paperJam management septembre octobre 2010 by Maison Moderne

Septembre-Octobre 2010 | management

paperjam | Septembre-Octobre 2010 | management

«Il faut avoir la volonté de gagner et aimer ça» Nico Biever Dossier Entrepreneuriat

Dossier: entrepreneuriat

10 management Ed Goedert | 18 business administration David Arendt Vincent Burgraff | 40 marketing - communication Beatriz Baena Jiménez 48 grand prix paperjam rh Top 40 | 64 ressources humaines Marc Rollinger 78 dossier Entrepreneuriat | 118 case study Sécurité IT

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3 Édito

Ici et maintenant

Robert Dennewald, entrepreneur multi-récidiviste, estime que chaque patron d’entreprise a une responsabilité à assumer auprès des jeunes.

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam, Laurent Antonelli/Blitz (photo)

«Le moment d’entreprendre». C’est ce que nous écrivions, en ce même endroit, il y a tout juste un an, lors de la parution de notre dernier dossier «Entrepreneuriat», en septembre 2009. En plein cœur d’une crise économique et financière dont personne ne voyait le bout (ce qui ne veut pas dire que c’est nécessairement le cas aujourd’hui), il nous semblait opportun de rappeler combien l’esprit d’entreprise était plus que jamais d’actualité à l’heure où bon nombre de certitudes avaient volé en éclat. Un an plus tard, le contexte économique semble un peu moins négatif à beaucoup d’égards, mais il n’y a aucune raison que ce message s’estompe. Même le Premier ministre JeanClaude Juncker, à l’occasion de son discours sur l’état de la Nation, en mai dernier, a encouragé les «gens sans emploi» à créer leur propre entreprise, bénéficiant, alors, du versement de leurs indemnités de chômage pendant l’ensemble de la durée normalement prévue. «Cette mesure leur permettra de mieux faire face aux difficultés des premiers mois suivant la création de l’entreprise.» Il est encore évidemment trop tôt pour mesurer l’impact d’une telle mesure, mais elle va dans le bon sens alors que le

Luxembourg traîne comme un boulet cette éternelle réputation d’un pays où le confort de son administration et, à un degré moindre (surtout depuis deux ans…), de son omniprésent secteur bancaire, annihile bon nombre d’initiatives. «Inciter à entreprendre, au Luxembourg, c’est plus facile à dire qu’à faire», nous a indiqué Robert Dennewald, en marge du dossier «Entrepreneuriat» de cette édition de paperJam. Le président de la Fedil, également entrepreneur multi-récidiviste, a conscience du phénomène, mais il se refuse de jeter la pierre à un Etat boulimique de jeunes diplômés. «Nous devons être beaucoup plus présents dans les écoles en tant que patrons et société civile, pour montrer aux jeunes l’intérêt d’entreprendre, explique-t-il. Chaque patron d’entreprise a une responsabilité à assumer. Il nous faut prendre les jeunes par la main, les initier, leur donner l’envie. Et faire en sorte que, lors du premier entretien d’embauche, la première question ne soit pas de savoir quel sera leur régime de pension. Peut-être qu’ici la crise n’a pas tapé assez fort pour que nous remettions les pieds sur terre. On va toujours dans le mauvais sens. C’est toute la communauté qui doit faire un effort et ne pas rejeter cela sur l’Etat.» Cet effort, ici, c’est dès aujourd’hui qu’il faut le consentir. Demain, et d’autant plus lorsque l’économie sera repartie de plus belle, il sera peut-être déjà trop tard.

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5 sommaire

sommaire paperjam |Septembre - Octobre 2010 | management

Ed Goedert (Autopolis)

Management

Carlo Schlesser (SGG)

business administration

10 Interview

18 Interview

14 Expert

22 Expert

Ed Goedert Administrateur délégué, Autopolis.

Vers d’autres thématiques Le management vu par Marc Niederkorn (McKinsey).

16 Workshop

Le juste prix Votre entreprise est prospère, certes… Mais combien vaut-elle? Comment estimer sa valeur? Sur la base des bénéfices? Du développement? Des perspectives? Pistes de réflexion…

17 Workshop

Une approche systémique Finie l’appréhension du management par le petit bout de la lorgnette. Place aux méthodes qui permettent de considérer les problèmes des entreprises de manière globale!

David Arendt Directeur financier et vice-président, Cargolux.

Pour un management de l’impôt sur la fortune Les services financiers aux entreprises vus par Carlo Schlesser (SGG).

24 Workshop

Respectez-vous vos concurrents? Attention, la législation sur la concurrence entre dans une nouvelle époque… celle de la jurisprudence. Affaire à suivre, et bonnes pratiques à respecter.

25 Workshop

Un levier de développement La propriété intellectuelle est un bien précieux qui doit être utilisé de manière active par les entreprises, à leur plus grand profit.

Vincent Burgraff (Fideuram Bank)

ICT 26 Grand Prix paperJam ICT 2010

Dernier teasing avant résultats

28 Grand Prix paperJam ICT 2010

Le Top 25 Présentation des projets retenus par le jury.

30 Interview

Vincent Burgraff Directeur organisation et systèmes, Fideuram Bank.

34 Expert

En route vers l’externalisation

Le marché de l’ICT vu par Gérard Hoffmann (Telindus). 36 Workshop

Le bon moment

On a longtemps parlé du marketing mobile. C’est aujourd’hui faisable, vraiment… Les technologies sont arrivées à maturité. 38 Workshop

Des démarches au long cours

Les statistiques sont impitoyables: on estime que 80% des projets Customer Relationship Management se soldent par un échec. Pourquoi donc?

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Behind every success, there’s a will: to set about a task. You have projects? We’ll help you make them a reality.

Imagine. We create.

7 sommaire

Beatriz Baena Jiménez (Deloitte)

marketing communication 40 Interview

Beatriz Baena Jiménez Head of marketing and communications, Deloitte.

44 Expert

Un secteur en phase de réflexion Le marché de la communication vu par Marc Binsfeld (Binsfeld).

Grand Prix paperJam RH 2010

ressources humaines 48 Grand Prix paperJam RH 2010

Top 40 La première sélection du jury a permis de retenir 40 projets qualifiés pour le prochain tour. Le jury y choisira les futurs primés. Rendez-vous le 9 novembre pour la cérémonie de remise des prix!

64 Interview

Marc Rollinger DRH, Netcore PSF.

45 Communication

Les dernières campagnes Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

46 Workshop

47 Workshop

Edition: le défi des tablettes Avec l’iPad, ce type de terminal est passé du statut de gadget à celui de produit de grande consommation. Comment s’y adapter?

68 Expert

«Les gens ont des projets, des envies» Le marché des RH vu par Géraldine Henning (Robert Half International).

70 Workshop

Le CDD sous toutes ses coutures Les entreprises sont à la recherche d’une plus grande souplesse… Le contrat à durée déterminée va-t-il y gagner ses lettres de noblesse?

71 Workshop

Le management par la méthode… La gestion d’une équipe demande plus qu’un simple talent, elle demande des compétences. Des méthodes de profilage permettent de mieux gérer les groupes et les équipes, en les connaissant mieux.

72 Carrières

Départs, arrivées, promotions... Les derniers mouvements au Luxembourg.

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CMJ

DRIVING YOU TO SUCCESS

9 sommaire

78 Nico Biever (Sanichauffer) dans le dossier «Entrepreneuriat»

118

François Thill (Cases) dans le Case Study «Sécurité IT»

Dossier entrepreneuriat case study 78 Témoignages

Ils croissent, ils croient… Les entrepreneurs qui ont passé le cap de la pérennité de leur entreprise peuvent rapidement se trouver confrontés à une autre problématique: celle de la bonne gestion de la croissance. Car un développement mal maîtrisé peut aussi être fatal…

92 Patrick Zurstrassen

«La fonction d’administrateur n’a pas

toujours été 'glorieuse'» Le président de l’Institut Luxembourgeois des Administrateurs revient sur l’évolution de l’importance, pour les entreprises, de leurs conseils d’administration.

118 Sécurité informatique

Rendre le marché abordable aux PME

La sécurité est nécessaire pour tout le monde. De nouveaux métiers émergent. De nouvelles possibilités aussi. 120 Sécurité informatique

Avis d'experts

Dix experts répondent à la question: «L’implémentation de solutions technologiques innovantes en matière de mobilité, virtualisation ou dématérialisation oblige-t-elle à une nouvelle approche, en termes de sécurité des systèmes d’information?»

96 Gestion financière

Éviter de naviguer à vue

Bien gérer financièrement son entreprise, c’est avant tout savoir ce qu’elle recèle en termes de chiffres. Des informations précises et mises à jour régulièrement permettront à l’entrepreneur de générer des gains, de décrocher plus facilement des financements, d’optimiser fiscalement ses affaires.

paperJam SEPTEMBRE - octobre économie & finance Septembre-Octobre 2010 | économie & finance

102 Financements

Des aides à foison

Regards croisés

Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

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108 Expertise

Tour d’horizon des aides et subventions accordées aux entreprises par l’Etat ou par la SNCI. sou

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Jeannot krecké www.paperjam.lu

Dans le cahier «Economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu. En cover: Jeannot Krecké, ministre de l’Économie et du Commerce extérieur.

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management Interview

Ed Goedert Administrateur délégué, Autopolis

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11 Management

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Goedert, le marché automobile est un marché difficile: beaucoup de concurrence, des constructeurs en difficulté. Comment définit-on la stratégie d’un concessionnaire dans un tel secteur? «Un concessionnaire est un commerçant… Et comme tout commerçant, nous n’avons que peu d’impact, si ce n’est aucun, sur les produits que nous vendons. Nous devons choisir des marques dont le potentiel émotionnel est suffisamment fort, en plus de leurs autres qualités, pour réussir à les vendre. Le fait est que nos clients choisissent leurs véhicules en fonction de nombreux critères: leur statut, le plaisir que conduire leur procure, et bien entendu l’utilité qu’ils retirent de l’usage de leur automobile. Il y a aussi le fait qu’Autopolis est un distributeur multimarque, ce qui est plutôt rare. Nous pouvons donc choisir celles qui nous intéressent et font du sens dans notre ‘portefeuille’. Par exemple, à partir du 1er janvier de l’année prochaine, nous allons distribuer Alfa Roméo, et à partir du 1er juin nous distribuerons Lancia. Nous proposerons donc au total 13 marques différentes. Etre multimarque, c’est essayer de concilier des contraires. Comment faire le lien entre l’identité forte d’un constructeur automobile et la multiplication des choix possibles? Comment faire pour rester attractif pour les clients? «Ce n’est pas contradictoire. En interne, nous sommes structurés comme autant de concessionnaires indépendants. Tous sont simplement réunis sous le même toit. Nous sommes une ‘accumulation’ de concessionnaires monomarques. La situation est en fait une conséquence ‘historique’. Autopolis est liée à l’histoire d’Euro-Motor. Nous distribuions alors le groupe Ford et avions un espace pour la marque phare, et pour ce qui s’appelait alors PAG (Premier Automotive Group). On y retrouvait les constructeurs haut de gamme de Ford: Volvo, LandRover, Jaguar, Aston Martin. Entre les faillites des uns et les restructurations des autres, nous ne distribuons aujourd’hui plus que Volvo. Pour revenir à la question initiale, notre stratégie est simple. Lorsqu’un client veut acheter un produit de grande consommation, il peut aller dans un supermarché. S’il veut un produit exclu-

sif, il y a des magasins spécialisés. Notre objectif est de proposer des voitures pour 80% des acheteurs d’automobiles. Les 20% restants, qui sont des aficionados d’une marque particulière ou d’un style de voiture atypique, ne nous intéressent pas. Avec Autopolis, j’ai un outil comparable à un petit salon automobile permanent… Nous proposons tout au long de l’année 220 véhicules sur 5.000 mètres carrés, ce n’est pas rien! Un client qui n’est pas clairement décidé pour un modèle peut venir chez nous et faire le tour de nombreuses possibilités. Parlons un peu management. Comment gérezvous Autopolis? Comment pensez-vous votre rôle de CEO? «J’ai commencé par me libérer de toutes les charges qui ne sont pas les miennes. Quelle est ma mission? Où puis-je apporter le plus de valeur ajoutée? Aujourd’hui, je m’occupe de la stratégie et du développement de la marque Autopolis, et je veille à ce que cette vision soit respectée en interne. Je suis le premier interlocuteur des constructeurs et je veille également à rester très proche du personnel. Concrètement, nous organisons quatre séances d’informations plénières, auxquelles tous les employés participent, du management aux personnes de l’atelier. Nous y informons tout le monde sur tout, à chaque fois. Nous annonçons les chiffres, nous ne trichons pas. La transparence est l’outil le plus efficace dans ce type de contexte. Par exemple, lorsque le devenir d’Opel était très incertain, nous consacrions toujours, lors de la réunion quotidienne avec les cadres, deux ou trois minutes au dossier, avec les dernières nouvelles. En ne cachant rien, d’une certaine manière, nous réussissions à faire tomber la pression. Il y a un aspect humain lié à mon poste. Je suis quelque part le ‘père’ d’Autopolis. Cette entreprise est ma fierté, ma maison. J’y passe mes journées, et comme pour une famille, j’y ai des responsabilités. Je pratique le management by walking. Je passe partout, dans les bureaux, dans les ateliers, au moins 30 minutes par jour. Attention, être présent et parler avec tout le monde, cela ne veut pas dire être laxiste. Je suis très dur, mais j’essaie également d’être honnête, juste et ouvert.

L’organisation interne doit donc être très rigoureuse? «Nous avons dans la structure un noyau de gens extrêmement doués… Et toute la maison est truffée de procédures. Nous fonctionnons sur une base de best practices que nous généralisons. Encore un exemple: chaque jour, nous livrons une trentaine de véhicules neufs. Chaque vendeur, chaque marque, veut que ce soit ‘la sienne’ qui passe en premier. Nous évitons la loi du plus fort avec un suivi de la voiture, de la commande à la livraison, en passant par la réception, la vérification, le contrôle technique… Ce sont ces procédures, et le travail des cadres, qui permettent, comme l’on dit ici, de ‘garder l’église au milieu du village’. Vous devez malgré tout faire la promotion de vos marques, des nouveautés… Comment faites-vous pour choisir entre Autopolis et les marques? «Chaque manager fait, en toute autonomie, ses choix, ses prévisions, et obtient son budget pour atteindre ses objectifs. On respecte l’objectif premier de chaque vendeur qui est de vendre sa marque. Il faut simplement – s’il réalise que son client n’achètera pas le modèle qu’il lui propose – qu’il essaie de le réorienter vers une autre de nos marques… Mieux vaut que ce soit son collègue, qui est sous le même toit, qui vende, qu’un autre concessionnaire. De plus, notre budget communication est global… Nous prélevons un budget de l’ordre de 0,5% à 0,7% du chiffre d’affaires pour l’investir en publicité. Une partie est prélevée pour la promotion globale d’Autopolis, et le solde est dédié à la marque qui génère le chiffre d’affaires, en rapport avec les budgets de soutien proposés par les constructeurs. Dans nos publicités, nous allons parler de moins en moins d’automobile, de plus en plus de la marque. Pour le moment, depuis janvier 2003, nous n’avons fait que progresser. Notre situation financière à l’époque n’était pas brillante, et elle n’a fait que s’améliorer. Aujourd’hui, notre situation est extrêmement saine. Autopolis doit devenir au Luxembourg la référence dans le domaine de l’automobile. Nous devons tout mettre en œuvre pour arriver à construire cette image. A côté de cela, nous travaillons à la création de marques complémentaires, comme Autopolis } 12 Occasion ou Autopolis Compétition.

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12 Management

«Les gens viennent passer du temps dans le bâtiment et s’y sentir à l’aise…»

{ Quelles sont les prochaines étapes dans le

développement d’Autopolis? «Lorsque l’on veut présenter des voitures au public, il faut se mettre là où il y a du passage. Nous allons ouvrir un point de présence en ville… un Autopolis City, qui ne fera qu’une soixantaine de mètres carrés. On n’y présentera qu’une seule voiture, une nouveauté dans les marques que nous vendons, mais qui changera tous les 15 jours. A l’arrière du magasin, nous allons proposer une librairie automobile et on y trouvera du merchandising… Si quelqu’un veut acheter des cadeaux en rapport avec l’automobile, il pourra y trouver satisfaction. Encore une fois, Autopolis est un mot qui doit devenir synonyme d’automobile… Dans le même temps, à Bertrange, nous avons ouvert un café-restaurant public. Il y a une centaine de personnes qui y passent tous les jours. Nous avons également un salon de beauté et un coiffeur. Les gens viennent passer du temps dans le bâtiment et s’y sentir à l’aise… Même en étant dynamiques, les rapports avec les constructeurs ne sont pas forcément simples… «En haut de la pyramide alimentaire de l’automobile, vous avez les constructeurs. Ils nomment un sales manager national, qui sait qu’il va avoir quatre ou cinq ans pour faire bouger les choses sur le marché dont il est en charge. C’est son résultat qui conditionne son futur poste… Il veut donc montrer un progrès, des meilleurs chiffres de vente… Il va donc mettre la

pression sur ses distributeurs et essayer d’améliorer sa position. Prenons maintenant le marché luxembourgeois. Vous avez d’un côté des sociétés plutôt traditionnelles, classiques, familiales, qui n’évoluent pas beaucoup, ni très vite. De l’autre, une société anonyme, avec un actionnariat international, qui avance, et dont la pérennité est garantie. Cela aide dans les relations avec les constructeurs… Vous êtes présent depuis longtemps dans la structure… Le temps est un ennemi impitoyable… Pensez-vous déjà à votre succession? «Il faut penser à sa relève! Je suis une personne importante dans la société, mais si je ne porte pas et ne prépare pas ma succession, il y aura un jour un problème monstre… C’est pourquoi mon successeur est déjà choisi. C’est quelqu’un qui travaille ici depuis de nombreuses années. Cela me permet également de me retirer doucement. Idéalement, l’année prochaine, je commencerai à travailler un jour de moins par semaine… puis encore un an, et je ne travaillerai plus que trois jours par semaine… C’est la raison pour laquelle nous ne planifions déjà plus les grandes réunions qu’entre le mardi et le jeudi! Je sais que je dois être remplacé, je sais également que mon successeur doit se mettre en place, doucement, sans rien déstabiliser. Je ne dois conserver que les activités pour lesquelles ma valeur ajoutée est encore significative.»

A deux ou quatre roues Agé de 57 ans, Ed Goedert a toujours baigné dans les milieux mécaniques, à deux ou quatre roues. Pendant deux années, il a appris le métier de concessionnaire auprès de Jean Muller, avant de tenir sa concession «propre» pour la marque Mazda. Dans le même temps, il fut également responsable de toutes les opérations de l’écurie de compétition Tom Walkinshaw Racing pour l’Europe continentale. Si l’aventure Autopolis a commencé en 2001, Ed Goedert était déjà devenu, dès 1998, concessionnaire Volvo sous l’enseigne ScanCar, dans le cadre d’Alcopa. «Ma première voiture a été une Mini... Ensuite, les voitures que j’aime, ce sont les grosses cylindrées, les V8 américaines, les muscles cars. Aujourd’hui, je roule dans une petite Abarth 500 ou une Volvo S80 V8, pour les grandes distances. Mais au fond de mon cœur, je suis plus motard qu’automobiliste. J’ai une BMW GS 1200 et une Honda Pan European. Si l’on devait me demander de renoncer à conduire entre voiture ou moto, je choisirais la voiture...» V. R.

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14 Management

Expert – Marc Niederkorn

Vers d’autres thématiques Marc Niederkorn, managing partner de McKinsey&Company, est de ces hommes pondérés et structurés, qui apportent une vision on ne peut plus claire du secteur. Les signes encourageants côtoient les mises en garde, dans une perspective qui doit, comme le prônait le précurseur de la profession, toujours tendre vers l’excellence.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

D’abord en activité à partir de Bruxelles (de 1995 à 2004), Marc Niederkorn ouvre en 2004 le bureau luxembourgeois du cabinet de conseil McKinsey&Company. Passant de deux à quinze consultants en l’espace de six ans, il a été l’acteur d’une croissance soutenue que la crise n’a en rien entachée. Au contraire, «pour nous, la période de crise est une période d’activité forte», explique l’office location manager de McKinsey. Effectivement, lorsque les entreprises, les institutions ou les gouvernements se retrouvent dans des situations difficiles, il leur faut réfléchir sur des sujets de restructuration, refonte de business model, d’organisation ou bien encore de gestion des risques. «On constate, par ailleurs, que la nature des questions des clients a changé, ajoute-t-il, d’autant plus qu’avec la sortie de crise, reviennent les questions de stratégie.» Un service élargi

La problématique pour de nombreux clients est donc de trouver les solutions les plus intelligentes pour utiliser du mieux possible des moyens souvent plus limités. Les thématiques historiques ont ainsi laissé place à des thématiques différentes, allant par exemple de l’impact des changements démographiques (baisse de la population active en Europe) aux évolutions géographiques (devant l’essor de pays comme la Chine et l’Inde par exemple, se pose la question de la délocalisation), en passant par les impacts environnementaux.

Tout cela a contribué à modifier les façons de travailler d’entreprises comme McKinsey. Finie l’image du consultant qui rendait un pavé de rapport à son client. «Aujourd’hui, nos clients nous demandent d’apporter non seulement des solutions, mais aussi des moyens de mise en œuvre passant au préalable par de la formation ou du coaching par exemple.» Aux réponses conceptuelles fournies aux clients s’ajoute donc dorénavant l’offre d’approches et d’outils supportant l’implémentation. Le métier évolue ainsi dans un cadre peu restrictif. Cependant, s’il est un point où le bât blesse, c’est bien au niveau de la recherche de consultants. «Nous connaissons beaucoup de difficultés à recruter des professionnels qualifiés répondant à nos besoins et à ceux de notre clientèle», admet M. Niederkorn. Si ce problème récurrent n’affecte pas seulement ce secteur, celui de la centralisation des centres de décision risque de devenir bien plus préjudiciable pour cette activité au Luxembourg. Il y a 10-15 ans, beaucoup plus de sociétés prenaient leurs décisions stratégiques «en local», c’est-à-dire au Luxembourg. Aujourd’hui, les centres de décision se déplacent vers Paris, Londres ou Francfort. «Cette tendance limitera à terme la croissance de notre secteur au Grand-Duché.» Toujours est-il que le métier, lui, devra garder ses fondements basés sur la vision de Marvin Bower, «celui qui a construit McKinsey et a créé notre profession», indique Marc Niederkorn, qui ne tarit pas d’éloges sur cette personnalité qui a œuvré toute sa vie durant pour McKinsey, apportant à la profession sa vision de déontologie, d’indépendance et de partenariat.

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PUBLI-REPORTAGE

SORGENTE GROUP

The art of Real estate Sorgente Group has tailored a model of real estate portfolio management that is focused on the requirements of important institutional investors. The strength of the model is built around a very linear vision of real estate, with long term horizons, high quality, prime real estate objects and great flexibility in the selection of value enhancement solutions.

Photo above: The Flatiron, New York Photo below: Via del Senato, Milan

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This last point originates from over 100 years’ experience in the real estate sector; an experience based on excellence, as illustrated by past achievements such as the development of the Chrysler Building and the New York Stock Exchange, as well as notable housing and commercial construction projects in Italy, France and Switzerland. The key to success in all these initiatives has always been the capacity to combine innovative project management and profitable management of the real estate assets. This market intelligence has allowed the Group, today dedicated to real estate finance, to achieve very significant results for its investor client base. In the course of 10 years of real estate fund management average performance across the board has exceeded 6.5%, maintaining very stable returns over time, the result of a prudent risk profile. The capital value of the real estate acquired has also experienced steady continuous growth during that time. The Italian market, where Sorgente is today a leading Italian operator, is the starting point for the Group which now invests internationally. Sorgente’s real estate funds have invested in the Big Apple; currently the Group owns seven buildings in Manhattan, three of which are undergoing an intense redevelopment and repositioning process to enhance investor returns. The guidance in this process of internationalisation is provided by Sorgente Group S.p.A., a financial intermediary under Italian law, set up as a holding company at the helm of the conglomerate. Sorgente Group controls, directly and indirectly, over 20 operating companies encompassing three main lines of business, which cover the entire value creation chain of real estate portfolio management. In particular, within the Group are two savings management companies: Sorgente SGR, which creates and promotes real estate investment products under Italian law; and Main Source SA, which operates at the European level, by coordinating and managing real estate funds under Luxembourg law. The Historic & Trophy Buildings Fund, a closedend fund with 15 year duration reserved exclusively to well-informed investors, was born from the expertise of Main Source. The investment objective of the Historic & Trophy Buildings Fund refers to highly prestigious office, commercial and hotel buildings located in particular historical and business areas of cities for which Sorgente holds profound market knowledge. Specifically, the Fund is differentiate in to three distinctive sub-funds which invest respectively in the area of Manhattan (USD sub-fund), in the most important capital cities of Europe (EUR sub-fund) and in the main cities of Switzerland (CHF sub-fund). The underlying idea of this unique product is to create a highly prestigious portfolio centered on the trophy quality of the assets, which are defined by the importance of the location, the historical appeal of the site, the architectural value of the construction and the ability of the building to stand out as an icon in a specific setting. Belonging to a collection of prestigious objects qualifies the product and mitigates its risk, in fact trophy buildings have demonstrated to solidly preserve their value in market downturns and to rapidly appreciate in market upturns. The two European management companies currently hold assets under management in excess of €1.9 bn. The funds under Italian and Luxembourg law have been identified as ideal investment vehicles, respectively in Italy and within the European Union. In the pursuit of an improvement in efficiency and transparency for our savings product offering, Sorgente Group has elected to define its

involvement in the US and Swiss markets with the establishment of management companies within the jurisdiction of each country, subject to the supervision and surveillance of the US and Swiss federal authorities. The geographical growth, steered both on the fundraising side – through an international fundraising drive – and on the investment side, develops under the constant professional guidance of the Group. The management companies are supported and assisted by an integrated network of subsidiaries which cooperate to maximize value for the funds’ shareholders, ensuring professional commitment in all phases of real estate management. It is in this framework that the Group’s other two business lines become apparent: real estate technical support companies on the one hand; and financial and commercial advisory companies on the other. In the US, the sub-group of companies under Sorgente Group of America Corporation offers the same skill sets. Star Source Inc., a company based in New York, guarantees the highest level of professional oversight in all complex development projects which the Group has initiated and intends to initiate in real estate investments in the US. The convergence within the Group of all real estate portfolio management activities provides the asset management components with complete control of all building data, information about the physical and technical condition of the assets and their locations , the effective timing and costs of each value enhancing step, which together maximize the investment potential.

Valter Mainetti, CEO Sorgente Group

sorgentegroup@sorgentegroup.com www.sorgentegroup.com Distribution contact in Luxembourg: 2-4 Rue Beck · L-1222 Luxembourg Mr Marco Claus Phone +352 - 26 20 22 81 marco.claus@fia.lu · www.fia.lu

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paperJam Business Club

Comment estimer la valeur d’une entreprise? Sur base d’un exemple concret, loin de la théorie et des détails comptables, Manuel Baldauff et Joachim Heukmes de Deloitte illustreront les démarches à entreprendre lorsque l’on souhaite acheter ou vendre une société. Ce workshop fait table rase des mythes, dans une formation accessible à tous. Workshop: 21 septembre de 8h30 à 12h30. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenants: Manuel Baldauff et Joachim Heukmes (Deloitte Luxembourg).

Manuel Baldauff (Deloitte) illustrera par l’exemple la façon de mesurer la valeur d’une entreprise.

Management, Leadership & Entrepreneurship

Le juste prix Votre entreprise est prospère, certes… Mais combien vaut-elle? Comment estimer sa valeur? Sur la base des bénéfices? Du développement? Des perspectives? Pistes de réflexion… Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Pourquoi créer ou investir dans une entreprise? Pour satisfaire une passion ou une ambition? Pour se créer un patrimoine ou pour enrichir un capital déjà constitué? Autant d’entrepreneurs, autant d’investisseurs, autant de réponses. Tous, un moment venu, doivent cependant répondre à une même question: combien vaut l’entreprise? La réponse peut être formulée pour différentes raisons et à différentes occasions. Lorsque l’âge de la retraite sonne et que l’on veut la transmettre; lorsque, le défi relevé ou la passion atténuée, on veut passer à autre chose; lorsque, la croissance venue, il faut refinancer le développement. Que l’on parle de fusion, de cession ou d’acquisition, le point de vue est différent, mais le défi reste identique. Comment faire? A question courte, réponse difficile. Les sociétés cotées en Bourse voient leur valorisation «mécaniquement» évoluer au fil du cours des actions. Les TPE et PME, elles, se trouvent dans des zones plus floues. En effet, une pléthore de questions influent sur l’évaluation de la valeur d’une entreprise.

Quelle est la place du dirigeant dans le succès de la structure – et donc, que vaudrait son retrait éventuel? Quelle est l’équipe dirigeante en place? Y a-t-il des brevets ou toute autre forme de propriété intellectuelle déposée au nom de l’entreprise? Le secteur dans lequel la société opère est-il cyclique? Ultra-concurrentiel? Concentré? Eclaté? Hautement capitalistique? En croissance? Les clients sont-ils fidèles? Risque-t-on de nouveaux concurrents? La législation est-elle stable ou sur le point d’être bouleversée? Quelle est la stratégie de l’entreprise pour les années à venir? Faudra-t-il investir massivement pour renouveler le matériel de production? Ou bien les machines sont-elles récentes? Déjà de nombreuses questions, et l’analyse du bilan n’est même pas encore entamée. Quelle est la rentabilité de l’entreprise? Le bilan ou le compte de résultat laissent-t-ils apparaître des dépendances trop grandes vis-à-vis de fournisseurs ou de clients précis? D’autres faiblesses, plus ou moins handicapantes, sont-elles décelables? Ces questions sont particulièrement importantes: une mauvaise évaluation, à la hausse ou à la baisse, peut avoir des conséquences importan-

tes… Acheter une entreprise trop cher, c’est devoir déprécier le bilan trop vite et très douloureusement. Vendre une entreprise sous-évaluée, c’est ne pas être rétribué à la juste valeur des efforts et des sacrifices consentis pendant des années. Bien sûr, il y a de grands principes qui fournissent quelques repères… La valeur d’un actif est ainsi liée à sa rentabilité et son risque. Et il existe plusieurs grandes familles de méthodes pour évaluer une entreprise. On peut citer parmi elles les méthodes analogiques et les méthodes intrinsèques. Les méthodes analogiques basent l’estimation de la valeur sur la comparaison avec d’autres entreprises ayant des caractéristiques comparables, et ayant déjà été valorisées à des prix considérés comme raisonnables. Les méthodes intrinsèques, elles, ont une approche plus patrimoniale de l’estimation de valeur. A partir du bilan, les évaluateurs de l’entreprise tentent de calculer les investissements qui seraient nécessaires pour reconstituer le patrimoine de l’entreprise au moment de l’évaluation, en prenant également en compte sa capacité à générer des profits sur les exercices à venir.

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Photo: Olivier Minaire (archives)

The living organization Organizations are living social systems. Yet we tend to treat them like machines, applying outdated thinking and management models to control and steer them. During this highly interactive workshop you will have the opportunity to reflect on your view of organizations and learn about sytems thinking and its implications on the management of organizations. Target audience: CEO, C-Level Managers.

Workshop (en langue anglaise): 28 octobre de 8h30 à 12h30. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Marc Sniukas (Doujak Corporate Development).

Marc Sniukas (Doujak Corporate Development) est un spécialiste en change management. Il le prouvera (en langue anglaise) le 28 octobre à 8h30.

Management, Leadership & Entrepreneurship

Une approche systémique

Finie l’appréhension du management par le petit bout de la lorgnette. Place aux méthodes qui permettent de considérer les problèmes des entreprises de manière globale! Vincent Ruck

Les entreprises ont concentré leurs efforts d’optimisation de leur organisation et de leurs activités de production en s’inspirant du modèle taylorien. Chaque tâche se voyait analysée et découpée en plusieurs tâches d’ampleur et de complexité inférieures. Chacune était alors à son tour analysée et, le cas échéant, à nouveau décortiquée, réduite, simplifiée. Pendant des années, cette approche a permis d’importants gains de productivité et de qualité, en diminuant les zones d’incertitude et en simplifiant les problèmes à traiter – et donc en simplifiant les réponses à apporter. Par extension et par réflexe – et parfois par facilité –, cette approche a également été appliquée aux réflexions stratégiques et au management des entreprises. Ici encore, elle a fait ses preuves pendant de longues années, avant d’atteindre ses limites dans de trop nombreux cas. En effet, la complexification des structures, par la mise en réseau des individus et des organisations, et avec le soutien des technologies de l’information, a changé les règles du jeu. Ce qui n’était qu’une simple succession de tâches disparates est devenu un système, construit sur des

éléments interconnectés et interdépendants, trop complexes pour être gérés efficacement par des outils n’ayant, eux, pas changé. A nouveau défi, nouvelles méthodes donc, pour y répondre. Une des approches est l’approche systémique. Comme son nom l’indique, il s’agit de considérer l’entreprise non pas comme une somme de sous-structures autonomes et analysables indépendamment, mais comme un système global. Elle se concentre non pas sur l’élément en lui-même, mais sur les interactions et les effets induits sur les autres éléments du tout. Autrement dit, l’approche systémique permet de détecter et d’analyser les répercussions d’une décision sur d’autres éléments du processus. Comprise et utilisée de manière pertinente, l’approche systémique est donc un outil au service du dirigeant. Elle l’aidera à mieux percevoir la globalité de la structure dont il est en charge et, ainsi, à mieux identifier les sources de difficulté. Armé de ces outils, le dirigeant pourra donc concentrer ses efforts au bon endroit, en ayant conscience des conséquences possibles de ses décisions. L’autre ambition de l’approche systémique est de permettre d’identifier dans l’entreprise les points d’intervention permettant de créer des

effets de levier. Certains points de blocage, certains goulots d’étranglement peuvent avoir des effets bénéfiques sur plusieurs autres nœuds de l’entreprise. A l’image d’une épargne déposée sur un compte rémunéré plutôt qu’abandonnée dans une tirelire, l’accumulation d’intérêts, même faibles ou marginaux, permet à terme de faire la différence. Une succession d’interventions ayant plusieurs effets secondaires bénéfiques permettra à terme la construction d’un avantage compétitif conséquent. Par ailleurs, l’approche systémique connecte l’entreprise à son environnement. Elle permet ainsi de la positionner par rapport à ses concurrents, ses fournisseurs, ses clients, et de mieux comprendre les effets des uns sur les autres. Elle permet également de comprendre les faiblesses et d’améliorer l’adaptation de la structure à son marché. En qualifiant et comprenant les éléments nécessaires au succès d’un produit ou d’un service et les éléments de différenciation, les chefs d’entreprise peuvent mieux comprendre leur secteur économique, le maîtriser de manière plus complète. C’est cette compréhension qui permet la progression et le succès des projets de l’entreprise.

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Interview

David Arendt Directeur financier et vice-président, Cargolux

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Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Arendt, pouvez-vous donner quelques éléments-clés qui démontrent l’importance stratégique de Cargolux? «Cargolux Airlines International se trouve dans un créneau très spécifique, par nature international et cyclique. Notre métier, notre envergure européenne, nous donnent aussi une importance stratégique pour le Luxembourg, dont l’économie, très liée à la place financière, risquerait de souffrir d’un manque de diversification. Cargolux est, évidemment, un gros porteur d’emplois. Environ 1.100 emplois directs à Luxembourg et quelque 4.000 emplois indirects, induits par notre activité logistique, dans des profils très variés. Notre société est un ensemble en mouvement, qui s’est structuré et réorganisé. A côté de l’activité principale, il y a par exemple CCS, issue en fait de notre ancien département informatique, en partie outsourcé, dont nous détenons 49%. Freight Air Leasing gère notre parc d’avions. LuxFuel assure, en partenariat avec Luxair et la société allemande Skytanking, les activités très spécifiques de stockage et de ravitaillement en carburant. Cargolux Ré est notre réassureur. Et puis nous avons créé, en 2009, Cargolux Italia, qui nous permet d’opérer au départ de Milan, un hub important sur le marché européen. Tout cela nous permet de couvrir l’ensemble des besoins et des missions, pour le fret aérien et la maintenance des appareils, y compris pour le compte de tiers. Le CFO peut-il donner quelques chiffres et tendances? «Notre chiffre d’affaires a connu, en 2009, une chute vertigineuse, de l’ordre de 30%. En 2010, la tendance est nettement meilleure. En juillet 2010, le chiffre d’affaires a crû de 50% par rapport à juillet 2009. Et le chiffre d’affaires des sept premiers mois fait 40% de mieux que l’année précédente sur la même période. On peut estimer que le chiffre d’affaires de 2010 va se situer aux alentours de 1,7 milliard de dollars. Comment analysez-vous ces variations? Sontelles liées à la crise? «Il y a eu, très clairement, les effets de la crise internationale. Nous avons été très gravement touchés, en subissant une

perte historique de l’ordre de 150 millions, et ce, alors que la dernière perte sèche de l’entreprise remontait à 1982. On s’en sort finalement sans trop de casse, grâce aux bons résultats précédents. Nous avons été bien soutenus par les actionnaires, notamment l’Etat, les banques… Et puis maintenant, on repart à la hausse. Et, soit dit en passant, c’est plutôt un signe favorable. Nous sommes en aval de l’activité économique, en bout de chaîne. Si la demande faiblit et que l’on produit moins, nous sommes les premiers à sentir les effets négatifs. Par contre, dès la phase de redécollage économique, on est sollicité. Le fret est un assez bon baromètre… Quelle évolution financière a été la plus marquante? «C’est un fait, les affaires deviennent de plus en plus complexes… Luxembourg est une place internationale, mais il y a aussi des règles locales. Nous avons vécu un véritable chambardement comptable, en adoptant les normes IFRS. A l’origine, elles étaient destinées uniquement aux sociétés cotées en Bourse. Cargolux ne l’est pas, même s’il y a eu un plan en ce sens, auquel nous avons renoncé en 2001, avec le krach et l’éclatement de la bulle Internet. Cela dit, nous pouvions passer sous la comptabilité IFRS moyennant dérogation. Nous étions les premiers je pense, au Luxembourg, à le demander, en 2006. Parce que nos partenaires sont pour la plupart cotés et parce que nos partenaires financiers doivent avoir les mêmes critères de référence que nous. En clair, il fallait que l’on parle le même langage comptable… Chaque changement est-il une source de soucis? «Les obligations réglementaires peuvent avoir des impacts énormes. Je pense à la comptabilisation de la dépréciation des actifs ou des produits dérivés, qui induit une protection contre les flux et variations du marché… Rien n’est sans conséquence et c’est une gymnastique permanente à laquelle on est astreint. Il faut évaluer toutes les éventuelles répercussions financières de chaque décision. Il faut donc avoir tous les éléments en main: suivre l’évolution des OTC, surveiller de près les marchés boursiers, les variations de taux. Aux Etats-Unis, comme en Europe, la tendance est à négocier les garanties via des produits cotés

en Bourse uniquement, et non plus de gré à gré dans une perspective de partenariat commercial. Le revers de la médaille est que les entreprises se retrouvent dans l’obligation de mettre du cash en gage. Or les taux sont volatils, le risque est présent et on ne peut pas se permettre de perdre de l’autonomie financière. Il faut protéger cela. Et nous résistons, avec l’Atel (Association des trésoriers des entreprises luxembourgeoises, ndlr.) contre ces obligations-là qui nous font courir un tel risque… La façon de travailler du CFO a-t-elle changé aussi? «Elle induit une information permanente, en temps réel. Je lis la presse internationale spécialisée de façon quotidienne. Il faut mener une veille de chaque instant, consulter les marchés. Je participe aussi à des formations et des séminaires très spécifiques. La gestion des risques est vitale. Il faut avoir l’appui de toute une équipe, des auditeurs externes qui sont sur la balle, une garde rapprochée multidisciplinaire, dans les domaines les plus pointus de la comptabilité, des finances, des aspects juridiques. Et il ne faut jamais perdre de vue les fondamentaux: le CFO a pour premier devoir de protéger les actifs, contre vents et marées. Les dossiers ont des contours de plus en plus complexes et stratégiques, avec des implications économiques et politiques. Des tendances, comme l’outsourcing, sont inévitables et à gérer de façon à la fois efficace et socialement acceptable. Il y a un besoin accru de souplesse, de réactivité, qui implique un rythme de travail intense. Durant la vague de crise, il n’était pas question de rester simplement assis en attendant que ça passe! Ce métier voit s’élargir la palette des domaines d’activité et de compétences requises, en comptabilité analytique, en macroéconomie, en ingénierie financière, en gestion courante, en informatique… Bref, il faut mettre tous les atouts de son côté pour être capable de capturer, en permanence, l’image de la santé de l’entreprise, et pour la projeter sur un horizon mesuré. Ce qui a changé aussi, ce sont les relations entre le CFO et le CEO. Nous sommes ici dans une logique de partenariat plutôt que dans une approche hiérarchique, plus horizontale que verticale. A l’intérieur de l’executive committee, toute déci} 20 sion stratégique est collégiale.

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«Cargolux est, évidemment, un gros porteur d’emplois. Environ 1.100 emplois directs à Luxembourg et quelque 4.000 emplois indirects»

Une riche carrière internationale David Arendt, directeur financier et vice-président de Cargolux, a d’abord mené une carrière internationale. Juriste diplômé du King’s College, London University et de la New York University School of Law, il a été avocat à Luxembourg (Arendt et Medernach) puis au barreau de New York, au sein de cabinets d’avocats d’affaires (Shearman & Sterling, Debevoise & Plimpton) et à Paris. Il a ensuite été recruté par la banque d’affaires Merrill Lynch, pour laquelle il a travaillé à New York, à Londres et à Paris, en en devenant le vice-président. A l’époque, un de ses gros clients était l’Arbed (pas encore Arcelor, encore moins ArcelorMittal) qui, au sortir d’une passe difficile, a été orientée vers le marché des capitaux... Fin 1994, David Arendt est rentré au pays, rejoignant le management de la Banque Générale de Luxembourg: la grande époque des émissions en francs luxembourgeois, de la privatisation de Deutsche Telekom... Quatre années plus tard, Cargolux lui a proposé de remplacer le directeur financier qui s’envolait pour la présidence de Luxair. «Certains m’avaient prédit de la routine. Mais je ne me suis jamais ennuyé», conclut-il. A. D.

{ Le Luxembourg a-t-il un contexte particulier

pour un CFO? «Bien évidemment. Ici, la plupart des sociétés ne sont pas cotées. Mais il y a une présence de l’Etat qui reste forte, directement ou indirectement, via l’actionnariat public, la participation de la SNCI, etc. En outre, nous avons, ici, un accès plus difficile à un vivier de collaborateurs aux compétences spécifiques. Je trouve plus facilement des spécialistes à Londres, Francfort ou Paris. Au Luxembourg, il y a une grosse pression sur le marché de l’emploi de profils pointus, sans parler de la concurrence de la fonction publique… Et puis surtout, les décisions de gros crédit ne sont plus prises à Luxembourg depuis longtemps. Nos interlocuteurs sont ici mais les centres de décision sont à Amsterdam, à Londres, aux Etats-Unis… C’est une difficulté. Pour sortir de la crise par exemple? «Il faut gérer l’après-crise, avec nos qualités et nos handicaps. Luxembourg n’est pas l’idéal, dans l’absolu, comme base pour une activité comme la nôtre. L’aéroport est près de la ville, nos activités dérangent, par le bruit, la pollution, le charroi engendré. Il y a un couvre-feu; or chaque vol qui ne se

fait pas la nuit est une perte de temps et de rentabilité. Nous devons aller vers de gros clients et éviter de gros concurrents, à Francfort ou Milan. C’est pour cela que nous avons pris pied dans le nord de l’Italie d’ailleurs. Et puis il y a les coûts salariaux… Le débat sur l’indexation? «Oui! Nous avons préparé des simulations. Nous sommes partis des contrats collectifs actuels, sans variation de base, et nous avons projeté l’évolution des coûts sur la période 2011-2017, liée à une indexation maintenue. Sans augmentation de personnel, on passe de l’indice 100 à 134,25. En prenant l’hypothèse d’une augmentation de la flotte, et donc du personnel, on passe à 145,28. Et on parle en millions d’euros sur la masse salariale. On a calculé que, pour récupérer en amont l’augmentation linéaire des coûts salariaux, il faudrait que chaque kilo de fret transporté rapporte 0,10 euro en plus. Rapporté en tonnes et en centaines de tonnes, cela fait des différences énormes. Répercuter sur le client, c’est prendre des risques de compétitivité sur un marché concurrentiel… Le débat sur l’indexation n’est donc pas que politique. Il faut pouvoir gérer un modèle à long terme…»

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Expert – Carlo Schlesser

Pour un management de l’impôt sur la fortune Carlo Schlesser, CEO de SGG, porte un regard lucide et empreint d’une longue expérience sur l’évolution du secteur. S’il craint certains projets à venir, il montre la voie à suivre pour faire évoluer positivement les choses… quitte à donner de la voix.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

La carrière de Carlo Schlesser est indissociable de la société SGG. Portée sur les fonts baptismaux en 1998, elle fait l’objet d’un management by out (MBO) en 2002 avant d’être vendue au groupe Oppenheim en 2005. La direction décide d’un second MBO en mars 2010 dans un contexte de crise très nettement édulcoré dans ce secteur de la domiciliation. Effectivement, hormis le private equity qui a subi momentanément les effets de cette crise, les deux autres piliers de la clientèle que sont le corporate et le private sont restés dynamiques. De belles perspectives

Tout va donc pour le mieux dans le meilleur des mondes? Oui, s’il n’y avait pas quelques nuages qui s’amoncellent à l’horizon, à l’aube de l’année 2011. «Notre industrie est susceptible de souffrir de la mise en place prochaine de deux nouvelles directives», regrette Carlo Schlesser, endossant son rôle de directeur du Luxembourg International Management Services Association (LIMSA). Ces deux ombres au tableau sont, d’une part, l’imposition principale de 1.500 euros majorée de 5% d’impôt de solidarité pour les sociétés qui sont dispensées de tout agrément et dont les immobilisations financières, valeurs mobilières et valeurs en banque dépassent les 90% du total des bilans et, d’autre part, la cotisation pour la Chambre de Commerce qui pourrait avoisiner les 500 euros. «Nous considérons

qu’elle ne devrait pas dépasser les 250 euros pour limiter l’impact sur les Soparfi», estime-t-il. Malgré tout, le secteur jouit d’un important dynamisme, aidé dans notre pays par les véhicules à disposition, notamment la SPF (Société de Gestion de Patrimoine Familial), «dont le nombre va exploser d’ici la fin de cette année puisque les holdings 1929 vont en grande partie se transformer en SPF», s’enthousiasme Carlo Schlesser. Les évolutions importantes sont également à compter au niveau de la création des FIS, de la Sicar et, dans une moindre mesure, de la microfinance. Pour rendre le secteur encore plus performant, la LIMSA estime qu’il faudrait créer une fondation à but familial qui pourrait partiellement avoir un objectif charitable. «Nous avons d’ailleurs rédigé un projet de loi allant dans ce sens», ajoute-t-il, précisant «qu’une modification de l’impôt sur la fortune, qui supprimerait de la base imposable pendant deux ans les liquidités reçues en contrepartie d’une cession de participations, éviterait que les sociétés soient liquidées avant la clôture de leur exercice social. Cette mesure, ainsi que la suppression de la retenue à la source sur les dividendes, créeraient un environnement susceptible de rapporter davantage en termes de retombées pour le pays que la perception des impôts». Il ressent ainsi beaucoup d’estime pour le ministre des Finances, Luc Frieden, qu’il juge sensibilisé aux problématiques du secteur, tout comme le président de la Chambre des députés, Laurent Mosar.

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Advertorial

Roby Cruciani, passion et réussite au rendez-vous. Depuis un an, les clients Audi sont accueillis dans le nouveau garage de Roby Cruciani à Dudelange. Chronique d’une réussite personnelle Il faut remonter à 1969 pour trouver les origines de cette concession automobile renommée. C’est l’année où Roby Cruciani a commencé son apprentissage mécanique auprès du garage Losch à Bonnevoie. Il y gravit rapidement les différents échelons et dévoile un vrai talent d’artiste pour les réparations des prestigieuses Porsche. Carrière parfaite pour ce jeune mordu d’automobiles : il rejoint en 1977 le service team du pilote Néckel Koob, qui termine en 9e position du célèbre Rallye de Monte-Carlo à bord de sa Porsche Carrera. 1978 : ouverture du premier garage Cruciani VW/Audi sur le site de l’ancienne brasserie de Dudelange. « J’ai toujours été passionné par les belles mécaniques et dès l’obtention de mon brevet de maîtrise en juillet 1978, je voulais lancer ma propre entreprise », nous confie Roby Cruciani. Pari réussi : le succès est au rendezvous et le site s’agrandit en 1980, lorsque le garage obtient le contrat intégral Service et Vente des marques VW et Audi.

« Pour réussir, il faut avoir un rêve, réfléchir comment le concrétiser, se donner les moyens. Et oser ! »

Une recette gagnante pour Roby Cruciani, avec pour preuve, les locaux qui allaient vite s’avérer trop petits. Et la décision d’investir dans la construction d’un nouveau site s’imposait comme une évidence. En janvier 1990, le nouveau bâtiment fut inauguré et les 17 personnes que comptait le garage à l’époque pouvaient en prendre possession. Une évolution constante qui va de pair avec de nouveaux investissements. D’importantes transformations ont eu lieu à la fin des années ’90 : le garage s’adjoint d’un nouvel atelier de carrosserie et ouvre un nouveau show room Audi. Il compte entretemps 77 collaborateurs mais il a néanmoins conservé son caractère familial. L’ambiance y est excellente : 28 salariés ont une ancienneté de plus de 10 ans. L’esprit d’équipe est motivant et porteur de succès. Il permet à l’entreprise de continuer sa progression, au point de scinder les showrooms en deux sites différents avec l’ouverture, il y a un an, du garage Audi flambant neuf au 212 route de Luxembourg.

En 32 ans d’existence le garage Cruciani est devenu une référence et ce, bien au-delà de la région. Et comme le formule son propriétaire : « À chacun son métier : mon projet d’entreprise semblait tenir la route, ne restait qu’à le concrétiser avec un spécialiste financier de 1er plan, un banquier de terrain, qui comprend mes projets et qui parle un langage clair.» Dexia BIL : financier de la 1re heure. Aux dires de Tom Lessel, conseiller PME chez Dexia BIL, qui suit personnellement le dossier du garage Cruciani depuis 10 ans, le contact direct avec le client est primordial. « Comment voulez-vous raisonnablement conseiller un entrepreneur si vous ne connaissez pas sa situation globale et les spécificités du marché dans lequel il évolue, si vous ne suivez pas de près ses projets, du début à la fin ? »

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Le droit de la concurrence En 2010, le Conseil de la concurrence luxembourgeois a sanctionné plusieurs entreprises pour entente illicite et leur a infligé des amendes de plusieurs dizai nes de milliers d’euros. Quel est le texte de loi? Quelles sont les obligations des entreprises? Quels sont les outils à leur disposition pour porter plainte lorsqu’elles s’estiment lésées? A partir d’exemples con crets, Gabriel Bleser, avocat au cabinet Allen & Overy Luxembourg, expliquera aux participants du workshop les différents tenants et aboutissant de la législation grand-ducale en matière de concurrence, à partir d’exemples concrets. Workshop: 21 septembre de 8h30 à 12h30. Inscription: www.club.paperjam.lu

Gabriel Bleser (Allen & Overy) fut, par le passé, rapporteur général de l’Inspection de la concurrence au Luxembourg.

Intervenant: Gabriel Bleser (Allen & Overy).

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Respectez-vous vos concurrents? Attention, la législation sur la concurrence entre dans une nouvelle époque… celle de la jurisprudence. Affaire à suivre, et bonnes pratiques à respecter.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Le respect des règles de bonne concurrence… Voici un des sujets de prédilection des autorités européennes. Bruxelles se saisit ainsi régulièrement de différents types de dossiers. On pourra citer l’interdiction de fusions qui pourraient aboutir à des monopoles de fait sur certains marchés, les sanctions contre des abus de position dominante, ou encore la condamnation d’ententes illicites entre entreprises du même secteur. Tous ces cas peuvent donner lieu à des condamnations et des amendes, pouvant se monter jusqu’à plusieurs dizaines voire centaines de millions d’euros. Pourquoi un tel intérêt? Les fonctionnaires européens trouvent peut-être dans ces sujets des occasions de prouver l’intérêt de leur action en faveur des consommateurs. En effet, le non-respect des règles de concurrence a plusieurs effets sur les secteurs économiques dans lesquels il se produit. Augmentation des prix, ralentissement de l’innovation, création de rentes de situation… Ces comportements commerciaux non éthiques ont également

des conséquences sur les comptes publics, au moins dans le cas des ententes illicites. Ils sont souvent utilisés pour fausser les appels d’offres, et donc en augmenter les budgets, au détriment des organisations organisatrices. Avec le ralentissement économique et les objectifs d’assainissement des comptes publics et privés, la pression sur les ententes illicites entre entreprises va probablement devenir plus intense: en sanctionnant les ententes, les autorités publiques s’assurent d’un plus grand dynamisme économique, grâce aux effets bénéfiques de la concurrence sur le nombre d’entreprises viables. Plus grand dynamisme également par l’augmentation du nombre et de la qualité des innovations. En effet, plus de concurrence signifie une plus grande «pression à la qualité et à la différenciation» pour tous les acteurs… La suppression de rentes de situation indues oblige à la créativité pour assurer sa place sur le marché, au contraire d’une position installée et protégée, issue d’un historique et d’une entente avec des concurrents.

Donc, à l’occasion de différents dossiers importants – et ayant connu des retentissements médiatiques conséquents –, des sociétés aussi importantes que Microsoft ont été jugées coupables d’abus de position dominante. Elles ont été contraintes de régler des amendes représentant des sommes plus que conséquentes, dépassant plusieurs centaines de millions d’euros. De la même manière, dans différents pays européens, des autorités devant veiller au respect de la législation relative à la concurrence ont été créées, surveillant les éventuels abus. Le Luxembourg, après d’autres, transposait ainsi le 17 mai 2004 une nouvelle législation relative à la concurrence. Après quelques années, on est parvenu à une première maturité, avec la constitution d’une jurisprudence. Chaque entreprise est aujourd’hui concernée, dans la réalité de son activité quotidienne, par des règles qui interdisent certaines pratiques, comme l’entente illicite entre entreprises concurrentes. Le mouvement est lancé, il ne pourra plus être arrêté.

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Protéger (et assurer) ses revenus Les droits de propriété intellectuelle (marques, brevets, dessins ou modèles) constituent aujourd’hui des actifs essentiels des entreprises. Ils permettent de protéger un espace commercial et les revenus des entreprises. Mais en cas de conflit, les coûts parfois importants font hésiter les titulaires à se défendre. Office Freylinger présentera les nouvelles solutions d’assurance pour couvrir les risques liés à la propriété intellectuelle: action en contrefaçon ou annulation, problèmes de licence ou de contrat, etc. Venez découvrir les différents risques et les façons de s’en prémunir! Workshop: 28 octobre de 8h30 à 12h30.

Pierre Kihn (Office Freylinger) présentera les nouvelles solutions d’assurance pour couvrir les risques liés à la propriété intellectuelle.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Pierre Kihn (Office Freylinger).

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Un levier de développement La propriété intellectuelle est un bien précieux qui doit être utilisé de manière active par les entreprises, à leur plus grand profit.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

J’innove, tu innoves, il innove, nous innovons, vous innovez, ils innovent. Les entreprises ont appris depuis des décennies à conjuguer la recherche et l’innovation au présent de l’indicatif. Ce que les entreprises ont également compris, c’est la nécessité de plus en plus impérieuse de protéger leur propriété intellectuelle, en déposant marques, brevets, dessins ou modèles. Cette démarche est la seule pertinente pour accompagner l’innovation: c’est par la protection du résultat de ses investissements en R&D, ou en marketing, que passe le retour sur investissement des dépenses induites. Les temps de crise rendent paradoxalement cette obligation encore plus forte, et plus rentable… Ce modèle – dépenser plus pour gagner plus – est lié aux avantages concurrentiels que la propriété intellectuelle confère. C’est par cette propriété qu’une

situation peut être construite, maintenue et protégée de concurrents ayant, eux, bien compris et maîtrisé les outils de l’intelligence économique. En effet, au-delà des modes, les modèles stratégiques de domination d’un marché par les coûts ou par la différenciation restent des modèles de référence. Cependant, les moyens nécessaires à la mise en œuvre de ces stratégies ont, eux, évolué. Pendant quelques décennies, la simple maîtrise d’une méthode de production permettait ainsi de dominer son marché. Aujourd’hui, c’est l’innovation et sa protection qui permettent de construire sa position. Tout le monde peut «fabriquer» un produit. Tout le monde ne peut pas le faire avec la même efficacité. Tout le monde ne peut pas le faire avec la même originalité. Tout le monde ne peut pas le faire avec la «bonne marque», connue et appréciée. Tout le monde, en revanche, peut tenter de passer outre ces protections légales.

C’est le revers de la médaille de la propriété intellectuelle. Se protéger est nécessaire, mais pas forcément suffisant. Face aux imitateurs, à la contrefaçon et à l’espionnage industriel, la protection doit se doubler d’une défense active, offensive à l’encontre des contrevenants. Parmi ce qui retient les détenteurs légitimes de droits dans la défense de leurs intérêts, certains s’avouent retenus par la complexité des dossiers ou par la crainte de devoir s’engager dans des démarches trop complexes et trop incertaines quant à leur issue. Si effectivement un conflit est toujours une dépense supplémentaire, il faut souligner le paradoxe d’une protection que l’on espère être spontanément respectée… mais concrètement inexistante et inefficace si elle n’est pas défendue «arme au pied», avec tous les outils juridiques disponibles… Et ils sont nombreux!

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ict

PROJET

Le jury

1 PROJET

PROJET

Appel à candidatures projets candidats

Ceux qui vont décider...

jury

PROJET PROJET PROJET

Voici les membres du jury… De leurs choix dépendra le classement final du Top 10 de ce Grand Prix.

PROJET

PROJET PROJET

PROJET

Feedback client

PROJET

Projets nominés 5

PROJET

Interview

Jury 7

Prix Spécial Luxinnovation

10 finalistes

Sélection finale

PROJET

Lauréat grand prix paperJam ICT 2010

Présentation des projets dans paperJam

PROJET

La désignation des dix projets lauréats se fera au terme d’un long processus très rigoureux.

Patrick Berchem, Chef du Service Informatique, Chambre des Métiers Jean Diederich, Délégué Apsi, Apsi Patrick Ernzer, Conseiller en Commu nication, Chambre de Commerce Steve Glangé, Délégué Fedil, Fedil ICT Marc Hemmerling, Délégué ABBL, ABBL Jean-Paul Hengen, Délégué Amcham, Amcham Com IT Tom Kettels, Attaché de gouvernement, Service des Médias et des Communications Laurent Kinet, Directeur, Early Stage Marc Lemmer, Directeur général, CRP Henri Tudor Alex Papanastassiou, Directeur, Business Quests Cyril Pierre-Beausse, Délégué Fedisa, Fedisa Gilles Schlesser, Directeur, Luxinnovation Jean Schweizer, Project development manager, Université du Luxembourg Marc Sniukas, Consultant, Doujak Corporate Development

Grand Prix paperJam ICT 2010

Dernier teasing avant résultats La remise des prix du Grand Prix paperJam ICT 2010 se déroulera le 21 octobre. Voici un bref aperçu du Top 25. Vincent Ruck (texte), INgrid (illustration)

Le Grand Prix paperJam ICT 2010 sera bientôt de l’histoire ancienne… Mais il faut encore faire preuve d’un peu de patience. Le jury doit se réunir une dernière fois à la fin du mois de septembre pour choisir les dix meilleurs projets parmi les 25 ayant passé les fourches caudines de la présélection. C’est donc dans notre prochaine édition que vous pourrez prendre connaissance du palmarès final, la cérémonie de remise des prix de cet événement ayant lieu le 21 octobre 2010. En attendant, la compétition est rude et les jurés exigeants. Les projets qui seront nommés mériteront donc largement leur récompense. Pour rappel, les candidats au Grand Prix ICT pouvaient aussi bien être des prestataires de ser-

vices (avec des projets ou des produits) que des départements IT ayant assuré des développements internes par leurs propres moyens. Tous les candidats ont soumis un dossier de candidature, qui a été évalué une première fois pour effectuer la première présélection. Le résultat en est ce Top 25 ici dévoilé. Le jury a procédé à son choix via un outil d’évaluation qui mesurait neuf critères différents: la valeur ajoutée du projet, son retour sur investissement, sa transférabilité, son efficience, la façon dont s’est déroulée la communication entre le projet et son environnement, l’implication du client dans l’élaboration du projet, le degré d’innovation du projet et, enfin, le niveau de retour d’expérience de la part du terrain.

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Grand Prix paperJam ICT 2010

Le Top 25 Le tableau ci-dessous vous présente les 25 projets retenus, sous la dénomination utilisée par l’entreprise candidate. Entreprise candidate

Projet retenu

Cetrel

Sunshine

Cetrel Securities

UCITSCheck

CTIE

Guichet.lu

CTG

STBoX (Structured Testing Based on CTG eXperience)

E-Connect

Quilium CMS

Euroscript Delt

SIDOC Pilote GED

In-edit

PubliFlow

Itec

Follow me Printing

LU CIX GIE

LU CIX

Luxembourg Telecom

Ring d’interconnexion de tous les Data Centers du Luxembourg

M-plify

Communication d’urgence en cas de sinistre ou de plan pandémie adaptée au milieu bancaire

Magic Moving Pixel

The mmpBusiness III Application Server

Mpulse

Plateforme universelle de micro-paiement

Nvision

Intranet communautaire de l’Administration de l’Emploi

P&T Luxembourg

Projet M2M Télématique PSA Peugeot Citroën

Pragma Consult

Ketterthill iPhone

PwC GTS

eRecruitment

PwC GTS

EuroLink

Red Dog Communication

Formation AML e-learning

Seezam

www.seezam.com

System solution

Reporting Services

Telindus

HotCity

Telindus

HotCity Le Royal

Trendiction

Trendiction Web Data Service

Wordbee

Cases Portal

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Interview

Vincent Burgraff Directeur organisation et systèmes, Fideuram Bank

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Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Burgraff, comment est construite l’informatique de Fideuram Bank? «La chose à préciser en premier lieu, c’est qu’elle est construite d’une manière un peu atypique pour un établissement bancaire. En effet, en plus d’être un fournisseur de services interne, nous avons également des clients externes. Nous hébergeons l’informatique et travaillons pour d’autres sociétés du groupe. Cela nous permet de ne pas nous cantonner à un travail d’informatique interne ‘classique’. Cela dit, notre architecture repose sur une solution de consolidation et de virtualisation opérationnelle depuis avril 2010. Elle est matérialisée par l’implémentation d’une baie de stockage à laquelle sont connectés nos serveurs AS/400 et Open. Les données de la baie de stockage de production sont même répliquées en mode synchrone vers le même type de matériel dans notre centre de secours. Cette nouvelle infrastructure nous a permis de répondre à plusieurs problématiques de la banque. Elle a ainsi entraîné non seulement le remplacement de l’ancien matériel par une nouvelle plateforme performante, avec le gain de place que cela implique, mais elle nous permettra aussi et surtout dans le futur de faire face de façon plus réactive aux demandes d’évolution du business. La nouvelle infrastructure permet également de diminuer les risques opérationnels en se concentrant sur le fonctionnement d’une seule plateforme technologique majeure et non plus sur quantité de serveurs décentralisés, très coûteux en termes de maintenance, de ressources humaines et d’évolutivité technique. Enfin, à cette efficacité technologique viennent s’ajouter d’autres arguments relatifs à la sécurité. En effet, notre nouvelle architecture de consolidation a permis à la banque de passer d’une politique de Cold backup à une politique de mise à disposition des données on-line sur le site de secours. Ce dernier point constitue évidemment une avancée appréciable en termes de qualité de services dispensés à la banque et à ses sociétés clientes. L’importance de l’IT a-t-elle évolué dans votre secteur d’activité ces dernières années? «Oui… En fait, l’importance de l’IT s’est développée en

même temps que les compétences fonctionnelles glissaient des gens du métier vers les équipes IT. Cela peut avoir deux origines différentes. La première, c’est tout simplement l’hétérogénéité des environnements applicatifs. Nous avions fait le choix de multiplier les systèmes, ce qui a rendu plus complexe, aux yeux des utilisateurs, la perception des fonctionnalités remplies par chacun d’entre eux. Deuxième raison, d’après moi, qui explique la place grandissante de l’IT dans les entreprises, c’est le degré important d’automatisation des échanges d’informations entre les différents systèmes applicatifs. Ce mode de fonctionnement a augmenté le sentiment de manque de transparence fonctionnelle et le recours de plus en plus important aux services de l’IT en cas de problèmes ou de demandes diverses. Autrement dit, l’utilisateur, face à un problème, ne sait plus forcément identifier son origine, et n’arrive pas à le contourner ou à le résoudre seul. Il fait donc rapidement appel aux équipes informatiques pour l’aider. L’IT a, par conséquent et par la force des choses, dû élargir la palette de ses compétences métier. Nous avons ainsi remarqué que les questions des utilisateurs qui étaient à l’origine principalement liées à des considérations techniques ont petit à petit été ‘complétées’ par des questions fonctionnelles de plus en plus fréquentes et pointues. Enfin, le transfert de certaines compétences vers l’IT vient peut-être aussi de la pression pour limiter au maximum les délais de mise en œuvre des projets informatiques. En raccourcissant la durée des projets, on diminue l’implication des utilisateurs, surtout dans les phases initiales. Ce qui peut avoir des conséquences sur leur maîtrise de l’outil… Quels étaient les chantiers et objectifs définis pour l’année 2010? Où en êtes-vous? «L’année 2010 a été riche en évolutions technologiques. Je l’ai déjà abordée, nous avons implémenté une architecture de consolidation et de virtualisation. Nous avons également assuré la migration de l’infrastructure de téléphonie analogique vers la téléphonie numérique, dans une logique d’évolution du marché et du groupe. Il y a également eu des projets métier: nous sommes en phase d’implémentation d’une solu-

tion comptable pour une société du groupe à Paris et qui devrait être opérationnelle d’ici la fin d’année. Enfin, nous menons une réflexion relative à l’optimisation des solutions actuellement utilisées par la banque, dans le cadre de ses activités private banking et asset management. Une analyse de différentes solutions du marché a été réalisée sur le sujet. Nous avons pout but de déterminer une ligne conductrice définitive d’ici fin 2010, pour probablement initier l’implémentation de la solution retenue en 2011. Donc les chantiers de 2011 sont déjà partiellement connus… «Partiellement… En plus de cette nouvelle plateforme private banking et asset management, si le projet est accepté, nous suivons avec attention l’actualité autour de l’archivage électronique. Le Grand-Duché semble avoir pris la problématique à bras le corps avec notamment la création du groupe d’utilisateurs Fedisa Luxembourg et l’annonce d’un nouveau cadre légal en fin d’année. Notre solution d’archivage actuelle est vieillissante. Comment choisissez-vous vos technologies et vos fournisseurs? «Le premier critère technologique est évidemment de rester dans des standards ‘groupe’ homogènes. Ensuite, le choix des technologies est souvent lié soit à l’expertise interne du personnel, soit aux besoins de développement du business… pour autant que ces besoins n’entraînent pas des choix technologiques trop ‘exotiques’ et que la solution choisie assure une certaine autonomie des équipes une fois le passage en production opéré. Nous comptons plusieurs fournisseurs avec lesquels nous travaillons évidemment de longue date et avec qui nous avons noué une relation de confiance. Néanmoins, notre banque n’est pas du tout hermétique aux nouvelles collaborations. Chaque projet d’importance entraîne en effet un processus d’appel d’offres qui laisse donc la porte ouverte à de nouveaux partenaires potentiels… ce qui permet aussi d’éviter l’écueil du monopole de quelques fournisseurs. Quelles sont concrètement vos missions en tant que ‘responsable informatique’? «J’ai en fait trois } 32

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à réaliser, tout en veillant à ne pas mettre en péril le bon fonctionnement de la banque. La notion de choix et la nécessité d’en faire se sont encore vues accentuées. Enfin, ma dernière mission, c’est de permettre le développement du capital humain. La réussite d’un projet est fonction de l’engagement, de la motivation, de la compétence et de la qualité des personnes qui le pilotent. La formation du personnel constitue donc un aspect important à mes yeux pour assurer cette qualité du personnel, même si elle a un coût et même si elle a probablement été une des principales victimes de la crise économique de ces derniers mois.

Fideuram Bank occupe ses locaux de la rue des Bains depuis sa création. Le groupe emploie 160 personnes en Europe, dont 23 pour le service informatique.

missions. La première est de veiller à l’adéquation CV

Dans le groupe depuis 19 ans Agé de 46 ans, Vincent Burgraff est gradué en informatique. Après avoir suivi sa formation initiale à Jemelle, et travaillé pendant trois ans dans une société d’assurances en Belgique, il rejoint Misys et le monde des systèmes d’information bancaires. C’est en 1991 qu’il intègre le groupe IMI Bank, dont Fideuram fait partie. Il a rejoint Fideuram à sa création en 1998. V. R.

{ des besoins du métier avec l’architecture technolo-

gique mise à disposition. Les équipes informatiques ne peuvent en effet répondre aux requêtes du métier de manière réactive et optimale que si elles disposent d’un outil informatique évolutif et flexible. Ma première mission est donc de veiller à ce que l’outil informatique soit pérenne et puisse assurer au mieux le développement du métier dans des normes budgétaires transparentes et conformes aux exigences du groupe. La deuxième mission, c’est celle de choisir… Notre métier impose en effet des choix tant au niveau technique que fonctionnel. Cela passe évidemment par des périodes d’analyse, de réflexion, de doutes souvent, mais représente aussi un aspect très valorisant de notre métier lorsque nos choix sont recommandés au management et se concrétisent en bout de course par la matérialisation d’un projet d’implémentation. A ce point de vue, la crise économique de ces derniers mois n’a pas constitué l’allié par excellence de l’IT. Il a fallu en effet se montrer sélectif parmi les projets

Un CIO doit-il venir du terrain ou doit-il être avant tout un manager? «Je ne suis sans doute pas complètement objectif à ce sujet puisque je viens moi-même du terrain! Je considère en tout cas qu’il ne faut pas avoir d’a priori et qu’il n’y a pas de règle universelle en la matière. La qualité essentielle d’un CIO à mes yeux est de savoir s’adapter. L’informatique et la technologie sont en effet en perpétuelle mouvance. Le contexte économique et financier est lui aussi sujet à de fréquentes évolutions. Le devoir d’un CIO est donc d’être à l’écoute, de s’informer, d’être vigilant et réactif face au changement, de manière à pouvoir soumettre au management des propositions d’évolution, de l’informer, et de le convaincre de l’éventuelle nécessité de réaliser certains choix dans l’intérêt du business de la banque. Comment l’informatique est-elle ‘intégrée’ dans les processus de décision ‘stratégiques’ de l’entreprise? «Nous sommes une petite structure. L’IT est donc en contact fréquent avec la direction générale. J’ai la chance de pouvoir discuter ouvertement des stratégies, des évolutions techniques et fonctionnelles, et des problématiques à traiter au jour le jour. Il est clair que le respect des contraintes budgétaires est plus perceptible qu’il y a quelques années. Une fois encore, ce changement de cap fait appel à la nécessité de faire des choix et de les motiver davantage, mais aussi de cerner les véritables priorités du business.»

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Expert – Gérard Hoffmann

En route vers l’externalisation Telindus a, sinon anticipé, tout du moins participé à toutes les tendances majeures qui ont jalonné le marché IT. L’opinion de Gérard Hoffmann, chairman & managing director de Telindus, semble donc incontournable pour une vision d’ensemble lucide et clairvoyante du secteur.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Pour Gérard Hoffmann, point de temps mort depuis sa prise de fonction chez Telindus en 2001. Dans une décennie marquée par une restructuration permanente, il a œuvré au mieux pour une intégration réussie de la société au sein de Belgacom (en 2006), puis dans l’acquisition de l’opérateur téléphonique Tango (en 2008). Dans un contexte de «maîtrise des impondérables», la crise actuelle a été moins fortement ressentie que la bulle Internet, du début des années 2000. «Elle a été mieux anticipée, car nous l’avons vue venir courant 2007», tempère Gérard Hoffmann. Telindus a donc opté pour une réduction des coûts. Résultat: l’année 2009 a été l’une des meilleures, sinon la meilleure du groupe! Et de tabler, dorénavant, sur un redémarrage basé sur des investissements immobiliers (bâtiments à Esch et investissement dans un data center) ainsi que sur de nouvelles intégrations (dans les domaines de la voix, de la vidéo, du stockage et de la dématérialisation). Telindus entend également devenir un acteur incontournable du cloud computing. L’essor des data centers

La plus grande disponibilité des bandes passantes et l’investissement conséquent dans des centres de données sont très certainement les évolutions récentes les plus marquantes pour le secteur. «Je suis particulièrement satisfait que le gouvernement

ait pris la décision d’investir massivement dans les data centers répondant à un très haut degré de fiabilité. Il s’agit d’une niche qui devrait être marquée par un essor important pour notre pays», s’enthousiasme-t-il. Au final, quasiment toutes les entreprises stockeront leurs données dans de tels centres. Exit les serveurs internes ne répondant plus aux normes législatives et techniques. «Ceci exige de notre part, en contrepartie, des compétences plus élevées au niveau du personnel ainsi qu’une rigueur nouvelle à adopter», ajoute-t-il. Cependant, le secteur devra également pallier le manque de personnel qualifié, actuel talon d’Achille. «Nous sommes contraints d’aller chercher notre personnel de plus en plus loin, explique Gérard Hoffmann. L’Université de Luxembourg a développé des filières IT et ces initiatives sont, bien entendu, très positives. Il faudrait néanmoins insuffler le goût des matières technologiques aux plus jeunes, et ce, dès le lycée.» Bien plus que des formations à mettre en place, c’est bien une mentalité plus «technologique» qu’il faut donc générer. Aux yeux du patron de Telindus, le secteur a également besoin de nouveaux ambassadeurs à l’instar de personnalités comme Marcel Gross, directeur général de l’Entreprise des P&T. Son influence est incontournable «tant pour sa très bonne vision du marché que sa gestion solide, prudente et novatrice», précise-t-il. Il s’avoue autant marqué par la personne, respectueuse et discrète, que par ses actions.

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paperJam Business Club

Marketing mobile Avec des outils tels que les SMS, les appels vocaux, les sites Internet mobiles ou encore les applications pour smartphones, les sociétés ont à leur disposition de nombreux outils pour construire des opérations de marketing mobile. Les différentes options existantes ainsi que leurs contraintes techniques et réglementaires seront présentées pendant le workshop. Sur base d’un exemple réalisé en temps réel, les participants auront l’occasion de découvrir les meilleures pratiques dans le domaine et de se confronter à des acteurs expérimentés, connaissant le marché luxembourgeois. Workshop: 21 septembre de 8h30 à 12h30.

Raoul Mülheims (Mpulse) dévoilera toutes les ficelles du marketing mobile.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant : Raoul Mülheims (Mpulse).

ICT & Innovation

Le bon moment On a longtemps parlé du marketing mobile. C’est aujourd’hui faisable, vraiment… Les technologies sont arrivées à maturité. Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Le marketing mobile est l’une de ces expressions fameuses, nées avec l’explosion d’Internet puis celle de la téléphonie de 3e génération. Tous les professionnels du secteur, à son évocation, voyaient des perspectives florissantes s’ouvrir devant eux. Après quelques années de tâtonnements, les outils existent et permettent aux entreprises de monter leurs propres opérations. Concrètement, c’est un des médias les plus anciens qui occupe encore le haut du pavé: le SMS. Facile à mettre en œuvre, à des tarifs raisonnables, il bénéficie également de la maîtrise de l’outil par les consommateurs. Ils le connaissent et l’utilisent pour leur usage privé. Ils l’ont donc adopté dans les jeux et les concours proposés par les opérateurs ou les sociétés. Médias, industries du divertissement ou sociétés spécialisées: il y a une pléthore d’offres et l’adoption est plus que large. Mais la téléphonie de 3e génération, avec ses débits élevés, s’est enfin libérée… grâce aux nou-

veaux terminaux. C’est ici que l’on est bien obligé de parler de l’iPhone, célèbre terminal s’il en est, qui a permis de réinventer la consommation d’Internet mobile. Son succès est tel qu’il a obligé certains sites Internet à s’optimiser pour sa résolution, ou certains éditeurs de contenus à créer des applications dédiées. Ceci posé, une majorité des actions entreprises dans le domaine du marketing mobile reste encore cantonnée au SMS. La maturité de la technologie, comme cela a été dit rapidement précédemment, ne doit cependant pas donner le sentiment de pouvoir prendre n’importe quelle initiative, de manière trop spontanée ou désorganisée. Envoyer et recevoir des SMS, surtout s’ils sont personnalisés, signifie utiliser et soumettre à des processus informatiques des données personnelles. Or, manipuler des données personnelles signifie devoir se soumettre aux règles édictées et contrôlées par la Commission Nationale pour la Protection des Données. Conséquence directe: tous les organisateurs de campagnes de marketing mobile, quel qu’en soit

le média ou la nature doivent, en plus du concept à utiliser, se pencher sur le cadre légal et réglementaire. Autre prise de conscience: une opération de marketing mobile est avant tout… une opération de marketing. Le fait que les outils existent ne fait pas disparaître les questions qui existaient préalablement. Quel message faut-il faire passer? Quels sont mes cibles et mes segments de prédilection? Quelle est la forme la plus adaptée? Quel est le meilleur média? Ces questions résolues, la technologie peut alors effectivement s’installer et devenir l’objet de toutes les attentions. Comment puis-je intégrer mon outil de CRM, mes bases de données, avec les applications de diffusion du message? Comment optimiser les coûts de mise en œuvre? Comment mesurer les retours et la satisfaction du client vis-à-vis de mon message? Ce sont des questions qui comptent. Ce sont elles qui doivent être posées, et auxquelles des réponses doivent être apportées, car ce sont elles – et quelques autres, supplémentaires – qui ouvrent la porte au succès des opérations de marketing mobile.

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ICT & Innovation

Des démarches au long cours Les statistiques sont impitoyables: on estime que 80% des projets Customer Relationship Management se soldent par un échec. Pourquoi donc?

paperJam Business Club

Réussir son projet CRM Les projets CRM sont des projets sensibles. Ils touchent à l’informatique, certes, mais également à la stratégie et au management des entreprises. Comme souvent dans les projets informatiques, il est donc nécessaire d’analyser la situation de chaque société, et de faire le point de manière complète sur sa stratégie, ses besoins et ses moyens avant de se lancer dans un projet à la fois essentiel, critique et risqué. Quels sont les pièges à éviter? Quelles sont les meilleures pratiques? Workshop: 28 octobre de 8h30 à 12h30. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Laurent Bravetti (CRP Henri Tudor).

Le Customer Relationship Management sous toutes ses coutures, avec Laurent Bravetti (CRP Henri Tudor).

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Une des erreurs les plus communément commises est celle de prendre le projet CRM (Customer Relationship Management) pour un projet strictement informatique. Il est clair qu’aujourd’hui, la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration de la relation client passera, nécessairement, par l’adoption et le déploiement d’outils informatiques. Mais cela doit se passer en fin de cycle. L’IT est l’outil. Il peut être plus ou moins performant, son déploiement doit être géré de manière efficace, sa personnalisation pensée et organisée. Il faut surtout que de nombreuses réflexions préalables aient été menées. Comme tant de fois, les questions s’enchaînent les unes aux autres… Et les premières réponses ne font qu’appeler d’autres questions… Lesdites réponses arrivent tard dans le processus. Quelle est la stratégie de l’entreprise? Qui sont les clients? Que veulent-ils? Gérer la relation client, cela veut-il dire vendre davantage aux nouveaux clients,

améliorer le taux de transformation des prospects, ou bien travailler la fidélisation des clients existants? Comment peut-on améliorer le service? Faut-il doubler le CRM d’un outil de workflow? Ensuite, quelles sont les données nécessaires pour mener ma stratégie à bien? Qui détient ces données? Ces données sont-elles disponibles sous forme informatique? Sont-elles structurées? Comment ses données vont-elles être entretenues et conservées à jour? Sait-on quel est le cycle de vie du client? Où peut-on améliorer son accompagnement? A-t-on fait ce qu’il faut pour respecter la législation sur les données personnelles? Le service après-vente est-il également concerné par la question du CRM? A-t-il des besoins spécifiques? Encore une nouvelle série de questions: quelle est l’organisation de mon entreprise? Les processus existants sont-ils compatibles avec ce que je veux faire? Les équipes sont-elles correctement constituées? Les rôles bien définis? Les moyens techniques disponibles? Les personnes sont-elles formées au rôle qu’on leur demande de tenir? Sont-

elles informées du projet, et de ce qu’il va amener? Est-ce qu’elles vont y adhérer ou le repousser? Rapprochons-nous de l’IT… Mon système d’information peut-il supporter la charge supplémentaire que je vais lui demander? Ai-je mis en place les logiciels spécialisés et les infrastructures technologiques nécessaires? Quels sont les investissements? Quelles sont les dépenses induites? Dois-je mettre un entrepôt de données en place? Va-t-il falloir former les équipes? Comment? Faut-il mettre une hotline en place pour gérer les questions? Un projet CRM ne doit pas commencer par l’IT. Il doit se terminer avec l’IT. La réflexion doit être stratégique avant d’être informatique. Un projet CRM doit associer les dirigeants d’entreprise et tous les cadres importants de l’entreprise: c’est par définition un projet fortement transversal, impactant toutes les couches et tous les secteurs de la structure… qui sera concrétisé par des outils informatiques, sur base d’une réflexion stratégique. De quoi, dans ces conditions, se donner toutes les chances pour faire mentir les statistiques.

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Marketing - communication

Interview

Beatriz Baena Jiménez Head of marketing and communications, Deloitte

s nt pa ous o s e ‘n n nels n disant n o i s o f e s e ve n d e r p s vice se qui s rs’» r e s o «Les lque ch meilleu e qu mes les som paperjam | Septembre-Octobre 2010 | Management

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Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Jiménez, quand on s’occupe de marketing et communication dans un groupe mondial tel que Deloitte, quelle est la marge de manœuvre au niveau local? «Nous avons évidemment des guidelines assez contraignantes en termes de branding, de valeurs, de règles d’intégrité et d’indépendance. La nature même d’un de nos principaux métiers, l’audit, et le fait que la firme compte comme clients un bon nombre de grands groupes internationaux cotés en Bourse ne nous permettent évidemment pas de faire n’importe quoi. Ces guidelines assurent une homogénéité dans la perception de la firme partout dans le monde. Mais nous avons tout de même pas mal de libertés quant au développement de chacune des entités locales du groupe, dans la mesure où chacun est susceptible de développer des gammes de services différentes. Au Luxembourg, nous en avons certaines qui ne sont pas aussi développées en Belgique ou en France. Nous avons donc cette marge de manœuvre qui nous permet de rester en prise directe avec les attentes et les besoins du marché local, que ce soient des clients existants ou des prospects. Cela veut donc dire que vos campagnes de communication sont faites au Luxembourg? «Il existe évidemment des campagnes ‘monde’, faites au niveau de l’entité Deloitte Global, à New York. Mais nous avons en effet la liberté de développer nous-mêmes notre propre campagne. C’est ce que nous avons fait l’année dernière, autour du concept d’anticipation. Nous avons, suite à un appel d’offres, fait appel à l’agence Binsfeld pour développer la campagne. Et comme elle a plutôt bien fonctionné, nous avons décidé de la reconduire cette année encore. Ces annonces publicitaires constituent-elles votre principal vecteur de communication? «Pas nécessairement. Les annonces publicitaires cherchent avant tout à véhiculer notre image corporate et à accompagner une démarche qui est davantage construite avec les clients par le biais de la relation qu’entretiennent les partners de la firme chaque jour, sur le terrain, et qui leur permet de constituer

des offres de services pertinentes par rapport aux besoins du marché. Les services professionnels ne sont pas quelque chose qui se vend en disant ‘nous sommes les meilleurs’. Il faut promouvoir la valeur ajoutée que nous apportons aux clients et notre accompagnement à chacune des étapes importantes de leur quotidien, au travers des changements législatifs ou réglementaires. La campagne n’est qu’un support parmi d’autres. A nous, également, de faire connaître l’expertise de la firme par la publication d’études, d’articles, mais aussi des supports audiovisuels comme les podcasts sur notre site Internet. Quelle est, justement, l’importance de ce site Internet dans votre stratégie de communication? «Lorsque j’ai pris mes fonctions, il y a un an, nous venions juste de procéder à une migration de notre plate-forme web, en vue de la rendre encore plus attractive. Visuellement, elle est devenue plus attirante et régulièrement alimentée par des contenus variés, y compris des modules de formation via un système de webinars (contraction des mots web et seminar, ndlr.). Depuis cette migration, nous avons enregistré un bond de la fréquentation de notre site. Il faut dire aussi que dans chacune de nos communications extérieures, nous redirigeons les gens vers ce site. Nous avons également beaucoup travaillé dans le domaine du référencement pour les moteurs de recherche Internet. Qu’en est-il de votre approche en matière de réseaux sociaux et de sites communautaires? «Il y a deux points de vue qui cohabitent quand on considère les gens qui ne font pas partie de la génération Y: certains sont vraiment férus de ce genre d’outils et d’autres qui n’y voient aucune utilité. Chez Deloitte, en général, nous y voyons une utilité! Cela nous permet de promouvoir l’expertise de la firme via des groupes de discussion sur LinkedIn, par exemple. Mais cela nous aide, aussi, à accroître la proximité de la relation que nous pouvons entretenir avec les ‘Alumni’ de Deloitte. LinkedIn, mais aussi Facebook, permettent de créer et d’entretenir de tels réseaux et de donner l’accès, à chacun de ces ‘anciens’, à des informations spécifiques de type

études ou invitations à des conférences. Cela nous sert également à des fins de recrutement, puisqu’une grande partie des nouveaux employés de la firme arrivent en septembre, avec un profil junior, donc peu ou pas expérimenté, mais qui sont tous, aujourd’hui, de vrais digital natives. Il est donc essentiel de parler leur langage pour les intéresser, leur montrer que nous sommes une firme qui pourra répondre à leurs attentes et où ils ne se sentiront pas en décalage au niveau de la culture d’entreprise et des centres d’intérêt. Cet intérêt pour les réseaux sociaux va-t-il jusqu’à des plates-formes plus instantanées telles que Twitter? «On n’y est pas encore, mais il y a des réflexions, que ce soit au niveau local ou global. La difficulté reste de savoir ce qu’il est pertinent de communiquer via ce média qui n’autorise que des messages courts. Et les applications mobiles? «Il s’agit là, typiquement, de l’exemple où des réflexions et des développements peuvent être initiés au niveau local. Deloitte Luxembourg, mais aussi d’autres firmes locales, travaillent ainsi actuellement sur le développement d’une application iPhone que nous comptons lancer à l’automne prochain. Ce n’est pas quelque chose qui a été initié par Deloitte Global, mais à partir du moment où quelques entités locales proposeront ce type d’applications, il est probable que ce soit ensuite encouragé ailleurs. Y a-t-il d’autres exemples d’initiatives nées au Luxembourg et qui ont ensuite été relayées au niveau du groupe? «Je citerai, d’une certaine façon, le développement de nos webinars, qui sont des modules de formation que l’on peut suivre par le biais de conference calls, tout en ayant, à l’écran, le support Powerpoint du conférencier. Et pour ceux qui ne peuvent pas suivre la formation en direct, elle est disponible en podcast, également avec le support Powerpoint. L’idée, à la base, a été lancée par notre département formation, et nous l’avons ensuite implémentée via notre site Internet. A l’heure actuelle, il n’y a que Deloitte Luxembourg qui propose cet outil, mais beaucoup de personnes d’autres entités locales viennent s’y connecter et surtout, il est prévu que des intervenants d’autres entités y contribuent en tant que conférenciers.

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«L’échange et le débat avec les clients sont devenus primordiaux»

ments de team-building que nous organisons, ainsi qu’à nos actions de responsabilité sociale dont un des objectifs est de veiller au bien-être des employés dans leur cadre de travail.

Un nouveau défi Agée de 38 ans, Beatriz Baena Jiménez, de nationalité espagnole, diplômée de la Solvay Business School (ULB, Bruxelles), compte déjà douze années de présence chez Deloitte Luxembourg, qu’elle rejoint en 1998 en tant que consultante, après une première expérience de plus de deux ans dans la filiale bruxelloise de Banco Santander Central Hispano. Pendant douze ans, jusqu’en 2009, elle officie en tant que consultante pour de nombreux projets dans le secteur financier, en Belgique et au Luxembourg. D’abord membre d’une équipe de project management, sa carrière évolue jusqu’à occuper des fonctions de project manager. Elle est également responsable de formation (interne et externe) en méthodologie et outils de gestion de projet. Mais après cette longue expérience, elle décide de changer radicalement d’activité et accepte un nouveau défi, en intégrant, en 2009, le service marketing et communication de la firme dont elle a rapidement pris la direction. Elle y met en place une stratégie «markcom» et accompagne le développement de l’identité d’entreprise. J.-M. G.

Nous publions également, trois fois par an, un magazine dédié à l’investment management. Au départ, les articles n’étaient écrits que par les responsables de cette industrie au Luxembourg. Depuis, les contributions viennent de toute l’Europe et nous en assurons la mise en forme et la diffusion. Votre fonction couvre également les besoins en matière de communication interne. Comment les choses s’organisent-elles dans ce domaine? «Nous considérons chaque membre du personnel comme un vecteur de communication, un ambassadeur de la firme. C’est pourquoi il est essentiel pour nous que l’ensemble du personnel soit informé des initiatives internes et externes. Chacun doit pouvoir comprendre les objectifs stratégiques de l’entreprise, connaître son rôle dans leur accomplissement et la façon dont chaque action individuelle contribue à faire avancer l’entreprise dans une même direction. Pour développer cette culture d’entreprise, nous travaillons à plusieurs niveaux. D’une part, par la communication interne en elle-même, via notre newsletter vidéo, notre intranet, des campagnes d’affichage dans notre bâtiment ou encore des présentations périodiques par le management des objectifs de la firme. D’autre part, par le développement d’un environnement de travail agréable et motivant, grâce aux nombreux événe-

Avez-vous déjà eu l’occasion, depuis que vous avez intégré le département marketing communication il y a un an et demi, de noter des changements majeurs dans votre environnement? «Il est clair que les supports commerciaux traditionnels, comme les brochures ou les slide decks, qui ont longtemps été les moyens de communication principaux, ne se suffisent plus à euxmêmes. La promotion d’un service, quel qu’il soit, doit désormais se faire de façon plus riche et plus variée. Une brochure doit, ainsi, être accompagnée de forums sur notre site, voire de conférences, non pas sous le format d’un conférencier qui parle seul, mais quelque chose de bien plus collaboratif. L’échange et le débat avec les clients sont devenus primordiaux. Sans compter que tout va toujours de plus en plus vite. Aujourd’hui, il est essentiel d’être le premier à faire quelque chose. Comment se profile la rentrée pour Deloitte Luxembourg? «Notre souci permanent est de veiller à positionner notre firme comme étant le meilleur accompagnateur possible, au quotidien, pour les clients. Reste à déterminer par quel biais, ce qui alimente nos réflexions en continu. Nos priorités sont, aujourd’hui, notre site Internet, les réseaux sociaux et la communication vidéo. Mais nous n’oublions pas non plus l’événementiel, pour aller directement à la rencontre des clients. Nous allons également lancer, avec la Contemporary Art Society of London, des expositions temporaires d’art contemporain dans notre hall d’entrée. Il y en aura trois par an, la première étant prévue pour novembre.»

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Experts – Marc Binsfeld

Un secteur en phase de réflexion Marc Binsfeld, en digne héritier de l’entreprise paternelle, a su donner, en un peu plus de deux décennies, une vigueur nouvelle à l’agence Binsfeld, que la crise a à peine contrariée. Mais dans ce jeune secteur en constante évolution, l’action doit se compléter d’une large réflexion, gage d’un avenir maîtrisé.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Sur les pas de son père Guy, Marc Binsfeld a pris les rênes de la société éponyme, fin des années 80. Cette carrière, épousant les contours d’un secteur d’activité alors en pleine mutation, a surfé sur une vague de développements à peine interrompue par la récente crise. «Nous avons connu dans un premier temps un manque de croissance qui s’est traduit par une certaine stabilité», témoigne Marc Binsfeld. Gel des embauches, non-remplacement des départs, la société s’est pris le temps de la réflexion, tout en anticipant un avenir dont les inconnues sont légion. «Le monde des médias est en perpétuel changement. La crise n’a donc pas foncièrement modifié notre perception de l’avenir», reconnaît-il. Vers l’excellence

Ce moment de remise en question s’avère donc primordial pour toute société de communication qui se doit de s’orienter vers de nouveaux domaines d’activité, tout en peaufinant les secteurs actuels. Les nouveaux médias et les médias sociaux viennent bousculer les certitudes qui n’étaient que très peu nombreuses dans un secteur qui a énormément gagné en professionnalisme, mais qui manque encore logiquement de recul dans son environnement local. En une vingtaine d’années, Marc Binsfeld constate que – même si les différentes entités du secteur de la

communication que sont les agences, les médias et les annonceurs, ont gagné en rapprochement – «il faut continuer à favoriser le dialogue entre ces trois acteurs et faire prendre conscience que nous faisons partie intégrante d’un secteur à part entière». La jeunesse primesautière du monde de la communication a fait place à une posture résolument plus mature et professionnelle, qu’il faut encore développer pour que ce secteur puisse, dans son ensemble, croître et se fédérer autour de valeurs communes. Cette prise de conscience pleine et entière de tous les acteurs de la communication ne pourra que renforcer les fondations, il est vrai déjà bien stables, d’un secteur en perpétuel renouveau, mais dont l’histoire se conjugue encore au présent. Qui se souvient encore des pionniers qui ont marqué de leur sceau les bases de la communication «made in Luxembourg»? Si Marc Binsfeld rend ainsi hommage à Guy Binsfeld et Léo Reuter, fondateurs de la première agence de communication (Interpublicité, aujourd’hui Interpub’), il n’en oublie pas pour autant le rôle important de Will Kreutz qui a su, au début des années 80 (avec la création de Made by Sam’s), redynamiser le secteur. Et que penser de la branche du design, dont les principaux acteurs ayant su insuffler un nouvel élan sont, selon Marc Binsfeld, des «jeunots» tels Tom Gloesener et Silvano Vidale? Que l’avenir appartient au monde de la communication, à condition qu’il sache s’en saisir…

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dernières campagnes Retrouvez, chaque mois, les principales réalisations publicitaires des agences de communication du Luxembourg. Envoyez vos créations à press@paperjam.lu.

cinémathèque de la ville de Luxembourg

BGL

Autopolis

Mazars

Service National de la jeunesse (SNJ) et Ordre des Architectes (OAI)

Delhaize Luxembourg

Agence george(s) Supports affiches/ prospectus/PLV Art director Christophe Peiffer

Agence Rose de Claire, Design Supports affiches/invitation/ exposition Concept & Design Albert Seyser, Daniel Rassel

Agence Concept Factory Support presse Account Julien Henky Creative director Didier Leclercq Copywriter Jérôme Rudoni Art director Didier Picard

Agence Noosphere Account David Gavroy Conception Olivier Mancini Graphiste Benoît Brosius

Basic Consulting

Agence Kosmo Support presse Directeur artistique Stéphane Geny Copy & Account Karine Touati

Agence Mikado Publicis Supports presse, affiche Account Vanessa Buquet Art director Patrick Bertrand Copywriter Matthieu Dusart Photo Pierre Pironet

TOMCAT

Agence Kosmo Supports presse, affichage et mailing Directeur artistique Stéphane Geny Copy & Account Karine Touati Photo © Hugo Boss

Belvalplaza Shopping Center

Agence Concept Factory Support presse Accounts Bob Wetzel, Guillaume Vanoutryve Creative director Didier Leclercq Copywriter Jérôme Rudoni Art director Didier Picard Illustrator Isabelle Maroger Photographer Max Nilles Retouch operator Aurelien Barnich

Restaurant Riverside

432, route de Thionville

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Restaurant Riverside

Agence Basic Consulting Media Group Support presse Art director Licinia Cordeiro Graphic designer Jean-François Léonard Account manager Tom Meyer

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Communication, Marketing, Sales & Business development

Une mesure complexe Quels sont les résultats de campagnes de communication? L’amélioration des chiffres de vente est-elle liée aux montants investis en publicité? Mesurer l’impact d’une campagne grand public relève souvent du casse-tête… Thomas Crépon (TNS Ilres) expliquera comment mesurer la capacité de la communication à répondre aux besoins rationnels et émotionnels des consommateurs.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Vous êtes responsable marketing et communication d’un produit à diffusion de masse pour le Grand-Duché? Bravo, vous avez toute notre sympathie: vous voici en charge d’une mission pour le moins complexe… Le pays est riche, bien plus en tout cas que les régions voisines. Mais il est petit, et semble plus fait, du point de vue marketing, d’une mosaïque de groupes que de véritables grands ensembles. En effet, à qui s’adresser et comment? Aux hommes ou aux femmes? Aux juniors, seniors, citadins, (néo)ruraux, métrosexuels, bobos? Aux frontaliers, aux résidents ou aux deux? Aux luxembourgophones, francophones, germanophones, lusitanophones ou anglophones? En ne prenant que ces quelques critères en compte, vous réduisez déjà immédiatement de manière drastique la taille de votre population cible. Quels médias voulez-vous privilégier? La presse? La télévision? La radio? L’affichage? Le cinéma? Ou bien ne jurez-vous que par le hors-média? Qu’importent les défis, vous faites votre choix. Vous avez monté votre campagne et arrêté votre plan média. Vous avez obtenu vos budgets – ce qui n’est pas le moindre des exploits en ces temps de crise. Vous avez réservé vos espaces et lancé la campagne. Elle est importante, et vise le grand public.

Et soudain, un petit doute, une question qui s’insinue dans votre esprit, celui de votre client, celui de votre employeur: comment fonctionne-t-elle, cette campagne? Puis les questions associées: tous les choix faits ont-ils été les bons? Les consommateurs apprécient-ils l’humour décalé qui a été le vôtre? L’ont-ils simplement remarqué? En veulentils plus? Ont-ils été convaincus? Ont-ils plus acheté vos produits grâce à votre travail? Votre marque ou votre produit s’est-il durablement installé dans l’univers de référence de votre population-cible? Ces questions sont d’autant plus importantes qu’avec la crise – encore elle – on vous demande plus de résultat. Pourquoi investir de telles sommes dans la communication alors que l’on ne sait pas si le compte y est? La question n’est pas nouvelle: elle se repose à chaque ralentissement économique. Et l’absence de réponse est toujours aussi inconfortable. Les méthodes et les moyens de mesure existent cependant. Pour le Luxembourg comme pour les autres pays, des outils sont opérants. Ils permettent d’évaluer l’impact des campagnes, et de qualifier les effets atteints. Certaines campagnes peuvent être massives et avoir des effets bénéfiques sur les produits concernés. D’autres, plus marquantes, peuvent créer des liens profonds et prolongés avec les consommateurs, produisant des effets à long terme. Mais pour pouvoir le savoir, encore faut-il procéder à la mesure…

paperJam Business Club

Campagne grand public: quel impact? Comment évaluer la performance de votre communication? Apprenez avec des experts de TNS Ilres à mesurer l’impact de votre campagne grand public. Les résultats peuvent en effet être variés. Entre la simple reconnaissance («Ma publicité a-t-elle été vue?») et l’évaluation de l’impact sur la relation des consommateurs avec la marque, des outils de mesure existent. Il est également possible de mesurer la motivation et la capacité de la communication à répondre aux besoins rationnels et émotionnels des consommateurs pour solidifier et renforcer la relation à la marque. Workshop: 21 septembre de 8h30 à 12h30. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Thomas Crépon (TNS Ilres).

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47 marketing - communication

paperJam Business Club

Photo: David Coll

The iPad Winning formula

Luis Mendo (Good Inc.) montrera (en langue anglaise) les voies à suivre pour faire des tablettes numériques un succès en matière d’édition.

We are in the middle of a maelstrom: next to the paper publishing we know and love, screen publishing is becoming greater each day and tablets are the closest to make paper superfluous... or are they?... It seems we don’t really know where we are heading at and that’s scary. The wounds the Internet bubble left behind are still fresh, but the industry doesn’t want to miss this train. Designers are confronted with yet another device, with new rules to learn and a new approach to take. Publishers, advertisers and marketeers also have a new world to uncover, dive into and conquer... This all is a good thing and we all can relax; tablets are a good thing and you know already how to cope with all these challenges. Workshop (en langue anglaise): 28 octobre de 8h30 à 12h30. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Luis Mendo (Good Inc.).

Communication, Marketing, Sales & Business Development

Edition: le défi des tablettes Avec l’iPad, ce type de terminal est passé du statut de gadget à celui de produit de grande consommation. Comment s’y adapter?

Vincent Ruck

Le développement d’Internet a bouleversé les modèles économiques de nombreux éditeurs. De nouveaux acteurs sont montés à l’assaut de forteresses jadis réputées imprenables. Certaines d’entre elles sont déjà tombées, d’autres tremblent sur leur base… alors même que les assaillants n’ont pas forcément mis au point un modèle économique viable. Les étapes se sont succédé à un rythme effréné, bien plus rapide que ce que les éditeurs connaissaient jusqu’à présent. Alors que la soif d’information et de consommation d’actualités n’a pas diminué, différentes pistes ont déjà été explorées, mais «la» bonne solution n’a pas encore été trouvée. Au commencement fut, il y a une décennie, l’explosion du web. Jusqu’alors, l’édition était un métier qui se basait sur une diffusion payante, associée à des frais de production des supports importants. Le prix payait la production de conte-

nus, la production du support et sa diffusion. Internet promettait la forte diminution, si ce n’est la disparition, des frais de production. La diffusion devenait gratuite et les frais de production des contenus devaient être payés par la publicité. De grands journaux papier se jetaient alors dans l’aventure du «tout gratuit». Si, aujourd’hui, les chiffres d’affaires publicitaires sont effectivement en forte hausse, la rentabilité n’est pas encore atteinte, mais les dégâts sont importants. Certains titres de référence, comme le Wall Street Journal ou le Financial Times, sont ainsi retournés vers un mode de diffusion payant, avec des contenus accessibles sur le web après paiement d’un abonnement. D’autres, comme Newsweek, ont vu leur situation financière se dégrader au point de se faire racheter pour des sommes symboliques… A charge pour les nouveaux propriétaires de faire table rase du passé, et de trouver, enfin, ils l’espèrent, la bonne voie. Et donc, alors que tout n’est pas encore réglé et que tout le monde tâtonne encore, un nouveau

défi se profile. Amazon avait entamé la révolution, en proposant le Kindle, un support pour «e-books», en vente sur son site Internet. Apple l’a accélérée, en proposant l’iPad, et l’achat de titres «papier» et de livres sur une tablette à l’esthétique et à l’interface révolutionnaires. Les consommateurs ne s’y sont pas trompés, en faisant du terminal de l’entreprise à la pomme un succès commercial planétaire. Comment réagir? Le défi concerne d’ailleurs aussi bien les éditeurs que les professionnels du marketing. En effet, la publicité a besoin de supports pertinents pour diffuser ses messages… et doit elle-même s’adapter aux nouveaux outils. Sans oublier que les traces laissées par la précédente révolution, si elles n’ont pas disparu, ont en tout cas bien fait comprendre l’impératif de prendre en compte la publication électronique… Négliger ces nouveaux terminaux n’est pas une option acceptable. C’est la survie de tout un secteur qui repose sur sa créativité et la qualité des solutions proposées.

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48 Ressources Humaines ressources humaines

40 Grand Prix paperJam RH 2010

au départ Le Grand Prix paperJam Ressources Humaines 2010 rendra son verdict quelques semaines après son «cousin» ICT. Le but du concours est d’identifier et de faire connaître les meilleures pratiques dans le domaine de la gestion des ressources humaines, alors que le ralentissement économique et la hausse du chômage ne favorisent pas les efforts dans ce domaine. Ce Grand Prix était ouvert à tous les projets en rapport avec les RH. Les candidats pouvaient être des prestataires de services, avec des projets surmesure à la demande du client ou des produits à destination du marché, mais aussi des départements RH, pour des projets développés en interne. Chacun a complété un dossier de candidature qui a été évalué par le jury via un outil d’évaluation structuré autour de neuf critères différents répondant à autant de questions: quelle a été la partici-

pation du client à l’élaboration du projet? Quelle a été la dose de créativité dans l’élaboration du projet? Quelle est son efficience? Fait-il preuve d’innovation? Quel est son retour sur investissement? Est-il transférable? Quelle est sa valeur ajoutée? Quelle communication l’a accompagné? Quel est le retour d’expérience de la part du terrain? De nombreux dossiers ont été déposés et la sélection en a déjà éliminé un grand nombre. Après une ultime session plénière du jury, ils ne seront plus que dix, pour atteindre ensuite le Top 3. Les résultats seront annoncés officiellement le 9 novembre 2010, lors de la cérémonie de remise des prix. Retenez la date! En attendant, voici un descriptif des 40 projets retenus par le jury sur les 49 qui lui ont été soumis. Cette présentation se fait par ordre alphabétique de l'intitulé du projet.

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49 ressources humaines

à l'arrivée La première sélection du jury a permis de retenir 40 projets qualifiés pour le prochain tour. Le jury y choisira les futurs primés. Rendez-vous le 9 novembre pour la cérémonie de remise des prix!

Le jury

Ceux qui vont décider… Voici les membres du jury, placés sous la présidence de Pierre Louart. Mohamed Bayad Enseignant/chercheur et enseignant, Université de Nancy 2 Pedro Castilho Président, JCI Luxembourg Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini Senior advisor, Arendt & Medernach Werner Eckes Directeur, IFBL Patrice Furlani Conseillère de direction 1re classe, Ministère du Travail et de l’Emploi Eric Hieronimus Responsable, INDR Marc Lemmer Directeur, CRP Henri Tudor Franck Leprévost Vice-recteur, Université du Luxembourg

Pierre Louart Président, Réseau des Instituts d’Administration des Entreprises (IAE) en France Dominique Matera Chargé de direction, INFPC Yvonne O’Reilly Strategy advisor, POG Dominique Sartori Enseignante/chercheuse et enseignante, Université de Nancy 2 Christian Scharff Président, IMS Marc Sniukas Senior consultant, Doujak Corporate Development Patrick Wolter DRH, Chambre de commerce

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50 ressources humaines

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C client Cargolux Airlines International S.A. projet Alarm Tilt Cargolux réalisation M-Plify Descriptif Cargolux a souhaité augmenter l'efficacité de ses procédures de santé et de sécurité en réduisant les temps de réaction à un événement ou à une crise, en facilitant l'adhésion aux procédures par le personnel via un outil simple d'utilisation, en augmentant l'information envers les personnels en ajoutant des procédures d'informations parallèles ou séquentielles aux procédures de mobilisation proprement dites. L'outil permet aussi d’étendre les atouts du système à d'autres départements (direction, chefs de département) et applications (incidents au sol, incidents en vol, évacuation en cas de sinistre).

client Commission de Surveillance du Secteur Financier projet Centre de développement pour cadres réalisation PricewaterhouseCoopers Descriptif Le comité de direction de la CSSF souhaitait analyser le niveau de maîtrise de compétences techniques et comportementales de ses cadres. La mission a été de concevoir, développer et livrer un centre de développement pour les 40 cadres concernés.

projet Charte de parentalité réalisation AXA Assurances Luxembourg Descriptif La charte de parentalité a pour objectif de formaliser et de communiquer sur l’ensemble des mesures existantes au sein de la société, mais également de les compléter par de nombreuses nouveautés. Il s’agit notamment de la mise en place de modes d’organisation adaptés (par ex. flexibilité des horaires de travail), de l’accompagnement des événements marquants (par ex. la préparation des départs et des retours de congé de maternité ou congé parental) et de différents services aux collaborateurs (par ex. la subvention de la participation à des centres de loisirs pour les enfants de 3 à 15 ans pendant les vacances).

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13, rue de Bragance L-1255 Luxembourg T. +352 44 40 91-600 F. +352 44 40 91-650 formation@LLLC.lu

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52 ressources humaines

dayCARE : Une journée pour l’avenir des entreprises Votre entreprise souhaite proposer des offres de stage aux élèves et s’engager pour le dayCARE ? Votre soutien joue un rôle capital dans notre campagne ! Avec le dayCARE vous participez à la fois à un projet local avec des élèves au Luxembourg et à une action globale pour permettre aux jeunes défavorisés en Afrique de prendre leur avenir en main. De cette façon, votre société a l’opportunité de découvrir des talents et des collaborateurs qualifiés, de faire connaître ses métiers et de véhiculer l’image d’entreprise citoyenne auprès du grand public. Votre société donne forme au dayCARE ! Vous décidez du nombre de stagiaires que vous souhaitez accueillir et vous choisissez parmi vos salariés les personnes de référence qui les accompagneront et les assisteront pendant leur stage. En outre, vous pouvez proposer une visite de représentants et/ou d’employés de la société dans les établissements scolaires. Nous vous invitons à faire parvenir vos offres de stage en format PDF à l’adresse électronique suivante : infolux@care.lu. N’hésitez pas à nous contacter pour toute information complémentaire. Nous nous ferons un plaisir de répondre à vos questions. Vous souhaitez en savoir plus sur le déroulement du dayCARE ou consulter les offres disponibles actuellement dans la bourse de stage ? Consultez notre site internet : www.daycare.lu

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dayCARE-Timeline Entreprises : Inscription comme participant ou partenaire de communication. Ecoles : Inscription des classes, années participants jusqu’au

dayCARE :

27 septembre Entreprises : Soumission des offres des stages (formulaire sur www.daycare.lu) ou des offres de présentation dans une école jusqu’au

30 septembre Élèves : Consultation des offres de stage sur www.daycare.lu. Prendre contact avec CARE pour s’inscrire pour les stages. Ecoles : Consultation des offres de présentation des entreprises sur www.daycare.lu. Prendre contact avec CARE pour réserver. CARE : Coordination de la réalisation des stages avec les entreprises jusqu’au

15 octobre

Een Dag fir eis Zukunft

dayCARE : Stages et présentation des métiers le

27 octobre Informations, inscription, coordination en ligne : www.daycare.lu Contact : CARE in Luxemburg a.s.b.l. 43, Bd. du Prince Henri L-1724 Luxemburg Email : info-lux@care.lu Tel : 26203060 www.care.lu

www.daycare.lu Avec le soutien de

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DayCARE - Een Dag fir eis Zukunft (CARE & Lilith Project) Coming Back Home Safely (ArcelorMittal)

Clear Communication on Reward (ING Luxembourg)

Corporate Social Responsibility (ING Luxembourg)

C projet Clear Communication on Reward réalisation ING Luxembourg Descriptif ING a développé une politique intitulée Clear Communication on Reward. Le but est de renforcer la connaissance des salariés sur les avantages dont ils bénéficient. Cela passe par le lancement de sessions Lunch & Learn sur des thématiques reward, la création d’un catalogue Benefit@ING donnant à chaque salarié un aperçu des avantages dont il bénéficie ou pour lesquels il est éligible, l’envoi d’un Total compensation package statement à chaque salarié, etc.

D client ArcelorMittal projet Coming Back Home Safely réalisation ArcelorMittal University Descriptif Workplace safety is a vital priority for the Company. ArcelorMittal University developped a training to re-sensitise employees as regards the importance of certain key rules in creating a safe working environment, through the development of a board game. It confronts players with a sequence of events, questions and action fields. Depending on players' responses, they will be able to score points. The cumulative effect of working through these assignments is a re-sensitisation with regards to the “Golden Rules” of the Fatality Prevention Standard.

projet Corporate Social Responsibility réalisation ING Luxembourg Descriptif ING Luxembourg a développé une politique de Corporate Social Responsibility. Le projet a pour but de diminuer l’empreinte CO2 de l’entreprise, moyennant différentes mesures, comme le changement de certains éclairages, la diminution de l’utilisation de gobelets en plastique, ou encore une meilleure utilisation des installations informatiques par les salariés. Du point de vue commercial, différentes initiatives sont prêtes: lancement d’un produit d’investissement sustainable growth et don à une œuvre lié à chaque transaction Visa.

client CARE & Lilith Project projet DayCARE - Een Dag fir eis Zukunft réalisation CARE & Lilith Project Descriptif DayCARE involves pupils, schools, companies and CARE in working together to create a sustainable contribution towards a better future, for both the education projects in Africa (where the money is donated) as well as in Luxembourg (through the continuous exchange and conversation between schools & students with companies & employees). Together with credible partners, companies communicate and demonstrate internal, national and global social responsibility. They can significantly enlarge and improve their recruitment networks, through the exchange and experience with a new generation.

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educosVISION software implementation at Cetrel (Cetrel)

Diversity & Talent Management (Linklaters)

Egalité des chances (ING Luxembourg)

E projet Diversity & Talent Management réalisation Linklaters Descriptif The goal of the project is to ensure that Linklaters has the "right mix of people" within the staff. The main focus is to retain more proportional numbers of men and women particulary in lawyers and senior positions. Some of additional focuses are to achieve a culture and environment which enables opportunity for individuals with disabilities, to achieve a culture and environment which enables everybody to be themselves at work, regardless of sexual orientation, to recruit and retain with diverse mix of backgrounds.

client Cetrel projet educosVISION software implementation at Cetrel réalisation Deloitte Descriptif The key issue facing the HR department at Cetrel was the high administrative workload. The proposed solution was to implement an integrated Human Resource Information System (HRIS) in order to meet a set of objectives. Cetrel has chosen to implement EducosVSION. The first release covered “Personnel Administration”, integration with third party Payroll and Time management providers and “Training management”. The second release covers Recruitment and Self service.

projet Egalité des chances réalisation ING Luxembourg Descriptif ING Luxembourg a travaillé à l’égalité de traitement des femmes et des hommes: - égalité salariale, avec l’analyse via un outil «logib» recommandé par le ministère de l’Egalité des Chances et via la mise en place d’indicateurs de suivi lors des Compensation & Benefit reviews; - égalité des femmes et des hommes dans la conciliation de la vie professionnelle et de la vie privée; - égalité des femmes et des hommes dans la prise de décision.

projet Employabilité réalisation ING Luxembourg Descriptif ING Luxembourg a développé une politique intitulée «Employabilité». Son objectif est de concilier les compétences actuelles des salariés et les besoins futurs de l’organisation. La valeur ajoutée des différentes actions est l’anticipation. En effet, la connaissance claire de la stratégie permet de savoir où la structure veut aller et d’en déduire les compétences qui seront nécessaires.

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photo: illustration by prettyforest.com

ressources humaines

Apprendre pour exceller/

redefining / standards

Gestion des Talents (AXA Luxembourg)

ING Luxembourg will be the most recommended employer (ING Luxembourg)

E projet Employer Branding réalisation ING Luxembourg Descriptif ING Luxembourg a développé une politique intitulée «Employer Branding». Elle se concrétise dans le développement de l’HR Internet, avec un site informatif sur ING, l’amélioration de la visibilité et de l’accessibilité au volet recrutement du site www.ing.lu et la création d’un site Internet dédié à celles et ceux qui veulent rejoindre ING.

G client Marbrerie Jacquemart et quatre autres sociétés du Groupe Roger Wickler projet "Espaces et vie - notre défi" - Mettre le développement durable au cœur de la stratégie des entreprises du Groupe Roger Wickler réalisation Bebop Descriptif Le Groupe Roger Wickler a décidé d’orienter ses sociétés vers une démarche proactive de développement durable. Le projet a consisté en la construction d’un savoir partagé sur ce qu’est le développement durable. Il a également été fait un diagnostic de l’état actuel des sociétés par rapport au développement durable. Ensuite, une vision durable pour le groupe et les sociétés du groupe a été établie, pour enfin identifier des actions à mettre en place qui soient économiquement rentables.

projet Gestion des Talents réalisation AXA Assurances Luxembourg Descriptif Dans le cadre de la gestion des talents dans la société, AXA a créé une école de formation: AXA Staff ACADEMY II. Elle a pour objectifs de répondre aux besoins à moyen terme de l’entreprise en termes de talents et de constituer un vivier de talents, mais également de développer et renforcer l’engagement des collaborateurs à potentiel. La formation a été confiée à des experts internes et à des consultants externes, sélectionnés pour leurs connaissances pointues, et spécialistes de la formation sur mesure. Ce programme s’adresse également aux collaborateurs non-cadres.

i projet ING Luxembourg will be the most recommended employer réalisation ING Luxembourg Descriptif ING Luxembourg affiche l’ambition d’être le partenaire financier le plus recommandé par ses clients et ses partenaires au Grand-Duché de Luxembourg. Le département RH a donc décliné sa stratégie et ses actions vers ce seul objectif.

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Gallery open 24 hours. Register on: www.pwcacademy.lu Calendar 09.2010 – 10.2010

Technical

courses

© 2010 PricewaterhouseCoopers S.à r.l. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

Programme de formation aux normes comptables internationales IFRS • IFRS for Real Estate English version September 20, 2010 Version française 23 septembre 2010 Deutsche Version 8. Oktober 2010 • IFRS pour fonds d’investissement 4 et 11 octobre 2010 • Les instruments financiers en pratique (IAS 32/39 et IFRS 7) 07 et 14 octobre 2010 • IFRS pour Holding, SOPARFI et Private Equity 12 et 18 octobre 2010 • IFRS : nouveautés et développements futurs 21 octobre 2010

Financial Risk Management

Basel II: Das Wesentliche • Modul 1A - Säule I: Generelle Einführung in Basel 2 6 und 7. (AM) Oktober 2010 • Modul 1B - Säule I: Limitierung und Modalitäten zur Bestimmung von Großrisiken 7. October (PM) 2010 • Modul 1C - Säule I: Kreditrisikominderungstechniken 8. Oktober 2010 • Modul 2A - Säule II / ICAAP & Säule III: Aufsichtsrechtlicher Überwachungsprozess und Marktdisziplin 28. Oktober 2010 • Modul 2B - Liquiditätsrisiko 29. Oktober 2010

Microfinance, un investissement risqué ?

September 21, 2010

12 octobre 2010

Circular CSSF 10/437: increasing awareness of the control functions of a company in relation to employee remuneration Version française 22 septembre 2010 English version October 4, 2010

Standard Chart of Account / Plan Comptable Normalisé (PCN) • Introduction to Luxembourg accounting for non specialists Version française 4 octobre 2010 English version October 11, 2010

VAT for financial activities • Module 1: Understanding the essentials of VAT - Basic course Version française 14 octobre 2010 (AM) English version October 14, 2010 (PM) Deutsche Version 18. Oktober 2010 (AM)

Fight Against Money Laundering and Terrorist Financing English version October 14, 2010 Deutsche Version 15. Oktober 2010

Produits dérivés

Bâle II : l’essentiel • Module 1A - Pilier I : introduction générale à Bâle 2 6 et 7 (AM) octobre 2010 • Module 1B - Pilier I : les grands risques et le nouveau cadre législatif 7 octobre 2010 (PM) • Module 1C - Pilier I : les techniques d’atténuation du risque de crédit 8 octobre 2010

Soft

• Module 2A - Pilier II / ICAAP & Pilier III : processus de Surveillance Prudentielle et Discipline de marché 14 octobre 2010 • Module 2B - Le risque de liquidité 15 octobre 2010

• Module 1: introduction aux options, futures et autres produits dérivés 15 octobre 2010

Leveraging on Luxembourg’s key advantages to develop your export sales and attract new clients October 21, 2010

skills courses

Les nouveaux défis de l’assistant(e) de direction Niveau 2 12 octobre, 12 novembre, 13 décembre 2010

Cross culture awareness training How to bridge the gap October 20, 2010

PwC ACADEMY offers public training courses on selected hot topics from a wide range of both technical and soft skills subjects. We also take pride in providing tailored in-house solutions, transforming the expertise of PricewaterhouseCoopers or selected external experts into value-added training projects for our clients. Our trainings are practical and business-oriented, measured by participants’ ability to transfer new skills to their work place. We will be delighted to work with you on your training initiatives.

Further Information

The training calendar is available on: www.pwcacademy.lu For further information: T +352 49 48 48-4040 F +352 49 48 48-4041 e-mail: pwcacademy@lu.pwc.com

Technical courses

Soft Skills courses

Facilities

Training advisory

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Engagement Program (LeasePlan)

Introduction de la sophrologie dans l’entreprise (Clinique privée Dr E. Bohler, Hôpital Kirchberg, CSM)

Leadership & Reconnaissance (ING Luxembourg)

i Client Clinique privée Dr E. Bohler, Hôpital Kirchberg, CSM projet Introduction de la sophrologie dans l’entreprise réalisation Fondation François-Elisabeth Descriptif La Clinique Bohler était confrontée à une forte augmentation de son activité, entraînant du stress et de la tension dans le personnel. La direction a souhaité proposer des ateliers de sophrologie, méthode déjà utilisée auprès des patientes. Une thématique est traitée chaque semaine, dans le cadre de plusieurs ateliers. Les problématiques relevées étant similaires, les ateliers ont été proposés à l’ensemble des professionnels des différents sites de la Fondation François-Elisabeth (Hôpital Kirchberg, Clinique Sainte-Marie et Clinique Privée Dr E. Bohler).

j Client Société Nationale des Chemins de Fer Luxembourgeois projet Journée de prévention Sécurité de la Société Nationale des Chemins de Fer Luxembourgeois (groupe CFL) réalisation Events and More Descriptif Le concept sécurité au sein des CFL est primordial. Pour informer et sensibiliser le personnel de l'entreprise à la prévention des accidents du travail et, dans une moindre mesure, des accidents de transport, une opération spéciale a été montée. Loin des con férences traditionnelles lors desquelles l’aspect théorique prime, cette journée a proposé un mélange d’ate liers d’échange et d’ateliers de mise en situation, afin de toucher de manière plus directe et plus efficace le public cible de cette journée spécifique.

l projet Leadership & Reconnaissance réalisation ING Luxembourg Descriptif ING a développé une politique intitulée «Leadership & Reconnaissance», visant notamment à développer la culture de feedback et de reconnaissance pour un impact direct sur l’engagement et la satisfaction des salariés. Des workshops ont été organisés, ainsi que des sessions individuelles de coaching pour le management. Ces work shops permettent notamment d’améliorer la fixation d’objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable, orienté Résultat, Temps) découlant de la stratégie Banque.

projet LeasePlan Engagement Program réalisation LeasePlan Descriptif Les trois objectifs principaux de l’Engagement Program sont de clarifier l'identité et l'ambition de LeasePlan, de démontrer comment la partie «externe» est liée à la partie «interne», de mobiliser et d’engager tous les employés à «vivre» la promesse de marque de la société. Il s’agit qu'ils l'intègrent davantage à leur façon de servir les clients, pour finalement adapter et renforcer les nouvelles valeurs et les comportements positifs au sein de la société.

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57 ressources humaines

Leave Request (PricewaterhouseCoopers)

l projet Leave Request réalisation PricewaterhouseCoopers Descriptif Après le lancement de la flexibilisation du temps de travail en 2009, PwC a voulu proposer un outil permettant aux employés de gérer leur temps «non travaillé» avec les mêmes exigences de qualité, de service, d’individualisation et d’efficience que le temps travaillé. Le résultat est un outil web permettant en quelques clics de réaliser et gérer toutes les demandes du personnel, et ce avec une réduction des coûts par un meilleur monitoring des absences, une simplification et une automatisation de la gestion administrative, sans oublier un reporting online.

New Heights in Trust (SGG)

m Client SES Astra projet Map’UP – Révélateur de Talents réalisation Institut Map'up Descriptif Les talents innés constituent un référentiel interne propre à chaque personne, à partir duquel chacun va pouvoir acquérir et développer avec efficacité des compétences spécifiques pour construire et maîtriser sa propre dynamique sociale et professionnelle. En identifiant clairement le talent inné et les logiques de fonctionnement optimum de chacun, Map’UP permet d’évaluer la cohérence et la pertinence des actions et orientations, de mettre en lumière les freins personnels et/ou externes qui empêchent l’efficience personnelle et collective, et enfin d’apporter les solutions idoines pour retrouver l’excellence et la performance sociétale.

n Client Soludec projet Mentoring réalisation Perspective 45 Descriptif Le projet vise à valoriser et à transmettre le savoir et les compétences de salariés expérimentés de 45 ans et plus, les mentors, au sein des entreprises au travers d’un programme de formation et d’accompagnement. L’objectif est de trouver la meilleure adéquation entre le senior, «le mentor» et le plus jeune, le «mentoré». L’objectif est également de favoriser le dialogue intergénérationnel face aux a priori des uns et des autres.

projet New Heights in Trust réalisation SGG Descriptif Sur une période de moins de deux ans, les employés de SGG ont vécu plusieurs changements de grande envergure (fusion, acquisitions, management buy-out, crise financière…). La priorité de SGG a été de pérenniser sa clientèle et son personnel. La direction a anticipé des situations délicates en se posant la question des composantes de la fidélisation des employés. Concrètement, le turn-over a été réduit, le personnel motivé, les coûts diminués et le projet a permis le développement de l’activité avec formation du personnel et recrutement proactif de nouveaux talents.

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58 ressources humaines

Perspective 45 (Perspective 45) Our Values (Atoz, Fideos)

People of PWC (PricewaterhouseCoopers)

o Client Atoz et Fideos projet Our Values réalisation FIAD Descriptif Les sociétés Atoz et Fideos se sont rapprochées et ont créé la société FIAD, plateforme de service administratif, pour la prise en charge de leurs services respectifs. Comment solidariser les salariés de ces trois sociétés et cimenter leur union autour d’un projet commun? La société FIAD a créé le projet Valeurs: un projet de management par la valeur. La solution consiste à créer un programme de communication interne basé sur les valeurs du groupe, symboles et emblèmes des sociétés, dans le but de favoriser l’implication du personnel, sa coopération, son «adhésion» et créer des stimuli internes et externes.

Prévention de la santé (BCEE)

p projet People of PwC réalisation PricewaterhouseCoopers Descriptif Le concept PoP (People of PwC) a vu le jour suite à une demande importante des employés et expatriés à Luxembourg. La capacité à organiser un tremplin de socialisation dans la vie luxembourgeoise et à agir comme un «intégrateur» de passions (culturelles et sportives) est déterminante dans l’intégration des employés. PoP Smart propose une série de services à des prix attractifs pour rendre la vie de chacun plus facile. PoP Club est un groupe qui se rassemblent pour partager leur passion ou hobby. PoP Out est une équipe de volontaires qui propose aux employés des activités culturelles, sportives ou autres.

projet Perspective 45 réalisation Perspective 45 Descriptif Perspective 45 asbl a été constituée pour apporter sa contribution, à l'initiative active des employeurs, à la prise en compte des principales préoccupations concernant l'emploi des seniors, pour favoriser le maintien en activité professionnelle des personnes de 45 ans et plus.

projet Prévention de la santé réalisation Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat, Luxembourg Descriptif La BCEE offre à tout le personnel la possibilité d’effectuer un bilan de santé approfondi. De plus, la banque a inauguré un centre de fitness réservé aux employés. Des conférences portant sur des sujets liés au bien-être au travail sont organisées. La banque subventionne la société de prévoyance mutuelle du personnel de la BCEE, qui rembourse un certain nombre des traitements médicaux du personnel actif et retraité. Afin de couvrir le risque de traitement hospitalier du personnel actif, la banque a conclu un contrat d’assu rance avec la DKV Luxembourg. D’autres mesures sont également proposées.

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LES ENTREPRISES LUXEMBOURGEOISES S’ENGAGENT. ET VOUS ? L’Union des Entreprises Luxembourgeoises, à travers son institut INDR, se propose d’accompagner les entreprises dans leur développement de Responsabilité Sociale des Entreprises dans les 3 domaines d’intervention qui sont le social, l’environnement et la gouvernance. Pour ce faire, l’INDR a créé le label ESR - Entreprise Socialement Responsable - qui permet aux entreprises de formaliser leurs efforts en la matière et de communiquer leurs réussites vis-à-vis de leurs salariés et du monde extérieur. Suivez le mouvement de la responsabilité sociale des entreprises ! Pour plus d’informations : www.indr.lu

Ministère de la Famille et de l'Intégration

Le présent label est soutenu par le programme communautaire pour l’emploi et la solidarité sociale (2007-2013), le Ministère de la Famille et de l’Intégration et a été réalisé en collaboration avec Deloitte.

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Programme d'accueil et d'intégration Pool GDP (BCEE)

Prises de références professionnelles (ABN Amro)

p Client ABN Amro projet Prises de références professionnelles réalisation Doctor Chexs Descriptif Doctor Chexs propose la prise de références professionnelles en accord avec le candidat et le futur employeur. L’objectif est de permettre à toute société recrutant en direct ou via un prestataire externe de sécuriser son processus de recrutement en procédant à la prise de références professionnelles des futurs collaborateurs. Grâce à une méthode précise et normalisée, ABN Amro s’affranchit d’un processus administratif et consommateur de temps, en minimisant les coûts de remplacement d’un collaborateur, et le temps investi dans le recrutement et la formation.

Recruitment Event EEE (PricewaterhouseCoopers)

q projet Programme d'accueil et d'intégration Pool GDP réalisation Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat, Luxembourg Descriptif Un des défis de la BCEE est d'intégrer les nouveaux engagés d'une façon optimale. Les stagiaires du Pool GDP bénéficient d'un programme d'insertion "sur mesure". Parmi différentes actions, le stagiaire découvre plusieurs services de l’établissement. Un parcours personnalisé est construit sur base de son profil, établi entre autres par le biais d'un test d'analyse de comportement, d'aptitudes et de valeurs. En plus d’une journée de bienvenue, un parrain ou une marraine est désigné pour accompagner le nouvel engagé pendant toute sa période de stage.

projet Qualité de vie au travail réalisation Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat, Luxembourg Descriptif Afin d’améliorer la qualité de vie des collaborateurs, la BCEE a mis en œuvre une politique active permettant de concilier vie professionnelle et vie familiale. Entre autres choses, la mobilité interne est favorisée via des formations adéquates permettant de changer de métier à l’intérieur de l’entreprise. Le Cercle amical, culturel et sportif propose 15 différentes sections sportives et culturelles et contribue à améliorer la bonne entente entre les agents en dehors de leurs activités professionnelles. Les collaborateurs peuvent également profiter d’un service de blanchisserie.

r projet Recruitment Event EEE réalisation PricewaterhouseCoopers Descriptif La première édition de cet événement était une opération dont l’objectif était d’attirer de jeunes recrues afin de répondre aux besoins importants de recrutement de PwC. Le projet a permis d’affirmer l’image de marque et la notoriété, en particulier au travers d’une couverture médiatique étendue. Il a permis d’atteindre les objectifs de recrutement en intégrant de jeunes recrues de qualité et motivées. Il a également permis de promouvoir toutes les facettes du Luxembourg (culture, diversité, opportunités de carrière, etc.)

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Sympass (Emresa)

Réseau communautaire RING (ING Luxembourg)

s projet Réseau communautaire RING réalisation ING Luxembourg Descriptif ING Luxembourg a développé une politique intitulée «Réseau Communautaire RING». Il s’agit de la création d’un réseau associatif des salariés d’ING Luxembourg âgés de 36 ans et moins, dont le but est de promouvoir un networking interne et externe, à travers diverses activités. Il permet, en outre, à ces membres d’échanger et de partager leurs connaissances et expériences avec leurs collègues et leurs pairs, à Luxembourg et à travers le monde.

Client Dretschler.com, Lux Logistics 24, Globosell projet Shoxx 3010 réalisation People Primetime Descriptif Les clients ont vécu une forte restructuration suite à des mauvais résultats financiers. People Primetime a procédé à des actions correctives, dont certaines spécifiques au niveau RH, comme l’installation de process et de systèmes de bonification, des formations et ateliers d’intégration, le coaching d’équipes et des dirigeants ou l’application du modèle Sociocratique (transparence – double liens – décision par consentement).

projet [sKale]4HR réalisation Coprocess Descriptif [sKale] permet de réduire tout projet en microprojets gérés par des équipes «agiles». Chaque collaborateur, quel que soit son niveau, met en place avec le service RH un contrat d’amélioration continue à deux volets, individuel et social. [sKale] se base sur un modèle de déploiement viral. Les gains attendus doivent se répercuter à tous les niveaux de la chaîne actionnairesalarié. Les attentes sont différentes mais liées à un besoin commun: le bienêtre. L’actionnariat percevra des dividendes en croissance suite aux réductions de coût immédiates et progressives résultant du mode de production.

projet Sympass réalisation Emresa Descriptif Sympass offre des remises et conditions spéciales auprès de 600 partenaires au Luxembourg et dans la Grande Région. Les salariésmembres bénéficient de remises directes en magasin, de nouvelles promotions ponctuelles négociées chaque semaine et de nombreux billets à tarif réduit (cinémas, parcs d’attraction, bons d’achat…). Aladin est un «add-on» au contrat Sympass et propose des services de conciergerie d’entreprise à ses salariés. Les services assurés en entreprise comportent, entre autres, la blanchisserie, les retouches, le repassage, le lavage de voiture, etc.

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Systématisation et personnalisation des Balanced Scorecard (AXA Assurances Luxembourg)

yellowJobs (Yellow)

Talent Deal (ING Luxembourg)

S Client AXA Assurances Luxembourg projet Systématisation et personnalisation des Balanced Scorecard réalisation Reval Descriptif AXA Luxembourg a décidé de mettre en place une démarche axée sur les Balanced Scorecard. Chaque direction a souhaité déployer cette démarche avec ses collaborateurs et être accompagnée pour optimiser le processus. La solution permet notamment de suivre la performance d'AXA Luxembourg, d'impliquer les collaborateurs dans la stratégie de l'entreprise et de repositionner le rôle et les fonctions de chaque service dans les différentes directions.

t projet Talent Deal réalisation ING Luxembourg Descriptif ING Luxembourg a développé une politique intitulée «Talent Deal». Le but est d’assurer un suivi de la rétention des talents et de leurs plans de développement et d'assurer une diversité de sexe, d’âge et d’origine dans l’accession aux positions de management par le suivi de différents indicateurs. Le projet consiste en un message clair et transparent sur les offres et les attentes vis-à-vis de chaque «High Potential».

Voler dans la même direction (Mediation)

v projet Voler dans la même direction (projet d’intégration d’une vision d’entreprise) réalisation Mediation Descriptif Que faire dans un secteur très attirant, qui demande des compétences poussées, tout en inculquant une culture d’entreprise qui repose sur la créativité et demande énormément de rigueur, le tout dans une équipe regroupant plusieurs nationalités, langues et âges? Après un audit interne et externe encadré par un coach, des formations on the job et soft skills ont été réalisées, permettant l’amélioration de la communication interne, la diminution des frictions et des problèmes de communication, sans oublier l’amélioration de la satisfaction interne.

y projet yellowJobs réalisation Yellow Descriptif Les sites d’annonce d’emplois classiques obligent le client à payer le même prix pour publier une annonce, qu’il trouve cinq bons candidats ou aucun. YellowJobs permet aux employeurs de publier gratuitement leurs offres d’emploi et d’avoir gratuitement accès aux CV, à l’exception des données de contact du candidat (nom, e-mail, adresse, tél.). L'employeur ne paie rien avant d’avoir trouvé des candidats intéressants. Le ROI pour le client est optimisé, puisqu’il choisit luimême de n’investir que pour les candidats qui l’intéressent vraiment.

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64 ressources humaines

Interview

Marc Rollinger DRH, Netcore PSF

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Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Rollinger, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «L’entreprise est en mutation depuis quelques années. L’entreprise familiale des débuts a grandi, l’actionnariat s’est diversifié et ce sont aujourd’hui les P&T qui détiennent les trois quarts des parts de Netcore, qui a absorbé Computer Systems. Depuis trois mois, tout le monde est passé sous le pay-roll de Netcore PSF. Et nous devrions être environ 130 à la fin de cette année, alors que nous venons de 80. Toute cette évolution s’est faite en douceur. En tant que responsable des ressources humaines, je dois intégrer tout cela, de façon plus horizontale que verticale. En regroupant des sociétés, il arrive quasi inévitablement que l’on se retrouve face à des doubles emplois. Nous préférons dès lors créer des synergies, des complémentarités, bien équilibrer les compétences et les spécialités de chacun. C’est un équilibre de chaque instant, qu’il faut préserver. Qu’avez-vous noté de plus significatif, sur le plan RH, ces dernières années? «Je suis arrivé à ce poste en 2005. Et ce qui me paraît évident, c’est que l’on est devenu plus raisonnable. Surtout ces deux dernières années, je dirais. Les prétentions salariales ont été ramenées à de plus justes proportions. Plus personne ne se sent obligé de s’aligner sur la fonction publique. Et j’ai l’impression que le système de débauchage des talents chez les autres, dans la concurrence directe surtout, ne se pratique plus dans la surenchère. Il y a eu des dérapages. Maintenant, c’est plus calme. Cela ne se justifie plus. Il reste néanmoins des profils très recherchés. Comment se passe l’acquisition des talents? «Il est clair que les spécialistes et les très bons techniciens, capables notamment de suivre en permanence les certifications nécessaires et d’évoluer sans cesse dans les compétences Microsoft, tout le monde veut les avoir. Mais il n’y a pas qu’un seul profil. Nous avons des métiers différents. Et il y a aussi, dans notre façon d’appréhender le recrutement, une place pour le savoir-être à côté du savoirfaire. Si vous y ajoutez la forme de responsabilité

sociale qu’a une entreprise luxembourgeoise dans un pays comme le nôtre, vous obtenez une image de notre philosophie en ressources humaines. Dans tous les cas, nous avons besoin de jeunes gens motivés, qui ont envie d’apprendre, d’évoluer, de travailler. Nous avons un excellent contact avec l’Adem et, pour toute une catégorie de personnel, nous avons pu embaucher des jeunes par ce biais, transformant des CIE (contrats d’initiation à l’emploi) en CDD par exemple. Pour les profils plus qualifiés, nous avons pratiquement renoncé au système des petites annonces ou des sites de recrutement aseptisés. Nous privilégions les informations venant et allant des connaissances de chacun d’entre nous, de notre réseau social, des gens que nos gens peuvent nous recommander par exemple… La façon de «pratiquer» les ressources humaines a dû évoluer avec l’entreprise également... «En fait, en grandissant, l’entreprise s’est retrouvée aux confins de mondes différents, mais pas incompatibles. Le nombre de collaborateurs a augmenté, en même temps que l’on passait d’une PME familiale à une PSF sous contrôle des P&T. Il faut marier la souplesse qui peut caractériser une petite structure et la rigueur que nécessite une entité importante, dans le contexte de procédures très strictes induit par le statut de PSF luxembourgeois. A mesure que l’on avance, la flexibilité n’en devient pas plus simple! Mais c’est un défi intéressant à relever. Le turn-over est-il correct? «Très franchement oui. Il est même très bas. Et c’est une bonne chose, preuve sans doute que nos collaborateurs se sentent bien dans leurs baskets ici. Nous avons perdu deux personnes seulement sur l’année dernière… A contrario, nous avons des gens qui travaillent ici depuis 25 ans et encore une dizaine qui ont plus de 15 ans de maison… Doit-on rapprocher cela des avantages maison et de votre définition du «bien-être» en entreprise? «Il y a effectivement un intérêt pour les formules qui améliorent une rémunération. L’avantage d’une voiture de société peut être prépondérant. Il s’agit de maintenir un bon niveau, concurrentiel, sans être prêt à toutes les folies qui

ont connu des dérives ailleurs. Nous réfléchissons à la mise en œuvre d’un système de chèquesrepas. Mais il faut également être très attentif à moduler les avantages, à les expliquer, à les différencier selon les catégories de personnel et les niveaux de responsabilité. Nous ne voulons pas créer de sentiment d’injustice. Le dialogue est un outil qui a fait ses preuves. Il y a d’ailleurs ici une paix sociale réelle. Le travail d’un DRH est d’optimiser les ressources humaines. Et, avec les administrateurs et la direction, de trouver des solutions avant que les problèmes véritables aient le temps d’éclore. Le bien-être au travail se mesure là aussi. Les portes sont ouvertes, la mienne, celle de notre directeur général Nico Binsfeld aussi… Il faut pouvoir maintenir une organisation impeccable, efficace, tout en étant accessible aux changements et ouvert aux cas particuliers. Il y a des solutions, humaines et techniques, qui permettent d’acquérir la souplesse nécessaire. Le développement des compétences est-il privilégié? «Nous travaillons dans un univers très pointu, très sécurisé, où les standards sont rigoureux et où la confiance est une valeur-clé. C’est un élément incontournable. Mais si les produits font le chiffre d’affaires, ils ne font pas le bénéfice. La différence se trouve dans les services, le suivi, les compétences. La valeur ajoutée est indiscutablement apportée par le personnel. Nous sommes actifs dans une des seules branches où l’année sabbatique n’est pas possible! A la vitesse où va la technologie, on ne peut qu’avoir des gens qui s’avèrent up-to-date en permanence. Il faut une formation permanente, une veille, des possibilités d’évolution réelles. Les processus d’évaluation et d’appréciation se structurent en ce sens, parce que, avec 130 personnes, on ne peut pas avoir un entretien individuel efficace avec chacun. La responsabilité des chefs de service et managers est donc sollicitée. Nous implémentons davantage de rigueur dans ce processus. Cette appréciation essaie d’être plus objective qu’un simple critère d’ancienneté, par exemple. On fait cela en parallèle avec la mise en place d’un organigramme plus transparent, plus cohérent. Et le rôle du DRH dans cette aventure est de structurer les évolutions pour apporter une vision } 66 complète au comité de direction.

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«Nous devrions être environ 130 à la fin de cette année, alors que nous venons de 80. Toute cette évolution s’est faite en douceur»

Un nom avant l’entreprise familiale Marc Rollinger n’a que 35 ans. DRH chez Netcore PSF, l’homme a tenu, après ses études en histoire et histoire de l’art, à voler de ses propres ailes plutôt que de rouler d’emblée sur les rails de l’entreprise luxembourgeoise où ses parents étaient décideurs de premier plan. Il s’est ainsi forgé une expérience de terrain en tant qu’assistant parlementaire de la députée européenne Erna Hennicot-Schoepges, à Bruxelles, puis en tant que chargé de mission à l’Institut Pierre Werner à Luxembourg. «Ces années m’ont aussi apporté des éclairages très intéressants sur l’Europe, ses rouages et son esprit. A vivre l’Union de l’intérieur et en la mettant en perspective, on perçoit bien, par exemple, que les trois capitales européennes, Bruxelles, Luxembourg et Strasbourg, ne relèvent pas du hasard. On est là sur une ligne de passage entre les cultures française et germanique, dont la fusion donne une efficacité certaine.» Arrivé en 2005 chez Netcore, il a relevé le challenge de créer un véritable département RH dans une société en plein développement. Et il a vu passer la société de quelque 80 salariés à bientôt 130 A. D.

{ Etes-vous satisfait des candidatures que vous

recevez? «Il faut bien dire que, parfois, on peut rester perplexe devant un CV. On s’interroge sur les motivations réelles du candidat. Pourquoi n’a-t-il pas cru bon de se faire relire? Est-ce parce qu’il n’a pas trouvé quelqu’un dans son entourage pour l’aider? Sait-il où demander? Parfois, on est surpris de rencontrer des personnes en interview, qui ne prennent pas la peine de se lever ni même de tourner la tête vers une autre personne entrant dans la salle. J’ai aussi renoncé à poser trop de questions de culture générale, parce que les réponses me rendaient fou. Tout cela pour dire que la qualité de l’individu, son savoir-être, son sens des détails, c’est important. C’est aussi un respect à accorder, à l’entreprise et à l’image qu’elle véhicule, aux gens motivés qui s’investissent et font de longs déplacements pour venir travailler ici… Quelles sont les qualités d’un bon DRH pour vous? «Engager quelqu’un, ce n’est pas anodin. Il faut se servir de son expérience, de ses connaissances de l’être humain, et il faut donc s’intéresser aux gens pour cela. Les compétences techniques peuvent être mesurées par des techniciens et il est évident que, pour des profils pointus, ils sont à mes côtés. J’aime aussi évaluer les attitudes, autrement qu’en faisant remplir un

questionnaire de base. Je ne suis pas non plus issu des écoles qui, maintenant, forment des gestionnaires de ressources humaines. Il y a à l’évidence des approches très intéressantes dans ces cursus. Mais ma formation d’historien me sert bien. Dans l’histoire, on trouve tout, ce qui a fait les grands hommes et les civilisations, les erreurs qui ont conduit aux catastrophes… Vous avez ressenti une évolution de votre métier? «Il est clair que l’on doit davantage fonctionner en liaison étroite avec les chefs de service, être une interface permanente entre le comité de direction et les membres du personnel. Les compétences techniques requises évoluent sans cesse également. Le niveau de responsabilités s’accroît, surtout lorsqu’il faut traverser une période de crise ou faire face à des choix stratégiques. L’ouverture doit côtoyer la rigueur, de plus en plus. Et si vous deviez conseiller un jeune? «Je dirais qu’il est primordial de démontrer l’étendue de ses capacités. Et que l’on ne doit pas hésiter à donner. Le travail est un privilège. Le travail est valorisant. L’entreprise vous donne un travail. Vous donnez vos compétences de travail à l’entreprise. Chacun est payé en retour. C’est une conception qui me semble logique et saine.»

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Expert – Géraldine Henning

«Les gens ont des projets, des envies» Géraldine Henning, senior manager chez Robert Half International, exprime avec discernement son opinion sur le marché et l’impact de la crise sur le secteur RH.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

C’est en 1998 que Géraldine Henning entame sa carrière au sein de Robert Half International. D’abord en charge de la Belgique, elle s’occupe rapidement de tout le Benelux avant d’intégrer récemment (courant 2008) le bureau du Luxembourg. D’emblée, elle rentre dans le vif du sujet, devant gérer la crise alors pleinement perceptible sur notre territoire. «Cette deuxième crise au sein des RH est bien plus profonde que la précédente, constate Géraldine Henning. Elle induit une remise en question importante, tant au niveau des candidats que des équipes.» Formation et déontologie

Cette période d’incertitude a toutefois permis au secteur de se construire autour d’une notion de qualité réaffirmée. «Les consultants se sont donc orientés vers un rôle de conseil, apportant une plus-value à la clientèle, en sortant notamment de la seule dimension recrutement», rapporte-t-elle. Quant à l’aprèscrise? Géraldine Henning en a déjà observé les prémices cet été, le plus actif qu’elle ait connu depuis son arrivée au Luxembourg, il y a trois ans. «Aujourd’hui, on remarque que les gens ont à nouveau des projets, des envies», constate-t-elle, enthousiaste.

Cette crise a donc permis de réorienter, si besoin en était, les acteurs vers plus d’éthique. Reste à voir maintenant quelles vont être les implications sur les candidats. Il s’agit effectivement de la première crise que vit la jeune génération. Elle a eu un impact sur la loyauté, générant peurs et autres rumeurs. A charge donc pour les entreprises de ne plus simplement «vendre» une fonction, mais également proposer un environnement de travail et des perspectives de développement personnel. «Il faudrait également, à l’instar de l’IFBL qui fait un travail remarquable dans son domaine, développer des instituts de formation équivalents dans des secteurs tels le trust, les fiduciaires ou le commercial», souhaite Géraldine Henning. D’autres améliorations seraient les bienvenues, comme la mise en place d’une charte, d’un code de déontologie pour toutes les entreprises du domaine afin «que le Luxembourg ne se transforme pas en Dublin des années 90». Comme, pour l’heure, le secteur du recrutement ne dispose pas d’un ordre professionnel, c’est à l’éthique personnelle des dirigeants RH qu’il faut s’en remettre. Et l’exemple le plus convaincant pour Géraldine Henning est sans conteste Christiane Hoffmann, directrice de Lilith Project, qui «a apporté énormément au métier, alliant, entre autres qualités, humanité et expertise». La voie à suivre en quelque sorte…

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L’avocat Guy Castegnaro va explorer les solutions de flexibilisation des contrats de type CDD, mais aussi leurs limites.

paperJam Business Club

De l’exception vers la règle? Le débat sur l’allègement des règles applicables en matière de contrats de travail à durée déterminée semble être relancé. Quelle est la situation actuelle et quelles pourraient être les solutions acceptables en vue d’une certaine flexibilisation de ces contrats? Où seront les limites? Workshop: 21 septembre de 8h30 à 12h30. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Guy Castegnaro (Castegnaro Avocats).

Ressources humaines

Le CDD sous toutes ses coutures Les entreprises sont à la recherche d’une plus grande souplesse… Le contrat à durée déterminée va-t-il y gagner ses lettres de noblesse?

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

L’environnement économique est, depuis de longues années, devenu de plus en plus instable. A des périodes de croissance rapide succèdent d’autres périodes de correction forte. Les entreprises, dans ce contexte, cherchent des outils susceptibles de les aider à adapter leurs structures et leurs coûts. Les salariés, de leur côté, sont à la recherche de stabilité. Si certains profils, diplômés et compétents, connaissent moins de difficultés d’insertion sur le marché du travail, d’autres souffrent davantage. Personnes sans qualification, jeunes diplômés sans expérience professionnelle, seniors en fin de carrière: autant de catégories n’ayant que difficilement accès à des postes de travail. Ainsi, en quelques années, les économies européennes ont vu un basculement progressif de la pratique des contrats de travail. L’intérim et le contrat à durée déterminée sont, de fait, devenus des solutions de plus en plus souvent privilégiées pour certains postes, dont la pérennité économique est incertaine.

La crise économique de ces derniers mois n’a pas infléchi cette tendance, bien au contraire. Nombreux sont les responsables patronaux, dans tous les pays européens, à demander une plus grande variété dans les types de contrats de travail et leurs modalités de mise en œuvre. De l’autre côté, les représentants des travailleurs demandent l’application de la loi, et la limitation du recours aux contrats précaires au strict minimum. Il est donc probable que le législateur cherche à adapter les règles aux nouvelles exigences du marché du travail, en trouvant un juste milieu, probablement insatisfaisant pour les représentants des deux camps, mais qui permettrait de retrouver un équilibre performant et pertinent sur le plan économique. Des pistes ont été lancées à l’étranger pour la création de contrats de travail à durée «non déterminée», mais non plus «indéterminée». Ces contrats, que l’on peut nommer «contrats de mission», voient par exemple leur durée minimale précisée, avec une date de fin liée à une livraison, une commande…

De même, l’impossibilité de répéter ad vitam æternam les contrats de travail, alors même que la prévisibilité de l’activité est faible, oblige quelque fois les entreprises à se séparer de salariés. Elles refusent en effet de rentrer dans un format de contrat à durée indéterminée, et doivent remercier – en ne renouvelant pas un contrat – un salarié pourtant performant et bien intégré dans la structure, avec une productivité et une qualité de prestation satisfaisantes. C’est pourquoi des pistes se dessinent pour la flexibilisation des contrats à durée déterminée existants. Comment faire pour utiliser, d’ores et déjà, toutes les possibilités données par la loi actuelle? Quelles nouvelles formes pourraient prendre ces nouveaux CDD, pour satisfaire travailleurs et employeurs? Le débat est lancé, et il est probable qu’il dure… La compétitivité globale des économies européennes en général, et de celle du Luxembourg en particulier, est peut-être au prix de ces évolutions et de ces réflexions.

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paperJam Business Club

Photo: Olivier Minaire (archives)

Introduction à la méthode DISC Au moment de constituer une équipe, l’analyse du profil de ses différents membres donne des outils pour améliorer la communication entre les différentes parties prenantes, et donc construire des équipes efficaces. Ces profils sont utiles dans le cadre de la constitution d’équipes, de recrutements, d’entretiens d’évaluation, pour les programmes de développement personnel et enfin lors de la gestion de conflits internes à un groupe. Workshop: 28 octobre de 8h30 à 12h30. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenante: Christiane Hoffmann (Lilith Project).

Christiane Hoffmann (Lilith Project) passera au crible les tenants et les aboutissants de la méthode DISC.

Ressources humaines

Vincent Ruck

Gérer l’humain est un défi important. Les professionnels des ressources humaines, comme les managers, doivent travailler avec un matériel compliqué, dont le mode de fonctionnement paraît par moments plus irrationnel que rationnel. Ce matériel, ce sont tout simplement des êtres humains. C’est cette complexité qui explique probablement l’existence de différentes méthodes de management, basées sur des recherches en psychologie. Parmi les offres existantes sur le marché luxembourgeois, on trouve la méthode DISC. Elle est basée sur des recherches américaines qui permettent de cerner clairement et de façon très détaillée le comportement d’une personne sur son lieu de travail. En définissant des préférences mentales, et les manières d’agir et de communiquer, elle permet de trouver les leviers et les outils nécessaires à la motivation du salarié concerné. L’acronyme désigne les quatre dominantes existantes. La personne est-elle Dominante, Influente, Stable ou Conforme? Le Dominant, plus tourné vers des comportements de types matérialistes et individualistes,

aura besoin de défis renouvelés régulièrement pour s’épanouir. Il est impatient et a soif de succès, tout comme il apprécie de montrer son succès. L’Influent, lui, privilégie l’harmonie et la beauté. Il apprécie les contacts humains, et aime partager ses plaisirs et sa joie. Il garde le sourire dans presque toutes les situations, et peut se montrer facilement enthousiaste, tout en fuyant les conflits et en cherchant l’innovation. Le Stable, lui, aime la coopération et le travail en commun. Il restera sur la réserve et tentera de garder l’équilibre et la mesure dans ses rapports avec les autres, quitte à rester en retrait, et ce en dépit de ses qualités ou de ses compétences. Ce qui ne veut d’ailleurs pas dire qu’il n’aime pas les échanges avec les autres! Le Conformiste, enfin, privilégie l’intellect et la tradition. Il est rationnel et, d’ailleurs, regarde d’un air sceptique toutes ces méthodes d’analyse du comportement. Pour lui, les règles et les procédures sont faites pour être respectées. La détermination des profils de chacun peut se faire par différents tests et permet au manager de mieux comprendre son équipe. En effet, des

conflits entre différents membres d’une équipe peuvent tout simplement venir de problèmes de communication interpersonnelle. Le message émis – de manière verbale ou non verbale – n’est pas obligatoirement bien compris ou bien capté par le destinataire. D’où des mésententes, basées sur des quiproquos évitables. Ces méthodes permettent de jouer sur plusieurs leviers dans la gestion d’un groupe. L’individu qui se connaît lui-même mieux, et qui est donc capable de reconnaître les différences profondes qui existent avec ses collègues, sera armé pour mieux capter et intégrer les informations qui lui sont transmises. Un groupe constitué de personnalités variées pourra également trouver des solutions à des problèmes de manière plus efficace… même si son management, lui, sera plus difficile. Il est cependant nécessaire de manier ces outils avec précaution. La dominante n’est d’ailleurs jamais unique. Nous sommes tous partiellement dominant ou stables, plus ou moins conformistes ou influents. C’est le jeu de ces subtilités qui permet de diminuer les tensions et de bien déterminer les meilleurs moyens d’échanger.

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Mouvements

Nominations chez Ernst & Young Luxembourg

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Une nouvelle directrice des ressources humaines a été recrutée chez Allen & Overy Luxembourg: Vio Ivanova, 42 ans, qui était, depuis près de deux ans, head of Benelux human resources chez JP Morgan, après avoir développé son expérience chez Regus, Morgan Stanley Trust Company et Chase Manhattan Bank Luxembourg, ainsi qu’à Hong Kong.

Candi Carrera a rejoint Microsoft Luxembourg, en tant que head of corporate accounts. Agé de 37 ans, il était, jusqu’alors, directeur des opérations chez eBRC où il était arrivé il y a deux ans en tant que membre du comité de direction, responsable des business lines Managed Services et Consulting. Auparavant, il avait créé, chez Telindus, le Microsoft Competence Center.

Olivier Coekelbergs, 35 ans (associé), a commencé sa carrière dans l’audit il y a onze ans et a travaillé sur un grand nombre de fonds de private equity. Maria Scherer, 35 ans (directeur associé), experte fiscale certifiée en Allemagne, est active depuis onze ans dans le secteur des services financiers. Christian Daws, 48 ans (directeur associé), fort de 19 ans d’expérience dans le secteur bancaire. Il a rejoint le département fiscal dédié au secteur financier. Martin Hollywood, 37 ans (directeur associé), actif depuis 15 ans dans le secteur de la fiscalité. Il a rejoint le cabinet il y a cinq ans, après une carrière professionnelle à Jersey. Aine Hearty, 36 ans (directeur associé), arrivée dans la firme il y a douze ans. Elle est notamment spécialisée dans l’application des normes IFRS et dans les transactions de marchés de capitaux. Bernd Henninger, 37 ans (directeur associé), actif au sein du département Advisory de la firme depuis plus de douze ans. Il est spécialisé dans l’industrie des fonds d’investissement.

Guy Kaiser a été promu rédacteur en chef de RTL Radio Lëtzebuerg. Entré au sein de la station en 1981 (avec une parenthèse entre 2004 et 2005, à l’ABBL), il avait été nommé rédacteur en chef adjoint en septembre 2009. Il succède à Francine Closener, qui occupait le poste depuis cette même date et qui s’est orientée vers la télévision.

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Après dix ans passés chez Siemens, puis Nokia Siemens Networks, Nico Binsfeld vient de rejoindre Netcore PSF en tant que directeur général. Agé de 49 ans, et bénéficiant d’une expérience de plus de 20 ans dans les médias (RTL, Broadcasting Centre Europe) et les télécommunications, il occupait depuis 2007 la fonction de country director de Nokia Siemens Networks Luxembourg.

énergie secourue de qualité »

Jean-Pierre Faber, 37 ans (directeur des opérations), entré au cabinet il y a 14 ans. Promu responsable de la gestion des infrastructures, des fonctions de support ainsi que des achats de la firme au Luxembourg. Axelle Ferey, 39 ans (directeur, responsable des activités de développement de produits), avait rejoint le département Private equity de la firme en août 2007.

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Promotions chez Linklaters LLP Josiane Schroeder, spécialisée en fonds d’investissement, a été promue counsel. Experte reconnue en matière de réglementation Ucits et de fonds alternatifs, elle est arrivée au sein de la firme en 1999. Eliane Dejardin Botelho, 29 ans, arrivée en 2004, a été promue managing associate dans le département Capital Markets and Banking. Elle est, en particulier, spécialisée dans les financements internationaux. Olivier Reisch, 30 ans, vient d’être promu managing associate dans le département Litigation. Arrivé en 2004, il est notamment spécialisé dans les secteurs commerce et technologie, médias et télécommunications. Audrey Scarpa, juriste d’entreprise de 30 ans, arrivée en 2003, a été promue managing associate au sein du département Mainstream Corporate. Elle est notamment spécialisée en restructuration d’entreprises, fusions/acquisitions et jointventures. Xenia Thomamüller, 33 ans, arrivée en 2004, vient d’être promue managing associate au sein du département Investment Management. Elle est spécialisée dans l’établissement et la (re-)structuration de différents types de fonds d’investissement.

Après avoir été, pendant neuf années, CEO du fournisseur Internet Netline, Frédéric Prime, 39 ans, a rejoint Datacenter Luxembourg en tant que chief operating officer.

Bell Micro a nommé Patrick Melchior, 43 ans, au poste de business development manager pour le Luxembourg. Il dispose de plus de 20 années d’expérience dans la vente et la gestion de comptes.

Cédric Frisch, 28 ans, a rejoint la société Pandomus en tant que senior accountant, poste déjà occupé les trois dernières années auprès de MAS Luxembourg et Lehman Brothers Real Estate.

Denis Flaba a rejoint la société Dimension Data en tant que senior network consultant. Il dispose d’une expérience de plus de dix ans en tant que responsable technique réseau et sécurité ainsi que projet voix sur IP.

Fernand Schaber a rejoint Crédit Suisse Luxembourg en tant que senior relationship manager et business development manager au sein du département External Asset Managers. Agé de 44 ans, il exerçait la même fonction chez UBS Luxembourg ces dernières années, après un passage de huit ans en banque privée, auprès de la Banque de Luxembourg.

Une nouvelle responsable de communication interne a été nommée chez ArcelorMittal, en la personne d’Ewa Gebala. Agée de 34 ans, elle a commencé sa carrière au sein du groupe en 2000. Depuis janvier 2007, elle occupait le poste de manager de communication interne au siège d’ArcelorMittal.

Matthieu Chambon a rejoint le cabinet Vilret-Avocats, où il intervient principalement comme conseil dans le domaine des fonds d’investissement (hedge funds, Ucits), du droit bancaire et du droit des sociétés.

Benoît de Moura a été promu directeur clients de Editus Luxembourg. Agé de 38 ans et arrivé au sein de la société en 2006, il y a occupé précédemment le poste de business unit manager pour le segment de marché «habitat & mobilité», après avoir été responsable des annonces classées.

Ebba Ekström, 37 ans, a rejoint Molitor Avocats à la Cour, en qualité de global coordinator of administration affairs. Précédemment, elle a successivement occupé différents postes de business management au sein de Transcom Worldwide.

Eric Guillon est le nouveau directeur général de Renault Retail Group Luxembourg. Agé de 47 ans, ce Français a débuté sa carrière au sein de la marque au losange en 1990. Entré en 1998 à la direction internationale du groupe, il a ensuite poursuivi sa carrière en Amérique du Sud, devenant manager commercial puis directeur en Colombie avant de devenir, en 2007, directeur général au Venezuela.

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Christophe Croonenberghs, 36 ans, rejoint Banque Puilaetco Dewaay Luxembourg en qualité de senior private banker. Après un bref passage chez Petercam à Bruxelles en été 1998, il fut conseiller financier jusqu’en juillet 2010, chez Merrill Lynch à Luxembourg.

Claudia Mageri , 31 ans (ex-Brown Brothers Harriman), est désormais office manager chez Pierre Thielen Avocats.

Ole Marquardt a été nommé senior associate lawyer chez Pierre Thielen Avocats. Agé de 34 ans, il est spécialisé en droit des sociétés, notamment en restructuration d’entreprises, fusions/acquisitions et joint-ventures.

Pierre Sorlut rejoint la rédaction de paperJam en tant que journaliste économique et financier. A 28 ans, il quitte le Parlement européen où il s’occupait notamment de communication interne. Il avait auparavant travaillé pour Slovenian Business Report et SEE Business Magazine. Après avoir occupé la fonction de directeur administratif et financier d’Editus Luxembourg pendant 11 années, Didier Bellia, 52 ans, a été nommé directeur de l’agence Advantage Communication. Il succède à Alain Ierace, qui a quitté ses fonctions début juillet.

Yasmina Bekouassa, 31 ans, a rejoint Hoche Partners Trust Services en tant que senior corporate officer, en charge de la coordination des aspects légaux et administratifs de la clientèle private equity et real estate de la société.

Christophe Roeder, expert comptable, a été promu directeur au sein du cabinet PKF Weber & Bontemps. Agé de 35 ans, il avait rejoint la société en 2006 .

Gilles Dusemon a rejoint, le 1er août, la firme d’avocats Arendt & Medernach, en tant que nouvel associé. Agé de 40 ans, il était, depuis 2003, chez Loyens & Loeff où il était devenu associé en 2006. Spécialisé dans les structurations et la mise en place de fonds d’investissement alternatifs, il fut également l’un des co-fondateurs du bureau ouvert par la firme à Dubaï, fin 2007.

Tamas Babos, 23 ans (ex-CIB et Raiffeisen en Hongrie puis Finalyse au Luxembourg), a rejoint Avantage Luxembourg en tant que consultant, spécialisé en risk management, IT et analyse quantitative. David Giry, 33 ans (exAirbus à Toulouse), a décidé de rejoindre Dimension Data Financial Services au poste de junior security engineer. Mickael Lamorlette, 28 ans (ex-Maitland Asset Management Luxembourg), a rejoint MZ Finance en tant que portfolio manager. Catherine Kaivers, 29 ans (ex-psychologue en milieu carcéral), a rejoint l’équipe Randstad Interim en tant que consultante au sein de l’agence d’Ettelbruck. Randstad Interim a recruté une nouvelle consultante pour son agence d’Ettelbruck en la personne de Carina Rocha Garim, 26 ans. Ramazan Yuksel, 28 ans (ex-Schaeffer Productique et RMZ 2.0) a rejoint le groupe Athome en tant que chef de projet Webmarketing.

Stéphan De Prins vient d’être nommé directeur d’Avantage Luxembourg, en charge des activités au Grand-Duché et en Belgique. Agé de 37 ans, il était, depuis juillet 2005, country manager chez Finalyse, après avoir été, pendant près de deux ans, IFRS application product manager chez FRS Global.

Muammer Kardelen, 52 ans (ex-Merrill Lynch, Prudential Bache, State Street Bank…), a été nommé directeur général de l’AMFIE (Association coopérative des fonctionnaires internationaux).

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76 RESSOURCES HUMAINES

Christophe Strugala, 38 ans (ex-Cegetel et Netline), a rejoint Datacenter Luxembourg au poste de sales manager.

Paul-Sébastien Carteret rejoint Linari Law Firm après avoir passé plus de deux ans dans un grand cabinet d’avocats luxembourgeois. Agé de 32 ans, cet avocat en droit des sociétés est plus particulièrement spécialisé en fonds d’investissement.

Un nouveau directeur commercial a été nommé chez Lombard International Assurance: Jurgen Vanhoenacker. Agé de 43 ans et arrivé il y a dix ans au sein de la société, il y a notamment occupé les fonctions de directeur exécutif du département Client Services.

Jean-Pascal Caruso a rejoint la société Hoche Partners Trust Services en tant qu’associé. Agé de 35 ans, il bénéficie d’une expérience de plus de onze années dans le domaine de l’ingénierie financière et de la domiciliation. Il a notamment occupé des fonctions de senior manager chez Goldman Sachs et The Blackstone Group L.P..

David Fernandes, 35 ans, a rejoint l’équipe Start People au sein de l’agence d’Esch-surAlzette, en tant que responsable d’agence.

Luc Michel a rejoint Banque Puilaetco Dewaay Luxembourg en qualité de senior private banker. Agé de 63 ans, il a fait une carrière à la Générale de Banque en Belgique, à Londres et à New York, entre 1975 et 1997, puis chez Merrill Lynch à Luxembourg, comme vice-président et conseiller financier entre 1998 et juillet 2010.

Stéphane Decaris, 34 ans, vient de rejoindre Alter Domus Financial Reporting Services au poste de manager. Il était, ces quatre dernières années, employé chez Brown Brothers Harriman à Luxembourg et à Boston.

Marie-Pascale Trévalinet vient renforcer l’équipe d’Edenred (anciennement Accor Services), leader mondial des titres de services prépayés, en qualité d’area manager pour le Luxembourg. Agée de 42 ans, elle a été, ces trois dernières années, gestionnaire de centres d’affaires Regus au Luxembourg.

Angelika Siljaew a rejoint Hoche Partners Trust Services en tant que senior corporate officer. Agée de 31 ans, elle a, précédemment, co-dirigé un familly office pour une famille fortunée et développé ses compétences en private banking chez Lombard.

Julie Boelen, 28 ans (exThomas Cook), a posé ses valises dans l’agence de communication Dotcom Luxembourg, en tant que consultante Internet. Samba Kane, 28 ans (exSAP à Dublin), a rejoint Hoche Partners Trust Services, en tant que responsable des services comptables. Benjamin Osete, 26 ans, a rejoint CIP Group - Lettershop Luxembourg, en tant que chargé de marketing. Clément Matrat, 25 ans, diplômé de l’Ecole Supérieure d’Ingénieurs de Luminy-Marseille, a rejoint Dimension Data au poste de junior security engineer. Krystel Stoffel, 26 ans, a rejoint cet été la société Headstart, spécialisée en matière de corporate services. Stef Verbraeken, 43 ans, (ex-A&C Systems puis TBP Electronics), est le nouveau sales manager pour la division CC&O (Call Center & Office) de Jabra Belux, filiale du groupe spécialisé dans les solutions innovantes en matière d’oreillettes.

Frank Wies a rejoint le Group Stoll en tant que directeur de la société Stoll Hydraulics, active dans le domaine du génie civil et de la manutention. Agé de 39 ans, il était, ces quatre dernières années, chez Autosdistribution Losch, en tant que director Volkswagen puis director group dealer network.

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77 RESSOURCES HUMAINES

Agé de 39 ans, Pascal Guérin ( ex-MCI Worldcom et Exodus) a rejoint LuxCloud (filiale de DCL Group) pour prendre en charge le développement de la plate-forme «cloud» et des services associés. Carine Lorenz, 39 ans (ex-Fujitsu Siemens Computers), vient renforcer l’équipe commerciale de Devoteam Guidance en qualité d’internal sales assistant. Carine Bollet, 35 ans, a rejoint NL Group (Restaurants Opium, The Last Supper, Sushi Shop, Le Chalet de Remerschen, La Lambretta) en tant que responsable commerciale. Adeline Massolin-Toussaint, 26 ans (ex-Express Services), intègre l’équipe du paperJam Business Club en qualité d’event manager. Agé de 42 ans, Philippe Wenner (ex-Professional Business Solutions puis ICM), a rejoint l’Agence générale d’assurances Penning, Biermann et Bach (Foyer Assurances) en tant que chargé de la clientèle.

Marc Collard, 50 ans, ancien executive director au sein du service juridique d’UBS Luxembourg vient de rejoindre le cabinet d’executive search Edouard Franklin pour diriger le département Legal, Tax & Regulations.

Laurent Grençon vient de rejoindre PricewaterhouseCoopers Luxembourg en tant qu’associé Tax. Agé de 37 ans, cet expert-comptable était, auparavant, indirect tax leader chez Atoz Luxembourg et global indirect tax leader pour Taxand.

Alain Flesch a rejoint Crédit Suisse Luxembourg en qualité de senior relationship manager au sein du département External Asset Managers. Agé de 38 ans, il occupait le même poste chez UBS Luxembourg ces dernières années.

Philippe Lamarche vient de rejoindre la Banque Puilaetco Dewaay Luxembourg en tant que senior private banker. Agé de 46 ans, il était, depuis 13 ans, directeur chez Banque Degroof Luxembourg.

Romain Wolff a rejoint la Banque Degroof (Luxembourg) en tant qu’attaché de direction au sein du private banking, dans le département Marché national. Agé de 41 ans, il était, ces cinq dernières années, senior manager au département Banque privée de Dexia BIL.

Vincent Ruck, 33 ans, a rejoint cet été l’équipe du paperJam Business Club, en tant que project manager. Il était auparavant responsable communication chez P&T Consulting. Ancien rédacteur en chef de paperJam (entre 2001 et 2003), il aura comme mission la coordination éditoriale et logistique des différents événements du Club, ainsi que l’organisation générale des Grands Prix.

Sabrina Felix, 29 ans, (ex-Editus), est retournée chez Athome, au sein du Customer Service.

Sylvie Michel, 33 ans (ex-KPMG puis Dexia BIL), a rejoint Hudson Luxembourg en tant que consultante senior.

Andres Moll, 39 ans, a rejoint la société Hudson en qualité de country manager. Fort d’une carrière de plus de dix ans, il a notamment travaillé pour ABN Amro et en tant que directeur des ressources humaines de la Bank of New York Mellon, pour les Pays-Bas et le Danemark.

LuxTrust compte un nouveau directeur général en la personne de Stéphane Ries. Agé de 45 ans, cet informaticien de formation, déjà membre du conseil d’administration de la société depuis sa création en 2005, vient de passer une vingtaine d’années dans le secteur bancaire, à divers postes tels que responsable des développements informatiques (chez Fortis), head of strategy and development (ebanking.com) ou encore head of multichannel banking (BGL BNP Paribas).

Fabrizio Romano, 41 ans, a intégré, cet été, la succursale luxembourgeoise de Finnova AG, le leader suisse du progiciel bancaire. Il possède une solide connaissance du marché des progiciels bancaires du Benelux, notamment par ses fonctions de direction au sein de Deloitte Consulting Luxembourg et de FernbachSoftware.

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dossier: entrepreneuriat Créer une entreprise est un exercice déjà délicat en soi. Mais la faire (sur)vivre et prospérer n’est pas non plus une sinécure. Les entrepreneurs, mais aussi le président de l’Institut luxembourgeois des administrateurs, peuvent en témoigner…

Témoignages

Jean-Michel Gaudron, Sébastien Lambotte et Marc Vandermeir (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Les premières années d’existence d’une entreprise sont souvent cruciales. La phase de lancement, les premiers marchés à pénétrer, les premiers contrats, les premiers salariés recrutés… Les premiers tracas administratifs, aussi. Les entrepreneurs qui parviennent à passer le cap ont alors souvent deux options qui s’offrent à eux. La première est de se contenter de maintenir le cap et laisser paisiblement vivoter sa société, en suivant un tranquille rythme de croisière. Confortable en apparence, mais dangereux. «J’ai l’intime convic-

tion que, dans notre environnement capitalistique, une entreprise qui arrête de croître se meurt, estime Bob Kneip, à la tête, depuis 1993, de sa propre société spécialisée dans le traitement de l’information financière, en particulier les fonds d’investissement. Ce qui a fondamentalement changé, ces derniers deux ou trois ans, ce sont les critères et les ordres de grandeur de croissance, ainsi que la durée sur laquelle la valeur est créée. Aujourd’hui, on vise de plus en plus la création de valeur à long terme, ce qui veut dire que tous nos critères d’évaluation et de mesure de la performance doivent changer.» L’autre option, donc, consiste à poursuivre sur son élan avec l’envie de tout dévorer sur son

passage… Mais combien de grenouilles, voulant se faire aussi grosses que le bœuf, ont explosé en plein essor? Vouloir la croissance est un objectif évidemment louable pour tout entrepreneur. Savoir la gérer est une obligation. Une société qui dépasse la vingtaine ou la trentaine de collaborateurs ne se dirige évidemment plus du tout de la même façon qu’une start-up de cinq personnes. L’échec est pourtant un paramètre que tout entrepreneur ne peut ignorer. Certains s’en servent même comme de levier pour leurs expériences futures. «J’ai connu des échecs assez douloureux, mais c’est à partir des échecs que l’on apprend, témoigne Robert Dennewald, président

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«Tous nos critères d’évaluation et de mesure de la performance doivent changer» Bob Kneip (Kneip)

d’Eurobéton, qui a connu bon nombre de créations d’entreprises dans sa carrière. Chacun a droit à l’erreur, mais on ne peut bien sûr se permettre de commettre plusieurs fois la même. Tout cela m’a notamment convaincu que le succès se construit sur les hommes. J’ai ainsi lancé une expansion en France, qui a connu une grande réussite industrielle et financière, due aux personnes qui m’ont entouré.» Heureusement, l’échec n’est pas la seule source d’apprentissage dont dispose un entrepreneur ambitieux. Mais qui dit ambition ne doit pas dire non plus aveuglement. «Il faut toujours avoir les moyens de ses ambitions, rappelle Michèle Detaille, administrateur délégué de No-Nail Boxes (fabricant de caisses pliantes en contreplaqué) et managing director de AllPack Services (emballeur industriel). Si l’on veut réussir, il faut progresser en quantité, donc augmenter son chiffre d’affaires, mais aussi en qualité, en ayant de meilleurs produits et en suivant le marché. Mais tout cela doit se faire dans une croissance maîtrisée. Il nous arrive de refuser un très gros client potentiel parce qu’il prendrait trop d’importance par rapport à notre entreprise. Parfois, bien sûr, ça fait mal.» Tout n’est alors, bien souvent, qu’une question d’équilibre entre les différents pôles (production,

vente, management…) de l’entreprise. «Si, par exemple, le commercial prend le dessus, vous avez certes un bon chiffre d’affaires, mais la production risque de ne pas pouvoir suivre et vous pouvez aussi, alors, avoir soit des problèmes de rentabilité, voire de fonds propres, car vous n’arriverez pas à financer cette croissance, poursuit Mme Detaille. Si, à l’inverse, c’est le pôle technique qui prédomine, votre chiffre d’affaires n’augmentera pas et vous ne pourrez pas toujours coller au marché. Il faut savoir entretenir cet équilibre, car ce qui est vrai aujourd’hui ne l’est plus nécessairement demain et ne l’était peut-être pas hier.» Vigilance permanente

Le marché… Bien évidemment, le bon comportement des entreprises sur leur «terrain de jeu» constitue un des facteurs déterminants de leur bonne croissance. Vouloir s’engager dans une phase de croissance est une chose. Encore faut-il que les conditions de marché le permettent vraiment. «On ne peut pas faire de la croissance uniquement pour croître, prévient Nico Biever, directeur de la société familiale Sanichaufer qu’il a reprise en 1992. Si le marché demande plus, on peut répondre à ses besoins. Sinon, il faut plutôt envisager de nouveaux créneaux et de pouvoir s’y } 80

Les clés du succès par… Bob Kneip

«Ne pas se laisser distraire» «Lorsqu’on lance une entreprise, la première question que l’on se pose n’est pas de savoir si on va avoir du succès, mais de savoir comment on va faire vivre cette entreprise. Il y a 17 ans, là où je travaillais alors, j’avais une idée de concept d’industrialisation des processus de communication des banques et institutions financières. J’ai préparé tout un business plan, mais l’entreprise a refusé ce projet qui, à son sens, ne répondait pas à son business. J’ai estimé qu’il était dommage de rater une telle opportunité et j’ai donc fait le tour de toute la place financière, avec deux offres de service extrêmement simples, qui ont permis le démarrage de ma société, puis son bonheur jusqu’en 1996. Ce que je faisais, c’était tout ce qui était matériel et supports de présentation (transparents, diapos, etc.). Mais en 96, Microsoft a lancé PowerPoint. Résultat: en un an, mes revenus ont chuté de 40% et il m’a fallu me réinventer. J’ai essayé d’autres choses hors du secteur financier et du corps de compétences, et cela jusqu’en 98. Ce qui m’a, à ce moment, vraiment mis le pied à l’étrier, ç’a été de me focaliser sur mon secteur et sur deux ou trois services que j’avais prouvé pouvoir faire. Cela a représenté pour tous un travail énorme, avec des moyens limités. La courbe des recettes a commencé à s’inverser grâce à notre focus très pointu sur les fonds d’investissement et sur trois métiers, donc trois outils de production, trois processus de vente, trois types d’interlocuteurs. Cette capacité à rester focalisé et à ne pas se laisser distraire par des choses intellectuellement et émotionnellement très séduisantes est un facteur clé de notre succès. Le fil conducteur, ce sont les clients, car ce que nous faisons, c’est ce que les clients désirent, avec un service adapté à chacun. Et puis il a fallu ensuite se donner les moyens et une bonne gouvernance avec un conseil objectif, une direction forte, de bonnes valeurs et les bonnes personnes.» M. V.

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«Dans une équipe, il faut toujours quelqu’un qui puisse jouer l’avocat du diable»

Les clés du succès par… Robert Dennewald

«Prendre le risque de faire autrement»

Robert Dennewald (Eurobéton)

{ placer. Nous avons par exemple travaillé au niveau

de l’installation de panneaux photovoltaïques. C’était juste avant que le marché ne s’écroule. Dès lors, nous avons dû abandonner cette voie-là et suite à la crise, nous avons dû repositionner nos activités, en misant notamment sur les rénovations.» Une analyse du marché au jour le jour s’impose donc pour ne pas se laisser entraîner sur une mauvaise pente. «Quand la conjoncture change, de manière positive ou négative, il faut pouvoir s’en rendre compte au plus vite, prévient M. Biever. Avec la masse salariale que nous avons, une réaction tardive peut faire beaucoup de dégâts.» «Les marchés, les technologies, les métiers évoluent, constate Marc Picard, administrateur délégué de la société Elco (installations techniques énergétiques et facility management). Même si on ne peut pas comparer les problématiques d’une start-up à

celle d’une structure plus âgée, les deux peuvent se retrouver confrontées à des questions identiques. Pour y répondre, il importe que la jeune entreprise comme l’autre assurent une veille sur le marché dans lequel elles évoluent. Quand le marché dicte quelque chose, un nouveau besoin par exemple, il faut être prêt, pouvoir y répondre rapidement. Sans quoi, un concurrent le fera à votre place. Mais il importe aussi de pouvoir évaluer les risques. Pour cela, de bons outils de gestion et une excellente connaissance du marché sont indispensables. C’est un travail quotidien au cœur duquel il faut donc associer prudence requise et dynamisme nécessaire. A être trop prudent, on rate des occasions. Mais à vouloir aller trop vite, on risque d’être ébloui par le succès immédiat et oublier les bons principes de gouvernance et de prudence. Dans un cas comme dans l’autre, l’échec ne } 82 sera pas loin.»

«Dans la vie, des opportunités se présentent, qu’il faut savoir saisir. Ça, c’est le facteur chance. D’un autre côté, si on veut faire tourner un business, il faut que le business model tienne la route. Dans mon cas, c’était assez facile puisque le business était existant. Ensuite, un facteur déterminant de réussite est aussi de s’entourer de gens compétents, et de constituer une base de clients solides, solvables, fidèles, avoir des fournisseurs compétitifs et à la pointe du progrès. Avec des perspectives de pérennité et... un bon banquier. Pour réussir, on ne peut pas se repositionner dans le passé, mais constamment se remettre en question, innover, voire parfois nager à contre-courant. Ceux qui réussissent vraiment, ce sont ceux qui ne suivent pas nécessairement le mouvement, mais qui prennent le risque de faire les choses autrement. Sans oublier le conseil, par la qualité des gens dont on s’entoure, qu’ils soient des collaborateurs directs ou des extérieurs. Avec le recul, je dirais que le facteur humain au sens le plus large est le point le plus important dans la clé du succès. Ce facteur concerne aussi bien le personnel que les clients et les fournisseurs. Il faut en outre aller dans le marché pour étudier dans quelle direction il a tendance à aller. J’ai un principe: lorsque vous faites quelque chose de nouveau, différents paramètres jouent. Par exemple, je ne vais jamais lancer un nouveau produit sur un marché que je ne connais pas, mais sur un territoire que je connais bien. J’essaie ainsi de limiter le nombre d’inconnues au strict minimum. Par contre, si je veux une expansion industrielle sur un territoire que je ne connais pas, je vais le faire avec quelque chose que je connais bien, qui est au cœur de mon métier. J’essaie toujours de garder un pied dans le connu et l’autre dans l’aventure. J’ai ainsi toujours une solide base de connaissances. C’est une façon saine et prudente de gérer l’expansion.» M. V.

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«Il faut toujours avoir les moyens de ses ambitions» Michèle Detaille (No-Nail Boxes)

Les clés du succès par… Michèle Detaille

«Rien n’est jamais acquis»

{

Observer ce qui se fait «à l’extérieur» est une chose, mais il faut aussi être capable d’être réceptif à ce qui en revient. «Si on n’écoute pas ses fournisseurs ou ses clients, si on ne se tient pas au courant de ce qui se passe dans son secteur d’activités, on se prive d’importantes sources d’amélioration et de progrès, complète Mme Detaille. Tout cela implique une méthode et une façon d’être.» Charles-Louis Ackermann, qui a repris avec succès le groupe Accumalux il y a 30 ans, juge également que pouvoir garder une bonne vision d’ensemble de sa situation est primordial. «Une fois que la locomotive est lancée, il faut en permanence regarder devant soi pour voir si la voie est libre, estime-t-il. Mais cette bonne vision globale ne doit pas faire oublier pour autant les détails qui font marcher la machine, c’est-à-dire alimenter la chaudière pour faire avancer la locomotive. Il ne faut donc pas négliger ce qui se passe sur le terrain

et se préoccuper de nombreux détails de ce terrain. Tout cela repose, notamment, sur des analyses prospectives des marchés occupés, mais aussi ceux où des opportunités sont à saisir. Cette démarche donne alors un vrai sens à la structure.» Gare à l’euphorie

En phase de croissance, un danger, qui peut paraître paradoxal, peut guetter toute entreprise en développement: celui d’une expansion trop brutale, d’un emballement qu’il n’est plus possible de contrôler. «Pour toute entreprise, il faut préférer une croissance contrôlée à une croissance sauvage, confirme Marc Picard. Le risque, avec un chiffre d’affaires qui croît rapidement, est d’investir et d’embaucher de manière non contrôlée et de finir par gérer son entreprise au jour le jour. Et si, d’un seul coup, les bons résultats retombent, pour une raison ou une autre, c’est la catastrophe. Que s’est- } 84

«Je voudrais avant tout dire que l’on n’a jamais réussi lorsqu’on a une entreprise, car c’est un défi au quotidien et la crise a montré que des entreprises saines et bien gérées peuvent culbuter. Rien n’est jamais acquis. Il y a à mon sens deux types d’entrepreneurs. Ceux qui ont un métier et sont des hommes ou des femmes de l’art, mais qui doivent apprendre la gestion d’un business et qui, à mesure que leur entreprise va grandir, feront de moins en moins leur métier de base. Et ceux qui ont une capacité de gestion qu’ils pensent pouvoir adapter à un métier. Je crois que, lorsqu’on commence, on est plutôt de ceux qui ont un métier car ce qui rapporte, c’est le savoir-faire de l’entreprise. Pour démarrer, il y a plusieurs possibilités: partir de rien, mais je pense que c’est très difficile, car on consacre alors beaucoup d’énergie à des tâches dévoreuses de temps et sans valeur ajoutée; ou alors racheter quelque chose qui existe. Les études établissent qu’il va y avoir en Europe, dans les années à venir, des centaines de milliers de PME à reprendre. Là, il y a place pour tout le monde, à la fois pour l’homme de l’art et pour les ‘gestionnaires’. Là, on gagne du temps, même si on paie. Il faut alors dans un premier temps se mettre dans la roue pour s’approprier le savoir-faire. C’est après ce processus qu’on peut amener des améliorations. Quant aux conseils, oui, mais de personnes qui ont vraiment vécu le secteur et connaissent bien le terrain, sans non plus perdre de vue le conseil juridique. Il faut avoir la modestie de dire ‘je ne sais pas’ et de demander conseil. Il importe aussi de démystifier les choses. Le banquier, par exemple, est un fournisseur comme un autre. Mais c’est au banquier à s’adapter à votre langage. Souvent, les gens ont peur de poser les questions. C’est comme ça qu’on apprend.» M. V.

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«à vouloir aller trop vite, on risque d’être ébloui par le succès immédiat» Marc Picard (Elco)

Les clés du succès par… Marc Picard

«Une bonne dose de réalisme» «Il y a des éléments de réponse qui ont trait à la personnalité du dirigeant et d’autres qui concernent la gestion de l’entreprise. Bien sûr, les deux sont étroitement interconnectés. Sans dirigeant, il n’y a pas d’entreprise, mais sans entreprise, il n’y a pas non plus de dirigeant. Pour réussir, un entrepreneur doit être curieux, mais ça ne suffit pas. Il faut aussi qu’il y ait l’envie de réaliser quelque chose et mettre cette curiosité au service de la mise en œuvre concrète d’une vision. Pour connaître un succès durable, il faut également une bonne dose de réalisme, sans quoi toute entreprise est vouée à l’échec: bien connaître les marchés dans lesquels on évolue, ainsi que les us et coutumes du pays, mais ensuite bien savoir de quels moyens on dispose. Cela se traduit aussi par un bon marketing et la meilleure approche commerciale possible, mais qui ne serviront à rien si l’on n’est pas, dans le même temps, en phase avec les attentes et les besoins des clients.

Si entreprendre, c’est également avoir des idées, il serait prétentieux de ma part de dire qu’un entrepreneur a l’exclusivité des bonnes idées, mais au moment de les concrétiser, il convient de se démarquer des autres, d’aborder ces idées d’une autre manière, de les mettre en œuvre avec plus de professionnalisme, de dynamisme, de réalisme. D’autre part, si le marché évolue, les idées doivent elles aussi évoluer. Mais il faut suivre les évolutions de manière contrôlée. Du reste, il faut savoir s’entourer. Certes, on peut toujours gérer seul une petite structure. Mais à force de grandir, cette structure sera de plus en plus dure à manœuvrer. Il est donc essentiel, dans mon travail d’entrepreneur, que j’arrive à bien m’entourer, à trouver les bonnes personnes, celles qui partageront mes idées, ma vision. Cela ne se trouve pas facilement. Et c’est à moi, en tant que dirigeant, de transmettre mes idées, de les partager et de fédérer les personnes qui travaillent avec moi autour des objectifs communs. » S. L.

{ il passé avec l’explosion de la bulle Internet à votre

avis? Je pense qu’il est préférable de bien gérer sa croissance à tous les niveaux.» «Evidemment, il faut s’enthousiasmer des premiers bons résultats, reconnaît M. Ackermann. Mais il ne faut surtout pas tomber dans l’euphorie, en étant prêt à se remettre en question, même lorsque tombe une très bonne nouvelle.» Ainsi, l’administrateur délégué et président d’Accumalux préconise de bien utiliser ces premières bonnes performances afin d’engendrer l’étape suivante, sans tomber dans l’erreur de vouloir sauter des étapes et surtout trop d’étapes. «Je ne dis pas qu’on ne peut pas le faire, car certains ont réussi une telle course. Mais nombreux sont ceux qui ont échoué et j’estime qu’il faut toujours garder une prudence mesurée. On arrive ainsi soimême à bien connaître ses limites et donc à ne pas se surestimer, par respect vis-à-vis de ses actionnaires comme de ses collaborateurs, qui vous font confiance.»

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Les clés du succès par… Nico Biever

«On ne peut pas faire de la croissance uniquement pour croître» Nico Biever (Sanichaufer)

L’importance des «ressources humaines» dans le développement d’une entreprise constitue un des maillons essentiels du succès. Il est difficile de trouver un entrepreneur qui osera prétendre le contraire. A commencer par Bob Kneip. «Les ressources humaines sont le capital le plus précieux de la société, confirme-t-il. Ce qui fait l’entreprise, ce sont d’abord les hommes et les femmes qui y travaillent. Après viennent les processus.» Ceci est d’autant plus important qu’un entrepreneur, surtout dans les premières années d’existence de sa société, n’a souvent pas la tête à autre chose qu’à son métier. Or cette obsession du travail à temps plus que plein, si elle est souvent indispensable, n’est pas nécessairement que bénéfique. «Il est en effet important, surtout pour une petite entreprise, que le patron ne soit pas en permanence le nez dans le guidon, n’arrivant alors plus à prendre le recul nécessaire, observe Mme Detaille. Cela vaut aussi pour les collaborateurs-clés. C’est en effet en étant ouvert

et en voyant qu’on apprend les bonnes pratiques sur le terrain.» Cet acharnement au travail, Stephan Roelants, fondateur des studios d’animation Studio 352 et Mélusine Production, l’a vécu. Il se souvient bien, aujourd’hui, de ses premiers pas à la fin des années 90, lorsqu’il a pris son «cartable, avec peut-être un brin d’inconscience, pour aller frapper aux portes des grands producteurs américains. Je me souviens m’être rendu une fois aux Etats-Unis pour un rendez-vous de 15 minutes chez Disney. Je suis parvenu, en me présentant, à les titiller et entre 2000 et 2004, nous avons travaillé pour eux à un rythme de 16 épisodes d’une demi-heure par mois. Cela a représenté un travail colossal. Mais si tout a rapidement bien fonctionné, nous avancions toujours le nez dans le guidon, sans forcément regarder ce qui pouvait se passer autour de nous. On gérait les difficultés au jour le jour. Pendant cette jeunesse douloureuse, nous avons assuré un chiffre d’affaires correct, mais toujours en fonction des } 86

« Avoir la volonté de gagner et aimer ça» «Pour connaître le succès, je pense qu’il faut avant tout travailler, être engagé dans son entreprise tout en regardant ce qui se passe à l’extérieur. Pour ma part, j’ai grandi avec mes clients et je dois notamment mon succès à un élément: jamais nous n’avons refusé un client. De la personne âgée qui doit faire face à une fuite d’eau aux grands chantiers, nous avons toujours répondu présent et servi le client avec la même attention. Du reste, le dévouement à la tâche et le fait d’être au plus près des attentes des clients sont deux éléments indispensables. La clé du succès d’une entreprise passe aussi par son personnel, tout aussi bien du point de vue de son identification avec l’entreprise qu’au niveau de ses compétences. Je considère toujours l’entreprise comme une grande famille. En tant que patron, il faut avoir le recul nécessaire pour développer de nouvelles stratégies. Pour cela, il faut arriver à s’entourer d’une équipe dirigeante compétente. A mes yeux, celui qui se trouve sur le chantier est aussi important que celui qui est à la direction. Il importe de bien communiquer les valeurs que nous défendons à l’ensemble du personnel, que tout le monde les comprenne et les assimile. Mais on ne peut envisager le succès sans un travail de qualité. Je n’ai jamais misé sur le court terme comme je n’ai jamais voulu accepter un chantier aux dépens de la qualité. Mieux vaut passer à côté d’un projet que de brader ses services et finalement faire du mauvais travail. La qualité va de pair avec l’honnêteté que tout chef d’entreprise doit avoir vis-à-vis de son personnel et de sa clientèle. Par ailleurs, je suis toujours positif. Etre négatif, c’est avoir peur. Comment faire de la croissance si l’on reste dans la crainte? Investir, c’est toujours un risque. J’ai toujours été un grand sportif. Se retrouver sur un marché, avec des concurrents, c’est comme du sport. On gagne ou on perd. Et pour y exceller, il faut avoir la volonté de gagner et aimer ça.» S. L.

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{ opportunités à saisir ou en allant chercher le travail

où il se trouvait. Nous avons même créé un studio à Paris, un autre à Los Angeles, pour pouvoir ramener du travail à nos équipes à Luxembourg. La structure s’est complexifiée. Trop sans doute.» Être bien entouré

Généralement peu fournie en personnel à son commencement, l’entreprise en croissance est évidemment amenée à enrichir quantitativement son capital humain. «Dès le moment où l’on grandit, il faut se structurer, ne pas perdre de vue ses objectifs initiaux et s’assurer que tout le monde va dans le même sens», observe Michèle Detaille. D’où l’importance, à un moment donné, de la formation. Non seulement celle directement liée à une tâche précise, mais aussi, de manière générale, toutes celles permettant de faire progresser et évoluer les individus. Encore faut-il trouver les bonnes personnes. «Bien recruter est la chose la plus difficile à faire, constate Mme Detaille. Surtout dans une petite entreprise, où la plupart des gens sont polyvalents. Il faut toujours identifier la capacité de progrès de la personne et voir sa capacité à s’adapter. Je pense qu’il y a clairement des profils pour grandes entreprises et des profils pour petites entreprises. Ensuite, il me semble aussi important, dans les petites entreprises, que chacun ait son mot à dire, que les collaborateurs se sentent écoutés. Parce que les bons collaborateurs font les bonnes entreprises. Des gens intelligents, compétents, motivés ne se trouvent pas sous le sabot d’un cheval. En créant une culture d’entreprise, on arrive à obtenir des gens des choses qui les surprennent eux-mêmes.» Un point de vue que rejoint largement Robert Dennewald, qui insiste sur «l’importance de s’entourer d’une équipe très compétente, mais qui sait garder les pieds sur terre. Dans une équipe, il faut toujours quelqu’un qui puisse jouer l’avocat du diable.» Charles-Louis Ackermann abonde dans son sens:«La croissance est aussi de savoir donner des responsabilités aux bons collaborateurs, de les écouter et, le cas échéant, d’accepter quelquefois des avis contraires. La seule manière de résister à la terrible pression que subit le chef d’entreprise, c’est de disposer de bons collaborateurs, plus jeunes, qui ont de l’enthousiasme, une vision différente, des idées nouvelles, et qui acceptent d’énormément travailler.» Cette exigence de qualité se retrouve également dans les organes de direction d’une société, à commencer par son conseil d’administration,

organe clé qui dispose certainement de davantage de recul et de hauteur sur le quotidien d’une société que peut avoir un patron qui est sans cesse aux fourneaux. «Il est essentiel d’avoir un conseil d’administration fort, estime Bob Kneip, qui se base sur sa propre expérience pour s’en convaincre. C’est lui qui a su et sait toujours me remettre sur le droit chemin. Mais il faut aussi vouloir l’écouter. Dans mon cas, j’ai eu la chance que mon père, entrepreneur lui-même et avec beaucoup de rigueur, soit le président du CA de ma société. Il a toujours su mettre les choses sur les rails. Je pouvais, certes, faire ce que je voulais, mais il était intéressant, pour moi, d’avoir à chaque fois, je ne dirais pas un contre-pouvoir, mais plutôt une contre-opinion, qui ne soit pas biaisée.» A tout cela s’ajoute, évidemment, parmi les bons principes de gouvernance, le souci de chas-

ser tous les conflits d’intérêt potentiels, «tant au niveau de la gouvernance que dans la gestion de la relation client, ou que dans la production et dans l’environnement financier et technique, analyse M. Kneip. Tout cela n’est que le résultat d’une réflexion, stratégique, mais qui ne vaut rien si on n’a pas le plan pour la mettre en place.» Disposer des bonnes personnes aux bonnes fonctions et pouvoir compter sur un capital humain de qualité est indispensable dans un objectif de saine croissance. Mais tout ce qui a été développé jusqu’à présent n’aura guère de pertinence sans un véritable projet d’entreprise, bien ficelé. Et généralement, cela commence par l’établissement du sacro-saint business plan sans lequel n’importe quel banquier ou partenaire financier potentiel refuse de prêter un quelcon} 88 que intérêt à un moindre projet.

Les clés du succès par…Charles-Louis Ackermann

« Accepter d’apprendre» «Connaître le succès passe, selon moi, avant tout par un bon mélange entre optimisme, d’une part, et inquiétude, de l’autre; et puis il faut discerner un penchant dans cet équilibre nécessairement instable. Bien sûr, atteindre la réussite passe par énormément de travail, faut-il même encore le dire, et, quelquefois, un peu de chance. Mais un élément à mes yeux essentiel est l’acceptation indispensable par ses collaborateurs. En acceptant que, dans cette relation, on se forme au fil du temps. Ceci veut dire communiquer avec ses collaborateurs, faire confiance aux bons collaborateurs et, surtout, trouver les bons collaborateurs. Ce qui est aussi une question d’expérience, y compris humaine, dans la découverte des gens. Il faut encore une belle dose de persévérance, ne pas abandonner trop vite. Mon professeur de chimie nucléaire m’avait dit, quand je me lançais dans la vie professionnelle: «Il ne faut pas avoir peur de sauter

dans l’eau froide mais, une fois que vous y êtes, ne ressortez pas de suite parce qu’elle vous semble trop froide; restez dedans avec les deux pieds et réchauffez-là peu à peu.» J’ai souvent repensé à ce conseil au fil de ma vie professionnelle. J’ajoute qu’il faut écouter beaucoup, au départ, surtout les gens qui ont de l’expérience. En un mot: accepter d’apprendre. Ecouter, donc. Mais aussi savoir à la fois attendre et décider. En restant humble et modeste. Une autre chose importante est de savoir accepter les échecs et d’en tirer toutes les leçons pour mieux se relever après, plus riche en expériences et donc plus fort. J’ajouterai encore un point qui peut paraître étonnant: s’inspirer de la joie de ses enfants qui se lancent à leur tour dans la vie et oser mettre en doute les habitudes et les idées reçues. Lorsque les enfants grandissent bien, on voit leur joie d’entreprendre, et c’est contagieux, car on oublie son âge.» M. V.

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«Dire ‘on peut se calmer et se poser’, c’est annoncer le début de la fin» Les clés du succès par… Jean Fuchs

Jean Fuchs (Fuchs & Associés Finance)

{

Mais il faut aussi être capable, le cas échéant, de prendre ses distances avec la «théorie». «On s’en rend compte, une fois le bateau lancé, il ne faut pas rester attaché à ce qui est écrit sur le papier, témoigne Jean Fuchs, fondateur et administrateur délégué du gérant de fortune Fuchs & Associés Finance. Rien ne se passe jamais comme ce qui a été pensé. Etablir un business plan sérieux est un exercice théorique essentiel et préalable au lancement d’une activité. Cela vous oblige à penser à un certain nombre de choses. Mais, de manière générale, la vie, les événements et la politique chamboulent tout cela de manière régulière, environ tous les six mois. Aujourd’hui, le monde va très vite et les projections à trop long terme ne restent pas valables longtemps.»

«Confronter ses idées même avec son ennemi»

Même Robert Dennewald, un des piliers fondateurs du parcours de plan d’affaires 1,2,3 Go, met en garde contre cet «outil indispensable, mais très dangereux». «Rien n’est plus facile d’en établir un pour se justifier d’un projet vis-à-vis de son conseil d’administration, en lui donnant une allure très positive. Mais une mise en garde s’impose: si le business plan est un outil extrêmement efficace, il peut aussi être une arme à double tranchant dans la mesure où l’on regarde un nouveau projet avec des lunettes très particulières. Il ne faut pas se tromper au départ, car cela peut coûter très cher.» Mais ça peut aussi rapporter gros. Et à partir du moment où la machine est bien lancée, le } 90

«Il n’y a pas vraiment d’école du succès. Pour avancer et croître, il faut y aller par étapes, au coup par coup. C’est une expérimentation quotidienne. Au sens économique du terme, pour connaître le succès, il faut pouvoir conjuguer plusieurs éléments: un projet, des convictions et un bon business plan… Mais cela ne suffit pas et on constate que deux tiers des projets échouent. Pour réussir, il faut aussi une certaine dose de courage, un véritable esprit d’entreprendre, et, sans doute, un certain niveau de folie pour être prêt à quitter le confort dans lequel on est installé et tout remettre en question. De mon côté, cela n’aurait sans doute pas été possible, si je n’avais pas été soutenu. Il faut être entouré de personnes qui vous encouragent et éviter, surtout, ceux qui ont le don de vous saper le moral. Pour se lancer à son compte, aussi, il faut un peu d’argent, des réserves qui permettront de tenir le temps de rendre la structure efficiente. Enfin, sur le chemin du succès, il est important de confronter ses idées avec les personnes présentes autour de soi, jusqu’à son ennemi. Car, soimême, on est souvent trop optimiste et peu objectif. Tout en restant rationnel, il faut être à l’écoute de ce qui se dit. Il faut être en partie visionnaire, tout en se disant que le projet miraculeux et rentable au bout de six mois n’existe pas. Toutes ces recettes, je les ai mises en place. Pourtant, les douze premiers mois d’activité, cela ne fonctionnait pas. Ce n’est qu’au bout de la deuxième année, après avoir remis pas mal de choses en question, que nous sommes parvenus à un résultat positif. Pour réussir, il faut donc un poil de chance, beaucoup de persévérance et ne pas se surestimer. La réussite n’est pas seulement une somme comptable, mais elle réside dans le bonheur et la satisfaction que l’on retire d’avoir créé quelque chose qui tient la route. » S. L.

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Les clés du succès par… Stephan Roelants

«Éviter l’entêtement débile»

«Nous avancions toujours le nez dans le guidon, sans forcément regarder ce qui pouvait se passer autour de nous» Stephan Roelants (Studio 352)

{ projet d’entreprise bien préparé et les collabora-

teurs bien choisis, une bonne partie du travail est faite. Mais le plus dur reste peut-être encore à venir. «Il n’y a pas 36 solutions pour poursuivre sa croissance, prévient Jean Fuchs. Soit on peut augmenter le chiffre d’affaires dans les domaines où l’on travaille déjà, en augmentant le volume d’activité ou le nombre de clients, soit on diversifie ses activités. De notre côté, nous avons fait les deux.» Diversification géographique

Avec, de surcroît, une diversification qui n’a pas uniquement été envisagée sous l’angle métier. «A un moment, je me suis dit, vu le contexte dans lequel on évolue, qu’il était dangereux de rester assis, ici, dans nos bureaux à Luxembourg. Dès lors, nous avons ouvert des bureaux ailleurs. Ce fut un autre challenge. Alors que je pensais que l’on ferait le même métier dans nos bureaux à Genève ou à Bruxelles, il n’en fut rien. Ailleurs, tout est différent. En ouvrant là-bas, encore une fois, on repart à zéro. On réinjecte de l’argent et 50% du travail est à refaire. Mais c’est le prix de la croissance. Et si on ne le fait pas, si on ne se diversifie pas, on reste sur place alors que d’autres continuent à avancer. Un chef d’entreprise ‘succesfull’ aujourd’hui ne le sera sans doute plus

dans six mois ou six ans s’il ne se remet pas en cause. Sans cesse, il est important de réinvestir, de continuer à avoir de bonnes idées. On n’est jamais tranquille. Dire, maintenant ‘on peut se calmer et se poser’, c’est annoncer le début de la fin.» Evidemment, pour ce qui est de l’expansion géographique, la Grande Région s’impose d’ellemême pour toute entreprise établie au Luxembourg. Elle est même déjà, pour bon nombre d’entre elles, une réalité au quotidien. «Cela nous fait passer d’un marché de 500.000 à 11 millions de consommateurs, calcule M. Dennewald. Il y a là des opportunités qu’il faut saisir, avec un marché viable, parce que c’est une région historiquement prospère et qui va le rester.» Disserter sur les leviers de croissance s’avère, au final, un exercice dont il est difficile de voir le bout. Un cahier entier de paperJam ne suffirait sans doute pas à faire un tour exhaustif du sujet, si tant est que cela soit possible. Remettre son ouvrage chaque jour sur le métier semble être, en tout état de cause, le leitmotiv généralement admis. «Chaque jour est un examen en soi et chaque examen réussi est une clé de croissance permettant de mieux se préparer à passer l’examen du lendemain», résume Charles-Louis Ackermann. Et dans le cas présent, tout entrepreneur voudra éviter d’avoir à passer par une session de rattrapage…

« On peut toujours regarder son entreprise et se dire que ce qu’on a fait est bien. Mais, à mon sens, c’est ce qu’on va faire qui doit rester le plus important. Je n’estime pas forcément qu’on a eu du succès, mais je me dis qu’il faut que l’on puisse continuer à exister et consolider le travail déjà accompli. J’ai le profil du ‘pessimiste réaliste’, ce qui me permet d’être plus vigilant dans mes démarches. S’il y a sans doute une part de chance dans toute entreprise, je pense qu’il est avant tout question de vigilance. A travers l’existence du Studio 352, nous avons fait notre apprentissage. Pendant des années, nous avons multiplié les productions. En 14 ans, nous avons fait tout et son contraire. Cela avant de parvenir à développer une ligne éditoriale cohérente. Celle-ci reste un élément essentiel de la réussite de notre entreprise. Car sur le chemin de la réussite, il est indispensable d’avoir une ambition, de poursuivre un objectif, sans oublier d’être flexible et de se remettre régulièrement en question, tant le monde évolue en permanence. Un entrepreneur doit sans cesse identifier les forces et les outils dont il dispose pour être le plus performant. Et surtout, il doit éviter l’entêtement débile. Aujourd’hui, je pense que nous devons figurer parmi les studios les plus performants d’Europe. Comment y sommes-nous parvenus? J’ai pris modèle sur certains studios ou personnes que j’admirais, mais j’ai toujours avancé modestement. On a dû faire nos classes pour arriver à passer le cap de la jeunesse douloureuse. Pour le reste, je crois en l’intégrité et j’essaie, dans mon travail, d’avoir le plus d’éthique possible vis-à-vis de mes partenaires. Il faut aussi être attentif aux opportunités qui s’offrent à vous et avoir le feeling pour sélectionner celles qui, demain, assureront le succès de votre entreprise.» S. L.

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Patrick Zurstrassen

«La fonction d’administrateur n’a pas toujours été ‘glorieuse’» Le président de l’Institut Luxembourgeois des Administrateurs revient sur l’évolution de l’importance, pour les entreprises, de leurs conseils d’administration.

Jean-Michel Gaudron (interview), Laurent Antonelli/Blitz (photo)

Monsieur Zurstrassen, en quoi être administrateur de société, aujourd’hui, est-il foncièrement différent d’hier? «Par le passé, dans beaucoup de cas, cette fonction était purement statutaire, cérémoniale. Il fallait qu’une société dispose d’un conseil d’au moins trois personnes, honorables et compétentes. Elles étaient là pour approuver les comptes, procéder aux nominations et poser des actes indispensables. Pour le reste, elles pouvaient très bien rester où elles voulaient, à jouer au golf ou cultiver leur jardin. Cette fonction n’a pas toujours été forcément ‘glorieuse’. L’image perdure un peu aujourd’hui, alors que le contexte est totalement différent. A la suite des crises que l’on a connues avec les affaires Enron, Parmalat ou encore Ahold, le monde a vraiment changé. On a alors compris qu’il était indispensable d’avoir, entre les actionnaires et la direction d’une société, un organe qui fonctionne et qui est, justement, ce conseil d’administration, que l’on désigne aussi par ‘conseil de surveillance’ selon les pays (dans le régime allemand notamment, ndlr.). Son rôle est de tenir la direction à l’œil afin qu’elle respecte bien et préserve les intérêts de l’actionnariat, sachant que ce relais de gouvernance constitue la seule voix dont dispose vraiment cet actionnariat. A la suite de toutes ces affaires sont arrivés une série de codes, de principes, de recommandations, voire de directives au niveau européen, qui ont donné un profil moderne aux administrateurs. Au Luxembourg, on a aussi tendance à croire que le rôle d’administrateur est facile, surtout en considérant que les grosses affaires ont eu lieu ailleurs. On entend souvent le discours du ‘ce n’est pas pour nous’. Or, ce ‘ce n’est pas pour nous’ ne fonctionne pas trop bien si le Luxembourg veut se positionner en

tant que centre européen, sans vouloir jouer le jeu ni tirer les leçons de ce que nos voisins ont appris. Cet argument d’isolation villageoise ne tient plus. Dans ce profil moderne, la responsabilité des administrateurs est désormais tout autre… «Il est vrai que lorsqu’on évoque la crise financière, plus précisément, on s’aperçoit qu’il y a beaucoup de gens qui sont jugés responsables: on parle parfois des agences de notation, du dépositaire, du prime broker ou encore de l’auditeur... Mais s’il y en a bien un qu’on ne loupe jamais, c’est le conseil d’administration! Il peut déléguer, mais s’il le faut, il doit savoir ouvrir l’œil. C’est lui qui doit surveiller la banque dépositaire et être capable de séparer les bonnes des mauvaises opinions. Et si la notation d’une agence ne constitue pas un critère de décision suffisant, c’est à lui d’en trouver d’autres. Par défaut, le responsable d’une société est le conseil et la direction générale. D’ailleurs, si vous regardez le code de gouvernance en matière de fonds d’investissement (disponible sur le site de l’Alfi, www.alfi.lu, ndlr.), les huit articles commencent par la phrase ‘le conseil d’administration doit…’ Un administrateur a donc plus de devoirs que de droits? «Clairement, oui. Depuis quelques mois, il existe une circulaire qui stipule que le risk management doit être une préoccupation incontournable et permanente du conseil d’administration. Pour ce faire, il doit évidemment comprendre ce qu’on lui dit et accepter la formation adéquate pour qu’il en soit ainsi. Le conseil doit désormais être capable de pouvoir interrompre des risques jugés anormaux, vérifier le risque d’approbation des produits et le processus d’innovation des produits. Tout cela n’existait pas il y a deux ans. En matière de rémunération, aussi, tout est plus compliqué, car on ne peut plus payer ce que } 94

établissement à Luxembourg

ECGRF: ça se précise En juin 2009, l’European Corporate Governance Institute (ECGI) et l’Université du Luxembourg ont signé un accord entérinant le prochain établissement, au Grand-Duché, de l’European Corporate Governance Research Foundation (ECGRF), pour ce qui sera le premier centre mondial de compétences en termes de gouvernance d’entreprise. «Cette nouvelle a évidemment été très bien accueillie aussi bien par la place financière que non financière, commente M. Zurstrassen. Les pouvoirs publics, eux, estiment que c’est une très bonne chose que le Luxembourg puisse accueillir un tel centre de recherches et y voit des retombées sur les différentes pratiques. Il faut savoir que 40.000 personnes viennent tous les mois sur le site Internet de l’ECGI. Ils y verront bientôt flotter le drapeau du Luxembourg.» Le dossier a, depuis plus d’un an, suivi son petit bonhomme de chemin. Les discussions sont en voie de finalisation avec le secteur privé, de sorte que tout pourrait être bouclé dans les prochaines semaines. «Tous les grands noms des universités sont derrière ce projet et tous acceptent de partager leurs recherches et de travailler via le futur site luxembourgeois. C’est un développement exceptionnel», se réjouit d’avance J.-M. G. M. Zurstrassen.

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{ l’on veut à qui l’on veut. Et il y a aussi de nouvelles

responsabilités en matière d’exercice des droits de vote. En conséquence, préparer une réunion de conseil d’administration ou une assemblée générale est aussi plus complexe aujourd’hui.

Tout cela n’est-il pas de nature à décourager ceux qui voudraient devenir administrateurs? «Oui, ça peut faire peur à certains. KPMG a fait une étude cet été, avec des sociétés cumulant 3.000 milliards d’actifs sous gestion… 50% des personnes interrogées ont répondu qu’elles seraient en effet découragées à être administrateur dans ces conditions-là. Il y a un réel problème de motivation. A cela s’ajoute un autre souci: le marché n’accepte pas encore les rémunérations d’administrateurs en ligne avec les responsabilités de dirigeants. Si un administrateur a les mêmes compétences que celles d’un directeur général, il est normal que la somme de ses rémunérations soit celle d’un directeur général. C’est le cas pour des grandes sociétés cotées en Bourse, mais pas le cas pour bon nombre d’autres, surtout au Luxembourg. Il y a eu, jusque récemment, la perception, par les administrateurs, que cette fonction était dangereuse, mais que les accidents étaient rares et n’arrivaient qu’aux autres. On acceptait des mandats pour faire plaisir et on ne se posait pas toutes les questions. Et si on se sentait mal à l’aise, on prenait quelques jours de congé plutôt que de démissionner. Pourtant, aujourd’hui, il y a une bonne douzaine d’administrateurs luxembourgeois qui sont assignés devant la justice, parfois pour des sommes importantes pouvant dépasser le niveau de leur patrimoine. Ce qui était jusqu’alors théorique peut très vite devenir pratique… Dans le cas où certains actionnaires sont appelés à devenir administrateurs, ils sont soumis à des obligations contraignantes de communication de tout mouvement d’achat ou de vente de titres. D’un côté, ne pas détenir la moindre action est une bonne chose en termes d’indépendance, mais il faut aussi reconnaître que cela est moins avantageux en termes d’implication, car on ne regarde alors pas la société de la même manière. Comment vous positionnez-vous par rapport aux discussions sur la diversité et la parité au sein des conseils d’administration? «C’est un vrai débat qui ne touche pas seulement la question homme/femme, mais qui concerne aussi les compétences et les expériences professionnelles. Dans un conseil, ne faut-il pas avoir, au moins, un comptable, un auditeur, un risk manager et un spécialiste en rémunération? En considérant toutes les disciplines indispensables à la bonne connaissance d’une entreprise, on arrive à au moins cinq ou six personnes…

«Il serait bien d’avoir un nombre conséquent de femmes au sein des conseils» Patrick Zurstrassen

Concernant la représentation des femmes, oui, il est clair qu’il serait bien d’avoir un nombre conséquent de femmes au sein des conseils. Nous avons ouvert le débat à l’ILA. Le code de conduite établi par la Bourse de Luxembourg contient une recommandation de diversité. Nous avons, avec la Confédération européenne des administrateurs, répondu positivement à la consultation européenne qui a été menée sur la question. Nous estimons que le jugement et la sensibilité de la femme sur des décisions difficiles à prendre sont utiles. Par ailleurs, à partir du moment où l’on s’impose de telles contraintes dans la composition d’un conseil, on se rend compte que c’est tout le processus de sélection qui devient plus documenté et professionnalisé. On cesse alors de se passer les postes entre copains. Quelles sont les statistiques en matière de présence de femmes dans les conseils d’administration au Luxembourg? «On doit être à moins de 5% dans les sociétés inscrites au Registre du Commerce. Pour les sociétés cotées en Bourse, le pourcentage est très faible (lire encadré, nldr.). Pour l’heure, on se contente de faire en sorte que la recommandation du code de la Bourse soit suivie, de manière à générer un effet boule de neige. On va observer pendant quelque temps ce qui se passe et on verra ensuite s’il est nécessaire ou pas d’imposer des quotas. Le thème des quotas est discuté à Bruxelles, mais il n’est pas très populaire. Beaucoup de femmes trouvent qu’il serait dommage d’imposer un chiffre et non pas une compétence. D’un autre côté, l’expérience norvégienne montre que les quotas, ça peut marcher.»

Sociétés cotées Luxembourgeoises

Moins de 3% de femmes Le nombre de femmes présentes dans les conseils d’administration des entreprises de droit luxembourgeois cotées en Bourse à Luxembourg et reprises dans l’indice LuxX est pour le moins infinitésimal. Considérons les huit sociétés qui répondent à ce profil (ArcelorMittal, BIP Investment Partners, Foyer, Intercultures, Luxempart, Reinet Investments, RTL Group et SES). Sur un total de 76 administrateurs (16 pour SES, 11 pour ArcelorMittal et BIP Investment Partners, 9 pour Luxempart, 8 pour Foyer et RTL Group, 7 pour Intercultures, 6 pour Reinet Investments), on ne compte que… deux femmes: Vanisha Mittal Bhatia chez ArcelorMittal (âgée de 29 ans, elle est la fille de Lakshmi Mittal et était, précédemment, membre du conseil de Mittal Steel depuis décembre 2004); et Bridget Cosgrave chez SES (âgée de 49 ans, elle est la directrice générale de Digitaleurope et est entrée au sein du conseil de l’opérateur de satellites en avril 2008). Statistiquement, donc, le pourcentage de femmes dans les conseils d’administration de sociétés luxembourgeoises de l’indice LuxX est de… 2,6%. J.-M. G.

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Éviter de naviguer À vue Bien gérer financièrement son entreprise, c’est avant tout savoir ce qu’elle recèle en termes de chiffres. Des informations précises et mises à jour régulièrement permettront à l’entrepreneur de générer des gains, de décrocher plus facilement des financements, d’optimiser fiscalement ses affaires.

Sébastien Lambotte (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Aujourd’hui, au Luxembourg, les obligations légales des entreprises au niveau comptable se limitent à la publication de résultats une fois par an. Au regard de ce qu’il convient d’appeler «une gestion financière saine et efficace», c’est pour le moins léger. En effet, pour être efficientes, les entreprises, qu’elles soient petites, moyennes ou grandes, ont besoin d’informations fraîches et fiables. «Bien gérer financièrement son entreprise, c’est avant tout pouvoir disposer d’une comptabilité régulière et analytique, de bons indicateurs de rentabilité, d’un état des lieux des liquidités… Autant d’éléments qui doivent permettre au chef d’entreprise de pouvoir évaluer à tout moment la situation», explique Romain Girst, directeur de la banque de détail chez BGL BNP Paribas. Au cas où la barque ou le paquebot, selon la taille de l’entreprise, venait à chavirer, il est en effet préférable que le capitaine soit avisé du problème dans les meilleurs délais, cela afin qu’il puisse manœuvrer au mieux. D’ailleurs, c’est bien connu, il est plus que risqué de naviguer à vue. «Si aujourd’hui, en me présentant les comptes de 2009, mon comptable m’indique qu’il y a un problème dont l’origine remonte à la moitié de l’année précédente, il est sans doute déjà beaucoup trop tard pour réagir et corriger le tir», poursuit-il. Diriger son entreprise de manière optimale, c’est le faire en connaissance de cause, en disposant des indicateurs clés, actualisés régulièrement, qui permettront au chef d’entreprise de prendre les bonnes décisions au bon moment.

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«Pour bien faire, un chef d’entreprise doit pouvoir se fier à des données mises à jour chaque mois, ajoute le banquier. C’est essentiel.» Mais gérer efficacement les finances de son entreprise ne se limite pas à cela. «De manière qui peut paraître caricaturale, un professeur d’université précisait que la bonne gestion financière d’une entreprise se résumait à accélérer les entrées de fonds en son sein et à en retarder les sorties, explique Philippe Slendzak, associé du cabinet de réviseurs d’entreprises et d’experts comptables Mazars. En d’autres termes, on pourrait dire que c’est gérer sa trésorerie de manière optimale.» La clé, c’est l’anticipation

Il n’en demeure pas moins vrai que l’optimisation de la gestion financière est rarement la priorité des dirigeants de petites et moyennes entreprises. Loin d’être des spécialistes dans les métiers du chiffre, ils n’accordent généralement qu’un temps marginal à l’analyse de leur comptabilité. Or, celle-ci peut s’avérer capitale dans la bonne marche d’une entreprise et même générer des gains. «La clé du succès, pour arriver à une saine et bonne gestion financière, c’est l’anticipation. Avoir les bons indicateurs, pour prendre les bonnes décisions, permet aux chefs d’entreprise de disposer d’une bonne vision à court terme, de se rendre compte de l’évolution de leurs liquidités et de leurs fonds de roulement. De sorte qu’ils peuvent assurer une base de fonctionnement saine à leur entreprise, poursuit Philippe Slendzak. Une gestion intelligente des liquidités ou des stocks, par exemple, peut rapporter de l’argent. En effet, stocker, quand cela ne coûte pas, ne rapporte rien.

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«Pour bien faire, un chef d’entreprise doit pouvoir se fier à des données mises à jour chaque mois» Romain Girst (BGL BNP Paribas)

Alors que, peut-être, des liquidités en banque pourront fructifier, être placées de manière sécurisée.» Les outils pour parvenir à de tels résultats sont nombreux. Entre des tableaux comptables actualisés à intervalles réguliers et une comptabilité analytique par produit, section ou département, il convient de définir quels sont les besoins réels de l’entreprise pour assurer une gestion financière optimale. Divers indicateurs de performance peuvent aussi être envisagés. A chaque entreprise, ses tableaux de bord. «Leur mise en place, évidemment, a un coût. Et c’est souvent à cause de ce dernier que les entrepreneurs sont réticents à opter pour ces outils, poursuit l’associé de Mazars. En fonction des indicateurs dont on veut disposer, il y a des paramétrages plus ou moins difficiles à réaliser. Mais tous ces outils doivent être des supports utiles à la prise de décision et éviter à un chef d’entreprise de se rendre compte de dérives éventuelles et de devoir redresser la barre six mois trop tard.» Des sources de financement multiples

Optimiser la gestion financière de son entreprise, c’est aussi veiller à son avenir, à sa croissance. Bien anticiper, c’est envisager les projets et leur mode de financement. «Face à son banquier, le rôle du responsable de l’entreprise qui cherche des financements est avant tout de présenter un projet cohérent avec des objectifs de rentabilité raisonnables et la démonstration d’un succès probable sur le marché. Pour parvenir à monter un dossier, il peut compter sur le soutien de son comptable. Le banquier, lui, aura pour rôle d’analyser les possibilités de son financement», explique } 98 paperjam | Septembre-Octobre 2010 | Management

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«La clé du succès, pour arriver à une saine et bonne gestion financière, c’est l’anticipation» Philippe Slendzak (Mazars)

Transmission

Connaître la valeur de son entreprise

{ Romain Girst (BGL BNP Paribas). Rien n’est moins

simple. Prouver la faisabilité d’un projet est un travail conséquent qui nécessite maîtrise et connaissance de son entreprise et du marché. D’où l’importance de disposer des bons indicateurs en temps réel. «Il est toujours plus facile de discuter avec une entreprise qui sait dans quelles eaux elle navigue et quelle est sa marge de manœuvre, confirme le banquier. Nous envisagerons toujours un projet en fonction des informations qui peuvent être mises à notre disposition.» Un minimum de fonds propres, la description claire et cohérente du projet, la maîtrise de celui-ci par l’entrepreneur sont autant d’éléments qui en faciliteront la compréhension par le banquier. «Nous intervenons de manière générale comme des conseillers sur les diverses possibilités de finan-

cement d’un projet, précise Romain Girst. Car les fonds, pour y parvenir, peuvent venir de plusieurs sources. Au-delà des fonds propres associés au crédit bancaire, il existe d’autres formes d’aides: les crédits octroyés par la Société Nationale de Crédit et d’Investissement (SNCI) ou encore les possibilités offertes par la mutualité d’aide aux artisans, la mutualité de cautionnement et d’aide aux commerçants ainsi que divers soutiens émanant de l’Etat ou d’autres institutions comme la BEI.» Aux entreprises, avec l’aide de leur banquier, de trouver le mix qui conviendra le mieux au financement de leur projet. Avec une gestion financière optimale, plus que générer des gains au quotidien, un chef d’entreprise montera plus facilement des projets rentables et se verra plus facilement octroyer les moyens de les financer. Mais on peut encore aller } 100

Souvent, les dirigeants ne sont pas bien préparés quand vient l’heure de transmettre leur entreprise à un tiers. Au moment de passer le flambeau, les données ne sont souvent pas à jour. Quelle est la valeur de l’entreprise? Quel prix en demander? «Tant l’entrepreneur que l’acheteur potentiel, pour qu’il y ait transaction, doivent pouvoir bénéficier d’une information correcte sûre. C’est normal. Un client ne payera pas des sommes importantes sans avoir une idée de la valeur de la société», commente Romain Girst, directeur de la banque de détail chez BGL BNP Paribas. Comme il serait dommage pour celui qui a travaillé de nombreuses années à faire fructifier son entreprise de la sous-évaluer. Déterminer la valeur de son entreprise, ses potentialités, cela relève aussi de la bonne gestion financière. Quelques années avant de lâcher prise, il convient donc de se préparer à transmettre, vendre ou encore céder des parts. Cela en fonction de la volonté de l’entrepreneur et de l’acheteur potentiel. Cela ne se fait pas sans mal et sans conseils avisés. S. L.

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«Les leviers pour réduire la base d’imposition sont nombreux. Souvent, ce sont des petites choses» David Maria (Wildgen, Partners in Law)

{ plus loin. Il y a toujours moyen d’optimiser encore

et encore. En plus du comptable et du banquier, consulter régulièrement un troisième partenaire, à savoir le conseil fiscal ou l’avocat, peut aussi aider l’entrepreneur à réaliser de substantielles économies. «La première étape, en vue d’entrer dans des démarches d’optimisation fiscale, est d’analyser le type d’activité de la société, la volonté du client mais également ce qu’il y a dans les comptes d’une société, explique Me David Maria, avocat à la Cour et collaborateur au cabinet d’avocats Wildgen, Partners in Law. Le bilan comptable ou tout autre tableau de bord utile nous permettra de voir ce qu’il est possible de faire en fonction de la volonté du client. Il est possible de faire beaucoup de choses mais un cas n’est pas l’autre.» Aller loin dans l’optimisation fiscale

Enormément d’éléments peuvent entrer en ligne de compte en vue d’optimiser une activité fiscalement. Le premier étant la nature de l’activité. «Le Luxembourg a mis en place des régimes intéressants pour certains types d’entreprises. On pense notamment à la récente loi sur la propriété intellectuelle, les exonérations d’impôt en faveur des industries nouvelles, les crédits d’impôt pour investissement ou pour embauche de chômeurs ou plus généralement l’octroi d’abattements d’impôt pour certains investissements tels que les investissements dans l’audiovisuel ou en capital-risque, poursuit l’avocat. Mais on peut aussi jouer sur la structuration de l’entreprise et de nombreux autres aspects comptables, comme les amortissements, le financement par de la dette… La planification, ou parfois même une information suffisante de la législation en matière de TVA peuvent également permettre de faire une économie d’impôt substantielle. Les leviers pour réduire la base d’imposition sont nombreux. Souvent, ce sont des petites choses. Mais ne dit-on pas

que les petites rivières peuvent faire de grands fleuves?» Les professionnels en la matière sont évidemment au fait des changements qui s’opèrent régulièrement dans la législation. Passer une heure ou deux, de manière régulière, avec l’un d’eux – comme avec son comptable et son banquier d’ailleurs – doit permettre d’envisager des pistes. «Une optimisation fiscale peut aller plus ou moins loin, en fonction de la volonté et des besoins du client. Au Luxembourg, la politique fiscale tend plus à encourager l’investissement et à favoriser la création d’activité qu’autre chose. L’administration peut être un partenaire pour optimiser la gestion financière de son entreprise. Par l’intermédiaire d’un avocat ou d’un conseiller fiscal, qui peuvent être d’excellent conseil. Il serait dommage de ne pas en profiter», conclut Me David Maria. paperjam | Septembre-Octobre 2010 | Management

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Financements

Des aides à foison Tour d’horizon des aides et subventions accordées aux entreprises par l’Etat ou par la SNCI

Type d’aide

cible

Conditions

Première création ou reprise d’entreprise

Destinée aux créateurs ou repreneurs de petites et moyennes entreprises (PME) existantes dont le bénéficiaire n’a préalablement: - ni exercé une activité économique à titre indépendant; - ni détenu de participation de plus de 25% dans une autre entreprise. Ces conditions doivent être remplies dans le chef: - du bénéficiaire lui-même s’il s’agit d’une personne physique; - de l’actionnaire ou associé détenant une participation de plus de 25% et de la personne détenant la qualification professionnelle pour exercer la profession s’il s’agit d’une personne morale. Les activités listées par le règlement grand-ducal du 9 mai 2010 sont néanmoins exclues de l’application de ce régime d’aide. (1)

Mêmes conditions d’éligibilité que pour une aide à l’investissement pour PME, c’est-à-dire: - être établie au Luxembourg; - offrir des garanties suffisantes de viabilité; - être sainement gérée; - s’insérer dans la structure des activités économiques du pays.

Création d’entreprise en tant que chômeur inscrit

Concerne: - les chômeurs indemnisés depuis 3 mois au moins et âgés de 40 ans accomplis; - les chômeurs indemnisés depuis 6 mois au moins; - les demandeurs d’emploi (même non indemnisés) inscrits à l’Administration de l’emploi (ADEM): - depuis 8 mois au moins; - ayant accompli une carrière professionnelle de 6 ans au moins au GrandDuché de Luxembourg; - dont la dernière occupation est antérieure de moins de 3 mois à l’inscription comme demandeur d’emploi auprès de l’ADEM.

Il faut que le demandeur: - soit sans emploi; - soit indemnisé par l’ADEM ou simplement inscrit à l’ADEM (dans les conditions décrites ci-dessus); - souhaite créer ou reprendre une entreprise légalement établie et exerçant ses activités au Grand-Duché de Luxembourg; - n’ait pas fait l’objet d’une déclaration en état de faillite.

Aide à l’investissement pour PME artisanales ou commerciales

Destinée aux petites et moyennes entreprises (PME) artisanales et commerciales disposant d’une autorisation d’établissement octroyée par le ministère des Classes moyennes. L’application est étendue aux professions libérales suivantes: ingénieurs et architectes durant les 3 premières années de leur établissement. Les activités listées par le règlement grand-ducal du 9 mai 2010 sont néanmoins exclues de l’application de ce régime d’aide. (1)

Pour bénéficier d’une aide à l’investissement pour PME, l’entreprise doit: - être établie au Luxembourg; - offrir des garanties suffisantes de viabilité; - être sainement gérée; - s’insérer dans la structure des activités économiques du pays.

Aide pour services de conseils pour PME artisanales ou commerciales

Destinée aux petites et moyennes entreprises (PME) artisanales et commerciales disposant d’une autorisation d’établissement octroyée par le ministère des Classes moyennes. Son application est étendue aux ingénieurs et architectes durant les 3 premières années de leur établissement. Sont exclues de l’application de ce régime d’aide: - les activités liées à l’exportation pour ce qui est des quantités exportées, la mise en place et le fonctionnement d’un réseau de distribution ou d’autres dépenses courantes liées à l’activité d’exportation; - les activités de transport pour compte d’autrui pour ce qui est des investissements dans du matériel roulant; - les entreprises industrielles.

Pour bénéficier d’une aide à l’investissement pour PME, l’entreprise doit: - être établie au Luxembourg; - offrir des garanties suffisantes de viabilité; - être sainement gérée et s’insérer dans la structure des activités économiques du pays.

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Les tableaux ci-dessous reprennent, dans les grandes lignes, les conditions d’octroi des aides et subventions accordées par l’Etat et la SNCI aux entreprises luxembourgeoises. Ces informations ne sont données qu’à titre indicatif. Pour de plus amples informations, consulter les sites www.entreprises.public.lu et www.snci.lu ou contacter directement les ministères.

Type d’aide

Par PME (petites et moyennes entreprises), on entend les entreprises ayant un effectif inférieur à 250 personnes et réalisant un chiffre d’affaires annuel inférieur à 50 millions d’euros ou présentant un total du bilan annuel inférieur à 43 millions d’euros. Par PE (petites entreprises), on entend les entreprises ayant un effectif inférieur à 50 personnes et réalisant un chiffre d’affaires annuel

cible

ou présentant un total du bilan annuel inférieur à 10 millions d’euros. Ces entreprises doivent, en outre, remplir le critère d’autonomie, c’est-à-dire ne pas être détenues à hauteur de 25% ou plus du capital ou des droits de vote par une entreprise ou conjointement par plusieurs entreprises ne correspondant pas à la définition des petites et moyennes entreprises.

Conditions

Aide à l’investissement pour PME industrielles ou de prestation de services ayant une influence motrice sur le développement économique

Destinée aux petites et moyennes entreprises (PME) industrielles ou de prestation de services, ayant une influence motrice sur le développement économique

Pour bénéficier d’une aide à l’investissement pour PME industrielles, l’entreprise doit: - être établie au Luxembourg; - offrir des garanties suffisantes de viabilité; - être sainement gérée et - avoir une influence motrice sur le développement économique. Chaque dossier est apprécié au cas par cas en fonction des critères suivants: - des mérites propres des opérations d’un point de vue économique, technologique et social; - du niveau et du caractère des investissements et de la création ou de la sauvegarde d’emplois; - des potentialités en termes de création de valeur ajoutée et d’exportation; - de l’effort financier propre et la taille du demandeur; - des difficultés de réalisation du projet d’investissement en rapport avec la taille de l’entreprise requérante; - de l’aptitude du projet d’investissement à contribuer au développement de la région concernée et à l’équilibre structurel et régional de l’économie.

Aide en matière de protection de l’environnement et de l’utilisation rationnelle de l’énergie pour PME artisanales ou commerciales

Destinée aux entreprises artisanales et commerciales disposant d’une autorisation d’établissement octroyée par le ministère des Classes moyennes. Son application est étendue aux ingénieurs et architectes durant les 3 premières années de leur établissement. Les activités listées par le règlement grand-ducal du 9 mai 2010 sont néanmoins exclues de l’application de ce régime d’aide. (1)

Pour bénéficier d’une aide en matière de protection de l’environnement et de l’utilisation rationnelle de l’énergie, l’entreprise doit: - être établie au Luxembourg; - offrir des garanties suffisantes de viabilité; - être sainement gérée et - s’insérer dans la structure des activités économiques du pays.

Aides à l’investissement en matière de protection de l’environnement et d’utilisation rationnelle des ressources naturelles

S’adressent à toutes les entreprises et personnes physiques disposant d’une autorisation d’établissement et qui exercent sur le territoire luxembourgeois à titre principal ou accessoire, une activité industrielle, commerciale ou artisanale. Néanmoins, il a été convenu une répartition des dossiers entre le ministère des Classes Moyennes et le ministère de l’Economie. Le ministère de l’Economie traitera en priorité les dossiers des entreprises industrielles ainsi que tout dossier d’investissement des entreprises artisanales et commerciales ayant un impact conséquent sur l’utilisation rationnelle de l’énergie voire qui traite de la production d’énergie Pour les petites et moyennes entreprises, l’intensité de l’aide est plus importante et l’entreprise peut également bénéficier de ce régime d’aides pour s’adapter de façon anticipée aux futures normes communautaires en matière de protection de l’environnement.

Ce régime prévoit six formes d’investissements (régimes) susceptibles de bénéficier d’une aide publique: - l’investissement permettant aux entreprises de dépasser les normes communautaires ou d’augmenter le niveau de protection de l’environnement en l’absence de telles normes; - l’adaptation anticipée de petites et moyennes entreprises aux futures normes communautaires; - les investissements en économies d’énergie; - les investissements dans la cogénération à haut rendement sur base de sources d’énergie renouvelables; - les investissements pour la production d’énergie à partir de sources d’énergie renouvelables; - les études environnementales.

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Type d’aide

cible

Aide pour une première participation à une foire ou une exposition de PME artisanales ou commerciales

Destinée aux petites et moyennes entreprises (PME) artisanales et commerciales disposant d’une autorisation d’établissement octroyée par le ministère des Classes moyennes. Elle peut être étendue aux professions libérales soumises à autorisation d’établissement. Les activités listées par le règlement grand-ducal du 9 mai 2010 sont néanmoins exclues de l’application de ce régime d’aide. (1)

Pour bénéficier d’une aide à l’investissement pour PME, l’entreprise doit: - être établie au Luxembourg; - offrir des garanties suffisantes de viabilité; - ne pas avoir participé à une foire ou une exposition précédemment; - être sainement gérée et - s’insérer dans la structure des activités économiques du pays.

Aide en matière de sécurité alimentaire pour PME artisanales ou commerciales

Destinée aux entreprises commerciales et artisanales du secteur de l’alimentation disposant d’une autorisation d’établissement octroyée par le ministère des Classes moyennes et du Tourisme. Les activités listées par le règlement grand-ducal du 9 mai 2010 sont néanmoins exclues de l’application de ce régime d’aide. (1)

Pour bénéficier d’une aide en matière de sécurité alimentaire, l’entreprise doit: - être établie au Luxembourg; - offrir des garanties suffisantes de viabilité; - être sainement gérée; - s’insérer dans la structure des activités économiques du pays.

Aide à l’innovation, à la recherche et au développement pour PME artisanales ou commerciales

Destinée aux entreprises artisanales et commerciales disposant d’une autorisation d’établissement octroyée par le ministère des Classes moyennes. L’application est étendue aux professions libérales suivantes: ingénieurs et architectes durant les 3 premières années de leur établissement. Les activités listées par le règlement grand-ducal du 9 mai 2010 sont néanmoins exclues de l’application de ce régime d’aide. (1)

Pour bénéficier d’une aide à l’innovation, à la recherche et au développement, l’entreprise doit: - être établie au Luxembourg; - offrir des garanties suffisantes de viabilité; - être sainement gérée et - s’insérer dans la structure des activités économiques du pays.

Soutien pour projets d’équipement de l’infrastructure touristique régionale ou nationale

Destinée aux investisseurs privés.

Aide ou une garantie de l’Etat en vue du redressement économique

Les entreprises fondamentalement saines, disposant d’une autorisation d’établissement et exerçant leurs activités sur le territoire du Grand-Duché de Luxembourg, qui connaissent des difficultés conjoncturelles ou qui ont des difficultés d’accès au crédit peuvent bénéficier des mesures prévues par le dispositif législatif en place. Certaines entreprises sont exclues du bénéfice de ces dispositions, notamment les entreprises du secteur financier, du secteur des assurances ou celles appartenant aux secteurs agricole ou piscicole.

Conditions

L’entreprise ne doit pas avoir été en difficulté au 1er juillet 2008. Les ministres apprécient: - l’influence structurante de l’entreprise sur l’économie nationale ou régionale; - son influence motrice sur le développement économique national ou régional; - l’effet potentiel de l’attribution de l’aide ou de la garantie à l’entreprise concernée sur le redressement de l’économie luxembourgeoise. Dans cette appréciation, ils considèrent: - l’appartenance sectorielle de l’entreprise; - son potentiel technologique et innovateur; - son ouverture sur les marchés internationaux ou son rôle économique régional; - ainsi que sa notation financière (garantie).

Aide à l’investissement favorisant le développement économique de certaines régions du pays

Cette aide est destinée aux entreprises de production ou de transformation de biens et aux entreprises de prestation de services relevant d’une branche d’activité reconnue comme ayant une influence motrice sur le développement économique ou ayant des activités de recherche. Ne sont pas éligibles les entreprises relevant des secteurs: - de l’agriculture; - de la pêche et de l’aquaculture tel que régi par les règles spécifiques communautaires; - de la construction navale tel que régi par les règles spécifiques communautaires; - du charbon et de l’acier; - des fibres synthétiques; - des services bancaires et financiers; - du commerce de détail et des professions libérales. Les entreprises en difficultés économiques sont également exclues.

Pour bénéficier d’une aide à finalité régionale, l’entreprise doit: - être établie au Luxembourg; - offrir des garanties suffisantes de viabilité; - être sainement gérée et - faire partie du secteur de production ou de transformation de biens ou d’un secteur de prestation de services ayant une influence motrice sur le développement économique.

Aide à l’investissement pour PME industrielles ou de prestation de services ayant une influence motrice sur le développement économique

Destinée aux petites et moyennes entreprises (PME) industrielles ou de prestation de services, ayant une influence motrice sur le développement économique

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Type de financement

Bénéficiaires

Destination

PAR LA snci Crédits d’équipement

Prêts à moyen et à long termes

Les personnes physiques et morales exploitant une entreprise, disposant d’une autorisation d’exploitation délivrée en application de la loi modifiée du 28 décembre 1988 réglementant l’accès aux professions d’artisan, de commerçant, d’industriel ainsi qu’à certaines professions libérales ou disposant d’une autorisation en vertu d’une autre disposition légale, tout en respectant les critères de petite et moyenne entreprise tels que définis par les dispositions communautaires en la matière.

Les crédits d’équipement sont accordés en vue du financement des actifs corporels et incorporels amortissables ainsi que des terrains, servant exclusivement à des fins professionnelles. Les parties d’immeubles servant à des usages non professionnels, le matériel roulant ainsi que les stocks de matières premières ou de produits finis sont exclus du bénéfice des crédits d’équipement. L’investissement minimum est de 12.500 euros, sauf en cas de premier établissement (trois premiers exercices).

Les entreprises industrielles ainsi que les entreprises de prestation de services ayant une influence motrice sur le développement économique et dont les fonds propres s’élèvent à 25.000 euros au moins.

Les prêts sont destinés au financement des actifs corporels et incorporels amortissables ainsi que des terrains servant exclusivement à des fins professionnelles. Les parties d’immeubles servant à des usages non professionnels, le matériel roulant ainsi que les stocks de matières premières ou de produits finis sont exclus du bénéfice des prêts à moyen et à long termes. Le projet d’investissement pour lequel un prêt à moyen et long termes peut être demandé doit s’élever à au moins 100.000 euros.

Prêts à l’innovation

Les prêts à l’innovation sont destinés au financement des dépenses liées directement à un programme ou à un projet de recherche-développement d’une entreprise, visant l’introduction d’un produit ou d’un service nouveau ou la mise au point de procédés nouveaux de fabrication ou de commercialisation, ceci dans la mesure où lesdites dépenses sont susceptibles de donner lieu à la création de valeurs amortissables sur une période supérieure à un an d’après les critères économiques et comptables courants. Les entreprises luxembourgeoises: - qui sont généralement éligibles pour une intervention de la SNCI; - ayant leur centre de décision et de production depuis au moins cinq ans au Luxembourg; - dont le chiffre d’affaires annuel ne dépasse pas un montant de 250 millions d’euros. Lors de l’octroi et pendant toute la durée du prêt, la maison-mère luxembourgeoise devra détenir directement ou indirectement 51% du capital social de sa filiale étrangère qui devra avoir le statut d’une société commerciale.

Les financements à l’étranger sont destinés à cofinancer les projets d’implantation à l’étranger réalisés par les entreprises luxembourgeoises dans le cadre de leur politique de développement. Sont éligibles les investissements en équipement de production et en immeubles servant à des fins professionnelles ainsi que les investissements sous forme d’acquisition de parts sociales en vue de la prise de contrôle d’une entreprise existante.

Prêts participatifs

Les sociétés anonymes ou sociétés à responsabilité limitée de droit luxembourgeois dont le principal établissement se trouve au Grand-Duché peuvent bénéficier des prêts participatifs de la SNCI.

Les prêts participatifs sont accordés en vue de promouvoir la création, l’extension, la conversion, la réorientation et la rationalisation d’entreprises industrielles, artisanales ou de prestation de services, dans un intérêt économique général.

Prises de participation

La SNCI peut prendre des participations dans des sociétés anonymes ou des sociétés à responsabilité limitée de droit luxembourgeois dont le principal établissement est situé au Luxembourg. Les entreprises se trouvant en concurrence avec d’autres entreprises luxembourgeoises du même secteur sont en principe exclues.

La prise d’une participation par la SNCI devra servir à la création, l’extension, la conversion, la réorientation et la rationalisation d’entreprises industrielles et commerciales et ce dans l’intérêt économique général.

Les entreprises artisanales ou commerciales nouvellement créées ou reprises, indépendamment de leur forme juridique. Les bénéficiaires devront être en possession d’une autorisation de commerce valable de la part du ministère des Classes moyennes. Ils devront présenter un plan d’affaires et un plan de financement; ce dernier devrait prévoir une mise de fonds propres de 15% de la base éligible. Sont exclus les créateurs ou repreneurs déjà établis, ainsi que les activités non soumises à une autorisation ministérielle au sens de la loi modifiée du 22 décembre 1988 (loi d’établissement).

Les prêts de démarrage sont destinés au cofinancement des dépenses corporelles et incorporelles nécessaires à la réalisation du plan d’affaires présenté par des PME nouvellement créées ou reprises. Sont retenus notamment les terrains, les immeubles ou parties d’immeubles à usage exclusivement professionnel, l’outillage professionnel, les licences de fabrication, de production ou de vente, les logiciels, les frais de premier établissement, la clientèle, le fonds de roulement, les stocks, etc., sous condition que l’activité en relation avec le projet n’ait pas encore démarré à la date de la demande.

Financements à l’étranger

Prêts de démarrage

Outre les aides reprises dans les tableaux, il existe CD-PME, la société luxembourgeoise de capital-développement pour les PME. Il s’agit d’une société anonyme de droit luxembourgeois dont le capital social de 2,48 millions d’euros est détenu à moitié par la SNCI, l’autre moitié appartenant à parts égales à cinq banques de la Place (BCEE, BGL BNP Paribas, Dexia BIL, ING et Raiffeisen). Son objectif est le renforcement des fonds propres et de l’assise financière des

PME industrielles, artisanales ou de prestation de services, mettant en œuvre des projets novateurs et créateurs d’emplois. Le caractère novateur peut se traduire au niveau des services, des produits, des procédés, des marchés ou des concepts commerciaux. L’instrument privilégié est le prêt participatif à caractère subordonné aux autres fonds de tiers convertible en actions ou parts sociales. Dans des cas exceptionnels, une prise de parti-

cipation est envisageable. L’intervention de CDPME se veut temporaire, d’une durée maximale de 10 ans et ne peut pas excéder le montant des fonds propres de l’entreprise. Le montant de financement de CD-PME est limité à 250.000 euros par projet. L’analyse des dossiers est assurée par la SNCI, établissement bancaire de droit public, qui peut se prévaloir d’une longue expérience dans le financement des entreprises au Luxembourg.

(1) Activités liées à l’exportation pour ce qui est des quantités exportées, la mise en place et le fonctionnement d’un réseau de distribution ou d’autres dépenses courantes liées à l’activité d’exportation; activités de transport pour compte d’autrui pour ce qui est des investissements dans le matériel roulant; agences d’affaires; agences en douanes; agences immobilières; agences de publicité, hormis le matériel de production; agences de voyages; auxiliaires de transports; câblodistributeurs; campings; centres commerciaux ou surfaces commerciales d’une surface de vente supérieure à 400 m2; centres et instituts de formation; centres de loisirs et de bien-être; comptables; cinémas; débits de boissons alcooliques et non alcooliques; drogueries; entreprises de sécurité et de gardiennage; entreprises de taxi; entreprises dont l’activité est régie par une concession étatique; entreprises industrielles; experts comptables; exploitation d’un solarium; exploitation d’un sauna; fiduciaires; garderies d’enfants ainsi que les crèches; gérances d’immeubles; implantations dans les centres commerciaux, à l’exception des petites et moyennes entreprises d’une surface de vente inférieure à 400 m2; magasins de liquidation après faillite; magasins de ventes de surplus; magasins spécialisés ayant une surface de vente supérieure à 400 m2, hormis les magasins d’ameublement; organisateurs de spectacles de tout genre; parcs d’attractions; pharmacies; promoteurs immobiliers; prestataires de services administratifs; professions libérales, à l’exception des architectes et des ingénieurs dans le cadre de leur premier établissement hormis les investissements en immobilier, jusqu’à concurrence de la limite «de minimis»; restauration d’appoint; activités de restauration pour lesquelles une surcapacité ou une non viabilité sont constatées; salles d’exposition pour autos, à concurrence d’une aide maximale de 100.000.- € et sous condition que la valeur de la partie atelier est supérieure à la valeur de la salle d’exposition; salles d’exposition de ventes automobiles si l’entreprise ne dispose pas d’atelier; salons de piercing ainsi que les salons de tatouage; sex shops; établissements de spectacle érotique; stations de services; syndics de copropriétés; transport fluvial, maritime et aérien; travaux de secrétariat; vidéothèques.

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Entreprises

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REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

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Marco Sgreccia Directeur (Tracol)

Comment vous différenciez-vous d’un banquier dans le financement de l’expansion d’une entreprise? Comment vous différenciez-vous d’un venture capitalist dans le financement de l’expansion d’une entreprise?

Pages 114 à 116

Jérôme Grandidier CEO (Luxembourg Telecom)

Pages 112 à 113

Marco Sgreccia Directeur (Tracol)

A votre avis, le milieu des fiduciaires au Luxembourg est-il assaini, ou bien subsiste-t-il encore un certain nombre de fiduciaires offrant un service de très basse qualité, voire dangereux, pour leurs clients?

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110 REGARDS CROISÉS

Comment vous différenciezvous d’un banquier dans le financement de l’expansion d’une entreprise?

Jean-cLaUde BinTZ Administrateur (Sting)

UN FINANCEMENT PAR UNE PARTICIPATION ACTIVE marco SGreccia Directeur (Tracol)

«La différence entre un financement bancaire classique et un financement par Sting réside surtout dans l’élément ‘actif’ de cette opération. Un dossier est analysé dans le cadre de nos critères (transmission, succession et développement d’un projet luxembourgeois) et après acceptation par le comité d’investissement. Sting prendra une participation dans la société et accompagnera le projet par une aide active reposant sur les qualités et savoir-faire de ses membres (gestion d’entreprise, fiscalité, marketing et communication, etc.). Une banque prendra une ou plusieurs garanties pour couvrir son financement, ce qui n’est pas notre cas. Notre garantie est limitée à une bonne gestion et une bonne performance de l’entreprise, ce qui résultera dans le cas d’une sortie du capital par une plus-value sur l’investissement initial. Mais Sting n’aura pas de garantie pour retrouver son investissement. Dans le cas d’un échec, il se peut que l’argent investi soit perdu. Nous considérons cependant que grâce à ses capacités, ses connaissances des marchés, ainsi que ses réseaux multiples et internationaux, Sting pourra mettre en place les moyens nécessaires pour accompagner ses projets et atteindre le succès désiré.»

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112 REGARDS CROISÉS

UN PARTENAIRE À LONG TERME DES ENTREPRISES

«Un venture capitalist est une société spécialisée dans la prise de participations dans des entreprises dans le but d’obtenir un rendement maximum de son investissement à moyen terme. Dans cette logique, les intérêts du venture capitalist ont tendance à primer sur les intérêts de la société dans laquelle il investit. Le banquier, par contre, agit en tant que prestataire de services. Conscient des objectifs à long terme de l’entreprise, il choisit, parmi la gamme des produits et services qui font partie de son offre, les solutions les mieux adaptées aux besoins de l’entreprise, tandis que le venture capitalist, en tant qu’investisseur à moyen terme, ne pourra pas adopter un statut neutre, vu ses intérêts manifestes dans la performance de l’entreprise.

En tant que partenaire historique du secteur industriel, commercial et artisanal du Luxembourg, BGL BNP Paribas accompagne les entreprises dès leur création, en passant par leur développement et leur expansion jusqu’à leur transmission ou vente, en offrant des solutions adaptées pour chaque étape de leur cycle de vie. Outre la formule du crédit classique aux entreprises, nous tenons à disposition toute une gamme de solutions de financement innovantes pour répondre aux besoins spécifiques de chaque entreprise. Par ailleurs, la relation à long terme que la banque entretient avec les entreprises va plus loin, en couvrant non seulement les besoins professionnels, mais également les besoins privés de l’entrepreneur.»

Jean PFeiFFenScHneider Directeur entreprises (BGL BNP Paribas)

damien deGroS Head of corporate & institutional banking (ING Luxembourg)

UN SOUTIEN SUR LE LONG TERME

«Cette question est effectivement importante car les venture capitalists et les banques jouent des rôles très différents mais néanmoins très complémentaires. Selon moi, les venture capitalists et les banques se différencient sur quatre niveaux. Premièrement, les banques soutiennent à long terme les entreprises dans leur développement mais ne s’impliquent pas directement dans leur gestion, qui est uniquement de la responsabilité de l’entrepreneur. Ensuite, les banques se basent sur les résultats récurrents pour évaluer les remboursements de financement mis en place. Le venture capitalist est principalement remboursé par le profit net ou par le produit de la vente de la société ellemême. Une autre différence est la rémunération du risque pris par chacun des acteurs. Le financement bancaire est rémunéré sur base d’un taux d’intérêt fixé indépendamment du résultat final de la société. Le capital investi par un venture capitalist

est par nature plus risqué et donc rémunéré de manière beaucoup plus importante, entre autres par une participation au bénéfice de l’entreprise. Finalement, il est important de souligner qu’une institution financière comme ING a pour mission de soutenir à long terme la croissance d’une entreprise alors que le venture capitalist a une échéance dans son soutien financier limitée dans le temps. Pour conclure, je voudrais souligner également qu’ING a l’ambition d’aider les entreprises luxembourgeoises à la fois dans le cadre de leurs besoins de financement mais également en leur offrant d’autres types de services. Nous leur proposons des produits adaptés en matière de gestion de trésorerie, des solutions pour soutenir le développement de leurs activités internationales, comme l’émission de lettres de crédits, et enfin des solutions de couverture de taux et de change afin de les préserver des effets négatifs de la volatilité des marchés.»

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113 REGARDS CROISÉS

Comment vous différenciez-vous d’un venture capitalist dans le financement de l’expansion d’une entreprise? marco SGreccia Directeur (Tracol)

GUY HoFFmann Membre du comité de direction (Banque Raiffeisen)

DES RÔLES ET OBJECTIFS DIFFÉRENTS MAIS COMPLÉMENTAIRES

«L’expansion d’une entreprise est un défi majeur pour chaque dirigeant et peut représenter des risques plus ou moins importants. Souvent associé à la notion de capital-risque, le venture capital peut s’avérer une aide précieuse pour l’entreprise qui désire entamer un projet d’envergure. En effet, les banques solliciteront souvent des garanties pour couvrir les risques dans le cadre d’un crédit. Un venture capitalist accepte ces risques et les partage avec l’entreprise via une participation active. Si cette solution offre des avantages évidents, ce renforcement des fonds propres entraîne pourtant des contraintes puisque, hormis la participation aux risques et aux bénéfices, l’actionnaire peut aussi participer activement à l’orientation stratégique moyennant un mandat d’administrateur. Par l’octroi d’un financement, une banque n’a pas l’intention d’intervenir dans la gestion de l’entreprise. De plus, le remboursement d’un crédit bancaire représentera toujours des coûts beaucoup moins élevés pour l’entreprise qu’un investissement participatif. Les rôles et objectifs des banques et venture capitalists divergent donc fortement. En tant que coopérative, ce qui importe pour la Banque Raiffeisen, c’est de développer des relations de confiance à long terme avec les entreprises. Pour soutenir les professionnels dans leurs projets d’extension, nous les orientons vers CD-PME, une société de capital-développement, détenue par les principales banques de la Place et par la SNCI, visant à renforcer l’assise financière des PME. Les deux solutions sont complémentaires: l’aide en capital représente un atout indéniable en vue de l’obtention d’un crédit et grâce à un équilibre entre fonds propres et étrangers, l’entreprise disposera d’une base solide pour mener à bien ses projets d’expansion.»

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114 REGARDS CROISÉS

TOUS À L’ORDRE!

«Il me semble qu’un travail important a été fait au cours de la dernière décennie pour assainir le monde des fiduciaires. Notamment, la mise en place de l’Ordre des Experts-Comptables (OEC) a grandement contribué à la réglementation de la profession. Je pense que l’époque des ‘officines’ qui vendaient du ‘paradis fiscal’ avec tout ce que cela pouvait avoir de négatif pour l’image de la place financière est maintenant révolue. Cependant, le terme ‘fiduciaire’ n’étant pas encore protégé, il convient pour un client de s’assurer que son prestataire est bien membre de l’OEC, s’il souhaite bénéficier d’un certain ‘label’. Cette appartenance est un gage de professionnalisme et permettra, le cas échéant, au client d’avoir un recours contre sa fiduciaire. En effet, conformément à la loi, les experts-comptables sont responsables des conséquences de

leurs activités professionnelles et ont l’obligation de couvrir cette responsabilité par un contrat d’assurance approprié. En outre, dans le cadre de sa mission de surveillance de la profession, l’OEC a mis en place un contrôle confraternel qui a pour objectif de vérifier l’application de la législation par ses membres et de s’assurer que l’organisation et les procédures internes du cabinet contribuent à la qualité des prestations fournies. Mais, à l’instar d’autres professions – avocats, médecins –, des différences de qualité peuvent exister entre les professionnels. Les expertscomptables ne sont pas des clones et la concurrence entre eux est un facteur d’évolution de la qualité des services prestés. Aussi, en cas de doute sur un diagnostic, il est toujours préférable de consulter plusieurs spécialistes, en s’assurant qu’ils soient bien membres de l’OEC.»

Jérôme Grandidier CEO (Luxembourg Telecom)

YVon HeLL Associé-gérant (Société de Gestion Fiduciaire)

LES DOMICILIATAIRES DE SOCIÉTÉS: VERS UN PROFESSIONNALISME

«La loi de 1999 sur la domiciliation de sociétés avait pour objectif principal, tel que l’indiquait la Commission juridique de la Chambre des députés, ‘d’enrayer les activités illégales ou frauduleuses exercées dans les secteurs économiques proches du secteur financier, notamment sous le couvert de sociétés holding et de domiciliataires’. Ce but devait être atteint en créant un cadre précis et en réservant le droit d’agir comme domiciliataire à des professionnels réglementés: les établissements de crédit ou autres professionnels du secteur financier et du secteur des assurances, les avocats, les réviseurs d’entreprises et les experts-comptables. En effet, avant la loi, n’importe qui pouvait constituer une société pour compte de tiers, la domicilier à son adresse et agir comme administrateur ou gérant. Plus de dix ans après la promulgation de cette loi, force est de constater que des ‘bricoleurs’ sont toujours présents. Bien qu’elles ne soient qu’une minorité, des personnes n’ayant pas les qualifications requises contournent la loi en s’appuyant sur des professionnels, autorisés mais peu

regardants, qui domicilient des sociétés pour leur compte. Cela leur permet, au mieux en tant que conseillers économiques, de prester des services d’administration, de comptabilité et d’agir comme administrateurs. Ces ‘vendeurs de sociétés’ échappent à toute supervision. Il est dès lors légitime de s’interroger sur la qualité des services qu’ils fournissent. Ces dernières années, le métier de domiciliataire a acquis ses lettres de noblesse, en partie grâce à une clientèle institutionnelle (fonds de private equity et fonds immobiliers). Ce nouveau type de clients a recours à des structures luxembourgeoises sophistiquées pour détenir leurs investissements. Cela permet à la clientèle privée de bénéficier aujourd’hui de solutions de qualité pour organiser et développer son patrimoine. De grandes firmes de corporate services se sont créées au Grand-Duché et des acteurs internationaux s’y sont également implantés. Ces institutions servent, avec un grand professionnalisme, une clientèle internationale habituée à des services à haute valeur ajoutée.»

SerGe KrancenBLUm CEO (SGG )

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le Talent Management Roadmap © n’est pas normatif, chaque organisation met en œuvre la politique RH qui répond le mieux à ses besoins spécifiques, indépendamment des tendances et des modes, et qui évolue avec la situation (économique) de l’organisation. Voici la première partie du Talent Management Roadmap©. Vous pouvez également la télécharger sur notre site. pour de plus amples informations, veuillez vous adresser à andres Moll : talentroadmap@hudson.com ou +352 26 02 30 30.

PROCESSUS TALENT ET D'ORGANISATION: DE L'ORGANISATION A L'INDIVIDU TALENT &DE ORGANISATION PROCESSES - ORGANISATION TO INDIVIDUAL

ÉTAT D'ESPRIT RH: DE L'OPÉRATIONNALITÉ A L’INTÉGRATION STRATÉGIQUE

HR MINDSET - OPERATIONS TO STRATEGIC INTEGRATION

Aborder le talent systématique-ment, en fonction du planning business

Assurer la cohérence des processus RH

BESOINS ORGANIZATIONAL ORGANISATIONNELS REQUIREMENTS Intégrer la culture et les valeurs dans la stratégie - travailler avec un cycle de planification du business - vivre la mission et la vision OR-1 commune

Appliquer une stratégie de Total Reward

WF-1

RM-1

Travailler avec une planification adaptée du capital humain repérage de postes vacants et évaluation des risques

OR-2

WF-2

OR-3

Mener des activités ad hoc - surtout de façon opérationnelle

Établir un planning stratégique du personnel, intégrant la succession et le développement des aptitudes

Aligner RH sur la stratégie de l’entreprise - travailler avec des descriptions de fonction basés sur des compétences

Établir des chartes organisationnelles et des descriptions de fonction - liées à des titres de fonction

OR-4

Gérer le processus et la politique de sélection et de recrutement

NOUS CONTACTER T +32 9 222 26 95 F +32 9 221 23 55 E HRS@HUDSON.COM

Disposer de structures de rémunération: classification et outils pour la mesure de conformité au marché RM-3

Remplir des postes vacants WF-4

Appliquer une différenciation individuelle basée sur la conformité du marché extérieur et la cohérence interne RM-2

WF-3

Répertorier les activités clé d'une fonction

PERFORMANCE PERFORMANCE

FORMATION LEARNING && DÉVELOPPEMENT DEVELOPMENT

CARRIÈRE CAREER

Assurer l'alignement des performances organisationnelles et individuelles

Organiser des activités de développement alignées sur des plans stratégiques programmes de développement de LD-1talent proactives

Travailler avec un plan de carrière et un processus de développement sur mesure

GESTION DE LA REWARD RÉMUNÉRATION MANAGEMENT

BESOINS DE WORKFORCE PERSONNEL

P-1

Appliquer un cycle de performance et de développement intégré P-2

Appliquer un cycle d'évaluation systématique P-3

Effectuer des benchmarking ou des études de marché de façon discrétionnaire RM-4

C-1

Organiser des discussions de carrière proactives - offrir un coaching sur le changement de fonction

LD-2

C-2

Proposer des programmes de formation standardisés idéalement basés sur des plans d'action personnels

Faire des interviews sur les ambitions à propos d'un mouvement prochain - avec comme option possible une rotation dans la fonction C-3

LD-3

Réaliser des évaluations

P-4

Établir des plans de développement personnels et des programmes de développement par groupe cible

Proposer essentiellement une formation technique LD-4

Examiner les profils des personnes sélectionnées généralement sur demande C-4

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116 REGARDS CROISÉS

BrUno BeernaerTS Managing director (Capita Fiduciary)

TROIS DÉFIS MAJEURS

LA RÉGLEMENTATION AU SERVICE DU CHANGEMENT

«Il est illusoire de dire que depuis la fin des années 90, la situation n’a pas seulement évolué mais a radicalement changé. La première directive européenne sur le blanchiment d’argent a vraisemblablement été l’élément déclencheur. Le législateur local a ensuite emboîté le pas par le vote de la loi du 31 mai 1999 régissant les domiciliataires. Il s’en est suivi maintes autres modifications législatives. Il est cependant à regretter qu’outre certains domiciliataires peu scrupuleux, les autres domiciliataires ne soient pas réglementés uniformément, avec la même sévérité, du fait de leur appartenance à des régulateurs différents (CSSF, IRE, OEC, Ordre des avocats). Ces différences dans l’approche de ces régulateurs entraînent des disparités en termes de garantie et de qualité des services rendus, sans parler des discriminations commerciales qui peuvent apparaître au sein d’un même pays et ce pour une même activité. Suite à la transposition de la 8e directive européenne, des récents rapports du Gafi, des nouveaux règlements grandducaux, et des nouveaux projets de loi à venir, notamment en matière d’AML, force est de constater qu’une amélioration en ce sens commence à se matérialiser. Par exemple, nous avons vu récemment passer l’IRE sous le contrôle de la CSSF. Faut-il cependant s’arrêter là? La réponse viendra peut-être dans les prochains mois. Une chose est en tout état de cause certaine: la Place luxembourgeoise, pour faire face aux pressions externes d’aujourd’hui et pour affronter les défis de demain, devra se porter garante d’un label de gouvernance et de qualité optimale reposant sur une réglementation stricte, ainsi que sur des industries et des produits ou services élaborés.»

«Je pense que d’un point de vue général, les fiduciaires luxembourgeoises offrent aujourd’hui une très bonne qualité de service, avec des acteurs parfois présents depuis plus de 50 ans et servant des clients locaux, européens et internationaux. Au cours des dernières années, la transposition en droit luxembourgeois d’un ensemble de réglementations européennes, notamment, a joué un rôle clé dans l’élévation du niveau des standards et de la qualité requis. Je pense plus particulièrement à la loi du 31 mai 1999 sur la domiciliation des fiduciaires telle qu’amendée, ou encore à la loi du 12 novembre 2004 complétée par le règlement grand-ducal du 1er février 2010 sur la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme, qui a défini un cadre strict pour la procédure d’approbation et d’identification des clients, applicable aux fiduciaires. Néanmoins, une marge de progression demeure. Pour moi, trois défis principaux restent à relever: - L’internationalisation : de nombreuses fiduciaires disposent d’une clientèle très internationale et donc une plus grande attention doit être portée sur l’intégration des fiduciaires luxembourgeoises au sein de larges réseaux de prestataires. - La spécialisation: de nombreuses fiduciaires ont diversifié leurs activités vers de nouvelles industries telles que le real estate ou le private equity, sans toujours réaliser les investissements nécessaires à la bonne compréhension de ces secteurs complexes. - Les IFRS (International Financial Reporting Standards): aujourd’hui, un nombre croissant de clients requiert l’établissement de leur comptabilité sous IFRS, ce qui nécessite des compétences spécifiques et constitue pour certaines fiduciaires habituées à travailler en normes comptables luxembourgeoises un réel défi.»

aLain KinScH Luxembourg country managing partner, EMEIA private equity funds practice leader (Ernst & Young)

RÉGLEMENTATION ET DÉONTOLOGIE STRICTES POUR LES EXPERTS-COMPTABLES

«Dans le secteur des fiduciaires, il y a eu ces dernières années d’importants développements en ce qui concerne les contraintes de qualification des différents intervenants et les contrôles mis en place pour leur surveillance. Il est vrai que dans le passé, on a pu rencontrer des acteurs sur le marché qui ont eu des pratiques peu recommandables et qui ont nui à la réputation de la profession. Or il s’agit de cas exceptionnels bien connus et pour lesquels des mesures ont été prises. L’exemple type est un professionnel étranger qui ouvre une annexe de bureau au Luxembourg sans pour autant connaître la législation du pays, qui ne dispose ni d’une infrastructure adéquate ni du personnel qualifié pour effectuer ses missions et cela, tout en faisant des promesses douteuses à ses clients, ceux-ci étant alors généralement mal informés. Aujourd’hui, le cadre réglementaire et les réglementations internes des ordres ou associations

professionnelles ont donné des définitions claires et strictes pour les qualifications et les procédures de travail qu’il faut avoir pour chaque type de prestation. Au niveau des contraintes réglementaires, il faut également mentionner les contrôles réguliers et étendus sur le terrain qu’effectue l’Ordre des Experts-Comptables au niveau de ses membres et qui ont permis, d’un côté, de consolider la mise en place des procédures internes des cabinets et, de l’autre côté, d’identifier d’éventuels prestataires non conformes. En ce qui concerne la qualité du service en ellemême, il peut arriver qu’un prestataire soit spécialisé dans un domaine particulier et ne soit pas en mesure, de par sa taille ou infrastructure, de répondre à des questions complexes de domaines tout à fait différents. Dans un tel cas, il est important de bien discerner le thème de la question et d’avoir recours à un prestataire spécialisé en la matière.»

Jérôme Grandidier CEO (Luxembourg Telecom)

Jean-cLaUde LUciUS Managing partner (IF Group)

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Case study Avec l’évolution des technologies, de plus en plus orientées vers le mobile, l’approche des entreprises en matière de sécurité des systèmes d’information doit aussi nécessairement s’adapter.

«Le maillon faible dans une chaîne d’information électronique, c’est l’être humain» François Thill

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119 case study

«L’implémentation de solutions technologiques innovantes en matière de mobilité, virtualisation ou dématérialisation oblige-t-elle à une nouvelle approche, en termes de sécurité des systèmes d’information?» Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de dix entreprises: Laurent de la Vaissière (Deloitte), Stefaan Hinderyckx (Dimension Data Europe), Mark Geisler (eBRC), Laurent Mellinger (Imrim), Jean Racine (Luxembourg e-Archiving), Koen Maris (Luxembourg Telecom), Yves Nullens (LuxTrust), Renaud Persiani (Netcore PSF), Vincent Villers (PwC Luxembourg) et Philippe Hougardy (Telindus Luxembourg).

Fra

Sécurité informatique

Rendre le marché abordable aux PME La sécurité est nécessaire pour tout le monde. De nouveaux métiers émergent. De nouvelles possibilités aussi. Alain Ducat (texte), Etienne Delorme (photo)

Un peu comme jadis lorsque les voleurs en traction allaient plus vite que les gendarmes à vélo, l’évolution permanente des technologies précède la sécurité des systèmes. Il est d’autant plus primordial, dès lors, de ne pas se laisser distancer. C’est une des missions récurrentes du programme CASES, développé par la direction du Commerce électronique et de la Sécurité informatique du ministère de l’Economie et du Commerce extérieur. «Il y a un gros effort de réflexion sur tout ce qui touche à la sécurité des systèmes électroniques, souligne François Thill, attaché de gouvernement, en charge de ce programme. Depuis plusieurs années, le Luxembourg est reconnu comme un pionnier en la matière, pour ce qui est de la veille, de la transparence et de la surveillance.» En un mot, la confiance, valeur cardinale sur une place luxembourgeoise en quête d’excellence et de visibilité internationale. «De nouvelles professions émergent. Il y a un vrai business.» Ainsi, dans le domaine de la dématérialisation des données et de l’archivage électronique, pour lequel le Luxembourg se dote d’un cadre juridique innovant, adapté, guidé par des standards bien définis et encadré par des professionnels dûment accrédités, «la chaîne de valeurs est importante et l’enjeu est de garantir que tous les maillons de la chaîne sont entièrement fiables». Le CASES, dans ses missions quotidiennes, n’ignore pas du tout que «le maillon faible dans une chaîne d’information électronique, c’est l’être

humain». D’où des campagnes pour rappeler ce qui relève de l’évidence, mais que l’expérience et les études mettent à mal, comme le besoin de mots de passe complexes et régulièrement changés. Les besoins de sécurité, à l’épreuve des solutions techniques en matière de virtualisation et de mobilité notamment, vont évidemment audelà: données morcelées pour ne pas avoir tout sur son laptop, accès sécurisé et personnalisé, par carte à puce ou par token… Un retard à rattraper

Un des enjeux majeurs dans l’économie luxembourgeoise est de toucher l’important maillage de petites et moyennes entreprises. «Les grosses sociétés ont le plus souvent mis en place des moyens pour la sécurité des systèmes. Les PME en revanche ont un retard certain, observe François Thill. Il y a encore une frilosité à ce niveau: on pense qu’on n’est pas concerné ou que cela est inabordable. Mais, là encore, un véritable marché émerge. Parce que des outils adaptés aux besoins se développent.» Depuis 2005, CASES travaille sur les standards ciblant la sécurité informatique et n’a de cesse d’analyser les critères cruciaux, en vue de finaliser un modèle adapté aux PME, sensibilisées par ailleurs à la démarche. Avec le CRP Henri Tudor, les analystes ont décliné le plus pointu des standards, ISO 27001. «L’idée est de rendre ce niveau de sécurité optimal accessible à tous, en particulier aux PME. Accessible en termes de besoins adaptés et en termes de coût. Ce modèle est en phase de

derniers tests et devrait être opérationnel fin d’année. L’outil sera mis à la disposition des entreprises, labellisées, qui installent et accompagnent les systèmes de sécurité informatique. En rendant le standard abordable, on est dans le gagnant-gagnant: hausse de la sécurité dans les PME d’où valeur ajoutée, création d’une niche pour les spécialistes en sécurité informatique, voire création de PME dans cette profession, le tout contribuant à l’image de confiance et d’excellence du tissu économique national.» Cette approche, assez unique en Europe, se prolonge par des initiatives qui en partagent la philosophie globale. «Nous nous intéressons de près au cloud computing, par exemple. Tout ce qui touche à la sécurité physique des serveurs, aux systèmes de sauvegarde, peut être développé en pensant aux PME, au marché Security as a Service, c’est plus qu’un slogan.» C’est aussi le sens des actions de CASES, dans les écoles, mais aussi auprès des administrations ou des professions libérales. Vers le grand public, donc. «On labellise des spots Wi-Fi, on encourage la recherche, la veille technologique, la mise en réseau, on organise des formations pour sensibiliser à l’espionnage industriel lors de missions économiques, par exemple… Le fil rouge est clair: enfoncer le clou et inviter à l’analyse des risques. Quelle est la menace? Quelle est ma vulnérabilité? Quel pourrait être l’impact d’une perte de données? Ces questions sont fondamentales.» Et s’avèrent d’autant plus réelles à chaque fois que l’on franchit un pas dans un monde virtuel.

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«L’iMPLéMEntation dE soLUtions tEchnoLogiqUEs innovantEs En MatièRE dE MobiLité, viRtUaLisation oU déMatéRiaLisation obLigE-t-ELLE à UnE noUvELLE aPPRochE, En tERMEs dE sécURité dEs systèMEs d’infoRMation?»

Laurent de la Vaissière Senior manager, information & technology risk services Deloitte

Maîtriser les risques de la virtualisation des serveurs «C’est sans surprise que les technologies de virtualisation des serveurs ont connu un essor phénoménal ces dernières années. En effet, elles permettent tant de réduire les coûts opérationnels que de gagner en flexibilité, efficience et résilience de l’infrastructure. Les entreprises qui disposent d’une fonction mature de gestion de la sécurité ne sont pas sans savoir que les changements technologiques s’accompagnent fréquemment de nouveaux risques. Ces organisations ont développé la capacité d’identifier, d’évaluer et de traiter les risques dès les phases conceptuelles d’un projet et donc de prévenir les exceptions dans leur environnement de contrôle interne – voire un rapport d’audit embarrassant – et les coûts associés à leur correction. Dans les faits, la pression accrue sur les budgets a parfois conduit à la virtualisation des serveurs dans un mode réactif avec des conséquences néfastes pour la sécurité. Lors de nos évaluations de sécurité et tests d’intrusion, nous constatons souvent: 1. Une mutualisation des ressources insuffisamment maîtrisée – l’hébergement de ressources publiques et privées sur un même serveur hôte doit être strictement encadré. 2. L’absence de correctifs de sécurité – il est critique de combler les failles connues qui permettraient à une personne malintentionnée de prendre le contrôle d’un serveur hôte. 3. L’octroi de privilèges excessifs – les accès administrateurs doivent être paramétrés prudemment pour ne pas accroître les risques de vol de données et d’indisponibilité des systèmes. La transformation de la fonction sécurité et l’accompagnement ponctuel de spécialistes sont nécessaires pour optimiser le rapport coût/ bénéfice lié à la mise en place des nouvelles technologies d’aujourd’hui et de demain.»

Stefaan Hinderyckx Security director Dimension Data Europe

La sécurité mobile: un risque d’ouvrir la boîte de Pandore «A l’heure où la révolution mobile est plus que réelle, les employés utilisent leur iPhone (Apple) ou Blackberry pour accéder partout et à tout moment au réseau de l’entreprise. Selon de récentes études, 24% des personnes sondées copient chaque semaine des données de travail sur des terminaux mobiles, risquant de ‘faire disparaître’ des informations sur les activités de l’entreprise ou des clients. Contraindre les salariés à n’utiliser que les supports proposés par votre département IT est une tâche difficile, pouvant causer une résistance du fait de l’inflexibilité perçue. Les entreprises devraient donc développer une politique et une stratégie facilitant l’adoption d’idées et méthodes destinées à instaurer le travail mobile sécurisé. Car une fois les besoins de travail mobile évalués, vous pourrez étudier les risques, définir comment les atténuer et contrôler le déploiement. Cette démarche est la base d’analyse de la rentabilité du travail mobile. Elle jettera les fondations de votre politique d’entreprise concernant la mobilité, qui devra définir clairement les types d’informations accessibles à certains groupes et les différentes méthodes de communication utilisées. Ensuite, il conviendra d’appliquer cette politique de mobilité au moyen de technologies destinées à réduire les risques identifiés, comme le contrôle d’accès au réseau (NAC), des logiciels de sécurité spécifiques aux clients utilisés, le cryptage et la prévention du vol de données (DLP). Enfin, il faudra contrôler la conformité de l’usage par rapport aux politiques de mobilité définies, en pistant et mesurant votre exposition aux risques pour les gérer et surtout continuer à les réduire. Dimension Data sait que la sécurité doit soutenir et non freiner les aspirations de vos collaborateurs en matière de travail mobile.»

Mark Geisler Risk & quality advisor eBRC

La «smart mobilité», ce géant aux pieds d’argile «Ces appareils qui nous servaient autrefois à téléphoner sont devenus intelligents, communicants. On ne peut plus s’en passer pour surfer, accéder à nos emails, à l’information de l’entreprise, effectuer des paiements, se déplacer, photographier et… téléphoner. Comme nos ordinateurs, ils attisent la convoitise et deviennent une cible pour hackers et spammeurs. Comme le dit l’éditeur de l’antivirus Kaspersky, les pirates ‘suivent l’argent’. Cette (r)évolution et cette banalisation en matière de connectivité se déroulent souvent au détriment de la sécurité (en particulier de la confidentialité) de l’information. On apprend, par exemple, que l’algorithme de chiffrement GSM a été craqué (Kraken). Bien qu’il reste encore difficile d’intercepter un appel, cela montre que le géant possède bien des pieds d’argile… De plus, ces terminaux sont une source de vulnérabilité supplémentaire pour les entreprises, tant leur intégration et leur contrôle s’avèrent compliqués dans les systèmes d’information et cela, sans parler des millions de structures qui utiliseront des applications basées sur le cloud computing à l’avenir. eBRC a conscience de la nécessité d’équiper ses collaborateurs mais aussi des risques encourus. Le déploiement de la mobilité s’appuie sur de nombreux tests de vulnérabilité (pentests internes) pour s’assurer que le chiffrement en place est approprié, que les failles connues ou inconnues sont corrigées. La sélection de nos mobiles ainsi que l’infrastructure en place doivent également suivre non seulement nos procédures internes strictes basées sur le cadre de contrôle certifié ISO/ IEC 27001 mais aussi être approuvées et testées par notre personnel technique. Les entreprises commencent à être sensibilisées aux risques et à réagir. De beaux challenges en perspective!»

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Information Security is our passion. Information Security is our business. dartalis has moved. We are pleased to welcome you in our new offices.

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Jean Racine Responsable commercial Luxembourg e-Archiving

Laurent Mellinger Managing partner Imrim

L’époque des châteaux forts est révolue «Il fut un temps où seule une enceinte fortifiée permettait de se protéger. Les alentours n’étaient pas sûrs. C’est un périmètre bien protégé, dont les accès étaient limités et soigneusement filtrés, qui permettait de se sentir en sécurité. A une époque où l’on ne se bat plus pour la terre et où posséder l’information est source de pouvoir, les hordes de barbares sanguinaires ont été travesties en hackers félons. Hélas, l’information n’est pas confinée dans un espace clos, sécurisé, à l’accès restreint. Elle est mobile, virtuelle, volatile. Elle se trouve où l’on a besoin d’elle, là où les gens travaillent: au bureau, sur un smartphone, sur l’ordinateur familial ou sur une machine virtuelle dans un datacenter luxembourgeois qui sera indien l’instant d’après. Il faut donc adapter les manières de la protéger. Avant tout, il faut être conscient des dangers et du risque qu’ils représentent. Certes ils évoluent rapidement, mais les systèmes de sécurité aussi. Le problème se pose rarement très longtemps au niveau technique; les solutions existent. Si elles n’existent pas, elles seront inventées demain. Pour pouvoir survivre dans un environnement hostile de ce type, il faut en permanence remettre sa sécurité en question. Evaluer les menaces, mettre en œuvre les parades pour en éliminer certaines, en réduire d’autres et, finalement, accepter de vivre avec quelques-unes. Le secret, c’est de ne jamais se laisser surprendre. Comment? Il est fondamental d’intégrer la gestion des aspects de sécurité au cœur des projets et ce, dès leur naissance. Appréhender la sécurité en tant que processus permet d’assurer une bonne maîtrise des risques initiaux et surtout leur suivi dans le temps. Chaque jour apportant son lot de nouvelles menaces, il est devenu impératif de maintenir une attention permanente sur la sécurité de ses données.»

La recette de la sécurité de l’information toujours plus épicée... «D’après le dicton, c’est dans les vieux pots qu’on fait la meilleure soupe... Est-ce à dire que la recette de la sécurité informatique est toujours la même? Toutes les sociétés qui, comme Luxembourg e-Archiving, souhaitent prouver leur engagement constant en la matière et préparent la certification ISO 27001 (pour commencer), constatent que les principaux ingrédients sont toujours les mêmes: confidentialité, intégrité, disponibilité. Pour autant, la bonne combinaison devient plus complexe à réaliser. Quand l’information est de plus en plus souvent stockée hors les murs de l’entreprise, confiée à un tiers (archiveur par exemple) voire délocalisée dans le cloud, la confidentialité devient un impératif absolu. Pour la garantir, l’introduction d’une pincée de chiffrement des données s’impose, à doser avec précaution pour éviter l’indigestion! En parallèle à la dématérialisation des documents, l’intégrité devient une exigence pour maintenir la valeur de preuve légale de l’information, pendant une durée largement supérieure à celle d’une technologie. Avec l’intégrité, il faudra donc certainement introduire dans la préparation un bouquet garni mixant traces d’audit (signées), empreintes (signatures) numériques, contrôles périodiques et troisième copie. Quant à la disponibilité, elle ne consiste plus seulement à promettre et protéger l’accès, interne et externe, mais aussi à préserver l’intelligibilité de l’information et des données. Ce qui requiert, en amont, le choix de formats de conservation ‘pérennes’ et, en aval, la mise en œuvre de nouveaux mécanismes de migration numérique, avec ré-encodage des données, pour faire face au problème de rétrocompatibilité. En cuisine, comme en informatique, l’expérience et le professionnalisme sont les garants du succès... A vos fourneaux!»

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Issuing

Co-creating next generation payment solutions

Since more than 25 years CETREL provides full business processing outsourcing solutions for payment card issuers. From technical design to card utilization, CETREL guarantees state of the art services for both issuers and cardholders. Based upon its long standing experience in this sector, CETREL is recognized as a company that constantly drives the co-creation of innovative next generation payment solutions. Consultancy Market segmentation, Product Design, Risk Analysis, Business Case improvement, Personalization Office selection, Assistance with International Card Schemes _ Business Expertise _ Card Technology know how _ Card Schemes intimacy Card Management Card ordering, Personalization, Production, Delivery, Card Data management, International Card Schemes and Issuer reporting _ 24x7 access to cardholder master data, limits etc. _ Real-time data management _ XML or Web-based interfaces

kosmo.lu

Card usage Authorization, Transaction processing, clearing and settlement services, card loading/unloading _ 24x7 real-time transaction processing _ On behalf authorizations or online-to-issuer services _ Stand in processing

Helpdesk Services Helpdesk services for debit, credit or prepaid cardholders _ 24x7 access for inquiries _ Card Stop services, lost and theft reporting _ Multi-lingual cardholder support Fraud Management Fraud detection, Claims and chargeback handling, Pro-active guidance on Fraud avoidance _ 24x7 fraud detection monitoring _ Risk Management _ Fraud re-insurance solutions Bin Sponsoring Provide small and medium issuers access to international card schemes licences _ Bin-sponsoring for small and medium issuers or new entrants _ International Card Scheme management _ Revenue sharing

CETREL S.A. _ 10, Parc d'ActivitĂŠ Syrdall _ L-5365 MUNSBACH _ www.cetrel.lu Winner of 2010 Innovation Awards

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Koen Maris Security officer Luxembourg Telecom

virtualisation: évolution ou révolution? «Les facteurs économiques sont souvent à l’origine du choix porté sur la virtualisation des systèmes et la dématérialisation de l’environnement informatique en général. Virtualiser un parc informatique est cependant une démarche qui nécessite une approche rigoureuse tant au niveau de l’estimation des risques que de l’architecture ou de sa gestion. Il ne faut jamais perdre de vue que le système d’exploitation nouvellement créé est susceptible d’avoir ses propres failles au même titre que tous les systèmes d’exploitation classiques. Il n’en faudrait pas plus à celui qui trouverait une faille au cœur de l’hypervisor pour pouvoir accéder simultanément à tous les systèmes disponibles sur le serveur. Par contre, une fois les aspects fondamentaux liés à la sécurité maîtrisés, la dématérialisation permet, notamment, de standardiser les plateformes des systèmes informatiques. Moins il y a de types de serveurs, plus la gestion est simple et limite les risques d’erreurs humaines. Sans parler de la possibilité de créer des environnements de test identiques à ceux de production. Attention, toutefois, à ne pas étendre les programmes de test au-delà du nécessaire, sous peine de devoir y appliquer une politique de sécurité à part entière. Grâce à la simplification de la gestion des périphériques et des pilotes – une couche abstraite venant se placer entre les systèmes d’exploitation et les périphériques –, les pilotes restent identiques, indépendamment du hardware utilisé par le système hôte. En cas de sinistre ou de perte de données, la restauration des systèmes s’en trouve grandement facilitée. Dans l’ensemble, malgré les efforts requis en termes de sécurité, la virtualisation offre plus d’avantages que d’inconvénients, ne fût-ce que par la simplification globale des processus et de la gestion.»

Yves Nullens CIO LuxTrust

Renaud Persiani Sales consultant Netcore PSF

client – fournisseur: comment garantir la confiance

infrastructure virtuelle, sécurité réelle!

«La dématérialisation (contrat électronique, archivage…), la virtualisation (I/P/SaaS) sont de plus en plus sous-traitées à des fournisseurs de services spécialisés en ce domaine. Qu’en est-il de la sécurité qui laisse parfois à désirer (Amazon’s EC2, Twitter…)? Quelle confiance accorder à ces fournisseurs de services? Comment gèrent-ils les accès? Comment assurent-ils l’authenticité, la confidentialité, l’intégrité des informations? Le métier de ces fournisseurs dépend essentiellement de leur réputation et capacité à gérer correctement la sécurité au niveau le plus élevé, tout en veillant à assurer l’adéquation entre la conformité aux standards internationaux et aux réglementations nationales du client. Il devient primordial de pouvoir identifier et authentifier de manière certaine tant le demandeur que le fournisseur, ainsi que le service fourni, et d’assurer la sécurité de l’information. Les PKI (ou ICP en français, infrastructure à clé publique, ndlr.) accréditées, telles qu’opérées par LuxTrust, fournissent les briques permettant de répondre à cette question. Par leur accréditation, les certificats émis ont la même valeur probante partout en Europe. La délivrance d’un certificat électronique à une personne ou une société, dans le respect des standards les plus stricts, assure l’identification et l’authentification forte soit du client, soit du fournisseur. La possibilité de vérifier à tout moment la validité d’un certificat offre la garantie que cette identité est certaine au moment de la vérification. En conclusion, même si le sujet n’est pas fondamentalement nouveau (cf. time sharing), l’approche sécuritaire doit être adaptée suite à l’exposition croissante aux risques (side channel attack, authentification…), la PKI constituant une des briques essentielles à cette approche.»

«La sécurisation d’un environnement IT virtualisé revêt de nombreuses similitudes avec celle d’une infrastructure physique. La virtualisation a toutefois introduit des aspects spécifiques, qui requièrent une gestion différente dans cinq domaines principaux: 1. Hyperviseurs et consoles d’administration: ces éléments doivent absolument être configurés selon les meilleures pratiques de sécurité et normes en vigueur, et constamment audités et vérifiés. 2. Configuration et gestion des changements: les règles en vigueur dans l’entreprise doivent être étendues afin d’intégrer les facilités de création, de déploiement et de mobilité des machines virtuelles. 3. Contrôles d’accès d’administration: la séparation des rôles d’administration serveurs, réseau, stockage et sécurité doit être maintenue voire renforcée, alors que l’infrastructure est consolidée. Il est aujourd’hui possible de définir de manière extrêmement granulaire les rôles et privilèges de chaque type d’administrateur dans la console de gestion de l’infrastructure virtualisée. 4. Sécurité et segmentation du réseau: il faut étendre et appliquer à l’infrastructure virtuelle les contrôles existants sur l’infrastructure physique, en implémentant des outils (switches, firewalls, IDS/IPS) compatibles avec les deux mondes. 5. Audit logging: les logs serveurs et réseaux des infrastructures, physique et virtuelle, doivent être monitorés et corrélés, afin de révéler les failles de sécurité et d’appréhender les risques qui y sont associés. Si ces règles sont respectées, une infrastructure virtualisée est plus sécurisée qu’une infrastructure physique (surface d’attaque réduite, gestion centralisée, isolation des VM, disponibilité et protection des données accrues, tests de correctifs plus aisés, etc.).»

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Vincent Villers Associé PwC Luxembourg

Philippe Hougardy Business consultant Telindus Luxembourg

Le facteur humain au centre du dispositif de sécurité de l’information «La sécurité de l’information ne doit pas se limiter à des aspects technologiques, malgré l’accroissement du volume de données, l’éclatement des infrastructures et les solutions mises en place par les entreprises. Parmi les trois principaux piliers de la sécurité de l’information – la technologie, les processus et le facteur humain –, la plupart des entreprises se sont focalisées sur le premier avant de mettre en place une organisation et des processus adaptés. Ceci est principalement le cas dans les secteurs où la réglementation est la plus exigeante. Les enquêtes récentes ont montré que l’importance de la sécurité de l’information s’est accrue et que les responsables d’entreprises considèrent la protection des données comme l’une de leurs préoccupations majeures. Or, les investissements en la matière semblent particulièrement porter sur la technologie, délivrant ainsi une réponse technique à ce qui est perçu comme un problème du même ordre. Bien que les protections techniques soient vitales, il n’en demeure pas moins que les systèmes restent vulnérables à des actes de négligence ou malintentionnés. Le facteur humain doit donc toujours rester au centre des considérations. Une approche holistique et efficace devrait replacer le collaborateur au centre du dispositif, tant au niveau de l’analyse des risques (p. ex. comprendre les comportements) qu’au niveau des moyens de protection de l’information. Nous pensons que le retour sur investissement d’une stratégie bien articulée permettant de développer les bons comportements est tout aussi profitable qu’une stratégie orientée principalement vers la technologie ou les produits. La formation et la sensibilisation continue du personnel le rendent en effet davantage alerte, le motivent à agir pour la protection des informations et lui font prendre conscience qu’il est encouragé dans ces comportements.»

La mobilité, nouvel enjeu de la sécurité du si d’entreprise «Pour de plus en plus d’organisations, l’innovation passe par une collaboration accrue avec les clients, fournisseurs et partenaires. Accélérer les processus de décision, diminuer les charges administratives, simplifier les processus de production, les bénéfices directs sont incontestables. Néanmoins, cela pose un défi majeur en termes de sécurité. En effet, le concept même de réseau d’entreprise a changé. Autrefois isolé et protégé des réseaux publics, le département IT avait la maîtrise totale de son réseau. Avec l’introduction de la mobilité, l’entreprise s’expose au monde extérieur et notamment aux différents réseaux opérateurs et protocoles de transport utilisés (GSM, 3G, WiFi…). Elle doit par conséquent intégrer cette nouvelle problématique dans sa politique de sécurité et se recentrer davantage sur ses utilisateurs. En effet, tous n’ont pas les mêmes besoins et donc les mêmes accès aux applications. En fonction du terminal employé, de la localisation géographique et du réseau utilisé, il est possible de moduler les accès de l’utilisateur en fonction du risque estimé. Un bon moyen de diminuer ce risque est de virtualiser les ressources de l’entreprise et de donner un accès à distance aux applications, sans que les données soient stockées sur les appareils eux-mêmes. Aujourd’hui, les technologies apportent un ensemble de solutions très efficaces aux enjeux de sécurité comme la virtualisation, la géolocalisation, l’authentification et la gestion centralisée des appareils mobiles. Néanmoins, au-delà de la question sécuritaire, la mobilité pose un enjeu tout aussi important: repenser ses applications en analysant la chaîne de valeur de l’entreprise, et en transposant des modèles de données complexes sur des outils mobiles en prenant en compte le confort de l’utilisateur final.»

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Index entreprises 290 entreprises et organisations ont été citées sur les 132 pages de ce cahier «Management».

ABBL 72 ABN Amro 78 Accumalux 78 Adem 64 Advantage Communication 74 Agence générale d’assurances Penning, Biermann et Bach 78 Ahold 92 Alcopa 10 ALD Automotive/Axus Luxembourg 91 Alfa Roméo 10 Allen & Overy Luxembourg 24, 72 AllPack Services 78 Alter Domus Financial Reporting Services 76 Amazon 47 Amcham 26 Apex Sound 129 Apple 47 APSI 26 Arbed 18 Arcelor 18 ArcelorMittal 18, 73, 92 ArcelorMittal Pologne 73 Arendt & Medernach 18, 48, 74 Association coopérative des fonctionnaires internationaux 73 Aston Martin 10 Atel 18 Athome 74, 78, 89 Atoz 8, 78 Autopolis 10, 45 Autopolis Compétition 10 Autopolis Occasion 10 Autosdistribution Losch 76 Avantage Luxembourg 74

Banco Santander Central Hispano 40 Bank of New York Mellon 78 Banque de Luxembourg 72, 73 Banque Degroof (Luxembourg) 78 Banque Indosuez 76 Banque Puilaetco Dewaay Luxembourg 74, 76 Banque Raiffeisen 107, 113, 118 Basic Consulting Media Group 45 BCEE 118 Belgacom 34 Bell Micro 73 Belvalplaza Shopping Center 45 BGL 45 BGP BNP Paribas 78, 96, 101, 118, 112 Binsfeld Communication 44 BIP Investment Partners 81, 92 Brown Brothers Harriman 74, 76 Business Quests 26

Capita Fiduciary Luxembourg 116 Cargolux 18 Cargolux Italia 18 Cargolux Ré 18 Castegnaro Cabinet d’Avocats 70 CCS 18 CD-PME 113, 118 Cegetel 76 Cetrel 123 Chambre de Commerce 22, 26, 48 Chambre des députés 22 Chambre des Métiers 26,111 Chambre des Salariés 51 Chase Manhattan Bank Luxembourg 72 CIB, Hongrie 74 Cinémathèque de la Ville de Luxembourg 45 CIP Group - Lettershop Luxembourg 76 Clearstream 72 Computer Systems 64 Concept Factory 45 Confédération européenne des administrateurs 92 Contemporary Art Society of London 40 Crédit Agricole 76 Crédit Lyonnais Luxembourg 78 Crédit Suisse Luxembourg 73 CRP Henri Tudor 26, 36, 48, 63, 115 CSSF 68, 116

Dartalis 121 Datacenter 35 Datacenter Luxembourg 73, 76 DCL Group 78 De Witte & Morel/ Hudson Luxembourg 115 Debevoise & Plimpton 18 Delhaize Luxembourg 45 Deloitte 16, 40, 120 Deloitte Consulting Luxembourg 78 Deutsche Post DHL 4 Dexia 23 Dexia BIL 78, 118 Digitaleurope 92 Dimension Data 73, 76, 125 Dimension Data Europe 120 Dimension Data Financial Services 74 Dotcom Luxembourg 76 Doujak Corporate Development 17, 26, 48

DTZ

Early Stage 26 ebanking.com 78 eBRC 72, 120 Edenred 76 Editus 78 Editus Luxembourg 73, 74 Edouard Franklin 78 Elco 78 Elvinger Hoss & Prussen 73 Enron 92 Entreprise des P&T 34, 64, 132 Ernst & Young 72, 116 Etat luxembourgeois 118 Eurobéton 78 Euro-Motor 10 Express Services 78

Farad Fedil Fedisa Felten Stein Fernbach-Software Fideos Fideuram Bank Finalyse Financial Times Finnova Ford Fortis Foyer Freight Air Leasing FRS Global Fuchs & Associés Finance

Gafi Galilei Générale de Banque george(s) Goldman Sachs Good Inc. Group Stoll

Headstart Hewlett Packard Hoche Partners Trust Services Honda Hudson Hugo Boss

15 26 26 87 78 95 30 74 47 78 10 78 92 18 74 78

116 69 76 45 76 47 76

76 73 76, 74 10 78 45

IBM Global Services 73 ICM 78 IF Group 116 IFBL 48, 68, 92 IFSB 6 IMI Bank 30 Imrim 122 IMS 48 INDR 48, 59 INFPC 48

ING Luxembourg 109, 112, 118 Institut Luxembourgeois des Administrateurs 92 Institut Pierre Werner 64 Intercultures 92 Interpub 44 Interpublicité 44 IRE 116

Jaguar JCI JP Morgan

10 48 72

King’s College, London University Kneip Kosmo KPMG

18 78 45 92

Lancia 10 Land-Rover 10 Learch 29 Lehman Brothers Real Estate 73 Lilith Project 68, 71 Linklaters LLP 73 Logica 37 Lombard 76 Lombard International Assurance 76 Loyens & Loeff 73, 74 LPEA 74 Luxair 18 LuxCloud 78 Luxembourg e-Archiving 122 Luxembourg International Management Services Association 22 Luxembourg Telecom 108, 114, 124 Luxempart 92 LuxFuel 18 Luxinnovation 26 LuxTrust 39, 78, 124

Made by Sam’s 44 Maitland Asset Management Luxembourg 74 MAS Luxembourg 73 Mazars 45, 96 Mazda 10 McKinsey & Company 14 Mélusine Production 78 Merrill Lynch 18, 73, 74 Microsoft Luxembourg 72 Mikado Publicis 45 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 119 Ministère du Travail et de l’Emploi 48 Misys 30 Mittal Steel 92

MKE Molitor Avocats à la Cour Morgan Stanley Trust Company Mpulse MZ Finance

78 73 72 38 74

Netcore 64 Netcore PSF 64, 124 Netline 33, 73, 76 New York University School of Law 18 Newsweek 47 No-Nail Boxes 78 Noosphere 45 Nvision 117

Office du Ducroire Luxembourg 83 Office Freylinger 25 OPL 2 Oppenheim 22 Ordre des Architectes 45 Ordre des ExpertsComptables 114, 116

P&T Consulting 78 Pandomus 73 paperJam 74 paperJam Business Club 43, 78, 127 Parmalat 92 Petercam 74 Pierre Thielen Avocats 74 POG 48 PricewaterhouseCoopers 55 PricewaterhouseCoopers Luxembourg 78, 126 Professional Business Solutions 78 Prolingua 75 Prudential Bache 73 PwC Management Consultants Luxembourg 76

Raiffeisen, Hongrie 74 Randstad Interim 74 Registre du Commerce 92 Regus 72, 76 Reinet Investments 92 Renault Retail Group Luxembourg 73 Réseau des Instituts d’Administration des Entreprises 48 Restaurant Riverside 45 RMZ 2.0 74 Robert Half International 68 Rose de Claire, Design 45 Rotarex 76 Rotarex Automotive 76 RTL Group 92 RTL Radio Lëtzebuerg 72

Sanichaufer 78 SAP, Dublin 76 Schaeffer Productique 74 SD Worx 67 Securities and Exchange Commission 92 SEE Business Magazine 74 Service des Médias et des Communications 26 Service National de la Jeunesse 45 SES 92 SGG 22, 114 Shearman & Sterling 18 Siemens Business Services 73 Simac 27 Skytanking 18 Slovenian Business Report 74 SNCI 96, 113 Société de Gestion Fiduciaire 105, 114 Solvay 63 Solvay Business School 40 State Street Bank 73 Sting 110 Stoll Hydraulics 76 Studio 352 78

Tango 34 Telindus Luxembourg 34, 72, 78, 126 Telkea 21 The Blackstone Group L.P. 76 Thomas Cook 76 TNS Ilres 46 Tomcat 45 Tracol 108, 110, 113 Transcom Worldwide 73

UBS Luxembourg 73, 78 ULB, Bruxelles 40 Université de Nancy 2 48 Université du Luxembourg 26, 48

Vilret-Avocats Volvo

73 10

Wall Street Journal Walt Disney Production Weber & Bontemps Wildgen, Partners in Law

47 78 74 96

paperjam | Septembre-Octobre 2010 | Management

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Index décideurs 186 personnalités ont été citées sur les 132 pages de ce cahier «Management».

Arendt David

Babos Tamas Baena Jiménez Beatriz Baldauff Manuel Barnich Aurelien Bayad Mohamed Beernaerts Bruno Bekouassa Yasmina Bellia Didier Berchem Patrick Bertrand Patrick Biever Nico Binsfeld Guy Binsfeld Marc Binsfeld Nico Bintz Jean-Claude Bleser Gabriel Boelen Julie Bolkestein Frits Bower Marvin Bravetti Laurent Brosius Benoît Buquet Vanessa Burgraff Vincent

Carrera Candi Caruso Jean-Pascal Castegnaro Guy Castilho Pedro Chambon Matthieu Chèvremont-Lorenzini Marie-Jeanne Closener Francine Coekelbergs Olivier Collard Marc Cordeiro Licinia Cosgrave Bridget Crépon Thomas Croonenberghs Christophe

Daws Christian de la Vaissière Laurent de Moura Benoît de Prins Stéphan Decaris Stéphane Degros Damien Dejardin Botelho Eliane Dennewald Robert Detaille Michèle Diederich Jean Dusart Matthieu Dusemon Gilles

74 40 16 45 48 116 74 74 26 45 78 44 44 72 110 24 76 92 14 36 45 45 30

72 76 70 48 73 48 72 72 78 45 92 46 74

72 120 73 74 76 112 73 78 78 26 45 74

Eckes Werner Ekström Ebba Ernzer Patrick

Faber Jean-Pierre Felix Sabrina Ferey Axelle Flaba Denis Frieden Luc Frisch Cédric Fuchs Jean Furlani Patrice

48 73 26

72 78 72 73 22 73 78 48

Gavroy David 45 Gebala Ewa 73 Geisler Marc 120 Geny Stéphane 45 Girst Romain 96 Giry David 74 Glangé Steve 26 Gloesener Tom 44 Goedert Ed 10 Grandidier Jérôme 108, 114 Grençon Laurent 78 Gross Marcel 34 Guillon Eric 73

Hearty Áine 72 Hell Yvon 114 Hemmerling Marc 26 Hengen Jean-Paul 26 Henky Julien 45 Hennicot-Schoepges Erna 64 Henning Géraldine 68 Henninger Bernd 72 Heukmes Joachim 16 Hieronimus Éric 48 Hinderyckx Stefaan 120 Hoffmann Christiane 68, 71 Hoffmann Gérard 34 Hoffmann Guy 113 Hollywood Martin 72 Hougardy Philippe 126

Ierace Alain Ivanova Vio

74 72

Kaiser Guy Kaivers Catherine Kane Samba Kardelen Muammer Kettels Tom Kihn Pierre Kinet Laurent Kinsch Alain Kneip Bob Krancenblum Serge Kreutz Will

72 74 76 73 26 25 26 116 78 114 44

Lamorlette Mickael 74 Leclercq Didier 45 Lemmer Marc 26, 48 Léonard Jean-François 45 Leprévost Franck 48 Louart Pierre 48 Lucius Jean-Claude 116

Mageri Claudia 74 Mancini Olivier 45 Maria David 96 Maris Koen 124 Maroger Isabelle 45 Massolin-Toussaint Adeline 78 Matera Dominique 48 Matrat Clément 76 Meis Lorenz 78 Melchior Patrick 73 Mellinger Laurent 122 Mendo Luis 47 Meyer Tom 45 Michel Luc 76 Mittal Bhatia Vanisha 92 Moll Andres 78 Mosar Laurent 22 Mulheims Raoul 38 Muller Jean 10

Niederkorn Marc Nilles Max Nullens Yves

O’Reilly Yvonne Osete Benjamin

Papanastassiou Alex Peiffer Christophe Persiani Renaud Pfeiffenschneider Jean Picard Didier Picard Marc Pierre-Beausse Cyril Pironet Pierre Prime Frédéric

14 45 124

48 76

Racine Jean Rassel Daniel Reisch Olivier Reuter Léo Ries Stéphane Rocha Garim Carina Roeder Christophe Roelants Stephan Rollinger Marc Romano Fabrizio Ruck Vincent Rudoni Jérôme

Inside Septembre-Octobre 2010 | économie & finance

Septembre-Octobre 2010 | management

«Il faut avoIr la volonté de gagner et aImer ça» Nico Biever Dossier Entrepreneuriat

Sartori Dominique 48 Scarpa Audrey 73 Schaber Fernand 73 Scharff Christian 48 Scherer Maria 72 Schlesser Carlo 22 Schlesser Gilles 26 Schroeder Josiane 73 Schweizer Jean 26 Seyser Albert 45 Sgreccia Marco 108, 110, 113 Siljaew Angelika 76 Slendzak Philippe 96 Sniukas Marc 17, 26, 48 Sorlut Pierre 74 Stoffel Krystel 76 Strugala Christophe 76

Thill François 119 Thomamüller Xenia 73 Touati Karine 45 Trévalinet Marie-Pascale 76

Vanhoenacker Jurgen Vanoutryve Guillaume Vidale Silvano Villers Vincent

Wenner Philippe Wetzel Bob Wies Frank Wolff Romain Wolter Patrick

Yuksel Ramazan

Zurstrassen Patrick

so u

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ss io

n Ed Goedert | Vincent Burgraff | Top 40 | Entrepreneuriat |

Jeannot krecké www.paperjam.lu

David Arendt Beatriz Baena Jiménez Marc Rollinger Sécurité IT

www.paperjam.lu

Cahier «Economie et Finance» Cover Jeannot Krecké Photo Andrés Lejona

Cahier «Management» Illustration INgrid

paperJam – Edition Septembre-Octobre 2010

Ce numéro est paru le 17 septembre à 20.000 exemplaires. Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

Directeur de la publication Mike Koedinger

Rédaction

Y 26 45 124 112 45 78 26 45 73

122 45 73 44 78 74 74 78 64 78 78 45

Téléphone (+352) 29 66 18 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

Régie publicitaire

76 45 44 126

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Editeur 78 45 76 78 48

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xpo & Conférences 2010

Entreprendre, c’est ...

vendre plus & dépenser moins !

La gestion d’une PME, l’analyse des ses résultats, l’optimisation de son fonctionnement, la mise en place de stratégies commerciales innovantes, le développement de relations clients efficaces… Autant de défis que les dirigeants doivent relever au quotidien, en à peine 24 heures et souvent seuls... Comment, alors, faire le point, se poser pour mieux rebondir ? C’est ce que nous vous invitons à découvrir en compagnie d’hommes et de femmes de terrain lors de notre prochain Sage Expo & Conférences. Une demi-journée aussi exclusive que riche en échanges de bonnes pratiques pour les chefs d’entreprises luxembourgeois et leur management. Traque des coûts cachés, gestion pilotée, automatisation de la prospection, dématérialisation des documents, facturation légale électronique, optimisation des relations clients, stratégie des ventes, … Voici quelques questions auxquelles nous vous apporterons des réponses concrètes dans la matinée du jeudi 7 octobre 2010 aux établissements Paul Eischen à Capellen (Parc d’activités Capellen - L8308 CAPELLEN).

Infos & r inscription su

are.lu www.sagesoftw

Au programme de 9h30 à 14h00 Salle 1 :

Comment “vendre plus” ?

Détectez ! : De bonnes bases de données, votre premier trésor ! Tom MEEUS, Marketing Director – Kompass Prospectez ! : Rester sur place, c’est reculer ! Le Direct Marketing a fait ses preuves : allez vers le client. Yasmina BELARBI, Marketing Director – LDL Connect sa

Vendez ! : Entreprendre, c’est vendre ! Gagner, garder et booster votre clientèle. Angela LEONE, Sérial entrepreneur à succès – Sales Consult Gérez ! : Le “CRM” , logiciel ou stratégie ? François JOSZ, Sales Director – Sage

Salle 2 :

Comment “dépenser moins” ?

Analysez & Pilotez ! : Traquez vos coûts cachés ! Définissez des actions efficaces et fiables. Anne CHANTEUX, Chargée de cours à HEC - Ecole de Gestion de l’Université de Liège, Associée – SPRL TRAINCONSULT

Modernisez ! : • Déploiement de nouveaux outils infomatiques (en anglais) : Nick VAN MAELE, Competence Center Manager, Controlling & Reporting – TriFinance • Dématérialisez tous vos documents (Facturation électronique) : Philippe CAMMAERT, Manager – Isiwis • Signature légale de vos factures électroniques : Philippe PLECKSPAEN, E-consultant – World Meeting

Un événement organisé en partenariat avec :

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