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PAPERJAM JANVIER 2008

Luxembourg en chiffres: 9.651 demandeurs d’emploi - Taux de chômage: 4,3% (31/10/2007). Inflation sur 12 mois: 3,20% (au 01/11/2007).

Emploi total banques et PSF: 37.522 (30/09/2007). Patrimoine global des OPC: 2.059,144 milliards (30/09/2007).

Emploi salarié intérieur: 316.870, dont 136.323 frontaliers (31/06/2007).

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Edito

Edito

Lettre au Pere Noel «Si tu pouvais y mettre un peu du tien et faire en sorte que je trouve encore et toujours les bonnes voies à suivre pour prospérer, je t’en serai évidemment profondément reconnaissant».

Photo: LCTO

Cher Père Noël, Je n’ose pas déposer mes petits souliers devant une quelconque cheminée, de peur de contribuer au non-respect des quotas d’émission de gaz nocifs. Mais je suis sûr que tu trouveras bien un autre moyen pour venir me voir. Par voie électronique, par exemple? Ça tombe bien, j’ai encore quelques années devant moi pour profiter à plein des avantages d’une TVA à 15% versée, chez moi, par les prestataires de services qui y sont établis, quel que soit le lieu de résidence du consommateur.

Mais tu as dû app0rendre combien j’avais été sage en acceptant, finalement, ce que tous mes petits camarades de l’Union Européenne réclamaient depuis un moment déjà: transférer le lieu de taxation vers le pays de destination de ces services électroniques.

Sage mais pas non plus naïf, j’ai tout de même pu négocier un délai supplémentaire et une mise en œuvre progressive à partir du 1er janvier 2015. Les deux premières années, les pays d’origine percevront encore 30% des recettes fiscales liées à la vente de ces servi­ces électroniques et les deux années suivantes 15%. Ensuite, c’est dans le pays de destination que sera intégralement reversée la TVA. Dans huit ans, donc, et encore plus dans douze, mes recettes fiscales seront, en théorie, fortement remises en cause. Depuis 2003, la taxation de ces services m’a rapporté quelque 900 millions d’euros et devrait représenter au moins 270 millions par an ces prochaines années, soit 1% de mon PIB. Mais je fais confiance à mon papa, JeanClaude, et à son plus fidèle allié, Luc, pour trouver, d’ici là, de nouvelles sources de revenus.

Ils ont déjà su y faire, il y a quelques années, lors­qu’il a fallu que je démonte le puzzle du secret bancaire et encore, plus récemment, lorsque je n’ai plus eu le droit de m’amuser avec mes holdings 29. Ils ne s’en sont pas trop mal tirés jusqu’à présent, mais il leur faudra aussi faire preuve d’une sacrée bonne dose d’imagination pour convaincre les grands noms du e-commerce de vouloir encore rester jouer ici avec moi.

Le problème est aussi que, d’ici là, je ne sais toujours pas vraiment si mon papa, Jean-Claude, sera encore à la maison. D’ici à l’été 2009, l’ambiance risque de commencer à être un peu tendue à mesure que s’approcheront les prochai­nes élections législatives et, dans le même temps, il est possible que Dame Europe se choisisse un soupirant pour présider à ses destinées.

Sans mon papa, les choses ne seraient évidemment plus comme avant. Peut-être dans 18 mois faudra-t-il imaginer recomposer une famille. C’est à la fois long et court…

Alors si tu pouvais y mettre un peu du tien et faire en sorte que je trouve encore et toujours les bonnes voies à suivre pour prospérer, capitaliser davantage sur la forte croissance que je vis au quotidien et ne plus être aussi outrageusement dépendant du bon vouloir des performances du secteur financier, je t’en serai évi­demment profondément reconnaissant.

Ton petit Luxembourg qui croit toujours en toi || Propos recueillis par Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef PAPERJAM janvier 2008

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C o l l e g e

SHU mov es on

(en photo: Dr Petra Garnjos)

Marc Jaeger

« E tre i n ve n t if e t re n d re s erv ice au ju s t ic i able»

Sommaire rapide Actualite LUXEMBOURG

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Législation – Une approche à revoir College – SHU moves on Législation – Levée de boucliers Sécurité – Droit de regard américain Social – Renforcer la main-d’œuvre et la compétitivité | Droit – Respect des auteurs | Séminaires, conférences – Agenda Exchanges – Cooperation potentials Fiscalité – Mesures fiscales et matière grise Indicateurs – PME/PMI: encore un effort!

R&D – Bien lotis Récompenses – Un Mudam en or | Internet – Les dernières nouveautés | Publications – Les dernières parutions En cours – Patience et longueur de temps...

Management – Réforme des actions positives Immobilier – On solde et on s’en va? | Architecture – IFSB bâtit dans le durable | Commerce – Les bons plans | Anniversaire – Jubilé pour l’OLAP | Ouverture Regus au Pixel | Publications – My name is Paper | Economist Club – Bourrage papier Marc Jaeger – «Etre inventif et rendre service au justiciable»

Entreprises

38 40 42 42 44

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Stratégie – Gloire vaine ne porte graine Marketing – «Il faut de nouvelles idées, de nouvelles approches» Education – Mon école en ligne Management – La diversité, avantage gagnant Woman business manager of the year award – Christiane Wickler, l’essence des affaires Récompenses – La qualité primée | Partnership – Ausy and Zend | Strategy – Wooden set | Dossier – Bourrage papier | Services – Aladin: Service compris | Picture report – Bourrage papier | Entrepreneuriat – Prix européen pour 1,2,3 Go | Médias – On R IT – L’Internet haut débit se fait mobile IT – CSC prend raciNe | Etude – Le businessman n’a pas le blues Picture Report – Immeubles et bureaux Internet – Un monde virtuel, du business bien réel

PLACE FINANCIERE 54 Social – Clearstream écrème 55 Strategie – A l’assaut du Moyen-Orient | Stratégie – Addi IT! 56 Social – Presque réconciliés | Assurance – Assurance habitation puissance trois | Réglementation – Haro sur PHBC | Récompenses – KBL Bank of the Year | Formation – 12 nouveaux CFA 58 RH – Une association laboratoire 59 Picture Report – Les 15 ans du POG

industrie 60 Stratégie – ArcelorMittal: Luxembourg, mon amour | Indicateurs – L’acier plombe la production industrielle | Médias – 100% RTL | Partenariat – Plus de Chine pour ArcelorMittal

grande region 62 Promotion – Un blog pour le ­commerce | Coopération – L’éco-construction rassemble | CPI – Weiler président | Technologies – Lancement réussi pour le pôle spatial

belgique

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Nouveau marché – Se racheter une conduite en matière de Co2 Automobile – Audi Forest passe la deuxième Indicateurs – Lutte contre la contrefaçon Indicateurs – L’environnement a la cote Fusion – Mensura et Encare s’unissent Télécoms – Bernard Moscheni quitte Mobistar | Chômage – Diminution annuelle | Indicateurs – Hausse des prix | Télécoms – Plus de dix millions d’abonnés Ressources humaines – Carrières Portrait – L’explorateur venu du froid Infrastructures – Thomas & Piron mise sur le Maroc Analyse – Restructurer «Belgique-Belgie SA-NV»?

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87 Marie-Jeanne Chevremont-Lorenzini

«Tro p de femme s n e me su re n t pa s l’ enjeu du n etwor k i ng »

R e s s o u r c e s h u m a i n e s

U n e carriere e n c i n q d at e s : WIl l Kreu t z

Janvier 08 grand angle

rubriques

coverstory 92 Enquête – Le leadership obéit-il à la loi du genre?

94 Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini – «Trop de femmes ne mesurent pas l’enjeu du networking» 100 Résultats – L’enquête illustrée 106 Marie-Josée Jacobs – «Les femmes leaders initient des changements» 107 Marc Hoffmann – «Mieux préparer les femmes aux responsabilités» 108 Françoise Thoma – «Les qualités humaines avant tout» 109 Fernand Ernster – «Tendre l’oreille, ouvrir les yeux» 110 Picture Report – L’approche américaine

entretien – Robert Goeres 112 «Dans chaque entreprise, on a toujours des tremplins»

portfolio 118 Une culture, des publics

LE billet de l’Economist Club luxembourg

Ressources humaines

81 87 89 91

Bloc Notes 144 146 148 149 150 152 154 158 190 191

126 La Bourse de Luxembourg à l’horizon 2020

enquete

Carrières Une carrière en cinq dates Sondage Université du Luxembourg

Droit – S’assurer ou prier IT – Les interfaces homme-machine Business Productivity – Mieux maîtriser les flux IT – Aris ProcessDay 2007 Renald Wauthier – «S’adapter et non pas subir» Intranet – Bien plus qu’un simple site Web interne Technologies Communication Case Study – La promotion du Luxembourg Quels arguments avancez-vous pour «vendre» le Luxembourg auprès de candidats étrangers?

Mon Bureau 240 Martine Reicherts

130 Le microcrédit – L’autre visage de la finance 138 Investissements – Un vecteur de diversification 140 Jean-Louis Schiltz – «Devenir un centre européen de compétences»

dossier – management 160 166 170 174 180

Policy – With management towards new opportunities Coaching – Prompting the leader IT et stratégie – Du processus à l’innovation Business – Les Big Four à la loupe Expertise – Regards Croisés

Playtime 206 208 226 230 232 234 236

Nouveautés Repérages Entretien-Passions Soyez un Chef avec...

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Reportage Photos

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Fiscalite

M es ures fiscale s et matiere gr ise

44 Marketing

«Il faut de nouvelles idees, de nouvelles approches» (en photo: Eric Hieronimus)

A w a r d

C hri s t ia n e W i c kler , l’ e s s e n ce de s affa i re s

Sommaire acTualite LUXEMBOURG 20 Législation – Une approche à revoir La Commission des finances et du budget, qui s’est penchée sur le projet de budget 2008, attend du gouvernement une manière plus pertinente d’évaluer les recettes et dépenses à long terme.

22 College – SHU moves on A brand new name, the AACSB accreditation, Luxembourg’s MBA recognition and new certificates make an exciting new start for the Sacred Heart University.

24 Législation – Levée de boucliers L’idée du gouvernement de ne plus permettre la déduction des frais en relation avec des voitures polluantes ne plaît guère à bon nombre de professionnels.

24 Sécurité – Droit de regard américain En novembre dernier, les banques luxembourgeoises notifiaient à leurs clients un possible accès de leurs données personnelles aux autorités américaines via la société Swift.

26 Social – Renforcer la main-d’œuvre et la compétitivité La Commission européenne débloque 25 millions d’euros pour favoriser le plein-emploi au Luxembourg.

26 Droit – Respect des auteurs | Séminaires, conférences – Agenda 27 Exchanges – Cooperation potentials Slovenia – which joined the EU after May 2004 – will be the first new member state to hold the Presidency of the European Union by the first half of 2008. Economic relations with Luxembourg are nowadays still limited, although there is a possibility to develop them further in the future.

28 Fiscalité – Mesures fiscales et matière grise Un projet de loi prévoit une exonération de 80% des revenus de la propriété intellectuelle.

30 Indicateurs – PME/PMI: encore un effort!

Deloitte a passé au crible l’organisation de 239 entreprises. Diagnostic: si les capacités

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et le dynamisme ne manquent pas, la marge de progression reste importante, notamment en matière de transmission, de recours aux aides publiques et de gestion financière.

R&D – Bien lotis Côté portefeuille, les chercheurs luxembourgeois s’en sortent bien.

Récompenses – Un Mudam en or Le musée a été primé lors des IMCA à Bruxelles.

Internet – Les dernières nouveautés | Publications – les dernières parutions En cours – Patience et longueur de temps...

Management – Réforme des actions positives Le ministère de l’Egalité des Chances a défini une nouvelle approche dans ses programmes subventionnés.

Immobilier – On solde et on s’en va?

Deutsche Börse vend les quatre bâtiments de Clearstream à l’investisseur immobilier allemand IVG Immobilien.

Architecture – IFSB bâtit dans le durable | Commerce – Les bons plans | Anniversaire – Jubilé pour l’OLAP | Ouverture – Regus au Pixel | Publications – My name is Paper | Economist Club – Bourrage papier Marc Jaeger – «Etre inventif et rendre service au justiciable» Le nouveau président du Tribunal de première instance des Communautés européennes revient sur l’évolution de la juridiction depuis sa création en 1989 et sur son évolution.

Entreprises 38 Stratégie – Gloire vaine ne porte graine Fin novembre, quatre collectivités et services publics luxembourgeois ont été primés aux Design Management Europe Awards.

40 Marketing – «Il faut de nouvelles idées, de nouvelles approches» Entre art, science et technique, le métier du marketing a connu de profondes évolutions ces dernières années. Eric Hieronimus, qui

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s’apprête à quitter le groupe Brasserie Nationale après douze années de présence, en est un témoin privilégié.

Education – Mon école en ligne La plate-forme Internet mySchool!, le portail éducatif du Luxembourg, constitue un espace de ressources pour toute la communauté scolaire et un efficace outil de partage des savoirs.

Management – La diversité, avantage gagnant Outre ses aspects légaux, la gestion de la diversité revêt un intérêt stratégique pour les entreprises. Des instruments concrets seront présentés lors d’un séminaire en février.

Woman Business Manager of the Year Award – Christiane Wickler, l’essence des affaires L’auteur du développement exceptionnel des Pall Center est la lauréate 2007 de la 2e édition du prix organisé par Dexia BIL en collaboration avec PricewaterhouseCoopers et paperJam. Récompenses – La qualité primée Quatrième édition des Prix luxembourgeois de la Qualité.

Partnership – Ausy and Zend Ausy has been appointed official representative of Zend in Belgium and Luxembourg.

Strategy – Wooden set | Dossier – Bourrage papier | Services – Aladin: Service compris | Picture report – Bourrage papier | Entrepreneuriat – Prix européen pour 1,2,3 Go | Médias – On R IT – L’Internet haut débit se fait mobile LuxGSM et Tango ont lancé, presque simultanément, deux offres Internet mobile à haut débit. Un confort d’utilisation complémentaire à l’ADSL fixe traditionnel.

IT – CSC prend racine Computer Science Corporation dispose du statut PSF depuis juin. Elle a installé une entité sur le territoire grand-ducal et compte bien se positionner avantageusement sur la place financière.

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S t r a t e g i e

A u t o m o b i l e

I n f r a s t r u c t u r e s

A rcelorMittal : ­ L uxem- bourg , mo n amour

Au d i Fore s t pa s se la d euxieme

Thomas & P iro n m i se sur le Maroc

(en photo: Aditya et Lakshmi Mittal)

Sommaire acTualite 49 Etude – Le businessman n’a pas le blues L’enquête Eurochambres, quinzième du nom, vient d’être présentée par les responsables de la Chambre de Commerce.

50 Picture Report – Immeubles et bureaux En même temps qu’était présenté le projet immobilier Campus Contern, le promoteur ­Valeres a accueilli l’exposition des photos de Mon Bureau, série de photographies parues dans ­paperJam, prises par notre photographe Andres Lejona.

52 Internet – Un monde virtuel, du business bien réel Second Life. Un monde virtuel en 3D qui se développe à vitesse grand V sur Internet.

Dans cet univers parallèle, il est possible de créer et de faire évoluer son propre personnage, de rencontrer du monde ou de voyager…

De faire des affaires, aussi.

place financiere 54 Social – Clearstream écrème Le groupe Deutsche Börse s’apprête à réduire de nouveau ses coûts et à supprimer 300 postes, dont 200 pour Clearstream Luxembourg.

55 Stratégie – A l’assaut du Moyen-Orient L’étude d’avocats Loyens & Loeff ouvre un bureau à Dubaï, avec un associé luxembourgeois.

55 Stratégie – Addi IT! Nord Europe Private Bank officialise l’externalisation d’une partie de ses ­activités bancaires. Depuis le 1er novembre dernier, ces dernières sont gérées par le ­progiciel Thaler de Callataÿ & Wouters et hébergées par Clearstream Services.

56 Social – Presque réconciliés L’Aleba, toute seule, a arraché in extremis un accord avec l’ABBL pour le renouvellement de la convention collective du secteur bancaire.

56 Assurance – Assurance habitation puissance trois | Réglementation – Haro sur PHBC | Récompenses – KBL Bank of the Year | Formation – 12 nouveaux CFA

58 RH – Une association laboratoire Le Personnel Officers Group (POG) a pour ambition de redorer le blason des ressources humaines.

59 Picture Report – Les 15 ans du POG Retour sur la séance académique commémorant l’anniversaire de l’association des professionnels RH, le 14 novembre, au Royal, en présence du ministre du Trésor et du Budget, Luc Frieden.

industrie 60 Stratégie – ArcelorMittal: Luxembourg, mon amour Le leader mondial de la sidérurgie nourrit de nombreux projets pour le pays qui abrite son siège historique.

60 Indicateurs – L’acier plombe la production industrielle | Médias – 100% RTL | Partenariat – Plus de Chine pour ArcelorMittal

grande region 62 Promotion – Un blog pour le ­commerce www.goodidea.lu fait partie des initiatives prises dans le cadre du développement du Luxembourg en tant que Pôle de commerce de la Grande Région.

62 Coopération – L’éco-construction rassemble | CPI – Weiler président | Technologies – Lancement réussi pour le pôle spatial

belgique 64 Nouveau marché – Se racheter une conduite en matière de Co2 CO2logic est une toute jeune entreprise belge dont la mission est claire: réduire les émissions de CO2 dans l’atmosphère en permettant aux entreprises ou aux particuliers de connaître leurs émissions et de réduire leur pollution.

66 Automobile – Audi Forest passe la deuxième Un an après le licenciement des deux tiers du personnel de l’usine, le constructeur allemand a présenté la toute nouvelle Audi A1 qui sera assemblée sur le site de Forest.

68 Indicateurs – Lutte contre la contrefaçon Hervé Jamar, le ministre en charge de la lutte contre la fraude fiscale, a pris part à la destruction de 3,5 tonnes de marchandises contrefaites, provenant d’Asie à Bierset. «La Belgique est un exemple en matière de lutte contre la contrefaçon», affirme-t-il.

68 Indicateurs – L’environnement a la cote Les consommateurs semblent de plus en plus portés à récompenser les entreprises soucieuses de l’environnement.

70 Fusion – Mensura et Encare s’unissent Mensura et Encare, sociétés de préventions externes, contrôles médicaux et gestion de l’absentéisme, ont décidé de travailler main dans la main.

70 Télécoms – Bernard Moscheni quitte Mobistar L’actuel administrateur délégué quittera la société avant la fin de l’année.

70 Chômage – Diminution annuelle | Indicateurs – Hausse des prix | Télécoms – Plus de dix millions d’abonnés 72 Ressources humaines – Carrières 74 Portrait – L’explorateur venu du froid Scientifique, homme de terrain, explorateur, conférencier, auteur, guide, vulgarisateur de talent… Les étiquettes ne manquent pas pour qualifier Alain Hubert.

75 Infrastructures – Thomas & Piron mise sur le Maroc Depuis quelques années, le promoteur développe activement d’ambitieux projets au Maroc. Dernier en date, le Mansour Lake City, à Ouarzazate, qui sera bientôt the place to be des happy few. Casinos, cinéma et jet-set.

76 Analyse – Restructurer «Belgique-Belgie SA-NV»?

L’expression de ce titre est de la très sérieuse fédération patronale belge, la FEB, et ses craintes sont également portées par l’ensemble du monde syndical.

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E n q u e t e – L E M I C RO C RE D IT

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160 L’AUT R E V ISA G E D E L A F INANC E

Dossier

M an agemen t

Sommaire grand angle coverstory 92 Enquête – Le leadership obéit-il à la loi du genre? paperJam publie les résultats de l’enquête sur le management homme-femme, menée en partenariat avec Lilith Project et parrainée par le ministère de l’Egalité des Chances, à laquelle ont participé près de 300 internautes.

94 Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini – «Trop de femmes ne mesurent pas l’enjeu du networking» Elle enjoint les femmes à cultiver leurs réseaux personnels et les entreprises à gérer activement leur vivier de compétences.

100 Résultats – L’enquête illustrée 275 personnes ont participé au sondage en ligne.

106 Marie-Josée Jacobs – «Les femmes leaders initient des changements» Pour la ministre de l’Egalité des Chances, l’étude sur le leadership, qui constitue une «première» au Luxembourg, mérite d’être approfondie en 2008.

107 Marc Hoffmann – «Mieux préparer les femmes aux responsabilités» Pour l’administrateur délégué et président du comité de direction de la CBP, les politiques publiques d’égalité des chances ne doivent pas affranchir les entreprises de s’occuper de la question.

108 Françoise Thoma – «Les qualités humaines avant tout» Pour la secrétaire générale de la BCEE, le leadership est une affaire d’implication et de détermination personnelles.

109 Fernand Ernster – «Tendre l’oreille, ouvrir les yeux» Pour le directeur général d’Ernster-L’Esprit Livre, c’est de la complémentarité des approches des hommes et des femmes que naît l’efficacité.

110 Picture Report – L’approche américaine Judy Suiter s’est rendue en octobre au Luxembourg pour présenter ses recherches sur le leadership, au cours d’un séminaire.

entretien – ROBERT GOERES 112 «Dans chaque entreprise, on a toujours des tremplins» Le tout nouveau président de la Fédération des Jeunes Dirigeants d’Entreprise du Luxembourg (FJD) revient sur son parcours et ses ambitions, tant professionnelles qu’au sein de l’association dont il a pris les rênes pour un an.

portfolio 118 Une culture, des publics Vaste champ d’exploration que la Culture.

D’ailleurs devrait-on plutôt parler des Cultures, tant la diversité des activités est grande: peinture, musique, lecture, danse.

Le billet de l’Economist Club luxembourg 126 La Bourse de Luxembourg à l’horizon 2020

enquete – la microfinance 130 Le microcrédit – L’autre visage de la finance Apporter un soutien pécuniaire à ceux qui sont traditionnellement exclus des circuits financiers classiques: tel est un des objets majeurs de la microfinance. Le Luxembourg et son savoir-faire financier ont une belle carte à jouer.

138 Investissements – Un vecteur de diversification Les instituts de microfinance sont une source d’investissement pour les microentrepreneurs.

Mais ils sont aussi des cibles d’investissement pour des fonds ou d’autres véhicules réglementés.

140 Jean-Louis Schiltz – «Devenir un centre européen de compétences» Le ministre de la Coopération et de l’Action humanitaire entend bien faire jouer à fond, au Luxembourg, les synergies entre ONG, pouvoirs publics et secteur financier en matière de microfinance.

DOSSIER – MANAGEMENT 160 Policy – With management towards new opportunities In today’s business world, the right formula to reach success should be quite simple – a company has to have a vision, a strategy to make it concrete and a good management policy that is applied to it.

166 Coaching – Prompting the leader Major companies tend to offer personal training programmes, which ­accompany their managers and help them to improve their personal ­performances.

170 IT et stratégie – Du processus à l’innovation En dix ans, la fulgurante évolution technologique a transformé le visage de l’entreprise. Ses processus et workflows ont profondément été modifiés.

174 Business – Les Big Four a la loupe Elles étaient huit il y a une dizaine d’années.

Elles ne sont plus que quatre aujourd’hui.

Les firmes d’audit et de conseil ont presque autant de points communs que de différences.

180 Expertise – Regards Croisés Des aspects IT à l’exportation en passant par la formation et le ­coaching, petit tour d’horizon de quelques aspects du management avec dix spécialistes.

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226 Playtime

Sommaire rubriques Ressources humaines

81 Carrières Arrivées – Départs – Promotions

87 Une carrière en cinq dates Will Kreutz 89 Sondage Offres d’emploi et concurrence – «Savoir faire la différence» 91 Université du Luxembourg Evaluation and assessment – Des outils objectifs pour une évolution sociétale.

Bloc Notes 144 Droit – S’assurer ou prier Aujourd’hui, les risques encourus par les prestataires informatiques sont considérables et leur responsabilité civile professionnelle peut être de plus en plus souvent mise en cause. Pour éviter les sinistres importants, le prestataire devra faire du droit son meilleur atout et savoir bien s’assurer.

146 Picture Report – Les interfaces homme- machine Une quarantaine de personnes a assisté, le 6 novembre, au Sofitel Kirchberg, à une matinée d’information dédiée aux IHM (Interfaces Homme-Machine) riches de type Rich Internet Application et Rich Desktop Application, animée par Didier Girard, directeur technique de la société de services informatiques Sfeir.

148 Business Productivity – Mieux maîtriser

les flux L’information est une ressource essentielle pour toute entreprise. Sa bonne maîtrise constitue aujourd’hui un enjeu majeur autant qu’une réelle valeur ajoutée.

149 Picture Report – Aris ProcessDay 2007 Une centaine de personnes était présente, le 14 novembre à Mondorf, pour le rendez-vous annuel organisé par la société informatique IDS Scheer consacré au business process management.

150 Renald Wauthier – «S’adapter et non pas subir» 152 Intranet – Bien plus qu’un simple site Web interne 154 Technologies Les dernières nouveautés en téléphonie IP, stockage, routeurs, imprimantes, sécurité...

158 Communication 190 Case Study – La promotion du Luxembourg – Recruter large et à la vitesse TGV Les arguments qui font le succès de la place luxembourgeoise auprès des futures employés ne risquent-ils pas de s’essouffler? Il faut sans doute aller plus loin que l’image d’Epinal…

Playtime

206 Cultures 208 Repérages Cultures, jour de l’An, montres, intérieurs, in town, technologie, automobile, mode...

226 Entretien-passions Serge Behm – «…Des paysages fabuleux, le silence de la nuit, la voie lactée…» «…Ceux qui ont goûté à cette aventure y retournent…»

232 Travelling A man of many trades reveals the small city with a big personality 230 Gastronomie Soyez un chef avec...

234 Le Club paperJam invité par... ...Ristorante Favaro 236 Reportage photos Innovation – Sodexho lève le voile

191 Quels arguments avancez-vous pour «vendre» le Luxembourg auprès de candidats étrangers?

mon bureau 240 Martine Reicherts Directeur géneral Office des Publications Officielles des Communautes Européennes PAPERJAM janvier 2008

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Actualite

LUXEMBOURG

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ENTREPRISES

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PLACE FINANCIERE

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grande region

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Belgique

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A C T U A L I T E · lu x e m b o u r g

Legislation

Une approche a revoir La Commission des finances et du budget, qui s’est penchée sur le projet de budget 2008, attend du gouvernement une manière plus pertinente d’évaluer les recettes et dépenses à long terme.

La présentation devant les députés, le 4 décem­ bre dernier, du rapport de la Commission des finances et du budget (Cofibu) sur le projet de loi concernant le budget des recettes et des dépenses de l’Etat pour l’exercice 2008, a mar­ qué le début de la dernière ligne droite législa­ tive avant l’adoption définitive du texte.

Le projet de budget de base, pour l’exercice 2008, affiche un quasi-retour à l’équilibre (con­ tre un solde négatif de près de 190 millions pour le budget définitif 2007), avec un déficit limité à 20 millions d’euros: 8,44 milliards de recettes contre 8,46 milliards de dépenses, et des recettes augmentant plus fortement (+7,6%) que les dépenses (+5,3%).

Mais la Cofibu ne s’est pas restreinte à ces données de base, en notant que le boni pour enfants qui sera introduit en 2008 et qui engen­ drera des dépenses supplémentaires de 185 mil­ lions d’euros a été «débudgétisé» du côté des dépenses, tout comme les recettes supplémen­ taires de 85 millions d’euros qui résultent de l’abo­lition de la modération d’impôt pour enfant à charge l’ont été du côté des recettes.

«Le gouvernement a fait le choix de faire transiter par le budget pour ordre le produit de l’impôt retenu sur les revenus des personnes physiques et de verser, à partir du budget pour ordre, le montant de 185 mil­ lions d’euros destiné au paiement du boni pour enfant directement à la Caisse nationale des Pres­ tations familiales, chargée de son versement aux ménages bénéficiaires», précise la Cofibu, qui indi­

que que la «tendance vers une débudgétisation croissante remet en question les principes de l’unité et de l’universalité du budget».

Dans sa version «modifiée», la balance du bud­get telle que l’entend la Cofibu conserve donc un même solde négatif de 20,5 millions d’euros, exactement, mais avec des recettes et des dépenses augmentées de 185 millions d’euros.

Dans le même temps, la Commission rappelle l’avis négatif rendu sur cette «manœuvre» par le Conseil d’Etat dans son avis rendu le 13 novem­ bre dernier, rappelant que «cette opération, quel­ les qu’en soient les causes, se fait au détriment des règles élémentaires de transparence budgétaire».

Améliorer davantage la qualité des services publics Dans le détail, l’Administration centrale, principalement plombée par le poste budgé­ taire «fonds spéciaux» (3,3 milliards en dépen­ ses pour seulement un milliard en recettes) affiche un déficit plus conséquent de quelque 570 millions d’euros (10,67 milliards de dépen­ ses contre 10,10 milliards de recettes), avec des dépenses en plus forte hausse (+6,7%) que les recettes (+4,6%).

Du reste, la situation de ces dépenses des fonds spéciaux de l’Etat fait l’objet de toutes les attentions de la part de la Cour des Comp­ tes, qui les estiment supérieures de quelque

850 millions d’euros aux recettes pour les exer­ ci­ces 2007 et 2008, ramenant leurs avoirs de 1,72 mil­liard d’euros à 0,88 milliard d’euros.

«Les fonds afficheraient même un solde négatif de 55 millions d’euros en 2008 s’il n’était pas recouru à l’emprunt», note la Cour, qui prévoit que, compte tenu de la cadence actuelle, «les moyens financiers des fonds seraient épuisés au plus tard pour l’exercice 2009, si les excédents de recettes pour l’exercice 2007 n’étaient pas affectés aux fonds spéciaux».

Dans ce contexte, la Commission des finan­ ces et du budget estime qu’il faut «impérative­ ment remédier à la sous-alimentation des fonds d’investissement publics, qui (…) continuent (…) à grever leurs réserves accumulées au cours de la décennie précédente», et d’attirer l’attention sur le fait que «bon nombre de fonds spéciaux affiche­ ront des soldes négatifs d’ici 2009 ou 2010 et que, partant, une révision de la programmation plu­ riannuelle des dépenses et des dotations budgétai­ res de l’Etat s’impose».

La Commission trouve également essentielle l’idée de développer une stratégie pour amélio­ rer davantage la qualité des finances publiques, «par la réorientation des budgets vers des dépenses qui favorisent la croissance à long terme et le déve­ loppement durable». A ses yeux, «la soutenabilité des finances publiques est, en effet, un des chan­ tiers les plus importants, notamment en relation avec le développement démographique et les ris­ ques pour notre modèle social d’ici 20 ou 30 ans».

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Photo: Etienne Delorme

Selon Lydia Mutsch, rapportrice, ce budget se présente globalement dans un environnement favorable.

Selon la députée socialiste Lydia Mutsch, vice-présidente de la Cofibu, et rapportrice du budget 2008, ce budget se présente globale­ ment dans un environnement favorable, et ce, pour trois raisons. En premier lieu, la bonne con­ joncture économique internationale et natio­­ nale, qui a permis une évolution très favo­rable des recettes en 2006 et 2007. «Ainsi, l’Etat cen­ tral a pu enregistrer des plus-values de recettes de plus d’un milliard d’euros en 2006, dont deux tiers environ au titre des recettes courantes. Pour l’exer­ cice en cours, la Cour des Comptes estime les plusvalues de recettes à presque 800 millions d’euros, alors que les administrations fiscales tablent sur des plus-values d’un peu plus de 600 millions d’euros», explique l’avis de la Commission, qui rappelle, de surcroît, que la Sécurité sociale est forte­ ment excédentaire «grâce à la croissance soute­ nue de l’emploi intérieur et les cotisations sociales abondantes qui en résultent».

Quid du Comité de coordination tripartite?

Deux autres motifs d’être confiant, selon Mme Mutsch: la maîtrise des dépenses, d’une part, grâce, notamment, aux mesures retenues au sein du Comité de coordination tripartite en avril 2006, «ce qui devrait permettre au gou­ vernement de réduire les dépenses de 390 mil­ lions d’euros en 2007»; et le ralentissement,

d’autre part, des dépenses d’investissement de l’Etat.

Il est intéressant de noter, au passage, que la raison d’être du Comité tripartite, qui fait l’objet d’intenses réflexions depuis un bon moment déjà, est également abordée par Mme Mutsch, qui s’interroge sur «la vocation future de cette institution-modèle du dialogue social au Luxem­ bourg. Garante de la paix et de la cohésion sociales dans notre pays, la Tripartite pourrait s’orienter au-delà de sa mission initiale d’instrument de crise vers de nouveaux horizons en tant qu’instrument stratégique et performant, tant pour l’économie dans son ensemble que pour ses salariés», esti­met-elle, appelant, du même coup, à une redé­ finition de la mission d’un autre organe consultatif: le Conseil économique et social qui, à ses yeux, pourrait fonctionner en tant que think tank, en étroite collaboration avec la Tripartite.

Cette «remise en cause» n’est pas la seule sou­ levée par la rapportrice, qui, tout en saluant l’initiative du gouvernement d’avoir publié, en annexe à ce budget, un volume spécifique dédié au cadre européen de la politique budgé­ taire, estime «indispensable» de revoir l’appro­ che budgétaire en général, en particulier de procéder à une évaluation plus approfondie, à long terme, du solde de financement et des dif­ férentes composantes des recettes et dépenses, des transferts entre les différents sous-secteurs de l’administration publique et d’une classifi­

cation économique des recettes et des dépen­ ses. «Cet aspect d’une évaluation des recettes et des dépenses a été trop souvent négligé dans le passé, regrette-t-elle. Ceci vaut également pour l’affecta­ tion des plus-values de recettes en cours l’exercice budgétaire».

Ce volet «dépenses» est, évidemment, l’objet de toutes les attentions de la part des institu­ tions ayant à donner leur avis sur le budget.

Ainsi la Banque Centrale du Luxembourg (BCL) insiste-t-elle tout particulièrement sur les efforts à porter sur les dépenses courantes, «qui s’accroissent nettement plus que dans les pays voisins et dans l’ensemble de la zone euro, même si elles affichent une tendance à la décéléra­tion depuis 2003», rappelant que l’évaluation du montant des dépenses exprimées en pourcen­ tage de PIB est tronquée par le grand nombre de travailleurs frontaliers. «Si ces derniers repré­ sentaient 38% de l’emploi total en 2006, ils n’ab­ sorbent que 17% des prestations du régime général de pension et des dépenses totales de l’assurance maladie-maternité. En d’autres termes, ils contri­ buent plus à accroître le dénominateur du ratio dépenses/PIB que le numérateur», explique la BCL, qui note, en parallèle, que les dépenses couran­ tes des administrations publiques en euros par résident, après correction pour les dépenses de santé et de pension allouées aux non-résidents, sont beaucoup plus élevées au Luxembourg que dans les pays voisins ou dans l’ensemble de la zone euro. || Jean-Michel Gaudron

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College

SHU moves on A brand new name, the AACSB accreditation, Luxembourg’s MBA recognition and new certificates make an exciting new start for the Sacred Heart University.

Established in Luxembourg since 1991, the Sacred Heart University (SHU) has seen over 200 students graduate and currently counts over 80 active students. In 2006, their College of Business was renamed John F. Welch College of Business, operating both in Fairfield, Connecticut, and Luxembourg.

Now, their MBA programme and their other offerings have been boosted by the accreditation that the John F. Welch College of Business (at the SHU) has received from the AACSB International – the Association to Advance Collegiate Schools of Business.

This has brought it into the higher echelons of less than 10% of business schools worldwide that enjoy the prestige of this international accreditation. Founded in 1916 by institutions of higher learning, including the Harvard, Yale and Columbia Universities, the Association to Advance Collegiate Schools of Business is a non-profit organisation devoted to the promotion and improvement of higher education in business administration and management.

Impact of the accreditation Getting this accreditation was quite a challenge for both the main university in Fairfield as well as Luxembourg’s John F. Welch College of Business. It took seven years of preparation to earn it. In the final phases of preparation, the college took a downturn, as they had to turn away students that didn’t fulfill the strict admis-

sions criteria, even though the college didn’t officially have the accreditation at that time.

Now, the college is enjoying the benefits of entering this exclusive “club.”

The impact of the accreditation has been threefold. It affects the MBA programme itself, the faculty and the criteria for accepting students.

First, the college had to adapt its programme to the norms of this high level accreditation, which meant working in close cooperation with professors from other AACSB-credited universities to improve the content, models, theories, case-studies, etc. They have also had regular audits from designated organisations.

Since the emphasis is placed on continuous improvement, one cannot rest on one’s laurels, and the overall quality control has been institutionalised and the accreditation has to be reearned every five years.

Furthermore, the professors have to meet the rigorous criteria of the accreditation as well, and the standards of selection are now decided upon by the chair of the department in the USA. While nearly 70% of the professors come from the USA, 30% come from the Greater Region here, in order to give the programme a local flavour and to make it relevant for the European market. Some of the courses are taught by adjunct professors who come from various sectors, such as finance, banking, IT, marketing, the legal profession, and even international organisations such as NAMSA, based in Luxembourg. These adjunct profes-

sors are now carefully selected on the basis of the AACSB criteria.

The selection of local professionals reflects the college’s efforts to give a more European or even specifically, a Luxembourg angle to the MBA offered here. This is done by developing case studies connected to the local market trends and developments. These in turn reflect the diverse nature of the student body.

Recognition by the Ministry of Education in Luxembourg The AACSB accreditation has had a huge impact on the student selection process too.

Students must have a Bachelor’s degree, relevant work experience, provide letters of recommendation, have good skills in English or pass the TOEFL (Test of English as a Foreign Language) exam and pass the Graduate Management Admissions Test (GMAT) for the MBA (not for certificates). As a result, different kinds of students are attracted by the programme now.

“Students can have an international career and can work as easily in Singapore as in London,” says Dr Petra Garnjost, the new director of the college in Luxembourg. With a PhD in management from the University of Trier, and having taught in universities both in Germany and the UK, Dr Garnjost effectively bridges the gap between Luxembourg and Connecticut, as she is well tuned in to the local realities.

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Photo: Etienne Delorme

Dr Petra Garnjost: “The AACSB accreditation has given us an ­international perspective with a national flavour.”

“The accreditation has given us an international perspective with a national flavour,” Dr Garnjost added.

Dr Garnjost is proud of the fact that the MBA programme offered by the college has now been recognised by the Ministry of Educ­ation.

It took place on 1 August 2007 by an arrêt grand-ducal. This reflects the image of the Sacred Heart University in Luxembourg.

“It is well established here, is appreciated by the community, and our commitment has been acknowledged by Luxembourg,” she affirmed.

“Indeed, 20 to 25% of our students are luxemburgish,” added Antoine Rech, the development manager for the college in Luxembourg.

Most of the students are working professionals from industry sectors as varied as banking and engineering. Reflecting the reality of ­ Luxem­­bourg, they cover a wide range of natio­nalities as well and tend to be in their early thirties.

There are two universities in Luxembourg.

When asked about the possible competi­tion with the Luxembourg School of Finance, Dr Garnjost replied, “we are not competitors in a narrow sense, as we attract different kinds of students. Our MBA has a more general management appeal. It is recognised in the world and is a longer programme, offering broader career prospects.”

The style of teaching is more American, as students have to come prepared to the class, ­ which can be somewhat interactive. They have the freedom to choose as to when they will do the various courses, as long as they finish within a certain amount of time.

While it is possible to do the MBA with a concentration in finance, the college has added new certificates such as “innovation management” too, as a response to our fast changing world and “global investments”��.

“This unique certificate was developed to meet the needs of the Luxembourg finance sector. It was designed by a team of academics and practitioners both from Luxembourg and Fairfield,” Antoine Rech asserted.

“The curriculum is designed to stress both the theory and application of investment and risk management techniques. The course content will ref­ lect the market needs of Luxembourg,” Dr ­Garnjost outlined. “The course will have real case-studies and will show the students how to apply theory into Luxembourgish business practice,” she continued. “�Our Global Investments Certificate will be beneficial to individuals working in hedge funds, private banking, private equity firms, asset management companies, and those in operations, trading and ­ client relations,” Antoine Rech specified.

These can be integrated into the main MBA programme as electives. Indeed, the college seems to be committed����������������������������� to catering to the business community in Luxembourg. It is also building synergies with the main campus in Fairfield, since it is close to the financial centres of New York and Boston. “On the platform of the MBA, we will provide higher education programmes which will meet the specific needs of the Luxembourg community.” Dr Garnjost seems to have summed up their future approach well. || Sultana Raza PAPERJAM janvier 2008

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ACTUALITe · Luxembourg

L e g islati o n

Levee de boucliers L’idée du gouvernement de ne plus permettre la déduction des frais en relation avec des voitures polluantes ne plaît guère à bon nombre de professionnels.

Dans le cadre du projet de loi concernant l’impôt sur le revenu, déposé le 17 octobre dernier, les dispositions relatives à la nondéduction des frais en relation avec les voitures polluantes ont suscité de vives réactions auprès des professionnels.

Il était prévu qu’à partir du 1er janvier 2008, soit établi un seuil pour les émissions de CO2 au-delà duquel les dépenses d’exploitation du véhicule ne seraient plus déductibles de la base imposable des sociétés. Un taux plancher de 190 g/km avait été établi pour 2008, ramené à 180 g/km en 2010. «Même le plus petit des Renault Espace est hors norme, tout comme un grand nombre de SUV ou d’autres véhicules courants comme les Audi A6 3.0 TDI, les BMW X3 et la quasi-totalité des 4x4», nous indique un responsable de société de leasing, inquiet des conséquences que pourrait avoir l’entrée en vigueur de ces mesures sur son parc automobile. Autre disposition prévue par la loi: le relèvement d’un demi-point, à 2% du prix d’acquisition de la voiture, du taux forfaitaire pour les voitures en leasing utilisées par des employés en tant que véhicules de fonction. «Pour les professionnels du sec­ teur automobile au Luxembourg, ces mesures représentent un coup dur», commente pour sa part l’Automobile Club du Luxembourg, qui craint que cette nouvelle législation nuise à l’attractivité économique du pays. «C’est toute l’économie qui risque d’être touchée, la voi­ ture dite de ‘fonction’ étant utilisée dans certains secteurs comme un moyen de fidélisation du per­ sonnel tout en limitant l’inflation des salaires».

Devant la montée de la contestation, le gouvernement a annoncé le report d’un an de l’entrée en vigueur du texte, «afin de permettre aux entreprises de se préparer à ces changements».

Il y aura encore du CO2 qui s’échappera des pots d’ici-là… || J.-M. G.

S e cu r it e

Droit de regard americain En novembre dernier, les banques luxembourgeoises notifiaient à leurs clients un possible accès de leurs données personnelles aux autorités américaines via la société Swift.

«Le sujet n’est ni nouveau, ni spécifiquement luxembourgeois. En informant leurs clients, les banques luxembourgeoises et les Chèques postaux suivent les recommandations élaborées par l’ABBL et la Commission Nationale pour la Protection des Données (CNPD)», précisait un récent communiqué de l’ABBL. «Les lois des 27 pays membres de l’Union européenne garantissent la protec­ tion de la sphère privée à l’égard des traitements de données à caractère per­ sonnel. Toutefois, lorsque de telles données sont transmises à l’étranger, il faut s’assurer que les citoyens ne subissent pas de désavantages parce que leurs droits sont moins bien protégés», commentait de son côté la CNPD. Sise en Belgique, la société de services informatiques et de messagerie financière dispose d’un centre de sauvegarde de données aux Etats-Unis.

Entre 2001 et 2006, les autorités américaines, dans le cadre de leur lutte anti-terroriste et de leur législation nationale, avaient sommé les dirigeants de Swift New York de collaborer, au risque d’emprisonnement.

En juin dernier, à la suite d’un accord entre l’UE, l’Administration américaine et Swift, la Commission a autorisé cette dernière à transmettre à nouveau ces données personnelles aux autorités américaines, sous certaines conditions. Cet accord, dit Safe Harbor, engage le destinataire des données à respecter les critères de protection européens, et oblige également les banques à informer leurs clients de la possibilité de ce transfert. Les Etats-Unis, de leur côté, acceptent de prendre en compte les principes européens de protection. Seules les entreprises qui ont volontairement adhéré à ce compromis peuvent désormais librement recevoir des données personnelles d’Europe.

En matière de conservation des données, les données dormantes (obtenues par le Trésor américain sur injonction et avérées non nécessaires pour lutter contre le terrorisme) ne seront pas conservées plus de cinq années après leur réception.

«L’Union européenne aura maintenant les garanties nécessaires que le Trésor américain manipule les données qu’il reçoit du serveur miroir de Swift aux Etats-Unis d’une manière qui prend en compte les principes européens de pro­ tection des données», a commenté Franco Frattini, vice-président de la CE. De son côté, Swift est tenue de revoir l’architecture du système de son réseau financier pour fin 2009. A cette date, le système comprendra deux zones (Europe, d’une part, et transatlantique et Asie, d’autre part), reliées via un nouveau centre opérationnel global basé en Suisse.

«Une fois opérationnelle, la nouvelle architecture informatique permettra d’éliminer tout problème de respect de la protection des données liées aux trans­ferts de fonds», a indiqué l’ABBL. || M. A. Notification des CCP aux clients.

Photo: Andres Lejona

Photo: BMW

La BMW X3, comme beaucoup d’autres, serait exclue du champ de déduction.

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ACTUALITe · Luxembourg

Photo: David Laurent (archives paperJam)

Au 31 octobre 2007, le Luxembourg comptait 9.651 demandeurs d’emploi.

S Ocial

Renforcer la Main-d’œuvre et la competitivite La Commission européenne débloque 25 millions d’euros pour favoriser le plein-emploi au Luxembourg.

D’aucuns seront surpris d’apprendre que la Commission européenne a annoncé le déblocage de 25 millions d’euros pour «aider» le Luxembourg, tant le niveau de vie général du pays est réputé pour être si élevé. Bruxelles a pourtant décidé d’aider au financement du «programme luxembourgeois de promotion de l’emploi», destiné à rétablir le plein-emploi dans le pays et à le maintenir en aidant plus de personnes à trouver du travail.

Si le PIB par habitant du Luxembourg s’élève à 71.400 dollars (en 2006), il semblerait que ce confort affiché soit avant tout un indicateur du fossé qui sépare les plus riches des plus pauvres. En effet, parmi les quelque 475.000 habitants du Luxembourg, 9.651 sont, au 31 octobre 2007, des demandeurs d’emploi enregistrés auprès de l’Administration de l’emploi (ADEM), soit un taux de chômage de 4,2%. Pour parfaire le tableau, le ministre du Travail et de l’Emploi, François Biltgen, met régulièrement le doigt sur le fait que l’économie luxembourgeoise continue de générer des emplois en grand nombre, mais occupés majoritairement par des travailleurs frontaliers.

Ces 25 millions d’euros, débloqués par l’Union Européenne dans l’opti­que «d’aider le Luxembourg à tirer pleinement parti de son appartenance à l’Union», ne viennent pas des seules caisses de Bruxelles, qui n’est ni paternaliste ni libérale au point d’oublier la responsabilité nationale de chacun des Etats membres de l’Union. Une partie du projet est donc cofinancé par… le gouvernement luxembourgeois, au travers du Fonds Social Européen (FSE), principal instrument financier de l’UE pour l’investissement dans les ressources humaines.

Comment ces 25 millions d’euros seront-ils insufflés dans l’économie luxembourgeoise? Ils seront répartis sur les sept années à venir et serviront cinq grands axes définis par le programme: aider les gens à trouver et à conserver un emploi; aider les travailleurs et les entreprises à s’adapter à une économie en mutation, en particulier en assistant la transition de carrière; offrir aux jeunes davantage d’opportunités d’acquérir de meilleures compétences; permettre aux travailleurs plus âgés de continuer à travailler plutôt que de partir tôt à la retraite, et enfin, promouvoir la formation et l’apprentissage tout au long de la vie. || M. A. R.

D r o it

Respect des auteurs L’Institut des Réviseurs d’Entreprises (IRE) a conclu début décembre un contrat-cadre avec Luxorr.

Ce contrat avec la société en charge de la gestion des droits d’auteur au Luxembourg sécurise les 410 mem­bres de l’IRE vis-à-vis du respect de certains droits d’auteur: il leur permet de légaliser la reproduction par reprographie de textes et d’images protégés à partir de supports traditionnels (livres, presse…) et électroniques (Internet). Dans la prati­que, cela permettra aux membres de l’IRE d’utiliser des documents scannés sur leurs sites Intranet.

Après la signature d’une convention analogue entre Luxorr et l’ABBL, il s’agit du deuxième con­ trat-cadre sectoriel de ce genre au Luxembourg.

s e m i n ai r e s , c o n f e r e n c e s

Agenda from Mon 21.01.2008 to Tue 22.01.2008

the Media and the Judiciary Practical guidance and techniques on how to deliver clear concise messages about complex legal issues and cases in today’s information society, and introduc­ tion to planning, implementing and monitoring modern communications campaigns and responding to crisis situations as they arise.

Venue: Chambre des Métiers Organisation: European Centre for Judges and Lawyers and European Institute of Public Administration Info and registration: European Centre for Judges and Lawyers (Tel.: 42 62 30 30-1; www.eipa.eu) Lun 17.12 de 12h00 A 14h00

Technologies mobiles de proximitE Etat des lieux et perspectives de développement des technologies de type Near Field Communication (NFC), à l’heure où le téléphone portable est en train de devenir un couteau suisse.

Lieu: CRP Henri Tudor (29, av. J.-F. Kennedy au Kirchberg) Organisation: CRP Henri Tudor / Spiral Infos et inscriptions: Jean Larock (Spiral; Tél.: 42 59 91 300; event@tudor.lu) Mer 19.12 de 10h00 A 16h00

meet@uni.lu Troisième édition du salon de recrutement «meet@uni.lu» à l’intention des jeunes diplômés et tous les étudiants de l’Université du Luxembourg et de toute la Grande Région.

Lieu: Université du Luxembourg, Campus Kirchberg (6, rue Coudenhove-Kalergi au Kirchberg) Organisation: Université du Luxembourg Infos et inscriptions: Britta Schlueter (Université du Luxembourg; Tél.: 46 66 44 65 63; meet@uni.lu)

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Co

Exchanges

cooperation potentials Slovenia – which joined the EU after May 2004 – will be the first new member state to hold the presidency of the European Union by the first half of 2008. This small country with a little more than two million inhabitants has seen a fast economic development since it became independent, with a strong orientation towards Europe.

Economic relations with Luxembourg are nowadays still limited, although there is a possibility to develop them further in the future.

Export impetus for growth “During 2006, the economy grew by 5.2% in real terms. Along with the impressive build-up of investments and moderate private consumption, exports were the major impetus for GDP growth,” reports Japti, the Public Agency for Entrepreneurship and Foreign Investments, in its brochure Slovenia Your Business Partner. According to the Chamber of Commerce and Industry of

The presidency might foster knowledge about Slovenia in Luxembourg in general.

Photo: Luc Deflorenne

“Compared to the Czech Republic, Poland or Hungary, economic cooperation between Luxembourg and Slovenia has not been very developed, until now, but there is still great potential,” explains François Berg, the first secretary and vice-consul at the Luxembourg Embassy in Vienna, Austria.

According to Statec, exports to Slovenia amoun­ ted to 33.37 million euros in the last year and imports, to 15.57 million euros. Among the exchanged goods, textile materials, plastic mate­ rials, caoutchouc, machines and apparels prevailed.

Slovenia is nowadays one of the most successful countries in transition from socialism to a market economy. It boasts a stable growth in GDP and ranks among the countries with the lowest degree of risk, states the Government Communication Office. At the time of its independence in 1991, Slovenia was the wealthiest and most open Yugoslav Republic.

Since then the country has privatised its economy, stabilised its wage growth, halted rising unemployment, relaxed the flow of capital and modernised its taxation system. According to the Statistical Office of the Republic of Slovenia, GDP per capita was 15,167 euros in 2006 and the average gross earnings in September this year were 1,259 euros. As a result of strengthening its currency, Slovenia adopted the euro at the beginning of 2007.

Slovenia, Slovenian exports to the EU accounted for 68.5% last year. Major trading partners were Germany, Italy, Austria and France.

The largest proportions of Slovenia’s exports include automobiles, pharmaceuticals, raw steel and steel manufactures, seats, parts and accessories for motor vehicles, electrical energy, pumps… Despite the country’s small size, a num­ber of Slovenian trademarks are renowned all over the world, according to Japti. Elan skis, Alpina’s cross-country boots, Pipistrel’s highquality micro­-light and ultra-light aircrafts, Adria Mobil’s home or touring caravans are among these.

In spite of many possibilities, relations bet­ ween Luxembourg and Slovenia are still rather weak. “The commercial relations increased during the last decade, during the whole pre-accession process, in parallel to the integration of Slovenia to the

EU. The accession itself in 2004 seems not to have triggered major changes in terms of volume or structure of the bilateral trade,” explains François Berg.

He adds that it is difficult to predict the future development of economic relations. “The Presidency might foster knowledge about Slovenia in Luxembourg in general and thus maybe also foster knowledge about the business opportunities in Slovenia. Slovenia might be an interesting market for Luxembourg as a platform for the markets in the other western Balkans states,” says François Berg.

Franc Dreu, honorary consul at the consulate of the Republic of Slovenia in Luxembourg agrees that Slovenia can gain some promotion during the time of the Presidency of the EU. “Europeans will get to know it better. Such information could bring more business and a long-term relationship between the countries and companies,” he emphasises. || Linda Volk PAPERJAM janvier 2008

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ACT U ALITE · l u x e m b o u r g

Photo: Luc Deflorenne

Le projet de loi devrait entrer en vigueur au 1er janvier prochain.

Fiscalite

Mesures fiscales et matiere grise Un projet de loi prévoit une exonération de 80% des revenus de la propriété intellectuelle.

Le Premier ministre Jean-Claude Junker l’a annoncé le 10 octobre dernier. Le Gouvernement luxembourgeois a introduit un projet de loi qui vise à octroyer une exonération de 80% des revenus nets positifs, provenant de la propriété intellectuelle et des plus-values réalisées lors de la cession d’une propriété intellectuelle. Les droits d’auteur sur les logiciels informatiques, les brevets, les marques de fabrique ou de commerce, un dessin ou un modèle sont concernés. Une exonération qui s’applique à toutes les sociétés mais également aux contribuables qui auraient eux-mêmes créé un brevet ou l’utiliseraient.

Appât fiscal Ce projet de loi viendrait combler un vide, à en croire la direction de la propriété intellectuelle du ministère de l’Economie et du Commerce extérieur, puisque ce serait la première mesure que le Luxembourg adopterait en la matière depuis 1880. Mais ce souci de pallier un déficit n’est pas non plus dénué d’une volonté d’être performants. Initié après de récentes dispositions prises en la matière en Belgique et aux Pays-Bas notamment, le nouveau régime luxembourgeois, dans ce domaine, s’annonce d’ores et déjà plus attrayant, sur le plan fiscal, que ceux des pays voisins. Comme celui de la France, par exemple. Il suffit de surfer sur Internet pour constater que certains cabinets d’avocats de l’Hexagone attendent les évolutions de la loi avec beaucoup d’intérêt. Surtout que le silence qui a accompagné la mise en place du dispositif belge en matière de propriété intellectuelle, et plus précisément l’absence de réaction de la Commission européenne, laissent à penser que les autorités européennes ne s’opposeront pas à son application. Même si, à l’image de l’Office T. Freylinger que nous avons contacté pour quelques informations, certains experts préfèrent attendre les éventuels décrets avant de faire des commentaires.

Dans un contexte où l’innovation est le moteur du développement économique, ce projet de loi est en mesure d’attirer bon nombre d’investissements de la société de la connaissance au Luxembourg.

Mais ce projet de loi poursuivrait d’autres ambitions que de remplir au plus vite les caisses, aussi légitime soit la démarche. «Il s’agit d’exploiter au mieux la fiscalité, et le savoir-faire luxembourgeois dans ce domaine est indéniable, pour capter des fonds, mais également de la matière grise», explique Lex Kaufhold, chargé de direction à la direction de la propriété intellectuelle du ministère de l’Economie et du Commerce extérieur. «La priorité du Luxembourg est de gagner en lisibilité, y compris dans des secteurs d’avenir, afin d’assurer son développement sur le long terme».

Autrement dit, la fiscalité serait comme un appât destiné à séduire des entreprises, des innovations et des chercheurs qui, en s’appuyant sur les outils existants, comme l’université ou Luxinnovation, par exemple, mais également sur un contexte économique et fiscal porteur, participeraient à développer une vraie dynamique en matière de recherche et développement sur le territoire. Et même au-delà puisque l’on imagine que des synergies restent à développer à l’échelon de la Grande Région. «Il s’agit d’exister aujourd’hui et demain», résume Lex Kaufhold, qui rappelle volontiers qu’en matière fiscale, les entreprises et les grands groupes qui tirent une partie de leurs revenus de la propriété intellectuelle disposent déjà de mille et une façons de limiter les impacts de la fiscalité.

Une façon d’interpréter le texte. L’exclusion des droits d’auteur autres que ceux relatifs à la création de logiciels informatiques va d’ailleurs dans le même sens, puisque le projet de loi se concentre dès lors sur de la propriété intellectuelle à caractère technologique, voire industriel.

Le projet de loi devrait être débattu avant la fin décembre, dans le cadre du vote sur le budget 2008 pour une entrée en vigueur au 1er janvier prochain. || Fabrice Barbian

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A C T U A L I T E · lu x e m b o u r g

La part des entreprises bénéficiant d’aides étatiques reste faible 57% des PME et PMI bénéficient de subsides en matière d’investissement et de crédit et 6% en matière d’énergie et d’environnement. Les plus grandes entreprises en sont les principales bénéficiaires.

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Source: Deloitte

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0% Investissement et crédit. Moyenne: 57% Energie et environnement. Moyenne: 6%

Indicateurs

PME/PMI: encore un effort!

Deloitte a passé au crible l’organisation de 239 entreprises. Diagnostic: si les capacités et le dynamisme ne manquent pas, la marge de progression reste importante, notamment en matière de transmission, de recours aux aides publiques et de gestion financière.

Où se situent les forces et les faiblesses des PME et PMI luxembourgeoises? L’analyse multidisciplinaire menée par la ligne CIPS (Commerce, Industrie et Secteur Public) de Deloitte décline les réponses en sept constats majeurs.

Première observation: le Luxembourg dispose d’un bon pouvoir d’attraction: 74% des entreprises participantes considèrent sa situation géographique «favorable» et 56% jugent sa fiscalité de même. En revanche, sur le revers de la médaille, les entreprises jugent «défavorables» la disponibilité de ressources qualifiées (pour 41% d’entre elles) ainsi que le coût (39%) et la législation du travail (24%).

Deuxième point d’analyse de l’étude, la continuité de l’exploitation «donne lieu à un constat en demi-teinte». Les auteurs ont quantifié la part des entreprises ayant pris des mesures concrètes pour parer à trois types d’incidents majeurs (absence prolongée du dirigeant, incident sur les systèmes informatiques et incident sur l’infrastructure de travail). Or, si 60% des entreprises étudiées ont pris au moins deux mesures contre ces risques, 14% d’entre elles n’en ont pris aucune.

Le troisième constat stigmatise la mauvaise préparation des entreprises face à leur avenir, puisque «66% des PME et PMI ne se sentent pas concernées par la problématique de transmission d’entreprises et seulement 19% ont pris des mesures concrètes». Les auteurs se déclarent inquiets

devant le fait que la moitié des entreprises directement confrontées à cette problématique (essentiellement en raison de l’âge avancé du gérant) n’ont pas initié le processus de transmission.

Trop d’aides négligées Quatrième critère d’analyse des PME/PMI: la combinaison entre le suivi de performance opérationnelle et les mécanismes de contrôle semble «saine» aux consultants. Ils relèvent que «plus de 70% (d’entre elles) utilisent un système d’indicateurs de performance opérationnelle sur une base mensuelle et que 64% ont élaboré des procédures écrites». En outre, plus de deux tiers des grandes entreprises (plus de 100 salariés) ont mis en place un contrôle de gestion, un audit interne et un audit externe.

La «grande importance» que les entreprises attribuent à leur personnel constitue leur cinquième constat mis en avant par Deloitte: «un nombre croissant d’entreprises mettent en place des systèmes de gestion de carrière» et misent sur la formation. Ainsi, 64% des PME/PMI offrent à leurs dirigeants plus de deux jours de formation par an, tandis que 16% des dirigeants ne suivent pas de formation du tout.

Le sixième constat énoncé par l’analyse devrait, quant à lui, réveiller bien des esprits: les entreprises ne recourent pas autant qu’elles le pourraient aux aides publiques. Plus de la moitié d’entre

elles perçoivent des subsides en matière de crédit et d’investissement, mais seules 6% bénéficient des aides liées à l’énergie et à l’environnement.

Quant aux aides à l’emploi, «ce sont les plus petites entreprises, qui en auraient peut-être le plus besoin, qui en profitent le moins», révèle l’étude: alors que 84% des sociétés de plus de 300 salariés en bénéficient, seuls 26% de celles comptant moins de 20 salariés sont dans le même cas.

Quant aux aides en matière de R&D, ce n’est guère mieux: seulement 31% des PME/PMI ont connaissance de leur existence, «ce qui pourrait expliquer en partie pourquoi près des trois quarts d’entre elles y consacrent moins de 1% de leur chiffre d’affaires», signalent les consultants.

L’ultime constat de cette analyse – mais non des moindres – fait apparaître une «marge d’amélioration sur le plan financier». D’une façon générale, les entreprises sondées suivent bien les indicateurs financiers, mais seulement 21% d’entre elles ont pris des mesures par rapport à Bâle II, à peine plus de la moitié fait appel à des professionnels de la planification fiscale et 9% ne profitent pas d’avantages tels que l’escompte.

Bouclée cet automne, l’étude a été présentée le 19 novembre au ministre de l’Economie et du Commerce extérieur, Jeannot Krecké. Un rapport personnalisé a également été transmis à chaque entreprise participante, lui permettant de se positionner individuellement sur son marché. || Frédérique Moser

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A CT U A L IT e · L u x e m b o u r g

En 2006, le salaire brut moyen des chercheurs de l’UE-25 (40.000 euros) était inférieur de près de 23.000 euros à celui des chercheurs travaillant aux Etats-Unis.

90.000 80.000 70.000 60.000 50.000

internet

les dernieres nouveautes PricewaterhouseCoopers Luxembourg lance un nouveau site de recrutement s’adressant directe­ ment à sa cible privilégiée: les jeunes diplômés.

Développé par Interact, www.myluckystar.lu cher­ che à les séduire et les convaincre au sujet de PwC, du Luxembourg et de leur futur métier.

40.000

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R&D

Bien lotis Côté portefeuille, les chercheurs luxembourgeois s’en sortent bien.

Avec un salaire brut annuel de 63.010 euros en moyenne, les chercheurs luxembourgeois figurent parmi les mieux payés d’Europe (en standard de pouvoir d’achat), selon une étude de la Commission européenne. Alors que la moyenne de l’UE-25 s’établit à 40.000 euros bruts annuels, les cher­ cheurs employés au Grand-Duché sont parmi les seuls à voir leurs rémunérations alignées sur celles versées aux Etats-Unis, en Israël et en Suisse. Au niveau national, de fortes disparités se font jour selon l’expérience acquise (de 36.600 euros annuels avec moins de quatre ans d’expérience à 88.219 euros au-delà de 15 ans) et selon le sexe, puisque les chercheuses gagnent en moyenne 22% de moins que les chercheurs.

Les salaires varient également selon le secteur d’activité, avec une moyenne de 58.615 euros dans le secteur privé, 59.128 euros dans les établissements publics et 71.662 euros dans l’enseignement supérieur et universitaire. || F. M.

Recompense

Un Mudam en or Le musée a été primé lors des IMCA à Bruxelles.

C’est dans la catégorie Corporate Design que le Mudam a reçu un Golden Award à l’occasion de la première édition des Inter­national Museum Communication Awards (IMCA), décer­ nés à Bruxelles fin novembre. La campagne d’ouverture «Can’t Wait» a été primée, jugée «sensationnelle» et «exotique» par le jury international. Elle a été réalisée par l’artiste Jean-Christophe Massinon, avec les graphistes berlinois Ott+Stein et Oliver Peters. «Nous avons choisi d’intégrer les artistes dans l’élaboration de notre identité visuelle, parce que leur esprit correspondait à ce qu’on voulait communiquer, expli­ que Valérie Conrot, head of communication du Mudam.

Nous avons développé une très forte identité graphique, que l’on reconnaît immédiatement comme celle de Mudam une fois qu’on l’a vue». Retrouvez une interview complète de Mme Conrot sur www.paperjam.lu (Newsletter du 7 décembre). || J.-M. G.

Le réseau Hotcity a augmenté sa couverture en s’étendant au quartier de la gare. Il propose dorénavant des fonctions de localisation de l’utilisateur. Tous les détails sur www.hotcity.lu (avec Interact).

Le désenclavement du nord du pays, au travers du Nordstad, a désormais un site d’information: www.nordstad.lu, développé par Mum. Un por­ tail officiel développé en collaboration avec le ministère de l’Intérieur et de l’Aménagement du Territoire, et les communes de Bettendorf, Colmar Berg, Diekirch, Erpeldange, Ettelbruck et Schieren.

Pour vous aider dans vos démarches de dépôts de brevets d’invention ou de marques, et/ou pour savoir si un nom de produit n’existe pas par ailleurs, le site de l’Office T. Freylinger (www.freylinger.com) vient de voir le jour. Il permet également de procéder online à un dépôt de marques et de rechercher des marques iden­ti­ ques dans les registres de marque en Europe (Benelux, Union Européenne, Suisse et Norvège).

Publ i c a t i o n s

les dernieres parutions Paru aux Editions Saint-Paul, Roger Bertemes – Œuvres gravées. Un catalogue raisonné, grand luxe, comprend toute l’œuvre gravée, de 1961 à 2006, de celui qui fut aussi peintre, dessinateur et même sculpteur, et qui est décédé en novem­ bre 2006, à Luxembourg, à l’âge de 79 ans.

192 pages, 89 euros, www.editions.lu Allen & Overy have published Arbeitsrecht in Luxemburg, the German version of their traditional brochure devoted to labour law.

Released in English last autumn, the present booklet focuses on the employment contract, the regulation of specific aspects of employ­ ment relations, as well as on the end of the contractual relationship. It is more particularly dedicated to international companies wishing to set up in Luxembourg. 87 pages, 20 euros, Arbeitsrecht@allenovery.com Me Georges Krieger et son bureau d’avocats spécialisé en droit immobilier ont publié Le Code Immobilier, présenté comme une nouvelle réfé­rence dans un marché luxem­ bourgeois en pleine évolution. L’ouvrage aborde tous les aspects civils du droit immobi­ lier, ses aspects administratifs et fiscaux.

Aux Editions Portalis, 79 euros

Photo: Allen ������ & �� Overy �����

Source: Commission européenne

30.000

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ACTUALITe · Luxembourg

Pati e n c e e t l o n g u e u r d e t e m p s . . .

En cours

F

M T r a v ail e t e m p l o i

Environnement

S o cial

Mille fois sur le metier…

Un cadeau pour les bons pots

Un grand depoussierage

La saga de la réforme de l’Inspection du Travail et des Mines (ITM), entamée le 18 novembre 2003 avec le dépôt du projet de loi, vient de connaître son… 14e épisode. Le Bureau International du Travail a en effet transmis au ministre du Travail et de l’Emploi, François Biltgen, une série de commentaires et de propositions rédactionnelles visant à rectifier les dispositions du projet de loi qui s’avèrent non conformes «à l’esprit et la lettre» de la Convention de 1947 sur l’Inspection du Travail. Et le BIT de proposer cinq modifications de texte, portant notamment sur les missions de l’ITM et les conditions de contrôle au sein des entreprises. C’est donc reparti pour un tour…

Le conseil de gouvernement a adopté, le 30 novembre, le projet de règlement grand-ducal concernant l’octroi d’une «aide financière aux personnes physiques pour la promotion des voitures à faibles émissions de CO2». Promise par le Premier ministre dans son discours sur l’état de la Nation en avril dernier, elle prévoit d’allouer une aide financière de 750 euros aux propriétaires de voitures particulières correspondant aux normes fixées, et dont la première mise en circulation se situerait entre le 1er juin 2007 et le 31 décembre 2009. Cette aide directe ne serait attribuée qu’une seule fois par véhicule et serait financée via le fonds de financement des mécanismes de Kyoto.

Le gouvernement envisage de moderniser l’aide sociale. Les ministres ont eu récemment un premier échange de vues sur un projet de loi visant à créer un véritable «droit» à l’aide sociale, permettant à ses bénéficiaires de «mener une vie conforme à la dignité humaine». Le texte a pour but de remplacer la législation archaïque du 28 mai 1897 sur le domicile de secours et l’arrêté royal grand-ducal du 11 décembre 1846 sur la réorganisation et le règlement des bureaux de bienfaisance. Le projet, qui a pour objet de créer les instruments nécessaires à une action coordonnée et harmonisée entre les différentes communes, vient d’être déposé sur la table à laquelle sont désormais conviés les représentants des communes.

L e g islati o n

Facilites bancaires

Photo: Université du Luxembourg

«Le fait que la BCEE soit, contrairement aux autres établissements de crédit, habilitée à procéder par ses propres soins à l’inscription hypothécaire des prêts qu’elle octroie et dispensée du renouvellement décennal des inscriptions, ne fausserait-il pas les principes de la concurrence déloyale?», s’est demandé, faussement naïf, le député Marcel Oberweis.

Réponse du ministre du Trésor et du Budget, Luc Frieden: «Si la BCEE s’est vu octroyer de telles facilités, elle a également hérité d’une mission sociale qui l’oblige à prendre en charge la quasi-totalité des financements sociaux en matière de logements.

Il ne serait donc pas opportun de supprimer ces dispositions», explique-t-il. En revanche, Luc Frieden annonce que le gouvernement est «disposé à étudier une généralisation de ces facilités» aux autres établissements de crédit. Une annonce qui ne devrait pas manquer d’attirer l’attention sur la Place!

Enseignement

Manque de visibilite Les ingénieurs seront les perles rares sur le marché de l’emploi de demain.

Le nombre de diplômés de l’enseignement secondaire se lançant dans ce type d’études est en baisse dans la plupart des pays européens et le Luxem­ bourg ne fait, hélas, pas exception à la règle. A la rentrée 2007/2008, le nom­bre d’inscriptions à la Faculté des Sciences, de la Technologie et de la Communication a chuté de près de 15%, alors que, selon la Fédil ­(Fédération des Industriels), ce ne sont pas moins de 130 ingénieurs dont le pays aura besoin dans les deux prochaines années.

Le gouvernement veut inverser la tendance et annonce le lancement d’un «plan d’action» – sans s’engager toutefois sur un échéancier précis – afin d’améliorer l’orientation scolaire et professionnelle des lycéens.

Une mission de haute voltige pour le groupe de travail interministériel qui vient d’être mis en place et qui est chargé de son élaboration, puisqu’il est impos­sible, pour l’heure, de déterminer «avec objectivité» les causes de ce désintérêt grandissant pour les métiers de l’ingénierie, admet le ministère de la Culture, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche.

En cours - Appel à idées «La principale caractéristique du temps est d’élever le hasard à la dignité de la nécessité» (Jean d’Ormesson).

Certains dossiers sont, depuis un bon moment déjà – parfois très longtemps – en cours de concrétisation.

Faudra-t-il attendre que le hasard s’en mêle pour les voir aboutir? Cette rubrique vous en présente ­quelques-uns, mais peut-être êtes-vous, également, au courant d’une quelconque initiative d’ordre socio­économique qui traîne en longueur… Faites-nous ­connaître les sujets qui vous concernent et vous ­préoccupent à l’adresse news@paperjam.lu.

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ACTUALITe · Luxembourg

Ma n a g e m e n t

Le ministère de l’Egalité des Chances a défini une nouvelle approche dans ses programmes subventionnés.

Il ne sera désormais plus possible d’obtenir des subsides minis­té­ riels en faveur de mesures «isolées» comme des cours de gestion du stress, du mentoring ou des services de conciergerie: des mesures qui ont certes «un impact pour la personne individuelle, mais qui n’influencent que très peu le changement des structures d’entreprise en faveur de l’égalité de droit et de fait des femmes et des hommes», juge le ministère tenu par Marie-Josée Jacobs.

La nouvelle approche choisie vise à «un management de qualité», chaque projet devant montrer des résultats et être transférable à d’autres entreprises. Trois thèmes prioritaires visant à l’égalité hommes/femmes ont été définis: égalité devant les salaires, dans la prise de décision et dans la con­ ciliation vie professionnelle/vie privée. A nouvelle formule, nouveau label: le Prix féminin de l’entreprise change de nom et s’appellera désormais «Prix de l’égalité des femmes et des hommes en entreprise». Les informations sur les différentes étapes du processus de mise en œuvre peuvent être consul­ tées sur le site www.mega.public.lu || F. M.

A r c h it e ctu r e

IFSB batit dans le durable

I m m o b ili e r

L’Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment (IFSB) a inauguré, début décembre, son nouveau siège et training center à Bettem­bourg. Une construction à la fois impressionnante et archi­ tecturalement très réussie – pour un bâtiment indus­ triel – qui marque un véri­ table tournant dans la vie de l’IFSB, l’inscrivant au mieux dans le développe­ ment durable et lui permettant de se profiler comme le centre par excel­ lence de compétences en construction durable.

Les 4.500 m2 de halls d’entraînement, l’auditoire de plus de 240 places, les diverses salles de cours et les bureaux ont été placés sous le signe de ces enjeux du futur. Les exceptionnelles perfor­ mances énergétiques du bâtiment ont permis une économie de 72% en CO2 et une réduction de 74% des besoins énergétiques.

On solde et on s’en va?

Commerce

Photo: Etienne Delorme

Le «Square» a été vendu pour 350 millions d’euros

Deutsche Börse vend les quatre bâtiments de Clearstream à l’investisseur immobilier allemand IVG Immobilien.

Après l’officialisation, la semaine dernière, d’une prochaine délocalisation de son personnel vers Prague – une décision qui s’inscrit dans le cadre d’un plan de restructuration stra­ tégique sur trois ans – Deutsche Börse annonce la vente des quatre bâtiments de sa filiale luxembourgeoise Clearstream.

Le complexe a été cédé pour 350 mil­lions d’euros à la société IVG Immobilien, basée à Bonn et cotée en Europe. ­L’opération de sale and lease back a été finalisée par Property Partners. «Le prix de vente est considérablement plus élevé que la valeur comptable évaluée à 230 millions d’euros», indique Deutsche Börse, qui recevra le profit réalisé dans le courant de l’année 2008 via le paiement des dividendes de Clearstream. La transaction devrait être conclue d’ici la fin de l’année 2007. || M. ��� A. ��

Les bons plans

la moins chère, avec le Nord de la France.

«Le Luxembourg est particulièrement intéressant pour les articles des catégories montres, jeux, CD/ DVD et textile», se félicite la CLC, qui mise sur cette enquête pour «chasser la perception selon laquelle le Luxembourg serait globalement plus cher que ses voisins».

A n n i v e r s ai r e

Jubile pour l’Olap

50 L’Office Luxembourgeois pour l’Accroissement de la Productivité (OLAP) a soufflé le 25 novembre sa 50e bougie. Créé en 1957 dans la foulée du mouvement produc­tiviste en Europe – qui visait à relancer l’économie du continent, ravagé par la guerre, avec des métho­ des inspirées de l’indus­ trie américaine –, l’OLAP, comme les autres offices européens, a vu peu à peu évoluer son action.

La formation occupe cependant toujours une place de choix dans ses missions, qui comptent également l’information et le conseil. A l’occasion de cet anniversaire, une nouvelle brochure retrace cet historique.

Ou v e r tu r e

La Confédération Luxem­ bourgeoise du Commerce (CLC) est ravie: selon l’asso­ ciation belge Test-Achats, qui vient de publier les résultats d’une comparai­ son de prix dans 24 zones situées en France, en Belgique, aux Pays-Bas, en Allemagne et au GrandDuché, le Luxembourg apparaît comme la zone

Regus au Pixel

Le 17 décembre prochain, Regus Kirchberg City Center ouvrira ses portes.

Situé dans les locaux de l’immeuble Pixel au Kirch­

berg, le nouveau centre d’affaires comprendra 28 bureaux et une salle de réunion, pouvant accueil­lir 62 postes de travail. Il offre un ensemble de services télématiques (connexions informatiques, télécoms, vidéoconférence…), d’accueil téléphonique et physique personnalisé, et de support administra­ tif. Nicolas Ollier prendra la direction du nouveau complexe.

P u b licati o n s

My name is Paper Mike Koedinger Edition est à l’honneur dans le volume IV de l’édition 2008 du City Guide Louis Vuitton. Luxembourg apparaît pour la 1e fois dans cette volumineuse publication qui en est à sa 9e édition. On y trouve les bonnes adresses de palaces, hôtels, discothè­ ques, petits commerces, lieux à la mode, promena­ des… On y trouve aussi des conseils de lecture.

Aux côtés du Tageblatt et de La Voix du Luxembourg, Rendez-Vous, Nico et le Guide Explorator qui y sont cités en référence, ainsi que… Jam Paper!

Si ce n’est pas Louis le responsable, c’est donc son frère…

Ec o n o m i s t C lu b

Bourrage papier Une erreur technique a rendu incompréhensible la première phrase de l’encadré introductif du Billet de l’Economist Club paru dans notre dernière édition (en page 136).

Il fallait lire: «La presse parle beaucoup des Fonds Souverains (FS). La Chine y est pour beaucoup avec l’annonce d’un investissement de trois milliards de dollars US dans Blackstone Group».

Photos: IFSB, Andres Lejona, Regus

Reforme des actions positives

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A C T U A L I T E · lu x e m b o u r g

Photo: Julien Becker

Marc Jaeger (Tribunal de première instance des CE): «Le Tribunal a répondu pleinement aux attentes qui étaient à l’origine de sa création, à la satisfaction générale des justiciables».

Marc Jaeger

« etre

inventif et rendre service au justiciable » Le nouveau président du Tribunal de première instance des Communautés européennes revient sur l’évolution de la juridiction depuis sa création en 1989 et sur son évolution.

Né en 1954, avocat de formation, Marc Jaeger a d’abord été juge puis vice-président au Tribunal d’arrondissement de Luxembourg, avant de rejoindre, en 1986, la Cour de justice des Communautés européennes en qualité de référendaire. Devenu juge au Tribunal de première instance des Communautés européennes en juillet 1996, il est, en septembre dernier, élu par ses pairs président de la juridiction. Et devient par làmême le premier Luxembourgeois à occuper cette fonction.

Monsieur le Président, quelles sont les évolutions majeures du Tribunal de première instance des Communautés européennes depuis son instauration?

«Le Tribunal a connu des évolutions profondes et successives depuis sa création en 1989. D’abord simplement adjoint à la Cour de justice des Communautés européennes, il avait été instauré selon la volonté du législateur, d’une part, pour délester la Cour d’une charge de travail toujours croissante, en particulier pour les affaires liées au contentieux de la concurrence ainsi que de la fonction publique communautaire, et d’autre part, pour introduire un double degré de juridiction dans l’ordre juridique communautaire.

En vertu du Traité de Nice de 2001, le Tribunal est devenu une juridiction à part entière, chargée officiellement d’assurer le respect du droit dans l’interprétation et dans l’application de la législation communautaire. Les prérogatives juridictionnelles ont été renforcées, le Tribunal étant à la fois une juridiction de première instance sur la plupart des recours directs, et de pourvoi pour les affaires de fonction publique communautaire, qui ont été transférées, pour la première instance, à un tribunal spécialisé.

Ainsi, depuis 1989, sa position au niveau institutionnel a été graduellement accrue. Cet enracinement s’accompagne d’une extension remar-

quable de ses compétences, au point qu’il devient juge de droit commun pour les recours directs.

De plus, nous sommes passés de douze à 27 juges et autant de cultures juridiques différentes. Tous les juges disposent des mêmes prérogatives indépendamment de ce qu’ils proviennent d’un grand ou d’un petit Etat membre. Il y a aussi désormais 23 langues de procédure.

Quel bilan tirez-vous de ces 18 ans d’activités du Tribunal?

«Le Tribunal a répondu pleinement aux attentes qui étaient à l’origine de sa création à la satisfaction générale des justiciables. Ce bilan très positif est reflété par les dévolutions successives de compétence de la Cour au profit du Tribunal. L’analyse approfondie des dossiers est appréciée par les milieux économiques. La qualité des arrêts est également confirmée par un taux d’annulation extrêmement réduit en cas de pourvoi devant la Cour de justice.

Ce succès s’est par ailleurs traduit par une explosion du contentieux, lequel est en outre sans cesse plus diversifié et plus complexe. Le Tribunal se trouve ainsi confronté à la difficulté de continuer à satisfaire les attentes qu’il a lui-même contribué à créer. Voilà, en bref, les principaux défis auxquels nous devons désormais faire face.

Comment résolvez-vous ces défis?

«Il n’y a pas de solutions miracles! Les paramètres fondamentaux de notre tâche ne sauraient être changés: la motivation des arrêts et le respect du droit de la défense sont intrinsèques à l’activité juridictionnelle. Je décide, je ne motive pas, je n’écoute personne, ce n’est pas cela la justice.

Donc, les décisions du Tribunal doivent toujours être dûment motivées.

Ainsi, l’arrêt Microsoft comporte une motivation de quelque 1.400 points. Le Tribunal a l’obligation d’examiner toutes les violations

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de droits invoquées par les parties et d’y répondre avec une motivation permettant aux intéressés de connaître les raisons pour lesquelles une décision a été prise.

Nous ne pouvons donc pas statuer en quelques jours. Hormis l’obligation de motivation, le multilinguisme, l’analyse détaillée de l’ensemble des éléments de droit et de fait de chaque affaire, ainsi que la discussion nécessaire à une prise de décision collégiale impliquent des délais incompressibles.

Un juge du Tribunal ou de la Cour de justice statue-t-il autrement qu’un juge national?

«D’un certain côté, la réponse est négative. La mission et le travail du juge, qu’il soit national ou communautaire, restent toujours les mêmes.

Il applique le droit. D’un autre côté, les juges du Tribunal étant issus des 27 Etats membres, ils doivent en même temps faire abstraction de leurs particularismes nationaux tout en tirant profit de la mise en commun de leurs cultures juridiques parfois très différentes. Ce qui fait aussi toute la richesse de notre travail.

Existe-t-il des différences culturelles entre les juges, dans l’interprétation d’un droit européen en perpétuelle création?

«Certes, un texte juridique se prête la plupart du temps à des interprétations plus ou moins différentes. Il en va a fortiori lorsque les juges ont une formation et une expérience juridiques différentes.

On arrive toutefois à se mettre d’accord, à trouver un lien commun et à donner un contenu à des concepts particuliers qui diffèrent d’un pays à l’autre.

Par ailleurs, le droit communautaire étant un droit assez récent et en développement permanent et rapide, son interprétation nécessite un effort et une créativité accrus pour en assurer la cohérence.

C’est quelque chose qui a bougé beaucoup plus vite que le droit national, plus ancien et plus abouti.

Quelles sont les principales attributions du président?

«Pour le volet juridique, il donne l’impulsion aux travaux du Tribunal, préside les audiences et les délibérations de la formation plénière et de la grande Chambre et se charge des demandes en référé.

Il attribue aussi les affaires aux différentes Chambres. Il y a parfois, entre celles-ci, des questions horizontales qui se posent: une affaire peut comporter une problématique juridique sous-jacente qui touche d’autres affaires. Il faut donc coordonner avant de trancher.

Il y a aussi le volet administratif de la fonction: avec la représentation de la juridiction vers l’extérieur et la gestion d’un staff de 100 à 150 personnes qui, directement ou indirectement, gravitent autour du Tribunal.

Question de rattrapage Quels sont les types de recours les plus communement soumis au juge communautaire?

«Il s’agit notamment des procédures de recours pour ainsi dire indirects (renvois préjudiciels) et de recours directs en annulation. Le renvoi préjudiciel permet à un juge national d’interroger la Cour, lorsqu’un point de droit communautaire se pose au cours du déroule­ ment d’un procès. C’est là une procédure de juge à juge. Le juge communautaire ne tranche pas un cas concret dans son ensemble, mais répond aux ques­ tions que le juge national lui a soumises. C’est plutôt un dialogue entre juges. A l’heure actuelle, ce conten­ tieux relève toujours exclusivement de la compétence de la Cour, même si le Traité de Nice de 2001 envisage la possibilité de le transférer au Tribunal pour des mati­è­ res spécifiques.

En ce qui concerne le Tribunal, il est saisi le plus sou­ vent de recours direct en annulation d’un acte d’une institution. Cette voie est ouverte aux Etats membres et aux principales institutions européennes, mais aussi à toute personne physique ou morale. La saisine nécessite pour ces dernières deux conditions de receva­ bilité: être directement et individuellement concernée ou être destinataire de l’acte. Si vous êtes destina­taire d’un acte (une décision de la ­Commission, par exem­ ple) ou qu’il vous concerne directement et individuel­ lement, vous demandez au Tribunal de l’annuler. Seul le juge communautaire peut statuer sur les actes des institutions. Le cas le plus connu de recours direct récent est celui de Microsoft, où la société Microsoft a fait un recours contre la décision de la Commission». || Propos receuillis par M. A.

Quels objectifs vous êtes-vous donnés pour votre mandat de président?

«Tout d’abord, porter remède à la situation d’engorgement du Tribunal.

Il s’agit notamment de détecter les problèmes récurrents qui se posent dans la gestion de la juridiction et de concevoir les moyens aptes à améliorer son efficacité.

Il convient également de développer une atmosphère de travail structurante et positive, pour garder la même qualité tout en augmentant la productivité du Tribunal.

Dans l’intérêt du justiciable, nous devons assurer que les affaires soient traitées dans des délais raisonnables, tout en sachant qu’une pseudo justice rendue dans les trois minutes ne peut pas être une véritable justice. Maintenir la qualité de notre travail, tout en réduisant la durée de la procédure: voilà, en deux mots, l’objectif de mon mandat». || Propos recueillis par Marc Auxenfants Texte relu et amendé à la demande de Marc Jaeger PAPERJAM janvier 2008

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Strategie

Gloire vaine ne porte graine Fin novembre, quatre collectivités et services publics luxembourgeois ont été primés aux Design Management Europe Awards.

Photo: Luc Deflorenne

Johannes Kadar ­(Philharmonie), Jo Kox (d’Stater Museen), John Lorent (commune de Kayl), et Serge Pommerell (CJA): «Le Luxembourg, qui vient de gagner deux prix ­internationaux en deux semaines, dans le domaine du design et du graphisme, a de quoi être fier».

Créé à l’initiative de la Commission européenne, le Design Management Europe Award (DME) récompense les entreprises, services publics et associations ayant fait du design un élément stratégique de leur développement.

Parmi les finalistes de cette première édition, d’Stater Museen et la Centrale des Auberges de Jeunesse obtiennent respectivement le 2e et le 3e prix, dans la catégorie services publics et collectivités, la commune de Kayl et la ­Philharmonie se voyant, elles, décerner une mention honorable.

«Un award est d’abord une reconnaissance pour des efforts qu’on a fournis, la preuve que la stratégie choisie est reconnue par des experts en la matière», se félicite Jo Kox, directeur administratif du Casino Luxembourg, au nom du collectif d’Stater Muséeën.

Serge Pommerell, secrétaire général de la Centrale des Auberges de Jeunesse (CAJ), confirme: «Comme une certification qualité, un award doit être considéré comme un encouragement à poursuivre sa démarche. Nous avons eu la confirmation d’être sur le bon chemin et de travailler avec de bons collaborateurs internes et externes».

Pour John Lorent, bourgmestre de la commune de Kayl, la mission et les activités demeurent: «Cette nomination, et surtout la mention honorable reçue, c’est une reconnaissance pour nos efforts entrepris, se réjouit-il. Je suis convaincu que la corporate aura l’effet d’une locomotive pour le contenu et la qualité de notre travail».

Comment associer identité, design et stratégie de développement? Pour d’Stater Muséeën, dont l’identité visuelle constitue, pour les sept institutions membres, un sigle de communication concertée de leurs desseins communs, «entre la communication institutionnelle, souvent très spécialisée et destinée à un public déjà sensibilisé aux contenus présentés dans chacun des musées, et la communication touristique générale, effectuée par les autorités en la matière négligeant régulièrement les évènements culturels, cette identité permet de faire le pas vers une communication à la fois authentique et à même de toucher de nouveaux publics», précise Jo Kox. La CAJ a, pour sa part, introduit une nouvelle identité visuelle jeune et moderne. Exit les anciens logos nationaux, «le symbole de

­ ostelling International faisant fonction de label H de qualité dans le secteur du voyage pour jeunes, a été intégré dans le nouveau corporate design», explique Serge Pommerell.

Branding fort Même réflexion pour la Philharmonie: «Avec un public cible varié et large, un nombre de concerts considérable, et des styles de musique les plus différents, il faut avant tout mettre en évidence un dénominateur commun et fort dans ses supports de communication: une identité visuelle séduisante et lisible sont des conditions sine qua non pour informer l’auditeur potentiel. Par conséquent, l’approche essentielle reste celle de la lisibilité qui prime sur les autres paramètres.

Communiquer de manière attrayante et transparente, afin que l’auditeur sache ce qui l’attend et qu’il puisse apprécier à sa juste valeur un produit destiné aux sens. Le logo reprenant aussi bien visuellement les nombreuses colonnes de la Philharmonie, et par sa gamme de couleurs bigarrée, l’idée d’un lieu ouvert à toutes les musiques et, par conséquent, à tous les publics, est un branding fort», rappelle Johannes Kadar, head communication and marketing division.

Selon Serge Pommerell, les impacts attendus concernent en premier lieu le rajeunissement et la reconnaissance d’une marque. «Mais comme gloire vaine ne porte graine, il va de soi que le but final de toute démarche est toujours de fidéliser les membres et d’attirer de nouveaux visiteurs et d’assurer la pérennité de notre association», indique-t-il.

Pour Jo Kox, «financièrement, le fait d’être primé peut faciliter des demandes de soutien auprès de partenaires officiels et privés grâce à une crédibilité accrue».

Pour Johannes Kadar, «la Philharmonie mesure ces effets en termes de positionnement, avec plus de visibilité, de la reconnaissance au niveau international quant à ses outils de communication. Un award reste la consécration d’une recherche qui aboutit en fin de compte, quand les produits vantés tiennent leurs promesses et que les publics sont ravis», conclut-il. || Marc ��������������� Auxenfants

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Marketing

« Il

faut de nouvelles idees, de nouvelles approches » Entre art, science et technique, le métier du marketing a connu de profondes évolutions ces dernières années. Eric Hieronimus, qui s’apprête à quitter le groupe Brasserie Nationale après douze années de présence, en est un témoin privilégié.

Changer de carrière après 25 ans d’activité, dont douze passées au sein de la même société, est toujours un défi. C’est celui que va relever Eric Hieronimus, qui abandonnera le 31 décembre prochain ses actuelles fonctions de directeur marketing chez Munhowen pour voler de ses propres ailes, à la fois en tant que consultant indépendant et formateur. Une décision prise dans l’air du temps, essentiellement motivée par l’envie de faire autre chose. «Cela aurait pu être dans un an ou bien il y a deux ans, explique-t-il. Rester dans le marketing d’une même marque pendant douze ans, c’est tout de même rare. Je suis une vraie exception!», s’amuse-t-il, insistant sur la bonne ambiance dans laquelle il quitte le groupe de la Brasserie nationale, où il aura à la fois développé le marketing des produits maison (les bières Bofferding et Battin) et celui de la société de distribution associée (Munhowen).

D’une certaine façon, Eric Hieronimus entame, en 2008, une troisième vie. «J’ai passé mes douze premières années professionnelles à papillonner, en pleine phase de découverte et d’approche de tous les aspects du marketing. Ensuite, j’ai développé ces connaissances pour Bofferding. Aujourd’hui, je souhaite faire partager et transmettre mon expérience. Je commence à être l’un des plus anciens dans les milieux que je fréquente. Je souhaite décortiquer des success stories, analyser les approches».

La tâche ne semble pas aussi aisée, tant le concept même de marketing semble assez mal maîtrisé par ceux qui sont censés être concernés. Eric Hieronimus en distingue trois grandes catégories. Les sceptiques, d’abord, qui se posent les questions sur l’utilité même du marketing et qui ne raisonnent qu’en termes de retour sur

investissement. Il y a les ignorants, ensuite, «de moins en moins nombreux», ces cadres dirigeants qui ont croisé la notion de marketing dans leur cursus, mais qui n’ont jamais vraiment creusé le sujet. Et puis il y a, enfin, ceux qui y croient, les vrais passionnés, qui savent qu’une entreprise sans marketing ne peut pas fonctionner. «Ceux qui partent du principe que le marketing est à la fois art, science et technique ont entièrement raison. Il faut allier la création artistique à la compréhension scientifique d’un marché et appliquer des techniques précises pour convaincre la cible. Aujourd’hui, tout le monde a la tête dans le guidon, sans prendre le recul nécessaire, susceptible de les faire aller plus vite et arriver avant les concurrents».

Du marketing 1.0 au 2.0 Si le Luxembourg ne manque pas d’agences de communication, signe que le côté opérationnel du marketing est plutôt bien servi, M. Hieronimus ne peut que regretter la trop faible quantité de consultants «puristes» en marketing.

«Aujourd’hui, le marketing est assimilé à la publicité et donc à l’aspect purement opérationnel. Je suis persuadé qu’on passe à côté de certaines choses. La plupart des dirigeants d’entreprise sont de vrais professionnels dans leurs métiers et connaissent bien leurs produits et leurs clients. Mais les marchés sont en phase de stagnation et la concurrence est de plus en plus nombreuse. La seule façon d’augmenter son volume d’affaires est de prendre des parts de marché à cette concurrence en étant plus agressif et performant qu’elle. Il faut pour cela de nouvelles idées et de nouvelles approches. Le mode de fonctionnement actuel des entreprises ne suffit plus».

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Photo: Luc Deflorenne

Eric Hieronimus: «On achète avec le cœur, l’émotion. Il faut donc être capable de vendre avec le cœur et l’émotion aussi».

Trop souvent encore, les entreprises fonctionnent sur des «coups» ponctuels, alors que la logique voudrait plutôt la mise en place d’un véritable fil rouge dans cette démarche de management. «Si on fait tout et n’importe quoi, on va au-devant de gros ennuis», prévient M. Hieronimus, qui a eu tout le loisir de mettre en pratique cette théorie au sein de Bofferding.

Le «savoureux secret du Luxembourg» accompagne la marque depuis cinq ans déjà. Le précédent slogan, «Sidd gudder dong mat Bofferdeng», a tenu une quinzaine d’années. «Il n’est pas nécessaire de toujours vouloir tout renouveler en permanence. Je me méfie de ceux qui veulent relancer une marque tous les deux ans avec de nouvelles campagnes et de nouvelles démarches. Evoluer, oui, mais pas tout chambouler en permanence. Or, c’est bien souvent le problème des agences de pub et des responsables marketing qui se succèdent dans des périodes rapprochées et qui rejettent d’emblée tout ce qui a pu être fait avant et veulent amener quelque chose de trop différent. Les consommateurs/utilisateurs ne s’y retrouvent plus».

Le marketing, comme tout le reste, a évolué.

Fini ce qu’Eric Hieronimus appelle le marketing 1.0, celui qui prône un bon produit, un bon prix, un bon placement, allié à une bonne communication. L’heure est aujourd’hui au marketing 2.0, nourri d’un dialogue permanent entre le produit/service et le consommateur/utilisateur, avec des techniques de communication allant dans les deux sens et déclinées en buzz marketing, marketing viral, street marketing voire guérilla marketing… La liste n’est pas exhaustive. La version 2.0 est active là où sa devancière n’était que passive. Bien sûr, les techniques «classiques» (annonces dans la presse, spots audiovisuels…) sont toujours

d’actualité, mais ne suffisent désormais plus pour s’approcher au plus près du consommateur/utilisateur final. «Le plus grand spécialiste du marketing, aujourd’hui, c’est le consommateur!, constate M. Hieronimus. Il en sait autant que le directeur marketing d’une entreprise et n’est plus aussi naïf ou idiot qu’il a pu l’être par le passé. Il demande une approche plus fine, plus émotionnelle.

On achète avec le cœur, l’émotion. Il faut donc être capable de vendre avec le cœur et l’émotion aussi.

On ne peut plus classer un consommateur dans un type de profil déterminé. La segmentation d’une cible, aujourd’hui, c’est de la micro-chirurgie. Le consommateur évolue, mais les entreprises n’évoluent pas toujours aussi vite que lui».

Physique et psychologie Le problème est qu’au Luxembourg, la version 2.0 ne semble pas, à ses yeux, avoir encore été largement implémentée, reflet d’un certain classicisme, voire conservatisme attachés à la culture locale, là où les pays voisins sont, parfois, plus courageux et entreprenants, osant davantage de nouvelles choses. Mais pourquoi changer lorsque l’économie tourne comme elle tourne actuellement? «C’est vrai que ça a bien fonctionné jusqu’à maintenant, mais il va falloir tout de même rester vigilant», prévient Eric Hieronimus, témoin d’une mutation semblant irréversible au niveau des décideurs et cadres dirigeants du pays, qui ne sont plus forcément Luxembourgeois et n’ont plus forcément les mêmes affinités avec la population locale, quand bien même il est acquis qu’un Luxembourgeois n’est ni un Belge, ni un Allemand ni un Français. «Le Luxembourgeois est à la croisée des chemins, à la fois latin et ger-

manophone. Ne pas vouloir comprendre cette culture bipolaire, c’est aller droit dans le mur».

A l’heure où le pays se dote de deux agences de promotion pour ses activités financières et économiques, cette approche globale du marketing est-elle applicable à l’échelle d’une nation tout entière? Et pourquoi pas? Attirer des touristes, des investisseurs ou de la maind’œuvre est, certes, un exercice qui peut paraître autrement plus complexe que de devoir séduire un client, un consommateur, un utilisateur. «Mais prétendre que le marketing est seulement réservé à vendre une savonnette ou une canette de boisson serait trop réducteur», estime Eric Hieronimus qui, conscient de la bonne base qu’a pu constituer l’année culturelle qui vient de prendre fin, n’en constate pas moins que le pays n’est pas au bout de ses peines pour parvenir à acquérir une certaine image auprès, notamment, des pays étrangers.

Dans quels domaines en particulier le Luxembourg pourrait-il concentrer ses efforts? «Joker», sourit-il, évoquant tout de même ce qui se profile comme étant l’antithèse du marketing: l’administration et ses lourdeurs. «Quand on téléphone à un service et, qu’au bout d’un quart d’heure, personne ne répond, c’est qu’il y a un problème».

A charge pour les professionnels du pays de trouver des solutions, dans un contexte de marché où les acteurs ne manquent pas. «Il y a de la place pour tout le monde, et moins les budgets sont disponibles, plus il convient d’être créatif. Là où les grandes marques établies auront tendance à utiliser leur force de frappe avec des bombardiers, les petites entreprises et les marques plus modestes devront au contraire user davantage de psychologie pour soulever des montagnes, sortir du lot et se faire repérer». || Jean-Michel Gaudron PAPERJAM janvier 2008

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ACTUALITe · entreprises

e duc a t i o n

Mon ecole en ligne La plate-forme Internet mySchool!, le portail éducatif du Luxembourg, constitue un espace de ressources pour toute la communauté scolaire et un efficace outil de partage des savoirs.

Ce pourrait être l’outil indispensable à la réussite des 75.000 élèves de primaire et secondaire au Luxembourg. La plate-forme mySchool!, développée en 2001 par le ministère de l’Education nationale et le Centre de Technologie de l’Education, semble en tout cas être devenue un élément incontournable dans la vie des 25.000 étudiants, enseignants, parents, etc., qui l’utilisent déjà régulièrement.

Ce portail Internet se veut «un environnement de travail éducationnel multilingue». Il constitue en tout cas une agora virtuelle exemplaire dans laquelle on retrouve l’ensemble des acteurs du monde de l’éducation et vers laquelle con­ vergent les synergies. Un exemple dont pourraient s’inspirer bon nombre d’entreprises, selon Martin Percival de BEA, l’entreprise IT

qui a développé le portail, et qui permettrait de résorber nombre de leurs problèmes structurels.

Un seul portail Internet (www.myschool.lu) et le login, dont peuvent disposer les membres de la communauté scolaire tout comme les parents, ouvrent la porte à des ressources abondantes. Chacun peut gratuitement y consulter divers dictionnaires, encyclopédies, etc. Un contenu pour lequel le ministère a acquis les licences.

«La plate-forme doit permettre aux écoles de réduire leurs dépenses par la disponibilité permanente de contenu et d’applications éducationnels de qualité. Ce dans quoi chaque école ne devra plus investir», explique Daniel Weiler, attaché à la direction au ministère et responsable du programme mySchool!.

Ainsi, les enseignants peuvent aller y puiser le contenu et les animations en rapport avec leur programme et, de la sorte, agrémenter leur exposé. A domicile, les étudiants peuvent retrouver ces ressources comme bien d’autres et, si besoin est, recourir au rattrapage avec l’aide d’enseignants en ligne.

Il ne s’agit ici que d’une partie des fonctionnalités de la plate-forme. On pourrait encore citer la possibilité de créer des groupes de travail, de constituer des communautés ou encore sa propre page Web. Et sa structure Web-based laisse la porte ouverte à d’innombrables adaptations et innovations. De quoi rendre cette plate-forme efficace au service de tous. A condition d’en profiter. || S. L.

Management

La diversite, avantage gagnant

La transposition de la directive fut tardive. Le Luxembourg, condamné.

Mais l’arsenal relatif à la lutte contre les discriminations – élaboré au niveau européen – est une réalité dans le droit luxembourgeois, depuis la loi du 28 novembre 2006. «Cette législation intéresse au plus près les entreprises, qui doivent l’intégrer au niveau de leur gouvernance, indique Frédéric Mertz, chargé de direction à l’Institut de Formation sociale (IFS). D’abord, du fait de son pouvoir coercitif – les entreprises qui y dérogent pourraient se voir attaquées juridiquement –, mais aussi parce qu’un management efficace de la diversité a un impact économique non négligeable».

Une récente étude la Commission européenne, menée auprès du European Business Test Panel (EBTP), révèle que les stratégies de diversité et d’égalité dans les entreprises procurent maints avantages commerciaux, parmi lesquels l’amélioration du recrutement et du maintien dans l’emploi à partir d’un vivier plus large de travailleurs hautement qualifiés (pour 42% des entreprises testées), l’amélioration de l’image et de la réputation de l’entreprise (pour 38% d’entre elles) ainsi qu’une innovation accrue, associée à un renforcement des possibilités de commercialisation (pour 26% d’entre elles).

«Au Luxembourg, la gestion de la diversité – égalité des chances entre hommes et femmes, étrangers et nationaux, jeunes et moins jeunes, enrichissement multiculturel profitable à l’entreprise, etc. – est un enjeu économique

Photo: Julien Becker

Outre ses aspects légaux, la gestion de la diversité revêt un intérêt stratégique pour les entreprises. Des instruments concrets seront présentés lors d’un séminaire en février.

Frédéric Mertz, chargé de direction à l’Institut de Formation sociale et social très important, sur un marché du travail de plus en plus segmenté, notamment entre le secteur public et le secteur privé, souligne M. Mertz.

L’objectif du séminaire est d’en expliquer les concepts clés aux participants et, surtout, de leur donner des techniques et des outils pratiques de management, pour qu’ils puissent implémenter la diversité dans leurs entreprises.

C’est pourquoi, nous éviterons les discours pour nous concentrer sur des ­études de cas».

Financé par la Commission européenne, ce séminaire gratuit, organisé par l’IFS, s’adresse à un public de DRH et de cadres des secteurs public et privé. Il se tiendra à la Chambre des Employés Privés, le 15 février entre 10h et 16h. Inscriptions par tél.: 44 74 33 39 ou par courriel à l’adresse ifs@ifs.lu || F. M.

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W O M AN B u s i n e s s M a n a g e r o f t h e Y e a r A W AR D

Christiane Wickler, l’essence des affaires Le verdict rendu par le jury, le 13 décembre, a consacré Christiane Wickler, finalement préférée, à la quasi unanimité, à Berty HoffmannBerns et Laurence Ponchaut (voir paperJam décembre 2007, pages 56 et suivantes). L’occasion de revenir sur l’étonnant développement de son «bébé», le groupe Pall Center, dont elle est l’administrateur délégué et la directrice.

Tout a commencé, en 1982, avec l’ouverture d’une pompe à essence à Oberpallen, qui, petit à petit, s’agrandit pour devenir le premier supermarché Pall Center, avec magasins de vêtements, fleurs, produits bio, restaurants… Les dix salariés de 1982 sont passés à 100 en 1992 pour atteindre le nombre de 160 environ aujourd’hui.

Pall Center connut par la suite une expansion rapide, avec trois autres centres ouverts à Pommerloch (en 1992), Steinsel (1995) et Echternach (2004). Bien que constituant la part la plus importante de l’activité de Mme Wickler, Pall Center n’est pas le seul type de commerce qu’elle a développé.

Devinant l’essor économique qui découlerait de l’ouverture de l’E411, elle ouvre au début des années 90, le Truck-Center, à Habay-laNeuve, à la fois un complexe hôtelier, une station-service et station de lavage. En 1995, elle rachète la société Tounet d’Arlon, une entreprise de blanchisserie industrielle et de nettoyage à sec employant 40 personnes.

Pour marquer le changement de millénaire, elle ouvre une nouvelle galerie marchande et

un nouveau restaurant, le Metropallitain à Oberpallen. En 2005, elle inaugure Blue’s dans la Grand-Rue d’Arlon, premier magasin d’une série d’enseignes lancées en 2006 dans cette ville, signe de l’implication de l’entreprise dans le commerce transfrontalier: Caprice et Tentation (point de vente exclusif Neuhaus); Past Season (devenu, en juin 2007, OPall’in, solderie de vêtements transformés) et Four Tools, satellite «branché» du Pall Center.

Enfin, en 2007, elle rachète deux bâtiments (à Arlon et à Oberpallen), destinés à accroître la surface commerciale du groupe. «Le site d’Arlon, fort grand, va nous permettre de donner à des artistes de la région une plate-forme pour exposer leurs œuvres et rayonner de la sorte vers l’extérieur», expliquait-elle récemment dans une édition spéciale du PallStreet Journal, le journal de l’entreprise. La preuve que le business n’est pas incompatible avec la richesse culturelle, nouvel axe stratégique du groupe.

Une entreprise responsable Ainsi, de patronne de station-essence, Mme Wickler est devenue, en 25 ans, directrice d’un groupe commercial comptant aujourd’hui dix implantations, employant 300 salariés et réalisant un chiffre d’affaires de plusieurs dizaines de millions d’euros. Et puisque «ne pas avancer, c’est reculer», elle projette, pour début 2008, d’installer de nouvelles pompes à essence au Habay Truck-Center, afin de lui donner une carrure

internationale. Elle envisage aussi d’étendre une nouvelle fois la surface commerciale à Oberpallen, dont le rayonnement régional et transfrontalier lui permet aujourd’hui de trouver sa place sur l’échiquier de la grande distribution.

Une telle réussite est le fruit d’une certaine vision du business, basée sur trois axes majeurs: la stratégie, le capital humain (c’est-à-dire un personnel fidélisé et motivé) et le développement durable (à travers d’importantes installations photovoltaïques et la gestion sélective des déchets). De même, le fait d’être un acteur commercial au niveau de la Grande Région, tout en ayant un esprit visionnaire, permet au groupe d’aller de l’avant.

Enfin, parce que Mme Wickler souhaite être à la tête d’une entreprise «responsable», elle multiplie les actions caritatives. Nous retiendrons la vente de produits issus du commerce équitable ou encore la réalisation d’un calendrier avec des femmes membres du personnel, dont le bénéfice de la vente fut reversé à la Maison du pain de Virton, qui se consacre aux femmes victimes de violences conjugales.

Une business woman, donc, qui n’oublie néanmoins jamais l’importance de la dimension humaine et sociale dans son entreprise. Sa victoire au concours lui permet d’ailleurs d’abonder dans ce sens, puisqu’elle a l’intention d’affecter la totalité de la somme gagnée, 10.000 euros, à son personnel, via un projet d’aide aux femmes seules avec enfant(s) ou en difficulté particulière. || Marie Anne Robberecht

Illustration: Elisa Kern (StudioForEditorialDesign)

L’auteur du développement exceptionnel des Pall Center est la lauréate 2007 de la 2e édition du prix organisé par Dexia BIL en collaboration avec PricewaterhouseCoopers et paperJam.

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Photo: MLQ

Jacques Lanners, président du MLQ

Recompense

La qualite primee Quatrième édition des Prix luxembourgeois de la Qualité.

C’est en présence du ministre de la Santé, Mars Di Bartolomeo, qu’ont été remis les Prix luxembourgeois de la Qualité 2008.

Sur les cinq entreprises récompensées, deux ont été reconnues «Sur la voie de l’excellence» (les Laboratoires Réunis, catégorie PME et l’Imprimerie Centrale, en tant que grande entreprise).

Les trois autres lauréats sont le Service Pharmacie du Centre Hospitalier Emile Mayrisch (Petit organisme d’utilité publique), Argest (Très Petite Entreprise, société de services satellites des activités du bâtiment et de tout autre chantier de construction) et DHL Express Luxembourg (PME).

En outre, et pour la première fois cette année, le Prix européen de la Qualité a été remis à un lauréat luxembourgeois: l’Unité de psychiatrie de l’Hôpital du Kirchberg.

«La Qualité, ce n’est pas un concours de beauté, c’est une démarche de résultats mesurés», a expliqué le ministre, insistant sur la différence entre «Qualité ressentie» et «Qualité mesurée et documentée». «L’Excellence est indispensable pour un petit pays comme le nôtre», a-t-il insisté. || J.-M. G.

Partnership

Ausy and Zend Ausy has been appointed official representative of Zend in Belgium and Luxembourg.

Last November, Zend Technologies, the PHP company, has signed an agreement with Ausy Belgium and Luxembourg to promote Zend solutions and services in Belux.

Created in 1990, Ausy is an IT services company, which specialises in information technologies and consulting and already employs Zend-certified engineers. Zend’s solutions and services portfolio include professional services, training and developer certification.

“We are extremely proud that Zend Technologies has appointed us as an official representative for Belgium and Luxemburg,” says Frederic Rasic, General Manager for Ausy Belux.

Headquartered in Cupertino (California), Zend Technologies provides PHP programming platform, development and production tools, as well as training and certification. PHP is a widely-used general-purpose scripting language that is especially suited for Web development and can be embedded into HTML. || M. A.

Strategy

Services

Entrepreneuriat

Wooden set

Aladin: service compris

Prix europeen pour 1,2,3 Go

Mohr Holzbau, a Trierbased company specialised in industrial production and processing of laminated wood, took over Interbois, a wood plant operating in Grevenmacher. The ten-year-old Luxembourgish firm will be renamed Luxlam. “With the now possible specialisation of the two locations, we achieve a significant strengthening of our competitive position,” Bernhard Mohr, Mohr Holzbau’s CEO said.

Synergies are expected in management, raw material purchasing and sorting areas, as well as a strong sales increase through this capacity expansion. “The combination of the manufacturing conditions in the Grand Duchy with the excellent logistics and distribution structure on the site of Trier will be particularly promising for the commission business,” the German company explained.

Emresa, à l’origine de la carte d’avantages Sympass, élargit sa gamme de prestations avec la création d’un service complémentaire, Aladin, qui se veut un point de contact unique pour prendre en main les tâches privées quotidiennes qui entravent l’efficacité professionnelle. Le concept se base principalement sur la combinaison de quatre volets: les «services intégrés» (négociés avec des partenaires et intégrés sur le site Internet pour commande et paiement), les services d’assistance à distance (conciergerie virtuelle), des prestations sur mesure, à la demande des salariés (passer le contrôle technique de la voiture, mettre en ordre des documents administratifs, accueillir un corps de métier au domicile du salarié…) ou encore des services aux entreprises, selon leurs besoins spécifiques.

Picture report

Bourrage papier

Dossier

Bourrage papier

Dans le dossier immo­­bilier de notre dernière édition (page 166), nous citions Gérald Merveille au titre de directeur de DTZ Luxem­bourg. Il occupe en réalité la fonction de directeur du département investisse­ment chez DTZ Luxembourg.

Deux petites erreurs de légendes sont à signaler dans deux reportages photo de notre dernière édition. En page 63, c’est M. Sylvain Wojdyla (Dexia BIL Banque Privée) qui apparaît sur la première photo en haut à droite.

En page 68, ce n’est pas Dirk de Meirsman qui apparaît aux côtés de Sandrine Knaff (photo), mais Stéphane Esselin (Cisco).

Le réseau interrégional de soutien aux entreprises innovantes, 1,2,3 Go, a été primé le 6 décembre à Porto, à l’occasion de la remise des prix européens de l’esprit d’entreprise 2007. Récompensé dans la catégorie «Support aux entreprises», il faisait partie des treize projets sélectionnés dans le cadre de cet événement, qui récompense des initiatives publiques destinées à promouvoir l’esprit d’entreprise. Depuis sa fondation il y a sept ans, 1,2,3 Go a contribué à l’élaboration de 750 plans d’affaires ainsi qu’à la création de 160 start-ups et de 900 emplois.

Medias

On R Le groupe Médias Invest Luxembourg lance RKST.org, un nouveau site dédié à l’univers de la radio. «RKST.org se positionne comme un média, un nouvel acteur de la promotion d’artistes en lien avec la filière musique et mené par sa propre rédaction», précisent Bruno Alberti (CEO) et Fabien Allègre (directeur délégué), les deux cofondateurs de la «radio en liberté». Concrètement, RKST.org permet la création et la publication en temps réel de ses propres «émissions» audio et/ou vidéo. La diffusion de ces messages ou émissions se faisant directement dans les flux radios d’un contact, de sa communauté ou de l’ensemble de la communauté RKST.

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ACTUALITE · entreprises

IT

L’Internet haut debit se fait mobile LuxGSM et Tango ont lancé, presque simultanément, deux offres Internet mobile à haut débit. Un confort d’utilisation complémentaire à l’ADSL fixe traditionnel.

Photo: Etienne Delorme

Didier Rouma ­(Tele2Tango): «Les gens recherchent clairement la mobilité. L’utilisation data par client est beaucoup plus conséquente. La demande correspond vraiment à ce qu’on peut offrir».

La mobilité, devenue tellement naturelle dans le domaine de la voix, est en train de s’imposer également en matière d’accès à l’Internet. Le Wi-Fi permet, certes, déjà de belles choses, mais il ne brille pas encore vraiment toujours par sa souplesse d’utilisation. En lançant presque simultanément deux offres d’Internet mobile à haut débit, LuxGSM et Tele2Tango visent clairement une démocratisation de cet accès pour le plus grand nombre. Seule l’approche diffère.

Du côté de l’opérateur historique, on a joué la carte de l’intégration, en association avec le constructeur d’ordinateurs portables Dell, dont la collaboration directe avec un opérateur téléphonique constitue, pour lui, une grande première.

L’offre myPC propose ainsi tout à la fois le service et l’équipement pour pouvoir se connecter sur Internet avec des débits moyens avoisinant les 3 Mb/s, soit largement équivalents à ceux disponibles en ADSL fixe «classique».

Trois types de clients (les professionnels ayant besoin de mobilité, les jeunes et les seniors) sont visés, disposant chacun de modèles un peu différents. Outre la simplicité technologique, inspirée du principe «plug and

play», LuxGSM a misé sur une offre commercialement attrayante. Il en coûte ainsi initialement 250 euros, puis un versement mensuel de 99 euros sur une période de 24 mois. Coût total, au bout des deux ans: 2.626 euros, un montant qui comprend, bien sûr, le PC, mais aussi l’abonnement Data (avec 2Gb inclus) et tout le service d’assurance (y compris contre le bris ou le vol) et d’assistance technique, assuré par les helpdesks de LuxGSM ou de Dell, selon le niveau d’intervention. Au-delà, il ne restera plus qu’à payer le seul abonnement Data.

«Hors téléchargement de musique ou de vidéo, les 2Go suffisent largement pour une utilisation normale», précise Marc Rosenfeld, directeur général de LuxGSM. Selon le comportement du marché, cette offre commerciale pourrait être affinée selon les capacités de téléchargement demandées. «Il s’agit assurément d’une offre intéressante en complément de l’ADSL fixe.

Les réseaux Internet mobiles n’ont de toute façon pas la vocation ni l’ambition de remplacer le réseau fixe».

Produits en Irlande, ces laptops sont disponibles sous dix jours, avec l’assurance de pouvoir choisir une configuration avec la langue et le

clavier de son choix, ainsi que le coloris (pour le modèle XPS1330 dédié aux jeunes).

Du côté de chez Tele2Tango, les ambitions nourries par le groupe suédois au Luxembourg sont intactes. C’est là qu’est lancé Mobile DSL, un service d’Internet mobile à large bande qui n’a, jusqu’à présent, été déployé qu’en Suède.

Tele2Tango mise sur les prix Si, aujourd’hui, à peine 10% du trafic voix généré chez Tele2Tango sont estampillés 3G, une tendance très claire vers un besoin de mobilité est observée. Le volume de données qui transitent sur son réseau a été multiplié par dix depuis le début de l’année et connaît une croissance désormais permanente. «Les gens recherchent clairement cette mobilité. On observe cette évolution au niveau des packs lancés dernièrement, indique Didier Rouma, directeur des opérations de Tele2Tango au Luxembourg. L’utilisation data par client est beaucoup plus conséquente. La demande correspond vraiment à ce qu’on peut offrir».

Contrairement à ce qu’on pourrait croire, ce sont surtout les abonnés résidentiels qui sont les premiers intéressés. «Même si généralement les ‘early adopters’ sont dans le segment business, 60% de nos clients data sont des particuliers», précise Luis Camara, directeur marketing et ventes de Tele2Tango Luxembourg.

Si certains terminaux mobiles permettent, directement, d’utiliser l’offre Mobile DSL, la cible principale reste une utilisation sur laptop, via un petit kit de connexion basique. Une carte SIM et un branchement USB suffisent pour que l’utilisateur surfe immédiatement sur Internet et gère ses envois de SMS, là aussi à des débits équivalents à l’ADSL. Le tout, à des tarifs très con­currentiels: les premiers forfaits seront autour de 10 euros et les forfaits illimités, à 25 euros, moins chers que l’ADSL fixe, sachant que les services «voix» seront également compris.

L’investissement jusqu’en 2008 sera de plusieurs millions d’euros, à la fois pour adapter les sites existants et déployer de nouveaux sites (plusieurs dizaines par an sont planifiés) mais aussi et surtout pour adapter la capacité d’absorption du backbone sur lequel le trafic va transiter. || Jean-Michel Gaudron

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ACTUALITe · entreprises

IT

CSC prend raciNe Computer Science Corporation dispose du statut PSF depuis juin.

Elle a installé une entité sur le territoire grand-ducal et compte bien se positionner avantageusement sur la place financière.

Après avoir longtemps géré ses opérations au Luxembourg depuis la Belgique, Computer Science Corporation (CSC) a franchi le pas et dispose désormais d’une structure effective au Grand-Duché.

«Nous ne disposions pas, ici, de force commer­ ciale. Et ces derniers temps, nous avons ressenti la nécessité de renforcer notre présence auprès de nos clients», explique Jean-Michel Marq, directeur général adjoint en charge du con­ sulting et de l’intégration des systèmes.

Cette nécessité s’est davantage accrue avec la signature d’un contrat de gestion globale des infrastructures de productions informatiques

de la banque Caceis, au niveau européen.

Pour honorer ce partenariat avec l’un des prin­cipaux acteurs continentaux dans le secteur des services financiers, CSC a eu besoin du statut de PSF. Un précieux sésame décroché en juin dernier auprès du ministère du Trésor et du Budget.

Dans les objectifs de CSC au Grand-Duché, en point de mire, figurent évidemment le secteur financier, puis celui des assurances. «En nous installant à Luxembourg, avec son secteur financier en pleine croissance, nous comptons y apporter de la valeur ajoutée, explique le directeur général adjoint. Nous y amenons nos consul­

tants qui, tant à Paris qu’à Bruxelles, ont développé des compétences dans le secteur financier, et donc une plus-value».

De la sorte, CSC veut se positionner comme le fournisseur de services IT capable de répondre à la sophistication et à la diversité des clients de la place financière luxembourgeoise. Une équipe de 45 personnes spécia­ lisées dans le conseil et l’outsourcing est déjà constituée. Dans une phase de prospection depuis le mois de septembre, la nouvelle entité déclare avoir déjà quelques propositions sur le feu et espère pouvoir en amener bien d’autres à ébullition. || S. L.

Chiffre d’affaires - résultat Chiffre d’affaires - prévisions

Le businessman n’a pas le blues L’enquête Eurochambres, quinzième du nom, vient d’être présentée par les responsables de la Chambre de Commerce.

Embrassant industrie et services privés, l’Enquête Eurochambres 2008 montre, au travers des réponses d’un millier d’entreprises constituant le panel, une année 2007 qui s’achève dans une conjoncture économique favorable, excellente pour la confiance.

Quelques indicateurs soulignent le sourire du businessman. On s’attend à une nouvelle croissance de l’ordre de 4,5% pour le PIB luxembourgeois, en même temps que l’évolution favorable du chiffre d’affaires total en 2007 poursuivrait sa marche en avant, malgré une contribution a priori moins forte du volume des exportations. Le marché domestique, lui, tient une forme olympique, la balance du chiffre d’affaires national 2007 s’offrant un bond de 13,7% par rapport à 2006…

L’enquête confirme également toutes les tendances, notamment les prévisions du Statec en matière d’emploi. Les entrepreneurs ont embau­ché quelque 4% en plus sur 2007 et ils manifestent l’intention d’embaucher encore en 2008, avec un nouveau bond attendu de l’ordre de 3,8%.

«27,3% des entreprises interrogées prévoient une augmentation de leurs

45 40 35 30 Source: Chambre de Commerce

Etu d e

Le chiffre d’affaires total, national et à l’exportation, a connu une évolution favorable en 2007 qui devrait se prolonger en 2008.

25 20 15 10 5 0

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

effectifs en 2008», analyse Carlo Thielen, membre du comité de direction de la Chambre de Commerce, qui souligne la disparité sectorielle: 32,6% des entreprises de services prévoient d’embaucher – la proportion passe à 44% dans le secteur financier –, contre 16,5% dans le secteur industriel. Cette dichotomie classique se retrouve dans les prévisions d’investissements, qui restent néanmoins nettement favo­ra­bles partout. La Chambre y voit aussi un effet de la boni­ fication d’impôt pour l’investissement (de 10 à 12%) accordée par le gouvernement. Aussi, le climat des affaires est-il bon. En 2006, l’indicateur de confi­ance avait plongé de 5,3%. En 2007, il reprend de belles couleurs positives (+ 0,9%), grâce, de nouveau, à une bonne perception du secteur des services.

Pour 2008? Les indicateurs montrent une poursuite de la dynamique, même si de légères craintes de ralentissement se font jour, notamment à cause d’une croissance, certes toujours là, mais annoncée comme moins forte. || A. D. PAPERJAM janvier 2008

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ACTUALITe · entreprises

Immobilier

Immeubles et bureaux En même temps qu’était présenté le projet immobilier Campus Contern, le promoteur ­Valeres a accueilli l’exposition des photos de Mon Bureau, série de photographies parues dans ­paperJam, prises par notre photographe Andres Lejona.

Photos: Julien Becker

n Roland Munhowen

(Moutarderie de Luxembourg)

n Vincent Duvivier

n Didier Tandy (Teesland iOG)

n Jean Toussaint (BCEE)

n Gast Waltzing

n Jean-Pol Clart (Valeres)

n Jean-Paul Baleux (CLE)

n Jean-Marc Reiminger (Codilux)

n Jean-Claude Bintz (Voxmobile)

n Roy Reding (Avocat à la cour)

n Valérie Sylvestre (Valeres)

n Emmanuel Vanquin (Valeres)

n Marc Wolwertz (Sodexho) et

Claudia Sacchet (Gras Savoye)

(Atelier d’Architecture du Centre)

n Marc Diver (Valeres)

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Le self-test m’a permis d’avoir une meilleure perception des choses Comment puis-je faire plus avec moins ?

Si vous parvenez à répondre à cette question, vous saurez d’emblée comment accroître votre productivité. Telle est la conviction de Martine Reynaers, patronne d’une des entreprises familiales les plus prospères de Belgique.

Et Martine sait de quoi elle parle ! Car le nouvel intranet de Reynaers Aluminium est l’exemple type d’une technologie qui améliore la productivité. Voici une brève mise à jour proposée par le Manager de l’Année 2003.

L’automatisation offre d’innombrables possibilités et elle peut aussi constituer un véritable levier pour augmenter la productivité - pourvu qu’on utilise une plateforme efficiente. Ce qu’il vous faut, c’est un système qui intègre les meilleures technologies informatiques et de communication actuellement disponibles.

Notre nouvel intranet répond parfaitement à cet impératif.

Au début de cette année, nous avons fait installer Microsoft Office SharePoint Server 2007 comme plate-forme globale, et aujourd’hui, nous en recueillons les fruits.

L’information est mieux centralisée au sein de notre organisation, les opérations de recherche sont plus ciblées et la collaboration entre les membres du personnel est beaucoup plus fluide.

L’EFFICIENCE À L’ÉCHELLE MONDIALE Aujourd’hui, je peux retrouver plus vite que jamais l’information et les collaborateurs dont j’ai besoin au sein de l’entreprise. Même lorsqu’un collègue est en congé, tous les documents requis sont accessibles d’un clic sur la souris. Comme nous sommes une grande entreprise, il m’arrive de ne pas savoir directement à qui m’adresser pour obtenir une réponse à telle ou telle question. Grâce au nouveau portail, je retrouve beaucoup plus vite la bonne personne. Et je sais à présent, mieux que jamais, qui fait quoi dans nos différents sites.

Les collaborateurs peuvent publier eux-mêmes, sans difficulté, l’information qu’ils souhaitent sur le portail. Ce qui contribue à

Martine Reynaers, CEO Reynaers Aluminium

Les clients, les architectes et les particuliers bénéficient, eux aussi, des avantages de notre nouveau portail, ce qui se traduit par une plus grande satisfaction. A court terme, nous voulons également mettre ce système à profit pour automatiser différents flux de tâches.

ULTIMATE MAKEOVER Il est évident que nous ne cherchons pas uniquement à accroître la productivité. Toutes les entreprises sont aujourd’hui confrontées aux mêmes défis. C’est pourquoi je trouve l’initiative Ultimate Makeover tellement intéressante. Sur ce site web, je découvre comment d’autres chefs d’entreprise envisagent l’automatisation de leurs activités et la gestion des processus. Ce type d’information suffit à mes yeux pour justifier que ce site figure parmi mes bookmarks.

Toutes les semaines, je m’efforce de regarder les nouvelles vidéos et de consulter les nouvelles rubriques, où je trouve souvent de très bons conseils sur la manière de diriger et de communiquer plus efficacement.

J’ai bien sûr aussi tenté ma chance en participant au Concours Ultimate Makeover. Je trouve cette formule excellente et très productive. Même s’il n’y a qu’une seule entreprise gagnante qui remportera le premier prix, chaque PME peut élargir son horizon grâce à ce formidable projet.

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une meilleure coopération, par exemple entre les membres d’une équipe de projet. La collaboration entre nos différentes implantations européennes est également plus rapide, plus fluide et plus efficace.

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A C T U A L ITE · e n t r e p r i s e s

Photo: Luc Deflorenne

Cornelia den Hartog (Gax Technologies): «Après Internet, investir Second Life est une évolution presque naturelle, surtout que ces deux mondes sont complémentaires».

Internet

Un monde virtuel, du business bien reel Second Life. Un monde virtuel en 3D qui se développe à vitesse grand V sur Internet.

Dans cet univers parallèle, il est possible de créer et de faire évoluer son propre personnage, de rencontrer du monde ou de voyager… De faire des affaires, aussi.

La dimension ludique et festive de Second Life est indéniable. Mais cet espace virtuel ne se résume pas à un jeu. Avec une communauté qui compte plus de dix millions de résidents à travers le monde, c’est également un endroit où il est possible d’exercer des activités commerciales.

«De nombreuses sociétés, y compris de très grands groupes comme IBM, Warner Bros ou bien encore Toyota y ont ouvert des bureaux et des surfaces commerciales pour faire du business», confirme Cornelia den Hartog, la directrice de Gax Technologies, société luxembourgeoise présente sur Second Life depuis le 28 juin dernier. Des millions de Linden Dollars, la monnaie locale (un dollar US était équivalent à 267 Linden Dollars en octobre), sont ainsi dépensés chaque mois par les résidents, pour acquérir des biens et des services.

Pour Gax Technologies, qui possède une île appelée «Luxembourg Business» sur Second Life, l’objectif n’est pas de générer du chiffre d’affaires. Pas dans l’immédiat en tout cas. «Nous sommes spécialisés dans les nouvelles technologies, et plus particulièrement dans le secteur financier. Après Internet, investir Second Life est une évolution presque naturelle, surtout que ces deux mondes sont complémentaires. Sur Second Life, nous présentons nos nouveaux logiciels et invitons les résidents à les tester. Nous profitons ainsi d’un feed-back particulièrement enrichissant grâce à de réels échanges avec les consommateurs, précise la responsable. Il est clair que nous allons nous développer. Nous comptons créer de nouveaux services».

Plus d’Allemands que d’Américains Gax Technologies envisage notamment d’ouvrir un centre d’apprentissage de la langue luxembourgeoise. Mais en novembre dernier, l’entreprise a également organisé «Working Worlds», le premier salon virtuel de recrutement luxembourgeois. Une dizaine d’entreprises implantées au

Luxembourg ont participé à ce salon pour recruter de nouveaux collaborateurs. «Nous souhaitions participer à une action de recrutement innovante.

Cet évènement devait nous permettre de toucher un grand nombre de personnes sans aucun effort de déplacement, ce qui est essentiel pour toucher des candidats répartis dans le monde», explique Nicolas Vaisse, de chez Lombard International Assurance, entreprise qui a investi 6.000 euros dans l’opération. Une démarche que l’entreprise n’exclut pas de réitérer. «Nous avons été surpris par le réalisme de l’expérience et nous estimons que cela pourrait devenir un bon moyen de présélection des candidats. Cette pratique pourrait être complétée par des interactions online que nous voulons lancer sur notre propre site de recrutement», précise M. Vaisse. Lombard International Assurance envisage de participer au prochain salon de recrutement programmé en mai prochain, à l’échelon du Benelux. «Les retours sont bons. Nous avons réceptionné près de 1.500 candidatures, très différentes. Un des gros avantages de ces rencontres virtuelles, c’est qu’elles permettent de dépasser les premières impressions laissées par un CV pour se faire une idée plus précise du candidat», ajoute Cornelia den Hartog.

Permettre à des utilisateurs de tester de nouveaux produits ou innover en matière de recrutement sont deux exemples d’applications concrètes susceptibles d’intéresser les entreprises sur Second Life. Il en est bien entendu beaucoup d’autres qui restent à imaginer, dans des domaines comme la vente, le marketing ou la communication.

Encore faudrait-il que les entreprises luxembourgeoises, notamment les PME-PMI, s’y intéressent d’un peu plus près. Gax Technologies est l’une des rares entreprises du Grand-Duché à y être installée. Surprenant quand on sait que l’espace virtuel peut être un bon outil pour investir des marchés de proximité. 60% des utilisateurs de Second Life sont européens. Dans le monde virtuel, les Allemands seraient même plus nombreux que les Américains. || Fabrice Barbian

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07.12.2007 16:34:56 Uhr

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Social

Clearstream ecreme Le groupe Deutsche Börse s’apprête à réduire de nouveau ses coûts et à supprimer 300 postes, dont 200 pour Clearstream Luxembourg.

Photo: Etienne Delorme

Le plan de restructuration devrait toucher quelque 183 postes au sein de Clearstream Luxembourg.

La Bourse de Francfort dévoile un plan de res­ tructuration stratégique sur trois ans, qui devrait notamment toucher la chambre de com­pen­ sation et règlement-livraison luxembourgeoise.

«La concurrence mondiale est devenue notable­ ment plus difficile et le directoire prépare la société à cette situation. Le groupe Deutsche Börse est actuel­­ lement en position de force et a entrepris les démar­ ches nécessaires pour assurer son avenir sur cette base. C’est là que le programme de restructuration entre en jeu: il prépare le groupe Deutsche Börse encore mieux à l’avenir». C’est en ces termes que débute l’annonce faite fin novembre par Reto Francioni (CEO de Deutsche Börse) et Thomas Eichelmann (le nouveau directeur financier du groupe) aux quelque 3.000 employés du groupe.

Ce plan, qui prendra effet dès 2008, compte un double volet de diminution des coûts «tan­ gibles», mais aussi de réduction du personnel, étalé sur trois ans.

Délocalisation vers Prague Côté coûts, le programme prévoit des écono­ mies graduelles (50 millions d’euros en 2008, puis 75 millions d’euros en 2009, enfin 100 mil­

lions d’euros en 2010) qui seront réalisées à travers, notamment, une centralisa­tion des ser­ vices et une renégociation des contrats avec les fournisseurs.

Par ailleurs, cette restructuration devrait tou­ cher quelque 300 postes au sein du groupe, selon la direction. 200 d’entre eux (dont les 2/3 éma­ nent de Clearstream Luxembourg) devraient être ainsi transférés à Prague, où l’opérateur boursier allemand compte déjà un centre infor­matique.

Interrogée sur les 100 autres postes à supprimer, la direction de Clearstream Luxembourg assure que le groupe n’opérera aucun licenciement sec, mais procédera plutôt à des reclassements internes et à un non-remplacement des départs.

Les opérations et les services informatiques seront les deux principaux départements direc­ tement visés par cette relocalisation. Tandis que «les unités Customer Service et Relation­ ship Mana­gement ne seront pas touchées», affirme un responsable de la communication de la filiale luxembourgeoise.

Plus sceptiques, les représentants du person­ nel à Francfort et à Luxembourg ont, de leur côté, envoyé une lettre à tous les employés du groupe, mercredi dernier, expliquant leur posi­

tion face à la décision du groupe: d’accord sur le principe d’une réduction des coûts, ils s’oppo­ sent néanmoins fermement à tout transfert et suppression de postes. Et réclament l’ouverture de pré-négociations concernant, entre autres, un plan social, un programme de départ volon­ taire et la mise en place d’un package d’indem­ nités compensatoires de départ.

Le 29 novembre prochain, le comité mixte (composé paritairement de représentants des sala­ riés et de représentants de l’employeur) se réu­ nira pour entamer pourparlers et négociations.

Rachetée en juillet 2002 par le groupe Deutsche Börse, durant la tourmente de la première affaire Clearstream, l’ex-Cedel avait, dans la foulée, subi une première restructuration opé­ rationnelle (suppression drastique d’emplois et de coûts, reclassements internes, transferts de postes et de fonctions vers la nouvelle maison mère…), dont les contre-coups se font encore ressentir quelque cinq ans après.

L’actuel programme de restructuration se veut cette fois plutôt stratégi­que. Il devrait, selon la direction, permettre au groupe d’atteindre une masse critique plus importante, face aux conso­ lidations qui marquent le secteur. Et accompa­ gner de nouvelles tentatives d’expansion.

Avec ses quelque 1.500 employés, Clearstream contribue pour plus de 40% du chiffre d’affaires du groupe.

Le 9 novembre dernier, la centrale de com­ pensation publiait des résultats mensuels en hausse, avec 2,71 millions de transactions internationales effectuées durant le mois d’octo­ bre 2007 (+ 30% comparé à octobre 2006) et 4,12 millions de transactions de règlement domestique enregistrées sur la même période (+38%). Le portefeuille d’actifs clients sous ges­ tion a de son côté crû de 13%, pour atteindre 10,8 trillions (10.800 milliards) d’euros, tandis que le segment Global Securities Financing Services (services combinés de repo tripartite, prêts de titres et de gestion de collatéral) augmen­ tait sur la même période de 21%, à 346,75 mil­ liards d’euros. Le service dédié aux fonds d’investissement a procédé à 419.935 transac­ tions en octobre, en augmentation de 45% pour le même mois en 2006. || Marc Auxenfants

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A C T U A L I T e · p lac e f i n a n ci e r e

S t r at e g i e

A l’assaut du Moyen-Orient

Dubaï. Son désert, son soleil de plomb, ses buildings hors normes, ses pétrodollars…

A cet inventaire, il faut désormais ajouter un cabinet d’avocat européen «continental», qui ouvrira officiellement ses portes le 1er janvier prochain. L’étude Loyens & Loeff, élue en 2006 Benelux Law Firm of the Year par Chambers and Partners, a investi quelque 300 m2 du prestigieux Dubai International Financial Center (DIFC) et y déploiera dix avocats et conseillers fiscaux. Parmi les trois associés en charge de la gestion journalière de ce bureau figure Gilles Dusemon, associé du bureau luxembourgeois Loyens Winandy.

«Nous avons commencé à nous intéresser au dossier en mai dernier, explique-t-il. Il y a, en principe, une longue liste d’attente au DIFC, mais on nous a clairement demandé de venir nous installer ici». Cette implantation n’a rien d’anecdotique puisque, jusqu’à présent, ce sont presque exclusivement des avocats américains et britanniques qui occupent le terrain. L’Europe continentale n’avait pas encore de représentant. «Notre ambition n’est pas du tout de faire de la concurrence aux acteurs locaux, mais de constituer une porte d’entrée pour les nombreux investisseurs intéressés par le Benelux», précise M. Dusemon. Actuellement, les capitaux investis hors des Emirats Arabes Unis passent bien souvent par des structures de types

o­ ffshore, aux BVI ou aux Iles Caïman, lesquelles disposent d’ailleurs, sur place, d’importants bureaux de domiciliation. «Nous avons rendu attentifs les investisseurs au fait qu’en dépit de l’attrait fiscal, ces plates-formes offshore ne sont plus dans l’air du temps et que la tendance va désormais davantage vers les centres onshore, avec des cadres juridiques qui tiennent la route».

La grande expertise luxembourgeoise en matière de fonds d’investissement constitue, dans ce contexte, un atout majeur sur lequel Loyens entend largement jouer pour attirer les investisseurs, mais aussi pour favoriser les entreprises du Benelux à venir s’établir dans le Golfe. «Très peu de gens savent que la Belgique et le Luxembourg sont parmi les rares pays à disposer d’un traité de protection des investissements contre les risques politiques en Arabie Saoudite, indique Gilles Dusemon. C’est un argument supplémentaire pour investir dans ces pays à partir d’une structure établie au Luxembourg». La branche luxembourgeoise de Loyens emploie 140 personnes, soit un dixième des effectifs totaux de l’étude au niveau mondial. Dubaï rejoint, sur la liste des bureaux internationaux de l’étude, Genève, Londres, New York, Paris et Tokyo, avec pour ambition d’étendre la présence dans le Golfe vers Abou Dabi et Bahrein. || J.-M. G.

Photo: Etienne Delorme

L’étude d’avocats Loyens & Loeff ouvre un bureau à Dubaï, avec un associé luxembourgeois.

Gilles Dusemon (Loyens Winandy)

S t r at e g i e

Addi IT! Nord Europe Private Bank officialise l’externalisation d’une partie de ses ­activités bancaires. Depuis le 1er novembre dernier, ces dernières sont gérées par le ­progiciel Thaler de Callataÿ & Wouters et hébergées par Clearstream Services.

«L’activité informatique se différencie du métier de banquier: essentielle et vitale, elle n’est pas un but, mais une indispensable nécessité», explique Bernard de Thomaz, administrateur délégué de Nord Europe Private Bank, filiale luxembourgeoise du groupe Crédit Mutuel Nord Europe.

Spécialisée dans la gestion patrimoniale à l’international, la banque privée a décidé de remplacer sa plate-forme opérationnelle par le progiciel de front et back-office bancaire Thaler – développé par la société Callataÿ & Wouters – et d’en confier l’hébergement à Clearstream Services. Le tout avec l’agrément de la Commission de Surveillance du Secteur Financier. Dans les cartons de la banque depuis 2005, le projet d’externalisation baptisé Clearway a vu le jour en début d’année, pour devenir opérationnel le 1er novembre

dernier. Les activités de messagerie (SWIFT Bureau), de signalétique titre, de réconciliation et de reporting sont ainsi prises en charge par le progiciel bancaire.

Tandis que la chaîne complète de services (suivi de production 24/24h, support aux utilisateurs, jusqu’au plan de continuité d’activité) est co-assurée par Clearstream Services et Callataÿ & Wouters. «Nous voulions une solution informatique globale qui règle les questions relatives à la sécurité des informations et au bon entretien des programmes.

Nous voulions aussi pouvoir disposer d’une solution de disaster recovery plan qui satisfasse aux exigences légitimes des autorités de contrôles, de nos clients et de notre actionnaire.

Le temps du ‘tout, tout seul’ est révolu», conclut Bernard de Thomaz. || M. A. PAPERJAM janvier 2008

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A C T U A L I T e · p lac e f i n a n ci e r e

S o cial

Presque reconcilies L’Aleba, toute seule, a arraché in extremis un accord avec l’ABBL pour le renouvellement de la convention collective du secteur bancaire.

Les patrons respirent, les syndicats font, pour partie, grise mine. Mais la paix sociale a été sauvée, au moins pour les deux prochaines années. Alors que la conciliation pour le renouvellement de la convention collective sem­ blait avoir échoué, et que l’on se dirigeait vers une épreuve de force qui n’aurait certainement profité à aucune des parties, l’Association Luxembourgeoise des Employés de Banque et Assurance (Aleba), qui avait déjà tenté une échappée en solitaire, en plein cœur des négocia­ tions, au grand dam du LCGB et de l’OGB-L, a finalement arraché, début novembre, un accord avec l’Association des Banques et Banquiers, Luxembourg (ABBL).

Pour l’année 2007, une prime – non récurrente – de 600 euros est ainsi accordée aux salariés conventionnés, parallèlement à une augmentation de 1,1% au mérite et une hausse linéaire de 0,4%. Au final, la progression est de 2,7%. Pour 2008 et 2009, la hausse sera limitée à 2,0% (1,6% au mérite et 0,4% en linéaire). D’ici à 2009, la hausse globale sera donc de 6,7%. Par rapport à l’ancien système basé sur la performance, 66% (au lieu de 50%) des employés sont bénéficiaires du nouveau système, davantage orienté sur le mérite.

Par ailleurs, en matière de licenciement économique, il a été décidé le maintien des préavis et indemnités de départ actuels, tout comme il a été décidé le maintien de la rému­ nération du travail du samedi. Enfin, ce qui constituait la prime de ménage est remplacé par une prime d’ancienneté de 5 euros après un an, 10 euros après trois ans et 20 euros après six ans d’ancienneté maison. Les montants actuels (20 et 40 euros) restent acquis. «La paix sociale et la continuation du dialogue social l’ont par conséquent largement emporté sur une situation conflictuelle, de grèves, d’insécurité et de turbulences sociales. Ceci, malgré une enveloppe financière modérée mais conforme aux exigences d’évolution financière des rémunérations garanties», s’est satisfaite l’ABBL. Elle est bien la seule, puisque ni l’OGB-L ni le LCGB n’ont voulu signer le texte, estimant trop nombreuses les zones d’ombre. Cela promet, en tous les cas, un nouveau contexte très tendu dans un an et demi, lorsque sonnera l’heure du renouvellement de cette convention. || J.-M. G.

A ssu r a n c e

Assurance habitation puissance trois La Luxembourgeoise a procédé au renforce­ ment de la gamme de ses produits d’assu­ rance, en lançant Lalux-Home3, l’exposant «3» accentuant les trois «dimensions» de sous­ cription possibles: «Sécurité», «Confort» et ­«Performance». Elles offriront, à côté des garan­ ties de base habituelles, une vaste gamme de garanties pour protéger le matériel informati­ que, les systèmes audiovisuels et les appareils électroménagers se trouvant sur le lieu d’assu­ rance, le tout à la valeur du neuf pendant une durée de cinq ans. Les meubles dont l’assuré est propriétaire sont, quant à eux, dédom­ magés à leur prix d’achat pendant dix ans.

R e g l e m e n tati o n

Haro sur PHBC La Commission de Surveillance du Secteur Financier a, dans le collimateur, les sociétés PHBC Invest et PHBC International, toutes deux établies au 134, rue Adolphe Fischer à Luxembourg. Selon la CSSF, «ces deux sociétés font apparemment appel public à l’épargne».

Or, aucune des deux ne détient l’agrément nécessaire à la prestation de ces services au ou à partir du Luxembourg.

Recompense

KBL Bank of the Year Après la BGL (en 2004) et la BCEE (en 2005 et 2006), c’est au tour de KBL Euro­pean Private Bankers d’être désignée «Bank of the Year 2007» au Luxembourg par le magazine The Banker. Le magazine a mis en avant la qualité du service et du conseil d’une banque privée en pleine expansion nationale et inter­ nationale, ainsi que le degré élevé d’implica­ tion et de compétence des collaborateurs et de la direction de l’entreprise. «Nous avons l’ambition de nous positionner, aujourd’hui, comme un acteur incontournable de la banque privée en Europe occidentale, et demain, en Europe centrale et de l’Est», a expliqué Etienne Verwilghen, le CEO de la Banque.

F o r m ati o n

Selon la Luxembourg CFA Society, la Place compte, depuis le 3 décembre dernier, 12 pro­ fessionnels supplémentaires dotés du titre de Chartered Financial Analyst (CFA). Administré par le CFA Institute, le prestigieux diplôme couvre un grand nombre de domaines éthi­ ques, bilantaires, économiques et surtout financiers. La matière de chaque examen exige des candidats entre 250 et 300 heures d’études.

Photo: Archives paperJam, KBL, CFA Society

12 nouveaux CFA

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ACTUALITE · Place financiere

RH

une association laboratoire Le Personnel Officers Group (POG) a pour ambition de redorer le blason des ressources humaines.

Photo: Luc Deflorenne

Eliane Fuchs (POG): «Le POG a pour but de favoriser l’échange, et non de se battre pour vendre».

débats et «cinq à sept». Ces réunions consistent en un exposé-débat sur un sujet choisi par le conseil d’administration à la demande des membres. L’intervenant est soit un membre du POG, soit une personne invitée. La présentation est destinée à être publiée sur le site Internet du groupe. En 2006, par exemple, la pro­blé­ matique de la place des seniors dans les entreprises avait été discutée lors d’un tel «cinq à sept» avec le ministre du Travail, François Biltgen. En outre, les membres du POG se réunissent en groupes de travail lorsqu’un sujet requiert une étude plus approfondie.

Si le POG revêt donc des aspects de laboratoire, il ne s’agit en aucun cas d’un institut de formation aux RH, même si le groupe souhaite développer cet aspect au travers de partenariats, notamment avec l’Institut de Formation Bancaire, Luxembourg (IFBL). Un groupe de travail en discutera d’ailleurs dès le début 2008.

Un «facilitateur relationnel» Quinze années d’existence représentent une belle occasion de se retourner sur le chemin parcouru par le Personnel Officers Group (POG), association des responsables en ressources humaines (RH) issus de tous les secteurs d’activités au Luxembourg.

Retour en arrière. Au début des années 90, époque où le secteur bancaire est en plein boom, le domaine des ressources humaines y est sous-estimé. Ceux que l’on appelle alors les «chefs du personnel» ne disposent que de faibles moyens pour mener à bien leur mission.

Leur rôle se cantonne, entre autres, au calcul des salaires, à l’établissement de statistiques…

C’est pourquoi, à l’initiative de plusieurs direc­teurs RH d’établissements financiers qui éprouvent le besoin d’échanger leurs expériences et leurs pratiques en matière de ressources humaines, le POG est créé au Luxembourg en 1992. Il s’agit alors de valoriser la place réservée aux ressources humaines dans l’entreprise.

«On oublie souvent que les RH sont la clef du succès d’une entreprise, explique Eliane Fuchs, présidente de l’association depuis mai 2004.

Gérer les RH aujourd’hui, ce n’est plus être le chef du personnel, mais c’est aussi savoir gérer les car-

rières, les changements de personnels, les fusionsacquisitions, etc. Un DRH doit être psychologue et apporter une réponse à ce que l’actionnaire demande et ce, de manière humaine».

Au moment de sa création, le POG se limitait à un regroupement des professionnels des RH des banques de la Place. Mais il a procédé, depuis, à deux élargissements. Le premier, en 2003, concernait une extension à tous les cadres du secteur financier et des assurances.

«Nous n’étions qu’une bande de banquiers, et on nous le reprochait», se souvient Mme Fuchs.

En 2006, un second développement s’est imposé, ouvrant, cette fois, le groupe à tous les secteurs d’activités. Le POG n’a pas de code de déontologie propre, mais cette dernière ouverture le rend, selon Mme Fuchs, inévitable. «De plus en plus de personnes viennent de secteurs tout à fait différents et sont parfois concurrentes entre elles.

Il faut donc à tout prix éviter de faire de la publicité.

Lorsqu’un responsable RH présente un sujet, il ne faut jamais qu’il le fasse comme si le produit lui appartenait. Le POG a pour but de favoriser l’échange, et non de se battre pour vendre».

Le POG, qui compte 110 membres, se réunit une fois par mois, en alternant déjeuners-

Organe de réflexion, le POG se revendique aussi comme organe consultatif et se définit comme «facilitateur relationnel». Si une personne a une question technique sur un sujet précis relevant des ressources humaines, elle peut contacter les membres ou le conseil d’administration afin d’obtenir une réponse précise. Ceci est tout à fait représentatif de la philosophie du POG: miser sur le partage de l’expérience variée et sur les compétences spécifiques de ses membres, afin de valoriser le secteur des RH. Cette pluralité de pistes de travail, le POG la doit à Mme Fuchs. C’est elle qui donne l’orientation à ses activités et, fière d’être la présidente de la seule association du genre au Luxembourg, elle souhaite encore lui donner davantage de visibilité en 2008, notamment en travaillant de manière plus étroite avec le gouvernement. Un vœu pieux? Pas nécessairement, à entendre Luc Frieden, invité lors du 15e anniversaire du POG (voir page suivante).

Le ministre du Trésor et du Budget a, lui, appelé à davantage de dialogue entre les deux parties. || Marie Anne Robberecht

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ACTUALITe · place financiere

RH

Les 15 ans du POG Retour sur la séance académique commémorant l’anniversaire de l’association des professionnels RH, le 14 novembre, au Royal, en présence du ministre du Trésor et du Budget, Luc Frieden.

Photos: Etienne Delorme

n Luc Frieden (Ministre du Trésor et

du Budget) et Viviane Harnois (ABN Amro)

n Marie-Hélène Trouillez

(Chambre de Commerce)

n Olivier Noblot (SD Worx)

n Jérôme Discours (Caceis Bank)

n Anièla Bettel (Fondatrice du POG)

n Vinciane Istace (PricewaterhouseCoopers)

n Myriam Baltes (BCEE)

n David Brandt (Swiss Life)

n Eliane Fuchs (BCP, présidente POG)

n Pierre Bley (UEL)

n Caroline Hoffmann (EFG Bank)

n Albane Millot Royer

(Natixis Private Banking)

n Fabienne Lang (ABBL) et Etienne Planchard

(Banque de Luxembourg)

n Christel Simeon-Laune (Aforest)

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ACTUALITe · industrie

St r at e g i e

ArcelorMittal: Luxembourg, mon amour Le leader mondial de la sidérurgie nourrit de nombreux projets pour le pays qui abrite son siège historique.

Quand les – bons – résultats sont au rendez-vous, les bonnes intentions sont légion. Parallèlement à la présentation du bilan du troisième trimestre d’ArcelorMittal, début novembre, Lakshmi Mittal n’a pas manqué d’évoquer les nombreux projets centralisés destinés au seul Luxembourg…

Pas question, comme l’ont craint certains, d’un désenga­ gement progressif du groupe. Bien au contraire, l’immeuble historique de l’Avenue de la Liberté est destiné à retrouver une seconde jeunesse, alors que ce bâtiment a, selon M. Mittal, «connu un développement lors de la fusion avec un personnel qui s’est accru de quelque 200 nouveaux postes».

Souffrant, depuis, d’un manque évident de surfaces, la réorganisation s’active, avec des déménagements progressifs vers de nouveaux locaux établis à Bonnevoie. Courant 2008, lorsque le bâtiment de l’Avenue de la Liberté sera vidé de ses derniers occupants, y sera intégrée l’ArcelorMittal Corporate University, offrant des formations en management, métallurgie et en ligne. Quant aux sites de production luxembourgeois voués à être «parmi les plus productifs du groupe», dixit le CEO du groupe, leur avenir s’inscrit entre amélioration de la productivité et réduction des coûts.

Pour cela, ArcelorMittal a déjà réalisé de gros investissements afin d’améliorer l’efficacité des infrastructures, dans l’optique d’atteindre une qualité de produits irréprochable et de se doter d’outils à même de lutter contre la concurrence ­internationale, notamment chinoise.

En se basant sur les résultats des sites polonais et sud-africains, Lakshmi Mittal avance des objectifs clairs pour les sites luxembourgeois: passer de 1.500 à 2.000 tonnes de production d’acier par an et par ouvrier.

Le patron du groupe avance également que le Luxembourg devra proposer les meilleurs produits et… «les meilleurs services».

Et de pointer du doigt les efforts à réaliser encore sur le plan de la logistique notamment.

Enfin, image de marque oblige, ArcelorMittal a lancé l’idée de s’investir dans la vie sociale luxembourgeoise. Pour ce faire, le groupe entrevoit de créer une fondation dont les objectifs sont pour l’heure encore assez obscurs… || J.-M. S.

I n d icat e u r s

L’acier plombe la production industrielle Selon les données publiées début décembre par le Statec, la production industrielle luxembourgeoise a continué son recul au cours du 3e trimestre 2007. L’indice de la production a baissé de 3,4% par rapport au trimestre précédent, notamment à cause d’une forte réduction (-20,2%) de l’activité sidérurgique. Sans cela, le repli ne serait que de 1,1%. Par rapport à 2006, la production a néanmoins augmenté dans 13 des 18 branches étudiées. Par ailleurs, l’indice du coût salarial par unité produite dans l’industrie a augmenté de 2% au cours de la même période, par rapport à 2006.

M e d ia s

100% RTL Bertelsmann confirme le rachat des 10% d’actions restantes du groupe de télévision RTL. Déjà détentrice de 89,9% des parts du groupe de télévision, le géant médias allemand a indiqué dans un communiqué «qu’il envisageait de faire une offre sur toutes les actions qu’il ne détenait pas encore». Le montant de reprise des titres cotés à la Bourse de Bruxelles devrait se monter à 1,2 milliard d’euros. «La formulation d’une offre quelle qu’elle soit sera soumise à un certain nombre de conditions, en particulier, à son approbation par le management et le conseil de surveillance de Bertelsmann», a également précisé Bertelsmann.

P a r t e n a r iat

Plus de Chine pour ArcelorMittal Un accord de coopération industrielle et commerciale a été signé par ArcelorMittal avec China Oriental Group Company (COGC), en vue de partager technologies, expertise technique et savoir-faire. L’objectif est de transformer le groupe en producteur de premier plan de poutrelles lourdes en Chine.

Dans le même temps, ArcelorMittal aidera aussi le groupe à s’approvisionner en minerai de fer et en charbon. «C’est un pas en avant majeur dans notre objectif de participer plus activement au marché sidérurgique chinois, en forte croissance», a commenté Lakshmi Mittal, président et CEO d’ArcelorMittal. Dans le cadre de cet accord, ArcelorMittal est devenu le deuxième actionnaire de COGC.

Photo: RTL, ArcelorMittal

Photo: Etienne Delorme

Aditya et Lakshmi Mittal

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ACTUALITe · grande region C o o p e r ati o n

L’eco-construction rassemble Le blog www.goodidea.lu se veut branché, communautaire, séducteur, accessible, participatif et «tendance»…

P r o m o ti o n

Un blog pour le ­commerce www.goodidea.lu fait partie des initiatives prises dans le cadre du développement du Luxembourg en tant que Pôle de commerce de la Grande Région.

Plus de 200 experts de l’éco-construction de Luxembourg, Wallonie, Sarre, Lorraine et Rhénanie-Palatinat ont participé, le 30 novembre à Arlon, à une première «mise en contact» sur le thème de l’effi­ cience énergétique des bâtiments, orchestrée par la Grande Région. Ce rendez-vous, une première en Europe, a permis de multiplier les échanges entre les professionnels et les chercheurs opérant sur ce créneau. «De nombreuses pistes de collaboration entre entreprises, centres de recherche et clusters à l’échelle de la Grande Région ont été identifiés, se félicite la Présidence. Ce mouvement initié sera poursuivi à travers un appui pour faciliter la mise en œuvre administrative de projets communs, voire par la création d’un lieu unique de rencontre et de dialogue pour les partenaires transfrontaliers, autour de l’évolution des marchés et des technologies».

De nombreuses sociétés du Luxembourg participaient à cette rencontre, dont ArcelorMittal, Cimalux, DuPont de Nemours ou encore le CRP Henri Tudor et Luxinnovation.

CPI

Weiler President Lucien Weiler, le président de la Chambre des députés du Luxem­bourg, a été élu à la tête du Conseil Parlementaire Interrégional.

La Chambre des députés assumera la présidence du CPI à partir du 1er janvier 2008.

Assemblée parlementaire consul­tative de la Grande Région, le CPI a pour mission de promouvoir le rôle économique, social et culturel de la Grande Région, et de contribuer au développement de la coopération transfrontalière dans les domaines de compétence des régions.

L’institution se compose de 35 parlementaires issus du Conseil régional de Lorraine, de la Chambre des députés du Grand-Duché, du Landtag de Rhénanie-Palatinat, du Landtag de la Sarre et du Parlement wallon.

Technologies

Lancement reussi pour le pole spatial L’entreprise Vitrociset reste en orbite à sa station de Redu. Active dans 30 pays, Vitro­ciset est spécialisée dans les systèmes à haute valeur ajoutée, dans les technologies satellitaires, à caractère militaire ou civil. Au terme d’un accord entre la Région wallonne, la Province de Luxembourg et l’intercommunale de développement économique Idelux, la société italienne maintient sa présence à Redu et s’engage à développer ses activités dans les télécoms, la navigation satellitaire et l’environnement. Cette présence devrait attirer d’autres sociétés actives dans ces technologies de pointe. Un partenariat devrait aussi se développer entre SES Astra et Vitrociset. Le président de SES, René Steichen, a fait part de sa volonté de voir des partenariats se créer sur le site.

Photo: Marc Vandermeir

La Confédération Luxembourgeoise du Commerce (CLC) a dévoilé la stratégie de communication développée en vue de remédier au déficit d’image dont souffre le commerce luxembourgeois. Elle s’est, pour cela, attaché les services de professionnels de la communication et du marketing, en vue d’établir une stratégie basée sur la conception d’un «fil rouge».

Ce dernier doit définir non seulement les valeurs fortes du commerce et des attributs de la communication, mais garantir également la cohérence et la convergence dans toutes les campagnes publicitaires. L’objectif est simple: améliorer la perception que le consommateur se fait du commerce luxem­­bourgeois, suggérant la réflexion «Consommer au Luxembourg est une bonne idée».

Une bonne idée? Le commerce luxembourgeois est jugé comme étant différent et unique et défend des valeurs fortes telles que la qualité et la proximité dans toutes ses dimensions: une bonne répartition géographique des commerces (proches du consommateur), la satisfaction des besoins réels du consommateur (à l’écoute de ses attentes et désirs) et la reconnaissance des consommateurs (accueil personnalisé, relation privilégiée, serviable et compétent).

Parmi les projets commandités par la CLC dans le cadre de ce programme «Luxembourg, Pôle de commerce de la Grande Région», citons donc le site www.goodidea.lu, le blog du commerce luxembourgeois, développé par l’agence Vanksen. Une plate-forme qui veut séduire, informer, changer les a priori et mettre en valeur le commerce local. Les visiteurs peuvent y proposer leurs propres bons plans ou formuler leur avis personnel.

Pour construire la notoriété du nouveau site, une vidéo virale personnalisable produite en langue luxembourgeoise et soustitrée en français et en anglais piégera le destinataire du mail en lui indiquant qu’il est devenu le VIP du jour. Le lancement du site sera, de surcroît, supporté par une action de streetmarketing qui est annoncée comme devant marquer la mémoire des habitants de plusieurs villes luxembourgeoises et frontalières.

Doit-on trembler en se souvenant de la pagaille provoquée par les caisses en bois remplies de gousses d’ail, en soutien de la promotion pour une banque luxembourgeoise? || J.-M. G.

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ACTUALITE · belgique

Nouveau marche

Se racheter une conduite en matiEre de Co 2 CO2logic est une toute jeune entreprise belge dont la mission est claire: réduire les émissions de CO2 dans l’atmosphère en permettant aux entreprises ou aux particuliers de connaître leurs émissions et de réduire leur pollution.

Le principe est connu depuis belle lurette en Grande-Bretagne, mais reste méconnu dans notre pays. Imaginez… Il vous est désormais possible de faire un geste pour l’environnement en rachetant vos émissions de CO2. Le marché explose Outre-Manche mais reste assez marginal chez nous.

Et pourtant, Antoine Geerinck, le co-fondateur de CO2logic y croit. Agé d’une trentaine d’années, il fait partie de cette jeune génération qui a envie de faire bouger les choses en matière d’environnement. Son intérêt pour la question commence très tôt auprès de son grand-père sylviculteur (Antoine Humblet, ancien ministre belge de l’Agriculture). Il suit ensuite de près ce qui a trait au protocole de Kyoto et ne cesse jamais de s’intéresser à la problématique du réchauffement planétaire. Diplômé en marketing et en publicité, Antoine s’associe à son ami Tanguy du Monceau, ingénieur agronome de formation. Tous deux passionnés de nature, ils cherchent à lancer leur propre affaire, mais pas n’importe laquelle. Ils souhaitent réellement allier business et effort envers l’environnement.

Le déclic a lieu lors de la lecture d’un article sur une société anglaise qui fait de la compensation d’énergie. En janvier 2007, ils sautent le pas et fondent CO2Logic.

«En tant qu’entreprise, nous comprenons mieux les challenges auxquels les autres entreprises devront faire face. Nous nous efforçons de combattre ce dilemme de façon réaliste, logique et adaptée au monde tel qu’il se présente aujourd’hui. Nous sommes tous deux passionnés par l’environnement et très impliqués dans la problématique du changement climatique. CO2logic est pour nous une belle manière de défendre cette noble cause», expliquent

Antoine Geerinckx et Tanguy du Monceau, fondateurs de CO2Logic.

La société vend des crédits d’émission de gaz à effet de serre aux entreprises qui entendent devenir «CO2 neutral». Une démarche qui permet à ces dernières d’obtenir des Verified Emissions Reductions (VER), des documents qui attestent qu’une certaine masse de carbone a été économisée grâce à un projet de développement.

Cela a l’air compliqué, mais c’est pourtant très simple… Le principe est de calculer son empreinte énergétique (voitures, chauffage, déplacements en avion…) pour ensuite l’annuler.

Un travail en quatre étapes Le travail de la société se joue en quatre actes.

Dans un premier temps, CO2Logic détermine quels sont les objectifs du client. Ensuite, Antoine et Tanguy procèdent à un audit en règle. Ils étudient à la loupe toutes les émissions de CO2 de l’entreprise. Des émissions généralement beaucoup plus nombreuses que ce que l’on pourrait croire. Peu après, ils établissent un plan en vue de réduire ces émissions. Enfin, CO2logic aide l’entreprise cliente à communiquer au mieux sur sa démarche.

Histoire de tirer un maxi­mum de choses positives de l’opération.

Plusieurs solutions s’offrent à l’entreprise souhaitant contrôler et réduire ses émissions: la réduction des activités produisant des émissions (par exemple, l’utilisation de l’automobile), l’amélioration technologique de son mode de fonctionnement (par exemple, l’utilisation de véhicules hybrides) ou encore, le

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ACTUALITE · belgique

Photo: Jelle Van Seghbroeck

Tanguy du Monceau et Antoine Geerinckx (CO2Logic): «Nous ­informons les individus et les entreprises des ­émissions de gaz ­carbonique qu’ils ­occasionnent. Nous leur donnons la possibilité de réduire leur impact sur le changement climatique».

recours à l’emploi de matières premières énergétiques alternatives.

Après avoir fait tous les efforts imaginables pour réduire sa consommation d’énergie, l’entreprise peut enfin racheter les tonnes de CO2 qui lui manquent pour compenser totalement ses émissions et devenir ainsi «CO2 neutre». Le système de compensation permet à l’entreprise soumise à des quotas d’acheter des droits d’émission en finançant des projets dans des pays en développement.

A 24 euros la tonne de CO2, cela peut rapidement représenter un coût. Mais l’intérêt pour l’entreprise est multiple. Le souci réel de l’environnement est sans doute l’une des premières motivations. Mais ce n’est certainement pas le seul intérêt, car la responsabilité sociale des entreprises joue de plus en plus un rôle déterminant en matière d’image. L’argument vente est donc réel lui aussi. Dans d’autres pays, l’apposition «CO2 neutral», en évidence sur le packaging d’un produit fait que les ventes s’envolent. Une pratique qui pourrait rapidement se développer chez nous. Une manière pour l’entreprise d’améliorer sensiblement son image auprès du consommateur. En matière de recrutement, se montrer sensible à la problématique du réchauffement permet aussi de gagner des points. Dans des secteurs où on peine à recruter une main d’œuvre qualifiée, c’est toujours un argument.

Des entreprises comme Fortis, Crédit suisse, HSBC ou encore très récemment Eurostar se sont déclarées «CO2 neutral». La preuve que le phénomène prend une ampleur considérable.

«Aujourd’hui, on constate que les entreprises sont réellement soucieuses d’un équilibre entre

environnement et économie», explique Antoine Geerinckx.

En Belgique, le secteur n’en est encore qu’à ses balbutiements. Pour l’instant, peu de sociétés se sont déjà penchées sur le sujet. Mais le secret espoir des fondateurs de CO2Logic est de voir un jour la compensation devenir déductible fiscalement. Un geste fort attendu de la part des politiques qui, au-delà de l’aspect purement financier, pourrait conduire à un véritable changement des mentalités.

Concurrence en vue En attendant ce moment, CO2Logic ose un pari sur l’avenir et a déjà acheté ses 1.500 tonnes de crédits CO2. Mais dans quel but? Quel est donc ce fameux projet de développement financé par le système de compensation? Pour commencer, CO2Logic a choisi de s’associer à un projet de biomasse en Inde. Les déchets agricoles des fermiers locaux sont utilisés pour la production d’énergie verte. Cette biomasse est produite de façon durable à partir des produits locaux, comme l’enveloppe du riz ou la tige de cotonnier. Auparavant, les déchets étaient tout bonnement brûlés sur les champs. Mais tout cela appartient désormais au passé. Sur le plan environnemental, ce projet a l’avantage de réduire les émissions de gaz à effet de serre grâce à la production d’électricité verte. Non seulement les émissions de CO2 sont réduites, mais ce projet procure également un revenu supplémentaire aux paysans qui vendent leurs déchets. Un projet éolien, toujours en Inde, est à l’étude en ce moment.

Etrangement, CO2Logic n’a reçu aucun subside de la part de l’état. La secrétaire au déve-

loppement durable, Els Van Weert, a cependant financé une ONG pour le même type de travail. Mais selon Antoine Geerinckx, si cette ONG risque de faire le même travail au même tarif, c’est le client qui risque de payer deux fois, puisque l’ONG est financée par l’argent du contribuable. Les autorités cassent en quelque sorte le marché. Un autre concurrent privé a vu le jour mais là, Antoine se réjouit car cette apparition va, selon lui, dynamiser le marché.

CO2logic offre ses services aussi bien aux particuliers qu’aux entreprises, même si ces dernières restent principalement visées. Sur le site Internet de la société, un premier calcul permet d’avoir une idée sur ses propres émissions et comment y remédier. «Si chaque individu et chaque entreprise compensait ses émissions, le problème du réchauffement climatique en serait positivement affecté», poursuit Antoine Geerinckx.

La compensation de carbone semblerait être l’affaire de tous, puisque chacun d’entre nous, à titre personnel ou à l’échelle d’une entreprise, émet du CO2. La gestion du carbone devient de plus en plus importante aux yeux du public, de la loi ou encore de la clientèle.

Les fondateurs de CO2Logic sont peut-être des précurseurs, mais ils ont, en tout cas, mis le doigt sur une problématique qui devrait être l’une des priorités numéro un d’une entreprise qui se veut responsable. En tout cas, CO2Logic s’est vu remettre, le 19 octobre dernier, le «Young Entrepreneurs Award» par BNP Paribas.

Un prix prestigieux qui récompense l’esprit d’entreprenariat associé au souci de l’environnement. Un bon signe quant à l’avenir et à la raison d’être de cette toute jeune entreprise… || Diane Warland PAPERJAM janvier 2008

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A C TUALITE · b e l g i q u e

Automobile

Audi Forest passe la deuxieme Un an après le licenciement des deux tiers du personnel de l’usine, le constructeur allemand a présenté la toute nouvelle Audi A1 qui sera assemblée sur le site de Forest.

Photo: Jelle Van Seghbroeck

Le site d’Audi Forest accueillera dès 2009 l’assemblage de la ­nouvelle Audi A1.

Une bonne nouvelle pour le secteur automobile en Belgique.

C’était il y a un an presque jour pour jour. La direction de l’usine VW Forest annonçait officiellement une restructuration importante de son site d’assemblage. Après des mois de rumeurs et de climat tendu entre les travailleurs, le couperet tomba: 4.000 personnes étaient invitées à prendre la porte, sans parler du nombre important de sous-traitants et de fournisseurs se retrouvant sur le carreau.

Cette décision irrémédiable allait de pair avec la grave crise touchant le secteur automobile européen. Dans tous les médias belges, on n’hésita pas à parler de drame social de grande envergure. Maigre consolation: les travailleurs licenciés eurent droit à des indemnités importantes. Et même si la moitié du personnel qui a dû quitter l’entreprise a retrouvé du travail, le licenciement massif imposé par la direction allemande restera longtemps gravé dans la mémoire collective du pays.

Aujourd’hui VW Forest n’est plus, Audi ayant pris ses quartiers dans l’ouest de Bruxelles. Un renouveau pour les 2.100 travailleurs qui ont eu la chance de rester sur le site. Le 20 novembre dernier, la direction a présenté en grande

pompe l’étude Metroproject à ses travailleurs.

Un projet flambant neuf présenté quelque temps auparavant en première mondiale au Japon.

Metroproject? C’est le prototype de la toute nouvelle Audi A1 avec laquelle la marque va pouvoir (enfin) attaquer le marché des classes subcompactes. Elle sera construite en exclusivité sur le site belge. Petite, sportive et nerveuse, l’A1 vise un public qui veut allier performance et facilité de déplacement. Elle est munie, notamment, d’un tout nouveau système «Audi mobile device»: une combinaison savante GSM/mp3/GPS.

90 millions injectés en 2008 Du point de vue de la motorisation, c’est un projet hybride novateur propre à Audi. Dans les zones urbaines, seul le moteur électrique permettra de se déplacer, réduisant donc fortement l’émission de gaz polluants. Côté design, Audi ne se jette pas à l’eau, en gardant un look aux lignes simples et aux proportions classiques de la marque aux quatre anneaux.

Pour la petite histoire, la marque Audi est née en 1909, fondée par l’allemand August Horch.

Alliant succès technique et grandes victoires sportives, elle rencontra très vite un certain succès.

Depuis, Audi n’a jamais cessé de gravir les échelons de la réussite avec, notamment dans les années 80, des innovations techniques comme le concept très envié du «Quattro» utilisant quatre roues motrices. C’est encore Audi qui lança, à la fin de cette même décennie, le moteur diesel à injection directe, bien connu aujourd’hui sous le nom de Tdi. A Forest, les plans de production prévoient un chiffre de 100.000 exemplaires annuels dès 2010. Un volume qui pourrait, selon la direction du site, très vite faire place à des proportions nettement plus importantes. Le signal est fort de la part du groupe allemand. Après de nombreuses craintes de voir à nouveau l’usine frappée de plein fouet par des restructurations pressenties dans le secteur, l’investissement pour ce nouveau projet est révélateur d’un renouveau pour Audi.

De surcroît, des emplois pourraient même revoir le jour si la production dépassait les espérances. Par ailleurs, 90 millions d’euros seront injectés uniquement d’ici à 2008 pour accélérer le succès de l’usine. 35 millions iront directement à la production de l’Audi A3 et les 55 autres seront affectés à la gestation du nouveau-né A1.

Du côté des travailleurs, le nouveau projet est une très bonne nouvelle. «On avait besoin de ces investissements, c’est très bon pour notre avenir. Le matériel de production va être rénové, nous travaillerons donc dans des conditions nettement plus rentables et plus agréables, explique Pascal Van Cauwenberghe, du syndicat chrétien CSC. Actuellement, nous travaillons encore avec les anciennes structures utilisées par VW. Par ailleurs, les travailleurs qui ont eu la chance de rester actifs sur le site d’Audi Forest ont été traumatisés par le drame du 21 novembre 2006. Une fois que tout sera rénové, les mentalités des ouvriers et des employés vont évoluer, la peur de perdre son emploi va sans doute s’estomper. Tout le monde voit cet investissement d’un bon œil, nous sommes donc optimistes pour l’évolution de la production». || Adrien Devyver

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ACTUALITe · Belgique

Indicateurs

lutte contre la contrefaçon

Hervé Jamar: «La contrefaçon représente des pertes d’emplois stables».

Hervé Jamar, le ministre en charge de la lutte contre la fraude fiscale, a pris part à la destruction de 3,5 tonnes de marchandises contrefaites, provenant d’Asie à Bierset. «La Belgique est un exemple en matière de lutte contre la contrefaçon», affirme-t-il.

En Belgique comme ailleurs, l’ensemble du commerce de faux représente aujourd’hui 7 à 10% du marché mondial, soit plus de 500 milliards de dollars. Ces dernières années, les autorités internationales compétentes ont vu la quantité d’articles saisis grimper de plus de 1.000%. «Le marché mondial des médicaments contrefaits était de 35 milliards de dollars en 2005.

Même des pièces de voitures et d’avions sont contrefaites», explique le ministre. Il est vrai que le marché de la contrefaçon touche différents secteurs, et pas seulement celui du luxe. Toute production industrielle dotée d’une valeur marchande est touchée par la contrefaçon, de la construction à l’industrie automobile, en passant par l’industrie pharmaceutique et les denrées alimentaires. «La contrefaçon représente une perte financière, des pertes d’emplois

stables, mais met également la vie des usagers en danger», souligne le ministre. Ainsi, 10 à 30% des médicaments consommés dans les pays en voie de développement sont contrefaits.

En 2005, le marché mondial des médicaments contrefaits représentait 35 milliards de dollars et pourrait atteindre 75 milliards en 2010.

La contrefaçon coûterait 200.000 emplois en Europe par an.

En Belgique, l’importation annuelle totale représenterait 130 milliards d’euros, causant une perte de neuf milliards d’euros pour l’économie belge. La douane estime que le montant des saisies effectuées représente 10% de cette perte de chiffre d’affaires, soit 900 millions d’euros. En 2005, sans l’intervention de la douane en matière de contrefaçon, le Trésor belge aurait encaissé 150 millions d’euros en

moins en matière d’impôt des sociétés, et six millions d’euros en moins en matière d’accises sur les cigarettes. En 2006, 18,7 millions de marchandises contrefaites ont été saisies en Belgique. Il s’agit principalement de cigarettes (14 millions).

En 2007, le recrutement de 20 militaires formés à la recherche de contrefaçons devrait augmenter la quantité des saisies de 5%.

Sans l’intervention de la douane en matière de contrefaçon, le Trésor belge encaisserait 225 millions d’euros en moins en matière d’impôt des sociétés. Les vacanciers revenant de leur séjour et apportant avec eux dans leurs valises quelques ‘faux’ ainsi que les acheteurs de médicaments par Internet sont rappelés à l’ordre. Le ministre recommande la plus grande vigilance lors de ce genre d’achats. || F. P.

Indicateurs

l’environnement a la cote Les consommateurs semblent de plus en plus portés à récompenser les entreprises soucieuses de l’environnement.

Une majorité de consommateurs au niveau mondial opterait pour des produits venant d’entreprises qui ont une bonne réputation écologique.

Une enquête mondiale de Tandberg, fournisseur de produits et services pour la communication visuelle, montre que la responsabilité des entreprises sur le plan écologique est un facteur important pour les consommateurs. L’étude indique clairement que le souci envers l’environnement témoigné par une entreprise n’est pas seulement important pour ses clients mais aussi pour ses propres employés. Huit employés sur dix interrogés indiquent qu’ils préfèrent travailler pour une entreprise ayant une stratégie écologique. «Avec un environnement de travail de plus en plus global et général, les employés s’identifient fortement aux normes et valeurs véhiculées par les entreprises pour lesquelles ils travaillent», explique Mélanie Turek, analyste chez Frost & Sullivan. L’enquête mondiale a été menée par le bureau Ipsos Mori. 16.823 consommateurs ont été interrogés, venant de 15 pays dont l’Australie, le Brésil, le Canada, la Chine, la Russie, l’Espagne et les Etats-Unis. Au total, une majorité des consommateurs au niveau mondial (53%) opterait pour des produits venant d’entreprises qui ont une bonne réputation écologique. Ce chiffre est plus particulièrement élevé en Chine, où 67% des personnes interrogées disent qu’elles opteraient de préférence pour ces produits. L’Australie suit avec 52%, la Suède est en troisième position avec 46%. Ces pourcentages chutent fortement dans certains pays en Europe, avec pour l’Allemagne, la Grande-Bretagne et la France, respectivement 28, 27 et 23%. Les Etats-Unis et le Canada se situent entre les deux avec 42 et 34%. || F. P.

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ACTUALITe · Belgique

Walter Deroey (Mensura), Louis Kemps (Mencare Invest) et Jean-Claude Debussche (Mensura) Chomage

Diminution annuelle Fin octobre 2007, la Région de BruxellesCapitale compte 95.530 demandeurs d’emploi inoccupés, soit 2.058 de moins (-2,1%) qu’à la fin du mois d’octobre 2006, selon l’Office bruxellois de l’Emploi. Cette baisse annuelle s’observe tant chez les hommes (-1,9%) que chez les femmes (-2,3%). La Région bruxelloise compte 16.003 demandeurs d’emploi âgés de moins de 25 ans. Il s’agit là d’une diminution de 1.723 personnes (-9,7%) par rapport à l’année précédente. Le taux de chômage à Bruxelles s’élève actuellement à 20,8%, soit une diminution de 0,4% par rapport à l’année dernière.

Fusion

Mensura et Encare s’unissent Mensura et Encare, sociétés de préventions externes, contrôles médicaux et gestion de l’absentéisme, ont décidé de travailler main dans la main.

Objectif de cette collaboration: former un groupe implanté sur tout le territoire, capable de gérer, de soutenir et d’encadrer le bien-être et la sécurité du personnel de ses membres/ employeurs. Parallèlement à cette collaboration, les deux groupes ont créé une nouvelle société anomyne: Mencare Invest. Cette société développera de nouvelles activités complémentaires dans les mêmes domaines. Un des objectifs de Mencare Invest est d’étendre ses activités aux autres pays £européens, objectif réalisable grâce à la directive ­Bolkestein.

Le nouveau groupe comptera plus de 850 collaborateurs, et affichera un bilan total supérieur à 1,25 milliard d’euros, avec un chiffre d’affaires supérieur à 215 millions d’euros.

Ses sièges se situeront doréna­­vant à Anvers, Bruges, Bruxelles, Gand, Hasselt, Liège et ­Maastricht. || F. P.

Telecoms

Bernard Moscheni quitte Mobistar L’actuel administrateur délégué quittera la société avant la fin de l’année.

L’actuel administrateur délégué de Mobistar, Bernard Moschéni, a décidé de quitter la société avant la fin de l’année «pour relever un nouveau défi». C’est Werner De Laet, directeur financier du groupe, qui assurera la transition. La sélection du futur administrateur délégué sera prise en charge par Jan Steyaert, président du conseil d’administration de Mobistar, et Olaf Swantee, senior executive vice president du groupe Orange, dont fait partie l’opérateur belge. Bernard Moschéni, de nationalité française, dirigeait Mobistar depuis trois ans. Il y a peu de temps, son actionnaire principal – France Telecom – avait indiqué qu’il examinait différentes options pour l’opérateur, dont une cession ou «une grande opération stratégique». || F. P.

Indicateurs

Hausse des prix

+67%

Un fabricant sur trois reconnaît que la hausse des prix des produits alimentaires est trop importante par rapport à l’augmen­ tation des prix des matières premières. Pour les multinationales, la hausse est de 55%, et 67% dans les chaînes de supermarchés.

Moins d’un quart des distributeurs s’attendent à une diminution des prix de vente si les prix des matières premières venaient à diminuer.

Ils s’attendent surtout à ce que les grandes surfaces discount et les marques de grande distribution profitent de la sensibilité accrue des prix auprès du consommateur. C’est ce qui ressort d’une étude réalisée récemment par la Vlerick Leuven Gent Management School, auprès de 150 leaders d’opinion du monde en rapide rotation des biens de conso­ mmation, concernant un certain nombre de points chauds dans ce secteur.

Telecoms

Plus de dix millions d’abonnes Selon les estimations de plusieurs analystes, la Belgique a franchi la barre des dix millions d’abonnés à la téléphonie mobile. Ce sont les résultats trimestriels de Belgacom, annoncés en novembre, qui ont faire franchir à la Belgique le cap des dix millions d’abonnés.

En effet, la société belge et son opérateur mobile Proximus devraient comptabiliser 38.000 nouveaux clients, ce qui porterait la clientèle totale de Proximus à 4.454.377 personnes. A cela, s’ajoutent les 3.241.622 clients de Mobistar et les 2.341.436 clients de Base, faisant grimper le compteur national d’abonnés GSM à 1.003.435 personnes.

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Arrivees - departs - promotions

Ils bougent

HARRY KLEIN, 44 ans, est nommé country sales manager de la division Consumer de SYMANTEC au Benelux où il aura comme mission d’accroître les parts de marché de Symantec en Belgique, aux Pays-Bas et au Luxembourg. Il a 15 ans d’expérience dans le secteur des détaillants IT au Benelux et dans plusieurs pays européens.

Avant de rejoindre Symantec, il s’est investi dans Route 66, Logitech, Ingram Micro.

En sa qualité de service director Mobistar operations, MARTIN GOVAERT, 51 ans, dirige à présent la gestion réseau de MOBISTAR. Au sein de l’entreprise de télécom­ munication MCI, il était auparavant vice-president of Network Operations & Service Assurance pour la région EMEA et Asie-Pacifique, ainsi que managing director pour UUNET Belux.

Auparavant, il a assumé dif­férentes fonctions mana­­gériales de niveau senior et technique pour l’organisation bancaire internationale SWIFT.

K O RN / F ERR Y I n t e r n a t i o n a l − managing director

MARC SWAELS

MARC SWAELS succède à Jean-Marie Van den Borre, comme managing director à la tête du bureau de Bruxelles KORN/FERRY International. Agé de 63 ans, docteur en droit de l’ULB, président de l’Association Belge de l’Executive Search (BEXSA), il est entré chez Korn/Ferry en 1984. Il fait partie de l’équipe de direction de la firme pour l’Europe, le Moyen Orient et l’Afrique et, depuis cinq ans, a plus particulièrement assumé la responsabilité du développement des activités de conseil de Korn/Ferry en matière de leadership development solution pour cette même région. Il garde son rôle de chairman de cette activité et a repris la direction du bureau belge le 1er novembre dernier.

MARC VAN BRAECKEL est le nouvel account executive new business en Belgique de lawson et sera chargé de l’élargissement de la clientèle.

Agé de 42 ans, il a débuté sa carrière professionnelle comme business consultant en 1998 chez Intentia.

JAN BRUYNEEL, 28 ans, a été engagé en qualité d’account manager multimedia solutions pour ERICSSON. Auparavant, il travaillait chez Belgacom et Proximus.

GAULTMILLAU − administrateur delegue

ARTHUR GOETHALS

YVES BLANDIAUX devient le nouveau directeur des ventes service providers chez CISCO pour le marché belge. Il sera responsable, au niveau de la direction locale, de la vente aux fournisseurs de services Agé de 42 ans, il compte déjà plus de 20 années d’expérience internationale dans le secteur. Chez Cisco, en tant que business development manager, il a développé jusqu’à récemment des partenariats stratégiques avec, entre autres, France Telecom. Avant cela, il a dirigé la filiale Benelux de Fujitsu Telecommunications, mais c’est chez Alcatel qu’il a entamé sa carrière.

STEFAN VEKEMAN vient étoffer l’équipe ERICSSON Belux et devient account manager multimedia solutions.

Depuis le début de l’année, Ericsson Belux gère le réseau de Mobistar.

Le département totalise à présent 240 col­­­la­borateurs. Trente autres viendront étoffer les effectifs à la fin de l’année.

A 39 ans, Stefan Vekeman est responsable des ventes de solutions multimédias. Il travaille depuis 15 ans pour Ericsson et était récemment encore basé à Stokholm, où il occupait les fonctions de strategic product manager pour la Busi­ness Unit Enterprise.

ARTHUR GOETHALS, 63 ans, est nommé administrateur délégué de GAULTMILLAU Benelux.

Arthur Goethals occupait, jusqu’à la fin juin, la fonction de CEO de Delhaize Belgique. Il siégeait également au sein du comité exécutif de Delhaize Groupe.

Fort d’une expérience de 35 ans dans la distribution alimentaire, il mettra désormais à profit ses connaissances en management et sa passion de la gastronomie au sein de GaultMillau Benelux. Il succède à Marc Declerck dont le mandat venait à terme, mais qui conserve son siège de membre du conseil d’administration et reste actif au sein de la société.

ADIDAS B e n e l u x − g e n e r a l m a n a g e r

PAUL BOERBOOM

PAUL BOERBOOM vient d’être nommé general manager d’ADIDAS Benelux. A ce poste, il est désormais responsable de l’ensemble de l’organisation opérationnelle d’Adidas pour le Benelux.

A 38 ans, il possède plus de 15 ans d’expérience dans l’industrie du sport. Après plus de huit années chez Asics, il a exercé pendant sept ans différentes fonctions dans le domaine de la gestion des ventes chez Adidas. A son dernier poste, en tant que head of sales, il était responsable des activités de vente d’Adidas pour le Benelux. Outre la direction de l’ensemble de l’organisation, il continuera également à se charger de l’organisation commerciale dans sa nouvelle fonction. En qualité de general manager, Paul Boerboom sera également membre de l’équipe de gestion d’Adidas Area North.

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A C T U A L ITE · b e l g i q u e

Portrait

L’explorateur venu du froid Scientifique, homme de terrain, explorateur, conférencier, auteur, guide, vulgarisateur de talent… Les étiquettes ne manquent pas pour qualifier Alain Hubert, pour qui «relever le défi climatique est sans aucun doute un des plus grands chantiers du 21e siècle».

Alain Hubert: «Je me suis rendu compte de l’importance du phénomène des changements climatiques et de la ­nécessité d’y sensibiliser urgemment les citoyens».

«Notre capacité à réagir, l’ambition, l’ampleur et la rapidité détermineront la survie économique de nos sociétés occidentales, mais aussi de nos éco­ systèmes planétaires». Se définissant lui-même comme un homme «passionné, déterminé et optimiste», Alain Hubert, ingénieur de formation, peut se targuer d’un parcours d’explorateur de l’extrême original et pourtant jamais dénué de sens.

C’est adolescent qu’il découvre les joies de la montagne et tombe amoureux de la nature.

Des crêtes autrichiennes, cette passion le suivra jusque dans les pinacles de l’Amadablam, du Kangchenjunga, de l’Everest ou encore de bien d’autres sommets des Andes, de la Patagonie ou de l’Himalaya.

Jamais rassasié d’aventures, il réalise, à partir de 1990, de nombreuses expéditions polaires, à pied, à ski, ou encore en traîneaux tirés par parapentes. Premier Belge à atteindre le Pôle Nord à pied, détenteur du record du monde de la traversée du continent antarctique sans assistance, rien ne semble pouvoir arrêter cet homme dont les plus beaux souvenirs se trouvent pourtant lors de sa première escapade au Pôle Nord, «parce que j’y ai appris que j’avais encore énor­ mément de choses à apprendre et à corriger». Si ces premières expéditions sont axées sur la dimension sportive et extrême, Alain Hubert y ajoute progressivement une dimension sociétale: «La mission qu’on se donne peut se situer au niveau personnel comme au niveau collectif. Je cherchais un dépassement plutôt personnel. Progressive­ ment, je me suis dit que je pouvais mettre mon expérience et ma notoriété au service d’une mis­ sion plus collective». Et l’aventurier d’ajouter à ses expéditions de nombreux objectifs scientifiques pour lesquels il recevra le titre de Grand Officier de l’Ordre de la Couronne ainsi que le Prix Georges-Lemaître international pour service rendu à la science.

En 2007, lors de sa dernière expédition au Pôle Nord, Alain Hubert découvre une banquise complètement disloquée: «Nous avons dû contourner de véritables lacs d’eau glacée et perdre

plusieurs jours de progression, terminant notre aventure plus tôt que prévu, car la banquise du Groenland commençait déjà à fondre. De 6,8 mil­ lions de km² en 1979, la banquise arctique est passée à 4,1 millions de km en septembre 2007».

De l’International Polar Foundation à la Station Princess Elisabeth Avec André Berger et Hugo Decleir, deux amis scientifiques, Alain Hubert décide de créer l’International Polar Foundation, dont la mission est précisément de sensibiliser le grand public à la question des changements climatiques. Cette fondation développe actuellement un projet audacieux et unique: «Nous construisons la sta­ tion de recherche belge Princess Elisabeth en Antarc­ tique qui se veut vitrine des changements climatiques et du développement durable, et qui entreprendra l’étude du climat à travers les diverses disciplines scientifiques qui se déclinent en Antarctique». Conçue pour fonctionner exclusivement au moyen d’énergies renouvelables grâce à la conception du bâtiment, aux matériaux spécifiques, au système de chauffage passif, aux appareils à haute efficacité énergétique et aux techniques d’isolation performantes, «la station démontre qu’avec l’ambition et le savoir-faire de notre société, il est possible de créer des bâtiments entièrement autono­ mes. Alors, si on est capable de le faire en Antarcti­ que, on peut aussi le faire ailleurs. C’est une question de détermination».

Un objectif à la hauteur d’Alain Hubert, qui déborde déjà de projets pour le futur: développer un observatoire des changements climatiques, réaliser le musée Polaris qui devrait voir le jour en 2010... «L’important c’est de toucher les hommes politiques pour que les choses bougent et le grand public pour que les mentalités évoluent». Gageons qu’avec des personnes de sa trempe, l’espoir est permis… Bien qu’au final, il n’en dépendra que de chacun d’entre nous. || Baptiste Erkes Contact corporate sponsorship: www.polarfoundation.org

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ACTUALITE · belgique

I n f r a s t r uctu r e s

Thomas & Piron mise sur le Maroc Depuis quelques années, le promoteur développe activement d’ambitieux projets au Maroc. Dernier en date, le Mansour Lake City, à Ouarzazate, qui sera bientôt the place to be des happy few. Casinos, cinéma et jet-set.

Mansour Lake City, près de Ouarzazate, s’étendra sur une superficie de 325 hectares, extensibles à 374.

Photo: Thomas &Piron

Le développement touristique est devenu une priorité au Maroc, avec dix millions de visiteurs espérés en 2010. La société belge Thomas & Piron en est l’un des acteurs-clés.

Ainsi en est-il pour le dernier projet en date, baptisé Mansour Lake City, près de Ouarzazate.

Cette nouvelle zone touristique, dont le nom fait référence au lac tout proche, s’étendra sur une superficie de 325 hectares, extensibles à 374.

«Cette opportunité s’est présentée à nous», explique Christian Vande Craen, administrateur délégué de Thomas & Piron International.

Ce projet est dessiné par l’Atelier SA, société d’architectes de Jean-Pierre Reynders (le frère de Didier Reynders, ministre des Finances) et par le bureau d’études SGI de Namur. La convention d’investissement pour la réalisation de ce projet a été signée le 12 septembre dernier entre T&P, le Groupe Palmeraie Développement Marrakech et Actif Invest de BMCE Bank, avec le feu vert gouvernemental. Le capital, souscrit à hauteur de 61,77 millions d’euros, sera détenu à 60% par l’entité Palmeraie Marrakech – T&P et à 40% par Actif Invest.

Jusqu’à présent, le programme de développe­ ment prévoit quatre casinos, six hôtels théma­ tiques totalisant 3.500 lits de classe 4 à 5 étoi­­les avec Top Golf intégré de 18 trous, six ensembles de résidences d’appartements et de villas pour une capacité totale de 8.500 lits. Sont également prévus un centre commercial, un autre dédié à l’artisanat, un palais des congrès, un «hippocamélodrome», un «aquaparc», un complexe de production cinématographique, un héli­ port et des animations diverses pour lesquelles Franco Dragone est sollicité. Autres contacts: Omar Sharif, qui pourrait être le parrain du site, les danseuses du Lido de Paris pour le côté strass et paillettes, mais aussi des chaînes hôtelières haut de gamme.

Pour boucler en quatre ans les deux phases de développement gigantesques, au cœur même du lac Mansour, sur le modèle de ce qui s’érige sur les rives du golfe Persique, il faut quelques cornes d’abondance! Le coût de la phase 1 (développement des casinos et des hôtels) est esti­mé à 350 millions d’euros. La phase 2, estimée à

135 millions d’euros, concerne le volet résidentiel (30% de villas et 70% d’habitats groupés), qui comprend trois villages ayant pour thèmes les stars, le bien-être et un plateau de cinéma.

Actif depuis 1999 Les besoins en eau destinés à la nouvelle ville du spectacle et des loisirs seront de 3.500 m3 par jour. L’investissement global est estimé à 5,5 milliards de dirhams (485 millions d’euros).

Les appels d’offres initiaux pour les travaux de voirie et d’équipement sont lancés, et les premières tranches de travaux pourraient débuter dès 2008. Mais le projet ne commencera qu’après une étude d’impact, dont le but est d’assurer la meilleure intégration possible sur le plan architectural et environnemental. Selon le promoteur belge, les ouvertures par phase des infrastructures hôtelières et de loisirs se feraient de fin 2008 à 2011, année où une ouverture partielle est prévue. La durée totale des travaux est estimée à six ans.

Ce méga projet n’est pas une première pour Thomas & Piron, dont la filiale internationale

est active au Maroc depuis 1999. Le groupe a d’abord mené une importante promotion immobilière, en 2000, à Casablanca, avec un complexe résidentiel de 256 appartements. Il a ensuite signé la convention pour le projet touristique de la station de Port Lixus à Larache, d’une capacité totale de 14.500 lits, dont 5.000 en résidentiel et 9.500 en hôtelier, sur une superficie de 462 hectares. Ajoutons deux golfs, une marina de type Port Grimaud et un port de plaisance. La mise en exploitation est prévue pour la saison estivale 2010.

Le groupe de Louis Marie Piron s’est aussi lancé dans la construction d’une quinzaine d’hôtels et ryads sur le site Mogador à ­Essa­ouira.

Ce projet, le plus grand jamais réalisé au Maroc, porte sur environ 5.000 lits en résidentiel et 3.000 en hôtellerie. Très haut de gamme, il sera principalement orienté sur la pratique du golf avec un total de 18 trous. Le site devrait s’ouvrir en 2009. «La construction des stations balnéaires de Port Lixus et de Mogador à Essaouira se poursuit parallèlement au projet de Ouarzazate», précise Christian Vande Craen. || Jacqueline Remits PAPERJAM janvier 2008

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A C T U A L I T E · b el g i q ue

A nal y s e

Restructurer « Belgique-BelgiE SA-NV » ?

L’expression de ce titre est de la très sérieuse fédération patronale belge, la FEB, et ses craintes sont également portées par l’ensemble du monde syndical.

Photo: Jelle Van Seghbroeck

Objectivement, il y aura toujours un label ­«Belgique», mais sans doute une claire division en marques propres.

La Belgique n’en finit pas de vivre un psy­ chodrame politique. On dépassera sans doute les 200 jours sans représentation au sommet de l’état. Malgré des marches symboliques, et des drapeaux tricolores aux fenêtres, l’unité belge va sérieusement muter. Mais vers quoi?

Les effets de cette crise institutionnelle retom­ bent déjà sur les secteurs économiques: les inves­ tisseurs reportent leurs décisions, les valeurs belges hésitent en bourse, des marchés impor­ tants comme l’aéronautique sont en suspens, même si les institutions régionales fonctionnent toujours normalement.

Après des coups d’éclat communautaires et un déséquilibre idéologique autant qu’identi­ taire, on essaye de «pacifier» les bases d’un accord gouvernemental, mais avec des acteurs publics échauffés, élus par des publics antago­ nistes, et surtout poussés par des ailes radicali­ sées sur leur culture et territoire. Et, selon plusieurs analystes, les candidats au gouverne­ ment fédéral manquent surtout de vision à long terme sur un avenir commun.

Quelle forme prendra le nouvel état en ges­ tation? Sans doute pas celle de deux nouvelles

nations, dont l’homogénéité, sur la seule base de la langue, est d’ailleurs plus fantasmée que réelle. Mais, le 7 novembre dernier, le rap­ pel de la «majorité du nombre» flamande sur la redéfinition d’un pacte institutionnel, a ouvert la Boîte de Pandore entre deux com­ munau­tés jusqu’ici coexistant en paix assu­ mée. Leur relation est désormais gangrenée par la méfiance et les escarmouches commu­ nautaires entretenues par des histrions locaux, peu sensibles à la modération des directions de partis.

Un destin politique ou économique?

La Flandre politique reste visiblement portée par une population de plus en plus éduquée à la revendication de son «bon droit d’être chez soi» sans plus de forte solidarité nationale. Sa force réside dans son unité, au moins de façade, et qui ne s’embarrasse même plus de l’ambi­ guïté d’une alliance avec l’extrême droite.

L’identitaire transcende les idéologies.

La francophonie offre le visage tuméfié d’une classe politique aussi martelée par l’exigence «d’en face» de redéfinir l’état belge, que par les horions qu’elle se donne en coulisses. Elle n’arrive pas à poser les bonnes conditions d’un partenariat serein avec la Flandre. Pourtant, la S. A. Belgique doit envisager une dure restructuration.

Le roi constitue actuellement le dernier ver­ rou qui bloque encore la séparation et, sur ses injonctions, un futur «comité des sages» tente de préparer une autonomisation régionale en douceur, aux accents confédéralistes. Le but de la manœuvre: désenclaver l’équipe gouverne­ mentale en construction… Mais, il s’agit surtout de gagner du temps. Parce que derrière ces débats assez complexes, la grogne commence à monter chez le citoyen du Nord comme du Sud, qui ne se voyait pas «aller si loin» dans son élan régionaliste. Le public est rejoint par des décideurs économiques, qui menacent même de prendre, à leur manière, les rênes de l’état, selon des règles autres qu’idéologiques, et par les syndicats inquiets des crises à venir plus handicapantes pour la stabilité du marché de l’emploi et du pouvoir d’achat.

Politiquement, les ailes extrêmes tiennent tou­ jours la viabilité d’un nouvel état belge entre leurs mains. Derrière le CDNV (parti social-chré­ tien flamand), le nouvel homme-clé est Bart De Wever, chef de la branche minoritaire radicale et ultra-régionaliste du parti, lequel ne peut se passer de lui. Chez les francophones, le MR (Mouvement Réformateur) est empêtré avec son aile «communautaire», le FDF (Front Démocrate des Francophones) de Olivier Maingain, puissant à Bruxelles. Ils représentent, d’un côté, le rêve exalté d’une région opulente sans le carcan d’une solidarité obligée, de l’autre, un mur «culturel» de principe, qui conditionne l’acte du divorce.

Objectivement, il y aura toujours un label «Belgique», mais sans doute une claire division en marques propres. L’enjeu, c’est qu’elles puissent gagner autant d’atouts marketing les unes que les autres, et qu’elles sachent jouer la complémentarité entre elles. Mais, est-ce sur la seule psychologie bi-communautaire que l’on pourra le faire? || Christophe Sokal

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Grand angle

COVERSTORY – Leadership

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ENTRETIEN – Robert Goeres

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Portfolio – Les publics culturels

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Le billet de l’Economist Club

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Enquete – LE MICROCREDIT

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Dossier – Management

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Rubriques

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Parcours

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Sondage

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Universite

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Technologies

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Louis Vuitton - Directeur general

Claire de Prevoisin

Louis Vuitton a nommé Claire de Prevoisin en qualité de directeur général Louis Vuitton Benelux. Diplômée de l’Ecole Supérieure de Commerce de Paris, elle a commencé sa carrière au sein du groupe en 1996 où elle a successivement occupé les postes de contrôleur de gestion au sein de la zone Europe, puis de responsable finances & opérations pour les magasins du réseau France.

A 36 ans, elle prend la direction du magasin du Bon Marché, puis, un an plus tard, en 2007, celle du global store de l’avenue Montaigne à Paris.

Après avoir passé six années chez JWT Paris, Ludovic Danniel, 32 ans, a rejoint l’agence de publicité et de conseil en communication graphique Mikado Publicis, en tant que concepteur-rédacteur.

Cinq années passées auprès de Robert Walters Luxembourg, dont trois à sa tête, ont poussé Gwladys Costant, 27 ans, à se lancer dans une nouvelle aventure professionnelle: ­Profiler ­Consulting, cabinet spécialisé dans la consultance RH à travers l’Europe. Elle y développe plus particulièrement l’activité d’appro­­che directe pour la division search & selection.

Brocade, spécialiste des solutions de stockage en réseau, annonce la nomination de Steven De Ruyver, 35 ans, au poste de country manager. Il est responsable des activités de vente et marketing pour le Belux. Ayant précédemment occupé des fonctions de vente et de gestion du client au sein d’entreprises telles que Compaq/HP et Symantec, il est aujourd’hui responsable des activités de vente et marketing pour le Belux.

Afin de soutenir sa stratégie de dévelop­ pement à Luxembourg, Sodexho, leader mondial des services de restauration et de facilities management, a recruté Eric De Prince comme directeur facility management. Agé de 44 ans et ingénieur de formation, il possède une expérience professionnelle de 19 années dans le secteur des services immobiliers aux entreprises (Atis Real APM, Dalkia).

Après plus de 16 années passées chez Paddock, dont il était dernièrement directeur, Denis Bour, 46 ans, crée BML EXPERTISES. La société est spécialisée dans l’expertise comptable et fiscale, l’implémentation et la gestion de sociétés, la gestion de patrimoine et l’accompagnement en matière d’acquisition/ cession de grands ensembles immobiliers.

Ernst & Young Luxembourg – Associe

Roger Hartmann A 32 ans, Erik Adam rejoint Alter Domus en tant que manager domiciliation. Diplômé en sciences sociales de l’Institut L.Cooremans de Bruxelles, il travaillait depuis 2000 au sein d’un cabinet d’audit où il occupait le poste de manager.

On savait que Roger Hartmann quittait ses fonctions d’administrateur-délégué de UBS (Luxembourg). On sait désormais qu’il rejoindra, le 7 janvier prochain, l’équipe Global Financial Services d’Ernst & Young Luxembourg, en tant qu’associé. Il y sera en charge du développement des services de conseil de la firme pour les clients du secteur financier. Agé de 50 ans, il vient de passer 24 années chez UBS et Swiss Bank Corporation (la banque avec laquelle UBS a fusionné en 1998).

Depuis 2001, il était plus précisément Administrateur-délégué de UBS (Luxembourg) S.A. Dans la même période, les actifs sous gestion de la banque ont quintuplé. Actif dans le développement de la place financière de Luxembourg, il a notamment été président fondateur et est toujours membre du Private Banking Group au sein de l’ABBL, dont il est aussi membre du conseil d’administration.

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Point de fruits défendus

Vous n’avez pas la banane au boulot? Retrouvez la pêche! Offrez-vous chaque jour toute la saveur et les bienfaits des fruits frais de saison. De plus, cerise sur le gâteau, pour chaque box Fruit@Office distribué, l’équivalent d’un Euro en nature (fruits) est reversé aux organisations œuvrant pour les personnes défavorisées. Les corbeilles de fruits Fruit@Office, enfin des en-cas vitaminés!

ressources humaines · carrieres

Agé de 44 ans, Eric Draelants a été nommé au poste de country system engineer pour le Belux auprès de la société informatique BROCADE. Sa nouvelle responsabilité consiste en l’optimisation des solutions de l’entreprise et de son architecture générale. Il a occupé auparavant plusieurs postes techniques et commerciaux, notamment chez Symantec.

Après 16 années d’expérience dans le domaine de la comptabilité auprès de Modernbau et Hochtief Facility Management à ­Luxembourg, Alain Formery, 37 ans, a rejoint le département property management de l’entreprise internationale d’immobilier ­profes­sionnel DTZ.

Après un parcours de douze années au sein du groupe TNT Express, Lawson Benelux, fournisseur de logiciels de gestion pour le marché des moyennes entreprises, a nommé Jan Vandewalle, 49 ans, au poste de solution designer. Il occupait précédemment la fonction de directeur de la logistique et ICT chez Santens, fabricant de produits de bain.

Alter Domus vient de nommer un nouveau client services director en la personne de Philippe Leclercq, âgé de 39 ans. Il était auparavant directeur de Fidessa Business Services, la branche de Fidessa spécialisée dans les services de domiciliation.

Après sept années passées au poste de client manager au sein du département domiciliation d’une banque au Luxembourg, c’est en tant que manager domiciliation que JeanPhilippe Fiorucci, 35 ans, intègre Alter Domus.

NCI – D IRECTEUR GENERA L

ISABELLE SEBILLOTTE

La direction du centre d’affaires du groupe NCI Luxembourg a été confiée à ISABELLE SEBILLOTTE, âgée de 40 ans. Après une maîtrise de Sciences de Gestion, elle débute dans l’hôtellerie en tant qu’attachée commerciale. A 28 ans, elle crée Azur, sa propre agence touristique, qu’elle dirigera pendant sept ans avant un bref passage dans le secteur industriel comme chef des ventes. Après deux années comme agent d’art qui la laissent insatisfaite, elle reprend des études en Marketing (Master, Université de Metz). Elle intègre ensuite le CRP Henri Tudor au sein du service d’intelligence économique puis des technologies de l’information et de la communication, où elle était en poste depuis un an et demi.

Arnaud Lecoeur, 33 ans, vient agrandir l’équipe de l’institut de langues Mastercraft Language Solutions en tant que directeur des ressources humaines et chef du département français. Il possède une solide expérience en la matière, après avoir passé six années auprès de Prolingua Language Center.

La société informatique LogicaCMG a confié la direction de son entité luxembourgeoise à Sebastien Genesca.

Agé de 33 ans, il a auparavant passé sept années chez Sogeti, société dans laquelle il a successivement occupé les fonctions d’account manager et de branch manager.

Après avoir travaillé pour le Comptoir des Fers et Métaux où il occupait la fonction de directeur financier Benelux, Yves Cheret, 41 ans, a rejoint Alter Domus en tant que client services director au sein du département domiciliation.

Diplômé de l’ICN Business School de Nancy et fort d’une expérience en gestion de portefeuille chez Eurison Capital, Emmanuel Laurent, 23 ans, a rejoint le cabinet de consultance RH Profiler Consulting en tant que candidate manager pour renforcer la division search and selection.

Le fournisseur de solutions standard pour l’automatisation des processus financiers Basware a nommé Bart Schaillee au poste de channel manager pour la Belgique et le Luxembourg. Désormais responsable du support aux partenaires existants et du développement ultérieur d’un canal de partenaires, il était auparavant chef de l’équipe inside sales d’Oracle pour le Benelux.

Linedata Services Luxembourg a nommé Franck Willaime, 34 ans, au poste de head of sales offshore markets.

Il a passé les deux années précédentes auprès du siège parisien du groupe et a travaillé auparavant chez des éditeurs globaux, notamment à New York et à Londres, mais aussi comme courtier chez Calyon et Viel &Tradition.

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Calendrier janvier-avril 2008 Formations techniques Reporting für Qualified Intermediary

Beyond Project Management: Assuring Business Benefits Dates: February 20, 21 and 22, 2008

Auditing a Business Continuity Management Programme

Datum: 8. Januar 2008

Qualified Intermediary Reporting Date: January 8, 2008

Dates: April 21, 22 and 23, 2008

Formations soft skills

The Fight against Financial Crime

Modular Training Programme for Experienced Professionals Session 4: Financial Crime and Threats within the Firewall Date: January 22, 2008 Session 5: Anti-Money Laundering for Investment Funds Date: February 13, 2008 Session 6: Prevention of Corruption in the Financial Sector Date: March 11, 2008 Session 7: Examples of Real Money Laundering Cases Date: April 17, 2008

Les nouveaux défis de l’assistant(e) de direction – Niveau 2 Dates : 18 janvier, 1er et 21 février 2008

Objectif Manager

Dates : de janvier à mars 2008

Leadership et Intelligence Emotionnelle – Module 2 Dates : 28, 29 janvier et 13 février 2008

Vendre et négocier des services à valeur ajoutée Dates : 25, 26 février et 21 mars 2008

Dérivés de crédit : utilisation, valorisation et gestion des risques Date : 1er février 2008

La négociation durable : pratiquer la communication motivationnelle pour établir un dialogue constructif avec son équipe Dates : 13 et 14 mars 2008

Cursus de formation en gestion de portefeuille Module 1 : Fondamentaux de gestion de portefeuille Date : 14 février 2008 Module 2 : Gestion structurée Date : 6 mars 2008 Module 3 : Gestion alternative au travers des hedge funds Date : 27 mars 2008 Module 4 : Mesure, analyse et attribution de performance Date : 18 avril 2008

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ressources humaines · carrieres

Jean Pierre Dielen, 45 ans, rejoint Fujitsu Services Belux en tant que responsable du segment «secteur public». A présent chargé de positionner l’ensemble de l’offre de services Fujitsu auprès des gouvernements locaux et fédéraux, il était auparavant segment manager public sector chez Sun Microsystems puis consultant commercial indépendant.

Jose F. Sierdo

Le concepteur de mobilier de bureau en Belgique, TDS Office Design, vient de constituer sa filiale luxembourgeoise, TDS, et a promu MIREILLE CLOOTH, âgée de 39 ans, au poste de branch manager. Elle se concentrera sur le développement du marché luxembourgeois. Arrivée en 2002, après une expérience internationale acquise dans diverses multinationales belges et allemandes, elle était auparavant responsable adjointe à l’exportation.

Pour succéder à Roger Hartmann, parti exercer ses talents chez Ernst & Young (lire par ailleurs), UBS (Luxembourg) a choisi JosE F. Sierdo pour le poste de chief executive officer et de head business sector Benelux. Agé de 44 ans, ce Suisse qui a débuté sa carrière professionnelle en 1984 dans… l’Armée de l’Air, en tant qu’instructeur de vol, a intégré le monde de la banque chez UBS en 1993, après avoir obtenu une licence à HEC Lausanne. Après un intermède d’un an et demi à New York, il avait dirigé le secteur Kredite, Firmenkunden und Banken d’UBS à Zurich, avant de rejoindre, en 1998, la banque privée Lombard & Odier où il occupa, au final, le poste de membre de la direction générale et membre du comité exécutif du private banking. Il retourna chez UBS en novembre 2002, d’abord comme res­ ponsable du support marchés et vente de la région Genève, puis, depuis mai 2004, à la direction de la division wealth management Suisse pour la région Suisse romande.

Agée de 32 ans, Stephanie Leclercq a renforcé l’agence de création multimédia, marketing et print Cmi, en tant que sales manager. Elle a auparavant travaillé comme business analyst pour Arthur Andersen, puis porté pendant cinq ans la double casquette de responsable communication et marketing et web solutions manager chez P&T Consulting.

L’entreprise Genesys Telecommunications Laboratories a nommé Michel Delfosse au poste de sales manager Belux. Agé de 35 ans, il était auparavant responsable de la vente de solutions Genesys auprès d’entreprises telles que Atos Worldline, Telenet, Pioneer Europe ou encore La Poste.

U B S ( L u x e m b o u r g ) – CEO

L’équipe de la société de traduction Bowne Translation ­Services s’est agrandie avec l’arrivée de Cecile Jacoby, 36 ans, qui occupe le poste d’account manager. Linguiste de formation, elle compte plusieurs années d’expérience dans la gestion de projets de traduction dans le domaine des fonds d’investissement.

Avant de rejoindre Bowne, elle a exercé auprès de RR Donnelley et TalkFinance.

Agé de 23 ans, CHRISTOPHE LUTZ a rejoint DOTCOM LUXEMBOURG, agence spécialisée en communication Internet. Diplômé de l’Institut d’ingénierie informatique à Limoges, il est chargé d’assurer le développement informatique de la société.

Bml Expertises, société spécialisée dans l’expertise comptable et fiscale, l’implémentation et la gestion de sociétés, la gestion de patrimoine et l’accompagnement en matière d’acquisition/ cession de grands ensembles immobiliers, a recruté Heike Heinz, 38 ans. Auparavant responsable du département domiciliation chez Paddock, cette quadrilingue possède une riche expérience de gestionnaire de sociétés.

Lawson, fournisseur de logiciels de gestion pour les moyennes entreprises, confie le poste de lead manager Benelux à Sagrys Aelbregt.

Il aura en charge le suivi des nouvelles opportunités auprès des clients existants et potentiels.

Agé de 32 ans, il était auparavant représentant chez ex-Centric, une entreprise de systèmes de stockage qu’il a fondée.

L’éditeur de logiciels CALLATAY & WOUTERS s’adjoint l’expertise de KRISTIN WAETERLOOS, 41 ans, qui rejoint l’entreprise en tant que directrice marketing et communication, en charge du pilotage du marketing stratégique et du repositionnement international de la société. Elle s’est forgé une solide expérience durant 16 années passées chez le leader mondial SAP, dont douze au siège de Walldorf, en Allemagne, où elle avait pour dernière fonction senior marketing director for banking, EMEA region.

La société spécialisée dans l’immobilier Atisreal ­Luxembourg accueille Celine Clinquart, 30 ans, au poste de ­commercial assistant pour les départements letting sales et investment. Cette ­graduée en communication et relations publiques et diplômée d’un Master en business et communication avait déjà travaillé dans les domaines de l’événementiel, du ­marketing et de la ­communication, notamment chez ­Telindus.

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Le 19 juin 1979, Will Kreutz fonde, à 23 ans, sa première agence: Made by Sam’s.

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«Ambiance de pionniers et faim de loup. L’éclate».

Une carriere professionnelle en cinq dates

Will Kreutz 1984 – MBS Cinq ans seulement et un 1er prix international… un Clio d’Or! On coiffe 3.999 agences internationales sur le poteau et 29.999 projets.

Je n’en reviens pas. I love New York!

26 novembre 1985 et 9 avril 1992 –Naissances Naissance de ma Iyoshi; naissance de mon Issey.

Still no words.

2000 à 2005 – Le bug Après 50 prix (inter)nationaux récompensant l’excellence créative de MBS, bonjour requin de la finance, au revoir ma chère agence, hey requin de l’immobilier, ciao mon patrimoine, welcome les déboires en tous genres. Je plie mais ne romps pas: création de kreutz&friends dès 2000.

1er juillet 2004 – Préparez vos mouchoirs!

L’empêcheur de tourner en rond est de nouveau full on board avec la création de l’agence Addedvalue. Créativité et transparence, point barre.

2005 – J’ai fêté mes 50 ans Toujours une faim de loup. Rencontres, voyages, je continue mon chemin et me nourris de tout. Après plusieurs années de recherches et d’expérimentations, mon détecteur à cons est définitivement au point et sera commercialisé pour les fêtes de fin d’année.

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« Savoir faire la difference» Sondage paperJam / Monster.lu

Etes-vous sensible aux offres d’emplois proposées par les sociétés concurrentes à la vôtre?

10%

15%

Oui, mais uniquement par curiosité Total: 218 votes Sondage réalisé du 19 novembre au 5 décembre sur www.monster.lu et sur www.paperjam.lu.

Non, je suis très bien là où je suis

75% Oui, je consulte les annonces régulièrement pour voir si un poste m’intéresse

ça bouge sur le marché de l’emploi! «Le nombre d’annonces publiées sur Monster est dix fois supérieur à celui de 2002, avec, en 2007, plus de 3.000 postes pour une moyenne de 300 durant l’année 2002», constate Christian Scharf, membre du comité de direction de Dexia BIL, responsable des Ressources Humaines, qui n’oublie pas non plus d’autres sites tels que Jobs ou e-financialcarreers.

Du réel au virtuel, le lien est également très fort. Le premier forum de recrutement sur Second Life, organisé fin novembre à Luxembourg, a drainé près de 2.000 personnes. «Nous avons déjà signé un premier contrat ‘réel’ moins d’une semaine après cette première incursion dans le monde ‘virtuel’», indique-t-il.

Sur un marché de l’emploi où la demande des entreprises est très importante et l’offre de candidats, de plus en plus limitée, avec une exigence de niveau de plus en plus poussée, il n’est pas illogique de jeter un œil sur ce qui se fait chez le voisin… «Il y a une grande différence entre consulter des annonces, être curieux et ouvert sur ce marché et franchir le pas», tempère M. Scharf, qui n’oublie pas non plus ceux qui regardent pour se tenir informés des tendances, de la concurrence ou qui guettent un poste très spécifique et rare. «Et puis, de plus en plus de personnes se retrouvent sur des réseaux tels que Linked In, Viadéo ou Xin, qui induisent une diffusion plus proactive des offres.

Dans ces conditions, que ces différentes catégories rassemblent 85% des répondants n’a rien de surprenant».

Au sein des banques, en général, le turn-over aurait tendance à augmenter légèrement, dans des proportions encore «acceptables», à ses yeux. «Certains types de profils sont toutefois très demandés et nous connaissons, pour ces derniers, une augmentation de la durée de vacance. Enfin, nous observons que l’ancienneté moyenne chute dans de nombreuses entreprises». Ce phénomène se nourrit aussi lui-même. En effet, un employé voyant un collègue partir vers un nouvel employeur se pose naturellement la question «Pourquoi pas moi?». «C’est là que nous devons faire la différence, par notre culture d’entreprise, par les opportunités de carrière, les plans de développement, une bonne explication des packages financiers et, plus que tout, par la qualité du management», estime le responsable des Ressources Humaines chez Dexia BIL. L’herbe serait-elle toujours plus verte ailleurs?

C’est encore à démontrer, tant les déconvenues sont nombreuses. Et si le départ est annoncé avec «tambours et trompettes», les problèmes, eux, font rarement l’objet d’une communication active. «Ceci explique certainement que nombre de collaborateurs observent le marché, s’y intéressent, mais restent prudents. A nous de les convaincre de nous faire confiance!», conclut-il. || Propos recueillis par J.-M. G.

Photo: Luc Deflorenne

Prochain sondage Jusqu’au 19 décembre: Vous réjouissez-vous de vous rendre à la soirée de Noël de votre société?

Christian Scharf, membre du comité de direction de Dexia BIL, responsable des Ressources Humaines

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ressources humaines · universite

Photo: Eric Chenal (Archives paperJam)

Claude Houssemand est devenu chercheur spécialisé en formation, éducation et emploi au CEPS/Instead.

Enseignant en psychologie dans des universités, dont le Centre universitaire de ­Luxembourg. Il est aujourd’hui professeur de psychologie à l’Université du Luxembourg et ­directeur d’étude du ­master académique en psychologie et du master professionnel en ­médiation. Il est aussi ­président du Conseil ­scientifique de la ­Fondation des Régions Européennes pour la Recherche en Education et en Formation (FREREF).

Evaluation and assessment

Des outils objectifs pour une évolution sociétale Une voie porteuse La spécificité du master académique en ­psychologie en fait une voie porteuse pour les ­étudiants. Au moment où l’évalua­tion des ­compétences, l’apprentissage et ­l’orientation – ou la ­réorientation – tout au long de la vie ont imprimé un virage à notre société, former des personnes à pouvoir répondre de la meilleure manière aux besoins qui en découlent est un atout fort. La preuve: alors que la première promotion est sortie fin 2006, la plupart des étudiants ont trouvé un emploi dans ­l’entreprise même où ils avaient effectué leur stage.

Un master qui s’avère donc aussi socialement ­responsable.

«Ce master académique en psychologie ne s’est pas construit à partir de rien, lors de la création de l’Université du Luxembourg. Au contraire, il est la suite de nombre de recherches. Il a ainsi été quasiment pensé pendant dix ans, sans finalité de master, mais par les diverses expériences de mes confrères et de moi-même, qui ont permis de voir ce qui manquait. Et de proposer une formation pointue sans être excessive quant à la sélection des candidats, spécifique par rapport à ce qui est proposé dans d’autres universités et très porteur en termes d’emploi». Ces propos de Claude Houssemand, résument en quelques mots tout l’esprit de ce master, dont il est directeur d’étude.

La formation, ici, est plutôt spécialisée sur une approche quantitative et scientifique de la psychologie du travail, différentielle et cognitive. «Ce qui nous a déterminés, continue M. Houssemand, c’est l’évaluation des compétences des individus que nous pouvons mettre au service des administrations comme des entreprises, en proposant des outils standardisés objectifs».

Aussi, le département a-t-il effectué, entre autres, un profilage large des demandeurs d’emploi pour détecter le risque de chômage de longue durée et un monitoring des systèmes éducatifs. Ou encore ce projet en cours sur l’évaluation des «décrocheurs» dans l’enseignement post-primaire, avec le ministère de l’Education nationale. Ce sont là autant de travaux qui permettent de créer ou d’adapter des politiques. Ce

qui est révélateur d’une nette évolution, qui suit celle de la société, de la psychologie.

Si, bien sûr, l’approche individuelle en reste un pilier, un autre pilier s’est formé qui consiste à travailler de manière plus large pour répondre à la demande d’entreprises en vue du recrutement, de l’élaboration de certains postes et de l’évaluation des compétences. «Ceci parce que la problématique est aussi devenue différente du fait de la formation continue qui n’existait pas avant», souligne Claude Houssemand qui concède que, si cette formation n’est pas unique, elle est, ailleurs, souvent rattachée à une discipline. «Ici, nous formons les étudiants à tout un éventail de méthodes et d’outils d’évaluation. Et, comme un master académique est très orienté vers la recherche, celui-ci l’est également, puisqu’il permet le doctorat».

C’est précisément cette spécificité d’élaboration d’outils qui donne à ce master sa caractéristique et explique les collaborations avec plusieurs autres universités et organismes de niveau européen, car le champ d’observation et la proximité entre université et société, au Luxembourg, permettent d’être exhaustif. Les outils élaborés sur base de critères d’évaluation objectifs laissent, de surcroît, toute la place à l’individu. «C’est en cela que les entreprises peuvent être tout à fait gagnantes pour une sélection fine et précise et la mise en relation des besoins d’un poste et les compétences de l’individu». || Marc Vandermeir PAPERJAM janvier 2008

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«Nos recherches visent à définir les styles de ­ management et les défis ­ auxquels sont confrontés les hommes et les femmes» Christiane Hoffmann

Enquete

Le leadership obeit-il a la loi du genre? paperJam publie les résultats de l’enquête sur le management homme-femme, menée en partenariat avec Lilith Project et parrainée par le ministère de l’Egalité des Chances, à laquelle ont participé près de 300 internautes. Cinq hauts dirigeants du Luxembourg commentent ces résultats et livrent leur propre vision du leadership.

«L’idée de cette étude m’est venue lors d’une conférence organisée en avril dernier par le ministère de l’Egalité des Chances et consacrée à ‘l’égalité des femmes et des hommes dans l’emploi au Luxembourg’», retrace Christiane Hoffmann, owning manager de Lilith Project, un cabinet de ressources humaines.

«Les conclusions du colloque, à savoir qu’il y a peu de femmes présentes dans les fonctions dirigeantes et le fait qu’elles continuent de gagner moins que les hommes, m’ont laissée sur ma faim. Je voulais aller plus loin, au-delà de ces constats négatifs.

Les questions ouvertes ne manquent pas: Les femmes ne sont pas assez présentes, mais pourquoi? Leur at-on jamais demandé si elles déplorent toutes leur situation? Désirent-elles suivre le même parcours professionnel que les hommes? Leur approche du leadership est-elle semblable? Et les hommes, justement, s’opposent-ils réellement (inconsciemment ou non) à l’accès de leurs homologues féminines aux plus hautes fonctions dirigeantes?…»

Pour obtenir rapidement des réponses à ces questions, Christiane Hoffmann a choisi d’agir «out of the box». «J’ai pris contact avec l’un de nos partenaires nord-américains, une société de ressources humaines (Competitive Edge) qui conduit une vaste étude sur le leadership hommes-femmes. Nous avons décidé de lancer un projet similaire au Luxembourg». Séduits par l’initiative, paperJam a décidé d’y apporter son support éditorial et le ministère de l’Egalité des Chances, son parrainage.

Le projet a rapidement pris forme et le questionnaire a été mis en ligne sur les sites

www.paperjam.lu et www.mega.public.lu entre le 30 juillet et le 30 septembre dernier.

275 personnes y ont participé, dont le profil majoritaire correspond bien à la cible de l’enquête: 61,8% des répondants ont entre 31 et 45 ans, 55,8% sont titulaires d’un Master (4/5 années post-bac), 12,5% d’un diplôme de type Bachelor (bac +3) et 12,5% d’un diplôme de type bac +2.

Plus d’hommes que de femmes Cinq grands secteurs d’activité se dégagent: communication/médias/publicité (13,4%), con­ sulting (12,6%), IT et nouveaux médias (10,9%), secteur bancaire (8,4%) et ressources humaines (8,4%). Pour la ministre de l’Egalité des Chances, Marie-Josée Jacobs, il est cependant regrettable que les secteurs du commerce et des services soient peu représentés, «alors que le taux d’activité des femmes y est particulièrement élevé».

Les participants à l’enquête reflètent en revanche assez bien la structure du marché de l’emploi (57,1% sont des résidents, 37,9% des Français, 25,8% des Belges et 23,8% des Luxembourgeois).

Les Allemands, en revanche, semblent manquer à l’appel, les questionnaires n’ayant été soumis qu’en deux versions linguistiques, française et anglaise.

Enfin, et ce n’est pas le moindre des constats liminaires, plus d’hommes (57,5%) que de femmes (42,5%) ont validé leur questionnaire en ligne. Un élément qui réjouit particulièrement Christiane Hoffmann et la renforce dans ses thèses: «Je crois qu’il faut cesser d’opposer deux blocs,

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Photo: Etienne Delorme

Christiane Hoffmann: «Il faut cesser d’opposer deux blocs, les femmes d’un côté, les hommes de l’autre.

Il ne s’agit pas d’être ‘contre’, mais d’être ‘pro’. Si je réfléchis à mon propre parcours, il est clair que les hommes m’ont autant aidée dans mon développement que les femmes».

les femmes d’un côté, les hommes de l’autre. Après des siècles durant lesquels la femme fut dépendante de l’homme, elle ne va pas se mettre à le combattre! Il ne s’agit pas d’être «contre», mais d’être «pro-», de vouloir progresser. Ensemble. De chercher le meilleur équilibre. Or, cette forte participation des hommes à l’enquête montre bien qu’ils veulent avancer sur cette problématique, qu’ils sont prêts – j’en suis convaincue – au partage des responsabilités et du pouvoir. Si je réfléchis à mon propre parcours, il est clair que les hommes m’ont autant aidée dans mon développement que les femmes».

Tout ceci ne signifiant pas, bien sûr, qu’ils exercent leur leadership de la même manière: «Les réponses aux questionnaires, présentées ici, constituent la première étape d’un projet de recherche plus vaste, sur les différences de comportement et de valeurs qui interviennent dans l’exercice du leadership. Cependant, ces premiers résultats nous permettent déjà d’observer que les valeurs fondamentales sont les mêmes pour les leaders, quel que soit leur sexe. Ce qui change avec la présence des femmes – cela constitue une situation nouvelle pour toutes et tous – c’est que les managers sem-

blent adapter plus ou moins fortement leur comportement. Or, les hommes semblent y parvenir mieux que les femmes. Mais il ne s’agit pour l’instant que d’une piste, qui reste à explorer», indique Mme Hoffmann.

Entretiens individualisés Dans la seconde phase du projet, qui démarre en cette fin d’année, Lilith Project va sélectionner une cinquantaine de leaders, opérant dans tous les domaines et sphères d’activités, «de l’hôtellerie au secteur public», afin d’affiner et de préciser leur profil au cours d’entretiens individualisés. Les résultats finaux seront ensuite envoyés et traités outre-Atlantique, par le partenaire américain de Lilith Project, Competitive Edge.

Sa fondatrice et présidente, Judy Suiter, travaille sur ces thématiques depuis une dizaine d’années. «Nos recherches visent à définir les styles de management et les défis auxquels sont confrontés les hommes et les femmes qui ont atteint le plus haut niveau exécutif dans leur organisa-

tion. Nous cherchons à déterminer s’il existe des différences significatives au niveau des valeurs humaines et professionnelles qui entrent en jeu, explique Mme Suiter. L’une des raisons pour lesquelles le Luxembourg semble être le terrain idéal pour l’étude, tient au caractère multiculturel du marché du travail».

S’il est évidemment bien trop tôt pour tirer des conclusions, Judy Suiter livre cependant quelques pistes: «Dans l’analyse finale, je ne crois pas que nous trouverons autant de différences entre les deux cultures que celles que nous mesurerons entre les hommes et les femmes. Je m’attends en outre à quelques différences significatives en fonction du groupe d’âge auquel appartiennent les personnes participantes, un résultat à mettre en parallèle avec le fossé générationnel et les conflits au niveau des forces de travail qu’il pourrait engendrer, cette problématique faisant actuellement l’objet de nombreuses publications scientifiques». || Frédérique Moser

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Marie-Jeanne Chevremont-Lorenzini

« Trop de femmes

ne mesurent pas l’enjeu du networking » Elle incarne, au Luxembourg, le leadership féminin.

Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini enjoint les femmes à cultiver leurs réseaux personnels et les entreprises à gérer activement leur vivier de compétences.

Photo: Andres Lejona

Après 32 années passées chez le leader des Big Four, PricewaterhouseCoopers, dont 20 années à la tête de la firme luxembourgeoise occupant à ce jour plus de 1.200 employés, Marie-Jeanne Chèvremont met désormais son excellente connaissance de la place financière et des fonds d’investissement au service du cabinet Arendt & Medernach. Sans jamais perdre de vue les aspects managériaux qui lui sont chers, concernant le «gender mainstreaming» et notamment la place des femmes dans les organes de direction. Elle livre à paperJam ses réflexions sur les résultats de l’enquête «Leadership hommes/femmes».

Madame Chèvremont-Lorenzini, quel est votre sentiment à la lecture des résultats de cette enquête?

«Certains résultats ne me semblent guère surprenants. Si je regarde la première question (les attentes envers les cadres, ndlr.), tout de suite la question des enfants se pose, lorsqu’il s’agit d’un cadre femme («Elle peut être perçue comme moins engagée dans l’organisation si 94 PAPERJAM janvier 2008

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elle a des enfants», étant la réponse la plus souvent citée, ndlr.), alors que ce thème n’apparaît pas en tête de liste pour ce qui concerne les cadres hommes. Voilà qui est très révélateur.

Chez les hommes, le lien avec les enfants n’existe pas, de telle sorte qu’il semblerait que les hommes n’ont pas d’enfants, et que seules les femmes en ont!

Cela n’est pas surprenant. J’ai beaucoup travaillé sur la position des femmes dans l’entreprise et l’évolution des cadres féminins qui prennent des responsabilités, et à chaque fois que l’on est dans ce sujet, se pose la problématique des enfants. Au point qu’à un moment, cela a commencé à m’énerver! Désormais, quand je suis dans ces discussions-là, ma première réaction est de dire «les enfants, généralement, ont un père et une mère, et il s’agirait de remettre un peu les choses en perspective».

De quelle perspective s’agit-il?

«Je crois qu’il doit y avoir cette prise de conscience qu’aujourd’hui les hommes et les

femmes cadres souhaitent une situation professionnelle qui corresponde à leurs aspirations, et qu’il faut mettre aussi cela dans une perspective familiale: si l’on veut que notre société continue à évoluer, il faut que nous ayons des enfants. Il s’agit d’une responsabilité partagée entre les hommes et les femmes.

C’est un sujet qui doit être au centre du débat et je trouve qu’il n’y est pas assez. On ne culpabilise pas assez les hommes sur le fait qu’ils ont une responsabilité importante dans l’éducation des enfants. Les femmes, elles, ont été culpabilisées. Elles le sont toujours. C’est révélateur dans votre questionnaire.

Le spectre du désengagement de l’entreprise, à cause des enfants, est bien présent dans la tête des femmes elles-mêmes. Moi aussi, j’ai parfois de mauvais réflexes, lorsque je suis amenée à faire des choix entre un homme et une femme… parce c’est ancré en nous…

Ce sujet est parfois très délicat à aborder, avec les femmes elles-mêmes. C’est tellement ancré

dans notre éducation… Voilà donc des résultats peu surprenants, pour une problématique qui mérite d’être mieux analysée.

Mieux analysée, en quel sens?

«C’est une vaste question de société! Je crois que cela intervient à tous les niveaux. Dans ces questions d’équilibre homme/femme, il faut toujours un input au niveau des gouvernements – les réflexions sont en cours – mais je trouve que l’on ne met pas assez l’accent sur la responsabilité des hommes.

Au niveau des entreprises également, tout un travail reste à faire. L’objectif d’une entreprise est différent – ce fut toujours le mien, en tout cas – il est de conserver les meilleurs talents. Il faut mettre cela dans la perspective.

C’est un peu facile d’accepter qu’un homme puisse rester au bureau le soir jusque 20h, de trouver normal que ce ne soit pas à lui d’aller chercher les enfants à la crèche! Il faudrait plus les culpabiliser… Sans doute certains le fontils, sans oser le formuler directement. [>>ù96] PAPERJAM janvier 2008

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Il est difficile, pour les hommes, de mettre de tels sujets sur le tapis.

Plate-forme

Influence féminine Mme Chèvremont-Lorenzini a participé au 3e Women’s Forum qui s’est tenu en octobre dernier à Deauville.

«Building trust in our societies»: le thème retenu en 2007 pour la troisième édition du Women’s Forum for the Economy and Society (du 11 au 13 octobre dernier) a conduit le millier de participants, venus des quatre coins du monde, à échanger autour de six problématiques: les institutions et les systèmes politiques, la cohésion sociale, le monde des affaires, les médias, la science et la technologie ainsi que la gouvernance globale et les nouveaux acteurs.

Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini, alors managing partner de PricewaterhouseCoopers, y est intervenue comme oratrice dans un workshop consacré aux stéréotypes («Spare me the stereotypes»). «Quand j’ai été approchée par la présidente, Aude Zieseniss de Thuin, son objectif d’apporter la vision des femmes dans le débat économique et sociétal m’a immédiatement convaincue, indique-t-elle.

Bien souvent, dans les grands colloques mondiaux, très peu de femmes sont présentes, du moins comme intervenantes. Je trouvais que c’était une initiative importante. Mais je lui ai également dit – et elle l’a ensuite repris dans les objectifs du Forum – que cela ne faisait du sens que si l’on arrivait à convaincre les leaders de ce monde, bien souvent des hommes, que les femmes ont quelque chose à apporter dans ces débats. Il s’agit de les convaincre… et de les influencer. C’est aussi pour cela que je lui avais indiqué un autre objectif: qu’un tiers des participants soient des hommes, afin que s’opère également cet échange de vues». Une ambition qui n’a pas été comblée cette année, puisque les hommes ont représenté environ 20% des participants.

L’édition 2008, placée sous le thème «Giving progress its full meaning» («Donner au progrès toute sa signification») permettra-t-elle de se rapprocher de cet objectif? Une chose est sûre: le Women’s Forum jouit d’une excellente reconnaissance, le Financial Times l’ayant classé parmi les cinq plus importants colloques internationaux. || F. M.

D’autres résultats ont-ils attiré plus particulièrement votre attention?

«La question du networking, du relationnel, m’a semblé également importante. 31% des femmes… et 52% des hommes ont déclaré consacrer du temps aux relations professionnelles au sein de leur organisation. Dans toutes les questions de l’étude relatives à cet aspect, l’implication des femmes paraît plus faible.

Il s’agit d’un réel problème. Quand on réfléchit au leadership, le networking est un élément très important. Certaines femmes commencent à réaliser cela, mais trop souvent elles n’en ont pas encore pris toute la mesure. Je ne parle pas ici du networking entre femmes, mais de celui qui s’opère à différents niveaux: en interne, dans une organisation – ce que je qualifierais plutôt de networking opérationnel – les femmes y passent moins de temps, car elles ont comme objectif de ‘délivrer’. Or, le networking interne est important pour bien comprendre les gens qui travaillent avec vous, ceux sur lesquels vous pouvez compter, pour bien comprendre aussi les compétences qui se trouvent autour de vous.

Quant au networking externe, en dehors de l’organisation – le ‘networking personnel’ – les hommes le soignent nettement mieux que les femmes. Une fois de plus, je crois que c’est lié à ce sentiment de responsabilité envers les enfants.

Pour évoluer dans des positions de leadership, il y a des contacts à très haut niveau qui vont vous emmener plus loin, vous faire accéder à des responsabilités plus importantes. Il y a là un ‘gap’ encore très important entre les hommes et les femmes. Ce networking-là ne se résume pas à aller boire un verre avec quelqu’un, il s’agit de comprendre les perspectives des autres; cette compréhension permet de mûrir sa propre vision et de développer le milieu dans lequel on se trouve.

Si j’effectue ma propre analyse, je pense que l’un de mes facteurs de succès est justement cette capacité à cultiver différents réseaux et à m’y intégrer. Et quand je regarde ces réseaux, il est clair qu’ils sont composés de bien plus d’hommes que de femmes. Il peut être important, pour celles qui y sont déjà, d’aider les autres femmes à évoluer dans ces sphères.

Les réseaux féminins sont-ils une réponse à cette problématique?

«Ce n’est qu’une réponse partielle, parce que beaucoup de networks sont mixtes. Les réseaux féminins ont un intérêt pour traiter de problèmes spécifiques, et ils permettent à certaines femmes de prendre confiance. Mais ce n’est qu’un aspect, les participantes doivent en faire quelque chose; faire comprendre pourquoi elles font cela. C’est également mon approche dans le Women’s Forum (lire encadré).

Existe-t-il, selon vous, de grandes différences entre leadership féminin et masculin?

«J’ai un peu peur de tirer des généralités, car je ne suis pas convaincue que l’on peut évoquer de grandes différences. Je ne suis ni psychologue ni sociologue, mais je pense qu’il y a autant de styles de leadership que de leaders. Des hommes peuvent avoir des comportements que l’on attendrait plus d’une femme et inversement. Il n’y a pas de généralités, en ce domaine.

Je constate, en revanche, que les stéréotypes, eux, sont très présents. La première question de l’étude montre bien cela, puisqu’elle renseigne sur les perceptions que les uns et les autres ont des différences hommes/femmes.

Comme on l’a déjà vu, on n’accepte pas qu’une femme – même ayant de hautes responsabilités – ne s’occupe pas pleinement de ses enfants; on n’accepte pas qu’une dirigeante soit dure avec ses collaborateurs ou qu’elle licencie du personnel.

Alors que l’on ne ferait pas de telles remarques d’un homme faisant exactement la même chose…

Autre exemple: on s’attend plus à voir une femme responsable des ressources humaines que de la direction financière… Dans beaucoup d’organisations, quand on veut faire évoluer une femme, on pense surtout RH ou communication. Oui, certains stéréotypes ont la vie dure.

Quels sont d’autres points saillants de l’étude, à vos yeux?

«Ce qui m’a frappée, ce sont aussi les éléments négociés lors d’un changement de poste. 10% des femmes négocient prioritairement le package salarial, contre 15% des hommes. Elles ont encore du chemin à faire… Autre élément révélateur: la possibilité de leasing pour une voiture, deux fois plus importante pour les hommes. Ces derniers s’attachent plus, je crois, aux attributs extérieurs – la voiture, le beau bureau, etc. Je n’ai jamais vu une femme batailler pour un bureau!

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RÉALISONS ENSEMBLE L'ÉGALITÉ DES FEMMES ET DES HOMMES!

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«Les femmes sont ­­

généralement à la recherche d’un plus grand équilibre, dans différents domaines.

Et cette recherche amène, dans l’organisation, des améliorations en termes de performance».

Il existe ainsi des divergences comportementales…

Cela apparaît dans certaines réponses… Les hommes déclarent changer de comportement lorsqu’ils sont en présence de femmes. Il serait intéressant de savoir CE qu’ils changent!

Les hommes qui n’ont pas l’habitude de travailler avec des femmes occupant des positions élevées sont très mal à l’aise. Au moins dans un premier temps. Je le sens bien, parfois, il y a cet aspect culturel qui veut que l’on doive des égards à la femme. A niveau égal, ils ont du mal à ‘challenger’ leurs homologues féminines.

En quoi la présence de femmes dans les organes de direction modifie-t-elle la gouvernance d’une entreprise?

«C’est très bien qu’elles y soient, mais il faut qu’il y en ait plus qu’une. Or, c’est encore trop peu courant. Les femmes sont généralement à la recherche d’un plus grand équilibre, dans différents domaines. Et cette recherche amène, dans l’organisation, des améliorations en termes de performance, c’est clair.

Nous évoquions le partage des responsabilités familiales; lorsque les femmes sont plus nombreuses dans un environnement, elles peuvent aussi faire avancer ce type de débats. Le fait qu’elles aient conscience de cette double responsabilité (professionnelle et familiale) les mène, consciemment ou inconsciemment, à une recherche de plus grande efficacité, pour gagner du temps. Cela influence sensiblement le groupe dans lequel elles se trouvent.

Les femmes mettent-elles en jeu d’autres valeurs que les hommes dans l’exercice du ­leadership?

«Des valeurs résolument différentes, je ne sais pas. Mais elles ont, par exemple, une approche différente de la résolution des problèmes.

Elles n’aiment pas le conflit et essaient de trouver des solutions avant d’aller à la casse. Les hommes ont moins peur de se battre. Quant à savoir si une attitude est plus performante que l’autre, je ne suis pas convaincue…

Pour progresser dans l’entreprise, les femmes doivent-elles emprunter le même chemin que les hommes, se fondre parmi eux?

«Je ne crois pas qu’elles doivent devenir un homme parmi les hommes! Mais l’inverse est tout aussi vrai. Ce qui est important, c’est que

chacun puisse se réaliser, avec sa personnalité.

Un leader – homme ou femme – va influencer l’organisation dans laquelle il travaille, il va la changer, lui inculquer sa vision, et certainement pas se mouler dedans.

Où se situent les points faibles (perçus ou réels) des femmes occupant des fonctions de direction?

«Si elles ont un point faible, c’est encore, trop souvent, celui de vouloir tout prouver. Elles veulent être sans faute, acceptent mal leurs erreurs.

Les hommes, eux, ont beaucoup moins d’états d’âme à en commettre…

Elles semblent également avoir plus de réticences à pratiquer l’auto-promotion. Pour quelles raisons?

«Je crois qu’elles sont plus perfectionnistes et ont tendance à se sous-estimer. Pour ma part, je suis assez visible, mais je rencontre beaucoup de femmes hyper compétentes qui ne sont pas mises en avant. Alors que certains hommes ont un talent affirmé pour revendiquer des réussites collectives!

Il est donc très important pour une entreprise de disposer d’outils d’évaluation pour mesurer les compétences de leurs collaborateurs, en faisant la part entre éléments subjectifs et objectifs.

Est-il réellement nécessaire de créer des instruments pour faciliter rapidement l’accès des femmes aux postes décisionnels? Ne peuton laisser la situation évoluer naturellement?

«Nous ne pouvons nous permettre de laisser les choses se développer naturellement. Le risque, pour une organisation, est de ne pas pouvoir garder les talents dont elle a besoin pour le futur.

Il faut donc gérer ce problème.

Les entreprises recrutent, aujourd’hui, autant d’hommes que de femmes. Elles continuent à les former, investissent en eux, et si plus de femmes décrochent que d’hommes, il y a une perte pour l’entreprise.

Si on a comme objectif d’avoir une entreprise performante, de ne pas perdre les talents, il faut vraiment travailler sur ces questions, trouver des mécanismes pour éviter les décrochages – horaires flexibles, temps partiel… –, mais ils doivent être accessibles tant pour les hommes que pour les femmes. Demain, peut-être, ce seront les hommes qui décrocheront, qui le sait?». || Propos recueillis par Frédérique Moser

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RES U LTATS

L’enquete illustree Parmi les 275 personnes qui ont participé au sondage en ligne, 57,5% étaient des hommes, principalement de nationalité française (37,9%), luxembourgeoise (23,8%) ou belge (25,8%). La grande majorité a entre 31 et 45 ans (61,8%), est titulaire d’un Master (55,8%) et travaille dans les secteurs de la communication, des médias et de la publicité (13,4%), du consulting (12,6%), des nouveaux médias et de l’IT (10,9%).

Source: Sondage en ligne sur http://mikekoedinger.com. Traitement des données: Nvision et paperJam 2,9% plus de 60 ans 16,2% 46 - 60 ans Femmes 42,5%

61,8% 31 - 45 ans

25% 20%

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Hommes 57,5%

19,1% 18 - 30 ans

15% 5%

conseil et expertise

IT & New Media

Com./ Média/ Pub

Lux.

Français

Que négociez-vous lorsque vous envisagez d’occuper un nouveau poste?

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14,90%

15%

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10,80%

9,40%

8,80%

6,20%

5%

4,80%

Belges

Pour 25,7% des personnes interrogées, le package salarial (salaire, prestations maladie, congés, bonus, etc.), l’environnement de travail (15,6%) et le leasing de voiture (13,6%) – un avantage évoqué par deux fois plus d’hommes que de femmes – sont les aspects de négociation les plus cités.

Si, sans surprise, le package salarial est le point le plus négocié, tant par les femmes que par les hommes, l’environnement de travail constitue, en revanche, dans cette enquête, un motif de négociation inhabituel mais cependant non négligeable.

L’adhésion à des clubs (2,2%), les indemnités de déménagement (2,2%) et le plafond sur les notes de frais (1,4%) ne sont, pour leur part, que rarement traités lors des entretiens d’embauche.

0% Package salarial

Environnement de travail

Leasing voiture

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Dans quel type d’organisations professionnelles êtes-vous impliqué(e)?

23,50%

23,50%

25%

21,20%

20%

23,5%

15%

15,50%

44,7% des personnes interrogées (21,2% de femmes et 23,5% d’hommes) ne sont pas impliqués dans des organisations professionnelles. Par contre, sur les 39% déclarant une participation à ces organisations, 23,5% sont des hommes. Ces derniers sont également plus impliqués au niveau syndical, même si ce taux s’avère bas (3,8%).

8,40%

10%

5%

3% 0%

Aucune

Organisations professionnelles

Organisations patronales

Ces organisations vous ont-elles permis de développer vos capacités à diriger?

45,4% des participants au sondage ne se prononcent pas, alors que 18,7% des hommes interrogés et 9,2% des femmes reconnaissent l’impact des organisations professionnelles sur leurs capacités de direction.

A contrario, 15% des hommes et 11,7% des femmes n’en sont pas persuadés.

30%

23,70%

25%

18,70%

20%

21,70% 15%

15% 10%

11,70%

9,20%

5% 0%

Oui

Non

Sans opinion

Quelles aptitudes importantes un leader (femme ou homme) doit-il avoir?

15%

13%

9,20% 10%

10,10%

«La capacité à prendre des décisions» (22,8%), «l’écoute» (17%) et «l’intégrité» (16,6%) sont les trois qualités attendues chez un leader. Les femmes placent l’intégrité au deuxième rang de ces aptitudes, les hommes leur préférant l’écoute. Les dispositions à la compassion et l’empathie figurent en revanche en bas du tableau, puisqu’elles ne sont importantes chez un dirigeant qu’aux yeux de 3,1% des répondants.

9,80% 7,40%

5%

0%

Capacité

décisionnelle

Intégrité

6,90%

Ecoute

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grand angle · Coverstory

Quel est l’enseignement le plus difficile que vous ayez jamais tiré de votre carrière professionnelle?

25%

19,20% 20%

15%

«Faire confiance aux mauvaises personnes» (28,8%), «des attentes démesurées – une tendance à être perfectionniste» (20%) et «être trop sensible aux besoins d’autrui» (12,1%), sont les trois réponses les plus fréquement données. Mais, «ne pas être perçue comme aussi compétente qu’un homme occupant le même poste», est cité toutefois par 9,2% des femmes.

12,5%

10%

7,5%

9,6%

9,2%

7,9%

5%

0%

Des attentes démesurées une tendance à être perfectionniste

Faire confiance aux mauvaises personnes

Ne pas être perçue Etre trop sensible comme étant aussi aux besoins d’autrui compétente qu’un homme occupant le même poste

Quelles ont été les expériences les plus frustrantes ou stressantes pour vous? (plusieurs réponses possibles) 15%

10,5% 8,8%

10%

7,9% 5,4% 5,4%

5%

4,5%

«Une gestion indécise des supérieurs hiérarchiques» (18,4%), «la prévalence du travail sur la vie privée» (14,2%) et «le manque de temps suffisant pour soi» (9,9%) sont les trois expériences frustrantes les plus citées, dans cet ordre, tant par les femmes que par les hommes. Qui se situent donc sur un pied d’égalité devant les tracas de la vie professionnelle.

Il semble en revanche plus étonnant de constater que «la frustration liée aux déplacements» figure parmi les éléments contrariants les moins fréquemment cités (2,2%), juste devant le fait de devoir «se tenir à jour par rapport aux outils technologiques» (1,3%) et celui de se voir «trop souvent demandé d’exagérer la vérité» (1,1%).

0% Gestion indécise

Vie privée

Temps pour soi

Quelles opportunités vous ont été offertes pour vous préparer à des postes à responsabilité?

25%

33,3% des répondants ont été préparés à de telles fonctions grâce à des formations, 19,9% ont suivi une formation interne. 19,4% d’entre eux n’ont suivi aucune préparation.

19,9% 20%

15%

13,4%

9,4%

10%

11,4%

10% 8,5%

5%

0%

Formation

Aucune

Formation interne

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grand angle · Coverstory

Quelles sont les perceptions que l’on peut avoir d’un cadre femme qui ne s’appliquent pas à un cadre homme?

18,4% Elle risque de ne pas être en mesure de voyager autant que ne l’exige le poste occupé.

23,8% Elle peut être perçue comme moins engagée dans l’organisation si elle a des enfants.

Pour 23,8% des personnes interrogées, un cadre femme peut être perçu comme moins engagée dans l’organisation si elle a des enfants, tandis que 20,8% pensent qu’«elle doit faire preuve d’une rigueur dans son comportement supérieure à la moyenne». 18,4%, enfin, sont d’avis qu’«elle risque de ne pas être en mesure de voyager autant que ne l’exige le poste occupé».

20,8% Elle doit faire preuve d’une rigueur dans son comportement supérieure à la moyenne.

Quelles sont les perceptions que l’on peut avoir d’un cadre homme qui ne s’appliquent pas à un cadre femme ?

13% Il doit faire preuve d’une rigueur dans son comportement supérieure à la moyenne.

14,2% Il peut présenter des lacunes en matière de capacité à diriger.

44,6% Il peut être plus déterminé et plus enclin à travailler plus dur, plus longtemps.

Les femmes changent-elles de comportement lorsqu’elles sont en concurrence avec des hommes? Les hommes changent-ils de comportement lorsqu’ils sont en concurrence avec des femmes?

80%

76,7%

70%

55,4%

60% 50% 40%

29,6%

30%

15,8%

20%

15% 7,5%

10%

A l’inverse, son collègue masculin est perçu par 44,6% des répondants comme plus déterminé et plus enclin à travailler plus dur et plus longtemps, mais peut, pour 14,2% d’entre eux, présenter des lacunes en matière de capacité à diriger, et doit faire preuve dans son comportement d’une rigueur supérieure à la moyenne (13,3%).

Pour 55,4% des personnes qui ont pris part au sondage en ligne (20,8% de femmes et 34,6% d’hommes), les femmes changent de comportement lorsqu’elles sont en concurrence avec les hommes.

76,7% des personnes interrogées (33,8% de femmes et 42,9% d’hommes), affirment que les hommes changent de comportement lorsqu’ils entre en concurrence avec des femmes (histogramme 1).

A l’opposé, 29,6% (14,6% d’hommes et 15% de femmes) estiment que les hommes ne changent pas de comportement lorsqu’ils sont en concurrence avec des femmes et 15,8% (10,8% d’hommes et 5% de femmes) estiment que les femmes ne changent pas de comportement lorsqu’ils entre en concurrence avec des hommes (histogramme 2).

0%

1

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Sans opinion

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Marie-Josee Jacobs

« Les femmes leaders initient des changements » Pour la ministre de l’Egalité des Chances, l’étude sur le leadership, qui constitue une «première» au Luxembourg, mérite d’être approfondie en 2008 et les résultats, analysés à la lumière d’entretiens individuels. La réflexion est lancée…

Madame la ministre, quels sont les résultats de l’enquête qui ont attiré plus particulièrement votre attention?

«Les résultats ne m’ont pas vraiment surprise, à l’excep­tion de celui qui indique que les femmes semblent négocier l’enveloppe salariale au même degré que les hommes. Ceci est probablement dû au fait que plus de la moitié des femmes de l’échantillon ont des formations supérieures et appartiennent à la catégorie des cadres, habitués aux négociations. Les études internationales soulignent que les femmes négocient généralement leur salaire en dessous de leurs compétences réelles, ce qui est d’ailleurs une des causes de l’écart salarial au niveau des cadres.

Marie-Josée Jacobs: «La capacité de dirigeant dépend de la personnalité de l’individu, qui est due en grande partie à la ­socialisation en tant que femme ou en tant qu’homme».

Photo: Etienne Delorme

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grand angle · Coverstory

Existe-t-il des divergences fondamentales entre le leadership des femmes et des hommes? Où se nichent les faiblesses des uns et des autres?

«Les résultats de l’enquête montrent que femmes et hommes considèrent les qualités suivantes comme indispensables au leadership: la capacité à prendre des décisions, la capacité d’écoute et l’intégrité.

Concernant ces trois caractéristiques, il n’y a pas de différence entre les sexes dans la prise de décision. Je pense pourtant que la capacité de dirigeant dépend de la personnalité de l’individu, qui est due en grande partie à la socialisation en tant que femme ou en tant qu’homme.

Je ne veux pas me prononcer sur les points faibles des femmes ou des hommes occupant des fonctions de direction, au risque de tomber dans les clichés. Toute personne, quel que soit son sexe, doit assumer ses responsabilités de dirigeant/de dirigeante, et veiller au bon fonctionnement de l’entreprise, tout en assumant la responsabilité sociale de l’entreprise.

En quoi la présence de femmes dans les organes de direction modifie-t-elle la gouvernance d’une entreprise?

«La gouvernance d’une entreprise changera avec la présence des femmes dans les organes de direction.

Ces organes sont structurés de façon à répondre aux projets de vie traditionnels des hommes au pouvoir et se reproduisent de façon quasi immuable depuis des siècles.

La présence d’une femme peut être perçue comme un élément perturbateur, risquant d’entraver le flux normal des décisions. D’un autre côté, elle peut être un

élément fédérateur pour la gestion des ressources humaines, la valorisation du personnel féminin et l’élimination de toutes les discriminations à l’égard des femmes et des hommes.

L’étude, pourtant, montre que les femmes et les hommes aux postes de décision s’adaptent à la présence de l’autre sexe et véhiculent les mêmes valeurs dans l’accomplissement de leur mission de direction.

Les femmes, aussi bien que les hommes, contribuent à la réalisation des objectifs économiques de l’entreprise. Elles influencent certainement le changement de ces objectifs grâce à leur façon de voir différente, en répondant aux demandes des salariés et des clients des deux sexes. La valeur ajoutée de la présence des femmes dans les conseils d’administration des entreprises est donc incontestable.

Quels sont les leviers innovants sur lesquels s’appu­ yer pour que les femmes disposent des mêmes clés de succès que les hommes pour accéder aux plus hautes fonctions managériales et qu’elles y soient reconnues?

«En Norvège, le gouvernement a introduit un quota de 40% de présence féminine dans les conseils d’administration. En effet, la composition de ces conseils ne correspond nullement à la composition de la population.

Il est vrai que cette approche demande un changement profond de comportement ainsi que de la mentalité des femmes et des hommes et, dans ce contexte, des responsables dans la prise de décision.

Au Luxembourg, l’introduction de tels quotas n’est pas prévue. Notre approche mise plutôt sur la collaboration avec les entreprises dans le cadre du programme «actions positives dans les entreprises du secteur privé», mené par le ministère de l’Egalité des Chances, et sur la volonté d’influencer ainsi le changement de mentalité.

Toutefois, pour être reconnu dans la prise de décision, il faut disposer des trois qualités déjà mentionnées, à savoir, la capacité à prendre des décisions, la capacité d’être à l’écoute et le fait d’être intègre.

Etant moi-même une femme dans la prise de décision, j’encourage les femmes à s’engager pour des postes à responsabilité. Le fait de contribuer activement aux changements de société procure une énorme satisfaction. Ceci vaut tant pour les femmes que pour les hommes». || Propos recueillis par Frédérique Moser

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Marc Hoffmann

« Mieux preparer les femmes aux responsabilites » Pour l’administrateur délégué et président du comité de direction de la Compagnie de Banque Privée, les politiques publiques d’égalité des chances ne doivent pas affranchir les entreprises de s’occuper de la question.

M. Hoffmann, quel est votre sentiment à la lecture des résultats de cette enquête?

«Les résultats démontrent fort bien les convergences et les divergences entre hommes et femmes. Il ne faut pas, à mon sens, perdre de vue la notion de perception et la notion de résultat, puisque la question du leadership est, je pense, fort différente si on l’envisage sous cet angle ou sous l’autre. En l’occurrence, l’étude fait la part belle à la perception. Ce n’est ni bien, ni mal, mais il faut le garder à l’esprit lorsque l’on examine les résultats.

Quels sont les résultats qui vous surprennent ou vous étonnent le plus? Pour quelles raisons?

«L’enquête montre de façon fort intéressante que les hommes et les femmes se perçoivent eux-mêmes différemment: les hommes évaluent leur destin professionnel, en termes de réussite ou d’échec de carrière, en liaison avec la qualité ou la densité du tissu de relations qu’ils ont pu nouer dans leur milieu professionnel, tandis que les femmes tendent à évaluer ou à expliquer leur parcours au regard de leurs efforts et de leurs mérites propres. Un point corroboré par le fait que davantage d’hommes affirment consacrer du temps aux relations professionnelles que les femmes.

Ensuite, les résultats de l’enquête reflètent certains préjugés sur la prétendue moindre disponibilité des femmes par rapport aux hommes. Il est d’ailleurs intéressant de souligner que ces préjugés vis-à-vis des femmes avec enfant(s) sont aussi présents chez les femmes que chez les hommes.

Pour ma part, j’ai constaté que les femmes sont bien souvent capables de compenser, voire parfois de surcompenser beaucoup de choses, par leur capacité de travail et leur détermination. Il faut se garder de généraliser, et je reste sceptique quant aux tentatives de réconcilier certaines généralisations qui dominent l’opinion et les contributions effectives des individus, hommes et femmes, dans leur vie professionnelle.

Où se situent les points faibles (perçus ou réels) des femmes occupant des fonctions de direction?

«Sans doute, le fait que des perceptions différentes se dégagent entre hommes et femmes est-il le reflet de complémentarités en termes d’approche, de la façon d’aborder l’atteinte des objectifs. Je ne parlerai donc pas ici de points faibles, mais plutôt de complémentarité.

Et s’il y a des points faibles, je ne les chercherais pas auprès des femmes, mais bien du côté de l’organisation

qui les emploie. Ainsi, l’une des questions met clairement en évidence que les hommes ont obtenu davantage d’opportunités que les femmes pour se former en interne, ou à l’extérieur, en vue de se préparer à des postes à responsabilités.

En quoi la présence de femmes dans les organes de direction modifie-t-elle la gouvernance d’une entreprise?

«La gouvernance d’une entreprise est toujours susceptible d’être influencée par toute nouvelle personne qui intègre le management. Le reste, c’est une question de caractère, d’engagement, de conviction et de partage. Il me semble qu’aucun de ces qualificatifs n’est l’apanage exclusif de l’un des deux genres.

Quels sont les leviers innovants sur lesquels s’appuyer pour que les femmes disposent des mêmes clés de succès que les hommes?

«Très certainement la communication. Le problème n’est plus une question de droit, c’est de moins en moins, je l’espère, une histoire de comportement, mais cela reste un problème de mentalité. Bien sûr, on peut créer des comités de femmes dans les entreprises et je respecte sincèrement leur travail, mais l’essentiel est de rappeler ce qui devrait être évident: l’égalité entre hommes et femmes. L’Etat peut engager des campagnes de sensibilisation, il l’a déjà fait, mais cela ne doit pas servir d’excuse aux entreprises pour ne plus s’occuper du sujet.

Au niveau de l’entreprise, la première action concrète porte sur l’égalité salariale. Ensuite, il faut garantir un même niveau de formation. Enfin, il ne faut pas juger une femme pour ce qu’elle est en dehors du travail, mais pour la valeur ajoutée qu’elle apporte effectivement à l’entreprise. Si elle convient pour une haute fonction, elle a droit à ce poste… tout comme elle est libre de le refuser. Le tout est de ne pas faire le choix à sa place.

Photo: Etienne Delorme

Marc Hoffmann (CBP): «Les femmes sont bien ­souvent capables de ­compenser, voire parfois de surcompenser beaucoup de choses, par leur capacité de travail et leur ­détermination».

Comment garantir l’équité managériale?

«La meilleure manière de donner des chances équivalentes aux hommes et aux femmes est probablement d’aborder la question sans a priori, de ne pas donner de crédit aux catégories et aux clivages et de créer un terrain propice à ce que chacune et chacun puisse contribuer, dans la complémentarité, aux objectifs communs». || Propos recueillis par Frédérique Moser PAPERJAM janvier 2008

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Françoise Thoma

« Les qualites humaines avant tout » Pour la secrétaire générale de la BCEE, le leadership est une affaire d’implication et de détermination personnelles qui transcende totalement la question du genre.

Françoise Thoma: «Je suis déçue quand je vois que si peu de femmes postulent à des postes à responsabilité».

Photo: Etienne Delorme

Juriste de formation, membre du conseil d’Etat, et depuis 2004, secrétaire générale de la Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat (BCEE), François Thoma figure parmi les femmes leaders disposant d’une forte visibilité au Luxembourg. Pour autant, elle ne souhaite pas endosser un quelconque rôle de porte-drapeau.

Les divergences hommes-femmes? Elle glisse, dans un sourire, qu’il s’agit plutôt pour elle d’un «non-sujet».

«Je crois qu’il ne faut pas mettre trop d’accent sur ce genre de questions. La présence de femmes aux postes décisionnels est avant tout une affaire d’implication personnelle et de volonté. Mais aussi de confiance en soi.

D’ailleurs, la coopération entre les hommes et les femmes est très bonne si on ne focalise pas sur ces questions.

Pour ma part, je n’ai jamais eu l’impression d’être traitée différemment du fait d’être une femme».

Partant, il ne peut exister de manière typiquement masculine ou féminine d’exercer le leadership, selon Mme Thoma. «Quels que soient la fonction et le niveau hiérarchique, une personne appelée à exercer des responsabilités – femme ou homme –, doit faire preuve d’intégrité, de capacité de décision, de compétences interpersonnelles et d’écoute, d’anticipation et d’enthousiasme pour la matière; cela apparaît très nettement dans les réponses au questionnaire. C’est le dosage de ces qualités qui fait la personne, et qui fait finalement en sorte que nous ne sommes pas tous pareils».

Des caractéristiques qui ne peuvent être réclamées à tout un chacun. «Tout le monde n’a pas les mêmes envies et les mêmes ambitions en matière professionnelle. Il ne s’agit pas de demander à tous de gravir les échelons pour arriver aux plus hauts niveaux décisionnels», assure Mme Thoma. Une discrimination basée sur le genre, en revanche, ne saurait selon elle être invoquée dans ce domaine, «car les mécanismes qui permettent aux femmes d’accéder aux postes décisionnels sont en place. Il s’agit de les exploiter».

Un manque de confiance en elles Or, c’est là que le bât blesse, pour la secrétaire générale de la Spuerkeess: «Nous sommes une banque très active en matière de RSE (responsabilité sociale de l’entreprise, ndlr.), dans laquelle il existe un statut parfaitement

égalitaire. Mais je constate qu’il y a bien moins de femmes que d’hommes qui postulent pour des postes à responsabilité. Je crois qu’il s’agit avant tout d’un déficit de confiance en elles. Quant au risque d’un grand écart permanent entre vie professionnelle et vie privée, il est sans doute ressenti, mais objectivement, ce n’est pas le cas.

Je n’ai jamais non plus observé que les femmes ayant des enfants étaient moins engagées professionnellement.

Elles développent d’autres aptitudes organisationnelles.

Je suis donc déçue quand je vois que si peu de femmes postulent à des postes à responsabilité, et je dois bien dire que je ne peux partager leurs raisons».

Mme Thoma pointe du doigt une erreur récurrente dans la vision que certaines femmes cadres auraient de leur propre évolution: croire qu’elles doivent «correspondre à quelque chose de ressenti comme un modèle.

Pour diriger un groupe, il faut être soi-même. On ne peut le faire si l’on joue un rôle et que l’on croit qu’il faut correspondre à une fonction. On ne peut aborder l’encadrement en se demandant ’comment ferait un homme’? ou ‘comment ferait une femme’?», précise-t-elle.

En allant plus loin, et en abordant cette problématique sous un angle plus psychologique, Mme Thoma considère également que le style «adapté» d’une personne (le comportement qu’elle adopte selon son environnement et ses fonctions professionnelles) doit correspondre le plus possible à son style «naturel», c’est-à-dire à ses valeurs fondamentales, humaines et personnelles. «Si la contradiction est trop forte, l’écart trop important, cette personne se place alors dans un stress très grand».

Ce qui rejoint une nouvelle fois l’affirmation selon laquelle le leadership repose avant tout sur des caractéristiques propres aux individus. Ce qui ne signifie pas que tout est inné. Le leadership se cultive, également: «Exercer des responsabilités, c’est aussi et toujours faire des efforts pour aller plus loin, s’intéresser à l’innovation tout en fortifiant les valeurs de base de l’ensemble qu’on dirige, et avoir de la confiance, pour progresser et évoluer, tant dans ses compétences professionnelles que dans la compréhension du groupe qu’on dirige. Cela concerne d’une manière égale les femmes et les hommes», assure Françoise Thoma. || Frédérique Moser

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Fernand Ernster

« Tendre l’oreille, ouvrir les yeux » Pour le directeur général d’Ernster-L’Esprit Livre, c’est de la complémentarité des approches des hommes et des femmes que naît l’efficacité.

Une entreprise familiale lauréate du Prix féminin de l’entreprise 2007: Fernand Ernster, qui dirige avec son épouse cette société occupant une soixantaine de salariés, dont 21 femmes, est encore surpris d’avoir remporté la palme. Mais il ne boude pas son plaisir.

«Nous avons réalisé une enquête interne qui nous a révélé que les femmes avaient l’impression d’être moins bien traitées que les hommes, alors que ce n’était pas le cas, explique-t-il. Pour rectifier la situation, nous avons mis en place plusieurs mesures concrètes, portant sur la communication interne, l’organisation du travail et la gestion des carrières. Un outil garantissant l’équité des salaires a également été instauré, avec des critères très poussés».

Pour M. Ernster, dès lors que sont abordées les problématiques hommes/femmes dans l’environnement de travail, «il est important de ne jamais perdre de vue la notion de perception. J’ai observé cela dans mon entreprise et cela apparaît également nettement dans les résultats de votre enquête. Il faut distinguer les perceptions des faits. Je n’adhère absolument pas à la thèse selon laquelle les femmes seraient effectivement moins engagées dans l’entreprise, en raison de leurs responsabilités familiales. Je pense au contraire qu’elles sont plus déterminées. Elles savent pourquoi elles sont là et ce qu’elles veulent».

Networking féminin En tant que dirigeant d’une PME, particulièrement sensible à la disponibilité de ses cadres, – dont plusieurs femmes directrices d’activité – M. Ernster privilégie la voie du dialogue pour assurer à chacun l’équilibre vie privée/vie professionnelle auquel il aspire. «Pour certains postes clés, je communique ouvertement avec les personnes concernées, sur les possibilités dont l’entreprise dispose vis-à-vis de leur poste. Lorsque les cadres sont flexibles par rapport à leur avenir, on peut réfléchir ensemble à l’évolution de leur carrière. Notre responsable qualité s’est ainsi donné les moyens de mener de front sa vie de famille et son emploi; elle est d’ailleurs particulièrement impliquée dans notre démarche RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise, ndlr.)».

Pour Fernand Ernster, même si la parité est un objectif impossible à atteindre dans une structure de

petite taille comme la sienne, la forte représentation des femmes dans les organes de direction est un facteur de succès indéniable: «Les hommes et les femmes ne fonctionnant pas de la même façon, leur complémentarité accroît l’efficacité de l’entreprise».

Et de détailler ces petites différences qui font toute la différence: «Quand une femme a pris une décision, elle fonce. Un homme, quant à lui, aura tendance à la remettre plus souvent en question. Une autre différence réside dans l’approche des dossiers: tandis que les hommes s’attachent plus aux détails, les femmes ont une approche globale. Quant à savoir si un modèle est plus efficace que l’autre, je ne pourrais pas le dire, cela dépend en fait des dossiers. Mais il est clair que la présence de femmes dans une équipe influe fortement sur son mode de fonctionnement, parce qu’elles ont une autre sensibilité et, aussi, une meilleure capacité d’écoute. C’est d’ailleurs l’un des fondements du leadership, et je rejoins en cela l’un des principaux résultats de votre enquête».

Les compétences en relations interpersonnelles sont, aux yeux de M. Ernster, un élément essentiel pour bien gérer une équipe. Il a d’ailleurs choisi de suivre une formation à la Chambre de Commerce, basée sur une introduction à l’analyse transactionnelle, un outil qui permet de mieux comprendre et analyser les comportements et les personnalités.

Pour développer les compétences managériales – les siennes comme celles de ses collaborateurs –, il mise également sur les stratégies de formation «alternatives»: «Le networking est un élément très important pour le développement personnel des cadres. A titre personnel, je suis très impliqué dans les réseaux professionnels. Sans doute trop, pour ma famille, admet-il avec un sourire entendu. Mais il est un fait que ces organisations permettent d’augmenter les capacités à diriger.

Je vois notamment cela au sein du Rotary Club ou de la Table Ronde. L’appartenance à de tels clubs permet de développer la capacité à prendre la parole en public, à organiser son discours… C’est pour cela que nous encourageons les femmes à beaucoup plus cultiver leurs réseaux externes. Les hommes ont une longueur d’avance sur elles, dans ce domaine. Le life long learning, l’apprentissage tout au long de la vie, c’est aussi cela: parcourir la vie en ouvrant grand les yeux et les oreilles et être toujours à la recherche d’un échange d’expériences». || Frédérique Moser

Photo: Etienne Delorme

Fernand Ernster: «Il est important de ne jamais perdre de vue la notion de perception et distinguer les faits».

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Seminaire sur le leadership

L’approche americaine Judy Suiter s’est rendue en octobre au Luxembourg pour présenter ses recherches sur le leadership, au cours d’un séminaire qui s’est tenu à l’Hôtel Parc Belair. La présidente du cabinet de conseil en ressources humaines Competitive Edge a expli­cité l’objectif de son étude et a convaincu plusieurs participants de s’y associer activement, en parte­nariat avec Lilith Project.

n Chris Bowman (International School

of Luxembourg)

n Judy Suiter (Competitive Edge)

Photos: Luc Deflorenne

n Martine Wallenborn (Cargolux)

n Christiane Reichert (Reichert Group)

n Lydie Bauler (Delphi) et Graham Pollar

n Christiane Hoffmann et Jeanny Schroeder

(Lilith Project)

n Claudia Gomes Lavos

(Bourse de Luxembourg)

n Carlo Mouschang (Bourse de Luxembourg)

et Judy Suiter (Competitive Edge)

n Frank Christophory (Cargolux)

n Gaby Tezo (Dexia BIL)

n Patrick Schintgen (Geberit)

n David Brandt et Christine Georis (Swiss Life)

n Jeanny Schroeder (Lilith Project)

et Frédérique Moser (paperJam)

n Francis Absil (Easi)

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«Souvent, on rate des tremplins, des chances, des opportunités parce qu’on ne savait pas».

Robert Goeres

«Dans chaque entreprise,

on a toujours des tremplins» Le tout nouveau président de la Fédération des Jeunes Dirigeants d’Entreprise du Luxembourg (FJD) revient sur son parcours et ses ambitions, tant professionnelles qu’au sein de l’association dont il a pris les rênes pour un an.

Photo: Julien Becker

Fils et neveu d’entrepreneurs (Horlogerie Goeres, Hôtel Restaurants Goeres Group Luxem­ bourg), Robert Goeres suit des études d’horloge­ rie en Suisse, et aux Etats-Unis, puis intègre l’entreprise familiale, qu’il quitte quelques années plus tard, pour créer sa propre société Synchrone.

En 1996, il rejoint de nouveau l’horlogerie familiale, pour en assurer la succession en 2001.

Après une étude de solvabilité Bâle II (2004) et un plan d’affaires sur dix ans (2006), Robert Goeres délocalise en octobre 2007 son enseigne, pour l’établir rue Philippe II, dans le quartier piétonnier de la capitale.

A 36 ans, il a tout récemment été élu président de la Fédération des Jeunes Dirigeants d’Entre­ prise du Luxembourg (FJD), une association des dirigeants d’entreprise de moins de 45 ans.

Malgré vos multiples activités, prenez-vous encore le temps de vous arrêter pour faire le point?

«Je me retourne rarement. Je regarde rare­ ment en arrière. A chaque fois, je me dis : ‘Une fois que ce nouveau projet sera terminé, j’aurai le temps de souffler. Ou de me reposer’. Mais une fois le défi relevé, une autre idée a déjà surgi.

Donc finalement, se retourner en arrière, ce n’est pas une si grande nécessité que cela?

«Je pense que, dans ce cas, la seule véritable nécessité est de se remémorer ses succès et ses erreurs et de mettre tout en œuvre pour éviter ces dernières à l’avenir. La vie est faite de mul­ tiples expériences. Il faut savoir en tirer les

leçons. C’est un apprentissage permanent, en fait. L’autre chose importante est d’être à fond dans le quotidien, dans le sujet. C’est vivre pleinement ce que l’on fait. Et ceci est valable tant au niveau professionnel que sur le plan privé et personnel.

En quoi est-ce une chance de posséder ces deux aspects: être propriétaire de son entreprise et d’entreprendre?

«On m’a récemment posé cette question: ‘A quel moment avez-vous pensé à devenir entre­ preneur?’ Je n’étais pas prêt à cette question, et je n’avais pas de réponse. Car je ne m’étais jamais posé la question, c’était toujours comme cela.

On est dans l’activité et dans l’action. Pourquoi se retourner et se poser cette question?

J’ai décidé de créer le jour où j’ai travaillé pour l’entreprise familiale, pour mon père, et où je sentais que mon engagement et mon travail n’étaient pas reconnus et estimés, par rapport à ce que je voyais et ce que je faisais.

C’est à ce moment que j’ai quitté temporaire­ ment l’entreprise familiale pour créer ma propre entreprise. Pour la rejoindre par la suite.

C’est-à-dire un besoin de faire ses preuves, et de ne pas être celui qui est né dans la famille et à qui on a donné l’impulsion…

«Oui, mais cela aurait pu avoir aussi eu lieu dans une autre entreprise. Il existe aussi une rela­ tion familiale, qui est une relation père-fils, qui doit aussi évoluer, car à un moment donné le père doit aussi se rendre compte que [>>ù114]

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son fils a une certaine maturité. Mais c’est un chapitre que j’ai vécu il y a maintenant une dou­ zaine d’années en arrière.

A quel moment avez-vous pris conscience de cette maturité, de cette indépendance?

«J’ai eu la chance de faire mes études en Suisse, en Angleterre et aux Etats-Unis. C’est une chance d’avoir vécu dans ces différentes régions, d’avoir connu des gens de différentes régions du monde: c’est le petit Luxembour­ geois qui vient du Luxembourg, l’Indien qui vient de Bombay, ou l’Américain de Californie.

On apprend.

Et quand je suis revenu en 1992 au Luxem­ bourg pour accompagner mon père, il travaillait déjà tout seul depuis plus de 40 ans. Mais il avait cependant oublié que l’on était à trois, lui, ma mère et moi, à travailler dans l’entreprise.

Et en 1996, j’ai créé ma propre entreprise, Synchrone pour revenir de nouveau, en 1998, dans l’entreprise familiale de mon père.

Horlogerie

Passions mécaniques Une question de temps A quoi sert une montre de luxe?

«La montre mécanique existe depuis 500 ans. Puis dans les années 60, on a introduit le diapason et fabriqué la montre au diapason. Ensuite, on a développé les montres à quartz. A tel point que le prix des montres a baissé et vous recevez maintenant le temps gratuitement, partout, sur votre ordinateur, dans votre voiture, sur votre GSM...

On est entouré d’appareils qui donnent l’heure, de nos jours, et il est vrai qu’on n’a plus besoin d’acheter une montre. L’information de l’heure, on vous la donne gratuitement.

On parle certes de la montre de luxe, mais c’est de la prouesse technique qu’il s’agit. On a 500 ans derrière nous: on utilise maintenant, dans l’horlogerie, des métaux qui sont plus chers que l’or; c’est la prouesse mécanique. C’est de pouvoir le faire: on a réussi à le faire. Des montres avec un calendrier perpétuel, le tout avec des rouages, sans électronique.

Ce qui est le plus important chez nos clients, c’est la passion qu’ils développent, la passion des montres de luxe. Le grand avantage de la montre est qu’elle est plus facile à stocker, elle a besoin de moins d’entretien, elle est plus discrète et intemporelle». || Propos recueillis par M. A.

C’était pour vous un objectif que de partir pour créer votre propre entreprise puis de revenir dans l’entreprise familiale?

«Non. Cela s’est fait quelque part, dans l’engre­ nage. On a eu quelque part ces différences de générations qui sont partout, qui sont impor­ tantes. Mais ce qui est important, c’est de ne pas être orgueilleux, de clarifier les choses et de continuer. En ayant monté ma propre entre­ prise, je n’ai pas coupé tous les contacts avec la famille, je n’ai pas quitté en claquant la porte.

Dans chaque entreprise, on a toujours des tremplins. Il faut les identifier et les saisir. C’est comme la chance: il ne faut pas l’attendre. Il faut la saisir. Ce sont là les tremplins. On se trouve sur un palier. Le prochain tremplin qui se présente, soit vous le laissez filer, soit vous l’utilisez!

Ainsi, en 1998, j’ai eu cette opportunité, en accord avec les fournisseurs, de reprendre cette entreprise familiale. Pourtant, un des four­ nisseurs m’a dit: ‘La relation qu’on a avec votre père, ce n’est pas une relation qui s’hérite, mais une relation qui se mérite’. C’est donc toujours très important d’avoir de bonnes relations avec ses clients, mais aussi avec ses fournisseurs.

C’est quand même une sacrée leçon d’humilité…

«Il faut aussi les accepter et les considérer comme motivantes. C’est souvent durant les

mo­ments de crise, où tout vient en même temps…

Alors, on n’arrête pas, on s’organise et on agit.

Finalement, on a commencé un processus de reprise d’entreprise, avec mes frères et sœurs, mes cousins et cousines, au cours duquel j’ai saisi l’opportunité, à ce moment-là, de m’engager dans la voie de la reprise, de la pérennité. Ce processus a duré de 1998 jusqu’à 2001, date du retrait total de mon père de l’activité. Il y avait aussi une opportunité à saisir avec Synchrone. Puis, en 1998, on a eu la distribution de Patek Philippe.

J’ai commencé avec mon père dans un plan de succession. Au Luxembourg, on a des entrepre­ neurs qui ont démarré une entreprise après guerre, qui sont très bons et qui ont réussi.

Mais on a ici un grand souci: à aucun moment ces entrepreneurs qui ont réussi n’ont pas pensé à leur succession.

Est-ce là un oubli?

«C’est un oubli, mais c’est surtout un sujet qu’on écarte et dont on ne parle pas.

Vous retrouvez des gens qui, à 89 ans, tiennent toujours la barre de leur entreprise. Et vous avez derrière des enfants qui sont dans la cinquan­ taine et qui en ont ras le bol, suivis d’une troi­ sième génération qui a 25 ans et qui est déjà dans les starting blocks pour reprendre l’entreprise.

Avec le risque que cette première génération ne transmette pas cet esprit à la génération sui­ vante. Ces générations d’un certain âge ont une énorme maturité. Mais il faut cependant avoir cette maturité et cet esprit, avoir enseigné tout au long de sa carrière, avoir semé et être prêt à lâcher à un certain moment.

A la FJD, nous avons un projet consacré à la suc­ cession d’entreprise et à la reprise d’entreprise.

Pourquoi arriver au point où on doit arrêter une entreprise, c’est-à-dire la descendre pro­ prement jusqu’à zéro, alors que de l’autre côté, on a quelqu’un d’autre qui démarre une nou­ velle entreprise depuis zéro? Il faut avoir la luci­ dité de donner une pérennité à l’entreprise qu’on a créée il y a quelques années en arrière et de laisser la chance aux générations qui suivent, de la reprendre et de faire à sa manière, selon son style.

Avec mon père, j’ai eu cette chance, il m’a coaché. Il n’a pas lâché d’un jour à l’autre. Petit à petit, j’ai eu plus de charges, de la part de mon supérieur qui était mon père.

Chaque jour, on doit laisser un peu plus de responsabilités et de son pouvoir aux autres. Et

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2004 a été un tremplin pour nous. J’étais déjà aux rênes de l’entreprise. Nous avons été parmi les premières petites entreprises en Europe à effectuer la solvabilité de Bâle II. Il faut quelque part se remettre en cause, se mesurer. On sait sauter en l’air, mais jusqu’où peut-on placer la barre? On ne voyait nulle part comment se mesurer.

On a fait cette étude de Bâle II, qui était pour moi un tremplin, une chance à saisir, où j’ai dû déshabiller l’entreprise devant des étrangers, des gens extérieurs. C’est un peu comme un ‘mini iso’.

Durant ce processus, vous apprenez à com­ prendre votre entreprise, non plus seulement sur sa solvabilité financière, mais aussi sur tout ce qui est non financier.

En ayant fait réaliser cette étude par un consultant externe, j’ai appris que, première­ ment, je peux utiliser Bâle II envers mon ban­ quier. Mais j’ai en outre appris exactement ce qu’il fallait lui dire et ne pas dire. Si mon ban­ quier avait fait cette étude, il m’aurait dit ce que je devais entendre, mais pas tout ce que je ne devais pas entendre.

à un certain moment, on se fait dépasser. Cette transition ne se fait pas d’un jour à l’autre, mais se fait sur une période plus longue.

Vous aviez pourtant votre propre société?

Pour­quoi cette succession était-elle importante pour vous?

«C’est en effet très important: commencer une entreprise depuis zéro, c’est énormément de tra­ vail. Mais de l’autre côté, avoir une entreprise qui a un certain niveau et la faire descendre à zéro, c’est triste. On a tellement d’entreprises: est-ce qu’on doit les laisser fermer et décéder de mort naturelle? Ces sociétés ont des fondations ou une culture parfois de plus de 50 ans. Une entreprise, c’est aussi une réflexion et une histoire.

Le plus difficile, c’est d’atteindre un entrepre­ neur et de lui demander: ‘Est-ce que tu t’es déjà posé la question de vendre ton entreprise, de ta succession, de laisser les rênes à quelqu’un d’autre?’

Vous êtes-vous aussi posé cette question?

«Oui, nous avons élaboré un plan de succes­ sion, et un emergency planning, afin de simuler les différents scénarios d’urgence possible.

C’est aussi une façon de s’arrêter, de prendre de la distance?

«Oui, mais ce n’est pas s’arrêter et regarder vers l’arrière. C’était un projet. Cela a coûté du stress et de l’argent. Car finalement, on a nos clients à servir; on est un commerce, on est une petite entreprise familiale, il ne faut pas l’oublier. On se trouve dans un quartier résidentiel à Luxembourg.

Mais Bâle II, on peut aussi l’utiliser envers les clients. Pour leur dire: ‘On a la capacité de pouvoir toujours vous livrer, de pouvoir conclure cette livraison’. C’est aussi un outil qu’on peut utiliser envers ses fournisseurs. On tient à ses fournisseurs.

Bâle II est tout aussi important pour l’adminis­ tration. On peut leur dire: ‘Ecoutez, nous avons fait une étude de solvabilité, on se trouve ici’. Envers soimême, enfin: après avoir reçu ces conclusions, la première chose que j’ai faite a été de regarder où était la latte et de me demander: ‘Est-ce que tu as su sauter plus haut?’ Et de regarder sur chaque point si je suis prêt à sauter plus haut. Je sais comparer si je performe moins bien ou mieux.

Et c’est là où, en 2005, je me suis retiré des affaires familiales, le groupe Goeres, pour me concentrer à 100% sur le magasin.

Photo: Julien Becker

Etablie au centre-ville, l’entreprise familiale Goeres Horlogerie importe et commercialise depuis 1956 de l’horlogerie de prestige d’origine suisse.

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En 2006, on a fait un plan d’affaires sur dix ans et on a entamé les négociations pour notre point de vente actuel, rue Philippe II, que nous occupons depuis le 1er octobre dernier. Avant, nous étions près de l’Hôtel Parc Belair, le lieu de naissance de mon père.

FJD

De la réflexion à l’action Retour sur 30 ans d’existence Fondée en 1977, la Fédération des Jeunes Dirigeants d’Entreprises du Luxembourg (FJD), réunit les dirigeants d’entreprises de moins de 45 ans et compte quelque 150 membres actifs et anciens membres.

Volontairement pluri-sectorielle, l’association s’est fixé comme principaux objectifs la promotion de l’esprit d’entreprise au Luxembourg, l’instau­ration d’un climat favorable autour de l’activité éco­no­ mique globale et l’échange permanent de réf­lexions et contacts entre ses membres.

«Nous avons de superbes bases, précise Robert Goeres, son tout nouveau président. La FJD est une plateforme d’entrepreneurs issus de différents secteurs d’activités. Une fédération qui n’est pas corporative, mais dotée d’un certain équilibre entre les entre­prises et les entrepreneurs, ce qui n’est pas le cas des autres fédérations et associations luxembourgeoises».

Politiquement neutre, elle entretient néanmoins des contacts actifs avec le monde politique et socioéconomique, et préconise l’échange d’idées avec les décideurs politiques.

Au sein de l’association, des groupes de travail ont pour mission de plancher sur des thématiques touchant directement à la promotion de l’entrepreneuriat, à l’esprit d’entreprendre ou encore à la sensibilisation de l’entreprise auprès des jeunes et des principaux acteurs.

La pérennité (succession ou reprise) des entreprises figure cette année parmi les thèmes majeurs de l’actuelle présidence: «Les interventions effectuées en faveur des entreprises directement concernées par cette problématique de la pérennité tentent d’identifier clairement les entreprises cibles et de toucher les candidats-repreneurs, afin de pouvoir jouer le rôle d’intermédiaire entre ces deux catégories», précise Robert Goeres.

«De la réflexion à l’action»: 2007-2008 sera un mandat de terrain: «On a des années où on a de super­bes travaux de réflexions, et des années où on concrétise», commente-t-il. Aller au contact du monde enseignant et des jeunes surtout. «Il est important de développer un contact avec les jeunes, car tous les entrepreneurs ont tous ce problème en commun: ils cherchent des gens. On n’a pas assez de ressources». || M. A.

Comment une telle délocalisation se con­­çoitelle?

«Nous avons mené une longue réflexion, notamment avec nos fournisseurs. Celle-ci a débuté dès l’an 2000. Une fois le processus engagé, celui-ci s’est déroulé sereinement, étape par étape, sans pression, ni obligation.

Finalement, nous sommes installés dans la rue Philippe II depuis le 1er octobre 2007.

La FJD a été fondée en 1977. Elle a aussi, à 30 ans, une jeune existence.

«Effectivement, la FJD n’a que 30 ans, pour­ rait-on dire. L’essentiel est qu’elle a réussi à conserver l’esprit de ses fondateurs. D’ailleurs, nous avons récemment revu les statuts de la Fédération. Hormis le fait de transposer les francs luxembourgeois en euros, tout le reste était toujours valable. Manifestement, les fon­ dateurs de la FJD ont réussi à lui fournir des bases très solides, mais aussi une vision d’ave­ nir. Schématiquement, on peut dire que la FJD est une plate-forme d’entrepreneurs issus de différents secteurs d’activités et dotée d’un certain équilibre entre les entreprises et les entrepreneurs. Elle n’est donc nullement cor­ poratiste. Elle est aussi neutre sur le plan poli­ tique et bénéficie, de ce fait, d’une écoute attentive de l’ensemble du monde politique luxembourgeois.

Quels sont les principaux défis de la Fédération aujourd’hui?

«Un des principaux soucis que nous avons, c’est de pouvoir identifier les jeunes entrepre­ neurs, ou celui qui va pouvoir entreprendre.

De nos jours, on poursuit des études de plus en plus longues et on rentre dans la vie profes­ sionnelle de plus en plus tard. Quand vous regar­ dez certaines initiatives, celle de l’entrepreneur de l’année, ces finalistes ont généralement fait le pas d’entreprendre alors qu’ils avaient déjà entre 40 et 50 ans.

Nous avons au sein de notre fédération, entre quatre et cinq groupes de travail qui ont comme but de promouvoir l’esprit d’entreprendre au

Luxembourg, et de travailler sur des thèmes et des réflexions que les entrepreneurs se font, d’ordre compétitif et législatif. Nous sommes neutres et n’avons aucun attachement politique.

Cette année, parmi nos groupes de travail, nous voulons établir un lien entre l’enseignant et l’entreprise, pour donner la chance à des gens du monde de l’enseignement et de pouvoir leur montrer ce qui se passe dans une entreprise.

Nous avons une autre initiative qui met de nouveau en relation deux mondes: les étudiants et les entrepreneurs. Des écoles, le secteur public, l’armée, la police, font des campagnes de sensibilisation envers les jeunes, pour les orienter. Nous devons nous aussi faire une campagne de sensibilisation! Pour avoir un contact avec les jeunes et leur donner une certaine orientation et des facilités de stages intéressants. Rencontrer des jeunes qui ont quelque part l’idéalisme d’y croire, qui sont prêts à donner, de les accompagner dans leur projet. Et en mettant ensemble ces deux mon­ des, non seulement j’apprends beaucoup parce que je rajeunis. Mais aussi, je vois de nouvelles perspectives, un esprit jeune, quelque part naïf, mais dans le bon sens».

Quels sont les principaux défis de la Fédération aujourd’hui?

«L’un de nos principaux soucis est d’identi­ fier les jeunes entrepreneurs et, d’une manière générale, toutes celles et tous ceux qui ont cet esprit d’entreprendre. Au sein de la Fédération, nous avons d’ailleurs différents groupes de tra­ vail qui ont pour objectifs la promotion de l’es­ prit d’entreprendre au Luxembourg, mais aussi de travailler sur des thématiques chères aux entrepreneurs. Des thèmes liés à la compétiti­ vité, à la législation,... Cette année, nous met­ tons surtout l’accent sur l’établissement de liens les plus étroits et constructifs possibles entre le monde du travail et le monde enseignant d’une part, entre le monde de l’entreprise et les jeunes étudiants, d’autre part. Nous voulons montrer aux uns comme aux autres ce qu’est véritable­ ment le monde et la vie de l’entreprise. Offrir des opportunités de stages. Aller à la rencontre des jeunes qui ont un certain idéalisme, un véri­ table esprit d’entreprendre et les accompagner dans leurs projets. A titre personnel, cela me permet de découvrir de nouvelles perspectives.

De m’imprégner d’un esprit jeune et dynami­ que...». || Propos recueillis par Marc Auxenfants

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Une culture, des publics

Vaste champ d’exploration que la Culture. D’ailleurs devrait-on plutôt parler des Cultures, tant la diversité des activités est grande: peinture, musique, lecture, danse... Les yeux rivés sur une œuvre ou un artiste, le visiteur/spectateur en fait souvent partie intégrante, au point, parfois, de se fondre dans le décor.

Quel lien peut-il alors exister entre le visiteur d’une exposition d’art contemporain et le spectateur d’un concert à la Rockhal ou d’une pièce jouée au Grand Théâtre de la Ville? Sans doute aucun, sauf lorsque l’œil aussi discret que pertinent du photographe Eric Chenal immortalise ces instantanés de vie au cœur de la sphère culturelle luxembourgeoise.

Photos: Eric Chenal

Centre Culturel de Rencontre Abbaye de Neumünster – Apéro’s Jazz (Benoît Martiny Group)

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Luxembourg et Grande Région, Capitale européenne de la Culture 2007 – Cérémonie d'ouverture PAPERJAM janvier 2008

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Nosbaum & Reding Art Contemporain – Exposition Marko Mäetamm 2007 / Jean-Marie Biwer

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Casino Luxembourg-Forum d’art contemporain – Colophon 2007, International Magazine Symposium PAPERJAM janvier 2008

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Kulturfabrik – La nouvelle vague, dans le cadre de Belles Roumanies et des Bistrots littéraires

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Musée d’Art Moderne Grand-Duc Jean – Expositions Tomorrow now: when design meets science fiction, Glenn Ligon: Some Changes et Mudam Guest House 07 PAPERJAM janvier 2008

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Grand Théâtre de la Ville de Luxembourg – Nederlands Dans Theater Tar and feathers

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Rockhal – Concert de Mika (première partie: Alphaville) PAPERJAM janvier 2008

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Photo: Bourse de Luxembourg

La Bourse de Luxembourg s’est automatisée au fil des années et dispose désormais d’une infra­ structure technique et réglementaire à la pointe du progrès, permettant un déroulement automatisé des activités de marché au sens large.

Le billet de l’Economist Club

La Bourse de Luxembourg à l’horizon 2020 Connue principalement pour être une Place de cotation de valeurs internationales, la Bourse de Luxembourg entend développer le marché secondaire de certains instruments, notamment les obligations internationales privées. Elle a, pour ce faire, conclu un partenariat avec NYSEEuronext qui la positionnera au plan international dans ce segment de valeurs. Acteur important de la Place financière, la Bourse de Luxembourg a également diversifié ses activités, en développant la collecte et la diffusion d’informations financières et une gamme de produits et services informatiques destinés aux institutions de la Place.

La Bourse a été créée en 1928 dans le but de doter la Place d’une infrastructure indispensable dans le cadre d’un vaste effort de diversification de l’économie luxembourgeoise. Parallèlement, les banques de la Place furent amenées à se doter d’infrastructures internes indispensables pour pouvoir œuvrer sur un tel marché. Les premières années de l’histoire de la Bourse n’ont pas été propices à son développement, et c’est la libéralisation progressive des économies européennes dans l’après-guerre qui a permis son expansion effective. Nul doute toutefois que la création de la Bourse a été l’élément moteur dans la genèse de la place financière.

Evolution technologique – Conçue initialement comme marché réglementé avec présence physique des intervenants, la Bourse de Luxembourg s’est automatisée au fil des années et dispose désormais d’une infrastructure technique et réglementaire à la pointe du progrès, permettant un déroulement automatisé des activités de marché au sens large. Ainsi, la Bourse a réussi à relever le défi de la révolution technologique des dernières décennies en automatisant le fonctionnement du marché, et à développer certaines de ses activités traditionnelles.

Actuellement, la Bourse emploie près de 140 personnes et dégage des recettes annuelles bru-

tes de l’ordre de 40 millions d’euros. Elle représente donc sur la Place une moyenne entreprise de poids dont l’envergure dépasse de loin celle que nécessiteraient les besoins du seul marché des capitaux luxembourgeois.

L’avenir de la place financière – Sur base de l’évolution de ses activités depuis 2003, on peut supposer que la Place de Luxembourg connaîtra un développement important dans les années à venir. L’avenir de la Bourse de Luxembourg sera étroitement lié à celui de la place financière. En effet, dans la mesure où la Place poursuivra son développement, grandes seront les chances que la Bourse ait, elle aussi, un bel avenir devant elle, pour autant qu’elle continue à adapter constamment son infrastructure, qu’elle améliore ses services, s’efforce de les développer et recherche de nouveaux créneaux. Dans une certaine mesure, la Bourse pourrait aussi suivre certaines de ses activités vers d’autres centres financiers, tout en gardant le point focal de ses activités au Luxembourg. Les facilités offertes par le passeport européen pour délocaliser certaines activités offrent à cet égard de nombreuses variantes.

L’importance du partenariat avec NYSEEuronext – Je partage l’avis des observateurs qui prétendent que les marchés boursiers de demain seront dominés par quelques grandes

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« Pour ce qui est de l’avenir,

il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible».

Antoine de Saint-Exupéry

plates-formes de négociation. Il est probable que celle de NYSE-Euronext figurera parmi les plus prometteuses. Le partenariat conclu avec NYSE-Euronext permet à la Bourse d’avoir de nombreuses opportunités pour se positionner à l’échelle internationale. Pour l’heure, les deux entreprises travaillent au développement d’un marché dans des obligations internationales émises par des émetteurs privés. Néanmoins, compte tenu du très grand nombre de valeurs cotées à Luxembourg et du potentiel qu’offre NYSE-Euronext, il existe encore de nombreuses possibilités pour approfondir le partenariat actuel, voire développer de nouvelles pistes, dans des conditions à définir le moment venu.

Indépendance ou rattachement à une entité plus grande? – Le développement spectaculaire de la Bourse de Luxembourg a eu lieu parce que les instances dirigeantes avaient toujours su garder une autonomie suffisante dans leur prise de décisions. Les projets ambitieux prévus se situent sans conteste dans un tel cadre d’autonomie. Pour cette raison, j’ai la conviction que l’avenir de la Bourse de Luxembourg est conditionné par une nécessaire autonomie: celle-ci postule le maintien sur place de personnel en nombre suffisant, un conseil d’administration autonome et une direction locale.

L’avenir de la Bourse de Luxembourg – L’avenir de la Bourse se situe au niveau de l’admission de valeurs à la cote officielle. De fait, c’est actuellement une nécessité pour les émetteurs de faire admettre leurs valeurs mobilières aux négo­ ciations d’un marché réglementé, dès qu’ils envisagent de les placer auprès d’investisseurs institutionnels. D’ailleurs, tous les changements réglementaires initiés ces derniers temps confirment cette tendance, et il apparaît difficile de trouver d’autres mécanismes qui puissent suppléer à une admission à un marché réglementé. A mon avis, les activités d’admission à un marché réglementé resteront donc une activité principale de la Bourse de Luxembourg.

Une deuxième activité sera, à mon sens, le marché secondaire dans toutes les valeurs admises à notre marché. A cet égard, la Bourse entend développer à Luxembourg des activités qui, actuellement, n’y sont plus guère pratiquées (des activités de marché secondaire menées essentiellement sur des marchés étrangers, ou alors sur le marché hors bourse). Depuis que la Bourse a adopté le système NSC et signé son partenariat avec NYSE-Euronext, de nouvelles perspectives se présentent à elle pour dévelop-

per, de concert avec son partenaire, des marchés secondaires dans différentes catégories de valeurs cotées bien déterminées, comme les obligations internationales.

Une troisième activité devrait résider au niveau de la fourniture de données de référence relatives aux valeurs cotées. Les systèmes informatiques des intermédiaires financiers modernes sont très friands de telles données afin de pouvoir opérer en toute sécurité. Seules des institutions centrales telles les bourses ou systèmes de règlement livraison sont à même de fournir ce type d’informations. La Bourse et sa filiale CCLux, qui traite les données relatives aux OPCVM, sont bien placées dans ce domaine. Il est probable qu’à moyen terme, nous assistions à une polarisation des activités dans des OPCVM de grande taille qui ne pourront plus être distribués par des canaux classiques de groupes bancaires, mais devront être davantage négociés directement sur un marché secondaire.

Dans la suite logique de cette activité de marché, la Bourse de Luxembourg pourra aussi déployer davantage la vente d’informations sur les valeurs négociées, y compris des infor­ma­ tions plus élaborées, indispensables au développement des marchés secondaires. Ainsi se cristalliserait une quatrième activité très intéressante pour la Bourse de Luxembourg.

Finalement, la cinquième activité sera représentée par les services informatiques que la Bourse pourra rendre aux acteurs de la Place. A l’instar de ce qu’elle fait actuellement au niveau du reporting réglementaire ou de la collecte des VNI des fonds luxembourgeois, la Bourse de Luxembourg pourra rendre des services informatiques d’intérêt pour la Place. En l’occurrence, je vois la Bourse redevenir avant tout un marché secondaire dans certaines des valeurs mobilières internationales admises à son marché. Elle sera à même de valoriser d’autant plus ses autres activités. Pour autant qu’il soit possible de faire de la prospective sur plus de dix ans, il faut aussi reconnaître qu’il y a de multiples façons de parvenir à les concrétiser. Ainsi, la Bourse de Luxembourg pourra-t-elle agir en interne ou en partenariat avec un tiers, comme elle le fait déjà dans le cadre de son partenariat avec NYSE-Euronext. L’option prise ne devrait cependant pas manquer de pérenniser l’activité de la Bourse de Luxembourg, lieu reconnu de cotation de valeurs internationales. || Michel Maquil, membre de l’Economist Club, www.ecl.lu

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le Microcredit

L’autre visage de la finance apporter un soutien pécuniaire à ceux qui sont traditionnellement exclus des circuits financiers classiques: tel est un des objets majeurs de la microfinance. au cœur des pays en développement, le concept est en pleine expansion. a l’autre bout de la chaîne, il commence à constituer un enjeu d’investissement non négligeable. au milieu, le luxembourg et son savoir-faire financier ont une belle carte à jouer.

Illustration: StudioForEditorialDesign

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1,4 220 Le microcrédit dans le monde

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Amérique latine & Caraïbes Europe Centrale & Afrique du Nord Europe de l’Est & Asie Centrale

1,2

309 $

Asie du Sud Asie de l’Est & Pacifique Afrique

224 Nombre d’emprunteurs hommes (en millions) Nombre d’emprunteurs femmes (en millions) Nombre d’institutions de microfinance Solde de crédit moyen par emprunteur (en US dollars)

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343 $

Source: www.pro-environnement.com et www.planetfinace.org

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Devenu sujet d’intérêt mondial, décrété année internationale par les Nations Unies en 2005; porté aux nues par l’obtention du Prix Nobel de la Paix à son «inventeur», le Bengali Muhammad Yunus en 2006; consacré annuellement par une «semaine» de conférences qui lui est dédiée et, tous les deux ans, par un Prix européen, le microcrédit et, plus généralement le concept de microfinance, s’est invité à la table des enjeux de ce XXIe siècle.

Selon PlaNet Finance – la banque virtuelle ayant pour activité le refinancement des Institutions de Microfinance (IMF) qui, sur le terrain, constituent le cœur même du système permettant aux populations les plus démunies d’accéder à des ressources financières pour mener à bien des projets de tout ordre –, plus de 10.000 IMF étaient recensées en 2006, touchant plus de 150 millions de clients, dans 85 pays.

Le potentiel de travailleurs pauvres susceptibles de faire appel à ce système, lui, est estimé à un demi-milliard, alors que l’on évalue à 80% la proportion de la population mondiale qui n’a pas accès au crédit… Le portefeuille total des IMF tourne autour de 30 milliards de dollars et ne représente qu’un dixième de la demande potentielle.

Vu du Luxembourg, pays parmi les plus riches de la planète, cette situation est loin de laisser indifférent. Les initiatives amorcées par le ministère des Affaires étrangères se multiplient (lire l’interview du ministre Jean-Louis Schiltz en page 140): 14 millions d’euros ont été investis dans le cadre d’une convention sur cinq ans avec l’ONG ADA (Appui au Développement Autonome, voir aussi en page 134) et 20 autres millions ont été consacrés [>>ù132] PAPERJAM janvier 2008

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au développement d’un programme de supervision et de mise en œuvre d’un cadre législatif au sein de l’Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA). Par ailleurs, un projet de microfinance dans les territoires palestiniens occupés est en train de voir le jour.

La microfinance est loin de tout résoudre

Un peu d’histoire Développé depuis une trentaine d’années, le microcrédit est sans doute né il y a plusieurs siècles déjà…

La microfinance trouve ses lointaines origines à la fin du XVIIe dans les tontines, un système d’investissement inventé par un banquier napolitain, Lorenzo Tonti, dans lequel les bénéfices sont répartis auprès de souscripteurs constitués en groupe et transférés, au fur et à mesure de leur décès, aux membres restants, jusqu’à l’ultime survivant. Le système fut largement utilisé dans certains pays pour financer la réalisation d’ouvrages publics.

Les mutuelles d’épargne et de crédit, elles, ont vu le jour un peu plus tard, dans le courant du XIXe siècle, pour aider les pauvres ou les exclus du système bancaire «classique». Friedrich Wilhelm Raiffeisen, en Allemagne, Johann Evangelist Traber, en Suisse, Ludovic De Besse et Louis Durand, en France ou encore Alphonse Desjardins, au Québec, figurent parmi les pionniers.

Le concept de microcrédit s’est largement développé à partir des années 70, dans les pays dits en développement. D’aucuns attribuent son acte fondateur à la création, en 1976, au Bangladesh, de la Grameen Bank (littéralement «Banque des villages»). Le principe en est simple: prêter une petite somme d’argent (souvent quelques dollars), généralement à un groupe de personnes, chacun devenant solidaire pour le remboursement de ce prêt, ce qui limite alors le risque de défaut de remboursement.

Son fondateur, le Dr. Muhammad Yunus, reçut, en 2006, conjointement avec l’institution qu’il a créée, le Prix Nobel de la Paix, pour «leurs efforts de création d’un développement économique et social à partir de la base». Indépendamment du modèle développé par la Grameen Bank, c’est surtout l’impact médiatique de cette distinction qui a fait entrer la microfinance dans une nouvelle ère. || J.-M. G.

Axel De Ville (ADA): «On est encore loin du compte et il faut bien avoir à l’esprit que la microfinance est loin de tout résoudre. Seule, elle ne sert pas à grand-chose».

Photo: Etienne Delorme

Microfinance

La proximité, au Luxembourg, d’une des places financières parmi les plus fortes du monde offre une opportunité sans doute sans égal. Mais la pompe n’a pas forcément été évidente à amorcer.

«Le lien est logique, mais il a fallu qu’un certain nombre de personnes décident de ce mouvement, remarque Axel De Ville, directeur de l’ONG ADA (Appui au Développement Autonome). Dans les dix dernières années, le secteur s’est énormément professionnalisé et réglementé. La majorité des pays en voie de développement a une réglementation adaptée et qui tient compte de la microfinance. On parle aujourd’hui de systèmes d’information et de gestion pour les services financiers, de réglementation, de gestion des risques, de ratings, de gouver­nance en matière de services financiers… Or, on retrouve de facto tous ces éléments d’expertise dans une place financière telle que la nôtre. Je suis convaincu que le Luxembourg a une vraie carte à jouer et peut apporter beaucoup au secteur de la microfinance». Actuellement, plus de 800 millions d’euros injectés dans la microfinance sont gérés par des véhicules d’investissement luxembourgeois.

L’initiative LuxFlag de «labellisation» de fonds d’investissement actifs en microfinance est une des initiatives les plus marquantes en la matière (lire en page 137). Mais elle n’est pas la seule et la plupart des autres acteurs de la Place commencent à se pencher sur la question.

C’est aussi au Luxembourg qu’a été établi, depuis 2006, le siège de la plate-forme européenne de microfinance, un forum qui regroupe aujourd’hui une soixantaine d’acteurs européens (ONG, agences de coopération, universités, banques, consultants) actifs dans les pays du Sud. C’est cette plate-forme qui organise, chaque année au Grand-Duché, la semaine de la microfinance. La dernière édition s’est tenue fin novembre 2007, avec, notamment, la présence de Jacques Attali, fondateur et président de PlaNet Finance.

Enfin, la Maison de la microfinance vient d’ouvrir ses portes au Luxembourg, lieu physique de rencontres, d’échanges et d’informations dédié à ce secteur d’activité et permettant à ADA de partager la somme de connaissances et de publications (plus de 1.500) amassées sur le sujet. Elle est également un lieu privilégié de rendez-vous pour le Club Microfinance, groupe informel créé à l’échelle de la Grande Région.

Aussi en vogue soit-il, le concept de microfinance n’a certainement pas acquis toutes ses lettres de noblesse. «On est encore loin du compte et il faut bien avoir à l’esprit que la microfinance est loin de tout résoudre, prévient Axel De Ville. Seule, elle ne sert pas à grand-chose. En revanche, intégrée en

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Les deux font la paire Au Luxembourg, ADA et SOS Faim sont les deux principales organisations actives dans le domaine de la microfinance. Chacun à un niveau différent.

Il ne s’agit évidemment pas d’un marché concurrentiel, mais au Luxembourg, les acteurs reconnus comme étant actifs dans le domaine de la microfinance ne courent pas les rues. En 1993, SOS Faim Luxembourg a vu le jour, émanation de SOS Faim Belgique, créée une trentaine d’années plus tôt en Belgique. L’objectif initial de lutte contre la famine s’est bien vite étendu au-delà de simples actions d’aides alimentaires, partant du principe que tout développement économique passe aussi par la mise en place de mécanismes permettant d’augmenter les revenus des populations. Ce qui, aujourd’hui, s’appelle microfinance était alors plutôt connu sous le terme de financement alternatif.

SOS Faim Luxembourg a ciblé son intervention sur neuf pays africains (Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Congo-Brazzaville, Ethiopie, Mali, Niger, Répu­ blique Démocratique du Congo et Sénégal) et a, depuis 14 ans, soutenu ses partenaires pour un montant global de plus de 10,5 millions d’euros. Ses interventions se font essentiellement au niveau du secteur rural, en amont de l’intervention de la plupart des autres acteurs de la microfinance. Sept personnes sont salariées de cette ONG établie à Esch-sur-Alzette (www.sosfaim.org).

En 1994, ADA (Appui au Développement Autonome – www.microfinance.lu) a vu le jour à son tour avec l’ambition de lutter activement contre la pauvreté dans les pays en développement. L’appui spécifique aux institutions de microfinance constitua rapidement le cœur de son action. ADA, qui compte aujourd’hui une douzaine d’employés, gère un budget de 3 millions d’euros et collabore directement avec 25 IMF réparties sur trois continents (Afrique, Asie et Amérique Latine).

Au printemps dernier, le gouvernement a résolument appuyé son action en signant une convention de cinq ans pour la réalisation d’actions concrètes en matière de microfinance, pour un budget global de 18 millions d’euros (dont 14 millions apportés par le ministère des Affaires étrangères). || J.-M. G.

Le milieu rural délaissé Une institution de microfinance aura par exemple vocation à accorder des crédits à une personne qui vend traditionnellement des fruits ou des légumes devant chez elle. Elle n’accordera en revanche aucun crédit à un jeune de 18 ans désireux de monter une petite entreprise. «Il y a 1,5 milliard de jeunes entre 12 et 24 ans dans le monde, dont 1,3 milliard dans les seuls pays en développement. La microfinance n’aide pas ces jeunes», rappelle M. De Ville, qui ne dresse pas, pour autant, un bilan négatif de ce qui a pu être entrepris en la matière depuis quelques années.

Bien au contraire. «Dans certaines régions, où la microfinance est très développée, le niveau de vie évolue clairement vers le haut, même si on ne sort pas de la pauvreté comme ça. Mais il faut encore développer des initiatives dans le domaine de l’habitat ou de l’assurance. Si l’on peut donner un crédit hypothécaire à ces micro-entrepreneurs ou bien une microassurance pour qu’ils puissent faire face aux aléas de la vie courante ou bien épargner un peu dans des régimes de pension, là il y aura un tout autre impact».

En 1999, ADA a créé, avec l’appui du gou­­ ver­nement, le programme financier Luxmint

(Luxem­bourg Microbanking Intermediary Scheme), qui octroie des prêts et des garanties bancaires à des IMF se situant à un stade de maturité inter­ médiaire et n’ayant pas – ou peu – d’accès à des ressources financières provenant du secteur financier. Ce «fonds pépinière» représentait 1,5 million d’euros au 31 décembre 2006, dont les trois quarts consacrés à des opérations de prêt, majoritairement en Amérique Latine. Une ving­ taine d’IMF en bénéficie, offrant des services à près de 700.000 clients.

«La microfinance a une finalité clairement sociale de lutte contre la pauvreté», confirme Thierry Defense, le secrétaire général de l’asbl SOS Faim Luxembourg, actif en Afrique notamment dans le financement de programmes de développement ruraux. «L’outil est économique et la gestion bancaire est importante. Mais tout ce qui tourne autour doit être mis au service de la pauvreté».

En moyenne, la plupart des réseaux de micro­ finance soutenus par SOS Faim comptent entre 10.000 et 30.000 clients et gèrent des encours compris entre 200.000 et 1,5 million d’euros. «Il y a de l’argent en Afrique et de l’argent chez les pauvres, constate-t-il. Il y a une capacité à épargner qui est remarquable au regard de ce que cette population peut gagner. C’est de l’argent ‘chaud’ et il y a une plus grande attention vis-à-vis d’un crédit qui provient, même partiellement, d’une telle épargne».

Les demandes d’intervention auprès de l’asso­ ciation ne manquent pas et se comptent par dizaines quotidiennement, pour des montants allant de quelques dizaines de milliers à un mil­ lion d’euros. «Seule une tous les deux ou trois

Thierry Defense (SOS Faim): «Les initiatives prises ici sont toutes louables, mais se ­concentrent surtout sur ­l’offre de produits et le ­soutien aux IMF. Très peu s’intéressent à la demande.

Or, souvent, les produits ne sont pas forcément adaptés à la demande, surtout dans le domaine rural».

Photo: Etienne Delorme

ONG

tant qu’élément complémentaire aux actions de santé, d’éducation ou de développement d’infrastructures, elle a beaucoup de sens. Cela fonctionne très bien dans certaines conditions, pour certaines populations ciblées et dans un certain cadre réglementaire. Mais quand on dit que la microfinance crée des petites entreprises, c’est faux».

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Les dix principales institutions de microfinance (IMF) par nombre d’emprunteurs

Nombre d’emprunteurs Pays

actifs (fin 2006)

1. Grameen Bank

Bengladesh

6.908.704

2. ASA

Bengladesh

5.163.279

3. VBSP

Vietnam

4.695.986

4. BRAC

Bengladesh

4.550.855

5. BRI

Indonésie

3.455.894

6. Spandana

Inde

972.212

7. SHARE

Inde

826.517

8. Caja Popular Mexicana Mexique

643.659

9. Compartamos

Mexique

616.528

10. BANTRA

Pérou

563.805

Sept des dix principales

institutions de microfinance au niveau mondial sont actives dans la région Asie-Pacifique. Une zone géographique qui, selon Microfinance Information Exchange, concentre 48% du total des IMF dans le monde.

Source: Microfinance Information Exchange Market in The International Funding of Microfinance Institutions: An Overview (Novembre 2007)

IMF

jours mériterait un soutien, mais nous n’avons pas forcément les fonds nécessaires», regrette M. Défense, qui insiste sur la valeur ajoutée que peut apporter un support global. «Les initiatives prises ici sont toutes louables, mais se concentrent surtout sur l’offre de produits et le soutien aux IMF, note-t-il. Mais très peu s’intéressent à la demande. Or, souvent, les produits ne sont pas forcément adaptés à la demande, surtout dans le domaine rural».

Il est vrai que les investisseurs sociaux ou com­ merciaux, souvent sous la pression des investis­ seurs à la base, affichent une certaine frilosité pour aller développer des services dans le milieu rural, jugé plus risqué et moins rentable. Il est sans doute plus coûteux de construire une caisse mutuelle dans un village sans électricité et loin de tout plutôt que dans une métropole.

«C’est bien d’être complémentaire. Mais le reproche que l’on peut faire à la microfinance est la prédominance du rendement financier, aussi bien du produit tel qu’il est mis en place par les investisseurs, ici, que par les IMF localement, regrette M. Defense. Cela peut avoir des conséquences stratégiques avec la fermeture de caisses non rentables, une pression sur les taux d’intérêt ou sur les montants des crédits accordés. Toute cette tendance élitiste de la microfinance est regrettable. Certaines IMF sont devenues des banques commerciales. C’est une dérive qui peut être dangereuse. Il faut trouver un bon équilibre».

Maîtriser la capacité d’absorption La microfinance est aussi parfois montrée du doigt par ceux qui lui reprochent de pratiquer des taux d’intérêt élevés, pouvant aller jusqu’à 5% par mois, voire davantage si on tient compte des frais de gestion. On dépasse largement ce qui peut se faire auprès d’une banque «classi­ que» (encore faut-il y avoir accès), mais on reste néanmoins largement en deçà de ce qui se pratique auprès des «usuriers», flirtant plutôt avec les 20% mensuels…

Mais la perspective de pouvoir réaliser des investissements «socialement responsables», assortis à une prise de risque minimale (le taux de remboursement de ces microcrédits avoisine les 98%) constitue un attrait incontestable pour les investisseurs «développés». D’où un para­ doxe évident qui est en train de naître entre le

principe même de la microfinance d’accorder des crédits de quelques dizaines de dollars ou d’euros à des micro-entrepreneurs, et les enjeux financiers colossaux qui apparaissent à l’autre bout de la chaîne, dans le chef des investisseurs institutionnels.

«La maîtrise de la capacité d’absorption du secteur est un enjeu, reconnaît M. De Ville. Mais c’est un risque qu’il faut évidemment prendre, en sachant qu’il y a deux façons de le maîtriser. D’une part, en s’assurant que les gestionnaires de fonds de microfinance aient la compétence nécessaire et connaissent bien le secteur, en étant capables de se démarquer des crises financières qui peuvent toucher un pays. D’autre part, en allant encore plus loin dans le marché et en augmentant le nombre d’IMF pouvant accéder au marché des capitaux. N’est-il pas extra­ordinaire de se dire que le petit entrepreneur au fin fond d’un pays pauvre a, lui aussi, l’occasion de développer son activité en allant grappiller un peu d’argent sur le grand marché des capitaux? Bien sûr, les risques de dérive existent, mais il faut se lancer. Le marché des capitaux constitue des ressources illimitées en volume et dans le temps. Mais nous savons très bien que ces ressources sont très pertinentes dans certains cas et pas du tout dans d’autres».

L’année 2008 devrait voir se réaliser quelques projets majeurs, comme l’aboutissement de la transformation du programme Luxmint en un véritable véhicule d’investissement doté d’un objectif social fort, ou encore la réplication, en Amérique centrale, de projets de micro-assu­ rance déjà expérimentés avec succès en Afrique de l’Ouest. Le dossier est en développement depuis trois ans, en partenariat avec le Centre d’innovation financière de Ouagadougou. «Nous avons des contacts au Luxembourg pour impliquer et concerner le secteur luxembourgeois de l’assurance», précise M. De Ville. A l’inverse, des projets déployés en Amérique centrale, notamment dans le domaine de la micro-pension, où les premiers résultats sont assez intéressants, pour­ raient voir le jour de l’autre côté de l’­Atlantique.

SOS Faim, pour sa part, pourrait s’impliquer dans la création et la gestion d’un fonds d’initia­ tive rurale, qui serait localisé dans les pays du Sud, avec le soutien local d’une IMF et d’une organisation paysanne. L’association pourrait également bénéficier, tout comme ADA, d’une convention spécifique signée avec le ministère de la Coopération pou renforcer davantage son pouvoir d’action. || Jean-Michel Gaudron

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Investissements

Un vecteur de diversification

t

Les instituts de microfinance sont une source d’investissement pour les microentrepreneurs. Mais ils sont aussi des cibles d’investissement pour des fonds ou d’autres véhicules réglementés.

Un centre financier réputé et hautement spécialisé comme l’est Luxembourg ne peut pas passer à côté du développement de la microfinance. La création de LuxFlag, en juillet 2006, constitue une des réalisations concrètes des synergies pouvant relier l’univers de la finance à celui de la microfinance.

A l’initiative commune de l’Etat luxembourgeois, de l’ABBL, de l’ALFI, de l’association ADA, de la Bourse de Luxembourg, de l’agence de transfert des technologies financières et du fonds européen d’investissement, cette structure a été créée dans le but d’accorder un «label» microfinance à des véhicules d’investissement réglementés, en vue de faciliter la levée de capitaux.

«Il ne s’agit pas d’un certificat de qualité de crédit ou une recommandation à l’investissement, prévient Kenneth Hay, l’ancien administrateur-délégué d’Ernst & Young Luxembourg, aujourd’hui président du conseil d’administration de LuxFlag.

L’idée est simplement de valider la réalité de l’objet du fonds et de s’assurer que les investissements réalisés le sont effectivement dans le domaine de la microfinance. Il n’est d’ailleurs pas toujours évident pour ces fonds de trouver des investissements de qualité. Il y a une sorte de hiatus entre ceux qui cherchent où investir et ceux qui ont besoin de cet argent». Qualité du crédit et/ou de l’instrument financier mis en place, confiance de l’investisseur, besoin de rendement… Autant de critères qui entrent en ligne de compte.

Dans la chaîne de valeur de la microfinance, LuxFlag intervient au premier niveau, celui des Véhicules d’Investissement en Microfinance (VIM) appelés à investir dans les Institutions de Microfinance (IMF), ces banques spécialisées qui prêteront alors de l’argent aux microentrepreneurs.

Trois critères essentiels sont pris en compte dans l’établissement du label. Il faut qu’au

moins 50% de l’actif du VIM soit investi dans le microcrédit; que ce VIM soit soumis à la surveillance de l’autorité de contrôle de son pays d’établissement et que 25% de son portefeuille d’investissement, au moins, bénéficie d’un rating d’une agence de notation. «Nous aurions pu exiger un seuil plus élevé, mais nous n’avons pas voulu décourager tous ceux qui ont le courage d’inves­tir dans les milliers d’IMF moins connus que ceux dont on parle tout le temps», précise M. Hay. A ce jour, trois fonds d’investissement ont obtenu ce précieux label, sujet à un renouvellement annuel: Dexia Microcredit Fund, ResponsAbility Microfinance Leader et European Fund for Southeast Europe. «Deux ou trois autres dossiers sont en cours d’examen et une quinzaine d’autres fonds nous ont fait part de leur intérêt», explique M. Hay, qui s’attend, pour 2008, à la délivrance de quelques autres labels. «Entre trois et cinq par an serait une bonne moyenne», estimet-il, attentif au fait que certains fonds, actuellement «fermés» pourraient rouvrir leur capital et, de la sorte, être également éligibles au label.

L’apparente modestie de ces chiffres n’a rien de vraiment surprenant. «L’industrie» de la microfinance est encore jeune, et rares sont les fonds qui existent depuis plus de deux ou trois ans. De plus, dans bon nombre de pays, les structures d’investissement ont été créées sous forme de sociétés anonymes, non éligibles, donc, au label LuxFlag, puisque n’étant pas un instrument financier régulé.

D’où l’intérêt de faire appel à des fonds d’investissement, permettant de toucher un plus grand public. Fin 2006, selon des statistiques établies par MicroRate, quatre fonds luxembourgeois figuraient dans le Top5 mondial des VIM (et cinq dans le Top10), pour un total d’actifs sous gestion de quelque 472 millions de dollars US.

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Photo: Etienne Delorme

Kenneth Hay (LuxFlag): «Si notre succès se confirme et si le marché venait à se développer dans l’une ou l’autre direction, il nous ­faudra nous adapter à ces changements de marché, tout en préservant la ­réputation du ­Luxembourg».

Soucieux d’accompagner le marché, au plus près, de manière utile et efficace, LuxFlag réfléchit, en permanence, à une adaptation de ses propres critères d’éligibilité, tout en respectant un certain niveau indispensable pour donner confiance aux investisseurs. «Nous suivons en permanence les développements du marché, assure M. Hay. Nous avons commencé lentement, sur une base plutôt conservatrice. Mais si notre succès se confirme et si le marché venait à se développer dans l’une ou l’autre direction, il nous faudra nous adapter à ces changements de marché, tout en préservant la réputation du Luxembourg».

Microfinance et titrisation Un exemple chiffré illustre concrètement l’importance des enjeux financiers que peut représenter la microfinance. Une banque indienne spécialisée a récemment évalué à 80 millions le nombre de familles susceptibles de recevoir de tels microfinancements. En se basant sur des financements moyens de 500 euros, cela représente 40 milliards d’euros. Cette banque souhaitait couvrir 10% de ces besoins, soit déjà quatre milliards d’euros… «Cela donne la mesure de l’importance de ce marché et de l’intérêt du marché des capitaux à y entrer, commente M. Hay. Les seules organisations de bienfaisance et humanitaires ne peuvent pas atteindre de tels niveaux».

Les grands groupes financiers mondiaux (JP Morgan, Citi, Morgan Stanley…) s’y intéressent désormais de très près, mais certaines grandes institutions supranationales, telles que la BEI ou la Banque européenne pour la reconstruction et le développement, se sont aussi impliquées dans le lancement de VIM afin de recueillir davantage de capitaux privés au travers de véhicules d’investissement ciblés: Sicar, fonds d’investissement spécialisés ou encore sociétés de titrisation.

C’est d’ailleurs au Luxembourg qu’a été créée ce qui est, à ce jour, la seule société de titrisation au monde investissant dans la microfinance (un autre dossier est actuellement étudié par la CSSF pour un lancement espéré au début 2008). Cotée en Bourse à Dublin, cette structure a été lancée par BlueOrchard, société d’origine suisse spécialisée dans les investissements en microfinance.

«Il s’agit clairement d’une nouvelle classe d’actifs, d’un nouveau produit s’adressant à des investisseurs institutionnels pouvant financer des IMF au travers d’émissions obligataires émises par une telle société de titrisation cotée en Bourse, explique Patrick Mischo, counsel chez Allen & Overy Luxembourg, branche locale du cabinet intervenu, au niveau mondial, en tant que conseiller juridique dans la réalisation de l’opération. Un travail de longue haleine, qui a occupé plusieurs personnes à temps plein pendant quelques mois, sans compter les personnes ayant dû se rendre «sur le terrain», pour l’évaluation et la due diligence des IMF concernés par les prêts.

Au travers de cette structure, les prêts accordés aux IMF sont directement financés par les émissions obligataires lancées par la société de titrisation. «L’idée est de faire en sorte que le risque exis­­tant sur les microcrédits accordés par les IMF aux entrepreneurs soit repris par l’investisseur qui sous­crit les obligations émises par la société de titrisation luxembourgeoise, qui est soumise à la loi du 22 mars 2004 sur la titrisation. C’est très innovateur», indique Frank Mausen, senior associate chez Allen & Overy.

L’avantage, pour le promoteur, n’est pas négligeable, puisqu’au lieu de devoir créer une nouvelle structure à chaque fois qu’il veut envisager de lever une nouvelle tranche de capitaux – avec les frais et les délais que cela engendre –, il lui suffit de simplement créer un nouveau

compartiment rattaché à la même société de titrisation.

Tout n’a cependant pas été aussi simple. Outre la complexité des structures devant, notamment, composer avec les risques de change inhérents aux monnaies «exotiques» dans lesquelles sont accordés les prêts aux IMF établis dans des pays rarement concernés par des opérations «traditionnelles» de financement et les risques liés aux fluctuations des taux d’intérêt, il a fallu trouver une banque dépositaire capable d’ouvrir et de gérer des comptes dans chacune de ces monnaies. Au Luxembourg, c’est la Deutsche Bank qui a finalement été retenue.

Avec cette première expérience réussie, la machine est lancée et d’autres dossiers de titrisation de prêts de microfinance sont à l’étude.

«Ce qui est intéressant, c’est que dans chaque pays, on est confronté à des problématiques spécifiques, explique Me Mischo. Cela nécessite souvent des structurations fiscales et juridiques particulières, car il n’est pas forcément possible de réaliser des financements directs vers l’IMF». La première émission concernait treize juridictions différentes. La deuxième était élargie à une vingtaine et ce chiffre ne cesse d’augmenter. «Il fallait aussi tester l’appétit des marchés financiers pour ce type de classes d’actifs institutionnels», explique Me Mausen, qui ne cache pas que les contraintes réglementaires se retrouvent aussi du côté luxembourgeois, où il est indispensable de rester dans le cadre de la loi de 2004, sachant qu’une telle structure offre par ailleurs une neutralité fiscale quasi intégrale. Si, actuellement, les titres émis par le véhicule de titrisation luxembourgeois ne bénéficient pas encore de notations officielles – seulement des shadow ratings – cette situation devrait évoluer assez rapidement, de sorte que l’attrait pour les investisseurs en sera plus grand. || Jean-Michel Gaudron

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Jean-Louis Schiltz

«Devenir un centre

européen de compétences» Le ministre de la Coopération et de l’Action humanitaire entend bien faire jouer à fond, au Luxembourg, les synergies entre ONG, pouvoirs publics et secteur financier en matière de microfinance.

Hôte de la semaine européenne de la microfinance; siège de la plate-forme européenne de la microfinance; co-inventeur du prix européen de la microfinance, dont il accueillera la deuxième édition fin 2008, après avoir organisé la première en 2006, le Luxembourg s’est activement engagé dans cette voie depuis quelques années, profitant de l’effet levier créé par l’année 2005 décrétée par les Nations Unies «Année internationale du microcrédit».

Au-delà des appareils étatiques et administratifs, il y a aussi des hommes. Jean-Louis Schiltz, le benjamin des ministres luxembourgeois, à la tête de la Coopération et de l’Action humanitaire, n’a jamais caché son intérêt pour une matière appelée à devenir essentielle dans les années à venir. Témoignage.

Monsieur le ministre, à quand remonte l’implication du gouvernement luxembourgeois dans la microfinance?

«Dans les années 2000, le directeur adjoint de la coopération, Marc Bichler, avait fait démarrer les choses, mais c’est l’année internationale du microcrédit, instaurée par les Nations Unies en 2005, qui a vraiment été décisive. Cette année-là, le Luxembourg avait assuré la présidence du conseil de l’Union européenne et nous avons œuvré pour que la microfinance soit véritablement reconnue en tant qu’outil de lutte contre la pauvreté. Nous sommes partis du principe que le 31 décembre 2005, marquant la fin de cette année internationale de la microfinance, ne marquerait pas la fin de notre activité dans ce domaine.

Quelle est votre approche sur la question?

«Je considère avec force que la microfinance est effectivement un excellent moyen de lutte contre la pauvreté. Elle ne constitue certainement pas la panacée, mais est extrêmement efficace quand elle est couplée à d’autres actions. En Afrique de l’Ouest, la moitié de la population a moins de 18 ans. Ce qui fait le plus défaut à ces jeunes, ce sont de vraies perspectives pour organiser leur propre vie dans des conditions décentes, qui leur

permettent surtout d’entrer dans le processus économique pour être en mesure de vraiment gérer leur vie et d’améliorer leur contexte. Ils ne demandent qu’à devenir vraiment acteurs de leur propre développement en brisant la chaîne de l’assistanat. Et c’est lorsqu’ils commencent à s’insérer que le microcrédit peut constituer le coup de pouce déterminant pour eux.

On n’apprend pas à faire du vélo en un jour.

La microfinance consiste, en quelque sorte, à tenir la selle de celui qui pédale jusqu’à ce qu’il puisse, à un moment donné, le faire tout seul.

Mais cela veut dire, au départ, qu’il possède déjà le vélo. La microfinance n’est donc vraiment qu’un moyen parmi d’autres et ce coup de pouce de la microfinance n’a de sens que si des besoins primaires ont pu être couverts en amont, en matière de santé, d’éducation, d’accès à l’eau ou à des conditions sanitaires décentes.

Cette action doit-elle être seulement réservée aux seules institutions publiques?

«Certainement pas. Je viens moi-même du secteur privé (M. Schiltz a été avocat, de 1989 à 2004, ndlr.) et je me suis toujours dit qu’il y avait matière à développer des synergies entre la co­opération et le monde de l’entreprise. Ce ne sont pas deux mondes faits pour s’ignorer.

Au Luxembourg, nous avons une longue expérience dans le domaine du développement et nous avons des compétences avérées dans le domaine bancaire. Nous avons également deux ONG, ADA et SOS Faim, qui ont toujours été avant-gardistes.

Le gouvernement pouvait donc servir de catalyseur dans la rencontre de ces deux mondes, pour faire en sorte que, dans l’intérêt de la lutte contre la pauvreté, et grâce aux apports conjugués des compétences de ces ONG et de l’expertise bancaire, 1+1 fasse 3 et non pas 2...

Etes-vous satisfait, aujourd’hui, du résultat obtenu depuis 2005?

«Les résultats ont dépassé ceux auxquels je m’attendais. Nous avons exploré différentes

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de l’Ouest dans le cadre, notamment, de la mise en œuvre d’une nouvelle loi sur les institutions financières décentralisées.

Enfin, nous avons décidé la mise en place d’un programme pluriannuel d’assistance technique aux dix principales institutions de microfinance établies dans les territoires palestiniens occupés.

Nous avons aussi, au Luxembourg, réussi à pérenniser la semaine de la microfinance. La première année, nous avions le président de la BEI, Philippe Maystat, comme invité d’honneur. L’année suivante, ce fut Louis Michel, le commissaire européen en charge du Développement et de l’Aide humanitaire. Pour l’édition 2007 (qui s’est tenue du 27 au 29 novembre, ndlr.), nous avons reçu Jacques Attali, avec plus de 200 participants et des sujets de débat ne manquant pas de substance.

Je peux encore citer la création de la plateforme européenne de la microfinance, dont le siège est au Luxembourg et sera bientôt établi dans la maison de la microfinance qui vient d’être inaugurée (lire aussi en page 132), ou encore la création de LuxFlag qui a déjà décerné trois labels à des fonds d’investissement actifs dans la microfinance.

Enfin, je dois aussi mentionner notre plus grand engagement auprès du Bureau International du Travail, avec qui nous travaillons sur la conceptualisation de projets dans les domaines de l’accès à l’emploi, de l’insertion et de la formation professionnelles.

pistes et nous avons fait le constat que nous ne pouvions pas toutes les suivre en parallèle.

Nous avons donc dû nous concentrer sur certaines d’entre elles, mais au final, les initiatives ne manquent pas et nous avons des programmes additionnels mis en œuvre par le gouvernement ou avec son appui. Mais il n’est évidemment pas question que le gouvernement fasse mal ce que les ONG font déjà très bien elles-mêmes.

Ce que nous pouvons clairement faire, au niveau du gouvernement, c’est contribuer à la gestion des Institutions de microfinance en nous souciant de leur crédibilité et contribuer à mettre en place de nouveaux produits en vue d’améliorer les conditions de vie des plus pauvres parmi les pauvres. Dans un souci de durabilité, je souhaite que le Luxembourg devienne un vrai centre européen de compétences en la matière, en combinant les apports du gouvernement, des ONG et du secteur financier.

Que retenez-vous en particulier parmi les choses concrètes réalisées?

«J’en vois trois, notamment. Il y a en premier lieu la signature d’une convention avec ADA, au printemps dernier, pour une durée de cinq ans, avec un engagement du ministère des Affaires étrangères à hauteur de 14 millions d’euros.

Ensuite, je citerai le programme AFR/017, d’un montant de 20 millions d’euros, dans lequel nous appuyons des programmes de microfinance établis par la Banque centrale des Etats de l’Afrique

La microfinance possède même un prix européen pour lequel vous vous êtes également largement investi…

«Nous l’avons inventé en 2006 avec Louis Michel. L’engagement politique a parfois besoin d’aides symboliques allant au-delà du simple symbole, des actes de reconnaissance du travail de pionnier qui est accompli.

Nous voulons en faire une priorité sur le long terme. Il ne suffit donc pas de créer des synergies et de mettre en œuvre des projets. Encore faut-il ce genre de moments solennels de partage, où les gens peuvent se rencontrer et où tout le travail accompli est reconnu. Lorsque cette idée nous est venue, nous étions même étonnés que cela n’existe pas encore. Je n’en fais pas pour autant une affaire luxo-luxembourgeoise. La première édition en 2006 a été organisée ici et nous travaillons sur la deuxième édition pour 2008 qui se tiendra aussi au Luxembourg.

Mais nous souhaitons ardemment que ce prix se mette ensuite à voyager ailleurs. Je pense notamment que les Pays-Bas seraient un bon candidat pour accueillir ce prix en 2010. La situation y est comparable à la nôtre et, tout comme la Grande-Duchesse Maria Teresa ici, la princesse Máxima est très engagée dans la microfinance.

Vous évoquiez plus haut l’implication du secteur financier. Qu’en est-il exactement aujourd’hui?

«Nous avons des réactions très positives de sa part. J’ai vraiment senti, aussi bien auprès des

Photo: Etienne Delorme

Jean-Louis Schiltz: «Toute une série d’initiatives a déjà été lancée et nous devons les inscrire dans un objectif de durabilité».

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«Toute nouvelle initiative prise,

quelle qu’elle soit, requiert un engagement politique fort de ceux qui la lancent».

banques que des fonds d’investissement, un véritable intérêt pour en faire plus dans ce domaine. Bien entendu, il faut rester raisonnable, et avoir à l’esprit qu’il ne s’agira jamais d’une activité principale, mais sans aucun doute une activité de niche complémentaire pour les investisseurs. Au même titre qu’il est possible d’investir dans le vert ou dans le développement durable, il est possible d’investir dans la microfinance. Cela ajoute une possibilité supplémentaire à ceux qui ont le souci d’investir une partie de leur patrimoine dans des créneaux socialement responsables.

Le secteur financier s’est activement engagé dans la création de LuxFlag et dans les midis ou les semaines de la microfinance. Il y avait également une délégation qui a participé à la visite d’Etat en Ethiopie en novembre 2006.

Les synergies commencent à porter des fruits, même s’il y a clairement matière à faire mieux, notamment en matière de refinancements.

Dans le concert international de la microfinance, quelle partition exactement joue, aujourd’hui, le Luxembourg?

«C’est à notre initiative que la question a été mise à l’ordre du jour au niveau européen et nous sommes aux avant-postes lorsque nous mettons des programmes et des actions en place. Nous bénéficions d’un double ‘plus’ par rapport à d’autres pays: les présences, d’une part, d’un secteur bancaire fort et, d’autre part, d’ONG spécialisées. Nous pouvons clairement puiser dans ce fonds de compétence que nous avons ici pour faire davantage que la simple mise en œuvre concrète de projets.

Cela veut-il dire que l’année 2008 sera encore riche en nouveautés?

«Toute une série d’initiatives a déjà été lancée et nous devons les inscrire dans un objectif de durabilité. Je ne pense pas qu’il faille, en 2008, encore démultiplier les actions. Nous allons évidemment continuer à appuyer les projets en cours. Nous essaierons aussi de faire en sorte que LuxFlag prenne un réel élan et qu’il dépasse les quelques certifications décernées jusqu’à présent. Nous n’allons pas signer tous les ans des conventions telles que celles que nous avons établies avec ADA, même si nous réfléchissons actuellement à une approche similaire avec SOS Faim. Le temps de la conceptualisation au niveau gouvernemental doit, progressivement, laisser place à la mise en œuvre concrète, même si, évidemment, il y aura toujours en parallèle un travail de recherche et de réflexion.

Quels sont les axes de réflexion qui vous occuperont ces prochains temps?

«Nous devons, par exemple, encore trouver une formule qui permette de faire davantage

dans le domaine du transfert de fonds d’immigrants. Cet argent, qui est remis par les immigrants à leurs familles dans leurs pays d’origine, représente des sommes considérables (En 2006, les migrants habitant au sein de l’UE27 ont transféré près de 20 milliards d’euros hors de l’Union selon des statistiques publiées par Eurostat en novembre 2007, ndlr.) et les transferts se font généralement dans un contexte informel, sans quoi les coûts sont très substantiels.

Il n’y a pas de formule magique, bien sûr, mais il y a matière à faire un certain nombre de choses. Je pense notamment que les technologies de l’information et de la communication peuvent contribuer à trouver des solutions, en particulier pour ce qui est de la question des coûts des transferts (Jean-Louis Schiltz est également ministre des Communications, ndlr.). Il y a un certain nombre de grands acteurs du secteur présents à Luxembourg et qui envisagent d’entrer dans la microfinance.

Par ailleurs, un autre défi consistera à faire en sorte que ces fonds ne soient plus exclusivement destinés à des fins de consommation immédiate, mais aussi à l’amélioration durable des conditions de vie, voire à l’investissement.

La microfinance est-elle un domaine qui justifierait la création d’un département dédié au sein du ministère des Affaires étrangères?

«En effet, un tel département n’existe pas, sachant que le ministre et le directeur de la coopération sont personnellement très impliqués dans le sujet. Marc Bichler est également membre du comité consultatif des Nations Unies dans le domaine de la microfinance. Au total, une demi-douzaine de personnes sont directement concernées.

N’est-il pas risqué, à terme, que cet engagement soit avant tout une affaire de personnes et non pas de structure bien en place?

«Sans préjuger de quoi sera fait mon avenir politique, je suis convaincu que toute nouvelle initiative prise, quelle qu’elle soit, requiert un engagement politique fort de ceux qui la lancent. Cela signifie qu’il est de leur responsabilité de mettre en place des structures faisant en sorte que les choses deviennent pérennes. C’est pour cela que l’année 2008 sera en quelque sorte une année de consolidation.

Je vous citerai un exemple tiré du monde du développement. Nous concentrons nos actions et nos plans sur dix pays partenaires avec lesquels nous travaillons de façon structurée et sur le long terme. Cette liste a été définie par le prédécesseur de mon prédécesseur. Personne n’a, depuis, remis en cause cette liste de pays. Tous nos engagements se situent dans le long terme et dans la continuité». || Propos recueillis par Jean-Michel Gaudron

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Bloc notes · Technologies

Droit

s’assurer ou prier Aujourd’hui, les risques encourus par les prestataires informatiques sont considérables et leur responsabilité civile professionnelle peut être de plus en plus souvent mise en cause. Pour éviter les sinistres importants, le prestataire devra faire du droit son meilleur atout et savoir bien s’assurer.

Aujourd’hui, dans tous les secteurs d’activités, la dépendance des entreprises aux systèmes informatiques est accrue. Personne ne pourra le nier, à commencer par ceux qui, de plus en plus nombreux, externalisent la gestion de leur système informatique et, davantage encore, les prestataires informatiques qui assument cette gestion. En revanche, ce que ces derniers semblent le plus souvent ignorer, ce sont les risques liés à leur service de prestataire. D’où la pertinence du séminaire organisé sur le sujet, début décembre, par l’Association des Professionnels de la Société de l’Information (APSI), sous l’égide de la Confédération Luxembourgeoise du Commerce (CLC).

Au vu des préjudices que peut engendrer une simple erreur ou un quiproquo entre un prestataire informatique et son client, il peut rapidement être question de la survie d’une entreprise, que ce soit celle victime de l’erreur ou celle qui l’a commise et à qui peuvent être réclamées de substantielles réparations. Personne n’étant à l’abri d’une telle erreur, tout l’enjeu consistera à définir, en cas de litige ou de préjudice, le cadre exact de la responsabilité civile professionnelle du prestataire informatique.

«La responsabilité consiste en une obligation de réparer les dommages en cas de préjudice, a expliqué en préambule David Hiez, professeur de Droit à l’Université du Luxembourg. On dénombre trois sortes d’obligations. Elles peuvent être légales, contractuelles et délictuelles». Dans le cadre de la relation client-fournisseur, c’est l’obligation contractuelle qui détermine le plus souvent les responsabilités de chacun. «Le grand principe qui régit cette obligation, c’est la liberté, poursuit-il.

Chacun est libre d’établir les contrats qu’il désire et d’en déterminer le contenu. On peut prévoir d’y inscrire tout ce que l’on veut. Mais une fois que les deux parties sont arrivées à un accord, il faut s’y tenir».

En d’autres termes, la responsabilité peut se négocier, être limitée, se partager. «C’est dans la mise en place du contrat qu’il faut commencer à user de sa liberté. On peut faire ce qu’on veut mais il faut le prévoir, l’énoncer dans le contrat».

Qu’il s’agisse de contrats de vente ou de prestation, ce sont eux qui détailleront la relation client-fournisseur. Ce sont donc eux qui définiront la responsabilité de chacun et exigeront des comportements différents selon que le prestataire devra faire face à une obligation de moyens ou de résultat. «Dans le premier cas, peu importe le résultat. Tant que le prestataire a déployé les moyens nécessaires pour parvenir à un résultat, sa responsabilité ne pourra être mise en cause. Face à une obligation de résultat, il lui faudra en revanche tout mettre en œuvre pour y parvenir. La seule solution pour se dégager de cette responsabilité, en cas d’échec, sera d’établir un cas de force majeure».

Connaître les risques Par ailleurs, des outils juridiques, qu’il convient d’intégrer au contrat, permettent d’aménager, de manière conventionnelle, les responsabilités. «Il peut s’agir de la clause pénale qui détermine les conséquences pécuniaires d’une inexécution de sorte que le débiteur soit dissuadé de ne pas exécuter son obligation, explique David Hiez. Le prestataire pourra aussi limiter sa responsabilité grâce à une clause limitative de responsabilité par laquelle une partie exclut sa responsabilité

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Photo: Etienne Delorme

La table ronde de l’APSI, animée par Jean-Michel Gaudron de paperJam, a réuni, de droite à gauche, Claude Lüscher (APSI), Frank Vanhoonacker (AIG Europe), Salim Sehnaoui (Gras Savoye), Olivier ­Triquet (Fortis ­Luxembourg IARD) et David Hiez ­(Université du ­Luxembourg).

dans certaines hypothèses d’inexécution, le plus souvent pour échapper à des responsabilités trop lourdes en raison des préjudices en cause ou pour éviter toute discussion inextricable sur la répartition des responsabilités». Heureux donc le prestataire informatique qui aura pu s’offrir les services d’un bon conseiller juridique…

Le droit, cependant, ne met pas à l’abri de l’erreur, qui reste humaine, ni du fait de devoir assumer certaines responsabilités inhérentes aux services que propose le prestataire informatique. Analyser les risques que l’on prend dans le cadre d’un contrat n’est pas chose vaine, comme l’a indiqué Salim Sehnaoui, directeur de clientèle chez le courtier d’assurances Gras Savoye. «L’analyse du risque et la nécessité de s’assurer sont liés, explique-t-il.

Quand on procède à la première étape, le besoin d’une souscription à un contrat d’assurance se fait systématiquement et naturellement. Sans analyse de risques, le prestataire est susceptible de souscrire un contrat mal adapté à ses activités».

Et les risques sont aujourd’hui, pour un prestataire informatique, loin d’être négligeables.

«Face à la dépendance accrue des entreprises aux systèmes d’information, à la nature spécifique et de plus en plus complexe de ces systèmes et à une clientèle de plus en plus exigeante, l’exposition aux risques du prestataire s’est vue amplifiée, précise M. Sehnaoui. On constate une augmentation de la gravité potentielle des sinistres, une multiplication des mises en cause potentielles, et une augmentation de la complexité des procédures juridiques».

Si, de manière générale, les grands groupes internationaux sont conscients des risques qu’ils encourent en termes de responsabilité

civile, de nombreuses sociétés de services informatiques, de taille plus petite, mais en plein essor, sont souvent mal assurées ou ne le sont simplement pas du tout.

Le non-respect des engagements (retards d’exécution, non-performance ou non-conformité des produits, etc.), les erreurs, omissions, négligences causant un préjudice, défaut de conseil ou d’information font partie des risques liés à la profession. Tout comme la perte ou destruction, partielle ou totale, de documents sans oublier l’introduction de virus ou les préjudices qui pourraient être causés par la violation de la propriété intellectuelle. «Dans les métiers de services informatiques, le risque de préjudice financier important est lié aux dommages immatériels non consécutifs, précise-t-il. Les conséquences financières peuvent être des manques à gagner, la perte de contrat ou de profit ou encore l’atteinte à l’image, et résultent souvent d’un fait non accidentel comme une non-conformité d’un produit, un retard, une mauvaise conception, un défaut de performance, etc.». Autant de risques qui ne sont pas liés à la taille de l’activité ou à l’importance du contrat qui y est lié mais qui, au final, s’ils ont le malheur de se transformer en préjudice établi, peuvent donc faire mal. Très mal.

Assurances adaptées Outre une prière quotidienne à la fée technologie, envisager d’assurer son activité n’est peut-être pas chose futile. «Le marché des assurances est aujourd’hui à même de résoudre un bon nombre de vos problèmes, estime même Olivier Triquet, responsable souscription chez Fortis

Luxembourg IARD. Nous avons été contraints de nous adapter à ce secteur parce que des sociétés de services disposant d’un statut PSF devaient contracter des assurances professionnelles en responsabilité civile. D’un autre côté, de plus en plus de clients exigent dans leur contrat avec le prestataire que ce dernier souscrive une telle assurance».

En termes de tarifications, les choses ne semblent cependant pas simples. Pour les prestataires informatiques, en fonction des activités qu’ils développent, les risques encourus peuvent varier de manière significative. «Nous avons donc classé les activités IT en fonction des risques qu’elles présentaient, a expliqué Frank Vanhoonacker, professional indemnity manager chez le courtier AIG Europe. Une prime de base est calculée en fonction du chiffre d’affaires. Il y a ensuite des facteurs qui permettent d’ajuster ces primes comme l’expérience, la qualité des contrats, le recours à la sous-traitance, la nature du client, les pratiques de management, la fréquence des sinistres, etc.».

Ainsi, pour une PME dont le chiffre d’affaires se situe entre deux et trois millions d’euros, il est aujourd’hui possible de souscrire une assurance avec une prime à hauteur de 3.000 à 5.000 euros. «On ne parle plus aujourd’hui de primes astronomiques. Il s’agit d’assurances que la plupart des sociétés peuvent se payer», a-t-il conclu. De toute façon, l’assurance n’est chère qu’avant l’accident… Et la rareté de la survenance de sinistres technologiques importants peut permettre à une entreprise de s’assurer avec un montant de franchise important, impliquant, mécaniquement, un montant de primes allégé. || Sébastien Lambotte PAPERJAM janvier 2008

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es E rg us ir al rg ir T rg es rg

Bloc notes · Technologies

IT

Les interfaces homme-machine Une quarantaine de personnes a assisté, le 6 novembre, au Sofitel Kirchberg, à une matinée d’information dédiée aux IHM (Interfaces Homme-Machine) riches de type Rich Internet Application et Rich Desktop Application, animée par Didier Girard, directeur technique de la société de services informatiques Sfeir.

n Patrick Spang (BCEE)

n Nicolas Schwartz (Editus)

n Julien Thai (Luxair)

n Vincent Spetz (ArcelorMittal)

n Julien Maujol (Sfeir)

n Didier Girard (Sfeir)

Photos: Etienne Delorme

n Didier Pirottin

n Alain Fenniche (Sfeir)

(Fortis Banque Luxembourg)

n Marc Molitor (Ville de Luxembourg)

n Bernard Pirenne (SGBT)

n Eric Pantalone (Bourse de Luxembourg)

n Marc Durbach

(Foyer Assurances)

n Jean-Philippe Baerts

(RBC Dexia Investor Services)

n Sébastien Greau

(Bourse de Luxembourg)

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Business process outsourcing solutions for the financial industry.

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B l o c n o t e s · Te c h n o l o g ie s

B u s ine s s P r o d u c t ivi t y

Mieux maitriser les flux L’information est une ressource essentielle pour toute entreprise. Sa bonne maîtrise constitue aujourd’hui un enjeu majeur autant qu’une réelle valeur ajoutée.

Photo: Andres Lejona

Candi Carrera (Telindus) et Thierry Fromes (Microsoft): «Innovation et PME ne sont pas deux termes dissociés, bien au contraire. L’innovation se retrouve aussi dans la façon de travailler, d’être ­davantage productif et ­efficace».

Consulter et gérer sa messagerie électronique, organiser des rendez-vous avec ses clients ou ses fournisseurs, mettre en place des réunions de travail en interne… Autant d’activités fortement «chronophages» pouvant peser sur la productivité propre d’un individu, d’une organisation.

Pourtant, les outils de communication modernes existent pour une meilleure maîtrise des flux d’information et ne sont certainement pas réservés aux seules entreprises de services fortement informatisées à la base. Les PME ou les artisans sont autant concernés. «Innovation et PME ne sont pas deux termes dissociés, bien au contraire, estime Thierry Fromes, general manager de Microsoft. L’innovation se retrouve aussi dans la façon de travailler, d’être davantage productif et efficace. Il faut en finir avec l’adage ‘old school is enough’ et penser qu’investir dans de tels outils est un mal nécessaire. Non, il s’agit d’une réelle nécessité. Les technologies existent et ne sont plus, aujourd’hui, réservées aux seuls initiés».

Etre plus efficace et productif en interne est une chose, mais l’intérêt consiste également à exporter cette efficacité à l’extérieur. «Améliorer

les outils informatiques apporte un réel élément différenciateur dans une relation client, note Candi Carrera, director, consulting & engineering services chez Telindus Luxembourg. Il est possible, aujourd’hui, de facilement fournir tout type d’information à un client ou un fournisseur, chez lui, sur place, plutôt que de devoir attendre de retourner au bureau au risque de passer pour un commercial mal informé ou mal organisé».

Communication et collaboration apparaissent comme les deux fondements d’une meil­ leure business productivity. «Détenir l’information est, aujourd’hui, relativement facile. La collaboration et le partage dans la communication doivent ensuite être largement développés. Limiter la détention de l’information à une seule personne dans une entreprise est totalement improductif, voire dangereux», note M. Fromes.

Evoluer, sans cesse Savoir maîtriser au mieux ces outils modernes répond aussi à un autre besoin: celui de satisfaire à la demande naturelle de la jeune génération arrivant sur le marché du travail et déjà

largement rompue à toutes ces technologies dans leur cadre privé. «Pour la plupart des dirigeants d’entreprises actuels, il a fallu s’adapter et prendre le train de la technologie en marche, remarque M. Carrera. Or, la génération suivante peut être considérée comme ‘digital native’ et maîtrise déjà un grand nombre d’outils de communication. Il est naturel, pour les jeunes d’aujourd’hui, que l’entreprise où ils vont être embauchés ait ces outils à disposition. Ces entreprises ont donc tout intérêt à se tenir prêtes et à s’adapter pour être sûres d’attirer vers elles les meilleurs cerveaux».

Etre compétitif sur le prix d’une prestation ne suffit désormais plus. La qualité et la valeur ajoutée du service associé sont au moins aussi importantes, voire plus. «Dans le contexte des sociétés de services, les lois darwiniennes s’appliquent encore davantage. Il faut être capable, sans cesse, d’évoluer, prévient M. Fromes. Celui qui n’ira pas de l’avant se fera remplacer par celui qui comblera naturellement le vide laissé. L’automatisation est un processus qui ne s’arrêtera pas. Le mouvement est lancé et les petites entreprises doivent faire en sorte de ne pas en souffrir. La bonne maîtrise des techniques de communication devrait clairement faire partie de l’éducation des futurs patrons d’entreprises et des entrepreneurs, tant elle peut jouer sur la compétitivité».

Les solutions d’unified communication constituent, par exemple, un outil redoutable dans cette optique-là: un terminal mobile qui bascule sur le réseau fixe lorsqu’on est en entreprise, et qui permet, quel que soit l’endroit où l’on se trouve, l’accès au même environnement de travail, aux mêmes contacts de son répertoire, à sa messagerie électronique (que l’on peut aussi consulter en «écoutant» ses e-mails et y répondre par la voix) ou à son Intranet et en transférant directement l’adresse d’un rendez-vous dans un système GPS pour pouvoir s’y rendre facilement… Tout cela existe.

«Avoir un interlocuteur au téléphone du premier coup est aujourd’hui presque impossible, note M. Carrera. D’où la nécessité absolue de pouvoir communiquer efficacement de manière décalée. Le business le demande et il faut avoir les outils pour le faire». || Jean-Michel Gaudron

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Bloc notes · Technologies

IT

Aris ProcessDay 2007 Une centaine de personnes était présente, le 14 novembre à Mondorf, pour le rendez-vous annuel organisé par la société informatique IDS Scheer consacré au business process management.

Photos: Luc Deflorenne

n Wolfram Jost (IDS Scheer)

n Olaf Thelen (LRI)

n Geoffroy Cagninacci

(Messageries Paul Kraus)

n Tanguy Petre (IDS Scheer Belux)

n Jan Ricken (Cargolux) et Ludwig Balmer

(IDS Scheer Luxembourg)

n Rudy Hemeleers (Cargolux)

n Jean-Claude Schuind n Martin Becker (Dresdner Bank Luxembourg) (Messageries Paul Kraus)

n Bernd Jodocy (Oracle)

n Sverker Blyth (Victor Buck Services)

n Anne Dubrocard (Bâloise Assurances)

n Henrik Ambak (Cargolux)

n Patrick Thill (Oracle)

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Photo: Michel Zavagno (Blitz)

Le managing director de CTG Luxembourg PSF, fort de plus de douze ans d’expérience dans le secteur IT, a pu voir une évolution s’opérer.

Cela passe par toujours plus d’adaptabilité, mais c’est la clé du succès…

R e n a l d W a u t h i e r

«S’adapter et non pas subir» Un métier, une société Rénald Wauthier a une ligne de conduite. Et il s’y tient! Avec un diplôme d’ingénieur industriel en poche complété d’un diplôme de comptabilité et de gestion informatique, c’est avec ces deux qualifications qu’il intègre le monde professionnel par une première expérience dans la vente. De 1992 à 1994, il va donc s’investir pour l’entreprise Secher en tant que commercial dans le domaine des matériaux de construction.

Après ces deux années d’expérience, il intègre CTG Luxembourg en tant que commercial. Rénald Wauthier est ainsi, en 1995, le premier employé de cette filiale luxembourgeoise du groupe américain CTG. D’année en année, il va prendre de l’envergure, passant de sales manager en 1998 à directeur adjoint en 1999 et, enfin, managing direc­tor en 2000, «une position que j’occupe toujours aujourd’hui, complétée depuis mi-2006 d’une fonction de directeur des ventes Europe», précise-t-il.

2002: une année difficile «Tourné, comme bon nombre de nos confrères, vers le monde financier, nous avons connu une croissance constante jusque fin 2001», explique-t-il. La crise qui a suivi les attentats du 11 septembre a immanquablement eu des répercussions les années suivantes. «Pour CTG, par exemple, la moitié de notre

staff était placé en disponibilité au 1er janvier 2002!», précise M. Wauthier. Ensuite, le moteur s’est remis en route, gratifiant le secteur IT de deux années 2003 et 2004 moyennes, «mais laborieuses», dixit Wauthier, suivies d’une nouvelle paire d’années, qualifiées de bonnes. Pour 2007, les voyants sont on ne peut plus verts et les résultats du secteur peuvent d’ores et déjà être considérés comme excellents.

Cette bonne marche s’est par ailleurs vue amplifiée pour les sociétés ayant opté pour le statut PSF: «Ce statut a eu un impact positif, notamment auprès des acteurs majeurs de la Place et ce, d’autant plus que la tendance de fond s’oriente clairement vers l’outsourcing et/ou l’insourcing», reconnaît le directeur de CTG.

Le secteur bancaire reste et restera, évidemment, l’un des marchés les plus porteurs, en dépit de la crainte de voir s’accentuer la fuite des centres de décision hors du Luxembourg (ce qui est déjà en partie le cas), voire de Belgique. «Nous nous devons donc d’être présents au niveau européen et plus seulement sur un plan national».

D’un autre côté, le secteur bancaire tend de plus en plus vers une spécialisation métier pointue, «d’où l’importance pour nous de connaître les spécificités des banques et développer nos compétences métiers, principalement dans le domaine des fonds», reconnaît Rénald Wauthier, conscient du poids de cette véritable locomotive du marché grand-ducal.

S’adapter et se diversifier Pour l’année 2008 à venir, Rénald Wauthier prévoit: «une bonne année si la crise des subprimes n’impacte pas trop brutalement les marchés financiers». C’est une des raisons pour laquelle la diversification devient l’un des mots d’ordre du secteur IT depuis peu et le sera encore ces prochaines années. «Notre objectif est d’augmenter notre part de marché auprès de l’Etat et des Institutions européennes, d’autant plus que le marché hors banque et assurances n’est pas très représentatif», avoue-t-il.

La vente, mais pas seulement...

Rénald Wauthier a réellement orienté sa carrière en fonction de ses goûts. La vente étant son secteur de prédilection, il a toujours cherché à travailler «dans des métiers en contact avec le business et la vente», admet-il. Et s’il n’avait pas opté pour le secteur IT? «J’aurais tout aussi bien aimé travailler dans d’autres secteurs et notamment dans le domaine bancaire, où mes compétences de manager pourraient servir», conclut-il. || Jean-Marc Streit

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Bloc notes · Technologies

Intranet

Bien plus qu’un simple site web interne Sondage

Utilisez-vous un Intranet au sein de votre entreprise?

28,9% 54,3% Oui

Nombre total de réponses: 208 Sondage réalisé entre le 3 et le 10 novembre sur le site www.ultimatemakeover.lu

Non, et ceci n’est pas prévu à court terme

16,8%

Frank Vissotsky, manager application services Benelux chez Computacenter

Photo: Julien Becker

Non, mais c’est en projet

La solution miracle en matière de simplification de l’accès aux ressources gérées par l’informatique ou du renforcement de la sécurité d’accès aux applications et aux données existe-t-elle? «Peut-être pas, mais l’Intranet peut y aider», estime Frank Vissotsky, manager application services Benelux chez Computacenter, qui constate que la présence d’un Intranet en entreprise relève encore trop souvent du cas par cas. «Il est nécessaire d’argumenter longuement afin de faire passer le message. Nos clients ont bien des projets en vue afin de fédérer l’accès aux applications historiques, mais pour nombre d’entre eux, les retombées d’un tel investissement sont encore lointaines». La totalité de ces clients, pourtant, dispose d’un site Internet interne, parfois plusieurs, hétérogènes et gérés séparément. Ils n’en tirent que rarement un bénéfice global.

La valeur ajoutée de la mise en place d’un Intranet pour transformer l’accès et la gestion des utilisateurs, se situe sur plusieurs niveaux: coûts, sécurité, simplicité. «Les changements nécessaires à leur introduction sont importants. Mais combien de fois avons-nous vu des Intranets être lancés pour répondre à un seul de ces trois objectifs, pour devenir au final la pierre angulaire de l’accès aux ressources IT?», s’interroge M. Vissotsky.

Ainsi un Intranet se doit-il d’être bien plus qu’un simple site Web de communication interne et doit aller au-delà, en proposant un partage d’informations internes et une source d’informations variées (messages offi-

ciels, messages des syndicats, gestion du non structuré…). Il doit également permettre un accès aisé aux applications internes sans les nombreux clients installés sur les postes individuels. Enfin, il doit aussi constituer un moyen, pour le service IT, de gérer au mieux les transitions lourdes: déplacement d’applications sans avoir à «toucher» les postes des utilisateurs, gestion centralisée des accès, sécurité uniforme des applications, redondance simplifiée... «Les produits Intranet proposés doivent donc être faibles car l’outil devient central et même critique dans de nombreux cas, note Frank Vissotsky. De plus, l’investissement n’est pas léger et se rentabilise sur le long terme, cela réduit le choix à quelques solutions majeures». Deux solutions majeures figurent dans le portefeuille de services de Computacenter: IBM Websphere Portal et Microsoft Office Sharepoint Server, qui ont chacun leurs avantages et leurs inconvénients. «Nos clients ‘très’ Microsoft souhaitent souvent acquérir une technologie qui reste dans le giron de leur vendeur favori. Nos clients aux plateformes ouvertes privilégient IBM», résume M. Vissotsky, qui ne manque pas de rappeler que tout projet d’implémentation doit faire l’objet d’une étude détaillée. Un conseil: regardez-y à deux fois pour bien anticiper les besoins et vous assurer de la pertinence et du coût de la solution sur le long terme. «Un investissement dans l’Intranet peut être facilement rentabilisé et peut même mener à des améliorations dans le métier final de l’entreprise», conclut M. Vissotsky. || Propos recueillis par J.-M. G.

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Bloc notes · Technologies

Les dernieres nouveautes

Solution n Sun Microsystems a présenté Sun Constel­ lation, un système conforme aux exigences des utilisateurs HPC (informatique à haute performance) en termes de puissance de calcul, d’évolutivité et de sto­ ckage. Premier environ­ nement ouvert de type petascale computing au monde. Il offre une capacité pouvant aller jusqu’au pétaflop.

Un pétaflop représente 1.000 trillions d’opéra­ tions à virgule flottante par seconde. Il est donc 100.000 fois plus rapide qu’un PC desktop tradi­ tionnel. Le système convient à de multiples configurations allant d’une simple grappe (cluster) de département aux super-ordinateurs les plus puissants. Sun Constellation comprend le système modulaire Sun Blade 6048 et le Sun Datacenter Switch 3456 – le premier com­ mutateur mono-châssis au monde développé pour la technologie petascale; sa capacité est plus de douze fois supérieure à celle du plus puissant commuta­ teur Infiniband. Ces élé­ ments sont complétés par les nouveaux Sun Datacenter Express Ser­ vices pour HPC et par une fonction de stockage et d’archivage accélérés sur bande de haute capacité. www.sun.com/sunconstellationsystem

Imprimantes n

Katun Corporation offre, en partenariat exclusif avec la société Dexwet Technology, une solution complète destinée à diminuer les frais d’impression et à réduire les émissions de fines particules émises par les imprimantes laser, qui intègre les filtres spé­ ciaux de Dexwet et les logiciels Katun PSS (Print Software Solutions).

Les filtres sont spécifi­ quement conçus pour réduire les quantités de fines particules de poussières des toners de tous types dans l’air ambiant. Placés sur les ouïes de ventilation de l’imprimante, ils fixent les émissions de toner.

Les logiciels Katun PSS dotent, pour leur part, les clients d’un système de contrôle interne qui leur permet d’aiguiller les travaux d’impression vers les imprimantes les plus rentables tout en réalisant des économies de coûts maîtrisées pour chaque tâche d’impres­ sion et de copie. www.katun.com

Samsung lance la CLP660ND, une imprimante laser couleur ultra-rapide et économique, dotée d’une mémoire interne de 128 MB, dont la capa­ cité peut être accrue au moyen d’une mémoire externe (jusqu’à 640 MB).

Le rendement de son toner s’élève à 5.500 pages en noir et blanc et 5.000 pages en cou­ leur. La Samsung CLP660ND dispose de fonctions d’impression en réseau et en duplex intégrées, prévues pour les bureaux de petite et moyenne taille. Elle sup­ porte en outre les émula­ tions Post-Script3, PCL et GDI, de plus en plus courantes. www.samsung.be

Katun Corporation présente la cartouche de toner Katun Perfor­ mance, conçue pour les imprimantes et les appa­ reils multifonctions Sam­ sung ML-1510/1710/1750 et SCX 4016/4116/4216F, et compatible avec les applications Lexmark, Lanier, Ricoh et Xerox.

Elle est conçue pour s’ajuster et fonctionner comme la cartouche OEM dans ces appareils. www.samsung.be

PC Routeur n Juniper Networks lance le T1600 Core Rou­ teur, de la série T de rou­ teurs d’infrastructure, doté d’une vitesse de transfert de 1,6 Terabits par seconde (Tbps).

Le T1600 utilise le puis­ sant logiciel Junos pour fonctionner sur des réseaux fédérateurs, des réseaux périphériques multiservice, des réseaux de service Ethernet et des réseaux de gran­ des entreprises. Ce logi­ ciel exclusif simplifie la gestion quotidienne du réseau des prestataires de services Internet et des grandes entreprises, tout en protégeant les investissements à long terme dans l’infrastruc­ ture. Econome en éner­ gie, il consomme 30% d’électricité en moins et exige 30% de refroi­ dissement en moins que les solutions comparables. www.juniper.net

n Dell launched the Dell Ultrasharp 19-inch 1908 WFP and 22-inch 2208 WFP monitors in Europe, Middle East and Africa (EMEA). With a high resolution of 1680x1050 pixels, the Dell 1908 WFP brings quality entertainment and an exhilarating multimedia experience, and a 5 ms feature that helps pre­ vent smearing and ghos­ ting. The 2208WFP monitor, on the other hand, features ultimate performance TrueColor Technology, which offers 92% colour gamut, allowing for crisp, vibrant imagery with accurate colour repre­ sentation. Supporting a DVI (Digital Video Interface) connector with HDCP (High-Bandwidth Digital Copy Protection), customers are also ensu­ red high image quality for protected high-defini­ tion content such as HDformat video.

Fujitsu Siemens Computers dévoile le Lifebook S7210, son nouveau notebook pro­ fessionnel. Pesant 2,2 kg à peine, le Lifebook S7210 est un des note­ books 14,1 les plus légers avec baie modulaire.

La technologie Intel Centrino Duo avec jeu chipset Intel 965GM permet un «multitasking» efficace et offre des gains significatifs de producti­ vité. Les connectiques WLAN et Bluetooth intégrées, ainsi que UMTS/HSUPA, garantis­ sent un accès à grande vitesse à l’internet.

Le notebook peut fonc­ tionner une journée de travail entière grâce à sa deuxième batterie et à son EcoButton standard qui, lorsqu’il est enfoncé, réduit la fréquence d’hor­ loge du processeur et la luminosité de l’écran, ce qui augmente encore de 10% l’autonomie de la batterie. www.fujitsu-siemens.be

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Bloc notes · Technologies

Stockage n Freecom propose une unité nomade de sto­ckage, ToughDrive Pro U&F, destinée aux utilisateurs Mac. Ce disque dur de 2.5 offre une capacité de stockage de 250 Go et, grâce à la connexion FireWire 400, constitue la solution idéale pour sauvegarder des fichiers volumineux (photos, gra­ phiques et vidéos). Le disque dur est protégé par un dispositif d’amor­ tissement des chocs en silicone et logé dans un boîtier extrêmement résistant. Disponible en deux versions: 160 Go et 250 Go au prix de 189,00 euros et 249,00 euros respectivement. www.freecom.com

Brocade annonce l’intégration par IBM du logiciel de gestion et de virtualisation de fichiers Brocade Stora­ geX, sous la référence IBM System Storage N series Virtual File Mana­ ger (VFM). Cette nouvelle solution de gestion des données optimisée pour les centres informatiques permet de virtualiser les données hétérogènes qui résident sur des serveurs de fichiers Windows, UNIX et Linux et propose une vue consolidée et unifiée de l’ensemble des fichiers, d’un bout à l’autre du réseau de l’entreprise. Outre cette fonction de virtualisation des fichiers, ce logiciel fournit aux administra­ teurs une panoplie de services automatisés pour la gestion des don­ nées de fichiers basés sur des règles et prenant en charge les opérations de reporting, de classifi­ cation, de gestion des données générées par les bureaux distants...

Telephone n

Siemens Home and Office Communication Devices met le Gigaset C470 IP sur le marché, élargissant ainsi sa gamme de téléphones sans fil hybrides, pour les réseaux fixes et la téléphonie internet (VoIP).

Outre le basculement entre appels IP et appels sur réseau fixe à l’aide d’une seule touche, les téléphones IP Gigaset incluent des services supplémentaires (annuaire en ligne, ser­ vice météo et service d’information par flux RSS). Grâce aux unités d’alimentation électrique économiques qui équi­ pent les nouveaux Giga­ set avec la technologie ECO DECT, ces télépho­ nes peuvent économiser 60% d’énergie par rap­ port aux modèles sans fil Siemens conventionnels.

Leur puissance de trans­ mission peut en outre être réduite de manière variable. Le Gigaset C470 IP sera disponible dans le commerce à par­ tir de décembre 2007, au prix de 99,99 euros (TVA incluse). Le combiné Gigaset C47 séparé, avec chargeur, est proposé à 64,99 euros. www.siemens.com/gigaset

Polycom annonce une nouvelle gamme d’appa­ reils CX HD VoIP à large bande – le CX200, le CX400 et le CX700 – offrant des fonctionnali­ tés de communication unifiées aux utilisateurs de Microsoft Office Com­ munications Server 2007. Le CX200 Desktop Phone est un périphéri­ que USB pour Office Communicator 2007 doté d’un haut-parleur full-duplex, d’un combiné et d’un indicateur unique affichant la présence. Le CX400 Cordless Phone est un appareil sans fil qui communique avec une station de desktop utilisant l’USB. Il est équipé d’un écran de présence, offre une por­ tée de dix mètres et dix heures d’autonomie d’appel sans devoir recharger. Le CX700 IP Phone, le téléphone IP autonome haut de gamme de la série CX, est doté quant à lui d’un écran couleur, de ports USB et Ethernet et d’un lecteur biométrique d’empreinte digitale garantissant une sécurité maximale. Les prix (hors TVA) sont de 108 euros pour le CX100, 116 euros pour le CX200 et de 499 euros pour le CX700. www.polycom.com/microsoft

CRM Copieur n

Ricoh lance les Aficio MP 2500/MP 2500LN/ MP 2500SP, des systè­ mes bureautiques A3 performants, avec une offre de finitions à faible coût. Ces solutions cen­ tralisent toutes les fonc­ tions nécessaires, tant pour les petits bureaux que pour les groupes de travail de moyenne et grande taille. Le MP 2500 prend en charge tous les travaux de copie en noir et blanc à une vitesse de 25 pages par minute. Le MP 2500LN offre des fonctions d’im­ pression et de numérisa­ tion de premier niveau.

Pour les utilisateurs plus exigeants, le MP 2500SP est doté de fonctionnali­ tés avancées de copie, d’impression, de numéri­ sation et de distribution de documents et d’un télécopieur en option. www.ricoh.be

n RightNow Technologies dévoile la nou­ velle version de sa solution de CRM à la demande, RightNow November ‘07. Spéciale­ ment développée pour les multinationales et soutenant 33 langues et dialectes, elle est enrichie d’une fonction­ nalité reliant et diffusant les connaissances. Les entreprises peuvent ainsi combiner du contenu dynamique et le distri­ buer sur différents sites Web. Ce contenu peut aller des questions fré­ quemment posées (FAQ) aux caractéristiques de produits et aux informa­ tions sur les garanties.

RightNow November ‘07 met à profit les avanta­ ges des dernières tech­ nologies Web 2.0 pour offrir aux clients une expérience intuitive.

La recréation de pages Web permet aux clients de naviguer plus simple­ ment à travers les infor­ mations, ce qui garantit une expérience de selfservice réussie et satis­ faisante. www.rightnow.com

Securite n Symantec annonce la nouvelle version de Symantec Database Security 3.0, dédiée aux entreprises contre les risques de pertes d’informations confiden­ tielles ou de propriétés intellectuelles stockées dans des bases de don­ nées. Parmi les nouveau­ tés majeures de cette nouvelle version, figurent le nouveau composant d’identification d’intrus (Intruder Identification), les fonctions d’apprentis­ sage heuristique inté­ grées, le système d’alerte sur les règles de transac­ tion. Symantec Database Security 3.0 surveille et audite toute l’activité SQL du réseau entre les utilisateurs et les bases de données. Il permet également de mettre en place des règles, des mesures ainsi qu’un sys­ tème de reporting, afin de garantir une diffusion parfaitement sécurisée des informations sensi­ bles et confidentielles. www.symantec.be

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Bloc Notes ¡ Communication

Concours

ça l’affiche bien!

Chaumont, en Haute-Marne (France) organise son 19e Festival international de l’affiche et du graphisme, du 24 mai au 6 juillet 2008. L’un des temps forts de cette manifestation sera l’exposition de la centaine d’affiches sÊlectionnÊes dans le cadre du concours international qui vient d’être lancÊ. Il concerne tous les travaux d’affiches imprimÊes (culture, social, politique‌ ) crÊÊes depuis le 1er janvier 2005.

La date limite de livraison des affiches a ÊtÊ fixÊe au 18 janvier 2008. Un jury de prÊsÊlection formÊ de graphistes français et Êtrangers se rÊunira les 16 et 17 fÊvrier 2008 pour procÊder à la sÊlection finale. Depuis l’existence du festival, toutes les affiches reçues ont ÊtÊ rÊpertoriÊes et conservÊes à Chaumont. Elles reprÊsentent un des plus beaux et des plus importants ensembles d’affiches internationales en France et sans doute en Europe, en contrepoint de la collection d’affiches anciennes du Fonds Dutailly. www.ville-chaumont.fr/festival-affiches/index.html

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dossier · management

Jean-Claude Knebeler ­(Ministry of the ­Economy and Foreign Trade)

Gerard Lopez (Mangrove Capital Partners)

Carlo Schneider (Tailor-Made)

Daniel Schneider (Tenzing Partners)

POlicy

With management towardS new opportunities In today’s business world, the right formula to reach success should be quite simple – a company has to have a vision, a strategy to make it concrete and a good management policy that is applied to it. But in real life, there is a whole world of expertise and know-how hidden behind these terms.

Photo: Laurent Antonelli (Blitz) Managers usually agree that a good idea and capable people form a fertile basis for acting.

What it follows is a complex process that should end in a result. “Strategy answers three fundamental questions: who are you?, where do you come from? and where are you going to?,” says Carlo Schneider, director of Tailor-Made, a consultancy specialised in preparing strategy plans for clients, implementing strategy through strategic marketing and development of ideas. The company has to identify its strengths, opportunities and weaknesses. In addition, it has to be aware of its values and the assets that people already possess – previous experience, competencies, network of clients and the knowledge of the market are among them. It has to know as well where it is going to, which markets it would like to develop and which products or services it intends to launch.

Although the strategy should be a prerequisite to perform on the market, some companies still do not have it formalised. They could do it by themselves or with an outside consultant, but they do not decide to do so. “Many companies reply that they do not have time to write down the strategy plan. But when the strategy is not formalised, it is difficult to make a followup,” believes Carlo Schneider. A well thoughtthrough and documented strategy is important, but the main mistake would be not to follow the strategy up, and allow for change along the way, agrees Daniel Schneider, partner of Tenzing Partners SA, whose core business is to support enterprise transmission, acquisition and succession in the context of the cross-border

environment. “The process is not static, therefore a constant monitoring and adjustment to the market situation are crucial. It is critical to create a virtuous loop where one can learn from mistakes and readjust company policies,” continues Daniel Schneider.

Fear is a barrier to doing business Implementation of the strategy is not an easy task. Managers have to take into account many factors and support within the company can be determinant. “The strategy has to be accepted by the whole team in the company and this is why internal communication is very important, states Carlo Schneider. People as human beings fear everything that is new, and this is a very good point to start. Fear can be a big barrier to doing new business or developing new opportunities. I have seen many examples in which the project did not go on because of resistance of people,” he adds. Management has to communicate with the employees to minimise this fear, it has to involve them in the process of developing the strategy. “Although this is a key point for success it is the least followed up by CEOs. Especially in Luxembourg we still believe that the more exclusive knowledge you have, the more powerful you are. This is wrong. You have to involve people and you need to give them the information, which also means that the hierarchy in the company becomes more flat, with more working groups, meetings, internal news releases and other ways of

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Prerequisites for success Forming and running a successful company are among the most difficult business challenges given to an entrepreneur. As a matter of fact Mangrove Capital Partners carefully selects young companies that it would like to invest in from among approximately 1,200 requests for financial support that it receives every year. “We take into account our general feeling of the person that will run the company, we have a look at the product and at the market needs,” explains Gerard Lopez. If all the elements match they decide to follow the company and support it.

But this is only the first step for possible success.

“While producing fundamental decisions and actions that define what our company is, what it does and why, we have to constantly think, act and learn,” states Daniel Schneider from Tenzing Partners. The ability to predict evolutions on the market, trends, economic metadata and customers’ needs can solve many problems. “If the company works well today it does not mean that it is going to work well in the future,” says Carlo Schneider from Tailor-Made.

“You always have different ways to do certain things and in university management classes you learn about different theories, but I think that in real life you cannot approach business in this way. You have to be pragmatic. Textbook-solution X will not always fit problem Y. As an entrepreneur with your own business you have to find out what is most adapted to your own needs and what works well for you,” concludes JeanClaude Knebeler from the Ministry of the Economy and Foreign Trade. || L. ��� �� V.

communication,” says Carlo Schneider. If management wants communication to be efficient, it has to start with it as soon as possible and in both directions. It has to be aware that employees have the knowledge that can help the company’s business. If it manages to involve them, it will enhance their motivation.

Building internal support is not the only challenge that the management has to deal with.

Daniel Schneider emphasises that managing any company is a multi-dimensional challenge.

“A company has to adapt the product or service offer to the target market. It has to manage resources, as, for example, human resources, finance and infrastructure, in a way to keep performance high. And of course its work depends also on the macroeconomic conditions,” he explains. Companies can decide on different management approaches while facing these challenges, but in general in the last years the transformation into a collaborative and team-based approach can be noticed.

“Objectives are important to streamline the process.

However, as decisions have to be taken and somebody needs to be responsible for these actions, there is still a requirement for a decision-maker in each company or business line. It seems quite important to mobilise for change, remain forward looking, keep quality high and constantly stream for new opportunities,” states Daniel Schneider.

These opportunities should not be sought only in the internal market but internationally. “If we only look at Luxembourg, we see how small the market really is. We could never use all the steel that we produce, we cannot drink all of our wine and many of our financial services are designed exclusively to be sold abroad,” explains Jean-Claude Knebeler, Director of Foreign Trade at the Ministry of the Economy and Foreign Trade in Luxembourg, which advises entrepreneurs interested in foreign markets. To compete internationally, the company has to be innovative and have an open and flexible management policy. This is why many small and medium-sized firms that want to venture outside the national borders need to change their mindsets.

Managers must learn constantly “We see many companies that evolve from a family business. They are a very peculiar breed.

They are used to a very patriarchal style of management, which can be a good management approach in the initial growth phase of the company’s life.

An entrepreneur with strong ideas, who invests his own money, is willing to learn from his own mistakes, provides the driving force to such a company.

But when the company grows beyond a certain level, problems often appear,” explains Jean-Claude Knebeler. The entrepreneur that brings his company to a very high level has to be prepared to get supplementary skills and afford a proper and well-qualified management team. “An entrepreneur needs to have a strong character in order to give up control over ‘his baby’. But there is no other possibility. He will need to identify the right moment and he has to do it and step aside,” believes Jean-Claude Knebeler.

Another vulnerable group of companies are those who are just starting their business.

According to Gerard Lopez, Managing Partner of Mangrove Capital Partners, which deals with venture capital and whose mission is to help turn visions into realities by providing financing, thoughtful advice, relevant experience and deep industry relationships to their portfolio companies, there are some denominators that are common for the management policies of the start-ups. “There is a silver lining that goes across. The first common point that we expect from our young companies is transparency of the business. The second is connected with incentives. At the beginning the money is used to build the company and not to pay people. Managers have to offer to employees the possibility to become involved in ownership as in this way they can feel part of the company. In this way, people are not only employees that show up at 9am and leave at 5pm, but they want the company to grow,” explains Gerard Lopez.

The third important topic that young companies have to focus on is to build a respectful working environment. Companies are at the beginning small and very often work globally.

This is why the interpersonal relationships are very important. “We make sure that our companies have the adequate level of understanding of a cultural basis. Managing diversity, managing cultures is important, sometimes it is a very fine line that we are dealing with, to avoid the issues,” says Gerard Lopez. But above all the companies have to allow their management policies to change. They have to be flexible and adaptable to the context the firms are working in. Without taking into account the market forces and the stage of the company’s development, even the firm with the best business intentions can easily fail. || Linda ������ Volk ����

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Evie Roos (ArcelorMittal)

Artur Sosna (Berlitz Luxembourg)

Sebastian Eberwein (FranklinCovey Luxembourg)

Coaching

prompting the leader Major companies tend to offer personal training programmes, which ­accompany their managers and help them to improve their personal ­performances.

Four experts discuss the coaching approach and its potential benefits on both the executives’ results and the organisation’s growth.

Photos: Laurent Antonelli (Blitz) Today, most companies consider training not as a legal obligation, but more as a longterm investment in employee’s skills and the organisation performance. The expected return has to be measurable and at least equivalent to the initiated investment itself.

If for Eric Quémard, professor of strategy at the Hautes Etudes Commerciales School of Management (HEC) in Paris, initial training is nowadays considered as an important asset when hiring new personnel, it is now clear that it must be continuously updated. So it is for technical and job training, which remain important and valued. These unfortunately do not completely fulfil companies’ skills and performance requirements.

Therefore also, “management training has nowadays become an important issue; companies that are searching for possible alternatives are looking for tailor-made solutions,” Eric Quémard explains.

Executive coaching counts among those opportunities. Primarily dedicated to business executives, entrepreneurs and managers, this one-to-one personal development programme focuses on a variety of problems and challenges, which professional people are confronted with: from typical day-to-day team conflicts at the office to specific business objectives to achieve. Or from personal skills development to accompanying the new promoted executives in their new challenges.

ArcelorMittal, the world’s largest steel company, which employs 320,000 people in over 60 countries, implemented a Global Executive Development and Performance (GEDP) programme, a scheme devoted to all the managers within the company. It is also an opportunity to identify and plan for individual development

needs. Part of this process is the succession planning: we look at people in their current position and see who could be their potential successors within the two or three coming years. We accompany these persons to their next job with a range of training programmes including external coaching if needed,” Evie Roos, Vice-President, Human Resources and Communications at ArcelorMittal tells us.

Sparring partner Berlitz, the professional languages company – which settled back to Luxembourg six months ago – is among the few training institutions in the country to provide a set of business coaching seminars devoted to leaders and business people. Artur Sosna – the newly appointed regional director of the Grand Duchy at Berlitz language and business training – describes the main coaching principles: “management coaching takes place in a face-to-face conversation normally, as well as in small groups. It is mainly about the content learned in the management training or about individual topics that can originate in this context. For companies and executives a coach represents a sparring partner for thematics they have no one to talk with and about.

According to Sebastian Eberwein, managing director of FranklinCovey Luxembourg, a global professional services, training and developing company, “leaders are not simply people maintaining a position, but rather people who take a decision for their life. Concerning training for managers, our aim is to develop the potential of a manager in order to achieve highest quality at all levels – people, teams and organisation. It is all about helping companies to succeed by unleashing

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“����������� Management training ��������� has nowadays become an ­important issue; companies that are searching for possible alternatives are looking for ­tailor-made solutions�” Eric Quémard

the power of their workforce and to focus and execute their top business priorities”.

Concretely, development schemes help managers to better understand their behaviours and the way they communicate. Coaching also aims to teach these leaders how to apply this understanding in order to reach higher individual and common results effectively (at all levels and on the group level) and how to help in focusing on effectiveness in daily thinking and acting.

“Internal coaching exists within our group, but there are situations for which we rather prefer external coaching. There are so many reasons why people need coaching: some people are taking a new position and they make a big step upwards; it’s important that they are accompanied. Some others have problems with their performance. This could be that the person does not feel to be in the right place. Coaching also helps building confidence,����������������� ” Evie Roos says.

Trust and honesty Hence, trust and honesty remain here the major guiding principles: “with clear and simple concepts and tools, the objective is to stimulate the gaining of meaningful experiences. The emphasis lies on honest feedback and professional evaluations. Where possible, we draw parallels with everyday business life,” Sebastian Eberwein explains. Nevertheless, “it is something that has to be used in a very focused way for a set period of time. If it is not done at the right time in the career of the manager it brings no added value to both the person and the company,������������������� ” Evie Roos states.

What are the actual coaching trends? “Transfer protection, sustainability and evaluation get along at the moment in the focus at big companies,” Artur Sosna comments. And all experts agree: the trend ranges from the exclusive soft skill training to a mixed palette of soft and hard skills including attitude change, motivation, values and strategic vision. “Topics like project management, train the trainers, train the coach or also contact and solution with conflicts are important,” the director of Berlitz tells us.

Actually, “more and more companies become aware that no organisation can succeed until individuals within it succeed. No group can achieve its objectives until its people achieve theirs. This helps managers to change the fundamental way they approach their job, their relationships, even their

problems and opportunities, by breaking common ineffective behaviours and tendencies,” Sebastian Eberwein notices.

Talent shortage within organisations is another observable trend. ArcelorMittal, as a growing number of big companies, also offers high-quality training to their employees in order to attract new employees and to retain the ones they have. “We have a very bold, growth-oriented strategy. And if you talk about growth, you need people of course. Therefore, we show the outside world that we are an attractive employer and we put a lot of focus on retaining people and developing them. We want to grow our talent internally as much as we can,” Evie Roos says.

Therefore, the expected cost-benefit relationship of coaching programmes is also here of crucial meaning.

What are the concrete and measurable impacts of executive coaching on company performance? According to Artur Sosna, coworker contentment, customer-contentment increase, activity-quotes augmentation, and productivity improvement, count among the major returns on investment companies will gain from coaching programmes.

Sebastian Eberwein confirms, “the impact of our training and coaching is in fact measurable.

The xQ (Execution Quotient) Survey is our exclusive assessment tool that gathers – from an employee perspective – how well organisational goals are understood and carried out”. Concretely, this appraisal consists in 30 questions administered through a web-based system, which probes for details to uncover underlying focus and teamwork barriers or issues. “This reveals where the organisation stands in relation to other companies, and identifies areas of concern within particular departments. With a comprehensive scorecard, leaders can see the specific action needed and where in the organisation they can take steps to improve”, Mr Eberwein explains. Even if for Evie Roos coaching depends highly on the efforts made by the person, the impacts remain directly measurable on the field: “We have in many cases positive experiences and feedback, because people often see coaching as a chance or an opportunity to develop themselves, to take the time for reflection. It is all about making our people effective so that they, in return, can make their organisation effective,” she concludes. || Marc Auxenfants

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Tanguy Petre (IDS Scheer Luxembourg)

Alain Renault (CRP Henri Tudor)

Stefan Geier (Infeurope)

IT et strategie

Du processus A l’innovation En dix ans, la fulgurante évolution technologique a transformé le visage de l’entreprise.

Ses processus et workflows ont profondément été modifiés. Les nouvelles technologies ne sont cependant pas toujours synonymes d’amélioration. Leur intégration mérite réflexion.

Photos: Laurent Antonelli (Blitz) Attirantes, les nouvelles technologies ne sont pas toujours synonymes d’amélioration des processus. «Il y a dix ans, tout le monde voulait disposer d’un site Web, explique Tanguy Petre, product manager chez IDS Scheer Luxembourg. Mais seuls les meilleurs, ceux qui sont arrivés à créer une interaction avec leur client grâce à leur site Web, sont arrivés à en retirer une plusvalue au niveau business».

A quoi sert une boîte de messagerie électronique vers laquelle renvoie un site Web si elle n’est jamais relevée? «Choisie ou imposée par le marché, une nouvelle technologie doit être adaptée à l’entreprise, sinon elle peut vite être un investissement qui va lui coûter cher», ajoute Alain Renault, spécialiste du monde des PME au CRP Henri Tudor. Il est donc nécessaire d’envisager l’introduction de toute nouvelle technologie sereinement, réfléchir à son intégration et ses implications.

Technologie et processus sont forcément liés. Chez le fournisseur de solutions informatiques et intégrateur de processus, IDS Scheer, on est formel. «Le point de départ à tout changement ou adaptation de processus, c’est la stratégie de l’entreprise, explique Tanguy Petre. Celle-ci doit se traduire à travers des processus prioritaires à mettre en place. Et ce n’est qu’après avoir analysé ces processus que l’on peut voir quelles sont les solutions technologiques qui permettront de les rendre efficients». La question ne serait donc pas de savoir comment adapter les processus aux nouvelles technologies, mais plutôt de trouver quelles sont les technologies qui peuvent répondre à une optimisation des processus.

Si les nouvelles technologies, principalement celles de l’information, paraissent avoir révolutionné la vie des entreprises, elles ne seraient en

réalité que les solutions techniques à l’établissement de processus plus performants. «A quoi bon implémenter une solution technique si elle ne répond pas à un problème stratégique?, poursuit le product manager. Non, toute intégration technologique doit forcément être liée aux processus en place ou que l’on désire mettre en place».

Faire les choses dans l’ordre Derrière les technologies de centralisation de l’information, on trouve ainsi le constat qu’une même information peut être utile à plusieurs départements au sein d’un même processus.

Sous les plates-formes Web based, il y a la nécessité d’alléger la structure informatique de l’entreprise et d’éviter de lourdes mises à jour infor­matiques.

D’un autre côté, «ceux qui ne font pas l’effort de suivre les évolutions technologiques peuvent se sentir marginalisés, explique Alain Renault. Il faut cependant pouvoir les gérer en interne. Un logiciel de centralisation des données, par exemple, à partir du moment où l’on veut une amélioration du fonctionnement d’une PME en interne, est une technologie inévitable».

Dans le même temps, la découverte d’une technologie ne peut-elle pas servir de base à une réflexion stratégique globale? «Elle pourrait, explique Jean-Marie Maekelberghe, responsable IT & business development chez Victor Buck Services (VBS). Mais à la base, c’est toujours parce que nous avons été confrontés à un problème que nous avons identifié le besoin que la technologie pouvait combler. On ne touche aux workflows de la société que pour satisfaire au mieux le client. Les nouvelles technologies que nous introduisons sont liées aux réflexions que

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Lier business et technique «Tout système tend vers un maximum de désordre», c’est une loi universelle qu’évoque ici Tanguy Petre.

Mais tout aussi valable pour le monde des entreprises.

Un processus laissé à lui-même va, à terme, perdre en efficacité, se désorganiser. «Les entreprises veulent avoir une meilleure visibilité sur la performance, et pas uniquement financière, de leur process».

Tant au niveau humain que technique, il est important aujourd’hui, pour tout dirigeant, de pouvoir analyser les performances de chacune des étapes d’un processus.

Objectif: pouvoir en améliorer les résultats à tous les niveaux pour arriver, à terme, à une plus-value indiscutable. D’où l’importance de pouvoir bénéficier d’une analyse permanente de ces processus. Des solutions comme ARIS Event Process Monitor, qui permet en temps réel de superviser l’ensemble des processus métiers, sont donc de plus en plus prisées. «Dans les grandes entreprises, on met aujourd’hui en place des structures se situant entre l’utilisateur et la technique qui permettent de formuler les besoins des utilisateurs technologiques et de les structurer, explique Stefan Geier, co-directeur d’Infeurope. Cela permet d’améliorer de manière constante la performance».

Des systèmes qui, l’un comme l’autre, tendent vers un même objectif: rapprocher l’analyse technique de l’analyse business en créant un processus itératif d’amélioration des processus. L’analyse business permet d’envisager de nouveaux processus performants et d’en définir les grandes lignes. A l’intérieur même de ces nouveaux process, des réponses peuvent être apportées pour les adapter et les rendre performants.

Le tout est qu’il faut pouvoir les entendre. || S. L.

nous menons avec eux, ou à la suite des audits que nous avons à réaliser. Ces derniers ont l’intérêt de nous indiquer ce qui va permettre d’accélérer l’optimisation de nos processus».

Au départ, organisée autour de quatre person­ nes, VBS, entreprise de services dans le secteur financier, en compte aujourd’hui une centaine. «Evidemment, nous avons à plusieurs reprises dû revoir nos processus et introduire de nouvelles technologies, explique M. Maekelberghe. Plus l’organisation grandit, plus la réflexion doit se faire en amont. Pour nous, aujourd’hui plus qu’hier, les implications de l’introduction d’une nouvelle techno­logie sont très importantes. La réflexion qui va avec doit l’être d’autant plus».

Face au choix d’une technologie à implémenter, il n’existe aucune solution miracle, aux yeux de Stefan Geier, co-directeur d’Infeurope, société intégratrice de solutions techniques. «Il faut avant tout bien connaître ses processus pour pouvoir déterminer comment opérer la transposition de solutions business en solutions techniques».

L’intégration d’une nouvelle technologie doit, ainsi, s’envisager au cas par cas. A partir d’une analyse business, M. Geier explique qu’une entreprise pourra identifier les chantiers qui l’attendront et définir lesquels sont prioritaires.

«Il ne faut pas externaliser complètement la réflexion vis-à-vis des processus. L’entreprise doit en garder la parfaite maîtrise. Mais confronter ses processus de manière ouverte avec des collaborateurs extérieurs, en fonction de ses besoins et des moyens que l’on peut mobiliser pour les mettre en œuvre, permet de s’orienter vers les solutions technologiques adéquates pour améliorer les processus. Sans oublier d’intégrer les collaborateurs qui seront directement concernés par les adaptations des processus».

Résistance au changement On touche ici à une autre phase critique de l’intégration d’une nouvelle technologie. Celle qui a trait à l’humain. «ça ne sert à rien de mettre techniquement une solution en place si ses utilisateurs ne sont pas mentalement prêts à l’accueillir, poursuit le co-directeur d’Infeurope. Il est important que cette solution soit perçue de manière positive, sinon tout ce qui va y être lié sera perçu de manière négative».

L’adaptation technologique doit faire l’objet de discussions très tôt dans la réflexion avec les collaborateurs au sein de l’entreprise. «Ils doivent idéalement avoir un rôle dans la validation de

ces adaptations. Il faut leur faire prendre en compte que la technologie est mise en place pour eux».

Sans quoi, la résistance au changement paraît presque inéluctable.

Du côté des PME, la réalité est tout autre. Que les technologies soient des solutions à la mise en œuvre des processus, Alain Renault ne dira pas le contraire. «C’est l’aspect théorique, préciset-il. Au niveau des PME cependant, le contexte est tout autre». La dénomination de PME est un fourre-tout qui n’est pas toujours approprié.

Alain Renault retient le facteur maturité, faible en l’occurrence, au cœur des définitions que l’on peut donner à ces plus petites structures.

«Leur seul objectif stratégique est, pour la plupart, de payer leur personnel à la fin du mois».

On est bien loin ici de la procédure préconisée par IDS Scheer, Infeurope ou mise en place par VBS. L’investissement par rapport à l’IT est marginal. «Il n’y a pas de prise de conscience que ce n’est qu’un centre de coût et qu’une technologie peut apporter une véritable valeur ajoutée au business, commente Alain Renault. Elles n’ont pas de procédure de fonctionnement et souvent, c’est la structure qui s’adapte aux contraintes technologiques. Le problème est que, souvent, rien ne suit derrière». Avec les conséquences que cela implique, sans la réflexion préalable: résistance au changement, utilisation non optimale des ressources technologiques, etc.

«Très peu de gens maîtrisent la technique qu’ils utilisent. On a des outils fabuleux et les gens ne savent pas s’en servir», explique Alain Renault en mettant le doigt sur le manque criant de formation. «Il est évident qu’il faut adapter la technologie au processus de l’entreprise. C’est la solution idéale pour qu’elle lui colle le mieux.

Mais elle s’avère difficile, voire impossible à mettre en œuvre si l’entreprise n’a pas la maturité pour le faire». Avant d’implémenter ou de porter sa préférence vers telle ou telle technologie, il est préférable d’alimenter une réflexion stratégique. «Il faut que l’entreprise se demande pour quelle raison elle va choisir une plate-forme technologique, une application, explique Tanguy Petre. Va-t-elle lui permettre d’être plus flexible, plus agile? Au terme de son intégration, pourra-telle réduire ses coûts, augmenter ses gains, sa compétitivité? Ce sont vraiment des questions importantes, liées à la phase stratégique de l’entreprise». Point de départ à tout changement de processus et donc d’adaptation et d’intégration technologique. || Sébastien Lambotte

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Maurice Lam (Deloitte) Raymond Schadeck (Ernst & Young)

John Li (KPMG) Didier Mouget (PricewaterhouseCoopers)

Business

Les Big Four a la loupe Elles étaient huit il y a une dizaine d’années. Elles ne sont plus que quatre aujourd’hui.

Les firmes d’audit et de conseil ont presque autant de points communs que de différences.

Qui sont-elles vraiment et comment fonctionnent-elles? Présentation…

Photos: Laurent Antonelli (Blitz)

Deloitte: une question d’equilibre Avec trois métiers de base (audit, conseil/ advisory, tax) représentant chacun environ un tiers de son activité, Deloitte Luxembourg prône avant tout l’équilibre dans ses activités et un partage optimisé des ressources. «Nous remarquons souvent que, pour un type de mission, nous devons aller chercher des compétences dans les deux autres métiers, explique Maurice Lam, managing partner de la firme au Grand-Duché.

Derrière une mission ‘TVA’ se greffe souvent un projet ‘process technology’, par exemple».

Le tout, évidemment, dans le respect des règles d’indépendance imposant aux firmes de ne pas servir un même client en audit et en conseil. «Nous n’allons évidemment pas proposer des services incompatibles aux clients, mais nous pouvons rendre un meilleur service en nous appuyant sur de multiples compétences. Pour faire un très bon audit, les compétences du département advisory peuvent être très précieuses».

Comme chez les autres Big Four, un comité d’acceptation se charge de toute façon de faire le tri entre les clients qu’il est possible de servir ou pas. «En matière de conseil, j’ose affirmer que Deloitte est le seul prestataire vraiment global parmi les Big Four, indique M. Lam, ce qui nous donne un réel avantage et qui explique aussi pourquoi la branche représente un tiers de notre activité».

Cet équilibre dans les activités, Maurice Lam entend également le reproduire au travers de la culture d’entreprise développée au

sein de la firme. «Nous nous appuyons sur des relations étroites entre collègues, avec un engagement fort des uns vis-à-vis des autres, et par conséquent, aussi, vis-à-vis de nos clients», résume-t-il. D’où la volonté de tout faire pour rendre plus agréable la vie des employés.

«C’est une profession qui leur demande beaucoup d’eux-mêmes et nous essayons de leur faciliter la vie au travail. Nous avons notamment développé, depuis le début de l’année, un important service de conciergerie. L’idée est d’être chaque jour un peu mieux que la veille. Mais on sait aussi très bien que ce sont des efforts qui s’apprécient sur le moyen terme».

Dans un contexte économique favorable au Luxembourg, les services conseil/advisory et tax sont ceux qui sont actuellement les plus porteurs et demandeurs de ressources. «Mais en cas de ralentissement conjoncturel, la partie advisory pourrait souffrir. D’où l’importance de la flexibilité dans l’organisation», explique M. Lam, conscient d’être, aujourd’hui, moins dépendant vis-à-vis d’un secteur qu’il y a une dizaine d’années.

«Nous arriverions à mieux gérer un choc».

Au Luxembourg, la concurrence entre Big Four est «saine», selon lui, mais les choses seraient encore mieux dans un contexte plus large. «Tout le monde se porterait mieux si nous étions six. Ce qui s’est passé en 2002 a été un peu malheureux». Pour autant, il ne faut pas se fier aux apparences. «Dans les activités advisory ou tax, on ne parle plus de Big Four. La concurrence est plus large avec d’autres prestataires spécialisés.

C’est moins le cas en audit», constate-t-il.

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Deloitte Luxembourg Managing partner: Maurice Lam, 50 ans, en poste depuis le 1er août 2000 43 associés, dont 5 femmes.

900 employés environ. 280 personnes recrutées en 2007 (dont 60% de jeunes) et 320 prévues pour 2008.

Organisation par métier (audit, conseil/advisory, tax), puis par industrie (secteur financier, secteur public, commerce et industrie).

Environ 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2007 (+17%). Croissance estimée pour le premier semestre 2008: 30%.

Ernst & Young Luxembourg Chief executive officer: Raymond Schadeck, 52 ans, en poste depuis le 1er juillet 2006.

35 associés (36 à compter du 5 janvier), dont sept femmes. Deux de ces associés sont ­détachés à New York et à Chicago.

Organisation matricielle par compétences techniques (audit, advisory, tax, transactions M&A) et par industrie (financier et non-financier).

Chiffre d’affaires en 2007: non communiqué.

750 employés. 310 personnes recrutées en 2007 («dont 85 expérimentées») et entre 300 et 350 prévues pour 2008.

Ernst & Young: la croissance dans la flexibilite Cinq ans déjà… C’est en juillet 2002 qu’eut lieu, au Luxembourg (comme dans bon nombre d’autres pays, d’ailleurs), l’intégration des équipes de feu Arthur Andersen, réseau démantelé suite à l’affaire Enron. Une réorganisation également réalisée dans un contexte stratégique particulier au niveau d’Ernst & Young Global, désormais concentré sur ses activités «cœur de métier» (audit, fiscalité, conseil et support pour les opérations de transactions et de fusions-acquisitions). Exit les activités de domiciliation, d’outsourcing de ressources, de formation ou de mise en place et développement de systèmes informatiques.

«Notre croissance à nous, c’est de croire à ces métiers ‘core’ et non pas à des activités connexes, plus artificielles, indique M. Schadeck, CEO d’Ernst & Young. Nous ne vendons pas de produits mais des solutions. Du reste, la mise à disposition de ressources ou la domiciliation ne sont pas des activités à haute valeur ajoutée. Il est plus difficile de motiver des jeunes à se lancer dans ces branches-là».

Parmi les spécificités mises en avant, Raymond Schadeck insiste sur l’aspect «géométrie variable» des équipes. «Nous faisons pleinement jouer l’effet de la matrice, c’est-à-dire le binôme industries-compétences les équipes étant ajustées en fonction des besoins spécifiques du mandat. Même pour une mission d’audit, nous avons besoin de compétences risques, technologies, fiscalité, environnement, stratégie, législation».

Comme pour les autres réseaux internationaux, E&Y au Luxembourg peut s’appuyer sur les compétences venues d’autres pays. Ce fut notamment le cas lors des premières réflexions menées par l’Etat luxembourgeois en matière de partenariats public-privé, pour lesquelles la firme a importé l’expérience de ses voisins allemands en la matière. Il en va de même, actuellement, avec tous les développements concernant les fonds islamiques.

La firme vise tout aussi bien les grandes multinationales – avec l’appui du réseau – que les PME du marché local, sachant que les missions d’intervention sortent généralement très rapidement du seul contexte luxembourgeois.

«Idéalement, nous souhaitons être présents dès la création d’une start-up et pouvoir l’accompagner dans toutes les étapes de son développement, jusqu’à la cotation en Bourse, voire au-delà, explique

M. Schadeck. Evidemment, tous les clients nous intéressent, quelle que soit leur taille, mais toujours avec l’idée de créer un lien de longue durée.

Dans un métier de services, plus on connaît son partenaire, mieux on travaille avec lui».

Soucieux de ne pas se laisser entraîner par une croissance débridée («qui risque d’être dangereuse»), Raymond Schadeck insiste sur le bien-être de ses employés et le développement de leurs compétences en interne, reflétés par la politique «People first». «Nous avons introduit le concept de E&Y University, pour donner une formation minimale à chacun de nos employés dans d’autres compétences que leur formation initiale.

Les gens ici travaillent dur, mais nous voulons qu’ils soient motivés à travailler dur».

KPMG prend son temps Ira ou n’ira pas? KPMG Luxembourg réfléchit, depuis quelques mois, à l’opportunité de rejoindre KPMG Europe, la nouvelle structure commune aux entités anglaise, allemande et suisse, initiée en octobre dernier. Certes, la segmentation en lines of business, définie au niveau mondial, serait la même. «Ce qui pourrait changer, en revanche, c’est notre marge de manœuvre au niveau local, du fait que notre centre de décision ne serait plus forcément ici pour tout, reconnaît John Li, managing director de KPMG au Luxembourg. Cela ne serait pas sans impact, évidemment». Pour l’heure, wait and see, donc, rien ne pressant vraiment.

Pendant ce temps-là, au Luxembourg, KPMG surfe sur une grosse vague de croissance. Avec plus de 33% de mieux en douze mois, la société figure parmi les plus performantes du groupe. S’appuyant sur une base de clients multinationaux (déjà présents ou en voie d’implantation) apportés par le réseau ou gagnés localement, elle mise également sur les PME et les institutions publiques pour asseoir sa présence au Grand-Duché. «Nous avons une approche proactive vers les sociétés locales, en même temps que nous maintenons des relations permanentes auprès des instances gouvernementales», résume M. Li. Elargir sa clientèle, oui, mais pas à tout prix, certains services, comme le conseil fiscal ou les activités de structuration, étant moins adaptés aux clients de plus petite taille. «En revanche, nous souhaitons davantage accompagner les PME luxembourgeoises qui grandissent et qui ont une ambition d’expansion dans la Grande

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KPMG Luxembourg Chairman: John Li, 47 ans, en poste depuis 1er juillet 2000.

37 associés, dont neuf femmes.

Organisation matricielle en «lines of business» (Financial Services, Real Estate, Private Equity, Industrial & Commercial, Public Sector et Middle Market) et en services (Audit Advisory et Tax) 780 employés. 250 personnes recrutées en 2007.

250 prévues pour 2008.

89,48 millions de chiffre d’affaires en 2007 (+33,6%).

Prévisions pour 2008: croissance supérieure à 15%.

PricewaterhouseCoopers Luxembourg Managing partner: Didier Mouget, 49 ans, en poste depuis le 1er janvier 2007, associé depuis 1991.

70 associés, dont 19 femmes.

Près de 1.600 employés. 400 personnes recrutées en 2007 et 480 prévues pour 2008.

Organisation matricielle par métier (audit, conseil fiscal et conseil en gestion) et par industrie (fonds d’investissement, banques, structures internationales, sociétés commerciales, secteur public, gouvernement, Commission européenne, assurance).

158 millions d’euros de chiffre d’affaires au 30 juin 2007 (+20% sur un an). Croissance estimée pour 2008: près de 20%.

Région. Nous les aidons à développer des outils de gestion, tableaux de bord pour le suivi de leur situation financière, et les conseillons dans leur stratégie de croissance et dans la structuration du groupe».

Comme pour les autres, les standards internationaux de KPMG imposent également à la firme des procédures très strictes d’acceptation de nouveaux clients. Réputation, taille et potentiel sont minutieusement analysés avant toute prise de décision.

Dans ce contexte, l’avenir semble dégagé pour KPMG Luxembourg, en dépit des conséquences non encore vraiment mesurées de la crise des subprimes. «D’une certaine façon, c’est une bonne chose qu’il y ait une petite crise de temps en temps, estime M. Li. Cela permet de rester vigilant et ne pas s’endormir sur ses lauriers. Ceci dit, le Luxembourg, avec ses activités de niche, ne suit pas toujours les mêmes cycles économiques qu’ailleurs. Nous ne devrions pas subir la crise de la même manière que certains autres grands centres financiers».

Près de 250 nouveaux employés devraient rejoindre la firme l’année prochaine, dans un contexte salarial qui change. La migration traditionnelle d’employés vers le secteur bancaire, notamment, semble commencer à s’inverser.

«Des cadres issus de banques sont intéressés à nous rejoindre, confirme M. Li. La tendance actuelle est celle d’un alignement de nos salaires qui s’alignent avec ceux du secteur bancaire. Ils sont même sans doute supérieurs pour certaines fonctions spécifiques».

PricewaterhouseCoopers: effet d’echelle Avec près de 1.600 employés, PricewaterhouseCoopers Luxembourg fait partie du club des 15 principaux employeurs du pays. Un effet de taille qui joue évidemment sur le développement de la firme, aussi bien en termes de business que d’image. Un élément essentiel quand les plans de recrutement prévoient près de 500 embauches sur l’année. «Nous avons changé notre approche depuis quelques années, indique Didier Mouget, managing partner de PwC au Luxembourg. Avant, lors des campagnes de recrutement, nous vendions la firme. Maintenant, compte tenu de l’éloignement, il faut à la fois vendre le Luxembourg et la firme».

Sur le terrain, PwC fonctionne sur la base d’une gestion très centralisée. A la différence

de ce qui peut se faire ailleurs, les différents métiers ne sont pas gérés dans des sociétés distinctes. La firme mise beaucoup sur les activités de développement, avec l’appui d’un important département R&D. «Nous gérons, par exemple, une cellule de recherche sur la gestion d’actifs pour le marché européen, qui travaille aussi bien pour la Commission que pour les grands promoteurs. C’est également depuis Luxembourg que nous coordonnons l’industrie des fonds d’investissement de la firme internationale», indique M. Mouget.

Le secteur financier constitue évidemment le gros de la clientèle de PwC au Luxembourg, puisque près de 70% du chiffre d’affaires est réalisé auprès des banques et surtout des fonds d’investissement, généralement adossés à de grands groupes internationaux… Le reste se répartit entre les sociétés commerciales, le secteur public et les PME luxembourgeoises et de la Grande Région, une des cibles privilégiées de la firme. «Stratégiquement, ce secteur des PME locales est très important pour nous, explique M. Mouget. Nous sommes nous-mêmes une firme luxembourgeoise. A ce titre, nous travaillons également avec les autorités sur toutes les opportunités de développement économique du pays, pas seulement dans le secteur financier».

Indifférent à la taille et, à un degré moindre, à la rentabilité de ses clients potentiels, PwC ne tolère en revanche aucun débordement dès qu’il s’agit de la réputation et de l’intégrité de sa clientèle. «Il nous arrive de dire ‘Non’ si nous avons le moindre doute».

Leader par la taille, la firme revendique également un rôle de pionnier dans de nombreux autres domaines, dont les ressources humaines. «Nous avons été les premiers à mettre en place un système de rémunération flexible ‘à la carte’ ou bien à introduire le principe des voitures de société pour les jeunes employés. Cela fait deux ou trois ans déjà que nous travaillons sur le concept de bien-être de nos employés».

Dans ce contexte, les perspectives sont largement positives. Même dans les scénarii prévisionnels les plus pessimistes, PwC Luxembourg projette, sur cinq ans, une croissance du chiffre d’affaires. «Et dans le scénario optimiste, nous restons sur des prévisions en ligne avec la croissance passée des quatre dernières années (environ 20% par an, ndlr.). Notre principal souci sera alors de gérer cette croissance». || Jean-Michel Gaudron

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dossier · management

E X P ERTISE

REGARDS CROISES Des aspects IT à l’exportation en passant par la formation et le ­coaching, petit tour d’horizon de quelques aspects du management avec dix spécialistes.

Diriger une entreprise nécessite, aujourd’hui bien plus qu’hier, un large panel de compétences et d’expertise permettant de rester en phase avec les évolutions à la fois technologiques, réglementaires ou comportementales. D’où la nécessité de s’avoir s’entourer, en interne ou en externe, de conseillers et spécialistes susceptibles d’apporter des réponses adaptées aux problématiques rencontrées. Cela paraît évident, par exemple, lorsqu’une entreprise souhaite élargir son activité vers des marchés étrangers. «Il est primordial de trouver un conseil local de bon niveau qui vous accompagne dans vos démarches. Bon nombre de conseillers luxembourgeois entretiennent des relations internationales qu’ils mettent volontairement à la disposition de leurs mandants», nous indique Alex Sulkowski (Atoz). Une fiduciaire, par exemple, «habituée à coordonner des projets internationaux, pourra jouer le rôle de facilitateur de projet», complète Nelly Mazzarol (Alter Domus).

Pour aller de l’avant, le suivi de formations continues ou spécifiques peut aussi être une des voies les plus appropriées pour l’évolution positive d’une carrière de dirigeant. A condition d’en tirer les meilleurs profits, quand bien même la détermination d’un retour sur investissement est, dans ce cadre-là, plutôt difficile.

«Les améliorations peuvent aller de la vitesse et de la qualité avec lesquelles certaines tâches sont exécutées, jusqu’à l’amélioration de la satisfaction des clients qui, elle, est mesurable», note Werner Eckes (IFBL), alors que Guy Achten (Mastercraft Language Solutions) est persuadé que, quel que soit le domaine d’activité, «un personnel bien formé et polyvalent est en général plus productif. Les formations restent donc un élément clé de la compétitivité».

Mais un dirigeant d’entreprise peut également compter sur ses propres compétences et aptitudes personnelles pour faire avancer sa société dans la bonne direction. Et pour gagner encore en efficacité, il pourra s’appuyer sur les conseils d’un coach auprès de qui il s’imprégnera d’une expérience et d’un savoir indispensable à son épanouissement personnel et

professionnel. «Si vous sentez une réelle ‘aura’ dégagée par le coach et si vous arrivez à imaginer qu’il transmettra quelques ‘révélations’ au dirigeant, alors vous pourrez espérer bien plus qu’une simple efficacité», note Larry Joffre (Acting).

Tout l’enjeu résidera alors, selon Fabrice Garau (Volubilis), dans le fait d’arriver à «un ajustement mutuel dans la réflexion collective entre le cadre dirigeant, le consultant en management auquel il aura fait appel et la société pour laquelle il travaille».

Quadrature du cercle Au-delà des hommes, la bonne maîtrise des technologies est également, aujourd’hui, un enjeu majeur, voire crucial, dans la bonne marche d’une entreprise. «L’IT répond désormais à des règles destinées à garantir qu’il soutient bien le business en lui assurant qualité, mais aussi développement, au travers des technologies disponibles», rappelle Michel Ackerman (Fujitsu Siemens Computer), alors que Michel Danthine (Sun Microsystems Luxembourg) y voit surtout une problématique relevant de la quadrature du cercle, lorsqu’il faut «allier une qualité de service sans compromis à une pression budgétaire toujours plus forte, dans un contexte où la nécessité d’intégrer des systèmes et des plates-formes logicielles mobilise plus de ressources matérielles et humaines que jamais auparavant». Dans le domaine des fonds d’investissement, particulièrement porteur au Luxembourg, l’automatisation et l’informatisation ont acquis une importance aujourd’hui capitale. «Un niveau élevé de qualité de service, des temps de réponse brefs, une capacité à résoudre les différents problèmes opérationnels»: voilà, selon Eulalia Codipietro (NGR Consulting), les ingrédients clés à tous les niveaux de la chaîne de valeurs. «Le futur est encore plus porteur pour les sociétés qui aideront les fonds à passer de la phase ‘d’industrialisation de processus’ à celle de la ‘personnalisation des services’», estime pour sa part François Kim-Huge (Fund-X). || J.-M. G.

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Photo : Jelle Van Seghbroeck

"Nos domaines de compétences vont de l'I.T. aux différents métiers de la banque.

Sans oublier la gestion d'entreprise et l'amélioration des "process" de cette dernière."

Yves Steinbusch V.P. SIT Group Benelux «Outsoursing and Consulting Dept.»

" C’est dans ce cadre que nous nous sommes adressés à SIT. Nous souhaitions améliorer nos procédures de recrutement et la gestion de nos ressources externes.

L'approche pragmatique de SIT nous a permis de fixer la situation mais aussi de mettre en place un plan qui a rapidement porté ses fruits.

Nous avons en effet engagé une centaine de nouveaux collaborateurs à la suite de cette mission de consultance."

Marc de Groote CEO de Callataÿ & Wouters

Pour plus de renseignements : hrconsulting@sitgroup.com

Yves Steinbusch V.P. SIT Group Benelux «Outsoursing and Consulting Dept.»

Marc de Groote CEO de Callataÿ & Wouters

dossier · management

1. Dans quelle mesure les services de managed ���������������������������������������������� services������������������������������ apportent-ils/permettent-ils une gestion efficace des ressources IT (même hétérogènes)?

Michel Ackerman Fujitsu Siemens Computers Account Manager Integration Services

Plus aucune place pour le hasard «Une bonne gouvernance constitue aujour­ d’hui, le fondement pour de plus en plus d’entreprises. Sur un ensemble de règles décri­ tes avec précision, l’entreprise du XXIe siècle tente de répondre aux contraintes nées de la globalisation, en optimisant au mieux son fonctionnement.

Toujours mieux, toujours plus vite, mais aussi et surtout, plus aucune place pour le hasard.

Chaque département se doit d’être aligné avec les objectifs business de l’entreprise. Sous cet angle, l’IT répond désormais à des règles desti­ nées à garantir qu’il soutient bien le business en lui assurant qualité, mais aussi développement, au travers des technologies disponibles. La mise en place de modèles dans le respect d’ITIL, leur contrôle ou suivi par un encadrement avec CobIT ou Val-IT sont la démonstration de cette volonté. Cette tendance est bien entendu ren­

forcée par les déploiements technologiques et les changements de mode de vie: mobilité, cen­ tralisation de ressources ou encore virtualisa­ tion. Pourtant un point subsiste. Il concerne les coûts et leur maîtrise, dans le respect des procé­ dures précitées. Très souvent, l’entreprise va, à ce stade, tenter de mieux gérer certaines dépen­ ses et très vite se rendre compte que les dilem­ mes et choix contradictoires qui se posent sont trop complexes. A ce niveau, une aide externe s’avère utile et primordiale. Elle prendra idéale­ ment la forme d’un contrat de type Managed Services pour supporter tout ou partie de son infrastructure, permettant ainsi un meilleur encadrement des coûts. Par contre, une telle démarche devra toujours être précédée par une étape de consolidation des processus et procé­ dures internes qui régissent son quotidien et ce, avec des apports comme ITIL, CobIT…»

Michel Danthine Sun Microsystems Luxembourg Managed/Professional Services Sales

se concentrer sur les activites a valeur ajoutee «Les organisations IT sont confrontées à une problématique structurelle qui relève de la qua­ drature du cercle. Leurs clients, internes ou externes à l’entreprise, demandent d’allier une qualité de service sans compromis à une pres­ sion budgétaire toujours plus forte, dans un contexte où la nécessité d’intégrer des systèmes et des plates-formes logicielles mobilise plus de ressources matérielles et humaines que jamais auparavant. Il convient aux décideurs IT confrontés à cette situation de s’assurer que chaque euro investi dans leurs organisations produira un gain mesurable de productivité, qui ne pourra être atteint qu’avec le concours de professionnels immédiatement opérationnels dans les domaines de compétence concernés.

Cependant, il est extrêmement coûteux et peu rentable pour une organisation IT de mener et de maintenir son personnel existant à un tel niveau d’expertise. Le recrutement de ressources

hautement qualifiées est, quant à lui, difficile­ ment justifiable auprès des comités de direction qui ont une nette préférence pour les investisse­ ments en relation directe avec leur métier.

L’offre Sun Managed Services apporte une solution adaptée à ce problème complexe, en mettant à disposition des experts dans de nom­ breux domaines de compétence et en permet­ tant aux ressources internes à l’entreprise de se concentrer sur les activités à valeur ajoutée.

Cette solution s’accompagne également de processus, de procédures et d’outils éprouvés per­ mettant un interfaçage quasi-immédiat, moyen­ nant quelques adaptations, avec les processus internes des entreprises.

Aujourd’hui, nombre d’entreprises luxem­ bourgeoises et d’institutions européennes ont confié l’exploitation de leur infrastructure et de leurs services back-end à Sun Managed Services et la tendance est à la hausse».

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2. Comment mesure-t-on le retour sur investissement d’une formation?

Werner Eckes IFBL – Institut de Formation Bancaire, Luxembourg Directeur

Des indicateurs pour evaluer les ameliorations «Si les coûts d’une formation sont relative­ ment faciles à déterminer, il n’en va pas forcé­ ment de même pour les ‘bénéfices’ que l’on peut en tirer. Quantifier en termes monétaires la valeur ajoutée apportée par une formation relève souvent de l’impossible. Et pourtant, certains indicateurs, subjectifs et objectifs, per­ mettent d’évaluer le retour sur investissement, même si celui-ci est difficilement chiffrable.

Un indicateur objectif est la réaction des par­ ticipants: l’IFBL attache beaucoup d’importance au feed-back systématique et institutionnalisé des participants afin de déterminer comment ils ont vécu la formation. Ce feed-back permet également à l’IFBL de mesurer ce taux de satis­ faction, de le maintenir à un niveau élevé et de réagir immédiatement en cas de problèmes.

Souvent, l’employeur procède aussi à une éva­ luation à l’intérieur de l’entreprise.

D’autre part, l’étendue ou l’augmentation des connaissances sont exprimées par les résul­

tats obtenus aux examens passés par les candi­ dats. Un autre indicateur, que seul l’employeur est en mesure de juger, est l’effet de l’augmenta­ tion des connaissances ou du savoir-faire sur le travail effectué par le participant. Parfois, et pour des travaux déterminés, ces effets sont mesurables et même chiffrables.

La même chose vaut pour le comportement sur le lieu du travail. Difficilement quantifia­ bles, les effets d’une formation peuvent aussi bien s’exprimer en termes d’aisance et d’assu­ rance dans les contacts que dans la gestion de conflits, par exemple.

L’ensemble de ces indicateurs permet d’éva­ luer les améliorations obtenues dans le travail grâce à la formation, améliorations qui peu­ vent aller de la vitesse et de la qualité avec les­ quelles certaines tâches sont exécutées, jusqu’à l’amélioration de la satisfaction des clients qui, elle, est mesurable avec des instruments ciblés».

Guy Achten Mastercraft Language Solutions Directeur commercial et financier

Impact = pertinence x acquis x transfert «L’évaluation de l’efficacité d’une formation est une nécessité évidente. Les formations coû­ tent cher et il est important de connaître le retour sur investissement. Aucune entreprise ne peut se contenter de ‘former pour former’.

Les décideurs doivent donc se poser les ques­ tions suivantes: 1. Les acquis de la formation permettront-ils d’obtenir des résultats sur le terrain? (perti­ nence) – Dans certains cas, il est facile de répondre à cette question. Par exemple, il est évident que les employés d’une société d’infor­ matique se doivent de posséder de solides connaissances en informatique; des formations dans ce domaine vont donc de soi. Pour celles en langues, la question n’est pas aussi facile.

Un commercial travaillant au Luxembourg doit-il absolument parler plusieurs langues ou, dit autrement, un commercial multilingue estil forcément plus productif que son collègue monolingue?

2. Comment assurer l’efficacité pédagogi­ que? (acquis) – Cela commence déjà par le bon choix de la formation. Il ne suffit pas de choisir une formation, car la société a l’habitude de proposer un certain type de formation. Il faut qu’elle soit adaptée aux réalités du marché.

3. Les acquis sont-ils appliqués sur le terrain? (transfert) – Il est important que les partici­ pants appliquent les compétences acquises. Ils peuvent très bien les avoir apprises sans pour autant les mettre en application. L’impact d’une formation peut être calculé sous forme d’équation: ‘impact = pertinence x acquis x transfert’. L’impact et le retour sur investisse­ ment augmentent proportionnellement. Pour certains secteurs d’activités ou formations, il est pourtant difficile d’établir un lien direct entre la formation et l’impact. Néanmoins, un personnel bien formé et polyvalent est en général plus productif. Les formations restent donc un élément clé de la compétitivité».

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3. Quels conseils fiduciaires apporter à une entreprise qui se développe à l’étranger?

Alex Sulkowski ATOZ Managing Partner

de nombreux risques a analyser «Les raisons pour une entreprise de se déve­ lopper à l’étranger peuvent être multiples: sui­ vre ses clients, réduire les coûts de production et de distribution, se rapprocher des ressources nécessaires, etc. L’établissement d’une présence dans un pays étranger soulève maintes ques­ tions et comporte des risques qu’il faut analyser avant de se lancer dans cette aventure. D’abord, il y a lieu d’analyser le risque politique lié au pays choisi et de s’informer sur les autorisa­ tions nécessaires à l’exploitation ainsi que sur la réglementation du change éventuellement applicable. Car à quoi cela sert-il d’investir dans un pays donné, si à la fin du compte on n’arrive pas à rapatrier le fruit de l’investissement ou pire encore, si l’entreprise a été nationalisée?

Pour éviter de mauvaises surprises, la connais­ sance du marché du travail, de la culture locale, de la législation du travail est indispensable.

Enfin, et en vue d’optimiser la rentabilité

de l’investissement, il est nécessaire de bien connaître les aides à l’investissement disponi­ bles dans le pays d’accueil ainsi que les aides régionales, européennes et autres. Il ne faut pas non plus négliger la législation fiscale applicable et de structurer la détention des opérations à l’étranger afin de permettre le rapatriement des bénéfices avec une imposi­ tion réduite au maximum. Les organisations professionnelles comme la Chambre de Com­ merce sont bien équipées afin de conseiller un intéressé et de le mettre éventuellement en contact avec un partenaire dans le pays de l’investissement. Il est cependant primordial de trouver un conseil local de bon niveau qui vous accompagnera dans vos démarches. Bon nombre de conseillers luxembourgeois entre­ tiennent des relations internationales qu’ils mettent volontairement à la disposition de leurs mandants».

Nelly Mazzarol Alter Domus Director

apprehender clairement la strategie de la societe «Se développer à l’étranger, c’est se lancer vers un nouveau marché dont les règles du jeu peuvent s’avérer bien différentes de celles du Luxembourg, que ce soit en matière légale, fis­ cale ou sociale. En tant que partenaire, une fiduciaire doit pouvoir accompagner son client dans son projet en appréhendant clairement la stratégie de la société ainsi que les enjeux de cette entreprise pour son client. Habituée à coordonner des projets inter­nationaux, elle s’appuie sur son réseau et ses relations profes­ sionnelles dans le pays d’implan­tation. A ce stade, il est indispensable d’identifier l’enver­ gure du projet, les opportunités et/ou contrain­ tes fiscales et légales, qui peuvent influencer le

type de structures à mettre en place, et de choi­ sir le plus adéquat par rapport à la stratégie de l’entreprise. Elle pourra ensuite assister son client sur les formalités à remplir dans le pays visé, notamment celles relatives aux autorisa­ tions pour y exercer légalement l’activité envi­ sagée. Elle doit pouvoir également conseiller son client sur les formalités en cas d’embauche, de détachement de personnel, et gérer les décla­ rations fiscales et sociales pour le compte de son client. La fiduciaire doit donc être le facilita­ teur du projet, tout en garantissant la confor­ mité légale de l’entreprise dans le pays visé afin que son client puisse se focaliser sur la conquête de ce marché en toute quiétude».

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4. Les sociétés technologiques participent-elles de ­manière ­significative à la professionnalisation des fonds ­d’investissement?

Eulalia Codipietro NGR Consulting Manager - Financial Services

cinq piliers a prendre en compte «Les fonds d’investissement au Luxembourg se caractérisent par une ‘diversité’ et une ‘complexité’ des produits ainsi que des techniques de gestion de plus en plus grandes. D’où une attention plus marquée pour les problématiques de ‘gouvernance’ et de ‘coûts’. Ainsi, les promoteurs attendent des dépositaires, administrateurs et agents de transfert, un niveau élevé de la qualité de service, des temps de réponse brefs (ou STP) et une capacité à résoudre les différents problèmes opérationnels.

Comment donc les sociétés technologiques contribuent-elles à l’excellence du marché des fonds? En prenant en compte cinq piliers.

D’abord, la couverture fonctionnelle: une application pour traiter différents produits, techniques et zones géographiques. Puis, la flexibilité/rapidité d’intégration et d’implémentation de ces solutions IT dans l’architecture applicative d’une organisation. Le troisième

pilier réside dans leur aptitude à être proactives et à allouer des ressources suffisantes dans les activités de R&D pour suivre efficacement les besoins du marché. A cette fin, l’activité de service après-vente et la volonté d’interagir avec des contreparties externes, dont les cabinets de conseil spécialisés, entrent aussi en jeu. Enfin, la structure de coût des solutions IT doit être justifiable et accessible, car une entité a toujours le choix entre une solution externe et un développement interne. Pour bien répondre aux besoins présents et futurs de ses clients, NGR Consulting doit constamment surveiller les solutions proposées sur le marché et les analyser de façon détaillée suivant ces cinq piliers.

Conscients du rôle des sociétés technologiques dans l’industrie des fonds, nous les incluons dans le panel de recherche de l’étude annuelle de ce marché, dont les résultats seront disponibles début 2008».

François-Kim Huge Fund-X Co-owner and Director

concilier efficacite, complexite et personnalisation «De prime abord, ‘technologie’ et ‘fonds d’investissement’ n’ont aucun lien naturel. De nombreux processus restent manuels et les services offerts ne sont pas toujours à la hauteur des espérances. L’investisseur (ou son distributeur) passera ses ordres par fax ou aura du mal à recevoir des extraits de compte électroniques.

Mais le jugement ne devrait pas être trop sévère: d’un côté, l’industrie des fonds est encore jeune, et de l’autre, il faut reconnaître les développements considérables entrepris en matière d’automatisation pour gérer une croissance soutenue avec des ressources humaines limitées. Logiquement, on a mis les sociétés technologiques fortement à contribution pour ces développements. Citons par exemple les récents systèmes de routage automatique des ordres pour garantir la ‘best execution’, ceux de gestion des risques, l’adoption de normes de communication électronique des ordres, la mise en place

de systèmes ‘0 papier’ ou encore l’apparition de plate-formes facilitant l’interaction entre les distributeurs et les agents de transfert. Chez Fund-X et Fund-F, qui proposons des solutions innovantes pour systématiser la gestion des frais liés à l’administration des fonds et la gestion des rétrocessions, nous constatons que les sociétés de gestion et leurs prestataires de services sont à la fois conscients des processus encore ‘artisanaux’ et réceptifs aux suggestions d’amélioration. En ce sens, elles ont encore un grand rôle à jouer pour achever l’industrialisation des processus et pour éliminer les coûts cachés. Le futur est encore plus porteur pour ces sociétés qui aideront les fonds à passer de la phase ‘d’industrialisation de processus’ à celle de la ‘personnalisation des services’ visant ainsi à concilier l’efficacité des processus, la complexité des nouveaux produits et la personnalisation des services aux clients».

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5. Comment mesurer l’efficacité du coaching� ��������� d’un cadre dirigeant?

Larry Joffe Acting Directeur de societes, createur d’entreprises, coach 1, 2, 3 Go

transmettre quelques «revelations» au dirigeant «Je distingue cinq niveaux de résultats. Au minimum, le dirigeant coaché devrait com­ prendre le problème et ses causes et souhaiter le résoudre. La grande majorité des coachés obtiennent au moins cette ‘compréhension’.

Au deuxième niveau, le dirigeant coaché mon­ tre un ‘changement’ de comportement visible par tous, donc déjà un certain effort. Plus de la moitié y arrive, mais sans garantie de le mainte­ nir à long terme. Au troisième, il assimile le fait que ces changements sont bénéfiques, il peut maintenant se motiver lui-même. Moins de la moitié atteint cette ‘assimilation’. Au quatrième niveau, dans certains cas, j’ai vu des coachés avoir une ‘révélation’. Ils sont émerveillés par les bienfaits de leur processus. Vous reconnaî­ trez ce niveau au besoin qu’ils ont d’en parler autour d’eux et de le recommander. Enfin, au

cinquième niveau, il arrive que le coaché res­ sente le besoin de ‘transmission’ de son nou­ veau savoir et de coacher quelqu’un. C’est pour moi ‘le’ succès. Au-delà de la solution du pro­ blème initialement posé, le dirigeant est en mesure de réutiliser la même méthode pour d’autres problèmes et même de l’enseigner. Si vous êtes amené à faire le choix d’un coach pour un des dirigeants de l’entreprise, écoutezle attentivement, écoutez aussi le dirigeant et posez-vous les questions suivantes: le dirigeant lui fera-t-il con­fiance? Lui parlera-t-il ouverte­ ment? Si oui, vous pouvez vous attendre à une bonne efficacité (niveau 3). Si en plus, vous sentez une réelle ‘aura’ dégagée par le coach et vous arrivez à imaginer qu’il transmettra quel­ ques ‘révélations’ au dirigeant, alors vous pou­ vez espérer bien plus qu’une simple efficacité».

Fabrice Garau Volubilis Consultant en management

faire emerger les competences d’un cadre «L’efficacité d’un tel travail se base principale­ ment sur deux dimensions: d’une part celle du développement de nouveaux comportements professionnels opérants (nouvelle autonomie, implication ou nouvelle responsabilisation par exemple) et, d’autre part, celle des comporte­ ments qui transforment le cadre dirigeant en acteur de son activité et de sa gestion de car­ rière. Ces deux ensembles profilant une nou­ velle identité professionnelle plus adaptée et incluant une meilleure connaissance de soi.

Les démarches d’un bilan sont efficaces à partir du moment où le cadre dirigeant assi­ mile bien ses propres dispositions de responsa­ bilité, en accord avec le projet de sa société, mais aussi en lien avec ses propres valeurs de fonctionnement. D’une manière plus générale, il est impératif de mesurer après une interven­ tion d’un consultant en management, diffé­ rents facteurs. Ils sont de plusieurs ordres: le

degré d’initiative, la qualité d’intégration, les aptitudes à spécifier puis résoudre les problè­ mes, la réactivité aux difficultés et aux conflits.

De même en ce qui concerne l’évaluation de la qualité du travail réalisé, on portera une atten­ tion particulière sur la maîtrise des outils et techniques autorisés, sur le niveau des résultats obtenus à moyen et long terme dans la société, et enfin sur l’application du résultat. Le travail et les échanges duels sont de ce point de vue une garantie de qualité.

Enfin, on peut considérer comme une réus­ site une telle démarche, lorsque les activités et les tâches à accomplir donnent des résultats attendus par le cadre tout en faisant émerger ses compétences. Le tout est basé sur un ajus­ tement mutuel dans la réflexion collective entre le cadre dirigeant, le consultant en management auquel il aura fait appel et la société pour laquelle il travaille».

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Bloc Notes · Case study

Photo: Etienne Delorme

Ralph Hauwaert (Ineum Consulting) «Le Luxem­ bourg ne manque pas d’arguments susceptibles d’intéresser le chercheur d’emploi. Selon moi, le pays conjugue les deux qualités: un endroit où il fait bon vivre et travailler».

La promotion du Luxembourg

Recruter large et a la vitesse TGV Les arguments qui font le succès de la place luxembourgeoise auprès des futurs employés ne risquent-ils pas de s’essouffler? Il faut sans doute aller plus loin que l’image d’Epinal…

Ineum Consulting est une société de conseil en stratégie, organisation et systèmes d’infor­ mation. Ayant fait le choix d’une totale auto­ nomie vis-à-vis des éditeurs et détenteurs de gros­ses capacités d’intégration et d’outsourcing, la société assiste ses clients dans la réalisation de leurs choix stratégiques, opérationnels et tech­ nologiques. La gamme de services qu’elle cou­ vre, focalisée sur la connaissance profonde des métiers de ses clients et sur sa capacité à mettre en œuvre des solutions spécifiques, représente une force de proposition non négligeable. Avec quelque 750 collaborateurs, en France, Belgi­ que, au Luxembourg, aux Pays-Bas, en Suisse et aux Etats-Unis, Ineum fait partie de Manage­ ment Consulting Group, qui dispose de plus de 30 bureaux répartis sur les cinq continents.

«Notre expérience en matière de recrutement au Luxembourg est encore assez récente vu que le cabinet n’a été fondé qu’en janvier 2006», témoigne Ralph Hauwaerts, manager chez Ineum Consul­ ting Luxembourg, cabinet spécialisé dans les métiers du secteur financier qui, lui aussi, recrute à fortes et denses doses. «Là où, au départ, l’effectif du bureau était de six personnes, nous avons à l’heure actuelle 68 personnes employées.

Et les recrutements ne sont pas prêts de diminuer».

Comment Ineum recrute-t-il? «Nos moyens sont assez classiques. Nous utilisons des moteurs de recherches donnant accès à différentes bases de

CV mis en ligne sur Internet. Nous publions des annonces dans les quotidiens, suivons les forums des universités, les événements liés à l’emploi… Et nous faisons aussi appel à des chasseurs de têtes pour des profils bien précis».

Justement, a fortiori dans les métiers liés aux services financiers les plus pointus, certains profils nécessitent que le recrutement élargisse allègrement son champ d’investigation. «Il est clair que les profils spécifiques ne sont pas toujours évidents à trouver sur le marché de l’emploi local.

Le Luxembourg constitue un vivier de ressources, mais nous ne négligeons d’aucune manière les autres pays limitrophes. D’ailleurs, si nous examinons les candidatures, la plupart d’entre elles émanent de ressortissants frontaliers. Voire de pays éloignés. De plus en plus».

Cibler les transports Dès lors, si l’on ne doit plus présenter les charmes du Grand-Duché aux voisins immé­ diats, il faut encore faire des présentations cir­ constanciées lorsqu’on entend s’adresser à des citoyens du monde. Quels sont les arguments qui sont mis en avant? «Le Luxembourg ne manque pas d’arguments susceptibles d’intéresser le chercheur d’emploi! C’est une place financière importante au niveau mondial. Le pays a une politique sociale développée et très avantageuse, un

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Bloc Notes · Case study

Quels arguments avancez-vous pour «vendre» le Luxembourg auprès de candidats étrangers?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole aux experts de 19 entreprises: Daniel Oudrar (Accea), Jean Le Floch (Ajilon IT), Frédéric Senet (Antal International), Hélène Turquey (Axis), Darren Robinson (Badenoch & Clark), Audrey Staebler (CTG Luxembourg), Pascal Meier (Edouard Franklin), Olivier Roth (Hays), Els-Katrien Renard (Hudson/De Witte & Morel), Franz Joseph Wagemann (Franz Joseph Wagemann Executive Consultants), Mikael Deiller (Michael Page International Luxembourg), Caroline Di Modica-Roosen (Océal), Gwladys Costant (Profiler Consulting), Vanessa Mahaux (Randstad), Alix Burton (Robert Half), Florent Terreau (Robert Walters), Véronique Degbomont (SD Worx Luxembourg), Yves Steinbusch (SIT Group) et Boris Modestus (Ulysses).

«Environnement de travail multiculturel et qualité de vie associés à un réel sentiment de sécurité, de quoi satisfaire les plus exigeants».

Daniel OUDRAR Directeur general accea

Attirer et retenir les competences au Luxembourg

niveau de pouvoir d’achat et de qualité de vie parmi les plus élevés au monde. Son emplacement géographique central constitue également un atout non négligeable permettant aux frontaliers ou aux résidents de bénéficier de tous ces avantages. Selon moi, le Luxembourg conjugue les deux qualités: un endroit où il fait bon vivre et travailler».

Les nouveaux arrivants sur le marché de l’emploi local ont manifestement une image traditionnelle du Luxembourg: «une place très cosmopolite, un endroit paisible et sécurisant, où dans la majorité des cas, le nouveau travailleur peut bénéficier d’un régime fiscal plus intéressant».

Et l’image d’Epinal a démontré qu’elle pouvait être porteuse.

Cependant, tout évolue. Et ne faut-il pas que le Luxembourg se «vende» au travers d’autres arguments, afin de s’avérer d’autant plus attrac­ tif pour ces catégories de travailleurs très demandées, parfois déjà captées par d’autres marchés?

Ralph Hauwaerts acquiesce et place un atout supplémentaire dans le jeu. «La connexion TGV entre Luxembourg et Paris constitue un progrès évident en termes de communications. Mais une politique plus développée en matière de transports internationaux rapides, et plus particulièrement du type ferroviaire, permettrait sans doute d’accroître et de faciliter la venue de travailleurs étrangers au Luxembourg». || Alain Ducat

«La grande question qui hante le bureau des DRH de la Place peut se résumer ainsi: ‘Comment attirer au Luxembourg les compétences que recherchent les entreprises?’. Cette interrogation, chez Accea, tous les consultants la partagent également. Et pourtant, la Place luxembour­ geoise ne manque pas d’atouts pour de jeunes diplômés. C’est le discours que tiennent quoti­ diennement nos collaborateurs aux candidats qui postulent en mettant l’accent notamment sur la spécificité du Luxembourg qui permet, à un débutant, de travailler, d’apprendre, de s’enri­ chir et de se confronter dans un environnement professionnel multiculturel, véritable meltingpot linguistique où se côtoient, dans un même bureau, plusieurs nationalités. Ce que nous met­ tons en avant est le fait que les candidats peu­ vent acquérir une expérience de très haut niveau dans un environnement international, en plein cœur de l’Europe et à moins de deux heures de la plupart des grandes capitales européennes.

De plus, le TGV renforce encore cette mobilité.

Le Luxembourg n’est pas austère pour autant, tout entier à administrer la finance mondiale.

C’est pourquoi, nous n’hésitons pas à vanter, tel un guide touristique, les autres attraits du pays.

Car chez Accea, nous estimons que le bien-être au travail passe aussi par le bien-être social. Et dans ce domaine, nous pouvons dire que le pays sait y faire. Les investissements en matière cultu­ relle et en divertissements (théâtres, Rockhal, Philharmonie, cinémas, galeries d’art, musées, bars lounges, restaurants et autres lieux) sont de nature à satisfaire les plus exigeants. Enfin, nous ne manquons jamais de vanter la particularité du pays, qui sait faire rimer dynamisme écono­ mique avec qualité de vie.

En résumé, pour attirer les talents, les trois mots-clés que nous citons toujours: multicul­ turel, qualité, sécurité».

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Bloc Notes · Case study

Quels arguments avancez-vous pour «vendre» le Luxembourg auprès de candidats étrangers?

«Ajilon IT est composé de consultants expérimentés en recrutement IT et qui viennent eux-mêmes des métiers de l’informatique».

Jean Le Floch Charge de clientele AJILON IT

L’Ajilon way of recruiting «A l’heure où le Grand-Duché connaît un ‘Big Bang IT’, beaucoup d’entreprises de la Place aspirent à recruter des informaticiens expéri­ mentés. Cependant, la difficulté est d’attirer de bons candidats, sans toutefois ‘chasser’ le per­ sonnel des sociétés voisines dans le pays. Pour éviter les pratiques peu déontologiques de ‘débau­chage’, une voie déjà éprouvée est de faire appel aux compétences d’autres pays euro­ péens. Car les arguments ne manquent pas pour séduire ces candidats potentiels: Luxem­ bourg est un centre financier important et un site principal des institutions européennes, tout en restant une capitale à échelle humaine.

Située au cœur de l’Europe, la Place est bien desservie par les autoroutes, l’aéroport et les trains. Elle représente surtout aussi un accélé­ rateur de carrière IT. Les missions proposées y sont variées et le candidat a l’opportunité d’y utiliser toutes les dernières innovations infor­ matiques. L’intérêt tient aussi à la présence de toutes les sociétés IT internationales et au dynamisme des SSII régionales qui créent des softwares dédiés à la finance. Finalement, l’atout majeur de ce pays multiculturel est évi­ demment son excellente qualité de vie.

Tous ces avantages favorisent l’afflux d’un ‘sang neuf’ sur la Place. Encore faut-il que les prétendants soient sélectionnés par des profes­ sionnels du recrutement. Un de ces spécialistes, Ajilon IT, est composé de consultants expéri­ mentés en recrutement IT et qui viennent euxmêmes des métiers de l’informatique. Ces recruteurs conseillent aussi les candidats et les consultants IT sur le point de migrer vers la Grande Région. Ils les accompagnent, par exem­ ple, dans les démarches administratives et la découverte du Luxembourg (adresses utiles, immobilier…). Ce way of recruiting est une des valeurs d’Ajilon qui en font une référence d’exper­tise dans le secteur des ressources humaines».

«Un vrai défi à relever au cœur de l’Europe».

frederic senet managing Director Antal international

La valeur ajoutee de la Place reste meconnue des candidats que nous sollicitons «Soyons clairs, la place luxembourgeoise cons­ titue une des plateformes professionnelles les plus attractives d’Europe; dans le même temps, sa valeur ajoutée reste relativement mécon­ nue des candidats que nous sollicitons dans le cadre des contrats d’executive search que nous gérons pour nos clients. Alors, comment abor­ der au mieux cette contradiction?

Premier élément de réponse, être très pointu dans notre discours vis-à-vis des personnes présentant une expertise immédiatement assi­ milable sur le marché. Le meilleur exemple con­cerne les profils liés au private banking.

Luxem­bourg possède aujourd’hui, avec Londres et Genève, une aura importante. Néanmoins, une minorité de professionnels du secteur demande encore à être convaincue en détail que l’offre de notre marché leur permettra d’agrémenter leur cv de manière optimale.

Deuxièmement, nous devons être conscients des lignes business qui placent le Grand-Duché dans le groupe des leaders européens, voire mondiaux. Parmi les exemples les plus frap­ pants: fonds d’investissement, assurance-vie.

Troisièmement, le fait que des groupes indus­ triels ayant un rayonnement international soient présents à Luxembourg au travers de leurs sièges européens voire mondiaux, nous permet de «vendre» les opportunités fournies par nos clients appartenant à ce secteur de manière performante. Enfin, atout incontesta­ ble de Luxembourg: une qualité de vie fabu­ leuse, quasi sans égal sur la scène européenne.

Ceci constitue régulièrement l’argument prin­ cipal qui permet aux profils de haut vol que nous chassons pour nos clients non seulement de s’expatrier vers notre pays, mais surtout, de s’implanter de manière durable sur le marché grand-ducal».

«Nous constatons ­ régu­liè­rement une méconnaissance du marché de l’emploi local, de ses règles et de ses modalités d’entrée».

Helene Turquey Branch Manager Axis

Promouvoir le pays avant son attrait financier «Le Luxembourg offre de séduisantes opportu­ nités de carrière qui attirent un grand nombre d’étrangers. Toutefois, les candidats étrangers méconnaissent souvent le pays. Nous devons, avant même de leur proposer un emploi, promouvoir les attraits du pays et nous assurer que ces personnes sont prêtes à venir au Luxembourg. Dans ce même entretien informa­ tif, nous constatons régulièrement une mécon­ naissance des réalités du marché de l’emploi local, de ses règles et de ses modalités d’entrée.

L’aspect salarial ne doit pas constituer la moti­ vation principale du candidat pour venir tra­ vailler au Luxembourg et c’est pourquoi nous insistons davantage sur le travail de présélec­ tion afin de ne pas faire perdre de temps aux clients. Outre des conditions de salaire avanta­ geuses, le Luxembourg propose un environne­ ment de travail international et multiculturel ainsi qu’une excellente qualité de vie, ce der­ nier facteur n’étant pas toujours connu des candidats. On peut comprendre que venir tra­ vailler au Luxembourg pour des personnes avec famille provoque des interrogations, des doutes et une remise en question de l’organisa­ tion familiale. Nous avons préparé une bro­ chure basée sur nos propres expériences en tant que frontalier ou résident luxembourgeois afin de répondre à un maximum de questions que les candidats pourraient se poser et leur offrir la possibilité d’entamer les premières démarches pour un logement ou pour les éco­ les. La qualité de vie est un facteur sur lequel nous insistons, car les candidats sont sensibles à cet aspect pour la sécurité et l’éducation de leurs enfants. Nous exploitons au maximum notre réseau de bureaux en Belgique et aux Pays-Bas pour attirer de nouvelles candidatu­ res et développons activement notre réseau dans les pays de l’Est. Nous prévoyons d’ouvrir des bureaux sur différentes places financières importantes en Europe».

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Bloc Notes · Case study

Quels arguments avancez-vous pour «vendre» le Luxembourg auprès de candidats étrangers?

«Le bien-être de nos collaborateurs contribue à notre réussite».

«Le critère le plus ­ encou­rageant est la qualité de vie».

Darren Robinson European Regional Director Badenoch & Clark

Luxembourg, la ville la plus sure «Badenoch & Clark Luxembourg place chaque année un nombre de personnes de nationalité étrangère dans des fonctions relatives aux ser­ vices financiers, aux services de domiciliation et de fiduciaire, à la finance et à la comptabi­ lité. La moyenne est de 30% de Français, 23% de Belges, 13% d’Allemands, 10% de Britanni­ ques, 6% de Luxembourgeois, 4% d’Irlandais et 14% de personnes venant d’autres pays.

Notre équipe est constituée de personnes de nationalité anglaise, allemande, française et belge et nous avons tous pris la décision de nous déplacer à, ou vers le Luxembourg pour y travailler. Nous avons donc tous une expéri­ ence quant à ce genre de processus décisionnel et l’utilisons pour encourager d’autres étran­ gers à faire le pas.

Nous utilisons également des données et statis­ tiques établies par Mercer HR Consulting telles que: Luxembourg est cotée comme la ville la plus sûre; Luxembourg fait partie des villes où la qualité de vie est la plus élevée; Luxembourg est l’une des meilleures places au monde en termes de facilités et de style de vie pour les expatriés (2e place en 2006).

Nous estimons que le critère le plus encoura­ geant pour les étrangers intéressés par une nou­ velle vie au Luxembourg, le ‘cœur’ de l’Europe, est la qualité de vie.

Le Luxembourg reste peu représenté dans d’autres pays. Cependant, avec autant d’étran­ gers promouvant le Luxembourg comme ‘des­ tination de choix’, le message commence à avoir un impact».

Audrey Staebler Recruiter CTG Luxembourg

«Nous mettons d’abord en avant le formidable caractère multiculturel du pays».

Nous devons faire la difference!

«Notre secteur d’activité (IT) est en pénurie de main-d’œuvre. Pour pallier ce manque, nous tentons d’attirer des candidats de tous hori­ zons. Pour les motiver à nous rejoindre, nous devons leur vendre la région ainsi que les con­ ditions de vie et de travail. Nous devons aussi faire la différence face aux autres sociétés.

Pour ce faire, nous essayons au maximum de pro­mouvoir le dynamisme de la région: l’éco­ nomie du pays est en pleine croissance (6% ces 18 derniers mois!). Les avantages fiscaux, sociaux et les salaires attractifs ne sont pas à négliger lors de nos entretiens. Le Luxembourg permet, par ailleurs, de travailler dans un environne­ ment multiculturel avec une situation géogra­ phique et politique au centre de l’Europe. Pour attirer ces compétences et faire la différence, nous devons proposer des missions intéressan­ tes avec des perspectives de carrière stimulante.

Selon nous, le bien-être de nos collaborateurs contribue à notre réussite. Ainsi, notre service RH dispose de trois career developers dont le rôle est de suivre le salarié dans ses missions, de l’aider à atteindre ses objectifs professionnels par de la formation (270.000 euros de budget en 2007), mais aussi en lui proposant des oppor­tunités internes avec de nouvelles res­ ponsabilités et un challenge motivant. Par ailleurs, nous mettons tout en œuvre pour que nos colla­borateurs aient un fort sentiment d’appartenance à CTG. La culture d’entreprise est primordiale pour nous; nous organisons beaucoup d’events et nous ne manquons jamais de reconnaître un travail bien fait!

Nous avons également mis en ligne un nou­ veau site, www.thisisctg.lu, très instructif sur nos valeurs et nos opportunités. Le dernier point qui peut être décisif pour nos candidats, c’est notre accompagnement lors de leur déménagement. Il y a bien sûr un aspect pécu­ niaire, mais nous les orientons aussi dans leurs recherches de logement».

Pascal Meier Directeur pole Banque-Finance EDOUARD FRANKLIN

Luxembourg, terre de bien-etre professionnel, financier et fiscal «De nombreux cadres étrangers ne voient dans le Luxembourg qu’une terre de bien-être profes­ sionnel, financier et fiscal. Dans ce sens, le pays a su très bien communiquer sur sa compé­ titivité économique et sa créativité réglemen­ taire. Néanmoins, à cause d’un déficit d’image encore réel, peu de cadres comprennent l’inté­rêt personnel ou familial de venir au Luxembourg et c’est sur ce point que nous insistons et que nous évaluons si le candidat a bien intégré cette dimension dans sa réflexion. C’est aussi sur ce point que se fera le choix de venir ou non au Luxembourg.

Quelle que soit la dimension, nous mettons d’abord en avant le formidable caractère multi­ culturel du pays qui permet à un cadre et à sa famille d’évoluer dans des contextes sociaux ouverts sur le monde, libéraux et entreprenants.

Le Luxembourg est surtout un pays très dyna­ mique, soucieux de progresser et de faire sa place au sein de l’Europe et des grandes commu­ nautés financières mondiales. Au-delà de la sécurité, de la propreté, de la richesse qu’affiche en premier lieu ce pays, c’est d’abord pour ces raisons socioculturelles que les cadres étrangers restent au Luxembourg.

Sur le plan professionnel, c’est un superbe espace de liberté, d’échanges et de croissance qui doit faire preuve de créativité pour assurer son développement, qui attire de nombreux grands acteurs mondiaux ainsi qu’une popu­ lation de haut niveau et multilingue. Tout cela représente donc une belle opportunité de vivre dans des environnements professionnels et personnels très stimulants».

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Bloc Notes · Case study

Quels arguments avancez-vous pour «vendre» le Luxembourg auprès de candidats étrangers?

«Nombreux sont ceux qui viennent au Luxembourg pour quelques années seulement, mais y restent pour la qualité de vie».

Olivier Roth Senior Consultant Hays

Nous essayons de mettre en avant d’autres avantages «Grâce à sa situation géographique centrale en Europe ainsi qu’au développement de son industrie bancaire, le Luxembourg s’est fait connaître et est devenu une étape importante dans la carrière d’une personne. Au cours d’entretiens avec des candidats étrangers, nous essayons toujours de détecter leurs motivations à venir travailler au Luxembourg plutôt que de ‘vendre le Luxembourg’. Il est courant d’avancer comme ‘arguments’ le salaire, le système fiscal et allocataire luxembourgeois avantageux. Néanmoins, chez Hays, nous essayons de mettre en avant d’autres avantages tels que le melting-pot linguistique, la facilité de déplacement grâce aux infrastructures (TGV, aéroports) qui permettent de se rendre dans plusieurs capitales en moins de deux heures, mais aussi la possibilité d’avoir une vie culturelle animée (pour les avisés) et d’évoluer dans un pays à dimension humaine, esprit village, diront même certains! Au cours de nos différents entre­tiens avec les candidats, nous nous sommes rendu compte que beaucoup de personnes viennent au Luxembourg pour une opportunité professionnelle de quelques années et qu’après elles souhaitent y rester pour la qualité de vie. Grâce à notre présence mondiale, nos collègues nous font parvenir des candi­datures de personnes intéressées à venir au Luxembourg, mais nous rencontrons aussi des candidats qui font appel à nos services pour leur trouver une nouvelle opportunité hors du Luxembourg car ils n’ont pas réussi à s’adapter à l’environnement luxembourgeois et ont réalisé que le Luxembourg n’était pas forcément l’Eldorado qu’ils espéraient. Notre rôle en tant que recruteur spécialisé de la Place, et donc souvent premier contact avec le Luxembourg pour nombre de candidats étrangers, est ainsi égale­­ment d’équilibrer la communication entre mise en garde contre les aspects moins glamour et mise en avant d’arguments promouvant le Luxembourg».

«Ce serait dommage de réduire l’attrait du GrandDuché au seul niveau élevé des salaires».

Els-Katrien Renard Country Manager Hudson De Witte & Morel

Une carriere au Luxembourg: uniquement pour l’argent?

«Environnement cosmopolite, expertise financière, qualité de vie, stabilité politique: autant d’éléments déterminants pour nos candidats lorsqu’ils portent finalement leur choix sur le Luxembourg. La con­centration d’entreprises internationales, notam­ment dans le secteur financier, ainsi que la présence d’institutions européennes, contribuent significativement à la diversité de la population active au Luxembourg. La cohabitation de tant de nationalités différentes combinée au multilinguisme local sont des facteurs séduisants pour les candidats.

En termes de gestion de carrière, le Luxembourg se positionne comme une place financière de référence au niveau mondial et cette expertise reconnue reste un argument de taille pour les actifs du secteur. Il offre de belles opportunités pour les candidats cherchant à se spécialiser dans les fonds d’investissement et autres services annexes. En parallèle, le pays déploie des efforts pour attirer d’autres acteurs que les groupes financiers traditionnels comme l’industrie du cinéma ou les sociétés reines d’Internet, ce qui élargit les perspectives de carrière. La qualité de vie au Luxembourg et dans la Grande Région reste un facteur important pour ceux qui cherchent un défi professionnel à l’étranger. Malgré le coût élevé de l’immobilier et la difficulté croissante à rallier ou quitter la capitale aux heures de pointe, le pays dispose d’une multitude d’éléments attrayants: couverture sociale confortable, situation géographique privilégiée avec un accès direct aux pays limitrophes ainsi que des connexions aériennes aisées avec les grandes villes européennes. De plus, il règne dans le pays un climat social serein. Enfin, le consensus établi entre les partis assure une stabilité politique garantissant la continuité du programme gouver­ nemental. Bref, ce serait dommage de réduire l’attrait du Grand-Duché au seul niveau élevé des salaires».

«F. J. Wagemann couvre depuis dix ans pour Kienbaum, en tant qu’executive consultant, le marché de l’emploi luxembourgeois».

Franz Josef WAGEMANN Concessionnaire officiel KIENBAUM Consultants international Franz Josef WAGEMANN Executive Consultants

Des avantages professionnels et sociaux «F. J. Wagemann s’est spécialisé, en complément à ses activités de recherche, dans le recrute­ ment de personnel qualifié et de cadres depuis l’Allemagne vers le Luxembourg. Les arguments incitant notamment les candidats à élire le Grand-Duché de Luxembourg comme lieu de travail sont les suivants: a) Dans le domaine professionnel: Orientation internationale pour la planification de la carrière (personnelle) et possibilité d’accès à des carrières supérieures sur les plans national et international; excellentes perspectives professionnelles, atmosphère de travail détendue; spécialisation professionnelle et, par conséquent, élargissement des connaissances personnelles et compétences dans un environnement international; nouveaux défis dans le cadre de l’UE et des marchés mondiaux; profil d’exigences extrêmement élevé, accroissement de l’esprit de qualité pour des produits existants et nouveaux; contacts avec des clients et des collègues de diverses nations. b) Dans le domaine social: Economie saine, niveau de vie élevé, systèmes sociaux remarquables pour les salariés, situation géographique favorable; élargissement des con­ naissances linguistiques; contacts professionnels et privés avec des personnes de tous les pays; développement international et cosmopolite de sa propre personnalité et de celle de la cellule familiale; enseignement trilingue pour les enfants et les adolescents.

Grâce au gouvernement luxembourgeois, con­ ditions de travail et relations socio-économiques idéales ainsi qu’un environnement de travail favorable aux salariés».

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Bloc Notes · Case study

Quels arguments avancez-vous pour «vendre» le Luxembourg auprès de candidats étrangers?

«Le Luxembourg doit pleinement s’inscrire dans le projet professionnel défini par le candidat».

Mikael Deiller Manager Banking & Financial Services Michael Page International Luxembourg

Relocalisation & Projet Professionnel «Le consultant en recrutement ne doit en aucune manière ‘vendre’ un pays. Le Luxembourg doit pleinement s’inscrire dans le projet profession­ nel défini par le candidat.

En effet, le rôle du consultant est de définir, au cours d’entretiens, les motivations au change­ ment de nos candidats. Il valide également la volonté de mobilité géographique qui est une composante essentielle du projet professionnel de chaque candidat.

Ainsi, dans le cadre de nos recherches de com­ pétences, nous identifions des profils rencon­ trés à travers nos bureaux internationaux. Nous ne retenons que les candidats ayant indiqué une ouverture à la mobilité et plus spécifique­ ment sur le Luxembourg. Au consultant, par la suite, de valider la pertinence de ces motiva­ tions afin de garantir la pérennité de ce choix de carrière.

Quant aux candidats ‘internationaux’ tout d’abord intéressés par une fonction proposée par notre cabinet au Luxembourg et donc ‘poten­tiellement’ ouverts à la mobilité, il est très important de les laisser à leur réflexion sur cet important changement. Nous leur conseillons, dans un premier temps, d’en dis­ cuter avec leurs proches et de recueillir une approbation générale. La position du conjoint est la plus sensible et il est particulièrement dangereux d’en faire abstraction. Bien connaî­ tre le ‘SWOP’ du Luxembourg doit alors aider le consultant à informer le candidat et à répon­ dre à ses questions mais en aucune manière à lui ‘vendre’ ce pays.

La motivation à la mobilité vers le Luxem­ bourg est donc centrale. Elle prend même le dessus sur les motivations relatives au change­ ment de fonction et d’entreprise. La mobilité effective vers le Luxembourg est une démarche personnelle entreprise par le candidat et c’est à lui de nous ‘vendre’ la pertinence de son appro­ che avant d’avancer dans un processus de recrutement».

«Plus de 50% des candidats approchés sont hors du Luxembourg».

«Le Luxembourg offre bien plus que des conditions de travail avantageuses».

Gwladys Costant Client Partner ProfilerConsulting Caroline Di Modica-Roosen Manager Office & Finance Oceal

Le secret pour vendre le Luxembourg? C’est encore de l’aimer

Un cadre de vie exceptionnel

«C’est le challenge de ProfilerConsulting au quo­ tidien. Spécialisés dans la consultance en RH, «Le Luxembourg semble attirer énormément nous offrons à nos clients une expertise en de jeunes qui voient leur venue dans ce pays ‘chasse de têtes’. Plus de 50% des candidats comme une expérience passagère, le temps de approchés sont hors du Luxembourg, sur­tout se forger un bagage professionnel et de s’envoler en Europe et de plus en plus au cœur de l’Europe ensuite vers d’autres marchés. Ces jeunes sont Centrale, de l’Est et l’Asie. La guerre de la notamment intéressés par les nombreuses for­ recherche de talents fait réagir positivement nos mations proposées par le secteur financier clients à l’idée de recruter ‘à l’étranger’. Que et par des avantages plus tangibles tels que la faire donc pour amener nos candidats au possibilité d’avoir un contrat à part entière Luxembourg? D’abord, c’est bien connu, il y fait bon vivre. Place financière reconnue, le (CDI) ou les conditions salariales avantageuses.

Mais le Luxembourg offre bien plus que cela. pays est réputé pour son cadre de vie où vie La richesse du pays réside aussi dans la plura­ privée et vie professionnelle trouvent leur équi­ lité de ses cultures et le mix de ses nationalités, libre et bien sûr, pour ses avantages financiers. appor­tant aux employés un espace de travail Ce paramètre l’emporte dans la décision des ouvert dans le respect des différences et l’échange. candidats, du fait des salaires ‘fabuleux’ offerts De plus, les entreprises sont soucieuses de tou­ notamment dans l’industrie des fonds d’inves­ jours améliorer le bien-être de leurs employés et tissement. Ensuite, il s’agit de vendre le Luxem­ offrent des services variés, allant de la distribu­ bourg en termes de nationalités, de métiers et tion de fruits et boissons à l’aménagement de d’expérience. C’est dit, les avantages financiers attirent souvent, même les candidats au salaire salles de sports ou de détente internes.

Et la qualité de vie ne s’arrête pas au lieu de déjà assez élevé, car, mariés avec enfants, ils travail. En effet, le Luxembourg offre une sécu­ sont avantagés fiscalement, et nos clients, en rité sociale importante, ainsi qu’un taux de cri­ général, leur proposent un salaire plus attractif. minalité parmi les plus bas d’Europe, conditions Souvent, ces familles restent au Luxembourg, idéales pour constituer ou s’installer avec sa conscientes de l’environnement doré où elles famille. Pour ne pas oublier la combinaison du évoluent. Pour les juniors, l’augmentation de confort de la ville avec toutes ses facilités urba­ salaire ne signifie pas toujours quitter le réseau nistiques et la possibilité de jouir d’une nature familial et social. Nos candidats bénéficient préservée, agrémentée d’innombrables sentiers d’un conseil sur mesure dans leur accompagne­ ment. En outre, ProfilerConsulting met l’accent ou aménagée de plaines de jeux.

Le Luxembourg offre un environnement, des sur la dynamique économique privilégiée du infra­structures et une politique sociale et sala­ pays et le réseau international qu’il offre. Le riale très attrayante pour tout un chacun. Ce candidat qui sait s’exposer et tisser sa toile de n’est pas pour rien que, une fois habituées, relations de manière opérationnelle, tactique beaucoup de personnes prolongent leur séjour et stratégique peut y faire carrière. Enfin, vu les ou décident de s’installer définitivement au efforts du pays à donner une meilleure image, Grand-Duché. Il ne tient qu’à nous de préser­ notamment auprès des pays frontaliers, le ver et de promouvoir cette qualité de vie auprès secret pour le vendre, pour nous qui y habi­ tons, c’est encore de l’aimer». des futurs employés et habitants».

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Bloc Notes · Case study

Quels arguments avancez-vous pour «vendre» le Luxembourg auprès de candidats étrangers?

«Nous sommes loin des tours gigantesques où connaître l’étage inférieur est aussi rare que d’y croiser son président».

«Un bon salaire ne suffit plus à attirer les candidats».

«Vendre le Luxembourg à des candidats qui n’ont pas cette inspiration conduit à un ‘mariage’ malheureux».

Vanessa Mahaux Branch Manager RandstaD

Luxembourg: de nombreux avantages mais encore meconnus «Face à la pénurie de candidats qui perdure et s’accroît dans un grand nombre de secteurs d’activités et, en particulier dans le monde de la finance, le Luxembourg doit tirer son épingle du jeu. C’est un très petit pays, encore peu connu, et qui a fort à faire face à la concurrence de places financières renommées telles que Genève, Londres, Dublin ou Paris. Pourtant, c’est un pays qui ne manque pas d’arguments!

Il y a bien sûr les packages�������������������� ���������������������������� salariaux qui sont relativement attractifs; les salaires sont en moyenne supérieurs à ce qui se pratique dans les pays voisins, car les charges sociales sont moins élevées et le taux d’imposition, moindre.

Souvent, ils comportent des avantages en nature tels que véhicule de fonction, GSM. A cela s’ajoutent des prestations sociales hors normes qui constituent un avantage financier supplémentaire: allocations familiales, prime de ménage, prime de rentrée…

Mais aujourd’hui, un bon salaire ne suffit plus pour attirer les candidats; toutes les études montrent que l’élément devenu prioritaire lors de la recherche d’un emploi est l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Là encore, le Luxembourg peut faire la différence. Ainsi, face à des candidats étrangers, les con­sultants Randstad mettent également en avant la qua­ lité de vie, l’environnement multi­cul­tu­rel, la possibilité de prendre un congé parental tout en conservant un salaire, la position cen­trale du Luxembourg au cœur de l’Europe. Ce sont autant d’arguments qui peuvent paraî­tre secon­ daires, mais qui, bien souvent, peuvent faire pencher la balance de notre côté.

Toutefois, en parallèle à cela, l’Etat luxem­ bourgeois a un rôle important à jouer afin de promouvoir le Luxembourg et faire connaître au plus grand nombre l’ensemble des atouts mentionnés ci-dessus».

Alix Burton Country Manager Robert Half

Un regime fiscal favorable «De nos jours, il n’y a plus de solution uni­ verselle et, par conséquent, pour ‘vendre’ le Luxembourg aux candidats étrangers, il est essentiel que tous, nous comprenions d’abord les besoins et motivations individuels du can­ didat. Chez Robert Half, nous veillons à ce que tous les candidats présentés à nos clients ren­ contrent préalablement un membre de notre équipe et passent une entrevue approfondie.

Cette entrevue nous permet de mieux cerner leurs besoins individuels et de mieux les conseiller sur la façon dont le Luxembourg peut répondre à ces besoins. Bien qu’il soit possible de ‘vendre’ nombre des avantages qu’offre le Luxembourg, il faut, dans le chef du candidat, un désir réel et un engagement à venir ici. Bref, ces candidats doivent être convaincus que travailler au Luxembourg est vraiment ce à quoi ils aspirent. ‘Vendre’ le Luxembourg à des candidats qui n’ont pas cette aspiration conduit inévitablement à un ‘mariage’ malheureux entre le client et le candidat.

Si le candidat est vraiment motivé à s’installer au Luxembourg, il y a bien entendu de nom­ breux avantages que nous pouvons mettre en avant en fonction de leur bagage individuel.

Le plus évident est le régime fiscal favorable, avec un taux de 0% à 38% selon la situa­­tion individuelle (situation familiale, nombre d’en­ fants...) Outre ce régime fiscal avantageux, le Luxembourg offre également diverses déduc­ tions d’impôt pour promouvoir les plans de retraite, l’achat de propriétés, etc. La charge fis­ cale et les charges de sécurité sociale sont sen­ siblement inférieures à celles de nombreux pays voisins du Luxembourg».

Florent Terraux Country Manager Robert Walters

Mon demenagement vers le Luxembourg me sert tous les jours «Récemment, après plusieurs années au même endroit, j’ai décidé qu’il était temps de bouger et de connaître de nouveaux lieux. Aussi, comme souvent dans ce type de projet, ai-je collé des feuilles blanches sur mon réfrigéra­ teur. Sur l’une d’entre elles, j’ai inscrit les avan­ tages et les inconvénients pour chaque endroit envisagé. Voici ce qu’il en est ressorti pour le Luxembourg et pourquoi je suis là aujourd’hui.

Sur les aspects macroéconomiques: un pays avec une croissance importante et régulière depuis de nombreuses années, un pays au cœur de l’Europe qui attire les plus belles entreprises mondiales et qui commerce avec tous les con­ tinents. Sur les aspects professionnels: un marché de l’emploi dynamique fluide où les pro­motions régulières vous propulsent vers des postes stratégiques offrant des responsabilités importantes au cœur d’entreprises multicultu­ relles mais de taille humaine. Nous sommes loin des tours gigantesques où connaître l’étage inférieur est aussi rare que d’en croiser son pré­ sident. Sur les aspects personnels: un cadre de vie unique! Combien de pays peuvent en effet s’enorgueillir d’avoir des centres économiques si proches d’une nature aussi préservée, des infrastructures culturelles et sportives variées et accessibles rapidement, sans parler d’une vie nocturne très active... Enfin, un vrai équilibre ‘vie de famille-vie professionnelle’ quasi unique en Europe. Finalement, les aspects financiers: outre des salaires attractifs et de nombreux avan­ tages en nature dès les premières années, une fiscalité douce qui donne rapidement un pouvoir d’achat et de thésaurisation que beaucoup de gouvernements européens aimeraient non plus promettre, mais offrir à leur électorat…

Aujourd’hui cette liste m’est d’autant plus pré­ cieuse qu’elle me sert lorsqu’il me faut trouver les arguments pour séduire un candidat et transformer son ‘oui, pourquoi pas’ en un ‘je signe où?’».

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Bloc Notes · Case study

Quels arguments avancez-vous pour «vendre» le Luxembourg auprès de candidats étrangers?

«Un exercice de ­ commu­nication où le recruteur mettra en exergue les facteurs endogènes qui font de son client un employeur de choix».

«Des opportunités de carrière séduisantes et la qualité de vie sont des facteurs importants couplés à une fiscalité avantageuse».

Veronique Degbomont HR Services Manager SD WORX Luxembourg

Des facteurs exogenes parfois enfouis dans l’inconscient collectif «Les arguments ne manquent pas pour con­ vaincre les candidats de rejoindre un pays où, pendant les heures de travail, les nationaux se retrouvent en minorité. De ­ ma­ni­ère binaire, ces critères de différenciation pourraient être classés en endogènes et exogènes par rapport à l’opportunité d’entamer ou de poursuivre un parcours professionnel à Luxembourg. Bien sûr, toute situation reste perfectible. Néan­ moins, une stabilité politique et une sécurité intérieures associées à une activité économique bouillonnante, soutenue par un cadre législatif orienté vers la diversification des secteurs d’ac­ tivité alors que l’excellence du secteur finan­ cier est plus que jamais une évidence au plan mondial dans de nombreux domaines, sont autant d’éléments exogènes prioritaires. Le déploiement d’initiatives substantielles en ter­ mes d’accueil familial et scolaire, ou encore d’infrastructures culturelles, permet d’enrichir un tableau déjà très attirant. Au-delà de ces fac­ teurs déterminants purement factuels mais parfois enfouis dans l’inconscient collectif, le défi mutuel qui consiste à la fois à sélectionner un postulant et à être sélectionné par lui pui­ sera les clés de sa réussite dans la juste mise en exergue par les entreprises des facteurs endogè­ nes qui font d’elles un employeur de choix.

Car c’est avant tout d’un exercice de commu­ nication dont il s’agit pour le recruteur, où congruence sera le maître-mot pour gagner la confiance et la réceptivité du candidat. C’est dans cette perspective qu’au sein de SD WORX nous travaillons en étroite collaboration avec nos clients pour déterminer les détails et nous imprégner du message à délivrer et tenter de faire ainsi pencher la balance décisionnelle du bon côté. Car l’outsourcing du recrutement ne consiste pas seulement à sous-traiter une ou plusieurs étapes d’un processus en se concen­ trant sur la dimension opérationnelle».

«La très haute compétence de la place financière est, à mes yeux, un argument de poids».

Yves Steinbusch VP Benelux Outsourcing & Consulting Team SIT GROUP

Le Luxembourg, sans la place financiere, n’est plus un argument «Pour être tout à fait honnête avec vous, le Luxembourg en tant que tel n’est plus réelle­ ment un argument déterminant. Surtout dans les premières phases de discussion. Les candi­ dats que nous rencontrons seront tout d’abord attirés par une mission, mais aussi par une société et fatalement, par des opportunités d’évolution de carrière. A ce titre, nous remar­ quons que la notion de pays s’estompe pour laisser la place à une région (le Benelux), voire un continent (l’Europe). Le consultant devient donc de plus en plus nomade en fonction des missions mais aussi des regroupements de pou­ voir liés aux ‘fusions-acquisitions’. Ceci étant, la très haute compétence de la place financière est à mes yeux un argument de poids. Surtout dans les domaines du ‘private banking’ et des fonds de placement. En choisissant le Luxem­ bourg, le candidat sait qu’il choisit la huitième place financière au monde. Il sait par consé­ quent qu’il ‘entre’ dans un pays ‘hyper compé­ titif’, tourné vers le futur en termes d’ingénierie financière. Cet argument est d’autant plus per­ tinent que le secteur financier représente 30% du PIB de Luxembourg. Cela pose le pays et cela rassure sur l’avenir. Les notions de ‘pac­ kage salarial attractif’ et de ‘qualité de vie’ n’in­ terviendront qu’en fin de discussion. Ils ne seront pas un élément déterminant, mais ils auront toutefois leur importance. Surtout si le candidat a une famille».

Boris Modestus Administrateur delegue Ulysses Consulting Luxembourg

Is it worth my time, sweat and money?

«Quelle que soit sa situation familiale, s’expa­ trier représente une aventure. Qui dit aventure dit risques. Une intégration réussie commence avec cette question ‘Est-ce que les risques que je prends en venant travailler au Luxembourg sont accep­tables par rapport aux avantages?’. Notre premier service au candidat étranger consiste à lui fournir des éléments tangibles de réponse.

Certains concernent l’aspect professionnel, d’autres, la qualité de vie au sens large. Les candidats qui me consultent apprécient l’avan­ cée technologique du marché luxembourgeois qui génère des projets séduisants en termes de déploiement, la variété des carrières, la forte concentration de professionnels riche en échan­ ges et en opportunités. En outre, la taille du marché confère au Luxembourg un statut de laboratoire pour le déploiement ultérieur de solutions à un niveau international et renforce l’aspect communautaire dynamisé par nombre d’acteurs (CLUSIL, ComIT, CRP Tudor...). C’est aussi, pour les plus mobiles, un tremplin pour une carrière internationale. Dans ce marché européen des compétences en IT, l’action du gouvernement est importante pour inciter des sociétés de pointe à s’installer ici, pour antici­ per les futurs besoins de compétences de nou­ veaux métiers (long life learning), et enfin, un engagement fort dans la recherche. La qualité de vie au Grand-Duché est méconnue. Les con­di­ tions salariales et le régime fiscal, la politique très familiale du gouvernement sont des points positifs. Le caractère multinational et multilingue de la société luxembourgeoise facilite l’inté­ gration de nouveaux arrivants et l’enrichisse­ ment culturel de chacun, sans parler de la forte stabilité sociale et politique du Grand-Duché.

A la question ‘Is it worth my time, sweat and money?’, la décision finale appartient au candi­ dat, mais je suis convaincu que les éléments cités ci-dessus donnent à réfléchir».

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Perce-neige n. m. ou f. – 1660; de percer et de neige Plante (amaryllidées) à fleurs blanches qui s’épanouissent en hiver.

Des perce-neige ou des perce-neiges.

Extrait du Petit Robert de la Langue française 2006. Dictionnaires Le Robert, Paris

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Playtime

Cultures

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nouvel an

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montres

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Interieurs

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In town

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Mode

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Technologie

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Automobile

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Entretien-Passions

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gastronomie

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Travelling

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Club paperJam

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Reportage photos

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Playtime · cultures

Portugal Agora

Orange Blue

Cette nouvelle exposition du Mudam tente de dresser un portrait de la scène artistique du ­Portugal, pays d’où provient une grande ­communauté d’immigrés du Grand-Duché.

Cette exposition, organisée à la Fondation de l’architecture en collaboration avec Design Luxembourg, est avant tout une exposition sur le design, mais témoigne aussi de l’échange qui s’est effectué entre le Luxembourg et les Pays-Bas.

Duane Hanson Représentant majeur du mouvement américain du Pop art, Duane Hanson a réalisé des ­sculp­tures réalistes de ses concitoyens, jouant à duper son public.

Duane Hanson est certainement un des sculpteurs les plus connus du mouvement Pop art aux Etats-Unis.

Interrogeant la société de consommation et la question de la représentation, il choisit comme médium la sculpture et pour sujet, les Américains de la classe moyenne. Ses sculptures hyper-réalistes de personna­ ges en taille réelle sont réalisées à partir de moulages de modèles transposés par la suite en plastique ou en bronze. Elles jouent avec la mimesis et le résultat est à s’y méprendre! Cette exposition est présentée dans la nouvelle salle des minerais inaugurée à cette occasion. Voici donc deux bonnes raisons d’aller voir cette exposition!

Jusqu’au 27 avril 2008, Völklinger Hütte (Allemagne)

Ces deux pays ont depuis plusieurs siècles une histoire partagée et il n’est donc pas très étonnant qu’encore aujourd’hui des échanges culturels s’opèrent entre ces deux nations. Après une première présentation réalisée durant la semaine du design hollandais à Eindhoven au mois d’octobre, l’exposition présentée à Luxembourg est la suite de ce programme d’échange.

Dix-sept entreprises de design travaillant à Luxembourg dans le domaine du graphisme, de la création de pro­ duits, de la photo ou de la mode, présentent leurs créations, dressant ainsi une esquisse du paysage de la création en design à Luxembourg. En plus de l’expo­ sition, une série de conférences est proposée à Esch ainsi qu’une journée de workshop au Mudam.

Du 19 janvier au 1er février, Fondation de l’architecture et de l’ingénierie, www.fondach.lu et www.designluxembourg.lu

A propos des lieux d’origine #1 (2005) de Pedro Cabrita Reis, Collection du Mudam

Old Lady in Folding Chair, 1976

Création de David Richiuso Photo: Galerie Nelson, VG Bild-Kunst, Bonn, 2006 / Hanson Collection, Davie, Florida, Vincent Jacques, Jean-Louis Fernandez

Le Luxembourg et le Portugal entretiennent depuis plu­ sieurs années des relations privilégiées, et de nombreux Portugais choisissent de venir vivre au Grand-Duché.

Mais cette communauté, y compris les jeunes généra­ tions, conserve encore un lien fort avec son pays d’origine. Portugal Agora est l’occasion de découvrir la vitalité de la scène portugaise à travers le travail de 38 artistes de plusieurs générations et aux nombreux points de vue. A l’instar des collections du Mudam, peinture, sculpture, graphisme, photographie, perfor­ mance, mode, design, cinéma et vidéo se côtoieront dans une scénographie de Sancho Silva. Marco Godhino a réalisé une publication pour l’occasion et a établi une cartographie des artistes participant à l’exposition.

De nombreuses rencontres, conférences et workshops sont également au programme.

Portugal Agora – A propos des lieux d’origine, ­jusqu’au 07 avril, Mudam, www.mudam.lu

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Playtime · cultures

Revolution on Mars

Une étoile dans l’hiver

Sorti en 1924, Aelita, inspiré d’une nouvelle d’Alexei Tolstoï, est un des grands films muets de la science-fiction du début du siècle avec Metropolis. Il sera diffusé à la Philharmonie avec une bande son électro composée par le groupe Cleaning Women.

Chef d’œuvre méconnu du grand public, cet opéra bouffe en trois actes d’Emmanuel Charbier (18411894), mis en scène par Emmanuelle Bastet, est une bouffée comique qui égayera les esprits dans la grisaille hivernale.

Lettres intimes

La Terre, et plus particulièrement l’ingénieur Los, a reçu un message d’une autre planète qui pourrait bien être la planète Mars. En même temps, les habitants de la planète Mars, gouvernés par la reine Aelita, mettent au point un télescope qui leur permet d’observer la planète Terre. Mais un jour, un étrange missile arrive sur Mars. Il s’agit en fait d’une fusée terrienne, comprenant à son bord l’ingénieur Los, un policier et un soldat de l’armée rouge. Et le trio tente de prendre le pouvoir tout en amenant le peuple martien à se révolter. Tout un programme!

Ciné-Concert: Aelita (1924) de Yakov Protazanov avec une musique de Cleaning Women, samedi 26 janvier, 20h, à la Philharmonie

Ouf Ier est un petit roitelet tyrannique qui règne sur un royaume dérisoire et dont l’anniversaire doit être célébré par une exécution capitale dont la victime doit être choisie parmi les sujets dociles. Mais le sort du roi est entre les mains de son astrologue et du colporteur qui est élu condamné de l’année… En plus des effets comiques du livret, il faut saluer la qualité musicale de cet opéra dans la tradition d’Offenbach qui tire également ses effets comiques des éléments du langage musical d’une grande créativité. Humour caustique et blagues sonores sont au rendez-vous pour se conjuguer dans une œuvre précise et riche, à la fantaisie et poésie indéniables.

L’Etoile, mardi 22, mercredi 23 et vendredi 25 janvier, à 20h, au Grand Théâtre

Ce spectacle, organisé en collaboration avec le Centre Culturel Français, est une lecture de textes issus d’un ouvrage intitulé Lettres intimes – une collection dévoilée publié aux Editions Textuels. Ils sont lus par Lou Doillon.

Cleaning Women réalise la bande son du ciné-concert du film Aelita.

L’Etoile d’Emmanuel Charbier

Lou Doillon

Goujon, Céline, Apollinaire, Maupassant, Colette, Edith Piaf, Napoléon Bonaparte, le Comte de Chesterfield, Marie-Antoinette, Elvis et quelques surprises sont rendues publiques lors de cette lecture rare et intime, portée par une très belle et sensuelle voix qui est celle de la jeune comédienne, dévoilant ainsi des pans de vie de ceux et celles qui nous ont précédés dans l’histoire, comme autant de secrets à partager.

Mardi 15 janvier, 20h, Théâtre des Capucins

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Playtime · Nouvel an

Maquillage de fête Deux fards à paupières, un or scintillant et un blanc légèrement pailleté, complétés par un liner en or cuivré sont les alliés des jolies mines de cet hiver.

Et pour finir en beauté, le regard est relevé et affirmé tout en délicatesse grâce au gel léger teinté d’or s’utilisant comme un top coat sur le mascara.

Ombre éclat duo et liner et Golden lash mascara top coat, Guerlain

L’art de porter la culotte

Etincelants!

Madame est servie

Belle jusqu’au bout des doigts pour les fêtes de nouvelle année! Cette paire de gants accompagnera avec éclat et lumière la petite robe noire de soirée choisie pour célébrer les douze coups du carillon. Et lorsque les gestes s’associent à la parole, la conversation devient lumineuse et éclatante, tout simplement… brillante!

Ce coffret rassemble tout le nécessaire pour servir le thé et mêle avec distinction des matériaux simples et nobles: céramique blanche, bois et liège.

Les parties mobiles en bois servent lors de la prise en main, car isolent de la chaleur. Le couvercle peut être en liège ou en céramique et le bois peut être du chêne ou du noyer.

Gants, Christophe Coppens Coffret Warm, Tonfisk

Boule magique

Les beaux accessoires se remarquent tout de suite, comme cette ceinture à la fois sobre et stylée. On note immédiatement la qualité du cuir et un design à la fois curieusement intemporel et moderne, allant même vers une certaine audace et un esprit presque racé.

Tel un bijou à porter autour du cou, signé d’une breloque au nom de son créateur, cette sphère parée de brillants enferme en fait un gloss pour les lèvres.

Le pendentif est fidèle à l’esprit de la collection bijoux Dior Lime et est délicatement monté sur un lien de satin noir. Collier de maquillage, le rouge à lèvres se trouve toujours à portée de mains et devient en plus un accessoire tendance.

Ceinture Dunhill

Collier écrin de maquillage pour les lèvres, Dior

Secrets de Bacchus Ce coffret contient quatre bouteilles de la série limitée Art & Vin qui réunit neuf des lieux-dits les plus réputés de la Moselle luxembourgeoise et illustre avec brio le spectre gustatif de la vallée mosellane.

Les étiquettes sont illustrées par Martine Streng et Marc Gales.

Coffret Art & Vin nº 19, Domaines de Vinsmoselle

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Playtime · montres

William Baume Collection, Hampton Square Steel, Baume & Mercier

DS Podium Square, Certina

Malte Tonneau Tourbillon, Vacheron Constantin

Tradition ancestrale

Ame sportive

Carré classique

Ce chronographe sport-classique célèbre la collabora­ tion entre Certina et l’écurie BMW Sauber F1 Team.

Il n’est produit qu’en 3150 pièces, ce chiffre corres­ pondant à la cylindrée et à la puissance combinée des voitures conduites par N. Heidfeld et R. Kubica.

L’esthétique résolument sportive met en avant une certaine technicité. Blanc, rouge, bleu et noir s’har­ monisent dans une boîte carrée surdimensionnée.

Mélange de modernité et de tradition horlogère, cette montre appartient à une série limitée et numérotée de 1830 pièces, rappelant les origines de la marque.

L’inscription «William Baume Collection» est gravée délicatement sur le cadran qui présente un modèle de soleil argenté. Le bracelet est en alligator, la boîte, en acier poli. Enfin, on retrouve les fonctions de date rétrograde, jours de la semaine et réserve de marche.

Kalpagraph de Parmigiani

Altiplano, Piaget

Cette gamme de montres est un des piliers de Vacheron Constantin, comme son nom le rappelle, puisqu’il reprend l’emblème de la Maison.

Force des lignes, esprit de grande tradition et innovation du design, cette montre a de nombreux atouts pour plaire. Les aiguilles occupent une place originale dans la moitié supérieure du cadran pour laisser toute l’ampleur nécessaire au mécanisme ouvragé qui reprend avec élégance le symbole de la croix de Malte. Etanche jusqu’à 30 mètres, elle compte également pas moins de 27 rubis.

Le mouvement à remontage manuel a une réserve de marche de 45 heures. Elle est disponible en or rose et en platine.

Puissance aérienne Ce récent modèle est inspiré des expériences acqui­ ses dans l’univers de la montgolfière. Son allure est à la fois sportive et racée tout en étant puissante. Les poussoirs jouent avec les volumes et le cadran est rehaussé de rouge autour des compteurs chronogra­ phes. Le cadran est disponible en palladium, alliage aux qualités de brillance et de résistance inégalées.

Style minimaliste Voici un modèle extra-plat d’une élégance contempo­ raine grâce au grand boîtier carré rigoureusement architecturé. Les aiguilles sont particulièrement fines et s’accordent parfaitement avec les index bâtons, créant une harmonie élancée et distinguée.

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Playtime · interieurs

Frame de Philippe Starck, Driade

Tango de Stefano Giovannoni, Magis

Clarté encadrée

Et maintenant, dansez!

Ghost, Multiforms

Fantomatique souvenir Avec son air de déjà vue, cette table est en fait un détournement de style ancien, adapté à la vie moderne et aux intérieurs raffinés.

Dessinée par le très prolifique Philippe Starck, cette table est en bois massif d’acajou naturel avec un plateau rectangulaire en verre extra clair trempé.

On retrouve le cadre, point commun de cette collec­ tion qui comporte également une bibliothèque-miroir, qui confère une impression de stabilité et met en valeur les éléments qui seront déposés sur le plateau.

Table d’une esthétique évidente et immédiate au dessin simple et contemporain. Le plateau est en verre trempé et il est également disponible en Mdf. Le piétement est simple, avec des lignes semi-circu­ laires en acier chromé, redoutablement efficaces.

Existe aussi en table ronde.

C’est comme vous voulez!

Elégance et sobriété

Rond ou ovale, fixe ou extensible, ce modèle existe avec ou sans rallonge, cette dernière étant nichée dans un tiroir positionné sous le plateau qui se dévoile en s’ouvrant par le centre. Le piétement est en fusion d’aluminium et le plateau en Mdf laqué blanc anti-rayure ou en bois.

L’association du plateau de bois monté sur un solide piétement en inox brossé poli sur la tranche donne à cette table une esthétique forte et élégante. Deux rallonges viennent astucieusement se positionner latéralement, à la hauteur du plateau fixe, permettant d’atteindre une longueur de table maximale de 3,45m!

Oops de Monica Graffeo, Kristalia

ET 1200, hülsta

Un fantôme du style Louis Philippe plane autour de cette table qui a été revue et corri­ gée en une version assez audacieuse, jouant des contrastes entre ancien et contemporain.

On retrouve les courbes des pieds si caracté­ ristiques de ce style du XIXe siècle, mais le bois naturel verni a cédé sa place au doré qui souligne le détournement de la forme ici stylisée et simplifiée. Le plateau en verre clair existe en noir ou blanc et repose sur un cadre en aluminium posé sur des pieds laqués. La table existe en version rectangu­ laire ou circulaire et peut atteindre une longueur maximale de 2,56m.

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Playtime · interieurs

Formes découpées Pieds tournés Jeu d’enfant ou table de salle à manger? Cette table ne manque pas d’humour et détourne de façon légère et ludique les pieds de table travaillés. La forme n’est plus pleine mais reste reconnaissable et présente.

Le plateau est simple et la couleur blanche accentue le décalage et la dérision.

Cette table a des pieds pliés et enroulés comme un origami travaillé avec soin et délicatesse. Le plateau peut être rectangulaire ou carré, en verre ou en bois et la structure du cadre et du piétement peut être, au choix, en aluminium brillant, en laque noire, blanche ou perle, en chêne gris ou wengé.

Madame de Claudio Lovadina, MOCO

Diamond de Patricia Urquiola, Molteni&C

Pallas de Konstantin Grcic, ClassiCon

Simple et juste

Laque immaculée

Table extensible pouvant aller jusqu’à deux mètres de long par simple pivotement du plateau et en s’ouvrant comme un livre. Les pieds sont larges et carrés, simplement géométriques, et donnent une impression de grande stabilité et d’assise à cette table.

Formes simples et angles arrondis. Les pieds sont légèrement évidés de l’intérieur et plus fins vers le sol, allégeant la silhouette. Le plateau et le piéte­ ment ne semblent faits que d’un seul bloc, procurant une impression d’objet moulé et de grand confort d’utilisation. Cette table est également extensible.

Giravolta, Zanotta

Ycami

Jeux de pliage Cette table singulière, aussi bien par sa forme incongrue et novatrice que par sa couleur, est le résultat de l’excellent travail de Konstantin Grcic, un des designers les plus doués de sa génération.

Cette table a une présence optique très forte.

En plus de sa couleur très présente, sa forme attire tout de suite le regard et occupe une grande partie de l’espace autour d’elle. Jeu de pliures, d’entailles, de pans vissés, son dessin est vraiment singulier et les détails, surprenants et riches. Ces ruptures créent une dynamique et donnent vie aux lignes. On notera une forte attractivité tactile provoquée par la surface métallique. Et les proportions sont travaillées de telle sorte que les occupants de la table ont tendance à se rapprocher les uns des autres, stimulant ainsi la discussion.

Disponible en d’autres couleurs.

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Playtime · in town

Urbanshoes Guy Mathias, coiffeur-visagiste

Service sur mesure Professionnel reconnu par ses pairs, Guy Mathias dirige ses salons de coiffure en véritable pas­­sionné. Le salon de coiffure rue de Bonnevoie, situé juste derrière la gare et les rotondes, vient de s’agrandir avec un espace spécialement réservé aux hommes.

Pourriez-vous nous décrire le nouvel espace homme?

L’espace réservé à l’homme est séparé du salon de coiffure traditionnel et est donc isolé du bruit qu’il peut y avoir naturellement dans un salon de coiffure. C’est un lieu calme et serein, propice à la détente. La décoration a spécialement été aménagée pour créer un univers masculin. Les fauteuils ne sont pas des fauteuils ordinaires de coiffeurs, mais des sièges de barbier. L’architecture intérieure est un mélange de bois foncé et de béton brut, créant ainsi une atmosphère très masculine, et où la lumière est importante. C’est un espace raffiné, reprenant ainsi l’esprit que nous développons et l’atten­tion que nous portons à nos clients.

Quels sont les services que vous proposez dans cet espace homme?

Nous proposons des services adaptés à chacun, en fonction de ses besoins et de son budget. Il y a bien sûr le service traditionnel de coiffure adapté à chaque type de visage puisque nous sommes coiffeurs-visagistes.

Nous proposons en plus des services exclusifs, comme la possibilité, pour ceux qui le souhai­

Une boutique consacrée aux créateurs portugais

Le nouvel espace homme proposé par Guy Mathias

tent, de faire disparaître les cheveux blancs grâce à des gammes de produits qui sont des colorations légères, sans repousse et spécia­ le­ment conçues pour les hommes. Nous pouvons aussi offrir des massages capillaires qui permettent d’activer la circulation sanguine du cuir chevelu et donc améliorent sa vitalité.

Nous proposons également un service de barbier, dans la tradition de l’art, avec serviette chaude et massage relaxant. Pour ce service, qui est une grande nouveauté, nous avons un spécialiste qui vient de New York.

Il faut savoir qu’aux Etats-Unis, le barbier est un service beaucoup plus répandu qu’ici. Làbas, les hommes vont régu­­lièrement se faire tailler la barbe et masser le visage. C’est une habitude très populaire!

Enfin, il est aussi possible pendant que vous vous faites coiffer, masser ou tailler la barbe de vous faire manucurer. Nous utilisons exclusivement des gammes de produits professionnels conçus pour les hommes avec des parfums adaptés. En plus, nous offrons un parking de 14 places réservé à notre clientèle, et nous proposons également une nocturne le vendredi jusqu’à 20h. www.guymathiascoiffure.lu

Pâtisserie nouvelle génération Incontournable pâtisserie luxembourgeoise, Namur est une maison de qualité qui fait rougir de plaisir les gourmands et fondre les plus résistants. Pour ses nou­ veaux locaux à Hamm, la maison propose un aména­ gement intérieur en bois foncé à la hauteur de la qualité de ses produits. Namur, 2 rue de Bitbourg, Luxembourg Les nouveaux espaces de la pâtisserie Namur à Hamm

Photos: Julien Becker, Etienne Delorme, Andres Lejona

Vous avez, depuis plusieurs années, un salon de coiffure pour hommes et dames.

Aujourd’hui, vous proposez un espace spécialement réservé à l’homme, pouvez-vous nous le présenter?

Nous mettons un point d’honneur à offrir à nos clients un service de grande qualité et je voulais poursuivre ce service de con­seil, très important à mes yeux, et l’adapter spécialement à une clientèle masculine exigeante et habituée à bénéficier d’un service haut de gamme. C’est pour cela que nous avons créé ce nouvel espace exclusivement masculin.

Cette nouvelle boutique propose des créateurs portugais: Luis Onofre travaille des chaussures haut de gamme et quelques sacs et accessoires coordon­ nés, dans des matières luxueuses; Miguel Vieira offre une collection mixte avec une préférence pour les collections homme; et enfin, Ana Madragoa propose des petits chaussons, écharpes et bonnets pour les plus petits. 25 boulevard Royal, www.urbanshoes.lu

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Playtime · Mode

Tsumori Chisato

Renard Roux Pour changer du gris, voici une jolie tenue dans une riche palette de marron, jouant des différents effets de tissu et stimulant notre imagination.

Du velours, de la soie, des paillettes dorées, des dégradés de beige et de marron glacé, des chaussures en cuir vernies montées sur de très hautes semelles, un motif figuratif qui évoque une tête de renard, un voile jouant de transparence laissant entrevoir le ventre et un large col en demi-cercle ponctué de rectangles dentelés… c’est toute une mise en scène que nous propose cette créatrice et qui sollicite notre imaginaire pour une tenue de jour qui raconte des histoires.

Matière précieuse Ensemble de tons sourds mais non moins précieux. Le haut évoque les tenues indiennes, travaillées avec de nombreuses pierres qui reflètent la lumière et jouent avec les couleurs.

Le pantalon est ample et chatoyant, dans un tissu comme huilé. Le pli marqué structure la coupe.

Dries van Noten

Jeux Gris Elle de synthèse au masculin de volumes La silhouette est féminine et ajustée grâce à la coupe étroite du pantalon et la veste aux manches trois quarts. Le tissu du pantalon gris brillant contraste avec la veste plus classique. Les jambes longues plissent au-dessus du pied pour casser l’effet seconde peau.

Voici une jolie façon d’affirmer sa fémi­ nité. Cet ensemble qui a tous les attri­ buts d’une tenue d’homme: cravate, pantalon droit, polo blanc, est pourtant une tenue féminine grâce au polo cin­ tré, à la matière soyeuse du pantalon et au grand châle servant de manteau.

Cette silhouette rappelle les années 1980. La taille est marquée par une large ceinture. Les manches mi-longues donnent du volume et le pantalon est souple et fluide, laissant toute liberté de mouvement. L’écharpe et le chapeau rond ajoutent une touche décontractée.

Filippa K

Lacoste

Frankie Morello

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Playtime · mode

Lanvin

Violet vivace Voici une silhouette architecturée, parfaite pour un dîner en ville ou un cocktail décontracté. La tuni­ que sans manche est resserrée à la taille, affirmant une féminité raffinée et une couleur vive et dyna­ mique. S’arrêtant en haut des cuis­ ses, la tunique est portée sur un pantalon étroit noir, laissant toute l’ampleur et l’attention à la tunique qui est d’ailleurs rehaussée d’une broche de fleur violette.

Drapés de gris

Citadine enfantine

Tailleur pantalon en tissu épais mais souple avec une veste à six boutons et une large ceinture qui se noue et retombe en larges pans. Le pantalon est très large et long et produit des effets de drapés qui accompagnent la marche.

Une veste en cuir souple coupée comme un chemisier, avec un large col rond, un long boutonnage. Les manches trois quarts dégagent largement les poignets et laissent place à de volumineux bra­ celets en argent ou en plumes. Le pan­ talon strict et près du corps est zippé en bas de la jambe.

Lefranc Ferrant

Louis Vuitton

Celine

Crème de luxe Epoustouflant tailleur aux lignes épurées et à la coupe parfaite.

La veste légèrement croisée est sans boutonnage, simplement retenue par une fine ceinture.

Le col montant et droit s’ouvre sur un décolleté étroit et profond.

Le pantalon extra long se termine par de larges revers venant pratique­ ment masquer toute la chaussure.

Elégance journalière

Pantalon bretelles

Le chemisier blanc est d’une coupe assez simple, mais grâce au grand nœud décentré, il est plus habillé. Le panta­ lon gris est élégant. La coupe est droite et étroite, très féminine et les hanches, soulignées par deux petits revers bou­ tonnés.

Détournant la salopette, tenue qui n’est pas très féminine au départ, ce pantalon à bretelles joue des contrastes pour trouver son élégance. La taille haute et resserrée allège le pantalon large à pinces et hauts revers. Le haut du buste est dégagé et souligné par de larges bretelles.

Theory

Tiger of Sweden

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Playtime · mode

Louis Vuitton

Tiger of Sweden

Prune et framboise Subtil jeu de couleurs et vibrant dégradé de violines. Comme écla­ boussée par de la poudre rose, cette chemise appartient à la famille des dégradés de cet hiver. Les détails sont également travaillés comme les gants marrons portant une touche de rouge et participant à ce savant mélange de rouge-violetmarron, ou encore la cravate qui reprend à la fois la couleur de la chemise et du pantalon.

Elégance nordique Le moiré de la chemise est souligné délicatement par la couleur foncée du pantalon. Elle est portée sans aucune ostentation ou ajout d’accessoire comme une ceinture ou une cravate, la préciosité du tissu se suffisant à elle-même.

Effet d’optique

Détails essentiels

Jeux de rayures pour une chemise qui n’est pas boutonnée sur toute sa hauteur. Les manchettes, le col et les boutonnières sont dans un tissu uni, créant ainsi un contraste avec les rayures très fines. La cravate bleu roi électrise la tenue.

Chemise blanche, pantalon gris clair et chaussures noires. Jusque-là, une tenue traditionnelle. Mais ajoutez une ceinture rouge et un nœud papillon à carreaux et vous obtiendrez une tenue stylée répondant aux dernières tendances!

Du travail au week-end, il n’y a qu’un pas grâce à cette tenue simple et prati­ que accessoirisée avec un sac 48 heures: une chemise grise et élégante associée à une cravate d’un ton plus foncé por­ tée sur un jean légèrement délavé se transformera aisément en tenue plus décontractée une fois le travail terminé.

Hugo Boss Orange

Filippa K

Marc O’Polo

Mistigri(s)

Put it down La chemise gris-bleu est plutôt sport avec ces deux poches boutonnées sur la poitrine et des revers d’épaules.

Le détail qui fait la différence est la paire de bretelles portées négligemment, comme un accessoire non utilitaire.

Stellson Premium

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New in Luxemburg: Berlitz Language Services!

Discover the world of languages: • Small groups – Motivating students to achieve their language goals • Individual Instruction – In all languages • Courses and camps for Kids and Teens – Having fun and discovering new languages • Berlitz Cultural Consulting – International training for companies • Berlitz Business Seminars – Extensive range of programs and training Berlitz which has more than 500 language centers worldwide and more than 300 000 satisfied customers each year is one of the world’s leading language services company. Expect results!

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Playtime ·accessoires

Ligne Génération, Le Tanneur Hugo Boss Orange

Replay

Splash!

Chic sobriété

Bien chapeauté

Cassant la sobriété d’un casque très design et chic d’un noir mat avec un rembourrage orange, le jet de peinture dorée ajoute un côté décalé légèrement décadent, comme un tableau de Jackson Pollock, faisant de ce casque l’accessoire indispensable pour aller visiter les galeries branchées en scooter.

Voici un porte-document simple et décontracté, facile à porter, en bandoulière, évitant la traditionnelle ser­ viette. Jouant sur les contrastes de matières, cette besace est réalisée en cuir et en tissu. Les sur-piqûres sont fines et soignées, tout comme les rivets qui sont discrets et élégants.

Complémentarité des couleurs et jeux graphiques, ces chapeaux ont plusieurs atouts pour séduire et tenter ceux qui osent porter des couleurs. Un peu décontractés, ils peuvent pourtant facilement être portés pour aller travailler, et offrent une alternative au traditionnel chapeau noir.

Marron sensuel

Woody?

Accord soigné de marron et de beige autour d’une cravate simple mais à la matière veloutée qui s’accorde parfaitement avec le blouson en peau et cuir lisse harmonieusement coordonné avec une chemise beige.

Montures épaisses, totalement rétro mais si masculi­ nes! Ces lunettes, une fois adoptées, font partie de la personnalité de celui qui les porte. Plus qu’un acces­ soire, cette monture est un véritable un signe distinctif.

Des fermetures éclairs ouvrant sur des pans de tissus rouges, des trous savamment disposés de manière décorative et des jeux de matières et de tissus vien­ nent composer cette écharpe nouvelle génération et taille XXL pour les hivers rigoureux mais tendance.

Dunhill

Ray Ban

Marithé + François Girbaud

Echarpe XXL

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Concert du Nouvel An par l’Orchestre Philharmonique de Vienne, dirigé par Georges Prêtre

Diffusé en intégral et en direct du célèbre Musikverein de Vienne sur le plus grand écran au cinéma Utopolis à 11h.

Evénement de prestige le mardi 1er janvier 2008 précédé d’un brunch haut de gamme proposé par Monsieur Paul Eischen dès 10h. f Ticket « VIP » : concert + brunch : 50 € f Ticket « Normal » : concert + coupe de champagne à l’entracte : 15 € Tickets disponibles en caisses d’Utopolis à partir du 28 novembre

Projection numérique en haute définition En collaboration avec

Utopolis

45, avenue J.F. Kennedy L-1855 Luxembourg Réservation: 42 95 11 - 68 ou concert@utopolis.com

www.utopolis.com

(du lundi au vendredi de 9h-12h et de 14h-17h)

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Playtime · technologie

Vertu Ascent Ti Golden Disk, LaCie

E-3 d’Olympus

Pro-pictures Cet appareil est conçu pour les professionnels: avec des objectifs interchangeables, il revendique une qualité d’image irréprochable et résiste aux conditions atmosphériques extrêmes. Le système autofocus est extrêmement rapide et donc particuliè­ rement adapté aux environnements mouvants.

La qualité de dix méga-pixels est renforcée par le pro­ cesseur TruePicIII et une large gamme d’objectifs.

La robustesse de l’appareil a également été améliorée.

Elégance technophile Dans le domaine de la téléphonie mobile, la concurrence est forte mais rien ne surpasse le raffinement de ce téléphone Ascent Ti, d’une grande élégance et véritable condensé de luxe et de technologie.

Montés à la main en Angleterre, les mobiles Vertu ont un design puissant, inspiré des voi­ tures de course. L’appareil est protégé dans une housse en cuir disponible en trois couleurs et l’écran saphir est résistant aux rayures.

Le son est d’une excellente qualité et trois sonneries ont spécialement été créées par le compositeur de nombreuses bandes-son de James Bond, David Arnold. En cas de perte de l’appareil, les données personnelles peuvent être récupérées via un compte privé sur Inter­ net permettant ainsi à l’utilisateur de réinstal­ ler ses informations sur le nouvel appareil.

En plus des services habituels comme l’appa­ reil photo de 3 Mega Pixel ou du 3G, un service de conciergerie est également disponible à partir d’un simple bouton et permet de réserver un restaurant, des places de specta­ cles ou d’envoyer un cadeau.

Cage dorée Dessinée par Ora-ïto, cet étrange objet est en fait un disque dur externe offrant jusqu’à 500Go de capacité.

Son design singulier et raffiné ondule comme une vague précieuse dont la coque contient véritablement un pourcentage d’or!

Pont technologique

Music in your ears

Cet appareil vient compléter le système audio multi­ pièces sans fil de la marque Sonos qui permet d’écou­ ter une web radio à la cuisine, de la musique classique dans le salon ou du rock dans la chambre. Le Zone­ Bridge, tout en étendant la portée du réseau, permet d’être connecté directement à un routeur et renforce également la couverture sans fil de la télécommande.

Il permet aussi de connecter à Internet la plupart des appareils multimédias de la maison.

Ce lecteur numérique est fait pour les amateurs de musique qui souhaitent allier design et qualité d’écoute. Construit dans des matériaux robustes, il est vendu dans un étui en cuir exclusif et une paire d’écouteurs unanimement salués par les spécialistes.

La navigation est simple et aisée. Le son est aussi naturel et neutre que possible. Il peut contenir jusqu’à 1.000 chansons et la batterie offre plus de 40 heures d’autonomie d’écoute.

ZoneBridge de Sonos

BeoSound 6 de Bang & Olufsen

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Playtime · automobile

Dynamique sculpturale Source d’inspiration Ce modèle s’inspire du passé glorieux de la marque mais en regardant résolument vers l’avenir.

Alliance de la puissance maîtrisée et du plaisir de conduire, cette voiture va en séduire plus d’un!

Racée, stylée et puissante sont les adjectifs qui décrivent le mieux cette voiture au profil musclé et aux lignes démonstratives qui rappellent les Alfa les plus mythiques. La carrosserie en fibre de carbone assure à la fois solidité et légèreté tout en combinant plaisir pour le toucher et pour la vue. Grâce aux choix des matériaux et à la qualité des finitions, l’habitacle donne l’impression d’être dans une authentique voiture de compétition et est strictement prévu pour deux personnes. La boîte de vitesse est associée à l’essieu arrière et la suspension est à double trian­ gulation à l’avant comme à l’arrière. Le moteur à huit cylindres délivre une puissance de 450 chevaux à 7000tr/min. La transmission est à 6 rapports avec commandes séquentielles situées derrière le volant.

8C Competizione, Alfa Romeo

Puissance distinctive

Faisant preuve d’une dynamique affirmée et d’un standing élevé, la nouvelle Citroën C5 est une voiture pleine d’atouts et très séduisante.

Cette berline, engagée sur le segment des véhicules haut de gamme, sera parfaite pour la route tout en étant très confortable en ville.

Cette voiture évoque aisément l’héritage des voitures de course mais convient aussi bien aux déplacements en ville qu’en voyage. Capable de passer de 0 à 100km/h en 4,8 secondes, son moteur 12 cylindres est d’une grande puissance et peut aller jusqu’à 326km/h grâce à la transmission automatique 6 vitesses. Les suspen­ sions s’adaptent automatiquement aux conditions de la route pour offrir un plus grand confort aux pas­ sagers. L’habitacle intérieur est habillé d’une seule couleur pour plus d’élégance. Le volant regroupe un certain nombre de fonctions et la pédale de frein porte le B emblématique de la marque, tout comme le volant ou encore les enjoliveurs.

Le caractère raffiné et dynamique de cette berline tricorps s’exprime par la modernité de ses proportions et l’originalité de sa silhouette. Oscillant entre coupé racé ou berline élégante, la nouvelle C5 suscite l’émotion. L’habitacle est cossu et la planche de bord présente des volumes pleins dont se dégage une impression de qualité. Le poste de conduite est entiè­ rement tourné vers le conducteur. Les informations liées à la conduite sont regroupées dans trois cadrans s’inspirant des tableaux de bord de l’aviation. Trois types de motorisations sont disponibles pour les motorisations essence et quatre pour le Diesel HDi. Deux types de suspension sont disponibles: la sus­ pension Hydractive 3 Plus destinée à séduire une clientèle sensible aux dernières avancées de la marque en termes de confort, d’agrément et de technologie, et la suspension métallique qui offre un toucher de route plus direct. Côté sécurité, rien n’est non plus laissé au hasard et pas moins de sept coussins gonfla­ bles sont disponibles en série et deux en option.

Continental GT, Bentley

C5, Citroën

Cette voiture a une allure rarement rencontrée.

D’un raffinement intense, elle offre un style sans effort et des lignes à couper le souffle tout en alliant une motorisation puissante et des finitions de haute qualité.

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Playtime · Entretien-passionS

Serge Behm

«…des paysages fabuleux,

le silence de la nuit, la voie lactée…» «…ceux qui ont goûté à cette aventure y retournent…»

Photo: Andres Lejona

Depuis le 1er décembre 2005, il est directeur général de TATA, société de consulting et informa­ tique comptant maintenant plus de 80 collabora­ teurs au Grand-Duché et 74.000 à l’étran­ger.

C’est la suite d’un parcours décidé et volontaire, passant successivement chez IT, Den Norske Creditbank Luxembourg et ABN Amro Luxem­ bourg. Serge Behm est ce qu’on appelle un self made man. Pas étonnant qu’il consacre une partie de ses loisirs à une de ses passions, le désert, curieux de découvrir ce qu’il y a derrière la pro­ chaine dune.

Serge Behm, comment en êtes-vous arrivé à cette passion, l’exploration du désert? C’est un grand pas entre le cartésianisme de vos occupations professionnelles et le romantisme de l’aventure?

«C’est arrivé par hasard. Mon fils allait avoir 18 ans et plusieurs de mes amis s’étaient aper­ çus que leurs fils se droguaient ou buvaient, peut-être suite à un mal-être, ajoutant qu’ils avaient été les derniers à le savoir. Cela m’a fait peur et inquiété. J’ai alors décidé d’agir en trou­ vant tout d’abord à mon fils une place dans un kibbutz en Israël et en attendant, pour l’évaluer, nous sommes partis avec mon Toyota dans le nord de l’Algérie. Un peu une suite logique des virées en quad que nous faisions en Lozère jus­ qu’à ce que nous nous y trouvions à l’étroit.

Alors, cela s’est très bien passé et nous avons découvert ensemble des paysages fabuleux, le silence de la nuit, la voie lactée, les milliards d’étoiles et l’aventure. On est tombé amoureux de tout cela. Le désert, je me l’imaginais comme un tas de sable, hors, le Sahara c’est 30 % de sable et le reste, c’est de la roche.

Mais, sans expérience, ne faut-il pas un peu organiser cette aventure, comment procédiez-vous? N’avez-vous pas craint la solitude ou de vous perdre?

«La première fois, c’est «en touristes» que nous sommes partis tous les deux. La voiture

était néanmoins suréquipée mais nous nous étions contentés d’assiettes ou de verres en plastique (rires), organisation qui a radicale­ ment changé par la suite! Et puis, on a progressé: Algérie, Libye, Niger, Mauritanie. Au Maroc, on peut y aller tout seul avec son véhicule. Il faut savoir que dans le Sud marocain, par exemple, c’est impossible d’être quelque part où il n’y a personne. On appelle ça le désert, mais on ne fait pas 50 km sans tomber sur un village ou sur un ravitaillement en essence. Par contre, le vrai désert, c’est la Libye, environ quatre fois la taille de la France pour une dizaine de millions d’habi­ tants, tous groupés sur la côte. On ne trouve per­ sonne, pas de bled ni pompe à essence, c’est impressionnant, ce qu’on appelle un milieu hostile, si on ne le connaît pas. Lorsqu’on le connaît, on s’adapte.

Donc, vous devez décider de la route à suivre?

«Ah oui! Dans ces pays, de toute façon, on vous demande quel est votre itinéraire.

Pour votre sécurité?

«Eux le prétendent mais, en réalité, ils veu­ lent savoir où vous êtes. Tant en Libye qu’en Algérie, il y a des zones militaires et on vous demande de les éviter. D’autre part, il faut essayer d’être plus d’une voiture, de préfé­ rence, au moins trois et donc trouver ce qu’on va appeler ses coéquipiers. Il faut porter un grand soin à la préparation des véhicules, à la cartographie, à la logistique, téléphonie par satellite, GPS. En ce qui concerne les cartes, ce sont les Russes qui ont le mieux cartographié l’Afrique, avec la carte satellite qui va avec et qui renseigne sur l’inclinaison des dunes. Cela permet de savoir comment les attaquer sous le meilleur angle.

Et cela, en dehors de toute piste?

«Il n’y a pas de piste. Dans le Sud libyen ou dans le Sud algérien, en dessous de Djanet ou de Tamanrasset, c’est terminé!

Vous naviguez donc au GPS et à la carte?

«On calcule en gros les étapes. Au début, on avait tendance à les faire trop longues et on arrivait tard au bivouac, car il se peut qu’on sorte d’un ‘labyrinthe’ de dunes pas du tout à l’endroit prévu! Le GPS qu’on utilise n’est pas celui de votre automobile. C’est un GPS maritime qui a l’avantage d’enregistrer votre tracé. On peut faire demi-tour et reprendre la même route. On va de A à B, mais pas nécessairement en ligne droite.

Tombez-vous sur des traces?

«Oui, parfois et surtout dans le sud libyen, à la jonction avec la frontière. On est même tombé sur des contrebandiers et il vaut mieux alors se cacher, par précaution. Par contre, et c’est inté­ ressant, et sans trop chercher, on trouve au sol, des couteaux ou des pointes de flèches. Il y a, sur le site d’Akakus, classé au patrimoine de l’Unesco, des grottes avec des peintures rupestres.

L’intendance?

«Si je vous disais qu’on fait de la vraie cuisine là-bas, un congélateur bien garni, des légumes frais, une tente de huit mètres sur trois et deux mètres cinquante de haut, avec des lits de camp, mais confortables comme de vrais lits. Finis les verres et les assiettes en carton! Vous voyez, j’aime mon confort.

Il faut une solide infrastructure, car on peut faire 1.500 kilomètres sans rencontrer âme qui vive ou pouvoir se ravitailler. Se rajoutent à cela le carburant, 520 litres, et au moins 150 litres d’eau.

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Playtime · Entretien-passionS

…Donc l’aventure, mais pas trop?

«Mais oui, vous en avez vite assez de vous brûler les doigts avec des assiettes en plastique et de boire un gin tonic ou un whisky dans un verre également en plastique, ça n’a rien de sexy (rires.) Donc, vous zappez et passez vite à du sérieux après la première expérience. On consa­ cre d’ailleurs trois ou quatre week-ends à la préparation du véhicule.

L’équipement vestimentaire. On imagine la combinaison type Paris-Dakar?

«C’est très variable. En ce qui me concerne, c’est toujours ‘Camel Trophy’ car c’est vraiment étudié pour! Mais certains viennent en jeans et tee-shirt.

Sur quels critères organisez-vous vos raids?

«Cela dépend. Par exemple, j’ai organisé la Libye pour assister à l’éclipse solaire totale du 29 mars 2006 qui était visible, à son paroxysme, en plein désert à la limite de la frontière du Tchad, au Sud de la Libye. L’information m’avait été donnée par un ami passionné d’astronomie, James Doyle qui ‘fait’ toutes les éclipses solaires et qui a toujours un problème pour transpor­ ter son matériel! Alors, nous y sommes allés ensemble. En réalité, si je le pouvais, j’irais tous les six mois! Mais ça demande chaque fois deux ou trois semaines et il faut trouver des coéqui­ piers. A la frontière du Tchad, nous n’étions que deux véhicules et c’est relativement risqué.

Comme je vous l’ai déjà dit, il faut être à trois voitures, l’idéal étant quatre ou cinq.

Ce n’est pas facile! Alors comment procédezvous?

«La première fois que je suis allé en Libye, c’était l’année de l’attentat des twin towers de New York. Tous ceux qui devaient venir avaient renoncé. Avec un ami médecin ardéchois et têtu comme moi, nous avons décidé de partir quand même. On se retrouve à Marseille, au port, chacun avec sa voiture. Au départ du bateau pour Tunis, on rencontre toujours des centaines de 4x4. Ils allaient tous en Tunisie, n’osant plus aller en Libye en raison des évé­ nements. On a réussi à en convaincre six de nous accompagner. On se fait de la sorte des contacts. Tous ceux qui ont goûté à cette aven­ ture y retournent. Et d’année en année, on retrouve les mêmes.

Vous avez dit tout à l’heure que le désert, ce n’est pas que du sable. Et la faune, la flore, la vie?

«Il y a énormément de vie. Dans les dunes, si on pose un sac poubelle, des centaines de mou­

ches apparaissent sortant du sable. On parle des scorpions mais on voit aussi des gazelles. Nous faisons chaque soir un feu avec le bois qu’on trouve. Il y a aussi des touffes d’herbes à cha­ meau. Il y a de la vie animale mais, dans le Sud libyen, il y a peu de gens et quand vous les ren­ contrez, vous êtes étonnés par leur beauté. Nous avons croisé une caravane de Touaregs dans l’Assekrem… magnifique! Mais la rencontre la plus frappante fut celle d’enfants. Ces jeunes enfants remontent la frontière du Tchad et nous croyons avoir compris qu’ils sont organisés en bandes, impressionnant! Ils cherchent un endroit où ils peuvent survivre et dès que les ressources sont épuisées, trois des leurs partent à l’avant à la recherche d’un autre lieu. L’un y reste alors pendant que les deux autres vont chercher le gros de la bande. Ils suivent aussi parfois quelque tribu nomade.

Comment subsistent-ils?

«En fait, ils trouvent de la nourriture. De gros scarabées, des sauterelles… On n’a pas vrai­ ment compris.

Parlez-nous un peu des oasis.

«C’est la grande déception! Lorsqu’on s’en approche, on se dit qu’on va trouver l’eau. Bon, autour c’est magnifique, mais en fait, c’est assez infernal. Ou l’eau est croupie ou bien sent le soufre, sinon elle est à 60° et de toute façon, infestée de moustiques dès que le soleil se couche.

Avez-vous entendu le chant des dunes?

«Oui. Ce sont des avalanches de dunes. Et nous l’avons entendu une fois. Nous étions intrigués, c’était dans le silence de la nuit. Nous avons, par la suite, essayé d’en provoquer pour

revivre le moment, nous n’y sommes jamais arrivés.

Avez-vous eu parfois peur?

«Oui, nous étions partis à une seule voiture avec mon fiston. N’ayant pas de visa pour la Mauritanie, nous décidons de couper entre le Maroc et un petit bout de l’Algérie. Tout se passe bien et je me demande d’un seul coup ce que nous ferions si la chaîne de distribution se rom­ pait? Nous sommes seuls! Je garde ça pour moi et dix minutes plus tard, mon fils me demande ce que nous ferions si on cassait cette fameuse chaîne. Alors, la peur s’est installée… On a fait demi-tour et on est rentré au Maroc.

D’autres souvenirs particulièrement marquants?

«La beauté des lieux, les formes minérales indescriptibles. Dans le sud algérien, c’est le Tassili n’Ajjer qui m’a particulièrement impres­ sionné, ses arches, ses murailles et ses pitons rocheux majestueux.

C’est impressionnant de constater les rôles qui se mettent en place dans les groupes que nous formons spontanément et qui adoptent réellement des comportements de meute. On découvre qui est le meilleur dans telle ou telle activité. Il y a une grande douleur au moment de la séparation, le dernier jour. On a le soleil dans le dos, les radios qui bruissaient constamment d’échanges joyeux, se taisent. Comme disait un ami: ‘La CB grésille encore un peu, on s’accroche désespérément au dernier son de voix, ça y est, c’est le silence, c’est fini.’ Lorsque les roues trouvent le bitume dans les derniers kilomètres, certains pleurent même!». || Propos recueillis par Jacques Demarque

Quatre «coups de cœur» L’éclipse solaire totale «25°21’29’’N - 17°15’43’’ E. Le 29 mars 2006, visible, à son paroxysme, en plein désert au sud de la Libye et à la limite de la frontière avec le Tchad. Ombres volantes, lumière de fin du monde, couronne extraordinaire.

La lumière baisse doucement, et prend cette teinte caractéristique gris perle. Les ombres volantes arrivent, elles courent sur le sable. La température chute brutalement, et a l’horizon, tout autour de nous le ciel a la teinte d’un coucher de soleil. La nuit se fait et tout l’horizon, sur 360°, se teinte en divers tons de rose à couper le souffle».

Le massif de l’Akakus, Arche Fozzigiaren.

«C’est au sud ouest de la Libye, à quelques kilomètres de la frontière avec l’Algérie que l’on peut trouver cette splendide curiosité de la nature: L’Arche Fozzigiaren. A l’occasion d’un bivouac et grâce à un projecteur orientable à distance, nous improvisons un spectacle son et lumière sur une musique des Pink Floyd: I wish you were here, Time, etc. Sous un ciel d’encre constellé de milliers d’étoiles, se déta­ chent les bordures de l’arche ­caressées par le pinceau de lumière alors que la voix de David Gilmour s’élève au milieu du désert. Féérique».

Amadan «C’est dans le Tassili Ajjer, sud est Algérien, alors que nous achevons notre dîner a proximité de notre feu de camp que nous est apparu Amadan. Sans un mot il se dirige vers le feu de camp, s’ installe, écarte les braises, dépose une pâte à même le sable, la recouvre avec le sable chaud et la braise…

Nous prend une bouteille d’eau pour faire du thé et enfin nous offre la dite pâte devenue une délicieuse galette de pain accom­pagnée de thé. Soirée très chaleureuse bien que nous n’avions aucune langue ­commune pour communiquer. Il nous a quitté comme il est arrivé, à l’aube suivante, il n’était plus là».

Les enfants errants «C’est en 2001, au milieu de nulle part, aux confins du désert Libyen et proche de la frontière avec le Tchad, que nous avons rencontré de jeunes enfants venant du Tchad et qui essayaient de rejoindre les côtes du nord de la Libye. Il nous a été très difficile de comprendre comment ces enfants arrivent à survivre dans ce qui est à nos yeux un milieu très hostile. Nous nous sommes délesté des vivres que nous pouvions leur donner, ainsi que de couvertures. Ils ont refusé de nous joindre dans nos véhicules. Nous avons appris par la suite que le phénomène n’est pas rare».

Serge Behm General manager Tata consultancy Services Tél.: 26 10 12 02

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Playtime · gastronomie

Soyez un chef avec...

René Mathieu, du Château de Bourglinster, qui nous propose...

… Coquilles Saint-Jacques, os à moelle et cèpes quelques fanes de carottes et navets 2 dl d’huile d’argan 200 g de salsifis épluchés 1/2 l de lait noix de muscade 500 g de chorizo en cubes 25 cl d’huile de pépin de raisin 2 bâtons de cannelle

Ingrédients pour 4 personnes: 4 os à moelle de +/- 10 cm 16 noix de Saint-Jacques 500 g de cèpes 5 g de mitil 1/2 l de jus de veau 1 botte de persil plat 50 g de beurre 1 dl d’eau

Photo: Andres Lejona

Chauffer à 70° l’huile, y cuire le chorizo. Laisser infuser une nuit, filtrer et réserver.

Cuire les os à l’eau pendant 2 h, récupérer la moelle. Dans un faitout, caraméliser les cèpes avec le jus de veau, laisser mijoter 15 m, lier avec le mitil, ajouter la moelle et du persil plat ciselé. Garnir les os avec la farce. Cuire les salsifis dans le lait, ajouter un peu de muscade râpée. Passer au mixer puis à l’étamine. Réserver dans un siphon et garder au bain marie. Pour le velouté, mixer à froid le reste de persil froid et les fanes dans un dl d’eau. Passer au chinois fin, chauffer et monter au beurre et à l’huile de chorizo. Mettre les os au four, enfiler les Saint-Jacques sur une brochette, les poêler. Dresser en plaçant l’os à moelle au centre de l’assiette, disposer les brochettes, napper avec le velouté de persil, un trait d’huile de chorizo. Terminer avec le sphon et l’écume de salsifis. Décorer de traits de vinaigre balsamique.

Son vin préféré: Côte Rôtie Son restaurant préféré: El Bulli

Photos: Jacques Demarque

Les Restaurants du Château de Bourglinster (Bourglinster) Tél.: 78 78 78 55, Fax: 78 78 78 52 www.bourglinster.lu

News: Le Wäissen Haff vient d’inaugurer son lounge, suivant ainsi une bien agréable tendance. Espace idéal pour l’avant ou l’après dîner, autour du manteau de la cheminée et douillettement installés dans de moelleux fauteuils en cuir, sous la douce lumière du fin lustre en spirale. Ouvert à partir de 18h. Fermé lundi, samedi midi et dimanche soir.

Wäissen Haff 30, rue Principale Sandweiler Tél.: 26 70 14-11 Fax: 26 70 14 21 www.waissen-haff.lu

Dans l’air du temps, ce Loft. Le sympathique Steve a ouvert au 1er étage du n°42 un Club restaurant lounge prometteur. Adepte de la diététique gourmande, il aime aussi créer l’atmosphère et les soirées qu’il organise régulièrement auront, sans nul doute, un succès certain. Ouverture prochaine d’un coin fumoir en véranda. Fermé dimanche, lundi soir et samedi soir.

Loft 42-44, route de Hollerich Luxembourg (Hollerich) Tél.: 24 87 39 73

Ghislain de Montgolfier, président des champagnes Bollinger et Marc Gales, son distributeur au Grand-Duché, viennent de présenter au restaurant des Roses leurs prestigieux flacons: la grande année 1999, le récemment dégorgé 1996 et 1990 ou le sublime 1999, la grande année en rosé, sans oublier le spécial cuvée. Idéal pour cette période de fêtes.

Caves Gales Remich Tél.: 23 69 90 93

Atmosphère Caraïbes au Jamaïca Club. Le pittores­ que quartier du Pfaffenthal s’enrichit de ce restaurant-bar-club issu de la chaîne italienne du même nom. Sur quatre étages et de multiples recoins, prenez un cocktail de Jamaïca Pot et un plateau de brochettes.

Terminez en sous-sol ­jusqu’aux petites heures au club. Fermé les lundis 24 et 31 décembre.

Jamaïca Club 35, rue Laurent Ménager Luxembourg (Pfaffenthal) jamaica@pt.lu

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Playtime · travelling

David Rosner Multitalented multitasker “Ik lees paperJam in Ghent“.

GHENT

A man of many trades reveals the small city with a big personality It may not be the biggest of cities, but there’s plenty to be getting on with in Ghent, whether it’s catching some of the hottest dance acts around or sampling some even hotter mustard. Half-Australian half-Austrian, David Rosner is our guide.

While its present-day population is only at the 230,000 mark, there was a time when Ghent and Paris were the biggest cities in Europe. Since the 13th century though, its French cousin has left it behind somewhat in terms of scale, but that’s not to say that this, the capital of the Flanders province in Belgium, has lost any of its vitality.

Who better to show us around than David Rosner, whose knowledge of the city is matched only by the number of jobs he has held in former lives. After attending acting school, David worked for an Internet start-up, then as an event organ­ iser, before running two commercial websites, “as well as doing a million other jobs!”, he admits. “Ask someone what I do for a living and even my best friends won’t know what to answer.”

But right now, David is helping his girlfriend set up a fashion company, named Be-Angled, which will produce her own brand of fashion accessories.

In fact, it was his girlfriend, a Ghent native, who got this half-Austrian, half-Australian from Luxem­ bourg to settle here in the first place.

It’s only appropriate then that David’s first recommendation should be a little plug for the family business: The Fallen Angels (29-31, Jan Breydelstraat, +32 92 23 94 15, www.the-fallenangels.com). “This shop belongs to my girlfriend’s mother, she’s had it for nearly 30 years now,” he

says. “It’s a most charming shop selling old postcards and old toys. She’s got collectors who come from all over. It’s an incredible place and it is in one of the loveliest streets in Ghent.”

Staying on a traditional theme is the Tie­r­­en­ teijn-Verlent, a time-warp of a shop that’s dedicated solely to mustard (3, Groentenmarkt, +32 92 25 83 36). Opened in 1858, the place has remained practically unchanged since then, with all different types of the spicy stuff avail­ able in bowls and jars, or any other kind of container that you feel like taking in there.

Going even further back in time is the Groot Vleeshuis (7, Groentenmarkt, +32 92 23 23 24), literally the meat market. “Ghent is a famous city for ham,” says David of this place, which dates from 1419. “You will find the hams hanging from the wood structure.” Next up is Bloch (60, Veld­ straat, +32 92 25 70 85, http://members.lycos.nl/ bloch), “a famous Jewish bakery,” says David. “It must be the ugliest place I’ve ever seen in my life, but they have marvellous hot chocolate, so it’s not to be judged by its looks, but by the quality of the baked goods you can buy there.” A top tip from David is to try the “heavenly apfelstrudel.”

Belgium is, of course, famed for its beer, and at De Dulle Griet (50, Vrijdagmarkt, +32 92 24 24 55), you can – in exchange for your shoe – try

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Paul McCarthy S.M.A.K. Until 17.02.08 Citadelpark Tel. +32 92 21 17 03 www.smak.be

Le Nozze di Figaro Vlaamse Opera 09.01-20.01.08 8, Van Ertbornstraat Tel. +32 32 02 10 11 www.vlaamseopera.be

British Innovations MIAT Until 06.01.08 9, Minnemeers Tel. +32 92 69 42 00 www.miat.gent.be

Ettore Sottsass Design Museum Ghent Until 15.01.08 5, Jan Breydelstraat Tel. +32 92 67 99 99 http://design.museum.gent.be

Ghent in Moving Images The House of Alijn Until 27.01.08 65, Kraanlei Tel. +32 92 69 23 50 www.huisvanalijn.be

British Vision Museum of Fine Arts Until 13.01.08 Citadelpark Tel. +32 92 40 07 00 www.mskgent.be

a kwak. “It’s a very special beer. You have to give them one of your shoes, as it comes in a big, long glass. You get it back when you return your glass.”

David assures us that the floor is kept clean and free of broken glass, so don’t hesitate to hand over your footwear.

And, just before David takes us to the more modern side of Ghent, there is the Patershol, “a little network of medieval streets.” He particularly recommends the Raj, “a marvellous sauna connec­ ted to an Indian restaurant. You can go and have a lovely massage and chill out in the sauna, and then go and have a meal in the Indian restaurant” (43, Kraanlei, +32 92 34 34 59).

Next up is the Belga Queen (10, Graslei, +32 92 80 01 00, www.belgaqueen.be), which is a fascina­ ting mix of the ultra-modern and the historical elements of the city. Housed in a former grain house, this building overlooks the canal and the bridges of the Graslei area. “It’s a wonderfully designed restaurant and lounge bar,” says David.

“The toilets are amazing. All of them are transparent until you close the door, when a gas between the two layers of glass changes consistency, making them opaque.” Amazing toilets aside, David also rec­ ommends the lounge bar, “which is in an Ernest Hemingway Belgian Congo style. All the cocktails are great there, but the Mai Thai is particularly good.”

In terms of new architecture, David suggests a look at the Sestig Hotel (41, Kortedagsteeg, +32 92 67 10 67, www.sestighotel.be). “It’s very new, and was just opened a couple of months ago,” he says. “It was designed by one of the top Belgian architects, called Glenn Sestig. It’s in an old 1930s building, which is very cubic. He decided to open his hotel in an authentic old building of Ghent, which was known to everybody before because there was an art gallery there.”

Given that Ghent is the home of Soulwax and their alter egos, 2ManyDJs, it will come as no sur­ prise to learn that the city has some very exciting nightlife. Top of the list of venues on David’s noc­ turnal agenda is the Make-Up Club (51, Ketelvest, +32 93 29 74 10, www.make-up-club.be), housed in a building also designed by Glen Sestig. “It is run by Dirk, who owns one of the trendiest record labels in the world, called Eskimo recordings.” The label is home to top acts such as 2ManyDJs and the Glimmer Twins. “He opened this club about a year ago, and in just a year it’s got to be one of the trendiest places in Europe.” David advises you to subscribe to the newsletter on the website to keep yourself informed about special nights that you might otherwise miss.

For more electro house fun, check out Suite 16 (5, Oude Beestenmarkt, www.suite16.be), which is “great for a drink any time of the night.”

Photo: Devi-Shri Vancoillie

Photos������� : Paul McCarthy. ���������� Courtesy ������������ of Hauser ������� & �� Wirth. ������� British �������� innovations, ������������� MIAT. ������ Design �������������� museum –�� Ettore ������� Sottsass. ���������� Annemie Augustijns. Erik & Petra Hesmerg. The house of Alijn. British Vision: Robert Howlett/David Hockney.

Playtime · travelling

As David wisely says, “people who go out on Saturday nights need a tasty brunch on Sunday mornings.” And in his opinion, the best place in the world for such a meal is Café Parti (65A, Koningin Maria Hendrikaplein, +32 92 42 32 91, www.cafeparti.be).

“It’s a heavenly brunch. You pay one price and can eat as much as you want.” Book two weeks in advance though, as it’s always packed out.

And finally, David recommends the Vooruit Arts Center (23, St Pietersnieuwstraat, +32 92 67 28 28, www.vooruit.be), where every July the 10 Days Off festival comes to call (www.10daysoff. be). As the name suggests, the event is a 10-day extravaganza of electronic music, featuring plenty of new talent and some of the biggest names on the scene. Also, come July, David high­ lights the Gentse Feesten (www.gentsefeesten. be), “one of Europe’s largest events, with non-stop exhibitions all over the city.” The event features everything from street theatre and puppet shows, to plays and busking. In particular, David opts for the Blue Note Records Festival, bring­ ing the best in jazz to Ghent (www.bluenoterecordsfestival.com).

Plenty going on then, in this most vibrant of Belgian cities – those 230,000 people must have an awful lot of energy… || Simon Hunter

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Playtime · club paperjam

n Eliane Fuchs (BCP)

m Stéphanie Anen (Tempo)

n Xavier Linder (Foyer)

m Jean-Michel Gaudron (paperJam)

n Danielle Funk (Domus Concept)

m Jacques Demarque (paperJam, explorator)

n Rénald Wauthier (CTG)

m Bruno Rossignol (Clearstream)

n Ildiko Losch (Luxembourg School of Finance)

m Eric Gillieron (Dexia BIL)

n Francis Gasparotto (Tempo)

m Raymond Schanen (CFL)

n Audrey Noll (Tempo)

m Tatiana Fabeck (Architecte)

m Mike Koedinger (Mike Koedinger Editions)

m Daniel Schneider (Tenzing Partners)

Le club paperJam invité par...

C’est dans le salon du 1er étage de leur établissement réputé d’Esch-sur-Alzette, qu’Elena et Renato Favaro accueillent notre Club de ce soir. Epaisse moquette, belle table nappée de blanc, ponctuée de chandelles et de boutons de roses rouges, l’atmosphère est élégante et aimablement discrète.

Elégant aussi, le Franciacorta brut Cavalleri, blanc de blanc lombard aux fines bulles et au nez de pomme verte, servi à l’apéritif et accompagné de divers amusebouche. Renato et son sommelier ont choisi ensuite le Ronco del Gnemiz 2003, sauvignon delle colli orientali del Friuli, à la robe jaune pâle, typique et floral, pour accompagner les deux entrées. Le premier de ces mets est un carpaccio de thon rouge parfumé au yuzu, mille feuilles d’asperges vertes et crème acidulée à la ciboulette, dont la délicatesse fond littéralement en bouche. La nage de noix de Saint-Jacques de Dieppe au potimarron, servie ensuite, réalise un mariage réussi avec d’exquis tortelli à la ricotta et aubergines, le tout parfumé à la truffe blanche!

Un granité au raisin, espuma alla grappa sert alors de trait d’union. Profitant de cette petite pause, de la très bonne humeur et de l’humour de nos invités, suit alors un crescendo nous confirmant, s’il en est besoin, la convivialité qui peut se développer autour d’une très bonne table. La tendreté, la saveur et la précise cuisson de la noisette de chevreuil, accompagnée de polenta du Frioul aux saveurs des bois, qui va suivre, est alors soutenue par le chianti classico di Fonterutoli Mazzei 2000, toscan au nez léger mais à la belle longueur en finale.

Les gourmands impénitents frémissent des papilles à l’approche des desserts annoncés en douceur par le blanc manger aux fruits d’automne. On dit de cette recette très ancienne qu’elle serait plutôt un «héritage»! Et que dire du Lingot Favaro autour du mascarpone, sinon que c’est positivement sublime et que tout commentaire serait superflu!

Pas étonnant que les invités unanimes aient réservé des applaudissements nourris à Renato et à sa très charmante épouse, Elena.

Photos: Julien Becker

…le Ristorante Favaro

m Elena et Renato Favaro (Ristorante Favaro)

Ristorante Favaro 19,rue des Remparts Esch-sur-Alzette Tél.: 54 27 23 1 Fax: 54 27 23 40 www.favaro.lu

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Playtime · Reportage photos

INNOVATION

Sodexho lève le voile

Nouveaux visages pour les chèques repas 2008; nouveau service Fruit@office: la société de services a fait d’une pierre deux coups le 15 novembre dernier.

Avec, en point d’orgue, une avant-première cinématographique à l’occasion de la sortie du dernier film de Coppola L’Homme sans âge.

Photos: Luc Deflorenne

n Monica Deconti (Adecco)

n Elfriede Renard (Sodexho)

n René Grosbusch (Marcel Grosbusch & Fils)

n Thierry Lessyn (ING Luxembourg)

n Sophie Boiseau (Sodexho)

n Adrien Nothum (Banque Raiffeisen)

n Nahima Mayouche (Kneip Communication)

n Marie-Jeanne Hoebeke

n Laurence Graff (Sodexho)

n Didier Bellia (Editus)

et André Cailloux (Action Interim)

n Lise Prioré (BNP Paribas)

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Cover Photo

Marie-Jeanne Chèvremont Andres Lejona

paperJam – édition janvier 2008 Ce numéro est paru le 14 décembre à 20.000 exemplaires.

Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

Directeur de la publication

Mike Koedinger

R e d a c t i o n

Téléphone Fax E-mail Web Courrier Bureaux

(+352) 29 66 18 (suivi de l’extension) (+352) 29 66 19 press@paperJam.lu www.paperJam.lu BP 728, L-2017 Luxembourg 10 rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

Comité de rédaction

Marc Auxenfants, Francis Gasparotto (Tempo), Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Frédérique Moser

Jean-Michel Gaudron (-48) jean-michel.gaudron@paperJam.lu

Rédacteur en chef

Rédaction

editeur Téléphone Fax E-mail Web Courrier Bureaux

Mike Koedinger

editions S.A.

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Sylvia Leplang, Isabelle Ney, Stéphanie Simon B95211 LU 197 914 67 1992 - 4275

Conformément à l’article 66 de la loi du 08.06.2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire «une fois par an, au premier numéro diffusé».

La société éditrice de paperJam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 pour cent, par Mike Koedinger, éditeur indépendant domicilié au Luxembourg.

Le conseil d’administration est composé par Mike Koedinger (président), la société Tempo ainsi que la société Mike Koedinger Management s.à.r.l.

La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

Nous avons choisi de la publier chaque mois.

© Editions Mike Koedinger S.A. (Luxembourg)

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A b o n n e m e n t s

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Secrétariat de rédaction Delphine François (-29) delphine@mikekoedinger.com Nathalie Lemaire (-26) nathalie@mikekoedinger.com

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Dans le prochain numero PAPERJAM F e v r i e r 2 0 0 8

BANQUES

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Tour d’horizon des défis de la place financière pour les années à venir, des mutations sur le marché de la banque privée et de l’approche transfrontalière en matière de banque retail.

Et un gros plan sur un marché en constante ébullition: celui des banques allemandes.

Prochaine parution: 25 janvier 2008 Clôture publicité: 11 janvier 2008

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EXECUTIVE DEVELOPMENT PROGRAM

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For further information please contact:

Institut de Formation de la Chambre de Commerce M. Jean Junck Locaux 7, rue Alcide de Gasperi Adresse postale Institut de Formation de la Chambre de Commerce L-2981 Luxembourg (+352) 42 39 39 - 220 (+352) 42 39 39 - 820 jean.junck@cc.lu www.ifcc.lu

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Mon bureau

Martine Reicherts Directeur general Office des Publications Officielles des Communautes Europeennes Photo: Andres Lejona

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1 | Porte-cartes de visite en cristal signé Jacques Santer, à l’époque président de la Commission européenne Cette «boîte» en cristal représente, bien évidemment, un souvenir des cinq années passées avec Jacques Santer à la Commission de Bruxelles.

2 | Boule «Ecosphère» L’écosphère est une version simplifiée de notre planète. Ce monde miniature représente l’interaction entre le monde animal et végétal, et l’eau et la lumière. Cadeau à l’occasion de mon départ de mes dernières fonctions, elle symbolise la fragilité de notre univers et l’importance d’adapter notre mode de vie aux impératifs environnementaux.

3 | Statuette de Yogi Ramsuratkumar Bhavan Un grand sage indien. Je l’ai rencontré en 1999 lors de mon congé sans solde passé en partie en Asie. Pour moi, le symbole d’un nouveau départ dans mon chemin spirituel personnel.

4 | Citation encadrée d’Arnaud Desjardins «La seule perfection à laquelle nous puissions réalistement aspirer est celle de la paix du cœur, de la joie qui demeure et de la vraie compassion, celle qui n’exclut jamais». Je considère Arnaud Desjardins comme mon maître spirituel.

Le manuscrit original de sa main m’a été offert à l’occasion de mon 40e anniversaire. Cette phrase, un objectif à atteindre pour moi, pas à pas.

5 | Statuette togolaise Cadeau d’un joueur de football togolais, membre du club de football que je préside, cette statuette est, à mes yeux, le symbole de l’ingéniosité humaine et de la collaboration entre êtres humains.

6 | Wikinomics, ouvrage de Dan Tapscott et Anthony D. Williams Ce livre, avec The world is flat, a changé ma perception de manager. Le monde va vers «the more you share, the more you win». Cette vision révolutionnaire a des répercussions non seule­ment au niveau des entreprises, mais aussi au niveau sociétal. Le modèle classique évolue et la lecture de cet ouvrage m’a fait prendre conscience du changement de paradigme de notre société.

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Organisations citees 541 entreprises et institutions ont été citées sur les 244 pages de cette édition. Les noms de personnes et de produits ne sont pas repris.

La mise en gras indique les sociétés et institutions qui sont annonceurs dans cette édition.

A ABBL ABN Amro

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24, 26, 56, 59, 81, 138 59 Accea 190 Accentaigu 158 Accor Services 12, 81 ACL 24 Actif Invest 75 Acting 180 Action Interim 236 ADA 130, 138, 140 Addedvalue 87, 158 Adecco 81, 187, 236 ADEM 26 Adidas Area North 72 Adidas Benelux 72 Administration centrale 20 Administration du Trésor (Belgique) 68 Adria Mobil 27 Aforest 59 Agence de transfert des technologies financières 138 AIG Europe 144 Ajilon 190 Alcatel 72 Aleba 56 ALFI 138 Allen & Overy Luxembourg 32, 138 Alpina 27 Alter Domus 81, 83, 143, 180 Antal 190, 197 APSI 144 ArcelorMittal 60, 62, 77, 146, 166 ArcelorMittal University 60 Arendt & Medernach 94 Argest 46 Armée de l’Air suisse 85 Arthur Andersen 85, 174 Asics 72 Association belge de l’executive search (BEXSA) 72 Association to Advance Collegiate Schools of Business 22 Atelier d’Architecture du Centre 50 Atelier SA 75 Atis Real APM 81 AtisReal 158 Atisreal Luxembourg 85 Atos Worldline 85 Atoz 180 Audi 24, 66 Autosdiffusion Losch 105 Axa Luxembourg 10 Axis 190, 199 Azur 83 Badenoch & Clark 190 Bâloise Assurances 149 Banque centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest 140 Banque Centrale du Luxembourg (BCL) 20 Banque de Luxembourg 59 Banque Raiffeisen 133, 236 Base 70 Basware 83 BCEE 33, 50, 59, 108, 146 BCP 59, 234 BEI 138 Belgacom 70, 72, 81 BERD 138 Berlitz Language and Business Training 166, 219 BFM 221 BIT 33, 140 Blackstone Group 34 Blue’s 44 BlueOrchard 138 BMCE Bank 75 BML Expertises 81, 85 BMW 24 BNP Paribas 158, 236 Bofferding 40 Boston University de Bruxelles 72 Bourse de Francfort 54 Bourse de Luxembourg

110, 126, 138, 146 Bowne Translation Services 85 Breitling 43 Brocade 81, 83 Bulo Concept 235 Business Initiative 179 Caceis Bank 49, 59 Caisse nationale des Prestations familliales 20 Callataÿ & Wouters 55, 85 Calyon 83 Caprice et Tentation 44

d

Cargolux 110, 149 Casino Luxembourg-Forum d’art contemporain 121 Caves Bernard Massard 231 CDNV 76 Cedel 54 Centrale des Auberges de Jeunesse

38 Centre Culturel de Rencontre Abbaye de Neumünster 119 Centre européen de la magistrature et des professions juridiques 26 CEPL 42 CEPS/Instead 91 Ceratizit 46 CFA Institute 56 CFL 234 Chambre de Commerce 49, 59, 109 Chambre de Commerce et d’Industrie de Slovénie 27 Chambre des députés du Luxembourg 62 Chambre des Métiers 26 China Oriental Group Company 60 Cimalux 62 Cisco 46, 72 Citi 138 CLC 34, 62, 144 CLE 50 Clearstream 34, 234 Clearstream Luxembourg 54 Clearstream Services 55 Clussil 190 CMI 85 CO2logic 64 Codilux 50 Columbia University 22 Comed 158 ComIT 190 Comité de coordination Tripartite

20 Commission des finances et du budget (Cofibu) 20 Commission européenne

24, 26, 28, 32, 36, 38, 240 Commission nationale pour la protection des données 24 Commune de Bettendorf 32 Commune de Colmar Berg 32 Commune de Diekirch 32 Commune de Erpeldange 32 Commune de Ettelbruck 32 Commune de Kayl 38 Commune de Schieren 32 Compagnie de Banque Privée 107 Competitive Edge 92, 110 Comptoir des Fers et Métaux 83 Computacenter 152 Computer Science Corporation 49 Computersystems 156 Concept Factory 158 Conseil d’Etat 20 Conseil économique et social 20 Conseil Parlementaire Interrégional

62 Consulat de la République de Slovénie à Luxembourg 27 Corum 39 Cour de Justice des Communautés européennes 36 Cour des Comptes 20 Crédit Mutuel Nord Europe 55 Crédit suisse 64 CRP Henri Tudor 26, 62, 83, 170, 190 CSSF 55, 56, 138 CTG 135, 150, 190, 234 CTG Luxembourg PSF 150 d’Stater Museen 38 Dalkia 81 Delhaize Belgique 72 Dell 48, 154 Deloitte 30 Deloitte Luxembourg 174 Delphi 110 Département américain du Trésor 24 désirs 157 Deutsche Bank Luxembourg 138 Deutsche Börse 34, 54 Dexia BIL 44 Dexia BIL Banque Privée 46 Dexwet Technology 154 DHL Express Luxembourg 46 Dior 29 Direction de la propriété intellectuelle 28 Domaines de Vinsmoselle 237 Domus Concept 234

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Dotcom Luxembourg 85 Dresdner Bank Luxembourg 149 DTZ 83 DuPont de Nemours 62 Easi 110 Economist Club 34, 126 Editions Portalis 32 Editions Saint-Paul 32 Editus 146, 236 Edouard Franklin 190 EFG Bank 59 eFinancialCareers 89, 193 Elan skis 27 Elteger 6, 7 Emresa 46, 243 Encare 70 Enron 174 Ericsson Belux 72, 81 Ernst & Young Luxembourg

81, 85, 138, 174 Ernster-L’Esprit Livre 109 Etablissements François 158 Etat luxembourgeois 20, 138 Eurison Capital 83 Euronext 126 Eurostar 64 Eurostat 140 Eurovins 219 ex-Centric 85 Explorator 234 Faculté des Sciences, de la Technologie et de la Communication 33 Fast 201 FDF 76 FEB 76 Fédération des Jeunes Dirigeants d’Entreprise du Luxembourg (FJD) 112 Fédil 33 Fidessa Business Services 83 Firsfloor 203 Fischer 158 Fonds européen d’investissement

138 Fonds Social Européen 26 Fortis 64 Fortis Banque Luxembourg 2, 146 Fortis Luxembourg IARD 144 Four Tools 44 Foyer 234 Foyer Assurances 146 France Telecom 70, 72 FranklinCovey Luxembourg 166 Franz Joseph Wagemann Executive Consultants 190 Freecom 154 FREREF 91 Frost & Sullivan 68 Fujitsu Services 69, 85 Fujitsu Siemens 153 Fujitsu Siemens Computers 154, 180 Fujitsu Telecommunications 72 Fund-X 177, 180 GaultMillau Benelux 72 Gax Technologies 52 Geberit 110 Genesys Telecommunications Laboratories 85 Goeres Horlogerie 53, 112 Gouvernement luxembourgeois 33 Grameen Bank 130 Grand Théâtre de la Ville de Luxembourg 124 Gras Savoye 50, 144 Groupe Charles Kieffer 158 Groupe Palmeraie Développement Marrakech 75 Guide Explorator 34 Habay Truck-Center 44 Harvard University 22 Hautes Etudes Commerciales School of Management, Paris 166 Hays 190 Hermès 4, 5 Hochtief Facility Management 83 HotCity 158 Hôtel Parc Belair 110 Hôtels Restaurants Goeres Group Luxembourg 112 HSBC 64 Hudson/De Witte & Morel 190 Hysek 47 Iberian International 72 IBM 52, 152 ICN Business School 83 Idelux 62 IDS Scheer 149, 163 IDS Scheer Belux 149 IDS Scheer Luxembourg 149, 170 IFBL 58, 180 IFCC 239 IFSB 34 Imprimerie Centrale 46 Ineum Consulting Luxembourg 190 Infeurope 170 ING Luxembourg 236 Ingram Micro 72 Inspection du Travail et des Mines 33 Institut de Formation sociale 42

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Institut d’ingénierie informatique (Limoges) 85 Institut européen d’administration publique 26 Institut l.Cooremans 81 Institut Pierre Werner 158 Intentia 72 Interact 32 Interbois 46 Intérieur Foundation 211 International Polar Foundation 74 International School of Luxembourg 110 Ipsos Mori 68 IRE 26 Itec 169 IVG Immobilien 34 Jaeger Lecoultre 25 Japti 27 Jobs.lu 89 John F. Welch College of Business 22 JPMorgan 138 Juniper Networks 154 JWT Paris 81 Katun 154 Kneip Communication 236 Korn/Ferry 72 Kosmo 158 KPMG Luxembourg 129, 174 Kredietbank Luxembourg 14 Kreutz&Friends 87 Kulturfabrik 122 La Poste 85 La Table Ronde 109 La Voix du Luxembourg 34 Laboratoires Réunis 46 Lanier 154 Lawson 72, 83 Lawson Benelux 83 LCGB 56 Lexmark 154 Lido 75 Lilith Project 80, 92, 110 Linedata Services Luxembourg 83 LogicaCMG 83 Logitech 72 Lombard & Odier 85 Lombard International Assurance

52 Loterie Nationale 223 Loyens & Loeff 55 Loyens Winandy 55 LRI 149 Luxair 146 LuxairTours 158 Luxembourg CFA Society 56 Luxembourg Embassy in Vienna 27 Luxembourg Energy Office 99 Luxembourg et Grande Région, Capitale européenne de la Culture 2007 118 Luxembourg School of Finance

22, 234 LuxFlag 130, 138, 140 LuxGSM 48, 103, 244 Luxinnovation 28, 62 Luxlam 46 Luxorr 26 Made by Sam’s 87 Maison du Pain (Virton) 44 Management Consulting Group 190 Mangrove Capital Partners 160 Marcel Grosbusch & Fils 158, 236 Mastercraft Language Solutions

83, 180 MBS 87 MCI 72 Médias Invest Luxembourg 46 Mencare Invest 70 Mensura 70 Mercedes Benz Luxembourg

16, 158 Mercer HR consulting 190 Messagerie du Livre 158 Messageries Paul Kraus 149 Messe Frankfurt 71, 111 Metropallitain 44 Michael Page International 190 MicroRate 138 Microsoft 36, 148, 152 Microsoft Belgique 51 Mikado Publicis 81, 158 Mike Koedinger Editions

34, 173, 234 Millenium 158 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 28, 160 Ministère de l’Education et de la Formation Professionnelle 158 Ministère de l’Intérieur et de l’Aménagement du Territoire 32

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Ministère de la Coopération 130, 140 Ministère de la Culture, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche 33 Ministère de l’Egalité des Chances

34, 92, 97, 106 Ministère des Affaires étrangères 130 Ministère du Trésor et du Budget 49 MLQ 46 Mobistar 70, 72 Modernbau 83 Mohr Holzbau 46 Mondor 215 Monster Luxembourg 189 Monster.lu 72, 83, 85, 89 Morgan Stanley 138 Moutarderie de Luxembourg 50 MR 76 Mudam 32, 38 Munhowen 40 Musée d’Art Moderne Grand-Duc Jean 123 Musée Polaris 74 Natixis Private Banking 59 NCI Luxembourg 83 Neuhaus 44 NGR Consulting 164, 165, 180 Nico 34 Nord Europe Private Bank 55 Nosbaum & Reding Art Contemporain 120 NV-A 76 Nvision 100 NYSE 126 Oceal 190 Oceal Resource Management 197 Office bruxellois de l’Emploi 70 Office des Publications Officielles des Communautés Européennes

240 Office du Ducroire 137 Office T. Freylinger 28, 32 OGB-L 56 OLAP 34 ONU 140 Opall’in 44 OPL 225 Oracle 149 Oracle Benelux 83 Orange 70 Ott+Stein 32 P&T Consulting 85 Paddock 85 Pall Center 44 paperJam 34, 44, 50, 92, 94, 100, 110, 144, 234 Parmigiani 31 Past Season 44 PHBC International 56 PHBC Invest 56 Philharmonie 38, 190 Pioneer Europe 85 Pipistrel 27 Plan K 159 PlaNet Finance 130 POG 58, 59 Polycom 154 Porsche Design Sagem 35 Porsche Design Watches 67 PricewaterhouseCoopers

59, 94, 158 PricewaterhouseCoopers Luxembourg 32, 174 Profiler Consulting 81, 83, 190 Prolingua Language Center 83 Property Partners 34 Province de Luxembourg 62 Proximus 70, 72, 81 PwC Academy 84 Randstad 190 Randstad Intérim 88 RBC Dexia Investor Services 146 Région de Bruxelles-Capitale 70 Région wallonne 62 Regus 34, 72 Reichert Group 110 Renault 24 Rendez-Vous 34 Restaurant Celadon-Thaï Brasserie

201 RIBS Luxembourg 158 Ricoh 154 RightNow Technologies 154 RKST.org 46 Robert Half International 155, 190 Robert Walters Luxembourg

81, 190 Rockhal 125, 190 Rotary Club 109 Route 66 72, 81 RR Donnelley 85

Heart University (SHU) s Sacred Sales Lentz

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22 225 Samsung 154 Santens 83 SAP 85 Schroeder Joailliers 73 SD Worx 57, 59, 190 Secher 150 Second Life 52 Securex Social Management 195 Sécurité routière 158 Sécurité sociale 20 SES Astra 62 Sfeir 146 Sfeir Benelux 185 SGBT 146 SGI 75 Sichel 219 Siemens Home and Office Communication Devices 154 Simac 179 SIT Group 181, 190 Sodexho 50, 81, 158, 236 Sodexho Pass 82 Sogeti 83 Sony Ericsson 63 SOS Faim 130, 140 Statec 27, 60 Studio Frank Weber 158 Studio Habousha 158 Sun Microsystems 85, 151, 154 Sun Microsystems Luxembourg 180 Swedishop.eu 111 Swift 24, 72 Swiss Bank Corporation 81 Swiss Life 59, 110 Symantec 72, 81, 154 Synchrone 112 Syndicat CSC 66 Tageblatt 34 Tailor-Made 160 TalkFinance 85 Tandberg 68 Tatiana Fabeck Architecte 234 TDS Office Design 85 Teesland iOG 50 Tele2Tango 48 Telenet 85 Telindus 85, 127, 148 Tempo 90, 234 Tenzing Partners 160, 234 Test-Achats 34 Thomas & Piron 75 TNT Express 83 Tounet 44 Toyota 52 Tribunal d’arrondissement de Luxembourg 36 Tribunal de première instance des Communautés européennes 36 UBS 81 UBS (Luxembourg) 81, 85 UCL 72 UEL 59 ULB 72 ULG 72 Ulysses 190 Ulysses Consulting 199 Union économique et monétaire ouest-africaine 130 Union Européenne 24, 27, 32 Unité de psychiatrie de l’Hôpital du Kirchberg 46 Université de Metz 83 Université du Luxembourg

26, 33, 91, 144 University of Trier 22 USG 86 Utopia 117 Uunet Belux 72 Valeres 50 Vanksen 62 Victor Buck Services 147, 149, 170 Viel &Tradition 83 Ville de Chaumont 158 Ville de Luxembourg 146, 158 Vitrociset 62 Vlerick Leuven Gent Management School 70 Volna 209 Voulubilis 180 Vous 158 Voxmobile 50 VW 66 Warner Bros 52 Wengé 229 WPR 50 Xerox 154 Yale University 22 Yellow.lu 158 Young Energy Prize 61

Prochaine édition: 25 janvier 2008 Pour contacter la rédaction: press@paperjam.lu Pour contacter la régie pub: info@tempo.lu

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