paperJam management avril 2009

Avril 2009 | management

Paperjam | Avril 2009 | management

Y L S U O I V E G R N I P C “ R U .

O N S O T I OU N OPT A S A W OW IT IS ” Y N T I S S E C A NE Paul Arbaoblogies Techn : r e i s Dos

14

Ressources Humaines Delphine

Dossier: technologies

Guilbert | 34 Communication Olivier Mores 40 Technologies jean-marc verdure | 58 Dossier technologies 98 Interview marc sniukas | 104 Case study les Fiduciaires et la crise

www.paperjam.lu

1PPJ.indd 1

5/03/09 16:55:45

3 edito

Technologies

Think global, act local

Duncan Roberts (text), Thomas Aubinet / INgrid (Illustration)

There used to be a time when the word “outsourcing” would cause great consternation among employees and trade unions, fearful that local jobs would be lost as their employers shifted entire departments to foreign locations to take advantage of growing expertise in countries where labour costs were lower.

Globalisation has done little to allay those fears in the popular mind, but the truth about outsourcing, as the experts we talked to in our feature on technologies, is a little more complicated – especially in the financial services industry.

changing perceptions Outsourcing as we know it today is still in its infancy. Although it is an established and accepted business model, historically speaking it was not that long ago that the vast majority of big companies were entirely vertically integrated organisations. The idea of not being 100% in control of the entire process chain was anathema to the pioneering entrepreneurs, and the sense of belonging to a company – often for life – was instilled in workers all over the industrialised world. Perceptions have changed with a generation that has become accustomed to dealing with global business partners thanks to faster and more efficient information technology.

Now it is almost second nature to consider the outsourcing option, even more so when companies are seeking to focus on their core business activity and cut costs in troubled economic times. But that does not necessarily mean Luxembourg will be losing out on jobs or opportunities. In the last four years, Luxembourg has attracted some major outsourcing players including the likes of Tata Consultancy Services and CSC. True, they were both established to service one particular client, but both are now looking to expand and re-position themselves in what is a highly competitive market. Meanwhile, IBM in Luxembourg sees opportunities to extend into the application domain. Because they are primarily serving an industry that has strict regulation and compliance rules – and which are likely to become even tighter – much of what these outsourcing providers do has to remain within the Grand Duchy. What doesn’t have to stay here can easily be outsourced to India, China or eastern Europe, thus providing a competitive edge for their clients – those outsourcing companies that have global reach have the clear advantage here.

On the other hand, as Pascal Lanser of IBM says, it is not just about cost,“but also about technology and the stability of the country and the level of expertise.” And when the world recovers from the crisis, Luxembourg will have in place the necessary infrastructure – data centres and high-speed connectivity, for example – to reinforce its attractiveness as a business centre.

paperjam | Avril 2009 | management

4 sommaire

sommaire paperjam | Avril 2009 | management

120 Index 118 Mon

Bureau

117 Agenda 116 PaperJam

Edito

3

Sommaire

4

Business Club Club

114 Economist

104 Case

Study Ressources Humaines

8

98 Interview

Communication

58

Dossier

Technologies

Immobilier

paperjam | Avril 2009 | management

50

38

26

5 sommaire

ressources humaines 9

HR

best practices during a downturn 10

Etude «Décideurs Hommes-Femmes»

Une nouvelle gÉnÉration de leaders 12 Série: les professionnels du recrutement (1) –

Bernhard Dedenbach

«La crise est formatrice» 14

Série: Les DRH à la loupe (7)

Delphine Guilbert

communication 27

Media

RTL‘s “DAGESzeitung” 28

Nouvelle formation

Des pros pour les pros 30

technologies 39

ICT

Sourcing information is not sorcery.

40

Série: Les directeurs IT (7)

Jean-Marc Verdure

Media

The boom in customer magazines 31

Media

Contract publishing as a marketing tool 32

Communication

les dernières campagnes 34 Série: Responsables Marketing

& Communication (6)

Olivier Mores

44

Productivité

Se former À l’efficacitÉ 45

ICT

green is the new black!

47 18

départs, arrivées, promotions,...

24

IT

les dernières nouveautés

Carrières

49

Portrait IT – Willy Hans

«PrÉdominance d’une externalisation sÉlective»

Happy Birthday!

les anniversaires de mars 36

Advertising

Golden Ducks Awards 2009

immobilier 51

Construction

Delay for Belval Plaza II 52

Architecture

Understanding the aura 54

Construction durable

Il n’y a pas de petits profits

paperjam | Avril 2009 | management

03_sommaire.indd 5

13.03.2009 16:09:30 Uhr

Découvrez chez LUXGSM le nouvel épisode de la trilogie BlackBerry...

Curve 8310

Curve 8900 Plus fin Plus léger Écran 480x360 pixels Appareil photo 3 MP WiFi GPS Agenda E-mail Lecteur multimédia...

Bold 9000

79

€*

Pour plus d’informations sur cette promotion, appelez le 2462 2700.

Le Business Customers Department de LUXGSM est entièrement dédié aux professionnels. *Prix uniquement valable pour le BlackBerry Curve 8900 avec un abonnement Relax et une option Phone 10€/mois + forfait BlackBerry Light souscrits pour une période de 24 mois. Offre valable du 20 mars au 19 avril 2009 dans la limite des stocks disponibles, sous réserve d’erreurs typographiques, voir conditions en magasin.

7 sommaire

dossier 58

Technologies

In the current economic climate, the fast-changing world of technologies – and specifically their application in the financial services industry – has come under more scrutiny than ever.

Luxembourg has set great store on the development of ICT, and in particular improved connectivity and infrastructure, as the cornerstone for increased competitiveness. But what do experts in the field make of the current and future role of ICT in outsourcing, risk management and new regulatory environments?

interview 98

Marc Sniukas

“Cooperation rather than competition is becoming more important”

mon bureau Jean Back, directeur du centre national de l’audiovisuel (cna) 118

case study Quelle valeur ajoutée les services fiduciaires peuvent-ils apporter en temps de crise?

104

Huit experts répondent.

economist club An industry becoming primed and ready 114

By Andrea Gentilini, member of the Economist Club

Séminaires, conférences, tables rondes...

Avril 2009 | économie & finance

5 453000 074017

5E

117

PAPERJAM avril 2009 ECONOMIE & FINANCE

04

agenda

obser

va t e u

r né

serge allegrezza www.paperjam.lu

01_cover.indd 1

11.03.2009 11:51:07 Uhr

Dans le cahier «Economie et Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises, de la Place financière, de l’industrie et de la Grande Région. En cover: Serge Allegrezza, directeur du Statec et récemment élu à la présidence du Conseil Economique et Social, qui porte un regard sans complaisance sur la crise actuelle.

paperjam | Avril 2009 | management

03_sommaire.indd 7

13.03.2009 16:09:40 Uhr

8

ressources humaines 9

HR best

practices during a downturn | 10 Etude «Décideurs Hommes-Femmes» Une nouvelle gÉnÉration de leaders 12 Série: les professionnels du recrutement Bernhard Dedenbach | 14 Série: Les DRH à la loupe (7) Delphine Guilbert 18 Mouvements Carrières | 24 Happy Birthday

120 Index 118 Mon

Bureau

117 Agenda 116

Edito

3

Sommaire

4

Paperjam Business Club 114 Economist Club

Case Study

104

98

Ressources Humaines

Interview

Communication

58

Dossier

Technologies

Immobilier

paperjam | Avril 2009 | management

50

38

26

8

9 ressources humaines

Publication

Publication

Coaching International

Droit du Travail – mode d’emploi Les Editions Promoculture viennent de publier la troisième édition de l’ouvrage «Droit du Travail – Mode d’emploi» écrit par l’avocat luxembourgeois Pierrot Schiltz et le juriste Jean-Luc Putz, membre du réseau d’experts ELLN, observant l’évolution du droit du travail national pour compte de la Commission européenne. Cette mise à jour intègre d’importants changements législatifs, dont notamment l’introduction du Code du Travail et le régime du Statut Unique, qui est effectif depuis le 1er janvier 2009.

Trois executive coaches exerçant au Luxembourg ont participé à l’ouvrage collectif anglophone The Routledge Companion to International Business Coaching (Editions Routeledge). Marie-Brigitte Bissen, Rita Knott et Paul Schonenberg, tous trois membres de la branche luxembourgeoise de l’Association Européenne de Coaching (AEC) ont, ainsi, co-rédigé le chapitre «International coaching, a global human resources perspective».

Ecrit à l’attention des praticiens du coaching, ce guide propose des méthodes et outils éprouvés permettant à chacun d’enrichir sa pratique professionnelle.

Disponible au prix de 45 euros en librairie ou par correspondance directement auprès de l’éditeur (info@promoculture.lu)

C’est, en pourcents du salaire annuel calculé sur 13 mois, le montant du «pécule de vacances» négocié dans le cadre de la convention collective des employés de Shell – la première dans l’histoire de la société – signée, fin février. Parmi les avancées obtenues: une évolution individuelle des salaires basée sur une analyse de l’évolution générale des salaires dans le pays, une majoration de 30% du salaire normal pour le travail de nuit, une série de primes et l’attribution d’un congé d’ancienneté au-delà de cinq années de présence au sein de l’entreprise.

www.routledge.com

s aine v m u es h am.t

r c t paperj tronique u o s s e ec s re m.lu er él

L’a

é d e r p a p e r j a e n e ws l e t t t i l a ctu notr ur su

jo ns ur le dredi da o j u · A que ven a · Ch

HR

Tom Theves (Ministry of the Economy)

best practices during a downturn

The Comité de Conjoncture, a monthly meeting between the Ministries of the Economy and Labour, and employer and staff representatives, is becoming more busy these days. From three applications for chômage partiel in September, to January’s 114 (of which 87 were successful), their workload has increased exponentially. But, as Tom Theves points out, they are here to help: chômage partiel allows a company to put staff on temporary leave, at 80% of their salary, until the staff are needed again. The payments are then reimbursed by the government.

The process allows businesses the chance to avoid wholesale redundancies and eventually affords them the chance to get back on their feet as quickly as possible. The staff are still linked with the company, and can hit the ground running once things

Photo: Blitz (paperJam archives)

AmCham hosted a timely seminar on HR Practices in times of crisis. Speaking were Tom Theves of the Ministry of the Economy, Christian Scharff of Dexia and André Marc of Allen & Overy.

pick up. Companies need to apply directly for this assistance before the 12th of each month. In 2003, when faced with their own financial strife, Dexia restructured their workforce in a bid to avoid redundancies. As Christian Scharff outlined, the solution used was revolutionary, affording staff career breaks of a certain duration to pursue personal projects, increasing the proportion of part time workers from 9% to 27% and allowing employees more holidays in paperjam | Avril 2009 | management

exchange for reduced pay. Furthermore, the company placed a focus on internal movement of staff, concentrating on training and boosting skills rather than bringing in outside personnel, which acted as an incentive to ambitious employees. Such measures enabled Dexia to reduce costs but also minimise the reduction in employee headcount. An exact copy of this policy may not be viable today, but as a template it is certainly useful. B. P.

10 ressources humaines

Etude «Décideurs Hommes-Femmes»

Une nouvelle gÉnÉration de leaders

La diversité des comportements, au-delà des différences de sexe, est une réelle plus-value pour construire des équipes performantes. Tel est le message-clé d’une étude sur les décideurs économiques, qui sera présentée le 16 mai dans le cadre du paperjam Business Club.

Frédérique Moser (texte)

Ce projet, inédit au Luxembourg, est le fruit d’une collaboration, sous forme de public private partnership, entre le ministère de l’Egalité des Chances (Méga), Lilith Project et paperJam. «Cette étude n’a pas pour but d’opposer hommes et femmes, bien au contraire, indique Maddy ­Mulheims, conseillère de gouvernement 1e classe du Méga.

Nous avons justement saisi l’occasion de ce PPP pour montrer aux femmes qu’elles sont au même niveau que les hommes».

L’étude, menée conjointement aux Etats-Unis et au Luxembourg (afin d’ajouter une dimension sociale et culturelle à l’analyse des résultats), a porté sur les formes et les styles de comportement des personnes interviewées: 44 hommes et 73 femmes au Luxembourg, ainsi que 75 hommes et 113 femmes aux Etats-Unis, représentant toutes les classes d’âge et les principaux secteurs d’activité.

«Son objectif était de savoir si les hommes et les femmes envisagent leur rôle de dirigeant de façon différente, en relevant les aspects de leur mission leur apparaissant comme étant les plus signi­fi­catifs, explique Christiane Hoffmann, general manager de Lilith Project, qui a collecté les données et mené les interviews individuelles. Dans cette perspective, nous avons souhaité savoir quelles caracté­ris­ tiques de direction étaient particulièrement impor­tantes pour les deux groupes et quels étaient, respectivement, les plus grands défis et difficultés qu’ils rencontraient dans leurs fonctions».

Les participants à l’étude ont été invités à travailler sur deux profils d’évaluation, dont le Management-Staff Profile qui identifie, sur la base du modèle de comportement DISC développé par W. M. Marston (voir encadré), le style de compor-

tement adapté (quel comportement une personne pense-t-elle devoir adopter dans un environnement professionnel?) et le style de comportement naturel (quel type de comportement cette personne adopte, en étant tout à fait elle-même?).

Les résultats (qui peuvent être consultés sur le site Internet du Méga), montrent que les femmes du groupe testé par Lilith Project affichent, avec 40%, un profil D distinctement plus élevé, dans leur style adapté, que leurs homologues masculins qui, eux, culminent à 20%. De même pour le style adapté C qui, avec 36%, est clairement plus prononcé pour les femmes que pour les hommes.

Il est intéressant de noter également que les hommes pensent à 27% que leur travail nécessite un comportement de style S très fort, au contraire des femmes qui ne représentent que 4%.

«Privés de compétences» «Ces résultats démontrent qu’au Luxembourg les femmes, pour accéder à des postes de direction, doivent être beaucoup plus compétitives et analytiques que leurs homologues masculins», analyse ­Christiane Hoffmann. Un constat que déplore le General Manager de Lilith Project: «Il est dommage que les femmes aient à s’adapter plus fortement quand elles sont dans une position de leader. Si les hommes peuvent avoir tous les styles de comportement dans les fonctions dirigeantes, il convient de donner cette possibilité également aux femmes».

Adopter des styles de comportement différents, cela ne signifie en aucun cas témoigner des compétences inégales, voire moindres. Pour Maddy Mulheims, «cette étude montre que l’on s’est trop longtemps privé, au Luxembourg davantage qu’aux Etats-Unis, d’ailleurs, de compétences propres aux femmes. Quand on utilise ce système de Management-Staff Profile dans une entreprise ou une orga-

nisation, on peut abandonner les stéréotypes, car on ne regarde que la personne et ses compétences utiles et nécessaires pour l’équipe».

Pour le ministère de l’Egalité des Chances, qui entend user de son influence pour promouvoir l’usage de la méthode DISC dans le teambuilding, cette étude peut aider tous les directeurs de ressources humaines et les managers: «Il est important de se connaître soi-même et d’expliquer ses réactions vis-à-vis de ses collaborateurs. Dans les situations de recrutement, particulièrement, les personnes ont une photographie de leurs compétences et le recruteur également. Cela permet de mieux les diriger, affirme Maddy Mulheims, qui l’utilise systématiquement avec ses nouveaux collaborateurs (le modèle DISC est largement utilisé pour les universitaires dans la Fonction publique, ndlr.). Il faut une grande largeur d’esprit de la part du manager ou du recruteur, pour construire les équipes. La diversité de comportements, sans focaliser sur les différences de sexe, est alors une réelle valeur ajoutée».

Pour Christiane Hoffmann, l’un des messagesclés de cette étude pourrait être d’encourager les hommes et les femmes à «rester dans leurs comportements et y être bien» pour tracer leur chemin, ensemble. «Bien que les hommes et les femmes aient une vision bien différente de leurs rôles respectifs de manager, nous pensons toutefois qu’un grand nombre de dénominateurs communs prennent le pas sur ces différences. Nous avons la conviction que les conflits sur le lieu de travail seraient infiniment plus ténus grâce à une meilleure compréhension des styles de comportement personnel et des échelles de valeurs des uns et des autres. En prenant en compte ces différents facteurs, le turnover du personnel pourrait être sensiblement diminué, en garantissant le développement individuel et la satisfaction des personnes sur leur poste de travail».

paperjam | Avril 2009 | management

04_10_11_Etude.indd 10

16.03.2009 12:11:32 Uhr

11 ressources humaines

Les profils «DISC» Au Luxembourg 50%

50%

40%

40%

30%

30%

20%

20%

10%

10%

0%

Quatre tendances Chez la plupart des individus, l’une d’elle domine.

0% Style adapté

Style naturel

50%

50%

40%

40%

30%

30%

20%

20%

10%

10%

0%

DISC

Style adapté

0%

Et Maddy Mulheims d’enfoncer le clou: «Nous avons des perspectives de pénurie de main-d’œuvre qualifiée et nous aurons de plus en plus besoin de recourir aux ressources humaines locales. Cette étude montre très justement que l’on s’est trop longtemps privé de compétences propres aux femmes».

Profil DISC offert Afin de mieux faire connaître la méthode DISC aux responsables de ressources humaines mais aussi à tous les décideurs intéressés, une conférence suivie d’un workshop est organisée le 12 mai prochain, dans le cadre du paperJam Business Club (Afterworks Talks/Cycle RH). Outre une présentation de la méthode et de son application en

D I S C NP Style naturel

entreprise (recrutement, teambuilding), la soirée permettra également à une cinquantaine de membres du club de découvrir leur profil DISC. Les personnes intéressées devront remplir préalablement un questionnaire, qui sera traité confidentiellement par Lilith Project et dont l’analyse leur sera remise en début de conférence, sous pli fermé. Il suffit pour cela d’envoyer un message à jeanny.schroeder@lilith.lu.

Pour s’inscrire à la conférence: www.club.paperjam.lu.

Pour consulter les résultats de l’étude: www.mega.public.lu

Le Management-Staff Profile sur lequel se base une partie de l’étude a permis d’identifier, sur la base du modèle de comportement DISC, le style de «comportement adapté» et le style de «comportement naturel» des individus. En d’autres termes, quel comportement une personne pense devoir adopter dans un environnement professionnel et quel style de comportement elle adopte, en étant tout à fait elle-même.

Si, dans toutes les cultures, chaque individu témoigne d’une certaine combinaison des quatre tendances comportementales du modèle DISC, la plupart des individus sont plus marqués par l’une ou l’autre de ces tendances, appelée la tendance dominante.

Les quatre catégories du modèle DISC : (D)ominance: elle mesure la façon dont une personne fait face à des problèmes et des défis. Les individus avec une tendance D très marquée (env. 18% de la population) envisagent les problèmes et les défis de front et essaient de les résoudre.

(I)nfluence: avec cette catégorie, on évalue de quelle manière un individu use de son influence sur les autres. Des individus avec un facteur I fort (env. 28% des populations étudiées) vont volontiers vers les autres, inspirent confiance et sont optimistes.

(S)tabilité: ce facteur décrit à quelle cadence un individu préfère travailler et comment il gère le changement. Les personnes avec une tendance S prononcée (env. 40% des individus) exécutent leurs tâches de façon organisée, à vitesse modérée. Elles détestent les changements imprévus.

(C)onformité/compliance: cette catégorie permet de décrire la façon dont un individu envisage les règlements, l’autorité.

Les individus ayant une tendance C élevée (env. 14% des populations étudiées) suivent volontiers les règles et procédures externes et attendent des autres qu’ils en fassent de même.

paperjam | Avril 2009 | management

04_10_11_Etude.indd 11

12.03.2009 18:45:13 Uhr

12 ressources humaines

Série: les professionnels du recrutement (1) – Bernhard Dedenbach

« La crise est formatrice » C’est avec engagement, enthousiasme et passion que Bernhard Dedenbach, directeur de Korn/Ferry International au Luxembourg appréhende son travail.

C’est dans ce même état d’esprit qu’il entrevoit l’avenir du secteur du recrutement au Luxembourg.

excusez-moi du terme – de ‘quick and dirty’ va disparaître, le marché se concentrant sur la qualité», estime le directeur de Korn/Ferry International.

Jean-Marc Streit (texte), Francesca Gilibert (photo)

De la littérature au recrutement Entre son diplôme de niveau bac+4 en littérature moderne et ses débuts dans le secteur de la communication, rien, a priori, ne prédisposait Bernhard Dedenbach à œuvrer dans le domaine du recrutement. Ses premiers pas dans le monde professionnel se feront ainsi au sein de la société industrielle allemande Fried. Krupp, où il exerça ses compétences dans le département communication et relations publiques. En parallèle, il paracheva sa formation par des études bancaires qui lui permettront de travailler à la BGL en tant que manager. Ce travail, «très intéressant au demeurant», dixit Dedenbach, il le quittera pour intégrer, en 1999, Korn/Ferry International, société de recrutement qu’il dirige depuis dix ans déjà.

Un service étendu À partir de 2004/2005, le nombre d’acteurs s’est multiplié.

Aujourd’hui, il y a près d’une centaine de prestataires en matière de ressources humaines qui offrent une panoplie de services allant du recrutement au coaching et talent management, entre autres. «Il y a beaucoup d’initiatives qui ont été prises, mais c’est un métier très spécifique qui demande une approche de qualité avec une philosophie et une déontologie stricte que peu d’entreprises appliquent», constate lucidement Bernhard Dedenbach. Depuis peu, beaucoup d’entreprises se retirent du marché, car ce dernier, sur certains segments, est clairement moins porteur. «Tout ce que je pourrais qualifier –

De la quantité à la qualité Aujourd’hui, malgré le fait que tous les secteurs souffrent de la situation, il y a une prise de conscience de l’importance d’une bonne gestion des ressources humaines, d’un travail qui a un objectif durable, d’une coopération avec des partenaires fiables et d’un retour à de vraies valeurs d’entreprise et humaines. «Tout cela est un amalgame primordial, avance Bernhard Dedenbach. En ce sens, la crise est formatrice et nous rappelle un peu les bases de notre système économique qui ont été quelque peu perverties par des comportements extrêmes que ce soit au niveau de la rémunération, des conditions de travail ou du turn-over». Dans cette situation, les prestataires de qualité vont pouvoir augmenter leur part de marché au détriment d’autres sociétés de recrutement qui se sont développées dans la phase d’euphorie antérieure.

Une grande ouverture Parfaitement conscient que ses fonctions lui siéent à merveille, Bernhard Dedenbach admet toutefois que son précédent travail, dans le secteur bancaire, était également source de multiples satisfactions. «Beaucoup de métiers sont très intéressants, tout comme créer une entreprise qui serait un challenge très motivant», reconnaît-il, rajoutant que, pour lui, l’ouverture est essentielle: ouverture intellectuelle, ouverture vers le monde et ouverture vers les autres, bien évidemment.

paperjam | Avril 2009 | management

04_12_portrait.indd 12

11.03.2009 15:28:19 Uhr

EYE-CATCHING COLOUR REPRODUCTION

MEETS AMAZING EASE-OF-USE

WELCOME TO THE FUTURE OF COLOUR DOCUMENTS The new e-STUDIO6530c series is here.

Prepare yourself for richly colourful documents at an impressive speed of 65 ppm.

Of course, high speed alone isn‘t enough so we‘ve included flexible security, industry leading ease-of-use, and a host of other features that make sure your documents are vivid, crisp and perfectly presented.

Add to this innovative scanning and copying functions that are designed to make your working life easier, and it‘s plain to see that Toshiba e-STUDIO6530c series is a clear winner in any application.

Take a look into the future of colour documents on www.toshiba-europe.com/tec

14, rue des Joncs / L-1818 Howald Tél.: 40 23 53 / Fax: 40 23 39 E-mail: fs@felten-stein.lu www.felten-stein.lu

14 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (7)

Delphine Guilbert Directrice Ressources Humaines, Auchan Luxembourg

ines ctif a m u hu rces ir constr u o s s o es re tre-pouv d n n io irect être le co érale» d a L ’ n « oit d ction gé d e s e r

la di de paperjam | Avril 2009 | management

04_14_16_DRH.indd 14

11.03.2009 15:27:30 Uhr

15 ressources humaines

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photos)

Quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «La vision et la raison d’être du groupe Auchan sont ‘d’améliorer le pouvoir d’achat et la qualité de vie du plus grand nombre de clients, avec des collaborateurs responsables, professionnels, passionnés et considérés’.

Depuis la création du groupe en 1961, le collabo­ rateur a toujours été au cœur des préoccupations de l’enseigne. Nos politiques RH se doivent ainsi de répondre à cette vision en y intégrant les valeurs de l’entreprise: confiance, respect, partage, pro­ grès. Ainsi, chaque collaborateur, quel que soit le métier qu’il exerce, est formé, accompagné et res­ ponsabilisé sur son périmètre (objectifs à attein­ dre), l’initiative est encouragée, l’autonomie visée.

Cela passe donc par un mode managérial partici­ patif fondé sur l’écoute, l’échange, qui teste les bonnes idées et donne droit à l’erreur. Au service du client, nos organisations sont bâties autour des femmes et des hommes de l’entreprise, avec prag­ matisme, simplicité et proximité.

Les défis qui nous attendent en 2009 consistent à continuer à développer le professionnalisme de nos collaborateurs à travers une exigence adaptée aux attentes de nos clients; à améliorer la producti­ vité et l’efficacité de nos équipes, ainsi que nos organisations dans un souci permanent d’optimisa­ tion de nos frais permettant de garantir la péren­ nité de l’entreprise et de son modèle économique reposant sur l’offre discount, tout en préservant nos valeurs fondatrices, dans un contexte économique difficile. Nous visons également à accentuer le recrutement de collaborateurs luxembourgeois et allemands afin de pouvoir mieux répondre à notre clientèle et à la culture du pays.

Dans quelle mesure la crise économique actu­ elle modifie-t-elle votre façon d’exercer votre fonction/métier? «La situation instable dans laquelle nous nous trouvons nous oblige à une prudence exacerbée en termes de recrutement, de développement de nos activités, de gestion de nos effectifs, sans pour autant inquiéter les col­ laborateurs. Dans ce cadre, chaque décision est mûrement réfléchie, mesurée, calculée tout en sauvegardant l’initiative et les ambitions à relever.

Enfin, la crise nous pousse à remettre en cause nos modes de fonctionnement, à accélérer l’opti­ misation de nos organisations et à nous recentrer

sur l’essentiel en capitalisant sur nos savoir-faire et le professionnalisme des équipes.

Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de lwa gestion des ressources humaines au cours de ces 20 dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier du DRH? «Nous sommes passés d’une fonction administra­ tive de gestion du personnel à une dimension stratégique de la fonction, le DRH étant désor­ mais le membre clé d’une direction générale au côté du directeur financier.

Le DRH participe à l’élaboration de la stratégie, construit les politiques RH y afférentes et s’assure de leurs mises en œuvre. De plus en plus, il se doit d’anticiper les évolutions futures en jouant un rôle de veille permanente sur l’évolution des attentes des managers de demain: engagements réciproques, relation gagnant-gagnant, équilibre vie privée/vie professionnelle et mobilité. Dans ce cadre, le DRH devra faire preuve de créativité et d’innovation afin d’attirer une population de cadres de plus en plus exigeante.

Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière? «Compte tenu des évolutions salariales déjà imposées par la loi (SSM, Indexation) et de notre convention collective qui permet aux colla­ borateurs de bénéficier, en plus, d’autres modes de rémunération à travers des primes fixes et variables, nous n’avons pas de latitude financière pour aller au-delà de ce que notre politique de rémunération prévoit. En ce qui concerne nos cadres, nous favorisons la rémunération de la per­ formance et des résultats associés, à travers une rémunération variable attractive.

En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des employés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière?

«Dans la mesure où la majorité de nos postes à pour­ voir concerne des métiers peu qualifiés, nous parve­ nons à recruter avec cependant quelques difficultés malgré tout sur certains métiers plus difficiles à pourvoir (ventes, techniciens, managers). En ce qui concerne les salariés en place, nous favorisons l’am­ biance, la convivialité, une rémunération attractive avec des perspectives d’évolution intéressantes.

Dans ce cadre, nous organisons chaque année une

«people review» permettant de passer en revue l’ensemble des cadres du site, d’intégrer leur projet en réponse aux besoins de l’entreprise et de détec­ ter les employés évolutifs.

Quelles sont les attentes de vos salariés en ce qui concerne le développement de leurs compé­ tences? «Les attentes sont forcément plus élevées de la part de nos collaborateurs qualifiés et de nos membres de l’encadrement. Celles-ci s’expriment vers des formations de type développement per­ sonnel, management, communication, et pour nos employés, vers des formations ventes, produits et techniques. L’entreprise dispose de sa propre école de formation à l’excellence et d’une école de vente.

Ainsi, tous nos chefs de rayon et chefs de service sont formés au métier de manager commerçant et gestionnaire. De la même manière, nos vendeurs bénéficient de formations aux techniques de vente et aux produits. Enfin, dans la mesure où le mode managérial de l’entreprise favorise l’initiative, la responsabilisation et l’autonomie, tout en sollici­ tant un accompagnement adapté de la part du res­ ponsable, les collaborateurs ont ainsi le loisir d’étendre leurs champs de compétences.

Quel est le degré d’adhésion des salariés à l’exercice d’appréciation des compétences?

Et celui des managers? «L’évaluation des colla­ borateurs s’inscrit complètement dans nos politi­ ques RH. Ainsi, chaque collaborateur bénéficie de deux entretiens par an destinés à effectuer un bilan professionnel, à établir les axes d’améliora­ tion, à dialoguer et échanger plus en profondeur.

Le professionnalisme et la performance ainsi iden­ tifiés permettent ensuite au collaborateur de béné­ ficier d’une prime. Ce système répond ainsi aux attentes de nos employés en termes de reconnais­ sance, rétribution et dialogue. Ce moment d’écoute et d’échange privilégié permet enfin au manager de positionner son exigence et ses attentes dans un climat de confiance et de transparence.

Quelle est votre définition du terme «qualité de vie» (ou «bien-être») au travail? «Le bien-être au travail passe par une bonne ambiance de tra­ vail où la convivialité et la proximité sont de ­rigueur, un équilibre vie privée et vie profession­ nelle garanti au maximum, un intérêt pour le tra­ vail effectué et des conditions de travail adaptées.

Ainsi, nous avons rénové nos salles de pauses

paperjam | Avril 2009 | management

04_14_16_DRH.indd 15

11.03.2009 15:27:30 Uhr

16 ressources humaines

de l’entreprise. Ainsi, nos offres d’emploi se doivent d’être de plus en plus attractives. De la même manière, les RH font du marketing en utilisant tous les canaux possibles de communication: web, presse, sites institutionnels de l’entreprise où les offres d’emploi et stages sont en bonne place. Enfin, lorsque les entreprises participent à des opérations de team building, elles le font désormais en lien avec la direction des RH et la direction marketing.

Auchan Luxembourg s’est installé au Kirchberg en novembre 1996. Le groupe emploie, aujourd’hui, 700 personnes au Grand-Duché et s’apprête à ouvrir un second centre commercial, à Gasperich, à l’horizon 2011-2012.

CV

En passant par le Nord Cette Française de 35 ans connaît bien le groupe Auchan. Elle y est employée depuis septembre 2000, au sortir d’une première expérience de trois ans en tant qu’adjointe DRH puis responsable RH chez Alliance Santé, à Paris. C’est dans le Nord de la France – là où elle avait déjà fait une partie de ses études – qu’elle a fait connaissance avec le groupe de grande distribution, d’abord à Arras puis à Valenciennes, en tant que responsable des ressources humaines, en charge notamment du recrutement, de la formation, de la gestion des rémunérations et des carrières, des relations sociales et du management du service du personnel. C’est en février 2006 qu’elle a pris les fonctions de directrice RH au Luxembourg. J.-M. G.

en 2008 et nous allons mettre en place en mars une «charte de bien-être au travail». Celle-ci, élaborée par plusieurs employés et quelques membres de la direction, reprend dix slogans relatifs au respect des individus, à la communication et aux relations interpersonnelles, aux respects des horaires et règles de l’entreprise, des conditions de travail…

La charte sera affichée et relayée partout dans nos locaux et devra ainsi régir nos relations et comportements au travail fondés sur l’écoute, le respect et le dialogue.

A propos de l’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place?

«Le Groupe Auchan a toujours fait en sorte de res­ pecter les principes d’égalité salariale, de promo­ tion entre les hommes et les femmes, ainsi que les principes de non-discrimination relative à la nationalité, à l’âge, au sexe… Notre effectif est constitué de sept nationalités différentes, de 56% de femmes au niveau employés et 42% de femmes au niveau encadrement.

En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contri­ buent-elles à l’image de marque de l’entreprise?

«A travers notre communication sur les recrute­ ments, les ressources humaines véhiculent l’image

Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier du DRH? Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer?

«Le métier de DRH est un métier passionnant qui, par sa dimension stratégique aux côtés du direc­ teur général, intervient dans beaucoup de déci­ sions et orientations prises que ce soit en amont ou en aval. Garante du respect des accords d’en­ treprise et des valeurs qu’elle incarne, garante de l’équité et de la cohérence des décisions prises, la direction des RH doit en permanence maîtriser le contexte économique et social dans lequel elle se trouve, maîtriser les enjeux stratégiques et les moyens mis en œuvre dans l’atteinte des objectifs fixés. Pour cela, la DRH doit faire preuve d’écoute, d’analyse des situations, de recul, d’adaptabilité et d’anticipation. Elle se doit d’être le contre-pou­ voir constructif du directeur général. Enfin, la DRH étant à l’interface de beaucoup de services dans l’entreprise, elle est la courroie de transmis­ sion entre la Direction et le personnel et doit ainsi jouer un rôle de médiateur, déterminant pour réguler les relations dans l’entreprise.

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces?

«Le métier de DRH – dont la source et l’essence sont les Hommes – étant passionnant, riche, varié et en mouvement permanent, je ne peux qu’encou­ rager les jeunes sur ce chemin. Cependant, cette fonction stratégique, à l’interface de tous les métiers de l’entreprise se devant d’être à l’initiative et au cœur du changement, nécessite de développer de larges compétences et qualités personnelles. Ainsi, outre les compétences techniques, juridiques et organisationnelles propres au métier RH, ils devront faire preuve d’une grande ouverture d’esprit, de grandes capacités d’adaptation, de recul, d’écoute, de diplomatie, d’anticipation, de vision, de cohé­ rence, de contre-pouvoir et, pour finir, de beaucoup d’énergie et d’enthousiasme».

paperjam | Avril 2009 | management

04_14_16_DRH.indd 16

11.03.2009 15:27:34 Uhr

Gallery open 24 hours.

Register on: www.pwcacademy.lu Calendar 04-05-06.2009

©2008 PricewaterhouseCoopers S. à r.l. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

Technical courses Fair Value

Introduction to the investment funds

Version française 8 avril 2009 English version June 5, 2009

• Module 1: Introduction to UCIs May 4 and 5, 2009 • Module 2: Accounting issues for UCIs May 6, 2009

Introduction à l’industrie des fonds d’investissement

ITIL Foundation Training

• Module 1 : Introduction au fonctionnement des OPC 20 et 21 avril 2009 • Module 2 : Principes comptables des OPC 22 avril 2009

Formation menant à la certification internationale “ITIL Foundation v3 – Certificate in IT Service Management” 6, 7 et 8 mai 2009

The Fight Against Financial Crime Modular training programme for experienced professionals • Module 6 : Insurance and Financial Crime April 22, 2009 • Module 7 : The prevention of corruption in Eastern Europe May 12, 2009

Programme de formation aux normes comptables internationales IFRS Nouveaux modules proposés en mai et juin 2009

CSSF 2002/77 - Behebung der Vorfälle im Rahmen des Rundschreibens 12. und 13. Mai 2009

The fundamentals of financial instruments and derivatives

Private Banking • Module de base 28 avril 2009 • Spécialisation en fiscalité belge 4 mai 2009 (matin) • Spécialisation en fiscalité française 4 mai 2009 (après-midi) • Spécialisation en fiscalité allemande 5 mai 2009 (matin) • Spécialisation en fiscalité néerlandaise 5 mai 2009 (après-midi)

May 19 and 20, 2009

Administration and management of Real Estate May 25 and 26, 2009

La finance d’entreprise comme outil d’aide à la décision 27, 28 et 29 mai 2009

Soft skills courses Communiquer pour motiver : le rôle des managers

20 avril 2009

Formation de formateurs

Young Manager Programme

25 et 26 mars 2009

April 21-22, May 19-20, June 16-17, 2009

Performance et épuisement professionnel Comprendre, prévenir et gérer le “Burn-Out”

Auffällige Mitarbeiter - Wege zur professionellen Gestaltung von Arbeitsbeziehungen

27 mars et 24 avril 2009

7. und 8. Mai 2009

Les nouveaux défis de l’assistante de direction Niveau 2

Lier bien-être personnel et performance

14 avril, 18 mai et 2 juin 2009

12, 13 mai et 11, 12 juin 2009

Entretien d’évaluation

E-Learning

15 mai 2009

Anti-Money Laundering

Further Information

(English Version - Version française)

Technical courses

Entretien de recrutement

24 mars 2009

Soft Skills courses

Facilities

Training advisory

The training calendar is available on: www.pwcacademy.lu For further information: T +352 49 48 48-4040 F +352 49 48 48-4041 e-mail: pwcacademy@lu.pwc.com

18 ressources humaines

Mouvements

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion?

Votre actualité nous intéresse!

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique hebdomadaire du vendredi et dans le magazine.

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Agé de 50 ans, Eric Brant est le nouveau country manager d’Alcatel-Lucent Enterprise Solutions Division Belux. Il prend ces fonctions après avoir passé 14 ans au sein du groupe Belgacom. Il y occupa, sur la fin, les fonctions de directeur de Belgacom Skynet et de ses filiales SIA et Extenseo, puis de Belgacom Enterprise Business Unit Corporate Market.

C’est désormais Mikael Grahne, 54 ans, qui occupe la fonction de CEO de l’opérateur de téléphonie mobile Millicom International Cellular, établi à Luxembourg. Il était depuis 2002 COO de la société, après avoir été président de Seagram Latin America. En tant que president et CEO, il succède à Marc Beuls, entré chez Millicom en 1992 et qui occupait ces fonctions depuis onze ans.

Actif au sein de Bull Belux depuis 2004 en tant que directeur commercial, Pascal Grosse, 43 ans, a pris la tête de Bull Luxembourg PSF en qualité de country manager. Il aura en charge le développement de la société et de sa filiale CSB Consulting dans les domaines Infrastructure, Sécurité et Open Source. Auparavant, il était sales director chez GFI Benelux puis country manager chez Vision IT Group.

Suite au rachat de la société Luxtracing (systèmes de géoDaniel Boone, 43 ans, a été localisation dans la Grande promu director de l’étude Région) dont il était le direcWildgen, Partners In Law. teur, par Securitas Alert ServiArrivé au sein du département ces Luxembourg, Alexandre corporate de la firme en 2008, Maniora, 33 ans, est désormais general manager il est notamment spécialisé de cette société active dans les domaines de la géo-localisation, la télé-surveillance et la vidéo- dans les dossiers de fusions et acquisitions et de private equity. surveillance.

2409_TT_bannerPPJ:Mise en page 1 13/03/09 11:41 Page 1

Anna Rohrs, 29 ans (ex-Citco Fund Services, Luxembourg), a rejoint Orangefield Trust Luxembourg en tant que business development assistant pour contribuer au développement de l’activité de real estate and private equity fund administration.

Aurélie Rebel, 22 ans (ex-Lancelot Consulting et Makana) a rejoint Steria PSF Luxembourg au poste de sales assistant.

Valérie Bernast, 48 ans, a rejoint l’agence artistique Tempera en qualité d’Architecte d’Intérieur, en charge de la commer­ cialisation des services de ventes et de location des œuvres d’art ainsi que du développement du secteur des cadeaux d’affaires artistiques.

Dominique Pellegrino, 28 ans (ex-EASI et Barbera International en Belgique) a rejoint EASI Luxembourg en tant que responsable commercial de la suite logicielle EASI Business Solutions ERP. Amélie Gilet, 22 ans (exCogel), a rejoint Emresa en tant qu’assistante commerciale, pour contribuer au développement des activités Sympass (employee benefits) et Aladin (conciergerie).

Carole Koch, 25 ans (ex-Deloitte), a rejoint Emresa en tant que responsable du service clients & membres de l’activité «employee benefits» Sympass.

Caroline Desmecht, 29 ans (ex-Euro RSCG puis Ville de Bruxelles) a rejoint l’agence de communication Lola en tant que gestionnaire de projets.

David Cindric, 37 ans (ex-Atos Origin et HP) est désormais sales manager chez

Le nouveau Guide des Carrières vient de paraître.

Demandez-le sur www.tempo-team.lu Edition bilingue (français-anglais) pour vous accompagner dans votre recherche d’emploi. Prix 18 �.

www.tempo-team.lu

paperjam | Avril 2009 | management

Getronics PSF.

Your recruitment specialists: Country Manager

Executive Recruitment

Darren Robinson

Dominic Turner

Richard Neale

Financial Services

Susanne Perschk

Annie Burton

Commerce & Industry

Trust Services

Kieron O’Connor

Michelle Garbett

Chrystel PacaudRonkowski

Vera Fischer-Niemann

Kheira Nougal

Andrew Notter

Talent Consultants

Michele Cardaropoli

Marie Offerle

Liliane Crochet

Le Dôme, Entrée C, 2-8 Avenue Charles de Gaulle L-1653 Luxembourg T +352 26 19 28 10 01 F +352 26 19 28 10 20 info@badenochandclark.lu

Permanent Recruitment

Jobs available:

Candidates available:

Senior Private Banker Eastern Europe REF: 356158

Wealth manager – Investment Advisor (Private Banking) REF: 236192

Credit Administrator REF: 347685

Product Head Financial Services REF: 890874

Senior Account Manager (Trust Services) REF: 354905

Trust Services Accountant REF: 2304485

Senior Client Accountant REF: 356786

Tax Manager REF: 2354280

Domiciliation Manager REF: 356036

Qualified Funds Lawyer REF: 2017457

Senior Consolidator REF: 352135

Private Banker REF: 234854

Senior Manager (Legal and Corporate Administration) REF: 356619

Business Development Director REF: 11693

Previous experience and good network in Eastern Europe.

Three years experience as a credit administrator, French and English, OPC Knowledge.

Expertise in Accounting and Trust Essential.

Minimum three years experience in Audit or Accounting.

Minimum three years experience in domiciliation required.

Fluency in English and good knowledge of French essential.

Excellent knowledge of compliance issues and experience of the real estate industry required.

Fluency in French, Italian, English.

Excellent Project Management, Relationship Management and Strategy competences.

Knowledge of Soparfi and Holding companies, accounting & audit.

Charted Accountant with international exposure and Law & Tax degree.

Fluency in German, English, French.

All levels of seniority with client portfolios.

Securities Finance for Continental Europe.

Le Dôme, Entrée C, 2-8 Avenue Charles de Gaulle L-1653 Luxembourg T +352 26 19 28 10 01 F +352 26 19 28 10 20 info@badenochandclark.lu

Permanent Recruitment

20 ressources humaines

Jean-François Bossicart, 25 ans, (ex-Ferrero) a rejoint l’agence de communication Lola en tant que graphiste et responsable de production.

Pour succéder à Vincent Simonart, appelé à d’autres responsabilités au sein du groupe, Stephan Moelans est le nouveau managing director Belux de Siemens Enterprise Communications, où il prend la direction des activités services d’un «cluster» composé du Benelux, de la France, de la Scandinavie, des Pays Baltes, de l’Afrique du Nord et du Moyen-Orient. Entré en 1996 au sein du groupe Siemens, il était jusqu’alors chief market officer de SEN BeLux et director global accounts pour le Benelux et la France.

L’étude d’avocats Oostvogels Pfister Feyten a changé de tête. Stef Oostvogels, managing partner historique, depuis 1999, a choisi de passer le relais à Frederic Feyten, actuel senior partner dans le département Fiscalité dont il conserve, parallèlement, la direction. Agé de 42 ans, il avait rejoint la firme en 2006, venant de Nauta Dutilh, Luxembourg où il était equity partner. M. Oostvogels, pour sa part, continue en tant que senior partner (en charge du département corporate & M&A).

Après avoir passé près de cinq ans en tant que conseiller au sein du secrétariat de la Con­ fédération Luxembourgeoise du Commerce, Janin Heniqui, 36 ans, a repris les rênes de Sustain. Outre sa fonction de gérant de projets, il assurera le management de l’entreprise de consultance spécialisée en développement durable et RSE.

Stefan Loretz, 28 ans (ex-KBL European Private Bankers) a rejoint l’équipe de Paddock Corporate Services.

Serge Thill, 54 ans (ex-Farad Investment Advisor), relance la société Accompany avec une nouvelle mission: des services de coaching aux femmes managers et de consultance aux entreprises désirant améliorer leur «gender balance».

Philip Dupont, 34 ans (ex- Dell, Symantec, Cisco, Kappa Dta et DCI IT) a été engagé par Sophos Benelux, spécialisé dans la sécurité informatique et le contrôle des réseaux, au poste de channel manager Belux.

Agé de 34 ans, Michel Bulach a été coopté equity partners de l’étude d’avocats Wildgen, Partners In Law où il officie depuis 2000. Ce spécialiste en droit bancaire et de l’assurance gère également des opérations de marchés de capitaux et plus particulièrement les produits structurés et titrisations.

Un nouveau manager est arrivé chez Alter Domus: Jean-Philippe Peeters, 35 ans. Il était, depuis octobre 2005, functional design analyst chez FRS Global, après avoir passé quatre ans en tant que senior consultant-GUI expert chez Fujitsu Services.

Martin Schoonbroodt, 22 ans, (ex-Citroën Belux à Bruxelles) rejoint l’équipe converged communications de Dimension Data Financial Services au poste de junior IPT engineer.

Dick Van De Laar, 43 ans, a rejoint Luxaircargo en tant que vice president production steering & quality management. Après avoir mené sa carrière chez TNT Logistics et Penske Logistics, il était, depuis 2001, en charge de différentes responsabilités au sein de DHL Exel, allant de business director healthcare Benelux et vice president operations à business development director Benelux.

language solutions for your business

www.mastercraft.lu

paperjam | Avril 2009 | management

Laurent Kahn, 37 ans (ex-Erel Conseil à Metz) a renforcé le département commercial de Plan K Advertising en tant qu’account manager.

1PPJ.indd 1

18/6/08 18:35:18

22 ressources humaines

Eric Sublon, 37 ans, a été coo­ pté equity partners de l’étude d’avocats Wildgen, Partners In Law au sein de laquelle il est présent depuis 1999. Ses domai­ nes d’intervention couvrent le droit des sociétés et des affaires et il gère les aspects juridiques principalement liés aux opérations de fusions-acquisitions, private equity ou restructurations.

Agé de 39 ans, Peter Van Opstal est désormais business development manager chez Orangefield Trust Luxembourg. Diplômé de l’université de Vlerick Leuven Gent Management School a travaillé au Benelux et en Amérique du Sud en tant que conseiller fiscal pour des clients internationaux et HNWIs.

Ivana Haidova, 27 ans (ex-Société Générale à Brno) est désormais customer relationship executive pour le compte de Rainbow Business Center

Arrivé début 2007 en tant que IT and project portfolio chez Alter Domus, Alain Gresse, 43 ans, a été promu au poste de IT Director. Il avait, précédemment, exercé pendant près de sept ans la fonction d’IT effectiveness senior manager, plus précisément dans le domaine IT governance et IT strategy chez PwC Luxembourg.

Jean-Nicolas Reyt, 25 ans, a été nommé directeur de la toute nouvelle Ecole Supérieur des Sciences Numériques (ESSN, voir en page 28). Après des études à Sciences Po Paris et à l’ESSEC, il a été à la tête de l’agence de communication implantée dans trois pays, qui compte plus de cent clients. Il a désormais comme mission de développer cette nouvelle école au sein du groupe de communication First Move.

Dimension Data Financial Services renforce son équipe operation services avec Marianne Toth, 37 ans, nouvelle operation services coordinator. Professionnelle des services IT, elle a précédemment occupé les fonctions d’assistante commerciale puis project coordinator à Paris et Londres, avant de travailler à la division operations de WestCon France.

Fatima Oudoud, 33 ans vient renforcer l’équipe de Rowlands International en tant que senior consultant, en charge de l’approche et du recrutement des managers et hauts potentiels pour les fonctions développement commercial (business development) et people management.

S’appuyant notamment sur ses expériences au sein de Korn/Ferry International et RBC Dexia Investor Services elle interviendra auprès des acteurs du wealth management / private banking et des fonds d’investissement.

Sean Murray, 32 ans (ex-Northern Trust et Barrings Financial Services Group) a rejoint Orangefield Trust Luxembourg en tant que manager du département des services de fonds d’investissement.

David Anselme, 36 ans (ex-Bull), a rejoint son ancien management chez Steria PSF Luxembourg, en tant que systems administrator.

Florence Maudet, 32 ans (ex-Vedior Interim), a rejoint Steria PSF Luxembourg au poste d’account manager.

Gregory Schmidt, 33 ans, en charge de l’infrastructure ICT chez SD Worx Luxembourg depuis 2005, a été promu HR Automation Manager.

Christian Marx a été nommé directeur de la division des produits «non-tissés» en Europe chez DuPont Luxembourg. Un retour aux sources pour celui qui, depuis 2004, était le directeur général pour la division des «non-tissés» en Europe pour la société Freudenberg, mais qui, avait déjà travaillé pour le groupe DuPont par le passé. Il y était entré en 1987 comme ingénieur en applications techniques pour les non-tissés et avait ensuite divers postes à responsabilité au sein du groupe au Royaume-Uni, en Allemagne, en Suisse et aux Etats-Unis.

Formation langues/Formation continue Your Educational Service Prêts pour le monde du travail !

Nos cours de langues vous aident à vous préparer.

18, rue Michel Rodange L-2430 LUXEMBOURG Tél: 661 82 76 73 www.yesacademy.lu paperjam | Avril 2009 | management

Quentin Briard, présent au sein du groupe depuis 2000, est le nouveau directeur marketing et commercial chez Club Med Belux.

Victor Dumont (ex-Club Med France) a été promu marketing manager pour le Belux.

Jeff Poitiers, 28 ans, après un an d’activités free lance à Vienne (Autriche), a rejoint Plan K Advertising en tant que graphic designer.

Etudes universitaires en formation continue

ANALYSE ET AUDIT DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES Le Luxembourg Lifelong Learning Center de la CSL et l’IAE de Toulouse organisent une formation Analyse et Audit de la responsabilité sociale des entreprises En formation continue à Luxembourg-Ville ; Menant au diplôme universitaire «Analyse et Audit de la RSE» ; Se déroulant sur 13 jours, en principe les vendredis et samedis ; S’adressant aux responsables du «développement durable» et de la gestion des ressources humaines, consultants et juristes, réviseurs d’entreprise ...

Début de la formation : le 24 avril 2009

RISK MANAGEMENT Le Luxembourg Lifelong Learning Center de la CSL et ICHEC-Entreprises organisent une formation Risk Management En formation continue à Luxembourg ; S’étalant sur 5 mois (6 blocs de 3 jours) ; Permettant de s’initier aux composantes fondamentales du Risk management ; Menant à un diplôme spécial en «Risk management» délivré par ICHEC-Entreprises et la CSL ; S’adressant à tous les salariés souhaitant perfectionner leurs connaissances sur la bonne gouvernance d’une entreprise.

Début de la formation : le 21 avril 2009 Inscrivez-vous online sur : www.LLLC.lu 13, rue de Bragance L-1255 Luxembourg T. +352 44 40 91-600 F. +352 44 40 91-650 formation@LLLC.lu

24 ressources humaines

Happy Birthday!

Dans chaque édition de paperJam, retrouvez une sélection de quelques-uns des anniversaires à souhaiter pour des décideurs actifs au Luxembourg. Voici ceux du mois d’avril.

Julian Presber ident Senior Vice PresDirector and Managing Luxemboug nk State Street Ba 20/04/1958

na Pierre Grameg bre de Commerce Directeur, Cham 22/04/1958

David Arendt resident Executive Vice-P ux Airlines ol and CFO, Carg 04/04/1953

Carlo Thill e Chairman of th ard, BGL Bo t en em ag an M 23/04/1953 Geert De Bruynedélégué Administrateur f Luxembourg Banque Degroo 01/04/1965

Jeannot Krecké nomie co Ministre de l’E extérieur; et du Commerceorts Ministre des Sp 26/04/1950

e Yves Jeanbaptistr Digital Solutions Directeur, Fabe 21/04/1965 Michel Wurth rection générale, di Membre de la ésident de la Chambre Pr ArcelorMittal; de l’UEL de Commerce et 17/04/1954

Maurice Lam er Managing Partnbourg Deloitte Luxem 21/04/1957

Olivier Bastin ctor, Managing Dire lle Luxembourg Jones Lang LaSa

N’hésitez pas à mettre à jour vos fiches biographiques sur www.decideurs.index.lu

25/04/1970

paperjam | Avril 2009 | management

Nos formations, votre atout langues .

Le programme sur mesure «Carte Blanche» est modulable et adapté aux besoins des particuliers et des entreprises.

61, rue de Strasbourg L-2561 Luxembourg T. +352 40 39 910 info@prolingua.lu www.prolingua.lu

Prolingua_PAPERJAM_Avril-2009_F.indd 1

5/03/09 10:30:12

26

communication “DAGESzeitung” | 28 Nouvelle formation Des pros pour les pros 30 Media The boom in customer magazines | 31 Media Contract publishing as a marketing tool 32 dernières campagnes | 34 Série: Responsables Marketing & Communication (6) Olivier Mores 36 Advertising Golden Ducks Awards 2009 27

Media RTL‘s

120 Index 118 Mon

Bureau

117 Agenda 116

Edito

3

Sommaire

4

Paperjam Business Club 114 Economist Club

Case Study

104

98

Ressources Humaines

8

Interview

Communication

58

Dossier

Technologies

Immobilier

paperjam | Avril 2009 | management

50

38

26

27 communication

Exposition

Publication

Les sept vies de paperJam

They make magazines

Photo: INgrid

Deux ans après We love magazines, qui avait couronné la première édition de Colophon, l’ouvrage We make magazines vient de paraître, en marge de l’édition 2009 du symposium international qui s’est tenu à Luxembourg du 13 au 15 mars derniers. En 350 pages, on y trouve, en interviews et témoignages, les coulisses de la création d’une centaine de magazines à travers le monde. Sont passés en revue, notamment, la genèse, les «secrets» du succès, les sources d’inspiration, les relations avec la publicité... L’ouvrage compile également quelque 700 références de magazines indépendants venus de toute la planète.

Dans le cadre de la manifestation «Design Backstage» qui se tient au Carré Rotondes jusqu’au 12 avril, paperJam sera à l’honneur avec l’exposition «paperJam: a Magazine Lifeline in 7 steps», réalisée par le studio graphique INgrid (qui assure, la direction artistique du magazine depuis ses débuts en juin 2000). Au travers de grands panneaux visuellement très attractifs, les sept «re-designing» du magazine sont passés en revue et résumés, du petit format originel jusqu’aux deux cahiers actuels.

We make magazines, Editions Mike Koedinger. Disponible sur www.colophon2009.com

C’est le nombre de clients que Kreutz&Friends recherche par le biais d’un... appel à soumission! Prenant le contrepied des concours organisés par les annonceurs, Will Kreutz prévoit un processus de sélection pour un contrat de trois ans (renouvelable). Les candidatures seront retenues «en fonction de leur potentiel créatif et de leur intérêt financier». Et «chaque participant, même non retenu, sera rémunéré (presque) à hauteur des efforts fournis»...

t i o n m.tv a c i un erja

o m m .lu et pap r électron c a l m te e

t é d u r p a p e r j a r e n e ws l e t i l a u s t ot L’ac our le jour di dans n e j · Au ue vendr q a · Ch

Media

“RTL’s mission is to meet public demand for ‘information where I want, when I want’.” Alain Berwick (RTL)

RTL‘s “DAGESzeitung”

Photo: Luc Deflorenne (paperJam archive)

RTL Lëtzebuerg has launched a daily version of its netpaper.

The Dageszeitung is update hourly, although so far RTL has not hired any additional journalists or technical staff to handle the workload.

“The update is carried out by the RTL.lu team, but if it is successful in terms of advertising we may recruit extra staff,” explains RTL director Alain Berwick. Berwick says there is little chance of advertising on either the Dageszeitung or Sonndeszeitung cannibalising advertising on the group’s broadcast media. “We offer packages across all three media, and companies are using them as complementary tools. They will announce a product on radio, show it on TV and provide the full information on the internet.” Internet advertising may be growing in popularity, but it remains low-cost and RTL will therefore continue to push its broadcast media as communication tools, says Berwick. Launched on 2 March, the Dageszeitung service had attracted some 18,000

ique

subscribers in its first week. It is, says Berwick, a logical development of RTL’s mission to meet public demand for “information where I want, when I want.”As well as the fact that it is free, mobile and constantly updated, RTL is also playing up the newspaper’s ecological credentials.

RTL has also announced the launch of four applipaperjam | Avril 2009 | management

cations for Apple iPhone and iPod Touch users.

RTL Radio and Eldoradio are both now available via the hugely popular handsets, as is a video upload of RTL television’s 5 Minutes Frenchlanguage news roundup and, in association with Emresa SA, a mobile version of the Yellow.lu Internet directory. D. R.

tion

28 communication

Nouvelle formation

Des pros pour les pros Proposé par l’Ecole Supérieure des Sciences Numériques, le MBA Marketing et Communication débutera en septembre.

Marc Vandermeir (texte), Fabrizio Maltese (photo)

«Notre objectif est de réunir les intervenants pour apporter la meilleure formation à des professionnels de haut niveau, qui veulent investir dans leur carrière par un programme ambitieux. Et c’est en période de crise – une crise qui, quelle que soit sa durée, est transitoire – que les entreprises doivent réfléchir. Si elles ont une stabilité financière suffisante, c’est le moment pour investir au profit de leurs équipes, pour avoir les meilleures compétences et prendre des parts de marché lorsque celui-ci redémarrera.» Jean-Nicolas Reyt donne ainsi les lignes de force du MBA «Marketing et Communication» que l’Ecole Supérieure des Sciences Numériques (ESSN) propose depuis le 1er mars pour la rentrée prochaine, à un maximum de vingt candidats, qui auront postulé par Internet.

L’ESSN, dirigée par M. Reyt, est un établissement privé de formation supérieure déjà présent à Paris et Bruxelles et qui s’implante au GrandDuché (où il est agréé par arrêté ministériel) avec l’offre de ce MBA. Et des ambitions manifestes.

«Nous avons choisi de nous développer également au Luxembourg pour plusieurs raisons: ici, le rythme est très différent, la multiculturalité implique une communication très étudiée et se trouve en adéquation avec le marché. De plus, ce pays, fondateur de l’Union Européenne, représente une place financière de premier plan», explique le directeur.

Le MBA «Marketing et Communication» s’adresse à des personnes à haut potentiel «qui disposent au moins d’une formation Bac+4 ou d’une validation de leurs acquis d’expérience, précise M. Reyt. L’organisation, au rythme de deux cours du soir par semaine, est entièrement axée sur un programme pédagogique qui peut être mis de suite en pratique et apporter ainsi une rentabilité à cette formation.»

Le programme, qui correspond aux standards des MBA internationaux, est modulaire et prévoit aussi un suivi personnalisé. «Notre objectif est de permettre aux participants d’investir sur eux-mêmes et de viser à plus de responsabilités, en leur apportant les compétences managériales et humaines nécessaires. Avec une vision nouvelle de l’entreprise, ils peuvent se projeter sur des objectifs à plus long terme et s’investir dans des missions d’envergure.»

Une procédure d’accréditation AMBA et EPAS sera lancée dès septembre (ces accréditations ne peuvent intervenir que lorsqu’une formation est

«Le plus important est la reconnaissance des entreprises, car ce sont elles qui font la valeur du diplôme».

Jean-Nicolas Reyt

lancée). L’inscription à ce MBA coûtera 8.608 euros HTVA. Une demande de cofinancement peut être introduite auprès du ministère de l’Education nationale et de la Formation professionnelle.

Selon le directeur de l’ESSN, cette offre nouvelle «reçoit un excellent accueil chez les professionnels et auprès de l’ensemble des secteurs de la communication et du marketing, ceci parce qu’au Luxembourg, l’offre est très faible dans ces domaines et inexistante pour les dirigeants».

Partnenariats en vue L’ESSN est en train de mettre en place des partenariats avec des entreprises pour que le diplôme soit reconnu par le milieu professionnel. «Le plus important est en effet la reconnaissance des entreprises, car ce sont elles qui font la valeur du diplôme.

Nous étudions également quelle collaboration mettre en place avec le ministère de l’Enseignement supérieur, mais cela ne se fera pas du jour au lendemain. De même sommes-nous en train de nous rapprocher d’une université, qui n’est pas au Luxembourg, pour délivrer un MBA de manière

conjointe, ce qui permettrait l’octroi d’un master à l’issue de la formation.»

Pourquoi ne pas avoir choisi de travailler en partenariat avec l’Université du Luxembourg?

«L’Université du Luxembourg compte des sommités dans son corps enseignant, répond Jean-Nicolas Reyt. Mais il y a une grande différence entre une formation universitaire, où les professeurs appartiennent au monde acadé­mique, et une formation comme la nôtre, qui s’adresse à des professionnels de haut niveau, qui sont déjà au quotidien dans le travail et à qui nous proposons, via des experts reconnus, une approche managériale généraliste et un corpus complet en marketing et communication, reposant sur une approche pratique.»

Le processus de sélection se base sur une étude approfondie du dossier de candidature puis sur un entretien avec un jury composé de professeurs, de responsables d’entreprise et d’experts du domaine.

Renseignements: www.essn.lu

paperjam | Avril 2009 | management

05_28_Com_MBA.indd 28

10.03.2009 15:21:27 Uhr

PLANKK Schlimé_Ann238x300_Crise.indd 1

10/03/09 14:38

30 communication

Media

The boom in customer magazines The contract publishing sector has enjoyed significant growth recently. Michel Libens, president of the Belgian custom media federation, Custo, was in Luxembourg in February to address a paperJam Business Club after-work talk.

Duncan Roberts (text), David Laurent / Wide (photo)

Annual growth in the Belgian custom media sec­ tor is estimated at over 12%, with Custo member agencies enjoying a 50% share of the 85 million euro market. These impressive figures are being matched or bettered elsewhere in Europe as more and more companies turn to customer magazines to address their target audience. The reason for this boom is easily explained, Michel Libens told the paperJam Business Club audience at the head­ quarters of the Qatena printing house. Surveys conducted in the UK – which Libens says is the most mature European market – show that reci­ pients spend an average of 25 minutes reading each issue of a customer magazine, which com­ pares more than favourably with the attention paid to internet, poster or television advertising.

“Those are measured in seconds,” says Libens. And while he admits that market insiders were sur­ prised by the results of the survey, and that the figures will not be mirrored in Belgium or Luxem­ bourg, they are still a convincing argument for com­ panies to launch their own magazine. “Research proves that customer magazines are highly effective communication tools. They have a very high return on marketing investment,” he explains. Indeed, recent UK figures reveal that 79% of the population reads at least one customer magazine.

Combining expertise While growth has been impressive, the custom media sector is still something of a niche. “We are unique because we have to combine marketing and communication knowledge with content making knowledge,” says Libens. Only by combining these areas of expertise can agencies that produce cus­ tomer magazines understand the clients’ brand values and what their objectives are. Then they have to look at the clients’ target audience and particular segments within that potential reader­ ship. “The days of addressing everyone in the same language are over, says Libens. So we do a lot of work in segmentation, finding out what the relevant groups are and what they are thinking. And then we create the relevant content. It’s a real art.” But cre­ ating content that retains credibility is also a skill in itself. Consumers have become media savvy and will see through obvious attempts to push a

“Research proves that customer magazines are highly effective communication tools.”

Michel Libens (Custo)

brand or product. Libens cites the example of One the B2B magazine launched by Belgacom, which, following discussions with the client, does not even bear the name of the Belgian telecoms pro­ vider on the cover. “Content is key because if it is relevant readers will pay attention, and grabbing attention is what it is all about,” Libens explains.

But, while content must address the informa­ tion needs of its target audience to catch their attention, it must also fulfil the needs of the com­ pany. Quoting the US Customer Publishing Coun­ cil, Libens says content of customer magazines must also be “so intrinsically valuable that it moves the recipient’s behaviour in a desired direction.”

In the best scenarios, this clearly works – the results of an APA Advantage Study shows that 44% of all consumers who read a customer maga­ zine took some form of positive action as a result.

This can lead to brands increasing their share of expenditure by up to 8% (21% in the retail sector) amongst readers of customer magazines. In the Netherlands, 78% of Dutch marketing profession­

als believe that such magazines help build cus­ tomer loyalty. “And client retention is becoming more and more important, especially in this economic climate, says Libens. Companies must recognise that they have to keep on communicating with their clients. To stop talking with them is the worst thing a company can do.”

However, Libens recognises that many customer magazines are not very well made. This is why he helped launch Custo, a federation of ten member agencies that publish 186 titles. “We want to prove to the Belgian market that working with professionals makes a difference. We see a lot of advertisers who say they have tried their own magazine but that it didn’t work. We look at what they tried and it’s a shame, because they spent a lot of energy and money.” So Custo has created a quality label with strict criteria to help potential clients recognise those agencies that produce publications worthy of merit. And, Libens explains, Custo will also help promote customer media as a mature and integra­ ted part of the communication mix.

paperjam | Avril 2009 | management

05_30_Club.indd 30

10.03.2009 15:22:17 Uhr

31 Communication

Media

Contract publishing as a marketing tool Guests of the paperJam Business Club gathered at Qatena in Leudelange on 19 February to hear an enlightening after-work talk by Michel Libens (Custo).

David Laurent / Wide (photos)

Florence Pichon (Hôtel Le Royal)

Isabelle Faber (PricewaterhouseCoopers) Claude Trierweiler (CK)

Nicolas Buck (Qatena) Hélène Dom (Accentaigu)

Thierry Reisch (avocat)

Michel Libens (Custo) et Mike Koedinger (Mike Koedinger Editions)

Sabrina Charles (Ateac)

Lysiane Jolivald (BLO Intérieur)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Jean-Claude Bintz (Lakehouse)

paperjam | Avril 2009 | management

05_31_picrep_Libens.indd 31

10.03.2009 15:54:01 Uhr

32 communication

dernières campagnes Retrouvez, chaque mois, les principales réalisations publicitaires des agences de communication du Luxembourg.

Envoyez vos créations à press@paperjam.lu.

DIDDELENG VILLE DES CULTURES

Ville de Dudelange

Agence 1PLUS Support Print Art directors Yvette Holper, Claudia Eustergerling Graphistes David Mourato, Liss Ries

Chambre de Métiers et de l’Artisanat Moselle Agence Push The Brand Supports presse + affichage DC Vincent Jeunejean Directrice commerciale Sonia Da Costa

LUXAIR

Agence Kreutz & Friends Support presse et affichage Account Will Kreutz, Geraldine Keil Creative Director Didier Leclercq Art Director Anna Arbizzoni Copywriter Laura St-Germain Photographer Gettyimages

Edita/L’essentiel

Agence Comed Supports Presse AD / Graphiste Charles Nilles Account Claude Muller

ceX_b " bÊWiikhWdY[ Wkje gk_ hWiikh[ bW dWjkh[$

Autofestival 2009

Vous avez besoin d’investir en toute sécurité ?

=H7JK?J

Cette année plus que jamais, vous avez la certitude de faire le bon choix avec Mercedes-Benz. En plus des conditions spéciales Autofestival, vous bénéficiez de la prise en charge pendant 3 ans de l'ensemble de vos frais de service.

Rien de tel pour garantir votre tranquilité d'esprit. Rendez-vous chez votre concessionnaire du 31 janvier au 9 février pour découvrir l'ensemble de notre gamme et cumuler les avantages.

9ecf[diWj_ed Z[ lei c_ii_edi Z[ 9E( ZkhWdj kd[ Wdd [

3 ans service « All-Inclusive » Pack d'équipements gratuits à forte valeur ajoutée.

Financement avec valeur de reprise garantie « Bonus Stock » Equivalent Prime d'état Conditions de reprise exceptionnelles.

<eo[h Yecf[di[ f[dZWdj kd Wd b[i c_ii_edi Z[ 9E Z[ Y^Wgk[ le_jkh[ d[kl[ Wiikh [ Wl[Y ceX_b WlWdj b[ )'$&+$&/$ www.mercedes-benz.lu

FOYER

Agence Plan K advertising Support Presse magazine AD Amandine Verplaetse Copy Patrick Thonnard Graphiste Sabine Barboni Account Laurent Kahn Photographe Frank Weber

BGL

Agence Mikado Publicis Média Presse, Affichage, Internet, TV Account Vanessa Buquet, Marithé D’Amato Art director Patrick Bertrand Copy Matthieu Dusart Infographiste Miguel Pereira

solution page www.accentaigu.lu

Mercedes-Benz Luxembourg

Agence VOUS Support Presse quotidienne, Magazine, Affichage Equipe Créative André Hesse, David Solito, Francois Leclerc, Gauthier Collignon Photos Studio Frank Weber

Ministère de l’Environnement

Agence Concept Factory Supports Presse Acc Françoise Reuter Copy Jérôme Rudoni DA Didier Picard

Mes besoins quotidiens ?

Précision et qualité au service des fonds

59, route de Luxembourg L-8440 Steinfort T +352 39 00 83 210 F +352 39 00 96 299 www.accentaigu.lu

Panelux

Support Print, affichage, Internet Creative Input Eric Perot, Paulo Tomas Photos Stanyclas Huahuaux (studio Habousha) Project management Filipe Oliveira, Laurent Graas

ACCENTAIGU

Agence Accentaigu Support Presse Equipe créative Hélène Dom, Stéphanie Hemmer, Laurent Schmit

Votre annuaire sur Internet !

Yellow.lu

Disponible maintenant aussi sur iPhone !

Agence Moskito Productions Supports Presse, Radio, TV, Internet Art Director Peter Becker Account Änder Hirtt, Carole Retter

paperjam | Avril 2009 | management

Finesti

CCLux devient Finesti.

Sa mission reste inchangée. Fort de près de 15 ans d’expérience, Finesti est le spécialiste de l’information sur les fonds d’investissement européens et, en particulier, luxembourgeois.

T (+352) 47 79 36-581 | info@finesti.lu | www.finesti.com

Agence Mikado Publicis Média Presse Account Aurélie Bertrand, Jean-Luc Mines Art director Patrick Bertrand Copy Matthieu Dusart Photographer Image bank Graphiste Miguel Pereira

AD_NV_238x300_WEB 2.0_PJAM.indd 1

3/11/09 9:39 AM

7, rue Fischbach | L-3372 Leudelange | Luxembourg | Phone +352 26 34 09 09-1 | Fax +352 26 34 09 09-20 | www.nvision.lu | info@nvision.lu

nvision – Luxembourg’s first web agency to revamp their site according to Web 2.0 Discover it at www.nvision.lu and let’s talk about how to implement your own Web 2.0 project

web 2.0

34 communication

Série: Responsables Marketing & Communication (6)

Olivier Mores

Chef du service communication interne et externe de l’Entreprise des P&T

sable rappor t s i a n econ ain, par ce que r e r t m u r s ê fe r e z d e r d ’ h u i e t o j u o ut t ujou vo u s «Il fa s ce que s faites a dan que vou it hier» e à c s avez fa u vo paperjam | Avril 2009 | management

05_34_35_DirCom.indd 34

11.03.2009 15:34:54 Uhr

35 communication

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photo)

Monsieur Mores, comment s’organise la fonction de communication dans une structure aussi diversifiée que l’Entreprise des P&T? «Le service qui régit la communication interne et externe est assez récent, puisqu’il a été créé il y a quatre ans. Auparavant, c’est le service des ressources humaines qui avait en charge la communication interne. La fonction intègre, aujourd’hui, la gestion des campagnes de publicité, de l’événementiel, du sponsoring, de la presse, le site Internet et autres supports externes, ainsi que les relations avec différents partenaires et institutions, notamment culturelles, comme RTL, l’Atelier, le Cube 521 ou encore la Philharmonie. En interne, nous gérons également notre service Intranet.

L’Entreprise des P&T, ce sont quatre métiers: la poste, les télécoms, les services financiers et la philatélie. C’est aussi une douzaine de sociétés filiales qui ont leur propre communication, la plus importante étant LUXGSM. Notre gros challenge consiste à coordonner tout cela tout en respectant diverses spécificités.

La communication interne jouera un rôle essentiel dans ce cadre-là, pour aider le personnel à atteindre ces objectifs.

En matière de communication externe, vous avez pris le parti de ne pas travailler avec une agence unique sur du long terme. Pourquoi?

«Nous travaillons en effet avec plusieurs agences. C’est une approche historique. Nous changeons régu­lièrement de prestataires par le biais de con­cours d’agences. Je n’aime pas trop l’idée de se lier avec une agence unique. On constate souvent qu’après quelques années, la créativité s’essouffle et se relâche. Il est bien de pouvoir relancer la machine après un certain temps. De plus, nous sommes l’un des principaux annonceurs du pays.

Avec tous les services et produits que nous proposons dans nos divers métiers, il y a assez de place pour plusieurs agences.

Ne serait-il pas plus facile que chacun de ces métiers ait son propre service de communication? «Non, car à la base, nous sommes une même entreprise. Dans un but de cohérence, aussi bien dans la communication interne qu’externe, il est avantageux que tout cela soit centralisé… Cela ne nous empêche évidemment pas de travailler étroitement avec les départements marketing de chacune de nos divisions. Nous avons avec eux des réunions régulières pour coordonner la communication commerciale…

N’y a-t-il pas un risque de perdre la cohérence que vous évoquiez précédemment? «Non, car nous veillons évidemment à maintenir cette cohérence. C’est nous-mêmes qui définissons le cadre et choisissons ensuite les concepts des campagnes sur la base des propositions des agences.

La notion de continuité est essentielle à mes yeux. Dans la durée, il faut rester cohérent et plausible, que ce soit par rapport au message transmis ou à l’image véhiculée… Il faut toujours être reconnaissable dans ce que vous ferez demain, par rapport à ce que vous faites aujourd’hui et ce que vous avez fait hier. Les gens ne comprendraient pas, par exemple, que l’on commence tout à coup à miser sur le seul aspect prix ou bien si nous changions complètement notre image…

L’Entreprise des P&T, qui a quitté son statut d’entreprise publique en 1992, possède-t-elle une «culture de la communication»? «En externe, oui. En interne en revanche, il reste à mettre en place cette culture. La création d’un service dédié, il y a quatre ans, montre bien le désir de professionnaliser la fonction et surtout de regrouper sous une même enseigne les fonctions de communication interne et externe. C’est une bonne chose.

Parmi les nombreux chantiers en cours, l’un des principaux concerne le nouvel agenda 2012, qui est le programme pluriannuel de l’entreprise.

Il est sur le point d’être bouclé et définit une série d’objectifs qui devront être atteints d’ici à trois ans.

Quel regard portez-vous sur l’évolution de votre métier ces dernières années? «Le métier comporte, aujourd’hui, bien davantage de facettes qu’il y a quelques années. Il faut dire aussi que les vecteurs de communication se sont multipliés, ce qui permet de mieux cibler la communication, là où il y a quelques années, nous pratiquions plutôt la technique de l’arrosoir.

En ce qui concerne la communication externe, il y a un premier niveau de segmentation avec le grand public, les clients professionnels, les insti­tutions ou encore les grands comptes. Mais à l’intérieur de ces catégories, on peut encore en distinguer plein d’autres… Nous disposons

aujourd’hui d’outils permettant un meilleur ciblage pour ensuite adapter le message délivré.

Cette évolution est-elle directement liée à l’évolution même du client? «Il est vrai qu’il est aujourd’hui plus exigeant, mieux informé. Il sait comparer et analyser les différentes offres à sa disposition. Mais nous constatons tout de même que la plupart des clients sont fidèles. Nous l’avons constaté en téléphonie mobile. Certains sont partis, mais sont revenus plus tard. En matière de portabilité, le solde est ainsi très positif pour LUXGSM. Comment abordez-vous la stratégie de communication d’un nouveau service tel que la télé des P&T? «Ce nouveau service est révélateur de l’évolution de nos métiers. Qui aurait dit il y a quelques années que nous serions un opérateur télécoms avec un volet télé? Sur un marché déjà occupé par les câblo-opérateurs, nous sommes clairement un acteur entrant, ce qui est une position inédite pour nous. Nous devons donc être plus agressifs que dans d’autres domaines. Fin 2008, nous avions plus de 4.000 commandes, ce qui a dépassé les objectifs initiaux de notre business plan.

Que faut-il comprendre par «être plus agressif»?

«Cela ne concerne pas nécessairement la teneur du message, mais le fait d’être original et plus présent dans la quantité. Il faut s’établir. Même si le prix est un critère important – nous ne voulons pas nécessairement être les moins chers – nous voulons d’abord mettre l’accent sur la qualité du service. La «télé qualité», c’est notre message.

Ce produit est appelé à évoluer, à présenter régulièrement des nouveautés.

Comment se présente l’année 2009, d’une manière générale? «Pour nous, elle sera riche en communication commerciale et en événementiel.

Pour ce qui est de l’impact de la crise, je crois qu’il faudra attendre encore un peu pour en mesurer vraiment l’importance. Nous avons évidemment de gros clients dans le secteur bancaire, et nous sommes très attentifs aux évolutions, tant du point de vue des risques que des opportunités. Est-ce que les gens téléphoneront moins ou enverront moins de courrier parce que c’est la crise? Nous ne le savons pas encore, mais nous sommes davantage sur le qui-vive».

paperjam | Avril 2009 | management

05_34_35_DirCom.indd 35

11.03.2009 15:34:54 Uhr

36 Communication

Advertising

Golden Ducks Awards 2009 In the absence of the official Communication & Design Awards, the alternative awards ceremony, the Golden Ducks, attracted a record crowd to Exit07 on 26 February.

Marc Haas (Binsfeld)

Etienne Delorme (photos)

Baptiste Hugon (H2A)

David Gavroy (Noosphere)

Gabriel Boisante (EGB Hornung & Associés) and Fred Thouillot (Bizart)

Steve Glangé (First Tuesday)

Patrick Thonnard (Plan K Advertising)

Guido Wolff (Guido & Glas) Deborah Causton (Golden Ducks) and Jorge Valente (Millenium)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Linda Bos and Mary Carey (Golden Ducks)

paperjam | Avril 2009 | management

05_36_picrep_Ducks.indd 36

13.03.2009 13:57:54 Uhr

HOW IS FUJITSU HELPING ITS CLIENTS TO REDUCE COSTS AND INCREASE STAFF PRODUCTIVITY? By partnering with Fujitsu, public and private sector organisations are transforming their core back office processes and delivering operational excellence.

Automating and streamlining processes helps to drive sustainable cost savings and efficient ways of working. Resources are freed up to be reinvested in key strategic areas. Staff can focus on providing a better service as they can access and share all the information they need more quickly.

Find out more To find out how we have helped other organisations increase their back office efficiency and how we could help you do the same â&#x20AC;&#x201C; contact us on: Tel: +32 (0)2 712 77 00 (Belgium) or +352 49 00 911 (Luxembourg) Email: askfujitsu@be.fujitsu.com (Belgium) or askfujitsu@lu.fujitsu.com (Luxembourg)

be.fujitsu.com/difference

21413_FUJ_AD_238x300mm.indd 1

5/3/09 12:00:02

38

Technologies 39

ICT Sourcing

information is not sorcery... | 40 Série les directeurs IT Jean-Marc Verdure 44 Productivité Se former À l’efficacitÉ | 45 ICT green is the new black!

47 Produits les dernières nouveautés | 49 Portrait Willy Hans

120 Index 118 Mon

Bureau

117 Agenda 116

Edito

3

Sommaire

4

Paperjam Business Club 114 Economist Club

Case Study

104

98

Ressources Humaines

8

Interview

Communication

58

Dossier

Technologies

Immobilier

paperjam | Avril 2009 | management

50

38

26

39 technologies

Signature électronique

Emploi

La Ville de Luxembourg dispose, à son tour, d’un service de signature électronique qui permettra la simplification des échanges entre la commune et ses citoyens. Sur quelque 80 formulaires disponibles en ligne sur le site de la ville, il est désormais possible, pour plus de la moitié, de les compléter, signer et renvoyer sous forme électronique.

La solution développée, est, de surcroît, 100% nationale, avec l’intervention de J-Way (start-up du Technoport), pour la gestion des formulaires et de Luxtrust pour le volet encryptage et sécurisation de la transmission des données. www.vdl.lu

Lancé en septembre 2007 en Belgique par trois spécialistes du secteur IT et un ingé­ nieur informaticien, ictjob.be, site d’offres d’emploi et de gestion de carrière exclusive­ ment consacré à l’informatique, est désor­ mais actif au Luxembourg. La plate-forme trilingue – français, allemand, anglais – segmente le marché en trois grands pôles (développement, systèmes et business intelligence) et propose un nouveau sys­ tème de suivi en se basant sur la disponi­ bilité du candidat au poste.

La ville couleur locale

En ligne

www.ictjob.lu

C’est, en pourcents, la part du chiffre d’affaires de Systemat au Luxembourg dans le total de l’activité Belux. En 2008, la société, au Grand-Duché, a enregistré 11% de progression de son chiffre d’affaires.

A périmètre constant, le résultat opérationnel Belux a enregistré, en 2008, une progression de 7% à 2,23 millions d’euros.

v ogiespaperjam.tronique l o n u et te c h élect

e s a p e r j a m . l ws l e t t e r d é t ur p re ne uali

s t ot L’acjour le jourredi dans n · Au que vend a · Ch

ICT

David Cindric: “Proactivity is key.”

Sourcing information is not sorcery...

“If you want to buy new screens, maybe you can wait another year. But if your PC is not working it must be repaired,” says Daniel Demanet about Getronics PSF Luxembourg’s expansionary vision for the coming years: while the waters are choppy, the service provided by his company is part of the lifeblood of business. Indeed, this is at the root of their ambition. “We have four main pillars of our business”, Demanet continues. “Workspace Management, Datacenter and Hosting Services, ICT Consulting and Information Management Solutions”.

The first and last of these are the major focus, the first dealing with ensuring all aspects of a workspace function correctly, from hardware to the maintenance of software and applications. “A company has to be able to source information quic-

Photo: Francesca Gilibert

According to General Manager Daniel Demanet and recently appointed Sales Manager David Cindric, Getronics PSF Luxembourg is well placed to expand over the next three years.

kly. This boosts productivity,” insists Demanet. To that end, Getronics PSF Luxembourg’s information management solutions enable a company to dematerialise its archives. Documents can then be classified according to type and made available digitally: information at the employees’ fingertips.

“We talk about end-to-end solutions, everything around the workplace, from mobile solutions to printers to security. That is our job and we have the expertise,” states David Cindric. But as Sales paperjam | Avril 2009 | management

Manager he will not rest on his laurels: “We will develop more applications in our portfolio. We are working on positioning: the image we wish to portray and which potential clients we are targeting”.

Cindric knows the Luxembourg ICT industry.

So what is important to him now? “Proactivity and creativity are key. It’s not enough to point at as catalogue: people want more creativity for their money. Our proposals must be optimised.” Demanet concludes “Now more than ever, efficiency is important. This is an opportunity for us.” B. P.

40 technologies

Série: Les directeurs IT (7)

Jean-Marc Verdure

Directeur IT & Organization chez European Fund Administration

jours u o t s st pa s idées, ar rêter e ’ n t er, ce nouvelle eulemen v o n «In pter de r fois s nes». a ado s c’est p s ancien i e ma avoir d n d’e paperjam | Avril 2009 | management

06_40_42_DIR_IT.indd 40

12.03.2009 18:53:53 Uhr

41 technologies

Bernard Paquin (interview), Fabrizio Maltese (photos)

EFA est un partenaire très important pour de nombreuses entreprises du secteur financier au Luxembourg. Pour satisfaire leurs demandes, des choix technologiques on dû être faits.

Quels sont les piliers de l’infrastructure existante? «EFA est un Professionnel du Secteur Financier (PSF). Autrement dit, nos choix technologiques doivent nous permettre de nous conformer à de nombreuses exigences, notamment dans le domaine de la sécurité du système d’information.

De fait, nous avons choisi d’investir dans une infrastructure technique plutôt classique pour un PSF qui lui-même preste de nombreux services pour d’autres professionnels du secteur. Par exemple, nous nous devons de respecter des standards de résilience élevés. Notre informatique est ainsi répartie sur deux sites, avec un mode de fonctionnement que l’on appelle le ‘cluster distant’. Les applications peuvent tourner à partir d’un site ou d’un autre et toutes les données sont répliquées systématiquement et automatiquement sur chaque site. Si l’un des deux sites, pour une raison quelconque, devait rencontrer un grave problème, nous sommes capables, en quatre heures, d’organiser le basculement complet de nos activités sur le deuxième, y compris le transfert et la mise en place de nos équipes. Nous testons régulièrement, en grandeur nature, ces basculements.

Au-delà de la sécurité, dans une logique de maîtrise des coûts, nous recourrons à la virtualisation des serveurs, à la centralisation du stockage des données ou encore au déploiement de postes de travail légers pour nos employés. Notre infrastructure informatique repose sur des solutions technologiques éprouvées, des standards de facto sur le marché.

Pour ce qui est de nos applications, nous avons adopté des progiciels spécialisés pour chacun de nos métiers, qu’il s’agisse de la comptabilité des fonds, de la tenue de registre, de la fonction d’agent de transfert ou de l’administration de fonds de private equity. Nous avons déployé une plateforme ‘EAI’ qui permet à ces outils de communiquer entre eux et avec nos clients et partenaires extérieurs.

En interne, nous avons choisi de concentrer notre expertise sur les études et notre effort de déve­ loppement sur tout ce qui relève de l’intégration appli­cative, la production de reporting quasiment en temps réel, la gestion documentaire et l’intégration de centaines de contreparties avec nos systèmes. La mise en œuvre du ‘straight through processing’, dans une logique gagnant-gagnant avec nos clients est une préoccupation constante.

Quelles sont les dernières évolutions technologiques majeures qui ont eu lieu chez EFA? «On peut citer plusieurs projets importants, mais celui qui est le plus ‘disruptif’ est le déploiement d’une solution de gestion électronique de documents. Dans l’industrie des fonds, l’information non structurée, comme le papier, prend encore une place très importante... avec les limites qui y sont associées: nous traitons plus de 20 millions de pages chaque année, plusieurs centaines de milliers de fax.

La numérisation des documents, et leur enrichissement par des métadonnées, comme l’émetteur, le récepteur, la date de réception, nous offrent beaucoup plus de souplesse pour introduire ces documents dans notre workflow: alors qu’un document papier ne peut être qu’à un endroit à la fois, une fois numérisé, il peut être ‘partout où il faut’, tout de suite.

Ensuite, en utilisant des technologies de reconnaissance automatique de l’écriture (OCR), nous accélérons la reconnaissance et le traitement des informations essentielles de ces documents. Dans notre industrie, nous appliquons souvent ce que nous appelons le principe des quatre yeux. La saisie des informations critiques est réalisée et vérifiée par deux personnes, pour éviter les erreurs.

A terme, on peut espérer qu’avec l’OCR, deux de ces yeux seront des yeux ‘informatiques’.

Un autre chantier important, mais plus classique, est l’adaptation permanente de nos systèmes de production aux nouvelles règles légales ainsi qu’à la sophistication croissante de l’industrie des fonds, qu’il s’agisse des produits d’investissement eux-mêmes, des méthodes d’évaluation ou des structures de fonds.

Quels sont les chantiers et objectifs définis pour l’année 2009? La crise a-t-elle affecté vos

budgets? «Il est évident que certaines priorités de 2009 ont dû être revues en accord avec le contexte général, mais nos investissements informatiques restent très soutenus. Nous n’oublions pas qu’une force d’EFA, c’est sa force technologique. Depuis sa création il y a 13 ans, la société a toujours eu un positionnement technologique très marqué.

Avec les 80 personnes de l’équipe Informatique et Organisation, et les 30 collaborateurs des métiers qui sont impliqués dans nos projets, l’accent sera mis cette année sur le développement commercial, notamment à l’étranger, et l’amélioration de la productivité.

Parmi les autres chantiers en cours, on peut citer: l’extension de l’automatisation de notre base titres, la facilitation de l’accès de nos clients à nos services, via un portail d’accès, et enfin le déploiement de services avancés de compliance.

Nous allons ainsi lancer un nouveau système à base de règles qui permettra à nos clients de contrôler le respect des limites d’investissements en temps réel avant calcul de la valeur nette d’inventaire.

Nos missions recouvrent l’Informatique et l’organisation. A ce titre, à côté de la technologie, nous réfléchissons également à notre mode de fonctionnement interne et nous allons initier plusieurs interventions destinées à améliorer nos processus.

Ce travail d’amélioration est-il mené en interne ou confié à des consultants? «Nous avons opté pour le développement d’une expertise interne et mis au point une méthode et des outils inspirés de la pensée systémique (Deming) et de l’approche dite ‘lean’ (appliquée par Toyota). L’équipe process improvement est en fait un catalyseur du changement et aide le personnel à remettre en question les hypothèses, théories et croyances sur le travail.

Le principe de base de l’approche est que toute amélioration doit partir de la qualité telle que définie par le client. Pour dire les choses autrement, nos clients exigent de notre part certains services, avec une qualité donnée, à un prix raisonnable. Nous travaillons à simplifier et élaguer tout ce qui ne contribue pas directement à ces attentes, à supprimer le gaspillage.

paperjam | Avril 2009 | management

06_40_42_DIR_IT.indd 41

12.03.2009 18:53:53 Uhr

42 technologies

que des solutions éprouvées, nous sommes plus dans une démarche classique de mise en concurrence de fournisseur, avec un accent sur les coûts et la qualité du support. Pour la partie applicative, la connaissance de notre métier et la capacité du fournisseur à s’engager à nos côtés, voire à partager les risques, sont essentiels. Nous essayons de développer avec eux une approche gagnantgagnant en jouant un rôle moteur dans l’évolution de leurs solutions.

Installée au quartier gare depuis sa création, en 1997, EFA emploie aujourd’hui un peu moins de 600 personnes.

CV

Une carriÈre dans le monde de la finance Titulaire d’une formation en sciences économiques et d’une maîtrise en informatique de l’Université de Namur, Jean-Marc Verdure est depuis août 2007 membre du comité de direction et directeur informatique et organisation d’EFA. A ce poste, il est chargé de l’architecture et du développement du système d’information, de la gestion de l’infrastructure informatique, de la gestion des projets et de l’amélioration des processus. Avant de rejoindre EFA, Jean-Marc Verdure a successivement travaillé pour le groupe Fortis à Luxembourg comme deputy CIO de la Banque Générale du Luxembourg, à Paris comme responsable du développement d’une banque en ligne, et enfin à Bruxelles en tant que directeur général de la division informatique du groupe en charge des crédits et de la gestion du risque. B. Pa.

C’est en se focalisant sur cette qualité que l’on améliore la productivité et que l’on réduit les risques.

Notre ambition est clairement d’adopter la pensée ‘lean’ dans l’ensemble de l’entreprise et de promouvoir une dynamique d’amélioration continue.

Est-ce qu’EFA progresse plus au travers de grands projets ou à travers l’amélioration continue? «Nous sommes dans un secteur où nous devons continuer à planifier nos investissements et nos projets, sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Mais nous veillons également à réserver une place importante aux ‘petits’ projets.

A côté des grands investissements, encadrés, planifiés, nous travaillons sur des évolutions destinées à soutenir les efforts d’amélioration continue de nos équipes métiers.

Selon quels critères choisissez-vous vos technologies et vos fournisseurs? «Pour ce qui touche à l’infrastructure, comme nous n’utilisons

Et le modèle open-source? «Ce modèle nous intéresse, mais reste marginal chez EFA. Tout d’abord, il faut que le Total Cost of Ownership (TCO) de ces solutions représente une véritable économie financière par rapport aux modèles de licence traditionnels. Mais ce n’est pas tout. Il faut également qu’il existe à Luxembourg un support suffisant, avec des partenariats avec des acteurs solides pour leur mise en œuvre. Et enfin, il faut que la société éditrice ait réussi à trouver un modèle économique viable. Nous ne voulons pas adopter des solutions qui présentent des risques sur leurs évolutions futures.

Quel est votre rôle, en tant que CIO? Comment êtes-vous intégré dans la définition de la stratégie de l’entreprise? «Tous les membres du comité de direction, dont je fais partie, participent à la définition de la stratégie de l’entreprise en apportant une expertise spécifique. J’apporte pour ma part la vision des potentialités, mais également des contraintes, de la technologie.

D’un point de vue opérationnel, un CIO doit garantir la disponibilité des systèmes, la qualité des services et la livraison des projets. D’un point de vue stratégique, je pense qu’il doit être un leader du changement. Un changement discret qui s’opère au travers des divers projets d’évolution, mais également un changement plus fondamental qui s’opère au travers de l’innovation: innovation technologique ou innovation au niveau des processus de l’entreprise. Innover, ce n’est pas toujours adopter de nouvelles idées mais c’est parfois seulement arrêter d’en avoir des anciennes».

paperjam | Avril 2009 | management

06_40_42_DIR_IT.indd 42

12.03.2009 18:53:58 Uhr

The current economic climate has capped your operating expenditure, but not your performance targets.

Your mandate: cut your budgets, keep clients happy, target new business...

How do you manage?

From consolidation and storage to security, to the core of your network, virtualisation will transform your business

Get practical, accelerate your transition to a virtualised world Universal Virtualisation â&#x20AC;&#x201C; March 31st Meet with industry leaders and understand how the strategic collaboration is shaping virtualisation, in particular the products and solutions that address the intersection of server virtualisation and networking technologies

Find out how consistent security can prevent your virtual systems from the new risks of this technology

Experience live demos

Register to the Universal Virtualisation session on March 31st, visit www.dimensiondata.com/lu* *places are limited

44 technologies

Productivité

Se former À l’efficacitÉ

Savoir utiliser toutes les ressources des logiciels bureautiques permet d’économiser au moins 25% de son temps de travail. Pour y parvenir, encore faut-il bien se former.

Sébastien Lambotte (texte), Olivier Minaire / Wide (photo)

Bénéficier de bons outils informatiques permet, sans conteste, d’améliorer la productivité d’une entreprise. A condition de les utiliser de manière optimale, faute de quoi, tout bon outil ne vaut rien. Si ce constat sonne aujourd’hui comme une évidence, cela n’a pas toujours été le cas. Comment bien se former pour améliorer sa productivité? C’est la question qui est posée ce mois-ci dans le cadre de notre série réalisée en marge de l’initiative Ultimate Makeover.

«Une statistique disait que, de manière générale, les utilisateurs de Microsoft Office n’exploitaient que 20% des ressources de la suite de logiciels, répond Danielle Janssens, directrice générale de KeyJob, société spécialisée dans la formation informatique.

Pourtant, en utilisant bien les logiciels bureautiques, on peut, à mon avis, gagner plus de 25% de son temps de travail. Sur huit heures de travail d’un salarié, on pourrait donc en gagner deux et les mettre à profit pour d’autres tâches. Quand on sait que, dans une entreprise, les principaux coûts sont imputés aux charges salariales, un tel gain de temps s’avère non négli­geable». Rien n’est cependant évident.

Les com­pétences acquises, lors d’une formation dans l’enseignement supérieur, sont généralement loin de constituer la panacée. «Souvent, ces étudiants ont acquis la base. Mais le reste, ils l’ont appris sur le tas, en voyant ce qui marche ou ce qui ne marche pas.

Et souvent, ils ont plus de mauvaises habitudes que de bonnes», poursuit Danielle Janssens.

Maîtriser son environnement D’où l’intérêt de suivre des formations en productivité pour les outils traditionnels d’une suite Office (Word, Excel, Powerpoint, Outlook ou Access).

«De manière générale, il manque quelque chose aux élèves qui ont suivi les formations de base pour travailler de manière efficace, gagner en temps de travail, poursuit la directrice. A travers divers trucs et astuces, souvent très appréciés, nous leur apprenons à mieux utiliser les outils, nous leur apportons une véritable méthode de travail».

«L’employé qui travaille vite et bien est conforté dans son travail et garde son enthousiasme».

Danielle Janssens (KeyJob)

Souvent, les utilisateurs des outils Office font en dix étapes ce qu’ils pourraient faire en une ou deux. Mais au-delà d’une meilleure maîtrise des outils, apprendre à classer les fichiers, à les archiver, à gérer ses e-mails et calendrier, les rendez-vous grâce à Outlook, permet d’obtenir un meilleur rendement. «Nous leur montrons comment ne pas se faire manger par leurs e-mails et finir la journée avec une boîte vide», explique Danielle Janssens.

Autant répondre directement à un mail, si l’on sait que cela ne prendra pas plus d’une minute.

De même, pour une réponse qui prendra plus de temps, il vaut mieux planifier le moment où on la rédigera, l’inscrire dans les tâches et dans le calendrier Outlook, pour pouvoir le faire sereinement. D’un autre côté, on constate que les gens

ne paramètrent que trop rarement leur environnement de travail informatique selon leur manière de travailler. A ce niveau-là aussi, les utilisateurs vont pouvoir gagner du temps. C’est donc vraiment toute une méthode de travail qui doit se mettre en place autour des outils. Elle se voudra différente pour chaque emploi, d’une entreprise à l’autre, en fonction des tâches à accomplir et de l’environnement de travail.

De la formation de base à la formation avancée, en passant par celles axées sur la productivité, les employeurs trouveront sur le marché luxembourgeois de nombreuses solutions pour travailler de manière plus efficace. «C’est, de plus, valorisant pour le personnel, conclut Danielle Janssens. Parce que l’employé qui travaille vite et bien est conforté dans son travail et garde son enthousiasme».

paperjam | Avril 2009 | management

06_44_microsoft.indd 44

10.03.2009 15:24:57 Uhr

45 technologies

ICT

green is the new black!

Eco-friendliness is in the news almost as much as crisis-talk. With this in mind, the Apsi have launched Green IT: a new initiative targeting ICT companies based in the Grand Duchy.

They also announced the second edition of the Apsi Flagship Awards.

Green IT allows Luxembourg-based ICT companies to assess their own impact on the environment and then take steps to maximise their resources in the most environmentally aware way. Once a certain level is achieved, a “Green IT” certificate is issued to the participating company. There are Green IT experts who can assist companies in the implementation of green measures, and Association des Professionnels de la Société de l’Information (Apsi) have organised Green IT Days where different aspects of sound environmental practice will be discussed in a “networking” spirit.

Representatives of different companies will address collective issues and share potential solutions. These fall on March 26, June 18, September 24 and December 9 of this year. The first Green IT Day will focus on subsidies and funding available on a national and European level for ICT companies in terms of training activities, ICT progression and sustainable development.

At present, ICTs are responsible for 2% of total greenhouse gas emissions, and with the amount of computers in the world set to double by around 2015, it is important that the manufacture, but also use, of equipment becomes more ecological.

As the APSI point out, ICTs can also help reduce the other 98% of emissions. Archive dematerialisation, for example, cuts paper consumption and transport costs. Similarly, teleconferencing reduces the number of journeys taken, sending fuel consumption south. Developments in this field are becoming more and more advanced as companies seek to cut costs as well as emissions.

The Green IT certificate seems likely to become a “must-have” in the ICT sector. All other things equal, a company is going to prefer to do business with an ICT provider who has the certificate. In fact, in its early days, it could afford quick on the uptake companies some good-natured bragging rights. Who doesn’t want to get one over the competition?

Ultimately, the Green-IT initiative is about efficiency and savings, both of money and resources, but it is also concerned with balance and what

Photo: Raoul Somers (archives paperJam)

Brian Power (text)

Odyssey Financial Technologies (with Didier Vankeerberghen, vice president enterprise & corporate sales and Guy Eggermont, bord secretary), won the 1st Flagship Award in 2008.

strategies make the most sense in the long term.

By following such a scheme, ICT companies in Luxembourg can set an example to their peers (and secure those much sought-after bragging rights) and to other industries in this country.

Let the games begin In the same spirit, the 2009 Flagship Awards will have Green IT and corporate social responsibility as a theme. The Flagship Awards replaced the Internet Business Trophy, the first prize awarded by APSI, and serve, among other things, to highlight year on year advances in Luxembourg’s ICT industry.

The awards are open to all Luxembourg-registered companies capable of justifying the impact of ICT on their bottom-line. These companies must submit a dossier to the jury profiling their activities and outlining their commitment to sustainability. All initiatives pertaining to Green IT and corporate social responsibility will be taken into account, as well as how the company operates

as a whole and how the business functions with respect to the three pillars that govern the Flagship Awards: economy, environment and ethics.

The submission deadline for the dossier is April 15, while the finalists will be announced on April 20. From that date until May 6, the finalists will be invited to present their cases to the jury in person and answer questions in more depth.

This will afford the companies the opportunity to highlight new practices adopted at their own initiative, why they adopted these practices and what they hope the end results will be. The Flagship Awards culminate with the “Golden-i Awards and Gala 2009” on May 7, when the winners will be announced and prizes conferred.

Depending on the number of entrants, how compelling their cases are, and the diversity of approach towards sustainability and environmental issues, the jury will decide on the overall amount of awards to be presented once all finalists have been assessed. Participation in the Flagship Awards is free of charge.

paperjam | Avril 2009 | management

06_45_GreenIT.indd 45

12.03.2009 17:33:17 Uhr

46 TECHNOLOGIES

Produits

LES DERNIÈRES NOUVEAUTÉS NETWORKS German company Lancom Systems has launched the USB300agn, a wireless LAN adapter for high-end consumers using a Windows OS. The adapter supports all of the 802.11a/g/n standards, and is capable of dynamically switching between them to provide the fastest connection. Unusually for a product of its type, the USB 300-agn operates in the 2.4Ghz and 5Ghz bands.

DEVICES The Siemens Gigaset E490 has just been launched. An unusually tough device, the phone is designed to resist dust, shocks and water spray, and it also includes the Eco DECT technology to reduce power consumption. Its rubber grip and vibrating alarm help the phone survive and still effectively alert the user to calls in environments such as workshops, gardens and even in the homes of families with small children. At the same time, the phone maintains a full set of features, such as full duplex sound and a colour display. The battery will last through up to 12 hours of talking, and about 250 hours of standby time.

Equally, the phone has a digital voicemail system which can be remotely operated and will notify its owner by SMS that a new message has been left.

Practical for families with babies, the handset can also be used as a baby monitor.

Cortado, a provider to professionals of services for mobile communications, is now offering a program for BlackBerry smartphones designed to facilitate the lives of businesspeople by converting their SMS messages to email. Called SMS2Desk, it is designed to improve ease of communication for those on the go. Now, instead of having to check both the computer and smartphone, both emails and texts can be handled from a desktop computer. To accommodate the largest number of users, SMS2Desk is compatible with both PC and Mac architecture. No luck for your iPhone just yet, though, as the program is for BlackBerry. It is compatible with a wide range of Blackberrys on the market, including the entire Pearl and Curve families.

« Une www.cel.lu CEL_PJam_IA.indd 1

SMARTPHONES

The BlackBerry Curve 8900 and BlackBerry Pearl Flip 8220 have just been launched in Belgium by Mobistar and RIM. Designed to please the most demanding business customers, these BlackBerrys are still eye-catchingly good looking and stocked with multimedia capabilities to make the time in between meetings pass more quickly. The Curve can stream both audio and video, and both it and its sibling the Pearl Flip contain cameras able to take high quality still or video images. A slot for microSD/SDHC cards on the Curve allows users to save up to 16GB of data per card, which will handle quite a few pictures or businessrelated documents. The Curve also offers GPS, a near necessity for today’s road warrior. The Pearl Flip, with its clamshell design and chrome detail, is designed to allow its user to see all incoming calls and messages without having to open the phone. A SuperType-enabled keyboard makes data entry simple and quick, and sophisticated multimedia capabilities allow for rich communication. Both phones can connect to wireless networks for extended data coverage.

énergie secourue de qualité »

What we protect, will never stop 4/04/07 9:53:18

The new VSX-1 appliances released this month by Checkpoint Software Technologies Ltd. allow customers to consolidate up to 150 separate security gateways onto one piece of equipment. This constitutes an enormous improvement in energy conservation and efficiency. The VSX-1 devices all include firewall and intrusion protection capabilities, as well as support for VPNs and intrusion prevention, VoIP security and URL filtering.

Acronis recently debuted its new True Image Virtual Edition backup and recovery solution for virtual environments. Designed so that users can recover up to 99 virtual machines onto a single physical server, the solution intends to reduce costs by charging a single fee and eliminating further charges for additional virtual machines.

In focusing on simplicity, Aronis was targeting small and medium businesses which might be put off by the complexity of traditional solutions. But the manufacturer asserts that the True Image Virtual Edition package is also suitable for larger and more extensive virtual environments.

Cisco is rolling out its new EnergyWise technology, designed to reduce the carbon footprint of its Catalyst switches by increasing energy efficiency. In the first phase, dubbed Network Control, EnergyWise will be supported on Catalyst switches for the management of small IP devices such as networked phones.

A second phase, beginning in summer 2009 will expand the solution to PCs and other larger devices. By early 2010, the rollout will include elements of core building infrastructure, such as heating, security and fire alarm systems.

PAPERJAM | Avril 2009 | MANAGEMENT

06_47_48_techno_produits.indd 46

13.03.2009 11:51:26 Uhr

ANNOUNCING THE SUN UNIFIED STORAGE SYSTEMS. It’s time to change your storage economics.

Sun Storage 7410

Competitor 1

Competitor 2

Data Services*

Included

Fee Based

Fee Based

Flash Optimized

Yes

Not Available

Not Available

DTrace Analytics

Yes

Not Available

Not Available

Power Consumption

2524w

6426w

6975w

RAID Rebuild

Minutes

Hours

Hours

12RU

45RU

43RU

Space

*Sun’s Data Services Include Snap/Clone, Restore, Mirroring, Replication, Compression, Thin Provisioning, CIFS, NFS, HTTP/FTP and WebDAV.

Starting today, radically change the way you manage storage with breakthrough cost, speed, scale and ease.

Get started at sun.com/TrySunStorage

© 2009 Sun Microsystems, Inc. All rights reserved. All logos and trademarks are property of their respective owners.

48 technologies

printing laptop

The Inspiron Mini 10, the latest addition to Dell’s family of ultraportable Internet companions, is now available on the European market. With a broad audience including everyone from travelling businesspeople to the pre-teen set, the Inspiron Mini 10 boasts a series of features designed to make it a favourite companion for any internet related tasks such as blogging, streaming content and chatting. A built-in webcam and optional Bluetooth will certainly attract constant communicators. To connect to the web, there is an integrated wireless card running on the 802.11b/g standard. The Windows XP home operating system provides a stable platform for all this activity, and a standard 1GB of RAM helps keeps things ticking along at a good rate. Some great features are planned for release later this year. An internal digital TV tuner with HD options will bring even more content directly to the user.

Fans of open source will be very excited to hear it will be possible to get the Inspiron Mini 10 with Ubuntu 8.04 installed. Fans of not getting lost will enjoy the optional GPS.

The Kodak Versamark VL series of large volume inkjet printers is designed to help commercial printers reduce costs and improve turnaround time.

In particular, inkjet printing eliminates the costs associated with having to print offset documents twice. The series also includes printers offering both high-speed and high-quality modes, allowing the user to choose the most appropriate. To further reduce costs, customers have the option of selecting dye-based inks. Managing the print process is the Versamark 700 Print Manager, which is capable of serving as the controller for a single machine or as the centralized hub for several printers.

It includes support for data provided in a wide variety of file formats.

server Fujitsu Siemens Computers will be releasing its new server for small businesses on the first of April. The Primergy TX120 S2, though an entrylevel model, is not simply a stripped-down form of a larger server. To help smaller customers reduce the cost of ownership and management, it uses less energy than a standard light bulb, is smaller than an A4 folder and is designed to be as silent as possible. The server’s energy consumption is 25% lower than its predecessor model, and the TX120 S2 is certified Energy Star 4 compliant. A further improvement is that the server now supports up to 16GB of onboard memory and can be configured at a variety of RAID levels using larger, lower-priced hard drives.

Conference Polycom, one of the leading makers of videoconference and conference call technology, has just released its QDX 6000 model aimed at small- and medium-size business. Intended to help these corporations reduce their costs, it includes a videoconference system, a camera, microphones, a remote and secure encrypting.

The QDX 6000 is also easily interoperable with other systems designed to current norms, and it can accept inputs from a number of different formats such as DVD and content shared over the web.

CRM Oracle CRM On Demand v.16 has been upgraded since its release with features designed to improve the user experience.

A new Sales Library centralises all sales material. The sales team and its support can also use social networking tools to collaborate and share documents stored in the Sales Library. The Deal Management tool permits sales staff to optimize contracts. Enterprise Disaster Recovery can restore the system in the event of a total failure. Other new features include an e-billing utility – Self-Service E-Billing – and complete system integration with JD Edwards EnterpriseOne.

printing Alwan PDF Standardizer, the result of collaboration between Enfocus and Alwan Color Expertise, is a program aimed at graphic design agencies, printers and publishers to assist them in producing PDFs conforming to the standards of the Ghent PDF workgroup, as well as current ISO colour standards. The PDF Standardizer is easily installed, and can reside on a single computer in a LAN for maximum ease of use. It checks PDFs submitted to the programme to ensure that they can be reproduced at their final destination without any error.

paperjam | Avril 2009 | management

06_46_47_techno_produits.indd 48

12.03.2009 11:14:05 Uhr

49 Technologies

Portrait IT – Willy Hans

« PrÉdominance d’une externalisation sÉlective » Si la situation générale ne prête pas à un optimisme béat, il n’y a pas de motif à sombrer dans une morosité de mauvais aloi en ce qui concerne le domaine IT. Au contraire, Willy Hans, directeur de Simac, entrevoit de belles perspectives de ­développement dans ce secteur, notamment pour les intégrateurs...

De nouvelles perspectives

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

De Bruxelles à Luxembourg 1978: un graduat d’automation en poche, Willy Hans débute sa carrière professionnelle dans une grande société de transports bruxelloise. Environ six ans plus tard, il change d’orientation et intègre Digital Belgique en tant qu’ingénieur. En 1988, la mise en place d’un nouveau service, «DEC site» chez Digital Luxembourg, lui donne l’opportunité de faire ses premiers pas professionnels au Grand-Duché. Il est alors commercial avant de devenir quelques années plus tard responsable team NIS. Willy Hans va connaître un nouveau tournant dans sa carrière en 1999, année où il s’engage chez Simac Luxembourg en tant que responsable commercial puis directeur et administrateur.

Aujourd’hui, la complexité des environnements et de ces technologies (systèmes, virtualisation, storage, duplication des données de façon synchrone ou asynchrone, backup, switching, etc.) induit une recentralisation des activités des clients vers leur core business. L’externalisation sous forme d’insourcing ou d’outsourcing est donc une réalité qui va prendre encore plus d’ampleur dans les mois et années à venir «avec prédominance d’une externalisation sélective», rajoute M. Hans. Si cette tendance a également pour but de mettre en place une meilleure maîtrise des coûts pour les clients, les sociétés IT vont devoir, de leur côté, s’adapter et faire montre de différenciation (maîtrise des infrastructures, garantie d’architectures opérationnelles et certification de fiabilité…). La crise aidant, le besoin d’externalisation devrait encore s’accélérer, ce qui pourrait booster les activités des sociétés IT.

Une différenciation des métiers L’avènement d’Internet dans les années 90, combiné à des technologies toujours plus matures, a induit la nécessité de développer la sécurité entre le réseau d’entreprise et le monde extérieur. «Aujourd’hui, la sécurité est devenue un facteur clé dans le monde informatique», rajoute, sur ce point, le directeur de Simac. Dans ce cadre, les intégrateurs ont dû s’adapter à la croissance des différents outils, ainsi qu’aux demandes des clients: «Tous ces facteurs ont engendré une différenciation des métiers, à savoir le prestataire de l’infrastructure et celui développant et gérant l’application», reconnaît Willy Hans.

De bons petits plats De l’avis de Willy Hans, il est possible de trouver un épanouissement dans toutes sortes de métiers, qu’ils soient manuels, scientifiques ou intellectuels. Bien que très éclectique, le directeur de Simac avoue que, s’il avait un choix à faire, il s’orienterait très certainement vers la gastronomie. «Je reste toujours émerveillé lorsque, dans un restaurant, les assiettes arrivent sur la table. Que de recherche, de patience, de dextérité…», avoue-t-il avec entrain, pour conclure: «Oui, je pense que j’aurais pu faire un bon maître-queux».

paperjam | Avril 2009 | management

06_48_portrait.indd 49

12.03.2009 11:16:54 Uhr

50

immobilier 51

Construction Delay

for Belval Plaza II | 52 Architecture Understanding the aura 54 Construction durable Il n’y a pas de petits profits

120 Index 118 Mon

Bureau

117 Agenda 116

Edito

3

Sommaire

4

Paperjam Business Club 114 Economist Club

Case Study

104

98

Ressources Humaines

8

Interview

Communication

58

Dossier

Technologies

Immobilier

paperjam | Avril 2009 | management

50

38

26

51 immobilier

Mipim

Colmar Berg

19 exposants luxembourgeois

École holistique Le complexe scolaire de Colmar-Berg sera inauguré officiellement dans les prochaines semaines. Cet ensemble de quelque 2.000 m2 réalisé par Architect Consult (Jean-Paul Zigrand), a été développé selon une approche qualifiée de «holistique», c’est-à-dire «en harmonie avec l’univers».

Avec des matériaux écobiologiques pour la construction et les équipements et l’utilisation optimale de l’éclairage naturel, la réduction d’énergie thermique annoncée est de l’ordre de deux tiers par rapport à une construction traditionnelle.

Photo: Chambre de Commerce

Pour la 4e année, la Chambre de Commerce a hissé le pavillon national au 20e salon Mipim (Marché International des Professionnels de l’Immobilier), du 10 au 13 mars à Cannes. 19 exposants luxembourgeois étaient présents dont ING Luxembourg, Property Partners, la Ville de Luxembourg et Luxembourg For Finance. L’organe de promotion de la Place a organisé un séminaire sur la structuration des transactions immobilières, présentant trois exemples de fonds: fonds immobilier coté en Bourse, fonds de fonds immobilier et fonds immobilier d’un groupe commercial avec participation financière des employés.

C’est, en mètres carrés, le niveau que devrait atteindre le parc immobilier d’affaires au Luxembourg en 2009, selon les dernières prévisions établies par BNP Paribas Real Estate, qui table, cette année, sur une livraison de quelque 107.000 m2 de surfaces nouvelles. Luxembourg apparaît, par ailleurs, comme le marché le plus dynamique en Europe, avec un taux d’activité (rapport entre les prises en occupation et le parc immobilier concerné) de 8,73% contre 6,22% pour Paris et moins de 4% pour Londres, Bruxelles ou Berlin.

r biliepaperjam.tvctronique o m et l’im r éle

d e p a p e r j a m n e ws l e t t e é t i l tua otre r sur

L’acjour le jouredi dans n · Au que vend a · Ch

Construction

It might be some time before Belval looks like this.

Delay for Belval Plaza II Building contractor CBL, based in Foetz, had claimed it was owed several million euros in unpaid bills by project manager Multiplan Group for work undertaken at the Belval Plaza II site. At the beginning of February, CBL, a subsidiary of the Belgian constructor CIT Blaton, withdrew its labour from the site, halting construction. CBL said that Multiplan had ignored several demands for payment and the situation worsened to such an extent that it launched legal proceedings against both Multiplan and its partner SNS Property Finance.

The short-notice court case – a so-called procédure de référé – scheduled for 16 February was postponed at the last minute to 16 March as both sides sought to find an “amicable arrangement” to the dispute. CBL had been calling for an out-ofcourt settlement all along and the two sides had been negotiating for two days before the court

Illustration: ©Multiplan Group

A dispute between Multiplan Group and CBL has left work on the site behind schedule.

date to find a solution. A Multiplan marketing coordinator says that she has been told work on the 62,000 m2 project has resumed. But other reports suggest that CBL has again laid down tools. What can be confirmed is that both companies plan to issue a joint press release over the next couple of weeks. And there can be little doubt that completion of the project has been delayed. paperjam | Avril 2009 | management

The Belval Plaza I, which opened last autumn, incorporates offices, a multi-screen cinema and numerous retail outlets. The mall attracted 200,000 visitors in its first 100 days, but has not been without its teething problems. The grand opening of the cinema in December was postponed at the last minute and the underground car park was temporarily closed in February. D. R.

52 immobilier

Architecture

Understanding the aura

As progress is made on the construction of his winning design for the Luxembourg pavilion at next year’s World Expo in Shanghai, architect François Valentiny is busy finalising plans for his next major competition entry – the Beethoven festival hall in the composer’s hometown of Bonn.

Duncan Roberts (text), Etienne Delorme (photo)

The invitation-only competition to design Bonn’s most prestigious new public building is entering its final phase. From the eleven architects originally selected to submit for the Beethoven festival hall on the banks of the Rhine, four remain in the running. They include the bureau of Hermann & Valentiny and partners, the Luxembourg architect office responsible for a number of award-winning projects. “I have always been fascinated by theatres and concert hall buildings,” says François Valentiny, co-founder of the bureau with Austrian partner Hubert Hermann. “Music and sounds, beautiful language written by Shakespeare or Goethe, have always attracted me. A building captures the aura of those who have performed there, and you build it not only for them but also for those who consume the arts.” Valentiny readily admits that building a hall that will be used for public performance has its advantages. “Those who attend such venues really want the building, whereas for urban planning the question is always whether the public really want what you are building.”

Nevertheless, the skill must be in finding the right balance between the aesthetics and functionality of a building. Valentiny says the aim must be to create a space that fulfils the requirements for which it is to be used. For a concert hall or theatre acoustics are naturally important, but they can be created within the framework of the building.

“Creating a spatial sensation, discovering the complex characteristic of the composer for whom you are building the hall, that comes more from gut instinct than from the head.” His wave-like design for the Beethoven hall is certainly distinctive, as is the geometric shape for the pavilion in Shanghai. But Valentiny is modest about the artistic scope of the architect. “You don’t really create anything new or completely original. What you can do is develop and interpret ideas that were technically not possible before,” he explains.

Consider the content The foundation stone of the pavilion was laid in February and Valentiny is delighted with progress on the construction so far. “Sometimes it is easier to build in Shanghai than here,” he says with a smile. “They are an agricultural people, much like here, but they are not a service-oriented society.

“I have always been fascinated by theatres and concert hall buildings.”

François Valentiny (Hermann & Valentiny and partners)

They can be flexible when it is to their advantage, but they can also be stubborn when it suits them.”

The project has received excellent cooperation from the public works administration and vital support from Consul Pierre Ferring. Although the pavilion represents Luxembourg, Valentiny is adamant that he does not feel any national pride when he enters an architectural competition abroad. “I am glad I live here,” he says. “But I see the world as open. I have a regional mindset, but do not think I have a national duty although I have a responsibility for others. I am not standing alone; that is true.”

However, as a former president of the Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie in Luxembourg, he is a keen supporter of local architecture talent.

He says that because students have to study abroad, not many complete their studies. But those who do graduate are doing good work even if their reasons for becoming architects are different from Valentiny’s. “I started studying architecture because I was angry at what was being built here in the 1970s. It made me sick. Now it is probably the reverse – they begin studying because they

are inspired by good architecture.” Sadly, there is still too little of that around in Luxembourg, he says. Valentiny blames local building regulations and a general lack of education regarding architec­ ture among politicians and bureaucrats for what he says is a mass architecture driven by building regulations and political consensus. “It is spoiling our cities, towns and villages. Good architecture can be measured by the fact that people voluntarily spend their free time in a place, but if people only go there when they have to, then it has failed.

People are only concerned about the technical aspect – how quickly can we traverse the city, is there enough parking space – but they don’t consider the content.”

So far the Hermann & Valentiny bureau has been spared any direct consequences of the current economic problems, which the Luxembourg architect dismisses as “a virtual crisis”. “It has underlined the virtual pillars on which our economy is built.

Thank goodness, we have not been affected, but I have friends who have had to let 20 or 30 people go because they were working on housing projects that were speculative investments.”

paperjam | Avril 2009 | management

07_52_Valentiny.indd 52

12.03.2009 12:12:25 Uhr

Ahrend. Au sommet de sa forme depuis plus de 100 ans Pour Ahrend, le design n’est pas une tendance, mais une tradition. La nouvelle chaise Clipline de Frans de la Haye et la table Ahrend philink imaginée par les architectes Voet et Theuns témoignent de cette tradition de l’innovation en matière de conception esthétique et fonctionnelle.

www.ahrend.com

Ahrend met tout en oeuvre pour transformer l’espace de travail en un lieu motivant.

Ahrend Furniture Luxembourg, 89 F Rue Pafebruch, 8303 Capellen. T +352 35 91 25

1PPJ.indd 1

Ahrend. Always ready for things to come

2/03/09 10:35:54

54 immobilier

Construction durable

Il n’y a pas de petits profits PROgroup se lance dans le projet Solarwind. A Windhof, un immeuble de bureaux ira chercher l’énergie partout où elle est.

Sébastien Lambotte (texte), David Laurent / Wide (Photo)

Concevoir des bâtiments qui ne se voudraient pas respectueux de l’environnement apparaît désormais comme une aberration pour les professionnels du secteur immobilier. Sans doute parce que les locataires eux-mêmes font de ces aspects environnementaux et des économies d’énergie des facteurs déterminants dans le choix de leurs installations. Cela est d’autant plus vrai dans un contexte économique où, par tous les moyens, il faut réduire les coûts. C’est connu, il n’y a pas de petits profits.

Cet adage, le GIE PROgroup entend bien le reprendre à son compte à travers le projet immobilier Solarwind qu’il s’apprête à mettre en œuvre à Windhof. Un projet qui se veut avant tout respectueux de l’environnement et qui fera la part belle au développement durable et particulièrement aux économies et à la récupération d’énergie. Car Solarwind a été conçu comme un bâtiment novateur qui ira chercher l’énergie partout où elle se trouve.

«Nous voulons développer un projet dans lequel nous pourrions mettre en æuvre l’ensemble des valeurs que nous prônons telles que l’innovation et l’esprit d’équipe, explique Laurent Rouach, associé de PROgroup. Si bien que l’ensemble du personnel s’est vu impliqué dans sa conception et a travaillé selon plusieurs axes: les matériaux, l’apport de fonctions innovantes, les économies d’énergie, certains aspects logistiques comme le green IT et, enfin, le fonctionnement du bâtiment».

Le tout devrait se concrétiser, pour le début de l’année 2011, en un bâtiment administratif développant sur quatre étages une surface de 10.000 m2.

PROgroup en occupera lui-même un tiers. Cet immeuble de bureaux se veut, aux dires de ses concepteurs, agréable à vivre et offrira des fonctions complémentaires telles que des commerces éthiques, un restaurant bio ou même un centre de bien-être (hammam, sauna, massages).

Le projet Solarwind sera par ailleurs un véritable laboratoire des technologies environnementales innovantes, étant, par exemple, le premier bâtiment administratif de la Grande Région à disposer d’éoliennes urbaines en toiture. Dans cette nouveauté réside sans doute la partie la plus visible de l’iceberg. «Car nous avons travaillé sur les matériaux, pour disposer d’une isolation optimale et limiter leur impact sur l’environnement. Ensuite,

«Nous avons travaillé sur les matériaux, pour disposer d’une isolation optimale et limiter leur impact sur l’environnement».

Romain Poulles et Laurent Rouach (PROgroup)

nous avons réfléchi aux moyens de réduire les charges énergétiques en interne et enfin à compenser le besoin en énergie restant par l’apport d’énergies renouvelables», poursuit Romain Poulles, associé de PROgroup.

Double certification Outre l’éolien, le bâtiment intégrera des panneaux solaires thermiques et photovoltaïques.

Même les employés qui s’exerceront au vélo dans le centre de bien-être produiront de l’électricité!

«La géothermie devrait permettre, à elle seule, de chauffer et de refroidir le bâtiment. La chaudière à pellets, elle, ne servira qu’à obtenir de l’eau chaude», ajoute Romain Poulles.

Une attention particulière sera d’ailleurs portée à la gestion durable du cycle de l’eau, grâce notamment à la réduction des consommations, la récupération de l’eau de pluie ou la limitation du rejet vers le milieu naturel. «Entre laboratoire et bâtiment témoin, ce site nous permettra de tester l’efficacité de ces technologies environnementales, de mieux appré-

hender les avantages qu’elles présentent, mais aussi de mieux les présenter à nos clients», explique Laurent Rouach. Cet ensemble, agrégat de technologies environnementales, se voudra passif, neutre en émissions de CO2 et, ce n’est pas négligeable, économiquement rentable. Le petit surcoût à la construction qu’il présente devrait être amorti sur neuf années, ce qui, selon les deux associés, est court par rapport à la durée de vie du bâtiment.

Pour couronner le tout, PROgroup envisage une double certification environnementale pour son projet. La première est française et connue sous le nom HQE (Haute Qualité Environnementale, un label dont bénéficie, par exemple, le tout récent projet Vertigo développé par Allfin Lux à la Cloche d’Or). La seconde est la certification anglaise BREEAM. «Nous serions les premiers à les obtenir simultanément sur un bâtiment. Ce qui nous permettra de mieux appréhender chacun de ces labels, les comparer et mieux accompagner nos clients qui, plus tard, désireraient aussi en obtenir un», conclut Laurent Rouach

paperjam | Avril 2009 | management

07_54_Solarwind.indd 54

12.03.2009 16:35:44 Uhr

•



Tailoring information security to business requirements

Our services

Our projects (1) Management Consulting

(2) Security Consulting

Risk Analysis: • Value model • Risk map • Safeguard evaluation • Risk status • Deficiencies report

• Consultancy

• ESA Studies • Security Policies

• Audit

Classification

ISO 2700x

Audit

• WebBanking • Process certification • Malware analysis • ISO 27001, 15408, ...

• Security design & integration

• Secure Galileo localisation • Incident manager

Computer Forensics

• R&D

• Celtic, FP FP--7 • Risk Management tool

Crypto

(3) Technical design itrust consulting s.à.r.l Mail: Info@itrust.lu Web: www.itrust.lu Fax: +352 26 710 978

22HPPJ.indd 1

• Multisourcing

Protocols

Headquarters 18, Steekaul L-6831 Berbourg Tel: +352 26 710 378

(4) Training & Awareness Office buildings Ecostart – Bâtiment 1; Rue de l’Industrie L-3895 Foetz Tel: +352 26 176 212

• Security officer assistance • SME security support

More information on

www.itrust.lu

12/03/09 16:16:14

Double Clearstream:Mise en page 1

13/03/09

16:35

Page 1

A D V E R T O R I A L

CLEARSTREAM GOES FOR GOLD Efficient announcement capture helps Clearstream meet growing demand for corporate actions data

By Manmohan Singh, Solution Head TCS BαNCS Corporate Actions. Photos David Laurent, Wide

“In our competitive world, reliability and quality are of the essence.”

Each time a company issues a dividend, makes an interest payment, or undertakes any one of a staggering variety of capital restructuring events, a wide range of market participants must know about it, quickly and accurately. And as the capital markets have increased in complexity and volume, market infrastructure providers have been challenged to meet the increased demand for corporate actions data, in a competitive environment that permits no margin for error.

The corporate actions challenge had been particularly acute for Luxembourg-based Clearstream. A division of Deutsche Börse, Clearstream provides comprehensive settlement and custody services to over 2,500 financial institutions across 100 countries in over 40 markets. In its capacity as an International Central securities Depository (ICSD), Clearstream manages close to €10 trillion in assets under custody across 300,000 bonds, equities and investment funds.

CLEANING AND SCRUBBING In 2004, in anticipation of today’s higher volumes, Clearstream embarked upon a substantial “Business Process Optimization” (BPO) initiative to optimize its internal business processes.

The overall objectives included: • To increase service quality by lowering reversal rates and adhering to customer deadlines • To maintain financial discipline by constraining headcount and reducing unit cost despite substantial increases in volumes and complexity • To promote measurements of Key Performance Indicators (KPIs) to support market leadership in clearing and settlement “Our target was to increase our efficiency and accuracy such that we could cope with increasing volumes without having to hire additional analysts,” says Michael Jaeggi, Head of Product Management and design, Core Products, Clearstream.

1PPJ.indd 2

“Cleaning and scrubbing” poses the foremost operational challenge in corporate actions processing. As market data comes into the organization from different sources, Clearstream had to ensure that its own custody systems are updated with the most accurate and complete data, thereby assuring the highest levels of customer service.

The previous cleansing and scrubbing solution required manual processes to create a “golden copy,” a single data repository representing the latest and most accurate view of corporate actions information available in the market.

In some instances, the custody system would receive updates directly from the golden copy, but in other cases, operators were required to update the custody system manually. While this manual approach was workable at a time when there were fewer market participants, lower trading volumes and lesser cross-border transactions, the emerging environment required a more scalable and extensible solution.

13/03/09 16:50:57

AT A GLANCE Company Clearstream Banking S.A. is the settlement and custody arm of deutsche Börse AG. It is headquartered in Luxembourg and has close to €10 trillion in assets under custody.

Lines of business Post-trading services, safekeeping and securities administration Technology TCS BαNCS Corporate Actions Challenge Scrubbing and cleansing corporate actions data

TOWA R D S A C L E A N E R S O L U T I O N

C R E AT I N G T H E G O L D E N C O PY

In 2006, Clearstream began to evaluate a wide range of market data providers along with their products. After a thorough analysis and a highly competitive bidding process, Clearstream signed a deal with TCS Financial Solutions at the end of 2006. Deutsche Börse, Clearstream’s parent organization, was already familiar with Tata Consultancy Services through TCS’ work with subsidiaries, Xetra (the electronic trading system of the German stock exchange) and Eurex (the leading derivatives exchange and clearing house) since 2004. As such, when TCS suggested that Clearstream consider TCS B α NCS, it was a contender straight from the start.

TCS Financial Solutions provided two teams as a part of the implementation process: one working offshore, and another onshore providing Clearstream with direct inputs to the process. To foster clear lines of communication, the TCS Financial Solutions teams mirrored the organizational structure used at Clearstream Banking. “This brought tremendous results in terms of communication flow and issue resolution,” observes Jean-Marie Piquard, Head of Custody and Reference data Products. “The atmosphere between the two companies was extremely good, and the relationship developed into a partnership rather than into a more conventional clientprovider relationship.”

Once signed, the actual implementation of TCS BαNCS took only 11 months, and was completed in early december 2007. “The time-to-market of this project was particularly short,” says Mr. Piquard.

The combination of capability, flexibility and reliability made the decision for TCS which “was selected for being the best candidate that fulfilled the majority of the key Clearstream criteria,” says Mr. Jaeggi. TCS B α NCS Corporate Actions – Announcement Capture is a comprehensive workflow-based corporate actions announcement scrubbing solution that provides rule-based validation and enrichment of corporate actions announcements. The solution is based on a generic, webbased and service-oriented J2EE architecture that can seamlessly integrate with external components such as Clearstream’s existing clearing and custody systems.

REAPING THE BENEFITS Now, the TCS BαNCS system maintains corporate actions data in a central repository, allowing business users to gain easy access to accurate information. The system pushes information to business users rather than requiring operators to pull data from disparate sources.

As a result, operational staff can now focus on the difficult problems of tracking exceptions and improving workflow. “By deploying a flexible processing model based on adaptable business rules, with this project, we centralized all data from external sources into one single place,” says Mr. Jaeggi.

Clearstream also measures its own performance as measured by STP rates and exception types. “With TCS BαNCS, we have a flexible system.” “We can customize and configure the system, and change rules to increase STP rates.”

The new system has already proven beneficial to Clearstream’s customers. “In terms of quality, [TCS BαNCS] has enabled us to systematically compare the information in an automated fashion, avoiding any manual errors,” observes Mr. Piquard.

Customers have also benefitted from time-to-market improvements stemming from the new system, he adds, based on automated processes and increased transparency. “For any given event, we have an exceptional overview of the situation, which makes it very easy for an operator to quickly perform appropriate actions.”

With TCS BαNCS Corporate Actions powering one of its critical operational processes, Clearstream has benefitted from increased confidence in its data quality, which represents the cornerstone of its leading market presence. “In our competitive world, reliability and quality are of the essence,” says Mr. Piquard. “There’s not one client visit where we don’t talk about quality.”

FAST FACTS Processing volume: 75,000-80,000 announcements per day (as of Sept. ‘08) Reference data processing: 140 transactions per second SWIFT message processing: 25 to 30 transactions per second Bulk file processing (DTCC, GFU, FTID): completed within a 30 minutes window GUI performance: response time under 3 seconds for most data-intensive requirements

Michael Jaeggi, Head of Product Management and design, Core Products, and member of the Clearstream International Executive Board

1PPJ.indd 3

TATA Consultancy Services Luxembourg S.A. Westside Village 89D, rue Pafebruch L-8308 Capellen Tel. +352 26 10 11 Fax: +352 26 101 950 www.tata.com www.tcs.com

kosmo

From left: Jean-Marie Piquard, Director and Section Head, Custody & Reference data Products, Clearstream

13/03/09 16:51:46

58

Technologies In the current economic climate, the fast-changing world of technologies – and specifically their application in the financial services industry – has come under more scrutiny than ever.

Luxembourg has set great store on the development of ICT, and in particular improved connectivity and infrastructure, as the cornerstone for increased competitiveness. But what do experts in the field make of the current and future role of ICT in outsourcing, risk management and new regulatory environments?

Outsourcing

The balancing act Outsourcing has long been an accepted business model. In the current economic climate more and more companies are turning to outsourcing as they try to juggle cutting costs, focusing on core business and meeting new regulatory requirements.

Duncan Roberts (text), Eric Chenal / Blitz (photos)

Outsourcing may look like an easy solution to companies and financial institutions that are seeking to cut costs in the current crisis, but it is not an option that many take lightly. On both sides of the outsourcing business, legal and regulatory considerations weigh just as heavily as the financial aspect, never mind the technical and employment issues – and that was true even before the crisis. When the outsourcing trend really took off – and it is undoubtedly an AngloSaxon phenomenon in origin – companies were employing IT service providers as a means of shedding the more technical aspects of their business to experts who could better handle a particular area of competence. Tanguy Van Overstraeten, Partner at Linklaters Brussels, is an expert on outsourcing contracts. “It was more a question of efficiency than finance, and that could be seen in

many respects – not just in IT, but also in facility management, call centres or even the management of parking lots or for the management of expatriate relocation.” So what has changed over the last few months? “The difference now is that businesses are reconsidering the entire process chain, whereas before, only certain classic segments were outsourced,” says Paul Arbab, business development manager at Tata Consultancy Services. “The financial climate is one factor that has led to a resurgence of outsourcing. It has been a catalyst for reconsidering the outsourcing option.” Pascal Lanser, director of IBM Luxembourg also argues that there has been a shift in the approach to outsourcing. “The crisis has opened some eyes and clients are now ­recognising that they really need to concentrate on their business and allow the professionals to do the job in their specialist domain.”

But there can be little doubt that cost is now one of the driving factors behind the decisions of } paperjam | Avril 2009 | management

60

60 dossier

ce n e r iffe at d e “Th w is th s no inesse ing bus nsider n” eco e chai r e ar entir ab rb Paul A the

Paul Arbab (Tata Consultancy Services)

Global market

Competing with India Think of outsourcing and most people immediately think of India. That is hardly surprising when India captured nearly 37% of the global outsourcing market in 2008. But China and Central and Eastern Europe (CEE) are slowly emerging as competition to the traditional powerhouse. In February, the Chinese government selected 20 cities to become demonstration centres that will enjoy preferential policies such as tax cuts to encourage the development of outsourcing. And in October last year associated bodies from seven countries launched the Central and Eastern European Outsourcing Association to promote the CEE region as competitive alternative to other Global offshoring destinations, and to increase services delivery quality and volumes under recognized standards. The fight for a share of the lucrative outsourcing market is on. D. R.

58

{ many businesses to opt for outsourcing solutions.

“Nowadays the overall impression is that companies are seeking to save costs. They are looking at outsourcing providers that can offer services on an economy of scale so that at the end of the day they pay less. And this also allows them to have a better balance sheet because outsourcing implies a transfer of assets, including employees. So that means a transfer of debts,including the funding of penions schemes,” says Tanguy Van Overstraeten. Pascal Lanser estimates that outsourcing in a traditional infrastructure, which today is almost viewed as a commodity that can be switched on or off like gas or electricity, can lead to savings of anything between 15 and 25%. “To go beyond that, we will propose a more global SaaS (Software as a Service) approach,” he says. Over at CSC Luxembourg,

Dominique Thireau concurs that budget constraints have played a role in making companies consider outsourcing. But he also argues that outsourcing allows companies more security in their planning. “Important factors are flexibility and scalability, which makes companies more comfortable for their projections,” he says.

“Even in big and strong groups, the economical aspect is playing a role.” Paul Arbab goes even further and suggests that banks that have enjoyed successive years of almost unprecedented success are now being forced to take a long, hard look at their costs. “Previously outsourcing was merely an option, just another way of doing business. Now it is becoming a necessity. I don’t see how else they are going to lower their costs, refocus on their core business and at the same time }

62

paperjam | Avril 2009 | management

08_58_64_Ouverture.indd 60

12.03.2009 17:56:44 Uhr

62 dossier

tion a l u reg age “New encour cing may utsour o the sector” sch rd Delo

Edoua

60

{ have enough bandwidth to address new regula-

tory requirements,” he says.Nobody seems to be in any doubt that new regulation is coming, but Pascal Lanser does not see that as being particularly a technical problem for outsourcing companies – or at least not for IBM. “It will be more of a mindset problem,” he argues. “We have the technical means to carry out tighter reporting. Having that culture inspired in everybody is the most important thing, it is a question of behaviour.”

Mitigating risk IBM was one of the first outsource companies to achieve PSF status – it celebrated the fifth anniversary of its PSF certification in early March – and many others have followed suit. Indeed, it is an essential tool. “PSF status allows financial institutions to mitigate some risks – be they compliance, reputational or operational,” says Arbab. “It reassures the outsourcer. A PSF in Luxembourg it allows the outsourcing company to retain, in the country, whatever segments of the process need to remain here while other segments can be offshored – which allows a company like TCS to bring in economy of scale.” Dominique Thireau says that CSC takes its PSF extremely seriously. “Not only because we want to respect the rules but also because we believe it is a plus in our service delivery – and not only for our Luxembourg customers.” Edouard Delosch, counsel at Linklaters LLP in Luxembourg says that while PSF is a positive thing, outsourcers have to be wary that suppliers must take into account all aspects of

Edouard Delosch (Linklaters LLP)

Luxembourg’s financial legal requirements – from data protection to banking secrecy and anti-money laundering. “Some people may underestimate their importance. There is some overlapping, but there must be full compliance.”

Delosch points to the recent introduction of regulatory frameworks – at a national and European level – as a positive phenomenon. “New regulation may encourage the outsourcing sector,” he suggests. “Regulators are trying to facilitate outsourcing while remaining hands on and ensuring that everything is in order.”

Indeed, banks have spent the last few years focusing on regulatory issues such as Basel II, Sarbanes-Oxley and MiFID – the latter, of course, incorporating very specific clauses regarding outsourcing. “In light of recent events there will be

more regulatory requirements, and the whole industry is going to have to juggle that with a drive to lower costs,” says Arbab. And cost is quite naturally playing a more important role now as outsourcers seek to leverage better deals with suppliers. Dominique Thireau is well aware of how competitive the business is becoming. “This is a hard business, because clients want the lowest cost possible – now more than ever – but they also don’t want to take any risk,” he says. “But financial institutions especially are very concerned about the quality of service. Cost plays a role but so do factors such as responsiveness, availability, Disaster Recovery Planning.” Tanguy Van Overstraeten has some sound advice for companies willing to outsource to a supplier and says they should be very careful in the way they word the draft agreement in rela-

paperjam | Avril 2009 | management

08_58_64_Ouverture.indd 62

12.03.2009 17:56:48 Uhr

63 Dossier

ng i c r tsouost u o n m “In a al the actors de ant f e t ic r o p im re servent a em nce” g a n ma verna go Pascal Lanser and

Pascal Lanser (IBM Luxembourg)

tion to pricing. “They should include the possibility to link it to the value of the market by having a benchmarking clause. This can involve calling upon an independent benchmarker such as Gartner, and should include a specific clause about how they measure the market versus the price they have to pay, but also what is the sanction if the market shows the price is falling,” he explains.

Management and governance That could include the right to request a decrease in price, which Van Overstraeten says is the best option, or even, if they are not satisfied by the price offer, the right to terminate in whole or in part the contract before its normal term.

And, in uncertain times, clients are also looking for flexibility in their outsourcing contracts,

something that Pascal Lanser at IBM says is not always easy to facilitate. “A client will get the service they are paying for. If people say we are not flexible, that is slightly misleading – we are flexible but have to assess all the risks linked to a client’s requirements. And that takes some time, which might be seen as being inflexible.” But Lanser says that business model and regulatory restrictions means suppliers cannot bend over backwards to meet a client’s needs, especially if they need to ensure quality. “It is better for both parties to not sign a contract than to sign a bad contract,” he says. “In an outsourcing deal the most important factors are service management and governance – if these two elements work, delivery is usually not a problem.” But Lanser admits that while the cycle of maturity of a contract takes time – between

one and three years depending on the complexity of the environment – the majority of IBM’s contracts are for anything between seven and ten years. “We constantly revise and re-assess contracts, and they are flexible enough to adjust where necessary,” he says. But Van Overstraeten has a stark warning to clients who give up large portions of their IT management to outsourcing. “It is even more important in a time of crisis that the customer should not think that once they have signed a contract, it is over. They should absolutely keep a number of people who can manage the contract. It is a terrible mistake to send all IT employees to the outsourcing provider. They need to retain experienced IT people to judge the quality of the service being provided,” he says. This could also be key in managing the transition if a contract is terminated. “Transition plans should be constantly updated, to make sure the company has a complete exit process,” says Van Overstraeten. Such a plan should allow the client to benefit from the services of the provider but also have a timing out, so that those services are decreased while insourcing back to the company or outsourcing to another supplier. “That is really an issue, because the existing supplier has no incentive to provide the service unless it is carved in stone in the agreement, so they might just do the minimum and look for their next customer.” This also raises the aspect of competition and intellectual property rights. As Van ­Overstraeten explains, a supplier will be reluctant, to say the least, to provide its know-how to a }

64

paperjam | Avril 2009 | management

08_58_64_Ouverture.indd 63

12.03.2009 17:56:51 Uhr

64 dossier

pluse a s i c “PSF r servi in oulivery –for de only g not our and Luxemb s” our stomer cu hireau ique T

Domin

63

{ competitor. But the question of who owns what

intellectual property is driven by negotiation leverage of the parties. Usually all past developments remain under their original ownership.

So off-the-shelf products from the supplier remain their property, and are licensed to the customer, because it doesn’t make sense to ask them to provide ownership on what is their core asset.

“We generally insist, however, that what the service provider develops for the customer, what the customer has paid 100% for, should become the property of the customer. On the other hand we agree to provide a licence back to the supplier, because they need to continue doing business after the end of the agreement. But this is also heavily debated because it can provide an advantage to the customer’s competitors.”

Suppliers, while expanding their service capabilities to help customers avoid splitting their outsourcing between multiple providers, are themselves increasingly seeking leverage in terms of hard- and software partnerships. “One of our strengths is that we are independent, we are not a hardware constructor,” says Dominique Thireau at CSC. “We are not dogmatic; we really want to adapt solutions to the context and requirements of the client. But while negotiating partnerships with software solutions providers and hardware suppliers, our global reach means our weight is quite substantial.” At Tata Consultancy Services, Paul Arbab explains that creating partnerships and consortiums can provide essential advantages

Dominique Thireau (CSC Luxembourg)

when presenting to potential clients. In a multivendor outsourcing model, for example, the various vendors might not necessarily be working hand-in-hand or be in synch to the suppliers’ needs. Indeed, he argues that multiple-vendor solutions might even cause more headaches in requiring that the client has in place strong programme managers, and a larger staff, to be able to manage and follow through with the different vendors. “Whereas a consortium acts as one entity but has gathered the strengths of its different members and can therefore be more robust than the sum of its parts,” says Arbab. “We work with EBRC, for example, and that allows us to offer, through a services catalogue, the hosting and the operations of certain infrastructures. It has been quite successful because it allows you to play off the strengths of

your partner.” Even IBM is not simply using its own assets as it seeks to expand it competences.

The company has been busy acquiring companies specialised in business intelligence, performance management, analytic tools and reporting. The acquisition of ILOG in January is just the latest example of this strategy. The French company provides business process management tools.

Similarly with COGNOS and its performance management and business intelligence software.

“This is the third level of our strategy. Gradually we will integrate all these different building blocks to establish a model that will add value to our serviceoriented architecture,” says Lanser. The goal, after all, is to allow clients to focus on their core business without experiencing what Lanser calls “the pain” of running an IT department.

paperjam | Avril 2009 | management

08_58_64_Ouverture.indd 64

12.03.2009 17:56:55 Uhr

66 dossier

PSF

Un tremplin vers l’étranger Le marché des PSF de support arrive à maturité.

La spécificité de ces sociétés constitue un atout majeur en vue d’un développement de leur activité au-delà des frontières.

Jean-Michel Gaudron (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

C’est par la loi du 2 août 2003 que le législateur a introduit le concept de PSF (Professionnel du Secteur Financier) de support: un agrément donné à des prestataires de services destinés, notamment (mais pas exclusivement) à entrer en relation directe avec le cœur des systèmes opéra­ tionnels des institutions financières (banques et PSF «normaux», dans un premier temps).

Entré en vigueur au 1er octobre de cette même année, ce statut a, depuis, été retouché au cœur de l’été 2007, avec l’introduction de contraintes finan­ cières de base moindres, l’élargissement du domaine de compétence des PSF au secteur des assurances et la création d’une distinction entre opérateurs de systèmes informatiques primaires et secondaires, selon leur niveau d’intervention sur le système opé­ rationnel de l’institution financière.

Parfois mal compris au début de son existence – nombreuses sont les institutions financières qui, dans un premier temps, avaient décidé de ne plus travailler qu’avec des PSF, même lorsque cela n’était pas indispensable – ce statut qui est entré, à l’automne dernier, dans sa sixième année de fonctionnement, a, aujourd’hui, fait ses preu­ ves. Quelque 70 entreprises disposent de cet agrément délivré par le ministère du Trésor et du Budget et emploient environ 7.000 personnes, soit plus de la moitié de la «population» totale des 262 PSF que comptait la place financière au 31 janvier 2009.

«Ce statut constitue un véritable ‘plus’ en termes de qualité de services pour les sociétés concernées, estime Renaud Oury, directeur de CetrelSecuri­ ties, filiale de Cetrel spécialisée dans l’intégration des données financières. Il les amène à devoir se structurer, à apporter des best practices en termes de gestion et de développement opérationnels».

En plein cœur de la crise financière et économi­ que, les perspectives de ces PSF de support ne sont pas nécessairement sombres, bien au con­ traire. Partout, l’heure est à la réduction des coûts et à la réduction des risques: deux volets qui cadrent très bien avec les activités et les compé­ tences de ces prestataires. «Plutôt que le terme

Vincent Ulens (Euroscript Luxembourg)

‘outsourcing’, je préfère celui de ‘mutualisation’, explique M. Oury. Offrir des solutions mutualisées apporte une réponse à l’aspect ‘coût’. Avec nos clients, nous parlons d’un retour sur investissement de 12 à 18 mois réalisé directement. Par le passé, on se basait davantage sur des ROI pouvant aller jusque trois ans».

Deux années «charnières» En matière de gestion des risques, l’établisse­ ment de contrats de niveaux de services (Service Level Agreements, SLA) entre le donneur d’ordre et le prestataire, le tout sous le contrôle pruden­ tiel de la CSSF, permet, entre autres, d’établir des pénalités financières en cas de manquements aux obligations contractuelles, ce qui n’est pas possible dans le cas d’une prestation effectuée en interne. «Pour toutes ces raisons, le statut de PSF constitue vraiment un atout et les deux prochaines

années devraient voir encore davantage émerger les activités d’outsourcing au niveau financier».

Les acteurs du marché ne doutent pas de l’aspect «charnière» des ces deux années à venir, à l’heure où il n’est sans doute pas une seule société qui ne se pose pas la question de l’externalisation d’une partie de la gestion de son informatique. «Plus personne n’a, aujourd’hui, des équipes de nettoyage et de moins en moins disposent de leur propre parc de voitures, constate Vincent Ulens, directeur général d’Euroscript Luxembourg. Pourtant, en matière informatique, il y a encore des réticences à faire gérer son infrastructure par des tiers. Gérer de telles informations d’une manière efficace doit être fait par des sociétés spécialisées, dans un cadre confidentiel et dans le respect de certaines règles.

La période actuelle le montre et les sociétés vont progressivement passer à l’action. On observe, par exemple, de la part de nos clients, le besoin de rece-

paperjam | Avril 2009 | management

08_66_68_PSF.indd 66

12/03/09 10:40:41

67 Dossier

Association des PSF

objectif double

er, g n a étr SF «A l’tatut P le s nstitue co ément l un é ivementr». t posienciateu ér diff Renaud Oury

A la tête, depuis bientôt un an, de l’association des PSF de support, Nicolas Buck et toute son équipe travaillent sur deux objectifs très précis. Le premier est de pouvoir établir une relation pérenne avec un interlocuteur privilégié et unique au niveau du gouvernement, sachant que les PSF de support naviguent entre IT et place financière. «Nous cherchons un dialogue constant avec le gouvernement, mais aussi avec l’Université et les centres de recherche publics, qui sont les deux autres piliers de développement de tout cluster, précise Nicolas Buck. Nous devons donc structurer ce dialogue». Le second objectif concerne le débat sur l’archivage électronique. Car le règlement grand-ducal en vigueur depuis 1986 ne prévoit pas la possibilité pour un tiers de procéder à des archivages électroniques. «Toute la question est, aujourd’hui, de définir cette possibilité et de prévoir une valeur probante de ce document en cas de conflit juridique. Le Luxembourg est le seul pays qui a créé ce statut de PSF de support et pourrait être aussi le premier à créer un cadre très clair au niveau de l’archivage et de toutes les questions de dématérialisation qui vont avec». J.-M. G.

Renaud Oury (CetrelSecurities)

voir une information plus rapide, plus fiable, en toute confidentialité. Or, la gestion de cette information ne pourra bientôt plus se faire en interne, car les développements coûteront trop cher pour pouvoir assurer la même exigence de qualité que ce que nous, prestataire externe, pouvons garantir».

de qualité et de sérieux dans la relation que l’on peut établir avec eux».

Là aussi, un premier travail d’information est nécessaire, ce statut de PSF n’étant pas nécessai­ rement bien connu, voire compris. «Mais à partir du moment où l’on commence à expliquer ce que cela implique et le rôle joué par la CSSF, l’intérêt est Une brochure officielle réel. Au Luxembourg, dans la mesure où il est obliCette exigence de qualité et le cadre rigoureux gatoire pour certaines activités, le statut PSF ne imposé par la CSSF dans lequel évoluent ces PSF constitue pas un élément positivement différenciaconstituent, aujourd’hui, un atout supplémen­ teur. En revanche, il l’est vraiment à l’étranger, taire pour s’ouvrir à l’international. Car ce «label» constate Renaud Oury. Le premier argument venPSF, unique, commence à rencontrer un intérêt deur reste tout de même la qualité de service, mais certain au-delà des frontières. «Il constitue un c’est un élément qui est rapidement mis en avant. moyen supplémentaire pour rendre la place finan- Quand nous reprenons l’activité de nos clients, il est cière plus crédible au sein de l’Union Européenne, important pour eux de savoir que notre salle de estime M. Ulens. Nous le sentons et cela nous aide serveurs ne se trouve pas dans un garage, mais dans notre approche vis-à-vis de clients étrangers. qu’il existe une solide structure tout autour, avec, Nous pouvons leur garantir la même exigence de surcroît, le contrôle de la CSSF. Ça apporte néces-

sairement un plus et nous le constatons surtout chez nos clients suisses».

D’où l’importance d’assurer la promotion inter­ nationale de ce statut, aussi bien pour attirer les clients potentiels que pour convaincre les presta­ taires internationaux de l’importance clé de la place luxembourgeoise en la matière. Et c’est là un des chantiers majeurs sur lequel travaille l’Association des PSF de support, créée en 2006.

Son premier président, Pierre Hénin (managing director de Sun Microsystems Financial Sector) a passé le relais, en mai dernier, à Nicolas Buck (administrateur-délégué de Victor Buck Services qui, pour l’anecdote, fut la première société à obtenir, en octobre 2003, un agrément en tant que PSF de support). «La grande majorité de nos membres dépendent de grandes sociétés informatiques mondiales, explique le nouveau président.

Au niveau d’un groupe, l’entité luxembourgeoise }

68

paperjam | Avril 2009 | management

08_66_68_PSF.indd 67

12/03/09 10:40:47

68 dossier

67

{

aura peut-être du mal à attirer le business de son confrère basé dans un autre pays, pour des simples raisons de conflit d’intérêts ou de reporting. Le cas peut être différent si nous adoptons une stratégie de développement, ou si le secteur peut compter sur le soutien d’un ministre pour vanter les mérites de l’industrie au niveau du siège de la maison mère. C’est un rôle que le ministre Frieden pourrait clairement tenir».

Et puisqu’il faut bien commencer quelque part, une brochure d’information de 16 pages a été éditée, détaillant le contexte et les obligations légales et réglementaires liées aux activités d’outsourcing au Luxembourg.

vonse a s «Nouxpertislle e u une xiste n s». r ’e qui nt ailleu par Nicolas Buck

Maintenant ou jamais Evidemment, le climat actuel n’est pas le plus favorable à la construction d’une relation sur le long terme, alors que, pour beaucoup, la priorité est d’éteindre les incendies les uns après les autres. Mais la base est là et c’est en ce moment qu’une grande partie de l’avenir se joue. «Nous avons une expertise qui n’existe nulle part ailleurs, insiste M. Buck. Ce statut de PSF, au départ, était surtout basé sur une niche de souveraineté, le secret bancaire, et la possibilité offerte de pouvoir partager une partie des données avec un tiers. Dans la mesure où le secret bancaire, à terme, est appelé à évoluer au Luxembourg, toute l’industrie devra alors se vendre plutôt au travers de ses compétences. Et c’est maintenant qu’il faut les développer».

Le contexte général actuel pourrait également affiner, voire assainir le marché. Les processus de décision sont plus longs, et pourraient ne pas laisser la possibilité aux plus fragiles de survivre longtemps. «Pour des décisions qui, il y a un an, se prenaient en quelques semaines, cela peut désormais prendre de longs mois, même pour des dossiers relativement petits, note M. Oury. Nous travaillons alors davantage sur des projets devant fournir un ROI assez rapidement. Et comme le principe d’externalisation se base avant tout sur la confiance, on peut supposer que cette confiance, qui est, par essence, longue à établir, sera plus facilement accordée à des acteurs en place depuis longtemps plutôt qu’à des nouveaux entrants».

Nicolas Buck (Association des PSF de support)

Développements

L’art de la combinaison Difficile à dire si l’émergence du statut PSF a provoqué un bouleversement dans le marché de l’outsourcing au Luxembourg.

Mais il est clair que ce statut constitue un des piliers d’une certaine nouvelle donne qui se profile. «Le bouleversement peut venir en combinant le statut de PSF avec les développements technologiques tels que le SaaS (Software as a Service, ndlr.), indique Jean Racine, sales mana­ ger chez Euroscript Luxembourg. Il est aujourd’hui possible de développer des services transparents à partir de n’importe où. Un client à Nantes, Munich ou Bruxelles peut stocker au Luxembourg ses informa­ tions, ses fichiers clients, ses bases de

données et bénéficier des mêmes services qu’un client sur place. Mais il a, en plus, la garantie d’un niveau de sécurité et de protection de l’information, que ce soit sur le plan légal, technique ou juridique.

C’est cette conjonction-là qui va sans doute bouleverser le marché. Surtout que, au final, si la plus-value de l’institution financière s’établit au travers de la livrai­ son d’un document de qualité à son propre client, ce n’est pas le document en luimême qui constitue de la valeur, mais c’est tout le travail qui a été fait pour établir ce document. Occupez-vous de vos clients et laissez les PSF de support s’occuper du reste». J.-M. G.

paperjam | Avril 2009 | management

08_66_68_PSF.indd 68

12/03/09 10:40:53

Annoncesimple_NGRstar_PPJ:Mise en page 2

13/01/09

9:24

Page 1

Use the stars to find your way

Independent and specialized in the financial sector, NGR Consulting provides consulting services to leading financial institutions helping them to improve their business performance.

Combining business expertise in Fund Services, Private Banking & Asset Management with deep understanding of market trends, we work closely with our clients to design innovative business strategies and solutions which deliver quick added-value results.

Need to experience a new idea of consulting? Contact us at info@ngrconsulting.com

PARC D’ACTIVITÉS DE CAPELLEN 38 RUE PAFEBRUCH L-8308 CAPELLEN LUXEMBOURG

BUSINESS CONSULTING • TECHNOLOGY CONSULTING • PROFESSIONAL RESEARCH

www.ngrconsulting.com

70 dossier

ser e i l a im atiqu t p O « orm ttre f n i son t permes coûts doi ire le ble édu ensem une r e d ’ l’ sur tivité d». ac prise ’ l e d ntre re) e re Pa

Stratégie

Ouvrir son IT pour gagner en flexibilitÉ

Pier

Aligner son informatique en fonction de ses besoins et migrer vers une architecture ouverte, orientée services: en période de crise, voilà l’approche à adopter pour réduire ses coûts et être prêt pour accueillir des solutions toujours plus innovantes. Pour aller de l’avant.

Sébastien Lambotte (texte), Eric Chenal / Blitz (Photos)

Comment faire aussi bien que par le passé en dépensant moins? Dans le contexte de crise que tous traversent actuellement, voilà sans doute une question qui taraude de nombreux dirigeants d’entreprises. Et pour y répondre, certains principes généraux tendent, plus que jamais, à s’appliquer: réduction des coûts, avant tout; amélioration de l’efficacité ensuite. Le mieux étant encore de pouvoir combiner les deux.

Chacun en conviendra, la tâche est rude. L’IT, dans ce cadre, peut s’avérer être un allié de poids vers des dépenses mesurées et raisonnées et un gain en efficacité. «Optimaliser son informatique, moyennant certains investissements, doit permettre de réduire les coûts sur l’ensemble de l’activité d’une entreprise et d’optimaliser ses performances, précise Pierre Parel, sales manager technology solutions group chez HP au Luxembourg. Mieux, des solutions IT, grâce à une bonne gouvernance, permettent aujourd’hui d’automatiser une partie du travail humain et, ainsi, de libérer des ressources que l’on pourra réaffecter à des tâches plus essentielles, qui apporteront une meilleure plus-value pour la société». Le message est clair. Mais entre le recevoir, le comprendre et, effectivement, envisager de l’appliquer, il y a un pas de géant que de nombreuses entreprises, dans le contexte actuel,

n’osent pas entreprendre. «Pour entrer dans une démarche de remise en question, de transformation de leur IT vers un environnement plus ouvert et standardisé, les entreprises doivent en comprendre les avantages, explique Johan Pauwels, vice-président, depuis décembre dernier, de Software AG Benelux. Toutes doivent pouvoir voir les changements à opérer dans un contexte de réduction des coûts». Mais la remise en question de son environnement IT, souvent coûteux, présente d’autres avantages et la période difficile que de nombreuses entreprises traversent aujourd’hui semble propice pour procéder aux changements. «La première bonne raison est que de nombreux intégrateurs et éditeurs sont pour le moment à la recherche de business. Il y a donc possibilité de faire pression sur les prix, explique Jérôme Grandidier, CEO de SIT Group Luxembourg. La seconde est qu’effectivement, il y a possibilité, avec une réorganisation rationnelle de son IT, de réduire de nombreux coûts. En externalisant certains aspects et en mutualisant certains modules et applications».

En période de crise, ceux qui disposent d’une infrastructure IT flexible, ou la mettront en place, pourraient réaliser de réelles économies, et exploiter au mieux de nouvelles opportunités commerciales. Aussi, quelle est l’approche gagnante, les technologies et applications à élever au rang de valeurs sûres pour, au mieux, aller de l’avant?

Il semble qu’il faille jouer sur plusieurs niveaux pour faire de ses infrastructures informatiques un outil efficace du développement de son entreprise. Le niveau stratégique, avec l’importance d’aligner sa gestion IT en fonction des objectifs poursuivis par l’entreprise, est sans doute le premier d’entre eux. «L’année 2009 sera difficile. Et les entreprises auront pour objectif premier de retenir leurs clients et d’aller en chercher d’autres, explique Xavier Chevalier, solution consultant d’HP Belux. Pour ce faire, toutes devront améliorer leurs processus business et créer de nouveaux services toujours plus compétitifs. Tout cela devra être soutenu par l’IT. Des infrastructures déjà difficiles à gérer risquent de se complexifier».

L’IT au service du business Aussi, afin d’éviter des lourdeurs tant au niveau applicatif que hardware, ainsi qu’une augmentation des coûts, il est aujourd’hui primordial de penser son IT autrement et de le faire évoluer vers une architecture plus flexible et modulable, orientée services (SOA). «Il faut que l’IT puisse répondre, avec la plus grande flexibilité et dans les meilleurs délais, aux attentes du business, explique Johan Pauwels. Pour y parvenir, il faut se focaliser sur les business process management, avec derrière tout cela une exigence de bonne gouvernance IT. Le BPM permettra à l’entreprise d’avoir

paperjam | Avril 2009 | management

08_70_72_Techno.indd 70

12/03/09 14:32:48

71 Dossier

dants, n e P « temp rg, g n o u l mbo nchère e x u à L sure e». eu iqu il y achnolog ier te Jérôme Grandid

Pierre Parel (HP)

Jérôme Grandidier (SIT Goup)

une meilleure maîtrise sur son business, une vue globale, à travers des indicateurs, de la situation.

Il est plus que jamais important, dans un contexte instable, de savoir à tout moment quels sont les besoins et ce qui ne va pas». Savoir ce que l’on fait et où l’on va, c’est aussi mesurer les risques, et voir comment y répondre au mieux.

Disposer d’une modélisation de ses processus business est donc une condition nécessaire et préalable à toute modification d’envergure de son IT. Après, seulement, il apparaît opportun de faire évoluer son IT vers des architectures orientées services. «Au sein d’un même département IT, une mauvaise collaboration entre la stratégie, sa mise en œuvre à travers le développement d’applications et la gestion de ces dernières d’un point de vue opérationnel, rend très difficile l’alignement de l’IT sur les besoins du business. Si bien que des coûts conséquents, et pourtant évitables, se font ressentir», constate Pierre Parel. C’est donc, avant tout, vers une meilleure dynamique entre les différents domaines et services de la gestion IT qu’il faut se diriger. «Ceci afin d’avoir une meilleure vue globale sur ce que l’on fait, d’établir un meilleur suivi et des collaborations au sein même des différents domaines IT, qu’il s’agisse de la stratégie, du développement ou de la gestion opérationnelle, explique Xavier Chevalier. Un système intégré, entre les divers domaines de l’IT, ouvert et modulable permettra un meilleur

contrôle et suivi des orientations stratégiques prises, offrira une meilleure approche des orientations stratégiques à prendre, et donc un gain d’efficacité».

Hardware

ÉVITER DE S’ENFERMER

La fin du développement personnalisé Avec une architecture orientée services chaque action de l’IT est définie comme un service indépendant qui interagit avec d’autres. L’architecture sera telle que lorsque le business désirera prendre une nouvelle orientation business, l’IT sera à même d’apporter les améliorations nécessaires au processus, de cibler et d’opérer le changement beaucoup plus facilement. De nombreux services pourront être automatisés et l’entreprise gagnera en efficacité. L’externalisation du hardware et des softwares sera de la même manière facilitée.

«Pendant longtemps, à Luxembourg, il y a eu surenchère technologique, une sorte de prestige, qui poussait chacun à développer lui-même ses propres applications et solutions. Ce qui représentait un coût important pour une plus-value qui, au final, s’avérait moindre, explique Jérôme Grandidier.

Aujourd’hui, avec la crise, ce temps est révolu». Et cela pour de nombreuses raisons, et non des moindres.

«Disposer de son propre environnement et poursuivre à faire un développement personnel et unique ne nous apparaît certainement pas être le bon choix, explique Johan Pauwels. Parce qu’un système de ce type, va coûter plus cher, tant en mainte- }

72

Migrer vers une architecture basée sur l’applicatif est une chose. Face à la crise, les rapprochements entre entreprises ne sont et ne seront pas rares. De même, dans le secteur financier, on s’attend à de nouvelles mesures légales exigeant plus de transparence. Dans ce cadre, on le comprendra, de nombreux départements informatiques seront sollicités pour trouver les meilleures solutions dans les délais les plus brefs. Une infrastructure ouverte ne sera alors pas un luxe. «Sur les technologies à mettre en place en interne, le hardware, il faut aussi veiller à ne pas se retrouver coincé par un système trop rigide, explique Pierre Parel (HP). A ce niveau aussi il faut opter pour des technologies ouvertes, qui peuvent garantir une interopérabilité optimale, supporter, par exemple, plusieurs systèmes d’exploitations».

Il serait effectivement dommageable d’investir dans des systèmes aussi bons soient-ils, pour se rendre compte, trop tard, que l’on perd en marge de manœuvre.

«Les technologies à mettre en place ne doivent pas être exclusives, explique Johan Pauwels (Software AG). Elles doivent pouvoir accueillir les meilleures solutions qui existent sur le marché, peu importe leurs origines, leurs développeurs». S. L.

paperjam | Avril 2009 | management

08_70_72_Techno.indd 71

12/03/09 14:32:59

72 dossier

us l p e arl ment, p e n «On estisseûts d’invis de connel». ma ratio pé Laurent Saeul en o

Laurent Saeul (Siemens Enterprise Communication)

71

{ nance qu’au niveau de la consultance. Par ailleurs,

pour faire preuve d’une plus grande flexibilité, et donc compétitivité, il est important de migrer vers des environnements ouverts, permettant une interopérabilité optimale».

Des applications pourront dès lors être externalisées sous la forme de services. Des plates-formes applicatives de type Software as a Service (SaaS) apparaissent progressivement sur le marché. «Il est possible de bénéficier d’applications standardisées sous forme de services fournis par un opérateur externe, explique Jérôme Grandidier.

Des applications qui pourront être modulées en fonction des besoins de l’entreprise. Celle-ci pourra donc bénéficier de tout ce qui a été développé par d’autres, d’une expertise en la matière, sans avoir à prendre en charge la gestion de ces applications.

Le tout pour un coût mutualisé».

à implémenter, explique Laurent Saeul, managing director de Siemens Enterprise Communications Luxembourg. Aujourd’hui, nous proposons à nos clients des solutions en communication IP, voix, vidéos et data, qu’il est possible d’intégrer facilement et de manière transversale aux processus business d’une entreprise. A condition, évidemment, qu’ils aient au préalable migré vers une architecture orientée services. Tout en leur proposant de migrer d’une communication classique vers les technologies IP, nous les accompagnons d’un monde hardware vers le software».

Et plus que d’intégrer ces solutions applicatives permettant d’établir des modes de communication plus efficaces et une réduction des coûts opérationnels liés à la mobilité, Siemens Enter-

prise Communications propose aussi ces solutions sous forme de services. L’entreprise a le choix. Elle peut ou implémenter ce genre de solutions en interne, ou utiliser simplement les applications qui y sont liées et qui sont mises à disposition par SEN, en tant qu’opérateur externe.

A ce niveau, le client peut les moduler en fonction de ses attentes. «Dans ce cadre, on ne parle plus d’investissement, mais de coûts en opérationnel, explique Laurent Saeul. L’entreprise saura de manière déterminée ce que lui coûtera le service mois par mois, année par année. D’autre part, le client n’aura plus à charge les coûts de maintenance ni à se soucier des mises à jour inhérentes aux applications. Enfin, l’entreprise va gagner tout simplement en flexibilité».

Communication unifiée Ainsi, un développeur tel que Siemens Enterprise Communications (SEN), spécialisé dans les technologies de la communication et de mobilité pour les entreprises, propose des solutions de communication unifiée faciles à implémenter grâce à une approche ouverte au cœur des processus business des entreprises. «Le déploiement et les possibilités offertes par les architectures ouvertes, orientées services, offrent des opportunités importantes faciles

Enquête

Transparence, flexibilitÉ, modernisation Dans quelle mesure les entreprises se sentent-elles concernées et interpellées par une remise en cause de leur IT? En octobre 2008, Software AG a voulu répondre à cette question et a mené une enquête auprès de plusieurs banques et compagnies d’assurances.

Les résultats de cette enquête révèlent que, pour la plupart des personnes interrogées, l’IT est considéré comme une ressource stratégique. Et non plus, comme ce fut le cas par le passé, comme avant tout un centre

de coûts, un mal nécessaire. Les conseils d’administration, selon l’enquête, semblent partager de plus en plus la même vision.

Par ailleurs, transparence, flexibilité et modernisation de l’IT constituent des objectifs majeurs et plus de 60% des répondants mettent actuellement en œuvre des projets de gestion des processus opérationnels. Des projets permettant de gagner en efficacité pour l’entreprise et en facilitant la gouvernance. S. L.

paperjam | Avril 2009 | management

08_70_72_Techno.indd 72

12/03/09 14:33:05

1PPJ.indd 1

19/01/09 10:32:10

74 dossier

ne u e r «Fai ose ch n’est on iste, t n o al d i c é p à pas ­s’est déj c re . d n e ­pr ques» is ers r s e d emele Rudy H Risk management

Vive la crise!

Les turbulences actuelles imposent une remise à plat de la gestion des risques financiers et opérationnels. Après les grands chantiers réglementaires, les professionnels du secteur ont encore du pain sur la planche.

Nicolas Raulot (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

Faire de la crise une opportunité n’est pas un vain mot pour tout le monde. Car si les banques et les entreprises traversent des difficultés financières, elles doivent dans le même temps revoir une gestion des risques dont les insuffisances ont éclaté au grand jour. Le plus souvent, sans pouvoir se passer de l’expertise de spécialistes (sociétés de conseil, éditeurs de logiciels...). «Ayant été impliqués dans de nombreux autres projets, nous pouvons faire partager notre expérience et mettre en place des solutions de façon plus efficace», estime Nathalie Mège, senior manager chez Accenture Financial Services, responsable de l’offre de gestion des risques pour le Benelux. Les leaders du consulting (Accenture, Deloitte, Ernst&Young, IBM, Atos Origin...) traitent des problématiques locales, mais s’appuient sur leurs réseaux internationaux. «Comme la City a été affectée avant le Luxembourg par la crise, nos collègues de Londres nous ont fait remonter des informations utiles», précise Robin Marc, manager chez Accenture Financial Services.

Même approche du côté d’Atos Origin, qui développe une activité conseil au Grand-Duché en coordination avec les bureaux français, néerlandais ou britannique, appelés à participer à des missions ponctuelles. «Un consultant extérieur jouit d’une plus grande liberté pour pointer les dys­

fonctionnements d’un établissement», ajoute Nordine Garrouche, associate director chez NGR Consulting.

Présente à Bruxelles, à Paris et aux Pays-Bas, cette société de conseil établie au Luxembourg est spécialisée en finance et positionnée sur trois segments: banque privée et asset management, fund services, capital markets.

Outils de contrôle plus pointus L’objectif est de répondre aux nouvelles priorités des clients en proposant des outils de contrôle à la fois plus pointus et moins chers qu’avant la crise. La démarche commence par le dialogue.

Il s’agit d’établir un état des lieux, une cartographie (pour employer le jargon du métier) qui tient compte des normes réglementaires et de l’appétit pour le risque de chaque établissement.

Dans un deuxième temps, «nous émettons des recommandations pour mieux identifier et mesurer les risques, proposons des outils pour ‘monitorer’ l’évolution de ces risques, mettons en place des pro­ cédures pour pouvoir réagir, prendre des décisions», détaille Nordine Garrouche. Une fois le cahier des charges défini, vient la phase des moyens informatiques. «Les clients peuvent choisir une solution logicielle développée en interne ou bien disponible sur le marché. Nous identifions les différents fournis­ seurs et procédons à un appel d’offres. Nous accom­ pagnons les clients dans l’évaluation des solutions proposées et dans la phase d’intégration», explique

paperjam | Avril 2009 | management

08_74_76_Risk.indd 74

12.03.2009 14:44:10 Uhr

75 Dossier

randde g e L t « r es on a e g n ’ da re qu ire croi ien à fa mis r st plusd on s’e é avec quannformit es». ) o m c r n o g e les nuche (NRG Consultin o e Garr

Nordin

Rudy Hemeleers (Atos Origin)

Nordine Garrouche (NGR Consulting)

Nathalie Mège. SAS, Fermat, IDS Scheer, Clearpriority font partie des éditeurs de logiciels spécialisés. Née en 2008 d’un spin off de la société belge Aprico Consultants, cette dernière vient tout juste de s’implanter au Grand-Duché. «L’inté­ gration, c’est développer des applications, les para­ métrer en fonction des besoins métier, construire et tester des interfaces. Nous proposons à nos clients une offre de service qui va de la conception à la maintenance», décrit Rudy Hemeleers, business manager chez Atos Origin.

Au programme des réjouissances: les risques financiers. C’est sur cette question que planchent les gouvernements du G20 dans l’optique du sommet de Londres le 2 avril. «La crise a mis en évidence le problème des modèles mathémati­ ques et des hypothèses à partir desquelles ils avaient été construits», souligne Olivier Granboulan, asso­ ciate director business development chez NGR Consulting. Qui avait prévu, par exemple, que les indices de volatilité boursière crèveraient les plafonds du 11 septembre 2001 et resteraient pendant des mois au-delà de ces niveaux record?

Nordine Garrouche souligne deux défaillances à l’origine du credit crunch. La première provient selon lui des agences de notation qui, malgré leur expertise en matière de risque de crédit, «se sont lourdement trompées dans l’appréciation des pro­ duits complexes. Nous allons vers une réforme du statut de ces agences, et la résolution de leurs con­

flits d’intérêts». Deuxième défaillance: la préven­ tion du risque systémique et l’échec de Bâle II. Etabli par le Comité de Bâle à partir de la fin des années 1990, ce dispositif prudentiel définit des ratios de solvabilité, c’est-à-dire le montant de fonds propres requis pour couvrir le risque de crédit de la banque. «La problématique de la liquidité a été mal évaluée dans ce modèle. Allonsnous vers un Bâle III? Il y a en tout cas l’idée que la régulation va être remise à plat, avec une extension du périmètre de supervision aux produits dérivés et aux hedge funds», poursuit Nordine Garrouche.

Know your customer Si Accenture pointe également une mauvaise appréciation du risque de liquidité, le cabinet insiste sur la nécessité de stress tests appro­fon­ dis: «Les stress tests doivent s’élargir à plusieurs variables et tenir compte de la corrélation des diffé­ rentes variables entre elles», expliquent Nathalie Mège et Robin Marc (Accenture). Après l’affaire Madoff et la polémique sur la responsabilité des banques dépositaires, les prestataires de services de l’industrie des fonds d’investissement ont également engagé une réflexion sur leur risque et sa juste rémunération.

Si le risk management fait beaucoup parler de lui, il faut se garder d’y voir un sujet à la mode, signale Robin Marc. Depuis le début de la décennie, de gros chantiers réglementaires stimulent

la fonction, aujourd’hui incluse dans la ligne de métier GRC (governance, risk, compliance). Avant même Bâle II et l’application de la directive Mifid qui a bouleversé la relation commerciale des inter­ médiaires financiers et l’exécution des ordres de Bourse, les banques étaient engagées dans une démarche dite KYC ou know your customer: une gestion du risque de réputation qui faisait suite au 11 septembre 2001. «Cette tendance KYC a été très en vogue sous l’impulsion du GAFI. (Le Groupe d’Action Financière est un organisme intergouvernemental de lutte contre le blanchi­ ment de capitaux et le financement du terrorisme, ndlr.)». «Outre les banques, la démarche de com­ pliance concerne également les entreprises avec la loi américaine Sarbanes-Oxley (sur la compta­ bilité des entreprises et la transparence finan­ cière, ndlr.), et les normes FDA (du nom de la Food and Drug Administration) dans l’industrie pharmaceutique», ajoute Paul Evrard, responsable marketing et partenariats stratégiques chez Clearpriority.

Avec la crise, les institutions financières ressentent la nécessité d’aller au-delà de la réglementation: «Le grand danger est de croire qu’on n’a plus rien à faire quand on s’est mis en confor­ mité avec les normes», avertit Nordine Garrouche.

«Si l’issue du sommet de Londres reste encore incer­ taine, les banques peuvent d’ores et déjà renforcer la gestion de leur risque en fonction de leurs priorités }

76

paperjam | Avril 2009 | management

08_74_76_Risk.indd 75

12.03.2009 14:44:24 Uhr

76 dossier

al, é d i ’ «L ’avoir ôt ep td c’es ue entr, niq ées un ude donn le seu u n e f i a b l e. ce e» sourhérent et co thalie Mège Na

75

{ spécifiques. A court terme, l’urgence, c’est géné­rale-

ment la gestion du risque lié à la liquidité, au collatéral et aux portefeuilles de crédit, souligne Nathalie Mège. Ce qui a été mis en œuvre à l’ins­ tigation des régulateurs doit également apporter de la valeur, déboucher sur un avantage business et une meilleure efficacité opérationnelle». Cette approche influe la gestion quotidienne de la banque, via une allocation de crédit qui reflète mieux les risques encourus (risk-based pricing) et la mise en place d’alertes aussi rapides que possible (early warning indicators). «Notre idée est d’offrir une automatisation de la surveillance (ou moni­ toring) qui permette de faire un contrôle des évè­ nements porteurs de risque le plus rapidement possible, voire en temps réel», indique de son côté Paul Evrard.

Il ne s’agit alors plus de gérer seulement le risque financier, mais aussi le risque opérationnel.

Egalement défini par le Comité de Bâle (Bâle II), comme provenant de défaillances de procédures, d’erreurs humaines, de fraudes..., le risque opérationnel dépasse d’ailleurs le cadre du secteur bancaire et concerne notamment l’industrie qui fonctionne de plus en plus en flux tendus. Depuis le mois dernier, une salariée de Cryospace Air Liquide, fabricant de réservoirs pour la fusée Ariane, est ainsi soupçonnée d’avoir détourné plus de 13 millions d’euros grâce à un système de faux bons de commandes et de fausses factures.

Nathalie Mège (Accenture)

Paul Evrard (ClearPriority)

Pour prévenir ce type de malveillances, «nous mettons en place des règles de corrélation assorties de déclenchements d’alertes si une anomalie parti­ culière se produit. Par exemple, dans un processus de commande, il faut veiller à ce que la personne qui commande la marchandise ne soit pas celle qui valide la livraison ou que la société à qui on passe une commande est bien inscrite sur la liste des four­ nisseurs officiels», explique Paul Evrard.

le mur de la communication entre les experts métier et leurs collègues du service informatique, faciliter le dialogue et renforcer la formation», suggère Rudy Hemeleers.

Autre mot d’ordre, celui d’un retour à la simplicité, tant dans une optique de gestion des risques que de réduction des coûts, deux notions indissociables, selon Rudy Hemeleers: «Il faut revoir la complexité des applications, les moderni­ ser, en finir avec les structures spaghetti, enlever les éléments qui ne servent plus à rien» et qui deviennent autant de facteurs de risque. «La plupart des applications sont mal documentées, connues d’une poignée de collaborateurs qui peu­ vent quitter la société ou partir à la retraite dans quelques années», insiste-t-il. «Le nerf de la guerre de la gestion du risque, ce sont les données. Or, elles sont souvent atomisées dans plusieurs entre­ pôts de données départementaux qui ne dialoguent pas forcément entre eux. L’idéal, c’est d’avoir un unique entrepôt de données, une seule source fia­ ble et cohérente, avec une gestion continue d’amé­ lioration de la qualité des données», estime pour sa part Nathalie Mège.

Baisse des coûts et meilleure gestion du risque passent aussi pour Rudy Hemeleers par un recours plus systématique à l’externalisation des activités annexes. Selon lui, «faire une chose dont on n’est pas spécialiste, c’est déjà prendre des risques».

Briser le mur de la communication Plusieurs grandes tendances se confirment dans la gestion du risque, d’abord celle d’une plus grande implication du management qui doit avoir une vision claire de l’exposition totale et de ses impacts éventuels.

«Le risk management ne doit plus être une chasse gardée de spécialistes», avance Nordine Garrouche.

«Les comités de direction exigent plus de transpa­ rence pour mesurer le risque, la compétence de leurs collaborateurs et prendre des décisions rationnelles plus rapidement», estime Rudy Hemeleers. «Au sein d’une entreprise, les risques sont souvent traités de façon hétérogène par des départements distincts: ressources humaines, finances, IT, sécurité... D’où l’importance de bénéficier d’une plate-forme de détection et d’analyse transversale en temps réel, afin de pouvoir apporter à un évènement de risque critique la réponse adéquate dans des délais rapi­ des», ajoute Paul Evrard. «Il faut également briser

paperjam | Avril 2009 | management

08_74_76_Risk.indd 76

12.03.2009 14:44:35 Uhr

IT is at the heart of each company How safe is yours?

560, rue de Neudorf L-2220 Luxembourg Grand Duchy of Luxembourg www.deloitte.lu Š 2009 Deloitte S.A. Designed by MarCom at Deloitte, Luxembourg

78 dossier

Expertise

Regards croisés L’entrepreneuriat en dix questions et 20 réponses de spécialistes. Business plan, financements, services...

La problématique de risk management prend-elle, aujourd’hui, une importance tout autre pour les directeurs IT? 79

· Jean Diederich, Practice leader ‘payments’ Ineum Comsulting · Fabrizio Romano, Country manager, Fernbach Software 80

Comment la mise en place d’une solution d’ERP répond-elle à une stratégie de maîtrise des coûts à moyen terme? · François Stasse, Account manager, Piton Lux · Philippe Hamtiaux, Country manager, Ordina Luxembourg 82

Des salles de serveur jusqu’aux postes de travail: quelles limites à la virtualisation? · Daniel Charles, Data centre solutions director – Europe, Dimension Data · Jacques André, General and services manager, Systemat Luxembourg 84

Comment adapter les concepts et solutions de storage majeurs à l’échelle des PME? · Robert Roux, General Manager, Systems Solutions Luxembourg · Alain Van Driessche, Storage Sales Specialist, Sun Microsystems Luxembourg 86

Disaster recovery center: quel type de services pour quel type d’entreprises?

Indépendamment des obligations réglementaires et légales, peut-on et doit-on tout archiver?

88

· David Gray, General Manager, I.R.I.S. Luxembourg · Vincent Kolaczynski, Responsable du département Solutions & Scanning, Charles Kieffer

Comment externaliser sereine­ment tout ou partie de sa sécurité informatique?

90

· Laurent Mellinger, Chief technology officer, Dartalis · Carlo Harpes, Managing director, itrust consulting

Comment optimiser ses investissements informatiques pour qu’ils soient compatibles avec les technologies de demain?

92

· Renaud Piersani, Sales Consultant, Computersystems · Sébastien Genesca, Managing director, Logica Luxembourg 94 Dans quelle mesure l’offre luxembourgeoise en matière de datacenter est-elle de nature à être attractive pour des sociétés étrangères?

· Thierry Riester, Sales Manager, SunGard Availability Services Luxembourg · Patrice Roy, Directeur et associé, European Data Hub 96 Quels sont les profils techniques les plus demandés actuellement?

· Nicolas Hurlin, Partner, Schneider Consulting · Audrey Staebler, Recruteur, CTG Luxembourg PSF

· Gary Kneip, CEO, SecureIT · Yves Reding, General manager, eBRC

paperjam | Avril 2009 | management

79 Dossier

La problématique de risk management prend-elle, aujourd’hui, une importance tout autre pour les directeurs IT?

Mettre en place la fonction de risk manager «La crise économique, dans un protection accrue des consomma­ environnement qui connaît une teurs lors de l’offre d’un canal de sophis­tication croissante des mena­ communication à travers un ins­ ces, met les DSIs (ou CIOs) sur la trument de paiement électronique. sellette. D’un côté, il faut réduire les L’article 42 du titre III, informations budgets informatiques, et de l’autre, et conditions, spécifie que la banque il faut augmenter la sécurité infor­ doit informer son client ‘sur les mesumatique. Les DSIs ont souvent créé Jean Diederich res de protection… une description des un poste de RSSI (ou CISO) pour Practice leader ‘payments’ mesures que l’utilisateur de services de gérer les risques liés aux systèmes Ineum Comsulting paiement doit prendre pour préserver d’information. Avec l’augmentation la sécurité d’un instrument de paiede la complexité des systèmes d’information et ment…’ et le titre IV spécifie dans l’article 61, point l’ouverture des systèmes informatiques vers le 4 que ‘sauf agissement frauduleux de sa part, le monde extérieur, les compétences du RSSI doi­ payeur ne supporte aucune conséquence financière vent évoluer vers l’organisation, les processus et résultant de l’utilisation d’un instrument de paiement les métiers. De plus, les métiers doivent faire face perdu, volé ou détourné,...’. Ce qui impose aux aux conséquences d’une menace, faute d’avoir banques de mettre en place la fonction de risk identifié les dangers en amont. Le RSSI devient le manager. Pour le réaliser, ils peuvent recourir à une risk manager du patrimoine informationnel d’une externalisation de la fonction, optimiser les coûts, entreprise, d’une banque. La nouvelle Directive mieux définir la mission au niveau de la direction Services de Paiement (PSD) donne du travail com­ générale et finalement mettre en œuvre des solu­ plémentaire au RSSI. Ceci est lié aux mesures de tions maîtrisées».

De nombreux défis «De nombreux défis technologi­ques et sans dépendre d’un éditeur pour résultent de l’évolution de l’infra­struc­ concevoir les modèles spécifiques à ture informatique des banques. Une leurs besoins. Cela est plus impor­ grande partie des exigences pruden­ tant pour les établissements en phase tielles, comme le stress-testing, deman­ de révision ou de mise en œuvre de dent le rassemblement des systèmes l’ICAAP (Internal Capital Adequacy ou des données qu’ils contiennent Assessment Process), notamment dans en vue d’obtenir une vue holistique Fabrizio Romano la mesure où ce processus vise la des opérations de la banque et des Country manager couverture de tous les risques liés risques inhérents. Chaque établisse­ Fernbach Software aux opérations de la banque, et que ment devrait trouver des solutions ces risques pourraient ne pas s’être afin de modéliser ses propres opérations dans ses vus attribuer de modèle réglementaire. systèmes de gestion des risques, tout en se confor­ Il faut garantir l’introduction au sein des établis­ mant aux dispositions réglementaires. sements financiers de ce règlement au niveau des Pour un éditeur de logiciels, cette situation pré­ processus décisionnels, de la stratégie commer­ sente de nombreux défis dans la livraison de solu­ ciale et de la planification. tions pouvant s’adapter à un environnement aussi FlexFinance Analytix de Fernbach peut complé­ varié. Fernbach Software a introduit une nouvelle ter n’importe quelle solution Bâle II, qu’elle ait été approche à ce défi par la création d’une plateforme développée par la banque elle-même ou acquise analytique: FlexFinance Analytix, permettant aux auprès d’un autre éditeur de logiciels. La solution banques de concevoir des modèles de risque adap­ de Fernbach offre donc une gestion des risques tés à leurs opérations, sans devoir posséder de allant au-delà du Pilier I ou de Bâle II, et réduit les compétences dans le développement de logiciels, perturbations au strict minimum». paperjam | Avril 2009 | management

80 dossier

Comment la mise en place d’une solution d’ERP répond-elle à une stratégie de maîtrise des coûts à moyen terme?

Accompagner la gestion engagées et réalisées telles qu’en­ «La crise est là pour le rappeler. registrées au Service Finances et Pour les entreprises comme pour Comptabilité. En pratique, l’ERP ne les institutions, la maîtrise des coûts nécessite pas de refonte complète est devenue un enjeu majeur. Les du système informatique de l’orga­ ERP sont des solutions informatiques nisation. L’ERP allié à différents outils ouver­tes qui jouent la carte de la permettra à l’université d’optimiser simplification, tant au niveau de la la gestion de ses activités et de leurs communication et de l’échange d’in­ François Stasse coûts. La collecte et l’échange d’infor­ formations qu’au niveau de la ges­ Account manager mations rendront possible l’automa­ tion. La force de Piton réside dans sa Piton Lux tisation de l’émission de com­mandes volonté d’intégrer les besoins du client et ses méthodes de travail puis de l’accom­ dans la limite des budgets autorisés. Les factures pagner dans l’évolution de sa gestion quotidienne. reçues seront comptabilisées via scanning et leur Un exemple concret, l’Université du Luxem­ approbation effectuée par workflows. L’ERP lié à bourg s’apprête à rendre un portail Intranet Multiline via différents outils permettra une accessible à une partie de son personnel via cer­ réduction du coût de traitement de l’émission des tains droits et sécurité. Pour les responsables des ordres de paiement ainsi que de la vérification et activités d’enseignements et de recherches, ce l’encodage automatique des extraits bancaires nouvel outil va permettre, à tout moment, de obtenus par voie électronique.

Notre solution ERP vise à la fois l’optimisation, connaître l’état de réalisation de leur enveloppe financière et de consulter le détail des opérations la bonne maîtrise et une réduction des coûts».

Un vaste panel de solutions l’offre SAP (SAP Business Suite et SAP «La mise en place d’une nouvelle Business All-In-One) et reposant sur solution informatique de gestion inté­ les bonnes pratiques ou best practices grée (ou ERP) revêt généra­lement du secteur industriel. Forte de ses une importance stratégique pour nombreuses implémen­tations, notre toutes sociétés. Les principales moti­ socié­té peut aujour­d’hui proposer vations de ce type de projet en ces des solutions industrielles verticales périodes difficiles sont la sécurité ou de niches (ex: injection plastique). d’une solution capable d’accompa­ Philippe Hamtiaux Les résultats escomptés devien­ gner la société dans ses projets stra­ Country manager nent dès lors plus atteignables grâce tégiques, mais aussi la maîtrise des Ordina Luxembourg au support de nos équipes de consul­ coûts à court ou moyen terme bien souvent associée à la volonté de fort retour sur tants spécialisées.

Ces dernières accompagnent les sociétés dans investissement (R.O.I.). Dans ce cadre de projet, nous proposons une approche visant à revoir les leur refonte organisationnelle et la révision de processus de la société de façon à optimaliser leur processus tout en alignant nos solutions ERP l’implémentation de la nouvelle solution. Ordina en regard des besoins dictés par les activités propose un vaste panel de solutions basées sur principales de la société». paperjam | Avril 2009 | management

1PPJ.indd 1

10/03/09 9:39:41

82 dossier

Des salles de serveur jusqu’aux postes de travail: quelles limites à la virtualisation?

Toute ressource virtuelle nécessite autant, sinon plus, d’attention qu’une ressource physique qui compliquent l’exploitation. Si «Aujourd’hui, tout se doit d’être l’on y associe la complexité de ges­ virtualisé, green, ou les deux. Il n’est tion des licences et l’évolution tech­ pas un produit, un service, un nologique des serveurs capables concept qui ne soit paré de ces nou­ d’accueillir de plus en plus de machi­ veaux habits de modernité. Les ser­ nes virtuelles, il devient difficile de veurs bien sûr, mais aussi les postes savoir exactement qui fait quoi, où de travail, les I/Os, le stockage, la et comment. sauvegarde, la sécurité, le réseau, Daniel Charles Comment profiter des avantages les applications, les systèmes d’ex­ Data centre solutions en minimisant les inconvénients? ploitation… tous sont candidats et director – Europe Tout d’abord, il est important de pla­ l’on trouve de belles références dans Dimension Data nifier minutieusement, analyser le chacun de ces domaines.

Cependant, en prenant l’exemple des hypervi­ parc applicatif existant, les niveaux de services seurs, force est de constater que les possibilités demandés afin de définir l’architecture optimale et de déploiement ne sont pas toujours fidèles aux mesurer les impacts sur chacun des piliers de l’in­ promesses des éditeurs. Même si des avantages frastructure. Ensuite, il convient de ne pas négliger significatifs sont démontrés, nombre de serveurs l’administration et la documentation. Toute res­ restent physiques et les fonctionnalités avancées source virtuelle nécessite autant, sinon plus, d’at­ ne sont que rarement mises en œuvre. La facilité tention qu’une ressource physique. Enfin, il est avec laquelle se déploient les machines virtuelles impératif de rester attentif aux nouvelles technolo­ et les mécanismes automatiques d’équilibrage de gies qui permettent l’unification et l’automatisa­ charge génèrent des phénomènes de prolifération tion de différents îlots de virtualisation».

La limite de la virtualisation commence là où s’arrêtent les réelles compétences solutions proposées et de la com­ «Si l’on voulait suivre la tendance plexité plus importante (mobilité, et être dans l’air du temps, on pour­ volumes, management, etc.), qui exi­ rait dire que la virtualisation n’a pas gent une plus grande maîtrise. de limite et n’a que des avantages: Le plus important lorsque l’on rationalisation des ressources, plus prépare la mise en place d’une solu­ grande flexibilité, réactivité de l’in­ tion de virtualisation est de bien fra­structure et meilleure efficience définir ses attentes et besoins, de les énergétique. La marge de progression Jacques André de cette technologie est énorme et General and services manager objectiver par des moyens de mesure des résultats et de bien évaluer les extrêmement prometteuse, même si Systemat Luxembourg risques. En cas de maîtrise incom­ la virtualisation des serveurs a, par exemple, déjà atteint une certaine maturité. Mais plète de la technologie, les risques présentés par la ce serait trop simple: toute médaille a son revers virtualisation sont presque aussi grands que les et il convient d’être critique. Même si le data- avantages qu’elle promet. Lorsqu’un système occu­ center est assez mature, l’intégration des sys­ pant une place centrale dans l’infrastructure éter­ tèmes y est encore imparfaite et les solutions de nue, c’est toute l’infrastructure qui s’enrhume. management doivent encore évoluer. Du côté des Dans ce contexte, la principale limite de la virtuali­ postes de travail, on ne peut pas encore parler de sation commence peut-être là même où s’arrêtent maturité en raison de la relative jeunesse des les réelles compétences». paperjam | Avril 2009 | management

www.ordina.lu

ORDIN_3728 AD Guide CetD_238x300__Pi.indd 1

12-03-2009 15:58:08

84 dossier

Comment adapter les concepts et solutions de storage majeurs à l’échelle des PME?

Une simplification d’installation et de gestion tructure de stockage adaptée à ses «En termes d’accroissement des besoins. Force est de constater que données, y a-t-il une différence entre les PME luxembourgeoises, tout une multinationale et une PME? comme dans les autres pays d’ailleurs, Tout comme les ‘grandes’entrepri­ appréhendent encore mal ce que ses, la quantité de données à stocker, peut représenter l’accès à une infras­ à archiver et à sauvegarder a été mul­ tructure hébergée. tipliée au-delà de l’imaginable. Les La plupart des constructeurs ont petites et moyennes entreprises ne Robert Roux bien compris l’importance de ce peuvent plus se contenter de protéger General Manager marché et ont complété leur gamme leurs données en les copiant sur un Systems Solutions de stockage en adressant spécifique­ support et ranger ce dernier dans un Luxembourg ment les PME. tiroir. Une entreprise, peu importe sa Les principales fonctionnalités de haute dispo­ taille, qui perd ses données, voit ses activités inter­ nibilité et de fiabilité se retrouvent maintenant rompues de manière inéluctable.

Pour faire face à cette évolution, le chef d’entre­ dans l’offre adressée aux plus petites organisa­ prise a tout d’abord le choix entre un héberge­ tions en s’appuyant sur une simplification d’ins­ ment de ses données (infogérance) auprès de tallation et de gestion grâce notamment à des sociétés spécialisées ou d’acquérir une infras­ interfaces tels que le iSCSI».

Une utilisation simplifiée tion du pool de stockage hybride «La PME, de par sa dynamique et disponible dans les Sun Storage un souci de rentabilité accru, recher­ 7000 combine DRAM, disques SSD che la mutualisation de différents (Solid State Disks) et disques dans le services, mais aussi une forte adap­ même système afin créer des solu­ tabilité à de nouveaux besoins sans tions de stockage très performantes et profonde remise en question budgé­ extensibles offrant les fonctions de taire. Or, si les fonctionnalités ten­ NAS, CIFS, iSCSI et bientôt FC. Par dent à s’accroître sur les modèles Alain Van Driessche ailleurs, un grand nombre de fonc­ d’entrée de gamme, il n’en reste pas Storage Sales Specialist tionnalités logicielles (instantanés et moins que l’évolution d’un système Sun Microsystems réplication des données, par exemple) passe souvent par l’achat de nouvel­ Luxembourg y sont incluses entièrement gratui­ les options ou licences. L’adaptation à la croissance des données et ce, surtout en termes tement. Un autre critère de succès d’une solution de maintien des performances, doit quant à elle, de stockage PME réside bien sûr dans la simplicité faire l’objet d’une attention particulière, car elle d’utilisation. Grâce aux outils graphiques et aux introduit le risque de devoir ajouter ou même rem­ fonctions d’analyse disponibles sur la gamme Sun placer des composants propriétaires très coûteux. Storage 7000, le stockage peut être visualisé, ana­ En tant que contributeur majeur à l’informati­ lysé et optimisé, en temps réel, pour isoler et résou­ que Open Source, Sun mène aujourd’hui la révo­ dre les problèmes avant qu’ils n’aient des lution du stockage ouvert en combinant des répercussions sur l’entreprise, économisant ainsi composants aux normes du marché et des logi­ des centaines d’heures de maintenance de la part ciels Open Source. Basé sur Solaris/ZFS, la fonc­ des administrateurs du stockage». paperjam | Avril 2009 | management

cetrelSecu_anPjam_FEV08_F.indd 1

2/18/08 3:55:28 PM

86 dossier

Disaster recovery center: quel type de services pour quel type d’entreprises?

Des hauts standards de qualité de service «Désormais la plupart des centres de Disaster Recovery font bien plus que d’attendre une hypothétique cata­ s­trophe impactant un lointain centre principal. En effet, ils hébergent des systèmes de traitement de l’infor­ mation opérationnels 24h/24, qui s’appuient sur des moyens de com­ Gary Kneip munication à grand débit permettant, CEO à un coût raisonnable, la mise en SecureIT place d’architecture distribuée (Cluster, SAN synchrone). Ils se déploient par des nœuds situés dans des différents centres de calcul, typi­ quement un centre interne et un centre auxiliaire, le Disaster Recovery Center de jadis. Les raisons pour cette évolution sont multiples.

La densité énergétique progresse rapidement, se situant désormais en moyenne au-dessus de 1000 Watt par mètre carré. En plus, les armoires à refroidissement direct par eau glacée ne peuvent souvent pas être hébergées dans le centre de calcul

interne de l’entreprise, l’incitant à installer des systèmes à forte charge calorifique dans son centre auxiliaire.

Les opérateurs de télécommunica­ tion privilégient également les cen­ tres de colocation, les desservant par des lignes redondantes à haut débit. Les entreprises clientes vont donc déplacer leurs applications nécessitant des hauts débits dans leur centre auxiliaire afin de profiter de ces capacités de communication disponibles.

De plus, les opérateurs de centres de colocation offrent leurs services sous un Service Level Agreement (SLA), garantissant des hauts standards de disponibilité et de qualité de service, et amélio­ rent progressivement l’efficience de leurs infra­ structures de production énergétique et de froid, contribuant ainsi à une optimisation de l’em­ prunte du dioxyde de carbone des entreprises clientes».

Un centre d’expertise en résilience d’activités «De Disaster Recovery Centre, eBRC marché, en externalisant partielle­ est devenu un centre d’expertise en ment ou complètement leurs opéra­ résilience d’activités. Cette transfor­ tions IT, sur une base on demand. mation s’est faite selon un principe eBRC dispose de trois datacenters simple: quand on est capable de pro­ Tier IV, interconnectés et hautement poser des services de co-gestion ICT sécurisés. d’un client après un sinistre majeur, Avec la construction du quatrième quand rien ne va plus, on peut aussi Yves Reding datacenter à Kayl, eBRC disposera proposer ces services de co-gestion General manager de 12.200 m2 de salles IT nettes et proposera plus de 1.000 positions de ICT en permanence, au jour le jour. eBRC secours utilisateurs permettant le eBRC a donc développé une gamme de services qui permet d’assurer l’agilité IT et la basculement complet des opérations d’une entre­ capacité de rebondir d’une entreprise face à des ris­ prise suite à un sinistre.

En outre, de nombreux clients ont confié la ques opérationnels mais également face à l’incerti­ tude du marché. Le monde est de plus incertain. Le gestion de leurs plateformes applicatives à eBRC concept de Résilience as a Service permet, entre pour se concentrer sur leur cœur de métier. eBRC gère alors complètement les applications autres, d’y faire face et se décline comme suit: Les services e-Continuity garantissent la conti­ et les systèmes client en suivant les bonnes pra­ nuité des activités critiques et la protection des tiques ITIL dans les processus de gestion des ser­ vices. données; L’objectif est de faire de Luxembourg la capi­ Les services e-Agility permettent aux entrepri­ ses de s’adapter aux risques et opportunités du tale européenne de la résilience d’activités». paperjam | Avril 2009 | management

ADVERTORIAL Depuis maintenant 80 ans Téléphonie SA marque profondément le monde des télécommunications au Luxembourg et au-delà de ses frontières. Grâce à sa gestion à l’écoute du marché et sa veille technologique avancée, notre société fût le premier intégrateur au Luxembourg à introduire les modèles de contrats de locations et de maintenances sur mesure et à déployer à grande échelle les solutions VoIP dans tous les secteurs d’activité.

Elle fût également le premier partenaire mondial certifié ALCATEL-LUCENT Premium Business Partner.

FROM BELL TO BICS

Téléphonie SA – so much more than voice …

Téléphonie SA ne se limite pas aux solutions voix mais fait évoluer constamment ses compétences dans des domaines tels que les réseaux IP, la sécurité informatique, la sécurité des bâtiments, l’open source et l’intégration de solutions complètes clés en mains.

Téléphonie SA s’investit également dans sa présence internationale en tant que cofondateur du groupe Telkea qui emploie un personnel spécialisé en ICT de très haut niveau et qui est constitué de Téléphonie SA et Netline SA au Luxembourg, Quantum ICT et BeIP en Belgique et Riviera Télécom Services à Monaco.

Système Bell (1877) Source wikipedia

ALCATEL-LUCENT Business Integrated Communication Solution

« Professionnel du Secteur Financier » Chez Téléphonie SA la qualité des services ainsi que la satisfaction des clients sont les préoccupations principales. Elles s’inscrivent dans la culture de l’entreprise et sont officiellement reconnues par la certification ISO 9001 et en début 2008 par l’accréditation PSF. L’un des défis majeurs en 2009 sera de réaliser des économies à tous les niveaux en combinant des investissements intelligents.

Nous avons élargi notre portefeuille de produits et services afin d’aider nos clients à répondre à ce besoin concret de contrôle et d’optimisation des coûts.

INVESTIR POUR ECONOMISER

NOS PARTENAIRES ALCATEL-LUCENT & CISCO Serveurs de communication voix Réseaux informatiques

ETRALI

PABX en TDM et IP pour salles de marché

NICE

Enregistreurs centralisés

VIERLING

Centralisation et Virtualisation

Non stop Laptop Guardian

Green-IT

Open-Source

Managed services

Dynamic enterprise

Nous vous proposons de centraliser d’avantage les serveurs de communication voix, en combinaison avec une virtualisation des applications de télécommunication (BICS). Le but étant d’en faciliter la maintenance et la gestion, de réduire les coûts de réseau public et de licences et de bénéficier de least cost routing et de passerelles GSM centralisées.

Passerelles GSM

AUDIOCODE

Passerelles IP

JUNIPER

Sécurité réseaux

POLYCOM

Audio- et visioconférence

KONFTEL

Audioconférence

ESTOS

Nous proposons un service de power-assessment ainsi que des équipements à faible consommation permettant aux dirigeants ICT d’agir d’une façon éco-responsable tout en diminuant les coûts de fonctionnement de leurs centres de calculs.

La solution NLG d’Alcatel-Lucent vous permet de protéger de façon optimale et continue les données sensibles figurant sur les ordinateurs portables de vos employés mobiles où qu’ils soient dans le monde. A tout moment, vous savez où se trouvent vos laptops, et vous les administrez comme vous le faites aujourd’hui avec les PC fixes installés dans votre entreprise. Vous gagnez du temps, vous réduisez le risque et la vulnérabilité, et restez à l’abri d’une utilisation préjudiciable par de tierces personnes.

Les clients, en temps de crise économique, recherchent des solutions à Return On Investment et Total Cost of Ownership optimales et commencent à envisager des solutions « open-source » … … une de nos réponses : l’IPBX « BeIPBX manager » basé sur Asterisk de BeIP.

Applications téléphoniques sur PC

ABI

Alarme intrusion et cambriolage

CODINE

Protection des biens

AUTEC

Contrôle d’accès et gestion horaire

ADVANCIS & SECURITON

Nos types de services innovants en infogérance et nos modèles dynamiques de financement, comme le prix par port, permettent à nos clients de mieux planifier et contrôler leurs coûts.

Nous saurons faciliter le dynamisme de votre entreprise par des infrastructures unifiées (convergence voix et data) et des outils de conférences voix et vidéo, permettant de réduire le temps et les frais de déplacement.

Plateforme de gestion des bâtiments

CIEFFE & AIMETIS

Vidéosurveillance et –analyse

EYEVIS

Technologies Vidéowall

Conclusion

Par son sens de l'innovation, son expertise technologique reconnue, Téléphonie SA a toujours été leader dans ses différents métiers. Aujourd'hui plus que jamais notre mission est de le rester pour encore mieux vous servir.

88 dossier

Indépendamment des obligations réglementaires et légales, peut-on et doit-on tout archiver?

Avoir recours à l’ e-archiving n’est plus utile de tout archiver sous «S’il n’est pas indispensable forme physique, il est vital et urgent d’archiver tout ce qui entre dans de se doter de procédures et d’outils l’entreprise, il faut néanmoins abor­ performants d’archivage du contenu der avec sérieux et rigueur la con­ électronique d’entreprise et les tech­ servation des informations utiles à nologies IT permettent aujour­d’hui l’organisation. d’archiver, à moindre coût, le con­ Ce critère d’utilité doit s’apprécier tenu d’entreprise. sous l’angle légal (conformité), stra­ David Gray Les avantages sont nombreux et le tégique (capitalisation du know­ledge, General Manager retour sur investissement plus rapide et du know-how de l’entreprise) I.R.I.S. Luxembourg qu’on ne le pense géné­ralement. et opérationnel (accès permanent, sécu­risé et rapide à l’information). La fonction Diminution des coûts, séc­u­risation et pérenni­ d’archivage physique est souvent considérée par sation de l’information, conservation et exploi­ l’entreprise comme une source de coût et de tra­ tation de la mémoire d’entreprise, hausse de la vail supplémentaire, qu’elle soit gérée en interne productivité par l’accès à l’information et le dével­ oppement du travail collaboratif, pression légale ou confiée à un prestataire spécialisé.

Aujourd’hui, l’information électronique prend le et réglementaire sans oublier le respect de pas sur l’information papier, la législation sur la l’environnement sont autant de défis auxquels valeur juridique du document électronique se pré­ sont confrontées les organisations. C’est la raison cise, de nouveaux vecteurs d’informations comme pour laquelle nombre de sociétés intègrent l’e-arle courrier électronique prennent de l’importance: chiving dans leur plan stratégique de knowledge tout ceci fait évoluer la fonction d’archivage. S’il management et de compliance management».

Archiver pour cinq raisons «A la question ‘Indépendamment consulté est une copie électronique, des obligations réglementaires et légal’original ne sort pas de l’archive. les, peut-on et doit-on tout archiver?’, C’est aussi une augmentation de la Mr Kolaczynski répond clairement productivité via la rapidité des ‘oui’. Pour cinq raisons essentielles. recherches, les possibilités de consul­ Outre les obligations que nous impo­ tation 24h/24, la simplicité de ges­ sent la loi ou certaines normes, une tion des droits d’accès, la diffusion entreprise qui ne fait pas d’archi­ Vincent Kolaczynski immédiate du document par mail… vage est une entreprise qui prend le Responsable du département Le gain d’espace est primordial, risque de ne plus retrouver ses don­ Solutions & Scanning comme la réduction des coûts liés Charles Kieffer nées, voire de les perdre. aux copies électroniques. Enfin, cer­ L’archivage électronique répond à tains documents originaux, pouvant cinq problématiques: – le coût que représente dater du début du 20e siècle, sont ainsi préservés l’espace pour le stockage du papier; – un accès des dégradations liées à leur manipulation.

L’expérience et les compétences de CK.Scan­ souvent difficile et limité à quelques personnes; – un manque de sécurisation lié aux risques ning dans le domaine de l’archivage reposent, d’incendie, de dégâts des eaux,… – la lenteur des entre autres, sur notre capacité à scanner des recherches pour retrouver le document souhaité; documents dont la taille varie du ticket de caisse au format A0 (1189x841mm) en passant par les – la dégradation du papier.

C’est prouvé, les entreprises génèrent des cartes postales ou les affiches et sur la reconnais­ masses considérables de documents papier. Les sance automatique des données qui représente scanner et les archiver, c’est l’assurance d’une un gain de temps considérable tout en préservant sécurisation totale des données: le document l’intégrité des informations». paperjam | Avril 2009 | management

sfeir_pub verticale

17/05/06

19:02

Page 1

La signature de vos projets informatiques

• Une expérience de 22 ans dans la gestion de projets informatiques

S F E I R B E N E LU X S . A .

• Une maîtrise reconnue des technologies objet

32A RUE ZENON BERNARD

• Une connaissance métier approfondie du secteur financier • Expertise dans le pilotage de projets • La valorisation de notre Capital Humain par la compétence

L-4031 ESCH-SUR-ALZETTE LU X E M B O U R G T +352 26 54 47-1 F +352 26 54 47 99 i n fo @ s fe i r. l u

La force d’une entreprise s’accomplit par la qualité de ses Hommes.

w w w. s fe i r. l u

90 dossier

Comment externaliser sereinement tout ou partie de sa sécurité informatique?

Se poser les bonnes questions expérience dans le domaine, assiste «Pléthore de services différents le client durant les différentes pha­ ont été développés et les analystes ses du projet: analyse de la situation, n’arrivent plus à classer l’ensemble rédaction du cahier des charges, de l’offre en la matière, tant elle est choix des prestataires et finalement, riche et variée. Bruce Schneier, mise en œuvre du chantier. Lors de expert reconnu en sécurité, exerce ce type de mission, les consultants une classification au-delà des défini­ de dartalis apportent un conseil tions standards: en règle générale, Laurent Mellinger indépendant et avisé, permettant l’entreprise souhaite outsourcer les Chief technology officer d’identifier la solution la mieux tâches qui comportent au moins Dartalis adaptée à chaque client. l’une des trois caractéristiques sui­ En complément de cette offre de conseil, dartalis vantes: elles sont complexes, importantes ou désagréables. La sécurité informatique remplit propose également une offre de service adaptée à l’ensemble de ces trois critères et se pose donc en tous les clients qui préfèrent ne pas externaliser la gestion opérationnelle et le choix des composants candidate idéale à l’outsourcing.

Chaque cas étant particulier, il convient d’ana­ de sécurité. A ceux qui ne souhaitent pas outsour­ lyser quelles seront les tâches outsourcées et cel­ cer partie ou totalité de leur sécurité, le contrat les qu’il convient de garder sous contrôle interne. SiteCare permet de mettre en place la maintenance Dans ce contexte, l’offre de dartalis se compose de l’infrastructure dans le cadre de SLA efficaces et de deux volets. Tout d’abord, une offre d’accom­ clairement définis, ainsi qu’une transparence des pagnement du client dans le processus d’outsour­ coûts avec un renouvellement annuel offrant un cing. dartalis, forte de son expertise et son maximum de flexibilité».

Externaliser intelligemment RSSI. Mais comment externaliser «L’ENISA a fourni un guide d’aide intelligemment? pour externaliser une analyse de ris­ Garder contrôle et pouvoir de ques: n’externalisez pas, si vous décision sur les moyens et le niveau êtes une PME à hiérarchie plate, si de sécurité visé. Transférer les char­ vous avez les connaissances inter­ ges, au rythme où les enjeux sont nes de votre informatique, des maîtrisés (cycle PDCA). Vérifier la employés qualifiés et disponibles, formation et l’expérience des consul­ une faible dépendance ICT, une maî­ Carlo Harpes tants, et surtout leur encadrement. trise IT par une seule personne, Managing director Assurer une présence régulière des trois personnes disponibles plu­ itrust consulting consultants sécurité auprès de vos sieurs jours avec des compétences d’analyse, de leadership, et du métier. Externali­ employés. itrust consulting propose des services sez si votre focus est sur le business, si vous d’assistance vous permettant de recourir: à des n’avez pas d’équipe disponible ou si vous êtes compétences souvent trop ciblées pour être cou­ dans le secteur financier ou dans un autre sec­ vertes par recrutement, aux bonnes pratiques de teur réglementé! Et si vous êtes indécis, abordez sécurité et l’expertise d’autres organismes, à une votre projet en partenariat avec un expert externe. neutralité pour justifier les bons choix de sécu­ Cette argumentation peut être généralisée à tout rité, à la disponibilité de nombreux ingénieurs, le le métier de la sécurité, en particulier au rôle du jour où vous serez attaqués». paperjam | Avril 2009 | management

Même pas d’heure !

Mieux vaut prévenir que guérir, et pour cela notre temps vous est totalement consacré : 24/24 h, 7/7 j !

Votre infrastructure informatique mérite toute notre attention. C’est pourquoi notre service d’assistance existe sous 3 formes. Vous pouvez opter pour une gestion à distance, sur site ou pour une externalisation de vos services IT, ou encore pour une combinaison de différentes offres de gestion. N’hésitez pas à consulter notre site internet pour plus d’informations !

204, route d'Arlon - L-8010 Strassen - Tel. (+352) 31 40 40 1 - Fax (+352) 31 40 42 e-mail: info@systemsolutions.lu - www.systemsolutions.lu

An Service24h_238x300_Chien_PJam.indd 1

11/03/09 11:13:49

92 dossier

Comment optimiser ses investissements informatiques pour qu’ils soient compatibles avec les technologies de demain?

De nouveaux modèles de gestion informatique vent aboutir au développement d’un «Le climat économique mondial ensemble de services externalisés, difficile va obliger les entreprises à mutualisés et standardisés, au rap­ s’orienter vers de nouveaux modè­ port service/performance/coût par­ les de gestion informatique inté­ ticulièrement attractif. Avec VDC-OS grant des concepts novateurs tout (Virtual Datacenter Operating Sysen permettant de maintenir et de tem), VMware propose par exemple faire évoluer l’existant. La première aux entreprises de fédérer les res­ tendance consiste donc à effectuer Renaud Piersani sources informatiques d’un même un transfert des dépenses liées à la Sales Consultant centre, solutions de stockage, ser­ gestion de l’environnement actuel Computersystems veurs et réseaux, par le biais du cloud vers des investissements créateurs de valeur pour l’entreprise, directement liés à ses computing, soit un réseau de calcul distribué dans besoins métiers. L’idée sous-jacente est de cesser lequel le stockage des données et l’exécution de construire la vie de l’entreprise autour d’applica­ d’applications s’effectuent non plus localement, tions monolithiques pour bâtir une architecture mais via un nuage de serveurs et d’ordinateurs logicielle globale décomposée en services corres­ connectés au réseau et/ou à l’Internet.

Agrégés au sein d’une infrastructure virtuelle, pondant aux processus Business de l’entreprise ou les centres de données ainsi gérés offriraient une SOA (Service Oriented Architecture).

Une autre tendance lourde s’affirme, celle du plus grande liberté d’administration, une flexibi­ développement de l’offre en réseau: ASP, SaaS, lité supérieure ainsi qu’une meilleure maîtrise Cloud en sont différentes déclinaisons, qui doi­ des coûts et ressources».

Des atouts pour l’après-crise permis la mise en place de solutions «Cette question doit être, à mon aux ROI intéressants, et leurs évo­ sens, remise dans le contexte de la lutions annoncent des gains d’opti­ crise économique majeure que nous misation supplémentaires (ex: les connaissons actuellement. Comme solu­tions Web 3.0, indépendantes le démontrent de nombreux analys­ de tous systèmes d’exploitation et tes, mettre de côté les stratégies de matériel, faciliteront les chantiers axées sur l’innovation, principal d’automatisation des processus liés moteur de l’industrie IT, est une Sébastien Genesca au front office). Les technologies de erreur. Le tout est de faire les bons Managing director demain nécessiteront des investis­ choix pour que ceux-ci, à court Logica Luxembourg sements dont les délais de récupéra­ terme, génèrent des économies mais également, dans une optique d’après crise, met­ tion seront courts. Ces investissements présentent tent l’entreprise en position dominante sur son un degré de risque élevé, qu’il est nécessaire marché. Dans cette logique, les investissements d’apprécier au plus tôt dans les phases de veille liés à la modernisation des infrastructures ne technologique. Les sociétés ayant intégré dans sont pas à négliger (ex: achats de services basés leur business model, cette stratégie d’innovation, sur le cloud computing, investissement dans du couplée à une gestion financière rigoureuse, se matériel Green IT nécessitant moins d’énergie, verront certainement dotées d’atouts majeurs etc.). Par ailleurs, certaines technologies ont déjà pour l’après-crise». paperjam | Avril 2009 | management

1PPJ.indd 1

12/03/09 16:08:50

94 dossier

Dans quelle mesure l’offre luxembourgeoise en matière de datacenter est-elle de nature à être attractive pour des sociétés étrangères?

Une offre attractive une possibilité future de croissance.

«Il y a quelques années, une pub­ Un autre facteur important d’attracti­ li­cité très populaire vantait les méri­ vité est lié à la qualité du support tech­ tes d’une petite voiture en disant: nique. Pour l’organisation des tests ‘elle a tout d’une grande’. Au Luxem­ annuels, pour les mises à jour, pour bourg, ce slogan est parfaitement les déploiements, pour les tâches jour­ applicable pour le métier du Disasnalières, nous mettons en face de nos ter Recovery IT. Bien que la CSSF clients des équipes techniques com­ impose à chaque établissement finan­ Thierry Riester pétentes, multiculturelles et multi lin­ cier de mettre en place une solution Sales Manager guistes. Le dernier point évoqué est en efficace en termes de datacenter, il SunGard Availability relation avec la petite taille du pays. faut tout de même reconnaître que Services Luxembourg Tout se sait, tout se voit à Luxembourg. l’offre proposée par l’ensemble des compétiteurs est de nature attractive pour les Aussi, il est crucial pour un fournisseur de datacenter d’être performant, respectueux de ses SLAs et clients locaux ou étrangers.

En premier, nous pouvons citer la large pré­ d’apporter à son client une prestation de qualité sence des opérateurs télecom: le futur client a un irréprochable. Ceci est d’autant plus vrai pour une choix étendu, que ce soit en support cuivre ou en activité aussi business critical que la nôtre.

Chez SunGard Availability Services à Luxem­ fibre optique, en réseau national ou international.

Nous évoquerons ensuite la haute valeur techno­ bourg, nous sommes conscients de l’importance de la mission que nous confient nos clients et logique des datacenters du Luxembourg.

Pour les datarooms ou pour les positions de tra­ nous attachons la plus haute importance à la qua­ vail, l’offre proposée au client est basée sur du maté­ lité du service et au respect de nos contrats. Il en riel performant, sur de la redondance active, sur va de notre pérennité sur ce marché».

Une réelle première pour le Luxembourg «Sous l’initiative du Groupe Wagner dans ce domaine, la plus grande par­ (déjà à l’origine des premières réali­ tie de l’énorme quantité de chaleur sations au Luxembourg), un nou­ dissipée par les systèmes informati­ veau datacenter qui sera exploité ques servira à chauffer à grande par la société European Data Hub échelle les quelque 65.000 m2 de bureaux du complexe administratif vient d’ouvrir sur le site du com­ Drosbach attenant. Une réelle pre­ plexe administratif Drosbach à la mière pour le Luxembourg!

Cloche d’Or. Sa construction, entiè­ Patrice Roy Ces caractéristiques permettront rement souterraine, propose une Directeur et associé à European Data Hub de s’allier à surface IT de 5.500 mètres carrés et European Data Hub l’un des plus grands leaders mon­ une puissance de quelque 4 Méga Watts avec une importante extension potentielle diaux du secteur. Celui-ci apportera alors une à terme. Ce datacenter se caractérise, entre autres, expertise et un savoir-faire pour l’exploitation du par une architecture entièrement dédoublée garan­ centre, mais aussi un réseau de connaissances tissant le plus haut niveau de disponibilité, par le pour offrir une très large palette de services à choix d’une technologie des plus sophi­s­tiquées en valeur ajoutée à nos futurs clients.

Il en résultera, pour le Luxembourg, une offre ce qui concerne la sécurité et également par l’inté­ gration des tout derniers dévelop­­pements liés au variée de très haute qualité combinée au statut Green IT. En outre, fait encore rare de nos jours réglementaire résultant de l’agrément dit PSF». paperjam | Avril 2009 | management

#" (11:,5 +, 34:5,1*, (*6.8, 574 /, 6,44.62.4, &4(1+!%7*(/

3ULL$ L]UN EFS PRFMJFRS BDTFURS JNGORMBTJQUFS FN 6UROPF$ PR[SFNT EBNS ,’ PBYS$ DOMPOS[ EF /&’’’ DOLLBCORBTFURS FT EOT[ E]UN DIJGGRF E]BGGBJRFS EF (&) MJLLJBRE E]FUROS& 6N )’(’$ 3ULL :UXFMCOURH G\TFRB SFS ,’ BNN[FS EF PR[SFNDF BDTJVF SUR LF TFRRJTOJRF 8RBNE%5UDBL& SON ?FBM $ PLUS EF (’’ FMPLOY[S BDTJGS SUR LF TFRRJTOJRF LUXFMCOURHFOJS SON STBTUT =>7$ QUJ LUJ PFRMFT E]\TRF BDTJG EBNS LF SFDTFUR GJNBNDJFR SB GJLJBLF 4>3 4ONSULTJNH$ SP[DJBLJS[F FN MJSF Z EJSPOSJTJON EF =ROGFSSJONBL >FRVJDFS

$7// ’79,0)274-

Le saviez-vous?

SON 5BTB4FNTRF =>7 POUR L]JNGOH[RBNDF EF =;6 FT =;9 SFS SOLUTJONS FN 9NGRBSTRUDTURF 1 @NJX$ 9NTFL$ >TORBHF$ ;BJN 7RBMF SFS >FRVJDFS FN 9NGRBSTRUDTURF 1 2RDIJTFDTURF$ 4ONSFJL$ ;BJNTFNBNDF FT >UPPORT$ 9NSTBLLBTJON EF SBLLFS 9?$^

"(.&% $/%( ,#.)&+ *’-, !

WWW&CULL&DOM WWW&MYHLOCULL&DOM WWW&FVJEJBN&DOM

SFS OGGRFS FN >[DURJT[ 1 L]9EFNTJTY FT L]2DDFSS ;BNBHFMFNT$ LF >JNHLF >JHN <N$ LFS COJTJFRS E]FNDRYPTBHF$ SFS OUTJLS EF MONJTORJNH$ SB GJLJBLF 6VJEJBN

WWW&DSCDONSULTJNH&DOM

SON FXPFRTJSF FN <PFN >OURDF 1 4ONTFNT ;BNBHFMFNT$ AORKGLOW$ 3USJNFSS

9NTFLLJHFNDF$ >UJTF 4OLLBCORBTJVF$ AFC ! 2PPLJDBTJON >FRVFR$ ^

SFS OGGRFS 9NNOVBNTFS 1 LF 3FE >JEF ?FRMJNBL POUR LF SFDTFUR IOSPJTBLJFR$ HLOCULL$ LF DOGGRF% GORT [LFDTRONJQUF$ LF 3JO 5BTB 4FNTFR$^

3ULL$ LF PBRTFNBJRF 9? EF NOMCRFUSFS SODJ[T[S LUXFMCOURHFOJSFS TBNT EBNS LFS SFDTFURS PUCLJDS FT PRJV[S$ QUF EBNS LFS 9NSTJTUTJONS 6UROP[FNNFS

3ULL >&2 3ULL =>7 >&2& +’$ =BRD E"BDTJVJT[S 4BPFLLFN : % /*’/ 4BPFLLFN ?FL #*,) +, -0 +, ( 7BX # *,) +, /’ (.

96 dossier

Quels sont les profils techniques les plus demandés actuellement?

Une double compétence technologique et humaine techniques. En termes de fonction, «Actuellement, et ce depuis 12 à 18 les profils techniques combinant mois, les profils techniques les plus des compétences opérationnelles en demandés sont ceux possédant des gestion de projet, dans la mise en compétences fortes dans les technolo­ œuvre de SLA (Service Level Agreegies de sécurité (management de la ment), avant vente et delivery manasécurité des systèmes d’information, gement sont fortement courtisés. gouvernance), matériel et applicatifs Des compétences dans la gestion de de stockage de données, résilience et Nicolas Hurlin la relation client sont souvent continuité (plan de reprise d’activité, Partner demandées aux profils techniques datacenter), solutions de back up et Schneider Consulting et ceux-ci sont véritablement les d’hébergement de systèmes. Nous voyons également apparaître des besoins de com­ plus recherchés, car ils offrent cette double com­ pétence technologique et humaine. Il est très cou­ pétences en matière de paiements électroniques.

Dans le cadre de contrats d’outsourcing et d’info­ rant que ces profils soient en permanence contactés gérance, de nombreuses sociétés du secteur IT se par les chasseurs de tête. Paradoxalement (compte présentent comme des acteurs phares du marché. tenu de la situation économique mondiale), nous Cette rude concurrence entre elles engendre une observons que les sociétés très spécialisées dans situation relativement favorable aux profils qui sont les technologies mentionnées ci-dessus, et celles actives en e-commerce B to C, sont en recherche de ouverts à des opportunités professionnelles.

Il faut mentionner que les profils certifiés sur profils techniques spécialisés pour lesquelles elles des méthodologies comme ITIL sont aussi très sont prêtes à être en concurrence pour recruter le demandés, même si cela correspond plus à des spécialiste stockage, sécurité, delivery ou BCP (Busicompétences plus fonctionnelles que purement ness Continuity Plan)».

Certains profils toujours pénuriques la recherche de candidats, mais il «En ces temps de crise, le recrute­ n’en est rien. Ces profils sont tou­ ment fonctionne au ralenti. La période jours pénuriques. Les candidats sur euphorique de 2007-2008 s’est bel le marché ne sont pas les experts et bien essoufflée. pointus que nous recherchons. Ces Toutefois, notre service RH cons­ profils rares sont toujours en poste tate que certains profils restent tou­ et nous avons bien du mal à les jours fortement demandés sur le en déloger. Les candidats potentiels marché. En effet, dans le domaine Audrey Staebler sont frileux et préfèrent attendre que du développement applicatif, les Recruteur les remous économiques se calment experts nouvelles technologies (par CTG Luxembourg PSF avant de tenter une nouvelle aven­ exemple: J2EE senior développeur ou experts.net) ont toujours le vent en poupe. En ture. Malgré la crise actuelle, dans le domaine des IT Service Management, ce sont plutôt les connais­ nouvelles technologies et autres secteurs de sances plurilinguistiques qui deviennent un pré- pointe, les experts techniques restent toujours requis de plus en plus primordial. Trouver ce type très demandés. Aussi notre service RH doit-il tou­ de profils n’est pas une tâche facile. Nous pour­ jours faire preuve d’une grande créativité pour rions croire que la situation économique facilite attirer les meilleurs talents!». paperjam | Avril 2009 | management

090209_ANN_CASSIS_PJAM_228x140.qxp

12/03/09

15:37

Page 1

L’informatique réussie dans les PME > des services dédiés aux PME

pe e d ur e t a accélér

une initiative de

rf

an orm

ces

> des méthodes spécialement étudiées pour les PME > un label de qualité > un réseau de consultants labellisés et de partenaires de confiance

Te s t e z v o s p e r f o r m a n c e s informatiques en quelques minutes ! Diagnostic en ligne...

>>> www.cassis.lu

22HPPJ.indd 1

12/03/09 17:41:36

98

marc sniukas

Change management

The Luxembourg-born consultant is an authority on corporate development and strategic thinking.

He advocates a radical shift in management styles towards a more facilitative approach.

“Cooperation rather than competition is becoming more important” Duncan Roberts (text), David Laurent / Wide (photos)

The crisis has raised numerous questions about how the business world operates, and especially about long-term versus short-term strategic thinking. Marc Sniukas, Senior Consultant at Doujak Corporate Development in Vienna, says that the crisis requires the implementation of an innovative approach to management. As his colleague, Alexander Doujak, points out in Hard Cuts & New Growth – a new book co-authored with Barbara Heitger – the concept of Un:Balanced Transformation can provide the tools for just such a change. In April, Sniukas will lead a paperJam Business Club workshop on Managing Cuts and New Growth.

How can business leaders adapt to meet the challenges of the crisis – are they being forced to reassess the very core ideals of their business model, to think “outside the box”? “I think the crisis is a good test for business models, to see whether they work or not. And I think it is also a good test of whether your organisation is really capable of adapting, if it is flexible enough to cope with the current challenges. In terms of what is needed from leadership or executives, I don’t think it is a matter of thinking outside the box. What is required is much more a complete change in mindset. People are focused on fire-fighting, short-term measures, on downsizing and decreasing costs such as cutting travel budgets or marketing and training expenditure. I think that is too shortsighted. There needs to be a change of perception

about how to manage a company, moving away from an “I’m in charge” style of leadership to a more facilitative leadership. This involves setting the stage and facilitating the process of getting the work done and incorporating all the networks that exist within a company.

But in uncertain times, how difficult is it to stay focused on long-term visions when many decision-makers have to worry about shortterm survival? “It is very difficult, because we are not used to thinking in both dimensions, what we might call a bi-focal view of things. This is also where the concept of Un:Balanced Transformation comes in. What we saw in our work is that there are change projects where you have to downsize on the one hand, but the downsizing and cost-cutting are not going to give you any competitive advantage in the future, or even in the short term, because everybody is doing it now.

So the question is how you can simultaneously secure the future and build capabilities for growth and innovation for the long term and mid term. Too many people are still sticking their head in the sand and hoping the storm will pass, which I think is not going to happen; well at least not very soon.

Can you briefly outline the “Un:Balanced Transformation” approach and the tools it provides to resolve contradictory targets? “The basic idea is that there is not just one type of change project.

There are different types of situations that require } 100 paperjam | Avril 2009 | management

“Too many people are still sticking their head in the sand and hoping the storm will pass.”

09_98_103_Interview.indd 99

11.03.2009 15:38:34 Uhr

100 interview

Photo: © Doujak Corporate Development

“If the future is uncertain, then people are more willing to take risks and experiment.”

98 { different approaches. These are based on how

CV

Strategic innovation Born and raised in Luxembourg, Marc Sniukas began his career in the music industry while still a student.

He then attended the Vienna University of Economics and Business Administration, where he obtained a Master’s degree in social and economical sciences. After graduating, Marc founded his own training organisation, which he later successfully sold. At Doujak Corporate Development he consults to senior managers on issues of corporate development, strategy, inno­ vation, change management, and leader­ ship across a wide range of industries.

Marc has also run courses at leading busi­ ness schools including Stanford’s Graduate School of Business and the Boston Univer­ sity School of Management. D.R.

urgent change is for the company and how capable the company is of change. Un:Balanced Transformation is a mix of top-down and bottom-up approaches in certain areas, but it is also about how you see change and how you see people. The more traditional approach to change management, for example, would see people as a cost – as is happening now during the crisis with layoffs – whereas the new approach would see people as an asset that you have to use and also engage in the process.

There are two very different mindsets of how change is done. The first is the classic approach, again very top down that might even involve an external consultant coming in to tell you how things should be done. Then you have the more balanced approach that comes from the social sciences, group dyna­mics, organisational development school, which says that nothing has to happen top-down but rather bottom-up. The problem with this softer approach is that it takes a lot of time, whereas the former approach might be faster. But if you choose the hard option you have to worry about having everybody on board. So the Un:Balanced approach is doing all these things and specifically working with tensions.

We believe it is not all about cooperating but it is also good if you have competition among teams because it makes you more innovative and come up with more creative ideas. The new approach does focus on resolving emotional conflicts, because we believe that emotions can be a strong driver or

inhibitor of change, but also creating more cognitive conflicts, for example cutting and growing at the same time and really challenging people.

So conflict can be good? “My guess would be that not allowing conflict to be shown is causing a lot of problems for companies. We tend to think that conflict is something bad, which is not necessarily the case. I had a professor who always said that conflict is the only way to integrate, to bring people together and build a better team.

Anybody who has worked in a team will probably agree that once you have resolved a good conflict, work tends to improve – even if there is another conflict looming on the horizon.

Do you think in the long term the crisis could be an opportunity for a paradigm shift in people’s approach to management and change?

Human instinct and innovation could really come to the fore? “Yes, particularly in terms of innovation. Scientific studies have shown that if things are going badly, or the future is uncertain, then people are more willing to take risks and experiment. Whereas, if things are going well it is more difficult as an executive to try and change the company because people won’t see the need for change. Then again, it depends on your approach – if you are downsizing it may de-motivate people and will not inspire them to } 102 view the long-term possibilities.

paperjam | Avril 2009 | management

09_98_103_Interview.indd 100

11.03.2009 15:38:38 Uhr

Nous mesurons une satisfaction client de 99% Hyosung Luxembourg S.A. produit des fibres pour l’industrie du pneumatique. L’usine ‘textile’ de Luxembourg occupe 320 personnes et fabrique 75 tonnes de produits finis par jour, qu’elle exporte dans 30 pays. Jusqu’à fin 2006, le site appartenait à Goodyear, qui l’a ensuite cédé à Hyosung. Devenue indépendante, Hyosung devait trouver une solution métier intégrée pouvant prendre en charge les achats, les ventes, l’inventaire, la comptabilité et la maintenance de l’appareil de production. La convivialité et le prix de la licence ont joué un rôle déterminant dans le choix de Microsoft Dynamics NAV. C’est Orgavision qui a mis cette solution en œuvre en quatre mois à peine.

Une entreprise, une base de données Les commandes des clients arrivent du monde entier sous la forme de fichiers Excel, automatiquement importés dans Microsoft Dynamics NAV. Ces informations alimentent le programme de fabrication qui calcule les besoins en matières premières et l’affectation des ressources. Pendant ce temps, on prépare la logistique des expéditions. A l’issue du cycle de fabrication, les produits finis – des rouleaux – sont automatiquement transférés du logiciel de production dans Microsoft Dynamics NAV, après quoi le système génère automatiquement les listes de picking.

Toute l’information étant accessible dans un système intégré, Hyosung fait preuve d’une efficacité sans précédent. Le système élimine les doubles saisies et garantit des données constamment à jour.

Pour répondre aux exigences du contrôle qualité imposé par Goodyear, premier client de Hyosung, les informations de chaque envoi destiné à Goodyear sont automatiquement transférées dans le module d’assurance qualité de Goodyear.

Traçabilité et reporting Hyosung apprécie les possibilités de personnalisation avancées et la facilité d’extraction des données de Microsoft Dynamics NAV. Les responsables sont informés en temps réel pour prendre leurs décisions en toute connaissance de cause.

Hyosung est également allé très loin dans la traçabilité de ses produits.

Un historique de production est accessible pour tout rouleau individuel quittant la ligne de production. Côté ventes, chaque facture mentionne

Dynamics NAV nous a “ Microsoft permis d’augmenter la productivité Claude Schott Responsable des achats, Hyosung partenaire d’implémentation de Hyosung

“

personnelle et collective.

aussi le numéro du camion et du conteneur de livraison des produits.

Formation & malléabilité “Facilement adaptable”, indique Claude Schott, responsable des achats “Microsoft Dynamics NAV a été personnalisé suivant les processus et pratiques propres à Hyosung.

Ce n’est donc pas l’entreprise qui a dû changer ses processus. Microsoft Dynamics NAV nous a permis d’augmenter la productivité personnelle et collective.”

Aujourd’hui, la solution intégrée de Microsoft est configurée pour 27 utilisateurs simultanés. Au total, 125 personnes peuvent accéder au système.

Pour former les utilisateurs avec un maximum d’efficacité, Hyosung a appliqué le principe “former les formateurs”. Des utilisateurs clés ont suivi une session interne de 10 jours avant de transmettre leur savoir à leurs collègues.

Orgavision, un partenaire compétent Le premier souci de Hyosung était de trouver un partenaire ICT comprenant l’activité du fabricant. Hyosung a choisi Orgavision, partenaire certifié pour Microsoft Dynamics NAV au Luxembourg.

“La satisfaction de nos clients a considérablement augmenté depuis la mise en œuvre de Microsoft Dynamics NAV. Nous avons mesuré une satisfaction client de 99% quant à la livraison des produits. Avec le recul, nous n’y serions jamais parvenus sans l’expertise d’Orgavision, à qui il n’a fallu que quatre mois pour installer une application métier aussi complexe”, conclut Claude Schott.

Inscrivez-vous sur

www.ultimatemakeover.lu et GAGNEZ une cure de jouvence d’une valeur de

100.000 €*

* Montant sous réserve. La valeur du premier prix dépend de la taille de l’entreprise lauréate.

Vous trouverez le règlement du concours sur le site www.ultimatemakeover.lu

Ultimate Makeover est une initiative de avec le support de:

MS_UMO_ADV_LUX_5618-10.indd 1

11-03-2009 15:58:50

102 interview

“We tend to think that conflict is something bad, which is not necessarily the case.”

100 { But even if new strategic thinking results in

If we talk about creating new markets, much has been made of so-called Blue Ocean Strategy over the last five years. How important is this concept in today’s globalised business environment? “Blue Ocean Strategy and strategic innovation emerged from the fact that the tools being used in strategy these days were created for more stable environments, for long-range planning. They offer a new perspective on how to achieve that competitive advantage. Of course, in the crisis it is probably the last thing that people think about. But if you get your executives and your second or third line managers to think about being ready for the long term, it could be an opportunity. As I said, with cost-cutting it all depends on how you do it – just trimming the travel budget won’t solve any problems because you still have the same business model. So when the good times return you will not have tackled the root cause of the problem, which is probably that you do not have the flexibility to react fast enough to a changing environment.

Are specific characters, certain personality traits, more open to change management than others? “I’m not really a friend of saying that some people are born to be leaders, which was a popular notion in the 1950s and 1960s. There is some work being done on transformational leadership, and connecting that to being more innovative.

Photo: © Doujak Corporate Development

innovative ideas, how do business leaders go about transforming those ideas into reality?

“I still tend to think of innovation as a black box.

Ten years ago everyone said you need to “think outside the box” – which is easier said than done – but what we still don’t have is a framework for innovation, a proper idea of how it could work.

There are different dimensions to innovation.

Firstly there is the content, what do we want to innovate? Is it the basic products and services, the processes of how a company works, or is it at a more strategic level such as creating new markets and new business models? Another dimension is the context, which means you require a culture that is ready to take risks, where failure is accepted because it is a necessary part of the learning process, where you have the right people who are willing to collaborate.

The characteristics required for that would be someone who is an inspirational motivator and can present a purpose to their organisation. That means explaining why the organisation exists and what it does; that it is not just about making money but maybe there is a higher vision of what it would like to achieve. You also need to present an intellectual challenge to people, which is about promoting creativity and innovation as well as coaching and training individual employees.

But a major factor of change is the fear of what is going to happen. Here, too, in the book we address what we call “the logic of emotions”. There are certain phases which a typical change project goes through which includes acknowledging that these feelings exist and that only by addressing them can we allay those fears. If you provide room to discuss these emotions on a broader level, then individuals realise that others have the same feelings and concerns.

You run courses at two American business schools. What marked differences do you note between the attitudes of business leaders in Europe and the United States, and in particular their acceptance of change management?

“The Americans are much more hands-on. In Europe it is more about talking, thinking things through and planning; the desire to have a 100% solution before taking action. Americans are more open to experimentation, the mentality is much more “let’s see what happens and adjust as we go along.” Europeans only want to implement a plan once it is in place.

What sparked your interest in strategy and leadership? “At university I became interested in strategic innovation because it was something new. Originally I was more focused on numbers and control analysis, and I had this very classic view of business as a machine. But then I learned

paperjam | Avril 2009 | management

09_98_103_Interview.indd 102

11.03.2009 15:38:43 Uhr

103 interview

“ I don’t think it is a matter of thinking outside the box. What is required is much more a complete change in mindset.”

Marc Sniukas

Two dimensions

Need and capacity for change

High Securing survival crisis management/ organizational restructuring

Current necessity of change

that it is not all about numbers, but also about humans – the numbers and the plan can be as good as you want, but if you don’t acknowledge the people then it’s not going to work. So my interest in the more social side of organisations became more prominent and now it is all about combining both worlds.

At our company we tend to think of organisations as living organisms and the whole eco-system surrounding them – suppliers, customers, maybe the government, the shareholders; really all the stakeholders.

It is becoming more and more important for organisations to be able to react fast and flexibly to changes in the environment. It is leadership’s duty to encourage collaboration and informal organisation and to provide the tools to enable this across functions, across departments, across business units. Cooperation rather than competition is becoming more important.

The positioning of typical change objectives and concepts in two dimensions can provide clarity about different assessments of planned projects at an early stage.

Radical repositioning strategic turnaround/ organizational redesign Reneval growth potentials Mobilizing adaptability and developmental capacity

Low Low

paperjam | Avril 2009 | management

Learning organiziation market responsiveness Change capability

High

104

Pour soulager les entreprises de leurs charges administratives, les fiduciaires apportent un service complet qui, en temps de crise, constitue une plus-value supplémentaire.

«L’entreprise décide de ce qu’elle délègue.

Mais on ne peut pas tout faire.

Un entrepreneur fait d’abord son métier» Emmanuel Baumann (Ministère des Classes moyennes)

paperjam | Avril 2009 | management

105 Case study

Quelle valeur ajoutée les services fiduciaires peuvent-ils apporter en temps de crise?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de huit entreprises: Jean-Philippe Foury (Deloitte), Marc Meyers (Fiduciaire Générale de Luxembourg), Claude Lucius (Interfiduciaire), Eric Wilhelm (KPMG), John Mills (Maitland), Olivier Dorier (MAS), Philippe Slendzak (Mazars) et Peter Van Opstal (Orangefield).

Fiduciaire

Le partenaire privilÉgiÉ d’une relation de confiance La fiduciaire accompagne l’entreprise depuis sa naissance. La prudence des choix de départ, le métier de référence, la parfaite connaissance des rouages, sont autant de clés de valeur.

Alain Ducat (texte), Julien Becker (photo)

La crise fait faire le gros dos. Et, confrontées aux vents contraires, les entreprises, surtout quand elles sont de taille réduite, cherchent, par­ fois désespérément, des paravents efficaces. Et si, tel l’ami qui est là avec son parapluie lorsque se déverse le déluge, la fiduciaire offrait des pers­ pectives d’abri? «Il y a, en tout cas, une relation de confiance, qui paraît indispensable».

Emmanuel Baumann, premier conseiller du gou­ vernement au ministère des Classes moyennes, observe le monde des entreprises, la venue au monde même. «En moyenne annuelle, nous recevons environ 13.000 dossiers. L’immense majorité concerne des créations d’entreprises, constitutions de société, autorisation d’exercer, modifications, de siège, de gérant, d’objet social . Dans bien des cas, quand ce ne sont pas des cabinets juridiques, par exemple, ce sont des fiduciaires qui préparent ces dossiers». Et ce sont aussi les fiduciaires qui, le plus souvent, s’occupent d’introduire les deman­ des – entre 500 et 1.000 par an globalement – d’aides étatiques pour les entreprises.

«Les règles et les lois sont de plus en plus complexes, pour aborder la fiscalité, la TVA, les aides d’Etat, les régimes de personnel. Se faire assister, pour une PME qui a un métier premier à assurer, c’est important. Et sans doute primordial, voire indis­pensable,

pour la grande majorité d’entre elles. La fiduciaire est souvent un partenaire idéal, que l’entreprise a la liberté de choisir et à qui elle peut confier, selon ses souhaits ou ses besoins, tout ou partie de sa gestion comptable et administrative».

Une fiduciaire, au fond, peut accompagner et assis­ter une entreprise depuis sa conception jusqu’à sa cession, en passant par l’établissement, les autorisations, la domiciliation parfois (pour autant, et c’est important, que la fiduciaire rem­ plisse les conditions requises pour être domicilia­ taire) et, globalement, toutes les étapes annuelles et passages obligés de l’entreprise.

Bien choisir dans un large panel «L’entreprise décide de ce qu’elle délègue». Et, plus encore en temps de crise sans doute, requiert le bon conseil auprès du bon spécialiste. «On ne peut pas tout faire. Un entrepreneur fait d’abord son métier». Mais, pour confier ses affaires à quelqu’un, personne privée ou personne morale, il faut une relation forte, une confiance inébranlable. «Une fidu­ciaire traite des données confidentielles, sensibles, dispose de documents importants et originaux».

Il faut alors être sûr de à qui l’on a affaire, sachant qu’une fiduciaire doit, de par la loi, décliner ses spécificités, sa catégorie. «La fiduciaire comptable, l’expert-comptable et le réviseur, ce sont trois niveaux de compétences différents, délimités par les textes».

Même la «simple» notion de «comptable», parfois relativement floue jusqu’aux abords des années 2000, a vu ses contours précisés par la loi.

«Il y a une belle panoplie de qualités et spécificités différentes à l’intérieur de ces trois grandes catégories. Choisir de recourir à un cabinet en particulier, peut relever aussi des spécialités qu’il a développées». Et il est clair que, dans un créneau des «acti­ vités comptables» qui a vu le nombre d’acteurs multipliés par six ces 20 dernières années au Luxembourg, il faut trouver le bon partenaire, au sein d’un panel qui va de la toute petite structure aux Big Four, sans qu’il y ait nécessairement juge­ ment de valeur selon la taille de la fiduciaire.

«Vraiment, le choix est important, à la base. Il faut être prudent. On doit se renseigner. On peut vérifier l’agrément de la fiduciaire, qui est censée présenter ses références officielles sur ses courriers, par exemple. La réputation d’une personne ou d’une entreprise, ses références, l’avis d’autres clients, le fait que l’on connaisse la personne en privé ou pas, tout cela peut constituer des facteurs de décision. Car la fiduciaire est un partenaire privilégié». Qui peut être très précieux, au moment de choix straté­ giques, d’orientations de marchés, de décisions d’investissement, d’idées d’extension, de diversi­ fication, d’embauches… «Avoir une assistance de gestion qui a un véritable know-how quand on en a le plus besoin, cela paraît incontournable».

paperjam | Avril 2009 | management

10_104_112_case study.indd 105

12.03.2009 15:01:36 Uhr

106 Case study

Quelle valeur ajoutée les services fiduciaires peuvent-ils apporter en temps de crise?

Marc Meyers Partner Fiduciaire Générale de Luxembourg

Jean-Philippe Foury Partner – Tax accounting Deloitte

Prévention, pro-activité et flexibilité feront la différence «Les conseillers habituels de l’entreprise ont naturellement un rôle primordial à jouer en période de crise. Cette règle se vérifie tout particulièrement lors de l’intervention de l’expertcomptable. En tant qu’acteur clé du monde de l’entreprise, celui-ci participe non seulement à la production d’informations financières fiables, mais apporte également son expertise dans un grand nombre d’aspects de la vie de chaque entreprise.

La conjoncture actuelle nécessite plus que jamais d’anticiper les problèmes pouvant survenir lors de l’arrêté des comptes. De par leur nature, les fiduciaires ont vocation de traiter et anticiper ceux-ci ainsi que les problématiques liées à la trésorerie en accompagnant leurs clients dans l’optimisation, le suivi et l’anticipation des besoins et moyens propres nécessaires à ce contexte particulier.

La gestion des ressources est quant à elle une problématique délicate et à multiples facettes. Certaines structures hésitent à embaucher, d’autres sont soumises à des restrictions budgétaires ou bien doivent faire face à une baisse importante de leur niveau d’activité tout en conservant volonté de maintenir intact leur «Une écoute et un une effectif actuel. Les fiduciaires peuaccompagnement vent jouer ici aussi un rôle essentiel à valeur ajoutée en proposant à la fois des mesures par des services d’accompagnement et des méthosur mesure adaptés des anticipant au mieux la ‘sortie crise’. En effet, la mise à dispoaux besoins de sition temporaire de spécialistes de chacun». avertis (IFRS, consolidation,..), la réalisation de formations à domicile taillées sur mesure intégrant à la fois les dimensions comptables, fiscales et légales d’une thématique ou d’un produit particulier ou encore la disponibilité du savoir-faire de ses experts sous forme de Hot Line sont autant d’atouts visant à répondre de manière adaptée aux besoins de chaque entreprise».

Eviter les risques et saisir les opportunités pour PME/I et PSF «En temps de crise, les conseils d’un bon expert-comptable doivent comporter du franc parler et apporter rapidement de la clarté afin de gagner en sérénité. Cette sérénité vous permet d’analyser rationnellement votre situation, de réfléchir avec objectivité, d’éviter ainsi les risques, mais surtout d’être prêt à saisir les opportunités.

Il est important de remettre la comptabilité à sa vraie place et de l’utiliser comme outil de gestion: bilan imagé, tableaux de bord, analyse des ratios, des marges et des délais de paiement; gestion de la trésorerie et des coûts; établissement de budgets et négo- «Gagnez en sérénité ciations avec les banques ou l’admi­ pour saisir les nistration fiscale. Vos questions en tant que dirigeant d’entreprise ne opportunités». se limitent pas aux seuls éléments chiffrés, mais à tous les aspects de l’entreprise. Il devient alors essentiel d’effectuer une analyse des risques et des opportunités de l’entreprise dans son ensemble.

Nous avons donc développé une approche pragmatique et personnalisée avec notre outil OptiFGL. Nous y avons mis toutes nos compétences pluridisciplinaires au service des entreprises. Douze thèmes à la carte allant du contrôle interne, aux ressources humaines, de la fiscalité aux aspects opérationnels, pour apporter des réponses claires.

En période de ralentissement économique et d’instabilité financière, il serait dangereux pour votre pérennité de naviguer à vue sans outils fiables et performants. Notre rôle est de vous accompagner et de vous guider rapidement. Riche d’une expertise de plus de 60 ans, la Fiduciaire Générale de Luxembourg figure parmi les acteurs les plus respectés en matière d’expertise comptable, fiscale et en conseil de gestion pour PME/I et PSF. Ma réponse à la crise: proximité, rapidité, sérénité - pour aller plus loin ensemble».

paperjam | Avril 2009 | management

MAzars_APcomptabilite_ppj:Mise en page 1

10/03/09

17:48

Page 1

Accompagnement comptable et financier pour optimiser vos performances Nous fournissons les services dont vous avez besoin pour développer votre activité dans toutes les situations.

Nous accompagnons des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs à travers les étapes de leur croissance.

Nos prestations comptables et financières couvrent la totalité de vos besoins et donnent au management une vision claire et exhaustive de la situation financière de l’entreprise.

Nous intervenons dans le monde entier dans le respect de l’environnement réglementaire et professionnel.

Notre taille et notre organisation nous permettent de mettre rapidement à votre disposition les ressources compétentes adéquates.

Nos équipes "accompagnement comptable et financier", implantées dans divers pays, partagent une approche et des méthodologies communes. Nous menons ainsi nos missions dans le cadre de démarches globales structurées et dans le respect des délais.

Rencontrons-nous sur mazars.lu Mazars 10A, rue Henri M. Schnadt L-2530 Luxembourg

Tél. : +352 29 94 94-1 Fax : +352 29 92 20

108 Case study

Quelle valeur ajoutée les services fiduciaires peuvent-ils apporter en temps de crise?

Jean-Claude Lucius Managing partner Interfiduciaire

Eric Wilhelm Director KPMG

Proposer des conseils personnalisés et des solutions technologiques innovantes «Les prestations faites par les fiduciaires sont aujourd’hui très diversifiées et leurs apports varient en fonction de leurs spécialisations. En comptabilité, le métier de base du prestataire classique, la valeur ajoutée ne se retrouve plus dans la traditionnelle tenue des livres, mais elle doit être fournie par une analyse profonde et une interprétation fiable des informations financières, notamment sous l’angle du nouveau contexte économique qui est celui de la crise.

Le conseil personnalisé prend de plus en plus d’importance et il doit se faire de façon proactive. Dans un scénario de tempête, il faut déterminer à l’avance la direction à prendre au lieu de faire un compte-rendu à posteriori des difficultés de la voie suivie. Une adaptation des données du business plan aux nouvelles réalités de l’environnement concurrentiel, la mise en place d’outils de gestion d’analyse financière peuvent en être des exemples. Dans les domaines du payroll et HR, une plusvalue peut être donnée aux clients par la reprise de tâches administratives difficiles à gérer que derniers ont tendance à out«Une adaptation des ces sourcer suite à des restrictions bud­ données du business gétaires. L’assistance, qui se fait plan aux nouvelles alors auprès du client lui-même, réalités de l’environ- par un prestataire externe, permet nement concurren- ainsi de redynamiser et mettre à certains processus internes tiel est à prévoir». jour surtout en période où le marché de l’emploi et ses réglementations connaissent de profondes mutations. Au niveau du payroll, les enjeux du futur résideront dans l’innovation technologique en vue de l’optimisation du traitement des données et la gestion des coûts y relatifs.

Des solutions d’accès par distance telles que proposées par la société If Online en sont un bon exemple. La crise aura des conséquences sur l’approche du client et de ses attentes en général au niveau du conseil donné et les prestataires externes devront s’y adapter».

L’accompagnement actif «Après des années fastes, la crise financière a profondément modifié les attentes, les besoins et les comportements des investisseurs en matière de communication financière. L’ensemble des acteurs (actionnaires, auditeurs, banques, organismes de régulation, autorités fiscales) exige de nos clients la diffusion rapide d’une information chiffrée détaillée. Dans ce contexte, le recours aux compétences de l’expert-comptable et du fiscaliste prend toute sa signification. La relation avec les clients se trouve renforcée dans le domaine du conseil. Au quotidien, cette collaboration aboutit à l’établissement de situations intermédiaires et de repor­tings périodiques, dont les contenus deviennent «Les demandes qui plus explicites. Ils ont vocation à examiner rigoureusement tous les se limitaient à quancycles de l’activité de la société et tifier et à étudier plus particulièrement celui de la le passé cherchent trésorerie. désormais à appré L’accompagnement devient actif, hender l’avenir». les demandes qui se limitaient à quantifier et à étudier le passé, cherchent désormais à appréhender l’avenir. Un nombre significatif de clients nous sollicitent pour la préparation de situations prévisionnelles matérialisant les scénarios auxquels ils risquent d’être confrontés. L’objectif principal de cet exercice réside dans l’analyse d’éventuelles incidences au niveau des liquidités futures. Le volet fiscal constitue bien évidemment le cœur de cette étude. Il vise notamment à optimiser la gestion transfrontalière des pertes fiscales générées par la crise. Par ailleurs, il implique la mise en place de stratégies destinées à maîtriser les impacts fiscaux engendrés par la fluctuation et la volatilité de certaines devises.

Les enjeux pour notre profession résident ainsi dans l’implémentation d’outils performants et efficaces permettant de répondre aux différentes demandes des clients dans les délais impartis et à des coûts adaptés aux circonstances extraordinaires du marché actuel».

paperjam | Avril 2009 | management

40_09/AnnPPJ0409:Mise en page 1

3/03/09

17:00

Page 1

Faites le point sur la gestion de vos Ressources Humaines.

Dans la gestion de vos Ressources Humaines, SD Worx vous accompagne pour une qualité de service irréprochable.

• Calcul des rémunérations • Administration sociale et fiscale • Information sociale • Automatisation des processus RH • Formations • Conseil en Ressources Humaines

SD Worx SA 89 f, Pafebruch Parc d’Activités Capellen BP 1 L-8301 Capellen Tél. : +352 269 29-1 Fax : +352 269 29 3206 infolux@sdworx.com www.sdworx.com

110 Case study

Quelle valeur ajoutée les services fiduciaires peuvent-ils apporter en temps de crise?

Olivier Dorier Associé MAS Luxembourg John Mills Director Maitland

L’accompagnement actif

Partager un savoir-faire «En période de prospérité économique, une compagnie fiduciaire intervient en facilitateur, pour les affaires de ses clients.

En temps de crise, son rôle évolue vers la fonction de ‘gardien’ de la continuité de l’activité de ses clients. Maitland aide ses clients à sortir intacts à la fin de cet épisode et prend alors une fonction psychologique importante, par son offre de stabilité et de conseils judicieux. Au-delà de la théorie, notre exposition même aux mouvements perturbés des marchés nous permet de partager un savoir-faire sur la façon d’agir des autres intervenants, qui rejoint ou se distingue fondamentalement de l’approche du client.

Nous avons l’optique et les connaissances pour soutenir le client dans la restructuration de ses activités, qui lui permettront de maintenir cet objectif de départ. De plus, même si l’activité d’une structure client s’est largement réduite, la compagnie fiduciaire continue à maintenir et administrer cette structure de façon à la préserver jusqu’à ce que la crise soit passée. Nous sommes préparés à ajuster nos tarifs et nos services respectivement à la problématique des coûts.

Maitland, qui opère depuis 30 ans, a surmonté d’autres crises ou événements tels que le contexte actuel. Elle est capable de traduire une vue à long terme «Les périodes et de rassurer les clients sur le fait que les marchés finissent par de crises peuvent reprendre, tout en travaillant avec consolider les liens ces mêmes clients à identifier les et amener à une opportunités immédiates. loyauté plus grande John Kleynhans, responsable du départment Trust et Corporate Serpour le futur». vices à Maitland affirme que ‘les compagnies fiduciaires apportent une valeur ajoutée par l’action d’être proactives dans la protection du capital de leurs clients’.

Si la confiance est établie entre la fiduciaire et ses clients et si le service fourni est de qualité, les périodes de crises peuvent consolider les liens et amener à une loyauté plus grande pour le futur».

«L’année 2008 marquera à jamais l’histoire de l’économie mondiale. Les grandes puissances, souvent représentées par leurs industries innovantes et respectées pour leur assise financière de premier ordre, vacillent. Le nombre d’établissements bancaires dans le monde demandant des financements auprès de leur gouvernement respectif sont régulièrement exposés dans la presse quotidienne. C’est pourtant dans ce climat défavorable que MAS a débuté une réorganisation structurelle importante. Constituée depuis mars 2003, notre entreprise a souhaité se focaliser et offrir des services corporate très qualifiés à une clientèle renommée et exigeante implantant des «Rester concentré structures luxembourgeoises actives dans la détention d’actifs ou le sur son métier». financement intra-groupe principalement. En 2008, MAS constitue son premier bureau (hors Lux) à Paris suivi, depuis début 2009, de deux nouveaux établissements à l’Ile Maurice et à New York avec au total une cinquantaine de collaborateurs.

Malgré l’incertitude, les services et compétences proposés par le groupe MAS restent la clé du succès. Concentrés sur une clientèle institutionnelle souvent cotée, nous n’avons pas pour objectif d’élargir nos services par d’autres prestations nécessitant d’autres qualifications.

Nous sommes régulièrement appelés à occuper des fonctions au sein d’organes administratifs qui requièrent beaucoup de disponibilité. Nos clients, afin de rassurer leurs investisseurs, nous demandent de leur remettre des rapports comptables intérimaires et les comptes annuels de leurs filiales établies à Luxembourg dans des délais de plus en plus courts avec des contraintes budgétaires importantes.

Ce climat incite également nos clients à revoir leurs structures, et il est impératif pour nos contacts de savoir que nos collaborateurs possèdent les qualifications nécessaires pour gérer des closings techniquement difficiles et restent disponibles en temps et en heure, car ces transactions impliquent souvent différentes juridictions dans d’autres parties du monde.

La confiance témoignée chaque jour par nos clients et partenaires d’affaires en est la parfaite démonstration, et plus encore en cette période de crise».

paperjam | Avril 2009 | management

22HPPJ.indd 1

12/03/09 15:49:53

112 Case study

Quelle valeur ajoutée les services fiduciaires peuvent-ils apporter en temps de crise?

Peter van Opstal Deputy general manager Orangefield Trust Luxembourg

Philippe Slendzak Associé Mazars

Plusieurs domaines dans lesquels apporter une aide à la compétitivité Accompagner au plus près nos clients «La crise actuelle impose aux entreprises de revoir leur business model, de faire le bilan sur leurs investissements et surtout, de mesurer les risques de toutes leurs décisions.

Dans un contexte de réduction budgétaire et de contrôle accru, chacune de ces réflexions mobilise toute l’attention des dirigeants. Ces derniers doivent renforcer la qualité de leurs prévisions financières tout en s’assurant que l’ensemble des règlementations et normes a été respecté.

Pour continuer à construire leur avantage concurrentiel et surmonter cette crise, les dirigeants d’entreprises vont avoir davantage besoin de contrôles internes, de transparence et d’anticipation des risques.

Pour réagir rapidement à ces nouveaux enjeux, les entrepreneurs redécouvrent l’expertise des groupes d’audit et de conseil.

En effet, ces experts, souvent ignorés, sont une aide précieuse pour comprendre les nouvelles situations auxquelles ils sont confrontés et leur permettent d’anticiper les effets attendus de cette crise dans les domaines tels que les normes professionnelles, l’évolution des principes «La crise actuelle comptables et l’approche par les risques. Les experts comptables et devient un défi réviseurs d’entreprises accompastratégique pour les gnent aussi ces décideurs pour des entreprises». actions très concrètes telles que la création d’un plan de continuité, l’accompagnement pour la renégociation de leurs prêts face à des banquiers qui restreignent l’accès aux crédits, mais aussi pour la mise en place d’une gestion de leur trésorerie,…

Les services ‘fiduciaires’ offrent donc aux dirigeants la possibilité d’accroître leur efficacité, d’adapter les structures de financement, d’optimiser leur gestion des coûts en inventant de nouvelles solutions et en détectant les opportunités de croissance et/ou de changement».

«Nous distinguons plusieurs domaines dans lesquels les fiduciaires peuvent, en temps de crise, apporter une valeur ajoutée et une aide à la compétitivité de leurs clients: 1) Restructuration de sociétés. Nous anticipons une augmentation de cette activité au sein des structures existantes sous forme d’early exits, redemptions, refinancing acquisitions, liquidations. Notre équipe juridique a conscience des conséquences qui peuvent en résulter vis-à-vis des actionnaires et des créanciers et travaille en étroite collaboration avec des avocats spécialisés en restructuration et insolvabilité.

2) L’outsourcing de la gestion de «Nous essayons toufonds d’investissement. Les gestion­ jours de rester au naires de fonds d’investissement plus près des besoins devant se concentrer sur leur por de nos clients». tefeuille, l’externalisation de la gestion des fonds devient une option très attrayante. Nous avons constaté un intérêt grandissant des investisseurs qui souhaitent s’assurer que nous avons mis en place les procédures, ressources et technologies adaptées pour répondre aux besoins de reporting.

3) Flexibilité de la facturation. Dans l’environnement actuel de récession, la compétivité des prix est forte. Pour répondre à cette pression, nous proposons une facturation sur mesure et transparente à nos clients (basée sur le temps passé, les transactions ou le volume). Notre facturation est réaliste et pré-établie avec le client et nous fournissons un budget prévisionnel.

Par ailleurs, nous essayons toujours de rester au plus près des besoins de nos clients.

4) Les services top to bottom. Nous offrons la possibilité à nos clients d’utiliser l’ensemble de nos services en ayant un seul point de contact (pour les fonds: administration, lignes de crédit, custody). Nos clients High Network Individual peuvent sélectionner uniquement les services qui leur sont nécessaires».

paperjam | Avril 2009 | management

114

Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

By Andrea Gentilini, member of the Economist Club

An industry becoming primed and ready The mutual fund industry has been booming in China over the past two years, and has become the main driver of share price in the domestic market. In 2004 total industry assets were approximately RMB 330 billion, which rose to RMB 856 billion in 2006, and in 2007 reached RMB 3,272 billion, an increase of 282% year on year and 89 times the figure from three years before. Since October 2007 the Chinese market has started a deep correction, like any other equity market, and the industry has suffered a contraction in term of assets under management.

The industry is currently managing RMB 1.94 trillion (approximately USD 283 billion).

The contraction of 41% from the level of the year before is almost wholly a consequence of the 65% fall in the Shanghai and Shenzhen stock indices, as during the year the shares in issue keep pace with the new funds that offset ongoing redemption.

The fund management industry was formally started in 1998, when the first batch of six fund management companies was established. Currently, China has 61 active fund management companies. The industry is highly concentrated as the largest ten fund companies account for a 50.4% market share, letting the other 51 FMC splitthe rest of the market (the smallest 20 FMC collectively manage just over 5% of industry AUM). This fragmentation could be an argument in favor of an industry consolidation, but despite sounding logical, it is not likely to happen in the near future.

China’s booming mutual fund market is attracting more foreign companies to take part in local business. The market share of domestic fund management companies was 74% in 2005, with the remaining 25% for the so called Sino-Foreign company, a joint venture with overseas companies. Last year Sino-foreign managers controlled nearly 50% of the industry AUM, with a growing outlook for 2009. Despite this, the long term outlook is unchanged for the Chinese fund business.

In the short term there is high pressure to improve profitability levels and cost controls will be an area of focus.

The continuing stock market correction and tightening of money supply may cast a cloud over new mutual fund IPO’s in the near term, but the outlook is positive as the market is expected to

paperjam | Avril 2009 | management

experience increasing growth rates considering the huge amount of savings still left on poorly remunerated bank accounts that will be, sooner or later, invested in the financial markets.

Preliminary figures suggest that, during the last quarter of 2008, the Chinese fund management industry moved slightly higher than in the third quarter. Despite this increase AUM still finished 2008 deep in negative territory with a contraction of RMB 1,333 billion. Looking further into the numbers we find that the main driver was a strong demand for money market funds, 250% year on year, with an unprecedented increase of 139% in only 13 weeks. In the last quarter of the year 10% of the industry assets were reallocated. The shifting toward money markets funds was evidence that bond funds continued to lose their appeal for investors, as well as the bank deposits that, for the first time since the third quarter of 2007, registered a yield lower than money market returns.

Anyway higher returns are not the whole story.

Chinese institutional investors have spurred the demand for money market funds, with their real­ location toward lower risk assets. As yields are expected to fall further in the coming months, demand for safer investment is also now expected to be one of the short term trends, along with the renaissance for money markets funds with new products to be issued in the first half of the year.

115 economist club

Industry AUM and stock market performance 3500

6.000

3000

5.000

2500

2000 3.000 1500

Index's value

AUM in Billions

4.000

2.000

1.000

500

0

2004

2005

2006

2007

2008

0

Source: Z-Ben Advisors

1000

Total Industry Asset (LHS) Total Domestic (LHS) Total Sino-Foreign (LHS)

Every equity mutual fund ended 2008 in negative territory, down by more than 30%. Relative performance for most managers, on the other hand, was quite impressive considering that the main domestic benchmark, CSI 300 index, plunged into negative territory (-65%). In this context the success was related to firm’s experience.

Not surprisingly the best two funds, ABN Amro TEDA Optimized Growth Fund (-32.3%) and China AMC Large Cap Enhanced Fund (-34.9%) gave relatively good performances using different strategies, asset allocation the first; true and focused stock picking the second: clear indication that a more developed market is in place.

In December seven products completed fund raising activities, collecting more than RMB 11 billion in assets. After the Chinese New year the product pipeline is expected to fill up as fund managers will focus on lower risk and passive products, and new products issued under the Qualified Domestic Institutional Investors (QDII) program.

Cheaper valuations in the stock market might help investors to return to the fold. However, at the same time, higher stock prices could push investors sitting on unrealized losses to exit from their positions.

CSRC would step up and attempt to stimulate demand for securities. That is what happened in December when a new set of rules for inno-

vative products was issued. There is not all that much known about what constitutes an innovative product.

In the past one of the potential obstacles to industry growth lay in the narrow confines of the local capital markets. For all intent and purposes, fund managers have little beyond stocks, bonds and cash in which to allocate assets. It is not all that likely that CSRC will suddenly approve a raft of new asset classes all at once. Given the incentives of CSRC, willingness and yield-hungry investors, Chinese fund management companies could provide split cap structures, offering low fee money market funds to conservative investors, and high fee volatile products to more aggressive ones.

All financial markets enjoyed rapid growth and development in the past few years, which mirrors the great economic and social changes in China.

Rural financial upgrade is an important direction for the development of finance in China. It is expected that the preferential policy on the tax of the personal endowment insurance will be issued.

China is a developing country with a population of 1.3 billion; the lack of the endowment and medical insurance becomes more and more apparent. The insurance industry itself does not keep a balance on its structural and regional development. All of these realities determine that the rural financial upgrade has great potential and high investment value.

paperjam | Avril 2009 | management

Shanghai Composite Index (RHS) CSI 300 Index (RHS)

Chaque mois, retrouvez dans nos colonnes, «Le Billet de l’Economist Club», sous la plume d’un des membres de l’Economist Club. www.ecl.lu

116

paperjam business club Evénements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club.

Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Les vins de la Vallée du Rhône Wine & Networking Jeudi 02 avril 2009, de 18h30 à 21h00 Découverte de la Maison Chapoutier...

La dégustation sera commentée par Madame Odile Misery, Directrice Export de la Maison Chapoutier.

Infos et inscriptions: www.club .paperjam.lu

Design Backstage Cycle Marketing & Communication Mercredi 25 mars 2009, de 18h30 à 20h00 Depuis sa création en 2000, paperJam a exploré divers univers graphiques et esthétiques. Du 12 mars au 12 avril 2009, retrouvez les sept étapes marquantes de sa vie. «paperJam: a Magazine Lifeline in 7 steps»: tel est le nom de l’exposition réalisée par le studio INgrid, dans le cadre de la manifestation «Design Backstage».

Lieu: Carré Rotondes, 1 rue de l’Aciérie, Luxembourg-Hollerich Infos et inscriptions: www.club.paperjam.lu

ING Marathon 2009 workshop – les conseils d’un coach Samedi 28 mars 2009, de 10h00 à 12h00 A sept semaines de l’ING Marathon, nous vous proposons un workshop avec un coach professionnel: Les règles d’or pour établir votre stratégie de course idéale et faire de votre entraînement un plaisir toujours renouvelé.

Et parce que vous êtes unique, on vous entraînera sur les pistes d’un savoir-faire personnalisé en fonction de votre objectif de course. En collaboration avec Vitalvie, Centre de remise en forme et de bien-être.

Lieu: Vitalvie, 11 Z.I. Breedewues, L-1259 Senningerberg Infos et inscription: www.club.paperjam.lu

Au-delà des crises: une stratégie pour la pérennité économique du Luxembourg Cycle Management & Stratégies Mardi 28 Avril 2009, de 18h30 à 21h00

Vienna & Change Management Cycle Management & Stratégies Jeudi 9 avril 2009, de 10h00 à 22h30 Business Flight to Vienna, seminar and interactive workshop on Change Management (2h). Managing CUTS and new GROWTH an innovative approach to change management. In turbulent times it is necessary to make hard cuts to downsize, while at the same time promoting new growth opportunities. Important: This event is limited to C-level and other senior executives (1 person / member company; total 20 persons) In partnership with Luxair and Austrian Airlines.

Organisation: paperJam Business Club Infos et inscription: www.club .paperjam.lu

Table ronde organisée par paperJam et l’Economist Club, avec le soutien de la Chambre de Commerce, en présence de l’ensemble des partis politiques siégeant au Parlement, représentés par les ministres Luc Frieden (CSV) et Jeannot Krecké (LSAP), les députés Jacques-Yves Henckes (ADR) et François Bausch (Déi Gréng) et le secrétaire général du DP Georges Gudenburg.

Lieu: Chambre de Commerce, 7, rue Alcide de Gasperi, Luxembourg-Kirchberg Organisation: paperJam Business Club Infos et inscription: www.club .paperjam.lu

Ucits IV, les suites de l’affaire Madoff, la crise…

Cycle Place financière Jeudi 23 avril 2009, de 18h30 à 21h00 ...Quelles leçons et opportunités pour l’industrie des fonds d’investissements?

Table ronde animée par Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam, avec la participation entre autres, de Claude Kremer (Alfi) et de Marc Saluzzi (PricewaterhouseCoopers) Organisation: paperJam Business Club Infos et inscription: www.club .paperjam.lu

propose une série de services aux entreprises: * plus de 30 événements networking par saison (conférences, tables rondes,dégustation de vins,...), * paperJam.Jobs, un jobboard pour “cols blancs”, * des magazines, guides et newsletters électroniques, * une présence sur paperJam.TV et * des avantages auprès d’événements partenaires.

Devenir membre? www.club.paperjam.lu

paperjam | Avril 2009 | management

12_116_business Club.indd 116

13.03.2009 17:54:02 Uhr

117

Agenda Retrouvez les principaux événements des semaines à venir au Luxembourg.

Liste complète sur www.paperjam.lu.

Construire Vert est durable LU. 23/03 À PARTIR DE 16H30 La capacité d’un bâtiment à préserver les ressources naturelles et à répondre aux exigences de confort, de qualité de vie et de santé dépend-t-elle d’une norme? Le développement durable est au centre de tous les débats depuis de nombreuses années. Quels sont les moyens mis en oeuvre pour répondre aux exigences des normes existantes?

Lieu: Cinéma Caramba, Belval Plaza 1 Organisation: IFMA Luxembourg Infos et inscriptions: www.ifma.lu

Nouveautés fiscales et optimisation – personnes physiques résidentes LU. 23/03 DE 9h00 À 12h00 Quels sont les grands changements apportés par le nouveau formulaire de déclaration pour l’impôt sur le revenu de l’année 2008 et comment compléter correctement celui-ci? Tous les détails sur les nouveautés introduites en matière de fiscalité des personnes physiques.

Lieu: Interfiduciaire - 121, avenue de la Faïencerie l-1511 Luxembourg Organisation: Interfiduciaire Infos et inscriptions: www.interfiduciaire.lu

Marques, dessins, modèles, droits d’auteur MA. 24/03 DE 18H00 À 20H00 Troisième volet (sur quatre) du cycle de sen­ sibilisation à la propriété intellectuelle, avec une conférence portant sur les marques – Les dessins et modèles – Les droits d’auteurs.

L’orateur sera M. François Bloch (Dennemeyer & Associates). Ce cycle de sensibilisation à la propriété intellectuelle est constitué de quatre modules, animés par des professionnels luxembourgeois de la propriété intellectuelle.

Il est possible de suivre le cycle dans son intégralité ou partiellement.

Lieu: Centre de conférences de la Chambre de Commerce Luxembourg Organisation: Luxinnovation Infos et inscriptions: Luxinnovation (M. Frédéric Melchior, 43 62 63 - 1; frederic.melchior@luxinnovation.lu; www.luxinnovation.lu)

Développer votre communication RH MA. 24/03 DE 9H00 À 17H00

Rôle des RH dans un contexte de crise et de réduction de coûts Ma. 24/03 DE 9H00 À 17H00 Dans le contexte actuel le rôle des RH est loin d’être évident. Ce séminaire pratique a pour but de mieux cerner votre implication dans la stratégie de l’entreprise et mieux anticiper et gérer les projets de changement organisationnel.

Lieu: Hôtel Hilton Luxembourg Organisation: IFE Benelux Infos et inscriptions: IFE (Anne Van der Elst; +32 (0)2 533 10 15; E-mail: avanderelst@efe.fr

Communiquer constitue un enjeu majeur pour les services RH aspirant à développer une réelle dimension stratégique. Communiquer vers la direction générale, vers les partenaires sociaux ou vers les salariés, les besoins informationnels de chaque partie-prenante diffèrent: indicateurs pour les uns, messages rassurant pour les autres.

Lieu: Hôtel Parc Beaux-Arts Organisation: Mindforest Infos et inscriptions: academy@mindforest.com.

Concert de bienfaisance au profit de la Croix-Rouge JE. 26/03 À 20H00 Sous le Haut patronage de Son Altesse Royale la Grande-Duchesse, l’Orchestre Philharmonique du Luxembourg, placé sous la direction de Jukka-Pekka Saraste, avec Sergey Khachatryan, violon, donnera un concert au profit de la Croix-Rouge luxembourgeoise. Au programme l’ouverture du «Carnaval Romain» de Berlioz, le «Concerto pour violon et orchestre» en ré mineur d’Aram Khatchatourian et la 5e symphonie de Sibelius.

Lieu: Philharmonie de Luxembourg Organisation: Croix-Rouge luxembourgeoise, avec l’OPL et Deloitte Infos et inscriptions: Luxembourg ticket (47 08 95-1, de 10h à 18h30 ou www.luxembourgticket.lu) - Prix des places: 60 € / 40 € / 20 €

La lutte contre le blanchiment DU ME. 29/04 AU JE. 30/04 DE 9H00 À 17H00 Pour ce rendez-vous annuel, IFE vous propose de faire le point, dans une première journée, sur l’actualité réglementaire de la lutte contre le blanchiment et, lors d’une matinée, de bénéficier d’une approche pratique de l’organisation interne.

Lieu: Hôtel Hilton - Luxembourg Organisation: IFE Benelux Infos et inscriptions: IFE (Stéphanie Leroy Farasse; +32 (0)2 533 10 15; E-mail: sleroy@efe.fr)

Organisateurs d’événements, conférences, séminaires, envoyez vos informations à press@paperjam.lu

paperjam | Avril 2009 | management

118

Mon Bureau Jean Back Directeur du Centre national de l’audiovisuel (CNA)

01

04

Andrés Lejona (photo)

01

03

Image panoramique

Elle rappelle une des aventures les plus folles du CNA: le spectacle Liichtjoren, réalisé à l’occasion du millénaire par Armand Strainchamps, à l’ancienne aciérie à Dudelange.

02

02

morceux du mur de BERLIN

Trois jeunes étudiants qui, au moment de la chute du mur de Berlin en 1989, gardent dans le creux de leurs mains trois débris du mur (réellement collés) sur la photo qui a été réalisée par mes amis berlinois Helmut et Gabriele Nothhelfer.

03

LES PLANTES

06

Une sorte de Schwéiermammszongen, placées par le fleuriste Klein parmi des morceaux de minerai de fer du coin.

04

Photos

Les photographies de mes enfants sont inséparables et forment un seul objet.

05

06

Coups de cœur mobilier

La lampe de bureau Artemide One Line Tavolo ainsi que les deux tables malta étaient des coups de cœur mobilier.

Avec les plantes et l’image, ils s’intègrent bien, je pense, dans l’ambiance noire-grise du tapis et du mobilier de bureau. paperjam | Avril 2009 | management

14_118_119_bureau.indd 118

10.03.2009 15:28:33 Uhr

119

05

paperjam | Avril 2009 | management

14_118_119_bureau.indd 119

10.03.2009 15:28:37 Uhr

120

Index entreprises 257 entreprises et organisations ont été citées sur les 124 pages de ce cahier «Management».

11PLUS A Accentaigu Accenture Accompany Acronis Ahrend Alcatel-Lucent Enterprise Solutions Division Belux All Access Allen & Overy Alter Domus Alwan Amcham Aprico Consultants Apsi Architect Consult Association Européenne de Coaching Ateac Atos Origin Auchan

B Badenoch & Clark

32

31, 32 74 20 47 53 18 121 9 20, 22 47 9 74 45 51 9 31 18, 74 14

19 Barrings Financial Services Group 20 Belgacom 30 Belgacom Enterprise Business Unit Corporate Market 18 Belgacom Skynet 18 BGL 12, 32 Binsfeld 36 Bizart 36 BlackBerry 47 BLO Intérieur 31 BNP Paribas Real Estate 51 Bull 95 Bull Belux 22 Bull Luxembourg PSF 22

C CEL

47 85 51

Cetrel Chambre de Commerce Chambre de Métiers et de l’Artisanat Moselle 32 Chambre des Salariés 23 Checkpoint Software Technologies 47 Cisco 20, 47 Citco Fund Services, Luxembourg 18 Citroën Belux 20 CK 31 ClearPriority 74 Club Med Belux 22 Club Med France 22 Cogel 18 Comed 32 Comité de Bâle 74 Computersystems 92 Concept Factory 32 Confédération Luxembourgeoise du Commerce 20 Consultis 73 Cortado 47 CRP Henri Tudor 55, 97 Cryospace Air Liquide 74 CSB Consulting 22 CSC Luxembourg 58 CSSF 94 CTG 81 CTG Luxembourg PSF 96 Cube 521 34 Custo 30, 31

F Felten Stein

13 74 20 74

Fermat Ferrero Fiducenter Fiduciaire Générale de Luxembourg 106 Finesti 32 First Move 18 First Tuesday 36 Food and Drug Administration 74 François Valentiny 52 Freudenberg 22 Fried. Krupp 12 FRS Global 20 Fujitsu Services 20, 37 Fujitsu Siemens Computers 47

G

Getronics PSF Gettyimages GFI Benelux Groupe Wagner Guido & Glas

18, 39 32 22 94 36

H H2A

36 31 18 70 70 52

Hôtel Le Royal HP HP Belux HP Luxembourg Hubert Hermann

k Kappa Dta

20 KBL European Private Bankers 20 Key Job 48 Kodak 47 Korn/Ferry International 12, 22 KPMG 108 Kreutz&Friends 32, 27

l l’Atelier

34 L’essentiel 32 Lakehouse 31 Lancelot Consulting 18 Lancom Systems 47 L’essentiel 113 Lilith Project 10 Linklaters LLP 58 Logica Luxembourg 92 Lola 18, 20, 32 Luxair 2, 32 Luxaircargo 18 Luxembourg For Finance 51 LUXGSM 6, 34 Luxtracing 18 Luxtrust 39

m Maitland

D Dartalis

I I.R.I.S. Luxembourg

88 IBM 74 IBM Luxembourg 58 IDS Scheer 74 If Online 108 Imprimerie Mil Schlimé 29 Ineum Comsulting 79 ING Luxembourg 51 INgrid 27 Inspiron 47 Interfiduciaire 108, 111 iTrust 55 itrust consulting 90

110 Makana 18 MAS Luxembourg 110 Mastercraft 20 Mazars 107, 112 Mercedes-Benz Luxembourg 32 Microsoft Belgique 101 Mikado Publicis 32 Mike Koedinger Editions 31 Millenium 36 Millicom International Cellular 20 Ministère de l’Education nationale et de la Formation professionnelle 28 Ministère de l’Egalité des Chances 10 Ministère de l’Environnement 32 Ministère des Classes moyennes, du Tourisme et du Logement 105 Mipim 51 Moskito Productions 32

e EASI Luxembourg

j Juniper Networks

n Nauta Dutilh, Luxembourg

90, 93 DCI IT 20 Dell 20, 47 Deloitte 18, 106, 77 Dexia 9 DHL Exel 18 Digital 49 Dimension Data 43, 82 Dimension Data Financial Services 20, 22 Distrilogie 61 Doujak Corporate Development 98 DuPont Luxembourg 22

18 eBRC 86, 97 Ecole Supérieure des Sciences Numériques 28 Economist Club 114 Edita 32 Editions Promoculture 9 Editions Routeledge 9 EFA 40 EGB Hornung & Associés 36 Emresa 18, 27 ENISA 90 Entreprise des P&T 34 Erel Conseil 20 Ernst&Young 74 ESSEC 18 ESSN 18 Euro RSCG 18 European Data Hub 94 European Mentoring and Coaching Council 9 Extenseo 18

J-Way

47 39

NGR Consulting Noosphere Nothern Trust Nvision

o Oostvogels Pfister Feyten

18 69, 74 36 20 33

p Paddock Corporate Services.

20 Panelux 32 paperJam 10, 30, 27 paperJam Business Club 10 Penske Logistics 18 Philharmonie du Luxembourg 34 Pierre Ferring 52 Piton Lux 80 Plan K advertising 20, 22, 32, 36 PricewaterhouseCoopers 17, 22, 31 PROgroup 54 Prolingua 25 Property Partners 51 Push The Brand 32

q Qatena

30, 31

r Rainbow Business Center

22 RBC Dexia Investor Services 22 Rowlands International 22 RTL 27, 34

s SAS

74 Schneider Consulting 96 Sciences Po Paris 18 SD Worx 22,109 Seagram Latin America 20 SecureIT 86 Securitas Alert Services Luxembourg 18 Sfeir 89 Shell 9 SIA 18 Siemens 47 Siemens Enterprise Communications 20 Simac 49, 65 SIT Group 70,124 Smart Air 20 Société Générale, Brno 22 Software AG Benelux 70 Solutions & Scanning Charles Kieffer 88 Sophos Benelux 20 Steria PSF Luxembourg 18, 20, 22 Studio Frank Weber 32 Studio Habousha 32 Sun Microsystems 46, 84 SunGard Availability Services Luxembourg 94 Sustain 20 Symantec 20 Systemat 39, 82 Systems Solutions 84, 91

t Tata Consultancy Services TCS Telkea Tempera TNT Logistics

58 56 87 18 18

u Union Européenne

28 Université du Luxembourg 28, 80

v Vedior Interim Victor Buck Services Ville de Bruxelles Ville de Dudelange Ville de Luxembourg Vision IT Vision IT Group Vlerick Leuven Gent Management School Vous

20 123 18 32 39, 51 21 22 22 32

w WestCon France

22 Wildgen, Partners In Law 18, 20, 22

y Yellow.lu Yes Academy

32 22

20 Oracle 47 Orange Field 111 Orangefield Trust Luxembourg

18, 22, 112 Ordina 80, 83 Ordina Luxembourg 80

paperjam | Avril 2009 | management

15_120_122_index.indd 120

13.03.2009 16:01:05 Uhr

1PPJ.indd 1

11/03/09 10:24:44

122

Index décideurs 173 personnalités ont été citées dans les 124 pages de ce cahier «Management».

A Anselme David Arbab Paul Arbizzoni Anna

BBaptiste Hugon Barboni Sabine Baumann Emmanuel Becker Peter Bernast Valérie Bertrand Aurélie Bertrand Patrick Berwick Alain Beuls Marc Bintz Jean-Claude Bissen Marie-Brigitte Boisante Gabriel Boone Daniel Bos Linda Bossicart Jean-François Brant Eric Briard Quentin Buck Nicolas Bulach Michel Buquet Vanessa

CCarey Mary Causton Deborah Charles Daniel Charles Sabrina Cindric David Collignon Gauthier

DD’Amato Marithé DaCosta Sonia Dedenbach Bernhard Delosch Edouard Demanet Daniel Desmecht Caroline Diererich Jean Dom Hélène Dorier Olivier Dumont Victor Dupont Philip Dusart Matthieu

22 58 32

EEustergerling Claudia Evrard Paul

FFaber Isabelle 36 32 105 32 18 32 32 27 20 31 9 36 18 36 20 18 22 31 20 32

36 36 82 31 18, 39 32

32 32 12 58 39 18 79 31, 32 110 22 20 32

Feyten Frederic Foury Jean-Philippe

GGarrouche Nordine Gavroy David Genesca Sébastien Gilet Amélie Glangé Steve Graas Laurent Grahne Mikael Granboulan Olivier Grandidier Jérôme Gray David Gresse Alain Grosse Pascal Guilbert Delphine

HHaas Marc Haidova Ivana Hamtiaux Philippe Hans Willy Harpes Carlo Hemeleers Rudy Hemmer Stéphanie Heniqui Janin Hesse André Hirtt Änder Christiane Hoffmann Holper Yvette Huahuaux Stanyclas Hurlin Nicolas

JJeunejean Vincent Jolivald Lysiane

32 74

31 20 106

74 36 92 18 36 32 20 74 70 88 22 22 14

36 22 80 49 90 74 32 20 32 32 10 32 32 96

32 31

KKahn Laurent Keil Geraldine Kleynhans John Kneip Gary Knott Rita Koch Carole Koedinger Mike Kolaczynski Vincent Kreutz Will

LLanser Pascal Leclerc Francois Leclercq Didier Libens Michel Loretz Stefan Lucius Jean-Claude

MManiora Alexandre Marc André Marc Robin Marx Christian Maudet Florence Mège Nathalie Mellinger Laurent Meyers Marc Mills John Mines Jean-Luc Moelans Stephan Mores Olivier Mourato David Muller Claude Mulheims Maddy Murray Sean

NNilles Charles

20, 32 32 110 86 9 18 31 88 27, 32

58 32 32 30, 31 20 108

18 9 74 22 20 74 90 106 110 32 20 34 32 32 10 22

32

OOliveira Filipe

32 18 22

Oostvogels Stef Oudoud Fatima

PParel Pierre Pauwels Johan Peeters Jean-Philippe Pellegrino Dominique Pereira Miguel Perot Eric Picard Didier Pichon Florence Piersani Renaud Poitiers Jeff Poulles Romain Putz Jean-Luc

RRebel Aurelie

70 70 20 18 32 32 32 31 92 22 54 9

18 86 31 32 32 18, 28 32 94 18 79 54 84 94 32

Reding Yves Reisch Thierry Retter Carole Reuter Françoise Reyt Jean-Nicolas Ries Liss Riester Thierry Rohrs Anna Romano Fabrizio Rouach Laurent Roux Robert Roy Patrice Rudoni Jérôme

sScharff Christian Schiltz Pierrot Schmidt Gregory Schmit Laurent Schneier Bruce Schonenberg Paul Schoonbroodt Martin Jeanny Schroeder Simonart Vincent Slendzak Philippe Sniukas Marc Solito David Staebler Audrey Stasse François St-Germain Laura Sublon Eric

tTheves Tom Thill Serge Thireau Dominique Thonnard Patrick Thouillot Fred Tomas Paulo Toth Marianne Trierweiler Claude

VValente Jorge Van De Laar Dick Van Opstal Peter Van Driessche Alain van Opstal Peter van Overstraeten Tanguy Verdure Jean-Marc Verplaetse Amandine

W

Weber Frank Wilhelm Eric William Moulton Marston Wolff Guido

ZZigrand Jean-Paul

9 20 58 32, 36 36 32 22 31

36 18 22 84 112 58 40 32

32 108 10 36

51

9 9 22 32 90 9 20 10 20 112 98 32 96 80 32 22

paperJam – édition Avril 2009 Ce numéro est paru le 20 mars à 20.000 exemplaires.

Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

Directeur de la publication: Mike Koedinger Régie publiciaire: TEMPO, www.tempo.lu Éditeur: Mike Koedinger Éditions, www.mikekoedinger.com

paperjam | Avril 2009 | management

15_120_122_index.indd 122

13.03.2009 16:01:05 Uhr

Striving for perfection.

Business process outsourcing solutions for the financial industry.

1PPJ.indd 1

10/09/07 10:14:28

1PPJ.indd 1

10/03/09 10:07:25