paperJam management novembre 2008

S E C N A H C S E D é T I L A G é ’ L R U PO PTE www.ogbl.lu www.elsoc.lu

M O C X I O V E R VOT LISTE

1

LE SYNDICAT N°1 AU LUXEMBOURG

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3 edito

Assurances

Vers une nouvelle Ère?

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam (texte), Thomas Aubinet / INgrid (Illustration)

Entre le moment où nous avons conçu et imaginé la teneur de ce dossier «Assurances», l’été dernier, et le jour de sa parution, en ce 24 octobre, il s’en est passé des choses! L’univers mondial de la finance a vécu un séisme d’une intensité rarement atteinte, et personne n’y a échappé, même si le secteur bancaire a sans doute été le plus violemment touché.

L’annonce du sauvetage in extremis du géant mondial de l’assurance, AIG, a néanmoins été de nature à semer le trouble. Mais c’est bel et bien pour une partie de son activité purement «financière» – et en aucun cas liée à son métier de cœur – que le groupe a été mis sous perfusion par les autorités américaines.

Les sociétés d’assurances ne vont pas aussi mal que les banques, c’est une certitude. La teneur même de leur métier les protège davantage. Là où les banquiers ont un besoin incessant de liquidités, pour répondre aux besoins de leurs clients, les assureurs travaillent sur le long, voire le très long terme.

Le modèle de bancassurance, largement développé ces dernières années, n’est donc pas remis en cause, loin s’en faut.

C’est ce qui est clairement ressorti de la table ronde organi-

sée par le paperJam Business Club, le 9 octobre dernier (lire en page 43 de la partie «Economie&Finance»), en présence de trois représentants majeurs de la scène luxembourgeoise: Jean-Philippe Balon (ING Life, qui s’exprimait en sa qualité d’administrateur de l’ACA), Pit Hentgen (La Luxembourgeoise) et François Tesch (Foyer). «Ce modèle doit rebondir de manière encore plus intensive dans le futur», estime même M. Balon, qui reconnaît parallèlement que le modèle «assurbanque» doit, lui, être revu.

Il n’en reste pas moins vrai que les assureurs, tout autant que les banquiers, vont devoir s’armer de patience et de persuasion pour faire retrouver à leurs clients la confiance et, qui sait, le sourire. L’heure est sans doute aussi propice à un retour à une plus grande simplicité et davantage de clarté dans les produits «offerts». Le début d’une nouvelle ère pour le secteur?

Retrouvez les interviews vidéo de Jean-Philippe Balon, Pit Hentgen et François Tesch sur www.paperjam.tv.

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5 sommaire

ressources humaines 9

Place

L’IFBL va de l’avant 10

Élections sociales

Le diable est dans les dÉtails 12

Série: Les DRH à la loupe (2)

communication 35

Media

History is back 36

Consommation

Georges chetochine: «les choix rendent les gens malheureux»

Berglind FridrikS

Étude KPMG sur les salaires

«Penser autrement, encore et toujours» 17

e-interview

Formation

«Nous souhaitons construire la culture ArcelorMittal» 20

Environnement

Former à l’efficience ÉnergÉtique 22

Sondage Monster.lu

INTERIM «Combattre les idÉes reçues» 24

Carrières

Départs, arrivées, promotions...

30

Parcours

Une carrière en cinq dates: Miriam Mascherin 30

Happy birthday

Les anniversaires de novembre

Anniversaire

10 ans pour SIT Group 59

Étude de marché

Baisse confirmÉe 60

Label

Communication

les dernières campagnes Série – Responsables Marketing & Communication (2) 40

David Cowan

Isabelle Thépin: «Humaniser les relations dans l’entreprise» 18

57

VERTIGO, PREMIER PROJET HQE

38 16

immobilier

-61 CB Richard Ellis Le retour -62 Property Partners Plenary Soul Session

technologies 43

Concours

Ultimate Makeover, c’est reparti!

44

Telecom

iPhone 3G now in Luxembourg 46

Série — les directeurs IT (2)

Phil Frimpong 50

Strategy

“we create the consumer experience of the future” 51

Gestion de projet

Hermes veut séduire les PME 52

Portrait – Marcel Origer

«L’IT RESTERA UNE SOURCE D’INNOVATION» 54

IT produits

les dernières nouveautés 57

IT Security

Obama’s Healthy Spam Count paperjam | Novembre 2008 | management

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7 sommaire

dossier 64

assurances

En 2007, le secteur des assurances a connu un bilan mitigé avec un montant des primes émises en baisse de 4,85% par rapport à l’exercice précédent. Au Luxembourg comme ailleurs, l’industrie a subi les conséquences de la crise du «subprime». Loin d’être directement touchés par les récents événements financiers, les assureurs ont tout de même adopté, voire poursuivi, des stratégies de diversification, géographique notamment, à l’exemple de Foyer qui s’appuie sur la troisième directive européenne autorisant l’exercice des activités d’assurance en libre prestation de services (LPS), pour entrer sur le marché italien. Stratégie de spécialisation aussi, en externalisant, avec la récente loi sur les PSF, une partie de leurs opérations informatiques à des professionnels du secteur financier de support. Stratégie de recrutement, enfin, en proposant un plan de pension destiné à attirer et retenir les talents.

interview 106

Ralph Hababou

«dÉFendre Le service, c’est ProtÉger son emPLoi»

mon Bureau gast waLtZing, musicien et Producteur 126

case study 112

sÉcuritÉ inFormatique

Les connexions aux sites communautaires PrÉsentent-eLLes une menace Pour La sÉcuritÉ des rÉseaux inFormatiques de L’entrePrise?

113

Cinq experts répondent.

economist cLuB strategic educationaL investment strategies 120

By Patrizia Luchetta 122

PaPerjam Business cLuB

Nos prochains rendez-vous

PaPerjam novemBre 2008 economie & Finance

agenda sÉminaires, conFÉrences, taBLes rondes...

124

Dans le cahier «Economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises, de la place financière, de l’industrie et de la Grande Région. En cover: Alain Papiasse, président du conseil d’administration de BNP Paribas, qui a mené les négociations de rachat de Fortis Banque Luxembourg.

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9 ressources humaines

Formation

Apprentissage

Le site internet de l’Institut National pour le Développement de la Formation Professionnelle Continue (INFPC) fait peau neuve et passe désormais en revue les quatre pôles d’activité gérés par l’établissement public: cofinancement de la formation en entreprise, promotion de la formation, animation du portail www.lifelong-learning.lu et observation des tendances du marché de la formation. Sous tutelle du ministère de l’Education nationale et de la Formation professionnelle, l’INFPC accompagne les entreprises qui souhaitent bénéficier d’une aide financière de l’Etat pour la formation de leurs salariés. A ce jour, plus de 4.500 demandes de cofinancement ont été traitées.

Si la crise financière est porteuse de menaces en termes d’emplois financiers, certains secteurs envoient des messages d’optimisme.

La Chambre des Métiers fait savoir que «quelque 1.000 postes d’apprentissage actuellement déclarés auprès de l’Administration de l’Emploi par les entreprises des secteurs de l’artisanat, de l’industrie, du commerce, de l’hôtellerie et de la restauration, ne trouvent pas candidats et restent inoccupés».

Nouveau site internet pour l’INFPC

C’est le nombre de collaborateurs que la Luxembourg School of Finance (LSF) prévoit de recruter dans les années qui viennent. Qualifié de «vigoureux», ce plan d’embauches sera réalisé sous l’impulsion du Néerlandais Christian Wolff qui prendra les rênes de l’établissement le 1er novembre et deviendra également professeur de l’Université du Luxembourg. Ses modèles: la London Business School et la Stern School of Business de la New York University (NYU).

s aine m u m.tv es H

r c paperja tronique u o s t s c .lu e r éle s Re

d e p a p e r j a m n e ws l e t t e é t i l tua otre r sur

L’acjour le jouredi dans n · Au que vend a · Ch

Place

Fouad Rathle (IFBL).

«La crise financière qui nous vient d’outre-Atlantique ne fait que renforcer notre détermination».

L’IFBL va de l’avant

Photo: Julien Becker

Malgré la crise, l’Institut de Formation Bancaire Luxembourg n’attend pas de recul de ses inscriptions en 2009.

Peut-on continuer à enseigner la finance comme avant alors que la crise des subprimes oblige les Etats à sauver les banques de la faillite? Oui, ont répondu les responsables de l’IFBL (Institut de Formation Bancaire Luxembourg) lors de leur conférence de presse de rentrée, jeudi 2 octobre. «La crise financière qui nous vient d’outre-Atlantique ne fait que renforcer notre détermination de persévérer sur le chemin que nous avons déjà emprunté. Elle souligne un besoin de formation pointue. Nos chiffres démontrent depuis deux ans que la place financière du Grand-Duché se préoccupe de plus en plus de rehausser le niveau de compétence technique général. En effet, ce qui était d’abord mu par un souci de compétitivité (...) devient maintenant un impératif de survie.

Nous allons redoubler d’efforts pour développer, affiner et accroître nos capacités d’analyse de risque, de gestion, de sélection de personnel, de techniques de gestion de patrimoine», a insisté Fouad Rathle, prési-

1.000 postes disponibles

dent de l’IFBL. En 2008, la forte hausse des inscriptions aux examens (+35,75% sur un an) témoigne d’un appétit prononcé pour la matière. «Elle souligne aussi le souci des employeurs de faire tester et certifier les connaissances et compétences de leurs collaborateurs», a ajouté l’IFBL. Pour 2009, l’institut garde donc le cap et n’attend pas que le flux des inscriptions se tarisse: «Nous paperjam | Novembre 2008 | management

allons continuer à veiller à ce que les formations dispensées aboutissent à des certifications reconnues à très large échelle et étendre notre offre dans ce domaine. Par ailleurs, comme toujours, nous veillerons à être près de l’actualité en intégrant des sujets tels que la finance islamique et la microfinance, par exemple», a indiqué Werner Eckes, directeur de l’IFBL. N. R.

10 ressources humaines

Composition de la ­délégation du personnel Nombre de délégués titulaires

15-25

1

26-50

2

51-75

3

76-100

4

101-200

5

201-300

6

301-400

7

401-500

8

501-600

9

Source: Alter Domus, ITM

Travailleurs représentés

Pierre Lorang (ITM): «La loi et le règlement ne sont pas toujours l­ogiques».

Élections sociales

Le diable est dans les dÉtails Les élections des délégués du personnel auront lieu le 12 novembre.

Leur bon fonctionnement nécessite le plus grand soin.

Nicolas Raulot (texte), Julien Becker (photo)

Alter Domus, Fedil, AmCham, ABBL, ITM, ­Meetincs...

Les DRH du Grand-Duché ont eu l’embarras du choix ces dernières semaines pour s’informer sur l’organisation des prochaines élections sociales du 12 novembre. Mais l’abondance de conférences et de formations n’a nui à personne, tant ce rendez-vous quinquennal destiné à élire les représentants du personnel demande une organisation méthodique qui ne doit rien laisser au hasard. L’introduction du statut unique, qui efface la distinction entre ouvriers et employés, n’y est pour rien, la nouvelle loi n’ayant changé que de manière insignifiante le déroulement du scrutin.

Lors de ses différentes interventions, Pierre Lorang, chef du service des représentations des salariés à l’ITM (Inspection du Travail et des Mines), plus connu sous le nom de «Monsieur élections sociales», a volontiers répondu aux innombrables questions émanant d’entreprises, confrontées à des cas très particuliers, que ce soit sur l’organisation en elle-même, les personnes à prendre en considération pour la composition numérique, ou encore les critères d’éligibilité... La formalité apparente peut vite se transformer en casse-tête. «La loi et le règlement ne sont pas toujours logiques et datent de presque 30 ans. Mieux vaut vérifier auprès de l’ITM lorsque vous avez le moindre doute», a averti Pierre Lorang, lors de la formation AlterDomus du 19 septembre. Un défaut

de procédure et l’entreprise risque de devoir annuler les élections pour en organiser de nouvelles, voire s’expose à des poursuites.

Au moins 15 salariés Voici toutefois la marche à suivre dans ses grandes lignes. Il faut rappeler tout d’abord que les entreprises doivent organiser des élections sociales si «elles occupent de façon régulière au moins 15 salariés ayant un an d’ancienneté au 1er octobre 2008». Peut voter tout salarié qui a 18 ans accomplis le jour de l’élection, est lié par un contrat de travail ou d’apprentissage et travaille depuis au moins six mois dans l’entreprise, quelle que soit sa nationalité. C’est l’électorat actif. Tout salarié qui a atteint la majorité le jour de l’élection et qui travaille dans l’entreprise depuis au moins un an peut être élu (électorat passif). Le nombre de délégués titulaires (et de suppléants) à élire dépend de l’effectif salarial (voir tableau ci-dessus). Attention, les syndicats ont obtenu une faveur pour ces élections-ci: l’article 13 de la loi du 13 mai 2008 sur le statut unique mentionne que le nombre de délégués à élire ne peut être inférieur au nombre de délégués élus dans les conditions de la précédente loi. «Ainsi, pour déterminer le nombre de délégués à élire dans les entreprises de plus de 100 salariés, le décompte est fait séparément pour les employés et pour les ouvriers, pour autant que le nombre de salariés des deux catégories de personnel soit supérieur ou égal à 15», précise Pierre Lorang.

La période électorale dure environ un mois et demi. Le 10 octobre, les entreprises ont affiché l’avis d’élection. Le 21, elles ont déposé les listes électorales de l’électorat actif et passif. Le dépôt des candidatures sera clôturé le 28 octobre. A moins que le nombre de candidats soit insuffisant. Auquel cas, le délai de dépôt sera prolongé de trois jours.

Les candidatures seront affichées le 7 novembre, cinq jours avant le jour J. Le 12 novembre, le bureau est ouvert à l’heure indiquée sur l’affichage. Il peut ne pas être ouvert en continu en fonction des besoins de l’entreprise. Le vote n’est pas obligatoire. Chaque président de bureau doit veiller à ce que son bureau de vote soit équipé d’une urne assez grande pour contenir tous les bulletins, et tout le matériel nécessaire. Chacun reçoit un bulletin de vote qu’il remplit dans une cabine prévue à cet effet. Ensuite, il le plie et le dépose dans l’urne.

A l’heure fixée, le bureau est fermé à clé. Les deux assesseurs comptent le nombre de votants et le nombre est inscrit dans le procès-verbal. Puis, le président ouvre l’urne. Les bulletins sont comptés sans être ouverts. Le nombre doit correspondre au nombre de votants pointés par les assesseurs. Il est ensuite procédé au dépouillement des bulletins. La liste des délégués (titulaires et suppléants) est affichée du 13 au 17 novem­bre. Les contestations peuvent être adressées à l’ITM par lettre recommandée jusqu’au 2 décembre. S’il n’y en a pas, la délégation renouvelée pourra se constituer à partir du 3 décembre.

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12 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (2)

Berglind Fridriks HR Manager chez Linklaters LLP, étude d’avocats

t u ta n e » a e t r in o mp o r e h u m a c H R de D e la natu r e i t qu mé «Le variétés a de

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13 ressources humaines

Jean-Michel Gaudron (texte), Fabrizio Maltese (photo)

Quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «Notre objectif en termes de RH est d’assurer l’excellence dans la durée. Optimiser nos programmes de recrutement dans le sens d’une recherche plus ciblée des besoins spécifiques de notre étude et offrir des formations/outils de développements personnalisés qui répondent à la fois aux exigences toujours évolutives du métier et aux aspirations individuelles.

Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des ressources humaines au cours de ces 20 dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier du DRH? «Nous sommes passés d’une gestion purement administrative à une gestion des ‘ressources humaines’ dans l’accep­tion la plus stricte. Il y a 20 ans, le chef du personnel gérait essentiellement les rémunérations, les congés, les congés de maladie et le recrutement. Le DRH d’aujourd’hui est un véritable prestataire de services pour ses clients internes, que le métier pousse vers un ensemble de tâches beaucoup plus complexe. (…)

Pour moi, le changement se marque également dans le profil et les aspirations de nos collaborateurs. Nous avons affaire à des candidats mûrs, mobiles, qui sont prêts à donner beaucoup pour autant que les termes du deal sont clairs, faute de quoi leurs ambitions les mèneront rapidement ailleurs. Il est par conséquent essentiel de bien cerner les termes du deal et de le respecter.

Quels sont les profils que vous recherchez principalement? «En ce qui concerne nos collaborateurs indépendants, notre objectif est simple: nous recherchons l’excellence et ce, tant au niveau des compétences techniques que sur le plan des autres compétences. Les exigences du métier font que seuls des candidats motivés, prêts à relever le défi de s’investir à fond dans le travail gratifiant, mais souvent d’une grande exigence, sont susceptibles de rencontrer nos attentes.

Pour nos autres fonctions, nos recherches se focalisent toujours sur un bagage d’excellence en ce qui concerne les connaissances techniques, les

expériences professionnelles et sur une personnalité motivée, ayant le goût de travailler en équipe dans un environnement multiculturel et global.

Si vous aviez des reproches à adresser aux candidats en ce qui concerne la rédaction et la présentation de leur CV, quels seraient-ils?

«Une recommandation très simple: être clair, précis, cohérent et avoir une présentation bien structurée. Les jeunes candidats ne doivent pas oublier que c’est par leur CV qu’ils donnent une première impression et entrent en contact avec nous. La manière de présenter un CV peut révéler beaucoup sur la personne concernée, il permet de se démarquer même si d’autres éléments entrent en ligne de compte pour porter un jugement sur un candidat.

Quelles sont vos grandes tendances actuelles en matière de rémunération? «Notre philosophie est d’offrir une rémunération correspondant au haut du marché et transparente vis-à-vis de nos collaborateurs. Outre la rémunération en tant que telle, ainsi que les avantages en nature et sociaux, nous offrons également des modules de développement personnel et de formation de première qualité. Ce ne sont pas des facteurs financiers à proprement parler, mais ce sont des éléments importants du deal que les parties nouent.

Quelles sont les attentes de vos salariés en ce qui concerne le développement de leurs compétences? «Nos collaborateurs ont des aspirations très fortes en termes de développement de leurs compétences. Ils attendent de notre étude une formation permanente qui leur permette de rester à la pointe et d’explorer tous les aspects de leur développement professionnel.

Dans ce cadre, nous avons lancé, le 15 septembre dernier, notre initiative Linklaters Law & Business School. Cette initiative s’inscrit dans un de nos objectifs stratégiques, qui est d’offrir le meilleur programme global de formation et de développement personnel dans le monde juridique.

Il en va de même pour les membres de notre entreprise qui exercent des fonctions de support: à n’importe quel niveau de leur carrière, nous voulons investir dans le développement de leurs compétences par des formations ciblées.

En plus des formations, une des très grandes forces de Linklaters, c’est sa politique de détachement qui, là aussi, répond à une demande très forte des collaborateurs. Notre réseau de 30 bureaux répartis dans 23 pays différents à travers le monde nous permet d’offrir une expérience à l’étranger qui s’étend sur plusieurs mois. Outre le détachement à l’intérieur de Linklaters mais à l’étranger, nous détachons également des collaborateurs auprès de nos clients.

Quel est le degré d’adhésion des collaborateurs/employés à l’exercice d’appréciation des compétences? Et celui des managers? «Tout le monde attend ce moment privilégié de discussion. La demande de nos collaborateurs est très importante dans ce domaine puisque l’exercice d’appréciation des compétences leur permet non seulement d’obtenir une évaluation de leur travail passé, mais également de se projeter dans l’avenir en termes d’évolution de carrière.

En pratique, tant les compétences de nos collaborateurs que celles des membres de notre entreprise exerçant des fonctions de support sont appréciées, tout au long de l’année. Obtenir un feedback régulier sur son travail fait partie intégrante de notre mode de communication.

Outre cette appréciation au quotidien, nous procédons à des évaluations périodiques, plus formelles certes, mais que nous concevons comme un entretien honnête et de qualité. L’évaluation annuelle est avant tout un moment privilégié de ‘dialogue’ entre le collaborateur et les associés avec lesquels il travaille le plus, éventuellement accompagné(s) d’un membre des RH. Quelle est votre définition du terme «qualité de vie» (ou «bien-être») au travail? «Notre souci est que tous nos collaborateurs trouvent un équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Dans un métier aussi exigeant que le nôtre, la recherche de cet équilibre peut cependant s’avérer un défi à certaines périodes.

C’est la raison pour laquelle notre étude a décidé de mettre en place des initiatives destinées à soulager les collaborateurs de certaines tâches telle l’ouverture d’un service de conciergerie à l’étude.

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la communication joue ici un rôle primordial.

L’entreprise est porteuse de valeurs et d’un deal qu’elle doit faire connaître et respecter. Pour attirer, convaincre et fidéliser, il faut savoir expliquer, dialoguer et assurer sur le terrain ce qui a été présenté et convenu.

Le processus de recrutement est, à cet égard, notre premier outil de marketing. C’est à cette occasion que nous présentons notre étude, les perspectives de carrière que nous offrons, ainsi que les valeurs reflétant notre culture Sur la durée, les RH ont en outre la responsabilité de faire en sorte que les valeurs de l’étude ainsi que le deal avec nos collaborateurs, loin d’être des vœux pieux, soient fidèlement suivis et, le cas échéant, recadrés.

Créée en 1972, l’étude Linklaters occupe actuellement quelque 150 personnes.

CV

Un scénario bien ficelé Agée de 39 ans, Berglind Fridriks, d’origine islandaise, a commencé sa carrière dans les ressources humaines auprès de la société de production cinématographique The Carousel Picture Company. Un long bail de douze années qui l’a emmenée jusqu’en février 2007, où elle a rejoint la société Dynabrade Europe (vente de machines pneumatiques, de pièces de rechange et d’abrasifs) en tant que human resources manager. Elle avait également sous sa responsabilité la formation pour le Learning and Development Center du groupe en Slovaquie.

Au début de cette année, elle a rejoint l’étude d’avocats Linklaters LLP, où elle s’occupe de la stratégie RH, du recrutement, de la gestion des carrières et de la formation. J-M.G.

Il existe également diverses possibilités de carrière juridique dite ‘alternative’ comme la fonction de professional support lawyer. Il est également possible de travailler à temps partiel, de façon temporaire ou définitive.

Enfin, nous mettons en place des initiatives supportées financièrement par l’étude telles que «Share your passion», qui permettent aux avocats et membres du personnel de se retrouver en dehors du bureau pour pratiquer un sport, une activité ou partager des intérêts communs.

A propos de l’égalité des chances, quelles sont les mesures mises en place chez Linklaters?

«Notre étude est très transparente par rapport à l’égalité des chances. La perspective globale adoptée par Linklaters dans son modèle d’entreprise implique une grande diversité quant aux personnes travaillant au sein de l’entreprise et quant à la clientèle. Il existe en notre sein une politique active d’égalité des chances et de diversité, qui va bien au-delà du souci de se conformer à la réglementation. Il s’agit au contraire d’un aspect entièrement lié à nos valeurs et à notre culture. Cette politique se déploie sur le terrain par la mise en œuvre d’initiatives ciblées sur le plan local.

En quoi les RH font-elles du marketing et en quoi contribuent-elles à l’image de marque de l’entreprise? «Tout comme en marketing produit,

Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier du DRH et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer? «Être au cœur de l’activité sans pour autant directement être impliqué dans l’exercice même.

C’est un exercice d’équilibre qui exige un effort permanent de communication et d’observation.

Le métier de DRH comporte autant de variétés que la nature humaine, requiert de l’assurance dans l’évaluation et de la suite dans les idées.

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces? «Il me semble important de se prévaloir d’une solide formation de base technique en matière de RH, mais également d’avoir une parfaite connaissance du business. Notre fonction présente une très grande variété en termes de tâches et ne s’apprend, en définitive, que par la pratique.

Maîtriser les différents éléments, comme le recrutement, la formation, le développement personnel, la gestion des talents, la rémunération, la mobilité… nécessite du temps. C’est une fonction en pleine évolution s’adressant à des personnes désireuses de s’investir à fond dans le cœur d’une entreprise, c’est-à-dire le capital humain. C’est un travail fascinant et enrichissant qui pousse à relever de nouveaux défis tous les jours».

Retrouvez l’interview intégrale sur www.paperjam.lu

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Technical courses Réparation des incidents dans le cadre de la circulaire CSSF 2002/77

Islamic Finance November 18, 2008

27 et 28 novembre 2008

Administration and Management of Private Equity Funds and SICAR November 19 and 20, 2008

Value-at-Risk : nouveau référentiel pour la gestion des risques financiers 21 novembre 2008

Prévention du blanchiment de capitaux et du financement du terrorisme 26 novembre 2008

The Fight against financial crime – Modular training programme for experienced professionals •

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Module 1: Crisis management November 18, 2008 Module 2: Fraud prevention December 10, 2008 Module 3: Market abuse January 22, 2009 Module 4: Financial crime prevention in Middle East and Asia February 12, 2009 Module 5: New perspectives on risk March 18, 2009 Module 6: Insurance and financial Crime April 2009 Module 7: The prevention of corruption in Eastern Europe May 12, 2009

Programme de formation aux normes comptables internationales IFRS •

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Module 1 : Introduction aux normes IFRS : Holding/Soparfi 14, 21, 27 novembre et 5 décembre 2008 Module 2 : Introduction aux normes IFRS : Banques 10, 17 et 24 novembre 2008 Module 3: Introduction to IFRS: Investment Funds November 18 and 25, 2008 Module 4: Introduction to IFRS: Real Estate December 10 and 18, 2008 Module 5 : Les instruments financiers en pratique (IAS 32, IAS 39 et IFRS 7) 2 et 16 décembre 2008 Module 6 : Les impôts différés et autres impacts fiscaux des normes IFRS 9 décembre 2008

Dérivés de crédit : utilisation, valorisation et gestion des risques 2 décembre 2008

Consolidation des comptes 2 et 3 décembre 2008

ITIL Foundation Training Formation permettant de passer de la certification internationale « ITIL Foundation v2 » à la certification internationale « ITIL Foundation v3 » Certificat in IT Service Management » - BRIDGE 8 et 9 décembre

Soft skills courses Objectif manager – Programme de développement personnel pour jeunes managers 4, 13, 14 novembre, 11, 12 décembre 2008 et 8, 9 janvier 2009

Vendre et négocier des services à valeur ajoutée 6, 7 novembre 2008 et 5 décembre 2009

Further Informations

L’art du manager Coach

Le calendrier complet de nos formations est disponible sur : www.pwcacademy.lu Pour tout renseignement complémentaire : T +352 49 48 48-4040 F +352 49 48 48-4041 e-mail : pwcacademy@lu.pwc.com

24 et 25 novembre 2008

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Soft Skills courses

Facilities

Training advisory

17 ressources humaines

e-interview

Isabelle Thépin: «Humaniser les relations dans l’entreprise» Visions du métier de DRH par la HR Manager de SIT Group

Photo: Luc Deflorenne

Photo: Fabrizio Maltese

«Nous avons choisi de ne pas trop encadrer notre message, mais plutôt de le laisser v­ éhiculer spontanément par les employés».

Quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui?

«Il s’agit avant tout de la gestion des intérêts de l’individu dans le groupe. Notre idée de la politique RH est que chaque employé de la société doit se sentir faire partie intégrante de toutes les réussites de la société, qu’elles soient économiques, sociales, humaines ou opérationnelles. Une société n’est rien sans l’énergie qui est créée de la collaboration des différents individus, qu’ils soient en haut ou en bas de la hiérarchie. Il est important pour nous qu’à tous les niveaux de la société, chacun sache qu’il est connu et reconnu et qu’il peut s’adresser à la direction quand il l’entend. Il est du ressort de la direction d’aller vers les employés, de les connaître et de les écouter. Nous comptons sur eux. Chacun apporte sa pierre à l’édifice et nous créons ensemble.

Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des RH au cours de ces 20 dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier de DRH? «Les DRH sont passés d’une fonction de pure gestion des ressources humaines vers un rôle de facilitateur de mise en place de solutions stratégiques, de solutions innovantes dans le domaine du développement, d’aide à la prise de décision. Le pari de demain est d’humaniser les relations dans l’entreprise.

Demain, les RH devront ramener la parole dans l’entreprise, celle qui soude un groupe, celle qui fait que l’on peut traverser les changements et puiser de l’énergie, se sentir bien.

Quelle est votre définition du terme ‘qualité de vie’ (ou ‘bien-être’) au travail?

«Il faut donner aux salariés les moyens de se sentir bien dans l’entreprise. La qualité de vie, c’est la possibilité d’être soi-même dans un groupe que

l’on ne choisit pas, mais avec lequel on avance. La possibilité de prendre des initiatives et de créer.

Cette créativité permet à tout un chacun de toujours pouvoir trouver de l’énergie dans la continuité, de rester alerte et intéressé, d’apprendre.

La qualité de vie, c’est le respect des besoins de chacun dans la cohésion, c’est l’accès à des espaces et moments de détente facilités par l’entreprise. C’est l’accès à des temps de parole, qui est structurant pour la personne et pour l’organisation. Dès lors, chacun y gagne en qualité de vie.

En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contribuentelles à l’image de marque de l’entreprise?

«Les RH sont la première porte d’entrée de la société pour les employés, ainsi que pour nos clients, via notre activité outsourcing. Chaque employé de l’entreprise est susceptible de ‘marketer’ l’entreprise à tout moment. Nous avons choisi de ne pas trop encadrer notre message, mais plutôt de le laisser véhiculer spontanément par les employés. C’est évidemment un gros pari, mais nous comptons sur la cohésion et sur le fait que chacun se sent détenteur de notre réussite pour communiquer sa passion et son engouement.

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces?

«Etant moi-même jeune, je leur conseillerai de croire en ce qu’ils veulent faire et de se demander comment ils vont mettre en place les outils de leur réussite. Tout simplement. Car lorsque l’on définit clairement son objectif et que quotidiennement on fait tout pour réussir, on finit naturellement par y arriver». Propos recueillis par J.-M. G. Retrouvez l’interview intégrale sur www.paperjam.lu

Attractivité

Du pain sur la planche Pendant que les ministres des Finances des 27 cherchaient des solutions à la crise financière, mardi 7 octobre, au Luxembourg, le réseau HRone organisait son gala annuel à quelques centaines de mètres de là.

Et malgré les turbulences, les professionnels des ressources humaines n’en oublient pas une de leurs contraintes favorites: surmonter la pénurie de talents et retenir leurs collaborateurs de valeur. La thématique sera le sujet de la table ronde organisée le mardi 11 novembre prochain, dans le cadre du paperJam Business Club. Y participeront Thierry Ernst, directeur d’Ernst Recruiting, Gilbert Renel, Partner, Human Capital Advisory Services chez Deloitte, et Christian Scharff, membre du comité de direction en charge de la gestion des RH chez Dexia BIL. Cette préoccupation est partagée par François Biltgen, le ministre du Travail et de l’Emploi (en photo), qui figurait sur la liste des intervenants et a déclaré que les DRH avaient à cet égard du «pain sur la planche». «Il faut retenir les salariés au Luxembourg et dans les entreprises. Le Luxembourg n’échappera pas à la crise démographique, comme il n’a pas échappé à la crise financière», a-t-il insisté.

Le ministre a rappelé que le projet de budget 2009, qualifié de contra–cyclique, s’inscrivait justement dans cette démarche d’attractivité, «en allégeant les impôts tant pour les personnes physiques que morales».

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Formation

Le campus de l’université ArcelorMittal ouvre le 4 novembre au siège historique d’Arbed, avenue de la Liberté.

Son directeur Christian Standaert explique pourquoi cette structure de formation interne est devenue indispensable à ce groupe de 320.000 personnes pour attirer, conserver et développer les talents.

« Nous souhaitons construire la culture ArcelorMittal » Nicolas Raulot (interview), David Laurent / Wide (photo)

Quelle est l’actualité de l’université ArcelorMittal? «Le 4 novembre, nous inaugurons le campus avenue de la Liberté, et un hall d’exposition permanente du groupe qui se situera au rez-dechaussée du bâtiment historique en rénovation.

D’ici à la fin de l’année prochaine, l’université ArcelorMittal occupera tout le premier étage de l’édifice. Nous y dispenserons les cours que les collaborateurs suivaient jusqu’à présent dans des locaux dispersés (hôtels, chambres de commerce...).

Nous avons construit l’université ici, car il est essentiel que nos dirigeants soient en contact direct avec les participants. Si certains de nos collaborateurs viendront du monde entier, l’idée n’est pas de concentrer toute l’offre de formation du groupe ici.

Les centres locaux vont subsister.

Quels obstacles devez-vous surmonter? «L’université ArcelorMittal s’inscrit dans le prolongement des universités d’Arcelor et de Mittal. Mais, j’ai rencontré très peu de confrères d’universités d’entreprises qui ont été confrontés au même défi que nous: une présence mondiale et une disparité très forte entre les pays. Il faut savoir que plus d’un tiers de nos employés se trouve en Ukraine ou au Kazakhstan, que nous sommes présents aux EtatsUnis, en Chine, en Afrique-du-Sud, au Brésil, en Argentine, au Mexique, en Pologne, en Roumanie...

En quoi une université d’entreprise est-elle nécessaire? «Nous souhaitons construire la culture ArcelorMittal. A la différence de n’importe quels autres centres de formation ou business schools, nous pouvons adapter le contenu en fonction de nos approches, de nos procédures. Notre défi est de créer un groupe intégré, quelles que soient l’histoire ou la culture locale. Par ailleurs, nous croyons vraiment aux vertus de la formation, pas seulement pour les dirigeants du futur que nous souhaitons préparer à l’évolution de carrière, mais aussi pour s’assurer que chaque collaborateur dispose d’une formation adaptée à ses besoins.

Nous affichons notre volonté de devenir un leader mondial. Nous n’y parviendrons que si chaque personne participe à 100% à cet objectif. Dans un environnement de guerre pour les talents, offrir une formation structurée et visible est un élément majeur d’attractivité. C’est le triptyque, ‘attract,

«L’idée n’est pas de concentrer toute l’offre de formation du groupe ici».

Christian Standaert (ArcelorMittal)

retain and develop’ (attirer, retenir et développer).

Le fait de suivre une formation en interne permet en outre à nos collaborateurs d’échanger leurs expériences et de construire leur propre réseau à l’intérieur de l’entreprise.

L’académie dispose de quels budgets et de quels effectifs? «Le budget progresse et avoisine les 25 millions d’euros par an. Notre équipe est composée de 25 collaborateurs, qui s’occupent de l’organisation et de la gestion de nos formations.

Concentrée au Grand-Duché, elle a aussi la charge de la conception, du contenu des programmes...

Qui sont les professeurs? «Ils viennent pour moitié de l’extérieur. Nous travaillons, par exemple, depuis six ans avec Duke Corporate Education, une business school établie aux Etats-Unis et à Londres. Très bien classée dans les palmarès internationaux, elle nous fabrique un programme sur mesure (customized and company-specific training) sur le leadership. L’autre moitié est constituée de nos propres collaborateurs.

Combien de personnes formez-vous par an?

«Plus de 20.000 par an (en comptant le e-learning) dont plus de 10.000 dans notre management academy, un programme qui aide nos managers à améliorer la gestion de leur équipe, à mieux s’organiser, conduire leurs réunions... Cette formation se déroule partout dans le monde et est dispensée en langue locale. Les plus prometteurs, environ 800 talents par an, peuvent suivre les cours de la ‘leadership academy’ sur trois semaines (dont une au Luxembourg), réparties sur une année, lorsqu’ils veulent franchir un cap dans leur carrière. Il y aussi la functional academy, pour les compétences techniques, les fonctions précises (finance, RH...) et un programme, Discover, réservé aux nouveaux entrants.

Enfin, la e-academy a la charge des formations en langue, en plus d’enrichir tous les autres cycles.

Le danger de l’université n’est-il pas de trop formater vos collaborateurs? «Notre but n’est pas de faire du lavage de cerveau ou d’être nombriliste. Personne ne nous a jamais fait ce reproche».

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Environnement

Former à l’efficience ÉnergÉtique

L’université du Luxembourg propose dès cette rentrée une formation à forts débouchés. Et qui repose sur un partenariat original.

Marc Vandermeir (texte), Fabrizio Maltese (photo)

Vous permettrez d’abord une lapalissade: l’heure est plus que jamais aux économies d’énergie. Dans le transport, bien sûr, mais aussi dans la construction et dans la rénovation. «D’autant que le bâtiment est en moyenne responsable de 30% à 40% des émissions de gaz à effet de serre», souligne Stefan Maas, directeur d’études à l’Université du Luxembourg.

S’il fallait commencer par une lapalissade, c’est parce que celle-ci est lourde de sens pour l’université.

Laquelle ouvre en effet à la rentrée un nouveau master professionnel, filière énergie et environnement, dans le cadre de sa formation en ingénierie.

Un master très attractif par les enjeux qu’il relève et parce qu’il offre d’excellents débouchés. Ce master est aussi original parce que proposé en parte­ nariat complet avec l’université de Liège (ULg).

L’université de Nancy y est aussi associée du fait de son partenariat avec l’ULg, tandis qu’une convention devrait être signée avec l’université de Trêves.

«L’ULg propose, à Arlon, un master en Sciences et Gestion de l’environnement, option énergie - environnement», explique le Pr. Maas. «Nous avons constaté les besoins dans ce secteur dans toute la Grande Région. D’où l’idée de cette coopération avec l’ULg. Les étudiants suivront les premier et troisième semestres à Arlon et les deuxième et quatrième à Luxembourg.

A Arlon, ce sont des notions plus environnementales et plus spécifiques aux différentes énergies qui seront développées. Nous, nous nous concentrerons sur l’aspect énergétique des bâtiments. Cette coopération nous permettra de plus d’atteindre un nombre raisonnable d’étudiants, qui devraient être une vingtaine».

Les deux institutions ont en outre déjà déposé un projet Interreg en recherche, «puisque le master entre tout à fait dans la logique de recherche».

Le Pr Maas prend les recherches déjà effectuées chez nous (il existe un bachelor professionnel avec filière énergie et environnement) et des projets en cours pour faire comprendre l’objectif de formation suivi. Ainsi, par exemple, de la recherche menée entre 2004 et 2007, pour caractériser l’énergétique des bâtiments (maisons et appartements) au Luxembourg. «L’énergie primaire – le pétrole, le gaz – est transformée en énergie finale. Mais avec des pertes. Il s’agissait de calculer ces pertes, y compris en électricité, selon un mode de calcul sûr. Car, en parlant de m2, de volume, etc., on ne parle pas toujours de la même chose. Certains englobent murs et escaliers, etc. dans la superficie, d’autres pas.

Il faut bien définir normes et calculs, pour déboucher sur une moyenne de consommation qui puisse être comparée à celle des pays voisins, afin que des

Stefan Maas (Université du Luxembourg).

«Nous avons constaté les besoins dans ce secteur dans toute la Grande Région».

décisions puissent être prises pour réduire la consommation. Donc, il faut avant tout apprendre aux étudiants à comprendre toutes ces données, et ce n’est pas facile, pour établir un calcul qui reflète la réalité des choses».

Un autre projet, mené avec le Fonds Belval, s’est attaché aux bâtiments administratifs et scolaires.

Et a constaté des variations énormes de consommation. «D’où ce deuxième objectif: comprendre d’où proviennent ces variations et comment faire pour diminuer la consommation».

Enfin, un autre projet va porter sur l’efficience énergétique des bâtiments publics âgés. «Là, il permettra de donner aux étudiants les compétences requises pour dresser le certificat de performance énergétique, devenu obligatoire». Avec, ici, une autre originalité, via un autre projet: puisque normes et méthodes de calcul ne sont pas les mêmes dans la Grande Région, des mesures vont être effectuées partout et les résultats seront comparés pour étudier les différentes méthodes et problématiques.

Cela permettra d’établir une base de données et toute la transparence. Mais c’est aussi très important pour nos entreprises, souvent transfrontalières et qui ont du personnel belge, français et allemand.

Chacun a sa méthode, alors qu’il faut établir une méthode commune d’approche ou, au moins, que chacun connaisse et comprenne les différences.

Quant aux entreprises, elles recherchent un rien désespérément ce personnel qualifié. Et plusieurs sont d’ailleurs associées aux recherches de l’université.

Stefan Maas est né en 1962 à Saarburg, dans la région de Trêves. Après une formation scolaire classique (bac) il a suivi, à l‘Université de Kaiserslautern, des études d’ingénieur en mécanique, qu’il a terminées en 1991 avec un diplôme de doctorat.

Il a ensuite vécu l’expérience du milieu industriel dans une grande et une moyenne entreprise en tant que chercheur, ingénieur de projet et responsable d’un service.

Depuis 1999, il enseigne à l’Université (auparavant IST) et y fait de la recherche appliquée. Il est directeur d’études du nouveau master.

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24 ressources humaines

Mouvements

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion?

Votre actualité nous intéresse!

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique hebdomadaire du vendredi et dans le magazine.

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 800 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Retour aux sources pour le réviseur d’entreprises Olivier Biren, 34 ans, qui rejoint la société Interaudit avec laquelle il a déjà collaboré de 1997 à 2005. Entre-temps, il avait été senior manager en charge du département IFRS and Canadian GAAP group consolidated reportings chez RBC Dexia Investor Services Bank.

Après avoir travaillé en tant que sales manager chez Atos Origin Luxembourg, Nicolas Gauthier a rejoint Fujitsu Services Luxembourg en tant que sales director. Il y sera responsable de l’exécution de la stratégie commerciale de Fujitsu Services au Grand-Duché. Agé de 43 ans, il dispose d’une expérience commerciale de près de 20 ans dans l’industrie des services financiers.

Le cabinet de recrutement FaradayClark a engagé Andrew Notter, 31 ans, en tant que senior recruitment consultant.

Entré au sein du groupe Badenoch & Clark il y a cinq ans, il a travaillé à cheval entre Bruxelles et Londres, spécialisé dans les secteurs de l’assurance et de l’investissement immobilier.

Courtney Charlton (ex-Badenoch & Clark/­ FaradayClark) est désormais associé responsable de la gestion de portefeuilles chez Greenfield Recruitment ­Partners.

Brahim Zguida, 38 ans (ex-Editus), intègre la société Turbolux en tant que chargé d’affaires et de recrutement du département tertiaire.

Mike Welter, un des pionniers de la scène radio au Luxembourg (Eldoradio, DNR), change de cap et s’est mis à son compte dans le domaine du service et de la communication.

En même temps que Andrew Notter, Kieron O’Connor, 35 ans, a rejoint le cabinet de recrutement FaradayClark au poste de senior recruitment consultant.

Arrivé tout droit de Londres, il est notamment spécialisé dans les secteurs du commerce et de l’industrie, en comptabilité, finance, fiscalité, audit et analyse financière.

Fabrice Hayo, 29 ans, a rejoint Comparex Luxembourg en tant que junior consultant.

Le conseiller international en immobilier, Savills, a engagé Laurence Moraux, 24 ans (ex-Linklaters) en tant que office et marketing manager.

Stanislas Fougeron, 33 ans ( chez Xerox France ces sept dernières années) a rejoint la compagnie d’aviation d’affaires en propriété partagée Smart Air, au poste de chargé d’affaires pour le marché français.

Après dix années passées au développement commercial des grands comptes de diverses entre­pri­ ses parisiennes – dernièrement chez Europages –, ­Aurélie Foucart, 28 ans, a rejoint Accor Services, leader mondial sur le marché des titres prépayés et les services dédiés au bien-être des salariés en qualité d’area manager Luxembourg.

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Agé de 32 ans, le Franco-Suisse Alexander Tibessart,(ex- Conforama et Nestlé Waters Suisse) est désormais responsable administratif et financier la compagnie d’aviation d’affaires en propriété partagée Smart Air.

Your recruitment specialists:

FaradayClark, with offices in Luxembourg, The Netherlands and Germany, is part of Badenoch & Clark International, a leading international recruitment firm with over 28 years experience.

Country Manager

Executive Recruitment

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26 ressources humaines

Muriel Bourgeois a rejoint la société Alter Domus en tant que manager. Agée de 34 ans, elle était, auparavant, déjà active dans le domaine de la domiciliation au Luxembourg, chez RSM Henri Grisius & Associés, en qualité de manager.

Un nouveau directeur a été nommé à la tête de Catella Property Benelux: Benoît Szternberg, 55 ans, qui était, jusqu’alors, head of letting & sales chez Atisreal Luxembourg. Actif dans le marché de l’immobilier depuis dix ans, il a commencé son expérience au sein de Jones Lang LaSalle, à Bruxelles dans un premier temps, puis au Luxem­ bourg, à partir de 2002. Dans ses nouvelles fonc­ tions, il aura notamment à diriger et développer les départements Investissements et Letting & sales.

Françoise Carlier a rejoint Car­ mignac Gestion en tant que responsable RFP (Request For Proposal) et marketing Europe (ex-France). Elle y aura la charge des réponses aux appels d’offres et de la veille concurrentielle. Agée de 32 ans, elle vient de passer huit années chez Dexia Asset Management en Belgique, d’abord en tant que senior RFP officer (entre 2000 et 2005), puis comme investment specialist equity au sein du département marketing et communication.

Sonia Anckenmann a rejoint Randstad Interim en tant que branch manager de l’agence de Luxembourg, où elle est désor­ mais en charge des secteurs Finance, Legal & Office, Sales & Promotion et Horeca. Agée de 35 ans, elle occu­ pait auparavant un poste à responsabilité com­ merciale chez Inlingua. bandeau PPJ 2:Mise en page 1

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Le rédacteur en chef adjoint du Tageblatt, Francis Wagner, 48 ans, a été promu aux fonc­ tions de directeur adjoint d’Edit­ press Luxembourg. Il rejoint, de fait, la direction générale du groupe de presse, à la tête de laquelle se trouve Alvin Sold.

Back to the roots pour Christiane Wagner. A 32 ans, après un inter­mède de deux années chez Luxexpo, elle retrouve la société Voyages Emile Weber, pour laquelle elle avait déjà collaboré pendant plus de cinq ans. Elle y occupe dorénavant le poste de responsable marketing et communication.

Greenfield Recruitment Partners a recruté Christopher Purdy (ex-Badenoch & Clark/ FaradayClark) en tant qu’associé responsable des ser­vices aux professionnels.

Emelyne Baudrier, 27 ans, renforce Comparex Luxembourg en tant que junior consultant spécialisée dans l’ITIL. Michèle Jentges-Glesener, 36 ans, (ex-Banque LBLux) a rejoint le Fonds National de la Recherche.

Elle y occupe les fonctions de communications manager.

Valérie Folz, 39 ans, telesales agent chez DHL Express Luxembourg, a été promue account manager en charge du développement de l’activité «same day».

David Maria, 33 ans, a rejoint l’étude d’avocats Wildgen, Partners in Law en tant que senior associate, spécialisé, entre autres, en droit européen, droit fiscal et droit des sociétés.

Pit Hentgen, président directeur général de La Luxembourgeoise, a été coopté comme administrateur de BIP Investment Partners, à la place de Camille Fohl, qui représentait l’actionnaire Fortis.

Après avoir acquis, ces 15 dernières années, une expérience auprès de Jones Lang LaSalle, CB Richard Ellis et RealCorp, Daniel Origer, 42 ans, est devenu managing director d’Arthur Loyd Luxembourg, une branche du groupe immobilier Castel (Geralux, Soprogest, Castel Assurances).

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28 ressources humaines

Ingo Schaefer, 39 ans, (ex-Primesphere et Group Devoteam) a rejoint Comparex Luxembourg en tant que senior consultant.

Après un an et demi passé chez zap.lu en tant que déléguée commerciale, Marilyn Baratto, 30 ans, a rejoint la régie commerciale Tempo en tant qu’account manager web.

Après deux ans en audit dans la firme PwC Luxembourg, JeanBaptiste Pouthas, 27 ans, a intégré le groupe TMF Management Luxembourg en août dernier.

Olivier Gaston-Braud, 34 ans, a rejoint Molitor, Fisch & Associés, avocats à la cour, en tant que counsel. Il travaillait précédemment chez Kaupthing Bank Luxembourg où il était head of tax and legal structuring. Il va désormais renforcer le domaine bancaire et financier de l’étude, ainsi que développer sa pratique fiscale.

Sheelam Chadha, 27 ans, (exJones Lang LaSalle à Bruxelles et EuroProperty Magazine) a rejoint le conseiller international en immobilier, Savills, pour diriger son département de recherche et pour agir en tant que conseiller en investissement pour les marchés belge et luxembourgeois.

Après cinq années passées à la direction de l’hebdomadaire anglophone 352, Duncan Roberts, 45 ans, rejoint la rédaction de paperJam. Il y apportera toute sa connaissance et son expérience accumulées depuis 17 ans au Grand-Duché. Entre 1995 et 2003, il a été le rédacteur en chef de Luxembourg News.

Carmignac Gestion a recruté la britannique Sarah Fouqueray Carrick, 37 ans, en tant que responsable marketing Europe (ex-France), spé­cifiquement en charge du marketing opérationnel. Elle était, ces cinq dernières années, marketing officer à Crédit Agricole Asset Management, Luxembourg.

C’est finalement Tanguy Polet qui succède à Patrick Schols au poste de CEO de Swiss Life (Luxembourg). De formation juridique, cet ancien avocat avait rejoint le groupe Swiss Life en 2005, via sa filiale belge Zelia, où il était directeur des ressources humaines et compliance officer.

Après l’intégration de cette structure, il était devenu chief market officer et membre de l’executive committee de Swiss Life en Belgique, revendu l’été dernier à Delta Lloyds. Au Luxembourg, il sera plus particulièrement responsable des activités liées aux solutions pour entreprises.

Alter Domus a renforcé son équipe avec l’arrivée de Jürgen Burgard, venu tout droit d’un Big Four au Luxembourg. Agé de 43 ans, cet Allemand a été recruté en tant que manager domiciliation.

Patrick Joly a rejoint l’équipe d’Alter Domus Alternative Asset Fund Administration en tant que manager. Agé de 38 ans, il était, auparavant, senior manager chez Ernst & Young au Luxembourg, en charge de l’audit de grands groupes immobiliers régulés et non régulés domiciliés à Luxembourg, ainsi que du business development pour l’audit et le conseil en immobilier.

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Thomas Aubinet, 22 ans, diplômé de l’Ecole supérieure des arts de SaintLuc (Liège), a rejoint l’équipe de INgrid en tant que desktop publisher, en charge, notamment, du magazine Flydoscope.

Frédéric Tonus (35 ans, ex-Ernst & Young et Kneip Communication) a créé, avec Victor Cunha, sa propre société: Tonus & Cunha Associés, spécialisée dans le domaine de la comptabilité et la fiscalité.

Alexandre Vuillemin, 34 ans (ex- Computer Systems, puis SIT Group) est désormais account manager chez Dimension Data.

Victor Cunha (30 ans, ex-CK Minolta et Kneip Communication), s’est associé à Frédéric Tonus dans la création de Tonus & Cunha Associés, spécialisée dans le domaine de la comptabilité et la fiscalité.

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30 Ressources humaines

Parcours

Une carrière en cinq dates: Miriam Mascherin

Photo: Eric Chenal / Blitz

Irlandaise de naissance, Miriam Mascherin, 41 ans, a rejoint le Luxembourg il y a plus de 20 ans. Elle y dirige, aujourd’hui, une société qu’elle a elle-même créée, avec l’ambition de changer quelques habitudes en matière de gestion financière.

Juillet 1984: cursus universitaire et premier boulot en Irlande S’il y avait une chose de positive en Irlande à l’époque, c’était son système d’éducation qui permettait à tout étudiant de décrocher un premier job, à peine diplômé. Et ceci a valu pour moi! J’ai obtenu ma licence en économie et politiques à l’Université de Limerick un samedi, et le lundi suivant, je démarrais ma carrière dans le milieu industriel, en tant qu’assistante dans le service des achats d’emballages chez Yves Rocher. Le rapport? Aucun, je parlais couramment français et j’avais un bon niveau d’études: il n’en a pas fallu plus.

Mon premier salaire était de 583 livres sterling/mois, soit 459 euros. Ce fut le début de ma carrière atypique.

nistrative acquise dans le monde de l’industrie me permettrait d’apporter un vent frais dans ce milieu. J’ai été acceptée dans le monde très fermé et plutôt masculin de la finance (à ce moment, car la situation a nettement changé depuis). Entrée par la petite porte de Carmignac Gestion, j’ai gravi les échelons. Cela signifie aussi que je me suis remise à étudier le soir pour obtenir l’IAQ du London Securities Institute, pour enfin être nommée administrateur-délégué.

Grâce au réseau de distribution que j’ai mis en place, j’ai pu contribuer à l’essor de Carmignac Gestion en Europe, plus particulièrement dans le Nord du continent.

Janvier 2007: L’indépendance Février 1986: L’immigration à Luxembourg L’immigration… Tel était le destin de plus de 60% des élèves de ma promotion. Hélas, le tigre celtique n’était pas encore né. «The grass is greener elsewhere». Et si l’on voulait avoir une carrière un tant soit peu plus intéressante, il fallait bouger. J’ai eu de la chance, car j’ai pu effectuer un transfert inter-entreprise avec Yves Rocher. Me voilà donc à Luxembourg, nommée responsable du service achats d’emballages.

Je gérais des budgets de plusieurs centaines de millions de francs français. J’ai énormément apprécié mon passage dans le monde de l’industrie. Ce fut une expérience formidable, où les notions de service et de qualité sont omniprésentes. Le client est votre raison d’exister et tout est fait pour qu’il soit servi le mieux possible.

Octobre 1998: Le monde de la finance m’ouvre ses portes

J’aurais pu, forte de cette réussite, m’asseoir sur mes lauriers.

Mais si tu peux le faire pour les autres, pourquoi ne pas le faire pour toi-même? La question était posée et la réponse fut la naissance d’Elite Advisers, que j’ai fondée avec mon associé Michel Tamisier.

Une société spécialisée dans le conseil en investissements capable de créer des produits niches et de rêve.

Janvier 2008: La passion entre dans la finance Ramener de l’émotion dans la finance. Voici un discours hors du commun pour le monde de la finance et c’est exactement cela que nous avons voulu faire avec Nobles Crus. Un fonds d’investissement spécialisé investissant exclusivement dans les grands vins du monde: un produit tangible et compréhensible pour l’investisseur et surtout performant et passionnant!

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32 ressources humaines

happy birthday!

Dans chaque édition de paperJam, retrouvez une séléction de quelques-uns des anniversaires à souhaiter pour des décideurs actifs au Luxembourg. Voici ceux du mois de novembre.

que Jacques Demar omique on str ga ue Critiq

07/11/1933

urgi Lydie Polfer lle de Luxembo Echevin de la vipéenne et députée euro

22/11/1952

Alain Weber nque LBluxi Directeur de Ba

22/11/1959

ald Robert Dennew ton et Président bé Président Euro ess Federation sin de la Fedil, Bu g ur bo em Lux

11/11/1953 André Roelants nseil Président du co n de Clearstream d’administratio

Pit Hentgeni cteur générali Président - Dire urgeoise Assurancesi de La Luxembo

08/11/1961

25/11/1943

Ralph Radtke érations hôtelières Directeur des opr au Luxembourg du groupe Acco opérations Sofitel Belux et Directeur des

30/11/1952

Thierry Wolter eil de surveillancei Membre du consbourg Ceratizit Luxem

03/11/1965

Frank Wagener mité de direction Président du co de Dexia BIL

15/11/1952 Claude Marx BC Directeur de HSuxembourg)i Private Bank (L

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11/11/1966

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35

Photo: INgrid

communication

Publication

Transferts

Lancé en 2004 comme «supplément luxe» de paperJam, le hors-série semestriel Désirs s’émancipe et devient un titre à part entière, désormais trimestriel. Relooké sous la direction artistique du studio INgrid et placée sous la responsabilité rédactionnelle de Céline Coubray, Désirs va désormais se recentrer sur trois axes: l’actualité des commerces et services au Luxembourg, la mode et les intérieurs. Le premier numéro contient notamment un grand dossier sur Intérieur08, la biennale internationale de design à Courtrai en Belgique.

Après avoir pris du recul au sein de l’agence addedvalue qu’il avait créé en 2004 (voir paperJam sept.-oct. 2008, Management, page 37), Will Kreutz tourne définitivement la page. Au 1er novembre, il recréé kreutz&friends et emmène avec lui Didier Leclercq, directeur de création, Géraldine Keil, account manager et Laura Saint-Germain, copy-conceptrice. «Never change a winning team. Back to my roots», commente le trublion du secteur au Luxembourg, qui poursuit, par ailleurs, son actuelle mission de creative director à Shangaï.

Plus de Désirs

Kreutz&Friends v.2.0

Wolda’08

Vidale (encore) primÉ 192 logos, sur un millier de prétendants, ont été primés dans le cadre de Wolda’08, concours mondial qui récompense les meilleures réalisations en la matière. Pour le prix du meilleur logo au Luxembourg, une demi-douzaine de candidats étaient en compétition et c’est l’agence Vidale-Gloesener qui l’a emporté avec son «Snowflake» créé dans le cadre des actions «hiver» de Luxair.

«C’est un client qui investit dans le design et qui l’utilise d’une manière très stratégique à tout les niveaux», se réjouit Tom Gloesener.

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Media

Paul Taylor (Reuters): “When the balloon goes up, we will be there.”

History is back Reuters’ Paul Taylor addressed the October ABAL luncheon meeting

To see a full interview with Paul Taylor www.paperjam.tv

Photo: Charles Caratini

Paul Taylor, European Affairs Editor for Reuters, admitted that news reporting is facing challenging times, but not necessarily because, as Francis Fukuyama famously posited in his 1989 essay, history has ended and market economics have triumphed. No, Taylor said that recent events, such as the financial crises and the Georgia conflict over the summer, show that “history is very much back.” It is just that news reporting services will have to adapt their business models to the changing world, Taylor argued before an audience of guests at October’s monthly ABAL luncheon in the Sofitel.

Having been with Reuters for over 30 years, Taylor has seen plenty of action and plenty of changes in the way the news information service operates. And he has seen the emergence of new competition, whether it be from professional outfits such as Bloomberg or from blogs and private sources. Indeed, so-called “citizen journalism” is dramatically altering the face of news, he says.

What allows Reuters to remain ahead of the competition, Taylor argues, is its reliability and its ability to react quickly to events. “When the balloon goes up, we will be there,” he boasted.

“Nobody does real time news quite like we do.”

In an entertaining and informative address, Taylor indicated that Reuters is constantly adapting to new market demands. For instance, it now hires reporters who specialise in terrorism or

the environment or fund management. Reuters has also employed artificial intelligence technology to “spit out” up-to-the-second information as soon as it is received. But, he stressed, human intervention is always required and so-called “health checks” on output is always carried out to ensure stories are not only reliable but also maintain Reuters’ high standards of neutrality and balance. D. R.

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Consommation

Le consultant explique comment rendre heureux les consommateurs blasés.

Georges chetochine: « les choix rendent les gens malheureux » Nicolas Raulot (interview), Etienne Delorme (photo)

Né en 1937, Georges Chetochine est consultant international, spécialiste de la communication et de l’étude des comportements. Très présent dans les médias en France, il est l’auteur de nombreux ouvrages, dont «Marketing stratégique de la dis­ tribution», «La déroute des marques. Comment l’arrêter?» ou «Le blues du consommateur». Il est inter­venu le jeudi 18 septembre au Forum Geesseknäppchen dans le cadre du paperJam Business Club, cycle «marketing et communication», sur le thème de «l’évolution de la communication dans les grands médias et sur Internet».

Monsieur Chetochine, vous dites que le consommateur a le blues. Qu’est-ce que cela signifie?

«On a cru que notre civilisation allait apporter le bonheur aux gens. Or, elle apporte certes du plaisir, de la satisfaction, ça oui, mais pas le bonheur.

Le consommateur a le blues parce que, au fond, ce qu’il achète, ce qu’il consomme, ne le rend pas heureux. Ce qui le rend heureux – on a toutes les études là-dessus –, c’est d’être avec des copains.

Le bonheur vient de la relation aux autres. Or, nous vivons dans une société où la relation aux autres n’existe pas. On dit qu’on vit dans une société d’hypercommunication, c’est faux. Les gens sont devant leur télé, tout seuls. Les familles ne se voient plus, ne se réunissent plus. Moyennant quoi, l’individu devient de plus en plus seul.

Et comme il est seul, il ne se sent pas heureux.

Deuxièmement, pour rechercher le bonheur, il est obligé de faire des choix. Or, les choix rendent les gens malheureux, car c’est frustrant d’avoir à choisir et cela suscite des regrets a posteriori.

Faut-il alors réduire le choix du consommateur pour le rendre heureux? «Oui, c’est clair.

Cela paraît iconoclaste de dire ça aujourd’hui.

Mais il faut en effet réduire son choix. Nous avons des expériences avec des grandes marques qui ont réduit leurs assortiments. On s’aperçoit qu’ils vendent plus. Que se passe-t-il? Dans cette guerre économique, les chefs de produit et les directeurs marketing multiplient le nombre de yoghourts, à la fraise, sans fraise, avec une demi-fraise, etc.

Mais, ils ne se rendent pas compte qu’ils créent

«Le bonheur vient de la relation aux autres» Georges Chetochine (consultant)

des problèmes au consommateur, qui ne veut faire que quelques choix. Cette idée a été émise en premier par Barry Schwartz (un psychologue américain, ndlr.), qui est professeur aux Etats-Unis et a fait de grandes démonstrations pour prouver que le choix rendait malheureux. D’autres collègues ont fait beaucoup de recherche pour montrer que le bonheur avait tendance à décliner. Les détracteurs de cette thèse prétendent qu’il s’agirait d’un retour à l’Union soviétique. Non. Il y a simplement un juste milieu entre avoir le choix entre six yoghourts et 280 yoghourts. La consommatrice ou le consommateur, qui n’est qu’un mammifère, n’est pas fait pour avoir autant de choix.

Comment communique-t-on pour faire savoir au consommateur qu’on lui offre moins de choix? «Vous avez une société extraordinaire qui s’appelle Apple. Apple sort un produit par an et propose une gamme très serrée. Leurs ventes marchent très bien. Ils ne multiplient pas les nouveaux produits tous les jours. D’où vient l’idée

des choix? De Ford, qui était au bord de la faillite.

Toutes ses voitures étaient noires et il a dit, il faut des voitures blanches, vertes, rouges, de luxe, de super-luxe, moyenne...

Apple est, selon vous, l’exemple type d’une bonne marque? «C’est une bonne marque, qui a une stratégie de choix, absolument en accord avec le consommateur. C’est une vision économique qui terrasse tout le monde. Mais, nous ne sommes pas fous, c’est comme ça. Il ne faut pas oublier qu’on vend à un être humain. On ne vend pas à une machine. Et on le voit bien. Tous les gens qui multiplient à l’infini leurs produits, comme les fabricants de shampoings, ne répondent pas aux besoins de leurs clients qui choisissent un ou deux modèles, toujours les mêmes.

La démonstration est là».

Voir l’interview complète sur www.paperjam.tv

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17.10.2008 13:14:34 Uhr

37 Communication

Tempo

Tarifs 2009 Speaker d’exception en la personne de Georges Chetochine, le 18 septembre dernier, lors de la présentation des nou­veaux tarifs de la régie commerciale des ­publications de Mike Koedinger Editions.

Jérome Grandidier (SIT Group) et Virginie Echelin (Monster)

Etienne Delorme (photos)

Véronique Lange (Utopia) et Anne-Laure Menu-­ Duquerrois (Alternatives Communication)

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Georges Chetochine

Barbara Buck (Qatena) Alain Ierace (Advantage)

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Alain Cunisse (Bizart) Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu Xavier Linder (Foyer)

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38 communication

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Luxembourg for Business’s mission consists in generate added value and competence through the streamlining and coordination of existing partner strucAjmZbWdjg\ [dg 7jh^cZhh ^h V cZlan ZhiVWa^h]ZY egdbdi^dc tures which the Luxem-hiV`Z]daYZgh id XgZViZ VYYZY V\ZcXn hZi benefit je Wn , cVi^dcVa bourg economy in positioning egdXZhh d[ AjmZbWdjg\Éh kVajZ ^c i]Z ^ciZgcVi^dcVa^hVi^dc andXdbeVc^Zh# Jc^iZY jcYZg dcZ Xdbbdc ^YZci^in i]Zn hig^kZ maintaining a coherent nation abroad. id brand YZkZade VcY ^beaZbZci V Xd]ZgZci cVi^dc WgVcY d[

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40 communication

Série – Responsables Marketing & Communication (2)

David Cowan

Vice-President and Head of Internal Communications at ArcelorMittal

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Duncan Roberts (interview), David Laurent / Wide (photo)

You started as a journalist, how has that foundation in the media helped your career in communications? “I started as an IT and financial journalist and from that went into writing for various banks. I think most journalists at some point would like to jump to the other side and see what it is like to be involved with running a company. Journalists develop very strong analytical skills, looking at all angles of a story and write what they hope is a very objective piece.

Once you get into the corporate world, then such a depth of analysis is not always welcome.

There are decisions to be made, and you are one of many voices and all sorts of other factors come into play. If you learn to manage your input and find a way to articulate that to your company, then I think you can provide a great service. You have to learn new skills of persuasion and diplomacy.

You finally made that jump. At Clearstream, following the Cedel-Deutsche Börse merger, you were involved in creating a new brand identity.

What sort of challenges did that present? “A post merger or merger situation is one of the most interesting times to join a company. You are talking about a paradigm change for the organisations involved and you have the opportunity to really shape something.

André Lussi, the CEO of Cedel at the time, called me into his office and told me he wanted me to change the name of the company – which is about all he told me. Well, he did also tell me I had until January 2000, which gave me four months to hire a branding agency, find the name itself, get the design done, develop a launch campaign, present it to the board and get it approved. Rebranding only works when there is a very strong commitment from the head of the company – the chairman, the CEO have to go along with it and it has to be a strong vision of what the company aspires to be.

You have to get the launch right. That’s when people are most emotional and you can really reach them. The Clearstream brand is still around, despite many changes at the company, so I take a lot of pride in having driven that very exciting

process. The same happened for the branding people at ArcelorMittal before I joined. The new brand has been such a success.

Indeed, now you have moved from finance to industry. What are the most significant differences you have noticed in working for the two sectors? “In the financial sector you are very much dealing with white collar workers and you go to the financial centres, major cities like New York, London, Frankfurt or Hong Kong. In industry there are two things you have to get used to, especially in this company, which is quite amazing in its scope.

Firstly, you are dealing much more with blue collar workers. And you are helping support communications in a company that’s got 320,000 people spread over 60 countries. So you are dealing with different cultures, ages, class... all sorts of things.

It means learning about places that you’ve not had to deal with before – very out of the way and challenging places like Liberia and Bosnia. In finance the worst thing that might happen is you miss your train. In this company you might find yourself stuck in a jungle somewhere. But you get to see the way a company interacts with the community, which is not evident from working in the finance industry.

Lakshmi Mittal has said that ArcelorMittal is now a company “with one culture, one direction and one strategy.” How do you implement that maxim when communicating with a multicultural workforce, with hugely varied skills levels, spread across the globe? “It’s a never ending task of developing and deepening the company experience, creating a sense of one company.

When I joined ArcelorMittal, the first thing I did was to bring the global communicators together here in Luxembourg and establish a series of quarterly meetings to work on how we coordinate and ensure we are communicating in a consistent way.

We have adopted the notion of localisation, which is to take the global aspects of the company – its central messages, its approach, its standards – and see how those can work locally so that they are meaningful to people. So people resonate much better with the messages you are trying to get across.

One major project that is just being rolled out now is to adopt a common approach to internal

magazines. Every site’s publication is moving on to the platform of a magazine called “1”. They will all have the same cover and a couple of pages of corporate news, but the rest will be local content in the language of the site. Part of that local content will draw on similar themes that we may want to promote using local examples.

You can adapt ideas to come up with a global solution, but that can only be achieved if you work with people across the globe and don’t just have people at the centre delivering down.

Your previous jobs focused on external communications and public affairs. What significant changes in your approach to communications have you had to adopt in your new role? “One of the approaches I take is that all external communications are internal and all internal communications are external. I think this is an important issue for communications professionals to engage with more. I was as guilty as anyone, when I worked in corporate communications, of not putting enough of a premium on internal communications. Companies have to see how important internal communications are as a management tool.

The distinction I make is that external communications is a lot about politics – you are campaigning for the company’s reputation – and internal is more about diplomacy, because you are trying to persuade people to a point of view and you are dealing with them in a professional and personal capacity. You are communicating to employees as individuals. You have to use a different kind of language and bear in mind that these are your own people, and you try to explain things to them in a helpful way.

What new technologies does your department use to gather and disseminate information?

“We use the internet and intranet quite extensively, but the management level is very thin in terms of who uses technology. Most of the guys are on the shop floor and if they are using a computer it is to control the industrial process or a blast furnace. We are looking at tools that make things easier for management to use more direct communication, as well as communicating through behaviour. We need to take a holistic approach to the way we deal with internal communication.”

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43 technologies

Media

Sensibilisation

Broadcasting Center Europe (BCE), based in Luxembourg, has sealed a deal with Twentieth Century Fox Television Distribution (FOX) to provide the digital delivery of file-based broadcast material for BCE partners throughout Europe. “This has created an enormous opportunity to streamline services and to create an entire digital workflow from supply through serverbased playout in our markets,“ said BCE’s Tun van Rijswijck. FOX wants to convert its entire distribution system to digital files by 2011, thus not only increasing security but also reducing cost and delivery time, and lowering the studio’s carbon footprint.

Deloitte Luxembourg a récemment organisé une semaine de sensibilisation aux technologies, destinée à optimiser la mobilité et la flexibilité de ses 1.100 collaborateurs. Ces derniers ont pu s’informer sur l’utilisation des technologies existantes mises à leur disposition, et participer à des workshops sur l’évolution des technologies futures, avec des spécialistes des sociétés Microsoft, Cisco et Voxmobile, venus présenter leur stratégie en matière de mobilité et flexibilité technologiques.

IT Mobility Week

BCE digital delivery for Fox

It is the energy in TWh that Western European servers consumed in 2007. According to a recent study from IDC, Western European Organisations spent 1.6 billion euros to power servers last year. The amount of energy required by servers and datacenters has grown annually by more than 13% between 2006 and 2007. This rise in energy demand is mainly due to the growing number of active servers in the region and of the electricity requirement of multicore technology and enhanced hardware feature.

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Concours

Grégory Cavelier, un des co-fondateurs de la société Isoletanche.

Ultimate Makeover, c’est reparti!

La deuxième édition du concours «Utimate Makeover» organisé par Microsoft est lancée en cette fin de mois d’octobre. Il s’agit, pour l’entreprise lauréate, de se voir offrir par l’éditeur de logiciels et ses partenaires une refonte complète de son système d’informations, le tout pour une valeur globale avoisinant les 100.000 euros. Lors de la première édition, c’est Isoletanche qui avait remporté la majorité absolue des suffrages des internautes ayant voté pour les trois entreprises finalistes.

L’entreprise de Dudelange, qui emploie une quarantaine d’ouvriers et six collaborateurs pour la partie administrative, avait un grand besoin de cette cure de jouvence, son infrastructure IT n’ayant pas du tout suivi l’évolution fulgurante de l’activité sur les chantiers. Au menu, notamment: l’installation d’une nouvelle infrastructure et de nouveaux ordinateurs, supportés par une suite

Photo: Olivier Minaire / Wide (archives)

La plate-forme d’informations de Microsoft destinée aux PME va évoluer.

logicielle performante et des applications permettant aux utilisateurs de s’appeler, dialoguer et d’échanger des e-mails avec leurs correspondants.

Dans une seconde étape, un système central de gestion des documents et d’archivage numérique doit être installé, le tout, facilité par des formations spécifiques.

Autres apports prévus: de nouveaux terminaux téléphoniques, un nouveau site Web en cours de paperjam | Novembre 2008 | management

préparation, un mobilier flambant neuf et de nouvelles peintures intérieures…

Mais «Ultimate Makeover», c’est aussi une plateforme Internet: un site d’échanges d’expériences dédié aux PME, où elles peuvent trouver toutes sortes de documentations et de retours d’expériences d’entreprises luxembourgeoises. C’est à la fin du printemps prochain que le nom du deuxième vainqueur du grand concours sera connu. J.-M. G.

44 technologies

Telecom

iPhone 3G now in Luxembourg On 26 September, Voxmobile launched the iPhone on the Luxembourg market.

Emily Hanson (text), David Laurent / Wide (photo)

Any new product launch is a massive undertaking, and in this case, Voxmobile benefited a great deal from its partnerships. Sonia Hoffman, head of marketing and Communications for Voxmobile, explains that Orange “knew exactly what to do”, and the Vox team spent a great deal of time on conference calls with Orange teams from a variety of other countries, learning from their experiences and collectively working out the launch details.

Technologically speaking, the iPhone demands a great deal of the operators on whose networks it runs. Designed to be largely customisable, the phone uses the sophisticated High Speed Packet Access (HSPA) and UMTS networks to download email and a plethora of apps, that run the gamut from the utilitarian (Bloomberg) to the silly (Space Monkey). It also offers access to the web.

Thus, not only does the network need to be stateof-the-art, it must also be robust enough to support the large volume of data traffic generated by iPhone users, especially as Apple is positioning the iPhone as a competitor to the Blackberry for business use.

This makes it all the more impressive, then, when Hoffman says there were no important obstacles to overcome prior to the iPhone’s arrival in Luxembourg. Voxmobile was already known within the country for the excellent coverage of its 3G network, a factor that the company believes played a large part in it being given the contract for distribution.

New contract options Beyond infrastructure, Voxmobile has worked with the Luxembourg media and others – including RTL – to develop a selection of locally-relevant content offered to subscribers in the Grand Duchy. Thanks to this collaboration, iPhone users will be able to gain instant access to the most up-to-date information and news available.

Launching the iPhone also required the creation of new contract options that would allow users to take full advantage of its abilities. Two different options are currently on offer; the first includes 180 minutes of talk time and 1GB of data transfer at 35 euros per month. A second subscription plan is completely unlimited, costing 50 euros per month. Both also give sub-

On 26 September, Voxmobile sold 150 ­iphones within 3 1/2 hours.

scribers free access to the Voxmobile Wi-Fi network and a discount on the price of the iPhone itself, which starts at 124 euros.

Prior to the launch date, Vox CEO, Jean-Claude Bintz, had indicated that the company’s early soundings had revealed substantial interest among Luxembourgish consumers, citing the thousands of people who eagerly signed up to participate in the opening event. Initial sales of the iPhone have validated this optimism, says Hoffman, with about 1,000 units sold. “We had 1,800 units. 1,200 were sold during the first four days. We received a ­second delivery of 600. Altogether we sold 1,600 units in less than three weeks.”

A success thus far, the launch was the result of hard work and collaboration between Voxmobile and its partners, Orange and Mobistar.

Asked about projections for the coming months, Hoffman declines to answer, explaining that the information is proprietary. If all goes according to Vox’s plan, the customer experience can only improve over the coming weeks. The existing 3G network coverage is being doubled, and UMTS service will be introduced. Hoffman claims the network should be “perfect” by the end of the year. Voxmobile is also continuing to work with its local content providers to expand the existing offer, with a view to group them all under a Vox branded portal.

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Série — les directeurs IT (2)

Phil Frimpong CIO / CTO at the JP Morgan Group

i petit er d m i o s c n to c o s i n e s s i s b i l i t y ” r o t c y fa king bu logy sta e k A “ b a n te c h n o e h t in rsus e v e edg

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Marc Auxenfants (interview), Fabrizio Maltese (photos)

Phil Frimpong, what are the roles and specificity of the CIO function? “The key functions of the CIO/CTO role are multiple and varied. One of the most important aspects of the job is to ensure the availability of online systems to the user and the correct operation of overnight batch process and backups. Another key responsibility is the adherence to the firm’s and regulator’s risk and data control policies. Finally, the CIO/CTO needs to cultivate an understanding of the business. This enables the CIO/CTO to ensure appropriate technology solutions are implemented on time and within budget. Developing and maintaining business and third party relationships are important for creating a successful technology strategy.

Do the CIO’s roles and functions fundamentally differ when the company operates in the finance or banking business? “In the 21st century, IT is seen as a key driver and a competitive edge for business. Most companies will not survive today without a good technology backbone.

While some sectors of industry do not share this view, the banking sector has long integrated technology into its strategic decisions. Due to the nature of the business, in addition to the provision of innovation and stability, the banking sector has and will continue to focus on security, transparency, customisation, privacy, and change control.

What are the day-to-day tasks of a CIO at the JP Morgan group? “The JP Morgan Bank Luxembourg Head of Technology function is the single point of contact for technology governance, ownership, and oversight of all technology provided by our internal and external partners. This role involves understanding the business and client requirements, tracking the execution of projects, initiatives, and strategy. Tracking spend and seeking out efficiencies are also part of day-to-day working culture.

What particular management skills and competencies does this involve on the field? “Managing technology at JP Morgan Bank Luxembourg means being a good manager and having a technical understanding to ensure that the technology provision is fit for its purpose and in line with the Luxembourg

regulations. People are a significant part of the success story in Luxembourg. I try to use a clear management style and direction in order to ensure that the technology staff are supported and encouraged to be innovative in order to improve processes.

Should a CIO necessarily be part of the company’s executive committee? “It is important that a CIO is part of the key management team and has business acumen. Due to the fast-changing nature of IT and of our business, it is important to have a first-hand understanding of the business goals and challenges. Being part of the decision-making process means the IT department can package a solution which has the agreement of all parties. Useful technology is always driven by business strategy.

What is your role and contribution within JP Morgan’s executive committee? “As a member of the Luxembourg senior management team, it is important to be part of the key business decisions, and to have business acumen. As previously stated, it is important to have a first-hand understanding of the business. By knowing the services being provided to our customers, I can advise the senior management team which technology could help to achieve our goals. I then engage the various technology teams to achieve the desired results.

Should a CIO come from the field or be primarily a manager? “Both, I guess. It is important to have a good understanding of technology in order to make informed decisions, but it is also important to balance this with strategic thinking and good management skills.

What is the ideal background for a CIO, when the company specialises in finance? “An ideal CIO should have an extensive knowledge of technology, financial processes, and a proven track record of running stable mission-critical environments. He or she will have successfully participated in many project/system implementations, as well as managing technical teams using excellent interpersonal and communication skills.

What are the career opportunities and the possible promotions for a CIO? In general and within the JP Morgan group? “JP Morgan is a

strong advocate of development and internal mobility. If one has a good understanding of the line of business, there is no restriction to engage more on the business side, should the opportunity arise.

There is also room to expand the role outside one’s geographic boundaries. I moved to ­Luxembourg to look after the Luxembourg office. Later I expanded my role to be responsible for Germany in addition to Luxembourg, and now I have added Dubai to my remit. This is a real example of how JP Morgan promotes development at all levels.

What could be the main impacts and consequences of the actual turmoil on/for the company’s IT activities? “Technology plays a critical role in the banking sector. It is more important than ever to keep technology current and stable.

There are many examples of institutions going out of the market during market peaks due to either the inability of systems to hold the increased load (capacity) or failures due to uncontrolled technology changes. The key is to always control changes to the technology environment in order to maintain the integrity of systems.

In this context, what are your priorities? “I would stabilise the environment by restricting unnecessary changes, and continue with our strict capacity planning of all key elements (memory, CPU, storage...). Additionally, I would ensure the availability of key staff and keep the escalation process up to date so that it is clearly understood. Communication and the heightened awareness of volatility across the board are fundamental for users, staff, management, and clients.

In a crisis context, how can a CIO concretely help and support the company in its adaptation strategy? “Flexibility and scalability should always be key elements of any strategy. No one knows the future for sure except that it’s coming!

Stability and predictability of systems under pressure is key to the success of the business.

What are the major challenges a CIO has to face today? “As technology changes at a significant speed, it is important to keep up with the latest developments in order to keep up or to customise legacy systems to meet the business needs. The challenge is that if one cannot keep up

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in product and operations to improve the client experience. Our common goals are streamlining our technology environment while implementing additional product features. The efficiency, stability, and cost effectiveness of technology are a large part of our customer service experience, both internally and externally. I feel very connected to the business and culture of JP Morgan in Luxembourg. I am part of every important business discussion being made by the Luxembourg senior management team.

How do you manage the Generation Y? How do you respond to their needs and expectations?

“JP Morgan has a strong graduate training programme to attract, motivate, develop and retain high-caliber, entry-level talent from leading universities worldwide. It is very important to have a robust management programme to track the development and progress of all staff, and I am pleased to say, it’s something we do well.

Founded in 1973, JP Morgan Bank Luxembourg counts 500 employees and is located in Senningerberg.

with the change, it could have a dramatic impact on business. This, however, must be balanced with our aim for green and sustainable IT infrastructure at a reduced running cost.

CV

From criminology to IT Born in 1972 in London, Phil Frimpong holds a BSc degree in IT and criminology.

He joined JP Morgan London in 1998 before being appointed the EMEA branches technology team as a transitions and service manager. Initially sent to Luxembourg for a one-week business trip, Phil Frimpong stayed for three years as head of IT in Luxembourg with the task of restructuring the IT organisation to provide a s­ ervice based on business and location strategy. After a short period back in the UK, he joined the senior management team as Technology Head. M. A.

How specific are these challenges, when the company operates in the finance and banking business? “A key factor to consider in the banking business is the competitive edge versus technology stability. It is important to ensure only tested and proven technology is introduced in order to ensure the business and our clients are not compromised in the quest to have the latest technology.

How do you see the future of the profession?

What will be its main challenges? “With market changes, competition and regulatory requirements, there is an increased need for automation of systems. Safe, secure communications and business process automation are very important factors for a bank to do business all around the globe. It’s all about risk management, efficient infrastructure, and product enhancements to meet the changing face of banking.

Which major divergences do you see between IT culture and company culture, within your institution? How do you cope with them? How do you prevent them? “I do not see major divergences between IT culture and the culture at JP Morgan. IT works side by side with our partners

How do you integrate the older generation and the digital natives together? “JP Morgan is a very diverse institution with a strong culture of creating an inclusive workplace.

On which criteria do you choose the technology to implement and your suppliers? “JP Morgan has strong engineering teams who test technology in a lab environment and certify them for a specific purpose. It is important to have a global standard to work with in order to have a good control and understanding of any potential exposure. Every third party vendor undergoes a strict selection criterion which covers various checks and in some cases audits before we do business. It is important to have a key number of suppliers. As per the regulatory requirements in Luxembourg, our preference for local vendors tends to be those approved by the financial regulator with a PSF status.

What is JP Morgan’s approach in terms of IT security and safety? “JP Morgan takes IT security very seriously. There are many information security and risk standards which cover the way we handle all aspects of IT. These policies include server security baselines, data classifications, handling data, technology usage, media destruction, managing and regular reviews of third party vendors, remote connectivity, change management and crisis management. These policies have been established to protect the firm and to meet the various regulatory requirements within which we operate.”

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Gestion de projet

Hermes veut séduire les PME

Depuis juin dernier s’est formé un groupe de travail Hermes au sein du CRP Henri Tudor.

Ses différents membres se sont fixé pour objectif de vanter les atouts de la méthode de gestion de projet auprès des entreprises privées.

Sébastien Lambotte (texte), Luc Deflorenne (photo)

Lorsqu’on parle, aujourd’hui, de gestion de pro­ jet, il apparaît difficile de ne pas évoquer Hermes.

Cette méthodologie de gestion de projet IT, déve­ loppée il y a 30 ans par l’Etat fédéral suisse, s’est fait un nom au Luxembourg, après que l’Etat l’ait mise en œuvre pour assurer ses projets de gouver­ nance électronique. «En 2004, nous avons pris la décision d’améliorer la qualité des projets de technologie de l’information et de la communication au sein de l’administration grand-ducale, explique Marc Blau, responsable du Project Management Office au Service eLuxembourg. Pour y parvenir, il nous fallait mettre en place une méthodologie de conduite de projet afin de les harmoniser, d’y apporter de la cohérence. Notre choix s’est porté sur Hermes».

Maniable, rapide à mettre en œuvre et peu coû­ teuse, puisque publique et ouverte, la métho­do­ logie Hermes entrait par la grande porte sur le territoire grand-ducal. Depuis, elle a fait de nom­ breux adeptes au sein des entreprises luxembour­ geoises, tant elle permet d’assurer une meilleure gestion des projets IT, et cela, quelle que soit leur envergure, le tout à moindre coût.

Des atouts que veulent aujourd’hui valoriser les membres du groupe de travail (GT) Hermes qui s’est constitué, en juin dernier, au sein du CRP Henri Tudor. Ils sont treize à se réunir une fois par mois — Parmi eux, Marc Blau, Boris Modestus (Ulysses Consulting Luxembourg) ou Henri Zeches (Ernst&Young) — pour travailler avec les cher­ cheurs du CRP Henri Tudor comme Pascal Lhoas ou Laurent Vergnol. «Nous travaillons selon trois axes, explique Pascal Lhoas, responsable du GT au CRP Henri Tudor. Le premier est le marketing de la méthode sur le Luxembourg. Le second consiste en la définition d’un packaging de déploiement de Hermes pour les PME et les PMI. Enfin, le troisième consiste à assurer une veille technologique du monde Hermes».

Un véritable guide d’accompagnement Le message est clair: le GT Hermes veut créer une dynamique autour de la méthode au sein du secteur privé, faire prendre conscience à ce der­

Boris Modestus (Ulysses), Laurent Vergnol et Pascal Lhoas (CRP Henri Tudor), Marc Blau (service eLuxembourg) et Henri Zeches (Ernst & Young).

nier des atouts et de l’intérêt qu’elle représente.

«Sur le marché du Luxembourg, la culture de gestion de projet est absente chez les PME/PMI, expli­ que Boris Modestus, administrateur délégué d’Ulysses et membre du GT. Mais Hermes, par son approche pragmatique, offre une porte d’entrée à la gestion par projet à ces PME. Et si elle a été créée pour permettre d’assurer une meilleure gestion des projets spécifiquement IT, on se rend compte qu’elle peut tout aussi bien être utilisée dans un autre cadre».

Par rapport à d’autres référentiels, Hermes se présente plus comme un guide d’accompagne­ ment du chef de projet. La méthode se veut extrê­ mement précise sur la démarche à suivre pour mener un projet, depuis sa conception jusqu’à l’obtention des résultats escomptés.

«La démarche proposée par Hermes est au final assez intuitive, explique Pascal Lhoas. Elle n’a pas d’impact trop important sur l’organisation. A travers le guide, le chef de projet voit rapidement ce dont il a besoin ou non. Si bien que les premiers résultats

ne se font souvent pas attendre». Pour l’Etat luxembourgeois, qui le premier a mis en œuvre la méthode, cela présente un intérêt capital.

«Aujourd’hui, il nous paraît important que nos prestataires connaissent la méthode, explique Marc Blau. De sorte que nous pouvons tous travailler dans le même cadre avec le même vocabulaire, le même langage et des concepts que nous pouvons partager».

En peu de temps, la méthode Hermes fait tache d’huile. L’intérêt est patent. «On le voit au nombre de participants aux formations et aux certifications que nous proposons», explique Pascal Lhoas. L’engouement ne devrait pas s’arrêter de si tôt. Au contraire, la mise en place du packa­ ging de déploiement de la méthodologie pour les PME/PMI devrait l’amplifier. Ses spécifica­ tions devraient être définies au sein du GT avant la fin de l’année et inclure, en sus de l’outillage, les éléments de sensibilisation, d’implémenta­ tion, de formation et, au besoin, de certification à la méthode.

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Portrait – Marcel Origer

« L’IT RESTERA UNE SOURCE D’INNOVATION » Arrivé dans le domaine IT par la petite porte, Marcel Origer, directeur d’IBM Luxembourg, conçoit son environnement professionnel avec beaucoup de fascination. D’un naturel optimiste, la crise actuelle et la globalisation ne doivent pas, selon lui, constituer un frein pour le secteur dont l’innovation est l’un des maîtres mots.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

De Goodyear à IBM Rien ne prédisposait Marcel Origer à œuvrer dans le monde de l’IT. Sorti d’école avec un diplôme d’ingénieur en électrotechnique, il intègre en effet, en 1982, l’entreprise Goodyear.

Les premiers projets informatiques prennent forme, ­Goodyear prend le train en marche et propose à son jeune ingénieur de coordonner ces projets. D’abord un, puis deux et enfin trois projets informatiques sont réalisés sous sa responsabilité. En 1993, il prend logiquement la casquette de manager au Data Center européen, un centre qui sera externalisé en février 1996 vers… IBM. Toute l’équipe de Marcel Origer entre alors dans le giron de cette multinationale américaine. Après une courte parenthèse de deux années à IBM Bruxelles, Marcel Origer revient à Luxembourg pour diriger plusieurs projets d’outsourcing. En juin 2003, il est sollicité pour prendre la direction d’IBM, poste qu’il occupe toujours avec beaucoup d’enthousiasme.

Haute fiabilité et haute disponibilité «Je trouve le développement IT de ces 25 dernières années fascinant», rappelle, en préambule, Marcel Origer. Des premiers pas «professionnels» de l’informatique dans les années 80 jusqu’à son omniprésence actuelle, le directeur d’IBM a en effet constaté une évolution prodigieuse de ce secteur d’activité.

L’époque où les entreprises travaillaient avec leurs propres applications, qu’elles développaient elles-mêmes, est bel est bien révolue et ce, de longue date. Depuis quelques années déjà, ces dernières sont plus orientées vers l’implémentation de packages. La plupart d’entre elles ont ainsi fait une migra-

tion de leur système vers des outils de type ERP et CRM, par exemple, qui leur permettent d’avoir une gestion plus intégrée de leur business. Elles se sont également ouvertes, à travers les réseaux de communication efficaces, pour faire du B2B ou du B2C. Les besoins étant plus importants, le secteur de l’IT s’est également complexifié, se devant de maintenir une haute fiabilité et une haute disponibilité.

Des créneaux à prendre Concernant la crise actuelle, Marcel Origer se veut plutôt optimiste, même s’il juge que «quelques ajustements seront probablement nécessaires». Hormis ce point noir, il estime que «l’IT restera une source d’innovation», en conséquence de quoi les entreprises se doivent de rester au fait des nouveautés technologiques, pour ne pas rater le coche. L’informatique va encore évoluer vers des solutions qui, aujourd’hui, paraissent «inimaginables».

Toutefois, dans un environnement globalisé, l’IT risque fortement d’être un outil qui favorise les délocalisations. Ce à quoi Marcel Origer répond qu’il convient de rester vigilant… et constamment se remettre en question afin de trouver des activités qui permettent également aux sociétés luxembourgeoises de trouver leurs créneaux.

Le monde fascinant de la technique «J’ai fait ma carrière dans le secteur IT par concours de circonstances», reconnaît Marcel Origer. Pour lui, la technique et les technologies sont extrêmement fascinantes. De ce fait, travailler dans le monde industriel l’aurait également beaucoup intéressé. Quitte à œuvrer dans le domaine de l’électrotechnique…

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Produits

Les dernières nouveautés Réseaux

imprimante

Virtualisation

Sharp présente deux nouveaux finisseurs professionnels, le MX-GBX1 et le MX-BMX1. Le MX-GBX1 est un système de perforation doté de matrices de perforation interchangeables, s’adaptant à tous les types de reliures courants. Le MX-BMX1 est un finisseur destiné à la création de brochures et de fascicules. Les deux nouveaux modules de traitement sont totalement intégrés au design de la série de machines de production MX-M. Le MX-GBX1 accélère et automatise la production de documents reliés, en intégrant la perforation (de tous types de reliures courants) au processus de production des machines d’impression. Il perfore jusqu’à 100 pages A4 par minute de façon continue. Le système est gérable grâce à un écran LCD de 10,4 pouces intégré au MFP.

Sharp lance deux modèles d’impression: le MX-2600N tournant à 26 pages par minute (ppm) et le MX-3100N à 31 ppm.

Avec l’utilisation d’un processeur rapide et d’une technologie avancée d’impression monopasse, les deux machines impriment aussi vite en couleur qu’en noir et blanc, grâce à une vitesse de scanning élevée (50 originaux par minute maximum) et au délai de préchauffage particulièrement court. Les deux appareils soutiennent plusieurs types de fichiers, dont le XPS, le TIFF, le PDF, le PDF codé et le JPEG. www.sharp.be

« Une www.cel.lu CEL_PJam_IA.indd 1

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Juniper Networks met sur le marché sa nouvelle architecture «Dynamic Services Architecture», destinée à aider les entreprises haute performance à mettre leurs investissements dans les technologies réseau en phase avec l’évolution permanente des contraintes propres à leur activité. La DSA est la pierre angulaire sur laquelle s’appuient les toutes nouvelles passerelles de services dynamiques SRX (voir ci-dessous). Elle offre ainsi une solution extensible au problème du dimensionnement des services intégrés, en fonction de la capacité réseau, et sur une architecture unique. www.juniper.net.

Dell launched its new full-height blade servers, the PowerEdge M905 and PowerEdge M805, which leverage the innovative virtualisation design of the PowerEdge R805 and R905. The PowerEdge M905 delivers the ultimate four-socket blade-based virtualisation performance and is the first blade server to support 11 tiles and 66 Virtual Machines (VM) in VMmark testing. The PowerEdge M805 delivers the same number of DIMM slots in a two-socket blade that requires a four-socket blade from either HP or IBM.2 With a choice of hypervisors including Citrix XenServer, VMware, and now Microsoft Hyper-V, PowerEdge servers can deliver the optimal platform for virtualised environments. The Dell PowerEdge M805 and M905 servers are now available with a starting price of 1,649 euros and 4,699 euros respectively. In addition to the new servers, the company also announced full, high-speed 10gigabit-Ethernet and 8gigabit-fibre channel switches and mezzanine cards designed to provide customers increased bandwidth and performance. www.dell.com/poweredge.

énergie secourue de qualité »

What we protect, will never stop

Intel announced it has begun shipping Intel X18-M and X25-M Mainstream SATA Solid-State Drives (SSDs) based on multilevel cell (MLC) NAND flash technology for laptop and desktop computers. The new data storage devices give computer buyers a new level of system responsiveness in a lightweight, rugged, low-power package that can replace traditional hard disk drives.

They are available in 80 gigabyte (GB) capacities, with 160GB versions sampling in the fourth quarter of this year. The 80GB drive achieves up to 250MB per second read speeds, up to 70MB per second write speeds and 85-microsecond read latency for fast performance. The 80GB version is priced at 595 US dollars for quantities up to 1,000. www.intel.com.

Solutions ThinPrint présente le .print Management Center, une solution d’administration des impressions qui automatise l’installation des serveurs d’impression. Le .print Management Center offre à l’administrateur une vue d’ensemble de toutes les imprimantes installées au siège et dans les succursales.

Les objets imprimantes et les ports requis sont automatiquement créés sur les serveurs d’impression centraux, une tâche jusqu’à présent effectuée manuellement.

Le .print Management Center peut être utilisé dans les réseaux classiques ainsi que dans les environnements serveur centralisé ou virtualisés. www.thinprint.com

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stoCKaGe Fujitsu Siemens Computers présente son nouveau système de stockage FibreCAT SX100, le modèle entreprise de la famille FibreCAT SX, qui offre, avec ses 108 disques durs, une capacité quasiment doublée, atteignant 108 To. Sa vitesse est également multipliée par deux grâce à l’amélioration de la technologie contrôleur. FibreCAT SX100 dispose de trois ports par contrôleur contre deux auparavant, ce qui permet de connecter de manière redondante quatre serveurs au lieu de deux. Prix minimum: 7.750 euros. www.fujitsu-siemens.be Brocade déploie une solution de gestion de la productivité Server-to-SAN, spécialement conçue pour Microsoft System Center. Elle fournit aux clients des possibilités de gestion de bout en bout du HBA et de la fabrique des data centres, ainsi que des recommandations pour optimiser leurs performances système. Dénommée Brocade Management Pack pour Microsoft System Center, la nouvelle solution permet aux départements informatiques de tirer avantage de ces fonctionnalités afin de contrôler la santé et les performances de leurs infrastructures SAN et d’utiliser les informations obtenues pour optimiser de façon dynamique les ressources serveur et données dans les data centres virtualisés. www.brocade.com LaCie présente le 4big Quadra, la solution RAID à quatre baies dédiée aux petits serveurs, aux stations de travail ayant besoin d’une grande capacité de stockage et de sauvegarde, d’une vitesse supérieure et d’une sécurité avancée. Proposant des capacités pouvant atteindre 6 To (6 000 Go) et une fonctionnalité de remplacement à chaud, le 4big Quadra prend en charge sept modes RAID notamment RAID 0 et RAID 5, pour des performances et une protection des données optimales. Comparé aux tours RAID traditionnelles, il permet une économie d’énergie de 30 à 80%. Son système de refroidissement ultra-fiable révolutionnaire est presque 50% plus silencieux. www.lacie.be.

péripHériQue noteBooKs

LaCie lance Network Space, son disque dur réseau et serveur multimédia. Conçu en collaboration avec le designer Neil Poulton, le Network Space est un serveur personnel réseau adapté aux besoins du particulier et des TPE/PME. Il permet de centraliser tous ses fichiers et de les partager parmi ses machines en réseau, à domicile ou au bureau. Il offre une capacité de 500 gigaoctets à un téraoctet et surprendra par sa simplicité d’utilisation. Il suffit de raccorder le périphérique au port Ethernet situé à l’arrière du routeur; il sera instantanément disponible pour le partage de fichiers via le réseau local. Polyvalent, le disque dur est équipé de l’Ethernet Gigabit pour le partage des fichiers localisés depuis un PC ou MAC. Grâce à un port USB 2.0 situé à l’arrière du boîtier, les utilisateurs peuvent connecter un lecteur ou une caméra USB afin de copier des fichiers et des photos automatiquement, sans que l’ordinateur local ne soit nécessairement allumé. Le périphérique est également accessible depuis un FTP, permettant un accès à distance pour le chargement et le téléchargement de fichiers depuis un autre ordinateur, grâce à une adresse IP statique. Prix public conseillé: 500 Go: 129 euros (TVAC); 750 Go: 169 euros (TVAC); 1To: 199 (TVAC). www.lacie.be.

Toshiba lance le NB100 sur les marchés belge et luxembourgeois, un netbook doté de possibilités de communication et multimédia étendues, pouvant être utilisé comme premier ou deuxième ordinateur. Le NB100 est fourni avec le tout nouveau processeur Intel Atom et un écran LCD de 8,9 pouces WSVGA de 1024 x 600 à éclairage led. Il est pourvu du système d’exploitation Windows XP Home, et offre de simples graphiques 3D grâce à son contrôleur graphique, ses hautparleurs stéréo et sa fonctionnalité vidéo playback.

Grâce à Bluetooth 2.1 avec interfaces EDR, WiFi 802.11 b/g et Ethernet 10/100, il se connecte facilement aux périphériques ou aux points d’accès Internet. Disponible dès octobre 2008 au prix de 399,00 euros TVAC.

Toshiba présente en outre trois nouveaux portables de sa gamme Tecra, destinés aux professionnels mobiles, les Tecra A10, S10 Tecra et M10. Equipés d’écrans de 15,4 pouces et de 14 pouces pour le Tecra M10, ces laptops sont dotés d’un processeur Intel Centrino 2 et d’interfaces bande passante mobiles, parmi lesquelles HSPA, qui supportent des vitesses allant jusqu’à 7,2/2,0 Mbps2. Ils sont par ailleurs pourvus de la technologie Toshiba EasyGuard de quatrième génération, le clavier résistant aux éclaboussures, le lecteur de SmartCard et d’empreintes digitales, le logiciel ConfigFreeTM, pour une connexion sans problème avec des réseaux câblés ou sans fil.

Prix conseillés: 849 euros (Tecra A10), 949 euros (Tecra S10) et 849 euros (Tecra M10), TVAC.

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Anniversaire

10 ans pour SIT Group

Georges Cottin (Idelux)

Les belles carrosseries de la branche Dreamcar étaient de sortie pour l’anniversaire du groupe, célébré au Château de Septfontaines le 17 septembre dernier, en présence d’un demi-millier d’invités.

Etienne Delorme (photos)

Laurent Schmitt (Editus)

Jerome Wittamer (Analytics) Cyril Dagand (SIT Group)

Didier Mattivi (IP Trade)

Stéphane Gérard (Banque de Luxembourg)

Vincent Seemann (Ascometal)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Alfred Wilms (Luxconnect)

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60 immobilier

Internet

Inauguration

L’Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment (IFSB) lance son nouveau site Web. Dynamique, aux couleurs modernes, il se veut une vitrine digne de la multi-disciplinarité des activités de l’institut. Parmi les fonctionnalités proposées, les dernières formations et nouveautés, un agenda des futurs cours, un système d’inscriptions en ligne, ainsi que des liens et de la documentation utiles sur les projets (R&D) et missions en cours. www.ifsb.lu

Le 8 octobre dernier, les «Rives de Clausen» étaient officiellement inaugurées. Aménagé sur les lieux de l’ancienne brasserie Mousel, le nouveau quartier de quelque cinq hectares de terrain situé sur la rive gauche de l’Alzette, commence à prendre vie.

Il compte désormais huit cafés et restaurants, 4.000 m2 de bureaux déjà occupés par l’étude d’avocats Bonn Schmitt Steichen, ainsi qu’un parking de 400 places, ouvert depuis juillet dernier. Le projet urbain global résidentiel, commercial, d’affaires et de loisirs, mené par la société M. Immobilier, devrait être finalisé au plus tard en 2010. La surface bâtie, soit 34 % de l’ensemble du site, se composera de bâtiments existants, à restructurer et de constructions nouvelles. L’ensemble comprend une quarantaine de logements, une surface commerciale de proximité et un espace de bureaux de 10.700 m², conçu par le cabinet d’architecte Assar Marc Ewen. Un hôtel de luxe d’une centaine de chambres devrait aussi voir le jour en 2010. La «rive gauche» de l’Alzette accueillera en outre, un centre de fitness, une zone piétonne, ainsi que des espaces verts.

Luxembourg-Rive gauche

Photo: property partners

Un site pour l’IFSB

Les 10.700 m² de surfaces de bureaux de la première tranche de construction sur le site de l’ancienne brasserie Mousel «Rives de Clausen».

C’est la surface en m2 de la nouvelle cité judiciaire inaugurée le 6 octobre par les ministres Luc Frieden (Justice) et Claude Wiseler (Travaux publics). Elaboré en octobre 1991, le nouveau complexe de huit bâtiments n’est devenu opérationnel qu’en juillet dernier. Situé sur le plateau du SaintEsprit, il compte 300 bureaux et 16 salles d’audience. Il aura coûté 125 millions d’euros.

Label

Le complexe Vertigo se compose de deux ­immeubles totalisant une surface de 25.000 m2.

VERTIGO, PREMIER PROJET HQE

Alors qu’il met un point final au projet K-Point au cœur du Kirchberg, le promoteur immobilier Allfin Lux se lance dans un deuxième projet sur le territoire grand-ducal. Il sera situé au cœur de la Cloche d’Or et aura pour nom «Vertigo». Ce projet, qui a déjà été acheté 165 millions d’euros par Irish Life, devrait être réalisé en un temps record.

Son promoteur annonce la fin des travaux pour la fin de l’année 2009.

D’ici là, devraient s’élever deux immeubles de bureaux impressionnants. Le premier, appelé Polaris, comprendra quelque 15.900 m2 de bureau.

Le second, Naos, totalisera, lui, une surface de 8.400 m2. Mais l’atout séduction majeur du projet est qu’il est le premier, au Luxembourg, a avoir été conçu, et qui sera construit et dirigé, selon la démarche de Haute Qualité Environnementale

Photo: Vertigo

Du nouveau chantier de la Cloche d’Or émergeront deux nouveaux immeubles de bureaux. Ce projet nommé «Vertigo» sera le premier à porter le label «Haute Qualité Environnementale» au Luxembourg.

(HQE). Concrètement, cela signifie que le projet répond aux principes d’éco-construction et d’écogestion définit par la norme HQE. Ainsi, il répondra aux critères de confort (hydrothermique, acoustique, visuel et olfactif) et de qualité sanitaire définis par cette même norme. «Les deux bâtiments posséderont toutes les qualités esthétiques, techniques et fonctionnelles, tout en garantissant un impact minimal sur l’environnement», paperjam | Novembre 2008 | management

explique Pierre Maurice Wéry, architecte associé du cabinet Assar. Notons que le label constitue aussi un excellent argument de vente. «Beaucoup d’entreprises regardent la possibilité d’adhérer à la philosophie HQE au moment de s’installer dans un bâtiment, indique Marnix Galle, administrateur délégué d’Allfin. Tous font désormais attention à leur responsabilité environnementale». Cela devrait donc faciliter la recherche de locataires. S. L.

61 immobilier

Stratégie

Services

Forworx en Belgique

Businessworld

Photo: Fabrizio Maltese

Regus, le spécialiste de la mise à disposition d’espaces de travail, lance «Business­ world», un nouveau programme d’abon­ne­ment destinés aux travailleurs mobiles. A partir de 15 euros par jour, ces derniers peuvent bénéficier d’un accès illimité à un bureau privé ou à un salon d’affaires, au sein du réseau mondial du groupe qui compte 950 centres d’affaires dans 70 pays.

L’Américain RE/MAX s’implante au Luxembourg. Spécialisée dans l’immobilier résidentiel et commercial, la société immobilière internationale compte développer à terme un réseau de 12 à 15 agences (100 à 150 agents immobiliers) au Grand-Duché et occuper une part de marché de 20%.

Le Luxembourgeois Forworx Group, spécialisé dans le conseil en recherche immobilière, en projets d’aménagement et de décoration des bureaux, se lance sur le marché belge et y inaugure sa première filiale. «Nos clients sont de plus en plus internationaux, et ils nous demandent de les assister dans les missions à l’étranger avec la même exi­ gence», explique Yves Meert, managing partner du groupe.

Créé en 2006, la société de conseil indépendante compte six partenaires-associés, ingénieurs, économistes, et informaticiens issus de cabinets de consultance, de l’immobilier de bureau ou du secteur de la construction.

Pour Alain Taverne, designer industriel de formation et nouveau responsable de la filiale belge, démarrer les activités de Forworx à Bruxelles est un défi. Le concept répondant à une réelle attente des acteurs immobiliers en Belgique. «Réunir des compétences d’ingénieurs, d’écono­ mistes et de design pour négocier des contrats de bail, sui­ vre des projets de construction, créer de nouveaux concepts d’aménagements, le tout au service du client et en toute indépendance, est pour moi une expérience unique», indique-t-il.

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CB Richard Ellis

Laurent Cooreman et Gérald Merveille, deux anciens directeurs de DTZ Luxembourg, ont été nommés adminis­trateurs délégués de CB Richard Ellis.

Le retour Après cinq années d’absence, CB Richard Ellis ouvre à nouveau un bureau au Luxembourg.

Le groupe américain de conseil en immobilier d’entreprise proposera des prestations de services (locations/ventes, évaluation et services destinés aux entreprises globales) et de conseil (à l’investissement, en développement et dédié aux secteurs d’activités de bureaux, commerciales et logistiques).

Opérant déjà au Luxembourg via son bureau de Bruxelles, CB Richard Ellis représente plus de 30% du volume d’investissement au Grand-Duché.

Ses récentes opérations incluent notamment la vente et la relocalisation du siège d’HSBC, ainsi que la cession à CGI, pour 250 millions d’euros, de l’immeuble Président (30.000 m2), développé par Atenor.

Pour Nicolas Orts et Gaétan Clermont, administrateurs délégués de CB Richard Ellis Belgique, cette décision de revenir au Grand-Duché était primordiale. «Pour nous, il était devenu

Photo: Fabrizio Maltese

Le groupe américain de conseil en immobilier d’entreprise prend à nouveau pied au Luxembourg.

capital d’y être représentés, notamment en raison de l’intérêt continu de nos clients vis-à-vis de ce marché en perpétuelle croissance, et de leur souhait d’être assistés de près. De plus, le climat actuel étant devenu plus précaire, notre présence sur le marché luxembourgeois, aux caractéristiques différentes du marché bruxellois, nous permet également de mieux répartir le risque».

Gérald Merveille et Laurent Cooreman, deux anciens directeurs de DTZ Luxembourg, ont été paperjam | Novembre 2008 | management

nommés administrateurs délégués de la nouvelle entité.

«C’est une opportunité unique pour nous d’être à l’origine, de même que de piloter en tant qu’administrateurs délégués la nouvelle antenne luxembourgeoise de CB Richard Ellis», ont-ils expliqué. La filiale entend se positionner dans les trois premiers de son secteur d’ici fin 2009, et vise un chiffre d’affaires de quelque trois millions d’euros. M. A.

62 Immobilier

Vincent Bechet (Property Partners), Herbert Weynand (Banque LBLux) et Graham Edwards (Europa Capital Partners)

Eric Moretti (Ferrero)

Property Partners

Plenary Soul Session Retour sur la soirée organisée dans la salle plénière du nouveau Centre de conférences et de congrès international du Kirchberg, le 25 septembre .

Etienne Delorme, Olivier Minaire / Wide (photos)

Pascal Buelens (Buelens Real Estate)

Marnix Galle (Allfin)

Kurt Reviers (Expertise) et Henri Legrand (Fidentia Real Estate Investments)

Laurent Majerus (Groupe Guy Rollinger) et Marc Liégeois (Liégeoisgroup)

Albert Heinermann (HI Real Estate Management) et Hans Peter Maier (Somaco)

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assurances En 2007, le secteur des assurances a connu un bilan mitigé avec un montant des primes émises en baisse de 4,85% par rapport à l’exercice précédent. Au Luxembourg comme ailleurs, l’industrie a subi les conséquences de la crise du «subprime». Loin d’être directement touchés par les récents événements financiers, les assureurs ont tout de même adopté, voire poursuivi, des stratégies de diversification, géographique notamment, à l’exemple de Foyer qui s’appuie sur la troisième directive européenne autorisant l’exercice des activités d’assurance en libre prestation de services (LPS), pour entrer sur le marché italien. Stratégie de spécialisation aussi, en externalisant, avec la récente loi sur les PSF, une partie de leurs opérations informatiques à des professionnels du secteur financier de support. Stratégie de recrutement, enfin, en proposant un plan de pension destiné à attirer et retenir les talents.

État des lieux

Crise et stratÉgies Cinq assureurs vie de la Place reviennent sur la crise. Loin d’être directement touché par les récents événements financiers, le secteur a tout de même adopté des stratégies de diversification et de spécialisation dans le domaine de la gestion patrimoniale.

Marc Auxenfants (texte), Eric Chenal / Blitz (photo)

La crise du «subprime» et ses récents développements auront considérablement affaibli de nombreux acteurs financiers, et débouché, dans le domaine des assurances, sur la banqueroute du géant américain de l’industrie, AIG. Quelles sont les répercussions de cette récession au Luxembourg, et plus particulièrement chez les professionnels de l’assurance vie? «Déjà au dernier trimestre 2007, la crise a eu un impact significatif sur les encaissements des assureurs, explique Henri Driessens, l’administrateur délégué de Sogelife, la branche vie de la Société Générale au Grand-Duché. A la fois sur les unités de compte et aussi sur les taux garantis des produits classiques. Cet encaissement a clairement baissé par rapport à ce qu’il était l’année précédente».

Pour Ramon Villoldo, Head of Marketing Services à Lombard International Assurance, actif dans le

métier de privatbancassurance, toutes les branches du secteur pourraient être potentiellement affectées, directement ou indirectement. Et plus particulièrement les sociétés dont les maisons mères étrangères sont touchées par la crise. «Comme nous le savons tous, le Luxembourg n’est pas une île isolée. Bien au contraire, de par sa taille et son exposition internationale, le pays est fortement dépendant des marchés étrangers», précise-t-il. Du fait de leur spécialisation dans la gestion et la prévention des risques, ces acteurs de la Place auraient-ils pu prévoir, voire prévenir cette crise? Jean-Philippe Balon, directeur agréé de ING Life Luxembourg, la branche vie du bancassureur néerlandais au Grand-Duché, est formel: «On ne peut pas dire que la crise était prévisible; on ne pouvait pas la prévoir plus que les autres acteurs».

Pour René Van den Bosch, general manager de Vitis Life, filiale vie du groupe KBC, cette tourmente n’est toutefois pas une surprise: «Quand on } paperjam | Novembre 2008 | management

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66 dossier

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Ramon Villoldo (Lombard International Assurance)

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{ est assureur, banquier, banquier privé ou gérant de

fortune et qu’on voit une croissance des marchés actions de 20 à 30%, on doit naturellement se poser des questions. Une telle situation n’est pas normale et ne suit pas la croissance des niveaux de productivité des sociétés», remarque-t-il.

Risques sous contrôle Cependant, les assureurs restent sereins. «Au niveau de la société, nous n’enregistrons aucune retombée de la crise dans nos activités d’assurance vie. Nous n’avons ici ressenti aucune décollecte massive de la part des clients, note Henri Driessens. Les clients qui ont des contrats, gardent leurs contrats. C’est pour nous un indice de confiance.

C’est une situation que nous ressentons au Luxembourg, contrairement à d’autres marchés».

Aussi, certains assureurs n’avaient pas attendu les récents événements pour renforcer leurs procédures internes face aux risques. A l’exemple de Vitis Life qui, après la récession de 2001, avait mis en place une méthode de gestion stricte, destinée à prévenir les conséquences de la volatilité des cours sur ses portefeuilles de fonds. «La gestion des avoirs clients intègre un système de stop loss, où pour chacun des fonds du portefeuille, on définit tout de suite dès l’entrée, un taux de fluctuation de la VNI, avec

un plancher minimal au-dessous duquel on ne descendra pas, sur la base de la volatilité du fonds des mois précédents», explique René Van den Bosch.

Une gestion des risques, opérationnels et de marchés, dont chaque institution devrait se préoccuper tout particulièrement, les récents événements ayant démontré une telle nécessité. «La gestion des risques est quelque chose qui nous préoccupe depuis de nombreuses années, indique Jean-Philippe Balon. Nous avons ainsi une gestion des risques renforcée. Aussi, nous n’avons pas attendu que la réglementation européenne en matière de solvabilité (Solvency II) se mette en place pour être prêts avec des modèles de gestion des risques, et pour gérer ces risques».

Plus généralement, les professionnels du secteur restent formels quant aux répercussions de la crise sur leur propre institution, à l’image de Ramon Villoldo: «De par la nature de notre activité, nous ne sommes pas directement touchés par cette crise et nous ne courons aucun risque financier ou de solvabilité. Nous offrons des produits d’assurance vie en unité de comptes, pour lesquels notre créance envers le client correspond à la valeur des fonds sous-jacents du portefeuille».

L’approche prudentielle spécifiquement luxembourgeoise, tant au niveau réglementaire qu’au

niveau commercial, pourra-t-elle préserver le secteur local face au risque systémique?

«Pour ce qui est de l’effet de dominos, nous avons une activité complètement séparée de la banque, au Luxembourg. C’est une obligation luxembourgeoise de séparer les actifs de la compagnie des actifs représentatifs correspondant aux provisions techniques, répète Henri Driessens. Il n’y a aucun risque. En cas de faillite, nos souscripteurs sont assurés de récupérer leurs avoirs».

Jean-Philippe Balon renchérit: «Il y a aussi une réglementation locale, qui permet aux sociétés d’assurances, d’être non seulement très solvables, dans un concept européen, mais aussi au niveau de contrôles locaux. L’autorité de contrôle joue son rôle de régulateur et de superviseur. Le risque systémique est un risque intrinsèque au monde de la banque. Il est presque inconcevable que si une compagnie d’assurances ‘tombe’, d’autres suivent par effet de dominos».

Quels seront les effets, directs ou non, de la crise sur l’activité de gestion patrimoniale et successorale, dans laquelle les assureurs vie se sont rapidement spécialisés? «Je pense que l’impact sera minime, parce que ces produits répondent à un besoin de structuration, qui est moins dépendant de l’évolution des marchés. Dans ce segment, nous sommes un }

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Jean-Philippe Balon (ING Life Luxembourg)

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{ peu à l’abri de cette crise, bien qu’il y ait des effets sur

la valeur patrimoniale des actifs des clients», prévoit Jean-Philippe Balon.

Quelles sont, dans ce contexte spécifique, les grandes tendances et nouveautés qui se dessinent dans l’industrie? «Aujourd’hui, un client ne se contente plus d’avoir un service de gestion purement financière de son portefeuille. Il veut aussi un conseil fiscal, pas uniquement en termes de gains de capital, mais aussi au niveau successoral», précise René Van den Bosch. Ces produits d’assurance doivent donc pouvoir présenter un schéma de transmission patrimoniale, restreindre les pertes fiscales (dans le domaine des droits de succession, notamment), ceci, en toute transparence et en toute légalité.

«Le manteau assurance vie est vraiment très facile à utiliser dans ce contexte, car c’est un outil qui est très flexible, ajoute René Van den Bosch. Le produit proposé doit en effet être suffisamment modulaire pour y inclure tous les aspects de la gestion financière, de la gestion des avoirs du client, la conservation du portefeuille, le conseil fiscal, l’administration et la succession patrimoniale».

De l’avis des experts, seuls les groupes de bancassurance seront les mieux à même de répondre à cette demande spécifique. «Il s’agit de pouvoir faire jouer les synergies groupes, quand on le peut,

avec le réseau private banking, qui fournit la clientèle, l’ingénierie patrimoniale basée à Luxembourg, et la maison mère qui apporte l’expertise en termes d’ingénierie financière et de montage de portefeuilles spécifiques dotés de mécaniques de réassurance», détaille Henri Driessens.

Ainsi, cette option permet à la fois de s’appuyer sur les grands spécialistes du groupe et de trouver des solutions de repli, pour compenser les pertes de la crise, comme le confirme Patrick Schols, le CEO de Dexia Life & Pensions, la plateforme internationale du groupe Dexia en matière d’assurance vie: «Les assureurs désireux de bénéficier de synergies intéressantes sur le segment clientèle privée très fortunée sont rapidement confrontés à la question des distributeurs ou apporteurs d’affaires, ces derniers pouvant être des gérants de fortune ou des banques privées. Pour servir cette clientèle d’exception, nous faisons appel à des équipes dédiées par pays et à une équipe de planification patrimoniale et d’ingénierie financière».

A l’exemple de Dexia Life & Pensions, les assureurs doivent adapter leur offre, en proposant une solution globale, qui réunit les métiers assurance et banque, et qui repose plus généralement sur trois piliers: l’élaboration de solutions axées sur le long terme et sur la sécurité financière; la

recherche et l’innovation; des produits «tout en un» qui accompagnent les clients, avec des solutions personnalisées, adaptées à leurs besoins et à chaque étape de leur vie. «Les solutions de Dexia Life & Pensions complètent idéalement l’offre des gérants de fortune et banque privée. Nous voulons être le plus en phase possible avec nos partenaires. Notre objectif est de nous inscrire pleinement dans leur gamme de services, avec le niveau de qualité et d’exigence que cela suppose», indique Patrick Schols.

Ramon Villoldo confirme cette interaction accrue entre les métiers d’assurance vie et de gestion de fortune, ou de banque privée, qui se complètent. «Pour Lombard, la stratégie de positionnement est très claire: nos solutions sont développées en partenariat avec nos partenaires d’affaires pour leurs clients privés fortunés. Le concept de privatbancassurance – inventé par Lombard – a comme objectif d’allier les métiers de la banque privée aux métiers de l’assurance afin d’offrir des structures financières adaptées à la situation personnelle, financière et fiscale de chaque investisseur. Par conséquent, il n’existe aucun conflit d’intérêts, étant donné que chaque partie exerce le métier dans lequel elle excelle».

Cependant, pour Jean-Philippe Balon, cette tendance n’est pas réellement nouvelle. «Certes, on }

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René Van den Bosch (Vitis Life)

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{ doit désormais être innovant pour capter les mar-

chés sur lesquels on n’est pas actif. Cela n’empêche cependant pas que, même si plus d’assureurs travaillent sur les mêmes marchés, il reste encore de la place pour tout le monde», commente-t-il.

Grandes tendances Selon Henri Driessens, cette diversification est nécessaire, la localisation luxembourgeoise étant d’ailleurs un atout. Il en distingue deux types: une diversification du marché, tout d’abord. «Beaucoup de compagnies sont mono marchés. Si nous nous étions focalisés sur un ou deux marchés, nous ressentirions les effets de cette crise. La spécificité du Luxembourg pour le secteur est de pouvoir être un point de départ pour l’international et de pouvoir travailler sur plusieurs marchés, notamment hors espace économique européen», remarque-t-il.

Une diversité de réseaux, ensuite: «Moins on est exposé à un seul distributeur, moins on est exposé à la crise. Nous avons pour notre part entrepris de gros efforts pour travailler avec des partenaires extérieurs au groupe, et donc pour assurer des relais de croissance et de diversification», ajoute le directeur de Sogelife.

La spécialisation constitue une seconde tendance de posi­­tionnement privilégiée par les assu-

Patrick Schols (Dexia Life & Pensions)

reurs. Avec notamment une recherche accrue de solutions sur mesure. «La spécialisation se concrétisera encore plus, prévoit René Van den Bosch. La partie sur mesure devient de plus en plus importante au niveau successoral. A forte valeur ajoutée juridique et fiscale, elle gagnera en importance dans le futur. Ainsi que la partie assurance décès:

car pour pouvoir profiter du statut assurance, il faut une couverture décès, sinon ce n’est pas une assurance et la couverture fiscale d’une assurance ne joue pas». «La spécialisation vers du ‘sur mesure’ est de plus en plus forte, ajoute Jean-Philippe Balon. Car il y a une demande de plus en plus précise de clients très fortunés qui sont très bien }

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Produits

Circulaire 08/1 En janvier dernier, le Commissariat aux Assurances présentait sa lettre circulaire relative aux règles d’investissement pour les produits d’assurance-vie liés à des fonds d’investissement.

Fort du succès de ces véhicules, depuis 2000, le régulateur révise ainsi les règles adoptées dans le domaine en 2001, et y apporte les principales modifications suivantes: (1) la création d’une nouvelle catégorie de fonds dédiés pouvant investir sans aucune restriction dans tout instrument financier; (2) l’abaissement des limites de primes pour investir dans des fonds dédiés, assorti de conditions de fortune; (3) la possibilité de disposer à l’intérieur d’un contrat dédié de plusieurs fonds dédiés; (4) la création des fonds internes collectifs offrant des possibilités d’investissement accrues et réservés aux preneurs

d’assurances satisfaisant à certaines conditions de primes et de fortune. Pour les assureurs, Jean-Philippe Balon en tête, la circulaire 08/1 ouvre ainsi la porte à plus de souplesse pour les clients fortunés. «Par cette circulaire, on considère maintenant, que tout client fortuné est en mesure de prendre plus de risques que le client retail. Si ce dernier est très bien et strictement protégé, les clients plus fortunés se voient autoriser une plus grande prise de risque. C’est une très bonne chose qui permet au Luxembourg d’être très compétitif vis-à-vis d’autres places», explique-t-il. M. A.

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Henri Driessens (Sogelife)

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{ conseillés et qui utilisent des véhicules d’assuran-

ces à des fins patrimoniales et successorales».

Diversification - Spécialisation Les clients semblent donc avoir l’embarras du choix, quant aux produits, aux services et aux expertises offerts. Aussi, pour quelles raisons les clients fortunés devraient-ils se tourner vers les assureurs plus particulièrement, plutôt que vers les banques privées et les gérants de fortune?

Pour Patrick Schols, l’assurance vie est la solution qui concilie de façon optimale protection, souplesse, transmission de patrimoine, rendement et optimalisation fiscale. «Une approche cohérente est indispensable pour faire fructifier au mieux les avoirs qui nous sont confiés.

Opter pour les solutions d’assurance vie et de capitalisation, c’est choisir une structure patrimoniale optimisée, tant au niveau fiscal que financier. Les clients fortunés peuvent attendre beaucoup de l’assurance vie. Notre segment de clientèle, les HNWI (High Net Worth Individuals) et UHNWI (Ulrta High Net Worth Individuals), a des exigences fortes. Vu leur statut et leurs caractéristiques, il s’agit d’une clientèle qui se réserve, légitimement, le choix de ses interlocuteurs privilégiés.

Avant tout, nous sommes attentifs à conserver

une même qualité de service, quel que soit le guichet emprunté par le client. Et la plupart du temps, notre clientèle se tourne vers la banque privée pour obtenir des produits d’assurance vie», remarque-t-il. Selon Ramon Villoldo, cette différentiation n’existe pas dans le métier de privatbancassurance, les solutions offertes étant le fruit d’un partenariat avec tous les acteurs financiers qui ensemble contribuent à offrir des services et des solutions sur mesure.

«Aujourd’hui, alors que nous traversons une période d’incertitudes et de turbulences extrêmes, les clients fortunés devraient considérer les avantages offerts par des assurances patrimoniales.

Une telle structure ne peut que les rassurer et leur apporter une triple certitude: la certitude que les actifs sont protégés par un régime prudentiel sous contrôle de l’Etat, la certitude d’une planification successorale efficace, et la certitude d’une discrétion financière», indique-t-il.

Prévisions

Les directeurs pessimistes En septembre dernier, KPMG publiait les résultats d’une enquête menée auprès de directeurs de grandes compagnies d’assurances.

82% des 375 personnes interrogées pensent que la crise aura des impacts importants, voire extrêmement négatifs, sur les résultats 2009 de leur société, alors qu’en 2007, ils n’étaient que 55% à envisager un impact négatif de la crise sur la performance financière de leur institution.

En termes de résultats, tout d’abord, 39% des directeurs sondés prévoient pour leur compagnie des bilans nettement inférieurs à 2007, contre 22% qui s’attendent en 2008 à des résultats supérieurs à l’année précédente.

Quant aux risques, ensuite, 36% d’entre eux pensent que la crise aura aussi des effets sur la détermination du prix des produits d’assurance. Pour 32% d’entre eux, le risque prix sera certainement le défi le plus important que devront relever les compagnies d’assurances dans les trois à cinq années à venir.

Autre conséquence de la tourmente, pour l’industrie dans son ensemble, 68% des directeurs interrogés s’attendent à une forte consolidation du secteur, avec une hausse des fusions et acquisitions dans les mois à venir. M. A.

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Bilan

mi-figue, mi-raisin Le bilan 2007 du secteur des assurances n’a pas atteint les niveaux des années précédentes: au Luxembourg comme ailleurs, l’industrie a subi les conséquences de la crise du «subprime». Cependant, le premier semestre 2008 laisse entrevoir une nette amélioration des résultats, toutes branches confondues.

Marc Auxenfants (texte), Eric Chenal / Blitz (photo)

Après une série d’années fastes, voire exceptionnelles, le secteur luxembourgeois des assurances fait grise mine. C’est ce qui ressort des chiffres officiels pour l’année 2007, publiés en septembre dernier par le Commissariat aux Assurances, le régulateur luxembourgeois du secteur. Les encaissements réalisés par l’industrie ont, l’année dernière en effet, enregistré un revirement, le premier depuis plusieurs années. Le montant total des primes émises en 2007, tant au Grand-Duché qu’à l’étranger, ne se monte désormais qu’à 12,439 milliards d’euros (soit une diminution de 4,85%), contre 13,12 milliards en 2006. Même tendance baissière dans la branche vie, dont l’encaissement passe de 11,61 milliards à 10,999 milliards d’euros (-5,35%).

«Contrairement aux années précédentes, le marché luxembourgeois des assurances n’a pas pu égaler, ni a fortiori dépasser les performances moyennes européennes, explique Victor Rod, le directeur du Commissariat aux Assurances. Cette diminution des primes, toutes branches confondues, contraste nettement avec les taux de croissance à deux chiffres atteint chaque année depuis 2003».

L’Association des Compagnies d’Assurances du Grand-Duché de Luxembourg (ACA), confirme elle

aussi ce revirement. Le 5 juin dernier, l’organisme de représentation du secteur auprès des autorités et organisations nationales et internationales, qui regroupe 69 compagnies d’assurances, rendait publics ses chiffres. Selon André Bredimus, le viceprésident de l’association, le marché global affiche une régression de l’ordre de 5,1%. Néanmoins, l’administrateur et directeur général de Bâloise Assurances Luxembourg tempère le contexte économique mitigé que le secteur des assurances a connu l’année précédente: «A vrai dire, on ne peut pas globaliser et parler du secteur des assurances en bloc, puisque le Luxembourg a réussi à se positionner sur des marchés différents ayant chacun des caractéristiques tout à fait particulières. Le marché local a évolué de façon excellente avec une hausse de 5,8 % en non vie et 8% en vie. Ce sont toutefois les marchés internationaux, sur lesquels nos membres travaillent en libre prestation de services, qui étaient en légère régression et cela, principalement en vie.

Il ne faut toutefois pas oublier que, les années précédentes, nous avons réalisé des taux de croissance répétés de plus de 20%».

Selon les résultats publiés en juin dernier, tous marchés confondus, les primes émises par les compagnies membres de l’ACA ont atteint 12,1 milliards d’euros en 2007, contre 12,7 milliards en 2006.

Cette diminution de l’encaissement provient exclusivement du marché international qui marque un léger ralentissement des primes encaissées. «2007 reste néanmoins une très bonne année, devançant largement les exercices des années précédentes, après l’année record qu’était 2006», concluait l’ACA dans son rapport.

La crise, quelle crise?

Si ces résultats ont suivi la même tendance sur les marchés étrangers, au cours de cette période, André Brédimus note toutefois une exception: «Les produits de l’assurance vie, que nos opérateurs commercialisent à l’étranger, sont essentiellement des produits financiers. Dans ce domaine, nous avons pu observer une évolution analogue aux marchés voisins. Une exception réjouissante est toutefois observée en non vie qui procure au Luxembourg des taux de croissance largement plus élevés».

Selon le vice-président de l’ACA, cette augmentation se retrouve aussi bien en «auto» qu’en «non auto». «Elle est due globalement au fait que le Luxembourg est un pays d’immigration qui, en plus, procure des revenus confortables à ses résidents. Et à ces nouveaux résidents, nous vendons plus de voitures et nous continuons de construire des logements. Tout ceci profite évidemment à notre secteur

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Victor Rod (Commissariat aux Assurances)

2007

L’année des captives

qui voit ses primes augmenter en conséquence».

Cependant, la crise du «subprime» est depuis passée par là. Interrogé sur la raison de cette diminution des primes enregistrée en 2007, Victor Rod est clair: «La diminution de l’encaissement des assurances est principalement due aux produits liés aux fonds d’investissement. Certains d’entre eux ont connu des diminutions nettes, directement touchés par le subprime».

Néanmoins, pour le patron du régulateur luxembourgeois des assurances, on ne peut pas parler de véritable crise, dans le domaine: «Aucune de nos entreprises n’a directement investi dans des titres subprime», rappelle-t-il. Fin 2007 et début 2008, le Commissariat aux Assurances a d’ailleurs effectué deux enquêtes auprès des entités d’assurances et de réassurances qu’il contrôle: aucune d’entre elles n’est, selon Victor Rod, directement impliquée dans la souscription de titres «subprime». «Ce n’est pas le genre d’investissements autorisés, du moins pour la couverture des provisions techniques». Pour les autres capitaux détenus, les conclusions sont cependant plus nuancées: «Nous ne pouvons cependant pas interdire aux entreprises d’investir dans ce type de produits avec leurs capitaux libres», indique-t-il. Indirectement, la crise se fait néanmoins sentir dans le secteur. «Les assureurs ont évidemment aussi investi dans de nombreux titres qui ont subi de très larges

Deux événements importants auront marqué, en 2007, le secteur des captives luxembourgeois.

Tout d’abord, en mai 2007, avec l’application en droit local de la directive européenne réassurance, par une loi qui consolide la législation sur ce segment d’assurances en introduisant une définition des captives, issue du droit communautaire. «Jusqu’à cette date, les captives étaient plutôt une notion économique, rappelle Victor Rod. Désormais, elles ont leur fondement juridique, dans une définition claire et précise qui n’est pas purement nationale, mais qui résulte de la directive communautaire.

C’est donc là un élément de consolidation et de reconnaissance de la spécificité des captives de réassurance».

Puis avec la venue au Luxembourg de Swiss Re, le leader mondial de la réassurance qui, suite à l’adoption de cette loi, a décidé de regrouper au Luxembourg l’ensemble de ses activités communautaires, soit quelque 40% de son activité mondiale.

Avec cette implantation, les branches d’assurances non vie des entreprises opérant à l’étranger ont connu une augmentation de 110,85% de leur encaissement, au cours du second trimestre de cette année. M. A.

pertes de leurs valeurs boursières, ce qui fait que leur patrimoine investi s’en trouve diminué», note le directeur du régulateur des assureurs.

Si, pour André Bredimus, les marchés financiers ont été bouleversés de manière spectaculaire ces dernières semaines, contrairement aux banques, les modèles opérationnels des assureurs européens seront néanmoins modérément affectés par la crise actuelle. «Des problèmes bilantaires tels qu’on les trouve actuellement dans le secteur bancaire seront donc peu probables. Toujours est-il que les évolutions en Bourse vont évidemment affecter les revenus financiers de nos compagnies, qui placent une partie de leurs réserves dans des actions. Toutefois, l’exposition des sociétés en actions est généralement limitée, et, au niveau des obligations, les assureurs investissent dans des titres à ratings élevés», rappelle-t-il.

Troisième pilier Malgré les récents déboires financiers et les conséquences sur l’industrie, le pôle assurances reste le troisième pilier de l’industrie financière, avec les banques et les PSF. Au 31 décembre 2007, le secteur comptait, selon le Commissariat aux Assurances, quelque 94 sociétés d’assu­ rances directes (dont quatre fonds de pension), 262 entreprises spécialisées dans la réassurance, }

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nciers t une pa ctions» a n i f n

lace ns des a p i u q rves da rése Bredimus dré An

André Bredimus (ACA)

75

{ et cinq domiciliataires. 83% d’entre elles sont d’ori-

gine luxembourgeoise. Le nombre d’acteurs reste quasiment inchangé par rapport à 2006.

L’activité occupait au 31 décembre 2007 un effectif total de 3.464 personnes, en hausse de 2,3%, comparé à l’exercice précédent.

Reprise en 2008 En 2007, Lombard International Assurance (2,888 milliards d’euros de prime), Fortis Luxembourg Vie (1,351 milliard d’euros de prime) et R+V Lebensversicherung (1,199 milliard d’euros de prime) figuraient en tête des compagnies dans la branche vie. Dans le secteur non vie, Foyer Assurances Luxembourg (235 millions d’euros de prime), Camca assurances (209 millions d’euros de prime) et West of England (165 millions d’euros de prime) occupent, elles, les trois premières places.

Ce bilan mitigé de l’année 2007 se reproduirat-il en 2008? Les résultats du 1er semestre, publiés par l’ACA et par le Commissariat aux Assurances semblent montrer une reprise de la croissance de l’encaissement des primes. Pour l’année en cours, la tendance enregistrée l’année dernière devrait même s’inverser dans ce domaine.

Pour le 1er trimestre de cette année, l’ACA note

pour le secteur des assurances directes une croissance des encaissements de 11,03% par rapport à la même période de l’année précédente.

Mais l’évolution reste contrastée selon les branches. Les primes encaissées en assurance vie progressent globalement de 12,12% par rapport au premier trimestre de 2007. Des résultats confirmés au second trimestre par le Commissariat aux Assurances, qui constate un rythme de croissance soutenu. C’est dans les branches non vie que la progression est la plus forte, avec une hausse de 59,62% des primes émises, une croissance, tirée par les affaires internationales, s’étant poursuivie cette année aussi. En assurance vie, le secteur compte une hausse de 5,18% en comparaison intra-annuelle, l’encaissement progressant de nouveau substantiellement quoique plus lentement.

Pour Victor Rod, si les clients ont préféré garder leurs contrats en dépit de la crise, ils ont toutefois changé leur stratégie d’investissement: «Les gens sont moins enclins à mettre leur argent dans des produits boursiers sans visibilité. On observe un regain d’intérêt pour les produits classiques, avec un rendement garanti, et un retour à une certaine prudence», commente-t-il.

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PSF

Un marché qui s’ouvre Depuis un an, les assureurs peuvent externaliser une partie de leurs opérations informatiques à des professionnels du secteur financier de support. Personne ne s’est encore lancé, tant la préparation des dossiers est minutieuse…

Jean-Michel Gaudron (texte), Eric Chenal / Blitz (photo)

Le 1er novembre prochain, cela fera un an que la loi du 13 juillet 2007 est entrée en vigueur. Un texte qui, principalement, a transposé la directive européenne concernant les marchés d’instruments financiers (directive MiFID), mais qui aussi (et surtout?) a élargi le champ de compétences des professionnels du secteur financier dits «de support». Cantonnés, jusqu’alors, au seul secteur des banques et des PSF financiers, les voilà désormais autorisés à prester pour des entreprises d’assurances. Plus précisément, c’est cette nouvelle loi qui innove en conférant à ces entreprises d’assurances la possibilité d’un outsourcing de certaines de leurs activités vers de tels PSF, ce qui constitue, en soi, une très grande nouveauté.

Jusqu’à présent, en effet, le Commissariat aux Assurances se montrait pour le moins réticent à octroyer des autorisations pour des prestataires de services informatiques, à partir du moment où leur intervention touchait aux systèmes centraux des assureurs. Un projet de constitution de groupement d’intérêt économique ayant pour ambition d’héberger les opérations de deux compagnies distinctes n’a, ainsi, pas pu se faire. Une réticence motivée tout autant par une préservation naturelle du secret professionnel que par un manque

de ressources et de compétences IT suffisants pour assurer la supervision de telles opérations.

Une brèche a donc enfin été ouverte, cinq ans après que le secteur bancaire ait légiféré en matière d’externalisation de certaines activités, dans le cadre de la loi du 2 août 2003 qui a donné naissance à ces PSF de support: agents administratifs, agents de communication et autres opérateurs de systèmes informatiques.

Impatience récompensée «La sous-traitance en matière d’assurance répond à une demande très forte», constate Jean-Philippe Wagnon, directeur général de Vectis, PSF spécialisé dans la mise en adéquation des besoins des uns (ceux du secteur financier) avec les compétences des autres (les sociétés de services informatiques). «En assurance-vie, par exemple, la concurrence est très forte avec les sociétés de Dublin qui, grâce à une sous-traitance massive du traitement en back-office, ne gèrent que les aspects commerciaux relatifs à la vente des produits. Elles gagnent donc en performance et efficacité».

Inutile de dire que bon nombre de sociétés d’assurances attendaient ce moment avec impatience. Pour autant, la prudence est encore de mise dès qu’il s’agit d’évoquer le sujet sur la place publique. A partir du moment où le concept d’externalisation est avancé, les boucliers sociaux

ont tendance à se lever, devant la menace – justifiée ou pas – d’un impact sur l’emploi. Le contexte ambiant du secteur financier en général incite à d’autant plus de prudence dès que l’on s’approche de ce terrain miné.

Pour l’heure, bon nombre de dossiers en sont encore au stade de l’étude, même si certains sont bien plus avancés que d’autres. Reste qu’avec la fin de l’année qui approche, il n’y a que peu de chances de voir de nouveaux acteurs se précipiter pour entrer sur le marché: la taxe annuelle de 10.000 euros (8.000 pour les opérateur de systèmes informatiques secondaires) est fixe, due pour un jour autant que pour 365. Mieux vaut donc avoir à la payer en janvier qu’en novembre ou décembre…

«On peut s’attendre à ce que les premiers agréments concernent de nouveaux acteurs IT, déjà habitués à travailler étroitement avec le secteur de l’assurance», indique David Hagen, responsable du service Surveillance informatique et des PSF de support à la Commission de Surveillance du Secteur Financier (CSSF). Du reste, les premiers dossiers – une bonne demi-douzaine – sont déjà sur la table du superviseur du secteur financier, lequel doit évidemment travailler de concert avec le Commissariat aux Assurances. Car c’est bien évidemment à l’autorité de tutelle du secteur de l’assurance de déterminer si l’activité à laquelle

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nt mble rité et n e s PSF de matu lorisatio s e L

« » quer de va ­man tratégie t de PSF s de eur statu l de aucq (Vectis) ge Ser

David Hagen (CSSF)

Serge Raucq (Vectis)

prétend un postulant au statut de PSF entre dans son champ d’application «métier». La CSSF n’a pas cette compétence. Ce sera notamment le cas des agréments sollicités par les futurs agents administratifs, dont l’activité est censée toucher directement au back-office de la compagnie d’assurances et donc à son cœur de métier. La problématique sera moins cruciale pour les agents de communication, attelés à la gestion documentaire des extraits de comptes, VNI et autres copies de contrat…

déjà pu se faire dans le secteur des banques. Ils font preuve d’une perception très fine de la notion d’opération de système, par exemple». Cela leur permet donc de cadrer, d’emblée, un projet dans les règles imposées par le statut de PSF, alors que dans le secteur bancaire, certains contrats de prestation ont dû être modifiés a posteriori pour respecter les exigences de la loi, amenant même la CSSF à devoir procéder à certains rappels à l’ordre vis-àvis de PSF qui ont «oublié» en route les notions de «substance» de leurs opérations.

«L’approche de l’assurance est fondamentalement différente de celle des banques, reconnaît M. Raucq. On peut trouver un package bancaire dans plusieurs banques, alors que les assureurs fonction-

Question de substance Quant aux opérateurs de systèmes informatiques, les contours du nouveau paysage se profilent petit à petit. «Le schéma qui semble être le plus étudié est celui consistant, pour la compagnie d’assurances, à créer une nouvelle entité ou bien à demander l’agrément PSF pour une entité déjà existante et qui, alors, sous-traiterait des éléments de contrat à d’autres PSF externes», explique Serge Raucq, responsable du développement commercial chez Vectis. Ce schéma a déjà cours dans le secteur bancaire, avec Dexia, par exemple, qui a créé ADTS (Associated Dexia Technology Services), laquelle détient trois agréments PSF simultanément. «Très paradoxalement, les assureurs ont une longueur d’avance sur le concept de soustraitance, s’étonne M. Raucq. Ils profitent à la fois de l’expérience de leur maison mère et de ce qui a

R

nent pratiquement tous sur des solutions ‘maison’.

Sur ce plan-là, les assureurs ont du retard par rapport aux banquiers, mais dans l’approche du concept de PSF, ils sont en avance».

Le facteur temps sera évidemment très important dans ce «nouveau» marché. Sans doute est-il encore un peu trop tôt, après à peine un an de pratique pour prendre la mesure de la nouvelle donne qui se profile. Mais les pronostics vont bon train. «On peut s’attendre à ce qu’il y ait une concurrence prochaine entre les PSF de support actuellement dédiés aux banques et qui voudront pénétrer le marché des assurances et les acteurs purement ‘assurances’. Mais cela ne devrait pas se voir avant quatre-cinq ans», prédit M. Hagen.

Promotion

PSF: Pas Suffisamment Forts?

Aux yeux de Serge Raucq (Vectis), les assureurs expriment généralement deux griefs majeurs à l’encontre des PSF actuellement actifs sur le marché. «D’abord, quand ils voient des prestataires informatiques, ils ne voient généralement pas qu’ils sont PSF. Leur discours n’est généralement pas adapté.Par ailleurs, ils ne perçoivent pas un intérêt de leur part pour leur métier d’assureur. C’est souvent un dialogue de sourds». Autrement dit, pour l’heure, un

PSF a davantage de chances de vendre auprès d’un assureur du matériel que des services. Pourtant, les premiers prestataires qui travailleront de manière étroite avec les assureurs pourront prétendre à un avantage concurrentiel indéniable: celui du premier entrant. «Mais pour l’heure, les PSF semblent manquer de maturité et de stratégie de valorisation de leur statut de PSF, alors que le marché est demandeur», regrette M. Raucq. J-M. G.

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International

Au-delÀ des frontiÈres Foyer poursuit sa stratégie internationale en entrant sur le marché italien.

Nicolas Raulot (texte), Eric Chenal / Blitz (photo)

Si La Luxembourgeoise et Foyer ont toutes les deux été fondées dans les années 1920 par des familles grand-ducales, les deux compagnies d’assurances ont suivi des parcours bien différents depuis: la première, en demeurant fidèle à son marché domestique malgré quelques réflex­ ions; la deuxième, en mettant très tôt en place une stratégie d’expansion commerciale hors des frontières. Stratégie dont les derniers développements datent d’il y a quelques semaines seulement. Le 19 septembre, Foyer International, filiale à 100% du groupe Foyer, a ainsi indiqué qu’elle allait accentuer sa diversification, en entrant sur le marché italien, avec un produit d’assurance-vie de type fonds dédié, destiné à une clientèle privée fortunée, les fameux HNWI (High Net Worth Individuals). «Le marché de l’assurance en Italie est en forte croissance et la clientèle cible des HNWI offre de réelles opportunités», a alors déclaré Eric Winter, directeur commercial de Foyer International dans un communiqué.

Il faut remonter aux origines de la société, cotée en Bourse depuis 2000, pour comprendre ses ambitions internationales. «Les fondateurs de la Luxembourgeoise et de Foyer proviennent de couches sociétales différentes, plutôt catholiques dans le cas de la Luxembourgeoise, plutôt libérales dans le cas de Foyer, qui a très vite franchi le pas de l’internationalisation», rappelle Marc Lauer, COO de Foyer.

Dans un premier temps, la compagnie d’assurances a choisi d’ouvrir des succursales en Grande Région avant d’y renoncer faute de renta-

bilité suffisante. La première fut ouverte en 1923 en Sarre (alors encore française) avant d’être liquidée en 1932. En France, la succursale remonte à 1924. Elle fut progressivement cédée dans les années 1980 à la société Secours IARD à Paris. Le développement en Belgique est intervenu en 1925 avant d’être abandonné en 1990, avec la cession des activités à la Royale Belge. «Nous avons abandonné les succursales, car nous avons estimé que les coûts de ces structures organisationnelles étaient trop importants. Les chances que nous ouvrions à nouveau une succursale dans l’avenir sont pour l’instant limitées», explique Marc Lauer.

Après un bref recentrage sur le marché luxembourgeois, l’expansion a repris dans les années 1990 sous forme de libre prestation de service (LPS) avec l’instauration du marché unique des services financiers. En vertu des textes européens et sous réserve de respecter une procédure de notification déterminée et d’obtenir l’accord de son régulateur national, une compagnie d’assurances ayant son siège social dans un Etat de l’Espace économique européen (EEE) a la possibilité d’intervenir dans un autre Etat de l’EEE sans y disposer d’établissement. Ce passeport européen s’est avéré un outil de développement pratique, économique et efficace. La com­mer­cialisation se fait au travers de réseaux locaux (banques, gestionnaires de fortunes, Financial Independent Advisors (FIA)... Foyer exerce aujourd’hui des activités commerciales en France, en Belgique, en Allemagne, mais aussi en Scandinavie, en Espagne, en Italie et au Portugal. «Nous recherchons une diversification géographique à l’inté-

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e, ranc ité du u s s ’a al è r e d e t l a f i s c eneur, i t a m u pr roit « En d d e e c l t en e, c ’ e s de résid e s t a t a i r s pr pay c e l u i d u ent» pas ’appliqu s quiLauer (Foyer) arc M

rieur de l’Union Européenne, car les législations fiscales sont en constante mutation et peuvent réduire les possibilités d’ouvertures. Nous sommes en train d’étudier des opportunités dans d’autres pays. Aujourd’hui, nous réalisons plus d’un quart de notre chiffre d’affaires, soit environ 110 millions d’euros avec l’assurance-vie en LPS», indique Marc Lauer.

Foyer précise toutefois que le commerce d’assurance-vie en LPS ne relève en rien d’une volonté d’évasion fiscale de la part des souscripteurs.

«Ce sont des produits dont la vocation est l’optimisation patrimoniale et l’organisation successorale. En matière d’assurance, c’est le droit et la fiscalité du pays de résidence du preneur, pas celui du prestataire, qui s’appliquent. Nous sommes donc soumis aux mêmes obligations qu’un assureur local», précise Marc Lauer.

Dans ces conditions, quels avantages ont les clients de travailler avec des assureurs non établis dans leur pays de résidence? D’autant plus que certains Etats membres ont tendance à protéger leurs acteurs locaux avec des traitements fiscaux moins favorables accordés aux libres prestations de services? «Notre premier argument de vente est une grande flexibilité dans le choix des sous-jacents d’actifs d’éligibles auxquels un contrat d’assurance peut être adossé (comme les fonds dédiés, ndlr.). Dans nombre de pays, seuls certains fonds communs peuvent servir de sous-jacents. Les atouts de notre place financière internationale nous facilitent également la tâche, avec une main-d’œuvre qualifiée et

Marc Lauer (Foyer)

multilingue, une stabilité politique, le respect de la vie privée garanti par des lois très strictes sur le secret bancaire et le secret des assurances...», explique Marc Lauer.

Foyer cherche toutefois à se distinguer des 80 socié­tés spécialisées qui exercent leurs activités internationales en libre prestation de service depuis le Luxembourg, mais qui se désintéressent du marché grand-ducal. C’est notamment le cas de Lombard, une société de droit luxembourgeois membre du groupe britannique Friends Provident.

«Nous nous définissons d’abord comme un groupe d’assurances luxembourgeois avec des ambitions au-delà des frontières», précise Marc Lauer.

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Christophe Tigrée (SES Astra)

Assurance-pension complémentaire

Un outil de marketing salarial?

Les possibilités de plan de pension peuvent-elles, dans un contexte très concurrentiel de recrutement, s’avérer décisives pour s’attirer les faveurs d’un candidat?

Marc Vandermeir (texte), Eric Chenal / Blitz (photo)

«L’expérience que j’ai de cette question aussi dans d’autres entreprises me permet de dire que, en ressources humaines, la tendance n’est pas tellement à mettre l’accent sur les plans de pension», note d’emblée Christophe Tignée, vice president compensation & benefits and HRIS de SES Astra.

L’attrait se fait par le «direct cash» (le salaire) et les bonus. «Surtout dans une société de haute technologie comme la nôtre, ce n’est à peu près jamais débattu», souligne-t-il. Le sujet apparaît plutôt grâce aux avantages fiscaux qu’il induit.

Reste que toute entreprise digne de ce nom se doit de proposer une assurance groupe. «Chez SES, nous avons fait un très gros effort pour nous aligner sur le marché et tous les membres du personnel ont été informés». L’attractivité, elle, dépend beaucoup du type de population. Rien d’étonnant à ce que ce soit les profils de type executive, plus âgés, qui sont les plus intéressés. De même, les salariés américains affichent un intérêt grandissant pour ce produit, puisque chez eux, ils ne disposent pas du même type de couverture. «Tout dépend donc de la personne et

le plan de pension ne devient élément de stratégie de recrutement que lorsque l’âge intervient».

Cet élément humain, individuel, est tel que, chez SES, on a développé un «plan cafétaria», qui n’est autre qu’un «paquet» à l’intérieur duquel on module au maximum pour tenir compte des besoins actuels de la personne concernée. Reste donc que, hormis le cas particulier des executive, l’offre de plan de pension constitue un élément de la stratégie d’attractivité de l’employeur. D’autant que cette attractivité est malgré tout encadrée par les normes légales, qui font que le fonds de pension n’est pas un outil de conviction.

Chez SES Astra, la totalité de la prime est prise en charge par l’employeur et l’intéressé peut cotiser à concurrence de 100 euros par mois afin de profiter de l’abattement fiscal.

Quant au fonds en lui-même, c’est la sécurité qui en est l’élément-clé. «Nous essayons de diversifier le portefeuille, mais en étant plutôt conservateurs et pas trop agressifs, explique Christophe Tignée. Ce qui permet un return garanti. Certes, si l’on investissait dans des fonds d’investissement, cela aurait plus de visibilité, mais, in fine, l’on ne sait jamais ce qui peut se passer. Nous, nous voulons le return garanti

et donc cela oblige à plus de prudence». Des propos qui ont d’autant plus de poids à l’heure où les marchés financiers s’effondrent …

Les jeunes y pensent aussi Le discours n’est pas fondamentalement différent, mais complémentaire, chez KBL European Private Bankers (groupe KBC). «Le régime complémentaire de pension est systématiquement présenté par les gestionnaires lors des recrutements, indiquent Pascal Cornélis, sous-directeur RH & système d’information et Marc Braas, responsable de l’administration RH. Notre régime apparaît, après benchmark, très bien positionné par rapport à la moyenne de la Place. Lorsqu’arrive un nouvel engagé déjà couvert, nous faisons toujours un comparatif. Et, si un ou des employeurs précédents a plus misé soit sur la retraite, soit sur le décès, soit sur l’invalidité, nous compensons les autres piliers».

La banque a aussi demandé à son assureur d’estimer, à la demande des employés, les prestations légales dans l’une ou l’autre des trois options. «C’est une possibilité intéressante pour l’employé qui souhaite compléter les couvertures }

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yés o l p s em t. e l , vant h direc ient a r a s « Aup ent le ca ’attrait v quet i l pa n visa urd’hui, u ’ s d o u j l u p A s en al» u l p lob g de l a ri aas salaornelis et Maatrec BBarnkers) Priv cal C Pas European L B (K

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er { déjà offertes par l’Etat (le 1 pilier, ndlr.) et par la

banque (le 2e pilier, ndlr.) par une éventuelle assurance individuelle (3e pilier ndlr.)»

A la différence de chez SES Astra, chez KBC «même les jeunes se préoccupent de plus en plus de leur capital retraite car, pour eux, c’est un compte d’épargne qui se constitue en parallèle avec leur salaire, raison pour laquelle nous venons de réduire à douze mois la période de stage avant de bénéficier des droits acquis à la retraite».

Communication interne primordiale Quant à l’attractivité d’un fonds de pension par rapport à une possibilité d’emploi, Pascal Cornélis et Marc Braas estiment que «auparavant, les employés visaient le cash direct. Aujourd’hui, l’attrait vient de plus en plus d’un paquet salarial qui englobe le cash, la retraite, les avantages tels que la voiture, les ristournes sur intérêts, etc. Mais un gros point reste cet ensemble retraite/décès/invalidité.

C’est dans cet ensemble que la négociation de joue et c’est caractéristique de la Place. Et, pour ce qui nous concerne, nous veillons à ce que notre offre soit bien concurrentielle, en tenant compte tant des avantages légaux qu’extra-légaux».

Comme chez SES Astra, KBL verse une contribution annuelle à la retraite, proportionelle au niveau de salaire, et l’intéressé peut cotiser jusqu’à 1.200 euros/an. «Ce que nous visons, c’est que le montant de pension légale nette ajouté à celui de la pension complémentaire représentent ensemble un pourcentage substantiel de la rémunération nette de fin de

carrière, et ceci quel que soit le type d’emploi occupé.

Nous poussons notre personnel à sa contribution personnelle en expliquant les avantages de cette démarche, à savoir la déductibilité à l’entrée et la défiscalisation à la sortie».KBL mise aussi sur la sécurité. «Nous disposons d’un fonds géré certes de manière dynamique, mais en bon père de famille, et avec capital garanti pour l’employé. Quant aux contributions personnelles des employés, elles vont au même fonds, mais assurent un rendement minimal supérieur au taux légal.

Ce qui apporte une sécurité certaine».

KBL considère la communication interne comme «primordiale» en matière de régime de pension complémentaire. «Par exemple, l’Intranet RH permet à chaque membre du personnel de disposer de son certificat annuel détaillant les couvertures, le règlement de pension complémentaire, etc.»

«En 2009, nous allons mettre en place un ‘Employee Self Service/Manager Self Service’ qui permettra à chacun d’avoir accès à son dossier personnel, d’y encoder leur contribution personnelle, d’inscrire ou de modifier leurs ayant droit en cas de décès, etc.

De plus, une politique de rappel annuel du fonctionnement et des modalités de ce dispositif va être lancée vers ceux qui le souhaitent».

Enfin, remarquons que KBL a mis en place avec son assureur un «multinational pooling». La plupart des filiales européennes de KBL y ont adhéré de manière spontanée. L’avantage est que, en cas de faible sinistralité, la filiale concernée est créditée d’un dividende rétrocédé sous forme de participation bénéficiaire. D’où des tarifs plus avantageux.

Stratégie

Un défi et des alternatives «Mes 30 ans d’expérience dans le domaine me permettent de dire que, bien plus que d’en faire un point de stratégie de recrutement et de fidélisation du personnel, la plupart des entreprises se contente d’appliquer ce qui est prévu par le droit, sans guère aller plus loin», souligne Christophe Tignée.

«Pourtant, quel que soit le mécanisme, l’objectif est finalement de garantir ce que la sécurité sociale ne pourra garantir, et ce, pour trois raisons. D’abord parce que l’argent aura été dépensé. Ensuite, parce que la population vit de plus en plus longtemps. Enfin, parce que ce vieillissement s’accompagne d’une énorme demande en qualité de vie. C’est là le défi des années à venir. Les sociétés d’assurance qui proposent des assurances pension l’ont très bien compris et commencent à devenir des alternatives. Ces assureurs doivent à leur tour investir dans des fonds ce qui, surtout dans les circonstances boursières actuelles, ramène à la case ‘confiance’ de départ».

A preuve, chez SES Astra, où l’assurance proposée repose sur la sécurité, les employés ont multiplié les questions. Au point que l’employeur a créé une section spéciale sur son Intranet. M. VDM.

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Expertise

Regards croisés Le secteur des assurances en dix questions et 20 réponses de spécialistes.

Informatique, intermédiation, plans de pension...

Quels sont les derniers développements informatiques clés spécifiques au secteur de l’assurance?

A quelles demandes les plus inattendues avez-vous répondu ces derniers temps?

· Thierry Bostem, administrateur délégué, Switch IT · Thierry Gravet, administrateur délégué, Elips Luxembourg

· Philippe Goutiere, mandataire général, AIG Luxembourg Jacques Emsix, administrateur délégué, United Brokers

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Dans un contexte d’instabilité économique généralisé, quelles sont les meilleures parades pour se protéger des créances douteuses? · Paul Huberlant, directeur marketing, Coface Luxembourg · Renaud de Wouters, marketing manager, Euler Hermes Credit Insurance 03

Dans le choix d’un plan de pension, à quels aspects sensibles - et pas forcément visibles - les DRH doivent-ils être particulièrement attentifs? · Pierre Dubru, employee benefits director, Swiss Life Luxembourg · Denis Van Loock, courtier en assurances, Consult Life Luxembourg 04

Le regroupement des contrats d’assurances ne présente-t-il que des ­avantages? · Didier Bossicart, courtier en assurances, Assurance et Benefits Courtage 05

Lors d’une prestation de services externes, dans quelle mesure un projet informatique doit-il être encadré par un contrat d’assurances? · Catherine Lesourd, chargée de clientèle, Gras Savoye Luxembourg · Olivier Triquet, responsable production, Fortis Assurances

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Dans quelle mesure la crise de confiance dont souffre le secteur financier en général ces dernières semaines touche-t-elle à l’activité «placements» des assureurs-vie?

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· Vincent Pinte, directeur commercial, Investlife Luxembourgt Philippe Burdeyron, directeur commercial, La Mondiale ­Europartner ­

Quels sont, en dehors des plans de pensions, les autres produits d’assurance qu’un employeur peut proposer à ses employés?

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· Christian Penning, associé, Penning, Biermann et Bach, Agence générale d’assurances

Dans le cadre de vos activités PSF, l’approche d’un client «assurances» est-elle différente de celle d’un autre établissement financier?

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· Didier Blaise, application solutions unit manager, CTG Luxembourg PSF · Jean-Denis Diet, senior manager, head of the sale department, Victor Buck Services

En dehors du contrat d’assurance le plus approprié, quels autres services un courtier doit-il être capable de propser?

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· Paul Hauffels, directeur, Paul Hauffels · Mike Duhr, senior client executive, Marsh

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Quels sont les derniers développements informatiques clés spécifiques au secteur de l’assurance?

Continuité des systèmes dans un contexte de perpétuel changement «Le secteur de l’assurance se comfinanciers en leur permettant de plexifie considérablement. Alors que contrôler leurs portefeuilles, notamles produits sont de plus en plus innoment d’un point de vue régle­mentaire. vants, la concurrence vive amène les De manière plus générale, le grand compagnies à pénétrer le marché en défi de demain des assureurs luxemdiversifiant fortement leur réseau de bourgeois est d’assurer la continuité distribution. Pour y parvenir, elles de leurs systèmes dans un contexte doivent se différencier en offrant des Thierry Bostem de perpétuel changement: les adaptaservices de plus en plus intégrés et Administrateur délégué tions fiscales et réglementaires dans adaptés aux partenaires potentiels. Switch IT un marché LPS élargi, l’émergence Globalement, il s’agit pour les compades nouveaux produits et marchés gnies de structurer leurs systèmes pour diffuser sont des exemples concrets de modifications auxune information exacte en temps réel et d’automati- quelles sont confrontées les compagnies. Leur fréser leurs processus avec leurs partenaires. Pour quence augmente et les sociétés devront s’organiser répondre à ces évolutions, Switch IT propose, avec pour les absorber efficacement. Répondre à un Sigma, des solutions front et middle-office sécuri- besoin précis à un moment donné ne suffit plus! sées qui peuvent être intégrées indépendamment Bien au-delà du système Sigma, Switch IT propose de la solution back-office en place. Ces solutions depuis sept années déjà une méthodologie qui intèpermettent d’interagir entre autres avec les sous- gre le changement dans une vision long terme: il cripteurs, les employeurs, les dépositaires, les dis- s’agit d’un axe essentiel à la pérennité des systètributeurs et, plus récemment, avec les gestionnaires mes informatiques».

Flexibilité et interopérabilité comme facteurs de succès «L’ouverture d’un marché unique client. De même, les processus de de l’assurance tel que l’Union Eurogestion automatisés devront s’ajuspéenne l’envisage ne se fera pas ter de manière transparente à leur sans conséquences profondes pour contexte d’exécution et permettre les systèmes d’information actuels. de gérer sans effort les multiples Une compétition accrue, des prodérogations. duits de plus en plus adaptés aux Comme d’autres secteurs auparabesoins spécifiques du client, une Thierry Gravet vant, le secteur de l’assurance se plus grande transparence requise Administrateur délégué doit de disposer au niveau européen ainsi qu’un contexte réglementaire Elips Luxembourg d’un standard d’échange d’informabeaucoup plus strict, inévitable vu les tion de type ACORD (ou autre) lui dernières évolutions des marchés financiers, feront permettant de garantir une interopérabilité vis-àque les assureurs qui n’auraient pas su adapter vis des instances légales (ex. Solvency II, IFRS, structurellement leurs systèmes d’information ne consolidation des pensions) et vis-à-vis des diffépourront faire face à ces enjeux majeurs. rents acteurs pour des échanges opérationnels Il est évident qu’un tel contexte exigera une plus efficaces. flexibilité plus grande tant au niveau des produits Enfin, toutes ces transformations majeures, que des processus de gestion. Une meilleure compte tenu d’une complexité informatique hériconnaissance de ses clients, sachant qu’un assu- tée du passé, ne pourront se faire qu’en mettant reur a 20 fois moins de contacts avec ces derniers en place une Architecture Orientée Service (SOA) qu’un banquier, devra permettre d’offrir des pro- où des services métiers spécialisés prendront duits s’adaptant automatiquement au profil du place graduellement». paperjam | Novembre 2008 | management

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Dans un contexte d’instabilité économique généralisé, quelles sont les meilleures parades pour se protéger des créances douteuses?

S’assurer contre le risque «La crise financière qui a secoué Deux précautions s’imposent désorle secteur bancaire outre-Atlantimais aux entreprises: que et en Europe ne sera pas sans - de manière préventive, aux traeffet sur l’économie et s’accompavers d’une meilleure information gne déjà d’une crise du crédit sur ses prospects, ses partenaires ­interentreprises. et ses clients. Nos bases de données, On observe dans les pays limitroaccessibles par Internet, reprennent phes et, de manière générale, en Paul Huberlant effectivement de manière objective Europe une augmentation des Directeur marketing toutes les informations financières faillites et des défauts de paiement Coface Luxembourg et de solvabilité sur les entreprises des entreprises déjà touchées en mondiales au travers de rapports de début d’année par l’augmentation du coût de crédits ou de notation de solvabilité; l’énergie et des matières premières. Dans ce - de manière curative, parce que là où le riscontexte d’instabilité, nul doute que les créan- que zéro n’existe pas, la meilleure manière de se ces douteuses seront en augmentation. L’assè- couvrir contre la réalisation d’un risque, c’est chement du crédit par le secteur financier encore de s’assurer. C’est effectivement le rôle viendra encore renforcer le risque pour les de l’assureur-crédit: outre son rôle préventif, il entreprises de voir leurs créances impayées. couvre le risque de faillite ou d’insolvabilité».

L’assurance-crédit «Le crédit inter-entreprises octroyé tion de ce risque néces­site d’imporpar les fournisseurs à leurs clients tants investissements humains et sous la forme de délais accordés financiers pour récolter et tenir à pour le paiement de leurs factures jour l’information pertinente sur la fait partie intégrante de la vie des santé financière de ses clients, pour affaires. Mais le volume global des suivre les échéances des factures encours permanents des entreprises et, le cas échéant, pour lancer les représente près de trois fois le volume Renaud De Wouters procédures nécessaires à la récupédu crédit bancaire à court terme. L’en- marketing manager ration de créances tant sur le martreprise participe donc au finance- Euler Hermes Credit ché local qu’à l’étranger. Une facture ment des opérations commerciales Insurance qui reste impayée affectera la trésodans des proportions bien supérieurerie et le fonds de roulement de res à celui des banques et cela, sans disposer ni de l’entreprise. l’expertise ni des garanties dont s’entourent les Pour se prémunir face à ce risque, la meilleure banques. La situation de crise financière mondiale parade reste le recours à l’assurance-crédit. actuelle, rendant l’accès au crédit plus difficile et Présent dans plus de 50 pays, le groupe Euler plus coûteux, accentuera davantage le recours des Hermes, leader mondial de l’assurance-crédit, entreprises au crédit fournisseur. met à disposition des entreprises son expertise Ces montants importants qui peuvent souvent en matière d’évaluation et de surveillance de la représenter de 20 à 30% du total de l’actif d’une solvabilité de leurs clients, de recouvrement des entreprise comportent un risque, celui de voir créances impayées et d’indemnisation des pertes une facture rester impayée à l’échéance. La ges- dues à l’insolvabilité d’un débiteur». paperjam | Novembre 2008 | management

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Dans le choix d’un plan de pension, à quels aspects sensibles – et pas forcément visibles – les DRH doivent-ils être particulièrement attentifs?

EXPERTISE TRANSFRONTALIRE «Les entreprises raisonnent soufont trop souvent l’objet de frais addivent en termes de coûts directs, un tionnels. De même, le support du prespeu moins en termes d’obligations et tataire est primordial pour limiter les de coûts indirects comme le temps coûts indirects liés aux tâches adminisconsacré à la gestion, la formation du tratives. Ainsi, il pourra les alléger en personnel RH et l’information des colprenant à sa charge certaines démarlaborateurs concernés. ches, la promotion du régime auprès Le défi est de trouver l’équilibre Pierre Dubru des affiliés ou encore en mettant à disentre objectifs RH et maîtrise des Employee benefits director position des services en ligne.

Swiss Life Luxembourg coûts, quels qu’ils soient.

En termes de contenu du régime, De plus en plus de sociétés optent la vigilance est aussi de mise. Pour ainsi pour un régime à contributions définies, ce rester compétitive en tant qu’employeur, l’entrequi leur permet de maîtriser leurs dépenses de prise doit pouvoir suivre les évolutions du marmanière plus efficace. De même, l’allocation d’un ché et disposer d’outils lui permettant d’évaluer budget global assure une plus grande rigueur bud- le positionnement de son régime. gétaire mais nécessite de contrôler le maintien de Enfin, elle doit adopter une vision à long terme l’équilibre entre les prestations risques et retraite. et vérifier la possibilité de faire évoluer le plan En ce qui concerne les coûts directs, l’entreprise pour l’adapter à ses nouveaux besoins. Ceux-ci sera aussi attentive à la transparence de la tarifica- dépasseront peut-être un cadre local auquel cas, tion appliquée par le prestataire. Quels services opter pour un prestataire disposant d’une offre et inclut-elle véritablement? Certains actes de gestion d’une expertise transfrontalières est essentiel».

Faire comprendre le plan de pension à sa juste valeur «La mise en place d’un régime qu’il pourra utiliser avec davantage complémentaire de pension au sein de souplesse en fonction de ses prod’une entreprise est plus que jamais pres besoins. Bien communiquer un outil essentiel dans la gestion dans le cadre de l’entreprise est cerdes ressources humaines. tainement un avantage, mais il ne Optimiser la stratégie de rémunésuffit pas toujours d’offrir les meilleuration pour accroître la motivation res alternatives, il faut rencontrer les du personnel est un des enjeux Denis Van Loock attentes et les objectifs du bénéfiimportant du département des res- Courtier en assurances ciaire, mais également pouvoir faire sources humaines de l’entreprise. Consult Life Luxembourg comprendre et percevoir le plan de La question est de savoir si l’objectif pension à sa juste valeur à l’ensemrecherché par l’entreprise cadre bien avec les ble du personnel. attentes du personnel. En effet, si certains avantaDévelopper sa perception et sa valorisation ges mis en place dans l’entreprise sont directe- chez les collaborateurs, la capacité à s’aligner sur ment ‘exploitables’ comme les chèques-repas ou les avantages offerts par les concurrents, mais la voiture de fonction, le régime complémentaire également pouvoir adapter le plan à la gestion de pension est, quant à lui, souvent perçu par les future de son personnel (profil de talents à recrusalariés comme étant un avantage différé et, par ter, temps partiel, évolution du personnel, réparticonséquent, pas immédiatement ‘palpable’. Le tion salaire fixe et salaire variable) sont autant bénéficiaire ne souhaite pas toujours des avanta- d’éléments de réflexion à développer lors de l’insges extra-légaux, mais des avantages flexibles, tauration du R.C.P.». paperjam | Novembre 2008 | management

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Le regroupement des contrats d’assurances ne présente-t-il que des avantages?

LE COURTAGE EN ASSURANCES: LA TROISIÈME VOIE? «A l’heure actuelle, nous constaune vision d’ensemble sur son portetons deux cas de figure au Grand feuille d’assurances et peut même Duché de Luxembourg: un marché s’avérer dangereuse en cas de sinisde l’assurance historiquement martre: le client croit en toute bonne foi qué par une forte proportion d’agents être assuré pour un certain risque exclusifs. Dans un premier cas, l’asalors qu’il ne l’est pas. A l’inverse, il suré a confié tous ses contrats auprès peut être sur-assuré dans certains d’une seule compagnie par l’inter- Didier Bossicart cas. Il existe pourtant une troisième médiaire d’un agent de celle-ci sans Courtier en assurances voie qui est celle du courtage en avoir effectué de démarches de mise Assurances et Benefits Courtage assurances. En cas de sollicitation, le en concurrence. Par conséquent, il courtier a l’obligation de présenter ne bénéficie pas du meilleur rapport qualité-prix plusieurs solutions à son client qui est par consépour certains risques. Dans un deuxième cas de quent libre de souscrire le contrat auprès de la comfigure, les contrats ont été souscrits auprès de pagnie qui va apporter la meilleure solution différentes compagnies au gré des contacts com- ‘qualité-prix’. Etant donné que le courtier joue le merciaux de la personne assurée. Ce recours à rôle d’interface entre la compagnie et le client, ce plusieurs compagnies ne relève pas le plus sou- dernier peut être assuré auprès de plusieurs comvent d’une volonté délibérée et systématique de pagnies tout en gardant un seul point de contact. Le faire jouer la concurrence mais s’explique plutôt courtage en assurances apparaît donc bien comme par un souci de réciprocité commerciale au détri- la troisième voie, qui permet au client de tirer ment d’une réelle approche de risk management. avantage de la concurrence entre les compagnies Dans une telle situation, la multiplicité des divers tout en regroupant ses contrats auprès d’un seul intervenants ne permet pas à l’assuré d’obtenir intermédiaire».

UN AVANTAGE INDENIABLE «Au cours des dernières décennies, effet la promptitude des Etats à se nous avons assisté à une concentramobiliser pour sauver les ‘fleurons’ tion importante du secteur des assude leur économie, alors qu’il n’en rances. Le secteur a été principa­lement est pas nécessairement de même influencé par la recherche d’une pour les petits acteurs. A contrario, la rétribution maximale du capital. Ce concentration a induit des effets mouvement a procuré un avantage pervers pour l’assuré, dont le plus indéniable en ce sens pour l’action- Luc Berg évident est la disparition partielle de naire. Simultanément est apparue la Chief executive officer la concurrence, amenant à des prix notion de capital économique, juste Elips Actuarial Services plus élevés et un service de moindre valeur des fonds propres à mobiliser Luxembourg qualité. Gagner en sécurité s’accompar l’assureur pour faire face à ses pagne d’une perte en performance. engagements, l’un des objectifs étant de montrer la Qu’en sera-t-il dans le futur? L’émergence de Solnécessité de mobiliser des fonds propres moins vency II va renforcer la concentration. Les petites gourmands, permettant ainsi une maximisation du entités ne pouvant que difficilement faire face return on equity pour l’actionnaire. Pour l’assuré, aux exigences des nouvelles normes en matière qu’en est-il? La concentration devrait lui permettre de know-how, ressources, besoin en capital,… de loger son contrat d’assurance dans des ensem- elles risquent fort de jeter l’éponge. Pour le bienbles plus grands, donc résistant mieux aux chocs. être des assurés? Nous ne le pensons pas. Qui Il s’agit là d’un avantage indéniable qui prend mieux que ces petits acteurs de niche connaît toute sa valeur au regard de la situation chaotique son risque et le juste prix de celui-ci? Le débat actuelle des marchés financiers. On constate en est lancé… ». paperjam | Novembre 2008 | management

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Lors d’une prestation de services externes, dans quelle mesure un projet informatique doit-il être encadré par un contrat d’assurances?

SE PREMUNIR CONTRE LES RISQUES Afin de se préserver, l’entreprise «De nombreuses entreprises ont devrait donc systématiquement, lors un système d’information au cœur d’une externalisation d’un projet in­de leur activité. Afin le maintenir au for­matique, s’assurer que son pres­ niveau requis, elles se doivent de ta­taire bénéficie d’une assurance disposer de compétences techniques profes­sionnelle conséquente incluant adéquates, d’un savoir-faire méthonotamment la garantie des dom­mages dologique adapté, d’un budget comimmatériels non consécutifs, source plet et d’une veille technologique Catherine Lesourd de préjudices financiers majeurs dans constante. En faisant appel à l’exter- Chargée de clientèle ce type d’in­ter­vention. De plus en plus nalisation d’applications informati- Gras Savoye Luxembourg de mandants optent désormais pour que, l’entreprise réduit ses coûts, améliore son organisation et peut se concentrer une telle politique protectionniste ou plutôt de sur son cœur de métier. Cependant, l’outsourcing bonne gouvernance, exigeant ainsi de leurs presinformatique exposer la société à des risques non tataires une attestation de leurs couvertures négligeables contre lesquels le dirigeant doit se actuelles.

Cette volonté d’encadrement se retrouve dans prémunir: pertes, destruction de données, intrusion d’un virus, perte d’exploitation due au dys- le secteur financier qui a tenté de se prémunir des risques par le biais de la loi du 02/08/2003 entrée fonctionnement du système…

Les mises en cause dans le domaine des tech- en vigueur le 01/10/2003, élargissant l’agrément nologies de l’information sont aussi variées que PSF à PSF de support, le but premier étant de soules activités du domaine et, face à un marché en mettre à un contrôle prudentiel l’intrusion des plein essor, nombreuses sont les sociétés SSII opérateurs de l’information et des communications dans le secteur financier». non ou mal assurées…

Deux assurances indispensables «Si vous choisissez par soucis Professionnels de la Société de l’In­ d’efficacité d’externaliser certaines formation pour proposer par l’inter­ prestations informatiques (dévelopmé­diaire du courtier Gras Savoye pement et hébergement de sites Luxem­bourg un produit dédié. Il web, intégration de progiciels, confire­groupe deux assurances indispen­ guration de matériels…), nous vous sables: Respon­sabilité Civile Profes­ conseillons fortement de demander sionnelle et Responsabilité Civile aux prestataires recevant l’appel Olivier Triquet des Mandataires Sociaux. Réservé d’offres de justifier qu’ils bénéfi- Responsable production aux membres de l’APSI, ce produit cient d’une assurance responsabilité Fortis Assurances assure: civile professionnelle.

- La responsabilité civile mise en En effet, ces opérations peuvent se révéler vita- cause pour des dommages causés à des tiers les pour votre entreprise, et la moindre erreur par les personnes et par les biens meubles ou pourrait avoir des conséquences fatales: imaginez immeubles au cours vos activités. votre progiciel de gestion tomber en panne: vous - Les dirigeants de droit ou de fait qui peuvent ne pouvez plus émettre de factures ou gérer vos voir mise en cause leur responsabilité personstocks. Ou bien pensez à la perte d’exploitation nelle, dans le cadre de l’exercice de leur mandat consécutive à un arrêt de votre site web de vente ou de leurs fonctions. en ligne… Ce genre d’exemples pourrait être mulDans l’hypothèse où leur responsabilité serait tiplié à l’infini. C’est pour cela que Fortis Assu- reconnue, ils devront répondre sur leur patrirances s’est associé à l’APSI – Association des moine personnel». paperjam | Novembre 2008 | management

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A quelles demandes les plus inattendues avez-vous répondu ces derniers temps?

Des exemples très variés contre la fraude ou l’extorsion pour «La plupart des demandes que une banque, … nous recevons sont particulières.

- en assurance de personnes, AIG Luxembourg est une companous sommes parfois confrontés à gnie d’assurances non-vie offrant des demandes de couverture de principalement des produits pour représentants officiels, de journales entreprises ainsi que des prolistes, ou hommes d’affaires, … dans duits voyages ou accidents pour les certains pays à risque, voire en particuliers. Dans ce cadre, nous Philippe Goutiere zone de guerre, en cas d’accident, fournissons des couvertures tradi- Mandataire géneral décès, enlèvement, rapatriement,… tionnelles telles que l’assurance AIG Luxembourg - en assurance incendie, nous incendie ou responsabilité civile exploitation, mais nous sommes aussi présents réalisons des programmes mondiaux et coudans certaines niches telles que la responsabilité vrons le terrorisme, les virus informatiques,…

- nous sommes de plus en plus sollicités pour des dirigeants, les assurances fraude, fraude informatique, kidnapping,… On peut citer comme assurer le rappel des produits finis et des produits alimentaires (suite à contamination par exemples: - dans le secteur financier, on nous demande exemple); pour mettre en place des solutions d’assurer les diverses responsabilités que des fonds visant à couvrir une entreprise contre des risd’investissements peuvent encourir, de veiller à ce ques de pollution graduelle, y compris des biens qu’un fonds soit couvert pour certaines fautes des propres, en application de la dernière circulaire gestionnaires dont on le tiendrait responsable, de européenne en la matière,…

De manière générale, nous essayons d’adapter couvrir les dirigeants des participations aux USA d’une société de Private Equity, une assurance nos réponses aux besoins du client».

Courtier d’assurance de niches et de risques spéciaux «Seul défenseur des intérêts de L’assurance RC des dirigeants (D&O) son client, le courtier lui offre un quant à elle, a pour but de protéger service personnalisé en analysant le patrimoine personnel des man­ soigneusement son secteur d’actidataires sociaux. Une relation de vités et les risques qui y sont liés. confiance s’étant installée à cette Il recherche, auprès de différentes occasion, ces dirigeants n’hésitent compagnies d’assurances, le produit plus à demander au courtier de metle plus adéquat couvrant efficace- Jacques Emsix tre en place une assurance-vie, une ment le risque particulier de son Administrateur délegué rente viagère, une ‘tous risques client, au meilleur rapport qualité- United Brokers tableaux’ ou objets d’art. prix. Tant la solution que le produit Une protection ‘remontées publisont donc livrés ‘sur-mesure’ aux entreprises en citaires’, over-redemption, sera proposée aux indusfonction de leurs besoins spécifiques. triels de l’alimentation et des boissons.

Comme courtier spécialisé, notre société proDe manière générale, la sophistication croispose à ses clients de couvrir des risques inhabi- sante du monde des affaires, la globalisation de tuels auxquels la gamme standard des produits l’économie et le développement impressionnant des assureurs ne répond généralement pas. Ainsi, des technologies de l’information et de la commul’assurance de la responsabilité civile profession- nication ont pour conséquence indéniable un nelle protège des fautes professionnelles, erreurs accroissement réel des risques encourus par chaet omissions commises, les sociétés fournissant cun des intervenants. Un courtier de niches, tel des services et des conseils (notamment les pro- United Brokers, s’applique à répondre aux besoins fessions libérales et sociétés informatiques au de protection que génèrent ces phénomènes noustatut de PSF). veaux». paperjam | Novembre 2008 | management

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Dans quelle mesure la crise de confiance dont souffre le secteur financier en général ces dernières semaines touche-t-elle à l’activité «placements» des assureurs-vie?

Les groupes mondiaux épargnés sécurité en termes de placement, «Les récentes déconvenues finanmais également de solidité financières trouvant leurs origines outrecière de l’entreprise avec laquelle Atlantique et touchant à présent ils contractent. Les preneurs d’as­ l’Europe n’aident pas à la croissance surance ayant investi dans des prode l’activité d’assurance-vie en uniduits structurés garantis par Lehman tés de compte. Le marché luxemBrothers ne sont pas prêts de bourgeois accuse un recul de plus l’oublier… de 10,35% sur ce type de support Vincent Pinte Il faut remarquer que la fragilité par rapport à 2007 d’après les chif- Directeur commercial de certaines institutions financièfres du Commissariat Aux Assuran- Investlife Luxembourg res n’a fait qu’aggraver ce sentices. Seuls les investissements dans les produits avec garantie de rendement connais- ment d’insécurité des épargnants. Investlife sent une croissance de plus de 100%. Cette ten- n’est cependant pas impactée du fait de son dance n’est cependant pas uniforme et certaines appartenance à un groupe d’envergure monsociétés comme la nôtre sont en forte croissance diale. De plus, la solidité du groupe BNP Paribas sur ces deux segments de marché. Les investis- est consacrée par un rating Standard & Poors seurs sont à la recherche de transparence et de AA+ confirmé en juillet 2008».

Un dispositif de sécurité «L’incertitude des particuliers face compagnie sur les engagements que à la crise financière actuelle, les cette dernière a vis-à-vis de lui et ce, faillites et reprises de certains étaavec une garantie donnée par l’Etat. blissements nous conduisent à comD’autres avantages sont la nature muniquer davantage afin de rassurer de l’actionnariat, la gouvernance de les clients. Leur activité étant très la compagnie d’assurance et les fortement liée à l’activité bancaire, règles en matière d’investissement. les compagnies d’assurance vie doi- Philippe Burdeyron Le message que nous faisons pasvent rassurer quant à la stabilité et Directeur commercial ser est donc triple, nous sommes La Mondiale Europartner sécurité qu’elles apportent. filiale d’un groupe mutualiste peu Toutefois, les compagnies luxemsensible aux perturbations actuelles, bourgeoises ont des avantages certains comparé nous offrons à nos clients l’accès à l’actif général aux compagnies d’assurance vie d’autres pays en euros de notre maison mère qui procure, compte européens, notamment le principe unique de tenu de sa gestion et sa diversification, un rendeséparation stricte entre les fonds représentant ment minimum annuel garanti et enfin, le cadre les engagements envers les clients couverts par réglementaire luxembourgeois qui permet aux une convention de dépôt et les fonds propres de clients de bénéficier d’une sécurité renforcée. la compagnie. Ce dispositif donne une réelle En ce qui concerne La Mondiale Europartner sécurité au client: d’une part la compagnie d’as- et les perspectives 2008 et 2009, malgré le surance vie peut très facilement changer de ban- contexte actuel perturbé, notre positionnement que dépositaire. commercial sur plusieurs marchés et activités D’autre part, grâce à la convention de dépôt, le nous permet de conserver notre stratégie de titulaire du contrat est le créancier prioritaire de la développement». paperjam | Novembre 2008 | management

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Quels sont, en dehors des plans de pensions, les autres produits d’assurance qu’un employeur peut proposer à ses employés?

Un large éventail d’assurances survenir lors des déplacements profes«Au-delà des avantages que peusionnels de l’employé: rapatriement, vent offrir certains produits d’assutransport des blessés, dépan­nage et rances, les employeurs ont aussi de remorquage du véhicule; plus en plus de responsabilités vis- L’assurance complémentaire mala­ à-vis de leurs salariés. En effet, die et hospitalisation garantissant dans l’exercice de son activité prol’accès aux meilleurs soins de santé fessionnelle, le salarié est soumis à européens ainsi qu’aux meilleurs des risques que l’employeur ne Christian Penning Associé spécialistes et hôpitaux. devrait pas négliger.

- L’assurance ‘casco – voyage de Plusieurs solutions sont disponi- Penning, Biermann et Bach, bles et peuvent englober un ou plu- Agence Générale d’assurances service’ pour les véhicules privés, utilisés dans le cadre des déplacesieurs volets: - La couverture ‘responsabilité civile profes- ments professionnels.

Un atout supplémentaire: certaines prestations sionnelle’ pour cadres-dirigeants dans leurs fonctions de directeur/administrateur de l’entreprise peuvent être étendues à la famille à des tarifs compétitifs.

(Directors & Officers Liability) Le savoir-faire des assureurs pourra faciliter le - L’assurance ‘accident’ couvrant des indemnités en cas de décès, d’invalidité totale ou partielle traitement des incidents et accidents de façon de l’employé (Keyman ou pour l’ensemble du per- efficace, en minimisant les perturbations à l’intérieur de l’entreprise. sonnel).

En conclusion, bien assurer son personnel, c’est - L’assurance ‘voyage et assistance’, prévoyant une prise en charge de tous les incidents pouvant aussi assurer la compétitivité de son entreprise».

Analyser les nouvelles tendances «Nos métiers d’auditeur et de prestations légales de la sécurité conseil nous positionnent en qualité sociale (retraite, invalidité, survie). d’experts dans l’analyse, la réflexion, Dans la droite ligne de cette loi et de la connaissance globale du marché la conjoncture actuelle, une tendance de l’assurance et de ses tendances. générale à la rationalisation des coûts Notre groupe accompagne de nomen matière de soins de santé s’installe breuses compagnies d’assurance et dans toute l’Europe. suit ainsi l’évolution de leurs pro- Joseph Hobscheid De cette tendance naîtra la nouduits. Nous connaissons leur métier, Associé velle règlementation du statut unique les services qu’elles proposent, la Mazars qui entrera en application à partir du pérennité de certaines de leurs 1er janvier 2009, témoignant de la réponses à des questions conjoncturelles du mar- volonté de l’état luxembourgeois à vouloir aplanir ché. Il s’en dégage bien évidement des tendances, et simplifier le système organisationnel de l’assurythmées au gré des différentes règlementations rance maladie en lui donnant une nouvelle matuet organismes de contrôle, des normes IFRS, mais rité. C’est ici, dans la connaissance de ces aussi des besoins des entreprises en matière de nouvelles dispositions légales et statutaires qu’inprévoyance ou de santé. tervient le savoir-faire de Mazars, dans l’analyse Au Luxembourg, la loi du 8 juin 1999 instaure de de cette nouvelle tendance de rationalisation, de ce fait un cadre juridique et légal permettant aux la compréhension d’un cadre légal en constante entreprises de proposer un régime complémentaire évolution et dans le décryptage parfois complexe de pension à leurs salariés, en complément des des nouvelles normes». paperjam | Novembre 2008 | management

Premier courtier en assurances au Luxembourg

Notre vocation, lâ&#x20AC;&#x2122;excellence !

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Dans le cadre de vos activités PSF, l’approche d’un client ‘assurances’ est-elle différente de celle d’un autre établissement financier?

S’adapter et innover image ‘marketing’ des produits.

«Les diverses missions que nous Cependant, des besoins de commuavons prestées dans le milieu des nication évolués avec les institutions assurances révèlent des besoins financières sont désormais possispécifiques par rapport aux autres bles, par exemple en ayant directedomaines financiers. Un d’entre eux ment accès à un conseiller (agent, concerne la simulation de placecourtier,…) en vidéoconférence, via ments, différente de par la notion un canal sécurisé dans le cadre temporelle intrinsèque aux produits Didier Blaise Application Solutions fermé de l’application de simulation. proposés.

Le conseiller peut ainsi vous guider Notre expérience démontre que Unit manager ou monter pour vous le meilleur les ‘Rich Internet Applications’ y sont CTG Luxembourg PSF plan, vous permettant de n’avoir parfaitement adaptées, notamment parce qu’elles fournissent facilement des graphi- qu’à regarder la courbe de croissance augmenter ques et rapports dynamiques très conviviaux et en discutant de vive voix de vos contraintes personnelles vous autorisant ou non à adopter les clairs.

Imaginons être dans le cadre de simulations de propositions faites.

Ce ne sont ici que quelques exemples des coûts et gains échelonnés sur des durées paramétrables: vous pouvez trouver la meilleure solution potentiels associés à l’adoption de ces technoloen optimisant vous-même votre contrat d’assu- gies, et une réorganisation interne est éventuelrances. Une demande peut ensuite se faire d’un lement à envisager pour y arriver. Pour faire la simple clic pour lancer le processus d’achat. Ces différence demain, c’est certainement aujour­ capacités peuvent n’être utilisées que pour du d’hui qu’il faut adopter les moyens de s’adapter reporting de performances associé à une bonne et d’innover».

Une offre de services étendue «Le développement de la place compagnies d’assurances à faire financière ces 20 dernières années appel, anticipativement, à des proa permis l’essor de sociétés de servifessionnels de la gestion de docuces dans le domaine de l’information ments personnalisés. et de la communication. La loi de Le monde des assurances possède 2003 créant le statut de PSF nous a ses propres standards et spéci­ficités. donné le cadre légal pour opérer en Les communications à la clientèle tant qu’agent de communication à la Jean-Denis Diet sont personnalisées, de compositions clientèle. Ce statut nous permet de Senior manager, head variées et demandent une attention traiter des documents personnalisés of the sales department et un contrôle strict quant à leur et à caractère confidentiel pour une Victor Buck Services contenu. clientèle active tant dans le monde Ce dernier élément est renforcé des fonds d’investissement que dans d’autres par l’organisation en branche ‘vie’ et ‘non vie’ qui secteurs d’activité. a permis aux assureurs de diversifier leurs proAvec la loi du 13 juillet 2007, les organes de duits pour les rendre attractifs et compatibles contrôle des institutions financières (CSSF) et avec les législations fiscales en vigueur dans les leur pendant pour le monde de l’assurance (CAA) différents pays européens. ont émis la volonté de placer les sociétés d’assuNotre expérience dans le traitement documenrance sous une tutelle identique à celle exercée taire pour les principaux acteurs de la place par la CSSF sur les organismes financiers. Ces financière nous a naturellement amenés à étenaménagements (recours à un prestataire de ser- dre notre offre de services vers les entreprises vice ayant le statut PSF) ont poussé plusieurs d’assurance présentes au Luxembourg». paperjam | Novembre 2008 | management

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En dehors du contrat d’assurance le plus approprié, quels autres services un courtier doit-il être capable de proposer?

Une mission complexe «Le courtier est le spécialiste par excellence en matière d’assurance.

Il est surtout le seul acteur du marché des assurances qui défend uniquement les intérêts de l’assuré.

N’étant lié à aucune compagnie d’assurance en particulier, lui seul peut effectuer une analyse objective Paul Hauffels de la globalité de l’offre en matière Directeur de produits d’assurance en fonction Paul Hauffels des besoins précis de son client.

Son devoir est donc de proposer le contrat le plus approprié et le plus avantageux en termes de prestation et de prix. Ceci représente l’aboutissement d’un procédé dit de ‘risk management’, qui implique l’analyse complète des risques auxquels le client s’expose en pratique dans le cadre de son activité ou du fait de son patrimoine. Ceci implique une évaluation complète de ses biens et occupations ainsi que l’étude des dispositions légales applicables et des enjeux économiques et financiers engagés. Cette mission se poursuit logique-

ment pendant l’existence du contrat d’assurance: le courtier, en tant qu’observateur privilégié des activités de l’assuré, préconise d’éventuelles adaptations des polices au vu de l’évolution de sa situation ou des nouvelles possibilités d’assurance. Il répond à ses questions et rappelle et explique si nécessaire la teneur de son contrat.

Le courtier est en outre l’interlocuteur principal de son client en cas de sinistre: il constate et déclare le sinistre à ses côtés, ordonne l’expertise, négocie l’indemnité, et veille aux délais de règlement. Il explique aussi le cas échéant les décisions de la compagnie à l’assuré et joue à cette occasion un rôle de conciliateur et de défenseur de ses intérêts.

Un courtier peut aussi aller jusqu’à suggérer des mesures de préventions de certains sinistres.

Il est alors amené à intervenir sur le terrain, aux côtés de son client, dans le cadre même de son activité professionnelle ou de sa vie familiale».

Un partenaire de choix «Le courtier est avant tout le parteces en tiennent compte, tout en ne naire et le conseil de son client. Il doit perdant pas de vue la possibilité de surtout gagner sa confiance afin que supporter soi-même des risques selon leur collaboration soit efficace. la situation financière de la société.

Son rôle est le choix du contrat le D’une part, le monde de l’assuplus approprié, mais cela ne reprérance évolue également, avec l’apsente qu’une étape dans le procesparition de nouvelles couvertures, sus d’élaboration d’un programme Mike Duhr d’autre part, il existe des facteurs Senior client executive d’assurances. externes, notamment la modificaDans un premier temps, une Marsh tion du cadre légal. approche de risk manager, le courEn cette période économique diffitier analyse et identifie les risques auxquels la cile, il faut également surveiller la solidité finansociété est exposée et décide avec le client de cière des compagnies d’assurance afin de protéger mettre en place des contrats adaptés avec des le client contre une éventuelle défaillance de l’asgaranties sur mesure. L’étape suivante est l’inter- sureur. rogation du marché et le placement des contrats, Enfin, la gestion des sinistres (défense des intéen négociant les meilleures conditions selon des rêts du client en cas de sinistre, suivi du dossier critères de prix, mais aussi des couvertures adé- mais aussi conseil du client en matière de prévenquates et un service de qualité. tion des sinistres). Une politique de prévention Point important: la gestion des contrats: une efficace permet au preneur d’assurance d’obtenir entreprise vit et s’adapte continuellement à son de meilleures conditions auprès de l’assureur, en environnement. Il faut suivre de près son dévelop- évitant au client de devoir supporter des frais pement et de veiller à ce que les contrats d’assuran- accessoires non assurables». paperjam | Novembre 2008 | management

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Ralph Hababou

Commerce

Le directeur de PBRH Conseil et cofondateur de la chaîne Colombus Café est intervenu le 20 octobre à Shops and Trends, salon du commerce, de l’artisanat et de l’Horeca. Selon lui, il est urgent que les entreprises et leurs collaborateurs se convertissent à la culture du service.

« DÉfendre

le service, c’est protÉger son emploi » Nicolas Raulot (interview), Michel Zavagno / Blitz (photo)

Ralph Hababou a fait de la qualité de service sa spécialité. Il en est devenu l’un des meilleurs experts en Europe. Paru en février 2007, son dernier livre «Service gagnant. Les secrets des entreprises qui créent la différence» est le fruit d’un travail de longue haleine. Il a rencontré une centaine de décideurs pour «évaluer ce qui a changé dans le domaine de la satisfaction client et voir comment les entreprises se sont adaptées».

Son constat est clair: Internet a bouleversé le monde et l’amélioration de la qualité de service est devenue une question de survie.

Monsieur Hababou, vous aviez écrit ‘Service Compris’ en 1986. En 2007, vous avez récidivé avec ‘Service Gagnant’. Qu’est-ce qui a changé en un peu plus de 20 ans? «Tout. Un siècle s’est écoulé en 20 ans. Le phénomène high-tech a bouleversé le monde de l’entreprise et la relationclient. Grâce à Internet, le client a aujourd’hui accès à l’information. Avant d’acheter un produit,

il va sur les blogs, prend connaissance des rumeurs. Il en sait autant, voire plus que le vendeur ou l’agent de voyage, qui auparavant était le seul à connaître l’offre disponible entre Paris et New York. Une enquête a montré qu’une visite sur deux dans les magasins Carrefour était précédée d’une visite sur le web. Le client pénètre aujourd’hui à l’intérieur du nerf de la guerre, c’est-à-dire du système d’information de l’entreprise. Il s’agit d’une révolution dans les relations commerciales, d’un tsunami. Personne n’avait prévu l’ampleur de ce phénomène de redistribution des cartes. Les années qui viennent ne vont pas être forcément faciles, mais elles vont être totalement passionnantes.

«La bataille à mener, c’est celle du talent, de la créativité, de l’innovation. C’est tout ce qui nous reste aujourd’hui».

Internet, en facilitant la comparaison des prix, laisse-t-il une place à la qualité de service? «C’est vrai qu’Internet facilite la vie de ceux qui veulent payer moins cher. Mais Internet, c’est aussi l’embarras du choix et l’embarras tout court. Le client a aussi besoin de quelqu’un qui le conseille. Les gens qui vieillissent, par } 108 paperjam | Novembre 2008 | management

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106 { exemple, sont prêts à payer un peu plus cher

pour avoir accès à un véritable service. Darty, qui offre une véritable qualité de service, ne s’est par exemple jamais aussi bien porté. De même, Air France s’est redressé et a reconquis sa clientèle, non pas en misant sur les prix, mais bien sur le service.

Copier un prix, c’est la chose la plus simple au monde et ça prend quelques secondes. Alors que copier l’image de telle ou telle entreprise en termes de qualité ou de service, cela prend des années. Un avantage qualité est beaucoup plus difficile à rattraper qu’un avantage prix. Carlos Ghosn, le patron de Renault, a été ridicule quand il a annoncé qu’il allait fabriquer une voiture à 5.000 dollars. Car le lendemain en Inde, Monsieur Tata annonçait qu’il en ferait une à 2.500.

La fermeture Eclair du jean fabriqué en France vaut plus cher que le jean entier fabriqué en Chine. La bataille à mener, c’est celle du talent, de la créativité, de l’innovation. C’est tout ce qui nous reste aujourd’hui.

La bataille de l’innovation passe-t-elle par des investissements lourds? Ou bien simplement par du bon sens et quelques astuces...? «Cela dépend du secteur dont on parle. Les chefs d’entreprise avec qui je travaille aujourd’hui me disent investir dans deux domaines. D’abord, dans la technologie pour s’assurer qu’ils en exploitent tout le potentiel. Ensuite, dans les hommes et les femmes de leur entreprise. Le facteur humain est un élément essentiel. On a besoin d’avoir des champions du monde, les meilleurs des meilleurs, quelle que soit leur nationalité. On ne peut plus se permettre d’avoir des tocards, des mauvais, des incompétents.

Les talents dont vous parlez sont rares et chers... «Je dis souvent que si vous trouvez que la compétence est chère, il vous faut essayer l’incompétence. Les Anglais disent: ‘if you pay peanuts, you’ve got monkeys’ (si vous payez des cacahuètes, vous aurez des singes). Je dirais aussi que les collaborateurs doivent devenir de véritables clients. Il faut les fidéliser, les chouchouter, faire en sorte qu’ils n’aient pas envie d’aller

«Si vous trouvez que la compétence est chère, il vous faut essayer l’incompétence»

ailleurs, grâce à un marketing interne. Car si les clients ont le choix, les collaborateurs l’ont également. Des entreprises mettent en place des conciergeries, où les collaborateurs bénéficient de services de pressing, de garde d’enfants, de prêts de voiture... Tout est fait pour que le collaborateur consacre tout son temps et toute son énergie à l’entreprise.

En fait, la manière dont ça se passe avec le client à l’extérieur, n’est que le reflet de la manière dont ça se passe avec le collaborateur à l’intérieur de l’entreprise. Exemple, un restaurant où l’on passe son temps à engueuler le personnel, où la cuisine méprise les serveurs, risque de ne pas satisfaire le client. Le client sentira en revanche très bien s’il a affaire à une entreprise où tout le monde se respecte, où tout le monde travaille bien ensemble. Il suffit bien souvent de passer un simple coup de fil dans une entreprise pour en comprendre le fonctionnement, pour voir si les collaborateurs sont au courant du travail des uns et des autres.

Vous insistez aussi sur les dangers d’une externalisation de son service de relation client... «Si le seul objectif de votre service de relation client, c’est de faire en sorte que ça vous coûte le moins cher, votre objectif n’est donc pas la qualité. C’est vraiment dommage de confier cette mission à quelqu’un d’extérieur car les contacts directs avec le client sont une précieuse source d’information. Aujourd’hui, la tendance est à la ré-internalisation du service client. Il n’y a rien de pire que le tapez 1, tapez 2.... Je travaille par exemple actuellement avec une grande marque de montres suisses, qui souhaite former ses collaborateurs à l’accueil du client au téléphone. Aujourd’hui, les clients téléphonent de plus en plus. Pour un oui ou pour un non. Et l’accueil téléphonique doit être à la hauteur de ce qui est offert dans les boutiques de cette marque. Vous avez beau avoir le meilleur produit du monde, il s’effondrera à terme s’il n’est pas accompagné d’un service à la hauteur.

Le problème, c’est que c’est l’actionnaire qui fait pression pour tout externaliser, réduire

les coûts. Est-il possible de satisfaire à la fois le client et l’actionnaire? «Sur le long terme, un client satisfait est rentable pour l’actionnaire.

C’est le court terme qui mène à la catastrophe.

La notion d’accueil est-elle différente de celle de service? «Je dirai qu’aujourd’hui, la notion d’accueil, le fait de dire bonjour, merci et au revoir, est acquis à 98%. Aujourd’hui, le vrai service c’est de donner le sentiment au client qu’il a bien fait de faire des efforts pour se déplacer chez vous, lui offrir la compétence, le conseil. Il faut comprendre que quelqu’un qui se déplace chez vous, vous fait déjà un énorme cadeau. La crise du pétrole va changer nos habitudes et nos comportements.

Comment obtenir l’adhésion de ses employés sur l’objectif de la qualité de service? «Aux EtatsUnis, on ne parle plus de vendeurs, mais d’associa-

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Carrière

1.200 conférences en Europe

tes. Il faut en effet faire en sorte que les collaborateurs se sentent partie prenante de l’entreprise, mais pas seulement un élément interchangeable.

Oui, mais comment faire? «En impliquant ses collaborateurs et en leur donnant le plus d’informations possible. En leur expliquant comment évoluent les choses, en leur faisant bien comprendre que défendre le service, c’est protéger son emploi. Il faut offrir un meilleur service qu’Internet, sinon pourquoi le client se déplacerait-il ? Etre compétent et bien faire son métier, c’est la seule manière de défendre son emploi. Aux Etats-Unis, on ne parle plus de customer service, mais de customer care. ça veut dire prendre soin du client. Ce qui se passe en ce moment avec Internet et les nouvelles technologies, c’est la plus grande tempête économique que nous ayons jamais eue. Nous n’en avons pas encore pris la mesure. Nous allons

assister à la disparition de ce que j’appelle les maillons sans valeur ajoutée.

Ralph Hababou est diplômé de l’ESSEC (promotion 1982). Après ses études, il passe deux ans en Italie, au titre de la coopération, en tant qu’attaché commercial auprès de l’Ambassade de France à Milan. A son retour en France, il démarre sa vie professionnelle chez IBM et occupe des fonctions d’ingénieur commercial pendant trois ans. En février 1986, la sortie de ‘Service Compris’, qu’il signe avec son camarade de promotion Philippe Bloch, est couronnée de succès. Il s’en est vendu à ce jour plus de 500.000 exemplaires, ce qui correspond à 60 tirages successifs.

L’ouvrage a été traduit en italien et en portugais. En 1987, les deux co-auteurs créent PBRH Conseil, une société de conseil et de formation ayant pour but de mettre en application les idées du livre.

Ils ont réalisé à ce jour plus de 1.200 conférences en France et en Europe, réunissant 950.000 participants. En 1994, ils décident d’allier la théorie à la pratique en lançant l’enseigne Colombus Café et en introduisant le concept d’espresso bar développé avec succès en Amérique du Nord. Leur but est de revendre leur chaîne à Starbucks, une fois que le géant américain décidera de s’implanter en France. Mais Howard Schultz, le célèbre patron de la chaîne de cafés, s’y refusera. Columbus Café est finalement cédé à des financiers. Les deux associés se séparent avec pertes et fracas.

Début 2005, Ralph Hababou rachète 100% de PBRH Conseil à ces mêmes financiers. N.R.

Comment sensibilise-t-on ses collaborateurs à cette révolution? «Il faut les informer, les former. Il faut leur confier des responsabilités.

Il faut aussi savoir leur dire merci et bravo. Je ne suis pas sûr qu’on y arrivera en les engueulant et en les menaçant de chômage. Il n’y a rien de mieux qu’un service qui est fourni de manière saine, naturelle et authentique. L’être humain n’est pas une machine. On dit qu’aujour­ d’hui, le client est de plus en plus exigeant et de moins en moins reconnaissant. Un ouvrier éprouve la satisfaction personnelle du travail bien fait et du produit fini. Ce n’est pas le cas dans le secteur des services, où le client remercie de moins en moins. Le rôle du manager est donc de féliciter ses collaborateurs pour apporter cette reconnaissance. C’est toute la diffé- } 110

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«Ceux qui gagnent la guerre des prix ne sont jamais les plus intelligents».

Le Management du Service le Concept M-E-R-C-I M ontrer l’exemple E couter ses équipes R econnaître les efforts C onfier des responsabilités I nformer et former Source: ®PBRH Conseil

109 { rence entre la culture produit et la culture

service. On se moque toujours des McDonalds, mais ce n’est pas un hasard si ce sont eux qui ont inventé l’employé du mois, le manager du mois... C’est l’entreprise elle-même qui apporte la reconnaissance.

Y a-t-il un danger à se lancer dans une guerre des prix? «Oui, car ceux qui gagnent la guerre des prix ne sont jamais les plus intelligents ou les plus malins. Ce sont simplement les plus riches et les plus solides. Il faut se demander si on est le plus fort lorsqu’on se lance dans une guerre des prix. Est-ce bien notre carte à jouer quand on voit ce qui passe en Chine, en Inde ou dans les autres pays émergents? Nombre de clients avec lesquels je travaille me confient qu’ils veulent se battre sur le service, y compris si cela passe par une perte de certains clients.

En tous les cas, quand on a choisi son terrain, il faut être cohérent.

Faut-il choisir entre le prix et le service?

«Oui, clairement. Aujourd’hui, les marchés s’effondrent par le milieu. Le milieu de gamme est en train de disparaître au profit du meilleur (avec la meilleure valeur ajoutée) et du moins cher. Regardez dans la mode, par exemple.

Vous avez H&M, d’une part, et les marques Dior, Abercrombie, etc., d’autre part. Tout le milieu de gamme basse qualité a du mal et aura de plus en plus de mal à l’avenir. Vous pouvez faire ce constat dans tous les domaines, dans tous les métiers. Dans la restauration, les segments qui se développent sont les segments à moins de dix euros, en quelque sorte la restauration rapide, ou bien le ticket à 25 euros et plus. Dans ce dernier cas, vous avez une vraie cuisine, un vrai service, un vrai accueil... Le segment intermédiaire, entre 10 et 25 euros, souffre énormément. Aujourd’hui, c’est devenu difficile de faire sortir le client de chez lui. Autre exemple, le tourisme. Vous pouvez commander des séjours à Djerba sur Internet pour 300 euros la semaine ou alors de l’autre côté, vous avez le Club Med qui remonte en gamme et vous offre la même semaine mais en formule all inclusive et

avec une sélection de la clientèle. Au milieu, nous avez Nouvelles Frontières qui a du mal à se positionner. Cette bipolarisation se généralise.

Le ralentissement économique ne va-t-il pas obliger les entreprises à tout miser sur le prix au détriment du service? «Certains réussiront peut-être dans le low-cost et le hard-discount, qui sont des phénomènes durables. Mais, dans nos pays développés, avec les conditions sociales que personne ne songe à remettre en cause, je ne suis pas sûr que nous ayons une chance de nous développer dans cette direction. Il vaut mieux se demander quel est notre talent et se spécialiser pour ne pas gaspiller notre énergie.

Le succès du low-cost et du hard-discount tient-il uniquement aux prix bas? «Non. Il y a en effet des choses à décoder dans le low-cost.

Il faut d’ailleurs aussi s’en inspirer en matière de qualité de service. Par exemple, aujourd’hui, les journaux payants s’inspirent des techniques de distribution de la presse gratuite, afin de rendre leurs titres plus disponibles, de les tendre aux passants, de se mettre sur le chemin du client. De même, dans les magasins hard-discount, il y a très peu de choix de produits, ce qui permet de faire ses courses plus vite, en plus de payer moins cher.

Vous parlez aussi de back to basics. Qu’est-ce que ça veut dire? «C’est très bien d’offrir un

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Internet ne manque pas de qualités et d’atouts pour qui sait maîtriser cet outil.

Mais son utilisation au quotidien n’est pas sans risque en matière de sécurité des systèmes d’information…

Certaines règles de base sont à observer…

«L’utilisateur doit toujours penser à la sécurité. Il faut préférer la méfiance, elle est moins dommageable» François Thill, ministère de l’Économie et du Commerce extérieur

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113 Case study

les connexions aux sites communautaires présentent-elles une menace pour la sécurité des réseaux informatiques de l’entreprise?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de cinq entreprises: Frédéric Dumesle (Computacenter), Laurent Mellinger (Dartalis), Jean-Hubert Antoine (Dimension Data Financial Services), René Fuhrmann (SIT Group) et Daniel Soriano (Telindus PSF).

Sécurité informatique

Le maillon faible, c’est l’humain Êtes-vous sûrs de ne pas causer de tort à votre entreprise, à autrui, voire à votre propre vie privée, en étant sur le Net? Alain Ducat (texte), Fabrizio Maltese (photo)

«Un milliard d’internautes, émoi, émoi, émoi»…

Outre la paraphrase de Jacques Dutronc, la grande toile n’a pas fini d’étonner et de surprendre, y compris les utilisateurs, dans leur intimité, leur travail, leur jardin qui aurait dû rester secret…

Discours rabâché? «Il faut le répéter: Internet n’est jamais totalement sûr. Il ne l’a plus jamais été, depuis qu’un chercheur a introduit le premier ver informatique dans ce fruit. Et Internet, en outre, n’oublie rien. Tout est copié quelque part. Il suffit d’y avoir accès. Quand on est conscient qu’il n’y pas que des nice guys dans cette population d’internautes, on a déjà fait un pas». François Thill est responsable de la direction du commerce électronique et de la sécurité informatique, au ministère de l’Economie et du Commerce extérieur. Et il fait partie de ceux – notamment via le portail officiel cases.lu – qui militent tant et plus pour que l’internaute soit en permanence sur ses gardes.

L’avènement des réseaux virtuels, réseaux sociaux et autres communautés, n’a fait que compliquer le problème. «Quand vous êtes par exemple sur Hi-5 ou sur Facebook, vous avez l’impression d’être dans un espace privatif. Rien n’est moins vrai!» Pour le seul Luxembourg, la «communauté» Facebook compte 30.000 adeptes…

Mais quel rapport avec le monde de l’entreprise? Potentiellement, beaucoup de choses… dangereuses. Imaginons un employé qui s’inscrit depuis son ordinateur du bureau. Passons sur le temps utilisé à des fins non productives… «La per-

sonne a un profil. Il donne sa date de naissance, son lieu de résidence, son travail, ses hobbies, dévoile ses amis. C’est plus qu’il n’en faut pour le social engineering, qui peut se prolonger, au mieux par du marketing sauvage, sinon par de l’espionnage industriel». Car ce type de site est très prisé par des indélicats, payés pour dépister les possibilités de s’introduire dans les systèmes informatiques d’autrui.

Un exemple? X, sur un réseau social, y évoque son travail, chez un fabricant de pneus. Anodin.

Mais Y, qui travaille pour un concurrent, a tapé dans un moteur de recherche «pneus + Luxembourg» parce qu’il veut aller puiser des idées dans une autre marque. Il tombe sur X. Qu’il va pouvoir accrocher, par exemple en créant un profil similaire, sur le plan privé, un profil susceptible de le faire entrer dans la communauté. X et Y échangent des propos sans rapport avec le travail, à propos d’une passion, disons pour les maquettes d’avion. Y envoie un document «maquettes» sur la messagerie de X, qui l’ouvre. Sans que quiconque s’en aperçoive, un «cheval de Troie» est dans la machine. Y peut alors explorer l’ordinateur, le réseau informatique, et aller chercher des données confidentielles et même les faire sortir via un port ciblé.

protection. On peut se les procurer facilement, parfois gratuitement. Mais les malfaiteurs informatiques s’adaptent vite, très vite. Un cheval de Troie s’obtient facilement aussi. Pour 2.500 euros, vous avez une attaque redoutable. Un bon investissement pour qui veut vous piquer des données sensibles!» Sur ces bases simples comme un code binaire, nul n’est à l’abri d’un harcèlement commercial potentiellement infecté en plus, d’une usurpation d’identité, d’une utilisation frauduleuse de valeurs bancaires, d’un détournement de CV (cela s’est vu sur des sites de recherche d’emploi), d’un vol de données, d’une perte de contrôle de ses commandes informatiques… La liste n’est pas exhaustive.

«Il faut sensibiliser, encore et encore». Sur des bases dont l’évidence saute aux yeux, avec trois facteurs clés à prendre en compte: l’humain, la technologie, l’impact. La technologie ne se maîtrise guère. L’impact – économique, social, juridique… – peut se mesurer aisément et, peut-être, s’amortir. Reste l’humain. «C’est le maillon faible.

On se croit à l’abri. Mais c’est un peu le principe du fusil qui n’est pas enfermé sous clé: un jour, il y a un accident dans la maison».

Impacts redoutables Scénario catastrophe? «Nous avons quantité d’exemples de piratages et d’intrusion, ici, au Luxembourg, affirme François Thill. Bien sûr, il existe des anti-virus, firewall et autres armes de

Le groupe Cases sera notamment présent sur la Foire d’Automne.

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114 Case study

les connexions aux sites communautaires présentent-elles une menace pour la sécurité des réseaux informatiques de l’entreprise?

Laurent Mellinger Chief technology officer Dartalis

Frederic Dumesle IT architect Computacenter Psf

Les risques des réseaux sociaux pour l’entreprise Les sites communautaires: bienfait ou danger?

«A priori, le recours aux applications multimédias sur un site web est approprié pour les sites ciblant les jeunes, les sites spécialisés en nouvelles technologies, musique ou cinéma. Il s’agit de l’utilisation la plus évidente de l’application multimédia, perçue alors comme source de fun. On peut néanmoins s’employer à dégager d’autres perspectives d’utilisation des applications multimédias sur le web. Ce type d’application a notamment des aspects pédagogiques.

Au Luxembourg, l’exemple du secteur financier est instructif; en effet, la diversité et la complexité des produits proposés peuvent laisser la clientèle perplexe. Recourir à des applications multimédias permet de fluidifier et simplifier l’information. Cette dimension pédagogique ne doit pas être négligée, car elle constitue une stratégie de différentiation sur un secteur concurrentiel. Une application multimédia permet de favoriser la bonne compréhension d’un produit ou service puisqu’on peut l’illustrer par l’image, le son, la vidéo ou une animation. Se contenter du texte rend l’assimilation du service plus fastidieuse pour l’internaute. On comprend mieux et plus vite en images. Au-delà du secteur financier, tous les produits ou services complexes gagneront à utiliser l’application multimédia pour une «Il existe une meilleure assimilation par les dimension consommateurs. Il est en effet dif­pédagogique qui ficile de susciter un besoin autour d’un produit dont les gens ne comva éduquer prennent pas le fonctionnement ou ­l’internaute- l’utilité. Le multimédia va mettre consommateur». en lumière l’utilité du produit et saura le rendre indispensable avec plus de facilité que les mots. Au-delà de l’immédiate dimension ludique des applications multimédias sur le web, il existe une dimension pédagogique qui va éduquer l’internaute-consommateur. Cette dimension est primordiale: s’agit de convaincre et non plus seulement de divertir».

«Le risque principal qui vient à l’esprit lorsque l’on évoque les réseaux sociaux est technique et concerne la contamination du poste client par du code malicieux. Les incidents relatés par la presse ces derniers mois font principalement état de pages web contaminées, dont l’objectif est la prise de contrôle du poste client et parfois le vol des informations qui y sont stockées. Ce risque existe réellement et la raison principale en est la modularité et l’ouverture de certaines plateformes. En effet, ces sites autorisent l’intégration de modules développés par des tiers afin d’enrichir les fonctionnalités de base de leur applicatif. Des hackers peuvent alors profiter de la bonne réputation d’un site pour y injecter du code malicieux, sous forme d’un module.

Toutefois, bien que ces attaques soient récentes, elles ne représentent techniquement rien de très nouveau. Il est aujourd’hui plus probable de rencontrer du code malicieux sur un «Attention à ne pas site réputé sain que par le passé, faire rimer social où la contamination nécessitait networking avec l’exploitation préalable d’une faille.

Les mesures de filtrage web en social engineering». place chez nos clients les protègent donc efficacement. Ce qui est important, c’est de continuer à informer les utilisateurs des nouvelles menaces et bien leur faire comprendre que même un site connu et réputé fiable peut être infecté par du code malicieux.

Il ne faut néanmoins pas s’arrêter à l’aspect technique des choses. Les informations publiées par les employés sur ces sites publics représentent une vraie mine d’or pour les indiscrets. Attention dès lors à ne pas faire rimer social networking avec social engineering.

Les employés, quant à eux, seraient bien inspirés de lire attentivement les conditions d’utilisation, et particulièrement les clauses de protection de la vie privée de certains réseaux sociaux, avant d’y publier des informations personnelles. Mais c’est un autre débat...

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116 Case study

les connexions aux sites communautaires présentent-elles une menace pour la sécurité des réseaux informatiques de l’entreprise?

Jean-Hubert Antoine Security solutions manager Dimension Data Financial Services

Rene Fuhrmann Sales manager Sit Group

Contrôler plutôt qu’interdire pour une sécurité évolutive!

«Au-delà des risques liés aux données publiées en toute bonne foi par les Facebookiens, les entreprises dont les employés surfent sur des sites communautaires au bureau s’exposent à des périls dangereusement plus sournois.

Les technologies de type Web 2.0 en usage sur ces sites exécutent du code sur le poste de l’utilisateur. De fait, le navigateur de ce dernier effectue des traitements d’informations localement, puis les communique discrètement à l’application web du site communautaire: du pain béni pour les hackers!

Les opportunistes malveillants peuvent effectivement exploiter certaines vulnérabilités de ces sites pour y injecter du code malicieux qui sera ensuite exécuté sur les postes des visiteurs, ouvrant ainsi la porte à de nombreuses menaces. Par exemple, des messages postés sur Facebook ont conduit à l’infection du réseau informatique d’entreprises par la technique du Cheval de Troie. Ceci prouve la gravité de ces nouvelles brèches dans la sécurité des entreprises.

Que faire alors pour diminuer ces risques? Interdire l’accès à ces «Web 2.0 gagne sites? Cela serait aussi malvenu du terrain… qu’inefficace car Web 2.0 gagne du les entreprises terrain et se répand bien au-delà de doivent faire évoluer ces sites. Se reposer sur les métholeur protection des ‘traditionnelles’ de protec­tion en adoptant des flux web? Celles-ci peuvent se inefficaces face à ces menades méthodes révéler ces. Les entreprises doivent donc comportementales». faire évoluer leur protection en adoptant des méthodes comportementales telle que celle proposée par Clearswift. Il est par ailleurs indispensable d’envisager la protection des postes de travail et appareils mobiles pour adresser ces risques sécuritaires de manière globale».

Les réseaux d’entreprises sont sous une menace constante «Non, les sites communautaires ne sont pas plus dangereux que n’importe quel autre site de la toile, en termes de mise en péril des réseaux d’entreprise. L’engouement certain pour les sites communautaires reflète un besoin d’existence des individus dans ce média populaire. Le besoin constant de nos concitoyens, camarades et collègues de communiquer et d’être en connexion constante avec la communauté s’accroît au fil du temps. Du point de vue strict de la sécurité informatique les sites ne présentent pas plus de risques qu’un site institutionnel hébergeant à son insu des virus, trojans, backdoor et autres inventions. Oui, les sites communautaires sont une menace pour la sécurité des réseaux d’entreprise, car ils détournent la vigilance des responsables de sécurité sur le principe même que tout site représente «Les sites une menace. C’est un peu comme communautaires un médecin, qui, lors de ses consultations pendant une épidémie de ne sont pas grippe, passe à coté d’une maladie plus dangereux infectieuse beaucoup plus sérieuse. que n’importe Les sites communautaires faciliquel autre site tent les échanges de fichiers entre individus car ils rendent les mani- de la toile». pulations plus aisées. En cela, ces sites sont une réelle menace pour les réseaux d’entreprises, chaque utilisateur étant un ‘postier’ supplémentaire qui peut introduire des colis dangereux. Réflexion: les sites communautaires sont plus une menace pour la productivité d’une entreprise que pour sa sécurité, à condition que les éléments de sécurité ad hoc aient bien été mis en place».

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118 Case study

les connexions aux sites communautaires présentent-elles une menace pour la sécurité des réseaux informatiques de l’entreprise?

Daniel Soriano Sales department manager Telindus Psf

Les sites communautaires, un nouvel Eldorado pour les hackers ?

«Les sites communautaires connaissent depuis plusieurs mois une expansion considérable. Chaque métier, confédération, ou point d’intérêt dispose maintenant de son site communautaire.

A l’heure où les réseaux informatiques sont de plus en plus sécurisés par des solutions de pointe utilisant les toutes dernières technologies, il est de plus en plus facile de pénétrer ces mêmes réseaux avec des techniques d’ingénierie sociale. Les réseaux communautaires sont en effet du pain béni pour les héritiers de Kevin Mitnick. Avec maintenant trois clics de souris, il est possible de connaître votre curriculum vitae complet, vos points d’intérêt, de savoir sur quels dossiers vous travaillez, avec «Ces réseaux quels clients ou partenaires, obtenir communautaires des détails sur votre entreprise, vos anciens, actuels ou la liste sont en effet collègues, de vos amis d’enfance. Autant d’indu pain béni pour formations qui peuvent permettre à les héritiers un hacker de monter un scénario de Kevin Mitnick». d’ingénierie sociale complet afin, par exemple, de chercher à obtenir votre login réseau ou encore de corrompre votre poste de travail et le réseau informatique de l’entreprise via un cheval de Troie introduit au travers d’un email sur un sujet qui vous tient à cœur.

Un autre type de menace que l’on trouve de plus en plus fréquemment est le contenu multimédia ou dynamique que l’on peut attacher à son profil ou peut déposer sur «votre mur de commentaires». En effet, le Web 2.0, sur certains sites, peut permettre, en l’absence de contrôles techniques suffisamment poussés, par exemple, de déposer un fichier Flash malveillant pour exécuter du code à distance sur votre PC ou imposer un lien qui va automatiquement télécharger un cheval de Troie ou un keylogger.

Les sites communautaires sont de merveilleux outils sociaux ou professionnels mais doivent être utilisés avec prudence».

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Secaron becomes dartalis.

Information Security is our business.

Secaron Luxembourg has now become a 100% independent and privately hold Luxembourgish entity named dartalis.

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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

By Patrizia Luchetta, member of the Economist Club Luxembourg

Strategic educational investment strategies Studies have consistently shown that the incomes individuals can command depend in many instances on their level of education. So if people with higher levels of education make more money than those with less education, shouldn’t the same be true for countries? And, shouldn’t spending on education deliver returns of some sort, in much the same way as spending on fixed capital? As a matter of fact, the assumption that economic growth is contingent upon the accumulation of not only physical but also human capital has been the backbone of neoclassical growth theory since the 1950s.

Recent theoretical and empirical evidence suggests that the role of higher education in a knowledge-driven economy has become even more crucial as innovation and human capital are seen as keys to future economic growth. One of the latest analytical frameworks to assess the impact of macroeconomic impact of education policies on growth adds the notion of “technology frontier” into the equation.

This economic analysis of the contribution of education to growth identifies two mechanisms.

The first stresses the accumulation of human capital by individuals passing through the education systems, which enhances productivity. Studies have shown that an additional year of education has tended to increase the productivity of individuals in different countries at all times.

The second mechanism relates to technical progress. A high level of education constitutes an enabling factor to adapt technologies developed by others more easily, or to develop new technologies.

The various stages of an education system, however, play different roles in this second mechanism: the imitation of existing technologies requires individuals with strong technical and professional skills developed through secondary or specialised higher paperjam | Novembre 2008 | management

education, while innovation, on the other hand, is research-based and instead demands extensive higher education of a more general nature.

For those countries far from the “technology frontier”, the more profitable strategy would therefore be to adapt the technology of the most developed countries and hence invest in primary and secondary education. When the country is sufficiently close to the frontier, the potential for imitation is increasingly limited, and it becomes more profitable to invest in higher education.

In his paper, “A primer on Innovation and Growth”, Philippe Aghion contends that not investing in higher education is more damaging to growth, the closer a country is to the technology frontier. Indeed, the collected set of data reveals that there is a more negative relationship between growth and distance to the frontier for low humancapital countries than for high human-capital ones. In other words, under-investing in higher education impairs growth much more when the economy is close to the frontier than when it’s not. Aghion’s conclusion for Europe is straightforward: to put an emphasis on primary/secondary education was fine as long as the continent was technologically far from the US; but as the growth

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paperjam business club Evénements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club.

Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Private banking: 1.000 milliards en 2015, réalité ou utopie ?

Cycle Place Financière Mercredi 03/12 de 8h30 à 10h30

Wait Marketing: Afterwork Talks date Ma. 28/10 de 18h30 à 21h00 Présentation d’un concept novateur, consistant à interagir au bon moment avec un consommateur: lorsque celui-ci attend...

Conférence de Diana Derval, organisée dans le cadre du cycle Marketing & Communication.

Lieu: Mudam, 3, Park Dräi Eechelen, L-1499 Luxembourg Organisation: paperJam Business Club Infos et inscriptions: www.club.paperjam.lu

Comment solutionner la pénurie de cadres au Luxembourg ?

Cycle Ressources humaines Mardi 11/11 de 8h30 à 10h00 Comment attirer des cadres? Comment retenir et promouvoir la carrière de ceux qui sont déjà en place? Faut-il réfléchir à de nouvelles organisations hiérarchiques?

Avec la participation de Thierry Ernst (Ernst Recruiting), Gilbert Renel (Deloitte) et de Christian Scharff (Dexia BIL).

Les 1 ers grands crus du vignoble bordelais Wine & Networking Jeudi 20/11 de 18h30 à 21h00 En partenariat avec

L’industrie luxembourgeoise de la banque privée s’est donné comme objectif d’atteindre la barre symbolique des 1.000 milliars d’euros d’actifs sous gestion à l’horizon 2015.

Comment y parvenir? Après une présentation de Charles Hammer (président du Private Banking Group de l’ABBL), une table ronde réunira, entre autres, François Pauly (Sal.Oppenheim) et Jean Fuchs (ALPP).

Egalité des chances Femmes-Hommes Cycle Ressources Humaines Jeudi 22/01 2009 de 18h30 à 21h00 Introduction par Marie-Josée Jacobs, ministre de l’Egalité des Chances.

Suivi par une conférence et la Présentation de l’étude «Décideurs Hommes – Femmes» réalisée par Lilith Projects.

paperJam Top 100 Cycle Management & Stratégies Jeudi 11/12 2008 de 18h30 à 22h00 Soirée en trois parties: 1) Résultats du deuxième classement du «paperJam Top 100», les décideurs économiques les plus influents au Luxembourg, 2) Conférence de Philippe Schaus (en photo), directeur international de Louis Vuitton Malletier sur l’industrie de luxe.

3) walking dinner.

Lieu: Luxexpo

A la découverte du vignoble alsacien Wine & Networking Mercredi 14/01 2009 de 18h30 à 21h00 «Vins et Art» dans les caves du Casino Luxembourg - Forum d’art contemporain.

Sur les traces du whisky écossais Wine & Networking Mardi 10/02 2009 de 18h30 à 21h00 Dégustation commentée de huit whiskies d’Ecosse du groupe DIAGEO, la plus importante entreprise mondiale sur le marché des alcools et spiritueux.

propose une série de services aux entreprises: * plus de 30 événements networking par saison (conférences, tables rondes, dégustation de vins, …) * paperJam.Jobs, un jobboard pour “cols blancs” * des magazines, guides et newsletters électroniques * une présence sur paperJam.TV et * des avantages auprès d’événements partenaires.

Devenir membre?

Appelez Vanessa Gourdange au +352 27 17 27 27 - 37 ou écrivez-lui: vanessa.gourdange@tempo.lu.

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Agenda Retrouvez les principaux événements de semaines à venir au Luxembourg.

Liste complète sur www.paperjam.lu.

The future of UCITS global brand TH. 13/11 and Fr. 14/11 From 9 am to 5 pm

Wait Marketing: Afterwork Talks date Ma. 28/10 de 18h30 à 21h00 Présentation d’un concept novateur, consistant à interagir au bon moment avec un consommateur: lorsque celui-ci attend...

Conférence de Diana Derval, organisée dans le cadre du cycle Marketing & Communication.

Lieu: Mudam, 3, Park Dräi Eechelen, L-1499 Luxembourg Organisation: paperJam Business Club Infos et inscriptions: www.club.paperjam.lu

Business meets Research 2008 MA. 28/10 De 9h00 à 18h00 Objectif de ce forum: valoriser les compétences de la recherche publique luxembourgeoise et promouvoir les collaborations entre entreprises privées et secteur public. Ce forum sera, cette année, ouvert aux entreprises de la Grande Région. Secteurs couverts: technologies de l’information et de la communication, écotechnologies, RH, matériaux, risk management, logistique/traçabilité, santé.

Lieu: Chambre de Commerce, Luxembourg Organisation: Luxinnovation Infos et inscriptions: M. Frédéric Melchior (43 62 63; frederic.melchior@luxinnovation.lu, www.luxinnovation.lu)

With the Eligible Assets Directive, new horizons are opening up thus recognising the convergence of the traditional and alternative worlds as well as the rational for dual active and passive investing now permitted by the use of UCITS indexes noticeably for hedge funds. Product innovation will be in the conference agenda.

Location: Kikuoka Golf Club Luxembourg Organisation: MGI - Management Global Information Info and registration: +41 22 319 69 00 www.mgi-direct.com

Comment se constituer un capital?

Ve. 14/11 de 12h15 à 13h00 Investir en fonction des variations des marchés financiers est tentant... mais aussi très risqué: personne ne réussit durablement à acheter au plus bas et vendre au plus haut.

Découvrez la meilleure façon d’investir pour se constituer un capital.

Lieu: Fund-Market, Luxembourg-Kirchberg Organisation: Fund-Market Infos et inscriptions: 466 866-3178; www.fundmarket.lu

Breakfast Talks Private Banking Me. 03/12 de 8h30 à 10h30 Sur le thème: 1.000 milliards d’euros d’actifs sous gestion en 2015, réalité ou utopie?

Ce rendez-vous s’inscrit dans le cadre du cycle Place financière du paperJam Business Club. Plus d’infos en page 122.

Lieu: Hôtel Le Royal, Luxembourg Organisation: paperJam Business Club Infos et inscriptions: www.club.paperJam.lu

En route pour Lisbonne Je. 04/12 et Ve. 05/12 de 9h00 à 17h00 Cette dernière édition du colloque avant l’échéance de 2010 prend toute son importance et confirme son utilité en tant qu’espace-temps de réflexion sur l’évaluation des politiques engagées dans le cadre de la «stratégie de Lisbonne», sur les résultats atteints et attendus, et sur les difficultés de mises en œuvre des actions des différentes lignes directrices intégrées identifiées.

Lieu: CRP Henri Tudor, Luxembourg Organisation: Observatoire de la Compétitivité, CRP Henri Tudor et STATEC Infos et inscriptions: www.tudor.lu/Lisbonne2008

Fund-Market Microfinance and Risk management From Mo. 17/11 to Fr. 21/11 From 9 am to 5 pm Target participants: the senior management and/or risk manager of any MFI which has a risk management function either in place or in the process of being set up (a precondition for participation in the event).

Location: Chambre de Commerce, Luxembourg Organisation: PRiM, ADA and the ATTF Info and registration: microfinance@prim.lu.

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Mon Bureau Gast Waltzing musicien et producteur

06

02

Andrés Lejona (photo) 01 Les

partitions

Il faut les étudier sans cesse...

02 Les

CD

Il faut en écouter beaucoup pour trouver de nouveaux talents, de nouveaux artistes...

03 Mon

stylo Pilot

Le meilleur qui soit pour coucher des notes sur une partition...

04 Du

04

papier musique

J’aime bien en avoir toujours sous la main.

On ne sait jamais quand une idée de musique arrive...

05 Mon

téléphone

Je ne peux pas vivre sans...

06 Mon

ordinateur

Je dois vivre avec... paperjam | Novembre 2008 | management

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Index entreprises 300 entreprises et organisations ont été citées sur les 132 pages de ce cahier «Management».

A ABAL 35 Accenture 19 Accor 32 Accor Services 24 ADA 124 Addedvalue 35 Advantage 38, 37 AIG Luxembourg 96 AJILON 38 ALD Automotive 27, 38 Allfin 60, 62 Allingua 38 Alter Domus 28 Alter Domus Alternative Asset Fund Administration 28 Alternatives Communication 37 Analytics 57 Apple 36, 44 Arbed 18 ArcelorMittal 18, 40 Arthur Loyd Luxembourg 26 Ascometal 57 Assar Marc Even 60 Associated Dexia Technology Services 78 Association des Compagnies d’Assurances 74 Assurances et Benefits Courtage 92 Atenor 61 Athlon Car Lease 71 atHome 59 Atisreal Luxembourg 26 Atos Origin Luxembourg 24 Atoz 29, 31 ATTF 124

B Badenoch & Clark

24 Bâloise Assurances Luxembourg 74 Banque de Luxembourg 57 Banque LBLux 26, 32, 62 Binsfeld 38 Bizart 37 Bloomberg 35, 44 BNP Paribas 98 Bonn Schmitt Steichen 60 Broadcasting Center Europe 56 Brocade 54 Buelens Real Estate 62

c Camca assurances

74 Carmignac Gestion 26 Castel Assurances 26 Catella Property Benelux 26 CB Richard Ellis 26, 61 CB Richard Ellis Belgique 61 CBP 6 Cedel 40 CEL 54 Ceratizit Luxembourg 32 CGI 61 Chambre de Commerce 124 Chambre des Métiers 9 CIP 62 Cisco 43 CK-Minolta 28 Clearstream 23, 32, 40 Coface 73, 88 Comed 38 Commissariat aux Assurances 74, 78, 98 Commission européenne 28 Comparex Luxembourg 24, 28 Computacenter PSF 114 Computersystems 28, 55 Conforama 24 Consult Life Luxembourg 90 Cortalconsors 38 Crédit Agricole Asset Management, Luxembourg 28 CRP Henri Tudor 51, 124 CSSF 78 Ctg Luxembourg PSF 102

d Dartalis

114, 119 Dell 54 Deloitte 17 Deloitte Luxembourg 43 Delta Lloyds 28 Désirs 35 Deutsche Börse 40 Dexia 64 Dexia Asset Management Belgique 26 Dexia BIL 17, 32 Dexia Life & Pensions 64, 131 DHL Express Luxembourg 26 Digital Studio 38 Dimension Data 28, 53 Dimension Data Financial Services 116 DNR 24 DTZ 61 Duke Corporate Education 18 Dynabrade Europe 14

E Ecole supérieure des arts de Saint-Luc (Liège) 28 Economist Club Luxembourg 120 Editions Birkhäuser 59 Editpress Luxembourg 26 Editus 24, 57 efinancialcarrers.lu 33 Eldoradio 24 Elips Actuarial Services 92, 101

o t Observatoire de la Compétitivité 124 Tageblatt

Elips Luxembourg 67, 87 Ernst & Young 28, 79 Ernst Recruiting 17 Etat fédéral suisse 51 Euler Hermes Credit Insurance 88 Euresa Life 69 Eurobéton 32 Europa Capital Partners 62 Europages 24 Eurostat 28 Expertise 62

Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment Interaudit Investlife Luxembourg IP Trade IQ Solutions Irish Life Isoletanche

f FaradayClark

Jones Lang LaSalle Bruxelles JP Morgan Bank Luxembourg JP Morgan Group JP Morgan London Juniper Networks

25, 24 Fédération des Artisans 59 Fedil, Business Federation Luxembourg 32 Ferrero 62 Fidentia Real Estate Investments 62 Flydoscope 28 Fonds Belval 20 Ford 36 Fortis Assurances 89, 94 Fortis Luxembourg Vie 74 Forum Geesseknäppchen 36 Forworx Group 61 Foyer 37 Foyer Assurances Luxembourg 74 Foyer International 80 Friends Provident 80 Fujitsu Services Luxembourg 24 Fujitsu Siemens Computers 54

g Geralux

26 Goodyear 52 Gras Savoye 94, 101 Greenfield Recruitment Partners 24 Group Devoteam 28 Groupe Guy Rollinger 62 Groupe immobilier Castel 26

h Hermann & Valentiny and Partners HI Real Estate Management Hochtief-Lux Hôtel Le Royal Hôtel Place d’Armes HRone HSBC HSBC Private Bank (Luxembourg) Hyundai

I I.R.I.S IBM IBM Bruxelles IDC Idelux IDS Scheer IFBL Ikano Funds Services Immocroissance Sicav INFPC ING Life Luxembourg INgrid Inlingua

59 62 62 124 129 17 61 32 38

46 52 52 43 57 49 9 37 62 9 64 28, 35 26

60 24 98 57 63 60 42, 43

j Jones Lang LaSalle

26 28 46 46 46 54

k Kaupthing Bank Luxembourg

28 KBC 64 Kikuoka Golf Club Luxembourg 124 Kneip Communication 28 KPMG 16 KPMG Advisory 16 Kreutz&friends 35

85, 80 La Luxembourgeoise Assurances 32 La Mondiale Europartner 98 LaCie 54 Land Rover 132 L’essentiel 123 Lehman Brothers 98 Liégeoisgroup 62 Lombard International Assurance 4, 80, 105 London Business School 9 Luxair 35 Luxair Tours 38 Luxconnect 57 Luxembourg for Business 38 Luxembourg School of Finance 9 Luxexpo 26, 59, 125 Luxinnovation 124

Marsh Mazars Mercedes MGI - Management Global Information Microsoft Mike Koedinger Editions Millenium Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur Ministère du Logement Mobistar Molitor, Fisch & Associés Monster Mousel Mudam

60 91, 104 100 37 124 42, 43 26 38

n Nestlé Waters Suisse Netline

113 59 44 28 37 60 124

97 28 2 44

p paperJam

35, 124 Partners in Law 26 Paul Hauffels 93, 104 Penning, Biermann et Bach, Agence Générale d’Assurances 100 Piranha et Petits Poissons Rouges 38 Piton 21 PricewaterhouseCoopers Luxembourg 15, 28 PRiM 124 Primesphere 28 Property Partners 60, 62

q Qatena r R+V Lebensversicherung

l La Luxembougeoise

m M. Immobilier

Office du Ducroire Office européen pour les infrastructures OGB-L Orange

Radio 100,7 Randstad Interim RBC Dexia Investor Services Bank RE/MAX RealCorp Regus Reuters RIBS RSA RTL

s SAS Institute

37

74 38 26 24 61 26 61 35 38 56 44

103 Savills 24, 28 Secure Computing 56 Service eLuxembourg 51 Sharp 54 Simac 49 SIT Group 17, 28, 37, 57, 116 Smart Air 24 Société Générale 64 Sodexo 38 Sofitel Belux 32 Sogelife 11, 64 Somaco 62 Soprogest 26 Sources Rosport 38 Space Monkey 44 Statec 124 Stern School of Business / New York University 9 Swiss Life 83 Swiss Life Luxembourg 28, 90 Swiss Re 74 Switch 95 Switch IT 87

26, 38 Telindus 117 Telindus PSF 118 Tempo 28 Tempo-Team 22 The Carousel Picture Company 14 ThinPrint 54 TMF Management Luxembourg 28 Tonus & Cunha Associés 28 Toshiba 54 TrustedSource 56 Turbolux 24 Twentieth Century Fox Television Distribution (FOX) 56

u United Brokers Université de Kaiserslautern Université de Liège Université de Nancy UserT38 Madrid Utopia

v Valorlux Vectis Victor Buck Services Vidale Gloesener Vitis Life VKGP VMware Vous Voxmobile Voyages Emile Weber

w West of England Wildgen, Partners in Law WPR/WPA

x Xerox France z zap.lu Zelia

96 20 20 20 38 37

38 78 102 35, 38 64, 99 39 54 38 43, 44 26

74 26, 28 126

24

28 28

24 115

paperjam | Novembre 2008 | management

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Place d’Armes Ann. Paperjam:Mise en page 1

20/10/08

T h e

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Page 1

P l a c e

T o

B e

L’ e n v i e , l e r ê v e , l e v o y a g e . . .

Le rendez-vous, la romance, la fête...

La qualité, le ser vice, le sourire...

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130

Index décideurs 199 personnalités ont été citées dans les 132 pages de ce cahier «Management».

A Adam Christian Aghion Philippe Anckenmann Sonia Antoine Jean-Hubert Antoine Marion Aubinet Thomas

b Balon Jean-Philippe Baratto Marilyn Baudrier Emelyne Bechet Vincent Berg Luc Biden Joe Biltgen François Bintz Jean-Claude Biren Olivier Blaise Didier Blau Marc Bossicart Didier Bostem Thierry Bredimus André Buck Barbara Buelens Pascal Burdeyron Philippe Burgard Jürgen

c Carlier Françoise Cavelier Grégory Chadha Sheelam Charlton Courtney Chetochine Georges Clermont Gaétan Cooreman Laurent Cottin Georges Coubray Céline Cousin Patrick Cowan David Cunha Victor Cunisse Alain

d Dagand Cyril De Wouters Renaud Debras Daniel Delcoigne Christian Delmelle Laurent Demarque Jacques Dennewald Robert Derval Diana Dick Karl-Heinz Diet Jean-Denis Driessens Henri Dubru Pierre Duhr Mike Dumesle Frédéric Dutronc Jacques

37 120 26 116 38 28

e Echelin Virginie Eckes Werner Edwards Graham Emsix Jacques Ernst Thierry

f Folz Valérie 64 28 26 62 92 56 17 44 24 102 51 92 87 74 37 62 98 28

26 42, 43 28 24 36, 37 61 61 57 35 38 40 28 37

57 88 62 38 38 32 32 124 62 102 64 90 104 114 113

Fontaine Miguel Foucart Aurélie Fougeron Stanislas Fouqueray-Carrick Sarah Frimpong Phil Fuhrmann René

g Galle Marnix Gaston-Braud Olivier Gauthier Nicolas Gérard Stéphane Gerday Philippe Giraudet Ghislain Giraudet Valérie Gloesener Tom Goutiere Philippe Grandidier Jérome Gravet Thierry Grulms Anne

h Hagen David Hass Marc Hauffels Paul Hayo Fabrice Heinermann Albert Hentgen Pit Hesse André Hiéronimus Eric Hobscheid Joseph Hoffman Sonia Houillon Didier Huberlant Paul

i Ierace Alain j Jentges-Glesener Michèle Joly Patrick

37 9 62 96 17

26 38 24 24 28 46 116

60, 62 28 24 57 38 38 38 35 96 37 87 38

78 37 104 24 62 32 38 26 100 44 38 88

37

k Kaiser Frank Keil Géraldine Kreutz Will

l Lange Véronique Lauer Marc Leclerc François Leclercq Didier Legrand Henri Lesourd Catherine Lhoas Pascal Liberton Olivier Liégeois Marc Linder Xavier Lizen Werner Lucas Serge Luchetta Patrizia Luniaud Jean-Philippe Lussi André

m Maas Stefan

38 35 35

37 80 38 35 62 94 51 38 62 37 62 37 120 38 40

20 Maier Hans Peter 62 Majerus Laurent 62 Maria David 26, 28 Marx Claude 32 Mathgen Christophe 38 Mattivi Didier 57 McCain John 56 Meert Yves 61 Melchior Frédéric 124 Mellinger Laurent 114 Menu-Duquerrois Anne-Laure 37 Merveille Gérald 61 Mitnick Kevin 118 Mittal Lakshmi 40 Modestus Boris 51 Moes Claude 38 Moraux Laurence 24 Moretti Eric 62 Muller Claude 38

n Nesser Claude Nilles Charles Notter Andrew

o O’Connor Kieron Obama Barack Origer Daniel Origer Marcel Orts Nicolas

p Paillot Yves Palin Sarah Paras Marios Penning Christian Pinte Vincent Polet Tanguy Polfer Lydie Polfer Paul Poncin Emmanuel Poulton Neil Pouthas Jean-Baptiste Purdy Christopher

r Radtke Ralph Ramm Anna-Maria Rathle Fouad Raucq Serge Renel Gilbert Reviers Kurt Rod Victor Roelants André

s Saint-Germain Laura Schaefer Ingo Scharff Christian Schmitt Laurent Schols Patrick Schwartz Barry Seemann Vincent Sold Alvin Solito David Soriano Daniel Standaert Christian Szternberg Benoît

38 38 24

24 56 26 52 61

38 56 22 100 98 28 32 26 38 54 28 26

32 16 9 78 17 62 74 32

t Tabutieaux Gérald Taverne Alain Taylor Paul Thépin Isabelle Thill François Tibessart Alexander Tonus Frédéric Triquet Olivier

v Van den Bosch René Van den Ende Jocelyn Van Loock Denis van Rijswijck Tun Vannier Emilie Villoldo Ramon Vuillemin Alexandre

w Wagener Frank

38 61 35 17 113 24 28 94

64 38 90 56 38 64 28

Wagner Christiane Wagner Francis Wagnon Jean-Philippe Weber Alain Welter Mike Wéry Pierre Maurice Weynand Herbert Wilms Alfred Winter Eric Wittamer Jerome Wolff Christian Wolter Thierry Wunsch Thierry

32 26 26 78 32 24 60 62 57 80 57 9 32 38

z Zguida Brahim

24

35 28 17 57 28, 64 36 57 26 38 118 18 26

26 28

paperJam – édition novembre 2008 Ce numéro est paru le 24 Octobre à 20.000 exemplaires.

Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

Directeur de la publication: Mike Koedinger Régie publiciaire: TEMPO, www.tempo.lu Éditeur: Mike Koedinger Éditions, www.mikekoedinger.com

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