paperJam management septembre octobre 2009

Septembre-Octobre 2009 | management

Paperjam | Septembre-Octobre 2009 | management

s r u e n e r p e «Les entr s i o f r a p t on s e g n a r t é s des idée mbourg» e x u L e l r su ude Lucius re la C n a e J

ntreprend Dossier: E

14

Ressources Humaines ann

Dossier: Entreprendre

de jonghe | 40 Communication Christiane schmit 66 Dossier entreprendre | 102 Interview julian Presber 108 Case study La sécurité informatique

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3 edito

Le moment d’entreprendre

Nicolas Raulot (texte), Etienne Delorme (photo, archives)

A l’heure où la volatilité gangrène les marchés financiers, où les rendements monétaires ne peuvent pas tomber plus bas et où les économistes y perdent leur latin, il n’y a pas meilleur placement que sa propre énergie et sa volonté d’entreprendre.

Cette envie d’action qui trotte dans la tête depuis des années, mais que l’on a laissée de côté, bien installé dans le confort (devenu précaire?) de sa place au soleil ou de la durée (de moins en moins) indéterminée de son contrat de travail. D’autant que les candidats à l’aventure pourraient avoir la bonne surprise de trouver plusieurs alliés de choix sur leur route escarpée.

Et d’abord les banques. Oui, les banques! Celles-là mêmes que l’on a accusées de fermer le robinet monétaire et d’asphy­ xier l’économie estiment que le procès est injuste. Jurant que c’est la demande et non l’offre de crédit qui fait défaut, toutes affichent leur détermination à financer les entreprises. A con­ dition bien sûr que les projets et les business plans soient viables et bien ficelés. Qui pourrait le leur reprocher?

S’ils perçoivent un excès de frilosité chez leurs partenaires habituels, les apprentis créateurs ou jeunes repreneurs peuvent toujours les mettre en concurrence avec d’autres établissements qui, il y a peu, se concentraient sur le private banking.

C’est le cas d’ING Luxembourg dont le volume de crédits corporate a doublé en seulement deux ans et qui a bien l’intention de poursuivre ses efforts dans ce domaine. Cette nouvelle

direction pro-business ne relève-t-elle pas d’un simple bon sens, au vu des attaques qui fusent de toutes parts à l’encontre du secret bancaire et dont personne ne sortira indemne?

Ce n’est pas l’affaire des 3.000 comptes en Suisse dont le fisc français prétend connaître les détenteurs qui est de nature à rassurer au Grand-Duché, même si la sortie express de la liste grise des paradis fiscaux a regonflé le moral des troupes au début de l’été.

Pour les mêmes raisons, l’Etat luxembourgeois donne plus que jamais la priorité à l’esprit d’entreprise qu’il souhaite insuffler chez les jeunes à grand renfort d’incitation et de formation. Car si le slogan de la diversification économique commence à dater, la crise a démontré les dangers d’une place financière hypertrophiée pour la stabilité de la croissance et des recettes fiscales. Le nouveau gouvernement a promis de tout faire pour faciliter les démarches administratives des PME avec la création d’un guichet unique numérique permettant d’achever les procédures d’autorisation en sept jours. Et c’est Jean-Claude Juncker en personne qui se charge du dossier.

C’est donc le moment d’entreprendre! A condition d’être patient, bien entouré et un brin chanceux pour citer trois des qualités requises. A condition aussi d’avoir envie de se retrousser les manches pour de vrai, d’affronter les tempêtes et d’en finir avec les certitudes. Adieu donc à l’argent gagné en dormant. Bienvenue à l’argent gagné en ne dormant plus, mais gagné avec passion.

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14

Les DRH à la loupe: Ann De Jonghe

18

L'innovation en ligne de mire au CRP Henri Tudor

ressources humaines 8

Pandémie Les opportunitÉs

nouveaux masters au CRP Tudor

21 DRH

AssemblÉe

is the strongest currency...”

Directrice des Ressources Humaines de Sodexo Luxembourg

L’excellence

gÉnÉrale du POG

Les derniers mouvements au Luxembourg

30

Série: Les professionnels du recrutement (5) ­– Marc Wantz

«Les grands groupes industriels reviennent déjÀ nous voir» Le marché du recrutement et de l'intérim vu par le directeur de Manpower Luxembourg

À l’honneur

Un Grand Prix paperJam récompense les meilleurs projets en matière de communication, de marketing et de design. Date limite d’inscription: le 10 octobre.

38 Communication

Les

dernières campagnes

Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg

arrivées, promotions,...

fantÔme

DE JONGHE

36 Top 10 Com’ - Success stories 2010

22 Carrières Départs,

12 Formation supérieure

de campagne

En politique, le travail des agences de communication est ingrat. Le dernier scrutin le confirme.

Les membres du Personnel Officers Group n’ont pas manqué à l’appel, le 18 juin dernier, au Hilton, pour l’AG de l’association regroupant des responsables de ressources humaines.

The founder of Stand & Deliver Consulting Group, and director of over 100 theatrical productions answered a few questions about his workshop in Luxembourg, organised by POG. The target?

Maximising HR skills..

Ann

limites

aides en matiÈre d’emploi

Détail des mécanismes existants gérés par l’Administration de l’Emploi

”trust

Série: Les DRH à la loupe (11)

34 Elections

20 Synthèse

Les

an exact science

The value of a trademark is extremely complicated to measure, and several factors have to be taken into account. Can there be a standardised legal norm?

Le Centre de recherche public propose une formation en chaîne logistique et une en sciences des services.

Avec toujours l’innovation en ligne de mire.

10 Peter Meyers

14

not

Deux

En devenant le premier membre luxembourgeois d’Eaquals, Prolingua tient à améliorer la qualité de ses services de formation en langues.

L’ESSN, école privée d’origine française, disait vouloir s’établir au Luxembourg avec de solides ambitions, portées par un MBA Marketing et Communication.

Mais les candidats sont comme sœur Anne…

32 Trademark Value

18 Formation

de la grippe

Formation en langues Exigence de qualitÉ

MBA

Standardised legal norm for trademark value?

communication

Se préparer à une crise pandémique peut permettre aux entreprises d’identifier des forces et faiblesses insoupçonnées, ou d’affiner leur organisation.

9

32

40

Série: Responsables Marketing & Communication (10)

Christiane Schmit Directrice de la communication, Dexia BIL 42 Michel Mallard

«Marier

le fond et la forme»

Aux yeux du renommé directeur artistique français, le contenu d’un magazine a autant d’importance que le contenant.

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5 sommaire

44

La responsabilité pénale des dirigeants d'entreprise

60

Portrait IT: Robert Roux

62

immobilier

technologies 44 Fraude informatique

Patrons,

vous pouvez aussi être responsables!

Les dirigeants d’entreprise sont pénalement responsables en cas de défaillance dans la protection des données à caractère personnel au sein de leur société.

46 IT Survey

out

of the dark

A survey was carried out in 2008 by Fedil-ICT and the CRP Henri Tudor, in collaboration with ABBL, regarding governance in IT and the role played by the Chief Information Officer (CIO). The results were made public on 7 July of this year.

MaturitÉ

pour l’Internet À large bande L’ILR constate un tassement de la croissance, mais prévoit des évolutions à la hausse dans la qualité des services.

50 Programme Un élan

54 Data centre

Luxembourg,

capitale europÉenne de la rÉsilience Le quatrième site d’eBRC, qui sera opérationnel à Kayl au printemps prochain, prolonge l’ère de la continuité.

56 Conférence

AssemblÉe

gÉnÉrale de l’APSI

L’Association des professionnels de la société de l’information a tenu son AG le 8 juillet. Une réunion incontournable, rehaussée de la présence du ministre des Communications sortant Jean-Louis Schiltz.

58 ICT

48 Télécoms

Le Fonds du Kirchberg a du pain sur la planche

the

fine print

The European Court of Justice has signed a deal with Systemat Luxembourg to upgrade its equipment, while Systemat itself released the latest results.

62 Rapport

En

long, en large et en travers Le Kirchberg continue sa lente mutation. L’établissement public chargé de son urbanisation et de son aménagement, le Fonds du Kirchberg, a présenté ses activités ainsi que les grands chantiers prévus sur le plateau d’ici 2020.

63 Etude

Timide

fléchissement

L’Observatoire de l’habitat note un ralentissement du marché de l’immobilier résidentiel et une très légère baisse globale des prix.

64 Urbanisme

L’ascenseur

sur les rails

Le chantier de la liaison verticale Pfaffenthal-Ville Haute devrait débuter cet automne.

58 Nuit des réseaux

à maintenir

Lors de la dernière législature, le Luxembourg s'est doté d'infrastructures performantes pour pouvoir jouer un rôle sur le plan international en matière de TIC. Le nouveau gouvernement devra, au minimum, au cours des cinq prochaines années, pérenniser tous ces acquis.

Business

Opportunity event... and more Comprendre l’enjeu d’appartenir à un réseau et établir un partage constructif et productif: tel était l’objectif du CRP Henri Tudor dans l’organisation de cet événement, le 9 juin dernier à la Philharmonie.

60 Portrait IT – Robert Roux

De

la technologie vers l’utilisateur Regard sur le marché IT au Luxembourg par le directeur de System Solutions

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7 sommaire

66

Le Luxembourg, terre d'accueil pour les entrepreneurs

dossier entreprendre 66

Terre d’accueil

Un paradis pour les entrepreneurs Le cadre fiscal n’est qu’un atout parmi d’autres pour attirer les entreprises au Grand-Duché.

74 Commerce extérieur

Cap

sur l’export

Développer son entreprise passe bien souvent par la case «exportations». En temps de crise, sans doute plus que jamais. De nombreux instruments sont en place pour éviter que la démarche ne devienne une aventure… voire une expédition périlleuse.

80 Crédit aux entreprises

Les

banques plaident non coupables Montrées du doigt pour accorder moins de prêts aux entreprises, les banques assurent ne pas avoir changé leurs critères d’attribution. Elles constatent même un regain d’activité.

102

De State Street à la Luxembourg School of Finance

interview Julian Presber 102

118

Mon bureau

mon bureau 118

Michèle detaille, Managing director No-nail boxes

Reconversion

«Je crois que j’ai fait le bon choix» L’ancien directeur général de State Street Luxembourg revient sur son licenciement et sur sa carrière de banquier. Son goût naturel pour l’enseignement et la recherche universitaires a inspiré son choix pour la LSF.

case study 109 Sécurité des systèmes d’information

Hausser

le niveau d’excellence

La sécurité, un enjeu qui se mesure au sein de chaque entreprise. Et qui se certifie. Nicolas Mayer (CRP Henri Tudor) plaide pour une offre de services allant vers la certification.

paperJam Septembre-Octobre économie & finance Septembre-Octobre 2009 | économie & finance

Savoir

se vendre

A l’heure de la cession d’une entreprise, quelques principes de base sont à suivre pour maximiser sa valorisation.

88 Reprise

MBO:

economist club

Ma Belle OpportunitÉ

92 Expertise

Regards

croisés

L’entrepreneuriat en quatre questions et 8 réponses de spécialistes. Business plan, financements, services...

La fi b

r e Té Lé

coms

jérôme grandidier 116 Andrea Gentilini

Passer du statut d’employé à celui d’entrepreneur est possible, via une opération de Management Buy Out (MBO). Les temps actuels s’y prêtent peut-être plus que d’autres…

5E

84 Transmission

Is

a second wave of Chinese overseas investment drawing near?

Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

www.paperjam.lu

Dans le cahier «Économie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entre­ prises, de la place financière, de l’industrie et de la Grande Région. En cover: Jérôme Grandidier, CEO de Luxembourg Telecom, la nouvelle appellation de SIT Group, petit intégrateur informatique devenu grand opérateur télécoms.

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ressources humaines

8

Pandémie

Les opportunitÉs de la grippe Se préparer à une crise pandémique peut permettre aux entreprises d’identifier des forces et faiblesses insoupçonnées, ou d’affiner leur organisation.

Nicolas Raulot (texte), David Laurent / Wide (photo, archives)

Si «faire de la crise une opportunité» restera comme une des formules clés de la période économique actuelle, il se pourrait également que l’émergence du nouveau virus grippal A(H1N1) revête des aspects positifs. C’est en tout cas l’avis de Thierry Nothum, le directeur de la Confédération Luxembourgeoise du Commerce (CLC).

Personne ne peut nier bien sûr que le virus présente des risques très importants, tant sur le plan sanitaire qu’en termes économiques et d’organisation des entreprises. En se fondant sur les hypothèses de l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé), le ministère de l’Economie et du Commerce extérieur avait alerté la Chambre de Commerce au début de l’été que l’absentéisme pourrait atteindre des niveaux intolérables. «Dans le pire des cas, les experts pensent que le taux d’absentéisme pour raison de maladie pourrait atteindre les 25%. Le taux d’absence pourrait être plus élevé encore, vu que d’autres salariés non atteints de la grippe pourraient rester à la maison afin de soigner «L’élaboration du plan de un de leurs proches. Un taux d’absence de 40% n’est donc pas irréaliste. Il n’est d’ailleurs pas exclu que continuité peut familiariser tous les salariés d’un même département puissent l’entreprise avec une tomber malades au même moment», confirme la CLC démarche de gestion de crise» dans une note à ses membres des secteurs com Thierry Nothum (CLC) merce, transport et services.

Plan de continuité d’activité Mais pour se préparer à un tel choc et garantir la santé de leurs salariés, conformément au Code du travail, les entreprises sont invitées à établir un plan de continuité d’activité (PCA) qui pourrait leur être bénéfique, y compris si la grippe s’avérait bénigne.

Dans le détail, il s’agit par exemple de constituer une «équipe pandémie» qui comprend toutes les fonctions de l’entreprise et de nommer un coordinateur. L’entreprise doit également analyser ses structures internes en passant au crible son organisation, identifier les services clés, les nonindispensables, les activités qui peuvent être interrompues, exercées depuis le domicile des collaborateurs, ou encore celles qui nécessitent des contacts avec d’autres personnes.

«Ce screening organisationnel peut permettre de découvrir de nouveaux talents ou de nouvelles com-

pétences au sein de l’entreprise, faire comprendre les vertus du télétravail, révéler l’importance de tel ou tel département. L’élaboration du plan de continuité peut également familiariser l’entreprise avec une démarche de gestion de crise, utile dans d’autres circonstances», souligne Thierry Nothum. L’établis­ se­ment du PCA peut en outre servir d’argument de vente en assurant à ses clients et à ses prospects la poursuite d’une activité normale, quelles que soient les situations.

Au risque de tomber dans le cynisme, on peut aussi imaginer que des employeurs mis en difficulté par la crise puissent profiter de cet audit poussé pour affiner leur plan de licenciement ou pour se séparer de collaborateurs qui, tout compte fait, ne s’avèreraient pas nécessaires à la bonne marche de l’entreprise.

Hygiène

Éternuez dans le pli du coude!

Pas de panique! C’est la vitesse d’expansion et non la gravité de la maladie qui a conduit l’OMS à déclarer un état de pandémie. De petites précautions s’imposent pour en freiner le développement. Les espaces communs des lieux de travail doivent être entretenus et nettoyés de façon renforcée. Pour diminuer la concentration du virus dans l’air, il faut ouvrir régulièrement les fenêtres. Le lavage régulier des mains constitue un geste de protection. «En cas de toux ou d’éternuement, il faut utiliser un mouchoir ou éternuer dans le pli du coude», recommande le docteur Nicole Majery, chargée de direction médicale au service de Santé au Travail Multisectoriel (STM). Puis, il faut jeter le mouchoir à la poubelle et se laver de nouveau les mains. Le médecin suggère également d’éviter les poignées de main, de maintenir une distance entre les personnes d’au moins un mètre, d’éviter les réunions non essentielles, de préférer les contacts téléphoniques ou par email et de ne pas prendre l’ascenseur. N. R.

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9 ressources humaines

Banques

Formation en langues

Exigence de qualitÉ

En devenant le premier membre luxembourgeois d’Eaquals, Prolingua tient à améliorer la qualité de ses services de formation en langues.

Photo: archives paperJam

Nelly Perrotte (Prolingua)

Convention collective prolongÉe L’ABBL, l’Aleba, l’OGB-L et le LCGB-SESF ont décidé de prolonger d’une année la convention collective 2007-2009. L’association luxembourgeoise des banques et les syndicats ont conjointement expliqué leur décision par «les incertitudes quant au développement du secteur financier et les menaces qui en découlent sur le secteur bancaire luxembourgeois». Cette prolongation garantit le paiement d’échelons d’ancienneté, mais il n’est, en revanche, pas prévu d’augmentation linéaire, de relèvement des barèmes, ni d’octroi d’enveloppe globale. La convention collective 2010 sera, au mieux, signée en octobre après la dénonciation formelle de celle actuellement en vigueur.

Workshop

Sébastien Lambotte (texte), Etienne Delorme (photo)

Au Luxembourg, c’est une première. Le 14 juillet dernier, la société Prolingua, centre de formation en langues, est devenue membre adhérent de l’European Association for Quality Language Services (Eaquals). «Il s’agit d’une association européenne qui rassemble en son sein des centres de langues privés comme le nôtre ou des institutions, tous actifs dans l’enseignement des langues, explique Nelly Perrotte, directrice adjointe de Prolingua.

Elle vise à promouvoir la qualité de leurs services.»

Aujourd’hui largement reconnue à travers l’Europe, Eaquals exige des centres de formation en langues adhérents un haut niveau de qualité. «L’association base sa politique de qualité sur les standards du Conseil de l’Europe. Dans ce cadre, elle a établi un code déontologique et trois chartes qui portent tant sur des aspects légaux que sur l’ensemble des activités du centre. Les chartes sont axées sur la clientèle, le personnel et l’information relative au centre de langues», poursuit Nelly Perrotte.

Pour devenir membre, chaque institution doit se soumettre à des inspections sévères, exigeantes et régulières. Les inspecteurs d’Eaquals passent en revue tous les enseignants, auditent la coordination et les ressources pédagogiques avant de s’attarder sur le reste du personnel, les contrats de travail, les qualifications de chacun.

Dans le même temps, ils vérifient si un système de développement continu des compétences de chacun est bien en place. Eaquals exige aussi de l’institut qui désire devenir membre qu’il engage un pourcentage acceptable de formateurs sous contrat. D’autre part, il vérifie si tous les supports d’information concernant l’institution sont vrais, clairs et transparents.

«En adhérant à Eaquals, nous voulions avant tout assurer un haut niveau de qualité de services à nos clients, poursuit Nelly Perrotte. Il s’agit aussi de mettre en place des procédures qui doivent nous permettre de progresser, de nous remettre en question.»

Au cœur de la place grand-ducale depuis 25 ans, Prolingua fera dès lors l’objet d’audits réguliers.

«Il va nous falloir travailler de manière plus pointue, intégrer ce à quoi le cadre de référence nous oblige. D’un point de vue pédagogique, il va falloir obliger chacun de nos formateurs à se remettre en question. Il va falloir travailler sur des aspects plus pragmatiques. A la fin d’une session de cours, à terme, il ne faudra plus évaluer les personnes que l’on forme sur leur savoir, mais aussi sur leur savoirfaire, sur ce qu’elles sont capables de faire plus que sur leurs connaissances passives.»

D’autre part, en entrant dans Eaquals, Prolingua va pouvoir s’inscrire dans un large réseau, rencontrer d’autres centres et confronter ses idées à celles d’autres écoles de langues également reconnues.

Crise et coûts salariaux Dans le cadre de la deuxième saison du paperJam Business Club, un cycle de conférences est organisé en collaboration avec l’avocat Guy Castegnaro, un des spécialistes reconnus au Luxembourg en droit du Travail. Quatre workshops seront ainsi organisés d’ici au mois de mai et concerneront des aspects aussi variés que la gestion de l’absentéisme, le dialogue social ou la flexibilité du temps de travail. La première session aura lieu le mardi 22 septembre, de 8h30 à 10h15 sur le thème «Comment réduire les coûts salariaux en temps de crise?». Il est à noter que ces workshops s’adressent exclusivement aux directeurs des ressources humaines d’entreprises membres du Business Club paperJam. Infos et inscriptions sur www.club.paperjam.lu Internet

Le grand saut Un nouveau portail Internet (www.anelo.lu) s’adresse tout particulièrement aux jeunes diplômés à la recherche d’un emploi, d’une formation complémentaire ou d’un stage. Mis en place par le gouvernement, en collaboration avec le Service national de la Jeunesse, l’Administration de l’Emploi et le Centre de documentation et d’information sur l’Enseignement supérieur, il centralise informations, contacts et liens utiles pour les premières démarches. www.anelo.lu

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10 ressources humaines

Peter Meyers

“ trust is the strongest currency...”

The founder of Stand & Deliver Consulting Group, and director of over 100 theatrical productions answered a few questions about his workshop in Luxembourg, organised by POG. The target? Maximising HR skills.

Brian Power (texte), Stefan Sargent (photo)

Peter Meyers, how did the idea emerge to transfer dramatic skills to the corporate environment? “Effectively, working with actors, what we were doing was managing an experience for a group of people, in this case the audience. If we were successful in that, we would create an outcome. Leadership communication has so much emphasis on giving information: what we’re really trying to do is create an experience for the listener in such a way that we produce an outcome, whether that is mobilising people, encouraging them, or restoring trust. While leadership is not acting, there is a performative side to it that is focused on communication. Those who do it well have an unfair advantage, and so I began doing my theatre work with individual leaders, then with teams and that evolved into working with IMD in Switzerland, and many other organisations.

In practice, what methods do you use to show that leadership is performative? “Stand & Deliver looks at communication in terms of an essential triad of skills. If you remove any leg of this triad, it will not stand. Traditionally, communication is based on words, so we emphasise developing a narrative that focuses not only on giving information, but also on asking ourselves what outcome we wish achieve, and what information does the listener really need in order to be inspired to make a decision on their own. The fundamental shift goes from leader talking about what they want to talk about, to asking themselves what information their listener needs to know.

The second part of that triangle is about delivery: even if you have a great story, bad delivery, where the speaker is unable to embody what they’re saying, will be a problem. It has to do with how you use your body, your voice and your eyes to connect with the listener.

The third factor, which really distinguishes us, is state: nothing speaks louder than psychological and emotional state. A leader’s state is contagious, even when they are not in a formal situation. Thus, they need to prepare emotionally. We give them very specific techniques to bring themselves to an optimum state. How do you affect your

“ We look at communication in terms of an essential triad of skills” Peter Meyers (Stand & Deliver)

state of mind so that people see the light in your eyes, feel your enthusiasm, joy and the authenticity that makes the words come alive? This is what gives the leader credibility, and this is what we focus on.

What was your goal for the Luxembourg presentation? “I believe this economy is not so much facing a lack of credit, but underneath that there is a lack of trust: it’s at an all-time low. One can say that trust is now the highest form of currency. HR leaders have an opportunity and responsibility to help restore trust, especially in the financial sector. A lot of HR work is tactical: can they go face-to-face with an organisational leader and communicate the needs of the people in relation to the strategic objectives and get support from top-level leaders?

How is the programme put together? This programme is designed to empower senior HR people and enable them to take action. We’re going to look

at how to craft a message that gets people to take note, and cover some core components of high-performance delivery. A lot of people sell themselves short and use their body, eyes and voice in nonresourceful ways. HR people can apply techniques similar to those used by actors or athletes before a meeting so they portray an energy and aliveness that people immediately notice. Once again, it comes back to content, delivery and state.

What led you to hold a summit in this country?

“I teach a programme called ‘High Performance Leadership’ at IMD in Switzerland four times per year. We bring 55 senior leaders from all over the world together for a week. One of those was Yvonne O’Reilly (State Street), who asked if I would come and host a summit at Personnel Officers Group. I’d never been to Luxembourg and was excited about it. HR people in general have devoted their lives to rekindling the human spirit in organisations. We want to partner them and help them as best we can.”

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LA FORMATION CONTINUE DU LLLC › 150 MODULES EN COURS DU SOIR Informatique et Bureautique Comptabilité et Contrôle de gestion Droit Action commerciale Compétences sociales Economie et Gestion

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› Formation en Risk Management avec ICHEC-Entreprises, BRUXELLES

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CERTIFICATIONS : › European Computer Driving Licence (ECDL) Tests informatiques en continu

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12 ressources humaines

Rémunérations

Luxembourg sur le podium D’après une étude réalisée par le cabinet français AlphaValue auprès de 354 grandes sociétés cotées européennes, et publiée fin août, le Luxembourg figure au deuxième rang européen en matière de rémunération des dirigeants d’entreprise. Loin derrière l’Espagne, dont la rémunération moyenne des dirigeants a été évaluée à 2,45 millions d’euros par an, la rémunération annuelle au Luxembourg est évaluée à 1,58 million.

Le pays affiche le plus fort taux de croissance sur un an (+35,34%), alors que la moyenne européenne est à la baisse de 10%, entraînée dans sa chute par les salaires des patrons de banques qui reculent de 40,7%.

Formation supérieure

MBA fantÔme L’ESSN, école privée d’origine française, disait vouloir s’établir au Luxembourg avec de solides ambitions, portées par un MBA Marketing et Communication.

Mais les candidats sont comme sœur Anne…

Ricoh PSF Luxembourg

Jean-Nicolas Reyt (ESSN) nourrissait de grands desseins pour cette formation.

Un peu trop?

Convention renouvelÉe Salariés et syndicats chez Ricoh PSF Luxembourg ont rapidement trouvé un terrain d’entente avec la direction pour signer un avenant à la convention collective de travail. Etablie pour une année, cette convention a notamment acté le paiement (avec le salaire de juin) d’une prime de 6.290,36 euros, répartie entre la quarantaine de salariés, ainsi que la suppression de la participation personnelle d’un montant de 27,50 euros net par mois pour l’usage privé du véhicule de société. Une compensation du même montant est prévue pour ceux ne bénéficiant pas d’un tel véhicule. Il a également été convenu de l’augmentation du congé d’ancienneté d’un demi-jour par tranche de cinq ans ainsi que d’une majoration pour heures supplémentaires (passées de 40% à 50%).

Michael Page

Deux nouvelles marques au Luxembourg Le cabinet de recrutement Michael Page International Luxembourg annonce le lancement de deux nouvelles marques sur le marché luxembourgeois: Page Personnel, dédiée au recrutement spécialisé pour des juniors et des candidats occupant des fonctions opérationnelles et Michael Page Executive Search, orientée vers la recherche de dirigeants sur des postes de direction générale, de direction opérationnelle ou de tout autre fonction «executive». «Nous comptons dix ans d’expérience en Europe dans la recherche de profils dirigeants et d’interim manager», précise le communiqué du groupe présent dans 28 pays à travers 142 bureaux. Michael Page International Luxembourg, créée en janvier 2007, et dirigée depuis février dernier par Serge Shine, compte dix collaborateurs et a réalisé en 2008 un chiffre d’affaires de 1,65 million d’euros.

Marc Vandermeir (texte), Fabrizio Maltese (photo, archives)

En mars dernier, nous présentions le MBA Marketing et Communication que disait vouloir ouvrir, ce mois de septembre, l’Ecole Supérieure des Sciences Numériques (ESSN). Cette école est un établissement français privé de formation supérieure, déjà présent à Paris et Bruxelles, et qui avait décidé de s’implanter également au Luxembourg.

Le (jeune) directeur de l’ESSN, Jean-Nicolas Reyt, nous avait dit alors être agréé au Grand-Duché avec l’offre de ce MBA, qui s’adressait «à des personnes à haut potentiel et qui disposent au moins d’une formation BAC+4 ou d’une validation de leurs acquis d’expérience». Le coût de l’inscription était annoncé à 8.608 euros HTVA et, toujours selon M. Reyt, «une demande de cofinancement pouvait être introduite auprès du ministère de l’Education nationale et de la Formation professionnelle».

Le directeur précisait encore que cette offre nou-

velle recevait «un excellent accueil chez les professionnels et auprès de l’ensemble des secteurs de la communication et du marketing, ceci parce qu’au Luxembourg, l’offre est très faible dans ces domaines et inexistante pour les dirigeants».

Le programme, assuré d’un suivi personnalisé, était alléchant, avec un objectif très intéressant: «Permettre aux participants d’investir sur eux-mêmes et de viser à plus de responsabilités, en leur apportant les compétences managériales et humaines nécessaires. Avec une vision nouvelle de l’entreprise, ils peuvent se projeter sur des objectifs à plus long terme et s’investir dans des missions d’envergure.»

Mais qu’en est-il aujourd’hui, alors que l’heure de la rentrée a sonné? Ce MBA – dont nous pouvons dire qu’il a suscité des candidatures – ne démarre pas.

Nous avons tenté de joindre Jean-Nicolas Reyt, par courriel et par message téléphonique, pour connaître les raisons de ce non-démarrage, mais nos demandes sont restées sans réponse.

Fait étonnant, au ministère, l’on nous dit «ne disposer d’aucune information» et «être catégorique» sur le fait que ce MBA n’a reçu aucune accréditation. En précisant même ne disposer d’aucun dossier à cette fin.

Diverses excellentes sources par rapport à ce dossier nous indiquent que le jury prévu pour la sélection des candidats n’a en réalité jamais été constitué et que ce MBA aurait été reporté sine die. Ce qui n’est sans doute pas la meilleure preuve de compétence en marketing et communication…

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Nous souhaitons vraiment organiser quelque chose d’exceptionnel pour cette soirée avec nos clients.

Qu’est-ce que vous pouvez nous proposer ?

Je sais que je suis un peu tard mais pouvez-vous nous organiser un séminaire pour jeudi prochain ?

Que pourrait-on faire pour remercier nos collaborateurs ?

Mais il faudrait que ça soit dans une ambiance décontractée.

Quelle est la procédure pour personnaliser une enveloppe de Montgolfière ?

Dans notre entreprise l’esprit d’équipe joue un grand rôle? Avez-vous aussi des offres dans ce sens ?

Organisez-vous des mariages ?

New Spirit Event Designer est depuis plus de 17 ans une des premières agences d’événementiels à Luxembourg. Pour 10 ou 10.000 personnes, branché ou classique, privé ou professionel, sportive ou studieuse, nous créons pour chaque client un concept avec style et originalité. A part le Moulin à Altwies, situé à côté de notre propre site, nous vousw proposons également un vaste choix d’endroits appropriés pour donner du cachet à votre événement.

T +352 40 62 71 - webmaster@newspirit.lu - www.newspirit.lu

14 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (11)

Ann DE JONGHE

Directrice des Ressources Humaines de Sodexo Luxembourg

êtr e atifs» s n o r é s dev n plus cr u o N e « plus e d

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15 ressources humaines

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photos)

Madame De Jonghe, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «Dans le cadre de notre projet d’entre­prise ‘Ambition 2015’, nous nous sommes fixé six axes stratégiques prioritaires pour garantir notre développement. L’un d’entre eux est de ‘faire de nos ressources humaines et de leur diversité un réel avantage compétitif’. Effectivement, en tant que société de services, nous sommes persuadés que ce sont nos collaborateurs qui font la différence sur le terrain. Toute notre politique RH est basée sur ce constat.

Ainsi, pour mesurer le travail accompli et définir des pistes d’amélioration, Sodexo réalise tous les deux ans une enquête d’engagement auprès de ses collaborateurs. Les enseignements tirés de cette démarche nous ont permis de développer un cadre d’action, notre ‘Offre Employeur’, qui peut répondre aux attentes de nos 1.100 salariés. En effet, Sodexo prend des engagements clairs vis-à-vis de ses collaborateurs à cinq moments clés de leur vie professionnelle: le recrutement, l’accueil, la vie quotidienne au travail, le développement et la reconnaissance.

Notre priorité à court terme se situe au niveau de l’accueil et de la reconnaissance. Nous travaillons actuellement sur une remise en question complète de nos procédures d’accueil et d’intégration des nouveaux collaborateurs. En matière de reconnaissance – financière ou non –, nous élaborons des programmes et actions qui tiennent compte des avis directement exprimés par nos salariés dans des groupes de travail organisés par catégorie socioprofessionnelle.

La crise économique actuelle modifie-t-elle votre façon d’exercer votre fonction/métier?

«Non, pas vraiment! Je dirais simplement que nous accordons une attention plus particulière à communiquer régulièrement à l’ensemble de nos salariés sur la bonne santé économique et financière de notre filiale luxembourgeoise et du Groupe Sodexo en général. Par les temps qui courent, nos salariés ont, plus que jamais, besoin d’être rassurés sur la pérennité de la société et donc sur la sécurité de leur emploi.

Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des res-

sources humaines au cours de ces dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier du DRH? «Sur base de mes 15 ans d’expérience, j’ai constaté que les RH doivent sans cesse répondre à de nouveaux besoins des salariés. Leurs attentes ont considérablement évolué ces dernières années et continuent à le faire. A l’avenir, nous devrons être de plus en plus créatifs et à l’écoute de nos collaborateurs et du marché pour attirer, développer et fidéliser les meilleurs talents.

Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière? «Chez Sodexo, notre politique de rémunération est basée sur la valorisation des performances par le biais de primes mensuelles, annuelles ou exceptionnelles. Pour notre personnel d’exploitation, ces primes sont fixées en fonction des responsabilités exercées dans leur fonction. Pour notre personnel d’encadrement, elles sont basées sur l’atteinte d’objectifs collectifs et individuels, tant quantitatifs que qualitatifs.

Une partie de la rémunération variable de certaines catégories de salariés est également définie par leur aptitude plus ou moins prononcée à respecter et faire vivre les valeurs de notre entreprise: l’esprit de service, l’esprit d’équipe, l’esprit de progrès ou bien encore le respect.

Enfin, environ un tiers de nos collaborateurs sont actifs dans le secteur d’Aide et de Soins aux Personnes, dans des maisons pour Seniors qui sont régies par des conventions sectorielles qui prévoient clairement les avantages salariaux à appliquer.

En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des employés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière? «Mis à part quelques profils très spécifiques, nous n’éprouvons actuellement pas de réelles difficultés à recruter les collaborateurs dont nous avons besoin pour assurer notre croissance. Ceci ne nous empêche naturellement pas de travailler à la rétention de nos collaborateurs dont l’indicateur est parallèlement plutôt bon.

Concrètement, nous mettons en œuvre des processus adaptés aux différentes catégories socioprofessionnelles: salariés non qualifiés, qualifiés et cadres. Par exemple, nous veillons à garantir l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée

qui est très important dans nos métiers ou bien encore, nous investissons dans la formation des potentiels détectés lors de nos ‘Revues RH’. Nous avons également récemment réfléchi à l’amélioration des canaux et des formes de communication envers nos salariés qui sont pour la plupart décentrés et répartis dans les infrastructures de nos clients partout au Luxembourg.

Enfin, la capitalisation sur une forte culture d’entreprise et notre volonté d’agir en entreprise socialement responsable sont également des éléments qui renforcent la fierté d’appartenance et auxquels nos collaborateurs sont de plus en plus sensibles.

Quelles sont les attentes de vos salariés en ce qui concerne le développement de leurs compétences? «Elles sont plutôt grandes. Pour pouvoir y répondre, nous établissons annuellement un plan de formation qui reprend toute une série de programmes collectifs et individuels que nous dispensons le plus souvent nous-mêmes. Ils permettent à nos salariés d’acquérir ou de perfectionner des compétences, aussi bien techniques qu’humaines, nécessaires à l’exercice de leur fonction. En parallèle, nous avons établi une procédure qui nous permet de réagir de manière rapide et souple à toute demande individuelle nécessaire à l’évolution du collaborateur. La majorité des requêtes se font pour des formations très spécifiques organisées par des organismes spécialisés.

Quelle est votre définition du terme «qualité de vie» (ou «bien-être») au travail? «Chez Sodexo, nous avons pour vocation ‘d’améliorer la qualité de vie au quotidien de nos clients et de nos collaborateurs’. Autant vous dire donc que c’est un concept auquel nous attachons énormément d’importance!

Pour moi, le ‘bien-être au travail’ se mesure à la largeur du sourire que vous affichez en venant travail­ ler et puis en rentrant chez vous. Depuis plusieurs années, nous déployons un programme lié à l’amélioration des conditions de travail. A titre d’exemple, nous travaillons en étroite collaboration avec notre médecin du travail et un ergonome pour adapter nos postes de travail, nous réalisons une enquête pour identifier puis faire diminuer les sources de stress, nous procédons à des audits de sécurité réguliers, nous avons également signé une charte contre le harcèlement au travail, nous offrons des services de conciergerie, nous favorisons la consommation de } 16

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16 ressources humaines

de français et de luxembourgeois, nous travaillons avec le ministère de la Famille à la réintégration professionnelle de personnes défavorisées, nous étudions et adaptons nos postes de travail pour les rendre accessibles à des personnes à capacité réduite, nous sommes également en cours d’élaboration d’un programme ‘55+’ et nous avons récemment organisé une journée de sensibilisation à la ‘gestion de la diversité’ pour notre personnel d’encadrement.

Etablie au Luxembourg depuis 1980, Sodexo occupe ce bâtiment à Bertrange depuis mai 2006. Aujourd’hui, le groupe emploie 1.1000 personnes au Luxembourg.

15

{ fruits frais au travail… Ceci étant dit, je pense aussi

que la qualité de vie au travail dépend de la perception de chacun, une perception qui est conditionnée par la motivation intrinsèque de la personne sur laquelle nous pouvons difficilement agir.

CV

En poste depuis 2003 Mariée et mère de deux enfants, Ann De Jonghe est licenciée en Sciences économiques appliquées de l’Université Catholique de Louvain. Sa carrière professionnelle a commencé au sein du groupe Randstad. Elle y resta huit ans et occupa, tour à tour, les fonctions de consultante en «intérim» puis en «recrutement, sélection et conseil». C’est en 2003 qu’elle a rejoint Sodexo Luxembourg pour y occuper la fonction de directrice des Ressources Humaines. Le groupe comptait alors 800 employés. J.-M.G.

A propos de l’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place? «A Luxembourg, les femmes représentent plus de deux tiers de nos effectifs globaux et un tiers des postes de direction. Malheureusement, la gent féminine est encore sous-représentée dans les fonctions de cuisinier, gérant ou directeur de site, mais nous y travaillons.

Nous comptons 32 nationalités parmi nos collaborateurs, qui sont notre plus grande source d’innovation et de progrès. En effet, pour Sodexo, la diversité est bien plus qu’une obligation morale ou un objectif sociétal: il s’agit d’un impératif économique! Tous les jours, dans toutes nos activités, nous nous efforçons de créer une culture qui respecte les différences et met en valeur les idées, les perspectives et les expériences individuelles.

Concrètement, nous avons décidé de travailler de manière active à l’inclusion volontaire des personnes ‘différentes’. Ainsi, nous organisons des cours

En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contribuent-elles à l’image de marque de l’entreprise? «C’est évident chez Sodexo! En effet, plus de 90% de nos collaborateurs sont quotidiennement en contact avec le public et véhiculent donc l’image de marque de notre société. Un collaborateur professionnel, souriant, motivé et efficace est donc notre meilleure carte de visite. C’est aussi un excellent canal pour attirer des candidats à l’embauche! Notre enquête d’engagement 2008 révèle que 78% de nos collaborateurs préfèrent Sodexo comme employeur à ses concurrents. Le bouche-à-oreille fait le reste!

Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier du DRH? Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer? «Je ne vois pas à proprement parler d’avantages ou d’inconvénients spécifiques à la fonction de DRH. J’en apprécie particulièrement la diversité des missions et des contacts humains, l’aspect stratégique et la remise en question constante. C’est une fonction que j’exerce avec passion et qui m’apporte beaucoup, aussi dans ma vie privée. Et même certaines expériences délicates comme des licenciements, des transferts d’entreprises ou des situations conflictuelles peuvent réserver leur lot de rencontres intéressantes et d’opportunités de s’enrichir.

Enfin, à mes yeux, les qualités essentielles d’un DRH sont l’écoute et l’empathie ainsi que la capacité d’organisation et d’anticipation, sans oublier le sens du compromis.

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces? «Restez vous-même, faites-vous confiance et… soyez patient!»

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Register on: www.pwcacademy.lu Calendar 10-11. 2009

Technical courses ©2009 PricewaterhouseCoopers S. à r.l. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

Fight Against Money Laundering and Terrorist Financing October 2, 2009

Les nouveautés IFRS applicables en 2009 (Module 9) 8 octobre 2009

Be ready to apply the new VAT rules as from 2010 October 12, 2009

Gerüstet sein für die neuen Mehrwertsteuerregelungen ab 2010 13. Oktober 2009

Gestion des risques liés à l’utilisation des instruments financiers dérivés dans le contexte de UCITS III • Module 1: Fonctionnement des instruments financiers dérivés et risques associés à leur utilisation 26 et 27 octobre 2009 • Module 2: Méthodes traditionnelles de mesure du risque de marché et Value-at-Risk 20 novembre 2009 • Module 3: Apects pratiques de la mise en œuvre des Circulaires CSFF 07/308 et 08/356 16 décembre 2009

Transfer Pricing for Fund Managers November 12, 2009

Assessing IT general and application controls : Basics for Internal Auditors

ITIL Foundation Training 12, 13 et 14 octobre 2009

November 12 and 13, 2009

Cursus de base en fiscalité • Module 1 : les bases de la fiscalité luxembourgeoise 16, 20 et 27 octobre 2009

Bâle II : l’essentiel • Module 1 - Ratio de solvabilité, reporting COREP et grands risques 19 et 20 octobre 2009 • Module 2 - ICAAP, Processus de Surveillance Prudentielle et Discipline de marché 30 octobre 2009

Maîtriser les mécanismes de la rémunération complémentaire à Luxembourg 20 octobre 2009

Maitriser les fondamentaux en IFRS (Module 1) 22, 29 octobre et 5 novembre 2009

UCITS IV / OGAW IV

Version française : Défis et enjeux 16 novembre 2009 English version : Opportunities and challenges November 23, 2009 Deutsche Version : Herausforderungen und Chancen 30. November 2009

IFRS pour Private Equity (Module 6) 17 et 24 novembre 2009

Basel II: Das Wesentliche • Modul 1: Solvabilitätskoeffizient, COREP und Grossrisiken 17. und 18. November 2009 • Modul 2: ICAAP, aufsichtsrechtlicher Uberwachungsprozess und Marktdisziplin 24. November 2009

Soft skills courses Les nouveaux défis de l’assistant(e) de direction - niveau 3 30 septembre, 27 octobre et 30 novembre 2009

Construire une action de formation efficace 22 octobre 2009

The training calendar is available on: www.pwcacademy.lu For further information: T +352 49 48 48-4040 F +352 49 48 48-4041 e-mail: pwcacademy@lu.pwc.com

Soft Skills courses

22-23 octobre, 19-20 novembre, 17-18 décembre 2009

Savoir mener un entretien d’évaluation 13 novembre 2009

Further Information

Technical courses

Objectif Manager : Programme de développement personnel pour nouveaux managers

Facilities

Training advisory

18 ressources humaines

Formation

Deux nouveaux masters au CRP Tudor Le Centre de recherche public propose une formation en chaîne logistique et une en sciences des services. Avec toujours l’innovation en ligne de mire.

Marc Vandermeir (texte), David Laurent / Wide (photo)

Ce ne sont pas moins de deux masters euro­ péens que lance cette rentrée le CRP Henri Tudor, dans le cadre de ses masters en innovation technolo­gique: un master universitaire en Mana­ gement de la chaîne logistique globale (supply chain management) et un master en Sciences des services. Explications avec leurs responsables respectifs, Riad Aggoune et Eric Dubois.

Les cours du master en Management de la chaîne logistique débuteront ce mois de novembre et sont le fruit d’un partenariat avec l’Ecole nationale d’ingénieurs de Metz. «Ce partenariat existe déjà pour le master en Management de la qualité et la nouvelle formation en est une déclinaison, avec d’ailleurs un tronc commun», explique Riad Aggoune. Selon lui, cette offre répond à un fort besoin exprimé par les entreprises et leur personnel face à un métier d’avenir, «car il ne s’agit pas seulement de gérer séparément production et distribution, mais au contraire de gérer des réseaux d’entreprises, avec toutes les étapes et tous les types d’activités depuis la production jusqu’à la distribution finale. Si c’est un métier à part entière, c’est donc bien parce qu’il s’agit de gérer une chaîne complète, ce qui relève plus du savoir de l’ingénieur, puisque l’on va bien au- delà des métiers du transport et de la distribution, en assumant l’ensemble des interconnexions».

Une preuve du besoin vient du succès rencontré par les formations courtes et modulaires, avec certi­ ficat qualifiant, assurées en partenariat avec les grandes entreprises. «Une demande est venue du monde entrepreneurial, continue Riad Aggoune, pour une formation diplômante destinée tant au personnel déjà dans le secteur logistique, mais sans diplôme adéquat, qu’à ceux qui veulent se lancer dans ce métier d’avenir.» D’autant qu’il n’est plus besoin de prouver que la fonction logistique glo­ bale est devenue vitale pour les entreprises. Pas étonnant, dès lors, que ce master affirme dans les axes prioritaires de la formation le principe de transversalité des savoirs et savoir-faire nécessai­ res dans cette fonction stratégique de gestion de la logistique globale.

Le master en Sciences des services, quant à lui, présente deux particularités. D’abord, il débutera en mai 2010 mais, surtout, il est profondément ancré dans le tissu universitaire européen puisqu’il

Eric Dubois et Riad Aggoune (CRP Henri Tudor) dirigent ces deux nouvelles formations.

résulte en effet d’un partenariat entre neuf insti­ tutions du Portugal, de République Tchèque, d’Espagne, de Suède, de France, de Suisse, des Pays-Bas et du Luxembourg.

Qualifier le service «Cet executive master est développé sur base d’un concept apparu dans des universités et grandes entreprises des Etats-Unis voici quatre ans, explique Eric Dubois. Ce concept part du constat que l’informatique est une technologie qui, si elle continuera certes à évoluer, ne connaîtra plus les révolutions connues jusqu’à présent. Par contre, d’énormes changements se produiront dans les services liés à l’informatique, avec d’importantes opportunités de marché.»

Bien sûr, ces services existent déjà. Mais ils restent dans un flou certain au niveau des critè­ res de qualité et de contrat. Ainsi, aujourd’hui, les relations client-prestataire peuvent encore mal se passer, faute d’un réel cadre de référence, alors même qu’un contrat peut impliquer une chaîne de «sous-contrats» de services, lorsque certains

prestataires font appel à d’autres. «Il s’agit donc de qualifier le service en termes de valeur et de contrat de services, précise Eric Dubois. Car ce n’est que récemment qu’est apparu un concept très élaboré de qualité de service et de mesure de la qualité, qui est déterminant. Il suffit, pour s’en convaincre, de penser au monde des professionnels du secteur financier (PSF).» Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si le Luxembourg est très engagé dans le développement de ces services et de leur qualité.

Et, si ce master est lancé au niveau européen, c’est parce qu’il n’y pas encore de véritable diplôme ni programme dédié. D’où le soutien apporté, pour un an et demi, par l’Union européenne dans le cadre du Lifelong Learning Programme. Ce soutien permettra entre autres le lancement d’une enquête auprès des professionnels de la place financière pour identifier les manquements des services informatiques. Avec des solutions qui touchent donc bien plus les aspects humains et de manage­ ment que strictement technologiques. C’est d’inter­ disciplinarité qu’il s’agit.

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20 ressources humaines

Synthèse

Les aides en matiÈre d’emploi Détail des mécanismes existants gérés par l’Administration de l’Emploi

ADEM CONTRAT CIE (CONTRAT D’INITIATION À L’EMPLOI) SECTEUR PRIVÉ

LISTE DES AIDES CONDITIONS

AIDES

CONTACTs

REMARQUES

- moins de 30 ans - être inscrit à l’Adem, sans délai - durée 12 mois/40 heures/semaine - prolongation 12 mois possible par Ministère Travail et Emploi - contrat entre Adem, promoteur et jeune - promoteur fait affiliation/désaffiliation - promoteur établit plan formation - tuteur communique à l’Adem déficiences/progrès & assure encadrement & évaluation - 80% du Salaire Social Minimum non qualifié - prime de mérite par avenant

- le fonds rembourse 50% des 80% du Salaire Social Minimum & 100% charges patronales - si embauche 18 mois CDD ou CDI, le fonds rembourse pendant 18 mois les cotisations de la sécurité sociale (2 parts) - sexe sous-représenté: remboursement 65% des 80% - période essai: 6 semaines, préavis 8 jours - certificat de travail à délivrer à la fin - 2 jours congé/mois cumulables

M GRUND Edy: A-C

T: 247-85345

Mme FRITZ Chantal: D-G

T: 247-85343

Mme RINNEN Martine: H-L

T: 247-85342

M STEIN Romain: M-R

T: 247-85344

M RECKEN Nils: S-Z

T: 247-85083

- moins de 30 ans - inscrit à l’Adem 1 mois - durée minimum: 3 mois - renouvelable 1 fois, 32 heures/semaine - durée maximale 9 mois - état, communes, utilité publique - contrat Adem et le jeune - promoteur fait affiliation/désaffiliation - promoteur établit plan formation - tuteur communique à l’Adem déficiences/progrès & assure encadrement & évaluation - 80% du Salaire Social Minimum non qualifié

- autre que état, 85% du Salaire Social Minimum non qualifié & 100% charges patronales - préavis jeune 8 jours - 2 jours congé/mois cumulables

M GRUND Edy: A-C

T: 247-85345

Mme FRITZ Chantal: D-G

T: 247-85343

Mme RINNEN Martine: H-L

T: 247-85342

M STEIN Romain: M-R

T: 247-85344

M RECKEN Nils: S-Z

T: 247-85083

STAGE DE RÉINSERTION

- plus de 30 ans - inscrit depuis au moins 3 mois - patron: Adem - durée: maximum 12 mois

- demandeur non indemnisé: Salaire Social Minimum - demandeur indemnisé: chômage payé par l’Adem - patron rembourse 50% du Salaire Social Minimum au Fonds pour l’emploi ou 35% pour sexe sous-représenté

Mme CHOLLOT Colette

T: 247-85464

- l’entreprise doit en principe engager le stagiaire à la fin du contrat - carte de séjour valable au moment et pour la durée du stage - l’entreprise peut donner une prime de mérite au stagiaire - maladie, congé: Adem

CHÔMEURS ÂGÉS ET DE LONGUE DURÉE

chômeur âgé de plus de 30 ans et inscrit au moins 12 mois

remboursement des cotisations sociales part assuré et part employeur pendant 2 ans

Mme HERMES Gaby

T: 247-85353

CDI ou CDD minimum 18 mois minimum 16 heures/semaine

chômeur âgé de plus de 40 ans et inscrit au mois 3 mois (sauf plan social pas de limite d’inscription)

remboursement des cotisations sociales part assuré et part employeur pendant 3 ans

Mme HERMES Gaby

T: 247-85353

CDI ou CDD minimum 18 mois minimum 16 heures/semaine

chômeur âgé de plus de 45 ans et inscrit au moins 1 mois (sauf plan social pas de limite d’inscription)

remboursement des cotisations sociales part assuré et part employeur jusqu’à la pension

Mme HERMES Gaby

T: 247-85353

CDI ou CDD minimum 18 mois minimum 16 heures/semaine

- CDI - CDD minimum 18 mois - remplacement congé parental, durée 6 mois

- patron paie un salaire “X” - Adem paie la différence jusqu’à 90% de l’ancien salaire - durée maximale: 4 ans

Mme HOBSCHEID Linda

T: 247-85442

maximum 90% x 3,5 x Salaire Social Minimum

Mme MABILEAU Valérie

T: 247-85363

AIDE À LA CRÉATION D’ENTREPRISE

chômeur indemnisé depuis 3 mois au moins et âgé de 40 ans accomplis, chômeur indemnisé depuis 6 mois au moins

montant capitalisé des indemnités de chômage auquel le chômeur aurait droit lors des 6 premiers mois qui suivent la prise de l’activité

Mr HEINEN Claude

T: 247-85362

description de l’activité compte prévisionnel autorisation d’établissement factures acquittées concernant la création de l’entreprise

AIDE À LA MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE

- CDI plein temps - CDI mi-temps - CDD minimum 18 mois - remplacement de congé parental

16 à 20 km 61,97 euros/mois 21 à 30 km 74,37 euros/mois 31 à 40 km 99,16 euros/mois 41 à 50 km 123,95 euros/mois > 50 km 136,34 euros/mois l’indemnité pour frais de déplacement est accordée pendant une période de 18 mois au maximum

Mme HERMES Gaby

T: 247-85353

La distance prise en compte est celle de la maison au lieu de travail

BONIFICATION D’IMPÔTS

- être demandeur d’emploi - être inscrit au moins 3 mois - être assigné par le service de placement de l’Adem - CDI ou CDD 18 mois minimum - 16 heures/semaine minimum - reclassement externe ou interne - remplacement de congé parental

15% du montant de la rémunération brute déductible comme dépenses d’exploitation durée 36 mois maximum

Mr SCOLASTICI Fabio

T: 247-85095

Mr HEINEN Claude

T: 247-85362

Mme KLAR Ginette

T: 247-85339

Mr THEIS René

T: 247-85359

Mr HEINEN Claude

T: 247-85362

Mme KLAR Ginette

T: 247-85339

Mr THEIS René

T: 247-85359

Mr EWERT Guy

T: 247-85350

Mme SALM Romy

T: 247-85347

Mr HEINEN Claude Mr DAUBACH Daniel

T: 247-85362 T: 247-85441

etz CAE (CONTRAT D’APPUI - EMPLOI)

AIDE AU RÉEMPLOI

- carte de séjour valable au moment et pour la durée du stage - maladie, congé -> patron - Attention: si après prolongation éventuelle par Ministère Travail et Emploi, pas d’embauche --> les aides sont à rembourser !!!!

- carte de séjour valable au moment et pour la durée du stage

MAINTIEN DE L’EMPLOI * CHÔMAGE PARTIEL

* INTEMPÉRIES ET TECHNIQUE

Source: Adem

FAILLITES E 301 FRONTALIERS

Suite à la parution, en juin dernier, du horssérie consacré à l’étude sur le marché du travail et du recrutement sur le Grand-Duché du Luxembourg, réalisée par l’Institut d’Administration des Entreprises de Metz, pour le compte de l’Asso-

ciation luxembourgeoise des professionnels du recrute­ment (LPRA), en partenariat avec paperJam, l’Administration pour l’emploi (Adem) a tenu à compléter l’annexe dédiée aux aides en matière d’emploi.

Le tableau ci-dessus reprend, de manière synthétique, les différents contrats existants et leurs conditions d’octroi, ainsi que les aides auxquelles ils donnent droit.

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21 Ressources Humaines

Sandrine Brel (Société Générale Bank & Trust)

DRH

AssemblÉe gÉnÉrale du POG

Philippe Roelants (KPMG)

Les membres du Personnel Officers Group n’ont pas manqué à l’appel, le 18 juin dernier, au Hilton, pour l’AG de l’association regroupant des responsables de ressources humaines.

Etienne Delorme (photos)

Viviane Harnois (ABN Amro)

Aniela Bettel (POG) et Isabelle Wachenheim (AB Lux) Eliane Fuchs (POG)

Nathalie Moraux (Banque Degroof Luxembourg)

Albane Millot-Royer (Natixis Private Banking)

Lionel Fantauzzo (Franklin Templeton)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Cyril Pierre-Beausse (Allen & Overy)

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22 ressources humaines

Le cabinet d’avocats Lexfield se dÉveloppe

Mouvements

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion?

Votre actualité nous intéresse!

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique hebdomadaire du mercredi et dans le magazine.

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Un nouveau mandat pour Norbert Becker! Agé de 55 ans, entre autres co-fondateur et président des conseils d’administration de la Compagnie de Banque Privée et du cabinet fiscal Atoz, il a en effet rejoint le board de Lombard International Assurance. Il y siégera en tant que non-executive director.

James Clonan a été nommé sales manager DCPM de IRIS au Luxembourg. Il travaille sur le volet de la mise en place et la gérance de systèmes de gestion électronique de documents, contenus et processus. Fort de 27 ans d’expérience dans le monde IT, il était, depuis 2008, sales manager chez Bull, après avoir passé près de onze années chez HP en tant qu’account manager.

Diplômée en coaching et supervision de l’Université de Francfort, Rita Knott, 49 ans, a rejoint l’équipe des consultants de HR Services. Elle y sera principalement en charge du coaching et de l’outplacement pour les personnes hautement qualifiées. Forte d’une expérience de 26 ans dans le secteur bancaire au sein de Bank Hapoalim (dont dix années en tant que membre du comité de direction des branches suisse et luxembourgeoise), elle avait, en 2008, créé sa propre structure, Coaching Mentoring Consulting.

Arrivé chez PwC Luxembourg en 2004, après avoir travaillé au sein du groupe aux Pays-Bas (La Haye, Amsterdam et Rotterdam), René Paulussen, 37 ans, a été coopté associé Audit. Il est aujour­d’hui spécialisé dans le secteur des services financiers et en particulier dans la gestion d’actifs.

Actuellement, il est en charge d’auditer d’importants clients internationaux, principalement du secteur immobilier. Il est aussi fortement impliqué dans le réseau PwC européen et global pour l’immobilier.

A l’occasion du rebranding de Cortal Consors Luxembourg en BNP Paribas Personal Investors, la société compte un nouveau managing director en la personne de Philippe Zawada. Agé de 40 ans, il a démarré sa carrière chez BNP Paribas en 1997 et a occupé diverses fonctions de direction au sein de Cortal Consors France. Il est ensuite devenu head of BNP Paribas Personal Investors Development en Chine (2006-2008), puis head of BNP Paribas Personal Investors South East Asia à Singapour (2008-2009).

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L’avocat Jean-Marie Verlaine, ancien associé chez Reisch Verlaine Auffinger, a créé (avec Yuri Auffinger) son étude d’avocats, Lexfield. Ancien responsable juridique d’une banque luxembourgeoise spécialisée dans le marché national, il est chargé de cours dans différents instituts de formation (notamment l’IFBL et la Frankfurt School of Finance and Management).

Après un parcours au sein de grands cabinets d’avocats d’affaires de la Place (Arendt & Medernach, Allen & Overy), Yuri Auffinger, 31 ans, précédemment associé chez Reisch Verlaine Auffinger, s’est associé à Jean-Marie Verlaine dans la création de Lexfield. Il est notamment spécialisé en droit civil, droit commercial, droit des sociétés et assure la responsabilité de l’activité contentieuse.

L’avocat Patrick Luxembourger, 42 ans, a rejoint Lexfield en tant qu’associé, notamment spécialisé dans les métiers de l’immobilier et du financement d’infrastructures. L’actuel maire de Terville (Moselle) fut consultant pour le secteur public chez Deloitte Consulting Luxembourg puis chez PwC Luxembourg, après avoir été, cinq ans, directeur général de la ville de Thionville.

Pierre-Yves Magerotte, 30 ans, a rejoint Lexfield en tant qu’associé. Ancien conseiller fiscal chez PwC Luxembourg, il avait rejoint l’étude Oostvogels Pfister Feyten en 2005 en tant qu’associate au sein du département de droit fiscal avant de devenir senior associate au sein du département de droit civil et commercial. Il est spécialisé dans la structuration fiscale et l’acquisition et cession de sociétés.

Après avoir commencé sa carrière en tant que fiscaliste en 2003 chez PwC Luxembourg, puis été, pendant deux ans, associate chez Clifford Chance et, enfin, avocat fiscaliste chez Oostvogels Pfister Feyten, Jonathan Burger, 29 ans, a rejoint Lexfield en tant qu’associé. Il y sera notamment spécialisé dans les opérations de structuration fiscale internationale et les fonds d’investissement.

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24 ressources humaines

John Ravoisin, 39 ans, a été coopté associé Audit et membre de l’équipe technique IFRS chez PwC Luxembourg. Spécialisé dans l’audit d’institutions financières qui font partie de groupes internationaux, il s’intéresse aussi principalement aux grandes structures immobilières au Luxembourg qui publient leurs comptes sous IFRS et aux véhicules de titrisation.

L’Université du Luxembourg compte un nouveau responsable des ressources humaines en la personne de Wolfgang Knill, 44 ans. Il était, depuis janvier 2006, conseiller RH chez Luxair après avoir été pendant quatre ans COO chez IT Systems. Il aura désormais en charge, notamment, la gestion stratégique des ressources humaines au sein de l’université.

Guy Kaiser a été choisi pour succéder à Francine Closener en tant que rédacteur en chef adjoint de RTL Radio Lëtzebuer­g.

Il connaît bien la maison pour y être depuis 1981, avec une petite parenthèse à l’ABBL entre 2004 et 2005.

Vistra (Luxembourg), la branche locale de Vistra Group, prestataire indépendant de services fiduciaires et domiciliataire, compte un nouveau managing director en la personne d’Ivo Hemelraad. Ce Néerlandais de 47 ans qui a passé plus de quinze ans au sein du groupe MeesPierson (il a notamment dirigé les bureaux en Suisse puis à Curaçao puis, entre 2003 et 2006, MeesPierson Private Banking, la deuxième banque privée batave) était, ces trois dernières années, commercial director Asia pour le compte d’Amicorp à Singapour.

Après avoir assuré, pendant neuf ans, la gestion et le management du parcours de plan d’affaires 1,2,3, Go, puis, depuis le début de l’année, pris en charge le programme des «Primes de lancement» mené par Business Initiative, Rachel Gaessler a rejoint, au 1er juillet, l’espace Entreprise de la Chambre de Commerce de Luxembourg, en tant que conseillère. Agée de 36 ans, elle sera notamment en charge de la création et du développement du «Club des Entrepreneurs».

Christophe Joosen, 34 ans, vient d’être promu associé chez Ernst & Young Luxembourg.

Entré au sein du groupe il y a neuf ans, il a, notamment, passé près de deux années à New York. Spécialisé en droit fiscal international, il est actif en conseils dans le cadre de restructurations d’entreprises.

Habib Bouchaker vient de rejoin­ dre le département comptabilité & finance de l’étude Wildgen, Partners in Law. Agé de 28 ans, il y exerce désormais la fonction de credit controller qu’il occupait précédemment chez PwC Luxembourg.

Romain Bausch, président et CEO de SES, vient d’être élu président de l’Association européenne des opérateurs de satellites (ESOA). Agé de 56 ans, il fait figure d’«ancien» dans l’industrie des satellites, puisqu’il dirige SES depuis 1995 et a accédé au rang de président en 2001. Il avait déjà occupé le siège de président de l’ESOA à la création de l’association, en 2002.

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Marco Papandrea, 20 ans, vient renforcer le département Project management chez Axiss en tant qu’assistant administratif.

Après un stage en 2008 au sein des Editions Mike Koedinger et une collaboration freelance à paperJam en 2009, Brian Power, 28 ans, intègre la rédaction du média économique et financier.

Marc Dillen, 45 ans (ex-Accenture, Cargill [Cerestar], Eurostat et Deloitte) a rejoint CSC Belux en tant que manager au sein de la division Manufacturing.

Karen Sterck, 36 ans (ex-Business Objects BeLux) a été recrutée par D&B au poste de HR business partner pour son entité Belux.

Isabelle Callens, 29 ans, sales manager de Pepper and Salt Events depuis 2006 a été promue incoming manager/international events pour les bureaux de Bruxelles-Luxembourg et la nouvelle agence de Paris.

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Agé de 32 ans, Olivier Carré a été coopté associé regulatory compliance Advisory chez PwC Luxembourg. Arrivé en 2003, il avait commencé sa carrière en audit avant de se consacrer à l’advisory. Il a accumulé une grande expérience dans l’administration et la garde de fonds, ainsi que dans la gestion de données et l’ingénierie des procédés/contrôles, et travaille principalement avec des clients allemands et anglo-saxons.

Fort de dix années d’expérience, Olivier Leonard, 36 ans, rejoint l’équipe storage & backup de Dimension Data Financial Services au poste de senior data centre & storage engineer.

Il occupait précédemment les fonctions d’ingénieur projet chez Sogeti puis Capgemini Outsourcing en France.

Check Point Software Technologies, fournisseur de solutions de sécurité Internet, a nomé René Oskam, 45 ans, aux fonctions de country manager Benelux. Il était, précédemment, director commercial markets puis director channels chez Cisco Systems Hollande.

Agé de 37 ans, René Ensch vient d’être promu au rang d’associé chez Ernst & Young Luxembourg. Entré au sein de la firme en 1996, il est spécialisé dans le domaine des services aux fonds immobiliers et sociétés du secteur immobilier.

Dimension Data Financial Services renforce son équipe Service delivery avec Hervé Schroeder, 41 ans, nommé managed services manager.

Ingénieur réseau et télécom de formation, il a débuté son parcours professionnel dans des fonctions techniques chez Xerox, avant d’opter pour la consultance business et technique au sein de P&T Consulting, puis le service management chez eBRC.

Olivier Roure, 36 ans, fort d’une expérience de neuf années dans le design et développement web (chez Neuroplanet puis, ces sept dernières années, chez Gax), est venu renforcer l’équipe de M-Plify, société spécialisée dans le domaine de la gestion et de la communication de crise sur le concept «Connectivity as a Service» en tant que web designer.

Jean-Claude Geha, 39 ans, vient d’être nommé country manager Belgique et Luxembourg chez l’équipementier de téléphonie mobile Ericsson. Entré au sein du groupe en 2006, il a d’abord été VP global managed services delivery en Suède pendant près de deux ans, avant de prendre, en France, la fonction de head of global service delivery in EMEA north.

Gaëtan Billy, 31 ans (ex-Blue Sky Software), est venu renforcer le département commercial de Leaseplan Luxembourg en tant que lease consultant.

Raphaël Liblanc, 28 ans (ex-Century 21), a rejoint l’équipe commerciale de Leaseplan Luxembourg en tant que lease consultant.

Sébastien Doucet, 23 ans (diplômé Supinfo Bordeaux), a rejoint l’équipe security de Dimension Data Financial Services au poste de junior security engineer.

Sarah Lambolez, âgée de 21 ans (diplômée de l’Université Paul Verlaine de Metz) vient de rejoindre l’équipe des Editions Mike Koedinger au poste de secrétaire polyvalente, où elle se chargera notamment des fonctions d’accueil.

Alain Stas, 45 ans (ex-SAP, CA et BEA Systems), a été promu managing director chez Orange Business Services pour la zone Benelux.

Entrée en 1994 à RTL Radio Lëtzebuerg en tant que journaliste et devenue rédactrice en chef adjointe en 2003, Francine Closener a été promue cet été rédactrice en chef. Elle succède à Marc Linster qui cumulait cette fonction avec celle de directeur de l’information de RTL Luxembourg, encadrant la coordination et la communication entre les rédactions radio, télé et web. Un poste qu’il conserve.

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Begga Sigurdardottir, 36 ans, vient d’être cooptée associée Tax chez PwC Luxembourg.

Elle y est depuis 2004, après avoir travaillé comme consultant interne pour un groupe international en Allemagne. Elle est spécialiste des structures fiscales internationales pour les clients prestataires de services financiers et se concentre sur les groupes allemands et américains.

Stefan Marx est venu renforcer, cet été, l’équipe commerciale de Codipro. Fort d’une expérience de plus de 5 cinq ans acquise dans la vente, notamment de matériaux de construction et d’acier, il aura la responsabilité de développer le marché germanophone des anneaux de levage articulés.

Carlo Montagna vient d’être nommé responsable du développement international chez European Fund Administration.

Agé de 45 ans, cet Italien a eu un parcours professionnel de 15 ans chez IMI Bank (Accord-San Paolo Group) qui l’a conduit de la salle des marchés à la direction générale à Luxembourg. Depuis 2003, il était managing director et continental european sales à la Bank of New York Mellon International, tout en étant membre de plusieurs conseils d’administration de Sicavs.

Après avoir été pendant six ans manager chez Tabagro puis avoir créé, en 2007, sa propre structure dans l’immobilier, Arthur Carvas, 32 ans, a choisi de rejoindre la société Axiss en tant qu’agent immobilier. Il y sera notamment actif dans les opérations de vente, location, marketing et organisation interne.

Simone Retter, anciennement avocate associée chez Arendt & Medernach en charge du Practice group private wealth, a décidé de réorienter sa carrière professionnelle. Agée de 48 ans, elle exerce désormais en nom propre, concentrant son activité sur une liste restreinte de «ultra high net worth individuals». Elle entend parallèlement développer une activité de family office au travers de la société Family Estate Services dont elle est également actionnaire.

Laurent Venier, 33 ans, intègre l’équipe Managed services de Dimension Data au poste de team leader storage. Sa carrière, débutée en France, l’a ensuite mené en Irlande notamment chez Dell, puis au Luxembourg pour Systemat PSF, Sapiens Tech et Sun Microsystems.

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Thomas Fragili (ex-Adecco en France), rejoint A Core Consulting comme recruitment consultant, plus particulièrement chargé du secteur informatique et bancaire.

Agée de 26 ans, Marie-Ange Simpson (ex-Publicis Consultants à Paris) a rejoint l’équipe commerciale de Binsfeld Corporate en tant qu’account manager.

Jessica Schitter, 26 ans, vient renforcer le département Axiss Immo en tant qu’assistante commerciale, en charge de la coordination commerciale et marketing.

Kevin Colas, 23 ans (diplômé HEC Liège, ECG Luxembourg et IFA Metz), vient de prendre en mains le marketing et la communication du concessionnaire Autopolis.

La Banque Centrale du Luxembourg compte un nouveau directeur en la personne de Pierre Beck, 53 ans. Il prend la succession d’Andrée Billon, partie à la CSSF, et siège à la tête de la BCL aux côtés du directeur général Yves Mersch et du second directeur Serge Kolb. Entré à ce qui était encore l’Institut Monétaire Luxembourgeois en 1990, il a occupé, à partir de 1998, le poste de chef du département Systèmes de paiement.

Depuis 2007, il était membre du comité exécutif et chef du département général C. Il est également membre, au niveau de l’Eurosystème, du Target2-Securities Programme Board.

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Michael Sanctobin, graphiste, 25 ans (diplômé du College of Advertising & Design Brussels), a rejoint l’agence Bizart, après un stage de dix mois pour Firstborn à New York.

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Série: Les professionnels du recrutement (5) – Marc Wantz

« Les grands groupes industriels reviennent déjÀ nous voir » Cordial et avenant, Marc Wantz est conscient qu’il doit autant son parcours à sa passion qu’à sa persévérance.

Aujourd’hui à la tête de Manpower Luxembourg, il lance un regard lucide sur le monde de l’intérim pour lequel il entrevoit un avenir plein de promesses.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Du public au privé Le bac de commerce en poche, Marc Wantz s’engage dans l’armée. Cette expérience fera long feu et deux mois plus tard, c’est dans les bureaux de l’Entreprise des P&T qu’il fera réellement ses premières armes. D’abord responsable du fichier abonnés auprès du bureau des recettes, il passe ensuite responsable commercial. Au terme de sept années de bons et loyaux services, il quitte le service public et s’engage en tant que sales manager pour Synapse, qui prendra en 2000 la dénomination de Monster Luxembourg. Marc Wantz passe alors rapidement sales director puis managing director. Courtisé par Manpower, il en deviendra le country manager en juin 2008, non sans avoir fait un bref passage au sein d’IQ Solutions. En parallèle, il peaufinera jusqu’à aujourd’hui ses compétences en suivant de nombreuses formations tant en vente qu’en management.

Mais paradoxalement, l’année 2008 a été la meilleure pour Manpower Luxembourg», répète à l’envi Marc Wantz. Quant à 2009, si les secteurs tertiaire et industrie sont dans le creux de la vague, la situation reste toujours positive en BTP et Horeca.

Un écrémage attendu «Je pense que la reprise n’est pas à attendre avant le second semestre 2010, voire 2011», déclare le directeur de Manpower qui sent toutefois poindre quelques signes positifs à court terme.

«Je pense que l’industrie va très prochainement redémarrer. Pourquoi? Au début de l’année, de grandes structures industrielles nous avaient clairement affirmé qu’elles n’auraient plus recours à l’intérim durant ces trois prochaines années. Elles reviennent déjà vers nous après seulement six mois…», note-t-il avec pragmatisme.

Bien entendu, la situation est loin d’être florissante et ne le sera pas avant quelques mois encore. Aussi est-il fort à craindre que les petites agences intérimaires pâtissent de ce marasme au point, pour certaines, de mettre carrément la clef sous la porte.

Le secteur intérimaire, premier touché par la crise Si, dans les années 90, le secteur du recrutement avait le vent en poupe, 2001 aura été marquée par une première rupture dans cette évolution jusqu’alors quasi exponentielle.

Après une période de latence, jusqu’en 2004, la situation a repris progressivement du poil de la bête, la pénurie de candidats s’avérant permanente durant trois années. En 2008, c’est un nouveau coup de Trafalgar qui va ébranler l’économie mondiale et le secteur du recrutement en particulier. «En première ligne, le secteur intérimaire a été touché de plein fouet.

Auto moto «Malgré mon parcours quelque peu atypique, je dois avouer que je m’épanouis pleinement dans mon travail», admet Marc Wantz. Il se sent ainsi dans les domaines commercial et RH comme un coq en pâte. Néanmoins, il reconnaît avoir en parallèle une passion pour la mécanique qui l’a conduit récemment à débuter, tout comme son père, une collection de voitures anciennes. «J’aime également me balader en moto, mais même si je suis intéressé par les grosses cylindrées, ce n’est pas la vitesse qui m’attire», précise-t-il avec sagesse.

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Trademark Value

not an exact science

The value of a trademark is extremely complicated to measure, and several factors have to be taken into account. Can there be a standardised legal norm? difference in approach.” For “normal” trademarks and brands, the legal assessment, combined with a “This is the first attempt to standardise the financial assessment, revenues and earnings, is criteria for trademark evaluation,” says Olivier sufficient to establish the trademark value, accordLaidebeur, European Trademark Attorney at ing to Laidebeur. For international trademarks, Office Freylinger, of what he now believes to be however, more is needed, but what exactly? “Well an essential service for companies. There are that has yet to be defined!” he admits. This leads into international treaties governing trademark regis- other problems: “take Chanel or Dior, for example. tration, defence and enforcement. So what of the What gives these names sex appeal? There is clearly value of a trademark? As Laidebeur points out, more to them than just their financial capacity.” Once “there is no single way to conduct a trademark again, public perception comes into play, but there evaluation: to determine its value. This is part of is another aspect. “We have no idea what criteria the proposal for the new standard. We have been other trademark evaluators are using because we are evaluating trademarks for a number of years, and not obliged to disclose them: we can say what meththere are yearly indicators, such as the Interbrand ods were used, but cannot say that the evaluation was rankings, measured in monetary terms.” Trade- done according to specific standards.” mark evaluations tend to be carried out by taking a number of factors into account: different meth- A meaningless isolated price?

So why is there a difficulty with these mooted ods use different combinations of marketing, financial and legal criteria. It is the latter that specific standards? “It was not really accepted by seem the most problematic as they are the most those in the United States,” says Laidebeur. “They intangible and difficult to quantify, as well as want to keep their methods secret, and they are not being the least “international”. As Laidebeur elab- part of the international committee of trademark orates, “the concrete ways we even define these cri- evaluation.” As for the reasons behind American teria are not always the same. This is normal: a reticence, he believes that “it is mostly a business single, local trademark is not going to be the same question. There may be technical question based on as an international one. It will not have the same accounting methods employed: there is a gap value, nor can it be evaluated using the same crite- between American and European accounting standards, and therefore we are not going through the ria as an international brand.”

This leads neatly into the second problem, which same processes and using the same bases.”

Back to the draft for standardised methods of is the definition of “brand” versus the definition of “trademark”. Laidebeur sets the parameters thus: trademark evaluation: “I believe it is sufficiently “brand is a marketing concept. Rankings such as that broad to include both approaches because we are produced by Interbrand are evaluations of brand. not actually defining the criteria themselves, just the These cover more elements than just trademark, requirements they should have. This will allow differwhich is a legal concept. It is just a registered right. A ent practices to be accommodated.” The value of a brand integrates one or more trademarks.” As an trademark cannot be expressed, in an especially example, the name of a company and its logo can be meaningful or accurate way, as a monetary figure, separate trademarks, but they are part of one brand, not least because there is not really a buyer’s maralong with all the intangible values of the public ket for them. “The actual value will fall between two relationship and perception with these elements. extremes, one very low and one very high,” says This perception is not a legal element, but has obvi- Laidebeur. “The price of a trademark will depend on ous marketing value, and “here there is already a external factors and not just on intrinsic ones.” As Brian Power (text), Luc Deflorenne (photo, archives)

an example, he cites the sale of the Orangina trademark to Cadbury Schweppes: while he estimated the value of the Orangina trademark at around the 150 million euros mark, the actual price paid by Cadbury Schweppes was approximately one billion euros. And therein lies the seemingly arbitrary nature of trademark values. The aim of the draft is to enable a better anticipation of selling price, and that it “should at least fall into the range we have established, and not completely behind or outside the scope we calculated.”

While such evaluations are carried out reasonably frequently, Laidebeur also states that evaluators rarely receive all of the information they require to conduct a real assessment. “It’s rare to get all of the accounting elements, and almost never does one get price premium information, the difference between certain branded and non-branded goods or services. Admittedly, this can be straightforward with certain consumer goods: basic washing powder against premium, for example.” For other consumer goods, the value of the trademark is somewhat more difficult to quantify, however. And certainly more complicated. A situation which, in turn, becomes even more difficult when one delves deeper into the trademark value of services: “we had an evaluation for a marketing agency. What is the added value for a trademark for a marketing agency? It will trade on its name. So are earning and benefits accrued this way the actual value of the trademark?” This is, as Laidebeur points out, not the sole value. The people in the agency are paramount. If key staff leave that agency for another, clearly some of the value will go with them, yet the trademark remains: what happens to the value?

“It is very important to have a trademark evaluation today,” insists Laidebeur, in spite of the difficulties in pinning it down. To that end, a workshop will take place on 9 October to discuss the draft proposal pertaining to trademark evaluation. “The first part of the workshop will explain the proceedings behind the preparation and drafting of this standard, and will be presented by CRP Henri Tudor.

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“Trademark evaluation will become more and more important” Olivier Laidebeur (Office Freylinger)

The second part, Office Freylinger will present, showing the various methods and our comments.”

The phase has been reached where “national bodies will have to explain if they agree with the draft standard or not. What are now required are remarks on the practical aspects.”

The Intellectual Property hub?

The draft standard has been prepared by several national groups, mainly comprised of accountants. They are specialised in accounting and evaluation, but, as Laidebeur says, “this country is one of the few national groups to have included Intellectual Property lawyers, and because the draft does not yet take into account the legal assessments of this, things could become interesting. If something cannot be trademarked, then the strict finan-

cial value will be turned on its head by legal requirements.” These will be explained in further detail, with suggestions for modification, through the workshop. Comment from external institutions regarding what parameters should be incorporated into the standard will also be taken into consideration. Laidebeur stresses again that “this is not an explanation of trademark evaluation, but the methods behind it.”

There is no legal requirement to follow the standard in general, but Laidebeur believes that it will enable value to be established more reliably in the future: clients will be able to choose between evaluators, but if they use their own methodologies, while entitled to do so, it is at their own risk. The standard can be a commercial tool, but also a seal of quality for the provision of these types of ser-

vices. So where are we going? “More and more people will need trademark evaluation for accounting reasons, for strategic reasons and also for cost-saving reasons.” Other factors, especially here in Luxembourg, “are questions regarding evaluation because of the new law concerning the 80% tax exemption on revenues from trademarks, when licensing or selling them. Obviously, when a trademark is licensed or sold it needs a value.” Furthermore, a trademark evaluation can have strategic relevance, giving companies an indicator of how they can progress. Finally, Laidebeur believes that “in Luxembourg we have that input from the surrounding countries, and those further afield, which gives us the technical capacity and know-how to provide really good services in this field.

Luxembourg, as an Intellectual Property hub, has the right tools to develop in this way.”

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Elections

Limites de campagne En politique, le travail des agences de communication est ingrat.

Le dernier scrutin le confirme.

Nicolas Raulot (texte), David Laurent / Wide (photo)

Les élections du 7 juin au Luxembourg ont fait apparaître les limites du marketing politique et du travail des agences de communication. Hormis les grands gagnants, le tout-puissant CSV et son conseil Imedia, tous les partis ont dû relativiser l’utilité de leur battage médiatique. Et en premier lieu l’ADR, qui a subi une sévère déconvenue, malgré une campagne massive et remarquée dont peu d’observateurs contestent la qualité. «Notre travail n’est pas en cause. D’ailleurs, le soir du scrutin, tous les partis se sont dits étonnés des résultats. La plupart des observateurs ont reconnu que la campagne de l’ADR avait été la meilleure sur le plan de la communication», argumente Aline Kinkingnéhun, key account manager chez Medienfabrik, une agence d’origine allemande établie à Trèves et à Wecker, dans l’est du pays. «Nous avions pourtant commencé très tôt avec une campagne de positionnement qui s’est déroulée de janvier à avril pour ancrer l’ADR comme un véritable parti. D’ailleurs, pour la première fois, les meetings électoraux ont été perturbés par des opposants, ce qui est un signe positif, poursuit-elle. Nous avions également choisi d’afficher les candidats dans leur région d’origine afin de montrer que l’ADR souhaitait mener une politique proche des gens.»

Jacques Séguéla terminé Mais rien n’y a fait. «Le contexte de la crise a énormément joué. Les électeurs sont restés fidèles aux hommes en place et aux valeurs qu’ils connaissent», constate Aline Kinkingnéhun. L’effet JeanClaude Juncker, figure du père tout-puissant, a joué à plein. «C’est le CSV qui était détenteur des valeurs de sécurité et de crédibilité», remarque Thierry Wunsch, account director chez Comed, en charge de la campagne du LSAP, qui a également perdu un siège de député.

Déjà en 2004, le parti au pouvoir avait bénéficié des inquiétudes économiques et sociales, comme l’avait souligné le rapport élaboré pour la Chambre des députés par l’Université du Luxembourg: «Le parti de centre-droit basant sa campagne sur la ‘voie sûre’ reproduisait ainsi à nouveau son identité de staatstragend (pilier de l’Etat, ndlr.)...» Le même rapport faisait état d’une migration électorale de 25%, mais d’une très forte fidélité au CSV, de 83,6%.

«La plupart des observateurs ont reconnu que la campagne de l’ADR avait été la meilleure» Aline Kinkingnéhun (Medienfabrik)

De même, le média Internet, sur lequel certains partis comme le DP (agence Concept factory) avaient fondé de grands espoirs, ne semble pas avoir tenu ses promesses. «Internet n’est pas encore le média de prédilection en matière politique. Nous en sommes loin. Et puis la plupart des partis se sont dotés d’un site collaboratif, ce qui a annulé l’avantage compétitif sur lequel certains misaient», estime Thierry Wunsch.

Peut-être pourrait-on reprocher aux agences de ne pas avoir adapté le message à l’actualité et à la crise, au cours d’une campagne qui ne fut guère passionnante. «La crise était bien présente dans les esprits, mais personne n’en a parlé ouvertement et les partis d’opposition n’en sont pas devenus plus radicaux pour autant. Par exemple, personne n’a mis sur le tapis la question d’éventuelles hausses d’impôts qui pourraient intervenir en 2011 ou 2012.

Finalement, il y a eu beaucoup de non-dits», constate Claude Muller, directeur de Comed.

Mais sur ce point, les intéressées relativisent également leur rôle. «Nous sommes restés neutres.

Notre mission consistait à mettre en musique les mots de l’ADR et à les adapter visuellement», estime Aline Kinkingnéhun. «S’il y a bien sûr un échange entre l’agence et le parti, c’est le parti qui, au final, décide du message», complète Thierry Wunsch, account director chez Comed. «On a beau faire une bonne campagne, ce qui influence le résultat, c’est le produit». Un avis partagé par Philippe Poirier, enseignant-chercheur à l’Université du Luxembourg: «C’est aux partis politiques de répondre aux questions. Les agences de communication n’ont pas à rougir de leur travail.» Pour le politologue, il semble que le slogan soit moins porteur aujourd’hui que dans le passé, même si le «Yes, we can» de Barack Obama a encore fait mouche récemment.

«La campagne ne doit pas être négligée et il faut soigner son marketing politique. Mais, ce ne sont plus les publicitaires qui font gagner les élections. Le temps de Jacques Séguéla (inventeur de «la force tranquille» lors de l’élection de François Mitterrand en 1981, ndlr.) est terminé. Les électeurs attendent une réponse politique forte à l’enjeu du moment.»

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Case study

A Noël, tu ne couperas point… ou les 6 raisons de ne pas éluder la Christmas Party de vos collaborateurs Beaucoup se demandent, en période de doute, de récession ou de cost-cutting, comment faire des coupes franches dans les budgets dits «festifs». On serait presque tenté de trancher à vif dans le calendrier, histoire de ne se concentrer que sur les périodes de travail. Seulement voilà, la fin de l’année est à quelques mois, attendue, espérée de tous pour ce qu’elle a de chaleureux, de joyeuses retrouvailles entre collègues. Si vous doutez encore du bien-fondé de ne pas éluder cette échéance, voici 6 raisons qui sauront peut-être vous convaincre.

La famille tu rencontreras Les fêtes de Noël ou de Saint Nicolas sont une occasion unique de rencontrer les conjoints et les enfants de vos collaborateurs, de leur faire ressentir combien leur mission de soutien et d’harmonie est importante. La famille reste une valeur sûre de cohésion dans vos équipes, ne la négligez pas.

Tes collaborateurs tu remercieras Après une année difficile, quelle qu’en soit l’issue, il est nécessaire de remercier, de soutenir dans leurs efforts et de regonfler la motivation de celles et ceux qui ont su, tout au long de l’année, garder le cap, parfois au prix de sacrifices. Ne les oubliez pas !

Ton budget tu contrôleras Une fête de fin d’année ne signifie pas obligatoirement faste et démesure. En vous assurant des conseils avisés d’une équipe évènementielle qui saura comprendre vos envies, tout en gardant un œil sur votre budget, vous pourrez vous assurer d’une organisation sérieuse et raisonnée, sans mauvaise surprise.

Autour du sapin tu décompresseras Symboliquement, la fin de l’année est souvent synonyme de renouveau, d’espoir.

Profitez des fêtes de fin d’année pour faire passer des messages, soutenir les efforts de vos équipes, envisager de nouveaux développements.

A la magie de Noël tu adhèreras Ce serait dommage de ne pas considérer cette période pour ce qu’elle a de léger, d’enfantin et de symbolique, d’oublier les tracas de l’année pour retrouver son âme d’enfant et s’émerveiller (encore) de tout.

Vous l’avez bien mérité et vos collaborateurs aussi…

Au père Noël tu croiras Oui, vous pourrez y croire car votre fête de Noël sera réussie, dosée, ni trop, ni trop peu. Accompagné dans vos envies, nos équipes concevront pour vous un évènement qui vous ressemblera, avec sagesse et créativité.

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AD OU RE VEL SS LE E

Formulés avec simplicité et humour, ces 6 arguments, sauront sans doute vous convaincre de nous contacter pour envisager ensemble un évènement de fin de l’année pour votre entreprise. C’est en anticipant aujourd’hui votre projet que nous serons à même de trouver la solution la plus adéquate.

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Top 10 Com’ - Success stories 2010

L’excellence À l’honneur Un Grand Prix paperJam récompense les meilleurs projets en matière de communication, de marketing et de design. Date limite d’inscription: le 10 octobre.

Le trophée qui sera remis aux vainqueurs est l’œuvre de la designer industrielle luxembourgeoise Anne Kieffer.

Luxembourg en force Après le succès de 2007 (quatre projets primés) et le chou blanc de 2008 (aucun projet retenu parmi les 39 finalistes), le Luxembourg retente sa chance en force dans le cadre de l’édition 2009 des Design Management Europe Awards. Design Luxembourg a, ainsi, porté la candidature de 7 projets: l’association Défi-Job pour le projet Jailbird, Extrabold, la Ville de Dudelange, le Centre d’intervention de Dudelange, les jus de fruits Eppelpress (photo), le traiteur Wengé et ArcelorMittal… La date de clôture de dépôt des candidatures a été fixée au 21 septembre. La cérémonie finale se tiendra le 22 octobre au Machinekamer Strijp-S à Eind­hoven (Pays-Bas).

Design: Anne Kieffer

DME Awards

www.designluxembourg.lu www.designmanagementeurope.com Jean-Michel Gaudron (texte)

Médias

Explorator plus collaboratif Il est paru! La 15e édition du City Guide Explorator est disponible depuis le 18 septembre.

L’incontournable rendez-vous annuel des gastronomes et fin gourmets est, en 2009, riche de 360 pages et comprend plus de 350 références de restaurants et bars. Mais Explorator, publié par Mike Koedinger Editions, a également décidé de donner la parole à ses lecteurs/clients de restaurants, en leur proposant, via le site web www.explorator.lu, de donner et partager leur avis et d’établir un classement en fonction de critères précis (repas, service…). Encadrés par le critique Jacques Demarque, un des «pères» d’Explorator, ces lecteurs/contributeurs seront progressivement amenés vers un statut d’«expert officiel», collaborateurs naturels du City Guide. www.explorator.lu

Dans le cadre de la deuxième saison du paperJam Business Club, trois Grands Prix sont organisés, récompensant les meilleures pratiques en matière de ressources humaines, de technologies de l’information et de communication/marketing/design.

Le Top 10 Com’ - Success stories 2010 est officiellement lancé depuis le 1er septembre. L’idée est de récompenser non pas le plus beau logo ou la meilleure campagne de publicité, mais les meilleurs projets présentant une réelle plus-value (toutes catégories et toutes tailles confondues), développés par ou pour des entreprises et institutions luxembourgeoises entre le 1er janvier 2008 et le 1er octobre 2009. Le prestataire peut donc être une agence de communication spécialisée ou un département interne d’une grande entreprise.

Si les critères de réalisation et de créativité entrent évidemment en ligne de compte, la qualité d’exécution, mais aussi la pertinence de la solution dans une optique de «valeur ajoutée» et de génération de valeur économique, feront également partie des aspects majeurs dont le jury aura à tenir compte. Il s’agira de récompenser les business cases devenus de vraies success stories.

Ce jury sera très international, avec Elodie Boyer, consultante en identité visuelle (Amsterdam); Thierry Hausermann, rédacteur en chef de idpure (magazine suisse de graphisme et de création visuelle); Bart Lombaerts, rédacteur en chef de MediaMarketing (Bruxelles); Marc Sniukas, senior consultant chez Doujak Corporate Development (Vienne) et le Londonien Boz Temple-Morris, branding consultant. Le volet luxembourgeois est com-

plété par Isabelle Faber (PricewaterhouseCoopers Luxembourg), Eric Hiéronimus, président du Cenarp (Cercle national des relations publiques), Carlo Schneider (Tailormade) et Gilles Schlesser (Luxinnovation).

L’ensemble des projets inscrits (via le site web www.grandprix.paperjam.lu, date limite d’inscription: le 10 octobre) passera par le premier filtre d’un comité de sélection, qui déterminera alors les 50 nominés sur lesquels le jury se penchera. C’est le 2 novembre que sera dévoilé ce «Top 50», chacun des projets étant présenté le 11 décembre dans l’édition janvier 2010 de paperJam, ainsi que sur paperJam TV. Il est à noter que les entreprises membres du paperJam Business Club sont exemptées des frais d’inscription (à partir de 150 euros par projet, dégressif selon le nombre de projets soumis par la même entreprise ou institution).

De ces 50 projets, le jury établira un classement final des dix meilleurs, lesquels seront dévoilés lors d’une grande soirée produite par Events & More, qui se déroulera le 25 février 2010 à la Faïencerie Villeroy & Boch, la veille de la parution du dossier Communication dans l’édition de mars de paperJam, dans laquelle seront évidemment détaillés les dix projets récompensés. Bénéficiant du parrainage du ministre de l’Economie et du Commerce extérieur, Jeannot Krecké, ce Grand Prix compte, en outre, sur le partenariat de trois acteurs majeurs du secteur: Design Luxembourg, la MarkCom et le Cenarp, ainsi que de Luxinnovation et du CRP Henri Tudor, qui apportera son expertise en termes de méthodologie, et présentera, ultérieurement, les résultats de l’analyse des dossiers dans une optique de gestion des bonnes pratiques.

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Série: Responsables Marketing & Communication (10)

Christiane Schmit Directrice de la communication, Dexia BIL

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Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photo)

Madame Schmit, vous occupez vos fonctions depuis décembre 1996. Comment jugez-vous l’évolution de votre métier, depuis 13 ans?

«Même si le titre reste le même, j’ai le sentiment d’avoir pratiqué plusieurs métiers depuis. Cela est aussi fonction de la personnalité des différents présidents de comité de direction dont je dépends directement. J’en ai connu quatre différents. Le premier, le regretté Jean Krier, était plutôt conservateur dans sa façon d’envisager la communication.

Les trois suivants, André Roelants, Marc Hoffmann et Frank Wagener, ont chacun des caractères et des visions très différents. C’est ce qui fait la richesse de la fonction. Je n’ai jamais connu la routine.

L’environnement économique général a beaucoup influé aussi. Du temps d’André Roelants, c’était une époque glorieuse où les banques réalisaient des grands bénéfices et procédaient à des acquisitions à l’étranger. Il n’y avait pas de limite au métier de banquier et la communication suivait. C’était aussi le temps de l’OPA de Dexia, qui fut un des premiers projets de grande envergure pour mes équipes et moi.

Puis, avec Marc Hoffmann, ce fut le 11 septembre 2001 et ses conséquences, avec une période 2003-2004 délicate, axée sur la communication de crise, suite aux problèmes liés à des acquisitions aux Pays-Bas. Mais ce fut aussi le développement de l’Internet banking, la création de RBC Dexia et le 150e anniversaire de la banque au Luxembourg, en 2006. Nous avons, pendant un an, multiplié les opérations pour remercier l’ensemble de nos stakeholders pour leur fidélité.

Sous la présidence de Frank Wagener, il y a eu l’inauguration et la communication autour de nos immeubles à Esch Belval et, en 2007, la venue d’Al Gore. Enfin, depuis quelques mois, il y a cette crise que l’on connaît. A chaque fois, il y a eu de nouveaux défis à relever, en s’adaptant aux technologies existantes. Nous sommes restés, depuis le début, une équipe d’une quinzaine de personnes, mais nous avons beaucoup plus à faire aujourd’hui qu’hier.

Etre une entité locale au sein d’un groupe international vous complique-t-il la tâche? Et quelle est, dans ce contexte, la marge de manœuvre dont vous disposez vraiment? «Il est évident que

cela n’a plus rien à voir avec ce que nous faisions du temps de la BIL. Chacune de nos opérations doit recevoir l’accord de la direction générale à Luxembourg et de la direction de la communication du groupe, dans le respect de la charte globale de Dexia, que ce soit pour les campagnes de publicité, les communiqués de presse, les relations publiques…

Nous disposons tout de même, dans ce cadre défini, d’une certaine marge de liberté. Le groupe a bien compris qu’il était essentiel que la communication au Luxembourg, nécessitant des connaissances du pays et de ses réseaux, soit dirigée par une équipe locale.

Cela a, par exemple, servi avec la récente affaire du non-versement par l’Etat luxembourgeois de 376 millions pour Dexia BIL. Je ne compte pas les échanges de coups de fil et de mails qu’il y a eu entre notre direction générale et le ministère des Finances pour rédiger une prise de position commune et cohérente. Cela a été facilité par les bonnes relations que j’entretiens avec Luc Frieden.

La crise économique et financière qui a touché directement Dexia BIL a-t-elle aussi été source de changement dans la façon de communiquer? «Depuis 2008, le métier de directeur de la communication dans une banque en général, et en particulier celles touchées par la crise, a beaucoup changé. Les clients ont perdu confiance dans presque toutes les banques. Nous avons nous-mêmes interrogé beaucoup de gens, clients ou non, et nous avons constaté qu’ils estiment ne pas être écoutés. Ils ont développé une certaine hostilité envers les traders et les grands patrons, mais ils ont gardé la confiance dans leur conseiller personnel, leur personne de contact. C’est à cela que nous nous accrochons au moment où nous sentons que nous sortons doucement de la crise.

Notre stratégie de communication consiste actuellement à faire en sorte de regagner cette confiance perdue à travers nos conseillers qui ont conservé une bonne image. Nous avons développé tout un concept de publicités, depuis le printemps, avec des vrais employés et gérants. Nous allons poursuivre à la rentrée. Dans le même temps, nous cherchons à être plus transparents et plus clairs dans nos discours. Nous devons nous rapprocher du client et l’écouter, lui expliquer tout ce qui est arrivé et tout ce que nous allons faire pour améliorer les choses.

Y a-t-il encore aujourd’hui, dans ce contexte, de la place pour l’innovation dans la façon de communiquer? «Bien sûr! Que ce soit en communication interne ou externe, nous cherchons en permanence de nouvelles façons de communiquer. Nous avons par exemple imprimé des cartes postales que l’on retrouve dans les bars en ville pour promouvoir l’image de nos conseillers.

En interne, nous avons fait d’autres cartes postales à disposition de nos personnels à la cafétéria, avec des témoignages vantant les bienfaits de la mobilité interne, et relayées par notre Intranet. Nous développons aussi beaucoup les podcasts sur cet Intranet, avec des interviews vidéo. Nous avons également distribué des DVD à tous nos personnels pour leur présenter notre politique de mobilité interne.

Enfin, nous sommes en train de mettre en place un blog qui sera destiné à notre activité de banque privée, où tous nos conseillers seront informés en permanence sur les nouvelles tendances, les décisions des banques centrales, le cours euro-dollar, etc. Il sera mis en ligne avant la fin de l’année.

En externe, nous sommes de plus en plus attentifs aux journaux en ligne et aux réseaux sociaux.

Nous devons être vigilants à l’égard de tout ce qui peut se dire sur nous dans les commentaires postés sur les articles ou communiqués. Dexia soustraite en partie cette activité de «veille» avec une agence spécialisée à Paris.

Quels sont les défis que vous percevez pour les prochaines années? «D’une manière générale, j’ai le sentiment que les entreprises hésitent à utiliser la communication pour se positionner vraiment. Elles se concentrent sur la vente de leurs produits ou services, sans insister sur le côté valeurs, missions. Peut-être ont-elles peur et jugentelles un tel positionnement comme potentiellement dangereux pour leur image. Les banques sont un peu à part, au sortir d’une crise d’image sans précédent. Il faudra évidemment qu’elles passent par cet exercice de repositionnement. Il est en cours, mais n’est sans doute pas encore terminé.

Il y a d’autres urgences en termes de communication concernant la transparence et le retour à la confiance. Sans doute en 2010 aurons-nous l’opportunité de développer davantage cet aspect positionnement.»

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Radio, TV, web

Triple anniversaire pour RTL 15 ans de web, 40 ans de télé, 50 ans de radio: l’année 2009 donne à RTL une triple occasion de faire la fête. Le groupe annonce pour cette rentrée un look «plus dynamique», souligné par la couleur bleue.

Côté télé, de nouveaux magazines font leur apparition sur le coaching, la cuisine, la culture, les connaissances et découvertes.

Côté radio, la tranche 6-9h est «renforcée», avec des points-info sur des questions aussi diverses que le bien-être, la médecine ou encore l’économie, avec débats et échanges.

Quant au web, outre une ergonomie et une navigation améliorées, il est annoncé un renforcement de l’aspect communautaire (avec, notamment, l’intégration d’Explorator) et une multiplication des applications iPhone.

Michel Mallard

Aux yeux du renommé directeur artistique français, le contenu d’un magazine a autant d’importance que le contenant.

« Marier le fond et la forme »

Pour Michel Mallard, il est intéressant d’essayer d’innover pour se différencier des autres.

Media

Innovative City Magazine The Ville de Luxembourg has relaunched its official monthly publication in a new format.

The first edition of City Magazine Luxembourg was published on 3 September, replacing the Rendez-Vous title. The new format is innovative. It is printed in two distinct sections that fold out into a newspaper size publication, but it retains the quality of a magazine. Production has been entrusted to Mike Koedinger Editions, which was also in charge of the former title. “The plan was not to re-design the existing magazine, but to create a new one. Many important changes were necessary,” says Mike Koedinger. City Mag’s fresh approach to content reflects what Mayor Paul Helminger says is the “diversity and dynamism of society in the capital city”. Both content and format should make the publication more inclusive and more “humble” than Rendez-Vous.

Parution

Fir all Bierger Le 25 août dernier paraissait le second numéro du Biergerblat, une gazette satirique pour tous les citoyens, financée, écrite et composée par Romain Baustert, typo­graphe (de profession), éditeur et artiste. Fondée en mai de cette année et tirée à 1.000 exemplaires, pour un budget de 500 euros, la feuille bilingue (allemand-luxembourgeois) de quatre pages est distribuée à Bourglinster au prix de 1 euro.

Elle paraîtra de façon irrégulière à raison de six numéros par an.

Jean-Michel Gaudron (interview), Andrés Lejona (photo)

Invité par Design Friends le 1er juillet dernier, Michel Mallard, directeur artistique français d’origine mexicaine, a révolutionné bon nombre de magazines (Biba, L’Officiel, Vogue Hommes International, L’Autre Journal, Blast, Jalouse…) pour lesquels il a apporté son inspiration créatrice.

Pour lui, la forme compte autant que le fond.

Michel Mallard, vous dites que l’inconscient du monde est essentiellement visuel. Cela veut-il dire que le texte n’est qu’accessoire?

«Pas du tout. Ce qui est important, c’est le contenu.

Je préfère un magazine moche et nul avec du contenu, plutôt qu’un magazine avec un super beau design, mais avec rien à lire. Ce qui est intéressant, c’est le mélange des deux: du contenu et une belle forme. Mais la forme dépend aussi du type de magazine. Dans un magazine de mode, le fond, c’est aussi la forme. L’image est primordiale.

Pour les magazines littéraires, ce n’est pas du tout le cas. En France, par exemple, on a le mépris de la forme et du visuel. Tout est très théorique.

On n’a jamais compris que le fond et la forme peuvent se marier.

Comment allier ses convictions artistiques avec les contraintes commerciales de n’importe quel magazine? «On sait qu’il y a un cadre économique qui fixe les limites à ne pas dépasser. On essaie alors de voir jusqu’où on peut tirer

avant que ça ne casse. Il est intéressant d’essayer d’innover un peu pour se différencier des autres.

Comment se démarquer, se différencier? Comment réaliser une expérience unique? Comment faire qu’un magazine soit riche avec sa propre identité? C’est ce sur quoi il faut travailler avec la rédaction. Si on ne fait qu’un travail esthétique, le magazine sera peut-être beau, mais quid du contenu? Quand on travaille en symbiose avec la rédaction, c’est là où les projets éditoriaux sont les plus beaux et les plus forts.

Le support papier reste-il encore le support roi, compte tenu de l’avènement du numérique et d’Internet? «Internet représente un autre type d’expérience. Dans un quotidien, ce qui est intéressant, c’est le ping-pong des accroches d’une page à l’autre: quand tu cherches une page qui t’intéresse, il y a d’autres pages que tu lis entre temps et tu ne peux pas t’empêcher de regarder les titres. Et c’est là où tu découvres des choses. Sur Internet, les hot news, l’évidence, sont là, rapides, efficaces. Mais les petits trucs à côté, on ne les trouve pas si facilement.

Il y a des complémentarités. Il y a des blogs très intéressants. Dans Le Monde papier, par exemple, il n’y a plus qu’une seule page Culture.

C’est une catastrophe! Heureusement, en complément, sur Internet, il y a du contenu riche, vivant et passionnant.»

Retrouvez l’interview intégrale en vidéo sur www.paperjam.tv

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Fraude informatique

Patrons, vous pouvez aussi être responsables!

Les dirigeants d’entreprise sont pénalement responsables en cas de défaillance dans la protection des données à caractère personnel au sein de leur société. Le Luxembourg est même l’un des pays les plus sévères en la matière.

Ce sera l’objet de la prochaine table ronde du paperJam Business Club, le 29 septembre.

Jean-Michel Gaudron (texte), Julien Becker et Luc Deflorenne (photos)

Combien de dirigeants d’entreprise savent-ils qu’ils sont pénalement responsables en cas de manquement en matière de protection des données à caractère personnel détenues au sein de leur société? A l’article 25 de la loi du 2 août 2002 relative à la protection des personnes à l’égard du traitement des données à caractère personnel (la même qui a créé la CNPD, Commission Nationale pour la Protection des Données), il est clairement indiqué que «quiconque effectue un traitement en violation des règles relatives à la confidentialité ou à la sécurité [sous-entendu des données à caractère personnel] (...) est puni d’un emprisonnement de huit jours à six mois et d’une amende de 251 à 125.000 euros, ou d’une de ces peines seulement».

Le Luxembourg, dans ce domaine, est réellement à la pointe, car rares sont les pays qui disposent d’une législation aussi stricte. Il constitue même un modèle pour certains pays étrangers. A commencer par la Grande-Bretagne qui a récemment eu sa dose en matière de pertes d’informations à caractère personnel. En novembre 2007, deux disques durs informatiques, non cryptés, contenant des données sur près de 25 millions de citoyens britanniques (noms, adresses, numéros de sécurité sociale et parfois informations bancaires) ont été perdus lors d’un simple transfert par voie postale. Plus récemment, une clé USB a été perdue contenant une base de données relatives à près de 130.000 détenus et délinquants récidivistes d’Angleterre et du Pays de Galles... Au final, quelques têtes sont tombées au sein des administrations concernées, mais sans plus. Du coup, l’Information Commissioner’s Office (ICO, l’équivalent anglais de la CNPD) a ouvertement souhaité que la législation de son pays soit renforcée à l’image de celle du Luxembourg et prévoit des sanctions pénales pour des manquements de cette nature.

Qu’est-ce que qu’un «bien de l’entreprise»?

Du reste, l’exception luxembourgeoise n’en est plus une, puisque l’Allemagne a également introduit, cet été, des sanctions assorties de l’obliga-

«Il est nécessaire que la loi s’adapte régulièrement aux évolutions technologiques» Gérard Lommel (CNPD)

tion, pour les entreprises, de rendre publics les cas de fraude dont elles seront victimes. «Peut-être faudrait-il y réfléchir chez nous aussi», s’interroge Cyril Pierre-Beausse, avocat chez Allen & Overy, spécialisé dans les technologies de l’information, la protection des données et le commerce électronique, qui ne peut que constater la très grande frilosité des entreprises soucieuses de leur image de marque, évidemment incompatible avec la révélation de telles affaires. «Ici, il y a un chiffre noir gigantesque en matière de fraude informatique.

Nous sommes régulièrement consultés pour des cas de hacking, y compris par de grandes entreprises.

Mais au final, il n’y a que peu de plaintes déposées, les sociétés n’ayant aucune envie de faire de la publicité autour de ça En témoigne l’histoire déjà ancienne de cette banque qui, après avoir perdu plus d’un million d’euros suite à un piratage informatique, a préféré se contenter de faire passer son préjudice en pertes et profits sans faire de vagues.»

En attendant, la loi en vigueur et notamment les restrictions en matière de surveillance ont de quoi frustrer les juristes, pour deux raisons. La première est son caractère très réducteur, qui ne permet pas aux entreprises de pouvoir pousser la surveillance aussi loin qu’elles le voudraient et parfois le devraient, même en cas de soupçon de fraude. La loi de 2002 et le Code du travail disposent en effet que la surveillance informatique des employés ne peut être effectuée que «pour les besoins de protection des biens de l’entreprise». C’est justement cette définition de la notion de «biens de l’entreprise» qui est sujette à discussion.

C’est à la CNPD que revient la responsabilité de déterminer qu’est-ce qui entre, ou pas, dans le champ d’application de cet article de la loi. «Pour nous, il est toujours très délicat de faire cet exercice et de prendre position, sans trancher avec le contexte volontairement favorable à l’activité éco-

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«Au Luxembourg, il y a un chiffre noir gigantesque en matière de fraude informatique»

Cyril Pierre-Beausse (Allen & Overy)

nomique luxembourgeoise ni sans que l’on nous fasse le reproche d’avoir été trop laxistes», reconnaît Gérard Lommel, le président de la CNPD. Savoureux paradoxe d’une loi qui, d’un côté, impose de tout mettre en œuvre pour assurer une bonne protection de ses données et, de l’autre, empêche de procéder aux surveillances qui pourraient permettre d’y parvenir…

M. Lommel reconnaît être confronté, de plus en plus régulièrement, à des aspects de surveillance «électronique» de l’employé sur le lieu de travail dont la complexité va en grandissant, dans un contexte de «recrudescence de la criminalité en col blanc qui est souvent la conséquence d’une période de crise économique», constate-t-il. Jusqu’où un employeur peut-il contrôler la fréquence d’utilisation d’un clavier pour déterminer l’ardeur au travail d’un de ses salariés? Dans quelle mesure peut-il surveiller les échanges de mails, et où se trouve la frontière entre courriels professionnels et à caractère privé? Et comment faire lorsque, sous couvert de mails «privés», sont diffusées des informations confidentielles auprès de personnes extérieures à la société? Ce ne sont là que quelques-unes des innombrables questions qui se posent sur le sujet. La CNPD a été saisie de quelques centaines de demandes de surveillance de ce type, soit environ un dixième de ce qui lui est, par ailleurs, soumis en matière de vidéosurveillance.

Conflit de lois «L’idée n’est pas du tout d’arriver à un système de type Big Brother, qui ne serait de toute façon pas gérable ni même rentable économiquement parlant, prévient Cyril Pierre-Beausse. En tant que citoyen, il faut évidemment se réjouir d’un bon niveau de protection de la vie privée. Mais il y a sans doute matière à réflexion dans les cas, malheureusement fréquents en pratique, où l’employé a manifestement un comportement frauduleux, mais où la loi peut aboutir à lui accorder une certaine immunité contre les investigations de son employeur. La CNPD a une attitude qui est tout à fait légitime dans le cadre de ses missions et du cadre législatif existant, mais ce cadre lui impose justement parfois

des décisions difficiles à expliquer à de grands clients nationaux ou étrangers.»

Et de regretter que l’arbitrage effectué entre la protection de la vie privée des employés et les intérêts légitimes des entreprises soit très souvent défavorable à ces dernières, notamment dans le cas d’agissements susceptibles de porter atteinte à l’image de marque. «En effet, la CNPD considère que l’image de marque d’une entreprise n’est pas un ‘bien’ de nature à justifier une surveillance. Ce que les entreprises ont bien du mal à accepter», note-t-il.

Un autre problème, purement juridique, vient se greffer sur cette situation. A l’origine de la loi de 2002, il y avait deux articles distincts régissant la surveillance des tiers (par exemple, des clients ou visiteurs d’une entreprise) et celle des employés. Or, lors de l’élaboration du Code du travail, les dispositions relatives à la surveillance des employés ont été purement et simplement «transférées» dans le Code du travail (article 261-1).

Or, le champ d’application territorial des deux textes n’est en effet pas le même, puisque l’application de la loi sur la protection des données à caractère personnel dépend du lieu d’établissement de l’employeur, alors que l’application du Code du travail dépend essentiellement de la loi applicable au contrat de travail et, du moins pour ce qui concerne les dispositions d’ordre public, du lieu d’activité de l’employé. Autrement dit,

une société peut tout à fait, et dans le même temps, entrer dans le champ d’application d’une loi mais pas de l’autre selon l’endroit où se trouve son établissement et celui où se trouvent ses salariés. Cette situation rend en outre complexe toute initiative tendant à améliorer ou moderniser ces textes.

«Nous sommes très satisfaits de voir que le nouveau gouvernement a prévu, dans son programme, d’étudier l’opportunité de préciser, voire de compléter ces dispositions du Code du travail sur la base de nos travaux, indique Gérard Lommel. D’une manière générale, il est nécessaire que la loi s’adapte régulièrement aux évolutions technologiques et que, parallèlement, à la CNPD, nous développions notre rôle de guidance et de communication afin de mieux expliquer nos prises de position et donner aux chefs d’entreprise ou aux managers des réponses accessibles aux questions types qu’ils se posent.»

Cette thématique de la responsabilité pénale des dirigeants d’entreprise sera, en tous les cas, au centre des débats de la table ronde organisée par le paperJam Business Club, ce 29 septembre, de 17 à 19 heures.

Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

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IT Survey

out of the dark

A survey was carried out in 2008 by Fedil-ICT and the CRP Henri Tudor, in collaboration with ABBL, regarding governance in IT and the role played by the Chief Information Officer (CIO).

The results were made public on 7 July of this year.

Brian Power (Text)

An Economist Intelligence Unit executive summary in March 2008 found that CIOs are, often enough, stuck between a rock and a hard place.

While they are expected to deliver value while reducing costs and making a contribution to staying ahead of the competition, they are not necessarily viewed as being responsible for a key strategic function in a company. CIOs are supposed to maintain innovation while cutting costs, in a juggling act described in The Economist’s survey results as being “Value creator vs. Cost cutter, business leader vs. IT manager and visionary vs.

Pragmatist”. And while these roles are without doubt important, only a minority of CIOs actually participate fully at board level, while in 45% of organisations surveyed by The Economist, the CEO takes the key IT decisions.

So what role does the CIO play in Luxembourg’s businesses, and what inhibitors can arise to hinder them from fulfilling their role? This survey was carried out by sending questionnaires to CEOs and CIOs in all sectors. These were then processed by CRP Henri Tudor, before a brainstorming within a Fedil-ICT working group. Lastly, CIOs were interviewed, and their answers taken into account, to give an overall view on IT governance and the role of the CIO as well as current and best practices in this field in the Grand Duchy.

Furthermore, the survey highlights the differences in how the role of CIO is viewed: both by CEOs and by CIOs themselves.

Singing from the same hymn sheet?

The respondents to the survey came from several different sectors of the economy, from finance to construction, manufacturing to communication.

Of the 1,083 companies approached to take part, a rather paltry 71 submitted answers to the question­ naires. Such a low turnout can reasonably be explained by the apparent complexity of a strictly voluntary project. What this means for the overall validity of the survey itself is a moot point, bringing to mind the statistical question of confidence intervals, but the results are nevertheless striking from those companies that did respond. Similarly, fewer completed questionnaires were returned by CIOs than CEOs, a fact that can be explained not least because some companies simply do not have a staff member solely responsible for IT.

Unsurprisingly perhaps, the expected functions of a company’s IT department differ depending on whose opinion is being asked. While CEOs think the main role of IT is to help reduce costs, CIOs see the “automation of management tasks and improvement in the efficiency of operational processes” as being their primary purpose. However, this does not mean there is always conflict between the board and IT. Of the companies surveyed, CEOs and CIOs agree that IT is expected to raise capacity to develop new products and processes, facilitate team work, improve external communication and employee satisfaction and assist with organisational change.

Their expectations differ on several key points: CIOs are far more concerned than CEOs with improving efficiency and raising productivity.

This shows that CIOs think primarily of the company itself, and how it operates day-to-day. CEOs, on the other hand, expect IT to “facilitate innovation, provide management indicators and enhance synergy potentials”. The concern here is that IT plays a certain part, key or otherwise, in the role of the company in the market place, but appears to be taken for granted at board level, perhaps through a lack of complete understanding of the processes involved. Similarly, real IT contributions fall someway short of CEO expectations, particularly in cost reduction and support, and impro­ vements in customer service and external communication. So how can these discrepancies between reality and expectation be explained?

Once again, opinions of CEOs and CIOs differ.

More often, the latter cite a limited budget as being a key reason for the shortfall. The former, on the other hand, highlight the lack of competences or resources, a lack of clarity in business needs in IT specifications, as well as failure on the part of subcontractors or providers.

A further aspect of the CIO survey was their place in the company hierarchy, who they report to and their participation at boardroom level.

While 65% of CIOs reported directly to the CEO, they are only a permanent fixture in board meetings in 40% of companies. What does this mean for how much the CIO dictates IT projects, and is internal communication compromised, let alone external? And how does IT integrate into a business in terms of the role it plays? Experienced CIOs identified what they believed to be good practices for IT within the context of a business.

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Expected contribution of Information system to strategy Reduce Costs Provide management indicators Enhance synergies capacity Support teamwork

Source: IT Governance and role of the CIO (CRP Henri Tudor)

Facilitate innovation Automate management activities Improve customer service Improve the efficiency of operational processes Improve productivity 0

The key appears to be integration on a strategic and management level: where the CIO participates at a boardroom level to establish simultaneous definitions of business and IT strategies, with an allocated slot for IT in the board agenda.

Knowing your place The role of CIO has become less passive when taken as part of a global view of a business, but rather is developing as an active principal component of overall business strategy. This can create its own problems and companies, not to mention CIOs, will want to avoid taking shots in the dark. Training programmes will help to provide CIOs with these new competences, while also ensuring other employees are aware of the implications of change.

The survey report states that “CIOs can increase the creation of value by IT and its contribution to the strategic objectives of the company,” but it is not a question of simply adjusting the role. Actions must be taken so that CIOs are aware of what that contribution is, and what form it should take. As

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things stand, a salient factor is that of alignment: the more in tune with overall business strategies the IT department is, the more important it is seen in that particular organisation, and the more value it is seen to bring. Yet between companies surveyed, there were significant discrepancies in just how much IT is integrated into overall business objectives, with the proviso that CIOs and CEOs are agreed that IT is only going to get more important to business over the coming five years.

Interestingly, most companies’ IT strategies take a rather more short-term view, with planning tending towards a one-to-three year period.

Clearly this does not exactly tally with a highly integrated IT department, but it works both ways: CIOs claim that better communication is needed to integrate them more thoroughly into their company, while CEOs need to be made aware of the “potential contributions which ICT can deliver to the company.” Furthermore, it could be risky to implement a long-term IT plan when technology evolves so quickly.

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CEO CIO

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CIOs are encouraged to establish an approach to quality of service and to be dynamic in their search for continuous improvement. Thus, CIOs are to be motivated to train themselves to be wellversed in both IT and business practices. A formal skill-set is to be established for CIOs, while how these skills develop over a three-to-five year period will be monitored. Corresponding training programmes can be adapted or developed to meet these changing needs but dialogue must be maintained between CIOs and CEOs, and also between CIOs themselves.

A project to allow this will be set up by CRP Henri Tudor, the Fedil and various training organisations in Luxembourg, taking a participative approach involving experts and professionals.

With more care and diligence being taken in all aspects of how companies are being run, from risk analysis and auditing to compliance and human resources, it is no surprise that IT will tread a similar path. What is required now is a proactive contribution.

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Télécoms

Design: Anne Kieffer

MaturitÉ pour l’Internet À large bande L’ILR constate un tassement de la croissance, mais prévoit des évolutions à la hausse dans la qualité des services.

Top 10 ICT

Le taux de pénétration de l’Internet à large bande au Luxembourg a atteint 30% fin 2008.

Infos et inscriptions (à partir du 20 septembre) sur www.grandprix.paperjam.lu Parution

Être efficace sur le Web Paru aux Editions Eyrolles, Bien rédiger pour le Web est un guide complet de 400 pages passant en revue, et dans le détail, les bonnes pratiques en matière de construction, d’écriture et de référencement web. Sous la plume d’Isabelle Canivet (Action-Rédaction), con­ sultante et formatrice en rédaction web, et préfacé par Sébastien Billard, spécialiste du référencement, l’ouvrage décortique les règles de la rédaction web en sept leçons et détaille les stratégies et techniques de positionnement.

«Bien rédiger pour le Web et améliorer son référencement naturel», Editions Eyrolles.

32 euros. www.editions-eyrolles.com Gestion

SimCorp Dimension: prÉparer l’aprÈs-crise Le fournisseur de logiciels danois SimCorp a mis à disposition du marché luxembourgeois sa solution de gestion SimCorp Dimension: un système «front-to-back», intégré et auto­ matisé, s’appuyant sur une base de données unique, qui permet d’allier une réduction durable des coûts avec une meilleure atténuation des risques. La plate-forme, évolutive, permet, en outre, de gérer une croissance, organique ou non. L’après-crise est déjà en route!

«En introduisant SimCorp Dimension au Luxembourg, l’un des plus grands marchés financiers au monde, nous pourrons soutenir localement l’industrie de la gestion de fonds au Luxembourg et relever les défis actuels», indique le com­ muniqué officiel de SimCorp, qui compte au Grand-Duché des clients de taille, tels Nomura Bank ou Nordea.

Photo: archives paperJam

Appel À candidatures La soumission des projets pour le Grand Prix paperJam - Top 10 ICT débutera ce dimanche 20 septembre et s’achèvera le mardi 10 novembre. Rappelons que ce Grand Prix, parrainé par le ministre des Communications et des Médias François Biltgen, prévoit de récompenser les meilleures pratiques en matière de technologies de l’information dans le cadre de projets considérés dans leur globalité.

Jean-Michel Gaudron (texte)

Avec un chiffre d’affaires en hausse de 2,51%, communiqué par l’Institut Luxembourgeois de Régulation (ILR) dans son rapport annuel 2008, le secteur des télécommunications au Luxembourg a connu une année 2008 placée sous le signe d’une stabilité globale. Services fixes et mobiles se partagent, presque équitablement, les 505,6 millions d’euros de revenus générés, dont 318,9 millions sont allés directement dans les caisses de l’Entreprise des P&T, l’opérateur historique.

En téléphonie fixe, ce sont les services aux entreprises (en particulier les services de voies louées, y compris des lignes à très haute vitesse et la transmission de données par paquets) qui représentent, et de loin, la plus large part de ces revenus, avec un peu plus d’un tiers du total (86,7 millions).

La progression par rapport à 2007 est de près de 15% et elle dépasse les 70% depuis 2005. Dans le même intervalle de temps, le chiffre d’affaires lié aux communications téléphoniques a reculé de plus de 33% (-7,3% pour la seule année 2008, à 62,9 millions d’euros).

Le développement de l’Internet à large bande, en très forte croissance ces dernières années, a quelque peu été freiné, quoiqu’affichant tout de même 11,4% en 2008 (143.200 abonnés). On est loin des taux de 30% et 38,8% observés au cours des années précédentes. «Une phase de maturité de la demande d’accès Internet à large bande est donc prévisible, commente le rapport de l’ILR. Cependant, comme la large majorité de l’offre est

aujourd’hui de 2 Mbps en voie descendante, une évolution vers des solutions plus performantes à des débits supérieurs et comportant une qualité de service garantie est probable.»

Le taux de pénétration de l’Internet à large bande au Luxembourg a atteint, fin 2008, 30% et constitue un des taux les plus élevés en Europe.

Il était de 25% en 2007. Mais même si les possibilités de dégroupage (permettant de s’affranchir de l’abonnement auprès de l’opérateur historique) ont progressé de 25% en un an, elles restent très marginales et ne représentent que 8,93% du total (contre un peu moins de 8% en 2007).

La très grande majorité de l’accès à large bande est toujours assurée par l’opérateur historique et sa technologie DSL, soit en direct, soit par la revente via certains opérateurs alternatifs. Cette position dominante au Luxembourg est, du reste, presque unique en Europe, puisque, mis à part Chypre, qui affiche des taux équivalents, aucun autre opérateur historique de l’UE27 ne dépasse les 65% de parts de marché.

Les communications mobiles, qui ont représenté un total de 722,2 millions de minutes (+26,8% en un an), affichent des revenus en hausse de 6,73%. Pas de quoi justifier encore le basculement total de la téléphonie fixe vers le mobile, comme certains le prédisaient il y a quelques années. «Comme le nombre de raccordements au réseau fixe reste stable, on peut supposer qu’une substitution de la téléphonie fixe par la téléphonie mobile ne se réalise pas au Luxembourg», commente l’ILR dans son rapport.

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Virtualize Consolidate Deduplicate Automate Protect Comply

October 28, 2009 Chambre de Commerce Luxembourg

EMC Forum: Information infrastructure event of the year.

Be sure to attend the EMC Forum, October 28, 2009 at the Chambre de Commerce, Luxembourg.

It’s your opportunity to connect with the industry’s leading information infrastructure experts to address the business and technology challenges that CIOs and IT managers face today.

• Network with technical and business professionals • Explore the latest developments and trends in information infrastructure • Discover business solutions that combine hardware, software, and services to address the needs of businesses of all sizes Please join EMC to hear subject matter experts discuss cutting-edge industry updates, ranging from introductory to advanced levels, on technology issues that are affecting your business today.

The EMC Forum is free, but seats are limited.

Invest one day to transform tomorrow.

Register now at luxembourg.emc.com/forum2009

Premier

10 Join us at EMC Forum to celebrate our 10th anniversary.

Participating

EMC2, EMC, and where information lives are registered trademarks of EMC Corporation. © Copyright 2009 EMC Corporation. All rights reserved.

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Programme

UN ÉLAN À MAINTENIR

Lors de la dernière législature, le Luxembourg s’est doté d’infrastructures performantes pour pouvoir jouer un rôle sur le plan international en matière de technologies de l’information et de la communication. Le nouveau gouvernement devra, au minimum, au cours des cinq prochaines années, pérenniser tous ces acquis.

Jean-Michel Gaudron (texte), Etienne Delorme, Julien Becker (photos)

Parti de la Maison Cassal, siège du service des Médias et des Communications à la suite des élections de 2004, François Biltgen en a retrouvé le chemin le 8 août dernier en retrouvant ce poste de ministre des Communications et des Médias qu’il avait cédé à Jean-Louis Schiltz le temps d’une législature. Une attribution parmi d’autres pour le président du parti chrétien social qui va, outre ce mandat, cumuler au cours des cinq années des fonctions aussi hétéroclites qu’essentielles à la tête des ministères de la Justice, de la Fonction publique et de la Réforme administrative, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche et des Cultes. Cinq ministères, cela lui en fait un par jour ouvrable d’une semaine de travail «normale».

Les technologies de l’information et des communications constituent un des piliers majeurs de la politique de diversification voulue par le gouvernement pour se libérer, autant que possible, du poids ultra dominant de la place financière dans les revenus nationaux. Et peu importe si, lors de son discours de présentation du programme gouvernemental, le Premier ministre Jean-Claude Juncker ne s’est guère étendu sur le sujet, se contentant d’indiquer que l’e-commerce et les technologies de la communication faisaient partie des domaines vers lesquels seraient concentrés les efforts nécessaires en matière de prospection économique.

LuxConnect et Teralink: les moteurs Ce développement global ne se limite évidemment pas uniquement à attirer des eBay et autres Amazon avec la carotte d’un régime de TVA encore attractif pour quelques années. A défaut d’avoir un système autoroutier «terrestre» suffisamment bien construit pour éviter les engorgements quasi permanents aux heures de pointe,

François Biltgen, le nouveau ministre des Communications, entend encourager la recherche dans les métiers liés au secteur des technologies de l’Information et de la Communication. Ça tombe bien, puisqu’il est aussi ministre de la Recherche…

le pays a pris le parti de se doter d’autoroutes de l’information autrement plus performantes.

L’année 2006 fut, en la matière, une année charnière. D’un côté, le gouvernement annonçait, en juin, la création du centre de données LuxConnect à Bettembourg (opérationnel depuis le début de cette année): 10.400 m2 d’infrastructures de communication et d’hébergement de serveurs informatiques, point de départ d’un réseau à très haut débit avec des centres d’accès à Internet à l’étranger. D’un autre côté, l’Entreprise des P&T lançait sa propre infrastructure, avec l’extension de son réseau large bande international Teralink, d’une longueur de plus de 4.000 km de fibres optiques, avec quinze points de présence

dans six pays de l’Union Européenne. «Teralink est bien pensé et économiquement viable. Lux­ Connect sera complémentaire et relèvera le statut technologique du Luxembourg», avait commenté Edouard Wangen, le directeur de LuxConnect, lors de la pose de la première pierre du site en avril 2008.

Puis est venu, début 2009, Luxembourg for ICT, nouvelle appellation officielle de ce qui fut, en son temps, Mediaport Luxembourg. Non pas sous la forme d’une agence de promotion ou de développement, comme le sont ses «cousines» Luxembourg for Finance et Luxembourg for Business, mais «plutôt un nouveau label qui vise une promotion très ciblée», expliqua Jean-Louis

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La création de LuxConnect symbolise la volonté du Luxembourg de se positionner comme un site performant en matière de communications électroniques et de centre de données informatiques.

Schiltz en janvier dernier, au moment de dévoiler les intentions de futurs investissements dans le développement des infrastructures, ainsi que la mise à profit des technologies de l’information et de la communication en faveur de l’environnement.

Ce qu’on l’on englobe sous le vocable «Green IT» fait évidemment partie des pistes de réflexion les plus intenses du moment. Peu de temps avant de rendre son tablier, le ministre des Communications sortant, Jean-Louis Schiltz, avait appelé de ses vœux une réflexion concertée entre administrations publiques et entreprises et, pourquoi pas, de positionner le pays en tant que Green IT hub.

«Si j’avais un conseil à donner au prochain gouvernement, ce serait évidemment de privilégier ce contexte-là, même au-delà du seul Luxembourg for ICT, nous déclarait-il, dans ces mêmes colonnes, en mai dernier. Il s’agit en tous les cas d’une des options très sérieuses sur lesquelles il faudra travailler, quelle que soit l’orientation future de notre économie qui devra, de toute façon, devenir plus verte.»

200 millions pour les infrastructures de communication Le désormais président du groupe politique chrétien social à la Chambre des députés a été entendu: le programme gouvernemental dévoilé fin juillet prévoit de mettre l’accent sur ce fameux Green IT. Comment? le gouvernement annonce son intention d’œuvrer avec le secteur privé en vue de la mise en place d’un plan d’action qui met l’accent sur les économies d’énergie dans les Technologies d’Information et de Communication (TIC), l’utilisation d’énergies renouvelables, la réutilisation de l’énergie actuellement dégagée dans l’atmosphère, la virtualisation, la recherche appliquée dans le domaine de l’énergie et surtout l’encouragement de solutions mariant TIC et technologies vertes. Il importe aussi de

mieux faire connaître les atouts du secteur à l’étranger. Beaucoup d’intentions louables, donc, que d’aucuns ne demandent pas mieux que de voir concrètement réalisées Parallèlement, poussé par la nécessité de trouver des parades efficaces et immédiates au risque d’enlisement dans une crise dont personne ne voit vraiment la fin, le gouvernement avait annoncé, en février dernier, un programme d’investissements portant sur quelque 200 millions pour les infrastructures de communication: extension du réseau Teralink, augmentation du nombre des bandes passantes en DSL, lancement du projet «Fiber to home» (la fibre optique à domicile, pour les clients résidentiels, dont près de 10.000 immeubles sont prévus d’être raccordés à la fin de l’année), investissements en réseaux large bande, amélioration du réseau UMTS, investissements informatiques… La ventilation de cette enveloppe globale est vaste et comprend, en outre, l’extension anticipée du centre de donnés LuxConnect à Bettembourg et l’annonce d’un second site à Colmar Berg (livraison prévue mi-2011), ainsi que le développement de deux autres data centres gérés par eBRC à Kayl (qui devrait être opérationnel au printemps prochain) et à Hosingen. Enfin, des travaux sur le réseau et l’amélio-

ration de la connectivité au niveau national et international ont été prévus d’être engagés «plus tôt que prévu», pour un montant de 100 millions d’euros étalés sur trois ans.

Pour autant, la dernière mise à jour du plan d’action national en matière de TIC et de haut débit publié par le service des Médias et des Communications en mars dernier, mentionnait que l’ensemble de ces investissements, aussi indispensables qu’ils soient, n’étaient pas à la hauteur des besoins futurs et des attentes légitimes des usagers. «S’y ajoute que beaucoup d’entre eux visent surtout un secteur défini de l’économie luxembourgeoise, le secteur financier. Or, ce secteur, qui est connu pour son haut standard de sécurité, ne figure pas parmi les secteurs nécessitant des bandes passantes de plus en plus larges. Ce sont les usagers privés, les administrations, le secteur privé non bancaire et le secteur du contenu qui auront besoin de plus en plus de capacités. Il suffit de penser dans ce contexte au nombre sans cesse croissant de caméras digitales et aussi aux téléchargements de contenu en HDTV», est-il expliqué dans le document de synthèse.

En matière de technologies de l’information et des communications, le nouveau gouvernement prône «une approche coordonnée pour l’ère de la } 52

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{ net-économie et de la net-société». Fort de l’ensem-

ble des initiatives prises dans un passé récent, tant par le secteur public que par le secteur privé, il entend développer «une stratégie de mise en valeur durable et consistante de ce secteur intégrant les composantes sociales et économiques», conscient que le pays est devenu, au fil de ces dernières années, une adresse de choix pour les entreprises actives dans le traitement de données, le commerce électronique et les communications en général. «Il s’agit de consolider un maximum d’atouts du site et d’en développer de nouveaux, à l’exemple du développement des infrastructures ou du régime de taxation en matière de propriété intellectuelle lors de la dernière législature», explique le programme gouvernemental qui entend mettre «un accent particulier sur l’environnement réglementaire et la politique proactive de promotion du secteur.»

Luxembourg for ICT, le catalyseur La politique que le nouveau gouvernement, François Biltgen en tête, entend mener en matière de TIC se traduit encore par un certain nombre d’annonces précises, dont il sera intéressant de suivre, à la trace, la réalisation: la création de zones d’activités à très haut débit, des initiatives en matière d’encadrement de la gouvernance d’Internet, la régulation des noms de domaine ou encore des initiatives d’accompagnement dans le domaine de l’archivage électronique. Dans ce vaste plan, l’initiative Luxembourg for ICT est appelée à jouer un rôle de catalyseur évident.

Agence de promotion ou pas, le nouveau gouvernement entend bien poursuivre son développement, «en concertation avec le secteur privé et les autres initiatives du gouvernement en matière de promotion.»

Deux autres points figurent au programme gouvernemental: la protection des infrastructures et le développement des TIC par l’encouragement de la recherche et des métiers liés à ce secteur.

Dans le premier cas, le constat de base est que les

« Notre économie devra devenir plus verte»

Jean-Louis Schiltz (ministre des Communications sortant)

infrastructures de communication et d’information exigent aujourd’hui tant une protection physique qu’une protection virtuelle, notamment contre les cyber-attaques et les actes relevant du domaine de la cybercriminalité.

Le volet de la protection des infrastructures physiques a été confié au Haut-Commissariat à la Protection nationale et son comité national des télécommunications, dont le rôle est, notamment, d’établir un inventaire des réseaux et services de télécommunications disponibles et de définir les besoins pour des raisons de sécurité publique. En cas de destruction ou d’inopérabilitét, elle doit aussi préparer les plans pour une remise en état rapide des réseaux et services de télécommunications. Pour ce qui est du domaine virtuel, le gouvernement souhaite «accélérer,

étendre et systématiser les initiatives prises à ce jour pour protéger tant les infrastructures publiques que privées». L’encouragement de la recherche et des métiers liés au secteur des technologies de l’information et de la communication est jugé comme «essentiel pour la réussite de la diver­si­fi­ cation de l’économie». Le gouvernement entend, en toute logique, favoriser les projets de recherche permettant de développer les compétencesclés au niveau des ressources humaines. «Il favo­rise les initiatives de collaboration avec les entreprises établies dans le secteur des TIC à Luxembourg. Il élabore un programme de sensibilisation des jeunes aux métiers-clés du secteur des TIC et veille à mettre en place des formations spécifiquement axées sur ces métiers dès l’enseignement secondaire.»

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Data centre

Luxembourg, capitale europÉenne de la rÉsilience Le quatrième site d’eBRC, qui sera opérationnel à Kayl au printemps prochain, prolonge l’ère de la continuité.

Pour gommer les incertitudes, booster les investissements et élargir le champ de confiance de la Place.

Alain Ducat (texte), INgrid (illustration)

Acteur majeur dans son domaine dans la Grande Région, eBRC personnifie la lutte anticrise en œuvrant pour l’indispensable confiance.

L’ouverture, à Kayl en mars 2010, de son quatri­ ème data centre, conforte la société de Gasperich (Cloche d’Or) dans sa vision de la continuité, de la souplesse, de la résilience. Et elle prolonge la quête d’excellence et de confiance, en route vers la promotion d’un Luxembourg à haute valeur ajoutée.

Le site de Kayl proposera plus de 5.000 m2 nets de salles informatiques et 1.600 m2 d’espaces bureaux, portant à plus de 11.500 m2 l’offre totale de surfaces IT disponibles dans l’ensemble de ses centres. L’investissement de ce projet s’est élevé à quelque 105 millions d’euros.

Quand on demande à Yves Reding, le directeur général d’eBRC, de jeter un œil dans le rétrovi­ seur, il peut avoir le sourire. «La société est dans sa neuvième année. Au départ, nous avons un peu prêché dans le désert. Mais nous avons lancé un concept novateur, basé sur de nouveaux services dans un secteur de niche, en se focalisant sur la qualité de service et en mettant la barre très haut.

Nous venions aussi avec un service de proximité, pour nous distinguer des géants internationaux du monde ICT, du sur-mesure, adapté aux besoins – très spécifiques, très pointus et très liés aux exigences de sécurité, de secret bancaire – de la place luxembourgeoise. La confiance était et reste un facteur clé et notre vision initiale est de plus en plus d’actualité.»

La stratégie, prônant – en appliquant et en démontrant à la fois – la vitesse de réaction, l’agi­ lité et la capacité permanente à rebondir, posait les bases de la résilience dans l’ICT. Laquelle rime avec excellence. En trois ans, eBRC est pas­

sée de start-up ayant résisté à la bulle Internet au leadership dans le business de la continuité des opérations. Entre-temps, l’Entreprise des P&T est entrée dans le capital, et en détient aujourd’hui 98,9%. «Il y a quatre ans, quand nous avons changé de nom et capitalisé sur la résilience, on en parlait encore très peu. Aujourd’hui, le concept de résilience s’est fort développé au Luxembourg, on le met de plus en plus en avant et nous faisons tout pour que Luxembourg devienne la capitale européenne de la résilience.»

Le paradigme des risques a évolué Avec un partenaire financier aussi fort que peut l’être le groupe P&T et un pouvoir public qui capi­ talise sur la confiance, eBRC se sent de plus en plus en phase avec le développement de concepts aussi rassurants qu’efficaces. «Il y a une incertitude croissante et ce n’est pas la crise qui y apporte un démenti. Il y a eu une évolution du paradigme des risques: crise mondiale, menaces terroristes capables d’immobiliser une grande agglomération, pandémie . Ce n’est plus de la science-fiction. En parallèle, l’incertitude du monde économique et financier a gagné quelques crans aussi. L’horizon de décision est de plus en plus réduit: il y a 20 ans, on voyait clair à cinq ans. Il y a quelques années, cet horizon était de deux ans environ. Aujourd’hui, il est de quelques mois. Dès lors, tous les facteurs qui peuvent garantir une maîtrise des risques sont de nature à relancer une mécanique d’investissement, d’innovation.» eBRC s’est positionnée et a développé une offre complète, évolutive, souple, pour établir une base forte au métier de l’e-continuity, d’abord ciblé sur l’industrie financière et les fonds d’inves­ tissement, pour lesquels la continuité et la haute disponibilité des activités sont vitales. Et eBRC s’est installée en leader jusqu’aux portes de

Paris, Londres et Francfort, a acquis une renom­ mée internationale, validée par des awards de prestige comme le Best Data Centre Operator Europe (Londres, 2008) ou le Best Risk Mitigation Service Provider et Best Managed Services Provider (Londres, 2009).

Avec son approche agile du business et ses solutions techniques, eBRC a placé ses data centres Tier IV dans le top européen et a favorisé la concentration ou le transfert de plusieurs cen­ tres informatiques européens de banques inter­ nationales vers Luxembourg. «Le risque de fuite des centres informatiques de Luxembourg notamment vers la Suisse, ou autres, qui était réel en 2000, a été inversé. Nous voulons devenir le centre de gravité des data centres de qualité en Europe et concentrer un maximum de business ICT vers Luxembourg.»

A l’heure où certains sont tentés d’outsourcer vers l’Asie du Sud-Est par exemple, Yves Reding martèle son credo absolu dans la haute qualité et la résilience. «Je ne crois pas dans le low-cost à Luxembourg. Il faut se méfier des approches trop tendues sur le court terme. A l’inverse, le transfert de centres informatiques amène énormément de valeur à la place financière. Et c’est un challenge qu’il faut relever avec force. Ici même, en se méfiant des cow-boys qui, appâtés par un marché juteux, pourraient brader les prestations au détriment de la qualité, au détriment de l’image, au détriment de la confiance qui est précisément un atout majeur et non réductible de la place.»

Pour Yves Reding, «c’est aussi un combat de pays. Je pense que la crise que l’on traverse est le révélateur de beaucoup de choses. Il suffit de voir comment l’Irlande se remet mal de la crise financière pour imaginer ce que le Luxembourg, en gardant le cap de la qualité sans concession, a à gagner dans l’aventure, sur le long terme.» Les

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COLMAR BERG BETTBORN

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BISSEN BOEVANGE/ATTERT

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FISCHBACH

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Belgique

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NIEDERANVEN

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13 MAMER

STRASSEN

GARNICH

SANDWEILER BERTRANGE

LUXEMBOURG

CLEMENCY

9

DIPPACH

2 LEUDELANGE BASCHARAGE

options «défensives» d’il y a dix ans deviennent des options «offensives»…

La stratégie paie. eBRC a enregistré une crois­ sance de 300% ces trois dernières années. Et entend poursuivre sa mission de performance, en menant en parallèle son rôle public.

PETANGE

France

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1 HESPERANGE

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SANEM MONDERCRANGE

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FRISANGE

BETTEMBOURG SCHIFFLANGE ESCH-SUR-ALZETTE

4 KAYL

Diversifier, aller plus loin, investir et… relancer Les challenges actuels de la société? Poursui­ vre sa croissance externe, accentuer la diversifi­ cation, entre autres vers les PME, vers l’industrie, vers les institutions internationales, vers le sec­ teur public. Et renforcer les clients e-business, pourvus de gros donneurs d’ordres mondiaux.

«Aujourd’hui, eBRC, avec son statut de PSF, gère complètement l’ICT de plusieurs filiales de sociétés internationales, en particulier dans le domaine de la gestion des fonds. Nos data centres font le plein. Là où les clients sont de plus en plus réticents à prendre des risques et à investir, nous proposons une prise en charge complète sur base d’une montée en puissance à la demande. Pas besoin, pour démarrer, d’investir en ICT, en pro­ cess, en ressources humaines. Le client achète un service ‘all-in’, à la carte. Si son business va bien, il pourra prendre davantage ancrage et nous demander plus de services. C’est ça, la résilience aujourd’hui.»

Le modèle stratégique, quasi la philosophie, fonctionne pour eBRC, qui envisage encore de monter en puissance, d’investir, d’engager. «Nous étions encore une trentaine à travailler ici il y a deux ou trois ans. Nous sommes quatre-vingts et nous approcherons la centaine en 2010.» Voilà qui n’a rien de virtuel. Et si, en boostant un Luxembourg résilient, eBRC et ses pairs mon­ traient une voie pour sortir des périodes de vaches maigres?

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DUDELANGE

RUMELANGE

Data centres Luxembourg: principaux sites 1

BT Luxembourg / BT Global Services Luxembourg-Howald 800 m2 Tier 3

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eBRC Hitec Centre 1.500 m2 Tier 3 eBRC Windhof 5.200 m2 Tier 4 eBRC Kayl (livraison début 2010) 5.000 m2 Tier 4 European Data Hub LuxembourgCloche d’or 5.500 m2 Tier 4

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LuxConnect Bettembourg 2.800 m2 Tier 4 LuxConnect Bettembourg (livraison fin 2010) 6.000 m2 Tier 4 LuxConnect Roust/Colmar Berg (livraison juillet 2011) 2.800 m2 Tier 4 SecureIT Cloche d’or 750 m2 Tier 3 advanced SecureIT Bettembourg (chez LuxConnect) 1.300 m2 Tier 4

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SecureIT Bettembourg (chez LuxConnect, livraison fin 2010) 1.500 m2 Tier 4 SIT Group Bettembourg (chez LuxConnect) 350 m2 Tier 4 Sungard Munsbach 1000 m2 Tier 4 Verizon Business Contern 2.400 m2 Tier 3 advanced

En blanc, les sites qui ne sont pas encore opérationnels

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Conférence

AssemblÉe gÉnÉrale de l’APSI L’Association des professionnels de la société de l’information a tenu son AG le 8 juillet.

Une réunion incontournable, rehaussée de la présence du ministre des Communications sortant Jean-Louis Schiltz.

Jean Racine (Euroscript)

Etienne Delorme (photos)

Fernand Thill, Jean Diederich (Ineum Consulting), Jean-Jaques Beasch (Telindus) et François Altwies (paperJam Business Club)

Claude Lüscher (président sortant Apsi) Guy Retter (RMS)

Maurice Groben (CK) et Steve Glangé (Datacenter Luxembourg)

Jean-Louis Schiltz (ministre des Communications sortant)

Jean-Paul Zens (Service des Médias et des Communications) Pierre Philippe (Pricewater­houseCoopers), Gary Kneip (SecureIT) et Alfred Wilms (Luxconnect)

Marc Ardizio (Pragma Consult)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Alain Caplier (Telenet)

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Sous le parrainage de M. François Biltgen, Ministre des Communications et des Médias

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58 technologies

Rachat

Opérateur télécom

Licence pour ANS L’intégrateur ANS Luxembourg a reçu, en juin dernier, l’autorisation de l’Institut Luxembourgeois de Régulation d’intervenir en tant qu’opérateur sur le marché luxembourgeois. Il a notamment été agréé pour des services de liaisons fixes, d’accès Internet par lignes permanentes, de transport de données (y compris réseau d’entreprises/groupes fermés) et d’interconnexion et/ou de passerelles. Spécialisée dans la fibre noire et les technologies WDM (multiplexage en longueur d’onde), la société avait notamment été retenue, en 2007, sur la base de ces technologies, par le Centre des Technologies de l’Information de l’Etat (CTIE). ANS est également partenaire de LuxConnect pour la fourniture de possibilités d’hébergement et d’interconnexions entre sites via de la fibre noire.

Gestion

SimCorp Dimension: prÉparer l’aprÈs-crise Le fournisseur de logiciels danois SimCorp a mis à disposition du marché luxembourgeois sa solution de gestion SimCorp Dimension: un système «front-to-back», intégré et automatisé, s’appuyant sur une base de données unique, qui permet d’allier une réduction durable des coûts avec une meilleure atténuation des risques. La plate-forme, évolutive, permet, en outre, de gérer une croissance, organique ou non. L’après-crise est déjà en route!

«En introduisant SimCorp Dimension au Luxembourg, l’un des plus grands marchés financiers au monde, nous pourrons soutenir localement l’industrie de la gestion de fonds au Luxembourg et relever les défis actuels», indique le communiqué officiel de SimCorp, qui compte, au Grand-Duché, des clients de taille, tels Nomura Bank ou Nordea.

ICT

the fine print The European Court of Justice has signed a deal with Systemat Luxembourg to upgrade its equipment, while Systemat itself released the latest results.

Photo: Cour de Justice des Communautés européennes

Infotechnique change d’actionnaire La société de services informatiques Infotechnique (80 employés, 12 millions d’euros de chiffre d’affaires), spécialisée dans la numérisation et l’externalisation de processus documentaires, quitte le giron de Getronics. Le groupe a en effet annoncé, début septembre, avoir vendu sa filiale à la société française Diadeis (dont l’un des ancêtres publia, en son temps, le Journal Officiel de la Communauté Européenne du Charbon et de l’Acier), ce qui donne naissance «à l’un des principaux acteurs du marché de la dématérialisation et de la numérisation patrimoniale en Europe, avec un chiffre d’affaires de 30 millions d’euros», indique le communiqué. Les réflexions sont en cours pour savoir si le nom d’Infotechnique sera conservé ou pas.

L’équipe dirigeante en place, avec Marc Fosséprez à sa tête, est, elle, maintenue et le nouveau positionnement stratégique devrait être dévoilé dans les prochaines semaines.

The European institutions are vital Systemat clients.

Xerox to meet current and future customer requirements down to the tiniest detail, giving them a The contract, announced on 2 July, will see the significant advantage over the competition. Moreodelivery and installation of 178 new multifunc- ver, he states that “this collaboration is a good tion printing systems to the European Court of example of the way Xerox and its partners are re-­ Justice, which will take the place of outdated equi- defining the working environment, particularly with pment, and allow the completion of several tasks new document management applications available at once. According to Xerox, these multifunction on powerful multifunction systems to help organisaprinters will allow the users to print or reproduce tions deal with current and future challenges.” documents, while at the same time digitising Systemat also announced first semester results others and sending out faxes. The new machines for this year. Turnover for the group has fallen, operate as real processing units, and can help and the Luxembourg subsidiary does not see this increase client productivity through smart docu- trend being bucked, with figures dropping from mentary applications such as network scanning. 13.559 million to 11.759 million euros compared In order to ensure client confidentiality, the with the same period in 2008. Luxembourg provimachines may be retro-fitted with readers of per- des Systemat with about 20% of its total business, sonal badges, which will allow documents to be and that ratio has not changed greatly over the printed from a server connected to the network. past twelve months, with Belgian figures suffeThe collaboration between Systemat Luxem- ring a similar proportional fall to those here. Sysbourg and Xerox has already been fruitful in the temat Luxembourg did manage to post a profit of past, according to Grégory Boël, Senior Office 172,000 euros, down from 716,000 last year. The Account Executive, European Union. He explains company still views the results as positive, and that their working together “previously led to the attributes the fall in business to the crisis and the award of a contract for 2,190 solid ink colour prin- postponement of certain projects, especially ters to the European institutions under an inter-­ within the financial sector. The reinstatement of institutional call for tenders, and to the installation some delayed projects, as well as the traditional of approximately 2,000 Xerox black and white prin- upturn in second semester business, means that ters at the European Parliament.” Boël believes the company is optimistic for the end of year figuthat working together enables Systemat and res for 2009, at least in the Grand Duchy.

Brian Power (text)

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Nuit des réseaux

Business Opportunity event... and more Comprendre l’enjeu d’appartenir à un réseau et établir un partage constructif et productif: tel était l’objectif du CRP Henri Tudor dans l’organisation de cet événement, le 9 juin dernier à la Philharmonie.

Jean-Noël Lequeue (ICE)

Luc Deflorenne (photos)

Nicolas Buck (Victor Buck Services/Association des PSF de support), Marc Lemmer (CRP Henri Tudor) et Romain Lanners (Fedil)

Marnik Demets (Demets & Heuskin)

Jean-Pol Michel (CRP Henri Tudor), Geneviève Morand (Rézonance) et David Hagen (CSSF)

Delphine Giltay (Spiral) et Jean-François Denis (Kitry Consulting)

Lionel Cammarata (Luxinnovation)

Anne-Laure Mention (CRP Henri Tudor), Sundhevy Goiot (ICE) et Marc Ardizio (Pragma Consult)

Pierre Ewald Neis (Agile Partner)

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Jean-Marc Simonis (KBL)

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60 Technologies

Portrait IT – Robert Roux

De la technologie vers l’utilisateur De Bruxelles à Luxembourg, Robert Roux, directeur de System Solutions, a acquis une expérience et un recul nécessaires afin d’apporter son éclairage professionnel sur le devenir du secteur IT. S’il se veut optimiste, il n’en admet pas moins que c’est par et au travers de l’utilisateur que les évolutions technologiques se feront… ou non!

technologie en tant que telle qui intéresse les entreprises clientes, mais bien les solutions», constate-t-il.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

De l’assurance à l’IT D’abord vendeur auprès de l’assureur AGF, Robert Roux découvre ensuite le monde de l’informatique au sein de la société Kalamazoo, spécialiste en outils de gestion. Happé par le monde IT, il ne le quittera plus durant plus d’un quart de siècle, occupant diverses fonctions commerciales au sein de Philips, rachetée entre-temps par Digital. Sa carrière, exclusivement bruxelloise, lui permettra néanmoins d’effectuer quelques missions à l’étranger et notamment au Luxembourg, «que je ne connaissais alors que très peu», avoue-t-il. Découvrant le marché grand-ducal, il constate au fur et à mesure qu’il y a de la place pour des sociétés IT. Il se lance alors dans le grand bain et fonde, en avril 1996, la société System Solutions... dont il est toujours le directeur.

Un éternel recommencement En 25 années d’expérience, Robert Roux a connu une évolution importante de l’informatique tant au niveau des technologies qu’en termes de vulgarisation. «Aujourd’hui, tous nos interlocuteurs ont une bonne maîtrise des connaissances IT.» Au niveau des technologies, Robert Roux observe qu’après une période initiale de centralisation, l’IT s’est décentralisée via les PC et autres petits serveurs pour, aujourd’hui, se re-centraliser, notamment par la virtualisation. «Enfin, ce n’est plus la

L’utilisateur au premier plan Si les nouvelles technologies évoluent à un rythme effréné, c’est bien l’utilisateur qui va finalement donner l’impulsion et décider de suivre ou non telle ou telle évolution. «Prenez l’exemple du bureau sans papier, argumente-t-il, on en parle depuis plus de 15 ans. La technologie est prête, mais dans la pratique, on en est encore loin.» Au final, l’évolution IT va essentiellement dépendre des besoins des utilisateurs. «Il suffit de considérer les versions des logiciels. Les sociétés ne les suivent plus de façon systématique dès l’instant où elles sortent, ce qui était pourtant encore le cas, il y a quelques années de cela», observe-t-il. A contrario, la plupart des sociétés comme des particuliers aspirent à la mobilité. En conséquence, l’accès à l’information à tout moment et en tout lieu prend depuis quelque temps un réel essor; une tendance qui devrait se poursuivre dans les mois et années à venir.

Le commerce lui va si bien Bien évidemment, Robert Roux avait des rêves: ouvrir un restaurant, prendre en mains un vignoble ou encore gérer une maison d’hôtes en Provence. Mais force est de constater qu’il excelle et recueille une satisfaction quotidienne à travailler dans le commerce. Quid du secteur? «La vente reste la vente.

Peu importe le secteur!», répond-il.

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immobilier

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Rapport

En long, en large et en travers Le Kirchberg continue sa lente mutation. L’établissement public chargé de son urbanisation et de son aménagement, le Fonds du Kirchberg, a présenté ses activités ainsi que les grands chantiers prévus sur le plateau d’ici 2020.

Marc Auxenfants (texte), David Laurent / Wide (photo)

Le Fonds du Kirchberg voit grand. Et loin. Créé en 1961 pour une durée illimitée, l’établissement public chargé de l’urbanisation et de l’aménage­ ment du territoire éponyme a présenté ses activi­ tés et bilans 2008. Certains des projets en cours devraient être finalisés à l’horizon 2020.

Ainsi, l’année écoulée a principalement été marquée par l’inauguration des extensions de la Cour de Justice des Communautés européennes et de la Banque Européenne d’Investissement, des projets considérés par Patrick Gillen, le prési­ dent du Fonds du Kirchberg, comme «des œuvres majeures de l’architecture, au plan esthétique, et de la démarche novatrice en termes de qualité environnementale».

Le Kirchberg est cependant loin d’avoir terminé sa mutation. Les grands chantiers et missions prévus d’ici 2020 devraient marquer en profon­ deur le paysage urbain du plateau.

Dans le Quartier Européen Nord tout d’abord, sur le site de la Porte de l’Europe, un premier chantier de réaménagement urbain (élargissement de l’avenue J.F. Kennedy, mise en ligne du tram­ way, ouverture du boulevard Konrad Adenauer à la double circulation) – qui s’accompagnera d’un second projet de pôle commercial (centre com­ mercial et petits commerces) de 5.000m2, de bureaux et d’habi­tat – a été lancé en 2008, à l’angle de la rue du Fort Niedergrünewald et de l’avenue J.F. Kennedy. Un immeuble de bureaux de 10.000m2 et un suite-hotel de 120 chambres devraient compléter le tout. La finalisation du réa­ ménagement de la Porte de l’Europe est prévue pour décem­bre 2012.

Métamorphose urbanistique Toujours dans le Quartier Européen Nord, un nou­ veau plan d’urbanisme intègre une place urbaine centrale, avec un nouveau complexe de bureaux de 120.000m2 (le Jean Monnet 2), situé à la hau­

Selon Patrick Gillen (Fonds du Kirchberg), le plateau devrait compter 45.000 personnes à l’horizon 2020.

teur de la rue Erasme et destiné à la Commission européenne. Le site accueillera en outre de nou­ veaux immeubles, dont celui du Fonds de Com­ pen­sa­tion, d’une surface de quelque 22.000m2.

C’est sur le Kiem cependant que le plateau du Kirchberg connaîtra sa prochaine véritable méta­ morphose urbanistique avec l’installation de la gare périphérique train-tram – dont les mises en service sont respectivement prévues pour 2014 (tram) et mi-2016 (train) – et la construction des deux nouvelles halles du Parc des Expositions (Luxexpo), qui devraient ouvrir leurs portes en 2012 (partie est) et 2014 (partie ouest).

Le quartier du Grünewald (versant sud-est du plateau), qui abrite déjà des institutions financiè­ res, des immeubles tertiaires et un pôle santé (Hôpital Kirchberg), a en 2008 poursuivi son déve­ loppement, dans la logique de mixité (bureaux –

commerce – résidentiel) définie par le Fonds.

Avec notamment l’achèvement de nouvelles infrastructures de commerces, de bureaux, mais surtout avec la continuation de la construction du quartier d’habitations.

A terme, le district devrait compter quelque 21 immeubles (abritant 700 logements de 50m2 à 140m2), dotés de jardins privatifs et de places publiques. Les premières bâtisses ont été livrées en 2008.

L’urbanisation et l’aménagement du Kirchberg devraient ainsi se poursuivre à un rythme rapide au moins durant la prochaine décennie. A l’hori­ zon 2020, les cinq quartiers (Européen Sud, Euro­ péen Nord, Parc Central, Kiem, Grünewald), d’une surface foncière de 365 hectares, devraient comp­ ter quelque 30.000 personnes actives, 10.000 habi­ tants et 5.000 scolaires.

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63 immobilier

Etude

Timide fléchissement L’Observatoire de l’habitat note un ralentissement du marché de l’immobilier résidentiel et une très légère baisse globale des prix.

Le site du square mile, à Belval, devrait comprendre près d’un quart de logements (7.000 - 9.000 habitants), à l’horizon 2019-2020.

C’est en pourcents, la baisse du nombre d’actes de vente notariés enregistrés entre 2007 et 2008, selon le dernier rapport de l’Observatoire de l’habitat. Cette tendance baissière s’est surtout accélérée au cours du second semestre 2008. L’organe du ministère du Logement note par ailleurs une décroissance du volume financier des ventes, avec en 2008, un montant des transactions qui plafonnait à 1,22 milliard d’euros, en chute de 26,7% par rapport à 2007. «Ce ralentissement des ventes correspond à un ralentissement de l‘activité sur le marché de l‘immobilier résidentiel, explique l’Observatoire. (…) Ces éléments tendent à montrer que la flambée des prix observée les années précédentes a été stoppée en 2008.»

Arbitrage

Marc Auxenfants (texte), Etienne Delorme (photo)

Comme chaque année depuis trois ans, l’Observatoire de l’habitat – l’organe du ministère du Logement chargé de la collecte, de l’analyse et de la diffusion des données, tant sur les prix et offres de logements, que sur les terrains à bâtir – a présenté son étude annuelle des offres et prix de logements pour l’année écoulée. En collaboration avec le CEPS/INSTEAD, le Centre d’Etudes de Populations, de Pauvreté et de Politiques SocioEconomiques.

L’étude – qui porte sur 84.000 annonces collectées en 2008 dans la presse spécialisée et sur Internet – constate tout d’abord une légère baisse des prix, sur le marché de la vente princi­ palement. Sur ce segment, le prix moyen d’une maison passe ainsi de 558.127 euros en 2007, à 551.000 euros. Pour les appartements, en revanche, la baisse semble moins sensible, leur valeur moyenne étant estimée à 333.789 euros en 2008 contre 334.809 euros l’année précédente.

De son côté, le secteur locatif marque une hausse. Pour les appartements, le loyer moyen enregistré sur le territoire luxembourgeois se monte ainsi à environ 1.200 euros en 2008, soit une hausse de 4,4% par rapport à 2007. Une tendance confirmée par les fortes augmentations de loyers relevées localement, notamment dans la capitale (11%), dans l’est du pays et la Nordstad

(11,5%), ainsi que dans la périphérie de Luxembourg-Ville (4%). Les maisons ont vu elles aussi leur loyer croître de 2,6% par rapport à 2007, à 2.179 euros en moyenne, contre 2.104 euros précédemment. Les hausses les plus fortes émanent cette fois des communes de Walferdange (11,6%) et d’Hesperange (9,9%).

Si globalement baisse il y a, elle reste toutefois très légère. Selon l’organisme étatique pourtant, le véritable déclin des prix n’a commencé à s’amorcer qu’au cours du second semestre 2008 – à raison de 1,91% pour les ventes de maisons, et de 2,49% pour celles des appartements – par rapport aux six premiers mois de l’année. Le tarif de location des maisons diminuant sur la période de 0,15%.

Pour l’Observatoire, cette nouvelle tendance «traduit un certain attentisme des vendeurs, qui ne veulent pas véritablement diminuer les prix, et des acheteurs qui attendent que les prix baissent».

Cette décélération a par ailleurs entraîné un allongement de la durée et du volume des offres insérées dans la presse et sur Internet. Ainsi, selon l’étude, le secteur des ventes (82% des biens immobiliers annoncés) a connu au cours du dernier trimestre 2008 une brusque hausse des annonces, de 150% pour les maisons et de 80% pour les appartements. Un pic soudain qui s’expliquerait par une accumulation des offres précédentes et une rediffusion des biens déjà proposés. paperjam | Septembre-Octobre 2009 | Management

Faut-il louer ou plutôt acheter?

L’actuel fléchissement du marché résidentiel luxembourgeois, et l’attentisme des acteurs, pourraient être l’occasion, pour qui veut changer de murs, de faire le point sur la valeur de son bien immobilier actuel. Et de s’essayer au petit jeu des arbitrages entre la location et l’achat, voire entre la maison et l’appartement. Les chiffres du secteur publiés par l’Observatoire de l’habitat (voir article ci-contre) – dont le dernier rapport d’activité est consultable sur le site http://observatoire.ceps.lu – nous fournissent sur le sujet des éléments de comparaison, tant au niveau national que communal.

Ainsi, sur l’ensemble du pays, le m² d’une maison se vend en moyenne à quelque 3.241 euros, alors qu’il se loue à 11,37 euros.

Pour les appartements, le prix moyen à la vente pour une même surface est de 3.822 euros contre 15,29 euros à la location. De quoi inciter les particuliers à revoir leurs stratégies immobilières à long terme.

Sur ce même thème, le mensuel Mieux vivre votre argent publiait, dans son numéro 332 de mars dernier, un dossier sur la crise du résidentiel en France, avec une étude comparative ville par ville des prix moyens au m2 à la vente et à la location, pour les maisons et les appartements.

64 immobilier

Urbanisme

L’ascenseur sur les rails

C’est, en millions d’euros, la plus-value réalisée par la sicav Leasinvest Immo par la vente, en juin dernier, de l’immeuble de bureaux Bian (Cloche d’or). Ce montant tient compte de quelque 7,2 millions d’euros de dépenses capitalisées dans les travaux de rénovation et d’agrandissement du bâtiment, porté de 3.800 m2 à 5.500 m2.

Le montant de la transaction en elle-même, opérée avec Property Partners, n’a pas été communiqué par Leasinvest.

Le chantier de la liaison verticale Pfaffenthal-Ville Haute devrait débuter cet automne.

Visuel: FUAK

Visuel: Steinmetzdemeyer architectes urbanistes

Avec une tour de 70 mètres et une charge utile maximum de cinq tonnes, l’ascenseur coûtera 7,25 millions d’euros.

Il devrait ouvrir au public au printemps 2011.

Projet

En suspens Sal Oppenheim, la banque luxembourgeoise d’origine allemande basée au Kirchberg, prévoit de transférer son nouveau siège avenue J.F. Kennedy, dans le prolongement de l’ensemble K2 et de l’ancien site Le Foyer.

Conçu en 2007 par le cabinet francfortois Jo. Franzke Architekten, le futur immeuble pourra accueillir jusqu’à 600 personnes.

Il regroupera ses quelque 550 employés dispersés sur les sites rue Jean Monnet et de la Cloche d’Or. Prévue pour 2011, la livraison du bâtiment pourrait cependant être reportée d’une année. La crise financière et l’actuel statu quo quant à l’avenir de l’établissement (voir Cahier Economie & Finance, p. 72) semblent motiver ce retard.

Marc Auxenfants (texte)

Le projet d’ascenseur, qui reliera le quartier du Pfaffenthal à la Ville Haute via une passerelle, entre dans sa phase constructive. Un premier chantier de creusement de la roche et de terrassement commencera cet automne, au plus tard en fin d’année, les appels d’offre déjà lancés devant rapidement aboutir.

L’idée d’une liaison mécanique verticale a émergé il y a quatre ou cinq ans, suite à une étude sur l’aménagement des vallées de Pfaffenthal, Clausen, Neudorf, Eich et de Dommeldange. Commandité par la Ville de Luxembourg, le programme urbanistique visait une attractivité accrue de ces quartiers pour leurs habitants, avec un impact démographique, social, économique et touristique. En été 2008, le Conseil échevinal votait l’avant-projet en première lecture.

Conçu par un groupement d’études incluant le cabinet Steinmetzdemeyer architectes urbanistes, les bureaux d’études InCA (pour les structures) et Jean Schmit Engineering (pour l’ascenseur), le nouveau «lift» reliera le cœur du quartier Pfaffenthal à la Ville Haute, via un pont piétonnier situé aux abords du parc Pescatore. «Contrairement à d’autres villes, où la passerelle est placée dans le prolongement direct de la tour de l’ascenseur, nous avons décidé de la positionner à côté de cette tour.

De sorte que depuis la passerelle, on profite déjà de la vue vers les forts et Kirchberg. Au fur et à mesure de l’avancée sur ce pont, on sera dans le vide, avec une vue panoramique sur la vallée de l’Alzette, sur les faubourgs et sur les fortifications de la ville», paperjam |Septembre-Octobre 2009 | management

indique Nico Steinmetz, cofondateur du cabinet Steinmetzdemeyer architectes urbanistes.

L’ambition du projet dépasse cependant le simple cadre local et le développement de la mobilité douce. Le choix final d’un ascenseur extérieur et donc visible apportera, c’est l’objectif, une nouvelle attraction touristique et un élément iconographique supplémentaire à la cité. A l’instar des ponts Grande-Duchesse Charlotte et Adolphe. «Lors de sa conception, nous avons longuement discuté sur le tracé de ce moyen de transport public, se souvient l’architecte. Au lieu de le faire passer dans un tunnel avec un puits creusé dans la roche, nous avons choisi de le montrer et de l’exprimer.»

La roche, autre élément de l’identité visuelle urbaine, sera elle aussi valorisée, lors de l’élévation de la tour supportant la cabine. «Nous creuserons dans les entrailles géologiques de la ville, pour mettre cette roche en évidence. C’est un des éléments iconographiques de la ville et qui existait bien avant elle. C’est quelque chose que l’on veut mettre en scène.»

La construction de la passerelle complétera ensuite le tout. D’une course totale de 60 mètres, au sein d’une tour de 70 mètres, avec une charge utile maximum de cinq tonnes, l’ascenseur pourra facilement accueillir toute une famille avec ses vélos. La surface intérieure de sa cabine sera le double de celle du Grund.

Ses portes en vis-à-vis permettront une entrée et sortie en vis-à-vis, plus praticables pour les cyclistes notamment. Le projet, qui coûtera quelque 7,25 millions d’euros, devrait ouvrir au public au printemps 2011.

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entreprendre Alors que l’on s’interroge encore sur quand et comment l’économie mondiale va se relancer, les opportunités de créer sa propre entreprise — ou d’en racheter une — ne manquent pas.

Le nouveau gouvernement a placé la promotion de l’esprit d’entreprise parmi ses priorités.

Le moment n’est-il pas bien choisi pour avoir le courage de franchir le pas?

Terre d’accueil

Un paradis pour les entrepreneurs Le cadre fiscal n’est qu’un atout parmi d’autres pour attirer les entreprises au Grand-Duché.

Nicolas Raulot (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Lorsqu’il s’agit de vanter les mérites du Luxembourg comme terre d’accueil des entreprises, la fiscalité ne joue pas les premiers rôles, loin s’en faut. «Les entrepreneurs ont parfois des idées étranges sur le Luxembourg. Ils le voient comme un pays fiscalement privilégié, ce qui n’est absolument pas le cas. Il nous faut combattre des clichés qui sont le produit d’une presse internationale souvent désinformée», proteste Jean-Claude Lucius, managing partner d’Interfiduciaire, un des principaux cabinets d’experts comptables et de conseil fiscal du Grand-Duché. Selon lui, les candidats à l’implantation n’ont par exemple pas toujours conscience que l’imposition sur les sociétés (IS) se situe plutôt dans la fourchette haute des pays de l’Union Européenne.

Le Luxembourg pratique un taux d’environ 30% (qui cumule l’impôt sur le revenu et l’impôt communal). Il est certes inférieur à la fiscalité en vigueur

en France (33,33%) ou en Belgique (33,9%), mais dépasse le taux appliqué en Allemagne (29,5%), en Italie (27,5%), aux Pays-Bas (25,5%), ou encore en Irlande (12,5%). Il excède aussi la moyenne des 27 (29,36%) ou des pays de l’OCDE (28,99%).

économie réelle De même, Gérard Eischen, membre du comité de direction de la Chambre de Commerce et chef du département Création et développement des entreprises, met bien en garde les prétendants à la délocalisation dont la motivation première serait d’échapper au fisc de leur pays d’origine, sans que leur activité ne s’inscrive dans l’économie réelle: «Au Luxembourg, pour pouvoir se lancer dans une activité commerciale indépendante, il faut une autorisation d’établissement délivrée par le ministère des Classes moyennes sur demande et sur base de qualifications particulières requises en fonction de l’activité. Il faut prouver ses connaissances en matière de

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gestion d’entreprises et disposer d’un site d’exploitation réel au travers duquel la gestion journalière est réalisée. Si tout le monde avait connaissance de ces garde-fous, nous accueillerions certainement beaucoup moins d’aspirants à l’implantation.» Parmi les nombreux candidats sérieux qui frappent à la porte de l’Espace Entreprise de la Chambre de Commerce figurent notamment des entrepreneurs déjà implantés dans la Grande Région et qui souhaitent créer une succursale ou une filiale au Luxembourg, pour mieux prendre pied sur le marché grand-ducal. Beaucoup d’autres ont compris l’intérêt d’établir leur quartier général ici. «Le Luxembourg est effectivement avantagé en termes de prélèvements sociaux, tant pour les salariés que pour les employeurs, ce qui réduit l’écart entre le salaire brut et le salaire net et rend les rémunérations plus attrayantes», poursuit-il. Les cotisations sociales et patronales avoisinent les 13% chacune. En revanche, si le taux marginal d’imposition de 38% est

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eneurs r p e r t n e s e L « o n t pa r f o i s r a n g e s des idées étmbourg» s u r l e L u xcieus de Lu

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Pro-Sud

Bienvenue chez nous dans le sud!

Jean-Claude Lucius (Interfiduciaire)

inférieur à celui des pays voisins, l’impôt sur le revenu prélevé à la source est parfois plus lourd qu’ailleurs pour les tranches inférieures. Autre idée reçue à combattre: l’attribution des aides qui, si elle est réputée généreuse au Grand-Duché, n’a rien de systématique. «Nous sommes régulièrement confrontés à la démarche: ‘Je veux me lancer, de quelles aides puis-je bénéficier?’ Or, notre logique est plus entrepreneuriale et économique. Mais avec un projet qui tient la route et un plan d’affaires bien ficelé, on trouve toujours le financement nécessaire au Luxembourg, que ce soit auprès de la SNCI (Société Nationale de Crédit et d’Investissement) ou de banques à guichet avec le concours de mutuelles de cautionnement», détaille Gérard Eischen.

Qualité des infrastructures De même, chez Georges & Associés, François Georges met plus volontiers en avant les avantages politiques et économiques du pays que ses char-

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mes fiscaux. Il souligne notamment la proximité avec le centre financier, la grande disponibilité des ministres, un environnement politique neutre et stable, une position géographique au centre de l’Europe, sans oublier un climat des affaires sain et des ressources humaines multilingues qui offrent un accès privilégié aux marchés des grands pays voisins. «Il faut également saluer la qualité de nos infrastructures, renforcées par la construction récente de plusieurs datacenters (eBRC, Luxconnect...) et d’un réseau de fibres optiques», insiste-t-il.

Tous ces arguments apparaissent également dans la toute nouvelle campagne lancée par Price­waterhouseCoopers sur le thème «Luxembourg, where else?» et présentée à la presse le 14 sep­ tem­bre. «Environ 40% de la richesse de l’Union Europé­enne est concentrée dans un rayon de 500 kilomètres autour du Luxembourg», indique le cabinet dont la communication repose sur trois supports, dont une brochure et une vidéo de }

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C’est par ces mots que débute l’éditorial de Lydia Mutsch dans la plaquette éditée au printemps par Pro-Sud. La bourgmestre d’Esch-sur-Alzette préside le syndicat pour la promotion et le développement de la région Sud. Constitué en 2003 par douze communes dans le prolongement de l’Observatoire Régional Sud (Oresud), il répond à la loi sur l’Aménagement du territoire du 21 mai 1999. Depuis fin 2006, le syndicat est régi par une cellule de trois salariés dirigée par Nicole Schlichtenhost.

Distribuée notamment dans les mairies, la brochure cartonnée de 24 pages vante en trois langues (français, allemand et anglais) les mérites de la région Sud du pays, qualifiée de «région de l’innovation». Elle cite une petite centaine de noms d’entreprises qui y sont déjà implantées de façon autonome ou au sein d’incubateurs d’entreprises, comme le Technoport d’Esch ou l’Ecostart de Foetz: Ecotec, Airtech, Luxcontrol, Curver, Neovalens, Onetree... «Avec nous, vous n’êtes pas seul dans votre démarche responsable de création d’entreprise. Vous trouverez votre place dans un des trois centres pépinières. En particulier Belval, le vaste terrain reconverti de la ville d’Esch et de la municipalité de Sanem, vous offre dans le voisinage une multitude d’entreprises de premier plan, des instituts orientés vers la pratique ainsi que l’Université du Luxembourg, bref, les meilleures conditions pour un échange coopératif, un transfert intense de savoir et des partenariats avantageux.» N. R.

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e « C e q u i c o m p tt è m e f i s c a l , dans un sys bilité» c ’e s t s a s ta bst

Pro Laurent

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{ cinq minutes, réalisées en collaboration avec la

Chambre de Commerce, mais aussi un site internet (www.setupineurope.com).

Ce dernier intègre un «cost calculator», qui permet de comparer les coûts d’installation d’une entreprise en Europe, en déterminant les coûts des ressources humaines et des infrastructures nécessaires. Plusieurs exemples de grands groupes mondiaux qui ont déjà choisi le Luxembourg y sont mis en avant, comme le groupe de satellites SES ou l’équipementier automobile Delphi. «Outre la qualité de vie et les infrastructures de premier ordre dont nous disposons, le Luxembourg bénéficie d’une rare concentration d’acteurs mondiaux», confirme Jean-Claude Lucius. Autant de locomotives à même d’entraîner le tissu économique local et de bénéficier aux PME présentes sur le petit territoire. Sans parler des 150 banques qui composent la place financière, le Grand-Duché héberge également le siège d’ArcelorMittal, leader mondial de la sidérurgie, et plusieurs grands groupes industriels américains comme Guardian, Dupont de Nemours ou Goodyear. Le fabricant de pneumatiques revendique même le statut de deuxième employeur industriel du pays avec près de 3.300 collaborateurs. Il se distingue aussi par son centre de recherche, le Good­year Technical Center, tout juste rebaptisé Goodyear Innovation Center. Ce dernier emploie quelque 900 scientifiques et est responsable du développement de pneumatiques pour les marchés d’Europe, du Moyen-Orient, de l’Afrique, de l’Asie et de l’Australie. L’entreprise peut ainsi créer des synergies et entretenir des coopérations de recherche avec l’Université du Luxembourg, les

Laurent Probst (PwC)

centres de recherche publics Gabriel Lippmann et le CRP Henri Tudor. Voilà sans doute également ce qui aura convaincu la société américaine d’emballage Plastipak, maison mère de LuxPet, d’établir son centre de R&D européen à Bascharage. «Avec ce centre R&D, Plastipak démontre clairement sa confiance dans le Luxembourg qui s’affirme comme site de choix pour des entreprises développant des nouvelles technologies de pointe hautement innovantes», avait commenté en mai le ministre de l’Economie Jeannot Krecké, interlocuteur direct de ces grandes signatures internationales.

Promotion de la recherche Pour continuer à s’affirmer comme site de choix en matière de R&D, le Grand-Duché vient de se doter d’un nouveau cadre légal pour le soutien à la recherche, au développement et à l’innovation (RDI).

Entrée en vigueur le 1er juillet, la loi du 5 juin 2009 relative à la promotion de la RDI étend les possibili-

tés de soutien financier aux entreprises s’engageant dans une démarche d’innovation. Une bonne partie des aides est réservée aux PME. Le texte remplace le régime obsolète de 1993 qui n’octroyait des aides qu’aux seuls projets de R&D dans les technologies manufacturières. Il accroît aussi les missions de Luxinnovation et offre une base légale à cette agence nationale pour la promotion de la recherche. Il donne enfin naissance à un fonds spécial.

Beaucoup reconnaissent néanmoins aujourd’hui qu’il sera de plus en plus difficile d’attirer des multinationales étrangères face à la concurrence des pays émergents dont la main-d’œuvre est beaucoup moins coûteuse et de plus en plus qualifiée. C’est pourquoi le gouvernement s’est engagé dans une politique de niches sur des segments à haute valeur ajoutée pour accentuer la diversification de l’économie luxembourgeoise, dans une logique de multi-spécialisation. Dès 2004, explique la SNCI, le gouvernement a privilé- } 70

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va n ta g é a t s e g r u o b «Le Luxem e prélèvement s en termes d t pour les salariés s o c i a u x ta n s e m p l o y e u r s » que pour le chen

is Gérard E

Pavillon

Luxembourg, mer d’accueil Le Grand-Duché ne séduit pas seulement les banques et les entreprises. Il attire aussi les bateaux et les sociétés maritimes.

Et peu importe si les premières côtes se situent à 300 kilomètres du pays. Ce n’est pas le Belge Raymond Van Herck, président de Luxembourg Marine Services (LMS), qui dira le contraire, lui qui contribua à la création du registre maritime luxembourgeois (le fameux pavillon au lion rouge) avec la loi du 9 novembre 1990, amendée en 1992, puis en 1994. «A l’époque, le pavillon belge était le plus cher du monde.

La nouvelle loi luxembourgeoise nous avait permis de ‘dépavillonner’ 120 navires belges pour les immatriculer ici», rappelle-t-il.

Aujourd’hui, le dirigeant d’entreprises maritimes gère 96 bateaux (navires marchands, yachts commerciaux…) sur un total de 196 à avoir opté pour l’immatriculation luxembourgeoise. Et son adhésion récente au cluster maritime prouve que le leader du marché grand-ducal ne compte pas en rester là. LMS, qui emploie une douzaine de salariés et réalise un chiffre d’affaires de 1,5 million d’euros par an, espère franchir prochainement le seuil des 100 navires: «Nous sommes là pour } 72 développer le registre luxembourgeois.

Gérard Eischen (Chambre de Commerce)

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{ gié «la voie de la synergie, de l’interaction et du grap-

page; bref, de la constitution de ‘masses critiques’ suffisamment étoffées pour générer une dynamique de croissance propre, servir d’atout et de point d’ancrage pour la politique de prospection économique mise en œuvre par le Luxembourg Board of Economic Development et ses antennes à l’étranger». Deux d’entre elles sont situées aux Etats-Unis, l’une à New York et l’autre à San Francisco pour perpétrer la tradition d’implantation d’entreprises américaines au Grand-Duché. Depuis, trois plans d’actions ont été élaborés, dans les domaines des écotechnologies, des technologies de la santé et de la logistique. Ce dernier volet comprend notamment la mise à disposition de surfaces foncières et la conversion de l’ancien dépôt militaire WSA à BettembourgDudelange en plate-forme logistique intermodale.

«La politique de niches doit être enrichie et adaptée en fonction des nouvelles tendances de marché et des nouvelles opportunités», complète Laurent Probst,

associé chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg en charge de la R&D, du marketing et de la communication, Invest in Luxembourg leader. Le département R&D de PwC Luxembourg comprend une équipe spécialisée dans la veille et la recherche de nouvelles idées en matière de politique de développement économique du Luxembourg (notamment sur les axes biotechnologie et logistique). S’il faut diversifier l’économie, il serait d’ailleurs très imprudent de négliger la place financière. «En association avec Caceis Investor Services, nous venons par exemple de travailler pendant six mois sur un projet de recherche baptisé Ideal Fund qui a été présenté en juin 2009. Il s’agissait de comprendre comment réorganiser la chaîne de valeurs des fonds d’investissement avec la crise et après l’affaire Madoff. Une des conclusions concerne le volet éducation qui représente un enjeu majeur. Dans cette optique, nous avons identifié et contacté une start-up américaine qui a développé un logiciel de formation des étudiants } 72

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{ Mais il y a des progrès à réaliser, compte

tenu du choix de plus en plus étendu qui s’offre aux armateurs. La Belgique est devenue moins chère. La France, les Pays-Bas, le Danemark, l’Allemagne, la Norvège ont fait des efforts.» Pour cela, il faudra selon lui adapter la loi maritime et améliorer l’image du pavillon luxembourgeois, qui n’est pas un pavillon de complaisance, insiste-t-il: «Nous veillons au respect des règles, en coopération avec le Commissariat aux affaires maritimes, qui dépend du ministère de l’Economie», explique-t-il. Chez LMS, on considère le Commissariat aux affaires maritimes comme l’un des principaux atouts du registre luxembourgeois. «Cette administration est efficace, souple et toujours disponible pour trouver des solutions aux problèmes que nous rencontrons», souligne Anna Teti, director, en charge des questions juridiques chez LMS. Si la fiscalité joue également un rôle primordial, du chemin reste à parcourir selon Raymond Van Herck: «Certains pays européens comme la France, les Pays-Bas, Malte... exonèrent totalement le yachting commercial de TVA. Nous souhaitons un alignement sur ce régime.» Au Luxembourg, les sociétés maritimes bénéficient toutefois de certains traitements de faveur, comme la dispense de l’impôt commercial communal.

François Georges (Georges & Associés)

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{ aux concepts de la finance. Ils nous ont fait part de

leur intérêt de développement commercial en Europe à partir du Luxembourg.»

Propriété intellectuelle Reste que si le Luxembourg dispose d’une large palette d’atouts, le volet fiscal vaut également son pesant d’or pour convaincre les entreprises étrangères de s’intéresser au Luxembourg, qui souffre par ailleurs d’un cruel déficit de notoriété, en particulier outre-Atlantique. D’autant que, comme le souligne Laurent Probst, «ce qui est important dans un système fiscal, c’est sa stabilité». Une qualité dont peut se prévaloir le Grand-Duché. La TVA de 15%, le plus faible taux admis dans l’Union Européenne, s’est avérée particulièrement séduisante pour les entreprises internationales de commerce électronique (Amazon, Paypal) qui ont fait du Luxembourg leur plate-forme commerciale vers l’Union Européenne. Aujourd’hui, le Luxembourg s’est

doté d’un nouveau cadre législatif attractif, qui prévoit l’exonération à hauteur de 80% des revenus de propriété intellectuelle (brevets, marques, dessins, modèles, logiciels informatiques et noms de domaines Internet). De quoi stimuler les entreprises et leur département de R&D, mais aussi accroître l’attractivité du pays.

Enfin, le Luxembourg dispose de nombreux véhicules d’ingénierie financière pour faciliter la domiciliation des entreprises. Sur ce créneau, il se trouve en concurrence avec d’autres pays à orientation internationale, comme l’Irlande, les Pays-Bas et la Suisse. Au Grand-Duché, la Soparfi (société de participation financière) vise notamment à détenir des participations financières dans d’autres entreprises établies à l’étranger en limitant le prélèvement fiscal lié aux revenus de ces participations. Elle est très utilisée par des grands groupes dans leur stratégie de structuration financière et d’optimisation fiscale.

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Commerce extérieur

Cap sur l’export Développer son entreprise passe bien souvent par la case «exportations».

En temps de crise, sans doute plus que jamais. De nombreux instruments sont en place pour éviter que la démarche ne devienne une aventure… voire une expédition périlleuse.

Frédérique Moser (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Les échanges commerciaux, au niveau mondial, se sont réduits comme peau de chagrin sous l’effet de la crise. Si l’Union Européenne s’en sort relativement bien, avec une balance commerciale légèrement excédentaire au premier semestre 2009, les exportations ont accusé un recul de 22% entre juin 2008 et juin 2009. Pour les entreprises luxembourgeoises, dont la plupart sont largement tributaires du marché extérieur, il est cependant indispensable de continuer de se développer à l’international. «Le gouvernement est conscient de l’importance des instruments de soutien pour les exportateurs et a toujours mis à notre disposition les capitaux nécessaires», assure Etienne Reuter, le président de l’Office du Ducroire, qui se positionne comme le «guichet unique» des exportateurs.

L’établissement public, créé en 1961 et fonctionnant sous la garantie de l’Etat, assure deux missions principales: les aides financières (voir tableau) et les conseils aux entreprises, ainsi que l’assurance-crédit à l’exportation. «Ces dernières années, il y a eu une forte augmentation du volume des opérations assurées dans le cadre de l’assurance-crédit (1,4 milliard d’euros en 2008 contre 1,06 milliard en 2007, ndlr.). Cela traduit la volonté d’inciter les entreprises à entreprendre leur développement à l’étranger, dans un cadre sécurisé.

L’exportation ne doit pas devenir une aventure. Ce doit être une démarche où l’on saisit des opportunités, mais cela doit se faire sur des pistes balisées», assure M. Reuter.

Analyse critique L’instrument principal de financement – qui est aussi le lieu des synergies interministérielles – est le Copel, le Comité pour la promotion des exportations luxembourgeoises. Il est présidé par Jean-Claude Knebeler, director of Foreign Trade au ministère de l’Economie et du Commerce extérieur. Son équipe est à l’écoute de toute entreprise, petite ou grande, qui a un projet de développement à l’international. «Notre porte est toujours ouverte.

Un entrepreneur qui a un projet et pense que les conseils de la direction du Commerce extérieur peuvent l’aider, est invité à prendre rendez-vous avec nous, pour discuter du projet, se renseigner sur les différentes aides dont il peut bénéficier, obtenir les premiers contacts. Après, chacun est libre de faire ce qu’il veut avec ces conseils qui sont 100% gratuits, évidemment. On n’est pas là pour donner des directives et je ne dis pas non plus que nous avons réponse à tout. Mais parfois, il est bon d’avoir une analyse critique, de discuter avec quelqu’un qui voit passer nombre de projets...», explique M. Knebeler.

Des renseignements qui peuvent s’avérer très utiles à des start-ups audacieuses, souvent montées par de brillants ingénieurs… mais qui sont

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marche é d e n u t s e n « L’e x p o r tat i oi t d e s o p p o r t u n i t é s , o ù l’o n s a i s s p i s t e s b a l i s é e s » mais sur de uter

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loin d’être des commerciaux-nés! «Il s’agit alors d’une véritable approche-projet. Il est parfois dans l’intérêt de l’entreprise que nous ne nous contentions pas de lui allouer des aides financières, mais que nous réfléchissions avec elle sur la stratégie à mener...»

Dans le cas d’un projet déjà bien structuré, le conseil peut être plus pointu. Par exemple, pour une entreprise souhaitant lancer un produit en Chine et soucieuse de connaître les procédures d’enregistrement d’une société dans l’ex-Empire du Milieu. «Là, nous leur donnons un bref aperçu réglementaire, puis nous les dirigeons vers notre antenne à Shanghai, pour vraiment les accompagner sur le terrain, les conseiller, les mettre dans le contexte avec des avocats, suivre l’évolution du dossier. Pour aussi veiller, s’ils ont des partenaires locaux, à ce qu’ils ne soient pas ‘escroqués’.»

Le Grand-Duché dispose actuellement de sept «Luxembourg Trade & Investment Offices», qui sont gérés par le BED (Board of Economic Develop­ ment): San Francisco, New York, Dehli, Dubaï, Shanghai, Séoul et Tokyo. Un huitième bureau sera ouvert prochainement à Taipei, sur base d’un contrat de consultance avec une personne installée sur place. Généralement adossé à des représentations diplomatiques (ambassades ou consulats), le réseau luxembourgeois à l’étranger bénéficie également de conventions avec la Belgique, ce qui aboutit à un maillage relativement

Etienne Reuter (Office du Ducroire)

dense, au niveau mondial. «Les entreprises exportatrices peuvent également s’adresser à tout un réseau de chambres de commerce bi- ou trilatérales à l’étranger (France, Italie, République Tchèque, Chili, Moscou...), dans lesquelles les ambassades sont impliquées», précise le directeur du Commerce extérieur.

Conseils gracieux L’éventail des services auxquels les exportateurs peuvent avoir accès par ce biais est très large. Quels que soient les besoins particuliers de l’entreprise sur place, Jean-Claude Knebeler conseille vivement de profiter de ces antennes

luxembourgeoises à l’étranger. «Il y a plusieurs cas de figures: par exemple, si on veut s’implanter en Chine, c’est toujours une bonne idée de s’adresser au réseau diplomatique local (ambassadeur ou consul général). D’abord, parce que cela ne coûte rien; ensuite, parce que ses membres sont alors au courant que vous êtes là. Si le projet tourne mal, on peut toujours s’adresser à eux pour essayer de trouver des voies de recours...», explique-t-il.

Si une entreprise souhaite aller plus loin, elle peut également présenter son projet détaillé au bureau de Trade Investment. «Dans certains pays, on va essayer de vérifier le sérieux et la solidité de l’entreprise partenaire, prendre des renseignements }

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ne idée n o b e n u s r u « C ’e s t t o u j o r a u r é s e a u d e s ’a d r e s s e e l o c a l » d i p l o m at i q u r

de Knebele

u Jean-Cla

Jean-Claude Knebeler (ministère de l’Economie et du Commerce extérieur)

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{ basiques. Parfois, il est bon d’avoir une personne

neutre qui parle la langue du pays et peut passer un coup de fil, vérifier que l’entreprise existe vraiment, n’a jamais posé de problème... Tout cela, c’est gratuit. Mais pas systématique, c’est au cas par cas. Le bureau peut aussi orienter vers les organisations ou les chambres de commerce bi- ou trilatérales, qui peuvent donner des tuyaux (comment éviter de se faire escroquer, partager des expériences avec d’autres expatriés, etc.), voire diriger vers des études d’avocats, pour vérifier les contrats et la conformité avec la réglementation en vigueur.»

Avantage non négligeable: dans le cas d’un nouveau contrat, signé sur un nouveau marché sur lequel travaille une entreprise luxembourgeoise, le Copel peut couvrir jusqu’à 50% des coûts de conseils juridiques, selon la taille de l’entreprise (le montant de l’aide est plus élevé pour une PME que pour un grand groupe). Si la

relation d’affaires se concrétise, un membre du BED local peut encore accompagner l’entrepreneur lors de réunions avec le partenaire étranger, «notamment pour avoir un traducteur fiable sur place et pour montrer la protection du gouvernement. L’escroc potentiel y réfléchira à deux fois», signale Jean-Claude Knebeler.

Couvrir les risques Dans le cadre d’un business qui repose sur la vente de biens ou de services, le directeur du Commerce extérieur conseille vivement aux exportateurs de souscrire une assurance-crédit à l’exportation. C’est là l’une des missions de l’Office du Ducroire. «En tant que guichet unique, le Ducroire accompagne l’exportateur de la prospection jusqu’au paiement ou non-paiement, avec des garanties de règlement, précise Etienne Reuter, son président. Nous aidons l’entreprise à prendre

courage pour se lancer à l’exportation, pour agrandir son empreinte géographique ou pour pénétrer de nouveaux marchés sectoriels. A travers sa prestation d’assureur-crédit, le Ducroire évalue les risques: il s’informe sur le client ou le partenaire étranger, notamment du point de vue de sa solidité financière, analyse l’environnement de marché et les risques politiques et avertit l’entreprise luxembourgeoise sur les risques éventuels encourus. Puis, il décide de couvrir totalement, partiellement ou pas du tout, les opérations commerciales. En cas d’accord, l’entreprise paie alors une prime qui est fonction du chiffre d’affaires réalisé.»

Pour disposer des informations les plus récentes et pertinentes, en particulier un risque de faillite, de concordat, de malversations de la part de la direction..., l’Office du Ducroire luxembourgeois travaille en coopération étroite avec son homologue belge, qui dispose d’une banque de }

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Entrée des entrepreneurs

Société d’investissement indépendante cotée à la Bourse de Luxembourg, BIP Investment Partners souhaite la bienvenue aux entreprises innovantes à fort potentiel de croissance. Entrepreneurs au service des entrepreneurs, nous fournissons du capital à des sociétés gagnantes au Luxembourg et dans les régions limitrophes.

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Copel: les principales aides financières à l’exportation Dépenses éligibles

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Conception et traduction de supports promotionnels (destinés à la prospection de marchés étrangers)

50% des frais engagés Conception de site Internet: aide unique, plafonnée à 10.000 euros.

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50% des frais de location pour les 3 premières participations (plafond: 20.000 euros/an), 25% des frais de location à partir de la 4e participation (plafond: 10.000 euros/an)

Conception et élaboration de stands d’exposition pour des foires et salons

50% des frais engagés pour les 3 premières participations (plafond: 20.000 euros/an), 25% des frais engagés à partir de la 4e participation (plafond: 10.000 euros/an)

Séminaires et conférences ayant trait à la promotion du commerce extérieur

50% des frais d’inscription

Formations à l’exportation

50% des frais d’inscription

Frais de publicité (dans les guides, revues, catalogues, supports numériques, sites Internet à caractère professionnel et international)

20% des frais encourus

Services de conseil juridique, fiscal, marketing, etc. (nécessaires au lancement d’un nouveau produit ou service/d’un produit existant sur un nouveau marché)

50% des frais engagés

Northstar Europe

Financer les petites opérations Une nouvelle plate-forme de financement des exportations est désormais en place au Luxembourg: Northstar Europe. Son offre s’adresse essentiellement aux entreprises européennes de taille petite ou moyenne, puisqu’elle propose des solutions de financement pour des opérations entre 200.000 et 5 millions d’euros. Concrètement, North­ star Europe soutient les exportateurs en proposant à leurs clients, acheteurs de biens de consommation, d’avoir accès à des financements comparables à ceux dont bénéficient les grandes entreprises, remboursables sur cinq ans. Et ce, par le biais de partenariats avec de grands établissements bancaires. La force du système, c’est aussi sa réactivité, puisqu’un dossier peut être bouclé en deux semaines.

La nouvelle entité est détenue, pour l’heure, par la société canadienne Northstar Trade Finance (66%), la SNCI (Société Nationale de Crédit et d’Investissement) et l’Office du Ducroire, qui détiennent chacun 17% des actions. «Les banques traditionnelles avaient des difficultés pour mettre sur pied, dans des conditions de coûts acceptables, des financements pour des montants réduits, souligne Etienne Reuter (Office du Ducroire), administrateur de Northstar Europe. Cette initiative permet donc de créer une offre qui faisait défaut» et, comme l’a souligné le ministre de l’Economie et du Commerce extérieur, «de soutenir les PME à un moment crucial». La nouvelle société, qui va s’établir courant septembre rue du Saint-Esprit, a obtenu le statut de PSF. F. M.

En 2008, le Comité pour la promotion des exportations luxembourgeoises a traité quelque 700 demandes d’aides financières, émanant de plus de 140 entreprises, et versé 1,2 million d’euros. Les formulaires de demande peuvent être téléchargés sur le site www.ducroire.lu et la réponse intervient généralement sous un mois.

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{ données fiable et complète. En tant qu’assureur-

crédit public, fonctionnant avec une garantie de l’Etat, l’Office du Ducroire a pour mission de couvrir des opérations en dehors de l’Union Européenne, pour des raisons de réglementation communautaire et de non-distorsion de concurrence avec les assureurs privés. «Mais depuis le début de la crise, les assureurs-crédits privés ont réduit sensiblement les limites de crédit dans différents secteurs, notamment automobile. Ceci a causé de grandes difficultés aux entreprises exportatrices travaillant au niveau européen, qui se sont tournées vers le gouvernement. Avec l’accord de la Commission européenne, ce dernier a autorisé le Ducroire à mettre en place une mesure anticrise, limitée à deux ans: la police d’assurance Top Up Individuelle», explique M. Reuter.

Mesure temporaire L’assurance offerte couvre les pertes exceptionnelles subies par l’assuré suite à la défaillance de paiement d’un ou des clients, pour des livraisons de biens et des prestations de services réalisées en dépassement des limites octroyées par l’assureurcrédit de base. Le plafond global est fixé à 25 mil-

lions d’euros, sur des opérations à 30 ou 60 jours.

«Il ne s’agit pas d’une aide sectorielle, car toutes les entreprises exportatrices peuvent déposer une demande, mais bien d’une mesure ponctuelle et temporaire, précise M. Reuter. La prime est élevée, elle correspond à trois fois la prime de base, car le risque est pointu. Quand nous étudions un dossier, nous regardons quel est l’intérêt pour l’économie luxembourgeoise, notamment en termes de sauvegarde de l’activité et de l’emploi.»

Si la crise a fragilisé un grand nombre d’entreprises et considérablement accru les risques de faillites et donc de non-paiement, elle ne doit pas freiner les entreprises désireuses de conquérir de nouveaux marchés ou de développer leurs affaires à l’étranger, souligne Etienne Reuter.

«Il faut y aller, nouer de nouveaux contacts et montrer à ceux qu’on avait dans le passé que l’on continue à être un partenaire fiable, sérieux, qui ne traite pas seulement le client à l’international de façon sporadique. Mais le professionnalisme de l’entreprise doit être aussi de le faire de la façon la plus sûre.» En d’autres termes, et puisque le vieil adage rappelle qu’il vaut mieux prévenir que guérir: osez, testez, tentez… mais sortez couverts!

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besoin s a p s n o v ’a n «Nous pour nous e n è g o x e c o d ’u n c h stion» e u q n e e r t t reme ljong

Guy Rosse

Crédit aux entreprises

Les banques plaident non coupables Montrées du doigt pour accorder moins de prêts aux entreprises, les banques assurent ne pas avoir changé leurs critères d’attribution. Elles constatent même un regain d’activité.

Jean-Michel Gaudron (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Au plus fort de la crise économique et financière qui a touché l’ensemble du système depuis un an, les banques ont plus souvent fait figure de coupables que de victimes: coupables d’avoir trop joué avec le feu et tiré sur une corde trop fragile.

Même entre eux, les établissements financiers avaient fini par ne plus se faire confiance, refusant de se prêter de l’argent. C’est tout un rouage de l’économie «réelle» qui s’est trouvé grippé.

Ce déficit de confiance s’est évidemment propagé comme une traînée de poudre auprès des clients, qu’ils soient particuliers ou corporate. Si, depuis, la situation s’est grandement normalisée, grâce essentiellement à l’apport massif de capitaux publics, la mauvaise image donnée par les banques n’en est pas moins vivace et sera longue à résorber. Et le phénomène s’est, de surcroît, amplifié à l’écoute de réguliers témoignages d’entre­preneurs se désolant de ne pas s’être vu accorder de crédit ou d’aide financière au moment de vouloir financer, par exemple, un projet de développement. Les banquiers étaient-ils soudain devenus des méchants arrivistes trop frileux dans leurs initiatives? A les entendre, c’était, a contrario, les entreprises qui, d’elles-mêmes, ne déposaient plus autant de demandes… Autrement dit, la vérité se trouve sans doute entre les deux. «Et c’est pour remédier aux malentendus entre ces deux parties qu’ont été organisées, régulièrement, des réunions

Guy Rosseljong (BCEE)

avec des représentants des banquiers et des entreprises, explique Guy Rosseljong, directeur et membre du comité de direction de la BCEE. Cela a débouché sur des échanges très positifs d’idées, entre ce que les uns ressentent et ce que les autres voient.»

Sous l’égide de l’Union des Entreprises Luxembourgeoises (UEL), cette initiative a eu le mérite de tout mettre à plat, chiffres à l’appui. «Pour l’ensemble des banques, il y a le constat que l’activité a baissé fortement au deuxième semestre 2008, confirme Romain Girst, directeur commercial retail banking à la BGL. Mais pour le premier semestre 2009, nous sommes revenus aux mêmes niveaux qu’au premier semestre 2008. Comme si rien ne s’était passé.»

Effort demandé Le dernier festival de l’automobile a constitué, pour les banques, un bon indicateur. Toutes reconnaissent que les demandes de crédits ont même été en forte hausse par rapport à 2008.

Seule la BGL fournit les chiffres: 53% de demandes supplémentaires acceptées par rapport à 2008 avec, il est vrai, des taux très bas et une politique commerciale du genre «agressive» pour l’ensemble des acteurs de la Place. «Nous avons également une hausse de 4% des crédits d’investissement pour les entreprises au premier semestre, indique M. Girst. Dire que les banques ne font plus de crédits n’est donc pas la réalité.»

Touchées plus directement par les conséquences de la crise financière, Dexia BIL et BGL ont eu fort à faire pour rassurer leurs clients lorsque le spectre d’une disparition pure et simple a plané quelque temps au-dessus de leur tête. Bon nombre de clients, particuliers ou corporate, apeurés, sont allés voir ailleurs. «Mais nous sommes depuis des décennies un partenaire pour les entreprises, explique Marcel Leyers, responsable corporate banking, PME et indépendants chez Dexia BIL. Nous avons gardé notre calme et contacté individuellement tous les dirigeants d’entreprises clien-

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Initiative

Vaccin Anti-Crise s d ’ê t r e n o v e d s u o n «Nous ises, r p e r t n e s e d auprès e crise d s p m e t n e aussi bien le soleil brille» q u e l o r srsq u e ye Marcel Le

A l’initiative de la Chambre de Commerce et de celle des Métiers, avec le soutien des ministères des Classes moyennes, du Tourisme et du Logement et de l’Economie et du Commerce extérieur, de certaines banques et mutualités de cautionnement de la Place ainsi qu’un pool de professionnels du conseil, le site www.vaccinanticrise.lu propose une plate-forme d’accompagnement pour les entreprises touchées par la crise ou en voie de l’être. Il leur est proposé des conseils de spécialistes, en fonction de la gravité et des spécificités de l’entreprise, puis un soutien lors de la mise en place des mesures correctrices ainsi qu’un suivi et une évaluation finale des mesures.

En trois mois, quelque 150 prises de contact ont été établies, majoritairement avec des TPE (Très Petites Entreprises), aboutissant au constat d’éligibilité d’une quarantaine de dossiers, dont 23 ont été concrètement déposés début septembre.

«La constitution de dossier a posé problème car pratiquement aucun requérant ne disposait au début de comptes annuels 2008», regrette Laurent Koener, du secrétariat général du programme Vaccin Anti-Crise (lire aussi en rubrique «Entreprises» du cahier «Economie & Finance»). J.-M. G.

Marcel Leyers (Dexia BIL)

tes, les informant continuellement sur l’évolution de Dexia BIL et du groupe, et nous les avons persuadés de continuer à nous faire confiance. Ces derniers mois ont montré que nous avons bien géré la crise et nous avons évité le pire, avec une part de marché qui est restée stable. Au moment où les demandes de crédits ont baissé, notre taux de refus n’a pas augmenté. Nous n’avons aucunement changé notre politique d’octroi des crédits depuis le démarrage de la crise financière. Aujourd’hui, nous notons le retour des liquidités et une reprise au niveau des demandes de crédits, surtout concernant des augmentations de fonds de roulement.»

Si les critères d’attribution des crédits n’ont, aux dires des banquiers, nullement été revus à la hausse, l’examen des dossiers s’avère, néanmoins, plus pointu. «Dans une phase de croissance de l’économie, nous pourrions, aujourd’hui, nous contenter de recevoir, de la part de l’entreprise, un bilan 2007, explique M. Girst. Mais vu les circonstances, nous demandons évidemment un bilan

2008, voire des chiffres détaillés pour les premiers trimestres 2009, ainsi qu’un plan de trésorerie permettant de planifier les trois, six ou douze mois à venir. Nous avons en effet ajouté des sources d’information pour prendre nos décisions, mais les critères en eux-mêmes n’ont pas été changés. C’est aussi aux entreprises de faire un effort en la matière et cela a été signalé lors de notre réunion à l’UEL.»

Pas de durcissement de critères Du reste, tous les acteurs concernés – banques et fédérations d’entreprises ou chambres professionnelles – ont clairement pris le parti de faire appel à la volonté des entreprises afin qu’elles améliorent leur culture de communication en termes de bilan, de plans de trésorerie et de tous les autres éléments d’analyse dont les banques sont susceptibles d’avoir besoin pour analyser une situation financière avec le maximum de pertinence possible. Parallèlement, un certain nombre d’aides étatiques ont été introduites (lire encadré page 82), et là aussi, un travail

d’information est nécessaire afin que chacun sache dans quelle mesure il est éligible, ou non, à ces garanties publiques. «Nous disons clairement à nos clients de se préparer dès maintenant, même s’il n’y a pas de problème et de profiter de l’occasion d’une activité réduite pour revoir leurs processus, augmenter la qualité de leur organisation afin de sortir renforcés de cette crise.»

L’occasion est, en effet, bien belle pour davantage inciter les entreprises à mettre en place des indicateurs de mesure de performance et mieux mesurer leur efficacité économique. «Les clients doivent connaître eux-mêmes leur situation financière, ce n’est pas à la banque de la leur apprendre, prévient M. Rosseljong. Mais ils commencent à s’habituer à ce que la fourniture de ces bilans soit autre chose qu’une simple formalité, mais une véritable carte de visite à produire à temps.»

Le rôle du banquier est alors, clairement, d’accom­pagner ces démarches d’introspection.

«Nous nous devons d’être auprès des entreprises, }

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Redressement

Soutien Étatique Le plan de conjoncture mis en place au printemps par le gouvernement comprend un certain nombre de mesures de soutien direct aux entreprises, avec, d’une part, un régime temporaire d’aides qui permet l’attribution d’un montant forfaitaire maximal de 500.000 euros et, d’autre part, la possibilité d’une garantie de l’Etat au remboursement (en capital et intérêts) d’une partie d’un crédit accordé à une entreprise (exception faite des entreprises du secteur financier – banques et assurances – et de celles appartenant aux secteurs agricole ou piscicole).

Evidemment, les conditions d’éligibilité sont assez strictes: l’entreprise candidate ne doit pas avoir été en difficulté au 1er juil­ let 2008 et avoir, au préalable, «fait des efforts adéquats pour obtenir d’autres sources de financement ou de garantie, ou qui est amenée à recourir à la garantie de l’Etat pour compléter d’autres sûretés garantissant un crédit». Son influence sur la structure et le développement de l’économie nationale ou régionale, ainsi que l’effet potentiel de l’aide apportée sur le redressement de l’économie luxembourgeoise font partie des critères de sélection de la part de l’Etat.

banques «Dire que less de crédit s n e f o n t p l u r é a l i t é » n ’e s t p a s l a irst Romain G

Romain Girst (BGL)

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{ aussi bien en temps de crise que lorsque le soleil

brille, note M. Leyers (Dexia BIL). Nous creusons davantage les dossiers avec les dirigeants des entreprises, en tenant compte de contraintes externes que l’on essaie de détecter et de maîtriser en analysant les business plans jusqu’au dernier détail.

Nos décisions d’octroi de crédits ont toujours été basées sur la capacité de remboursement. Nous sommes moins axés sur les garanties, mais davantage préoccupés par la mise en place d’un financement en rapport avec un nouveau cash flow engendré. Ce principe des quatre yeux est important en matière d’analyse des business plans, et de l’accompagnement du client à long terme.»

Une approche à laquelle M. Rosseljong souscrit intégralement. «Nous n’avons aucune raison de durcir les conditions d’octroi de nos crédits. Nous avons toujours été responsables et misé sur une relation à long terme. Notre but n’est pas de faire du volume au détriment du risque. Notre approche est suffisamment raisonnable à la base pour ne pas

avoir à envisager de la modifier. Et pour les clients vraiment en difficulté, nous mettons en place des moratoires. Nous savons qu’après le mauvais temps, il y aura toujours une embellie. Mais on ne peut pas dire non plus que nous avons connu une vague de moratoires. Le phénomène reste stable. Il faut bien avoir à l’esprit que tout le relationnel avec les clients est un processus continu. Nous n’avons pas besoin d’un choc exogène pour nous remettre en question. On se pose tous les jours la question de savoir comment améliorer ce service client. Il n’y a donc pas eu de changement majeur en termes de fonctionnement interne suite à la crise.»

De nouvelles bases A l’heure actuelle, les taux imposés par la Banque centrale européenne sont inchangés depuis le mois de mai: 1% pour le principal taux directeur, 0,25% pour le taux de rémunération des dépôts et 1,75% pour le taux du prêt marginal.

Personne ne s’attend à une évolution à la hausse

de ces taux avant 2010 et l’amorce d’une réelle reprise de l’économie. A charge pour la BCE de parvenir, ensuite, à endiguer la vague inflationniste que certains attendent une fois que la machine sera relancée. «D’ici là, nous avons un long chemin devant nous», note M. Rosseljong, bien incapable, à l’instar de tous ses confrères, d’émettre un pronostic pertinent sur la durée de la crise et la date de sortie, même si M. Leyers s’attend à voir une accentuation des difficultés au cours de ce second semestre 2009.

En revanche, beaucoup s’accordent à reconnaître certains bienfaits à la situation actuelle.

«Clairement, on sort grandi d’une telle crise, estime M. Leyers. Au même titre que la crise offre des opportunités dans l’artisanat ou dans l’industrie, c’est aussi le cas pour les services et les banques. Il y a des modèles économiques à revoir.

Nous avons surmonté la crise des liquidités et nous saurons nous relancer sur de meilleures bases pour les années à venir.»

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PUBLI-REPORTAGE

QUALITE, PRIX ET UNE TOUCHE D’INNOVATION IMMOTOP.LU est un portail internet consacré au marché immobilier du Grand-Duché ainsi qu’à la Grande Région.

Grâce à une présence active depuis 2006, IMMOTOP.LU est devenu un acteur incontournable pour les professionnels de l’immobilier.

De droite à gauche: Gianfranco Melis (Responsable Commercial), Alex Ushkalov (Responsable Informatique), Serge Ushkalov (Gérant), Carlos Fernandes (Responsable Logistique)

Tout le monde sait taper des mots-clés dans la barre de recherche. Vous cherchez un appartement de deux chambres à Esch-sur-Alzette à 220.000 euros, vous tapez « appartement 2 chambres Esch Alzette 220.000 ». Le résultat va correspondre à 100% à vos critères de recherche! Vous gagnez du temps et vous arrivez au but par le chemin le plus facile.

Récemment, les médias luxembourgeois ont parlé de partenariat entre IMMOTOP.LU et la banque ING. Quel est le but de ce partenariat?

En effet, le 10 juin 2009, nous avons signé une convention de partenariat avec ING. Ce partenariat consiste à mettre en place une collaboration étroite entre les deux sociétés. Nous prévoyons la participation commune à des foires immobilières, l’échange en matière des éléments de veille technologique et commerciale dans le but d’optimaliser les performances et le développement de synergies productives des deux entreprises.

L’esprit d’entreprise est assez faible au Luxembourg.

Comment l’idée de créer votre propre entreprise vous est-elle venue?

Nous étions conscients des difficultés qu’on pourrait rencontrer en lançant cette entreprise. Le projet est né en 2006, ainsi que la première version du portail, qui d’ailleurs était loin d’être parfaite. C’était un premier pas important. Pour marcher à grands pas, il faut oser, surtout lorsqu’on veut jouer dans la cour des grands.

Nous pensons que l’envie de liberté est le moteur principal de l’esprit d’entreprise. Lorsqu’on travaille pour un patron, la vie est bien belle. Tous les mois, on touche un salaire et les problèmes de l’entreprise ne nous intéressent guère. Par contre, quand on devient indépendant, on perçoit les choses autrement. Les mots « indépendance » et « liberté » sont synonymes. Cependant, l’indépendance d’un entrepreneur est très douteuse: bien qu’il soit « indépendant » à l’égard de son patron précédent, il devient fort dépendant de son travail. Le fait de devenir son propre patron sous-entend une grande responsabilité vis-à-vis de son entreprise et de ses employés. Il faut en être conscient dès le départ.

Selon vous, quels sont les facteurs-clés pour réussir un projet?

La formule magique n’existe pas. Beaucoup de facteurs jouent un rôle important : l’idée, le dynamisme de l’équipe, la stratégie marketing. Selon IMMOTOP.LU, les

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mots-clés de la réussite d’une nouvelle entreprise sont les suivants: qualité, prix et une touche d’innovation. Si l’entreprise souhaitant créer un nouveau produit considère ces trois éléments, elle aura de fortes chances d’avoir du succès.

Quelle est votre politique commerciale?

Un portail de qualité attire l’attention des agences immobilières. Si le rapport qualité/prix est optimal, l’agence sera tentée de tester le service. Mais la fidélisation d’un client a lieu uniquement dans le cas où il tire profit de notre collaboration. Ici, nous atteignons le but d’un portail immobilier - générer des contacts de qualité entre un visiteur lambda et l’agent immobilier. Le visiteur lambda peut ne pas disposer des connaissances en informatique suffisantes pour se lancer dans des recherches complexes. Nous lui simplifions la tâche en intégrant la recherche rapide par mots-clés de style Google.

Comment cette recherche fonctionne-t-elle?

On comprend tous à quel point il est difficile de changer les habitudes des gens. Les portails concurrents imposent certaines règles de recherche comme, par exemple, de nombreuses cases à remplir ou des fourchettes à définir. La société d’aujourd’hui n’a plus le temps. Tout doit aller vite. Voilà pourquoi il fallait trouver une solution efficace et originale.

Quels sont vos objectifs à atteindre dans les années à venir?

Les marchés vont se stabiliser et l’économie va reprendre un jour. En tant que générateur de contacts, notre portail a un rôle important à jouer dans le domaine de l’immobilier. De plus en plus d’internautes vont visiter notre portail dans l’espoir de trouver le logement de leurs rêves et il sera crucial de leur proposer un outil de recherche performant, pouvant répondre aux exigences les plus strictes. La concurrence favorise ce développement en créant une atmosphère de compétition stimulante. Par conséquent, chaque portail a tout intérêt à rendre son site de plus en plus ergonomique.

C’est pour cette raison que l’innovation restera le vecteur principal de notre développement à long terme.

En quelques chiffres : • IMMOTOP.LU figure dans le Top 30 des sites internet les plus visités au Luxembourg (tous sites confondus, source: www.alexa.com) • +/- 26.000 biens immobiliers affichés par des professionnels de l’immobilier respectivement des annonceurs privés.

• Plus de 45.000 visites mensuelles par des particuliers à la recherche d’un bien immobilier.

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Transmission

Savoir se vendre A l’heure de la cession d’une entreprise, quelques principes de base sont à suivre pour maximiser sa valorisation.

Jean-Michel Gaudron (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Que ce soit dans un contexte de crise, le dos au mur, ou bien en conclusion d’une démarche volontaire et réfléchie, qu’il soit dans une logique purement financière ou bien de transmission de patrimoine, le propriétaire d’une entreprise qui est amené à procéder à la vente de son bien a évidemment tout intérêt à en tirer un avantage financier maximum.

Ce processus de cession n’a rien d’anodin. On a beau se convaincre d’être à la tête de la plus belle des structures qui soit, les éléments à prendre en considération sont très nombreux pour faire en sorte de rendre la mariée la plus désirable possible.

Que serait une entreprise sans les hommes qui la dirigent et sans ceux qui la font vivre au quoti­ dien? Le capital premier de n’importe quelle entre­ prise reste, dans la très grande majorité des cas, son capital humain et la qualité de ses dirigeants apporte un premier élément de valorisation, intangible, mais essentiel. L’approche «après moi le déluge» n’est pas nécessairement la plus appro­ priée… «Il est essentiel d’insister très fort sur les hommes et les femmes de l’entreprise, estime Marc Faber, general manager de la société de prises de parti­ cipation BIP Investment Partners. Si le fondateur d’une entreprise la quitte, il faut idéalement avoir un management déjà en place, une équipe prête à prendre la relève et que l’on va faire entrer dans les schémas de structuration de capital par la suite.»

Le cas de figure ne se présente évidemment pas de manière aussi cruciale lorsque le repre­

neur potentiel apporte avec lui sa propre équipe dirigeante, mais plus la transition sera souple, meilleur sera le succès de la reprise. «Au-delà des bilans et des analyses comptables, il faut que le vendeur crée une certaine confiance à l’égard du repreneur, mais sache aussi créer la confiance entre le repreneur et les gens qui vont rester, expli­ que Alain Huberty, membre du comité de gestion de la société d’investissement Luxempart. Pour cela, il peut être souvent important d’accompagner la société un certain temps pour faire le lien.» Non seulement le repreneur peut se trouver rassuré de pouvoir compter sur un tel soutien pendant la durée de la transition, mais le vendeur, lui-même, a souvent beaucoup à y gagner. Car il n’est pas rare qu’une telle transaction se fasse en deux étapes, avec une partie du prix de vente versée le jour de la signature de l’accord et le solde à l’is­ sue de cette phase intermédiaire.

«On le voit chez beaucoup de chefs d’entreprise, il y a une réelle création de valeur en mettant en place des équipes de management capables de prendre le pouvoir et des décisions, note Daniel Schneider, associé fondateur de la société de conseil Tenzing Partners. Il existe un risque que l’un de ces managers décide de partir pour créer une entreprise concurrente. Mais c’est un risque que les dirigeants d’entreprise sont prêts à prendre.»

Que l’opération soit menée par le vendeur luimême, ou bien, faute de pouvoir y consacrer le temps et l’énergie nécessaires, avec l’aide d’un prestataire extérieur (banque d’affaires, consul­ tant…), le volet humain reste un des plus impor­

tants à prendre en compte. Aux yeux de Gerard Lopez, un des associés fondateurs de Mangrove Capital Partners, c’est même celui qui doit arriver le premier dans les réflexions. «Si l’équipe de gestion qui est déjà en place s’intègre dans le projet de reprise, le vendeur doit ‘vendre’ cette phase de transition tout autant qu’il doit vendre ses capacités de gestionnaire.»

Les bons comptes font les bons avis Une fois ce volet humain bien cadré, la bonne santé financière de la société, mais aussi le degré de connaissance dont fait preuve le vendeur, constituent les autres paramètres clés sur les­ quels l’acheteur aura à statuer… «Il faut être capable, en amont de la procédure, de réfléchir à toutes les questions positives ou négatives qu’est susceptible de poser un acheteur potentiel, complète M. Lopez. Il faut pouvoir répondre à tous les coups, même pas de façon naturelle, mais plutôt de façon génétique. Que l’acheteur se dise qu’il ne pourra jamais en savoir davantage que le vendeur, même en creusant profondément. A l’opposé, il n’y a rien de pire que ne pas être capable de répondre à une question ou de devoir demander la réponse à sa secrétaire. A la rigueur peut-on aller chercher une réponse précise dans un dossier, mais en allant tout droit à la bonne page.»

Des états financiers clairs et récents, un inven­ taire précis du patrimoine matériel, mais aussi immatériel – notamment un éventuel état des lieux détaillé en matière de propriété intellec­

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eur crée d n e v e l e u q « I l fa u t nfiance o c e n i a t r e c une neur» e r p e r u d d r à l’é g a rty

be Alain Hu

tuelle –, une documentation comptable, juridique et organisationnelle parfaitement bien classée sont autant de prérequis pour l’élaboration d’un bon dossier. Une mise à jour la plus précise possi­ ble de la situation fiscale est également un «plus».

Il est d’usage de se tourner vers l’Administration des contributions afin de faire le point sur la situation en cours. Mais ce travail sur soi ne doit négliger aucun autre détail. «Il concerne aussi les processus mis en place au sein de l’entreprise, la description de l’approche commerciale, la politique d’achat…, note Daniel Schneider. Plus on dispose des tableaux de bord adéquats, plus les informations sont documentées, plus la création de valeur est grande et moins les mauvaises surprises seront nombreuses. Car même avec la meilleure volonté du monde, on finit toujours par découvrir tel ou tel aspect des choses qui ne fonctionne pas de manière optimale.» Une approche que Marc Faber résume un peu plus brutalement: «Il faut toujours vérifier qu’il ne subsiste pas de cadavre dans le placard, voire plus!»

Comprendre le passé et le présent d’une entre­ prise est important, mais sans doute pas autant que de planifier son avenir à court et moyen ter­ mes. Les états comptables détaillés des trois ou cinq dernières années n’auront sans doute jamais autant de valeur qu’un budget prévisionnel et qu’un bon business plan établi à un horizon équi­ valent. Ce document reflète la vision managériale de la société, ses ambitions, la voie qu’elle entend suivre et sur laquelle le repreneur est invité à s’engager aussi. Du reste, il est d’usage que ce

Alain Huberty (Luxempart)

business plan soit élaboré en parfaite symbiose entre l’équipe déjà en place et celle destinée à lui succéder.

Négociations De la qualité et la profondeur de ce travail d’introspection dépendra en grande partie le haut degré de réussite de l’opération de cession.

Et dans cette optique-là, un conseil extérieur est le bienvenu. «Pour les petites et moyennes structures, les entrepreneurs ont au moins une fiduciaire avec qui ils travaillent, constate Alain Huberty.

C’est donc souvent elle qui préparera l’ensemble de ces documents pour les mettre en forme. Souvent, les fiduciaires jouent d’ailleurs un rôle de conseil dans ces démarches de cession. Un entrepreneur a vraiment besoin de se faire conseiller au minimum par un spécialiste financier et un spécialiste juridique. Car être dans la gestion au quoti-

dien et vendre une entreprise, ça n’a rien à voir. Il est essentiel de pouvoir se détacher du journalier pour bien présenter le dossier au repreneur. C’est un atout très important.»

Arrive alors le temps des tractations, des négo­ ciations autour d’un prix de vente. Généralement, c’est à l’acheteur que revient l’exercice initial de valorisation du bien qu’il convoite. Mais il peut arriver que le vendeur ait aussi, de son côté, pro­ cédé à une vendor due diligence (audit préalable), sur la base de documents déjà certifiés par des experts indépendants, ce qui peut faire gagner aussi beaucoup de temps dans les discussions.

«L’acheteur potentiel, qui constate qu’un expert indépendant a déjà procédé à une partie du travail, peut alors entreprendre le même exercice de manière plus sommaire, note M. Huberty. Se faire conseiller pour un budget pluriannuel ou pour un business plan engendre des frais, mais c’est un }

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futur « O n a c h è t e l e e pa s s é » e t n o n rp a s l e Marc Fab

Analyse

Quelques ratios clÉs Qu’ils soient de liquidité, d’efficience de rentabilité ou de levier financier, certains ratios sont essentiels pour le suivi de la bonne marche d’une entreprise ou l’anticipation d’une éventuelle faiblesse à venir.

Ratio de liquidité générale (actif à court terme / passif à court terme) – mesure la capacité de l’entreprise à régler ses dettes et obligations à court terme (12 mois).

Rotation des stocks (coût des produits vendus / valeur moyenne des stocks) – mesure la qualité des marchandises en stock et de leur gestion.

Marge bénéficiaire nette (bénéfice net après impôt / chiffre d’affaires net) – indique la contribution de chaque euro de chiffre d’affaires au bénéfice après impôt.

Ratio de couverture (bénéfice avant intérêts et impôts / intérêts et frais bancaires annuels) – mesure la capacité d’une entreprise à dégager des bénéfices suffisants pour payer les intérêts sur ses emprunts.

Rendement de l’actif total (bénéfice issu des activités / actif total moyen) – indique comment l’actif est utilisé pour produire des bénéfices.

Rendement des capitaux propres ((bénéfice net de l’exercice - impôts - intérêts) / capitaux propres) – mesure le rendement obtenu par les actionnaires au regard de leur investissement.

Ratio d’endettement (passif / actif) – définit l’importance des capitaux empruntés dans le financement de l’entreprise.

Marc Faber (BIP Investment Partners)

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{ investissement largement récupéré après la cession,

compte tenu de la valeur ajoutée que cela apporte.»

Reste que la phase de négociations en elle-même ne diffère guère de l’image que l’on peut s’en faire.

«Il y a parfois de véritables discussions de marchands de tapis, reconnaît Gerard Lopez (Mangrove), quelle que soit la taille de l’entreprise. Il faut toujours avoir en tête le principe de base qu’un bon négociateur est toujours capable de formuler de manière très simpliste des choses qui paraissent complexes… Ensuite, il va de soi que chaque faiblesse identifiée dans un dossier sera un prétexte à faire baisser la valorisation finale de la société.»

C’est à ce stade-là que la précision et la perti­ nence du travail de documentation antérieur pren­ nent toute leur importance. Le vendeur a, en général, une idée du prix auquel il veut céder sa société, mais qui peut être fort différente de celle de l’acquéreur potentiel. «Moins la différence est

grande et plus vite on trouvera un terrain d’entente», indique Marc Faber, qui rappelle que ce travail de valorisation doit se baser davantage sur les perspectives que sur l’historique. «On achète le futur et non pas le passé. D’où la nécessité d’un business plan cohérent qui tient la route et des chiffres justifiables et justifiés. L’avenir est plus important. Le passé n’est là que pour donner éventuellement une indication du potentiel.»

Il faut, enfin, savoir aussi faire preuve d’ambi­ tion et voir au-delà de son environnement habi­ tuel. «Vendre une société luxembourgeoise à des Luxembourgeois peut être une solution de facilité, mais pas forcément la plus rentable, prévient Gerard Lopez. On vit dans un monde globalisé et même pour des sociétés locales, il y a des besoins globaux. Malheureusement, il y a un réel manque de structures en Grande Région pour soutenir professionnellement ces sociétés-là.»

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Reprise

MBO: Ma Belle OpportunitÉ Passer du statut d’employé à celui d’entrepreneur est possible, via une opération de Management Buy Out (MBO). Les temps actuels s’y prêtent peut-être plus que d’autres…

Jean-Michel Gaudron (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Des cadres d’entreprise expérimentés qui se sentent un peu à l’étroit et qui voudraient bien franchir le pas en devenant leur propre patron, idéalement au sein de la structure dans laquelle ils travaillent déjà… Combien sont-ils dans ce cas-là? Il n’existe pas de statistiques officielles, mais ils sont sans doute nombreux à être chauds pour se lancer... Sauf que l’obstacle financier qui se profile devant eux en refroidit plus d’un.

Les candidats aux opérations de Management Buy Out (MBO), qui consistent pour un ou plusieurs managers en place dans une société à procéder à son rachat pur et simple, ont pourtant un certain nombre d’avantages à faire valoir dans un tel projet qui ne manque pas d’ambition. Sont particulièrement concernées – mais pas exclusivement – les entreprises «familiales» éloignées de quelques générations du fondateur, et pour lesquelles se produit ce que Gerard Lopez, associé fondateur de la société d’investissement Mangrove Capital Partners, appelle l’effet de «dilution génétique».

«Beaucoup de sociétés de taille moyenne ont été créées au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, à l’époque où il fallait tout reconstruire, explique-t-il. Elles ne se sont jamais développées, à cette époque-là, avec l’idée d’être reprises par un grand groupe ou d’entrer en Bourse. Aujourd’hui, elles en sont à la deuxième ou troisième génération

de dirigeants, mais elles sont passées de quelqu’un qui a bossé dur pour y arriver à quelqu’un qui a bénéficié du patrimoine existant, sans forcément avoir bossé dur lui aussi. Forcément, les besoins ou envies de réussite ne sont plus les mêmes.»

A côté de cela, certains grands groupes internationaux procèdent, la crise aidant, à un nettoyage de leurs propres structures et se délestent de filiales qui n’ont plus nécessairement un intérêt stratégique majeur. Il y a donc, là aussi, de la place pour les dirigeants de ces filiales intéressés à entrer dans le capital.

Pas étonnant, donc, qu’il existe aujourd’hui un certain engouement pour la pratique du MBO. «Il y a quelques années, se souvient Daniel Schneider, associé fondateur de Tenzing Partners, un certain nombre d’acteurs économiques avaient consenti un réel effort dans l’idée que reprendre des sociétés, devenir patron, c’était un réel plaisir.

Il ne faut pas tout miser sur le créneau des startups. Quand on lance une start-up, on doit tout faire tout seul, dès le départ. Quand on reprend une société, il y a déjà un vécu, une structure. Le MBO, beaucoup ne connaissent pas, mais de plus en plus connaissent.»

L’implication antérieure du – ou des – manager(s) dans l’entreprise qui les emploie constitue évidemment la base de la réussite de toute opération de Management Buy Out. Mais un bon employé ne fait pas nécessairement un bon patron. «C’est là qu’il peut y avoir une grosse différence, estime

Marc Faber, general manager de la société de prises de participation BIP Investment Partners.

Mais à partir du moment où les gens en veulent et s’en sentent capables, ils ont, contrairement à ce qui existait dans le passé, des interlocuteurs et des partenaires stratégiques qui existent. Dans un monde économique et compliqué comme celui d’aujour­ d’hui, c’est sans doute le bon moment pour penser à de telles choses.»

Difficile d’évaluer le nombre d’entrepreneurs potentiels qui «se cachent» au Luxembourg, mais le terreau y est fertile en entreprises familiales et sociétés de taille «humaine». «Nous disposons d’une base de données de personnes qui ne sont pas comblées dans leur position de middle manager dans une multinationale, voire des general managers de sociétés dont ils ne sont pas actionnaires, témoigne Daniel Schneider. Nous savons que leur rêve serait de reprendre une société. Il y en a vraiment beaucoup.»

Pour autant, entre les bonnes intentions et leur réalisation concrète, les obstacles ne manquent pas, à commencer par le nerf de la guerre: le financement. Il n’est évidemment pas demandé à un manager d’entreprise de posséder, sur son compte en banque, les quelques millions d’euros nécessaires à l’opération. Bien souvent, l’affaire s’articule autour d’un ménage à trois: le repreneur, dont l’apport, typiquement, se situe entre 5% et 20%; un fonds d’investissement (public ou non) qui apporte entre 40% et 50% et la banque

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il y a , e s i r c s a p u «Crise o ucturels r t s s t n e m e g d e s c h a n i s e p r é pa r e n t » énormes qu neider

Daniel Sch

qui finance le solde. Le tout étant étroitement lié au coût de la dette et donc au taux d’emprunt.

Problème, les structures d’aides publiques ne sont pas nécessairement adaptées à de telles initiatives. «Une partie du marché est délaissée, regrette M. Schneider. Beaucoup a été fait pour les start-ups et beaucoup pour les grosses opérations, au-delà de cinq millions d’euros. Entre les deux, il y a du vide. Or, beaucoup de PME ont une envergure comprise entre deux et cinq millions d’euros. Beaucoup a déjà été fait mais beaucoup reste à faire.»

Parmi les principaux instruments d’accompagnement qui sont susceptibles d’être activés, il convient de citer la Société Nationale de Crédit et d’Investissement (SNCI), sa filiale à 50% CD-PME (société luxembourgeoise de capital-développement pour les PME, détenue, pour l’autre moitié, à parts égales, par la BCEE, la BGL, Dexia BIL, Banque ING et Banque Raiffeisen), dont l’objectif est le renforcement des fonds propres et de l’assise financière des petites et moyennes entreprises industrielles, artisanales ou de prestations de services mettant en œuvre des projets novateurs et créateurs d’emplois. En dix ans d’existence, elle a analysé plus de 130 dossiers et investi dans 24 projets. Elle compte encore onze sociétés en portefeuille. Le problème est que ces deux structures ne visent, comme indiqué, que des projets «novateurs» et que bien souvent, la reprise d’une PME n’a rien, en soi, de tel…

Daniel Schneider (Tenzing Partners)

A une échelle plus large existe aussi Eurefi (dont la SNCI détient un peu moins de 10%), qui cible les entreprises souhaitant élargir leurs activités au-delà des frontières et qui envisagent de développer une activité dans un pays limitrophe par le biais d’une implantation, d’un partenariat ou d’un rachat. Depuis 1993, elle a déjà investi plus de 33 millions d’euros dans 80 PME. La crise économique et financière qui sévit depuis un an ne facilite pas forcément les choses pour les candidats managers-repreneurs. «Le mouvement des reprises de société a fortement ralenti à cause du manque de visibilité, reconnaît Alain Huberty, membre du comité de gestion de la société d’investissement Luxempart. Faire un business plan aujourd’hui est assez difficile. L’approche d’un banquier ou d’un financier est donc plus difficile aussi. Mais la difficulté

des entreprises à survivre constitue un autre facteur déterminant. En période délicate, un entrepreneur ne pense pas forcément à vendre, sans quoi il sait qu’il vendra en dessous de la vraie valeur. Beaucoup d’entreprises vont sortir de cette crise fragilisées. Au moment de la relance, cette fragilité nécessitera un renforcement financier pour accompagner cette relance. Sans doute dans une première phase les entrepreneurs vont-ils recourir à des soutiens financiers plutôt que des projets concrets de reprise.»

Cela veut-il dire, dans ce contexte, qu’il n’y aura pas nécessairement une «vague» de MBO dans les prochains mois au Luxembourg, quand bien même le contexte économique semble y être favorable? Difficile d’être affirmatif, surtout dans l’environnement très particulier d’un pays où l’esprit d’entreprise, aussi promu soit-il par les }

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epreneur r t n ’e d t u t a «Le st t va l o r i s é n e m é c r o f s a n ’e s t p ici» ni apprécié z

pe Gerard Lo

Lexique

Quelques sigles clÉs BFR (Besoin en Fonds de Roulement) – Correspond aux comptes: (Clients + stocks + divers actifs court terme) – (fournisseurs + divers passifs court terme).

Bimbo – Combinaison entre MBO et MBI, dans laquelle l’entreprise est acquise par un ou plusieurs de ses cadres associé(s) à un repreneur extérieur qui en prend la direction.

CAF (Capacité d’Autofinancement) – Capacité d’investissement ou de remboursement de l’entreprise: résultat net + dotations aux amortissements – reprises sur amortissements.

IPO (Initial Public Offering) – Introduction en Bourse.

LBO (Leverage Buy Out) – Ensemble de tous les différents montages dits «à effet de levier», tels que Bimbo, MBI, MBO, OBO. LBU (Leverage Build Up) – Regroupement, via une même structure faîtière, d’un ensemble d’entreprises aux activités complémentaires.

MBI (Management Buy In) – Rachat d’une société par un (ou plusieurs) dirigeant(s)-repreneur(s) qui lui est (sont) extérieur(s).

MBO (Management Buy Out) – Rachat d’une société par ses propres cadres dirigeants.

OBO (Owner Buy Out) – Rachat d’une société par un repreneur qui en est déjà actionnaire-dirigeant.

RES (Reprise de l’Entreprise par les Salariés) – Opération de type MBO assortie, sous conditions, de certains avantages fiscaux.

Gerard Lopez (Mangrove Capital Partners)

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{ dirigeants politiques, ne souffle pas tellement

fort. «Le simple fait de se dire ‘Tiens, est-ce que je ne vais pas proposer aux actionnaires de racheter la société’ est un pas important, note Gerard Lopez.

Mais le statut d’entrepreneur n’est pas forcément valorisé ni apprécié ici. La démarche MBO est bien plus développée aux Etats-Unis. En Europe, on reste encore très protecteurs de la position d’employé salarié, avec tous les bénéfices sociaux que ça implique. Et même s’il y a un certain engouement ces dernières années, on est largement à la traîne par rapport aux Anglo-Saxons, et c’est encore plus le cas au Luxembourg qui reste un petit pays, avec une population peu nombreuse et un système de banques et de fonction publique qui absorbe quasiment toutes les personnes qui auraient une capacité intellectuelle à faire autre chose. On le sait, au

Luxembourg, il n’y a pas trop de raisons de devenir entrepreneur, car plein de raisons d’avoir un job dans une banque ou la fonction publique.»

Pourtant, l’heure n’est certainement pas à l’immobilisme et les opportunités sont réelles, en particulier dans un paysage qui a profondément changé en quelques mois. Et si certains entrepreneurs peuvent se permettre de ne pas céder leurs biens en dessous de leur valeur intrinsèque, d’autres, aux abois, n’auront sans doute pas cette chance de pouvoir jouer la montre. «Un euro, aujourd’hui, vaut la même chose que deux euros il y a un an, affirme Daniel Schneider. Ceux qui ont de l’argent aujourd’hui sont plus riches qu’il y a un an. Crise ou pas crise, il y a des changements structurels énormes qui se préparent. Pour un acheteur, la phase est propice, pour peu qu’il soit un peu visionnaire.»

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Regards croisés L’entrepreneuriat en quatre questions et 8 réponses de spécialistes. Business plan, financements, services...

En prévision de la relance économique, comment accompagner au mieux les projets entrepreneuriaux?

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· Damien Degros, Head of corporate & institutional banking ING Luxembourg · Laurent Zahles, Attaché à la Direction, responsable du département Entreprises, Banque Raiffeisen 96

Quels sont les points critiques d’un bon business plan? · Frédérique Gueth, Manager, 1,2,3,GO – Business Initiative · Christophe Darche, Director, corporate finance, Atoz 98

A quel stade d’un projet entrepreneurial doit-on envisager d’être propriétaire ou non de ses locaux? · Daniel Origer, Managing director, Arthur Loyd Luxembourg – Membre du groupe Castel · Martin Heyse, Managing director, BNP Paribas Real Estate Luxembourg 100

Naît-on ou devient-on entrepreneur?

· Jean-Claude Bintz, CEO, Lakehouse · Tom Wirion, Directeur adjoint, Chambre des Métiers

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En prévision de la relance économique, comment accompagner au mieux les projets entrepreneuriaux?

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Quels sont les points critiques d’un bon business plan?

Optimiste, pessimiste et neutre une image concrète d’un projet en «La rédaction d’un business plan décrivant le produit ou service, en est devenue une étape incontournaprésentant l’organisation de la future ble avant la création d’une entreprise. société et sa stratégie commerciale.

Il constitue le document de référence Plus un projet est innovant ou se difsur lequel des investisseurs, voire les férencie de ses concurrents, plus il a banques, décideront ou non de soudes chances d’aboutir. Une étude tenir un projet. Un business plan approfondie du marché et de ses correctement rédigé optimise les Frédérique Gueth concurrents est donc indispensable. chances de succès lors du lancement Manager Il est également important d’anad’une nouvelle société. Ce document 1,2,3,GO – Business Initiative lyser les risques et les opportunités doit être concis (maximum une trentaine de pages), persuasif et utiliser un vocabu- liés au projet en présentant, entre autres, une laire simple afin qu’il soit compris par des analyse SWOT permettant d’identifier les facteurs non-spécialistes et des investisseurs potentiels. clés de succès. Last but not least, le plan financier Enfin, il doit respecter des règles et des critères va vérifier la faisabilité économique du projet. Il précis. Ainsi, les business plans élaborés dans le est conseillé de faire des estimations en élaborant cadre du parcours 1,2,3,GO, avec l’aide des coachs différents scénarios (optimiste, pessimiste, neudu réseau, appliquent la méthodologie McKinsey, tre). Plus il est basé sur des estimations réalistes qui impose d’emblée un certain nombre de critè- et fondées, entre autres concernant l’évaluation res de qualité reconnus. Un business plan dresse du chiffre d’affaires, plus il sera convaincant.»

Envisager tous les scenarii possibles «Le business plan constitue non dans la majorité des cas. En effet, seulement la ‘feuille de route’ de l’idée la plus novatrice reste lettre l’entrepreneur dans l’accomplissemorte si l’entrepreneur ne se donne ment de son projet, mais il est aussi pas les moyens de ses ambitions. De le document de référence sur base son côté, tout partenaire financier duquel des partenaires financiers souhaite comprendre en détail les jugent de la rentabilité d’un projet. risques associés à un projet, afin de Lorsque des entrepreneurs se tour- Christophe Darche pouvoir en faire sa propre apprécianent vers nous, afin de les aider dans Director, corporate finance tion en termes de rentabilité exigée la levée de fonds, leur engouement Atoz et de capacité de l’entreprise à généest tel qu’ils ont une tendance naturer de la trésorerie. L’impact finanrelle à n’avoir considéré que le scénario le plus opti- cier des trois scénarii évoqués ci-dessus doit donc miste, celui de la ‘success story’. Or il est primordial être analysé avec minutie et présenté de manière qu’un bon business plan décrive également un adéquate au partenaire financier. scénario de base et un scénario pessimiste.

Il est crucial que l’entrepreneur maîtrise les Le scénario de base est celui qui a raisonnable- éléments significatifs de son business plan impacment le plus de chances de se réaliser. Le scéna- tant l’évolution, sur une durée généralement rio pessimiste doit notamment décrire les remèdes comprise entre trois et cinq ans, des comptes de identifiés par l’entrepreneur, afin que son initia- pertes & profits, bilans et tableaux de flux de trétive demeure, le cas échéant, viable pour lui et sorerie prévisionnels de son entreprise. La créases partenaires. L’apport financier est indispensa- tion d’entreprise est une noble tâche. Il convient ble à la réalisation de tout projet et le recours toutefois d’en analyser tous les scénarii possibles, à des partenaires financiers s’avère nécessaire afin de ne pas en compromettre la pérennité.» paperjam | Septembre-Octobre 2009 | management

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A quel stade d’un projet entrepreneurial doit-on envisager d’être propriétaire ou non de ses locaux?

Un stade de maturité suffisant cile d’obtenir le financement de ces «Avant toute chose, l’entreprise investissements par le bailleur. Afin devra s’assurer que les locaux de se garantir une durée d’utilisa­ qu’elle envisage d’acquérir pourront tion et d’amortissement maximale, abriter son activité pour une durée l’occupant envisagera l’acquisition excédant au moins celle d’un contrat des locaux qui abriteront son activité. de location classique. Son projet Ce sera également le cas pour des entrepreneurial devra donc avoir occupants soucieux de disposer d’un atteint un stade de maturité suffi- Daniel Origer contrôle total sur leurs locaux sans sant pour que la nature et l’ampleur Managing director avoir à recourir à l’autorisation ou à de ses besoins immobiliers soient Arthur Loyd Luxembourg – l’intervention d’un bailleur. stabilisées. L’acquisition immobilière Membre du groupe Castel Du point de vue financier, les est par nature une opération qui s’inscrit dans le moyen ou le long terme. Si cette motivations relèvent d’une part de critères comcondition préalable n’est pas respectée, l’entre- parables à ceux d’un investisseur immobilier traprise risque de s’exposer inutilement aux fluc- ditionnel (rendement, plus-values espérées,…) et d’autre part de critères comptables et fiscaux. Il tuations du marché.

Les critères qui motivent l’acquisition d’un s’agit alors notamment du coût des fonds propres, bien pour usage propre sont essentiellement de la capacité d’endettement ou de considérations fiscales. Ce sont d’ailleurs ces mêmes critères d’ordre opérationnel et/ou financier.

Du point de vue opérationnel, si le projet entre- financiers qui motiveront le plus souvent une preneurial nécessite des investissements lourds et entreprise à vendre son bien tout en restant locaspécifiques à l’activité de l’occupant, il sera diffi- taire (Sale and Rent back).»

Faire appel à des experts «Une décision de cette importance, parties de l’immeuble sans contrainte et afin de faire le moins d’erreurs de de coexistence avec le locataire.Une conception et d’éviter au maximum question tout aussi importante et qui des travaux spécifiques d’adaptation est étroitement liée à la première à l’entreprise, se prend à la concepn’est autre que le timing. Est-ce bien tion architecturale de l’immeuble, le moment de s’endetter à long terme, soit avant l’acquisition du foncier. quelles sont les conditions de marché Les questions que va se poser Martin Heyse en termes de taux d’intérêt, de marge l’entrepreneur avant de prendre une Managing director bancaire, quel taux d’amortissement telle décision, ont toute leur impor- BNP Paribas Real Estate sera imposé par la banque prêteuse? tance dans le sujet qui nous occupe. Luxembourg Enfin, l’endroit choisi n’est pas à La première concerne la stratégie prendre à la légère. En cas de retourde la compagnie et de son développement: être nement de conjoncture, de marché immobilier, de propriétaire ou développer un immeuble s’inscrit problèmes internes à la société, la décote lors de en principe dans une optique à long terme – quid la revente peut être plus ou moins sévère en cas d’une réserve foncière dans le cas où la société de mauvais choix de localisation. grandirait? A contrario, le projet doit être suffisamIl est conseillé de prendre des experts pour ment divisible dans le cas où la société devrait à répondre à toutes ces questions, car le sujet est terme réduire sa surface et prévoir de louer des vaste et tellement personnel.» paperjam | Septembre-Octobre 2009 | management

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Naît-on ou devient-on entrepreneur?

Innovation, créativité et courage courage, parce qu’il veut se lancer, «Il existe un proverbe luxembourréaliser ses idées, devenir son propre geois ‘et as nach keen Meeschter vum patron et surtout parce qu’il veut Himmel gefall’(un maître ne tombe créer! On devient entrepreneur quand pas du ciel). C’est pour cette raison on comprend qu’il est vraiment possique je ne crois pas non plus qu’on ble de sortir de son cadre d’employé puisse ‘naître’ entrepreneur. Les ciret de se mettre à son compte, que les constances et les événements divers soucis financiers de départ ne sont de la vie peuvent très vite faire naî- Jean-Claude Bintz que passagers, que les autres ne sont tre un désir d’entreprendre dans la CEO pas toujours les meilleurs, et surtout tête, l’estomac ou surtout dans le Lakehouse quand on a trouvé ‘l’idée’, la vraie, la cœur d’une personne.

Pour moi, trois des éléments les plus importants seule, la meilleure. Il faut croire en son projet et pour devenir entrepreneur sont l’innovation, la vouloir le réaliser à tout prix!

On devient surtout entrepreneur quand on créativité et surtout le courage. Une citation très vraie à mes yeux d’Aristote dit: ‘Le courage est le comprend que le risque d’un échec est minime juste milieu entre la peur et l’audace!’ C’est du cou- comparé au plaisir de gérer sa propre société et rage qui manque à beaucoup de personnes qui pré- de réaliser son rêve. Beaucoup de travail, peu de fèrent une vie professionnelle en toute sécurité temps libre et des cheveux gris en prime, mais auprès d’une administration de l’Etat, et qui mènent quelle satisfaction quand on a réussi!

Un entrepreneur est passionné par son projet, il par conséquent une vie tranquille et aisée. Ils n’ont pas à affronter des soucis avec le personnel, la tré- croit en lui-même, en son idée et il s’entoure de sorerie de la société, la concurrence, etc. Par contre, gens et d’idées inspirantes et positives pour entreun entrepreneur accepte ces tracas parce qu’il a du prendre sa réalisation et sa mise en œuvre.»

Y croire dur comme fer «C’est une question à laquelle il buts que le créateur d’entreprise n’est pas facile de répondre. Mon veut atteindre et les moyens pour y contact au quotidien avec les perarriver sont clairement fixés en presonnes tentées par l’indépendance nant en considération tous les scém’amène à considérer que presque narii possibles. tout un chacun peut devenir entrePar la suite, il apprendra au fur et preneur, à condition d’avoir le goût à mesure qu’il avance. La réussite du risque et d’être disposé à se for- Tom Wirion sera de son côté si en cours de route, Directeur adjoint mer et à travailler dur. il ne se laisse pas démoraliser par Il y a certainement des personnes Chambre des Métiers l’image souvent négative véhiculée qui sont nées avec une ‘personnalité injustement à son encontre dans entrepreneuriale’. Ceci n’est cependant pas en notre société, et par le carcan de règles lourd et soi un gage de succès pour la création et le déve- complexe auquel il doit faire face. loppement de l’entreprise. Qu’une personne soit Devenir entrepreneur est non seulement le plus douée qu’une autre n’est pas déterminant; fruit d’un apprentissage, mais le choix d’un mode l’élément clé pour un départ réussi est une prépa- vie, différent de celui d’une majorité de conciration minutieuse du projet dans lequel il faut toyens, avec ses risques et ses passions, ses croire dur comme fer. déceptions et ses réussites, et se caractérisant Il ne faut donc pas négliger d’établir un plan par une sorte de ‘symbiose’ entre l’entrepreneur d’entreprise détaillé et chiffré, dans lequel les et son entreprise.» paperjam | Septembre-Octobre 2009 | management

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julian presber

Reconversion

L’ancien directeur général de State Street Luxembourg revient sur son licenciement et sur sa carrière de banquier. Son goût naturel pour l’enseignement et la recherche universitaires a inspiré son choix pour la LSF.

« Je crois que j’ai fait le bon choix » Marc Auxenfants (texte), Andrés Lejona (photos)

Julian Presber, vous avez été nommé coordi­ nateur des relations avec le centre financier. Le titre est vague et sonne creux. Est-ce un poste honorifique ou de complaisance? «Il faut voir cela dans le contexte de la Luxembourg School of Finance, et de l’Université du Luxembourg plus généralement. Ces cinq dernières années ont été consacrées à construire ce jeune établissement et à y instaurer un cadre de recherche et d’enseignement.

Cette plate-forme une fois en place, débute maintenant une seconde phase de croissance, à laquelle s’ajoutent d’autres dimensions. Notamment le fait qu’on existe dans un pays doté d’une place financière reconnue à l’échelle globale. On est donc voué à travailler avec cette place, à en être partie intégrante et à la soutenir.

Je crois que le rôle de coordinateur, qui a été défini, suit cet objectif. Il s’agit d’établir un partenariat avec la place financière et de développer ensemble des formes de synergie et de coopération nouvelles, ou déjà existantes.

La LSF n’a pas attendu Julian Presber pour créer cette fonction. Je suis arrivé, on peut dire, au bon moment. D’ailleurs, s’il est vrai que j’ai l’expérience de la Place, beaucoup me voient parfaitement dans un environnement universitaire.

Est-ce un poste qui vous correspond? «Cela fera 20 ans cette année que je suis au Luxembourg. Je suis actif au sein de la Place depuis mon arrivée en décembre 1989, je connais le pays et sa langue. Il y a donc un acquis à mettre en valeur pour ce poste.

J’ai par ailleurs commencé, il y a quelques années, une activité universitaire, en donnant des cours de niveau MBA à la Sacred Heart University, et en participant à l’élaboration d’un certificat d’études supérieures.

Au fil du temps, l’environnement académique était donc quelque chose vers quoi je souhaitais naturellement m’orienter. Ce n’était donc pas un milieu totalement nouveau pour moi. J’avais déjà comme objectif personnel à long terme une orientation dans cette voie.

Il faut quand même penser à sa préretraite et à sa retraite. Je me suis toujours vu rester actif professionnellement, et évoluer, à un âge plus lointain, dans un environnement professionnel et dans une fonction autres que ceux de directeur de banque.

D’autres directeurs de banque de la Place ont, à la cinquantaine, quitté leurs fonctions pour d’autres activités professionnelles ou personnelles. Est-ce un âge naturel, pour un CEO, paperjam | Septembre-Octobre 2009 | management

pour s’orienter vers une autre carrière? «Je pense tout d’abord que cela dépend de la personne. Chacun a son plan, son orientation et sa personnalité. Je ne crois pas qu’il y ait dans ce domaine des règles et des tendances générales.

Je crois cependant que la fonction de directeur de banque demande beaucoup, de par sa complexité et son intensité, mais aussi de par l’environnement économique dans lequel il évolue.

Gérer une croissance comme celle qui a précédé la crise n’est pas chose facile; il y a des risques.

Cela demande beaucoup d’énergie intellectuelle et physique. Il ne s’agit pas seulement de faire l’avenir, il s’agit aussi de le concevoir et de le comprendre. J’ai été pendant des années habitué à gérer la croissance du secteur et du groupe State Street, avec les défis qui lui sont associés.

On a la croissance dans le sang, on est pris dans cette dynamique et, tout d’un coup, il y a une décroissance sévère et soutenue. C’est une autre gestion qui est demandée. Ce qui peut amener certains à renoncer et à changer de fonction.

Quel a été pour vous le plus difficile à assumer au cours de ces années passées à la direction de State Street Luxembourg? «L’année 2008 a été extrêmement difficile. Nous avons dû licencier des gens avec qui je travaillais depuis 1995, qui } 104

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«Il s’agit pour moi de concrétiser le potentiel qui existe avec le centre financier, et de développer ce lien»

vient certainement avec l’expérience et peut-être avec l’âge. It is all about leadership. C’est l’art et la capacité de mener les hommes et les femmes, en intégrant les différents défis qui se présentent.

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étaient là avant moi, et que j’ai dû laisser partir.

Le fardeau émotionnel est énorme. D’un point de vue humain et émotionnel, ce fut très difficile de prendre de telles décisions. Mais on l’a fait. Même sur le plan purement commercial ou de gestion, le fait de prendre des décisions nécessaires, sans visibilité aucune quant à l’avenir, est un exercice très difficile. On sait seulement qu’il faut couper dans les budgets et dans les effectifs.

Qu’est-ce qui joue le plus dans ces prises de décisions difficiles: l’expérience, l’intuition, le bagage universitaire? «Je crois qu’il faut rester équilibré. Je crois qu’il faut avoir un regard très dur sur les décisions qui sont à prendre. On ne peut pas enlever l’œil de l’objectif. Et rester sur l’objectif demande une forte discipline. Le but, c’est de couper. On peut y intégrer les aspects humains. On peut essayer de minimiser là où on peut.

Mais je crois que dans ces périodes difficiles – soit de croissance, soit de décroissance –, toutes les différentes facettes d’un gestionnaire doivent entrer en jeu. Car on ne peut pas être uniforme dans son approche. Si on veut assouplir là où on peut, s’adapter au jour le jour et au moins donner un visage humain à ces difficiles décisions, même si cela ne change rien à la substance, cela demande la maîtrise d’aptitudes et d’outils différents. Cela

Quelles seront vos missions et fonctions au sein de l’Université? «Vous disiez que le titre était un peu vague. Il démontre la variété de la mission. Tout dépend de ce que vous en faites. It is what you make out of it.

Il s’agit pour moi de concrétiser le potentiel qui existe avec le centre financier, et de développer ce lien. Je mise pour cela sur trois niveaux de coopération avec la Place. On doit tout d’abord développer la visibilité, plus particulièrement de la LSF, mais aussi de la faculté de Droit, d’Economie et de Finance de l’Université du Luxembourg à laquelle elle est rattachée. Nous avons pour cela le soutien de la Place et de bonnes cartes en mains.

Cela demande d’abord que les gens nous voient et sachent qu’on existe et ce qu’on fait. On peut être présent en organisant des évènements destinés aux acteurs de la Place. Avec des intervenants universitaires présentant des thèmes de recherche théoriques, avec une incidence pratique.

Cultiver la visibilité, c’est aussi passer beaucoup de temps à rencontrer les professionnels de la Place. La seconde mission consiste à établir une certaine pertinence de la LSF. En développant notamment des projets de recherche qui pourraient directement intéresser ou servir une association ou une institution financière de la Place.

Il y a donc un certain nombre de domaines de pertinence, entre la LSF et les acteurs financiers, qui méritent d’être creusés. Il suffirait de mettre des gens ensemble, le cas échéant de leur trouver un soutien financier adéquat, pour aboutir à ce type de projets concrets. Cela demande une durabilité et un investissement sur le moyen terme.

Le troisième volet vise un partenariat publicprivé, à l’image par exemple du modèle allemand } 106

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«Je crois que dans ce genre d’entreprise, on ne peut pas avoir une approche top-down. On sème, en espérant des pousses, puis une récolte»

104 { de co­opération très intense qui existe entre les cen-

tres de recherche et les industries, pour développer de nouvelles techniques et technologies. Je vois des possibilités de partenariat dans cette direction; mais cela ne se fera pas du jour au lendemain, ni dans tous les domaines. Et si nous parvenons à ce niveau ultime d’échange intellectuel, ne serait-ce que dans un domaine de recherche, ce serait très positif. Une autre forme de coopération serait enfin la possibilité de stages et de soutiens financiers.

Quels sont les atouts du Luxembourg pour vos missions? «Le pays dispose d’atouts basés sur un savoir-faire et sur une présence intellectuelle très enracinés au niveau de la Place. Il y a dix ans, nous étions un centre de production, une grande fabrique. Aujourd’hui, nous avons des technicités internationalement reconnues. Nous avons de plus en plus d’exemples de grands groupes qui transfèrent au Grand-Duché leur centre de compétences globales pour un domaine particulier. Il y a donc un potentiel intellectuel et d’expertise existant qu’on pourrait coupler à un environnement universitaire, de recherche et d’enseignement. Il s’agit là aussi pour la LSF d’établir une interaction entre le corps professoral et le marché.

Cela signifie aussi ancrer la LSF sur le plan international? «Justement: par le biais des groupes internationaux et globaux, à travers leurs filiales luxembourgeoises. C’est donc un rôle prometteur. La LSF est elle aussi internationale.

Nous avons un cadre de professeurs de nationalités différentes, présents à plein temps chez nous.

Nous avons aussi des étudiants qui viennent de presque tous les continents, et des professeursvisiteurs de renommée mondiale dans la finance.

Par ailleurs, le monde académique est par essence global. Nous sommes ancrés au Luxem-

bourg. C’est notre chez-nous. Notre métier, notre vocation et notre clientèle sont globaux.

Est-ce que la LSF peut être un think tank pour la place financière? «Je crois que la LSF doit être avant tout un centre de recherche académique et un lieu d’enseignement. Elle ne peut pas être en même temps un think tank ou un policy institute, un organisme de consultance. Ce sont des conceptions incompatibles. Dans l’université, il y a la notion fondamentale de la liberté académique, fondée sur des principes de sciences et de connaissance.

Ce qui est fondamentalement incompatible avec la recherche systématiquement mandatée, sur une thématique définie par un commanditaire.

Quel est votre agenda pour réaliser ces trois missions? «Je crois que dans ce genre d’entreprise, on ne peut pas avoir une approche top-down. On sème, en espérant des pousses, puis une récolte.

Ce sont donc des projets qui doivent pousser organiquement. On peut mettre en place l’infrastructure et l’environnement, voire définir des rôles comme le mien, à savoir rencontrer et réunir les acteurs pour les faire travailler dans le cadre de la recherche universitaire. Pour la visibilité, je compte organiser un événement d’ici la fin de cette année.

Concernant la pertinence, le développement de programmes de recherche en fonction des besoins de la Place ne peut plutôt se faire que sur le moyen terme. Cela prendra donc un peu plus de temps.

Dans un an, on regardera le résultat et on fera le point. Si on me fait confiance, la réussite ne sera pas le fait de ma seule responsabilité uniquement. La LSF, l’Université, les acteurs, la Place sont tous plus ou moins directement impliqués dans ce projet. Moi, je suis un facilitateur. Je suis là pour nouer des liens avec l’ensemble des protagonistes de la Place.

Le bâtiment K2 qui abrite la LSF

Avant, vous dirigiez, vous décidiez. Désormais, vous accompagnez, vous fédérez. Est-il facile de passer d’une phase hyperactive à cette phase plus passive? «C’est l’aspect constructif qui m’a attiré dans ce job. Dans toutes les fonctions que j’ai jusqu’à présent exercées, j’ai été amené à construire. Je crois que si on peut être leader de 800 employés, on peut être aussi leader dans ma fonction actuelle. Il faut connaître quelque chose, comprendre les acteurs et leurs missions. On reste toujours leader: si on fournit le même effort, seul le contenu change. C’est pour moi très satisfaisant. Ce qui me manque le plus de la State Street – je vais vous parler très franchement –, ce sont les collègues avec qui j’ai travaillé très longtemps. C’est de voir les gens croître et se dévelop-

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107 interview

Parcours

Vocation acadÉmique

per au fil des années, pour devenir une force, tant individuellement que collectivement. Cet aspect humain m’a donné énormément de satisfaction.

Pourquoi avez-vous quitté State Street? «J’ai été licencié. State Street a mis en place un programme de licenciement au niveau du groupe, qui ciblait la structure de coûts. Il y a eu une première vague en novembre 2008. Puis une seconde, en janvier de cette année, dont j’ai fait partie.

C’était une décision globale qui ne concernait pas uniquement le Luxembourg.

Une décision qui est arrivée au bon moment?

«Qu’est-ce que le bon moment? Disons que j’ai bien rebondi. Certains rebondissent mieux,

d’autres moins bien. Ce sont toujours des temps difficiles. On s’inquiète quand même. J’ai été ému, je dois dire, par le soutien que j’ai reçu des collègues de la Place.

Comment s’est déroulée cette reconversion?

La LSF est-elle venue vous voir? «J’avais des contacts avec le milieu universitaire, et la Sacred Heart notamment où je donnais des cours. Ces derniers m’ont offert un poste similaire à celui-ci.

J’ai cependant opté pour la LSF, parce que l’Université et la LSF sont tout simplement mieux ancrées dans la Place. Leur siège est ici. Je voulais être plus au centre des choses. Je pense qu’il y avait plus de potentiel, pour mieux utiliser ce que j’apportais. Je crois que j’ai fait le bon choix.»

Né en 1958, ce Germano-Canadien originaire de Winnipeg, dans l’Etat canadien du Manitoba, poursuit des études de commerce à l’université locale, avant d’entamer un MBA à l’INSEAD de Fontainebleau.

En 1980, il débute sa carrière chez Royal Bank of Canada comme branch operations manager, puis traverse l’Atlantique en 1985 et rejoint la société SWIFT en Belgique, en tant que manager securities markets.

En 1989, il entre chez Clearstream avec le titre de first vice president and senior manager avant de prendre la tête en 1995 de State Street Luxembourg (senior vice president and managing director). En janvier de cette année, Julian Presber est remercié suite à un plan de restructuration mené au niveau mondial par le groupe bancaire américain. Six mois plus tard, il intègre la LSF en tant que coordinateur des relations avec le centre financier. Loin d’être une surprise, cette nouvelle carrière s’inscrit dans un projet professionnel universitaire commencé il y a quelques années comme chercheur et professeur. En marge de la banque, il poursuivait déjà un doctorat sur la gestion et la perception du risque et enseignait auprès de la Sacred Heart University dans le cadre d’un MBA. Au sein de l’institution, il a aussi participé à l’élaboration d’un certificat d’études supérieures. M. A.

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La sécurisation des données informatiques est un enjeu critique pour toute entreprise.

Faute de disposer des ressources nécessaires en interne, bon nombre doivent externaliser cette fonction.

Dans les deux cas, une analyse approfondie du contexte est indispensable.

«Il y a une adoption nécessaire, à tous les niveaux, des principes de sécurité de l’information.

Il faut que tout le monde y adhère et l’applique» Nicolas Mayer (CRP Henri Tudor)

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«À quel type de société (taille, secteur d’activité, organisation…) l’externalisation de la sécurité des systèmes d’information est-elle adaptée?»

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de cinq entreprises: Jean-Hubert Antoine (Dimension Data Financial Services), Alexander Duwaerts (eBRC), Carlo Harpes (itrust consulting), Gilles Saint-Guillain (Luxembourg Telecom) et Julien Doussot (Netline Luxembourg).

Sécurité des systèmes d’information

Hausser le niveau d’excellence La sécurité, un enjeu qui se mesure au sein de chaque entreprise. Et qui se certifie.

Nicolas Mayer (CRP Henri Tudor) plaide pour une offre de services allant vers la certification.

Alain Ducat (texte), Etienne Delorme (photo)

La sécurité des systèmes d’information concerne toutes les entreprises. Faut-il externaliser la gestion de cette sécurité? Le Luxembourg est-il plus ou moins bien armé au niveau de l’offre de services? Product manager security & continuity management au CRP Henri Tudor, Nicolas Mayer apporte sa vision du marché. Qui pourrait se situer mieux par rapport à d’autres pays, asiatiques notamment.

Petite ou grande, une entreprise ne peut vivre sans sécuriser ses données. «Quelle que soit l’éventuelle expertise externe, il y a de toute manière un passage obligé en interne, une adoption nécessaire, à tous les niveaux, des principes de sécurité de l’information. Il faut que tout le monde y adhère et l’applique.» Car, au-delà des aspects technologiques et du management, le facteur humain demeure la pierre angulaire d’un système. «Avant de penser à un éventuel besoin d’externaliser la sécu­rité de ses systèmes d’information, il faut qu’il y ait une sensibilisation générale, il faut être con­ scient de la valeur de ces informations, de l’importance de la sécurité et des pertes, de tous ordres, que des informations altérées ou évaporées pourraient entraîner pour l’entreprise.»

Confidentialité, intégrité et disponibilité: ce sont les maîtres-mots pour apprécier les informations, leur valeur et les enjeux qu’ils mettent en œuvre

pour l’entreprise. «C’est vrai pour une grosse société comme pour une TPE, c’est valable dans bien des secteurs d’activité.» Il y a toujours des données sensibles, confidentielles, concernant le personnel, un secret de fabrication, les coordonnées de clients… Et il s’avère souvent, dans les faits, nécessaire de recourir à une aide externe. «Il faut mesurer les ressources dont on dispose. A-t-on suffisamment de personnel et suffisamment qualifié? Sinon, il est plus rationnel de recourir à des services extérieurs, bien choisis en fonction des enjeux et besoins.»

ISO/IEC 27001: la quête de la norme On imagine aisément que le Luxembourg, avec sa place financière notamment, représente un terrain fertile pour la quête d’excellence dans la sécurité. «L’offre de services est assez intéressante dans le pays, tant sur un plan technologique qu’au niveau de la qualité du management», souligne Nicolas Mayer.

«L’excellence des services, c’est un argument volon­ tiers mis en avant par le Luxembourg.» Cependant, il semble qu’il y ait un certain déficit d’entre­prises certifiées en matière de systèmes de management de la sécurité des informations, par rapport à d’autres pays européens ou, plus encore, asiatiques, comme le Japon ou l’Inde.

«Le CRP est un acteur dans la recherche en matière d’excellence des services. Avec le partenariat du ministère de l’Economie, nous ambitionnons d’aider

les PME à hausser leur niveau de sécurité, pour tendre vers la certification.» Un guide aide à l’implémentation de la norme. Au-delà, un projet vise à améliorer les outils via le transfert de technologies et un partenariat avec le réseau Cassis, pour la formation des consultants notamment. L’idée est de fonctionner avec des grappes de PME, pour mutualiser la formation et aller vers un coaching adapté aux besoins. Dans le même esprit, avec l’Université du Luxembourg, s’est mis en place un master en Sécurité des systèmes d’information, sur deux ans, en formation continue… «L’objectif est, en tout cas, de pousser vers le haut, d’accompagner davantage d’entreprises vers la certification.»

Un exemple saute aux yeux: dans le cadre de la mise au point d’un nouveau service à destination du réseau Cassis, le CRP Henri Tudor a mené une expérimentation avec Codasystem, une PME issue de la pépinière de start-ups du Technoport à Esch, qui a développé un procédé de garantie d’authenticité pour les photos numériques. Elle est devenue, en 2008, la première entreprise privée du pays à obtenir la certification ISO/IEC 27001.

En matière de sécurité des systèmes d’information, depuis la sensibilisation jusqu’au renouvellement annuel de la certification, en passant par la méthodologie, l’audit, le transfert technologique ou le consulting, il y a là, pour tout un tissu économique, un chantier à poursuivre.

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110 Case study

«À quel type de société (taille, secteur d’activité, organisation…) l’externalisation de la sécurité des systèmes d’information est-elle adaptée?»

Alexander Duwaerts Director client development eBRC

Jean-Hubert Antoine Security solutions manager Dimension Data Financial Services

Une politique globale de gestion des risques Externaliser la sécurité: une solution pour chaque société «L’obligation légale d’assurer la protection de ses données s’avère de plus en plus difficile à remplir. La sécurité IT se complexifie et se diversifie, entraînant une explosion des compétences requises des équipes IT. L’évolution rapide des menaces, les normes de sécurité de plus en plus exigeantes – qui, si elles diffèrent par secteur d’activité, restent identiques quelle que soit la taille de l’entreprise – et le coût de la formation continue des équipes IT – essentielle mais non instantanée – constituent autant de facteurs déclencheurs de la décision d’externaliser partiellement ou totalement la gestion de la sécurité IT. De fait, adaptée à toutes les organisations, qui néanmoins souhaiteront garder un certain niveau de contrôle, l’externalisation ne se décline pas sous une forme unique et requiert une grande flexibilité de la part des prestataires. Sur site ou à distance, partielle ou totale, elle passe du co-­sourcing au multi-sourcing vers l’outsourcing.

Dimension Data a développé une grande expertise dans ce domaine et fournit des solutions d’externalisation ou de collaboration sur mesure, adaptées à chaque demande. Ainsi, de grandes institutions, banques et entreprises se sont tournées vers nous pour renforcer la gestion de certains aspects de leur sécurité IT, souvent liés à des applications métier spécifiques, telles que la sécurité applicative indispensable à l’e-business, l’ebanking ou tout service utilisant le paiement électronique soumis à l’application du standard PCI. Les moyennes entreprises, quant à elles, trouvent en nos services une aide à la gestion quotidienne des informations et événements produits par les solutions de sécurité. Elles sont également friandes de co-sourcing pour le contrôle des accès à l’Internet et la sécurisation de l’e-mail.

Enfin, un nombre croissant de petites structures s’adresse à nous pour externaliser entièrement leur sécurité. Confrontées à la difficulté de gérer à la fois réglementations, complexité et coûts d’exploitation, elles préfèrent se concentrer sur leurs propres métiers qu’elles maîtrisent.»

«L’information est la ressource vitale de toute entreprise. De la PME à la multinationale, toutes doivent en assurer la protection. Assimiler la sécurité du système d’information (SSI) à la mise en place d’une architecture technique mène souvent à des solutions inadaptées aux besoins de l’entreprise.

Pour protéger efficacement son information, une entreprise doit d’abord se doter d’une politique globale de gestion de risques intégrant la sécurité de l’information. L’outsourcing de la SSI peut être un des axes de cette politique. Externaliser partiellement ou entièrement la gestion et la protection de son système d’information permet: – d’avoir une solution évolutive à coûts maîtrisés; – de prévenir et gérer les risques opérationnels; – d’être conforme aux réglementations nationales et interna tionales; – d’accélérer grâce à des experts la maturité des processus internes; – d’aligner le niveau de service et de protection aux besoins métier; – d’aligner des standards opérationnels tels que COBIT, ITIL, ISO27001.

Expert en gestion du risque depuis neuf années, eBRC accompagne ses clients dans leur stratégie d’outsourcing en identifiant en amont les périmètres organisationnels et fonctionnels et en définissant des indicateurs de performance et décisionnels clés. eBRC offre: – une guidance de l’outsourcing; – des services d’hébergement hautement sécurisés, encadrés par des processus de gestion et de contrôle stricts; – des Managed Services à la demande et alignés avec les besoins métier.

Au-delà d’une solution technologique, eBRC propose une offre complète en Business Resilience pour prévenir et gérer les risques opérationnels. La modularité de nos services répond à toute taille d’entreprise, de toute activité, qui souhaite faire de son système d’information un catalyseur d’affaires tout en le protégeant efficacement.»

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112 Case study

«À quel type de société (taille, secteur d’activité, organisation…) l’externalisation de la sécurité des systèmes d’information est-elle adaptée?»

Gilles Saint-Guillain Administrateur Luxembourg Télécom

Carlo Harpes Managing director itrust consulting

Externaliser sa sécurité pour plus de sérénité Transférer des risques tout en gardant la main «Transférer un risque, c’est selon ISO 27005 partager avec une autre partie les conséquences négatives. Et toute entreprise le fait ou devrait le faire. Qui n’a pas d’assurance de responsabilité civile? Pour toute assurance sérieuse, les primes annuelles sont supérieures aux coûts des incidents pris en charge multipliés par la probabilité d’occurrence. Et pourtant, le transfert rend les risques résiduels acceptables.

Une meilleure formule de transfert est l’externalisation qui peut aussi toucher la fonction sécurité. La société externe, en plus de l’acceptation d’une partie des conséquences d’un incident, peut mettre en œuvre des contre-mesures qui s’avèrent non rentables pour une société donnée, mais bien pour un sous-traitant offrant le même service à plusieurs sociétés, ce qui intéresse surtout les PME. La sécurité est une affaire d’équipe, les domaines concernés étant trop vastes pour une seule personne (veille technologique, tests de vulnérabilité, suivi d’une politique de sécurité, sensibilisation, audits, aspects légaux, aspects techniques, indicateurs de performance de la sécurité, etc.).

Dans l’externalisation, l’avantage essentiel vient de l’efficacité de la préparation des décisions et non de la délégation des décisions ou de la question: qui paie en cas de panne? Il est même crucial que l’entreprise qui externalise garde le contrôle, puisse facilement changer de prestataire, garde ou améliore ses propres compétences pour évaluer les enjeux de sécurité, décide elle-même en âme et conscience du niveau de sécurité et donc du risque résiduel à porter, et finalement dispose de suffisamment d’indicateurs élaborés par son prestataire pour mesurer l’efficacité de la sécurité implémentée.

Voilà pourquoi différentes formules d’assistance à la fonction sécurité sont offertes par des prestataires comme itrust consulting, pour PME et grandes entreprises.»

«Les entreprises de toutes tailles doivent prendre en considération une multitude de soucis de sécurité comprenant la protection du réseau, la gestion des identités, la détection des intrusions et la protection contre les virus et logiciels malveillants.

Même si les grandes sociétés peuvent investir dans des ressources dédiées à la sécurité, une expertise externe est de toute façon indispensable. En effet, rares sont les départements informatiques dotés d’une veille technologique apte à adopter une attitude proactive sur leurs infrastructures de sécurité. La vigilance doit être de tous les instants: Hackers never sleep.

Donc pour ce type de société, un management et une expertise externes doivent être la solution la plus adaptée, tout en prenant en compte les aspects légaux en vigueur pour le domaine financier.

Pour les plus petites sociétés (PME, PMI) ne disposant pas de services internes en charge de la sécurité, sous-traiter vers un prestataire externe est le seul moyen de bénéficier de compétences évoluant au même rythme que les technologies. Si les grands prestataires internationaux ont bien sûr une très bonne expertise pour prendre en charge le management de la sécurité de grandes multinationales, leurs offres en la matière ne sont pas adaptées et dimensionnées pour gérer des infrastructures plus ‘modestes’. Une société mono-site ou bien disposant de quelques sites nationaux et éventuellement quelques implantations internationales, souhaitera un service ‘à la carte’ et personnalisé aux spécificités de son domaine d’activité.

Luxembourg Télécom a donc, dans le cadre de son développement, conclu un accord de partenariat avec la société Conostix pour compléter son portfolio. Cette collaboration entre Luxembourg Télécom et Conostix offre au marché un ensemble de solutions globales managées, sécurisées et adaptées aux besoins des clients.»

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114 Case study

«À quel type de société (taille, secteur d’activité, organisation…) l’externalisation de la sécurité des systèmes d’information est-elle adaptée?»

Julien Doussot Chief strategic officer Netline Luxembourg

L’externalisation ou l’usage d’un tiers de confiance «La sécurité des systèmes d’information est devenue un enjeu majeur pour les sociétés ces dernières années. Nous tendons vers une société où toute information est dématérialisée et centralisée au sein de systèmes informatiques puissants.

Cette centralisation rend obligatoire le souci d’intégrité, de surveillance et de protection de ses données. Il est aujourd’hui indispensable qu’une société protège au maximum les informations vitales à son activité.

A l’image des algorithmes publics de cryptage, il est primordial que l’implémentation et la vérification des systèmes de sécurité soient effectuées par une entité tierce et indépendante. Une politique de sécurité doit être menée de façon neutre et dénuée d’‘affect’ lié aux personnes de l’entreprise. Elle a pour unique but la protection du système d’information.

Pour être efficace et efficient, l’externalisation de la sécurité est capitale, quelle que soit la taille de la société, par le biais de filiales spécialisées au sein d’un groupe ou par une société externe. Celle-ci agit comme tiers de confiance. Elle doit pouvoir appréhender les problématiques de façon neutre et constructive, cela permet de garantir à la société que la sécurité est conforme aux exigences d’un cahier des charges, de spécifications techniques et d’un certain état de l’art en matière de sécurité.

Il est malheureusement évident que toutes les structures n’auront pas les moyens financiers d’externaliser leur sécurité informatique. Il est nécessaire que les dirigeants évaluent financièrement l’impact d’une intrusion ou d’une détérioration de leur système d’information avant de prendre une décision aussi stratégique. Etre garant de la sécurité de son infrastructure informatique est aujourd’hui un facteur clé de réussite. L’expertise en matière de sécurité de sociétés comme Netline Luxembourg peut aider toutes les sociétés dans leur démarche d’étude, d’amélioration et de consolidation de leur infrastructure.»

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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

By Andrea Gentilini, member of The Economist Club, Luxembourg

Is a second wave of Chinese overseas investment drawing near?

In April 2006 the PBOC issued its Announ­ cement No. 5 as a key step toward realis­ ing the long-awaited QDII scheme in China.

The QDII regime, among other foreign exchange relaxations, sets overseas invest­ ments by qualified investors. Since May 2007, when CBRC really started QDII business, 14 domestic banks and 4 foreign banks launched more than 350 products.

Since 2006, 26 fund management compa­ nies have obtained the QDII license and 11 fund-houses have issued their QDII fund.

Now, more than 10 companies have their product in the pipeline and some of them are issuing a second QDII fund.

Chinese investors’ wave of enthusiasm for QDII was high at the start but declined through underperformance, attributable to the worldwide turmoil in the markets and the Yuan’s appreciation against the dollar.

According to the last figures provided by the World Federation of Exchanges, the Chinese stock exchanges of Shenzhen and Shanghai were the best performing stock exchanges in terms of increase in market capitalisation (in USD), with an astonishing +41.1% and 27.1% respectively, compared to July 2008. The numbers in local currency do not change the picture; the two Chinese stock exchanges are always at the top of the table, far from the others. Those data are the final evidence of a strong recovery from the crisis after the huge stimulus plan that has spurred investments and company revenues.

China’s market growth has not only entailed sustained improvement in asset prices. Capital preservation is also becoming less fashionable.

After a 10 month suspension, China Securities Regulatory Commission (CSRC) has approved new IPOs. In the first trading day of the first two companies approved since the IPOs floodgate, Chinese drug maker Guilin Sanjin Pharmaceutical rose 81.9% from its IPO issue price while Wanma Cable jumped 125.5%. Those performances show how robust the investors’ appetite is, and may have injected a heavy dose of confidence and optimism in the regulator. This will lead to a further increase in capitalisation, considering that about 400 enterprises are waiting to go public. It will take at least two years for the A-share market to list those companies, according to the CSRC. Risk appetite of major institutions – regulators, fund paperjam | Septembre-Octobre 2009 | management

managers, investors – has come back, turning their attention again to foreign investment possibilities and spurring once again the interest in the QDII program, China’s qualified domestic institutional investors being permitted to invest directly overseas in the international financial market.

The QDII programme allows Chinese banks, insurance companies and fund managers to bypass the strict foreign-exchange rules and invest their clients’ money in foreign markets.

The introduction of the QDII regime is considered as a necessary move to ease pressure from the increasing foreign exchange reserves, and to widen the investment opportunities for Chinese domestic investors. This regime has typically been adopted by countries that have strict control over their foreign exchange capital accounts, and has the soothing effect of allowing qualified domestic investors to invest in overseas capital markets, upon obtaining approval from the relevant government authorities.

In April 2006, the People’s Bank of China issued its Announcement No.5 as a milestone toward realising the QDII scheme, allowing fund management companies and other institutions to invest overseas. Chinese investors initially greeted the severely limited choices of the 2006 rollout with indifference. Different financial regulators govern the financial institutions allowed to invest overseas, and so far there is no unified QDII regime and each of these three financial regulators has

117 economist club

Domestic Market Capitalisation (usD millions) – Top 20

Source : World Federation of Exchanges members

2008 2009 % Change % Change Rank Rank Rank % change Rank % change Exchange Cur. July July Jul. 08 Jul. 08 Jul. 08 Jul. 09 Jul. 08 Jul. 08

(in USD) (in local cur.) (in USD) (in USD) (in USD) (in local cur.)

Asia - Pacific

NYSE Euronext (US)

USD

13.418.169,4

9.828.785 -26,8% -26,8%

1

1

33

38

Asia - Pacific

Tokyo SE

JPY

3.925.594,5

3.330.557 -15,2% -24,9%

2

2

19

36

Asia - Pacific

NASDAQ OMX

USD

3.230.774,5

2.811.980 -13,0% -13,0%

3

3

18

26

Americas

Shanghai SE

CNY

2.143.473,1

2.724.188

26,9%

5

4

2

2

Americas

London SE

GBP

3.173.476,5

2.415.949 -23,9% -9,4%

4

5

29

22

Asia - Pacific

Hong Kong Exchanges

HKD

2.121.822,8

2.051.955 -3,3% -4,0%

6

6

6

16

Asia - Pacific

TSX Group

CAD

1.874.890,2

1.481.473 -21,0% -16,9%

7

7

26

30

Asia - Pacific

BME Spanish Exchanges

EUR

1.581.340,0

1.210.553 -23,4% -16,0%

9

8

28

27

Americas

Deutsche Börse

EUR

1.764.165,8

1.194.695 -32,3% -25,7%

8

9

38

37

Asia - Pacific

Bombay SE

INR

1.117.352,1

1.071.938 -4,1%

8,6%

13

10

8

6

Asia - Pacific

BM&FBOVESPA

BRN

1.368.990,8

1.009.485 -26,3% -11,2%

10

11

32

24

Asia - Pacific

National Stock Exchange India

INR

1.046.494,5

1.004.475 -4,0%

8,7%

14

12

7

5

Asia - Pacific

Australian SE

AUD

1.202.613,1

991.686 -17,5% -7,6%

11

13

21

20

Europe - Africa - Middle East SIX Swiss Exchange

CHF

1.162.021,2

932.827 -19,7% -17,6%

12

14

24

31

Europe - Africa - Middle East Shenzhen SE

CNY

514.686,9

726.212

40,9%

20

15

1

1

Asia - Pacific

Korea Exchange

KRW

875.699,5

720.548 -17,7% -0,4%

16

16

22

13

Asia - Pacific

NASDAQ OMX Nordic Exchange

EUR

1.016.655,1

720.373 -29,1% -22,2%

15

17

35

34

Americas

Johannesburg SE

ZAR

726.051,0

663.871 -8,6% -1,6%

18

18

14

14

Asia - Pacific

Borsa Italiana

EUR

832.136,6

588.293 -29,3% -22,4%

17

19

37

35

Asia - Pacific

Taiwan SE Corp.

TWD

582.693,7

545.389 -6,4% -0,0%

19

20

12

12

Total (Top 20):

issued its own set of rules for the institutions under their jurisdiction. China Banking Regu­ latory Commission (CBRC) regulates QDII products offered by commercial banks, while CSRC does the same for securities companies and China Insurance Regulatory Commission (CIRC) for insurance QDII. The program is also overseen by the State Administration of Foreign Exchange (SAFE), responsible for the foreign exchange issue under the QDII programme, such as granting approval of the foreign exchange investment quota and the total amount that could be collected among Chinese investors and invested overseas.

Concerning the eligibility of financial instruments, the main requirement for all QDII regimes is that the securities must be listed on a foreign stock exchange regulated by an authority that has signed a memorandum of understanding with each regulator. By the fact that the regulators act independently the list of countries agreed by them are different. Mutual funds must be public and approved by a signing authority.

Unlike the CBRC, the CSRC insists on approving every QDII product. Still, securities companies’ products might outsell those from the banks because the securities commission does not impose a sophisticated investor-standard and allows a broad range of investments, such as funds of funds and derivative securities, in many more countries. Regulations set investment-allo-

27,1%

41,1%

419.891.044,5 376.211.940,4

cation standards and cover a number of other areas. In order to be eligible to launch a QDII, a company must satisfy a set of requirements and obtain the QDII License. The QDII assets are placed under the custody of a qualified domestic custodian bank, which must appoint an overseas custody institution to act as global custodian, the real door to invest in the overseas markets.

Luxembourg’s expertise can play a significant role in the development of the Chinese capability to invest in foreign markets, as the Chinese custodian banks and fund management companies still lack experience and skilled people to manage direct investments on the overseas market. On the one hand there are gaps that have to be closed in handling all of the administrative tasks required for operating directly on the foreign markets, and on a wide range of financial instruments. On the other hand through UCITS funds, as they are one of the easiest ways to invest on the global market without the necessity to setting up a complex structure required to operate directly on the financial markets. Moreover, they are a useful way to become familiar with administrative issues.

Currently, QDII funds may invest in overseas funds approved, registered or recognised in the jurisdiction whose financial regulators have signed a MOU with each Chinese regulator. As Luxembourg has signed a memorandum with CSRC, Luxemburg UCITS funds are eligible assets for QDII, so the distribution channels of UCITS funds

into China have been expanded. However there is no change in the Chinese securities-offering laws, which are very restrictive. The QDII programme has made it possible for domestic investors to invest outside China; it has not opened a distribution channel permitting overseas fund-houses to distribute freely their fund products to China.

Chinese regulators remain conservative on this subject and therefore some steps still remain before the door of the Chinese market is wide open for the distribution of overseas funds.

Considering the novelty and complexity of QDII regimes, there are several sources of risks and challenges: complexity related to the slight differences among each regime, the uncertainties related to the application of existing Chinese law to various aspects of the QDII and the deviations of Chinese QDII regulation from international market practice.

Besides, negotiations can be challenging and time consuming. Nevertheless, entering the Chinese market is a long-term initiative, as China becomes increasingly important as a strategic market and as the Chinese financial markets and domestic investors develop increasing sophistication which will let QDII grow in its significance and size.

Chaque mois, retrouvez dans nos colonnes, «Le Billet de l’Economist Club», sous la plume d’un des membres de l’Economist Club. www.ecl.lu

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Mon Bureau Michèle Detaille Managing Director No-Nail Boxes

Andrés Lejona (photo)

01

Le smartphone

Grâce à cet outil magique, la liberté de voyager en gardant un contact permanent avec mes colla­ borateurs. En sont-ils toujours ravis?!

02

Le stylo à bille

Il a appartenu à mon premier patron, feu le Ministre d’Etat Jean Gol; son épouse, mon amie Carine, me l’a offert à son décès. Témoignage d’amitié et souvenir du bonheur d’avoir commencé ma carrière en travaillant pour un homme exceptionnellement intelligent et exigeant.

06 02 01

03

La tribu

Photo prise à l’occasion de mon demi-siècle, il y a deux ans. Plus qu’une famille, une tribu, entre autres: un compagnon de rêve, un bon petit diable, une adorable fillette, des ado-charmants, parfois ado-lassants, un octogénaire hyperactif, deux grandmères en sucre, des quadras bien dans leur peau, une mignonne pas encore née mais déjà désirée; des absents aussi, trop tôt disparus.

04

La coupe de fruits

«An apple a day… keeps the doctor away.» Les fruits sont à la disposition de tous, visiteurs et employés.

La coupe m’a été offerte par notre formidable équipe de collaborateurs à Wiltz.

05

Le porte-sac

Ce petit objet si pratique pour nous, les femmes: il évite à nos sacs à main, choisis avec soin, de s’abîmer sur un sol pas toujours propre.

Inutile dans les excellents restaurants italiens qui vous offrent un pouf pour déposer votre sac.

06

La devise du moment

«Mieux vaut avancer dans le désordre que piétiner dans un ordre parfait.» Parce que le mouvement est indispensable dans le business, parce que le mieux est parfois l’ennemi du bien. paperjam | Septembre-Octobre 2009 | management

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120

Index entreprises 354 entreprises et organisations ont été citées sur les 124 pages de ce cahier «Management».

1

1,2,3,GO

96

A

A Core Consulting 28 AB Lux 21 ABBL 9, 24 ABN Amro 21 Accenture 22, 24 Adecco France 28 Adem 20 Administration de l’Emploi 9 Administration de l’Enregistrement et des Domaines 63 Advantage 38 AGF 60 AgilePartner 59 Airtech 66 Aleba 9 Allen & Overy 21, 22, 44 Alllingua 27 AlphaValue 12 Amazon 50, 66 Amicorp 26 ANS Luxembourg 58 APSI 56 ArcelorMittal 36 Arendt & Medernach 22, 28 Arthur Loyd Luxembourg 98 Association des PSF de support 59 Atoz 22, 96 Autopolis 28 Axiss 24, 28 Axiss Immo 28 Axus 71

B

Badenoch & Clark 25 Bank Hapoalim 22 Bank of New York Mellon International 28 Banque Centrale du Luxembourg 28 Banque Degroof Luxembourg 21 Banque Européenne d’Investissement 62 Banque ING 88 Banque Raiffeisen 88, 94 BCEE 73, 80, 88 BEA Systems 26 BGL 80, 88 Biba 42 Biergerblat 42 BIL 40 Binsfeld Corporate 28 BIP Investment Partners 77, 84, 88 Bizart 28 Blast 42 Blue Sky Software 26 BNL 38 BNP Paribas 22 BNP Paribas Personal Investors 22 BNP Paribas Personal Investors Luxembourg 38 BNP Paribas Real Estate 93, 98 Board of Economic Development 74 Bouygues Immobilière 65 Bull 22, 61 Business Initiative 24, 96 Business Objects BeLux 24

C

CA 26 Caceis Investor 66 Caceis Investor Service 66 Capgemini Outsourcing 26 Cargill 22, 24 CD-PME 88 CEL 28 Cenarp 36 Centre d’intervention de Dudelange 36 Centre de documentation et d’information sur l’Enseignement supérieur 9 Centre des Technologies de l’Information de l’Etat 58 Century 21 26 CEPS/INSTEAD 63 CFL 38 Chambre de Commerce 8, 24, 66 Chambre des Métiers 38, 79, 100 Chambre des Salariés 11 Chaussures Léon 38 Check Point Software Technologies 26 China Banking Regulatory Commission 116 China Insurance Regulatory Commission 116 China Securities Regulatory Commission 116 Cisco Systems Hollande 26 CK 56, 105 Clifford Chance 22 CNPD 44 Coaching Mentoring Consulting 22 Codasystem 108 Codipro 28 Coface 101 College of Advertising & Design Brussels 28 Comed 34 Commissariat aux affaires maritimes 66 Commission européenne 62 Communauté Européenne de l’Acier et du Charbon 58 Compagnie de Banque Privée 22 Confédération Luxembourgeoise du Commerce 8 Conostix 112 Copel 74 Cortal Consors Belgique 38 Cortal Consors Luxembourg 22 Cour de Justice des Communautés européennes 62 CRP Gabriel Lippmann 66 CRP Henri Tudor

18, 32, 36, 46, 59, 66, 99, 108 CSC Belux 24 CSSF 59 Curver 66

d

D&B Belux 24 Dartalis 111 Datacenter Luxembourg 56 Défi-Job 36 Dell 26 Deloitte 22, 24 Deloitte Consulting Luxembourg 22 Delphi 66 Demets & Heuskin 59 Design Friends 42 Design Luxembourg 36 Designbureau 36 Dexia 2, 40 Dexia BIL 40, 80, 88 Diadeis 58 Digital 60 Dimension Data 26 Dimension Data Financial Services

26, 28, 110 Doujak Corporate Development 36 Dupont de Nemours 66

E

Eaquals 9 eBay 50 eBRC 26, 50, 66, 110 ECG Luxembourg 28 Ecole nationale d’ingénieurs, Metz 18 Ecole Supérieure des Sciences Numériques 12 Economist Club Luxembourg 116 Ecostart 66 Ecotec 66 Editions Eyrolles 48 EMC 49 Entreprise des P&T 30, 38, 48, 50 Eppelpress 36 Ericsson 26 Ernst & Young Luxembourg 24, 26 Ernst & Young New York 24 ESOA 24 Etat luxembourgeois 40, 74 Eurefi 88 European Court of Justice 58 European Fund Administration 28 Euroscript 56 Eurostat 22, 24 Events & More 35, 36 Everfi 66 Extrabold 36

F

Family Estate Services Fédération mondiale des Bourses Fedil Fedil ICT Firstborn Fonds de Compensation Fonds du Kirchberg Fortis Assurances Frankfurt School of Finance and Management Franklin Templeton

G

Gax Georges & Associés Getronics Goodyear Grand Prix paperJam Com’ Grand Prix paperJam ICT Guardian Guilin Sanjin Pharmaceutical

28 116 46, 59 46 28 62 62 19 22 21

26 66 58 66 39 57 66 116

h

Haut-Commissariat à la Protection nationale HEC Liège Hôtel Hilton HP HR Services

I

ICE idpure IFA Metz IFBL IMI Bank Immotop InCA Ineum Consulting Information Commissioner’s Office Infotechnique ING Luxembourg

INgrid Institut d’Administration des Entreprises de Metz Institut Luxembourgeois de Régulation Interfiduciaire IQ Solutions IRIS Luxembourg IT Systems itrust consulting

J

Jalouse Jean Schmit Engineering Jo. Franzke Architekten

K

Kalamazoo KBL Key Job Kitry Consulting KPMG

36 20 48, 58 66 30 22 24 112

42 64 64

60 59 26 59 21

L

L’Autre Journal 42 L’essentiel 121 L’Officiel 42 Lakehouse 100 LCGB-SESF 9 Le Monde 42 Leaseplan 26, 87 Leasinvest Immo 64 Lexfield 22 Lombard International Assurance 22 LPRA 20 Luxair 24 LuxConnect 50, 56, 58, 66 Luxcontrol 66 Luxembourg Board of Economic Development 66 Luxembourg for Business 50 Luxembourg for Finance 50 Luxembourg for ICT 50 Luxembourg Marine Services 66 Luxembourg School of Finance 102 Luxembourg Telecom 112 Luxempart 84, 88 Luxexpo 62 Luxinnovation 36, 59 LuxPet 66

M 50 28 21 22 22

59 36 28 22 28 83 64 56 44 58 94

Mangrove Capital Partners 84, 88 Manpower Luxembourg 30 MarkCom Luxembourg 36 Marketing & Consulting 31 Mastercraft 22 Mazars 91 MediaMarketing 36 Mediaport Luxembourg 50 Medienfabrik 34 MeesPierson Group 22 MeesPierson Private Banking 22 Michael Page International 12 Mieux vivre votre argent 63 Mikado Publicis 38 Mike Koedinger Editions 24, 26, 36, 42 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 37, 74 Ministère de l’Education nationale et de la Formation professionnelle 12 Ministère de la Famille 14 Ministère de la Santé 38 Monster Luxembourg 30 M-Plify 26

N

Natixis Private Banking Neovalens Netline Netline Luxembourg Neuroplanet New Spirit NL Groupe Nomura Bank No-Nail Boxes Nordea Northstar Europe Northstar Trade Finance Nvision

21 66 113 114 26 13 124 48, 58 118 48, 58 74 74 43

o

Observatoire de l’Habitat 63 Observatoire Régional Sud 66 Office du Ducroire 74, 97 Office Ernest Freylinger 32 OGB-L 9 Onetree 66 Oostvogels Pfister Feyten 22 Orange Business Services 26 Organisation Mondiale de la Santé 8

P

P&T Consulting 26 paperJam 20, 24, 48 paperJam Business Club 9, 36, 44, 56 paperJam Jobs 29 Paypal 66 People’s Bank of China 116 Pepper and Salt Events 24 Philips 60 Pizza Hut 38 Plan K advertising 38 Plastipak 66 POG 21 Pragma Consult 56, 59 PricewaterhouseCoopers Luxembourg 17, 22, 24, 26, 28, 36, 56, 66 Prolingua 9, 23 Property Partners 64, 95 Pro-Sud 66 Publicis Consultants, Paris 28

R

Randstad RBC Dexia Reisch Verlaine Auffinger Rézonance Ribs Ricoh PSF Luxembourg RMS Rose de Claire, design RTL RTL Radio Lëtzebuerg

14 40 22 59 38 12 56 38 36, 42 24, 26

S

Sal Oppenheim 64 San Paolo Group 28 SAP 26 Sapiens Tech 26 SecureIT 56 Securitas 69 Service de Santé au Travail Multisectoriel 8 Service des Médias et des Communications 50, 56 Service national de la Jeunesse 9, 38 SES 24, 66 Simac PSF 53 SimCorp 48, 58 Skype 66 SNCI 66, 88, 74 Société Générale Bank & Trust 21 Sodexo 14 Sogeti 26 State Administration of Foreign Exchange 116 State Street Luxembourg 102 Steinmetzdemeyer architectes urbanistes 64 Sun Microsystems 26 Swiss Life 38 Synapse 30 System Solutions 60 Systemat 58 Systemat PSF 26

T

Tabagro Tailormade Technoport Telenet Telindus Telkea Tenzing Partners The Economist two by two, Londres

28 36 108, 66 56 6, 56 115 84, 88 46 28

U

Union européenne 18, 74 Université Catholique de Louvain 14 Université du Luxembourg 24, 102 Université Paul Verlaine de Metz 26 University College Dublin 24

V

Victor Buck Services Ville de Dudelange Ville de Luxembourg Ville de Thionville Villeroy & Boch Vistra (Luxembourg) Vistra Group Visual Online Vogue Hommes International Vous

W

Wengé Wildgen, Partners in Law WSA

X Xerox

Y

Yes Academy

59, 123 36 38, 42 22 36 24 24 99 42 38

36 24 66

26, 58

24

paperjam | Septembre-Octobre 2009 | management

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122

Index décideurs 199 personnalités ont été citées dans les 124 pages de ce cahier «Management».

A

Altwies François Antoine Jean-Hubert Ardizio Marc Auffinger Yuri

B

Bausch Romain Baustert Romain Beasch Jean-Jaques Beck Pierre Becker Norbert Bertrand Aurélie Bertrand Patrick Bettel Aniela Billard Sébastien Billy Gaëtan Biltgen François Bintz Jean-Claude Boël Grégory Bouchaker Habib Boyer Elodie Brel Sandrine Buck Nicolas Burger Jonathan

c

Callens Isabelle Cammarata Lionel Canivet Isabelle Caplier Alain Carré Olivier Carvas Arthur Castegnaro Guy Cipriano Fabio Clonan James Closener Francine Colas Kevin

D

D’Amato Marithé Darche Christophe de Bourcy Anne De Jonghe Ann Degros Damien Demarque Jacques Demets Marnik Denis Jean-François Detaille Michèle Dewasmes Claire Diederich Jean Dillen Marc Doms Jean-François Doucet Sébastien Doussot Julien Dubois Eric Dusart Matthieu Duwaerts Alexander

56 110 56, 59 22

24 42 56 28 22 38 38 21 48 26 48, 50 100 58 24 36 21 59 22

24 59 48 56 26 28 9 38 22 24, 26 28

38 96 38 14 94 36 59 59 118 38 56 24 38 26 114 18 38 110

e

Eischen Gérard Ensch René

f

Faber Isabelle Faber Marc Fantauzzo Lionel Fosséprez Marc Fragili Thomas Frieden Luc Fuchs Eliane

g

Gaessler Rachel Geha Jean-Claude Gentilini Andrea Georges François Gillen Patrick Giltay Delphine Giraudet Ghislain Giraudet Valérie Girst Romain Glangé Steve Goiot Sundhevy Gore Al Gouget Fanély Groben Maurice Gueth Frédérique

H

Hagen David Harnois Viviane Harpes Carlo Hausermann Thierry Helminger Paul Hemelraad Ivo Hesse André Heyse Martin Hiéronimus Eric Hoffmann Marc Huberty Alain

j

Joosen Christophe Juncker Jean-Claude

66 26

36 84, 88 21 58 28 40 21

24 26 116 66 62 59 38 38 80 56 59 40 38 56 96

59 21 112 36 42 24 38 98 36 40 84, 88

24 50

K

Kahn Laurent Kaiser Guy Kinkingnéhun Aline Knebeler Jean-Claude Kneip Gary Knill Wolfgang Knott Rita Koedinger Mike Krecké Jeannot Krier Jean

L

Laidebeur Olivier Lambolez Sarah Lanners Romain Leclerc François Lemmer Marc Leonard Olivier Lequeue Jean-Noël Leyers Marcel Liblanc Raphaël Linster Marc Lombaerts Bart Lommel Gérard Lopez Gerard Lucius Jean-Claude Lüscher Claude Luxembourger Patrick

M

Magerotte Pierre-Yves Majery Nicole Mallard Michel Mariscotti Fabrice Marx Stefan Mayer Nicolas Mention Anne-Laure Michel Jean-Pol Millot-Royer Albane Montagna Carlo Morand Geneviève Moraux Nathalie Muller Claude Mutsch Lydia

n

Neis Pierre Ewald Nothum Thierry

38 24 34 74 56 24 22 42 36, 66 40

32 26 59 38 59 26 59 80 26 26 36 44 84, 88 66 56 22

22 8 42 38 28 108 59 59 21 28 59 21 34 66

59 8

o

Obama Barack Origer Daniel Oskam René

p

Papandrea Marco Paulussen René Pereira Miguel Perrotte Nelly Philippe Pierre Pierre-Beausse Cyril Poirier Philippe Power Brian Presber Julian Probst Laurent

R

Racine Jean Rassel Daniel Ravoisin John Renault Julien Retter Simone Retter Guy Reuter Etienne Reyt Jean-Nicolas Roelants Philippe Roelants André Rosseljong Guy Roure Olivier Roux Robert

S

Saint-Guillain Gilles Sanctobin Michael Schartz Tom Schiltz Jean-Louis Schitter Jessica Schlesser Gilles Schlichtenhost Nicole Schmit Christiane Schneider Carlo Schneider Daniel Schroeder Hervé Séguéla Jacques Seyser Albert Shine Serge Sigurdardottir Begga Simonis Jean-Marc Simpson Marie-Ange Sniukas Marc Solito David Stas Alain Steinmetz Nico Sterck Karen

34 98 26

24 22 38 9 56 21, 44 34 24 102 66

56 38 24 38 28 56 74 12 21 40 80 26 60

t

Temple-Morris Boz Teti Anna Thill Fernand Thommes Ségolène Thonnard Patrick Toussaint Marie

v

Van Herck Raymond Verlaine Jean-Marie Venier Laurent Verplaetse Amandine

w

Wachenheim Isabelle Wagener Frank Wangen Edouard Wantz Marc Weber Frank Wilms Alfred Wirion Tom Wunsch Thierry

Z

Zahles Laurent Zawada Philippe Zens Jean-Paul

36 66 56 38 38 38

66 22 28 38

21 40 50 30 38 56 100 34

94 22 56

112 28 28 56, 50 28 36 66 40 36 84, 88 26 34 38 12 28 59 28 36 38 26 64 24

paperJam – édition Septembre-Octobre 2009 Ce numéro est paru le 18 septembre à 20.000 exemplaires.

Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

Directeur de la publication: Mike Koedinger Régie publiciaire: TEMPO, www.tempo.lu Éditeur: Mike Koedinger Éditions, www.mikekoedinger.com

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