paperJam management janvier 2011

Janvier 2011 | management

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Dossier: Management & stratégie

| 14 business administration André Birget management Jean-Michel Collignon 20 ict Benoît Wtterwulghe | 26 grand prix paperJam communication, marketing, design Top 50

44 communication - marketing Loïc Le Foll | 52 human resources Anaël Bulz

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dossier Management

& Stratégie |

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case study Archivage

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3 édito

Un nouveau souffle

Yves Francis (Deloitte) Alain Kinsch (Ernst & Young) Didier Mouget (PwC) Karin Riehl (KPMG)

Pierre Sorlut (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

«Quand les choses changent beaucoup et que l’incertitude est grande, les cabinets comme les nôtres ne peuvent être que contents.»

Comment interpréter l’aphorisme de l’associé gérant de Deloitte, Yves Francis? Outre l’empathie dont on peut faire preuve à l’endroit des sociétés de conseil qui font leur beurre en ces temps incertains, il est également possible de prendre en considération la recette qui leur permet de surnager et de prêter une attention particulière aux développements qu’elles préconisent.

D’abord, les cabinets de consulting profitent d’une conjoncture internationale dans laquelle les entreprises tâtonnent afin de trouver leur masse critique et leur business model.

Ensuite, ces mêmes cabinets tirent parti du cadre légal et fiscal luxembourgeois, propice pour accueillir les structures intermédiaires de détention et de financement. Enfin, ils se placent pour assister l’arrivée de fonds d’investissement attirés par la régulation ad hoc et l’excellence de la Place en la

matière. Ils profitent donc d’un état de fait, mais les managing partners invitent à aller plus loin.

Les représentants locaux des quatre leaders mondiaux de l’audit et du conseil, interrogés dans le cadre de notre dossier spécial Management & Stratégie, souhaitent par-dessus tout la définition d’un nouveau modèle de croissance pour le Luxembourg dans un paradigme post-crise.

Transparence financière, équilibre durable des comptes publics et économie à haute valeur ajoutée en seraient les axes fondateurs. La situation économique du Luxembourg est loin d’être catastrophique, mais le mieux reste l’ennemi du bien et l’économie luxembourgeoise pourrait souffrir de son apathie, le cas échéant.

Les managing partners invitent donc le gouvernement à saisir l’opportunité de la timide reprise pour développer de nouveaux vecteurs de croissance et, pour reprendre les termes du poète français René Char, à «souffler sur quelques lueurs pour faire de la bonne lumière».

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4 sommaire

sommaire paperjam | Janvier 2011 | management

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Jean-Michel Collignon (Luxexpo)

Management 8 Interview

Jean-Michel Collignon CEO, Luxexpo.

11 Expert – Patrice Silverio

Avec méthode et stratégie Le management vu par le managing partner d’Eurogroup Consulting Luxembourg.

12 Nouvelles pratiques

L’agilité pour tous Pour les salariés et les managers des entreprises, la réactivité est devenue un impératif, loin des pratiques habituelles de gestion de projet, souvent inadaptées.

18

Marc Hemmerling (XBRL Luxembourg)

business administration 14 Interview

André Birget Directeur des investissements, Foyer, membre du bureau exécutif, CapitalatWork.

17 Expert – Marjoleine van Oort

Peaufiner le service

Les services financiers aux entreprises vus par la directrice de Vistra Luxembourg.

18 Centrale des bilans

24

Charles Mandica (Steria PSF)

ICT 20 Interview

Benoît Wtterwulghe Membre du comité de direction en charge du management informatique, Compagnie de Banque Privée.

24 Expert – Charles Mandica

La qualité passe par l’ambiance

Le monde de l’ICT vu par le directeur général de Steria PSF Luxembourg.

La technologie pour simplifier La mise en place d’ici à quelques semaines du plan comptable normalisé va créer un chantier qui devrait faire au moins deux gagnants: la Centrale des bilans et le standard XBRL.

25 Stratégie

De la théorie à la pratique Si les dirigeants définissent la stratégie, les managers sont chargés de la mise en œuvre…

Et quelquefois, il est difficile de suivre.

Le système d’information peut aider à la concrétisation des axes stratégiques.

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5 sommaire

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Loïc Le Foll (Lombard International Assurance)

marketing communication 26 Grand Prix paperJam – Communication,

Marketing, Design 2011

What else?

Découvrez les 50 projets nominés par le jury.

44 Interview

52

Anaël Bulz (Clinique Privée Dr E. Bohler)

ressources humaines 52 Interview

Anaël Bulz Responsable du service Ressources Humaines, Clinique Privée Dr E. Bohler.

56 Carrières

Loïc Le Foll Director Private Wealth Solutions & Marketing, Lombard International Assurance.

48 Expert – Patrick Cousin

«Ce sont les idées qui font la personne» Le marché de la communication vu par le CEO de Ribs.

Départs, arrivées, promotions...

Les derniers mouvements au Luxembourg.

62 Expert – Marc Wantz

Souplesse demandée Le marché des RH vu par le directeur de Manpower Luxembourg.

64 Conflits

49 Communication responsable

Tous ensemble sur la même planète bleue La communication verte est morte, vive la communication bleue: elle est responsable, et s’inscrit dans le cadre général des stratégies RSE des entreprises.

Please don’t mob!

La discrimination et le harcèlement au travail posent de grands problèmes aux entreprises.

Il faut pouvoir détecter, prévenir et guérir.

50 Communication

Les dernières campagnes Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

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Luxembourg financial holding companies.

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BEST CORPORATE TRUST SERVICES LUXEMBOURG FINANCE MANAGEMENT AWARDS 2009

BEST CORPORATE TRUST SERVICES LUXEMBOURG FINANCE MANAGEMENT AWARDS 2010

7 sommaire

66

Karin Riehl (KPMG) dans le dossier Management & Stratégie

Dossier Management & stratégie 66 Bilan et perspectives

À travers le prisme des Big Four Les managing partners des quatre principaux cabinets d’audit de la Place estiment avoir traversé le pire et font état de desseins résolument optimistes pour l’année à venir.

Les dossiers chauds pour le Luxembourg sont identifiés à travers leurs stratégies.

72 Post-crise

Bien

appréhender la reprise

Après les tumultes de ces deux dernières années, et dans l’attente d’une reprise annoncée, le Luxembourg veille à se positionner comme une alternative fiable et réputée. Pour cela, il doit se fier aux indicateurs de la Place.

98

Cyril Pierre-Beausse (Allen & Overy)

case study 98 Archivage

Dans

les starting-blocks

Une fois la sécurité juridique balisée, le marché de la conservation numérique des données semble promis à une réelle explosion au Luxembourg.

100 Archivage

Avis

d'experts

Huit experts répondent à la question: «Les solutions de coffre-fort électronique constituent-elles une réelle et pérenne alternative pour le stockage des données d’entreprise?»

78 Réglementation

Il

n’est jamais trop tôt

Face aux nombreuses directives à venir, les entreprises du secteur financier ont intérêt à prendre les devants. Pour éviter l’overdose et saisir les opportunités qui pourraient se présenter.

84 Expertise

Regards

paperJam Janvier économie & finance Janvier 2011 | économie & finance

croisés

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Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels. au le l

t réa

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Dans le cahier «Economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu.

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management - leadership - entrepreneurship

Interview

Jean-Michel Collignon CEO, Luxexpo

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Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Collignon, comment définiriez-vous le rôle de CEO? «C’est un capitaine et il doit mener le bateau à bon port, parfois contre vents et marées!

C’est donc une fonction à multiples composantes, car il faut à la fois assurer la bonne marche des affaires au quotidien, établir, mettre en place et suivre les stratégies à moyen comme à long terme et se placer, par nature, au cœur de l’action, au centre d’une toile où tout le monde doit pouvoir se retrouver: le personnel, les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les autorités de tutelle… Il faut être à la tête et au service de l’ensemble.

Quelles sont les spécificités de la fonction à Luxexpo? «J’ai la chance d’avoir un métier extrêmement varié, où l’on fait des rencontres passion­nantes en permanence. En huit ans, je ne pense pas avoir vécu deux fois la même journée. Je me trouve, en fait, dans une entreprise très particulière. La structure est celle d’une PME d’envergure modeste, forte d’une quarantaine de collaborateurs. Mais tout le monde y a un rôle important et la facette la plus surprenante de Luxexpo, c’est que, pour une entreprise de cette taille, elle bénéficie d’une visibilité que l’on peut qualifier de disproportionnée.

Nous sommes, par l’ensemble de ce que nous organisons, une vitrine de l’économie, le pouls des marchés. L’impact économique de notre activité est d’ailleurs loin d’être négligeable. Aujourd’hui, nous générons un chiffre d’affaires de l’ordre de 10 millions d’euros par an et l’entreprise est parfaitement saine dans ses résultats. Nous sommes une société anonyme et, pourtant, la recherche du profit à tout prix n’est pas le premier moteur. Il est évident qu’il faut assurer la viabilité de l’entreprise, sa pérennité et sa capacité d’investissement. Mais nous avons aussi une sorte de mission d’intérêt public.

En outre, il nous faut assurer cette mission tout au long de l’année, bien que l’activité soit relativement saisonnière et, en tout cas, plutôt calme durant les mois d’été.

Luxexpo est visible par les manifestations. Mais son métier reste pourtant méconnu du grand public… «Je dirais que nous avons deux grands métiers. Il y a d’abord le gestionnaire de halles, le locataire d’espaces, avec une infrastructure modu-

lable et une quantité de services qui vont avec, à la carte. Et il y a, ensuite, l’organisation d’événements et de manifestations ciblées. Organiser, cela n’a rien de simple, parce qu’une multitude de paramètres entre en ligne de compte, pour la logistique, la technique, le catering, la billetterie, la décoration, la disponibilité, l’agenda, les invités, le logement, etc.

Chaque organisation requiert une structure extrêmement pointue. Il faut la maîtrise d’un ensemble de process, une souplesse permanente… Le moindre grain de sable peut enrayer la mécanique.

Par exemple, un problème de délai chez un imprimeur, pour la livraison des billets d’entrée, peut entraîner des soucis en cascade, parce qu’on ne peut pas envoyer les tickets à temps aux exposants, qu’ils ne peuvent donc pas les distribuer à leurs prospects comme ils le souhaiteraient, que l’on risque donc, à la fois, de perdre des visiteurs et de fâcher des clients, etc.

L’organisation de foires, salons ou congrès d’envergure exige également une approche objective et une bonne compréhension des marchés. On ne peut forcer personne. Il faut toujours proposer le bon produit au bon moment et savoir jusqu’où l’emmener. On doit rassembler les acteurs dans un domaine d’activités, maintenir leur intérêt. Et, à chaque manifestation, on rejoint un domaine différent.

Il y a une grande diversité qui exclut que l’on soit un expert en tout mais, qui oblige à être un généraliste ouvert à toutes les spécialités.

Votre formation vous préparait-elle à ce type de fonctions? «Je n’étais pas vraiment prédestiné à être le patron d’une structure comme celle-ci.

Cela dit, ma formation d’ingénieur me donne une culture de la rigueur. Dans ce métier, il est hors de question de se satisfaire d’à peu près. Le moindre oubli, la moindre erreur, peut avoir des conséquences dévastatrices. Garder l’œil sur tout, c’est une ingénierie en soi…

Au-delà de ça, je dirais qu’il y a beaucoup de métiers en un et que mon expérience m’a permis d’en façonner quelques-uns, d’en approcher les rouages avec une certaine intimité parfois. Je pense notamment avoir beaucoup appris des années passées, dans un important groupe de médias et de télévision. Cela fait partie de la richesse de ma fonction, avec adaptation et une remise en ques-

tion permanentes, nourries de ce que l’on a vécu. Il y a, par exemple, une logique de programmation qui suit les cycles de vie. Le marketing et les médias s’y rejoignent: les goûts du public peuvent changer et il ne faut pas s’acharner quand un intérêt risque de diminuer. Un salon qui ne marche qu’à moitié, ce n’est pas un bon signal…

La crise a-t-elle eu un effet concret sur vos activités? «Il est clair qu’il faut veiller aux paramètres économiques, en suivant les marchés au plus près.

Le marché des antiquités, par exemple, a ressenti l’impact de la crise. On peut aussi mesurer les retombées à l’international. Nous sommes, ici au Luxembourg, au centre d’un marché qui se place, au minimum, à l’échelle de la Grande Région. La Foire d’Automne attire un public nombreux en provenance d’Allemagne, à titre d’exemple. Expogast est une sorte de ‘mondial’. Un événement comme Med-e-Tel attire des professionnels de la télé-médecine qui viennent d’une soixantaine de pays, des quatre coins du globe. C’est dire que, si la foire s’enrhumait, des acteurs autour de nous tousseraient, ne fût-ce que dans l’hôtellerie… C’est dire aussi à quel point nous sommes une vitrine du Grand-Duché de Luxembourg pour une série de décisionnaires étrangers.

Il y a là une partie de ce que j’appelle notre mission d’intérêt général… Alors la crise, on l’a redoutée, bien entendu. Tout le monde était inquiet, fin 2008. Tout un modèle a tremblé sur ses bases, ce n’est pas rien. Je crois que le Luxembourg a bien réagi, vite et efficacement. Nous avons encaissé des bourrasques, mais pas une lame de fond. A notre niveau, nous avons connu, en 2009, une baisse de fréquentation de l’ordre de 8 à 10%, qui s’est vite stabilisée. C’est bien, par rapport à d’autres qui, dans le même secteur, ont souffert bien davantage…

Y a-t-il eu une communication adaptée de votre part? «Clairement, oui. Nous avons beaucoup communiqué autour d’un message proactif, qui pourrait se résumer à ‘C’est justement dans les moments difficiles qu’il faut se montrer’. Cela a été notre fil conducteur et nous avons été très attentifs à ne pas subir d’annulations, par exemple. Nous avons suivi les réservations au millimètre, relancé avant que le besoin ne se fasse sentir. } 10

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CV

Un homme de rigueur et de projets

Jean-Michel Collignon (Luxexpo): «Luxexpo est une PME d’une quarantaine de collaborateurs, mais qui bénéficie d’une visibilité que l’on peut qualifier de disproportionnée.»

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{ Résultat, en 2009, très peu de défections et pas de

des fonctions, tout cela a accompagné la réflexion autour du nouveau centre d’expositions que nous voulons mener à bien ici même avec nos partenaires institutionnels. La logique est aussi de marché.

Votre activité sert-elle aussi de baromètre Le marché dans lequel nous évoluons — et sur pour les affaires? «C’est vrai. Nous tenons à lequel il y a de gros concurrents avec de belles mesurer les attentes et les besoins, pour encore prestations, en Allemagne surtout —, est un marmieux les comprendre. Les résultats des enquêtes­ ché à maturité, de ce côté-ci de l’Europe. Cela ne va après manifestations, d’une part, le feedback online pas évoluer beaucoup et il ne faut pas s’attendre à pour les exposants, d’autre part, des enquêtes­sur une croissance forte. un panel de visiteurs à la sortie des lieux, nous En revanche, il faut toujours avoir des projets, démontrent que le comportement d’achat n’a pas des idées à sortir. Nous en avons! Et il faut les été altéré de manière fondamentale. Le niveau d’af- moyens de les mettre en œuvre dans les meilleufaires n’a pas chuté de manière significative, même res conditions. C’est là aussi qu’intervient le besoin quand la fréquentation s’avérait érodée. de nouveaux équipements. Après le concours d’arL’environnement économique luxembourgeois, chitectes en 2009 et les résultats assez enthousiaspréservé si l’on compare à ce qui a pu se produire mants que nous avons constatés, nous entrons ailleurs, a permis de s’en sortir. On voit bien qu’il y dans la phase plus administrative. a un accent plus fort sur la maîtrise des coûts à tous Les chantiers suivront, et l’on vivra une période les niveaux. Mais cela n’a rien de négatif comme transitoire durant laquelle notre activité se mainapproche et l’on sent la volonté de reprise. Disons tiendra, identique, tandis que l’on bâtira à côté. que l’on peut se montrer prudemment serein.

L’organisation de l’espace va ressembler quelque temps à un jeu de Tetris, mobile, élaboré phase Et puis se profile un sacré chantier avec la ‘nou- après phase. Gérer tout ça dans le confort, c’est le velle’ Luxexpo… «Nous négocions, en effet, un virage challenge majeur. Le jeu en vaut la chandelle: historique. Les grands projets autour du Kirchberg, bénéficier, à l’horizon 2015, d’infrastructures adapla gare multimodale, l’évolution de l’urbanisation et tées à nos challenges de demain.» perte de surfaces: toutes les manifestations ont gardé le bon cap.

A 53 ans, Jean-Michel Collignon a la réputation d’être un homme de rigueur et de chiffres. Avant d’arriver en 2003 aux FIL, dont il a assuré la mue en Luxexpo et, surtout, le redressement spectaculaire, il avait déjà mené à bien des projets d’envergure. Diplômé ingénieur civil (Université de Liège) en électronique et informatique, il a commencé sa carrière chez Sterialux en 1982. Il a ensuite passé 14 ans à la CLT Multi Média, où il a maîtrisé les coulisses et les rouages de la télévision (responsable services techniques, lancement de chaînes TV à l’étranger, infrastructure média lors de sommets européens…).

En 1997, ce Luxembourgeois a été appelé au chevet du groupe I.R.I.S., à Louvain-la-Neuve en Belgique. Il y a orchestré le redressement d’une filiale en difficulté, a participé à l’introduction en Bourse du groupe et à son développement en Europe et Amérique du Nord…

De retour au Luxembourg en 2001, il est devenu directeur général du groupe média Sitcom International, opérateur de chaînes TV thématiques, puis a hérité du «chantier» Luxexpo, devenu, depuis, une success-story. Jean-Michel Collignon est, en outre, président depuis 2007 de la Fédération belgo-luxembourgeoise des foires et salons (FebeLux) A. D.

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Expert – Patrice Silverio

Avec méthode et stratégie Patrice Silverio, managing partner d’Eurogroup Consulting Luxembourg, est de ces aventuriers, au sens noble du terme, qui aiment à avancer hors des sentiers battus. S’inspirant des armoiries de l’Australie, son regard est résolument tourné vers l’avant.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

En juin 1998, Patrice Silverio et Guillaume Nogacki fondent ABC Luxembourg. Dix ans plus tard, le projet des deux associés prend une dimension européenne et devient Eurogroup Consulting, intégré au sein d’un groupe européen de conseil comprenant 22 bureaux dans 16 pays. Grâce à cette nouvelle envergure, la société a pu évoluer plus sereinement dans le contexte de l’actuelle crise. «Néanmoins, nous ne pensons pas que la crise est derrière nous», prévient Patrice Silverio. De ce fait, Eurogroup Consulting Luxembourg se veut, paradoxalement, plus regardant encore quant aux choix de ses interventions, en éliminant celles qui ne leur semblent pas adaptées.

Au niveau européen, le groupe cherche à devenir un global player sectoriel. «Historiquement, nous sommes très présents dans le secteur public et celui de la sécurité sociale. Il nous reste à renforcer notre présence dans le secteur de la banque et finance, ainsi que celui des utilities», explique-t-il.

Un nouveau cycle

L’année 2009 a eu des répercussions sur le monde du conseil et la crise a mis en évidence les limites du «cadre de référence» basé sur la généralisation/globalisation, la «religion» de l’argent et les indicateurs de performance. «Ainsi, explique Patrice Silverio, le monde économique tel que nous l’avons connu se retrouve en fin de ‘cycle’ – un cycle de près de 60 ans – et doit faire face à quelque chose de nouveau.»

Ainsi, bon nombre d’entreprises ont dû faire face, du jour au lendemain, à des ruptures assez violentes, que ce soit au niveau géopolitique, économique, technologique, écologique ou encore générationnel. Et les consultants en ont également subi les conséquences. «Dorénavant, notre rôle de ‘vrai’ conseiller est demandé!», note-t-il. A charge pour les consultants, alors, d’affirmer leur rôle de partenaires de confiance et d’expliquer à leurs clients «cette rupture» à laquelle ils devront faire face.

A moyen terme, et dans un nouveau fonctionnement économique en matière d’«écosystème», le rôle du consultant sera, en premier lieu, de mobiliser une capacité d’écoute envers les clients afin de décrypter leurs réels besoins et une créativité afin d’adapter les outils aux contextes. Ce sont ensuite les femmes et les hommes qui rendront possible la mise en œuvre de nouvelles solutions.

«Notre secteur d’activité couvrant les interventions au niveau de l’organisation, du management et de la stratégie, nous devons utiliser des méthodes éprouvées, car nous n’avons pas le droit à l’erreur», juge le managing partner d’Eurogroup. De ce fait, il apprécie le général Sun Tzu et notamment ses 13 chapitres qu’il a rédigés sur l’Art de la guerre. Sa théorie était que tout est question de méthode et de stratégie. Et «les principes stratégiques qu’il a décrits peuvent s’appliquer aux domaines des affaires, de la politique ou de la société. En termes d’art de vivre, ce vieil ouvrage reste moderne par ses dimensions psychologiques et morales.»

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paperJam Business Club

Stratégie et réactivité des organisations Les méthodes agiles, longtemps confinées aux projets informatiques, ont été progressivement adoptées par tous les départements. Elles fournissent des réponses structurantes aux entreprises à la recherche d’une plus grande souplesse. Dans ce workshop, vous allez pouvoir découvrir le principe de ces méthodes, appliquées à la stratégie et à l’organisation de l’entreprise.

Comment implémenter ces méthodes?

Comment en tirer le maximum? Quelles en sont les limites et les forces?

Workshop: 18 janvier de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Erik Chapier-Maldague

Erik Chapier-Maldague (coPROcess): «L’agilité n’est pas un modèle ‘tout ou rien’, elle n’est pas un but en soi: c’est une façon de répondre aux enjeux de la complexité et des fluctuation de marché.»

(coPROcess).

Nouvelles pratiques

L’agilité pour tous Pour les salariés et les managers des entreprises, la réactivité est devenue un impératif, loin des pratiques habituelles de gestion de projet, souvent inadaptées.

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Les méthodes agiles sortent de leur carcan informatique et infusent dans toutes les strates des entreprises. Elles aident notamment ces dernières à redessiner plus facilement leurs stratégies. En effet, si les méthodes de gestion d’équipe ou de définition de la stratégie utilisées jusqu’à aujourd’hui pouvaient fonctionner dans des environnements (relativement) stables, la réalité actuelle oblige à une révision des pratiques.

Entre les soubresauts de l’économie, l’augmentation de la pression concurrentielle et l’accélération de l’innovation, il est nécessaire pour les entreprises de revoir leur définition du «long terme», tout en limitant le stress induit par une instabilité devenue trop systématique.

Monsieur Chapier-Maldague, pourquoi s’intéresser à une ‘méthode agile’ de gestion d’entreprise? «La recherche de stabilisation et, pour les plus audacieux, d’amélioration des résultats nets s’affiche en premier lieu dans les discussions des comités de direction. La question qui suit a souvent un rapport avec les potentialités commerciales, puis avec l’optimisation des ressources.

Les investissements, qui sont plus que jamais mesurés, doivent correspondre à des retours rapides en termes de valeur financière. Cet objectif déclaré doit maintenant faire face au poids du quotidien: la gestion de la complexité.

L’agilité s’opère au travers des personnes qui forment votre organisation. La source première d’efficacité: la motivation de vos équipes. Une personne qui retrouve de la motivation passe du frein à l’accélérateur dans son travail quotidien.

Apporter de l’agilité à une entreprise a pour conséquence la création d’une chaîne de valeurs: humaine, organisationnelle, financière. Les bénéfices en sont l’efficacité, la solidité, l’enrichissement.

Initialement déployé pour générer de l’hyperproductivité en développement logiciel, ce modèle éprouvé correspond aujourd’hui à une pratique plus globale dans la gestion d’entreprise.

Comment l’agilité génère-t-elle de la valeur au sein de votre entreprise? «L’apport d’agilité va progressivement supprimer les freins à la communication. Une meilleure communication améliore la motivation, puis la synergie interne. Le gain de dynamisme réduit les coûts de production tout en augmentant la productivité. La réactivité

de votre entreprise apporte des gains financiers et dans le même temps des gains humains – motivation par la reconnaissance, par la réussite et l’efficacité – et organisationnels – valeurs éthiques et professionnelles concrètes.

La motivation par la réussite inhibe les générateurs de stress et de conflits. C’est autant d’énergie disponible au profit de votre développement.

L’agilité est-elle synonyme d’absence de contrôle? «Face aux habitudes de gestion des entreprises en termes d’administration, l’agilité propose d’amener progressivement chacun dans sa responsabilité de production, de créativité, de développement de l’entreprise. Par ailleurs, l’agilité n’est pas un modèle ‘tout ou rien’, elle n’est pas un but en soi. Il s’agit plutôt d’une façon de répondre aux enjeux de la complexité et des fluctuations de marché, des partenaires internes et externes.

Comment mesurer l’efficacité d’un apport d’agilité? «Sur les résultats humains, opérationnels, financiers. Mais aussi, sur la capacité de vos équipes à adapter de façon active vos pratiques et processus aux changements potentiels de votre environnement.»

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business administration - finance - legal

Interview

André Birget Directeur des investissements, Foyer, membre du bureau exécutif, CapitalatWork

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Marc Vandermeir (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Birget, pourriez-vous nous présenter le groupe Foyer et, surtout, ce qui y a changé ces derniers temps? «Foyer est le premier assureur du Luxembourg, actif à la fois en vie et nonvie, avec une part de marché de quelque 34% pour cette dernière. Cette position forte sur des décennies continue à se renforcer, petitement, bien sûr, vu le niveau déjà atteint. Ce qui s’est surtout fortement renforcé, ces dernières années, c’est la partie financière de nos activités. Elle est double. D’une part, il y a l’assurance internationale via notre filiale Foyer International, qui fait de la structuration patrimoniale, essentiellement à partir de Luxembourg, mais pour des clients non-résidents.

D’autre part, il y a la gestion patrimoniale directe pour une clientèle épargnante constituant des portefeuilles d’investissement.

Dans ce cadre, nous avons fait, fin 2008, l’acquisition de la société belgo-luxembourgeoise CapitalatWork, qui gère 2 milliards d’euros d’actifs et qui a donc fortement renforcé le pôle asset management et gestion privée, sachant que le pôle assurance reste, évidemment, fondamental.

Comment, dans un contexte de crise, assurer une gestion financière et des investissements? «Le contexte ne facilite évidemment pas les choses. Dans la gestion des investissements, il y a celle des actifs assurantiels, c’est-à-dire ceux des souscripteurs de nos contrats, qu’il faut gérer de manière prudente et évidemment conforme aux normes réglementaires. C’est pour une très large partie en obligations, puis un peu en immobilier et en actions. Tous ces segments sont affectés à titres divers par la crise. Vous le savez, la zone euro est perturbée et les niveaux d’incertitude sont relativement grands – quoi qu’en disent les politiciens – et cela se reflète par une très grande volatilité dans les marchés obligataires, y compris par ceux des pays touchés par les mesures d’austérité et les déficits en tous genres.

En caricaturant un peu, vous en êtes réduits, en ce moment, à sortir la boule de cristal? «Si, dans le cristal, on ne peut lire grand-chose, il faut alors s’abstenir de prendre des paris trop pointus.

Foyer a eu le bon sens, avant la crise, de ne pas

investir dans des classes d’actifs alors très à la mode, comme les produits structurés complexes, surtout venus des Etats-Unis, mais également un peu développés en Europe. Nous n’avons donc pas été affectés à ce niveau.

Par contre, la crise des crédits et la crise bancaire sur des produits conservateurs nous ont un peu touchés en 2008. En 2009 et 2010, cela nous a cependant apporté des opportunités énormes, car les paniques de 2008 sont devenues en effet des opportunités que nous avons su capter, avec des retours sur investissement tout à fait favorables.

Cela a-t-il amené des spécificités dans votre approche? «Le secteur des assurances a quelque peu profité de la méfiance des investisseurs vis-àvis des banques, pour de bonnes ou de mauvaises raisons. On considérait que le secteur des assurances pouvait être constitué, de façon plus protégée, par des produits conservateurs à bonne visibilité et n’étant pas construits sur un leverage important.

Cela a indiscutablement favorisé l’assureur, qui a intérêt à gérer de façon conservatrice, entre autres à cause des règles d’investissement qui lui sont imposées, au profit de tous.

Quelle est, justement, l’évolution réglementaire du secteur à laquelle vous avez à faire face? «Il s’agit essentiellement de la directive Solvency II, que l’on pourrait un peu comparer au Bâle III des banquiers. Mais cela n’est pas du tout lié à la crise en elle-même. Cela change simplement la façon de calculer les capitaux requis et le risque permettant une gestion conservatrice.

Foyer ne sera pas trop affecté par ce dispositif, car notre portefeuille d’actifs est de toute façon assez conservateur. En outre, nous disposons d’un matelas de capitaux propres qui est très confortable. Donc, être conforme aux nouvelles règles, qui seront d’application en 2013, ne sera pas pour nous une contrainte importante. Les assureurs effectuent actuellement les tests de calibrage – on en est au cinquième – et ces tests nous ont, jusqu’à présent, donné tous les éléments de confort.

Cette réglementation cherche à donner de la transparence aux actif et passif évalués par rapport à des critères de marché, tout en analysant la résistance des bilans face à un certain nombre de

scénarios. C’est un projet important et qui oblige les assureurs à avoir des instruments de mesure et de calcul assez coûteux et sophistiqués, pour être capables d’ajuster leur comportement de souscription et d’investissement, afin d’être toujours dans les normes. Mais encore une fois, chez nous, cela n’a guère d’impact, ni sur notre façon de gérer, ni sur nos produits.

D’un point de vue global, certains assureurs risquent-ils d’être plus touchés par la mise en place de ces nouvelles dispositions réglementaires? «Certains auront effectivement plus de mal à passer les critères ou à disposer de toute l’alchimie pour pouvoir faire tous les calculs et reportings requis. Je pense notamment aux assureurs qui viennent du secteur mutuel et qui, jusqu’à présent, étaient un peu moins regardants par rapport aux critères de rentabilité et de capitaux propres. Ils seront désormais forcés de se glisser dans un moule qui n’était pas le leur. La nouvelle norme favorise d’une certaine façon les grandes machines ‘assurantielles’. Nous, Foyer, avons la chance d’avoir les fonds propres et la flexibilité adéquats. Mais, en général, un petit assureur pourra avoir des difficultés pour être vraiment à la hauteur.

Comment avez-vous vécu la crise dans votre fonction? «Ma principale fonction est d’être responsable des investissements, plus que de la direction financière. La partie investissements a été assez chahutée, d’autant que toutes les classes d’actifs à risque étaient touchées en même temps: obligations classiques, certaines obligation d’Etat – là, on n’en est toujours pas sortis –, actions, dépôts bancaires... Nous avons, dès lors, été plus stricts encore sur notre politique de répartition des risques entre banquiers, de choix des banquiers, de choix des actifs obligataires de nos portefeuilles, etc. Nous nous sommes aussi obligés à mettre en place des instruments de hedge adéquats pour réduire la volatilité de notre bilan d’actifs.

Avez-vous été surpris par cette crise? «Surpris par son arrivée, non. Par sa gravité, oui. Déjà en 2007, nous sentions des problèmes dans le monde financier. Le marché interbancaire était d’ailleurs fortement perturbé et cela a obligé la Banque } 16

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Le groupe Foyer, établi à Leudelange, emploie 450 personnes, dont une centaine pour la partie financière. A ceux-là s’ajoute un réseau de quelque 400 agents captifs.

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CV

De BGL au Foyer André Birget, 54 ans, est indiscutablement une «grande pointure» de la finance et des investissements. Diplômé de l’Ecole polytechnique de Paris, il a ensuite décroché un diplôme d’économistestatisticien à l’Ecole nationale de la Statistique et de l’Administration économique, toujours à Paris. Plus tard, pendant sa carrière, il a suivi l’INSEAD Advanced Management Program.

Il a débuté à la BGL en 1982 et y a occupé diverses fonctions au sein du Portfolio management department, avant d’en devenir responsable et d’intégrer le comité de direction de la banque. Il fut ensuite, également, head of capital markets et, enfin, directeur de BGL Investment Partners. Il a ensuite rejoint le groupe Foyer en tant que directeur des investissements, en janvier 2005.

André Birget a, par ailleurs, été président de la Commission de la Bourse de Luxembourg et président de la Fédération des Jeunes Entrepreneurs. M. V .

{ Centrale Européenne à se positionner au centre

de la distribution de liquidités. Le marché monétaire était déjà, ainsi, sur une autre planète.

Ce qui n’a pas été pressenti, c’est que cette question des liquidités bancaires allait conduire à une crise du crédit beaucoup plus générale. Il est vrai que s’y est adjointe l’énorme volatilité du prix des matières premières avec, surtout en Europe, des tensions inflationnistes extrêmement fortes, qui ont obligé à monter les taux. Cet élément supplémentaire a été très négatif pour les détenteurs d’actifs, qui se finançaient sur le court terme.

Le krach a provoqué des ventes d’actifs pour rembourser du crédit devenu soit trop cher, soit non disponible. La machine du crédit allait complètement à rebours et cela à conduit à un collapse du prix des actifs à risque beaucoup plus intense que nous ne le pensions. Le tout aggravé par le fait que cela concernait le système bancaire dans sa généralité. C’était donc ‘la totale’ en termes de crise.

Alors que l’on s’interroge encore sur la proximité de la sortie de crise, quels sont les principaux défis qui vous attendent? «Il y en a plusieurs,

en plus de Solvency II. Je parle par rapport aux investissements, mais cela a un impact sur bien des aspects. Il y a d’abord, pour l’instant, une très grande différence de rentabilité entre les actifs dits ‘sûrs’ et d’autres, perçus comme ‘à risque’, par manque de transparence sur les scénarios à venir. Il y a bien sûr des actifs qui se situent entre ces deux extrêmes. Nous sommes encore en crise et il faut avoir des éléments supplémentaires de certitude pour évaluer comment l’atterrissage va se produire. Il y aurait juste quelques éléments à ajuster pour que la zone euro redevienne stable, alors que la construction européenne offre énormément d’atouts, mais que les investisseurs extérieurs s’abstiennent pour le moment.

Pour Foyer, en particulier, un défi sera aussi de développer notre pôle de gestion privée, avec CapitalatWork. Sa capacité à bien gérer a été démontrée, mais il faut capter de la clientèle à la fois au Luxembourg et en Belgique, pays qui sont ses principaux marchés. Il y a là une réelle ambition concrètement affichée.

Si vous aviez un message à faire passer au politique et à l’opinion, quel serait-il? «Qu’il est très important que le Luxembourg garde ses attraits et compétences. Et qu’il soit à la fois utile internationalement et bien positionné par de vraies valeurs ajoutées, comme c’est le cas aujourd’hui. J’ai d’ailleurs un sentiment très positif sur le travail effectué sur le plan international par MM. Juncker et Frieden, qui ont une stature et une présence reconnues. Cela leur permet, dans des dossiers plus luxembourgeois, d’avoir davantage de poids pour défendre le pays lorsqu’il le faut. Surtout qu’il y a des dossiers très délicats quant au statut du Luxembourg.

J’ajoute que le pays doit rétablir sa compétitivité, ce qui passe par un contrôle du coût des secteurs public et social. Sans quoi, il y aura crise de cette compétitivité. La réforme fiscale est un bon début, même si a minima. Parce qu’il y a, grâce à elle, matière à établir une norme de coût, tout en différenciant bien, dans la partie recettes, ce qui est fixe et ce qui est variable, surtout pour la partie venant du secteur bancaire, qui n’est pas forcément d’une pérennité garantie. Tout cela permettra de définir les engagements que l’Etat peut se permettre.»

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Expert – Marjoleine van Oort

Peaufiner le service Marjoleine van Oort, directrice de Vistra Luxembourg, reconnaît que la crise a réorienté les activités de sa société. Mais de belles perspectives germent déjà dans ce nouveau terreau.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

En 2007, le groupe Vistra acquiert Benelux Trust, société luxembourgeoise de domiciliation et de services fiduciaires, active sur le territoire depuis 1991. Depuis, Vistra Luxembourg n’a cessé de développer ses activités de services corporate et trust, notamment grâce à une équipe managériale dotée d’une haute expérience dans de multiples secteurs.

Certes, durant la crise, la société a enregistré une baisse du nombre de nouveaux clients, mais dans le même temps, une recrudescence d’activités liées à des restructurations. Sur le plan international, le groupe continue sa politique de proximité en développant de nouveaux bureaux à Singapour, New York, Malte, Francfort, Dubaï, Hong Kong et en confirmant sa présence sur le territoire chinois. «Durant cette crise et pour préparer l’avenir, nous avons mis pleinement en pratique notre slogan ‘truly global, truly independent, truly personal’, en développant nos activités au plus près de nos clients», explique Marjoleine van Oort, directrice de la société. Cette période est également l’occasion de peaufiner les services, en prenant le temps de comprendre les particularités de chaque société et situation et dans quelle mesure elles sont affectées par la crise.

En parallèle, et malgré cette période de morosité, Vistra a continué à regarder vers l’avant en développant notamment une nouvelle entité, Vistra Fund Services. «Ceci témoigne de notre conviction dans un redémarrage de l’économie, car nous

sommes persuadés que cette nouvelle entité va grandir très vite», affirme-t-elle.

Du fait de la globalisation, les clients viennent dorénavant des quatre coins du globe. «Notre nouvelle clientèle est principalement originaire d’Asie et du Moyen-Orient. Nous savons donc vers quelles régions prospecter», reconnaît Mme van Oort. En parallèle, et depuis que la directive AIFM a été adoptée, Vistra montre un intérêt certain pour les investissements alternatifs qui, à moyen et long termes, devraient permettre une plus grande reconnaissance du groupe.

Vers les clients

Cependant, la mondialisation a également ses impératifs qui exigent une adaptation constante. «Si un client polonais souhaite travailler avec les pays scandinaves ou le Moyen-Orient par exemple, il doit pouvoir avoir un contact en polonais, quel que soit le lieu. Nous avons donc l’obligation, en tant que société de services, de communiquer dans la langue du client. C’est ce que nous nous attachons à faire dans tous nos bureaux, au Luxembourg comme ailleurs.»

Si Vistra Luxembourg a une vision tournée vers des services de très haute qualité, Marjoleine van Oort estime qu’elle le doit en partie à son managing director, Ivo Hemelraad. «Mais je tiens également à mettre en avant le gouvernement luxembourgeois qui, par sa vision et sa stabilité, met en place un cadre idéal pour notre futur», conclut-elle.

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paperJam Business Club

XBRL au service des CFO A la frontière entre l’informatique et la gestion financière, la norme XBRL permet aux entreprises de normaliser leurs échanges de données financières.

L’adoption de cette norme est-elle un projet informatique ou un projet de gestion? Quels sont les problèmes auxquels XBRL permet de répondre? Les projets XBRL sont-ils complexes à mettre en œuvre? A quel type d’entreprises la mise en place de XBRL s’applique-t-elle en particulier? Quelle plus-value et quel intérêt dans le cadre de la mise en place du plan comptable normalisé et de la future Centrale des bilans?

Workshop: 18 janvier de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Marc Hemmerling

Marc Hemmerling (XBRL Luxembourg): «XBRL permet d’optimiser les processus de reporting et de s’attacher à la qualité de la saisie des informations.»

(XBRL Luxembourg).

Centrale des bilans

La technologie pour simplifier La mise en place d’ici à quelques semaines du plan comptable normalisé va créer un chantier qui devrait faire au moins deux gagnants: la Centrale des bilans et le standard XBRL.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

La loi du 19 décembre 2002 sur la comptabilité et les comptes annuels des entreprises prévoyait, entre autres choses, la mise en place d’une Centrale des bilans. Le plan comptable normalisé, qui entrera en vigueur pour les exercices ouverts après le 1er janvier 2011, devrait lui permettre de se mettre «enfin» à fonctionner dans le cadre du dépôt de ces premiers bilans, en 2012.

Pour rappel, les entreprises devront déposer le solde de leurs comptes auprès de la Centrale des bilans et toutes les structures sont concernées: les sociétés luxembourgeoises, les succursales luxembourgeoises des sociétés étrangères et même les entreprises individuelles. Les seuls qui seront «épargnés» sont les commerçants dont le chiffre d’affaires annuel est inférieur à 100.000 euros.

Cette centrale permettra aux administrations et établissements publics luxembourgeois d’accéder aux balances avec le solde des comptes de l’ensemble des entreprises ayant «déposé leur bilan».

Un autre gagnant de la mise en place de ce plan comptable sera le standard XBRL (eXtensible Business Reporting Language). Il a été spécialement développé pour l’échange de rapports financiers sous forme numérique. Il permet de passer outre les besoins uniques et spécifiques, uniformise le formatage des données, ainsi que les encodages successifs. Autrement dit, il permet de simplifier la saisie comptable, créant davantage de transparence dans le cadre de la corporate governance des entreprises.

Son principe consiste à identifier de façon unique chaque information (comme les «fonds propres») dans un dictionnaire. Les informations répertoriées de manière structurée peuvent ensuite être reconnues, traitées et présentées de différentes manières selon le type d’utilisation souhaité: comptes annuels, déclaration fiscale… ou transmission pour consolidation à la maison mère, même à l’étranger.

Autrement dit, XBRL permettra, à partir d’une saisie unique, de s’assurer de la cohérence des données lors d’une transmission vers un parte-

naire de son environnement: la Centrale des bilans, sa maison mère, ses filiales, ses partenaires, son établissement bancaire…

Certains ont pris de l’avance… Marc Hemmerling, secrétaire général de XBRL Luxembourg, affirme ainsi que «pour certains acteurs déjà aujourd’hui, et encore plus à l’avenir, il s’agira d’un projet stratégique. Il faut pouvoir échanger facilement des informations à l’intérieur de groupes et avec le monde extérieur, comme avec les régulateurs. Avec XBRL, on peut le faire et optimiser les processus de reporting.

Le standard a une dimension qualitative indéniable, il apporte de la précision et de la fiabilité: XBRL se base sur des taxonomies assorties d’une série de tags supplémentaires décrivant entièrement les données transmises: on ne se limite pas à une description informatique de la donnée, mais on fournit également la définition exacte de l’objet qu’elle est censée représenter, le libellé en plusieurs langues, la référence légale, la présentation visuelle, les dépendances avec d’autres données permettant une validation avant l’envoi des données.»

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ict & innovation

Interview

Benoît Wtterwulghe Membre du comité de direction en charge du management informatique, Compagnie de Banque Privée

bon er taine n u e êtr ir une c s a p e u t s a n s a vo p e n « On n a g e r I T q u e » ma e techni r fib paperjam | Janvier 2011 | Management

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Sébastien Lambotte (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Wtterwulghe, pour une jeune banque comme l’est la Compagnie de Banque Privée, quels ont été les défis qui ont présidé à la mise en œuvre de son infrastructure IT? «Nous avons ouvert la banque le 2 mai 2007, alors que le projet de création de la plate-forme de la CBP a commencé fin novembre 2006. La chance que nous avons eue, au cœur de ce projet, et notamment au niveau de l’IT, c’est qu’on a pu partir d’une feuille blanche.

Nous avons pu penser et dessiner notre infrastructure avant de la mettre en place, avec toujours le souci qu’elle réponde aux objectifs à moyen et long termes de la banque et, évidemment, aux contraintes de coûts et de temps. Il fallait aller très vite.

Nous avons mis cinq mois, entre l’arrivée du premier membre de l’équipe au niveau de l’IT et la mise en production de la banque. Un élémentclé de la réussite du projet a été la rapidité avec laquelle nous avons pu mobiliser des personnes très compétentes dans leur domaine. Sans ces personnes, nous ne serions jamais arrivés à aller si vite. Il a fallu redessiner une banque avec des gens venant d’horizons et de cultures très différents.

Quels choix technologiques ont été faits pour répondre aux enjeux de la création de cette banque et de sa pérennisation? «Nous avons choisi, dès le départ, de nous orienter vers un core banking system. C’était indispensable pour aller vite. Nous avons choisi Olympic, un système relativement paramétrable, mais qui impose tout de même des modes de fonctionnement au sein de la banque. Donc, par rapport à l’organisation que nous mettions en place, ce choix a été structurant. Mais il y avait par ailleurs beaucoup d’autres choix à faire. C’est pourquoi nous avons choisi un système ouvert, que l’on pouvait interfacer facilement avec d’autres systèmes. On a, par exemple, des systèmes de reporting légal, de réconciliation, de gestion, de facturation et de comptabilité, etc. avec des interfaces en direct vers Olympic.

Qu’est-ce qui vous a poussés à aller vers cette architecture? «Nous voulions éviter ‘l’effet plat de spaghettis’ avec des systèmes qui discutent tous entre eux et, au final, une infrastructure très diffi-

cile à gérer. D’une part, parce qu’il fallait faire vite et limiter les coûts. D’autre part, parce que nous n’étions qu’une poignée de personnes au sein de l’équipe IT. Pour répondre aux besoins quotidiens tout en poursuivant le développement de projets, il fallait limiter cette complexité. Olympic, à l’époque, ne tournait que sur AS400. Nous avons voulu uniquement utiliser OS400 et Windows pour éviter d’avoir une complexité qui viendrait d’autres systèmes d’exploitation.

Nous n’avons privilégié qu’un seul type de base de données et mis en place un data warehouse pour satisfaire les besoins de reporting et autres.

C’est là que sont concentrées l’ensemble de nos données pour mieux les restituer à tous nos utilisateurs. Nous avons aussi décidé d’aller vers une architecture virtualisée au niveau des serveurs, pour réduire la complexité mais aussi les investissements et les coûts de maintenance.

D’un autre côté, il faut penser à tout directement. N’est-ce pas compliqué? «Nous avons essayé d’anticiper un maximum, mais nous avons été très attentifs à mettre en place un système qui pouvait évoluer. Aujourd’hui, plus que de mettre en place de nouveaux systèmes, nous faisons évoluer ce qui existe. Mais dès le départ, on savait ce qu’on voulait faire à très court terme: ouvrir une banque privée et disposer de l’infrastructure indispensable pour ce faire, avec un reporting de qualité, une tarification flexible, un système ouvert…

Mais, plus que cela, on voulait avoir un système permettant d’évoluer tant au niveau des volumes que des fonctionnalités. Un autre axe important a été de mettre en place, au niveau des équipes et des systèmes, un paramétrage qui nous permet d’aller vers un mode multi-entités et de faire tourner plusieurs entités bancaires sur cette même plate-forme.

Comment avez-vous veillé à la sécurité de vos systèmes? «La fiabilité a aussi été un axe important dans la mise en œuvre de notre système. Un des éléments-clés pour une banque est de pouvoir disposer d’une production qui fonctionne avec les plus hauts standards de qualité, même si rien n’est parfait dans ce monde. A chaque fois, nous avons préféré aller vers des solutions éprouvées, pour lesquelles on trouve des ressources au

Luxembourg. Nous avons investi dans des outils de suivi, avec une architecture technique et applicative la plus simple possible. Par ailleurs, la quasi-totalité de nos systèmes sont redondants.

Aujourd’hui, au cœur du secteur bancaire, quelle est l’importance de l’IT? «Les systèmes d’information occupent une position cruciale et l’importance de l’IT continue à augmenter de manière exponentielle. A cause des nouvelles réglementations qui ne cessent de se succéder, la complexité des systèmes augmente et cela ne devrait d’ailleurs pas s’arrêter. Il suffit de penser au positionnement des banques en matière de reporting fiscal, de transparence, de gestion des risques.

Au niveau business aussi, il faut que les systèmes puissent évoluer afin que la banque reste compétitive. La tendance actuelle, par exemple, est au développement de produits sur mesure, adaptés à chaque client. Cela sous-entend qu’au niveau de l’IT, il va falloir disposer de CRM plus performants, de systèmes Internet plus ouverts. La complexité et l’importance des systèmes IT vont donc encore devoir augmenter, mais l’informatique reste un outil, certes essentiel, mis à la disposition des métiers.

Quels ont été vos chantiers prioritaires pour l’année 2010? «Chaque année, nos projets s’articulent autour de quatre grands axes. Le premier est le service au client avec, pour 2010, un outil de CRM que l’on a complété et le développement d’une base commune pour toute la documentation du client. Il doit nous permettre d’être plus réactifs par rapport à ses attentes, ses besoins.

On peut avoir une meilleure visibilité de tous les échanges qu’on a eus avec lui. Nous avons également étendu notre gamme de produits.

Il y a aussi l’axe d’automatisation. L’augmentation des volumes exige de mettre en place des solutions automatisées, de passage des ordres par exemple, pour permettre de conserver un service de qualité avec des équipes qui ne sont pas extensibles.

Un troisième axe est celui de l’ouverture de nos systèmes. Nous ne sommes pas vendeurs de produits, mais ‘structureurs’ de solutions. Cela exige une plus grande ouverture vers les gérants de fonds ou les sociétés d’assurances. Nous avons } 22

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22 ICT & innovation

La Compagnie de Banque Privée emploie un peu plus de 80 personnes, dont sept constituent l’équipe IT.

Dans cette démarche, un aspect important de ma fonction est aussi de veiller à la gestion du changement. C’est d’autant plus vrai dans une banque jeune, dynamique et ambitieuse, avec beaucoup de projets. Enfin, par ma position, je peux veiller à une adéquation des projets entre les besoins à court et moyen termes et la vision que nous avons à long terme.

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CV

D’Anvers à Luxembourg Benoît Wtterwulghe est titulaire d’un diplôme d’ingénieur commercial obtenu à l’Université Catholique de Louvain.

Il a d’abord été gérant de fonds puis membre du comité de direction et administrateur chez Delta Lloyds Securities, une société de Bourse d’une centaine de personne à Anvers. Arrivé à Luxembourg il y a une dizaine d’années, il a d’abord été senior manager dans le cabinet de conseil Accenture. Il a ensuite rejoint BNP Paribas à Luxembourg, où il a été responsable de l’organisation et en charge du développement du hub banque privée, avant de rejoindre l’équipe qui a lancé la Compagnie de Banque Privée.

Aujourd’hui, la banque établie à Strassen emploie plus de 80 personnes. Au niveau de l’IT, l’équipe est constituée de sept personnes. «Le ratio entre l’effectif global et celui de l’équipe IT que l’on trouve dans les banques est généralement de 10%. A la CBP, nous sommes donc légèrement en dessous», indique Benoît Wtterwulghe, qui précise toutefois que la banque, qui a connu une forte croissance, a régulièrement recours à des ressources extérieures. S. L.

{ mis en place des liens, des échanges automatisés

SWIFT, avec nos partenaires qui proposent ces produits.

Le quatrième axe, enfin, est réglementaire. A ce niveau, cette année-ci a été relativement calme. On a juste dû modifier le reporting réglementaire. En revanche, dans les années à venir, des modifications de réglementations importantes sont à prévoir.

Vos missions concrètes, quelles sont-elles?

«C’est le développement des projets informatiques au service du métier, de la banque privée.

Mais c’est aussi veiller à ce que ces projets restent dans les clous au niveau budgétaire. Enfin, il y a le management des équipes. Nous avons la chance de disposer d’une équipe de qualité, qui doit répondre à beaucoup d’exigences au niveau des projets et de la gestion quotidienne de l’infrastructure, du support. Mais ils sont venus en connaissance de cause, pour le projet. Les occasions de décider de bout en bout de la stratégie et d’une vision de l’IT à mettre en place puis de la développer effectivement sont rares.

Les projets pour 2011 sont-ils déjà établis? «Sur l’aspect client, on va très probablement continuer à investir dans le CRM et l’Internet, en étendant notre solution actuelle. Je dis très probablement, car les budgets définitifs n’ont pas encore été avalisés. On a aussi un projet d’automatisation d’une partie du suivi des risques. Puis il y a toute une série d’autres projets, au niveau des infrastructures, des produits, mais il est encore un peu tôt pour en parler.

Que le responsable de l’informatique ait une place au sein de l’organe de décision, est-ce essentiel pour vous? «Dans une entreprise qui veut changer rapidement, c’est même indispensable. On ne peut pas bien appréhender le changement sans prendre en compte cette ‘dimension système’. Elle est aujourd’hui une clé essentielle pour toutes les activités de la banque. Enfin, cette position permet d’assurer un alignement permanent entre les enjeux auxquels nous devons répondre et les moyens à mettre en œuvre, les solutions à développer. L’équipe informatique peut être, dès lors, informée très tôt des projets et anticiper les choses. Cela constitue un gros avantage.

Comment l’informatique est-elle intégrée dans les processus de décision de la banque? «Plus que responsable de l’équipe informatique, qui n’est qu’une de mes casquettes, je suis membre du comité de direction de la banque. La clé, pour une banque, au niveau de l’informatique, est de mettre en place des solutions qui répondent le mieux aux besoins du métier et du client. Il faut veiller à mettre en place des projets qui vont être rentables et apporter une plus-value au métier, premier client de l’équipe IT, ou au client final.

Le responsable de l’informatique doit-il être d’abord manager ou avant tout technicien? «Je suis un manager. Je n’ai pas de formation de technicien, mais je pense qu’on ne peut pas être un bon manager IT sans avoir de l’intérêt pour ces aspects, sans avoir une certaine fibre technique. Je n’ai jamais vraiment opéré une machine, mais l’important est, à mon sens, de savoir où on va, en fonction des besoins, et de trouver comment atteindre nos objectifs. Il faut s’assurer que ce qu’on fait va bien dans la bonne direction.»

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Expert – Charles Mandica

La qualité passe par l’ambiance Charles Mandica, directeur général de Steria PSF Luxembourg, revient sur le développement de son entreprise, peu touchée par la crise, et entrevoit l’avenir avec un optimisme conforté par une gestion sereine.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

A la tête de Steria PSF Luxembourg depuis 2002, Charles Mandica jette un regard empli de fierté sur le parcours accompli par sa société durant ces huit années de présence affirmée au Luxembourg. De onze personnes à sa genèse, l’effectif de Steria est passé à 70 et la société poursuit sa politique de recrutement. Elle devrait d’ailleurs enregistrer plus de 80 collaborateurs en 2011.

Depuis 2004 et l’obtention de l’agrément PSF, cette société IT surfe sur une vague de réussite que la période de crise ne semble pas avoir perturbée. «Nous n’avons pas perçu de véritables cassures sur notre marché, assure Charles Mandica. Probablement que certaines inerties nous ont permis de nous adapter posément et de manière sereine, avant d’autres.» Le directeur général admet que le facteur chance a également joué pour Steria, leurs principaux clients n’ayant pas, ou très peu, subi de mésaventures durant cette période. Ainsi, il est bien plus question ici de continuité que de redémarrage.

Si la gestion d’infrastructures complexes reste le premier métier de cette société IT, l’activité d’intégrateur est, désormais, davantage mise en avant que par le passé, avec la poursuite du développement de son Centre d’Expertise Agile, basé à Strassen. «Nous sommes dorénavant capables de livrer un service clés en main à nos clients, ce qui constitue, à n’en pas douter, notre originalité sur le marché national», explique M. Mandica.

Mais ce dernier s’attache également à apporter un cadre et une ambiance de travail irréprochables à ses collaborateurs,

afin de développer et maintenir une émulation à même de rejaillir sur la qualité du travail fourni. «L’ambiance de travail est bonne au sein de notre société. Ceci est d’autant plus important que je trouve que c’est, aujourd’hui, un élément distinctif devenu rare, dans le monde du travail en général», affirme-t-il.

Décider localement

Tout irait ainsi pour le mieux si, comme le constate Charles Mandica, «nous n’assistions pas à un flux de centralisation à outrance, par idéologie parfois…». Si la globalisation est donc une bonne chose favorisant la réduction des coûts, des télécommunications notamment, elle n’est pas pour autant la panacée pour les sociétés locales, car elle n’apporte pas de réponses à leurs vraies problématiques.

Pour le directeur de Steria, il faut donc «laisser aux décideurs locaux le soin de faire les choix à Luxembourg afin de redonner à la place tout entière la continuité économique nécessaire». Ce qui est le cas chez Steria Luxembourg: «Les décisions opérationnelles se prennent à Strassen. Mais cela n’est possible que grâce au soutien du conseil d’administration.»

Ceci aidant, l’entreprise connaît donc une situation somme toute enviable. Charles Mandica reconnaît le travail des interlocuteurs de l’IFBL et de la CSSF avec laquelle il travaille en tant qu’administrateur de l’association des PSF de support, car «la CSSF nous garantit un cadre légal adapté à notre agrément 29.3.», commente-t-il.

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25 ICT & innovation

paperJam Business Club

Système IT et pilotage stratégique Comment assurer l’exécution des décisions stratégiques de la direction générale de l’entreprise et leur déclinaison dans la gestion quotidienne de celle-ci?

Ce workshop s’attachera à expliquer les enjeux d’un système de soutien au management en entreprise, en présentant les outils existants, les obstacles à éviter dans les projets de ce type, les meilleures pratiques, le type d’approche que les départements concernés doivent adopter… Il s’adresse aux CIO, gestionnaires de projet, responsables informatiques, décideurs et personnes en charge du reporting dans les entreprises.

Baudouin Vaes (SAS Institute): «Les entreprises investissent de plus en plus dans des systèmes permettant de rectifier le tir tant qu’il est encore temps!»

Workshop: 18 janvier de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Baudouin Vaes (SAS Institute).

Stratégie

De la théorie à la pratique Si les dirigeants définissent la stratégie, les managers sont chargés de la mise en œuvre…

Et quelquefois, il est difficile de suivre. Le système d’information peut aider à la concrétisation des axes stratégiques.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

L’informatique est aujourd’hui bien installée dans les entreprises. La comptabilité, les approvisionnements, les ressources humaines… Toutes les grandes fonctions ont leur propre système d’information, générant des volumes de données importants. Le problème peut être celui du sens: comment dépasser une gestion mécanique?

Autrement dit, comment transformer ces données en un outil pour les managers, en plus de leur fonction opérationnelle?

Le risque est en effet de s’étouffer sous la montagne d’informations. Pour Baudouin Vaes, business unit manager Luxembourg de SAS Institute, «chaque équipe de direction doit en effet sélectionner les ‘bons indicateurs’ de performance. Ils vont permettre d’une part, de vérifier l’état des résultats, le ‘réalisé’, et d’autre part, l’exécution des plans stratégiques et de changement. Par exemple, un responsable des ventes ne pourra pas se limiter à l’analyse des ventes ‘réalisées’ depuis le début de l’année,

mais devra aussi suivre de près tout ce qui va influencer positivement les résultats futurs de son équipe: le nombre de visites ou d’offres, le taux de satisfaction des clients, le nombre de plaintes, ou encore mener un benchmark par rapport à la concurrence…»

Pour chaque manager, il faut donc mener une réflexion sur ce qui doit être mesuré, décider comment, décider pourquoi. Des techniques et méthodologies existent à cet effet.

La question induite est de savoir si les entreprises sont mûres pour étendre, encore, l’influence et l’usage du système d’information. Pour Baudouin Vaes, «les entreprises investissent de plus en plus dans des systèmes de reporting et d’analyse rapides et fiables, qui permettent d’être averti au plus vite de soucis éventuels… de manière à rectifier le tir tant qu’il est encore temps!» Et de citer comme exemple la vague d’acquisition, par bon nombre d’entreprises confrontées à la crise financière, de systèmes intégrés plutôt que de tableurs, installés sur les ordinateurs individuels des collaborateurs. «Certaines équipes de direction

se retrouvaient incapables de prendre des décisions, par manque d’informations de qualité au niveau le plus agrégé, ou par manque de capacité à découvrir les raisons de la mauvaise tenue d’un certain indicateur. Cela parce que le chiffre final était le résultat d’une suite d’interventions manuelles dans des feuilles de calcul, et le tout se retrouvait sans transparence ni traçabilité.»

Ceci posé, comme à chaque fois, les projets informatiques recèlent des dangers inhérents à leur nature. M. Vaes les relativise, en fonction du degré de maturité de l’entreprise et de la qualité des données et systèmes en place. «Rome ne s’est pas faite en un jour. Le problème vient plus du fait que les équipes de direction n’ont souvent pas le temps d’attendre. Il faut donc mettre en place des systèmes qui permettent non seulement une mise en place rapide mais aussi une ‘industrialisation’ robuste du système, par l’automatisation des flux de données, des moteurs de calcul et de création de rapport. Le défi est d’allier la flexibilité au niveau du métier et la robustesse au niveau de l’informatique.»

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Si

communication - Marketing

Grand Prix paperJam – Communication, Marketing, Design 2011

What else?

Vincent Ruck

On hésite. L’histoire ne se répète-t-elle jamais ou bien n’est-elle qu’un éternel recommencement?

Pour le premier Grand Prix paperJam – Communication, Marketing, Design, 107 projets avaient été déposés, 50 présélectionnés pour 10 gagnants.

Trois d’entre eux avaient alors été davantage mis en avant.

En cette fin d’année 2010, la ronde vient de recommencer, sur des bases étonnamment similaires: encore 107 projets déposés! Un air de déjà vu, donc… Mais ce sont au total 37 prestataires qui ont soumis un dossier de candidature, contre 32 il y a un an, preuve indéniable que l’intérêt du secteur pour cet événement va grandissant.

La ressemblance s’arrête là. Bien évidemment, ces 107 projets soumis sont tous différents de ceux proposés pour la première édition de ce Grand Prix.

Vous découvrirez, dans les pages à suivre, l’ensemble des nominés qui ont passé le cap de la première sélection. Un «Tour du Luxembourg de la Communication en 50 projets», en quelque sorte.

Une fois encore, soulignons la volonté du Grand Prix, et des membres du jury, de faire concourir les projets dans leur ensemble, et non pas des structures ou des organisations. Il ne s’agit pas de voter pour désigner le meilleur client, la meilleure agence, le meilleur graphisme, le plus beau bud-

get… Le jury a comme objectif d’observer chaque projet à la loupe, depuis le briefing client jusqu’à la solution apportée par le prestataire (ils sont 24 pour les 50 projets «finalistes») et même audelà, en évaluant la valeur ajoutée apportée par la solution mise en œuvre. Tous sont sur la même ligne de départ et tous veulent évidemment franchir la ligne d’arrivée en tête.

Ce Grand Prix est bien celui de la Communication, du Marketing et du Design. A ce titre, on y retrouve donc de la publicité, bien sûr, mais aussi des projets de corporate identity ou de branding, ainsi que des actions événementielles. On y trouve des grandes agences, des indépendants ou même des services de MarkCom internes, et tous les secteurs se mélangent, de l’industrie aux services en passant par le secteur public.

Finalement, l’histoire bégaie. Elle ne se répète ni ne recommence jamais totalement. Le pro­ cessus d’évaluation de ces projets est comparable à celui de l’année dernière, mais le résultat du Grand Prix 2011, évidemment, n'aura rien à voir avec son devancier.

Le jury se réunira en début d’année 2011 pour établir le palmarès, qui sera révélé le 17 février 2011. Que tous les passionnés et professionnels de la communication notent la date sur leur agenda.

D’une certaine manière, «c’est déjà demain».

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27 communication - marketing

méthodologie: dix étapes distinctes Þrojet Þrojet

1 Appel à candidatures projets candidats

Þrojet

2

Þrojet

Jury

Þrojet Þrojet

Þrojet

Þrojet Þrojet

Þrojet

Þrojet

4 Feedback client

3

Þrojet

Projets nominés

Þrojet 5 Interview

7

PRIX SPÉCIAL PROPRIÉTÉ 10 Finalistes INTELLECTUELLE

6 Jury

PRIX SPÉCIAL IMPACT GRAND PUBLIC

8

Þrojet

Sélection finale

3

1

2 9 Lauréat grand prix paperjam communication, design, marketing 2011

Þrojet

10 Présentation des projets dans paperjam

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28 communication - maRketing

Note: Les projets sont présentés par ordre alphabétique des clients.

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Besoin d’assistance?

Appelez le 26 000.

ACL/corporate identity YoungACL

26 000 bonnes raisons de se déplacer avec elle.

Campagne cartes ACL (Binsfeld) Les 20 ans d’Allen & Overy (Toolbox)

Corporate identity YoungACL (Lola)

Mailing fêtes de fin d’année d’Alleva Enzio Architectes (AddedValue)

a cLient ACL PRoJet Campagne cartes agence Binsfeld DeScRiPtiF Afin d’installer le leadership de l’ACL dans le domaine de l’assistance en cas de panne ou d’accident, il a été décidé de lancer une campagne d’image de marque sur le métier de base du club, tout en soulignant les différents produits disponibles: carte Luxembourg, carte Europe, carte Monde.

La campagne a été extrêmement bien perçue et a atteint ses objectifs marketing, surtout en matière de positionnement et d’image de marque auprès de nouvelles cibles. L’ACL a pu observer une augmentation des demandes de cartes de membre.

cLient ACL PRoJet YoungACL – Corporate identity agence Lola DeScRiPtiF L’ACL souhaitait se repositionner auprès de ses jeunes membres. En effet, les automobilistes ont le plus souvent des contrats de garantie et d’assistance sur leurs véhicules neufs, mais également des systèmes de GPS… ce qui implique qu’ils ont de moins en moins besoin d’un service d’assistance standard comme auparavant. Il était donc primordial de trouver un moyen de renouveler sa clientèle avec de nouvelles offres, en ciblant une population plus jeune autour d’une marque distincte. En dix mois, le nombre de membres de moins de 25 ans a presque doublé.

cLient Allen & Overy PRoJet Les 20 ans de la société agence Toolbox DeScRiPtiF Le client souhaitait, pour son 20e anniversaire, trouver un endroit original, rarement utilisé par le secteur d’activité, pour y créer un univers à la fois festif et correspondant à l’esprit corporate de la firme.

Il s’agissait de proposer des solutions innovantes, où la technologie fait partie intégrante du concept.

Une touche artistique subtile devait également s'y glisser, tout en conservant le sérieux et le prestige de la soirée, en exploitant les espaces dans leur globalité.

cLient Alleva Enzio Architectes PRoJet Mailing fêtes de fin d’année 2009 agence AddedValue DeScRiPtiF Pour les fêtes de fin d’année, Alleva Enzio Architectes a souhaité offrir à ses clients un jambon «Lisanto» provenant de Steffen Salaisons, luimême étant un de ses clients. Il désirait une présentation originale mettant en avant la créativité du métier d’architecte ainsi que sa capacité à apporter des solutions originales à des problèmes. Dans ce cas, il a fallu tenir compte des impératifs de protection, de transport et de livraison du produit, tout en créant un packaging innovant.

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29 communication - maRketing

LE 7 ÈME JOUR , TROP TARD IL SERA. Les Occasions Divines S E U L E M E N T 6 J O U R S D ’ O C C A S I O N S À P R I X T OM B É S D U C I E L .

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Campagne Les Occasions Divines d’Autopolis (Concept Factory)

Campagne Need a light? d’Apex (Christian Thiry Communication)

cLient Apex PRoJet Need a light? agence Christian Thiry Communication DeScRiPtiF Apex est une nouvelle société dans le domaine de la réalisation technique d’événements. Il a donc fallu créer une identité visuelle. La première annonce a eu pour but de faire connaître ce nouveau nom et d’établir la société sur le marché, le plus important étant «d’être vu» et que le public soit exposé au nouveau nom. Il a été retenu une «annonce image», qui ne fait que très indirectement référence au domaine d’activité de la société, et cela afin d’attirer un large public, en l’intriguant et en l’incitant à lire le texte de l’annonce.

ArcelorMittal ‘1’ Concept (ArcelorMittal)

cLient ArcelorMittal PRoJet ArcelorMittal ‘1’ Concept agence ArcelorMittal DeScRiPtiF L’équipe de communication interne corporate d’ArcelorMittal devait fournir des outils pour harmoniser les différents styles et outils de communication du groupe, tout en créant un style éditorial commun à l’ensemble du groupe, sans pour autant renier le passé et la culture des entreprises qui ont précédé ArcelorMittal.

La création d’un magazine commun a permis de réaliser des économies considérables, étant donné que les rédacteurs locaux n’ont plus besoin de recourir à des fournisseurs externes. Le layout du magazine est sophistiqué, mais en même temps simple à réaliser en interne.

Campagne image Belvalplaza Shopping Center (Concept Factory)

cLient Autopolis PRoJet Les Occasions Divines agence Concept Factory DeScRiPtiF La campagne concerne le parc de véhicules d’occasion Autopolis et devait générer du trafic sur le site Internet du client. Une action promotionnelle de six jours a été montée, pendant laquelle six véhicules d’occasion ont été sélectionnés, avec une remise maximale calculée pour chacun d’eux. C’est sous le nom Les Occasions Divines que l’action a été lancée, avec un univers visuel et un champ lexical utilisant les codes bibliques. Chaque jour, un de ces véhicules a été dévoilé au grand jour via des annonces (presse, radio, street marketing) et sur le site www.autopolis.lu.

cLient Belvalplaza PRoJet Belvalplaza Shopping Center agence Concept Factory DeScRiPtiF Cette campagne d’image devait renforcer la notoriété du centre commercial Belvalplaza en le positionnant comme un haut lieu du shopping au Luxembourg et dans la Grande Région, mais également comme un rendez-vous «loisirs» incontournable. Différents personnages à l’image de la cible du centre commercial ont été créés: une famille avec enfants, deux adolescentes et un jeune couple dynamique. Tour à tour mis en scène à l’intérieur du centre commercial dans des situations amusantes, ces personnages illustrent au fil des déclinaisons les différentes activités disponibles à Belvalplaza.

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30 communication - maRketing Mailing Partenariat Gagnant

CASINO LUXEMBOURG CECI N‘EST PAS UN CASINO !

Mailing partenariat gagnant de BNP Paribas Personal Investors (Vous)

Ceci n'est pas un casino de Casino Luxembourg (Rose de Claire)

Edition spéciale Tour de France Bofferding (Vidale Gloesener)

Blog Startin' de BGL BNP Paribas (Vanksen)

B cLient BGL BNP Paribas PRoJet Startin' agence Vanksen DeScRiPtiF Dans l’esprit des jeunes, la banque est souvent assimilée à une marque fonctionnelle, pragmatique. BGL BNP Paribas souhaitait s’adresser en particulier à cette cible et lancer un nouveau programme à destination des étudiants et jeunes actifs. L’agence a pris le parti de travailler la préférence de marque en créant une marque relationnelle, avec un nom et une identité visuelle et la définition d’une stratégie et d’un contenu. Startin', le blog pour les jeunes, est au cœur de ce programme.

Il s’inscrit dans une tranche de vie des jeunes rythmée de grandes premières: premier salaire, premier logement, première voiture, premier prêt, etc.

C cLient BNP Paribas Personal Investors PRoJet Mailing partenariat gagnant agence Vous DeScRiPtiF BNP Paribas Personal Investors Luxembourg veut communiquer de façon personnalisée vers des agents et partenaires potentiels de la banque, notamment les gestionnaires de compte indépendants qui proposent à leurs clients les produits et services de BNP Personal Investors. Le message communiqué doit permettre de mettre en évidence à la fois l’excellence des services, mais également une réelle attractivité du commissionnement et donc au final de générer des rendez-vous et de réaliser des contrats qui potentiellement peuvent apporter des dizaines de clients «gros comptes».

cLient Brasserie Bofferding PRoJet Edition spéciale Tour de France agence Vidale Gloesener DeScRiPtiF En l’honneur de Kim Kirchen et du Tour de France 2010, Bofferding voulait lancer une édition spéciale de trois bouteilles de 33 cl. Il était possible de les acheter dans différents packagings ou de les gagner sur le site www.bofferding.lu.

L’agence a fourni différentes idées pour le design des bouteilles et tous les autres matériels marketing. Ce design se devait d’être visible et marquant, reprenant l’esprit du Tour de France, tout en étant en ligne avec la nouvelle identité de Bofferding et le slogan «Bravo».

cLient Casino Luxembourg PRoJet Ceci n’est pas un casino agence Rose de Claire DeScRiPtiF «Ceci n’est pas un Casino.» Certainement aucune autre phrase n’a été prononcée aussi souvent que celle-ci en relation avec le Casino Luxembourg – Forum d’art contemporain. L’exposition donne le ton dès son titre et brouille les pistes une fois de plus en y présentant des pièces traitant justement de la thématique du jeu. En effet, chaque œuvre se présente telle une invitation au divertissement: sous forme de jeu vidéo, manège, terrain de jeu…

Les codes du casino ont été détournés de leur sens premier, comme Magritte qui montre une pipe pour nous dire que ce n’est pas une pipe.

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Campagne Fair P(l)ay de Citabel et Intersport (Mikado Publicis)

Corporate identity des Caves Ries (1 Plus)

C client Caves Ries projet Corporate identity agence 1 Plus Descriptif Les Caves Ries existent depuis 1860 et commercialisent ses produits en direct. La présentation évoluait sans stratégie et ne traduisait pas la qualité gustative des produits.

L’objectif de la nouvelle identité: se distinguer par rapport à la concurrence, attirer de nouveaux clients, intégrer l’illustration existante pour les eaux-de-vie. Autres contraintes: la chaîne de production ne peut être arrêtée, les machines existantes doivent toujours rester en fonction, les étiquettes doivent être produites en rouleau autocollant et, pour le vin, être personnalisables par le vigneron.

Portfolio Night 2010 du CNA (Guido & Glas)

client Citabel / Intersport projet Fair­P(l)ay agence Mikado Publicis Descriptif La campagne est basée sur la volonté d’établir des synergies entre les deux enseignes Citabel et Intersport, pour mieux gérer et négocier les achats et, ensuite, faire bénéficier les clients de prix réduits et d’avantages complémentaires, tout en réalisant une synergie de communication. Le défi est de réunir les deux enseignes concurrentes sans en cannibaliser une: il s’agit d’une coopération et non d’une reprise de Citabel par Intersport ou inversement. Cette problématique a amené à réaliser en amont une étude afin d’établir une typologie de clientèle des deux enseignes sur base d’indications qualitatives et quantitatives.

client CNA projet Porfolio Night agence Guido & Glas Descriptif Il s’agit du design général de l’exposition Portfolio Night 2010. C'est un événement annuel pour les photographes du Luxembourg et de la Grande Région, véritable plateforme de rencontre et d’échange pour la scène photo.

Dictionnaire des auteurs luxembourgeois du CNL (Rose de Claire)

client CNL projet Dictionnaire des auteurs luxembourgeois agence Rose de Claire Descriptif Après le succès des deux éditions du Dictionnaire des auteurs luxembourgeois en langue allemande, une version française a été publiée en 2010.

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SEM Damart Benelux

Nouveau site Internet d’Lëtzebuerger Land (Vidale Gloesener) Magazine Walfer Buet de la commune de Walferdange (Binsfeld)

client Commune de Sanem projet Sanem Welcome Pack agence Moskito Productions Descriptif Tous les nouveaux arrivants dans la commune de Sanem reçoivent un «pack de bienvenue», regroupant toutes les informations nécessaires sur la commune, ainsi qu’une carte interactive de tous les points de vue remarquables et les immeubles principaux.

D

client Commune de Walferdange projet Walfer Buet agence Binsfeld Descriptif La commune de Walferdange souhaitait moderniser son image afin qu’elle reflète les caractéristiques de sa population: jeune, multiculturelle et dynamique. L’introduction de la nouvelle identité visuelle de la commune a entraîné la fusion des magazines Walfer Echoen et Walfer Gemengebuet. Intitulé Walfer Buet, le nouveau magazine fournit les informations importantes de la vie communale. Sa mise en page reprend les principaux éléments de la nouvelle charte graphique. Le nouveau format du magazine s’inscrit dans la volonté de dynamiser la lecture.

Sites Internet Damart Benelux (Knewledge)

client d’Lëtzebuerger Land projet d’Lëtzebuerger Land agence Vidale Gloesener

client Damart Benelux projet SEM Damart Benelux agence Knewledge

Descriptif D’Lëtzebuerger Land est un hebdomadaire indépendant de haut niveau, traitant de la politique, de l’économie et de la culture au Luxembourg. Pour améliorer sa situation, des travaux de fond on été lancés depuis plusieurs années. En 2010, le site Internet du Land a été relancé avec un nouveau design, une navigation facilitée, tout en conservant la priorité à l’image et au contenu. Le site web est volontairement identique à la version imprimée, avec la volonté de souligner le fait qu’il est complémentaire du papier, et non un produit de substitution.

Descriptif Les responsables de Damart Benelux souhaitaient accroître les performances des sites Damart.lu, Damart.be et Damart.nl.

Ils voulaient travailler avec une agence multilingue connaissant bien les problématiques e-commerce du Benelux. Leur objectif était d’augmenter le nombre de visites et de ventes sur leurs sites web, tout en gardant une maîtrise totale des coûts.

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34 communication - marketing

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L’actualité change L’actualité change Coffret Art & Vin 23 des Domaines Vinsmoselle (Binsfeld) de look sur de lessentiel.lu de look sur lessentiel.lu www.vinsmoselle.lu

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Nouveau site Internet L’essentiel (Comed)

D client Défi­Job projet Jailbird agence Guido & Glas Descriptif Toujours à la recherche de nouvelles idées pour améliorer la réinsertion socioprofessionnelle des détenus et les motiver à acquérir de nouvelles compétences, Défi-Job a initié un nouveau projet dans le cadre d’un partenariat européen: la création et la production de différentes lignes d’objets et de meubles.

Depuis octobre 2009, tous les produits réalisés, restaurés ou «relookés» dans l’atelier de Défi-Job portent le label Jailbird.

e client Domaines de Vinsmoselle projet Art & Vin 23 agence Binsfeld Descriptif Les Domaines de Vinsmoselle ont eu l’idée, il y a plus de 20 ans déjà, d’organiser la rencontre inattendue entre l’art et le vin.

Le coffret Art & Vin est un écrin prestigieux, proposé en édition limitée et dont le thème change chaque année. Décoré par un artiste de renom, il regroupe les meilleurs crus de la Moselle luxembourgeoise. Après avoir imaginé le pavillon luxembourgeois de l’Exposition universelle de Shanghai 2010, l’architecte François Valentiny a choisi de créer un coffret aux angles bruts et racés pour la 23e édition d’Art & Vin.

client Edita (L’essentiel) projet New look agence Comed Descriptif Il fallait concevoir une campagne print et web pour le lancement d’une nouvelle version du site www.lessentiel.lu, premier site d’information en langue française au Luxembourg.

On y trouve une mise en avant du nouveau look, afin d’attirer les internautes sur le site et de leur faire découvrir par euxmêmes toutes les nouvelles fonctionnalités et la nouvelle navigation plus pratique.

client Editus projet Application habiter.lu agence Editus Descriptif Editus voulait innover en matière de recherche immobilière, en rendant les petites annonces immobilières accessibles sur iPhone par tous, partout et en toutes circonstances, et ainsi répondre aux besoins des utilisateurs et contribuer à développer la notoriété d’habiter.lu. C’est pourquoi l’entreprise a développé l’application gratuite habiter.lu sur iPhone, disponible en français, qui propose notamment des fonctionnalités pratiques comme le «prix au mètre carré», fonction qui n’existe à l’heure actuelle que sur l’application mobile.

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35 communication - marketing

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Application iPhone editus.lu dans votre poche (Editus)

Recherche locale nouvelle génération d’Editus (Editus)

Lancement de la carte easy Visa de l’Entreprise des P&T (Lola)

K client Editus projet Editus.lu dans votre poche agence Editus Descriptif L’application iPhone editus.lu a pour objectif de rendre les données Editus accessibles par tous, partout et en toutes circonstances, créant par là une proximité avec l’internaute, tout en témoignant de la capacité d’innovation engagée par l’entreprise, en suivant les tendances actuelles pour être encore plus proche des utilisateurs et en facilitant la recherche locale au quotidien.

client Editus projet Recherche locale agence nouvelle génération Editus Descriptif La recherche locale, présente dans l’application iPhone editus.lu, permet d’amorcer le mouvement et de suivre les tendances actuelles en termes de recherche locale pour être encore plus proche des utilisateurs. Le tout en innovant dans la présentation des résultats et en aidant encore plus les utilisateurs en situation de mobilité pour leur besoins quotidiens, pour pouvoir les orienter d’une manière originale, intuitive et «user-friendly».

Le service permet d’utiliser la technologie de réalité augmentée.

client Entreprise des P&T projet Easy Visa agence Lola Descriptif P&T Luxembourg souhaitait lancer un nouveau produit sur le marché, une nouvelle carte easy Visa n’existant pas encore sous cette forme au Grand-Duché de Luxembourg. Ce n’est pas une carte de crédit, mais une carte de paiement qui fonctionne selon le principe d’une carte prépayée. Cette carte Visa prépayée peut être utilisée dans tous les commerces et sur tous les distributeurs portant le sigle Visa.

Il a fallu trouver un nom pour cette carte et concevoir un packaging original afin d’insérer la carte avec son mode d’emploi ainsi que les conditions générales.

client Kantega projet Branding agence Christian Thiry Communication Descriptif Le client a créé une nouvelle marque et une nouvelle gamme de produits.

Il lui fallait un logo, ainsi qu’un packaging pour sa gamme de couteaux.

Bien qu’il s’agisse d’une entreprise luxembourgeoise, le type de produit nécessite une apparence internationale pour pouvoir attirer des clients au-delà des frontières luxembourgeoises.

Le produit étant haut de gamme, le client voulait une image de marque et un packaging reflétant cette qualité, indispensable afin de pouvoir se positionner sur ce marché et vis-à-vis de la concurrence.

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Affichage (Abribus)

Lapino : logo

luxaviation on new ways

Corporate design Luxaviation (Apart)

Livreur de frissons.

5, rue Raiffeisen - Luxembourg-Gasperich - www.mdl.lu

Lapino : logo

Campagne Livreur de frissons de Messageries du Livre (Comed)

panneaux / signalétique extérieure / lettrage vitrine

panneaux / signalétique extérieure / lettrage vitrine

Branding Lapino (Fargo)

Campagne Yes we care de MSF (Vanksen)

L client Lapino projet Branding agence Fargo Descriptif La Maison Ackermann, établie depuis de très nombreuses années rue Notre-Dame à Luxembourg, voulait déménager route de Longwy, dans un endroit spacieux de 600 m2, pour installer son nouveau magasin, plus clair, plus jeune, plus moderne.

Pour redémarrer cette nouvelle aventure, l’enseigne voulait développer une nouvelle image pour se repositionner. Ce rebranding avait pour but de cibler une nouvelle clientèle, d’élargir les compétences de la marque et de se positionner sur le marché comme un magasin full services dans le monde de la puériculture.

m client Luxaviation projet Corporate design agence Apart Descriptif L’agence a créé un logo et une identité visuelle pour la compagnie luxembourgeoise de jets privés Luxaviation. L’identité visuelle est construite autour du signe X: c’est entre autres choses un avion stylisé, un point sur la carte, la discrétion, les quatre points cardinaux ou le X: dans le mot Luxembourg, dans luxe, ou dans Luxaviation.

La société fait passer un logo marquant avant un nom traditionnel et peut le décliner en une marque sur des supports de communication multiples (inflightbook, point de vente, produits dérivés, plate-forme Internet connectée aux réseaux sociaux et professionnels).

client Médecins Sans Frontières Luxembourg projet Yes we care agence Vanksen Descriptif MSF Luxembourg souhaitait sensibiliser la population du Grand-Duché au fléau de la malnutrition, une maladie qui touche près de 200 millions d’enfants dans le monde, mais également lui faire comprendre les causes, conséquences et traitements de cette maladie.

Le but était aussi d’accroître la notoriété de Médecins Sans Frontières Luxembourg en termes d’actions entreprises contre la malnutrition, en abordant le problème de façon didactique et pédagogique, et ce, via une campagne entièrement dédiée au web.

client Messageries du Livre projet Livreur de frissons agence Comed Descriptif Cette campagne a pour objectif de rehausser l’image de marque de la plus grande librairie du Luxembourg Messageries du Livre.

La librairie disposait d’une bonne renommée dans le domaine des livres thématiques, due à sa grande surface de vente, qui lui permet d’avoir un très grand choix dans de nombreuses thématiques.

Elle était moins connue pour ses livres de lecture, romans, polars, sciencefiction, etc.

La campagne devait donc être axée dans un premier temps sur la littérature, mais être déclinable ensuite pour d’autres sujets ainsi que pour des actions commerciales.

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37 communication - marketing

Ministère de la Santé L’euthanasie et l’assistance au suicide

Campagne ONU Mënscherechter du ministère de la Famille et de l’Intégration (Bizart)

Mënscherechter: Och fir Mënsche mat enger Behënnerung!

Au Luxembourg la population compte environ 10% de personnes en situation de handicap.

La Convention des Nations Unies a l’objectif de promouvoir l’autonomie des personnes handicapées en leur garantissant l’accès aux droits de l’homme et la non-discrimination.

www.un.org/disabilities www.mfi.public.lu

Campagne L’euthanasie et l’assistance au suicide (Rose de Claire)

WELCOME TO THE STORY OF …

800 Consommateur

« BRAVO » QuickTime™ and a decompressor are needed to see this picture.

Campagne Bravo 2010 de Munhowen Bofferding (Munhowen Bofferding)

Campagne Ech si Mega par le ministère de l’Egalité des Chances (Comed)

client Ministère de l’Egalité des Chances projet Ech si Mega agence Comed Descriptif Il s’agit du 1er volet d’une campagne sur cinq ans dont les objectifs généraux sont de créer une image plus ouverte et positive du ministère, de rendre ses actions plus visibles et de mettre en avant la cohérence de la politique de l’égalité des femmes et des hommes et enfin d’induire un changement de comportement. Il fallait donc trouver des solutions pour communiquer aussi bien sur le sujet de l’égalité homme/femme en soi que sur le ministère, sans tomber dans une approche de «promotion féminine» mais de manière «symétrique» sur les deux sexes.

client Ministère de la Famille et de l’Intégration projet ONU Mënscherechter: Och fir Mënsche mat enger Bëhennerung! agence Bizart Descriptif L’assemblée générale de l’ONU a adopté à l’unanimité le 13 décembre 2006 la Convention des Nations Unies pour la promotion et la protection des droits et la dignité des personnes handicapées.

Le Grand-Duché de Luxembourg a signé cette convention le 30 mars 2007. Le ministère de la Famille et de l’Intégration a voulu créer une campagne d’information et de sensibilisation multicibles et multicanaux de la convention, qui informe les personnes en situation de handicap sur la Convention des Nations Unies relative aux droits des personnes handicapées.

client Ministère de la Santé projet L’euthanasie et l’assistance au suicide agence Rose de Claire Descriptif L’euthanasie et l’assistance au suicide est un thème très important dans nos société contemporaines, plein d’émotions et de peurs. Une publication en cinq langues permet de résumer la situation au Grand-Duché.

client Munhowen Bofferding projet Bravo Campaign 2010 agence Munhowen Bofferding Descriptif La consommation de bière est en déclin structurel de 2 à 3% par an en Europe de l’Ouest.

En tant que leader du marché luxembourgeois, Bofferding doit faire face à ce défi, tout en résistant à la pression des groupes internationaux (AB Inbev, Heineken…). La campagne vise dont à renforcer la position de leader de la brasserie au Grand-Duché mais aussi à l’installer en tant que challenger en Grande Région, afin de faire évoluer les marques Bofferding et Battin.

Il est primordial d’avoir non seulement une structure adéquate mais également la volonté de comprendre et de se rapprocher du cœur des consommateurs.

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38 communication - marketing 596 projets pour 25 ` Guide OAI 2010 Références Architectes et Ingénieurs-Conseils Luxembourg 8ième Edition

Guide 2010 de l’Ordre des Architectes et Ingénieurs-conseils (Rose de Claire)

Campagne Make History du Musée d’Histoire de la Ville (Apart)

Campagne Bienvenue bien entendu de l’Orchestre Philharmonique du Luxembourg (Bizart)

Corporate identity de natur&ëmwelt (Binsfeld)

M Client Musée d’Histoire de la Ville de Luxembourg projet Make History Agence Apart Descriptif Il fallait créer une campagne pour redynamiser l’image du Musée d’Histoire de la Ville de Luxembourg, en mettant le public au centre de cette campagne. La campagne se décline sur un slogan en trois langues et en une série d’images sur le thème de «l’identification à l’histoire».

Le slogan «Entrez dans l’histoire», «Enter history», «Geschichte erleben» est accompagné d’une série de photographies. Un story­board et un casting ont été mis en place pour chaque thématique.

N

O

Client natur&ëmwelt projet Corporate identity Agence Binsfeld Descriptif Natur&Ëmwelt rassemble quatre asbl (Natur a Vulleschutzliga, Hëllef fir d’Natur, d’Haus vun der Natur et Natura), chacune active dans son propre secteur. Il a fallu tout d’abord déterminer un nom qui fédère ces quatre activités en permettant une représentation institutionnelle, puis décliner une identité visuelle et ses applications. Le nom Natur& Ëmwelt reflète l’approche globale du groupe qui s’engage dans la protection de la nature et des animaux, en considérant également l’évolution de l’écosystème dans lequel coexistent les hommes, les animaux, les plantes et l’eau.

Client OAI projet Guide OAI 2010 Agence Rose de Claire Descriptif Le Guide OAI 2010 en est à sa 8e édition. Sa parution, une fois tous les deux ans, permet aux architectes et aux ingénieurs de bénéficier d’une plateforme pour présenter à la fois leur structure et leurs projets.

Pour cette édition, 160 structures ont participé.

Client Orchestre Philharmo­ nique du Luxembourg projet Bienvenue bien entendu Agence Bizart Descriptif Le milieu culturel affronte une double équation à résoudre: stagnation voire érosion des ventes, conséquence d’un renouvellement du public-cible pas assez conséquent, et explosion de l’offre culturelle ces dernières années. Les institutions culturelles, dont précisément l’OPL, doivent adopter des stratégies d’anticipation et de conquête en parallèle de leur stratégie de fidélisation. Le projet vise à renforcer la perception de l’image d’un grand orchestre et à mettre en convergence une discipline considérée comme élitiste et le grand public, afin de démystifier la musique classique sans la dénaturer.

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tu vas où ?

LA REPRISE DES FORMATIONS DU LLLC,

C’EST DÈS MAINTENANT PARLEZ-EN À VOTRE ENTOURAGE !

Master en Gestion des Ressources Humaines et Relations du Travail avec l’Université Panthéon-ASSAS, Paris II début des cours : février 2011

Formation en Management International et Multiculturel avec ICHEC-Entreprises, Bruxelles début des cours : février 2011

Formation en Ingénierie Financière avec ICHEC-Entreprises, Bruxelles début des cours : février 2011

Formation en Sophrologie avec l’Institut Européen de Sophrologie du Travail début des cours : avril 2011

Master en Administration des Entreprises avec l'ISAM-IAE de l’Université Nancy 2 début des cours : septembre 2011

Master en Marketing et Communication des Entreprises avec l’Université Panthéon-ASSAS, Paris II début des cours : octobre 2011

Licence en Psychologie avec le CNAM (Conservatoire national des arts et métiers) début des cours : automne 2011

Les cours présentés ci-dessus se déroulent à Luxembourg

Consultez ces offres de formations sur www.LLLC.lu DEMANDEZ NOS BROCHURES ET DÉPLIANTS SPÉCIFIQUES 13 rue de Bragance L-1255 Luxembourg T +352 44 40 91-600 F +352 44 40 91-650 formation@LLLC.lu

40 COMMUNICATION - MARKETING

BAB/film « Retour de Babel » pour Expo shanghai/packaging

LUXEMBOURG FOOD COLLECTION

LOGO & APPLICATIONS +

=

Court métrage Retour de Babel (Lola)

PwC/Connected women

Application du logo sur les produits servis lors des événements - déclinaison en chocolat Calissons de pommes de terre aux cèpes / Macarons patriotes aux noix de Vianden / Penette aux écrevisses / Verrine de mirabelles et son effeuillée de Bamkuch

Déclinison de l’univers visuel sur une invitation

Evénement Connected women de PwC (Lola)

P CLIENT PwC PROJET Connected women AGENCE Lola DESCRIPTIF Pour la deuxième édition de l’événement «Connected women», dédié aux femmes dirigeantes du Luxembourg, PwC a mis l’accent sur le thème des femmes compositrices et l’événement a eu lieu à la Philharmonie avec une visite privée, suivie d’un concert par le groupe Metaphora (morceaux de musique classique réalisés par des compositrices luxembourgeoises et autres). Le concert a été suivi d’un cocktail et d’un dîner. La demande consistait en la création de tous les supports de communication autour de cet événement.

Film Is it true what they say about Luxembourg du Service Information et Presse (BCE)

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Campagne Luxembourg Food Collection de Steffen Traiteur (Graphisterie Générale)

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CLIENT Retour de Babel asbl PROJET Court métrage AGENCE Lola DESCRIPTIF Le ministère de la Culture souhaitait adapter l’exposition Retour de Babel, qui a été réalisé dans le cadre de Luxembourg Capitale européenne de la Culture 2007, en un court métrage pour diffusion à Shanghai dans le pavillon luxembourgeois. En effet, cette exposition reflète par excellence la culture luxembourgeoise et les migrations de la population. Elle était basée sur 100 portraits de personnages avec des extraits et objets personnels de leur vie. L’agence a donc mis en place un storyboard pour un court métrage afin de refléter les quatre grandes étapes qui documentent la migration.

CLIENT Service Information et Presse PROJET Is it true what they say about Luxembourg?

AGENCE BCE DESCRIPTIF Le film présente le Luxembourg sous toutes ses facettes afin de véhiculer une image moderne et dynamique du pays. L’idée est de réaliser un film modulable et adaptable, composé d’une partie introductive censée montrer les principales caractéristiques du pays, traduisant l’ambiance et la société particulières du Luxembourg.

Cette partie, rythmée à la manière d’un clip avec éventuellement des incrustations de mots clés, sera suivie de plusieurs chapitres thématiques plus pédagogiques d’une longueur allant de 30 secondes à 5 minutes environ.

CLIENT Steffen Traiteur PROJET Luxembourg Food Collection AGENCE Graphisterie Générale DESCRIPTIF Steffen Traiteur, service traiteur événementiel au Grand-Duché de Luxembourg, souhaite développer son marché par une approche différente.

Baptisé «Luxembourg Food Collection», le concept consiste à transformer le patrimoine culinaire luxembourgeois authentique en fingerfood: gastronomie plus fine, actuelle et tendance.

L’objectif de communication est de montrer l’attachement de Steffen Traiteur à son pays et à ses traditions en captant l’attention du consommateur par une communication visuelle.

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41 COMMUNICATION - MARKETING

Annonces PQ / Print / Affichage

UEL - Union des Entreprises Luxembourgeoises Comment sortir ensemble de la crise?

A vos tAsses !

Pour rendre le monde plus solidaire.

En buvant du café issu du commerce équitable vous contribuez à améliorer les conditions de vie et de travail dans les pays du Sud. Participez aux nombreuses actions du Fairtrade Kaffi Dag à travers le Luxembourg et créez votre propre action.

Plus d’infos sur www.transfair.lu.

FAirtrADe KAFFi DAG

14 AVRIL - LUXEMBOURG

Corporate identity de Tom Hermes (Vidale Gloesener)

Campagne Fairtrade Kaffi Dag de Transfair Mika (Comed) Publication Comment sortir ensemble de la crise? de l’UEL (Rose de Claire)

T CLIENT Tom Hermes PROJET Corporate identity AGENCE Vidale Gloesener DESCRIPTIF Tom Hermes, un photographe indépendant, a décidé de créer une identité visuelle, qui devait refléter sa passion pour la photographie et les médias, sa spontanéité, son professionnalisme et son souci du détail.

Dans le même temps, il a travaillé au lancement de son premier livre Holga Shots – A toy camera diary. Ce livre devait être intégré dans le nouveau style graphique.

U CLIENT Transfair-Minka PROJET Fairtrade Kaffi Dag AGENCE Comed DESCRIPTIF Cette campagne avait comme objectif de permettre une mobilisation pour la Journée du café équitable. Il s’agissait d’une campagne presse et affichage avec un visuel unique fort (tasse de café dans laquelle la mousse du café a pris la forme d’une carte du monde, comme symbole de solidarité à travers la planète), associé à un slogan très direct et mobilisateur (en français: «A vos tasses!» ou en allemand: «Ran an die Tassen!»).

CLIENT Union des Entreprises Luxembourgeoises PROJET Comment sortir ensemble de la crise?

AGENCE Rose de Claire DESCRIPTIF L’Union des Entreprises Luxembourgeoises (UEL) est attachée au modèle social luxembourgeois et reste persuadée que c’est ensemble, à la fois avec le gouvernement et avec les partenaires sociaux, que nous sortirons de la crise à travers un consensus équilibré et efficace. Sa demande était de mettre en page simplement et efficacement un package d’idées et d’analyses. Comment sortir ensemble de la crise? contient les analyses et propositions de l’UEL face à la crise mondiale.

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42 COMMUNICATION - MARKETING

CLEVER

STRAMM

Assurance solde restant dû

Evitez le piège, comparez !

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VIVIUM, une marque du Groupe P&V

Campagne image 750e anniversaire de la Ville de Diekirch (Bizart)

KREATIV

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Campagne Solde restant dû de Vivium Assurances (Rose de Claire)

Brochure Schueberfouer de la Ville de Luxembourg (Comed)

V CLIENT PROJET AGENCE DESCRIPTIF

Ville de Diekirch 750e anniversaire Bizart Dans le cadre de son 750e anniversaire, la Ville de Diekirch vise à dynamiser et revitaliser son image.

Elle souhaite capitaliser sur l’événement pour s’affirmer comme un espace culturel et historique en parallèle de la capitale et de Esch-sur-Alzette.

La mise en image des figurants est générée par les habitants eux-mêmes dans leur propre rôle au quotidien, afin de créer une identification et un positionnement authentique de la ville.

La réalisation des neuf portraits arbore un arrièreplan photomaton pour donner un traitement identitaire à la ville.

CLIENT PROJET AGENCE DESCRIPTIF

Ville de Luxembourg Schueberfouer Comed Le projet consiste en la création d’une brochure à l’occasion des 650 ans de la foire foraine «Schueberfouer». La brochure, éditée à un tirage limité de 5.000 exemplaires, devait être utilisée comme cadeau spécial de la Ville de Luxembourg et constituer un souvenir mémorable.

CLIENT PROJET AGENCE DESCRIPTIF

Vivium Assurances Solde restant dû Vous Vivium Assurances voulait communiquer une perception de marque «meilleur prix» via un produit concret, durant la semaine du logement, tout en communiquant des valeurs de marque qui s’inscrivent dans une reconquête du marché.

Autrement dit, il fallait séduire des nouveaux clients via un produit d’assurance-type, avec un rapport «qualité et meilleur prix», tout en faisant connaître la marque qui manque de notoriété. La cible était les couples luxembourgeois ou résidents, de 25 à 40 ans, cherchant à acquérir ou construire un logement.

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Interview

Loïc Le Foll Director Private Wealth Solutions & Marketing, Lombard International Assurance

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Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Le Foll, quelle serait votre définition globale de votre fonction? «Le marketing, c’est planifier et mettre en œuvre l’élaboration, la tarification, la communication et la distribution d’une idée, d’un produit ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme pour les individus.

Mais au-delà de cette définition, ma fonction est de chapeauter un département élargi. Celui-ci s’occupe bien évidemment de tout ce qui concerne le branding, la communication, l’organisation d’évé­ nements, la publicité et la communication en général, mais aussi d’éléments plus techniques et liés à notre métier, qui nécessitent l’intervention de juristes, fiscalistes et actuaires.

Quels sont ces aspects spécifiques? «Nous avons une vision anglo-saxonne du marketing. Tout part des besoins et des demandes du client. C’est notre business model. C’est pourquoi Lombard a regroupé ses activités marketing, juridiques et fiscales au sein d’une seule et même équipe de professionnels très qualifiés. Le département comprend 45 personnes, sur les quelque 450 que compte la compagnie. Cela a permis d’améliorer notre capacité à offrir des solutions sur mesure de structuration patrimoniale, destinées à une clientèle de particuliers et de familles fortunés à travers l’Europe.

Nous nous inscrivons en effet au cœur même des activités de Lombard et c’est précisément ce qui nous différencie de nos concurrents. Nous sommes d’ores et déjà reconnus pour la gestion patrimoniale sur le marché de l’assurance vie. En mobilisant un tel savoir-faire au sein d’une même équipe, nous avons la garantie de parvenir à la taille critique indispensable pour tirer parti de cette position.

Comment cela se traduit-il concrètement?

«Aujour­d’hui, compte tenu de la priorité donnée à la conformité des solutions par rapport à la juridiction où elles s’appliquent, une connaissance pointue des réalités fiscales, juridiques et culturelles de chaque pays où nous exerçons est un avantage fondamental. Nous avons de quoi développer des solutions sur mesure de plus en plus appréciées. Nous pouvons même mettre en place

des ressources, durant les périodes de fortes demandes, pour apporter des réponses en cas de modifications fiscales adoptées dans un pays en particulier.

Il y a une veille permanente, pour comprendre au mieux les besoins et pour répondre aux demandes spécifiques. Une fois les solutions élaborées, il faut les expliquer, les transmettre à nos partenaires dans les meilleures conditions. Nos partenaires principaux sont des banques, family offices, assets managers, conseillers fiscaux, gestionnaires de fortune, notaires, avocats… Nous développons en effet une communication très importante que l’on peut qualifier d’indirecte, en tout cas en BtoB. L’idée n’est pas de voir le nom de Lombard partout. Notre démarche d’information et de communication à l’égard de ces partenaires est donc proactive et nos experts ont logiquement un rôle marketing réel, du développement à la distribution des solutions. Cette intégration de compétences, nous en avons fait la vitrine de Lombard. C’est, pour nous, clairement un outil de différenciation sur le marché de l’assurance.

Comment les choses ont-elles évolué dans votre fonction depuis quelques années? «Il y a eu cette réorientation: un recentrage sur l’approche client-partenaire. En septembre dernier, nous avons organisé notre événement annuel, le Private Banking Seminar, au cours duquel notre orateur, le Pr Costas Markides, de la London Business School of Economics, a fait un exposé sur le thème «Delighting clients in a fast changing world». En gros, l’idée est de promouvoir l’empathie, une compréhension des besoins de la clientèle, tout en n’hésitant pas à innover, à faire preuve de créativité et de réactivité, surtout dans un monde qui bouge très vite. C’est exactement notre façon de voir. C’est une évolution permanente.

Concrètement, malgré la crise, nous avons déménagé notre siège de Luxembourg, courant 2009, pour nous installer dans un nouveau complexe de bureaux à deux pas de l’aéroport du Findel. Une des principales raisons de ce changement était de pouvoir offrir confort, discrétion et attention personnalisée à nos partenaires, dans un environnement dédié, Il y a chez nous une réelle volonté d’être en phase avec les personnes qui recourent à nos services, pour que nous puissions

leur apporter exactement ce dont ils ont besoin, avec beaucoup de souplesse et de précision.

Nous éditons toute une série de documents et de brochures multilingues pour nos différents marchés. Nous proposons aussi une plateforme Internet, e-Lombard, avec un outil simple d’utilisation et sécurisé, capable d’apporter des informations pointues et ciblées. Le feedback est très positif, par rapport à ce service. En plaçant le client au centre de notre réflexion, le marketing a progressivement évolué vers une approche stratégique et relationnelle.

Vous avez évoqué le contexte de crise: a-t-il perturbé votre travail? «La crise financière mondiale représente un défi énorme, pour les Etats comme pour les institutions financières. Les gouvernements de divers pays ont augmenté leur pression fiscale sur les gros revenus pour tenter de redresser le déficit de leurs finances publiques. Cette pression et les effets continus de la crise ont abouti à une hausse de la demande en matière de gestion sur mesure de la fortune, notamment en ce qui concerne les solutions de planification successorale. Lesquelles sont précisément notre spécialité!

Si bien que nous avons continué à réaliser des avancées considérables en ces périodes de fortes turbulences pour le secteur de la gestion patrimoniale, avec une excellente croissance. L’année 2009 a en effet donné des résultats exceptionnels et 2010 s’annonce très positive. Avec un montant de primes collectées s’élevant à 1,55 milliard d’euros, soit une progression de 192% par rapport au premier semestre 2009, et des actifs sous gestion représentant un montant de 18,1 milliards d’euros, soit 39% de mieux en un an, nous avons en effet annoncé des résultats records pour le premier semestre de 2010.

Et les 20 milliards d’euros sont en vue.

L’image que l’on donne parfois du Luxembourg à l’extérieur ne trouble donc pas votre façon de faire? «Non, car le contexte luxembourgeois reste particulièrement favorable pour la protection des actifs. Nos partenaires fortunés le savent.

Ils ont besoin de s’assurer et de se rassurer. Et il y a ici tout ce qu’il faut en matière de sécurité et de rendement. Les exigences de transparence jouent aussi en notre faveur, puisque les solutions que nous élaborons sont compliant dans chacun } 46

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CV

L’assurance d’un actuaire

Dans ses nouveaux locaux où elle a emménagé en 2009, Lombard International Assurance emploie 450 personnes, dont 45 pour le seul service regroupant les activités marketing, juridiques et fiscales.

45

{ des pays où nous les distribuons. Ces solutions

sont également contrôlées et suivies, dans ces différents pays, par des experts locaux. Nous apportons toutes les garanties.

Nos compétences internationales au départ de Luxembourg constituent un investissement important pour nous. Mais le retour sur investissement est excellent. Les maîtres mots sont confiance et fidélité. Et l’excellence de la place financière luxembourgeoise – une place forte, stable, internationalement reconnue, flexible et réactive, au climat social et politique stable – représente un atout considérable. Luxembourg est un petit pays, mais une valeur sûre, surtout quand on voit les remous qui secouent la Grèce, l’Irlande ou le Portugal.

Quels sont dès lors, chez vous, les grands chantiers en cours et à venir? «L’objectif premier demeure de combler les attentes de nos clients et d’aller même, dans la mesure du possible, au-delà de leurs attentes, grâce notamment à nos partenariats qui constituent un véritable avantage concurrentiel.

Loïc Le Foll a 38 ans. Chez Lombard International Assurance depuis 2006, il est membre du management board en charge du département Private Wealth Solutions & Marketing.

Actuaire, membre de la Fédération Française des Actuaires, de l’Institut des Actuaires en Belgique et de l’Association Luxembourgeoise des Actuaires, il est diplômé de la London Business School, dont il détient un MBA. Ce «marketing director» bénéficie en fait de plus de 15 ans d’expérience à l’échelle internationale. Loic Le Foll a notamment co-fondé un cabinet de consultants à vocation internationale, proposant conseils et solutions dans le domaine de l’assurance vie (systèmes d’administration, direction de projets) et particulièrement dans celui des produits en unités de compte…

Il a travaillé pour différentes compagnies d’assurance comme Allianz, Commercial Union ou Scottish Provident, avant de rejoindre Lombard. A. D.

Il faut aussi agir rapidement en fonction des évolutions juridiques qui forment notre contexte.

Nous nous occupons très activement de Solvency II, les nouvelles normes de calcul de solvabilité qui sont imposées par l’Union européenne et qui induisent énormément de changements pour tous les assureurs de la place. Cela mobilise beaucoup de ressources...

Parallèlement, nous poursuivons la refonte de notre site e-Lombard et nous procédons à un brand­ing review. Il s’agit d’un rafraîchissement complet de notre identité visuelle, devenue un peu obsolète au fil du temps. Lombard a grandi tellement vite! Alors nous redéfinissons, sur base de l’existant, la charte graphique et l’architecture de nos documents… Nous les déclinons sur tout, jusqu’à la décoration de nos locaux.

Et puis 2011 sera pour nous une année spéciale. Car nous aurons 20 ans. Et 20 milliards d’euros en portefeuille. Cela nous permettra de communiquer sur une note positive et de transmettre les valeurs qui font notre réputation : la confiance, la longévité et notre capital humain.»

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Expert – Patrick Cousin

«Ce sont les idées qui font la personne» Patrick Cousin, CEO de l’agence Ribs, fonde son travail sur des notions de qualité, de créativité et de résultat.

Aussi, si la mentalité doit encore changer quant à l’approche publicitaire de certaines entreprises, l’avenir appartient à la communication.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Si l’agence Ribs est bien ancrée depuis plus de neuf ans en Belgique (Bruxelles et Liège), elle ne s’implante qu’en 2004 au Luxembourg. Rapidement, elle se fait un nom et gagne en notoriété. Jusqu’au moment de la crise… «Elle n’est pas arrivée partout au même moment, explique Patrick Cousin, son CEO. Quand nos agences en Belgique sont sorties de la crise, celle-ci ne faisait que débuter au Luxembourg.»

L’agence travaillant essentiellement pour des entreprises privées, elle a ainsi dû faire face à cette période de reflux en travaillant, notamment, sur les frais fixes (personnel, investissement, etc.). «Nous sommes encore en plein dedans, même si, en parallèle, nous cherchons à croître en renforçant, notamment, notre équipe», poursuit-il. Même si la crise est donc toujours d’actualité, l’agence est loin de souffrir d’inertie. Entre sa récente implantation «au cœur du pays», à Leudelange, et son orientation vers les nouvelles technologies, elle entrevoit même l’avenir avec optimisme. «Nous nous sommes spécialisés dans les nouvelles technologies, développant des plans médias au travers notamment du web, de l’e-business, de l’e-commerce et de toutes applications pour smartphones», précise M. Cousin. Mais l’agence Ribs n’a pas pour autant mis aux oubliettes la publicité traditionnelle. Loin s’en faut.

Le média print a toujours voix au chapitre, mais les nouvelles technologies offrent des atouts indéniables, tels que la possibilité d’établir des statistiques, des coûts moindres, une diffusion plus grande, ainsi qu’une rapidité et une réactivité sans

comparaison possible. Dans ce mouvement, lancé depuis plusieurs années déjà, Ribs continue d’innover, en se montrant avant-gardiste dans de nombreux domaines. «Nous avons, par exemple, lancé sur le marché luxembourgeois le QR code, qui n’est autre que le code-barre nouvelle génération. Il peut être lu par un lecteur spécial, comme par un téléphone mobile ou un smartphone», s’enthousiasme Patrick Cousin.

Haro sur le copinage

Le Luxembourg, souvent précurseur dans ce domaine, est certainement le marché idéal pour lancer de nouveaux produits et services, si ce n’est que le copinage a encore la vie dure... «Certaines sociétés jugent encore la publicité comme un mal nécessaire. Comme il faut en passer par là selon eux, elles se tournent quasi systématiquement vers les grosses agences ­qu’elles connaissent de longue date», déplore M. Cousin.

Cependant, depuis la crise, certains responsables marketing se montrent plus attentifs au rapport qualité/prix et lorgnent de plus en plus les agences dites «de second rang» qui, bien souvent, font preuve de beaucoup de créativité à moindre coût. Les mentalités évoluent donc doucement vers une reconnaissance de la communication et la publicité comme des valeurs ajoutées à une activité principale. De ce fait, M. Cousin apprécie les personnes sachant se remettre en question, tel Steve Jobs qui a toujours un temps d’avance sur les autres et de belles surprises dans ses bagages. «Trop longtemps on a cru que les moyens faisaient la personne, alors que ce sont bien plus les idées», conclut-il.

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paperJam Business Club

Communication verte ou Green Washing?

Alors que de nombreuses sociétés se penchent sur la problématique de la responsabilité sociale, la communication est devenue «verte». A la fois opportunité et risque, une telle approche doit être pensée correctement pour éviter l’accusation de manque de sincérité.

Quels sont les risques du Green Washing?

Comment gérer ses opérations de communication? Comment les coordonner avec le reste de la communication de l’entreprise?

Workshop: 18 janvier de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Pol Goetzinger

Pol Goetzinger (The Factory Group): «Les entreprises ont appris que RSE rime avec engagement stratégique.»

(The Factory Group).

Communication responsable

Tous ensemble sur la même planète bleue La communication verte est morte, vive la communication bleue: elle est responsable et s’inscrit dans le cadre général des stratégies RSE des entreprises.

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Monsieur Goetzinger, l’optique ‘écologique’ estelle devenue un élément important dans la conception de la communication des entreprises? «L’écologie n’est qu’une des trois composantes du concept de responsabilité sociale d’entreprise, les deux autres étant l’économique et le social. Trois quarts des responsables au Luxembourg voient une opportunité d’amélioration continue et d’accroissement de leur performance dans un plan d’action stratégique et holistique en matière de RSE. Ceci se reflétera très rapidement dans les stratégies de communication des entreprises luxembourgeoises.

Ces démarches sont-elles la plupart du temps sincères ou plutôt opportunistes? «Toutes les démarches ont quand même le mérite de sensibiliser les acteurs au Luxembourg et de servir de point d’entrée à une démarche scientifiquement plus correcte. Les entreprises ont appris que RSE

rime avec engagement stratégique, révision de l’organisation et de ses process, révision des modes de production des services et des biens, refonte de la chaîne de valeur, bref, elles se rendent compte, d’un côté, des opportunités, mais de l’autre côté également des défis relatifs à un engagement durable dans une vraie démarche RSE. Les services communication réussissent-ils à influencer la conception et l’organisation des entreprises pour améliorer la situation? «Si certaines initiatives intra-entreprises émanent des services marketing et communication, de plus en plus de chefs d’entreprise sont motivés pour analyser le potentiel d’une stratégie et d’un plan d’action RSE. Motivés, soit par un cadre régulateur régi de plus en plus par le facteur ‘carbone’, soit parce qu’ils ont compris que la future décennie sera celle de l’éthique et de la responsabilité. Le client va déserter les offres de service non responsables. Les services de communica-

tion devront, d’un côté, analyser et comprendre ce nouveau paradigme client, ainsi que concevoir des plans d’actions de communication en analysant les externalités (empreinte carbone...) et des méthodologies marketing responsables: comme la décarbonisation ou la dématérialisation.

A force de ‘parler vert’, le message ne risquet-il pas de lasser et de perdre de son impact?

«Nous ne parlons plus de ‘vert’, nous parlons de plus en plus de la couleur ‘bleue’, en allusion à une vraie politique RSE 2.0. Qu’il s’agisse des éco-technologies ou des éco-matériaux, de l’empreinte carbone ou de l’éco-étiquetage, des émissions de gaz à effet de serre ou de changement climatique, que ce soient une meilleure qualité de vie et une meilleure inclusion sociale des générations d’aujourd’hui, ou encore une responsabilité engagée vis-à-vis des générations futures, ces thématiques auront un impact grandissant dans les mois à venir.»

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Interview

Anaël Bulz Responsable du service Ressources Humaines, Clinique Privée Dr E. Bohler

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Marc Vandermeir (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Bulz, pouvez-vous d’abord nous présenter le contexte de la Clinique Privée Dr E. Bohler? «La clinique, une maternité avec gynécologie, est installée au Kirchberg depuis 2006, où elle est venue depuis la route d’Arlon.

Elle emploie plus de 180 personnes. Nous avons connu, depuis notre déménagement, en proportion avec l’augmentation de nos activités, une hausse de quelque 30% en personnel.

Les ressources humaines, dans une clinique, ce sont des métiers multiples. N’est-ce pas une difficulté de plus? «Il y a effectivement des métiers très spécifiques. Ils entraînent ici un travail multidisciplinaire, avec un fort partenariat avec les directions administrative et des soins.

Comme nous sommes financés par la Caisse Nationale de Santé, qui nous alloue un budget et un quota de personnel, nous assurons aussi tout un suivi avec la Caisse, pour notamment anticiper l’activité et son évolution.

La clinique est également touchée par les restrictions budgétaires... «En effet, nous vivons un contexte économique particulier, marqué par la crise et les restrictions budgétaires qui ont un impact direct sur le personnel et sur la gestion des ressources humaines, de par le gel de la dotation en personnel. Ainsi notre activité continue-t-elle de croître, mais nous ne pouvons plus engager. Il nous faut donc trouver des alternatives, car le personnel doit dès lors faire face à des difficultés.

Il y a du coup une pression et du stress qui s’installent et nous voulons mettre l’accent sur le pilotage multidisciplinaire (budget, masse salariale, etc.) et sur tous les indicateurs du bilan social, tels que l’absentéisme, les heures supplémentaires ou encore le climat social pour faire face à la pression.

Le tout va peut-être nous amener à une nouvelle organisation du travail pour penser autrement les choses et développer la formation, sachant qu’à tout cela s’ajoute une évolution dans le secteur avec des patients de plus en plus exigeants – l’on parle d’ailleurs de plus en plus de clients – qui nous oblige à nous adapter. La qualité des soins reste bien sûr essentielle, mais s’y ajoutent des prises en charge différentes, entre

autres avec une offre de services en sophrologie, en haptonomie et toute une série de choses. Il faut y former le personnel.

L’importance du nombre de membres du personnel frontaliers ne complique-t-elle pas aussi la gestion des ressources humaines? «Pas vraiment. Nous avons un personnel multiculturel, avec douze nationalités dont une majorité de Français et de Belges, ce qui ne pose aucun problème pratique. Le fait d’être attractifs implique d’ailleurs que nous trouvons sans difficulté du personnel. Nous avons de plus un faible turn-over.

Le personnel est donc stable et nous devons lui trouver des leviers de motivation. Surtout que la convention collective est très stricte, avec un cadre très particulier par rapport aux évolutions de carrière et il est important de pouvoir redynamiser. Bien sûr, il y a les formations, l’implication dans les projets, mais est-ce suffisant? Nous sommes constamment en recherche, nous analysons les bonnes pratiques autour de nous pour voir comment motiver un personnel qui reste avec nous des années.

Développez-vous des échanges ou des partenariats dans ce contexte? «Nous avons différents types de partenariats et synergies. D’abord, nous travaillons en étroite collaboration avec l’Hôpital du Kirchberg et la Clinique Sainte-Marie, puisque nous faisons partie de la Fondation François-Elisabeth. Nous développons des échanges de bonnes pratiques.

Ensuite, il y les nombreux échanges RH avec les hôpitaux de l’Entente des Hôpitaux. Et nous nous intéressons beaucoup à ce qui se passe à l’étranger, d’où, là aussi, des partenariats. Tout cela nous donne des idées. Nous sommes intéressés aussi à aller voir dans d’autres secteurs, pour réaliser chez nous des démarches intéressantes dans tous types de domaines, tels que le recrutement, la reconnaissance, la valorisation, etc.

Votre équipe RH gère-t-elle tout ou bien s’appuie-t-elle sur des relais, tels que les chefs de service par exemple? «Nous gérons évidemment la grande partie des activités RH, mais il est clair que le management participatif est important pour nous. Un service RH ne peut fonctionner

sans avoir une déclinaison de ses grandes missions auprès des divers responsables et sans travailler avec eux en pleine collaboration.

Nous participons à énormément de réunions avec les chefs de service, pour faire passer des messages qu’eux-mêmes peuvent ensuite véhiculer vers le personnel. Et nous les formons à différentes thématiques qui pourraient nous aider à diffuser notre politique RH auprès du personnel.

Nous sommes également un service de support par rapport au métier, à commencer par la prise en charge des patients et la manière de la décliner au mieux. Ce qui passe par l’organisation concrète du travail au quotidien et les besoins en formation, qui nous viennent surtout du terrain. Notre travail RH est ainsi aussi un travail de recensement quantitatif puis qualitatif, pour trouver les meilleures formations, qui correspondent le mieux aux demandes, selon la stratégie de l’établissement.

Nous avons la chance que la taille de la clinique permette la proximité avec le personnel et une forte présence des RH sur le terrain.

Etre responsable RH, n’est-ce pas être entre le marteau et l’enclume? «Il est sûr que cela peut arriver sur certaines thématiques où il nous faut écouter le personnel, entendre les besoins et faire remonter cela vers la direction, tout en véhiculant vers le personnel les règles et attentes de la direction. Mais globalement, tout se passe bien. Nous arrivons à trouver cette neutralité, ce positionnement sur le juste milieu.

Vous est-il déjà arrivé, par exemple, de dire à la direction que telle ou telle décision est une voie à ne pas prendre? «Non. Nous discutons beaucoup et attirons l’attention sur la manière de faire passer un message. Je pense parfois à dire à la direction qu’elle a telle perception, mais que celle du terrain est différente. Face à un message brouillé entre émetteur et récepteur, c’est tout le rôle des RH de définir la communication et de sensibiliser les uns et les autres.

Cela peut se faire, car il y a ici un service RH de proximité qui est à l’écoute du personnel.

Notre porte est toujours ouverte, tandis que nous allons régulièrement dans les services et que nous rapportons à la direction qui, informée, décide. Nous avons aussi des enquêtes globales } 54

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mais qui entraîneraient des coûts supplémentaires, et devons-nous alors trouver du personnel parfois moins coûteux? Nous devons, au niveau du recrutement, bien cerner ce qu’il va nous falloir pour évoluer.

Un autre défi, c’est le pilotage avec tous les indicateurs-clés aux niveaux budgétaire et social, pour tout affiner au mieux. Suit le benchmark, avec toutes les bonnes pratiques pour continuer à faire évoluer le secteur. Il faut être à l’écoute de ce qui se passe sur le marché.

Je relève encore les synergies – pour passer moins de temps sur les aspects administratifs et aller plus au cœur du terrain et devenir experts dans notre domaine – et la responsabilité sociétale comme d’autres défis. La RSE est à la mode, mais c’est bien davantage. Il est important que les RH adaptent leur politique par rapport à ces aspects de la politique sociétale. D’où nos démarches en matière de bienêtre, de sécurité, de qualité, d’équilibre entre vie privée et professionnelle. Nous comptons beaucoup de femmes et 48% de temps partiel, ce qui exige une organisation très particulière.

La Clinique Privée Dr E. Bohler, au Kirchberg, emploie plus de 180 personnes.

53

CV

Toujours dans le même secteur Après un DESS en psychologie du travail à l’Université Louis Pasteur, à Strasbourg, Anaël Bulz, 30 ans, a suivi à l’Université de San Diego une formation en ressources humaines. Sa carrière professionnelle s’est toujours déroulée dans le secteur hospitalier. D’abord avec un poste d’employée RH à l’Hôpital du Kirchberg, où elle est ensuite devenue gestionnaire compétences, en réalisant divers projets, tant dans cet hôpital qu’au profit de la Fondation François-Elisabeth.

En 2008, elle a rejoint la Clinique Privée Dr E. Bohler comme adjointe à la responsable RH. Elle y a participé à la réalisation des activités de gestion des RH et mené divers projets, dont la mise en place de l’«entretien de développement».

C’est en 2009 qu’elle est passée au service RH au sein de cette même clinique. M. V.

{ et régulières de satisfaction du personnel, pour

toujours être à l’écoute du climat social et pour renforcer toute notre démarche.

Votre approche RH laisse-t-elle une empreinte à votre nom? «Je suis encore un peu jeune pour cette signature! J’ai au départ une formation de psychologue du travail et cela fait que l’écoute et la proximité sont pour moi un moteur très important dans les RH, avec des choses peut-être plus personnelles à apporter par moi, même si c’est bien sûr toujours une des grandes missions des RH. Cela s’y prête en outre bien dans le contexte de la Clinique Bohler, qui est culturellement assez familiale. Le défi pour moi est aussi d’avoir succédé à Martine Bohler, qui a marqué les RH de son style. Il y a eu un gros travail de transfert de connaissances vers moi, et les choses se sont bien passées.

Quels défis attendent les RH dans votre contexte? «Les défis seront justement de gérer une situation financière particulière, avec les restrictions sur le recrutement de certaines qualifications. Va-t-on alors vers des spécialisations,

Qu’en est-il du développement du personnel soignant? «C’est évidemment un lourd défi, car les technologies évoluent. D’où les formations, mais aussi les entretiens de développement que nous avons mis en place depuis 2009, avec l’Hôpital du Kirchberg. C’est assez novateur dans le système luxembourgeois de la santé. Ces entretiens permettent de fixer les objectifs, de définir les compétences que la personne veut développer et d’arriver à un plan de formation individualisé.

Cela a été fait avec la délégation du personnel.

Cette précision montre que, pour faire passer des projets, le dialogue social est très important au niveau RH. Quand estimez-vous qu’un DRH a réussi? «Vous dire que c’est lorsque le personnel est satisfait à 100% serait une erreur! Mais lorsque, d’enquête en enquête, nous voyons des éléments qui s’améliorent, on peut s’estimer satisfait. Et si, sur base des indicateurs, l’on voit qu’il y a peu d’absentéisme, qu’il y a une bonne gestion des heures supplémentaires, qu’on accorde du temps partiel, que les personnes osent venir nous parler, etc.

Ces retours positifs peuvent nous donner à croire que les gens sont satisfaits.»

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Mouvements

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Votre actualité nous intéresse!

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Virginie Scuvee, 38 ans (ex-Korn/Ferry International puis Alexander Hughes Luxembourg), vient de rejoindre Amrop Belux en tant que research consultant.

à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos

Gilles Merche, 29 ans (exEdita), a rejoint l’équipe commerciale de Leaseplan Luxembourg en tant que sales consultant.

supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Agée de 33 ans, Laurie-Anne Takerkart-Wolf a rejoint le cabinet d’avocats d’affaires Wildgen, Partners In Law, en qualité d’avocat à la Cour - associate.

Elle était, ces six dernières années, spécialisée en droit des sociétés, fusions et acquisitions et private equity chez Noble & Scheidecker.

Team manager chez Intertrust Luxembourg, où elle exerce depuis sept ans, Virginie Dohogne a été promue directeur, chargée de clientèle, plus particulièrement pour les marchés d’Europe de l’Ouest et du Sud et d’Amérique latine. Agée de 35 ans, elle avait, précédemment, forgé son expérience en matière d’ingénierie financière et d’activités de fiduciaire en général au sein du groupe Fortis.

Mario Da Costa, 39 ans, a été nommé director, head of distribution chez Dexia Life & Pensions, pour l’ensemble de ses marchés.

Il était arrivé au sein de la société en octobre 2006, après avoir passé plusieurs années chez Deloitte en tant que head of insurance & pensions consulting.

Florian Kirsch, 31 ans (exLeaseplan Luxembourg), a rejoint l’équipe Autopolis en tant que fleet manager, responsable des ventes entreprises pour la marque Volvo.

Jean-François Olland, 39 ans (ex-Soprema en France), a rejoint Kone Luxembourg en tant que sales engineer, division Portes.

Agé de 39 ans, Oliver Hoefler (ex-Husky) a rejoint Kone Luxembourg en tant que sales engineer, division Produit neuf.

Nigel H. Fielding vient d’être nommé directeur général de HSBC Luxembourg. Un poste nouvellement créé qui recouvre l’ensemble des activités de HSBC au Luxembourg (gestion d’actifs, services titres, private banking, corporate banking…).

Agé de 48 ans, il est présent au Luxembourg depuis 1999, après avoir exercé différentes fonctions en Europe, en Asie et en Amérique du Nord.

Ancien general manager de Bank of Bermuda, acquise par HSBC en 2004, il occupait, depuis, les fonctions de global chief administrative officer au sein de la banque.

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Chez Intertrust Luxembourg depuis cinq ans, dernièrement au poste de team manager, Hugo Froment, 36 ans, a été nommé directeur, chargé de clientèle, plus particulièrement en charge des marchés nord-américains et des dossiers relatifs à la propriété intellectuelle. Il a exercé, auparavant, chez BNP Paribas France.

Ghislain Nys, 55 ans, a été nommé membre de la direction effective de Petercam Luxembourg et directeur responsable de la banque privée, en charge du développement commercial au Luxembourg. Fort d’une expérience de 30 ans dans le domaine financier, il était, depuis 1998, chez ING Luxembourg d’abord en tant que manager French desk, puis responsable délégué du private wealth management à partir de 2008.

Mélanie Delannoy vient de renforcer l’équipe de Binsfeld Corporate en tant que business development and account manager. Elle sera plus particulièrement en charge du développement des activités corporate publishing. Agée de 30 ans, elle occupait, ces dernières années, des postes de marketing and communication manager auprès de DCL Group (EuroDNS, voipGATE, LUCIX et Datacenter Luxembourg).

Olivier Nardi vient de rejoindre la société de services spécialisés dans la consolidation des comptes Sigma Conso Luxembourg en tant que business developer. Agé de 37 ans, il était précédemment senior manager chez Ernst & Young Luxembourg au sein du service Tax et, plus particulièrement, du service Expertise comptable où il avait une spécialisation de consolidateur IFRS.

Un nouveau directeur des opérations a été nommé chez Numericable Luxembourg en la personne de Harvin Allagapen.

Agé de 30 ans, il était, ces quatre dernières années, directeur Service client et commercial de Numericable Bruxelles. Il a désormais en charge le développement de l’entité luxembourgeoise du câblo-opérateur au niveau marketing/commercial, technique et service client.

Nastja Raabe vient de rejoindre la société de coaching Coachdynamix en tant qu’executive coach. Cette Allemande de 46 ans dispose de plus de 15 ans d’expérience professionnelle acquise dans l’industrie du coaching, de la formation, du change management et de la gestion des ressources humaines, notamment au sein d’un groupe finlandais actif outre-Moselle. Depuis juillet 2008, elle était responsable des ressources humaines chez Kneip.

Hélène Marchon, 25 ans (ex-PwC), a été nommée responsable de l’agence luxembourgeoise de Dreamcar.com, spécialisée dans l’événementiel haut de gamme autour de la passion pour les véhicules de prestige.

Frédéric Noël, 27 ans (ex-Editus), a intégré la régie commerciale Tempo en tant que chargé de clientèle pour les sites www.paperjam.lu et www.explorator.lu.

Après six mois de stage chez INgrid, Tae Eun Kim, 23 ans, a été définitivement recrutée en tant que graphiste au sein de la société désormais baptisée Maison Moderne Design.

Dexia Life & Pensions a promu Michel Wohl en tant que nouveau responsable pour l’ensemble de ses activités commerciales. Agé de 50 ans, il avait rejoint la société en janvier 2008, après une longue carrière de plus d’un quart de siècle passée chez Dexia BIL où il avait occupé plusieurs fonctions dirigeantes en tant que senior director.

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• Module 2: Where no low-cost airlines has gone: money laundering and financing of terrorism in Central Asia and the Caucasus February 8, 2011

• Luxembourg tools for residents in France January 18, 2011 • Luxembourg tools for residents in Middle East January 26 and 27, 2011 • Luxembourg tools for residents in Germany January 28, 2011 • Luxembourg tools for residents in Belgium February 7, 2011 • Luxembourg private banking tools: dedicated vehicles - Overview February 14, 2011

Alternative Investment Fund Managers Directive - Specific workshops • Hedge Fund January 18, 2011 • Private Equity January 25, 2011 • Real Estate February 1, 2011

The 2002 accounting law and its evolution Version française 19 Janvier 2011 English version February 15, 2011

Computer Assisted Audit Techniques (CAATs): Basics for internal auditors

Produits dérivés

The Fight Against Financial Crime

Effective communication during the audit mission February 8 and 9, 2011

Governance Risk & Compliance February 16, 2011

Banking secrecy and exchange of information update February 18, 2011

Cursus de base en fiscalité • Module 1: les bases de la fiscalité luxembourgeoise 14, 15 et 16 mars 2011

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60 HUMAN RESOURCES

Bernard de Jonghe d’Ardoye, 37 ans, rejoint Petercam Luxembourg en tant que directeur, responsable du développement des activités estate planning au Luxembourg. Il était précédemment manager wealth analysis & planning pour ING Luxembourg. Il avait commencé sa carrière en 1997 au sein du Crédit Général, en tant que responsable de la commercialisation des OPC.

Alexandra De Watazzi, 31 ans, est le nouveau membre de l’équipe corporate de Wildgen, Partners In Law. Spécialisée dans le domaine du droit international, elle était, ces trois dernières années, chez Arendt & Medernach.

Alain Giombetti a été nommé directeur adjoint des activités de l’Imprimerie Hengen. Agé de 54 ans il occupait auparavant les fonctions de sales manager print à l’Imprimerie Centrale. Son parcours professionnel, débuté dans le groupe Editpress, où il passa douze années, l’a également conduit chez Victor Buck pendant 16 ans et Bastian Print Solutions.

Jean-Marc Want, 36 ans, expertcomptable et conseiller économique, est devenu gérant de la fiduciaire Horetcom. Depuis 2006, il était directeur administratif et financier pour la holding du Groupe Segula Technologies, après avoir travaillé pour KPMG Experts Comptable spuis pour la holding financière de Vilebrequin, en tant que chef comptable.

Après avoir passé cinq années chez Xerox, en tant que senior sales executive, Geert Devos a rejoint DTZ en tant que manager letting & sales. Agé de 51 ans, il était, depuis deux ans, global account manager chez Odyssey Asset Management Systems.

Jean-Christophe Dauphin, a été nommé directeur d’Intertrust Luxembourg, chargé de clientèle, plus particulièrement auprès des marchés britannique, asiatique et des pays émergents. Agé de 34 ans, il était entré il y a huit ans au sein de la société, où il occupait jusqu’alors les fonctions de team manager, il a, auparavant, exercé dans le domaine de l’ingénierie financière et des activités de fiduciaire en général auprès d’ABN Amro Trust, de BGL et de BNP Paribas.

Constance Collette, 34 ans (ex-Securex, Alter Domus et PwC), a créé Hemera-Consult, société de services spécialisée dans la gestion administrative du personnel et la fiscalité des personnes physiques.

Thierry Mahault, 37 ans (ex-Alstom), a rejoint DTZ en tant qu’account manager.

Gabrielle Fara, 27 ans, vient de rejoindre l’équipe RH Expert en qualité d’expert recruitment.

Linda Ortolani, 31 ans (ex-SOS Village d’enfants), vient d’être nommée responsable de l’Education au développement au sein de l’association SOS Faim.

Pierre Wax, âgé de 40 ans, a rejoint Vivium Assurances en qualité de regional manager. Il était, depuis 2008, area manager courtier pour AXA Luxembourg, après avoir occupé, de 1992 à 2008, le poste de conseiller commercial puis d’inspecteur commercial au sein de Groupama.

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Contact: Catherine Muller Tel: (352) 40 78 78 944 Fax: (352) 40 78 04 977 catherine.muller@arendtinstitute.com

62 human resources

Expert – Marc Wantz

Souplesse demandée Marc Wantz, directeur de Manpower, a intégré le monde du travail ­temporaire alors que la crise s’insinuait sur le marché luxembourgeois.

Il en a profité pour fourbir ses armes en vue d’une reprise annoncée, tout en espérant un certain nombre d’adaptations législatives.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

En juin 2008, après avoir longtemps dirigé Monster, Marc Wantz prend les commandes de Manpower Luxembourg. Débute alors une première année placée sous le signe de l’observation.

Mais «l’intérim n’a rien à voir avec Monster», reconnaît-il. Durant ces premiers mois, il passe d’agence en agence (Manpower en compte six au Luxembourg), afin de se familiariser avec chacune des activités inhérentes au monde du travail temporaire.

Une fois imprégné de toutes ces facettes, il met en place une nouvelle méthodologie et une restructuration qui passera par une baisse des effectifs (d’abord de 40 à 23 permanents, pour aujourd’hui atteindre la trentaine). Cette période de crise est également l’occasion pour Manpower d’acquérir un plus haut degré de performance, en intégrant une nouvelle méthodologie basée sur des outils modernes (toute l’infrastructure IT est sur le point d’être changée) et une équipe rompue aux exigences du métier.

«Nous avons également tout mis en place pour atteindre une haute qualité de services. Mais, pour cela, nous nous sommes attelés à ce que chaque employé de Manpower se sente bien sur son lieu de travail», ajoute M. Wantz. Aujourd’hui, l’équipe «commando» est prête pour sa «conquête commerciale», avancet-il, optimiste.

Cette réorganisation a été facilitée par la mise en place, en juillet 2009, d’un fonds sectoriel de formation, alimenté par les sociétés intérimaires qui y versent 0,6% de leur masse salariale totale. Manpower a ainsi profité de ce fonds pour préparer les permanents, ainsi que certains travailleurs intérimaires, à la reprise attendue, en ciblant les besoins de formation de chacun.

Mais le secteur a connu également un petit bouleversement au travers d’une directive européenne entrée en application début 2010, et interdisant les détachements à l’étranger, sauf si l’intérimaire a travaillé au moins 30 jours consécutifs au Luxembourg. «Cette directive n’a pas d’impact sur Manpower, explique Marc Wantz. En revanche, elle a mis à mal bon nombre de petites agences, notamment le long des frontières, qui missionnent une grande partie de leur personnel intérimaire dans les régions limitrophes.» Si cette directive peut avoir un effet positif pour certaines sociétés de travail temporaire, puisqu’elle débouche sur un certain assainissement du marché, elle porte un coup fatal aux petites entités.

Assouplir la réglementation

A côté de ces nouvelles mesures qui voient le jour, d’autres devraient être modifiées pour favoriser un meilleur dynamisme du marché du travail. Ainsi, Marc Wantz estime que «la loi n’est pas adaptée aux placements des demandeurs d’emploi. Il est préférable financièrement pour eux de rester au chômage plutôt que d’accepter des missions ponctuelles qui, à terme, les pénaliseraient. La réglementation devrait ainsi être plus souple dans ce domaine.» Il serait également judicieux, à l’instar de nombreux autres pays, de donner la possibilité aux agences intérimaires de placer les étudiants durant les congés scolaires. C’est donc un secteur, dans son ensemble, qui doit gagner en flexibilité.

Toujours est-il que dans son travail, Marc Wantz aime à prendre exemple sur des personnalités historiques et, tout particulièrement, Nelson Mandela, leader communicatif et fédérateur, qui a su montrer l’exemple et encourager ses équipes.

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paperJam Business Club

Discrimination et harcèlement au travail De plus en plus de litiges portent sur des cas de discrimination ou de harcèlement au travail. Quels sont les outils juridiques existants afin de prévenir de tels litiges?

Sont-ils suffisants?

Workshop: 18 janvier de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Guy Gastegnaro (Castegnaro Cabinet d’Avocats).

Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’Avocats): «L’accord-cadre n’apporte pas toujours de réponses quant aux délais ou aux sanctions.»

Conflits

Please don’t mob!

La discrimination et le harcèlement au travail posent de grands problèmes aux entreprises.

Il faut pouvoir détecter, prévenir et guérir.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Le harcèlement au travail, anglicisé par le terme mobbing, fait partie des difficultés rencontrées par de nombreux travailleurs. Tous les profils peuvent être concernés: ouvriers, cadres, femmes, jeunes, seniors, même si certains profils courent plus de risques (les femmes, les personnes entre 40 et 49 ans)… Il peut prendre de nombreuses formes: moral, sexuel… La prise de conscience a été progressive, tout comme la mise en place d’outils pour y remédier.

Les sources du harcèlement peuvent être variées: entre un «simple» problème interpersonnel concernant deux collègues ou une stratégie visant à faire partir un employé, différentes motivations peuvent se côtoyer. Le point commun: un aspect systématique et répétitif des actions.

Autre constat: le nombre en forte augmentation. L’association Mobbing asbl, qui offre un soutien aux victimes, rapporte depuis 2007 une croissance importante de son volume d’activité: une hausse de 70% entre 2007 et 2008, suivie

d’une autre de 25% entre 2008 et 2009. Au total, donc, 2.200 personnes ont contacté l’association sur les douze mois de l’année dernière, soit environ dix personnes par jour travaillé.

La source de cette hausse? Peut-être la prise de conscience des salariés, mais plus probablement une dégradation de l’ambiance de travail, dans un environnement économique lui aussi dégradé.

Les chiffres de l’année 2010 risquent donc de prolonger la tendance des dernières années.

La mise en œuvre du harcèlement passe souvent par différentes formes de discrimination: plus de communication avec la personne concernée, une surcharge – ou une privation – de travail, un changement de poste vers des responsabilités aux antipodes des compétences de la victime, ou encore l’usage de rumeurs sur le lieu de travail, sans oublier les insultes ou menaces.

En juin 2009, l’Union des Entreprises Luxembourgeoises, l’OGBL et la LCGB ont signé un accord interprofessionnel relatif au harcèlement et à la violence au travail, qui adapte au terrain luxembourgeois un accord-cadre européen. Cet accord permet de définir le harcèlement moral,

jusque-là négligé par le législateur, qui ne s’était penché que sur le harcèlement sexuel et le harcèlement fondé sur une discrimination.

Concrètement, le harcèlement moral est effectif lors d’agissements «fautifs, répétés et délibérés», qui portent atteinte aux droits ou à la dignité de la victime, ou bien lorsqu’ils altèrent ses conditions de travail, compromettent son «avenir professionnel en créant un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant», ou enfin lorsqu’ils altèrent sa «santé physique ou psychique».

Le texte à l’origine n’avait pas de valeur juridique. Il l’a gagnée à la publication le 13 janvier 2010 d’un règlement grand-ducal «portant déclaration d’obligation générale de la convention relative au harcèlement et à la violence au travail», constituant ainsi la première base législative au combat contre le harcèlement au travail.

En mars 2010, Me Guy Castegnaro estimait cependant qu’il s’agissait «d’un mauvais texte, car il n’apporte pas toujours de réponses quant aux délais ou aux sanctions, ce qui fait que l’on se retrouve bien souvent avec les mêmes questions que l’on se posait avant que ce texte n’existe».

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Bilan et perspectives

À travers le prisme des Big Four Les managing partners des quatre principaux cabinets d’audit de la Place estiment avoir traversé le pire et font état de desseins résolument optimistes pour l’année à venir.

Les dossiers chauds pour le Luxembourg sont identifiés à travers leurs stratégies.

Pierre Sorlut (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

L’incertitude caractérise la situation économique luxembourgeoise au moment, éminemment symbolique, du passage à la nouvelle année. En 2010, il était question de se refaire une virginité pour conjurer la crise et repartir sur de nouvelles bases. La croissance de 3% du produit intérieur brut cette année et en 2011, selon les prévisions du Statec, inciterait d’ailleurs à l’espoir après une récession de 3,7% en 2009. Mais l’évolution du taux de chômage sème le doute. Depuis septembre 2008, il n’a jamais cessé de croître, pour passer de 4,4% à 6,1%.

Les agrégats n’offrent donc pas une vision claire de la conjoncture et les agents économiques naviguent à vue. Ce qui est problématique lorsque

vient le moment de définir une stratégie, normalement étalée sur plusieurs exercices. Alors les avis éclairés des managing partners des principaux cabinets de conseil peuvent faire office de phare de signalisation économique. Après tout, Karin Riehl, managing partner de KPMG, voit en elle et ses pairs «une sorte de miroir du marché global».

Du fait de leurs réseaux internationaux et de leur position économico-centrée entre les décideurs politiques et les entreprises, les directions qu’ils prennent aujourd’hui sont potentiellement révélatrices des changements de demain.

Didier Mouget, managing partner de PwC, souligne la sujétion du Luxembourg aux aléas économiques mondiaux. «Les décisions prises ici doivent intégrer le contexte international», pour le meilleur et pour le pire. Par exemple, la Place a connu des

retraits massifs de dépôts pendant la crise financière, mais profiterait indirectement aujourd’hui de la détérioration de la confiance en Irlande. Outre ces sursauts épisodiques, Yves Francis, managing partner de Deloitte, témoigne d’une reprise économique sensible venue des pays voisins. «L’Allema­ gne repart sur de meilleures bases et nous bénéficions de leur croissance.»

KPMG se positionnerait alors pour capter le produit de ce regain d’activité, le cabinet faisant de la clientèle allemande son pré carré. Karin Riehl fait d’ailleurs état d’une «année très satis­ faisante» durant laquelle le cap était surtout maintenu sur le statu quo. «Garder le niveau de for­mation, le nombre d’employés et un board d’asso­ ciés inchangés, sans procéder à de réelles coupes budgétaires» constituait l’objectif. Alain Kinsch,

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managing partner d’Ernst & Young, atteste lui aussi d’une tendance à la reprise en opposant un exercice comptable juillet 2009-juin 2010 «très mau­ vais» à une fin d’année civile 2010 sans doute «excellente». La restructuration de la société y est certainement pour quelque chose. «Nous avons revu les structures internes – ce qui a entraîné des départs – et nous sommes dorénavant bien position­ nés pour l’avenir.»

Une valeur ajoutée humaine

Les principaux cabinets d’audit et de conseil tablent sur des modèles de croissance variés pour bénéficier de ce nouvel allant économique tant espéré. Certains affichent leur volonté de miser sur les ressources humaines. Didier Mouget rappelle d’ailleurs qu’ils forment un «people business».

«Le produit vendu est la connaissance des employés»,

renchérit Karin Riehl. Alain Kinsch prône donc un modèle de croissance endogène: «Nous engageons plus pour faire monter nos gens au sein de la société», et il s’interroge sur ce qu’il peut faire «pour être un employeur de choix au Luxembourg». De manière similaire, l’associée gérante de KPMG a mis en œuvre une «politique de rétention intensive avec une augmentation du ‘budget bonus’ de 35%. De plus, nous planifions le recrutement de 60 ou 80 person­ nes», dit-elle.

A la Cloche d’Or, Didier Mouget compte également sur les employés pour grandir, mais pas forcément sur les mêmes. «Nous avons besoin d’un turnover naturel, car nous fonctionnons dans un système pyramidal», où tous les juniors ne pourront pas devenir seniors et où les seniors ne pourront pas tous devenir associés. Chez Deloitte enfin, «pas de politique de rétention, mais un cadre

sympa». Yves Francis regrette une «politique sala­ riale plus rigoureuse (en 2010, ndlr.)», mais se satisfait, «de voir la lumière à la fin du tunnel».

Espérons que cela ne soit pas celle du train.

Néanmoins convaincue d’un retournement conjoncturel, Karin Riehl dévoile pudiquement une partie de sa stratégie. «Nous croyons que le temps de la gestion de crise est fini et nous nous focalisons dorénavant sur le développement de nou­ veaux services conseil et fiscalité.» Le dévelop­ pement de la partie conseil semble d’ailleurs faire l’unanimité auprès des quatre managing partners.

Si Yves Francis tente quelque peu de noyer le poisson en invoquant le vœu de «développer les trois activités», mais celle dans laquelle il place le plus de confiance «c’est bien le conseil».

Les objectifs se précisent progressivement.

Didier Mouget parle de redonner plus d’impor- } 68

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c oûts s e l r «Gére tactique, e est un stratégie» e pa s u n wC) Didier

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Mouge

Green paper du commissaire Barnier

Une loi «Sarbanes-Oxley» à l’européenne Le 13 octobre, la Commission européenne publiait le green paper, Politiques d’audit, les leçons de la crise. Dans ce document non contraignant, plusieurs pistes permettent de lancer le débat sur une refonte substantielle du métier de l’audit. L’accueil par les managing partners des Big Four luxembourgeois est mitigé. Si Karin Riehl «n’en a pas peur», il rendra certainement «l’audit davantage concurrentiel», selon Alain Kinsch. Pour Yves Francis, «il mettrait le pied à l’étrier aux non-Big Four». Ce que l’intéressé ne voit pas d’un bon œil, notamment au regard de la qualité des prestations.

Didier Mouget se méfie également des réglementations qui «vont à l’encontre des forces du marché». Nul doute que les intéressés sauront faire entendre leur point de vue. P. S.

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{ tance à ce domaine, quelque peu délaissé par PwC

depuis le scandale d’Enron. «Le consulting haut de gamme en informatique et en ressources humaines est privilégié. Nous devons dorénavant trouver des candidats de qualité, car les clients recherchent de l’expérience. Et cela se trouve plus difficilement au Luxembourg.» M. Mouget envisage donc de titiller ses concurrents sur leurs plates-bandes.

La réciproque vaut également. Alain Kinsch joue cartes sur table. «PwC sont les plus grands en fonds d’investissement. Nous allons essayer de les attaquer un peu là-dessus. C’est la règle du jeu.» Pour ainsi faire, une équipe ad hoc devrait rejoindre E & Y. Vendre le Luxembourg

Mais le managing partner ne s’arrête pas là et se montre très disert lorsqu’il évoque la stratégie en cours d’implémentation. Différentes pistes vont être suivies, comme les investissements dans la communication, la promotion de la mobilité et les détachements dans les bureaux à l’étranger pour permettre

au staff d’acquérir de l’expérience terrain et de nouvelles idées. «Les jeunes sont très demandeurs», selon M. Kinsch. L’expérience internationale est ainsi favorisée dans tous les cabinets. Yves Francis compte même sur «le personnel à l’étranger pour jouer les ambassadeurs du Luxembourg».

Car les Big Four luxembourgeois tirent avant tout parti des avantages offerts par le Luxembourg pour se développer. L’associé gérant de Deloitte ne cache d’ailleurs pas que «les sujets plus fis­ caux portent toujours une grosse potentialité et que le Grand-Duché a encore de bonnes cartes à jouer» en la matière. A l’étranger et suite à la crise, une pression fiscale croissante est exercée sur la rentabilité économique des entreprises. Didier Mouget souligne cette «incertitude générale au niveau de la fiscalité», qui devrait profiter à l’activité de structuration financière luxembourgeoise. «Les beauty contests placent toujours le pays dans les trois premiers pour ses structures intermédiaires.»

Par exemple, nombre de groupes américains et

britanniques utilisent les Soparfis luxembourgeoises. Selon l’associé gérant de PwC, l’activité de structuration «est pérenne parce qu’elle ne bénéficie pas d’avantages anormaux, mais profite d’une tendance de ‘relocalisation’ des groupes en provenance de localisations plus exotiques».

Parallèlement, l’activité conseil jouera certainement aussi les premiers rôles à moyen terme.

Parmi les dossiers chauds qui retiennent l’attention des associés gérants, le conseil aux transactions, notamment lors de fusions et acquisitions ou de due diligence. Didier Mouget en témoigne, «l’activité de corporate finance marche très fort». Selon lui, la forte croissance du secteur, au cours des dernières années, est principalement due aux opportunités d’acquisition qui se sont dégagées durant la crise. «Confron­ tés à des prix plus raisonnables, certains groupes auraient eu les yeux plus gros que le ventre.» Alain Kinsch partage le même avis. Les cabinets de conseil devront «accompagner ces M&As et autres } 70

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Fiscalité

Contribuables VIP

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Alain Kinsch soutient l’idée d’un favoritisme fiscal, autrefois prônée par Jeannot Krecké. Considérant que le pays ne connaîtra plus les mêmes recettes en provenance du secteur financier, «nous avons déjà cueilli le fruit en bas de l’arbre», le managing partner se réfère aux propositions d’ordre général d’amélioration de la compétitivité formulée par le ministre de l’Economie: «Il est super ce papier.

Concernant l’équité fiscale, je concède qu’il n’est pas facile pour un homme politique de concevoir un régime spécial pour les expatriés fortunés.»

M. Kinsch soutient néanmoins qu’un encadrement personnalisé en faveur d’une immigration VIP attirerait nombre de placements au Luxembourg qui profiteraient à terme, dit-il, à l’ensemble de la population. P. S.

68

{ rapprochements en proposant des solutions de pro-

ject management et de gestion du changement».

D’ailleurs, toujours selon M. Kinsch, la maîtrise des coûts n’est pas non plus passée de mode. Elle prend simplement une nouvelle forme, plus en nuances. «Cela va rester le thème pendant deux ou trois ans, mais il sera question de réductions plus affinées. La gestion des coûts ne passera pas par la chaîne d’approvision­nement, mais nécessitera une optimisation des processus métier.» Didier Mouget avertit néanmoins sur les limites du cost management à outrance. «D’abord, il ne s’agit pas d’une stratégie, mais plutôt d’une tactique. Ensuite, on peut économiser beaucoup d’argent à court terme mais en perdre énormément à long terme si le marché reprend, ce qui est notre perception.» Yves Francis partage le même scepticisme sur la question: «Il faut différencier ce qui est investissement de ce qui est dépenses.» Mais il ne rechignerait pas pour autant à proposer à ses clients de nouvelles solutions, «notamment dans l’outsourcing».

Un autre point positif présageant un regain d’activité pour les Big Four luxembourgeois provient du secteur législatif avec les toutes prochaines trans-

positions des directives Ucits IV et AIFM. De nouveaux actifs pourraient bien affluer pour être administrés au Grand-Duché. Bien que M. Kinsch juge cette dernière directive «surdimensionnée», il fait contre mauvaise fortune bon cœur: «Tant pis, elle est là maintenant, c’est comme ça.»

Une régulation bien accueillie

Didier Mouget craignait lui aussi d’éventuelles délocalisations, mais constate qu’AIFMD est «plutôt bien accueillie». Tous croient donc en la possibilité d’assister de nouvelles créations de véhicules. Karin Riehl dit même avoir influé sur la forme du texte «pour qu’il convienne davantage au marché germanique».

Enfin, Alain Kinsch voit «une fenêtre d’opportunité en attirant physiquement des gestionnaires de fonds au Luxembourg». La possibilité de baser au Luxembourg toutes les activités liées aux fonds

fait en effet rêver les partners. Pour inciter la venue des gestionnaires, Alain Kinsch propose de «revoir la fiscalité luxembourgeoise pour qu’elle soit davantage compétitive» (voir encadré).

Ceci ne constitue pas, pour autant, le seul défi à relever pour le Luxembourg. Yves Francis insiste, «il ne faut pas se reposer sur ses lauriers», et pose la question de la compétitivité. Pour M. Kinsch, «le Luxembourg est devenu trop cher et, concernant l’index, nous avons malheureusement manqué l’occasion». Didier Mouget stigmatise également la «nécessité de contrôler les finances publiques». Idem du côté de Neudorf, où Yves Francis fait part de son inquiétude eu égard à la «dette cachée» des retraites.

Alors, oui. Les managing partners des Big Four s’entendent sur la reprise. Non. Tout n’est pas gagné et de nombreuses embûches jonchent le chemin qui ramènera le Luxembourg sur des chiffres de croissance semblables à ceux connus avant la crise.

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Post-crise

Bien appréhender la reprise Après les tumultes de ces deux dernières années, et dans l’attente d’une reprise annoncée, le Luxembourg veille à se positionner comme une alternative fiable et réputée. Pour cela, il doit se fier aux indicateurs de la Place.

Michaël Peiffer (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

Les économistes aiment les cycles. Ainsi, il est une théorie gravée dans l’inconscient collectif qui dit que toute période de ralentissement de l’activité, voire de récession, se doit d’être obligatoirement suivie d’une nouvelle phase de reprise ou de croissance. Aujourd’hui, c’est donc avec beaucoup d’impatience, doublée d’une certaine nervosité, que tout le monde se poste à l’écoute des moindres soubresauts du marché et guette ce regain de forme général tant attendu.

Cette reprise, certains pensent qu’elle se fait déjà ressentir, sans trop oser l’affirmer. D’autres se montrent plus prudents et s’attendent à une année 2011 encore difficile. Pour émettre un avis, chacun utilise ses propres indicateurs, choisis en fonction de son activité et de son marché, national ou tourné vers l’étranger. Seule certitude, l’optimisme béat n’est plus de mise. Pour connaître des lendemains qui chantent, c’est maintenant qu’il faut relever ses manches et s’adapter.

«Certes, le contexte global semble s’améliorer, confie Philippe Slendzak, associé chez Mazars, cabinet spécialisé dans l’audit, la comptabilité, la fiscalité et les services aux sociétés. Mais peut-on parler de reprise? Je ne sais pas. Ce qui inquiète, c’est qu’avec les meilleurs indicateurs du monde, personne n’a vu venir la crise en 2008. On n’est plus sûr de rien.» Et Keith O’Donnell, managing partner du bureau de conseil fiscal Atoz, abonde dans ce sens:

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«Cette incertitude est palpable et peut facilement être illustrée, explique-t-il. D’un côté, on a l’Allemagne qui repart de l’avant, de l’autre, l’Irlande en pleine récession. La réalité des uns n’est pas celle des autres.

Comment, dans ce contexte, pourrait-on affirmer que la reprise est parmi nous?»

A l’échelle de la planète, la bonne santé des Etats-Unis a toujours constitué une sorte de baromètre de l’économie mondiale. «Mais pas mal d’incertitudes planent encore et les spécialistes pointent un risque de deuxième récession. On ne peut pas en faire abstraction», poursuit M. O’Donnell.

Des indicateurs à nuancer

Les indicateurs macroéconomiques communément admis ne donnent finalement qu’un aperçu limité de la réalité. «Des données comme le PIB, l’emploi, les niveaux de la Bourse ou encore la santé de l’immobilier américain sont des choses qu’on peut surveiller, mais nous n’aurons pas pour autant toutes les clés en main», constate Philippe Slendzak.

Les professionnels luxembourgeois de la finance préfèrent se fier à d’autres données, plus en adéquation avec leurs activités. «On fait ce que toute bonne entreprise se doit de faire: on apprécie la reprise au niveau de nos clients, par secteur d’activité. Que font-ils? Comment se comportent-ils?, explique Keith O’Donnell. Un autre indicateur, plus ludique et que personne d’autre ne vous citera, c’est le taux de remplissage des avions, la difficulté de trouver ou non une chambre à New York et à quel

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rgos a c s n s avio teaux o n i «S s ba e t n o n s , c ’ e st plei sont c on omie é q u e l’ e m i e u x » t se por onnell

’D Keith O

prix… Chacun d’entre nous collecte des informations parmi ses contacts ou tout simplement en voyageant.

Si nos avions-cargos et nos bateaux sont pleins, c’est que l’économie se porte mieux…»

Au petit jeu des prévisions, Eric Magrini, managing director d’Intertrust Luxembourg, pointe le second semestre 2011 comme le véritable point de départ d’une reprise conséquente. «En tant que PSF, par la diversification des clients et des services que nous fournissons, l’impact de la crise a été moins violent que dans d’autres secteurs, constatet-il. Aujourd’hui, on assiste à un redémarrage prudent. Très clairement, et pour donner un exemple, les investissements au niveau private equity sont en train de revenir. L’attractivité de la législation luxembourgeoise, la stabilité du gouvernement et les aspects prudentiels rendent notre juridiction très attractive pour les investisseurs étrangers.»

Signe de la bonne santé globale du secteur financier, les entreprises engagent, alors que, dans le même temps, le Luxembourg n’a jamais atteint un tel taux de chômage (il était de 6,1% au dernier pointage, fin octobre). «Il faut reconnaître que nous occupons un secteur de niche. Si l’économie connaît une croissance de 3%, nous allons, par un effet de levier, enregistrer une hausse de 10%. Cela se vérifie aussi dans l’autre sens, commente M. O’Donnell.

Mais il est vrai que nous restons relativement optimistes. Nous avons enregistré une augmentation importante de notre activité ces derniers mois et, qui plus est, dans plusieurs secteurs d’activité différents.»

(Atoz)

Les appels d’offres, les demandes de renseignements, les contacts se multiplient. «Toutefois, on le sent, moins d’initiatives sont prises, moins d’affaires se lancent, relativise M. Slendzak. En 25 ans au Luxembourg, je n’ai jamais connu une année sans croissance. Nous ne sommes pas habitués à un tel ralentissement. Je préfère donc afficher un pessimisme raisonné. Depuis la rentrée, il y a à nouveau du mouvement. Mais on est encore loin du rythme qu’on a connu voici trois ou quatre ans.»

Afin d’établir leurs prévisions et d’estimer la croissance future de leurs activités, les experts du conseil et des services aux sociétés ne peuvent s’empêcher de regarder au loin, de l’autre côté de l’Atlantique, mais aussi en Asie. Le cœur de l’économie mondiale s’est déplacé. L’Europe n’est plus le centre du monde. «Et ce serait une erreur que de continuer à le croire, ajoute M. Slend­zak. L’Asie, la } 74 paperjam | Janvier 2011 | Management

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e accru e c n ie mais onsc r c o e s é n d «U ue est e nous q s i r du ela n C . e s i d’être s» de m s a p e h éatif r c empêc s r u prene e r t n des e trust) nter

(I agrini

Eric M

Finance

Un secteur qui forme et qui recrute

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{ Chine en particulier, est à surveiller de près. Mais il

faut aussi intégrer l’Amérique latine. Là, je pense plus particulièrement au Brésil et à l’Argentine qui semblent suivre la même voie.»

La santé économique de pays ou de régions situés à des centaines ou des milliers de kilomètres peut ainsi avoir des retombées positives ou négatives pour l’activité au Luxembourg. «Si l’affaire Madoff a fait beaucoup de mal, certains en ont tiré des leçons, confie Eric Magrini. Des fonds, autrefois localisés aux îles Caïmans, reviennent vers des juridictions plus stables et sérieuses. Très clairement, le flux commence à se dessiner. Et si nous sommes en concurrence avec des pays comme l’Irlande ou la Suisse, le Luxembourg reste très bien profilé. Deux collaborateurs présents aux EtatsUnis ces derniers temps sont revenus très confiants.

Reste à savoir maintenant comment vont évoluer les investissements, au niveau du private equity notamment. L’argent existe. Encore faut-il qu’il soit investi dans des structures fiables qui se conforment aux règles.»

Des opportunités à saisir

En la matière, le Luxembourg conserve une longueur d’avance sur nombre de ses concurrents.

«Je pense que beaucoup de pays sont envieux de la capacité de réactivité de notre gouvernement, de la proactivité des acteurs aussi. Quand on voit, par exemple, les efforts menés par Luxembourg for Finance pour vendre le Luxembourg à l’étranger, on ne peut que se réjouir», ajoute M. Magrini.

Les opportunités de développement sont nombreuses pour les acteurs locaux de la finance. «Les } 76

Malgré un net ralentissement de l’économie, les acteurs luxembourgeois de la finance avouent être à la recherche de nouveaux collaborateurs polyvalents.

«Les exigences des clients évoluent fortement ces derniers temps, constate Keith O’Donnel, managing partner d’Atoz.

En tant que conseillers, nous devons être à même de prendre position, de nous engager aux côtés de nos partenaires. Nos équipes doivent être formées le plus largement possible pour répondre aux nouvelles attentes du marché.»

L’hyperspécialisation des candidats n’est plus considérée comme un atout aujourd’hui. «Nous cherchons des profils plus polyvalents, capables d’occuper plusieurs postes en fonction des besoins du moment», ajoute M. O’Donnell.

«On veut garder les talents et en trouver de nouveaux, précise Eric Magrini chez Intertrust. Nos clients évoluent très vite, il faut constamment s’adapter. Nos interlocuteurs sont aussi des gens toujours plus affûtés, ce qui nous oblige à évoluer dans plusieurs métiers à la fois, de façon généraliste et convaincante.» M. P.

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Promotion

Quand LFF essaime la bonne parole

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{ clients auront toujours besoin de pouvoir gérer leurs

affaires à l’étranger, explique Keith O’Donnell. Nous sommes des partenaires à même de faciliter l’exécution de leurs missions.»

Et les outils dont disposent les professionnels basés au Luxembourg sont à même de répondre aux attentes des clients les plus exigeants. Car aujourd’hui, les investisseurs y regardent à deux fois avant de s’engager.

«Avant, ils cherchaient la situation fiscale la plus performante. Aujourd’hui, on retrouve un certain équilibre, précise M. O’Donnell. Les structures fantaisistes ont perdu tout attrait. Le Luxembourg reste pour nous, en tant que conseillers fiscaux, un terrain d’accueil neutre très intéressant pour des groupes internationaux. Le cadre, qu’il soit légal, fiscal, réglementaire ou humain, est véritablement propice.»

«Nous sommes clairement à l’écoute des changements de lois, de traités, des obligations prudentielles, souligne M. Magrini. La CSSF veille à la bonne marche des opérations et cela nous tranquillise.

Aujourd’hui, on se positionne très clairement dans la transparence, le réglementé, le régulé. Une conscience accrue du risque est désormais de mise. Cela ne nous empêche pas d’être des entrepreneurs créatifs. Mais nous envisageons les opportunités qui se présentent avec plus d’attention, notamment au niveau des risques de réputation. Il nous arrive notamment de refuser des clients, pour des raisons prudentielles ou autres, ce qui par le passé n’existait pas.»

Toujours concurrentiel, le Luxembourg s’adapte aux nouvelles exigences de l’économie à l’échelle mondiale. Il veille aussi à se positionner comme une alternative fiable et réputée à l’aube d’une reprise très attendue.

Avec 300 participants locaux, le road­ show organisé le 22 novembre à Milan par Luxembourg for Finance, en collaboration avec la Camera di Commercio Italo-Lussemburghese de Luxembourg, a rencontré un intérêt hors du commun.

«En Italie, deux amnisties fiscales suc­ cessives ont eu un impact fort sur notre activité, constate Eric Magrini d’Intertrust, qui a fait le déplacement à Milan. On a ainsi vu de nombreuses structures quitter le Luxembourg. Mais le gouvernement italien va très probablement promulguer une loi qui va rendre le SIF (Specialised Investment Fund) luxembourgeois très attractif pour les investisseurs.

Une opportunité à saisir pour nous.»

Jean-Jacques Picard, secrétaire général de Luxembourg for Finance, a expliqué dans son exposé que la place financière luxembourgeoise a plutôt bien résisté à la crise. Il a aussi indiqué pourquoi de grandes initiatives réglementaires communautaires, comme les directives Ucits IV et AIFM, constituent de véritables opportunités pour la Place. M. P.

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Réglementation

Il n’est jamais trop tôt Face aux nombreuses directives à venir, les entreprises du secteur financier ont intérêt à prendre les devants.

Pour éviter l’overdose et saisir les opportunités qui pourraient se présenter.

Sébastien Lambotte (texte), Eric Chenal (photos)

Ucits IV, Bâle III, Solvency II… Les réglementations relatives au secteur financier se succèdent à un rythme que beaucoup qualifieront d’effréné.

Dans les années à venir, si ce n’est pas encore fait, les Etats de l’Union européenne vont devoir adopter ces directives internationales et les transposer au niveau national. Les entreprises, de leur côté, seront tenues de s’y conformer dans les délais impartis.

Pour celles qui n’ont pas encore commencé à se préparer aux trois directives précitées, les conseillers en stratégie et organisation tirent la sonnette d’alarme. En effet, non seulement elles risquent de se retrouver au pied du mur, mais aussi de passer à côté d’opportunités à saisir.

Sans oublier qu’à ces quelques directives succéderont d’autres obligations. Certaines ont déjà été votées (comme l’AIFMD, Alternative Investment Fund Managers Directive) et d’autres sont encore en cours de discussion. A ne pas vouloir prendre les devants, ces entreprises négligentes, trop aventureuses ou simplement mal informées, risquent une réelle indigestion.

«Toutes ces directives émanent d’un besoin de réglementation et de régulation, explique Nordine Garrouche, associate director de NGR Consulting.

La réglementation, au niveau européen notamment, a pour but premier d’harmoniser les pratiques à l’échelle du marché unique. La régulation, elle, découle d’un besoin politique de reprendre en main un certain nombre de choses qui, comme la crise l’a

n-

démontré, ont fait défaut. Mais de toute manière, pour les entreprises, ces règles sont inéluctables.»

Il ne faut toutefois pas se méprendre. Les directives auxquelles les entreprises vont devoir se conformer aujourd’hui ne découlent pas forcément de la crise. Des mesures comme Ucits IV, Bâle III ou Solvency II ne se prennent pas en quelques mois. Les réflexions les concernant ont été initiées de longue date. La crise, tout au plus, a précipité leur adoption.

Un impact sur la compétitivité

Que l’on parle de Ucits IV au niveau de l’industrie des fonds, de Solvency II chez les assureurs ou de Bâle III pour le secteur bancaire, les entreprises doivent se préparer pour être en conformité avec ces directives au moment où elles entreront en vigueur. Critiques, elles le sont toutes. Ces réglementations ont un impact plus ou moins sensible sur l’organisation interne des acteurs de la place économique, sur leurs processus ou encore systèmes d’information. «L’impact d’une réglementation sur une entreprise dépend de ses activités, de ses ambitions et de sa stratégie, estime Nathalie Mege, senior executive chez Accenture Management­ Consulting. Pour des directives comme Solvency II, par exemple, il y a différents niveaux de sophistication. En fonction de sa taille, à elle de voir ce qu’il convient de mettre en œuvre.»

Mais, de manière générale, les impacts d’une nouvelle mesure sur l’organisation ne sont pas anodins. Elle implique des modifications substan-

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leurs l i e m r les mesure, e r i t r «Pou d’une per s e g a avant aut l’antici le» il f ssib o p x u e du mi ting) Consul R

he (NG

arrouc

eG Nordin

tielles qu’il faut préparer avec attention. «On a vu, ces dernières années, le rythme auquel se succédaient les réglementations. Les modifications doivent donc être planifiées et organisées», ajoute Robin Marc, manager chez Accenture.

Au-delà de l’aspect organisationnel, ces réglementations peuvent avoir un impact sur le business, mais aussi sur la compétitivité de l’entreprise ou de la Place toute entière. «Prenons Bâle III. Cette mesure va impacter un peu plus encore la compétitivité d’une banque, puisqu’elle implique une immobilisation plus importante de fonds, pour couvrir les risques encourus par les institutions financières, explique Jean Diederich, senior manager chez Ineum Consulting. De nombreuses autres questions, aujourd’hui débattues mais pour lesquelles aucun accord n’est encore intervenu, pourraient aussi déboucher sur des accords qui grèveraient la compétitivité des entreprises.»

Le consultant évoque, pêle-mêle, des directives internationales comme le deposit guarantee scheme, l’investor compensation scheme, la taxation des transactions ou des activités financières, ou bien même des mesures à l’échelle nationale visant à contrôler les activités de la place financière… Encore une fois, par rapport à ces problématiques, mieux vaut se positionner plus tôt que tard. «On a pu voir, avec des directives comme celle de la régulation des services de paiement (PSD), que généralement, au moment de l’entrée en vigueur d’une réglementation européenne, un tiers des pays est prêt, un autre tiers l’est presque et le restant ne l’est pas } 80 paperjam | Janvier 2011 | Management

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és ne t i r o i r e par e des p r u d q r é o ’ in «L éterm d e r t ostic n g peut ê a i nd un bo art» au dép Marc Robin ure)

t (Accen

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{ du tout. Au niveau des entreprises, à l’échelle

nationale, on retrouverait ces mêmes proportions», souligne M. Diederich.

En lien avec les associations professionnelles ou interprofessionnelles comme l’Alfi, l’ABBL ou l’ACA, les entreprises de la Place ont l’opportunité de bien se préparer. De manière générale, elles ne sont pas attentistes. Via leurs associations respectives, elles sont souvent sollicitées très tôt dans les débats devant délimiter le cadre de transposition des directives les concernant.

Quand elles ne l’ont pas été en amont, pour faire du lobbying contre des réglementations qui seraient défavorables à la Place.

«La plupart du temps, des réflexions sont lancées au cœur des entreprises, alors que leurs associations professionnelles et les autorités de tutelle se saisis-

sent de la problématique, explique Robin Marc.

Des groupes de travail se mettent en place pour répondre à cet exercice, qui a pour but d’évaluer l’impact d’une mesure sur un secteur et d’ajuster la réglementation à un niveau local. C’est une première étape. Les entreprises peuvent, dès ce moment, mieux appréhender une nouvelle réglementation et la manière dont elle affectera leur business. Mais aussi les opportunités qu’elles pourront en tirer.

Face à une directive, plus le niveau d’ambition est élevé, plus il faut s’y prendre tôt.»

De contraintes en avantages

Les réglementations, si elles apparaissent souvent comme contraignantes de prime abord, peuvent aussi constituer de nouveaux leviers de développement et de réelles opportunités de busi-

ness. Rappelons qu’en étant le premier Etat européen à transposer la directive Ucits III, le Luxembourg et ses acteurs en ont fait un standard de qualité au cœur de l’industrie des fonds.

Aux yeux des conseillers en management, une réglementation peut être vue comme l’occasion de revoir sa stratégie d’entreprise et ses modèles internes. «Il y a de nombreuses manières de tirer profit d’une réglementation, estime M. Garrouche (NGR Consulting). Par exemple, certaines institutions financières ont transformé en avantage marketing des mesures contre le blanchiment d’argent.

La mise en œuvre de ces directives et les coûts qui y sont liés sont inéluctables. Donc, dans la mesure du possible, autant essayer de transformer ces contraintes en avantages vis-à-vis de ses concurrents, de les considérer comme une occasion de faire des investissements judicieux. Mais pour tirer les meilleurs avantages d’une mesure, il faut l’anticiper du mieux possible.»

Les enjeux et les impacts attendus de certaines réglementations font que de nombreuses entreprises ne peuvent tout simplement pas faire autrement. «Au-delà du simple aspect de conformité à la loi, l’entreprise doit regarder comment tirer le meilleur parti de cet environnement qui change, explique Nathalie Mege (Accenture). Des opportunités business peuvent se présenter. La directive MiFID, par exemple, exigeait des banques } 82

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Régulation

De nouveaux services

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{ qu’elles collectent un certain nombre d’informations

concernant leurs clients. Ces informations collectées, il aurait été dommage de ne pas les utiliser pour mieux les connaître, mieux répondre à leurs besoins. Face à de nouvelles mesures, on le sait, les compétiteurs de l’entreprise, eux aussi, vont bouger. Personne ne peut se permettre de ne pas se repositionner.»

Reste que tant qu’un texte n’est pas voté à l’échelle nationale, il y a toujours un risque d’entreprendre trop vite des bouleversements internes.

Et il n’est pas rare que ces textes soient longuement discutés pour n’être, au final, adoptés qu’au tout dernier moment prévu par la période officielle de transposition établie par la Commission européenne… voire au-delà. Entre être trop attentiste ou trop avant-gardiste, l’entreprise doit donc faire un choix. De préférence le bon. «Il convient de démarrer le chantier autour des points pour lesquels on

estime qu’il y aura le plus d’impact, ceux où on a la certitude qu’il y aura des changements conséquents, préconise Robin Marc. Cela ne peut être déterminé que par un bon diagnostic au départ. Sur les sujets nécessitant encore quelques clarifications, des hypothèses d’interprétation, basées notamment sur les positions de la Place, pourront être prises pour continuer à avancer sereinement, au risque de devoir faire quelques réajustements par la suite.»

«Il n’y a pas de solution miracle par rapport à cela, poursuit Jean Diederich. Il est toujours question d’une évaluation des risques. Il faut, pour cela, être bien informé et s’entourer de consultants compétents. Cela afin d’établir un ordre de priorité en prenant en compte, d’une part, l’avantage compétitif que l’entreprise peut prendre en mettant en œuvre certains changements et, d’autre part, les risques qui y sont liés.»

Les modifications réglementaires seront peut-être l’occasion, pour une institution financière, d’externaliser certaines activités pour préserver son efficience. Mieux, il semblerait que ces modifications puissent permettre à un nouveau marché de services d’émerger. C’est en tout cas ce que désire NGR Consulting. «Le régulateur va continuer à être un facteur important de coût, explique Nordine Garrouche.

Or, est-ce le métier de la banque de s’occuper de ces nombreux aspects liés à la régulation, comme le reporting légal?

Dès lors, nous avons voulu apporter une nouvelle solution en créant une série de services qui vont répondre à l’évolution réglementaire. Nous avons créé une structure qui doit permettre aux institutions financières de répondre à leurs obligations réglementaires, de la meilleure manière possible et sans que cela ne leur coûte trop cher.» A travers un PSF du nom d’Opexia, qui a déjà trouvé un client, les institutions financières pourront externaliser une série de devoirs qui leur incombent. S. L.

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Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

A l’heure de recruter, quels types d’aptitudes (multilinguisme, compétences métier, leadership…) faut-il privilégier pour quels types de métiers?

Pages 85 à 92

Parmi les indicateurs contenus dans les publications conjoncturelles de la BCL, de la Chambre de Commerce ou du Statec, historiques, coïncidents ou avancés, quels sont ceux qui vous semblent les plus pertinents à surveiller pour un chef d’entreprise?

Diane Baertz-Kaufmann DRH Cetrel

Page 94

La productivité globale d’une organisation est-elle fortement influencée par la mise en œuvre de solutions BPM?

alain georges Président du conseil d’administration BIP Investment

Pages 96 et 97

bourrage papier

laurent BroCHmann CIO Deloitte

Une mauvaise manipulation d’archives est à l’origine d’une regrettable erreur dans notre dernière édition. En page 94 du cahier «Management», la photo censée représenter Marc Diver, CEO de Valeres Konstruktioun (ici en photo), n’était en effet pas la bonne.

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85 regards croisés

A l’heure de recruter, quels types d’aptitudes (multilinguisme, compétences métier, leadership…) faut-il privilégier pour quels types de métiers?

Diane Baertz-Kaufmann DRH Cetrel

niColas J. ries Partner AIMS Luxembourg

les Aptitudes Au métier: Question de cArActÈre et de formAtion!

«On engage une personne sur base de son caractère et on assure sa formation pour parfaire ses compétences. Si le principe reste toujours valable, il importe néanmoins de le nuancer.

Certes, un jeune est engagé sur sa présentation et son enthousiasme, plus globalement pour son attitude vis-à-vis de l’entreprise, la vie et les autres. C’est aussi à ce niveau que des tests de toutes sortes trouvent leur utilité, alors que le multilinguisme est une condition absolue dans notre monde multiculturel.

Quand une entreprise cherche un cadre spécialisé, les compétences techniques l’emportent dans le profil recherché. Le recrutement est régulièrement ciblé sur une solution à un problème: un remplacement, une expansion ou un projet.

Les aptitudes requises tournent essentiellement autour des compétences à assumer le job, alors

que les qualités techniques requises restent fonction des exigences du poste.

Par contre, pour une entreprise qui cherche un cadre confirmé (m/f) à qui l’on voudrait confier une division ou pour une entreprise à restructurer ou à créer même, les types d’aptitudes seront obligatoirement plus exigeants. Si l’erreur est souvent commise de promouvoir en interne le meilleur des techniciens, en cas de recrutement externe, le poids des conditions penchera vers les compétences de leadership, les relations, les facilités d’aborder collaborateurs, direction, CA et clients. Les compétences de métier et les expériences confirmées restent la base, mais la décision se prendra sur des éléments culturels et de charisme. C’est à ce niveau que les consultants en ressources humaines trouvent leur rôle, en cherchant le mouton à cinq pattes et en proposant à la sélection le ‘perfect fit’.»

JAmAis sAns mes «soft sKills»!

«La question s’inscrit bien dans l’ère de la gestion des risques. La définition du mot ‘aptitude’ fait référence à la notion de disposition naturelle et à celle de compétence reconnue. Nous aborderons les concepts de hard skills/soft skills puis soulèverons la nécessité des entreprises à anticiper les écarts entre leurs objectifs et le personnel dont elles disposent pour les atteindre.

L’ensemble des fonctions que nous appréhendons auprès de nos clients nécessitent des compétences techniques (hard skills) qui sont par définition mesurables par des questions ciblées ou exercices pratiques. Un recrutement s’évalue aussi autour de critères de personnalité (soft skills) requis afin que le candidat s’épanouisse dans sa fonction.

Moins objectives, ces aptitudes sont néanmoins vérifiables par des jeux de rôles ou la prise de références (toujours avec l’accord du candidat).

L’expérience m’a montré qu’un recrutement concluant et qui dure dans le temps dépend majoritairement du deuxième type de compétences, celles liées à la personnalité et l’identité propre du candidat. Or, nous acquérons la plupart de nos compétences relationnelles de manière implicite voire inconsciente et ce sont elles qui font la différence. Une expertise technique peut s’acquérir avec la volonté d’apprendre. Il convient alors d’identifier la capacité à apprendre du candidat, car c’est en apprenant que l’on développe des compétences. Les soft skills jouent donc un rôle de catalyseur des aptitudes techniques.

Par conséquent, ce sont les talents dont les sociétés disposent (qu’elles développent en interne ou recrutent en externe) qui détermineront la réalisation de leurs plans stratégiques.»

gWlaDys Costant Country manager (Luxembourg) ProfilerConsulting

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L’identification des aptitudes personnelles est également essentielle

«L’aptitude est la capacité d’appliquer des connaissances et d’utiliser un savoir-faire pour réaliser des tâches et résoudre des problèmes.

Les aptitudes sont loin d’être uniquement liées à la formation, qu’elle soit initiale ou continue, et peuvent être acquises tout au long de la vie professionnelle. Dans un CV, un candidat n’indique pas nécessairement ses aptitudes mais les prouve par son parcours.

Lors d’un recrutement, nous sommes bien sûr d’abord à la recherche de compétences spécifiques et incontournables, telles que des compétences linguistiques, métier ou managériales, qui restent évidemment privilégiées dans tout type de secteur. On attend à ce moment-là que l’employé soit opérationnel immédiatement. Au moment du recrutement, il est alors primordial pour une entreprise de clarifier ce qu’elle attend

A l’heure de recruter, quels types d’aptitudes (multilinguisme, compétences métier, leadership…) faut-il privilégier pour quels types de métiers?

Diane Baertz-Kaufmann DRH Cetrel

de son futur collaborateur en termes de savoir, savoir-faire et savoir-être pour réussir le recrutement et permettre à l’employé de réussir dans son poste.

L’identification d’aptitudes personnelles et du potentiel du candidat est tout aussi indispensable et va bien au-delà des critères stricts fixés. Afin d’identifier au mieux ces critères, un bon outil d’évaluation peut s’avérer primordial pour conforter la décision au moment de l’embauche et déjà réfléchir aux perspectives d’évolution du salarié dans l’entreprise.

Construire une relation win-win entre l’employé et l’employeur contribue à la réussite de l’entreprise et à la performance du salarié. La crise nous a en effet démontré qu’il est important aujourd’hui de pouvoir mettre en valeur la capacité d’une personne à transposer ses ressources et à s’adapter à différentes situations et environnements.»

Hélène Turquey Manager Acore Consulting

Astrid Semiglazoff Gérante Oceal

Adaptabilité, potentialité, compétences: trio gagnant

«Si les compétences techniques restent un élément incontournable, certaines aptitudes peuvent réellement faire pencher la balance du côté du candidat. Le marché luxembourgeois étant cosmopolite, les exigences linguistiques sont importantes, notamment lorsque les collaborateurs sont amenés à être en contact avec des clients, et permettent d’évoluer au sein de l’entreprise. L’élément à retenir dans le cadre d’un recrutement reste le fait de trouver la bonne personne en termes de compétences techniques, mais aussi celle qui sera en phase avec les attentes de son manager et avec la philosophie de la société.

Par ailleurs, dans un marché de plus en plus exigeant, les clients cherchent des profils très pointus, avec des critères de sélection tout aussi pointus. Malgré la crise, ces profils ne sont pas légion.

Il faut alors différencier les compétences dont l’entreprise a besoin immédiatement de celles pour lesquelles elle peut se permettre d’octroyer un temps d’adaptation et/ou de formation.

Le marché de l’emploi demande, pour certains métiers, de l’expertise dans un domaine que l’on ne peut acquérir que par l’expérience. Toutefois, ceci n’exclut pas que des candidats avec certaines aptitudes personnelles – telles que la capacité d’adaptation, la capacité à travailler en équipe ou à travailler seul, la gestion des émotions, la capacité à se remettre en question, à apprendre de nouvelles choses, des facilités linguistiques, une motivation débordante… – puissent également voir leur candidature considérée. Souvent impossible à déceler à la simple lecture d’un CV, le travail de tout cabinet de recrutement qui se respecte est justement de faire un travail essentiel qui permettra de faire gagner du temps à son client, en mettant l’accent sur les aspects particuliers, qui apportent une plusvalue à la candidature.»

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A l’heure de recruter, quels types d’aptitudes (multilinguisme, compétences métier, leadership…) faut-il privilégier pour quels types de métiers?

Diane Baertz-Kaufmann DRH Cetrel

Nathalie Delebois Director DO Recruitment Advisors

Chaque mission de recrutement est un véritable challenge!

«On constate que le niveau d’exigence des employeurs est de plus en plus élevé. On peut toujours définir des catégories d’aptitudes requises par métier. Par exemple, les profils en relation avec la clientèle ou les assistantes de direction devront impérativement maîtriser plusieurs langues étrangères, les experts en tous genres devront avoir un bagage technique très pointu, être bilingues et posséder de nombreuses qualités humaines (l’humilité, la sympathie, l’ouverture d’esprit étant les qualités les plus souvent demandées).

Mais si on analyse en détail les profils des candidats recrutés chez nos clients en 2010, force est de constater que la plupart d’entre eux – tous niveaux confondus – sont diplômés, multilingues, ont d’excellentes compétences techniques, sont flexibles, ont une personnalité sympathique, du leadership et des prétentions salariales raisonna-

bles. Chacune des missions que nous menons est donc un véritable challenge, ce qui n’est pas pour nous déplaire puisque chez DO Recruitment Advisors, on aime les défis!

D’autre part, c’est une situation que nous pouvons comprendre aisément à l’heure où employabilité, mobilité, performance et développement sont devenus les enjeux majeurs des directeurs de ressources humaines. Pendant la crise, de nombreuses entreprises ont dû licencier du personnel. La situation semble aujourd’hui s’améliorer et les employeurs qui se trouvent à nouveau dans une phase de recrutement veulent s’assurer que leurs futurs collaborateurs auront toutes les compétences et les qualités humaines nécessaires, pour évoluer dans un contexte de mutation des métiers et de pénurie de talents.»

«Soft skills» et compétences: les aptitudes essentielles

«Au delà des compétences techniques qui sont spécifiques à chaque typologie de métiers, de nombreuses aptitudes sont aujourd’hui considérées comme un must dans la plupart des recrutements.

Avoir le sens de la relation client est une compétence de plus en plus recherchée. Cette aptitude est au cœur de nombreux métiers, même dans des fonctions en support au business. Il faut être capable d’appréhender les besoins d’interlocuteurs internes et/ou externes, et de savoir y répondre de la manière la plus adaptée. Ceci suppose de vraies capacités d’écoute ainsi qu’un bon relationnel, qualités également requises dans des fonctions de spécialistes, avec une forte composante technique.

Le multilinguisme est une donnée récurrente des recrutements menés au Luxembourg, quel que soit le niveau de poste concerné. L’anglais, le français et

l’allemand sont les langues les plus demandées, sans oublier bien évidemment le luxembourgeois qui est un atout certain pour travailler dans une entreprise nationale mais également pour toute fonction ayant une exposition client.

Pour les fonctions d’encadrement, le leadership est bien évidemment une aptitude nécessaire. Elle ne se résume pas à la capacité de transmettre le savoir, de faire réaliser une tâche par autrui et de trancher dans un contexte de conflit, qui est finalement le rôle de tout manager. Le leadership est la capacité de la personne à mobiliser une équipe, un service, une entreprise en suscitant l’adhésion pour déployer les moyens nécessaires à l’atteinte d’objectifs.

Pour conclure, l’audace et la créativité sont des aptitudes complémentaires permettant de départager deux candidats à compétences et parcours similaires.»

Rémi Fouilloy Executive director Luxembourg Michael Page International

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Nicolas Hurlin Business development manager Rowlands International

A l’heure de recruter, quels types d’aptitudes (multilinguisme, compétences métier, leadership…) faut-il privilégier pour quels types de métiers?

Diane Baertz-Kaufmann DRH Cetrel

Savoir apprécier les valeurs et les leviers de motivation

«Certaines aptitudes sont universellement recherchées lors d’un recrutement, telles que l’engagement, la capacité à réfléchir ‘out of the box’ et l’adaptabilité. La prise en compte de celles-ci est à mettre en relation avec les nécessités de la fonction (compétences métier et comportementales). Le dosage/la volumétrie des aptitudes identifiables et mesurables constitue la pierre angulaire d’un recrutement réussi.

Pour classifier les compétences ciblées, il est nécessaire de savoir ce qui est recherché, afin d’être capable de mesurer les collaborateurs.

Le marché de l’emploi du Grand-Duché présente une grande diversité en termes de culture d’entreprise et de mode de management. La capacité à apprécier les valeurs d’un individu, ses motivations profondes, ses forces, ses limites est donc cruciale pour anticiper l’adéquation avec un poste. Nous considérons le comportement comme l’élément-clé parmi les aptitudes à évaluer: les raisons de tension entre une entreprise et son collaborateur trouvent très souvent leurs origines à ce niveau, la technicité n’intervenant qu’en second plan.

Au sein de Rowlands International, le métier de recherche et sélection est conduit via des techniques d’entretien basées sur les compétences et évaluations comportementales, ces outils permettant de développer une connaissance de l’individu avec une pertinence de 75% (aucun outil ne permet d’en acquérir une connaissance complète).

Nous disposons de solutions d’assessment qui permettent à nos clients d’apprécier au mieux leurs collaborateurs et de s’assurer que les valeurs, l’adaptabilité, la culture d’entreprise sont réunies pour faire du recrutement un succès dans le long terme.»

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Geraldine Henning Country manager Robert Half International

La formation continue, une obligation professionnelle

A l’heure de recruter, quels types d’aptitudes (multilinguisme, compétences métier, leadership…) faut-il privilégier pour quels types de métiers?

«Le multilinguisme est un facteur clé dans absolument tous les recrutements au Luxembourg. Le bilinguisme français-anglais est un minimum pour tous les métiers.

Toute langue européenne va constituer un atout supplémentaire. Il y a une carence récurrente pour des profils parlant l’allemand et, bien sûr, le luxembourgeois. Les programmes européens Erasmus et Socrates ont ouvert la voie pour des centaines d’étudiants, mais c’est une dynamique d’apprentissage et d’ouverture qu’il est conseillé d’entretenir si l’on veut s’assurer de belles perspectives de carrière.

Le marché demande aux candidats une spécialisation toujours croissante. Pour rester au top de son employabilité, il est conseillé de se former en continu. Un futur employeur prêtera en effet attention à la volonté qu’un candidat met à toujours évoluer en termes de responsabilités mais aussi de connaissances. Pour les comptables, les sociétés internationales préfèrent le CPA; dans les fonctions plus analytiques ou ayant trait aux activités de marché, ce sera plutôt le CFA. Mais toute certification est un plus, que ce soit l’ACCA, l’IIA, le CIMA… C’est, pour ces multinationales, un gage de qualité.

En fonction du métier, il sera demandé de connaître les normes internationales de référence, les IFRS, les normes USGaap pour les comptables et analystes, les règles Ucits et de compliance dans les métiers des fonds et, pour les gestionnaires, de bien comprendre les règles de distribution. Lire des revues spécialisées, assister à l’intervention de spécialistes ou faire du networking avec ses pairs est un passage obligé pour qui souhaite rester crédible dans son domaine d’activité.

Pour ceux qui ne trouvent pas leur bonheur dans l’offre pourtant riche de formations continues à disposition au Luxembourg, les formations online constituent une alternative intéressante.»

Diane Baertz-Kaufmann DRH Cetrel

Savoir privilégier les aptitudes indispensables…

«Pour chaque recrutement, une des clés de la réussite se situe au niveau de l’analyse des besoins de l’entreprise, bien avant de parler du poste ou du métier et de commencer le processus de recherche, de sélection et de décision. En effet, peu de recruteurs accordent du temps à cet aspect fondamental, qui consiste à définir les critères ‘indispensables’ et les critères ‘importants’. En d’autres termes, pour réussir son recrutement, il faut savoir d’une part, ce qui est incontournable pour le profil et d’autre part, ce qui va constituer ‘les plus’ qui vont apporter une valeur ajoutée aux besoins, soit immédiatement soit dans l’évolution de la personne.

Pour définir les besoins ‘indispensables’, il faut lister l’ensemble des savoirs, savoir-être et savoirfaire nécessaires et ensuite ne garder que ceux qui sont nécessaires et pouvoir se dire que si l’on trouve un candidat possédant l’ensemble de ces points, il doit être recruté. Il ne faut pas hésiter à

enlever de la liste des aptitudes plus ‘importantes’ qu’‘indispensables’, jusqu’à obtenir une liste cohérente qui devient le minimum requis, les autres points devenant les critères ‘plus’.

A partir de cet instant, le recruteur va pouvoir déterminer dans sa recherche les compétences qu’il lui faut absolument obtenir pour répondre à son besoin et donc le type de métier qu’il recherche. Il n’y a pas de vérité en la matière, mais une question qui doit se poser pour chaque recrutement: quel est l’ensemble des aptitudes prioritaires qui vont permettre l’embauche?

Enfin, les ‘plus’, à rechercher dans un deuxième temps, permettent de faire le choix final du candidat et des aptitudes transversales, comme peut l’être le multilinguisme. Si elles ne rentrent pas toujours dans les indispensables, elles restent, notamment au Luxembourg, un des principaux facteurs d’intégration et d’évolution…»

Laurent Chapelle Gérant – general manager RH Expert

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Anticiper aujourd’hui les défis de demain

«Le suivi des dernières évolutions des marchés constitue certes une des priorités de tout entrepreneur. Bien qu’en fonction du secteur d’activité chaque chef d’entreprise doive constituer son propre panier d’indicateurs, il existe des indices qui sont de mise pour l’ensemble des entrepreneurs.

Tout d’abord, je me réfère au code du travail, lequel précise aux articles 511-1 et suivants les indicateurs déclencheurs d’une crise conjoncturelle. Dans le cadre de l’évaluation d’une telle crise est notamment pris en compte l’indicateur phare: l’évolution du carnet des commandes. Un recul important de mon premier indice est en général à l’origine d’une baisse prononcée du taux d’activité d’une ou de plusieurs branches économiques. Signalons également que le code du travail définit les quatre niveaux de gravité d’une crise avec les seuils de déclenchement y

relatifs, déterminés par mon 2e indicateur dit de ‘second round’, relevant le nombre de demandeurs d’emploi et identifiant la ligne séparatrice entre crise conjoncturelle et crise structurelle.

En deuxième lieu, il convient de porter une attention particulière à certains indicateurs rapides publiés par le Statec. Dans ce contexte peut être mise en avant l’enquête de conjoncture auprès des chefs d’entreprise – mes 3e (volet construction) et 4e indicateurs (volet industrie), lesquels montrent clairement les mutations au niveau des attentes des entrepreneurs et surtout leur confiance dans les marchés nationaux et internationaux.

Est finalement ajoutée à mon tableau de bord personnel la balance commerciale, indice publié mensuellement et dont le solde est fortement déficitaire en phase de haute conjoncture.»

Laurent Muller Administrateur associé Fiduciaire Muller & Associés

Les indicateurs macroéconomiques avant tout

«Dans le cadre de sa recherche pour créer de la valeur, l’entrepreneur suit une démarche stratégique en s’appuyant entre autres sur les techniques SWOT, benchmarking et balanced score­cards. Un chef d’entreprise doit ainsi non seulement générer et défendre son avantage compétitif qui le positionne par rapport à ses concurrents directs, mais il doit aussi surveiller le volet macroéconomique. Dans ce contexte, il est intéressant de disposer d’au moins quatre types de ressources statistiques provenant de la BCL, de la Chambre de Commerce et du Statec.

D’abord, la conjoncture passée et prospective est utilement analysée via l’Enquête de conjoncture dans le secteur du commerce et des services (Chambre de Commerce/Statec) ainsi que via les notes de conjoncture et les conjoncture flash mensuels du Statec. L’analyse de la concurrence et des acteurs du marché est avantageusement faite sur base des enquêtes relatives aux activités et à la répartition des entreprises réalisées annuellement par le Statec. Les statistiques publiées par la BCL permettent le même exercice, plus spécifiquement pour le secteur financier.

Ensuite, dans le cadre de la gestion courante, le chef d’entreprise peut également être amené à se documenter sur des données statistiques régionales en rapport avec la population, l’emploi ou les infrastructures ou s’appuyer sur les différents indices des prix communiqués par le Statec.

Enfin, les décisions stratégiques d’internationalisation à long terme s’appuieront entre autres sur la compétitivité du Luxembourg qui est analysée dans le cadre des rapports annuels IMD (IMD World Competitiveness Yearbook/Chambre de Commerce).»

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Serge Nickels Administrateur Management Consultants Luxembourg

Parmi les indicateurs contenus dans les publications conjoncturelles de la BCL, de la Chambre de Commerce ou du Statec, historiques, coïncidents ou avancés, quels sont ceux qui vous semblent les plus pertinents à surveiller pour un chef d’entreprise?

Alain Georges Président du conseil d’administration BIP Investment

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La productivité globale d’une organisation est-elle fortement influencée par la mise en œuvre de solutions BPM? Laurent Brochmann CIO Deloitte

Une approche BPM oui… mais pragmatique

Sébastien Pierson Sales manager Ordina Luxembourg

«La compétitivité de l’entreprise ainsi que sa productivité doivent se construire par l’optimisation et la maîtrise de ses processus. Afin de garantir sa performance et le suivi de sa stratégie globale, une société se doit d’étudier ses plans d’optimisation au sein de l’ensemble de ses départements.

Par le passé, la recherche de compétitivité a souvent poussé les entreprises à se retourner vers leurs différents systèmes d’information (exemple: ERP) avec pour conséquence des écarts importants entre les besoins business et le support offert au niveau IT. Cependant, même munies d’outils IT performants, beaucoup d’entreprises éprouvent des difficultés à restituer l’information en termes de management et d’amélioration de leurs processus. En outre, le manque d’implication du corps managérial rend la vue stratégique de développement global de l’entreprise impossible.

Sur base de ce constat et de nos nombreuses années d’expérience dans le domaine, nous avons mis sur pied une offre BPM pragmatique, permettant d’obtenir rapidement des résultats mesurables. Notre offre accompagne nos clients et prospects dans leur projet d’amélioration, de stabilisation et de croissance par l’organisation d’un cycle complet d’optimisation des performances. Celui-ci englobe l’intégralité des départements au travers d’une approche méthodologique outillée axée, mettant les processus au centre des débats. Les quatre piliers de notre approche méthodologique (diagnostiquer, adapter, implémenter et contrôler) renforcent la garantie d’atteindre le double objectif recherché par les entreprises en quête de performance, à savoir optimiser leurs processus et les faire supporter correctement tant au niveau humain qu’IT.»

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Le BpM a Un iMpact Direct sUr La perForMance!

«A cette question, la réponse est inévitablement oui! Il est indubitable que la performance d’une entreprise est fortement influencée par les solutions BPM tant en termes de technique de management que de solution informatique.

Quels sont les éléments qui permettent d’évaluer la productivité globale d’une organisation?

A première vue, les éléments financiers sont très importants – chiffre d’affaires, cashflow, Ebita, structure des coûts. Mais quels sont les réels moteurs de ces indicateurs financiers? Le chiffre d’affaires est influencé par l’efficacité des ventes, l’acquisition de nouveaux clients, la mise sur le marché de nouveaux produits. La structure des coûts est en relation directe avec le nombre d’ETP, l’efficacité des processus, les investissements et les coûts fixes. Le cashflow quant à lui est fortement dépendant de l’efficacité des processus de traitement des factures.

Les processus mis en œuvre dans l’organisation influencent donc directement les indicateurs de performance classiques de l’organisation.

Pour les améliorer, il faut être aux commandes des processus end-to-end de l’entreprise. Ceci implique la transparence, la mesure régulière, l’amélioration continue, l’agilité, la prise de décision éclairée et la minimisation des risques.

Ces différents aspects font indéniablement partie d’une solution BPM. Les améliorations qui en découleront seront traduites en gains de productivité. L’impact sur la performance est donc clairement montré. Ainsi, chez Cargolux, les gains liés à l’implémentation d’une solution BPM dépassent, par un facteur 5, les coûts de la solution. IDS Scheer/Software AG offre des solutions rapides et faciles à mettre en œuvre afin d’assurer la flexibilité nécessaire pour répondre aux défis de demain.»

tanGuY Petre Managing director IDS Scheer Belgium & Luxembourg IDS Scheer

DaViD iachetta Technical manager Ausy Luxembourg PSF

Le case ManageMent, Une soLUtion aLternatiVe aU BpM

«Les solutions de Business Process Management influencent la performance d’une organisation, mais cette gestion des processus doit être sans cesse adaptée au marché et à l’évolution des technologies. En effet, l’utilisateur est à la recherche d’outils flexibles, capables de s’adapter à la manière dont il travaille réellement. Ces outils doivent lui donner l’information nécessaire, intégrer les processus, offrir les fonctionnalités recherchées, tout en tenant compte de son environnement de travail. De plus, les nombreux changements d’environnements applicatifs engendrent une réelle perte de productivité. Il faut donc un outil intégré prenant en compte la globalité d’un métier: un outil de Case Management.

En intégrant le Business Process Management et l’Entreprise Content Management, le Case Management se présente donc comme une véritable alternative aux solutions BPM. Les projets de Business Process Management (BPM) ont montré que le retour sur investissement pouvait parfois être faible en raison de l’incapacité à gérer les documents/informations de l’entreprise et du manque d’expertise métier. C’est l’unification des processus, l’intégration des applications métier ainsi que l’interaction entre les collaborateurs qui sont au cœur de l’efficacité d’une organisation.

Couplée à des technologies Open Source, cette approche Case Management permet donc de déployer très rapidement des solutions globales, en optimisant les coûts de mise en œuvre et en réduisant le ‘Time To Market’.»

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Case

study Les boîtes à archives et les étagères métalliques s’éloignent… Pour les entreprises, le stockage et l’archivage des données prennent une nouvelle dimension avec le développement des outils informatiques. Encore limité sur le plan juridique, le marché du «coffre-fort électronique» n’en est pas moins promis à un bel avenir. Explications.

még.

«Les besoins sont énormes» Cyril Pierre-Beausse (Allen & Overy)

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«Les solutions de coffre-fort électronique constituent-elles une réelle et pérenne alternative pour le stockage des données d’entreprise?»

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de huit entreprises: Renaud Oury (Cetrel), Jean-Hubert Antoine (Dimension Data Financial Services), Bernard Drappier (EMC Luxembourg PSF), Stéphane Chalifour (Luxembourg e-Archiving), Patrick Danks (Luxembourg Telecom), Fréderic Foeteler (LuxTrust), Peter de Proost (System Solutions Luxembourg) et Jean-François Mairlot (Telindus Luxembourg).

Archivage

Dans les starting-blocks Une fois la sécurité juridique balisée, le marché de la conservation numérique des données semble promis à une réelle explosion au Luxembourg.

Alain Ducat (texte), Andrés Lejona (photo)

Comment conserver efficacement ses données, surtout si elles sont sensibles, si elles conditionnent, tels des liens contractuels, la marche des affaires? La question n’est pas nouvelle, les technologies numériques sont adaptées et le Luxembourg a déjà sérieusement balisé le terrain. Mais la valeur probante de documents archivés et leur conformité à l’original restent un enjeu de taille.

Luxembourg, coffre-fort numérique?

Juriste, avocat chez Allen & Overy, Cyril PierreBeausse est aussi chargé de cours associé à l’Université du Luxembourg et est particulièrement pointu sur les questions juridiques liées aux nouvelles technologies. Il fait partie de ceux qui planchent, actuellement, sur la préparation d’une nouvelle loi sur l’archivage électronique des données. «Le coffre-fort électronique est une appellation de services business to consumer, explique-t-il.

Dans le BtoB, on est davantage sur l’archivage électronique. On se place là dans un marché lié à la dématérialisation des données, dont les débouchés potentiels sont énormes, mais qui doit encore vaincre une forme d’insécurité juridique.»

Au Luxembourg, le cadre législatif actuel en la matière remonte à 1986. Le frein au changement des mentalités réside essentiellement dans la valeur probante de la copie numérique. Car si, par souci de réduction des coûts, de traitement des archives ou de rationalisation de l’espace de stockage, la plupart des entreprises se livrent aujour­

d’hui à une dématérialisation des données, en cas de litige, ce sera généralement le document original qui sera privilégié au détriment de sa copie numérique. «Il faut, dans le cadre législatif actuel – qui existe et qui était à l’époque déjà très novateur par rapport aux techniques disponibles – démontrer que la copie est conforme à l’original. Ce qui n’est pas toujours évident», indique M. Pierre-Beausse.

Cela ne sera peut-être bientôt plus que de l’histoire ancienne, avec la préparation d’un projet de loi devant baliser le terrain en matière d’archivage numérique et, surtout, de sa valeur légale.

«L’objectif est d’inverser la charge de la preuve, afin qu’une copie archivée sur un serveur puisse être présumée conforme à l’original, parce qu’elle a été créée et traitée par un organisme dûment reconnu et accrédité à cet effet.»

Pour une présomption de conformité

Selon M. Pierre-Beausse, la relative absence de sécurité juridique qui prévaut actuellement rend le marché très hésitant. A contrario, la fin de cette insécurité juridique permettrait un véritable boum.

«Le Luxembourg n’est pas du tout un désert en la matière. Mais il vit une situation particulière. Beaucoup de sociétés internationales ont une base dans le pays. Certaines entreprises signent plusieurs centaines de contrats par semaine. Un volume important de données pourrait être dématérialisé. Il n’y a pas d’alternative en fait: conserver des tonnes de papier génère des contraintes lourdes et a un prix, que l’on augmente encore si l’archivage électronique vient en

sus. Il faut donc, au-delà du seuil psychologique, aller vers un tri, le stockage intelligent, l’archivage numérique, les dossiers que l’on peut utiliser en ligne, de façon pratique, mobile… et sans risque. Les besoins, voire les demandes, sont considérables.»

Le dilemme auquel les entreprises doivent aujourd’hui faire face est donc plus stratégique qu’opérationnel. Personne ne veut prendre de risques sur les données sensibles, opposables à des tiers. Et personne ne veut non plus essuyer les plâtres en matière de jurisprudence… «Et ce sera le cas tant que ces données dématérialisées ne bénéficieront pas de la présomption de conformité», prévient M. Pierre-Beausse.

Les enjeux sont donc réels, puisque tout le monde veut réduire ses coûts, améliorer ses processus de gestion et garantir la fiabilité et la durabilité de ses données. Le marché est dans les starting-blocks. «Ce nouveau texte est donc attendu avec un certain enthousiasme. Il doit mettre en place tous les garde-fous nécessaires. Il y a des arbitrages à bien négocier, entre la sécurité absolue, qui pourrait s’avérer inabordable, ne fût-ce qu’au niveau des coûts, et la tentation de la démocratisation totale. Il faut des balises technologiques, éthiques et juridiques. On va vers un nouveau métier, ouvert, mais accrédité, un agrément supplémentaire aux PSF de support, défini par un cahier des charges, comparable à ce qui a été mis en place pour la signature électronique notamment. Quand le Luxembourg en disposera, il aura concrétisé l’avance concurrentielle qu’il a déjà prise.»

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«Les solutions de coffre-fort électronique constituent-elles une réelle et pérenne alternative pour le stockage des données d’entreprise?»

Renaud Oury* Vice-president shared services Cetrel

Au-delà du simple stockage de données «Un coffre-fort électronique est un système d’archivage de données mettant en œuvre des mécanismes de sécurité pour la conservation des documents et la gestion des droits d’accès. Tel son homologue physique, le coffre-fort électronique permet ainsi de conserver, en toute sécurité, les documents sensibles d’une entreprise ou d’un particulier. Combiné à une solution d’archivage électronique, il permet de garantir la pérennité, l’intégrité et la lisibilité des documents dans le temps, même si cela ne représente pas sa vocation unique et première.

Un coffre-fort électronique ne doit donc pas être vu comme une solution concurrente aux solutions d’archivage électronique classiques, mais bien comme une offre additionnelle venant apporter flexibilité et valeur ajoutée aux entreprises et à leurs employés, à travers par exemple la distribution sécurisée de fiches de paie électroniques ou d’attestations fiscales.

Outre sa flexibilité d’emploi, le coffre-fort électronique offre l’attrait d’une confidentialité stricte des documents stockés, permettant uniquement un accès de l’utilisateur et de ses ayants droit désignés, à l’exclusion de toute autre personne, y compris l’administrateur du système qui se verra incapable de lire les informations se trouvant dans ce coffre. Ainsi, les solutions de coffre-fort électronique vont plus loin que les solutions de stockage classiquement rencontrées en entreprise, en apportant une valeur ajoutée forte par rapport à celles-ci.

Dans ce cadre, le recours à un tiers de confiance externe, comme proposé conjointement par Cetrel et I.R.I.S., fournit encore des gages de sécurité et de confiance supplémentaires pour les utilisateurs finaux qui reçoivent ou déposent leurs documents dans ces coffres virtuels.» *en collaboration avec David Gray, general manager, I.R.I.S.

Bernard Drappier Gérant EMC Luxembourg PSF Jean-Hubert Antoine Security solutions manager Dimension Data Financial Services

Coffres-forts électroniques et données à contenu fixe La raison d’être des coffres-forts électroniques, c’est le secret «A l’heure où les solutions d’archivage fleurissent sur un terreau de future loi luxembourgeoise donnant une valeur probante aux documents électroniques, nous constatons que le marché de la dématérialisation tente de se rapprocher du marché du coffre-fort électronique. Les entreprises sont de plus en plus soucieuses de la conservation des informations numériques qui ont de plus en plus d’importance et de valeur. On parle d’ailleurs maintenant d’actifs informationnels de l’entreprise.

Le coffre-fort électronique et l’archivage numérique sont, pour nous bien, différents. L’un fonde sa raison d’être sur le secret et l’hypersécurisation de son contenu, l’autre s’est construit dans l’optique de la pérennisation des documents.

Veut-on mettre l’accent sur le secret ou sur la pérennité?

Le stockage numérique à vocation pérenne est un marché à très forte croissance, soutenu par une lourde industrie.

Par contre, la notion de secret et les espaces de réelle et complète ‘privacy’ ne sont pas légion. Heureusement, on trouve aujourd’hui une réponse à ce besoin sécuritaire, grâce à de véritables forteresses du net. On peut ainsi citer l’acteur luxembourgeois SeeZam que Dimension Data a accompagné dans une démarche de sélection de l’authentification forte, premier garant de sécurité d’un coffre-fort virtuel. SeeZam a une solution pour grand public et aussi pour l’entreprise. Avec son site, Seezam a réussi le pari de mettre en ligne une solution qui garantit que les informations ne seront accessibles que par des ayants droit.»

«Les informations basées sur des contenus fixes sont très spécifiques de nature, que ce soient des documents confidentiels, juridiques et de référence, des radiographies, des pièces jointes d’e-mails ou des contenus de diffusion, par exemple.

Contrairement aux bases de données ou aux fichiers qui sont sans cesse modifiés et mis à jour, la valeur d’un contenu fixe repose sur la combinaison des attributs suivants: authenticité, longue durée de rétention et accessibilité. Les architec­tures classiques pour le stockage des données d’entreprise ne sont pas optimisées pour ces nouvelles exigences.

Relégués autrefois dans les archives ou les coffres-forts, les contenus fixes apparaissent de plus en plus en ligne pour répondre aux exigences des réglementations et de la numérisation dans la quasitotalité des secteurs d’activité, ainsi qu’à la volonté de valoriser ces contenus sous forme de nouveaux services. De même que la croissance des applications et l’explosion du web ont conduit à l’émergence du NAS (Network Attached Storage) pour le partage des fichiers, le besoin de gérer et d’accéder à d’importantes quantités de contenus fixes a donné naissance à une nouvelle catégorie de stockage en réseau: le stockage dédié à ces contenus.

Cette technologie constitue une approche inédite, parfaitement adaptée aux contraintes des contenus fixes. L’adressage des documents est réalisé à partir d’une clé calculée sur le contenu lui-même, rendant ainsi inutiles la maîtrise et la gestion par les applications de l’emplacement physique des informations sur les supports de stockage. Non seulement ces clés d’adressage simplifient la gestion d’un très grand nombre d’objets, mais elles constituent également une empreinte numérique du contenu, en garantissant ainsi l’authenticité absolue.»

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101 case study

«Les solutions de coffre-fort électronique constituent-elles une réelle et pérenne alternative pour le stockage des données d’entreprise?»

Stéphane Chalifour Sales representative Luxembourg e-Archiving

Fréderic Foeteler Directeur commercial LuxTrust Patrick Danks ICT project manager Luxembourg Telecom

La nouvelle ouverture de l’archivage numérique «La dématérialisation des documents, des échanges et des processus a pour corollaire la conservation pérenne des enregistrements électroniques.

Par analogie avec le dépôt de valeurs à la banque, le coffre-fort électronique est censé les préserver dans le temps. Et de fait, les deux coffres, physique et virtuel, ont des caractéristiques communes: ils sont installés dans un environnement ‘blindé’ et leur accès est exclusivement réservé à des mandataires dûment authentifiés. Mais le coffre-fort électronique est beaucoup plus facilement accessible et son contenu exploitable, ce qui en fait un outil de communication sécurisé.

En effet, si l’émetteur et le destinataire d’un document s’accordent tous deux sur la garantie d’intégrité offerte par l’archivage d’une copie électronique dans un coffre éponyme, il suffira de donner au premier un droit d’écriture et au second un droit de lecture pour leur permettre d’échanger une information sensible. Par exemple: les bulletins de salaire entre l’employeur et ses employés, les déclarations entre contribuables et administrations, les factures entre fournisseurs et clients, mais aussi entre une application (ERP, ECM, CRM, etc.) et ses utilisateurs autorisés, les pièces comptables entre l’entité et sa fiduciaire...

Il y a là une véritable occasion de ‘positiver’ l’archivage, trop souvent envisagé comme un coût obligatoire, et de se différencier en offrant des services à valeur ajoutée, en toute sécurité et confidentialité.

Il va de soi que le choix de la ‘banque’ auprès de laquelle l’entreprise ouvrira son coffre-fort électronique est primordial. Non seulement sa réputation, mais aussi ses agréments officiels et sa capacité de réversibilité (la possibilité de vous rendre vos enregistrements en toute circonstance, sans perte de valeur probante) seront évidemment des critères de premier choix!»

Protection des données à long terme L’importance d’une stratégie de stockage «Les solutions de coffre-fort électronique riment souvent avec le but – malheureusement unique – d’une tranquillité d’esprit. Elles consistent en la mise à disposition d’un espace de stockage sécurisé, à l’abri des regards de tiers, et conviennent donc pour des données sensibles ou à ne pas perdre.

Lors de vos séjours à l’hôtel, les solutions de coffre-fort sont utilisées à l’arrivée pour déposer les biens que vous n’utilisez pas souvent pendant votre séjour et que vous ressortirez le jour de votre départ.

Elles conviennent donc à des usages ponctuels.

Nous considérons le stockage des données d’entreprise plutôt dans sa perspective business. Pour nous, les données d’entreprise sont comme la vie d’entreprise, elles sont destinées à évoluer dans le temps et à être accessibles et donc traitées régulièrement.

Qui dit travailler dit que des erreurs peuvent survenir. Qui plus est, il est impossible d’éliminer toutes les sources d’erreurs. Il est donc utile de prévoir le cas d’un incident néfaste en rapport avec les données concernées.

Dans notre vision de prestataire PSF, les solutions de stockage de données doivent couvrir le stockage en lui-même, c’est-à-dire l’espace disque, ainsi que la sécurisation des données, c’est-à-dire l’encryption, les accès autorisés et contrôlés et, le cas échéant, la restitution de ces dernières en cas d’incident ou de besoin.

Nous proposons donc de considérer non seulement les aspects techniques du stockage des données mais aussi les activités et procédures y afférentes, comme la fréquence du back-up, la procédure de restore, la procédure d’accès aux données stockées, l’évolutivité de la solution tant au niveau quantitatif que réglementaire.»

«La question contient deux sujets qui semblent se ressembler à première vue, mais qui ne doivent pas être confondus. Premièrement, le terme de coffre-fort électronique est a priori utilisé pour un espace sécurisé, sur Internet, auquel une personne a accès et qui contient, notamment, des informations confidentielles lui appartenant. Toutes les informations qui se trouvent dans cet espace devront être chiffrées afin de ne pas pouvoir être lues par des tiers.

Deuxièmement, les données dématérialisées d’une entreprise devront être sauvegardées de manière à être facilement organisées, structurées et retrouvées selon leur nature et leur importance.

Le point commun est que les informations sont en principe accessibles via Internet et que leur accès devra impérativement être sécurisé avec des mécanismes de protection forte. L’origine (l’auteur) des informations devra être vérifiable et il devra être possible, à tout moment, de s’assurer que les informations sont intègres et authentiques.

Si les informations doivent être sauvegardées pendant une plus longue durée – qui peut varier de plusieurs mois à plusieurs décennies –, leur pérennité devra également être assurée. Ceci implique la nécessité de mécanismes pour conserver l’intégrité des informations dans le temps, ceci étant un des éléments de l’archivage électronique.

LuxTrust offre des produits et services qui permettent la protection des données et une reconnaissance légale, c’est-à-dire que les informations numériques peuvent servir comme éléments de preuve devant des tribunaux. De même, l’origine des informations reste vérifiable dans le temps. Nos services sont interopérables et ils peuvent facilement être intégrés dans des environnements informatiques, comme ceux utilisés pour les systèmes de coffre-fort électronique ou d’archivage de données.»

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102 case study

«Les solutions de coffre-fort électronique constituent-elles une réelle et pérenne alternative pour le stockage des données d’entreprise?»

Jean-François Mairlot Department manager, products & solutions, datacenter & applications Telindus Luxembourg Peter de Proost Solutions manager System Solutions Luxembourg

La classification de données est indispensable «Selon System Solutions, les données d’entreprise sont des biens stratégiques. La question est de savoir si une entreprise peut vivre avec le fait que ses données se trouvent ailleurs qu’au sein de la société même. En mettant en place une stratégie de classification, une solution capable de gérer plusieurs catégories de données peut être envisagée. Les données journalières sont gardées online, tandis que les données historiques ou à valeur légale peuvent être stockées sur des systèmes d’archivage. En plus, ces données peuvent être sécurisées au moyen de l’encryptage et certifiées pour authenticité en appliquant une marque digitale unique.

Dans le cas où l’entreprise préfère externaliser les données, il reste important d’arriver à une bonne classification. Toutes les données ont-elles la même importance? Quelle est la durée de sauvegarde pour les différentes catégories? Quel niveau de sécurisation est envisagé? Les données peuvent-elles se trouver sur un environnement qui est mutualisé pour plusieurs clients? Il va de soi qu’une infrastructure mutualisée est plus avantageuse au niveau économique. Naturellement, on ne peut pas oublier les SLA (Service Legal Agreements): quelle garantie de disponibilité, quel niveau de performance, quel coût pour des capacités supplémentaires, etc.?

Les solutions de coffre-fort électronique présentent une approche complémentaire, mais il est indispensable de définir de manière très stricte et étroite les critères auxquels ce service doit répondre, y compris la possibilité de faire marche arrière sans risque de ne pas pouvoir récupérer la totalité des informations sauvegardées par le fournisseur de ce service. Et spécifiquement pour le contexte luxembourgeois: vos données se trouveront-elles sur le territoire national ou à l’étranger?»

Une opportunité réelle, mais un cadre légal encore flou «A l’heure où largement plus de la moitié des documents produits sont sous format électronique, le coffre-fort numérique devient une réalité incontournable.

L’époque actuelle y est très favorable, car elle correspond à la combinaison de plusieurs facteurs importants: la disponibilité de technologies permettant de garantir la confidentialité et l’authenticité des données, l’engouement pour le cloud computing, l’évolution des mentalités et enfin les pressions écologiques et financières visant à réduire la production et l’archivage de documents papier.

Qui plus est, le Luxembourg, en tant que place financière régulée par la CSSF et soutenue par des initiatives gouvernementales telles que LuxConnect, est un terrain propice au développement du coffre-fort numérique.

Tenant compte de tous ces éléments, devrait-on espérer que les entreprises de la place luxembourgeoise se tournent massivement vers l’archivage électronique hébergé dans un datacentre? Probablement que non. D’une part, parce que certaines sociétés ont déjà lourdement investi dans des solutions internes d’archivage et d’autre part, parce qu’il manque actuellement un élément fondamental pour susciter l’engouement général: un cadre légal ou normatif.

Bien sûr, il existe déjà un certain nombre de normes et de règlements internationaux en la matière, mais le Luxembourg doit encore adapter ses lois et mettre en place la régulation des tiers archiveurs. Ce processus est long et nous espérons qu’il pourra aboutir avant la fin de 2011, afin de mettre tout en œuvre pour répondre aux besoins de demain en termes d’archivage probatoire. En effet, nous proposons déjà un vaste portefeuille de solutions ‘as a Service’ et espérons mettre à profit notre expérience dans la gestion documentaire et le stockage pour proposer à nos clients un service performant qui réponde aux exigences légales auxquelles ils seront soumis prochainement.»

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Index entreprises 267 entreprises et organisations ont été citées sur les 108 pages de ce cahier «Management».

1, 2, 3 1 plus

32

A

ABBL 78 ABN Amro Trust 60 ACA 78 ACCA 92 Accenture 20, 78 Accenture Management Consulting 78 ACL 28 Acore Consulting 86 AddedValue 28 Administration des Services Techniques de l’Agriculture 50 Aidsberodung 50 AIMS 69 AIMS Luxembourg 85 Alexander Hughes Luxembourg 56 Alfi 78 Allen & Overy 28, 98 Alleva Enzio Architectes 28 Allianz 44 Commercial Union 44 Alstom 60 Alter Domus 60 Amrop Belux 56 Apart 36, 38 Apex 29 ArcelorMittal 29 Arendt&Medernach 61 Association Luxembourgeoise des Actuaires 44 Athome 77 Atoz 72, 87 Ausy Luxembourg PSF 97 Autopolis 29, 56 AXA Luxembourg 60

b

Bank of Bermuda 56 Banque de Luxembourg 58 Bastian Print Solutions 60 BCE 40 BCL 84, 94 BDO 58 Belvalplaza 29 Beri 58 BGL 14, 60 BGL BNP Paribas 30, 50 BGL Investment Partners 14 Binsfeld 28, 33, 38 Binsfeld Corporate 60 BIP Investment 84 Bizart 37, 38, 42, 50 BNP Paribas 60 BNP Paribas France 58 BNP Paribas Personal Investor 30 Brasserie Bofferding 30, 37 Bourse de Luxembourg 14 Bureau Comptable Luxembourgeois 50 Business Initiative 63

c

Camera di Commercio Italo-Lussemburghese 72 CapitalatWork 14 Cargolux 97 Casino Luxembourg 30 Castegnaro Cabinet d’Avocats 64 Caves Ries 32 Cetrel 19, 75, 84, 94, 100 Chambre de Commerce 84, 94 Chambre des Métiers 71 Chambre des Salariés 39 Christian Thiry Communication 29, 35 CIMA 92 Citabel 32 Clinique Privée Dr E. Bohler 52 CLT Multi Média 8 CNA 32 CNL 32 Coachdynamix 58 Comed 34, 36, 37, 41, 42, 50 Commission européenne 78 Commune de Sanem 33 Commune de Walferdange 33 Compagnie de Banque Privée 20 Concept Factory 29, 50 coPROcess 12 Crédit Général 60 CRP Henri Tudor 23, 91 CSSF 24, 72

d

Damart Benelux 33 Datacenter Luxembourg 60 DCL Group 60 Défi-Job 34 Deloitte 56, 66, 84, 96 Delta Lloyds Securities 20 Dexia 108 Dexia BIL 58 Dexia Life & Pensions 56, 58 d’Haus vun der Natur 38 Dimension Data Financial Services 100 d’Lëtzebuerger Land 33 DO Recruitment Advisors 43, 88 Domaines de Vinsmoselle 34 Dreamcar.com 58, 60 DTZ 60

e

Ecole Européenne / Handi’chiens 50 Ecole Nationale de la Statistique et de l’Administration Economique 14 Ecole Polytechnique de Paris 14 Edita 34 Editpress 50, 60 Editus 34, 58 EMC Luxembourg PSF 100 Enron 66 Entreprise des P&T 35 Ernst & Young Luxembourg 58 Ernst &Young 66 Espera 50 Etika 50 EuroDNS 60 Eurogroup Consulting 83

I.R.I.S. 8, 100 IDS Scheer 103 IDS Scheer Luxembourg 103 IDS Scheer/Software AG 97 IFBL 24 IIA 92 IMD 94 Imprimerie Centrale 31, 60 Imprimerie Hengen 60 Ineum Consulting 78, 95 ING Luxembourg 60, 58 INgrid 58 INSEAD 14 Institut des Actuaires en Belgique 44 Intersport 32 Intertrust 72 Intertrust Luxembourg 58, 60

k

f

Fargo 36 Fédération des jeunes entrepreneurs 14 Fédération Française des Actuaires 44 Fideos 6 Fiduciaire Muller & Associés 94 Foires Internationales à Luxembourg 8 Fondation FrançoisElisabeth 52 Fortis 58 Foyer 14

g

Get Training 51 Global Sat 19 Glucône 50 Graphisterie générale 40 Groupama 60 Groupe Segula Technologies 58, 60 Guido & Glas 32, 34

h

i

Hëllef fir d’Natur Hemera-Consult Holding financière de Vilebrequin Hôpital du Kirchberg Horetcom HSBC Luxembourg Hudson

Kantega 35 KBL 58 Kneip 58 Knewledge 33 Kone Luxembourg 56 Korn/Ferry International 56 KPMG 66 KPMG Experts Comptables 58, 60

l

Lapiono 36 Leaseplan Luxembourg 56 L’essentiel 34, 56 lessentiel.lu 50 Lola 28, 35, 40 Lombard International Assurance 44 London Business School of Economics 44 LU-CIX 60 Luxaviation 36 Luxembourg e-Archiving 101 Luxembourg for Finance 72 Luxembourg Telecom 101 Luxexpo 8 LuxTrust 50, 101

38 60 58, 60 52 58, 60 56 63

M

Management Consultants Luxembourg 81, 94 Maison Moderne Design 58 Manpower 55 Mazars 72 Messageries du Livre 36 Michael Page International 88 Mikado Publicis 32 Ministère de la Famille et de l’Intégration 37 Ministère de la Santé 37 Ministère de l’Egalité des Chances 37 Mobbing asbl 64 Moskito Productions 33 MSF Luxembourg 36 Munhowen 37 Musée d’Histoire de la Ville de Luxembourg 38

n

Natur a Vulleschutzliga 38 Natur&Emwelt 38 Natura 38 NGR Consulting 2, 78 Noble & Scheidecker 56 Noosphere 50 Numericable Bruxelles 56 Numericable Luxembourg 56

o

OAI 38 Oceal 57, 86 Odyssey Asset Management Systems 60 Opexia 78 Orchestre Philharmonique du Luxembourg 38 Ordina 93 Ordina Luxembourg 96

P

People & Baby 65 Petercam Luxembourg 58, 60 PricewaterhouseCoopers Alstom 60 ProfilerConsulting 85 Prolingua 107 Proxy Delhaize Rodange 50 PwC 40, 58, 59, 60, 66

r

Retour de Babel asbl 40 RH Expert 60, 92 Ribs 48 Robert Half International 92 Rose de Claire 30, 32, 37, 38, 41 Rowlands International 90

s

SAS Institute 25 Scottish Provident 44 SD Worx 89 Securex 60 Seezam 100 Service Information et Presse du Gouvernement 40 Sidor 50 Sigma Conso Luxembourg 58 Simac 91 Sitcom International 8 Soprema 56 SOS Faim 60 SOS Village d’enfants 60 Statec 66, 84, 94 Steffen Traiteur 40 Steria PSF Luxembourg 24 Sterialux 8 System Solutions Luxembourg 102

t

Telindus Luxembourg Tempo Tempo Team The Factory Group Tom Hermes Toolbox Transfair Transfair-Mika

102 58 13 49 41 28 50 41

u

UEL 41 Université Catholique de Louvain 20 Université de Liège 8 Université de San Diego 52 Université du Luxembourg 98 Université Louis Pasteur 52

v

Vanksen 30, 36 Victor Buck 60 Vidale Gloesener 30, 33, 41 Ville de Diekirch 42 Ville de Luxembourg 42 Vistra 17 Vistra Fund Services 17 Vistra Luxembourg 17 Vivium Assurances 42, 60 voipGATE 60 Volvo 56 Vous 30, 42, 50 Wildgen, Partners In Law 56

x

XBRL Luxembourg Xerox

Y

Yous

18 60

47

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Index décideurs 117 personnalités ont été citées sur les 108 pages de ce cahier «Management».

Ours paperJam Edition Janvier 2011

Allagapen Harvin Antoine Jean-Hubert

58 100

b

Baertz-Kaufmann Diane 84, 94 Barnier Michel 66 Birget André 14 Bohler Martine 52 Brochmann Laurent 84, 96 Bulz Anaël 52

c

Castegnaro Guy Chalifour Stéphane Chapelle Laurent Chapier-Maldague Erik Cipriano Fabio Collette Constance Collignon Jean-Michel Costant Gwladys Cousin Patrick Cunisse Alain

64 101 92 12 50 60 8 85 48 50

d

Da Costa Mario 56 Danks Patrick 101 Dauphin Jean-Christophe 60 De Jonghe d’Ardoye Bernard 60 De Proost Peter 102 De Watazz Alexandra 60 Delannoy Mélanie 58 Delebois Nathalie 88 Devos Geert 60 Diederich Jean 78 Dohogne Virginie 56 Drappier Bernard 100

e

Eun Ki Tae

f

Fara Gabrielle Fielding Nigel H. Foeteler Fréderic Fouilloy Rémi Fragiacomo Nadia Fragoso Nelson Francis Yves Froment Hugo

58

60 56 101 88 50 50 66 58

g

Garrouche Nordine Gavroy David Georges Alain Giombetti Alain Giraudet Ghislain Goetzinger Pol Gray David

h

Hemelraad Ivo Hemmerling Marc Henning Geraldine Hesse André Hoefler Oliver Hurlin Nicolas

i

Iachetta David

j

Jobs Steve

k

Kinsch Alain Kirsch Florian Krecké Jeannot

l

Le Foll Loïc Leclerc François Leclercq Didier

78 50 84 60 50 49 100

17 18 92 50 56 90

97

48

66 56 66

44 50 50

m

Magrini Eric 72 Mahault Thierry 60 Mairlot Jean-François 102 Mancini Olivier 50 Mandica Charles 24 Marc Robin 78 Marchon Hélène 58, 60 Mariscotti Fabrice 50 Markides Costas 44 Mauer Laurent 50 Mege Nathalie 78 Merche Gilles 56 Mouget Didier 66 Muller Claude 50 Muller Laurent 94

n

Nardi Olivier Nickels Serge Nilles Charles Nilles Max Noël Frédéric Nys Ghislain

Paru en décembre 2010

o

O’Donnell Keith Olland Jean-François Ortolani Linda Oury Renaud

72 56 60 100

La ps de «Le tem de crise n gestio fini» est

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Petre Tanguy Picard Didier Picard Jean-Jacques Pierre-Beausse Cyril Pierson Sébastien

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Dossier

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Ernst WilhElm ContzEn

Raabe Nastja Renault Julien Reuter Françoise Riehl Karin Ries Nicolas J. Roose Gerdy Rudoni Jerôme

58 50 50 66 85 58 50

management Jean-Michel

Collignon

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business administration André

Birget 50

grand prix paperJam communication, marketing, design Top

communication - marketing Loïc dossier Management

Le Foll | & Stratégie

human resources Anaël

|

Bulz

case study Archivage

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Cahier «Economie et Finance»

r

Cahier «Management»

Photo David Laurent/Wide

Directeur de la publication Mike Koedinger

Rédaction

s

Sanctobin Michael Scuvee Virginie Semiglazoff Astrid Slendzak Philippe Solito David

50 56 86 72 50

t

Takerkart-Wolf Laurie-Anne 56 Thomas Jean-Yves 50 Turquey Hélène 86

v

Vaes Baudouin Valentini Angela van Oort Marjoleine Veloo Marcel

w

Want Jean-Marc Wauthier Quentin Wax Pierre Weber Frank Wilwers Vincent Wohl Michel Wtterwulghe Benoît

z

Janvier 2011 | management Janvier 2011 | économie & finance

5E

A

Zeller Alexandra

25 50 17 50

60 50 60 50 50 58 20

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58 94 50 50 58 58

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