnel? Installer des boutiques, pourquoi pas, mais laisse-t-on au personnel une chance de pouvoir les fréquenter? Vouloir diminuer le stress, c’est louable, mais que fait-on concrètement pour lutter contre le mobbing?», interroge-t-il. Concernant le dernier exemple, les militants savent bien de quoi il retourne. En 2005, le LCGB-

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A l’avenir, avez-vous le sentiment que votre stress professionnel va:

11%

Ne sait pas

Diminuer Source: Stimulus-Capital Santé/OGBL/LLHM

à rallonge, s’il leur faut une heure et demie tous les matins pour arriver au travail, s’ils doivent se précipiter le soir pour récupérer les enfants à la crèche… quand vont-ils en profiter? Quand on a une famille avec de jeunes enfants, le sport, on commence à y penser quand toutes les choses prioritaires ont été faites!», constate M. Di Letizia. Et le délégué permanent de Fortis Banque de citer la fréquentation de la salle de sport de son entreprise (fort bien équipée au demeurant, avec coach en renfort): «Seulement 30% des salariés l’utilisent, essentiellement du personnel d’encadrement. Pour la majorité des autres, les contraintes pèsent déjà tellement sur leur quotidien qu’ils n’ont pas le temps d’y aller».

38%

S’accroître

46% Rester stable

L’embellie n’est pas pour demain! Seule une personne interrogée sur dix estime que son stress professionnel va diminuer à l’avenir. Les solutions actuelles ne semblent pas suffire à rassurer les salariés.

«Attaques contre le bien-être» L’inégalité face au stress, selon l’activité 100%

Source: Stimulus-Capital Santé/OGBL/LLHMa

80%

60%

40%

In d

To t

tu re us Bâ tri t im Ne e, en tto pr t od ya uc ge tio ,g n ar di en na ge Se Ar H ct tis eu ore a c rb na a, an t co ca m m ire et erce fin an In cie fo r Tr rm a ns at i po qu Et r ts e, at ,a té lé dm S co En in ecte m ist se s ra ur s ig oc tio ne i m n Sé s p al e e nt cu t ub r it liq de l és as Se ue o rv a s, ice cial co nté e, m s( ch m ea u ez ne u, pa s én rti er cu gi e, lie im rs m ob ili er ) Au tre s

20%

Ag r ic ul

Pour Vincent Jacquet, il s’agit de ne pas confondre palliatifs au stress et traitement du problème à la source: «Il faut lutter contre l’origine du mal. On sait aujourd’hui que l’un des principaux facteurs de stress est le déséquilibre vie professionnelle/vie privée. Donc, l’entreprise peut agir en assouplissant les horaires de travail, en facilitant l’accès à l’entreprise (co-voiturage, stationnement, participation aux frais de transport en commun, etc.), en favorisant les temps partiels, les pauses-carrière, les pré-retraites à mi-temps, etc. Si l’on demande à ses salariés de travailler plus de dix heures par jour, on est loin de leur offrir un environnement de travail sain… équipements sportifs et espaces lounge ou non!». Pour M. Jacquet, l’attitude des entreprises reste ainsi très paradoxale: «D’un côté, elles mettent en place de plus en plus d’artifices pour leur personnel et de l’autre, elles n’ont de cesse de détériorer leur qualité de vie», constate-t-il. Et le secrétaire syndical du LCGB-SESF de citer les revendications patronales, dans le cadre du renouvellement de la convention collective du secteur bancaire, visant à considérer le samedi comme une journée de travail ‘normale’, ou encore celles visant à annualiser le temps de travail, soumettant, de fait, «les salariés à de perpétuels à-coups». «Voilà de réelles attaques contre le bien-être, poursuit-il. Ce n’est pas très cohérent avec les discours sur l’harmonie vie professionnelle/vie privée. Il faut donc rester attentifs, ne pas se contenter de la partie visible de la démarche, la plus facile à mettre en place. Créer un environnement sain et réellement porté sur l’humain dans l’entreprise, c’est un travail de longue haleine». || Frédérique Moser

niveau de stress très élevé niveau de stress élevé

niveau de stress faible ou moyen

C’est parmi les artisans que l’on trouve le plus de personnes souffrant d’un niveau de stress «très élevé» (45%). Dans le secteur bancaire et financier, cet indicateur atteint 15,5%.

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LE B i e n - e t r e e n e n t r e p r i s e

Une palme bien alléchante Pour décrocher le Prix de la Santé, nouvellement créé par le ministère du même nom, les entreprises vont devoir rivaliser d’ingéniosité et de créativité.

Pensez-vous que votre stress professionnel a un impact sur votre santé:

17%

Plutôt positif

30%

Négatif

Ne sait pas

32%

Ni positif, ni négatif

13%

Très négatif

Plus de quatre personnes interrogées sur dix considèrent que le stress professionnel nuit à leur état de santé, tandis qu’un tiers d’entre elles reste évasif sur le sujet.

Source: Stimulus-Capital Santé/OGBL/LLHM

Très positif

Arborer un trophée récompensant les meilleures pratiques en matière de santé du personnel: rien de tel pour soigner son image en interne… et attirer des candidats à l’embauche! Sans parler de l’impact bénéfique au niveau de la clientèle. «Le bien-être des salariés relève de la responsabilité sociale de l’entreprise, et les clients et partenaires deviennent de plus en plus attentifs au respect des salariés», souligne le Dr Robert Goerens, médecin-inspecteur du travail, chef de service à la division de la Santé. Derrière l’initiative lancée en juin dernier par le ministre Mars di Bartolomeo, réside une volonté marquée d’inciter aux bonnes pratiques. «Notre objectif est d’encourager les entreprises qui vont au-delà de leurs obligations légales et prennent de réelles initiatives en matière de bienêtre au travail. Ce concours permettra également de constituer une base de données, accessible à tous ceux qui voudront y puiser des idées», précise le Dr Goerens, le coordinateur du projet. Les entreprises de toutes tailles et de tout secteur d’activités peuvent déposer un dossier de candidature (www.ms.etat.lu). «Le concours s’adresse tant aux entreprises du privé qu’aux organisations du secteur public. Selon le nombre de participants, il est possible que plusieurs prix soient décernés. Nous espérons ainsi parvenir à primer une petite entreprise qui a fait des choses bien, avec peu de moyens. Ce n’est pas une question d’échelle, mais de niveau de réussite du projet», explique le Dr Goerens.

Eviter les incohérences Pour mettre toutes les chances de leurs côtés, les entreprises en lice présenteront des projets réunissant plusieurs critères: la créativité et l’innovation des solutions mises en place, la participation des travailleurs (dans la conception et l’évaluation du projet), sa durabilité, son efficacité et son à-propos, précise la brochure de présentation du concours. Les initiatives peuvent avoir trait, par exemple, à l’ergonomie des postes de travail, à la promotion d’une alimentation saine dans les restaurants d’entre-

prises, à la prévention du stress, à une meilleure conciliation vie privée/vie professionnelle, à la promotion des activités physiques, etc. «Nous cherchons à mettre en avant des sociétés qui veulent réellement prendre en charge la santé de leur personnel, avec une approche globale et des projets adaptés aux besoins. Il s’agit aussi d’éviter les actions où l’entreprise communique sur des sujets qui la mettent peu en cause. Par exemple, qu’elle organise des campagnes de sensibilisation à l’alcool, alors que le problème dans l’entreprise, c’est le bruit», avertit le Dr Goerens. Pour éviter ce type d’écueil, la division de la Santé au Travail va étudier les candidatures en étroite collaboration avec l’Inspection du Travail et des Mines (ITM), laquelle relève d’un autre ministère, celui du Travail et de l’Emploi. «Nos services ont l’habitude de coopérer fréquemment. Il faut être cohérent et ne pas sélectionner une entreprise qui soit bonne dans le domaine de la santé, mais médiocre en termes de sécurité», prévient le Dr Goerens. Une dizaine d’entreprises a déjà fait montre d’un intérêt pour le concours et demandé des renseignements. Essentiellement de grosses structures (CFL, Arcelor, Luxair, notamment), mais également des cabinets d’architecture ou des études d’avocats. «Nous craignions au départ qu’il n’y ait que des banques qui participent. Nous sommes donc contents que d’autres secteurs soient intéressés», indique-t-il. Pour l’heure, le Dr Goerens n’a toutefois enregistré aucune candidature ferme, bien que des dépliants aient été envoyés dès le mois de juin à tous les services de médecine du travail, ainsi qu’aux organisations syndicales et patronales. Si l’effet «coupure estivale» a sans doute joué, il est conscient qu’un effort de promotion doit encore être fait, afin d’attirer un maximum de candidats. La date limite de remise des dossiers, initialement prévue le 15 octobre, est donc repoussée de quelques semaines. Quant à la remise du Prix, elle devrait avoir lieu début janvier 2008. Si le succès est au rendez-vous, l’événement prendra alors un caractère annuel. || Frédérique Moser

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REcompenses

un red dot pour rose de claire Les récompenses internationales continuent de pleuvoir pour les agences de com-munication luxembourgeoises. C’est au tour de Rose de Claire, design, d’avoir été primée dans le cadre des Red Dot Awards 2007 – Product Design, en décrochant le Red Dot Award dans la catégorie «Information Design/Public Space» pour l’exposition Exilland Luxemburg 1933 –1947 qui se tient au Centre National de Littérature. Pour l’ensemble de la compétition, plus de 3.880 travaux en provenance de 34 pays ont été déposés. Au total, 336 participants ont été récompensés. A noter que pour 2008, Rose de Claire, design, a été nommée pour le «Prix des Prix», le Design Award of the Federal Republic of Germany (attribué par le Rat der Formgebung – le Conseil allemand du design). Elle concourra dans la catégorie «Corporate Design», pour l’image «Espace et Paysages». Une réalisation qui lui a déjà valu un Communication and Design Award Gold en 2005 et un Joseph Binder Award en 2006.

VOXmobile Agence Moskito Productions Supports Cinéma, TV, radio, presse, affichage Graphistes Alain Tshinza, Peter Becker Account Fabrizio Zanier

Luxembourg 2007 Agence Cropmark Supports Presse et affichage Creative Director Jacques Welter Art Director Grethel Krier

FELIX GIORGETTI AGENCY Mikado Publicis MEDIA Presse ACCOUNT Anne de Bourcy ART DIRECTOR Patrick Bertrand COPYWRITER Ludovic Danniel PHOTOGRAPHER Studio Frank Weber GRAPHIC DESIGNER Didier Puziak

BCEE AGENCY Mikado Publicis MEDIA Presse ACCOUNT Camille Groff ART DIRECTOR Patrick Bertrand PHOTOGRAPHER Studio Frank Weber GRAPHIC DESIGNER Diane Welfringer

Entreprise des P&T agence Repères Communication Supports Affiche, presse et radio Account Gérald Nicolas Art Director Benoît Billo Media Operator Maria Dietzen

Luxair Tours Agence Millenium Supports Presse, radio, PLV Creative Director Claude Moes Art Director Jorge Valente Copy Olivier Liberton Account Christophe Mathgen

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Imprimerie Faber Agence Addedvalue Support Presse Account Carole Tisaurin Creative Director Will Kreutz Art Director Frantz d’Huart Photographer Christian Aschman

PIRANHA et PETITS POISSONS ROUGES Agence Piranha et petits poissons rouges Support Magazine Directeur Artistique Gérald Tabutieaux Directeur de Creation Jocelyn Van den Ende

SESAME SERVICES Agence Kosmo Support Presse Art Director Stéphane Geny Graphic Designer Mélanie Hertzog Photo David Meier Copy & Account Karine Touati

GRAND OPTICAL AGENCE Advantage Communication SUPPORTS Presse et affichage ART DIRECTOR Samy Guenane COPY Valérie Murat GRAPHISTE Pietro Namèche ACCOUNT Mathieu Lepinasse, Bob Gillen PHOTO Stock

CFL AGENCE Advantage Communication SUPPORTS Presse et affichage ART DIRECTOR Samy Guenane COPY Valérie Murat GRAPHISTE Pietro Namèche, Eugène Kalmus ACCOUNT Véronique Lange PHOTO Guy Hoffman

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Les dernieres nouveautes Projecteur n

ViewSonic introduit sur le marché le PJ678, un projecteur LCD destiné aux salles de classe pour des présentations et exposés dynamiques et colorés. Intégrant une connexion Plug & Play, le projecteur PJ678 s’installe très simplement et offre une connectivité extrêmement riche, en analogique comme en numérique. Il est équipé de deux entrées VGA, dont une DVI-I (convertible avec l’adaptateur DVI-VGA fourni) compatible HDCP pour l’utilisation simultanée de deux ordinateurs. Le projecteur offre une luminosité de 2.500 lumens et une résolution native de 1024 x 768. www.viewsoniceurope.com

Serveurs n fujitsu Siemens Computers présente le serveur tour PRIMERGY TX120, «le premier serveur au monde conçu pour les bureaux ne disposant pas de local serveur séparé». Parmi les fonctionnalités offertes, une faible consommation d’énergie, un design compact, un niveau de bruit réduit et un dégagement de chaleur inférieur à la norme. Son prix d’entrée de gamme est de 1.200 euros (hors TVA). www.fujitsu-siemens.be

Scanners

Cortado propose une version complète hébergée de BlackBerry Enterprise Server, incluant le Push E-mail et la synchronisation en temps réel des contacts, agendas, tâches et notes, ainsi qu’une BAL Exchange de 2 Go, un antivirus et un anti-spam. Le service Cortado Business Plus pour BlackBerry est proposé à 19,98 euros par mois. www.cortado.fr/blackberry

Imprimantes n ThinPrint optimise sa solution d’impression en architecture serveur centralisé, avec la nouvelle version 7.6, dotée d’une vitesse d’impression quintuplée. Intégrée depuis peu à la solution de virtualisation de bureaux ACE 2.0 de VMware, cette actualisation garantit un environnement d’impression sécurisé et indépendant des pilotes d’impression. La vitesse de transmission est très largement augmentée, en fonction de la largeur de bande passante disponible au moment de la transmission. www.thinprint.com

Lexmark International propose trois nouvelles familles d’imprimantes couleur laser: la série C780n de Lexmark, qui atteint une vitesse d’impression de 31 pages par minute (ppm) en couleur (35 ppm en noir-blanc), est en vente à partir de 859 euros. La série C782n est, elle, transformable en appareil multifonctions et atteint une vitesse d’impression de 35 ppm en couleur (40 ppm en noir-blanc), pour un prix à partir de 1.292 euros. La série Lexmark C935dn, enfin, qui imprime jusqu’à 40 ppm en couleur (45 ppm en noir-blanc.) est également munie d’un chargeur A3 et offre diverses options de finition telles que la perforation et la reliure des imprimés. Elle est disponible à partir de 3.488 euros. www.lexmark.com

n ESET lance le nouvel Online Scanner, un outil Web qui détecte et élimine le malware. Géré par le logiciel antivirus NOD32 d’ESET, Online Scanner d’ESET propose un service gratuit basé sur le Net et permettant aux utilisateurs de scanner de désinfecter des systèmes, disques durs, fichiers comprimés et e-mails. www.eset.com/ onlinescan

I.R.I.S. présente l’IRISPen™ 6, la nouvelle version de sa gamme de stylos scanners de reconnaissance de texte à alimentation USB. Dotée d’un moteur OCR amélioré, elle propose de nouvelles fonctionnalités telles qu’un assistant permettant de créer trois profils d’utilisateurs différents, la reconnaissance d’un grand nombre de nouvelles langues, des solutions OCR d’une précision inégalée et une interface conviviale entièrement remodelée. L’IRISPen 6 se décline en trois versions différentes: l’IRISPen Express 6 (PVR: 129 euros), l’IRISPen Executive 6 (PVR: 199 euros), et l’IRISPen Translator 6 (PVR: 149 euros). www.irislink.com

Motorola dévoile ses scanners Bluetooth Symbol LS3578-ER et LS3578-FZ, pour un usage intensif dans les environnements de distribution, de stockage et de production. Ces nouveaux scanners Motorola offrent une protection IP65 contre la poussière et l’eau et résistent à une chute de deux mètres de haut sur sol en béton. Le scanner LS3578-FZ est équipé de la technologie «fuzzy logic», basée sur des algorithmes de scans, grâce auxquels des codes-barres abîmés, salis ou mal imprimés peuvent encore être lus. Ces codes-barres de moindre qualité se rencontrent généralement dans des centres de distribution et de stockage ainsi qu’en environnement de production. Pour sa part, le scanner LS3578-ER possède la plus longue distance de lecture de tous les scanners robustes disponibles actuellement (de 10 cm jusqu’à 13,5 m). www.motorola.com

Stockage n

LaCie dévoile Biggest Quadra, un système RAID à quatre disques et interface quadruple de 4 To, destiné au stockage de données, à la sauvegarde et à l’archivage professionnel. Cette solution offre une puissante protection de stockage des données, une capacité massive de 2 ou de 4 To et une compatibilité universelle par le biais de ses interfaces FireWire 800, FireWire 400, USB 2.0 et eSATA. Le LaCie Biggest Quadra sera disponible à partir d’octobre et au prix de détail suggéré de 1.249 euros TVAC pour 2 To et de 2.499 euros TVAC.pour 4 To. www.lacie.be

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Telephone n

Peripheriques n

Allied Telesis lance l’AT-10408XP, un commutateur Layer 3 Gigabit Ethernet autonome qui combine huit ports de commutation 10GbE. Son format compact et son autonomie d’utilisation distinguent l’AT10408XP des autres commutateurs. Le prix de vente en magasin s’élève à 7.999 dollars pour l’AT-10408XP-60 – comprenant le module d’alimentation AC préinstallé et quatre fiches d’alimentation (GB, EU, AU et US) – et à 8.357 dollars pour l’AT10408XP-80, doté du module d’alimentation DC préinstallé. www.alliedtelesis.be Brocade annonce l’arrivée d’un nouveau commutateur haute performance dans la gamme HP B-Series Switch Family, le commutateur Brocade 5000 à 4 Gbits/s. Ce commutateur 4 Gbits/s offre des capacités de ports à la demande qui permettent de passer de 16 à 24 ou 32 ports, permettant le déploiement et l’administration de solutions SAN. Le commutateur consomme jusqu’à 76 % d’énergie électrique en moins que les produits concurrents. www.brocade.com

Juniper Networks propose la nouvelle génération de réseaux «service-aware», avec un nouveau routeur multiterabit T1600 qui améliore les performances, la capacité de montée en charge et le contrôle des services, tout en protégeant les investissements. Il permet en outre le déploiement de nouvelles applications, en assurant la qualité des services demandés par les utilisateurs. Le T1600 consomme 30% d’électricité en moins et requiert un volume d’air conditionné de 30% inférieur aux platesformes concurrentes. www.juniper.net

Securite n Sophos présente Endpoint Security and Control 7.0, sa nouvelle solution de protection contre les programmes malveillants. Sophos Endpoint Security and Control 7.0 permet aux entreprises de déployer à travers leur réseau un client unique, capable de détecter en une seule passe les virus, les spywares et les adwares, mais également les fichiers ou comportements suspects et les applications non autorisées comme celles de voix sur IP (VoIP), de messagerie instantanée ou de jeu. www.sophos.com

Avaya lance One-X Quick Edition, un téléphone simple destiné aux petites entreprises et petits départements comptant jusqu’à 20 utilisateurs. La solution peer-to-peer est basée sur Session Initiation Protocol (SIP). Les utilisateurs ont immédiatement accès aux applications téléphoniques les plus utilisées telles que la messagerie vocale, les options de conférence et un assistant automatique. Trois appareils sont disponibles: le 4610 Phone (316 euros), le 4621 Phone (468 euros) et le G20 ISDN BRI G/W (380 euros). www.avaya.com LANCOM Systems propose VP-100, un téléphone VoIP basé sur le standard SIP (Session Initiation Protocol) et adapté aux besoins des utilisateurs professionnels européens. L’appareil est doté d’un panneau de commande clair, d’une forme ergonomique et d’un design élégant. Le LANCOM VP-100 est disponible au prix de 159 euros (hors TVA) ou de 755 euros (hors TVA) pour cinq unités. www.lancom.be

GED n Fujitsu présente la version 9.7 de la plateforme Livelink ECM d’Open Text de son Groupware AsBuilt 2008. Principalement utilisé dans les domaines de l’architecture, de l’engineering et de la construction, le logiciel s’adresse à un large public, pour la gestion et l’échange en grandes quantités d’informations et de connaissances autour d’un même projet. La solution AsBuilt 2008 bénéficie ainsi de nouvelles fonctionnalités liées à la version 9.7 de Livelink ECM, notamment, en matière d’intégration et de compatibilité, avec surtout une interface utilisateur améliorée. www.fujitsu.com/be

Exstream Software propose Dialogue Live, une solution de gestion des documents interactifs qui fournit une infrastructure commune pour l’édition de tous types de documents interactifs dans l’entreprise. Les documents édités peuvent être traités par Dialogue 6.0 pour leur gestion et pour mettre à jour les systèmes internes, déclencher des procédures et diriger la création d’autres documents. Ils peuvent également être intégrés à d’autres documents de formats tels AFP, PDF et PostScript. www.exstream.com

Research In Motion (RIM) présente le smartphone BlackBerry 8820. Doté du design des smartphones les plus fins de RIM, d’un clavier AZERTY (QWERTY ou QWERTZ) complet et très tactile, d’un grand écran lumineux (320 x 240), du système de navigation trackball intuitif et convivial, ainsi que des meilleures fonctionnalités vocales et de données, le BlackBerry 8820 inclut également un GPS (Global Positioning System) intégré, les dernières améliorations du lecteur média de RIM ainsi qu’un slot mémoire extensible micro SD/ microSDHC (microSD High Capacity) supportant les générations de cartes mémoires microSD actuelles et à venir jusqu’à 32GB. L’appareil supporte les standards Wi-Fi 802.11 a/b/g et permet l’accès aux données via des connexions Wi-Fi au sein des entreprises, ainsi que via des zones d’accès sans fil publiques et des réseaux domestiques sans fil. www.shopblackberry.com

Virtualisation n LANDesk Software lance LANDesk Application Virtualisation, une solution intégrée à LANDesk Management Suite qui permet aux entreprises de gérer des applications virtuelles de la même façon que des applications standard. LANDesk Application Virtualisation utilise une architecture sans client. Les applications virtuelles – réunies dans des paquets de fichiers EXE simples – sont isolées du PC hôte et tournent uniquement en mode utilisateur. Les desktops restent ainsi propres, sûrs et stables. De grandes applications sont disponibles en streaming depuis une unité de réseau partitionnée, qui ne nécessite pas l’installation de logiciels sur des clients ou des serveurs. L’application peut également être utilisée lorsque le PC est «hors ligne». La solution n’exige donc pas d’installation ou de modification du registre d’un desktop local. www.landesk.com

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Georges Peters (Chambre de commerce)

Noël Dubois (Adecco) Bertrand Klein (CoRe/Deloitte)

V u e d ’ e n semb l e

Un marche en forte expansion La demande connaît une forte poussée, dans un secteur où la concurrence et la recherche de qualité chez les entreprises demanderesses poussent les prestataires à sans cesse anticiper et offrir de nouveaux services.

«Outsourcing», ou «externalisation», ces mots reviennent avec une belle régularité dans la bouche des entrepreneurs. Ils sont aussi souvent devenus génériques, recouvrent bien des interprétations et des réalités. De quoi parle-t-on exactement lorsque l’on évoque l’outsourcing pour des activités autres que celles liées aux systèmes d’information? Et l’externalisation est-elle une voie de plus en plus privilégiée par les entreprises au Luxembourg? Réponses avec quelques acteurs majeurs, des deux côtés de la barrière. Tout le monde s’accorde sur une définition de base, qui vaut pour toutes les activités économiques: l’outsourcing, pour une entreprise, consiste à confier à un spécialiste une ou des tâche(s) qui ne font pas partie du core business et qui s’avèrent dévoreuses en ressources humaines, en temps et en coûts. Sur ce socle viennent alors se greffer toutes les possibilités imaginables selon l’entreprise, l’exigence de qualité, ce que l’entreprise désire externaliser, les types de contrats, leur coût, etc. Le bâtiment de la Chambre de commerce, au Kirchberg, n’est pas seulement énorme (53.000 m2). Il accueille pas moins de 27 occupants – dont certains ont des besoins très différents – et est détenu en co-propriété par cinq partenaires, dont l’administration des Bâtiments

publics. Inutile de dire que gérer une telle construction relève du casse-tête. Georges Peters, responsable du service «immeuble» de la Chambre de commerce, est aussi gestionnaire de la co-propriété. Lui et son équipe de douze personnes gèrent au quotidien tous les contrats de sous-traitance de la Chambre comme de la copropriété. «L’outsourcing ici porte sur le gardiennage, l’entretien technique, le nettoyage et la restauration, explique Georges Peters. Il est évident que ces domaines ne font partie ni du core business ni de la Chambre de commerce, ni des autres sociétés occupant le bâtiment. Nous n’avons pas en interne les ressources qu’exigent ces tâches, soit de 70 à 80 personnes en front line plus tout le back-office (gestion, acheteurs, etc.). Et nous voulons nous épargner par l’outsourcing tous les problèmes associés à la gestion de toutes ces personnes. Notre but est clair: obtenir les meilleures prestations aux meilleurs prix». Le système satisfait d’évidence puisque, jusqu’à présent, les quatre prestataires sont restés les mêmes. Les contrats sont à durée déterminée, de minimum trois ans. «Des contrats annuels ne seraient pas viables et les prestataires techniques investissent beaucoup plus lorsqu’on leur garantit le moyen terme». Le service est défini par un service

Photos: Blitz, réalisées dans le cadre de l’exposition Douleur Exquise - Sophie Calle, mise en scène par Frank Gehry et Edwin Chan (Commissaire: Erna Hecey), qui se tient jusqu’au 30 septembre à la Rotonde 1, Luxembourg. Avec l’aimable autorisation de Luxembourg et Grande Région, Capitale européenne de la Culture 2007, Erna Hecey et Gehry Partners LLP.

Jean-Paul Neu (Pedus Service)

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«Le client n’aime pas avoir à faire à différents fournisseurs pour différentes prestations.» Jean-Paul Neu (Pedus Service)

level agrement qui permet un suivi qualitatif précis, mais qui n’empêche pas d’être parfois confronté à certains problèmes, surtout lorsque les personnes amenées à exécuter les prestations ne sont pas celles qui ont couché les conditions sur papier. D’où l’apparition de certaines divergences de vues. «Il y a ainsi une évolution dans les contrats, souligne M. Peters. Un contrat, ça vit, surtout, par exemple, dans un domaine comme le nettoyage, où les demandes peuvent changer et sont de toute façon très différentes car elles touchent l’idée que chacun se fait de la propreté. Même s’il y a des références objectives comme les normes européennes, ISO, etc. Ou encore dans le catering puisqu’il s’agit de suivre les désirs multiples et évolutifs des personnes qui viennent manger au restaurant. C’est, en revanche, plus facile côté technique, puisque le bâtiment impose certaines choses. En ce qui nous concerne, au début, nous n’avions pas non plus d’expérience, et cela a entraîné des avenants et modifications. Dans tout cela, il faut une excellente relation entre client et fournisseur. De plus, dans un cas comme le nôtre, des collaborations entre prestataires s’imposent aussi, quitte à mettre des limites pour que tout soit clair».

Jamais les moins chers Discrétion oblige, Georges Peters ne donne aucun chiffre sur le montant total des divers contrats d’outsourcing, mais indique toutefois que l’on parle en millions d’euros. Quant à la concurrence, elle est relative. Certains postes, comme la maintenance technique, sont très spécialisés et les prestataires peu nombreux. C’est, sans surprise, dans le domaine du nettoyage que la concurrence est la plus vive, même si le fort besoin en ressources humaines (35 personnes sont nécessaires pour l’entretien du bâtiment), restreint les possibilités: «Cela ne nous laisse finalement le choix qu’entre deux à quatre sociétés». Les contrats sont à coût fixe, hormis l’indexation, puisqu’ils s’étendent sur plusieurs années. Soit une sécurité budgétaire importante pour les copropriétaires.

Les prestataires sélectionnés ne sont non plus jamais les moins chers, selon notre interlocuteur. «La règle d’un appel d’offres, c’est d’écarter l’offre la moins chère et la plus chère. Si le prestataire le plus apte est le moins cher, tant mieux, mais c’est rare car ces prestataires doivent eux aussi gérer leurs coûts et assurer leur marge. Il faut toujours se poser la question de savoir pourquoi un prix est le plus bas, et on découvre vite la raison». Chez Pedus Service, l’outsourcing, on con naît… Et pour cause. Le groupe est actif dans le nettoyage des bâtiments, la restauration d’entreprise, la blanchisserie industrielle, le gardiennage (avec un service agréé), mais aussi les conciergeries, les réceptionnistes, caissières, etc. Pas une branche de services ne lui échappe. «Avec cet éventail, nous disposons d’un outil qui nous permet d’offrir un service complet sans soustraitance, résume le directeur, Jean-Paul Neu, en charge de la communication. Le client n’aime pas avoir à faire à différents fournisseurs pour différentes prestations. Cela nous oblige à développer notre offre en permanence et anticiper sans cesse les besoins». La demande d’outsourcing grimpe indiscutablement, selon M. Neu, en même temps que les entreprises se concentrent davantage sur leur core business et recherchent, du même coup, un service global le plus poussé possible. «Au niveau traiteur, par exemple, nous avons bien sûr les repas, mais nous proposons aussi le nappage, le service, le nettoyage des salles, etc. Nous sommes la plus grande blanchisserie du Luxembourg, en traitant le linge plat (lits et nappages), les vêtements de travail – y compris en location –, le personnel concerné par cette activité dans les hôtels comme dans les restaurants, etc.». Si tous ces services devaient être assurés en interne par une entreprise, ils se révèleraient dévoreurs en coûts et exigeraient une forte équipe de gestion. L’avantage d’un prestataire complet unique est qu’il dispose lui-même des professionnels par secteur, qu’il assume la – toujours très difficile – gestion de ces ressources humaines et cela, à coûts fixes (sauf indexation

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Surenchere salariale pour attirer les competences La pénurie de main d’œuvre sévit: outsourceurs comme clients le soulignent. Chez Pedus Service, vu les domaines d’activité, la main d’œuvre provient très majoritairement d’Allemagne et de France, avec les difficultés linguistiques que cela peut parfois causer. Et des formations sont assurées. Le volume de l’offre permet de plus à ces outsourceurs de disposer d’un certain réservoir. La situation est tout autre et bien plus difficile encore lorsque, comme Adecco, l’on cherche du personnel hautement qualifié, en particulier pour la place financière. «La Belgique et la France, qui étaient notre vivier, se sont appauvries. Nous avons les mêmes difficultés que le marché, mais nous avons l’avantage d’être un grand groupe international où l’on travaille en synergie avec nos représentations à l’étranger, remarque Noël Dubois. Nous arrivons ainsi encore à attirer cette main d’œuvre très courtisée, au point que l’on assiste à une nouvelle surenchère salariale. En Pologne et en Roumanie, par exemple, les compétences sont aujourd’hui excellentes, voire meilleures, notamment en langues. Et avec beaucoup plus de flexibilité». Et de souligner que la main d’œuvre peut maintenant venir de loin, «car la vieille Europe s’était endormie, entre autres en matière de nouvelles technologies. Mais cela pose aussi la question du permis de travail». Une législation à adapter aux réalités. Noël Dubois souligne encore que, si pénurie il y a, c’est par manque de compétences et non par manque d’attrait de la Place. «Les gens sont moins mobiles car il y a tout simplement moins de raisons de l’être: c’est partout que l’on cherche de la main d’œuvre. C’est une des raisons qui nous ont motivés dans le pari que nous avons fait de former les personnes qui présentent le potentiel de départ». || M. VDM.

et charges salariales). «Quant à la marge variable du coût des contrats, c’est estimable. Nous sommes prudents dans nos calculs et nos offres, avec un budget qui prévoit un indice éventuel dans la seconde partie de l’année. Et, s’il n’y a pas d’indice, c’est cela de gagné pour le client. Aider dans le prévisionnel est aussi une des missions des prestataires», indique M. Neu, qui place aussi la personnalisation de l’approche marketing comme une condition «impérative» de réussite. «Sans quoi nous tombons dans une uniformité qui ne convient pas au client, surtout lorsqu’il est grand. Il n’est pas et ne veut pas être un numéro. Il veut être, lui, au centre de l’événement». Autre secteur, mais pas forcément autres mœurs: le recrutement. Chez Adecco, Noël Dubois, country manager, précise d’emblée que «l’outsourcing est beaucoup utilisé, mais que peu de sociétés fournissent des prestations de services conformément à la définition même de l’outsourcing. Dans la réalité, on assiste plutôt à une externalisation de fonctions».

Démocratiser l’outsourcing Dans l’ensemble, en effet, les entreprises sont souvent davantage intéressées à obtenir une compétence externe pour les soulager. «La seule exception serait plutôt dans la gestion du recrutement pour nos clients, qui est également une forme d’outsourcing puisque nous assumons là toute la gestion administrative», précise M. Dubois. Pour lui, le recrutement est une tendance forte de l’outsourcing, car les entreprises ont à ce niveau des pics importants qu’elles ont des difficultés à gérer par manque de moyens humains. «Nous apportons notre savoir-faire dans la gestion en ressources humaines, y compris des étudiants ou des stagiaires. Et nous-mêmes nous outsourçons certaines choses très techniques». Adecco, un des acteurs majeurs en intérim et dans les domaines liés aux ressources humaines, n’a pas forcément que des gros comptes dans sa clientèle. Les PME sont aussi concernées, et pas moins que les autres. «Pour ceux qui

veulent grandir et sont aspirés par la tendance du marché, l’outsourcing est obligatoire et est alors plutôt multi tâches». Impossible, donc, de nier l’aspect hautement stratégique de l’outsourcing, couplé à un autre enjeu: celui de trouver les ressources humaines nécessaires pour bien le mettre en œuvre. «Même le réservoir de la Grande Région est épuisé, constate M. Dubois. Or, les clients sont très pressés, tout le monde est dans l’urgence à grande échelle. N’ayant ni les ressources ni le temps pour s’organiser en interne, les entreprises se tournent vers un partenaire qui, lui, est dédié à ce travail». La «démocratisation» de l’outsourcing et son élargissement à des sociétés autres que des grands comptes, cela fait également partie des constats dressés par ISS, autre grand acteur «multi-cartes» du marché. «Plus les grands comptes en parlent, plus les petits en font, remarque Philippe Jaspers, planning manager chez ISS Luxembourg. Nous voyons de plus en plus de PME faire appel à nous pour l’accueil ou le secrétariat, en plus de notre offre en matière de nettoyage, d’entretien de bâtiment, etc. C’est en croissance constante. La demande est là et les chiffres le prouvent. Une fleur est en train de s’ouvrir, dont on ne connaît pas encore le nombre de pétales vu la très forte hausse en nouveaux services proposés». C’est essentiellement dans le secteur du nettoyage, on l’a déjà vu, que la concurrence est la plus ardue. «D’où notre très forte diversification dans le facility management dont le chiffre d’affaires ne cesse d’ailleurs d’augmenter, indique M. Jaspers. Cette branche repose sur quatre piliers: catering, property services, cleaning et office support, assortis de services facilitaires totalement intégrés (integrated facility services), qui combinent, dans une solution globale, la totalité des services à la clientèle et les fonctions de soutien. Avec, toujours, une personne de contact et un reporting uniques pour garantir la transparence». Transformer les coûts salariaux fixes des clients en coûts variables, financièrement plus avantageux: tel est aussi l’un des objectifs

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La maladie du salarié 9h00-13h00

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«Le client veut adapter ses coûts à son chiffre d’affaires (...). D’où l’intérêt de passer en coût variable.» Bertrand Klein (Deloitte) recherchés en matière d’outsourcing. Mais ce support externe peut également prendre la forme de cosourcing ou de resourcing. C’est, par exemple, le créneau visé par la société CoRe (groupe Deloitte), créée en 1999, qui développe des projets avec ses clients, en mettant ses ressources à leur disposition pour un soutien opérationnel et des missions définies, en intervenant dans leur core business.

Adapter ses coûts «Les avantages pour nos clients sont évidents, explique Benoît Schaus, partner, de Deloitte. Ils disposent d’un personnel directement opérationnel et encadré par l’ensemble de nos services. Ce personnel est formé, bi- ou trilingue et dispose d’une expérience. Le tout, à un coût journalier». Pas question, pour autant, de considérer cette prestation comme de l’intérim «Nous suivons nos équipes, nous assurons trois à quatre semaines de formation obligatoire par an et le système d’évaluation de Deloitte est appliqué, précise Bertrand Klein, directeur advisory & consulting. Tous les projets sont gérés avec le client. De plus, nous nous sommes spécialisés sur les métiers que nous connaissons. D’ailleurs, lorsqu’un client demande un profil de type intérim, nous sommes trop spécialisés et trop expérimentés pour correspondre à la demande». C’est, en général, dans le cas de situations difficiles – parfois déjà fort avancées – comme une nette hausse des volumes, de mouvements de personnel, d’audit, de compliance ou de reporting supplémentaire, exigeant une plus grande participation du middle management, déjà fort occupé par ailleurs, que CoRe est sollicitée. Curieusement, si dans tous les autres domaines, l’outsourcing est généralement presté à coût fixe (hors indexation salariale), l’importance est donnée, dans le cas présent, aux coûts variables. «C’est un peu comme le just in time, précise M. Klein. Le client veut adapter ses coûts à son chiffre d’affaires. Tous nos clients font des budgets en début d’exercice et veulent des résultats en ligne avec ces budgets, avec la prédictibilité la

plus forte de leurs résultats. D’où l’intérêt de passer en coût variable puisque cela permet de tempérer et de voir comment les choses se dessinent». Et de remarquer aussi, au passage, que les paramètres actuels ne sont plus ceux qui prévalaient il y a quelques années. Aujourd’hui, le principal paramètre est le coût du personnel. Mais – mondialisation oblige – l’analyse se fait à un niveau plus global, dans les head offices, où les positionnements sont souvent différents de ce que l’on voudrait au niveau local. Le variable prend ainsi le dessus, mais toujours avec des effectifs qualitatifs. Autre différence par rapport à l’outsourcing «classique»: la durée des contrats, généralement établis pour cinq à six mois, par tranche de trois mois renouvelée une fois. «Nous remarquons une tendance à l’allongement mais, surtout, une forte évolution du cadre de la mission qui s’élargit au fur et à mesure de la découverte des capacités de notre personnel, indique Benoît Schaus. Le fait de montrer son potentiel fait évoluer la mission, ce qui permet à notre personnel de voir des choses différentes et d’engranger encore de l’expérience». Là encore, le point crucial de la disponibilité de telles ressources humaines hautement qualifiées se pose, alors qu’il s’agit de compétences que l’on s’arrache sur les plans national comme international. Dans le cas présent, l’image de marque Deloitte joue à plein, comme c’est généralement le cas chez les Big Four. Une part du recrutement vient aussi du personnel qui, satisfait, attire de nouvelles compétences. Et, même s’il y a actuellement surenchère sur les rémunérations, le type même de l’emploi cible des candidats au profil psychologique atypique. «Des ‘nomades’ qui apprécient de pouvoir changer de mission, de découvrir de nouvelles choses, et qui sont plutôt jeunes, avec une moyenne d’âge de 28 ans», précise M. Schaus, qui reconnaît néanmoins que faire carrière chez CoRe reste difficile et qu’une telle position représente plus souvent un tremplin vers une carrière dans un domaine d’activité qui a pu être testé par le candidat. || Marc Vandermeir

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Le centre le plus impactant sur le core business Les systèmes d’information sont, pour toute entreprise, le cœur battant de leur activité. Mais ce domaine, crucial s’il en est, est en même temps source de dépenses d’énergie et de ressources financières.

Savoir pratiquer une bonne externalisation de ses systèmes d’information relève de la haute stratégie. Les approches ne manquent pas et ne sont pas forcément l’apanage des grandes entreprises. A tous les niveaux, la question devient rapidement cruciale. Chez Computacenter, Olivier Deboeck, directeur, place le réalisme au centre de son approche. «Nous sommes une petite infrastructure avec une équipe limitée 44 personnes et notre politique en matière d’offre d’outsourcing n’est donc pas de nous attaquer à des ‘monstres’ en termes de clients, explique-t-il. Nous avons évidemment de grands comptes parmi nos clients, du fait que nous sommes un groupe international, mais ici au Luxembourg, nous ciblons d’abord les PME, car c’est là que le besoin est le plus important». Avec la complexité croissante des systèmes informatiques, en effet, les PME n’ont plus les moyens d’avoir un IT manager capable de tout faire, comme c’était encore le cas dans les années 90. «Même pour nous, ce n’est pas toujours évident», relève M. Deboeck, témoin privilégié de l’évolution ultra rapide de l’informatique et de la nécessité de devoir se spécialiser. Reste que l’outsourcing IT n’est, semble-t-il, pas encore rentré dans les mœurs des PME. «Les

PME n’ont souvent pas de stratégie ni de budget pour l’IT, constate-t-il. Le budget provient fréquemment d’autres postes. C’est donc une stratégie qui est un peu ‘sparadrap’ et l’on récupère alors des situations très difficiles. Et, lorsque nous proposons une solution d’évolution, il faut d’abord gagner la confiance du client». Devant une certaine méconnaissance du domaine informatique, source d’une légitime méfiance de la part des entreprises, la solution passe alors, le plus souvent, par une offre de solutions plutôt standardisées. Selon M. Deboeck, une des difficultés est que les PME considèrent encore l’IT comme un centre de coûts et pas de profits. Pourtant – c’est tellement évident que c’en est presque une lapalissade –, sans système d’information, toute entreprise afficherait un business en net retrait, puisque l’informatique améliore tout le process lié tant au métier qu’à la gestion. «Mais nous constatons souvent que l’informatique des PME est ramenée à sa plus simple expression, avec une bonne dose de bricolage. Alors même qu’il faut une stratégie et une vision financière, car l’IT est le centre le plus important et le plus impactant sur le core business». Le rôle de conseil, de partenariat, du prestataire s’avère dès lors essentiel pour faire prendre

Photos : Blitz, réalisées dans le cadre de l’exposition Douleur Exquise - Sophie Calle, mise en scène par Frank Gehry et Edwin Chan (Commissaire: Erna Hecey), qui se tient jusqu’au 30 septembre à la Rotonde 1, Luxembourg. Avec l’aimable autorisation de Luxembourg et Grande Région, Capitale européenne de la Culture 2007, Erna Hecey et Gehry Partners LLP.

Olivier Deboeck (Computacenter)

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«Nous tentons petit à petit une standardisation des systèmes, car les besoins fondamentaux sont toujours les mêmes.» Olivier Deboeck (Computacenter)

conscience. «L’IT manager, lorsqu’il y en a un, a aussi davantage un rôle de coordinateur informatique, ce qui provoque un discours décalé car il ne comprend pas toujours ce que l’on explique. Il y a un manque de formation et l’usage de vieilles technologies».

Gagner du temps… et de l’argent! Face à cela, Computacenter a misé sur le développement d’une stratégie spécifique: une approche particulière, par des gens particuliers, étant entendu que la solution de problèmes particuliers par une personne dédiée constitue la plus-value de l’outsourcing. «Nous avons une cellule composée de consultants, d’ingénieurs, de techniciens qui sont tous capables de travailler dans des environnements complètement différents, explique M. Deboeck. Dans le même temps, nous tentons petit à petit une standardisation des systèmes, car les besoins fondamentaux sont toujours les mêmes. Nos consultants disposent aussi de la meilleure formation possible et nous assurons de plus une formation continue, ce qui est une plusvalue pour le client qui ne peut pas se le permettre. Sans oublier la hot-line qui, ici, peut déjà apporter les premières réponses en cas de difficulté». Le suivi fait lui aussi l’objet d’une approche spécifique. Le client est visité par une personne plus orientée «généraliste» et qui n’est pas impliquée dans le travail presté. «Cela apporte une vue objective et cette personne analyse la situation pour, le cas échéant, rectifier le tir». Olivier Deboeck constate toutefois que les choses changent. Depuis un an, c’est le plein boom et les entreprises externalisent de plus en plus souvent leur IT, source de coûts. Sans

compter que les stratégies de «convergence» avec la partie «téléphonie» font également beaucoup dans l’évolution des mentalités. Encore faut-il que les entreprises prennent totalement conscience que l’IT peut vraiment fait gagner du temps, donc de l’argent. Du côté de chez HP, autre «grand» de l’informatique, Vincent Chevalier, directeur, précise d’emblée que l’approche du marché luxembourgeois se fait selon deux axes, compte tenu de l’envergure mondiale du groupe. Ainsi, les missions d’outsourcing arrivent, d’une part, de «l’extérieur», par le biais de grands groupes internationaux, désireux de décliner leurs pratiques au niveau de leurs entités locales et, d’autre part, des entreprises établies sur le marché luxembourgeois, souhaitant externaliser tout ou partie de leurs domaines d’activités. «Nous travaillons HP sur cinq grands domaines, au premier rang desquels l’infrastructure management services, dont le hardware et des outils comme les operating systems (HP ou non, ndlr.), les mailings, etc. Suivent les application services (migrations applicatives, intégration d’applications d’environnements différents); le end-user workplace management services – c’est ce qui connaît la plus forte croissance – avec l’externalisation des access devices où notre offre d’externalisation porte sur toute la gestion, de la fourniture du matériel à la mise en place des logiciels; tout le business continuity et availability services, du plus lourd au plus simple, et qui connaît aussi une forte poussée; enfin, mais c’est moins fréquent au Luxembourg, les business process outsourcing services». Vincent Chevalier explique la forte croissance du end-user workplace management services par la gestion très lourde que cela implique en interne pour une entreprise. Les parcs sont très variés et il faut un environnement qui soit le

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«En 17 ans, un seul client m’a demandé de lui présenter le ROI (return on investment) sur mon offre.» Jean-François Denis (Kitry Consulting)

plus stable, le plus homogène et le plus fiable possible, «avec un cycle d’investissement de trois à quatre ans. Externaliser cette gestion est une énorme épine hors du pied, car c’est ‘énergivore’ et autant de perdu pour le core business. C’est un mouvement général». Comment s’opère cette prise de conscience dans les entreprises? Généralement, au niveau des PME, qui ne peuvent généralement pas s’appuyer sur une logistique adaptée, cela se passe après avoir été confronté à un problème ou une opportunité d’affaires manquée. Dans ce créneau des entreprises de moins de 200 personnes, HP n’est pas souvent présent en direct, mais plutôt via un partenaire agréé. Le groupe, au Luxembourg, traite en revanche, en direct, les 80 plus grands comptes du pays. «Les grands acteurs sont à la pointe. Il n’en reste que peu qui n’y sont pas, note M. Chevalier. Nous constatons une approche globale, avec l’informatique la moins chère, la plus flexible, un maximum d’innovation et le développement de nouveaux business. Dans ce cadre, nous essayons d’industrialiser l’informatique, dans un groupe, via un service pour toutes les entités. Jamais rien n’est cependant similaire, car il n’existe pas une seule stratégie IT en matière d’externalisation, mais bien autant de stratégies qu’il y a d’entreprises».

Cosourcing: une forte plus-value Quant à la concurrence, elle est vive, sous réserve de clairement identifier ce qui se cache sous l’appellation générique – et souvent galvaudée – d’outsourcing. Société globale, avec une gamme très large de services, HP peut s’appuyer sur sa propre expérience, son propre vécu, en matière d’outsourcing: «Nous sommes notre propre outsourceur, ce qui nous donne

une grande connaissance du domaine. 80% de nos investissements IT portent sur le business innovation. C’est notre force, car outsourcing et innovation vont de pair en dégageant des ressources nouvelles. L’entreprise est alors beaucoup plus dynamique et apte au changement. C’est là que se joue la différence entre celle qui a bien géré son outsourcing et celle qui n’a visé que la stricte réduction des coûts. A titre d’exemple, lors de la fusion entre HP et Compaq, en 2002, le coût de l’IT s’élevait à 5%. En 2008, il ne représentera même plus 2%». Selon le «niveau» de l’outsourcing, l’approche ne sera évidemment pas la même. Jean-François Denis, administrateur-délégué chez Kitry Consulting, voit principalement deux aspects majeurs dans la question. «Il y a l’outsourcing IT, qui englobe vraiment les systèmes d’information, les machines et, en même temps, qui porte sur un projet mené par une équipe mixte. L’autre forme que l’on peut avoir, c’est un outsourcing complet». Une équipe mixte, cela veut dire que le personnel du client et le personnel mis à disposition par le fournisseur sont, en même temps, concernés. C’est alors du pur cosourcing, la spécialité de Kitry Consulting. Une approche que M. Denis juge «nécessaire pour tout projet informatique où une entreprise désire mettre en place une solution applicative, car il faut pouvoir compter sur des experts en IT. Il y a en effet, d’un côté, un besoin, et, de l’autre, une compréhension de ce besoin. De cette fusion va être extrapolé un système qui permettra l’efficacité, le reporting, etc. Ce système doit aussi respecter quelques règles et standards, même si l’informatique est en constante évolution, entre autres en matière d’ergonomie, etc». Jean-François Denis est catégorique: il faut toujours une équipe. Et même si, parfois, il peut y avoir incompréhension, c’est du dialo-

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gue au sein de cette équipe que naîtra la meilleure solution pour le client. Pour autant, la mentalité est-elle prête? La réponse est nette: non! Et de citer un exemple qui en dit long. «J’ai été, il y a quelque temps, invité à une table ronde sur le Return On Investment. J’en ai été étonné car, en 17 ans, un seul client m’a demandé de lui présenter le ROI sur mon offre. Quant à l’outsourcing complet, il est décidé au niveau mondial; sur le plan local, on n’y est pas encore. Et n’oublions pas qu’il y a quelques expériences d’outsourcing, pas mauvaises mais ratées, qui sont là et où ceux qui avaient outsourcé ont fait marche arrière en insourçant». Pour Jean-François Denis, la plus-value du cosourcing repose sur trois points forts. En premier lieu, la plus-value de ce service, the state of the art en matière technologique dans des domaines choisis. «C’est fini le ‘vaporware’ du début des années 80. Aujourd’hui, il faut être convaincant», estime-t-il. Deuxième point: la fiabilité totale dans la maîtrise du projet, selon le triptyque tâche-ressources-planning. «Pour mémoire, au niveau mondial, un projet informatique sur trois est abandonné tandis que un sur deux dépasse le budget».

Attirer une clientèle internationale Last, but not least: il y a l’élément humain, sans doute l’un des plus importants. Disposer d’un budget illimité assorti de la meilleure technologie du monde est pour le moins inutile si tout le capital humain n’adhère pas au projet. «Il s’agit, en l’occurrence, d’un risque non apparent, qu’il convient, donc, de bien montrer au client. Il n’est pas question, pour le personnel du client, de

scier la branche sur laquelle il est assis, mais bien de lui faire profiter d’un transfert de compétence, d’une plus-value pour solidifier cette branche». Certains acteurs du monde de l’IT occupent une position particulière, en étant à la fois outsourceur et outsourcé. C’est, par exemple, le cas de Callataÿ & Wouters. L’éditeur de progiciels bancaires, exclusivement actif dans le secteur financier, a développé, d’un côté, une offre d’outsourcing inédite en mode ASP, en collaboration avec Clearstream Services (voir paperJam février 2007, page 53). De l’autre côté, la société outsource deux activités. La première est une partie de ses ressources humaines et gestion du personnel. Le groupe, en forte croissance, recherche, en effet 100 personnes à engager d’ici le 31 décembre. «Un tel pic est impossible à assurer en interne du groupe. Nous l’avons donc confié à SIT Group, indique Frédéric Stiernon, country manager de Callataÿ & Wouters au Luxembourg. Il a d’abord fallu faire comprendre les divers profils recherchés – des candidats sortant de l’université, des candidats expérimentés et des candidats très expérimentés – de manière à affiner les critères de sélection. Avec cela, nous savons que lorsque SIT Group nous propose un candidat, il répond à nos besoins. Cet outsourcing nous permet donc de faire face à un pic d’activité dans un domaine spécifique, même si nous continuons à développer nous-mêmes notre département RH». Autre activité outsourcée, et confiée à une entreprise de Bruxelles – compte tenu de l’origine géographique du groupe – une partie de sa propre organisation IT, à savoir la gestion du parc PC et de l’infrastructure. Ceci, encore une fois, pour se concentrer davantage sur son core business. Le tout est bien sûr soumis à un service level agrement. || Marc Vandermeir

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Luc Holper (Cetrel)

Anne-Laure Mention (CRP Henri Tudor)

S ecte u r f i n a n c i er

Mutualisation et exigence de qualite Le secteur financier, en théorie très demandeur en matière d’outsourcing, ne passe pas aussi facilement à la pratique, compte tenu, entre autres, des exigences réglementaires. Mais les initiatives ne manquent pas pour en faciliter la mise en œuvre.

Le secteur financier n’échappe évidemment pas au phénomène d’outsourcing. Et à double titre, au travers, également, de la loi d’août 2003 sur le secteur financier qui a fixé un cadre légal pour un certain nombre de prestations d’externalisation confiées à des sociétés devant épouser le statut très réglementé de Professionnel du Secteur Financier (PSF). Rafik Fischer, directeur et head of global investor services à la Kredietbank Luxembourg (KBL) remarque avant tout que, même au niveau de la terminologie, la notion d’outsourcing reste très vague. «Pourtant, à la base, c’est simple, ditil. Il s’agit de se défaire d’une activité pour se concentrer sur ce que l’on peut faire le mieux, avec des économies d’échelle, un gain de qualité et de productivité». Qu’est-ce qui a réellement changé dans le secteur bancaire, alors que l’outsourcing n’était pas du tout de mise il y a encore une dizaine d’années? Présent depuis vingt ans sur la Place, Rafik Fischer fait partie des témoins privilégiés. «La banque est devenue mature. Elle n’a plus rien à voir avec le banquier à chapeau haut-de-forme, mais est devenue une véritable industrie, même si l’on sous-traite pour obtenir les meilleures performances possibles. Il y a une logique industrielle.

Dans ce cadre, depuis dix ans, l’outsourcing a trouvé ses adeptes et est devenu incontournable». Certes, l’outsourcing a bien souvent été source de craintes au niveau des personnels concernés, directement ou indirectement. Mais Rafik Fischer remet les choses en place, en soulignant les enjeux de la problématique. Ainsi, la vente d’une activité a-t-elle, généralement, une connotation très négative. Mais il convient de nuancer, car l’activité outsourcée peut rester dans le pays ou, a contrario, partir à l’étranger. «Si elle reste au pays, cela peut au contraire créer de l’emploi. Si elle part à l’étranger, l’entreprise qui outsource doit se concentrer sur ses compétences maîtresses et développer celles qui sont à haute valeur ajoutée, donc, là encore, créer de l’emploi. Globalement, ce n’est ainsi pas négatif. Il faut simplement accepter d’introduire une approche de commerçant dans un processus industriel. Et cela doit toujours rimer avec l’innovation». La taille relativement modeste des banques de la Place constitue également un élément important dans la réflexion. «La mutualisation de certains investissements leur permettrait des économies d’échelle pour atteindre une masse critique, estime M. Fischer. Les sociétés vers qui l’on outsource font mieux les activités concernées que nous,

Rafik Fischer (KBL)

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«Si l’outsourcing est une très bonne chose, il y a beaucoup mieux: le nearsourcing.» Rafik Fischer (KBL)

elles disposent de la masse critique et de l’efficacité et sont aptes à faire face aux pics d’activité». Et de noter un avantage également en ce qui concerne les aspects de compliance. Lorsqu’une entreprise sous-traite, le sous-traitant vit, en effet, de sa réputation et ne peut se permettre un conflit d’intérêts. «Mais il faut une gestion et une mesure de la performance par une société objective et neutre, ce qui donne beaucoup plus d’impartialité. Et l’outsourcing est un outil de rationalisation financière puisque le ratio coût/revenus est amélioré». Tandis que le coût fixe permet une visibilité et la planification des coûts. Pour Rafik Fischer, un risque réside dans la maîtrise de la qualité. Celle-ci dépend de la relation avec le sous-traitant et du pouvoir visà-vis de lui. «Elle dépend également de la concurrence, car c’est l’existence même de la concurrence qui est garante de la qualité». Il faut, de plus, replacer l’ensemble dans la gestion des priorités chez l’outsourceur. L’élément coût doit relever d’un accord win-win. M. Fischer souligne en outre que la baisse du coût doit être durable dans le temps. Là, il constate que des pays tels que la Pologne, la Tchéquie et même l’Inde connaissent une spirale ascendante des coûts, et que des questions se posent quant à la productivité. «Si l’outsourcing est une très bonne chose, il y a beaucoup mieux: le nearsourcing. Soit outsourcer dans le même environnement culturel, géographique, etc. Car l’outsourcing ‘lointain’ présente de grands coûts cachés qui sont l’incompréhension culturelle, les barrières linguistiques et géographiques, etc. Sans oublier la confidentialité, importante, car elle est dans la culture du secret bancaire».

La valeur du back-office Tout n’est malheureusement pas aussi simple dans tous les domaines et il est un point crucial, au Luxembourg, source de quelques tourments: celui de la fiscalité. Car il n’y a pas, au Grand-Duché, par rapport à la TVA, de

conception de l’unicité du groupe en matière de service. «C’est un problème majeur que le gouvernement n’ignore pas, mais rien n’a encore été fait à ce propos», regrette M. Fischer. Quid de l’avenir? Le Luxembourg table toujours sur un afflux de business en provenance de l’étranger. La forte croissance, par exemple, du secteur de la logistique, en est une des illustrations les plus marquantes du moment. Mais le secteur financier n’échappe évidemment pas au phénomène et le Luxembourg se développe de plus en plus en tant que centre opérationnel pour beaucoup de groupes financiers internationaux. «A la KBL, par exemple, tous les services opérationnels sont au Luxembourg, rappelle M. Fischer. Et je m’inscris en faux lorsqu’on affirme qu’un backoffice n’a qu’une faible valeur ajoutée. Le personnel des back-offices a une très haute connaissance des produits, des flux, etc. Il n’a pas moins de compétences que celui de front-office». Rafik Fischer aborde toutefois l’outsourcing sous un angle plus particulier lorsqu’il s’agit des systèmes d’information. Ne serait-ce qu’en raison des problèmes de confidentialité des données et de la maîtrise de ses propres systèmes. «Je considère ainsi que l’activité IT ne peut être transférée à l’extérieur du groupe, dans une infrastructure générique multi-clients. Ou alors il faut, idéalement, le faire dans le cadre d’une filiale. Et si tout doit vraiment être confié à un prestataire, il faut une garantie absolue, car celui qui maîtrise l’informatique maîtrise la banque. Il est donc préférable d’externaliser des segments d’activités et ce, vers plusieurs fournisseurs. Si tout est chez un unique sous-traitant et qu’il connaît des problèmes, c’est le donneur d’ordre qui subira à son tour d’énormes difficultés». Encore faut-il cerner avec précision ce qui est à gérer. Faut-il se limiter à la machine en tant que telle, ou bien envisager une mainmise sur la création et la conception des programmes? «Dans ce cas-là, si l’on veut innover, on se fait certes assister en externe, mais on doit impérativement garder la propriété intellectuelle et le contrôle,

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«La réglementation relative aux PSF de support a catalysé les réflexions sur l’outsourcing, qui est rentré dans les moeurs.» Luc Holper (Cetrel) estime M. Fischer. Je souligne que c’est différent du disaster recovery car, là, on mutualise au maximum et il y a spécialisation». Luc Holper, directeur chez Cetrel, souligne pour sa part le contexte dans lequel évolue le secteur financier, à savoir le besoin de plus en plus fort en ressources et compétences et la surenchère que cela provoque, ainsi qu’une réglementation de plus en plus poussée. «Chaque institution doit donc résoudre les mêmes problématiques. Et, dans la situation qui prévaut, cela vaut la peine, pour certains, de mutualiser ou d’outsourcer. Les gains sont financiers, bien sûr, mais également opérationnels, puisque les risques sont réduits».

Des gains financiers et opérationnels Quant à la pratique d’outsourcing, elle connaît ces derniers temps une pleine montée en puissance. Elle a mis un temps certain à traverser l’Atlantique, puisqu’elle était déjà très en mode aux Etats-Unis dans les années 80 et 90. «L’explosion de la bulle Internet, en 2000 – 2001, et la récession qui s’en est suivi a entraîné, chez les banquiers, un réflexe de vigilance, même depuis la reprise, et de recherche de solutions alternatives, rappelle M. Holper. De plus, la réglementation relative aux PSF de support a catalysé les réflexions sur l’outsourcing, qui est ainsi rentré dans les mœurs». Selon lui, il y a néanmoins encore beaucoup d’opportunités pour l’externalisation, régies par deux facteurs clés: la stratégie et la taille des entreprises. Si, pour certaines banques, par exemple, l’intérêt d’outsourcer complètement leur back-office relève d’une évidence, dans d’autres cas, lorsque ce back-office est bien implanté et qu’il dispose de la masse critique nécessaire, il peut s’agir, plus simplement, de le compléter, voire de l’optimiser, avec des solutions à haute valeur ajoutée mais externalisées.

Le choix du bon partenaire cache probablement le risque le plus important dans les projets d’outsourcing. Cela est évidemment étroitement lié à la définition préalable, en interne, des processus-clés, qui permettent à une entreprise de se différencier par rapport à la concurrence. Il s’agit donc de clairement identifier ce qui peut être outsourcé ou pas. Un très bel exemple est précisément Cetrel, créé en 1985 par un certain nombre de banques pour opérer les cartes de paiement sous forme mutualisée. Le bénéfice pour l’outsourcé est «surtout de faire appel à une société qui dispose de solutions éprouvées et il ne s’agit donc pas de devoir réinventer la roue. Sans oublier le ‘speed to market’ qui permet de venir beaucoup plus vite à la clientèle, avec des coûts plus intéressants que s’il fallait assumer en interne les missions outsourcées. De plus, les compétences dont dispose l’entreprise peuvent, en cas d’outsourcing, être réorientées vers les activités de core business. C’est finalement la réflexion que chaque institution financière doit mener: ‘cette activité est-elle dans mon core business ou pas?’» Quant à la mise en commun de moyens et de ressources, elle permet au sous-traitant, par effet de volume, d’optimiser sa solution et d’en faire bénéficier ses clients. Quel est, dans ce contexte, le profil de la concurrence? Luc Holper l’estime large pour des solutions purement technologiques. Cetrel, ainsi, n’apporte pas de solution en infrastructures, mais des solutions orientées business à forte valeur ajoutée comme au travers, par exemple, de CetrelSecurities. «Ce sont des solutions plus difficiles à réaliser car on touche au cœur même du business. Dans ce créneau, la concurrence est du coup limitée». Tout comme pour Rafik Fischer, la crainte suscitée par l’outsourcing auprès du personnel paraît infondée aux yeux de Luc Holper. «L’outsourcing en vue de baisse de coûts, notamment via une diminution du personnel est de plus en plus rare. Lorsqu’il s’agit d’outsourcing à valeur ajoutée, comme cela se pratique de plus en plus, non

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seulement le personnel concerné peut être réaffecté aux missions de core business mais, de plus, le sous-traitant peut lui aussi avoir besoin de ressources humaines». Comme pour la plupart des acteurs du secteur, la définition même de l’outsourcing et du cadre d’intervention de l’outsourceur constituent le premier souci de réflexion de Serge Behm, general manager chez Tata Consultancy Services Luxembourg. La lecture du traditionnel et annuel KPMG Systems Survey rappelle, notamment, que pour beaucoup de banques de la Place, outsourcer se limite à… acheter un logiciel. Evidemment, dans le segment IT, l’outsourcing va bien plus loin. «Il s’agit plutôt de confier la gestion de tâches (développement, maintenance, support sur applications) en externe. Mais, à ce niveau, le marché reste très frileux. Pourtant, des entreprises comme IBM ou Accenture, par exemple, ne sont pas n’importe qui et présentent toutes les garanties de fiabilité».

«Le marché reste frileux» La valeur ajoutée apportée par l’outsourcing en matière d’IT est surtout intéressante pour des institutions importantes qui ont développé leurs propres applications et qui désirent migrer vers de nouvelles technologies. «Réaliser un tel travail en interne est impayable, souligne M. Behm. Les coûts sont trop élevés et le volume de travail retarde le time to market. Dans ce cas, faire accomplir ce travail à l’étranger, dans les pays de l’Est, en Chine ou en Inde est intéressant, mais il importe de rester le maître d’œuvre. Ici, un modèle comme celui de Callataÿ & Wouters et Clearstream Services constitue un véritable outsourcing. Qui est intéressant, aussi, lorsqu’il repose sur un coût à la transaction. Le coût fixe est un moindre mal, pour éviter une escalade des prix. On arrivera de toute façon au coût par service rendu, de très loin bien plus intéressant». Quant à maintenir les activités au Luxembourg, Serge Behm rappelle que la loi sur les PSF n’a, de ce point de vue, rien changé. Les banques

de la Place ne peuvent en effet confier des missions à l’étranger, en termes d’accès à la production, que si ces missions sont confiées à un autre site du groupe. Le contrôle du risque, lui, doit de toute façon rester au Luxembourg. «Mais il est clair que la volonté du législateur est de protéger et mettre en valeur le statut de PSF car cela peut attirer des établissements des pays limitrophes. Des contrats se négocient déjà, et non des moindres». Les entités luxembourgeoises ont-elles encore un véritable poids et une capacité d’intervention dans les décisions face aux maisons-mères? «Il faut prendre en compte la législation, répond Serge Behm. Ici, c’est le private banking et toute l’industrie des fonds, qui sont très importants. Sur ces points, le législateur offre assez de souplesse tout en garantissant le contrôle pour permettre une soustraitance vers des pays émergents comme l’Inde ou la Chine. Des cas s’étudient au Luxembourg». La timidité des institutions financières en matière d’outsourcing, mise en valeur par l’étude KPMG, est donc établie, renforcée sans doute par la nécessité de devoir atteindre une masse critique pour que l’outsourcing soit rentable. C’est là que le principe de mutualisation peut jouer à plein. D’ailleurs, une petite institution d’une soixantaine de personnes n’a aucun intérêt à outsourcer sans mutualisation. Pour autant, la balle est dans le camp des entreprises sous-traitantes. A charge pour elles de prouver la valeur ajoutée du mécanisme en atteignant les résultats recherchés, plutôt que d’y aller de grands discours. «Lorsqu’il y a outsourcing, il y a mise en place d’un service level agrement (SLA). Bien sûr, certaines procédures à instaurer peuvent être considérées comme des obstacles. La réactivité peut ne plus être ce qu’elle était lorsque l’activité concernée était gérée en interne. Mais, d’un autre côté, un rapport d’audit sur le service informatique, par exemple, met souvent à jour certaines lacunes. En cas d’outsourcing, ces lacunes sont levées puisqu’il y a les obligations prévues par le SLA, et en même temps plus de rigueur dans la gestion des projets. C’est cela aussi, la valeur

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«Le législateur offre assez de souplesse tout en garantissant le contrôle pour permettre une sous-traitance vers des pays émergents.» Serge Behm (TCS Luxembourg) ajoutée, qui atteint en tout cas les objectifs fixés par le SLA». Les avantages en coûts et en timing sautent aux yeux. En revanche, cela nécessite, en contrepartie, une attention toute particulière en termes de support journalier. «Les modèles comme celui développé par Callataÿ & Wouters et Clearstream Services vont dans la bonne direction pour convaincre, estime M. Behm. Le jour où, en effet, l’on sera à même d’offrir un catalogue basé sur le coût par transaction, alors, ce sera beaucoup plus facile et l’on pourra réussir la sous-traitance du back-office. Là, ce sera beaucoup plus intéressant, car c’est un modèle parfait».

Définir la réponse adéquate à la demande L’outsourcing dans le secteur financier et les relations entre prestataires et donneurs d’ordres intéresse également, au plus haut point, le CRP Henri Tudor. Anne-Laure Mention et Alain Renault, du département CITI, Centre d’Innovation par les Technologies de l’Information, rappellent ainsi les résultats de l’enquête sur l’outsourcing IT menée, en début d’année, auprès des banques et assurances, et dont nous avions déjà largement présenté les résultats (voir paperJam avril 2007). Cette enquête a elle aussi montré qu’il y a bien peu d’outsourcing massif en IT. «Sur les 53 banques qui ont répondu – soit un taux de réponse, remarquable, de 30% – moins de vingt avaient externalisé une ou plusieurs activités IT. Et moins de 50% disaient se préparer à outsourcer. Le phénomène reste donc marginal», explique Mme Mention. Sans compter qu’il a été observé un certain décalage entre la vision que la banque a de son prestataire et celle que le prestataire a de lui-même. «Il s’agit dès lors d’identifier les faiblesses et écarts entre les attentes et la perception de ce qui est réalisé. Et, surtout, de définir quelle est la réponse adéquate à une demande. Ce point est

particulièrement important car il est évidemment à la base d’une décision d’externalisation. Il y a une volonté de bénéficier de meilleures options et d’un niveau de qualité défini, mais cette qualité ne répond pas toujours à l’attente. Il y a aussi évidemment un objectif de baisse des coûts dans une démarche d’outsourcing, mais il n’est pas toujours mis en avant; c’est la qualité qui prévaut. Et la mutualisation permet les économies d’échelle». Pour elle, il faut toutefois nuancer le côté qualitatif car, si les compétences technologiques sont indiscutables, la gouvernance, elle, est à améliorer, ce qui offre des perspectives pour la recherche et la proposition d’outils. En même temps, la place financière bénéficie de gros atouts: la bonne connaissance mutuelle des acteurs et le fait qu’il n’y a de frontière ni culturelle, ni technique. Le facteur humain et culturel a un impact considérable dans l’outsourcing. Le fait que cela se pratique au niveau local est donc un gros avantage. Le CRP, lui, travaille à la sensibilisation aux bonnes pratiques dans la gestion de la relation de sourcing, pour que s’établissent une confiance et une compréhension réciproques. «Il y a surtout un problème de compréhension entre les banques et les PSF. Les attentes ne sont pas au même niveau. L’enjeu – essentiel pour la Place – est ainsi de définir un mode de communication et de collaboration efficace. Des choses existent déjà, mais qui sont mal connues», indique Mme Mention. Dans ce contexte, le CRP planche, en collaboration avec les PSF et d’autres institutions, sur l’élaboration d’un label de qualité. «Il y a un relatif consensus pour aller vers une charte qui définirait un niveau de qualité intéressant pour tout le monde, indique Mme Mention. Notre ambition est de contribuer au développement de cette charte et de documenter ce qu’il y a derrière comme outils au sens le plus large». Aucun timing précis n’a cependant déjà été élaboré. Il s’agit d’abord de terminer la phase de pré-étude par des contacts pour élaborer le cahier des charges. || Marc Vandermeir

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regards croises Vingt acteurs concernés de près par l’outsourcing, échangent leurs points de vue sur dix thèmes précis.

Les problématiques soulevées par l’outsourcing sont au moins aussi vastes que le champ d’application de ces méthodes d’externalisation des services. Que ce soit pour des aspects pratiques, techniques ou législatifs, il est préférable de se poser un certain nombre de questions – et de trouver les bonnes réponses! – avant de se lancer dans la mise en œuvre d’un projet qui est loin d’être anodin. Comment minimiser la perte de contrôle de ses activités? Y a-t-il une nécessité à devoir conserver, en interne, une partie du savoirfaire? De quelle manière le transfert de compétences doit-il s’organiser? Une démarche d’outsourcing est-elle forcément irréversible? Son coût est-il forcément supérieur à celui d’une démarche interne? A quels niveaux hiérarchiques les décisions doivent-elles être pri-

ses? A quel stade de la démarche les employés doivent-ils être informés? Comment le choix des prestataires doit-il s’opérer par rapport aux concurrents? Prestataires de services ou bien donneurs d’ordre, ils exposent leurs points de vue et ouvrent au débat certaines questions. Il est également question, dans les pages qui suivent, du positionnement du Luxembourg dans un contexte international: la législation en vigueur dans le pays, notamment dans le secteur financier, est-elle un frein ou une opportunité en matière d’outsourcing? Le marché luxembourgeois est-il plus propice à ce genre de pratiques que d’autres? Autant d’interrogations qui ne manqueront pas de concerner la très grande majorité des organisations concernées par le sujet. || J.-M. G.

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1. Dans le cadre d’un projet d’outsourcing, comment minimiser la perte de contrôle des activités? david barbaro telindus Department Manager, Sourcing & Management Services

L’outsourcing: une «delegation» et non une «abdication» «Toute entreprise, soucieuse de se concentrer sur son métier, externalise partiellement ou totalement ses services IT via un prestataire tiers; ce qui s’inscrit dans sa réflexion stratégique et qui implique parfois des risques. En effet, si la société n’a pas pris toutes les dispositions nécessaires pour protéger ses services IT et garantir l’amélioration constante des différents services, elle risque la perte de contrôle de ses activités. La mise en place d’un cadre contractuel, d’une structure organisationnelle et de processus permet de minimiser l’impact et les contraintes d’un tel projet. Le contrat de service entre le prestataire et le client est le seul document qui légifère la relation entre les deux parties. Il comprend et définit tant les engagements de résultats (SLA) que les conditions de réversibilité et s’inscrit dans une relation durable où chacune des parties peut intervenir pour l’amélioration de la qualité, la maîtrise des coûts et de l’efficience des prestations. Afin de matérialiser cette relation, le modèle de gouvernance, qui a pour but d’assurer que les

prestations soient conformes aux SLA et aux attentes de l’entreprise, est incontournable. Cette relation se concrétise par la présentation d’indicateurs de productivité, de performance et de disponibilité et est également utilisée pour des problématiques majeures et escalations. Bon nombre de sociétés considèrent l’outsourcing comme un transfert total de la responsabilité vers le prestataire, or, il est indispensable de positionner des ressources du client au sein de la gouvernance afin de contrôler la qualité des prestations réalisées. La connaissance des processus et outils utilisés a également un rôle déterminant. Les procédures opérationnelles doivent être définies comme des standards, conformes au marché et documentées. Toutes ces mesures permettent de minimiser la dépendance vis-à-vis du prestataire. De plus, le client a toujours la possibilité, lors de la résiliation du contrat, de reprendre tout ou partie de ce qu’il a confié».

Fouad Edmond Rathle Garanti Bank Luxembourg - Directeur

UTILISER DES CLES D’ENCODAGE «Une banque au Luxembourg décide de centraliser ses opérations dans un pays autre que le Luxembourg, pour des raisons d’économie, et avec l’exigence de saisir les données relatives aux clients au siège, d’où risque de compromettre le secret bancaire par pression politique, par indifférence, ou par vénalité. Il faut donc exiger que toute saisie de données-clients soit effectuée au Luxembourg. Les données saisies au Luxembourg doivent être véhiculées vers le système central, via un encryptage des données. Il est nécessaire d’utiliser un système de cryptage suffisamment puissant pour ne pas permettre à des hackers professionnels ou internes de découvrir les clefs. Les logiciels DES et AES (data encryption, standard et advanced) peuvent être compromis à l’aide d’un PC anodin; d’autres versions, telles que 3DES ne peuvent être déchiffrés qu’à l’aide d’énormes ordinateurs fonctionnant à plein régime pendant plu-

sieurs semaines (Cray, par ex.). Claude Shannon a démontré que la seule façon de garantir l’inviolabilité d’un code est d’utiliser des clefs d’encodage aussi grandes que le nombre de lettres, une seule fois (One time pad). Les méthodes d’encodage se divisent en deux grandes familles: les algorithmes symétriques ou asymétriques. Les symétriques reposent sur l’usage de clefs publiques, une clef de décodage partagée par l’émetteur et le bénéficiaire. Les autres dépendent d’une clef publique partagée par plusieurs utilisateurs, ainsi qu’une clef privée détenue par le bénéficiaire. Vouloir intégrer le serveur SWIFT suscite le risque d’être dans l’impossibilité d’effectuer les transactions quotidiennes en cas d’interruption de communication entre SWIFT et les serveurs de données. Tout plan de changement majeur des flux opérationnels devrait être soumis aux réviseurs d’entreprise et, en tout cas, approuvé par la CSSF».

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2. Dans le cadre d’un projet d’outsourcing, doit-on nécessairement conserver en interne une partie du savoir-faire? Emmanuel Ponnet Centre Hospitalier de Luxembourg Chef de Service Inf ormatique

garder quand meme son independance «En aucun cas l’outsourcing ne peut signifier un abandon de savoir-faire. Depuis de nombreuses années déjà, l’outsourcing constitue pour l’entreprise un outil de management efficace. En outsourcant une partie de ses business processes, l’entreprise peut concentrer ses efforts sur son cœur métier et améliorer ses performances au bénéfice des clients… ou plutôt, des patients, dans le cas du CHL. Outsourcer signifie confier à un partenaire spécialisé certains processus opérationnels de l’entreprise. Même si les processus en question ne sont pas directement liés au cœur métier de l’organisation, toute perte de savoir-faire rendra difficile le contrôle des niveaux de service, l’interprétation des indicateurs de performance et surtout l’évolution des processus externalisés. Il ne faut pas perdre de vue que toute démarche d’outsourcing s’inscrit dans la durée: les processus et la technologie vont évoluer et

le moteur de cette évolution doit rester au cœur de l’entreprise. Dans un hôpital comme dans tout autre organisation, si on considère les processus IT, les meilleurs candidats à l’outsourcing restent la gestion des postes de travail et des imprimantes, l’administration du réseau, l’archivage… Un ensemble de processus plutôt standards, maîtrisés par de nombreux prestataires sur la Place. Dans ces domaines, à coup sûr, les besoins des utilisateurs, les solutions et les technologies évolueront très vite. Perdre la maîtrise constitue un risque. Les hôpitaux, chacun de leur côté ou plus efficacement à travers une structure commune, doivent donc continuer à développer des compétences dans les matières externalisées afin de garantir une certaine indépendance vis-à-vis des prestataires externes».

Yves Steinbusch SIT group Vice President Benelux, Outsourcing and Consulting team

faire usage des best practices «La connaissance «des métiers» du client me semble être de plus en plus nécessaire dans de nombreux domaines liés aux technologies. C’est encore plus vrai lorsque l’on parle d’outsourcing. Il en va tout d’abord de votre crédibilité de société de services. Il me semble en effet difficile de pouvoir comprendre et analyser les attentes de votre interlocuteur si vous ne maîtrisez pas sa matière. Vous aurez donc beaucoup de difficultés à créer une proposition qui inspire confiance. La confiance étant un des axes-clés d’une démarche d’outsourcing. Sans oublier votre gestion du risque (le deuxième axe) qui sera plus que hasardeuse puisqu’elle ne reposera sur aucun élément concret et pertinent. Enfin, il me semble qu’il sera quasi impossible de déterminer un prix (troisième axe) et à fortiori un SLA (Services Level Agreement) que vous puissiez expliquer à votre client mais aussi à votre propre hiérarchie.

Vous devrez aussi prendre en compte vos propres priorités de prestataire de services. C’est en effet votre excellente connaissance «métier» qui vous permettra d’optimiser les procédures de vos clients et, par conséquent, d’être compétitif vis-à-vis de la situation que vous présente votre interlocuteur, mais aussi vis-à-vis des offres de vos concurrents. Dernier point qui me semble important: l’automatisation de votre démarche. Il y a fort à parier que votre premier dossier d’outsourcing vous permettra tout juste de couvrir une partie de vos frais. Vous devrez donc extraire de votre démarche des best practices. L’idée étant de vous spécialiser dans un domaine d’activité et d’industrialiser votre approche et votre proposition. Cela vous permettra de réduire vos coûts et vos amortissements via des possibilités de partage et, par conséquent, d’améliorer votre offre et donc la satisfaction de vos clients».

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3. D’un point de vue logistique, de quelle manière le transfert de compétences doit-il s’organiser? Jacques HemmerlE Salesart - Attache de direction

sales outsourcing «Lorsqu’on parle d’outsourcing pour une société, on pense plus volontiers au secteur informatique qu’au secteur commercial. Qui parle de sales outsourcing, parle de produits, de services, de philosophie, de stratégie de communication (B2B et B2C). La partie concernée ici n’est pas un département technique qui doit fonctionner et doit transférer du software et hardware bien définis. Le sales outsourcing va toucher à l’essence même de la société, sa base commerciale, son fondement existentiel en quelque sorte qui, bien entendu, ne peut pas fonctionner sans l’appui d’autres départements, mais qui reste, en fin de compte, le meneur de jeu. Le sales outsourcing ne peut être regardé d’un point de vue logistique. Il y a, assurément, un transfert de compétences, mais il ne s’agit pas ici de compétences techniques. Il est question des données essentielles de l’entreprise, celles liées à sa philosophie, à sa

culture, ainsi qu’à sa stratégie de communication. Le seul transfert physique va concerner la base de données du client. En résumé, le sales outsourcing ne peut représenter une réelle valeur ajoutée pour la société concernée qu’à la seule condition que cette dernière soit prête à ouvrir son trésor, son âme. Cela suppose une sincérité complète sur sa philosophie, sa stratégie commerciale. Ce ne peut être que sur les bases d’une étroite collaboration entre toutes les parties intéressées que le sales outsourcing peut s’avérer être, en fin de compte, une formidable opportunité de développement. Salesart peut mettre à la disposition d’une entreprise, quel que soit son secteur d’activité (puisque nous ne sommes pas liés à un marché spécifique), des solutions accessibles, flexibles et assidues, qui permettent un rapide retour sur investissement, sans une mise en œuvre longue et fastidieuse».

christophe grosnickel ngr consulting - senior manager

gerer le changement en termes de culture «Le transfert de compétences est un des points clés dans le cadre d’un processus d’outsourcing des activités. Ce transfert est d’autant plus délicat dans le cadre d’un outsourcing de processus non standardisés. Il s’agit donc de tenir compte du type d’outsourcing à mettre en place (outsourcing IT vs processus métiers) et d’adopter une démarche structurée. Plus la maturité des processus au sein de l’organisation outsourcée est grande, plus le transfert de compétences sera facilité. Par conséquent, un diagnostic de ces processus doit se faire au plus tôt dans la cadre de la phase de faisabilité. Au sein de notre cabinet, nous suggérons de gérer le changement de façon rigoureuse: la cartographie des processus à mettre en place doit modéliser également les compétences requises afin de garantir l’exécution des activités selon un niveau de performance requis. Par compé-

tences, il faut donc entendre la connaissance précise de l’environnement d’exécution, de gestion et pilotage des processus clients. L’évaluation des compétences entrant dans le périmètre du transfert ne doit donc pas se limiter à une revue de CV. Cela implique, qu’il faut s’assurer, y compris dans le cadre d’un transfert de personnel, de la gestion du changement en termes de culture afin de professionaliser les services. Notre retour d’expérience montre que cette phase de transition est trop souvent délaissée par le client, mis en confiance par un discours commercial parfois excessivement optimiste. Le risque par la suite est de confronter le client final à une désastreuse déconvenue. Pour éviter des désagréments souvent importants, l’assistance d’un intervenant tiers, indépendant de l’outsourcer est une recommandation forte de NGR Consulting».

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4. Une démarche d‘outsourcing est-elle forcément irréversible? Marc Muschang Steria PSF Luxembourg Service Delivery Manager

Le co-tasking ou la gestion collaborative «Steria PSF Luxembourg propose un large éventail de solutions professionnelles pour répondre aux demandes de ses clients. Les entreprises requièrent des environnements informatiques rentables, fiables et évolutifs, disponibles 24h/24, et capables de répondre rapidement, en toute sécurité et avec efficacité, aux défis du changement et à la nécessité d’innover. L’outsourcing répond parfaitement à ces besoins et laisse le client libre de ses choix. Cependant, opter pour un mode d’outsourcing, même si un retour en arrière est toujours possible, doit se faire avec soin: de l’outsourcing de la totalité des équipements et logiciels (le plus coûteux), ou uniquement de l’ingénierie et de la gestion de projet, à la maintenance seule des équipements (le plus facilement adaptable). Pour les plus réticents à l’infogérance, je parlerais plutôt de co-tasking ou «gestion collabora-

tive» entre le client et le partenaire. Là, le client reste propriétaire de son infrastructure et garde le contrôle de son activité; le prestataire est responsable de son fonctionnement. Le respect des engagements et les responsabilités du prestataire seront vérifiés lors de la publication des tableaux de bord de l’activité. Il n’y a pas de perte de contrôle sur l’activité et les connaissances. Le choix du partenaire se fera selon des critères de solidité financière, de compétences techniques multi domaines, de présence sur les veilles technologiques, d’implantation géographique, de clarté sur les niveaux de services proposés et de respect des engagements. Steria PSF, par son modèle de gestion basé sur ITIL, est prêt à vous aider dans vos démarches en conformité avec les règles du marché luxembourgeois et international. La consultation de la liste des références du Groupe Steria dévoile son fort potentiel de services».

Benoit Wtterwulghe Compagnie de Banque Privee - Chief Operating Officer

Pas irreversible, mais difficile «La question de la réversibilité est rarement mentionnée dans les critères de choix de l’outsourcing alors que cet élément est critique, notamment en cas d’évolution stratégique ou de dégradation importante du service. Cet aspect n’est généralement pas la priorité lors de l’établissement ou de la négociation d’un outsourcing. Le niveau de qualité de l’offre de service, la mise à disposition de ressources compétentes, la maîtrise ou la diminution des coûts sont prioritaires. Le plus souvent, seuls un délai et des modalités financières de rupture sont prévus contractuellement. La banque qui désire reprendre en gestion propre un pan important de son informatique sera confrontée à des problèmes complexes et coûteux à résoudre. En effet, une partie du savoir-faire, de la maîtrise des systèmes ne sera plus présente en son sein. L’engagement et la formation de personnel seront nécessaires, car la documenta-

tion et les éléments seront en possession du prestataire externe. Des obstacles contractuels et financiers seront probablement rencontrés pour la reprise du matériel, des licences, des maintenances… Ces différents éléments devraient systématiquement faire l’objet de clause dans le contrat d’outsourcing. Mais même dans ce cas, il est très difficile d’anticiper les besoins et le coût de réversibilité plusieurs années à l’avance. Il s’agit d’éléments évolutifs. Plus l’outsourcing aura été long, plus la déperdition de connaissances, les problématiques de reprise contractuelles seront complexes suite aux évolutions au niveau du matériel, des technologies, des processus… En dehors de cas très particuliers (par ex. fusion, reprise des équipes…), la reprise en gestion propre d’outsourcing de grande ampleur, après plusieurs années, ne sera pas économiquement justifiable. Seule l’option du transfert à un autre fournisseur restera ouverte.»

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5. Un projet d’outsourcing coûte-t-il forcément plus cher qu’un projet interne? Thierry Delroisse Dexia BIL Membre du Comite de direction, responsable Operations & IT

deux ecueils a eviter «Non, un projet d’outsourcing ne coûte pas forcément plus cher qu’un projet interne à condition qu’il ait été mûrement réfléchi et que le business case ait été élaboré avec sérieux. La réflexion doit se situer au niveau de la chaîne de valeur afin de déterminer précisément le périmètre à externaliser et la plus-value attendue. Le risque de perte de savoir-faire doit également être évalué car il peut s’avérer bien plus problématique et coûteux que les économies réalisées! Le business case devra prendre en compte l’ensemble des composants du projet. S’il est facile de chiffrer le gain réalisé sur l’activité externalisée (diminution de coût ou augmentation de la qualité), l’évaluation du surcoût lié à la mise en œuvre du projet doit être particulièrement précise. On néglige trop souvent l’effort de mise en place d’un modèle de gouvernance efficace: nos organisations possédant rarement le degré de maturité nécessaire, passer d’une relation interne

à une relation de type client-fournisseur, plus complexe, demande un plan d’adaptation solide. Le solde de la balance doit s’inscrire dans le positif et ce, de manière pérenne: le changement de prestataire doit notamment être envisagé afin d’éviter le syndrome de la ‘prise d’otage’ avec ses conséquences désastreuses sur les coûts ou la qualité! Enfin, composante essentielle de la gouvernance, un reporting précis de la part du prestataire en termes d’indicateurs de performances doit être exigé: un pilotage efficace de l’activité externalisée donnera toute son efficience au processus d’outsourcing, le rendant ainsi d’autant plus rentable économiquement. Pour moi, deux écueils sont cependant à éviter: se lancer dans un projet d’outsourcing ‘parce que c’est la tendance,’ ou externaliser ce que l’on ne maîtrise pas (outsourcer un problème ne le résout pas). L’outsourcing devient alors dans ce cas rapidement très coûteux».

Geert Hendrickx Accenture Outsourcing Director Belgique et Luxembourg

Couts operationnels reduits de 20% «Accenture, société mondiale leader en matière d’Outsourcing IT et de Business Process Outsourcing, a généré une très forte croissance de ses activités dans ces domaines au cours des deux dernières années. Aujourd’hui, la plupart des entreprises optent pour des projets d’externalisation afin de réduire leurs coûts opérationnels. Cette réduction est typiquement de l’ordre de 20% et s’opère grâce à: - La mise en oeuvre de pratiques reconnues en matière d’organisation, de processus, d’outils et de métriques. - L’utilisation de plateformes offshore afin de bénéficier de coûts salariaux plus faibles. C’est l’un des facteurs-clés de réussite pour ces projets. - La contractualisation initiale des réductions de coûts afin de permettre la prédictibilité des futurs coûts et des économies promises.

Si la réduction des coûts reste le motif principal, d’autres bénéfices sont à prendre en compte: L’accès aux compétences en offrant de nouveaux canaux pour plus facilement mobiliser des équipes comptant les talents techniques et opérationnels requis. Une plus grande flexibilité permettant d’augmenter ou réduire le nombre de ressources. Cette réactivité permet de mieux répondre aux attentes des métiers internes de l’entreprise, sans coûts sociaux ni dramatisation. Le business case est prometteur, mais la prudence est de mise. En effet, les retours d’expérience sur le marché montrent que de nombreux écueils sont à éviter. En particulier, il est nécessaire que les projets se construisent à deux avec l’implication forte de la direction de l’entreprise».

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6. A quels niveaux de la hiérarchie doivent être discutés et décidés les programmes d’outsourcing? Faut-il préférentiellement faire appel à un consultant externe? Christian Adam IKANO - Group IT Manager

Deux conditions pour faire appel A un conseil externe «Les projets d’Outsourcing peuvent être très divers – du simple développement à l’externalisation totale de l’IT – aussi une telle question pourrait-elle mériter des réponses distinctes. Néanmoins, d’une manière globale, une décision d’outsourcing reste un choix stratégique pour lequel managers des services utili-sateurs et direction de l’entreprise doivent pouvoir se prononcer et influencer la gestion des systèmes d’information. Les coûts IT étant de plus en plus souvent imputés aux services opérationnels, ces derniers considèrent souvent l’aspect financier comme un élément prépondérant, néanmoins leurs exigences se portent de plus en plus sur des critères de qualité tels que la réactivité, l’efficacité du support et le respect de KPI spécifiques, qu’il leur appartient de définir. Il est heureusement passé le temps où ‘l’informatique’ décidait seule de ce dont les utilisateurs devaient disposer!

Quant à l’intervention d’un conseil externe à l’entreprise, celle-ci est au moins souhaitable dans deux cas précis. Tout d’abord, lorsque des emplois internes sont mis en jeu (transfert vers la société prestataire, surpression de postes…). Car l’action d’une personne externe doit favoriser une communication claire et objective, conseillant le DSI comme la direction générale voire les RH, tant sur les scénarii possibles que sur les critères de décision, voire sur le risque social au sein de l’entreprise. Il est également recommandé de faire appel à un conseil externe lorsque l’on parle d’offshoring, afin d’obtenir des informations précises sur les prestataires pouvant offrir un modèle en adéquation avec les souhaits de l’entreprise, mais aussi pour valider l’ensemble des aspects légaux et juridiques. Un projet d’outsourcing est un projet d’entreprise pour lequel aucune composante ne doit être négligée».

Jean-Claude Vandenbosch Getronics BeLux Executive Vice-President & General Manager Getronics BeLux

Getting rid of cumbersome tasks “The drive to outsource starts from the business side. Not that they intentionally want their IT to be outsourced, but to be successful in what they do and to increase the business productivity, they need to be equipped with the tools that support them being productive, effective, responsive and innovative. To achieve this, CIO’s must focus on their core business (ex. development of businessrelated applications) and get rid of cumbersome and time-consuming tasks. To �� determine the available options, they must define which functionalities or support their business needs. Some of these have become commodity but require an enormous effort while contributing only little to success. In many cases, this is the result of building on legacy or old home-grown applications that inhibit flexibility and innovation. Complying�� with common industry

standards and using products with the widest market share for common functionalities would �� provide more flexibility and makes it possible to successfully outsource it to companies whose core business it is. Therefore, outsourcing is not the means to achieve this, but a result of a dialogue between business and ICT agreeing on functionalities. �� An internal audit will help achieve this, as well as support the cost/benefit analysis involved with all outsourcing initiatives. The most important here is that the end user is key, not the technology. External consultants can help these companies to define their ICT strategy on outsourcing. In the end, whether the final decision is to reduce costs, increase knowledge on technology or gaining performance and stabilization depends on the company’s strategy and there is nowadays no common denominator�� ”.

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7. Par rapport aux autres pays, le marché luxembourgeois est-il plus ouvert ou fermé à l’outsourcing? Jerome Gastaldi Fujitsu Services Luxembourg - Associate Director

Creation du statut PSF «Le Grand-Duché est déjà naturellement un pays d’outsourcing pour les groupes internationaux qui proposent des produits et des services financiers à partir du Luxembourg. Concernant l’externalisation d’activités ‘sup ports’, stratégique pour la plupart des entreprises, le Luxembourg n’échappe pas à la tendance générale, même si l’on assiste à une progression moins importante que pour d’autres pays européens. Dans le secteur financier, le législateur a créé le statut PSF pour faciliter cette tendance tout en imposant la conservation des données ‘clients’ au luxembourg. Mais ce statut n’a pas encore permis de déployer toutes les potentialités attendues. Nous notons cependant que les contraintes imposées pour l’établissement d’une PSF diminuent. Avec la loi du 17 juillet 2007, il n’y aura plus d’exclusivité de prestations dans le secteur financier et le capital immobilisé sera abaissé. Si les grands chantiers d’outsourcing sont décidés par

les maisons mères, les décisions qui dépendent du Luxembourg ne sont pas motivées par des raisons purement économiques mais relèvent plutôt de la volonté de recentrer les activités. Nous avons créé une PSF pour répondre à deux besoins. D’une part, pour servir de plateforme d’hébergement de services à des projets internationaux d’infrastructure et, d’autre part, pour développer nos services de maintenance d’applications. Ce marché des applications n’est pas encore très ouvert, mais il nous intéresse car il s’agit de prendre en main une partie de la connaissance ‘métier’ d’une entreprise. Cela implique du personnel de haut niveau, des outils et des méthodes. Fujitsu a beaucoup investi sur des techniques de value management pour aligner l’informatique au métier, sur des méthodologies de conception d’architecture (TRIOLE) et sur des outils de migration mainframes. Bref, nous sommes prêts!».

Philippe Gusbin ING Luxembourg Membre du Comite de Direction, General Manager Ops&It/Credit risk�

Outsourcing et secret bancaire «- Le cadre legislatif est-il plus approprié dans les autres pays? Le Grand Duché possède un cadre législatif adapté à l’outsourcing dans l’industrie des fonds. Nous connaissons bien le sujet, car nous avons récemment procédé à l’outsourcing de notre activité ‘fonds’. - L’éventail de prestataires de services est-il plus important? Le Luxembourg possède un éventail étendu de compétences et de prestataires de services dans l’industrie des titres et des fonds. L’institution candidate à la sous-traitance dans des activités liées à ces domaines aura le choix parmi de nombreux prestataires. Un projet d’outsourcing consiste à marier des entreprises dont l’approche, la culture et le mode de fonctionnement sont parfois différents. Le défi consiste à intégrer au mieux le personnel chez son nouvel employeur tout en anticipant le meilleur niveau de prestation de l’entreprise qui procèdera au sourcing.

- L’environnement culturel à Luxembourg est-il propice à l’exercice? Les équipements sont-il appropriés? Le pays a réussi, avec succès, à intégrer des populations de culture et d’origine diverses. L’ouverture d’esprit et l’entrepreneurship de ses gouvernements successifs y sont pour beaucoup et ont permis la création d’infrastructures bien développées. - Comment faire cohabiter outsourcing et secret bancaire? A partir du moment où les prestataires choisis se trouvent sur le territoire et possèdent le statut légal adéquat, il n’y a pas de problème à faire cohabiter outsourcing et secret bancaire. - Quant aux aspects RH, le cadre législatif luxembourgeois permet de garantir le maintien des conditions contractuelles dans les premières années qui suivent le transfert du personnel, les aspects humains devant être considérés comme prioritaires. Ils seront analysés minutieusement par le personnel concerné, les syndicats et l’employeur présent et futur».

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8. A quel stade d’un projet d’outsourcing doit-on commencer à communiquer auprès de ses employés? Michel Moureau Econocom PSF - Service Manager

quatre phases importantes «Par définition, un plan de communication est une sorte de programme qui indique la marche à suivre pour diffuser des messages nécessaires à la conduite d’un projet; projet informatique ou autre. Chez Econocom, dans le domaine de l’outsourcing, on distingue quatre phases qui vont de la ‘due diligence’ à la ‘réversibilité’ en passant par une phase de ‘Transition’ et in fine la phase ‘opérationnelle’. La communication est un facteur de réussite du projet d’outsourcing et chacune de ses phases doit donner lieu à une communication ciblée, d’autant que cette communication s’adresse souvent à un public au profil différent. Ainsi, lors de la phase initiale, la priorité sera donnée aux représentants du business et de l’IT donc à des groupes ciblés d’utilisateurs (key users) qui établiront le cahier des charges des exigences ou le catalogue des services qui seront proposés à tous les utilisateurs finaux lors de la phase opérationnelle.

Cette étape franchie, la communication à plus grande échelle peut débuter, les utilisateurs finaux seront alors directement concernés par une communication beaucoup plus formelle et générale, destinée à les informer sur les futures étapes qui seront franchies et sur les impacts à attendre du projet d’outsourcing. Il y a donc lieu de classer correctement les destinataires de l’information à diffuser, de concevoir les messages appropriés et les outils adéquats à utiliser pour les communiquer. Au terme de l’implémentation et ceci de manière récurrente, la communication vers les employés doit rester un souci permanent de la Direction et des responsables du projet qui se doivent de communiquer la valeur ajoutée qui a été créée et les progrès qui ont été réalisés dans l’entreprise».

Olivier Noblot SD WORX Luxembourg - General Manager

DEUX PERSPECTIVES D’OUTSOURCING «Dans notre secteur d’activité, les Ressources Humaines, communiquer est une étape primordiale dans un exercice d’outsourcing. Pour répondre à la question, il faut cependant envisager deux perspectives: d’un côté, un outsourcing de fonctions administratives RH, de l’autre, celui des fonctions de gestion RH incluant, par exemple, le recrutement, la gestion des carrières, la formation, voire le pilotage de certaines fonctions RH à un niveau stratégique. Dans le premier cas, nous prenons en charge l’administration, le calcul des salaires et la gestion des dossiers du personnel. La communication doit alors être simple et concrète sous forme d’explicatif des changements, en amont de l’exécution. En principe, une externalisation réussie ne modifie pas fondamentalement l’offre RH aux employés, mais leur ouvre plutôt les portes d’une gamme de services pratiques et utiles, comme la consultation du

bulletin de salaire en format électronique. La communication est, dans tous les cas, obligatoire car l’externalisation de l’administration RH implique qu’un fournisseur ait accès aux données confidentielles des collaborateurs, en conformité avec la loi. Dans le second cas d’outsourcing, celui des fonctions de gestion RH, il est important d’axer la communication vers les chefs d’équipes et le middle management au début de la mise en œuvre car leur implication évolue en termes de rôles et responsabilités. Acteurs de changement, ils seront les relais de la communication vis-àvis de leur personnel. Lorsque l’outsourcing va jusqu’à concerner le pilotage de certaines fonctions RH, la communication doit alors se faire vers les responsables métiers, au moment de la décision d’outsourcer. Pour être efficace, l’adhésion doit être totale au niveau du top management et constitue un pré-requis de succès pour ce type d’outsourcing».

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9. Est-il envisageable de faire appel aux mêmes prestataires que ceux d’un concurrent direct? Pascal Lanser IBM Services Financial Sector Luxembourg Directeur General

CONFIDENTIALITE ET ECONOMIES: C’EST POSSIBLE «Nos clients nous cèdent leurs infrastructures IT et non le cœur de leurs métiers. De facto, ils ne compromettent pas leur avantage compétitif. Les infrastructures IT sont de plus en plus considérées comme une commodité et nos clients souhaitent l’approvisionner selon l’évolution de leur business. Pour se différencier de leurs concurrents, nos clients doivent, plutôt que de se concentrer sur l’infrastructure, améliorer leurs développements et surtout, l’utilisation de leurs applications. Le prestataire devra bien sûr assurer la séparation des tâches et des données entre clients. La technologie d’aujourd’hui le permet aisément et nous sommes en mesure d’y répondre dans le respect des règles en vigueur. D’ailleurs, dans la plupart des cas, y compris au sein d’un même client, ces séparations existent. Il convient au prestataire de s’en accommoder et de proposer des alternatives qui élimineront rapidement les surinvestissements. Qui plus est, ces alternatives sont revues indépendamment par les clients eux-

mêmes lors des audits internes et par la CSSF lors des audits annuels. Pour bénéficier au maximum des avantages d’une externalisation et avoir un partenaire qui respecte les règles, assurez-vous de travailler avec un PSF et un leader (mondial) expérimenté qui garantit la stabilité des services. Le coût des services d’infogérance n’est pas le seul paramètre à prendre en compte. Assurez-vous aussi d’en avoir la valeur ajoutée, laquelle provient de la qualité des services, la flexibilité des coûts, l’évolution technologique et la gouvernance du contrat. Faites en sorte d’adapter le périmètre à vos besoins métiers. Adaptez vos niveaux de services de telle façon que le prestataire se focalise sur l’essentiel. Avec une architecture adaptée et des procédures rigoureuses, l’infogérance permet aux clients d’un même prestataire de bénéficier d’économies d’échelle et de technologies innovantes tout en gardant l’indépendance et la confidentialité au niveau des fonctions métiers».

Pierre bouchoms Eurizon Capital - Co-General �� Manager

MISE EN PLACE D’UN SERVICE LEVEL AGREEMENT «La réalité est qu’il est parfois difficile d’éviter de partager des prestataires avec plusieurs de ses concurrents, vu le phénomène de concentration qui existe dans les différents secteurs d’appartenance des prestataires utilisés par les acteurs de la Place. Si cette situation n’est pas exclue d’office par les directives du groupe d’appartenance de l’entité locale, elle ne peut exister qu’à certaines conditions et il conviendra d’en évaluer les avantages et inconvénients. Il est clair que l’équipe commerciale ne pourra plus argumenter sur l’originalité et la flexibilité d’une solution maison; par contre, le fait d’être logé auprès d’un grand nom du secteur peut rassurer certains. Il sera plus difficile, voire plus coûteux, de préserver l’exclusivité de développements liés à de nouveaux produits, mais l’accès à des fonctionnalités développées

à la demande d’autres clients, y compris de concurrents, peut être source d’opportunités et d’économies. Vu le caractère impératif d’un time to market minimisé, il faudra obtenir du prestataire l’assurance qu’il sera toujours en mesure de répondre, sans délai, aux besoins exprimés et en toute impartialité par rapport à un concurrent. Les mécanismes de définition des priorités des projets et le coût associé au passage d’un projet vers un niveau de priorité plus élevé doivent être précisés. La confidentialité des affaires devra être assurée et l’équipe du prestataire en charge des travaux ne devra pas être affectée par ailleurs aux projets d’un concurrent. Certes, cette situation est envisageable, mais elle nécessitera la mise en place d’un Service Level Agreement détaillé qui devrait résoudre toutes les sources de conflit».

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10. La législation luxembourgeoise présente-t-elle certains freins aux projets d’outsourcing? Gary Cywie Noble & Scheidecker -�� Avocat au Barreau de Bruxelles

LA REGLEMENTATION LUXEMBOURGEOISE EST UN AVANTAGE «De plus en plus d’entreprises du secteur financier et des assurances externalisent certaines fonctions informatiques. Le nombre croissant de dossiers que nous traitons en la matière nous permet d’affirmer que ces entreprises ne sont toutefois pas toujours au fait des obligations et limites à respecter. Dans ce cadre, notre rôle en tant que conseils est précisément d’analyser la réglementation applicable afin d’aider les entreprises à mieux cerner ces obligations et limites et de réduire ainsi le fossé existant souvent entre technique et droit. Cela est d’autant plus important que ce type de projets est habituellement piloté par le service informatique des entreprises en question. Une telle approche permet aux porteurs de projets d’appréhender le fait que la surveillance prudentielle instaurée par la réglementation fournit en réalité des moyens efficaces pour garantir la qualité, la sécurité et

la continuité des prestations externalisées et pour diminuer du même coup les risques liés à la responsabilité et donc à l’atteinte à la réputation de l’entreprise qui opte pour une externalisation informatique. Une expérience particulière est requise en ce qui concerne les projets qui présentent un caractère international. Les contrats d’outsourcing relatifs à ces projets doivent tenir compte des exigences imposées par les diverses réglementations applicables en vertu de la législation d’autres Etats, faisant partie ou non de l’Union européenne. Le fait que la réglementation luxembourgeoise, en comparaison avec celles de nombreux autres Etats membres de l’Union Européenne, figure parmi les plus abouties constitue un avantage dans la mesure où, lorsque le contrat remplit les exigences imposées par la réglementation luxembourgeoise, il est fréquent que celles des autres Etats impliqués le soient également».

Gerard flamion vectis psf managing director, responsable des operations

LE ROLE POSITIF DE LA LEGISLATION «Sincèrement, je crois plutôt le contraire. En ce qui concerne le secteur financier, la législation nationale est particulièrement favorable. Voyez la quantité d’activités externalisées par les banques auprès des sociétés de gestion de fonds, auprès des domiciliataires, etc. Les législations plus récentes encadrent des métiers plus lointains du métier de banquier, comme celui d’agent de communication à la clientèle, d’agent administratif, ou encore d’opérateur de systèmes informatiques. On pourrait évidemment considérer que les exigences légales et réglementaires sont disproportionnées. A notre avis, ces exigences encadrent l’outsourcing et permettent de maîtriser au mieux les risques y associés. Par exemple, l’obligation de formaliser la relation au travers d’un contrat de services permet d’identifier clairement les services à

prester, les résultats attendus, les mesures associées. Ainsi, les banques ont l’opportunité d’expliciter leurs attentes, les prestataires, celle d’adapter leurs services. Au total, les deux parties se comprennent mieux, et permettent de tirer le meilleur parti de la délégation de tâches. Vectis PSF s’est donné la mission d’aider les établissements – et leurs prestataires – à formaliser leurs attentes réciproques au travers d’Accords de Niveau de Service (SLA) particulièrement transparents et faciles à exploiter. Dans le cadre de l’outsourcing, nous pensons en effet que la difficulté majeure ne demeure pas dans le respect des règlements et des lois, mais bien dans l’expression des besoins et des services correspondants. Cette méthode facilite la négociation et mène à un accord équilibré, de nature à établir la confiance, de part et d’autre».

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Photo: Etienne Delorme

Neill Henderson (SES Astra): «Il est important de rendre le contenu accessible, pratique et agréable à utiliser. Mais c’est le sujet qui doit primer. Trop souvent, cet aspect-là est négligé ou, à tout le moins, pris en compte un peu tard dans le processus d’élaboration du site».

C oncept i on Internet

Website story: priorite au contenu Un site doit-il être «technotique» ou «esthélogique»? Juste prégnant, c’est déjà très bien… Le site Web, c’est devenu le vecteur incontournable. Mais pas au point d’en avoir un à tout prix, en risquant d’omettre ce qui fait l’utilité même d’un outil de communication. Il y a, à l’évidence, une série de questions à se poser avant de se lancer dans la conception d’un site Internet, et qui conditionneront la façon de le voir, de le rendre vivant, de le nourrir. Et surtout la façon dont il sera perçu et donc, quelque part, son succès. Ainsi, on peut se demander si, avec tout ce qu’il est possible de réaliser en ligne, un site doit privilégier la technologie ou l’esthétique, par exemple. �� Technotique? Esthélogique? �� Autre �� chose? Et d’abord, existe-t-il un lien direct ou pas, entre le type d’activités économiques et la façon de concevoir, puis de faire vivre un site? Neill Henderson, Web et e-marketing manager chez SES Astra, est catégorique sur la question. «Il n’y a pas un site qui colle à chacun. Et un site doit se concentrer sur ses utilisateurs. S’il ne fournit pas des données intéressantes, il n’aura guère de visites…». Il y a donc autant d’approches que de mandataires. «Une multinationale a une approche et une offre très différentes d’un magasin en ligne, par exemple. Un site promotionnel pour un film n’a rien à voir avec un online banking. Un site Web, ce n’est pas seulement le reflet d’une activité économique mais un moyen d’interaction avec son public. Or, on peut avoir différents publics.

Chez SES Astra, par exemple, nous nous adressons aux utilisateurs finaux de satellites, aux fournisseurs, à la presse, à nos clients directs. Nous devons en permanence améliorer nos relations avec ces différents publics et le Web est un outil essentiel pour y parvenir». Que faut-il donc privilégier dès lors? Serait-ce, au-delà de la technologie ou du look, l’accessibilité, l’interactivité, la convivialité? «La première chose, avant toute autre considération, c’est le contenu! S’il n’a rien à dire, un site Web n’est qu’une coquille vide, quand bien même cette coquille serait habillée des gadgets les plus hype! Il est important de rendre le contenu accessible, pratique et agréable à utiliser. Mais c’est le sujet qui doit primer. Trop souvent, cet aspect-là est négligé ou, à tout le moins, pris en compte un peu tard dans le processus d’élaboration du site». Et Neill Henderson, en bon observateur spécialisé, de noter que les outils Web les plus populaires, comme Google, YouTube, Amazon ou le site de la BBC, sont relativement minimalistes mais offrent un accès direct vers ce que l’utilisateur est venu y chercher.

Besoin d’objectifs clairs et réalistes Il y aurait une panoplie d’approches auxquelles il faut penser avant de se lancer dans l’aventure virtuelle. Et sans doute aussi des questions qu’un designer devrait poser à son client potentiel avant d’élaborer la première

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La conception d’un site Internet doit-elle privilégier l’aspect technologique, ou plutôt le volet esthétique? Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de huit entreprises: Arnaud Ghilain (Cropmark), Alison Rosette (Digital Studio), Pierre-Olivier Rotheval (Interact), Sylvie Irzi (Microsoft Online Service Group), Raoul Mulheims (Nvision), Patrick Hoffmann (Remedia), Emmanuel Vivier (Vanksen) et Claude Schuler (Visual Online).

«La conception d’un site est une savante alchimie entre un design attractif et une technologie utile, au service de l’information».

arnaud ghilain sales and marketing Manager cropmark

Valorisation du contenu!

page Web. «Il faut identifier le cœur du site, ce qui va toucher les besoins du public cible. Il faut donc, impérativement, d’abord bien connaître son public cible. C’est du marketing élémentaire! Si une société structure son site Web en se basant sur sa propre organisation interne, ce n’est peut-être pas la façon la plus naturelle de se présenter à une personne venant chercher des informations sur les produits de cette société. Si on ne pense pas à ce que cherche le visiteur d’un site, on passe à côté. Et il faut admettre que bien des sites aujourd’hui ne rencontrent pas leur cible, selon moi». Il faut donc bien savoir ce que l’on veut. Et ce que l’on vaut. «Les objectifs doivent être clairs et réalistes dès le début. L’impact d’un site est mesurable, en nombre de visites, de temps passé dessus, de ventes par panier, etc. Mais il ne faut pas se tromper de benchmark. A quoi rime d’attendre des millions de visites là où les meilleurs Websites de votre branche en reçoivent des milliers?». Il y a dès lors une forme de responsabilité dans le chef du concepteur. «Une agence Web doit pouvoir anticiper les questions que ne s’est peut-être pas posées le client. Trop souvent, on propose du design, de la technologie, là où une analyse de type économique et stratégique fournirait une meilleure approche de départ. Cela ne signifie pas qu’il faut dépenser des milliers d’euros et des semaines en longues études. Mais il faut au moins passer un peu de temps avec le client pour, simplement, comprendre son business et ses attentes potentielles». || Alain Ducat

Les qualités d’un site Internet doivent être la facilité de navigation, la fonctionnalité, la vitesse et la clarté de l’information. Combien de sites, mal conçus, nous perdent dans une navigation complexe, truffée de liens anarchiques, mélangeant pop-ups, fichiers téléchargeables et autres cookies... En effet, même si à l’heure actuelle, près de 70% des foyers et plus de 95% des entreprises sont dotés d’une connexion Internet, tous ne sont pas logés à la même enseigne. En fonction des types de connexions (analogique, adsl,…) et de l’infrastructure informatique utilisés, la navigation sur un site peut être radicalement différente. La vitesse de téléchargement, la résolution de l’écran, la modernité des programmes utilisés, le niveau de sécurité du navigateur, … sont des paramètres à prendre en compte lors de la conception de la vitrine Web. Il convient donc, lors de la création du site, d’utiliser des techniques qui rendront agréable la navigation pour tous les utilisateurs. Le design du site doit bien entendu être attractif et agréable, mais doit avant tout permettre la hiérarchisation de l’information pour une lecture rapide et précise. Chez Cropmark, nous donnons la priorité au design en valorisant le contenu. Qu’il soit commercial, informatif ou idéologique, le message véhiculé par le biais du site Internet, doit être clair et visible. La conception d’un site est donc une savante alchimie entre un design attractif et une technologie utile, au service de l’information. PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2007

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La conception d’un site Internet doit-elle privilégier l’aspect technologique, ou plutôt le volet esthétique?

«Avoir à choisir entre excellence technologique et plaisir d’utilisation n’est pas une fatalité!»

«La technologie et l’esthétique deviennent véritablement des alter ego».

Alison Rosette Account Manager Digital Studio

Une duplicite harmonieuse et efficiente La technologie et l’esthétique ne sont pas des termes à opposer, bien au contraire, ils ont une réelle complémentarité. Dans les projets Internet, on trouve de vastes nouvelles possibilités pour des structures diverses. De plus en plus, la technique définit le projet, par contre, ce n’est qu’en l’alliant à un design novateur et une ergonomie confirmée que le projet sera réellement efficace, performant et rentable. La fonctionnalité d’un site dépend à la fois des éléments techniques qui sont en arrièreplan et donc invisibles, mais également des composantes visuelles sur lesquelles les utilisateurs vont se focaliser d’emblée. Dans un métier en évolution constante où les technologies changent et s’améliorent très rapidement, il ne faut pas se laisser prendre au piège de privilégier la technique aux dépens de l’esthétique et réciproquement. Auparavant, il fallait concentrer nos efforts sur la réalisation d’un beau site ergonomique avec une technologique efficace derrière, mais aujourd’hui ce n’est plus suffisant. Nous élaborons désormais des sites technologiquement très approfondis, évolutifs et intelligents sur lesquels on place un masque esthétique adapté au secteur et à la tendance. De ce fait, la technologie et l’esthétique deviennent véritablement des alter ego. On pourrait établir une comparaison avec l’alimentaire, les grands cuisiniers surfent sur la vague de la fashion food, c’est-à-dire qu’ils conjuguent le beau et le bon car lorsqu’un plat est agréable à l’œil, il fait indéniablement saliver les papilles et incite donc à la délectation.

Pierre-Olivier Rotheval Project Manager Interact

Une technologie maitrisee permet de combiner efficience et esthetique Les entreprises ont compris, souvent grâce aux pressions amicales de leurs utilisateurs finaux, que l’ergonomie et l’esthétique des applications Web sont à leurs yeux aussi importantes que les aspects technologiques. Si les services informatiques ont souvent sacrifié l’esthétique et l’ergonomie, c’est souvent faute de compétences disponibles en interne: combien disposent d’ergonomes et de graphistes? Les temps changent – Interact est de plus en plus fréquemment sollicité par les directions des systèmes d’informations en support de leurs équipes d’architectes et de développeurs afin de les guider dans la conception de l’interface utilisateur, surtout si l’application est ouverte à leurs clients et partenaires commerciaux. Les approches de développement dissociant clairement la couche de présentation de la logique métier facilitent par ailleurs l’intervention d’équipes spécialisées sur l’interface utilisateur indépendamment des développeurs. Par ailleurs, les grands mouvements stratégiques autour du «client riche» laissent penser que nous ne sommes qu’au début d’une ère associant des interfaces utilisateurs sophistiquées (et, pourquoi pas, esthétiques) à des applications online très technologiques. Les premiers tests de la plateforme Apollo d’Adobe et de Silverlight de Microsoft suggèrent un changement de paradigme dans le domaine de l’interface des applications Web. La composition des équipes d’Interact est tout à fait représentative du challenge que représentent les applications Web: architectes I.T., graphistes et ergonomes collaborent activement sur les projets de nos clients. Chez nous, graphistes et ergonomes sont intégrés très en amont, dès la phase de conception. Avoir à choisir entre excellence technologique et plaisir d’utilisation n’est pas une fatalité!

«Windows Live vous permet de vivre au mieux votre expérience en ligne, de communiquer et de vous connecter avec vos proches, en toute sécurité». Sylvie Irzi Country Manager Microsoft Online Services Group

Windows Live: L’Internet qui vous ressemble La philosophie de Microsoft est qu’un site Internet doit avant tout être convivial. Un design élaboré et une technologie de pointe sont des éléments qui peuvent contribuer à cette convivialité mais ce ne sont pas les seuls. C’est dans cet esprit que Microsoft a créé Windows Live, un ensemble de services qui vous permet de communiquer avec les personnes qui vous sont chères et ce, en toute sécurité. Tous les services Windows Live communiquent entre eux, et vous permettent de passer d’un outil de communication instantanée comme Windows Live Messenger, à une messagerie comme Windows Live Hotmail ou à un lieu de partage comme Windows Live Spaces. Grâce à ces outils simples et accessibles à tous, vous pouvez créer un endroit personnalisé, que vous partagez avec vos amis, vos collègues ou votre famille. Windows Live Spaces vous permet, en effet, de donner accès à votre espace personnel en ligne aux personnes de votre choix ou à toute la communauté Internet. Vous gérez toutes ces opportunités via les options d’accès de votre Space. Windows Live Spaces offre donc la possibilité à toute personne ayant des moyens ou des connaissances peu développés pour créer un site élaboré, d’avoir une vitrine sur Internet, dans un espace convivial.

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La conception d’un site Internet doit-elle privilégier l’aspect technologique, ou plutôt le volet esthétique?

«Le challenge et le rôle principal de l’agence Web est de marier au mieux les domaines du design et de la technique, en restant pragmatique».

«Un site Internet ‘invisible’ ne présente aucun intérêt pour une entreprise, au contraire!»

Raoul MULHEIMS Managing Partner Nvision

Le metier du Web est un compromis entre plusieurs disciplines. Le processus de création et de développement d’une présence Internet, qu’elle ait une vocation de simple page de présentation, de site d’interaction ou de plate-forme e-commerce, devrait toujours comprendre une étape de définition des «besoins utilisateur». Nombreux sont les cas où le prestataire ou le client se limitent à leur propre appréciation de «ce qui est beau», au lieu de préconiser l’approche qui consiste à déterminer ce qui est la meilleure façon de s’adresser à l’audience ciblée et de satisfaire ses besoins concrets. Ainsi, le compromis à trouver ne se réduit pas au simple choix entre préconisation du design ou de la technique; d’autres éléments entrent en jeu, à savoir les préceptes de définition de l’architecture de l’information, de usability, d’ergonomie et aussi d’accessibilité et d’absence de barrières pour la consultation. Le rôle du prestataire est donc d’essayer de trouver le meilleur compromis entre ces différentes contraintes. D’ailleurs, c’est justement ce rôle qui représente au mieux la spécialité et la raison d’être de l’agence Web: les publicitaires sont généralement très qualifiés en matière de design et les prestataires informatiques maîtrisent incontestablement la partie technique, alors que le challenge de l’agence Web est de marier les deux domaines. Ceci nécessite la mise en place de procédures bien spécifiques ainsi qu’une approche hybride, qui, au vu de la complexité particulière, ne peut que difficilement être réalisée par des non spécialistes en la matière. Finalement, il ne faut pas non plus tomber dans le piège d’abandonner complètement le pragmatisme. L’adéquation entre le budget disponible, le meilleur choix et la meilleure approche aux niveaux technique et esthétique, en prenant en compte l’utilisateur, ainsi que les idées et exigences du client, aboutit généralement au résultat le plus approprié, et – surtout – réaliste.

Patrick Hoffmann Directeur General REmedia

Esthetisme et technologie, oui, mais adaptes aux besoins du produit! Pour les entreprises, un site Internet est en premier lieu un outil de communication interactif, une fenêtre ouverte sur le monde, porteuse d’image et outil de vente. Lorsque Remedia entreprend la conception d’un site Internet pour un client, nous veillons à ne jamais perdre de vue deux repères essentiels: l’image et la visibilité. Un site Internet qui ne respecte pas le volet esthétique, ou plus précisément si l’image perçue par le consommateur ne correspond pas à la vision que l’entreprise souhaite donner d’elle-même, créé une sorte de confusion qui peut avoir des conséquences très fâcheuses sur l’entreprise. Tout comme pour les autres outils de communication, une charte graphique non respectée, sera certainement préjudiciable à la rentabilité de l’entreprise, à sa crédibilité, et à la confiance que lui accordent ses clients. Le seul aspect technologique qui va prendre le pas sur tous les autres est situé au niveau du référencement, garant de la visibilité sur le Net. Remedia s’efforce de créer des sites esthétiques, efficaces et utiles, bien programmés, pour occuper une très bonne place dans les référencements des moteurs de recherche. Considérer cet aspect comme secondaire reviendrait à en-voyer un courrier par la poste sans y mettre de timbre! Tous les autres aspects esthétiques et technologiques tels que graphisme, les codes couleur, les langages de programmation ou autres bases de données vont mettre en adéquation le fond, la forme et les technologies utilisées lors de la création d’un site Internet. Ils seront alors les outils témoins d’une entreprise qui communique avec efficacité, précision et professionnalisme sur le Net.

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La conception d’un site Internet doit-elle privilégier l’aspect technologique, ou plutôt le volet esthétique?

«Notre métier de créateur de sites Web ne se limite jamais à la simple réalisation d’une nouvelle idée».

«Le rôle d’une agence n’est plus de construire ‘un site’ mais de concevoir une campagne marketing online et offline cohérente».

Emmanuel Vivier CEO & Founder Agence Vanksen|Culture-Buzz (Vanksen Group)

Les agences doivent se mettre au Web et à la communication 2.0 Depuis 2001, le Web a connu une évolution telle qu’on parle désormais de web2.0. Les technologies se sont fortement démocratisées: le consommateur peut désormais mettre à jour un site sans connaître la programmation (blog), publier une vidéo en streaming (YouTube), ou partager ses photos (Flickr),… Il y a encore très peu de temps, ces usages restaient réservés aux entreprises, vu leur complexité et leurs coûts. L’internaute souhaite désormais interagir, s’exprimer et refuse de plus en plus la publicité traditionnelle. Il est intéressant de noter que de nombreux blogs atteignent désormais des audiences bien plus importantes que les sites de certaines sociétés malgré un design pour le moins rudimentaire. Les réseaux sociaux comme MySpace, Facebook, ou Linkedin offrent aussi un design très dépouillé qui ne semble pas freiner leur succès, au contraire. Avec 130 millions d’utilisateurs, MySpace serait le 10e pays au monde par sa population! La vérité, c’est que le temps des discours technologiques et des sites 100% en animation flash est du passé! Aujourd’hui, on ne doit plus faire un site pour en avoir un, mais pour participer de manière intégrée au plan marketing d’une marque, à un objectif de hausse des ventes, de la notoriété, de la fidélité,... Le rôle d’une agence n’est plus de construire «un site» mais de concevoir une campagne marketing online et offline cohérente qui tienne compte de ce nouveau «consomm’acteur». Le pan online doit savoir mixer site Internet, blog, achat d’espace, e-mailing, vidéos ou jeu viral, widget et RP auprès des médias, blogueurs influents et réseaux sociaux. Une agence aujourd’hui doit maîtriser chaque outil online ET offline pour proposer à ses clients le meilleur dispositif en termes de stratégie et de budget pour maximiser le Retour Sur Investissement. Il est temps de parler impact, part de marché, consommateur 2.0 et non plus PHP ou flash…

Claude SCHULER Directeur Visual Online

Site Web: Privilegier technologie ou esthetique? La réponse est ici: «Cela dépend…» Et, ça dépend en effet de deux facteurs: l’image et le message à transporter. Il importe de trouver le mélange parfait entre le techniquement faisable et l’esthétiquement utile. Que l’on privi-légie l’un ou l’autre élément dépend du paradigme de communication. Si le message textuel est l’élément qui doit primordialement être transporté, alors la discrétion graphique qui accompagnera le texte mis en valeur sera perçue comme aussi esthétique que les résultats graphiques qui se déclinent des plus récentes technologies d’implémentation de pages Web pour ceux qui doivent mettre en valeur leur savoir-faire en matière de technologies récentes. Une agence de publicité va essayer vous démontrer sur un minimum d’espace utile qu’ils savent répondre et créer un maximum de variations pour une clientèle très diversifiée. D’un autre côté, les efforts pour concevoir un site pour textes législatifs seront accentués sur la bonne et uniforme structuration des publications. Notre métier de créateur de sites Web ne se limite ainsi jamais à la simple réalisation d’une nouvelle idée. Il faut plutôt évaluer les poids à donner aux différents éléments qui sont à transporter sur le site Internet. En même temps, il convient de définir quelle sera la cible plus ou moins restreinte visée par le publicateur des informations. Et finalement, nous devons dépister s’il s’avère nécessaire de respecter à la lettre une charte graphique et une Corporate Identity déjà bien fixées; ou s’il y a moyen et volonté d’essayer du nouveau pour le client, puisque l’Internet s’y prête toujours particulièrement bien. Avec l’information ainsi collectée, nous saurons avec quel moyen technologique et avec quelle méthode artistique nous pourrons donner sa juste valeur à chaque information.

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ORCHIDEE n.f. – 1766; du gr. Orkhidion «petit testicule». Plante des climats chauds (orchidacées), dont les fleurs composées de trois sépales colorés et de trois pétales (dont le plus grand a trois lobes => labelle) sont recherchées pour l’originalité de leur forme et de leurs coloris. Orchidée épiphyte. (…) Extrait du Petit Robert de la langue française, édition 2006

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Playtime Cultures

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Fete des peres

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In town

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Playtime · cultures

Soleils industriels La Nuit des Musées

Vestige du patrimoine industriel de la région, le haut-fourneau U4 d’Uckange a fait l’objet d’une commande publique passée à Claude Lévêque.

La sélection est riche: Wim Delvoye au Casino (avec l’activation exceptionnelle de la Super Cloaca au Mudam), Attention, Tsiganes! au Musée d’Histoire (dont ce sont les derniers jours d’ouverture), Le Trésor des Barbares au MNHA, Glenn Ligon au Mudam, ou enfin Nature sans frontières au Naturmusée. Des visites guidées et ateliers sont également proposés tout comme de nombreuses surprises (concert de Traumkapitän au Casino, braderie au Mudam Shop, ARTh au MNHA, ou encore le Liquid Penguin Ensemble au Naturmusée). Samedi 13 octobre 2007, à partir de 18h, www.nuit-des-musees.lu

Après avoir été remis en état, ce «monstre de fer», a été confié à l’artiste qui y a réalisé une œuvre, poétiquement baptisée Tous les soleils. Cette proposition, visible uniquement à la nuit tombée, consiste en une mise en lumière du site évoquant les lumières rougeoyantes de l’ancienne usine. Le jour, les visiteurs peuvent découvrir le fonctionnement de l’usine, guidés par des ouvriers qui y ont travaillé. Ce projet est complété par des expositions attenantes: sur une invitation du Frac Lorraine, Claude Lévêque a réalisé une sélection de vidéos présentée dans Vidéorama, container aménagé du Frac Nord-Pas de Calais, l’exposition Traces et sédimentation de Patrick Bogner présente une série de photos prises juste avant les travaux de réhabilitation et U4... à tout cœur témoigne de l’héritage technique, culturel, politique et humain des ouvriers sidérurgistes. Parc du haut-fourneau U4, Uckange (France), du 2 octobre au 4 novembre Claude Lévêque, «Tous les Soleils» www.agglo-valdefensch.fr

Nuit des Musées au Musée d’Histoire de la Ville de Luxembourg

Haut-fourneau U4 à Uckange

Une exposition exceptionnelle rassemblant le plus important trésor métallique datant de l’époque romaine découvert en Europe. Cette exposition présente le trésor découvert près de Neupotz en Palatinat qui rassemble plus de 1.000 objets métalliques d’une qualité remarquable (objets de culte, armes, monnaies, vaisselle, outils, accessoires). Le trésor est présenté dans son cadre historique: cartes, reconstitutions, maquettes pédagogiques et film explicatif permettent de mieux situer la période historique de cette fabuleuse découverte. D’autres trésors sont également présentés pour la première fois au public à cette occasion et contribuent à la diversité et la richesse de cette exposition. Musée national d’histoire et d’art, du 22 septembre au 9 décembre, www.barbarenschatz.lu Le trésor encore immergé

Pour la septième année consécutive, les Musées de Luxembourg invitent amateurs et curieux à venir découvrir leurs expositions jusqu’au bout de la nuit.

Le Trésor des Barbares

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Pour les investissements à l’échelle mondiale et globale, une vision

Nous avons déménagé. Passez nous voir au 33A avenue J. F. Kennedy 1855 Luxembourg.

locale s’impose. Maintenant que, depuis juillet 2007, nous avons regroupé toutes nos activités dans un seul immeuble, vous bénéficierez de ce qu’il y a de meilleur aux niveaux global et local. Leader mondial de la gestion du patrimoine, nous prenons notre temps pour vous écouter et nous parlons le même langage pour vos besoins d’investissement. Nos solutions sont ainsi personnalisées au plus haut degré. Vous voilà donc tout juste à quelques pas de réaliser vos objectifs financiers.

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Playtime · cultures

Concert d’Inauguration de Luxembourg Wim Delvoye ou la Festival Machine Humaine

Les Noces de Figaro

Le Casino Luxembourg en collaboration avec le Musée d’Art Moderne Grand-Duc Jean (Mudam Luxembourg), présente une grande exposition monographique consacrée au fabuleux projet Cloaca de l’artiste belge Wim Delvoye.

Parce que cet opéra ne se réduit pas à la musique d’une publicité pour des pâtes dont le nom commence par B…, les Noces de Figaro, célèbre suite du Barbier de Séville, sont à (re)découvrir au Grand Théâtre.

C’est avec un programme prestigieux que l’Orchestre Philharmonique du Luxembourg, son chef d’orchestre Emmanuel Krivine et le jeune pianiste luxembourgeois Francesco Tristano Schlimé inaugurent le premier Luxembourg Festival à la Philharmonie.

La Symphonie fantastique d’Hector Berlioz juxtapose, par le récit d’un jeune musicien amoureux, visions champêtres (le célèbre «ranz des vaches», sonnerie de cors des bergers suisses) et terrifiante nuit de sabbat. Un siècle plus tard, Maurice Ravel se fraye un style musical personnel et navigue entre néo-classicisme des années 30, emprunts au Jazz swinguants et un soupçon de modernisme schönbergien. Transcendant le style «à la française», Ravel formule en musique un plaidoyer passionnant et raffiné pour l’ouverture et l’indépendance. Philharmonie, Jeudi 4 octobre, 20h, www.philharmonie.lu

Après une première collaboration en 2006, le Grand Théâtre de la ville de Luxembourg retrouve le metteur en scène Vincent Boussard et le couturier Christian Lacroix à l’occasion d’une nouvelle coproduction des Nozze di Figaro, également présentée dans le cadre du Festival International d’Art Lyrique d’Aix-en-Provence. Rebondissements, déguisements, faux-semblants, coups de théâtre et entremêlements de chassés-croisés amoureux constituent le coeur de cet opéra célébrissime au dénouement heureux. Le Nozze di Figaro de Wolfgang Amadeus Mozart, du 8 au 14 octobre, www.theatres.lu

Wim Delvoye, Cloaca Quattro, 2004

Emmanuel Krivine

Réunies pour la première fois, les sept machines étranges qui reproduisent le fonctionnement digestif du corps humain sont complétées par un ensemble de dessins, photographies 3D, radiographies... témoignant de ce travail à la croisée de l’art et de la science. Le visiteur peut profiter de sa visite pour se rendre à la Cloaca Shop, magasin in situ dédié à la vente des produits dérivés (T-Shirts, Viewmaster 3D, papier toilette Cloaca...). Casino Luxembourg - Forum d’art contemporain, du 30 septembre 2007 au 6 janvier 2008, www.casino-luxembourg.lu

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Les cuisines sont des lieux de vie. Les plus belles sont aménagées sobrement et parfaitement équipées. Elles sont une invitation au plaisir. Si vous voulez savoir comment transformer une petite pièce en une grande cuisine, demandez conseil aux spécialistes bulthaup.

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Playtime · Fete des peres

Ultra Confort, Biotherm Homme Emulsion hydratante réparatrice, Dior Homme

WMF1

C’est mon café!

Doux comme le cachemire

Soin de pointe

Cette machine à café pour une personne accompagne parfaitement les longues journées de travail sur ordinateur. D’un design simple, épuré et intuitif, cet appareil n’est d’ailleurs pas sans évoquer l’univers des derniers appareils Apple. Mais impossible d’utiliser sa tasse favorite. Il faut impérativement se servir de celle fournie avec l’appareil, faute de compatibilité de forme. www.wmf.de

Après le rasage, la peau est souvent irritée, avec des sensations de brûlure désagréables. Ultra confort de Biotherm permet pour la première fois d’offrir simultanément la fraîcheur d’une lotion et le confort apaisant d’un baume pour hydrater la peau en continu pendant 24 heures. Un soin idéal pour les pères qui recherchent confort, protection et légèreté dans leurs produits de soins.

Dior Homme propose un système de soin créé par Hedi Slimane autour des dernières avancées technologiques. L’emballage rigoureux, au design qui répond à la haute technicité des produits Dior, ne dépareillera pas dans la salle de bain. La peau est plus douce, mieux protégée grâce à cette émulsion fluide qui pénètre rapidement pour hydrater et matifier la peau.

Bien nouée

Holly Mary

Toujours raffinée, la cravate reste un cadeau facile et intemporel. Son motif est classique, mais sa couleur rose apporte une touche de fraîcheur et de contemporanéité. Elle habille facilement la simple chemise blanche quotidienne en devenant un accessoire tendance.

Qui n’a jamais tenté d’ouvrir un disque dur qui ne répond plus ou s’est aperçu que l’information a mystérieusement disparu…? La technologie a parfois ses mystères et, dans ces moments-là, on mettrait bien nos documents sous la protection de la Vierge Marie qui trouverait miraculeusement une solution pour récupérer tous nos fichiers disparus. Cette clé USB protégera avec humour tous les documents des papas technophiles.

Dirk Bikkemberg

The Virgin of Memory, ABR

Noir masculin Avec des lignes noires et masculines, la ligne d-eight Black de Dunhill propose une série de maroquinerie façonnée dans une toile noire et un cuir grenelé procurant un style discret mais de caractère. Chaque article est muni d’un fermoir magnétique invisible pour une sécurité renforcée. Les nombreux compartiments intérieurs permettent de tout ranger avec distinction. d-eight Black, Dunhill

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Playtime · mOntres

Generosi-T, Tissot

De Ville Olympic Collection, Omega

Classique intemporel Generosi-T, la nouvelle création de Tissot, associe la tradition de toujours avec la toute dernière tendance. Cette montre, discrète et féminine en même temps, possède un cadran en nacre blanche ou noire serti de huit diamants. Le bracelet en acier poli peut être décliné également dans une version en satin de différentes couleurs. Parfaite pour les femmes aux goûts raffinés et sophistiqués.

Ceramica White Jubilé, Rado

Reine des glaces Cette magnifique montre Rado, d’une blancheur éthérée, confère un charme intemporel et une allure sophistiquée. Ceramica White est le nom que la marque suisse a choisi pour son modèle entièrement en céramique, qui se porte comme un bijou. En 1989, la Ceramica de Rado devient la première montre entièrement en céramique et marque son époque. Aujourd’hui, elle se réactualise avec le modèle Ceramica White Jubilé. Cette montre se décline en deux tailles, XS et L, avec un cadran rectangulaire pour la première fois émaillé en blanc, orné de quatre index diamants sur fond blanc, où de fines aiguilles laissent leur trace argentée sous le verre saphir. Elle est faite pour conquérir à nouveau le coeur des dames!

Ame sportive Le début des Jeux olympiques approche et, à cette occasion, Omega a décidé de créer une montre pour célébrer cet évènement mondial. C’est en pensant à une femme sportive qui ne renonce pas à être coquette, que naît la De Ville Olympic Collection. Mouvement automatique Co-Axial chronographe, boîtier et couronne en acier inoxydable sertis de 43 diamants de 1,69 carat, bracelet en alligator: ce ne sont que quelques-unes des qualités de cette montre, qui est prête pour gagner la médaille d’or.

Chrono Moorea Squelette, Pequignet

Time Zone, Blancpain

Esprit voyageur La montre Time Zone de Blancpain, décorée à la main comme le veut la grande expérience horlogère, est conçue pour satisfaire les besoins de la femme active qui aime voyager et se faire plaisir. Elle propose un nombre séduisant de fonctions, comme le double fuseau horaire et un design enchanteur, dont le détail de l’indicateur jour/nuit, décoré avec un soleil et un croissant de lune entouré d’étoiles, est des plus charmant.

Précieuse transparence Produit phare de la nouvelle collection de la marque Pequignet, le modèle Chrono Moorea Squelette, possède un côté ludique avec son cadran transparent qui nous dévoile ses plus intimes secrets. Surprenante, telle est cette montre chrono qui existe soit sertie de pierres précieuses, soit dans un modèle plus sobre. Le mouvement ETA apporte une touche d’unicité, ainsi que son design qui ne passe pas inaperçu.

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Playtime · interieurs

Arne, B&B Italia Nic, Habitat Net’n’Nest, Vitra

Bureau pivotant

Net’n’Nest est un concept développé par Ronan et Erwan Bouroullec en collaboration avec Vitra. Cette proposition met en exergue les nouveaux comportements au bureau et fait face aux nouveaux besoins, loin de l’aménagement rigide et conventionnel de l’espace de travail. Le bureau paysager s’est aujourd’hui largement imposé comme forme de bureau répondant aux exigences actuelles, transformant le bureau en un lieu d’échange d’idées et de stimulation collective. Toutefois, un recul est parfois nécessaire et une forme d’isolation, demandée. Le principe du Net’n’Nest répond parfaitement à cela: nous venons au bureau pour communiquer avec les autres – Net – mais l’isolation pour la réflexion et la concentration individuelle reste possible – le Nest. De nouveaux produits sont développés comme les sièges Worknest ou l’Alcove Sofa avec de hauts montants. Mais bien plus qu’une gamme de produits, le Net’n’Nest désigne une nouvelle attitude qui allie networking et respect du besoin naturel d’une sphère privée.

Tubulaire colorée Le bureau NIC d’Habitat présente la simplicité des bureaux composés d’un simple plateau et de tréteaux. La grande qualité de ce bureau est le design de ces tréteaux très graphiques, qui structurent l’espace et jouent à déterminer les vides. Leur couleur rouge procure une sensation stimulante et dynamique. Ouverts en angle droit comme des livres, ils offrent à l’ensemble une stabilité élégante et une légèreté contemporaine trop peu souvent rencontrée.

Travail à domicile Bureau sculptural Hülsta propose une nouvelle série de bureaux pour la maison. La souplesse de la configuration permet de s’intégrer dans toutes les pièces et d’optimiser la surface sans pour autant négliger le confort d’utilisation comme avec ce bureau d’angle au plateau asymétrique. Le large choix de matériaux et de piètements permet d’associer aisément ce home office à d’autres mobiliers de séjour de la marque.

Ce bureau, construit tout en équilibre, séduira les amateurs de lignes architecturées. Le pied principal, fortement oblique, est dessiné par une ligne fuselée et élancée, d’un dynamisme rarement rencontré. Un module composé d’un ensemble de tiroirs contrebalance efficacement cet élément, ainsi qu’à l’opposé, un tiroir, comme suspendu au pied, créé un second niveau de plateau et de rangement.

Home Office, Hülsta

Cavour, Zanotta

Photo: Jan Bitter/Vitra

Nouveaux paysages professionnels

Ce bureau dessiné par Antonio Citterio fait partie d’un ensemble de meubles dont des bibliothèques de différentes tailles, des casiers à livres cubiques ou encore une table basse. Il présente la particularité de pouvoir tourner sur un axe central et d’ainsi occuper de différentes façons l’espace dans lequel il est installé. Le rangement bas auquel il est rattaché offre une belle possibilité de rangement. Tous ces meubles sont fabriqués en bois tourné avec des piètements en acier chromé.

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Playtime · interieurs

La Valise, Magis

Card Case, Moooi

Ecrire, Habitat

La Valise Ce porte-document dessiné par les frères Bouroullec est un des objets phares dans le domaine des accessoires de bureau contemporains. Parfaitement significatif du style synthétique et analytique de ces designers, il ne s’ouvre pas comme une valise classique, mais reprend la découpe des éléments de classement à poser sur les étagères. Deux formes pour une même fonction, celle de rassembler des documents et les transporter aisément. Existe en vert, gris et blanc.

Une feuille, deux anneaux

Eventail de cartes Réalisé par Marcel Wanders pour Moooi, éditeur néerlandais, ce porte-cartes permettra de ranger avec originalité vos cartes de visite. Le designer a préféré utiliser un plastique translucide au traditionnel cuir, permettant de jouer avec les couleurs. Autre particularité, ce modèle peut être personnalisé pour les entreprises qui en commanderaient plus de 5.000 exemplaires. Existe en translucide, bleu et gris.

Papier froissé

Oslo, Danese

Bin Bin, Essey

Photo: Maarten Van Houten

Une simple feuille et deux anneaux en bois sont les éléments qui constituent Oslo. Dans le pli peuvent se glisser des stylos, des photos, etc. Cet objet, inventé par Harri Koskinnen, d’un design essentiel et économe, reflète l’esprit de la culture nordique et personnalise avec élégance et simplicité le bureau.

La corbeille Bin Bin a une allure bien à elle et représente à l’extérieur ce qu’elle contient à l’intérieur. Cet objet revient en fait à une des idées de base dans le processus de conception: la forme de l’objet représente sa fonction. De forme minimaliste communicative mêlée à une pointe d’humour, cette corbeille n’est plus un objet que l’on cache sous le bureau, mais un objet que l’on montre. Disponible aussi en noir.

Juste essentiel Une jolie boîte noire en bois, simplement rectangulaire, sans décoration superflue ni ostentation inutile mais au design sobre, discret et minimaliste, apportant une touche d’élégance et de distinction sur le bureau. Conçu pour passer à travers le temps et les modes, ce coffret à poser sur le bureau permet de ranger le petit matériel de travail comme les stylos, les trombones, les élastiques, les cartes de visite, l’agrafeuse ou encore y glisser un porte-bonheur. Grâce à ses différents compartiments, les objets ne se mélangent pas et il est ainsi plus facile de trouver ce que l’on cherche, sans agacement. Une fois la boîte refermée, tous ces éléments disparates et souvent inesthétiques disparaissent dans ce coffret qui sait se faire discret. C’est un objet essentiel pour tous ceux qui veulent avoir un bureau propre et rangé et trouver un espace de travail propice à la concentration, sans élément perturbateur.

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Playtime · technologie

Gigaset S675 IP, Siemens U600 Copper Gold, Samsung

µ 790 SW, Olympus

De l’or au bout du fil

Pour téléphoner par Internet

Le U600 Copper Gold de Samsung combine design et technologie de pointe. La fonction appareil photo numérique 3.2 mégapixels dotée d’un zoom 4X permet de réaliser des images de qualité. Il est aussi équipé d’un lecteur MP3 doté de la technologie ICEpower® de Bang & Olufsen. Les 60 MB de mémoire interne peuvent être augmentés par l’ajout d’une carte MicroSD, ce qui permet d’écouter davantage de musique.

Le téléphone Gigaset S675 IP de Siemens a l’avantage d’allier élégance du design et avancées technologiques: répondeur intégré, écran couleurs extra large, clavier ergonomique, son de qualité supérieure et fonction SMS. Téléphone hybride, il propose aussi des services utilisateur complémentaires et permet d’allier les tarifs avantageux de la téléphonie par Internet (pouvant être installé sans PC) aux appels via la ligne fixe traditionnelle par simple pression sur un bouton.

Sans les mains!

Incassable et performant

TomTom dévoile sa nouvelle gamme de GPS: les TomTom GO 720 et TomTom GO 520. Compacts et élégants, ils réunissent une nouvelle technologie novatrice permettant d’améliorer les cartes routières au jour le jour, un écran tactile extra large, une reconnaissance vocale performante et un transmetteur FM intégré permettant la transmission du son sur l’autoradio.

GN lance un nouveau kit mains libres Bluetooth ultra-fin, le Jabra SP5050. Très léger, cet appareil ne nécessite aucune installation particulière. Le son est optimisé car les bruits environnants sont réduits. Dès qu’il fait sombre, l’appareil se met en mode conduite de nuit et l’intensité des LED est diminuée. Son autonomie est de douze heures en temps de conversation et plus de 200 heures de temps de veille.

Le dernier né de la série µ d’Olympus, le µ 790 SW est un appareil d’une incroyable résistance tout en conservant des qualités de prises de vues optimisées. Il s’avère idéal pour les vacances à la mer ou les sports d’hiver.

Tom Tom Go

Jabra, SP5050, GN

New GO

Les capacités de résistance du µ 790 SW sont impressionnantes: il résiste aux chocs et aux chutes jusqu’à 1,5 mètre, est étanche jusqu’à trois mètres de profondeur et supporte des températures allant jusqu’à -10°C. Son boîtier très design, disponible en cinq couleurs (Silver, bleu saphir, abricot, vert citron), renferme une technologie de 7.1 mégapixels, la détection de visages qui garantit des prises de vues plus nettes et plus précises des visages. Un réglage ISO élevé permet de prendre des photos en faible lumière et le nouveau processeur Image performant TruePic III permet une restitution authentique des couleurs. On notera aussi l’option de détection des ombres (Shadow Adjustment Technology) qui réajuste l’exposition.

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Metz - Thionville - Luxembourg Hahn Airport

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La Thaïlande, c’est l’hospitalité à l’état pur, l’exotisme garanti et la gastronomie raffinée d’un peuple qui a érigé sa cuisine en un véritable art. Évadez-vous, changez de continent et de culture. Le temps d’un déjeuner ou d’un dîner.

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P l a y t i m e · a u t o m ob i l e

Racée et puissante Maserati présente au Salon de l’automobile de Francfort, en première mondiale, la nouvelle Quattroporte Sport GT S, un modèle phare et très sportif dans la gamme des berlines de luxe.

Berline de caractère

Un des exemples les plus stupéfiants est le nouveau modèle A8 2.8 FSI qui réalise des performances impressionnantes et un excellent confort de conduite. Cette berline s’adjuge le meilleur résultat dans sa catégorie en n’émettant que 199 grammes de CO2 par kilomètre et présente en plus une certaine sobriété car sa consommation normalisée d’essence n’est que de 8.3 l/100 km. La caisse en aluminium Audi Space Frame rigide et légère, le puissant moteur FSI, la transmission intégrale permanente quattro et l’interface MMI témoignent des avancées technologiques dans la catégorie luxe de la marque. Les nouvelles suspensions, la direction toujours plus précise et les aides à la conduite en font une véritable berline de luxe à la technicité de pointe. D’un design toujours clair et simple, l’Audi A8 allie donc efficacité, confort, sportivité et élégance.

Son design élégant, dynamique et résolument “italien” est dessiné pour séduire le public à travers des lignes sobres et souples aux dimensions généreuses. Le même soin a été porté au design de l’habitacle dont les lignes, en parfaite harmonie avec celles de la carrosserie, créent un espace accueillant, lumineux et capable de garantir confort et espace pour les occupants. La gamme comprend un moteur à essence (1.4 8v de 77 ch) et un turbo diesel (1.3 Multijet 16v de 90 ch avec turbine à géométrie variable), couplés à des boîtes de vitesse mécaniques à cinq rapports. Enfin, on retiendra l’ABS de la dernière génération avec EBD (Electronic Brake Distribution) et, en option, le très sophistiqué système ESP (Electronic Stability Program).

Réservée à ceux qui recherchent une connotation encore plus sportive dans une berline de luxe, la Quattroporte Sport GT S – équipée de la boîte de vitesse automatique à six rapports – se distingue par son comportement dynamique exceptionnel et sa maniabilité sans faille. Ce résultat a été obtenu avec l’introduction de suspensions sport réglables et d’un nouveau châssis racing, plus rigide grâce à de nouveaux ressorts et amortisseurs ainsi qu’un abaissement avant de 10 mm et arrière de 25 mm. Le système de freinage utilise une nouvelle technologie: contrairement aux disques de freinage en fonte traditionnels, le disque est réalisé en fonte et aluminium et permet d’optimiser les performances du système de freinage, complété par des étriers de freins avant à six pistons et de pneumatiques spécialement conçus par Pirelli. L’extérieur est résolument sportif, un peu agressif, caractérisé par la calandre avec une grille noire. La finition des encadrements de vitres latérales et doubles pots d’échappement est noire, les poignées des portes étant peintes de la même couleur que la carrosserie. L’intérieur reflète aussi le côté dynamique de la voiture et propose des sièges en cuir de forme plus enveloppante et un tableau de bord en carbone avec un nouveau dessin à trame d’aluminium.

A8, Audi

Linea, Fiat

Quattroporte Sport GT S, Maserati

L’Audi A8 s’impose comme étalon en matière de design et de technique et affirme une très belle finition associée à un contenu technologique de pointe. En plus, elle offre un confort sonore rarement atteint.

Berline familiale La Fiat Linea est une berline trois volumes du segment C, qui allie style, fonctionnalité et plaisir de conduite, le tout conjugué avec un rapport qualité/prix extrêmement compétitif.

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Playtime · in town

Salon du Meuble E x t r a bo l d

Vivre streetart... istiquement! L’arrivée d’un nouveau magasin est toujours un événement en ville, d’autant plus quand il s’agit d’un magasin spécialisé et pointu dans son domaine: la culture streetart. Idéalement situé dans une des artères principales de la ville et dans le très commerçant voisinage de la gare, Extrabold promet de belles découvertes et une bulle d’air de création vivifiante. Concept-store d’un nouveau genre, Extrabold sera le premier commerce consacré au streetart à Luxembourg pour initiés et néophytes. Il permet de s’immerger dans l’univers du design et du style urbain, mélangeant les disciplines et les modes d’expression. Le magasin est né d’une amitié entre trois graphistes qui partageaient la même passion pour la street culture. Lassés de devoir voyager ou d’aller sur Internet pour se procurer leurs vêtements, livres ou autres envies, ils ont décidé d’ouvrir une boutique à Luxembourg et de faire partager leur passion. Quel est le principe d’Extrabold? Le magasin Extrabold réunit en un même lieu trois activités: un espace librairie placé sous le signe de la créativité et du graphisme. On y trouve des ouvrages de photos, d’illustrations, de peintures et graffiti d’artistes et acteurs du streetart. Une large sélection est proposée pour les amateurs de beaux livres et pour tous ceux en quête d’inspiration. On pourra également y trouver des ouvrages spécialisés pour les professionnels des domaines créatifs comme les graphistes, publicitaires… ainsi que pour les lycéens et étudiants des sections artistiques avec, par exemple, des carnets de croquis ou des nuanciers. Un deuxième espace est consacré aux collections de streetwear avec des pièces exclusives d’artistes et des labels de renom qui n’étaient jusqu’à présent pas représentés sur le marché luxembourgeois. Des marques comme Stüssy, Fenchurch, WESC, Sixpack, American Apparel pourront enfin être accessibles à Luxembourg. Et finalement, un espace galerie, pensé comme le lien entre les deux premiers espaces et qui présentera des artistes confirmés du streetart. L’univers de l’artiste invité

Les membres de la Fédération luxembourgeoise de l’Ameublement invitent leur clientèle au Salon du Meuble, événement organisé autour de l’ameublement et de la décoration. Ce rendez-vous permet aux clients de découvrir les nouvelles collections dans les 34 magasins participants. Du 22 au 30 septembre, www.ameublement.lu 34 magasins vous ouvrent leurs portes

Illustration issue de la campagne d’ouverture

donnera, le temps de l’exposition, une tonalité artistique à l’ensemble du magasin. Cet espace créera une activité régulière et permettra de réaliser des événementiels qui rendront le lieu vivant et dynamique. Pour l’ouverture, c’est l’artiste Samuel François qui inaugurera les lieux. Quels sont les objets phares, vos coups de cœur proposés pour cette ouverture? Certains T-shirts sont réalisés spécialement pour la boutique comme ceux d’EastEric, dont le motif ressemblant à un casque d’extra-terrestre est maintenant assez connu, ou ceux de Kryot. On a aussi fait des T-shirts spécialement pour l’ouverture de la boutique qui reprennent le dessin du flyer. Ce qui sera aussi nouveau, c’est une sélection de designer toys en peluche ou en vynil. Et puis, il y a les œuvres de Samuel François dont certaines seront présentées au public pour la première fois. Il s’agira aussi bien de photographies que de dessins ou d’œuvres en volumes.

Nouveau décor Le Wengé, établi depuis quelque temps au centreville, a profité des congés d’été pour faire quelques travaux. A partir du 4 septembre, les clients de ce lieu pourront à nouveau venir déguster leurs repas dans une ambiance aux nouvelles couleurs et profiter du nouveau mobilier et de la nouvelle vaisselle. 15, rue Louvigny, tél.: 26 20 10 58, www.wenge.lu Le Wengé

Extrabold 24, Avenue de la Liberté, tél.: 26 64 96 03, Lu-Ve 10h00-19h00, Sa 10h00-18h00 www.extrabold.eu

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Playtime · mode

Robe manches kimono en organza satiné imprimé Mika, Celine

Nouvelles impressions Ivana Omazic, directrice artistique de Celine et Mika Ninagawa, photographe japonaise, s’associent autour de la création d’une robe et donnent naissance à un nouveau must-have. Les deux jeunes femmes se sont rencontrées il y a quelques années à Tokyo et, depuis, est née une véritable amitié. Diplômée du Département Graphic Design de l’Université des Beaux-Arts de Tama, Mika Ninagawa compte parmi les plus célèbres photographes japonais actuels. Les deux amies ont allié leur talent pour réaliser une robe aux motifs envoûtants et à la coupe atypique. Des créations en miroir viennent compléter cette collaboration: Ivana for Mika, réalisée par Ivana Omazic et évoquant l’univers artistique de Mika comprend un sac, un porte-passeport et des chaussons, et Mika for Ivana, réalisée en retour par Mika Ninagawa en s’inspirant des défilés d’Ivana, prend la forme d’un livre de photos inédites.

Grande bleue

Rose framboise

Ensemble au volume étonnant, d’une structure magistrale, voire architecturale, soulignant les épaules et dégageant la taille. Anne Valérie Hash domine une fois encore la coupe et choisit un bleu fort et soutenu pour magnifier les plis de cette veste courte accompagnée par une jupe droite dont Anne Valérie Hash

Ultra-Violet

Cette robe-bustier affirme sa présence grâce à sa couleur à la fois douce et dense. La ceinture sur les hanches souligne la silhouette, fait blouser le bustier et donne naissance à une partie inférieure bouffante s’arrêtant sagement aux genoux, agrémentée de poches et d’un jeu de plis plats.

Ermanno Scervino revisite le smock pour en proposer une version glamour. Cette mini robe-bustier souligne généreusement la poitrine et évoque les années 1960. Afin de ne pas avoir froid, une veste frangée comme un châle vient agrémenter la robe et offre ainsi confort et sensualité grâce à la large encolure qui ne masque pas les charmes du décolleté.

Jaune safran

Carlos Miele

Ermanno Scervino

Louis Vuitton

La couleur retenue mais lumineuse et profonde, évoquant les tableaux hollandais, est mise en relief par une modernité audacieuse. La sophistication des détails contraste avec la simplicité apparente pour offrir une tenue emplie de charisme.

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Playtime · mode

Designers Remix Collection

Cacheépaules Des lignes strictes mais relevées par une touche appuyée de féminité créent un fragile équilibre entre candeur et espièglerie, une fausse naïveté qui cache de redoutables épines. La collerette donne un volume souple évoquant un manteau de cocher. La ceinture se déplace et se raccourcit pour se transformer en ruban noué autour du cou.

Basique Chic

Ultra Féminin

Simple et efficace, le manteau court et droit reste un essentiel de la garderobe de l’automne. Celui-ci se fait raffiné grâce à l’utilisation d’un cuir verni caréné et d’une coupe souple et décidée.

Le trench, leitmotiv pour la nouvelle directrice artistique de Celine, Ivana Omazic, se porte double, réduit au maximum sur la carrure, par-dessus une robe, largement ceinturé, soulignant une allure très féminine, à la fois bourgeoise et fantaisiste, graphique et structurée.

Longchamp

Celine

Hugo by Hugo Boss

Saharienne d’hiver Ce manteau à l’allure chic et sportive permet de passer sans difficulté des ruelles citadines aux sentiers forestiers automnaux. La capuche protège des ondées et les multiples poches s’avèrent très pratiques pour ranger gants, lunettes et autres effets personnels.

Drapés noués...

Collet monté

Un manteau magnifique pour les jours gris, au charme raffiné et très féminin. Resséré à la taille pour une ceinture froncée, un noeud majestueux referme le pardessus. Le large col ouvert assure la touche d’élégance et équilibre les volumes.

Prévu pour les escapades du weekend, les longues marches au grand air, cet imperméable protège parfaitement celle qui le porte, grâce à son haut col boutonné et le bas du manteau légèrement blousé pour couper tout courant d’air indésirable.

Sonia Rykiel

Lacoste

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Marc O’Polo

Bi-colore

Louis Vuitton

Comme un gilet

Graphique de luxe

Ce blouson à l’accent rétro, auquel les boutons confèrent un air un peu sage, coupe les vents froids de cet automne. Le large col épais tel une écharpe protège généreusement la nuque. Un entre-deux parfait entre le blouson et le pull épais d’hiver pour tous les hommes qui cherchent à allier le confort et une allure décontractée.

Etonnant jeu de construction, de mélange de couleurs et de matières pour ce blouson résolument contemporain dessiné pour des hommes sûrs d’eux, de leur style et de leurs goûts. Cette veste est idéale pour parcourir les villes et autres grandes mégalopoles où les habitants sont soucieux de leur look.

Aviateur

Hybride

Un blouson sportwear chic qui présente l’originalité d’associer deux matières et deux couleurs, jouant sur un contraste graphique et de sensations. Une coupe ajustée et courte qui laisse toute liberté de mouvements pour les week-ends en dehors des villes.

Voici l’incontournable blouson en cuir avec un très beau col en fourrure. Une atmosphère d’entre-deux-guerres se dégage et on ne serait pas étonné de voir ce jeune homme dans un avion à hélices. Le beau cuir sombre assure une allure sophistiquée et aventurière, la fourrure apporte une touche de sensualité.

A carreaux Un look stylé marqué par les années 1980 et affichant une nouvelle sobriété minimaliste soulignée par le motif à carreaux. Ce blouson couplé à un jean et à une cravate étroite confère une allure affirmée et singulière.

Voici un nouveau mélange: l’ensemble ressemble à un caban, mais le détail de la ceinture autour des hanches est celle d’un perfecto. Nouvelle hybridation pour un nouveau genre à la masculinité affirmée, sans pour autant délaisser une sophistication bien urbaine.

Lacoste

Les Hommes

Strellson Premium

Tiger of Sweden

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P l a y t i me · a c c e s soi r e s

Burberry

Strellson

Dirk Bikkembergs

Charme minimal De style classique contemporain, cette paire de lunettes affirme une élégance toute singulière. La jointure entre les verres et les branches se fait discrète pour se réduire au lien minimum en forme de T. Les branches sont légères et élancent l’ensemble. Grâce à la couleur et la matière chaleureuse de l’écaille, ces lunettes sont parfaites pour les hommes au style recherché et raffiné. Existe aussi avec des branches en noir, blanc, gris et rosé.

Business-man look De larges branches bicolores habillent cette paire de lunettes soulignées par une monture supérieure métallisée, rendant ainsi l’ensemble très masculin et tendance. Un fin cartouche sur le côté casse l’uniformité extérieure de la branche et rappelle la marque discrètement. Existe aussi en version toute noire ou écaille. Prada

Jaune citron

Gris métal

Impossible de passer à coté de cette monture qui illumine le visage et le regard. La forme légèrement allongée et la ligne sinueuse du cerclage des verres adoucissent la monture. La tonalité générale de cette paire de lunettes est lumineuse et légère, que ce soit dans le choix du métal brossé gris clair ou du jaune acide des branches.

Strellson propose une paire de lunettes de style contemporain, aux lignes simples et précises, élégantes et masculines. L’effet métal brossé en surface donne un aspect métallique contrasté par le détail subtil des branches qui apportent une petite touche discrète de couleur. La marque se fait discrète, simplement gravée sur une branche.

Expédition dans la savane

Métal flamboyant

Ces lunettes semblent tout à fait simples au premier abord, mais en regardant plus prêt, les branches révèlent un discret mais original motif de zébrures, évoquant irrévocablement des horizons lointains et les paysages de la savane. Existe aussi en marron.

Alliance de feu entre le métal et la couleur rouge pimpante pour cette paire de lunettes destinée à des hommes qui ont envie d’affirmer leur caractère avec une touche d’originalité. Un filet métallique cerne l’extérieur des branches et assure la continuité entre le cerclage des verres et les branches. Véritable accessoire de mode, ces lunettes sont faites pour voir et aussi pour être vues. Existe aussi en noir et en blanc.

Marc O’Polo

Ray-Ban

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Playtime · Entretien-passionS

R a y m o n d R e u t e r

«…Les travaux que je fais, je les construis en forme de pyramide…» …C’est là qu’interviennent la sociologie et le travail de recherche… Raymond Reuter est né à Dudelange en 1950. Après des études secondaires à Esch-surAlzette et le bac en poche, il passe une année au Canada travaillant dans les forêts, puis dans une grande usine de viandes. Revenant en Europe, plus précisément en Espagne, dans l’idée de suivre un cours international sur la culture et la langue espagnoles, il y reste un an. A son retour à Luxembourg, Marc Thoma, un de ses amis journalistes l’informe qu’une université s’ouvre à Trèves et qu’il y retourne pour faire des études de sciences politiques. Il décide alors d’aller avec lui, mais en sociologie et en économie, tout en restant vivre à Luxembourg. Raymond, quels sont vos souvenirs de cette époque post-mai 1968 extraordinaire? «Je me souviens particulièrement d’un trimestre où on parlait surtout des cours extraordinaires sur la révolution russe… on était en plein marxisme! Imaginez, Trèves ville natale de Karl Marx… on passait des nuits blanches en grandes discussions. Ensuite, c’est en 1978, avec Marc Thoma qui travaille actuellement à RTL, que nous fondons la première agence de presse de Luxembourg et la baptisons ‘Luxnews’. A l’époque, la rumeur court que la princesse Marie-Astrid va se marier avec le Prince Charles d’Angleterre et je commence donc à photographier la Cour Grand-ducale. C’est le début d’une très grande histoire relationnelle. J’ai voyagé pendant presque vingt ans avec la Princesse Maria-Teresa et le Grand-Duc Henri à travers le monde entier, à l’occasion de nombreux voyages privés, au Japon et en Russie, à l’époque de Gorbatchev. Madame Gorbatchev nous invita à prendre le thé, puis à visiter le Kremlin. Bref, j’ai vécu des moments extraordinaires, c’est une époque que je n’oublierai pas. En voyageant avec eux, j’ai vu et vécu des choses qu’on n’a pas généralement le privilège de vivre et de voir…

… et, grâce à la Cour, l’occasion d’acquérir une certaine notoriété? «En effet, et c’est alors que Sygma me contacte et me demande si je ne veux pas travailler pour eux. Hubert Henrotte, le fondateur de cette agence, était un type formidable, un peu style Orson Welles. J’ai accepté et je suis devenu ce qu’on appelle grand reporter. J’ai donc continué à voyager à travers l’Europe et le monde avec deux spécialités, la royauté et l’économie. J’aimais beaucoup ces sujets. J’ai assisté pendant plus de dix ans au World Economic Forum à Davos. L’atmosphère était alors très différente de ce qu’elle est aujourd’hui. Dans les bars de grands hôtels, on rencontrait les P-D.G. de grosses boîtes comme General Motors, Mercedes... les grands patrons du monde entier se retrouvaient autour d’un verre; j’avais alors l’occasion de les contacter, nous échangions nos cartes et ils me proposaient de faire un reportage si je le souhaitais. J’ai passé une douzaine d’années à Paris et, avec l’arrivée du numérique, ce fut un peu la fin du grand reportage. Il fallait combler ce trou qui s’était ouvert entre l’analogique et le numérique, trouver en somme du travail. C’est alors que vous avez mis en route votre projet des 100 Luxembourgeois à travers le monde? «Oui, un projet énorme, et heureusement, tant l’exposition que j’ai faite que la vente de mon livre ont très bien marché. De ce travail est né le Club des Luxembourgeois à l’étranger, le président étant Jean-Claude Biver, et dont le but est de s’entraider. Si, par exemple, un de vos enfants souhaite aller étudier à l’étranger, nous contactons un Luxembour-

geois résidant dans le pays en question pour lui demander de l’aider. En somme, on s’entraide parce qu’on est luxembourgeois, en dehors de toute référence à l’argent ou à un statut social. Ensuite, j’ai fait un grand travail pour la ville d’Esch-sur-Alzette, une étude sociologique avec 100 photos, aboutissant à une exposition et un calendrier. Je suis maintenant free-lance et travaille pour différentes personnes. Jean-Claude Biver m’a, par exemple, demandé de faire pour lui un travail de relations publiques à Luxembourg. Mais, pour en revenir à l’apparition du numérique, il n’y a plus de mémoire collective. Les gens prennent une photo, puis la jettent dans une poubelle virtuelle. Alors j’ai envie de faire une grande étude sociologique sur le Luxembourg dans sa globalité avec ses quatre régions, le Nord, le Sud, la Moselle et le Centre, afin de documenter la manière de vivre des Luxembourgeois de nos jours. C’est un travail qui s’étendrait sur trois ou quatre ans et les sponsors seraient les bienvenus. La sociologie est le fil rouge de votre carrière de grand reporter et de photographe! «Oui, mais la plupart des gens ignorent que je suis un photographe autodidacte et que je n’ai jamais étudié la photo. Mais je l’aime et la pratique depuis l’âge de 14 ans. La décision consiste à choisir son sujet et c’est là qu’interviennent la sociologie et le travail de recherche. Ainsi, certains m’ont demandé pourquoi tel ou tel personnage vivant à New York ne figurait pas dans les 100 photos de mon livre, mais je ne crois pas en avoir oublié plus de cinq!

Photo: Andres Lejona

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Playtime · Entretien-passionS

Parlez-nous un peu de cette approche dans votre activité? «Si vous regardez mon ouvrage, ça commence par une coiffeuse en Australie, passant par des professeurs, des mécaniciens, etc. Notez que je n’ai jamais demandé combien ils gagnaient, car c’est un critère qui ne m’intéresse pas. Le sommet de la pyramide, c’est le Prince Robert, propriétaire du château Haut-Brion et sa sœur la princesse Charlotte qui dirige un théâtre pour handicapés à Londres. Tous les travaux que je fais, je les construis en effet en forme de pyramide, englobant ainsi la société dans sa globalité… Pour Esch, ce fut la même démarche. Au début, je me suis dit que je ne trouverais jamais 100 photos à faire. Finalement, j’aurais pu en faire 200! Expliquez-nous alors comment vous avez procédé? «Je me balade dans les rues, je rentre dans les bistrots, les restaurants, je parle aux gens, je marche énormément, je prends des notes et me renseigne… Et pour l’ouvrage 100 Luxembourgeois à travers le monde, comment avez-vous organisé votre tour du monde? «Je l’ai fait deux fois, ce tour du monde et ce ne fut pas si simple. Malheureusement, les ambassades luxembourgeoises ne m’ont pas été d’une grande aide mais comme j’avais beaucoup voyagé à l’époque Sygma, j’ai des contacts et des amis un peu partout. Par exemple, j’appelle Pierre Metz à Bangkok pour lui exposer mon projet. Il me conseille d’aller voir Jos Spartz à Djakarta. Je ne le connaissais pas mais voilà comment Jos figure dans l’ouvrage. Quelqu’un me dit qu’il y a un Luxembourgeois directeur du Swiss Hôtel à Istanbul. Je le contacte et il me reçoit et me raconte qu’il tenait le même poste dans un grand hôtel du Caire. Il me dit qu’il y a là-bas une Luxembourgeoise archéologue. Je n’aurais jamais trouvé cette femme sans ce renseignement. J’ai aussi fait beaucoup de recherches sur le Net, vérifiant et recoupant, essayant de trouver le meilleur. Dans le milieu médical, par exemple, je découvre le Dr Lamesch à Leipzig, 40 ans à l’époque, et professeur grand spécialiste des transplantations du foie. Je trouve cela extraordinaire! Passionnants aussi les deux jésuites dont un au Cambodge qui construisait, entre autres, des chaises roulantes pour les victimes de mines anti-personnel. Quels sont les gens qui vous ont particulièrement impressionné? «J’ai eu la chance, pendant ma période Sygma, de rencontrer des personnages remarquables.

J’ai, par exemple, passé deux jours à Moscou avec Garry Kasparov, le joueur d’échecs. C’était un grand privilège et j’ai fait un reportage qui a été publié un peu partout. Une autre personne qui m’a particulièrement marqué, c’est Nicolas Hayek, patron du groupe Swatch, homme brillantissime qui sauva l’industrie horlogère de la faillite. J’ai passé une semaine avec lui. Il me dit alors qu’un Luxembourgeois extraordinaire travaille chez lui, Jean-Claude Biver. Ce dernier venait de vendre Blancpain à Swatch! Depuis, Jean-Claude est devenu un ami. Avez-vous eu parfois des fins de non-recevoir de la part de certains contacts? «Bertrand Michels en Chine dont j’obtiens l’adresse e-mail, mais il ne veut rien savoir de moi! Mais de passage à Luxembourg, il m’appelle pour qu’on se rencontre, nous sympathisons et il me dit: ’Viens en Chine!’ Revenons à la photographie. Avez-vous eu des maîtres? «Attention, je suis un photographe modeste. J’ai développé un style consistant à montrer les gens dans l’environnement dans lequel ils vivent ou travaillent, et non pas sur un fond comme le pratiquent souvent les autres. Je veux voir les gens dans leur milieu naturel. Mon maître, le plus grand à mes yeux, c’est Henri Cartier-Bresson. Il n’a pas réalisé seulement quelques photos géniales… tout est génial dans

ce qu’il a fait! A l’époque, les objectifs ouvrent à huit et la sensibilité des films est faible, ce qui fait que beaucoup de ses photos sont floues, mais quel talent, quel œil extraordinaire! Vos amis vous surnomment ‘Docteur Clic Clac’, doit-on en déduire que la photographie est une thérapie? «C’est mon ami Marc Hoffmann, le banquier, qui m’a baptisé ainsi il y a très longtemps et depuis lors, tous mes amis ont adopté cet amusant surnom. Quant à savoir ce qui a inspiré Marc… mystère! Quelle est votre opinion, vous, le ‘globe-trotter’, à propos de la récente polémique sur le drapeau national. En effet, lorsqu’à l’étranger, on voit le drapeau de son pays, ne ressenton pas un petit frémissement au cœur? «Il ne faut pas oublier que le drapeau luxembourgeois ressemble beaucoup au néerlandais et donc que cela prête à confusion. Mais il ne faut pas oublier non plus que l’origine du ‘Roude Léiw’ remonte au XXIIIe siècle et que, pendant les guerres, cet étendard permettait aux combattants de se reconnaître dans la mêlée. Ce n’est donc pas un vrai drapeau et la décision du gouvernement est très sage. Vous savez, j’étais fier en regardant le tour de France de voir le ‘Roude Léiw’ partout. ‘Lion Rouge, attrape-les’, ça fait partie de notre vie, depuis l’enfance! Alors donc, je pense que la décision est bonne». || Propos recueillis par Jacques Demarque

Quatre dates coups de cœur 1978 Première agence de presse à Luxembourg «C’est l’année où, avec Marc Thoma, nous avons fondé Luxnews, première agence de presse à Luxembourg. Lui aimait surtout tourner des films et moi, faire des photos! Nous nous complétions et nous avons donc débuté en créant cette agence. Je me souviens d’un film que nous avons tourné sur le rallye de Monte Carlo pour R.T.L. Il y avait aussi, à l’époque, Luxembourg Weekly, hebdomadaire en langue anglaise auquel nous avons participé avec d’autres personnes. On a beaucoup travaillé pour la presse étrangère. Depuis, Marc a quitté cette agence, mais j’en suis toujours propriétaire».

Aout 1983 Débuts à Sygma «Lorsque je suis arrivé en 1983, j’étais impressionné par ces photographes très professionnels et connus, me sentant un peu l’amateur venant de sa province. Il y avait des reportages qui arrivaient du monde entier et les agences françaises étaient les meilleures sur le marché américain, grâce aux excellents collaborateurs et au Concorde reliant quotidiennement New York. C’est vraiment là que j’ai appris mon métier de reporter. Lorsqu’on faisait la sélection avec un éditeur au retour d’un reportage: pas de commentaire, rare était le compliment, mais en cas de critique… elle était très dure! Mais c’est comme cela qu’on apprend et qu’on avance».

09 09 1999 Interview de Robert Parker «Deux événements dans le Bordelais: la fête de la fleur et le ban des vendanges. A cette dernière, un grand Château invite des journalistes et plus de 1.500 personnes. L’envoyé de Wine Spectator m’informe que Robert Parker recevra la Légion d’Honneur par Jacques Chirac le mardi suivant. J’appelle aussitôt Sygma qui me fait accréditer à l’Elysée. A la fin de la cérémonie, Parker me dit: ‘Envoyez-moi ces photos de la plus belle journée de ma vie… avec votre facture’. Je lui réponds que je lui enverrai gratuitement mais que je sollicite une interview. Il accepte le ‘deal’. On se retrouvera chez Chapoutier dans les Côtes-duRhône le 9 septembre 1999».

2003 Sortie de 100 Luxembourgeois à travers le monde «Le projet n’a pas été facile à réaliser. Sygma a été racheté à un moment donné par Bill Gates qui créé ‘Corbis’, une société qui a amassé des millions de photos à vendre sur le Net… les Américains qui arrivent à Paris, un vrai chambardement et la fin du grand reportage! Comme j’avais beaucoup voyagé à travers le monde et rencontré des Luxembourgeois intéressants, l’idée m’est venue de ce livre. C‘est finalement RTL qui m’a beaucoup aidé en passant pendant deux ans, durant l’été, les interviews que j’avais faites avec ces Luxembourgeois de l’étranger et ceci, en prime time à 7h50 le matin!».

Raymond Reuter Tél.: 621 152 752 www.raymondreuter.com raymondreuter@yahoo.com

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Playtime · gastronomie

Soyez un chef avec... Sébastien Perrot, du restaurant-bar Le Red Square (Luxembourg), qui nous propose…

…Le Beef Carne à la Plancha sauce Teriyaki, émincée aux trois poivrons Ingrédients pour 4 personnes: 4 pavés de rumsteak de +/-180g Pour la marinade: 1 jus de citron jaune 20 g de racine de gingembre frais coupée en fines tranches 5 cl de sauce Teriyaki 15 cl d’huile d’olive

6 poivrons (jaunes, rouges, verts) 10 gr. de piment rouge frais 2 gousses d’ail 1 petit oignon jaune 1 branche de thym Coriandre fraîche Huile d’olive, Fleur de sel

Mettre à mariner la veille les pavés, couper les poivrons en deux, retirer les pépins et les émincer. Ciseler finement l’oignon, couper les gousses d’ail en deux et retirer le germe. Faire tomber les poivrons à l’huile d’olive, ajouter les gousses d’ail, l’oignon, le piment rouge, la branche de thym et cuire doucement sans coloration. Egoutter les pavés, les saisir à la plancha (finir la cuisson au four à 180° selon la cuisson désirée). Dresser l’émincée de poivrons au centre de l’assiette (retirer les gousses d’ail et la branche de thym). Couper chaque pavé en cinq tranches égales (faire reposer la viande avant de la trancher), disposer les pavés sur l’émincée de poivrons, ajouter quelques gouttes de sauce Teriyaki, fleur de sel et feuilles de coriandre fraîche.

Photo: Andres Lejona

Restaurant-bar Le Red Square Hôtel Novotel 35, rue du Laboratoire Luxembourg (Bonnevoie) Tél.: 24 87 81,Fax: 26 48 02 24 h5556-fb@accor.com

Son vin préféré: Hautes Côtes de Beaunes Son restaurant préféré: T’scheier, Aspelt

News: Cuisinier «globe-trotter», Stéphane Caro a décidé de poser ses valises et son imagination débridée à l’Apoteca, lieu de toutes les audaces gastronomiques. Il réussit à nous surprendre, non pas par le contenu, mais par la présentation étonnante et sans tabou de l’assiette ou de ce qui en tient lieu. Véritable aventure, amusante provocation! Apoteca 12, rue de la Boucherie Luxembourg (Vieille ville) Tél.: 26 73 77 1 Fax: 26 73 77 77 info@apoteca.lu

L’été est encore à venir et Gilles Fridrici, le talentueux chef propriétaire, offre une nouvelle facette à cette belle maison du sud du pays. C’est l’occasion rêvée de déguster le menu d’été à 59 euros vins compris, dans la paisible atmosphère de la terrasse, à l’arrière du restaurant et près d’un charmant petit jardin d’herbes aromatiques. Fridrici 116, rue de Belvaux Esch-surAlzette Tél.: 55 80 94 Fax: 57 33 35 info@fridrici.lu

Exit le P3, voici le Mustik… ou de quoi satisfaire une petite ou grande faim, de la mozzarella caprese à 10,50 euros jusqu’au steak-frites (maison) à 17,50 euros. Notez que la cuisine n’est ouverte qu’au lunch et que le menu du jour avec entrée et plat est facturé 11,50 euros. L’apéro sur la terrasse stratégique est un bon plan en cas de soleil. Mustik 30, rue de la Poste (Centre-ville) Tél.: 26 47 87 93

Dans le nouveau quartier d’affaires, à deux pas de l’avenue de la Gare et du Viaduc, ce restaurant respire le dynamisme. Carte des mets et des vins bien rythmée, bar élégant et confortable animé par Stéphane Collet qui vous étonnera avec ses nouveaux cocktails. Pour une petite faim, choix de snaking de 6 à 13 euros. Red Square Hôtel Novotel 35, rue du Laboratoire Luxembourg (Bonnevoie) Tél.: 24 87 81 Fax: 26 48 02 24 h5556-fb@accor.com

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Playtime · travelling

Amber Gray Photographer and film-maker “I read Paperjam in Manhattan.”

TR a v e l l i n g

A tour around New York with one of its up-and-coming photographers Amber Gray is your guide to perhaps the most emblematic city in the world, taking you to some of its best-known sights and revealing more than a few well-kept secrets. Just be sure to take your camera with you – it’ll come in handy. With 322 square miles of business, industry, culture and nightlife, you’re never going to be short of something to do, see, buy or enjoy in New York City, one of the world’s most densely populated cities. Best then, to let a native guide you through the concrete jungle that is Manhattan, and who better than photographer and now film-maker, Amber Gray. Amber is a fashion photographer, who learnt her trade at the San Francisco Art Institute. She was attracted to the field thanks to “never having much of an interest in reality”, something that allows her to “orchestrate scenarios that transcend the real world”. While photography satisfies those escapist urges, she’s now moving into video, too. “Still photography allows for a certain amount of control, she says, but film direction is the ultimate manifestation of that egomaniacal tendency and desire to play God.” She came to New York after mailing some postcards she’d made to ad agencies in New York. “I sent a couple of hundred of them out, hand addressed, and featuring a picture of a male friend dressed as a geisha. Miracle of all miracles, I got a call a few weeks later from an ad agency, and they hired me to shoot an ad that appeared on a billboard. It blew my mind. I was off to New York, right after.”

And since then, she’s become a true New Yorker, with an encyclopaedic knowledge of where to go and what to see. Given her passion for the world of fashion, it’s no surprise that a trip to a giant department store is high on her list. “Century 21 is located directly across the street form the former World Trade Center on Cortland between Church & Broadway. It is an absolute zoo in there at all times, she says. If you see the McQueen dress you’ve been drooling over for months, you can’t hesitate... you have to kick the person in front of you to the floor and take it.” The “75% off” sale tags are no doubt the reason for such retail savagery (22 Cortlandt Street, +1 212 227 90 92, www. c21stores.com). For a cup of coffee to recover, Amber recommends the 71 Irving Coffee Shop (71 Irving Place, +1 212 995 52 52, www.irvingfarm.com), a homey coffee house complete with wooden floors and a fireplace. One thing though – don’t expect service with a smile. This is New York, after all. Or, for a more romantic option, you could head to the Central Park Boathouse Café, which sits right next to the lake in the emblematic lungs of the city. To continue your romantic tour of the town, Amber recommends The Dove, which has “an oldfashioned atmosphere with a young artsy crowd.”

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Photo��: Madame �� Butterfly �� “Ken �� Howard/Metropolitan �� Opera”, �� Rooftop �� films �� “Sarah Palmer / Rooftop Films”, Guggenheim “David M. Heald, © SRGF, New York”, Brooklyn Academy of Music “Jaany”

Madama Butterfly The Metropolitan Opera 08, 12, 15, 19, 23, 27.10.2007 Lincoln Center New York, NY 10023 Tel. +1 212 362 60 00 www.metoperafamily.org

Björk Madison Square Garden 24.09.2007 4 Pennsylvania Plaza New York, NY 10001 Tel. +1 815 477 50 76 www.newyorkcitytheatre.com

Absinthe Spiegelworld Until 30.09.2007 Pier 17, South Street Seaport New York Tel. +1 646 775 28 80 www.spiegelworld.com

Rooftop Films Movies on a roof in Brooklyn Until 22.09.2007 Various venues Tel. +1 718 417 73 62 www.rooftopfilms.com

Guggenheim Nights Museum visits with top DJs First Friday of every month, 9pm-1am 1071 Fifth Avenue (at 89th Street), New York Tel. +1 212 423 35 00 www.guggenheim.org

Hotel Cassiopeia Brooklyn Academy of Music 09.10 – 13.10.2007 30 Lafayette Avenue, Brooklyn, NY Tel. +1 718 636 41 00 www.bam.org

Speaking of artsy, there are plenty of galleries that require a visit while you’re in the city. First on Amber’s list is the Visionaire Gallery (11th Mercer Street, +1 212 274 89 59, www. visionaireworld.com), which is brought to you by the groundbreaking magazine of the same name. In the front you’ll find copies of the current issue of the mag – although each edition is more like an objet d’art than a regular publication – and in the back, regular exhibitions from its contributors. If it’s contemporary art that you’re interested in, then head to Exit Art (475 10th Ave, +1 212 966 77 45 , www. exitart.org), which shows “consistently interesting and relevant works”, or for something more classical, try Throckmorton Fine Art Gallery (145 East 57th Street, +1 212 223 10 59, www.throckmorton-nyc.com). As you’d expect in such a populous city, there are plenty of off-the-wall offerings out there too. For example, performance-artist collective, 31 Down, has an installation in Canal Street Station that’s perfect for fans of Woody Allen’s movie, Manhattan Murder Mystery. “Subway riders call from any public pay phone in Canal Street Station the toll-free phone number: 1-877-OR-WHAT-31. They will then be guided on a

pay-phone mystery.” The experience is free, and takes about an hour to complete, as you follow clues given to you by the mystery voice on the other end of the line. Seeing as Halloween is approaching, perhaps America’s favourite holiday, you’ll need to make sure you get kitted out with a nice outfit. Get down to the appropriately named Halloween Adventure (104 4th Ave at 11th St, +1 212 673 45 46, www.halloweenadventureNYC.com), where you’ll find “every costume wig, or make-up-related thing you could ever think of – plus tons of other odd things that you would never even think of, says Amber. They have a whole section devoted to handmade Venetian masks, strange hosiery, odd props and weird sunglasses. It is absolutely enormous inside, and staffed by a crew of unusual yet helpful characters.” But let’s not forget Amber’s addiction to film, something that she sates with regular visits to the Angelika Film Center (18 West Houston Street, +1 212 995 20 00, www.angelikafilmcenter.com), an independent movie theatre that “features some of the best independent films from around the world”. Helpfully located in Soho, the centre is the perfect place to catch a movie before you head to one of the myriad cafés and bars in the area. According to Amber though,

it’s always pretty busy, so be sure to get tickets early in the day. Come night-time, and a whole new raft of possibilities opens up in New York, with more nocturnal spots on offer than you could shake a glowstick at. Amber likes to keep her choices on the dark side, suggesting nightclub Sway (305 Spring St., +1 212 620 52 20), a Sunday nighter in a dimly lit lounge, dedicated to the sounds of The Smiths and Morrissey. Perfect for an expat Mancunian who wants a sound of home. Then there’s The Delancey (168 Delancey St, +1 212 254 99 20, www.thedelancey.com), a rock and goth hangout that is not all about the gloom – head up to the roof terrace for a pleasant view of the fountain, complete with benches and foliage. But for something more glamorous to round off the night, you can do no better than check out The Beauty Bar (231 East 14th Street, +1 212 539 13 89, www.thebeautybar.com), a “tiny charming venue that has awesome DJs and events every night of the week.” As the name might suggest, the onus is on your appearance – which perhaps explains why they offer you a manicure during happy hour. Only in New York. || Simon Hunter

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Playtime · club paperjam

n Jacques Demarque (paperJam, Explorator)

m Armelle Bary (Swiss Life)

m Francis Gasparotto (Tempo)

n David Dentini (Aon Luxembourg)

m Anne-Catherine Breit (Tempo)

m Luciana Restivo (Prolingua)

n Laurence Ponchaut (ArcelorMittal)

m Mario Hirsch (Institut Pierre Werner)

n Delphine François (Mike Koedinger Editions)

m Vanessa Gourdange (Tempo)

n Emmanuel Vivier (Vanksen Group)

n Marc Neuen (Emresa)

n Christiane Wagner (Luxexpo)

m Carlo Rock (Mediacoat), Mario Hirsch (Institut Pierre Werner)

n Marciale Cacchione, João Fontinha, Giovanni Dore (Restaurant Cavalli)

n Robert Ptaszynski (EASI)

m Mike Koedinger (Mike Koedinger Editions), Raymond Reuter (Photographe)

m Pablo Sanchez (Iberlux)

Le club paperJam invité par...

Pour le dernier Club de la «saison», ambiance de grande détente et rythme lent, très lent. Comme à l’habitude, accueil des invités suivi par l’apéritif, dans la partie centrale lounge, parquetée de clair, dominée par un puits de lumière et un très grand lustre blanc. Dans un angle, le coin cheminée. C’est alors l’occasion de goûter un assortiment de sushis préparés par le cuisinier japonais maison, sous l’œil du grand cheval blanc, mascotte de l’établissement. Quelques marches nous mènent à une grande et belle table, dressée dans la partie haute de la salle, délimitée par quelques arcades. Présentations faites comme à l’habitude et couverts en mains, nous attendons avec impatience la salade Cavalli en entrée, assortiment de gambas, scampi, crevettes et saumon fumé, accompagné de toasts. Fraîcheur extrêmement plaisante, robe jaune paille, nez délicat et fruité pour le Chardonnay 2006 de Alois Lageder, Sud Tyrol, Haute Adige. Le duo de raviolis aux deux sauces sera accompagné par un Nero d’Avola 2005 Regaleali I.G.T. élégant, nez subtil et bonne persistance en bouche. Après l’intermède du Sgropino, nous attendons impatiemment le duo de poissons aussi aux deux sauces, plat principal et savoureux qui sera épaulé par le généreux pinot grigio Alto Adige 2005 à la robe jaune franc, brillante et au nez équilibré plutôt fin. Certains préfèrent alors continuer avec le Nero d’Avola. Après une longue journée et une très longue soirée, la fatigue gagnant les invités, il est décidé à l’unanimité de sauter le dessert et de passer au café-digestif malgré les protestations de quelques gourmands frustrés. Heureusement que les vacances sont là, pour la plupart d’entre nous! || Jacques Demarque

Photos: Luc Deflorenne

… le Restaurant Cavalli

Cavalli 5, rue de la Station Luxembourg (Dommeldange) Tél.: 24 52 74 46 Fax: 24 52 74 47

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Playtime · Reportage photos

publication

Suivez le guide!

En dépit d’un temps gris et humide, le magnifique cadre du Chateau de Septfontaines de Villeroy&Boch a illuminé le cocktail de lancement de la 13e édition du City Guide Explorator, le 29 juin dernier. Un événement auquel ont assisté quelque 500 personnes venues de tous horizons. Photos: Luc Deflorenne

n Stéphane Allaume et Olivier Ponsard (A3com) n Jacques Demarque (Explorator, paperJam)

Sébastien Bonoris (DTZ Luxembourg)

et Alain Borguet (Hôtel Le Royal)

n Daniel Dechmann (Dechmann Communication), n Daniel Eischen (Interact) et

Patrick Mergen (CK) et Laure Elsen (Accentaigu)

Daniel Schneider (Schneider Consulting)

n Alain Berwick (RTL) et

Ghislain Ludwig (Brain & More)

n Mike Koedinger (Mike Koedinger Editions)

n Andres Lejona (Mike Koedinger Editions)

et Nicolas Buck (Imprimerie Victor Buck)

n L’équipe du restaurant Anabanana

n Françoise Reuter (Concept Factory)

et Anne De Bourcy (Mikado Publicis)

et Raoul Mulheims (Nvision)

n Christian Aschmann (Photographe)

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ours

Cover Photo

Aditya Mittal Andres Lejona

paperJam – édition septembre-octobre 2007 Ce numéro est paru le 21 septembre à 20.000 exemplaires. Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

Directeur de la publication

Mike Koedinger

R e d a c t i o n

Téléphone Fax E-mail Web Courrier Bureaux

(+352) 29 66 18 (suivi de l’extension) (+352) 29 66 19 press@paperJam.lu www.paperJam.lu BP 728, L-2017 Luxembourg 10 rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

Comité de rédaction

Marc Auxenfants, Francis Gasparotto (Tempo), Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Frédérique Moser

Jean-Michel Gaudron (-48) jean-michel.gaudron@paperJam.lu

Rédacteur en chef

Rédaction

editeur Téléphone Fax E-mail Web Courrier Bureaux

Mike Koedinger editions S.A. Administration RC TVA intracommunautaire ISSN

Sylvia Leplang, Isabelle Ney, Stéphanie Simon B95211 LU 197 914 67 1992 - 4275

Conformément à l’article 66 de la loi de 08.06.2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire «une fois par an, au premier numéro diffusé».

Nous avons choisi de la publier chaque mois.

La société éditrice de paperJam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 pour cent, par Mike Koedinger, éditeur indépendant domicilié au Luxembourg.

Le conseil d’administration est composé par Mike Koedinger (président), la société Tempo ainsi que la société Mike Koedinger Management s.à.r.l. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

A b o n n e m e n t s Tarifs port compris

Collaborateurs rédactionnels

Marc Auxenfants (-46) marc.auxenfants@paperJam.lu Céline Coubray (-44) céline@mikekoedinger.com Formule standard Frédérique Moser (-47) frederique.moser@paperJam.lu Formule corporate Marie-Anne Robberecht (-45) marie-anne.robberecht@paperJam.lu Fabrice Barbian, Gaël Calvez, Jacques Demarque, Alain Ducat, David Goebbels, Simon Hunter, Sébastien Lambotte, paperJam Marc Vandermeir. Belgique: Vincent Delannoy, Florian Pistone, dans votre établissement? Christophe Sokal

Secrétariat de rédaction

Delphine François (-29) delphine@mikekoedinger.com Nathalie Lemaire (-26) nathalie@mikekoedinger.com

Photographie

Laurent Antonelli (Blitz), Julien Becker, Eric Chenal (Blitz), Luc Deflorenne, Etienne Delorme, Robert Kot (Belgique), David Laurent, Andres Lejona, Olivier Minaire, Jelle Van Seghbroeck (Belgique)

Illustrations

xGraphix

Graphisme

Direction artistique Mise en page

(+352) 29 66 18 - 1 (+352) 26 18 74 77 office@mikekoedinger.com www.mikekoedinger.com BP 728, L-2017 Luxembourg 10 rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

Luxembourg / France-Belgique-Allemagne Coordonnées bancaires: Code BIC/Swift: BCEELULL No IBAN: LU87 0019 1655 8851 4000 de Mike Koedinger Editions; autres pays sur demande 1 x 10 nos / an: 40€ / 51€ 3 x 10 nos / an: 80€ / 145€ Formules grandes et très grandes quantités pour entreprises et institutions sur simple demande. Contactez Francis Gasparotto (-33) francis.gasparotto@tempo.lu

Dans le prochain numero paperJam novembre 2007 Guido Kröger, Elisa Kern pour xGraphix Vera Capinha Heliodoro, Nathalie Petit, Maxime Pintadu, Claire Ramos pour xGraphix

assurances

P r o d u c t i o n

Chef de production Impression

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Rudy Lafontaine Imprimerie Victor Buck Luxembourg

Directeur associé

Directeur commercial

Assistante commerciale et marketing

Chargée de clientèle paperJam Explorator Rendez-Vous

Administrateur délégué

(+352) 29 66 18 (suivi de l’extension) (+352) 26 29 66 20 info@tempo.lu www.tempo.lu BP 728, L-2017 Luxembourg 10 rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie Aurelio Angius (-35) aurelio.angius@tempo.lu Francis Gasparotto (-33) francis.gasparotto@tempo.lu Christine Biscegli (-32) christine.biscegli@tempo.lu

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TEMPO S.A. Administration Sylvia Leplang, Isabelle Ney, Stéphanie Simon RC B95212 TVA intracommunautaire LU 197 915 68

Photo: Julien Becker

Regie publicitaire

Le secteur des assurances est en pleine mutation au rythme de rachats et fusions. Quel impact sur le paysage luxembourgeois? Où en est-on dans la mise en œuvre de Solvency II? Comment le marché de l’intermédiation a-t-il digéré la création de la catégorie des sous-courtiers? Quid du marché de la réassurance alors que se profile un nouveau cadre réglementaire? Prochaine parution: 19 octobre 2007 Clôture publicité: 5 octobre 2007

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Mon bureau

Marc Gengler President de la Cour des comptes du Luxembourg

1 | Le buste Buste de la Grand-Duchesse Charlotte, symbole d’un Luxembourg libre et indépendant 2 | La météorite Météorite ferreuse Gibeon, issue de la ceinture d’astéroïdes et découverte en Namibie. Age approximatif: 4,5 milliards d’années 3 | Les rapports Rapports de Cours des comptes étrangères: sources d’inspiration pour nos propres travaux 4 | La Place d’Armes Véritable cœur de la ville, pleine de vie, de sons et d’odeurs 5 | La sculpture Sculpture en bronze réalisée par mon épouse 6 | Le plafond Beau plafond en stuc

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Photo: Andres Lejona

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index

Organisations citees 639 entreprises et institutions ont été citées sur les 244 pages de cette édition. Les noms de personnes et de produits ne sont pas repris. La mise en gras indique les sociétés et institutions qui sont annonceurs dans cette édition.

20 Minutes 47 3C Communications 99 A3com 236 AB Fund Consulting 99 ABBL 64, 93 AB-Lux Relocations Services 36 ABN Amro 97 ACA 63 Accentaigu 236 Accenture 99, 184 Accor 96 Accor Services 137 ACL 38 ADAC Mittelrhein 38 Addedvalue 148 Adecco 69, 154, 173 ADFRS 101 Administration de l’Enregistrement et des Domaines 44 Administration des Bâtiments publics 54 Administration des Douanes et Accises 44 Administration des Ponts et Chaussées 38 ADR 46 Advantage Communication 101, 148 Aéroport de Luxembourg 55 Aéropostale 69 Agence européenne pour la santé et la sécurité au travail 137 Airbus 69 Ajilon 96 ALD Automotive 157 Alexander Hughes 32 ALFI 64, 96, 97 All Access 40, 48 Allen & Overy 46 Allied Telesis 150 Allingua 81 Allo Telecom 80 Alter Domus 93, 99, 101 Amazon 194 Ambasasde de Grande-Bretagne (Luxembourg) 24 Ambassade de Grande-Bretagne (Belgique) 24 AmBev 68 Ambius 137 Amcham 36 Anabanana 236 AND 36 Aon Luxembourg 234 Arcelor 37, 54, 95, 108, 146 ArcelorMittal 35, 36, 69, 108, 234 ArcelorMittal China 108 ArcelorMittal Long Carbone Europe 96 ArcelorMittal Poland 114 Architecture + Aménagement, Bertrand Schmit 54 Architecture Studio 34 Arendt & Medernach 114 Art Privilège 95 ATA Prope 55 Athlon Car Lease 185 Atisreal Luxembourg 46 Atoz 57 Atradius 87 Auchan 32 Audiolux 64 Auto Club Bosnie&Herzegovine 38 Auto Club danois 38 Auto Revue 38 Avaya 150 Axoglia Therapeutics 55 Aztec Group 64 Bamolux 235 Banque de Luxembourg 103, 137 Banque Européenne d’Investissement 41, 131 Banque Raiffeisen 97 Baugur Group 64 BBC 194 BCEE 56, 83, 96, 148 Belgacom 80 Bertelsmann Foundation 60 BFM 102 BGL 96, 97 Bibliothèque Nationale du Luxembourg 41 BIL 22 Binsfeld 101 Biocardel 74 BIP Investment Partners 54 BNP Paribas 101, 137 Board of Economic Development 37 Bofferding 68 Bourse de Luxembourg 64 Bouygues Telecom 80 Brain & More 236 British Chamber of Commerce 24, 62, 87 British Foreign Office 24 British Telecom 105 Brocade 150 Brown Brother Harriman 65 Bubblemint 37 Bulo Concept Store 8 Bulthaup 207

Bureau Moderne 36 Cabinet N. Zewen 55 Cactus 32 Callataÿ & Wouters 64, 162 Campbell Soup 84 Cap Gemini 97 Cargolux 97 Carmignac Gestion Luxembourg 93 Cartesis 97 Caselex 55 CBP 183 CECM 54 Cegecom 34 Cegedel 66, 148 CEL 150 Centre construction acier 54 Centre Culturel et Sportif, Limpertsberg 130 Centre de Conférences et de Congrès International 41 Centre informatique de l’Etat 37 Centre Pompidou 99 CEPL 133 Cerametal 74 Ceratizit 74 Cetrel 66, 170 CetrelSecurities 170 CFG 66 CFL 33, 54, 146, 148 Chambre de commerce 24, 32, 36, 37, 54, 72, 154 Chambre de commerce britannique 2 4 Chambre des députés 46 Champ Cargosystems 97 CHL 180 CHR de Liège 96 Cité Judiciaire 129 Citroën 12, 119 City Guide Explorator 234, 236 CJCE 95, 125 CK 189, 236 Claude Vasconi Associés Architectes 54 CLC 32 Clearstream Services 162 CLL (Centre de Langues de Louvain-La-Neuve) 81 CLT 22 Club Mediterrannée 99 CMI 93 CNL 148 CNRS 55 Coditel 209 Coface Belux 87 Comed 48, 101 CommerzGrundBesitz 46 Commissariat aux Assurances 63 Commission européenne 44, 118 Commonwealth Office 24 Como 219 Compaq 162 Comparex 96, 147 Computacenter 92, 151, 162 Computersystems 152 Concept Factory 236 Conostix 36 Conseil de la Concurrence 52, 120 Conseil économique et social 142 Conseil européen 118 Conseil régional de Lorraine 70 Cons-la-Grandville 14 Consulat de Grande-Bretagne à Chicago 24 Coopers & Lybrand Luxembourg 28 CoRe 154 Cortado 150 Cortal Consors Allemagne 101 Cortal Consors France 101 Cortal Consors Luxembourg 96, 101 Cour de Justice des Communautés européennes 41, 44, 69, 114 Cour des comptes du Luxembourg 240 Cour des comptes européennes 63 Cour grand-ducale 37 CPI 36 Crédit Mutuel 69 Crit Intérim 69 Cropmark 48, 148, 194 CRP Henri Tudor 33, 147 CSSF 64, 190 CSV 22 Cyberonics Europe 87 d’Wort 38 Dechmann Communication 236 Deloitte 154 Delphi 33 Delux Productions 32 Deminor 82 Design Luxembourg 97 Désirs 95 Dexia 4, 22, 33, 82, 144 Dexia BIL 54, 96, 137, 184 Dexia Fund Services 99 Dexia Private Banking 96 Digital Studio 149, 194 Dimension Data 101 Dimension Data Financial Services 99 Direction générale de la concurrence 120 Directsearch 54

Doctor Chexs 48, 52, 96 Dofasco 114 Dornier Consultants 69 DP 22 DTZ Luxembourg 236 DuPont 96, 101 EASI 234 Ebay 87 Ecole supérieure d’arts appliqués, Nevers 95 E-Connect 48 Econocom PSF 188 Economist Club 134 Ecostart2 55 Edita 47, 95 Editpress 47, 95, 99 Eleven 37 Elvinger, Hoss & Prussen 62 EMBT 54 EMC 45 Emresa 234 Entreprise des P&T 30, 66, 148 Equal 223 Ergon 97, 101 Erizon Capital 190 Ernst & Young 95, 97 ESET 150 Etat luxembourgeois 46, 74 Etude Brucher & Associés 48 Euler-Hermes 87 Euro Info Centre 72 Eurobéton 74 Euroconsult 74 Eurofilm 32 European Fund Administration 66 Euroscript Delt Belgium 95 Euroscript Delt Luxembourg 95 Euroscript Luxembourg 95 Eurostat 105 Events & More 99, 101, 237 E-xStream engineering 36 Exstream Software 150 Fédil 74 Felix Giorgetti 148 Flucklinger 67 FLV Fund 82 Fnac 86 Fondation François-Elisabeth 97 Fonds du Kirchberg 41 Foreign and Commonwealth Office 24 Fortis 33 Fortis Assurances Luxembourg 93 Fortis Bank Belgium 93 Fortis Banque Luxembourg 36, 66, 137, 144 Forworx 48 Foundation Bill et Melinda Gates 60 Foyer Assurances 18, 52, 63 FRAC Nord-Pas de Calais 99 Free Record Shop 87 Fujitsu 150 Fujitsu Services 165 Fujitsu Services Luxembourg 187 Fujitsu Siemens Computers 150 Garanti Bank Luxembourg 179 Gax Technologies 32 Genesys Telecommunications Laboratories 87 Getronics 95 Getronics Belux 186 Godiva 84 Goodyear Tyre & Rubber Company 96 Google 194 Gouvernement luxembourgeois 46 Grand Optical 148 Groupe Rossel 47 Guido&Glas 97 Handicap International 148 Hay Group 137 HEC Liège 96 Heineken 68 Hémisphères Films 32 Hermann et Valentiny 34 Hopital Kirchberg 97 Hôtel Le Royal 236 HP 6, 153, 162 HSBC Alternative Funds Services 93 HSBC Securites Services Risk Management 93 HTC 150 Hudson De Witte & Morel 93, 99 Human Capital Management, Dublin 101 Hunan Valin-Tube & Wire 108 Husky 33, 137 I.R.I.S. 150 Iberlux 234 IBM France 101 IBM Services Financial Sector Luxembourg 190 Iceland Express 55 Iddifix 101 IECS Strasbourg 99 IEE 32 IEP Strasbourg 97 IES Namur 101 IIP Infocom, Metz-Nancy 95 Ikano 186 ILR 30, 46 Immo-croissance 64 Imprimerie centrale 48, 95 Imprimerie Faber 49, 148 Imprimerie Victor Buck 236 Inbev 68 Infor 87 Infotechnique 95 ING Luxembourg 187 ING Real Estate Development 32 Ingenhoven und Partners Architekten 131

Ingénieurs conseils associés 54 Institut Pierre Werner 97, 234 Interact 194, 236 InterLycées 36 Intrum Justicia 86 IRS 44 ISS Luxembourg 154 ITG Consulting 84 ITM 146 IUIL 93, 99 J.P. Morgan 144 Jaguar 27 Jamendo 55 JCI 36 Jean Petit Architectes 54 jobs.lu 54 Johnson Sustainable Seafoods 36 Jones Lang LaSalle 55 Juniper Networks 150 JVC 93 KanAm 46 Kapaza 48 Karzoo 69 KBC Lease 53 KBL 56, 170 Khol Krier et AEE 129 Kitry Consulting 162 Kneip Communication 66 KONE 118 Kosmo 148 KPMG 36, 55, 58, 82, 99, 170 KPN 80 Kredietbank 99 Kremer Associés & Clifford Chance 137 Kronenbourg 68 Kyocera Mita 113 La Bâloise 63 La Loterie nationale 225 La Luxembourgeoise 63 La Semaine 95 Laboratoire de recherche géographique en aménagement du territoire 107 LaCie 150 LANCOM Systems 150 Landbanski Bank 104 LANDesk Software 150 Latécoère 69 LBLUX 137 LCGB 142 LCGB-SESF 144 Le Jeudi 99 Le Quotidien 47, 99 Le Républicain Lorrain 47, 69, 95, 99 Lease Plan 143 Lernout & Hauspie 82 L’essentiel 47, 99 Lexmark International 150 Liberté de conscience asbl 46 L’Observatoire 99 Lombard Assurances 93 Lombard Media 37 Louis Vuitton 23 LSAP 22 Lux Airport 55 Lux Plan 126 Luxair 101, 146, 244 Luxair Tours 101, 148 Luxembourg et Grande Région, Capitale européenne de la Culture 2007 148, 229 Luxembourg School of Finance 94 Luxempart 64 Luxexpo 72, 121, 234 LuxGSM 243 Luxinnovation 36 LuxPort 54 Luxpost 47 LuxScan Technologies 48 MacDonald’s 84 Made by Sam’s 101 Mangrove Capital Partners 36, 55 Manpower 78, 101 Maternité Bohler 97 MBS 101 Media Markt 84 Mediacoat 234 Mediopolis 32 Mercure Esch-sur-Alzette 96 Mercure Grand Hôtel Alfa 96 Metaform, atelier d’archirtecture 54 Metallwerk Plansee 74 Metro 84 Microsoft Online 194 Mikado Publicis 148, 236 Millenium 148 Ministère de l’Environnement 32 Ministère de la Santé 144, 146 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 36, 55, 74 Ministère des Transports 37, 55, 101 Ministère du Travail et de l’Emploi 37, 146 Minotaurus Film 32 Miraworks Communication and Design 36 Mitsubishi Elevator Europe 118 Mittal Steel 37, 108 MKE 97, 99, 215, 234, 236 Mobistar 54, 80 Mond’or 211 Monster.lu 69 Moon Hart Consult 33 Moovijob 69 Moreno Architecture 54 Moskito Productions 148 Motorola 150 Mouvement écologique 32 Mudam 56, 110 Muller & Wegener 135 Münchener Re 63

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Musée de la Forteresse 41 Muselzeidung 32 Myspace 84 Natexis 87 Nationwide 99 NCI Business Center 99 Nespresso 31 Netcom Technic Data 95 New Office 98 New Philanthropy Capital 60 Newcomer Products 74 NGR Consulting 182 Njoy-Nathalie Jacoby 54 Noble & Scheidecker 95, 192 Nordea Group 64 Novotel 41, 96 NRG Consulting 181 Nvision 48, 148, 194, 197, 236 OekoZenter 32 Office Agency 99 Office des Publications officielles des communautés européennes 93 Office du Ducroire 37, 141 Office national du Tourisme 37, 38 OGB-L 142 one4vision 37 Oostvogels Pfister et Roemers 46 Opel 16 Orange Business Services 99 Ordina 84 Ordre des experts indépendants professionnels en automobiles 52 Ordre des Architectes et Ingénieursconseils du Luxembourg 54 Otis 118 P&T Consulting 37 paperJam 95, 97, 99, 231 Paritel Telecom 95 Parlement européen 41, 118 Pedus Service 154 Performance Fibers 74 Petercam 84 Philharmonie 41, 110 Piranha et Petits Poissons rouges 148 Plansee Tizit 74 Plaza.lu 205 Pôle Plasturgie de l’Est 69 Police Grand-Ducale 63 Polycom 87 Port de Mertert 54 Price Waterhouse 28 PricewaterhouseCoopers Luxembourg 28, 32, 36, 66, 67, 93, 95, 96, 97, 99, 101 Profil 64 Prolingua 234, 239 Property Partners 46 Protechnicom France 95 Proximus 80 Publicis Events 99 Push the Brand 148 PwC Academy 139 Quest 50 RAG Beteiligungs-AG 114 Randstad HR Solutions 93 Randstad Interim 93 Rat der Formgebung 148 RBC Dexia Funds Services 101 RBC Dexia Investor Services Bank 99, 101, 137, 144 RBC Dexia Investor Services Limited 99 Registre du Commerce et des Sociétés 44 Regus 86 Relax Max 137, 144 Remedia 101, 194, 201 Rendez-Vous 95, 99 Rentokil Tropical Plants 137 Repères Communication 148 Research In Motion (RIM) 150 Réseau européen de la concurrence 120 Restaurant Cavalli 234 Restaurant Thailand 215 Revue 47 RH Conseil 55 Right Management 78 Robeco Bank Belgium 93 Robert Half International 64, 79, 105 Romain Hoffmann Architectes et Urbanistes 130 Rose de Claire, design 148 Rotomade 74 Rowlands-RTT Lux 69 Rozak 114 RTL Group 22, 64, 137 RTL Télé Lëtzebuerg 97, 99, 106, 236 Saab 71 Saar Ferngas AG 114 Saint-Paul Luxembourg 47 Sal. Oppenheim 64 Sales Lentz 215 Salesart 182, 239 San Pellegrino 39 SAP 64 SAS 97 Sauerzeidung 32 SBC 103 Schemel & Wirtz 124 Schindler 118 Schneider Consulting 48, 52, 236 Schroeder & Associés 54 SciLux Consulting 55

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Scorpio Partnership 60 SD Worx 55, 159, 188 Secrétariat d’Etat au Trésor 44 SES 64, 74, 137 SES Astra 194 Sesame Services 148 Severstal 108 Sfeir Benelux 161 Shoura 46 Sichel 239 Simac PSF 193 Simon A. Cohen 84 SIT Group 162, 180 Site industriel 74 Skyways 55 SNCF 70 SNCI 55 SNCT 63 Société de Banque Suisse 95 Society of Human Resource 78 Sofitel 41, 217 SolarWood Technologies 55 Somaco 46 Sony Ericsson 75 Sophos 150 Starling 101 State Street Bank 56 Steinmetz & DeMeyer Architectes 54 Stepstone 84, 87 Steria PSF Luxembourg 183 Stimulus 137, 142 Stoldt Associés 37 Strelsson 61 Swift 179 Swiss Bank Corporation 103 Swiss Life 234 Tamedia 47, 95, 99 Tarantula 32 TCS Luxembourg 168, 170 TDK 74, 93 Tech IT 89 Technoport Esch-sur-Alzette 48 Tectone 74 Tele2 Belgique 80 Tele2 Luxembourg 99 Telenet 80 Téléphonie Luxembourg 95, 99 Telindus 179, 191 Tempo 193 TES 74 Test-Achats 82 ThinPrint 150 Titans 84 TMW 46 Transaero Airlines 55 Tribunal de Briey 69 Tribunal de Commerce d’Ypres 82 UBS 103, 205 UBS Fund Services (Luxembourg) 36, 103 ULB 97 Ulysses Consulting 84 Union Bank of Switzerland 103 Union européenne 24, 55, 107 Union Investment 46 Union Investment Real Estate 46 Université de Cologne 107 Université de la Sarre 107 Université de Laval/Québec 107 Université de Liège 95, 114 Université de Louvain 81 Université de Luxembourg 114 Université de Metz 107 Université de Nancy 99 Université de Paris Dauphine 78 Université de Wharton (Pennsylvanie) 110 Université du Luxembourg 36, 55, 107 Université Louis Pasteur (Strasbourg) 55 Vallourec 114 Vanksen Group 194, 199, 234 Vectis PSF 177, 192 Versatel 80 Victor Buck Services 66 ViewSonic 150 Ville de Londres 24 Ville de Luxembourg 107 Ville d’Esch-sur-Alzette 36, 93, 101 Villeroy & Boch 236 Vino Select 100 Visual Online 194 Vivium 46 Vivium Assurances 63 Voo 80 Voxmobile 54, 148 Wabush Mines 114 Web Agency 95 Weinig Group 48 Westinvest 46 Wickrange Shopping Center 32 Wise 60 Witry & Witry 127 Women’s Forum for the Economy and Society 28, 32 Wort 22 WTC Metz 67 WTC Sarrebruck 67 xGraphix 95, 99 Xtec 95 Yahoo 84 YouTube 194

Prochaine édition: le 19 octobre 2007 Pour contacter la rédaction: press@paperjam.lu Pour contacter la régie pub: info@tempo.lu

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