paperJam management fevrier 2011

Février 2011 | MANAGEMENT

PAPERJAM | Février 2011 | MANAGEMENT

«LA POSITION DU LUXEMBOURG EST SOUVENT MAL COMPRISE» Luc Rodesch Dossier: Private Banking

DOSSIER: PRIVATE BANKING

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management Bob 22 40

Kneip | 16 business administration Edmond Nicolay ict David Hagen | 28 human resources Laurence Fransen communication - marketing Alessandra Planer-Nonnweiler 48 dossier Private Banking | 98 case study Leasing

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3 édito

Photo: PwC

Photo: SGBT

Photo: Dexia BIL

Le dernier défi

Photo: ABBL

Claudio Bacceli (SGBT), Michel Buysschaert (Dexia BIL), Michel Guilluy (PwC Luxembourg) et Rüdiger Jung (Private Banking Group, ABBL) participeront le jeudi 3 février à la table ronde paperJam Business Club «Private Banking: en mutation ou en crise?».

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam

Activité majeure de la place financière, la banque privée au Luxembourg «pèse» quelque 300 milliards d’euros d’actifs gérés.

Cette activité, qui a généré en 2009 quelque 3,4 milliards d’euros de revenus directs et un revenu fiscal de 424 millions d’euros, emploie environ 7.200 personnes directement, auxquelles il faut ajouter toutes les professions «satellites», telles que les avocats, les assureurs, voire les prestataires IT… Longtemps montré du doigt, jusqu’à la fin du siècle dernier, au temps où le dentiste belge n’hésitait pas à faire plusieurs heures de train, le private banking luxembourgeois et son sacro-saint secret bancaire ont eu bien du mal à se défaire de l’image négative (certes parfois justifiée, au vu de certaines pratiques abusives en leurs temps) qui a été la leur. Aujourd’hui encore, la seule évocation des deux mots «secret» et «bancaire» donne de l’urticaire à tous ceux pour qui «grand-ducal» rime avec «paradis fiscal».

Pourtant, les acteurs de la banque privée au Luxembourg ont, depuis quelques années, entamé un grand virage, un mouvement que les diverses décisions prises par le G20, l’OCDE ou encore la Commission européenne ont contribué à accélérer.

Plus personne ne tremble plus à l’idée que le secret bancaire puisse disparaître et la transparence fiscale est même devenue le maître mot des acteurs sur le terrain.

Il reste, en revanche, un dernier défi à relever: celui de faire admettre à la communauté internationale le maintien d’une certaine protection de la sphère privée des clients, menacée par le principe d’échange automatique d’informations. Celui de faire admettre qu’aussi ténue soit-elle, la frontière avec des pratiques potentiellement douteuses existe réellement.

Ce combat-là, la banque privée luxembourgeoise, appuyée par un ministre des Finances qui n’hésite jamais à monter au front, se doit de le gagner. Sans quoi il ne lui servira pas à grand-chose d’étaler toutes ses compétences en matière de gestion, de faire venir – et convaincre de rester – les plus brillants cerveaux ou de développer les instruments financiers les plus attractifs.

Qu’y aura-t-il, donc, au sortir du grand virage actuellement pris par toute l’industrie du private banking? Une belle route dégagée ou un mur infranchissable? L’optimisme étant généralement de rigueur au Luxembourg, très peu n’osent imaginer autre chose que la première issue. Et c’est sans doute ce que confirmeront Claudio Bacceli (SGBT), Michel Buysschaert (Dexia BIL), Michel Guilluy (PwC Luxembourg) et Rüdiger Jung (Private Banking Group, ABBL), intervenants le jeudi 3 février prochain, à l’occasion de la table ronde paperJam Business Club au titre volontairement un peu provocateur: «Private Banking: en mutation ou en crise?».

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5 sommaire

sommaire paperjam |Février 2011 | management

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Pascal Denis (Accenture)

Management 10 Interview

Bob Kneip CEO, Kneip.

14 Giorgios Bouronikos

«Un moyen très subtil» Mieux se connaître, c’est pouvoir mieux manager et animer une équipe, en évitant les conflits inutiles entre personnes.

15 Expert – Pascal Denis

Un inéluctable changement Le secteur du management vu par le directeur d’Accenture.

16

Edmond Nicolay (Allen & Overy)

business administration

27

Alex Alexandrino (Mpulse)

ICT

16 Interview

22 Interview

20 L’art en entreprise

26 Expert – Rénald Wauthier

Edmond Nicolay Finance & Administration Director, Allen & Overy Luxembourg.

Construire sa collection De plus en plus d’entreprises achètent des œuvres d’art contemporain. Entre démarche financière, outil de management et vecteur de communication, le cœur balance.

21 Expert — Bruno Beernaerts

Une nouvelle envergure Le secteur du business administration vu par le managing director de Capita Fiduciary.

David Hagen CIO, Commission de Surveillance du Secteur Financier (CSSF).

Une crise brève Le secteur de l’ICT vu par le directeur de CTG Luxembourg.

27 Télécommunications et gestion de crise

Sécurité et souplesse réconciliées Les BCP et DRP des entreprises peuvent être fortement améliorés par l’utilisation pertinente des technologies de la communication.

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Transmettre un patrimoine c’est aussi transmettre des valeurs.

Défendre les valeurs auxquelles on tient demande une attention de chaque instant. Protéger les patrimoines, les développer, faciliter leur transmission, demande la même attention. La Banque Degroof l’a compris. C’est en restant fidèle à ses valeurs qu’elle est devenue une des premières banques privées et d’affaires indépendantes du Luxembourg. Ses performances sont reconnues partout où elle est active : gestion de patrimoine pour des clients privés et institutionnels, activités de marché et corporate finance, crédits et structuration financière. Fondée en 1871 et présente dans six pays, elle compte aujourd’hui plus de 1 000 collaborateurs au service de ses clients.

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7 sommaire

28

Laurence Fransen (Utopia)

44

ressources humaines 28 Interview

Laurence Fransen Responsable des Ressources Humaines, Utopia.

32 Carrières

Départs, arrivées, promotions...

marketing communication 40 Interview

Alessandra Planer-Nonnweiler Head of Marketing & Public Relations, Luxembourg Air Rescue.

44 Expert – André Hesse

Les derniers mouvements au Luxembourg.

38 Expert – Laurent Chapelle

Objectivité demandée Le secteur des ressources humaines vu par le directeur de RH Expert.

39 Formation

André Hesse (Vous)

Alléger le coût Différents systèmes d’aides sont disponibles pour aider les entreprises à former leurs collaborateurs. Encore faut-il bien les connaître.

Une nouvelle vision Le secteur de la communication vu par le directeur de l’agence Vous.

45 Boz Temple-Morris

"Do what works" There is place for new brands… even in an environment where communications are being totally transformed by new technology and behaviours.

46 Communication

Les dernières campagnes Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

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© 2011 KPMG S.à r.l., a Luxembourg private limited company, is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International. Printed in Luxembourg.

It’s not about doing different things …

... it’s about doing things differently

9 sommaire

48 Luc Rodesch (Private Banking Group/ABBL) dans le dossier Private Banking

Dossier Private Banking 48 État des lieux

Un vent nouveau Pour rester ce qu’elle est, c’est-à-dire une des références internationales en la matière, l’industrie de la banque privée au Luxembourg n’a d’autres choix que de prendre son avenir en main en oubliant les facilités du passé.

INFOGRAPHIES

98

Patrick Mergen (CK) dans le Case Study Leasing

case study 98 Leasing

La sauce commence à prendre

Si les critères environnementaux ne constituent pas encore une valeur en soi dans les approches business, ils s’inscrivent néanmoins de plus en plus dans la logique de réflexion économique de base.

100 Leasing

64 Les richesses dans le monde

Croissance tous azimuts

66 Les richesses dans le monde

Signes extérieurs de richesse

Avis d'experts

Quatre experts répondent à la question: «La problématique ‘green’ constitue-t-elle, aujourd’hui, un argument de poids dans l’élaboration d’une démarche commerciale de type leasing?»

68 La banque privée au Luxembourg

D’Europe plus que d’ailleurs

70 Luxembourg

Chers voisins…

72 La crise

Des effets durables et contraignants

paperJam février économie & finance Février 2011 | économie & finance

La lutte engagée contre l’évasion fiscale à l’échelle mondiale amène les acteurs de la banque privée à redéfinir les contours de leur métier. Non sans certains atouts en main.

80 Et demain?

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La banque privée de demain devra inventer et intégrer de nouveaux outils, services et produits, pour répondre aux exigences d’une clientèle globale.

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Innovation exigée

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88 Expertise

Regards croisés

Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Dans le cahier «Economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu.

En cover: Hjoerdis Stahl, executive vice-president de LuxairCargo.

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management - leadership - entrepreneurship

Interview

Bob Kneip CEO, Kneip

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11 management - leadership - entrepreneurship

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Kneip, votre entreprise a aujourd’hui plus de 17 ans. Comment en avez-vous géré le développement et l’évolution? «Il y a une constante: à chaque étape de croissance, à chaque palier, nous devons nous poser une seule et même question, à savoir: ‘what’s next?’. Le rôle du CEO, quelque part, est de fournir la vision de ce qu’est cette prochaine étape, à la fois pour définir ce que va être l’entreprise, mais également la manière de faire les choses pour atteindre cet objectif. Il ne faut pas confondre la vision et le plan pour atteindre les objectifs.

Quelles sont les qualités, d’après vous, d’un entrepreneur qui ‘réussit’? «Il y en a plusieurs...

Tous les matins, lorsque l’on se lève et que l’on se regarde dans le miroir, il faut avoir le sentiment d’être ‘droit dans ses bottes’ et avoir la conviction que ce que l’on fait est la bonne chose. Il faut avoir une vue sur son environnement, ses partenaires d’affaires, ses équipes. Tout s’imbrique et se confond, et c’est cet ensemble qui fait la société et son succès.

Ensuite, il y a la détermination. Il ne faut pas se laisser faire et il ne faut pas croire que les choses vont se faire toutes seules. Pour les réussir, il y a différentes manières de procéder. Pour ma part, l’essentiel est d’être bien entouré. En une journée, je peux trouver 10.000 idées et actions, toutes géniales. Mais combien relèvent de ma responsabilité? En sachant qu’être bien entouré, cela veut dire avoir des équipes compétentes et autonomes.

Cela implique-t-il nécessairement une forte discipline? «Il faut en effet rester très focalisé sur ce que l’on veut, car les tentations sont naturellement énormes. Je ne vais pas me laisser distraire par toutes les choses ‘émotionnelles’ et intellectuelles qui peuvent me sembler intéressantes, mais qui ne sont pas les plus importantes. Combien sont en ligne avec la vision du développement de l’entreprise? Combien m’éloignent de ce que je dois faire pour concrétiser la vision de l’entreprise qui est la mienne? Voilà aussi des questions à se poser.

D’où l’exigence d’un certain pragmatisme…

«C’est en effet une autre qualité nécessaire. Il

faut garder des idées simples, qui peuvent s’exprimer facilement. S’il me faut plus d’une phrase pour l’expliquer, c’est qu’elle est, d’une certaine manière, trop compliquée. Il faut donner du sens à ses actions: pourquoi est-ce que je veux faire ça? Il faut expliquer nos actions à nos clients, au conseil d’administration, aux administrations, au management, aux collaborateurs…

Enfin, il faut de l’enthousiasme et de la passion, associés à une intégrité totale, aussi bien en tant qu’individu qu’en tant que structure. On est passionné tout court lorsque l’on est entrepreneur, je crois. J’ai fait de nombreux métiers avant celui-ci. Tous m’ont passionné. Il n’y a pas de sot métier. Et plus j’évolue, plus je me rends compte qu’il y a des métiers qui me sont inconnus, et qui sont intéressants.

Jusqu’où est-il possible de ‘prévoir’ et de planifier? «La vision ne doit pas être un facteur d’immobilisme. La capacité d’adaptation est importante, sans tomber dans ce que j’appelle de l’opportunisme primaire. Il faut savoir capter les occasions, sans dénaturer sa stratégie. Autrement dit, il faut trouver la bonne manière de faire les choses. Ce sont les choix que l’on fait et les réalisations concrètes qui valident la stratégie, dans tous les secteurs des entreprises: ressources humaines, IT, politique commerciale…

Quelle que soit sa stratégie, on est dans un environnement compétitif, et il faut passer de la réflexion à la mise en œuvre. On finit toujours par faire quelque chose. La difficulté, c’est de réussir à identifier ce ‘quoi’ qui doit permettre de réaliser la vision.

Si, avant, on avait des plans stratégiques sur cinq à dix ans, aujourd’hui le monde a changé et les rythmes sont plus rapides, les délais plus courts. Il faut s’autoriser à s’adapter à l’environnement. Il n’est pas, a priori, stupide de revoir tous les trois mois son plan stratégique et se demander s’il est toujours pertinent et s’il apporte suffisamment de sécurité à l’entreprise.

Le danger pour une entreprise n’est pas forcément de ‘couler’ très vite, mais de vieillir, de ne plus être en ligne avec le marché. Si le Titanic a coulé, le France a également mal terminé, dépassé par la concurrence...

Cela veut-il dire qu’il n’y a pas de place pour l’échec? «Il faut avoir confiance en son intuition.

C’est elle qui permet de combiner des milliers de facteurs, alors que si l’on se contente de réfléchir, on ne peut en prendre en compte que quelques dizaines. Mais cela ne veut pas dire que l’on ne se trompe jamais... J’ai même tendance à dire que l’on se trompe plus que l’on a raison...

Il faut vivre l’échec, être capable de dire ‘mea culpa, mea maxima culpa’. Mais il faut également apprendre de ses erreurs. Autrement dit, le tout n’est pas d’assumer son erreur, mais d’en faire ressortir quelque chose de positif; ne pas s’arrêter sur une seule erreur et rester bloqué. Je déteste pratiquer la chasse aux sorcières, mais ce n’est pas pour autant qu’il faut s’engluer à la première erreur. Se demander ‘Et maintenant, qu’est-ce que l’on fait?’ est une question qui recèle un pouvoir extraordinaire!

Comment avez-vous géré les grandes étapes de croissance de la structure, notamment l’arrivée et le départ de 3i dans votre capital? «Il y a régulièrement des sortes de sauts quantiques pour la société. Et pour franchir un des derniers, j’étais à la recherche d’un ‘grand frère’, aux épaules larges et aux poches profondes, pour nous aider à progresser, à investir. La société 3i a été ce grand frère et un véritable partenaire pendant trois ans.

Tout au long de cette période, je suis resté là, à écouter, à apprendre, à discuter, même si j’étais plus en retrait qu’à d’autres moments. Attention, je suis toujours resté majoritaire dans le capital, il ne s’agissait pas d’une vente en bonne et due forme!

Le partenariat a bien fonctionné. Nous avons appris, ils nous ont beaucoup montrés. En trois ans, le monde avait changé. Nous avons discuté, ensemble, des futures étapes, et constaté qu’il était plus pertinent pour chacun de reprendre son indépendance.

Une entreprise se construit sur la durée. Je veux en construire une dans laquelle les gens ont confiance. Une telle image se fait sur le temps. Si je me fais évaluer avec des résultats uniquement à court terme, cela peut avoir une conséquence fâcheuse: celle de s’éloigner de la vision fondamentale, du long terme. Autrement dit, les objectifs à court terme obligent à prendre des décisions rapides, qui ne sont pas forcément compatibles avec une vision à long terme. } 12

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12 management - leadership - entrepreneurship

Parcours

Bientôt majeur…

Kneip emploie, aujourd’hui, 200 personnes dont près de 150 au siège du Kirchberg.

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{ Quelles sont les satisfactions que l’on retire de

son travail, en tant qu’entrepreneur? «On prend du plaisir à travailler, à créer. La vie doit être faite de satisfactions. Je ne comprends pas ceux qui se plaignent en permanence. Tous les matins, un entrepreneur se lève avec la Terre dans sa poche.

Le soir, il a du mal à voir l’horizon. Je n’ai pas d’autre manière de le dire. Il y a une espèce de feu sacré, je ne sais pas d’où il vient, mais il est là.

Au-delà de votre propre entreprise, comment voyez-vous l’avenir du pays? «Les derniers mois ont été des moments d’incertitude. On avait oublié d’où venait la qualité unique du Luxembourg dans la compétition mondiale. Et l’on avait oublié d’où pouvait venir le mal.

Il est impossible de faire un ‘copier-coller’, ailleurs, de ce qui fait le Luxembourg. Il y a, ici, un cluster incroyable de compétences, que l’on ne peut pas répliquer, ou en tout cas pas facilement.

Où peut-on créer des centres de compétences de ce genre? Je ne dis pas que c’est impossible, je dis

simplement que cela ne se fera pas d’un simple claquement de doigts. Paris? Londres? Francfort?

Dublin? Pourquoi pas... mais si c’était si simple, pourquoi ne l’ont-ils pas déjà fait? La production de services financiers au Luxembourg est une mécanique très fine, construite autour de l’industrie des fonds. Le Luxembourg, c’est l’horlogerie de luxe de l’asset management.

Le Luxembourg est quand même le pays le plus rapide à transposer Ucits IV dans la loi, mais également dans les circulaires de la CSSF... Donc à être prêt à se positionner sur le marché. Cette rapidité, tous les pays ne l’ont pas!

On râle beaucoup à propos du pays, mais on fait les choses plutôt bien, finalement... Ça marche, même si l’on ne sait pas vraiment pourquoi. Le gouvernement et la CSSF sont des gens sérieux, qui prennent à cœur leur rôle, et qui inspirent confiance aux interlocuteurs étrangers. C’est pour toutes ces raisons que je ne vois pas pourquoi je déménagerais mon QG dans les dix prochaines années.»

Les débuts professionnels de Bob Kneip passent par Sodexho (devenue Sodexo), où il reste un peu plus de six ans jusqu’en 1991, basé successivement en Belgique, au Luxembourg, ainsi qu’en Allemagne et en Autriche. L’aventure de l’entrepreneuriat, avec la création de la société Kneip (à l’époque Kneip Communication), commence le 12 novembre 1993, après un rapide passage chez IP à Luxembourg, où il exerçait la fonction de directeur général de la publicité et de la promotion.

Plus de 17 ans après, le patron a toujours envie de progresser, tout en restant les pieds sur terre: «La société est toujours restée profitable. Nous avons toujours voulu conserver un compte d’exploitation et un bilan solides, tout en assurant les investissements pour continuer à se développer. Comment demander à nos clients de nous confier des tâches si fondamentales pour eux, s’ils ne peuvent pas avoir confiance dans la société qui assure ces prestations?» V. R.

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14 management - leadership - entrepreneurship

paperJam Business Club

La gestion des conflits La prise en compte des personnalités constituant un groupe est particulièrement importante dans le cadre de la gestion des conflits. Le manager doit être capable d’adapter son discours, son mode de communication interpersonnel pour réussir à gérer au mieux les conflits qui peuvent apparaître dans une équipe.

Workshop: 8 février de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenants: Christine Faucheur et Giorgios Bouronikos (People Primetime).

Giorgios Bouronikos, ici à gauche avec Christine Faucheur (People Primetime): «Un fonctionnement n’est pas bon ou mauvais. Il doit être adaptable pour devenir aidant.»

Giorgios Bouronikos

«Un moyen très subtil» Mieux se connaître, c’est pouvoir mieux manager et animer une équipe, en évitant les conflits inutiles entre personnes.

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Monsieur Bouronikos, quelle est dans les conflits la part de mécompréhension ou de mauvaise communication entre les individus? «Les conflits, en général, font partie inhérente des interactions humaines et ils ont plusieurs sources. Il est vrai que l’une d’elles est issue de cette mécompréhension ou mauvaise communication, à la base desquelles on retrouve l’être humain et trois axes majeurs: les comportements, les émotions et le mental. Ce sont eux qui régissent notre fonctionnement.

Qu’est-ce qui, justement, conduit à cette mauvaise communication? «C’est la focalisation sur notre propre vision du monde qui est suivie par la généralisation que cette vision du monde est la bonne et l’unique! En effet, on naît et grandit avec des filtres de perception et d’analyse de notre environnement et dans un système de valeurs donné, tel que notre éducation, notre culture... Ces processus systémiques, jusqu’à très récemment, ne donnaient pas une grande importance à la sensibilisation vers l’autre et sa vision.

Comment le fait de mieux se connaître aide-t-il à ‘mieux’ agir avec les autres? Entre le savoir et

le pouvoir, y a-t-il un lien direct? «Pour avoir un impact décisif, il faut apprendre à connaître la carte du monde des autres et en même temps mieux se connaître soi-même. C’est-à-dire identifier et conscientiser notre fonctionnement.

Il s’agit de bien intégrer le fait qu’un fonctionnement n’est pas bon ou mauvais, mais qu’il doit être adaptable et devenir aidant, ou limitant, par rapport au contexte spécifique de la communication. Dans ce cadre-là, la connaissance de soi facilite notre adaptabilité par rapport à chaque contexte de communication et diminue considérablement la naissance de conflits via l’adoption d’un comportement aidant.

Comment le manager doit-il se positionner?

Le conflit n’est-il pas quelquefois nécessaire lorsqu’il s’agit d’amener quelqu’un à agir, alors qu’il ne le souhaite pas? «Le manager idéal doit avoir les outils nécessaires afin de pouvoir prendre du recul dans le cadre d’un conflit et porter des actions de médiation efficaces.

Comme on dit dans le monde du coaching, il faut adopter la ‘coach attitude’. Plus précisément, cet outil aide les managers à identifier le fonctionnement des personnes en conflit et, par la suite, à définir un cadre de communication

avec des concessions et des règles communément acceptables.

Ce qui est particulièrement intéressant, c’est qu’à partir d’une allergie ou d’un comportement limitant, on conduit la personne à identifier une qualité fondamentale ou un comportement positif de la ‘partie adverse’. En même temps, il faut accepter que l’utilisation de cet outil demande un certain savoir-faire et un savoir-être.

Le conflit en tant que moyen pour amener quelqu’un à l’action n’a rien de commun avec le conflit dû à la mauvaise communication. Le premier amène de l’argent via la créativité, l’innovation... et reste un élément aidant. Le second coûte de l’argent, car il amène des dysfonctionnements dans la chaîne opérationnelle de la production.

Plus spécifiquement, le conflit, en tant qu’outil aidant, est un moyen très subtil, parce que l’objectif est de provoquer l’émulation et de stimuler la créativité.

Les seules personnes à utiliser cette stratégie sont les spécialistes des ressources humaines ainsi que les managers formés à cet effet. Il va de soi que même dans ce processus-là, on doit respecter les étapes de formation, intégration et supervision des outils.»

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Expert – Pascal Denis

Un inéluctable changement Pour Pascal Denis, directeur d’Accenture, sa société s’inscrit dans le changement.

C’est pourquoi la crise n’est à ses yeux qu’une composante de ce changement de fond, qu’il faut pouvoir intégrer et non subir.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

En 1993, Pascal Denis intègre Accenture (alors Andersen Consulting). D’abord jeune consultant, il s’aguerrit aux métiers de conseil et d’informatique bancaire, avant de devenir responsable de projet (manager) en 1998. En janvier 2010, il atteint la plus haute marche, prenant la fonction de responsable Accenture Luxembourg, tout en occupant la position de responsable du pôle financier au Luxembourg et en Belgique. «Ma prise de fonction a, de ce fait, coïncidé avec notre phase de redémarrage, après-crise», constate Pascal Denis.

Avant cela, et pour limiter les effets de la crise sur le développement de la société, diverses mesures ont été prises, dont le gel des embauches, la mise en place de formations continues, la mutation de volontaires à l’étranger, le non-remplacement des départs volontaires, etc. «Toutes ces mesures ont été mises en place de manière souple, flexible et adaptative», précise Pascal Denis.

De ce fait, dès l’instant où le redémarrage s’est fait ressentir au niveau de l’investissement des clients, Accenture s’est de suite remis en «mode croissance». Pour ce faire, le cabinet de conseil a diversifié ses activités vers d’autres secteurs (assurances, institutions, santé, industrie, etc.) et de nouveaux thèmes (risk management, datawarehouse, business intelligence, etc.).

En parallèle, Accenture a modifié ses modèles opérationnels pour les rendre plus globaux et donc adaptables au Luxembourg comme ailleurs. «Nous ne devons plus réfléchir à des projets comme nous le faisions avant la crise. Aujourd’hui, chaque projet doit intégrer une discipline accrue, tant en termes de maî-

trise des budgets que des coûts, du timing et des résultats», développe Pascal Denis.

La crise derrière nous, les entreprises doivent tout de même s’adapter à un univers en changement permanent, «et en ayantconscience de la nécessité d’une prise de risque partagée, tout comme de l’intégration d’une vision plus stratégique de l’outsourcing entre autres», rajoute le country managing director d’Accenture.

S’inscrire dans le changement

«Finalement, la crise n’est qu’un épiphénomène dans ce changement de fond que connaît notre économie. Chaque crise n’a d’ailleurs été qu’un accélérateur de ce changement», avance-t-il, tout en considérant que la dernière en date est «déjà loin» pour Accenture, qui s’attache, de ce fait, à aider ses clients à s’inscrire le plus rapidement possible dans cette évolution constante.

Car, pour Pascal Denis, le manque de prise de risque et le conservatisme de certaines sociétés sont des freins indéniables qui les empêchent de s’adapter durablement dans ce changement.

Aussi, si le groupe Accenture a su se développer dans un marché en perpétuelle mutation, M. Denis estime qu’il le doit avant tout à ses trois CIO historiques: Joe Forehand (2000 à 2004), qui a porté Accenture sur les fonts baptismaux, Bill Green (2004 à 2010), qui a permis au groupe de passer à 210.000 personnes et mis en place un modèle global et, enfin, Pierre Nanterme (qui a pris ses fonctions le 1er janvier 2011) «car il vient de notre branche, provient d’un petit bureau (celui de Lyon)… et c’est le premier CIO non américain».

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business administration - finance - legal

Interview

Edmond Nicolay Finance & Administration Director, Allen & Overy Luxembourg

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Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Nicolay, dans quelle mesure la crise a-t-elle eu un impact sur l’activité d’Allen & Overy Luxembourg? «La crise ne nous a pas épargnés. Au niveau mondial, une restructuration a été décidée en février 2009. Elle s’est traduite, au niveau global, par une baisse de 9% des effectifs, y compris celui des associés. Le Luxembourg avait, en fait, été impacté plus tôt, dès l’été 2008.

Nous avions donc déjà pris les mesures nécessaires, dont celle de ne pas remplacer les départs spontanés. Nous sommes ainsi passés d’un effectif de 155 à 138 personnes.

Quel rôle peut jouer un CFO dans une crise comme celle-ci? «J’ai principalement veillé à réduire les coûts opérationnels partout où nous le pouvions. Tous les postes, et j’insiste sur le ‘tous’, ont été observés et optimisés. Là où nous ne pouvions pas nous passer des prestataires, nous avons négocié avec eux pour mettre en place des conditions tarifaires exceptionnelles, sur des périodes de temps bien définies.

Au-delà, nous avons également été très vigilants sur le niveau d’activité du cabinet. Nous avons ce que nous appelons un standard d’heures facturables pour nos avocats. Le standard correspond à un pourcentage du nombre d’heures maximum, et nous avons veillé à ce qu’il reste en ligne avec nos objectifs.

Pour cela, j’avais différents moyens à ma disposition. Tout d’abord, je communiquais avec les responsables des différents départements juridiques, pour justement les rendre attentifs au niveau d’activité. Cette démarche se faisait bien entendu en accord avec le managing partner. J’ai également un autre outil: en tant que CFO, j’ai accès, de manière directe, à notre solution de gestion des temps. Pendant les moments forts de la crise, je veillais à ce que les consignes de saisie des informations soient respectées, quitte à procéder à des interventions directes chez les personnes concernées, par mail ou par téléphone.

Recevoir un message de ma part, en demandant aux personnes de veiller à leur niveau d’activité, a un certain impact sur ceux qui le reçoivent. Traditionnellement, ce contrôle est fait par la personne qui, chez nous, s’occupe de la for-

mation au système et qui gère les petits problèmes récurrents. Cela pouvait quelques fois me donner le rôle du ‘mauvais garçon’, mais ça ne me dérangeait pas pour autant! Mon rôle est celui de garantir une gestion saine des finances de la société. Si cela passe par quelques communications de ce genre, c’est aussi bien ainsi.

Votre trésorerie a-t-elle été touchée, ou des clients ont-ils fait défaut? «Oui, elle a été touchée. Afin de prévoir, plutôt que de subir, nous sommes allés voir, de manière proactive, tous nos clients que nous savions également impactés par la crise. Et nous avons trouvé avec eux des solutions.

Nous avons, par exemple, allongé nos délais de paiement des factures. Nous avons également accordé des ristournes ou des remises exceptionnelles sur nos tarifs et nos forfaits, pour les soutenir. Le retour que nous avons reçu de leur part est plutôt positif. Ils ont apprécié notre approche pour leur permettre de traverser ces moments difficiles.

Quelque part, cela nous a permis de mieux les fidéliser, en prouvant que nous étions des partenaires. Pour ce qui est des clients qui ont ‘disparu’, nous avons bien entendu laissé des plumes dans cet épisode. Au niveau du groupe, cela représente des sommes qui atteignent plusieurs millions de livres sterling.

La pression a certainement été mise pour vous faire baisser vos coûts… «Si la question est: ‘nos clients ont-ils fait attention à ce qu’ils dépensent?’, la réponse est oui! Ils sont plus exigeants, ce qui est normal. Ils sont ainsi beaucoup plus concentrés sur le décompte de la facturation. Le temps où l’on accusait les avocats de se mettre à facturer dès la poignée de main est aujourd’hui révolu. Les clients sont rigoureux et demandent une facturation très détaillée.

Le développement du eBilling a d’ailleurs accompagné ce mouvement. De plus en plus de grandes multinationales, qui sont nos clients, passent nos factures au crible par des logiciels spécialisés, très stricts. Il n’y a pas moyen de tricher dans ce que nous envoyons comme facture: elles correspondent à un travail effectif et à un contrat signé.

Comment se calcule la valeur de ce travail effectué? «Nous avons les coûts directs, ainsi que

les classiques overheads, de même qu’un nombre d’heures de prestations possibles pour les clients.

En faisant quelques calculs, on arrive à établir les coûts horaires d’un avocat – ou plus exactement d’un type d’avocat, dépendant de la spécialité et de l’expérience. Ces calculs sont établis sur des sommes réelles. Certains clients peuvent rechigner devant ces coûts, mais ils ont également conscience de la qualité de notre prestation. Et nous travaillons dur à maintenir cette image et cette réputation.

Il faut également bien comprendre que selon la prestation, les prix peuvent varier. Pour du conseil dans le cadre de la création d’un nouveau fonds d’investissement, nous avons de l’expérience, donc nous estimons pouvoir travailler assez rapidement. Si nous sommes contactés par une entreprise en difficulté qui doit travailler à la préparation d’un plan social, les conditions sont totalement différentes… Ici encore, nous voulons être proches de nos clients et les accompagner correctement, en prenant en compte leur cas particulier, leurs spécificités… Et cela peut passer par des conditions financières. Sur certains volumes de travail, nous pouvons proposer des tarifs dégressifs.

Certains pays ont adopté des systèmes qui permettent de préciser, en amont, certaines parties de nos factures. Par exemple, il y a, à Londres, des systèmes de décompte du temps passé au téléphone ou des impressions de papier… Jusqu’à il y a quelques années, la pratique était d’ajouter à nos factures, en plus des honoraires, un pourcentage de frais administratifs supplémentaires. Il prenait en compte les dépenses engagées pour la gestion administrative du dossier, qui étaient refacturées.

Certains clients ont refusé ces systèmes et voulaient payer les frais réels. Ici, au Luxembourg, nous avons encore conservé le système des frais forfaitaires: après un calcul coûts / bénéfices, nous nous sommes rendu compte qu’un système de suivi n’était pas pertinent.

Quelles sont les relations entre Allen & Overy Luxembourg et le groupe? «Pour ce qui touche à ma fonction, nous avons de nombreuses discussions entre tous les responsables financiers. En plus des sessions de travail par conférence téléphonique, nous nous voyons, physiquement, régulièrement.

C’est un véritable forum qui nous permet de déve- } 18

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Allen & Overy Luxembourg emploie 138 personnes, dont 84 avocats.

Le cabinet a emménagé dans ses locaux actuels du Kirchberg en juin 2008.

Parcours

Trader à l’origine…

Agé de 47 ans, Edmond Nicolay a rejoint Allen & Overy Luxembourg il y a main­ tenant 17 ans. «Ma formation, qui a commencé ici au Luxembourg, à l’Ecole de Commerce et de Gestion, puis s’est continuée à HEC Bruxelles, est celle d’un économiste… Avant de venir travailler ici, j’ai été trader.»

Depuis son arrivée, la fonction de CFO a évidemment bien changé. «L’aspect de gestion financière du cabinet n’avait rien à voir avec ce qu’elle est aujourd’hui.

Pour simplifier, il n’y avait que des juristes et des secrétaires, et des prestations de services. Aujourd’hui, nous sommes plus qu’un simple prestataire juridique, nous sommes devenus une véritable entreprise commerciale, intégrée dans un grand réseau international. Autrement dit, la gestion financière est sortie de la comptabilité pure et simple, où l’on gérait la facturation et les fournisseurs, à une matière beaucoup plus complexe.

Nous sommes dans une démarche beaucoup plus proche des clients, où nous donnons plus de temps pour comprendre leurs besoins, et fournir des offres adaptées, au meilleur rapport qualité – prix possible.» V. R.

17

{ lopper toute une série d’idées et de suggestions sur

de nouvelles méthodes touchant aux finances, tant sur le plan comptable que sur le plan financier.

En interne, le rôle des CFO a évolué vers celui de trusted advisor, de partenaire. L’évolution se fait pour aller vers plus de proximité avec les avocats et les clients. Par exemple, un CFO peut assister les avocats pour le volet financier des dossiers, ou des accords qu’ils établissent avec les clients. Il faut dire que le groupe a développé des outils qui permettent de calculer la rentabilité d’un projet pour apporter des réponses pertinentes, surtout dans le cadre des appels d’offres évoqués précédemment.

La prochaine étape est d’avoir des personnes ayant un bagage financier au sein des départements juridiques, pour une aide quotidienne en fonction des besoins des équipes. Que ferait le CFO dans ce cas-là? C’est une bonne question… Il faut comprendre que nous menons également des réflexions sur l’éventuelle externalisation de certaines fonctions de support. Mais ce sont là des réflexions à très long terme.

De manière générale, l’autonomie au sein du groupe est importante. Il n’y a, en fait, que peu de

contraintes véritables. Par exemple, notre budget national est discuté et validé avec le management central, mais uniquement sur ses grandes lignes.

Les détails ne les intéressent pas. Les prévisions d’activité et le respect des grandes consignes sont ce qui compte. Au-delà, nous pouvons décider beaucoup de choses.

La crise a-t-elle accéléré la prise de certaines de vos décisions? «Elle a effectivement permis d’aller plus vite pour certaines réflexions qui étaient déjà lancées. Par exemple, notre analyse sur nos effectifs, et le bien-fondé de la situation, s’est déroulée plus rapidement que s’il n’y avait pas eu de ralentissement économique. Mais elle aurait fini par se faire de toute manière.

La crise a également accentué l’externalisation de certaines fonctions. Par exemple, au niveau informatique, notre service est un service de soutien, de helpdesk. Les infrastructures, en tant que telles, ont été délocalisées dans un centre de données européen, qui a ouvert l’été dernier. Il a permis une baisse des coûts directs, et une amélioration de la performance.»

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Investissement ou outil managérial?

Nombreuses sont les entreprises qui s’ouvrent aujourd’hui à la collection d’art contemporain. Quels sont les ressorts de cet engagement fort des entreprises?

La dimension spéculative, l’image de marque, l’impact sur le management de leurs ressources humaines, la stimu­ lation de la créativité et de l’innovation, l’attraction des talents, la création d’avantages concurrentiels?

Workshop: 8 février de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenants: Sophie Gonzalez et Stéphanie Breydel (AXA Art, AXA Luxembourg).

Stéphanie Breydel (AXA Luxembourg): «La plupart des entreprises se concentrent sur l’art contemporain pour être en prise avec la créativité de notre société.»

L’art en entreprise

Construire sa collection De plus en plus d’entreprises achètent des œuvres d’art contemporain. Entre démarche financière, outil de management et vecteur de communication, le cœur balance.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Les temps sont durs, mais l’art se porte bien. Pour Stéphanie Breydel, experte dans le domaine chez AXA Luxembourg, «la crise n’a pas diminué l’intérêt des entreprises pour les collections. La plupart d’entre elles se concentrent sur l’art contemporain pour être en prise avec la créativité de notre société». Il y a cependant un point important: il faut que le dirigeant s’implique. «Il faut qu’il soit le moteur, qu’il apprécie l’art contemporain. Il doit également s’entourer de professionnels de l’art pour apporter une vraie vision, et inscrire la collection dans le temps.»

Cet intérêt pour l’art s’est en fait développé au cours des dernières années, grâce aux expositions et aux institutions installées sur le territoire national. Il faut dire que la scène culturelle s’est grandement enrichie, ce qui a créé une certaine dynamique. Mais ce n’est pas tout. «Les entreprises ont également pris conscience que l’art pouvait être un bon vecteur de communication, qu’elle soit interne ou externe.»

Les véritables collections d’entreprise ne se bâtissent pas sur des objectifs spéculatifs et peuvent aussi bien accueillir de grands noms que soutenir la jeune création. «La collection ne s’arrête pas à l’acte d’achat, continue Mme Breydel, mais à une prise de conscience que l’on a un patrimoine entre les mains qu’il faut savoir gérer et protéger. Il y a certains risques indirects qu’il ne faut pas négliger.

Par exemple, il faut réussir à entreposer les œuvres de manière correcte, pour éviter qu’elles ne s’abîment et donc se déprécient. Il faut également assurer correctement l’œuvre, en cas d’accident…»

La constitution d’une collection d’entreprise n’est pas une activité réservée aux grandes structures. Des entreprises de taille plus modeste peuvent également se lancer dans l’aventure. Ce qui est important, aux yeux de Stéphanie Breydel, c’est que la qualité des œuvres prime sur la quantité. En effet, le choix de ce type d’investissement se poursuit en général dans la durée, en s’adaptant d’année en année aux besoins et aux décisions des entreprises ou de leur groupe. paperjam | Février 2011 | Management

AXA Luxembourg s’est elle-même lancée, cette année, dans la constitution d’une collection: «Les premières œuvres choisies sont axées sur le thème de l’être humain et de la protection pour refléter la culture et les missions premières de l’entreprise. Pour impliquer tous les collaborateurs internes dans le projet, nous avons organisé des visites guidées. Expliquer la vie de l’artiste et le message que celui-ci fait passer dans son œuvre permet d’éveiller la conscience artistique, de les faire devenir des témoins de la création contemporaine, bref de les plonger dans un environnement de travail agrémenté d’esthétique et de sens.»

Cette démarche s’accompagne d’un travail sur le placement des œuvres. Celles-ci ont été installées dans les lieux à grande fréquentation: hall d’entrée, salles de réunion, salles d’agrément.

«Cela nous permet de les partager au quotidien avec nos clients et nos collaborateurs. La collection est devenue une partie de notre culture d’entreprise», conclut Mme Breydel.

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Expert — Bruno Beernaerts

Une nouvelle envergure La crise? Bruno Beernaerts, managing director de Capita Fiduciary, l’a vécue sans trop de heurts. Aujourd’hui, c’est l’avenir qu’il regarde et anticipe avec lucidité.

Ala Bru

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

En 1993, Bruno Beernaerts fonde Fidei Fiduciaire, entreprise spécialisée dans le conseil, les services de gestion et de domiciliation. En 1999, la société est intégrée au sein de Deloitte, où M. Beernaerts devient associé equity. Mais, sept ans plus tard, Fidei reprend son indépendance et, avec Alain Lam, un autre associé equity de ce département, ils emmènent dans leurs valises une grosse partie de l’activité corporate du Big Four.

Acteur local de choix, Fidei a été à plusieurs reprises approchée par des groupes internationaux, entre 2006 et 2008. Si MM. Lam et Beernaerts ont fait la sourde oreille à la grande majorité de ces convoitises, ils ont mesuré avec plus d’intérêt l’opportunité d’un rapprochement avec le groupe britannique Capita. Une opération concrétisée par une intégration de Fidei dans The Capita Group en août 2009, acquérant par la même occasion le statut de PSF. Vers plus de gouvernance

«La gestion de la période de crise s’est donc faite en parallèle à la période de due diligence avec Capita, se souvient Bruno Beernaerts. C’était finalement une période excitante pour nous, car cette intégration dans un grand groupe coté en Bourse, avec des bureaux dans d’autres villes comme Londres, Amsterdam, Jersey et Dublin, impliquait un grand nombre de changements et donc d’adaptations.»

La société a continué à embaucher – essentiellement des comptables et des juristes – durant cette période, mais de manière plus

Fid De Th Ca CS

modérée et afin d’anticiper l’après-crise. En 2010, Capita ­Fiduciary fait, en outre, l’acquisition de la fiduciaire P.A.L. Services et termine l’année avec un effectif avoisinant les 70 personnes et un projet de déménagement pour février 2011.

Le développement de Capita Fiduciary passe aussi par de nouveaux marchés: les pays d’Europe centrale et de l’Est, mais également l’Asie (en particulier la Chine). «On se rend bien compte que l’économie va repartir, mais ce n’est pas en Europe occidentale que le redémarrage va être le plus rapide. Or, si nos activités sont encore marginales dans les marchés cités plus haut, il faut anticiper notre positionnement afin d’être présent au bon endroit et au bon moment», rajoute le managing director de Capita, qui participe activement, entre autres, aux missions de promotion mises en place par des organismes tels que Luxembourg for Finance et recrute activement, en parallèle, des spécialistes reconnus sur ces marchés.

Mais anticiper l’après-crise signifie également, pour Bruno Beernaerts, se préparer aux mesures d’austérité mises en place par de nombreux gouvernements. «Ceci va indéniablement impacter le ‘cost how to do business’, mais pas nécessairement de manière néfaste», tempère-t-il. En parallèle, l’environnement réglementaire est de plus en plus strict, «mais je suis d’avis que tant que cet environnement reste intelligent, cette gouvernance est la bienvenue afin notamment d’endiguer toutes velléités de déviance».

A cet égard, Bruno Beernaerts salue le travail des instances gouvernementales (Premier ministre et ministre de la Justice) et réglementaires (CSSF) qui, par leurs activités, contribuent, selon lui, au dynamisme et à la marque de sérieux du Luxembourg.

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ict & innovation

Interview

David Hagen CIO, Commission de Surveillance du Secteur Financier (CSSF)

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Sébastien Lambotte (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Hagen, quelles sont vos missions en tant que CIO à la CSSF? «Je suis à la tête d’un service qui couvre deux aspects. D’une part, il y a la gestion de l’infrastructure informatique interne.

Dans ce cadre, on peut dire que j’assure les missions traditionnelles d’un CIO, la gestion des équipes IT et de l’infrastructure. L’autre volet concerne la surveillance des systèmes d’information dans le cadre des missions de contrôle qui ont été confiées à la CSSF. Au final, en tant que CIO, je suis à la tête de l’ensemble des aspects qui ont trait à la technologie au sein de la commission.

Nous avons dès lors eu à contrôler et valider l’ensemble des prospectus émis par les fonds d’investissement dans les meilleurs délais. Cette dernière mission est devenue aussi importante que celle du reporting. Chaque prospectus, après contrôle, doit être signé électroniquement par la CSSF, pour permettre d’en garantir la validité.

Au niveau informatique aussi, les technologies ont évolué. Je pense particulièrement aux bases de données et à la gestion électronique des informations et documents.

Quel est le rôle de l’IT dans ces missions de surveillance des acteurs du secteur financier?

«Pour les mener à bien, nous devons être en dialogue permanent avec les institutions de la place financière, qu’il s’agisse de PSF de support ou plus généralement des PSF, banques, OPC, Sicar…

Une de nos missions est de collecter des informations pour qu’elles puissent être analysées ou, dans le cadre d’accords internationaux, être échangées avec d’autres autorités compétentes.

Les entités surveillées ont l’obligation de nous remettre toute une série de données et d’informations dans des délais impartis. Au niveau de l’informatique, nous sommes donc obligés de pouvoir les recevoir à tout moment, même si leur traitement, lui, peut être différé.

Mensuellement et trimestriellement, nous recevons une masse importante d’informations qui doivent pouvoir être analysées de manière intègre par nos agents. Au niveau de l’IT, nous devons donc nous assurer et prouver qu’à aucun moment ces données n’ont pu être modifiées.

Comment parvenez-vous à garantir la transmission des documents et des informations?

«Des canaux de transmission ont été autorisés pour nous faire parvenir les données et documents. Aujourd’hui, nous nous reposons sur deux canaux privilégiés: e-file, opéré par la Bourse de Luxembourg, et Sofie, par Cetrel. Nous spécifions aux acteurs de la finance de nous transmettre leurs informations par ces deux canaux. C’est par le même chemin, aussi, qu’ils reçoivent le flux d’informations de retour.

Pour l’acheminement des données, nous nous basons donc sur des prestataires externes et fiables. La transmission des données est un des aspects critiques dans notre mission. Cela ne pourrait pas être mené à bien sans des outils IT performants. Etant donné la quantité d’informations à traiter et les délais dans lesquels elles doivent l’être, l’IT nous permet aujourd’hui d’être efficaces, tout en assurant un contrôle efficient.

Sans l’IT, nous aurions un réel souci, en tant que régulateur, de performance. La crise l’a bien mis en évidence, avec un besoin d’avoir rapidement une vue, à travers des stress tests par exemple, de l’état de la place financière.

Quelle infrastructure informatique la CSSF a-t-elle dû mettre en place pour répondre à ces exigences? «Il nous a fallu développer une infrastructure informatique en partant de zéro ou à peu près. Notre organisme a été créé en 1999. Seuls certains éléments, pour assurer le reporting, par exemple, ont pu être repris de l’Institut Monétaire Luxembourgeois. Mais beaucoup de choses ont évolué depuis lors.

On a notamment assisté à une montée en puissance de l’industrie des fonds au Luxembourg.

Quels ont été les chantiers que vos équipes ont mis en œuvre dans le courant de l’année 2010? «Nous avons beaucoup travaillé à l’amélioration de la gestion des documents. La directive Ucits IV, qui a été transposée pour le Luxembourg à la toute fin de l’année 2010, va avoir un certain impact sur notre mission de surveillance et, donc, sur notre infrastructure IT. Prochainement, au fur et à mesure que les autres pays de l’Union européenne transposeront la directive (le Luxembourg est le premier pays à

l’avoir fait, ndlr.), en tant qu’autorité de contrôle, nous serons tenus de transmettre un ensemble de données vers les autorités d’autres Etats membres dans lesquels seront commercialisés des fonds luxembourgeois.

Comme le Luxembourg est le pays d’origine de 80% des fonds commercialisés en Europe, cela va représenter un gros volume de travail supplémentaire à accomplir. C’est à cela que nous nous sommes préparés en 2010. Nous avons eu un an pour le faire, un délai très court par rapport au chantier que cela représente.

La gestion électronique des documents ne doitelle pas vous faciliter la tâche? «Si, évidemment.

De même, certaines dispositions de la directive, et notamment la mise en place d’un document standardisé reprenant les données relatives aux fonds d’investissement, doivent aussi rendre le traitement de ces données plus facile. C’est une des raisons pour laquelle il nous fallait repenser et redévelopper notre mode de gestion documentaire et de traitement des données.

Au-delà du traitement, qu’est-ce que cette directive implique? «Une ouverture sur l’Europe et ses Etats membres. Et donc le développement de nouveaux canaux de transmission vers les autres Etats membres, pour pouvoir envoyer et recevoir les informations d’émetteurs de fonds, situés partout à travers l’Europe.

Dans quelle mesure les évolutions de votre infrastructure IT dépendent-elles des changements législatifs? «Notre métier en dépend presque totalement. On dit partout que, désormais, il faut être agile. Dans des institutions privées, cette agilité se traduit dans la performance et la capacité à innover. Pour un organisme comme le nôtre, cette agilité se traduit dans la capacité à pouvoir répondre aux changements et exigences de régulation émis par les législateurs.

En 2011, par exemple, nous allons poursuivre l’amélioration de notre système de gestion des documents. A côté de cela, nous allons aussi travailler sur notre infrastructure en passant à Windows 7, en changeant le système de messagerie...

Ces chantiers sont plus liés à la gestion interne de nos systèmes informatiques. Vieux de dix ans, il } 24

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Sur un effectif total de 365 personnes, le service informatique de la CSSF comprend une quarantaine de personnes.

23

Parcours

Fidèle de la première heure David Hagen, 50 ans, est entré à la CSSF en 1999, quand l’organisme de surveillance du secteur financier a été créé. Avant d’occuper la fonction de CIO, il a été en charge de la surveillance des systèmes d’information. Il occupait également une fonction d’audit interne au niveau IT. Sa carrière, auparavant, avait déjà été très riche: chef de projet à l’Office des publications; responsable des développements chez Cetrel (où il a contribué, notamment, aux volets ‘cartes de paiement’ et ‘compensation électronique nationale’); responsable IT de la salle des marchés à la BIL et, enfin, advisory consultant chez PwC. Il est, en outre, conseiller scientifique auprès du CRP Henri Tudor et président honoraire du Clusil, dont il a occupé la présidence pendant dix ans. Il est également chargé de cours à l’Université du Luxembourg pour le master en sécurité des systèmes d’informations. S. L.

{ est indispensable de les faire évoluer. Mais ces

améliorations sont aussi nécessaires pour que, demain, nous soyons plus à même d’absorber les changements législatifs annoncés.

Nous avons besoin d’une architecture souple, car on exige de nous d’agir de plus en plus vite, de nous adapter aux standards dictés par les autorités européennes. Il nous faut donc toujours disposer d’un outil moderne et flexible.

Quelles technologies devez-vous mettre en place pour atteindre ces objectifs de flexibilité?

«Cela va notamment passer par la virtualisation. Il nous faut virtualiser au maximum les applications et les données, tout en veillant à la sécurité. Jusqu’à en arriver à notre propre cloud, souple et modulable. Nous sommes occupés, depuis un an et pour les quatre années à venir, à faire évoluer l’architecture de nos systèmes informatiques, pour répondre au mieux à une charge de travail évolutive, flexible, qui grandit rapidement.

Comment opérez-vous le choix des technologies que vous mettez en œuvre? L’obligation de recourir aux marchés publics n’est-elle pas contraignante? «C’est effectivement un facteur qu’il faut prendre en compte. Les développements, au niveau de l’IT, sont la plupart du temps confiés à des prestataires externes. Alors que la gestion, de manière générale, est assurée en

interne. Mais cet aspect ‘marché public’ est surtout contraignant dans la mesure où il arrive que les délais de soumission, à l’échelle européenne par exemple, soient incompatibles avec ceux requis par une loi nécessitant l’implémentation de nouvelles technologies.

Mais, de manière générale, les choix technologiques sont dictés par les besoins actuels ou futurs, en concertation avec les acteurs du marché. Nous veillons à ce que les technologies pour lesquelles nous optons soient souples et pérennes. Elles doivent au moins durer dix ans et être supportées pendant cette période.

Un CIO doit-il être avant tout un technicien ou un manager? «Ni l’un, ni l’autre. Ou les deux à la fois. On ne peut pas diriger des équipes informatiques ou des systèmes si on ne connaît pas le sujet. Je pense donc qu’un manager IT se pose plus comme un généraliste dans les deux domaines. Il doit avoir une vue globale, à la fois sur les technologies et sur la manière dont l’institution veut atteindre ses objectifs. Il doit apporter un niveau de synthèse. Il doit connaître la technologie, ses évolutions, sans avoir un regard de spécialiste, parfois déconnecté de la réalité. Il doit préférer le dialogue à une vue peut-être trop théorique. Pour cela, il doit être à l’écoute des différents interlocuteurs, en interne ou sur le marché.»

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Expert – Rénald Wauthier

Une crise brève Rénald Wauthier, directeur de Computer Task Group (CTG) Luxembourg, est de ces hommes posés, sachant commenter avec objectivité le parcours de son entreprise et les développements à venir.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Ingénieur industriel de formation, Rénald Wauthier intègre la société de conseil informatique CTG en 1995 et développe les bases du groupe dont l’activité au Grand-Duché débute officiellement en 1996. Trois ans plus tard, alors que CTG Luxembourg compte une trentaine de collaborateurs, il prend la fonction de directeur adjoint, puis de directeur en 2000.

En 2004, CTG reçoit l’agrément PSF en tant qu’opérateur primaire et secondaire. Aujourd’hui, le directeur de CTG Luxembourg (et occupant également la fonction de responsable des ventes Europe du groupe depuis 2007) constate avec fierté le chemin parcouru, à peine entaché par la dernière crise qui n’aura duré finalement que le temps du premier semestre 2010. «Depuis, nos activités tournent à plein régime surtout dans le secteur bancaire, constate-t-il avec satisfaction.

Nous avons eu la chance d’avoir signé bon nombre de contrats sur de longues échéances, avant que la crise ne s’installe. Finalement, ces gros projets nous ont permis de continuer à croître malgré le marasme économique. Nous avons même réalisé une excellente année 2008», rajoute-t-il. Ainsi, CTG Luxembourg n’a-t-elle connu qu’une période de latence d’un semestre, sans trop de conséquences, ni en termes de croissance, ni en termes d’effectif.

L’année à venir incite de surcroît à l’optimisme, car entre les nouveaux projets que va lancer l’Etat, la mise en place d’une nouvelle réglementation courant juillet dans le secteur ban-

caire, le développement du cloud computing, la possible matérialisation sur le terrain, dès cette année, de la réforme bancaire Bâle III ou encore la poursuite du développement de l’externalisation et de l’outsourcing, les sociétés de services telles que CTG Luxembourg ont de belles cartes à jouer.

A plus long terme, Rénald Wauthier entrevoit néanmoins une diminution du nombre de sociétés de services au GrandDuché. «Actuellement, nous sommes un peu plus de 200 acteurs sur le marché. Mais les clients demandent de plus en plus à ne travailler qu’avec peu, voire un seul prestataire. Cette exigence, couplée à un marché de plus en plus rigoureux, contribuera à voir le nombre de sociétés décroître.»

Regarder vers l’extérieur

Pour l’heure, les voyants sont toujours clairement au vert, si ce n’est, comme le déplore Rénald Wauthier, que «nos activités restent encore trop fortement centrées sur le Luxembourg.

Nous avons cependant en main un outil formidable, à savoir le statut PSF qui pourrait être vendu hors frontières». Mais comme les actionnaires, en général, ont une exigence de résultats à court terme, le développement en dehors du territoire n’est malheureusement pas à l’ordre du jour. Pourtant, l’agrément PSF est un outil de travail des plus importants dans le contexte national. Rénald Wauthier admet ainsi que Luc Frieden, le ministre en charge, à l’époque, de la mise en place du statut de PSF de support, a énormément contribué au développement actuel du secteur.

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27 ICT & innovation

paperJam Business Club

Améliorer vos BCP et DRP Quels sont les types d’entreprises qui peuvent gagner à utiliser la mobilité dans leur Business Continuity Plan (BCP) et Disaster Recovery Plan (DRP)?

Quelles sont les plus-values? Quelle est la complexité de mise en œuvre? Quels sont les pièges à éviter? Quelles sont les briques logicielles nécessaires?

Quelles sont les interactions possibles avec les autres briques du système d’information?

Workshop: 8 février de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Alex Alexandrino (M-Plify).

Alex Alexandrino (M-Plify): «Peu d’entreprises ont réellement mis en place des procédures BCP/DRP adaptées au risque de pandémie.»

Télécommunications et gestion de crise

Sécurité et souplesse réconciliées Les BCP et DRP des entreprises peuvent être fortement améliorés par l’utilisation pertinente des technologies de la communication.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Quelques événements récents sont venus illustrer la vulnérabilité des entreprises quand surviennent certains imprévus: la crise économique et son cortège de restrictions budgétaires et de contrôle des coûts; la paranoïa H1N1 et de la prise de conscience que, même si la pandémie promise n’a pas entrainé la paralysie de l’économie que l’on craignait, une entreprise pouvait se voir privée, subitement, de tout ou partie de ses équipes, à court ou moyen terme; ou encore les conditions climatiques de cet hiver, avec les absences et retards qu’elles ont provoqués…

Dans ce contexte, les entreprises réfléchissent à deux fois aux améliorations qu’elles peuvent apporter à leurs Business Continuity Plan (BCP) et autres Disaster Recovery Plan (DRP). En plus des questions de gestion des sauvegardes par les outils de télécoms «traditionnels», les technologies mobiles pointent aujourd’hui le bout de leurs antennes. Sont-elles cependant suffisamment sécurisées pour participer à un tel plan de secours?

Ne risquent-elles pas également de se voir compromises en cas de «grand» problème?

Pour Alex Alexandrino, responsable des ventes chez M-Plify, le risque n’est pas insurmontable: «Aujourd’hui, avec le haut degré de mobilité des individus, une communication efficace doit passer par des réseaux de communication souvent publics, comme les e-mail, les sms, ou une application iPhone.

Même les terminaux BlackBerry dits ‘sécurisés’ sont dépendants du bon fonctionnement des réseaux publics de télécommunication: le réseau 3G, le réseau GSM, ou Internet.»

La réponse à ce risque latent de panne de réseau, spécifique ou générale, est donc d’organiser sa communication en situation BCP/DRP de telle façon qu’elle pourra être acheminée par un maximum de canaux de livraison disponibles. «Il y a 20 ans, il n’y avait que deux, voire trois moyens de joindre une personne en cas de crise: le téléphone fixe au bureau ou à la maison; éventuellement le fax ou télex, qui n’étaient pas très ‘pro-actifs’ ou encore les pagers – pour ceux qui en possédaient… Aujourd’hui un même message peut être délivré de plus de 20 façons différentes.»

Il n’est pas pour autant certain que les entreprises aient pris la mesure des risques. «Pendant la période du H1N1, explique M. Alexandrino, il y a eu une recrudescence d’intérêt sur les mesures et

procédures à mettre en place en cas de pandémie.

De plus c’était la deuxième fois qu’un tel risque apparaissait en une courte période, après le problème de la grippe aviaire. Mais, au final, peu d’entreprises ont réellement mis en place des procédures BCP/DRP adaptées au risque de pandémie.» Une fois la rage de dents passée, en effet, on tend à oublier d’aller chez le dentiste…

La mise en place d’une communication efficace, à part peut-être pour une partie restreinte du personnel impliqué, est également fortement négligée.

Est-ce lié aux difficultés économiques actuelles? «En procédant à une analyse sur les pertes économiques liées à une interruption de ses activités, même partielle, une entreprise constate rapidement qu’une ouverture aux moyens de télécommunication modernes permet de réduire jusqu’à 20 fois les temps de réaction aux problèmes, donc de limiter fortement les dégâts.»

Chiffres à l’appui, Alex Alexandrino ne peut que constater la pertinence de cette approche: «96% de nos clients ayant investi dans une forme automatisée et performante de gestion multimodale des alertes et informations sont satisfaits des changements effectués. Une grande partie d’entre eux a déjà constaté un retour sur investissement conséquent.»

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human resources

Interview

Laurence Fransen Responsable des Ressources Humaines, Utopia

oyen m u ser a e» n e p ut er m « Il f a u l o n g t et a

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Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Fransen, comment décririez-vous votre fonction en général? «Elle est très diversifiée. Je gère ici tous les domaines des ressources humaines: le recrutement, la formation, les entretiens d’évaluation, les relations avec les directions comme avec les syndicats, les questions salariales, les dossiers juridiques…

En liaison étroite avec la direction, nous établissons la stratégie au niveau des ressources humaines. Nous identifions les besoins, le développement des compétences, l’évolution des services, la productivité que nous voudrions obtenir. J’ai également des échanges réguliers avec les différents responsables de service afin que la stratégie RH définie soit mise en application dans la gestion du personnel sur le terrain.

Il y a des spécificités à l’entreprise? «Le capital humain y est important, primordial même, puisque nous sommes une entreprise de loisirs et de services. Nous restons une PME, d’environ 90 salariés ici au Luxembourg. Nous conservons une proximité et une ouverture enrichissantes: ici, nous savons encore qui est qui… En outre, il y a une particularité liée à l’entreprise et au secteur: la moitié du personnel est constitué de jeunes, souvent des étudiants dont c’est le premier travail.

Nous avons donc, d’une certaine manière, aussi un rôle éducatif, formateur, à jouer. Et c’est particulièrement gratifiant de voir ces jeunes évoluer, mûrir et être prêts à se lancer dans la vie active.

Disposez-vous d’un service pour cette gestion?

«Je suis un peu toutes les facettes du métier à moi toute seule. Mais, bien évidemment, pour assurer le quotidien, j’ai le soutien précieux du secrétariat de direction, pour le volet administratif. Le theater manager et son équipe assurent sur le terrain, ainsi que pour le recrutement des étudiants.

En outre, tout ce qui concerne le payroll est externalisé… A priori, il n’y a pas d’évolution prévue à ces données.

Avez-vous dû vous adapter au contexte de votre entreprise, en affinant votre formation initiale ou vos compétences, par exemple? «Je ne connaissais pas ce monde de l’exploitation cinématogra-

phique, qui est d’ailleurs assez méconnu du grand public. On voit le film, mais pas l’équipe qui le tourne. Pour l’exploitation, c’est un peu similaire.

J’ai donc dû, bien entendu, me familiariser avec les spécificités, en termes de profils d’emploi, de fonctionnement.

J’ai dû reprendre un peu de formation pour le droit du travail luxembourgeois, vu que j’avais suivi mes études à l’étranger. Mais ce bagage-là était très important et était tout adapté à la gestion moderne des ressources humaines, dans une société comme la nôtre. Cela ne m’empêche pas de suivre régulièrement des formations, dans différents domaines des RH, afin de rester à la page sur les pratiques et évolutions de la profession…

Pour le reste, je pense que rigueur, flexibilité, sens de la discrétion, écoute et communication sont indispensables dans le métier. Cela n’est pas lié au secteur en particulier. C’est valable dans toutes les approches de la gestion des ressources humaines.

Le marché a-t-il changé ces dernières années?

«J’ai constaté que le nombre de candidatures, en cas de vacance de postes, a diminué ces dernières années. J’avoue qu’il m’est difficile d’en définir la raison spécifique.

Mais vous n’avez pas de difficultés particulières à recruter? Quels biais utilisez-vous? «Non, nous ne rencontrons pas de difficultés pour la majorité des postes. Nous utilisons les moyens classiques, annonces journaux, sites Internet, ainsi que le networking de nos cadres et salariés.

Pour la majorité des postes, dites-vous? Il y a donc des exceptions? «Oui, il est indéniable que nous éprouvons des difficultés à recruter des site managers. La gestion des cinémas sur le terrain, le management d’exploitation, ce sont des domaines passionnants. Les responsables gèrent les relations clientèle, le personnel, les relations avec nos fournisseurs, le bon déroulement des événements spéciaux en collaboration avec le département Marketing, les séances scolaires en collaboration avec le personnel enseignant… C’est très varié. Et les managers en place se plaisent dans ce travail, où les journées ne se ressemblent pas!

Mais la difficulté, quand on cherche un manager dans ce domaine, c’est qu’il faut quelqu’un de motivé. Ces postes exigent des horaires parfois ingrats; on travaille en soirée, les week-ends, les jours fériés. C’est comme dans la restauration, en quelque sorte. Cependant, ce travail est vraiment enrichissant, rappelons-le.

Y a-t-il un fort turnover dans le personnel? «Oui et non. Cela dépend du personnel dont on parle. Il y a évidemment un fort turnover au niveau de la population jeune, souvent composée d’étudiants qui travaillent pour aider à financer leurs études par exemple. Ils ne sont pas chez nous pour faire carrière dans le monde de l’exploitation cinématographique. Une fois leur formation achevée, ils suivent leur voie… En revanche, dans le personnel disons «adulte-fixe», ce turnover est très faible.

Quelle est votre politique pour fidéliser le personnel? «Il y a d’abord le climat de travail qui, je pense, est très serein. Nous communiquons beaucoup entre nous, la taille humaine de la société favorisant un esprit d’équipe. L’ambiance est jeune et dynamique. La hiérarchie n’est pas pesante et nous pratiquons la politique de la porte ouverte: les dirigeants sont accessibles et cela permet souvent de régler les petits soucis avant qu’ils puissent devenir de gros problèmes… Il y a un respect mutuel et cela se sent.

Il faut aussi tenir compte du fait que nous travaillons dans un domaine qui est diversifié, en mouvement. La convention collective contribue sans doute à la fidélisation et des avantages s’ajoutent dans le package salarial, comme des chèques-repas, des vouchers, des fruits destinés au personnel… Autant de détails appréciés.

Nous organisons régulièrement des événements pour le personnel, comme le petit déjeuner de Saint-Nicolas récemment, pour nos salariés et leur famille. Nous essayons d’être à l’écoute. C’est pareil en ce qui concerne la formation et les évaluations. Celles-ci ont lieu deux fois par an et je vois tout le monde. C’est un échange et cela contribue aux possibilités d’évolution au sein de l’entreprise, pas seulement en termes hiérarchiques, mais aussi dans l’évolution de la fonction, des responsabilités, de la gestion de projet… Je } 30 pense que c’est un facteur motivant.

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Le groupe Utopia, dont le vaisseau amiral se trouve au Kirchberg, emploie environ 90 personnes sur le Luxembourg.

CV

Une femmeorchestre en coulisse Laurence Fransen est entrée en avril 1998 au poste de responsable des ressources humaines chez Utopia. «Mon premier vrai travail», dit la jeune femme qui est tombée sous le charme des coulisses de l’exploitation cinématographique et de la diversité des tâches qui lui incombent.

«On ne s’ennuie pas, c’est clair.»

Laurence Fransen est pratiquement un service à elle toute seule. Sa formation l’y préparait parfaitement.

Elle est en effet titulaire d’une maîtrise en sciences de l’information et de la communication, un cursus suivi à Montpellier et choisi pour son axe orienté vers la comunication interne. Elle a également obtenu un master en human resources management and industrial relations, à Hertford (Grande-Bretagne), une des facultés intégrées à la prestigieuse Oxford University.

Sa fonction de HR manager à Utopia Luxembourg lui donne aussi, avec l’accrois­sement du groupe, des responsabilités en France (Utopolis Longwy) et des interventions ponctuelles pour les sites belges et néerlandais de l’exploitant. A. D.

29

{

L’offre de formations va dans le même sens.

Nous prévoyons chaque année une palette d’actions de formation, pour faire évoluer notre personnel et investir dans son développement. Cet investissement dans le capital humain est important pour nous.

Cela fait-il clairement partie de la stratégie du groupe? «Oui, c’est un virage à prolonger. Il faut continuer à investir dans la formation, surtout par les temps qui courent. Les compétences dont nous avons besoin ne cessent d’évoluer. Il faut penser au moyen et au long terme. Cela passe, en grande partie, par une formation bien articulée du personnel.

Avez-vous des chantiers importants en cours?

«Il y en a en permanence. Parce que, précisément, le métier du cinéma évolue sans cesse. Les techniques progressent et on doit suivre en matière d’investissements et de formations. Que l’on pense au cinéma numérique ou à la 3D, par exemple. Mais le métier d’exploitant de cinéma évolue sans cesse aussi. Il doit évoluer d’ailleurs, sous peine d’être

victime de l’érosion de la fréquentation des salles, des ventes de home cinema et de la sortie de plus en plus rapide des supports de salon.

Chez nous, cela se traduit par une évolution de l’offre, développée ces dernières années. Nous avons dû créer de nouveaux produits, pour aller dans le sens du B2B et du B2C. Nous créons des événements, publics ou sur mesure. Il y a une demande dans ce sens-là et cela implique une adaptation. Aussi en termes de personnel puisqu’il y a de nouveaux postes et quasi de nouveaux métiers, des besoins nouveaux en formation. A titre d’exemple, il n’y avait qu’une personne pour le marketing dans notre société, il y a une dizaine d’années. Nous avons mis en place un pool de cinq personnes aujourd’hui…

Notre core business restera toujours le cinéma grand public, mais nous avons développé des produits ciblés, grâce aux nouvelles technologies, au cinéma digital, aux captations et retransmissions live d’événements prestigieux… Il y a davantage de possibilités, ce qui a un impact sur la gestion des ressources humaines. Mais cela rend les choses vivantes et passionnantes!»

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Taxation for Luxembourg Private Bankers

Gestion de portefeuille

Luxembourg tools for residents in Germany January 28, 2011 Luxembourg tools for residents in Belgium February 7, 2011 Luxembourg private banking tools: dedicated vehicles Overview February 14, 2011 Luxembourg tools for residents in Poland March 17, 2011 Luxembourg tools for residents in the Netherlands March 28, 2011

Module 2 : Produits structurés 17 et 18 février 2011

VAT

Banking secrecy and exchange of information update February 18, 2011

Gérer les collaborateurs difficiles 14 et 15 mars 2011

Module 3: Recent Developments in VAT Version française 3 février 2011 (AM) English version February 3, 2011 (PM) Deutsche Version 10. Februar 2011 (AM)

Effective communication for internal auditors February 8 and 9, 2011

The Fight Against Financial Crime

Cursus de base en fiscalité Module 1 : les bases de la fiscalité luxembourgeoise 14, 15 et 16 mars 2011

Alternative Investment Fund Managers Directive - Specific workshops Hedge Funds March 14, 2011 Real Estate March 21, 2011 Private Equity March 28, 2011

Module 2: Where no low-cost airline has gone: money laundering and financing of terrorism in Central Asia and the Caucasus February 8, 2011

Real Estate Investment

Green Investment and sustainable Private Equity

Advanced Accounting for Private Equity

February 8, 2011

Version française 16 mars 2011 English version March 23, 2011

Gestion des risques sous UCITS III / UCITS IV Module 2 : Aspects pratiques de la mise en œuvre de la circulaire CSSF 07/308 et impact des recommandations du CESR relatives à UCITS IV 10 février 2011

March 15, 2011

Safeguard your clients’ sensitive data March 22, 2011

Coopération entre 3 générations

Construire et animer une formation dynamique

11 février 2011

Atelier pour (futurs) formateurs 22 et 23 mars 2011

Réinventez votre processus de formation !

Fiscalité des véhicules spéciaux

Atelier pour spécialistes RH 14 février 2011

22 mars 2011

The 2002 Accounting Law and its Evolution English version February 15, 2011

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Facilities

Training advisory

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© 2011 PricewaterhouseCoopers S. à r.l. All rights reserved. “PwC” refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

32 HUMAN RESOURCES

Mouvements

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion?

Votre actualité nous intéresse!

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

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Philippe Ney, 28 ans (ex-Allen & Overy), rejoint la nouvelle équipe spécialisée en droit du travail du cabinet d’avocats Kleyr Grasso Associés.

plus de 850 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Christophe Plainchamp, 32 ans, a été promu partner au sein du cabinet Atoz. Présent depuis la création de la firme en 2004, il était jusqu’alors head of indirect tax department.

Christian Jungers, 35 ans, (exAllen & Overy Luxembourg) rejoint Kleyr Grasso Associés, en tant qu’associé en charge du département droit du travail et droit social. Il est notamment spécialisé dans le domaine des licenciements individuels et collectifs, ainsi que des contrats de travail.

Damien Chasseur a été nommé managing director d’Adneom Luxembourg, filiale du cabinet international de conseil en technologies innovantes et systèmes d’informations. Agé de 29 ans, il était, ces quatre dernières années, chez Altran Luxembourg.

Jonathan Giacometti, 24 ans (ex-Fideos Corporate Services), rejoint l’équipe comptable de Hoche Partners Trust Services où il sera notamment en charge de la coordination des aspects comptables des sociétés de titrisation gérées.

Katia Cassen, 26 ans (ex-Carat à Bruxelles), vient renforcer Advantage Communication en tant que media planner.

Jacqueline Permantier, 30 ans, a rejoint le cabinet fiscal Atoz en tant que Corporate tax director.

Nathalie Colin, 40 ans, rejoint Advantage Communication en tant que senior account manager. Elle était, dernièrement, à la tête d’une équipe commerciale chez Editus à Luxembourg.

Emmanuel Mougeolle a été promu associé au sein de la firme Fideos Corporate Services, où il était arrivé en 2007 en tant que head of business unit.

Il avait, précédemment, accumulé plus de neuf années d’expérience dans les activités fiduciaires, chez KPMG puis chez Interfiduciaire.

Fred Lambin, 38 ans (ex-LDV, JWT et TBWA), rejoint l’agence Plan K en tant que concepteurrédacteur.

Pierre Bley est le nouveau directeur général de l’Union des Entreprises Luxembourgeoises, une fonction nouvellement créée au sein de l’association patronale où il assumait, depuis sa création il y a dix ans, les fonctions de secrétaire général. Il reste, également, secrétaire général de l’INDR et membre du CES.

Géraldine Gij, 30 ans (ex-Stoldt Associés), vient de rejoindre l’agence digitale Interact en qualité de gestionnaire de projets.

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20.01.2011 16:50:18 Uhr

34 HUMAN RESOURCES

Suite au départ en retraite anticipée de Wendy Evans, Magali Maillot a été nommée head of human ressources chez Lombard International Assurance. Agée de 35 ans, elle avait intégré les RH de Lombard en 2002 et elle y occupait dernièrement le poste de senior manager, en charge du recrutement et du développement.

Pascal Sassel, 34 ans, a été promu partner de l’étude Kleyr Grasso Associés. Spécialisé dans le contentieux financier et le droit des sociétés, ainsi que dans les questions de restructurations et de faillites internationales, il avait rejoint l’étude en mai 2009 en qualité de senior associate.

Marc Polini, 50 ans, a quitté la direction commerciale de CFL Cargo pour devenir directeur général de la filiale Ateliers de Pétange. Il aura en charge le développement des activités de maintenance et de réparation de wagons fret.

Stéphane Rapaille, 31 ans, a rejoint les équipes d’Adneom Luxembourg, filiale du cabinet international de conseil en technologies innovantes et systèmes d’informations, en tant que managing director. Il était, ces trois dernières années, manager chez Ineum Consulting.

Après plus de cinq années passées chez Ahrend Luxembourg, Robert Koudijs, 53 ans à rejoint Bulo Concept Store Luxembourg en tant que project advisor. Il aura en charge le développement des activités de la société, spécialisé en solutions d’aménagement des espaces de bureaux et de travail.

Sharon March, 42 ans, vient de lancer March Senior Consult, sa propre société de conseil à destination des administrateurs et des senior executive. Cette mentor et coach pour femmes dirigeantes fut notamment, par le passé, executive director chez Dale Carnegie Luxembourg.

Nicolas Barré est le nouveau directeur général de Louis Vuitton pour le Benelux. Agé de 36 ans, il avait rejoint le groupe en juillet dernier, après presque sept années chez McKinsey en qualité de directeur de projet, spécialisé dans les secteurs Luxe, Retail & Consumer Goods.

Pascal Desart, 49 ans, est nommé directeur de la société de services informatiques Trasys Luxembourg. Cet ingénieur industriel compte 25 ans d’expérience dans le secteur IT. Précédemment, il a travaillé, entre autres pour CSC, Iris, Atos Origin, Alcatel Bell ou encore Siemens.

Liliane Sousa, 24 ans, rejoint Advantage Communication au poste d’assistant account manager.

Marie-Pierre Taillandier, 34 ans (ex-JP Morgan Luxembourg et Lombard Assurance International), vient de rejoindre le cabinet de recrutement Ellen Floyd en tant que consultante pour développer le secteur Banques et Fonds.

Nicolas Mayer, 28 ans (ex-CRP Henri Tudor), est désormais chargé de mission au sein du GIE Agence pour la normalisation et l’économie de la connaissance, actif dans le suivi et la gestion de la normalisation ISO dans le domaine IT.

Jérôme Burel, 32 ans, a été promu senior associate au sein du département Corporate transactional de l’étude Kleyr Grasso Associés, où il a fait toute sa carrière depuis son assermentation en 2005.

Pauline Sugner, 24 ans, a rejoint le cabinet de conseil en technologies innovantes et systèmes d’informations Adneom Luxembourg en tant que chargée de recrutement.

Le 2 mai prochain, Sébastien Danloy prendra ses fonctions en tant que nouveau managing director de RBC Dexia Investor Services. Agé de 40 ans, il était, depuis près de trois ans, global head of sales & relationship management chez Société Générale Securities Services à Paris.

Alexandre Stoecklin, 37 ans (ex-J.P. Morgan Asset Management et Crédit Suisse Luxembourg), vient de rejoindre le groupe NGR Consulting Luxembourg, en qualité de business consultant, au sein du pôle Fund Services.

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21.01.2011 11:08:21 Uhr

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36 HUMAN RESOURCES

Marc Bienemann a été nommé managing director de Jaguar Land Rover Benelux, en charge des organisations d’importation et de vente dans les trois pays. Entré au sein du groupe il y a 18 ans, il était, jusqu’alors, Land Rover brand director de la structure Benelux et avait également été, pendant plusieurs années, managing director aux Pays-Bas.

Luc Verschaffel, 49 ans, vient d’être nommé directeur général d’Avaya Belux, filiale Belux du groupe fournisseur de services, d’applications et de systèmes de communication d’entreprise.

Il était, auparavant, responsable du service Provider line of business chez Cisco Systems Belgique.

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Grégory Renardy, 28 ans (ex-Michael Page Bruxelles), a été promu responsable de la division Finance & Tax de Michael Page Luxembourg.

Ingrid Gonnissen, 48 ans, a été nommée country general manager de Xerox Belux. Entrée au sein de la société en 1990, elle y a occupé diverses fonctions dans la vente et le service à la clientèle. Elle avait rejoint, en juillet dernier, le comité de direction en tant que directrice du Service clients.

Jamal Afakir, 32 ans, a été promu partner au sein du cabinet Atoz. Présent depuis la création de la firme, en 2004, il occupait jusqu’alors la fonction de director international tax department. Il est, entre autres, spécialisé en finance islamique.

Dans le cadre de la restructuration de sa gouvernance, BDO Luxembourg a créé la fonction de managing partner en lieu et place de l’ancien comité de direction. Cette nouvelle fonction a été confiée à Guy Hornick. Agé de 59 ans et présent au sein de la firme depuis 1998, il continuera, en outre, à occuper la fonction d’international liaison partner pour l’ensemble du réseau BDO.

Flemming Petersen, 43 ans (ex-Nordea Bank et Dexia BIL), a rejoint Merrill Lynch Global Wealth Management, en tant que sales manager.

Martine Grün, 35 ans (ex-RBC Dexia), a rejoint Pandomus en tant que manager consolidation & IFRS.

Giuliano Bidoli, 36 ans (ex-KPMG Luxembourg), a rejoint le cabinet fiscal Atoz en tant qu’International

Sandrine Knaff, 39 ans, a rejoint Pragma Consult en qualité de sales manager, principalement en charge du développement et de la promotion des activités de la société. Elle était, ces six dernières années, account manager chez Simac PSF.

Pour succéder à Marc Polini (lire p.34), Marcel Theis a été nommé au poste de directeur Commercial de CFL Cargo.

Agé de 38 ans, il avait rejoint la société en septembre 2009 en tant que head of supply chain management, après plus de dix ans d’activité de consultant dans le domaine de gestion de la chaîne logistique.

Nicolas Chély, 33 ans, a été promu senior associate au sein du département contentieux de l’étude Kleyr

tax director.

Après plus de 13 années passées à la tête de Mercedes Benz Luxembourg, Gerhard Roth a cédé sa place à Katrina Adt au poste d’administrateur délégué. Agée de 38 ans, cette Allemande a fait toute sa carrière au sein du groupe. Elle était, avant d’arriver au Luxembourg, responsable de la stratégie réseau de distribution mondial, rattachée au siège de Daimler à Stuttgart.

Gérald Sanspoux, 53 ans (ex-Ogilvy, VVL BBDO, Euro RSCG), est désormais art director chez Plan K.

Jeremy Mazon, 23 ans, rejoint le cabinet de conseil en technologies innovantes et systèmes d’informations Adneom Luxembourg en tant que business manager.

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21.01.2011 11:10:37 Uhr

Communiqué commercial

Peintures Robin, des projets hauts en couleur.

Surprenant, mais c’est bien aux abords d’Useldange, en pleine nature, que nous trouvons une des entreprises de tradition du pays, créée en 1927 par sept industriels luxembourgeois. Retour sur une histoire de plus de 80 ans aux assises locales fermes.

Le logo en dit long : il représente un écusson de chevalier et l’entreprise porte le nom du dernier seigneur du château

«La clé de la réussite réside dans la recherche et la diversification.»

Le site de distribution à Leudelange

et développé une gamme de produits aqueux ne contenant aucun solvant.» confirme M. Zoller, Directeur de Robin.

d’Useldange.

Formation continue en interne

Même si beaucoup a évolué entretemps,

évidemment, mais aussi pour ses clients.

le site de production y est toujours installé.

Un 2e site, qui accueille entre autres le magasin

Peintures Robin propose à ses clients profes-

de gros et de détail ainsi que la distri­bution

sionnels différents types de formation :

des laques pour réparation carrosserie,

de l’initiation aux séminaires spécialisés afin

est ouvert en 2007 à Leudelange.

Au total l’entreprise compte aujourd’hui

de leur permettre de prendre connaissance La direction de Peintures Robin : MM. Glody, Welter et Zoller (de g. à d.)

76 collaborateurs actifs dans quatre

C’est ainsi qu’ont démarré en 2005, les tra-

départements différents.

vaux de construction d’une nouvelle fabrique

des dernières innovations et de les transposer à leur travail.

à Useldange. «Notre banque, qui accompagne

Une vision claire, une politique

Quatre domaines d’activité distincts

l’entreprise depuis ses débuts, était enthou-

de management efficace.

qui permettent de faire face aux varia-

siaste du projet et nous a conseillé pour

tions saisonnières et économiques.

le financer de la façon la plus judicieuse».

Pour Patrick Grün, conseiller Dexia BIL attitré

Peintures Robin est en effet active en peintu-

Pit Welter, Président du Comité de direction

res pour bâtiment, industrie, carrosserie ainsi

et administrateur délégué, se félicite de

qu’en sous-traitance de produits chimiques

la décision prise à l’époque :

pour la grande industrie. Bien présente sur

«Nous devions moderniser, et nous voulions

son marché domestique, la société a constam-

donner les moyens de la réussite à ce tour-

ment étendu son rayon d’action qui intègre

nant important de notre entreprise.»

aujourd’hui plus de 200 km dans la GrandeRégion. Et elle entend bien continuer ce déve-

Pari gagné, avec une production de

loppement grâce à de nouveaux partenariats.

plus de 2 millions de kilos de peinture

Useldange : des installations de production à la pointe du progrès

chaque année.

Et des capacités bien supérieures que l’entreprise entend exploiter à moyen terme en

à Peintures Robin : «Voilà une entreprise qui s’est donné des moyens à hauteur de ses ambitions. Nous serons là pour l’accompagner dans ses projets et nous la remercions de la fidélité qu’elle nous accorde depuis plus de 80 ans».

Une banque à visage humain Nous nous engageons à concevoir des produits élaborés et à développer des solutions novatrices répondant aux besoins des Corporates, PME, professions libérales et indépendants.

perçant les marchés des pays voisins. Le challenge est aujourd’hui de trouver les partenaires industriels qui assureront la distribution de la production d’Useldange. En attendant, la firme se développe sur son marché domestique grâce à l’expertise et le know-how de ses ingénieurs et la qualité de ses services et produits.

«Nous avons élargi notre horizon à de nouveaux domaines comme celui des nanotechnologies

Patrick Grün, conseiller PME chez Dexia BIL

Dexia Banque Internationale à Luxembourg, société anonyme Tél. : +352 4590-2981 Fax : +352 4590-2086 pme.lu@dexia.com www.dexia-bil.lu

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Expert – Laurent Chapelle

Objectivité demandée RH Expert est une jeune société, née après la crise. Son directeur, Laurent Chapelle est de ces dirigeants enthousiastes qui, lucides quant aux difficultés du secteur, voient l’avenir avec optimisme.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

RH Expert est de ces jeunes sociétés qui se sont lancées dans le grand bain du marché luxembourgeois dans un contexte pourtant encore un brin frileux. C’était l’été dernier. Mais Laurent Chapelle, jusqu’alors manager chez Acore Consulting, savait où il mettait les pieds en fondant cette structure innovante, notamment au niveau de sa philosophie. «Nous sommes la première société de recrutement au Luxembourg à apporter une expertise pointue au Grand-Duché dans une logique transfrontalière», développe-t-il, insistant sur la notion d’expertise et d’experts.

«Nous sommes une société de recrutement, de formation, d’outplacement et de support en gestion RH pour les PME, qui offre ses compétences au travers d’experts spécialisés dans chaque secteur d’activité (banque et finance, industrie, marketing, RH, etc.).»

Si le contexte avait été jusque-là morose, en 2010, plusieurs voyants ont indiqué néanmoins un redémarrage sensible des activités de recrutement au Luxembourg. RH Expert a ainsi démarré ses activités sur les chapeaux de roues dès le mois de septembre, alors que les chiffres du Statec indiquaient l’embauche de plus de 4.000 salariés au Grand-Duché. Les activités de la société ont donc tout de suite battu leur plein, et cela aussi bien au niveau des recrutements que de l’accompagnement des PME dans leur politique de gestion du personnel et les formations continues. Cela s’est notamment traduit par la mise en place de formations centrées sur les domaines du commercial et du management.

La crise a toutefois laissé des séquelles, notamment en termes de philosophie de recrutement. «Les financiers ont ainsi

pris un peu trop de pouvoir sur les ressources humaines, souligne Laurent Chapelle. Certaines sociétés ont considérablement réduit les moyens de leur département RH. Finalement, de nombreux DRH n’ont plus aucun pouvoir de décision.» Parallèlement, de nombreux groupes ont éloigné les centres de décision du Luxembourg.

Un bon recrutement

Certains candidats sont ainsi soumis à de multiples entretiens de recrutement, se retrouvant face à des personnes travaillant hors frontières et qui n’ont aucune connaissance des particularités du pays. «Pourtant, les entreprises qui s’en sortent actuellement le mieux sont celles qui donnent les moyens au DRH de recruter et de suivre les salariés. La véritable richesse d’une entreprise est dans les compétences humaines.»

Un autre problème réside dans la méthodologie de recrutement de beaucoup de professionnels estimant savoir recruter, mais faisant bien souvent preuve de trop de subjectivité. «Combien de fois ai-je entendu ‘ce candidat-là, je le sens bien!’?», indique Laurent Chapelle. Or, un recrutement doit se faire en toute objectivité ou être délégué vers des professionnels en la matière.

«Dans ces conditions, précise-t-il, une entreprise qui passe par une société affiliée à la LPRA (Luxembourg Professional Recruiters Association, ndlr.) a un gage supplémentaire de qualité.»

Aussi, si Laurent Chapelle a beaucoup d’estime pour Marios Paras, le président de la LPRA, il salue également les actions des ministres Mady Delvaux-Stehres (Education nationale) et Nicolas Schmit (Travail), qui, à ses yeux, font avancer le Luxembourg et le rendent toujours plus attractif.

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paperJam Business Club

RH et systèmes d’aides publiques Les coûts de formation peuvent rapidement devenir importants et difficiles à supporter pour les entreprises. Il existe différents types d’aides, nationales et européennes, qui permettent de limiter les dépenses engagées par les entreprises. Quelles sont-elles? Comment y répondre? Quels sont les critères d’éligibilité?

Workshop: 8 février de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenants: Claude Betzen (INFPC)

C K

et Karin Pundel (Anefore).

Karin Pundel (Anefore): «Toutes les aides que nous coordonnons ne sont pas limitées aux personnes en formation initiale.»

Formation

Alléger le coût

IN A

Différents systèmes d’aides sont disponibles pour aider les entreprises à former leurs collaborateurs. Encore faut-il bien les connaître.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Se former? Il est loin l’âge où la formation initiale des employés suffisait toute une vie. Les marchés évoluent, les technologies changent, la maîtrise des langues étrangères devient indispensable… Autant de critères qui obligent les responsables RH à organiser et structurer leur démarche de formation.

Dès les premières prévisions, un constat s’impose: tout cela coûte de l’argent. D’où l’intérêt des systèmes d’aides publiques dans le domaine.

L’INFPC est, en la matière, l’organisme le plus connu et donc le plus à même de connaître la sensibilité des entreprises dans le domaine de la formation continue. Pour Claude Betzen, chef de projet à l’INFPC, «les entreprises savent que, plus que jamais, elles doivent affûter les compétences de leurs salariés, afin d’accroître leur compétitivité face à leurs concurrents et garantir leur pérennité.

L’intérêt des salariés à se former devient plus vif en ces temps économiquement perturbés. Ils reconnaissent que le fait de se former va augmenter leur employabilité, soit au sein de leur entreprise, soit, le cas échéant, au sein d’une autre entreprise».

Certes, il existe des chefs d’entreprise qui renâclent encore à la tâche: «Un changement a quand

même pu être constaté. Les dirigeants ont compris que les coûts engendrés par la formation ne représentent pas simplement une dépense, mais un investissement. Cependant, en cette période économique difficile, ils visent à rentabiliser leurs investissements au maximum. Ils essayent de garantir l’efficacité des formations en ciblant, au mieux, les personnes et les sujets abordés lors des celles-ci», poursuit M. Betzen C’est dans ce contexte que les systèmes d’aides peuvent jouer un rôle décisif. Pour l’année 2008, l’Etat luxembourgeois a, ainsi, cofinancé les entreprises à hauteur de 32,5 millions d’euros. Par ailleurs, le congé individuel de formation a, lui aussi, permis aux salariés de prendre un congé supplémentaire pour se former. Ces heures sont remboursées en intégralité à l’entreprise par l’Etat.

De même pour le congé linguistique qui permet à l’entreprise de libérer son salarié jusqu’à 200 heures. «Ces deux derniers dispositifs jouent un rôle primordial, car ils permettent aux entreprises de prendre en compte plus facilement des projets de formation individuelle au sein de leur organisation».

D’autres systèmes de soutien existent également. Par exemple, l’Anefore est en charge de la mise en œuvre du programme européen pour l’éducation et la formation tout au long de la vie

au Luxembourg. Différentes actions peuvent être menées dans ce domaine. Karin Pundel, sa directrice, explique: «Nous coordonnons les aides des programmes Léonardo et Erasmus pour le Luxembourg. Ils aident les entreprises à accueillir des stagiaires de l’étranger, soit dans le cadre d’un projet de recherche, soit dans le cadre de la formation professionnelle.»

Contrairement à ce que beaucoup de personnes pensent, toutes ces aides ne sont pas forcément limitées aux personnes en formation initiale.

La formation continue peut également être soutenue. «Imaginons un besoin en formation qui n’est pas assuré au Luxembourg, dans le domaine de la ferronnerie ou du brassage. Leonardo peut aider à financer le stage d’un collaborateur à l’étranger, pour se former.» Ainsi, une petite entreprise artisanale peut être aidée, tout comme une entreprise de services de grande taille.

Il n’y a donc pas de secteurs économiques a priori exclus des systèmes de soutien mis en place. «De manière générale, si une entreprise entame une démarche qui permet d’améliorer la qualification de base de son employé, et que cette démarche permet de développer les compétences présentes sur le marché, nous pouvons l’accompagner, d’une manière ou d’une autre.»

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D à

communication - Marketing Interview

Alessandra Planer-Nonnweiler Head of Marketing & Public Relations, Luxembourg Air Rescue

s duit elopper o r p év es ur d r et se d e l l i e le m as existe nnaît» e m « M ê o u r ra p n e l e c o ne p rsonne si pe paperjam | Février 2011 | Management

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Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Planer-Nonweiler, Luxembourg Air Rescue est une association… Comment concilier le besoin en financement avec un objet social ‘non commercial’? «Nous veillons fortement, en tant qu’asbl, à fonctionner avec l’efficacité d’une entreprise, que ce soit dans le domaine de l’informatique, de la comptabilité, des ressources humaines ou du marketing.

Pour ce qui me concerne directement, il est important de bien communiquer, mais avec des moyens et des budgets raisonnables. Notre mission n’est pas de nous faire connaître, mais de sauver des vies.

Comment cela se traduit-il en termes de communication? «Nous ne pouvons pas nous payer une présence médiatique permanente. Le défi, c’est de trouver l’équilibre entre le trop et le trop peu. Il est important que les membres comprennent que l’on dépense leur argent dans le respect de leur objet social. Nous marchons sur une crête, il faut trouver le bon équilibre.

Cela veut dire que nous choisissons nos ‘véhicules’ de communication, pour les optimiser. Si nous avons des spots télévisés, nous mettons également l’accent sur notre propre magazine ou sur une présence web régulière. Notre outil préféré, c’est la famille du marketing direct, en en particulier les visites et présentations auprès du public. Les événements nous permettent de présenter nos services aux non-membres, mais également d’aller au contact de nos membres. Ils peuvent nous ‘voir’ et nous ‘toucher’. C’est une communication qui coûte en temps et en ressources, mais pas en dépenses financières.

Est-ce difficile de recruter de nouveaux membres? «Une difficulté est d’expliquer aux nonmembres l’intérêt de l’adhésion. Au Luxembourg, nous sommes intégrés dans le 112. C’est le médecin qui prend en charge l’appel et qui décide du moyen le plus efficace pour effectuer l’opération de secours. L’hélicoptère fait partie de ses choix, au même titre que l’ambulance. Membre de l’association ou pas, vous serez secouru. C’est une fois sorti des frontières que le fait d’être membre change quelque chose.

Beaucoup de personnes, sans être égoïstes, sont dans l’air du temps. Elles ne comprennent pas l’intérêt, l’altruisme qu’il peut y avoir à rejoindre LAR. Pourtant nous sommes les seuls, au Luxembourg, à avoir un matériel moderne et des équipes de spécialistes capables d’intervenir, 365 jours par an et 24 heures sur 24.

Les jeunes adultes deviennent souvent membres lorsqu’ils fondent leur famille… Avec l’arrivée d’un enfant, ils se sentent plus responsables.

Ils ne sont plus seuls, il y a quelqu’un d’autre.

Cette sensibilité en fonction de l’âge est sensible: 30% de nos adhérents ont plus de 60 ans, alors que les 20 à 29 ans, eux, sont moins de 10%...

Il faut être clair: nous ne mégotons jamais sur les moyens pour rapatrier un de nos adhérents. Il faut bien comprendre qu’un rapatriement par avion sanitaire d’un pays en dehors du Luxembourg se chiffre en plusieurs milliers d’euros… si ce n’est en dizaines…

Comment la communication de LAR a-t-elle évolué depuis votre arrivée? «Je suis arrivée en septembre 2007. Le service Marketing était constitué de deux personnes et la volonté était clairement de donner plus d’importance à la fonction.

Elle regroupe la communication, le marketing, les relations publiques et les relations presse.

De nombreuses choses se faisaient déjà, comme les stands lors de foires, la présence dans certains médias. L’accent a été mis sur les médias sociaux et les événements, couplé avec une réflexion permanente sur ce que l’on voulait faire.

Notre flotte est moderne, nous sommes une équipe de professionnels, nous outils sont du dernier cri. Nous devons être de même niveau dans notre communication. Nous devons faire des efforts pour avoir les moyens médiatiques modernes équivalents, sans négliger les médias traditionnels.

Quels sont vos supports de prédilection? «Nous avons LAR Report, qui est notre publication maison. C’est un énorme lectorat, avec près de 90.000 exemplaires produits et distribués dans le pays. Il est utile, car les gens le prennent en main plus qu’une fois. C’est un support traditionnel, mais nous l’avons fait évoluer.

Par exemple, s’il est clair que les adhérents luxembourgeois sont plus germanophones, nous

avons fait un effort pour devenir aussi bilingues que possible. Nous devons refléter l’aspect multiculturel du pays, en sachant qu’environ 40% de nos membres sont ‘étrangers’. Nous avons également travaillé à la diffusion, en envoyant la revue à tous les lieux et organisations qui ont des salles d’attente, comme les médecins, mais aussi les salles de fitness, les coiffeurs…

A quoi sert la communication pour une association ‘non gouvernementale’? «Même le meilleur des produits ne pourra pas exister et se développer si personne ne le connaît. ‘Je ne savais pas ce que vous faisiez…’ C’est une phrase que j’aimerais ne plus entendre à notre propos.

De ce point de vue, nous ne sommes fondamentalement pas différents d’une entreprise privée.

Nous devons nous faire connaître, nous devons informer les gens et nous devons développer notre volume d’activité, pour acheter de l’équipement, et continuer à suivre les besoins toujours plus exigeants des métiers de secours d’urgence.

Notre raison d’être est cependant différente. Il ne s’agit pas de rémunérer des actionnaires, mais de mettre à disposition le maximum de moyens au profit de nos membres, lorsqu’ils en auront besoin.

Y a-t-il des profils plus ‘compliqués’ à attirer?

«Comme je l’ai déjà expliqué, nous réfléchissons vraiment en profondeur à la façon de sensibiliser les jeunes. Ils pensent qu’ils n’en ont pas besoin: ils sont jeunes, insouciants et sont persuadés d’être immortels. De plus, ils sont souvent membres sans le savoir, via leurs parents.

C’est pour ces raisons que nous devons faire des efforts et aller chercher cette nouvelle génération. Pour les jeunes adultes, un moyen simple que nous avons trouvé, c’est d’émettre des cartes de membre que nous leur envoyons. S’ils suivent des études à l’étranger, ils ont un support qui leur rappelle leur adhésion, qu’ils sont membres et qu’ils peuvent bénéficier de nos services.

Les autres personnes difficiles à contacter sont les frontaliers. Nous réussissons à les toucher, en fait, par notre programme de corporate memberships. Les entreprises peuvent adhérer et faire profiter leurs employés des services de LAR. Il y a de nombreux dirigeants d’entreprise qui sont des frontaliers. Ils voient moins souvent nos héli- } 42

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42 communication - marketing

La base opérationnelle de Luxembourg Air Rescue se situe sur l’aéroport du Findel, alors que le siège de l’association est à Cessange. L’association emploie 85 collaborateurs à temps plein.

41

Parcours

Nouvel azimut Agée de 38 ans, Alessandra PlanerNonnweiler a obtenu une licence en administration des affaires à l’Université de Liège. Avant de venir chez Luxembourg Air Rescue, elle a travaillé dix ans dans le secteur financier, notamment pour la banque ING, en tant que responsable produit pour le domestic retail, mais aussi en charge de la communication externe pour le marathon. «Après un congé parental, je me suis dit qu’il y avait d’autres challenges à relever, que huit ans dans la même structure suffisaient. Je devais aller voir autre chose et je me suis dit que tant qu’à faire, autant partir à la rencontre d’un monde véritablement différent. D’une certaine manière, aucune de mes compétences n’a été perdue: je les utilise encore aujourd’hui, mais dans un domaine d’application très différent. Ce que j’adore ici, c’est que je peux jouer sur tous les différents volets du marketing et de la communication, de manière concrète, polyvalente!» V. R.

{ coptères, ils ont plus rarement l’occasion d’être

en contact avec notre activité. Il faut donc leur expliquer et leur faire comprendre que les frontaliers y ont également un intérêt.

Ceci posé, nous n’avons pas de cible prioritaire… Notre cible, c’est tout le monde. Le véhicule de communication change et s’adapte, mais nous refusons de choisir un type de membres potentiels plutôt qu’un autre.

Est-ce que la crise a eu des conséquences sur LAR et donc sur sa communication? «La principale raison de non-renouvellement de l’adhésion est en fait… le décès des membres les plus âgés!

Même si la crise s’est fait sentir pour tout le monde, partout en Europe, nous avons continué à voir notre base de membres augmenter entre 2009 et 2010.

Si nous perdons quelques personnes par des impayés, ce sont souvent des événements liés à des pertes d’emploi… Dès que la personne a retrouvé un poste, il redevient adhérent.

Cette fidélité est remarquable, car nous n’avons pas de programme de fidélité. Tout ce qu’ils ont, c’est LAR Report, qui les informe régulièrement de nos actions, de nos investissements, de nos nouveaux matériels. Lorsque l’on est sur un stand, ils

viennent nous voir et montrent leur carte en nous disant combien ils sont fiers de nous aider…

Comment la stratégie de l’association s’interface-t-elle avec la communication? «La stratégie est définie en rapport avec notre objet social. La communication est là pour soutenir les réflexions stratégiques: comment nous présenter? Comment communiquer notre stratégie pour bien la faire comprendre? Plus tôt le service Communication est impliqué dans cette réflexion, mieux l’explication pourra se faire. Quoi que nous fassions, nous devons réfléchir à la manière dont le public percevra nos décisions. Le principe de base est la transparence.

Il faut d’ailleurs préciser une chose: Luxembourg Air Rescue, en fait, est un ‘groupe’. Il y a l’asbl, mais aussi une fondation et une société commerciale. Cette dernière est un impératif organisationnel: elle est obligatoire pour réussir à organiser des vols!

La fondation, elle, sert principalement à recueillir des dons. Les relations entre les trois entités sont auditées, expliquées, montrées de manière aussi précise que possible pour éviter les interrogations, les doutes, sur la destination de l’argent récolté.»

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44 communication - marketing

Expert – André Hesse

Une nouvelle vision André Hesse, directeur de l’agence Vous, a développé une nouvelle relation client-prestataire qui sort des sentiers battus. Une stratégie qui semble avoir porté ses fruits.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Pendant près de 20 ans, André Hesse a développé ses compétences, d’abord chez IP Luxembourg, puis au sein de l’agence Concept Factory, avant de créer, avec deux de ses collègues (François Leclerc et David Solito), l’agence Vous, en 2007. Avec l’objectif de mettre en place une agence de communication ayant une vision différente et novatrice du contact avec la clientèle.

Si dans une structure standard, le client a comme seul interlocuteur le gestionnaire de projet, chez Vous, chaque pôle de compétence est en contact direct avec le client. «Ce dernier a ainsi l’assurance qu’à chaque moment du projet, un travail d’écoute est réalisé. Il sait que sa demande est entendue par le professionnel en charge de sa réalisation et non par un intermédiaire», développe André Hesse.

Cette vision a, semble-t-il, fait mouche, car la société a atteint ses objectifs plus rapidement que prévu et ce, malgré la crise.

«Nous ne l’avons d’ailleurs pas trop ressentie, si ce n’est entre fin 2007 et début 2008», indique le directeur de Vous. La parade a été, comme dans nombre d’autres entreprises, de freiner les objectifs de recrutement et de consolider les activités du moment. «Nous avons également cherché, malgré la conjoncture, à attirer de nouveaux clients. Nous avons proposé à certains d’entre eux d’augmenter leur budget de communication ou, au minimum, de le maintenir afin d’être plus visibles durant cette période où la concurrence se faisait discrète. Cette stratégie s’est avérée payante», considère-t-il. Cette stratégie a été bonne pour les clients, mais a également permis à l’agence de gagner en notoriété et de développer une nouvelle clientèle.

Depuis lors, et dans un contexte d’après-crise, Vous continue sur la voie de l’anticipation en cherchant notamment à affiner les études stratégiques de communication pour sa clientèle au travers, entre autres, d’une analyse poussée de leur concurrence.

Faire évoluer la société

L’agence est, par ailleurs, résolument tournée vers les nouveaux supports de communication, car, comme l’explique André Hesse, «le rôle d’une agence de communication est de concilier l’intérêt du grand public pour les nouveaux médias (le Web 2.0 par exemple) et le peu d’intérêt actuel des annonceurs». L’exemple du réseau social Facebook est, de ce fait, assez éloquent: si les annonceurs ont encore des craintes à s’y «exposer», André Hesse estime que celles-ci ne sont pas justifiées et ne sont entretenues que par la méconnaissance de ce type de réseaux.

Cette frilosité, si elle est un frein aux activités d’une agence de communication, s’explique par un décalage entre une mentalité parfois conservatrice et une évolution constante et rapide du monde des médias. «C’est donc aux agences de communication de débloquer ces freins», estime-t-il. Or, si le secteur bouge inévitablement et que ces mutations s’imposent d’elles-mêmes, chaque acteur peut tout de même insuffler une nouvelle tendance. «C’est la seule manière de faire évoluer la société en général.»

L’agence Vous cherche ainsi à anticiper le changement par une vision novatrice du métier. «Cette vision de transparence, et de relation franche avec les clients, a été rendue possible grâce à la conviction et la motivation de mes deux associés», conclut André Hesse.

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45 communication - marketing

paperJam Business Club

It’s Your Story Boz Temple-Morris facilitates a workshop showing how authentic brand power can be harnessed to drive success in business.

As well as gaining insight from best practice and future trends, participants will explore practical techniques in formulating strategy, ensuring consistency and creative narrative in communications.

The environment for brand communications is being totally transformed by new technology and behaviours. This work­ shop offers an essential guide to success in this new world.

Workshop: 8 février de 8h30 à 13h.

Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Boz Temple-Morris (Boz Temple-Morris Ltd).

Boz Temple-Morris: “It’s true to say consumer influence is stronger than ever.”

Boz Temple-Morris

“Do what works” There is place for new brands… even in an environment where communications are being totally transformed by new technology and behaviours.

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photo)

Boz Temple-Morris, is it right or wrong to say that brands now need to tell a story to the consumers? Facts and quality are not enough any more, they need to establish a connection, based on proximity and shared values? “This is true. Particularly since the 1990’s, consumers have become more aware of the advertising around them and more resistant to messages that they don’t trust. They look behind the brand to the wider story of the product or the organisation. The most successful brands in this period (Apple, Nike, Virgin, etc.) communicated on an emotional level, as you suggest - they don’t sell a product, they sell a set of values and attitudes (creativity, winning, unconventional, respectively).

However, these brands grew up in a more certain world than the one we now live in. Until very recently there was a clearly segmented media landscape where, as a brand owner, you had a limited choice of TV, print or public space and you would be certain that you would probably reach your target audience using very few channels.

So what is being communicated? That’s where the storytelling comes in. We love to share stories.

Ever since we lived in caves we have wanted to share stories that connect us to our world. The winners in this new world are those brands who realise this and are able to transplant their own identity and offering into a narrative form that starts a conversation.

What should the balance be between the ‘former’ communication techniques and the new ones? “Do what works. If we view communications as a narrative, a story, then we can tell this story in different ways using different media. Whether they are ‘old’ or ‘new’ doesn’t matter in itself, what matters is that we tell a consistent story and that we tell our story in a way that uses the media to the best advantage.

This is crucial. Often a lot of thought is given to the message but not to the medium. So, for example, online advertising needs to be ‘of the internet’, not just ‘on the internet’. A flashing banner placed online might constitutes internet advertising for some but it is not really doing more than an outdoor poster unless it becomes a way into a story and the beginning of a conversation.

Are sometimes new technologies a little ‘overrated’ for communication? Are ‘traditional’ media that inefficient? “Sure, but it is important to remember that this is a new world and the winners will be those who try new ideas in order to compliment those that they already use. Some of these ideas will work and some will not, but very few companies will succeed by ignoring new ideas completely.

Companies need to make best use of the tools that available to them, both old and new just as we, in our lives, use different media, old and new.

In my view, the arrival of these technologies does not demand that everyone drops everything and jumps exclusively into the digital space.

Rather, it presents organisations with a tremendously exciting opportunity to improve the way that they communicate with their audiences. I think that these communications can be more meaningful, more cost effective and more interesting as a result.

The bottom line is that organisations can benefit from communicating in a way that is relevant for the way that we live today and that the key to unlocking this new potential is, in fact, one of the oldest arts – storytelling.”

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The cat

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DERNIÈRES CAMPAGNES Retrouvez, chaque mois, les principales réalisations publicitaires des agences de communication du Luxembourg.

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En 2011, laissez-vous conduire par vos rêves.

Bonne année !

Enis evenihil magnis moluptia nonsentibus nonsequis maxim liati demporepedit quiduciatem. Et autat hillicient abore eicturiatus, cum non ped quas ulpa cus sequi alit ut magniendel imintiis ullut que eum que quam, quam nimusda erferestin enis et, alicae dolum faccus e Enis evenihil magnis moluptia nonsentibus nonsequis maxim liati demporepedit quiduciatem.

INFPC

Agence Cropmark Supports Magazine, presse, affichage, bannering Account Jacques Welter Art director Jacques Welter

CENTRE NATIONAL DE LITTÉRATURE Agence Rose de Claire, Design Supports Affiche, catalogue, Drop paper, invitation Concept & Design Delphine Forcher, Claire Dewasmes, Albert Seyser

MERCEDES-BENZ

Agence Vous Support Presse Equipe créative David Solito, Ghislain Giraudet, François Leclerc, Gauthier Collignon Photo David Solito, François Leclerc

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Agence Concept Factory Support Presse Account Fernando Salvador Creative director Didier Leclercq Copywriter Jerôme Rudoni Art director Didier Picard

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Combien d’habitants y a-t-il chez nous ? Quelles sont nos habitudes ?

Quels sont nos objectifs ? Plus nous savons sur nous, mieux nous connaîtrons nos besoins.

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Cette année, dans le monde entier, la population est recensée! Au Luxembourg aussi, des informations importantes sont recueillies: comment nous vivons, habitons, travaillons.

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Remettez-lui s.v.p. le questionnaire dûment rempli.

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Nous vous remercions de votre collaboration.

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ensemble, c’est sûr !

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dossier Private Banking Sous le feu nourri des opposants au secret professionnel, la banque privée au Luxembourg a bien souvent vu son avenir remis en cause.

Elle est pourtant toujours bel et bien là, désormais lancée dans un irréversible mouvement de mutation. Une évolution obligée qui devrait lui assurer encore de beaux jours et maintenir le pays dans sa position de premier centre de la zone euro en matière de private banking. Mais cela ne se fera évidemment pas sans effort…

État des lieux

Un vent nouveau Pour rester ce qu’elle est, c’est-à-dire une des références internationales en la matière, l’industrie de la banque privée au Luxembourg n’a d’autre choix que de prendre son avenir en main en oubliant les facilités du passé. Au menu: investissements et innovation.

Jean-Michel Gaudron (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Aux côtés de l’industrie des fonds d’investissement, pour laquelle le pays occupe le deuxième rang mondial et le premier au niveau européen, la banque privée constitue un des piliers forts de la place financière luxembourgeoise et concerne plus de 7.000 emplois directs et indirects.

Importante source de revenus pour l’Etat, elle est aussi source de tourments et de débats sans fin autour du secret professionnel et de la transparence fiscale. Ecornée par certains abus du passé, l’image du private banking made in Luxembourg a toujours véhiculé, vu de l’extérieur, une

certaine dose de suspicion. Entre secret professionnel, secret fiscal et argent noir, l’amalgame est très vite fait et d’autant plus lorsque le pays est l’un des derniers à rester vent debout devant la volonté affichée par la majorité des Etats de l’Union européenne de pratiquer l’échange automatique d’informations en matière fiscale et, par voie de conséquence, de réduire à néant le principe de protection de la sphère privée auquel le Grand-Duché est viscéralement attaché.

Le 7 décembre dernier, les ministres européens des Finances sont parvenus à trouver un compromis sur la directive concernant la coopération entre les administrations fiscales, afin de mieux lutter

contre la fraude fiscale. Une thématique évidemment cruciale aux yeux des acteurs de la banque privée au Luxembourg, satisfaits de voir levée une très grande partie de l’incertitude qui planait encore sur l’avenir proche. Plutôt qu’un échange automatique d’informations, c’est le principe d’échange sur demande entre administrations fiscales qui a été fondamentalement retenu. L’échange automatique, lui, ne concerne que certaines catégories de revenus (cinq au total), chaque Etat devant en choisir trois pour lesquels il est tenu de fournir des informations aux autres administrations fiscales.

En choisissant les salaires, les pensions et les tantièmes (les deux autres catégories étant cer-

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«à un moment très précis, il faut lâcher un trapèze pour en saisir un autre» Michel Guilly (PwC)

tains produits d’assurance-vie et de revenus provenant de biens immobiliers), le Luxembourg a largement rassuré les professionnels de la banque privée, qui ne sont donc pas directement concernés par ce mécanisme, mais en retireront évidemment des bénéfices au travers de la préservation de la protection des données et de la sphère privée. Une situation dont n’a pas manqué de se réjouir le ministre des Finances, Luc Frieden, ravi que le système retenu puisse permettre «de combiner la retenue à la source sur avoirs des non-résidents et un échange d’informations sur demande».

Transition

«Cette approche est très positive, car elle offre une fenêtre de sécurité juridique aux acteurs de la banque privée, se réjouit Michel Guilluy, partner et private banking leader chez PwC Luxembourg.

Les banquiers étaient inquiets de l’échange automatique d’informations… Ils savent désormais qu’il n’y en aura pas. La situation est claire, au moins jusqu’en 2017, où il sera alors temps de faire une réévaluation du système. Il ne faut évidemment pas considérer ces six années à venir uniquement comme une période de mer calme, d’accalmie après la tempête. Il faut, au contraire, la prendre comme

une opportunité pour accélérer la transformation de l’activité vers du vrai ‘onshore’. Il y avait encore beaucoup de confusion et, dans la confusion, les décisions prises sont rarement bonnes. Nous sommes désormais en présence d’une directive qui va permettre de clarifier les choses et je suis convaincu que les stratégies vont désormais s’affiner au niveau des groupes internationaux.»

Cette transition entre les portefeuilles dits off­ shore et ceux onshore constitue l’une des préoccupations des banques privées. Certaines d’entre elles, qui ont longtemps grandi avec une approche très largement tournée vers la première catégorie, avec des structurations «exotiques» cherchent désormais à se rapprocher de la seconde. Et cela ne se fait pas forcément de manière évidente.

«Même si les banques savent que leur portefeuille ‘offshore’ est en voie d’attrition, il reste encore le portefeuille le plus important pour beaucoup d’entre elles, avec des commissions et une rentabilité importantes», estime M. Guilluy.

La tendance à la redomiciliation de bon nombre de portefeuilles constitue, pour le Luxembourg, des perspectives intéressantes, compte tenu de la panoplie de produits et services existants en matière de gestion patrimoniale. «Avec la vache à

lait que représentaient l’offshore associé à un secret bancaire fort, les acteurs au Luxembourg n’ont pas forcément été poussés, ces dernières années, à raffiner leur approche vers le client. Mais avec la pression grandissante des clients, qui ont désormais un choix plus pertinent entre leur banque locale et une banque luxembourgeoise, ce sera à cette dernière de démontrer que l’approche internationale du GrandDuché, la panoplie d’instruments dont dispose le pays et le pragmatisme dont il fait preuve sont autant d’éléments différenciateurs en sa faveur.»

On est bien loin, aujourd’hui, du dentiste belge ou du boucher allemand, ces archétypes de clients des années 80, avides d’euro-obligations, et symboles d’une autre époque, celle où tout, ou presque, était permis. «Ce dentiste belge a, sans doute, été une référence au Luxembourg. C’est clairement terminé, confirme Serge Cammaert, directeur de Banque Delen à Luxembourg. Une autre catégorie a également disparu: les clients qui venaient chaque mois toucher leurs coupons. On ne voit plus, dans certaines grandes banques, les longues files d’attente aux guichets. C’est une évolution naturelle. Et cette perte de clientèle a été absorbée sans trop de problèmes. Aujourd’hui, on vit une nouvelle étape, avec des clients disposant d’un patrimoine de taille moyenne, qu’ils pensent utiliser dans les années à venir. A un moment donné, ils auront besoin de leur argent. En revanche, ce sont les clients disposant de patrimoines plus importants qui présentent le réel potentiel d’avenir pour le private banking au Luxembourg.»

Traditionnellement très prudente dans sa philosophie de gestion discrétionnaire, privilégiant la simplicité et la transparence, la Banque Delen n’est pas spécifiquement touchée par les grandes manœuvres engagées par bon nombre d’acteurs du private banking en vue de réadapter leur business model. Pas de produits structurés ni de fonds } 50

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«Maintenir une qualité très élevée de reporting nécessite des investissements conséquents» Claudio Bacceli (SGBT)

Blanchiment

A la frontière Dans l’arsenal de dispositions «anti-blanchiment» que doivent observer toutes les institutions financières et professions associées vis-à-vis de leur clientèle, la fraude fiscale, en tant que telle, n’entre pas dans le champ des éléments déclencheurs de la mise en œuvre de ces règles. Elle n’est, pénalement, pas punie au Luxembourg. Il faut être en présence d’une escroquerie avérée ou bien d’une paire «fraude fiscale + association de malfaiteurs» pour tomber sous le couvert de ces règles. Et cela est loin d’être anecdotique. «Imaginons un prestataire de services qui apporte son concours dans la gestion d’un montage où les revenus ne sont pas déclarés. N’y a-t-il pas, dans de tels cas, une certaine complicité de la part de ce prestataire?, s’interroge Michel Guilluy, partner et private banking leader chez PwC Luxembourg.

Il y a un élément intentionnel qui est important dans la réflexion, même si le prestataire peut toujours argumenter qu’il n’est pas au courant des intentions de son client. La frontière est ténue.

Je ne veux évidemment pas crier au loup, mais il faut clairement être attentif à cet aspect des choses.» J.-M. G.

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{ complexes: rien que du basique, en ligne directe

avec les marchés. «Notre client aime bien dormir tranquille, aime à rappeler M. Cammaert. Et notre approche de gestion fait que nous avons pu traverser les crises en étant relativement à l’aise, avec des conseillers qui comprennent de quoi ils parlent et qui sont capables d’expliquer clairement au client ce en quoi il a investi. Et le client comprend alors très bien ce à quoi il s’engage. Cet élément-là est primordial. C’est un mode de gestion qui peut paraître plus simple, mais dont nous pensons qu’il est plus efficace au bout du compte.»

Sérénité

Alors, du coup, les débats passionnés autour du secret bancaire et du secret fiscal ne sont guère de nature à bouleverser quoi que ce soit dans le mode de fonctionnement de la banque. Car, ces discussions, elle les mène avec ses clients depuis déjà une dizaine d’années, tout en restant concentrée sur sa zone de chalandise naturelle, au Luxembourg et aux alentours. Pas question d’imaginer prospecter de manière active au-delà des frontières de l’Union et encore moins par-delà les océans. «Cela ne fait pas vraiment de sens pour nous, car nous voulons

connaître nos clients et rester proches d’eux. Ce qui ne nous empêche pas de rester dynamiques et d’avoir toujours envie de grandir. Mais de manière raisonnable et sans pour cela viser des régions géographiques en dehors de notre périmètre.»

Dans ce contexte, Serge Cammaert affiche une raisonnable sérénité devant les développements du secteur à court et moyen termes. «Etre inquiet au regard de ce qui a pu arriver dans le passé serait une mauvaise attitude, estime-t-il. Les évolutions actuelles ne sont pas nouvelles en tant que telles et il ne sert de toute façon à rien de vouloir aller à leur encontre. Le plus important est qu’il y ait, maintenant, une visibilité sur l’avenir. Il faut désormais que le Luxembourg, en tant que pays, crée un environnement intéressant pour véritablement supporter le développement de son activité de banque privée.»

Cette confiance en l’avenir est largement partagée par la grande majorité des acteurs, au vu des évolutions récentes de la situation. Bien sûr, la crise économique et financière a eu un effet catalyseur dans la mise en œuvre, chez certains, de l’obligation de revoir leur business model ou de passer à autre chose. Les récentes restructurations observées, notamment chez certaines ban- } 52

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«Être inquiet au regard de ce qui a pu arriver dans le passé serait une mauvaise attitude» Serge Cammaert (Banque Delen)

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{ ques allemandes (West LB, LBBW), ne sont sans

doute qu’autant de signes précurseurs d’un mouvement qui pourrait gagner de l’ampleur.

D’autres avaient déjà anticipé le changement de paradigme auquel les acteurs du secteur doivent désormais faire face. C’est le cas, par exemple, de Société Générale Banque & Trust (SGBT), qui a pris le parti de concentrer son activité sur une clientèle d’entrepreneurs internationaux, en totale transparence par rapport à ses obligations fiscales. «Nous avons été aidés dans ce mouvement à la fois par le contexte et par les clients eux-mêmes, explique Claudio Bacceli, récemment nommé directeur général adjoint de SGBT, en charge des activités de banque privée. Ces entrepreneurs ont des problématiques internationales compte tenu de leurs activités à travers le monde. Ils peuvent notamment avoir besoin de délocaliser certaines activités et/ou de centraliser leur trésorerie. Si nous avons pu être aussi résilients, à la fois dans les années de crise, mais aussi au sortir de l’affaire Kerviel, c’est parce que nous nous étions déjà engagés dans cette voie.»

Horizon 2017

Et de citer quelques chiffres qui confortent M. Bacceli dans la pertinence de cette approche: alors que la Place perdait quelque 5% d’avoirs récoltés à la suite des mesures prises par le G-20 (à comparer avec un recul de 1% en Suisse et un gain de 5% à Singapour), SGBT affichait un solde positif de 5%... Jusqu’à récemment, le Luxembourg s’était habitué à ce que les choses aillent toutes seules. Tout comme les héritages, les clients se transmettaient de génération en génération. Aujourd’hui, l’heure est à se retrousser les manches pour aller les chercher là où ils sont, sans attendre qu’ils viennent d'eux-mêmes. Et sans garantie de succès. «Dans les années passées, une belle opération bancaire, avec un mix de divers métiers en interne, pouvait prendre deux ou trois mois de gestation avant d’être réalisée. Aujourd’hui, on peut passer un an à l’étudier et, au final, ne rien

faire. Encore faut-il pouvoir se payer le luxe de ces temps morts et d’études», note M. Bacceli.

Si les générations précédentes d’investisseurs tablaient, préférentiellement, sur une certaine confidentialité dans leurs démarches de gestion patrimoniale, cet argument n’est clairement plus celui qui, en tout premier, vient guider les clients vers les banquiers privés au Luxembourg. Ce critère reste évidemment important, mais pas moins que les services associés qui lui sont désormais proposés. Or, ces services ont un coût, à la fois en matière de ressources humaines, pour attirer – et de préférence retenir – les meilleurs talents en matière de gestion, mais aussi des coûts d’infrastructures, notamment informatiques, pour assurer à ces ressources humaines les meilleurs outils de support. «Le rêve de tout client est de pouvoir obtenir tous les documents lui permettant de remplir sa déclaration fiscale auprès de sa banque locale, note M. Bacceli. Il s’agit là d’un investissement conséquent pour maintenir la qualité du reporting très élevée. Peut-être pourrait-on imaginer que l’Etat puisse intervenir en accordant des subventions pour les banques qui devront investir massivement? En tous les cas, la première qui le

fera à grande échelle prendra une avance considérable sur le marché.»

La fenêtre de tir existe, désormais, pour envisager la mise en œuvre de toutes ces stratégies et des investissements qui y sont liés. D’ici à 2017, en tous les cas, beaucoup de choses peuvent être menées à bien. Bien sûr, il ne sera pas possible pour tout le monde de prendre pied de manière conséquente sur l’ensemble des nouveaux marchés que l’on identifie traditionnellement comme étant porteurs de croissance dans les années à venir (Asie, Moyen-Orient, Amérique latine…).

D’où l’intérêt, peut-être, de pouvoir se concentrer sur l’attraction de nouveaux clients issus des marchés européens traditionnels. La cible «entrepreneur dynamique» en fait partie. «Il faut clairement capitaliser sur ces marchés-là», estime Michel Guilluy (PwC), qui illustre le moment présent par la théorie du trapèze: «A un moment très précis, il faut lâcher un trapèze pour en saisir un autre. Ce moment très précis, je le situe à l’horizon de juillet 2017 et un entrainement intensif est donc nécessaire avant le jour de la ‘première’ qui se déroulera ‘sans filet’. En tout état de cause, personne ne pourra dire qu’il n’était pas au courant.»

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Luc Rodesch

«La position du Luxembourg est souvent mal comprise» Le responsable du groupement des banques privées au sein de l’ABBL regrette l’amalgame généralement fait entre secret bancaire et protection de la sphère privée… A ses yeux, le maintien de la confidentialité, dans un contexte de totale transparence fiscale, est un facteur déterminant dans l’avenir du private banking au Luxembourg.

Jean-Michel Gaudron (interview), Laurent Antonelli/Blitz (photo)

Monsieur Rodesch, comment se porte, aujour­ d’hui, le domaine de la banque privée au Luxembourg? «Globalement bien. Je commencerai en vous citant quelques chiffres, issus d’une enquête que le Private Banking Group a réalisée avec la CSSF. Fin 2009, le total des actifs détenus au Luxembourg par les banques privées était de l’ordre de 300 milliards d’euros, dont deux tiers détenus par des résidents de l’Union européenne non-luxembourgeois. C’est un chiffre en augmentation par rapport à 2008, contrairement à ce que montrent certaines enquêtes menées par certains cabinets de consultants.

La banque privée au Luxembourg, qui emploie environ 7.200 personnes directement, a généré 3,4 milliards d’euros de revenus directs et un revenu fiscal de 424 millions d’euros. Ces chiffres ne tiennent pas compte de toutes les activités connexes — les cabinets d’avocats, les assurances, les PSF gérants de fortune ou encore les prestataires IT —, ni de l’économie au sens le plus large avec l’hôtellerie, la restauration ou le commerce.

Au-delà de ces chiffres, ce qui est clair, c’est que la banque privée, telle qu’elle existe au Luxembourg, a énormément changé et va continuer à évoluer dans les années à venir. Je vois deux raisons principales à cela: les changements au niveau du cadre réglementaire et fiscal, d’une part, et l’évolution des besoins des clients, d’autre part.

Toute banque privée au Luxembourg doit impérativement adapter son business model et son offre de services à cette nouvelle réalité.

Les débats actuellement menés autour de la transparence fiscale ne datent pourtant pas d’hier… «Il est vrai que la pression a été importante, ces dernières années, autour de la question de la fiscalité et du secret bancaire. Elle est venue tout autant de l’UE que du G20 ou de l’OCDE.

Mais, il y a également eu des initiatives nationales. Toutes ces pressions ont convergé et il est clair que l’avenir sera plus transparent, fiscalement parlant. Il est clair, aussi, que l’avenir de la banque privée made in Luxembourg repose sur des clients qui, tout en ayant leur compte ici, payent leurs impôts. C’est une évidence que les clients, tout comme les acteurs de la Place, doivent comprendre et accepter.

Ce qui joue aussi, c’est l’attitude des clients, surtout celle des jeunes générations, qui ont une autre relation à l’argent. Ils considèrent davantage leur patrimoine comme une ressource accessible, qu’ils peuvent utiliser pour investir dans leur entreprise ou dans un projet immobilier.

Leur conception est plus consumériste, plus hédoniste que la génération précédente. C’est tout cela mis bout à bout qui fait que l’avenir va clairement vers la rectitude fiscale.

Comment cela doit-il se concrétiser, dans les faits? «Depuis quelques années, les banques privées au Luxembourg font face au départ de certains clients généralement identifiés comme les ‘dentistes belges’. Pour compenser ces départs de capitaux, les banques privées se sont spécialisées sur les clients détenant des patrimoines plus importants et aux besoins nettement plus sophistiqués.

En matière de solutions d’investissement, il ne suffit plus d’être bon gestionnaire et d’afficher de bonnes performances, il faut aussi afficher celles-ci après impôt! C’est-à-dire tenir compte de la situation fiscale du client dans son pays de résidence. Cela implique d’avoir les bons produits et un certain savoir-faire.

Mais cela n’est pas suffisant non plus. La clé pour retenir les clients ‘haut de gamme’ qui sont ici au Luxembourg, et en attirer de nouveaux, c’est ce que certains appellent l’ingénierie patrimoniale ou d’autres la structuration juridique. Il s’agit d’un ensemble de solutions qui permettent

d’optimiser la détention et la transmission d’un patrimoine, qu’il soit de type mobilier, immobilier ou, pourquoi pas, une entreprise. C’est là que le Luxembourg doit se différencier des autres places financières. Cela lui permet déjà, aujourd’hui, d’attirer des clients importants et en particulier les chefs d’entreprise.

En quoi est-il si important pour un banquier privé de cibler cette catégorie des chefs d’entre­ prise? «Très souvent, la situation géographique et familiale d’un chef d’entreprise ayant une activité internationale est assez complexe. En général, ces entrepreneurs viennent nous voir avec la volonté d’optimiser leur patrimoine, d’un point de vue fiscal et familial. Ils nous demandent de les aider à planifier leur succession.

C’est dans ce type de profils que le Luxembourg a des atouts à faire valoir, avec un ensemble d’instruments spécialisés: soparfis, SPF, titrisation… mais aussi grâce aux synergies possibles avec les fonds d’investissement, voire les solutions d’assurance.

Très souvent, ce type de client dispose d’un spécialiste fiscaliste dans son pays de résidence, mais avec une vue qui est généralement très nationale. Dès qu’il s’agit de trouver une solution internationale, le Luxembourg a une carte à jouer, non seulement avec les véhicules financiers existants, mais aussi avec des fiscalistes de très haut niveau sur la Place.

Les produits et les compétences ne sont rien sans un bon service. Comment se positionne le Luxembourg en la matière? «Il est vrai que les banques privées luxembourgeoises sont, dorénavant, non seulement en concurrence entre elles, mais doivent aussi être à la hauteur des banques domestiques des clients. Il faut donc proposer au moins autant de services, comme les comptes à vue, les cartes de crédit, les virements } 58

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«Les jours du secret fiscal sont comptés, on le sait» Luc Rodesch (Private Banking group, ABBL)

Private Banking Group

Une démarche collégiale Le Private Banking Group de l’ABBL compte actuellement 55 membres, c’està-dire pratiquement toutes les banques privées établies au Luxembourg. «Nous nous sommes organisés au sein même de l’ABBL, avec qui nous avons une bonne collaboration, aussi bien dans les prises de position qu’en termes de synergie opérationnelle», explique Luc Rodesch (Banque de Luxembourg), qui a succédé à Charles Hamer (Crédit Agricole), parti en retraite fin 2010. Ainsi, le PBG a-t-il, à sa disposition, un secrétaire général (Rüdiger Jung) et une autre personne détachée à temps plein (Tom Rasque). «Dans la définition des stratégies, des questions de formation ou autres, un certain nombre d’initiatives ont déjà abouti, indique M. Rodesch.

Ce qui est remarquable, c’est l’esprit qui règne au sein de notre groupement.

Même si nous sommes tous concurrents, à la base, nous avons une approche très collégiale de bon nombre de sujets et nous sommes tous prêts à mettre un certain nombre de moyens en commun.»

L’executive board du Private Banking Group, parmi lesquels se trouvent des représentants des grandes banques privées, se réunit toutes les six semaines.

Il est composé de 15 membres, qui sont tous soit administrateurs-délégués, soit membres de comités de direction en charge de la banque privée. «Ce niveau très élevé nous permet ensuite de mettre rapidement en application les décisions que nous prenons.» J.-M. G.

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{ online, mais aussi, et c’est très important, un bon

tax reporting. Il est essentiel de pouvoir fournir à un client tous les éléments dont il a besoin pour remplir sa déclaration fiscale dans son pays. Ça fait partie de l’offre que se doit de fournir une banque ayant l’ambition d’offrir des services on shore.

La banque privée au Luxembourg a-t-elle beau­ coup souffert de la crise financière que nous venons de vivre? «L’impact majeur de la crise sur notre métier réside avant tout dans l’expression des besoins des clients, qui sont désormais davantage à la recherche de produits simples, transparents et au profil de risque limité. En caricaturant à peine, je dirai que ceux qui investissaient, avant, dans les hedge funds exotiques et des produits structurés compliqués se tournent, désormais, vers des comptes d’épargne. Sur ce plan-là, notre métier est devenu largement plus simple.

On note aussi d’autres tendances, mais qui datent d’un peu plus longtemps et que la crise n’a fait qu’amplifier. Je pense, par exemple, au concept de gestion flexible, d’absolute return, qui est en train de s’imposer. Les clients ne veulent plus que la gestion de leurs avoirs se fasse par benchmark.

Le client attend du banquier qu’il prenne davantage ses responsabilités en matière de gestion.

Maintenant que la crise semble plutôt derrière nous, quel est le défi majeur auquel se trouve confrontée la banque privée au Luxembourg?

«Dans un premier temps, il s’agit de retenir nos clients de toujours, c’est-à-dire venant le plus souvent des pays de l’UE. Pour cela, il convient de bien les accompagner dans leurs démarches de

régularisation et de les protéger, tout en tenant compte de cette nouvelle réalité en termes de rectitude fiscale. Il faut ensuite, bien sûr, trouver de nouveaux clients et, pour cela, développer de nouveaux marchés. C’est un réel défi, sachant qu’en matière de banque privée, nous n’avons pas la réputation internationale d’une place financière comme la Suisse.

Cela dit, le Luxembourg a, avec les fonds d’investissement, une réputation mondiale dans une autre activité financière que la Suisse n’a pas.

C’est évidemment un atout sur lequel il faut capitaliser. Au-delà des missions économiques organisées par le Luxembourg, les banques privées doivent aujourd’hui, elles-mêmes, prendre des initiatives, constituer les équipes adéquates et aller sur place.

Cela suffira-t-il pour faire en sorte que le Luxembourg conserve son statut de premier centre de private banking de la zone euro?

«Pour garder cette position, il nous faut réunir trois conditions. La première concerne la stabilité sur les plans économique, politique, social et surtout sur les plans réglementaire et juridique. Les investisseurs privés et institutionnels détestent le flou et être pris à contre-pied par les changements de loi. Sur ce plan-là, nous n’avons pas trop de soucis à nous faire. C’est un des points forts du Luxembourg.

L’agitation sociale et politique de l’année 2010 n’a-t-elle pas néanmoins porté un coup à cette image de stabilité? «Non. En tous les cas, pas du point de vue d’un investisseur basé dans un pays étranger, qui n’a pas vraiment conscience des discussions autour de la Tripartite. Vu de l’étranger, le Luxembourg est toujours synonyme de stabilité.

Vous parliez de trois conditions… «La deuxième réside dans le savoir-faire, les compétences, surtout en matière de solutions d’investissement et d’ingénierie patrimoniale. C’est dans ces deux domaines-là qu’il faut être les meilleurs. Et cela passe par de bons conseillers qu’il faut former, afin de répondre aux exigences et aux besoins d’une clientèle de plus en plus sophistiquée. Nous travaillons déjà avec l’IFBL et nous allons encore } 60

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{ renforcer nos relations. Mais nous devons égale-

ment mieux utiliser les autres ressources dont nous disposons ici, tel que l’Université du Luxembourg et, plus particulièrement, la Luxembourg School of Finance.

Au-delà de ce volet formation, il faut également attirer des experts venant d’autres places financières. Et là, on entre dans des réflexions relatives au cadre fiscal, de vie, à l’éducation, aux facilités de connexion des vols… Le Luxembourg doit devenir encore plus accueillant qu’il ne l’est actuellement.

La troisième condition, enfin, concerne la confidentialité. Les jours du secret fiscal sont comptés, on le sait. Mais nous devons nous battre pour garder le secret professionnel, afin de protéger la sphère privée des clients. Ce facteur est essentiel pour la pérennité et le développement futur de l’activité de banque privée au Luxembourg.

Les récentes avancées et les débats en matière d’échange automatique d’informations sontils de nature à être optimistes sur la question?

«Même si le sujet est technique, je suis surpris de voir qu’il est souvent mal compris, même dans certains milieux professionnels ou politiques. En effet, lorsque nous nous battons contre le principe d’échange automatique, on nous fait remarquer que c’est uniquement pour garder de l’argent ‘noir’. C’est totalement faux!

Il faut savoir que la majorité des pays de l’UE, c’est-à-dire 19 sur 27, pratique un précompte mobilier libératoire sur le plan national. En Allemagne, par exemple, il est de 25%. En Belgique, il est de 15% ou de 25% selon les instruments financiers. L’échange automatique que ces pays pratiquent ne s’applique pas aux revenus de capitaux des citoyens qui détiennent un compte dans leur pays de résidence, mais uniquement aux non-résidents.

Si nous devions, au Luxembourg, où la grande majorité des clients sont des non-résidents, passer à l’échange automatique, alors que dans le même temps les autres pays maintiennent le principe de retenue à la source, nous passerions d’une situation où les banques luxembourgeoises

«Le Luxembourg doit devenir encore plus accueillant qu’il ne l’est actuellement» Luc Rodesch (Private Banking group, ABBL)

avaient un avantage lié à la protection de ses clients à une situation où le client se retrouverait alors mieux protégé par un compte domestique plutôt qu’un compte détenu au Grand-Duché.

Les revenus de capitaux d’un entrepreneur allemand sur un compte à Luxembourg seraient, par exemple, transmis de façon automatique à l’administration des contributions allemande, alors que ses revenus générés sur un compte en Allemagne seraient imposés par un précompte libératoire.

L’échange automatique est un système pervers qui incite les clients à rapatrier leurs avoirs dans leur pays de résidence. Cela constitue clairement une entrave aux principes européens de la libre circulation des capitaux et de la libre prestation de services. Et ce n’est pas non plus fait pour encourager des entrepreneurs à développer leurs activités sur un plan international.

L’accord européen signé début décembre sur l’échange d’informations a-t-il changé la donne?

«Non. Il ne faut pas confondre les deux directives.

Il y en a une sur la fiscalité européenne, qui a introduit le système de précompte européen, lequel passera le 1er juillet prochain à 35%. Ce qui devrait d’ailleurs encore accélérer la fuite de certains petits clients que nous évoquions précédemment.

Le Luxembourg a accepté, début décembre, une autre directive, celle relative à l’assistance administrative en matière fiscale. Il a été décidé notamment que les Etats devraient faire un

échange automatique entre administrations fiscales, à partir de 2015, pour un minimum de trois et un maximum de cinq catégories de revenus. Il s’agit pour le Luxembourg des salaires, des retraites et des tantièmes. Cela ne concerne donc pas la banque privée.

Et n’oublions pas qu’au Luxembourg, l’administration des contributions ne dispose pas, de la part des banques, des informations relatives aux revenus de capitaux des clients, qui lui permettraient d’échanger automatiquement avec les administrations des contributions d’autres pays.

De ce point de vue-là, l’accord ne change rien. Il ne fait qu’entériner, sur le plan de l’UE, le principe de l’échange sur demande, qui est toujours notre modèle préféré.

Je pense que, clairement, nous avons gagné un petit peu de temps et c’est du temps que les banques privées de la Place doivent utiliser pour ajuster leur modèle économique et évoluer vers une approche onshore.

Cela veut dire que le paysage va fortement évoluer et que certains acteurs disparaîtront?

«C’est déjà une tendance qu’on observe effectivement depuis un moment. Regardez ce qui s’est récemment passé avec West LB ou bien LBBW. Le nombre d’acteurs va continuer à diminuer pendant un certain temps et nous allons, sans doute, voir des banques privées sous-traiter une partie de leur organisation opérationnelle et informati- } 62

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62 dossier

«Le client attend du banquier qu’il prenne davantage ses responsabilités en matière de gestion»

Objectif 1.000 milliards

«La stratégie est toujours d’actualité» C’était au printemps 2008… Très peu de gens connaissaient Bernard Madoff et Lehman Brothers se portait encore bien. L’industrie de la banque privée au Luxembourg, dans un savant exercice de prospective, avait alors établi une feuille de route à l’horizon 2015, avec l’ambitieux objectif d’atteindre les 1.000 milliards d’euros d’actifs sous gestion en private banking au Luxembourg, partant d’un niveau qui était, à ce moment là, de quelque 300 milliards.

Depuis, le contexte international a évidem­ ment radicalement changé la donne.

«Ces chiffres étaient sans doute trop ambitieux», reconnaît Luc Rodesch, pour qui l’intérêt de la réflexion est clairement ailleurs. «Ce qui est le plus important, c’est que les différents éléments de la stratégie pour parvenir à ce niveau sont toujours d’actualité.» Et de citer en exem­ ple le volet «formation», avec la mise sur pied, en collaboration avec l’Institut de Formation Bancaire, Luxembourg, des formations dédiées pour les conseillers en private banking, mais aussi des for­ mations spécifiques pour tout ce qui tou­ che à la fiscalité en Belgique, en France et en Allemagne.

«Nous avons aussi commencé le développement de nouvelles niches, comme la philanthropie ou l’impact finance. Et puis de nombreuses initiatives ont été menées, avec Luxembourg for Finance, ou bien par les banques elles-mêmes, pour toucher de nouveaux marchés. Nous constatons également qu’un certain nombre de groupes bancaires internationaux ont décidé de faire du Luxembourg leur centre de compétence en matière de banque privée, au moins au niveau de l’Union européenne.» J.-M. G.

Luc Rodesch (Private Banking group, ABBL)

60

{ que auprès de prestataires spécialisés. Mais cel-

les qui ne sont pas prêtes à faire les efforts pour devenir des banques onshore à destination d’une clientèle risquent en effet de disparaître.

Qu’en est-il des conventions bilatérales actuellement négociées par la Suisse avec l’Allemagne et la Grande-Bretagne? «L’objectif des négociations qui viennent de commencer est tout d’abord de régulariser le passé. Pour l’avenir, plutôt que de procéder à un échange automatique, l’idée est d’appliquer une retenue à la source libératoire, dont le taux fera l’objet d’une négociation bilatérale. Concernant l’Allemagne, on peut supposer qu’il sera un peu plus élevé que les 25% pratiqués actuellement sur le plan national. Cet accord permettrait, en outre, aux Suisses, d’avoir un certain accès direct au marché allemand.

La beauté de ce projet d’imposition à la source des avoirs européens localisés en Suisse, appelé Rubik, est que si ces négociations aboutissent, les banques suisses pourront continuer à protéger la sphère privée de leurs clients. Les banques accompagneront ceux qui préfèrent garder un compte en Suisse dans la régularisation de leur situation fiscale, tout en faisant en sorte que tout le monde paie ses impôts.

Il est particulièrement important pour le Luxembourg d’éviter de se retrouver dans une situation

où on nous imposerait un échange automatique d’informations alors que d’autres ne le font pas.

Nous devons nous battre pour maintenir un vrai level playing field avec les autres centres financiers en Europe. L’échange d’informations automatique au sein de l’UE n’est pas équivalent au modèle Rubik. Il est impératif que les mesures soient identiques pour tous!

Nous avons la chance d’avoir des responsables politiques qui ont une bonne maîtrise de ces dossiers-là et qui ont très bien négocié jusqu’ici…

Le message a pourtant du mal à passer… «La position du Luxembourg est souvent mal comprise.

De nombreux pays européens encouragent le rapatriement des clients dans leur pays d’origine, alors que nous prônons une place financière internationale au sein même de la zone euro. Nous souhaitons maintenir un cadre juridique et réglementaire au Luxembourg qui protège la sphère privée de nos clients. Ce sont d’ailleurs les clients les plus fortunés qui attachent de l’importance à cette confidentialité. Ils n’ont aucun problème à payer des impôts, mais ils ne souhaitent pas que des informations relatives à leur compte et à leur patrimoine puissent être échangées automatiquement.

Encore une fois, si nous ne parvenons pas à maintenir cette confidentialité, tous les efforts entrepris par ailleurs ne seront que peine perdue.»

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PAGE PRESSE R.ai

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Source : World Wealth Report 2010 – Capgemini - Merrill Lynch

dossier

3,1

10,7

Amérique du Nord

La population HWNI par pays en 2009 (en milliers)

Source: Capgemini Lorenz curve analysis, 2010

)

Etats-Unis

2.866

Japon

1.650

Allemagne

861

Chine

477

Royaume-Uni

48

France

383

Canada

251

Suisse

222

Italie

179

Australie

174

0,5

6,7

Amérique latine

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Les richesses dans le monde

Croissance tous azimuts Le nombre de millionnaires a augmenté de 17,1% dans le monde entre 2008 et 2009, atteignant 10 millions de personnes, grâce à une forte hausse en Asie-Pacifique (+25,8%) et en Amérique du Nord (+16,6%).

Estonia Estonia

3

Europe

9,5

Asie-Pacifique

3

9,7 Moyen Orient

0,1

0,5

1,5

1,5

Afrique

Nombre de HNWI (High Net Worth Individual) (en millions) Patrimoine financier détenu par les HNWI (en milliards de dollars)

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66 dossier

Les richesses dans le monde

Signes extérieurs de richesse Entre 2008 et 2009, les HWNI ont préféré investir dans des automobiles, jets, bateaux et autres bijoux plutôt que dans l’art…

Collections de luxe

Autres collections

(bateaux, automobiles, jets…)

(pièces, vins, antiquités…)

2008

2009

2008

2009

30%

27%

12%

14%

Œuvres d’art Investissement sportifs 2009

(clubs sportifs, voile, chevaux de course…)

2009

2008

8%

7% 25%

22%

Bijoux, pierres précieuses, montres

Divers (memberships de clubs, voyages, armes, instruments de musique…)

2009

2008

2009

2008 22%

23% 7%

3%

Source: Capgemini / Merrill Lynch Wealth Management Financial Advisor Survey 2010

2008

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68 dossier

Source: 2010 – PwC – Nouveaux marchés de la banque privée

Typologie des clients au Luxembourg Entrepreneurs

36%

Héritiers

27%

Professionnels

15%

Cadres

12%

Autres

10%

1%

Amérique du Nord

and-

ore

Source: Capgemini Lorenz curve analysis, 2010

Avoirs sous gestion, par type de clients

4%

Luxembourg (en %) Avoirs sous gestion

Suisse (en %)

Amérique latine

Global (en %)

33

20

25

4

7

12

Allemagne

Avoirs sous gestion

33

43

36

Clients

20

26

28

Chine

Avoirs sous gestion

34

38

39

Clients

76

68

60

Japon

Clients

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69 dossier

La banque privée au Luxembourg

D’Europe plus que d’ailleurs La très grande majorité des clients private banking au Grand-Duché provient du Vieux Continent.

Le potentiel de diversification géographique est donc encore très important…

87% Estonia

1%

Europe de l’Est Europe

Asie-Pacifique

2%

MoyenOrient 4%

Pourcentage de HNWI (High Net Worth Individual)

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Luxembourg

Chers voisins…

La Belgique, la France et l’Allemagne représentent, à eux trois, l’origine géographique de 56% des avoirs sous gestion au Luxembourg, soit quelque 185 milliards d’euros… Au niveau mondial, la part de marché du private banking made in Luxembourg reste assez marginale.

Actifs sous gestion par marché (en milliards de dollars)

24%

Allemagne

33%

Pays scandinaves

30%

10%

53%

Pays-Bas

59%

Pays anglo-saxons

Belgique

13%

Moyen- Orient 3%

10%

France

Luxembourg

Pays de l’Est

26%

Pays méditerranéens

Grande-Bretagne et dépendances1

19%

Etats-Unis et dépendances2

27% Suisse

10% Asie3

14% Autres

6%

Luxembourg

Source: Boston Consulting Group 2009, Private Banking Group Luxembourg 2009

3%

Source: 2010 Edouard Franklin – Etude: Le marché de la gestion de fortune à Luxembourg en 2009

Autres

73% Amérique du Sud

Actifs sous gestion par marché (en milliards de dollars)

17%

1 Grande-Bretagne et dépendances: Ile de Man, Jersey, Guernesey, Irlande 2 Etats-Unis et dépendances: Floride, New York, Delaware, Caraïbes et Panama 3 Asie: Hong Kong et Singapour

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72 dossier

La crise

Des effets durables et contraignants La lutte engagée contre l’évasion fiscale à l’échelle mondiale amène les acteurs de la banque privée à redéfinir les contours de leur métier. Non sans certains atouts en main.

Michaël Peiffer (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

«La crise économique et financière a été un élément déclencheur, plus que la raison profonde qui amène aujourd’hui les professionnels de la banque privée à revoir les fondements de leur métier», confie d’emblée Claude Marx, deputy CEO de HSBC Private Bank Luxembourg.

Certes, de manière directe et parfois brutale, cette crise a entraîné une chute des taux d’intérêt, qui ont atteint leur niveau le plus bas depuis 30 ans. Une dégringolade qui n’est pas sans conséquence pour le client fortuné dans l’attente d’un certain rendement pour ses placements. Aussi, la crise de confiance globale vis-à-vis du monde bancaire a évidemment laissé des traces. Mais les effets principaux pour la banque privée sont ailleurs. On les trouve dans le mouvement, irrémédiable, vers plus de transparence fiscale qui s’est amorcé au printemps 2009 sous l’égide du G20 et, de manière générale, dans l’instauration de règlementations toujours plus strictes visant à combattre l’évasion fiscale à l’échelle internationale.

«Pourtant, ce qui pouvait sembler être une contrainte au départ me semble plutôt être, aujourd’hui, une opportunité pour notre métier», constate Patrice Crochet, head of wealth management chez BGL BNP Paribas. Roi de la contreattaque, le Luxembourg garde de nombreux atouts à faire valoir. Et si le métier évolue inéluctablement, ses principaux acteurs gardent confiance.

es on

Dès 2008, conséquence directe de la crise financière qui a mis à mal plusieurs poids lourds du secteur bancaire, les actifs détenus par certains établissements ont fondu comme neige au soleil. «A cette période, nous avons perdu environ 20% des actifs en gestion, constate sans détour Michel Buysschaert, membre du comité de direction de Dexia BIL, en charge des activités de private banking. La problématique autour de Dexia n’a fait qu’accentuer le mouvement. Mais après une année 2009, au cours de laquelle nous avons réussi à stopper l’érosion, nous avons enregistré un retour à la hausse en 2010, avec 6% d’actifs en plus. Aujourd’hui, nous repartons clairement à l’assaut du marché.»

Un impact direct mesuré

A l’inverse, d’autres acteurs ont mis à profit l’incertitude ambiante pour attirer la clientèle en quête de sécurité. «Alors que les grandes institutions se retrouvaient au cœur de la tourmente, nous enregistrions l’arrivée de nouveaux clients, se félicite Patrick Wagenaar, membre du comité de direction de la Banque Degroof Luxembourg et responsable asset management.

Notre banque n’a nullement été inquiétée durant cette période trouble. Historiquement, la Banque Degroof est une banque de dépôt qui gère des patrimoines privés et institutionnels, et pas une banque de crédit. Pour nous, le grand challenge est désormais de conserver ces nouveaux avoirs en gestion.» Et ce, dans un contexte global en évolution constante.

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73 dossier

«Fondamentalement, on ne peut pas dire que notre métier ait changé à cause de la crise» Claude Marx (HSBC Private Bank)

Pour la banque privée luxembourgeoise, on l’a dit, l’un des principaux effets de la crise économique et financière vient de l’instauration d’un nouveau cadre réglementaire qui a pour but de conduire à la fin du secret bancaire, principal obstacle à une taxation efficace pour de nombreux pays qui voyaient leurs finances publiques fortement mises à mal.

«De manière indirecte, la crise a fait ressurgir cette discussion sur le combat contre l’évasion fiscale et, par corollaire, sur la transparence fiscale, résume Claude Marx. Fondamentalement, on ne peut pas dire que notre métier ait changé à cause de la crise. Par contre, de nouveaux facteurs ont fait leur apparition et le métier ne pourra que s’adapter au cours des trois à quatre prochaines années.» Au printemps 2009, quand le G20 s’est attaqué frontalement à la question de l’évasion fiscale, pointant du doigt les grands centres de banque privée, sans distinction, le Luxembourg faisait grise mine. «Toutefois, et à mesure que le spectre de l’échange automatique des données s’éloigne, les acteurs retrouvent une certaine sérénité, même si personne ne s’en sortira sans effort important», prévient Michel Buysschaert.

Des coûts en forte hausse

Qui dit accroissement des réglementations, dit coûts supplémentaires pour les différents acteurs de la Place. «Le cadre légal, toujours plus contraignant, entraîne un coût pour les banques et a un impact direct sur la profitabilité des institutions, constate Claude Marx. Cela peut contraindre cer- } 74 paperjam | Février 2011 | Management

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74 dossier

«La Place évolue d’une gestion de l’épargne classique vers une véritable gestion de patrimoine» Patrice Crochet (BGL BNP Paribas)

RÈglements

Futures contraintes

73

{ tains acteurs à rationnaliser leurs activités, voire à

mettre fin à certaines d’entre elles. Ajoutez à cela les taux d’intérêt au plus bas et vous constaterez que la marge bénéficiaire des banques est véritablement sous pression.»

D’aucuns prédisent d’ailleurs la disparition prochaine de petites structures de banque privée, qui n’auront pas les ressources suffisantes pour s’adapter au nouveau contexte. «Le tax reporting qui permettra, à l’avenir, au client de disposer d’un relevé de compte conforme aux exigences de son pays de résidence, notamment en matière fiscale, entraîne des dépenses importantes, liées au développement des outils informatiques», précise le deputy CEO d’HSBC. Si des investissements techniques considérables seront nécessaires dans les mois et les années à venir, d’autres investissements, liés à la forma-

tion du personnel, seront eux aussi indispensables. «Toujours plus informée, la clientèle regarde aussi à placer son argent dans d’autres sources d’actifs que les produits bancaires traditionnels, note Michel Wagenaar à la Banque Degroof. L’immobilier, les œuvres d’art et les bateaux sont des choses qui intéressent davantage notre clientèle que par le passé. Mais, peu importe la diversification recherchée: nos gestionnaires de fortune doivent être ‘sur la balle’, bien informés et surtout bien formés. Il est extrêmement important de pouvoir donner le change face à des clients fortunés, eux-mêmes entrepreneurs, actifs, ouverts aux marchés et disposant d’un niveau d’expérience et de formation élevé.»

Pour répondre à cette demande, et assurer leur croissance future, les institutions de banque privée sont aussi en quête de nouveaux talents. } 76

Dans un monde où la transparence devient la règle, les institutions financières doivent redoubler d’attention afin de répondre aux nouvelles exigences émises aux quatre coins du globe.

«Ces exigences ne touchent pas qu’à la fiscalité. Par exemple, le monde boursier est lui aussi touché par le phénomène», confie Claude Marx, deputy CEO d’HSBC Private Bank.

Pour l’heure, les regards des professionnels de la banque privée sont tournés vers les Etats-Unis où, tout en poursuivant sa croisade contre le secret bancaire, le gouvernement Obama a ouvert un nouveau front contre l’évasion fiscale.

La loi FATCA (Foreign Account Tax Compliance Act) signée le 18 mars 2010, généralise l’échange d’informations vis-à-vis des institutions financières percevant des revenus de source amé­ ricaine. Dans le cadre de cette loi, chaque institution financière étrangère devra signer, avec le Trésor américain, un contrat par lequel elle s’engage à fournir annuellement des renseignements sur ses clients et ses titulaires de comptes américains. M. P.

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«L’immobilier, les œuvres d’art et les bateaux sont des choses qui intéressent davantage notre clientèle que par le passé» Patrick Wagenaar (Banque Degroof)

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{ «Dans le cadre de notre stratégie de reconquête, il

est évident que nous sommes en permanence à la recherche de candidats, commerciaux notamment, pour couvrir les pays à forte croissance comme l’Europe de l’Est, la Russie, le Moyen-Orient, le Maghreb, mais aussi pour nos pays limitrophes», explique Michel Buysschaert (Dexia BIL).

Des opportunités pour la Place

La sophistication de l’offre des institutions de banque privée s’impose donc elle aussi comme l’un des effets indirects de la crise financière.

«La Place évolue d’une gestion de l’épargne classique vers une véritable gestion de patrimoine, constate Patrice Crochet (BGL BNP Paribas). Il s’agit d’une opportunité très intéressante pour notre activité qui va désormais se segmenter avec

des aspects patrimoniaux et des produits distincts selon les pays de résidence de notre clientèle.»

Face à ces contraintes clairement identifiées, les acteurs de la banque privée fourbissent leurs armes.

«Concernant les échanges à la demande, mal perçus au départ, de mon point de vue il s’agit d’une opportunité de placer Luxembourg au centre d’une vision internationale et plus off-shore, poursuit Patrice Crochet. L’orientation future est claire. L’activité sera transparente fiscalement. Et cela permet de mettre en avant les avantages de la Place de Luxembourg, à savoir, un contexte idéal à la création de structures adaptées en gestion de participation et de patrimoine, sans oublier le domaine de l’assurance-vie.»

Autre atout de taille, grâce à la Libre Prestation de Services (LPS), les banques luxembourgeoises peuvent exercer leur activité dans les autres Etats

membres de l’Union européenne, sous la seule autorisation de la CSSF. «Dans un monde de plus en plus protectionniste, composé d’Etats qui veulent à tout prix préserver leurs recettes fiscales et tenir à l’œil les banques étrangères qui opèrent sur leur territoire, cette LPS constitue un avantage conséquent par rapport à d’autres centres internationaux, comme la Suisse par exemple», constate Claude Marx. A même d’opérer à travers toute l’Europe, les banques privées locales peuvent aussi capter une clientèle étrangère qui souhaite s’implanter en Europe et s’imposer comme une véritable Place internationale, qui a la capacité d’aider les clients issus du monde entier à se structurer idéalement. «Une Place non pas concurrente, mais complémentaire des implantations domestiques, et qui apporte un savoir-faire», précise M. Crochet.

Certains grands groupes, dont HSBC, mènent une réflexion pour faire de l’entité luxembourgeoise le centre de compétence pour le déve­ loppement du marché communautaire par l’intermédiaire du Luxembourg, plutôt que de la Suisse. Un choix qu’a déjà opéré Dexia. «Notre centre de compétence pour la banque privée est ici, confirme Michel Buysschaert. Notre avenir dépendra désormais de notre capacité à retenir les clients existants et à offrir des solutions globales à de nouveaux clients internationaux, et notamment dans les pays à forte croissance. Le Luxembourg, avec quelque 12% d’actifs provenant de ces pays, est encore à la traîne par rapport à la Suisse qui atteint 25 à 30%. En matière de compétences et d’outils de structuration patrimoniale, le Luxembourg n’a rien à envier à la Suisse. La différence se fait juste sur une question d’image. Et là, la Suisse dispose d’une } 78 bonne longueur d’avance.»

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«Les acteurs retrouvent une certaine sérénité, même si personne ne s’en sortira sans effort important» Michel Buysschaert (Dexia BIL)

Cibles

Au plus près du client local

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{

Tout le monde en est convaincu, l’acquisition d’une nouvelle clientèle venue d’ailleurs est primordiale pour assurer la pérennité et le développement de l’activité de banque privée au Grand-Duché.

Europe de l’Est, Russie, Maghreb, Moyen-Orient, Chine ou Amérique du Sud sont clairement dans le collimateur des commerciaux en quête de nouvelles fortunes à gérer et à faire fructifier.

«En la matière, il serait utile de mener une réflexion approfondie afin de favoriser l’implantation de headquarters internationaux au Luxembourg, glisse Patrice Crochet. La Suisse est passée maître dans ce domaine et cela porte ses fruits. Tout comme il serait intéressant d’ouvrir l’aéroport du Findel à d’autres compagnies, notamment low-cost.» L’optimisme, certes prudent, reste donc de mise auprès des acteurs

de la banque privée. La croissance, déjà présente en 2010, sera encore au rendez-vous cette année.

«Nous sommes raisonna­blement optimistes pour l’avenir. Sur la question de l’échange automatique des données, le Luxembourg a ramené le débat sur le terrain des normes internationales et de la compétitivité au niveau mondial, se réjouit Claude Marx. Personne n’a intérêt à vouloir un système contraignant qui va faire fuir le client hors de l’Europe. Un système alternatif est celui de la retenue à la source sur la grande majorité des produits financiers en grande partie reversée à l’Etat de résidence du client.»

A la source de nombreux désagréments, la crise économique et financière aura eu le mérite d’éclaircir la pratique du métier et d’ouvrir de nouveaux débouchés pour l’avenir.

En banque privée, le marché local constitue une piste importante de développement pour certaines institutions, alors que d’autres n’y prêtent guère attention.

«La fusion récente des activités de BGL et de BNP Paribas nous a donné l’occasion de réfléchir et d’organiser notre présence au sein du réseau national», explique Patrice Crochet, membre du comité de direction du groupe. «Ainsi, six centres de banque privée vont progressivement être intégrés au sein de nos agences. Notre but est d’accompagner au mieux notre clientèle locale tout au long de sa vie. Cela s’accompagne d’une réflexion patrimoniale autour des entrepreneurs. Nous voulons leur donner tous les éléments leur permettant d’organiser leur patrimoine commercial ou industriel, mais aussi de le transmettre ou le céder en temps voulu.» Même volonté de proximité au sein de Dexia BIL, où les clients locaux qui le souhaitent sont gérés en agence.

«Nous mettons à leur disposition un conseiller personnel, détaille Michel Buysschaert, à la tête de Dexia Private Banking. Ce marché est très important.

Nous devons, dans le contexte actuel, renforcer notre présence auprès des clients fortunés, qu’ils soient Luxembourgeois ou qu’ils s’installent au Luxembourg.»

M.P.

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80 dossier

Et demain?

Innovation exigée La banque privée de demain devra inventer et intégrer de nouveaux outils, services et produits, pour répondre aux exigences d’une clientèle globale.

Sébastien Lambotte (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Comme les autres métiers du secteur financier, pour s’assurer un avenir prospère, celui de la banque privée est contraint de se remettre en question. «Suite à la crise financière, aux nouvelles exigences de transparence et face à des clients plus pointus, il nous faut évoluer, proposer des gammes de produits et de services plus innovants», prévient Patrizio Ausilio, senior wealth manager chez ABN Amro Luxembourg. Quels sont les changements qui attendent le métier? A quoi ressemblera la banque privée de demain? Les réponses à ces questions sont aussi nombreuses que les stratégies développées par les acteurs de la Place.

«Il appartient à chaque banque de décider de sa propre stratégie, poursuit Marc Hoffmann, fondateur et administrateur délégué de la Compagnie de Banque Privée (CBP). Il n’y a pas une stratégie unique pour toutes les banques. Toutes peuvent envisager leur avenir avec des positionnements très différents.»

Toutefois, l’ensemble des institutions désireuses de pérenniser leurs activités se doit de considérer certains facteurs qui, dès à présent, exigent des changements ou, tout du moins, une évolution du métier de la banque privée. «Nous sommes passés d’une période de croissance quasi continue à un environnement global dans lequel les marchés sont aujourd’hui plus volatiles, explique Andreas Przewloka, CEO d’UBS Luxembourg. Dans ce cadre, l’identification des opportunités d’investissements devient beaucoup plus difficile. D’autre part, les clients sont beaucoup plus exigeants.»

Le banquier ne peut donc plus se contenter d’être un gestionnaire d’actifs, celui à qui l’on confie ses avoirs et qui se limite à les faire fructifier de manière optimale. La performance, si elle est toujours un facteur important, n’est pas tout.

«Des services de banque dépositaire traditionnelle et de gestion discrétionnaire ne suffisent plus, confirme M. Hoffmann. Les clients sont à la recherche d’une meilleure compréhension des risques qu’ils peuvent prendre et du retour sur investissement qu’ils peuvent espérer, surtout dans une période d’après-crise comme celle que l’on connaît.»

«Il y a un avenir pour la banque privée sur la Place, à condition qu’elle intègre des principes de wealth management, ajoute M. Ausilio. Désormais, le banquier doit accompagner les familles pour l’ensemble de leurs démarches dans la structuration de leur patrimoine, à une échelle internationale.»

Mieux connaître son client

Mieux informé, le client veut plus de transparence lorsqu’on évoque la gestion de son patrimoine. Il veut désormais payer pour un service qui lui convient et qui lui est adapté. «Cela exige de la part de la banque de mieux connaître ses clients, explique M. Przewloka. Il est de notre avis que les institutions de banque privée doivent migrer d’une segmentation traditionnelle de la clientèle, fondée sur la taille des actifs du client, à une autre établie sur ses comportements, son profil, son origine. Cette nouvelle segmentation doit nous permettre d’orienter notre offre de services et aussi les investissements qui y sont liés.»

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Chaque banque, en fonction de sa clientèle et en réponse à ses besoins, devra développer de nouveaux services. «Une clientèle mieux segmentée doit nous permettre de lui offrir des produits plus adaptés, ainsi que des services complémentaires plus pertinents qu’elle ne pourra pas trouver sur son marché local», assure Maxime Weissen, nouveau responsable de l’entité banque privée chez ING Luxembourg. Ainsi, à côté d’un service de gestion d’actifs performant, les institutions de la Place pourront proposer des offres «sur mesure». Par exemple, pour une clientèle haut de gamme, des services de financement d’achat de yacht ou d’accompagnement d’une clientèle désireuse d’investir dans des niches bien précises comme l’immobilier ou le marché de l’art.

Le private banker de demain doit être la personne de confiance qui va apporter un conseil à ses clients, au niveau de la structuration et de la gestion de leur patrimoine, indépendamment de la composition des assets et de l’endroit où ils se trouvent sur la planète. «Plus qu’un métier de banque privée, nous devons accompagner nos clients, avec ces outils de structuration, à une échelle internationale, pour finir par offrir des services de family governance pour les familles plus fortunées, ajoute Patrizio Ausilio (ABN Amro). Il nous faut être à même de gérer le patrimoine de nos clients dans le présent, mais aussi pour l’avenir, en les aidant à prendre les bonnes décisions pour éviter des conflits au sein de la famille. Nous devons capitaliser sur trois piliers: un asset management transparent et performant, du wealth planning avec des compétences pous- } 82

«Il faut nous situer sur les marchés où on crée désormais le plus de richesses» Marc Hoffmann (CPB Luxembourg)

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«Nous devons être à même de disposer de structures encore plus flexibles» Patrizio Ausilio (ABN Amro Luxembourg)

Compétences

Rien à envier à la Suisse La banque privée a un avenir au Luxembourg. Les acteurs de la Place n’en doutent pas. Parce que les com­ pétences sont bien là. «Et il faut profiter de l’émulation qu’il y a ici, au sein du monde bancaire, financier et de la gestion patrimoniale pour trouver de nouveaux produits, développer une approche intelligente qui permettra au Luxembourg, une fois de plus, grâce à sa capacité d’innovation, de se posi­ tionner comme un acteur incontour­ nable», assure Maxime Weissen (ING Luxembourg).

Les acteurs de la banque privée au Luxembourg semblent vouloir oublier les turpitudes liées à la disparition annoncée du secret bancaire et veulent désormais jouer dans une autre cour.

«Il est dommage que le Luxembourg n’ait jusqu’à présent pas davantage communiqué sur ses compétences et les attraits qu’il présentait au niveau du métier de la banque privée», com­ mente Marc Hoffmann (Compagnie de Banque Privée). Désormais, à ses yeux, il importe que la Place se fasse mieux connaître. Car, selon lui, elle n’a rien à envier à la Suisse. S. L.

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{ sées en ingénierie patrimoniale internationale et un

service de crédit performant et mieux adapté aux besoins en trésorerie de nos clients.»

Face à une problématique de vieillissement de leurs clients, les institutions de la Place craignent de voir disparaître des actifs sous gestion, avec une descendance peut-être peu sensibilisée à l’intérêt de recourir à leurs services. S’inscrire dans une démarche de gestion du patrimoine familial devrait donc les aider à préserver ces actifs sous gestion.

Mais chaque institution envisage l’avenir différemment. ING, en tant que banque universelle, veut profiter de son réseau et de ses multiples compétences pour servir son activité de banque privée. «La capacité que nous avons à développer des synergies entre les différentes entités, pour

mieux identifier les besoins et développer de nouveaux produits et services, est immense. Elles doivent nous permettre d’accompagner au mieux, dans leurs démarches, les grosses et très grosses fortunes, ainsi que les créateurs d’entreprises à fort potentiel», explique Maxime Weissen (ING Luxembourg).

Des produits plus flexibles

UBS, de son côté, voit de nouvelles opportunités dans le rapprochement des activités de gestion et de structuration de patrimoine, avec l’offre luxembourgeoise de fonds. «Il faut que le Luxembourg trouve sa propre spécificité et développe une offre différenciée. Les compétences présentes sur la Place, au niveau de la banque privée et des fonds, doivent nous permettre de développer des solutions attractives», assure Hugues Delcourt, managing } 84

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«Il faut migrer vers une segmentation de la clientèle établie sur ses comportements, son profil, son origine» Andreas Przewloka (à droite, avec Hugues Delcourt) (UBS

Luxembourg)

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{ director de l’entité wealth management d’UBS

Luxembourg. A partir d’une meilleure connaissance de ses clients et de leurs comportements, chaque banque pourra adapter son offre de produits. «A nous de développer une plate-forme de produits qui pourront satisfaire leurs attentes et la compléter par d’autres solutions, je pense notamment à des possibilités d’investissements au niveau du private equity», explique Marc Hoffmann (CBP).

De son côté, Patrizio Ausilio (ABN Amro) met en garde le Luxembourg contre la concurrence venant de places financières comme Jersey ou Malte, qui développent des produits de plus en plus attractifs pour une clientèle fortunée et privée. «Il faut que nous puissions disposer des nouveaux produits qui sont adaptés à cette clientèle, notamment dans le domaine des fonds d’investissement. Nous devons être à même de disposer de structures encore plus flexibles, pour répondre aux exigences des familles et club-deals et à un coût plus accessible qu’aujourd’hui», ajoute-t-il.

C’est une clientèle haut de gamme qui est visée par la plupart des acteurs de la Place. «Il faut parler à ceux qui sont susceptibles d’être intéressés par ces services, qui trouveront suffisantes les raisons de venir au Luxembourg, précise Patrizio Ausilio.

Nous ne pouvons pas être comme la banque du

coin, nous ne pouvons pas être compétitifs vis-à-vis des marchés domestiques. Il nous faut nous adresser aux grosses et très grosses fortunes. D’où la nécessité d’aller chercher des clients plus loin, à l’Est, au Moyen-Orient, dans les pays d’Asie ou même la Chine et, en général, où il y a création de nouvelle richesse.»

Au sein du groupe ABN Amro, l’entité luxembourgeoise est désormais considérée comme le centre de compétence pour les situations cross border et la structuration internationale. Et cela depuis plus de dix ans. Un exemple qui n’est pas unique sur la Place et que d’autres acteurs pourraient suivre, dans une logique de groupe. «Il est important de diversifier les sources de revenus, explique Maxime Weissen (ING Luxembourg). Si beaucoup de banques sont focalisées sur un mar-

ché historique, il faut aujourd’hui positionner le Luxembourg comme un important centre de compétences européen en matière de banque privée.

Chacun devra étendre également son champ d’action au-delà des pays limitrophes. De notre côté, cela va passer par une identification des vecteurs porteurs de croissance, à travers des marchés sur lesquels nous sommes déjà présents.»

Développer une présence globale

C’est au-delà de l’Europe que les banques présentes à Luxembourg veulent aller chercher leur clientèle. Car l’Europe, où les acteurs de la banque privée sont déjà largement actifs, n’est plus forcément à même d’assurer une croissance à ceux qui souhaitent encore se développer. «Il nous faut aujourd’hui affirmer une présence glo- } 86

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«Il est important de diversifier les sources de revenus» Maxime Weissen (ING Luxembourg)

Évolution

Pour une banque plus accessible

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{ bale, nous situer sur les marchés où se créent

désormais le plus de richesses, explique Marc Hoffmann (CBP Luxembourg). Et cela afin de traiter une clientèle plus large, plus vaste, plus internationale. Aujourd’hui, si nous devons renforcer nos positions en Europe, c’est en Asie du Sud-Ouest, mais aussi en Amérique latine, qu’il faut aussi que nous soyons présents.»

Le Vieux Continent n’est pas pour autant ignoré.

La récente opération de rapprochement de la CBP avec les activités de wealth management du groupe Quilvest, présent à Paris et à Zurich, entre totalement dans cette logique. «Mais il faut se dire qu’aujourd’hui les plus grandes fortunes sont des citoyens du monde, précise Hugues Delcourt (UBS). Le Luxembourg doit pouvoir attirer une

clientèle, peu importe sa provenance, en défendant un savoir-faire, des compétences et une offre attractive.»

Compte tenu de ces éléments, il appartient à chaque institution de définir sa stratégie. Mais, pas de doute, les acteurs de la Place se remettent en question. «Nous pensons qu’une bipolarisation du métier de la banque privée a commencé, assure Hugues Delcourt. Avec, d’un côté, des acteurs qui ont les capacités d’aller à la rencontre de clients importants, avec une offre de service intégrée et pouvant répondre à leurs attentes et, de l’autre, des institutions de niche qui poursuivront leur croissance en se centrant plus encore sur leurs compétences spécifiques, généralement géographiques.»

Les évolutions technologiques et de communication exigent des banques qu’elles se remettent en question.

Aujourd’hui, où qu’elle soit, chaque personne aime pouvoir garder un œil sur son patrimoine et la manière dont il fructifie. Les banques ne peuvent pas l’ignorer. «C’est une des raisons pour laquelle je pense qu’il faut que chaque institution se dote d’outils indispensables qui lui permettront d’être plus proches de ses clients et ces derniers de leur patri­ moine, explique Maxime Weissen (ING Luxembourg). La technologie est aujourd’hui un facteur que nous ne pou­ vons pas négliger. Les outils de reporting notamment se doivent d’être plus perfor­ mants. Cela exige de banques comme la nôtre de nouveaux investissements et le développement d’une réelle straté­ gie qui doit nous permettre d’améliorer notre accessibilité et, par la transparence, de regagner la confiance que le client a envers son banquier.» S. L.

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Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Page 89

Bob Kneip Fondateur, CEO Kneip

Avoir un seul partenaire bancaire pour traiter à la fois ses opérations privées et professionnelles relève du bon sens. Mais comment combiner au mieux des services de types retail et private banking et comment protéger au mieux les intérêts du client?

Pages 91 à 96

David Hagen Responsable du service Systèmes d’information et surveillance des PSF de support CSSF

Le besoin de clarté dans l’information, de plus en plus exprimé par les clients, a-t-il modifié de manière substantielle la gestion du reporting de la part des banques privées?

Page 90

Markus Geginat Managing director Risk Partner

A l’heure où les banques privées recentrent leurs activités sur leurs métiers à forte valeur ajoutée et optimisent leurs dépenses, le coût élevé des solutions logicielles ne devient-il pas un obstacle à la modernisation des systèmes d’information pour ce secteur d’activité?

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Avoir un seul partenaire bancaire pour traiter à la fois ses opérations privées et professionnelles relève du bon sens. Mais comment combiner au mieux des services de types retail et private banking et comment protéger au mieux les intérêts du client?

Guy Weydert Sous-directeur Banque Raiffeisen

Confiance, compétences, flexibilité et solutions attractives

«En tant que banque universelle, Raiffeisen met l’accent sur la proximité et les relations durables avec ses clients à chaque étape de leur vie.

Ainsi, un particulier peut, par exemple, venir nous voir le jour où il décide de créer son entreprise, et nous confier par la suite la gestion de son patrimoine. Pour assurer un accompagnement sur mesure, il est primordial que la relation entre la banque et le client soit basée sur une confiance réciproque en toute circonstance.

Au niveau du patrimoine privé, il est important de connaître son client, son environnement familial, ses habitudes, son style de vie et ses attentes. Il en va de même dans le domaine professionnel: il faut connaître son activité et suivre son évolution. Etre en permanence à l’écoute du client est essentiel.

En matière de gestion patrimoniale, c’est grâce à cette vue d’ensemble que la banque est en mesure

B G P

Bob Kneip Fondateur, CEO Kneip

de comprendre les motivations et les souhaits du client, mais également de mieux évaluer et de diversifier les risques en fonction de son profil d’investisseur établi en accord avec sa situation personnelle.

Le fait de pouvoir proposer au client un seul interlocuteur privilégié qui peut le guider vers les différents spécialistes est un atout majeur pour le client, mais aussi pour la banque qui peut ainsi assurer un suivi optimal et exécuter les requêtes du client en toute connaissance de cause, de manière professionnelle, rapide et réfléchie.

Confier l’intégralité de ses relations bancaires au savoir-faire d’une seule banque est un énorme témoignage de confiance. A nous de faire en sorte que cette confiance reste intacte en offrant au client le meilleur service et en répondant à toutes ses attentes.»

K B B

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Une banque, deux spécialistes métiers: confiance et complémentarité

«Le réseau des agences de la BCEE est constitué de 75 agences, dont 14 centres financiers qui regroupent chacun dans une même équipe des conseillers private banking et retail. L’association des deux spécialités permet d’optimiser le rôle de conseil à nos clients tant professionnels que particuliers, qui bénéficient ainsi d’une prise en compte de toutes les facettes de leurs démarches bancaires, qu’elles relèvent du privé ou du professionnel. La synergie dégagée par la combinaison de ces savoirfaire offre une réelle plus-value à nos clients.

Au niveau du siège central, les services spécialisés dans la gestion des grandes structures professionnelles disposent également de conseillers spécialisés dans le private banking et le retail.

Chaque solution proposée aux chefs d’entreprise est ainsi élaborée dans le respect des exigences de tous les aspects de leurs intérêts.

Pouvoir s’appuyer sur le travail en équipe de conseillers private banking et retail dans la même banque permet au client de bénéficier de la meilleure protection de ses intérêts. Ceci permet une gestion plus rationnelle et un conseil plus complet. Pourquoi? La complémentarité permet une meilleure analyse des besoins du client, de l’évaluation du risque et des opportunités qui s’offrent à lui. Les choix stratégiques proposés lui permettent d’optimiser sa prise de décision dans une optique globale. D’autre part, les avantages tarifaires résultant d’une relation bancaire plus forte sont également non négligeables.

L’organisation de la BCEE dans le réseau de ses agences et au sein de ses services centraux facilite le regroupement des activités d’un client et lui garantit le service le plus complet et le mieux adapté.»

Paul Waringo Chef du département Banque des particuliers et professionnels BCEE

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Le besoin de clarté dans l’information, de plus en plus exprimé par les clients, a-t-il modifié de manière substantielle la gestion du reporting de la part des banques privées?

Markus Geginat Managing director Risk Partner

Mario Mantrisi Member of the Executive Board - Innovation and Product Development Kneip

Quatre piliers de la confiance

«Pendant des décennies, les banques et autres institutions financières étaient considérées comme les bastions inébranlables de l’économie.

La crise a fortement affaibli ce capital confiance.

Depuis, de nombreuses banques privées ont dû adapter leur approche client par une attention accrue sur la qualité de service et la transparence.

Les banques reconnaissent l’importance de l’information et de la formation de l’investisseur.

En plus de la réglementation, les bonnes pratiques imposent aux producteurs et/ou distributeurs d’instruments financiers de mettre leurs clients en position de comprendre leur engagement et les risques de leurs choix.

Pour ce faire, l’investisseur a besoin d’informations et de rapports accessibles, compréhensibles, cohérents, clairs et comparables. Une attention particulière est donnée aux canaux d’information utilisés par les clients pour accéder aux rapports et données: web, presse écrite, PDA, TV, vidéo. Ciblage et efficacité sont de mise. Finalement, l’investisseur éprouve un besoin de s’identifier aux valeurs d’une marque forte et aux comportements qui reflètent un désir de regagner sa confiance.

La création de la valeur à long terme pourra s’opérer quand l’investisseur acceptera que ses rendements doivent être raisonnables.»

La clarté du reporting client: un enjeu de personnalisation

«Avec la crise financière et au-delà de la mise en œuvre de la directive MIF, les clients attendent de leur banque une information plus complète et surtout plus claire. Alors que la pertinence et la clarté du conseil sont considérées par les banques privées comme des différenciateurs majeurs, nombre de leur clients indiquent ne pas avoir noté d’évolution significative dans les reportings sur les deux dernières années. Ces reportings restent souvent perçus comme génériques et pas toujours faciles à comprendre.

Ainsi, les reportings peuvent être identiques, alors que les objectifs des clients et leurs niveaux de connaissance financière diffèrent. La clarté des reportings peut également pâtir d’une fréquence d’émission mal ajustée ou d’un canal de diffusion non adapté. D’une manière générale, les clients attendent de leur banque un accompa-

gnement sur le reporting correspondant à leur situation.

Pour les banques privées, optimiser la clarté du reporting client signifie surmonter d’importantes contraintes commerciales, techniques, fiscales et réglementaires. Certains acteurs ont entrepris d’adapter leurs modes opératoires pour concilier ces contraintes plus efficacement, au prix de transformations souvent conséquentes. Néanmoins, peu de banques assurent aujourd’hui la production de reportings véritablement conçus autour des besoins du client.

Ces efforts d’adaptation vont se poursuivre sur un marché de plus en plus concurrentiel. En effet, la prise en compte du profil du client dans la conception et la diffusion des reportings souligne un des caractères fondamentaux de la banque privée: la personnalisation de la relation.»

Etienne Hirsch Executive director Ernst & Young, Luxembourg

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Standardisation et différenciation, l’enjeu véritable

«Le remplacement et la modernisation d’une plateforme bancaire est un investissement lourd, non seulement au niveau purement financier, mais également au vu de la mobilisation des moyens internes que cela implique. Cela étant dit, nos expériences récentes d’élaboration de ‘business cases’ de modernisation auprès de nos clients au Luxembourg démontrent que des leviers de rentabilisation d’une telle opération existent bel et bien. Ceci exige des banques de nouvelles approches, parfois remettant en cause en profondeur des pratiques établies. Avoir une vision claire et exhaustive des coûts de la solution existante est impératif, or souvent, certains coûts sont ‘cachés’ dans des inefficacités accumulées au fil des ans.

Il est essentiel que le changement de système soit accompagné d’une remise à plat des processus, des modes opératoires et de l’organisation.

Sans effort de simplification et de standardisation

des processus, les ‘coûts cachés’ seront non seulement maintenus, mais en plus, les coûts de mise en œuvre et de maintenance seront augmentés par la retranscription de ces exceptions de traitement accumulées. Un autre levier de réduction des coûts provient d’un recours à la mutualisation et/ou à l’externalisation (ou outsourcing) de certains éléments du système d’information. Un changement de système donne l’opportunité d’une telle réflexion.

Enfin, même si cela paraît trivial, il est essentiel de choisir la solution adaptée au besoin, le coût pouvant être fortement impacté. En synthèse, la barrière au changement de système bancaire réside bien plus dans la capacité des acteurs à redéfinir leur modèle d’organisation et de processus, afin de réduire structurellement le coût de leurs opérations et de bénéficier de leur nouvelle solution, que dans le coût des solutions logicielles.»

Laurent Moscetti Senior manager, Wealth Management Services Accenture

D L S

Sofia Imane Senior manager Financial Services Industry Kurt Salmon Luxembourg

A l’heure où les banques privées recentrent leurs activités sur leurs métiers à forte valeur ajoutée et optimisent leurs dépenses, le coût élevé des solutions logicielles ne devient-il pas un obstacle à la modernisation des systèmes d’information pour ce secteur d’activité?

David Hagen Responsable du service Systèmes d’information et surveillance des PSF de support CSSF

Les banques privées soumises à deux défis contradictoires

C A K

«Les banques privées sont effectivement soumises à deux enjeux contradictoires: d’une part, une volonté de réduction des coûts, accentuée par la crise financière, et d’autre part, une nécessité de proposer des services hautement qualitatifs pour répondre aux besoins d’une clientèle exigeante. De surcroît, la place financière luxembourgeoise est fortement concurrentielle, près de 2.000 professionnels front-office de la banque privée y gérant environ 330 milliards d’euros d’actifs au sein de 150 établissements bancaires répertoriés par la CSSF. La modernisation des systèmes d’information est également une préoccupation récurrente chez certains de nos clients, l’âge du parc informatique y étant relativement élevé. Dans ce contexte aux multiples pressions, une palette de services a vu le jour: plateformes mutualisées via SaaS, sous-traitance et externalisation, harmonisation multi-sites… sont autant d’exemples qui permettent à nos clients de devenir proactifs et donc de gagner en compétitivité.

De même, si le prix d’une solution informatique peut tout à fait être un frein à l’adoption d’un outil plus performant, il faut mettre en regard le coût économique de ne pas moderniser son parc logiciel, au moment même où les budgets informatiques repartent à la hausse dans une grande majorité d’établissements, afin de se doter d’outils construits autour des bonnes pratiques de la Place.

Pour conclure, l’offre destinée aux responsables informatiques s’étoffe rapidement, signe que les fournisseurs sont conscients des enjeux de pérennisation auxquels sont confrontées les banques privées face à une reprise qui reste encore fragile en Europe.»

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A l’heure où les banques privées recentrent leurs activités sur leurs métiers à forte valeur ajoutée et optimisent leurs dépenses, le coût élevé des solutions logicielles ne devient-il pas un obstacle à la modernisation des systèmes d’information pour ce secteur d’activité?

David Hagen Responsable du service Systèmes d’information et surveillance des PSF de support CSSF

Moderniser, tout en maîtrisant les coûts: envisager l’outsourcing

«Ces coûts ont été, sont et resteront un obstacle à la modernisation et à l’acquisition de systèmes d’information, mais aussi en termes de maintenance et d’évolution. Par exemple, dans un contexte où la pression réglementaire est renforcée, les banques ont dû investir énormément dans la mise à jour de ces solutions pour répondre aux exigences telles que le tax reporting, MiFID et autres.

Depuis quelques années, nombre d’acteurs financiers se recentrent sur leur métier tout en confiant parfois certaines fonctions, dont l’informatique, à des acteurs tiers. De ce fait, une offre de services de plus en plus large émerge: outsourcing d’infrastructure, mise à disposition de plateformes applicatives en mode SaaS, jusqu’à la mise à disposition de plateformes BPO pour le back-office bancaire ou la production de services très spécifiques tels que le reporting fiscal. Les offres relatives à toutes ces solu-

tions existent au Luxembourg ou, pour les plus innovantes, sont en cours de développement.

Dans un contexte d’incertitude sur les volumes d’activité et les revenus, ces services émergents sont une véritable alternative permettant aux banques de se moderniser et de faire face aux évolutions (réglementaires, marchés et autres) avec plus de réactivité, tout en transformant des coûts fixes en coûts variables et en s’affranchissant des contraintes liées à la maintenance, l’évolution et la gestion des systèmes d’information bancaires.

Pour autant, ces services sont loin d’avoir atteint leur maturité et doivent encore faire leurs preuves pour gagner la confiance du marché.

Dans ces conditions, il est important pour les banques privées de bien réfléchir sur l’approche à adopter, le périmètre de l’outsourcing et les partenaires à retenir pour leur projet.»

Pascal Vaucouleur Directeur en charge des activités Banking Package et BPO – Advisory & Consulting Deloitte

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A l’heure où les banques privées recentrent leurs activités sur leurs métiers à forte valeur ajoutée et optimisent leurs dépenses, le coût élevé des solutions logicielles ne devient-il pas un obstacle à la modernisation des systèmes d’information pour ce secteur d’activité?

Vincent Köller Partner KPMG

David Hagen Responsable du service Systèmes d’information et surveillance des PSF de support CSSF

Allier stratégie métier et investissement informatique

«Le coût des solutions logicielles bancaires ne représente qu’une partie de l’équation: la difficulté des banques luxembourgeoises aujourd’hui est de démontrer qu’un investissement majeur dans un progiciel bancaire est parfaitement aligné sur une stratégie de développement commercial et génère un retour sur investissement.

Face aux changements profonds tels que l’évolution du secret bancaire, la percée de l’on-shore banking et le positionnement des établissements bancaires luxembourgeois au sein de leurs groupes respectifs, ces banques doivent revoir et mettre en œuvre leur stratégie, en particulier dans le métier de la banque privée. La dynamique d’un schéma directeur informatique ambitieux reste associée à une stratégie métier volontaire.

Les phases de consolidation que connaissent actuellement le secteur bancaire ainsi que celui

des éditeurs de logiciels contribueront sans nul doute à la modernisation des plateformes bancaires, sans que le coût associé constitue nécessairement une barrière insurmontable.

D’une part, les bouleversements que rencontrent les banques allemandes sous la forme de rachat d’entités concurrentes ou de portefeuilles de clients pousseront ces acteurs bancaires à revoir le choix de leurs plateformes informatiques.

Les nouvelles masses critiques atteintes permettront de considérer de nouveaux investissements.

D’autre part, certains éditeurs feront l’objet de mouvements d’acquisition et suivront l’exemple de Temenos et Financial Objects. La modernisation des informatiques bancaires se réalisera assez naturellement, lorsque la fin des contrats de maintenance des solutions historiques obligera les utilisateurs à investir dans de nouvelles plateformes.»

Le BPO comme réponse aux besoins métier des institutions financières

«Alors que les effets de la crise continuent de se faire sentir et que la pression sur le secret bancaire est toujours présente, les banques privées luxembourgeoises continuent de baser leur croissance sur la qualité intrinsèque de leur gestion patrimoniale et leurs services à forte valeur. Pour accompagner cette démarche, une mise à jour des logiciels bancaires est souvent nécessaire.

Or, si au cours de ces deux dernières années certaines banques ont décidé de migrer leur solution interne vers des packages renommés, le remplacement massif attendu ne s’est pas produit.

Pourquoi? Le risque et le coût inhérents à ce genre de migration sont importants, combinés à une complexité représentant un frein pour de nombreux acteurs de la Place. Pour répondre à ces inconvénients, certains professionnels ont lancé sur le marché des solutions bancaires mutualisées permettant de partager les plateformes logicielles et infrastructurelles (solutions ‘Software as a Service’). Si ces services connais-

sent un succès certain dans le cadre de solutions périphériques, aucune offre globale n’a à ce jour réussi à démontrer sa véritable valeur ajoutée.

Pour Cetrel, créée il y a 25 ans par et pour le centre financier luxembourgeois, le futur doit être plus innovant et passer immanquablement par une externalisation complète des activités noncœur des banques, depuis les systèmes informatiques jusqu’aux processus métier redondants, permettant aux banques de se concentrer sur leurs activités différenciatrices. Ces solutions de Business Process Outsourcing présentent l’avantage d’offrir l’accès à une plateforme logicielle de haute qualité, de bénéficier d’économies d’échelle en termes de gestion de back-office et d’optimiser l’impact TVA des services prestés. En remplaçant des coûts fixes par une structure de coûts variables, tout en supprimant des droits d’entrée importants, les solutions BPO répondent ainsi de manière optimale aux besoins d’évolution métier et réglementaire, tout en optimisant le coût des prestations.»

Renaud Oury Vice-president Shared Services Cetrel

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A l’heure où les banques privées recentrent leurs activités sur leurs métiers à forte valeur ajoutée et optimisent leurs dépenses, le coût élevé des solutions logicielles ne devient-il pas un obstacle à la modernisation des systèmes d’information pour ce secteur d’activité?

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Romano Fabrizio Manager, Business Development & Sales Finnova

David Hagen Responsable du service Systèmes d’information et surveillance des PSF de support CSSF

Mutualisation des ressources: une opportunité pour la place financière

«A la question de Monsieur Hagen je réponds qu’en effet le coût des solutions logicielles bancaires peut constituer un obstacle à la modernisation! C’est précisément à partir de ce constat que Finnova a développé depuis quelques années sa solution standard de ‘tours’ bancaires multiclients modulaires, qui présente de nombreux avantages: efficacité renforcée de la fourniture de services applicatifs – c’est-à-dire externalisation de l’hébergement et gestion d’applications (ASP) – et de l’externalisation des processus d’affaires (BPO), réduction des coûts d’exploitation, de traitement des processus et de maintenance grâce à la sous-traitance intégrale ou à la mutualisation.

Ce dispositif partagé, par exemple entre plusieurs établissements d’un même groupe bancaire (‘hub’), se compose d’une seule banque de données, d’un seul code et d’un seul centre de calcul. La mutualisation des ressources par Finnova englobe matériels et logiciels et se traduit par la mise en commun, pour toutes les banques adhérentes, des applications, de l’externalisation, de la gestion de l’exploitation, de la tenue des données, des correctifs informatiques et des tests. Finnova, en tête du marché Suisse avec 90 banques clientes de toutes tailles, maîtrise cette technologie depuis 2004. Il va de soi que le progiciel Finnova, conforme aux prescriptions légales et prudentielles, est à double titre – technique et fonctionnalités – un excellent outil de gestion de la confidentialité et de la sécurité des données, dont leur anonymisation. Pour conclure, je tiens à noter que des projets de migration de courte durée, à faibles risques et à prix fixe sont également réalisables, réduisant ainsi le possible risque d’obstacle à la modernisation.»

F

x

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Test line manager

«La modernisation des systèmes d’information étant inévitable, il convient de mieux appréhender et contrôler le coût des solutions informa­ tiques. L’approche testing est une des solutions possibles et optimales.

Pour mieux contrôler les coûts, il est impératif que les solutions proposées correspondent exactement aux besoins des utilisateurs. Dans ce but, il est indispensable de les impliquer dès le début du processus de développement. C’est exactement ce qu’offre CTG via son approche testing formalisée, nommée STBoX. Cette dernière a l’avantage d’être particulièrement flexible et de s’intégrer à tout type de projet!

Impliquer l’utilisateur permet un retour plus rapide sur ses attentes. Un second avantage tient à la pertinence de la solution qui sera proposée.

A l’heure où les banques privées recentrent leurs activités sur leurs métiers à forte valeur ajoutée et optimisent leurs dépenses, le coût élevé des solutions logicielles ne devient-il pas un obstacle à la modernisation des systèmes d’information pour ce secteur d’activité?

David Hagen Responsable du service Systèmes d’information et surveillance des PSF de support CSSF

De cette manière, le software mis en place correspondra parfaitement aux besoins business en générant une plus grande valeur ajoutée.

Les coûts les plus difficiles à maîtriser sont généralement ceux liés à la maintenance corrective. L’approche STBoX a pour objectif de réduire ce poste en se focalisant sur les incidents les plus importants – souvent les plus onéreux. De plus, comme l’utilisateur est fortement impliqué, les coûts dus à une mauvaise compréhension du besoin sont minimisés.

En résumé, une approche testing comme nous la concevons via notre STBoX permet d’avoir un meilleur contrôle des coûts des solutions logicielles en agissant principalement sur deux niveaux: une implication plus importante des utilisateurs finaux et une détection rapide des incidents.»

Rénald Wauthier Managing director CTG Luxembourg PSF

Antoine Capone Manager Financial Services NGR Consulting

De nouveaux modèles opérationnels vont émerger

«Le marché de la banque privée connaît une mutation importante. Des réflexions ont été initiées par les acteurs de l’industrie de la banque privée avec comme point de départ le business model et les stratégies d’adaptation à mettre en œuvre face à ces mutations. L’‘effet ciseau’ tel que décrit dans les études de notre centre de recherche NGR Professional Research joue à plein et provoque une nécessité de changer de structure de coûts et dans le même temps de redéfinir – notamment pour les modèles encore trop orientés offshore – une offre de services adaptée aux nouvelles orientations du marché de la banque privée.

Face à ces nouvelles contraintes, la mise en place d’un nouveau modèle opérationnel aligné sur l’orientation stratégique retenue devient incontournable. Les solutions logicielles sont une des composantes essentielles de l’architecture applicative d’une organisation. Leur coût dans le cadre d’une activité à forte marge n’était certes pas un obstacle. Les marges s’érodant, ce coût devient problématique. Face à cette pression, les éditeurs ont entamé une réflexion sur le SaaS, un nouveau modèle de services permettant de dégager des synergies.

Depuis quelque temps, une nouvelle offre de substitution se met en place: l’outsourcing des processus métier dit BPO. Ce nouveau modèle, à l’image de l’offre Oddo Opexia au Luxembourg et d’autres offres sur les marchés suisses, constitue ainsi une offre performante et innovante permettant d’atteindre un niveau de focalisation inégalé sur le cœur de métier de l’organisation. Reste que toutes ces options doivent être retenues dans le cadre d’un diagnostic stratégique précis, intégrant les différentes facettes de l’architecture du modèle opérationnel.

C’est là toute la plus-value d’un cabinet comme NGR Consulting que d’apporter cette vision à ses clients.»

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Case

study Investir de manière responsable, cela concerne aussi les opérations de leasing.

Au-delà de l’effet de mode, quel est le réel avantage à suivre une telle approche?

«Faire rimer économies et philosophie» Patrick Mergen, (CK - Groupe Charles Kieffer)

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«La problématique ‘green’ constitue-t-elle, aujourd’hui, un argument de poids dans l’élaboration d’une démarche commerciale de type leasing?»

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de quatre entreprises: Gerry Wagner (Arval Luxembourg), Jean Kerschen (Athlon Car Lease), Vincent Henneaux (KBC Autolease Luxembourg) et Laurent Gouverneur (LeasePlan Luxembourg).

Leasing

La sauce commence à prendre Si les critères environnementaux ne constituent pas encore une valeur en soi dans les approches business, ils s’inscrivent néanmoins de plus en plus dans la logique de réflexion économique de base.

Alain Ducat (texte), Andrés Lejona (photo)

Be Green… De plus en plus, la notion de développement durable – dans chacun de ses piliers – figure en bonne place dans le rapport annuel des entreprises. Est-ce vraiment un plus dans une démarche commerciale? «Il y a deux façons de voir les choses, analyse Patrick Mergen, directeur administratif et ressources humaines chez CK-Groupe Charles Kieffer. Le côté purement orienté nature peut avoir ses limites: ne dit-on pas que les vaches rejettent plus de gaz à effet de serre que les voitures? Le côté réaliste démontre en revanche, me semble-t-il, que l’on peut faire rimer économies et écologie de façon logique et responsable.»

Patrick Mergen explique la démarche qu’il défend et applique chez CK. «Nos salariés ont besoin de véhicules, ce sont des outils de travail.

Alors nous avons un parc de voitures en leasing opérationnel, auprès de deux fournisseurs.» Les chiffres de l’entreprise sont de bons indicateurs quant à la façon d’appréhender la gestion réaliste de ce parc, qui représente quelque 650.000 euros en dépenses annuelles, soit le troisième centre de coûts de la société. Un impact budgétaire dont il faut évidemment tenir compte. «Nous constatons que, de cette masse budgétaire, environ un tiers est dédié à la consommation en carburant des véhicules. Il faut également appréhender le niveau de confort, la puissance, utile par exemple pour emmener du matériel lourd, sachant que la majeure par-

tie de notre flotte est aux mains de techniciens qui roulent beaucoup…»

D’où la nécessité de mettre en balance tous les éléments à l’heure d’opérer un choix de véhicule en leasing. A la base, les bénéficiaires disposent d’un budget défini dans le cadre duquel ils ont le choix entre plusieurs marques et modèles. Au final, la direction de CK arrête le choix, qui se base, entre autres, sur le seuil de rejet en CO2 du véhicule et son niveau de consommation.

Manifestement, l’approche écologique est parfaitement compatible avec l’approche économique.

«Notre parc comprend une soixantaine de véhicules.

Et une quarantaine d’entre eux ont un label ‘green’, en restant sous le seuil des 128 g CO2/km.»

Dans le sens de l’histoire

Clairement, le côté «voiture verte» est donc devenu un argument commercial. «Il y a une demande évidente, constate M. Mergen. C’est plus que dans l’air du temps, c’est aussi indispensable.

On peut être plus ou moins sensible à la philosophie écologiste, mais nous avons tous un devoir de laisser une planète vivable à nos enfants. Si tout le monde dit: ‘cela ne me concerne pas’, nous n’y arriverons pas. Chacun peut donc apporter sa petite pierre à l’édifice. Cette demande se conjugue aux impératifs économiques: réduire un centre de coûts, par exemple avec des véhicules qui font l’objet de primes et qui sont moins énergivores, c’est de la gestion pure. La même chose peut s’appliquer avec des bâtiments bien isolés, par exemple.»

Le marché, tout comme ses acteurs, y est sensible. Les sociétés de leasing automobile proposent de plus en plus, à des tarifs très intéressants, des véhicules ‘green’. «LeasePlan et ALD, avec lesquels nous travaillons, appuient beaucoup sur cet aspectlà. Et puis les constructeurs vont tous dans ce sens aussi. On trouve de plus en plus de grosses cylindrées qui sont puissantes sans consommer trop, confortables et peu polluantes. La génération des hybrides se développe. C’est devenu un cercle vertueux. Et je dirais que, depuis trois ou quatre ans, nous avons franchi, sur le marché et dans les esprits de responsables économiques, le stade de l’idéalisme. On voit bien que, grâce à cette approche, on peut faire des économies. On est dans la gestion intelligente, à la fois durable et qui permet de dépenser moins d’argent.»

Cette façon de voir se retrouve-t-elle dans le core business de CK? «Je dirais que, dans les cahiers de charges que nous soumettent les clients, le facteur vert ne me semble pas encore déterminant. Cependant, nous proposons du matériel de pointe, des copieurs qui consomment peu d’énergie, qui sont dotés aussi, par exemple, d’un système de filtrage du toner… C’est pour nous un argument non négligeable et qui sera de plus en plus important.»

Les critères environnementaux ne constituent donc pas encore nécessairement une valeur en soi. Mais ils vont dans le sens des économies auxquelles chaque gestionnaire doit veiller. Tout autant qu’ils vont dans le sens de l’histoire.

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100 case study

«La problématique ‘green’ constitue-t-elle, aujourd’hui, un argument de poids dans l’élaboration d’une démarche commerciale de type leasing?»

Gerry Wagner Directeur général

Arval Luxembourg Jean Kerschen Directeur général

Athlon Car Lease

Un concept intégré, individualisé pour chaque client «De nos jours, aucune société ne peut ignorer les aspects environnementaux dans son activité quotidienne. Le souci écologique ne s’arrête pas aux activités propres mais englobe aussi la qualité écologique de ses fournisseurs. Pour un grand nombre d’entreprises, l’absence d’une approche CSR est un critère d’exclusion dans le choix de leurs fournisseurs.

Chez Arval, l’approche ‘green’ fait partie intégrante de notre gestion quotidienne depuis des années, et ceci, même avant notre signature en 2004 du Pacte Mondial des Nations Unies. Au niveau local, Arval Luxembourg est bien avancée dans cette démarche. Comme une solution adaptée pour un client ne l’est pas nécessairement pour l’autre, nous n’avons pas défini de produit préfabriqué, mais nous avons opté pour des solutions individuelles.

Dans une première étape, nous analysons les besoins effectifs de nos clients en fonction de leur propre culture d’entreprise. Ensuite, nous définissons ensemble les types de véhicules, les motorisations et le type de carburant adapté. Le seul critère du taux d’émission CO2 de la voiture n’est pas suffisant. Tout dépend de l’utilisation, du kilométrage, de la durée et aussi des procédés de production des voitures et de la politique environnementale des constructeurs. Un fois les véhicules définis, il est question d’agir sur leur consommation effective, ce qui constitue un gain considérable pour l’environnement et aussi pour les frais en général.

Des feedbacks réguliers et des rapports sur mesure permettent de mesurer continuellement l’impact de ces initiatives. D’autres mesures, comme l’‘offsetting’ (compensation des émissions de CO2 par le financement de projets d’énergies renouvelables), viennent compléter notre approche.

L’application de ces mesures permet à nos clients de bien respecter les critères qui leurs sont imposés par leurs propres clients en matière de CSR.»

g?»

L’influence importante de notre action en termes de mobilité durable «Tout d’abord, je n’aime pas trop le terme ‘problématique’. Pour Athlon, il ne s’agit pas d’un problème mais bien d’une solution pour garantir notre avenir et celui de notre planète. A nous de l’apporter au client!

Il est évident que notre démarche commerciale ne peut ignorer le souci majeur des générations futures, qui à mon sens est le développement durable.

Depuis des années, nous promouvons des voitures plus économiques (downsizing), plus sûres, moins polluantes et, depuis peu, nous essayons de rendre les voitures ‘vertes’ attractives au grand public.

Nous sommes à une période charnière entre le ‘tout pétrole’ et son remplacement à l’horizon 2050 par d’autres énergies. En tant que professionnels de la gestion de parcs automobiles d’entreprises, nous devons voir les voitures du futur au sens large du terme, ne pas tout miser sur la voiture électrique, sur les voitures mues au gaz naturel ou au bioéthanol, par exemple.

Les constructeurs eux-mêmes suivent pas mal de pistes en même temps et en fonction des réactions du public, ils se focaliseront sur une ou plusieurs voies: plug-in hybride (autonomie électrique +50 km), petits moteurs turbo essence, Diesotto (combustion d’essence par un cycle diesel), voiture électrique à range extender (alternateur entraîné par un petit moteur rotatif pour recharger les batteries)…

Un dernier point, ne négligeons pas le potentiel le plus important des économies d’énergie pour une politique verte: nous et notre comportement sur la route et partout ailleurs en tant que consommateurs. L’avenir de l’humanité est entre nos mains!»

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102 CASE STUDY

«LA PROBLÉMATIQUE ‘GREEN’ CONSTITUE-T-ELLE, AUJOURD’HUI, UN ARGUMENT DE POIDS DANS L’ÉLABORATION D’UNE DÉMARCHE COMMERCIALE DE TYPE LEASING?»

Vincent Henneaux Branch manager

KBC Autolease Luxembourg

Laurent Gouverneur Head of Sales, BD & Marketing

LeasePlan Luxembourg

Le leasing opérationnel, plus que jamais fournisseur de conseils «Depuis quelques années, la sensibilité des sociétés s’est accrue pour tout ce qui concerne les produits et les services labellisés ‘green’. Effet de mode pour certains, outil de marketing pour d’autres ou bien réelle volonté d’améliorer l’impact du développement humain sur notre environnement et de placer l’écologie au centre des préoccupations… Chacun y trouve son compte et le secteur automobile ainsi que l’ensemble des services qui y sont liés sont particulièrement concernés par cette problématique.

En tant que loueur de voitures et d’utilitaires légers, KBC Autolease a la responsabilité de participer à la réduction des rejets de CO2 des véhicules mis sur la route. Ne nous leurrons pas, les constructeurs automobiles nous aident beaucoup dans cette démarche en créant des voitures de moins en moins gourmandes en carburant. Cependant, au quotidien, le rôle de notre équipe commerciale est de conseiller les clients sur les véhicules les moins polluants en fonction du segment défini.

Cela se concrétise par des comparaisons régulières par catégorie permettant d’identifier les ‘Best of Class’. Les aides de l’Etat par les primes CAR-e représentent évidemment un élément important dans la prise de décision finale. Un autre argument fondamental faisant partie intégrante de la démarche commerciale est de considérer le coût du carburant. En l’ajoutant au loyer mensuel, il arrive qu’un véhicule dont le loyer hors carburant est supérieur à un autre devienne au final meilleur marché carburant compris.

En bref, notre démarche se veut concrète par un accompagnement des conducteurs et des gestionnaires de flotte, ainsi que par la proposition de choix de véhicules diversifiés. Nous considérons en effet plus efficace, dans le but recherché, la consolidation de ces petites actions quotidiennes plutôt que les grandes théories servant davantage la communication et l’image de marque…»

Le green? Fondamental mais ne doit pas cacher le «reste de la forêt» «Depuis quelques années, la prise en compte des aspects écologiques a pris une ampleur considérable dans la gestion des flottes automobiles.

Les progrès réalisés par les constructeurs ainsi que les subventions de l’Etat ont permis de réduire considérablement les empreintes écologiques des parcs. Nous nous réjouissons de cette tendance, désormais intégrée dans les plans de responsabilité sociétale et que les sociétés de leasing ont également favorisée en proposant des outils adaptés. LeasePlan a d’ailleurs élaboré son programme GreenPlan fin 2007 et propose déjà des solutions concrètes sur des véhicules électriques.

Ces facteurs écologiques sont donc totalement intégrés dans notre approche globale, d’autant, et surtout, qu’une diminution de l’empreinte écologique engendre également un gain financier (primes, réduction de carburant…). Nous proposons ainsi du conseil, des benchmarks, des outils de reporting fiables et dynamiques (consommation et émissions de CO2).

Aujourd’hui, ces facteurs écologiques, parfois liés à des aspects marketing, ne doivent cependant pas prendre le pas sur d’autres priorités.

Nous devons avant tout nous adapter aux attentes de nos clients et les aider à atteindre leurs objectifs, qu’ils concernent un plan de réduction des coûts, la redéfinition d’une car policy plus attractive, des solutions de mobilité ou… des solutions ‘vertes’. En plus de ces attentes, nos clients et leurs conducteurs veulent bénéficier des prix les plus compétitifs. Nous avons donc fait des efforts conséquents pour y répondre tout en maintenant une excellence de service. Nous procédons d’ailleurs actuellement à une réorganisation de nos services commerciaux et opérationnels afin de proposer plus de proximité, de flexibilité et de réactivité à nos clients et conducteurs.»

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104

Index entreprises 169 entreprises et organisations ont été citées sur les 108 pages de ce cahier «Management».

A

ABBL 56 ABN Amro Luxembourg 80 Accenture 15, 53, 91 Addedvalue 46 Adneom Luxembourg 32, 34 Advantage Communication 32, 34 Agence pour la normalisation et l’économie de la connaissance, GIE 34 Ahrend Luxembourg 34 Alcatel Bell 34 ALD 98 Allen & Overy Luxembourg 16, 32 Alleva 46 Altran Luxembourg 32 Andersen Consulting 13 Anefore 39 Apple 45 Arval Luxembourg 100 Ateliers de Pétange 34 Athlon Car Lease 100, 103 Atos Origin 34 Atoz 32, 36, 32, 36 Avaya Belux 36 AXA Art 20 AXA Luxembourg 20 Axis Interim 43

B

Banco Bradesco Europa 97 Banque de Luxembourg 56 Banque Degroof 6, 72 Banque Delen 48 Banque Raiffeisen 89, 107 BCEE 89 BDO Luxembourg 36 BGL BNP Paribas 72, 83 BIL 22 Binsfeld 46 Bourse de Luxembourg 79 Boz Temple-Morris Ltd 45 Broadcasting Center Europe 47 Bulo Concept Store Luxembourg 34 Business Initiative 105

c

Capita Fiduciary 21 CBP 80 CEL 34 Centre National de Littérature 46 Cetrel 22, 87, 94 CFL Cargo 36, 34 Cisco Systems Belgique 36 CK-Groupe Charles Kieffer 98 Clusil 22 Concept Factory 44, 46 Conseil économique et social 32 Crédit Agricole 56 Crédit Suisse Luxembourg 34 Cropmark 46 CRP Henri Tudor 22, 34, 43 CSC 34 CSSF 10, 19, 22, 56, 91 CTG 26, 51 CTG Luxembourg PSF 96

D

Daimler 36 Dale Carnegie Luxembourg 34 Deloitte 2, 21, 92 Dexia 37 Dexia BIL 36, 72 Dexia Investor Services Bank 36 Do Recruitment Advisors 21

E

Ecole de Commerce et de Gestion Editus EFG Bank Eri Bancaire Ernst & Young Eug. Hoffman Instruments d’écriture

16 32 61 4 90 46

F

Fidei Fiduciaire 21 Fideos Corporate Services 32 Finnova 85, 95

H

HEC Bruxelles Hoche Partners Trust Services HSBC Private Bank

16 32 72

I

IFBL IML INDR Ineum Consulting INFPC ING Luxembourg Interact Interfiduciaire IP Luxembourg

75 22 32 34 39, 46 40, 80 32 32 10, 44

J

J.P. Morgan Asset Management 34 J.P. Morgan Luxembourg 34 Jaguar Land Rover Benelux 36 JWT 32

K

KBC Autolease Luxembourg 102 KBC Lease 105 Kleyr Grasso Associés 32, 34, 36 Kneip 10, 89, 90 KPMG 8, 32, 36, 94 Kurt Salmon Luxembourg 91 Kurt Salmon 54, 55

L

LBBW 56 LDV 32 LeasePlan Luxembourg 98, 101,102 LEO 46 Lombard International Assurance 34, 77 Louis Vuitton 34 LPRA 38 Luxembourg Air Rescue 40 Luxembourg School of Finance 56 Luxembourg Telecom 108 Luxtrust 59

M

March Senior Consult 34 McKinsey 34 Mercedes Benz Luxembourg 36, 46 Merrill Lynch Global Wealth Management 36 Michael Page Bruxelles 36 Michael Page Luxembourg 36 Microtis 46 Mikado Publicis 46 Moovijob 33 Moskito Productions 46 M-Plify 27

N

NGR Consulting Nike Noosphere Nordea Bank

O

Office des publications Office National du Tourisme Open Field Opexia Oxford University

T

TBWA Telkea The Capita Group Trasys Luxembourg

U

UBS Luxembourg UEL Union européenne Université de Liège Université du Luxembourg Utopia Utopolis Longwy

96 45 46 36

V

22 46 93 67 28

W

Pandomus 36 paperJam 46 People Primetime 14 Pragma Consult 36 Prisma 46 Private Banking Group 56 PwC 22, 31, 48

80 32 56 40 22, 56 28 28

Virgin 45 Vivium 46 Vous 44, 46 Voyages Emile Weber 46

West LB

X

Xerox Belux

P

32 71 19 34

Y

Yes Academy

56

36

32, 36

R

RBC Dexia Investor Services RH Expert Risk Partner Roger Claessens Rose de Claire, Design

S

SGBT Siemens Simac PSF Société Générale Securities Services Sodexho Sodexo Statec Stoldt Associés Studio Weber System Solutions Luxembourg

34 38 90 63 46

48 34 36 34 10 12, 35 46 32 46 25

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20.01.2011 16:54:48 Uhr

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20.01.2011 16:46:14 Uhr

106

Index décideurs 132 personnalités ont été citées sur les 108 pages de ce cahier «Management».

Ours paperJam Edition Février 2011

Afakir Jamal Alexandrino Alex Ausilio Patrizio

B

Bacceli Claudio Barré Nicolas Becker Peter Beernaerts Bruno Bentzen Claude Bertrand Patrick Bidoli Giuliano Bienemann Marc Bley Pierre Bouronikos Giorgios Breydel Stéphanie Brosius Benoit Burel Jérôme Buysschaert Michel

c

Cammaert Serge Capone Antoine Cassen Katia Chapelle Laurent Chasseur Damien Chély Nicolas Cipriano Fabio Colin Nathalie Collignon Gauthier Crochet Patrice

D

Danloy Sébastien Delvaux-Stehres Mady Denis Pascal Desart Pascal Dewasmes Claire d’Huart Frantz Dickes Eric Dusart Matthieu

E

Evans Wendy

36 27 80

48 34 46 21 39 46 36 36 32 14 20 46 34 72

48 96 32 38 32 36 46 32 46 72

F

Fabrizio Romano 95 Factory Concept 46 Forcher Delphine 46 Forehand Joe 15 Fransen Laurence 28 Frieden Luc 26, 48, 56

G

Gavroy David 46 Geginat Markus 88, 90 Giacometti Jonathan 32 Gij Géraldine 32 Giraudet Ghislain 46 Gonnissen Ingrid 36 Gonzalez Sophie 20 Gouverneur Laurent 102 Green Bill 15 Gregori Gatien 46 Grün Martine 36 Guilly Michel 48

H

Haas Marc 46 Hagen David 22, 88, 91 Hamer Charles 56 Henneaux Vincent 102 Hesse André 46, 44 Hirsch Etienne 90 Hoffmann Marc 80 Hornick Guy 36 Hulin Marcel 46

I

Imane Sofia

J

Jung Rüdiger Jungers Christian

K

Kerschen Jean Knaff Sandrine Kneip Bob Köller Vincent Koudijs Robert

100 36 10, 88, 89 94 34

Lam Alain Lambin Fred Leclerc François Leclercq Didier

Maillot Magali Mantrisi Mario March Sharon Marx Claude Mauer Laurent Mayer Nicolas Mergen Patrick Moscetti Laurent Mougeolle Emmanuel

Nanterme Pierre Ney Philippe Nicolay Alain

O

21 32 46, 44 46

Rapaille Stéphane Rasque Tom Renardy Grégory Renault Julien Retter Carole Rodesch Luc Rudoni Jerôme

Oury Renaud

34 90 34 72 46 34 98 91 32

15 32 16

94

Paras Marios 38 Permantier Jacqueline 32 Petersen Flemming 36 Picard Didier 46 Plainchamp Christophe 32 Planer-Nonnweiler Alessandra 40 Polini Marc 34, 36 Poncin Emmanuel 46 Przewloka Andreas 80 Pundel Karin 39

Paru le 28 janvier 2011

34 56 36 46 46 56 46

S

Salvador Fernando 46 Sassel Pascal 34 Schmit Nicolas 38 Schumacker Yannick 46 Seng Suntia 46 Seyser Albert 46 Solito David 46, 44 Sousa Liliane 34 Stoecklin Alexandre 34 Sugner Pauline 34

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Cahier «Economie et Finance»

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business administration Edmond

dossier Private

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human resources Laurence

communication - marketing Alessandra

Banking

|

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Cahier «Management»

Photo Andrés Lejona

Directeur de la publication Mike Koedinger

T

M

P 34

56 32

L

N 34 38 15 34 46 46 46 46

91

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A

Taillandier Marie-Pierre Tarantini Cindy Temple-Morris Boz Theis Marcel Tshinza Alain

V

Vanoutryve Guillaume Vaucouleur Pascal Veneziani Antonella Verschaffel Luc

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Wagenaar Patrick Wagner Gerry Waringo Paul Wauthier Quentin Wauthier Rénald Weissen Maxime Welter Jacques Weydert Guy

34 46 45 36 46

46 92 46 36

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paperjam | Février 2011 | Management

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20.01.2011 16:55:58 Uhr

Avec vous. Pour vous.

Pol, expert-comptable et client Raiffeisen.

La semaine, il s’intéresse aux dépenses. Le dimanche, il se penche sur les recettes.

Pol est client Raiffeisen depuis 1980. Expert en comptabilité, il connaît bien les chiffres. Entre ses obligations professionnelles et sa vie privée (marié et père de 4 enfants), il lui reste peu de temps à consacrer à sa passion (la cuisine). Pour la gestion de son compte bancaire privé comme pour la cuisine, il choisit la simplicité et les produits du terroir. 100% luxembourgeoise et première banque coopérative du pays, Raiffeisen prône depuis 80 ans les mêmes valeurs. La sécurité, la stabilité et la proximité. Et comme Pol le dit, pour faire une bonne cuisine, il faut une bonne recette et de très bons produits.

Avec Pol. Pour Pol.

Banque Raiffeisen - société coopérative Tél. 24 50-1 www.raiffeisen.lu

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