paperJam management mars 2010

Mars 2010 | management

Paperjam | Mars 2010 | management

«Un client doit vraiment être disponible pour son agence» Pascale Kauffman Dossier: Communication

BAERTZ-KAUFFMANN | 30 Communication Karin Pütz 36 Technologies Jonathan Rosa | 48 Dossier communication 100 Interview patrick artus | 108 Case study formation professionnelle continue 10

Ressources Humaines Diane

Dossier: communication

www.paperjam.lu

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3 edito

Photo : Julien Becker

De l’audace!

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam

Il fallait oser. Se lancer dans la création et l’organisation d’un Grand Prix, un «énième» concours, c’était loin d’être gagné d’avance. Certes, le secteur de la communication, du marketing et du design se sentait un peu orphelin de la «disparition» des traditionnels awards, dont la dernière édition remonte à 2008. Mais la morosité ambiante en ces temps de crise et l’abondance de récompenses et classements en tous genres ne plaidait pas nécessairement, à la base, pour une initiative de ce genre.

Or, c’est justement parce que le Grand Prix paperJam – Communication, Marketing, Design 2010 n’est pas un simple «concours de plus» qu’il a rapidement trouvé toute sa légitimité sur un marché particulièrement exigeant. A voir la forte participation des agences et des annonceurs (107 projets ont été soumis au comité de sélection indépendant de ce Grand Prix) et, surtout, la qualité des projets retenus, il est évident que le pari a été gagné. L’audace a payé.

Plus que la beauté d’un produit ou l’effet «waouh» d’une campagne, c’est la qualité de l’ensemble des projets, depuis

leur briefing initial jusqu’à la mesure – parfois empirique – de la valeur ajoutée finale, qui a servi de critère pour le choix du jury. Et l’audace, bon nombre de participants en ont aussi fait preuve pour délivrer un travail d’orfèvre, apprécié du jury comme il le fut du client.

«L’audace a du génie, du pouvoir, de la magie», disait Goethe.

Le génie créatif; le pouvoir et la magie des mots et de l’image…

D’ailleurs, si «image» et «magie» sont anagrammes, ce n’est peut-être pas qu’une simple coïncidence. Les deux vont si bien ensemble.

Cette audace, que paperJam a toujours appelée de ses vœux depuis ses tout premiers pas, il y a bientôt dix ans, est aujourd’hui portée aux nues au travers des résultats de ce premier Grand Prix, mais bien au-delà encore. Même s’il est parfois difficile de toujours se montrer enthousiaste quand toute l’économie semble, autour de soi, s’effriter, voire s’effondrer, ce sont certainement ceux qui oseront le plus, qui montreront le plus d’audace et de créativité, qui finiront par s’en sortir. Les prochains Grands Prix paperJam (qui couvriront les secteurs des ressources humaines et des technologies de l’information) devraient être deux occasions supplémentaires de le montrer à nouveau.

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sommaire paperjam | Mars 2010 | management

8

Employeurs de choix

22

Un label RSE «made in Luxembourg»

ressources humaines 8

Gestion de fortune Employeurs

de choix

Le cabinet d’executive search Edouard Franklin a passé le secteur luxembourgeois à la loupe pour trouver où il fait bon travailler...

10 Série: Les DRH à la loupe (16)

Diane

BAERTZ-KAUFFMANN

Vice-president human resources, Cetrel.

14 Carrières

Départs,

Arrivées, Promotions...

Les derniers mouvements au Luxembourg.

20 Série: Les professionnels du recrutement

et de la formation (10) – Vincent Balzano

«Un mal pour un bien» Le marché vu par l’administrateur délégué d’Acore Consulting.

26

Les disparités ont la vie dure

Responsabilité sociale des entreprises 22 Eric Hiéronimus

«notre

ambition: Un label populaire» La fédération patronale propose aux entre­prises engagées dans une démarche socialement respon­ sable d’obtenir une certification. 100% locale et adaptée au marché.

24 IMS

La

diversitÉ en pratique

Seule la moitié des entreprises interrogées par l’Institut pour le Mouvement Sociétal ont une démarche en faveur de la diversité. Des ateliers de sensibilisation sont prévus cette année.

26 Egalité hommes-femmes

Les

disparités ont la vie dure

Le gouvernement vient d’adopter son deuxième Plan d’action national (PAN) pour l’Egalité, qui ne prévoit pas de mesures contraignantes au niveau économique.

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29

Deux décennies pour Mikado

communication 28 Infographythm

the

playful angle

An exhibition of information reports from inter­national designers opened on 24 February.

The organisers previewed the event.

29 Mikado

20

ans de joyaux et bons services C’est l’anniversaire d’une des agences qui ont le plus fait avancer le marché au Luxembourg.

30 Série: Responsables Marketing & Communication (15)

Karin

Pütz

Responsable des relations publiques, groupe Cactus.

32 Steffen Traiteur

Luxembourg

Food Collection

Présentation, le 4 février 2010, aux Rives de Clausen, d’un nouveau concept visant à transformer le patrimoine culinaire authentique en une gastronomie plus fine, plus tendance et résolument tournée vers le monde.

36

Série: Les directeurs IT – Jonathan Rosa

technologies 34 Innovation

De

l’intelligence À Partager

Avec «Conversations for a smarter planet», IBM initie un programme visionnaire pour mieux appréhender les changements à venir et les crises qui se profilent.

35 Infrastructures

46

Real Estate: On the right track?

immobilier 46 Markets

on

the right track?

According to PricewaterhouseCoopers’ 2010 Emerging Trends in Real Estate survey, the industry is in for a “long, slow haul to recovery”.

47 Construction

Drosbach:

CSC aux commandes

European Data Hub a confié la gestion opérationnelle du nouveau Data Centre Drosbach à l’un des leaders mondiaux du conseil et des services liés aux technologies de l’information.

wait

and see...

The fourth annual KPMG Global Construction Survey showed surprisingly positive results, and included Luxembourgish construction companies for the first time.

36 Série: Les directeurs IT (15)

Jonathan

Rosa

Responsable de l’infrastructure, Millicom International Cellular.

40 Portrait IT – Daniel Magitteri

«constamment

de veille»

en État

Le marché vu par le directeur général de Téléphonie.

42 Productivité

Faire

face aux changements

Pour rester compétitives, les entreprises doivent se doter d’une organisation flexible et toujours mieux connaître leur clientèle.

43 Téléphonie

CEL:

un ‘Gold’ pour Avaya

Les principaux avantages des nouvelles solutions Avaya après l’acquisition de Nortel (NES) ont été présentés lors d’une session d’information le 9 février.

44 CK

Production

Printing Day

Exposition et séminaires spécifiques organisés le jeudi 4 février dans les locaux du CK Business Center.

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7 sommaire

48

Dossier Communication

100

dossier communication 48 Meilleures pratiques Et les gagnants

sont…

Interview: Patrick Artus

118

interview Patrick artus 100 Crise économique «On a cachÉ

notre misère avec du crédit»

Le Grand Prix paperJam - Communication, Marketing, Design 2010 touche à sa fin.

Les dix lauréats sont désormais connus, mais les 40 autres sont loin d’avoir démérité.

Mon Bureau: Claude Frisoni

mon bureau 118

Claude Frisoni Directeur général, Centre Culturel de Rencontre Abbaye de Neumünster

L’économiste Patrick Artus explique que la crise actuelle n’est pas une crise financière, mais une crise économique due à une insuffisance de la demande mondiale.

68 Relation agence-client

dix règles d’or

La bonne qualité d’une relation entre une agence et un client se nourrit de bon nombre de principes, formels ou non. Claude Nesser (Binsfeld) en a identifié dix… Revue de détail, témoignages à l’appui.

case study Formation La performance

108

76 Marketing 2.0

De

la communication À l’interaction Pour être visible sur le web, une marque doit établir une relation avec ses consommateurs.

Une nouvelle approche qui ouvre des potentialités jusqu’aujourd’hui insoupçonnées.

82 Expertise Regards

croisés

La communication en huit questions et 16 réponses de spécialistes. Stratégie globale, création de marque, design management, Internet, audiovisuel...

pour finalitÉ

La formation professionnelle continue veut catalyser et fédérer, notamment les PME.

paperJam Mars économie & finance Mars 2010 | économie & finance

economist club Par Nicolas J. Ries, membre du conseil de l’Economist Club

116

Le monde a-t-il encore besoin de la finance?

5 E

Les

comm

is d e

l’ es pa

ce

romain bausch

www.paperjam.lu

Dans le cahier «Économie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entre­ prises, de la place financière, de l’industrie et de la Grande Région. En cover: Romain Bausch, directeur de SES, à l'occasion du 25e anniversaire de l'opérateur de satellites.

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ressources humaines

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Badenoch & Clark

set fair?

Following the takeover of Badenoch & Clark’s parent company, the MPS Group, by Adecco, is there a future for the banking and finance recruitment specialists in Luxembourg? “Before the takeover, 65 people worked for Adecco and Ajilon in Luxembourg, with 13 working for Badenoch & Clark. This situation will not change for the time being,” says Mark De Smedt, Country Manager for Adecco Belgium and Luxembourg.

He insists that the Badenoch & Clark name will not disappear from the Luxembourgish market. The company, will remain autonomous and under the stewardship of Darren Robinson. De Smedt would not be drawn on whether things would remain this way indefinitely, or even over the next three years, but “so far there has been no uncertainty on either side, when it comes to Luxembourg. Initial reactions have been positive and everything is going according to plan.”

Le dialogue social: piÈge ou outil?

Employeurs de choix Le cabinet d’executive search Edouard Franklin a passé le secteur luxembourgeois à la loupe pour trouver où il fait bon travailler...

La Banque de Luxembourg figure au troisième rang des banques privées dans lesquelles les professionnels de la Place aimeraient travailler.

Photo: Andrés Lejona (archives)

Workshop

Gestion de fortune

Jean-Michel Gaudron

Le Luxembourg est connu pour son modèle social et sa tradition de dialogue entre partenaires sociaux. Dans le cadre du paperJam Business Club, l’avocat Guy Castegnaro interviendra le mardi 2 mars 2010, de 8h30 à 10h15, afin de présenter les principales procédures à suivre et les pièges à éviter en matière de dialogue social. www.club.paperjam.lu Grand Prix paperJam RH 2010

Inscriptions bientôt closes Il ne vous reste plus que quelques heures pour participer au Grand Prix paperJam RH 2010 (dont la cérémonie finale aura lieu le 1er juillet), la clôture des inscriptions étant fixée au 1er mars.

Soutenu par le ministre du Travail, Nicolas Schmit, ce Grand Prix vise à récompenser des projets réalisés de nature à influencer les nouvelles tendances, remettre en question des habitudes, anticiper, voire innover, dans la mise en œuvre de la gestion RH. Le jury, sera présidé par Pierre Louart, le président du réseau des Instituts d’Administration des Entreprises (IAE) en France.

Quelle que soit la taille et le secteur d’activité de l’entreprise, tout projet «RH» est donc attendu avec intérêt! www.grandprix.paperjam.lu

Après avoir, pour l’année 2008, passé en revue le secteur de la banque privée au Luxembourg, le cabinet d’executive search Edouard Franklin, spécialisé dans le domaine de la gestion de fortune, a renouvelé l’exercice pour 2009, mais en élargissant sa cible aux sociétés de gestion de fortune et aux family offices.

Sur la base d’entretiens menés avec les banquiers privés de la Place (qui sont estimés à 1.550 et «pèsent» 260 milliards d’euros d’actifs sous gestion, soit une part de marché de 79%), le cabinet a établi une liste qu’il estime «objective» des cinq banques qui possèdent la meilleure réputation aux yeux des professionnels et dans lesquelles ils aimeraient idéalement travailler. Et le vainqueur est… Pictet, qui devance Banque Privée Edmond de Rothschild et Banque de Luxembourg.

Le Top 5 est complété par HSBC Private Bank et par le Crédit Suisse. «Dans un contexte de crise, les choix des professionnels du Grand-Duché se portent vers des maisons stables, discrètes et spécialisées dans les métiers de banque privée», commente Pascal Meier, managing partner d’Edouard Franklin au Luxembourg.

Dans le même exercice mené seulement auprès des sociétés de gestion de fortune (60 milliards d’euros d’actifs sous gestion, soit 18% du marché, avec 320 gérants de fortune), Merrill Lynch apparaît en première place, plébiscitée par «les professionnels ayant exercé dans des environnements

majoritairement anglo-saxons et scandinaves avec une forte culture ‘trading’», note M. Meier, conscient que «la force de frappe du groupe, le réseau international et les outils de gestion très puissants intéressent un certain type de candidats». Juste derrière sont citées deux sociétés indépendantes et «locales»: Fuchs & Associés et Foyer Patrimonium.

En matière de recrutement, au cours de l’année 2009, les sociétés actives dans ce secteur ont, selon le cabinet Edouard Franklin, très fortement diminué leurs besoins en profils de développement et de gestion pour se concentrer majoritairement sur le renforcement de leurs équipes de contrôle (audit, compliance, risk management, juridique…).

Les fonctions front-office, les plus stratégiques, ont été privilégiées au détriment de fonctions moins vitales telles que les assistants, les gérants de portefeuille ou encore les fonctions back-office.

Une très grande prudence des candidats a également été notée, avec une mobilité interbancaire «très limitée en 2009, les candidats se montrant attentistes et méfiants face à une opportunité de changement», indique le rapport.

L’année 2010 devrait, quant à elle, voir l’émergence de besoins pour des profils front-office plus «exotiques» pour faire face au besoin stratégique d’aller sur des marchés émergents et des experts en ingénierie financière et fiscale pour conseiller des clients plus fortunés et donc plus complexes.

«Nous estimons que le nombre de ces profils sera augmenté en fiduciaire, banque privée et société de gestion», conclut M. Meier.

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Gallery open 24 hours.

Register on: www.pwcacademy.lu Calendar 03-06. 2010

Technical courses © 2010 PricewaterhouseCoopers S. à r.l. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

Hedge Funds: Introduction to hedge funds and funds of hedge funds

Gerüstet sein für die neuen Mehrwertsteuerregelungen ab 2010

March 4, 2010

24. März 2010

Performance Fees

Transfer Pricing for Operational Companies

English version March 8 and 9, 2010

March 24, 2010

The essentials of Luxembourg VAT for non Luxembourg VAT experts • Module 1: Overview of Luxembourg VAT rules in practice March 9, 2010 (AM) • Module 2: VAT compliance obligations in Luxembourg March 9, 2010 (PM)

Fair Value – Grundsätze für die Investmentfondsindustrie 15. März 2010

Computer Assisted Audit Techniques (CAATs): Basics for internal auditors March 29, 2010

Introduction à l’industrie des fonds d’investissement • Module 1 : Introduction au fonctionnement des OPC 12 et 13 avril 2010 • Module 2 : Principes comptables des OPC 14 avril 2010

Introduction to the Investment Funds Industry

• Module 2 : Fiscalité directe des sociétés 16 et 23 mars 2010

• Module 1: Introduction to UCIs April 20 and 21, 2010 • Module 2: Accounting issues of UCIs April 22, 2010

The Fight Against Financial Crime

VAT Basics for non VAT experts

Cursus de base en fiscalité

• Module 3: Crisis Management March 18, 2010 • Module 4: Forensic Interview techniques May 3, 2010 • Module 5: Practical case studies on prevention and detection of Money Laundering June 8, 2010

Cayman Funds and their challenges March 19, 2010

Nouvelles règles TVA en 2010 : comment les appliquer?

22 mars 2010

• Module 1: Main rules April 27, 2010 (AM) • Module 2: Compliance, returns and accounting April 27, 2010 (PM)

SOPARFI managers: better understand and anticipate their liabilities Version française 27 avril 2010 English version April 29, 2010

Les bases de la TVA pour non spécialistes • Module 1 : Principes de base 29 avril 2010 (matin) • Module 2 : Compliance, déclaration et comptabilité 29 avril 2010 (après-midi)

Soft skills courses Formation de formateurs

Les nouveaux défis de l’assistant(e) de direction – Niveau 1

18 et 19 mars 2010

8 avril, 11 mai et 11 juin 2010

Young Managers Programme March 25-26, April 29-30 and May 27-28, 2010

Further Information

The training calendar is available on: www.pwcacademy.lu For further information: T +352 49 48 48-4040 F +352 49 48 48-4041 e-mail: pwcacademy@lu.pwc.com

Technical courses

Soft Skills courses

Facilities

Training advisory

10 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (16)

Diane BAERTZ-KAUFFMANN Vice-president human resources, Cetrel

o u te c é ’ l à ta ge s a l a r i é s s e r » n a v e d a n te s d e s r e l a t i v i r t Ê «

les crai des s aider à e et l paperjam | Mars 2010 | management

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11 ressources humaines

Madame Baertz-Kauffmann, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «Cetrel, en tant que société, a beaucoup évolué ces deux dernières années. Nous sommes passés d’une société co­opérative à une société anonyme et nous avons signé, début 2009, un partenariat avec le groupe suisse SIX Group. Ces changements nous offrent de nouvelles opportunités de développement de nos activités, notamment à l’échelle européenne, tout en renforçant notre position dans nos activi­ tés au Luxembourg.

La politique RH se doit d’accompagner ce mou­ vement en contribuant à préparer au mieux, et de manière proactive, les collaborateurs et col­ laboratrices à ces changements structurels et organisationnels. Tant le développement des com­ pétences techniques que linguistiques est essen­ tiel pour garantir le succès de l’entreprise et de tous ceux qui y sont employés. Proposer les bon­ nes formations on-time est donc un des défis de notre politique RH. Le recrutement en constitue un autre. Alors que nous avons eu l’opportunité de recruter des bons éléments qui se trouvaient sur le marché du fait de la crise, nous nous heurtons également à une mobilité plus réduite de ceux et celles qui préfèrent ne pas prendre de risque et ne pas changer d’entreprise.

Mais avant tout, le défi le plus important est celui de se tenir informé de tout ce qui se passe au niveau de la société et de connaître les best practices au niveau du marché, afin de proposer des solutions et processus RH adéquats et innovants pour la société et l’humain au sein de celle-ci.

Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des ressources humaines au cours de ces 20 dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier du DRH? «En 20 ans, les ressources humaines sont passées d’une fonction à prédominance administrative à une fonction beaucoup plus stratégique dont la mission est d’amener de la valeur ajoutée aux entreprises et aux salarié(e)s. Cette évolution a demandé des changements au niveau des compétences métier, des processus et des outils. Mais, lorsque les pro­ cessus ont souvent progressé, les outils mis à disposition, eux, ont souvent été négligés. Or ce n’est qu’en optimisant les processus et en ayant à disposition des outils adéquats que le DRH se libère du temps pour s’orienter vers des activi­ tés à valeur ajoutée. Au Cetrel, nous sommes actuellement en train de mettre en place un SIRH (système d’information RH, ndlr.) qui va nous aider à réduire le temps de traitement du volet administratif RH. Les attentes au niveau des compétences sont nombreuses. Le DRH d’aujourd’hui doit avoir des compétences métier RH solides au niveau du droit du travail, de la gestion de la rémunération et des avantages, de la formation et du recrute­ ment. Il/elle doit être excellent communicateur et négociateur, être un ‘change agent’, mais aussi un visionnaire et adopter une approche socialement responsable.

L’évolution à laquelle je m’attends pour les pro­ chaines années concerne surtout la capacité d’inno­ ver en matière de RH afin de permettre à l’entreprise de se distinguer sur le marché, avec l’objectif de retenir et d’attirer des personnes compétentes aux niveaux technique, social et linguistique.

La crise économique actuelle modifie-t-elle votre façon d’exercer votre fonction/métier?

«Non, mais elle incite en revanche à mettre encore plus l’accent sur la communication. Il nous est important de communiquer davantage avec nos collaborateurs et collaboratrices dans le but de les tenir informés des actions mises en œuvre pour limiter l’impact de la crise sur notre société, et par là, les rassurer sur l’avenir de celle-ci. Il s’agit également d’être davantage à l’écoute de leurs craintes et les aider à les relativiser.

Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière? «En 2009, nous avons revu notre politi­ que salariale dans son ensemble, de sorte à l’ali­ gner avec le marché et à la rendre transparente et motivante pour tous. Une composante importante de la nouvelle politique salariale est la prise en compte de la performance individuelle qui per­ met de différencier les avantages attribués. Pour les collaborateurs et collaboratrices dont le salaire est régi par la convention collective de travail, la

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photos)

performance impacte uniquement la partie dis­ crétionnaire de leur package salarial.

En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des salariés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière? «Elle se concentre essentiellement sur le développement de nos collaborateurs et colla­ boratrices, sur l’information et la communica­ tion. Nous investissons de manière considérable dans la formation continue. Nous avons égale­ ment mis en place un cycle de formation pour le personnel encadrant se basant sur les informa­ tions recueillies à travers un 360°. Ainsi, nous soutenons nos responsables d’équipe en met­ tant à leur disposition des outils favorisant l’écoute et la communication avec leurs collabo­ rateurs et collaboratrices.

Au niveau de la société, nous organisons régu­ lièrement des réunions d’informations et de ques­ tions-réponses lors desquelles nous informons nos salarié(e)s sur l’évolution de la société, l’avan­ cement des projets, les défis accomplis et ceux que nous devons encore relever.

Quel est le degré d’adhésion des salariés à l’exercice d’appréciation des compétences?

Et celui des managers? «Les compétences de nos salarié(e)s sont appréciées tout au long de l’année et deux fois par an lors de discussions formelles. Les compétences évaluées sont les compétences techniques, sociales et managéria­ les. Les salarié(e)s apprécient de recevoir du feed­back par rapport à leur travail. Pour les managers, c’est l’occasion de reconnaître le tra­ vail de leurs collaborateurs et collaboratrices, de préciser les attentes et de travailler, conjoin­ tement avec eux, sur leur plan de développe­ ment, qui est une des sources de motivation des salarié(e)s.

A propos de l’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place? «L’égalité des chances a toujours fait par­ tie de nos valeurs. Cetrel apprécie la diversité de son personnel et respecte les principes de nondiscrimination liés au sexe, à l’âge, à la religion.

Nous n’avons pas mis en place de mesures spé­ cifiques, nous nous assurons que la valeur de } 12

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12 ressources humaines

Cetrel emploie 181 personnes dans ses locaux de Munsbach qu’elle occupe depuis 1997.

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Parcours

Deux employeurs en treize ans Titulaire d’une maîtrise en Psychologie du travail (Université Louis Pasteur à Strasbourg), Diane Baertz-Kauffmann, mariée et mère de deux filles, a débuté sa carrière professionnelle chez Goodyear où elle a passé plus de dix ans. D’abord en charge de l’ensemble des activités de recrutement pour le personnel employé pour Goodyear Luxembourg, puis de l’adaptation du système d’évaluation corporate en vue d’une implémentation européenne, elle fut nommée, début 1999, manager human resources EER & export, toujours à Luxembourg, où elle fut responsable des activités stratégiques et de développement RH pour les organisations de vente en Europe de l’Est, au Moyen-Orient et en Afrique. Elle fut promue, début 2001, manager human resources EEMEA sales operations à Bruxelles, où ses responsabilités furent élargies au reporting RH régional, à la gestion des salaires pour les expatriés en Europe, à l’administration des transferts internationaux et à la compilation des plans de succession pour les différents pays. En 2002, elle revint au Luxembourg, devenant manager human resources & administration au Goodyear Technical Center Luxembourg, employant plus de 1.000 salariés. C’est en décembre 2007 qu’elle changea complètement d’orientation et rejoignit Cetrel en tant que vice-president human resources. J.-M.G.

{ l’égalité des chances soit vécue à tous les niveaux

de l’entreprise.

En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contribuent-elles à l’image de marque de l’entreprise? «Les RH jouent un rôle important au niveau du marketing externe et interne. Elles sont les premiers interlocuteurs pour des personnes inté­ ressées à venir rejoindre la société. Elles partici­ pent à des forums pour présenter la société, sa culture et ses valeurs. Lors des entretiens d’em­ bauche, les responsables RH ont une excellente opportunité de présenter les atouts de la société et les raisons de nous choisir en tant qu’employeur.

C’est lors de ces entretiens d’embauche que les RH peuvent inspirer confiance dans la société et présenter les opportunités de travail qu’elle a à offrir. Plus le recruteur aura pu instaurer un cli­ mat de confiance, plus la personne rejoignant la société pourra s’orienter facilement vers les RH lors de sa recherche d’informations.

En interne, les RH jouent également un rôle important au niveau de la représentation de la société. Puisqu’elles participent activement à la politique interne, elles véhiculent les messages qui y sont liés et elles veillent à la cohésion et au maintien des valeurs de cette politique interne.

Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier du DRH? Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer?

«Les avantages sont multiples et sont surtout liés à la diversité de la fonction et à l’aspect de la com­ posante humaine. Il est très enrichissant de tra­ vailler avec des interlocuteurs différents et d’avoir à relever des défis à tous niveaux: définir des stratégies RH visant à optimiser le capital humain, trouver les processus RH les plus adaptés pour la société en ayant étudié les best practices du mar­ ché, contribuer au bien-être de cette dernière, conseiller et développer les salarié(e)s, le person­ nel encadrant et les décideurs…

Je vois peu d’inconvénients à la fonction, si ce n’est que les RH sont un domaine pour lequel chacun pense avoir son mot à dire. Un autre inconvénient est également que, même si les res­ ponsables RH sont là pour représenter l’humain au sein de l’entreprise, ils doivent aussi contri­ buer à la pérennité de cette dernière. En tant que DRH, nous sommes souvent là pour transmettre les messages moins agréables au personnel et nuancer des communications.

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces? «Pour ceux qui n’ont pas encore terminé leurs études, je leur conseillerais de découvrir un maximum d’entreprises en effectuant des stages, si possible dans divers pays. Apprendre à connaî­ tre différentes cultures d’entreprise et approches RH augmentera leurs chances de décrocher un premier emploi.

Pour ceux qui travaillent déjà, je leur conseille­ rais la patience et l’endurance, qui sont deux qualités très importantes. En effet, vu les multi­ ples aspects de la fonction RH, il est conseillé d’avoir acquis de l’expérience ‘hands-on’ tant dans le domaine de la gestion de la rémunéra­ tion et des avantages, que du recrutement et de la formation. A cela doivent s’ajouter de bonnes connaissances en droit du travail, le multilin­ guisme, une certaine aisance à communiquer et à pouvoir négocier avec tout type d’interlocu­ teur. Il faut faire preuve d’assertivité et d’en­ thousiasme.»

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14 ressources humaines

Mouvements

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion?

Votre actualité nous intéresse!

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique hebdomadaire du mercredi et dans le magazine.

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Nadine Clemens, 31 ans (ex-Mudam Luxembourg), intègre l’équipe du Casino Luxembourg – Forum d’art contemporain en tant que responsable communication.

Vincent Genco-Russo, 37 ans (ex-Concept Factory et Advantage), a rejoint l’agence de publicité Piranha & Petits Poissons Rouges, en tant que graphiste.

Didier Houillon, 50 ans (ex-Millenium), a rejoint l’équipe de l’agence Kosmo au poste de consultant.

Fort d’une expérience de 17 ans dans le domaine informatique, Jean Gérard Duyckaerts, 39 ans, a rejoint l’équipe d’experts Documentum d’I.R.I.S. Financial Services en qualité de technical consultant.

Ingénieur civil de formation, spécialisé en infor­matique, Hugues De Jonghe, 39 ans, a rejoint M-Plify pour y développer la toute nouvelle version de son produit AlarmTILT. Il compte 14 années d’expérience en matière de consultance en informatique, dont deux ans passés dans la Silicon Valley, dans les télécommunications, la finance et le secteur public.

Après avoir été directeur audit chez Deloitte pendant plus de dix ans, Alexandre ProstGargoz, 34 ans, a rejoint Alter Domus en tant que directeur.

Après trois ans passés à la tête du département de sécurité auprès de Six Card Solutions Austria (anciennement First Data), Ewald Wicher, 33 ans, a rejoint Cetrel. Il a pris en char­ge le département Security Management.

Après cinq années passées chez SD Worx aux fonctions d’office manager, Nicole Lopez, 40 ans, a rejoint Cetrel en tant qu’executive secretary du CEO de la société, Jean-Marc Fandel.

Thierry Porté a été nommé group chief executive officer de NPG Wealth Management. Agé de 51 ans, ce diplômé d’Harvard a auparavant travaillé chez Shinsei Bank, Ltd. à Tokyo, où il a exercé les fonctions de vice chairman (2003-2005) puis de president et CEO (2005-2008). Auparavant, il avait occupé différents postes au sein de Morgan Stanley à New York, Londres et Tokyo, y compris ceux de president et branch manager de Morgan Stanley Japan (1995-2003).

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Vivien Genet, 29 ans (ex-VanksenGroup), a rejoint les Editions Mike Koedinger en tant que project manager en charge, notamment, du développement des sites Internet du groupe.

Laurent Pedrini, 38 ans (ex-BNP Paribas Real Estate Luxembourg), vient de rejoindre l’équipe de Forworx en tant que consultant real estate au sein du pôle Advisory.

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16 ressources humaines

Anne Beyens a été nommée gérante du Domaine et du Château de Septfontaines chez Villeroy & Boch. Elle avait été, précédemment, senior account director et head office à l’agence de communication Grey Worldwide Luxembourg.

Clive Griffiths a été promu general manager des compagnies d’assurances de NPG Wealth Management. Avant de rejoindre le groupe en 2007, il a occupé différents postes financiers, stratégiques et opérationnels senior au sein de plusieurs compagnies d’assurance-vie basées au Luxembourg telles que Premier Life, Scottish Equitable International, Credit Suisse Life & Pensions et Winplan Assurance.

Fort d’une expérience de 20 années en gestion de projets, notamment au sein de la société Koch International et plus récemment au sein de Husky, Mark Notschaele, 46 ans, a rejoint le service Program Management & Process de Cetrel en tant que project manager.

Agé de 45 ans, François Houisse a rejoint I.R.I.S. Finan­cial Services en qualité d’operations manager. Il intègre, en outre, l’équipe de direction d’I.R.I.S. Luxembourg, fort de 24 années d’expérience dans le domaine informatique et de multiples fonctions, entre autres responsable de développement chez Sidetrade, directeur de département chez Athos ou encore directeur de projets, program manager chez Yahoo.

Réviseur d’entreprises, Luc Brucher, âgé de 33 ans, a été promu partner PKF Abax Audit.

Arrivé en 2003 chez PKF Luxembourg, il en avait été nommé directeur en 2007.

Marc Donnay, 40 ans, rejoint Alter Domus en tant que manager IT. Il a exercé, ces 15 dernières années, dans les secteurs financier et des télécommunications, avant de se diriger vers la consultance. Ces deux dernières années, il était senior consultant BI et ECM chez Acane Consulting.

A compter du 1er mars, Dominique Farys, 35 ans, avocate depuis 1999 et ayant développé une expérience considérable en droit du travail au cabinet Adam & Bleser, intègre le département Droit du travail d’Allen & Overy Luxembourg, renforçant ainsi une équipe de dix avocats dirigée par André Marc, Christian Jungers et Steve Koenig.

Roger Hartmann vient d’être désigné par le conseil d’administration de Verwaltungs-und Privat-Bank (VP Bank) pour devenir chief executive offi­cer du groupe. Il prendra offici­ellement ses fonctions le 1er avril, succédant à l’actuel CEO par intérim Fredy Vogt, en poste depuis cinq mois. Agé de 52 ans, Roger Hartmann était, depuis deux ans, associé au sein de l’équipe Global Financial Services d’Ernst & Young Luxembourg. Il avait été, entre 2001 et 2007, administrateur délégué d’UBS (Luxembourg).

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Alexandra Portocallis, 30 ans (ex-Yachts de Paris), a rejoint l’équipe de New Spirit en tant que chef de projets, en charge de l’organisation et de la production d’événements.

Matthieu Gatineau, 33 ans (ex-Ausy), a rejoint l’intégrateur Tech-IT PSF en tant qu’account manager.

Cédric Ruritariye, 30 ans (ex-Sword Technologies), a rejoint l’équipe d’experts Documentum d’I.R.I.S. Financial Services en tant que technical consultant.

Joëlle Gabriele, 24 ans, vient d’être recrutée par Randstad Interim au poste de consultante à l’agence d’Esch-surAlzette (bâtiment, industrie, logistique).

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Matthew Moran, 37 ans, a rejoint Lombard International Assurance en tant que directeur financier et directeur exécutif. Après avoir débuté sa carrière au Royaume-Uni chez Arthur Andersen, puis continué à New York chez Andersen Corporate Finance et Trenwith Securities LLC, il était, depuis sept ans, directeur des finances chez Anglo Irish Bank Corporation Ltd, dont il était membre de la direction après sa restructuration et sa nationalisation en 2008.

Laurent Hauben, 34 ans, a été promu architecte software chez I.R.I.S. Financial Services, où il est actif depuis cinq années.

Frédéric Bilas a rejoint European Fund Administration en tant que futur directeur du métier opérations VNI. Après une période de transition de six mois, il remplacera Jean Paul Thomas, qui partira en retraite le 1er juillet prochain, et intégrera, parallèlement, le comité de direction.

Agé de 37 ans, M. Bilas a déjà un solide parcours derrière lui. Il a, notamment, été plus de six ans senior manager financial services chez Accenture Luxembourg avant de rejoindre, en 2004, la BCEE en tant que deputy head of organisation. Il était, depuis janvier 2007, vice president - head of securities chez Dexia BIL.

Marc Pictet a été promu nouvel associé chez Pictet & Cie. Âgé de 36 ans, il est, depuis juin 2009, administrateur délé­ gué (directeur géné­­ral) de Pictet & Cie (Europe) S.A., la banque du groupe Pictet à Luxembourg. Il prendra officiellement ses fonctions en tant qu’associé le 1er janvier 2011.

Geoffrey Stone a rejoint l’équipe d’Avantage (Luxembourg) en tant que consultant spécialisé dans le risk management. Agé de 34 ans, il a acquis une expérience en custodian, private et retail banking auprès de BNP Paribas Securities Services puis chez Ineum Consulting.

Burkhard Schmidt est le nouveau directeur de la division Hôtel et Restaurant chez Villeroy & Boch. Agé de 47 ans, il a occupé pendant huit ans le poste de directeur des ventes et du marketing de la division Bains et Wellness pour l’Europe et l’Asie. Il avait auparavant des responsabilités similaires chez Siemens et Davidoff.

Le conseil d’administration d’Enovos International a nommé Nestor Didelot member of the executive committee et chief financial officer de la société, où il assume désormais la responsabilité des domaines Finance, Administration et Intégration. Il remplace le Dr Hanno Dornseifer, appelé à assurer la direction d’Enovos Deutschland, filiale allemande d’Enovos Luxembourg.

Innovation Dinamysme Rapidité paperjam | Mars 2010 | management

Renaud Vanderhagen, 26 ans (ex-ING Belgique), vient de rejoindre l’équipe M-Plify en tant que network & security support, en charge notamment du customer care.

Eric Balzer, 41 ans (exArcstore), a été promu business developer ECM verticals et SaaS chez I.R.I.S Financial Services où il est employé depuis 2008.

Marie Komorek, 24 ans (ex-Jamendo), a rejoint Randstad Interim en tant que consultante Horeca.

Julien Renault, 29 ans (ex-Advantage et New Media Lux), intègre l’agence Vous, en charge de la direction artistique et le développement du département online...

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20 ressources humaines

Série: Les professionnels du recrutement et de la formation (10) – Vincent Balzano

« Un mal pour un bien »

Il y a des gens que le dictat du paraître laisse de marbre. Vincent Balzano, administrateur délégué d’Acore Consulting, est de cette trempe qui allie faconde, optimisme et franchise, dans sa façon d’être comme dans ses propos. Il appréhende sans concession le secteur du recrutement dont l’avenir sera plus «humain»… ou ne sera pas.

tes de l’actuelle crise qui touche en première ligne notre secteur», analyse M. Balzano avec optimisme.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Self-made man C’est pierre après pierre que Vincent Balzano a construit sa carrière. Au travers de missions d’intérim dans le domaine de la construction, il se fait remarquer par l’agence de travail temporaire mosellane qui l’emploie alors. Après trois ans dans cette petite structure, il rejoint Adia Intérim à Thionville en tant que commercial de terrain. «Ils voulaient un commercial qui n’a pas peur de chausser des bottes et porter le casque», se souvient-il. En 1994, il passe la frontière et intègre d’abord Somatt Intérim (trois ans) puis Rowlands (quatre ans) où il développe ses connaissances du monde tertiaire. En rejoignant ensuite Creyf’s Intérim, il goûte à la direction commerciale pendant deux ans avant de se lancer dans l’aventure d’une nouvelle entreprise en participant à la création d’Acore Consulting en 2003, dont il prendra les rênes en mars 2007.

Un écrémage salutaire «Ce qui se produit aujourd’hui est un mal pour un bien, constate tout de go Vincent Balzano. Pendant des années, on a travaillé dans l’urgence au détriment de la qualité.» Le milieu du recrutement pensait seulement «one shot» au détriment du moyen et du long terme et surtout de l’humain.

«On était dans le business instantané», déplore le directeur d’Acore. Dans ce contexte, beaucoup de nouveaux acteurs ont voulu prendre part à la curée et notamment certaines sociétés étrangères qui œuvraient depuis leur lointain bastion sans aucune connaissance du marché local. «Je pense que les sociétés de recrutement sérieuses ressortiront plus for-

Partenariat et parrainage Aujourd’hui, si la crise fait encore parler d’elle, le secteur entrevoit le bout du tunnel. «Il faudra alors gommer le traumatisme tant au niveau des acteurs du recrutement, qui ont souffert du manque d’activité, qu’au niveau des candidats qui s’accrochent à leur emploi de peur de le perdre et donc n’osent plus bouger.» Le métier va également rentrer dans une phase de mutation profonde où les acteurs ne se contenteront plus de faire du recrutement, mais développeront un réel partenariat RH avec leur clientèle. Ce partenariat s’ouvre d’ores et déjà vers une plus grande humanisation: «Nos clients demandent non plus simplement un recrutement, mais un suivi du candidat bien après sa signature.» Les acteurs RH s’inscrivent de plus en plus comme parrain pour le nouvel embauché et comme partenaire pour l’entreprise cliente à laquelle il faut pouvoir apporter de nouveaux outils.

Rugby et cigares Vincent Balzano ne s’est jamais posé la question d’une carrière dans un autre secteur. Il vit pleinement dans ce monde dans lequel il s’est construit petit à petit. Mais si le relationnel est une pierre angulaire de sa personnalité, comme de son métier, il reconnaît avoir besoin de se retrouver au travers de ses deux fils et de sa compagne, de leurs regards critiques, et de ses deux passions: le rugby et les cigares. Il y retrouve son sens du combat, de l’observation et sa curiosité qui lui apportent ce petit plus qui a su faire la différence.

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responsabilité sociale des entreprises

Eric Hiéronimus

« notre ambition: Un label populaire» La fédération patronale propose aux entreprises engagées dans une démarche socialement responsable d’obtenir une certification. 100% locale et adaptée au marché.

Frédérique Moser (interview), David Laurent/ Wide (photo)

Eric Hiéronimus est le «monsieur responsabilité sociale des entreprises» de l’INDR (Institut national pour le développement durable), créé par l’Union des Entreprises Luxembourgeoises.

Basé à la Chambre de Commerce, il est l’interlocuteur des entreprises qui souhaitent s’informer sur la RSE, formaliser leurs actions ou encore bénéficier d’un échange de bonnes pratiques.

Monsieur Hiéronimus, que recouvre, selon vous, le concept de RSE? «Il s’agit d’un concept qui repose sur trois piliers, les 3 ‘p’: l’humain (‘people’), qui concerne le social et l’égalité des chances professionnelles, l’environnement (‘planet’) et enfin l’économie, l’entreprise (‘profit’). La RSE englobe donc des éléments aussi divers que la construction durable, les ressources humaines, le marketing vert ou éthique… Il s’agit toujours d’une démarche volontaire, qui va au-delà du minimum légal et réglementaire, bien évidemment. Souvent, ce sont les responsables RH qui prennent en charge ces thématiques, avec la direction générale, évidemment. Si elle n’est pas convaincue par la RSE, alors rien n’est possible!

Est-ce souhaitable que ce soient les DRH qui gèrent ces aspects? «Une chose est sûre: dans cinq, dix ans, la RSE sera une des fonctions clés de l’entreprise; aux côtés des fonctions production, achats, marketing, RH, finances… Mon sentiment est que la RSE va trouver ses voies. Cette matière est assez récente, dans l’entreprise. Cela me rappelle un peu l’évolution du marketing. Il y a 30 ans, les ‘métiers traditionnels’ de l’entreprise se demandaient ce qui se cachait derrière ce mur… Aujourd’hui, le marketing a pris toute sa place dans l’entreprise. Je crois qu’une discipline trouve ses lettres de noblesse quand l’université

commence à l’enseigner et qu’apparaissent des masters et des MBA. Or, c’est justement ce qui est en train de se passer avec la RSE. Cela suffit-il à la faire pénétrer dans le monde de l’entreprise? «Bien sûr, la discipline ne se propagera que lorsque les chefs d’entreprise et les gestionnaires seront sensibilisés, qu’ils commenceront à se renseigner. C’est pour cela que toute initiative est bonne à prendre et aide à faire avancer la RSE. Ainsi en est-il du label de l’INDR. Mais il reste tout un travail à faire en termes d’information. L’homme de la rue ne sait pas encore très clairement ce qu’est la RSE… même s’il la perçoit, à travers l’approche environnementale, le côté ‘vert’. Le consommateur est sensibilisé car beaucoup d’associations, d’ONG ont fait de gros efforts pour préserver notre planète et encourager les achats ‘responsables’. Au niveau social, je crois que les syndicats, les représentants du personnel et les entreprises ont aujourd’hui fait de grands efforts et ont bien avancé sur ce terrain. Mais le pilier le plus délicat, le moins connu, et celui sur lequel il y a le moins de littérature, c’est la gouvernance.

Le label proposé par l’INDR réunit ces trois piliers, indissociables, dans une approche qui se veut simple et pragmatique… «Notre label rassemble en effet les trois piliers et se décline en une série de 35 thèmes environ, formulés en questions. L’entreprise candidate à la certification doit nous demander le référentiel, c’est tout simplement un tableur Excel, avec une centaine de questions et sous-questions auxquelles il faut répondre. Lorsque le document nous est retourné, l’INDR étudie alors le niveau auquel se situe l’entreprise, en vue d’une labellisation.

Que se passe-t-il à ce stade? «Si le niveau n’est pas satisfaisant, l’INDR propose un plan d’action,

qui liste les domaines où l’entreprise doit faire des efforts. Si elle a le niveau, théorique à ce stade, l’INDR envoie un expert indépendant – mais agréé – qui vérifie point par point tous les éléments qui ont été annoncés dans l’autoévaluation. L’expert réclamera évidemment des pièces justificatives.

De tels profils d’experts sont-ils faciles à trouver, au Luxembourg? «Oui, il en existe. Pour l’instant, l’INDR va travailler avec une douzaine d’entre eux, qui suivent actuellement une formation sur les procédures de contrôle et de vérification que nous avons établies. Ce sont soit des techniciens de l’entreprise – experts-comptables, réviseurs d’entreprise, etc. – soit des experts en RSE, qui font généralement de la consultance.

Comment vont-ils travailler avec l’entreprise?

«Ils vont commencer par passer en revue les réponses données par l’entreprise. Il y a plusieurs niveaux, dans ces réponses: ‘Avez-vous identifié les paramètres de la thématique?’; ‘analysé les tenants et aboutissants de cette thématique?’; ‘qu’avez-vous mis en place?’…

L’idée est de passer en revue l’ensemble de l’entreprise. Son activité en ‘intra’, mais aussi à l’extérieur… C’est sur la base de cette vérification par l’expert – qui prend entre une demi-journée et deux jours, selon la taille de l’entreprise – que celle-ci sera labellisée ou non.

Que contient le label? «Tout d’abord, nous nous intéressons à ce que l’entreprise a communiqué, en interne et en externe, sur ce qu’elle a réalisé en RSE et sur le fait qu’elle ait ou non demandé l’opinion des salariés sur cette démarche. C’est l’amuse-bouche, l’entrée au niveau du label. Puis nous arrivons au cœur, au menu principal, les trois piliers. Sans pouvoir citer ici toutes les

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thématiques avisées, on s’intéresse alors à la diversité, aux questions de santé/sécurité, de conciliation vie privée/vie professionnelle, à l’employabilité des salariés… Au niveau environnemental, à ce qui est fait au niveau des bâtiments, de l’éco-construction, de la rationalisation des transports, des achats responsables, de la réduction des déchets… Dans ce dernier cas, il est intéressant de noter que toute entreprise qui possède déjà le label Superdréckskëscht n’a pas besoin de répondre sur le volet ‘gestion des déchets’. Nous estimons alors qu’elle satisfait pleinement aux attentes…

Dans l’expertise vient ensuite le ‘gros morceau’, le pilier gouvernance… «C’est en effet le thème le plus délicat. Il faut rappeler dans ce contexte que notre label s’adresse à tout type d’entreprise – elles sont près de 28.000 au Luxembourg –, donc il essaie d’être assez généraliste, de convenir à tous les secteurs, toutes les typologies…

Dans cette thématique, on trouve le volet ‘responsabilités du management’, c’est-à-dire des décideurs de l’entreprise. Par exemple, les rôles de chacun, les processus de décision… Agissent-ils dans le sens de la pérennité de l’entreprise? Le management fait-il partager ses décisions, dans la mesure du possible? Les démarches se font-elles dans un sens éthique? Les petites entreprises veillent-elles à s’entourer d’un conseil indépendant, d’experts? Je pense là à un commerçant, qui a toujours la ‘tête dans le guidon’ et risque de perdre la vision globale sur son entreprise… Dans un autre registre, l’entreprise est-elle attentive à la satisfaction de ses clients? Quelles sont ses relations extérieures, avec les parties prenantes, ses riverains, les institutions officielles…? Est-elle engagée au niveau sociétal, dans des ASBL, auprès d’ONG? On constate que les thèmes analysés, et que je n’ai fait qu’effleurer ici, vont très loin…

«Si la direction n’est pas convaincue par la RSE, alors rien n’est possible!»

Eric Hiéronimus (INDR)

Quelle est la durée de validité de ce label? «Il est valable trois ans et les experts se basent sur les justificatifs des deux dernières années d’activité. Quant à la participation financière demandée aux entreprises, elle varie selon leur taille.

Pourquoi l’INDR a-t-elle décidé de créer son propre label, alors qu’il existe déjà bien d’autres initiatives de normalisation ou de certification RSE sur le marché (ISO 26000, éco-label européen, labels privés…)? «Nous avons voulu créer un label 100% ‘made in Luxembourg’, adapté au contexte économique et social. Sans entrer dans tous les aspects, tels que la problématique du travail des enfants, par exemple… comme cela est le cas avec les labels ‘worldwide’. Quant à la future norme ISO 26000, très lourde, très compliquée, ce ne sera pas un label mais un ensemble de lignes directrices… Nous avons justement créé le label INDR à la demande des entreprises qui, face à la pléthore d’offres existantes, avaient du mal à s’y retrouver. Nous avons donc effectué une vaste recherche sur les référentiels existants,

puis nous avons défini des thématiques qui ont été validées dans des groupes de travail, avec des acteurs économiques et sociaux ainsi que des experts, puis un cabinet de conseil, Deloitte. Le référentiel a ensuite été soumis à une quinzaine d’entreprises pilotes qui nous ont aidés à le finaliser. Le voici désormais prêt. N’importe quelle entreprise, quelles que soient sa taille et son activité, peut se porter candidate à son obtention. Notre objectif, c’est de leur prendre la main et de permettre d’augmenter le taux de RSE dans les entreprises luxembourgeoises.

Comment vont-elles valoriser ce label très ‘national’ à l’extérieur? «Il est clair que ce label a une limite territoriale. Pour les entreprises qui ont un business intra-luxembourgeois, il est parfait. Nous n’avons pas la volonté d’en faire une référence pour les entreprises qui voudraient s’en servir pour exporter au Moyen-Orient! Notre ambition, c’est avant tout d’en faire un label populaire, dans lequel chaque entreprise du Luxembourg peut se retrouver. Et progresser avec lui.»

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24 responsabilité sociale des entreprises

IMS

La diversitÉ en pratique

Seule la moitié des entreprises interrogées par l’Institut pour le Mouvement Sociétal (IMS) ont adopté une démarche en faveur de la diversité des salariés. Des ateliers de sensibilisation sont prévus tout au long de l’année.

Frédérique Moser (texte), Julien Becker (photo)

Dès sa création, l’Institut pour le Mouvement Sociétal a mis sur pied un groupe de travail Diversité. «Il s’agit d’une thématique très large, qui va bien au-delà des aspects généralement considérés sous l’aspect de ‘discrimination’, indique Annick Lebrun (Audit & Compliance), présidente du groupe de travail. La diversité englobe la variété des origines ethniques et géographiques, le genre, l’âge, l’orientation sexuelle, mais aussi la situation familiale, le niveau de diplômes… qui peuvent être autant de facteurs de ‘différenciation’ dans l’entreprise. En d’autres termes, la diversité va bien audelà de la couche légale. Elle intègre des valeurs positives, plus humaines, plus sociales.»

Afin de dresser un état des lieux au Luxembourg, l’IMS a réalisé une étude auprès de ses membres, fin 2009. «L’objectif était de savoir où en étaient les entreprises en termes de diversité, mais aussi de connaître leurs besoins pour tenter d’y répondre à travers l’association», explique Mme Lebrun.

Sur les 69 membres que comptait alors l’IMS, 38 ont répondu. Une participation en demi-teinte, reconnaît la présidente du groupe de travail, pour laquelle les résultats ne doivent pas être considérés comme des données scientifiques ou le reflet de l’existant (l’IMS affichant une surreprésentation des entreprises des secteurs financier et des services), mais plutôt comme un éclairage inédit sur une thématique encore méconnue.

Que révèle cette enquête? Tout d’abord, que la moitié des entreprises (parmi celles ayant répondu) ont mis en place une démarche en faveur de la diversité. Dans la majorité des cas, elle est axée sur le genre, l’âge ou la nationalité. «Cette démarche peut prendre plusieurs formes: une mention dans la charte éthique, sur l’Intranet, une inscription dans le règlement interne…, indique Mme Lebrun. Dans 25% des cas, la démarche est bien structurée, avec fixation d’objectifs à atteindre, comme des quotas à l’embauche.»

Pour les dirigeants interrogés, les bénéfices sont de trois ordres: l’amélioration de l’image interne, l’accroissement de la créativité et de l’innovation au sein des équipes (grâce à la variété des profils) et enfin la promotion externe, l’entreprise se positionnant sur le marché comme une organisation «citoyenne». Dans la vie quotidienne des entreprises, toutefois, les actions demeurent rares.

«Les ateliers se veulent pragmatiques, pour donner aux dirigeants des outils favorisant l’action» Annick Lebrun (IMS)

Parmi les freins à la mise en œuvre d’un réel management de la diversité, le plus fréquemment avancé est «l’absence de motifs économiques ou d’enjeu commercial». Un résultat surprenant, aux yeux d’Annick Lebrun: «Dans un pays où 43% des emplois sont occupés par des frontaliers, il est étonnant de constater une faible prise de conscience des enjeux économiques de la diversité, alors que la majorité des entreprises doit aller chercher sa maind’œuvre en dehors des frontières».

se doter des bons outils Un constat à mettre directement en rapport avec le second frein identifié par l’étude, à savoir «le manque de sensibilisation et/ou de prise de conscience des managers». Pour Mme Lebrun, ils se répartissent grosso modo en deux groupes: ceux qui estiment que «tout va bien et qu’il n’y pas de problèmes liés à la diversité au Luxembourg» et ceux qui sont conscients d’un enjeu mais «ne savent pas par où commencer…» «La méconnaissance des dispositifs légaux et réglementaires, tout autant que des possibilités concrètes d’actions ‘positives’, sur base

volontaire, freine la mise en œuvre de démarches en faveur de la diversité», constate-t-elle.

Et c’est là que l’IMS entre en jeu. Pour répondre aux attentes de ses membres, elle organise une série d’ateliers (www.imslux.lu). «Ce que nous voulons, c’est être très pragmatiques, explique Mme Lebrun. Donner des outils pratiques. Par exemple, la gestion des risques en matière de diversité: quelles sont les questions à éviter lors d’un entretien d’embauche? Ou encore, comment favoriser l’inclusion des salariés aux profils divers, en permettant à chacun de donner le meilleur de lui-même…»

L’agenda devrait s’étoffer dans l’année. Le séminaire de sensibilisation sur les enjeux de la diversité et de l’inclusion, qui a connu un franc succès en février, sera reconduit. Quant au prochain atelier Diversité, prévu en mars, il porte sur «la promotion de la parentalité auprès des salariés masculins». Une thématique «porteuse de changement», selon Mme Lebrun… et qui ne devrait pas manquer de lever le voile sur certains tabous encore bien ancrés dans les mentalités.

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26 responsabilité sociale des entreprises Ecodiversité

Le thon, banni des assiettes

Egalité hommes-femmes Photo: Julien Becker (archives)

Les disparités ont la vie dure Le gouvernement vient d’adopter son deuxième Plan d’action national (PAN) pour l’Egalité, qui ne prévoit pas de mesures contraignantes au niveau économique.

Energie

La premiÈre borne Désireuse de «montrer l’exemple, tant vis-à-vis des entreprises que des pouvoirs publics» en matière de mobilité durable, la société Leaseplan, leader du marché européen de la gestion de véhicules et de parcs automobiles, a installé sur son parking de Leudelange la toute première borne de recharge pour véhicules électriques du Luxembourg. Une installation éminemment symbolique, pour l’instant, car la société ne dispose pas encore de véhicules électriques au GrandDuché. Ce qui ne devrait guère tarder.

Mobilité

La BEI rÉduit son empreinte écologique Depuis le 1er février 2010, les 1.700 membres du personnel de la Banque Européenne d’Investissement (BEI), au Kirchberg, bénéficient d’une «jobkaart» qui leur permet de circuler librement sur l’ensemble du réseau des autobus de la capitale. Selon les calculs de l’institution européenne, si 10% du personnel utilise régulièrement ce service mis en place en partenariat avec la Ville, elle atteindra son objectif de réduire les émissions de CO2 de quelque 170 tonnes pas an.

La ministre de l’Egalité des Chances, Françoise Hetto-Gaasch, a du mal à convaincre les entreprises d’utiliser l’outil d’évaluation des salaires.

Photo: David Laurent / Wide (archives)

Rayer le thon rouge de leurs cartes en 2010, pour préserver une espèce victime d’une pêche intensive et menacée de disparition: les chefs d’EuroToques International (qui compte 4.000 membres et dont le bureau est actuellement présidé par le chef luxembourgeois Daniel Rameau) ont voté en faveur de cet engagement, lors de l’assemblée générale du 25 janvier. Ils entendent également déposer une motion auprès de la Commission européenne afin d’obtenir l’interdiction mondiale du commerce de cette espèce, de façon temporaire.

Frédérique Moser

C’est en 2006 que le Luxembourg s’est doté de son premier Plan d’action national (PAN) Egalité, qui a introduit un arsenal de mesures favorisant les politiques d’égalité des chances à tous les niveaux de la vie sociale. Malgré les efforts enregistrés, des inégalités flagrantes persistent, notamment dans le monde du travail. Ainsi, l’inégalité de salaire entre les femmes et les hommes persiste, en dépit de la loi de 1974 qui jette les bases réglementaires de l’égalité de rémunération. Dans la comparaison européenne, le Luxembourg se situe à la 13e place des 27 Etats membres de l’Union européenne. L’écart de salaire horaire moyen brut entre les femmes et les hommes y varie de 3% à 25%. Au Luxembourg, il est de 14%.

La réduction de cet écart figure donc en bonne place dans le nouveau PAN Egalité que le gouvernement vient d’adopter et qui couvre la période 2009-2014. Le ministère de l’Egalité des Chances entend mettre gratuitement à la disposition des entreprises de plus de 50 salariés, un outil d’auto-évaluation des structures de salaires (Logib) et prévoit également d’étendre au secteur public son programme d’actions positives, pour l’instant limité aux entreprises volontaires.

Par ailleurs, le gouvernement veut procéder à «une ventilation par sexe des données clés de l’emploi, afin de mieux analyser l’impact de la crise sur les femmes et les hommes et faciliter la prise de

mesures pour contrecarrer les effets négatifs à l’égard de l’un ou l’autre sexe». Bien que les autorités annoncent vouloir «inciter les entreprises à une obligation de résultats» pour atteindre la stricte égalité de traitement, le PAN ne comprend pas de mesure coercitive.

Or, de l’avis de certains députés, comme Viviane Loschetter (Déi Gréng) ou Lydie Err (LSAP), le seul moyen de faire changer les pratiques est de devenir contraignant, en mettant en place un système de sanctions pour les entreprises «fautives». Une idée à laquelle les ministres Nicolas Schmit (Travail et Emploi) et Françoise HettoGaasch (Egalité des Chances) ne se déclarent pas totalement hostiles, a priori. Reste à trouver la bonne méthode pour dépister les contrevenantes et convaincre les dirigeants de mieux s’impliquer dans les politiques en faveur de l’égalité. Car les obstacles demeurent nombreux: absence de volonté de travailler sur cette question (seules deux entreprises se sont déclarées intéressées par l’outil Logib), manque de transparence sur les salaires, difficultés pour obtenir des chiffres comparables (en raison des avantages extralégaux, bonus, etc.)…

Pour Nicolas Schmit, deux pistes méritent d’être explorées: accroître les moyens d’action des délégués à l’égalité, dans les entreprises; et créer au sein de l’Inspection du Travail et des Mines, un service dédié aux enquêtes sur les inégalités salariales.

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Sous le parrainage de M. Nicolas Schmit, ministre du Travail et de l’Emploi

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communication

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Infographythm

the playful angle

An exhibition of information reports from international designers opened on 24 February. The organisers previewed the event.

Brian Power (text), Etienne Delorme (photo)

“Infographythm takes its lead from Graphythm, another project we carried out in 2007, in the context of Luxembourg and the Greater Region being European Capital of Culture,” says Steph Meyers Programme Manager at CarréRotondes, of the exhibition running from February 24 until April 4, 2010. “Where that one looked at graphics in a more playful, off-beat way, so this one will do the same for infographics, which up until now have been seen as a somewhat dry and serious medium.”

Participants from the world of design were invited to submit personal activity reports for the month of August 2009, for inclusion in a book, Mapping August, to be released on March 9, 2010.

“In keeping with the playful, less serious angle, we picked the month of August because, at least traditionally, nothing happens then,” remarks Arnaud Mouriamé, Vice-President of Design Friends, coorganiser of the exhibition. The personal activity reports could treat any aspect of the lives of the participants, but the results had to take the form of diagrams, graphs.

“Luxembourg is the right country for Infographythm when one considers that at the same time, we have a lot of good graphic artists, but also a lot of banks, for example,” continues Meyers. “These designers get asked by the banks to create graphics to illustrate things like end-of-year financial results.

They are very staid, very heavy in terms of data. We wanted to show that more creative things can be shown through the same media, just as those data can themselves be shown more creatively.”

Start making sense In this sense, the idea behind Infographythm is to subvert typical information graphics in this country by focusing entirely on what is not important, or even banal, whereby each one of the 31 participants’ projects becomes their own annual report, but only for the “silly season”. “There is a lot of superfluous information out there. By showing what is not important, it can place what is important in a context,” says Mouriamé. “For example, a participant may wish to display how many kilometres they travelled between August 1 and 31. This will give them the chance to do that visually, and in a playful way.”

“There is more to creativity than a spreadsheet” (Steph Meyers, CarréRotondes, left, with Arnaud Mouriamé, Design Friends)

It is not meant to sound pedagogical: “really, it is just meant to showcase that graphics, and infographics in particular, can be very innovative, and we are just not used to that in Luxembourg. It is highly contemporary in that sense.”

How were the participants chosen from over 40 submitted? “There had to be a certain level of quality in terms of designing the graphics,” explains Meyers. “But there had to be data involved as well.

The information represented in any given submission had to come from something concrete, no matter what it was,” continues Mouriamé. The information reports needed to be understandable for all. A pretty image is no good without a key to explain how it was derived.

In addition to the book and the exhibition, on 9 March there will be a lecture on infographics, entitled Simplexity, from Sven Ehmann, creative director at Berlin-based publisher Gestalten, as the co-editor of two books on the subject, 2008’s Data Flow – Visualising Information in Graphic Design, and the forthcoming Data Flow 2, he is well versed

in it. In an interview with Andrew Losowsky, he states that he has had an interest for several years in “images that have a good way of getting information across, whatever the theme,” and he noticed that such images were becoming more and more common among the media in general.

Ehmann continues, “while infographics are not a new phenomenon in terms of creating an image to translate information, the past couple of years has seen the emergence of a more elaborate form of information graphics, where the people who create the graphics have become more like, say, journalists, rather than just designers who make something look good.”

Things are different now in terms of how information is recorded and manipulated. As Ehmann says, “there is more data available, and a greater awareness of data, but that doesn’t mean there’s more understanding of data.” Infographythm may celebrate the trivial, but it also demonstrates that the trivial is recorded. And there is no harm in that at all.

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29 communication Mediaxim

Mikado

20 ans de joyaux et bons services

C’est l’anniversaire d’une des agences qui ont le plus fait avancer le marché au Luxembourg.

Jean-Luc Mines (Mikado): «On doit pouvoir, idéalement, jouer à court et à long termes.»

La publicité en statistiques Mandaté par le Service des Médias et des Communications du ministère d’Etat pour réaliser la pige publicitaire des médias luxembourgeois, Mediaxim vient de lancer ADStat, son nouveau service statistique concernant les dépenses publicitaires sur le marché luxembourgeois. Avec une mise à jour à J+10, il est désormais possible d’accéder à toutes les données de publication selon des critères de choix très complets: par média (presse écrite, TV, radio, cinéma, affichage et Internet), par région, par période, par secteur, par marque et/ou par support…

Les données, sous format Excel ou en HTML, peuvent être fournies sur demande ou bien accessibles via un abonnement dont le montant varie, par an, entre 2.000 et 5.000 euros environ selon la précision voulue. Il est également possible de créer des rapports plus complexes en fonction des évolutions du marché, ou d’établir des rapports de prospection, des alertes sur les exclusifs et le détail des campagnes. www.mediaxim.lu Groupe de travail

Alain Ducat (texte), Julien Becker (photo)

Une poignée de bâtonnets pointus et colorés, qu’il faut démêler sans tout chambouler pour tirer son épingle du jeu… Mikado, agence de communication, marketing et publicité, a 20 ans.

L’âge que l’on a toujours quand on aime. «Je reste fasciné par ce métier et fan de création publicitaire, commente Jean-Luc Mines, qui a lancé la maison en 1990. J’ai suivi un rêve de gosse. Après mes études, la révélation s’est confirmée sur le terrain à Paris: j’ai eu la chance de travailler dans de grandes agences, de voir naître des campagnes importantes. On a toujours un peu de fierté, quand on a participé à une belle affiche, un beau slogan, un gimmick qui, peut-être, marquera les esprits. Vous savez? Cette phrase ou ces quelques notes qui, des années après, identifient toujours une marque…»

Jean-Luc Mines est alors revenu pour installer cette magie chez lui, au Luxembourg. «Je pensais qu’il y avait moyen de gérer de vrais budgets, de monter des campagnes en partant d’une page blanche. Il m’a fallu ensuite quelques années de patience.» Le déclic est arrivé en 1995, avec la communication de Luxembourg, capitale européenne de toutes les cultures. «Il fallait mettre en place le concept et le décliner. Une belle aventure!»

Depuis, Mikado a suivi une route bien dégagée et a multiplié les campagnes et les succès, décrochant une cinquantaine de récompenses, dont quelques-unes à l’international, ce qui n’arrive

pas tous les jours à une agence made in Luxembourg. «Nous avons aussi un ancrage plus large, avec le partenariat de Publicis.» En restant indépendante, sans être franchisée, Mikado a, de fait, intégré le réseau du quatrième groupe mondial de communication, présent dans une centaine de pays. «Publicis Belgique nous avait contactés en vue d’un concept pour Renault, au Luxembourg. Nous avons nourri des rapports avec la maison mère. Et nous sommes entrés dans le giron.»

Mikado maîtrise toutes les gammes de la communication, adaptée à la vision luxembourgeoise.

Et l’agence est aussi présente dans Interact (spécialisée dans l’Internet), et dans Quest (études de marché qualitatives). Le secret? «Etre le garant de la marque, de l’image, de l’image de marque. On doit pouvoir, idéalement, jouer à court et à long termes.»

Pour Jean-Luc Mines, «c’est un éternel challenge collectif, qui va du brainstorming à l’exploitation du concept sur les meilleurs supports possibles, adaptés aux cibles. C’est, à mon sens, le plus gros challenge pour demain, lié à l’évolution des médias technologiques. Suivez Apple et ses nouveautés, vous aurez une idée de quel média va émerger! Mais il faut intégrer tout ça, l’évolution des comportements des utilisateurs, la culture du zapping, les écrans qui vont du mini format à la 3D king-size…»

La publicité a ses joyaux, la communication ses services. Avec 20 ans de pratique, Mikado ne fait pas le présent à moitié. C’est ce qui lui donne de l’avenir. paperjam | Mars 2010 | management

Marketing durable Défini comme «la contribution que les professionnels du marketing peuvent apporter au développement durable», le «marketing durable» va faire l’objet d’un groupe de travail dans le cadre d’IMS Luxembourg. Présidé par Daniel Eischen (Interact), ce groupe de travail se réunira, pour la première fois, le 3 mars prochain et visera à structurer les enjeux du marketing et de la communication durable, en fonction des besoins de nos acteurs économiques nationaux. Il a également vocation, dans une phase ultérieure, à assister des membres de la plate-forme IMS dans leur communication durable. www.ims.lu C’est le nombre de nouveaux bouquets (payants) de chaînes de l’allemand Sky désormais proposé par la Télé des P&T, depuis le 1er février: Sky Welt, Sky Sport, Sky Bundesliga et Sky Film. A noter que ces trois derniers bouquets ne sont disponibles qu’en combinaison avec le premier. www.pt.lu

30 communication

Série: Responsables Marketing & Communication (15)

Karin Pütz

Responsable de relations publiques, groupe Cactus

r a p te r e n d r e d a e c a anen n pour l m r e o p t en unicati u a f «Il re comm que» i not s dynam plu paperjam | Mars 2010 | management

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Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photo)

Madame Pütz, que couvrent vos fonctions de responsable de relations publiques? «Je suis en charge des relations presse pour Cactus et le Centre commercial Belle Etoile, mais aussi de tout le volet sponsoring, culturel, sportif, social ou humanitaire. J’assure également les relations avec le public, mais aussi avec Transfair Minka dans le cadre de nos démarches liées au commerce équitable, ainsi qu’avec les acteurs de l’agriculture biologique au Luxembourg. Je représente, du reste, le groupe Cactus au sein de la task force pour la promotion de l’agriculture et de l’alimentation biologiques mise en place par le ministère de l’Agriculture.

Par ailleurs, je coordonne nos campagnes de récolte de fonds en faveur de l’Unicef et les diverses opérations que nous menons avec l’épicerie sociale, la Banque alimentaire, la Fondation contre le cancer, ou encore Hëllef fir d’Natur.

Je suis aussi la coordinatrice en matière de réclamations client et j’assure la réalisation du journal interne du groupe qui paraît quatre fois par an.

Justement, en tant qu’enseigne de grande consommation, votre cible est très large, que ce soit en âge ou en cultures. Comment faire pour s’adresser à tout le monde efficacement?

«Optimiser la communication est en effet un exercice difficile. C’est un casse-tête permanent mais c’est aussi ce qui rend la fonction passionnante!

Lorsque j’ai commencé, dans les années 80, la clientèle était moins multiculturelle et certainement plus fidèle. Il y avait moins de concurrence aussi. Aujourd’hui, le client change plus vite d’enseigne. Il faut donc en permanence adapter notre communication pour la rendre plus dynamique.

Garder les clients, c’est important, mais il faut aussi en attirer de nouveaux.

Nous travaillons sans cesse sur l’amélioration de notre façon de cibler nos clients. Comme la majorité d’entre eux est francophone, nous avons privilégié la langue française. Mais nous diffusons également un supplément de notre Cactus News en langue allemande pour toucher cette autre cible et nous faisons des annonces en langue portugaise dans les médias lusophones. Nous avons égale-

ment rendu notre site trilingue (français, allemand et anglais) depuis le début de cette année. Et nos clients intéressés peuvent même recevoir leur C-Newsletter en luxembourgeois.

Vous êtes chez Cactus depuis près de 30 ans.

Qu’est-ce que qui différencie essentiellement la communication du groupe à vos débuts de celle d’aujourd’hui? «Lorsque je suis arrivée en 1980, en tant qu’assistante marketing, il n’y avait que cinq Cactus dans le pays et on ne faisait pas du tout de relations publiques.

Le nombre d’interlocuteurs s’est, au fil des ans, élargi. Il se limitait, au départ, à quelques journalistes et aux clients. Se sont rajoutés ensuite les fondations, les sociétés de commerce équitable ou encore les producteurs bio, deux domaines dans lesquels nous avons été précurseur au début des années 90. J’ai, en quelque sorte, grandi avec la famille Cactus.

Cette forte tradition familiale n’engendre-telle pas aussi une certaine inertie? «Ça aussi, c’est en train de changer. Nos supermarchés avaient toujours la même corporate identity avec Paul Leesch. Mais avec la génération de Max Leesch et de Laurent Schonckert, nous sommes sur une voie d’innovation. D’ailleurs, le dernier Cactus Marché, ouvert en novembre 2009 à Schifflange, représente un peu les magasins Cactus du futur, avec des rayons plus accueillants et des couleurs plus chaudes.

Comment vos relations avec les médias ontelles évolué au cours de ces 30 années? «Au début, elles se limitaient aux conférences de presse pour les expositions à la Belle Etoile. Au fur et à mesure s’est construit un vrai service de relations publiques, qui compte aujourd’hui quatre personnes. Nous avons plus récemment institutionnalisé certaines relations avec les grands médias, en discutant avec eux de sujets que nous pouvons traiter ensemble au travers d’articles rédactionnels qui ne concernent pas uniquement nos propres opérations promotionnelles.

De même, avec RTL, nous avons l’émission De Maart um Tour, qui, auparavant, s’appelait Vun Maart op den Dësch, et qui montre aux clients

comment les produits sont faits, avec des produits locaux que nous mettons en avant.

Cette proximité, pour vous, est-elle essentielle? «Cactus est une société luxembourgeoise.

Nous faisons partie de la culture luxembourgeoise. Nous avons toujours travaillé avec les fournisseurs locaux, ce qui pour nous est une évidence, même si nous ne l’avons jamais vraiment mis en avant. En septembre 2009, nous avons lancé notre nouvelle campagne de communication intitulée Aus der Regioun, Fir Regioun pour démontrer notre partenariat avec les producteurs du pays et des régions frontalières.

Qu’en est-il du média Internet? En 2002, le CD-Shop de Cactus avait été le premier site ‘Luxembourg e-commerce Certified’. Pourtant, l’expé­rience n’a pas été prolongée… «C’est vrai que nous avons été innovants à l’époque et le site a eu du succès. Mais les choses se sont compliquées car le marché local est trop petit et surtout parce que les gens ont vite pu commander ailleurs des produits qu’ils recevaient plus rapidement.

Nous avons donc décidé d’arrêter ce site.

Et aujourd’hui? Votre site est, vous le disiez, trilingue depuis peu. Constitue-t-il clairement un nouveau vecteur de développement pour vous? «Nous en sommes encore au stade de la réflexion quant à l’évolution à donner. Nous sommes peut-être un peu plus conservateurs que d’autres en la matière. Evidemment, nous irons dans cette voie là. Mais c’est un peu comme pour les caisses automatiques self-scanning: je ne peux pas encore vous dire quand.

Au commencement, nous ne jugions pas que l’Internet soit un outil nécessaire, puisque nous voulions que les gens aillent dans nos magasins.

Aujourd’hui, le contexte a changé et nous ne pouvons évidemment pas échapper au mouvement.

Nous proposons, par exemple, des concours qu’on ne trouve que sur le site et nulle part ailleurs.

Mais des évolutions sont encore à venir.

Vers les réseaux sociaux par exemple? «Nous n’y sommes pas pour l’instant, mais là aussi, il est évident que ça ne va pas tarder. Nous en surveillons de très près tous les développements.»

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32 Communication

Steffen Traiteur

Luxembourg Food Collection Présentation, le 4 février 2010, aux Rives de Clausen, d’un nouveau concept visant à transformer le patrimoine culinaire authentique en une gastronomie plus fine, plus tendance et résolument tournée vers le monde.

Anne Brasseur (Ville de Luxembourg)

Eric Chenal / Blitz (photos)

Marc Binsfeld (Binsfeld) et Roland Pinnel (LCTO)

Xavier Bettel (Ville de Luxembourg)

Frank Steffen (Steffen Traiteur) et Octavie Modert (ancienne secrétaire d’Etat à l’Agriculture, à la Viticulture et au Développement rural)

Romain Schneider (ministre de l’Agriculture, de la Viticulture et du Développement rural)

Robert Garcia (Exit07) Han Wezenberg (Centre Culturel de Rencontre Abbaye de Neumünster) et Georges Lentz (Bofferding)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Liliane Peiffer (BGL BNP Paribas)

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our

technologies

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Innovation

De l’intelligence À Partager Avec Conversations for a smarter planet, IBM initie un programme visionnaire pour mieux appréhender les changements à venir et les crises qui se profilent.

Sébastien Lambotte (texte), David Laurent / Wide (photo)

Exploitons-nous nos ressources à bon escient?

C’est la question que se pose aujourd’hui le groupe IBM, au niveau mondial, à travers son programme Conversations for a smarter planet. Celui-ci fera bientôt l’objet de plusieurs rencontres dans le cadre du paperJam Business Club. Objectif: réfléchir aux moyens de rendre nos sociétés plus «smart». C’est-à-dire? «Le terme englobe plusieurs choses, précise Pascal Lanser, directeur d’IBM Luxembourg. Mais, globalement, il s’agit de voir comment, à l’aide des ressources dont nous disposons, arriver à un monde plus intelligent, plus efficace, tout simplement meilleur.»

Une réflexion de fond qu’IBM dit avoir entamée à l’automne 2008, avant que la crise ne heurte le système économique mondial. Séisme qui a mis en évidence l’exigence d’y voir plus clair, tout autant que la fragilité de nos systèmes et le manque de contrôle que l’on a dessus. Partant de ce constat, et pour faire face aux autres crises que l’on doit s’apprêter à traverser – environnementale, démographique, sociale, alimentaire… –, ce programme veut envisager sous un œil nouveau, avec un large panel d’acteurs, les problèmes qui nous impactent ainsi que les solutions en vue d’y remédier. «Nous partons du principe que notre monde est extrêmement instrumenté. Chacun dispose d’un laptop, d’un téléphone très sophistiqué, commente Pascal Lanser.

Nous sommes entourés de systèmes d’information interconnectés et dans lesquels il y a de l’intelligence.

Pourquoi ne pas chercher à les utiliser de manière optimale, à extraire toute cette intelligence, pour construire une société plus intelligente?»

Rassembler la matière grise Initiée dans une cinquantaine de pays, développés ou en voie de développement, cette nouvelle campagne aborde des problèmes très divers.

Elle a déjà à son actif une centaine de conférences autour du thème «smarter cities». «Ce n’est qu’un des volets du programme, ajoute Pascal Lanser. On a pu, par exemple, découvrir que les problèmes du trafic à New York étaient essentiellement dus aux conducteurs qui cherchent à se garer.

A partir de là, on a commencé à travailler sur un système intelligent qui permet aux automobilistes

«Plutôt que de faire du profit personnel, soyons intelligents, rassemblons nos ressources et faisons bien les choses» Pascal Lanser (IBM Luxembourg)

d’être mieux orientés vers les places de stationnement libres.» C’est un exemple parmi d’autres.

Et les thématiques générales de la campagne sont aussi nombreuses que les problé­matiques auxquelles nos sociétés doivent faire face: énergie, nourriture, infrastructure, commerce, finance, télécommunications, santé, sécurité, logement, travail…

Pour ancrer concrètement son approche, le géant informatique est allé interroger des milliers de CEO, CIO et CFO à travers la planète. «En analysant les informations recueillies, nous nous rendons compte que chacun, en fonction de sa position, pense différemment. Mais tous, à leur manière, envisagent les moyens d’être plus efficaces, explique Pascal Lanser. Nous avons, grâce à cette enquête, pu coucher des idées sur le papier. Maintenant, il nous faut les mettre en æuvre.»

Pour le Benelux, tout au long des années 2010 et 2011, Conversations for a smarter planet ciblera l’industrie financière, l’énergie, les télécommuni-

cations et les institutions publiques. «Toutes ces discussions doivent servir à créer les business values de demain. Pour le Luxembourg, où l’on sait que le secteur financier va connaître de profonds changements dans les trois années à venir, il s’agira de voir comment appréhender ce tournant. Il nous faut donc rassembler de la matière grise et voir avec un maximum d’acteurs vers quoi aller et comment», envisage Pascal Lanser.

Alors que le monde est effectivement en train de changer, IBM invite chacun à faire preuve de jugeote et à partager ses capacités d’analyse pour construire des solutions pertinentes. «Des pays en voie de développement atteindront bientôt des seuils de pollution plus importants que les nôtres. Dans cinquante ans, nous serons neuf milliards. Il nous faut donc absolument développer de nouveaux moyens de fonctionner. Alors, plutôt que de faire du profit personnel, soyons intelligents, rassemblons nos ressources et faisons bien les choses.»

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35 technologies Visual Online

Infrastructures

Drosbach: CSC aux commandes European Data Hub a confié la gestion opérationnelle du nouveau Data Centre Drosbach à l’un des leaders mondiaux du conseil et des services liés aux technologies de l’information.

Photo: Blitz/European Data Hub

Claude Czechowski (CSC): «Nous voulons capitaliser sur notre label PSF.»

Michaël Peiffer

Le centre de données ultramoderne Data Centre Drosbach, à la Cloche d’Or, mis en œuvre en 2009 par le Groupe Wagner, et commercialisé par sa filiale European Data Hub (EDH), sera «piloté» par CSC. Le groupe de conseils et de services informatiques s’est vu confier, mi-février, la gestion opérationnelle du site qui emploie déjà une quarantaine de personnes et, à terme, offrira 5.500 m2 d’espaces IT, divisés en surfaces privatives allant de 20 à 1.000 m2 chacune.

Pour l’heure, les 700 m2 de la première phase sont pratiquement tous occupés: ils devraient l’être complètement à la fin de ce semestre. «Une deuxième phase de 1.200 m2 supplémentaires a d’ores et déjà été lancée, et ce, avec six mois d’avance sur le planning initial», se réjouit Patrice Roy, directeur de European Data Hub. Pour CSC, cette responsabilité est loin d’être une découverte. Le groupe gère, aujourd’hui, une bonne quarantaine de sites du même genre à travers le monde. Mais en prenant les rênes du Data

Centre Drosbach, et en s’offrant, ainsi, une visibilité nouvelle, l’opportunité est belle pour la société d’élargir ses activités sur le marché luxembourgeois et européen. «L’objectif premier est de développer des services d’externalisation et d’infogérance informatique pour nos clients locaux et internationaux. Cela en capitalisant sur notre label PSF (Professionnel du Secteur Financier, ndlr.)», explique Claude Czechowski, président directeur général de CSC pour l’Europe de l’Ouest et du Sud. C’est, du reste, dans cette optique-là qu’avait été créée, en 2007, la filiale Computer Sciences Luxembourg, spécialisée dans les problématiques liées au secteur financier et disposant du statut de PSF. La cible visée par le Data Centre Drosbach n’est donc pas uniquement le tissu local d’entreprises.

Elle dépasse largement les frontières du Luxembourg. «Pour y parvenir, pour piloter les systèmes informatiques les plus avancés au monde et offrir aux entreprises les meilleures infrastructures et solutions technologiques, il fallait un centre de données performant comme l’est celui-ci», précise M. Czechowski.

Conçu selon les critères d’exigence les plus élevés (Tier IV), le Data Centre Drosbach est construit sous terre et se veut, outre ses atouts technologiques de base, un modèle exemplaire en matière de Green IT. Ainsi, à terme, l’énorme quantité de chaleur dissipée par les systèmes informatiques installés en sous-sol permettra en effet de chauffer les quelque 65.000 m2 de bureaux du complexe administratif Drosbach attenant. Une prouesse rendue possible grâce à la conception, en cours, d’une pompe à chaleur aux dimensions exceptionnelles.

«Cela représente une économie de 5.000 tonnes de CO2 par an», conclut M. Roy.

IPv6 en ADSL Le fournisseur de services et solutions Internet Visual Online prépare déjà l’avènement du protocole d’adresse IPv6 (sachant qu’à compter de 2011, la «réserve» d’adresses allouables sous le protocole IPv4 devrait être épuisée).

La société a, en effet, procédé à sa première phase de tests IPv6 de ses connexions ADSL large bande. Depuis juin 2008, Visual Online opère un backbone IPv6 natif, avec des routeurs lui permettant de fournir simultanément des services IPv4 et IPv6. La migration vers le «tout IPv6» est donc désormais inéluctable... www.vo.lu/ipv6 Internet mobile

HSDPA: Tango dans les starting-blocks L’opérateur mobile luxembourgeois Tango, qui revendique avoir été le premier, en 2001, à lancer l’Internet mobile dans le pays, annonce cette fois être le premier à être en mesure de lancer des services à 14,4 Mbits/s au Luxembourg. La phase de test étendue sur son réseau a été achevée positivement, de sorte que ce dernier est désormais compatible au déploiement de la technologie HSDPA. Il ne reste plus qu’à attendre encore quelques semaines que le marché soit fourni en modems compatibles (sticks USB 3G ou modules intégrés dans les ordinateurs portables) pour que le service soit effectivement commercialisé.

Noms de domaine

Réservations via iPhone Que n’est-il pas possible de faire avec un iPhone? Depuis le 11 février, EuroDNS opère un site Internet dédié au smartphone d’Apple (http://eurodns. mobi), qui permet un processus plus simple et plus rapide pour la réservation de noms de domaine Internet.

L’interface de navigation a été largement adaptée aux limites naturelles de l’iPhone. paperJam Business Club

Archivage électronique et confidentialité Dans le cadre du paperJam Business Club, une table ronde réunira, le 11 mars prochain, trois spécialistes en matière d’archivage électronique. Les débats porteront sur les aspects de confidentialité liés à ces supports virtuels. Outre les aspects spécifiques de l’importance du stockage et de la destruction d’archives papier et électroniques, il sera évoqué la stratégie à mettre en place au sein d’une société en vue de la gestion de la sécurité des archives électroniques dans le cadre de la confiden­tialité des données.

Infos et inscriptions: www.club.papejam.lu

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Série: Les directeurs IT (15)

Jonathan Rosa

Responsable de l’infrastructure, Millicom International Cellular

r nes sent e t n ain, i i , m d s t a s l n u t ie o os cl es, qui n x qui on n t n u e n so «Ce me exter . Ce sont com où aller ologie!» s ver la techn pas paperjam | Mars 2010 | management

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Bernard Paquin (interview), David Laurent / Wide (photo)

Monsieur Rosa, comment l’informatique dans le groupe Millicom est-elle structurée? «Nous sommes un groupe de téléphonie mobile présent dans différents pays à travers le monde, qui vont de l’Afrique à l’Amérique du Sud. Chaque équipe opérationnelle, chaque pays a son propre service informatique, son propre responsable informatique, qui rapporte à son CTO. Millicom Luxembourg est une plate-forme de consolidation financière et, plus généralement, de support aux différentes entités faisant partie de notre groupe. Chacune fait appel à nous en fonction de ses besoins.

Comment choisissez-vous les différentes briques de votre infrastructure informatique?

«Nos choix ont été simples… Nous avons pris des solutions répandues et éprouvées par le marché, qui nous permettent de rencontrer de l’expérience auprès des prestataires de services. Les solutions opérationnelles que nous avons adoptées sont celles qui ont la meilleure configuration dans trois critères: la disponibilité des compétences, les coûts et la flexibilité.

Nous sommes sensibles aux coûts, étant donné que, commercialement, nous sommes connus sur tous les marchés pour avoir une démarche plutôt agressive sur le plan tarifaire.

Quel est le pilier principal de votre informatique? «Le véritable pilier est tout ce qui relève de la gestion financière de la société. Millicom est une société cotée au Nasdaq. Nous sommes donc concernés par la loi Sarbanes Oxley. Celle-ci contient un certain nombre d’obligations, dont quelques-unes impactent directement le système d’information. Si notre informatique ne répondait pas à ces exigences, les conséquences seraient très graves pour l’entreprise, pouvant aller jusqu’à l’interruption de la cotation. Pour résumer, nous nous devons d’assurer une disponibilité 24/24h de notre système d’information. Nous avons également mis en place un Disaster Recovery Plan (DRP).

Plus de la moitié de nos équipes sont mobiles, à tous les niveaux de la hiérarchie. Tout le monde est équipé d’ordinateurs portables. Cette situation

nous a contraints à être très exigeants sur la disponibilité. En effet, nous travaillons sur des fuseaux horaires très variés, il n’est pas envisageable qu’un de nos executives n’ait pas accès à ses données alors qu’il se trouve en Tanzanie ou en Bolivie…

C’est également pour cette raison que notre DRP ne concerne ‘que’ nos serveurs. Si nos locaux devaient connaître un problème, nous sommes en fait tous capables de travailler de chez nous, pour assurer la continuité de l’activité. Avoir des bureaux de ‘secours’ serait, de notre point de vue, disproportionné par rapport aux usages qui seraient les nôtres… D’autant plus que le Luxembourg est un pays avec un niveau de risque relativement faible…

Comment la mobilité de vos équipes est-elle gérée? «Nous sommes un groupe de télécommunications… Les compétences télécoms nous sont donc plutôt facilement accessibles! Du côté logiciel, nous avons opté pour une architecture orientée client web. Cela évite d’éventuels problèmes de portabilité d’un client lourd sur un ordinateur portable. Pour simplifier, le seul client lourd que nos collaborateurs utilisent en déplacement est la suite bureautique. Le client web que nous utilisons fonctionne même avec une bande passante très faible. De plus, nous utilisons différentes solutions de cryptage, non seulement des transmissions, mais également des données sur les ordinateurs portables…

Comment l’importance de l’informatique évolue-t-elle dans la société? «Je n’ai pas de réponse très originale: elle va en grandissant! De manière générale, le monde des télécoms va vers la dématérialisation des factures. Cela signifie quelque chose sur le plan informatique. Et je reviens encore dessus, mais la disponibilité est une exigence aujourd’hui encore plus importante qu’hier… Si par le passé, vous pouviez vous permettre d’avoir un serveur ‘planté’ pendant quelques heures, aujourd’hui, ce n’est plus envisageable, et nous avons dû nous prémunir contre d’éventuelles pannes avec des systèmes redondants.

Quels sont les principaux chantiers pour cette année 2010? «La politique du groupe est d’innover! C’est le meilleur moyen de conquérir et de

consolider des parts de marché pour devenir leader. Pour la partie informatique, ceci se traduit par une refonte de nos processus afin de les améliorer. Concrètement, cela veut dire, par exemple, rechercher tous les processus encore manuels qui pourraient être informatisés. Cela veut également dire consolider les systèmes existants en les améliorant.

Pour 2010, nous avons prévu de travailler à la mise en place des signatures numériques. Dans la ligne de ce que l’on a dit avant, cela permettra de supprimer la signature manuelle, donc d’améliorer les processus en faisant gagner du temps à toutes les parties prenantes.

Comment avez-vous vécu 2009? Etait-ce une année normale? Quelles ont été les conséquences de la crise? «J’ai envie de dire que cela a été pour nous une année de ‘business as usual’.

Nous avons bien entendu eu à mettre encore davantage l’accent sur la question de la maîtrise des coûts. Nous avons procédé à une révision des budgets, en évaluant nos différents fournisseurs et leurs offres de prestation. Cela allait de toute manière avec notre façon de travailler, qui est très réactive, très rapide. Nous avons l’habitude de répondre très vite aux demandes internes qui nous sont faites…

Par exemple, à la première réunion de travail sur le Disaster Recovery Plan, le management nous a dit: ‘Vous avez six mois pour le mettre en place.’ Eh bien nous l’avons fait dans les délais. Je ne peux pas vraiment expliquer l’origine de cette réactivité, c’est ainsi que nous travaillons…

Faites-vous appel à la sous-traitance pour vos projets? «Oui, souvent. Au total, nous avons une équipe à Luxembourg avec huit personnes… C’est relativement peu, si on estime que la valorisation de la société au Nasdaq est de l’ordre de 8,5 milliards de dollars. C’est respectable si l’on se dit que nous travaillons pour environ 80 utilisateurs.

Pour revenir à la question, je pense que de manière générale, si une compétence, un niveau d’expertise, existe sur le marché, il n’est que bénéfique pour nous qu’elle collabore à nos projets… Je préfère faire appel à un véritable expert sur un sujet, qui va apporter une réelle plus- } 38

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Et la souplesse, la flexibilité de l’Open Source, qu’en pensez-vous? «Nous ne l’avons jamais véritablement envisagée. Certes, a priori, l’Open Source est intéressant grâce aux coûts de licence rationalisés et la flexibilité qu’il donne. Cependant, nous avons fait le choix de ne rien développer en interne… Ce qui n’est pas cher en licence le devient en compétences à payer pour développer et personnaliser le logiciel. Les coûts, faibles au départ, dérapent très vite…

Millicom occupe ses locaux actuels, à Leudelange, depuis mars 2007.

Une cinquantaine de personnes y travaillent.

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{ value. L’entreprise a un besoin ponctuel: fort bien,

nous allons le ‘louer’ sur le marché.

CV

Premier arrivÉ…

Agé de 28 ans, Jonathan Rosa a suivi une formation de BTS en alternance au Lycée Jean Zay à Jarny. Il est arrivé chez Millicom en février 2007. «Arrivé seul, j’ai profité de ces trois années pour monter l’équipe infrastructure actuelle, soit six personnes.» Son parcours professionnel avait commencé chez Infodata, où il a passé près de deux années en tant qu’IT assistant. Une fonction qu’il a ensuite occupée, là aussi pendant près de deux ans, chez DnB Nor, la seule banque norvégienne de la Place... B. P.

Comment choisissez-vous alors vos prestataires? «Pour tout ce qui relève des besoins opérationnels et des postes clients, nous avons tendance à nous tourner vers des grands noms. Tout simplement parce qu’ils nous garantissent, d’une certaine manière, la pérennité du produit comme du support qui l’accompagne. Lorsque nous investissons, nous souhaitons avoir une visibilité sur cinq à dix ans.

Dans le même temps, nous sommes exigeants: nous recherchons un ROI sur 16 à 24 mois, selon les dossiers. Ces choix collent avec les caractéristiques de l’économie actuelle, qui fonctionne beaucoup sur ces perspectives à court terme.

Comme je l’ai déjà dit, nous cherchons la flexibilité, les coûts, et la fiabilité… Sans oublier que nous sommes guidés par le business. Ce sont nos clients, internes comme externes, qui nous disent vers où aller. Ce sont eux qui ont la main, pas la technologie! C’est pour cela qu’elle doit rester flexible, et ne pas nous enfermer dans un choix ou une situation.

Comment les décisions sont-elles prises? Comment la direction générale vous intègre-t-elle dans les choix? «Le management nous détaille ses besoins. Le ‘comment’ y arriver relève de la responsabilité du service informatique. On nous a dit: ‘il nous faut un DRP.’ Nous avons géré le reste, avant de revenir vers les décideurs et leur présenter différents choix, en exposant notre préférence.

Pour simplifier, lorsque le sujet est technique, nous avons une plus grande autonomie que lorsqu’il relève de la gestion de l’entreprise.

Pour ma part, je préfère toujours rester ouvert dans les propositions faites aux décideurs.

A moi de préparer un dossier, de leur expliquer les options et les points de différenciation des offres, et enfin de marquer ma préférence.

A eux de prendre la décision finale. De toute manière, en matière d’informatique, et si l’on parle de produits répandus, j’ai tendance à dire très simplement qu’il n’y a pas de mauvais produits, juste des produits plus ou moins adaptés à un contexte particulier.

Pour bien gérer les rapports à la fois avec la direction et avec son équipe, cela veut dire qu’il faut avoir besoin d’une double compétence, à la fois technique et managériale... «Un responsable informatique doit être orienté vers le business, à son écoute. Il doit également savoir répondre aux questions qui relèvent de son corps de métier, il doit y être pointu. Il ne doit pas être obligé à la moindre question de consulter ses équipes pour donner un embryon de réponse. Il doit donc ne pas être qu’un manager, il doit rester un bon technicien. C’est la balance entre les deux qui est importante et qui apporte une plusvalue à ce rôle.»

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40 Technologies

Portrait IT – Daniel Magitteri

« constamment en État de veille » S’il est un homme passionné, Daniel Magitteri, directeur général de Téléphonie, n’en reste pas moins empreint d’une humilité qui l’incite à toujours se remettre en question et tendre vers l’excellence.

C’est avec clairvoyance et ambition qu’il se plonge dans le devenir de son secteur.

elle s’inscrit au travers d’applications, tout comme l’informatique. Seuls les périphériques changent.»

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

16 ans de fidélité Après un DUT Finances et Comptabilité à Mulhouse et un passage obligatoire par l’armée, Daniel Magitteri reprend ses études, sanctionnées finalement par un Diplôme d’Etudes Supérieures Economiques de l’Université de Metz. Trois ans d’activités en Lorraine lui permettent d’acquérir une expérience sur le terrain qu’il met à profit au Luxembourg. D’abord au sein du bureau d’études SGI, où durant deux ans il exerce la fonction de directeur financier. Puis, et enfin, chez Téléphonie, qu’il intègre en 1994. Chargé dans un premier temps de la direction financière et RH, il endosse la veste de directeur général en juin 2008.

Un virage nécessaire Le marché est en constante mutation, tant d’un point de vue des technologies qu’au niveau des fusions des acteurs de ce même marché. «Nous nous devons donc d’être constamment en état de veille et de nous adapter sans arrêt», estime Daniel Magitteri. La téléphonie dans ce contexte a connu une profonde mutation caractérisée par une généralisation vers le tout informatique, dont le virage majeur s’est fait ressentir au début des années 2000. «La téléphonie n’a pas échappé à la vague plus récente de cloud computing et de virtualisation. Aujourd’hui,

Une nouvelle génération Le secteur poursuit donc son évolution, d’autant plus que les générations d’utilisateurs changent. «Pour l’actuelle jeune génération, il faut pouvoir proposer des périphériques auxquels elle adhère.» Un support pour de multiples applications, voici la tendance qui sous-tend ce domaine. Et si le maître mot est la mobilité (au travers du numéro unique notamment), le Green IT s’inscrit également dans une tendance à long terme dopée par la crise et la nécessité de réduction des coûts. «Les nouvelles solutions doivent dorénavant réduire substantiellement leur consommation d’énergie, tant dans leur phase de production que d’utilisation et s’intégrer dans une vision de recyclage des matériaux.»

L’attrait de la finance «Comme mes études le laissent supposer, j’ai toujours été passionné par le monde financier, admet Daniel Magitteri. J’aurais très bien pu m’orienter vers le monde bancaire ou des assurances, par exemple.» Mais happé par le secteur IT, il vit ce monde des hautes technologies avec passion et ne le délaisse que passagèrement pour se plonger dans le sport en général et les sports mécaniques en particulier.

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Productivité

Faire face aux changements Pour rester compétitives, les entreprises doivent se doter d’une organisation flexible et toujours mieux connaître leur clientèle.

Sébastien Lambotte (texte), Olivier Minaire (photo)

Pour continuer à prospérer, les entreprises doivent se remettre en question, se lancer de nouveaux défis, débusquer de nouveaux clients. Dans ce cadre, et comme tend à le démontrer le programme Boost My Business (www.boostmybusiness.lu) initié par Microsoft, l’informatique peut s’avérer un allié de poids.

Claude Lüscher, directeur général d’Exigo, société qui propose notamment un service de conseils aux entreprises en vue de l’amélioration de leurs processus métier, ne cesse de le marteler: «Les sociétés qui, demain, bénéficieront d’une place de choix sur les marchés seront celles qui parviendront au mieux à s’adapter aux changements qui s’opèrent, celles qui sauront se repositionner pour répondre aux attentes de leur clientèle.»

Oui, les marchés sont en perpétuel changement.

Oui, pour y faire face, il faut innover. Et pour éviter, demain, de se retrouver à la traîne, les entreprises doivent le faire à deux niveaux. «D’une part, elles doivent aujourd’hui disposer d’une organisation interne efficace afin d’être flexibles et réactives.

D’autre part, elles doivent pouvoir bénéficier d’une compréhension optimale du marché dans lequel elles opèrent», poursuit Claude Lüscher, par ailleurs président de l’Association des professionnels de la société de l’information (Apsi).

processus internes Pour améliorer sa productivité, l’entreprise doit avant tout bien connaître l’ensemble de ses processus internes. Elle doit les maîtriser avant de tenter de les optimiser, de les automatiser. «Pour l’aider dans cette démarche, des sociétés de consultance ou bien des intégrateurs peuvent la conseiller.

En choisissant un outil informatique adapté à ses besoins et qui, surtout, n’est pas figé, elle pourra mieux appréhender le futur. Aujourd’hui, dans n’importe quel marché, on constate que tout peut changer très vite, que l’incertitude quant à l’avenir est plus grande que jamais. Il faut donc se doter d’une infrastructure qui permette de s’adapter au changement.» L’informatique doit donc permettre

«Dans des marchés qui évoluent rapidement, il faut s’adapter» Claude Lüscher (Exigo) aux entreprises d’être plus efficaces au cœur de leurs métiers, dans leur manière de travailler. Par le biais de tels outils, PME ou grandes structures, peu importe le secteur, peuvent gagner un temps précieux, devenir plus réactives et mieux se positionner dans leur époque.

D’autre part, on ne peut plus le nier, à mesure que la technologie évolue, les comportements de la clientèle changent. «Dès lors, il faut adapter la manière dont on s’adresse à ses clients, considérer de nouveaux moyens d’approche, via Internet avec des sites de socialisation par exemple. La clientèle s’y trouve. Elle peut donc potentiellement être atteinte par ce biais. Là encore, il faut être innovant et plus que jamais à l’écoute, ajoute Claude Lüscher. Un outil de gestion de la relation client (CRM) doit permettre aux entreprises de mieux connaître leurs clients, leurs exigences, leurs besoins. Grâce à ces informations, elles pourront mieux déterminer les actions commerciales à mener.»

La réflexion va plus loin en partant du principe qu’une société disposant de plus de cinq clients ne devrait pas se passer de tels outils. «Un CRM peut avoir la forme d’un simple tableur Excel dans lequel on répertorie les données utiles relatives au client. On peut aussi aller plus loin avec des outils spécialisés, explique-t-il. L’important est qu’il faut gérer son portefeuille en sachant que des outils existent pour faciliter son approche marketing. Dans des marchés qui évoluent rapidement, il faut s’adapter à sa clientèle. Mais derrière, une fois encore, il faut que la structure organisationnelle de l’entreprise puisse suivre. Elle doit lui permettre d’être flexible et réactive.»

Certes, le message ne passe pas facilement partout. Le directeur d’Exigo le reconnaît: «Si certains entrepreneurs sont prêts à investir, d’autres ont tendance à vivre sur leurs acquis, à les consommer. Et le jour où ils seront au plus mal, ils n’auront plus les moyens d’investir.» L’innovation, elle, n’attend pas.

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43 technologies

Téléphonie

CEL: un ‘Gold’ pour Avaya Les principaux avantages des nouvelles solutions Avaya après l’acquisition de Nortel (NES) ont été présentés lors d’une session d’information le 9 février.

Frédéric Hoyer (Avaya)

Luc Deflorenne (photos)

Paolo Rossi et Christian Simon (ZithaKlinik), Dario Decia (CEL)

Jean Grotz (Chambre des députés) et Carlo Nies (CEL)

Jean-Paul Roth (IBM Services Financial Sector Luxembourg) et Alain Huys (Avaya)

Patrick Fonteneau (CEL), Frédéric Janssen (Nespresso Benelux) et Michaël Mariotti (Mizuho Trust & Banking)

L

Yves Jungblutt (John Deere Bank) Charif Mouttaki (Avaya) et Michel Nunes (Husky Injection Molding Systems) Guy Maillard (CEL) et Gérard Weber (Administration des Bâtiments Publics)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Habib El Majbri (Husky Injection Molding Systems)

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CK

Production Printing Day Exposition et séminaires spécifiques ont été organisés le jeudi 4 février dans les locaux du CK Business Center.

Georges Bourone (Gam) et Mario Treis (Imprimerie Exe)

Olivier Minaire (photos)

Nico Schintgen (Eurocontrol) et Vincent Kolaczynski (CK)

Maurice Groben (CK)

Andreas Gansen (Müller)

Henri Feltgen (Service Central des Imprimés de l’Etat)

Tania Lambert (Ernst & Young)

Jean Schomer (Imprimerie Schomer-Turpel)

Didier Casier (Creo) et Stefan Einfeldt (Konica Minolta)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Cornelis Geers (Cour de Justice des Communautés Européennes)

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immobilier

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Markets

on the right track?

According to PricewaterhouseCoopers’ 2010 Emerging Trends in Real Estate survey, the industry is in for a “long, slow haul to recovery”.

“This year there is a sense of cautious optimism when compared with 2009,” says Amaury Evrard, Real Estate Leader, PricewaterhouseCoopers (PWC) Luxembourg, on the results and responses of the seventh Emerging Trends in Real Estate Europe survey. Indeed, these positive feelings, caused by a sense that European economies are recovering (although that remains a work in progress) and transactional markets are heading towards more favourable conditions, have some justification.

That said, there are concerns regarding the timing of future events, and what form those events take. The first of these is the withdrawal of government stimulus packages. A sudden end to these could throw a fragile economic situation totally off balance, while an overly drawn-out process could lead to unsustainable debts for the future, a problem that could be compounded by shifting demographics in a number of countries, from which Luxembourg is not excluded.

Furthermore, there is the problem faced by financial institutions of large-scale real estate debts reaching maturity, and how these will be refinanced. David Roach, Tax Partner, PWC Luxem­ bourg, remarks that “the industry is apprehensive as it is not clear how this will play out, in terms of whether financial institutions will sell real estate assets and loans or ‘extend and pretend’.”

Playing it safe Investors across Europe are looking at the real estate market, but the way in which they are doing it is rather different from both last year, when there was a tendency to stick rather than twist, and the previous years, in which higheryielding but higher-risk niche sectors saw considerable activity. Now, the focus is on core and core-plus investments, while almost everywhere sees development taking a back seat. Similarly, investors are focusing on markets they know. As Evrard states, “transparency and liquidity attract investors who would not consider other markets, and this is holding true for Paris and London, which have strong interest from non-European investors.”

The types of property most targeted by investors back up the feeling of a safety-first approach

Photo: paperjam archive

Brian Power

The impact on the financial sector going forward casts a shadow over the real estate market.

towards risk, irrespective of nation: “City centre offices, high-end street retail and shopping centres are the top commercial investment choices for 2010,” says Kees Hage, Global Estate Leader, PWC, “and residential investments are also highly rated, particularly in mainstream property, although some niche sectors continue to have a limited appeal.”

The introduction of European Union energy efficiency ratings for buildings has put green development at a premium, which could lead to problems in the future as non-green stock faces obsolescence, while retrofitting and adapting buildings to guidelines could prove an onerous task.

A few factors have an effect on Luxembourg’s real estate market in terms of investment. Broader economies are seen in a more favourable light by investors, which explains the comparatively positive views held about Germany, France and the United Kingdom. Germany in particular is viewed as having developed more sustainably in the lead-up to the crisis and is therefore in a better position for the more responsible post-crisis period.

Similarly, in terms of individual cities, Paris has leapfrogged London in terms of existing

property portfolios because of a perceived wider economic base, when London is considered dependent on its financial services sector. This illustrates the problems faced by the Grand Duchy: the impact on the financial sector going forward casts a shadow over the real estate market in this country. Office space rentals have decreased, although vacancies remain the lowest in the European Union. Rents decreased significantly in 2009, and that trend is expected to continue in 2010, although the drop should be less severe.

That said, Luxembourg retains an advantage that ties in with the risk-averse approach that prevails internationally, according to Hage: “Many organisations believe that Luxembourg is a very good location to structure and manage real estate operations in Europe, a location where funds are appreciated, well regulated and well known to promoters and investors. The AIFM Draft Directive (see also page 60 in the “Economie & Finance” part, ndlr.) should reinforce this, and it represents a real growth opportunity for Luxembourg’s financial sector.”

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47 immobilier

Construction

wait and see...

The fourth annual KPMG Global Construction Survey showed surprisingly positive results, and included Luxembourgish construction companies for the first time.

Winter of discontent for construction?

Brian Power (text), David Laurent/Wide (photo)

“Quite frankly, the outlook in the construction industry is far more positive than we expected. That said, many companies are working off a pre-crisis backlog, and this is expected to hold its own in the coming months, keeping profits stable,” says Gilles Poncin, Senior Manager at KPMG Luxembourg.

While profits are expected to remain stable or even improve for 56% of the 108 construction companies interviewed across the world, the industry as a whole still faces challenges.

This country is no exception. Positive expectations regarding profit levels are counterbalanced by the industry’s faith, or lack thereof, in government stimulus packages. This is especially prevalent in EMEA-based companies, which is also the region worst hit by the crisis, where a staggering 92% of respondents reported little or no impact from government measures. In terms of the workforce in the construction industry, there have been fewer reductions than expected across the board, “because companies wish to avoid knee-jerk reactions, but also want to hold on to hard-won resources at a personnel level,” explains Poncin.

Hiring is not a priority in Luxembourg.

According to David Weis, Administrative and Financial Director at Kuhn Constructions, one of the toughest challenges facing the industry is in the manual workforce: “They are not being

replaced. As the older generations retire, we need to attract and motivate a new set of manual workers.

These are vital talents in themselves, and we need to show the opportunities in the construction section.” There is also a change on the employee side. “It’s not about money,” he continues, “other arguments are coming into play. The most common way is to show prospective employees a clear career path, and the progress they can make at the company.” Similarly, succession-planning is coming to the fore, a factor Poncin notes is “particularly applicable to Luxembourg, where you have smaller structures rather than large quoted companies.”

Another factor is risk management which, in the absence of an official framework, “comes down to common sense in Luxembourg. If something looks too good to be true, then it probably is,” proffers Poncin.

From Weis’ point of view, the outlook for construction companies in Luxembourg is troubled by more than labour shortages, depending on the sector.

“Civil engineering faces very difficult times for the next three years as government and municipalities slash budgets. But in terms of public tenders, competition is different: where before there were five to seven competitors for a project, now there are 20 to 30. These come from the Greater Region.”

It goes deeper than that however, and Luxembourgish companies have to start considering the Greater Region as their local market, and not limit themselves to sovereign borders. paperjam | Mars 2010 | management

C’est, en millions d’euros, la plus-value (non réalisée) inscrite au bilan de Leasinvest, suite à la location de l’entièreté de l’immeuble de bureaux Montimmo (avenue Monterey). La société a, en outre, réalisé en 2009 une autre plus-value, pour un montant de 15,2 millions d’euros en cash, suite à la vente du projet Bian après son rédeveloppement, soit un montant de 3,8 euros par action.

Observatoire de l’Habitat

Maisons plus chÈres Selon la dernière publication de l’Observatoire de l’Habitat qui, depuis 2003, recense systématiquement les annonces immobilières parues dans les principaux médias, le prix de vente des logements a augmenté en 2009: +3,03% pour les maisons (avec un nombre d’offres en chute de 16%) et +3,70% pour les appartements (et 15,3% d’offres en moins). L’évolution des prix à la location est, en revanche, différente, puisque si elle est encore en hausse pour les maisons (+2,86%), elle est en recul de 2,24% pour les appartements. A noter que le nombre d’annonces de location a fortement augmenté en douze mois: +16% pour les maisons et +44% pour les appartements.

Publication

La performance énergÉtique Depuis le 1er janvier, tout propriétaire qui propose son bien immobilier à la vente est tenu de pouvoir en évaluer la performance énergétique. Pour fournir à tout un chacun les éléments nécessaires à cette évaluation, atHome a publié une édition spéciale EnergiePass – Tout ce qu’il faut savoir sur le passeport énergétique. Un dossier pratique, décrivant de nombreuses situations concrètes et/ou particulières et illustrée de larges extraits d’explications données par les instances publiques compétentes. www.athome.lu

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communication Ce début d’année 2010 est marqué par les résultats du premier Grand Prix paperJam – Communication, Marketing, Design, proclamés le 25 février au cours d’une grande soirée événement organisée au Château de Septfontaines.

Avec plus de 100 projets inscrits au départ, ce Grand Prix montre qu’en dépit de la crise, le secteur de la communication au Luxembourg se porte plutôt bien. Et c’est tant mieux, car les défis à venir ne vont pas manquer, dans le sillage du développement des réseaux sociaux sur Internet et de la mouvance web 2.0 qui devient incontournable…

Meilleures pratiques

Et les gagnants sont…

Le Grand Prix paperJam – Communication, Marketing, Design 2010 touche à sa fin.

Les dix lauréats sont désormais connus, mais les 40 autres sont loin d’avoir démérité.

Jean-Michel Gaudron (textes) / David Laurent / Wide (photo)

Il n’y avait que dix places. Dix projets de communication, marketing ou design, sélectionnés parmi les 50 nommés par un jury international et indépendant présidé par Elodie Boyer (voir l’encadré) comme étant les dix meilleurs: ceux qui ont affiché originalité, innovation, qualité de l’exécution ou encore plus-value engendrée pour leur comman­ ditaire. Ces dix projets-là sont désormais connus et vous les découvrirez en détail au fil des pages suivantes (les projets sont présentés par ordre alphabétique des annonceurs). Ainsi s’achève, en beauté, le premier Grand Prix paperJam – Communication, Marketing, Design, pour lequel 107 dossiers avaient initialement été soumis à un comité de sélection qui en avait alors retenu 50.

Pas question, dans l’approche retenue de ce Grand Prix (et ce sera le cas pour les deux autres Grands Prix en cours, en ICT et en RH), de privilégier le meilleur de sa catégorie, la plus belle affiche, le spot audiovisuel le mieux fait, le plus beau packaging… Si, bien évidemment, la qualité esthétique d’un projet constitue une des composantes de sa qualité, elle est loin d’être la seule et c’est bien ce que veut montrer ce Grand Prix.

Contrairement à un grand nombre de concours similaires qui sont organisés, que ce soit dans ce même domaine (comment ne pas évoquer, bien

sûr, les Communication & Design Awards qui, jusqu’en 2008, constituaient LA référence en la matière au Luxembourg, dans la continuité des Trophées FPC d’antan), ou dans d’autres, ce Grand Prix privilégie en premier lieu la mise en œuvre de «bonnes pratiques» alliant un certain nombre de critères, en particulier ceux listés précédemment.

Parrainé par Jeannot Krecké, ministre de l’Economie et du Commerce extérieur, ce Grand Prix a donc permis d’identifier, de faire connaître et de récompenser les meilleurs projets dans les métiers de la communication, du marketing et du design, développés par ou pour des entreprises et institutions luxembourgeoises. Mais il va surtout permettre de dresser un état des lieux annuel du secteur et stimuler le marché par la médiatisation de ces meilleures pratiques.

Pour rappel, ce concours était réservé aux projets développés par et/ou pour des organisations (sociétés, administrations, ONG, etc.) établies au Luxembourg. Autrement dit, un des deux intervenants (client ou fournisseur), au moins, doit être établi au Luxembourg. Pour les projets réalisés en interne (chez le client par un département spécialisé), le candidat est considéré comme client et fournisseur à la fois.

La livraison des projets devait avoir eu lieu entre le 1er janvier 2008 et le 1er octobre 2009. paperjam | Mars 2010 | management

Dans le cas de projets livrés en plusieurs étapes, une étape considérée comme «majeure» par le comité de sélection doit avoir été concrétisée dans cette période de référence.

Le jury a notamment eu à se pencher sur les trois grandes étapes constitutives de chacun des projets qui lui ont été soumis: le briefing (ou le cahier des charges) du client; la proposition de la solution par le fournisseur et son implémentation; le feedback ou l’évaluation de satisfaction du client. Chaque membre du jury a, dans un premier temps, établi son propre Top 20 puis a désigné, dans ce premier classement provisoire, les projets devant, à leurs yeux, absolument faire partie du Top 10. A la fin d’un premier tour de table où chacun a chèrement défendu ses arguments, un deuxième classement provisoire a été établi, sur la base duquel s’est appuyé le vote final ayant servi à établir le Top 10 que vous allez découvrir dans les pages suivantes.

Incontestablement, cette première édition du Grand Prix paperJam – Communication, Marketing, Design place déjà la barre très haut pour celles qui suivront. Certes, seuls les dix «meilleurs» projets sont à l’honneur, au final, mais il est évident que les quarante autres peuvent aussi s’estimer faisant partie du gratin du secteur. De bon augure pour les années à venir.

49 Dossier

Personnalités

Le jury

Elodie Boyer Consultante en identité visuelle Amsterdam (Pays-Bas) La présidente du jury, aujourd’hui consultante indépendante, peut faire valoir une grande expérience à la fois côté annonceur et côté agence (Carré Noir Paris, Studio Dumbar Rotterdam). Elle compte, dans ses références, de nombreux grands groupes internationaux, PME et institutions.

Patrick Ernzer Conseiller en communication Chambre de Commerce, Luxembourg Il est également rédacteur en chef du magazine d’information Merkur, édité par la Chambre de Commerce et diffusé chaque mois à plus de 35.000 entreprises luxembourgeoises.

Isabelle Faber Director of marketing & communication PricewaterhouseCoopers Luxembourg Entrée au sein de la firme en 2002, elle est aujourd’hui en charge de la communication interne et externe (relations presse,

CSR, image de marque), du marketing (événementiel, publications, web) et des actions de sponsoring/mécénat.

Xavier Feller Responsable Communication Luxinnovation, Luxembourg Entré au sein de l’agence pour la promotion de l’innovation et de la recherche en 2008, il avait été, entre 2001 et 2007, en charge de divers postes de responsable marketing et communication au sein du groupe Siemens à Luxembourg.

Thierry Hausermann Rédacteur en chef Idpure, Morges (Suisse) Il est le fondateur du magazine suisse idpure, publication dédiée aux acteurs des arts graphiques, de l’image, du design et aux professionnels de la création et de la communication visuelle.

Eric Hiéronimus Président Cenarp, Luxembourg Président du Cercle national luxembour-

geois des relations publiques, consultant et formateur indépendant en marketing, il est aussi responsable de l’initiative «Entreprise Socialement Responsable» de l’INDR (Institut National pour le Développement durable et pour la Responsabilité sociale des entreprises).

Bart Lombaerts Rédacteur en chef MediaMarketing, Bruxelles (Belgique) Journaliste spécialisé dans les médias, il est aujourd’hui à la tête du magazine professionnel de référence belge pour le secteur Marcom et média. En 2008, il a copublié le livre Media in beweging, un manuel pour les professionnels du secteur.

Carlo Schneider Consultant Tailormade, Luxembourg Actif tout au long de sa carrière dans les secteurs des médias, de la commu­ni­ cation et des loisirs, il est cofondateur de plusieurs sociétés et dispose d’une large expérience dans les domaines de la communication, du marketing, du conseil stratégique ainsi que de la gestion et des finances.

Marc Sniukas Senior consultant Doujak Corporate Development, Vienne (Autriche) Luxembourgeois expatrié depuis une douzaine d’années, il est aujourd’hui consultant auprès de senior managers, en matière de stratégie, d’innovation, leadership et change management.

Il a travaillé pour bon nombre de grandes sociétés à travers le monde.

Boz Temple-Morris Branding consultant Londres (Royaume-Uni) Consultant en stratégie de marques et d’organisation, il est aussi administrateur de Holy Mountain, société de développement de projets artistiques.

Session de travail du jury du Grand Prix, à la Chambre de Commerce…

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TOP 10

Branding

Corporate Identity CarrÉRotondes Client: CarréRotondes. Agence: A part Né au lendemain de «Luxembourg et Grande Région, Capitale européenne de la Culture 2007», l’espace culturel CarréRotondes était à la recherche d’une identité visuelle «forte et fédératrice, que l’on puisse décliner sur tous nos supports de communication et nos programmes», comme l’explique Marc Scozzai, le responsable communication et relations publiques du site. Publications quadrimestrielles, affiches, flyers et brochures constituent les «supports classiques», alors que le volet «électronique» se retrouve au travers du site Internet et de la newsletter.

Le projet était à la base clairement défini: création d’une charte graphique et d’une ligne de publications écrites et développement d’un site Internet en adéquation avec les axes de programmation définis. Le tout avec la volonté de se distinguer de l’offre culturelle ambiante, en faisant preuve d’originalité sans pour autant perdre en lisibilité ni en accessibilité de l’information.

Le choix de l’agence A part s’est porté sur une typographie 071 MKSD (créée par le designer japonais Masayuki Sato) associée à un ensemble de formes géométriques variables, créant ainsi un logo évolutif, mais parfaitement reconnaissable. «Ce sont des formes empruntées au tangram, une sorte de puzzle chinois», explique Dan Neven, associé chez A Part. Ce «puzzle» se base en effet sur une forme circulaire – évoquant la rotonde – inscrite dans un carré et subdivisée en sept formes géométrique. «Dans la réalisation de nos premiers supports et brochures, nous sommes restés assez discrets sur ce con­cept de tangram, reconnaît Marc Scozzai. Mais au fur et à mesure, nous sommes allés plus loin et avons intégré cette notion dans nos commu­nications.»

Les possibilités de combiner les formes, ainsi que leur déclinaison sur toutes sortes de sup­ports, sont ainsi infinies. Traffo, Rido, Studio, Labo, Exit07, Open Space: la diversité des programma-

tions de CarréRotondes trouve réponse dans les configurations variables du tangram, tout en se présentant de manière cohérente.

Ainsi, le facteur d’identification de la marque CarréRotondes ne se limite plus au seul logo, mais il est étendu à tous les supports. La charte imposée par le briefing ne se définit donc plus de manière restrictive, comme un ensemble de règles et d’interdits, mais davantage de manière permissive, comme un jeu dans lequel le tangram devient luimême, à la fois, charte graphique, métaphore et mascotte du site. «L’identité de ce projet a séduit le jury par son sens ludique et interactif, mais aussi par ses possibilités graphiques, explique Thierry Hausermann, membre du jury. Nous avons là une identité visuelle simple qui se veut non statique, mais variable et qui invite le client à participer. Ce jeu de formes géométriques incite aussi à l’expérimentation visuelle. Ce ‘système’ a le grand avantage de durer et d’évoluer dans le temps.»

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TOP 10

Branding

Lancement de la marque Sixty six Client: Domaines de Vinsmoselle. Agence: Binsfeld Les Domaines de Vinsmoselle, qui fêteront leurs 45 ans en 2011, regroupent aujourd’hui les Caves de Greiveldange, Grevenmacher, Remerschen, Stad­bredimus, Wellenstein et le Centre d’élaboration des Crémants Poll-Fabaire à Wormeldange.

Avec un vignoble qui s’étale sur plus de 800 ha et une quote-part d’environ deux tiers de la production viticole nationale, ils constituent le plus important producteur de vins et de crémants du pays.

Raison de plus pour ne pas négliger le lancement d’une nouvelle marque de vin, surtout lorsque celle-ci rompt avec les codes traditionnels, s’adressant à un public plus jeune (mais âgé de plus de 18 ans, évidemment…).

L’initiative était d’autant plus inédite que le produit, en lui-même, est une pure nouveauté, car composé d’un «assemblage» de cépages (en privilégiant néanmoins le pinot) et non pas créé en «mono-cépage» comme le sont ses illustres devanciers (auxerrois, riesling, pinot gris, pinot noir…).

Désacraliser le vin et le rendre «facile à consommer»: telles étaient les intentions des Domaines.

«La création de ce nouveau vin est le résultat d’études de marché sur la consommation des vins, auprès des jeunes, ainsi que le changement de la loi nous permettant l’assemblage de cépages», indique Ruth Herber, directrice commerciale de Domaines de Vinsmoselle.

Pour mener à bien ce projet, l’agence Binsfeld a pris le parti de créer une marque orale et visuelle à la fois, ayant un rapport avec le nombre de caves des Domaines de Vinsmoselle (six…) et l’année de création de la coopérative (1966)… Ainsi est née Sixty Six, marque phonétiquement agréable, jeune, dépourvue de sophistication et légèrement mystérieuse. Le tout supporté par un packaging qui reprend les éléments chers à Vinsmoselle (notamment l’étiquette en biais), tout en s’inscrivant volontairement dans le monde de la nuit et de la fête.

«La cible, ce sont des non- initiés, indique Marc Haas, account manager chez Binsfeld. Avec ce vin, on ne peut pas se tromper. Tout a été simplifié: pas de cépage, pas de lieu-dit, pas de millésime et même

pas de bouchon en liège, donc pas de risque d’un vin bouchonné» D’abord lancé en blanc (plutôt sec) et rosé (légèrement pétillant), le Sixty Six a été complété par une gamme en vin rouge. Un trio gagnant, qui a rapidement plu au public cible – les jeunes – en misant sur une consommation en dehors des codes usuels.

En totalité, depuis la création de la marque, plus de 324.000 bouteilles, toutes couleurs et tous conditionnements confondus, ont été vendues.

«En plus de créer une nouvelle marque, Sixty Six a créé une nouvelle façon de consommer du vin. Le packaging va dans ce même sens: coloré, jeune et cassant les règles utilisées dans le monde des vins. Sixty Six a vraiment créé sa propre niche», apprécie Bart Lombaerts, membre du jury du Grand Prix.

«Ce qui est intéressant dans ce projet, c’est qu’il ne s’agit pas seulement de communication et de design, mais aussi d’un nouveau produit destiné à un marché inexploité, ajoute Marc Sniukas.

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TOP 10 Spot TV

Lancement de «La TÉlÉ des P&T» Client: Entreprise des P&T. Agence: Altavia Benelux La télévision en elle-même n’est pas un produit nouveau. Du coup, lancer un service TV quand on est, avant tout, un opérateur postal et téléphonique constitue un véritable défi qu’a relevé l’Entreprise des P&T avec «La Télé des P&T», à la rentrée 2008.

«Nous devions transmettre un message sur la notoriété de la marque P&T, mais surtout faire comprendre aux gens que dans un marché ultra concurrentiel, ce produit leur apportait un réel ‘plus’, explique Luc Welter, chef du département marketing de la division Télécommunications de P&T Luxembourg. La complexité résidait dans le fait que le produit est très complet.»

Avec une offre de base de 85 chaînes, un service video on demand, une image haute définition, une gestion du direct, une mosaïque interactive ou encore des bouquets thématiques en plusieurs langues, la Télé des P&T revendique des fonctionnalités en plus, qui ne sont pas disponibles sur le marché.

C’est un prestataire belge qui a été chargé de réaliser le spot TV de la Télé des P&T. Avec une idée simple: «Montrer que ce produit permet de vivre, respirer, communier dans la réalité, précise Peter Walleghem, le CEO d’Altavia Benelux. On est dans un environnement branché, moderne, joyeux, avec des prises de vie réelles qu’on espère, qu’on admire, qu’on veut vivre constamment.»

Un adolescent s’émerveille devant un kite surfer, des personnages de séries TV cultes ou bien des sportifs qui sortent de l’écran… «En 30 secondes, nous devions montrer une nouvelle manière de regarder la télé», indique M. Walleghem. Pour ne pas alourdir le spot, le script a prévu l’illus­ tration des différentes fonctionnalités «nouvelles» de la Télé des P&T par des éléments visuels s’enchaînant, épargnant ainsi au téléspectateur une fastidieuse énumération.

Le résultat a été immédiat. Dès le mois d’octobre 2008, date du lancement de la campagne, les commandes ont augmenté de 70% par rapport au mois précédent. «Aujourd’hui, nous avons plus de 10.000 commandes, soit près de 5% de pénétration du marché», se réjouit M. Welter. Il est à noter que

le spot TV/cinéma n’a constitué qu’un élément d’une campagne multimédia qui a également impliqué des supports statiques (abribus, annonces presse, mailing).

Le jury du Grand Prix n’est donc pas resté insensible à cet effort de communication déployé.

«L’objectif voulu par les P&T avec ce nouveau service a été admirablement traduit dans ce spot composé d’un jeu intéressant de mosaïques de très haute qualité», s’enthousiasme Eric Hiéronimus.

Carlo Schneider, pour sa part, a apprécié la cohabitation du côté «classique» d’un message destiné à la consommation en famille de contenus audiovisuels, avec le côté «spectaculaire» de chaînes thématiques «prime» (football en direct, derniers films, documentaires spectaculaires ...) par rapport à la qualité de programmation des chaînes de TV traditionnellement disponibles. «Cette communication se distingue de celle des concurrents de l’annonceur et surprend par rapport à l’image de marque générale de P&T d’être une entreprise commercialement peu innovante», estime-t-il, appréciant, au passage, la réalisation «très professionnelle» du spot. paperjam | Mars 2010 | management

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Corporate identity

Eppelpress Client: Eppelpress. Agence: Vidale Gloesener L’intérêt grandissant des consommateurs pour les produits de consommation naturels, voire bio a poussé la famille Friederes à se lancer dans la production et l’exploitation de jus de fruits naturels. Encore fallait-il, ensuite, le faire savoir…

«Nous voulions, au départ, un produit avec un vrai nom, un vrai logo et des étiquettes, explique JeanPaul Friederes, fondateur d’Eppelpress. Puis on nous a appris qu’il fallait également un site web, des dépliants, des affiches, et même un stand pour aller sur les marchés! Nous avons dû tout créer à partir de rien!»

«On», c’est l’agence Vidale Gloesener qui s’est occupée du développement complet de l’image corporate de la société. A écouter Silvano Vidale (Vidale Gloesener), la genèse du concept a été très simple. «Pour trouver le nom, il a suffi de partir du fait que le client venait d’Eppelduerf, ce qui veut dire littéralement ‘le village des pommes’, et que son activité consiste à presser des pommes.» CQFD… Très tôt dans le concept, le design produit a donc été identifié comme essentiel dans le succès du produit. Il a été conçu en l’espace de quatre mois environ. Un packaging cartonné a été privilégié, pour son côté économique mais surtout écologique, aux packagings classiques en verre ou en PET. La simplicité du logo est également déroutante.

Une simple goutte de la couleur de la «matière première»… et lorsque deux goûts sont mélangés, les deux gouttes se superposent pour montrer la couleur finale du produit.

La nouvelle marque a, d’emblée, pris sa place dans le marché, dépassant les prévisions de vente de 300% pour la première année, aussi bien au Luxembourg qu’en Grande Région, avec des contrats en cours de concrétisation auprès de grands distributeurs.

«Le projet Eppelpress est d’abord une très belle histoire, note ainsi Elodie Boyer. Avec ce prix, le jury rend hommage à l’efficacité du design graphique. Nous avons voulu saluer la vision et l’audace de l’agriculteur, ainsi que les résultats exceptionnels du projet en termes de chiffre d’affaires et d’image. Malgré les contraintes de ressources et de budget, Eppelpress est un projet de design global qui couvre l’ensemble des médias permanents (packaging, édition, véhicule, uniforme). La réalisation est soignée dans les moindres détails, l’impact est fort et l’agriculteur en récolte les fruits!»

Le jury n’a pas vraiment eu à discuter pour placer ce projet parmi les dix lauréats. «Une vraie success story à la luxembourgeoise», s’enthousiasment Xavier Feller et Isabelle Faber. «Cela montre parfaitement comment une démarche design, appliquée à un produit tout à fait courant, peut faire la différence, précise M. Feller. Il est aussi un message aux petites entreprises: la communication, le design, ça peut aussi fonctionner pour vous!»

Mme Faber, elle, met l’accent sur «l’audace et l’enthousiasme d’un entrepreneur jusqu’au-boutiste conjugués au talent d’une agence capable de développer une image de marque forte avec un budget réduit, sans pour autant oublier l’aspect ‘green’.» paperjam | Mars 2010 | management

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TOP 10 Branding

Points of View Client: Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie. Agence: Vidale Gloesener A l’occasion de l’édition 2008 de la Biennale de l’Architecture de Venise, la Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie, plate-forme luxembourgeoise d’échanges et de communication, a voulu transmettre un regard critique sur la matière, et plus généralement sur les environnements bâtis.

Dans ce but, elle a fait appel à onze architectes européens, en leur posant, à chacun, quatre questions, l’ensemble de ces questions et réponses étant destiné à être présenté dans le pavillon luxembourgeois de la Biennale. Encore fallait-il entourer ce projet d’un concept global mettant en avant la simplicité et la modestie de cette exposition. «Il y avait des textes, mais pas d’image. Il fallait donc créer un élément visuel qui sorte du texte, mais qui soit presque du texte», résume Christian Bauer, le président de la «Fondarch»…

Des trois agences sélectionnées pour réaliser ce projet, c’est Vidale Gloesener qui a eu la préférence de la Fondation. «Le briefing était on ne peut plus clair: il y a zéro visuel dans tout le pavillon. Il a donc fallu créer une logique à partir de ce postulat basique», explique Silvano Vidale. Sur une déclinaison bicolore noir et blanc, choisie pour sa pureté et sa clarté, l’exposition a tout aussi sobrement été baptisée Points of view. 4 questions.

44 answers. Pour le support visuel, l’agence s’est limitée à quatre points et quatre flèches pointant chacune dans une direction différente. Un logo susceptible d’être vu dans n’importe quelle con­ figuration géométrique, horizontale ou verticale, et décliné sur de nombreux objets et «produits dérivés» (banners, chaises, sacs, invitations, posters…). Le point et la flèche ont, par ailleurs, servi de signalétique au sol dans l’enceinte même du pavillon. «Beaucoup ont apprécié cette commu­nication simple et évidente», a pu constater Christian Bauer.

Un constat appuyé par la fréquentation du pavillon luxembourgeois, qui a largement dépassé toutes les attentes, mais aussi par les retombées

médiatiques de cette démarche. Le journal anglais The Guardian a ainsi classé le pavillon luxembourgeois en deuxième position de son Top 10 des choses à voir à Venise, qualifiant l’idée d’«intri­gante». Une idée qui, du reste, a valu à l’agence Vidale Gloesener un European Design Award en 2009. «Ce visuel a aussi eu un impact sur les visiteurs, remarque Silvano Vidale. Sur le livre d’or, bon nombre de messages qui ont été laissés ont réutilisé le concept, chacun introduisant son propre point de vue sur l’exposition.»

De quoi satisfaire pleinement, donc, Christian Bauer, séduit par la simplicité du concept. «Nous avons su faire quelque chose de mobile et d’exportable avec peu de moyens. Nous avons réussi et cette exposition pourra, je le pense, encore faire son chemin.»

Si l’extrême simplicité graphique du concept peut, potentiellement, ne pas satisfaire tout le monde, son effet et son efficacité ne souffrent d’aucune discussion. «L’impact visuel est très fort et facilement identifiable, reconnaît Thierry Hausermann, membre du jury du Grand Prix.

Avec un concept signalétique lié à une identité visuelle reconnaissable, le but est atteint.»

Objectif rempli aussi aux yeux de Carlo Schneider, autre membre du jury. «Cette campagne a permis d’obtenir un résultat tangible dans un contexte et un espace difficiles. Le pavillon luxembourgeois s’est ainsi distingué et doté d’une certaine visibilité, ce qui est un objectif primaire pour ce genre d’événement. En plus, le projet a été réalisé avec un budget très limité.» paperjam | Mars 2010 | management

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TOP 10 Sensibilisation

Campagne 180° Clients: Greenpeace, Caritas, ASTM. Agence: Bizart Trois ONG, Greenpeace, Caritas et ASTM, se sont regroupées pour lancer une campagne de sensibilisation auprès du grand public sur la thématique du réchauffement climatique. L’idée maîtresse de cette campagne a été la sélection d’un panel de 20 citoyens représentatifs, désireux de participer à une expérience humaine et intellectuelle dans le cadre de deux missions d’études au Bangladesh et au Groenland.

«Le changement climatique est avant tout discuté à un niveau politique. Il nous semblait donc important d’élargir le débat auprès du grand public, en le rendant directement actif», explique Roger Spautz, cofondateur de Greenpeace au Luxembourg. Les personnes sélectionnées s’engageant, en effet, à témoigner régulièrement sur leurs expériences vécues.

C’est l’agence Bizart qui s’est attachée à la création du nom-concept 180°, à l’élaboration de l’identité visuelle simple et efficace, au développe­ ment d’une campagne d’adhésion et d’un site Internet. «Nous avons traité le nom comme une marque commerciale, même si les enjeux sont différents puisque l’on s’adresse à des citoyens, explique Alain Cunisse, attaché de direction chez Bizart.

Le nom et le concept 180° évoquent le changement que l’on veut essayer d’insuffler au citoy­en consommateur par rapport à ses modes de consommation habituels. On a travaillé avec des chiffres pour éviter le problème linguistique, afin que tout le monde puisse comprendre.»

Mais c’est dans l’installation d’un support de communication singulier, au sol, sur la voie publique, que la campagne s’est démarquée. Ainsi, 40 «topo­cibles» stratégiques ont jonché les rues de la ville de Luxembourg, dessinant quatre parcours pédestres urbains, avec une lecture s’effectuant dans les deux sens de la marche, avec une

rotation à… 180° pour pouvoir capter l’entièreté du message. Chaque support exprimait la voix d’un des panelistes en deux actes: son constat ou son interrogation sur la planète, complété(e) par sa recommandation.

Le bilan chiffré de l’opération parle de luimême: plus de 500 personnes ont postulé pour faire partie de ce «panel». Les taux de notoriété de la campagne mesurés par TNS Ilres ont atteint 38% (notoriété directe) et 82% (notoriété indirecte). Dans le même temps, le conseil dans le choix du partenariat média avec le groupe SaintPaul et RTL a permis aux trois organisations partenaires de poursuivre leur collaboration.

L’originalité du support au sol a plu aux membres du jury, à commencer par Boz Temple-Morris.

«C’est un choix idéal comme média pour faire passer ce message, en créant de l’impact et du sens.

Cela surprend et donc stimule la réflexion. Et comme le sujet au cœur des débats est l’avenir de notre terre en lui-même, le choix est puissant et très approprié. Utiliser le voyage de 20 citoyens est, par ailleurs, un moyen accessible pour nous raconter cette complexe et importante histoire.»

Bart Lombaerts, lui, a également été séduit par le côté «participatif» du projet et de l’appel «à des membres de la population pour faire passer un message environnemental. De plus, le floor/street marketing utilisé a réellement interpellé.» paperjam | Mars 2010 | management

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Happening

Campagne de sensibilisation BASM Client: Handicap International. Agence: Advantage Une campagne de sensibilisation contre les bombes à sous-munitions (BASM) n’est, en général, pas l’exercice le plus ludique qui soit. Il n’en reste pas moins passionnant, surtout lorsque le budget alloué par l’annonceur (en l’occurrence 7.000 euros) oblige à faire preuve d’un maximum de créativité. L’objectif de l’ONG Handicap International était de créer un visuel et un message «choc» pouvant être décliné en spot radio, spot TV, annonces et encarts presse. Le lancement de cette campagne coïncidait, de surcroît, avec la mise en ligne du nouveau site Internet www.handicap-international.lu réalisé en amont. «Il fallait d’abord que le message soit simple et puisse servir de relais à un discours politique un peu plus élaboré, précise Martin Lagneau, directeur général de Handicap International au Luxembourg. Il y avait une certaine liberté de manœuvre pour l’agence au niveau créatif, mais le point le plus important était de remettre l’accent sur les victimes.»

En compétition avec trois autres agences présélectionnées par l’ONG, Advantage a remporté le contrat en misant sur une sobriété extrême. «Utiliser des pictogrammes pour représenter les victimes nous permettait de montrer le morbide de la situation, avec quelque chose de sobre et conceptuel, indique Fanély Gouguet, account manager chez Advantage. En rayant ces pictogrammes comme des détenus qui comptent les jours d’emprisonnement, nous voulions aussi montrer que ça ne s’arrêtait pas et que le combat continuait.»

Cette approche a été complétée par plusieurs autres réalisations: un visuel abribus montrant la démultiplication des victimes «dans des couleurs coup de poing», précise Mme Gouguet, une pyramide de chaussures place d’Armes, mais aussi un «mur contre la barbarie», sur lequel les personnes devaient détacher les autocollants de leurs invitations pour y noter leur nom à l’emplacement indiqué, créant ainsi une pétition géante.

«Ce grand happening a constitué la valeur ajoutée du projet, en rendant acteur toute personne invitée qui, au départ, n’était là qu’en tant que spectateur», indique-t-elle.

L’ensemble du concept est loin d’être passé inaperçu, y compris au-delà des frontières. «Nos collègues internationaux ont été très agréablement surpris par le concept et l’intérêt de la campagne», se réjouit Martin Lagneau. Quelques chiffres permettent, du reste, d’en mesurer la réussite: le taux de réponse des brochures «toutes boîtes» est

passé à 56% (avec 1.250 réponses contre 800 les années précédentes); le mur des signatures a recueilli plus de 1.600 autocollants de protestation et 480 kilos de chaussures ont été ramassés à la pyramide, contre 400 en 2008.

Au-delà de cette performance chiffrée, le jury du Grand Prix a été séduit par l’ensemble du projet. «Nous avons été unanimes, reconnaît d’ailleurs Elodie Boyer. Le concept est instantanément compréhensible par tous, l’idée est originale et juste, la réalisation graphique est percutante et sensible et le rapport investissement/visibilité est excellent.

Nous ne pouvons que transmettre toutes nos félicitations à l’équipe!»

Xavier Feller, lui aussi, a apprécié «la simplicité graphique d’une efficacité déconcertante. La per­ tinence et la puissance du message, mais aussi le choix des supports font de ce projet un coup de cœur, bien mené de bout en bout.»

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Image

Campagne «Lire rapproche» Client: Librairie Ernster. Agence: Binsfeld Au Luxembourg, la Librairie Ernster fait partie de ces institutions dont on a le sentiment qu’elles ont toujours existé. Pierre Ernster fonda la Librairie Ernster en 1889. Son fils Ferdinand prit le relais au début des années 20, puis son petit-fils Pit en 1953, puis son arrière-petit-fils Fernand dans les années 80.

120 ans de présence au cœur de la ville ne mettent pourtant pas à l’abri de certains aléas. Les sites de la rue du Fossé et du City Concorde ont ainsi souffert d’un manque de fréquentation et de visibilité notamment dû à d’importants travaux de voirie ou de rénovation. Le moment était bien choisi pour communiquer afin que la marque reste présente dans l’esprit des consommateurs.

«Notre briefing s’est basé sur les résultats d’une enquête de notoriété que nous avions réalisée sur les conseils de notre agence de communication, explique Fernand Ernster. Selon les couches de population, cette notoriété était très différente.

C’est ce qui nous a décidés à communiquer par le biais d’un film.»

La clientèle d’Ernster est à l’image de ce qu’est la ville: cosmopolite. Le média vidéo s’est presque imposé de lui-même, d’autant plus que son uni-

vers est sans doute le plus proche de celui du livre, où l’imaginaire est omniprésent.

«Un film, c’est toujours passionnant à faire, explique Claude Nesser, directeur et associé de l’agence Binsfeld. Nous avons eu la chance de trouver les gens qui ont la même sensibilité que celle que nous voulions transmettre dans le film. Simplicité, honnêteté: quelque chose qui ressemble à la marque et qui ne soit pas surfait. Nous voulions montrer qu’à chaque fois qu’on lit, il se passe quelque chose, une sorte de magie dans la lecture.»

Une magie exprimée par le hasard de deux personnes qui ne se connaissent pas et se retrouvent assises face à face, en train de lire le même livre au même moment, en l’occurrence le premier tome de la trilogie Millenium de Stieg Larsson, «Les hommes qui n’aimaient pas les femmes». Le tout dans un style intimiste, mais permettant dans le même temps d’associer la marque Ernster à ses valeurs de qualité et de modernité sans rompre avec son passé.

«Nous avions ciblé une période habituellement calme en matière de ventes pour lancer notre campagne, indique M. Ernster. Nous avons senti un redémarrage, mais dire que c’est le fruit du seul

mérite de la diffusion du spot publicitaire serait très osé. Les critères qui entrent en jeu sont très variables en fonction de l’assortiment que vous présentez, des périodes de rentrée littéraire ou tout simplement de la météo.»

Il n’empêche… Le spot a touché les membres du jury. «Telle une ‘Madeleine de Proust’, ce film éveille en chacun de nous une belle histoire de lieu, de personnes, de moment de lecture», savoure Isabelle Faber, membre du jury du Grand Prix.

«Dans un monde rempli de crise économique, de catastrophes naturelles, de pollution, de chômage, il est bon de s’évader au moyen d’un bon livre», renchérit Eric Hiéronimus, autre membre du jury impressionné par la «réalisation tout en douceur et en finesse qui a permis de traduire une grande émotion».

Au final, ce spot, dont la valeur ajoutée est créée par le contenu, a permis de maintenir un niveau de notoriété élevé pour la marque. «Ce film est moderne, car intemporel. Il est intimiste, mais aussi universel et tient parfaitement la promesse de l’annonceur faite au client: ‘lire rapproche’. En tous les cas, on a envie d’y croire. Vite, un livre!», réclame Isabelle Faber.

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Internet

Online marketing Client: Luxair. Agence: Interact La compagnie aérienne Luxair, un des prin cipaux annonceurs du Luxembourg, a pendant de très nombreuses années privilégié les médias classiques pour sa communication, le média Internet ne faisant alors office que de reflet visuel passif des campagnes publiées dans la presse écrite ou diffusées dans les médias audiovisuels.

En voulant développer un nouveau concept de marketing online, Luxair a souhaité entreprendre un changement radical dans son approche, en mettant l’accent sur Internet et sur le support pouvant être donné aux ventes directes. «L’idée était de pouvoir offrir un process facile à comprendre pour faire des réservations en ligne, avec une communication personnalisée et non envahissante, explique Xavier Roblin, direct sales manager chez Luxair. Mais toute la subtilité consistait à générer ce nouveau volume d’affaires de manière non agressive, tout en conservant le marché traditionnel.»

Pour y parvenir, il a donc fallu développer un outil de gestion de la relation-client permettant de cibler la population, mais aussi assurer une traçabilité des différentes étapes de contact avec les clients. «Nous devions combiner une communica-

tion visuelle avec un système technique permettant de vraiment suivre cette communication», précise Daniel Eischen, administrateur délégué et CEO d’Interact. L’agence retenue par Luxair a développé sa réalisation à partir d’une base de données de 80.000 adresses e-mail réinjectées dans une infrastructure CRM permettant de regrouper les intérêts, profils, affinités et divers acquis sur les clients.

Des traceurs digitaux ont été implantés à chacune des étapes clés de la relation avec les clients pour étudier leurs réactions. Parallèlement, toute une stratégie de communication a été développée au travers de bannières, pages dédiées et e-mails personnalisés. Sur base de statistiques d’efficacité, une série de 30 actions de marketing online ont été lancées entre juin 2008 et juillet 2009.

«Une entreprise qui sait parler aux gens de façon ciblée et orientée services, voit son image de marque globale s’améliorer», indique Daniel Eischen. L’efficacité, elle aussi, est au rendezvous. «Nous voulions booster les ventes directes et nous y sommes parvenus, se réjouit Xavier Roblin.

Notre partie ‘vente directe’ a plus que doublé pendant les sept premiers mois de l’année 2009.

Les objectifs de l’année ont été atteints dès le mois d’août.»

Loin d’être spectaculaire dans l’apparence, ce projet a donc rempli son contrat, ce que ne manque pas de relever Carlo Schneider, membre du jury du Grand Prix. «Le résultat est double: D’abord au niveau du positionnement de Luxair en tant que compagnie aérienne qui ne commercialise pas uniquement des tickets d’avion considérés comme chers, et donc hors de portée de certaines cibles, notamment les jeunes. Ensuite par le nombre de tickets vendus par l’application d’une démarche commerciale innovante pour la société, basée sur une approche ‘know your customer’».

Aux yeux de Marc Sniukas, autre membre du jury, ce projet «marque une étape importante pour Luxair dans une démarche de marketing plus professionnel. J’ai beaucoup apprécié l’approche globale basée sur un CRM intégré, et non pas limité à la mise en œuvre de banners interactifs. De plus, ce projet est l’un des rares dont il est possible de vraiment mesurer la valeur ajoutée.»

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Happening

The very Best of...

Client: PricewaterhouseCoopers. Agence: service marketing interne Chaque année, le management meeting de PricewaterhouseCoopers est un événement majeur pour la firme. En 2009, plus de 430 associés, directeurs et managers étaient réunis pour cette journée spéciale, composée d’une session plénière «sérieuse», puis d’une demi-journée d’activités plus ludiques, dans une recherche de teambuilding et de renforcement des liens au sein du réseau.

Dans le contexte économique que l’on connaît, le service marketing-communication interne de PwC a été mandaté pour trouver un projet fédé­ rateur réduit à sa plus simple expression, en l’occurrence une après-midi suivie d’une soirée dînatoire. Or, compte tenu de la durée de la session plénière, le seul créneau pour «caser» une activité un peu plus ludique était donc cette seule soirée qui, tous les ans, est source de discussions animées en ce qui concerne la programmation musicale de la partie «clubbing».

Aussi le service MarkCom interne a-t-il d’emblée pris le parti d’impliquer directement les collaborateurs de la firme en amont de l’organisation de cette soirée. «Au moment de s’inscrire, chaque participant devait indiquer quelle était sa chanson

préférée et dire pourquoi», explique Isabelle Faber, marketing & communications director chez PwC, qui précise que l’objectif final de cette démarche n’avait pas encore été dévoilé, à ce moment-là, aux futurs participants. «Avec cette playlist, nous avons pu définir la thématique générale de la soirée, sa programmation musicale et l’orientation de la décoration.» Tout au long de la soirée, le verbatim de chacun des choix défila en même temps que les clips vidéo.

Cerise sur le gâteau, un CD reprenant une compilation des morceaux choisis a été réalisé, avec un packaging spécial, et remis en fin de soirée à chaque participant, en «souvenir», puis offert ultérieurement à l’ensemble des 1.900 collaborateurs de la firme. «Les réactions ont été très positives, s’enthousiasme Vincent Villers, associé chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg. Chacun a eu le sentiment de participer directement à l’élaboration de cette journée. Et tous ont été agréablement surpris qu’un disque ait été produit. Cela a montré aussi le côté agilité, mais aussi innovation de l’entreprise. Nous avons ainsi pu dépasser le cadre strict du management meeting grâce aux efforts de notre équipe interne.»

La simplicité de l’idée et sa réalisation à moindre coût ont séduit les membres du jury.

«Peut-être même que les contraintes de budget ont rendu l’événement encore plus efficace, s’interroge Elodie Boyer, persuadée que d’«avoir su créer une émotion, une connivence, un lien et un bon souvenir entre tous les cadres de PwC, avec une idée simple et bien réalisée, est une vraie performance.»

Boz Temple-Morris, autre membre du jury, a également été séduit par la «dimension humaine» de ce projet, «laquelle est trop souvent ignorée.

Dans le cas présent, le projet a été d’autant plus efficace qu’il a été conçu avec la participation de son public cible.»

Cette approche de communication interne participative et originale a évidemment pesé dans la balance. Carlo Schneider en est convaincu. «Dans une entreprise et un secteur qui connaissent traditionnellement un turnover élevé, il s’agit de promouvoir l’identification des collaborateurs avec leur entreprise et ainsi de les fidéliser. Leur satisfaction et leur identification sont d’autant plus grandes avec ‘leur’ soirée, comparé à des événements au concept plus traditionnel.»

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Grand Prix

Ils auraient pu gagner…

Le jury a sélectionné dix parmi 50 projets. Mais ces 40 qui n’ont pas gagné font d’ores et déjà partie du «must» en la matière.

Jean-Michel Gaudron (texte)

Voici, par ordre alphabétique des clients, la liste des 40 autres projets qui ont été retenus par le comité de sélection de ce premier Grand Prix paperJam – Communication, Marketing, Design.

Client ArcelorMittal Projet Média Boldspirit Agence Vanksen Group Client BNP Paribas Real Estate Projet Coffret iPod Schuffle Agence Vous

Client Carrelages De Cillia Projet Campagne «Carrelage» Agence Comed

Client Chambre des Métiers Projet Corporate Identity Agence Vous

Client Cœur de Lion Projet Campagne «Restos du cœur de Belgique» Agence Ribs

Client Deloitte Projet Campagne «Anticipation» Agence Binsfeld

Client Dimmi Si Projet Corporate Identity Agence Advantage

Client Domaine thermal de Mondorf Projet Corporate Identity Agence Mikado Advertising Client Enovos Projet Campagne image Agence Advantage

Client Enovos International Projet Corporate Identity Agence Vidale Gloesener Client Erdgas Projet Campagne «Le bon tuyau» Agence Bizart

Client Events & More Projet Magazine Square Agence Kosmo Communication Client Fischer Projet Campagne «Eat n’ Play» Agence Lola Communication

Client Grands Crus Walentiny Projet Corporate Identity Agence Advantage

Client Grosbusch Projet Corporate Identity operation «Fruit@Office» Agence Ribs

Client Luxembourg for Finance Projet Brochure «jeunes» Agence Binsfeld

Client Ministère des Classes moyen­nes, du Tourisme et du Logement Projet Corporate Identity «Simplify» Agence Rose de Claire, design

Client Ministère de l’Egalité des Chances Projet Campagne de communication Agence Comed

Client Ministère de la Santé Projet Campagne «AVC» Agence Advantage

Client Ministère de la Santé Projet Campagne anti-tabac «kamikaze» Agence Comed

Client Ministère des Transports Projet Campagne «Merci d’être sympa»

Agence Addedvalue

Client Mowo Projet Corporate Identity Agence Comed

Client Namur Projet Corporate Identity Agence Mikado Advertising

Client Pizza Hut Projet Campagne «Qualité» Agence Mikado Advertising Client PricewaterhouseCoopers Projet Brochure «Where Else» Agence Lola Communication Client PricewaterhouseCoopers Projet Corporate Identity «My lucky star» Agence Concept Factory

Client Raiffeisen Projet Campagne «Je pense, donc je suis» Agence Binsfeld

Client Ralph Weis Opticien Projet Corporate Identity Agence Addedvalue

Client Rose de Claire, design Projet Livre auto-promo «Book of hours» Agence Rose de Claire, design Client Service national de la Jeunesse Projet Brochure «Speed Cooking – Cookery Maps» Agence Rose de Claire, design

Client Sources Rosport Projet Campagne «Rosport Blue» Agence Binsfeld Client Steffen Traiteur Projet Campagne «Le plus surprenant des traiteurs» Agence Vous

Client Tango Projet Corporate Identity Agence Bizart

Client Theater Federatioun Projet Corporate Identity Agence Vidale Gloesener

Client Ville de Luxembourg Projet Corporate Identity de la Villa Vauban et du Musée d’Histoire de la Ville Agence A Part

Client Ville de Luxembourg Projet CityMag Agence Mike Koedinger Editions

Client Ville de Luxembourg Projet Campagne «Anniversaire Vel’oh!»

Agence Plan K Advertising

Client Ville de Luxembourg Projet Ouverture Cité/Cercle Agence Plan K Advertising

Client Vous Projet Carte de vœux auto-promo Agence Vous

Client Yellow.lu Projet Campagne «Besoins quotidiens» Agence Moskito Production

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Relation agence-client

Les dix règles d’or La bonne qualité d’une relation entre une agence et un client se nourrit de bon nombre de principes, formels ou non. Claude Nesser (Binsfeld) en a identifié dix… Revue de détail, témoignages à l’appui.

Jean-Michel Gaudron (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

génial’, ça ne nous intéresse pas. Nous avons besoin qu’elle nous ‘challenge’.»

Règle n°1: Agence = société de personnes – veiller à la bonne chimie entre les interlocuteurs

Règle n°2: Agence = société de services – adopter un système de rémunération approprié

Selon Claude Nesser, directeur de l’agence Binsfeld, l’annonceur doit toujours demander des précisions quant à l’équipe qui travaillera sur son dossier. «Entre 20 et 25% de toutes les relations entre une société de services et son client échouent dans les deux premières années de collaboration et 50% dans les cinq premières, note-t-il. Et ça vaut pour tous types de services, pas seulement dans la communication. On peut partir du principe qu’en moyenne, un clientannonceur change d’agence tous les trois à quatre ans.»

Chez ArcelorMittal, la recherche de cette «chimie» est permanente. «Nous faisons appel à une agence parce que nous n’avons pas honte de dire ‘nous ne savons pas faire’, explique Stefan Schwartz, head of internal communications, online & advertising. Il est même de notre devoir, en tant que communicant, de dire ‘je ne sais pas’ et de faire appel à des compétences extérieures. Une agence ne se substituera évidemment pas à la stratégie établie par l’entreprise, mais on attend d’elle qu’elle y apporte des idées innovantes. Si elle se contente de dire ‘c’est

Claude Nesser rappelle qu’une agence de communication doit, elle aussi, gagner de l’argent dans ses interventions. D’où la nécessité de convenir d’un bon mode de rémunération avec lequel les deux parties se sentent à l’aise. «Il faut une vraie volonté de partenariat des deux côtés, prévient-il. Une approche trop unilatérale mènera tôt ou tard à des discussions. Mais s’il est important que le client rémunère correctement son agence, celle-ci doit, en contrepartie, ne pas prendre son client pour une vache à lait qu’il est possible de traire à outrance.»

La confiance est, sur ce point, essentielle. «Tout doit être toujours très clair, estime Dominique Godin, head of communication chez BGL BNP Paribas. S’il doit y avoir un changement en cours de route, il est essentiel de le signaler. Cette confiance peut très vite prendre un coup si un mode de rémunération change.» Cette thématique de la rémunération est une des plus sensibles du marché.

Pourtant, tout le monde a à y gagner. «Cela contribue à une revalorisation du métier de commu­- ni­cateur, et on est tous des communicateurs, quel que soit le côté de la barrière où l’on se trouve, ana-

lyse Pascale Kauffman, responsable des relations publiques de la Ville de Luxembourg. Rémunérer des pitchs, c’est vraiment revaloriser le métier en tant que tel et lui donner plus de crédibilité.»

Avec la crise, certains budgets, lorsqu’ils n’ont pas été supprimés, ont été très resserrés. Mais cela ne doit pas se faire au détriment de l’agence.

«Nous ne pouvons pas entrer dans une logique de se dire que l’agence ne peut pas gagner d’argent, explique Stefan Schwartz. C’est aussi notre rôle que de la défendre. La valeur ajoutée qu’elle apporte est une valeur ajoutée intellectuelle, le petit plus qui fait que le projet n’est pas seulement bien, mais qu’il est canon. On sait qu’une agence qui ne travaille qu’au cordeau, avec une marge infime, mettra moins de ressources et produira moins de qualité.»

Règle n°3: Parler et savoir écouter!

C’est au niveau de l’élaboration du briefing qu’une grande partie de la qualité de la relation se joue. A charge pour le client d’être le plus exhaustif possible et à l’agence de poser les bonnes questions. Le tout dans un climat de confiance dans lequel les deux parties sont évidemment tenues au secret des informations entrant en leur possession. «Plus le dialogue existe, plus le dossier devient précis et percutant, plus vous augmentez vos chances que l’agence propose des solutions appropriées et appréciées», indique Claude Nesser.

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«Plus le dialogue existe, plus vous augmentez vos chances que l’agence propose des solutions appropriées et appréciées» Claude Nesser

«Il est clair que ce n’est pas seulement l’agence qui doit écouter, note Dominique Godin. ça paraît une évidence, mais au quotidien, ça l’est moins. Si un annonceur a choisi une agence, c’est pour des compétences précises. L’annonceur doit donc écouter et respecter ce pour quoi il a choisi cette agence.

D’un autre côté, si l’agence n’est qu’un béni-oui-oui, ça ne va pas fonctionner non plus. Elle doit être capable de dire ‘non, ça ce n’est pas possible’. Et le client ne doit pas alors lui répondre ‘on vous paie, alors faites-le!’»

Cette coopération, cette osmose, entre professionnels du métier, sont essentielles aux yeux de Pascale Kauffman. «Un projet de communication permet d’atteindre l’objectif fixé par l’entreprise.

Mais l’agence peut aussi porter une entreprise audelà de ces objectifs-là. A condition d’avoir au préalable un briefing vraiment détaillé, avec des délais raisonnables pour le mettre en æuvre. Un processus de créativité, ça prend du temps. Ce n’est pas qu’un simple logo à inventer, c’est tout un concept global et une stratégie à mettre en place. Et une fois que ce brief’ est fait, il faut être vraiment disponible pour son agence. Ça, le client l’oublie parfois…»

Règle n°4: Prendre du recul personnel par rapport à la création; ne pas faire preuve d’arrogance créative Il s’agit là d’un point parfois crucial, tant les décideurs auprès des annonceurs ont parfois du

Claude Nesser (Binsfeld)

mal à oublier que le fruit du travail d’une agence ne s’adresse pas à eux, mais à leurs clients. «Abstenez-vous de réagir par un simple ‘je n’aime pas!’, prévient M. Nesser. Si vous avez des doutes, consultez une deuxième personne, mais évitez de demander l’avis de dix personnes, sinon les discussions partiront dans tous les sens.» De leur côté, les responsables d’agence doivent s’abstenir de vouloir à tout prix imposer une création. «ça ne sert à rien de vouloir faire le forcing.»

Tout l’art est de savoir faire la part des choses entre le ressenti personnel et la force créatrice de l’agence. «Il faut aussi savoir prendre des risques et ne pas se dire, devant un super concept proposé par une agence, ‘oh là là, mon chef ne va jamais vouloir ça’, reconnaît Stefan Schwartz. En formalisant le maximum de choses, à la base, au niveau du cahier des charges, on parvient tout de même à bien driver l’agence dans son approche. Il doit ressortir de ce cahier des charges une vraie approche } stratégique.»

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«Rémunérer des pitchs, c’est revaloriser le métier en tant que tel et lui donner plus de crédibilité» Pascale Kauffman

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{

Heureusement, comme le constate Dominique Godin (BGL BNP Paribas), cette «arrogance créative» a tout de même tendance à s’atténuer au fil du temps. «On ne se trouve plus trop dans le contexte où les agences considéraient très souvent les clients trop ‘bêtes’ pour comprendre leur génie créatif. Ceci étant, il est important que l’agence conserve une espèce de supériorité par rapport à sa création et à ce qui devrait être la bonne réponse au briefing.»

Règle n°5: Same flight height pour les interlocuteurs Là aussi, cette règle s’applique sans aucun doute à n’importe quelle relation client-société de services: il faut au maximum que chacune des parties présente, en même temps, des interlocuteurs «du même niveau». Pas de trainee ou d’account manager junior à la rencontre d’un patron d’entreprise ou d’un directeur marketing d’un client; mais pas non plus de secrétaire ou de personne sans pouvoir de décision face au patron ou à l’account senior director d’une agence… «Une telle constellation risque de mal se terminer après deux, trois réunions», affirme M. Nesser.

«C’est une des raisons pour lesquelles on préfère travailler avec des agences à taille humaine, indique Stefan Schwartz (ArcelorMittal). Il arrive encore à des grosses agences, pour qui

Pascale Kauffman (Ville de Luxembourg)

nous ne sommes qu’un client parmi d’autres, de nous envoyer des juniors dans les réunions, qui prennent des notes et ne disent pas un mot. C’est énervant.»

Règle n°6: évoluer dans un climat sans peur «Les meilleurs résultats créatifs s’obtiennent uniquement dans un climat sans angoisse omniprésente», affirme sans ambages Claude Nesser. Pas question, donc, pour l’annonceur, de jouer sur la fibre menaçante pour motiver les troupes de l’agence, sans quoi celle-ci ne prendra plus le moindre risque créatif. «Challengez votre agence, oui. Réajustez un peu le tir si besoin est, mais ne la fusillez pas immédiatement en cas de proposition jugée non appropriée.»

Dominique Godin sait bien que la nature même de la relation est de nature à créer potentiellement ce sentiment. «L’annonceur a

le pouvoir, puisque c’est lui qui paie. Mais il ne faut évidemment pas que ça se ressente dans la relation.»

Règle n°7: We are living in a changing world… Adapter les recettes Aux yeux de Claude Nesser, une veille permanente et détaillée du monde dans lequel nous vivons est à la base de toute bonne création. Surtout compte tenu de la vitesse grand V à laquelle les choses évoluent. Les nouveaux médias? Ils ne sont pas nouveaux pour les jeunes de moins de 25 ans, qui sont nés avec. Aussi, pour toucher une population 16-76 ans, les recettes traditionnelles ne suffisent plus. «Il doit y avoir une prise de conscience qu’il faut multiplier les canaux de communication et suivre les consommateurs là où ils se trouvent.»

En matière de veille technologique, Dominique Godin ne cache pas un certain petit regret quant au travail fourni par les agences au Luxembourg. } 72

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«D’une certaine façon, les règles d’or, ce sont celles de ta propre société» Stefan Schwartz

Stefan Schwartz (ArcelorMittal)

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{ «Nous ne sentons pas vraiment les agences à l’af-

fût de ce qui se fait ailleurs. C’est aussi le travail des agences dites ‘traditionnelles’ de faire cette veille et d’être capables de dire aux clients ‘voilà ce qui est important pour tel type de cible’ et de proposer de le faire avec eux.»

La crise étant passée par là, la remise en cause a, parfois, été automatique, avec, pour chaque ligne de budget, la nécessité d’une justification détaillée. «Mon budget n’est pas énorme, reconnaît Stefan Schwartz (ArcelorMittal), mais mes projets importants ont été maintenus, car je peux établir un retour sur investissement pour chacun.

En revanche, je reproche aux agences de ne pas nous donner davantage de clés pour justifier pourquoi il est si important de travailler avec elles.»

Règle n°8: Agences, soyez proactives!

La prise d’initiatives, l’anticipation, la proactivité… autant de qualités appréciées par un client d’une agence. Mais attention à ne pas en abuser.

«Ne pas prospecter de nouveaux clients en les

approchant avec des créations ‘out of the blue’ (non sollicitées, ndlr.), sans le moindre contact et sans le moindre briefing, prévient Claude Nesser.

Ce n’est franchement pas professionnel et ça n’aboutit quasi jamais.»

Tout dépend, aussi, du stade auquel est la relation. Si, dans les premiers tours de roue, le client doit évidemment être le moteur de cette relation, cela doit évoluer une fois que la machine est lancée. «A la fin de cette phase de lancement, le bâton est donné à l’agence. A elle de courir avec, illustre Stefan Schwartz. Une mauvaise agence ne sera pas capable de reprendre le volant toute seule.

Nous investissons beaucoup de temps dans les agences et souvent, il leur manque cette distance critique. Je suis surpris de voir à quel point les agences sont parfois flemmardes. ça me donne parfois envie de passer de l’autre côté pour leur dire comment faire.»

Ce qui peut également agacer un client déjà en relation avec une agence, c’est une certaine forme d’excès de zèle. «Qu’on nous propose un } 74

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«L’annonceur doit respecter les compétences pour lesquelles il a choisi son agence» Dominique Godin

jours mieux! Dans ce cas, c’est clairement au client de prendre les choses en mains et de dire ‘non, les délais ne sont pas raisonnables’ ou bien ‘attention, on a le même problème que la dernière fois’.»

Dominique Godin (BGL BNP Paribas)

Règle n°10: A définir conjointement 72

{ concept du genre ‘il serait bien de faire ceci’, je

suis partante et je suis même prête à payer les heures passées dessus, explique Dominique Godin (BGL BNP Paribas). Mais si on nous amène un produit fini, avec tout un story board et une facture à l’appui, alors qu’on n’a rien demandé, je suis moins d’accord...»

La proactivité peut aussi se traduire complètement en dehors du lien contractuel initial entre l’agence et l’annonceur. «Je reçois parfois un lien venant d’une agence vers tel article de presse ou tel site Internet, raconte Stefan Schwartz. Là, je sais que cette agence pense vraiment à moi. Ça a plus de poids que la bouteille de champagne envoyée à la nouvelle année.»

Règle n°9: un débriefing est un échange entre partenaires Ce débriefing, ou échange mutuel, prend d’autant plus d’importance lorsque la relation

entre l’agence et le client est toute «fraîche» et que les deux parties ne se connaissent pas depuis un long moment. «Il s’agit bien d’un échange entre partenaires et pas une voie à sens unique, c’est-à-dire l’occasion de tirer les oreilles à l’agence sans la moindre disposition de reconnaître que du côté client tout n’était pas parfait non plus, prévient M. Nesser. C’est aux deux parties de tirer les conclusions qui s’imposent pour éviter de commettre les mêmes fautes et de tomber dans les mêmes pièges la fois suivante.»

Idéalement, toute action terminée devrait susciter un débriefing. «Ce n’est pas toujours le cas et c’est surtout quand les choses se passent mal que l’on en fait un, reconnaît Dominique Godin. A ce stade-là, il faut tout se dire, même si on sait qu’il y a des choses qui sont difficiles à dire ou à entendre! Tout le monde est alors d’accord que la fois suivante, tout le monde fera mieux. Mais la fois suivante, ça ne va pas tou-

Les neuf règles précédemment décrites peuvent paraître banales, voire évidentes. Sont-elles seulement appliquées systématiquement? Rien n’est moins sûr… Ce qui est certain, en revanche, comme le rappelle Claude Nesser, c’est que «chaque relation client-agence est unique. C’est à chacun de la gérer au mieux dans le contexte établi». A chacun, donc, d’établir la dixième règle et, qui sait, d’autres encore.

«D’une certaine façon, les règles d’or, ce sont celles de ta propre société, conclut pour sa part Stefan Schwartz. Si le service communication et l’agence ne reflètent pas la culture de la société, on peut leur appliquer autant de règles que l’on veut, ça ne marchera pas. Une bonne agence est celle qui comprendra le client, aussi compliqué et aussi injuste qu’il peut être. Notre rôle, en tant que communicant, est de donner le bon tempo et de savoir traduire nos attentes internes en un vocabulaire compréhensible et applicable, afin que l’agence nous dise ‘j’ai compris et j’ai encore mieux que ça’.»

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Marketing 2.0

De la communication À l’interaction Pour être visible sur le web, une marque doit établir une relation avec ses consommateurs.

Une nouvelle approche qui ouvre des potentialités jusqu’aujourd’hui insoupçonnées.

Sébastien Lambotte (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

D’un point de vue marketing, il faut envisager la communication sur le web d’une manière différente que pour les médias traditionnels. Adieu le message unilatéral qui va de l’entreprise vers les consommateurs et que ces derniers doivent prendre pour argent comptant. L’internaute, lui, n’est ni passif, ni dupe. Vu l’importance croissante de la population qui passe du temps sur Internet et les habitudes nouvelles liées au développement de ce média, les marques ne peuvent plus négliger les consommateurs connectés. «Jusqu’alors, les marques étaient sous-représentées sur le web.

La crise a remis beaucoup de choses en question.

La nécessité de réduire les coûts a amené les responsables marketing à mieux considérer les avantages et inconvénients du web pour le développement de leur marque, explique Xavier Lesueur, CEO et co-fondateur de Vanksen, agence de communication spécialisée dans les nouveaux médias. Tout cela a accéléré le transfert des budgets des médias traditionnels vers le web, jusqu’alors enfant pauvre de la communication. A ce niveau, 2010 devrait d’ailleurs être une année charnière.»

Nous sommes donc plus que jamais dans l’ère du marketing 2.0. Désormais, il faut parler d’inte-

ractions entre la marque et le consommateur. Car, avec les possibilités d’expression et d’échange qu’offre Internet à ses utilisateurs, le consommateur a désormais le pouvoir de dire ce qu’il pense, de donner son avis, de contredire, de critiquer une marque ou d’évaluer des produits.

Cette tendance n’a fait qu’être confirmée par les succès de sites de socialisation ou d’échange d’informations comme Twitter ou Facebook. «La position du consommateur vis-à-vis de la marque a tout bonnement changé, ajoute Xavier Lesueur.

La marque et son image n’appartiennent pour ainsi dire plus à l’entreprise qui est derrière.

Aujourd’hui, la marque est moins ce qu’elle dit d’elle que ce que les internautes, et donc Google, en disent. Tout ce qui appartient encore à l’entreprise qui entreprend des démarches marketing, c’est le branding.»

L’internaute fait la loi L’approche est donc totalement différente.

L’heure est moins au bombardement de messages publi­citaires. Les consommateurs sont, à ce niveau, déjà sollicités à l’excès et se méfient de la publicité dite traditionnelle. «Sur le web, on ne parle plus de campagnes de communication, mais de campagnes de conversation, poursuit M. Lesueur.

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«La marque et son image n’appartiennent pour ainsi dire plus à l’entreprise» Xavier Lesueur

Xavier Lesueur (Vanksen)

La marque doit aujourd’hui entrer en interaction avec les consommateurs, accepter la critique positive comme négative. Plus la peine de se battre à coup de millions dépensés dans des campagnes tonitruantes, il est aujourd’hui préférable pour une marque de créer une relation honnête et dans la durée avec les consommateurs.»

Il semble de toute façon que la marque n’ait guère le choix. En ces temps nouveaux, la transparence est de rigueur. Si quelque chose cloche, l’internaute le remarque et le partage avec les autres. «Les canaux de visibilité, en effet, ont évolué avec le temps. On est passé du banner à l’utilisation des mots clés sans oublier l’e-mailing, explique Tanguy Lesselin, fondateur et CEO de Sokoz, site de vente en ligne innovant. Internet donne désormais la possibilité aux consommateurs de dire ce qu’ils pensent. D’ailleurs, qui n’a jamais

été se renseigner sur la toile sur la valeur ou qualité d’un objet avant de l’acheter? C’est l’internaute, sur le réseau, qui fait la loi.»

Sur base d’une bonne relation, établie à partir d’une bonne campagne de conversation, ce sont les internautes eux-mêmes qui créent désormais de la visibilité à la marque, qui la rendent vivante sur la toile. «Chaque consommateur, sur le net, est susceptible de devenir ambassadeur d’une marque. Chaque internaute devient un minimédia», ajoute M. Lesueur. Mais que les annonceurs se rassurent: «Avec la diversité de publics que l’on trouve sur la toile, ce n’est pas parce qu’un produit ou une marque est critiqué négativement à gauche, que cela ne plaira pas à droite», ajoute-t-il, sans aucun parti pris politique… On peut le voir dans quelques cas concrets, lorsque certains s’érigent en détracteurs d’une marque

alors que d’autres s’en font de preux défenseurs.

La marque, dont l’objectif premier doit rester de vendre, peut même parvenir à jouer avec. La «guéguerre» d’Apple contre Microsoft en est le meilleur exemple.

«Il ne s’agit plus aujourd’hui d’inviter l’internaute à cliquer sur un banner pour le faire basculer vers un autre site où la marque délivrera seulement son message, explique Patric de Waha, administrateur délégué de Zap, qui développe et gère le site Zap.lu, un réseau social dédié à la vie nocturne luxembourgeoise. Cette approche n’est pas efficace. Et le retour sur investissement n’est pas forcément optimal. L’internaute sait que c’est de la pub et ne fait pas l’effort de cliquer. Il est aujourd’hui plus intéressant d’injecter l’information directement au cæur des réseaux sociaux, de la rendre directement accessible aux utilisateurs. Ils pourront plus }

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«Les utilisateurs pourront plus facilement consommer l’information injectée au cOEur des réseaux sociaux, sans même avoir l’impression qu’il s’agit de publicité» Patric de Waha

Patric de Waha (Zap)

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{ facilement la consommer, sans même avoir cette

impression qu’il s’agit de publicité.»

Créer de l’affectif Pour attirer l’internaute, il n’y a toutefois qu’une recette: il faut susciter son intérêt, éveiller son attention. D’où l’enjeu, face à un public qui, sur la toile, est fractionné, de bien penser son message. «Pour vendre, il faut parvenir à établir une certaine proximité avec l’utilisateur», explique Tanguy Lesselin. Il faut donc séduire, étonner, surprendre, émouvoir. En d’autres mots, créer de l’affectif.

Sokoz a développé un principe de vente original. Le site invite ses utilisateurs à participer à des ventes dont la date et l’heure sont déterminées.

Au moment venu, les utilisateurs voient le prix du produit mis en vente dévaler. Et l’acquisition va au

premier qui clique sur le bouton «acheter». Il faut donc patienter assez longtemps pour profiter du prix le plus avantageux, sans trop traîner. Sans quoi le produit désiré risque d’aller à un autre utilisateur. «L’e-commerce a progressivement évolué vers l’utilitaire, le rationnel. On sait ce qu’on veut et on va le chercher. De notre côté, nous avons voulu recréer du plaisir, en poussant l’internaute vers l’achat spontané. Tout l’enjeu est de stimuler l’acte d’achat. Pour cela, nous jouons sur la présence simultanée des internautes, sur l’instantanéité. On peut voir qui est en ligne, discuter avec. On peut facilement partager ce qui se passe sur notre site avec nos contacts via Facebook ou Twitter.»

Ces derniers sites sont aujourd’hui devenus des moyens efficaces, grâce à la propagation virale, de populariser (ou de dénigrer, a contrario…) un produit, un message, un événement, une

marque. «Mais le meilleur moyen reste encore de développer et de proposer un produit qui plaît, puis d’établir un contenu éditorial proche du consommateur. Nous travaillons beaucoup sur l’affectif, en essayant, pour chaque vente, de trouver des trucs sympas, qui plaisent, qui font venir le client», ajoute le fondateur de Sokoz.

Zap.lu a saisi cette nouvelle tendance. Les gestionnaires de ce site ont créé un réseau qu’ils qualifient d’«hétérogène». Par là, il faut entendre que chaque membre incarne une fonction. Et pour chaque fonction qu’il occupe, l’utilisateur bénéficie de fonctionnalités qui y sont liées. Des DJ ou des groupes musicaux y diffusent leur musique. Des photographes y publient les photos des événements qu’ils ont couverts. Les organisateurs y annoncent leurs manifestations, des lieux ou salles partagent leur agenda, des éditeurs y } 80

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«C’est l’internaute, sur le réseau, qui fait la loi» Tanguy Lesselin

Stratégie

2010, année de l’Internet mobile

Tanguy Lesselin (Sokoz)

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{ publient des articles, des chroniques, etc. Et cha-

cun renvoie l’un à l’autre. «Au cæur de ce réseau, il y a une approche commerciale intéressante, explique Patric de Waha. A la demande de nos clients, nous leur créons un profil adapté, avec des fonctionnalités diverses et variées. Dès lors, la marque est présente sur le réseau et se met au niveau des autres utilisateurs. Elle peut venir interagir avec la communauté, lancer des concours, des jeux sur la plateforme, y diffuser des informations. Elle peut, sur ce réseau, se différencier des autres tout en établissant plus facilement une relation avec l’internaute.»

De la performance et de la mesure Face à l’émergence de cette nouvelle manière d’envisager le marketing, à partir de supports favorisant le «buzz» médiatique et la propagation virale des messages, vient la question légitime, pour l’an-

nonceur, de savoir comment être sûr que ses investissements puissent être rentables. Or, bien mieux que le lectorat d’un magazine, que l’audimat d’une émission télévisée, le web permet de cibler la population que l’on veut toucher et de savoir comment elle réagit à une campagne ou à l’arrivée d’un produit. «Sur notre site, outre le simple fait de savoir combien de personnes sont venues sur un profil, la marque peut savoir combien ont visionné la vidéo qu’elle vient de publier, combien l’ont partagée avec d’autres, le nombre de participants à un concours, etc.», explique l’administrateur délégué de Zap.lu.

«Sur le web, il y aura de la performance, il y aura de la mesure, assure de son côté Xavier Lesueur.

Internet offre une chance unique d’entrer en relation avec le consommateur, de savoir ce qu’il pense, de répondre et d’anticiper ses besoins. Ce qui ouvre des potentialités considérables.»

L’e-commerce et le marketing ne peuvent désormais plus se concevoir sans penser à l’Internet mobile. Car 2010 sera aussi l’année du mobile. «Le nombre de consommateurs avec un mobile est désormais largement supérieur à celui de ceux qui disposent d’une télévision ou d’un PC», évoque Emmanuel Vivier, CEO et co-fondateur de Vanksen, dans un document qui rassemble les grandes tendances de 2010 en la matière. «Et le développement de la Chine et de l’Inde, où les habitants surfent plus souvent depuis un GSM qu’un PC va encore booster le développement du mobile», indique-t-il. Aujourd’hui, pour rester à la page, les marques ne peuvent plus négliger cet aspect. Cela en développant des applications, des sites adaptés, etc. Mais on annonce aussi des innovations intéressantes, comme par exemple des applications alliant géolocalisation et aspects sociaux.

On peut, par exemple, imaginer, demain, en fonction de l’endroit où l’on se situe et de ses besoins, via son mobile, pouvoir bénéficier de recommandations diverses de notre réseau d’amis ou même de marques. Côté e-commerce, les gestionnaires de Sokoz, site de vente en ligne, disent aussi travailler sur une version mobile du site. «On ne peut pas faire sans, explique Tanguy Lesselin, CEO de Sokoz. On le voit, au Japon, le volume d’affaires de l’e-commerce sur mobile a pris une proportion incroyable.

Chez nous, le développement du mobile n’en est qu’à ses débuts.» S. L.

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Expertise

Regards croisés La communication en huit questions et 16 réponses de spécialistes. Stratégie globale, création de marque, design management, Internet, audiovisuel...

Quelle plus-value une agence peut-elle apporter dans l’accompa­ gnement d’une stratégie globale de communication?

84

· Mathieu Lepinasse, Account manager, Advantage Communication · André Hesse, Directeur, Vous 86

Le processus de création d’une marque doit-il obligatoirement suivre une méthodologie précise? · Patrick Cousin, CEO, Ribs · Dan Dechmann, Associé-gérant, Dechmann Communication 88

En quoi une bonne pratique du design management apporte-t-elle de la valeur ajoutée? · Tom Gloesener, Directeur, Vidale-Gloesener · Jacques Welter, Directeur, Cropmark 90

A quoi mesure-t-on le succès d’une campagne de communication?

­

92

Quels sont les critères indispensables à respecter pour qu’un design soit efficace? · Laure Elsen, Dirigeante, Accentaigu · Albert Seyser, Mag. Art. Designer associé, Rose de Claire, Design 94 Quelles sont les règles de base à respecter pour une présence réussie dans les médias sociaux?

· Christine Mick, Copywriter, h2a · Karine Touati, Managing director, Kosmo communication 96 Quels seront les grands défis à relever dans la communication Internet en 2010?

· Frédéric Moreau, Directeur clients, Editus · Françoise Reuter, Directeur général, Concept Factory 98 Quels sont les principes d’une communication audiovisuelle réussie?

· Xavier Parduyns, Managing director, Remedia · Patrick Hoffmann, Managing partner, Project Two

· Claude Muller, Directeur, Comed · Gérald Tabutieaux, Directeur, Piranha et Petits Poissons Rouges

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Quelle plus-value une agence peut-elle apporter dans l’accompagnement d’une stratégie globale de communication?

La force créative ailleurs, la force de son réseau peut «Pourquoi faire appel à une s’avérer décisive dans divers domaiagence? Tout d’abord, pour son détanes d’expertise comme le média, la chement par rapport à la problémaproduction ou encore l’événementiel tique posée. L’agence a une vision dans le but de proposer une solution souvent différente de celle de son efficace et innovante tenant compte client puisqu’il ne s’agit pas de son de délais parfois serrés. cœur de métier. Elle s’efforce donc Et si la ‘grosse artillerie’ évoquée d’apporter un éclairage nouveau sur Mathieu Lepinasse précédemment n’est pas forcément une situation donnée. Mais, c’est Account manager aussi grâce à sa connaissance du Advantage Communication applicable à chaque client compte tenu de la taille du marché luxemmarché local que l’agence est à même de fournir une solution qui tient compte du con­ bourgeois et de la typologie du client et de sa texte historique, géographique, sociodémographi- demande, ce que l’agence peut apporter par-dessus tout, c’est évidemment sa capacité à trouver que, politique et consumériste du pays.

En effet, une agence de communication veille à une idée innovante et efficace pour transmettre constituer une base de données diversifiée afin un message ou représenter une société.

C’est la force créative d’une agence qui est sa de pouvoir conseiller son client de la manière la plus juste et la plus pointue possible. Le client principale plus-value. On a tendance à croire que la peut ainsi bénéficier d’une source d’informations communication peut être traitée par n’importe qui, précise et documentée dont ses ressources inter- mais il s’agit bien d’un métier à part entière constines ne disposent pas toujours par manque de tué de professionnels spécialisés. Vous ne demantemps ou de compétences particulières. Par dez pas au premier venu de créer un vaccin…»

Une ÉVALUATION RATIONNELLE «Le client ne peut être son propre arbitre dans le jeu de la concurrence. Une stratégie globale implique une projection dans le temps et dans l’espace. Analyse d’une situation passée et définition d’une situation à venir. Analyse du client et du secteur dans lequel il opère. Il André Hesse faut tenir compte des objectifs et les Directeur évaluer dans un plan de communica­ Vous tion. L’analyse d’une situation passée alors qu’elle est souvent déformée par une vision égocentrique devrait simplement juger des faits. L’agence dans son approche globale dispose d’outils pour évaluer rationnellement.

Ensuite, elle pourra repositionner la communication de l’entreprise autant vers l’interne que vers l’externe.

Dans le cas de Steffen Traiteur, l’agence Vous a redéfini la promesse de la marque. ‘Le plus surprenant des traiteurs’ oblige bien sûr la marque à proposer un service qui va surprendre le client.

Mais bien au-delà, cette promesse met au défi les

équipes en interne qui vont devoir se surpasser pour surprendre. Cela implique une remise en question et l’acceptation du défi permanent.

L’accompagnement permet à l’agence et au client d’opérer une veille permanente sur l’opportunité d’un repositionnement. Quels sont les objectifs poursuivis dans le marché, quels sont les créneaux auxquels s’adressent les produits, comment déterminer la cible en considérant les contraintes liées aux médias…?

Autant de questions qui trouveront des réponses argumentées, justifiées et qui détermineront un plan d’action.

La plus-value réside également dans l’opérationnel, dans les ressources et les process adéquats de mise en œuvre d’une stratégie de commu­nication.

Les compétences d’une bonne agence de communication apporteront toute l’efficience nécessaire à la réalisation des objectifs de communication du client.»

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Le processus de création d’une marque doit-il obligatoirement suivre une méthodologie précise?

L’entonnoir «Oui, car il y a tout un travail de recherche créative qui passe par une méthode d’entonnoir: voir le plus large possible (grâce à toutes les techniques créatives que vous connaissez, telles que le brainstorming, le portrait chinois, etc.) pour enfin aboutir à une solution. Cet Patrick Cousin entonnoir est formé par toute la CEO recherche en amont – concurrence, Ribs contexte, cible – qui permet de se recentrer petit à petit vers une création originale basée sur des critères très rationnels afin de rencontrer les objectifs fixés.

Maintenant, si vous posez la question: ‘Doit-on suivre une méthodologie typiquement luxembourgeoise pour créer une marque destinée au marché luxembourgeois?’ Non, sans aucune hésitation!

Le Luxembourg est un pays propre et non une extension de l’Allemagne ou de la France, mais

c’est aussi un pays européen avec une mentalité européenne et une population européenne puisque la majorité des habitants et des travailleurs ne sont pas Luxembourgeois d’origine.

Des mécaniques spécifiques? Oui, car il y a peu de médias sur le sol luxembourgeois! C’est toujours un magnifique challenge, il faut être beaucoup plus créatif et ne pas se limiter à un spot TV ou radio pour toucher sa cible!

Je pense même qu’une agence comme la nôtre, avec des antennes sur Paris et Bruxelles, a beaucoup de plus de cartes en main depuis quelques années par rapport aux agences qui ne connaissent que le centre luxembourgeois. C’est une force indéniable.

Le principal est d’être ici et de la faire pour les clients d’ici...»

à vos marques, prêts? gérance et du développement de mar­ «Etes-vous conscient de ce que ques se réfère à sa propre méthodoreprésente le développement d’une logie découlant de son expérience et marque? Positionner une marque, de la compétence de ses ressources c’est débusquer, voire en détrôner internes et externes. une autre. Imaginez-vous la force et Suivant le produit ou le service les ressources nécessaires pour vous à ‘marquer’ s’impose l’élaboration faire remarquer dans cette cacophod’un processus individuel et appronie? Votre proposition commerciale Dan Dechmann Associé-gérant prié au développement intentionné. fait-elle preuve d’un tel potentiel?

‘De quoi je me mêle’, me diriez- Dechmann Communication Un plan d’action se compose d’une sélection de procédures provenant vous. Mais ce sont ces questions-là qu’il faut décortiquer à fond avant toute traduc- d’un répertoire de méthodologies qui doivent tion en image, son, message, communication ou rester modulables. Les marchés se développent promotion. Le développement d’une marque est en permanence, ce qui demande, au-delà d’une une entreprise complexe et onéreuse. Les exigen- approche expérimentée et fondée, un esprit clairvoyant et novateur. ces du consommateur sont inapprivoisables.

La responsabilité de l’agence consiste à prévoir, Faut-il appliquer une méthodologie précise pour développer une marque? J’aimerais séparer dans son approche stratégique, les démarches la question du dossier en méthodologie et préci- analytiques et créatives visant à ambitionner la sion. Chaque acteur qui se veut compétent et qui plus grande précision du tir le jour de l’activation jouit d’une réputation dans le domaine de la de la marque.» paperjam | Mars 2010 | management

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En quoi une bonne pratique du design management apporte-t-elle de la valeur ajoutée?

Le pont entre créativité et innovation dire horizontalement. Le bon design «Le design fait le pont entre créatimanagement se compose de trois vité et innovation. Il est devenu un phases consécutives: R&D, design et facteur très important dans l’inno­ implémentation. vation. Le design se révèle un outil Il est clair que les entreprises utide compétitivité qui peut considéralisant le design comme outil stratéblement améliorer la qualité de vie gique sont plus innovantes, génèrent de chacun. En effet, le design ajoute plus de profits et se développent de la valeur et des émotions aux pro- Tom Gloesener plus vite que celles qui ne le font duits, aux services, à la communica- Directeur pas. Les entreprises qui utilisent le tion et aux marques. C’est à ce titre Vidale-Gloesener design de façon stratégique ont une qu’il doit être utilisé comme un outil stratégique afin d’améliorer la performance et la meilleur visibilité sur le marché, offrent des produits et services plus compétitifs et écologiques compétitivité d’une entreprise ou organisation.

Le design ne remplace rien, il est complémen- et économisent de l’argent dans la production et taire à tout autre service dans une entreprise ou dans la communication.

Des entreprises comme ArcelorMittal, Eppelorganisation. Il est complémentaire au service marketing et communication ou encore au dépar- press, le Centre d’Intervention Dudelange et Jailtement de développement de nouveaux produits bird ont déjà compris la nécessité et l’importance ou services. Il est important que le design mana- du design management. Plus que jamais, le design gement ne se concentre pas uniquement sur un assure une plus-value aux services et aux prodomaine, mais que la stratégie de design s’appli- duits qui doivent encore plus se distinguer dans que à toutes les activités de l’entreprise, c’est-à- un monde en crise.»

Une approche globale du design «Utilisée de plus en plus souvent façon fiable, durable et profitable dans les discours de certains, la aux demandes avérées ou potentielnotion de design management n’est les de ses clients. En ce sens, le propas vraiment nouvelle. De grandes duit est au cœur de la stratégie de marques, comme Braun, ont depuis l’entreprise. leurs débuts toujours suivi une poliLe design management correspond tique de positionnement du produit assez bien à l’approche de l’entreprise par le biais du design. Il va de soi Jacques Welter anglo-saxonne: une démarche d’enque de nos jours, suite notamment à Directeur treprise a d’abord pour but d’accroître la mondialisation et à la crise, il Cropmark la rentabilité de celle-ci. Le design devient de plus en plus important de n’échappant pas à la règle, il a été bien se positionner vis-à-vis de son concurrent, et nécessaire de formaliser la démarche design dans que le fait de négliger le design, aussi bien au un processus global d’organisation. Dans d’autres niveau du produit même que de sa commercia­ pays, le design a longtemps été perçu comme une lisation, aura des répercussions économiques approche seulement stylistique; le design managenégatives. ment est donc la tentative réussie de permettre une L’agence de design gère l’expression visuelle approche beaucoup plus globale du design, notamde la marque, en définissant une stratégie perti- ment dans ses aspects managériaux et marketing. nente et en créant les signes graphiques (logoAujourd’hui, on ne peut plus innover sans type, charte graphique, etc.), avant de les déployer s’intéresser au design. Le design revêt une imporsur l’ensemble des supports design: packaging, tance croissante. Il contribue fortement au dévesite Internet, édition, etc. loppement et à la performance de l’entreprise L’application réussie du design management en influençant son image, ses marques et sa vise à organiser l’entreprise afin de répondre de capacité à innover.» paperjam | Mars 2010 | management

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rose de claire, design.

rose de claire, design. creates and enhances brand identities

Société à responsabilité limitée A

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5, rue des roses L-2445 Luxembourg (352) 22 42 98-1 (352) 47 37 53 rosedeclaire@rosedeclaire.lu www.rosedeclaire.lu

www.rosedeclaire.lu 01

LSC Luxembourg School for Commerce

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Centre National de Littérature

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SNJ Service National de la Jeunesse

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UBS (Luxembourg) S.A.

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Leader Regioun Lëtzebuerg West

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MNHA Musée National d’Histoire et d’Art, Luxembourg

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Elisabeth am sozialen Déngscht zu Lëtzebuerg

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Ministère de la Culture CNA/CID Femmes

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OAI Ordre des Architectes et des IngénieursConseils du Grand-Duché de Luxembourg

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Le Gouvernement du Grand-Duché de Luxembourg

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Centre de Recherche Public Gabriel Lippmann

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SNCI Société Nationale de Crédit et d’Investissement, Luxembourg

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A quoi mesure-t-on le succès d’une campagne de communication?

Un marketing responsable «Mesurer le succès? C’est pourtant simple: fixer un objectif, faire la campagne, vérifier si l’objectif est atteint, en termes de vente, chiffre d’affaires, notoriété, image de marque, fréquentation, fréquence, fidélité, ROI… Au meilleur des cas: champagne!

Les ventes parlent donc, les chif- Claude Muller fres comptables aussi… ou, à défaut, Directeur les études de marché, les statistiques Comed offline et online, ou encore les amis qui disent que c’est une chouette campagne.

Le marketeur responsable regardera cependant plus loin. Il prendra en compte l’ensemble des effets positifs et négatifs de sa campagne sur l’ensemble des parties prenantes. Effets économiques certes, mais aussi ceux aux niveaux social, sociétal, culturel, éthique, environnemental. Des dimensions dont on faisait abstraction dans le passé, mais que l’on ne peut plus ignorer aujourd’hui, et encore moins à l’avenir. L’enjeu, c’est le développement durable de notre planète.

Wooaaaw! Pas votre problème? Nous savons bien que votre mission est de faire rentrer de l’argent pour faire tourner votre entreprise…

Mais l’enjeu, c’est aussi et surtout le développement durable de votre entreprise. Le consommateur de demain ne voudra plus des produits et services de firmes qui auront comme seul intérêt leur propre prospérité. La réussite appartiendra aux entreprises pour lesquelles le succès économique ira de pair avec un marketing responsable.

Ma proposition: succès = bonheurs - malheurs = la somme de tous les effets positifs (dont les revenus générés), diminuée de tous les effets négatifs (dont le coût de la campagne). Si le résultat reste positif, alors: champagne… ou plutôt: crémant bio!

Comment faire ce calcul en pratique? Pas évident, j’avoue. Mais si tout le monde se laissait guider par cette réflexion, ce serait déjà… un succès.»

MAPS «La mesure du succès d’une camDans certains cas, votre agence pagne de communication est un pourra vous proposer de mesurer examen rapide, facile et indolore, vous-même votre succès au moyen qui doit être réalisé après au moins d’un appareil automatique qu’elle cinq minutes de repos, en position vous conseillera (nous consulter), assise ou allongée. La pression du ou demandera un enregistrement succès est exprimée par deux chifcontinu de votre succès pendant fres accolés – le plus élevé (maxi- Gérald Tabutieaux 24 heures (enregistrement MAPS = mum) correspond à la pression Directeur Mesure Ambulatoire de la Pression systolique et le plus bas (minimum) Piranha et Petits Poissons du Succès) pour confirmer le diaà la pression diastolique (voir PAS et Rouges gnostic et s’assurer du caractère PAD). Par exemple, on dira que vous permanent de l’élévation de votre avez 13/8 de succès ou 130/80 (ce qui correspond succès (voir notre prochain article: Quels examens à une hauteur en millimètres sur une colonne devrai-je subir?) de mercure).

L’appareil employé peut être un tensiomètre Il est nécessaire de renouveler les mesures au avec cadran gradué, un tensiomètre à colonne de cours d’une même consultation et lors de consul- mercure, ou un appareil électronique automatitations successives (à un mois d’intervalle) avant que avec affichage des mesures (qui ne nécessite de porter le diagnostic de succès certain. pas l’emploi d’un stéthoscope).» paperjam | Mars 2010 | management

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Quels sont les critères indispensables à respecter pour qu’un design soit efficace?

COMMUNICATION ET TECHNIQUE «Il convient avant tout d’établir ce qu’est un design efficace. Dans le cas de la publicité, nous pourrions le définir comme l’ensemble des informations visuelles et rédactionnelles qui permettent au lecteur de passer par les trois étapes d’acquisition de l’information: 1° le lecteur est surpris Laure Elsen par la publicité, son design éveille Dirigeante l’intérêt; 2° le lecteur mémorise la Accentaigu publicité en intégrant son design; 3° le lecteur comprend le message. Cette dernière étape est l’objectif qu’un design efficace doit nous permettre d’atteindre: la compréhension du message par le lecteur avec pour but son appropriation. Le design publicitaire efficace étant ainsi défini, il convient de respecter des critères à la fois de communication et techniques pour atteindre le maximum d’efficacité possible. Les principales règles que nous utilisons sont les suivantes: - Créer une accroche soignée et lisible qui sera le point d’entrée du lecteur dans notre annonce

et augmentera l’impact de notre annonce sur celui-ci.

- Faire simple tant pour le texte que pour le graphisme, pour ne pas divertir le lecteur par des informations parasites et faciliter ainsi sa compréhension du message.

- Harmoniser design global de la publicité et accroche afin de permettre à une cible spécifique d’être attirée par notre annonce.

Des critères plus techniques sont également pris en compte dans un design efficace, parmi lesquels: le respect du sens de lecture en Z, l’emploi du bon contraste de couleurs entre le fond et la police de caractère ou encore l’utilisation des polices les plus lisibles.

Ces règles sont applicables pour tout design de publicité produit mais aussi pour un design de support d’annonce événementiel qui devra répondre en plus aux questions de base: qui, quoi, quand, où et comment?»

Moins, c’est plus «Nous vivons une époque de flou tion d’images de marque et les et d’overdesign. Sous l’effet de la penseurs de l’histoire du design. mondialisation, le design a fini par ‘Moins c’est plus’, c’est cette célèbre se ressembler, partout. devise de Mies van der Rohe qui est Si le design a rejoint la mode, en à la base aussi bien des identités réagissant aux nouvelles tendances, visuelles claires que des projets de il n’en est pas moins basé sur la design insolites.

Albert Seyser tradition.

Le bon design est le résultat d’un Il devrait obéir à un ensemble Mag. Art. Designer associé processus intellectuel et créatif. Il de règles et de principes, tout en Rose de Claire, Design est le produit d’un travail de con­ véhiculant l’information. ception et de création poursuivant Pour créer un design innovateur, il faut connaître un objectif précis. Courageux et surprenant, sin­ l’histoire du design, les grands esprits de la créa­ cère et responsable, simple et clair.» paperjam | Mars 2010 | management

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Quelles sont les règles de base à respecter pour une présence réussie dans les médias sociaux?

Un passage obligé «Nous avons tous cherché à retrouver notre copain d’enfance sur l’un ou l’autre site communautaire ou visionné les photos d’une soirée, sans nous imaginer que ces gestes puissent devenir de réels outils professionnels.

La seule présence d’une entreprise Christine Mick sur un de ces médias n’est pas syno- Copywriter nyme de stratégie web réussie, il y a h2a des règles à observer. Commencez par établir une charte d’utilisation des médias sociaux qui régira la présence de votre marque avec la communauté et définissez le choix des réseaux en fonction de l’audience recherchée.

Le blog se trouve au carrefour des médias sociaux et constitue un bon élément de départ pour une communication 2.0. Facile à créer et à condition d’être alimenté régulièrement, c’est un excellent instrument de communication, fédérateur et convivial. Mais il faut juger la pertinence des sujets abordés: dire que vous venez de réaliser un site e-shop pour le compte d’une entreprise produisant des sushis est plus porteur qu’annoncer que votre

patron adore les sushis. Etre présent sur les médias sociaux, c’est accepter que l’information soit partagée, relayée et commentée. Même si les critiques peuvent être négatives, il faut accepter de jouer le jeu, continuer d’être présent tout en modérant les commentaires et chercher à récolter le maximum d’informations.

Le respect de l’internaute et la transparence des informations sont des fondamentaux au même titre que la frontière privé/professionnel. Ainsi, si vous possédez une page personnelle sur Facebook ou un blog mais que vous alimentez les mêmes instruments au nom de votre société, ne mélangez pas tout. On ne règle pas ses comptes avec un client sur son blog, de même qu’on ne parle pas du dernier sac Marc Jacobs sur la page Facebook de son agence alors que le thème général traite du co-voiturage.

L’attraction grandissante pour les médias sociaux les positionne aujourd’hui comme un passage obligé de toute stratégie de communication réflé­ chie dans sa globalité.»

Des outils à exploiter «La première règle, si tant est que Ce qui nous amène à la troisième l’on parle de règles, est de bien prenrègle, la vie de son entreprise sur le dre conscience de l’objectif à atteinmédia concerné. Une entreprise qui dre avant d’inscrire son entreprise laisse dormir son profil sans le mettre dans un réseau social, notamment à jour au moins une fois par semaine sur Facebook, si vous avez en paralperd énormément de son image lèle un profil ‘privé’ avec de magnifiqu’elle veut dynamique. Ce qui fait ques photos… privées, justement. Karine Touati école, ce sont les thèmes de discusAttention aux amalgames. Avez-vous Managing director sion lancés à la communauté pour envie que vos clients, partenaires Kosmo communication tisser des liens, ouvrir des voies de et autres contacts professionnels réflexion ou dénicher des contacts découvrent, parfois avec surprise, votre cocon commerciaux… Soyons honnêtes, c’est le but. privé? Non, pas forcément… d’où un minimum Bref, les médias sociaux dits professionnels ou de réflexion, un compartimentage nécessaire. les sphères de microblogging comme Twitter ne Pour le réseau professionnel, on choisira plutôt des sont pas une façon de donner des nouvelles ni communautés, telles que LinkedIn, dédiées au d’étaler sa popularité: ce sont des outils qui donnetworking selon le principe de la fameuse théorie nent l’opportunité de trouver des ressources des six degrés de séparation de Stanley Milgram. d’échange d’informations sur lesquelles compter.

Deuxième principe, pour une présence réussie, L’entreprise qui saura exploiter ces médias en bien cadrer l’activité de son entreprise, avec un fonction d’un besoin précis, qu’il s’agisse de recrusolide texte de présentation de l’activité et un orga- tement, de développement commercial, de rechernigramme simplifié avec les contacts de l’entre- che de partenaires ou d’innovation technique, aura, prise, à jour, bien entendu. elle, tout compris. Pour le reste…il y a Facebook!» paperjam | Mars 2010 | management

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Quels seront les grands défis à relever dans la communication Internet en 2010?

Une nouvelle révolution techniques de mesure sont possi«Le mobile est sans conteste le bles pour tous types de médias, mais média émergent. Nous vivons une l’Internet fixe et mobile restera le nouvelle révolution aussi puissante terrain de prédilection de ceux qui que celle de l’Internet fixe. Les serveulent optimiser leurs investissevices de proximité se développent à ments et mesurer au plus près leur grande vitesse.

ROI. Et ils sont de plus en plus nomLes plateformes mobiles comme breux au Luxembourg. Pour amé­ l’AppStore ou Androïde sont les Frédéric Moreau liorer ses conversions et son ROI, nouveaux centres commerciaux où Directeur clients l’annonceur doit agir sur ses serviles marques doivent se positionner. Editus ces en ligne et ses services interLes techniques de merchandising vont se développer, sachant que la qualité et nes. L’accompagnement de l’annonceur est donc l’utilité de votre application sont les deux fac- essentiel au succès de la communication online.

En troisième lieu, les services marketing et comteurs clés de succès. La publicité au sens propre du terme n’existe pas sur le mobile. Malgré une munication des entreprises devront prendre la audience qui en fait un média de masse, ce sont les main sur la communication digitale. L’entreprise techniques ‘below the line’ qui drainent la plupart doit considérer les réseaux sociaux comme un des revenus ‘publicitaires’. Il est l’outil de conver- média à part entière pour diffuser ses messages et sion par excellence pour générer des appels vers interagir avec son public. La veille doit également vos centres de profits, et donc des revenus addi- s’organiser afin de réagir aux sujets touchant à votre activité et réputation. De nouvelles fonctions tionnels.

Le second défi est lié à la maîtrise de ses inves­ comme le Community Managers vont émerger afin tissements. Une communication performante de soutenir ce défi majeur de la communication commence par une communication mesurée. Les digitale.»

Simple comme bonjour?

«Plus on nous dit que les choses cile. Mais bien sûr c’est faisable. Avec sont simples, plus on a tendance à une bonne stratégie cross-médias et éviter de poser des questions essenune démarche structurelle qui est tielles qui nous permettraient d’en intégrée à tous les niveaux de l’entreprofiter. prise. Avec de bons outils de mesure.

Web 1.0, c’était difficile et comEt avec une bonne équipe de conseil plexe. Mais on s’en donnait à cœur autour de la table. joie, en attendant un éventuel ROI. Françoise Reuter Le défi de l’Internet se pose autant Tout semble changer aujourd’hui Directeur général aux agences qu’à leurs clients. Le avec web 2.0. Linkedin, Facebook, Concept Factory web est définitivement bien plus Twitter, YouTube & Co. ‘Simple qu’un simple canal de communicacomme bonjour!’ Et on le voit bien. Si en 1999 tout tion. Dès la phase de briefing et de conception, le monde voulait publier un site web, il faut l’Internet doit être pris en considération pour ce aujourd’hui absolument disposer d’une page qu’il offre d’unique et d’essentiel: une fascinante Facebook, d’un flux RSS ou d’un blog d’experts. opportunité de créer de l’engagement, de l’intérêt Mais le problème n’a pas changé. Et le grand et de l’interaction commerciale avec un public défi à relever en 2010 reste le même qu’en 2002: il qu’on peut tracer, mesurer, suivre et apprécier au faut commencer à communiquer! Avec des messa- long terme. Ainsi on créera du contenu et des serges qui ont de la substance, vers un public cible vices qui offrent une réelle valeur aux publics qui est intéressé et avec une interactivité qui per- cibles. Une approche ROI en matière de commumet de l’implication personnelle. Activer une page nication est enfin possible. Pour autant qu’on Facebook, c’est simple. Lui conférer une valeur prenne le temps d’éviter les effets pervers du communicationnelle qui tienne la route, c’est diffi- ‘trop simple’.» paperjam | Mars 2010 | management

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98 dossier

Quels sont les principes d’une communication audiovisuelle réussie?

L’audiovisuel à la source de la communication de l’entreprise cher efficacement sa cible. L’analogi«La communication d’une entreque, le numérique, la prise de vue prise passera de plus en plus par les réelle, l’animation (2D, 3D) ou autres canaux comme les vidéos pour solutions graphiques aident l’entreInternet, le marketing viral, les prise à définir l’image de son promédias sociaux ou encore le digital duit. signage.

Une communication audiovisuelle Plus l’audiovisuel sera pris en con­ doit aussi se donner la chance de sidé­ration dans la communication Xavier Parduyns fonctionner sur plusieurs types de d’une entreprise, plus celle-ci sera Managing director supports, spots cinéma, spots téléviriche et diversifiée. Aujourd’hui, grâce Remedia sion, marketing viral ou médias à la démocratisation des moyens de production mais aussi de diffusion, la communi- sociaux. Le marketing viral ou les médias sociaux cation d’une entreprise, que ce soit une PME ou donnent la possibilité à l’entreprise de faire une grande entreprise, est facilitée. En audiovi- fonctionner le bouche-à-oreille car la vitesse suel, il est conseillé, comme dans tout type de de diffusion sera rapide et très large. Par contre, communication, d’être présent régulièrement, de un spot cinéma ou télévision sera plus national faire vivre son contenu. Etablir une charte édito- ou plus éphémère mais touchera plus direc­ riale pour ces vidéos permettra de garantir l’ho- tement la cible.

Il est donc important de vérifier en amont si le mogénéité et la qualité des contenus.

De plus, il est totalement nécessaire de trouver type de vidéo que l’entreprise souhaite proposer des outils de connivence avec le public: la bonne correspond à la fois à l’image qu’elle souhaite formule, le bon discours, le bon format pour tou- véhiculer et à ce que son public attend.»

Respecter le fil rouge «La communication audiovisuelle jusqu’à la diffusion finale, doit être est soumise à certaines ‘règles d’or’ traitée de manière professionnelle qui permettent d’accroître son effipar des experts spécialisés dans les cacité et l’impact qu’elle aura sur différents domaines concernés. l’audience visée.

Si le produit audiovisuel s’intègre Il est essentiel de cerner clairedans un contexte plus vaste, comme ment dès le départ le sujet que l’on par exemple une campagne publicisouhaite illustrer, ainsi que le public Patrick Hoffmann taire, il est très important de respecter que l’on souhaite atteindre. Chaque Managing partner le ‘fil rouge’ de l’ensemble. La réali­ type de produit audiovisuel et cha- Project Two sation audiovisuelle doit s’associer­­ que audience nécessitent une approde manière homogène aux autres che propre qui doit être scrupuleusement étudiée éléments afin que la cohérence globale soit respecen amont de la réalisation. tée. Enfin, il ne faut en aucun cas négliger l’exploiL’originalité, l’innovation et l’humour – si le tation optimale du produit audiovisuel via les sujet s’y prête – ne doivent en aucun cas être différents supports de diffusion existants. Les négligés lors de l’élaboration du concept, car ils médias digitaux (Internet, signage digital, téléphopermettront au produit audiovisuel de se démar- nie mobile…) offrent, parallèlement aux canaux de quer, de s’affirmer, voire de créer un ‘buzz’. diffusion audiovisuels ‘classiques’ (TV, cinéma…), Une réalisation soignée est un vecteur clé pour des possibilités de diffusion intéressantes. Atteiune communication efficace. Chaque étape, gnant un vaste public à moindre frais, ils permetdepuis l’élaboration du concept, en passant par tent également de regrouper aisément différents le scénario, le tournage et la postproduction éléments d’une même campagne.» paperjam | Mars 2010 | management

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110 Case study

«Le contexte économique a-t-il modifié les attentes des DRH en matière de formation?»

Marc Vandenhaute Directeur général Allingua Language Centres

La formation en langues: analyse, flexibilité, spécialité «Dressons tout d’abord un constat rassurant: le contexte économique actuel n’a pas, même si on pouvait le craindre, ramené la demande de formation en langues à un niveau insignifiant.

Mais ce nouvel environnement a naturellement abouti à une redéfinition des attentes des DRH en matière de formation linguistique. Celle-ci s’oriente désormais plus nettement dans une triple direction: analyse, flexibilité et spécialité.

L’efficacité d’une formation dépend entre autres de l’adéquation entre les besoins individuels et collectifs et le type de formation proposé. Notre outil d’audit linguistique offre à nos clients une base solide sur laquelle déployer leur politique de formation en langues.

Si la flexibilité du contenu et de l’organisation a toujours été un élément de notre offre, nous proposons aujourd’hui une gamme complète de solutions de formation à distance, de type ‘blended learning’ ou coaching par téléphone. Ce type de formation est en effet de plus en plus reconnu pour sa capacité à offrir un suivi personnalisé et respecter les contraintes de temps des collaborateurs et l’enveloppe budgétaire de l’entreprise.

L’autre tendance actuelle est la demande croissante de spécialisation de la formation.

Au-delà de l’amélioration des compétences linguistiques générales, la demande porte donc aujourd’hui de plus en plus sur l’acquisition de compétences directement utilisables et, si possible, mesurables.

Bien loin d’être ressenties comme contraig­ nantes, ces nouvelles tendances nous permettent de déployer notre philosophie de partenariat global en travaillant, avec les DRH, sur des parcours de formation individualisés, basés sur l’analyse du ‘capital linguistique’ de l’entreprise et sur les objectifs d’évolution à long terme de ce capital.»

Artur Sosna Director Region Grand-Duchy Berlitz Language and Business Training

Christiane Hoffmann Responsable du service Formation professionnelle continue Chambre des Métiers, Luxembourg

L’impact de la crise sur les budgets formation

Compétences individuelles et collectives

«Le Luxembourg est un pays multilingue.

Outre le luxembourgeois, le français et l’allemand sont également les langues officielles et servent, d’une part, de langues véhiculaires pour la communication avec les non-Luxembourgeois et, d’autre part, de langues écrites dans les domaines législatif et administratif.

Depuis la crise, les plans de formation ont changé, les budgets formation ont été réduits et beaucoup d’entreprises ont dû procéder à des licenciements, offrant aux personnes touchées un certain montant afin qu’elles puissent continuer à se former. Beaucoup de personnes se sont orientées vers des formations linguistiques, la langue anglaise arrivant en tête, suivie de près par le français. L’anglais reste par excellence la langue des affaires et de nombreuses personnes n’hésitent pas à améliorer leur niveau. D’autres personnes se sont tournées vers l’allemand et le français, largement utilisés à l’écrit dans les milieux administratifs et juridiques mais également nécessaires à l’intégration d’une population étrangère de plus en plus importante.

Du côté des ressources humaines, on note un intérêt grandissant pour le luxembourgeois, dû notamment à la loi du 17 février 2009 sur le congé linguistique. Son but est de promouvoir la langue luxembourgeoise comme langue véhiculaire par le biais du marché du travail. Chaque salarié employé depuis au moins six mois a droit à 200 heures de formation au total. De plus, la loi sur la nationalité luxembourgeoise contribue à consolider l’intégration des étrangers résidant au Luxembourg.

De manière générale, les grandes entreprises n’hésitent pas à investir dans la formation, les choix se portant souvent sur des formations d’adaptation au poste de travail et aux besoins business. Mais considérées en temps normal comme un excellent levier de motivation et de fidélisation des salariés, les politiques de formation résisteront-elles à la crise?»

«Pour accroître le potentiel de l’entreprise, les patrons misent d’une part sur le recrutement de collaborateurs hautement qualifiés et bien formés par le système éducatif, d’autre part sur une politique de formation adaptée aux besoins spécifiques de l’entreprise.

Nous constatons que contrairement à ce que l’on peut croire, la crise économique favorise la formation. Pour les responsables des PME, la formation est un instrument de préparation et d’accompagnement, la qualification des ressources humaines étant l’un des axes prioritaires pour rester concurrentiel.

Toutefois, les DRH doivent ménager le cash et se détournent des formations touchant le développement personnel. Nous notons ainsi une demande croissante pour les ‘savoirs fondamentaux’ appliqués aux postes de travail. Aujourd’hui les responsables DRH des PME ont besoin de pouvoir mesurer l’impact des projets de formation, non seulement les implications financières pour l’entreprise mais aussi leurs effets en termes d’amélioration des performances de leurs salariés et de leurs équipes. On attend des formations qu’elles permettent une adaptation des connaissances et des compétences aux évolutions technologiques, aux métiers (les langues, la bureautique, le calcul du prix de revient, etc.) ainsi qu’à l’environnement réglementaire (sécurité, prévention, conduite d’engins, etc.).

Dans le secteur de l’artisanat, les formations doivent apporter une réponse adaptée aux besoins spécifiques des petites structures, on privilégie notamment les formations de courte durée et modulaires afin d’éviter des absences trop prolongées du poste de travail.

En conclusion, on peut dire que dans le contexte économique actuel, la gestion des ressources par les entreprises performantes se caractérise par la mise en place d’une stratégie de formation répondant aux besoins de l’entreprise en matière de compétences individuelles et collectives.»

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Photo: SIP/Jock Fistick

interview

Les ministres des Finances autrichien (Josef Proell), luxembourgeois (Luc Frieden) et français (Christine Lagarde) lors de la réunion de l’Eurogroupe du 15 février qui a notamment statué sur la situation grecque.

100 { banques centrales dans ce projet de tirer les

économies par l’endettement.

Pourquoi, selon vous? Par souci électoral? «Je pense que c’est la culture occidentale de consommation qui veut ça. Le problème initial, en amont, vient du phénomène de désindustrialisation, plus précisément la délocalisation d’une partie importante de l’industrie des pays occidentaux vers les pays émergents. Et il ne s’agit pas seulement, en la circonstance, de la partie la moins sophistiquée de l’industrie, comme les jeans ou les chaussures. Cela a aussi concerné l’acier, l’électronique, le verre, une partie de la chimie, l’automobile… Or, dans le même temps, ces emplois perdus dans l’industrie ont été remplacés par des emplois dans la construction, dans la distribution et les services aux particuliers, qui sont des emplois moins qualifiés, plus fragiles, moins payés. Il y a donc eu une perte en termes de revenus. Quand quelqu’un perd son emploi chez Ford et va travailler chez Wal-Mart, il divise son salaire par deux.

S’il n’y avait eu que ce phénomène-là, nous aurions eu, dès le milieu des années 90, un freinage extrêmement rapide de la croissance. Mais l’injection des crédits pour préserver la consommation et les achats de logement a permis de maintenir une croissance forte.

Un de vos confrères économistes, Samir Amin que nous avons récemment rencontré (lire paperJam janvier 2010, cahier «Economie & Finance», p. 38), a finalement une analyse assez voisine de la vôtre. Il fait lui remonter les origines de la crise actuelle à la fin des accords de Bretton Woods, en 1971. Partagez-vous ce point de vue? «Si on se limite à parler de la crise de la gestion du système monétaire international, oui c’est juste. Mais nous ne sommes pas en présence du même type de crise. En 1995, la Chine représentait moins de 1% du commerce mondial. En 1998, ce n’était encore que 3%. En 2010, on est à presque 13%! La brutalité de ce mouvement est impressionnante.

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103 interview

«Tant qu’il y a trop d’épargne, on a le droit de faire des déficits publics» Patrick Artus (Natixis)

Les dérèglements monétaires, oui, on peut les dater de 1971 et la fin de Bretton Woods. Mais la perte de substance économique dans les pays de l’OCDE, par les transferts de production vers les pays émergents, est plus tardive. Elle remonte plutôt à 1997-1998, lorsque la Chine a commencé à se libéraliser et lorsque les pays émergents sont sortis des systèmes de change stupides auxquels ils étaient attachés jusqu’alors et qui les bridaient par des taux de change trop élevés.

En 1993, lorsque nos économies sont sorties de la récession due à la crise de l’immobilier aux Etats-Unis, personne ne parlait des pays émergents. Ensuite, le phénomène central du transfert de la capacité de production vers les pays émergents date de la deuxième moitié des années 90, mais il faut bien voir qu’il ne s’est strictement rien passé en termes d’emploi jusqu’en 2007. Personne ne s’est rendu compte de rien, puisqu’on avait mis des crédits à la place de revenus. Or aujourd’hui, nous ne sommes plus capables de cacher notre misère en mettant du crédit.

Les liquidités sont pourtant toujours là… Pourquoi ne pas continuer comme ça? «Oui, nous avons plus de liquidités qu’auparavant, car l’Asie ou encore le Moyen-Orient ont accumulé des tonnes de réserves. Mais même avec des monceaux de liquidités et avec des taux d’intérêt à 0%, on ne fait pas repartir le crédit. Quand les individus sont endettés jusqu’aux yeux, même avec une montagne de liquidités, le crédit ne repart pas. Et c’est là le grand malheur de certaines banques centrales, et notamment de la Fed et de la Banque d’Angleterre, qui continuent à penser qu’en inondant leur pays de liquidités, l’économie finira par repartir comme avant. Ce n’est pas vrai! On ne peut pas endetter les gens au-delà du stade à partir duquel ils ne peuvent plus rembourser leurs emprunts.

Songez que cette année, en l’espace d’un an, 8% des Espagnols ou encore 10% des Américains feront faillite sur leurs crédits. Les banques centrales n’ont peut-être pas réalisé que cette technologie, qui consiste à pomper des liquidités pour

fabriquer des crédits et de la demande, vient de s’arrêter. Maintenant, il va falloir vraiment envisager des actions sérieuses. Il ne faut plus se contenter de traiter les symptômes du mal, mais il faut bel et bien traiter le mal.

Est-ce que la restauration d’un système de taux de change fixes pourrait être une des solutions? «Non, c’est totalement utopique de l’imaginer et de toute façon, vous ne pouvez pas!

En Chine, les salaires sont dix fois plus faibles qu’en Europe. On ne peut pas lui demander de fixer un tel taux de change. C’est encore plus flagrant si on raisonne en prix. Le niveau des prix en Chine est cinq fois plus bas pour les mêmes produits qu’en Europe. Ce niveau des prix en Chine va beaucoup monter, ce qui est incompatible avec la stabilité des taux de change. Il faut que ces taux puissent bouger.

L’économie mondiale a un autre problème, avec la fabrication chronique d’excès de capacité dans les pays émergents. Les gouvernements de ces pays, constatant qu’il y a trop de capacité par rapport aux demandes intérieures, sont alors obligés de mettre en œuvre des politiques économiques de sous-évaluation de leurs devises, de façon à ce

que les exportations puissent absorber ces capacités. L’industrie chinoise, par exemple, surinvestit chroniquement.

Mais nous serons bientôt neuf milliards d’habitants sur terre. Ces surcapacités ne serontelles pas rapidement absorbées? «Non, car plus de 50% du PIB est consacré à l’investissement et plus de 30% à la production. Les pays investissent comme des fous. Si nous imaginions une approche coopérative, les pays d’Asie laisseraient s’apprécier plus vite leurs devises. Les pays occidentaux se désindustrialiseraient moins, mais cela suppose, dans le même temps, que ces pays émergents soient capables de contrôler leur capacité de production. Or, ce n’est pas le cas aujourd’hui...

Que faire alors? «Nous faisons semblant d’être optimistes, mais sans trop y croire. Supposons qu’il y ait un gouvernement économique du monde. Il constaterait que le problème du monde est, globalement, un excès d’épargne, ou plutôt une demande qui n’est pas assez forte. Il faut donc clairement mener des politiques globales de stimulation de la demande. Deuxièmement, il constaterait que c’est ce lien entre l’accumula- } 104

CV

meilleur économiste en 1996 Agé de 58 ans, Patrick Artus est un économiste français, actuellement directeur de la Recherche et des Etudes de Natixis.

Diplômé de l’Ecole polytechnique (en 1970), dont il est aujourd’hui un des professeurs, puis de l’Institut d’études politiques de Paris (1975) et de l’Ecole nationale de la statistique et de l’administration économique (1975), il est aussi professeur associé à l’Université Paris I PanthéonSorbonne. Tout comme Lionel Fontagné, interviewé le mois dernier, il est membre du Conseil d’analyse économique auprès du Premier ministre français. Il fait, en outre, partie du Cercle des économistes

et de la Commission économique de la Nation. Il est, par ailleurs, ancien administrateur de l’Institut National des Statistiques et des Etudes Economiques (INSEE).

Cet ancien conseiller scientifique à la direction générale des études de la Banque de France (entre 1985 et 1988) avait été désigné «Meilleur économiste de l’année 1996» par la revue Le Nouvel Économiste et avait reçu, dix ans plus tard, le Prix des Lecteurs du Livre d’Economie pour l’ouvrage Comment nous avons ruiné nos enfants, coécrit avec Marie-Paule Virard.

Il est l’auteur d’une centaine d’articles et de nombreux ouvrages.

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104 interview

Politique budgétaire et salariale Souhaitable

Mise en place

Politique monétaire Souhaitable

Mise en place

Pays à déficit extérieur chronique (Etats-Unis, Royaume-Uni...)

Pas trop expansionniste

Très expansionniste

Très expansionniste avec dépréciation du change

Très expansionniste

Pays à balance commerciale équilibrée (Europe)

Modérément expansionniste

Modérément expansionniste

Modérément expansionniste

Modérément expansionniste

Pays à excédent commercial et accumulation de réserves (Chine, Japon, Moyen-Orient)

Très expansionniste

Pas systématiquement expansionniste

Assez restrictive avec réduction de l’accumulation des réserves de change

Forte croissance des réserves, perspective de dépréciation des réserves

Patrick Artus (Natixis)

Source: «Sorties de crise» - 2010

«Nous avons encore plus de liquidités qu’avant car l’Asie et le Moyen-Orient ont accumulé des tonnes de réserves»

103 { tion trop rapide de capital, de capacité de produc-

Propositions

Un nouveau G20

Patrick Artus et Olivier Pastré compilent, dans leur ouvrage, 20 idées pour une meilleure gouvernance mondiale.

– Lutter contre le caractère pro-cyclique de la finance (suspension des normes IAS et Bâle II, statut comptable adapté pour les investisseurs à long terme, contrôle des marchés dérivés des matières premières, limitation des flux internationaux de capitaux spéculatifs…)

– «Inciter» les banques centrales à rendre leur politique monétaire contra cyclique, en particulier dans les pays financés à long terme à taux fixe – Définir les conditions d’un système de «crawling peg» négocié à l’échelle mondiale et, parallèlement, inciter les grandes institutions financières multilatérales à émettre des DTS – Instaurer un organisme de règlement des différends monétaires disposant d’un pouvoir de sanction (à l’image de l’ORD de l’OMC) dans le cadre du FMI – Créer un G3 de crise (Etats-Unis, Europe, Chine) à l’initiative de l’Europe – Renforcer l’axe franco-allemand en matière budgétaire – Négocier avec les «passagers clandestins» européens (Espagne et Irlande notamment) l’abandon progressif de toute mesure de dumping fiscal et social – Reformater le pacte de stabilité en donnant la priorité aux réformes structurelles et à la promotion de l’industrie

– Donner une priorité absolue à l’investissement dans la politique budgétaire des pays du G8 – Impulser une «relance verte» à l’échelle mondiale – Ouvrir, avec les pays du Sud, une négociation sur les transferts de technologie, dans le cadre de l’OMC – Pénaliser sévèrement les licenciements au Nord et les infractions aux normes sociales au Sud – Inscrire le commerce international comme priorité numéro un du prochain G20 – Lancer une concertation visant la refonte des statuts de l’OMC – Doubler, d’ici à 2011, l’aide publique au développement – Créer un Observatoire mondial du protectionnisme – Inscrire la variable sociale (en y intégrant le problème de l’immigration) à l’ordre du jour du prochain G20 – Donner, dans les pays du Nord, la priorité à la protection des salariés sur la protection de l’emploi – Basculer d’une politique de promotion de l’offre de travail à une politique de promotion de la demande de travail – Créer, à l’échelle internationale, un Fonds social d’ajustement bénéficiant en priorité aux pays du Sud et permettant de limiter les effets de la concurrence sociale

tion dans les pays émergents et la politique de change qui a créé une anomalie dans la situation des taux de change.

Il y a des délocalisations qui sont efficaces économiquement. La spécialisation internationale fait qu’il faut mettre des activités de production en Chine, comme pour les jeans ou des chaussures, par exemple. Mais en sous-évaluant de façon délibérée leur taux de change, cela engendre des délocalisations inefficaces économiquement. Si la monnaie chinoise était moins forte par rapport au dollar, il y aurait moins de départs vers la Chine.

Comment stimuler la demande si on ne peut pas stimuler l’endettement? «Le problème est que la stimulation de la demande s’est faite, jusqu’à la crise, uniquement dans les pays de l’OCDE… S’il y avait un gouvernement économique du monde, il demanderait aux pays qui ont des taux d’épargne très élevés de stimuler la demande. Car ce qui est choquant dans la crise, c’est qu’on a fait de la stimulation de la demande dans des pays qui épargnent peu, comme les Etats-Unis, l’Espagne ou l’Angleterre. D’où les déficits publics.

Or, ce ne sont pas les pays qui épargnent peu qui sont la cause de l’insuffisance de la demande mondiale. Ce sont ceux qui épargnent trop: les producteurs de pétrole, les pays d’Asie… Vous avez 62% de taux d’épargne en Chine. Quand vous avez 100 de PIB, vous n’avez que 38 de consommation!

Si les Chinois consommaient davantage, ils achèteraient davantage. Il faut aussi avoir à l’œil le contenu en importation des exportations de la

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Soutien à l’économie réelle (en % du PIB - données 2009) 6

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4

* 3

2

Source: Natixis

1

Chine. Quand le pays exporte 100 de matériels électroniques, il y a dedans 96 d’importation et seulement 4 de valeur ajoutée. La Chine est extrêmement dépendante des imports pour beaucoup de choses.

Idéalement, donc, ce serait aux pays ayant trop d’épargne de mettre en œuvre des politiques de stimulation de la demande. Or ils ne le font pas. Et le fait que ce soient les pays qui manquent d’épargne qui ont mis en place cette politique de stimulation de la demande, a créé inévitablement une crise des déficits publics. A bien y regarder, ce sont les Chinois, les Russes ou les Saoudiens qui devraient faire les gros déficits publics, pas les Américains.

La crise budgétaire est donc une conséquence de l’insuffisance de la stimulation de la demande dans des pays qui ont trop d’épargne.

Quelle forme peut prendre ce gouvernement économique mondial que vous imaginez? «Il n’existe pas! Contrairement à ce que nous pourrions espérer, dans les périodes de crise, les pays, au lieu de fabriquer des coopérations et de se mettre d’accord pour sortir de la crise, fabriquent au contraire du repli sur soi, du protectionnisme, de la guerre des taux de change.

Les crises fabriquent de l’absence de coopération, alors que c’est justement dans les crises qu’elle serait la plus nécessaire. Quand tout va bien, on n’essaie pas de dévaluer sa monnaie pour tenter de ‘bouffer’ son voisin. C’est quand ça va mal qu’on le fait! La crise fabrique l’inverse, exactement, d’un gouvernement économique du monde. Et puis il n’y a pas d’instance qui pourrait faire office d’un tel gouvernement.

Jusqu’à la fin des années 60, au moins dans le domaine monétaire, et là, je rejoins le constat de Samir Amin, il y avait un gouvernement économique du monde qui s’appelait le Fonds Monétaire International (FMI), pour assurer un minimum de protection. Aucun pays ne pouvait dévaluer sa monnaie sans que le FMI ne donne son accord.

Aujourd’hui, n’importe qui peut le faire n’importe quand.

On entend même la ministre française de l’Economie, Christine Lagarde, se réjouir du repli de l’euro… «Elle a en effet dit qu’elle se réjouissait que l’euro s’affaiblisse à cause de la Grèce. J’ai dit à Christine qu’elle avait le droit de le penser, mais pas de le dire! Ceci étant dit, l’euro est trop fort. La parité de pouvoir d’achat entre les Etats-Unis et l’Europe, c’est-à-dire le taux de change qui fait que les niveaux de salaire sont à peu près les mêmes dans l’industrie, est autour de 1,20. Donc même à 1,38 comme nous le sommes aujourd’hui (l’interview a été réalisée le 11 février, ndlr.), l’euro est bien trop fort. Il faut savoir qu’à partir d’une parité dollar/euro de 1,5, Airbus perd de l’argent sur tous les avions fabriqués en Europe. Ce n’est pas très bon signe…

Donc, ne rêvons pas, un gouvernement économique du monde, il n’y en aura pas! On est plutôt dans le défensif. Comment fait-on pour avoir moins de protectionnisme? Nous ne sommes en tous les cas pas dans une période où l’on peut faire des choses très constructives.

D’ailleurs, qui ferait un tel gouvernement économique? Regardez comment, même au sein de l’Europe, les Européens essaient de se refiler le

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*Le soutien aux Etats-Unis est estimé entre 2% et 3,5% du PIB. 0

bébé pour savoir qui fermera les usines Opel...

On est à des années-lumière, même à l’intérieur de l’Europe, d’avoir une telle instance.

Les relances budgétaires de l’année dernière, par exemple, n’ont absolument pas été coordonnées. Chacun des Etats membres a fait son propre plan de relance, dans son coin, sans en informer ses voisins et l’a transmis à Bruxelles. A la suite de quoi la Commission a agrafé les 27 plans ensemble et a dit ‘Voilà le plan de relance coordonné de l’Union européenne’. Il n’y a eu aucune coordination d’aucune sorte!

La solution ne serait-elle pas dans l’impression de billets pour faire grimper l’inflation? «ça ne marche pas! Et puis l’inflation, ça ne se commande pas. L’industrie européenne travaille aujourd’hui à 70% de ses capacités de production.

De l’autre côté, il y a 250 millions de Chinois qui pourraient travailler dans l’industrie. Tant que vous n’avez pas amené l’économie mondiale plus proche du plein emploi, si vous fabriquez de la monnaie, ce que l’on fait depuis 20 ans, vous ne faites pas monter les prix, mais vous fabriquez des munitions pour la spéculation. C’est en cela que les banques centrales sont critiquables. Elles ont fabriqué des tonnes de munitions pour la spéculation. Mais ça ne fait pas de l’inflation.

L’inflation, ce n’est pas directement un phénomène monétaire. C’est lorsqu’il y a trop de demandes de biens par rapport à la capacité de production. Si vous créez de la monnaie, si vous faites du crédit et si ce crédit fait que la demande de biens est supérieure à ce que les entreprises peuvent produire, alors oui, les prix monteront. } 106

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105 {

Mais aujourd’hui, la création monétaire ne provo-

que pas de crédits et les entreprises pourraient produire beaucoup plus que la demande de biens.

La création monétaire ne fait donc absolument pas d’inflation. Elle engendre plutôt de la spéculation qu’on a déjà sur les matières premières, sur les marchés émergents, ou que l’on avait eue, avant la crise, sur l’immobilier. Donc, il y a une création de bulles spéculatives.

Vous êtes donc aussi pessimiste que Jacques Attali finalement… «Oui, et d’ailleurs on se parle assez souvent. Je crois même que je l’entretiens dans son pessimisme chronique! Nous sommes toujours dans une logique d’Etat. Croyez-vous que la France fait la moindre coopration internationale? Chaque fois qu’elle a un problème industriel, elle s’arrange pour que ce soit en Belgique que les usines ferment. On est dans une logique d’Etat, même pas dans une logique régionale. Alors une logique mondiale, vous plaisantez!

Les banques centrales n’ont pas renoncé à faire repartir le crédit, alors que ça ne peut pas marcher. Alors, elles nous inondent de monnaies qui vont fabriquer des bulles spéculatives partout et on a en face de nous des pays émergents, bien organisés, qui ont une vision clairvoyante du futur et qui montent en régime à toute allure. Et même quand on parle de réindustrialisation et de montée en gamme, il n’est pas sûr que les Chinois n’y arriveront pas avant nous…

Donc, on a du mal à être très optimistes. Les pays qui s’en tirent sont ceux qui ont fait, il y a 20 ans, l’analyse que la solution ne résidait pas dans le crédit et qu’il fallait avoir une vision du futur consistant à monter en gamme pour pouvoir conserver leurs grandes industries. L’Allemagne l’a fait, tout comme un certain nombre de pays nordiques, ou encore le Canada…

Regardez: en France, en Espagne, en Italie, il n’y a plus d’industrie chimique, plus d’électronique, bientôt plus d’automobile. Si vous vous contentez du milieu de gamme dans tous ces

«Il ne faut plus se contenter de traiter les symptômes, mais le mal» Patrick Artus (Natixis)

secteurs, vous êtes déjà rattrapé par les pays qui ont des coûts salariaux dix fois inférieurs.

Ceux qui ne sont pas rattrapés, ce sont ceux qui ont un avantage comparatif technologique, et ça, ça se prévoyait il y a 20 ans et non pas dans l’urgence aujourd’hui. Nous sommes donc plus optimistes pour les pays qui ont fait les efforts technologiques depuis 20 ans pour monter en gamme.

En quoi la crise d’aujourd’hui est-elle moins grave que la crise de 1929? «1929 n’était pas une crise économique profonde.. Ce fut vraiment une crise financière, avec un effondrement des Bourses, mais il n’y avait pas de perversité économique derrière. Nous, on a un vrai problème d’économie réelle, qui est cette question à la fois du transfert des capacités de production vers les pays émergents et de la surcapacité globale. Il n’y avait rien de tout ça en 1929.

Nous sommes clairement dans un tout autre contexte, aujourd’hui, avec une crise que l’on peut interpréter comme celle du passage du leadership des pays de l’OCDE aux pays émergents. Bien entendu, les grandes multinationales ne sont pas sur le même terrain que les PME. Elles sont déjà adaptées à ce contexte. Ce sont les Etats qui ne sont pas adaptés. Les grandes multinationales sont

émergentes et leur centre de gravité est lui aussi en train de se déplacer vers les pays émergents.

Quand HSBC annonce que son siège social, dans un premier temps, ira à Hong Kong puis à Shanghai, mais qu’il n’est plus à Londres… elle a tout compris! Nissan, aussi, annonce que ses projets de développement, c’est d’abord la Chine, puis l’Inde… Les multinationales seront chinoises.

Cela veut dire qu’il faut commencer à apprendre à parler le chinois? «C’est là une chose que nous avons écrite au Premier ministre français: de mettre le mandarin au programme des écoles primaires. Ce n’est pas pour autant qu’on sera compris à Hong Kong, qui ne parle pas un mot de mandarin, mais bon…

Il y a actuellement beaucoup d’inquiétudes autour de la Grèce. Redoutez-vous le défaut de paiement d’un tel pays souverain? «Oui, ça peut en effet arriver. Pas maintenant, sans doute, mais qui sait dans dix ou vingt ans. Le monde a, aujour­ d’hui, trop d’épargne. Et tant qu’il y a trop d’épargne, on a le droit de faire des déficits publics. La Grèce, c’est purement un truc spéculatif. Dans le même temps, les Etats-Unis financent à 3,60%, alors que la situation budgétaire des Etats-Unis est beaucoup plus grave que celle de la Grèce.»

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Puisque recruter le bon profil au bon poste devient de plus en plus difficile, le volet «formation professionnelle continue» prend une importance tout autre dans un contexte économique difficile…

«Pour laisser le concurrent derrière soi, il faut peut-être de nouvelles compétences.

Il faut anticiper, se montrer proactif, retravailler sur les forces vives dont on dispose» Dominique Matera (INFPC)

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109 Case study

«Le contexte économique a-t-il modifié les attentes des DRH en matière de formation?»

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de dix entreprises: Marc Vandenhaute (Allingua Language Centres), Artur Sosna (Berlitz Language and Business Training), Andreas Bladt (Centre de Recherche Public Henri Tudor), Christiane Hoffmann (Chambre des Métiers), Werner Eckes (Institut de Formation Bancaire, Luxembourg), Jean Junck (LSC), Bernard Dubois (PricewaterhouseCoopers), Neil Hatfield (Prolingua Language Centre), Véronique Degbomont (SD Worx), Philippe Zimol (Telindus).

INFPC

La performance pour finalitÉ La formation professionnelle continue veut catalyser et fédérer, notamment les PME.

Alain Ducat (texte), Olivier Minaire (photo)

A l’INFPC (Institut National pour la Formation Professionnelle Continue), Dominique Matera observe de près l’offre et la demande de formation des entreprises. «Le rôle du portail www.lifelonglearning.lu est essentiel pour rapprocher les deux pôles et on doit encore affûter ce raccourci. L’institut a un rôle de plus en plus marqué en tant que catalyseur, entre éducation et formation, travail et emploi.»

Mais alors que le contexte économique a déjà été plus rose, comment évoluent les attentes des ressources humaines? «On a le sentiment que la crise, un peu mise à toutes les sauces, peut s’avérer un mal pour un bien, en ce sens qu’elle déclenche d’autres réflexes. Des entreprises se révèlent et leur capital humain s’enrichit. Cela permet de redonner du sens aux choix, au recrutement et au développement des compétences déjà présentes au sein d’une entreprise.»

L’heure est au «back to basics», en retrouvant les forces du métier de base, «la formation ciblée optimise les spécificités de l’entreprise».

Sur le terrain, le ralentissement économique de fin 2008 a d’abord généré une forme de frilosité.

«Lorsqu’on comprime les budgets parce qu’on craint le lendemain, la formation ne semble pas une priorité absolue. Puis, le recentrage s’opère et la demande va à des formations plus ciblées, plus pointues, après que les responsables de ressources humaines ont mieux défini les besoins de compétences.»

Apparaît alors la logique de sortie de crise.

«La concurrence est plus féroce et, pour laisser le concurrent derrière soi, il faut peut-être de nouvelles compétences. Il faut anticiper, se montrer pro­ actif, retravailler sur les forces vives dont on dispose. La finalité, c’est la performance, dans tous les cas. Et investir dans le capital humain peut apporter un retour sur investissement non négligeable. C’est une formule win-win, pour le salarié qui gagne en employabilité et pour l’entreprise qui gagne en compétences internes.» Les secteurs clés, comme la finance ou les services, l’ont, semblet-il, bien compris et ont fait un effort en ce sens.

40% des salariés privés déjà concernés Le rôle de l’INFPC est, sans doute, primordial dans ce contexte. «Nous sommes un établissement public. Il est important que les publics connaissent les dispositifs de formation et d’aide à la formation qui existent. Il y en a une panoplie, au niveau national ou européen, pour la formation interne, externe, sur initiative du salarié ou sur demande de l’employeur.» L’évolution se marque davantage au fil du temps. «La loi de 1999 a été un tournant, en codifiant les choses, en balisant le ‘qui fait quoi’, en professionnalisant la formation continue. Et le nombre d’entreprises qui adhèrent à la démarche croît sans cesse.»

Les derniers chiffres disponibles (ceux de 2007) démontrent, outre le succès grandissant,

la dichotomie persistante entre les grandes entreprises et les autres. Quelque 700 entreprises sont dans le mouvement volontariste de la FPC mais cela représente environ 40% des salariés privés. «Les grandes sociétés, les grands groupes, ont souvent une politique de responsabilité sociale et de formation continue. Il est évidemment plus difficile de capter les PME et les très petites entreprises. Ici, 75% des entreprises ont moins de dix salariés. On doit aller vers ce parent pauvre. Il y a un démarchage dans ce sens. On n’a certes pas les moyens humains pour aller frapper à toutes les portes. Mais nous appuyons la communication, les séances d’information, les relais que sont les chambres, les fédérations, les fiduciaires On peut fédérer le tissu économique, accompagner PME et TPE. Il nous faudra encore travailler sur la qualité, le développement péda­ gogique, la formation des formateurs professionnels…»

L’observatoire mis en place par l’INFPC entend jeter de nouveaux éclairages et préparer le futur proche, via des enquêtes sur la représentation du lifelong learning auprès du grand public ou encore sur la transition vers la vie active de jeunes sortis du système scolaire. «Crise ou pas crise, l’évolution tout au long de la vie est un facteur incontournable de l’économie moderne et c’est un édifice auquel chacun, pouvoirs publics, salariés ou employeurs, peut apporter sa pierre.»

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110 Case study

«Le contexte économique a-t-il modifié les attentes des DRH en matière de formation?»

Marc Vandenhaute Directeur général Allingua Language Centres

La formation en langues: analyse, flexibilité, spécialité «Dressons tout d’abord un constat rassurant: le contexte économique actuel n’a pas, même si on pouvait le craindre, ramené la demande de formation en langues à un niveau insignifiant.

Mais ce nouvel environnement a naturellement abouti à une redéfinition des attentes des DRH en matière de formation linguistique. Celle-ci s’oriente désormais plus nettement dans une triple direction: analyse, flexibilité et spécialité.

L’efficacité d’une formation dépend entre autres de l’adéquation entre les besoins individuels et collectifs et le type de formation proposé. Notre outil d’audit linguistique offre à nos clients une base solide sur laquelle déployer leur politique de formation en langues.

Si la flexibilité du contenu et de l’organisation a toujours été un élément de notre offre, nous proposons aujourd’hui une gamme complète de solutions de formation à distance, de type ‘blended learning’ ou coaching par téléphone. Ce type de formation est en effet de plus en plus reconnu pour sa capacité à offrir un suivi personnalisé et respecter les contraintes de temps des collaborateurs et l’enveloppe budgétaire de l’entreprise.

L’autre tendance actuelle est la demande croissante de spécialisation de la formation.

Au-delà de l’amélioration des compétences linguistiques générales, la demande porte donc aujourd’hui de plus en plus sur l’acquisition de compétences directement utilisables et, si possible, mesurables.

Bien loin d’être ressenties comme contraig­ nantes, ces nouvelles tendances nous permettent de déployer notre philosophie de partenariat global en travaillant, avec les DRH, sur des parcours de formation individualisés, basés sur l’analyse du ‘capital linguistique’ de l’entreprise et sur les objectifs d’évolution à long terme de ce capital.»

Artur Sosna Director Region Grand-Duchy Berlitz Language and Business Training

Christiane Hoffmann Responsable du service Formation professionnelle continue Chambre des Métiers, Luxembourg

L’impact de la crise sur les budgets formation

Compétences individuelles et collectives

«Le Luxembourg est un pays multilingue.

Outre le luxembourgeois, le français et l’allemand sont également les langues officielles et servent, d’une part, de langues véhiculaires pour la communication avec les non-Luxembourgeois et, d’autre part, de langues écrites dans les domaines législatif et administratif.

Depuis la crise, les plans de formation ont changé, les budgets formation ont été réduits et beaucoup d’entreprises ont dû procéder à des licenciements, offrant aux personnes touchées un certain montant afin qu’elles puissent continuer à se former. Beaucoup de personnes se sont orientées vers des formations linguistiques, la langue anglaise arrivant en tête, suivie de près par le français. L’anglais reste par excellence la langue des affaires et de nombreuses personnes n’hésitent pas à améliorer leur niveau. D’autres personnes se sont tournées vers l’allemand et le français, largement utilisés à l’écrit dans les milieux administratifs et juridiques mais également nécessaires à l’intégration d’une population étrangère de plus en plus importante.

Du côté des ressources humaines, on note un intérêt grandissant pour le luxembourgeois, dû notamment à la loi du 17 février 2009 sur le congé linguistique. Son but est de promouvoir la langue luxembourgeoise comme langue véhiculaire par le biais du marché du travail. Chaque salarié employé depuis au moins six mois a droit à 200 heures de formation au total. De plus, la loi sur la nationalité luxembourgeoise contribue à consolider l’intégration des étrangers résidant au Luxembourg.

De manière générale, les grandes entreprises n’hésitent pas à investir dans la formation, les choix se portant souvent sur des formations d’adaptation au poste de travail et aux besoins business. Mais considérées en temps normal comme un excellent levier de motivation et de fidélisation des salariés, les politiques de formation résisteront-elles à la crise?»

«Pour accroître le potentiel de l’entreprise, les patrons misent d’une part sur le recrutement de collaborateurs hautement qualifiés et bien formés par le système éducatif, d’autre part sur une politique de formation adaptée aux besoins spécifiques de l’entreprise.

Nous constatons que contrairement à ce que l’on peut croire, la crise économique favorise la formation. Pour les responsables des PME, la formation est un instrument de préparation et d’accompagnement, la qualification des ressources humaines étant l’un des axes prioritaires pour rester concurrentiel.

Toutefois, les DRH doivent ménager le cash et se détournent des formations touchant le développement personnel. Nous notons ainsi une demande croissante pour les ‘savoirs fondamentaux’ appliqués aux postes de travail. Aujourd’hui les responsables DRH des PME ont besoin de pouvoir mesurer l’impact des projets de formation, non seulement les implications financières pour l’entreprise mais aussi leurs effets en termes d’amélioration des performances de leurs salariés et de leurs équipes. On attend des formations qu’elles permettent une adaptation des connaissances et des compétences aux évolutions technologiques, aux métiers (les langues, la bureautique, le calcul du prix de revient, etc.) ainsi qu’à l’environnement réglementaire (sécurité, prévention, conduite d’engins, etc.).

Dans le secteur de l’artisanat, les formations doivent apporter une réponse adaptée aux besoins spécifiques des petites structures, on privilégie notamment les formations de courte durée et modulaires afin d’éviter des absences trop prolongées du poste de travail.

En conclusion, on peut dire que dans le contexte économique actuel, la gestion des ressources par les entreprises performantes se caractérise par la mise en place d’une stratégie de formation répondant aux besoins de l’entreprise en matière de compétences individuelles et collectives.»

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112 Case study

«Le contexte économique a-t-il modifié les attentes des DRH en matière de formation?»

Dr Andreas Bladt Gestionnaire de formation Centre de Recherche Public Henri Tudor

Werner Eckes Directeur Institut de Formation Bancaire, Luxembourg (IFBL)

Un investissement au service de la performance économique

Former l’avenir!

«Face aux bouleversements économiques, le premier réflexe d’une entreprise est souvent de renoncer à la formation professionnelle continue de ses salariés dans le but de limiter ses coûts. Or, former ses employés, c’est parier sur le présent et le futur! C’est un investissement à long terme et une solution durable pour disposer de professionnels qualifiés, plus opérationnels et mieux préparés à la relance.

Actuellement, les DRH des entreprises se montrent encore plus exigeants: ils attendent la mise en place de formations plus ciblées, spécialisées et efficaces! Les centres de formation doivent donc, plus que jamais, prendre en compte les besoins des salariés, afin d’anticiper les compétences qu’ils devront acquérir, et ainsi adapter leurs programmes d’enseignement. Les organismes de formation doivent être en mesure de proposer des formations plus individualisées. Pour cela, quelques actions peuvent être menées conjointement par les organismes de formation, le gouvernement, l’entreprise et ses salariés: – Promouvoir le dialogue afin de mieux appréhender la gestion des compétences professionnelles.

– Proposer une offre de formation plus orientée ‘secteur’ et veiller à privilégier le savoir-faire plutôt que l’intitulé d’un diplôme ou la durée d’un enseignement.

– Mettre l’accent sur la qualité et la valorisation des acquis, via des synergies entre les différentes institutions de formation continue, en réponse aux recommandations émises par l’Union européenne.

Dans ce contexte, le Centre de Recherche Public Henri Tudor répond aux attentes actuelles des DRH via son offre de formations innovantes, interentreprises et sur mesure, soutenant ainsi la reprise économique.»

«Tout d’abord, avant toute formation, les DRH ont de plus en plus tendance à ‘faire un état des lieux’, à diagnostiquer les connaissances et compétences de leurs collaborateurs avant de proposer des mesures de formation.

Ensuite, déjà avant la crise, l’IFBL avait constaté une tendance des DRH à privilégier les formations certifiantes, un mouvement qui s’est encore accentué avec les temps qui courent.

En 2009, nous avons noté une augmentation sensible des inscriptions décernant ou préparant à des diplômes reconnus soit au niveau du secteur, soit au niveau international. Cette tendance reflète tout à fait la volonté des instituts financiers de s’outiller au mieux afin de faire face à un environnement de plus en plus concurrencé.

Mais en dehors des connaissances purement ‘techniques’, la crise a également fait naître le besoin d’un autre type de formations. La confiance du public face au secteur financier a été fortement ébranlée, il s’agit maintenant de restaurer cette confiance, de renouer avec le client et de l’approcher différemment. Sur demande de nos clients, notre institut mettra en place cette année un certain nombre de formations spécialement axées sur cette problématique.

De plus, particulièrement au niveau des formations de haut niveau que nous avons par exemple développées en matière de private banking, la formation peut jouer le rôle d’une source d’innovation. Le secteur, via ses DRH et responsables private banking, avait clairement exprimé le souhait de mettre en place des formations pointues, destinées à former et à faire évoluer une nouvelle génération de banquiers. Dans les cours proposés en cette matière, les participants ne se forment pas uniquement aux services et produits, mais sont également amenés à réfléchir sur le visage de la place financière de demain.»

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113 Case study

«Le contexte économique a-t-il modifié les attentes des DRH en matière de formation?»

Bernard Dubois Associé PricewaterhouseCoopers

Jean Junck Membre du comité de direction Luxembourg School for Commerce (LSC)

Formation continue: un investissement judicieux en temps de crise!

«La formation professionnelle continue connaît un essor fort encourageant au Luxembourg. Cette tendance lourde est le résultat d’une volonté stratégique des entreprises d’assurer un développement continuel des compétences véhiculées par les salariés, quels que soient le type d’activité ou la taille de l’entreprise.

La Luxembourg School for Commerce (LSC), la nouvelle entité de formation de la Chambre de Commerce, encourage les entreprises à persister dans leurs efforts malgré un climat économique difficile et instable. La promotion du ‘savoir’ et du ‘savoir-faire’ par le biais d’une pratique de formation réfléchie, même et surtout en temps de crise, crée un avantage compétitif durable et distinctif par rapport aux entreprises concurrentes. La formation continue est un instrument favorisant l’esprit entrepreneurial, l’innovation, une gestion performante et une maîtrise des processus de production et, par conséquent, la compétitivité de l’entreprise.

La LSC, en sa qualité de partenaire des entreprises, met à disposition de ces dernières des services hautement professionnels, comme le conseil en entreprise via son programme LSC Inhouse. Ce dernier a pour objectif d’informer les entreprises sur les pratiques gagnantes en matière de formation, tout en présentant les aides étatiques permettant d’encadrer une politique de formation judicieuse.

Le Club des responsables de formation, animé par la LSC depuis 2001, constitue une plate-forme d’échange entre professionnels de la formation.

Les workshops proposés mettent en évidence les best practices appliquées par les entreprises pour dynamiser leur activité de formation indépendamment du contexte économique.

La LSC se tient à disposition des entreprises luxembourgeoises pour les accompagner dans leur démarche formatrice.»

Un suivi personnalisé basé sur la qualité «Contrairement aux idées reçues, le contexte économique n’a pas entraîné pour PwC Academy une baisse de ses activités. La demande en formations, en particulier intra-entreprises, a même augmenté en 2009. PwC Academy a ainsi délivré 1.387 formations, contre 1.295 en 2008. L’outil de formation est donc devenu un élément clé dans la politique de ressources humaines et de développement de nombreuses sociétés.

Si 80% des clients de PwC Academy ont maintenu leurs investissements en formation durant la crise, les DRH attendent plus que jamais un retour qualitatif sur investissement. Deux axes de travail permettent de répondre à cette attente: une préparation concertée et des cours personnalisés. La préparation d’un module de cours doit en effet s’effectuer en étroite collaboration avec le client, lors de rencontres en amont souvent déterminantes puisqu’elles permettent de déceler des attentes que le client ignorait lui-même. L’organisation de cours sur mesure, correspondant aux problématiques rencontrées par le client dans sa pratique quotidienne, est perçue par les DRH comme un vecteur d’accroissement de sa performance. Dans ce domaine, PwC Academy enregistre une forte demande en dispensant 70% de ses cours sous forme de modules conçus pour une entreprise particulière.

La recherche de qualité révèle le rôle essentiel de la formation pour les entreprises lorsque celles-ci ne peuvent recourir à des recrutements externes. La formation représente alors un outil de développement pour la société qui tire profit des talents en place mais aussi une source d’enrichissement personnel pour les collaborateurs. Ces tendances de fond en faveur du secteur de la formation viennent corroborer l’intégration de plus en plus systématique du programme de formation au sein des packages salariaux. Dans un contexte économique délicat, les entreprises peuvent aussi se différencier par ces cours internes qualitatifs.»

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114 Case study

«Le contexte économique a-t-il modifié les attentes des DRH en matière de formation?»

Véronique Degbomont HR services manager SD Worx

Neil Hatfield Assistant director of studies Prolingua Language Centre Philippe Zimol Responsable Telindus Training Institute Telindus

Le multilinguisme: un atout pour la reprise Des demandes ciblées et orientées résultats «Aujourd’hui plus qu’hier ­ et probablement moins que demain ­, la fonction de DRH s’apparente à un équilibriste de haut vol. Jongler avec des enjeux paradoxaux est synonyme de quotidien.

Sur le long terme, il s’agit d’assurer le développement de l’employabilité, d’élever la notion de responsabilisation au rang de valeur clé, de déployer un environnement de travail motivant pour les équipes, bref, de contribuer à la mise en œuvre des garants de la pérennité de l’entreprise.

Mais, à très court terme, il convient aussi de répondre efficacement à la contrainte d’optimisation des coûts, de faire preuve d’exemplarité dans les exercices de révision budgétaire sans cesser de créer de la valeur ajoutée. Alors, formation rime-t-elle avec dépense ou investissement? La crise est-elle une menace ou une opportunité?

Les attentes des DRH en matière de formation dépassent ces clivages et reflètent une démarche de fond: gérer le présent et anticiper le futur de l’entreprise, le tout dans une zone de confort minimale où les inconnues sont légion. Cette ambition impacte aussi le processus de gestion du développement. En amont, l’identification et la collecte des besoins en formations se fait plus systématique, rejoint la révision de la performance individuelle pour aligner objectifs à atteindre et accompagnement des collaborateurs. En aval, la sélection d’un prestataire de formation traduit ces besoins par des requêtes ciblées et orientées résultats. Les formateurs doivent rencontrer cette demande avec une offre sur mesure, combinant plusieurs dimensions fondamentales. Ainsi, pour contrer l’adage du ‘cordonnier le plus mal chaussé’, des parcours spécifiques en RH permettent des apprentissages couvrant droit du travail, opérations RH et développement personnel. Unicité, pragmatisme et flexibilité, telle est la devise de notre Learning Center!»

«Depuis 18 mois, en raison de l’exigence d’optimisation des coûts pour surmonter la crise, les budgets de formation sont soumis à rude épreuve. Les besoins en formation, eux, ne diminuent pas, bien au contraire!

Le rôle de la formation se révèle primordial dans un monde des affaires de plus en plus compétitif et exigeant. Cette nécessité se ressent et se ressentira d’autant plus fortement dans le domaine des langues.

Lors d’une récente intervention Multilinguisme – les défis et les opportunités de l’économie mondiale, Leonard Orban, commissaire européen au multilinguisme, a expliqué l’importance des langues dans la croissance économique et comment elles facilitent l’accès aux marchés internationaux: ‘Il est impératif de continuer à investir dans l’éducation et la formation, pour doter les Européens des compétences qui leur permettront d’affronter les difficultés présentes et de prospérer lorsque la crise sera passée.’

Si devant des besoins grandissants et des budgets réduits, il est vital que les DRH et les responsables de formation soient rigoureux dans leurs dépenses, il est tout aussi important qu’ils le soient dans le choix d’actions de formation qui assurent un réel retour sur investissement.

Dans cette optique, une étude conduite par la Commission européenne recommande aux entreprises de pratiquer un inventaire des compétences linguistiques de tous leurs salariés et de comparer les résultats aux besoins réels en langues de l’entreprise, à tous ses échelons.

C’est seulement une fois les besoins clairement identifiés que le budget pourra être affecté efficacement à des actions de formation sur mesure, courtes et ciblées sur les objectifs spécifiques des salariés.

Le choix d’organismes de formation de qualité s’avérera évidemment essentiel pour garantir la rentabilité et le succès de cette politique de formation.

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La formation dans un contexte économique défavorable «D’un point de vue général, les formations permettent d’accroître la performance, la connaissance et la valeur ajoutée de l’entreprise car il est évident qu’une entreprise se démarque de ses concurrents essentiellement par la qualité de son personnel.

De façon plus spécifique, nous constatons une tendance très claire: les entreprises exigent de plus en plus de leur personnel d’avoir non seulement des connaissances techniques mais aussi d’avoir une vision et une compréhension business pointue. Les notions de risque, de déontologie et d’éthique des affaires émergent depuis quelques années, néanmoins la crise a accéléré cette demande en double compétence. Celle-ci est par exemple fortement présente dans le secteur financier, où les DRH mettent un point d’honneur au respect de ces engagements.

Le piège est de limiter, pour des raisons économiques, les formations aux besoins les plus urgents. Attention à la vision à court terme! En effet, la crise est une période propice pour dynamiser, motiver et surtout augmenter l’efficacité de son personnel. Il est important de garantir une mise à niveau tout au long d’une carrière afin de garantir un niveau de connaissances croissant, notamment dans le domaine des nouvelles technologies. Très souvent, les employeurs minimisent l’importance de former régulièrement leur personnel surtout dans des métiers en constante évolution. Or, en temps de crise, il est d’autant plus important d’améliorer l’employabilité de son personnel en développant ses savoir-faire et savoir-être.

La formation doit faire partie intégrante de la stratégie de l’entreprise, surtout en période de crise, car elle est un levier crucial dans l’amélioration de son agilité business.»

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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Par Nicolas J. Ries, membre du conseil de l’Economist Club

Le monde a-t-il encore besoin de la finance?

«Le monde a-t-il encore besoin de la finance?»

Cette question a été posée par le Cercle des économistes français, en référence au comportement de la finance, qui a trop longtemps agi comme si elle n’avait plus besoin du monde. Au Luxembourg, cette question peut étonner, mais elle n’en est pas moins pertinente. Si tout le Luxembourg et le «Tout Luxembourg» dépendent pour l’essentiel de la finance et de l’essentiel de son luxe, il est clair que les dérives de la finance ont conféré des sueurs froides à «Luxusburg».

Le pays en tremble encore.

«Never again shall the American taxpayer be held hostage by a bank that is too big to fail», a récem­ ment déclaré le président américain Barack Obama.

La crise a révélé les défaillances de plusieurs systè­ mes, notamment l’incompétence et l’absence de moralité de ceux ayant des responsabilités ici et là.

De nombreuses explications ont été avancées aux causes de la crise: l’organisation du marché immo­ bilier américain et les responsabilités absentes; le pur goût du lucre des banquiers; le libéralisme des autorités de contrôle; la défaillance des modèles de risques inventés par les universitaires et qui n’ont pas résisté au moindre «stresstest»; les juristes axés sur le contournement des lois; les procédures de contrôle externe et interne dédiées au système; les auditeurs complaisants axés «waivers» (les déroga­ tions en cas de défaillance, ndlr.); les politiques, et leurs organisations essentiellement nationales, souvent nationalistes, tous dépassés par la mondia­ lisation et bernés par les profits à court terme…

Par ailleurs, les syndicats, notamment publics, insistent et persistent sur l’expansion du social en libre service, pressant les gouvernements, chantage à l’appui, au détriment, en premier lieu, de ceux actifs dans l’économie productrice d’im­ pôts, puis des générations suivantes. Finalement, les revendications syndicales culminent dans cette dérive exponentielle des clients-consomma­ teurs, citoyens et clients individuels de cette même finance et tous avides de gains gratuits en garantie omnium.

Les fatales erreurs à l’origine de la crise, fin­ ancière d’abord, et économique par la suite, ont paperjam | Mars 2010 | management

coûté des millions d’emplois, brisé des millions d’existences et ont envoyé des millions de gens, ici et ailleurs, sous le seuil de pauvreté. Erreurs ou omissions? Volontaires ou fortuites? Et puis qui sanctionner?

Pour le client, était-ce de la routine ou du lais­ ser-faire? Sous les plis de ses habitudes, s’est-il bercé dans une confiance aveugle? Un peu trop probablement, en écoutant ces financiers qui structurent la parfaite transaction, les banquiers qui vendent (vantent?) les produits les mieux appropriés… Et puis le client a fait confiance aux autorités, banques centrales et autres contrôles de toutes sortes et natures, cher payés pour dormir sur ses deux oreilles. La confiance et la routine, c’est bien, et il est difficile de faire sans au quoti­ dien. Mais un certain état d’éveil et une logique plus terre-à-terre sont essentiels, surtout dans des domaines d’une importance aussi cruciale. Non, le monde n’a pas besoin de cette finance-là…

«Quel rôle doivent jouer les banques dans l'éco­ nomie?», a demandé le président français Nicolas Sarkozy au Forum de Davos. En regardant de près les fonctions de l’économie financière, il apparaît que le monde ne saurait se passer de la finance: organisation et gestion de la monnaie privée, inter­ médiation de l’épargne vers les crédits et l’investis­ sement, transformation des échéances, gestion des risques, gestion des actifs et des portefeuilles…

Mais quelle finance et sous quelles conditions, si nous ne voulons pas payer un tel prix encore une fois? Nos économies ne sont pas encore retournées au «business as usual» et il est difficilement imagi­

117 economist club

La Finance et les finances publiques 8

6

4

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0

Source : Banque Centrale du Luxembourg

-2

-4 Total administrations publiques Etat central Pouvoirs locaux Sécurité sociale

nable qu’elles puissent digérer un deuxième choc similaire. Peu prévoyants, les Etats ont dépensé plus qu’ils n’avaient et se trouvent, à différents niveaux, coincés entre les dettes et le social.

Les dangers existent et les avancées économiques actuelles ne sont pas du tout assurées d’être soutenables. Si les revenus collectifs continuent de fléchir, la bataille de la répartition des richesses va prendre des dimensions plus dramatiques encore.

Le grand danger que l’on prenne les mêmes et que l’on recommence est réel, car rien de fondamental n’a changé et les spéculations sur les matières premières à base de dérivés, par exemple, ont repris de plus belle. La modération, l’éthique, l’honorable commerçant, la bonne gestion des risques: voilà autant de principes bien connus, tenus bien haut dans la finance, parfois très haut, pour pouvoir passer en dessous…

La finance ne sachant se brider elle-même, il faut brider la finance par le renforcement des règles et règlements, soutenus par des contrôles stricts, généralisés et réguliers, assortis de sanctions qui rendront prohibitives toutes tentations de s’écarter du droit chemin. De l’après-mai 68, il nous est resté la formule qui est on ne peut plus actuelle: «Les casseurs doivent être les payeurs.»

Dans cette optique, les initiatives du président américain et du Premier ministre britannique suivent une logique implacable: celle de réduire la voilure des grands groupes financiers «too big to fail» (ou bien, plutôt, «too big to manage»?), de taxer certaines rémunérations excessives et puis,

globalement, d’interdire certaines activités juteuses sur le dos des clients. Il y a fort à parier que cette initiative britannique, soutenue par les Allemands et les Français, va faire avancer l’Europe dans le même sens.

Au Luxembourg, il faut pourtant s’étonner de la timide réserve affichée par le monde bancaire et politique, alors que nous avons tout à gagner d’un environnement financier stable. On a beau dire que le Luxembourg n’est pas à l’origine de la crise, certains désastres sont parfaitement «home made». Dire que l’on n’a rien vu venir est trop simple, et pour ne citer que les banques islan­ daises, des signes précurseurs étaient connus.

Encore eut-il fallu réagir!

Par ailleurs, le discours autour du secret bancaire, sous-entendu dans sa définition classique, étonne. Le nouveau banquier fera sans ou ne fera pas. Depuis le sommet de l’Arche en juillet 1989, le mouvement est en route et au fil du temps, le monde a évolué et il y a lieu de s’y adapter. Le nouveau secret bancaire sera confidentiel autour de la personne, de ses avoirs et de sa situation familiale. Le nouveau private banker saura gérer des fortunes, investir au mieux, ne vendra plus des papiers «made in house» et verra sa responsabilité vis-à-vis du client accrue. Il opérera souvent en dehors de la banque, en périphérie, tels les «family offices», qui seront exclusivement des consultants rémunérés pour leur conseil et qui offriront un service dédié de haut niveau à une clientèle internationale plus riche et plus exigeante; il ira la trouver lui-même, souvent loin, paperjam | Mars 2010 | management

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20 00

Evolution depuis 2000 du solde des finances publiques, en pourcentage du PIB

-6

au-delà des frontières. Il faut espérer que nos établissements financiers sachent négocier le virage, avec leurs clients et les héritiers de ceux-ci; avec un nouveau positionnement, de nouvelles compétences et des politiques commerciales à la hauteur des exigences nouvelles.

Il faudra, certes, investir beaucoup dans le nouveau private banker, mais il faudra aussi aller recruter des compétences en dehors du Luxembourg, surtout parmi ceux qui ont déjà une longueur d’avance.

Du côté des fonds d’investissement, de prime importance au Luxembourg, le génie financier, la solidité, la bonne gestion des risques et la transparence seront les maîtres-mots. Mais ici aussi, il faudra savoir très bien gérer et consolider l’acquis, les arbres ayant déjà touché le ciel, pour reprendre le contenu d’une chronique publiée dans ces mêmes colonnes en avril 2007.

Le monde a certes besoin de la finance, mais d’une nouvelle finance. Le Luxembourg ne saura survivre sans la finance, mais il a surtout besoin de nouveaux financiers et de beaucoup d’efforts par ailleurs.

Chaque mois, retrouvez dans nos colonnes, «Le Billet de l’Economist Club», sous la plume d’un des membres de l’Economist Club. www.ecl.lu

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Mon Bureau Claude Frisoni Directeur général Centre culturel de rencontre Abbaye de Neumünster

Andrés Lejona (photo)

01

La boÎte À musique

J’adore les petites boîtes à musique.

Celle-ci joue une très belle chanson: L’Internationale...

02

L’ordinateur

Le Macbook Air! Il ne me quitte jamais.

Au bureau, en voyage, en vacances, à la maison; c’est le compagnon idéal et indispensable.

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Le «machin» gris

Le «Biglotron»! Matérialisation du sketch génial de Pierre Dac. Depuis que je l’ai appris en 1985, j’ai dû l’interpréter 3 ou 400 fois!

04

Sculpture de Guy Peiffer

La particularité de ce talentueux artiste est qu’il est interné depuis 19 ans à Schrassig!

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Photo

Un «pêle-mêle» avec la famille et la petite maison du Périgord, à la fois repaire, refuge et havre de paix!

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Bouteille…

... de «Waïn vum Bock», cuvée 2004.

Je sais que je ne l’ouvrirai jamais, mais elle a été faite avec le raisin des vignes du Grund, en face de l’Abbaye. Le Grund, c’est mon Montmartre!

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Index entreprises 303 entreprises et organisations ont été citées dans les 124 pages de ce cahier «Management».

AA Part

50, 66 16 79, 92 18 15, 20 16 8 20

Acane Consulting Accentaigu Accenture Luxembourg Acore Consulting Adam & Bleser Adecco Adia Intérim Administration des Bâtiments publics 43 Advantage 14, 18, 60, 66, 81, 84 Ajilon 8 Allen & Overy Luxembourg 16 Allingua Language Centres 110 Altavia Benelux 52, 66 Alter Domus 14, 16 Andersen Corporate Finance 18 Anglo Irish Bank Corporation 18 Apple 76 Apsi 42 ArcelorMittal 66, 68, 88 Arcstore 18 Arthur Andersen 18 ASTM 58 atHome 47 Athos 16 Audit & Compliance 24 Ausy 16 Avantage (Luxembourg) 18 Avaya 43

BBadenoch & Clark

8 Banque alimentaire 30 Banque d’Angleterre 100 Banque de France 100 Banque de Luxembourg 8 Banque Privée Edmond de Rothschild 8 BCEE 18 BEI 26 Belgacom 66 Berlitz Language and Business Training 110, 121 BGL BNP Paribas 32, 68 Bibliothèque de la Ville de Luxembourg 66 Binsfeld 32, 52, 61, 66, 68, 83, 85 Bizart 58, 66 BNP Paribas Real Estate Luxembourg 14, 66 BNP Paribas Securities Services 18 Bofferding 32 Braun 88 Broadcasting Center Europe 57

CCactus

30 Caritas 58 Carré Noir 48 Carrelages De Cillia 66 CarréRotondes 28, 50 Casino Luxembourg – Forum d’art contemporain 14 Cegedel 66 CEL 43 Cenarp 48 Centre commercial Belle Etoile 30 Centre Culturel de Rencontre Abbaye de Neumünster 32, 118

Centre d’Intervention Dudelange 88 Centre pénitentiaire de Schrassig 118 Cercle des Economistes 100, 116 Cetrel 10, 14, 16 Chambre de Commerce 22, 48 Chambre des Députés 43 Chambre des Métiers 66, 110, 115 Chambre des Salariés 8 CityMag 66 CK 39, 44 Cœur de Lion 66 Comed 66, 71, 90 Comité à la simplification administrative 66 Commission économique de la Nation 100 Commission européenne 26, 114 Concept Factory 2, 14, 66, 96 Conseil d’analyse économique 100 Cour de Justice des Communautés européennes 44 creatX idea factory 97 Crédit Suisse Life & Pensions 16 Creo 44 Cropmark 88, 91 CRP Henri Tudor 112, 115 CSC 35

DDéi Gréng

26 14, 22, 66

Deloitte Deschmann Communication 59, 86 Design Friends 28 Dexia BIL 18 Dimmi Si 66 DnB Nor 36 Domaine thermal de Mondorf 66 Domaines de Vinsmoselle 52 Doujak Corporate Development 48

EEcole polytechnique

100 Economist Club 116 Editus 75, 96 Edouard Franklin 8 Enovos 66 Enovos Deutschland 18 Enovos International 18 Enovos Luxembourg 18 Entreprise des P&T 29, 53, 66 Eppelpress 54, 88 Erdgas 66 Ernst & Young Luxembourg 16, 44 Eurocontrol 44 EuroDNS 35 European Data Hub 35 European Fund Administration 18 Euro-Toques International 26 Events & More 65, 66, 67 Exigo 42 Exit07 32

FFirst Data Fischer Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie Fondation Hëllef fir d’Natur Fondation luxembourgeoise contre le cancer Fonds Monétaire International Forworx Foyer Patrimonium Fuchs & Associés

14 66 56 30 30 100 14 8 8

GGam

44 Gestalten 28 Goodyear 10 Grands Crus Walentiny 66 Greenpeace 58, 66 Grey Worldwide Luxembourg 18 Grosbusch 66 Groupe Saint Paul 58 Groupe Wagner 35

HH Communication

h2a Handicap International Holy Mountain HSBC Husky

123 94 60 48 100 16, 43

II.R.I.S. Financial Services 14, 16, 18 I.R.I.S. Luxembourg 16 IBM Luxembourg 34 IBM Services Financial Sector Luxembourg 43 Idpure 48 IFBL 112 Immotop.lu 18 Imprimerie Centrale 6 Imprimerie Exe 44 Imprimerie Schomer-Turpel 44 IMS Luxembourg 24, 29 INDR 22, 48 Ineum Consulting 18 Infodata 36 INFPC 13, 108 ING Belgique 14 INSEE 100 Inspection du Travail et des Mines 26 Interact 29, 61

JJailbird

LLa Coque

LCTO Leaseplan Leonard Orban Les Thermes de Strassen Librairie Ernster Lola Communication Lombard International Assurance 18 LSAP 26 Luxair 62 Luxembourg for Finance 66 Luxembourg School for Commerce 111, 113 Luxinnovation 48

MMaison Steffen

66 Marc Jacobs 94 MediaMarketing 48 Médiation 93 Mediaxim 29 Merkur 48 Merrill Lynch 8 Microsoft 42, 76 Mikado Advertising 29, 66 Millenium 14 Millicom 36 Ministère d’Etat 66 Ministère de l’Agriculture 30 Ministère de l’Egalité des Chances 26, 66 Ministère de la Santé 66 Ministère des Classes moyennes, du Tourisme et du Logement 66 Ministère des Transports 66 Ministère du Travail et de l’Emploi 26 Mizuho Trust & Banking 43 MKE 14, 66 Morgan Stanley Japan 14 Moskito Production 66 MOWO 66 M-Plify 14, 18 MPS Group 8 Mudam Luxembourg 14 Müller 44 Musée d’Histoire de la Ville 66

NNamur

66 Natixis 100 Nespresso Benelux 43 New Media Lux 18 New Spirit 16 Nouvel économiste 100 NPG Wealth Management 14, 16

88 18 43

Jamendo John Deere Bank

66 32 26 114 66 61 66

KKoch International

16 Konica Minolta 44 Kosmo communication 14, 66, 94 KPMG 47 Kuhn Constructions 47

OObservatoire de l’Habitat OCDE OMC ORD

47 100 100 100

PpaperJam

Business Club 27, 34, 35 Pictet 8 Pictet & Cie (Europe) S.A. 18 Piranha et petits poissons rouges 14, 87, 90 Pizza Hut 66 PKF Abax Audit 16 PKF Luxembourg 16 Plan K Advertising 66 Premier Life 16 PricewaterhouseCoopers 9 PricewaterhouseCoopers Luxembourg 46, 48, 64, 66, 113 Pro Audio 99 Proconsult 55 Project Two 98 Prolingua Language Centre 107, 114 Publicis 29

QQuest

29

RRadio 100.7

99 Raiffeisen 66 Ralph Weis Opticien 66 Randstad Interim 16, 18 Remedia 16, 98 Rendez-Vous 66 Réserve fédérale américaine 100 Restos du cœur de Belgique 66 Ribs 66, 86, 95 Rose de Claire, design 66, 89, 92 Rowlands 20 RTL 30, 58

SSaar Ferngas

66 Scottish Equitable International 16 SD Worx 14, 25, 114 Service Central des Imprimés de l’Etat 44 Service National de la Jeunesse 66 SGI 40 Shinsei Bank, Ltd. 14 Sidetrade 16 Siemens 48 Siemens et Davidoff 18 SII 124 Six Card Solutions Austria 14 Six Group 10 Sky 29 Sokoz 76 Somatt Intérim 20 Soteg 66 Sources Rosport 66 Steffen Traiteur 32, 51, 66, 84 Studio Dumbar 48 Sword Technologies 16

TTailormade

Tango Tech-IT Téléphonie Tempo Team The Guardian Theater Federatioun TNS Ilres Toolbox Traiteur Paulus Transfair Minka Transfert Trenwith Securities LLC

48 35, 66 16 40 19 66 66 58 45 63 30 17 18

UUBS (Luxembourg) UEL Unicef Université d’Harvard Université de Nancy 2 Université Louis Pasteur, Strasbourg Université Panthéon-Sorbonne Utopia

16 22 30 14 14 10 100 33

VVanksen

76 Vanksen Group 14, 66 Vidale Gloesener 54, 56, 66, 88 Villa Vauban 66 Ville de Luxembourg 26, 32, 66, 68 Villeroy & Boch 18 Visual Online 35 Vous 18, 66, 73, 84 Voxmobile 66 VP Bank 16

W

Winplan Assurance YYachts de Paris Yahoo Yellow.lu Yous

ZZap ZithaKlinik

16

16 16 66 21

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Index dÉCIdeUrs 187 personnalités ont été citées dans les 124 pages de ce cahier «Management».

Artus Patrick Attali Jacques

BBaertz-Kaufmann Diane Balzano Vincent Balzer Eric Bauer Christian Bettel Xavier Beyens Anne Bilas Frédéric Binsfeld Marc Bladt Andreas Bourone Georges Boyer Elodie Brasseur Anne Brucher Luc

CCaramelo Julie Casier Didier Clemens Nadine Cousin Patrick Cunisse Alain Czechowski Claude

dDac Pierre De Jonghe Hugues De Smedt Mark De Waha Patric Dechmann Dan Decia Dario Degbomont Véronique Didelot Nestor Donnay Marc Dubois Bernard

eEckes Werner Ehmann Sven Einfeldt Stefan Eischen Daniel El Majbri Habib Elsen Laure Ernster Pierre Ernster Ferdinand Ernster Fernand Ernzer Patrick Err Lydie Evrard Amaury

102 100 106

20 18 56 32 18 18 32 112 100 44 48, 60, 64 32, 54 16

14 44 14 86 58 35

FFaber Isabelle

48, 54, 61, 64 Fandel Jean-Marc 14 Farys Dominique 16, 54 Feller Xavier 48, 53, 60 Feltgen Henri 44 Fontagné Lionel 100 Fonteneau Patrick 43 Friederes Jean-Paul 54 Frisoni Claude 118

GGabriele Joëlle Gansen Andreas Garcia Robert Gatineau Matthieu Geers Cornelis Genco-Russo Vincent Genet Vivien Gérard Duyckaerts Jean Gloesener Tom Godin Dominique Gouguet Fanély Greenspan Alan Griffiths Clive Groben Maurice Grotz Jean

16 44 32 16 44 14 14 14 88 68 60 100 16 44 43

HHaas Marc 118 14 8 76 86 43 114 18 16 113

112 28 44 29, 62 43 92 61 61 61 48 26 46

52 Hage Kees 46 Hartmann Roger 16 Hatfield Neil 114 Hauben Laurent 18 Hausermann Thierry 48, 50, 52, 56 Herber Ruth 52 Hesse André 84 Hetto-Gaasch Françoise 26 Hiéronimus Eric 22, 48, 53, 61 Hoffmann Patrick 110 Hoffmann Christiane 98 Houillon Didier 14 Houisse François 16 Hoyer Frédéric 43 Huys Alain 43

JJanssen Frédéric Junck Jean Jungblutt Yves

KKauffman Pascale Kolaczynski Vincent Komorek Marie Krecké Jeannot

43 113 43

68 44 18 48

LLagneau Martin Lambert Tania Lanser Pascal Larsson Stieg Lebrun Annick Leesch Paul Leesch Max Lentz Georges Lepinasse Mathieu Lesselin Tanguy Lesueur Xavier Lombaerts Bart Lopez Nicole Loschetter Viviane Losowsky Andrew Lüscher Claude

M

Magitteri Daniel Maillard Guy Mariotti Michaël Matera Dominique Meier Pascal Meyers Steph Mick Christine Milgram Stanley Mines Jean-Luc Modert Octavie Moran Matthew Moreau Frédéric Mouriamé Arnaud Mouttaki Charif Muller Claude

nNesser Claude

60 44 34 54 24 30 30 32 84 76 76 48, 52, 58 14 26 28 42

40 43 43 108 8 28 94 94 29 32 18 96 28 43 90

61, 68 50, 52 43 16 43

Neven Dan Nies Carlo Notschaele Mark Nunes Michel

OObama Barack

116

pParduyns Xavier Pastré Olivier Paul Thomas Jean Pedrini Laurent Peiffer Liliane Peiffer Guy Pictet Marc Pinnel Roland Poncin Gilles Porté Thierry Portocallis Alexandra Prost-Gargoz Alexandre Putz Karin

98 100 18 14 118 118, 32 18 32 47 14 16 14 30

rRameau Daniel

26 18 96 116 46 8 62 36 43 43 35 16

Renault Julien Reuter Françoise Ries Nicolas J. Roach David Robinson Darren Roblin Xavier Rosa Jonathan Rossi Paolo Roth Jean-Paul Roy Patrice Ruritariye Cédric

sSarkozy Nicolas Schintgen Nico Schmidt Burkhard Schmit Nicolas Schneider Carlo Schneider Romain Schomer Jean Schonckert Laurent Schwartz Stefan Scozzai Marc Seyser Albert Simon Christian Sniukas Marc Sosna Artur Spautz Roger Steffen Frank Stone Geoffrey

tTabutieaux Gérald Temple-Morris Boz Touati Karine Treis Mario

116 44 18 26 32, 53, 56, 64 48 44 30 68 50, 52 92 43 48, 52, 61, 62 110 58 32 18

InsIde Mars 2010 | économie & finance

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53 43 47 53 32 14

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