paperJam management septembre octobre 2008 by Maison Moderne

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3 edito

Entrepreneuriat

Esprit, es-tu là?

Emmanuel Vivier, Xavier Buck et Charles-Louis Ackermann: trois entrepreneurs qui ont le vent en poupe, sous l’oeil bienveillant du ministre de l’Economie Jeannot Krecké (à gauche) Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef (texte) et Claire Ramos (Illustration)

Naît-on entrepreneur ou le devient-on? Avoir ou ne pas avoir l’esprit d’entreprendre, telle est la question. Le Dossier «Entreprendre» de cette édition de paperJam tente d’apporter des bribes de réponses. Au Luxembourg, le taux de travailleurs indépendants dans l’emploi total, inférieur à 10%, est un des plus faibles parmi les grands pays industrialisés d’Europe occidentale. Dans une interview exclusive qu’il nous a accordée, le ministre de l’Economie et du Commerce extérieur, Jeannot Krecké, est conscient du pouvoir attractif de la fonction publique auprès des jeunes diplômés luxembourgeois, mais n’en reste pas moins persuadé que tous les outils sont là pour accompagner le créateur dans sa démarche entrepreneuriale. C’est ce qu’il aura certainement l’occasion de répéter à l’envi le 2 octobre prochain, lors de l’événement organisé dans le cadre du paperJam Business Club sur le thème «Entrepreneuriat au Luxembourg». Le ministre prononcera le discours introductif d’une table ronde qui regroupera trois entrepreneurs dont le parcours au Luxembourg est placé sous le sceau de la réussite. Le plus jeune d’entre eux, Emmanuel Vivier, qui vient à peine de franchir le cap de la trentaine, a porté Vanksen Group, fondé en 2002, aux sommets en matière de services aux marques et de marketing alternatif. Xavier Buck, dans son genre, n’est pas mal non plus. Fraîchement récompensé par la Jeune Chambre économique en tant que Creative Young Entrepreneur 2008 au

L uxembourg, en juillet dernier, il a fait de son bébé EuroDNS, également fondé en 2002, le leader européen dans l’enregistrement de noms de domaine Internet, avec plus de 500.000 noms sous gestion et un objectif de 700.000 pour fin 2008. Le dernier intervenant de cette table ronde, Charles-Louis Ackermann, 57 ans, entre dans une autre catégorie: celle des entrepreneurs qui ont su développer une entreprise familiale établie depuis de nombreuses décennies. C’est en effet au début des années 80 qu’il a pris, à l’aube de la trentaine – lui aussi – la tête d’Accumalux et de Poudrerie de Luxembourg pour en faire, aujourd’hui, un groupe international spécialisé dans le moulage par injection pour l’industrie de la batterie, présent en République tchèque, Australie et Egypte. Emmanuel Vivier, Xavier Buck, Charles-Louis Ackermann: trois histoires, trois profils et parcours différents, mais au final, un seul et même esprit pour les guider sur les voies du succès.

«Entrepreneuriat au Luxembourg»: table ronde paperJam Business Club le 2 octobre à 8h30 au Mudam. Infos et inscriptions sur www.club.paperjam.lu.

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5 sommaire

ressources humaines 10

Statut unique

Daniel Oudrar: «Cela ressemble À de la fumisterie» 12

Risque

Modèle anti-fraude 15

communication 38

Communication

Les dernières campagnes 40 Série – Responsables Marketing & Communication (1)

Sonia Hoffmann

immobilier 61

Concours

pas de premier prix 62

Architecture

Shanghai, c’est demain

Prospective

L’entreprise 2020 sera collaborative ou ne sera pas

technologies 44

Roger Benson

«The most intelligent sand in the world» 46

Congrès

chef de projet: des compétences à définir 50 16

Série: Les DRH (1)

CHRISTIAN SCHARFF 20

Série – Les directeurs IT (1)

Laurent brochmann

Bureaux

baisse de régime 66

Détente

Golf immo 2008

Création d’entreprise

«Une merveilleuse aventure» 22

Carrières

Départs, Arrivées, Promotions... 32

Parcours

Une carrière en cinQ dates: Jean-Nicolas Schaus 34

Happy Birthday

Les anniversaires d’octobre

Portrait

albert baldassi 57

les dernières nouveautés

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7 sommaire

dossier

interview

â&#x20AC;&#x2021; entrepreneuriat Dâ&#x20AC;&#x2122;un cĂ´tĂŠ, le Luxembourg est le champion de lâ&#x20AC;&#x2122;Union EuropĂŠenne en ce qui concerne la crĂŠation dâ&#x20AC;&#x2122;entreprises par rapport au nombre dâ&#x20AC;&#x2122;entreprises existantes. Le nombre de demandes en autorisation dâ&#x20AC;&#x2122;ĂŠtablissement a atteint en 2007 un nouveau niveau record avec 12.879 dossiers (+12,6% par rapport Ă 2006). De lâ&#x20AC;&#x2122;autre, la proportion des travailleurs indĂŠpendants au Luxembourg est infĂŠrieure Ă celle de bon nombre dâ&#x20AC;&#x2122;autres pays dâ&#x20AC;&#x2122;Europe. Au milieu? La promotion de lâ&#x20AC;&#x2122;esprit dâ&#x20AC;&#x2122;entreprise, une des prioritĂŠs du gouvernement depuis son investiture en 2004. Institutionnels et acteurs se penchent, au fil des pages suivantes, sur la passionnante aventure de lâ&#x20AC;&#x2122;entrepreneuriat.

106

â&#x20AC;&#x2021; Virginie Raux

ÂŤJe vais perdre ce sentiment dâ&#x20AC;&#x2122;appartenir Ă une communautĂŠÂť

case study 112

â&#x20AC;&#x2021; web

Design

â&#x20AC;&#x2021; quels sont les ĂŠlĂŠments de rĂŠflexion devant dĂŠterminer lâ&#x20AC;&#x2122;usage dâ&#x20AC;&#x2122;applications multimĂŠdia dans un site web? 113

Six spĂŠcialistes rĂŠpondent.

economist club â&#x20AC;&#x2021; quand lâ&#x20AC;&#x2122;analyse ĂŠconomique sâ&#x20AC;&#x2122;invite Ă la table du droit 120

par Daniel Becker

agenda

PAPERJAM SEPTEMBRE-OCTOBRE 2008 ECONOMIE & FINANCE 4FQUFNCSF 0DUPCSF ] w8DCDB>: ;>C6C8:

â&#x20AC;&#x2021; SĂŠminaires, confĂŠrences, tables rondes... 124

mon bureau â&#x20AC;&#x2021; victor rod, directeur commissariat aux assurances 126

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Dans le cahier ÂŤEconomie & FinanceÂť de cette ĂŠdition, retrouvez toute lâ&#x20AC;&#x2122;actualitĂŠ du Luxembourg, des entreprises, de la Place financiĂ¨re, de lâ&#x20AC;&#x2122;industrie et de la Grande RĂŠgion. En cover: FranĂ§ois Bausch, leader du parti ĂŠcologique, qui pourrait ĂŞtre un acteur clĂŠ des prochaines ĂŠlections lĂŠgislatives de juin 2009.

paperjamâ&#x20AC;&#x2030;|â&#x20AC;&#x2030;Septembre-Octobre 2008â&#x20AC;&#x2030;| â&#x20AC;&#x2030;management

Photo: Luc Deflorenne, archives paperJam

ressources humaines

Award

SSII

Les dossiers de candidature peuvent être déposés jusqu’au 30 septembre pour la troisième édition du Woman Business Manager of The Year Award. Organisé par Dexia, en collaboration avec PricewaterhouseCoopers et paperJam, ce prix doté de 10.000 euros est ouvert à «toute femme cadre dirigeante ou cheffe d’entreprise ayant contribué par un projet exceptionnel au développement d’une entreprise implantée au Luxembourg».

Sur l’année 2008, Sogeti (groupe Cap Gemini) devrait embaucher 120 nouveaux collaborateurs au Luxembourg pour un effectif total de 400 personnes. L’objectif de 2009 est identique, la SSII prévoyant d’engager 110 à 120 nouveaux salariés. Les profils les plus recherchés sont chefs de projets, analystes programmeurs JAVA/J2EE ou DOT.NET, experts ECM,... En France, une campagne est lancée pour recruter 800 ingénieurs d’ici à décembre prochain.

FEMME DE L’ANNéE

SOGETI GARDE LE CAP

Christiane Wickler (Pall Center), la lauréate de l’an dernier.

C’est le pourcentage des salariés européens qui disent préférer travailler dans une PME-PMI, contre 20%, soit à peine plus, qui privilégient un grand groupe et 62% pour qui l’intérêt du job prime quelle que soit la société qui les emploie. C’est l’un des résultats d’une étude sur l’attractivité des entreprises réalisée par le cabinet de recrutement StepStone auprès de 31.715 personnes dans huit pays européens. Conclusion: la taille des sociétés ne serait plus un critère de choix pour les salariés.

s aine m u m.t v es H

ourcu et paperjalectronique s s e m.l te r é es R

t é d u r p a p e r j a r e n e ws l e t i l a u s t ot L’ac our le jour di dans n j re · Au que vend a · Ch

Vinciane Istace: « êTRE DANS L’éMOTION ET NON L’éMOTIONNEL »

Vinciane Istace (PricewaterhouseCoopers)

Madame Istace, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH? «Les grandes lignes de notre politique RH reposent sur la notion d’investissement durable dans nos ressources. Renforcer nos équipes par des programmes de recrutement ambitieux (480 personnes par an), faire évoluer leurs compétences par un programme de développement adéquat et organiser la rétention par les opportunités de carrière sont les trois axes qui orientent notre stratégie. Comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier de DRH? «L’évolution la plus marquante est à la fois sociétale, avec la recherche de nouveaux équilibres entre les hommes et les femmes, et à la fois technologique, avec l’impact sur les modes de communication et de relation déjà fort visible avec nos générations Y. Cela modifie considérablement le rôle du DRH, dont la mission principale devient la gestion continue du

Photo: Etienne Delorme

Vinciane Istace, human capital partner chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg décrit l’évolution de son métier.

changement avec de fortes implications en matière de communication et de technologie/système. L’innovation prend une place grandissante dans le rôle de DRH dont le regard doit s’enrichir de l’ouverture sur les pratiques mises en place ou émergentes dans l’ensemble de la communauté RH, d’ici ou d’ailleurs. Quelles sont les qualités essentielles pour exercer le métier de DRH? «Des capacités analytiques pour aborder l’individu tout en mesurant les conséquences sur l’ensemble de la structure. Un sens aigu de l’observation, paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

de l’empathie et un grand optimisme dans la nature humaine. Le métier de DRH n’est pas une science exacte et sa pertinence repose souvent dans la juste mesure d’évaluation des risques et l’exercice d’un sérieux bon sens. Il faut savoir être dans l’émotion et non l’émotionnel, dans l’action et non le concept, dans la vision et non l’administration». Propos recueillis par M. A.

Lire l’interview complète sur www.paperjam.lu

10 ressources humaines

Statut unique

Daniel Oudrar: « Cela ressemble À de la fumisterie »

Le président de l’Union luxembourgeoise des entreprises de travail intérimaire ne voit pas d’un très bon œil la réforme qui entrera en vigueur dans quelques mois.

Alain Ducat (texte) et Etienne Delorme (photo).

Au 1er janvier 2009, le statut unique sera introduit au Luxembourg. Une grande révolution sur laquelle Daniel Oudrar, président de l’Uledi (Union luxembourgeoise des entreprises de travail intérimaire), association qui regroupe une quinzaine d’acteurs de la Place, porte un regard sans concession ni langue de bois. Monsieur Oudrar, que penser du statut unique, que d’aucuns ont présenté comme la réforme sociale du siècle? «On remarque effectivement que cette réforme a mis longtemps à accoucher… Au stade actuel, avec tous les blancs qu’elle laisse, le résultat final est assez décevant, pour ne pas dire que cela ressemble à de la fumisterie. On a en tout cas l’impression d’être tenus à l’écart du système. Une fois de plus, les autorités luxembourgeoises ont avancé sans concertation. Le secteur du travail intérimaire est un vecteur fort de l’économie du pays. Nous représentons quelque 20.000 salariés ou 7.500 équivalents temps plein. Le travail temporaire touche tous les secteurs économiques et tous les niveaux de l’entreprise. Et pourtant, ce secteur est négligé. Il est même souvent diabolisé. Et, pour une réforme de cette ampleur, nous n’avons pas été consultés. Nous le déplorons. Que va changer, à vos yeux, l’introduction de ce fameux statut unique? «Sur un plan général, il est à craindre que la pression mise sur les entreprises ait un impact négatif sur le coût du travail. Il paraît évident que ce coût va se renchérir, alors que le marché est tendu. Si la pression que les entreprises subissent augmente, les entreprises vont y regarder à deux fois avant d’accorder un contrat à durée indéterminée à un travailleur. Comme le besoin de main d’œuvre existe, on va se tourner vers le travail temporaire. A priori, ce serait donc bien pour ce secteur. Mais en fait, il y aura d’autres corollaires: les missions seront sans doute plus fragmentées, ce qui va conduire à une augmentation de la précarité que l’on reproche déjà parfois au secteur de l’intérim. In fine, ce sont les salariés qui vont supporter cette précarité supplémentaire. Est-ce bien cela que l’on veut? Je ne pense pas. Etes-vous pessimiste pour l’économie du pays? «Je suis optimiste. Mais je veux aussi être réaliste

Uni

«Le système actuel n’est pas moral et le statut unique ne résoudra rien du tout». Daniel Oudrar (Uledi)

et bien observer ce qui se passe. Dans notre secteur, nous sommes à la source. Nous écoutons et nous constatons que nos clients ont des difficultés pour gérer leurs besoins en ressources humaines. Cela éclaire et rend méfiant. Il faut arrêter de croire que l’on vit dans une opulence euphorique que rien ne peut arrêter. Le statut unique a une vocation de transparence et d’égalité entre salariés. Le pays doit rester compétitif, par rapport à d’autres pays, même en Europe, qui accroissent leur marge d’avantages. Si les contraintes deviennent ici plus importantes que les atouts du pays, les entreprises dont les leviers de commande sont à l’extérieur trouverontelles encore le Luxembourg intéressant? Pensez-vous que le secteur de l’intérim puisse favoriser une relance? «Nul n’a la prétention d’avoir toutes les solutions. Il faut d’abord faire preuve d’ouverture d’esprit, face à la problématique centrale que constituent les ressources humaines. S’il y a bien un secteur sur lequel il y a un contrôle total, en toute transparence, c’est le travail temporaire. Tout le monde s’y retrouve:

l’économie, les entreprises, les travailleurs. Il est temps de considérer notre profession. Nous sommes des acteurs incontournables et nous sommes bien conscients du rôle socioéconomique. Il y a, par exemple, un accent clairement mis sur le reclassement de demandeurs d’emploi. Nous avons à ce titre une collaboration régulière et de bonne qualité avec l’administration de l’emploi. Encore faut-il que tout le monde suive. Ce n’est pas le cas? «Nous avons concocté un vrai projet de reclassement de demandeurs d’emploi, à l’image de ce qui se fait ailleurs, et notamment chez les voisins dans la Grande Région. Le projet n’avance plus depuis deux ans! Un fonds sectoriel de formation a été évoqué. Les syndicats y sont plutôt favorables, mais les politiques ne semblent pas très enclins à suivre. Alors? Il faut que l’on revienne à des valeurs d’humilité. Pour nous, dans le secteur du travail temporaire, le premier capital c’est le travailleur. Je ne pense pas que nous soyons les seuls à penser comme cela».

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ADVERTORIAL

AXIS : UN GROUPE EUROPÉEN TOUJOURS EN QUÊTE DE NOUVEAUX DÉFIS L’année dernière la société Axis revenait sur ses débuts et le développement de son groupe notamment au Luxembourg. Axis nous avait alors donné rendez-vous dans 10 ans. Nous n’aurons pas eu à attendre aussi longtemps pour qu’elle fasse à nouveau parler d’elle ! En complément des services classiques de recrutement proposés par Axis Career, la société Axis Interim avait également souhaité se positionner immédiatement en tant que spécialiste du secteur bancaire et financier. Quelques mois à peine après l’ouverture du bureau de travail temporaire au Luxembourg, la société avait lancé un projet qui consistait à proposer à ses clients du personnel préformé par ses soins aux métiers financiers.

Formation: un franc succès

« La réussite d’Axis au Luxembourg est avant tout le

Axis continue sur cette même lancée et souhaite

fruit du travail de toute une équipe professionnelle

répondre aux nouveaux défis dictés par le

et investie », tient à préciser Hélène Turquey. Fort

marché du travail. Notamment dans d’autres pays.

de constater que ce bureau qui à l’époque était

« Nous nous félicitons d’avoir atteint notre objectif

« Ce projet a été un tel succès que nous avons

composé de trois personnes, compte aujourd’hui

quant à l’ouverture d’un nouveau bureau en Europe

renouvelé l’expérience à plusieurs reprises sur 2007

une équipe de 10 employés multilingues ayant

pour le deuxième semestre 2008 », commente

et 2008 en tenant compte des remarques de nos

dès leur entrée en fonction chez Axis suivi une

Christophe Velge, directeur et fondateur du

clients et de l’évolution du marché », précise Hélène

formation sur les produits et marchés financiers.

Groupe. En effet depuis le premier septembre,

Turquey, Branch Manager d’Axis Luxembourg.

« La formation interne est pour nous aujourd’hui

Axis s’est installé à Paris sur les Champs Elysées

« Nos participants se voient aujourd’hui proposer

essentielle afin de maintenir notre image de

avec à sa tête une professionnelle du secteur

des missions de longue durée avant même d’avoir

professionnels du secteur » ajoute Hélène Turquey.

bancaire de la place financière parisienne. « Nous

démarré les cours ! » Le succès du programme mais aussi de l’entreprise et de l’ensemble des services

avons évidemment d’autres projets en cours », ajoute

Nouveau bureau à Paris

proposés n’est plus à prouver. De toute évidence, Axis a le vent en poupe.

présager encore beaucoup de projets exaltants à Qu’en est-il des dernières actualités du groupe ?

B A N Q U E - A SS E T M A N A G E M E N T - A S S U R A N C E - F I N A N C E E T CO M P TA B I L I T É - J U R I D I Q U E - A D M I N I S T R AT I F E T S E C R É TA R I AT B E LG I Q U E

LUXEMBOURG

Christophe Velge. Cette remarque nous laisse

PAYS - BA S

F R A N CE

venir au sein du Groupe. VL

12 ressources humaines

Risque

Modèle anti-fraude

Une véritable culture du risque permet de limiter les accidents liés au facteur humain. Pour bien la diffuser auprès des collaborateurs, le mieux est de désigner un «role model»: celui qui incarne le mieux les valeurs de l’entreprise.

Par Nicolas Raulot (texte) et Étienne Delorme (photo).

Passé le choc de l’affaire Kerviel, les banques n’ont pas manqué de remettre à plat leurs procédures de contrôle et l’évaluation de leur risque opérationnel, souvent sous-estimé. Mais, ce séisme n’est-il pas également l’occasion pour les entreprises (financières ou pas) de repenser leurs valeurs et d’insuffler une culture du risque à leurs collaborateurs, en vertu de l’adage selon lequel il vaut mieux prévenir que guérir? C’est en tout cas ce que suggèrent Laurent Denayer et Julien Benomar, consultants en gestion des risques chez Ernst & Young Luxembourg. «Le cas Kerviel a fait prendre conscience du risque lié au facteur humain, qui n’a rien d’une fatalité, mais est au contraire gérable. L’affaire souligne la nécessité d’établir une ‘culture du risque’, comme le recommande d’ailleurs l’un des principes de Bâle II (réforme prudentielle bancaire entrée en vigueur au 1er janvier 2007, ndlr.) dont l’approche est également qualitative», analyse Julien Benomar. «L’objectif est de traiter le risque avant sa réalisation, qu’il s’agisse de fraude ou d’autres évènements liés au facteur humain, comme le départ d’un collaborateur dont le remplacement s’avérera très coûteux», précise Laurent Denayer. Une des premières étapes de ce processus complexe et difficilement palpable est d’identifier la

culture d’entreprise existante et ses composantes: le profil du management, des employés, le code vestimentaire, la manière dont se déroule l’intégration d’une nouvelle recrue... Cet état des lieux permet de détecter chez certains collaborateurs l’absence d’adhésion aux valeurs internes, signal possible de conduites à risque. «Dans une entreprise qui mise sur l’esprit de groupe et le collectif, l’absence systématique d’un salarié aux évènements sociaux ou un style en décalage avec le code vestimentaire méritent que l’on se pose des questions», souligne Laurent Denayer. En revanche, un comportement solitaire dans une entreprise qui met en avant les initiatives personnelles, voire un certain individualisme, ne peut être interprété comme un mauvais présage. «La culture d’entreprise dépend du business model, du marché, du type de produit, de l’implantation géographique, de la taille du groupe. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise culture d’entreprise. Il faut toutefois que les tenants et les aboutissants soient bien clairs», ajoute Julien Benomar.

Cogestion des risques Une fois les valeurs identifiées, le management peut tenter de les faire évoluer dans le souci d’améliorer la gestion des risques. «Il est intéressant de voir la place accordée au département des ressources humaines, la façon dont l’entreprise récompense la prise de risque ou gère ses pertes.

Est-ce qu’elle punit l’employé qui a commis une faute, l’incitant ainsi à la dissimuler, ou bien l’encourage-t-elle à faire remonter l’information pour éviter qu’une nouvelle erreur ne se produise? Tout cela doit être clairement communiqué», recommande Laurent Denayer. Il s’agit de diffuser cette nouvelle culture vers chacun des employés, invités à devenir leur propre risk manager. «Avec Bâle II, nous sommes entrés dans un processus de centralisation de la gestion des risques, avec la création d’un département indépendant du management. Pour parvenir à une cogestion de ces risques à l’intérieur de l’entreprise, il faut aussi partir du principe que chaque employé est responsable des impacts potentiels de son activité», explique Julien Benomar. Entretiens individuels, entretiens de groupe, suivis, formation continue contribuent à la diffusion de cette culture. Mais, selon les deux experts, il est encore plus efficace de désigner la personne qui incarne déjà ces valeurs. Chez Ernst & Young, le personnel est ainsi invité à élire une fois par an et de façon anonyme un employé de référence, ou role model en anglais: le collaborateur dont l’attitude correspond déjà le mieux à la culture d’entreprise, sans que le rang hiérarchique n’intervienne dans le choix. L’an dernier, c’est une secrétaire qui a reçu la palme chez Ernst & Young Belgique tandis que Laurent Denayer lui-même était désigné au Grand-Duché. Lors d’une cérémonie solennelle, le vainqueur de chaque pays a le privilège de se voir remettre le Chairman value award par le CEO monde d’Ernst & Young. «La création des role models est l’une des nombreuses composantes d’une culture d’entreprise incorporant la notion de culture de risque. Chacun des employés participant à l’élection doit, au préalable, prendre connaissance des valeurs de l’entreprise et réfléchir à leur sens. Déterminer qui en est le meilleur représentant amène parallèlement à identifier une manière concrète d’appliquer au quotidien ces valeurs», note Julien Benomar. Tout se passe donc pour le mieux tant que l’heureux élu ne dévie pas de sa route et de son comportement exemplaire.

«Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise culture d’entreprise». Laurent Denayer et Julien Benomar (Ernst & Young).

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13 ressources humaines

Formation

Photo: Luc Deflorenne

CRéATION DU LEADERSHIP INSTITUTE

Stephen Covey (FranklinCovey)

ProCompetence, conseil en développement personnel et organisationnel au Luxembourg, créé une filiale dédiée aux séminaires de la société américaine FranklinCovey, dont elle a obtenu la licence en 2006. En plus des formations internes aux entreprises, ce nouveau Leadership Institute proposera des séminaires publics en anglais et en allemand à partir de l’automne sur le fameux thème à succès: «Les sept habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent».

LSF

Plus de 70% des entreprises grand-ducales misent sur les hausses salariales pour fidéliser leurs collaborateurs. C’est ce qui ressort de la Workplace Survey, une étude publiée en août par Robert Half et réalisée auprès de 2.481 managers financiers et responsable RH dans 17 pays dans le monde. Ce score paraît étonnamment haut, puisque, toujours selon l’étude, seules 19 % de leurs homologues belges y voient un moyen efficace de rétention. Au Grand-Duché, les groupes consultés par le cabinet de recrutement ont également déclaré à 57% investir dans des plans de carrière pour donner plus de visibilité à leurs salariés sur leurs perspectives de progression dans l’entreprise.

Christian Wolff (LSF). «J’aime construire des choses».

JUSTE ÉQUILIBRE Choisi en juillet pour diriger la Luxembourg School of Finance (LSF), Christian Wolff prendra ses fonctions le 1er novembre pour un mandat de cinq ans renouvelable. Plutôt que de privilégier la recherche académique ou bien de se focaliser sur les besoins concrets de la place financière, le Néerlandais de 49 ans a l’intention de trouver un juste équilibre entre les deux approches, souvent difficiles à concilier dans le monde universitaire: «Nous devons développer les publications dans les journaux de recherche internationaux. Dans le même temps, j’ai l’intention d’augmenter le nombre de formations dans des domaines pertinents pour le monde financier (private banking, risk management...), que ce soit des masters ou bien des cycles plus courts». Jusqu’à présent, les étudiants suivent une formation unique, le master of science in banking and finance, à temps complet sur un an, ou bien à temps partiel sur deux ans lorsqu’ils reprennent des études tout en poursuivant leur activité professionnelle.

Potentiel important Comme son prédécesseur, Pierre-Armand Michel, qui disposait toutefois de compétences moins

Photo: Christian Wolff

Christian Wolff, le nouveau directeur de la Luxembourg School of Finance, veut concilier proximité avec la place financière et recherche académique.

larges, Christian Wolff estime que le potentiel important de la LSF pourra être concrétisé si elle parvient à acquérir plus d’autonomie. Ses modèles ne sont rien de moins que la London Business School, où il a fait ses premières armes, et la Stern School of Business de la New York University (NYU). Diplômé de l’Université Erasmus à Rotterdam (bachelor et master en économie) et de l’Université de Chicago (MBA et Ph.D en finance internationale), le nouveau directeur n’est toutefois pas un universitaire pur et dur. Et c’est une des raisons pour laquelle il a été sélectionné parmi de nombreux candidats. Proche des réalités du terrain, il exerce plusieurs mandats d’administrateur de paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

sociétés de gestion (Optimix Investment Funds, Dominion Risk Management...). Il y a 20 ans, le Néerlandais a également fondé le département de finance de l’Université de Maastricht, où il enseignait encore lors de la dernière année universitaire. Une expérience qui sera sans doute fort utile pour faire prospérer une jeune école dont la naissance remonte à seulement cinq ans. «J’aime construire des choses. Après 20 ans à Maastricht, j’avais envie de relever ce nouveau défi», confie Christian Wolff. Le nouveau directeur de la LSF ne connait pas encore bien le Luxembourg, mais il s’installe pour de bon au Grand-Duché. Il a vendu sa maison aux Pays-Bas et abandonne toute fonction à l’Université de Maastricht. N.R.

14 Ressources Humaines

Anne-Caroline Paucot

Viviane Harnois (ABN Amro)

paperJam Business Club

L’ENTREPRISE de Demain

Eliane Fuchs (POG)

L’écrivain prospective Anne-Caroline Paucot était l’invitée d’honneur de la table ronde organisée dans le cadre du paperJam Business Club le 26 juin 2008. Pascal Denis (Accenture) et Bob Kneip (Kneip Communication)

Etienne Delorme (photos)

Nicolas Henckes (Legitech) Guy Castegnaro (avocat)

Olivier Noblot (POG)

Baudouin Stevenart (Itelco)

Découvrez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Patrick Pazzogna (RH Partners)

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15 ressources humaines

Prospective

L’entreprise 2020 sera collaborative ou ne sera pas

Le défi des managers d’aujourd’hui est de combler le fossé qui sépare l’organisation actuelle des entreprises du mode de fonctionnement des digital natives, ces jeunes qui ont grandi avec Internet. Par Nicolas Raulot (texte) et Étienne Delorme (photo).

A la question, «l’entreprise de 2020 sera-t-elle virtuelle ou collaborative?», une réponse s’impose: les deux à la fois. Ce fut en tout cas celle des trois participants à la table ronde organisée le 26 juin dernier dans le cadre du paperJam Business Club. Tant Viviane Harnois, DRH d’ABN Amro Bank, que Bob Kneip, fondateur et CEO de Kneip Communication ou Pascal Denis, executive partner d’Accenture, ont bien conscience de la déferlante Internet (réseaux sociaux, Web 2.0, sites participatifs...) et des bouleversements que cela implique déjà dans la vie des jeunes générations, souvent celle de leurs propres enfants. La présentation d’Anne-Caroline Paucot, écrivain prospective et auteur du Dictionnaire impertinent du futur (M21 Editions), les avait d’ailleurs confortés dans leur opinion quelques minutes plus tôt. Ce constat étant fait, les intervenants ont très vite dû se rendre à une inquiétante évidence: le monde actuel du business n’est pas prêt pour cette nouvelle donne. «Les entreprises sont de moins en moins en phase avec les jeunes d’aujourd’hui. Sans un changement des mentalités, les jeunes ne se retrouveront pas dans nos organisations, ni dans le langage déshuma-

nisé aujourd’hui employé dans les relations professionnelles», a averti Viviane Harnois. Rompus à de nouveaux modes de communication rapides (chats, langage SMS...), accoutumés à la gratuité, à l’immédiateté, au mélange entre l’intime et le public, et souvent incapables d’ancrer leur réflexion dans le futur ou le passé, les «digital natives» pourront-ils s’accommoder des cultures individualistes, des organisations lourdes et des hiérarchies sclérosées telles qu’elles existent souvent dans les grands groupes? Anne-Caroline Paucot avait pris l’exemple du jeu virtuel World of Warcraft (WoW), très populaire chez les jeunes générations, dont les principes veulent que la légitimité d’un leader soit uniquement fonction de ses mérites, pas de son titre, ou encore que la réussite soit associée à la notion de solidarité. «Dans l’esprit des plus jeunes générations, le leader n’est reconnu que s’il a les compétences et le comportement de son statut», a confirmé Viviane Harnois.

Mériter le respect «La notion de respect, qui nous a été inculquée, a beaucoup évolué. Aujourd’hui, les jeunes estiment que c’est à nous de mériter leur respect»,

a-t-elle précisé. Habituée à faire plusieurs choses en même temps, la jeune génération peut aussi déchanter en constatant à son arrivée sur le marché du travail qu’on attend d’elle l’exécution de tâches souvent répétitives. «Lorsqu’ils nous quittent pour un autre employeur, nos jeunes collaborateurs donnent des explications qui correspondent à nos références, comme le fait qu’ils vont gagner 100 euros de plus par mois. Dans la réalité, ils s’ennuient et nous sommes aux antipodes de ce qu’ils attendent», a estimé Bob Kneip. De gros efforts doivent donc être consentis pour s’adapter à ces nouveaux modes de fonctionnement et s’en inspirer. Sinon, les entreprises auront le plus grand mal à convaincre les jeunes générations de venir travailler chez elles et d’y rester. Il y va de leur compétitivité. «Ces jeunes sont capables d’apporter énormément, en particulier dans le multi-tasking. Il faut créer des communautés, des réseaux à l’intérieur des entreprises, laisser de la place à la créativité», a recommandé Pascal Denis. «Les wikis (encyclopédies collaboratives, ndlr.) d’entreprises sont un excellent moyen de maîtriser le knowledge management (gestion de la connaissance, ndlr.) dont on parle depuis deux décennies», a ajouté Viviane Harnois. Il faut néanmoins prendre garde à ne pas aller trop loin et à ne pas déstabiliser les autres générations, comme celle des baby-boomers. «Il ne faut pas en arriver non plus à la conclusion que le vécu et l’expérience ne valent rien», a relativisé la DRH d’ABN Amro Bank

Selon les intervenants de la table ronde, le monde actuel du business n’est pas vraiment prêt à l’intégration des digital natives...

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Série: Les DRH à la loupe

CHRISTIAN SCHARFF

Membre du comité de direction en charge des ressources humaines de Dexia BIL

ste treprise» o p n un nt d’ nt sur l’e e s o p a H d i s n fa s c i n R D «Les servatio b d’o

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Jean-Michel Gaudron (interview) et Julien Becker (photos)

Monsieur Scharff, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «Notre volonté est d’être le plus proche possible de nos clients internes (collaborateurs et cadres), de comprendre leur métier, leur environnement afin de délivrer des services et conseils à valeur ajoutée, tant à Luxembourg que dans nos filiales internationales. Nous souhaitons par ailleurs livrer toute la chaîne des services administratifs RH avec une volonté constante de qualité élevée pour un prix strictement sous contrôle grâce à des processus maîtrisés et une informatique développée (utilisation intensive des outils ‘e’, centre de services, etc.). Nos défis peuvent paraître assez «communs», trouver les meilleurs collaborateurs possibles et les faire grandir au sein de l’organisation. Leur offrir un cadre clair, motivant, dans lequel ils peuvent se développer et apporter de la valeur à l’organisation. C’est un objectif simple. Mais tellement de facteurs entrent en jeu dans sa réalisation qu’il s’avère très complexe à réaliser. C’est ce qui rend notre métier si exigeant et passionnant. Quelle est, selon vous, l’évolution la plus signifi cative dans le domaine de la gestion des ressour ces humaines au cours de ces 20 dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier du DRH? «Une double évolution. D’une part, la transformation d’une fonction principalement administrative en une fonction de ‘front office’, en contact avec les collaborateurs, de conseils en carrière, en changement, en design organisationnel… D’autre part, une révolution de la chaîne de services offerts d’un point de vue administratif avec un développement fulgurant des outils ‘e-’, des centres d’appels pour le personnel avec des critères de qualité toujours plus élevés. La notion de client a remplacé dans notre vocabulaire celle ‘d’employé’. Des termes comme SLA ou KPI sont entrés dans notre vocabulaire. Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière? «Nous notons une plus grande différenciation des bonus octroyés entre les forces commerciales et de support, ainsi qu’une évolution

vers des bonus différés pour certaines catégories de population. Par ailleurs, nous pensons à introduire la notion de développement durable, c’est-àdire une politique de voitures de fonction plus respectueuses de l’environnement. Quelles sont les attentes de vos salariés en ce qui concerne le développement de leurs compé tences? «Elles sont multiples, que cela soit sur le plan technique ou comportemental. Elles varient bien sûr suivant la fonction occupée, mais également suivant le parcours professionnel de chacun: à chaque moment clé d’une carrière correspondent des attentes et besoins particuliers. Notre équipe ‘Développement’ conçoit et propose des dispositifs répondant aux attentes identifiées et qui sont liés aux besoins qui s’inscrivent dans le déploiement du business plan des différentes divisions. Ils vont du parcours d’intégration pour les jeunes diplômés nouvellement embauchés au 360° feedback pour les cadres supérieurs, en passant par des programmes pour nos hauts potentiels (Marco Polo, Development Center Deal, …) et du suivi individuel des besoins en développement sous la forme de coaching ou de mentoring par exemple. Quel est le degré d’adhésion des salariés à l’exercice d’appréciation des compétences? Et celui des managers? «Les compétences des employés sont appréciées tout au long de l’année par leurs managers au travers de leur travail quotidien ou de différents process. Le tout est formalisé en fin d’année au cours de l’entretien d’évaluation. Tous les salariés sans exception participent à l’exercice. Tant les collaborateurs que les managers en sont demandeurs. S’il apparaît clairement que pour certains l’attribution du bonus lié à la performance est l’enjeu de ce moment charnière, l’entretien d’évaluation est loin de se limiter à ces discussions d’ordre financier. Bien plus que cela, il s’agit d’un temps de partage privilégié qui offre la possibilité de faire le point sur l’atteinte des objectifs fixés aux collaborateurs, mais aussi de parler de leurs souhaits en matière de développement: leurs besoins en formation, leurs désirs de mobilité ou leurs aspirations diverses en termes d’évolution professionnelle. L’adhésion des uns et des autres se trouve également renforcée lors de la fixation des objectifs en début d’année.

Quelle est votre définition du terme ‘qualité de vie’ (ou ‘bien-être’) au travail? «L’entreprise est un lieu dédié au travail. On a souvent opposé les notions de travail et de ‘qualité de vie’, voire de ‘bien-être’. L’équilibre vie privée, vie professionnelle et la santé de 2.000 collaborateurs sont deux préoccupations permanentes chez Dexia. C’est ainsi que, suite à une enquête interne, une série de services in-house ont été mis en place tels que le temps partiel à la carte, la garde d’enfants malades, un pressing et bien d’autres encore. En termes de santé de nos collaborateurs, nous avons instauré une série de mesures pour la promotion de la santé, comme les bilans de santé, une infirmerie, la possibilité de prendre des repas équilibrés au sein même de l’entreprise, etc. Dexia BIL apporte par ailleurs son soutien à différentes associations sportives et met une salle de fitness à disposition de ses employés. Nous avons, en outre, obtenu le prix ‘Santé en Entreprise’ cette année pour notre campagne bâtiment ‘non-fumeurs’. A propos de l’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place? «L’objectif de la banque est la valorisation du capital humain de l’entreprise, prenant en compte d’autres aspects de la diversité comme la nationalité, l’âge, la culture ou le handicap. Conscients des retombées positives que peut amener la diversité pour l’ensemble des membres du personnel, nous avons ouvert, en collaboration avec le ministère luxembourgeois de la Promotion féminine, un premier chantier dans ce sens, en entamant une réflexion de fond sur l’équilibre homme/ femme au quotidien. C’est ainsi que depuis 2003, une équipe spécialement dédiée se penche sur cette question et a déjà pris une série de mesures, en étroite collaboration avec la présidence de la banque et la délégation du personnel. Nous avons notamment décidé de soutenir et d’encourager particulièrement le management féminin en tenant compte des particularités liées aux congés parentaux ou aux aménagements du temps de travail. Notre investissement dans la promotion de notre personnel féminin a été récompensé en mars 2004 par l’attribution du ‘Prix Féminin de l’Entreprise’, décerné par le ministère de la

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Photo: Andrés Lejona

Luxembourg, notre présence sur Second Life sont autant d’actions marketing.

C’est en octobre 1989 que ce qui était encore la Banque Internationale à L uxembourg a établi son siège dans l’immeuble «Indépendance», abandonnant son siège historique du boulevard Royal.

Officier et gentleman Agé de 43 ans, Christian Scharff siège, depuis 2006 au comité de direction de Dexia BIL, mais il occupe depuis 2004 les fonctions de head of human resources, en charge de la détermination de la politique ressources humaines de l’ensemble des entités du Groupe Dexia BIL à Luxembourg et à l’étranger (soit un total de 4.000 employés). L’équipe RH à Luxembourg représente pas moins de 45 personnes. Entré à Dexia BIL en 2001, ce licencié en criminologie (option droit), qui fut... officier de gendarmerie au début des années 90, a ensuite toujours travaillé dans le secteur des ressources humaines. Il a même été entrepreneur, créant et administrant, à la fin des années 90, Godfrind, une société de distribution automobile.

Promotion féminine. A la suite de quoi nous avons créé le prix ‘Woman Business Manager of the Year’, contribuant ainsi aux efforts de promo tion du rôle de la femme dans l’économie luxem bourgeoise. En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contribuent-elles à l’image de marque de l’entreprise? «En dehors des clients qui ont pour premier contact les professionnels du front office, les autres types de contacts externes sont principalement de deux natures: les fournisseurs et les candidats. Dans ce cadre, les RH agissent donc souvent comme premier contact avec Dexia. Qu’un candidat soit retenu ou non, qu’il accepte ou qu’il décline notre offre potentielle, notre objectif demeure de véhiculer une image positive et honnête. Les collaborateurs RH doivent donc bien connaître Dexia et se faire les ambassadeurs de ses valeurs et de sa stratégie. Les RH contri buent donc au marketing de Dexia de manière réactive, mais aussi en tant qu’acteurs: notre présence sur les sites web, notre participation régulière à des événements liés au recrutement tels que des forums en France, en Belgique ou au

Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier du DRH? Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer? «Il faut être rigoureux tout en étant capable d’être souple; il faut pouvoir être dur, tout en sachant rester profondément humain; il faut connaître les détails et rester en contact avec les gens et le terrain tout en prenant de la hauteur; il faut savoir écouter et parfois faire la sourde oreille. Complétez le tableau avec une bonne dose d’humilité, d’humour, beaucoup de curiosité, un talent de communicateur et une bonne capacité de travail. Vous tenez votre candidat DRH. Nous sommes au cœur de la vie de l’entreprise, de sa stratégie. Nous disposons d’un poste d’obser vation fascinant sur la manière dont les affaires sont conduites, sur les compétences managéria les. Contrairement à beaucoup d’idées reçues, ce n’est pas un poste de pouvoir mais d’influence. Et la nuance est de taille dans la manière de l’exercer. L’imprévu est vraiment tous les jours au menu. Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces? «Il me semble impératif de bien comprendre le business et de se doter de solides connaissan ces en RH. Notre fonction est fort variée et le par cours est long pour maîtriser toutes les facettes de la fonction. Mais c’est ainsi que l’on se construit un profil ‘complet’. Enfin, ce métier demande un excellent équili bre personnel car, pour bien s’occuper des autres, il faut d’abord bien savoir s’occuper de soi et être bien dans sa peau et sa tête, sur le long terme. Car c’est une course de fond qui attend notre can didat DRH».

Retrouvez l’interview intégrale de Christian Scharff sur www.paperjam.lu.

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Mouvements

David Gavroy, ancien account director chez Comed, a créé sa propre agence de publicité, Noosphere.

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion? Votre actualité nous intéresse! Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique hebdomadaire du vendredi et dans le magazine. Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 800 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Nicolas Ollier, 36 ans, a rejoint l’expert immobilier internatio‑ nal DTZ en qualité de direc‑ teur du département letting & sales. Il était, depuis deux ans, general manager de Regus Luxembourg, après avoir commencé sa carrière professionnelle dans le domaine des télécoms. Il fut ainsi consultant IT chez Siticom puis account manager et key account manager chez Deutsche Telekom et Xerox France.

Max Mailliet, 29 ans, avocat à la Cour, a ouvert l’Etude Max Mailliet, spécialisée en conten‑ tieux commercial. Il a travaillé, préalablement, comme colla‑ borateur indépendant chez Arendt & Medernach, pendant trois ans.

Vincent Henneaux, 37 ans, a rejoint KBC Autolease en tant que branch manager. Licencié en sciences économiques, il avait débuté sa carrière dans le monde bancaire comme senior account controller à la State Street Bank Luxembourg, avant d’intégrer le département commercial d’ALD Automotive en 1998.

Valerie Stoffel, 31 ans, a rejoint le département advisory de Capfields Luxembourg, cabinet de conseil spécialisé en marke‑ ting produit et support commer‑ cial pour l’industrie de fonds. Cette ancienne salariée de Fastnet Luxembourg et de Fortis Banque Luxembourg interviendra notam‑ ment au sein du département fund administration sur la migration de fonds d’investissement.

Sebastien Crivellaro, 31 ans (ex-system engineer Microsoft/Storage chez HP), a rejoint Simac PSF en qualité de pre sales senior system engineer. Giovanna Piazza, 27 ans, a rejoint le cabinet de recrutement international Hays Luxembourg en tant que consultante spécialisée au sein de la division office professionals. Une promotion pour Kevin Casoli chez Systemat Luxembourg: il passe de la fonction d’operations sales manager à celle de sales manager. Sebastien Bos, 32 ans (ex-head of marketing chez CCLux), a rejoint le cabinet d’avocats Linklaters à Luxembourg en tant que marketing and business development manager.

A 46 ans, René Beltjens a quitté, le 1er juillet der‑ nier, le comité de direction de Pricewaterhouse‑ Coopers Luxembourg (où il était tax leader) pour rejoindre celui d’Alter Domus. Il sera principale‑ ment en charge du développement international du groupe spécialisé dans la domiciliation, la compila‑ tion d’informations financières, l’administration de fonds d’investissement spécialisés et le calcul de paie, déjà présent aux Pays-Bas, à Chypre, à NewYork et, tout récemment, à Jersey et Guernesey. Il était arrivé chez PwC Luxembourg en 1994 après cinq années passées au sein de PwC Belgique.

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Florence Pichon, 36 ans (ex-groupe Lucien Barrière), a rejoint l’Hôtel Le Royal-Luxembourg en tant que directrice ventes & marketing. Laetitia Michea, 37 ans (ex-Hôtel Park Hyatt Vendôme à Paris) a été nommée chef de réception à l’Hôtel Le Royal-Luxembourg. Christophe Andre, 30 ans (ex-gestionnaire de chantier de rénovation chez Rollinger Walfer) intègre l’équipe Axis, entreprise spécialisée dans le développement immobilier, en tant que project manager.

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Arnaud Lhuillier, 26 ans (ex-Sun account manager chez IB Group à Paris) vient renforcer l’équipe commerciale de Comparex Luxembourg en tant qu’account manager. Une nouvelle consultante chez Ajilon Office (division du groupe Adecco): Christelle Massaux, 29 ans, de retour d’une année à un «Jobs and Travel» en Australie. Camelia Savoye, 29 ans (ex-Zapp Mobile puis Accor Hotels à Bucarest et New York, ainsi que Praguissimo à Prague), est désormais account manager au sein du département letting & sales de l’expert immobilier international DTZ. Le département letting & sales de l’expert immobilier international DTZ a été renforcé par Serge Stevenin, 48 ans (ex-cambiste et courtier de banque et de change chez Destrem Lux et Tullet Prebon Lux), engagé comme account manager.

Thomas Blaise, 31 ans, a rejoint le département advisory de Capfields Luxembourg, cabinet de conseil spécialisé en mar‑ keting produit et support com‑ mercial pour l’industrie de fonds. Il était, depuis avril 2001, manager au département fund accounting chez Citibank Inter‑ national PLC Luxembourg. Il y a notamment piloté l’on-boarding du plus important fonds de microfinance européen.

Christine Faucheur, 35 ans, qui fut, pendant dix ans, direc‑ trice marketing chez LuxGSM, a créé sa propre structure de coaching: Art Biz Coaching. Elle s’appuie, dans son approche, sur une méthode innovante, l’Appreciative Inquiry (I.A), importée tout droit des Etats-Unis.

Michele Mars, 29 ans (ex-assistante de partner chez Ernst & Young) vient d’être recrutée en tant que secrétaireréceptionniste chez l’expert immobilier international DTZ. La toute nouvelle agence de publicité Noosphere a recruté Laurent Mauer, 33 ans, en tant que directeur artistique. Attila Laszlo, 43 ans (ex- Accor Hospitality Luxembourg) a intégré la direction commerciale de Mondorf Park Hotel au poste de sales executive.

Suite au décès de René Goy, Eric Kluckers, 41 ans, a été nommé directeur général de la société des Chaux De Contern. Ce licencié en sciences économiques HEC Liège avait intégré le groupe en 1997 après sept années passées chez Ziegler et avait occupé les fonctions de directeur marketing du groupe Ciments Luxembourgeois avant de rejoindre la société des Chaux de Contern en tant que directeur adjoint.

Chantal De Vrieze, 46 ans, directrice de l’activité IT Financial Services d’Econocom Belux, ajoute une corde à son arc et prend les rênes d’Econocom Belgique et Luxembourg en tant que country manager.

Claude Noesen, 49 ans, rejoint Fortis en tant que director sales & relationship management de Prime Fund Solutions, au Luxembourg. Il était, aupara‑ vant, responsable du business development department chez HSBC Securities Ser‑ vices Luxembourg. Getronics, l’un des plus grands fournisseurs mon‑ diaux de services et de solutions pour les technolo‑ gies de l’information et de la communication, vient de nommer Marc Fosseprez, 49 ans, au poste de directeur général d’Infotechnique. Détenteur d’un master d’ingénieur de l’Université Catholique de Louvain, il a, au préalable, été general manager auprès d’Euroscript Delt Belux, d’Arinso People Services Belgium & France et de Fujitsu Services Belux.

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Merrill Lynch annonce l’arri‑ vée de Charlotte Hultman en tant que wealth structurer, à Luxembourg. Cette ancienne director of wealth management chez Glitnir Bank a, égale‑ ment, assumé, par le passé, des responsabilités chez ABN Amro et Ernst & Young.

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Sebastien Crivellaro, 31 ans (ex-system engineer Microsoft/Storage chez HP), a rejoint les équipes system and storage de Simac PSF en qualité de pre sales senior system engineer.

Amaury De Vivies, 32 ans, a été promu directeur d’Altran Cis Luxembourg. Entré en 2001 dans la société, il y a été consultant puis responsable de business unit.

Vincent Thomas, 36 ans, qui était en charge des activités de consulting chez SAP Luxembourg, y a été nommé territory sales executive. Son expérience de 14 ans dans les services de consultation en technologies et management l’a mené, ces dernières années, en Belgique, en France, au Canada, en Allemagne et au Luxembourg.

Benoit Bauduin, 32 ans, a été nommé associé de Fidei Fidu‑ ciaire, société spécialisée en matière de corporate services. Il est en charge du départe‑ ment UK/US, sociétés institutionnelles. Ces deux dernières années, il a développé et géré les activités real estate de Lehman Brothers au Luxembourg.

Euroscript Luxembourg a nommé Jean Racine, 51 ans, au poste de sales manager. Un baroudeur de la Place qui bénéficie de plus de 26 ans d’expérience professionnelle dans les technologies de l’information. Il a notam‑ ment été business development manager chez Telindus PSF Luxembourg après avoir travaillé, entre autres, pour Compaq et Cetrel.

Sophie Ferraris-Denis a rejoint Grey Worldwide, au Luxem‑ bourg, en tant que key account manager pour le budget global de Fortis. Agée de 40 ans, elle était, ces quatre dernières années, à l’Imprimerie Centrale où elle fut, succes‑ sivement, conseillère commerciale à la régie publi‑ citaire puis project manager financial services.

Simac PSF a recruté Quentin Huberty, 23 ans, en qualité de junior field service engineer.

Hugues Delcourt, 40 ans, a été nommé membre du comité de direction de Fortis Banque Luxem‑ bourg. Il y assume la responsabilité des activités de private banking pour le Luxembourg en rem‑ placement d’Yves Stein, nommé country manager de Fortis en Suisse. Sa carrière, débutée au sein du groupe Indosuez, l’avait mené chez ABN Amro en 1999. Il y a exercé d’importantes responsabili‑ tés, notamment dans les pays asiatiques, puis, de 2004 à 2006, comme managing director de ABN Amro (Luxembourg).

Didier Gouverneur, 37 ans, rejoint la société Simac PSF en tant que cabling architecture specialist. Baudouin Stevenart, 34 ans (ex-Comparex Luxembourg) a été nommé managing consultant chez Itelco ICT Resourcing Solutions Luxembourg. Bibiche Thuyns, 26 ans, a intégré l’équipe web de Binsfeld en tant que web project manager. Sandra Metz, 31 ans (ex-journaliste radio et au Wort), a été nommée au poste de chargée à l’égalité entre femmes et hommes à la Ville de Luxembourg.

Depuis le 1er septembre 2008, Vincent Decalf, 46 ans, rejoint le Groupe Foyer en tant que mem‑ bre du comité de direction et administrateur délé‑ gué de Foyer Patrimonium. Il y a pour mission le développement de la gestion patrimoniale. Ce diplômé de l’Ecole Supérieure des Sciences Eco‑ nomiques et Commerciales (Essec) a exercé des fonctions dirigeantes dans le secteur bancaire et financier et est actif sur la Place de Luxembourg depuis plus de dix ans. Depuis fin 2006, il était administrateur délégué de la Société Générale Bank & Trust Luxembourg.

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Le cabinet de recrutement RH Conseil a engagé Michel Keser, 49 ans, en tant que chargé d’affaires et de recrutements pour son département IT. Samuel Giovanardi, 40 ans, (ex-Hôtel Le Royal à Luxembourg) a créé sa propre société, SGTWINS, spécialisée dans le domaine de l’incentive, la représentation d’hôtels et l’organisation de manifestations publiques ou privées.

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Claudio Bacceli, 51 ans, a été nommé adjoint au directeur de la banque privée SGBT Luxem‑ bourg. Il conserve la responsa‑ bilité du département ingénierie patrimoniale et services fidu‑ ciaires à Luxembourg et continuera de seconder le global head de l’ingénierie patrimoniale et services fiduciaires de SG Private Banking pour les opéra‑ tions transfrontalières européennes.

Karin Riehl a été nommée managing partner de KPMG Luxembourg. Elle y succèdera à John Li luimême ayant décidé, après huit ans à la tête de l’en‑ treprise, de ne pas se présenter comme candidat à la présidence pour une nouvelle période de quatre ans. Cette nomination prendra effet au 1er octobre 2008. Réviseur d’entreprises, Madame Riehl tra‑ vaille en tant qu’associée dans cette société depuis 15 ans. Son domaine de spécialisation est le sec‑ teur bancaire et l’asset management.

A 31 ans, Arnaud Sagnard vient d’ouvrir son étude d’avocats Sagnard & Associes, spécialisée en fiscalité et droit des affaires. Il a, au préalable, exercé au sein des études Weidema van Tol et Loyens Loeff à Luxembourg.

Frederic Segretinat est nommé au poste de directeur de DuPont Surfaces pour la Belgique, le Luxembourg et les Pays-Bas, en plus de la France dont il assure la direction depuis 2004. Agé de 42 ans, il avait rejoint la société en 1989.

Claude Nieder, 51 ans, a été nommé Group director human resources chez Euroscript Inter national. Il avait, auparavant, été notamment senior consultant chez Ariolys Partners puis vice president human resources à la Citibank Luxembourg.

Daniel Boone a rejoint l’étude Wildgen, Partners In Law en tant que senior associate. Il tra‑ vaillera dans le département corporate. Admis au barreau luxembourgeois en 2001, il a débuté sa carrière d’avocat au sein de l’étude Oostvogels Pfister and Feyten.

Raymond Lejoncq, 46 ans, rejoint Audit & Compliance en tant que senior manager. Il est notamment responsable de mandats de révision de comp‑ tes annuels et consolidés de sociétés commerciales et financières et prend en charge le développement des outils méthodologi‑ ques du cabinet. Il était, précédemment, senior manager chez HRT Revision.

Après trois années en tant que project manager, Nicolas Tarnus, 27 ans, est promu responsable du département project management d’Axis, entreprise spécialisée dans le développement immobilier. Karine Jean, 38 ans, (ex-PartnerRe et SCOR), a rejoint Securex HR Solutions en tant que consultante RH. Geylani Cildir, 27 ans (ex-Pertuy Construction puis Costantini), a rejoint l’équipe de Forworx Group pour y renforcer le pôle construction. L’équipe Axis s’étoffe avec l’arrivée de Cindy Schwarz, 30 ans, au poste d’assistante administrative. Dominique Soares, 26 ans (ex-z6creation), a intégré l’agence Events & More, comme event manager. Jean-Benoit Gerard, 24 ans, (ex- Kneip Communication et Alibi) a rejoint l’agence Events & More en tant que sales & strategy development consultant.

Angelo Brizi, 52 ans, a intégré le management board et le supervisory board de HVB Banque Luxembourg en tant que chief operating officer. Ce diplômé de l’Université de Rome compte 27 ans d’expérience professionnelle dans l’univers ban‑ caire. Il a notamment assumé d’importantes res‑ ponsabilités chez Continental Bank, à la Banca di Roma ou bien encore au sein de Capitalia Luxem‑ bourg. Il a également présidé l’Italian FX and Money Markets Trader’s Association et a été membre de l’International Executive Committee.

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Filipe Dos Santos Oliveira, 27 ans, (ex -Concept Factory et Vanksen) a rejoint l’agence de communication Lola en tant que senior project manager. Après dix ans d’expérience au Portugal et au Luxembourg, Marta Crisóstomo Martins, 33 ans, a intégré l’agence de communication Lola en tant que senior graphic designer.

Your recruitment specialists: Country Manager

Executive Recruitment

Commerce & Industry

Financial Services

Darren Robinson

Dominic Turner

Kieron O’Connor

Susanne Perschk

Annie Burton

Michele Cardaropoli

Vera Fischer-Niemann

Kheira Nougal

Penny Atkinson

Trust Services

Michelle Garbett

Andrew Notter

Talent Consultants

Chrystel PacaudRonkowski

Marie Offerle

Liliane Crochet

Your opportunities: Head of Legal – Real Estate Investment

Corporate Financial Controller

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Lombard International Assu‑ rance a élargi son département marketing et nommé Loïc Le Foll en tant que directeur. Ce diplômé de la London Business School compte 15 ans d’expé‑ rience à l’échelle internationale en tant qu’actuaire. Il a notamment travaillé pour Allianz Group, Com‑ mercial Union International ou encore Scottish Pro‑ vident, avant de rejoindre Lombard en 2006.

Sara Cummings, 40 ans, a pris la succession de Marc Luini au poste de managing director Jaguar Belux et Land Rover Belux. Elle était, auparavant, director global retail operations Jaguar Land Rover au Royaume-Uni.

Laurent de Mendonca, 35 ans, a rejoint Adecco Luxembourg en tant que branch manager pour les agences finance - legal et office. Depuis juillet 2001, il occupait la fonction de mana‑ ger d’équipes pour la société Arvato Communica‑ tion Services en France.

Bruno Pouilleau, 44 ans, a été nommé vice president sales Aerospace, par Euroscript International, fort de 14 années d’expérience dans le B2B. Il était, auparavant, sales business development manager Southern Europe Region chez PTC (Parametric Technology Corporation).

Boris Kroner, 40 ans, est nommé directeur financier de la société Chaux De Contern. Arrivé en 1998, il était, aupara‑ vant, fondé de pouvoir - chef du service comptable et financier. Il avait assuré la même fonction, auparavant, au Hafenbetonwerk Trier.

A 32 ans, Luc Gerondal a été nommé associé de Fidei Fidu‑ ciaire, société spécialisée en matière de corporate services en charge de la gestion du département fiscal. Il a passé cet sept dernières années chez Deloitte en Belgique et au Luxembourg.

Quinze nouveaux associés chez PWC Luxembourg (1/2) Xavier Balthazar (36 ans) a rejoint la firme en 2001. Il est en charge des matières réglementaires liées aux fonds d’investissement, PSF et sociétés de gestion d’OPCVM. Catherine Dupont (38 ans) (tax) a passé deux années au bureau de PwC Londres. Elle est spécialisée dans les transactions transfrontalières et dans les opérations de structuration fiscale.

Vincent Ulens, 47 ans, a été nommé managing director d’Euroscript Luxembourg en remplace‑ ment de Brigitte Hennemann qui rejoint Euros‑ cript International comme vice president sales public sector. Il était, ces quatre dernières années, membre de l’équipe de direction de l’Imprimerie Fr. Faber Luxembourg.

Thierry Flamand (39 ans) est actuaire. Il est spécialisé dans les secteurs de l’assurance, de la réassurance et des fonds de pension. Grégoire Huret (38 ans) (advisory) a travaillé dans le domaine des fusions & acquisitions à Londres puis à Paris, avant de rejoindre PwC Luxembourg. Alexandre Jaumotte (35 ans) (tax) compte plus de douze années dans le cadre d’opérations de structuration fiscale. Il travaille plus particulièrement pour des clients européens et des pays de l’Est.

La Confédération Luxembourgeoise du Commerce compte un nouveau directeur adjoint en la per‑ sonne d’Yves Gordet. Agé de 54 ans, il avait été pendant plus de six ans le directeur général de CMD, l’un des providers de l’opérateur mobile LuxGSM. Il avait quitté le groupe au moment de la grande fusion avec Mobilux, début 2006, et avait rebondi au sein du groupe Tele2, où il avait pris, notamment, la direction générale de feue T.TV. La CLC mise, notamment, sur son expérience de pres‑ que trente ans dans le management des entrepri‑ ses dans des contextes de haute concurrence.

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Alina Macovei (33 ans) (tax) a rejoint PwC Luxembourg en 2002. Elle est spécialisée en conseils dans le domaine de la propriété intellectuelle. Regis Malcourant (37ans) (audit) est le hedge funds leader de PwC Luxembourg. Il est également en charge du recrutement à l’audit.

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30 ressources humaines

Jeannot Raach, 49 ans, est nommé directeur technique de la société des Chaux De Contern. Cet ingénieur techni‑ cien a fait toute sa carrière au sein de la société où il a été, successivement, responsable du service électri‑ que, puis fondé de pouvoir - chef de production et directeur adjoint.

Christian Wolff, 49 ans, professeur de finance à l’Université de Maastricht, est le nouveau directeur de la Luxembourg School of Finance (LSF) de l’Uni‑ versité du Luxembourg. Il devrait prendre ses fonc‑ tions dès novembre 2008. Diplômé de la Graduate School of Business de l’Université de Chicago, il a été professeur à la London Business School, a tenu des conférences et a donné des cours à l’Université de Chicago, à l’Université Nationale de Singapour, à l’INSEAD en France ainsi que dans de nombreu‑ ses autres institutions d’enseignement supérieur.

David Lutty, 29 ans, qui fut, pendant six ans, attaché au département International de la Chambre de Commerce de Luxembourg, a intégré le mana‑ gement du groupe Jan de Nul, en tant que manager business development & government affairs.

L’Agence de Transfert de Tech‑ nologie Financière (ATTF), a nommé Patrick Wallerand directeur des programmes internationaux. Fort d’une expérience de 25 années dans le corporate banking et dans le métier titres, il a travaillé à Bruxelles, Londres et New York, notam‑ ment pour Clearstream Banking.

Madeleine Kayser, 43 ans, s’est vue confier le tout nouveau poste de coordinateur social à la Ville de Luxembourg, en charge de la coordination concrète des missions de ser‑ vices à vocation sociale de la ville.

Fort d’une expérience de plu‑ sieurs années dans ce secteur d’activité, acquise dans diffé‑ rents pays d’Europe, Sebastien Liberski, 27 ans, a fondé la société Zion Corp spécialisée dans le recrutement ICT pour le marché luxem‑ bourgeois.

Romain Meyer, 52 ans, est nommé rédacteur en chef du magazine Check In, le bimestriel des voyageurs luxembourgeois (Editions Revue). Il conserve le poste de rédacteur en chef adjoint du magazine hebdomadaire Revue qu’il occupe depuis six ans.

Quinze nouveaux associés chez PWC Luxembourg (2/2) Alain Maechling (39 ans) (audit) a acquis une grande expertise dans le domaine des fonds d’investissement mais aussi des PSF et des entreprises commerciales. Markus Mees (43 ans) (audit) est spécialisé dans le secteur financier en Allemagne et au Luxembourg, en particulier le private equity et les audits relevant de la loi allemande sur la fiscalité des investissements. Sebastien Sadzot (36 ans) (audit) possède une grande expérience dans l’industrie des fonds d’investissement alternatifs et sophistiqués. Christiane Schaus (37 ans) (audit) sert un portefeuille de clients diversifiés issus des secteurs commercial, industriel, public et conventionné. Valerie Tixier (35 ans) (audit) a développé, au sein de la firme, dont deux années au bureau de PwC Boston, une large expertise des fonds d’investissement et du private equity.

A partir de septembre 2008, Gaston Zangerle, 50 ans, remplace Guy Ludig, 63 ans, qui prend sa retraite de la direction d’Editions Revue, éditeur des magazines Revue, Autorevue, Check In, Graffiti, TV3 et des livres Editions Revue. Actuelle‑ ment sous-directeur au groupe Saint-Paul, ce docteur en sociologie travaille dans les médias depuis 25 ans. A noter que Guy Ludig assumera désormais une fonction de conseiller au sein du groupe Editpress.

Vincent Villers (35 ans) (audit) spécialisé en system and process assurance, est chargé de la coordination et de l’exécution des audits informatiques, ainsi que des services d’audit interne. Holger Von Keutz (38 ans) (audit) conseille les clients issus du secteur financier dans la préparation d’états comptables et réglementaires. Olivier Weber (38 ans) (tax) est spécialisé dans la fiscalité des fonds, notamment immobiliers et dans la prestation de conseil fiscal aux structures immobilières.

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32 Ressources humaines

Parcours

Une carrière en cinQ dates: Jean-Nicolas Schaus

Photo: Eric Chenal (Blitz)

Jean-Nicolas Schaus, né le 8 juin 1941 à Luxembourg, a fait des études gréco-latines avant d’étudier le droit à Nancy et à Paris. Il est une des figures de proue de l’autorité financière au Luxembourg depuis 40 ans.

Juin 1969: Débuts au Commissariat au contrôle des banques «Dans un entretien avec M. Pierre Werner, ministre des Finances à l’époque, ce dernier m’a demandé de rejoindre le régulateur bancaire. «Va voir auprès de Dondelinger qui s’occupe du contrôle bancaire. Les banques peuvent peut-être constituer un domaine qui se développera». Le Commissariat au contrôle des banques était dirigé à l’époque par Albert Dondelinger, un des pionniers de la Place, et fonctionnait avec un effectif de cinq personnes.

Avec Yves Mersch, qui était directeur général, et Arthur hilippe, nous avons fait du bon travail pendant les sept mois P où nous étions aux commandes de la banque centrale. Il nous fallait mettre en place dans des délais très courts l’organisation de la Banque Centrale. Cette collaboration positive n’a duré que quelques mois du fait de la création telle qu’annoncée de la Commission de Surveillance du Secteur Financier.

Janvier 1999: Directeur général de la CSSF Juin 1983: Directeur de l’Institut Monétaire Luxembourgeois «Vu le développement de la Place, l’IML est créé sous la forme d’un établissement public et une direction composée de trois membres est nommée. Pierre Jaans est nommé directeur général et Jean Guill et moi-même sommes nommés directeurs. La direction s’est occupée à créer les bases permettant un développement global de la Place.

Juin 1998: Directeur à la Banque Centrale du Luxembourg «Au premier juin 1998, l’IML est transformé en Banque Centrale du Luxembourg. Ses anciennes missions continuent à être exercées au sein de la banque centrale en plus des nouvelles attributions dans le domaine monétaire. La situation avait ceci de particulier qu’au moment de l’adoption de la loi déjà, les parlementaires s’étaient exprimés en faveur d’une scission de ces deux fonctions, jugeant leur exercice au sein d’une même entité inapproprié.

«La Commission a commencé ses activités sous la nouvelle dénomination en janvier 1999. Elle a repris les compétences assumées depuis le 1er juin 1998 par la Banque Centrale du Luxembourg dans le domaine de la surveillance prudentielle du secteur financier et a par ailleurs cumulé celles du Commissariat aux Bourses. A cette date, la CSSF comptait 124 collaborateurs. Depuis lors, l’activité n’a cessé de croître dans le secteur financier, de même que nos missions en tant que régulateur. Comme directeur général, et ensemble avec Arthur Philippe, Charles Kieffer et Simone Delcourt, nous avons constamment relevé le défi de traiter des dossiers de plus en plus complexes avec les compétences requises.

8 juin 2009: Atteinte de la limite d’âge et départ à la retraite «Dans quelques mois je partirai en retraite et je suis fier de laisser derrière moi une place financière stable et en bonne santé. Cette dernière connaît en effet une croissance continue dans presque tous les domaines».

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Good art may be abstract. Good training should not.

34 ressources humaines

HAPPY BIRTHDAY! Dans chaque édition de paperJam, retrouvez une sélection de quelques-uns des anniversaires à souhaiter pour des décideurs actifs au Luxembourg. Voici ceux du mois d’octobre.

Marc Calmes, officer chief operating de CFL Cargo 28/10/1953

hen, président Etienne Verwilgrection de KBL European du comité de dis Private Banker 27/10/1947

ral , directeur géné André Kerschenitalier de Luxembourg du Centre Hosp 18/10/1946

ernementnseiller de gouv Siggy Koenig, co ère de l’Education natio- ist 1re classe - Min rmation professionnelleFo la de et nale 21/10/1948

mité, président du co Ernest Cravatte la Banque Raiffeisen de direction de 27/10/1949

at au t, secrétaire d’Et Octavie Moder Culture, de l’Enseignement ministère de la la Recherche (© SIP) Supérieur et de 15/10/1966

redirecteur du Cent Jean-Pol Michel,r les Technologies d’Innovation pa (CITI) au CRP Henri Tudor de l’Information dor

29/10/1963 nérales, directeur gé Claude Bertem que de la Ville de la Cinémathè de Luxembourg 15/10/1962

, 1er échevin François Bauschxembourg et député Lu de à la Ville Déi Gréng 16/10/1956

rCEO & co-founde Roger Assaker, gineeringen m de e-Xstrea 13/10/1968

N’hésitez pas à mettre à jour vos fiches biographiques sur www.decideurs.index.lu

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Calendar 09-12.2008

Das neue aufsichtsrechtliche Meldewesen für Banken nach Basel II

Administration and Management of Private Equity Funds and SICAR

30. September 2008

November 19 and 20, 2008

VAT and customs for operational companies

Value-at-Risk : nouveau référentiel pour la gestion des risques financiers

• •

Module 1: VAT opportunities for logistics in Luxembourg October 16, 2008 Module 2: Modernised customs code: what does it change ? November 14, 2008

ITIL Foundation Training Formation menant à la certification internationale « ITIL Foundation v3 – Certificat in IT Service Management » 22, 23 et 24 octobre 2008

Programme de formation aux normes comptables internationales IFRS Module 1 : Introduction aux normes IFRS : Holding/Soparfi 14, 21, 27 novembre et 5 décembre 2008 Module 2 : Introduction aux normes IFRS : Banques 10, 17 et 24 novembre 2008 Module 3: Introduction to IFRS: Investment Funds November 18 and 25, 2008 Module 4: Introduction to IFRS: Real Estate December 10 and 18, 2008 Module 5 : Les instruments financiers en pratique (IAS 32, IAS 39 et IFRS 7) 2 et 16 décembre 2008 Module 6 : Les impôts différés et autres impacts fiscaux des normes IFRS 9 décembre 2008

November 18, 2008

2 décembre 2008

Consolidation des comptes 2 et 3 décembre 2008

ITIL Foundation Training Formation permettant de passer de la certification internationale « ITIL Foundation v2 » à la certification internationale « ITIL Foundation v3 » Certificat in IT Service Management » - BRIDGE 8 et 9 décembre

Les nouveaux défis de l’assistant(e) de direction Niveau 1 La négociation durable

The Fight against financial crime – Modular training programme for experienced professionals Module 1: Crisis management November 18, 2008 Module 2: Fraud prevention December 10, 2008 Module 3: Market abuse January 22, 2009 Module 4: Financial crime prevention in Middle East and Asia February 12, 2009 Module 5: New perspectives on risk March 18, 2009 Module 6: Insurance and financial Crime April 2009 Module 7: The prevention of corruption in Eastern Europe May 12, 2009

Soft Skills courses

Réparation des incidents dans le cadre de la circulaire CSSF 2002/77

20 octobre, 21 novembre, 8 décembre 2008

Islamic Finance

Technical courses

26 novembre 2008

Dérivés de crédit : utilisation, valorisation et gestion des risques

28 octobre 2008

• • • • • • •

Prévention du blanchiment de capitaux et du financement du terrorisme

27 et 28 novembre 2008

TVA pour le secteur financier

• • • • • •

21 novembre 2008

Facilities

Training advisory

27 et 28 octobre 2008

Objectif manager – Programme de développement personnel pour jeunes managers 4, 13, 14 novembre, 11, 12 décembre 2008 et 8, 9 janvier 2009

Vendre et négocier des services à valeur ajoutée 6, 7 novembre 2008 et 5 décembre 2009

L’art du manager Coach 24 et 25 novembre 2008

Further Informations

Le calendrier complet de nos formations est disponible sur : www.pwcacademy.lu Pour tout renseignement complémentaire : T +352 49 48 48-4040 F +352 49 48 48-4041 e-mail : pwcacademy@lu.pwc.com

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Campagne

Will Kreutz

No smoking

Reculer pour mieux sauter?

Photo: MK

Ducal, Maryland,... les marques de Heintz Van Landewyck ne s’afficheront désormais plus en ville. C’est une page de l’histoire de l’affichage publicitaire qui s’est tournée, le 5 septembre dernier, avec la fin de toutes les campagnes d’affichage pour les produits du tabac, conformément à l’article 15 de la loi du 11 août 2006 relative à la lutte antitabac, qui prévoyait une période de «grâce» pour les contrats relatifs à des activités de publicité ou de parrainage établis avant l’entrée en vigueur de ladite loi. La publicité pour les produits du tabac est donc définitivement et strictement limitée à l’intérieur des points de vente et aux objets directement liés à l’usage du tabac, sous des conditions strictes. Chez l’afficheur JCDecaux, on reste discret sur le manque à gagner que représente cette nouvelle donne.

Il n’est plus administrateur délégué ni directeur de la création au sein d’addedvalue qu’il avait créée en 2004. Il n’intervient désormais qu’en tant qu’indépendant depuis l’été. «Je n’ai pas été chassé, ma décision a été prise après quatre ans de dur travail pour me reforger une vraie place sur ce marché que je connais si bien», explique-t-il. Il partage son temps entre Shanghai, où il accompagne comme creative director le développement de nouvelles marques, et Paris.

La dernière publicité pour un produit du tabac au Luxembourg

ationam.t v c i n e mu perj niqu

Bizart

Nouveau déménagement Arrivé au terme de son bail de cinq ans dans sa maison de maître du boulevard Joseph II, l’agence de Raoul Thill s’est installée au boulevard Grande-Duchesse Charlotte, dans des locaux designés par Victor Braganca. Des locaux plus fonctionnels, avec une meilleure visibilité donnant une image plus dynamique.... Pour le grand opening, il faudra néanmoins attendre début 2009.

C o m m . l u e t p a te r é l e c t r o a l de erja slet

a l i t é ur sur pap notre new u t c ans L’a le jo d jour redi · Au que vend a · Ch

Bob Gill

Bob Gill defines himself as a communication problem solver.

A multitalented designer Bob Gill is a designer, an illustrator, a copy writer, a film-maker and a teacher. All those things with talent and humor... Born in 1931, he is a New York City citizen but spent 15 years in the Swinging London where he created with Fletcher and Forbes, the world famous agency Pentagram, before coming back to the Big Apple. He still works there, as a freelancer and agreed to answer some questions before his lecture at Mudam, October 17th. You started your career as a graphic designer, art director, illustrator and teacher in mid1950s. What was your first work and how did it come to you? “The first job I ever did was a cover for Interiors Magazine. And how I got it was pretty much the same way I got my other jobs… knocking on doors of all the publishers, advertising agencies, record companies, book publishers, etc., looking for illustration and/or design work. Could you present us what is Fletcher/Forbes/Gill? and then Pentagram Design? “Soon after I arrived in London I met two of the nicest, most talented, most intelligent young

Bob Gill will give a lecture at Mudam, October 17th, 6:30 PM. Registrations will open soon at: www.designluxembourg.lu.

British designers, Alan Fletcher and Colin Forbes. It was soon obvious that we were destined to form a partnership. We began in 1962, and it turned out to be a most stimulating, exciting experience for the three of us. Fletcher and Forbes taught me typography and I helped them conceptually. Almost immediately we became one of the most successful graphic design offices in Europe. It was obvious that F/F/G would keep on growing. And after more and more partners were added, the name was changed to Pentagram.

You made many different things, from books, even including children books to logos, posters, illustrations, ads, covers, letterheads, industrial films, multimedia show, without forgetting teaching. How you would define yourself? “I guess I would define myself as a ‘problem solver’, a ‘communications problem solver’… a designer who thinks that no visual element, color, typeface is always good, or always bad in design. It’s good if it’s the best way to solve the problem. It’s bad if it isn’t the best way”. C. C.

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Série – Responsables Marketing & Communication (1)

Sonia Hoffmann

Head of marketing & communication chez Voxmobile

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Par Jean-Michel Gaudron (interview) et Julien Becker (photo)

Sonia Hoffmann, vous avez participé, en 1998, au lancement du réseau Tango, puis à celui de Vox en 2004. Parlez-nous de ces deux expériences particulières… «Avec Tango, ce fut une révolution sur un marché où LuxGSM détenait le monopole et dictait sa politique tarifaire. Nous avons tout bouleversé en offrant, par exemple, un abonnement sans frais mensuels, ce qui n’existait alors pas. Une fois lancés, la concurrence a été féroce, mais nous avions alors l’avantage d’être petits, flexibles, agressifs, face à une Entreprise des P&T qui avait encore des réflexes de société d’Etat. Il faut reconnaître qu’ils ont fait de gros progrès depuis, mais ça reste une grande société avec des circuits de décision peut-être plus longs. Nous avions également été les premiers à faire de la publicité comparative. Nous avons été poursuivis, mais nous avons gagné et l’opérateur historique a dû changer sa tarification, en s’alignant sur un décompte à la minute. Pour ce qui est de Vox, ce qui nous a facilité la tâche, c’est que nous étions pratiquement tous issus de… Tango. Nous nous connaissions tous et nous savions depuis le début tout ce que nous avions à faire et comment le faire. Ce fut encore un grand frisson, car il fallait cette fois-ci être encore plus créatif que les deux autres. En étant troisième sur le marché, le travail était d’autant plus grand. Quels ont alors été les piliers de votre stratégie? «Nous avons surtout voulu axer sur le service et la qualité, tout en sachant que nous ne devions pas être plus chers que la concurrence… C’est pourquoi nous avions privilégié une communication en noir et blanc, qui a donné une image de qualité et nous a différenciés des autres. En venant chez nous, les clients étaient sûrs de ne pas avoir quelque chose de moins que chez la concurrence, ce qu’ils n’auraient évidemment pas accepté. C’était différent du temps de Tango, où on pouvait se permettre de miser avant tout sur le tarif, tout simplement parce que les gens avaient alors envie de voir autre chose que ce qui existait. Cela signifie qu’aujourd’hui, ce n’est pas du tout sur le facteur prix qu’un client doit être approché? «Les clients aujourd’hui ne connaissent

pas le prix de leurs communications. Demandez à la plupart des gens qui vous entourent, ils ne sauront pas vous le dire. Il est facile de dire ‘on est les meilleurs et les moins chers’, ce qui ne veut, finalement, pas dire grand-chose, puisque tout le monde le dit! Il faut alors se différencier sur les technologies, l’innovation, mais aussi le service clientèle, ce qui est toujours difficile, car on n’a pas toujours le contrôle de la force de vente ou du call center… En quoi la communication des opérateurs au Luxembourg se différencie-t-elle de ce qui se fait dans les autres pays? «Nous avons tous plus ou moins les mêmes méthodes. Mais sans doute sommes-nous, ici, plus rapides et nous procédons à moins d’études approfondies avant de lancer un produit ou un service. Chez Vox, c’est toujours le besoin de se différencier qui a dicté nos choix stratégiques. On décide, ensemble, de ce qu’on pourrait faire pour être différents des autres et on fait en sorte de tout mettre en œuvre dans un délai d’un mois. Nous savons que le marché réagit très vite. Nous devons donc, nous aussi, être rapides. Mais il est vrai que parfois, nous pourrions davantage prendre le temps de réfléchir avant de lancer un produit… Voxmobile est désormais intégré au réseau Orange, via Mobistar. Cela vous apporte-t-il des contraintes en termes de communication? «Absolument aucune. De ce côté-là, on nous laisse tranquilles. Mais il est vrai que j’ai parfois envie d’avoir davantage de support de la part de Bruxelles. Ici, nous sommes trois au marketing, là-bas, ils sont 100 et ce n’est pas toujours facile de trouver le bon interlocuteur. Pourquoi n’utilisez-vous pas cette publicité comparative qui vous avait plutôt réussi du temps de Tango? «Je trouve que les campagnes comparatives faites par les concurrents ont plutôt mal tourné. On ne devrait le faire que si ça apporte une nouveauté. Ça reste encore considéré comme quelque chose de très agressif et pas toujours compris par le client. Vox n’a jamais fait de publicité comparative. Nous pourrions le faire, mais c’est une arme à double tranchant, car si les prix de la concurrence baissent immédiatement, la campagne n’a plus aucun sens. Le client, dans ce cas, ne réagit pas

aussi vite que la concurrence! Nous n’avons vraiment jamais eu de raison de le faire… Comment vous positionnez-vous par rapport à l’échec relatif qu’ont été les grandes révolutions annoncées telles que le WAP ou les MMS? «Je ne sais pas si on peut vraiment parler d’échec. Le WAP existe aujourd’hui, mais il s’appelle Internet mobile. Pour les MMS, c’est vrai qu’ils sont moins utilisés, car ils sont moins intuitifs et moins ‘directs’ que les SMS. Dans les deux cas, de toute façon, il faut configurer son terminal mobile pour pouvoir accéder à ces services. Si les appareils étaient configurés à la base, il y aurait un plus grand succès. Cela se fait dans les grands pays, mais ici, nous n’avons pas les quantités suffisantes pour que ce soit le cas… Les technologies évoluent très vite. Est-ce que le marketing doit aussi évoluer à la même vitesse? «Le marketing est souvent loin du client. Nous sommes tellement axés sur nos nouveaux produits que nous n’avons pas toujours le temps de vraiment observer ce qui se passe. Est-ce que le client arrive encore à suivre? Je ne suis pas sûr. On sait qu’à terme, le téléphone mobile va remplacer le fixe. Et ce n’est pas parce qu’on lance un système de video mail box que 80% des gens vont l’utiliser tout de suite… Il est essentiel que le gros du budget soit axé sur les produits de base pour attirer les nouveaux clients. Ce n’est qu’une fois que cette base est acquise qu’on peut leur présenter de nouveaux produits, mais cela demande du temps et de l’argent pour le leur faire comprendre. Avez-vous le sentiment d’être toujours bien compris dans vos démarches? «J’ai l’impression que beaucoup de gens ne savent pas ce qu’est le marketing. Je le vois au courrier que je reçois… On nous considère souvent comme une porte d’entrée dans la société, un relais qui doit transmettre une information à la bonne personne, au bon service. Par ailleurs, tout le monde croit, en interne, qu’il peut faire du marketing. C’est parfois agaçant. Le marketing, c’est un grand mot, mais beaucoup ne savent pas ce qu’il représente. Ce n’est pas seulement avoir des idées pour lancer un produit, car avoir une idée ne suffit pas à dire que l’on fait du marketing».

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Stratégie

Solution

Le groupe All4It – spécialisé dans la gestion et le consulting informatiques, et dans l’intégration de systèmes – a conclu un accord de collaboration dans le secteur bancaire avec SIT Group, fournisseur luxembourgeois de services d’outsourcing et télécoms, et certifié PSF. Les deux partenaires proposeront aux banques des solutions de business intelligence, «on shore» et «outsourcées» dans les domaines «systems», «system integration» et développements progiciels. Ils visent, avec cette coopération, les secteurs bancaires belge, luxembourgeois et néerlandais.

La Bâloise Vie Luxembourg étend la plateforme Solife de BSB à la gestion de ses produits d’assurance vie. En 2006, l’assureur et BSB, l’éditeur de logiciels financiers, avaient déjà signé un accord de partenariat pour l’administration des produits fonds. La nouvelle collaboration portera cette fois sur le segment assurance vie (en unités de compte et «classique»).

Photo: xxxxxxx

Alliances dans le bancaire

Le Groupe Ricoh, spécialiste des solutions et de l’équipement d’impression, a publié ses résultats 2007, avec pour la Belgique et le Luxembourg un chiffre d’affaires total de 157,2 millions d’euros, en hausse de 8,7% comparé à 2006. Le bénéfice brut se monte à neuf millions d’euros. Le groupe occupe désormais 39,3% des parts de marché sur les deux pays.

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Expansion

Baudoin Stevenart, managing consultant, Itelco Luxembourg

Baudouin Stévenart: ”A deliberate plan”

What led ITELCO to expand its Luxembourg operations? What about the Grand-Duchy makes it an attractive place to have an office? “After more than 15 years of recruitment services in Belgium we have an extremely strong and loyal client base which frequently requested us to work for their Luxembourg organisations. Our founders felt strongly that doing this properly would require a local point-of-presence with local market knowledge. Locating our offices in the GrandDuchy was a deliberate plan to be as close as possible to our major client and candidate bases. Whom do you see as your biggest clients here? “Financial institutions represent a significant proportion of the economy and form an important part of ITELCO’s portfolio. Never theless, today almost every business has a heavy

Photo: Etienne Delorme

The five-year veteran of ITELCO with ten years in the IT industry, will lead the new Luxembourg office. He explains the strategy and approach of the company in the Grand-Duchy.

reliance on information communication technology (ICT). It has become central to the way we all work and the way organisations devel op. Therefore, the systems’ integrators, IT service companies and ICT consultancies who review, plan, implement and maintain these vital ICT systems are equally important to us as clients. Whom do you see as your biggest competitors in the Duchy? “Our main competitors in Luxempaperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

bourg are Lancelot, Hudson, Ulysses and Korn Ferry International. How large do you expect the ITELCO staff to be here? Do you have any projections for local growth? “By the end of 2008 we will have a dedicated local team of five people and one of my objectives is to double that in 2009. It is an ambitious plan, but we firmly believe that the demand for ICT skills in the Luxembourg market will continue to grow for some time yet.” Interview by E. H.

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Company

Roger Benson: “The most intelligent sand in the world”

The managing director of Intel Northern Europe talks about the 40-year-old semiconductor company and its entrepreneurship culture, as well as the microprocessor revolution. He also responds to the antitrust allegations recently raised by the European Commission. Marc Auxenfants (Interview) and Luc Deflorenne (Photo)

Roger Benson, Intel celebrates its 40th anniversary. What was the vision of its two founders, Gordon Moore and Robert Noyce, four decades ago? “Gordon Moore and Robert Noyce envisioned the world of digital transformation. When they first started out they knew that they had the makings of a great product with silicon transistors and silicon chips, by essentially taking sand and making the most intelligent sand in the world in terms of what silicon chips can do for computing devices. They did not know exactly where it would go, when they started off. They just knew there were huge innovations that could come from automating devices and processes. When they produced the first silicon chips, it really grew and grew on the basis of what is known as Moore’s law. This says that you double the performance of a chip, roughly every two years, by packing more and more capability, more and more transistors, into a single chip. So, we have been following that law, producing ever-more powerful processors, which produce ever-more powerful and capable computers, for the last four decades. How would you define Intel’s culture entrepreneurship? “Intel has always been a company that

is risk taking, results- and customer-oriented. Those are three of our core values, which really encapsulates what entrepreneurship is about. We have always recognised that it is good to envision what will be the future in terms of trends and devices that people are not using yet but want and desire. So Intel has foreseen the growth of computing, and of the application of computing to managing media, all of your business information, the Internet content with your PC and ultimately connecting to the world through the Internet with your computer. So we have taken a number of risks along the way, we have spent over eleven billion dollars a year on R&D, which is a significant proportion of our overall revenue, on the basis of building chips for things and applications that have not been well defined yet. But we have confidence that those will provide significant advances and make people’s lifestyles better, in business or at home, so entertainment, education, science, engineering, the whole gambit the computing serves. What does a small market like Luxembourg represent for a global entity like yours? “Intel views all customers and all countries as important. We are a global operation, but we try to understand the specifics of every market we operate in. So we

understand that Luxembourg has a strong financial base. And so our interaction to the market has focused on this segment in particular, where we realise that financial customers have specific IT domains: they have large databases, they manage millions and billions of financial transactions. They need to make sure that those are highly reliable and through our server and client products, we try to make sure that computing reliability and manageability are served well in our interaction with our Luxembourg financial clients. Since 2005, Intel have faced antitrust allegations for anticompetitive practices. Is Intel experiencing an adaptation failure to a tough market? “Intel competes fairly and does it vigorously. We have very high legal and practical standards. And we train our people in our company in the way they deal with our customers to operate according to those standards. Having said that, if for whatever reason an authority of a country makes an allegation, then we are confident that we are performing according to the law. And we have been cooperating comprehensively with all the authorities who have asked us questions. But when the European Commission issues a statement of objections to Intel’s competitive strategy... “When you are successful as a company, you are likely to be asked questions, such as why you are successful. Intel is succeeding on the base of innovation and customer service. And we believe that we compete fairly and vigorously, and we cooperate with the authorities. For us it is business as usual. I would say: we are successful, and we attract attention.”

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“When you are successful as a company, you are likely to be asked questions.” Roger Benson (Intel)

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Congrès

Chef de projet: des compétences à définir

Elément essentiel de la gestion de projet, le rôle du chef de projet n’est pas toujours simple. Aussi est-il important de cerner ses compétences.

Sébastien Lambotte (texte) et Etienne Delorme (photo)

Aujourd’hui, la plupart des entreprises actives dans le secteur de l’IT, comme les départements informatiques des grands acteurs de la place économique, organisent leur activité comme une succession de projets. Qu’il s’agisse d’implémenter un système informatique, de développer des programmes, de rechercher des solutions nouvelles, le secteur de l’IT, d’un client à l’autre, doit répondre à des exigences multiples et différentes. Si bien qu’aujourd’hui, la plupart des entreprises du secteur envisagent chaque relation établie avec un client comme un projet unique, spécifique et temporaire. L’activité de l’entreprise s’articule comme un ensemble de projets qu’il faut évidemment apprendre à maîtriser, à gérer. «C’est une des raisons pour lesquelles ce secteur, plus vite que les autres, a intégré les méthodes et les outils de gestion de projet», explique Sébastien Pineau, product manager au CRP Henri Tudor, en charge de la coordination du congrès annuel organisé par le centre sur la gestion de projet, le 15 octobre prochain. Evidemment, l’IT n’est pas le dépositaire exclusif des best practices en la matière. «La gestion de projet gagne du terrain dans les entreprises luxem-

bourgeoises et tous les secteurs d’activités sont maintenant touchés, poursuit-il. Des entreprises qui appliquent ces méthodes, les adaptent à leurs spécificités, et gagnent rapidement en maturité». En effet, l’organisation d’une partie ou de l’ensemble de l’activité d’une entreprise sur base de projets offre de nombreux avantages. «On pourrait facilement en lister dix, issus des nombreuses études menées sur le sujet, explique M. Pineau. Utiliser ces méthodes permet, entre autres, par une sélection et une évaluation permanentes des projets, d’obtenir un meilleur alignement de son activité sur les objectifs stratégiques que l’entreprise s’est fixés». De surcroît, ce mode de fonctionnement permet aussi «une meilleure gestion de la qualité des services, une optimalisation de l’activité et des ressources, tout comme elle facilite la remise en question de l’activité et de sa gestion».

éviter l’explosion Le constat qui, à travers deux études menées par le CRP Henri Tudor, montre que la thématique «Gestion de projet» gagne du terrain, signe indéniable de l’efficacité de ces méthodes. «A condition de bien les appliquer et de bien les adapter à son entreprise», commente S ébastien Pineau.

C’est au développement de ces outils et à leur mise en œuvre que s’attache le CRP Henri Tudor, encouragé par le succès grandissant du congrès annuel qui, cette année, prend place dans les locaux de la Chambre de Commerce, ce qui permettra d’accueillir jusqu’à 200 personnes, pour une partie «Conférences» scindée en trois sessions parallèles et une partie «Salon» regroupant pas moins d’une vingtaine de sociétés. Au cœur de ce congrès: la thématique des compétences au service de vos projets. En guise d’invitation, le CRP Henri Tudor propose une vidéo, miroir du quotidien de chef de projet (www.gestiondeprojet.lu/amoco), qui dépeint «la journée ordinaire d’un chef de projet». On y découvre que, mis sous pression par des délais à respecter, un patron insistant, un agenda trop chargé ou encore des changements à intégrer, un chef de projet est prêt à «exploser». Pour éviter cela, se pose la question de ses compétences. «Lors du Congrès, nous envisagerons celles-ci au sens large et tenterons de déterminer celles qui sont requises pour, à tous les niveaux de responsabilité, participer au bon déroulement d’un projet. Des plus petits aux plus grands», précise M. Pineau. Seront évoquées tant ses aptitudes humaines que techniques, via l’établissement d’un inventaire de ces compétences, puis par l’observation d’un exemple tiré d’une grande multinationale et le suivi du parcours d’un chef de projet dans une entreprise (recrutement, intégration des méthodes dans l’entreprise, gestion continue des compétences, formation et certification...). Inévitablement, les réflexions porteront sur l’opportunité de faire de la fonction «chef de projet» un métier à part entière.

«La gestion de projet gagne du terrain et tous les secteurs sont touchés». Sébastien Pineau, product manager, CRP Henri Tudor

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Advertorial

De gauche à droite: M. Jacques Mielcarek / Tech-IT S.A. (directeur administrateur) M. Jerry Baetens / Logix Luxembourg (directeur) M. Olivier Hanin / IBM (account manager)

Tech-IT ouvre la voie du futur chez Karp-Kneip Rapidité et flexibilité sont actuellement et plus que jamais des mots-clés pour les entreprises. Il va sans dire qu’une infrastructure IT est capable de dynamiser leur fonctionnement. KarpKneip, le leader du marché luxembourgeois de la construction routière, a compris que son réseau IT devait s’adapter aux nouveaux défis. Le groupe a fait appel à Tech-IT dans le but de transformer son infrastructure en un système flexible, capable de rentabiliser au maximum toutes ses activités. Voilà 110 ans que Karp-Kneip est synonyme de professionnalisme et d’ambition dans le domaine de la construction routière. «Notre nouvelle infrastructure permet d’aligner nos besoins informatiques sur notre business. De fait, elle est adaptée aux besoins actuels et futurs de notre organisation», explique François Thiry, directeur administrateur de Karp-Kneip. «Nous avons décidé de troquer notre architecture rigide et trop complexe contre un réseau fiable, stable, facile à entretenir et à étendre.»

La confiance dans le savoir-faire

Vincent Mabille, directeur IT chez Karp-Kneip: «Tech-IT S.A. possède une expérience très intéressante dans les solutions que propose Vmware et IBM pour centraliser et consolider des serveurs à travers une technologie à haute valeur ajoutée. Tech-IT représente le partenaire idéal pour ce type de solution puisqu’il est capable de couvrir professionnellement l’ensemble des aspects d’un tel projet, de la virtualisation, du réseau de stockage,de la migration d’O.S., de la connexion distante jusqu’au réseau»

Le groupe Karp-Kneip a confié à Tech-IT la mission d’élaborer une nouvelle configuration. Christian Thiry, directeur administrateur de Karp-Kneip: «Bien que Tech-IT soit une jeune entreprise, ils ont réussi à nous convaincre de leur savoirfaire en matière d’architecture IT high-end, de virtualisation, de consolidation et de stockage. De plus, il s’agit d’un IBM Business Partner et tous ses collaborateurs sont certifiés IBM. Nous avions ainsi les garanties nécessaires.» Après une analyse approfondie des besoins de KarpKneip et de l’infrastructure existante, Tech-IT a élaboré une nouvelle architecture. Le principal objectif du projet était la simplification. Pour ce faire, il fallait non seulement centraliser et consolider leur parc de serveurs, mais également le virtualiser. Résultat: la maintenance du réseau est désormais nettement plus facile à réaliser et il peut être étendu de façon simple et rapide.

Tech-IT, l’expertise et le conseil sur les technologies innovantes Tech-IT s’est développée pour devenir un fournisseur de services IT de premier plan sur le marché luxembourgeois. L’entreprise est bien implantée dans les secteurs industriel et semi-industriel, et ses compétences l’amène à être de plus en plus présente dans le monde bancaire. Tech-IT offre à ses clients sa grande expertise et son expérience en matière de: • virtualisation, consolidation • mise à disposition des applications Microsoft • réseau de stockage • contrôle d’accès sécurisé aux ressources de l’entreprise • VDI (virtual desktop infrastructure)

jmielcarek@tech-it.lu

www.tech-it.lu

Fiche technique: IBM hardware chez Karp Kneip Dans la nouvelle configuration, Karp Kneip dispose de deux centres de données avec chaque fois le hardware suivant: • Bladecenter H type 8852 - IBM (châssis) • Lames serveurs de type HS21 (x2) • Unité SAN de type DS4700 (1 TB en ligne, réplication synchrone par RemoteMirror) • Switches Fiber-Channel Brocade (SAN) • Switches réseau: C2 et C3 Enterasys

Collaboration: la clé du succès La sécurité n’a pas été oubliée: Tech-IT a prévu deux centres de données redondants dans une architecture actif/ actif. Toutes les données sont sauvegardées en double et si l’un des serveurs a une défaillance, l’autre reprend automatiquement la tâche, sans interruption de production. «Le défi majeur de ce projet était indubitablement son étendue», dit Jacques Mielcarek, directeur administrateur de TechIT et coordinateur du projet Karp-Kneip. «Le grand nombre d’acteurs et d’applications nécessitait une préparation et un planning stricts. De plus, la nouvelle infrastructure devait pouvoir être déployée sans interruption de production. Le succès du projet est dû à la parfaite collaboration avec Vincent Mabille, directeur IT chez Karp-Kneip, IBM Luxembourg - qui a validé le nouveau set-up et sélectionné le bon matériel - et le distributeur IBM au Luxembourg, Logix.»

Economiser grâce à la convivialité Avec la nouvelle infrastructure, Karp-Kneip est passé d’un système adapté mais lourd à une solution ultramoderne, qui est non seulement plus performante et plus stable, mais aussi plus conviviale. «Un atout supplémentaire réside dans le fait que tous les chefs de chantier sont reliés au siège de l’entreprise grâce à une solution mobile ce qui permet un suivi en temps réél des coûts de chantiers.», précise Vincent Mabille. «Grâce à l’intégration opérée, nous réalisons des économies non seulement au niveau des heures-homme, mais aussi en matière d’électricité et de refroidissement, du fait de la réduction du nombre de serveurs. Nous sommes donc gagnants sur tous les fronts.»

Tech-IT est un partenaire IBM certiﬁé

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Série: Les directeurs IT

Laurent Brochmann Directeur IT et CIO de Deloitte Luxembourg

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Marc Auxenfants (interview) et Julien Becker (photos).

Monsieur Brochmann, quels sont les rôles et les spécificités de la fonction de CIO? «Le CIO définit les stratégies informatiques ou technologiques à mettre en place dans le futur, en accord avec la politique et les stratégies de la firme. Il doit être le driver et l’innovateur et doit accompagner les activités de la société. Il doit donc beaucoup plus s’impliquer, aujourd’hui, dans les besoins business de la société. Il ne gère plus simplement un service de support; auparavant, que le téléphone ou le réseau fonctionnent, que les mails entrent et sortent, étaient considérés comme des défis techniques. Aujourd’hui, c’est le minimum qu’on puisse attendre d’un service de support IT. Aussi, le département technologies doit-il venir avec plus d’innovations et de valeur ajoutée. Un CIO doit-il venir du terrain ou être avant tout un manager? «Il ne doit pas nécessairement venir du terrain. Néanmoins, je pense que c’est un avantage. J’en viens, pour ma part, et cela m’apporte beaucoup, encore aujourd’hui, dans mon métier: on connaît ainsi toutes les contraintes opérationnelles: on les vit, on peut donc mieux les traiter et les solutionner. On en comprend, en outre, les implications techniques et on a donc une vision réelle de ce qui se passe sur le terrain. J’estime que c’est un avantage – pour le CIO et pour l’entreprise – pour pouvoir définir des stratégies, et les mettre en place, sans oublier que toute stratégie a aussi des impacts. Quelles en sont les applications concrètes au quotidien? «A titre d’exemple, nous avons lancé, il y a deux ans, le projet de transformer la fonction IT en fonction business technology, en dédiant essentiellement les technologies informatiques aux métiers et aux besoins de la firme. Ceci avec la vision d’être un département de support, de s’intégrer de plus en plus dans les processus business en proposant des infrastructures et des solutions qui collent aux besoins des affaires. Concrètement, il s’agit ici de transformer l’image et la fonction du département informatique, afin que le CIO et son équipe deviennent un département à part entière au service des activités de la société. Cela reste certes du support, mais à un niveau plus haut.

Quel rôle peut jouer le CIO dans la stratégie d’adaptation de l’entreprise face à la crise? «Nous avons une stratégie d’investissement à long terme du côté IT, qui nous permet à tout moment, si nécessaire, de bloquer certains investissements, tout en restant opérationnels, avec les mêmes services. Ainsi, début 2003, Deloitte avait connu une mauvaise passe économique. Nous avons réussi, malgré tout, à équilibrer notre budget IT, pour que la société puisse continuer à fonctionner. Mais en baissant considérablement le budget informatique. Avoir une stratégie et des plans d’actions IT prédéfinis, pour gérer la société en cas de problèmes ou de crise, fait partie de l’une des dix principales priorités d’un CIO. Quelles sont les autres priorités du CIO d’un groupe comme Deloitte? «Pour moi, l’innovation est très importante. Il s’agit de rester en haut de la liste, et d’essayer d’avoir un coup d’avance, par rapport au marché (à nos concurrents, nos fournisseurs, nos employés et futures recrues...), avec des nouvelles techniques, de nouvelles idées, de nouveaux concepts, où l’informatique est le driver. Il s’agit pour nous de rester à la pointe de l’innovation. En termes de recrutement, cette démarche apporte aussi une certaine valeur ajoutée: si nous sommes très bien équipés en technologies, et avons des concepts innovateurs, nous pouvons aussi mieux attirer les nouveaux talents.Pour moi, le CIO doit être plus impliqué dans le business. Par exemple, nous avons mis en place il y a un an, pour les 12-18 mois à venir, une stratégie de mobilité et de flexibilité technologiques. Cela ramène de la valeur ajoutée à nos équipes et à la société. S’ils sont plus mobiles et flexibles, ils peuvent mieux servir nos clients. Un CIO a-t-il obligatoirement sa place au comité de direction? «Théoriquement, je devrais dire oui, étant donné qu’aujourd’hui tous les business processes sont basés sur des processus technologiques ou informatiques. Pour moi, le CIO doit avoir un lien direct avec la direction. Il doit être au courant de la stratégie de la firme, il doit savoir où elle veut aller et quelles sont ses priorités. S’il est membre du comité de direction, il est au même titre décideur de la stratégie de la firme. Beaucoup de sociétés n’ont pas encore franchi ce pas, mais on pourrait voir la situation évoluer dans ce domaine. A l’exemple, à mon avis, des entreprises anglo-saxonnes, princi-

palement industrielles, où tous les processus de manufacture sont liés à 100% à l’informatique. Quelles possibilités de carrières et de promotions s’offrent, aujourd’hui, à un CIO? «Elles reposent pour moi sur l’aptitude du CIO à changer le support informatique en business support. S’il arrive à quitter la fonction opérationnelle et à intégrer la partie business de la firme, il apporte de la valeur ajoutée, donc indirectement il démontre qu’une partie du chiffre d’affaires de la firme est liée à son métier. Donc, à ce moment-là, il a toutes les portes ouvertes en termes de carrière. Chose qui était auparavant moins visible, vu que la fonction du CIO était plutôt de faire fonctionner l’infrastructure. Ce qui est devenu du standard pour du business aujourd’hui. C’est donc ce changement qui, à mon avis, peut ouvrir des portes à un CIO. Cette promotion sera plutôt une reconnaissance d’un métier qui existe depuis moins de dix ans. Cette fonction ne va pas changer, mais plutôt évoluer et s’adapter au marché. C’est donc surtout au CIO de s’adapter aux nouvelles technologies et aux nouveaux besoins de la société et d’y apporter une valeur ajoutée. Comment s’effectue le choix de vos technologies et de vos fournisseurs? «Si pour nous le budget reste toujours un facteur important de la décision, le plus décisif, dans le choix de nos fournisseurs ou de nos solutions, repose sur notre approche en termes de services offerts. Car la mise en place d’une nouvelle technologie résulte d’un besoin de solution pour nos métiers. Le service doit donc apporter une valeur ajoutée pour nos activités. Quels sont les grands axes que vous développez en matière de gouvernance IT? «Qui parle de gouvernance, parle de firme et donc de grande organisation. Deloitte Luxembourg est une compagnie indépendante qui fait néanmoins partie d’un réseau mondial. Nous respectons donc les règles et les directives définies par le groupe, dont nous portons le nom et faisons partie intégrante. Certaines gouvernances sont développées au sein du CIO Council, où nous avons des discussions sur des stratégies en matière de gouvernance IT. Mais cela reste évidemment large, vu la taille du groupe et les spécificités de chaque pays, de chaque

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traient en question toute une partie de la sécurité que nous avons aujourd’hui. Nous avons donc pris en compte les besoins de ces nouvelles générations, en termes de risques et de sécurité. Nous n’autorisons pas ces plateformes sur le PC professionnel, ni sur le réseau, mais nous créons un réseau bien distinct, à cet effet, avec des bornes et des postes Internet disponibles dans les bâtiments de la société. Et quelle est votre approche actuelle en matière d’hosting et de délocalisation? «Je pense que toutes ces questions d’offshoring ou de délocalisation ne sont pas à l’ordre du jour pour nous, ni pour moi. Il est vrai que ce sont des questions que nous nous posons parfois. Nous sommes au Luxembourg et faisons partie de la communauté luxembourgeoise. Pourquoi donc commencer à casser cette dynamique et cette synergie qu’on a aujourd’hui avec le pays et la ville de Luxembourg? Nous y créons de l’emploi et il est important que nous y soyons considérés aujourd’hui comme un employeur.

Fondé en 1950 et situé dans le quartier du Neudorf, Deloitte Luxembourg compte plus de 1.000 employés.

marché et de chaque métier. Nous développons donc une approche, des idées et des stratégies plus locales dans ce domaine.

C.V.

Du Helpdesk au CIO Né à Pétange en 1970, Laurent Brochmann effectue, après ses études de micro-informatique, un bref passage dans la microinformatique domestique, avant de se lancer «corps et âme» dans la réseautique. En 1994, il est recruté comme helpdesk junior par le groupe Fiduciaire Générale de Luxembourg - qui allait devenir Deloitte en 2000. «Les grands projets stratégiques de l’époque requéraient toute l’attention des ingénieurs réseaux. On me demandait d’abord mon avis, puis on m’a donné plus d’autonomie, au final, je revenais avec des recommandations et des stratégies», se souvient-il. En 1999, il passe directeur des systèmes d’information du cabinet d’audit et de conseil. «Avoir commencé au niveau opérationnel m’a permis de garder la tête sur les épaules et de bien réagir lors des situations de crise», explique-t-il. M.A.

Existe-t-il une approche spécifique à Deloitte en matière de sécurité et de sûreté? «Je scinde la partie sécurité informatique en deux ou trois domaines. Avec une partie sécurité physique (firewalls, spams, antivirus...) qui est pour moi indispensable. La sécurité du contenu et de l’information est un domaine aussi très important. Nous suivons à la lettre les recommandations de la Commission Nationale de la Protection des Données (CNPD), car nous vendons du service qui a un impact sur la vie privée ou sur le respect de la vie privée des gens. En termes de sécurité réseau, enfin, avec une thématique qui chevauche le domaine des ressources humaines. Les demandes de nos employés en matière informatique ont fondamentalement changé ces deux-trois dernières années. Les nouvelles recrues souhaitent en effet être connectées sur Skype, MSN, iTunes et autres Facebook ou MySpace, durant leurs heures de travail. Et considèrent leur notebook et GSM comme des outils personnels, alors que nous les considérons, nous, comme des outils professionnels. Utiliser des plateformes publiques et les intégrer dans les métiers remet-

En matière de recrutement et de gestion des nouvelles générations, quelles sont les adaptations que le CIO doit faire? «Le thème est important et c’est là une des priorités pour le métier de CIO, en termes de changements et de ce que le CIO peut apporter à la société pour l’avenir. Ces nouvelles générations apportent une nouvelle vision des choses, et ce changement va très loin. La partie formation reste certes très importante, mais il faut maintenant prendre en compte ces nouvelles notions de collaboration, d’échange, de réseau social. Ce dernier terme n’existait pas il y a trois ans. C’est avec des sites comme Facebook, MySpace que cette notion s’est développée. Aujourd’hui, si on veut recruter une personne, on la contacte par ce biais. Neuf fois sur dix, elle est enregistrée sur ces plateformes. Cela fait partie de sa vie, de son éducation, de son réseau. Ces communautés interactives sont les outils quotidiens des gens que l’on recrute aujourd’hui. Les CIO doivent-ils faire preuve d’adaptation face à ces changements culturels? «Je ne me permettrais pas de le dire. Pour ma part, je m’intéresse à toutes ces nouvelles technologies, car c’est vers là que vont ces nouvelles générations. Si je ne suis pas innovateur et ne viens pas avec de nouvelles idées, je suis un mauvais CIO».

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54 Technologies

Portrait – Albert Baldassi

«Mettre en place une informatique plus proactive» Albert Baldassi s’est forgé un savoir-faire au long cours au travers de ses nombreuses expériences. Le monde IT luxembourgeois, il le connaît donc sur le bout des doigts, de ses prémices aux dernières évolutions. C’est d’ailleurs avec une motivation intacte qu’il dirige le bateau Fujitsu-Siemens sur le cap de la modernité.

Par Jean-Marc Streit (texte) et Julien Becker (photo)

Une carrière riche en expériences Après des études à Luxembourg puis à Cologne, Albert aldassi décroche son diplôme d’ingénieur électrotechnique et B démarre sa carrière chez Goodyear. Très vite, il prend la responsabilité de la mise en place d’un process control de Général Automation (GA) et prend la gérance de l’agence fraîchement implantée au Luxembourg. Après cinq ans chez Goodyear, il en passe sept chez GA, «où nous avons gagné les contrats avec les grandes banques, qui n’étaient que de 14 à cette époque, pour la mise en place du système Swift», rappelle Albert Baldassi. Mais voilà: alors que GA commence à toussoter, Bourroughs fait du pied au jeune gérant qui prend ainsi les rênes de cette société. «C’est à cette période que j’ai appris beaucoup de choses en très peu de temps», se confie-t-il. Après trois ans, il passe la main et rejoint Digital (devenu ensuite Compaq) en tant que sales manager. Après 15 années, que Baldassi considère comme «la période la plus productive de l’informatique», il accepte un nouveau challenge: prendre la direction de Fujitsu-Siemens. C’était en l’an 2000 et il est toujours fidèle au poste.

Un mot d’ordre: la réduction des coûts Le secteur IT a été fortement tributaire de la gestion des coûts dans les sociétés. «Ce challenge constant a remis en cause les mainframes», avance Albert Baldassi. Ceci a amené des réflexions sur l’outsourcing et la standardisation en vue d’une optimisation des coûts. «Dans le même ordre d’idée, on a pu observer une consolidation au niveau des hard- et softwares ainsi

qu’une standardisation au niveau des applications», poursuit-il. Depuis ces quelques dernières années, on observe également l’émergence de la virtualisation qui a également vocation à réduire les coûts des entreprises. «Ceci a été traduit en opportunité tant au niveau de l’outsourcing qu’au niveau des sociétés qui ont su s’adapter à cette demande», explique-t-il.

Vers des «managed services» Aujourd’hui, la pression budgétaire est toujours présente et amène de ce fait d’autres réflexions. En premier lieu, la gouvernance IT doit s’aligner à la gouvernance business. «Il en résultera des changements au niveau applicatif et architectural. Il s’agit donc de mettre en place une informatique plus rapide, plus proactive, moins complexe et automatisée. Au niveau des services, nous nous orientons de plus en plus vers des managed services et l’outsourcing partiel pour des domaines spécifiques, explique-t-il. Nous devons continuer à évoluer d’une société qui fournit des produits à une société qui fournit des solutions et des services».

Le dilemme professeur-ingénieur «J’ai toujours autant de passion pour mon métier, car chaque jour apporte son lot de nouveaux challenges», s’enthousiasmet-il. Ce travail lui apporte également quotidiennement l’opportunité de côtoyer des gens différents. «Mais, admet-il, à un moment de ma carrière, j’ai eu l’opportunité d’intégrer le monde de l’éducation en tant que professeur. Le choix n’a pas été aisé, mais réflexion faite, j’ai poursuivi dans ma voie avec cette même motivation qui ne m’a jamais quitté!»

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57 technologies

Produits

les dernières nouveautés Vidéoconférence

Écrans PÉriphÉriques Lancom Systems déploie, avec le Lancom GE PoE Injector, une mise à jour PoE économique pour les commutateurs standards Fast Ethernet et Gigabit Ethernet. Avec cet injecteur, les points d’accès Lancom compatibles Power over Ethernet peuvent être alimentés via un câble LAN. Tout comme la nouvelle gamme L-300 basée sur 802.11n (version 2.0), avec la connexion Gigabit Ethernet, même si cette dernière est utilisée dans une infrastructure Ethernet historique sans PoE. Prix hors TVA: 79 euros. www.lancom.be.

serveurs HP a lancé l’Integrity Non Stop NB50000c BladeSystem, une alternative dédiée aux applications mainframe qui prend en charge de gros volu mes de transactions et garantit des temps de réponse en temps réel. HP a mis aussi sur le marché le ProLiant BL2x220c G5, un serveur à double lame qui combine deux serveurs autonomes en une seule lame et permet aux clients de doubler la puissance de calcul tout en réduisant de façon spectaculaire les besoins en espace du centre de données. Le gain en perfor mance par rapport à des configurations similaires sur le marché atteint 60%. Les coûts de refroidisse ment et d’énergie sont également fortement réduits. www.hp.com

Polycom lance Polycom Converged Management Application, une solution de vidéoprésence et de téléprésence qui propose des solutions de desktop, de groupe et de téléconférence. Elle permet ainsi aux entreprises de mettre en place, d’utiliser et de gérer de grands dispositifs de communication visuelle de façon simple et sécurisée. En outre, Polycom CMA confère aux Managers IT le contrôle sur toutes les solutions de desktop, de groupe et de téléprésence situées dans leur entreprise. www.polycom.com

Processeurs

Fujitsu Siemens Computers présente les Scenic view Eco, ses nouveaux écrans zéro watt, qui se déconnectent entièrement du secteur, quand le PC ne fonctionne pas, grâce au transformateur CC qui s’éteint complètement. D’une capacité graphique de 1680 x 1050 pixels, les nouveaux écrans ECO offrent un temps de réponse de cinq millisecondes, garantissant des images nettes et vives, sans parasites. Ils prennent également en charge l’interface HDMI. Les écrans ECO intro duisent également la fonctionnalité DisplayView AutoBright, un contrôle de luminosité automati que qui adapte la luminosité de l’écran en fonc tion de la lumière ambiante et permet ainsi d’économiser encore jusqu’à 30% d’énergie en fonctionnement normal. Lorsqu’une luminosité maximale est requise, les nouveaux écrans émet tent 300 cd/m2, ce qui est remarquable. En septem bre, deux autres modèles s’ajouteront à la série d’écrans zéro watt: les modèles 24 pouces et 26 pouces. Les écrans Scenicview Eco peuvent être commandés dès aujourd’hui, dans tous les pays EMEA. Les prix commencent à 419 euros, pour le modèle 20 pouces. www.fujitsu-siemens.com

Lancom Systems déploie, avec le Lancom GE PoE Injector, une mise à jour PoE économique pour les commutateurs standards Fast Ethernet et Gigabit Ethernet. Avec cet injecteur, les points d’accès Lancom compatibles Power over Ethernet peuvent être alimentés via un câble LAN. Tout comme la nouvelle gamme L-300 basée sur 802.11n (version 2.0), avec la connexion Gigabit Ethernet, même si cette dernière est utilisée dans une infrastructure Ethernet historique sans PoE. Prix hors TVA: 79 euros. www.lancom.be.

Intel Corporation announced that desktop processors based on the company’s upcoming new micro-architecture will be formally branded “Intel Core processor.” The first products in this new family of processors, including an “Extreme Edition” version, will be formally branded as “Intel Core i7 processor.” This is the first of several new identifiers to come as different products launch over the next year. The Intel Core i7 processor brand logo will be available for high-performance desktop PCs with a separate black logo. www.intel.com.

RÉseau Juniper Networks annonce son système Network and Security Manager (NSM), qui fournit des fonctions de gestion unifiées pour l’ensemble des systèmes de routage, de commutation et des solutions de sécurité des infrastructures réseau. www.juniper.net paperjam | Septembre-Octobre 2008 | Management

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58 technologies

Notebooks

Solutions Motorola lance la Mobility Services Platform 3.2 (MSP 3.2), qui inclut de nouvelles fonctionnalités de gestion et de surveillance d’équipements mobiles au sein des réseaux d’entreprise sans fil, et pouvant servir jusqu’à 100.000 utilisateurs. La solution permet de bloquer à distance des équipements mobiles perdus ou volés. Elle collecte automatiquement toutes les données techniques et d’utilisation de tous les équipements. www.motorola.com

EMC a mis sur le marché la version 6.5 de sa suite Documentum, une série de produits logiciels destinée à la gestion des informations numériques dans les entreprises et organisations. La nouvelle version intègre la technologie Web 2.0 permettant à la fois un meilleur partage, de nouveaux modes de traitement des informations, pour des volumes toujours accrus de données numériques. Parmi les principales fonctionnalités, la base de données Documentum XML Store qui offre une solution pour la création, la gestion, l’archivage et la publication d’informations en XML. http://belgium.emc.com

StoCKAGE Freecom a annoncé le lance ment du Mobile Drive XXS, un petit disque dur au monde 2,5” USB 2.0, compact et à peine plus volumineux qu’une carte de crédit. D’une capacité de stockage atteignant jusqu’à 320 Go, le périphéri que permet notamment le partage de fichiers, la sauvegarde de documents, le stockage de photo graphies/mp3, l’archivage ou l’installation de logiciels sur plusieurs ordinateurs. Des capacités moins élevées (160 Go et 250 Go) sont également disponibles, en supplément du dis que de 320 Go. Le Mobile Drive XXS propose en outre une garantie constructeur d’un an incluse et une assistance téléphonique gratuite illimitée. Prix proposés: 160GB (69,99 euros); 250GB (89,99 euros); 320GB (99,99 euros). www.freecom.be

VIrtualisation Fujitsu-Siemens Computers lance le nouveau ServerView Virtual-I/O Manager, qui permet une virtualisation des adresses réseau physiques au sein des serveurs Blade PRIMERGY, ServerView Virtual-I/O Manager (ServerView VIOM) et simplifie l’utilisation et la gestion des serveurs Blade dans les environnements LAN/SAN. Il résout ainsi les problèmes tels que les chevauchements de domaines d’administration entre SAN, LAN et serveur. www.fujitsu-siemens.com

VMware unveiled the VMware System Builder Program, a new program designed for system builders that sell VMware virtualisation solutions. This includes up to 10 instances of pre-sales technical support targeted to help system builders successfully integrate their systems for customers. An online trouble-shooting course and comprehensive technical training that helps system builders provide the unique technical support their customers need. And a new marketing programme and sales tools designed to help system builder partners capitalise on the market opportunity. www.vmware.com

EMC et Fujitsu Siemens Computers créent la quatrième génération de la série FibreCAT CX basée sur une technologie CLARiiON. Dotés de Fibre Channel et d’iSCSI, les quatre nouveaux modèles FibreCAT CX4 permettent une consoli dation efficace de tous les environnements de stockage. L’option d’extension via des disques Flash sur les deux plus gros modèles de FibreCAT CX4 augmente sensiblement la vitesse de ces périphériques. Le concept d’entrée/sortie flexible (UltraFlex), offre une intégration facile et sans rup ture des technologies de connectivité futures tel les que Fibre Channel 8 Gbits/s, iSCSI 10 Gbits/s ou FcoE (Fibre Channel over Ethernet). Le Vir tual Provisioning permet d’allouer des ressour ces de stockage par le biais de la virtualisation. Les systèmes FibreCAT CX4 seront disponibles dès septembre 2008, à partir de 20.000 euros. www.fujitsu-siemens.be

Dell annonce le lancement de sa nouvelle gamme de por tables Latitude et Precision. Avec notamment le Dell Lati tude E6400 ATG, un portable tout terrain de 14.1 pouces, construit et testé d’après les standards militaires 810F en matière de résistance à la poussière, de vibrations et d’humidité. Les nouveautés techno logiques incluent une autonomie de 19 heures et un clavier rétro éclairé intelligent qui s’adapte automatiquement à la lumière environnante. La solution exclusive ControlVault offre un stockage rémanent embarqué qui permet de centraliser et de protéger les identifiants et les clés de sécurité des utilisateurs dans un seul «coffre-fort», distant du disque dur principal. www.dell.be

INTEGRATION sur IP

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de vos systèmes de sécurité Intrusion-Incendie-Vidéosurveillance Contrôle d’accès

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HP introduced the HP EliteBook 2530p Notebook PC, a 1.45 kg new ultra-portable notebook compu ter. The HP EliteBook 2530p features the sleek and durable HP DuraCase – an anodised aluminum exterior casing combined with a magnesium alloy chassis that is engineered to pass several militarystandard durability tests such as extreme tem perature, dust and humidity. For the business professional on the go, HP’s smallest and lightestweight business notebook offers performance with its 12.1-inch diagonal widescreen HP Illumi-Lite LED display. For added protection, the inner mag nesium shell of the notebook’s HP DuraCase is equipped with a honeycomb pattern that is ther mally bonded to anodised aluminum for a solid con struction to withstand active day-to-day use on the road. The HP EliteBook incorporates the latest Intel® processors, solid-state hard drives and the most up-to-date wireless technologies. www.hp.com

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59 technologies

Anne Reginster et Luc Brulez (Systemat)

Philipe Flauss (HP)

Workshop

Systemat Solution Day 2008 Une centaine de personnes a assisté, le 3 juillet dernier, aux présentations, démonstrations et sessions techniques autour du thème «Application & Desktop Dynamic Delivery, the new paradigm».

Romain Gales et Francis Kaell (Administration du cadastre et de la topographie)

Jean-Emmanuel Peduzzi (Cour de justice des Communautés européennes)

Olivier Minaire (photos)

Mathieu Tinti (Banque Privée Edmond De Rothschild Europe)

Désiré De Souza (Entreprise des P&T)

Gilles Mathekowitch (Champ Cargosystems)

Xavier Cardinale (BCEE) Philippe Lapraille (Rehazenter Centre National de Rééducation Fonctionnelle et de Réadaptation) André Jacques (Systemat) et Jean-Luc Raskin (LRI Landesbank Rheinland-Pfalz International)

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61 immobilier

Le Kiosk

ConvivialitÉ et festivité

Photo : MK

En 2007, le Fonds du Kirchberg commandait au bureau d’architecture Polaris, la réalisation d’un kiosk, dans le Parc Central du Kirchberg. Inauguré en mai 2008, le pavillon est doté d’une terrasse et d’un petit local de rafraîchissements et de restauration rapide, dont la conception permet en outre l’organisation de petites manifestations festives. Construit en béton brut peint de couleurs, et de forme cubique de 7 x 7 mètres, il est situé à proximité d’une aire de jeux pour enfants et de pistes de jeu de boules. Le Kiosk est ouvert tous les jours de 10h30 à 19h. En automne, il fermera ses portes pour rouvrir au printemps prochain.

LA JUSTICE DANS LA CITE 450 personnes), devrait prendre fin courant octobre. Les nouveaux bâtiments seront cependant pleinement opérationnels dès le 15 septembre. En projet depuis plus de 100 ans, en gestation depuis 1991, le chantier a finalement débuté en octobre 2003 pour aboutir cet été.

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Ouverture

La Cité Judiciaire a enfin ouvert ses portes en juillet dernier, pour recevoir ses premiers occupants, les juges du parquet général et du cabinet d’instruction. Ce déménagement de la Justice luxembourgeoise, du Palais de Justice vers le nouveau complexe judiciaire (soit quelque

Selon l’Observatoire de l’Habitat, le potentiel foncier du pays reste encore sous-exploité. Sur les 2.855 hectares d’agglomérations communales disponibles pour l’habitat en 2004, seuls 742 hectares (26%) seraient rapidement mobilisables et 1420 hectares (50%) présenteraient un degré de mobili sation «lent».

Concours

Maquette de la future Maison du nombre.

Pas de premier prix

En novembre 2007, le Fonds Belval lançait un concours international d’architecture, pour la construction de la Maison du Nombre, le troisième bâtiment de la Cité des Sciences à Belval, dédié à l’Université du Luxembourg et aux centres de recherche publics. Le nouveau complexe accueillera les activités de recherche et d’enseignement pour les master de mathématiques et d’informatique. Huit candidats avaient été finalement retenus pour l’épreuve, dont les résultats officiels ont été dévoilés le 18 juillet dernier. Le cabinet d’architectes luxembourgeois Witry & Witry se voit ainsi décerner le second prix, tandis que Von Ballmoos Krucker Architekten (Suisse) et Michel Petit architecte (Luxembourg) reçoivent le troisième prix, ex aequo avec les cabinets français A+ Production (Manuelle Gautrand) et luxembourgeois Moreno Architec-

Photo: Witry & Witry

Le 18 juillet dernier étaient présentés les lauréats du concours d’architecture pour la réalisation de la Maison du Nombre à Belval. Les critères requis par le jury n’ayant pas été complètement remplis, aucun premier prix n’a été décerné.

ture et Associés. Cette fois, le jury n’a pas accordé de premier prix, estimant qu’aucun des huit projets en lice n’avait complètement rempli les conditions demandées. Le nouveau complexe scientifique comprendra des bureaux pour les chercheurs et le personnel administratif, ainsi que des laboratoires de robotique, des salles de séminaires, multimédias, de réunions et un espace de repos et de loisirs. La Maison du Nombre cohabitera avec la paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

Maison des Arts et des Etudiants, dans un bâtiment de quelque 25.000 m2. A terme, elle devrait servir d’extension à la Maison des Sciences Humaines. Le projet de la Cité des Sciences, dont le développement devrait s’étaler sur une période de 15 à 20 ans, prévoit la réalisation de quelque 25 projets sur une surface totale de 27,34 hectares. Le campus accueillera plus de 7.000 étudiants, ainsi que 3.000 enseignants et chercheurs. M. A.

62 immobilier

Bilan

Bauhärepräis

Au cours de son dernier exercice de juillet 2007 / juin 2008, la société Leasinvest Immo Lux a réalisé une plus-value de 3,6 millions d’euros avec la vente de l’immeuble Aubépines à Luxembourg-Ville. La filiale de Leasinvest Real Estate a en outre procédé à la rénovation et à l’extension de 4.000 m2 d’entreposage et de 1.200 m2 d’espace de bureaux, pour le compte de CFM, filiale du groupe anglais Wolseley. Au cours de la période, le site Bian (Cloche d’or) a été totalement rénové et étendu à 5.500 m².

Un total de 35 maîtres d’ouvrage (19 lauréats et 16 mentions) a été primé sur un total de 149 projets présentés à l’Ordre des Architectes et Ingénieurs Conseils, à l’occasion de l’édition 2008 du Prix Maîtres d’ouvrage, Bauhärepräis, troisième du nom. Récompensant les maîtres d’ouvrage «qui soutiennent la qualité architecturale et contribuent, par le biais de leurs réalisations remarquables et durables, à promouvoir une culture de la construction, de l’aména gement du territoire et de l’urbanisme au Luxembourg», il a récompensé des travaux de construction de bâtiments/infrastructures à destination publique, profes sionnelle ou privée, des ouvrages d’art/équipements techniques et des réalisations davantage liées à l’aménagement du territoire. Quatre cabinets architectes ont été primés à deux reprises: Paul Bretz, Bruck & Weckerlé Architekten, Christian Bauer & Associés Architectes et Hermann & Valentiny et Associés.

QUATRE doublés

Photo: OAI

Rénovation, extension

Parmi les lauréats, le bâtiment du Groupe Saint-Paul réalisé par Christian Bauer & Associés Architectes.

Leasinvest Immo Luxembourg, la filiale du Belge Leasinvest Real Estate rachète pour 3,1 millions d’euros le Luxembourgeois Montimmo et hérite par là même d’un projet de bureaux à Luxembourg Ville. Situé au 35 avenue Monterey, le complexe de 1.585 m² ouvrira ses portes mi-2009. Avec cette opération, l’investisseur immobilier augmente son portefeuille luxembourgeois d’environ dix millions d’euros.

Architecture

www.oai.lu

Le pavillon luxembourgeois de Shanghai sera uniquement fait d’acier et de verre.

Shanghai, c’est demain La dernière ligne droite est entamée pour le pavillon luxembourgeois de l’exposition universelle qui se tiendra à Shanghai du 1er mai au 31 octobre 2010. Les plans de construction, établis par le bureau Hermann & Valentiny et Associés (lauréat, en 2007, du concours d’architecture), sont sur le point d’être achevés, de sorte que les appels d’offres devraient être lancés en novembre pour un premier coup de pioche espéré en février 2009. Le chantier sera de toute façon assez rapide, puisque l’échéancier de l’expo universelle impose que l’ensemble des pavillons soit achevé pour le mois d’octobre. «Une fois par mois, nous avons une équipe qui se rend là-bas pour travailler sur le dossier avec des équipes chinoises, explique François Valentiny. A chaque phase importante du chantier, nous serons de toute façon sur place». La construction de ce pavillon, dont la forme s’inspire de l’idéogramme chinois du mot «Luxembourg», fait l’objet d’un projet de loi,

Visuel: Hermann & Valentiny et Associés

Le pavillon luxembourgeois de l’expo universelle sera bientôt une réalité.

adopté par le Conseil de gouvernement, le 11 juillet dernier. Les deniers de l’Etat seront investis via un GIE, Luxembourg @ Expo Shanghai 2010, auquel participent également ArcelorMittal, la Chambre de Commerce, SES et Cargolux. Si, sur le terrain, tout est presque prêt pour commencer les travaux, en coulisse, on s’active encore pour boucler le financement. Selon d’Land, le budget alloué à la construction devrait être de huit milpaperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

lions d’euros, alors que celui de la scénographie est encore en cours d’élaboration. Quant aux entreprises «invitées» à rejoindre le pavillon, elles ne semblent pas se bousculer. Il est prévu, en octobre, une présentation publique destinée à sensibiliser davantage le tissu économique luxembourgeois en amont d’un événement auquel le Grand-Duché n’a plus participé, avec un pavillon dédié, depuis 1992 à Séville. J.-M. G.

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64 immobilier

Bureaux

Baisse de régime

Photo: Pierre Filliquet

Les effets du «subprime» se feraient-ils inégalement ressentir dans l’immobilier professionnel luxembourgeois? Les chiffres semestriels publiés par les professionnels semblent le confirmer. Ainsi, dans l’immobilier de bureau, le dynamisme des années précédentes se poursuit. «Le premier semestre 2008 affiche toujours un niveau très élevé de prise en occupation, après une année 2007 notoire, avec pratiquement 128.000 m² depuis janvier 2008», note Atis Real. Ces résultats laissent présager une bonne performance pour l’année en cours, le niveau de la demande restant en effet élevé. Outre les 2.800.000 m² de parc de bureaux déjà existants, 158.000 m² de surfaces supplémentaires sont prévus pour l’année en cours... Et déjà pré-loués à 80%. Pour 2009, un tiers des bureaux en construction est d’ores et déjà pré-loué. Pour DTZ, «le marché de l’occupation va probablement continuer à performer de manière positive pour le reste de l’année et il n’est pas impossible qu’un résultat similaire à l’année passée soit réalisé». Pour ce premier semestre, la prise en occupation totale se concentre à 83% au Kirchberg, au Centre-ville, dans le quartier de la gare, à Gasperich et dans le district de

Projet

Tout en suspens Lors de la présentation de son rapport annuel en juillet dernier, le Fonds Kirchberg envisageait la possible construction d’une 3e tour, pour les besoins de la Cour de Justice des Communautés européennes. Si pour Patrick Gillen, le directeur du Fonds, cette tour supplémentaire de l’architecte Dominique Perrault reste une option sérieuse, le chantier n’est pas d’actualité. «Pour le moment, rien n’a encore été arrêté. Je ne pense pas à l’heure actuelle que ce projet débouche sur une réalisation prochaine», confie-t-il.

l’Aéroport. Le secteur public occupe, quant à lui, 40,33% de la surface totale, suivi des services juridiques (21,48%) et financiers (18%).Par ailleurs, tout comme les années précédentes, le taux de vacance continue sa baisse, et avoisine désormais les 2,0%. Si cette situation paraît favorable aux investisseurs, le marché de l’investissement immobilier subit, au contraire, un réel contrecoup, avec un volume de transactions estimé selon Property Partners à 250 millions d’euros, contre 1,5 milliard d’euros en 2007. Ce faible résultat s’expliquerait par le manque de produits d’investissement disponibles et par des conditions de financement plus strictes. Aussi, dans ce contexte, Jones Lang LaSalle Luxembourg prévoit pour 2008 une baisse du volume total des transactions d’environ 45%, par rapport à l’année précédente. Le conseil en immobilier se montre toutefois optimiste et s’attend à un accroissement du volume des transactions, d’ici la fin de l’année. L’accès à ces produits reste en effet un enjeu important pour les investisseurs. Les nouvelles conditions du marché –, et les besoins de refinancement ou de restructuration qu’elles entraîneraient pour ces derniers – pourraient ainsi déboucher sur de nouvelles opportunités d’investissement.

Cou

Étude

Vive la baisse! En juillet dernier, l’Observatoire de l’Habitat a publié, en collaboration avec le CEPS/Instead, son rapport d’activité 2007. Se basant sur la collecte de 79.000 annonces immobilières – insérées par les professionnels et les particuliers dans la presse et sur Internet parues l’année dernière – l’étude note une diminution du volume des offres de location, de 18% pour les maisons, et de 24% pour les appartements. Une tendance baissière qui s’est cependant inégalement répercutée sur les loyers: si les prix à la location des maisons ont en effet diminué de 6,8%, ceux des appartements ont en revanche augmenté de 2,5%. Les chiffres restent toutefois élevés. Selon l’organisme public, le loyer moyen des appartements se montait en 2007 à 1.100 euros, et à 2.100 euros pour les maisons.

Prix moyens (euros)

Evolution 2007/2006

Location maisons

2.100

-6,8%

Vente maisons

558.000

1,7%

Location appartements

1.100

+ 2,5%

Vente appartements

335.000

Si les prix de vente fléchissent eux aussi, ils restent toutefois excessifs: pour l’Observatoire de l’Habitat, une maison coûterait en moyenne 558.000 euros (+1,7% par rapport à 2006), et un appartement, 335.000 euros (+5%). Le prix moyen au m2 atteint, quant à lui, 3.228 euros pour les maisons et 3.712 euros pour les appartements.

Source: Observatoire de l’Habitat

Selon l’Observatoire de l’habitat, les offres et les prix de l’immobilier résidentiel luxembourgeois ont, en 2007, connu un fléchissement.

Prix à la location et à la vente des biens immobiliers résidentiels au Luxembourg en 2007

Cependant, le marché immobilier de la vente connaît sa plus sévère correction, depuis le début des années 2000. Un revirement du marché, avec une stagnation des ventes, que les agents immobiliers expliquent par des taux d’intérêt élevés, la frilosité des établissements bancaires ainsi que la surévaluation de certains biens. M. A.

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Entrepreneuriat D’un côté, le Luxembourg est le champion de l’Union Européenne en ce qui concerne la création d’entreprises par rapport au nombre d’entreprises existantes. Le nombre de demandes en autorisation d’établissement a atteint en 2007 un nouveau niveau record avec 12.879 dossiers (+12,6% par rapport à 2006). De l’autre, la proportion des travailleurs indépendants au Luxembourg est inférieure à celle de bon nombre d’autres pays d’Europe. Au milieu? La promotion de l’esprit d’entreprise, une des priorités du gouvernement depuis son investiture en 2004. Institutionnels et acteurs se penchent, au fil des pages suivantes, sur la passionnante aventure de l’entrepreneuriat.

Entrepreneuriat

Jeannot Krecké: «Ce pays pourrait être d’une efficacité redoutable» Le ministre de l’Economie et du Commerce extérieur encourage les jeunes diplômés à se lancer davantage dans la création d’entreprise. Persuadé que le pays dispose de tous les outils pour les aider dans leurs démarches, il reconnaît néanmoins qu’une meilleure coordination serait la bienvenue.

La promotion de l’esprit d’entreprise, même si elle n’est pas inscrite noir sur blanc dans le programme de l’actuelle coalition gouvernementale, fait partie des axes de travail sur lesquels les ministères de l’Economie et des Classes moyennes, notamment, planchent en continu. Car le Luxembourg n’a jamais eu la réputation d’être un pays où le vent de l’esprit d’entreprise souffle en rafale. Le taux d’indépendants dans l’emploi total au Grand-Duché a toujours été largement inférieur à celui des pays voisins, ce qui n’est pas nécessairement une surprise tant le service public et le secteur bancaire ont tendance à phagocyter le vivier des jeunes diplômés. Pas de quoi décourager le ministre de l’Economie et du Commerce extérieur, Jeannot Krecké. Dans les locaux de son ministère, à une quarantaine de mètres au dessus du niveau du boulevard Royal, il nous fait part, dans un entretien exclusif, de sa vision de l’esprit d’entreprendre

au Luxembourg et des pistes à suivre pour inciter davantage de jeunes à prendre le risque de se lancer dans le grand bain de l’entrepreneuriat. Monsieur Krecké, où en est l’esprit d’entreprise au Luxembourg, aujourd’hui? «Je sens que l’on a pris conscience de l’importance de promouvoir l’esprit d’entreprise. Il y a beaucoup d’initiatives qui se créent pour donner le support nécessaire à des jeunes entrepreneurs qui veulent se lancer. La seule chose à voir, c’est de mieux coordonner ces différentes initiatives. Il n’y a malheureusement pas de réglementation qui puisse aider vraiment dans ce domaine: on ne peut pas décréter le niveau d’esprit d’entreprise. L’attirance des jeunes diplômés luxembourgeois pour la fonction publique ou le secteur bancaire est généralement mise en avant comme principal facteur de l’apparente frilosité en matière d’entrepreneuriat au Luxembourg. Est-ce toujours une réalité? «L’attirance des jeunes pour la fonction publique répond surtout à un besoin pré- }

Photo: Julien Becker, Illustration: INgrid

Jean-Michel Gaudron (texte), Laurent Antonelli, agence Blitz (photos).

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de n i af tes r gi gma e a a sti r un ’ d s d u fa e le hec l i « duir ’éc ise» d ré cas reprves en ent Tom The Tom Theves (ministère de l’Economie)

{ cis, notamment dans le secteur de l’enseignement.

Il faut savoir que la moitié des bacheliers résidents devront prendre cette voie-là pour couvrir les besoins qui sont très grands à ce niveau. Mais aujourd’hui, il y a, dans le pays, de plus en plus de personnes n’ayant pas le passeport et la nationalité luxembourgeois. Je suis d’avis qu’il ne faut plus faire la différence entre les résidents et ceux qui viennent des régions aux alentours. Je considère le Luxembourg comme un pôle d’attraction pour le marché d’emploi de la région et qu’il faut considérer cette Grande Région dans sa globalité. Le problème se trouve alors davantage au niveau politique, car seuls les salariés luxembourgeois sont représentés par les élus du parlement, alors que les résidents étrangers et, a fortiori, les frontaliers, n’ont pas le droit de vote aux élections législatives. Vous prônez donc davantage d’ouverture de la fonction publique à des non-Luxembourgeois? «Nous sommes déjà en train de le faire. Cela prend du temps, mais c’est en cours. Le problème de la barrière des langues demeure, car dans certains services, il faut maîtriser les langues française, allemande et luxembourgeoise, pour pouvoir traiter l’ensemble des documents. En revanche, il existe un

certain nombre d’emplois au sein des administrations qui ne nécessitent pas de telles connaissances en langues… Dans mon ministère, par exemple, il y a des personnes qui ne sont pas luxembourgeoises. Ils sont alors employés et non pas fonctionnaires. En 2004, la Chambre des Métiers avait, dans un rapport, évoqué «l’aversion des nationaux par rapport à l’indépendance». Partagez-vous la dureté de ce constat? «Je pense que le terme est trop fort, mais il faut le remettre dans le contexte de l’époque. En 2004, la loi réglementant l’accès aux professions d’artisan, de commerçant, d’industriel ainsi qu’à certaines professions libérales avait fragilisé les conditions des gérants d’entreprises. C’est en référence à cette situation précise que le terme ‘aversion’ avait été employé. Cela n’a pas aidé à encourager les gens à vouloir s’établir à leur compte. Il est évident qu’il faut encore travailler sur ce statut d’indépendant. Cela concerne notamment les aspects de protection sociale? «Cela touche en effet toutes les règles en relation avec la sécurité sociale et le droit du travail. On considère souvent que le directeur d’une société anonyme sur qui repose également l’autorisation d’établissement est un indépendant. Or, il n’est rien d’autre que le salarié de l’entre-

prise. Il faut donc lui donner un minimum de protection également, notamment en matière de licenciement, comme on le fait avec le salarié… Il y a actuellement des réflexions au sein du gouvernement pour trouver les meilleurs modèles possibles. Nous en sommes actuellement plutôt au début, mais j’espère qu’elles aboutiront avant l’échéance électorale de 2009. Diverses initiatives ont été menées depuis quelques années: la création de l’asbl Jonk Entrepreneuren, l’intégration d’un module de gestion d’entreprise à l’Université du Luxembourg, les simulations d’entreprises Gründercup ou encore le lancement des entreprises d’apprentissage. Quel bilan tirez-vous de tout cela? «La plupart de ces instruments sont utiles et permettent de faire avancer l’esprit d’entreprise. Je noterai tout de même qu’il reste des progrès à faire en matière de coaching. Il n’y a pas assez de personnes au niveau du bénévolat. Sans doute faudrait-il également apporter un support plus professionnel à tout ça… Actuellement, nous sommes en train, avec la fédération des jeunes dirigeants, d’essayer de trouver une solution à cet état de fait. Le volet coordination, que vous évoquiez précédemment, ne devrait-il pas être du ressort }

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Entrée des entrepreneurs

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tà e r o l app ays, pas r p r a «Pa tres rg n’ u » u d’a mbo ugir nn e o a lux à r el Baum anu

Emm

Emmanuel Baumann (ministère des Classes Moyennes)

{ du Comité national pour la promotion de l’es-

prit d’entreprise, créé en 2004? «Le CNPEE constitue en effet une bonne plate-forme. Mais l’important reste tout de même de pouvoir laisser l’initiative et la volonté à chacun. Simplement, il convient de mieux coordonner et répartir les charges, afin de ne pas se marcher sur les pieds. Il ne faut pas être tous engagés dans un même domaine et en délaisser un autre faute de ressources. Pour autant, le CNPEE n’a pas fait beaucoup parler de lui depuis sa création... «C’est vrai qu’il peut sans doute améliorer sa communication. Mais le travail effectué est bon. Le comité s’est réuni à quatre reprises en 2007 et a présenté un certain nombre de nouvelles initiatives: la création d’un master of science in enterpreneurship and innovation, lancé par l’Université du Luxembourg et la Chambre de Commerce; le nouveau service de soutien aux entreprises artisanales de la Chambre des Métiers, baptisé ‘Contact Entreprises’, qui regroupe désormais le centre de formalités pour les PME, ainsi que les services de soutien aux créateurs d’entreprises et pour les transmissions d’entreprises; le projet ‘Enterpreneurship Skills Certificate’, qui vise à offrir un accès direct à l’autorisation d’établissement aux élèves de l’enseignement

secondaire et aux étudiants de l’enseignement supérieur ou encore la traduction en portugais de la Business Plan Toolbox, l’outil d’aide en ligne destinée aux futurs créateurs d’entreprises Beaucoup de choses sont donc en place, mais par quels moyens serait-il possible d’améliorer encore davantage l’existant? «Un des éléments susceptibles de contribuer le plus au développement de cet esprit d’entreprise se trouve certainement dans le guichet unique qui est en train d’être mis en place, physiquement, à partir de l’espace Entreprise à la Chambre de Commerce. Il en est de même à la Chambre des Métiers. Cela nous est, de toute façon, imposé par la directive européenne sur les services. De notre côté, nous sommes en train de développer l’interactivité du portail www.entreprises.lu et cela se fera d’autant plus facilement que le certificat électronique établi par Luxtrust sera beaucoup plus présent. Ce sera le cas à l’automne et cette signature électronique permettra à beaucoup d’applications de l’Etat, mais aussi à bon nombre de relations avec les banques, d’être simplifiées. Ce guichet unique virtuel est, clairement, un des éléments essentiels pour rendre la vie plus facile à ceux qui veulent se lancer dans la création d’entreprises.

Il existe également de nombreuses initiatives privées. Quel soutien l’Etat est-il en mesure de leur apporter? «Il va de soi que si nous pouvons être présents, nous sommes prêts à les soutenir financièrement, mais pas seulement. Nous avons régulièrement des échanges sur les initiatives prises. Nous sommes, par exemple, en train d’étudier comment mieux associer le parcours d’affaires 1,2,3, Go avec les initiatives de financement existantes telle que la structure CD-PME (société luxembourgeoise de capital-développement pour les PME créée à l’initiative de la SNCI et de cinq organismes financiers luxembourgeois). Nous allons d’ailleurs faire un effort considérable sur les PME au niveau des aides. Un projet de loi est en cours d’élaboration permettant de spécifier de nouvelles aides en matière d’innovation et de recherche. L’idée est de rendre moins bureaucratique l’attribution de ces aides. Il devrait être déposé en septembre. Dans le même temps, il y a toujours des discussions à Bruxelles au sujet du small business act. Quel discours voudriez-vous tenir à ceux qui hésitent encore à se lancer eux-mêmes? «Cela dépend du type d’hésitations. Est-ce un problème administratif? On peut alors le guider vers le guichet unique. Est-ce lié au business plan ou au

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Etienne Reuter (Office du Ducroire)

financement? On peut alors lui recommander un coach, un business angel ou bien le diriger vers la SNCI ou CDE-PME. En revanche, la peur de l’échec, on ne peut pas la réglementer par des lois. Il est en revanche possible de dépénaliser les faillites qui ne sont pas frauduleuses et, dans le même temps, se montrer encore plus ferme et sévère avec les faillites frauduleuses et appliquer des sanctions beaucoup plus fortes. De cette façon, on sépare l’échec et l’envie de redémarrer de ceux qui font de l’échec un moyen de faire de l’argent. Mais c’est une affaire qui prendra du temps et qui doit être faite dans le cadre de la loi anti-faillite qui est toujours en suspens… En parvenant également à faire le distingo, on change aussi l’idée que l’on peut se faire d’une personne qui a été mise en faillite. On ne pourra évidemment jamais éviter la prise de risque. De toute façon, une société où personne ne prend de risque n’avance pas… Après quatre ans de présence à votre poste, êtes-vous arrivé au point où vous souhaitiez vous trouver? «Je dois avouer que les choses ne se passent pas toujours comme je le pensais. J’ai dû me rendre à l’évidence que pour réaliser des choses, même quand on a des idées, il faut beaucoup de temps. Il existe encore beaucoup de barrières à franchir à chaque fois. J’avais imaginé

Carole Tompers (Luxembourg for Business)

l’affaire plus facile. J’apprends! Et j’espère que je ne vais pas me décourager. Ces barrières sont-elles avant tout d’ordre psychologique? Il n’est jamais évident de changer les mentalités quelles qu’elles soient... «Non, je dirai plutôt que c’est dans la coordination des différentes politiques à mener à l’intérieur même du gouvernement. La difficulté vient }

Business Angels

Ressources multiples Autre source de financement possible, les business angels ont pour vocation d’investir des ressources dans un projet et de s’y impliquer à plusieurs niveaux. «Par ressources, nous entendons aussi bien financières que l’apport en termes d’expériences ou de contacts», indique Steve Glangé, membre du board de Luxembourg Business Angels Network (LBAN). En dépit du ralentissement économique, de nombreux témoignages de réussites entrepreneuriales sont en train de stimuler les esprits pour oser se lancer dans l’aventure et afin de mieux

contrôler son propre destin. Le regard qu’il porte sur ceux qui brandissent l’excuse du manque de visibilité des aides disponibles au Luxembourg est impitoyable. «Une information complète est presqu’impossible à obtenir clef en main, et cela n’est pas forcément souhaitable. Car un créateur d’entreprise qui n’arrive pas à rassembler les informations nécessaires fait, à nos yeux, déjà preuve d’un manque de débrouillardise nécessaire dans la vie des affaires». J.-M. G

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le , g o ur ojet b em n pr rra x u u l r d’u ne ve s sa A « teu lé pa o ur t e r po fic emen uer p e n bie éral écho que d gén rche e man nt» a e d m é d ause ncem gna ame r G a c e fin Pierr

{ du fait qu’au ministère de l’Economie, dès que

nous voulons faire avancer une chose, nous tombons alors très facilement sur le domaine de compétence d’un autre ministère. Et c’est cette complexité-là qui fait que les choses n’avancent pas aussi vite que je le souhaiterais. Ainsi, dans l’ensemble des projets que j’avais en préparation, je suis en retard par rapport au planning que je m’étais fixé. Je trouve dommage que pour réaliser certaines idées, il faille plus qu’une seule législature. Que faudrait-il pour passer à la vitesse supérieure? «Je ne sens pas une pression extérieure qui fasse que l’on essaie d’être plus efficaces, plus flexibles, plus rapides au niveau de toutes les démarches administratives. Ce pays pourrait alors être d’une efficacité redoutable, mais les opportunités qui existent ne sont pas toutes exploitées. Mis à part quelques entrepreneurs, je ne ressens pas un mouvement général dans le pays pour avancer plus vite dans ce domaine, ce qui est dommage… Vous aviez également lancé, en 2006, les journées Portes ouvertes au sein des entreprises, avec l’objectif d’un renforcement de l’image de marque de l’entrepreneuriat. Pensez-vous vraiment avoir atteint cet objectif? «Cette ini-

Pierre Gramegna (Chambre de Commerce)

tiative a rencontré un certain succès et on voit qu’il y a un intérêt avéré pour découvrir le monde de l’entreprise. Cependant, je regrette qu’il n’y ait pas davantage d’entreprises qui ont participé. C’est une très bonne chose que des hôpitaux et des établissements publics ouvrent leur porte, mais je m’attendais à davantage de soutien au niveau artisanat et industrie. L’initiative n’a pas encore atteint sa vitesse de croisière pour être efficace, mais elle doit évidemment continuer. J’avoue d’ailleurs ne pas bien comprendre les

entreprises. Elles pourraient, de la sorte, s’ouvrir aux jeunes susceptibles de travailler chez elles, mais aussi et surtout s’ouvrir au reste du monde! J’ai été émerveillé de la façon dont certaines entreprises ont organisé leur accueil et se sont présentées. C’était bien fait. Dommage qu’il n’y en ait pas plus qui en aient profité, car cela permet vraiment de mieux comprendre comment fonctionne une entreprise».

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Informations auprès des écoles

Intensifier les efforts Mesurer le réel niveau de l’esprit d’entreprise au Luxembourg relève de la quadrature du cercle, même si le pourcentage d’indépendants y semble faible. «Nous savons que ce chiffre est partiellement biaisé par le mode d’affiliation au Centre commun de la sécurité sociale, seule source de détermination du pourcentage», indique Tom Theves, conseiller de gouvernement 1e classe au ministère de l’Economie. «On constate cependant une forte activité de création d’entreprise ce qui tend à prouver que le Luxembourg est propice à

l’esprit d’entreprendre et de créer de nouvelles activités». Pour faire encore mieux, M. Theves suggère d’intensifier les efforts dans les écoles et d’associer de façon plus systématique les écoles au monde de l’économie et du travail. «Par ailleurs, il faudra agir afin de réduire les stigmates en cas d’échec d’une entreprise. Il s’agit d’une problématique abordée au niveau communautaire mais qui est particulièrement valable au niveau du Luxembourg». J.-M. G

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Aides aux entreprises

Les principaux régimes d’aides et de prêts publics Type d’aide

Organisme concerné

Cibles

Descriptif

Prêt de démarrage

SNCI (Société Nationale

Entreprises nouvellement

Les demandeurs doivent contribuer au financement du projet par une mise sous forme

de Crédit et d’Investissement)

créées ou reprises

de fonds propres de 15 % au moins des coûts éligibles. Déboursé en une seule fois, le prêt ne peut dépasser 250.000 euros sans excéder une quote-part de 40% du total des coûts éligibles. Le taux d’intérêt est actuellement de 5,25%.

Crédit d’équipement

SNCI (Société Nationale

PME* qui font preuve

Peut atteindre une quote-part allant de 25% à 60% du coût de l’investissement éligible,

de Crédit et d’Investissement)

d’une gestion saine

voire 75% dans le cas d’un premier établissement. Ne peut dépasser 2,5 millions d’euros, sauf autorisation spéciale. Le versement se fera en une, deux ou trois tranches. Taux d’intérêt fixe, actuellement à 2,5% l’an. Modulable en fonction de la taille de l’entreprise.

Prêt à moyen

SNCI (Société Nationale

Entreprises ayant une influence

Ne peut être inférieur à 25.000 euros et supérieur à 10 millions d’euros sauf autorisation.

et long terme

de Crédit et d’Investissement)

motrice sur le développement

En règle générale, le taux d’intervention de la SNCI varie entre 25% et 30% du coût de

économique

l’investissement éligible. Peut se faire en trois tranches. Le taux (fixe sur les cinq prochaines années) est fonction des taux de marché. Actuellement, il est de 4% pour les prêts à long terme et de 3,5% pour les prêts à moyen terme.

Aide à l’investissement

Ministère des Classes moyennes,

PME* et petites entreprises (PE)**

du Tourisme et du Logement

qui offrent des garanties suffisantes des secteurs et des priorités du gouvernement. Le taux maximum est de 7,5% des de viabilité et de bonne gestion

Sous forme de subvention en capital ou de bonification d’intérêt. Variable en fonction dépenses éligibles d’une PME dans des immobilisations corporelles et incorporelles, 15% pour une PE. L’enveloppe peut être majorée de 10% pour un premier établissement.

Aide à l’investissement

Ministère des Classes moyennes,

PME* hormis les entreprises

Subvention en capital ou bonification d’intérêt. Adaptation des nouvelles normes commu-

pour la protection

du Tourisme et du Logement

industrielles couvertes

nautaires: maximum 15% des coûts éligibles. Dépassement des normes communautaires:

par un autre régime

maximum 30%. Investissements dans le domaine de l’énergie: au maximum 40%. Réhabi-

de l’environnement

litation de sites pollués: 100%. Cumul exclu.

Aide à l’innovation,

Ministère des Classes moyennes,

PME* hors industrielles

Subvention en capital ou de bonification d’intérêt. Recherche fondamentale: au maximum

à la recherche

du Tourisme et du Logement

couvertes par un autre régime

75% des coûts éligibles. Recherche appliquée: au maximum 50% . Activité de développe-

et au développement

ment préconcurrentielle, au maximum 25%. Des majorations peuvent être accordées, mais tout cumul avec d’autres aides résultant de la loi cadre Classes Moyennes est exclu.

Aide à l’exportation

Office du Ducroire

Tous les secteurs

Aide maximum: 50% des frais éligibles. Plafond de 100.000 euros

sauf le secteur des transports

sur une durée de trois ans.

et le secteur agro-alimentaire

Aides à l’embauche

ADEM (Administration de l’Emploi)

Entreprises

Le fonds pour l’emploi rembourse aux employeurs du secteur privé les parts employeurs et assurés des cotisations de sécurité sociale à condition qu’ils engagent des chômeurs âgés ou de longue durée, indemnisés ou non.

Source: Chambre de Commerce, ministère de l’Economie.

Avertissement: la décision d’investissement ne doit en aucun cas être dépendante de l’obtention de subsides. *Sont considérées comme PME les entreprises employant moins de 250 personnes et dont le chiffre d’affaires n’excède pas 50 millions d’euros ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros. ** Une petite entreprise est définie comme une entreprise qui occupe moins de 50 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel ou le total du bilan n’excède pas dix millions d’euros. paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

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ts nt n e o sid ois s é s r ge nt r «Le bo ur eme tabli » em lativ s’é mpte x u l re nts àre co étiers) e M p tic pro ambre des é r ur on (Ch e i à l Tom Wir

Création d’entreprise

Un parcours semé d’embûches Se lancer dans son propre projet demande de s’armer de courage et de persévérance. Rien n’est simple...

Jean-Michel Gaudron (texte) et Laurent Antonelli, agence Blitz (photos)

Difficile d’avoir les données les plus récentes en matière de création d’entreprise. Selon la Chambre des Métiers, 3.000 entreprises, environ, ont été créées en moyenne par année au Luxembourg, sur la période 2000-2005, avec une forte hausse de la proportion des activités dans le secteur financier, passée de 11% du total en 2000 à 20% en 2005. Sur le front des emplois, l’impact est également certain: les entreprises créées en 2000 occupaient, au moment de leur établissement, quelque 3.300 salariés. Ils étaient environ 5.500 cinq ans plus tard, soit une hausse de 69%. «Toutefois, l’ensemble de ces données statistiques ne doit pas cacher que les résidents luxembourgeois sont relativement réticents à s’établir à leur propre compte», explique Tom Wirion, sous-directeur à la Chambre des Métiers, qui rappelle que la propension à entreprendre ne se situe, ici, qu’à 35%, contre 44% pour l’UE (sur base des 15 Etats membres de 2005) et 61% pour les Etats-Unis. De la volonté, de l’endurance, de la patience... La recette de la création se base sur ces premiers ingrédients clés, qui déterminent généralement la qualité et la réussite du projet. «L’esprit d’entreprise,

c’est une synthèse entre un processus personnel et l’évolution de sa personnalité, analyse Nicolas Buck, héritier de l’Imprimerie Victor Buck qu’il a transformée en groupe international désormais baptisé Qatena, mais aussi fondateur de la société PSF Victor Buck Services. On est forcément influencé par ce qu’on a vu et vécu. On effectue certains choix en fonction de ce vécu. On voit certains comportements, on les analyse et on se dit ‘c’est peut-être ça qu’il faut faire’. L’esprit d’entreprise, c’est avoir des convictions et les suivre. Il est d’ailleurs toujours plus facile de suivre un chemin que de le construire».

Un business plan à soigner Naît-on entrepreneur, ou le devient-on? Les avis sont partagés, mais rares sont ceux qui plaident pour le don inné... «Le fait de devenir entrepreneur se construit progressivement, sur la base d’une idée, d’un projet que l’on développe et dans lequel on croit. C’est là que la fibre grandit. Certains sont plus doués que d’autres, mais ce n’est pas dans les gènes», résume Norbert Becker, impliqué dans de nombreuses créations d’entreprises, et non des moindres (Andersen Luxembourg, Atoz, Compagnie de Banque Privée....). Evidemment, de l’idée à la réalisation sur le terrain, le chemin est parfois long et généralement

semé de diverses embûches. L’entrepreneur doit, ainsi, paramétrer une quantité non négligeable de critères pour poser les bases de son projet: structuration financière, analyse du marché visé, stratégie de communication. Le tout assorti, évidemment, d’un minimum de réalisme économique. «Il faut entreprendre une analyse de tous les types de scénarios possibles, des plus optimistes jusqu’aux plus pessimistes», estime M. Becker, qui insiste également sur l’importance du business plan. «Il convient de travailler sur un plan d’entreprise approprié, chiffré, et avoir au maximum la maîtrise des flux de trésorerie et des moyens de financements de son entreprise. Les revenus ne viennent pas en quantum fixe tous les mois. La réalité de la vie et des marchés est différente de ce que l’on peut coucher sur un ordinateur». Ce business plan, même s’il ne doit pas nécessairement être considéré comme une bible, constitue néanmoins un support d’importance. Pas question de le négliger ou de mal le faire. Rachel Gaessler, manager du réseau 1,2,3 Go, identifie quelques points faibles généralement constatés: «Souvent, les plans d’affaires sont truffés de mots techniques, ce qui rend leur compréhension difficile par des non-spécialistes. Ils sont aussi parfois trop longs, pas assez précis ou, au contraire,

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Norbert Becker (Atoz)

trop détaillés et ne vont pas assez à l’essentiel. Les études du marché et de la concurrence ne sont pas toujours assez approfondies ou bien le projet n’est pas suffisamment innovant par rapport à la concurrence pour avoir une chance de percer. Il arrive aussi que le plan financier soit trop optimiste ou pas assez réaliste». De quoi y réfléchir à deux fois avant de sortir son tableur Excel et de commencer à le remplir. «Il faut au moins prévoir six mois de cash flow de visibilité, prévient Jérôme Grandidier, fondateur, il y a dix ans, de SIT Group. «Rien que le temps de mettre les premiers produits en vente, établir les premières factures et faire face à tous les frais initiaux, ça va vite. Créer une société est beaucoup plus compliqué que l’on croit, car il y a toujours des problèmes auxquels on n’avait pas pensé. Le business plan doit aller au maximum dans les détails, y compris les frais de timbre ou de GSM... Il faut bien compter sur une centaine de postes: tous ces petits coûts additionnés qui permettent de voir si une affaire est rentable ou pas».

Des aides en bonus Bien sûr, un certain nombre d’aides financières délivrées par l’Etat sont accessibles pour les créateurs d’entreprise (voir en page 76), mais l’idée

Nicolas Buck (Victor Buck Services)

généralement admise par les acteurs du marché est que ces aides ne doivent être, tout au plus, qu’un complément à un plan de financement pratiquement bouclé. Imaginer ne financer son projet d’entreprise que par ces seules aides relève clairement de l’utopie. «Si un projet ne se tient qu’avec ces aides, il vaut mieux ne pas le faire, prévient M. Becker. La rentabilité d’un projet, quel qu’il soit, ne doit pas venir des aides financières étatiques. Il doit lui-même se porter financièrement. L’aide financière doit alors être le ‘delta’ devant permettre un certain confort, ou réconfort, mais certainement pas le moteur même du rendement». Si les aides existent, d’aucuns regrettent un certain manque de visibilité. Il serait intéressant de sonder les personnes susceptibles de se lancer dans la création d’entreprise, afin d’évaluer leur niveau de connaissance des mécanismes existants. En attendant que le «guichet unique» en cours de mise en place atteigne son plein rendement, il y aura encore, sans doute, des opportunités qui vont être manquées. «Lorsque l’on crée une société, on a un boulot de dingue, constate M. Grandidier. Et on n’a pas vraiment le temps de voir quelles aides existent et d’aller les chercher. Nous avons régulièrement des contrôles financiers de

notre groupe, et c’est tout à fait normal. Mais j’aimerais bien aussi qu’il y ait une personne d’un ministère qui vienne me rencontrer, me demandant comment il peut m’aider et me montrer ce qui existe. Vu le nombre de sociétés locales, ce serait envisageable, pour que ce ne soit pas à nous, entrepreneurs, d’essayer de trouver dans les méandres de l’administration ce qui peut nous aider».

Courage... Du reste, si tout le monde s’accorde à dire que les contacts vers les administrations sont relativement aisés au Luxembourg, facilités par la taille du pays, la lourdeur de la bureaucratie en fait aussi reculer plus d’un. «Aujourd’hui, c’est un parcours du combattant entre formulaires et réglementations pour obtenir autorisations et permis, regrette Norbert Becker. Il faut vraiment simplifier les choses pour que les entrepreneurs puissent vraiment entreprendre et non pas perdre leur temps avec des procédures administratives. J’ai longtemps vécu et travaillé à Londres, où la démarche est totalement inverse. Il y a très peu de bureaucratie, mais c’est le marché qui, au final, sanctionne la compétence d’un projet». Trouver les moyens de se financer peut, néanmoins, rester un problème, même si, selon Bob }

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Jérôme Grandidier (SIT Group)

{ Kneip, fondateur du groupe Kneip Communica-

tion, «on finit toujours par trouver les moyens à partir du moment où l’on a un bon concept et de la détermination». Se pose alors souvent, aussi, le cas de l’engagement personnel, étant entendu que les banques demandent généralement à l’entrepreneur de se porter caution à titre personnel pour les sommes sollicitées. «Du coup, si on fait faillite, pour de simples raisons de marché, il n’est pas possible de s’en relever, regrette Jérôme Grandidier. Dans les pays anglo-saxons, on part du principe que l’on ne sait vraiment gérer une société qu’au bout de trois faillites. Ici, tu te rates une fois, tu es mort. Peut-être y a-t-il un manque de prise de risque au niveau des banques». No risk, no fun... Si la formule s’applique volontiers aux entrepreneurs qui se lancent avec enthousiasme, elle ne constitue pas forcément l’adage de ceux qui détiennent les cordons de la Bourse. Forcément, bénéficier d’une certaine expérience de la vie et des affaires est un atout supplémentaire. «Pour obtenir un financement de 100, il faut généralement apporter 100, calcule Laurent Kratz, fondateur, entre autres, de la plate-forme Internet de téléchargement légal de musique Jamendo. L’intérêt d’être entrepreneur sur le tard, c’est qu’il est plus facile de disposer des 12.500 euros de capital mini-

Laurent Kratz (Jamendo)

mal pour démarrer une société. Dans notre cas, pendant les six premiers mois, nous ne nous sommes pas payés. C’est bien sûr moins évident de le faire quand on a 25 ou 30 ans». On le voit, tout entrepreneur devra s’armer d’un certain nombre d’atouts pour se lancer sur la voie de la réussite. Jean-Claude Bintz, qui avait participé au lancement du réseau de téléphonie mobile Tango puis en créa un autre de toutes piè-

ces, Voxmobile, sait combien le courage est un ingrédient indispensable. «Il y aura des semaines, voire des mois très difficiles, où l’on ne dort plus, prévient-il. Sans courage, il vaut mieux se contenter de travailler pour l’Etat. A côté de cela, il faut aussi avoir des gens chez qui aller pour demander conseil, pas nécessairement sur un plan financier. Un cercle de très proches relations. Un entrepreneur est souvent tout seul, et tout seul, c’est toujours difficile».

Incubateur

Dix ans déjà... En dix ans d’existence, le Technoport d’Esch, incubateur d’entreprises technologiques et innovantes, a vu passer 44 entreprises (douze y sont actuellement), dont douze ont pu ensuite poursuivre leur croissance en dehors de la structure. «En matière d’entrepreneuriat, je suis convaincu que le potentiel est bien plus élevé que ce qui se fait actuellement», indique Diego De Biasio, chargé de direction au Technoport. Au fil des ans, du reste, les «anciens» du site se disent prêts à jouer un rôle auprès des nouveaux entrants et leur apporter une réelle plus-value à un projet. «Je suis convaincu que d’ici peu nous aurons un

pool d’expertise ‘entrepreneuriale’ dispo nible relativement varié». En attendant, M. De Biasio plaide pour une écoute constante des besoins des entrepreneurs (actuels ou futurs), une veille «concurrentielle» et un souci d’innovation par rapport aux bonnes pratiques observées à l’étranger ou, encore, la mise en place de cadres d’intervention et de structures de soutien transparents, flexibles et réactifs, «éléments primordiaux pour encourager et non décourager». J.M.G.

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e ui s e q d eur idée en t a i l’ cré vec fait b puis n «U ce a ite vité une lan er ‘v acti avec du crét’ son ndre part » fai la ve alue pied de lus-v vais ecker u B p ma Norbert

Evolution

De la suite dans les idÉes Internationalisation, fusion, cession... Les possibilités s’offrant à un entrepreneur en pleine activité sont nombreuses. Mais elles demandent toutes un minimum de préparation. Jean-Michel Gaudron (texte) et Laurent Antonelli, agence Blitz (photos).

Le parcours du combattant est terminé, les embûches ont été évitées, le financement a été trouvé et l’activité est bien lancée. Voilà l’entrepreneur susceptible d’être rapidement confronté à un autre dilemme: se contenter de vivoter sur son marché domestique, franchir un palier important en s’attaquant aux marchés étrangers ou bien encore trouver un repreneur pour son activité. Les deux derniers choix ne sont, du reste, pas nécessairement antinomiques, tant l’expansion du rayon d’activités d’une entreprise pourra lui apporter un regain de valeur non négligeable au moment d’envisager de vendre son business. En matière d’exportation, le ministère de l’Economie a créé le Comité pour la promotion des exportations luxembourgeoises, rattaché à l’Office du Ducroire, soucieux d’intervenir de la façon la moins bureaucratique qui soit. Une série d’instruments financiers de soutien aux exportations a été mise en place au cours de l’année 2002, comme une participation financière pouvant aller jusqu’à 50% dans le cadre d’une participation à un salon ou une foire à l’étranger. Le Ducroire a même un rôle double, puisqu’il

permet aux entrepreneurs de souscrire à une assurance-crédit leur permettant de se prémunir contre des risques commerciaux (non-paiements de factures) ou politiques liés à l’évolution du contexte du pays dans lequel ils souhaitent se développer.

Venture capital Une telle démarche est d’ailleurs, parfois, directement liée à la création de l’entreprise. «Nous rencontrons des entreprises qui, dès le départ, ont une démarche internationale, en profitant des ouvertures offertes par Internet pour accéder à des clients lointains», note Etienne Reuter, président de l’Office du Ducroire. Le portail de téléchargement de musique légal, Jamendo, fait partie des exemples types entrant dans ce profil. Incubée au Technoport d’Esch-surAlzette, où elle a pu bénéficier d’un bon nombre de soutiens logistiques, la société a, au printemps dernier, pris son envol et rejoint le quartier Gare à Luxembourg-Ville. Dans le même temps, elle a mis un coup de boost dans son développement en recevant un financement de type venture capital, apporté par Mangrove Capital Partners. «Le plus gros du montant reçu par Mangrove a servi à monter notre équipe et j’ai pu dénicher le directeur

marketing qu’il nous fallait pour établir notre plan d’action internationale», explique Laurent Kratz, un des fondateurs de Jamendo. Sur un marché hyper-concurrentiel, notamment dans les pays anglo-saxons, Jamendo a privilégié le développement de sa marque. «Aux Etats-Unis ou en Grande-Bretagne, il y a une start-up par semaine. Nous visons donc d’établir la marque dans les pays non anglo-saxons». Allemagne, Italie, Pologne, Russie... les cibles ne manquent pas. La version russe du site vient d’ailleurs d’être lancée depuis Moscou. Ce développement international, couplé avec l’arrivée d’un nouveau partenaire financier, Bob Kneip l’a également vécu. En mai 2007, le venture capitalist 3i Growth Capital avait injecté 37 millions d’euros et pris une participation mino ritaire dans le capital de Kneip Communication, la société qu’il avait créée en 1993, spécialisée dans les services aux fonds d’investissement. «Nous avions préparé l’entreprise à cet exercice, en repensant notre administration, nos systèmes, notre gouvernance d’entreprise, voire nos statuts, explique-t-il. Nous avons réalisé un beauty contest et rencontré neuf venture capitalists. Six nous ont fait une offre, trois ont été finalistes et nous avons tranché pour 3i qui n’était pourtant pas le plus gros». C’est davan-

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Bob Kneip (Kneip Communication)

tage le projet, l’alignement des intérêts, la qualité des personnes impliquées et l’apport stratégique qui ont, finalement, fait la différence.

Préparer la sortie Mais qui dit investisseur de type venture capital dit aussi «sortie» programmée à moyen terme. Un paramètre évidemment intégré dans la réflexion. «Personnellement, j’ambitionne le private equity sous la forme de capital-croissance, c’est-à-dire une participation minoritaire qui laisse aux actionnaires initiaux le contrôle de la société. Cela permet de franchir des paliers et de construire l’avenir ensemble. C’est ce type de partenariat là que je cherchais et je l’ai trouvé», explique M. Kneip, qui confirme que la stratégie des années à venir de l’entreprise a été établie par rapport à une date de sortie de 3i du capital. «Par rapport à la stratégie, il fallait définir cet ‘instant t’ vers lequel tous les efforts convergent… Mais il ne faut pas faire une fixation non plus. Rien n’exclut que nous réalisions nos objectifs avant, ou bien quelques mois plus tard. Quoi qu’il en soit, nous avons encore du temps devant nous». Cette problématique de «l’exit», Voxmobile l’a bien connue. L’opérateur de téléphonie, lancé en 2004, avait comme actionnaires fondateurs deux

Jean-Claude Bintz (Voxmobile)

fonds luxembourgeois de type venture capital, BIP Investment Partners et Luxempart. Leur présence était donc destinée à être provisoire. La remise en question de leur participation avait été planifiée pour 2009. Mais les choses se sont pour le moins précipitées, puisque tout s’est débloqué à la fin du printemps 2007. «Il faut bien évidemment se préparer à ce type de sortie, mais sans pour autant l’avoir en tête tous les jours, note Jean-Claude Bintz, un des fondateurs de Vox. Nous avons, dès le départ, établi avec les actionnai-

res fondateurs le profil de l’acquéreur potentiel. Il a alors fallu faire grandir le business et créer de la valeur en vue de cet acquéreur potentiel. Cela ne voulait pas forcément dire miser sur la rentabilité, mais plutôt sur d’autres critères clés: un marché, une clientèle. Un opérateur de téléphonie intéressé par un tel rachat se penche avant tout sur la croissance du business plus que sur le volet financier». Entre vendre dès 2007, ou bien attendre 2009 pour grossir encore un peu, mais avec, dans ce cas, l’obligation de remettre la main au portefeuille }

Office du Ducroire

Le guichet unique À l’exportation «Si pendant très longtemps, les petites et moyennes entreprises avaient tendance à se satisfaire du marché luxembourgeois, on peut se réjouir que de plus en plus d’entreprises découvrent le marché de la Grande Région et essaient ainsi d’étendre leur marché potentiel, note Etienne Reuter, président de l’Office du Ducroire. Il est important de soulever que le Ducroire peut soutenir les entreprises dès leur première démarche en dehors de nos frontières.Les entrepreneurs attirés par l’exportation veulent augmenter

leurs chiffres d’affaires par une diversification géographique. Cette première étape de la prospection entraîne inévitablement des coûts que le Ducroire peut d’ores et déjà soutenir. L’exportateur trouve conseil auprès de nous pour rendre une offre financière attrayante tout en préservant les sécurités nécessaires. Nous jouons un rôle de guichet unique pour toutes ces questions vis-à-vis de l’entrepreneur». J.M.G.

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Eric Suplon (Wildgen Partners in Law)

{ pour investir de manière conséquente, le choix a

été vite fait. Et c’est ainsi que Mobistar (groupe Orange) a raflé 90% du capital de Voxmobile, sans toucher au management en place à Luxembourg.

Mûre réflexion Transmettre ou céder son entreprise ne s’improvise donc pas. Une préparation longue et minutieuse, en amont, s’avère indispensable, même s’il n’est pas toujours évident, pour un entrepreneur, de devoir se résoudre à passer la main. «Le plus souvent, des considérations psychologiques représentent un frein majeur et repoussent la prise de décision, constatent Manuel Baldauf et Dan Arendt, associés chez Deloitte. Cette résistance chez certains chefs d’entreprises peut également priver l’entreprise de saisir des opportunités de développement intéressantes. A titre d’exemple positif, le cas de la société luxembourgeoise atHome récemment vendue au groupe REA, coté à la Bourse de Sydney, illustre bien les opportunités de nouveaux développements nationaux et internationaux offerts à l’entreprise et à ses employés suite à la cession. Nos expériences ont montré que la préparation d’une transmission optimale peut dans certains cas s’étendre sur deux à trois ans».

Jean-François Kroonen (PricewaterhouseCoopers)

Pour des entrepreneurs plus pressés, plus dynamiques, qui n’avancent que par des successions de projets, réfléchir à la cession de son business trop tôt n’est pas non plus forcément une bonne chose. «Si un créateur d’entreprise se lance avec l’idée de créer ‘vite fait bien fait’ son activité puis de la vendre avec une plus-value, il part du mauvais pied, estime Norbert Becker, dont l’expérience et la sagesse ne sont plus à démontrer. Ça a pu marcher à l’époque de la bulle Internet, mais

je ne pense pas que cela corresponde à la réalité de l’économie de base». Dans un contexte de cession «traditionnel», les réflexions préparatoires sont évidemment nombreuses. Y a-t-il quelqu’un déjà présent dans la structure qui a les compétences et l’envie de reprendre l’affaire? Faut-il soutenir un LBO (Leverage Buy Out, ndlr.) afin que ce soient les cadres en place qui procèdent au rachat? Le juridique, le fiscal, voire } l’ingénierie fiscale entrent alors en action...

Transmission d’entreprise

trois clés

Lors de la transmission d’une entreprise, un entrepreneur doit principalement axer sa réflexion sur trois points. Revue de détail avec Dan Arendt et Manuel Baldauf, associés chez Deloitte. 1. Planifier et anticiper la transmission suffisamment en avance - «Les dangers d’une attitude passive sont importants: cession de l’entreprise en-dessous de sa valeur réelle; choix réduit d’acquéreurs potentiels; structuration juridique, fiscale et financière non optimale, voire risquée; mise en péril de la continuité de l’entreprise».

2. Préparer l’organisation et le fonction nement de l’entreprise - «Un effort de préparation, très souvent négligé, permet de sécuriser la continuité des activités et favoriser une croissance saine et durable après la vente». 3. Se faire accompagner par des spécialistes expérimentés - «Très souvent, certains entrepreneurs souhaitent gérer eux-mêmes la transmission. Le plus souvent cette approche se solde par un résultat non optimal». J.M.G.

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Manuel Baldauff et Dan Arendt (Deloitte)

{

A ce stade de l’évolution d’une société, l’implication du dirigeant-entrepreneur est évidemment essentielle. «Il doit savoir prendre de la hauteur et se dégager des actes quotidiens pour envisager l’avenir de l’entreprise et ses objectifs personnels», estime Jean-François Kroonen, associé respon sable du département corporate finance chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg. La raison doit alors l’emporter sur l’émotion et plusieurs aspects sont à poser dans la balance: l’avenir personnel de l’entrepreneur au sein de sa société après cession, le prix minimal souhaité dans l’opération et la marge de «concessions» envisageable ou bien encore le volet sentimental lié à une éventuelle transmission familiale. «La principale difficulté réside dans la succession managériale, car de nombreuses entreprises dépendent de leur chef lui-même, à la fois actionnaire et dirigeant et rouage indispensable au bon fonctionnement de la structure», note M. Kroonen.

Un audit dynamique D’un autre côté, le choix de l’entrepreneur peut se porter sur une démarche d’expansion via acquisition... Il n’est plus question d’embellir la mariée pour le jour de la noce, mais bel et bien de la séduire au mieux des intérêts des deux parties. Entrent alors en jeu les processus de due dili-

gence, par lesquels auditeurs et avocats s’assurent de la correspondance entre le profil de la future mariée et les exigences et critères de son prétendant. «Il est très important de conférer à cet audit un caractère dynamique complémentaire permettant d’établir un diagnostic complet tant sur la situation de la cible que sur les éléments factuels qui faciliteront l’intégration de la nouvelle société», détaille Me Eric Suplon, avocat chez Wildgen Partners in Law, aux yeux de qui une communication intense et permanente est indispensable, afin de vérifier, en continu, «que la cible respecte ses obligations légales

ou que ses bilans sont conformes aux normes comptables tout en fournissant à l’acquéreur potentiel les informations nécessaires à l’analyse des synergies possibles entre l’entreprise existante et la cible». Les conclusions de ce rapport de due diligence ne se limiteront donc pas à une simple photographie de la société cible, mais permettront aussi et surtout à l’acquéreur de prendre une décision en toute connaissance de cause sur les conditions et la pertinence de l’acquisition, ainsi que sur la valorisation éventuelle de sa cible.

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Acquisition

Définir clairement la finalité Réduire au maximum les risques d’acquisition passe par une définition claire de la finalité de l’opération, estime Me Eric Suplon, avocat chez Wildgen Partners in Law. «Il peut s’agir d’un souci de diversification, de l’acquisition de nouvelles compétences, de la consolidation de position ou encore d’économies de marché. Par exemple, dans le cas où la motivation d’acquisition est une consolidation de position sur un marché, le candidat au rachat pourrait se voir conseiller de résilier certains contrats ou de se séparer de certains salariés.

A l’inverse, lorsque le but de l’opération est de diversifier l’activité ou de se positionner sur un nouveau marché, les conseils s’assureront avec l’investisseur que l’acquisition ne remettra pas en cause l’activité de la cible, ses principaux contrats ou son capital humain. Le processus d’acquisition d’une entreprise est un long parcours semé de possibles embûches qui nécessite souvent des jours (et parfois des nuits) de travail en coopération avec ses conseils». J.M.G.

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Quelle est l’approche de votre institution envers les jeunes entrepreneurs?

A partir de quel moment et selon quels critères est-il judicieux de mettre en place une solution ERP?

· Marcel Leyers, responsable corporate banking, Dexia BIL · Rik Vandenberghe, administrateur délégué, ING Luxembourg

· Laurent Jadot, directeur régional Belux, Prodware · Vincent Toussaint, directeur/responsable des ventes, Piton Lux

Quels points importants doit contenir, selon vous, un bon business plan pour être retenu? · Jean Everard, directeur commercial banking Luxembourg et Grande Région · Guy Hoffmann, Membre du comité de direction, Banque Raiffeisen 03

Quel type de conseiller financier convient à/sert au mieux quel type de société? · Isabelle Hernalsteen, directrice Ressources Humaines et Communication, Mazars · Keith O’Donnell, partner, Atoz Tax Advisers 04

Comment accompagner au mieux un créateur d’entreprise dans l’élaboration de son business plan? · Jean-Claude Lucius, partner, Interfiduciaire · Philippe Wery, senior manager, Ernst & Young Luxembourg Advisory Services 05

Comment accompagner au mieux les entreprises dans leur projet de relocalisation? · Martin Heyse, managing director, Atisreal Luxembourg · Pierre Joppart, partner, Forworx Group

Quels types de servicves et de solutions d’outsourcing proposer aux petites entreprises? 07

· Sébastien Steffes, directeur département Communication, Noemi Concept · Robert Roux, mnaging director, System Solutions Luxembourg

A partir de quelle taille critique minimale une société doit/peut-elle recourir aux services de secrétariat social? 08

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Quel type de société ciblez-vous et selon quels critères? 09

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Comment et avec quels arguments convaincre un candidat de rejoindre une start up? 10

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Quelle est l’approche de votre institution envers les jeunes entrepreneurs?

Une présence sur trois étapes «Dexia a l’ambition d’être préadministratives afin qu’ils bénéficient sente à chaque étape de la vie d’une des aides étatiques. Ils les aident entreprise. Les trois étapes clés du aussi à déterminer leurs besoins cycle de vie d’une société sont le financiers et à monter leur dossier de lancement, le développement de financement. l’activité ainsi que la transmission. Un jeune entrepreneur qui souChacune des ces étapes représente haite reprendre une entreprise, peut un challenge autant pour l’entrepre- Marcel Leyers faire appel à Dexia AVEC (Acquérir Responsable neur que pour son banquier. ou Vendre une Entreprise en toute Un jeune entrepreneur qui sou- corporate banking Confidentialité), une structure spéhaite monter son entreprise peut faire Dexia BIL cialisée en matière de reprise de appel à Dexia START, une structure sociétés. Les conseillers réalisent de conseil entièrement dédiée aux l’évaluation de l’entreprise cédante créateurs d’entreprises. Les conseillers de la ban- sur base de ses chiffres clés et de son environneque analysent d’abord le détail du projet et du ment économique afin que le futur dirigeant business plan avec le futur dirigeant. Ensuite, à puisse disposer d’une analyse fiable et objective. l’image de véritables coaches, ils sont présents à Ils sont ainsi en mesure de proposer la forme de toutes les étapes du lancement et du développe- financement la mieux adaptée à la consolidation ment de la société tout en assurant un suivi régu- des performances de l’entreprise sur le long lier de son activité. Les coaches guident également terme, au potentiel financier du repreneur tout en les futurs entrepreneurs dans les démarches respectant la vision du projet».

Une vaste gamme de services «Dans sa stratégie, ING Luxemférentes aides étatiques possibles bourg s’est clairement dotée des au Grand-Duché. moyens lui permettant de mettre Dans les 15 agences de notre réseau toute son expertise professionnelle et au sein du département corporate, à la disposition des petites et moyennos employés se tiennent à la disposines entreprises. Que nos clients tion des jeunes entrepreneurs désisoient indépendants, titulaires d’une rant bénéficier d’assistance et de profession libérale ou ‘jeunes entre- Rik Vandenberghe conseils pour la concrétisation de preneurs’, qu’ils possèdent, créent Administrateur délégué leurs projets. En tant que banque uniou reprennent une entreprise, ING ING Luxembourg verselle, ING Luxembourg leur offre dispose de la structure adéquate une vaste gamme de produits et servipour les accompagner dans la construction et le ces financiers, que ce soit en matière de financedéveloppement de leur affaire. ment, de leasing ou de placements. Pour assister les jeunes entrepreneurs, notre Notre appartenance à un grand groupe internainstitution met à leur disposition les services de tional permet en outre aux entreprises luxemsa cellule ‘Petites et moyennes entreprises (PME)’, bourgeoises de bénéficier de l’expertise acquise composée de plusieurs spécialistes possédant un par le groupe à travers le monde. Grâce à sa présavoir-faire étendu en la matière. Ces derniers sence dans plus de 50 pays, ING est en mesure de pourront les guider en matière financière, fiscale proposer des solutions adaptées aux entreprises ou encore sur les conditions d’attribution des dif- luxembourgeoises actives à l’étranger». paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

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Quels points importants doit contenir, selon vous, un bon business plan pour être retenu?

Huit éléments clés «Un business plan résume la straté- un résumé du plan d’affaire: quels gie et les décisions qu’un entrepresont les points clés? neur compte mettre en œuvre dans - une genèse et le contexte du projet: un projet entrepreneurial. Il permet qu’est-ce qui a été fait? où en est-on? également à l’entrepreneur de s’orga- l’équipe et l’encadrement (l’organiniser et de coordonner son équipe gramme) afin d’obtenir une certaine confiance - une analyse du marché (clientèle, de ses partenaires dans le projet (ban- Jean Everard concurrence, etc.) ques, investisseurs, etc.). Finalement, Directeur commercial banking - le produit et les services offerts il formalise par écrit le business model Luxembourg et Grande Region - la stratégie marketing et commerde l’entreprise et sert dès lors comme Fortis Banque Luxembourg ciale ‘to do – list’ pour l’entrepreneur et - les moyens et l’organisation et, ‘last comme plan de développement pour les ‘externes’. but not least’, En ce qui concerne le contenu du business plan, - le dossier financier (avec projections découpées pour nous en tant que banquier, il est impor- par années/ trimestres). tant de voir d’où l’entreprise part, quel est le but Pour un suivi efficace du déroulement du qu’elle désire atteindre et quels sont les moyens plan, nous suggérons un tableau de bord de gesqu’elle compte utiliser pour y parvenir. Le busi- tion permettant de contrôler notamment les ness plan est une représentation schématique du retards éventuels de mise en place des moyens projet dans le temps, détaillant entre autre la ren- et actions prévus, les dépassements de coûts, tabilité et l’amortissement prévu. les ventes inférieures aux prévisions ainsi que Un bon business plan se caractérise par les 3 C: de surveiller la situation des financements et de concis, concret et cohérent. Il doit contenir les la trésorerie». éléments suivants:

Une illustration réaliste «La Banque Raiffeisen met l’acgiques, il doit également tenir cent sur la proximité et les relations compte des opportunités et risques durables avec ses clients. Pour ce inhérents au marché dans lequel va faire, il est important pour nous de évoluer l’entreprise. L’entrepreneur comprendre les besoins et attentes doit pouvoir démontrer la viabilité des entreprises afin de développer économique de son projet grâce à un réel partenariat et d’assurer un des arguments tangibles. accompagnement optimal. L’entre- Guy Hoffmann Bien sûr, le financement du projet preneur qui envisage de créer, de Membre du comité est un point crucial du business plan. reprendre une entreprise ou encore de direction Dans ce contexte, des tableaux finande réaliser un investissement consé- Banque Raiffeisen ciers établis sur plusieurs périodes quent doit donc donner des éléments doivent comprendre un plan de financlairs et précis sur son projet. Ce n’est qu’en cement, mais aussi des résultats et bilans préviconnaissant l’entreprise dans sa globalité que sionnels ainsi que les futures situations de nous pouvons examiner correctement la situation trésorerie. Il est conseillé d’accompagner ces entrepreneuriale et conseiller au mieux l’entre- tableaux de notes explicatives. preneur. Afin d’éviter les mauvaises surprises, nous Basé sur des réflexions et des études concrè- recommandons par ailleurs aux entrepreneurs de tes, le business plan doit donc être une illustration réfléchir à différents scénarii d’évolution de types chiffrée et réaliste des compétences de l’entrepre- neutre, positif et négatif et de mentionner, le cas neur, de la faisabilité du projet et de ses chances échéant, les actions éventuelles identifiées au cas de réussite. Outre les étapes consacrées à la pré- où le développement des affaires ne corresponsentation détaillée du projet et aux visions straté- drait pas aux prévisions initiales». paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

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Quel type de conseiller financier convient à/sert au mieux quel type de société?

Trois questions cruciales de la certification de grands groupes «Qu’il s’agisse d’un grand groupe et sociétés cotées, nous sommes international ou d’une PME natioaujourd’hui partenaires de nomnale, la question en amène trois breux groupes internationaux. autres: le service demandé nécesNotre offre de service sur-mesure site-t-il une expertise pointue et est aussi dédiée aux entreprises de étendue pour répondre aussi bien à plus petite taille, nous avons dévedes contraintes réglementaires qu’à loppé une ligne de services qui des projets stratégiques? La réponse Isabelle Hernalsteen regroupe les métiers de l’expertise est-elle uniquement locale ou bien Directrice Ressources internationale? Le conseiller finan- Humaines & Communication comptable et de l’ingénierie financière. On y retrouve notamment la cier a-t-il la capacité en taille et en Mazars tenue de la comptabilité, la préparaexpertise pour couvrir la demande de manière qualitative et pérenne? Des petites tion des états comptables et financiers, l’optimifiduciaires aux grands cabinets d’audit, les répon- sation de l’organisation des fonctions comptable, ses sont multiples avec des niveaux de couver- administrative et sociale et leur externalisation ture et de qualité de services très variables. éventuelle. Notre offre permet également à l’ensemble des Mazars a réussi à prendre en compte ce degré élevé d’attente des clients et du marché pour entreprises de mieux maîtriser leur environnerépondre à un maximum d’exigences suscitées. ment fiscal et d’optimiser leur stratégie dans ce Forte d’une structure intégrée unique, notre orga- domaine. Notre conseil aux entreprises est de bien évanisation internationale fédère les compétences de 8.000 professionnels dans 46 pays. Avec une luer avant tout ses critères de choix qui fixeront expérience avérée dans les métiers de l’audit et les fondations d’une relation durable».

Analyse et rencontre préalables «Tout entrepreneur a besoin de par des personnes. D’où l’intérêt de conseil tout au long de la vie de son se renseigner sur la réputation et entreprise: conseils stratégiques, fisl’expérience du conseiller auprès caux, ressources humaines etc. Le de professionnels évoluant dans le choix du conseiller adéquat nécesmême secteur et de rencontrer à site une analyse des attentes à la fois l’avance l’équipe avec laquelle le du client et du conseiller. La compéclient sera amené à coopérer tout au tence technique est certainement Keith O’Donnell long du projet. Ensuite, une entrel’attente minimale de toute entre- Partner prise de petite ou moyenne taille qui prise vis-à-vis de tout conseiller. Atoz Tax Advisers effectue des activités principaleL’expérience dans l’industrie du ment locales aura généralement des client est un aussi critère important, le conseil attentes différentes de celles d’une grande multiexpérimenté dans l’industrie pouvant apporter au nationale. Les dirigeants d’une telle entreprise client un service plus rapide et efficace, car plus auront souvent besoin d’un contact personnalisé ciblé. Le type de service à rendre est un autre cri- avec le conseiller et d’une réactivité importante tère déterminant dans le choix du conseiller de sa part. Or, un conseiller qui serait une filiale approprié. Plus la prestation de service s’oriente d’une organisation internationale sera souvent vers le stratégique et le décisionnel - et aura, par amené à donner la priorité à certains clients et conséquent, une influence profonde sur le futur types de services en fonction d’une stratégie même de l’entreprise - plus l’intuitu personae est déterminée à l’étranger. Dès lors, il convient de se fort, l’entreprise devant garder à l’esprit que le renseigner sur les priorités du cabinet concerné conseil est rendu non pas par un cabinet, mais pour juger s’il répond aux attentes du client». paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

Quand Création rime avec Passion... Des entrepreneurs aident des entrepreneurs !

Grande soirée de clôture 1,2,3,GO Chambre de Commerce de Luxembourg 23 septembre 2008 Un programme innovant à découvrir !

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Fiduciaire Weber et Bontemps S.à r.l., Husky S.A., Interfiduciaire S.A., Primesphere S.A., SES S.A. BIP Investment Partners, Ceratizit S.A., CommunicArt, Conostix S.A., Goodyear S.A., La Luxembourgeoise, SAP

ORGANISé PAR :

Format S.àr.l., Forum Entreprises, Bunker Palace S.A.

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Comment accompagner au mieux un créateur d’entreprise dans l’élaboration de son business plan?

Engagement et compétences «Lorsqu’un accompagnateur réuset rassurant au créateur. Il faut égalesit à mettre en évidence la nécesment s’assurer que le créateur élabore sité d’établir un business plan à un clairement les moyens et ressources créateur d’entreprise, un grand pas concrets qui vont mettre en œuvre le en avant est déjà fait. Plusieurs projet. Il ne sert à rien de n’indiquer aspects sont nécessaires pour un que des visions, des chiffres alors que bon accompagnement. Il ne s’agit la technique de mise en place n’est pas que de coaching, mais aussi Jean-Claude Lucius pas encore établie. A côté des aspects partner d’assistance technique. organisationnels, commerciaux et tech Il faut aider à réaliser une struc- Interfiduciaire niques, il y a les finances. Il faut bien ture de business plan qui tienne faire comprendre à un futur entreprecompte de tous les aspects organisationnels, com- neur la différence entre les notions de résultats et merciaux et financiers à élaborer. Une fois le de cash-flow. En effet, un bénéfice ne se traduit pas cadre établi, le créateur doit, de sa propre initia- nécessairement par des disponibilités de trésoretive, élaborer les scénarii de fonctionnement de rie. Il faut absolument prévoir le financement du son projet. Les hypothèses devront être prudentes fonds de roulement, surtout dans la phase de et réalistes. L’expérience professionnelle propre de démarrage dans laquelle les moyens de financel’accompagnateur est également très importante ment sont restreints. Finalement, un bon accompadans la mesure où elle permet de juger de la faisa- gnateur se distingue par son engagement et ses bilité d’un projet et de donner un feedback honnête compétences techniques».

Trois objectifs du business plan «Lorsqu’on évoque la notion de critiques) et sur le capital humain business plan, en particulier pour (ressources et compétences clés, des entreprises et activités en créaétat du marché de l’emploi). tion, il faut s’affranchir de l’idée Aussi, on appréciera la viabilité reçue qu’il ne serait qu’un outil d’un projet sur un terme plus long purement financier et de court que celui répondant à la seule logiterme. Un conseiller externe consique du délai d’atteinte de l’équilidérera trois objectifs complémen- Philippe Wery bre financier. On analysera, par taires: présenter et anticiper les Senior manager exemple, les besoins en liquidités différents risques du projet, y intro- Ernst & Young Luxembourg au regard de la croissance attenduire une vision cohérente de long Advisory Services due, les possibilités de rationalisaterme, et aider le créateur à comtion des processus ou les paramètres muniquer efficacement vers les différentes par- clés pour assurer la continuité des activités. ties prenantes. Un business plan est d’abord un On structurera alors un business plan selon ses outil de conviction factuel qui renforcera le mes- destinataires et leurs attentes spécifiques. Sur sage émotionnel et assurément enthousiaste du base d’un cadre commun, on répondra de façon créateur d’entreprise. différenciée à des apporteurs de fonds, des assoOn s’attachera à documenter les risques expli- ciés, des partenaires commerciaux, distributeurs cites et potentiels du projet: sur le financement ou clients. (adéquation du capital, horizon des emprunts), Enfin, un business plan vivra au-delà de la réasur la capacité de création de valeur (rémunéra- lisation du projet, comme un exercice récurrent tion des investisseurs), sur les processus opéra- de mise en question et de validation des hypothètionnels (obsolescence, approvisionnements ses d’évolution de l’activité». paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

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Comment accompagner au mieux les entreprises dans leurs projets de relocalisation?

Communication et confiance «Atisreal (une filiale de BNP Parid’audit technique, assistés par notre bas Real Estate) se différencie par département project management. son offre globale multi-services Nous nous assurons tout au long de (transaction, conseil et expertise; la durée des travaux que le budget, asset management; promotion immoles délais et les critères de qualité bilière et participation financière; exigés par nos clients soient parfaiproperty & facility management). Lorstement respectés. que des entreprises font appel à nous Martin Heyse Enfin, étant leader en gestion pour gérer leur relocalisation, étape Managing director immobilière au Luxembourg (+/complexe dans la vie d’une entre- Atisreal Luxembourg 500.000 m2 gérés), nous proposons nos prestations de gestion immobiprise, nous devons penser à tout et ne rien négliger afin qu’elles soient opérationnel- lière courante et nos services complémentaires: - gestion administrative et juridique (contrats les dans le timing requis. De cette manière, nos de bail, garanties bancaires…), clients restent concentrés sur leur core-business. - gestion technique et commerciale (mainteDans un premier temps, nous devons rechercher le bien répondant aux besoins exprimés par nance, qualité des bâtiments et relations entre nos clients (localisation géographique, facilités propriétaires, locataires et fournisseurs), - gestion financière (comptabilité, appel des d’accès, standing de l’immeuble…). Nous assurons ensuite les visites et le conseil dans le cadre loyers, décompte des charges). Pour aider au mieux une entreprise désireuse de négociations commerciales. En parallèle du décisionnel quant au choix de de se relocaliser, nous nous engageons à res l’immeuble, nous offrons nos conseils en matière pecter deux mots clés: communication et con de projets de rénovation de petite et de grande fiance». taille, de travaux d’aménagements intérieurs et

Le rôle du project manager «La crise du subprime a des conséquences multiples. L’une d’entre elles est que les entreprises vont devoir consolider plus tôt que prévu. Et baisser la voilure pour passer la tempête. Dans un tel contexte, la relocalisation d’une entreprise devient un choix stratégique. Quitter ou res- Pierre Joppart ter? Chercher mieux ailleurs ou rené- Partner gocier son bail, quitte alors à revoir Forworx Group l’aménagement? Un bail va lier l’entreprise pour six, neuf voire quinze ans. Or, quelle entreprise peut garantir son plan de croissance pour une décennie? Le poste budgétaire ‘immobilier’ est le plus important après les salaires; c’est pourtant le moins bien maîtrisé. La problématique de la relocalisation reste la même: il faut maîtriser les risques, gérer le planning et les coûts. Pour orchestrer tout cela, il faut un chef d’orchestre: le project manager. Son objectif: conduire une équipe de compétences multidisciplinaires en respectant les critères établis

par le maître d’ouvrage. Une bonne relocalisation commence par l’analyse des besoins. Il faut intégrer au plus tôt les aspects techniques et définir les besoins IT. Il est conseillé de mettre sur pied une équipe intégrant tous les départements: HR, IT, marketing, finances, opérationnel. Ensuite, sélectionner les bureaux d’étude (stabilité, techniques spéciales, architecture, design). Chaque lot doit faire l’objet d’appels d’offres transparents. Rien ne doit échapper à la sélection. Le project manager contrôlera les budgets, le planning, les factures, mais aussi devra s’équiper d’un outil de gestion de risques dynamique. Une bonne communication est essentielle à la réussite du projet. Comme on le voit, la gestion d’un projet de relocalisation demande des compétences multiples, une disponibilité totale. Le choix du conseiller s’avère d’autant plus important qu’une relocalisation ratée peut coûter la vie à une entreprise».

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A partir de quel moment et selon quels critères est-il judicieux de mettre en place une solution ERP?

Quatre critères importants tion présente au niveau internatio«L’ERP est un logiciel permettant nal. Une mauvaise sélection peut d’intégrer l’ensemble des processus s’avérer catastrophique pour l’entreopérationnels d’une entreprise. Il prise. fonctionne avec différents modules, Les critères qui doivent prévaloir à couvrant les besoins des départel’étude de la solution ERP la plus ments d’une entreprise, mais avec adaptée aux besoins de l’entreprise une base de données unique. sont multiples: Il existe sur le marché des solu- Laurent Jadot - Pérennité et évolutivité de la solutions abordables pour une PME. Directeur régional Belux tion et donc de l’éditeur; Elles sont conçues spécifiquement Prodware - Prise en compte des besoins spécifipour ce type d’entreprise qui exige énormément de souplesse de la part de leur logiques à l’entreprise; ciel afin que celui-ci s’adapte à leur manière de - Facilité d’apprentissage pour les utilisateurs; - Budget raisonnable. travailler. Et puis, tout aussi important que le choix de l’apLa mise en place d’un ERP est donc un passage obligé pour toute entreprise souhaitant être per- plication est la sélection du partenaire. Celui-ci formante ou démontrant une volonté marquée de devra démontrer une excellente connaissance de la solution qu’il propose et posséder de l’expérience croissance. Par contre, le choix de la solution sera fonda- dans le métier du client afin de bien comprendre mental. Il existe aujourd’hui de très nombreuses ses besoins. Une attention particulière sera portée offres sur le marché possédant toutes leurs spéci- à sa stabilité financière et à sa pérennité. Bref, le choix de la bonne solution et du bon ficités. En fonction de différents critères, le choix pourra alors se porter sur une solution spécifique partenaire reste fondamental pour le succès d’une métier, sur un éditeur local ou bien sur une solu- implémentation réussie».

La flexibilité, outil indispensable «On me demande régulièrement fois cette étape franchie, les modules l’origine du nom Piton. Utilisé par Piton sont installés et adaptés pour les alpinistes, le piton est le support chaque utilisateur. La flexibilité est le essentiel pour une ascension en termaître mot dans notre métier. Il est en rain difficile. Le parallèle avec le effet assez rare de trouver, dans deux monde de la PME est évident: la entreprises d’un même secteur, une solution ERP est l’outil indispensamême ligne de conduite dans l’impléble pour répondre aux besoins ren- Vincent Tousaint mentation de Piton. C’est pourquoi, contrés par une PME aujourd’hui. Des Directeur/responsable chaque état d’avancement dans l’insexemples: des logiciels multiples qui des ventes tallation est d’abord présenté, puis ne communiquent pas entre eux, la Piton Lux discuté, pour être enfin validé par le non communication des équipes, la client. Les critères essentiels mis en perte d’informations vitales pour l’entreprise, la avant lors du choix de nos solutions sont: l’augmenmultiplicité des sources d’informations. Les trois tation de la productivité de l’entreprise, l’amélio piliers essentiels sur lesquels reposent nos solu- ration de la circulation vitale de l’information, tions Piton ERP sont: une source commune de don- l’amélioration de la communication vers les clients, nées, des interfaces adaptés aux différents types partenaires, fournisseurs, distributeurs. d’utilisateurs et une forte intégration dans l’enviIl s’agit de donner à tous les employés, en foncronnement informatique existant. tion de leur responsabilité, les moyens de partaSpécialistes de l’implémentation de solutions ger et de disposer de l’information en temps réel, intégrées pour PME, nous aidons notre client, quelle d’introduire le mode coopératif dans l’entreprise, que soit sa taille, à structurer son information. Une pour plus de visibilité». paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

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Quels types de services et de solutions d’outsourcing proposer aux petites entreprises?

Des contrats all inclusive Le fait qu’aucun client n’ait mis «Parce que trop souvent mal sollicifin à son contrat depuis le début de tés, les systèmes informatiques, épine notre activité nous donne la faidorsale de nos sociétés, ont besoin blesse de penser que ce type de serd’une attention experte régulière. vice est nécessaire et suffisant. Noemi concept propose le service de Mme Prime et M. Ruffin, co-fondamaintenance préventive et enseigne teurs de Noemi concept, ont participé aux utilisateurs les bonnes pratiques. activement au projet de recherche Il serait tentant d’en ‘moduler les Sébastien Steffes Cassis du CRP Henri Tudor, ce qui fait offres’ pour gagner plus. Ce n’est Directeur département de nous la société ayant le plus d’expas notre pratique. Nos solutions Communication périence en la matière sur le marché. d’externalisations et de maintenance Noemi Concept Autre domaine, autre service: Noemi de services informatiques clé en mains ne proposent que des contrats all inclusive, concept Depcom propose le même principe de pargage, pour nos clients, de qualité aux coûts maitri- tage de ressources humaines dans la communicasés. Si un problème survient, un seul objectif: sa tion et offre un large éventail de prestations web, résolution. Nous ne perdons jamais de temps à véri- print et event. A la différence d’une agence de com. classique nous proposons la formule ‘abonnement fier si cela entre dans les termes du contrat. Pour montrer combien notre implication est com.’: une équipe de communication à la disposiforte, c’est toujours le même technicien qui inter- tion du client tout au long de son abonnement. Notre concept, c’est de donner aux PME la posvient sur un site, et une fois l’ensemble du système stabilisé, nous proposons simplement de sibilité de se concentrer sur leur métier en les changer la fréquence des interventions et d’en déchargeant des problèmes de l’informatique et de la communication». diminuer le coût.

Externaliser son informatique En Europe, les études portant sur jusqu’à la prise en charge totale de l’outsourcing sont claires: les PME l’outil informatique sur site. La logiont autant avantage que les grandes que ‘partenaires plutôt que simples entreprises à externaliser leur inforcontractants’ porte généralement matique. ses fruits. Nous établissons avec nos La pertinence de ce constat réside clients un contrat détaillé, spécifiant dans la conjugaison de deux paramèles rôles et responsabilités de chatres: l’expérience et les économies Robert Roux cun (qualité de service, temps de d’échelle. Autrement dit, en concen- Managing director réponse, mandataires…). trant des moyens financiers et System Solutions Luxembourg A nos yeux, la clé du succès la humains sur un métier en particulier, plus manifeste dans l’activité d’outles sociétés de service informatiques parviennent sourcing est sans conteste la gestion des risà faire mieux et moins cher que les PME dans la ques. C’est à ce stade que les contraintes de notre gestion quotidienne de l’outil informatique. statut PSF nous apportent toute la rigueur requise La diversité des services et des solutions d’out- en termes de gestion des risques financiers, sourcing proposées par System Solutions aux contractuels et sociaux. Un autre aspect très PME est très variée, puisque adaptée aux besoins important de l’externalisation réside dans la quaspécifiques de nos clients. Les formules propo- lité des relations que nous entretenons avec nos sées vont du renfort ponctuel de l’équipe en place partenaires fabricants et éditeurs. paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

A sign of sophistication We provide a complete range of services for Specialized Investment Funds (SIF) : Domiciliary Agent Administrative Agent Registrar and Transfer Agent Paying Agent

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A partir de quelle taille critique minimale une société doit/peut-elle recourir aux services de secrétariat social?

L’outsourcing dans tous les cas «L’expérience que nous avons pu importantes au niveau du nombre acquérir au Luxembourg depuis de personnel, le coût ne constitue bientôt 60 ans et en tant que leader pas nécessairement le critère décisur le marché national en matière sif. Ces sociétés ont recours à un de gestion des salaires démontre secrétariat social afin de s’associer à que la masse critique à partir de un partenaire perspicace leur garanlaquelle une société doit/peut recoutissant la confidentialité absolue des rir aux services de secrétariat social Angela Lang données personnelles, pour des raiest, en règle générale, déjà atteinte à Senior manager, département sons de responsabilité, de simplicité partir du premier salarié occupé au RH et Secrétariat Social en cas de contrôle par un auditeur sein de la société. Les raisons pour BDO Compagnie Fiduciaire externe. Les équipes multidisciplinail’outsourcing cependant varient en res disposant d’une expérience confirfonction de la taille de la société: Les PME veulent mée en matière de calcul des salaires, droit du pouvoir se concentrer sur leur activité principale travail et social, fiscalité nationale et internationale en souhaitant se débarrasser d’un maximum de et au niveau de tous les aspects de la gestion du tâches administratives. De plus, le coût pour la personnel, appuient le département des ressources gestion des salaires par un secrétariat social est humaines des différentes sociétés dans leur souci de loin moins élevé que le coût à supporter par la d’une bonne gestion du personnel constituant la société en cas d’engagement d’une personne en pierre angulaire de chaque entreprise. Pour con charge du calcul des salaires et celui en relation clure, toutes les sociétés, indépendamment de leur avec l’achat/la maintenance du logiciel néces- taille, doivent/peuvent être intéressées par les sersaire au calcul des salaires. Pour les sociétés plus vices offerts par un secrétariat social».

Accompagner chaque employeur «Depuis son implantation en 2003 employeur à bien définir ses besoins au Grand-Duché de Luxembourg, SD et ses attentes. Cette définition est Worx a pu mettre ses services à la disprimordiale, car elle pose les bases position de plusieurs centaines d’emde notre collaboration, de telle sorte ployeurs nationaux et internationaux. que nous saurons lui mettre à dispoSur base de cette expérience, nous sition les services qui lui sont utiles. pouvons affirmer qu’il n’existe pas Nous pouvons offrir des services très de taille critique minimale à partir Sandrine Emery diversifiés à nos clients, aussi bien au de laquelle une société peut recourir Business development niveau du calcul des salaires, de l’asaux services d’un secrétariat social. manager sistance juridique, de la mise à dispoEn effet, chaque entreprise est diffé- SD Worx sition de solutions informatiques, ou rente, par son secteur d’activité, par encore en termes de formation ou de son effectif et surtout, en fonction de son organi- conseils en ressources humaines. Pour cela, nous sation interne. Pour cela, il se peut qu’une entre- sommes convaincus que tout employeur peut être prise de 500 salariés estime ne pas avoir besoin concerné par nos services, et nous accordons la des services d’un secrétariat social, ayant en même importance à chaque demande qui nous est interne des experts sur les questions juridiques, faite. Notre conseil serait d’inviter toute personne salariales, fiscales, tandis qu’une société d’une en charge des ressources humaines au sein de toute vingtaine de personnes, comptera à tout moment entreprise, et ce quelle que soit la taille de celle-ci, à sur l’expertise et la disponibilité de ses interlocu- prendre contact avec un secrétariat social afin de teurs au sein de son secrétariat social. Le plus mieux mesurer les avantages d’une possible collaimportant pour nous est d’accompagner chaque boration». paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

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Quel type de société ciblez-vous et selon quels critères?

La qualité du management, critère essentiel «BIP Investment Partners interforme de capital et dettes ‘mezzavient dans des opérations de finannine’ dans des sociétés soit à fort cement d’entreprises couvrant une potentiel de croissance, soit à forte large plage de l’éventail du Private visibilité de cash-flow. Un critère Equity. Nous évitons les situations essentiel, sinon le critère prépondéde capital amorçage (seed capital) rant, est la qualité de l’équipe de servant au financement d’une idée management que nous rencontrons de projet et qui sont généralement Marc Faber dans les sociétés. En général nous soutenues par des Business Angels. General manager accompagnons une entreprise penExceptionnellement, nous interve- BIP Investment Partners dant trois à cinq ans pour mener à nons dans des sociétés start-up au bien une phase précise de dévelopmoment de leur démarrage, lorsque nous rencon- pement et de création de valeur définie de comtrons des projets particulièrement bien articulés mun accord avec nos partenaires entrepreneurs. et présentés par des fondateurs hors du commun. Au bout de cette période, nous cédons le flamNotre domaine de prédilection va donc du capital beau soit au management, soit à d’autres finanexpansion au rachat et à la transmission d’entre- ciers ou industriels dans une opération de prises. Généralement, en tant que minoritaire cession (exit) qui marque la consécration du significatif, nous souhaitons investir entre cinq partenariat investisseur-entrepreneur scellé pen millions et 15 millions d’euros par opération sous dant toutes ces années».

Investissements dans cinq secteurs «Luxempart est une société de devait définir un type de société participation financière dont les qu’elle souhaite accompagner finaninvestissements et l’intérêt se porcièrement, il s’agirait d’une entretent vers cinq secteurs d’activité: les prise active dans un des cinq secteurs télécommunications-média-technod’activité privilégiés par Luxempart, logie, l’énergie, la finance, l’immobimais également une entreprise qui lier et, plus généralement, le Private correspond au deux premiers volets Equity. Au sein de ces segmentations Alain Huberty d’investissement précités. Au-delà sectorielles, Luxempart considère Administrateur des considérations sectorielles et plus précisément trois volets d’in- Luxempart stratégiques de Luxempart, nos critèvestissement: le premier volet se res d’investissement se tournent vers compose d’investissements stratégiques qui nous des sociétés dont le management défend un projet confèrent des revenus récurrents (65% de notre d’entreprise (telle que Voxmobile) dans lequel il Valeur Nette d’Inventaire,VNI), le second volet s’implique tant opérationnellement que financièconsiste en des investissements Private Equity rement. Luxempart se veut également prudente que Luxempart effectue soit en direct (QUIP, DS dans la sélection et la gestion de ses participations Care, Paul Wurth) soit via sa Joint Venture ICP et mesure très sérieusement le risque d’investisseSICAR et ce, sans a priori sectoriel (22% de notre ment. Nous évitons donc d’investir dans des VNI), enfin, le troisième volet d’investissement se start-up et favorisons des sociétés matures en concentre sur nos investissements dans des fonds développement ayant démontré une capacité à spécialisés (3% de notre VNI). Ainsi, si Luxempart générer de la croissance». paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

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Comment et avec quels arguments convaincre un candidat de rejoindre une start up?

Détecter l’esprit start-up grâce à l’assessment «Avant d’envisager le dossier d’un le poste, ‘l’esprit start-up’. Si, pour un candidat pour une société, nous candidat, les notions de flexibilité, de devons, en tant que spécialistes en challenge, de polyvalence, de rapidité recrutement, nous familiariser avec dans la prise de décision sont des l’organisation en prenant en compte moteurs, une start-up pourra lui son projet, son environnement, sa apporter ce qu’il recherche. Bien que culture et ses objectifs. Parallèlepar nature ‘à risques’, les start-up ment, nous préservons les intérêts Florence Soma Lafuma offrent aussi beaucoup d’avantages. – professionnels et personnels – des Consultante recrutement En effet, elles sont souvent moins hiécandidats dont nous nous efforçons assessment rarchisées que les sociétés traditiond’apprécier, grâce à l’assessment Ajilon Luxembourg nelles et peuvent valoriser les idées notamment, la personnalité, la motide leurs collaborateurs. Enfin, elles vation et le potentiel dans le but de leur éviter des permettent aux individus d’avoir des responsabiliorientations de carrière mal évaluées. En effet, tés, de l’autonomie et, d’une certaine façon, de posnous ne proposons un poste que si nous sommes séder un ‘morceau’ de l’entreprise (au propre certains de la bonne adéquation de l’offre de notre comme au figuré!). Même si nombreux sont les client avec le profil et les souhaits du candidat. Ceci talents qui apprécient les avantages et la sécurité est d’autant plus vrai dans le cadre d’un recrute- d’un grand groupe, d’autres trouvent ou retrouvent ment pour une start-up. Grâce à l’assessment, nous le goût du plaisir et un épanouissement professionpouvons détecter parmi nos candidats ceux qui nel dans ‘l’aventure start-up’, laissant ainsi s’expripossèdent, en plus des compétences requises pour mer pleinement leur esprit d’entreprise!».

Une question de confiance «C’est bien que vous me posiez ne faut pas non plus négliger les cette question, puisqu’il y a une responsabilités familiales, qui ne bonne dizaine d’années je me la simplifient pas la décision finale. posais moi-même. Or, si tous ces critères incontourAvant d’essayer de convaincre les nables sont remplis et que la percandidats de rejoindre une start-up, sonne est ambitieuse, une grande je commencerais par étudier et voir majorité de questions inutiles ne se si le profil de la personne en ques- Marc Wantz poseront plus. Le candidat qui grantion correspond aux attentes spécifi- Country manager dit dans le projet, qui fait confiance ques des créateurs du projet. Tout le Manpower aux actionnaires voudra de toute monde ne peut malheureusement façon réussir et croître avec la pas rejoindre une start-up, car cela requiert de société. Ce sont exactement ces candidats qui l’énergie, de la flexibilité, de la bonne volonté et sont recherchés pour rejoindre une start-up. surtout, l’envie de prendre des risques et de se Mon expérience démontre qu’il a juste fallu lancer dans une aventure bien spécifique. La me convaincre pour démissionner et pour quitmentalité ‘9h-17h’ et le fait de tabler trop sur la ter mon emploi stable, car les créateurs des sécurité de l’emploi font certainement échouer projets étaient sérieux et le business plan, proune collaboration fructueuse. D’autant plus qu’il metteur». paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

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Virginie Raux

Départ

Le country manager de Lloyds TSB quitte le Luxembourg pour le siège de Londres. Avant sa partance, elle revient sur ses deux ans passés à la tête de la filiale bancaire anglaise et sur ses nouvelles fonctions, plus stratégiques.

« Je

vais perdre ce sentiment d’appartenir À une communautÉ » Propos recueillis par Marc Auxenfants. Photos par Julien Becker.

Française d’origine, Virginie Raux a effectué l’essentiel de sa carrière au service de la vieille anglaise, Lloyds TSB. Arrivée en 2006 au Luxembourg, elle aura passé deux ans à la direction de la filiale britannique, à développer les activités et à renforcer la présence de cette dernière au Grand-Duché. Femme de réseaux – véritables plates-formes de rencontres au service de la banque et pour sa propre carrière –, membre aussi du groupe Femmes Leaders du Luxembourg, elle y aura fait, entre autres, la promotion de l’entreprenariat au féminin, tout en militant pour plus de femmes luxembourgeoises dans la profession financière. A 35 ans, la jeune CEO laisse à son successeur «des équipes motivées et une banque plus visible sur la Place». Elle lui conseille en outre de «continuer à tisser des relations avec ses pairs dans l’industrie financière, tout en travaillant sur son réseau, en interne». Quelles sont les forces et les limites de la jeunesse quand on assume de telles responsabilités de direction? «La force, c’est l’enthousiasme, le dynamisme et l’envie de changer à peu près tout quand on arrive. Peut-être avec la jeunesse, on ne prend pas en compte suffisamment l’exis-

tant, les relations à établir, qui prennent du temps. Cet enthousiasme peut être aussi une limite dans ce genre de métier. Comment définiriez-vous la culture du groupe Lloyds TSB? «C’est une culture qui est basée sur les relations avec les clients, et de là découle toute la culture du groupe. On insiste vraiment sur le fait de créer des relations à long terme avec nos clients. C’est vrai qu’on peut la décliner assez facilement pour la banque privée, mais on essaie aussi de l’appliquer à la banque de détail. C’est une culture qui est assez respectueuse de l’individu et des différences. C’est un peu propre aux cultures d’entreprise britanniques. C’est une culture méritocratique, où l’on doit prouver qu’on est performant, à vous de faire vos preuves. Chez Lloyds TSB, on m’a assez facilement fait confiance. Donc le jeune âge n’est pas un obstacle pourvu qu’on soit performant.

«Quand on est dirigeant, la visibilité de votre business est un petit peu liée à votre propre visibilité».

C’est donc une culture qui vous correspond... «J’ai toujours eu énormément d’opportunités dans ce groupe, c’est pour cela que j’y suis depuis douze ans. Vous devez cependant créer vos propres opportunités, en créant votre réseau, même en interne. Le réseau, tant externe qu’interne, est un thème que je trouve assez important. Il faut } 108 paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

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Espace Monterey. Construit en 2006, le bâtiment abrite les locaux la Lloyds TSB et, entre autres, ceux de HSBC Securities Services et de Reuters.

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{ vraiment créer son réseau, pour que les gens

sachent et pensent à vous, lorsqu’une opportunité se présente. Surtout qu’ils sachent quelles sont vos forces et vos faiblesses. Et ce que vous recherchez aussi, comme prochain poste. Cette notion de réseau est une thématique que les Femmes Leaders du Luxembourg ont très à cœur. C’est de créer ce réseau, cette plate-forme de rencontres pour les femmes dirigeantes. Parce qu’il est indéniable que les hommes sont bien meilleurs pour créer et utiliser leur réseau. Comment expliquez-vous cette différence? «Je ne sais pas si c’est par pudeur, mais les femmes utilisent beaucoup moins le réseau et elles sont aussi beaucoup moins visibles. Il y a une certaine pudeur que j’ai pu observer chez les femmes leaders. Or, quand on est dirigeant — je l’ai vu dans mon poste ici — la visibilité de votre business est un petit peu liée à votre propre visibilité. Il faut être présent, il faut avoir des antennes et que les gens vous voient et vous identifient avec votre activité. Pourtant vous avez peu de clients ici au Luxembourg... «Nos clients ne sont pas nécessairement au Luxembourg. 30% de notre clientèle résident en Amérique latine, par exemple. Car dans le passé, le groupe Lloyds TSB avait un énorme réseau sur ce continent. C’est une marque qui y est restée très connue et appréciée. A une époque, nous étions un groupe très international et très internationalisé. Dans les années 1990, nous avons connu une période de repli sur l’Angleterre et mené une stratégie de consolidation. Car nous estimions qu’il y avait de meilleures opportunités pour faire de l’argent pour nos actionnaires au Royaume-Uni. Maintenant, progressivement, nous sommes en phase de réinternationalisation du groupe. Le groupe opère principalement hors du Luxembourg, vos clients sont à l’étranger. Que vous apporte donc cette visibilité ici? Pour qui et pourquoi? «Il y a quand même des entreprises et des personnes au Luxembourg qui peuvent nous apporter des clients. Ces business introducers, comme nous les appelons, sont surtout des fiduciaires, qui nous connaissent et qui savent quels types de services nous pouvons offrir. Bien souvent, ils nous recommandent auprès de leurs clients qui recherchent une banque. Il y a donc un intérêt pour nous à cultiver ce réseau, pour rencontrer ces intermédiaires qui peuvent nous être utiles.

Mais vous ne cultivez pas ce réseau pour votre carrière principalement? «J’ai eu une approche du réseau à Luxembourg, pour le bénéfice des activités dont je suis responsable. Pour me faire connaître et faire connaître le groupe Lloyds TSB au Luxembourg. Je pense que le réseau a aussi un intérêt pour apprendre des autres femmes et des autres leaders, pour améliorer vos compétences, pour pouvoir parler d’un problème spécifique rencontré dans vos activités, et pour voir si les autres peuvent vous apporter des solutions plus créatives que celles auxquelles vous aviez pensé. Quel type de femme leader êtes-vous? «Je ne me définis pas forcément comme une femme leader, mais plutôt comme un leader, puisque ma condition de femme n’est pas quelque chose que je prends souvent en compte. J’essaie d’être à l’écoute, j’ai un style de leadership qui n’est pas très directif, mais j’essaie plutôt d’agir d’une

façon qui va inspirer les gens en espérant qu’ils vont suivre le modèle et les valeurs que je souhaite vivre et montrer. Quels sont les grands défis et les tendances qui se posent aux femmes leaders? «Un des grands défis que nous avions identifiés au sein des femmes leaders était l’intelligence émotionnelle: comment utiliser ce que vous connaissez de la nature humaine pour gérer vos activités. Pour comprendre notamment que vos employés et vos équipes ne sont pas uniquement des êtres rationnels – ils ont un passé et des émotions – et comment tirer profit de tout cela. Est-ce, selon vous, une qualité ou une compétence plutôt féminine? «Les femmes, paraît-il, savent mieux utiliser l’intelligence émotionnelle que les hommes. Mais j’ai aussi vu des exemples contraires!

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{ un homme, de donner une image masculine. C’est

du moins ce qu’elles renvoyaient d’elles. Je pense que pour la génération actuelle, être une femme, c’est moins un souci! Elles peuvent rester féminines et avoir leurs attributs de femmes, sans que ce soit un obstacle à leur progression professionnelle. C’est là un thème qui me tient particulièrement à cœur: pouvoir travailler et évoluer dans un groupe, tout en restant soi-même. Adopter une identité qui n’est pas la sienne n’est, à long terme, pas viable. Même si je suis à présent manager de 50 personnes, j’essaie aussi d’être moi-même: si j’ai envie de rire, je ris. Est-ce qu’être soi-même passe bien dans une banque, surtout avec des responsabilités comme les vôtres? «Je pense que cela dépend des banques. La nôtre est assez respectueuse des personnalités. Je pense qu’on peut effectivement y être soi-même. Que pourrait-on encore améliorer au Luxembourg en matière d’entreprenariat au féminin? «Je pense qu’on pourrait faire davantage pour inciter les femmes luxembourgeoises à travailler dans le secteur financier. J’ai finalement rencontré très peu de femmes du pays, dans la vie professionnelle et financière de la Place. Je me demande si elles préfèrent plutôt évoluer dans d’autres professions, ou si elles ne sont pas suffisamment conscientes qu’il est possible d’être une femme et d’avoir une carrière épanouissante dans l’industrie financière. Avec le groupe de Femmes Leaders du Luxembourg, nous avions pensé intervenir dans les écoles et parler de nos expériences. Ma question est volontairement provocante: en quoi est-ce important qu’il y ait des femmes luxembourgeoises dans la vie financière du pays? «Le Luxembourg dépend pour 30% de son PIB du secteur financier. Je pense que l’industrie financière est trop importante pour l’économie du pays, pour qu’elle ne soit laissée qu’à des étrangers. Si c’est un choix de ces femmes de ne pas y travailler: c’est bien! Mais si elles ne savent pas que c’est possible: c’est dommage! Pourquoi y a-t-il si peu de banques britanniques au Luxembourg? «Parce que traditionnellement, les Britanniques utilisaient peut-être des îles comme Jersey, Guernesey, l’Ile de Man, qu’ils connaissent très bien. Je pense aussi que c’est par méconnaissance des intérêts et des possibilités de la Place. Mais comme Jersey ne fait pas partie de l’Union Européenne, si les banques britanniques veulent avoir une stratégie européenne, cela ne m’étonnerait pas qu’on en voie davantage s’installer au Luxembourg.

Le siège de Lloyds TSB à Londres

Quel type de lobbyisme pratiquez-vous pour vendre le Luxembourg auprès du groupe et des autres filiales? «C’est vrai que vendre le Luxembourg est important, dans un groupe tel que le nôtre, qui connaît davantage les îles anglonormandes que le Grand-Duché. Il faut sans cesse expliquer ce qu’on peut offrir aux clients du groupe. Et cela prend du temps, car il faut expliquer cela au siège à Londres, mais aussi à toutes les agences du groupe dans le monde, qui peuvent éventuellement nous envoyer des clients. Le mot lobbyisme est peut-être un peu fort, mais c’est vrai qu’il faut sans cesse réitérer le message et être un peu l’ambassadeur du Luxembourg en interne. Quels sont, justement, les projets de Lloyds TSB au Luxembourg? «Nous avons des projets de développement. Dans le passé, notre clientèle était essentiellement non européenne. A mon avis, l’Europe sera de plus en plus une source de recettes pour nous. Les clients que nous recher-

chons sont plutôt des entrepreneurs. Des personnes qui ont elles-mêmes créé leur propre richesse. Si nous avons beaucoup de clients qui sont des familles qui se sont transmis leur richesse de génération en génération, maintenant, nous essayons d’attirer chez nous l’entrepreneur. Qui a réussi, de préférence... Quel bilan tirez-vous des 20 ans de Lloyds au Luxembourg? «Je pense que notre activité a beaucoup changé. A l’origine, en 1988, nous sommes venus au Luxembourg pour y créer nos propres fonds d’investissement. C’est une activité que nous avons toujours. Mais la croissance va plutôt venir de la banque privée. C’est ce que nous avons vu au cours des cinq dernières années. C’est là qu’est notre futur. Et je pense qu’il faut que le Luxembourg se positionne collectivement sur ce marché! Vous quittez bientôt le Grand-Duché pour le siège de Londres. Concrètement, en quoi consisteront vos nouvelles responsabilités? «Je serai

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responsable de la mise en place du changement, c’est-à-dire de la mise en place des projets stratégiques de la division internationale. Ce qu’on appelle en interne change delivery. Il s’agit, concrètement, aussi bien de mettre en place une nouvelle filiale, ou bien un nouveau système informatique, ou encore de lancer un nouveau produit et de s’assurer que les projets soient délivrés dans les délais prévus, aux coûts prévus. Ce sera donc très varié. La mission comptera une quarantaine de projets. Ce sera pour moi une mission très différente de celle que j’ai eue au Luxembourg. J’aurai à Londres une petite équipe avec moi, mais sur le terrain ce sera plutôt une équipe virtuelle. Et pour moi, qui dirige maintenant 50 personnes, ce sera un changement. Car sans le contact face à face et quotidien, gérer les gens sera beaucoup plus difficile. C’est l’un des challenges du métier à l’international: comment diriger des gens à 10.000 km de là, avec un décalage horaire. Comment faire passer ce qui est important, comment instaurer cette confiance mutuelle... Et comment motive-t-on ces équipes virtuelles, à distance, et en dépit du décalage horaire? «Avec de l’empathie culturelle, très certainement. C’est un thème intéressant. Comprendre les cultures sera très important. Essayer de faire passer cet enthousiasme, définir un but commun. Pourquoi on fait ce projet, et comment il contribue à la stratégie du groupe. Parler souvent aux équipes. Etre assez transparent, sur ce qui marche bien et moins bien. Ces techniques de management sont-elles supra-culturelles? Fonctionnent-elles pour un Chinois, un Arabe, un Américain, un Français? «A différents degrés, oui. Mais il y a des différences dont il faut tenir compte. Par exemple, il y a quelque chose dans les études interculturelles, qu’on appelle le power distance, c’est-à-dire la distance entre les différents niveaux de la hiérarchie. La façon dont on s’adresse à son supérieur, ou comment on affirme son autorité, varie d’une culture à l’autre. C’est un des aspects dont je devrai tenir compte dans ma nouvelle mission. En outre, une des tentations, je pense, quand on est un groupe très britannique, c’est d’essayer d’imposer la culture britannique dans les pays dans lesquels on opère. Le principal challenge sera donc pour moi de respecter la culture de ces pays, et de l’amalgamer avec la culture britannique, pour en tirer le meilleur pour le groupe. Considérez-vous cette mission comme une promotion? «Les défis seront très différents. Je devrai gérer des projets dans le monde entier, mais aussi la relation avec les décideurs au sein du groupe, ce que je ne fais pas actuellement. Ce

sera une promotion dans la gestion de la diversité des missions que j’aurai. Ici, le challenge est plutôt ‘comment faire croître un business, comment motiver les gens?’ Quelque part, le cadre est bien défini. Dans mon nouveau travail, il y aura très peu de stabilité. Il faudra être plus adaptable. Quel bilan tirez-vous de vos deux années passées à la tête de la banque au Luxembourg? «Je suis contente de mes deux ans ici. Je pense que les équipes sont contentes de travailler pour Lloyds TSB. On y a insufflé un vent nouveau. Ainsi qu’une volonté d’aller de l’avant et de se faire remarquer sur la Place. Pour moi, ce qui est aussi important, c’est que des valeurs telles que le respect et l’excellence ont pu être mises en place et que les salariés les vivent au quotidien. Ma plus grande satisfaction, c’est d’avoir réussi à créer un environnement dans lequel les équipes sont contentes de venir travailler. De plus, davantage de personnes, dans la communauté financière et des affaires luxembourgeoises, savent désormais que Lloyds TSB existe au Luxembourg. Nous avons davantage de visibilité.

pes. Je vais aussi perdre ce sentiment d’appartenir à une communauté. C’est certainement là un de mes plus grands regrets. Ce qui est important, quand on occupe une position comme la mienne, c’est de pouvoir rencontrer des gens importants, des ministres... On a l’impression de compter. A Londres, la communauté financière est tellement vaste qu’on redevient un pion. Ici, on peut s’impliquer dans le futur de la Place. Je pense que tous les dirigeants d’entreprise ont la responsabilité de le faire. Et tout est ici fait pour faciliter cette approche. Que laissez-vous à votre successeur et quels conseils lui donneriez-vous? «Je lui laisse des équipes motivées et une banque plus visible sur la Place. Comme conseils: je lui dirais de continuer à tisser des relations avec ses pairs dans l’industrie financière, et de travailler sur son réseau, en interne. Dans un groupe de 70.000 personnes, il faut savoir qui sont vos alliés, et qui sont les gens importants qui peuvent vous aider».

Quels sont éventuellement vos joies et regrets en quittant le Luxembourg? «De quitter mes équi-

Retrouvez l’interview intégrale de Virginie Raux sur www.paperJam.TV.

«L’industrie financière est trop importante pour l’économie du pays, pour qu’elle ne soit laissée qu’à des étrangers».

«Je pense qu’on pourrait faire davantage pour inciter les femmes luxembourgeoises à travailler dans le secteur financier»

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L’importance d’un site web pour une entreprise ne se discute même plus. La pertinence de son contenu, en revanche, peut encore être affinée...

«Nous n’en sommes qu’à la préhistoire de l’Internet». Samuel Dickes (IPwebnet)

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Quels sont les éléments de réflexion devant déterminer l’usage d’applications multimédia dans un site web? Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises: François Vincentelli (Digital Studio), Pierre-Olivier Rotheval (Interact), Julien Doussot (Netline), Raoul Mulheims (Nvision), Patrick Hoffmann (Re.media) et Grégory Pouy (Vanksen group).

Web design

Ne pas se tromper de cible L’ère de l’Internet multimédia est là. Mais a encore bien des portes à ouvrir. Samuel Dickes (IPwebnet) donne des clés.

Alain Ducat (texte) et Etienne Delorme (photo)

Le haut débit, des outils de production puissants, des technologies de diffusion au point: l’ère du multimédia sur Internet bat son plein, nourrie d’applications savoureuses, sons, graphismes animés, vidéos, parfois combinés. «La question primordiale à se poser, c’est en quoi ces éléments multimédia pourront apporter un avantage à l’internaute? Les propriétaires de sites veulent de l’attrayant, qui mette en valeur l’entreprise. Les visiteurs du site veulent simplement trouver le plus rapidement ce qu’ils cherchent, pas nécessairement un feu d’artifices high-tech». L’expérience de Samuel Dickes parle pour lui. Directeur plurimédia d’IP Luxembourg, entité du groupe RTL, il est féru d’informatique depuis qu’il s’est trouvé, en 1980, face au légendaire Apple II de son oncle. Depuis, encore boosté par Internet, la passion ne l’a plus lâché... D’abord homme de marketing chez Editus, puis à son compte pour créer, en 1996, l’annuaire Luxweb, racheté ensuite par Editus où il a rempilé pour sept années, Samuel Dickes a été recruté par IP Luxembourg, «au potentiel de synergie unique entre les différents médias». Si toute entreprise est évidemment candidate à communiquer sur la grande toile, «il faut savoir ce que l‘on veut tirer du site. Il faut surtout bien définir les groupes cibles. C’est une omission classique des

entreprises qui réalisent un site web. Le contenu et le design du site, qui vont normalement attirer certains types de visiteurs, doivent être en phase. Il faut soigner le contenu, le mettre à jour régulièrement, le structurer logiquement. Il ne faut pas plus de trois clics pour accéder à toutes les pages!» Et puis, évidemment, il faut générer du trafic d’internautes, sans quoi le site ne sert à rien. Pour tout ça, il faut des outils. «Le multimédia sur Internet s’est développé avec la technologie Flash d’Adobe, permettant l’intégration d’animations graphiques, note Samuel Dickes. C’est une référence pour tout ce qui concerne la diffusion de son ou de vidéo. Mais la déferlante du podcasting et le développement de l’accès Internet à haut débit laissent un tel potentiel d’évolution que Microsoft a relancé un produit concurrent, Silverlight».

Videocast, paginateur, exclus… La tendance multimédia des derniers mois? «Le vidéocast, sorte de blog vidéo utilisé par l’entreprise ou une organisation pour produire elle-même ses micro-reportages, ou alors pour diffuser des vidéos de fournisseurs». Prisés aussi, les paginateurs de documents, des «plug-ins qui se téléchargent en quelques secondes et qui peuvent rendre un imprimé dynamique, interactif. Un voyagiste propose son catalogue avec des vidéos intégrées à la place des photos et une musique de fond qui vous plonge dans l’ambiance!» Au sein du groupe RTL,

«Eldoradio vient de lancer deux web radios exclusives. RTL diffuse depuis des années des programmes radio et TV via Internet, et permet la consultation d’archives. Dernièrement, RTL Télé Lëtzebuerg a diffusé le Tour de Suisse en exclusivité via Internet, pour les fans des cyclistes luxembourgeois». L’essor de la vidéo, moyen puissant pour véhiculer images, messages et émotions, touche même… la politique. «On remarque, en prévision de la campagne électorale, une forte intégration de vidéos sur les sites de partis, les blogs de candidats, les portails spécialisés comme YouTube.com et youMakeTV.lu». En dehors de tout effet de mode, il faut que l’usage d’applications rencontre les besoins réels d’un marketing efficace. «Je conseille un usage prudent du multimédia. Moins est souvent plus! Soyez sélectifs. Cela étant, pour certains produits ou services, une séquence animée ou une photo panoramique peut incarner une vraie plus-value». Et de citer des exemples, comme le e-commerce (images 3D qui permettent de visualiser un produit sous tous les angles avant l’acte d’achat) ou le service aprèsvente (vidéos explicatives pour le montage ou l’usage pratique d’un produit), ou encore les secteurs du tourisme ou de l’immobilier… En tout cas, on peut s’attendre à de nouveaux développements dans l’avenir, dopés par un multimédia bien pensé. Samuel Dickes en est persuadé: «Nous n’en sommes toujours qu’à la préhistoire de l’Internet».

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Quels sont les éléments de réflexion devant déterminer l’usage d’applications multimédia dans un site web?

Pierre-Olivier Rotheval Business development manager Interact

François Vincentelli Analyste marketing Digital Studio

Quelles applications multimédia pour les terminaux mobiles? Le multimédia, plus qu’un gadget: un vendeur persuasif «A priori, le recours aux applications multimédia sur un site Web est particulièrement approprié pour les sites ciblant les jeunes, les sites spécialisés en nouvelles technologies, musique ou cinéma. Il s’agit de l’utilisation la plus évidente de l’application multimédia, perçue alors comme source de fun. On peut néanmoins s’employer à dégager d’autres perspectives d’utilisation des applications multimédias sur le web. Ce type d’application a notamment des aspects pédagogiques. Au Luxembourg, l’exemple du secteur financier est instructif. En effet, la diversité et la complexité des produits proposés peuvent laisser la clientèle perplexe. Recourir à des applications multimédia permet de fluidifier et simplifier l’information. Cette dimension pédagogique ne doit pas être négligée, car elle constitue une stratégie de différentiation sur un secteur concurrentiel. Une application multimédia permet de favoriser la bonne compréhension d’un produit ou service puisqu’on «On peut penser peut l’illustrer par l’image, le son, qu’au-delà de la vidéo ou une animation. Se du texte rend l’assimilal’immédiate contenter tion du service plus fastidieuse dimension ludique pour l’internaute. On comprend des applications mieux et plus vite en image. Aumultimédias, delà du secteur financier, tous les ou services complexes il existe une dimen- produits gagneront à utiliser l’application sion pédagogique». multimédia pour une meilleure assimilation par les consommateurs. Il est en effet difficile de susciter un besoin autour d’un produit dont les gens ne comprennent pas le fonctionnement ou l’utilité. Le multimédia va mettre en lumière l’utilité du produit et saura le rendre indispensable avec plus de facilité que les mots. On peut donc penser qu’audelà de l’immédiate dimension ludique des applications multimédias sur le Web, il existe une dimension pédagogique, qui va éduquer l’internaute-consommateur. Cette dimension pédagogique est même primordiale puisqu’il s’agit de convaincre et non plus seulement de divertir».

«Le web est un support en perpétuelle mutation dont les récentes incarnations – Ajax, Flex, Curl, Silverlight – apportent des possibilités inédites en termes d’interface utilisateur. Dans le même temps, les périphériques web-enabled évoluent considérablement, créant de nouveaux besoins et de nouveaux usages. Ces périphériques ne sont pas tous compatibles avec les différentes technologies sur lesquelles reposent les applications multimedia. A titre d’exemple, l’iPhone ne supporte pas Flash, et la plupart des autres smartphones n’affichent qu’un support limité de cette technologie, Flash Light. Avec Java FX, Sun promet une interface riche universelle «Le web est (desktop, mobile, TV, Blue-Ray) et un un support en interfaçage aisé avec les applications Java existantes, mais le produit reste perpétuelle mutation jeune et doit encore mûrir et faire ses dont les récentes preuves. Cette technologie pourrait incarnations constituer un prolongement logique apportent des des investissements des entreprises possibilités dans les technologies Java. L’utilisation d’applications mul- multimédia inédites». timédia nécessite par ailleurs un soin particulier en termes de conformité aux standards web. De plus, référencer efficacement un site entièrement conçu en Flash n’est pas trivial et impose l’intervention de spécialistes, même si Google et Yahoo ont progressé dans l’indexation de ces formats. Pour autant, le bénéfice de ces technologies ne doit pas être éludé: les fonctionnalités multimédia donnent un relief indéniable à l’information et offrent des modes d’interaction pertinents avec les utilisateurs. Il suffit de comparer les webmails intégrant des technologies Ajax aux anciens webmails basés sur du HTML pour prendre conscience de cette évolution. Il est donc indispensable de bien cerner sa cible et de lui proposer des contenus multimédia pertinents et adaptés aux terminaux web et aux technologies qu’elle utilise – sans négliger pour autant l’ergonomie et l’esthétique».

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ssions illimitées

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Le nouvel opérateur au Luxembourg.

www.t-lux.lu

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Quels sont les éléments de réflexion devant déterminer l’usage d’applications multimédia dans un site web?

Raoul Mulheims Managing partner Nvision Julien Doussot Technical architect Netline

L’utilisateur au centre de tout concept web

Objectif, pertinence, cohérence «L’usage d’applications multimédia dans un site web doit se faire de façon réfléchie et nécessite un minimum de concertation. C’est un contenu visuel et sonore de type animation ou vidéo. Il peut être interactif et permet une appréhension différente d’un site. Il faut revenir à l’essence même de la création d’un site en se posant ces questions fondamentales: Quel est l’objectif de mon site? quelle est ma cible? les personnes concernées seront-elles sensibles à un contenu multimédia? Les organismes institutionnels ou législatifs ont, par exemple, des objectifs bien précis concernant leur portail. Quand il s’agit de créer un guichet en ligne, la priorité doit être l’accès rapide à l’information pertinente. L’usage d’applications multimédia peut engendrer une surcharge visuelle et pénaliser l’accès. L’un des principaux éléments de réflexion est la pertinence. L’usage d’applications multimédia doit apporter une plus-value, une nouvelle expérience du produit ou de la société présen«Le multimédia tée. Les sites des constructeurs permet de toucher automobiles ont parfaitement intéces principes. Ils proposent à l’inconscient gré des visites virtuelles de leur derde l’internaute». nier modèle sous forme d’application multimédia. Nous pouvons visionner la voiture en 3D, entendre le bruit du moteur ou voir des vidéos ‘sur le terrain’. Tous les bons ingrédients sont réunis! L’usage du multimédia doit être cohérent par rapport aux messages à passer. Il peut également permettre de donner une image dynamique. Prenons l’exemple du site de Netline (www.netline.lu). Nous y avons intégré une petite animation. Nos services y apparaissent dans un tourbillon en 3D. Cela nous permet de transcrire la vitesse de nos accès Internet. Le multimédia permet ici de toucher à l’inconscient de l’internaute. Objectif, pertinence, cohérence: autant de points à examiner avant d’intégrer un contenu multimédia».

«Il n’y en a qu’un seul: l’utilité! Tout dépend en effet de la finalité globale du site, des besoins utilisateur identifiés et des objectifs concrets prédéfinis, en amont de toute réalisation. En fonction de ces principes retenus, tout type de contenu ou de concept à communiquer par l’intermédiaire d’un site devrait être soumis à une évaluation relative à la manière la plus appropriée pour le véhiculer. Concrètement, il faut déterminer si une communication par texte, schéma, animation, vidéo ou application interactive est la plus parlante et parvient à illustrer au mieux le message à transmettre, en fonction du public visé et du budget disponible. Parfois, il s’avère que certains éléments s’illustrent au mieux par une repré- «Il faut opter pour sentation hybride ou mixte, avec, le multimédia s’il par exemple, une vidéo comme élé sert à atteindre un ment d’illustration d’appoint. Ensuite, d’autres facteurs peu- objectif identifié, vent rendre l’usage du multimédia et non pas seulement utile: d’un côté, l’image globale par réflexe que veut se donner l’éditeur du site web, d’un autre côté, en ou préférence matière de publicité sur Internet. subjective». Par exemple, une vidéo peut sortir du lot face à d’autres annonces plus traditionnelles. Mais il peut y avoir une autre raison, plutôt unilatérale: se faire plaisir, par exemple, en mettant en évidence sa direction par une vidéo sur son site d’entreprise. En résumé, à notre avis, il faut opter pour le multimédia s’il sert à atteindre un objectif identifié, et ce après réflexion, et non pas seulement par réflexe ou préférence subjective. Comparé à d’autres médias, le web propose à l’utilisateur beaucoup plus de choix et de libertés. Donc, pour que l’éditeur atteigne son but, l’utilisateur doit forcément contribuer de manière active à la majorité des types de flux de l’information sur Internet. Par conséquent, il faut répondre à ses besoins et à ses attentes, en faisant abstraction de ses préférences personnelles, sinon la sanction sera sévère et immédiate».

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Quels sont les éléments de réflexion devant déterminer l’usage d’applications multimédia dans un site web?

Grégory Pouy Directeur de la stratégie et de la communication Vanksen Group Patrick Hoffmann Managing partner re.media

La recette miracle de votre réussite sur le web!

Multimédia: l’éveil des sens «Un site Internet est ‘multimédia’ à partir du moment où il a recours à l’image, au son et à la vidéo, si l’on considère que le terme ‘multimédia’ signifie: ‘le mélange de différents moyens de communication’. A l’heure de la communication virtuelle, les sociétés sont de plus en plus déshumanisées. Le site Internet est devenu la vitrine principale pour nombre d’en«Aujourd’hui, treprises. Dès lors, il est important soigner sa présentation et de lui le support de apporter une dimension humaine audiovisuel devient qui mettra le visiteur en confiance. incontournable pour La vue et l’ouïe sont les deux les acteurs qui sens mis à contribution lors de la d’un site Internet. Ils veulent se position- consultation suscitent des sentiments, des émoner comme proactifs tions, des impressions ou des idées. et innovants». C’est ce qui va créer l’identité de l’entreprise. Le graphisme, les images, les photos et le son sont des éléments importants mais, aujourd’hui, le support audiovisuel devient incontournable pour les acteurs qui veulent se positionner comme proactifs et innovants. Les films, les animations 2D ou 3D et le son associés font que ce média est probablement le plus complet. La conjonction de la musique, de la voix et de l’image en mouvement accentue l’aspect émotionnel et captive l’attention. La vidéo est également un excellent outil didactique, les films de démonstration et les animations graphiques sont des supports infiniment créatifs pour modéliser, construire, expliquer, etc. Enfin, elle ajoute un côté ludique qui facilite la mémorisation».

«A en croire les dires, on pourrait penser qu’il n’existe qu’une manière de réussir sur le web, une sorte de recette miracle. Et bien, c’est vrai! Cette technique existe bel et bien et je vais donc vous la dévoiler au travers de ces lignes: Ingrédients dont vous aurez besoin: stylos, feuille de papier, post-it et un (voire plusieurs) esprit(s) frais et dispos. Temps de préparation: 24/48h selon votre maturité. Prenez une feuille et intéressez-vous à vos clients! Qui sont-ils? sont-ils vraiment online et si oui, quels sont leurs usages? qu’attendent-ils de vous? Décrivez ensuite votre stratégie web: Quels sont vos objectifs? comment ce média s’intègre-t-il dans votre plan marketing et communication? qu’en attendez-vous précisément? que pouvezvous apporter de plus à vos clients via le web? Après (et seulement après) avoir franchi les deux premières étapes de la recette, intéressez-vous aux technologies. Ainsi, vous allez pouvoir réfléchir à la pertinence du multimédia dans votre cas spécifique. Comment ce dernier peut-il apporter de la valeur à votre site? Il existe mille manières d’être présent sur le web, que ce soit à travers un site ou des widgets. Le multimédia n’est pas toujours pertinent. D’ailleurs, de nombreux sites comme les blogs ou encore Facebook (90 millions de membres) se démarquent largement sans pour autant vraiment intégrer de multimédia. S’il est vrai que les connexions web en haut débit nous permettent aujourd’hui d’intégrer vidéos et musiques sur les sites «Au royaume et que certains d’entres eux sont de véritables succès (Webtv d’Arcelor du web, le contenu Mittal ou encore Dailymotion - 40 est roi!». millions de pages vue par jour -), ce n’est jamais la clef de la réussite de ces sites pour qui le multimédia n’est qu’un moyen. Au royaume du web en effet, le contenu est roi et plus encore aujourd’hui, c’est l’interaction avec les internautes qui prime».

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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Par Daniel Becker, Membre de l’Economist Club Luxembourg

Quand l’analyse économique s’invite à la table du droit L’approche du traitement des règles de libre concurrence au niveau euro péen a évolué. A une analyse surtout basée sur la forme succède désormais un traitement davantage porté sur le fond, animé par une réflexion économique des effets et consé quences du comportement d’une entreprise.

Une économie de marché repose, entre autres, sur le maintien du libre jeu de la concurrence entre les acteurs impliqués. Depuis l’application de règles de concurrence en Europe, l’approche générale des autorités de concurrence consistait dans l’examen de la simple «forme» de la pratique de l’entreprise sous investigation. Tel ou tel comportement donné, considéré d’une façon per se comme anti-concurrentiel, fut prohibé d’une manière a priori, donc pour ainsi dire sans prendre en compte ses effets subséquents. Or, lorsque le Tribunal de première instance des Communautés européennes a annulé une série d’interdictions de fusions de la part de la Commission européenne (dans l’affaire Airtours 1, par exemple), au motif que le raisonnement n’avait pas été fondé sur une analyse économique rigoureuse, la Commission a décidé de changer la formulation de sa politique de concurrence et son application des règles de concurrence, et de poursuivre une approche davantage économique, «basée sur les effets [d’un comportement d’entreprise donné]». Cette évolution remarquable a été initiée par l’ancien commissaire en charge de la concurrence, le professeur d’économie Mario Monti. Le contrôle de concentration européen, tout comme l’application de l’article 81 du traité CE, relatif aux ententes entre entreprises, ont ainsi déjà été modernisés dans ce sens. Quant aux abus de position dominante, régis par l’article 82 du traité CE, la DG Concurrence est en train de revoir sa politique

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d’application, sous l’impulsion de l’actuelle commissaire Neelie Kroes, elle aussi économiste. Désormais, les affaires de concurrence sont donc plutôt traitées au cas par cas, en évaluant des effets mesurables économiquement. Avec l’objectif de développer une expertise économique rigoureuse dans ce domaine, et d’institutionnaliser en quelque sorte cette «approche plus économique», la DG Concurrence de la Commission a créé, en son sein, une équipe d’économistes sous la direction d’un économiste en chef, laquelle travaille d’une façon transversale sur les dossiers de concurrence requérant une analyse économique approfondie. D’une manière générale, l’objectif de cette «modern economic approach», selon les termes de Lars-Hendrik Röller, le premier économiste en chef de la DG Concurrence, n’y est pas de protéger les concurrents ou une structure de marché donnée, mais clairement de protéger les consommateurs, qu’ils soient intermédiaires ou finals, contre les effets anti-concurrentiels d’une stratégie donnée. L’idée en soi n’est donc pas d’avoir recours à une approche plus quantitative, mais plutôt de mettre l’accent sur la protection du bien-être du consommateur et la satisfaction de ses besoins. Etant donné que lesdits effets peuvent varier en fonction du temps, il importe de considérer non seulement ceux à court terme, mais aussi ceux à moyen et à long termes. En outre, ce ne sont pas uniquement les effets actuels, mais aussi les effets probables, donc non encore réalisés,

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Ententes et abus de position dominante: les ententes illicites caractérisées en 2006 et en 2007

Source: Rapport sur la politique de concurrence 2007 – Commission européenne

2007:

qui sont pris en compte. De telles évaluations reposent bien sûr sur les théories de l’économie industrielle, de la microéconomie, de l’économétrie ou encore de la théorie des jeux. Par opposition à l’approche basée sur la forme du comportement, l’approche davantage économique est plus exigeante puisqu’elle requiert une analyse détaillée de la structure et du fonctionnement de chaque marché concerné, avec l’objectif d’évaluer précisément comment et dans quelle mesure une stratégie en question affecte le surplus du consommateur. Le grand avantage y est, qu’en même temps, elle complique un éventuel essai de la part d’une entreprise de contourner les contraintes concurrentielles afin d’atteindre un résultat final donné par un arbitrage entre des pratiques interdites à des degrés divers. Une pratique d’une entreprise en position dominante peut, tout comme un accord entre entreprises, à la fois engendrer des effets anti-concurrentiels et des gains d’efficacité, dont la charge de la preuve incombe dès lors à l’entreprise. L’autorité de concurrence contrebalance alors les deux types d’effets afin de déterminer lequel prévaut en fin de compte. Dans un tel cas, le recours à la science économique permet d’éviter que les règles du droit ne freinent à l’excès des stratégies potentiellement pro-concurrentielles. Différents comportements pouvant avoir des effets identiques ou similaires, la prise en compte accrue de leurs effets réduit par ailleurs le risque

Décisions finales:

Entreprises sanctionnées:

Montant des amendes:

Entreprises sanctionnées:

Montant des amendes:

416

3,334 milliards d’euros

2006:

Décisions finales:

417

de l’évaluation divergente de comportements divers engendrant les mêmes effets. Il est par conséquent indispensable qu’une telle analyse repose sur des théories et arguments économiques robustes et qu’elle soit basée sur des méthodes empiriques et des faits clairement établis, afin d’assurer un traitement cohérent de stratégies différentes ayant chacune pour objectif le même effet anti-concurrentiel. Cette façon de procéder permet d’accroître la clarté, la prédictibilité, et, partant, l’efficacité de l’application du droit de la concurrence. La pratique décisionnelle n’en sort non seulement plus transparente, accroissant par là-même la prévisibilité, voire la sécurité juridique pour une entreprise potentiellement concernée, mais elle réduit au-delà l’occurrence de faux positifs, c’est-à-dire la prohibition d’un comportement non anti-concurrentiel, et de faux négatifs, à savoir la tolérance d’une pratique anti-concurrentielle. Après sa récente décision dans l’affaire Microsoft, la DG Concurrence vise, dans les mois à venir, à finaliser son projet de lignes directrices de 2005, intitulé “DG Competition discussion paper on the application of Article 82 of the Treaty to exclusionary abuses”, relatif aux abus d’exclusion résultant notamment de prix prédateurs, de discrimination par les prix, de ventes liées ou groupées, de rabais ou de remises soit encore de refus de vente ou de fourniture. L’approche générale qui en découlera après la prise en compte de la consultation publi-

1,846 milliard d’euros

Dans l'affaire des ascenseurs et escaliers mécaniques, la Commission a infligé, en février 2007, l'amende la plus élevée jamais imposée à ce jour dans une affaire d'ententes (992 millions d’euros), de même que la plus grosse amende par entreprise pour une infraction liée à une entente (477 millions d’euros).

que sera une précieuse source d’inspiration pour les autorités de concurrence nationales des Etats membres de l’UE, y compris, au Luxembourg, pour le Conseil et l’Inspection de la concurrence. En effet, la loi luxembourgeoise relative à la concurrence du 17 mai 2004 est alignée de très près sur le sens et l’objectif des articles 81 et 82 du traité CE. Par conséquent, que la loi luxembourgeoise ou le traité européen soient appliqués, l’analyse et la réflexion économiques gagnent, par conséquent, parallèlement en importance en matière de droit de la concurrence au Luxembourg. Notons à ce titre qu’en termes de ressources humaines, les autorités de concurrence visent d’ailleurs une composition équilibrée entre juristes et économistes. Vu le rôle primordial de l’abus de position dominante en matière antitrust, que ce soit au Luxembourg ou ailleurs, les grands principes économiques retenus n’intéresseront certainement pas que les autorités de concurrence… Airtours. v. Commission, cas n°. T-342/99 [2002] ECR II-2585.

Chaque mois, retrouvez dans nos colonnes, «Le Billet de l’Economist Club», sous la plume d’un des membres de l’Economist Club. www.ecl.lu

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paperjam business club Evénements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Club des 9 cépages luxembourgeois Wine & Networking MArdi 23/09 de 19h00 à 21h00 Présentation par les caves Bernard Massard, Krier Frères, Ruppert et Schumacher-Knepper, avec la présence de Nathalie Scaillet (Commission de Promotion des Vins & Crémants du Luxembourg) et Benjamin Fanuel (meilleur sommelier du Luxembourg 2008).

En partenariat avec:

Comment solutionner la pénurie de cadres au Luxembourg? Cycle Ressources humaines Mardi 11/11 de 8h30 à 10h00 Table ronde avec la participation entre autres de Christian Scharff (Dexia) et Thierry Ernst (Ernst Recruiting).

L’avenir de l’assurance est-il dans la finance? Cycle Place financière Jeudi 09/10 de 12h00 à 14h00 Table ronde avec la participation de Jean-Philippe Balon (ING Life), Pit Hentgen (La Luxembourgeoise) et François Tesch (Foyer).

Sécurité informatique pour la Place financière Cycle Technologies Mercredi 15/10 de 8h30 à 10h00 Entreprendre au Luxembourg Cycle Management & Stratégies Jeudi 02/10 de 8h30 à 10h30 Table ronde sur la gestion de la croissance et le défi d’un développement à l’international (stratégies, financement, partenariats, ...) des entreprises luxembourgeoises, avec la participation de M. Jeannot Krecké, ministre de l’Economie. Prendront part à la table ronde: Charles Louis Ackermann (Poudrerie de Luxembourg), Xavier Buck (euroDNS) et Emmanuel Vivier (Vanksen Group).

Avec la participation, notamment, de Jacques Ruckert (Telindus).

Bordeaux Grands premiers crus Wine & Networking Jeudi 20/11 de 18h30 à 21h00 En partenariat avec Elite Advisers.

Private Banking: 1.000 milliards en 2015, réalité ou utopie? Cycle Place financière Mercredi 03/12 de 8h30 à 10h30 Conférence de Charles Hammer (Private banking group de l’ABBL) suivi d’un débat avec la participation, entre autres, de François Pauly (Sal. Oppenheim) et Jean Fuchs (ALPP).

Champagnes du Groupe LVMH Wine & Networking Jeudi 23/10 de 18h30 à 21h00 A la découverte des champagnes Moët & Chandon, Veuve Clicquot, Dom Pérignon et Krug.

Wait Marketing: Est-ce le bon moment? Cycle Marketing & Communication Mardi 28/10 de 18h30 à 21h00 Le Wait Marketing consiste à interagir au bon moment: lorsque les consom mateurs attendent. Partez à la décou verte de ce concept marketing novateur avec le professeur Diana Derval.

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Agenda Retrouvez les principaux événements des semaines à venir au Luxembourg. Liste complète sur www.paperjam.lu.

Soirée finale 1,2,3, Go Mardi 23/09 à partir de 18h45 8e édition du parcours interrégional de plans d’affaires et remise des récompenses aux plans d’affaires les plus prometteurs. Lieu: Chambre de Commerce Organisation: Business Initiative et ministère de l’Economie et du Commerce extérieur Infos et inscriptions: http://www.123go-networking.org

La réforme de la délégation du personnel en droit du Conférence Mercredi 24/09 De 9h00 à 12h00 La loi relative à l’information et à la consultation des travailleurs a été votée ce 8 mai 2008. À cinq mois des élections sociales, quels seront ses impacts pour les délégations du personnel et comités mixtes? Lieu: Hôtel Le Royal Luxembourg Organisation: IFE Benelux Infos et inscriptions: Anne Van der Elst (+32 (0)2 533 10 15; avanderelst@efe.fr)

Assets under Management onshore en Italie Mercredi 24/09 A partir de 12h00 Première partie d’un cycle de conférences dédié à l’assurance-vie en libre prestation de service. Les conférences suivantes passeront en revue respectivement les Pays-Bas, la France et la Belgique. Lieu: Hôtel Le Royal à Luxembourg Organisation: Vitis Life Infos et inscriptions: anne-sophie.sacre@vitislife.com

Fonds d’investissements — responsabilités et assurances Lundi 29/09 De 10h00 à 12h00 Seront passées en revue la responsabilité du gestionnaire de fonds, les particularités luxembourgeoises dans les programmes internationaux d’assurances ou encore la responsabilité des administrateurs et du liquidateur de fonds d’investissements. Lieu: Hôtel Le Royal, Luxembourg Organisation: Gras Savoye Luxembourg Infos et inscriptions: Eve Ricaille (eve.ricaille@grassavoye.lu; 46.96.01 - 335); www.grassavoye.lu

Breakfast Talks — Entrepreneuriat au Luxembourg Jeudi 02/10 De 8h30 à 10h30 En présence du ministre de l’Economie Jeannot Krecké. Tous les détails en page 122. Lieu: Mudam Musée d’Art Moderne Grand-Duc Jean Organisation: paperJam Business Club Infos et inscriptions: www.club.paperjam.lu

Luxembourg, Hub européen du Private Equity? Mardi 21, Mercredi 22 et Jeudi 23/10 De 9h00 à 17h00 Bilan de l’évolution de l’utilisation des véhicules luxembourgeois de private equity (FIS et Sicar); optimisation de leur administration; évaluation de l’opportunité de développement des activités de PE; analyse des impacts de la crise du subprime; le point sur l’actualité communautaire. Lieu: Hôtel Le Royal - Luxembourg Organisation: IFE Benelux Infos et inscriptions: Laura Lainel (+32 (0)2 533 10 15 ; llainel@efe.fr)

Tout savoir sur les CFD, les Futures et le Forex Vendredi 24/10 De 10h00 à 12h00 Les mécanismes régissant les Futures, les CFD et le Forex, ainsi que les différences entre ces instruments financiers, seront expliqués. Lieu: Hôtel Parc Plaza 5, avenue Marie-Thérèse à Luxembourg Organisation: WH Selfinvest Infos et inscriptions: www.whselfinvest.fr.

Le Statut unique luxembourgeois Lundi 13/10 15h30 La réforme centenaire du statut unique du droit du travail luxembourgeois passée en revue. Lieu: Allen & Overy Luxembourg Organisation: Allen & Overy Luxembourg Infos et inscriptions: vera.krantz@allenovery.com Organisateurs d’événements, conférences, séminaires, envoyez vos informations à press@paperjam.lu

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Mon Bureau Victor Rod Directeur, Commissariat aux Assurances

Andrés Lejona (photo)

Grand tableau

(gouache sur toile) peint par mon fils Luc en 1994, à l’âge de 17 ans. 02 Original de la plus ancienne police d’assurance

(connue) pour la couverture d’un risque situé au Luxembourg. Il s’agit d’une police manuscrite datée du 1er juin 1826 aux termes de laquelle la Compagnie d’Assurances d’Anvers (actuellement Fortis) assure les frères Simon, tanneurs à Wiltz, contre le risque d’incendie. 03

Photo dédicacée

de M. Jacques Santer, du temps où il était Premier ministre. Je lui dois ma nomination à la tête du Commissariat aux Assurances et au Conseil d’Etat. 04

Photo de ma famille

en été 1995 au Glacier N.P. (Washington State – USA). 05

Ma promotion

lors de notre assermentation comme avocats (mars 1974). De g. à d.: M. Jacques-Yves Henckes, M. Yves Mersch, M. Michel Delvaux (†) , Mme Blanche Moutrier, Mme Monique Betz et moi-même. 06

Photos de ma Giedelchen Alexandra

devant une belle «Wurlitzer» et ma chienne labrador «Google» (à l’âge de 3 mois). paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

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Index entreprises 414 entreprises et organisations ont été citées sur les 132 pages de cette édition.

1 , 2 , 3 1,2,3 Go 3i Growth Capital

78 82

A+ Production 61 ABN Amro 14, 15, 23, 24 Accenture 14, 15 Accor Hospitality Luxembourg 23 Accor Hotels 23 Accumalux 3 ACL 38 Addedvalue 37, 38 Adecco 23 Adecco Luxembourg 28 ADEM (Administration de l’Emploi) 76 Administration du cadastre et de la topographie 59 Adobe 113 Advisory Services 94 Agence de Transfert de Technologie Financière 30 Airtours 120 Ajilon Luxembourg 104 Ajilon Office 23 ALD Automotive 22, 29 Alibi 26 All4It 43 All Access 131 Allen & Overy Luxembourg 124 Allianz Group, Commercial Union International 28 All Lingua 87 Alter Domus 22 Altran Cis Luxembourg 24 Andersen Luxembourg 78 AP Lux 66 ArcelorMittal 62, 66 Arendt & Medernach 22 Arinso People Services Belgium & France 23 Ariolys Partners 26 Art Biz Coaching 23 Arvato Communication Services 28 ASA Bâtiments 66 atHome 84 Atisreal 64, 65 Atisreal Luxembourg 95 Atoz 19, 21, 78 Atoz Tax Advisers 92 Atradius 105 Audit & Compliance 26 Axis 11 22, 26

Cabletron Systems 56 Cap Gemini 9 Capfields Luxembourg 22, 23 Capitalia Luxembourg 26 Cargolux 62 CCLux 22 CD Associates 97 CD-PME 72 Centre Hospitalier de Luxembourg 34 CEPS/Instead 64 Cetrel 24 CFL Cargo 34 CFM 62 Chambre de Commerce 30, 46, 62, 72, 91, 124 Chambre des Métiers 78, 81 Champ Cargosystems 59 Chaux De Contern 23, 28, 30 Christian Bauer & Associés Architectes 62 Ciments Luxembourgeois 23 Cinémathèque de la Ville de Luxembourg 34 CIPROS 38 CITI 34 Citibank International PLC Luxembourg 23 Citibank Luxembourg 26 Clearstream 25 Clearstream Banking 30 CMD 28 CNDP 52 COLJON 38 Comed 22, 28 Comité national pour la promotion de l’esprit d’entreprise 72 Comité pour la promotion des exportations luxembourgeoises 82 Commissariat au contrôle des banques 32 Commissariat aux Assurances 126 Commissariat aux Bourses 32 CSSF 32 Commission européenne 44,120 Compagnie d’Assurances d’Anvers 126 Compagnie de Banque Privée 78 Compaq 24, 54 Comparex Luxembourg 23, 24 Concept Factory 26, 38 CLC 28 Conseil d’Etat 126 Coopers and Lybrand 109 Costantini 26 Cour de Justice des Communautés européennes 59, 64 Crea House 66 CRP Henri Tudor 34, 46, 97, 8 Cyber-Ark 56

Banca di Roma Banner web Bank Continental Banque Centrale du Luxembourg Banque Privée Edmond De Rothschild Europe Banque Raiffeisen Banque SEB BATI C BCEE BDO Compagnie Fiduciaire Binsfeld BIP Investment Partners Bizart BNP Paribas Real Estate Bourroughs Brigitte Hennemann Bruck & Weckerlé Architekten Bruno Pouilleau BSB Business Initiative

26 38 26 32 59 34, 90 66 38 59, 63 100 24 71, 83, 102 37 95 54 28 62 28 43 93,124

d’Land 62 Déi Gréng 34 Dell 58 Deloitte 52, 84 Destrem Lux 23 Deutsche Telekom 22 Dexia 6, 9 Dexia BIL 16, 89 DG Concurrence de la Commission européenne 120 Digital 54 Digital Studio 114, 115 DO Recruitment Advisors 20 DS Care 102 DTZ 22, 23, 64 DuPont Surfaces 26

Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales Econocom Belux Economist Club Luxembourg Editions Revue Editpress Editus Electro Security EMC Entreprise des P&T Ernst & Young Ernst & Young Luxembourg Etude Max Mailliet EuroDNS Euroscript Delt Belux Euroscript International Euroscript Luxembourg Events & More Experta e-Xstream engineering

24 23 120 30 30 66, 113 67 58 41, 56, 59 12, 23, 75 94 22 3 23 26, 28 24, 28 26, 77 99 34

FaradayClark 27 Fastnet Luxembourg 22 Femmes Leaders du Luxembourg 106 Ferry International 43 Fidei Fiduciaire 24, 28 Fiduciaire Fernand Faber 38 Fiduciaire Générale de Luxembourg 52 FNR 38 Fonds Belval 61 Fonds du Kirchberg 61, 64 Fortis 24, 126 Fortis Banque Luxembourg 22, 24, 90 Fortis en Suisse 24 Forworx Group 95 Foyer Patrimonium 24 Fr. Faber Luxembourg 28 FranklinCovey 13 Freecom 58 Fujitsu Services Belux 23 Fujitsu Siemens 53, 54, 57, 58 Fujitsu Siemens Computers 58

Général Automation Getronics Glitnir Bank Godfrind Golf Immo Goodyear Gras Savoye Luxembourg Grey Worldwide Groupe Foyer Groupe Lucien Barrière Groupe REA Groupe Saint-Paul

54 23 23 18 66 54 124 24 24 22 84 30

KBC KBC Autolease KBL European Private Bankers Kikuoka Country Club Kneip Communication Korn KPMG Luxembourg

129 22 34 66 14, 15, 26, 80, 82 43 26

L’essentiel 38 La Bâloise Vie Luxembourg 43 Lancelot 43 Lancom Systems 57 Land Rover Belux 28 Leasinvest Immo Lux 62 Leasinvest Real Estate 62 Legitech 14 Lehman Brothers 24 Linklaters 22 Lloyds TSB 106 Lola 26 Lombard 28 Lombard International 39 London Business School 13, 28, 30 Loyens Loeff 26 LRI Landesbank Rheinland-Pfalz International 59 Luxembourg @ Expo Shanghai 2010 62 Luxembourg Business Angels Network 73 Luxembourg for Business 73 Luxembourg For Business 101 Luxembourg School of Finance 13, 30 Luxempart 83, 102 LuxGSM 23, 28, 41 Luxtrust 72

Hafenbetonwerk Trier 28 Hays Luxembourg 22 HEC Liège 23 Hermann & Valentiny et Associés 62 Hôtel Le Royal 22, 24, 124 Hôtel Park Hyatt Vendôme 22 Hôtel Parc Plaza 124 HP 22, 24, 48, 57, 58, 59 HRT Revision 26 HSBC Securities Services 108 HSBC Securities Services Luxembourg 23 HSBC Trinkaus & Burkhardt International 66 Hudson 43 HVB Banque Luxembourg 26

IB Group 23 ICP SICAR 102 Idfx 38 IFE Benelux 124 Image Bank 38 Imprimerie Centrale 24 Imprimerie Victor Buck 78 Indosuez 24 Infotechnique 23 ING Luxembourg 89 Inspection de la concurrence 121 Institut Monétaire Luxembourgeois 32 Intel 48 Intel Corporation 57 Intel Northern Europe 44 Interact 114 Interfiduciaire 94 Interiors Magazine 37 Interlux 125 International Executive Committee 26 IP Luxembourg 113 IT Governance Institute 48 Italian FX and Money Markets Trader’s Association 26 Itelco 14, 43 Itelco ICT Resourcing Solutions Luxembourg 24

Jaguar Belux Jamendo Jan de Nul JCDecaux Jeune Chambre économique Jones Lang LaSalle Luxembourg Jonk Entrepreneuren Juniper Networks

Mangrove Capital Partners 82 Manpower 104 Martins 26 Mas International 2 Mazars 56, 92 Mercedes 38 Merrill Lynch 23 MGK Technologies 47 Michel Petit architecte 61 Microsoft 121 Mikado Publicis 38 Millenium 38 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 68, 82, 124 Ministère de l’Education nationale et de la Formation professionnelle 34 Ministère de la Culture, de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche 34 Ministères des Classes moyennes 68 Mobistar 41, 84 Mondorf Park Hotel 23 Montimmo 62 Moreno Architecture et Associés 61 Motorola 58 Musée d’Art Moderne Grand-Duc Jean 124 Monster 103

Netline Noemi Concept Noosphere Nvision

Observatoire de l’Habitat Office du Ducroire Office of Government Commerce Oostvogels Pfister and Feyten Optimix Investment Funds, Dominion Risk Management. Orange OAI

116, 119 98 22, 23, 38 116, 117

61, 64 73, 76, 82 48 26 13 41, 84 62

28 80, 82 30 37 3 64 70 57

paperJam 9 paperJam Business Club 124 PartnerRe 26 Paul Wurth 102 Pentagram 37 Pertuy Construction 26 Piton Lux 96 PLV 38 POG 14 Polaris 61 Polycom 57 Poudrerie de Luxembourg 3 Praguissimo 23 PricewaterhouseCoopers 9, 33, 35, 109 PricewaterhouseCoopers Luxembourg 22, 28, 30,86 Prime Fund Solutions 23 ProCompetence 13 Prodware 96 Property Partners 64 PTC 28 PwC 109

Q Qatena QUIP

re.media Regus Luxembourg Rehazenter Reuters RH Conseil RH Partners Ricoh Rollinger Walfer RTL RTL Télé Lëtzebuerg

Ulysses 43 Union luxembourgeoise des entreprises de travail intérimaire 10 Université de Chicago 13, 30 Université de Maastricht 13, 30 Université de Rome 26 Université du Luxembourg 30, 61, 70

Vanksen 26 Vanksen Group 3, 118 Victor Buck Services 78, 132 Ville de Luxembourg 24, 30, 34 Vitis Life 124 VMware 58 Von Ballmoos Krucker Architekten 61 Vous 38 Voxmobile 41, 80, 83, 102

W 78 102

118 22 59 108 24 14 43 22 113 113

Weidema van Tol WH Selfinvest Wildgen, Partners In Law Witry & Witry Wolseley

Xerox France

z6creation Zapp Mobile Ziegler Zion Corp

26 31, 124 26, 86 61 62

26 23 23 30

Sagnard & Associes 26 SAP Luxembourg 24 Scottish Provident 28 SD Worx 85, 100 Secaron 55 Securex HR Solutions 26 Selligent 56 SES 62 SFEIR 56 SG Private Banking 26 SGBT Luxembourg 26 SGTWINS 24 Simac PSF 22, 24 SIT Group 43, 79 Siticom 22 SNCI 72 Snitec Ingénieurs 66 Société Générale Bank & Trust Luxembourg 24 Sogeti 9 Sportsworld 66 State Street Bank Luxembourg 22 StepStone 9 Stern School of Business 13 Sun Microsystems 45 Sushi House 129 Symantec 48 System Solutions Luxembourg 98 Systemat 59 Systemat Luxembourg 22 Systemsgroup 56

T.TV Tango Team work Tech IT Technoport Tele2 Telindus PSF Luxembourg Thaï Celadon Tribunal de première instance des Communautés européennes Tullet Prebon Lux

28 41, 80 38 49 80, 82 28 24 125 120 23

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Index décideurs 257 personnalités ont été citées dans les 132 pages de cette édition.

Ackermann Charles-Louis Andre Christophe Arendt Dan Assaker Roger

Bacceli Claudio Baldassi Albert Baldauf Manuel Balthazar Xavier Bauduin Benoit Baumann Emmanuel Bausch François Becker Norbert Becker Norbert Becker Daniel Beltjens René Benomar Julien Benson Roger Bertemes Claude Bertrand Patrick Betz Monique Bintz Jean-Claude Blaise Thomas Boone Daniel Bos Sebastien Braganca Victor Bretz Paul Brizi Angelo Brochmann Laurent Brulez Luc Buck Xavier Buck Nicolas

3 22 84 34

26 54 84 28 24 72 34 78 84 120 22 12 44, 48 34 38 126 80, 83 23 26 22 37 62 26 51 59 3 78

C Calmes Marc Cardinale Xavier Casoli Kevin Castegnaro Guy Cildir Geylani Cravatte Ernest Crisóstomo Marta Crivellaro Sebastien Cummings Sara

D’Huart Frantz Da Costa Mario De Biasio Diego De Marneffe Natasha De Mendonca Laurent De Moura Benoit De Souza Désiré De Vivies Amaury De Vrieze Chantal Decalf Vincent Delcourt Hugues Delcourt Simone Delvaux Michel Denayer Laurent Denis Pascal Dondelinger Albert Dos Santos Oliveira Filipe Doussot Julien Dupont Catherine Dusart Matthieu

Emery Sandrine Everard Jean

Faber Marc Faucheur Christine Ferraris-Denis Sophie Flamand Thierry Flauss Philipe Fletcher Alan Forbes Colin Fosseprez Marc Fuchs Eliane

34 59 22 14 26 34 26 22, 24 28

38 66 80 38 28 66 59 24 23 24 24 32 126 12 14, 15 32 26 116 28 38

100 90

102 23 24 28 59 37 37 23 14

Gaessler Rachel Gales Romain Gautrand Manuelle Gavroy David Gerard Jean-Benoit Gerondal Luc Gill Bob Gillen Patrick Giovanardi Samuel Glangé Steve Gordet Yves Gouverneur Didier Goy René Gramegna Pierre Grandidier Jérôme Guill Jean

Habousha Pascal Half Robert Harnois Viviane Henckes Jacques-Yves Henckes Nicolas Henneaux Vincent Hennemann Brigitte Hernalsteen Isabelle Hesse André Heyse Martin Hoffmann Sonia Hoffmann Guy Houillon Didier Huberty Quentin Huberty Alain Hulin Marcel Hultman Charlotte Huret Grégoire

Istace Vinciane

Jaans Pierre Jacques André Jadot Laurent Jaumotte Alexandre Jean Karine Joppart Pierre

Kaell Francis Kayser Madeleine Keser Michel Kieffer Charles Kluckers Eric Kneip Bob Koenig Siggy Kratz Laurent Krecké Jeannot Kreutz Will Kroes Neelie Kroner Boris

Laballeur Arnaud Lamparski Doris Lang Angela Lapraille Philippe Laszlo Attila Le Foll Loïc Leclerc François Leclercq Didier Lejoncq Raymond Leyers Marcel Lhuillier Arnaud Li John Liberski Sebastien Liberton Olivier Lucius Jean-Claude Ludig Guy Luini Marc Lutty David

78 59 61 22, 38 26 28 37 64 24 73 28 24 23 74 79 32

38 13 14, 15 126 14 22 28 92 38 95 41 90 38 24 102 38 23 28

32 59 96 28 26 95

59 30 24 32 23 14, 15, 80, 82 34 80 3, 68, 124 37, 38 120 28

Macovei Alina Madureira Paulo Maechling Alain Mailliet Max Malcourant Regis Mars Michele Massaux Christelle Mathekowitch Gilles Mauer Laurent Mees Markus Mersch Yves Metz Sandra Meyer Romain Michea Laetitia Michel Pierre-Armand Michel Jean-Pol Modert Octavie Monti Mario Moore Gordon Mourtrier Blanche Mulheims Raoul

Navarro Frank Nieder Claude Noblot Olivier Noesen Claude Noyce Robert

O’Donnell Sinéad Ollier Nicolas Olmedo Bernard Oudrar Daniel

Patrick Hoffmann Paucot Anne-Caroline Pazzogna Patrick Peduzzi Jean-Emmanuel Pereira Miguel Perrault Dominique Philippe Arthur Piazza Giovanna Pichon Florence Pineau Sébastien Pitt Roger Pouilleau Bruno Poushanchi Mohsen Poushanci Féréchté Pouy Grégory

Raach Jeannot Racine Jean Raskin Jean-Luc Raux Virginie Reginster Anne Reuter Etienne Reuter Anne Riehl Karin Rod Victor Röller Lars-Hendrik Rotheval Pierre-Olivier Roux Robert

28 66 30 22 28 23 23 59 23, 38 30 32, 126 24 30 22 13 34 34 120 44 126 116

Sadzot Sebastien Sagnard Arnaud Saint Germain Laura Santer Jacques Sasson Maurice Savoye Camelia Scharff Christian Schaus Christiane Schumacker Yannick Schwarz Cindy Segretinat Frederic Soares Dominique Solito David Soma Lafuma Florence Steffes Sébastien Stein Yves Stevenart Baudouin Stevenin Serge Stoffel Valerie Suplon Eric

t 66 26 14 23 44

20, 92 22 66 10

118 15 14 59 38 64 32 22 22 46 66 28 66 66 118

30 24 59 106 59 73, 82,83 66 26 126 120 114 98

Tarnus Nicolas Theves Tom Thill Raoul Thomas Vincent Thuyns Bibiche Tinti Mathieu Tixier Valerie Tompers Carole Tousaint Vincent

Ulens Vincent

Valentiny François Vandenberghe Rik Vanoutryve Guillaume Verwilghen Etienne Villers Vincent Vincentelli François Vivier Emmanuel Von Keutz Holger

Wallerand Patrick Wantz Marc Weber Olivier Weber Franck Weber Anne Werner Pierre Wery Philippe Wolff Christian Wurth Paul

Zangerle Gaston Zimmer Philippe

30 26 38 126 66 23 16 30 38 26 26 26 38 104 98 24 14, 24, 43 23 22 86

26 74 37 24 24 59 30 73 96

62 89 38 34 30 114 3 30

30 104 30 38 66 32 94 13, 30 102

30 66

66 66 100 59 23 28 38 38 26 89 23 26 30 38 94 30 28 30

paperJam – édition septembre-octobre 2008 Ce numéro est paru le 19 septembre à 20.000 exemplaires. Il a été édité et imprimé au Luxembourg. Directeur de la publication: Mike Koedinger Régie publiciaire: TEMPO, www.tempo.lu Éditeur: Mike Koedinger Éditions, www.mikekoedinger.com

paperjam | Septembre-Octobre 2008 | management

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Striving for perfection.

Business process outsourcing solutions for the financial industry.

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