paperJam management novembre 2010

Novembre 2010 | management

paperjam | Novembre 2010 | management

«L’abandon du secret bancaire ne semble pas destructeur pour l’assurance» Victor Rod Dossier Assurances

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| 18 business administration Doris Engel management Marco Houwen 26 grand prix Paperjam ict Le palmarès | * 40 ict Frédéric Perrey | 46 keynote Mark Tungate

54 communication - marketing Stephan Schwarz | 62 human resources Pierre Back

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Dossier: assurances

ensemble, à l’essentiel

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| 120 case study Evénementiel dossier Assurances

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3 édito

Photo: Laurent Antonelli/Blitz

Quel paysage pour après-demain?

Victor Rod, directeur du Commissariat aux Assurances

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam

Avec une centaine d’acteurs vie et non-vie et plus de 250 entreprises de réassurance, le secteur de l’assurance au Luxembourg ne manque pas de ressources. Relativement épargné par la crise financière qui a durement touché son «cousin» bancaire, le secteur de l’assurance a enregistré, pour le premier semestre 2010, une hausse de près de 100% de l’encaissement global (vie et nonvie) par rapport à l’année précédente, bénéficiant notamment d’un retournement positif des marchés boursiers.

Pour autant, l’avenir de bon nombre d’acteurs du secteur au Luxembourg s’affiche en pointillés. Contrairement à ce que pourrait laisser croire un morcellement aussi prononcé du marché, la concurrence ne fait pas nécessairement rage. Ainsi, Foyer, La Luxembourgeoise et AXA se partagent, à eux trois, pratiquement les trois quarts des primes encaissées en assurance non-vie. Pour la quarantaine d’autres acteurs actifs sur ce segment, il ne reste donc que des miettes.

Ce rapport de forces n’a guère évolué au fil de ces dernières années. Mais en sera-t-il de même dans dix ans? Rien n’est moins sûr. Outre certains effets collatéraux de la crise économique et financière, le secteur est confronté à une accélération

de la mise en œuvre de contraintes législatives et réglementaires, notamment imposées par la Commission européenne. La directive Solvabilité II figure au premier rang d’entre elles, car en pleine actualité (lire en page 84), avant qu’un autre texte, Prips (packaged retail investment products, ou produits d’investissement de détail empaquetés), pendant de la directive Mifid propre au secteur bancaire, n’entre dans la danse.

Les «petits» acteurs, soumis aux mêmes contraintes et obligations que les gros, parviendront-ils à suivre le rythme ou bien devront-ils envisager de fusionner, voire de se faire absorber? Certaines mutuelles d’armateurs maritimes et autres captives de réassurance auront-elles encore des raisons d’être, compte tenu des contraintes administratives qui se profilent?

Victor Rod, le directeur du Commissariat aux Assurances, mais aussi la plupart des acteurs rencontrés au fil de notre dossier Assurances, se posent légitimement la question. Beaucoup de réponses sont encore suspendues à des décisions et des orientations qui ne seront prises que dans le courant de l’année prochaine. C’est-à-dire demain. De là se dessineront sans doute les premiers contours du paysage d’après-demain dont personne, aujourd’hui, n’est vraiment capable d’assurer qu’il continuera à ressembler à celui d’aujourd’hui.

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5 sommaire

sommaire paperjam |Novembre 2010 | management

10

Marco Houwen (DCL Group)

Management

24

14 Expert – Daniel Schneider

Développer l’esprit d’entreprise Le management vu par le fondateur et associé de Tenzing Partners.

16 Gestion RH

Diminuer la tension…

Au sein des entreprises, les équipes peuvent connaître des conflits. Le défi des managers est de savoir les prévenir et les régler de la manière la plus efficace possible.

business administration 18 Interview

Doris Engel Directeur adjoint, chef du département Comptabilité, BCEE

22 expert – Jean-Claude Lucius

Le local et l’international Les services financiers aux entreprises vus par le managing partner d’IF Group.

24 Circulaire CSSF 10/437

Le Grand Soir?

De nombreuses entreprises du secteur financier sont en pleins travaux: leur régulateur les oblige à revoir leurs modes de rémunération…

27

Mpulse vainqueur du 1er Grand Prix paperJam ICT

ICT 27 Grand prix paperJam ICT 2010

10 Interview

Marco Houwen Board member de DCL Group, CEO de LuxCloud

Bernhard Dedenbach (Partners to Leaders)

Mpulse

Plate-forme universelle de micropaiement Small is beautiful! C’est le projet d’une petite entreprise qui a été désigné comme la meilleure réalisation ICT de l’année.

28 Cetrel

Sunshine C’est le projet des superlatifs. Un effort immense, un budget plus que conséquent, une ambition européenne… pour un résultat convaincant!

40 Interview

Frédéric Perrey IT senior manager, KPMG

44 Expert – Philippe Illoul

Avoir une gestion RH forte Le marché de l’ICT vu par le general manager de Pragma Consult

45 XBRL

Informatique ou gestion?

Le développement d’un nouveau standard technique visant à optimiser le reporting financier doit faciliter la vie des CFO lors d’échanges de données comptables entre entreprises…

29 CTIE

Portail Guichet.lu La puissance publique n’est pas absente du palmarès. C’est le guichet unique pour les entreprises et particuliers qui est récompensé par le jury.

33 Palmarès

De 4 à 10...

Sept projets complètent le Top 10 du Grand Prix.

34 De 11 à 24…

Au pied du podium!

Ils n’ont pas réussi à atteindre le Top 10, mais n’en figurent pas moins dans les meilleurs projets ICT de l’année!

38 Trendiction

Web Data Service Le Prix spécial attribué par Luxinnovation revient à une start-up du Technoport. Son métier: indexer et filtrer les informations issues des réseaux sociaux.

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7 sommaire

46

Branded Male – Marketing to Men by Mark Tungate

keynote 46 Marketing

Men have trust issues with brands Mark Tungate is an expert in creative advertising.

Based in Paris, he is the author of The Branded

Male – Marketing to Men (Kogan Page) among

many other books.

62

Pierre Back (Raiffeisen)

ressources humaines 62 Interview

Pierre Back Chef de département, responsable du département RH, Raiffeisen

66 Carrières

Départs, arrivées, promotions...

marketing communication 54 Interview

Stephan Schwarz Directeur de la communication, Vanksen

58 expert – Jean-Luc Mines

De nouveaux challenges Le marché de la communication vu par le directeur de Mikado.

Les derniers mouvements au Luxembourg.

72 Expert – Thierry Vanbever

De l’IT aux RH Le marché des RH vu par le general manager de SD Worx.

74 Recrutement

Chercher les compétences où elles se trouvent Certains doivent gérer la rareté des compétences en allant chercher leurs collaborateurs au-delà des frontières de la Grande Région. Attention à bien respecter la législation…

60 Communication

Les dernières campagnes

Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

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Un événement de:

08.09.2010 18:15:19 Uhr

9 sommaire

76 Victor Rod (Commissariat aux Assurances) dans le dossier «Assurances»

Dossier Assurances 76 Victor Rod

«Un exercice d’équilibriste» Le directeur du Commissariat aux Assurances ne cache pas que les mises en œuvre en cours, ou à venir, des nouvelles directives européennes ne se font pas sans mal.

82 Vie, non-vie, LPS, agents, courtiers…

L’assurance luxembourgeoise

en chiffres Les chiffres clés du secteur luxembourgeois de l’assurance en un coup d’œil.

84 Solvabilité II

Ça se complique

120 Laurent Meiers (Banque Degroof Luxembourg) dans le Case Study «Evénementiel »

case study 120 Evénementiel

Le devoir de communiquer juste

Etre à l’écoute, aussi bien en interne qu’auprès des clients, est une des bases du succès de n’importe quel événement. Démonstration avec Banque Degroof Luxembourg.

122 Evénementiel

Avis d'experts

Neuf experts répondent à la question: «Quelles sont les meilleures démarches de communication à mettre en œuvre avant et après un événement afin de rendre inoubliable un moment éphémère?»

La directive européenne chamboule le mode de gouvernance des compagnies d’assurance luxembourgeoises. Décryptage.

90 Gouvernance

Un code pour rassurer

Gros plan sur le code de gouvernance adopté par les assureurs.

94 Assurance vie en LPS

Il n’y a pas de secret

paperJam novembre économie & finance Novembre 2010 | économie & finance

Loin d’être menacée par la disparition du secret fiscal des assureurs, l’assurance vie luxembour­ geoise en libre prestation de services connaît son heure de gloire.

100 Responsabilité civile

11 5 453000 074017

Exercer une fonction d’administrateur, et par exten­ sion de dirigeant, au sein d’une entreprise entraîne des responsabilités et comporte des risques.

5E

Des administrateurs à couvrir

104 Expertise

To u r

d e vi

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Luc Frieden www.paperjam.lu

Regards croisés

Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Dans le cahier «Economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu.

En cover: Luc Frieden, ministre des Finances.

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15.10.2010 11:15:57 Uhr

10 management - leadership - entrepreneurship management - leadership - entrepreneurship

Interview

Marco Houwen Board member de DCL Group, CEO de LuxCloud

ux enje s e l e e n d r re , e t r p ons» i m d t o u p c o o s st s r, c’e mes à ré fférente e d i c i è «Dé es probl tre les d et l cher en n tra paperjam | Novembre 2010 | Management

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11 management - leadership - entrepreneurship

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Houwen, DCL Group, ce sont cinq entreprises, sans compter LuxCloud, le ‘dernier né’… Comment se retrouve-t-on serial entrepreneur? «Vouloir être entrepreneur, c’est quelque part en vouloir un peu plus que les autres. Ne pas simplement être responsable vis-à-vis de ses équipes, mais avoir un engagement vis-à-vis de ses actionnaires.

J’ai toujours eu envie de développer mes idées, de travailler pour aller au-delà d’une situation donnée. Une envie de faire plus, tout simplement.

J’ai rencontré Xavier Buck et de cette rencontre est né Datacenter Luxembourg.

Je me souviendrai longtemps du moment crucial, lorsque je suis allé à la banque pour faire l’apport initial et obtenir le certificat de blocage pour la création de la société. En fait, l’argent que j’avais déposé, je ne l’avais pas vraiment… J’ai gratté les fonds de tiroir, tiré un peu sur la corde et rassemblé toutes les ressources qui me restaient.

Aujourd’hui, cette somme me fait sourire, mais à l’époque, ma foi, c’était plutôt conséquent. En fait, ce qui m’a le plus marqué, c’est que cet argent était le moyen de faire partie d’une aventure, de quelque chose qui est plus grand que soi.

De quelle manière s’est fait le développement du groupe, à partir de Datacenter? Avec beaucoup de réflexion ou beaucoup d’instinct? «Etre entrepreneur, c’est beaucoup écouter son instinct.

Si tout est analysé et regardé, si l’on fait trop de belles et grandes études de marché, je crois que l’on ne se lancera plus que dans des choses que tout le monde peut faire… et que tout le monde fait!

Ce qui ne veut pas dire qu’il ne faut pas réfléchir! Avant de lancer Datacenter, l’idée initiale était de créer un site Internet autour du développement personnel… On s’est assis autour d’une table, notamment avec Xavier Buck et Roger Greden qui jouait le rôle de business angel… Nous avons bien réfléchi, pour nous rendre compte que l’idée initiale ne nous aurait rien rapporté!

Mais nous avons continué à réfléchir, pour comprendre que nous pouvions nous positionner en un lieu qui est un peu le ‘centre d’Internet’…

Une entreprise veut accéder au réseau? Il lui faut un prestataire… D’où Datacenter Luxembourg.

Quel est le point commun entre toutes les entités du groupe? «C’est cette envie de se mettre ‘au centre d’Internet’. EuroDNS, c’est la gestion des noms de domaine indispensables pour le fonctionnement d’Internet et VoipGate, c’est la voix sur Internet. Quant à LuxCloud, ce sera l’occasion pour les développeurs de logiciels d’aborder facilement le marché… et de nous insérer dans les nouveaux modèles économiques qui arrivent avec le développement du Software as a Service (SaaS).

Internet est un secteur qui voit se succéder les crises et les innovations… Créer une société dans ce domaine, cela ne doit pas être simple…

«En tant que chef d’entreprise, on alterne fatalement les hauts et les bas. Lorsque l’on a des problèmes techniques, dont on est quelques fois la victime, on n’est pas bien. D’un autre côté, lorsque l’on réussit à gagner de nouveaux clients, on en retire une énorme satisfaction…

Du point de vue opérationnel, comment se fait l’apprentissage de la gestion de la croissance?

«Au départ, nous étions cinq amis, dont deux qui avaient des responsabilités opérationnelles. Aujour­­ d’hui, nous sommes 100. L’apprentissage se fait tous azimuts! Par exemple, j’ai une plus grande proximité avec certains employés qui sont là depuis plus de huit ans. Elle n’est pas forcément comprise par d’autres, arrivés plus récemment.

Ils ne peuvent pas, et c’est tout naturel, comprendre ce que nous avons traversé ensemble.

Mais donc, il faut effectivement mettre en place, avec la croissance, des structures intermédiaires.

Au départ, nous étions les mains dans le cambouis. Xavier et moi, nous avons tout fait, même porté des racks pour les brancher dans nos salles informatiques…

Concrètement, je suis intimement persuadé qu’un dirigeant ne doit pas tout savoir jusqu’au moindre détail de ce qui se passe dans sa société…

Ce qu’il doit savoir faire, c’est décider. Et décider, c’est comprendre les enjeux et les problèmes à résoudre, et trancher entre les différentes options.

Décider n’est donc pas simple? «Il faut vouloir prendre des décisions et être prêt à assumer les conséquences… Nous avons eu dans le groupe des gens brillants – beaucoup plus brillants que

moi – que j’imaginais facilement prendre de l’ampleur avec le temps, monter dans la chaîne des responsabilités. Mais un jour, ils ont arrêté d’évoluer, en étant paralysés par les conséquences possibles de leurs décisions.

J’ai aussi vu des salariés se révéler dans l’action…

En les côtoyant, nous avons vu qu’ils étaient capables de trancher et de faire avancer les choses, puis d’assumer leurs choix, alors que ce n’était pas forcément les premières qualités que nous avions vues chez eux…

Il y a un dernier-né dans le groupe, c’est LuxCloud, dans lequel vous êtes également investisseur ‘à titre personnel’… Vous y croyez donc très fort? «Je suis dans le métier depuis dix ans, et je me suis construit avec le temps ma vision de l’industrie. J’ai toujours eu envie de construire une espèce de ‘supermarché’ de l’Internet. C’est ce que nous tentons de faire, ensemble avec notre actionnaire LuxConnect et, notamment, ses dirigeants Edouard Wangen et Marcel Origer. C’est grâce à eux que nous avons pu relever cet extraordinaire challenge qu’est LuxCloud.

La période 2009-2010, c’est une nouvelle révolution dans le monde d’Internet. C’est le moment où tous les services convergent. Je veux que l’on y joue un rôle très important… et j’y crois. C’est également la raison pour laquelle j’apparais comme un investisseur personnel dans LuxCloud, en plus de la participation de Datacenter Luxembourg. C’est un nouveau challenge personnel.

Typiquement avec l’âge, très naturellement je pense, on a tendance à vouloir prendre moins de risques. On a une maison, une femme, des enfants…

Il y a des phases où l’on a envie de calme et d’autres où l’on veut aller de l’avant.

J’ai 38 ans, et je suis fier de ce que j’ai fait, mais j’ai malgré tout le sentiment de ne pas avoir encore atteint ma destination finale… Peut-être que d’ici quelques années, je serai plus sage et que comme les bouddhistes, je comprendrai enfin que ‘le chemin est le but’, mais en attendant, j’ai encore envie d’avancer.

Je veux toucher au caractère exponentiel de la croissance d’Internet. C’est parce que je suis persuadé de l’opportunité unique de cette révolution } 12 que je m’engage à ce point dans LuxCloud.

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«LuxCloud peut devenir le prochain RTL ou le prochain SES…»

pays. Mais en deux ans, le Luxembourg a réussi à se rendre compte de la situation et des risques qu’il encourait à ne pas redresser la barre. Et le travail nécessaire a été fait. Le Grand-Duché reste quand même un des rares pays capables de changer, sur le plan économique, les choses, et de les changer vite et bien, une fois que la prise de conscience a été faite.

11

CV

«Fasciné par tout ce que l’humain peut faire» «Je suis marié depuis 13 ans, fier père d’une fille de cinq ans. Je suis agronome technicien de formation. A l’âge de 21 ans, j’ai décidé de ne pas reprendre l’exploitation familiale. Je me suis reconstruit et j’ai recréé mes repères. En redémarrant cette nouvelle vie, je me suis pris de passion pour le développement personnel…

Je suis encore, 15 ans après, fasciné par tout ce que l’être humain peut faire s’il le décide et s’il s’en donne les moyens.

Tout le monde peut dépasser ce qui lui semble a priori ses limites…» Après une multitude d’expériences professionnelles, menées notamment à l’étranger, Marco Houwen est revenu au Luxembourg avant de cofonder Datacenter Luxembourg en 2000. Le début d’une grande aventure… V. R.

{

Là, j’ai trouvé ma vocation. Au risque de paraître prétentieux, je pense que nous pouvons devenir le prochain RTL ou le prochain SES au Luxembourg. Le monde informatique de demain passera par Internet et par les services. Tout comme un transpondeur de satellite est le moyen indispensable de distribuer du contenu média, il y aura un prestataire qui permettra de faire le lien entre de nombreux producteurs et de nombres utilisateurs. C’est ce que LuxCloud fera.

Le Luxembourg vous semble donc bien placé pour cette bataille du cloud computing? «Ces six ou sept dernières années, nous nous sommes battus pour qu’à Luxembourg nous ayons tout pour construire un environnement favorable à l’industrie d’Internet. Maintenant, c’est possible.

Les centres de données sont là, la bande passante est là, la technologie est également là.

Dans d’autres domaines, les trains sont partis depuis longtemps, dans des pays où le potentiel était autrement plus grand. En matière de SaaS, par exemple, nous prenons le départ en même temps que les autres, et nous avons l’intention d’aller loin.

Pendant des années, j’ai vraiment beaucoup râlé sur la médiocrité des infrastructures dans le

Quel est l’intérêt du SaaS? «Pour les PME, l’enjeu, c’est de maîtriser leurs dépenses d’investissement.

Les sociétés acceptent l’idée de payer pour un service avec des coûts variables selon leurs besoins…

Le SaaS, c’est simplement un moyen de faire passer leurs dépenses d’investissement vers des coûts opérationnels, qu’ils seront capables de faire diminuer en cas de besoin. Dans quoi faut-il investir?

Dans leur outil de production ou dans le prochain upgrade d’un serveur informatique?

Dans les faits, quelle sera la façon dont LuxCloud travaillera? «Il va y avoir différents types de clouds… Il y aura les closed clouds, qui permettront l’optimisation des échanges de données, mais qui resteront propriétaires dans leur approche. Il y aura également les open clouds, comme LuxCloud, qui prendront différentes solutions et les proposeront, de manière concurrentielle, à leurs clients.

Pour réussir, ces open clouds vont devoir se servir et aider à construire des standards ouverts pour l’échange de données, entre un ERP (Enterprise Resource Planning, ndlr.) et un CRM (Customer Relationship Management, ndlr.) par exemple…

Si les open clouds ne se battent pas sur ces points, ils vont avoir du mal à réussir face à la concurrence bien organisée des closed clouds, comme Google Apps. En même temps, avec leur position neutre, ils seront en position pour insister et participer à la création d’un standard d’échange. Après, tous les clients ont le choix entre deux conceptions différentes.»

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14 management - leadership - entrepreneurship

Expert – Daniel Schneider

Développer l’esprit d’entreprise Fort de la création de quatre sociétés, dont Tenzing Partners, Daniel Schneider considère que la compétitivité et l’esprit d’entreprise sont deux points sur lesquels notre pays doit se pencher. Il en va du maintien de la bonne santé du tissu économique national, alors que du point de vue sectoriel, de nouvelles opportunités naissent de l’après-crise.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Le parcours de Daniel Schneider illustre indéniablement ses aspirations en tant qu’indépendant et entrepreneur. En 2007, il fonde, en parallèle à Tenzing Partners, une société de prise de références, Doctor Chexs. A cette époque, il est déjà à la tête du cabinet de recrutement Schneider Consulting depuis près d’une décennie. En 2008, la crise aspire le monde économique dans le marasme et Tenzing Partners se voit obligée de réduire sa voilure. «Nous avons ressenti la crise du 4e trimestre 2008 au 4e trimestre 2009, explique-t-il. Durant cette période, nous avons réduit nos dépenses et géré nos sociétés avec plus de prudence.»

Passé cette année de vaches maigres, Daniel Schneider lance, avec cinq autres associés, dont Norbert Becker et JeanClaude Bintz, une société de prise de participation dans des PME, baptisée Sting, qui s’intéresse à de nouveaux investissements. Depuis, de nouveaux projets de fusion ou de vente de sociétés fleurissent, notamment dans les secteurs du luxe, des médias et des sports. «Nous nous focalisons sur ces secteurs qui se caractérisent par leur fragmentation, notamment pour des plans de consolidation», explique le fondateur de Tenzing Partners.

Il est vrai qu’aujourd’hui grâce, entre autres, au travail conjoint de banques, cabinets de conseils, chambres professionnelles et des Big Four, il y a une prise de conscience au sein des PME de la nécessité de bien préparer la transmission de son entreprise. Mais cela ne suffit pas, selon Daniel Schneider,

pour que le monde de l’entrepreneuriat prenne une nouvelle dimension au Luxembourg. Si, à moyen terme, des initiatives comme le développement de l’Université et des centres de recherche doivent contribuer à la création de pépinières d’entre­ prises, pour l’heure, le pays manque encore trop de compétitivité et d’esprit d’entreprise.

Des mentalités à changer

Le poids du secteur public (et l’attrait qu’il génère sur les compétences nationales), la politique salariale, les lourdeurs administratives et le futur problème des pensions qui touchera le pays à moyen terme sont autant de facteurs qui interfèrent avec la compétitivité. «Il faudrait également changer la conscience collective pour que les gens se dirigent en plus grand nombre vers l’entrepreneuriat», prévient M. Schneider. Pour cela, beaucoup de moyens pour stimuler l’esprit d’entreprise peuvent être mis en place – certains existent déjà partiellement – au travers d’aides, de soutiens et d’accompagnements de la part de l’Etat, d’entreprises ou encore de fonds prêts à investir dans de petites structures naissantes.

Dans ce contexte, les sociétés luxembourgeoises se placent dans une logique de fidélisation de leurs collaborateurs. Lorsque l’on a des talents, il faut les conserver! Aussi, Daniel Schneider tire-t-il régulièrement le chapeau à ses propres collaborateurs et associés. «J’ai besoin de l’input de différentes personnes, de mes partenaires comme de mes collaborateurs.»

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16 management - leadership - entrepreneurship

paperJam Business Club

Mieux gérer les conflits La prise en compte des personnalités constituant un groupe est particulière­ ment importante dans le cadre de la gestion des conflits. Le manager doit être capable d’adapter son discours et son mode de communication inter­ personnel pour réussir à gérer au mieux les conflits qui peuvent apparaître dans une équipe.

Workshop: 15 novembre de 8h30 à 12h30.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenante: Christine Faucheur (People Primetime).

Christine Faucheur (People Primetime): «Les outils en eux-mêmes n’amènent rien. Il faut un processus, un objectif et des gens compétents.»

Gestion RH

Diminuer la tension…

Au sein des entreprises, les équipes peuvent connaître des conflits. Le défi des managers est de savoir les prévenir et les régler de la manière la plus efficace possible.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Les conflits, qu’ils soient larvés ou ouverts, font partie de la vie quotidienne des entreprises.

Pour les managers, l’enjeu est de réussir à les gérer, pour augmenter l’efficacité du travail et la qualité des résultats obtenus.

Les sources de tension sont plus que variées.

Christine Faucheur, associée chez People Primetime, en liste de nombreuses: «On peut entrer en conflit avec un collègue pour toute une série de raisons. Il y a les raisons classiques, comme les problèmes de communication ou le manque de reconnaissance du travail effectué. Mais il peut y en avoir d’autres: des objectifs trop flous, une inadéquation culturelle entre l’employé et l’entreprise, sans oublier le simple manque de motivation intrinsèque, ou un déséquilibre entre les profils dans une équipe et ses besoins réels. La liste reste ouverte!»

Il faut cependant bien distinguer entre des conflits «constructifs» et des conflits «destructeurs». «Un même conflit peut être soit aidant soit limitant suivant le contexte, confirme Mme Faucheur. Prenons l’exemple d’une équipe d’architectes qui concourt pour un appel d’offres: elle doit se met-

tre en conflit interpersonnel pour stimuler la créativité. Une fois le concours gagné, les membres doivent être soudés pour réaliser et avancer ensemble.»

De nombreux prestataires proposent, dans des formations, des outils de «profilage psychologique pour managers», en leur promettant d’améliorer leur capacité de gestion des conflits. Ici aussi, Christine Faucheur explique combien il convient d’être prudent avec ces méthodes. «Ce qu’il est important de voir dans tout outil, c’est l’objectif pour lequel il a été créé! Il peut être efficace dans un contexte donné et non efficace dans un autre. Généralement, son efficacité et son utilisation dépendent de la compétence de l’utilisateur. Donc, tout est question de savoir comment il est employé. De plus, il ne faut pas oublier que nombre de ces méthodes n’ont pas été pensées pour être utilisées à grande échelle. Nous sommes dans une époque ‘fast and easy’: la suspicion et la survente sont le reflet pathologique de la crise de notre système de valeur actuel.

Il n’y a pas de raison que les outils de gestion des conflits échappent à cette règle…»

Les entreprises et les managers, dans leur manière de gérer les conflits, doivent être attentifs à la sincérité de leur approche. Aux yeux de

Mme Faucheur, il y a deux sortes de sociétés: celles dont les dirigeants ont accordé du pouvoir et les moyens nécessaires au département des ressources humaines, lequel devient alors un partenaire à part entière de la direction. «Et dans ce cas-là, il est très difficile de faire de la survente d’outils», note-t-elle. Et puis il y a celles dont les dirigeants confondent RH et administration du personnel. «Dans celles-ci, le manque de compétence et de capacité d’agir les fait tomber dans des pièges désolants, mais classiques: outils survendus, très souvent mal utilisés, par des personnes qui ont comme objectif la rentabilisation et non pas le développement humain de l’entreprise cliente.»

La conclusion de Mme Faucheur est sans appel: «Les outils en eux-mêmes n’amènent rien. Il faut un processus, un objectif et des gens compétents… et surtout ce ne sont pas des kleenex à utilisation unique! Il faut du suivi et de l’intégration pour un maniement efficace. Ce sont des conditions incontournables!» Tout cela, bien évidemment, ne se fait pas sans une certaine dose de bonne volonté, de transparence et une relation de confiance absolue entre l’entreprise et le prestataire de services.

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Afterwork Talks ière e et financ

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Comment gérer le portefeuille économique du Luxembourg?

Alors que l’économie mondiale, touchée par une crise qui n’est pas finie, panse encore ses plaies, tous les esprits se tournent déjà vers l’«après-crise» et la façon de repartir de l’avant du mieux possible. Le

Luxembourg se trouve obligé de gérer au mieux son « portefeuille économique », et de prendre, aujourd’hui, des décisions stratégiques qui, demain, devront être assumées par les générations futures.

Table ronde avec la participation de: Charles Goerens (député européen) Jeannot Krecké (ministre de l’Économie et du Commerce extérieur) Jean-Claude Reding (OGBL) Lucien Thiel (député) Michel Wurth (UEL).

ovembre Jeudi 11 N

2010

De 18:00 à 20:30 Chambre de commerce de Luxembourg en collaboration avec l’Economist Club Luxembourg

INgrid.eu

Inscription obligatoire: www.club.paperJam.lu

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Interview

Doris Engel Directeur adjoint, chef du département Comptabilité, BCEE

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Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Engel, vous êtes dans la direction financière d’une banque emblématique au Luxembourg, qui tient une place à part pour le pays. Quelques mots sur cette BCEE qui a bien changé tout en maintenant un ancrage fort?

«En 2009, la BCEE a été nommée ‘Bank of the Year’ pour la quatrième fois, après 2005, 2006 et 2008, par le magazine financier de renommée internationale The Banker. Le jury a fondé sa décision notamment sur la gestion prudente des risques que la BCEE a continué à mettre en œuvre au cours de l’année 2009.

Les conséquences de la crise financière sont restées très limitées pour nous. D’autres facteurs ont motivé la décision du magazine: notre solidité financière, ses excellents ratings (AA+ par Standard & Poor’s et Aaa par Moody’s, ndlr.) et sa gamme de produits innovants. Avec plus de 150 ans d’expérience, la banque est une pierre angulaire de la place financière du Luxembourg et figure, avec quelque 1.800 employés, parmi les principaux employeurs du pays. Avec des parts de marché en croissance et le réseau d’agences le plus dense du pays, nous sommes la banque de proximité par excellence.

L’environnement a cependant beaucoup changé et on imagine que, dans votre métier, cela a eu un impact important… «Le contexte est devenu européen, avec une réglementation de plus en plus forte et stricte. Dans le même temps, le capital s’est de plus en plus globalisé et des places internationales puissantes ont émergé, comme Singapour. Mais sur le plan international, tout le monde ne joue pas suivant les mêmes règles.

Il me semble d’ailleurs opportun que l’on retrouve des accords politiques de base, pour éviter les trop fortes distorsions de concurrence. Car il faut aussi faire attention à ne pas revivre les erreurs du passé…

Il est un peu étonnant de voir que certains pays veulent à nouveau lever des taxes bancaires, même en l’absence d’un consensus international qui devrait dépasser le cadre de l’Union européenne.

Le Luxembourg doit garder un véritable facteur de différenciation et on ne peut le faire que sous la houlette d’autorités de contrôle bien définies, qui apportent une crédibilité forte et un gage de confiance indispensable sur les marchés. Le pays

a beaucoup travaillé sur l’image d’excellence, sur une compliance renforcée.

Dans les années 90, les circulaires de l’IML (Institut Monétaire Luxembourgeois, ndlr.) étaient assez formelles et majoritairement destinées à la comptabilité. Aujourd’hui, il y a bien davantage de circulaires et de recommandations émanant de la CSSF. Et elles concernent tous les aspects d’une place tournée vers l’international, avec les directives anti-blanchiment, anti-terrorisme, des procédures d’acceptation de fonds et de transactions renforcées. Il y a une standardisation des traitements mais il a fallu constituer des équipes pour tout suivre de près.

La BCEE a-t-elle aussi évolué dans ce contexte?

«Les remises en question doivent faire partie du métier. A mon sens, le premier choc marquant est venu de la crise asiatique, à la fin des années 90.

Passée d’une activité de caisse d’épargne nationale à une activité bancaire beaucoup plus large, la BCEE avait développé des activités à l’international. Avec cette crise asiatique, c’était la première fois que notre banque se trouvait confrontée à la matérialisation de risques de crédit au niveau international.

Cela a été l’occasion de se recentrer, de se questionner sur les limites de notre engagement international, de développer une analyse de risques très pointue. C’est tout un département qui s’est créé au fil des années, ce qui a exigé une attention de tous les instants et un gros investissement, matériel et humain.

Au final, et Dieu sait que la crise financière que nous avons traversée nous a donné raison, les racines et le métier de base ont repris de l’importance. Il a fallu, de toute manière, affronter au fil des années des changements accélérés et être efficace sur plusieurs fronts.

Souvenons-nous par exemple des peurs qu’ont pu engendrer le passage à l’an 2000 ou le passage à l’euro. C’est toute une philosophie de travail qui s’est installée, avec des limites définies, avec les décisions de se doter des moyens pour le suivi, et des procédures très strictes.

Sur ce plan des procédures, les bouleversements réglementaires ont-ils été un facteur déterminant? «Quand sont arrivées les règles édictées par Bâle I, toute une méthodologie nou-

velle a dû être implémentée. A l’époque, j’ai beaucoup travaillé là-dessus, sur simple base de ta­bleaux Excel aux débuts. On avait à l’époque une approche en actifs pondérés, une approche très mécanique, forfaitaire, dans les ratios de solvabilité.

Puis Bâle II et ses trois piliers ont précisé la démarche. Et là, on prépare Bâle III. Il est évident que tout changement réglementaire a une influence sur la façon de travailler et pas seulement sur un plan technique ou méthodologique. Les décisions de Bâle III vont influer sur le business model et il y aura des impacts stratégiques chez tout le monde.

Quand vous êtes responsable d’un département financier, vous ne pouvez pas ignorer une seule seconde que les liquidités ont leur prix, surtout quand la confiance des marchés reste ébranlée.

La BCEE sort-elle de la crise bien armée pour ce nouveau défi? «Nous ne sommes pas une banque différente après la crise, mais l’environnement a changé, les clients ont des attentes différentes et les concurrents sont en train de se repositionner sur le marché local. Nous avons une culture de la stabilité, une image rassurante, qui est un facteur de confiance et qui permet une relation sur le long terme.

Nos chiffres ont démontré notre solidité financière, notre solvabilité et cela nous apporte une force par rapport aux défis de Bâle III, dont un des enjeux résidera dans la capacité à lever des fonds. Mais des banques risquent de payer les effets d’une crise dont elles n’ont pas été à l’origine. La prudence reste de mise. Le produit bancaire recule au Luxembourg et le changement de paradigme est à tenir à l’œil.

Comment avez-vous vécu cette crise, dans votre fonction financière? «La charge de travail a été intense et très lourde, dès la fin de l’été 2007, quand sont apparus des marchés vacillants, suivis des interventions du régulateur pour décliner les catégories d’actifs et affiner l’évaluation des risques. Beaucoup de questions se sont posées et cela a engendré une grosse activité, des heures supplémentaires à la pelle et, évidemment, un impact financier immédiat.

Nous devions alors fonctionner dans une logique bilantaire à court terme, tout en élaborant des scénarios différents et des projections courant sur } 20

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Avec quelque 1.800 employés, la BCEE figure parmi les principaux employeurs du pays.

Nous le réussissons via une gestion active de nos données par une structure rattachée à la comptabilité. Nous nous sommes bien sortis de l’intégration des données, en misant beaucoup sur le développement de datamart au service des différents métiers de la banque.

La standardisation et la centralisation des données financières et statistiques nous ont également permis de suivre les évolutions en matière de reporting prudentiel et les exigences en matière de risk management. Il y a de fait plusieurs métiers en un, dans la fonction financière, puisqu’on doit avoir au moins une base de compétences sur tout ce qui est susceptible d’avoir un impact financier sur l’entreprise.

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20 ans d’évolutions Doris Engel est intimement attachée à l’évolution de la place financière de Luxembourg de ces 20 dernières années, qui a traversé bien des changements.

Avec une solide formation en économie et en gestion d’entreprise, elle a véritablement commencé sa carrière en effectuant un stage de réviseur d’entreprises, à la fin des années 80, au sein de la Fiduciaire Générale de Luxembourg (absorbée, en 2002, par Deloitte).

Remarquée et recrutée par la Spuerkeess en 1990, Doris Engel entrait alors dans l’institution phare de l’épargne nationale, au moment où la Caisse d’Epargne devenait la BCEE, épousant le statut de banque à part entière. «Une année d’éveil», dit celle qui, jeune recrue à la comptabilité centrale, a participé activement à cette «époque très intéressante où se sont installés une nouvelle structure, un nouvel organigramme, un fonctionnement différent, dicté par de nouvelles règles.»

Occupant, aujourd’hui, les fonctions de directeur adjoint, chef du département Comptabilité, elle assure depuis quelques années les fonctions stratégiques et opérationnelles à la direction financière de la BCEE. A. D.

{ une large gamme de ‘possibles’. Cela s’est intensi-

fié en 2008. Tout devait être évalué mais sans pour autant avoir davantage de conditions de marché fiables, dans un contexte d’inactivité et où les liquidités manquaient. C’était très perturbant de relever un défi d’évaluation, tout en opérant dans un environnement où il n’y avait plus de marché.

Nous avons choisi de ne pas tirer sur la corde.

Nous n’avons pas reclassé de positions dans notre bilan et nous avons adapté nos modèles d’évaluation à la nouvelle situation. Nous avons maintenu notre politique prudente d’investissement en actifs de première qualité. On s’en est très bien sorti et à présent, l’activité redevient plus proche de la normale.

Les stress-tests qui ont été menés cet été ontils aussi permis d’évaluer les capacités d’adaptation des gestionnaires financiers? Ceux-ci ont-ils besoin de compétences différentes aujourd’hui qu’hier? «C’est vrai que les stresstests, que la BCEE a bien réussis, ont aussi mis en pleine transparence ce qui fait la fonction financière aujourd’hui. Le métier est de plus en plus complexe. Il faut une forte faculté d’adaptation de chacun au sein d’une équipe pluridisciplinaire, avoir un esprit ouvert et ne pas avoir peur du changement. Il faut réagir vite et avoir une ri­gueur de tous les instants.

La fonction de veille joue-t-elle beaucoup? De même que le recrutement? «Il faut, de fait, assurer une veille réglementaire très pointue, et avoir, à cet effet, les ressources dans lesquelles il faut investir. En tant que petite structure, nous sommes soumis aux mêmes contraintes que les plus importantes. Mais nous devons nous adapter sans pouvoir nous permettre des folies. La recherche de profils pointus est un challenge parce que les CV adéquats sont assez peu nombreux!

Nous avons des atouts et des contraintes, pour recruter. Nous sommes un établissement public autonome qui fonctionne suivant sa propre logique interne à laquelle il faut adhérer. Mais chez nous, c’est très clair. Nous sommes à Luxembourg, où se trouvent nos centres de décision.

Vous savez qui est le patron et où se prennent les décisions stratégiques!

Nous jouons sur le long terme, nous investissons beaucoup dans la formation et le développement de nos ressources. Et elles sont assez stables. Stabilité et visibilité, cela nous permet de recruter juste. C’est une philosophie qui a fait ses preuves dans la maison. Le monde est très changeant. Les petites structures s’adaptent plus facilement. En interne, nous avons un consensus, des priorités, des lignes directrices claires. C’est une cohérence à laquelle nous tenons: pour être convaincant, il faut être convaincu.»

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expert - Jean-Claude Lucius

Le local et l’international Jean-Claude Lucius, managing partner d’IF Group, connaît tous les rouages du secteur au sein duquel il œuvre depuis deux décennies maintenant. Si le métier a beaucoup évolué dans le bon sens du terme, il connaît également de nouvelles contraintes liées à la globalisation qui le font regarder au-delà des frontières.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Jeune expert-comptable, Jean-Claude Lucius intègre IF Group – alors Interfiduciaire – il y a près de 20 ans. Il parcourt, durant ses premières années, toutes les étapes d’une carrière dans une fiduciaire, effectuant l’ensemble des travaux comptables et fiscaux, du manuel à l’intellectuel. Ce parcours rejoint ainsi sa vision du métier: «Un expert-comptable doit avoir une vue globale de l’entreprise. Il peut être comparé, en ce sens, à un médecin généraliste. Nous nous devons de regarder l’ensemble et la cohérence des différents éléments, d’identifier les éventuels problèmes et d’apporter les bonnes solutions», détaille-t-il.

A force de persévérance et de travail, il gravit rapidement les échelons pour devenir associé du groupe en l’an 2000. Il accompagne IF Group à devenir une société totalement indépendante en 2005, s’affranchissant du réseau de KPMG auquel elle était affiliée et devenant ainsi «une boîte d’expertise comptable entièrement luxembourgeoise», rajoute Jean-Claude Lucius.

Fin 2008, il prend la fonction de managing partner, manœuvrant, avec ses associés, le gouvernail d’un bateau qui, à peine sorti du port, s’est retrouvé en pleine tempête.

IF Group adopte alors une approche prudente, remettant en question certaines habitudes prises durant la période faste. De plus, le marché local étant limité de par sa taille, la société tourne son regard vers l’étranger, intégrant notamment le réseau international de cabinets indépendants Baker Tilly.

Pour autant, IF Group ne souhaite pas rester en rade au niveau

national. La fiduciaire vient ainsi de diversifier ses services, via une collaboration avec le groupe néerlandais Afas, en proposant un logiciel de gestion intégrant la gestion RH et la comptabilité pour le marché luxembourgeois. «Toutes ces nouvelles activités ont permis d’amortir les répercussions de la crise et de se projeter au-delà», indique M. Lucius.

Image de marque

Bien évidemment, l’évolution d’IF Group dépend de celle de ses clients. Aussi, toute initiative susceptible de valoriser l’image internationale du Luxembourg a des retombées positives sur le secteur. La suppression du pays de la liste grise des paradis fiscaux publiée par l’OCDE, par exemple, tout comme la finalisation de conventions de non-double imposition avec d’autres pays, sont autant d’initiatives que JeanClaude Lucius salue.

Reste qu’au niveau national, beaucoup de mesures à venir risquent d’être lourdes de conséquences pour les PME luxembourgeoises, tant au niveau financier qu’administratif. «Ces mesures sur nos clients auront donc immanquablement des répercussions sur nos prestataires», déplore M. Lucius. De ce fait, le managing partner d’IF Group a conscience du travail important de certaines personnalités des autorités fiscales et des ministères «qui, ne travaillant pas sous les projecteurs, font tout de même beaucoup pour rendre notre pays attractif pour les nouveaux types de sociétés et les entreprises étrangères», explique-t-il, tirant un coup de chapeau à ces travailleurs de l’ombre.

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paperJam Business Club

Rémunérations dans le secteur financier Après la crise, les autorités de régulation ont décidé de mieux encadrer les rémunérations dans le secteur financier. Les institutions financières sous le contrôle de la CSSF sont toutes concernées, à l’exception des PSF de support. Elles doivent donc définir et mettre en œuvre des nouvelles politiques de rémunération pour leurs employés. Un défi en soi, dans un contexte de redémarrage de l’économie… donc d’augmentation de la mobilité professionnelle.

Workshop: 15 novembre de 8h30 à 12h30.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Bernhard Dedenbach

Bernhard Dedenbach (Partners to Leaders): «C’est un travail complexe et fastidieux.»

(Partners to Leaders).

Circulaire CSSF 10/437

Le Grand Soir?

De nombreuses entreprises du secteur financier sont en pleins travaux: leur régulateur les oblige à revoir leurs modes de rémunération.

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Monsieur Dedenbach, on sent une volonté des autorités de régulation de mieux encadrer les rémunérations dans le secteur financier. Qui est en fait concerné par la circulaire CSSF 10/437? «Dans la foulée de la crise économique, nous avons constaté que divers modèles de rémunération pratiqués dans le secteur financier avaient incité des employés et cadres de banque à prendre des risques démesurés, avec les conséquences que l’on connaît. La circulaire CSSF 10/437 est une réaction à cette évolution malsaine et s’inscrit dans une démarche plus générale, initiée par la Commission européenne, les législateurs et les autorités de surveillance.

L’initiative vise à améliorer la protection des consommateurs, notamment les épargnants, et à réinstaurer la confiance en notre système bancaire, fortement secoué par la crise économique.

La lettre circulaire s’adresse aux institutions financières supervisées par la CSSF, à l’exception des PSF dits «de support», c’est-à-dire des prestataires, généralement informatiques, qui supportent ces institutions. Toujours est-il que toutes les entreprises devraient se doter d’une

politique de rémunération compatible avec une gestion saine et efficace des risques.

Il paraît logique qu’une entreprise prenne en considération toutes les fonctions et positions quand elle redéfinit la politique de rémunération.

déjà mentionné, le risque est inhérent au métier de banque. Or, avec une politique de rémunération saine, une institution financière peut mieux gérer ce risque et notamment décourager la prise excessive de risque.

Cette circulaire permettra-t-elle d’éviter des abus, souvent ressentis comme choquants par l’opinion? «L’implémentation d’une politique de rémunération en ligne avec la lettre circulaire aidera certainement à mieux gérer les risques inhérents au métier de la banque. Pourtant, en mettant en place une politique de rémunération saine, une entreprise ne peut pas se prémunir contre une fraude ou un abus par des individus qui chercheraient à gagner davantage en prenant des risques insensés.

C’est pourquoi une partie de la rémunération variable, notamment pour les dirigeants, devrait être différée dans le temps. Les entreprises essaient de se réserver le droit de réclamer le remboursement de primes qui auraient été gagnées de manière malhonnête.

La mise en œuvre de la circulaire est-elle complexe? «Il y a de multiples modèles de business et diverses activités financières au Luxembourg. La place financière est donc complexe par nature. La mise en œuvre de la lettre circulaire nécessite une analyse profonde de la nature du risque pour chaque institution. Elle doit prendre en considération la taille et le volume d’affaires, la structure des produits et services ainsi que les différents marchés sur lesquels l’institution est active.

Nous devons enfin faire la distinction entre les grandes banques qui disposent d’organes de contrôle bien établis, et les acteurs à dimension plus petite, qui manquent souvent de structures de gouvernance solides.

C’est donc un travail complexe et fastidieux, et beaucoup d’institutions sollicitent l’assistance externe, notamment auprès de l’Institut des administrateurs et de son comité de rémunération dont je fais partie.»

Cette circulaire modifie-t-elle l’exposition au risque des entreprises concernées? «Comme paperjam | Novembre 2010 | Management

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laurÉats Ca y est! Le jury du Grand Prix paperJam ICT 2010 a rendu son verdict. De 25 projets nominés, au départ, ils sont finalement dix à avoir eu la chance d’être distingués par les experts de ce jury international. Voici donc bouclé le palmarès de ce tout premier Grand Prix ICT. Rappelons que cette initiative a pour but de promouvoir les projets plutôt que les structures.

Le jury a donc porté son attention non seulement sur la nature des projets, l’originalité et la pertinence des solutions apportées, mais aussi sur leur capacité à créer de la valeur ajoutée.

Les candidats étaient nombreux et variés: petites et grandes entreprises; secteurs privé et public; «petits» et «grands» (voire «très grands») projets; jeunes entreprises ou institutions plus anciennes; grands groupes et sociétés indépendantes… Les dossiers introduits ont clairement reflété l’image du paysage ICT du Grand-Duché, fait de variété, d’initiative et d’ambition.

Les pages suivantes détaillent le choix final du jury, qui a mis en avant trois projets en particulier: la plate-forme universelle de micropaiement développée par Mpulse, le projet Sunshine réalisé par Cetrel et la plateforme Internet www.guichet.lu supportée par le Centre des technologies de l’information de l’Etat.

Luxinnovation, partenaire du Grand Prix, a pour sa part décerné son Prix spécial à la société Trendiction pour la mise en œuvre d’un web data service. Le jury a également décidé de mettre en avant sept autres projets, sans ordre de préférence, pour compléter ainsi le «Top 10».

Dans les pages qui suivent, partez à la découverte de l’ensemble du palmarès. Les trois premiers projets sont classés par ordre de mérite, les suivants jusqu’au 10e rang le sont par ordre alphabétique de la société ayant déposé le dossier. Il en va de même pour les descriptifs des projets «classés» de 11 à 24.

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Photo: Julien Becker (archives)

Ce qu’en pense le jury Le jury, au moment de décider, a sou­ ligné combien le projet de Mpulse s’inscrivait dans la vie quotidienne de tous les consommateurs et utili­ sateurs du Luxembourg. Le service, à la fois tangible et compréhensible, utilise les dernières technologies, tout en ne se déployant pas dans le cadre classique du web. Le jury souligne éga­lement la démonstration faite par les entrepreneurs que le Luxembourg, de par sa variété culturelle et linguistique, peut être un bon terrain de test et de développement pour des services à vocation, à terme, européenne.

Mike Sergonne et Raoul Mulheims (Mpulse)

Mpulse

Plate-forme universelle de micropaiement Small is beautiful! C’est le projet d’une petite entreprise qui a été désigné comme la meilleure réalisation ICT de l’année.

Vincent Ruck

Le développement des applications mobiles se fait tous azimuts. A ce phénomène est fatalement liée la capacité de régler tout ou partie de ses achats avec son téléphone portable. Dans un passé pas si lointain, les paiements mobiles étaient nécessairement liés à l’envoi et/ou à la réception de messages SMS. Mpulse, qui était alors encore un service de Nvision, avait développé dès 2004 une plate-forme d’échange de messages SMS cross-opérateur.

Devant le développement de l’activité, il a été décidé de viser un élargissement de son échelle, pour l’étendre à tout type de fournisseur de services de paiement. Il s’agissait en fait de supprimer la présence nécessaire et suffisante des opérateurs mobiles et, par là même, de l’accès indirect

à leur clientèle pour la facturation et la récupération des sommes dues. L’objectif était également de ne plus se limiter aux seuls téléphones mobiles, mais de s'adapter à tout type d’instrument pouvant initier une opération de paiement.

Le maître mot du projet a donc été universalité des accès, des types et des logiques de paiement, associée à des exigences très élevées en matière de sécurité, de pérennité et de performance.

La solution s’est déroulée en plusieurs phases.

Tout d’abord, il a fallu procéder au remplacement de l’infrastructure de routage SMS existante, reprise de Nvision, par un nouveau système, entièrement reconçu. Ensuite, il a fallu réaliser et interfacer différents composants (billing, rating et mediation, noyau du système…). Troisième étape, il a fallu implémenter des connecteurs et interfaces qui permettent l’établissement des liens avec

les différents acteurs (prestataires de services de paiement, les acteurs mettant à disposition des instruments pouvant initier des paiements, les vendeurs de biens et de services numériques et physiques). Enfin, il a alors été possible de procéder à la définition et la mise en place de l’offre commerciale et des business models financiers et de commissionnement.

La solution de Mpulse permet la création de valeur économique pour tous les acteurs de la chaîne. Les paiements se comptent par dizaines de milliers, pour des valeurs faibles, proches de l’euro. Elle est aujourd’hui disponible pour les trois opérateurs mobiles luxembourgeois, avec un accès direct aux systèmes de paiement. Par des partenaires, il est également possible d’effectuer des paiements avec tous les opérateurs français, allemands, belges et néerlandais.

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À grande échelle

La décision

Photo: Julien Becker (archives)

Le jury, dans sa décision, souligne com­ bien ce grand projet d’infrastructure est une véritable prise de risque pour l’entre­ prise. Les résultats sont à la hauteur des ambitions et sont un grand pas, à la fois pour Cetrel dans son développement, mais aussi pour le pays Luxembourg: il permet de démontrer que le pays est prêt pour accueillir de grandes infrastructures techniques de niveau international.

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Manuel Fischer (Cetrel)

2010 ICT

C’est le projet des superlatifs. Un effort immense, un budget plus que conséquent, une ambition européenne… pour un résultat convaincant!

Vincent Ruck

Cetrel opère de manière continue (24/24h et 7/7j) un grand centre de calcul pour assurer le traitement des transactions avec des cartes de crédit et de débit. A cela s’ajoute un grand nombre d’autres applications ou services très critiques pour l’industrie financière à Luxembourg tels que New Multiline (portail multi-bancaire destiné à faciliter la gestion de la trésorerie des sociétés), Sofie (interface graphique pour l’échange sécurisé de fichiers entre deux participants), Luxtrust (certificats électroniques), Domiciliation (autorisation accordée par le débiteur à sa banque d’exécuter automatiquement des encaissements de factures), CetrelSecurities (solution centralisée pour le traitement et l’enrichissement des données financières)…

Suite à une analyse technique et stratégique en 2008, les actionnaires de la société ont décidé de repositionner Cetrel dans son marché et d’inves-

tir très massivement pour assurer la pérennité de l’entreprise à Luxembourg.

L’investissement s’est donc fait dans le projet Sunshine, qui consiste à mettre en place un nouveau centre de calcul et d’applications complètement orienté cloud computing, et par là même à réduire significativement l’impact écologique et réinventer structurellement l’ICT de Cetrel. Cette nouvelle infrastructure permettra d’offrir des services ICT à forte valeur ajoutée aux clients européens, à partir du Luxembourg.

L’échelle du projet donne le tournis: une charge de 33.000 jours/homme, un budget réparti sur une période de trois ans… Ce budget correspond à plus de cinq fois le résultat net de 2009 de l’entreprise.

Pour implémenter le projet, Cetrel avait le choix entre faire faire le projet entièrement par une société externe ou le réaliser avec les ressources internes et faire appel à des consultants ponctuels. C’est finalement la seconde option qui a été

choisie, les consultants externes renforçant les équipes pour l’administration des systèmes bientôt mis hors service, le projet étant géré en interne par Manuel Fischer, membre du comité de direction et directeur informatique chez Cetrel.

L’utilisation du cloud permet d’améliorer les temps d’implémentation, de proposer de la puissance de l’informatique gérée à la demande, et d’avoir des coûts compétitifs, via la réduction des coûts fixes et leur transformation en coûts variables.

Les choix technologiques ont eux permis d’implémenter un très grand nombre de nouvelles fonctionnalités métier innovantes, un centre de calcul ultra flexible, ultra sécurisé et adaptable aux demandes métier, avec un Time To Market très court. Mené dans des délais record, c’est en neuf mois que le nouveau cloud data center est en production. Le premier client est migré depuis le 2 juillet 2010 sur la nouvelle application cloud. La phase de migration va se poursuivre jusqu’en milieu 2011.

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2010 iCT

Pour le futur.lu

Ce qu’en pense le jury En rendant sa décision, le jury a tenu à souligner le long processus de réflexion qui a mené au Guichet.lu actuel. Au­delà du résultat concret, c’est la méthodologie de gestion de projet et l’architecture rete­ nue qui méritent d’être récompensées.

En effet, le système sera capable de s’adapter au futur eGouvernement, en greffant les nouvelles applications au fur et à mesure de leur apparition.

Guichet.lu permet d’améliorer l’efficience et l’efficacité des services publics.

Centre des technologies de l’information de l’État

Portail Guichet.lu La puissance publique n’est pas absente du palmarès. C’est le guichet unique pour les entreprises et particuliers qui est récompensé par le jury. vincent Ruck

Guichet.lu est le portail «guichet unique» de l’Etat et des administrations publiques au Luxembourg. Il propose deux niveaux: un niveau informationnel et un niveau transactionnel. En effet, au-delà de la centralisation d’informations et de contenus sur les procédures et la législation, organisée selon les situations de vie des utilisateurs, il est possible d’interagir avec les pouvoirs publics.

Ce portail a pour vocation d’enrichir ses propositions de services à travers le temps. Le défi est d’être capable d’améliorer la valeur et la qualité des services publics ainsi proposés pour les rendre plus simples à utiliser par les citoyens. Le guichet respecte les standards d’accessibilité internationaux et offre un accès transparent à un catalogue de procédures administratives et autres

formulaires, avec un chemin d’accès correspondant aux besoins des utilisateurs, particuliers comme entreprises.

Dans un espace personnel sécurisé, protégé par une connexion par certificat électronique Luxtrust, il est possible de suivre des démarches administratives dématérialisées et d'avoir des retours d’information des administrations.

L’architecture du portail, très modulaire, permet aux administrations de personnaliser leurs espaces et services, tout en restant intégrables de manière sérieuse. Basé sur un processus spécifique, un serveur dédié va organiser la collaboration, dans le back-office du système, entre les différentes administrations en charge d’un dossier. Chaque administration est également informée des demandes qui lui sont faites dans un espace protégé qui lui est propre. Les services

sont interopérables grâce à un échange d’information, possible via web et XML. Les applications traditionnelles peuvent donc être intégrées aux applications proposées sur le portail.

De manière générale, Guichet.lu permet d’améliorer l’efficience et l’efficacité des services publics. La productivité progresse ainsi, notamment grâce à l’adaptation des flux de travail internes, réduisant le poids de l’administration pour les citoyens et les entreprises. Ce résultat est possible, en particulier grâce au développement des échanges.

Le guichet en ligne ne vise pas à remplacer les points de contact traditionnels, mais vise à diversifier les moyens d’accès aux services publics. Le défi est de réussir à gérer la modernisation de l’Etat et la réforme administrative sans pour autant détruire les points positifs du système existant.

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PubliFlow par In-Edit

Quilium CMS par E-Connect

E-connect

In-edit

Quilium CMS

PubliFlow

E-connect a été créée en 2000. Les entreprises, pour créer leurs sites Internet, devaient à cette époque, développer leur propre solution de système de gestion de contenu (CMS). La société a testé les CMS open source mais s’est vite rendu compte de leurs limites: les systèmes sont peu sécurisés, avec des problèmes de compatibilité entre les versions et leurs modules, entraînant un budget final bien souvent très largement dépassé pour le client. Sans oublier que les interfaces d’utilisation des CMS open source sont souvent peu intuitives et compliquées. Quilium CMS a été pensé comme une solution complète et personnalisable de gestion de contenu. Le site de base peut évoluer aisément en intégrant des modules complémentaires, ce qui permet d’obtenir tout type de site Internet: shop, immobilier, portfolio, vidéo, blog... Les mises à jour s’effectuent régulièrement et s’adaptent aux nouvelles tendances. Quilium CMS permet la rationa­ lisation de l’implémentation d’un site Internet et la standardisation des méthodes de travail.

A l’heure actuelle, les outils liés aux travaux d’éditique des publications de masse (factures, quittances, extraits de compte, etc.) ne permettent pas, ou de manière extrêmement limitée, de pouvoir y inclure de la commu­ nication, et encore moins de la communication ciblée et/ou personnalisée. Cette problématique est à la base du projet PubliFlow. La solution est construite comme une plate-forme hébergeant différents modules, autori­ sant une réponse à chaque critère qu’un client peut avoir et qui se trouve dans le potentiel d’intérêt du mar­ ché pour de tels fonctionnalités et services. On peut citer le module de génération de publication multilingue, celui de communication et/ou marketing ciblé, celui per­ mettant la création d’un workflow et d’un flux de gestion des commandes, ou encore celui pour la création d’un module de suivi clientèle CRM. PubliFlow permet également de scinder une même zone de marketing en sous-zones afin de pouvoir y faire figurer des compositions de type textuel et d’imagerie, rendant alors les possibilités de personnalisation «illimitées».

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Follow me printing par Itec et KPMG

Communication d'urgence dans le milieu bancaire par M-Plify

iTec / KPMG

M-Plify

Follow me printing

Communication d’urgence dans le milieu bancaire

Le but du projet était de trouver un moyen de réduire le ratio imprimante/utilisateur, qui était de 1 sur 4, et par là même, de baisser le budget d’impression. L’objectif était ambitieux, avec une réduction de plus de 50% du nombre d’imprimantes. Dans une première étape, il a été décidé d’uniformiser le parc d’imprimantes grâce à des imprimantes multifonctions A4 permettant de couvrir les deux tiers des impressions de la société.

Dans une 2e étape, il a fallu adapter cette solution aux copieurs existants, ce qui constitue un autre avantage financier: le job est envoyé sur un serveur d’impression qui le stocke pour une durée déterminée (4h) avant suppression automatique. C’est l’utilisateur qui se déplace ensuite vers l’imprimante, passe son badge sur le lecteur et voit apparaître son ou ses travaux sur l’écran tactile (le prix de l’impression du job y étant clairement indiqué): il peut encore décider de l’annuler ou de valider l’impression. En conséquence, seules les impressions réellement nécessaires sont réalisées, ce qui génère une réelle économie de papier et de consommables.

M-Plify a étendu les fonctionnalités d’AlarmTilt en l’adaptant au secteur bancaire. Il s’agissait de pouvoir déclencher une procédure d’alerte par un appel télépho­ nique ou par d’autres moyens, mais aussi de pouvoir fournir aux employés de la banque un numéro vert, afin qu’en cas de crise, ils puissent avoir accès aux dernières instructions à suivre. Enfin, il était nécessaire de pouvoir gérer une ou plusieurs pages web d’informations, qui contiendraient les dernières indications ou instructions, en y incluant éventuellement des pièces jointes.

M-Plify a lancé le développement d’un système de déclenchement de procédures AlarmTilt par appel télé­ phonique ainsi qu’une application mobile pour iPhone.

Un opérateur/gestionnaire de crise peut alors créer un message par écrit, qui pourra être inséré au sein d’une procédure d’urgence donnée, ou simplement envoyé immédiatement vers les destinataires choisis sous forme de synthèse vocale (text-to-speech). Le projet a également permis le développement d’un média supplémentaire: le fil d’alerte web. Il permet d’envoyer des messages sur une page web, unique ou partagée, afin par exemple de tenir informés des collaborateurs, ou des partenaires et clients en situation de crise.

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Intranet communautaire de l'Adem par Nvision

M2M Télématique par Entreprise des P&T et PSA

Nvision / ADEM

P&T Luxembourg / PSA

Intranet communautaire

M2M Télématique

Un sondage interne à l’Administration de l’Emploi (Adem) a pointé du doigt plusieurs problèmes: un man­ que de communication, l’impossibilité de consacrer du temps à produire des documents de support et des notes de services, la difficulté à planifier correcte­ ment les formations et enfin le manque d’implication et de motivation des employés… La solution proposée a été construite suite à une série d’entretiens auprès d’un échantillon représentatif des employés de l’Adem.

L’intranet conçu par Nvision se fonde sur les principes des réseaux sociaux. En effet, les utilisateurs sont maî­ tres de leur image et les éléments utiles aux employés pour réaliser leur travail sont rassemblés au cœur de l’intranet: la presse, les documents et jurisprudences (avec gestion des versions), les formations internes, les activités collectives et enfin un espace de support collaboratif pour le partage des solutions aux problèmes rencontrés sur des cas pratiques. L’intranet s’est révélé un outil de productivité, en faisant ressortir les rapports humains et les interactions entre les agents. C’est un outil de travail collaboratif, mais également un moyen de s’exprimer.

Le groupe automobile PSA (Peugeot-Citroën) demandait qu’en cas d’accident dans n’importe quel pays de l’Union européenne, les clients puissent automatique­ ment contacter les services d’urgence et d’assistance sans contrainte de contrat de téléphonie mobile. Le projet est une réponse à la Commission européenne qui demande l’installation d’un tel système d’appel d’urgence dans les véhicules neufs et compte ainsi sau­ ver jusqu’à 2.500 vies par an en Europe. P&T Luxembourg fournit une solution de téléphonie mobile spécifiquement conçue pour le service télématique automobile.

En cas d’urgence, les informations sont transmises à la centrale de secours via le réseau de téléphonie mobile.

Les secouristes parviennent à localiser précisément le véhicule concerné grâce aux données envoyées par le système embarqué, doté d’un module GPS. Une liaison vocale s’établit alors du véhicule vers le centre d’appel dédié, permettant à l’opérateur du centre d’appel de discuter avec le conducteur et/ou les passa­ gers pour évaluer la situation et les besoins éventuels en secours pour transmettre ensuite, si nécessaire, une alerte qualifiée aux services publics de secours compétents dans la zone de l’accident.

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Top 10

H V T

2010 ICT

Le jury

Ceux qui ont décidé…

Voici les membres du jury…

Ce sont eux qui ont élaboré le classement de ce premier Grand Prix ICT.

HotCity Le Royal par Telindus Luxembourg

Telindus Luxembourg / Hôtel Le Royal

HotCity Le Royal L’hôtel Le Royal était soucieux de répondre aux besoins de mobilité d’une clientèle de plus en plus exigeante.

Il était de plus confronté au mécontentement de ses clients, désireux de bénéficier d’un accès Internet gratuit et performant au sein de l’établissement.

Les solutions mises en place jusqu’alors ne répondait pas aux exigences d’une clientèle d’hommes d’affaires pour qui le besoin de mobilité est devenu indispensable.

La demande de la direction a été la suivante: comment satisfaire les besoins de la clientèle en proposant un service de qualité, à la hauteur de son standing d’hôtel international?

Telindus a proposé à l’hôtel Le Royal de s’associer au réseau HotCity et de repenser entièrement son équipement wi-fi dans le but de garantir une couverture maximale et d’améliorer le confort de ses clients. Dans le cadre du projet HotCity Le Royal, la Ville de Luxem­ bourg et Telindus proposent donc une offre de services complète, simple, souple, modulable et évolutive, ainsi qu'un accompagnement stratégique et opérationnel ICT de A à Z, de l’assistance technique à la mainte­ nance en passant par le volet conseil et le helpdesk.

Jean Schweizer Université du Luxembourg Président du jury Patrick Berchem Chef du Service informatique, Chambre des Métiers Jean Diederich Délégué APSI, APSI Patrick Ernzer Conseiller en Communication, Chambre de Commerce Steve Glangé Délégué Fedil, Fedil ICT Marc Hemmerling Délégué ABBL, ABBL Jean-Paul Hengen Délégué Amcham, Amcham COM IT Tom Kettels Attaché de gouvernement, Service des Médias et des Communications Laurent Kinet Directeur, Early Stage Marc Lemmer Directeur général, CRP Henri Tudor Alex Papanastassiou Directeur, Business Quests Cyril Pierre-Beausse Délégué Fedisa, Fedisa Mathias Link Directeur, Luxinnovation Marc Sniukas Consultant, Doujak Corporate Development

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De 11 à 24…

au pied du podium!

Ils n’ont pas réussi à atteindre le Top 10, mais n’en figurent pas moins dans les meilleurs projets ICT de l’année!

STBoX par CTG

cetrelsecurities

ctg

euroscriPt Delt luxeMbourg / ctie

UCiTSCheck

STBox

SidoC

La directive européenne «Eligible Assets», applicable depuis 2009, demande à tous les administrateurs de fonds européens (UCITS) de continuellement vérifier le statut d’éligibilité des titres qui composent ces fonds. Cette vérification est faite sur la base de plusieurs dizaines de points de contrôle contrôlant si un titre peut entrer ou non dans la composition d’un fonds UCITS. Dans ce contexte, un contrôle manuel quotidien représenterait une charge de travail impossible à réaliser. UCITSCheck permet d’automatiser ce processus, sans intervention humaine, sur la base de flux de données externes et d’arbres de décisions. La solution offre ainsi plus de 250 points de contrôle et fournit au client un rapport clair sur l’éligibilité des titres.

Structured Testing Based on CTG expérience (STBoX) est une métho­ dologie de tests qui se veut pragma­ tique, flexible et orientée processus.

Elle est compréhensible par tous les acteurs impliqués dans un projet de tests et adaptée à tous les types de projets et tous les types d’envi­ ronnements. Elle reste, en outre, intégrable avec les méthodologies et/ou frameworks existants (ITIL…) et respectueuse des standards et recommandations internationaux pour le test. Elle a été formalisée par une application web, hébergeant les différentes approches, mais également des outils facilitant la recherche et manipulation des informations relative au testing.

Le projet est la mise en place d’un système d’enterprise content management standardisé, appelé à être déployé à travers l’ensemble des ministères et administrations de l’Etat. La solution gère la diversité des situations, tout en conservant une large interopérabilité entre les entités, via une plate­forme commune, qui permet un échange contrôlé des documents. SIDOC fournit un ensemble de fonctionnalités de gestion électronique de documents (GED), aux rangs desquelles on peut citer la gestion intégrée des flux de courriers entrants et sortants avec inscription, l’enregistrement, le suivi de registre de courrier, la gestion dyna­ mique de plans de classement et pos­ sibilités de classement automatique, la gestion centralisée des classements et transferts multi­organisations, et enfin un module de configuration de la solution GED.

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• mmpAdmin mmpAdmin is the user interface for managing multiple virtual servers on a single server machine. This application targets service providers.

• mmpAccess mmpAccess offers a default interface to define users and user groups. The interface offers the base functionality to define access rights on any kind of data, e.g. access to specific folders in mmpCMS. • mmpCMS mmpCMS is the Content Management System build with mmpBusiness III.

Image: Screenshot of mmpCMS Administration

Image: mmpCMS WYSIWYG editor using window for placing a link

Formulaire de candidature Grand Prix paperJam ICT 2010!

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05.07.2010

mmpBusiness III application server par Magic Moving Pixel

Ring d'interconnexion des datacenters par Luxembourg Telecom

lu-cix

luxeMbourg telecoM

Luxembourg ring Commercial d’interconnexion internet exchange des datacenters LU­CIX est une initiative commune de Datacenter, Inexio, Entreprise des P&T, Cegecom, LuxConnect, GMS, Root, BCE, SecureIT et SES ABBS. A travers les initiatives de LuxCon­ nect, du gouvernement et de P&T Luxembourg (via le réseau Teralink), les problèmes de bandes passantes et de connectivité vers les grands centres européens autour de Luxem­ bourg ont été résolus. LU­CIX consti­ tue le maillon manquant, en jouant le rôle de carrefour sur lequel tous les tuyaux des grandes bandes passantes peuvent s’échanger leurs trafics. L’entité est neutre et ouverte, accueillant tous les opérateurs majeurs de télécommunications, des secteurs privé et public, dont l’objectif commun est de développer davantage l’Internet et les services numériques au Luxembourg.

Le projet s’est attaché à améliorer l’accès en fibres optiques à tous les bâtiments des centres de données installés au Grand­Duché. Avant la création de LuxConnect, seul l’opérateur historique national était en mesure de proposer ce type de solution. Cette situation monopolisti­ que représentait un frein important au développement économique du pays. Le projet a rendu possible la livraison de services de télécommu­ nication haut débit entre eux et avec leurs clients, avec une surveillance et un management de ses services, assurés 24/24h, 7/7j, à partir du network operation center de Capellen.

Magic Moving Pixel

PragMa consult / Ketterthill

mmpBusiness iii application server

Ketterthill iPhone

Le cœur de métier de Magic Moving Pixel (MMP) est de développer des solutions d’affaires pour le web. Si le marché offre d’ores et déjà de nom­ breux produits web, aucun ne satis­ faisait aux besoins des clients de l’entreprise. MMP a donc décidé de développer toute une série de modules complémentaires et de les rassembler dans un produit spécifi­ que. Chaque service est implémenté par un processus qui peut être atteint sous forme de web service, et permet aux développeurs de ne pas devoir travailler sur les détails des transferts de données entre les différents modules. En fonction des besoins, les clients peuvent utiliser mmp­ Business III dans des développements complémentaires.

L’application iPhone Ketterthill est faite pour les patients et les médecins, en cumulant en temps réel sur une plate­forme mobile des fonctionnalités déjà existantes hors­ligne. Concrète­ ment, elle permet d’accéder de par­ tout, et à tout moment, aux résultats biologiques personnels. Le patient a simplement à saisir son mot de passe pour atteindre diverses fonctionnalités qui lui sont offertes: affichage du document PDF de l’ana­ lyse du jour ou l’historique de ses résultats. Il existe également un méca­ nisme de push notification qui permet au médecin d’être informé de la publi­ cation d’un nouveau résultat d’analyse dont la criticité devrait l’intéresser, et ce même si l’application n’est pas en cours d’utilisation.

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eRecruitment par PwC

Eurolink par PwC

www.seezam.com

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reD Dog coMMunications / ifbl

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www.seezam.com

Le projet répond au besoin de se doter d’une solution de recrutement, liant le site Internet et le système d’information interne. Le projet a eu de nombreux effets bénéfiques, notamment une optimisation des délais de recrutement et une amélio­ ration de la qualité de l’information.

A noter également que la solution développée permet le transfert auto­ matique des positions ouvertes vers les sites de recrutement monster.lu et myluckystar.lu, ainsi que l’affecta­ tion des recruteurs sur base du profil de l’offre. Enfin, elle est intégrée avec Lotus Notes (calendrier, agenda et mail) pour l’élaboration des prises de rendez­vous, comme avec SAP HR (le candidat recruté est transféré avec ses données privées et profes­ sionnelles vers l’application).

PwC a conçu et déployé en interne un outil de customer relationship management élaboré et taillé sur mesure pour améliorer le niveau de service aux clients, mais aussi pour répondre à diverses exigences régle­ mentaires. Concrètement, Eurolink gère de bout en bout le cycle de vie d’une relation avec un client: l e contact initial, l’offre, le support, la gestion des ressources et la factu­ ration. L’innovation principale appor­ tée par Eurolink consiste précisément dans cette capacité à gérer le cycle de vie entier du client, d’une manière adaptée aux métiers de l’entreprise.

Le système régente les risques client et missions en temps réel, dynami­ quement, en fonction du service pro­ posé, du secteur d’activité du client et de sa situation géographique (EU, GAFI...).

Formation amL eLearning L’IFBL souhaitait mettre en ligne sa nouvelle formation AML (Anti Money Laundering) en tenant compte de contraintes budgétaires et de temps.

Il fallait, de plus, prendre en considé­ ration la spécificité de la formation en ligne, en intégrant davantage d’interactivité, mais aussi la capacité à pouvoir facilement modifier les contenus de formation. Il a été mis en place un système de distribution par clefs d’enregistrement, pour que l’IFBL puisse vendre sa forma­ tion à ses propres clients et en per­ sonnaliser aisément les contenus.

Les clients ont un accès dédié pour suivre «en temps réel» le déroulement de la formation, tandis que les managers ont accès à des statistiques per­ mettant de voir la progression des employés, les certificats obtenus...

Pour le moment, Internet ne propose aucune solution très hautement sécu­ risée (authentification forte et cryp­ tage), avec une ergonomie et une convivialité correctes, accessible pour le particulier, offrant dans le même temps les facilités d’un réseau social multilingue. SeeZam est donc à la fois un coffre­fort électronique hautement sécurisé, mais aussi et surtout une zone de partage. En devenant mem­ bre, l’abonné SeeZam peut stocker de manière simple et sécurisée les informations privées qu’il souhaitera partager avec sa famille et ses proches, moyennant certaines conditions pré­ déterminées.

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HotCity par Telindus Luxembourg

Cases portal par Wordbee

systeM solutions luxeMbourg

telinDus luxeMbourg

WorDbee

reporting Services

HotCity

Cases portal

En 2006, Telindus a proposé ses services de consultance à la Ville de Luxembourg pour la mise en place d’une plate­forme de communication sans fil. Il fallait rendre la ville plus accessible et améliorer la communi­ cation avec ses habitants, ceux qui y travaillent, les touristes ou encore les hommes d’affaires en déplacement.

Ainsi est né HotCity, basé sur la tech­ nologie wi­fi. Telindus a apporté du conseil stratégique dans le domaine du développement commercial de la solution vers d’autres collectivités locales. Elle a, parallèlement, mis en place une plate­forme de gestion wi­fi sécurisée et des antennes wi­fi en ville, en étroite collaboration avec les services techniques de la Ville de Luxembourg. Enfin, la société assure également 24/24h la supervision du réseau.

Le nœud national Cases maintient au quotidien le portail dédié à la sécurité des systèmes d’information et de communication. La gestion du multi­ linguisme présentait un certain nom­ bre d’inconvénients, dus au manque d’outils pour une gestion centralisée de l’information. Le projet a permis aux équipes du portail de disposer d’un environnement de travail simple et ergonomique, via Wordbee Trans­ lator. Il s’agit d’un environnement collaboratif de travail orienté web, composé d’un tableau de bord pour la gestion de projets de traduction (documents, ressources linguistiques, traducteurs, fournisseurs) et d’un édi­ teur pour la traduction et la révision en ligne.

Le projet devait relever le défi de développer une approche générique pour répondre aux besoins particuliers des clients dans le domaine du reporting financier. L’optimisation de ces processus de reporting a comme but la réduction des délais et des coûts, tout en augmentant la qualité des résultats obtenus, et en étant adaptés à un usage international. La solution proposée permet de gagner en effica­ cité et en efficience, tout en diminuant le risque d’erreurs humaines et en simplifiant le travail du département concerné. La personnalisation des rapports est possible et facilement réalisable par des interfaces de type drag & drop.

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Prix SPÉCiaL LUxinnoVaTion

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2010 iCT Trendiction

Web data Service Le Prix spécial attribué par Luxinnovation revient à une start-up du Technoport.

Son métier: indexer et filtrer les informations issues des réseaux sociaux.

vincent Ruck

Les médias sociaux explosent. Les blogs, Twitter, Facebook… Autant de lieux où les internautes s’expriment, partagent leurs envies, leurs passions, leurs avis. Le rythme de développement de ces sites est à la fois exponentiel et dispersé. Si des grands sites accueillent de nombreux utilisateurs, d’autres se font leur place, sur des volumes plus modestes.

De plus en plus d’entreprises, pour satisfaire les besoins de leurs clients, souhaitent transformer ces canaux d’expression déstructurés en données, ou tout du moins réussir à capter une partie du savoir et des connaissances qui y sont exprimés. Il est nécessaire, dans ce domaine, de créer des outils de navigation et de collecte dédiés.

Trendiction Web Data Service est un outil d’agrégation et de filtrage de l’information en ligne.

L’outil trouve et collecte les contenus disponibles publiquement sur Internet, en se concentrant sur tous les réseaux sociaux. Ce positionnement permet aux clients de Trendiction de se concentrer sur la «création de savoir» à partir de la matière première ainsi collectée.

Le moteur permet en effet d’effectuer un premier filtre grâce à un algorithme d’analyse textuelle, qui n’envoie comme «matière première» que des textes et contenus qui ont un rapport avec l’objet de la recherche des clients. L’utilisation de l’outil se fait par simple implémentation d’une API (application programming interface) dans leurs outils d’analyse existants.

La plus-value, pour les utilisateurs, est de ne pas avoir à assumer les coûts de spidering (extraction de données afin de constituer un index pour le compte d’un moteur de recherche): ressources machines, hébergement, frais de fonctionnement…

Trendiction, en se posant comme un acteur spécialisé, permet de réduire les coûts de développement en les mutualisant sur les différents clients.

Par rapport à un moteur de recherche classique de type Google, la spécialisation sur les médias sociaux permet une meilleure couverture des sources existantes. De plus, les résultats sont conservés et archivés sur 12 mois. Lors de recherches sur la réputation en ligne, il sera ainsi possible de remonter en arrière et de voir l’évolution, les remarques, les jugements émis par les blogeurs dans la durée, pour éventuellement comprendre les points d’inflexion ou de modification de la perception par le marché.

Enfin, comme toutes les solutions et initiatives en ligne, l’amélioration des algorithmes de recherche et de restitution des résultats est également en amélioration permanente.

Pour l’innovation

a suivre...

Le Prix spécial est décerné par Luxinno­ vation. La décision finale a été prise lors de la session plénière, par le parrain de l’opération, en accord avec les autres membres du jury. Cette récompense est voulue comme un encouragement à une jeune pousse, dont le modèle économi­ que et la technologie sont intéressants, et dont la vocation est clairement inter­ nationale. Pour le moment concentré sur les marchés germanophones, Trendiction pense très fortement à son développe­ ment à l’international.

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Interview

Frédéric Perrey IT senior manager, KPMG

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Sébastien Lambotte (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Perrey, quelles sont vos missions en tant qu’IT senior manager? «Je gère l’équipe d’informaticiens. Cela comprend notamment le développement de projets, leur suivi, la gestion des ressources humaines et celle du budget.

Pouvez-vous nous décrire l’infrastructure informatique de KMPG Luxembourg? «Nous avons bâti notre informatique sur deux sites, avec une réplication synchrone de nos données dans chacun d’eux. Cette infrastructure a été mise en place durant l’été 2008. Nous sommes donc redondants à tous les niveaux. Si bien que si nous devions faire face à un problème dans l’une des deux salles, les connexions, l’outil métier et la messagerie resteraient opérationnels.

D’autre part, nous avons fait un bond important en termes de virtualisation il y a deux ans.

Aujourd’hui, une large partie de nos serveurs, environ 80%, est virtualisée. Cela nous a permis de réduire de manière importante le nombre de machines physiques et, par conséquent, la consommation d’électricité. Cette infrastructure a été complétée par une installation Voice Over IP, en 2005, et par un réseau wi-fi.

Tous nos postes clients sont donc connectés sans fil. Nous avons ainsi pu réduire la quantité de câblage. Enfin, la plupart de nos employés sont nomades. Environ 90% de notre parc informatique est constitué de laptops.

Aujourd’hui KPMG Luxembourg fait partie de KMPG ELLP, au niveau européen. Au sein de ce groupe, quelle est votre marge de manœuvre, au niveau de l’IT? «En tant qu’IT senior manager chez KPMG Luxembourg, je suis responsable de l’infrastructure IT et de tous les choix technologiques qui doivent être opérés au niveau local. Notre entité, en effet, depuis octobre 2009 fait partie de KPMG ELLP qui regroupe plusieurs entités du groupe au niveau européen. Aujourd’hui, cette instance pose des recommandations pour l’ensemble des entités. Ainsi, la messagerie et l’outil métier des auditeurs sont imposés. D’autres grandes lignes directrices sont à suivre.

Mais pour de nombreux choix opérationnels, nous restons libres. D’ailleurs, l’entité luxembour-

geoise de KPMG, pour sa taille, n’a pas à rougir de l’infrastructure IT qu’elle est parvenue à mettre en place.

Dans quelle mesure l’IT a-t-elle pris de l’importance, ces dernières années, au sein de votre institution? «Aujourd’hui, des outils comme la messagerie sont vraiment critiques. S’ils venaient à être indisponibles pendant une demi-heure, cela aurait des conséquences fâcheuses. Les auditeurs ne travaillent plus qu’à partir de supports informatiques.

D’autre part, l’IT permet de nous orienter vers des voies plus green. Par exemple, grâce à notre projet follow me printing, nous avons réduit de manière drastique le nombre d’impressions, ainsi que le nombre d’imprimantes. Les commandes d’impression ont été centralisées et sont désormais mieux contrôlées. En parallèle, nous avons mis en place un projet scan to e-mail. Ces deux projets ont démarré il y a un an.

Durant ce laps de temps, nous sommes passés de 250 imprimantes à une centaine. Pour y accéder, le personnel doit utiliser son badge. Ce projet a permis de réaliser de nombreuses économies, mais a nécessité à la fois une mobilisation du personnel et un message fort de la direction.

Quels étaient vos autres projets pour l’année 2010 et où en êtes-vous? «On peut parler de la migration de notre plate-forme Voice Over IP vers les derniers standards Cisco. Celle-ci est terminée. Nous sommes aussi occupés à finaliser la migration des systèmes d’exploitation des différents postes clients. Ceux qui tournent encore sur XP ou Vista doivent passer sous Windows 7 avant fin octobre 2010.

Pour faciliter le travail de chacun, nous avons automatisé complètement le processus de migration. Nous avons par ailleurs migré notre site web vers un environnement Microsoft Sharepoint. Cela pour être en ligne avec les recommandations du groupe, et nous sommes en train de finaliser la migration de notre intranet sur la même plate-forme.

Quels sont les chantiers et les projets à venir?

«Nous venons d’entamer un projet d’archivage de nos données électroniques. Nous nous sommes

rendu compte que 60% des données qui se trouvaient sur nos serveurs principaux constituaient des informations dont on se servait peu ou pas.

Nous avons donc décidé de libérer de l’espace sur ces serveurs en mettant ces données dormantes sur des disques moins rapides, sans pour autant en limiter l’accès. Cela devrait permettre, à partir de nos serveurs principaux, d’améliorer les back­ ups ainsi que la production.

Enfin, nous allons entamer, durant le quatrième trimestre 2010, le renouvellement de certains équipements en bout de vie. Nous allons en profiter pour améliorer notre réseau, grâce à des équipements plus performants et une meilleure architecture, plus redondante et plus robuste, mais toujours basée sur deux salles.

Vous semblez privilégier les solutions standardisées. Qu’en est-il de l’open source? «KMPG n’envisage pas de travailler avec de telles solutions. Seules nos équipes IT utilisent deux outils open source pour assurer le monitoring de l’infrastructure. Ces deux outils ont ainsi pu être adaptés en fonction de nos besoins. Pour le reste, les outils métier sont généralement standard. Le software utilisé par les auditeurs, leur outil métier, a été développé en interne sur une technologie Microsoft.

En tant que responsable informatique, quelle est votre place? Êtes-vous plutôt un manager ou un homme de terrain? «Les deux à la fois!

Cela dit, je viens du terrain et j’aurai toujours cette casquette. Mais je ne peux pas me contenter de ne régler que des questions informatiques.

Aujourd’hui, pour améliorer la production, notamment grâce à des moyens technologiques, il est important de bien comprendre les métiers et les besoins qui en émanent. Pour résumer, je suis le lien entre la technique et la direction.

Comment les nouvelles technologies sont-elles débattues au niveau du comité de direction?

«Je ne fais pas partie du comité de direction. C’est Alain Picquet, l’associé en charge du métier advisory, qui y représente tout ce qui touche à l’IT. Avec lui, nous avons défini notre vision informatique, ainsi que les principaux projets à réaliser } 42 dans les deux à trois années à venir.

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42 ICT & innovation

Frédéric Perrey est à la tête d’une équipe informatique composée de 17 personnes sur les quelque 920 employés (répartis sur trois sites) que compte KMPG Luxembourg.

permettre de gagner du temps, de faire des économies… De nombreux choix et actions, à ce niveau, peuvent être posés par KPMG Luxembourg audelà des lignes de conduite imposées par le groupe dans lequel notre structure s’inscrit.

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CV

À la tête d’une équipe de 17 personnes Frédéric Perrey, 39 ans, est entré chez KPMG Luxembourg en juillet 1999.

Détenteur d’un BTS (Bac +2) en informatique, il avait, auparavant, travaillé deux ans à l’informatique des magasins Courthéoux-Match au Grand-Duché. «Je suis arrivé chez KPMG en tant qu’adminis­ trateur système et agent au helpdesk.

A l’époque, dans l’équipe, nous étions trois. La structure ne comprenait alors qu’environ 200 personnes. Depuis, l’équipe a grossi. J’ai vu toute l’évolution de la société et de ses systèmes informa­ tiques avant de prendre la responsabilité du pôle IT, il y a maintenant trois ans», explique l’IT senior manager. Aujourd’hui, KMPG Luxembourg comprend environ 920 employés de 40 nationalités différentes, situés dans trois bâtiments (deux au Limpertsberg et un à Strassen). Pour les trois sites, Frédéric Perrey est à la tête d’une équipe informatique composée de 17 personnes. S. L.

{

Il apporte la compréhension des demandes des utilisateurs, à moi de traduire cette vision dans un budget IT et de réaliser les projets. Nous avons une réunion hebdomadaire pour régler les problèmes opérationnels et assurer le suivi des projets.

C’est une collaboration étroite et fructueuse qui s’est établie au fil du temps.

Comment l’informatique est-elle intégrée dans les processus stratégiques? De quelle manière envisage-t-on la technologie comme levier d’amélioration de la production? «Nous sommes avant tout orientés utilisateurs et services aux utilisateurs. Plus que par le passé, il est important que l’informatique puisse comprendre leurs besoins et parvienne à y répondre le plus simplement possible via un outil abordable.

En vue d’améliorer les performances, les projets et les idées au niveau de l’IT ne manquent pas.

Cela demande une certaine créativité de la part des équipes informatiques.

La technologie ne doit être considérée que si elle permet de créer de la valeur ajoutée. Elle doit

Selon quels critères choisissez-vous les technologies à mettre en œuvre et les fournisseurs? «Nous faisons de plus en plus de requests for proposal. En fonction de nos besoins, nous demandons aux acteurs de la Place ce qu’il est possible de mettre en œuvre. Nous avons des fournisseurs stratégiques avec qui nous travaillons depuis de nombreuses années. Le Luxembourg est un petit pays. Dès lors, on sait rapidement quels sont les points forts de chaque acteur, ainsi que ses faiblesses.

Une fois une solution ou une technologie choisie, nous essayons de faire un maximum de choses en interne, de l’administrer nous-mêmes.

Après l’implémentation par une personne extérieure, nous veillons toujours à ce qu’il y ait un passage de compétences. Cela nous permet d’avoir la maîtrise de notre environnement technologique. D’autre part, cela offre des possibilités au personnel de mieux s’épanouir, de ne pas rentrer dans une certaine forme de routine, d’évoluer d’un point de vue technologique.

Souvent, la mise en place d’une nouvelle technologie permet à certains de changer de département, d’évoluer en interne. C’est quelque chose qui plaît. En une quinzaine d’années, peu de gens sont partis de notre département IT.»

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14.10.2010 22:55:21 Uhr

Are you sure your organization’s information is well managed ?

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14.10.2010 17:46:32 Uhr

44 ICT & innovation

Expert – Philippe Illoul

Avoir une gestion RH forte Le secteur IT a repris ses aises depuis fin 2009. C’est en tout cas l’avis de Philippe Illoul, managing director de Pragma Consult. Les projets ressortent et l’activité s’en retrouve stimulée. Pour autant, la société voit encore plus loin, misant beaucoup sur ses collaborateurs comme sur la recherche et le développement.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Philippe Illoul n’est pas un fervent adepte de la médiatisation de sa propre personne. Ce que l’on sait de lui, on le doit surtout à sa société, Pragma Consult, créée en 2003, et à ses nombreux faits d’armes. On peut, par exemple, citer l’application Hotcity Walker pour iPhone, mise en place durant le premier semestre 2009. Mais Pragma Consult, c’est également un développement exponentiel autour de cinq pôles d’expertise (les départements Microsoft Business Applications, Java et Open Source, Système et Infrastructure, Business consulting et R&D). En 2006, la société a également développé un logiciel de gestion assurance vie groupe, EBMS, intégré pour la première fois en 2009.

Une tripartite

Bien sûr, la crise a touché cette structure de 47 employés, mais Pragma n’est pas pour autant restée immobile, misant sur la recherche et le développement afin d’être prête au moment du redémarrage. «Depuis septembre 2009, nos activités ont repris leur plein essor, note avec satisfaction Philippe Illoul.

Il nous faut maintenant mieux vendre notre savoir.» D’où la nécessité, clairement identifiée, de revoir les aspects communication et marketing de la société, trop peu développés les années précédentes. Mais le managing director regarde également au-delà des frontières, avec, dans un premier temps, des ambitions de développement en Belgique.

Si les perspectives liées aux «moyens nomades» sont en devenir et offrent de belles perspectives, Philippe Illoul considère également qu’une société ne peut être pérenne que si elle s’adjoint un département RH performant et efficace. «Je considère qu’une entreprise, c’est un peu comme une tripartite entre la société, les employés et les clients. Chacun ayant son mot à dire. Je veux que mes collaborateurs qui sortent de Pragma – bien que mon souhait soit évidemment qu’ils restent – soient plus musclés que lorsqu’ils sont rentrés», explique-t-il.

Pour lui, une entreprise quelle qu’elle soit doit donc pouvoir apporter un accompagnement à ses collaborateurs, notamment en ce qui concerne le suivi de carrière et des formations. Ce n’est qu’à ce prix qu’elle peut se développer sur le long terme.

Une fois cette assise «interne» assurée, Pragma peut envisager de s’attaquer aux problématiques extérieures. Elles ne sont pas nombreuses pour l’instant (car la réglementation favorise les activités des sociétés IT au Luxembourg, tout comme les actions menées dans ce domaine par le gouvernement), mais elles peuvent tout de même sourdre à tout moment d’un contexte international changeant.

Pour l’heure, Philippe Illoul considère que «le marché s’est bien remis en route et arrive à maturité. Beaucoup de projets, d’architecture notamment, ressortent des cartons». De bon augure pour l’avenir, donc…

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45 ICT & innovation

XBRL

Informatique ou gestion?

Le développement d’un nouveau standard technique visant à optimiser le reporting financier doit faciliter la vie des CFO lors d’échanges de données comptables entre entreprises… paperJam Business Club

XBRL: quelle plus-value pour les CFO? A la frontière entre l’informatique et la gestion financière, la norme XBRL permet aux entreprises de normaliser leurs échanges de données financières.

L’adoption de cette norme est-elle un projet informatique ou un projet de gestion? Quels sont les problèmes auxquels XBRL permet de répondre?

Les projets XBRL sont-ils complexes à mettre en œuvre? A quel type d’entreprise la mise en place de XBRL s’applique-t-elle en particulier?

Workshop: 15 novembre de 8h30 à 12h30 Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Marc Hemmerling

Marc Hemmerling (XBRL Luxembourg): «Nous sommes à un moment où l’on doit automatiser les échanges.»

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

L’importance des données financières n’est plus à démontrer… L’internationalisation des entreprises et leur fonctionnement dans des législations comptables très différentes rendent la vie des départements finance plutôt complexe.

C’est pour améliorer et uniformiser les pratiques que le standard XBRL a été créé il y a maintenant presque dix ans, à l’initiative d’un regroupement d’auditeurs, d’analystes financiers ou encore d’autorités de supervision. C’est un standard technique basé sur XML, qui propose une couche additionnelle, facilitant l’échange de données de gestion, tels que les comptes annuels d’une entreprise.

Le champ d’application de ce standard est large.

XBRL permet l’échange d’informations à l’intérieur de groupes internationaux et contribue donc à l’amélioration du pilotage des entreprises. Mais XBRL permet également ce même type d’échange d’informations avec le monde extérieur. Les entreprises à la recherche de capitaux sont, par exemple, contraintes de livrer des données fiables aux analystes… qui, de leur côté, souhaitent pouvoir les traiter de manière automatique, afin de réaliser des comparaisons complexes plus facilement. Ce standard leur apporte la réponse à cette problématique.

Mais ce n’est pas tout. XBRL peut aussi servir pour échanger des informations avec les régulateurs, voire entre les régulateurs eux-mêmes. En résumé, ce standard facilite l’accès des intéressés à des données fiables, sur une échelle mondiale, et permet d’optimiser les processus de reporting.

Globalement, donc, XBRL apparaît, pour les entreprises, comme un projet de gestion comprenant, évidemment, un «sous-projet» informatique.

Quelle est la plus-value opérationnelle de l’adoption de XBRL? «Nous sommes à un moment où l’on doit automatiser les échanges», explique Marc Hemmerling, responsable organisation, technologie et système de paiement à l’ABBL, secrétaire général de XBRL Luxembourg, tout juste élu, le 21 septembre dernier, à la tête de l’association XBRL Europe (lire aussi dans notre cahier Economie & Finance, page 37). «Il faut arrêter ce qui a longtemps été la norme: le système de gestion générait des données financières, ensuite injectées dans un système comptable, ensuite traitées par un outil de reporting, produisant un tableau Excel, ensuite envoyé par e-mail sous format PDF à un destinataire pour y être ré-encodées.»

Autre avantage du standard: il se base sur des taxonomies décrivant entièrement les données transmises. Autrement dit, les données sont enrichies de «métadonnées»: en plus de la description

(XBRL Luxembourg).

informatique de ladite donnée, la définition de l’objet qu’elle représente est ajoutée, mais aussi son libellé en plusieurs langues, sa référence légale, une présentation visuelle, les dépendances avec d’autres données…

Marc Hemmerling propose un exemple d’utilisation: «Imaginons deux entreprises partenaires, l’une française et l’autre allemande. Elles s’échangent leurs comptes annuels à leurs formats nationaux respectifs. Les normes utilisées, même si elles étaient basées sur les standards IFRS, ne permettraient pas un échange facile des données, ni une compréhension aisée… XBRL peut surmonter ces difficultés.»

XBRL est-il donc uniquement destiné aux grandes entreprises internationales? «Cela dépend du contexte, estime M. Hemmerling. Une multinationale qui cherche à optimiser son système de reporting financier interne est concernée. Tout comme une autre société qui recherche des investisseurs, ou une autre qui doit soumettre des comptes annuels à la Centrale des bilans ou fournir encore des données au Registre de Commerce.»

Il est à noter que ces deux derniers champs d’utilisation ne sont pas encore devenus réalité au Luxembourg, contrairement à ce qui se passe dans presque la moitié des autres Etats membres de l’Union européenne.

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46 keynote speaker

interview Mark Tungate

Mark Tungate is an expert in creative advertising. Based in Paris, he is the author of The Branded Male – Marketing to Men (Kogan Page) among many other books. In November, he will give a keynote speech to the paperJam Business club at the Auditorium de la Banque de Luxembourg about how to successfully target a male-focused clientele.

Marketing

“ Men have trust issues with brands” Andrew Losowsky (interview), Michel Zavagno (photo)

Mister Tungate, what makes male-targeted marketing distinct from that aimed either at a general audience, or at women? “The general consensus is that it’s much harder to sell men ‘the dream’. In male fashion and skincare advertising, for example, you’ll see much more emphasis on science, technology and performance. Even standard advertising techniques like celebrity endorsement walk a delicate line when it comes to men: the endorser must be perceived as ‘real’ (genuinely talented, preferably a sportsman) or at least admirable. Maturity helps. So does being James Bond.

Humour, too. But boyish good looks? Nah.

How much has marketing to men changed over the last decade or so? Why did that change come about? “A big change came in the 1980s with the launch of magazines such as Men’s Health in the USA and Arena in the UK, followed by more mainstream titles including Loaded and FHM in the 1990s. These made it more acceptable for straight men to evince an interest in grooming, fashion and working out.

This led marketers to adopt the concept of the metrosexual: a straight man who shared gay consumers’ concerns with skincare and style. However, true metrosexuals turned out to be few and far between, so there was a backlash, resulting in advertising that used more conventional icons

like Daniel Craig, Clive Owen and of course George Clooney. I believe we’re now in a post-metrosexual era, in which men have integrated the need to look good but don’t want brands to lecture them overtly about it. By the way, Men’s Health is still the world’s biggest selling men’s magazine. It has a very practical, ‘how to’ approach – men are quite pragmatic, at the end of the day.

We seem to have gone from an earlier age of perceived elegance, through laddishness and metrosexuality, and back to elegance again.

What, if anything, did we learn from the transition? “I think it’s less of a transition and more of a combination: men have learned that it’s per- } 48

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48 keynote speaker

46 { fectly OK to display certain ‘feminine’ traits –

from sensitivity right through to a grooming regime – without in any way sacrificing their masculinity. Men are less confused about their role and far more relaxed. I call them Men 2.0.

They can have their electric drill and their moisturizer too.

In your book, you say that the 21-to-34-year-old male demographic has gained a new-found importance for many brands. What brought about the change? “There are two reasons why this age group is interesting. Firstly, younger men are part of the ‘peacock generation’. They’re dressing to impress their mates and to pick up girls, so clothes and accessories are very important to them.

They probably aren’t dads yet, so they’re not spending their cash on child’s toys and school fees, and they can probably resist the desire to invest in a new 3D TV rather than a Paul Smith suit.

Secondly, this is also the period in which men experiment the most. After they reach the age of 35, they tend to have established a checklist of brands that they feel comfortable with, and they largely stick to them. Men are known to be loyal, some might say unadventurous, consumers – so if you can win their loyalty before the cut-off point, you may have them for life.

Several brands that were traditionally for older men have been changing their image and product lines to aim for a younger audience. What do you think are the principle factors that would help a brand succeed in making such a transformation? “One thing’s for sure: it’s not just about advertising. You have to get the product right first. Excellent design is key, whether you’re talking about packaging, a store, or a fashion collection. Your audience needs to be able to see and feel the change. The designer Hedi Slimane transformed Dior Homme because he created an entirely new silhouette for men, not because Dior poured a fortune into advertising.

After that, you have to walk the tricky tightrope of keeping some elements of the brand’s heritage (men admire authenticity) while ensuring that it doesn’t seem stuffy.

Visuel: Nestlé Nespresso

Has the disposable income of men shifted in recent years? “Yes. In short, men are getting married older, divorcing younger, and living longer. So, at various points in their lives, they have fuller wallets. “… so there was a backlash, resulting in advertising that used more conventional icons like Daniel Craig, Clive Owen and of course George Clooney…”

How can a brand successfully walk that tightrope of maintaining a loyal audience while also innovating enough to stay ahead? “Some brands accept that they will have to lose a generation in order to attract a new one. I see that all the time here in Paris: the gimcrack corner café that revamps into an oasis of cool under its new owners, alienating the cognac-addicted old codgers who used to lean on its scratched zinc bar. (Naturally, I prefer the old places.) However, if you can keep a few elements of the old structure – the zinc bar, the vintage posters, even the bottle of cognac – you might be able to please both parties.

Look at Burberry: the brand feels entirely contemporary under Chris Bailey, but my father can still go there and buy the same design of trench-coat that he’s been wearing since the sixties. Always retain the core DNA. What makes nostalgia such a significant factor in marketing to men? “Nostalgia can be fabricated: I think heritage is more important. It goes back to what I was saying earlier: men have trust issues with brands. They want some assurance of reliability before they take the plunge. A long history suggests to them that the brand has been providing a solid service to generations and is therefore reliable.

But I do think that certain men respond to oldfashioned images of masculinity: the tailor, the barber’s chair, the trappings of Victoriana. I think they instinctively sense that they ruled the roost

back then; men had very precisely defined roles in those days.

How much male-focused marketing is aspirational? “Men seem particularly drawn to the idea that a product might make them more efficient.

It’s why they love technology: it’s that primal urge to design a better spear.

How much of marketing for men is actually aimed at women? “A great deal. In fact, studies have shown that, when it comes to skincare products and fragrances, women normally make the first choice, presenting it to their boyfriends or husbands as a gift. If the recipient is happy with the product – in other words, if his partner and (especially) other women tell him he looks/smells great – he’ll keep on buying it.

However, those of you who have been paying attention will have spotted a fatal flaw in this argument. As I said earlier, men are getting married older and divorcing younger. In other words, there are a lot of guys out there who have to think for themselves!

There has been a steady increase in aestheticbased marketing to men. There has also been an increase in male plastic surgery and reported anorexia in young men. How much blame do marketing trends bear for these societal shifts, and should marketing ever be held responsible for negatively perceived shifts of this kind? } 50

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Islamic Finance Principles, Theory and Applied Practices 10 - 19 January 2011

Luxembourg School of Finance

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Open to the World

In cooperation with INCEIF, the leading University in Islamic Finance, the LSF is pleased to offer a comprehensive eight-day course covering the principles, theory and applied practices of Islamic Finance.

Taught by INCEIF professors, the course is tailored to professionals of finance seeking to gain a deeper understanding of Islamic Finance, its basic economic rationale, its transaction and contract theory, its application of regulations and a broad range of banking best practices, and Islamic capital markets.

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A must for practitioners wishing to engage in this growing area of global finance.

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“… last Christmas, I bought myself a briefcase called the Newspaper Bag, made by the Belgian luxury company Delvaux…”

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{ “At some point in the 1990s, men began being con-

Is male marketing international? What kinds of campaigns transcend borders, and which do not? “Tricky question. In marketing terms, the world is both flat and bumpy.

Some forms of marketing work fairly seamlessly across borders. Global marketing usually targets cross-border tribes: teens, for example, or football fans. Nike’s ‘Just Do It’ message works more or less everywhere. And the pervasiveness of Hollywood has turned blockbusters such as Avatar and Iron Man into useful international marketing vehicles.

Having said that, attitudes to grooming vary. I’m told that Americans prefer citrusy fragrances, for example, while Europeans prefer a more musky, woody aroma. And of course we know that hair types – and therefore the products and the advertising for them – vary around the world.

Finally, different levels of income must also be taken into consideration. The ideal branding campaign would have a single universal message, expressed in different ways in local markets.

Visuel: Editions Racine

fronted with the kind of advertising that women had been putting up with for years: images of the perfect body. I’m particularly thinking of the early Calvin Klein ads with Marky Mark (no relation).

The Abercrombie & Fitch ads are a more recent example. Having said that, advertising is always a reflection of society. Gone are the days when a man worked at the same company for more than 20 years and got a gold watch when he retired. These days, you can be hired and fired in an instant, so you had better be at the top of your game.

As the workplace became more competitive, younger men felt the need to look fitter, while older men felt challenged by their younger colleagues and thus under pressure to appear more youthful.

By the way, on a slightly different note, when I go to the States, I’m always struck by the contrast between men on the street – big, overweight guys in sloppy shorts and t-shirts – and the hunky athletes you always see in films and TV shows.

Many of the brands and products you talk about in the book are increasingly niche items.

Is there still such a thing as a mass-market, male-focused product? “I think this has to do with the way brands speak to consumers now. In the old days, a bloke might come in from work, crack open a beer and settle down in front of the telly with the rest of the family. He got sold the same after shave as everyone else.

But media is so fragmented these days – more channels, more screens, one-to-one dialogue via the internet – that advertising can target specific types of men. And as marketing abhors a vacuum, this has meant more niche products.

As you say, brands are increasingly using online media to speak directly to their audience, and seeding online viral creations to get

attention. How much does this ability to sidestep conventional media change the nature of marketing, and threaten traditional media? “I think it would be dangerous to have a web-only strategy. Most marketers now try to tell their stories using a blend of different media.

The web is interesting because brands tend to jump on the bandwagon when the latest big thing comes along. A while ago it was Second Life.

Then it was blogging. Right now it’s social networking.

You don’t open your tool kit one morning, take out a screwdriver and say, ‘Now, what can I fix with this?’ Yet that’s the way some brands treat the internet: it’s there, so we must use it.

In fact, what you need is a good story. Then you open the toolkit and choose the most appropriate tools to tell it.

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“… I was a big fan of BMW’s online series of films, The Hire. These were cinema-quality movies,

Visuel: BMW

directed by major names, screened online – way back in 2001…”

Visuel: Old Spice

“… the Old Spice shower gel campaign humorously updated a ‘macho’ old brand, targeting women while making men laugh too…”

Are you noticing a rise in new media brands successfully speaking to men? “I don’t have a particular brand in mind, but I know men are heavily into digital media. In fact, men are gadget freaks. I recently stumbled on some research into iPad sales – conducted by Yahoo – that suggested there were more male owners than female.

Another recent survey, by ComScore, says more men own smartphones (60% in the US and Europe). Which makes sense, as men are early adopters of technology and products are often marketed at them (see any women in those Mac vs PC ads?). Men are also stronger consumers of news online; which is also logical as they are keener readers of traditional newspapers.

But blogs and blogging have caught on with women in a big way; women are also heavy users } 52 of Twitter and tend to have more followers.

Biography Mark Tungate is a British-born writer who lives in Paris. He is the author of a number of books that examine different aspects of the advertising and branding industries from the inside, talking to key players while analysing the reasons for their success – or failure. His books include Adland: A History of Advertising, Fashion Brands: Branding Style From Armani to Zara, Branded Male: Marketing to Men, Media Monoliths: How Great Brands Thrive and Survive, and Luxury World: The Past, Present and Future of

Luxury Brands. He is also the Paris correspondent for the WGSN trends intelligence service, teaches a course on the history of advertising at Parsons Paris School of Art and Design, is the co-author of The Epica Book, an annual review of the best European advertising, and writes a weekly column, “Media Planet”, for the French magazine Stratégies.

His next book, due for publication in 2011, will investigate the beauty industry.

His website is www.tungateinparis.com A. L.

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Visuel: Abercrombie & Fitch

keynote speaker

“… At some point in the 1990s, men began being confronted with the kind of advertising that women had been putting up with for years: images of the perfect body…”

51 { Can you give me an example of a brand’s

media strategy that didn’t work? “Electrolux wanted to target single men, encouraging them to buy domestic appliances. And so it published a humorous novel called Men in Aprons, in which the hero was a single guy who wanted to kit out his flat. Nice idea, apart from one thing: research shows that fiction is far more widely read by women than by men. Men tend to read biographies, business books and history.

So a novel was not the way to go. In the end, Electrolux turned the book into a series of short films on YouTube. The moral of the story: always do your market research.

Which campaigns do you feel were successful in targeting and capturing the imagination of their intended audience? “I was a big fan of BMW’s online series of films, The Hire. These were cinema-quality movies, directed by major names, screened online – way back in 2001. As young, affluent men were going online for the first time in a big way, it was the perfect tool. It also generated a lot of free publicity in traditional media. It was a great example of a client taking a risk, and people still talk about it today.

More recently, everyone loved the Old Spice shower gel campaign: ‘The man your man could smell like.’ It humorously updated a ‘macho’ old brand, targeting women while making men laugh too.

However, it does bear a slight resemblance to the Dos Equis campaign ‘The most interesting man in the world’, from last year. That campaign featured a bearded yet well-dressed Hemingway type, sharing stories about his adventures (like the time he beat Che Guevara at poker). The endline was: ‘I don’t usually drink beer. But when I do, I choose Dos Equis.’ The whole strategy is in that line.

When you buy a product, do you analyse how they persuaded you into the purchase?

Have you ever felt duped by a brand’s advertising after owning one of their products?

“First a positive example: last Christmas, I bought myself a briefcase called the Newspaper Bag, made by the Belgian luxury company Delvaux.

The steps that led me to it were pretty simple, although no TV advertising was involved. First of all, I read an article about Delvaux in the magazine Monocle (good PR). A couple of months later, I found myself in Brussels, where Delvaux has a stylish boutique (effective merchandising). A friendly salesman showed me the Newspaper Bag, suavely explaining its features. The price caused me to hesitate: undaunted, the salesman told me that, if I changed my mind, I could buy the bag on the brand’s website (good service). A few weeks later, I received an unexpected cheque from my publisher. It had hardly hit the bank before I was on Delvaux’s website buying the bag.

As for bad experiences, I find that most highend fashion garments are ridiculously overpriced.

I’ve got some great suits from Dior and Lanvin, but you get just as much wear out of solid, middlerange brands like Agnès B. It’s worth bearing in mind that luxurious clothes and objects are quite fragile. I prefer things that can take a bit of wear and tear. My rule now is to spend less on clothes but invest in good shoes.

Excerpt from “Branded Male”

Marketing to men “Male consumers still exist. Although some marketers insist that gender is irrelevant, others confirm that men respond to marketing messages in unique and specific ways. No matter how much society has changed, it goes against common sense and our own personal experiences, to suggest that male and female consumers are becoming as one. If that were the case, the marketers of cars wouldn’t be so terrified of giving their vehicles feminine traits...

By the way, it is absurd to think that men do not care about their appearance.

They care in greater or lesser degrees – but many of them care a great deal. It’s only for the last hundred years or so that men have been obliged to choose from a restricted range of clothing – the suit and the coat, the T-shirt and the jeans. At earlier moments in history, men favoured adornment. They wore powdered wigs and lace, jackets heavy with brocade and pearls... The obsession with designer sports shoes among some young men is just a modern expression of the same urge. Our rediscovery of style and grooming is not an aberration, but a return to form.”

Have you perceived a shift in marketing trends for men since you wrote Branded Male two years ago?

“If anything, current marketing trends are coming into line with some of the predictions that sounded a tad outlandish when I wrote the book.

Maybe someone actually read it!” paperjam | Novembre 2010 | management

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communication - Marketing

Interview

Stephan Schwarz Directeur de la communication, Vanksen

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Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Schwarz, vous êtes arrivé récemment chez Vanksen, après plusieurs années passées chez ArcelorMittal… Fait-on de la communication de la même manière dans les services que dans l’industrie? «Il y a, je pense, deux types de services de communication, mais qui ne se différencient pas selon le secteur économique de l’entreprise. Les premiers sont plus opérationnels: ils produisent des brochures, des flyers, organisent des événements… Ils se concentrent sur les outils. De l’autre côté, il y a ce que j’appelle les services de communication stratégique. Ils inscrivent leur action dans le cadre de la stratégie d’entreprise et tentent de la nourrir. Autrement dit, ils essaient de prendre les choses par le haut et se posent systématiquement une question simple avant de faire quoi que ce soit: ‘pourquoi?’

C’est un point que j’ai compris chez ArcelorMittal. C’est un groupe qui sait utiliser toutes les fonctions support de manière stratégique.

tats sont visibles, alors on peut aller plus loin, s’impliquer plus avant, prendre un peu plus de temps pour bien comprendre les spécificités de l’entreprise et y mettre du sens, poser la fameuse question du ‘pourquoi’…

Vanksen, c’est une très belle agence. Elle est a été créée et est installée à Luxembourg. Mais très peu de monde le sait. Mon job, c’est que les gens soient au courant. L’agence est jeune, dynamique, atypique… Ça tombe bien, ce sont des caractéristiques que j’apprécie. Et en plus, il y a une adéquation entre ce qu’est la structure et ce qu’elle veut être. La communication d’une entreprise doit rester en ligne avec son ADN, avec ce que l’on appellerait ailleurs sa culture d’entreprise.

La communication ne crée pas le succès, elle l’amplifie. On ne peut pas tordre la réalité. Je ne pense pas qu’honnêteté et éthique soient incompatibles avec l’efficacité.

Et donc, vous voici aujourd’hui directeur de la communication… dans une agence de communication. Un métier difficile? «Il est rare qu’une agence de communication ait un département Communication! Xavier Lesueur, notre CEO, et Emmanuel Vivier, notre chief strategy officer, sont des entrepreneurs qui ont une véritable vision stratégique. Ils sont conscients que le risque pour une agence, toute concentrée qu’elle est sur le succès de ses clients, c’est de tout simplement oublier de faire connaître ses propres succès.

Mon boulot, c’est de formuler la vision, pour qu’elle soit compréhensible. Puis la communiquer, en l’éclaircissant, en l’amplifiant.

Je crois qu’un bon ‘DirCom’, c’est un samouraï… Il met son sabre au service d’une cause. J’ai récemment entendu dans une conversation: ‘Je ne suis capable de travailler que pour des gens que je respecte, que j’admire ou que j’aime.’ Je me mets dans la même catégorie.

Vous parlez d’ADN de l’entreprise. Quelles sont les caractéristiques de Vanksen? «Vanksen, c’est une agence qui vient du monde numérique.

Une des conséquences, c’est l’effort porté à la création d’un retour sur investissement, dans toutes les actions proposées aux clients.

Nous faisons bien notre boulot. Nous sommes rigoureux. Nous sommes sérieux, mais nous essayons de ne pas nous prendre au sérieux.

Nous sommes également accessibles, et très tournés vers les solutions opérationnelles.

Nous avons levé des fonds récemment pour financer notre croissance. Notre objectif est clair: nous sommes aujourd’hui 85, et nous voulons être 150 à 200 dans trois ou quatre ans.

Dans ce processus, nous ferons des erreurs, fatalement, mais nous en ferons parce que nous bougeons, nous agissons. Mais ceci posé, la taille d’une entreprise n’a rien à voir avec la taille de ses défis.

Au Luxembourg, nous sommes 60. A Paris, nous sommes une quinzaine. Nous allons déménager pour accompagner la croissance des équipes. Les dix autres sont installés à New York et à Genève.

Vous êtes arrivé il y a quelques mois, quels ont été vos premiers chantiers? «Le défi d’un DirCom, c’est de montrer rapidement les premiers résultats, d’apporter de la valeur ajoutée sur notre activité. Une fois que les premiers résul-

Vous avez en charge la communication externe, mais également la communication interne…

«Les deux sont interconnectées. Voici un exemple: nous grandissons, donc nous arrivons au stade où les personnes ne se connaissent plus aussi bien

qu’avant… Donc, il nous fallait un support de communication interne. Eh bien, nous avons décidé de faire une newsletter interne, mais papier! Ce qui me permet d’ailleurs de rappeler que nous faisons 30% de notre chiffre d’affaires dans le offline…

Cette newsletter présente les budgets sur lesquels nous travaillons, les gens dans chaque pays, et un focus sur les différents métiers. Nous apportons avec cet outil un peu de la proximité qui se mettait à manquer. Et, en fait, nous avons également envoyé cette newsletter interne… à nos clients! Eux aussi gagnent à nous connaître!

Pourquoi la communication interne est-elle importante? «Il y a une chose qui est terriblement destructrice dans les entreprises: c’est lorsque les employés apprennent des informations sensibles sur la structure par la presse… En utilisant un euphémisme, on pourrait dire qu’ils ne se sentent pas valorisés lorsque cela arrive.

Je prends un exemple: le lancement de la webTV d’ArcelorMittal pendant la fusion… C’était un outil interne, mais mis à disposition sur une URL externe. Il fallait y montrer l’inquiétude que la fusion provoquait, même les questions plus gênantes, comme celles où les gens s’inquiétaient de perdre leur emploi… Le simple fait d’assumer l’inquiétude des gens et de voir des dirigeants y répondre, la prendre en compte, cela a permis de détendre l’atmosphère.

Toujours pour prendre l’exemple d’ArcelorMittal, nous devions régulièrement diffuser des informations financières. Cela passait par l’envoi d’un communiqué de presse, à 7h du matin, aux journalistes. Au même moment, un e-mail était envoyé de la boîte personnelle de Lakshmi Mittal, avec une lettre spécialement faite pour les employés et une vidéo tournée pour un usage uniquement interne.

La communication interne et la communication externe se complètent et s’intègrent. Elles font du sens, chacune, et doivent véhiculer un message unique.

Les démarches de communication sont-elles toujours sincères? Ne cachent-elles pas parfois un peu d’hypocrisie? «La question de la sincérité de la démarche est une question de journaliste…

Nous sommes dans la communication, donc nous travaillons sur la perception. Je vais peut-être } 56

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«Nous sommes 60 basés au Luxembourg… Combien de personnes, au Grand-Duché, le savent?»

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CV

Un parcours varié Agé de 35 ans, Stephan Schwarz a été diplômé de l’Ecole de Publicité de Paris en 1998… «J’ai ensuite obtenu une licence à l’Institut Français de Presse, de l’Université d’Assas à Paris. J’ai commencé ma carrière professionnelle au moment de la bulle Internet, chez Nomad… Cela dira peut-être quelque chose aux plus âgés d’entre nous…

Ensuite, j’ai travaillé pour Carboulevard. com, puis j’ai fait du lobbying politique.

J’ai continué en travaillant pour la Snecma, puis pour ArcelorMittal pendant cinq ans, avant de rejoindre Vanksen il y a maintenant trois mois.»

V. R.

{ paraître provocateur, mais est-ce tellement impor-

tant de savoir si la démarche est sincère?

Prenons l’exemple du siège de Google, à Moutain View. Sur place, tout est gratuit: la cantine, la salle de sport, les baby-sitters… Pourquoi? Par pure générosité? Ou bien pour encourager les ingénieurs à rester sur le site le plus longtemps possible? Leur devise est ‘Don’t be evil’. Est-ce vraiment une des valeurs de l’entreprise ou un simple slogan? Je ne veux pas le savoir. Ils font ce qu’ils font, et ils le font bien. Et ils sont bien perçus, et leur turn-over est exceptionnellement bas…

Certaines entreprises réussissent à se construire une bonne image en étant objectivement des prédateurs très efficaces. Regardez Microsoft, qui est considérée comme le ‘mal absolu’. Pourtant, entre eux et Apple, il n’y a aucune différence! Et pourtant, Apple a réussi à faire croire qu’ils étaient des ‘gentils’… 99% des personnes croient que l’on est une meilleure personne si l’on a un Mac, un iPod ou un iPad… Comment l’ont-ils fait? Avec un marketing et une communication d’une efficacité impressionnante!

Je le répète: la communication est une affaire de perception. Elle doit amener le projecteur sur l’entreprise de la meilleure manière… Mais sans tricher.

N’est-ce pas une approche cynique de la communication? «Je ne pense pas… Le monde de la communication peut être un monde de Bisounours… si on veut se contenter de faire de la communication opérationnelle.

Concrètement, on ne peut pas mentir, on ne peut pas raconter une histoire qui n’est pas vraie.

Il faut juste exprimer le point de vue de la société, l’articuler pour qu’il soit compréhensible et constructif. Ça, oui. Le reste, non.

L’entreprise doit avoir une approche éthique mais décomplexée de la communication. Nous devons donner notre point de vue sur notre environnement. Aux médias de donner le point de vue de la société ‘civile’.

A propos de point de vue, quel est le vôtre sur le Luxembourg? «J’ai l’impression que l’on se complaît souvent à dire que l’on est en retard sur les autres pays… Toutes mes excuses, mais je ne suis pas d’accord! Facebook a ici un taux de pénétration de 36%. C’est un chiffre tout à fait comparable à ce qu’il est en France, et ce n’est pas le seul exemple! Il y a ici de belles et grandes réussites.

Dans le domaine de l’IT, il y a du savoir-faire, il y a des compétences. On sait faire des choses.

Pour Vanksen en particulier, en ligne avec la stratégie générale, nous allons choisir de ne plus prendre la parole que sur nos spécificités, en accord avec notre vision stratégique. Nous allons ‘parler moins’, mais ‘parler mieux’.

Une chose à transmettre, c’est que nous sommes la plus grande agence de communication au Luxembourg! Il faut le faire savoir. Nous sommes 60 basés au Luxembourg… Combien de personnes, au Grand-Duché, le savent?»

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expert – Jean-Luc Mines

De nouveaux challenges Connu comme le loup blanc, Jean-Luc Mines, directeur de Mikado, est de ces hommes qui savent donner une vision tranchée, mais claire, de la situation dans le monde de la communication. Si ce secteur doit faire face à des difficultés récurrentes, nées de la situation internationale, de nouveaux challenges, s’ils sont pris à bras-le-corps, peuvent contribuer à le rendre plus fort encore.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Créée en 1989 par Jean-Luc Mines, l’agence Mikado est une figure emblématique du monde luxembourgeois de la communication. Son parcours, jalonné par de nombreux coups d’éclat, a pris une dimension internationale en 1995, avec l’obtention du contrat pour tout le volet communication de l’Année européenne de la Culture qui s’est tenue au Luxembourg. Trois ans plus tard, l’agence est devenue responsable de la communication du parti démocratique (DP). Un coup gagnant, puisque le parti délogea le parti socialiste du gouvernement de coalition au terme des élections législatives de 1999.

Succès «local», donc, mais succès internationaux également avec, dans la continuité, deux places de finaliste aux Epica Awards (la référence européenne en matière de campagnes de pub). Pour autant, tout n’est pas rose dans l’univers de Mikado et de son secteur d’activité. «Depuis une dizaine d’années, l’économie mondiale vit une situation difficile. Entre la bulle Internet, le 11 septembre, la guerre en Irak, les faillites médiatiques comme Enron ou Swissair et j’en passe. Et puis aussi la crise financière et la crise écologique, notre secteur, comme d’autres d’ailleurs, en subit directement les contrecoups», s’inquiète Jean-Luc Mines.

Une décennie en pente douce? Tout porte à le croire, d’autant plus qu’en 2009 et 2010, de nombreux clients ont réduit leur budget création jusqu’à 40%. «Ce n’est pas la solution, indique le directeur de Mikado. Mais une fois qu’ils l’ont fait, ils s’y habituent et ils s’imaginent, à tort, qu’ils peuvent continuer dans ce sens, puisque ça a bien marché jusque-là.»

Cette vision à court terme d’une partie de sa clientèle n’a pas empêché l’agence de tirer tout de même son épingle du jeu.

Elle affiche un chiffre d’affaires 2009 en augmentation, forte de sa solide renommée et proposant, depuis peu, une offre 360° qui s’appuie sur une synergie avec Interact et Quest.

Des consommateurs perdus

Mais tout le secteur est-il dans d’aussi bonnes dispositions, alors que la crise a surtout amplifié la gravité d’une situation déjà passablement précaire? Avec le «boom» des outils de communication, et ses corollaires en termes de sur-information, les agences de communication se retrouvent, de surcroît, face à des consommateurs perdus dans la surabondance et le surenchérissement de publicités. Le secteur doit donc se remettre en cause et changer ses méthodes de travail afin de rediriger efficacement ce consommateur. Le but n’est plus de faire connaître, mais de différencier. De nouveaux objectifs qui, bien évidemment, ont quelque chose de stimulant, exigeant encore plus de création de la part des agences.

Mais qui dit remise en cause dit également une reconnaissance à (re)développer. «Que ce soit au niveau des entreprises, comme du grand public, je note une méconnaissance importante de notre métier», déplore M. Mines. Pourtant, la MarkCom (l’association luxembourgeoise des agences-conseils en communication) a déjà beaucoup œuvré en ce sens. «Chaque président successif de notre fédération professionnelle a fait avancer les choses en son temps», note-t-il. Mais, autre temps, autres mœurs: la vision de la communication demande, encore et toujours, de nouveaux efforts.

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59 communication - marketing

paperJam Business Club

RSE et communication Alors que de nombreuses sociétés se penchent sur la problématique de la responsabilité sociale, la communication est devenue «verte». A la fois opportunité et risque, une telle approche doit être pensée correctement pour éviter l’accusation de manque de sincérité. Quels sont les risques du green washing?

Comment gérer ses opérations de communication? Comment les coordonner avec le reste de la communication de l’entreprise?

P

Workshop: 15 novembre de 8h30 à 12h30 Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Pol Goetzinger (Sustain).

Pol Goetzinger (Sustain): «La RSE constitue un moyen de passer d’une logique marketing produit à une logique marketing client.»

Tendance

La communication lave-t-elle plus vert?

A

RSE, développement durable, écologie, respect de l’environnement… Les campagnes de publicité et la communication se sont emparées du «vert»… Reste à éviter les pièges et les excès…

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Depuis le succès du film d’Al Gore et de sa Vérité qui dérange en 2006, l’écologie, le respect de l’environnement ou la lutte contre le réchauffement climatique se sont fortement installés dans les préoccupations des citoyens et des consommateurs. De fait, les rayonnages des supermarchés ont vu se multiplier les produits «biologiques» ou «équitables».

La notion s’est ensuite élargie avec le concept de responsabilité sociale des entreprises (RSE).

Les professionnels du marketing, comme les dirigeants d’entreprise, ont rapidement compris l’intérêt qu’ils pouvaient avoir à adopter une approche plus responsable, plus verte dans la conception de leurs produits.

Pol Goetzinger (Sustain) exposait au mois de juillet les résultats d’un sondage auprès des dirigeants d’entreprise au Luxembourg, constatant que le concept de RSE a fait un véritable bond en

avant dans les consciences. «Les dirigeants y voient aujourd’hui, avant tout, une opportunité d’amélioration continue, une thématique incontournable et un levier de performance, plutôt qu’un coût ou une contrainte. Mieux, 45% des interrogés reconnaissent avoir déjà engagé une action voire un programme RSE dans leur entreprise ou envisagent de le faire.»

Mais toute démarche en la matière se doit d’être sincère. Alors qu’elles communiquaient sur leur «écophilie», certaines entreprises se sont vues accusées de pratiquer le «green washing», c’est-à-dire l’utilisation de l’écologie comme alibi.

La communication faite est alors creuse…

Pire, encore: lorsque les sommes investies dans les espaces publicitaires sont plus importantes que celles réellement engagées dans les efforts pour améliorer son impact sur l’environnement, les messages peuvent alors être en contradiction avec la réalité des actes de la société.

Le danger pour les annonceurs, dans un tel contexte, est un alors un «retour de flamme»: leur

image, au lieu de se trouver améliorée, va se dégrader. Et, dommage collatéral, la crédibilité des entreprises qui se lancent sincèrement dans une démarche «responsable» va s’en trouver diminuée…

Pour Pol Goetzinger, ces mauvaises pratiques sont regrettables: «La RSE constitue un moyen de passer d’une logique marketing produit à une logique marketing client, en instaurant un véritable dialogue avec ce dernier, dorénavant considéré comme une partie prenante à part entière de l’entreprise. A charge pour tous, désormais, de démontrer par des actes concrets et volontaristes que la vision d’un développement durable et économique peut servir à alimenter le système social et contribuer à mieux préserver les ressources naturelles.

Le but n’est pas d’aller à la rencontre d’un directeur général et de lui dire ‘Voulez-vous faire du développement durable?’, mais de proposer des méthodologies et outils concrets permettant de le convaincre, de façon pragmatique, de la vraie valeur ajoutée d’un engagement durable.»

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human resources

Interview

Pierre Back Chef de département, responsable du département RH, Raiffeisen

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Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Back, comment définiriez-vous la progression de la banque Raiffeisen? «Nous venons de présenter nos derniers résultats à la presse et au public, et comme l’a dit Ernest Cravatte, notre président du comité de direction, la banque poursuit sur sa lancée. Loin des secousses de la crise financière, nous avons continué d’améliorer nos positions. Au premier semestre 2010, nous affichons un résultat net en hausse de 12% par rapport à la même période en 2009. Les dépôts de la clientèle et les prêts et crédits ont également progressé de 13,4% et 11,9%. Et nous avons continué à embaucher.

Où en êtes-vous, justement, au niveau des ressources humaines? «Nous atteignons 503 personnes. Et nous avons créé 21 postes nouveaux sur les six premiers mois de l’année 2010. C’est une tendance bien marquée, depuis 15 ans. Fin 1994, il y avait 301 salariés. Ce chiffre n’a cessé de croître de manière régulière. Nous avons dépassé les 400 personnes en 2001. Fin 2009, nous avions presque franchi la barre des 500 collaborateurs. Et nous prévoyons encore de recruter dans le cadre du développement continu de notre activité.

Dans quels secteurs, quels métiers? «Nous avons besoin de compétences à tous les niveaux. Répondant à notre stratégie d’acteur local proche de ses clients, notre réseau est continuellement renforcé.

C’est un cercle vertueux! Nous engageons notamment beaucoup d’agents commerciaux, pour le contact quotidien avec nos clients et pour le suivi de nos produits. Mais dans notre recrutement permanent, nous retrouvons également des profils très variés qui nécessitent aussi bien des compétences opérationnelles nourries d’une certaine expérience que des jeunes diplômés.

Un grand chantier actuel est notre important projet informatique, basé sur une restructuration de fond en comble de notre organisation dans ce secteur. Mais attention, quand on dit restructuration, il ne s’agit pas ici d’externaliser notre gestion et nos ressources! L’implémentation de ce nouveau package bancaire mobilise actuellement, en dehors de ressources externes importantes, une cinquantaine de personnes en

interne et il devrait y en avoir davantage dans les mois à venir.

Quelles méthodes de recrutement privilégiezvous? «Nous pouvons encore faire un matching intéressant entre l’offre et la demande sur un marché qui n’est plus aussi tendu qu’il y a quelques années. Nous recevons beaucoup de candidatures spontanées, ce qui nous évite de nous disperser dans une course aux candidats. Et cela nous permet de constituer un pool de profils intéressants, même pour les profils expérimentés.

Nous pouvons sélectionner avec une certaine sérénité. Le véritable enjeu, qui n’est pas nouveau, est de garder les bonnes personnes.

Le turn-over n’a donc rien d’inquiétant? «Il existe toujours un certain turn-over dans une entreprise et il est sain d’en avoir un petit peu.

Notre culture d’entreprise joue beaucoup sur le long terme, sur une relation de confiance qui s’installe dans la durée. Avoir une immense majorité de collaborateurs stables, cela correspond à notre façon de travailler et cela correspond à la demande de la clientèle, qui n’aime pas que ses interlocuteurs changent trop souvent.

Quelle politique pratiquez-vous pour maintenir ce personnel en place? «Nous ne menons pas de politique agressive et nous constatons d’ailleurs que cette époque est plutôt révolue sur la Place.

Notre société a des valeurs et une approche économique spécifiques, dans la mesure où notre structure coopérative ne nous fait pas courir le bénéfice à tout prix en vue de distribuer des dividendes à des actionnaires anonymes.

La logique profitable s’inscrit ici dans un réinvestissement au sein de l’entreprise. Cela nous confère aussi un climat de travail différent, que nous valorisons. Nos arguments sont clairs et simples: une taille humaine, une ambiance plus agréable…

Ainsi, nos packages salariaux et avantages extralégaux sont tout à fait comparables à ce qui se pratique ailleurs. Mais nous avons un plus, une dimension qui nous permet une approche plus personnelle. Comme nous avons un ancrage luxembourgeois exclusif, tout le monde sait pour qui et pourquoi il travaille. Les décisions sont pri-

ses ici et elles peuvent être prises rapidement, sans avoir de comptes à rendre à un groupe international éloigné des réalités du terrain national.

Cela nous confère de la flexibilité, de la souplesse et une bonne réactivité. Les ambitions de la banque sont en outre clairement définies et mesurées.

C’est un gage de stabilité et un contexte d’embauche rassurant pour des collaborateurs qui recherchent sécurité et confiance.

Le contexte d’embauche a-t-il changé? Et comment voyez-vous l’évolution des candidatures? «Actuellement, le marché de l’emploi est moins tendu qu’il l’était il y a trois ou quatre années, et nous avons le choix parmi plus de candidats. Les entretiens d’embauche peuvent donc aller vraiment au fond des choses et nous pouvons axer nos critères de sélection en fonction de la meilleure satisfaction du client. Nous recherchons, avec un futur salarié, une relation de confiance durable, comme nous la recherchons avec nos clients.

Y a-t-il cependant des chantiers et des évolutions en cours? «Toujours dans le même esprit, oui. Les RH connaissent une évolution majeure ces temps-ci, dans notre entreprise. Nous sommes en train de redéfinir nos descriptions de fonction et les compétences qui s’y rattachent pour pouvoir accroître la visibilité des besoins et des métiers.

Nous venons d’amender le système d’évaluation annuelle, dans l’optique d’un meilleur développement personnel de nos collaborateurs et de leurs compétences professionnelles et relationnelles.

Les évolutions sont permanentes dans les métiers de la banque et les RH doivent accompagner les changements en veillant à ce que les ressources humaines disponibles s’adaptent également.

Cela suppose une politique de formation plus fine? «Il y a effectivement une évolution à ce niveau.

L’an passé, chaque personne dans l’entreprise a connu, en moyenne, plus de cinq jours de formation.

Nous ajustons notre plan de formation, en le ciblant davantage, en suivant la philosophie d’une évolution plus qualitative et plus individualisée, correspondant plus aux compétences de chaque personne, en relation avec ce qu’elle peut apporter à une fonction } 64

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Pierre Back est un «pur produit» de la banque Raiffeisen, où il a effectué toute sa carrière, depuis 1980. Avant d’en devenir responsable des ressources humaines, en 2005, il a connu bon nombre de postes dans la maison, en tant qu’employé au guichet, aux dépôts à terme LUF et devises, ou encore au service de la trésorerie ainsi que de la révision interne. Il a aussi été gérant d’agence (à Kehlen), avant de passer à la formation et à la communication interne. Il est aujourd’hui, depuis cinq années, chef de département, responsable du département RH et des entités de support Sécurité et Facility management. A. D.

« Fin 2009, nous avions presque franchi la barre des 500 collaborateurs.

Et nous prévoyons encore de recruter dans le cadre du développement continu de notre activité»

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{ spécifique. C’est un partenariat gagnant-gagnant. La

réussite de l’entreprise s’appuie sur les personnes qui la font avancer. L’évolution personnelle est un argument supplémentaire pour le salarié qui souhaite progresser. C’est un défi continu, un processus de développement, qui correspond bien à notre culture d’entreprise et dont tout le monde, côté personnel et côté clientèle, profitera.

Tout cela est donc géré en interne? «C’est une volonté assumée. Nous tenons beaucoup à notre autonomie, qui nous confère souplesse, réactivité et stabilité. Nous gardons la mainmise. Cela donne, au niveau des ressources humaines, un gros travail. Le service des RH se charge de tous les aspects, du recrutement au secrétariat social, du pay-roll à la gestion quotidienne, des congés, des maladies, du suivi le plus personnalisé possible. Cela fait partie de l’esprit de la maison.

Quels conseils donneriez-vous à un candidat?

«Les grands classiques restent plus que jamais d’actualité. Le premier contact avec un employeur potentiel est très important. La première impression que laisse un candidat sur le recruteur aussi.

Il est indispensable de soigner son CV et sa lettre de motivation. Il ne faut pas oublier quelle est l’entreprise à laquelle on s’adresse.

Il nous est arrivé de recevoir des courriers de motivation présentant des erreurs de copier-coller par exemple: difficile de croire à la motivation réelle d’un candidat qui parle, dans son texte ou son entête, d’une autre entreprise! Fondamentalement, il est important de se renseigner un minimum sur l’entreprise que l’on sollicite avant de se lancer, afin de savoir où l’on met les pieds en tant que candidat. Cela semble évident et pourtant nous avons encore, parfois, des surprises qui nous laissent perplexes…»

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66 HUMAN RESOURCES

Mouvements

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion?

Votre actualité nous intéresse!

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu,

Julie Nicolas, 24 ans, agrandit l’équipe commerciale de Ricoh Luxembourg PSF en tant que junior sales.

dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Suite au départ de Bob Krieps, nommé au ministère de la Culture, c’est Marc Nickts, 30 ans, qui a été promu directeur de Sacem Luxembourg.

Artiste musicien (bassiste), il est employé de la société depuis cinq ans, ce qui lui a permis de se familiariser avec le travail de perception et de gestion de droits d’auteur.

Une promotion chez Goodyear: Damien Schrobiltgen, 27 ans, qui occupait les fonctions de HR business partner SAD et regional procurement, a été promu manager human resources Goodyear Innovation Center Luxembourg. Il était entré au sein de la firme en janvier 2007 et y a gravi tous les échelons au niveau des ressources humaines.

Nicole Roeder, 30 ans, rejoint Synergie Travail Temporaire à Wasserbillig en tant que consultant.

Axel Poplineau, 28 ans, a rejoint NGR Consulting Luxembourg en tant que financial business consultant.

Khahina Alem, 29 ans (ex-TBWA et MC Saatchi GAD à Paris), a rejoint l’agence Advantage Communication en tant que de chef de publicité senior.

Donia Belkahla, 26 ans (ex-PricewaterhouseCoopers et Fortis Investment Management Luxembourg), est désormais financial business consultant chez NGR Consulting Luxembourg.

Gilbert Théato est le nouveau directeur de Myenergy, le GIE soutenu par les ministères de l’Economie et du Développement durable et des Infrastructures, et spécialisé dans la problématique de réduction des émissions de CO2, de valorisation des sources d’énergie renouvelables et d’augmentation de l’efficacité énergétique. Agé de 43 ans, cet ingénieur en énergie était, précédemment, actif au sein du service énergétique de la Ville de Luxembourg.

« Une www.cel.lu CEL_PJam_IA.indd 1

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Agé de 38 ans, Rémi Fouilloy est le nouvel executive director de Michael Page & Page Personnel Luxembourg. Entré au sein du groupe en 1999 via la division Finance et Comptabilité en France, il avait été promu directeur en 2004, prenant alors la responsabilité des divisions Juridique & Fiscal et Audit & Conseil, puis l’année suivante Ressources Humaines. Il fut ensuite promu directeur exécutif en 2008, prenant alors la responsabilité de la division Achats & Logistique.

Cindy Liegaut, 27 ans, vient d’être nommée responsable du département location et de la gestion du patrimoine immobilier chez Unicorn, où elle était déjà responsable relation clientèle.

Cornelia Antony, 44 ans, vient renforcer Synergie Travail Temporaire à Wasserbillig en tant que consultant, plus particulièrement en charge du recrutement et du placement de candidats allemands.

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68 HUMAN RESOURCES

Bernard Fontana vient d’être promu directeur général de la division Acier inoxydable chez ArcelorMittal. Une division qui fait actuellement l’objet d’une réflexion quant à une éventuelle spin-off. Agé de 49 ans, il était jusqu’alors à la tête de la direction des ressources humaines du groupe qu’il avait rejoint en 2004 en tant que vice president RH au sein de la division Produits plats Europe.

Carey Group Luxembourg renforce son équipe Specialized Investment Services avec l’arrivée de David Luksenburg en tant que responsable commercial. Agé de 29 ans, ce nouveau diplômé MBA d’Insead fut précédemment le secrétaire général d’United in Sports Management (active dans le private equity), établie à Luxembourg. Auparavant, il avait été gestionnaire de fonds de fonds au sein d’ING Luxembourg.

Marc Jaeger, 56 ans, a été reconduit à la présidence du Tribunal de l’Union européenne jusqu’en août 2013. Il avait été, en 2007, le premier juge luxembourgeois à accéder à cette fonction. Après avoir été, au début des années 80, juge puis vice-président du Tribunal d’arrondissement de Luxembourg, il avait rejoint la Cour de justice des Communautés européennes en 1986, en qualité de référendaire et était devenu juge au Tribunal de première instance des Communautés européennes en juillet 1996.

Marie-France Lequeux rejoint le studio INgrid en tant qu’infographiste. Elle a occupé précédemment, pendant près de 15 ans, des fonctions de graphiste chez HSBC Private Bank.

Son parcours professionnel avait débuté auprès de deux agences publicitaires de la place luxembourgeoise.

Fort de plus de 14 ans d’expérience dans l’IT et la consultance, Bruno Magal, 37 ans, vient de rejoindre KPMG Advisory en tant que manager au sein de la division Business Performance Services. Son parcours l’a mené chez Sybase Netherlands, Deloitte Luxembourg ou, récemment, Orbium où il était senior consultant.

Alexis Meyer rejoint la division Banking & Financial Services de Michael Page International au Luxembourg. Agé de 29 ans, ce juriste de formation, avocat assermenté au barreau de Luxembourg, était, depuis deux ans, actif au sein des services de gestion de la clientèle institutionnelle d’une banque spécialisée dans les services aux investisseurs.

Yann Le Jaudet, 38 ans, rejoint Synergie Travail Temporaire à Wasserbillig en tant que branch manager. Fort de ses 17 ans d’expérience dans les ressources humaines, notamment sept années chez Manpower, il sera plus particulièrement en charge de l’acquisition et la gestion de la clientèle et des candidats allemands.

C’est Willie Smit qui succède à Bernard Fontana en tant qu’executive vice president en charge des ressources humaines d’ArcelorMittal (lire ci-dessus) et qui prend place au sein du comité de direction du groupe. Agé de 53 ans, il avait rejoint ArcelorMittal en 2005 après avoir occupé plusieurs postes de direction des ressources humaines auprès de grandes sociétés d’exploitation minière, de transformation et de construction.

Un nouveau managing director vient d’être nommé pour le bureau luxembourgeois de Dominion Corporate Group, société spécialisée dans les services administratifs aux entreprises. Il s’agit, en l’occurrence, d’une directrice en la personne de Daniela Klasén-Martin. Cette Suédoise de 43 ans était, ces quatre dernières années, chez The Directors’ Office, où elle a activement contribué à la fusion de 2008. Elle est, en outre, membre de groupes de travail Alfi ainsi que de l’Institut Luxembourgeois des Administrateurs.

Après avoir occupé les fonctions de commerciale département Grands comptes au sein du groupe Konica Minolta France, Virginie Rigolier, 39 ans, a rejoint le groupe Ricoh Luxembourg en tant qu’account manager.

Séverine Schwander, HR senior consultant chez SD Worx, a été nommée responsable du Luxembourg Learning Center de la société. Agée de 33 ans, elle était arrivée en 2007 au sein de l’équipe HR Services et y a mené divers projets RH.

La société Fast Training, spécialisée dans les formations soft skills, a promu Virginie Stevens dans son comité de direction. Agée de 33 ans, elle avait rejoint la société en janvier 2009 et y occupe les fonctions de training & development director.

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Pour succéder à Patrick Ittah (lire ci-contre), Dimension Data a choisi de nommer Pierre Dumont comme nouveau managing director de ses opérations au Luxembourg. Agé de 44 ans, il élargit ainsi son domaine de compétence, puisque cet ancien de Comtech occupait, depuis dix ans, la fonction de managing director pour la seule Belgique et qu’il aura désormais en charge le développement de ces deux pays.

Mike Felten, 36 ans, a rejoint la Banque Degroof Luxembourg en tant que conseiller principal au sein du private banking – département Gestion privée. Il était ces deux dernières années client advisor chez Dexia Private Banking.

Isabelle Boez, 42 ans, vient de rejoindre la Banque Degroof (Luxembourg) en tant que conseiller de direction au sein du private banking – département Marché national et international. Riche d’une quinzaine d’années d’expérience cumulées auprès de différentes banques de la Place (elle fut notamment senior relationship manager et vice-présidente à la Deutsche Bank), elle était, dernièrement, sous-directeur auprès de Banque Privée Edmond de Rothschild, en charge de développer une clientèle locale et internationale.

Agée de 37 ans, Valérie Vereecken a rejoint la Banque Degroof (Luxembourg) en tant que conseiller au sein du département Gestion-Conseil du private banking. Elle apporte avec elle treize années d’expérience en tant que client advisor auprès de clients belges francophones et néerlandophones au département Banque privée de Dexia BIL.

Kilian Saffran, 32 ans, a quitté Schroeder Associés et rejoint pointCOMM, la toute nouvelle appellation de l’agence web creatX Idea Factory, dont il est également actionnaire à hauteur de 30%. Il sera plus particulièrement responsable du secteur de développement IT.

Martin Isler, directeur général adjoint de LuxairGroup, a été élu vice-président de l’European Regions Airline Association, qui défend les intérêts de plus de 70 compagnies aériennes intra-européennes, mais aussi des constructeurs d’avions et de moteurs, des aéroports et des fournisseurs ou prestataires de services. Agé de 54 ans, il avait rejoint le comité de direction de Luxair en 2005, après 18 années passées chez Swissair.

A compter du 15 novembre, l’opérateur de téléphonie Orange Luxembourg aura un nouveau directeur général en la personne de Patrick Ittah.

Agé de 43 ans, marié et père de deux enfants, il était depuis 1999 le directeur général de Dimension Data Luxembourg. La société venait alors de racheter Comtech, que Patrick Ittah avait luimême créée en 1993. Depuis 2009, il avait cumulé la responsabilité des activités de Luxembourg avec celles de l’entité suisse du groupe Dimension Data.

Après un master en information et communication mention «contenus et projets Internet», Angélique Lefebvre, 25 ans, a rejoint h2a en tant que consultante e-marketing.

Olivier Borodine, 37 ans (ex-Editus et Exell Luxembourg), a rejoint l’agence Advantage Communication en tant que directeur commercial.

Fanny Nussbicker, 30 ans (ex-KTP Concept), a rejoint h2a au poste de graphic-web designer.

Ségolène Thommes, 25 ans, a rejoint h2a en tant qu’account manager, après une première expérience auprès d’agences de communication du Grand-Duché.

Vanessa Mameri, 28 ans (ex-TNT Express) vient, renforcer l’équipe commerciale de Devoteam Guidance en qualité de training manager, en charge du développement des offres de formation de la société.

Philippe Bastin, 33 ans (ex-Editus), a rejoint l’agence Advantage Communication en tant que de chef de publicité senior.

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Expert – Thierry Vanbever

De l’IT aux RH Après avoir œuvré dans de grands groupes américains du secteur IT, Thierry Vanbever a eu la volonté d’intégrer une société lui laissant toute latitude en termes de respon­ sabilité. Il l’a trouvée avec SD Worx Luxembourg, dont il est devenu general manager. Il œuvre dans le secteur RH depuis deux ans à peine, mais il en a une vision pragmatique de ses perspectives d’avenir.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Après 20 années passées dans le secteur de l’IT, Thierry V­anbever a pris les rênes de SD Worx, société multidisciplinaire qui allie, entre autres, conseils, formations et aspects juridiques. A son arrivée en 2008, il met aussitôt sa touche personnelle, avec la mise en place d’une implication plus forte et d’une mentalité liée aux résultats. «J’ai constaté à mon arrivée que neuf dixièmes des employés ne connaissaient pas les résultats de la société. Je trouve qu’en les impliquant davantage, on rend par là même leur travail plus intéressant», juge-t-il. D’emblée plongé dans un contexte de crise, il s’active également à innover, en apportant notamment de nouveaux outils et solutions informatiques, dont l’automatisation des processus administratifs RH. SD Worx a donc lancé, l’année dernière, son propre outil de gestion des paies, intégrant également un module de gestion du personnel adapté aux spécificités du Luxembourg.

La crise? La société a su y répondre efficacement, d’autant plus qu’une bonne partie de son business – comme la gestion des rémunérations – est récurrente. «Nous avons cependant senti les effets de la crise au niveau de la consultance et de certaines formations, reconnaît Thierry Vanbever. Malgré les incertitudes liées au contexte, les sociétés se sont dit qu’il fallait faire attention à ne pas perdre leurs talents. Elles ont ainsi pris conscience qu’il fallait investir dans le personnel.»

La globalisation, concept à double tranchant, est également un sujet d’interrogation. Si elle s’avère une opportunité pour

des sociétés comme SD Worx qui ont une bonne assise hors des frontières, elle peut aussi avoir des effets pervers au Luxembourg. «Certains clients sont d’ailleurs inquiets, car on leur impose, au niveau de leurs centres de décision, des prestataires étrangers qui n’ont aucune connaissance des spécificités de notre pays. Et elles ne peuvent rien y redire.»

Quand le temps manque

L’autre problématique que Thierry Vanbever pointe du doigt est le temps trop restreint entre la décision officielle d’un changement réglementaire et sa mise en application.

L’indexation des salaires ou le statut unique sont, à ses yeux, deux exemples récents significatifs. «Il ne s’agit pas, à proprement parler, d’un frein à nos activités, mais plutôt d’une pression supplémentaire, déplore le general manager de SD Worx. Pour nous, il est crucial de pouvoir précisément informer nos clients, mais également de les informer à temps.» Ceci vaut surtout pour les sociétés ayant leur maison mère à l’étranger et qui ne sont donc pas toujours bien au fait de l’actualité grand-ducale.

Dans cette situation générale, l’accent est, plus que jamais, à mettre sur les collaborateurs. Sur ce point, Thierry Vanbever admet qu’il a la chance «de travailler avec une équipe dynamique, ayant une forte expertise et qui génère une très bonne ambiance. Je suis toujours particulièrement fier lorsqu’un client me fait des compliments sur mes employés». Des talents à conserver…

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paperJam Business Club

Immigration et impatriation Comment faciliter l’accès à l’emploi national aux travailleurs étrangers qualifiés? Les procédures et les textes actuels présentent-ils un obstacle à cet accès à l’emploi? Comment faire converger la politique de l’immigration et les besoins de l’économie luxembourgeoise?

Workshop: 15 novembre de 8h30 à 12h30 Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’avocats).

Guy Gastegnaro: «Des lenteurs et difficultés administratives persistent même si l’on peut constater un effort croissant des autorités dans ce domaine.»

Recrutement

Chercher les compétences où elles se trouvent Certains secteurs économiques doivent gérer la rareté des compétences en allant chercher leurs collaborateurs au-delà des frontières de la Grande Région. Attention à bien respecter la législation…

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Lors des fastes années de croissance économique, au tournant des années 2000, les tensions sur le marché du travail luxembourgeois étaient déjà sensibles. Le défi des employeurs était de trouver de la main-d’œuvre qualifiée, quelquefois pour des postes pointus, demandant des compétences très particulières. Selon leurs besoins, les recruteurs ont donc étendu leur zone de recherche de profils au-delà des frontières de l’Union européenne.

Puis est venue la crise et l’avocat Guy Castegnaro ne peut que constater combien elle s’est s’est lourdement fait sentir sur le marché de l’emploi et du recrutement. «Le nombre de déclarations de postes vacants a diminué de 11,6% entre 2007 et 2008 puis de 25,7% entre 2008 et 2009. Le nombre d’autorisations de séjour pour travailleurs salariés ressortissants de pays tiers semble également avoir diminué: environ 3.650 autorisations de travail délivrées en 2008 contre un peu plus de 3.070 en 2009. Ces indicateurs économiques traduisent une diminution importante du nombre d’impatriations depuis le

début de la crise économique. Les employeurs font moins appel à la main-d’œuvre issue de pays tiers.»

Les effets se font également sentir pour les personnes déjà installées au Grand-Duché: «Le contexte économique international a prématurément sonné l’heure du retour au bercail pour de nombreux cadres expatriés qui ont ainsi été rappelés, réduction de coûts oblige!» Les secteurs généralement les plus touchés par le phénomène de la diminution du nombre d’impatriations, et qui le sont encore aujourd’hui, sont le secteur financier, le transport et l’industrie lourde.

Les règles d’embauche pour un travailleur salarié ressortissant d’un pays tiers à l’Union européenne sont différentes des règles «classiques» et se font par le biais de démarches simples: le futur employé doit effectuer une demande d’autorisation de séjour temporaire, puis après son installation effective, il peut alors introduire une demande de titre de séjour pour «travailleur salarié».

Voici pour l’exposé général et théorique. Mais, concrètement, que peuvent faire les entreprises pour faciliter l’arrivée de leurs employés «extra-UE»?

Les procédures sont-elles aussi simples que cela

à respecter? Guy Castegnaro précise ainsi: «Suite à l’introduction de la loi du 29 août 2008 sur la libre circulation des personnes et l’immigration, il a fallu un certain temps pour que le flou entourant ces nouvelles procédures se dissipe et que celles-ci deviennent plus claires et transparentes pour les employeurs. L’effort de clarification est partagé entre les partenaires sociaux – organes étatiques, associations d’aide aux immigrants.»

Ainsi, les procédures relatives aux demandes d’autorisation de séjour/autorisation de travail ont progressivement été définies, tant par le biais du site Internet du ministère des Affaires étrangères et de l’Immigration que par le biais de divers autres sites Internet accessibles à tous, ainsi que par diverses publications. Les procédures ont par ailleurs été simplifiées pour les salariés hautement qualifiés ressortissants de pays tiers afin d’encourager et favoriser ce type d’immigration. «Cependant, des lenteurs et difficultés administratives persistent, même si l’on peut constater un effort croissant des autorités dans ce domaine afin d’accélérer et de simplifier les choses.»

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dossier assurances Assez loin des tourments vécus par les banques, le secteur des assurances se porte bien et continue à se développer en offrant certaines garanties aux souscripteurs de contrats. Ce qui ne l’empêche pas d’appréhender, avec raison, les incessants bouleversements législatifs et réglementaires qu’il subit de plein fouet.

Victor Rod

«Un exercice d’Équilibriste» Satisfait de la bonne santé générale du secteur au Luxembourg, le directeur du Commissariat aux Assurances ne cache pas que les mises en œuvre en cours, ou à venir, des nouvelles directives européennes ne se font pas sans mal.

ec-

e Jean-Michel Gaudron (interview), Laurent Antonelli/Blitz (photo)

Monsieur Rod, la bonne santé affichée du secteur des assurances constitue-t-elle une surprise pour vous? «Dans une certaine mesure, non. Ce qui m’a le plus surpris, c’est surtout l’augmentation relativement faramineuse des primes, notamment en assurance vie. Cet accroissement de 2009 semble se confirmer dans les chiffres du premier semestre 2010, mais je n’en déduirai pas pour autant que l’année 2010 sera aussi brillante dans son ensemble.

En assurance non-vie, les résultats 2009 sont également bons, car nous n’avons pas connu de

graves sinistres. Je ne dirai pas la même chose pour cette année. Il y a eu la tempête Xynthia en février. Même si cela n’a pas été aussi spectaculaire et dramatique qu’en France, elle a tout de même laissé des dégâts importants et des milliers de petits dommages, aux voitures et aux toitures. Ça risque de peser sur les résultats globaux...

En matière d’assurance vie, il faut aussi savoir qu’une rumeur a couru sur le fait qu’à compter du 1er juillet dernier, les produits d’assurance vie seraient soumis à la retenue à la source et aux règles de la fiscalité de l’épargne, mais que les produits souscrits avant le 1er juillet en seraient exempts. Cela a eu pour effet de ‘booster’ les ven-

tes pour certaines entreprises. Mais le 1er juillet est passé et rien n’a changé dans la législation.

La présidence belge du Conseil européen a fait du bouclage de ce dossier de la fiscalité de l’épargne une de ses priorités pour le semestre en cours. Mais je ne sais pas si la question sera vraiment réglée d’ici à la fin de l’année. Nous restons dans l’expectative.

Dans quelle mesure ces activités en libre prestation de services (LPS) sont-elles menacées par les décisions futures en matière de secret fiscal et d’échange d’information? «J’ai entendu très récemment Jean-Jacques Rommes (le direc-

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77 dossier

«L’abandon du secret bancaire ne semble pas destructeur pour l’assurance»

l’infrastructure juridique, judiciaire et légale afin de donner raison au Gafi ou, au minimum, pour répondre à certaines de leurs questions.

Nous avons, depuis la publication du rapport au printemps dernier, apporté un certain nombre d’améliorations. La prochaine réunion plénière, prévue fin octobre, montrera si ces efforts déployés sont suffisants.

Cela dit, si j’avais de l’argent à blanchir, ce n’est certainement pas à travers des produits d’assurance que je le ferais. Il n’existe pas d’activité financière qui laisse autant de traces qu’un contrat d’assurance! Tout est fait par écrit et l’assureur pose toujours des questions très personnelles au client – ne serait-ce que sur un plan médical – avant d’accepter d’entrer en relation d’affaires.

teur de l’ABBL, ndlr.) répéter que le secret bancaire était mort. Je ne dispose pas d’éléments pour le contredire. Mais en matière d’assurances, le problème ne me semble pas de la même importance.

A l’heure actuelle, les preneurs d’assurance sont très nombreux à avoir autorisé leurs compagnies d’assurance à communiquer avec les autorités fiscales. Beaucoup de preneurs n’ont de toute façon aucun intérêt à ce que subsiste le moindre doute par rapport aux autorités fiscales de leur pays.

Pour notre secteur, à première vue, l’abandon du secret bancaire ne semble donc pas destructeur.

En revanche, ce que les assureurs craignent le plus, et je dois leur donner raison, c’est la communication systématique et automatique d’informations à toutes les autorités possibles et imaginables à travers l’Europe. Il y a un risque réel que cela devienne onéreux. Il est extrêmement difficile pour un assureur de déterminer quels sont les intérêts qui sont encourus dans un contrat d’assurance. Ce n’est souvent que dix ou vingt après que l’on connaît la valeur d’un portefeuille. Les assureurs ne seraient pas opposés à fournir les informations sur demande, mais pas sur un mode automatique.

Peut-on imaginer un aménagement futur des dispositions, comme cela avait été le cas avec les

assurances non-vie dans le cadre des mesures anti-blanchiment? «Les assureurs sont allés voir Luc Frieden pour leur faire part de leur inquiétude.

Le ministre a bien pris acte de leurs revendications et leur a déclaré les partager. Mais il ne peut évidemment pas garantir que sa voix sera entendue à Bruxelles. Beaucoup d’autres Etats n’ont pas du tout la même compréhension de ce problème.

Il ne faut pas oublier que beaucoup de gens à travers l’Europe estiment encore que quelqu’un qui met son argent au Luxembourg doit forcément avoir quelque chose à cacher. Nous devons donc argumenter sans cesse, mais nous savons que même avec les meilleurs arguments au monde, nous n’arriverons sans doute jamais à convaincre ceux qui ne veulent pas être convaincus.

Cette pression européenne, voire internationale, est présente à de nombreux niveaux. Quel a été, par exemple, votre niveau de lecture, à vous, assureurs, du dernier rapport rédigé par le Gafi (Groupe d’action financière) et qui avait été très critique envers le Luxembourg? «Je pense que le Gafi a, lui aussi, des partis pris. On peut entreprendre les démarches que l’on veut, personne ne veut y croire. Nos juristes sont très fréquemment en réunion au ministère de la Justice ou à la Chambre des députés pour améliorer

Qu’en est-il aujourd’hui de la mise en œuvre de ces dispositions anti-blanchiment au Luxembourg? «Nous avions donc, en 2004, écarté les assureurs non-vie des mesures de vigilance inscrites dans la transposition de la directive européenne. Mais sous la pression du Gafi, nous avons réintroduit, dans ces mesures de vigilance, une des branches d’assurance non-vie, en l’occurrence l’assurance crédit et caution qui, à ses yeux, serait potentiellement une source de blanchiment, même si nous avons du mal à imaginer comment. Quoi qu’il en soit, une loi doit être adoptée d’ici à la fin du mois d’octobre, juste à temps pour la prochaine réunion plénière du Gafi.

L’autre chantier international majeur, c’est la mise en œuvre de la directive Solvabilité II (lire aussi l’article page 84). Le marché luxembourgeois est-il prêt? «Les tests grandeur nature de la 5e étude quantitative d’impact (QIS 5, Quantitative Impact Study, ndlr.) sont sur le point d’être lancés.

Nous espérons recueillir des informations de 80% de notre marché ou, au moins, de 60% de nos compagnies afin de nous faire une idée de ce que ça donnera vraiment. Les résultats devraient être connus à la fin du 1er trimestre 2011. La Commission européenne a dit qu’elle tiendrait compte de ces résultats dans son calibrage. Tout est loin d’être réglé et } 78 il reste beaucoup de points d’interrogation.

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{

Au Luxembourg, nous avons beaucoup insisté, l’année dernière et cette année, pour sensibiliser les entreprises à tout ce qui les attend pour 2013, date de l’entrée en vigueur de cette directive. Au début, on nous disait que 2013, c’était loin. Aujourd’hui, la plupart des entreprises ont pris conscience que rien ne sera plus comme avant et qu’elles devront s’attendre à des modifications importantes dans leurs régimes d’allocation de capitaux, dans leurs régimes de placement, dans leurs calculs de fonds propres, de marges et de provisions.

Pour nous aussi, au Commissariat, cela ne sera pas sans conséquence. Nous devons nous doter des connaissances et des ressources nécessaires.

Nous avons un besoin spécifique de mathématiciens et d’actuaires que nous n’avions pas il y a cinq ans. En 2005, nous avions trois actuaires.

Nous en sommes à neuf aujourd’hui et nous en cherchons encore. Ce n’est pas une mince affaire, car ces gens sont rares et ils savent ce qu’ils valent.

Sans compter que nous sommes encore limités par nos conditions de recrutement: nous pouvons, certes, recruter des ressortissants de n’importe quel pays de l’Union européenne, mais il y a toujours une obligation de connaissance des langues luxembourgeoise, allemande et française…

Quel sera le rôle du Commissariat pour permettre une mise en œuvre de cette directive Solvabilité II? «Nous nous battons constamment à Bruxelles pour avoir, à tous les égards, le respect du principe de proportionnalité, qui est prévu dans la directive, mais qui, dans le détail, risque de disparaître. C’est le risque: plus on voudra aller dans les détails et plus il y aura un risque que ce principe soit oublié. Nous en avons fait notre cheval de bataille et il nous faudra veiller, à chaque instant, à ce que cette directive ne soit pas uniquement à la portée des grandes entreprises.

Les grands pays abritent pourtant, eux aussi, des petites entreprises. Actuellement, en Europe, il existe près de 5.000 entreprises d’assurance.

Mais il n’y a que 17 groupes d’assurance qui se partagent plus de la moitié du marché… Et des acteurs purement locaux ou régionaux vont audevant de contraintes semblables à celles de grands groupes internationaux.

La France, par exemple, compte quelque 2.000 mutuelles qui sont plus petites que les entreprises d’assurance luxembourgeoises! Si elles doivent appliquer la directive sans ce principe de proportionnalité, elles disparaîtront purement et simplement, car elles ne pourront plus affronter les exigences administratives.

Le danger de disparition existe-t-il aussi au Luxembourg? «Oui et je pense tout particulière-

«Nous n’arriverons sans doute jamais à convaincre ceux qui ne veulent pas être convaincus» Victor Rod (Commissariat aux Assurances)

ment aux mutuelles d’armateurs, qui ne sont pratiquement installées qu’au Luxembourg, et aux entreprises de réassurances captives qui risquent effectivement de devoir fermer boutique si les exigences administratives qui pèseront sur elles devaient leur faire perdre l’avantage d’être une captive. Il y aurait un risque réel qu’elles se délocalisent dans d’autres endroits hors de l’Union européenne ou bien que les grandes entreprises multinationales disposant de telles captives ne trouvent plus d’intérêt à les conserver, en raison de frais trop importants, et préfèrent, au final, rechercher une couverture sur les marchés traditionnels.

Qu’en est-il des autres bouleversements législatifs et réglementaires attendus? «D’autres directives sont en effet en vue, comme Prips (packaged retail investment products, ou produits d’investissement de détail empaquetés, ndlr.) qui devrait probablement être rédigée dans les mois à venir. Elle sera basée en grande partie sur les modifications en cours de la directive Mifid. Il y a également des discussions de fond sur l’instauration d’un fonds de garantie dans le secteur des assurances, à l’instar des fonds de garantie bancaire. Là encore, nous avons de très grands soucis, car nous craignons, vu le nombre peu important d’acteurs concernés, que la défaillance d’un seul d’entre eux puisse avoir un effet extrêmement dommageable sur tous les autres. Mais nous n’en sommes qu’au début d’une réflexion au niveau communautaire.

Il y a également un grand nombre de discussions autour de la protection des consommateurs. Je } 80

Protection des consommateurs

Retour en arrière La vague de législations et de réglementations actuellement en cours et destinées à renforcer une protection des consommateurs mise à mal par certaines dérives du «système» replonge Victor Rod à ses débuts au Commissariat aux Assurances, en 1980. «A cette époque, se souvient-il, notre seul souci était celui de la protection des consommateurs.

Au fil des ans, dans les années 90 et jusqu’en 2005, on nous a ensuite dit de ne plus nous occuper que de la solvabilité des entreprises et de laisser les marchés se développer, sans s’occuper de la pro­ tection des consommateurs. Nous procé­ dions au contrôle ex ante (au préalable, ndlr.) de toutes les polices avant leur mise sur le marché et on nous a enlevé cette mission qui était jugée comme une entrave au développement du secteur.»

Les temps ont de nouveau changé.

Lehman Brothers et Madoff, notamment, sont passés par là. «Aujourd’hui, de tou­ tes parts, on appelle à une surveillance plus accrue et à une plus grande pro­ tection des consommateurs. D’aucuns réclament même une réintroduction du contrôle ex ante des polices d’assurance.

Je ne suis personnellement pas deman­ deur de cela, car il ne faut pas non plus enlever cette responsabilité-là dans le chef des entreprises. Ce n’est pas le rôle du Commissariat de servir de tête à cla­ ques en cas de problème.» J.-M. G.

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«Le principe de proportionnalité, prévu dans la directive Solvabilité II, risque, dans le détail, de disparaître» Victor Rod (Commissariat aux Assurances)

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Sanctions

«Moins ridicules» Le rapport annuel 2009 du Commissariat aux Assurances fait état du retrait de quatre agréments pour des entreprises de réassurance, du retrait d’agrément pour un dirigeant et du retrait potentiel de deux autres agréments pour deux compagnies d’assurance vie. Cette recrudescence de sanctions (aucune n’avait été prononcée les années précédentes) est essentiellement due, selon le directeur du Commissariat aux Assurances, à un renforcement des contrôles.

Les sanctions, elles, sont également en passe d’être renforcées dans le cadre du réaménagement de la loi anti-blanchiment. «Le montant de certaines de ces sanctions, qui était de 2.500 euros, sera réévalué à 50.000 euros et celui de 25.000 euros à 250.000, explique Victor Rod. Cela les rendra moins ridicules.

Du reste, c’est une des raisons pour lesquelles nous n’avons jamais fait usage de ces sanctions. Nous avons toujours privilégié les convocations formelles afin de rectifier certaines situations et ren­ contrer les entreprises et les personnes dans nos bureaux… En 30 ans d’expé­ rience, je n’ai jamais rencontré quelqu’un de récalcitrant à une remontrance de notre part.» J.-M. G.

{ préside d’ailleurs différentes commissions au

niveau du Ceiops (Committee of European Insurance and Occupational Pension Supervisors, ou Comité européen des contrôleurs d’assurance et de pensions professionnelles, ndlr.). Enfin, nous travaillons aussi sur une réforme de l’intermédiation dans l’assurance. La loi de 2002 est en voie d’être amendée, car elle n’a pas atteint tout son but. Mais ce n’est pas facile à mettre en œuvre, car nombreux sont les pays qui ont érigé des normes spécifiques en matière de protection de consommateurs.

L’annonce faite en septembre de la création, au 1er janvier, de trois autorités de surveillance européennes distinctes pour les banques, les assurances et les marchés financiers, ainsi que d’un comité européen du risque systémique (CERS) en charge de la surveillance macroprudentielle du système vous semble-t-elle aller dans le bon sens en la matière? «Je ne suis pas convaincu que le CERS aura beaucoup de choses à faire concernant le secteur de l’assurance.

Du moins, je ne le souhaite pas! Il sera très probablement beaucoup plus actif du côté des marchés financiers et des services financiers et bancaires.

Et au Luxembourg? La question d’un rapprochement, voire d’une fusion, entre la CSSF et le Commissariat aux Assurances revient régulièrement. Qu’en est-il? «C’est en effet un point qui revient comme le monstre du Loch Ness en été! Nous sommes dans les mains du législateur et du gouvernement et à ma connaissance, le gouvernement n’a rien prévu, dans son programme, pour une telle opération. Du reste, le ministre des Finances Luc Frieden m’a confirmé qu’il avait en

ce moment d’autres chats à fouetter. En tout état de cause, ce n’est certainement pas nous qui sommes demandeurs. Bon nombre d’acteurs y sont même farouchement opposés, ce qui n’empêche pas certains journalistes de continuer à croire que cela constituerait la panacée.

Ce que je note, c’est qu’au Royaume-Uni ou en Belgique, l’existence d’autorités intégrées (la FSA, Financial Services Authority, et la CBFA, la Commission Bancaire, Financière et des Assurances, ndlr.) n’a pas empêché la crise de frapper durement. Si un grand groupe d’assurance comme Ethias a eu des problèmes, c’est parce qu’à un moment donné, il a accordé, sous le couvert de polices d’assurance, des ouvertures de crédit et des comptes courants, c’est-à-dire qu’il s’est éloigné de son métier d’assurance pour aller sur les plates-bandes du secteur bancaire.

Au Luxembourg, nous avons toujours veillé de façon très rigoureuse à ce que nos entreprises d’assurance fassent de l’assurance. Cela n’empêche évidemment pas l’innovation en matière de produits.

Nous savons aussi que les produits d’assurance qui sont liés à des fonds d’investissement sont proches de produits bancaires et nous devons donc faire d’autant plus attention à limiter les risques.

Se repose dès lors l’éternelle question de la surréglementation. Y a-t-il un risque d’être noyé sous trop de contraintes réglementaires et législatives? «C’est un exercice d’équilibriste qui consiste à se demander jusqu’où il est possible d’aller trop loin. Nous en sommes conscients. Du reste, en interne, à chaque nouvelle proposition de changement d’un de mes collaborateurs, je demande toujours si ce changement est vraiment nécessaire. Je suis très sensible au fait de ne pas alourdir la charge administrative et réglementaire des entreprises, qui est déjà énorme.

D’un autre côté, il faudra aussi éviter que les entreprises ne trouvent constamment des parades pour passer à côté des règlements mis en place… Il y a plus de 5.000 ans, quelqu’un a énoncé 10 commandements. Si tout le monde s’en tenait à ces 10 commandements, si les entreprises étaient fair-play et les consommateurs bien éduqués, il n’y aurait pas besoin d’une quelconque réglementation supplémentaire! Mais ce monde idéal n’existe pas, si bien que nous veillons à ce que tout cela reste raisonnable, même si personne ne sait ce qui est vraiment raisonnable.

A la base, par exemple, la directive Solvabilité II était censée devenir un système s’appuyant moins sur les règles précises que sur des examens individuels par entreprise. Mais je peux vous dire qu’à l’heure actuelle, la réglementation projetée et proposée pour la mise en vigueur de cette directive est à peu près cinq fois plus volumineuse que les règles actuellement en vigueur…»

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d’œil.

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vie, non-vie, lps, agents, courtiers…

L’assurance luxembourgeoise en chiffres Voici en un coup d’œil les chiffres clés du secteur luxembourgeois de l’assurance (chiffres au 31 décembre 2009, extraits du rapport annuel du Commissariat aux Assurances).

Assurance vie Nombre d’entreprises agréées actives exclusivement en assurance vie (dont 2 succursales étrangères et 4 fonds de pension)

2008:

2009:

53

53

Entreprises autorisées à travailler en LPS (libre prestation de services) au Luxembourg

Primes émises (en millions d’euros) 2008:

2009:

GLOBAL Entreprises luxembourgeoises 10,770 Succursales étrangères 0,045

GLOBAL Entreprises luxembourgeoises 17,847 Succursales étrangères 0,072

Marché LuxembouRgeois Entreprises luxembourgeoises 1,170 Succursales étrangères 0,023

Marché LuxembouRgeois Entreprises luxembourgeoises 1,099 Succursales étrangères 0,026

Ventilation des primes encaissées en 2009 par type d’assurance et origine géographique du risque 7%

2008:

2009:

645

667

Non-vie Etranger

4% Non-vie Luxembourg

6% Vie Etranger

Personnes employées

2008:

2009:

2.145

2.144

84% Vie Luxembourg

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Assurance non-vie

Réassurance

Nombre d’entreprises agrées actives exclusivement en assurance non-vie

Nombre d’entreprises agréées actives en réassurance

Primes émises (en millions d’euros)

(dont 10 succursales étrangères)

2008:

2009:

40

41

Personnes employées

2008:

2009:

261

251

Nombre d’entreprises agréées actives en réassurance

2008:

2009:

1.541

1.566

Primes émises (en millions d’euros)

2008:

1.151

Réassurance – Origine géographique de la maison mère

2009:

0,552

0,739

13% 26%

27%

Autres

Banques

Marché LuxembouRgeois Entreprises luxembourgeoises 0,611 Succursales étrangères 0,091

8% Distribution

France

6% Agro-alimentaires

15% 7%

GLOBAL Entreprises luxembourgeoises 2,045 Succursales étrangères 0,093

8.465

Réassurance – Secteur d’activité de la maison mère

Marché LuxembouRgeois Entreprises luxembourgeoises 0,608 Succursales étrangères 0,097 2009:

6.650

2008:

2008: GLOBAL Entreprises luxembourgeoises 2,274 Succursales étrangères 0,099

2009:

Résultats techniques nets (en millions d’euros)

2009:

661

2008:

Assurances

29%

Espagne Portugal

18%

8% Etats-Unis

Autres

Belgique

12%

29% Industrie

Pays scandinaves

Intermédiaires d’assurance et de réassurance

Assurance vie & non-vie Agents d’assurance

Nombre d’entreprises agréées actives à la fois en assurance vie & non-vie

2008:

Courtiers personnes physiques

(dont 3 succursales étrangères)

Employés des sociétés de courtage

2008:

2009:

3

3

(La différence provient du fait que les chiffres 2009 incluent les employés de banque disposant d’un agrément)

Courtiers personnes morales

2009:

9.000

9.200

144

155

315

738

124

109

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Solvabilité II

ça se complique Branle-bas de combat chez les assureurs et réassureurs luxembourgeois.

La directive européenne qui leur impose d’intégrer, d’ici 2013, l’ensemble des risques à leur mode de gouvernance, est loin d’être aisée à mettre en place.

Pierre Sorlut (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

«Deux années ne seront pas de trop», Philippe Golinvaux, chef du risque assurance chez ING Life Luxembourg, analyse le temps qu’il reste à sa société pour se mettre en conformité avec les lourdes exigences de la directive européenne Solvabilité II (voir encadré page 86). Comparable à Bâle III pour les banques, cette directive impose aux compagnies d’assurance la mise en place de modèles de contrôle et de gestion des risques inhérents à l’ensemble de leur bilan afin de se prémunir d’un risque systémique. Cette nouvelle régulation demande un investissement considérable en ressources.

Car l’équation compte de nombreuses inconnues, à commencer par le temps nécessaire à une préparation idoine. Les spéculations sur l’état d’avancement des assureurs et réassureurs luxembourgeois vont bon train. Daniel Frank, directeur des services internes à Bâloise Assurances Luxembourg, se mouille: «Suivant certaines sources, nous sommes un peu en retard sur la France et la Belgique.» Il peut se rassurer.

Selon une étude publiée par PwC, 53% des assurances européennes n’auraient pas commencé à se préparer. Les assureurs luxembourgeois ne porteront pas le bonnet d’âne.

Les dispositions définitives de la directive ne sont en fait pas encore couchées sur papier et la Commission européenne procède toujours à des phases de consultation des professionnels pour faire remonter les informations à Bruxelles. Les compagnies réalisent en ce moment même, et jusqu’au 31 octobre, les QIS5 (Quantitative Impact

le

Studies) afin d’évaluer les besoins du premier pilier en termes de capital. Pour garantir un texte aussi proche que possible des réels besoins des sociétés concernées, le Commissariat aux Assurances (CAA) a demandé à toutes les compagnies établies au Grand-Duché de participer à ce qui devrait constituer la dernière série du genre.

Jean-Michel Pacaud, associé et insurance leader chez Ernst & Young, ne doute pas de l’implication des assureurs et réassureurs car, en général, «quand le CAA demande quelque chose, les entreprises font».

Trois piliers en chantier

Philippe Golinvaux confirme leur diligence et la masse de travail représentée: «On vient de terminer les QIS5. Toute l’équipe a travaillé dessus pendant deux mois, soit trois actuaires.» M. Pacaud fait également état de cette tendance générale selon laquelle «les entreprises luxembourgeoises seraient au point sur leur préparation au premier pilier», mais tempère en évoquant «le long chemin à parcourir sur le deuxième pilier».

En effet, le pilier relatif à la méthode de calcul des risques constitue la grosse difficulté de l’épreuve. Chez ING Life, les équipes procèdent actuellement à l’analyse d’écarts (gap analysis) vouée à définir leur position et leurs objectifs dans la prise en compte des risques: «Il faut prendre en compte les besoins en capital dès la production des produits, et ce pour leur durée de vie. Nous devons montrer que le modèle utilisé entre en compte dans les décisions.»

Enfin, concernant le troisième pilier relatif à la divulgation des informations, la balle est dans le

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«Les actuaires adorent tout ce qui est compliqué» Jean-Michel Pacaud (Ernst & Young)

camp du CAA. Les assureurs et réassureurs de la Place «n’auront plus qu’à» mettre en application ses exigences. Elles impliqueront directement des modifications dans les systèmes d’information, notamment pour la partie reporting, requérant des «milliers de jours-homme» selon M. Pacaud.

L’analyse prospective du chef des actuaires d’ING Life fait donc sens. Ces deux années permettront aux acteurs concernés de se préparer, certes.

Elles leur offriront aussi la possibilité de faire valoir leurs intérêts, comme cela a pu être le cas ces derniers mois.

Une bretelle saute

Dans sa mouture d’après-crise, la directive Solvency II imposait un nombre tel de gages de sécurité que Jean-Michel Pacaud l’avait comparée à une combinaison «ceinture, bretelles et parachute». Depuis, le lobbying de la profession et les différents rapports du Ceiops (Comité européen des superviseurs des assurances) ont permis une légère inflexion sécuritaire. Le calcul du risque opérationnel a par exemple été réduit du fait de son relatif manque de pertinence dans le secteur de l’assurance: «Les assureurs sur la Place vous diront que pour une assurance, ce type de risque n’existe pas», nous dit M. Pacaud.

Certaines corrélations entre les différents types de risques ont également été réduites du fait d’une faible probabilité d’occurrence, par exemple la simultanéité d’un choc actions et d’une chute des taux d’intérêt. Cet assouplissement intéresse particulièrement les quelque 270 captives de réassurance de la Place qui bénéficient du même coup de mesures supplémentaires de sim-

plification des règles de calcul des provisions. Ce qui limitera les coûts et augmentera la compétitivité des sociétés en question. Proche du dossier, M. Pacaud témoigne du «lobbying des réassureurs luxembourgeois pour assouplir les premières positions de la Commission». Les enjeux ne se figent donc pas encore et les assureurs souhaitent résolument en profiter.

Ils désirent effectivement attirer l’attention du régulateur sur les spécificités du marché luxembourgeois, notamment en rappelant le principe de proportionnalité auquel toute norme européenne doit répondre. Le CAA y fait référence, car il ne souhaite pas que les petites structures luxembourgeoises répondent des mêmes impératifs que les grands groupes européens. Ainsi Daniel Frank, du groupe La Bâloise, émet-il l’hypo­thèse que «la Luxembourgeoise et Foyer, les deux principaux assureurs luxembourgeois en non-vie, ne devraient pas tenir la même fréquence de reportings que les géants comme Allianz». Philippe Golinvaux, ING, abonde dans le même sens, mais à propos des

méthodes de calcul interne: «Une compagnie devrait ne pas être obligée de développer un modèle complet de calcul du risque pour un produit ultra minoritaire, mais bénéficier de simplifications.» Puissent donc ces vœux se faire entendre.

Si la réglementation européenne relative à l’intégration des risques dans le business model des assurances et réassurances ambitionne de s’appliquer à l’ensemble du marché européen, elle affecte par là même les multiples compagnies concernées sans distinction faite de leur taille ou de leurs activités. Or, Philippe Golinvaux souligne que «tous les marchés ont leurs spécificités», et le Luxembourg n’échappe pas à la règle. Différentes sociétés vont donc connaître plus de difficultés que d’autres.

D’abord, et selon l’étude réalisée par PwC, la préparation et la mise en application des principes de la directive coûtent, en moyenne, environ 8 millions d’euros aux compagnies européennes d’assurance. Les petites sociétés risquent donc fort de ne pouvoir assumer une telle charge. } 86

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«Prouver que nos données reflètent la réalité» Philippe Golinvaux (ING Life Luxembourg)

Directive

Trois piliers

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{ Jean-Michel Pacaud confirme: «Les grandes com-

pagnies qui possèdent un bureau d’études et un département actuariat, comme Foyer, Axa, Swiss life ou La Bâloise, partent avec un certain avantage.» D’ailleurs, Alessandro Rizzo, administrateur délégué de la société de courtage en assurances Martesa Invest, ne fait pas de détail: «Les petites n’arriveront pas à suivre avec toute cette réglementation.» La mise en place risque de poser des problèmes en termes de coûts aux petites sociétés, surtout à celles qui vendent des produits portant peu de risques. Fusions et restructurations sont donc à prévoir sur le marché luxembourgeois de l’assurance.

Par ailleurs, la prise en considération du risque dépend aussi des différentes activités des assureurs. Selon M. Pacaud, les assurances non-vie requièrent les calculs de risque les plus lourds «et de très loin». Pour l’assurance vie classique, les calculs le sont également car le risque reste porté par la compagnie. Philippe Golinvaux précise: «Les risques de catastrophes dans l’assurance vie sont moindres que dans la non-vie où pour certains risques, les statistiques restent limitées.» L’assu-

rance vie classique ne représente cependant qu’une part minime des primes luxembourgeoises qui font la part belle aux produits d’épargne, où le risque revient au souscripteur de la police d’assurance. La directive ne devrait donc pas trop coûter aux assurances en libre prestation de services qui luttent déjà avec la gestion de leurs coûts opérationnels du fait d’une concurrence exacerbée.

Former les administrateurs

Les craintes se situent donc ailleurs. Dans le concept d’appétit au risque, par exemple, primordial, mais sous-estimé par les administrateurs, selon Jean-Michel Pacaud. Dans le cadre de l’application du deuxième pilier, un conseil d’administration doit définir son appétit au risque. Cela se traduit par des mesures quantitatives, à savoir le montant maximum de pertes que la compagnie est prête à essuyer suite à la matérialisation d’une conjonction de risques. Or, pour le consultant spécialisé en assurances, «l’absence ou le faible niveau de formation des directeurs généraux et administrateurs à ces questions posera problème lors } 88

La directive Solvabilité, adoptée en 2002, imposait aux compagnies d’assurance des marges de solvabilité, c’est-à-dire des montants de capitaux réglementaires pour faire face aux événements imprévus. Sept ans et une crise financière plus tard, une nouvelle directive, prenant en considération davantage de facteurs, est en cours, dont les dispositions précises ne seront connues qu’à échéance du processus Lamfalussy mettant à contribution la force de proposition des profes­ sionnels du secteur.

L’architecture de la nouvelle directive se divise en trois piliers. Le premier concerne les exigences quantitatives en termes de capital. Le montant des SCR (Solvency Capital Requirements) se fonde sur les risques et est défini selon une méthode de calcul interne développée par la compagnie elle-même ou selon une formule standard. Le MCR (Minimum Capital Requirement) est le montant de couverture de capital en dessous duquel la compagnie ne doit pas passer, auquel cas un retrait d’autorisation serait pratiqué par le superviseur.

Le deuxième pilier porte sur les exigences qualitatives de la prise en considération des risques dans le mode de gouvernance de l’entreprise. L’ORSA (Own Risk Solvency Assessment), rédigé par chaque compagnie, permettra de dessiner une cartographie exhaustive des risques.

Le troisième et dernier pilier couvre les contraintes en termes d’échange d’informations avec le superviseur et la publication des reportings. P. S.

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PUBLI-REPORTAGE

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FARAD International S.A. est le partenaire idéal pour les professionnels financiers dédiés à ces différents marchés. Le métier du courtier en assurances est bien connu avec son offre neutre et indépendante pour couvrir un risque bien particulier.

Marco Caldana (Administrateur Délégué), Aurore Dulieu (Relationship Manager) et Stefan Fank (Senior Manager - Broker)

Comment vous est il venu à l’idée de créer votre propre entreprise avec une spécialisation dans les solutions de placements par un contrat d’assurances?

FARAD International S.A. a été créée en février 2001 à Luxembourg, par un groupe de professionnels disposant d’une solide expérience dans les domaines de la finance, de l’assurance et du conseil fiscal. Le but était de fournir une offre spécialisée aux exigences d’une clientèle fortunée.

Pourquoi le nom FARAD ?

FARAD est l’acronyme de Finance, Assurance, Recherche, Analyse et Distribution Pourquoi à partir du Luxembourg ? Quelle part prend cette activité au niveau national?

La législation luxembourgeoise offre une protection optimale aux titulaires de contrats d’assurance vie. La pierre angulaire de ce régime de protection de l’investisseur est l’obligation légale que tous les actifs des clients soient détenus par une banque dépositaire approuvée par l’autorité de contrôle nationale luxembourgeoise.

Ce système est connu sous le nom de «triangle de sécurité». Il assure la séparation juridique des actifs des clients de ceux des actionnaires et créanciers de la compagnie d’assurance. Le marché international « cross-border » reste très largement prépondérant pour le secteur de l’assurance luxembourgeois: il représente à lui seul 90% de l’encaissement global.

Quelle est votre approche commerciale et votre cible de clientèle ?

FARAD International S.A. destine ses solutions

« Tailor Made » principalement aux clients institutionnels, professionnels du patrimoine et HNWI. Notre indépendance totale, notre savoir faire, notre expertise du marché de niche qu’est la conception de Private Insurance Solution, et notre plateforme de 27 compagnies d’assurance (Luxembourgeoises, Irlandaises, Belges et Liechtensteinoises) nous permet d’être un des leaders du marché européen dans la distribution. Nous sommes une interface entre les compagnies d’assurance et les partenaires de distribution dans les différents pays. Notre offre s’adresse principalement aux banques, gestionnaires, Family Offices, conseillers financiers, fiscalistes, experts comptables, avocats et d’autres courtiers. Le partenariat peut se réaliser, suivant les agréments, dans le cadre d’un statut de Masterbroker, sous-courtier ou apporteur ou en fonction des prestations spécifiquement demandées.

En plus de notre capacité à concevoir des solutions pour des situations transfrontalières, nous fournissons toute une série d’autres services complémentaires, tels que la formation, sélection de produits en conformité avec la législation locale du client, une administration professionnelle des nouveaux contrats ou même la reprise en gestion de portefeuilles d’assurances existants.

FARAD International S.A. se positionne en partenaire de confiance travaillant en architecture entièrement ouverte comme Private Insurance Consultant. Notre exigence : la mise en place et le développement de solutions innovantes.

Ceux-ci sont réalisés en collaboration avec nos partenaires et grâce aux outils alliant sécurité, protection des biens et transparence, tout en protégeant les données de la vie privée.

Donnez-nous un exemple d’une réalisation ou une référence qui décrit votre savoirfaire ?

Pour nos partenaires institutionnels, nous développons des solutions d’assurance sur mesure dédiées à sa gestion financière destinée à ses clients.

Depuis 2009, nous avons lancé avec grand succès la conception « Best-of-Wealth Management », une offre en architecture totalement ouverte tant au niveau du choix de l’assureur qu’au niveau du gestionnaire (contrat multi-gestion). Le client High Net Worth Individual peut choisir parmi les meilleurs mandats de gestion discrétionnaires des meilleurs Asset Managers en Europe. Cette offre est actuellement disponible sur les marchés allemand, belge et français.

FARAD International S.A. est aussi le partenaire privilégié des banques privées en Italie. Nous offrons nos services et solutions à six banques parmi les Top 10 des groupes bancaires Italiens.

Depuis 2008, nous sommes membre de AIPB (Italian Private Banking Association) et l’association nous a confié la présidence de la commission Private Insurance Market.

2-4 Rue Beck L-1222 Luxembourg Tél. +352 - 26 20 22 81 info@farad.lu

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«La diversification des produits revêt aussi son importance» Daniel Frank (Bâloise Assurances Luxembourg)

Dommages collatéraux

Incompatibilité Solvabilité II et IFRS

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{ de la validation de l’ORSA (Own Risk and Solvency

Assessment ou évaluation interne des risques et de la solvabilité, ndlr.), d’autant plus pour les assurances dites multiclass», pour lesquelles la mesure du risque impose davantage de complexité.

Parallèlement, les assureurs peuvent participer à des formations organisées par l’Association luxembourgeoise des actuaires (Alac). Cela semble fonctionner. Daniel Frank rapporte la présence «d’une centaine d’assureurs à la dernière formation».

Il juge «les acteurs concernés» suffisamment entourés «grâce aux initiatives de la CAA et de l’Alac».

La prise de conscience des enjeux commence ainsi à se faire sentir au niveau des cabinets de conseil et les marchés tangents se développent.

Chez Ernst & Young, «des compagnies sollicitent les consultants pour des avis sur leur état d’avancement par rapport au 1er janvier 2013». Les tensions commencent à se faire sentir sur le marché des actuaires. Pour Daniel Frank, ils disposent des «compétences nécessaires à l’implémentation de la directive. Ils sont

déjà très rares et constitueront des profils très très recherchés à l’avenir». Le CAA devra se montrer attrayant lorsqu’il fera appel à eux dans le cadre de la mise en application du troisième pilier. Ce qui s’annonce peu évident s’ils doivent maîtriser les trois langues officielles du Grand-Duché.

Malgré tout, la future cohabitation avec la directive Solvabilité II n’inquiète pas les assureurs luxembourgeois. Daniel Frank puise un certain optimisme dans la stabilité garantie par le triangle de sécurité luxembourgeois ou dans le fait que les «ratios de solvabilité sont déjà relativement élevés par rapport à d’autres pays. L’impact ne serait donc que marginal». Alessandro Rizzo, lui, y voit un «vrai challenge qui donnera à la Place l’occasion de prouver sa capacité d’adaptation». Les assurés ont eux une raison légitime de s’inquiéter. Des exigences supplémentaires en capital se traduiront immanquablement par une hausse des primes supportée par les souscripteurs; ce qui est bien évidemment contraire aux objectifs de la directive.

Il sera très compliqué de faire cohabiter la réglementation européenne avec le référentiel de comptabilité. IFRS 4 phase 2 prévoit une fair value des engagements techniques qui n’est pas alignée sur la vision de Solvabilité II. Pour M. Pacaud, «il est contraire à la philosophie de l’assurance que de dire que la compagnie doit à chaque instant avoir une vision précise du montant de ce qu’elle va indemniser dans le futur»; ce dans le but d’afficher un montant distribuable aux actionnaires.

Pour répondre à ces critiques, IFRS 4 autorise un certain nombre d’amortisseurs contra-cycliques qui laissent des marges de sécurité par rapport aux estimations actuarielles des engagements.

Selon M. Pacaud, il sera probablement possible «de mettre un peu de gras de côté pendant les périodes de vaches grasses afin d’utiliser ce gras pour faire face en période de vaches maigres».

En échange, toutes les informations sur ces coussins de sécurité seront publiées.

P. S.

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aux ntes ou-

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Gouvernance

Un code pour rassurer En vue d’adopter des pratiques toujours plus saines, pour se préparer aux réglementations à venir, mais surtout pour rassurer les parties prenantes à leur compagnie, les assureurs ont adopté un nouveau code de gouvernance.

Sébastien Lambotte (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Le 15 juin dernier, l’assemblée générale de l’Asso­ c­ iation des compagnies d’assurances (ACA) a adopté à l’unanimité un code de gouvernance. Au cœur du document, des principes généraux, des dispositions auxquelles les compagnies sont pri­ ées de se conformer et des recommandations qui ont trait à la bonne gouvernance des sociétés. «Ce code comprend des règles générales relatives à la corporate governance. Elles doivent permettre à nos membres d’adopter des principes pour une gestion saine, efficace et durable de leur entreprise, commente Paul De Cooman, CEO d’AXA, mais aussi nouveau président de l’ACA, qui a présidé le groupe de travail chargé de rédiger ce code. Ce document doit les aider à organiser les relations entre les différentes parties qui composent des entreprises comme les nôtres, des actionnaires aux fournisseurs en passant par les administrateurs, les membres de l’exécutif, le personnel ou encore les clients.»

Convaincue que de bonnes pratiques de gouver­ nance sont essentielles à l’efficacité, à la compéti­ tivité et à la solidité des entreprises d’assurance, l’ACA a avant tout formalisé des règles «de bon sens». Ces dernières ont pour objectif de permet­ tre à chacun d’envisager sereinement son avenir, au cœur du secteur comme en interne, dans un univers de plus en plus compétitif, grâce à un équilibre sain entre stratégie basée sur la perfor­ mance, d’une part, et l’adhésion à des systèmes fiables de gestion des risques et de contrôles,

d’autre part. Ces derniers doivent notamment tra­ duire les concepts de responsabilité, d’intégrité et de transparence. «Si les entreprises qui composent notre secteur, comme les autres, ont une finalité économique, elles doivent aussi assumer une responsabilité sociétale, celle de protéger les biens et les personnes qui nous font confiance. C’est une de nos missions, et elle s’engage sur le long terme», ajoute Paul De Cooman.

Se prémunir du mauvais comme du pire

Certes, les compagnies luxembourgeoises, pour la plupart, n’ont pas attendu ce code pour mettre en place des règles de bonne gouvernance. Mais, à travers son projet, l’ACA a tenu à les formaliser.

Car, si le secteur luxembourgeois de l’assurance n’a pas été souillé par l’un ou l’autre scandale et si, de l’avis de M. De Cooman, l’image des assu­ reurs au Grand-Duché est relativement bonne, l’association a pensé qu’il n’était pas vain de se prémunir du mauvais comme du pire.

«De nombreux éléments nous ont amenés à une nouvelle crise de confiance dans la manière dont certaines grandes entreprises sont gérées et contrôlées, remarque Pit Hentgen, directeur général de La Luxembourgeoise. C’est le cas depuis une vingtaine d’années. L’effondrement financier de 2008 n’a fait que renforcer cette tendance. Et un code relatif à la bonne gouvernance doit répondre à ce constat. Des experts, au niveau européen, se sont penchés sur la problématique de la gouvernance et ont apporté un certain nombre de réponses pour une meilleure gestion de l’entreprise. Le code que

nous avons adopté doit nous amener vers de meilleures pratiques.»

Ce nouveau document répond donc à un cer­ tain nombre d’attentes émanant tant des auto­rités que du grand public. Tous, aujourd’hui, exigent une transparence exemplaire et une vue plus claire sur des structures qui, sans cesse, se com­ plexifient. Le code, établi et adopté par les mem­ bres de l’ACA, doit donc rassurer toutes les parties prenantes à une entreprise. Les actionnaires, tout d’abord, puisque le texte met en place un ensemble de règles et une transparence qui devront leur permettre de bénéficier d’une infor­ mation fiable sur la manière dont est gérée la structure. Le conseil d’administration pourra, par exemple, bénéficier d’informations éma­ nant de comités de contrôle ou d’audit dont la mise en place est prévue par le code. Les diri­ geants eux-mêmes pourront prendre conscience d’éventuels risques qu’ils n’avaient jusqu’ici peut-être pas décelés.

Mais la démarche doit aller jusqu’à rassurer les fournisseurs, les membres du personnel ou encore les clients. Ce sont eux qui sont attentifs, par exemple, à la bonne gestion de leur épargnepension et qui pourraient trouver dans ce code de quoi apaiser leurs craintes sur le long terme.

«Grâce à la mise en place d’une bonne gouvernance et des outils qui permettent de l’assurer, on donne à l’ensemble des parties prenantes l’assurance que la société est bien organisée et que les risques sont maîtrisés. Nous évitons de la sorte de nous inscrire dans une approche à court terme

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«Nous évitons de nous inscrire dans une approche à court terme» Paul De Cooman (AXA)

«Le code que nous avons adopté doit nous amener vers de meilleures pratiques» Pit Hentgen (La Luxembourgeoise)

pour privilégier une approche plus large, plus partenariale en rapport à des logiques actionna­riales», précise Paul De Cooman.

Eviter une réglementation excessive

La démarche prévenante dans laquelle se sont inscrits les assureurs luxembourgeois n’est pas non plus dénuée d’intérêts et s’inscrit dans un contexte plus général de régulation du secteur. «Je ne pense pas qu’il y ait d’importants risques de dérives au Luxembourg, explique Oliver Peters, conseiller juridique chez Foyer. Néanmoins, il est utile de prévoir et de prévenir. Ce code permettra à chacun de se préparer aux autres codes, lois et directives régulatrices qui sont en cours d’élaboration et qui vont chambouler de manière significative la façon dont les gens gèrent leurs affaires. On pense

notamment à la directive Solvabilité II (lire aussi l’article en page 84, ndlr.). La bonne gouvernance, la gestion des risques ne sont pas choses qui se mettent en place du jour au lendemain.»

Le fait de s’autoréguler doit, par ailleurs, per­ mettre aux assureurs de se donner un peu d’air, des latitudes un peu plus larges que celles que leur laisserait l’autorité de régulation si elle devait prendre la problématique en main. «Là où nous posons des initiatives, où nous faisons des recommandations, le législateur ne devra peut-être pas prendre de dispositions plus contraignantes, ajoute Pit Hentgen. Dans de nombreux secteurs, le besoin de légiférer est important. Nous avons voulu prendre les devants. Le chantier que nous avons mis en œuvre est un gage de la bonne volonté de maîtriser nos organisations et de notre souci de préserver } 92 paperjam | Novembre 2010 | Management

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«C’est l’esprit qui sous-tend la formulation de ces règles qui doit primer» Oliver Peters (Foyer)

Dans le code

Trois volets

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{ une croissance durable tout en nous prémunissant

de certaines dérives. Nous prenons les problèmes de gouvernance très au sérieux et les nouvelles recommandations formulées par l’ACA doivent nous permettre de nous centrer sur un développement régulier dans le temps.» En s’autorégulant, l’ACA veut épargner au secteur une réglementa­ tion excessive, qui engendrerait certainement des coûts démesurés au regard des bénéfices qu’on peut en retirer.

Le secteur des assurances est hétérogène. Les tailles des diverses compagnies qui le composent peuvent varier du tout au tout. Certaines sont cotées, d’autres non. Des structures familiales en côtoient d’autres à l’actionnariat plus éclaté. Cer­ taines sont filiales de grands groupes, d’autres sont plus modestes et indépendantes. Toujours est-il qu’il n’est pas simple de réguler un tel panel d’entreprises, ni même de faire des recommanda­ tions précises. «Parce que les sociétés et les acteurs du secteur ne sont pas les mêmes, il était important de ne pas faire de ce code un texte contraignant, explique Oliver Peters. D’un assureur à l’autre, les réalités peuvent varier fortement. Pour certaines petites structures, la mise en place d’un comité de contrôle ou d’un audit en interne peut être fastidieuse. Il n’aurait pas fallu que ces entreprises,

pour répondre aux exigences du code, soient mises en difficulté. C’est pour cela que ce code pose une approche, donne des lignes de conduite.

C’est l’esprit qui sous-tend la formulation de ces règles qui doit primer. C’est de cette manière qu’il faut agir dans l’intérêt de tout le monde.»

Les uns et les autres, pour se conformer aux recommandations formulées dans le code, auront plus ou moins de pain sur la planche. En effet, des structures comme AXA, Foyer ou La Luxembour­ geoise avaient, bien avant ce code, mis en place des procédures et des organes de bonne gouver­ nance. Pour se conformer au code et surtout à l’esprit qui l’anime, elles devront toutefois réali­ ser quelques petites adaptations. Aucun boule­ versement conséquent n’est cependant annoncé.

Mais certaines structures, selon les personnes que nous avons contactées, devront sans doute s’attacher à des chantiers plus fondamentaux.

Enfin, ce n’est pas parce que les règles ont été formulées une fois qu’elles sont figées ad vitam aeternam. Ce code est amené à évoluer, au sein d’un processus itératif, avec les mutations de la vie des affaires, les exigences du marché ou les changements au niveau du droit applicable. La gouvernance, comme beaucoup d’autres domai­ nes, a quelque chose d’une histoire sans fin.

Le code de gouvernance de l’ACA traite principalement de trois thématiques.

La première concerne l’organisation et le fonctionnement des pouvoirs.

On parle ici des missions de chacun, de ses droits et obligations, des fonctionnements des organes dirigeants, de leur évaluation. En ce qui concerne les dirigeants, le code dit par exemple que «la société doit établir, mettre en œu­­ vre et maintenir une politique de rému­ nération qui est compatible avec une gestion saine et efficace des risques, qui favorise une telle gestion et qui ne conduit pas à la prise de risque excessive».

La deuxième thématique concerne la mise en place d’un contrôle interne efficace. A ce sujet, le code vise notamment la gestion des risques et l’audit interne. «Le conseil d’administration doit veiller à ce que la direction mette en place un système solide de contrôle interne, adapté à la taille et à la com­ plexité de l’entreprise», recommande le texte. Outre le contrôle interne, le code préconise un audit externe. Enfin, troisième thématique, le code de gouvernance traite de la transparence adéquate qui couvre notamment la formalisation d’informations vers l’extérieur.

L’ensemble des membres de l’ACA se sont engagés à mettre en œuvre leur gouvernance d’entreprise selon les recommandations formulées dans ce code, pour le 31 décembre 2012 au plus tard. Les compagnies faisant défaut pourraient être déférées devant le conseil de discipline de l’ACA, organe de contrôle et de sanction de l’association. S. L.

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Assurance vie en LPS

Il n’y a pas de secret Loin d’être menacée par la disparition du secret fiscal des assureurs, l’assurance vie luxembourgeoise en libre prestation de services connaît son heure de gloire.

Les acteurs du marché se réjouissent de cette ruée vers la transparence.

Pierre Sorlut (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

On aurait pu croire l’édifice financier luxembourgeois ébranlé par la violence des attaques du G20 et de l’Union européenne, placées à l’encontre du secret professionnel luxembourgeois qui s’applique aux banquiers comme aux assureurs.

Mais la capacité d’encaissement des compagnies d’assurance s’avère redoutable à plus d’un titre et les primes affluent vers l’assurance vie en LPS. Les chiffres du rapport annuel du Commissariat aux Assurances (CAA) révèlent une très nette progression pour le secteur. L’accroissement substantiel de l’encaissement a permis une progression des bénéfices de 273,13% pour l’assurance vie, soit une progression de 29,27 millions d’euros en 2008 à 109,22 millions en 2009. Ce «développement spectaculaire», pour reprendre les termes de Victor Rod, directeur du CAA, tient autant aux moins-values de 2008 consécutives à l’effondrement des marchés financiers qu’au rôle de valeur refuge joué par l’assurance vie, et surtout via les polices à taux garanti.

La prétendue échéance au 1er juillet dernier de la «clause de grand-père» excluant les assurances vie de la fiscalité de l’épargne a certainement aussi incité les souscripteurs à se diriger vers ce type de produit plus rapidement. Mais il s’agit d’un effet marginal. Car l’assurance vie constitue dorénavant un véhicule démocratisé de gestion du patrimoine à disposition d’une clientèle aisée résidant en Union européenne.

Les incertitudes macroéconomiques en Europe, comme l’accroissement des déficits publics ou la pression sur les régimes de retraite, de même

ssue se

que la volatilité des marchés financiers expliquent à la fois l’attention portée sur les présumés «paradis fiscaux», pour ce qui concerne les dirigeants politiques, et la propension des investisseurs à se diriger vers des îlots de sérénité. Les gouvernements européens ont donc mis la pression sur le Luxembourg pour que les informations fiscales concernant les ressortissants de l’UE soient communiquées.

Le Luxembourg a pris acte de ces revendications et a signé avec des pays tiers un ensemble de conventions de non-double imposition, selon le modèle de l’OCDE, afin d’autoriser, selon une procédure considérablement complexe, l’échange d’informations sur demande entre autorités fiscales.

La glasnost luxembourgeoise

Cependant, les compagnies d’assurance vie luxembourgeoises ne se sentent que peu concernées par cette évolution. Premièrement parce que beaucoup d’entre elles se tiennent déjà à disposition des autorités fiscales nationales. Elles n’ignorent pas non plus que le pays vit actuellement sous une exception transitoire et que l’échange automatique stipulé par la directive européenne sur la fiscalité de l’épargne s’appliquera à moyen terme, y compris à l’assurance vie luxembourgeoise. La tendance vers l’échange automatique d’informations paraît aujourd’hui immuable. Pour David Steinegger, CEO de Lombard International Assurance, «la question est de savoir quand».

L’intéressé assure que «l’érosion du secret fiscal n’est pas une surprise» et il «ne doute pas qu’on évolue vers un monde de transparence totale», qu’il perçoit d’ailleurs comme une opportunité. Les

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«Une opportunité pour le Luxembourg» David Steinegger (Lombard International Assurance)

sociétés d’assurance vie au Luxembourg ont visiblement intégré cette croyance, au point même de s’en réjouir, à l’instar de Dirk Billemon, CEO de Fortis Luxembourg Vie: «La transparence pour la LPS n’est pas un risque, c’est une tendance que j’applaudis.»

Expliquer ce contentement revient à trouver les causes de la croissance de ce marché, due en premier lieu aux dispositions réglementaires régissant l’activité et le produit. Selon la directive européenne relative à l’assurance sur la vie énonçant les principes juridiques de l’exercice de la LPS, le contrat d’assurance vie de droit luxembourgeois implique que les contraintes de techniques financières et le régime prudentiel relèvent du droit luxembourgeois, c’est-à-dire du siège de la compagnie.

Le droit du contrat et sa commercialisation doivent, eux, être conformes à la législation du pays de résidence du souscripteur, où a lieu la prestation. Michel Wohl, directeur opérationnel de Dexia Life & Pensions, résume: «L’assurance vie, comparée à d’autres solutions d’investissement, s’inscrit dans un cadre qui est stable aux points de vue juridique et fiscal. Elle est définie aux niveaux européen et local. Le cadre dans lequel on travaille est extrêmement clair.»

Ainsi, au Luxembourg, l’assurance vie bénéficie-t-elle du «régime de protection du souscripteur le plus solide en Europe», selon les termes du PDG de Lombard. Le triangle de la sécurité assure la séparation des actifs des clients, placés dans une banque dépositaire agréée par le CAA, de ceux des actionnaires et créanciers de la compagnie } 96 d’assurance. paperjam | Novembre 2010 | Management

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«Les chiffres explosent cette année» Michel Wohl (Dexia Life & Pensions)

Une spécificité du marché

Focalisation sur les clients fortunés

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{

Parallèlement, le même produit tire profit d’une flexibilité offerte par le droit luxembourgeois.

Pour Mario Da Costa, directeur chez Dexia Life & Pensions, les assureurs luxembourgeois détiennent cette ingénierie financière qui permet de «construire des produits reconnus dans le pays de destination et dont le contrat peut être modifié», s’adaptant donc au droit de l’Etat où a lieu la prestation. Il précise néanmoins: «Nous faisons pas mal de choses mais pas n’importe quoi, conformément aux règles définies par le Commissariat.»

Optimisation fiscale

Non soumise à la directive Mifid, l’assurance vie peut porter une vaste gamme de sous-jacents.

Toutes ces caractéristiques font du Luxembourg une Place extrêmement compétitive pour ce type de structuration. Selon M. Da Costa, la Place aurait «15 ans d’avance dans la manière de conduire des produits qui sont soumis à deux juridictions, parfois même trois».

La préparation des contrats passe par une optimisation fiscale au bénéfice des souscripteurs d’assurance vie. David Steinegger évoque cette «fantastique variété d’impôts en Europe» à laquelle ils doivent «s’adapter». Même son de cloche chez Dexia, où l’on vante «des produits fiscaux qui répondent à tous les besoins du client: le propre de la solution luxembourgeoise, c’est d’être neutre».

L’exonération d’impôt sur le revenu des fonds d’investissement en assurance vie luxembourgeoise constitue en effet un fort motif d’attractivité. De plus, avec l’assurance vie, le client détient un produit en général moins taxé dans son pays de résidence. Le souscripteur a même la possibilité de différer l’impôt, par exemple sur une période durant laquelle il serait moins imposé, considération faite de la rareté des événements taxables liés à l’assurance vie, c’est-à-dire à son rachat ou à la transmission du sous-jacent.

Revenant sur les fondamentaux de l’assurance vie, M. Billemon (Fortis Luxembourg Vie) rappelle } 98

A Luxembourg, le savoir-faire et l’expertise existent, mais «cela coûte cher», prévient David Steinegger. L’individualisation requise par la structuration de l’assurance vie demande du temps, et donc de l’argent. Pour cette raison, les compagnies d’assurance se focalisent sur des montants à même de leur dégager des marges.

Chez Lombard, société qui «a inventé le concept de ‘privatbancassurance’, on n’essaie pas de fournir un service d’assurance vie, mais un service de banque privée. Notre leadership sur ce marché de niche se base sur un segment particulier». Si la clientèle fortunée est également visée chez Dexia, la branche assurance vie mise également sur la gestion des coûts. Elle passe par une «excellence opérationnelle et le développement de solutions informatiques (straight through process)» qui, en temps réel, permettraient au front-office de saisir les informations nécessaires à l’amélioration du produit par le back-office.

A Fortis Luxembourg Vie, l’approche par les réseaux, notamment «B to B», est privilégiée. Cela se caractérise par un nombre élevé de clients belges.

«Pour des raisons historiques», la compagnie d’assurance vie travaille beaucoup avec les banques privées et les courtiers du royaume voisin.

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«Utiliser les structures pour se mettre en règle» Dirk Billemon (Fortis Luxembourg Vie)

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{ la nécessité «de trouver une structuration sur le long

terme ou de passage d’une génération à l’autre».

Mais le nœud du problème, apprend-on auprès de MM. Wohl et Costa, «c’est l’efficacité fiscale et non l’évitement complet de l’impôt». L’assurance vie ne souffre donc pas de la disparition du secret fiscal. Elle joue justement le jeu de la transparence dans sa vocation à officialiser des capitaux investis pour éviter les taxations nationales.

Pour Michel Wohl, «l’assurance vie sert à devenir transparent». Les contrats d’assurance vie peuvent, en toute légalité, porter des avoirs non déclarés jusqu’à la prescription, les officialiser et les rendre taxables. Mais selon nos interlocuteurs, et plus particulièrement Dirk Billemon, «la fuite fiscale correspondait à une mentalité révolue, propre aux années 1990». Aujourd’hui, la tendance est à l’onshore et à la transparence. Il avertit: «Ceux qui ne souhaitent pas bénéficier de ces moyens à disposition pour déclarer les capitaux aujourd’hui vont au-devant de problèmes à moyen terme.» M. Wohl partage le même avis: «Avec le changement générationnel, on passe d’un monde zéro taxe à un monde de taxes». La récente amnistie fiscale en Italie, scudo fiscale, a permis de rapatrier nombre de capitaux en fuite. Ce qui a d’ailleurs profité aux compagnies d’assurance vie du Grand-Duché, comme le souligne M. Billemon: «Une partie importante a été mise dans des contrats d’assurance luxembourgeois. Une fois que l’argent est officiel, il faut en profiter.»

Des solutions innovantes

Les compagnies d’assurance vie luxembourgeoises jouissent également d’une solide réputation en matière de savoir-faire, d’expertise et de solutions innovantes, au rang desquelles figure le wrapper. Par cette ingénierie financière, la propriété des actifs passe à l’assureur, tandis que les

fonds restent dans le bilan de la banque privée qui traite avec la compagnie d’assurance. L’assureur investit les primes et les clients en reçoivent les bénéfices.

Ce mécanisme crée une couche supplémentaire pour éventuellement cacher des actifs. Si Dexia propose ce produit, on y garantit en même temps qu’il a, chez eux et contrairement à d’autres wrappers vendus par la concurrence, «les réelles caractéristiques d’une assurance vie».

Malgré tout, la direction estime que venir à Luxembourg «pour rester non transparent fiscalement, ce n’est pas la bonne démarche». Mario Da Costa le répète, «les gens veulent être transparents fiscalement».

D’ailleurs, si la tendance vers la transparence et l’échange automatique des informations fiscales paraît irrémédiable, la confidentialité non spécifiquement fiscale demeure. «Le client fortuné recherche toujours la confidentialité. Ce n’est pas

parce qu’on lève le secret professionnel que cela relève pour autant du domaine public», nous dit-on chez Fortis. Or, selon les courtiers d’assurances LIB, «l’échange automatique d’informations institué par les conventions contre la double imposition ne saurait s’appliquer automatiquement puisque le souscripteur n’a pas de compte bancaire ouvert en son nom».

Ainsi, les compagnies d’assurance vie se projettent de manière résolument optimiste, à condition que le gouvernement s’en donne les moyens. Pour M. Billemon, «le Luxembourg doit continuer à faire des efforts autour de la confidentialité, de la flexibilité du contrat et de la protection financière». Selon M. Steinegger, il lui faudra faire preuve de la «même capacité d’adaptation», d’autant que «le niveau de pénétration du produit reste encore relativement bas». Michel Wohl peut donc conclure: «L’assurance a encore de beaux jours devant elle.»

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Responsabilité civile

Des administrateurs À couvrir Exercer une fonction d’administrateur, et par extension de dirigeant, au sein d’une entreprise entraîne des responsabilités et comporte des risques. Pour se protéger, une bonne assurance s’impose.

Michaël Peiffer (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Dans toute société, peu importe sa raison sociale ou sa taille, les administrateurs et dirigeants veillent à la bonne marche des affaires. Ils prennent les décisions, donnent les orientations, mais, on l’oublie souvent, ils s’exposent également à des risques et à des poursuites judiciaires. En d’autres termes, ils engagent leur responsabilité civile personnelle.

Leur fortune privée peut par conséquent être la cible d’actions en justice.

«Alors que la législation et la jurisprudence deviennent de plus en plus exigeantes, force est de constater que beaucoup de gens ignorent encore à quoi ils s’engagent quand ils créent leur entreprise ou acceptent des fonctions d’administrateur», constate Paul Hammelmann, président du comité de direction de l’Association des compagnies d’assurances (ACA).

La récente réglementation sur la responsabilité des personnes morales, introduite en mars 2010 dans la législation luxembourgeoise, constitue un exemple de ce renforcement de l’ordre législatif.

«Jusqu’alors, le principe était que seules les personnes physiques ayant participé à une infraction étaient susceptibles d’engager leur responsabilité́ pénale. Aujourd’hui, un tribunal peut condamner une personne morale, ce qui n’exclut en rien la responsabilité des personnes physiques agissantes.

Ainsi, le gérant-associé unique pourra désormais voir sa responsabilité engagée à la fois en tant que gérant, personne physique de sa société, mais aussi en tant que personne morale.»

u ues.

Les risques sont multiples et complexes. Fautes de gestion, investissements inutiles et trop coûteux, licenciements abusifs, nombreux sont les actes qui peuvent engager la responsabilité d’un dirigeant de société. Plus largement, tout tiers lésé peut introduire une réclamation à l’encontre d’un responsable. Et cela peut aller très loin. «En cas de faute commise par un salarié, l’entreprise qui devra indemniser la victime pourra ensuite se retourner contre le dirigeant à la base de l’engagement, explique Paul Hammelmann. Un exemple concret? Un directeur de PME, qui n’a pas contrôlé les qualifications professionnelles d’un comptable ou a confié une tâche à une personne non autorisée, devra en répondre personnellement. Aussi, selon l’article 1384 du code civil, le gardien d’une chose est encore une fois présumé responsable. Et il ne pourra s’exonérer de cette présomption qu’en cas de force majeure, de faute de la victime ou d’un tiers.»

Une responsabilité engagée

En résumé: être administrateur de société, cela ne s’improvise pas. «Heureusement, il existe des moyens d’assurer la responsabilité personnelle d’un administrateur, et par extension d’un dirigeant de droit ou de fait, dans l’exercice de ses fonctions, explique Claudia Sacchet, directeur technique chez Assurances-Conseils Luxembourg. Cela se fait notamment par le biais d’une assurance Responsabilité civile des mandataires sociaux (RCMS), aussi appelée Directors & Officers (D&O). Cette couverture d’assurance est souscrite par la personne morale qui souhaite protéger ses administrateurs, et

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«Beaucoup de gens ignorent encore à quoi ils s’engagent» Paul Hammelmann (ACA)

plus largement ses dirigeants, que les mandats soient pris au sein de la structure elle-même ou dans des sociétés externes ou clientes.» Précision utile, cette assurance ne couvre pas la responsabilité pénale d’un administrateur, mais intervient bien en cas d’actions civiles introduites dans le cadre d’une procédure au pénal.

Proposée par différentes compagnies, l’assurance RCMS se doit d’être adaptée à l’activité de la société. «Il s’agit d’un produit de niche, plutôt spécialisé. Inutile de dire qu’il faut s’adresser à des professionnels afin de rédiger et mettre en place les couvertures appropriées au cas par cas», précise Claudia Sacchet.

Chez Pandomus, nouvel acteur de la Place dans le domaine de la domiciliation et l’administration de sociétés et de fonds, tout membre du personnel amené à prendre un mandat dans une société cliente est couvert par une assurance D&O. «Parmi nos services, nous mettons régulièrement des associés à disposition de nos clients, explique Michele Christiany, directrice. Dès notre création, la question de la couverture de nos associés s’est donc posée. Nous avons fait appel à un courtier. L’offre étant très variée sur le marché, son intervention nous a permis de trouver le produit adapté à notre activité et d’envisager une couverture optimale. Il n’est pas toujours simple de compren­ dre toutes les subtilités d’un contrat d’assu­rance.

Notre courtier a joué un rôle de traducteur, il a pu nous conseiller et jouer pleinement son rôle d’intermédiaire. Une telle démarche demande qu’une rela} 102 tion de confiance s’installe.» paperjam | Novembre 2010 | Management

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«Il n’est pas toujours simple de comprendre toutes les subtilités d’un contrat d’assurance» Michèle Christiany (Pandomus)

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Aujourd’hui, dans un monde où les poursuites à l’encontre de sociétés sont devenues monnaie courante, la souscription d’une assurance D&O est donc vivement conseillée. «La couverture prendra en charge les frais de défense et les indemnités à verser à la victime ou à la personne lésée, précise le directeur technique d’Assurances-Conseils Luxembourg. Le montant de la garantie dépendra de l’intensité du risque. Sans entrer dans des considérations techniques, cela demande une analyse importante des activités et des process de la structure.»

Au-delà du risque pécuniaire, la réputation d’une société peut également être mise à mal par une action en justice. En la matière, difficile de se prémunir, si ce n’est par une gestion vigilante des opérations. «Les petites structures ne sont pas tou-

jours conscientes de la responsabilité de leurs administrateurs, explique John Wantz, associé chez Pandomus. Il est important de mettre en évidence cet engagement et de rappeler qu’une faute intentionnelle ne sera jamais couverte. Il faut donc rester vigilant, organisé et s’impliquer dans ses dossiers.»

Dès le départ, Pandomus a mis en place différents garde-fous, à même de réduire les risques de poursuites éventuelles. «La responsabilité est définie par la loi. Contractuellement, on peut déjà limiter les risques et refuser un client qui n’accepte pas nos règles fondamentales. A l’arrivée, l’assurance est là pour les choses qu’on n’avait pas prévues ou sur lesquelles on n’a aucun contrôle», conclut M. Wantz. Un dernier recours qu’il serait sot de négliger.

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Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Pages 105 à 108 :

Philippe Slendzak Directeur associé (Mazars)

Quelles sources de profit sont envisageables lorsqu’on fait appel à un courtier? Dans quelle mesure leurs prestations ne représentent-elles pas, dans certains cas, des charges supplémentaires?

Les structures luxembourgeoises sont de taille moyenne.

L’ampleur fonctionnelle des solutions informatiques est pourtant identique à celle des grandes structures à l’étranger.

Comment faire pour adapter les prix et les services proposés?

Comment faites-vous pour adapter le prix de vos prestations aux capacités des acteurs du marché?

Pages 114 à 118 :

Goetz Giesecke Vice-President Département Contracting & Project Controlling (Paul Wurth)

Pour les assurances-crédit et à l’exportation à long terme, quel est le ratio des montants déboursés en sinistres et des montants récupérés par après, et quels sont les facteurs principaux qui jouent en vue d’une récupération des montants?

Pages 110 à 112 :

Olivier Vansteelandt Responsable des Technologies de l’Information et de la Communication (AXA Luxembourg)

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Quelles sources de profit sont envisageables lorsqu’on fait appel à un courtier? Dans quelle mesure leurs prestations ne représentent-elles pas, dans certains cas, des charges supplémentaires?

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Philippe Slendzak Directeur associé (Mazars)

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Pierre Le Baut Chargé de clientèle (Gras Savoye Luxembourg)

Le courtage plébiscité au Grand-Duché

«Le courtage en assurances, en tant que service permettant l’acquisition d’un autre service, peut paraître un métier abstrait.

Il demeure une activité à haute valeur ajoutée et à fort potentiel de croissance, ainsi qu’en atteste le mouvement de concentration internationale observé sur le secteur.

Au Luxembourg, le courtage connaît un véritable boom, correspondant à un rattrapage par rapport aux marchés voisins, d’ores et déjà à maturité.

Gras Savoye propose la conception la plus large du courtage, reposant sur trois services: le conseil, l’intermédiation et la gestion.

La valeur ajoutée du conseil résulte de la complexité du produit d’assurance, et de l’asymétrie informationnelle sur son marché. Seul un œil expert et indépendant peut juger de l’état d’une automobile d’occasion. Il en va de même pour apprécier la qualité d’une police d’assurance.

L’intermédiation épargne au client un coût d’ac-

quisition et de comparaison. En organisant l’appel d’offres, le courtier vous permet d’accéder à la compétitivité des marchés d’assurances et donc directement au meilleur rapport qualité/prix.

Enfin, la gestion est un gage d’efficacité face à la lourdeur des procédures administratives. Le courtier pilote annuellement l’évolution de vos couvertures et constitue un appui technique et commercial dans vos demandes d’indemnisation.

La prestation du courtier ne représente pas une charge supplémentaire dans la mesure où son intervention réduit les coûts de son client aux différents postes ci-dessus.

La rémunération du courtier correspond en fait aux coûts de distribution de la police d’assurance, qui sont nécessairement inclus dans le calcul d’une prime. Le recours au courtage par la grande majorité des entreprises, qu’elles soient PME ou multinationales, est la preuve tangible de sa profitabilité.»

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Une assurance sans surprise

«Le premier et principal avantage réside dans le fait que le courtier analyse, à titre indépendant, la structure/situation de risque du client. Le client voit ainsi les risques potentiels de son environnement mis en évidence. Cela peut aller de simples conseils en termes de protection incendie à un examen de procédures complexes en matière de responsabilité civile au sein de l’entreprise.

Ce n’est qu’à l’issue de cette analyse approfondie que le courtier contrôle la pertinence des contrats d’assurance existants, vérifie s’ils offrent une couverture suffisante au regard de la situation donnée et révèle au client les lacunes de l’assurance contractée. Contrairement à l’agent d’assurance, le courtier est responsable de la justesse de son analyse et de l’adéquation des conseils prodigués.

Sa mission consiste à présenter des solutions à ses clients après avoir analysé les risques spécifiquement encourus par leur entreprise. Au final, il

appartient aux clients de décider, hormis pour les assurances obligatoires, contre quels risques ils désirent s’assurer et quels risques ils préfèrent assumer eux-mêmes. Le conseil du courtier doit leur permettre de choisir une couverture d’assurance sur mesure; en cas de dommage, il les aidera à obtenir, auprès de leur assureur, le dédommagement qui leur revient de droit.

Son objectif consiste à protéger son client contre les risques existentiels auxquels sont exposées sa personne et son entreprise, par le biais d’une prime qui soit pour lui prévisible. Il peut négocier dans ses primes d’assurance les charges occasionnées par les prestations du courtier ou bien choisir le même modèle de commission que celui appliqué pour son agent d’assurance. C’est alors l’assureur qui supporte les frais de courtier, bien que ce dernier n’ait d’engagements qu’envers son client.»

Arnold Hanowski Service Risques Entreprises (Bureau de Courtage Paul Hauffels)

Stéphanie Demarest Responsable clientèle (Suisscourtage)

Quelles sources de profit sont envisageables lorsqu’on fait appel à un courtier? Dans quelle mesure leurs prestations ne représentent-elles pas, dans certains cas, des charges supplémentaires?

Philippe Slendzak Directeur associé (Mazars)

Le courtier, seul défenseur des intérêts du client

«Mandaté par son client, le courtier d’assurances lui offre un service personnalisé en analysant soigneusement son patrimoine (immobilier et mobilier), les risques liés à sa personne ainsi que les risques résultant des diverses responsabilités auxquelles la personne ou l’entreprise sont exposées. Le courtier recherche auprès de différentes compagnies d’assurance le produit le plus adéquat couvrant efficacement les différents besoins et risques de son client, et ce au meilleur rapport qualité/prix.

La source de profit réside dès lors dans le fait que tant la solution que le produit sont donc livrés ‘sur mesure’ au particulier ou à l’entreprise en fonction de leurs spécificités propres et dès lors adaptés à ceux-ci. Le courtier participe également à la mise en place et l’élaboration par l’entreprise d’une réelle politique de gestion et de prévention des risques.

Au contraire de tous les autres types d’intermédiaires d’assurances qui sont liés aux assureurs, le courtier est le défenseur des seuls intérêts de ses clients, qu’il représente vis-à-vis de la compagnie. Cette différence peut s’avérer capitale lors de la survenance et du règlement d’un sinistre.

Le coût final de l’assurance pour le client n’est d’aucune manière plus élevé lorsqu’il fait appel à un courtier pour l’aider à conclure une opération d’assurance, comparé à tous les autres modes de distribution, y compris dans le cas d’une relation directe entre l’assureur et l’assuré sans l’intervention d’un intermédiaire. Il est d’ailleurs fréquent que le courtier fournisse à son client des services annexes relativement significatifs et ceci, à titre gracieux.»

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108 REGARDS CROISÉS

COURTIER D’ASSURANCE: LE PARTENAIRE NATUREL DE L’ENTREPRISE MIKE DUHR Directeur (Marsh)

LA PLUS-VALUE D’UN COURTIER EN ASSURANCES ET SON IMPACT FINANCIER

«La source de profit la plus directe consiste dans le fait qu’en interrogeant un maximum de compagnies d’assurances susceptibles de souscrire le type de risque concerné, le client obtient ses assurances au meilleur rapport qualité/prix. Pour rappel, la mission du courtier englobe l’étude des besoins du client, le placement des polices, mais aussi la gestion quotidienne ainsi que la gestion de sinistres. Ce dernier point est important dans la mesure où un courtier indépendant, agissant pour le seul compte de son client, peut, en cas de désaccord avec la compagnie d’assurances, intervenir et défendre les intérêts de son client afin d’améliorer le règlement du sinistre.

Tout intermédiaire d’assurances est rémunéré normalement sur base de commissions (par la compagnie) ou honoraires (par le client) pour ses services. En cas de vente directe, la compagnie garde souvent au moins une quote-part de cette rémunération et cet avantage tarifaire n’est donc transmis que partiellement ou pas du tout au client.

Une autre source de profit indirecte que le courtier peut apporter à son client se situe au niveau de la prévention des sinistres. Une politique de prévention efficace permet non seulement au preneur d’assurance d’obtenir de meilleures conditions auprès de l’assureur en garantissant une sinistralité attrayante, mais aussi d’éviter que le client doive supporter des frais accessoires, voire des sinistres exclus. Cette approche permet ainsi de réduire aussi bien l’ampleur que la fréquence des sinistres et donc leurs répercussions sur les résultats financiers de l’entreprise.»

«Faire appel à un courtier d’assurances, c’est déjà la certitude de faire jouer la concurrence entre au moins trois compagnies. Et si le courtier connaît bien le marché, il saura vers lesquelles se tourner, en fonction du besoin de son client, pour obtenir l’offre la mieux-disante. La principale source de profit, et la plus importante, concerne donc la réduction potentielle des primes d’assurance, qui s’accompagne aussi souvent d’une amélioration de l’étendue de la couverture.

Le courtier est aussi un conseiller. Dans ce sens, il va attirer l’attention de son client sur des garanties insuffisantes ou des garanties non souscrites et parfois inconnues de celui-ci. De ce fait, il peut engendrer des charges supplémentaires, mais celles-ci apporteront la contrepartie d’une meilleure protection des personnes ou des biens.

Enfin, le courtier a un rôle de conseil en riskmanagement. A ce titre, il peut être amené à proposer une expertise préalable des biens, une amélioration des systèmes de prévention des risques ou de protection des biens. Là aussi, certaines charges à court terme peuvent générer des économies à moyen et long termes, tant au niveau de la juste évaluation des biens au jour du sinistre que pour une prochaine renégociation tarifaire du fait de l’amélioration qualitative des risques.

Pour conclure, je rappelle que le courtier est mandaté par son client pour trouver la meilleure solution à ses besoins en assurance, à l’inverse de l’agent général qui est le mandataire exclusif de sa compagnie. En conséquence, le courtier me paraît le partenaire idéal de l’entreprise et de la collectivité.»

JEAN-PHILIPPE HUBSCH Administrateur délégué (Assurances-Conseils Luxembourg)

Quelles sources de profit sont envisageables lorsqu’on fait appel à un courtier? Dans quelle mesure leurs prestations ne représentent-elles pas, dans certains cas, des charges supplémentaires?

PHILIPPE SLENDZAK Directeur associé (Mazars)

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Les structures luxembourgeoises sont de taille moyenne.

L’ampleur fonctionnelle des solutions informatiques est pourtant identique à celle des grandes structures à l’étranger.

Comment faire pour adapter les prix et les services proposés?

Comment faites-vous pour adapter le prix de vos prestations aux capacités des acteurs du marché?

Olivier Vansteelandt Responsable des Technologies de l’Information et de la Communication (AXA Luxembourg)

Nicolas Englebert Administrateur délégué (Switch IT)

Une approche collaborative basée sur l’agilité

«Malgré leur taille modeste, les assureurs luxembourgeois proposent généralement des produits complexes qui requièrent une gestion particulièrement rigoureuse sous peine de faire courir des risques substantiels à la compagnie. Ils commercialisent des produits innovants dans un contexte international en perpétuelle évolution. L’assureur doit continuellement adapter ses outils de gestion aux nombreuses réformes réglementaires, aux impératifs des nouveaux marchés, partenaires, ainsi qu’aux souhaits d’une clientèle exigeante. Le décideur IT doit donc faire face à des besoins conséquents, souvent spécifiques et urgents, en conservant une certaine modération budgétaire.

Le constat d’Olivier Vansteelandt, que je partage, est précisément à l’origine de la mise sur pied de Switch IT il y a une dizaine d’années.

Fort d’une longue expertise du monde de l’assurance vie, Switch IT sert aujourd’hui des assureurs

de renom sur la place luxembourgeoise en répondant à ces difficultés. Au-delà d’une adaptation tarifaire, nous proposons une approche collaborative originale basée sur les principes de l’agilité, du pragmatisme et de l’adaptabilité. Choisir de travailler avec Switch IT, c’est choisir une plateforme de développement, appelée Sigma Life Insurance System, modulaire et ouverte qui permet de concevoir un projet singulier et autonome, tout en profitant de la capitalisation de notre savoir-faire. Notre approche suggère une interaction très forte entre les intervenants, voire dans certains cas un mixage des équipes des deux parties. L’expérience nous a démontré que cette démarche combinait les avantages d’une plus grande réactivité et d’une plus grande flexibilité pour offrir au final des solutions à moindres coûts et plus adaptées aux spécificités du marché luxembourgeois.»

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Le prix n’a de sens que vis-à-vis d’un besoin justement apprécié

«Dans le secteur de l’assurance, la directive Solvency II entrera en application en novembre 2012, et complétera la première version sur trois aspects: instauration d’une nouvelle méthode de calcul de la solvabilité des compagnies d’assurances, prise en compte de nouveaux risques dans ce calcul (risques de marché, de contrepartie et opérationnels) et alignement à la norme IFRS 4 de l’évaluation des actifs et passifs.

Les solutions et services informatiques doivent s’inscrire dans ce contexte, et le Luxembourg s’est doté d’une approche structurante au travers du statut PSF. Si la sous-traitance permet d’accéder à l’expertise d’un prestataire spécialisé qui offre du ‘sur-mesure’, elle n’induit toutefois pas nécessairement une économie. L’avantage d’y avoir recours réside dans la prestation d’un service qui prend en charge la mise en place et la gestion des systèmes

Les structures luxembourgeoises sont de taille moyenne.

L’ampleur fonctionnelle des solutions informatiques est pourtant identique à celle des grandes structures à l’étranger.

Comment faire pour adapter les prix et les services proposés?

Comment faites-vous pour adapter le prix de vos prestations aux capacités des acteurs du marché?

informatiques, tout en répondant aux impératifs de la directive. En interne, les sociétés d’assurances sont en mesure de gérer au mieux les risques opérationnels induits.

Du côté des coûts, les assureurs pourront s’inspirer d’une autre option appliquée dans le monde bancaire: la mutualisation des services et solutions, ce qui offre d’autres avantages. En effet, le centre de prestations fournit services et applications à moindre prix à un ensemble de clients, grâce aux économies d’échelle réalisées. L’entreprise se consacre avec plus de sérénité à son core business quand toutes les mesures raisonnables sont prises en matière de gestion des risques et de sous-traitance. Par corollaire, elle limite grandement les risques financiers, opérationnels et de réputation – ce qui pourra se répercuter favorablement sur la politique des prix.»

Jean-Philippe Wagnon Consultant (Vectis PSF)

Anne Thiel Sales manager (BSB)

Des outils flexibles et une politique de prix adaptée

Olivier Vansteelandt Responsable des Technologies de l’Information et de la Communication (AXA Luxembourg)

«BSB est connue à Luxembourg en tant que partenaire des compagnies d’assurances, aussi bien pour l’intégration de ses solutions packagées que pour ses services. Le groupe, aujourd’hui actif partout en Europe et au-delà, réussit néanmoins à rester compétitif sur des marchés tels que le Luxembourg.

En effet, concernant la solution de gestion des polices Solife, nous proposons à l’ensemble des compagnies d’assurances européennes la même version packagée. Les besoins fonctionnels sont partout assez identiques et nous prenons en compte la taille du marché par une politique de licence adaptée (c’est-à-dire une prise en compte des volumes traités ou du nombre d’utilisateurs).

Pour ce qui est de l’intégration du système, le focus a été mis dès l’origine sur la flexibilité en termes de paramétrage et d’interfaçage. Ceci permet une intégration par une approche mixte (client/ BSB) en mode coaching diminuant ainsi le coût du

projet. Cette volonté d’autonomie du client est en permanence d’application dans les développements de nos solutions.

De plus, l’approche ‘package’ permet de bénéficier non seulement de la mutualisation des développements réalisés pour l’ensemble des clients, mais également des investissements de BSB. Là aussi, ce modèle permet de diminuer le TCO pour les clients luxembourgeois qui bénéficient des développements réalisés pour les autres acteurs européens (par exemple les ateliers logiciels de paramétrage produit ou fiscal).

Enfin, nos équipes, qui comptent 90 personnes au Grand-Duché, bénéficient de fortes compé­ten­ ces métier et d’une excellente connaissance du marché. Elles se basent sur des processus d’inté­ gration éprouvés et réutilisables, réduisant de ce fait les cycles d’intégration. Nous sommes ainsi en phase avec les besoins et budgets des com­ pagnies luxembourgeoises.»

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Goetz Giesecke Vice-President Département Contracting & Project Controlling (Paul Wurth)

Pour les assurances-crédit et à l’exportation à long terme, quel est le ratio des montants déboursés en sinistres et des montants récupérés par après, et quels sont les facteurs principaux qui jouent en vue d’une récupération des montants?

Sinistralité et assurance-crédit

«La question posée est vaste car les paramètres des polices d’assurance-crédit varient en fonction de différents éléments: 1. Le type de risques couverts. Il est clair qu’en matière de risques commerciaux, la sinistralité est influencée par les cycles économiques: c’est ainsi que, durant les années 2008 et 2009, on a vu des rapports sinistres à primes dépassant largement les 100%. En risques politiques, si l’entreprise débitrice n’a pas disparu suite aux événements ayant causé le défaut de paiement, la créance devrait pouvoir être récupérée une fois le problème politique résolu.

2. La définition de la notion d’insolvabilité.

L’assu­rance de l’insolvabilité présumée (couverture du défaut de paiement à l’issue d’un certain délai) est plus large que celle de la seule insolvabilité de droit (faillite, concordat ou situation assimilée).

Dans le premier cas, la récupération de la créance demeure possible. Dans le second cas, elle est beaucoup plus aléatoire.

3. Le genre de police émise. Les polices d’assu­ rance-crédit classiques connaîtront généra­lement des taux de sinistre fluctuant en fonction du cycle économique. Par contre, les polices en ‘excess’ (comme celles de TC Re) sont de type ‘catastrophe’ et donc susceptibles d’à-coups plus brutaux dans leur sinistralité.»

Claude Stiennon Administrateur et membre du comité de direction (Trade Credit Re Ins Cy)

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116 REGARDS CROISÉS

Pour les assurances-crédit et à l’exportation à long terme, quel est le ratio des montants déboursés en sinistres et des montants récupérés par après, et quels sont les facteurs principaux qui jouent en vue d’une récupération des montants?

GOETZ GIESECKE Vice-President Département Contracting & Project Controlling (Paul Wurth)

PAUL HUBERLANT Directeur (Coface)

DES ACTIONS CIBLÉES

«Le rôle de l’assureur-crédit, dans un contexte de globalisation croissante de l’économie, est de protéger les transactions domestiques ou export des entreprises contre le risque de non-paiement.

Dans ce contexte, les niveaux d’intervention des assureurs-crédit sous forme d’indemnisation ont été considérables, ce qui a permis également d’éviter que la crise ne s’aggrave pour nombre d’entreprises.

Le profil de la charge de sinistre pour les assureurs a suivi les évolutions de la crise sur cette période de crise. Les ‘loss ratios’ semestriels (ratios sinistres à primes) ont été de 55% puis de 89% en 2008, et de 116% au premier semestre 2009.

Le loss ratio du troisième trimestre 2009 revient à 94%, et celui du quatrième trimestre à 63% pour repasser à 39% sur les six premiers mois de 2010.

Les résultats nets de tous les assureurs-crédit s’en sont trouvés affectés et ils ont tous reporté

des pertes sur 2009. Pour améliorer la récupération des montants mais surtout pour assurer un redressement rapide de la qualité du portefeuille de risque, Coface avait déjà mis en place, dès janvier 2008, un premier plan d’action pour faire face à la crise de crédit. L’année 2009 a vu l’application d’un plan renforcé (‘Crisis, Act 2’), intégrant l’aggravation de la crise après la faillite de Lehman.

Des actions ciblées ont été entreprises sur les débiteurs présentant le risque de non-paiement le plus élevé. Dans le même temps, nous avons encore amélioré la qualité et la fraîcheur des informations achetées ou collectées, mais aussi renforcé les mesures déclaratives (notifications accélérées des retards de paiement des débiteurs).

Nous avons aussi souhaité renforcer la transparence avec nos assurés et engager une refonte du modèle économique de l’assurance-crédit privée.»

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VOTRE ASSURANCE, NOTRE COMPÉTENCE. En notre qualité de courtier d’assurances : Nous conseillons les solutions d’assurance les mieux adaptées à chaque besoin spécifique ; Nous négocions les couvertures d’assurance les plus intéressantes via des appels d’offres ; Nous gérons les contrats avec rigueur et précision ; Nous vous accompagnons, dans une démarche constructive de maîtrise des besoins.

87, Route des Romains F-57100 THIONVILLE Tél. : (+33) 03 82 88 42 50

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76, Boulevard de la Pétrusse L-2320 LUXEMBOURG Tél. : (+352) 27 00 07 94 1 info@assurances-conseils.lu

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Goetz Giesecke Vice-President Département Contracting & Project Controlling (Paul Wurth)

Pour les assurances-crédit et à l’exportation à long terme, quel est le ratio des montants déboursés en sinistres et des montants récupérés par après, et quels sont les facteurs principaux qui jouent en vue d’une récupération des montants?

Un recouvrement de créances efficient

«La majorité des récupérations sont opérées avant indemnisation; le taux de récupération après indemnisation fluctue selon le pays du risque.

Basé dans 20 pays dans le monde entier, Atradius Collections juge la proximité envers le débiteur primordiale pour le recouvrement de la créance: une stratégie de développement des centres de recouvrement a donc ainsi été mise en place, parallèlement à la création d’un réseau de mandataires couvrant le monde entier.

Quels sont les facteurs qui optimisent le recouvrement?

- La qualité de l’information est prépondérante: l’appartenance au groupe Atradius donne l’accès à une base de données de plus de 55 millions d’identités, ce qui permet dès lors de cerner au mieux la solvabilité d’un débiteur au travers d’une analyse risque et ainsi de maximaliser les opérations de recouvrement.

- Une créance récente: plus une dette est récente, plus il y a de chances de la recouvrer. Le contrat

d’assurance-crédit optimise cette facette en exigeant l’introduction en recouvrement aux termes de la période de relances dites commerciales des assurés.

- L’expérience des gestionnaires, spécialistes en matière B to B, rôdés aux techniques de négociation tout en sachant préserver une relation commerciale.

- Une connaissance approfondie des techniques de recouvrement amiable et judiciaire.

- Une plateforme informatique intégrée et commune à l’ensemble des centres de recouvrement permettant l’accès à l’information dans le monde entier.

- Un outil collect@net mis à disposition de nos clients pour leur permettre en temps réel de suivre la gestion et de réagir.

- La suppression du décalage horaire: la gestion dans le pays du débiteur permet le contact ‘live’ avec le débiteur plutôt que de s’époumoner dans d’interminables échanges de courrier.»

Jean- Louis Disy Senior sales representative (Atradius Collections)

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Case

study Que reste-t-il du plus formidable des événements lorsque le dernier coup de balai a été passé à l’endroit où il a eu lieu? Vitrine publique de l’image d’une entreprise, un événement doit être conçu de façon à exister déjà avant et à exister encore après le jour J. Encore faut-il s’en donner les moyens…

«Un souci pour chaque détail» Laurent Meiers

(Banque Degroof Luxembourg)

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«Quelles sont les meilleures démarches de communication à mettre en œuvre avant et après un événement afin de rendre inoubliable un moment éphémère?»

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de neuf entreprises: Cathie Waldura (Accentaigu), Hans Ghyssaert (A’venue International), Han Wezenberg (Centre Culturel de Rencontre Abbaye de Neumünster), Carole Platz (Emotion Event Management), Stéphane Mockels (Events & More), Fabien Rodrigues (Indiact), Netty Thines (Mediation), Carlo Arendt (New Spirit) et Dany Lucas (Toolbox Luxembourg).

L C A B A J

Evénementiel

Le devoir de communiquer juste Etre à l’écoute permanente, aussi bien en interne qu’auprès des clients, est une des bases du succès de n’importe quel événement. Démonstration avec Banque Degroof Luxembourg.

Alain Ducat (texte), Julien Becker (photo)

La Banque Degroof Luxembourg est assez active dans la communication, ciblée surtout sur les contacts et le suivi clientèle. Dans la stratégie marketing qui accompagne ce souci de maintenir des standards de très haute qualité de services, l’entreprise propose une moyenne annuelle de 30 à 40 événements, informatifs ou plus ludiques. Avec cette expérience ajoutée au know-how qu’il s’était forgé auparavant, Laurent Meiers, marketing & communication manager de la banque possède une bonne vision de l’efficacité en communication.

«Nous ne sommes pas les plus voyants sur le marché, mais nous avons une activité de communication assez soutenue, résume-t-il. Nous devons évidemment toujours coller à l’image de l’institution. Nous avons une structure modeste, de quelque 300 personnes ici, et nous ne sommes pas une banque grand public. Mais nous avons besoin de contacts suivis avec notre clientèle privilégiée. Nous devons toujours proposer du haut de gamme. Ce qui ne veut pas dire du clinquant mais de l’exceptionnel ou de l’irréprochable, avec un grand souci de précision.»

Une maîtrise totale en interne

La stratégie de marketing et de communication reste, sciemment, maîtrisée en interne. «Nous avons les ressources pour le faire et ne tenons pas à recourir à de nombreux intermédiaires. C’est aussi une question d’image et de cohérence, de service et

de qualité». Ainsi, bon nombre d’opérations ne sont pas relayées par la presse, par souci évident de discrétion...

L’événementiel maison reflète aussi ce souci permanent de qualité. «Les events que nous proposons à nos relations d’affaires sont le plus souvent d’ordre informatif, présentation de produits ou de services, problématiques spécifiques décortiquées par nos spécialistes. Nous avons aussi, dans une approche différente, des soirées lors desquelles nous proposons des conférenciers de renom. Nous avons ainsi eu des orateurs exceptionnels, comme Alexandre Adler, Christine Ockrent, Bertrand Piccard, Alain Hubert, Jacques Attali… Nous avons les lieux et les gens pour organiser. Avec du bon sens et de l’expérience, nous assurons à 90% seuls. Nos prestataires extérieurs interviennent uniquement pour le catering, le service ou la technique… Et encore, nous devons tout valider. Nos équipes ont une check-list très pointue, afin de contrôler les moindres détails, avant, pendant et après. C’est un souci constant. Car l’event est un excellent vecteur de communication mais c’est aussi un élément très délicat: la moindre fausse note peut compromettre tout l’ensemble.»

Une anecdote démontre la capacité de rebond d’une structure qui maîtrise en interne. «Il y a quelques années, nous avions invité Christine Ockrent. C’était en hiver, avant le TGV. Elle a eu peur de ne pas pouvoir faire la route dans les délais et a décliné le jour même. Nous avions 300 invités

le soir! Nous avons remué ciel et terre, en quelques courtes heures. Nous avons obtenu un studio à Paris, un car régie à Luxembourg, un faisceau satellite et le maintien des engagements de notre invitée de marque. Nous avons proposé la conférence par satellite, avec séance de questions-réponses, comme prévu, en liaison directe entre Paris et Luxembourg. Si nous n’avions pas eu la maîtrise totale de l’organisation, nous n’y serions probablement pas arrivés.»

Chez Degroof, la quête de la perfection ne peut relever de la symphonie inachevée, truffée de couacs. «Nous avons un standard de réussite, pour la satisfaction de nos clients. Nous devons leur laisser une belle trace.» Le client est au centre des préoccupations, en permanence. «On doit s’adapter aussi. En période de crise par exemple, il n’était pas question de multiplier les soirées champagne.

Nous avons davantage organisé des meetings d’information, pour rassurer, expliquer au plus près, dans une relation clientèle resserrée.»

Encore faut-il, aussi, mesurer en aval l’impact d’une démarche de communication. «Le feedback est très important. Nous mettons systématiquement en place des debriefings. Nous écoutons surtout nos gestionnaires, qui reçoivent naturellement les réactions et avis des clients. Nous tenons compte de chacun d’entre eux, pour évoluer et améliorer sans cesse.

La communication est, avant tout, affaire de relations humaines. Nous n’avons pas le besoin d’épater. Mais nous avons le devoir de communiquer juste.»

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B

Etre base que

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«QUeLLes sont Les meiLLeUres démarches de commUnication à mettre en œUvre avant et après Un événement afin de rendre inoUbLiabLe Un moment éphémère?»

Cathie Waldura Senior event manager Accentaigu

Hans Ghyssaert Administrateur délégué A’venue International

Han Wezenberg Event manager, head of department Centre Culturel de Rencontre Abbaye de Neumünster

planifier, organiser et se souvenir de l’éphémère

Le contenant adapté au contenu

«Nous distinguons trois types d’événements.

Les événements institutionnels: la communication avant et après reste classique avec une communication principalement faite par l’intermédiaire de courriers: invitation accompagnée d’une lettre de présentation de l’événement, relance par courrier une semaine avant la date et enfin courrier pour remercier les participants. Ces courriers sont toujours personnalisés afin de montrer l’importance des personnes invitées. Outre ces remerciements, les participants reçoivent en général un présent en souvenir de la soirée passée.

Les événements publics: la communication devient plus large et se fait via d’autres médias de type journaux, radio ou Internet (réseaux sociaux).

Cette annonce peut être précédée par un teasing dans les mêmes médias pour captiver l’attention du groupe ciblé. Après l’événement, nous proposons un remerciement collectif via les mêmes supports et pouvons mettre à disposition l’accès à une galerie web avec un reportage photo de l’événement.

Les événements privés: l’approche est plus personnalisée. La communication débute un ou deux mois avant l’événement sous forme d’un teasing ‘save the date’. Pour les événements internes, ce teasing est envoyé via l’intranet de la société. Le public extérieur à la société est informé via une pré-invitation papier. Ce teasing est suivi par une invitation avec beaucoup plus de détails sur l’événement tout en ménageant du suspens. Nous effectuons également une relance via mail ou téléphone quelques jours avant, afin de limiter le nombre de No-show. Après l’événement et outre le cadeau qu’ils ont pu recevoir, nous envoyons aux participants un lien vers une web galerie qui leur permet de consulter et/ou télécharger les photos de la soirée qui sont souvent personnalisées et sous forme de portraits.»

«Utilisée aussi bien pour d’importants événements officiels (visites d’Etat, signatures de traités internationaux…) que par les entreprises (présentations de bilans, de nouveaux produits, réceptions du personnel ou de clients…) ou encore les particuliers (fêtes, mariages, commémorations…), l’Abbaye de Neumünster s’efforce de mettre ses locaux exceptionnels et son savoir-faire au service de la spécificité de chacun!

Qu’il soit de nature privée, professionnelle ou officielle, un événement est le moment fort d’une démarche précise, qui est elle-même une opération de communication. Synthèse d’objectifs qu’il convient de déterminer avec soin, il doit faire passer, ressentir, comprendre, adopter ces objectifs aux personnes qui y participent, sans qu’elles aient le sentiment de subir une quelconque instrumentalisation. Dès lors, il importe que le «contenant» soit judicieusement adapté au «contenu».

Cette évidence suppose néanmoins que la communication en amont de l’événement corresponde également à la spécificité du message véhiculé.

Cette nécessaire adéquation se traduit par un ton, un style, un langage suscitant l’intérêt, la curiosité mais aussi, dans le meilleur des cas, l’adhésion. Le public visé doit à la fois percevoir la nature de l’événement auquel il est convié, sans pour autant être privé de la possibilité d’être surpris. Ce qui n’interdit pas l’originalité! Ce qui est assuré par la ‘Neumünster touch’! Lieu de culture et de mémoire, l’Abbaye se distingue d’autres espaces dédiés à l’événementiel. Ses fonctionnalités modernes ne nuisent pas à son charme et la modernité y côtoie l’histoire. Annoncer un événement à l’Abbaye, c’est déjà se distinguer, en mettant en avant un lieu d’exception pour une manifestation exceptionnelle! C’est aussi la garantie de laisser aux participants un souvenir unique!»

inciter à la curiosité et créer l’envie d’y participer!

«Avant tout, il faut que l’événement lui-même soit un événement dont on se souvienne, rien que par la prestation globale. Il faut dépasser les attentes et surprendre les invités. On ne vous dévoile rien de nouveau mais le résultat doit être une fusion entre la magie et la chimie.

Ensuite, en partant de cette présomption, aborder les clients avant l’événement se fait par une communication soit via l’équipe d’organisation au sein de l’entreprise soit par un bureau externe.

On fait monter la tension en envoyant un mois et demi avant l’événement un teaser aux invités à leur adresse privée. Par exemple, un petit sachet de sable blanc avec en imprimé une date et le logo de la société.

Les invités vont imaginer plein de choses. Dans un deuxième temps, on leur remet une enveloppe avec plus de détails, comme les heures et une destination… On rajoute une petite photo d’un coquillage ou une fleur exotique… Faire rêver les gens est la mission.

La tension est à son comble le jour où on leur remet l’invitation officielle pour l’événement.

Celle-ci reprend toutes les informations utilisées dans la communication antérieure.

Le choix des actions à entreprendre après l’événement est varié. Faire un rédactionnel dans un journal ou magazine et y ajouter quelques photos.

Remettre à chaque participant un petit album photo personnalisé récapitulant les grands moments de l’événement et pourquoi pas y mettre une photo portrait de l’invité en première page, le tout dans un emballage digne de la soirée réalisée.» paperjam | Novembre 2010 | management

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«QUELLES SONT LES MEILLEURES DÉMARCHES DE COMMUNICATION À METTRE EN ŒUVRE AVANT ET APRÈS UN ÉVÉNEMENT AFIN DE RENDRE INOUBLIABLE UN MOMENT ÉPHÉMÈRE?»

Stéphane Mockels CSO-partner Events & More

Carole Platz Administrateur délégué Emotion Event Management

La rencontre: le mot clé de la réussite d’un événement «Les démarches de communication avant et après un événement varient en fonction de l’événement.

Un événement découle d’un objectif (de vente, de communication, de fédération, etc.) et est, à ce titre, porteur d’un message. Or, la réalisation du ou des objectifs dépend de la capacité de l’événement à transmettre un message, à marquer les esprits et à rester dans les mémoires.

L’événementiel doit avant tout être basé sur l’échange et la rencontre. L’interactivité avec les participants est de plus en plus importante dans la communication autour de l’événement: une interactivité en amont pour assurer un ‘faire venir’ (teasing, invitation, sondage online avec annonce des résultats lors de l’événement...), l’interactivité et la rencontre le jour J (vote en direct, phase d’échange, jeu concours…) et en aval après l’événement (diffusion de photos sur l’intranet, enquête de satisfaction…). La rencontre est pour moi le mot clé pour la réussite d’un événement.

Nous travaillons sur l’impact des événements que nous organisons, sur la perception de nos messages clés et sur l’utilité d’un événement pour construire l’identité de l’entreprise.

Il faut prendre en considération non seulement l’événement lui-même, mais aussi les démarches de communication avant et après, afin d’assurer la réussite d’un moment éphémère.

Pour ces raisons, il est préférable d’inscrire chaque événement dans une démarche pérenne et de lui donner un sens.»

L’événement comme emballage et l’activité comme contenu «Le besoin de rupture du quotidien, de rencontre, de fête reste important, voire vital, pour ‘mieux vivre’ au sein d’une société de plus en plus virtuelle. Afin de rendre ce moment éphémère inoubliable, notre principal mot d’ordre reste l’émotion!

Ce sentiment magique d’être unique reste notre leitmotiv: apporter les clés ouvrant la porte d’accès aux rêves de nos clients!

On a facilement tendance à confondre ‘la communication par l’événement’ et ‘la communication de l’événement’.

Lorsqu’il s’agit de faire la communication d’un événement, il est, en réalité, question de communication à proprement parler, de communication institutionnelle de l’événement ou des produits que va mettre en avant ledit événement qui, dans ce cas, n’est autre qu’une activité, la base même de notre métier.

Lorsqu’il s’agit de faire la communication par l’événement, il est alors question de s’appuyer sur la création ou la participation à un événement pour communiquer sur son activité. Dans ce cas, on se trouve confronté à un phénomène simple: la mise en scène de l’activité en elle-même. Tout un art à mettre en œuvre pour entrer dans l’émotion d’un spectacle vivant où chacun est acteur.

Construire un fil rouge pour teaser avec un ‘save the date’, inviter, ‘reminder’, congratuler, remercier permettent à chacun de renforcer un sentiment unique, bien qu’éphémère (sans SAV et sans filet), celui d’appartenir à un groupe privilégié et d’être ainsi reconnu pour ce qu’il est!

Pour notre agence, l’essentiel est de surprendre, d’étonner, de donner envie autour d’une même valeur: l’Homme comme contenu, l’événement étant alors son cadeau, son emballage…»

Fabien Rodrigues Event manager Indiact

Parce que nos clients le valent bien…

«Outre son succès et sa finalité indubitablement positive, l’un des enjeux d’un événement, moment éphémère en soi, est sa pérennité, la création de souvenirs durables. Par quels moyens?

Le choix du lieu, du concept et des supports de communication classiques sont évidemment primordiaux, là-dessus, aucun scoop à l’horizon.

Mais pour créer aujourd’hui le buzz nécessaire à un événement dont on parlera demain, ce sont les réseaux sociaux qui constituent aujourd’hui un appui non négligeable, au point que certains event managers semblent parfois être retournés au lycée: Facebook, Twitter, ASmallWorld…tout y passe!

Alliance efficace entre professionnalisme et convivialité, ces nouveaux moyens d’information sont une aide précieuse et privilégiée pour les événements grand public auxquels ils s’adaptent parfaitement.

Pour ce qui est des événements internes aux sociétés, la démarche est naturellement différente et elle est basée sur la rigueur autant que la personnalisation de chaque événement: trouver LE concept jamais vu auparavant, le décliner avec des outils de communication sérieux et avec un suivi qualité irréprochable, et enfin le réaliser de manière efficiente et proactive, voilà une combinaison assurant la pérennisation d’un instant éphémère entre collègues, clients, partenaires...

Une combinaison qui s’inscrit dans la continuité d’une relation de confiance qu’Indiact met un point d’honneur à entretenir au quotidien avec ses clients, autant qu’elle s’applique à surprendre et à divertir le grand public lors d’événements novateurs.»

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«QUELLES SONT LES MEILLEURES DÉMARCHES DE COMMUNICATION À METTRE EN ŒUVRE AVANT ET APRÈS UN ÉVÉNEMENT AFIN DE RENDRE INOUBLIABLE UN MOMENT ÉPHÉMÈRE?»

Dany Lucas Managing director Toolbox Luxembourg

Un consultant au service de votre événement Netty Thines Administrateur délégué Mediation

Et l’éphémère devient inoubliable «L’événement est en phase d’être reconnu comme un outil de communication à part entière.

Comme tous les autres outils de communication que l’on met en œuvre pour obtenir un résultat, la première question à se poser est pour quelle raison est-ce que je veux organiser un événement? Quelle est ma cible? Quel message je veux lui faire passer? Dans quel état d’esprit je souhaite que mes invités quittent ma manifestation?

En fonction du positionnement de la marque ou bien de l’image de la société, le concept de l’événement est développé et les critères d’évaluation de l’événement sont fixés. Un événement ne peut pas fonctionner tout seul. Il s’agit également de réfléchir à la façon de tirer le maximum de l’événement. Quels sont les supports de communication qui véhiculent au mieux le message du client?

Comment communiquer autour, avec quels médias? Comment faire vivre le souvenir, même après la manifestation?

A notre avis, il est important de se fixer des objectifs (de préférence quantifiables) et de faire une évaluation après l’événement afin d’en mesurer l’impact et pouvoir adapter les mesures de communication par la suite. Dans ce cadre, la MarkCom propose une conférence extrêmement intéressante sur le ROI des événements le 17 novembre 2010.»

Carlo Arendt Patron New Spirit

Eveiller les cinq sens «Pour lancer un événement, une belle invitation s’impose. Une invitation personnalisée envoyée par la poste, et non un simple mail, car aujourd’hui nous sommes tous envahis quotidiennement par beaucoup trop de mails et l’invitation risque de passer inaperçue.

Créer des sensations fortes, éveiller la curiosité et nos cinq sens (décoration surprenante, petits plats délicieux, musique adéquate, spectacle original et notre touche personnelle avec notre know-how…).

Les meilleurs événements sont ceux où les invités peuvent se dépasser eux-mêmes dans des situations inhabituelles...»

«Dans un contexte événementiel, certaines démarches de communication sont essentielles pour que l’aspect éphémère du moment soit supplanté par un souvenir inoubliable.

Ainsi, l’outil de communication interne qui précède toute action est matérialisé par le cahier des charges. Ce premier et incontournable outil précise le contenu de la manifestation et sa ligne de conduite. Il est aussi appuyé par des meetings planifiés pour en revoir progressivement les détails.

Ainsi, l’agence assure un suivi avec son client, en temps réel.

Pour une bonne communication en amont de l’événement, il convient de déterminer le public cible avec précision. Ensuite il faut informer ces personnes correctement par le biais d’une invitation officielle, en adéquation avec le style de la manifestation prévue. Un ‘save the date’ sera toujours fortement apprécié par les invités aux agendas chargés. Toujours dans ce sens, joignez à votre envoi votre logo, un visuel ou tout élément qui identifiera votre invitation et marquera une première fois les esprits.

Après l’événement, un debriefing précis avec les prestataires s’impose afin d’être informé au mieux de son bon déroulement. Avec ce premier feedback, le debriefing client n’en sera que plus aisé. Ces deux démarches parallèles prendront tout leur sens pour une prochaine réalisation.

Enfin, pour autant que le cahier des charges préétabli le prévoie, un plan de communication sera mis en place. Néanmoins, la communication la plus efficiente, et pourtant la moins prévisible, reste sans aucun doute celle réalisée par les invités présents, à qui d’ailleurs le client doit aussi une partie du succès de l’événement.

C’est donc la combinaison de ces différents outils et moyens de communication qui assure la pérennité du souvenir dans les mémoires!»

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Index entreprises 222 entreprises et organisations ont été citées sur les 132 pages de ce cahier «Management».

A

A’venue International 122 ABBL 45, 76 Abercrombie & Fitch 46 ACA 90, 100 Accentaigu 122 Account 60 Acore Consulting 71 Adem 32 Advantage 60 Advantage Communication

66, 70 Afas 22 Agnès B 46 Al Gore 59 Allianz 84 Apple 54 ArcelorMittal 54, 68 Arena 46 Association luxembourgeoise des actuaires 84 Assurances Conseils Luxembourg

100, 104, 108 , 117 Atradius 115 Atradius Collections 118 Autopolis 60 Axa 84, 90 Axa Luxembourg 104

B

Baker Tilly 22 Bâloise Assurances Luxembourg 84 Banque de Luxembourg 46 Banque Degroof Luxembourg

70, 121 Banque Raiffeisen 62 BCEE 18 Brasserie Flo 60 Broadcasting Center Europe

57 BSB 35, 103, 112 Burberry 46 Bureau de Courtage Paul Hauffels 106, 119 Business Initiative 21

c

Caisse d’Epargne 18 Calvin Klein 46 Carboulevard.com 54 Carey Group Luxembourg 68 Castel 67 Cegecom 35 Ceiops 84 CEL 68 Centre Culturel de Rencontre Abbaye de Neumünster 122, 125 Cetrel 26, 28 CetrelSecurities 28, 34 Chambre des députés 76 Chambre des Métiers 60 Chartis 115 Citroën 32 Coface 116 Commissariat aux Assurances

76, 84, 94 Commission européenne

24, 76 ComScore 46 Concept Factory 60 Courthéoux-Match 40 Cropmark 60 CSSF 18, 24 CTG 34 CTIE 26, 34

d

Datacenter 10, 35 DCL Group 10 Deloitte 18, 25 Delvaux 46 Devoteam Guidance 70 Dexia 132 Dexia Life & Pensions 94 Dimension Data 70 Dior Homme 46 Do Recruitment Advisors 73 Doctor Chexs 14 Dominion Corporate Group 68

e

Ecole de Publicité, Paris 54 E-connect 30 Econnect.lu 13 Emotion Event Management

124 Enron 58 Entreprise des P&T 2, 32, 35 Ergolife 75 Ernst & Young 84 Ethias 76 Euresa Life 97 EuroDNS 10 European Regions Airline Association 70 Euroscript Delt Luxembourg 34 Event & Travel Blenders 125 Events & More 124

i

IF Group 22 IFBL 36 ILA 24 IML 18 Immotop 49 Indiact 124, 127 In-edit 30 Ineum 15 Inexio 35 ING Life Luxembourg 84 INgrid 68 Interact 58 Interfiduciaire 22 Itec 31, 39

j

Jean Baptiste Roch

f

Farad 87 Fast Training 68 FHM 46 Fiduciaire Générale de Luxembourg 18 Fortis Assurances 109 Fortis Luxembourg Vie 94 Foyer 84, 90 Foyer Vie 4 Fujitsu 43

69

k

Ketterthill 35 KPMG Advisory 68 KPMG ELLP 40 KPMG Luxembourg 22, 31, 40

l

Gafi 76 Glucone 60 GMS 35 Goodyear 66 Google 54 Grand Prix RH 8 Gras Savoye Luxembourg 105 Gras Savoye Willis Management Services 89 Groupe PSA 32 Guy Castegnaro Cabinet d’avocats 74

La Bâloise 107 La Luxembourgeoise

84, 90, 93 Lanvin 46 Lehman Brothers 76 L’Essentiel 61 LIB Courtiers d’assurances 94 Loaded 46 Lombard International Assurance 94 LuxCloud 10 LuxConnect 10, 35 Luxembourg School of Finance 49, 60 Luxembourg Telecom 35 Luxinnovation 26 LuxTrust 28, 60

h

m

g

h2a 60, 70 Handicap International 60 Hôtel Le Royal 33

Magic Moving Pixel 35 MarkCom 58 Marsh 108 Martesa Invest 84 Mazars 104 Mediation 126 Men’s Health 46 Michael Page & Page Personnel Luxembourg 66 Michael Page International 68 Microsoft 54 Mikado 58 Monocle 46 Moody’s 18 M-Plify 31 Mpulse 26, 27 Myenergy 66

n

New Spirit NGR Consulting Luxembourg Nomad Nvision

o

Opexia Orange Luxembourg

126 66 54 27, 32

131 70

p

Pandomus 100 paperJam Business Club 46 Parsons Paris School of Art and Design 46 Partners to Leaders 24 Paul Wurth 104 People Primetime 16 Peugeot 32 pointCOMM 70 Pragma Consult 35, 44 PwC 36, 65, 84

q

Quest

r

Red Dog Communications Ricoh Luxembourg Ricoh Luxembourg PSF Root RTL

s

t

TCRE 99 Telindus Luxembourg 33 Tenzing Partners 14 The Banker 18 Toolbox 53, 126 Trade Credit Re Ins Cy

104, 114 Traiteur Loriers 123 Trendiction 26 Tribunal de l’Union européenne

68

u

Unicorn Union européenne Université d’Assas, Paris Utopia

v

Vanksen Vectis PSF Ville de Luxembourg Vivium assurances VoipGate Vous

66 18 54 129

54 112 33 60 10 60

58

w

WGSN 36 68 66 35 10

Sacem Luxembourg 66 Schneider Consulting 14 SecureIT 35 SeeZam 36 SES 10 SES ABBS 35 Snecma 54 Sogelife 113 Standard & Poor’s 18 Sting 14 Stratégies 46 Suisscourtage 106, 111 Swiss Life 84 Swissair 58 Switch IT 79, 104, 110 Synergie Travail Temporaire

66, 68

x

XBRL Europe XBRL Luxembourg

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45 45

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paperjam | Novembre 2010 | Management

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Index décideurs 142 personnalités ont été citées sur les 132 pages de ce cahier «Management».

Adler Alexandre Alem Khahina Antony Cornelia Arendt Carlo Attali Jacques

121 66 66 126 121

B

Back Pierre Bailey Chris Barnich Aurelien Bastin Philippe Becker Norbert Becker Julien Belkahla Donia Billemon Dirk Bintz Jean-Claude Boez Isabelle Borodine Olivier Buck Xavier

62 46 60 70 14 60 66 94 14 70 70 10

Castegnaro Guy Chandelon Didier Christiany Michele Cipriano Fabio Clooney George Craig Daniel Cravatte Ernest

74 60 100 60 46 46 62

d

Da Costa Mario De Cooman Paul Dedenbach Bernhard Demarest Stéphanie Disy Jean-Louis Duhr Mike Dumont Pierre

Engel Doris Englebert Nicolas

Faucheur Christine Felten Nicolas Felten Mike Fischer Manuel Fontana Bernard Fouilloy Rémi Frank Daniel Frieden Luc

g

Ghilain Arnaud Ghyssaert Hans Giesecke Goetz Goetzinger Pol Golinvaux Philippe Gouguet Fanely Greden Roger Guenane Samy

16 60 70 28 68 66 84 76

60 122 104 59 84 60 10 60

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e

f

94 90 24 106 118 108 70

Hammelmann Paul 100 Hanowski Arnold 106 Hemmerling Marc 45 Henky Julien 60 Hentgen Pit 90 Hesse André 60 Houwen Marco 10 Huberlant Paul 116 Hubert Alain 121 Hubsch Jean-Philippe 104, 108

i

Illoul Philippe Isler Martin Ittah Patrick

j

Jaeger Marc 18 104, 110

l

Le Baut Pierre Le Jaudet Yann Leclerc François Leclercq Didier Lefebvre Angélique Lequeux Marie-France Lesueur Xavier Liegaut, Cindy Lucas Dany Lucius Jean-Claude Luksenburg David

44 70 70

68

m

Maga Bruno Mameri Vanessa Mariscotti Fabrice Mark Marky Meiers Laurent Meyer Alexis Mick Christine Mines Jean-Luc Mittal Lakshmi Mockels Stéphane Mulheims Raoul

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Nickts Marc Nicolas Julie Nussbicker Fanny

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Ockrent Christine Origer Marcel Owen Clive

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66 66 70

121 10 46

s

Sacchet Claudia 100 Saffran Kilian 70 Schneider Daniel 14 Schoor Isabelle 60 Schrobiltgen Damien 66 Schwander Séverine 68 Schwarz Stephan 54 Sergonne Mike 27 Slendzak Philippe 104 Slimane Hedi 46 Smith Paul 46 Solito David 60 Steinegger David 94 Stevens Virginie 68 Stiennon Claude 104, 114

Inside Novembre 2010 | économie & finance

Novembre 2010 | management

«L’abandon du secret bancaire ne sembLe pas destructeur pour L’assurance» Victor Rod Dossier Assurances

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Luc Frieden

Marco Houwen | Doris Engel Le palmarès | * Frédéric Perrey | Mark Tungate Stephan Schwarz | Pierre Back Assurances | Evénementiel

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Cahier «Économie et Finance»

Cahier «Management»

Cover Luc Frieden Photo Andrés Lejona

Illustration INgrid

paperJam – Edition Novembre 2010

Pacaud Jean-Michel Perrey Frédéric Peters Oliver Piccard Bertrand Platz Carole Poplineau Axel

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68 70 60 46 121 68 60 58 54 124 27

5E

A

84 40 90 121 124 66

Renault Julien 60 Rigolier Virginie 68 Rizzo Alessandro 84 Rod Victor 76, 94 Rodrigues Fabien 124 Roeder Nicole 66 Rolles Valérie 60 Rommes Jean-Jacques 76 Rossi Carole 60 Rudoni Jerôme 60

Ce numéro est paru le 22 octobre à 20.000 exemplaires.

Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

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Vanbever Thierry 72 Vanoutryve Guillaume 60 Vansteelandt Olivier 104, 110 Veelo Marcel 60 Vereecken Valérie 70 Vivier Emmanuel 54

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Wagnon Jean-Philippe Waldura Cathie Wangen Edouard Wantz John Wauthier Quentin Weber Frank Wezenberg Han Wohl Michel

105 68 60 60 70 68 54 66 126 22 68

112 122 10 100 60 60 122 94

Directeur de la publication Mike Koedinger

Rédaction

Téléphone (+352) 29 66 18 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

Régie publicitaire

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Editeur Téléphone (+352) 29 66 18 Fax (+352) 29 66 19 E-mail info@mikekoedinger.com Web www.mikekoedinger.com Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie CEO Mike Koedinger COO Rudy Lafontaine DRH Thierry van Ingelgom Administration Sandra Barba, Sylvia Leplang, Sarah Lambolez, Laurren Prieur RC B95211 TVA intracommunautaire LU 197 914 67 issn 1992 - 4275

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