paperJam management mars 2011 by Maison Moderne

Mars 2011 | management

paperjam | Mars 2011 | management

e u q r a m e , n r U e « h c e t û o c e l l e s i a m » e t r o p p a r ovos) o (En

n Mans y n icatio n n u Da m m ier Co s s o D

Have you hit your objectives yet?

Deloitte Luxembourg’s app is

Dossier: communication

Executives involved in marketing, sales and services are increasingly accountable for providing quantitative measurements, in order to justify the investments they make are actually paying off. Deloitte Luxembourg’s customer practice offers a comprehensive set of capabilities that are brought together to solve customer-facing issues and improve clients’ business performance. Start meeting your target, contact us at lucustomerpractice@deloitte.lu

| 16 keynote Harry Van Dorenmalen management Fernand Heinisch 22 business administration Christophe Lekane | 28 ict Sylvain Momin

| 48 Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design Palmarès human resources Paul Zeimet 78 keynote Marisa Iturbide | 86 dossier Communication | 120 case study Datacenters

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17.02.2011 17:01:10 Uhr

3 édito

Photo: Olivier Minaire

A vos marques…

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam

A l’instar du bâtiment, quand la communication va, tout va. Lorsque les entreprises se remettent à développer des stratégies de communication, que ce soient de «simples» campagnes ou des démarches plus évoluées, c’est le signe indéniable que la confiance est de retour et que l’envie de se montrer redevient plus forte. Car même si le bon sens dicte toujours de ne pas réduire sa visibilité en période de crise, la réalité du terrain a été tout autre et les professionnels de la communication qui ont passé la vague sans trop d’encombres peuvent aujourd’hui mieux respirer. La deuxième édition du Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design, qui s’est achevée le 17 février dernier par une grande soirée de gala qui a réuni près de 500 personnes au Tramsschapp, a permis de mesurer, en «live», combien cet élan était rafraîchissant. Et même si l’incertitude prévaut encore quant à l’évolution de la situation économique générale, les mouvements récemment observés dans le secteur de la communication au Grand-Duché ne trompent pas. Certaines agences renaissent de leurs cendres, alors que d’autres grandissent de manière fulgurante. Et dans le même temps, certains «cerveaux» se mettent à leur compte et attaquent à leur tour un marché dont la densité, du coup, s’en trouve renforcée…

Si la quantité est là, il est impératif, évidemment, que la qualité puisse suivre. Et dans le domaine des marques, en particulier, la qualité est, plus que jamais, indispensable. «Une marque coûte cher, mais elle rapporte», explique Danny Manso, dans notre dossier spécial «Communication», responsable de la communication externe chez Enovos. Et elle rapporte d’autant plus, au Luxembourg, que depuis le 1er janvier 2008, tous les revenus perçus à titre de rémunération pour l’usage (ou au titre des redevances d’usage) d’un droit d’auteur sur une marque de fabrique ou de commerce (mais aussi sur un logiciel informatique, un brevet, un dessin ou un modèle) bénéficient d’une exonération fiscale de 80% de leur montant net positif. Le rebranding de Fischer/Panelux, la création de Viva, d’Enovos ou de Leopard Trek sont quelques exemples dont nous détaillons, dans ce même dossier, la genèse et l’ensemble des valeurs (pas uniquement financières) qu’ils véhiculent. Ils ne sont évidemment pas les seules réussites en la matière ces dernières années au Luxembourg. Et on peut imaginer qu’ils seront suivis de beaucoup d’autres dans les prochains temps, alors que restructurations et fusions-acquisitions se succèdent et que chacun essaie de (re)prendre une place de choix dans le paysage économique. Les frissons de la reprise se font ressentir. Tout le monde est donc dans les starting-blocks… A vos marques… Prêts?

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5 sommaire

sommaire paperjam |Mars 2011 | management

Fernand Heinisch (Voyages Emile Weber)

Management 10 Interview

Fernand Heinisch Directeur-gérant associé, Voyages Emile Weber.

14 Expert – Alain Kinsch

Un grand pas en un an Le secteur du management vu par le country managing partner d’Ernst & Young.

15 Véronique Degbomont

«On ne parle pas comme on écrit» Parler devant un groupe, convaincre, emporter l’enthousiasme… Mission impossible pour de nombreux managers, paralysés par l’angoisse lorsque plus de deux paires d’yeux les regardent.

16 Keynote – Harry Van Dorenmalen

«Il faut partager!» Le président d’IBM Europe et general country manager d’IBM aux Pays-Bas sera, le 29 mars, keynote speaker pour le paperJam Business Club. Il abordera la question des nouveaux modèles de leadership dans l’entreprise, imposés par l’évolution.

Harry Van Dorenmalen (IBM)

business administration 22 Interview

Christophe Lekane Head of finance & administration et membre du comité de direction, eBRC.

26 Expert – Georges Bock

Tolérance zéro Le secteur du business administration vu par l’associé de KPMG Tax.

27 Gabriel Bleser

«La législation a six ans» La législation sur le respect de la concurrence concerne toutes les entreprises… Entre les pratiques à éviter et celles dont on peut être victime, comment se défendre?

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Gabriel Bleser (Allen & Overy)

ICT 28 Interview

Sylvain Momin Head of country technology organization, ABN Amro Luxembourg.

32 Expert – Claude Crovisier

Vers des impressions plus vertes Le secteur de l’ICT vu par l’administrateur d’iTEC.

33 Gilbert Renel

«Une plus grande efficience» Les systèmes IT peuvent participer à l’amélioration de la gestion des ressources humaines. En facilitant le travail administratif, mais aussi en améliorant les processus et l’autonomie des collaborateurs.

7 sommaire

Paul Zeimet (SEO)

Human Resources 34 Interview

Paul Zeimet Conseiller de direction, responsable du département RH – SEO (Société Electrique de l’Our).

Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design

Marisa Iturbe

marketing communication Grand Prix paperjam Communication, marketing, Design

66 Editus

48 Grand Prix paperJam 2011

68 Guido&Glas et Défi-Job

Recherche locale nouvelle génération

Soirée de gala Comed et les Messageries du Livre ont été couronnées à l’occasion de la deuxième édition de ce Grand Prix qui récompense les meilleures pratiques en matière de marketing, de communication et de design.

38 Carrières

Départs, arrivées, promotions... Les derniers mouvements au Luxembourg.

L’oiseau s’envole Pour le deuxième Prix spécial «Propriété Intellectuelle», l’Office Freylinger a décidé de récompenser la création du label Jailbird.

70 Bizart et la Sécurité Routière, Binsfeld

et Sources Rosport

46 Expert – Nicolas Hurlin

Un fauteuil pour deux…

50 Comed et Messageries du Livre

Les candidats ont changé Le secteur des ressources humaines vu par le business development manager de Rowlands International.

Livreur… de prix !

72 Cérémonie

L’apothéose Près de 500 personnes ont assisté à la soirée finale du Grand Prix paperJam Communication Marketing Design au Tramsschapp, le jeudi 17 février, en présence du ministre de l’Economie et du Commerce extérieur Jeannot Krecké.

52 Comed et TransFair-Minka

Fairtrade Kaffi Dag

47 Bien-être au travail

54 Lemon Scented Tea et Munhowen Bofferding

Faire baisser la tension! Le stress est partout. Des techniques, comme la sophrologie, peuvent permettre aux employés de mieux gérer leur stress et de retrouver un meilleur équilibre dans leur vie professionnelle et personnelle.

«Bravo!»

56 Editus

Application habiter.lu

74 Développement commercial

Viser les étoiles La clientèle haut de gamme, avec des revenus et un pouvoir d’achat très élevés, est une cible de choix pour toutes les entreprises.

58 Christian Thiry Communication et Kantega

Branding Kantega

59 Lola et Entreprise des P&T

easy Visa

76 Communication

Les dernières campagnes Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

60 Broadcasting Center Europe

et Service Information et Presse

Is it true what they say about Luxembourg? 62 Graphisterie Générale et Steffen Traiteur

Luxembourg Food Collection

64 Bizart et le ministère de la Famille

et de l’Intégration

Och fir Mënsche mat enger Bëhennerung!

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78 Keynote – Marisa Iturbe

“We are born into a social context”

Gender marketing mistakenly focuses on inherent differences between men and women, says the Barcelona-based brand consultant. As women’s economic power emerges, she believes brands have to change their entire approach to female consumers.

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9 sommaire

Danny Manso (Enovos) dans le dossier Communication

120

Dossier communication 86 Expériences

Quatre marques dans le vent Une première créée à partir de rien et dont le lancement est un grand succès médiatique; une autre, centenaire, qui veut se renouveler; une troisième née de la fusion de trois entreprises; une dernière qui rejoint une famille déjà bien établie dans le pays… Leopard, Fischer, Enovos et Viva ont chacune leur histoire, mais se rejoignent toutes dans la force des valeurs qu’elles véhiculent.

Jean-Paul Zens (Luxembourg for ICT)

case study 120 Datacenters

Du succès en haut débit

121 Datacenters

Avis d'experts

Huit experts répondent à la question: «L’offre en matière de datacenters au Luxembourg est-elle suffisamment structurée pour attirer des clients internationaux étrangers?»

92 Valeurs

Le Top 20 des marques

Tous les ans, depuis 2001, Interbrand publie un classement des marques mondiales. Le trio de tête est immuable depuis dix ans, mais la percée de Google depuis deux ans pourrait bientôt changer la donne. 94 En interne

Une marque pour mobiliser

La marque est un outil de communication interne. Car il importe que, dans l’entreprise, tous puissent la comprendre et adhérer à ses valeurs.

paperJam Mars économie & finance

100 Comportements

La marque, une promesse d’avenir

A condition de véhiculer une identité, un savoirfaire et des valeurs, les marques constituent une source de promesses pour laquelle le client est prêt à délier les cordons de la bourse, quel qu’en soit le prix. 104 Expertise

Regards croisés

Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

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Dans le cahier «Economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu. En cover: Yves Elsen, président du Fonds National de la Recherche (FNR).

management - leadership - entrepreneurship

Interview

Fernand Heinisch Directeur-gérant associé, Voyages Emile Weber

anen m r e p rche mis!» e h c o pr a re « A l bon com du

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11 management - leadership - entrepreneurship

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Heinisch, vous dirigez les Voyages Emile Weber, avec trois autres directeursgérants associés… Comment cela fonctionnet-il? «Nous sommes effectivement une équipe de quatre dirigeants, tous issus de la même famille. Les Voyages Emile Weber, c’est une affaire familiale qui a commencé en 1875. Nous sommes aujourd’hui la cinquième génération de dirigeants. Pour être précis, sur les quatre dirigeants, nous sommes trois de la cinquième génération et un de la quatrième. Nous avons réussi, un peu par hasard, à ce qu’il n’y ait pas de concurrence entre nous: nous avons chacun notre propre domaine d’activité, qui s’est quelque part décidé naturellement, selon nos envies et nos préférences. Tourisme et transports sont deux métiers. Les équipes sont différentes, car les compétences et le savoir-faire sont également différents. Il y a cependant des services de support qui sont transversaux, comme la communication. Le fait qu’il y ait un gérant pour chaque équipe aide à rester souple. Comment s’est développée l’entreprise? «Notre développement s’est véritablement accéléré pendant les années 80. Il y a peut-être un peu de chance, mais c’est principalement la conséquence d’une manière de gérer l’entreprise. Il y a à la fois de l’investissement personnel, en temps et en énergie, et de l’investissement financier. En effet, nous remettons dans l’entreprise l’argent que nous gagnons, pour améliorer notre outil de travail. Ensuite, le Luxembourg a grandi en même temps que nous. Il y a plus de lignes de bus et le tourisme a décollé dans les années 80, alors que l’activité avait été lancée dans les années 60, et que la première agence de voyages avait été ouverte au début des années 70. Pour traduire cette croissance en chiffres, nous étions environ 150 dans les années 80, et nous sommes aujourd’hui plus de 500. Sur les dix dernières années, nous avons doublé nos effectifs. Nous essayons d’être modernes, en avance sur les concurrents, mais en restant proches de nos clients… et de nos collaborateurs. L’idée, c’est que tout le monde grandisse ensemble. Je pense que

beaucoup de nos employés sont fiers de travailler pour notre société. Une des preuves, c’est que notre turn-over est très faible. Aujourd’hui, la partie transports est en forte hausse, grâce notamment à la progression de la demande en transports publics. Le secteur du tourisme, lui, est un peu plus difficile, avec un marché plus mature et en croissance faible. Pour donner un ordre de grandeur, le tourisme représente environ 30% de notre activité, contre 70% de transport de personnes. Y a-t-il un management familial ‘à la Emile Weber’? «Ce que je sais, c’est que nous sommes des patrons présents dans l’entreprise. Pour nos collaborateurs, cela veut dire que nous avons un visage, nous ne sommes pas lointains ou inconnus. On connaît chacun notre métier. Encore une fois, nous avons grandi avec lui, et avec la société. Autre point fort, je pense: il n’y a pas de grande hiérarchie. Chaque membre de la direction a un attaché, avec qui il travaille. Les chemins de décision sont courts. Il n’y a pas de hiérarchie intermédiaire servant de filtre. Nous sommes capables, en cas de problème sérieux, de prendre rapidement les décisions qui s’imposent. La structure ne ralentit pas notre rythme. Ce fonctionnement, tel que je le décris, a été mis en place il y a trois ou quatre ans. Nous devenions trop grands, nous avons dû nous structurer sous la pression de la réalité. Et le processus est encore en cours… en faisant attention de ne pas devenir une machinerie. C’est la recherche permanente du bon compromis! De toute manière, nous nous rencontrons régulièrement, toute la direction et les différents responsables, pour partager nos vues sur les différents projets à venir. Les grandes décisions sont prises ensemble, de manière collégiale. Cet état d’esprit se reflète dans un certain nombre de choix faits pour notre siège: nous avons opté pour des espaces de bureaux ouverts, avec de grandes fenêtres. On peut voir les gens, dans leurs bureaux, en passant dans les couloirs. C’est une question de mentalité. Etes-vous menacés par d’autres moyens de transport, en plus de vos concurrents ‘évidents’, comme les autres sociétés de transport

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de personnes? «Pour nous, le tramway ou l’avion ne sont pas de véritables concurrents. L’argument du bus, c’est sa flexibilité, avec sa capacité de monter en charge rapidement, ou d’ouvrir de nouvelles lignes instantanément, dès que le besoin se fait sentir. C’est pour améliorer notre souplesse et notre réactivité que nous avons investi dans des bus à double articulation ou dans des bus hybrides. Ce moyen de transport a un rôle capital à jouer dans la mobilité au Luxembourg. Les marchés frontaliers font-ils partie de votre stratégie? «Nous travaillons beaucoup en effet en transfrontalier. Nous avons des lignes vers Trèves ou Sarrebruck, et également des lignes au départ de la Moselle. Nous ne prévoyons pas de développer l’activité tourisme à l’étranger, mais nous avons des collègues en France avec lesquels nous collaborons. Il faut bien comprendre que la demande des consommateurs est très différente entre la Belgique, la France, l’Allemagne et le Luxembourg. Votre site, à Canach, est très récent. Pourquoi avoir tant investi? «Notre philosophie, c’est d’investir dans l’entreprise, pour améliorer la qualité et la technologie. Nous ne recherchons pas le hype, mais l’efficacité. Notre nouveau site, à Canach, a été inauguré en avril 2009. Nous avons choisi de le construire, car nous étions trop petits, à l’étroit dans nos locaux précédents. La taille du site, qui occupe 7 hectares, nous a permis d’avoir un outil de travail où l’on peut tout faire: le garage mécanique, la carrosserie, les hangars pour les bus, le bâtiment administratif… Nous avons ainsi réussi à rendre ces tâches plus confortables, mais également plus efficaces. Auparavant, nous étions sur trois localisations différentes. Il faut préciser que les Autocars Pletschette font aussi partie de notre groupe, mais ils sont gérés comme une entreprise totalement autonome, avec leur propre siège à Bettembourg. Nous restons deux entreprises, avec des équipes de chauffeurs, des comptabilités différentes. Le point commun, c’est que l’entreprise est dirigée par une personne du Groupe Emile Weber. Ce rachat nous permet une plus grande proximité } 12 avec les clients du sud du pays.

12 management - leadership - entrepreneurship

Sur son nouveau site de Canach, l’entreprise Voyages Emile Weber, qui a doublé ses effectifs en l’espace de dix ans, emploie aujourd’hui plus de 500 personnes.

Direction collégiale

Quatre associés, une famille Agé de 46 ans, Fernand Heinisch est en charge de la partie «Tourisme» de Voyages Emile Weber. Il est un des quatre gérants associés (les trois autres étant Fernand Weber, Emile Weber et Roland Heinisch). Travailler à quatre dirigeants, de la même famille, pourrait être un problème. A priori pas dans ce cas: «Nous n’avons pas de problème relationnel entre nous. Chaque gérant a son propre domaine de compétences, et donc ses équipes. Cela permet également de conserver un état d’esprit de petite entreprise: nous sommes répartis dans différents départements internes, avec un associé-gérant responsable clairement identifié.» V. R.

{ L’investissement dans l’outil de travail est très

important pour l’entreprise… «Nous avons été des pionniers, avec le premier bus à double étage ou le premier bus articulé. Nous continuons: nous avons été les premiers à acheter un bus hybride à double articulation. Nous faisons cela pour des raisons d’économie et d’écologie. Economie, car ces bus permettent de transporter plus de personnes sur les lignes qui en ont besoin. Ecologie, pour démontrer que le bus est compétitif face à des infrastructures comme le tramway, qui demandera beaucoup de temps et d’investissements, alors que nous pouvons être réactifs, tout en diminuant notre impact sur l’environnement. Nous sommes dans une phase de généralisation de l’hybride, qui va devenir la norme pour tous nos bus. En tant qu’entreprise familiale, avec des investissements aussi lourds, quelles sont vos relations avec les banques? Est-il facile de trouver des financements? «Nos relations avec les banques ont toujours été, jusqu’à présent, plutôt simples. Nous n’avons jamais eu de problème pour obtenir l’argent qui nous était nécessaire pour réaliser nos investissements. Il faut dire que nous sommes une société qui grandit de manière naturelle. A part les Autocars Pletschette, nous n’avons pas pratiqué d’acquisitions externes. Cela veut dire une stabilité dans la gestion et dans le développement. Autre point, peut-être particulier: nous achetons nos bus. Nous ne les louons pas. Même optique pour nos agences de voyages: nous souhaitons être propriétaires des murs, c’est notre philosophie depuis paperjam | Mars 2011 | Management

toujours. Etre propriétaire, cela veut dire pouvoir revendre s’il le faut, mais cela veut aussi dire avoir une autre approche de notre outil de travail. La crise vous a-t-elle fortement touchés? «La crise actuelle n’est pas une crise… La vraie crise, nous l’avons connue avec le 11 septembre 2001. Pendant six mois, il n’y a plus eu rien qui fonctionnait… Le tourisme était à l’arrêt. Nous l’avons maîtrisé avec toute notre équipe, nous avons recréé la confiance avec nos clients, les choses ont fini par repartir. La crise actuelle, pour nous, a plus été une stagnation. Dans les années à venir, les choses vont rester les mêmes: la croissance va se faire dans le domaine des transports, au Luxembourg et dans la Grande Région. Le tourisme progressera, mais moins vite. La demande est plus sensible, plus dépendante du reste de l’environnement économique, et la difficulté pour trouver de nouveaux marchés est plus grande. Entrer sur un nouveau marché est difficile. Entrer au Luxembourg l’est également. Nous ne sommes bien entendu pas sur une île, mais nous sommes déjà plusieurs acteurs à nous faire concurrence. Nous ne sommes pas inutilement agressifs les uns envers les autres, mais nous ne sommes pas dans une situation où un nouveau venu pourrait débarquer et se faire facilement une place. La concurrence est saine, le marché est dynamique. Chacun a son propre modèle de développement et chaque concurrent innove, avant d’être imité par les autres.»

14 management - leadership - entrepreneurship

Expert – Alain Kinsch

Un grand pas en un an En à peine une année, Alain Kinsch, jeune country managing partner, a donné, avec l’aide de ses associés, une nouvelle impulsion à Ernst & Young. Sa vision claire de l’avenir n’est pas étrangère à ce succès.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

C’est avec un magistère de gestion de Paris-Dauphine en poche qu’Alain Kinsch rejoint Arthur Andersen en tant qu’auditeur en 1995. «En 2002, Norbert Becker m’a sollicité afin de travailler avec lui sur la fusion d’Arthur Andersen et d’Ernst & Young à Luxembourg», se rappelle-t-il. S’ensuit une parenthèse MBA en 2003 (qu’il prépare à l’INSEAD à Fontainebleau). En 2004, au sein d’E & Y, il monte le département private equity qui se développe rapidement, passant de quelques collaborateurs à plus d’une centaine aujourd’hui. En 2010, dans une ambiance tumultueuse induite par la crise, la direction de la firme est profondément rajeunie, Alain Kinsch étant désigné à l’unanimité par ses associés comme nouveau country managing partner pour succéder à Raymond Schadeck. En l’espace d’un an, le nouveau – et jeune – management team va faire preuve d’un dynamisme se traduisant dans les chiffres par une croissance de 6,5% lors de l’exercice 2009-2010 (de juillet à juin), la plus élevée parmi les Big Four. Pourtant, la crise n’a pas été sans conséquence: «Nous avons réalisé une grande restructuration interne en optimisant chacun de nos départements, explique Alain Kinsch. Mais nous n’avons pas recouru à un plan social, privilégiant la réduction des rémunérations des associés.» A l’heure de la reprise, la situation diffère selon les départements. Le consulting a ainsi bien repris, tout comme le conseil fiscal, même s’il n’a pas encore atteint sa vitesse de croisière. L’audit, en revanche, connaît davantage de pression, même si les

voyants sont également au vert, notamment grâce à un certain nombre de nouveaux mandats d’envergure. Quid de l’avenir? Alain Kinsch se dit confiant pour le Luxembourg. «Notre pays a une grande capacité de réaction dont peu d’autres peuvent se prévaloir. En plus, notre faculté d’innovation nous permet de développer des produits à très haute valeur ajoutée». Mais, avoue-t-il, encore faut-il se montrer encore et toujours ambitieux, en poursuivant la voie des réformes fiscales et en développant des créneaux en devenir (les fonds alternatifs par exemple ou, dans un autre domaine, le transport et la logistique ainsi que le packaging). Attirer les top profils

Mais, quelles que soient son évolution et son orientation, le Luxembourg doit pouvoir attirer des hauts managers et de nouvelles sociétés. Pour l’heure, la concurrence est rude et pour lutter à armes égales, il faut se délester de certains poids qui empêchent encore de rivaliser. «L’indexation des salaires est un frein pour attirer les investisseurs étrangers. Pourquoi ne pas faire en sorte d’adopter, par exemple, une indexation orientée vers les salariés qui en ont vraiment besoin?», s’interroge-t-il, estimant que le Luxembourg doit également veiller à mieux se vendre à l’étranger. En la matière, M. Kinsch reconnaît que «nous avons d’excellents hommes de vente comme les ministres Frieden et Krecké», sans oublier l’influence grandissante, en matière de promotion du Luxembourg à l’étranger, des associations professionnelles (l’Alfi, l’ABBL ou encore la Fedil dans le secteur industriel).

paperjam | Mars 2011 | Management

15 management - leadership - entrepreneurship

paperJam Business Club

La prise de parole en public

Véronique Degbomont (Arpeggio): «Plus de 90% des messages sont transmis de manière non verbale, que ce soit à travers notre voix ou nos gestes.»

La prise de parole devant un groupe est souvent un exercice difficile. Il existe cependant des outils et méthodes efficaces pour réussir son intervention. Comment expliquer que la prise de parole en public figure en haut de la liste des situations qui font peur aux individus? Quels sont les éléments clés lorsque vous organisez votre intervention? Comment se préparer avant la présentation finale? Comment gérer son émotion face à un groupe et dédramatiser l’événement? Ce workshop vous proposera, d’une manière interactive et ludique, un certain nombre de repères utiles et pratiques qui vous permettront d’améliorer vos prises de parole en public. Il vous permettra d’enclencher un cercle vertueux, pour faire de votre trac un allié, capable de vous aiguiller et de vous soutenir. Workshop: 17 mars de 8h30 à 13h. Inscription: www. club.paperjam.lu

Véronique Degbomont

Intervenant: Véronique Degbomont (Arpeggio).

« On ne parle pas comme on écrit»

Parler devant un groupe, convaincre, emporter l’enthousiasme… Mission impossible pour de nombreux managers, paralysés par l’angoisse, lorsque plus que deux paires d’yeux les regardent… Comment faire pour s’améliorer?

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Madame Degbomont, certains managers ont du mal à s’exprimer face à un groupe. Mais d’où viennent ces ‘problèmes’ lorsque l’on doit prendre la parole en public? «Les sources de stress sont nombreuses: la difficulté à gérer ses émotions, le trac qui nous paralyse, le manque de préparation sur le fond et sur la forme, la crainte d’être jugé, la peur de l’inconnu, le manque de pratique… Il faut apprendre à mobiliser ses ressources physiques – comment respirer, comment articuler – et psychologiques, c’est important. On parle de quelques orateurs de grand talent, de ‘gourous’, comme Steve Jobs... Y a-t-il des ‘grandes règles’ de la réussite pour ce type d’exercice? «John-Fitzgerald Kennedy a dit: ‘Public speaking is the art of diluting a two-minute idea with a two-hour vocabulary’ (S’exprimer en public est l’art de diluer une idée de deux minutes en un discours de deux heures, ndlr.).

Le charisme n’est pas une compétence que l’on acquiert, mais prendre la parole en public est un exercice qui s’apprend. Idéalement, caméra à l’appui. Lors de la préparation, identifier les deux ou trois messages clés à retenir puis en faire une sorte de refrain. Difficile, aujourd’hui, de ne pas associer des formules telles que ‘Yes, we can’ ou ‘Ich bin ein Berliner’ à ceux qui les ont un jour déclamées avec talent. Situer la zone de confort de l’auditoire pour identifier les enjeux d’une transmission réussie, être capable d’adapter son message sont d’autres facteurs de réussite. Quel est le risque, pour un manager, de ne pas réussir à prendre ‘correctement’ la parole en public? «On ne parle pas comme on écrit, des ajustements sont inévitables. Plus de 90% des messages sont transmis de manière non verbale, que ce soit à travers notre voix ou nos gestes. C’est donc davantage la forme que le fond qui impacte nos interlocuteurs, mais il est primordial que les deux constituent un tout cohérent. Un manager paperjam | Mars 2011 | Management

doit identifier ses forces et ses faiblesses dans un tel exercice, afin de pouvoir toujours améliorer sa performance et de s’avérer convaincant. A force d’exercice, peut-on véritablement progresser dans la qualité de sa prise de parole en public? «Absolument! Mais il faut conscientiser le fait que tous les individus ne sont pas égaux face à l’exercice. D’une personne à l’autre, la dose d’énergie à déployer sera très différente. Comprendre les clivages potentiels entre la perception que nous avons de notre propre intervention et celle de l’auditoire est un premier pas très constructif. Dans ce domaine comme dans beaucoup d’autres, rien ne remplace la pratique. Cette récurrence contribuera à contrôler ses craintes. Contrôler, car il ne s’agit pas d’éliminer complètement nos peurs. L’adrénaline peut s’avérer nécessaire pour délivrer un message avec passion. L’enjeu consistera plutôt à sélectionner les papillons que nous avons dans le ventre afin de ne garder que ceux qui vont nous galvaniser.»

16 keynote speaker

interview Harry Van Dorenmalen Le président d’IBM Europe et general country manager d’IBM aux Pays-Bas sera, le 29 mars, keynote speaker pour le paperJam Business Club. Il abordera la question des nouveaux modèles de leadership dans l’entreprise, imposés par l’évolution de la société et de l’économie.

Leadership

«Il faut partager!» Vincent Ruck (interview), Jussi Puikkonen (photos)

Monsieur Van Dorenmalen, les entreprises centenaires ne sont pas si nombreuses… Y a-t-il une raison qui explique comment IBM, qui fête ses 100 ans en 2011, a réussi à croître et évoluer avec une telle constance? «Je crois que la raison principale est qu’IBM a toujours été en avance de cinq ans sur le marché. Tout en étant leader, nous avons réussi à évoluer, à changer. Le résultat est là aujourd’hui: d’après le classement Best Global Brands 2010, la ‘marque’ IBM est la 2e marque mondiale, derrière Coca-Cola. Le cabinet qui a réalisé l’étude estime la valeur de la marque à plus de 64 milliards de dollars (voir aussi notre infographie en page 92, ndlr.). En 100 ans, notre entreprise a dû se réinventer plusieurs fois… Des choix fondamentaux et audacieux ont dû être faits. Même si l’on se réfère à l’histoire plus récente, il y a eu des changements très forts qui ont été opérés. Par exemple, il y a quelques années, nous nous sommes rendu compte que nous devions avoir une approche séparée selon les types de marché auxquels nous

nous adressions: les marchés émergents, en forte croissance, n’avaient pas les mêmes demandes que les marchés matures. Nous avons agi en conséquence et adapté notre stratégie. Quelles ont été les réflexions qui ont été faites il y a plusieurs années et qui ont mené à la stratégie de l’entreprise aujourd’hui? «En 1993, lorsque Lou Gerstner est arrivé à la tête de l’entreprise, qui traversait des moments difficiles, il s’est attaché à éviter son démantèlement: on ne pariait plus forcément grand-chose sur IBM à l’époque. Concrètement, il a engagé différents grands travaux. Les services transversaux, comme les ressources humaines, ont dû devenir plus efficaces, plus productifs. Ensuite, il a réussi à décider l’entreprise à se concentrer sur les clients. Dans un des livres qu’il a écrits, il a ainsi déclaré quelque chose de simple, mais d’évident: ‘Pour moi, le personnage essentiel, c’est le client. Tout ce que nous faisons est pour lui.’ Et il procédait par l’exemple, en passant la moitié de son temps en dehors du bureau, à rencontrer ces mêmes clients. paperjam | Mars 2011 | Management

Sam Palmisano, qui est son successeur, a développé plus avant la transformation d’IBM. C’est sous son impulsion que nous avons laissé de côté les produits ou les services au profit des solutions. Aujourd’hui, il n’y a pour ainsi dire plus de prestations d’IBM qui ne soient ‘que’ un ordinateur ou un logiciel. La différence entre un produit et une solution est assez simple: avec une approche ‘solution’, nous nous obligeons à véritablement nous adapter au client et à ne pas lui proposer des choix simples ou par défaut. Pour mettre en œuvre la vision, nous avons procédé à des acquisitions importantes, au niveau mondial. Par exemple, il y a huit ans, nous avons racheté PwC Consulting, pour acquérir leurs savoirs et leurs compétences, et pouvoir apporter plus d’innovation à nos clients, améliorer leur productivité. Nous avons acheté, mais nous avons également cédé. Nous avons ainsi vendu l’activité de fabrication de PC à la société Lenovo. Nous l’avons fait, car nous avions la certitude que cette activité n’était plus suffisamment rentable et surtout qu’elle ne trouvait plus sa place dans notre vision } 18

18 keynote speaker

En 2005, IBM a vendu à Lenovo sa division Informatique personnelle, pour se concentrer sur le matériel, le logiciel et les services à plus haute valeur ajoutée.

16 { stratégique. La décision a été expliquée en

interne, en étant très clair: il ne s’agit pas de démanteler IBM, mais de vendre certaines activités pour en acheter d’autres. Un autre exemple, c’est notre approche Smarter Planet. Nous avons pris conscience que dans notre métier, nous devions proposer des solutions qui puissent être utiles et satisfaisantes, non seulement pour nos clients, mais également pour la collectivité dans son ensemble. Ce sont des exemples parmi d’autres: nous avons choisi de changer et d’évoluer vers ce que nous voulions devenir. Ce qui est important, ce qu’il faut comprendre, c’est que les changements démarrent dès la prise de décision. Il ne faut pas attendre. Le tout n’est pas d’avoir une vision, mais de réussir à la concrétiser. Sur quelles bases, à l’époque, ces décisions ont-elles été prises? «Nous avons regardé le monde tel qu’il était, il y a dix ans, avec nos ressources et nos compétences, et avons fait différents constats. Nous savions que la question de l’environnement et celle de la globalisation allaient devenir des points critiques. Nous avons également estimé que le modèle d’informatique allait complètement changer et se diriger vers ce que l’on appelle aujourd’hui le cloud. Nous avons aussi compris que les demandes de nos clients allaient fortement évoluer, en fonction des deux critères précédents. Concrètement, nous nous sommes réorganisés pour être la première entreprise globale intégrée au monde. Nous ne sommes plus une multinationale… J’explique la différence: nous avons, sur le plan mondial, toute une série de processus globaux, que chaque entité géographique doit respecter. Nous avons également des centres de compétences partout dans le monde, et plus uniquement aux Etats-Unis ou en Europe. Ceci posé, être intégré ne veut pas dire être uniformisé: nous prenons encore en compte l’élément local, pour adapter l’entreprise à la culture de son environnement. Enfin, nous avons intégré l’importance montante, dans le monde qui est devenu celui d’aujourd’hui, du logiciel. Ce n’est plus seulement le matériel qui fait la différence. C’est le mélange entre le matériel, le logiciel et l’expertise qui crée de la valeur ajoutée. Encore une fois, nous ne vendons plus d’ordinateurs, nous vendons des solutions.

Parlons un peu du leadership… Les dirigeants d’entreprise doivent être capables de porter leur vision, de la concrétiser… «La question de leadership est, je dois l’avouer, relativement simple… Il n’y a que deux choix: le premier est de faire quelque chose et courir le risque de se tromper. Le second est de ne rien faire et d’attendre que les choses se passent. Et souvent rien ne se passe! Nous avons fait une étude auprès de CEO pour comprendre la manière dont ils pensaient le leadership aujourd’hui. Pour eux, il y a trois choses importantes: la dextérité opérationnelle, la création de nouveaux partenariats et enfin le leadership ‘créatif’. Etre un leader créatif, cela veut notamment dire être capable de faire preuve d’intégrité, de penser de manière globale et enfin d’être créatif. La créativité est ce qui permet de gérer la complexité. Ce triptyque est le défi auquel chaque dirigeant devra faire face au cours des dix prochaines années. Si je dois résumer les leçons apprises par IBM au cours de ses différentes transformations, je le formulerais ainsi: ‘Si se réinventer n’est certainement pas la chose la plus facile à faire, c’est la chose la plus importante.’ Et pour le faire, les CEO doipaperjam | Mars 2011 | Management

vent être les sponsors absolus de cette démarche. Ce sont eux qui doivent la créer, l’initier. La transformation doit s’appliquer à un niveau global: les cultures changent, il faut s’y accomoder, notamment avec la montée d’une nouvelle génération dans les entreprises… à laquelle nous n’avons pas d’autre choix que de nous adapter. Ce sont des générations qui ont grandi avec les réseaux sociaux, avec Internet, avec Twitter. Comment s’adapter à cette nouvelle génération? «Une des conséquences, c’est qu’il faut avoir des leaders à tous les niveaux de l’entreprise. Le management ‘Top-Down’ traditionnel est appelé à disparaître. Il faut aujourd’hui prendre en compte la notion de confiance dans le management: chaque personne dans l’organisation a un rôle à jouer. L’organisation apprend par l’expérience, en se mélangeant au melting-pot mondial. Tous les collaborateurs ont leur propre pierre à apporter. C’est un point qui doit être sous-jacent dans le comportement du leader: comprendre et trouver du temps pour comprendre. C’est aussi la raison pour laquelle il faut engager des collaborateurs différents les uns des autres!

19 keynote speaker

«Etre intégré ne veut pas dire être uniformisé: nous prenons encore en compte l’élément local, pour adapter l’entreprise à la culture de son environnement»

Photo: IBM

Harry Van Dorenmalen (IBM)

Et le dirigeant d’entreprise, lui, son leadership est un peu particulier: il se joue à un niveau plus global. Quelles doivent être ses qualités? «Pour résumer: il faut assurer et articuler la vision de l’entreprise et de son avenir. Il faut travailler sur sa transformation. Et enfin, il faut ne pas rester seul, il faut partager! Quelles sont les qualités d’un véritable leader? Tout d’abord, il doit savoir apprendre et écouter. S’il n’en est pas capable, qu’il parte! Cela peut être une solution et je ne suis pas ironique en disant cela! Je pense que le plus grand bien que différents dirigeants pourraient faire à leur entreprise est de se rendre compte qu’ils ne sont plus à leur place, qu’ils doivent laisser la place à quelqu’un d’autre. Le leadership passe par l’écoute de ce qui se passe dans leur entreprise. Aux Pays-Bas, la société Philips va avoir un nouveau CEO au mois d’avril. Il est déjà là, il se prépare. Chaque semaine, il visite une division de l’entreprise et va au contact des équipes. En douze semaines, il aura fait le tour de son organisation et saura presque tout, s’il a réussi à bien écouter. Attention, ce ne sont pas des discussions politiques, mais des réunions de travail, } 20 d’échange, d’écoute.

Biographie

Harry Van Dorenmalen Harry Van Dorenmalen est le président d’IBM Europe. Il cumule ce rôle avec celui de general country manager pour IBM Pays-Bas. Il a démarré sa carrière à IBM il y a 23 ans, après avoir obtenu son diplôme de gestion des affaires à l’université de Delft, aux Pays-Bas. «Mon père m’avait mon tré une publicité pour IBM… Je me suis dit que je devais présenter ma candi dature… Au début, j’ai été refusé… Mais après une discussion avec le manager du centre de calcul, j’ai été engagé comme programmeur. Cette période m’a été très profitable; j’y ai appris à travailler rapidement et efficacement, à analyser et à prendre des décisions dans un environnement très concret.»

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Cette embauche a inauguré une longue période au laboratoire international d’Uithoorn, pendant laquelle il a participé à de nombreux projets. Il a ensuite été le directeur général pour les comptes Royal Philips Electronics aux Pays-Bas, un des clients les plus importants d’IBM. Il est ensuite devenu vice-président, en charge du secteur industriel pour le secteur EMEA, allant du secteur automobile à celui de l’électronique. Cette fidélité à IBM et à l’Europe ne l’empêche pas de reconnaître que s’il commençait sa carrière aujourd’hui, il pourrait prendre d’autres décisions: «Si j’étais plus jeune que je ne le suis, je crois qu’une des premières questions que je me poserais serait de décider si je vais aller travailler en Asie ou pas!» V. R.

20 keynote speaker

Photo: IBM

Les activités d’IBM au cours de ces 100 dernières années ont fortement évolué, avec comme fil rouge l’innovation technologique.

19 {

paperJam Business Club Keynote

Smarter leadership: from vision to action Business and political leaders have had to handle considerable changes over the last decade. Let’s make a list: the globalization of the economy, the rise of the XY generation, the internet and the new technologies revolution, the development of social networks, changing customer expectations and demands, new business models... The world today is different to the 2YK world. Natural consequences: flexibility is the rule, hierarchy of power is challenged and corporate strategies are constantly being shaken. What can leaders do to regain their position? How can they adapt management style and leadership to the new realities of the world? How can company strategy be developed in a world that is so unstable? How to motivate teams and allow them to excel? In his keynote session, Harry van Dorenmalen will detail his vision for smarter leadership. What can leaders do? How can they re-invent their role and develop their organization, in both a humane and effective way? V. R. Keynote held in English, March 29th. More information on www.club.paperjam.lu

Le leadership passe également par un bon contact, un bon ressenti avec le middle-management. Et pour réussir cette communication, il faut avant tout être clair sur ce que l’on veut faire et vers où l’on veut aller. Il faut expliquer les choses, il faut faire comprendre aux gens les ambitions que l’on a. Ces remarques sont également valables pour les petites entreprises: elles ne doivent pas se sous-estimer. Elles sont petites, mais il y a de la place pour elles. Elles ont un niveau de créativité très élevé, elles n’ont pas de bureaucratie, elles peuvent être rapides comme aucune grande entreprise ne pourra jamais l’être. De votre point de vue, pensez-vous que l’Europe, en général, et le Luxembourg, en particulier, ont encore une place d’avenir dans l’économie mondiale, et avec les nouveaux équilibres qui se dessinent? Au Luxembourg, certains craignent que la petite taille du pays soit un handicap… «Le Luxembourg est un petit pays, oui… Mais vu de la Chine, pensez-vous que le Luxembourg soit tellement plus petit que la Belgique ou les Pays-Bas? Et pour chacun d’entre eux, je pense qu’il n’y a qu’une approche possible: assumer! Vous êtes petit, et alors? C’est comme ça, c’est un fait. Ensuite, tirez-en les conséquences. En étant plus petit, on a des moyens plus limités. D’accord. Cela veut-il dire qu’il faut tout faire soi-même? Ne peut-on pas réfléchir et viser une spécialisation, quitte à ne faire qu’un tiers de ce que l’on faisait auparavant mais le faire bien, mieux que n’importe qui d’autre au monde? C’est simplement de la stratégie de différenciation. paperjam | Mars 2011 | Management

Croyez-vous que Singapour soit tellement plus grand que le Luxembourg? On peut multiplier les exemples de petits pays qui ont une stratégie nationale clairement articulée: le Danemark, l’Autriche, la Slovénie… Le compteur a démarré, ils ont des leaders, ils font et ils avancent. Il n’y a pas de raison qu’un petit pays, qu’une petite collectivité ne puisse pas se positionner de manière pertinente et efficace dans l’économie mondiale. Ceci posé, il faut avoir le sens de l’urgence pour être créatif et bien réagir. Je pense que d’une certaine manière, en Occident, nous sommes devenus trop bien portants, quoi que l’on en pense, pour être créatifs sur un plan collectif. Nous devons nous réveiller face à des pays qui, eux, en ‘veulent’ plus. Je pense également que le secteur privé doit être le moteur du changement. Les gouvernements n’ont plus d’argent et leur autonomie législative va en se réduisant. Dans de plus en plus de pays, le savoir, la recherche sont pris en charge par le secteur privé. Le gouvernement a toujours son rôle à jouer: c’est à lui d’orchestrer le développement. Mais le fait est que les gouvernements doivent prendre conscience que le secteur privé peut les aider. Fin janvier 2009, le président Obama a rencontré des dirigeants d’entreprise pour parler de la crise, pour parler avec eux des solutions, pour réfléchir à une manière intelligente de répartir les rôles et les responsabilités. Les gouvernements sont face à un problème inédit par son ampleur et sa complexité. Ils n’ont plus les moyens de tout résoudre seuls. Ils doivent associer le secteur privé à leurs réflexions, pour une simple raison: c’est en travaillant ensemble que l’on réussira à résoudre les problèmes.»

business administration - finance - legal

Interview

Christophe Lekane Head of finance & administration et membre du comité de direction, eBRC

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Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Lekane, comment définiriez-vous votre travail au sein d’eBRC? «Je suis head of finance & administration et membre du comité de direction. Mais je dirai que mon métier consiste d’abord à apporter mon savoir-faire acquis en milieu industriel, afin de le mettre au service de la stratégie définie par l’entreprise. C’était une volonté de la société et cela a pesé dans mon recrutement. En fait, nous voulons davantage ‘industrialiser’, fluidifier les process, travailler en flux tendus, avec plus de réactivité, tout en assurant la qualité de service irréprochable qui fait la réputation de la société. Il y a donc un travail de stratégie, avec une vision de type industriel appliquée au monde des services. C’est une vision et un challenge très motivants. Cela implique un intérêt pour tous les rouages de l’entreprise. Quel serait le profil type d’un CFO pour vous? «Je pense, et je constate, que le profil d’un bon leader financier s’apparente de plus en plus à celui du CEO. Il doit, par exemple, être capable de communiquer. En interne, que ce soit avec les employés, le conseil d’administration, les actionnaires… En externe aussi, pour attirer les investisseurs, par exemple. Le CFO partage la vision de l’entreprise et, avec l’équipe de direction, définit et véhicule la stratégie. Il devient, de plus en plus, aux côtés du CEO dont il est le bras droit, le garant de la réputation de l’entreprise. La fonction finance doit être vue aujourd’hui comme un centre de profit et non plus comme un centre de coût. On lui délègue de nouvelles responsabilités, comme la planification stratégique, la gestion des risques, ou encore la gestion de projets spécifiques comme les fusions/acquisitions. La fonction finance a pour but de prévoir, d’établir une stratégie et, je le répète, de communiquer. C’est une approche évolutive. Le CFO doit obtenir la confiance des gens. On doit lui reconnaître une maîtrise parfaite dans les champs d’application qui lui sont propres comme la finance, le controlling, le contrôle interne, les fonctions proactives et de veille dans le tax ou le legal. Le CFO doit maîtriser également, mais à des degrés divers, les autres domaines de l’entreprise comme le commercial, le risk management, l’IT mais également tout le côté opérationnel. Si je devais en faire le portrait

idéal, je dirai qu’on lui reconnaît un certain charisme, une indépendance d’esprit, une confiance en soi, une éthique forte de la responsabilité financière et une sérénité face à la pression. Il est important, aussi, de savoir s’entourer de gens compétents, d’avoir un réseau de relations professionnelles qui permette de ne pas perdre en réactivité. Le rôle du CFO a donc bien évolué au fil des dernières années… «Oui et cela donne un métier très varié. Personnellement, je n’ai jamais fait le même boulot. C’est primordial d’avoir des challenges à relever et d’avancer, ce qui exige de s’adapter. Le CFO s’est en effet démultiplié. En plus de son statut de garant de la rentabilité, de son support aux transactions quotidiennes, son rôle est de piloter l’entreprise, d’être un partenaire actif du dynamisme, visible à travers l’organisation. Le CFO a des missions comme le renforcement des contrôles à tous les niveaux. Il doit favoriser l’utilisation d’indicateurs avancés en regard des ‘indicateurs retardés’ (les chiffres annuels, les rapports bilantaires, etc.), qui sont utiles uniquement pour communiquer, mais pas pour piloter. On doit donc pousser la réflexion au sein même de l’organisation afin de définir précisément les KPIs (Key Performance Indicators, ndlr.), tout en les associant à des KRIs (Key Risk Indicators, ndlr.) et des KSIs (Key Service Indicators, ndlr.). En fait, le directeur financier est loin de la comptabilité pure. Il y a évidemment un ancrage fort dans le présent, mais, là où la comptabilité fait un état des lieux, sur base d’événements passés ou, au mieux, en cours, le CFO se projette dans l’avenir, en permanence. Notre métier et notre réputation ont bien été ébranlés par la crise financière et boursière. Cela a généré une évolution en soi. Car il ne faut pas oublier qu’à côté de cela, nous sommes secoués également par tout conflit social, toute rupture technologique, tout manque structurel de profitabilité, toute perte de confiance durable des clients. A terme, toutes ces crises pourraient condamner une entreprise. Le métier doit prévenir tout cela et s’adapter sans cesse à son environnement. Il faut donc être en veille constante et, aussi, dans une démarche proactive permanente? «Exactement. Le monde des finances et de l’entreprise bouge sans cesse, avec de nouvelles nor-

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mes, de nouvelles lois, de nouvelles contraintes de marchés, de nouveaux marchés aussi, à l’étranger par exemple. Alors, il est clair que, dans notre métier, la formation continue est primordiale et ce, dans des domaines variés et de plus en plus techniques. Les normes de référence internationales en sont un bon exemple, les IFRS, USGAAP, l’accord de Bâle III... Le multilinguisme est même devenu un prérequis: on se doit de maîtriser davantage de langues. Je dois d’ailleurs me mettre à un apprentissage plus poussé du Luxembourgeois, parce que, même si nous avons une approche à l’international qui se développe, nous sommes un acteur national fortement ancré et aussi parce que cela me semble une démarche assez élémentaire visà-vis de nos actionnaires et de nos administrateurs luxembourgeois. Vous parliez d’être bien entouré, d’avoir une bonne équipe. Comment cela fonctionne-t-il chez eBRC? «Le service compte cinq personnes, une sixième doit arriver. Le volume de travail augmente, au fur et à mesure du développement de la société. Les domaines sont assez variés, puisque nous gérons aussi, par exemple, les ventes et achats de l’entreprise. Nous avons besoin de compétences diverses en interne. Mais nous faisons aussi appel à des compétences externes, notamment celles des Big Four, pour faire valider les grandes options stratégiques. Le côté relationnel, la force du réseau, cela me paraît important, d’autant que nous travaillons beaucoup avec des contrats à long terme et qu’il faut donc des bases bien bétonnées. Vous semblez accorder beaucoup d’importance au facteur humain… «Vous voulez dire pour un homme de chiffres? Oui bien sûr! Je crois dans la force de la communication, dans la transmission et l’échange des connaissances. Et cela ne fonctionne pas uniquement dans la verticalité hiérarchique. On n’est plus au temps des grands argentiers dans une tour d’ivoire. Je disais que le CFO est le bras droit du CEO. Cette mission ne peut être efficace, à mon sens, que lorsque l’on se trouve vraiment dans la vie de l’entreprise, puisque chaque décision prise quelque part dans la maison est susceptible d’avoir un impact d’ordre financier. Alors oui, la proximité est une valeur ajoutée non négligeable, qui se conjugue } 24

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Sur la centaine d’employés que compte eBRC, le service Finance & Administration compte cinq personnes, bientôt six.

Entre services et industrie Christophe Lekane, Belge de 37 ans, affiche un parcours professionnel aussi varié qu’éloquent. Après un diplôme en sciences économiques appliquées à l’Institut d’administration et de gestion de l’université de Louvain-la-Neuve (UCL) – époque durant laquelle il fait un an en Erasmus à la Lancaster University en Angleterre –, puis une maîtrise en fiscalité aux HEC de Liège, il a commencé sa carrière dans l’audit externe, chez PwC, à Bruxelles et Liège. On le retrouve ensuite dans un groupe industriel international, Nexans, d’abord au siège Benelux, à Bruxelles, puis chez Nexans Cabling Solutions, au nord de Bruxelles, en tant que directeur financier d’une subdivision du groupe dont les quartiers généraux européens sont à Paris. «L’approche business du monde industriel et l’application de process industriels au monde financier, c’était une intersection passionnante.» Christophe Lekane y est resté directeur financier jusqu’en 2009. Il rejoint alors le Luxembourg. En décembre 2009, il devenait group controller et adjoint au CFO du groupe Recylux, au siège administratif à Rodange. Avant de prolonger dans le secteur des services de pointe. En mai 2010, Christophe Lekane entrait chez eBRC, à Luxembourg, aux fonctions de CFO et membre du comité de direction. A. D.

{ avec la valeur des collaborateurs de l’entreprise

dont nous faison partie! Je pense que, au début, cela a peut-être un peu surpris ici, mais désormais, on vient aussi me trouver et je suis ouvert à ce partage de connaissances. Vous savez, je viens d’un milieu rural, attaché à la terre et à un certain bon sens. J’ai à la fois cette facilité de contact et ce besoin de comprendre un maximum de choses. Dans ma mission journalière, je suis un contrôleur, certes, parce qu’on garde des réflexes d’auditeur, mais aussi un messager de la stratégie, qui doit convenablement irriguer toutes les couches de l’entreprise. Si je les ignore et qu’elles ne me connaissent pas, cela ne passera pas et le temps de réaction sera trop long, alors même que cette réactivité est primordiale… Quels sont les défis stratégiques actuels qui se présentent à vous? «Avec les différentes formes de la crise, le domaine des services a trinqué. Il faut rebâtir sur le management services. Et il faut développer les marchés. Chez eBRC, le gros défi de 2011, c’est le développement du portefeuille clients. Nous sommes reconnus en tant que leader au Luxembourg et cela correspond bien à l’ancrage et à la vocation historique de la société et de ses actionnaires. Mais il est temps d’aller plus loin, de sortir

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du ‘cocon luxembourgeois’ et d’aller vers l’international. Il ne s’agit évidemment pas de partir à l’aventure, mais de structurer un déploiement. C’est aussi pour ça que la logique des process industriels fait partie de la stratégie à laquelle nous adhérons. On ne va pas tout attaquer de front. Mais la position géostratégique, fiscale, légale, réglementaire, technologique, du Luxembourg doit nous placer comme acteur de services de proximité. Nous souhaitons aller vers les Pays-Bas, la Belgique, l’Allemagne, la Grande-Bretagne… Les chantiers en cours sont donc directement liés à ces défis? «Oui, pour plusieurs raisons. Parce qu’on est à la fois dans l’immédiateté et dans le long terme. Le défi international induit une veille commerciale, une approche pointue des domaines fiscaux et légaux. Il induit aussi d’améliorer encore les indicateurs de rentabilité dont je parlais tout à l’heure, pour asseoir le pilotage, la stratégie et la vision à long terme. On doit passer outre le management de crise, qui a vu notamment un marché chahuté avec des marges tirées vers le bas et, en même temps, s’adapter au marché où la concurrence est rude. C’est un challenge en cours et le chantier est ouvert: le département est en réorganisation pour coller encore mieux à ces objectifs.»

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Expert – Georges Bock

Tolérance zéro Passionné, Georges Bock, associé KPMG Tax, l’est toujours autant après 20 ans de services dans la société. Son expérience lui permet d’entrevoir un avenir prometteur pour le pays, à condition de se retrousser les manches et de retrouver la raison.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

C’est en tant qu’auditeur que Georges Bock débute sa carrière chez KPMG, en 1991. Trois ans plus tard, après avoir obtenu la qualification de réviseur d’entreprises, il décide de se diriger vers la fiscalité. «Je m’y suis tellement plu que j’y suis resté!», se réjouit-il. Ainsi, en 2000, il devient associé spécialisé dans le domaine des banques et de la finance. Depuis, d’autres responsabilités se sont succédé, avant qu’il ne prenne intégralement en charge la branche dédiée au conseil fiscal le 1er octobre 2008, dans un contexte mondial alors en pleine bascule. Cette crise, qui a atteint le Luxembourg quelques mois plus tard, a généré un manque de visibilité conduisant nombre d’entreprises, dont KPMG, à la prudence. La firme n’a pas trop tangué lors de la tempête qui, finalement, a laissé place à quelques coins de ciel bleu en juillet dernier. «Maintenant, la question est de savoir à quelle allure la croissance va se manifester», s’interroge M. Bock. «Les marchés des banques, et surtout l’activité de la banque privée, sont dans la situation où ils doivent se réinventer. Certains de leurs modèles ont été mis en cause durant cette période. Une réorientation stratégique est nécessaire.» Comment? En développant des services pour une clientèle plus fortunée, par exemple, en lui proposant tout ou partie du large éventail de véhicules à disposition au Luxembourg, offrant ainsi la flexibilité légale et la protection des traités de non-double imposition à cette clientèle. Dans le domaine des fonds d’investissement, «le plus porteur à terme», estime M. Bock, le gouvernement a pris conscience de son importance, réfléchissant à la mise en application rapide de nouvelles directives, telle la directive Alternative Investment Funds, «qui est une excellente opportunité pour le secteur», reconnaît-il.

Georges Bock estime également que le Luxembourg devrait se spécialiser dans le domaine des headquarters, c’est à dire dans la prestation de services intragroupes au sein de grandes multinationales et en dehors des activités de holding. «Ces sociétés pourraient œuvrer dans des domaines aussi variés que la trésorerie, la couverture de change, en matière de sous consolidation ou encore en développant des pôles commerciaux.» Toujours dans l’action

Toutefois, le contexte dans lequel le secteur travaille est encadré à la fois par l’OCDE, le G20 et l’Union européenne. «Dans cette situation, le Luxembourg est jugé suspect par les autres pays à cause de son attractivité et de l’absence de gros déficit public, note M. Bock. Il faut donc que nous fassions preuve de transparence et de communication envers les autres Etats.» Le Luxembourg se doit donc d’être toujours dans une logique de zéro défaut pour garder toute crédibilité sur le plan international. «Si nous, petit pays, faisons la moindre erreur, les autres pays risquent de nous forcer la main, afin d’æuvrer pour leurs intérêts», prévient-il. Pour que le pays continue à se développer, il faudra avoir le courage de s’attaquer d’urgence à certains archaïsmes de son système, entre autres, dans le domaine de la fiscalité. M. Bock se réjouit de voir le gouvernement, et notamment le ministre des Finances, Luc Frieden, prendre la mesure de la situation et «chercher à aller de l’avant dans un contexte politique miné par le populisme et centré sur le court terme». L’associé de KPMG Tax voit également d’un bon œil les arrêts en matière de fiscalité rendus par la Cour européenne de justice «qui n’entre pas dans le jeu de la complaisance envers les Etats et qui, au travers de certains jugements, provoque parfois de petites révolutions».

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paperJam Business Club

La concurrence au Luxembourg Le Luxembourg s’est doté, en 2004, d’une législation relative au respect de la concurrence. En 2011, un nouveau projet de loi améliorera encore l’efficacité de la protection juridique offerte. Quelles sont les dix bonnes pratiques à retenir pour éviter de tomber sous le coup de la loi? Quelles sont les procédures à suivre pour porter plainte? Que peut-on retenir des affaires déjà jugées? Toutes les entreprises peuvent-elles être concernées? Y a-t-il des secteurs économiques plus concernés que d’autres? Workshop: 17 mars de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Gabriel Bleser, avocat à la Cour (Allen & Overy Luxembourg).

Gabriel Bleser (Allen & Overy Luxembourg): «Les temps où l’on pouvait dire ‘de toute façon, rien ne va se passer’ sont définitivement révolus...»

Gabriel Bleser

« La législation a six ans» La législation sur le respect de la concurrence concerne toutes les entreprises… Entre les pratiques à éviter, et les pratiques abusives dont on peut être victime, comment se défendre? Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Dans la décision concernant le marché de la pose et de la vente de carrelages, rendue en mars 2010, le Conseil de la concurrence rappelait la fonction du droit de la concurrence: «[il] prohibe d’une façon générale tous les comportements sur les marchés, tels que des ententes, qui sont de nature à diminuer l’incertitude dans laquelle les entreprises doivent se trouver placées concernant le comportement de leurs concurrents. Cette incertitude est la seule contrainte de nature à pousser des opérateurs concurrents à faire le maximum d’efforts en termes de qualité et de prix pour obtenir le marché. A l’inverse, toute limitation de cette incertitude abaisse le niveau de concurrence entre les offreurs et pénalise l’acheteur. Le droit de la concurrence vise ainsi toutes pratiques qui tendent à supprimer ou à amenuiser dans une vision anticoncurrentielle l’autonomie décisionnelle ou commerciale des entreprises.» Cette définition, pour juridique qu’elle soit, pose clairement les objectifs de la législation. Mais, bien évidemment, tout ne se trouve pas uniquement dans les textes. Pour Gabriel Bleser, d’Allen & Overy Luxembourg, les entreprises l’ont intégrée dans leur fonctionnement.

Monsieur Bleser, compte tenu de sa relative jeunesse, y a-t-il une véritable ‘jurisprudence’ dans le domaine de la concurrence au Luxembourg? «La législation luxembourgeoise sur la concurrence a aujourd’hui six ans. Il faut reconnaître qu’il n’existe malheureusement, après autant d’années, que peu de décisions du Conseil de la concurrence. Nous avons certaines affaires qui ont été jugées, ce qui constitue donc le début d’une jurisprudence administrative. Le problème, c’est que ce sont des jurisprudences qui portent sur la procédure et non sur le fond. Ceci était prévisible. Par exemple, dans l’affaire des carreleurs, beaucoup de recours ont été introduits... Les entreprises sont-elles suffisamment sensibilisées aux questions de concurrence? Et ce, dans les deux sens: la capacité de se défendre, mais aussi le risque d’adopter des pratiques anticoncurrentielles? «J’ai pu constater une prise de conscience de beaucoup d’entreprises luxembourgeoises ces dernières années. L’affaire des carreleurs, ainsi que les condamnations d’autres entreprises luxembourgeoises par la Commission européenne, ont fait évoluer les mentalités. Pour le moment, les entreprises purement luxembourgeoipaperjam | Mars 2011 | Management

ses, c’est-à-dire celles qui ne sont pas intégrées dans un groupe international, ne sont pas, à mon avis, encore aussi sensibilisées aux risques. En tous les cas, elles le sont moins que les filiales des grands groupes internationaux implantées dans le pays. Conséquence évidente: elles sont donc moins bien armées pour se défendre... L’effort de sensibilisation aux risques me paraît donc important, surtout que les temps où l’on pouvait dire ‘de toute façon, rien ne va se passer’ sont définitivement révolus... Quelles sont les perspectives d’évolution de la législation? Va-t-on vers plus de dureté, ou plus de souplesse?«Le projet de réforme visant à dynamiser le droit de la concurrence, s’il est adopté tel qu’actuellement proposé par la Commission parlementaire, ne va très probablement pas introduire plus de souplesse. Les entreprises doivent s’attendre à des procédures certes plus rapides, mais il est permis de douter que le respect de l’égalité des armes soit pleinement respecté... La protection des droits de la défense, prônée par les auteurs et responsables politiques du projet de réforme, n’est pas un obstacle à l’efficacité, mais bien au contraire une condition...»

ict & innovation

Interview

Sylvain Momin Head of country technology organization, ABN Amro Luxembourg

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29 ICT & innovation

Sébastien Lambotte (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Momin, en tant que responsable de l’informatique de l’entité luxembourgeoise d’ABN Amro, quel est le profil de vos missions? «La principale est de garantir un certain nombre de services informatiques, et un niveau de qualité pour ces services, à l’ensemble des utilisateurs, aussi bien en interne qu’à l’extérieur. Avec cette particularité chez ABN Amro que l’informatique est fortement externalisée. Je dois donc m’assurer que les services fournis par les différentes sociétés vers lesquelles nous avons décidé d’outsourcer correspondent bien aux exigences requises et aux besoins du business. Par ailleurs, je suis en charge du suivi des développements et des nouveaux projets en interne et avec nos fournisseurs. Pourquoi ABN Amro a-t-elle privilégié l’outsourcing? «C’est une stratégie prônée par le groupe dans son ensemble depuis 2005. Plusieurs raisons ont motivé cette orientation. Ce choix répond d’abord à une volonté d’apporter plus de cohérence à travers les systèmes d’information pour l’ensemble du groupe, d’uniformiser l’IT pour en améliorer le fonctionnement. Mais l’objectif était aussi de moderniser l’outil, de l’amener à un plus haut niveau de maturité tout en maîtrisant mieux les coûts. Sur ce dernier point, on a gagné en transparence. On a plus de visibilité sur ce que coûte chaque poste. Si bien que l’on peut plus facilement orienter nos choix technologiques et business. Avez-vous participé à cette externalisation? Comment ABN Amro a-t-elle procédé? «J’ai en effet participé à ce projet d’externalisation en tant que responsable de la sécurité informatique, ici, au Luxembourg. L’opération devait suivre les orientations globales prises par le groupe. Au niveau de l’infrastructure, cette externalisation s’est réalisée avec la structure PSF d’IBM à Luxembourg. Pour le support et le développement applicatif, et notamment notre principale application bancaire, nous travaillons avec Tata Consultancy Services. Enfin, nous avons aussi externalisé l’ensemble du réseau international et les services de sécurité réseau à Verizon Business. Ces contrats

d’externalisation couraient jusqu’en 2010 et ont tous été renouvelés. Dans quelle mesure le processus d’externalisation préconisé par le groupe a-t-il pu être facilement adapté au Luxembourg? «Notre mission était évidemment de garantir que cette externalisation menée par le groupe soit adaptée localement, pour qu’elle réponde aux exigences de la législation luxembourgeoise et aux recommandations de la CSSF. La collaboration avec les PSF luxembourgeois sélectionnés a été primordiale afin de répondre à nos besoins. Plus généralement, à quels choix technologiques avez-vous dû recourir pour répondre à ses besoins opérationnels? «Notre stratégie applicative, pour le métier bancaire, est axée autour du produit Olympic Banking System. Au niveau de la gestion des portefeuilles, c’est la solution Triple A qui a été privilégiée. Ce sont les deux principaux systèmes d’information au service de nos métiers. Nous avons aussi implémenté le système Impressio, qui permet de gérer le courrier client. Enfin, plus récemment, nous avons conclu un accord stratégique avec Cetrel pour la transmission d’informations relatives aux marchés, comme le pricing ou d’autres données relatives aux titres. Quelle est votre marge de manœuvre par rapport aux décisions prises par le groupe? «Chaque entité participe aux choix qui sont opérés pour le groupe. Par exemple, celui de la mise en œuvre d’Impressio à Luxembourg, qui répondait à un besoin identifié localement, a permis de répondre à cette même problématique dans d’autres pays. Lorsque nous sommes confrontés à un besoin particulier, le management IT d’une entité peut opérer des sélections différentes que celles préconisées par le groupe, pour autant qu’elles soient justifiés. Par exemple, dernièrement, nous avons mis en place localement un nouvel outil web banking, BankVista, pour les independent asset managers. La stratégie du groupe est d’exécuter une vision informatique globale pour développer des synergies entre les entités et améliorer la qualité des services informatiques dans chacune d’entre elles, tout en laissant une marge de manœuvre aux res-

paperjam | Mars 2011 | Management

ponsables informatiques locaux, afin de répondre au mieux aux besoins et demandes transmis par les lignes métiers. Pour les équipes en interne, quels ont été les changements induits par cette externalisation? «L’équipe IT interne passe moins de temps sur des activités purement techniques. Les ressources de la banque peuvent désormais être consacrées davantage aux projets business et opérationnels. Nous avons établi des liens privilégiés avec les lignes métiers de la banque, pour identifier les besoins et les opportunités qui permettront à la structure d’être plus efficiente, d’améliorer les processus opérationnels et de développer de nouvelles activités. Nous sommes une équipe de huit personnes, sur un total de 200 employés au sein de la banque et de la compagnie d’assurance-vie qui lui est attachée. Aujourd’hui, nous avons plutôt un rôle de suivi des services externalisés, de communication avec les différents prestataires, pour nous assurer de la qualité des services. D’autre part, nous travaillons au côté des métiers et nous communiquons beaucoup avec les utilisateurs pour que l’informatique, bien qu’externalisée, demeure transparente pour eux. Nous veillons aussi à la sécurité du système, aux plans de secours et à contrôler les budgets et les coûts liés à l’informatique. Quels sont vos principaux chantiers pour l’année 2011? «L’un des principaux sera la mise à jour du système Triple A, pour l’activité de gestion de portefeuilles. Elle permettra notamment d’améliorer le reporting au client et intégrera de nouvelles fonctionnalités afin d’améliorer les processus opérationnels des utilisateurs et de développer de nouvelles offres commerciales. Nous allons poursuivre le travail commencé avec Cetrel pour l’amélioration de la gestion des titres, avec la mise en place d’interfaces automatisées, permettant d’améliorer les services du back office jusqu’au relationship manager. Celui-ci pourra disposer de meilleures informations, plus rapidement. Ce sont là deux chantiers importants, auxquels s’ajoutent notamment des projets liés aux changements réglementaires. Dans le cadre de notre } 30

30 ICT & innovation

besoins et de l’offre que chacun peut trouver sur son marché local. Nous travaillons par ailleurs sur base d’appels d’offres ou avec des partenaires que nous connaissons bien sur le marché pour des besoins très spécifiques. L’open source est-il intéressant pour vous? «Oui, mais nous n’y avons pas recours de manière stratégique. Pour répondre à des besoins particuliers, nous avons déjà eu recours au développement de solutions open source. C’est généralement le cas lorsqu’il n’est pas possible de trouver sur le marché des solutions éprouvées couvrant les besoins émis par nos utilisateurs. Nous procédons dans ce cas au développement de logiciels basés sur l’open source, souples et adaptables, que nous améliorons ensuite afin de nous aligner sur l’évolution des besoins. Cela permet aussi d’offrir des résultats rapides, à moindre coût, ce qui peut être un élément critique lorsqu’il s’agit de supporter de nouvelles opportunités commerciales.

Le service IT d’ABN Amro représente une équipe de huit personnes sur un total de 200 employés au sein de la banque et de la compagnie d’assurance-vie qui lui est attachée. 29

{ processus de contrôle des coûts IT, nous avons éga-

lement entamé une réflexion sur une consolidation plus importante de notre architecture applicative.

Douze ans d’expérience Aujourd’hui âgé de 39 ans, Sylvain Momin est entré chez ABN Amro en 2005. Il a d’abord été head of information security avant d’accéder, en 2007, au poste de head of country technology organization. Il est à la tête d’une équipe de huit personnes et coordonne l’ensemble des aspects technologiques pour la banque et la compagnie d’assurances du groupe ABN Amro à Luxembourg. Avant d’arriver au sein de la banque néerlandaise, Sylvain Momin a passé huit ans chez EFA, d’abord comme administrateur de bases de données, puis chef de projets «infrastructure» avant de devenir security officer. Il est titulaire d’une licence en informatique de l’Université de Liège. V. R.

Dans quelle mesure la multiplication récente des réglementations au niveau du secteur financier a-t-elle un impact sur les projets informatiques? «On a pu constater ces dernières années que ces changements avaient un impact important sur la stratégie, les projets et les ressources IT. Les contraintes réglementaires ainsi que le renforcement des pratiques du risk management ont pris une grande place dans les activités IT. Ces éléments constituent désormais une part beaucoup plus importante de notre travail. Nous avons pu observer, à plusieurs reprises, des impacts notoires sur les coûts et la durée des projets. Il s’agit donc de bien identifier ces contraintes dès l’élaboration des business cases et des plans de projet. Comment choisissez-vous vos fournisseurs? «Dans le contexte de l’externalisation, on peut identifier deux types de fournisseurs. D’abord ceux avec qui le groupe travaille de manière globale, comme IBM ou Tata. A ce niveau, les choix sont faits pour le groupe. Mais, au préalable, chaque entité a fait remonter ses besoins et ses contraintes spécifiques, afin que ces fournisseurs puissent y répondre adéquatement. Chaque contrat laisse un certain périmètre d’action pour répondre au mieux aux besoins locaux. Ils ne sont ainsi pas totalement figés et permettent à chacun de développer, si le besoin s’en fait ressentir, de nouveaux services. Ensuite, nous avons aussi la possibilité de nous tourner vers d’autres fournisseurs, pour peu que cela soit clairement justifié. Tout dépend de nos paperjam | Mars 2011 | Management

Comment est intégrée l’informatique dans les processus de décision stratégique de l’entreprise? Comment le management est-il impliqué? «En tant que responsable de l’informatique, je fais partie du management team local. Je prends donc part aux différentes discussions autour des opportunités business, des enjeux réglementaires, de l’amélioration de nos activités. Le fait de participer à ces réunions m’aide beaucoup pour orienter au mieux les projets informatiques, les aligner sur les stratégies business. Cela doit nous permettre de mieux supporter les opportunités commerciales et optimiser l’organisation et ses processus. Par ailleurs, au niveau global, un lien permanent existe entre les responsables des différentes entités et le CIO banque privée du groupe. Cela permet de faire remonter les besoins et problématiques propres à une entité, les aspects IT spécifiques au Grand-Duché, par exemple, et de rationaliser ensuite les développements à l’échelle du groupe. On peut aussi, par ce biais, accéder à des lignes de services IT globalisés. Un responsable informatique doit-il venir du terrain ou doit-il être avant tout un manager? «Il faut un peu des deux. D’un côté, la fonction nécessite une expérience de terrain sans forcément le savoir d’un expert. Il faut des compétences techniques et technologiques. Mais il faut aussi pouvoir comprendre les métiers de la banque, pour pouvoir discuter avec les utilisateurs et challenger ses fournisseurs en fonction de leurs attentes. Sans toutes ces compétences, c’est difficile de gérer l’informatique d’une entreprise comme la nôtre. C’est d’autant plus vrai dans ce contexte d’externalisation. Enfin, de solides compétences de manager sont nécessaires pour pouvoir diriger son équipe et aligner ses objectifs sur les stratégies de l’entreprise.»

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Expert – Claude Crovisier

Vers des impressions plus vertes Claude Crovisier, administrateur d’iTEC, connaît un succès jamais interrompu dans le domaine particulier du printing. Et pour lui, l’avenir de ce secteur se décline en vert.

Jean-Marc Streit (photo), Julien Becker (photo)

Claude Crovisier fait ses premiers pas dans le monde IT il y a une vingtaine d’années, au sein de ComputerLand. «Mais dans un monde où la quantité se faisait au détriment de la qualité, nous avons voulu, avec mon associé Patrick Gesellchen, faire quelque chose de différent et non dicté par un constructeur ou un éditeur», se souvient-il. Fin 2004, ils créent ainsi iTEC, société spécialisée en printing, avec une orientation environnementale. Le créneau, peu occupé par la concurrence, est pourtant prometteur, car l’imprimante est l’outil informatique qui pollue le plus et demande le plus d’attention et d’intervention humaine. L’évolution d’iTEC sera ensuite constante, et même la crise ne la freinera pas. «Durant cette période, nous avons proposé aux entreprises de donner une seconde vie à leurs imprimantes au lieu de les remplacer, faute de budget», explique M. Crovisier. Cette approche a fait mouche et iTEC a même pu acquérir de nouveaux clients par le biais de ce nouveau service de maintenance préventive, qui cadrait parfaitement avec les besoins du moment. Cette approche visionnaire du marché, iTEC la remet une nouvelle fois au service de sa clientèle en développant la «fusion» de l’impression bureautique et des copieurs. L’objectif est d’uniformiser le parc d’imprimantes, afin de l’optimiser et d’en réduire les coûts d’impression. «Nous avons mis en place notre projet Follow me printing, chez KPMG, qui réduit de plus de moitié le nombre de ‘devices’, les trois quarts des impressions étant

réalisées sur des imprimantes multifonctions A4», explique l’administrateur d’iTEC. Ce projet a d’ailleurs été classé dans le Top 10 du Grand Prix paperJam ICT 2010, en novembre dernier. Tendre vers le tout A4

L’émergence de ces imprimantes multifonctions (MFP) est indéniablement un bond en avant dans le monde de l’impression encore trop tributaire des gros copieurs A3, énergivores et plus chers (moins de 3% des impressions à travers le monde se font en format A3, d’après les études de Gartner et d’IDC). L’intérêt de ce service Follow me printing consiste également à réduire l’utilisation du papier. Le système prévoit en effet que, finalement, seules les impressions réellement nécessaires sont effectuées, générant ainsi une économie tout en garantissant la confidentialité. «L’impression la moins chère reste celle qu’on ne fait pas», résume Claude Crovisier. Mais derrière cet aspect purement économique, iTEC cherche également à développer des solutions d’impression plus respectueuses de l’environnement. C’est actuellement, et pour les années à venir, son cheval de bataille. Reste encore un travail de fond à effectuer au niveau des utilisateurs de l’outil informatique. «Il faudrait que la mentalité évolue encore vers plus de respect pour que cette notion devienne un réflexe.» C’est pour cette raison que M. Crovisier accueille avec beaucoup de bienveillance le travail de sensibilisation de personnalités telles que Yann Arthus Bertrand qui, avec son long métrage Home, a réussi à toucher une grande frange de l’opinion publique.

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33 ICT & innovation

paperJam Business Club

Comment réussir son projet SIRH? Les systèmes d’information ressources humaines (SIRH) se déploient progressivement dans toutes les entreprises. On leur demande, à la fois, de faciliter la gestion des tâches répétitives, mais également d’élargir le panel des services offerts aux collaborateurs de l’entreprise. Quelles sont les spécificités d’un projet SIRH? Quelles personnes doivent être impliquées? Quels sont les services et fonctionnalités disponibles? Toutes les entreprises ont-elles intérêt à mettre en place un tel système? Comment s’assurer de la confidentialité des données personnelles et sensibles? Quelles sont les erreurs à éviter? Quelles sont les meilleures pratiques?

Gilbert Renel (Deloitte Luxembourg): «Les SIRH sont souvent considérés comme des ‘nice to have’ alors que les bénéfices apportés sont en fait indéniables.»

Workshop: 17 mars de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Gilbert Renel (Deloitte Luxembourg).

Gilbert Renel

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Monsieur Renel, quelles sont les difficultés spécifiques aux projets touchant aux systèmes d’information ressources humaines (SIRH)? «Les projets SIRH n’ont pas de difficultés spécifiques, si ce n’est que, contrairement à des systèmes de finance, par exemple, les organisations pensent souvent pouvoir s’en passer, car les difficultés et coûts de mise en œuvre leur semblent souvent trop élevés au regard des bénéfices attendus. Alors que les systèmes comptables sont estimés incontournables, les SIRH sont souvent considérés comme des ‘nice to have’. Alors que les bénéfices apportés sont en fait indéniables. On peut tout de même noter deux aspects bloquant. Le premier concerne la gestion du changement, qui doit débuter bien avant que le projet ne soit lancé. Le second concerne l’intégration dans l’architecture informatique existante, dont l’interfaçage avec les autres systèmes d’information, comme le time management, la gestion des salaires, la comptabilité, voire l’ERP déjà en place. Cette difficulté a empiré avec l’arrivée du web 2.0.

Les services RH sont-ils sensibles à l’intérêt d’un système d’information dédié, ou faut-il encore les convaincre? «Les initiatives pour le lancement d’un SIRH se font souvent par d’autres entités, telles que le senior management, l’informatique, la finance ou les services organisations. Ils recherchent, à travers ces projets, une plus grande efficience des processus, de la structure organisationnelle, de la gestion des coûts ou de la qualité des données, pour des éléments qui, à un moment, les concernent, dans le cadre de projets allant audelà de la sphère RH. Les ressources humaines sont sensibilisées, mais le cheminement consistant à lancer l’initiative, établir un business case, puis définir les besoins des utilisateurs, pour enfin convaincre les autres parties prenantes semble plus difficile parfois pour eux à entreprendre que pour d’autres entités. C’est tout simplement que ces dernières sont plus habituées à initier et à faire accepter de tels projets au sein des entreprises. Comment les SIRH ont-ils évolué ces dernières années? En quoi le ‘web 2.0’ est-il source de difficultés supplémentaires? «Les SIRH avaient pour objectifs principaux, au départ, de rationalipaperjam | Mars 2011 | Management

ser la gestion administrative, d’améliorer la qualité des données RH et d’intégrer dans un seul et unique système tous les processus RH. Depuis l’arrivée du web, tout SIRH qui se respecte propose un volet ‘self-service’, permettant aux employés et aux managers de gérer et d’avoir un accès direct aux données et fonctionnalités pertinentes pour la gestion de leur situation et celle de leurs équipes. L’arrivée du web 2.0 a en fait eu peu d’impact direct en tant que tel, mais plutôt un impact indirect certain: les environnements mis à disposition des utilisateurs se sont démultipliés et complexifiés, ce qui rend plus délicat l’intégration avec les SIRH. Quel est le profil des entreprises ayant le plus grand intérêt à adopter un SIRH? «Notre expérience est qu’un SIRH, tel qu’Educos proposé chez Deloitte Luxembourg, devient intéressant pour une entreprise de 50 à 100 employés. Et l’intérêt est d’autant plus grand lorsqu’il y a des catégories d’employés diversifiées, des éléments de rémunération variés ou des systèmes de gestion des données non connectés. Sur un plan plus stratégique, les employeurs qui souhaitent donner plus d’autonomie aux collaborateurs et améliorer la gestion de leurs talents y ont également un intérêt.»

human resources

Interview

Paul Zeimet Conseiller de direction, responsable du département RH – SEO (Société Electrique de l’Our)

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Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Zeimet, comment décririez-vous votre profession d’aujourd’hui, dans le cadre de votre entreprise? «Mon poste chez SEO est très varié et cela contribue à son attrait. Il y a plusieurs approches de la fonction, diversifiées et qui se complètent. La gestion des ressources humaines est un travail en soi. Outre le rôle, disons classique, du DRH, je m’occupe également des relations publiques. C’est un domaine important et dans lequel, bien entendu, le facteur humain a une valeur directe. Le développement constant de la communication interne et externe me tient particulièrement à cœur. La mission qui nous incombe est de donner une image positive de notre société vers l’extérieur. Nous devons être une entreprise responsable et nous ne pourrions pas avoir une bonne image sans l’être vraiment. Le rôle des ressources humaines, en interne, est donc primordial dans ce cadre-là aussi. C’est une des raisons qui font que les RH font partie de la direction de l’entreprise. Ils ont également un rôle stratégique, par rapport aux grandes options de l’entreprise. J’identifie notamment les besoins futurs en personnel, et pour le personnel. En fait, mon rôle est assez multiple. Il convient de bien motiver nos collaborateurs en leur faisant partager des valeurs, liées à la culture de l’entreprise. Je me dois aussi de développer le niveau général des compétences. Il est également important de préserver le bon climat social et de maintenir la paix sociale. Tout cela me semble lié. Disposez-vous d’un gros service pour gérer les ressources humaines de SEO? «Pas vraiment! Le groupe emploie actuellement 201 personnes sur une dizaine de sites au Luxembourg, en Allemagne et en France. On peut noter qu’il est un gros employeur pour le pays. Et 78% de notre effectif sont de nationalité luxembourgeoise. Presque huit personnes sur dix. Et donc, pour gérer au mieux les collaborateurs de l’entreprise, le pôle RH est constitué de quatre personnes. Moi compris. Nous ne manquons pas de travail mais tout cela se passe bien.

Selon vous, et d’après votre expérience, quelles ont été les évolutions du métier ces dernières années? «Il y a eu un changement de paradigme assez fondamental. D’un point de vue général, il y a quelques années encore, les DRH se demandaient ‘Qu’est-ce que l’employé vaut pour l’organisation et comment accroître cette valeur?’ Aujourd’hui, le focus s’est déplacé. On se demande plutôt: ‘Qu’est-ce que mon organisation vaut pour les employés et que dois-je faire pour devenir ou demeurer un employeur de choix?’ On est, à ce stade, dans une forme de remise en question qui va, me semble-t-il, dans le sens de la valeur ajoutée humaine. D’autre part, la responsabilité sociale de l’entreprise est devenue un élément important du rôle des ressources humaines. C’est une autre prise de conscience, parallèle. Je dirais que cette approche est d’autant plus pertinente lorsque vous êtes dans une société comme la nôtre, qui a, elle-même, par vocation et par nature, une haute idée de la valeur sociétale et du développement durable. Le marché a-t-il beaucoup évolué au cours des dernières années? «En termes de demandes, je constate que le nombre de candidatures reste stable. Mais il faut constater aussi que de moins en moins de Luxembourgeois postulent. Il faudrait voir quelles sont les causes de ce coup de frein. C’est peut-être lié à une certaine raréfaction des métiers techniques, ce qui assez dommage, parce que les débouchés sont réels. Eprouvez-vous des difficultés à recruter certains profils? «Nous n’en sommes pas là. Pour la majorité des postes, non, nous n’avons pas de problème. Cependant, il y a quand même certaines difficultés, pour des fonctions hautement qualifiées, lorsque nous recherchons de bons techniciens pour notre centrale hydroélectrique au nord du pays, par exemple. Et il devient délicat de trouver des ingénieurs trilingues. Plus surprenant sans doute, nous avons également eu quelques difficultés à trouver un chefcomptable. Quels sont vos moyens habituels de recrutement? «Nous utilisons les moyens classiques, via les annonces dans les journaux ou les sites web

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spécialisés, surtout. Mais nous recevons aussi beaucoup de candidatures spontanées. C’est un vivier non négligeable. Cela nous permet souvent de sélectionner des collaborateurs selon des besoins nouveaux parmi des profils intéressants déjà connus. Quelle est votre politique pour capter et/ou garder les personnes compétentes dont vous avez besoin? «Pour notre société, le long terme est très important. Vu les fonctions très spécifiques qu’on occupe, nos collaborateurs suivent des cours pointus pour leur poste et ceci tout au long de leur carrière. La formation continue participe à la fois au développement de l’entreprise et au développement des compétences de chacun de nos salariés. C’est une option win-win. Notre culture d’entreprise vise clairement une relation de confiance et mise sur cette approche de longue durée. Et nous tenons beaucoup, tout à fait naturellement, à garder l’expérience et le savoir-faire de nos employés. SEO est une société anonyme, cotée à la Bourse de Luxembourg. Par ailleurs, nous avons une structure spécifique, la base légale étant le traité d’Etat entre le GrandDuché du Luxembourg et le Land allemand de Rhénanie-Palatinat. Cela nous donne à la fois une obligation de moyens et de résultats. Et nous avons donc besoin du personnel qui va avec ces devoirs. Quels sont les incitants mis en œuvre pour le personnel, dans cette optique? «La façon de voir est, une fois de plus, globale. On offre des postes très variés et intéressants. Nous investissons beaucoup dans la formation, dans le bien-être et dans la sécurité au travail. Quant à notre politique salariale, elle est comparable à ce qui se pratique ailleurs. Nous offrons des salaires compétitifs et notre convention collective prévoit des avantages extra-légaux intéressants. Les critères d’évolution et d’évaluation personnelles entrent-ils aussi en compte? «Tout à fait. Et nous gardons l’optique de la relation établie sur le long terme. Ainsi, l’année dernière, nous avons changé notre plan de pension complémentaire. Nous sommes passés d’un plan à prestations définies vers un plan à contributions définies. Ceci nous permet maintenant d’offrir, à } 36

36 human resources

SEO emploie actuellement 201 personnes sur une dizaine de sites auLuxembourg, en Allemagne et en France.

Un jeune homme plein de ressources Paul Zeimet n’a que 36 ans. Mais il a déjà une carrière appréciable, toute vouée à la gestion des ressources humaines. Après avoir avalé ses études supérieures vite et bien, ce Luxembourgeois de souche a commencé sa carrière professionnelle par un poste de gestionnaire des ressources humaines et du payroll, dans le département RH de DuPont de Nemours (Luxembourg). Il n’avait que 23 ans et il entrait de plainpied dans le métier par la porte d’une grosse entreprise… Deux années plus tard, il a été recruté par un autre gros porteur de l’économie, dans le secteur des médias cette fois: de 2000 à 2002, il a en effet intégré la direction des ressources humaines de CLT-UFA. Depuis, Paul Zeimet a rejoint SEO. Dans un autre secteur d’activités encore, mais plus que jamais dans les RH. En août 2006, il devenait chef des Ressources humaines, avant de passer, en mai 2008, au poste de conseiller de direction, avec la responsabilité du département RH, des services internes et des relations publiques. A. D.

{ chaque collaborateur, une retraite complémen-

taire. C’est apprécié et cela souligne également notre engagement à long terme. Evolution et évaluation sont aussi intégrées dans cette démarche globale. On vient d’introduire un système d’évaluation pour nos cadres. Et, grâce à la mise en œuvre en 2007 d’un système de bonus, nos collaborateurs sont impliqués dans le processus global de fixations d’objectifs. Ils ont des cartes en main et eux sont nos atouts…

seront occupées sur ce chantier pendant les phases les plus intensives des travaux, qui devraient s’étendre jusqu’en 2013. D’autre part, environ 50 millions d’euros sont investis pour la modernisation des installations existantes. Enfin, la SEO poursuit la réalisation de projets éoliens au Grand-Duché. Elle reste un des plus importants employeurs dans la région de Vianden. Et c’est évidemment capital pour un employeur responsable.

Quels sont les enjeux et défis qui se présentent devant vous? «La société a, sans mauvais jeu de mots, le vent en poupe. Le secteur de l’énergie dans son ensemble est en face de défis majeurs. Au cours des cinq prochaines années, la SEO a prévu d’importants investissements dans des installations de production d’électricité au Luxembourg. A lui seul, l’investissement nécessaire à la construction d’une onzième machine à la centrale de pompage de Vianden s’élève à 155 millions d’euros. C’est dire les défis économiques que cela représente. Et en terme d’emploi, il faut surtout souligner que plus de 300 personnes

Votre service a-t-il des chantiers particuliers en cours? «Au niveau de la direction es ressources humaines, le grand chantier en 2011-2012 va être l’automatisation du processus du traitement des salaires. C’est un virage important qu’il faut bien négocier. On va également optimiser notre système d’évaluation des cadres dans l’optique d’un meilleur développement personnel de nos collaborateurs, de leurs compétences professionnelles et relationnelles. La mise en place de descriptions de fonctions et des compétences qui s’y rattachent sera un autre chantier pour le futur proche. C’est toute une organisation qui se met en place.»

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Mouvements

CARRIÈRES

Olivier Balbeur, 29 ans (ex-PwC), a rejoint l’équipe marketing de Tango, au poste de product manager pour le marché résidentiel.

Un départ? Une arrivée? Une promotion? Votre actualité nous intéresse! Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine. Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 850 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Etienne Hirsch a rejoint Ernst & Young Luxembourg aux fonctions de directeur associé et prend la tête d’une nouvelle équipe spécialisée dans les services de conseil auprès des banques privées. Agé de 40 ans, il affiche 13 années d’expérience dans le domaine du conseil. Il était, auparavant, private banking advisory director chez PwC.

Après avoir passé plus de sept années chez Luxair, où il était directeur de la communication, Marc Gerges rejoint l’éditeur Maison Moderne en tant qu’associé, responsable éditorial et de la communication. Agé de 43 ans, il retourne ainsi à ses premières amours, puisqu’il fut pendant quatre ans journaliste au d’Lëtzebuerger Land avant de participer, en 2001, au lancement du Quotidien, où il fut rédacteur en chef adjoint pendant près de deux ans.

Maxime Alexandre est promu au poste de manager de Hays Luxembourg, en charge du développement du pôle IT. Il était, ces deux dernières années, business developer chez Ajilon IT après avoir contribué, pendant quatre années, au développement de Lancelot au Luxembourg et à l’international, en tant que financial IT recruitment consultant.

Solène Olijar, 25 ans (ex-stagiaire chez Performance Fibers et Avery Dennison), a rejoint Axis Interim en tant que consultante ressources humaines.

Jusqu’alors membre du comité de direction de Dexia Technology Services, Thierry Taildeman, 44 ans, rejoint le comité de direction d’e-BRC, en tant que directeur client service.

Anne Radtke intègre l’équipe d’Enterasys au poste de technical manager Belux. Elle avait, par le passé, déjà travaillé huit années pour cette même société, d’où elle était partie il y a un peu plus de trois ans. Après un court passage à la BEI, elle avait ensuite occupé les fonctions de managing director de la société Impact Consulting.

Cassandra Tavares, 22 ans, a rejoint Axis Interim en tant qu’assistante en recrutement.

Pierre Giannelli, 26 ans (ex-Renault Trucks Metz), est désormais délégué commercial B2B pour la marque Opel chez le concessionnaire multimarque Autopolis.

Stéphane Schmidt, 36 ans (ex-Garage Intini), a rejoint Autopolis en tant que sales manager pour les marques Alfa Romeo et Lancia.

Suite au départ en retraite du fondateur Louis Mevis, Luc Biever est désormais le nouveau managing director de TNS Ilres au Luxembourg. Agé de 40 ans, il était arrivé au sein de la société en tant que chargé d’études. Il avait été promu chargé d’études senior en 2003, puis directeur d’études en 2005.

Charlotte Mear, 28 ans, rejoint l’équipe de RR Donnelley Global Translation Services en tant que gestionnaire de projets.

Xavier Moreno, 26 ans, a rejoint Moovijob afin de créer une cellule de représentation des produits sur une cible «très

plan K

Une pièce suffit pour démarrer un monde meilleur

grands comptes».

www.aldautomotive.lu paperjam | Mars 2011 | management Banner-ALD-PPJ-PROD.indd 1

Séverine Leonard, 25 ans (ex-RBC Dexia et Crédit Agricole Private Bank), a rejoint Axis Interim en tant que consultante ressources humaines.

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Erwan Floch, 34 ans, a rejoint Ernst & Young Luxembourg en tant que senior manager au sein de son département advisory. Il était, précédemment, manager consulting chez PwC.

Jérome Dubuisson est un des deux nouveaux administrateurs délégués du bureau d’architecture Architecture & Environnement. Ce Belge de 34 ans avait rejoint la société en 2000 et en était devenu administrateur en 2007.

A compter du 1er mars, Olivier Gillerot, 45 ans, succèdera à Eric Lonbois en tant que directeur général d’Accenture en Belgique et au Luxembourg. Entré au sein du groupe en 1989, il était, depuis septembre 2008, market group lead financial services pour le Benelux.

Patrick Laurent, 39 ans, a rejoint Deloitte en tant que partner au sein du département advisory and consulting, spécialisé dans les projets d’externalisation et d’intégration post-fusion. Il était, depuis cinq ans, CIO chez Dexia BIL, en charge du développement commercial de l’activité BPO.

Frank Kaiser, 46 ans, rejoint l’agence de communication Plan K en tant que directeur de création. Il était, précédemment, associé chez Binsfeld, où il a passé 15 ans en tant que concepteur, directeur de création et directeur des stratégies.

Kieron O’Connor, 37 ans, s’est associé à Richard Neale (lire par ailleurs) dans la création d’une nouvelle structure d’executive search au Luxembourg: Klear Recruitment. Il était, depuis décembre 2006, senior recruitment consultant chez Badenoch & Clark, à Londres et à Luxembourg.

La société de services informatiques Sogeti Luxembourg renforce son équipe commerciale avec l’arrivée de Charif Mouttaki au poste d’account manager. Agé de 38 ans, il était, ces trois dernières années, territory account manager Luxembourg pour le compte d’Avaya.

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Justine Bonvarlet, 28 ans, rejoint la société de conseil et d’ingénierie informatique Logica Luxembourg en tant qu’ingénieur commercial.

Thomas Meyer, 26 ans (ex-Global Facilities), a rejoint DTZ Luxembourg en tant qu’account manager pour la gérance des bâtiments.

Entrée en 2010 chez Hays Luxembourg comme consultante junior, Mathilde Lambin, spécialisée dans les domaines de l’ingénierie et de la construction, vient d’être promue consultante.

Antonello Di Pinto, 25 ans (ex-Digital Studio), a rejoint la cellule Internet et nouveaux médias de Maison Moderne Design en tant que développeur web.

Henk van Erp, 48 ans, rejoint l’équipe de direction de TNS Ilres Luxembourg aux fonctions de client service director. Il était, depuis 2009, senior client service director chez TNS Nipo (aux Pays-Bas), actionnaire de TNS Ilres.

Thomas Hartwell-Krämer, 38 ans, fort de 13 années d’expérience en tant que conseiller fiscal et avocat, a rejoint Ernst & Young Luxembourg en tant que directeur du département fiscal.

Julien Motch, 25 ans (ex-Lbi Belgium), a rejoint la cellule Internet et nouveaux médias de Maison Moderne Design en tant que développeur web.

Vincent Raucroix, 34 ans, a été promu business analytics software sales representative chez

Morten Brogger a été nommé président directeur général de Mach, société spécialisée dans les solutions de communication mobiles. Il prendra ses fonctions au 1er avril, en remplacement de Guy Dubois. Agé de 41 ans, ce Danois avait rejoint la société fin 2006 en tant que chief operating officer avant d’être nommé, en juin 2008, directeur commercial.

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IBM Luxembourg.

Alexandra Quirin (exGlaxoSmithKline) a rejoint Moovijob en tant qu’account manager, en charge du nouveau portail www.unjobdanslasante.com.

42 human resources

Patrick Schott, 56 ans, a rejoint le cabinet Vilret-Avocats en tant qu’associé. Ancien membre du comité de direction de la banque Pictet, dont il gérait également les départements legal & compliance et fort d’une expérience de 28 années au sein d’établissements bancaires de renom au Luxembourg et en Suisse, il est membre fondateur de l’Association Luxembourgeoise des Juristes de Banque et administrateur de l’Association Luxembourgeoise des Compliance Officers (ALCO).

Uwe Krönert, 40 ans, rejoint le comité de direction d’Alceda Fund Management au Luxembourg. Il était, précédemment, executive director chez The WestLB International.

Muhammad Hossen retrouve Deloitte aux fonctions de partner au sein du département audit. Agé de 42 ans, il avait déjà passé dix ans au sein de la firme, jusqu’en 2004, puis avait été CFO chez Nordea avant de rejoindre, lors de sa création, RBC Dexia Investor Services Bank Luxembourg. Il y a été, ces cinq dernières années, membre du comité de direction et head of regulatory and statutory accounting.

David Louis a rejoint le département Finance de l’étude d’avocats Vandenbulke en tant que of counsel. Agé de 36 ans, il compte plus de dix ans d’expertise légale dans le secteur des fonds d’investissement, acquise notamment auprès d’Oostvogels Pfister Feyten, puis de Loyens & Loeff où il occupa les fonctions de senior associate.

Johannes Höring, 38 ans, rejoint J. P. Morgan Bank Luxembourg au poste d’executive director, en charge du développement de nouveaux services Tax pour la zone Luxembourg, Allemagne et Suisse. Cet avocat fiscaliste, en Allemagne et aux Etats-Unis, était, auparavant, head of tax pour l’Europe chez Bank of New York Mellon.

Conrad Heron, 37 ans, est le nouvel IT and process manager au sein de Maison Moderne Publishing, premier éditeur indépendant du Luxembourg. L’expérience en matière de support IT de cet Ecossais spécialisé en multi- et digital media, s’est notamment forgée chez Scholastic (en Grande-Bretagne) et Wolff Olins (à New York).

Cindy Arces, 33 ans, a été promue associée du département employment & litigation du cabinet d’avocats Noble & Scheidecker (MNKS). Elle y avait commencé sa carrière en 2000, puis avait passé quatre années au sein du cabinet Duro & Lorang à Luxembourg. Elle était ensuite revenue chez MNKS en 2005.

Nathalie Sohn, vient de rejoindre Maison Moderne Media Sales, en tant qu’assistante de direction commerciale. Agée de 32 ans, elle a travaillé, ces dix dernières années, au service Chargeback - Risk & Security de Banque Invik Cards à Capellen.

Suite au départ en retraite de Paul Dock, c’est Vincent Lekens qui est le nouvel administrateurdélégué et CEO de la société CTTL, dont il occupait les fonctions de directeur général depuis 2006. Agé de 36 ans, il avait, auparavant, travaillé près de trois ans chez Voxmobile en tant que head of IT & billing department.

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Aurélie Bayard, 33 ans, a rejoint Luxtrust, au poste d’account manager. Elle était, depuis quatre ans, sales manager chez Amer-Sil, en charge du marché nord-américain et européen.

Jean-François Marlière, 43 ans, qui occupait les fonctions de senior client partner chez Korn/ Ferry International au moment de la fermeture du bureau luxembourgeois de la société, a fondé son propre cabinet, Marlière & Partners Executive Search, rebaptisé ensuite Marlière & Gerstlauer Executive Search (lire par ailleurs). Il était entré chez Korn/Ferry, à Bruxelles, en 1997 et avait rejoint la filiale luxembourgeoise du groupe dès 1999.

Agé de 23 ans, Manuel Castela Cerro, fraîchement diplômé en Information & Communication, a rejoint Maison Moderne Publishing, premier éditeur indépendant du Luxembourg, en tant que chef de projets Edition.

Richard Neale, s’est associé à Kieron O’Connor (lire par ailleurs) dans la création d’une nouvelle structure d’executive search au Luxembourg: Klear Recruitment. Agé de 30 ans, il était, pendant plus de huit années, head of executive recruitment/senior consultant chez Badenoch & Clark.

Matthias Gerstlauer a rejoint Jean-François Marlière, récent fondateur de Marlière & Partners Executive Search, et prend le statut d’associé de la société désormais baptisée Marliere & Gerstlauer Executive Search. Agé de 42 ans, il était jusqu’alors partenaire au sein du cabinet AIMS Luxembourg.

44 human resources

Julien Husson a été promu partner, directeur des opérations événements chez Moovijob. Il était arrivé au sein de la société en 2007 et y a occupé successivement les fonctions d’account manager et de sales manager.

Après 16 années passées au sein du département fiscal de PwC, Thierry Derochette, 39 ans, a décidé de voler de ses propres ailes. Fort de plus de 10 ans d’expérience en TVA et d’une connaissance approfondie en fiscalité des entreprises, il lance Taxconnected, un nouvel acteur dans le monde de l’expertise comptable et fiscale.

Antoine Capone, 31 ans, rejoint NGR Consulting Luxembourg en tant que manager au sein du pôle Banque privée. Il était, depuis quatre ans, consultant chez Accenture Luxembourg.

Après huit années passées chez Pernod Ricard en tant que retail adviser, Nancy Garçon, 36 ans, est désormais account manager au département letting & sales de DTZ Luxembourg.

Christophe Adam, 34 ans, rejoint DTZ Luxembourg en tant que responsable technique. Il était, depuis 2006, chargé de la gestion des projets commodo, audits énergétiques chez PROgéna.

Pierre Kelecom est un des deux nouveaux administrateurs délégués du bureau d’architecture Architecture & Environnement. Agé de 51 ans, il compte près de 25 ans de fidélité à la même société, dont il avait rejoint le conseil d’administration en 2007.

Agnès Gauthier, vient de rejoindre le cabinet fiscal Atoz en tant que compliance director. Agée de 32 ans, elle est active depuis dix ans au Luxembourg et était, depuis 2008, legal and compliance manager chez le PSF Centralis.

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Bob Gillen, 38 ans (exOrbite Communication et Advantage), a rejoint l’agence en tant que senior account manager.

Fanély Gouguet, 36 ans (ex-Initiative Media à Londres puis Advantage), a pris les fonctions de senior account manager.

Pour succéder à Bruno Durieux, appelé à de nouvelles fonctions au sein du groupe AXA, Laurent Jaumotte a été nommé au poste de directeur financier et membre du comité exécutif d’AXA Luxembourg. Agé de 38 ans, il était, depuis fin 2005, directeur financier chez Atradius Credit Insurance (à Namur), en charge des activités de la société en France et au Belux.

Mathieu Lepinasse, 29 ans (ex-Advantage), occupe désormais le poste d’account manager.

Samy Guenane, 37 ans (ex Sales Factory à Bruxelles et Advantage), entend conférer à l’agence une nouvelle dimension créative en tant qu’art director.

Pietro Namèche, 45 ans (ex-MBS, Mikado et Advantage), a accumulé un solide bagage créatif qu’il va mettre au service de l’agence en tant qu’art director.

Le 1er avril, Fabrice Poncé prendra officiellement la direction des marques Adecco, Ajilon et Badenoch & Clark, en tant que directeur général Adecco Group Luxembourg. Il avait débuté au sein du groupe, en 1992, en tant que chef d’agence, puis directeur de secteur chez Adecco France. Il était arrivé au Luxembourg en janvier 2001 et il a pris successivement en charge l’activité intérim puis industrie. Il remplacera Noël Dubois qui, après plus de dix ans au Luxembourg, conserve son rôle de directeur régional Wallonie et Bruxelles.

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David Carpentier, 40 ans (ex-Orbite Communication et Advantage), rejoint l’agence en tant que chef de studio.

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Expert – Nicolas Hurlin

Les candidats ont changé Battant pavillon Rowlands International depuis peu, Nicolas Hurlin navigue depuis plus d’une dizaine d’années dans les mers du recrutement. Il connaît donc bien les routes d’avenir après l’écueil de la crise.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Après dix années passées chez Schneider Consulting, Nicolas Hurlin intègre Rowlands International en septembre 2010, en tant que business development manager. Depuis, il est en charge du développement commercial des activités de recrutement par approche directe et de sélection, des solutions RH de Tempo Team HR Services telles l’assessment, le testing ou encore l’évaluation (méthode DISC notamment), entre autres. La multiplicité des services fournis par Rowlands a permis à la société de passer la crise sans trop de heurts. «Les acteurs du secteur du recrutement qui ont le plus subi les affres de la crise sont ceux opérant dans des marchés spécialisés dans un seul produit ou service», constate Nicolas Hurlin. Si actuellement, et depuis début 2010, il constate que le marché se porte mieux, il voit également en l’outsourcing une réelle opportunité en cette phase post-crise. Les candidats, surtout dans les catégories middle management et au-dessus, très frileux pendant ces deux dernières années par crainte de l’avenir et du changement, voient maintenant les choses différemment et s’ouvrent bien plus vers d’éventuelles opportunités de carrière. Dès lors, les entreprises se doivent d’avoir un discours clair, une vision à long terme, une communication cohérente quant à leur stratégie et les moyens à mettre en œuvre pour arriver à leurs objectifs. Les entreprises, qui sont armées à ce niveau-là, ont donc toutes les chances d’attirer les meilleurs éléments. «Mais les entreprises ne veulent pas se tromper, rajoute M. Hurlin. Le pro-

cessus de recrutement tend à devenir toujours plus long, notamment depuis la crise.» C’est pour cette raison que les cabinets de recrutement se doivent de proposer des services toujours plus variés et pointus pour répondre à ces évolutions. En parallèle à la crise, certains outils et méthodes de recherches ont évolué. Ainsi, les réseaux sociaux ont énormément changé le métier. «Ces derniers ont permis aux gens de se montrer et d’être présents sur un marché virtuel sans pour autant y être physiquement. Les réseaux sociaux sont des accélérateurs de business à tous les niveaux et ont révolutionné notre métier», développe Nicolas Hurlin. Vers une certification du métier?

Le secteur sort donc doucement de sa torpeur. La situation s’améliore et l’horizon s’ouvre sur l’avenir. Pour autant, le milieu du recrutement souffre par moment encore d’une image de marque chiffonnée par certains acteurs qui n’ont pas toujours respecté les règles de bonne conduite. «Ces derniers nuisent à l’image de marque de toute la profession», déplore Nicolas Hurlin. Pour ce différencier qualitativement parlant, une vingtaine (pour l’instant) de cabinets s’est constituée en association au sein de la LPRA (Luxembourg Professional Recruiters Association) qui se veut en quelque sorte un label des bonnes pratiques de la profession. «Notre métier n’étant pas réglementé, tout le monde peut, dans l’absolu, travailler comme recruteur. Mais si pour l’instant il n’y a pas encore de certification du métier, nous travaillons pour le mettre en place, car il est dans l’intérêt de toutes les parties (client, candidat, recruteur) d’avoir un cadre de travail connu, transparent et accepté de tous», rajoute-t-il.

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paperJam Business Club

Gérer le stress Nombreux sont les employés à souffrir du stress au travail. Mieux savoir le gérer, c’est pouvoir être plus efficace et se sentir mieux dans les autres moments de la vie, au plus grand profit de tous. La sophrologie est une technique visant à obtenir un relâchement corporel et, par la même occasion, un relâchement mental. Elle permet au sujet d’acquérir un meilleur équilibre pour lui-même, une autre approche de son environnement et une meilleure compréhension de l’autre. En permettant à ses salariés de s’approprier une telle technique, un employeur atteint différents objectifs en une seule fois: amélioration du bien-être au travail, de la motivation et de la satisfaction du personnel, ainsi que des effets bénéfiques sur le taux d’absentéisme lié au burnout.

Stéphanie Blaise et Béatrice Pettiaux (Clinique Privée Dr E. Bohler): «Favoriser la communication entre les personnes, le partage des expériences vécues lors des séances.»

Workshop: 17 mars de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenants: Stéphanie Blaise et Béatrice Pettiaux (Clinique Privée Dr E. Bohler).

Bien-être au travail

La sophrologie a longtemps eu une mauvaise image… Cette situation a ralenti l’adoption de cette technique par les entreprises, alors qu’elles peuvent ainsi aider leurs employés à gérer leur stress. Pour Stéphanie Blaise, directrice administrative adjointe de la Clinique Privée Dr E. Bohler, «la sophrologie a pu faire l’objet de controverses, essentiellement liées à une méconnaissance de cette discipline: perception d’un certain ésotérisme, assimilation à l’hypnose, questionnement sur la validité scientifique de l’approche… Mais dans les dernières années, au fur et à mesure que la sophrologie a pu faire ses preuves dans le milieu professionnel, son image a favorablement évolué: les entreprises sont aujourd’hui de plus en plus intéressées par les bénéfices de la sophrologie pour leur personnel.» Quel est l’intérêt de la sophrologie? Béatrice Pettiaux, directrice des soins, l’explique ainsi: «Les techniques semblent aujourd’hui très bien adaptées aux besoins spécifiques des entreprises et aux différentes situations auxquelles une personne doit faire face, quelle que soit la nature de son travail ou sa place dans la hiérarchie.» Les applica-

tions portent tout particulièrement sur les thèmes de la gestion du stress, des émotions, des tensions personnelles et des conflits, la gestion des changements, la capacité de concentration, la créativité et l’adaptation relationnelle… Pour l’entreprise, l’intérêt est évident: un employé mieux dans sa tête et dans son corps est plus efficace. La Clinique Privée Dr E. Bohler, qui a adopté la sophrologie en 2006 pour les patients, puis en 2009 pour son propre usage, a vu des résultats concrets se dégager de son expérience. «Etant donné le déploiement assez récent de cette approche, nous mesurons son efficience par le biais de la participation, l’adhésion et la satisfaction des salariés visà-vis des séances, plutôt que par des indicateurs de performance à proprement parler, explique Stéphanie Blaise. Il nous semble d’ailleurs hasardeux de vouloir corréler directement des indicateurs comme l’absentéisme, le turnover ou la satisfaction du personnel à ce type de démarche, puisque nous savons bien que les causes en sont multifactorielles.» La lecture des appréciations recueillies auprès du personnel est cependant assez impressionnante: 90% des personnes sont intéressées par d’autres sessions, 90% également recommandepaperjam | Mars 2011 | Management

raient ces ateliers et 55% affirment mettre en pratique les éléments appris. Pour Béatrice Pettiaux, «ces résultats sont extrêmement encourageants. Il nous apparaît que l’approche a été couronnée de succès, du fait notamment de la facilité d’accès et d’appropriation des techniques de base pour l’ensemble du personnel, quels que soient la fonction ou le poste occupé, avec un minimum de contrainte horaire sur du temps de travail. Le résultat est rapidement perçu par le personnel formé à cette technique, avec un bénéfice dans la sphère professionnelle, mais aussi dans la sphère privée.» Pour ces deux professionnelles, l’implication et la motivation des personnes au sein de l’entreprise sont un effet collatéral des ateliers de formation en sophrologie. Ils permettent en effet de créer ou renforcer le sentiment d’appartenance à un groupe. Les équipes ont l’occasion de vivre une même expérience sur leur lieu de travail, propice à favoriser l’échange de points de vue, de ressentis entre les collaborateurs. «Elle permet de favoriser la communication entre les personnes, le partage des expériences vécues lors des séances», précisent-elles de concert.

communication - Marketing

Grand Prix paperJam 2011

Vincent Ruck (texte), David Laurent/Wide (photos)

Dès le mois d’octobre dernier et la réception des 107 dossiers de candidature, les neuf membres du jury ont eu à se pencher sur les dossiers et à désigner les projets les plus exemplaires. Le Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design 2011 ne fait pas exception aux règles des autres Grands Prix paperJam: le but est de valoriser les meilleurs projets et les meilleures pratiques d’un secteur économique, en lien avec le marché luxembourgeois. Mais qu’entend-on par projet? C’est la rencontre d’un besoin, exprimé par le client, et d’une proposition créative, faite par l’agence, qui réussit à créer une valeur ajoutée. Une valeur ajoutée? Elle est évaluée par rapport à la problématique initiale. Pour remplir la mission ainsi définie, le concours s’est déroulé en plusieurs étapes. Fin octobre, donc, 37 entreprises ont déposé 107 projets. Dès la période de soumission terminée, le jury a passé de longs moments à consulter ces dossiers et à procéder à une première sélection de 50 «nominés». Le résultat de leurs cogitations a été publié dans l’édition paperJam du mois de janvier. L’étape suivante a été la session plénière, qui a réuni début janvier les jurés à la Chambre de Commerce. Objectif: établir le palmarès final. Entre-temps, les «nominés» avaient eu le temps d’enrichir leurs dossiers de feedbacks, complétés par les clients. Ces derniers ont eu ainsi l’occasion de faire connaître leur point de vue, en évaluant non seulement la qualité de la

relation avec le fournisseur, mais également les respects du délai de production, du budget, de la mesure du succès… Ce palmarès final a été construit en deux étapes. Dans un premier temps, il s’agissait de déterminer les dix projets les plus remarquables. Dans un second temps, il a fallu désigner le trio d’excellence parmi ces dix finalistes, ainsi que le «coup de cœur». Deux prix spéciaux

Parallèlement, deux prix spéciaux ont été décernés: un «Propriété intellectuelle», décerné par l’Office Freylinger et l’autre, «Impact Grand Public», attribué par TNS Ilres. Cette année, comme l’année dernière et comme dans tous nos Grands Prix, toutes les précautions nécessaires ont évidemment été prises pour garantir l’autonomie du choix. Ainsi, les jurés se sont abstenus de voter pour tout projet dans lequel ils avaient été, d’une manière ou d’une autre, partie prenante. Le jury, international, rassemblait différentes personnalités, différents profils et différentes expériences professionnelles. Les débats de la session plénière se sont déroulés sous la présidence de Jean-Luc Walraff, directeur de la création chez JWT à Bruxelles. Les échanges entre tous les membres présents ont été à la fois passionnés et riches des expériences de chacun. Tous sont des professionnels de haut niveau, issus du secteur des services ou de la communication. Certains étaient plus sensibles à la créativité, d’autres au professionnalisme de la réalisation, d’autres encore à la valeur ajoutée apportée par le projet. Les discussions ont porté sur les mérites de l’ori-

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49 Communication - marketing

Les vainqueurs du Grand Prix 2011, Charles Nilles et Claude Muller (Comed), entourés de Eric Hiéronimus (INDR, membre du jury) et Roger Wagner (Imprimerie Faber)

ginalité, de la difficulté de convaincre le client à oser aller plus loin, de la qualité de la réflexion… Le fil rouge, qui a reçu l’approbation de tous les jurés, a été de mettre en avant la qualité des projets, en allant au-delà de la simple expression esthétique. Ce qui est récompensé, c’est bel et bien la rencontre entre le besoin, la proposition créative et l’efficacité du résultat. Avec quelques exigences supplémentaires. Une bonne publicité doit faire réfléchir sa cible. A sa lisibilité (de quoi parle-t-elle?), elle doit ajouter une subtilité, une intelligence dans le propos. Dernier élément important, pris en compte par le jury: la nécessité de tenir compte de son contexte et des défis particuliers auxquels chaque projet a été confronté. Le jeudi 17 février, la remise des prix s’est déroulée au Tramschapp, en présence du ministre de l’Economie et du Commerce extérieur, Jeannot Krecké, et de quelque 400 invités. Comed et les Messageries du Livre succèdent à Vidale Gloesener et Eppelpress sur la plus haute marche du podium. Les duos Comed (encore)/TransFair-Minka et Lemon Scented Tea/Munhowen Bofferding complètent un podium haut en couleur. Retrouvez dans les pages qui suivent les descriptifs de ces trois projets, ceux classés dans le Top 10 (par ordre alphabétique des annonceurs), les deux prix spéciaux et les plus belles photos de cette soirée événement. De quoi alimenter conversations et polémiques d’ici à la troisième édition du Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design début 2012…

Ceux qui ont décidé

Un jury international Sous la présidence de Jean-Luc Walraff, directeur de création (JWT, Bruxelles), le jury de cette édition 2011 du Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design était composé de: Manuel Baldauff, partner de Deloitte, Luxembourg. Michel Chanaud, président et fondateur d’étapes, Paris. Patrick Ernzer, directeur de la communication à la Chambre de Commerce, Luxembourg. Dominique Godin, responsable marque, communication et qualité à BGL BNP Paribas, Luxembourg. Eric Hiéronimus, consultant et formateur en marketing; directeur de l’INDR, Luxembourg. Bart Lombaerts, rédacteur en chef Media Marketing à Bruxelles. Isabelle Schlesser, secrétaire générale de Luxinnovation, Luxembourg. Walter Stültzer, managing partner de Nose Design à Zurich.

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50 Communication - marketing

Motivations Le jury, en évaluant cette campagne, a été séduit par de nombreux points. Tout d’abord sa pertinence, qui renvoie vers l’objet promu – le livre – tout en apportant une crédibilité au message transmis. La réalisation, en proposant des textes en ligne avec les sujets abordés, ajoute à l’efficacité du message pour les personnes curieuses. Ainsi, au visuel d’un couteau répondait le texte d’un thriller. Ce choix créatif permet à la fois de correctement positionner l’entreprise, et d’installer sa communi cation dans la durée. Le message peut être adapté au moment et permet donc à l’entreprise de se repo sitionner correctement sur le marché du livre en tant que libraire, et non pas en tant que «grande surface», ou comme un magasin sans âme. La mise en œuvre est ainsi à la fois stratégique, pratique et pragmatique, liant message et produit, de manière évidente, avec une capacité de pérennité importante.

Comed et Messageries du Livre

Livreur… de prix ! Vincent Ruck

L’objectif fixé par les Messageries du Livre était à la fois clair et ambitieux. Face aux concurrents existants sur le marché, il fallait créer une campagne de communication permettant de rehausser l’image de marque de l’entreprise. Les campagnes précédentes avaient réussi à installer l’idée de la plus grande librairie du pays, mais sur un créneau plus spécialisé que véritablement littéraire. Les Messageries disposaient, en effet, d’une bonne renommée dans le domaine des livres thématiques, notamment grâce à sa grande surface de vente lui permettant d’avoir un très grand choix dans de nombreuses thématiques. La connaissance et la notoriété de son offre dans le domaine des livres de lecture classique, comme les romans, les polars, la science-fiction… étaient en revanche plus limitées. En conséquence, la campagne devait être axée en un premier temps sur la littérature, tout en restant déclinable, par la suite, pour d’autres sujets et d’autres actions commerciales. L’agence Comed a donc proposé une campagne presse et affichage, en plusieurs visuels. Chacun d’entre eux met en avant le produit: le livre et son contenu, mais de manière surprenante. Il sont en effet mis en scène dans une interaction avec leur environnement et ce de manière inattendue, ludique, symbolique, imaginaire... Chaque visuel est paperjam | Mars 2011 | Management

associé à un headline indiquant que les livres proposés par la librairie apportent au consommateur quelque chose qui va plus loin que l’objet en lui-même: ils apportent des émotions. Des frissons s’il s’agit de polars, du rêve et de l’imagination pour les œuvres fantastiques, de la magie pour les livres d’enfants… Ce concept de visuels permet, en fonction des saisons et des événements, de créer des «souscampagnes» thématiques efficaces. Au moment des soldes, par exemple, ce sont les prix «hallucinants» qui peuvent être mis en avant. Au moment de Noël, les «cadeaux» sont à l’honneur. L’objet – le livre – est également présent dans le headline de la campagne: «Livreur de...». Cette allusion et allitération autour des livres renvoie également au nom de magasin, les Messageries du Livre. Cette campagne est l’élément central de toute une série de mesures et d’actions qui ont été prises pour redresser la situation du client et permettre ainsi de promouvoir les ventes et l’image de marque de la structure. Si l’effet particulier de la campagne de communication n’est pas isolable de l’ensemble, il est cependant possible de constater le succès de différentes actions ponctuelles, comme l’action réalisée à l’occasion des fêtes de fin d’année. A cette occasion, le Père Noël a été utilisé dans une communication et a rencontré un franc succès.

Visuel: Comed/Messageries du Livre

Communication - marketing

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52 Annonces PQ / Print / Affichage

Communication - marketing

Motivations… A VOS TASSES !

Pour rendre le monde plus solidaire. En buvant du café issu du commerce équitable vous contribuez à améliorer les conditions de vie et de travail dans les pays du Sud.

FAIRTRADE KAFFI DAG

14 AVRIL - LUXEMBOURG

Visuel: Comed/TransFair-Minka

Participez aux nombreuses actions du Fairtrade Kaffi Dag à travers le Luxembourg et créez votre propre action. Plus d’infos sur www.transfair.lu.

Pour le jury, ce sont les résultats de ce projet qui sont impressionnants. Le travail commun de l’agence et du client a permis une mobilisation large, spontanée et presque citoyenne. Les outils mis à disposition, en étant à la fois souples et simples (personnalisation des visuels, site Internet…), et la simpli cité du message, ont permis d’atteindre un résultat exceptionnel, multipliant par trois un objectif déjà ambitieux à la base. De plus, le message ne jouait pas la carte du «hard-selling humanitaire», mais restait concret dans sa forme et dans sa mise en œuvre, en faisant appel à la participation du public.

Comed et TransFair-Minka

Fairtrade Kaffi Dag Vincent Ruck

Le projet «Fairtrade Kaffi Dag» s’est décliné en différents supports, dont notamment une campagne presse et affichage. Le visuel, proposé par Comed, était unique et adapté. A la fois simple et fort, il s’agissait d’une tasse de café, dans laquelle la mousse avait pris la forme d’une mappemonde. Cette carte, symbole de solidarité à travers la planète, était associée à un slogan très direct, simple et mobilisateur, décliné en deux langues. En français, il s’agissait de «A vos tasses!», pour son équivalent allemand «Ran an die Tassen!» La campagne comportait à la fois la mobilisation générique, un appel à tous, ainsi que la déclinaison adaptée à différentes actions concrètes, réalisées en collaboration avec les partenaires. On peut citer, entre autres, les CFL, Cactus, ou Entreprise des Postes et Télécommunications. A chaque fois, à partir du même visuel de base, des messages personnalisés ont été créés, permettant de nouer un lien très fort et ce, en dépit de la diversité des actions. Cette campagne a également été déclinée en TV et radio. Concrètement, cette journée du café équitable a été un énorme succès. L’objectif initial du client,

l’association TransFair-Minka, avait été d’atteindre un objectif de 50.000 tasses de café issu du commerce équitable, bues ou achetées ce jour-là, dans tout le Luxembourg. L’objectif a été largement dépassé, triplé en fait, puisque d’après les décomptes réalisés, ce sont 166.678 tasses de café «Fairtrade» qui ont été consommées ou achetées. Ces chiffres ont d’ailleurs été obtenus grâce à un élément de la communication. En effet, une page dédiée avait été créée pour permettre aux différents partenaires d’y introduire leurs chiffres. Les organisateurs reconnaissent qu’il n’est pas encore possible de se prononcer de manière fiable sur les effets à plus long terme de cette action. Le café équitable est-il véritablement entré dans les mœurs des consommateurs? C’est sur la durée, avec les chiffres de vente sur plus d’un an, et donc avec le recul nécessaire, que l’on pourra correctement répondre à cette question. Les résultats intermédiaires sont cependant largement positifs: sur le premier semestre 2010, la progression des ventes de café issu du commerce équitable s'est accélérée. L'augmentation sur la totalité de l’année 2010 serait de près de 10% de croissance totale. paperjam | Mars 2011 | Management

54 Communication - marketing

WELCOME TO THE STORY OF …

800 Consommateur

« BRAVO »

Motivations… Visuel: Lemon Scented Tea/Munhowen Bofferding

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Pour le jury, ce projet mérite le prix par la qualité des résultats. Dans un marché brassicole difficile, les résultats sont probants. Ils sont d’autant plus intéres sants que toutes les parties de l’entre prise y ont été intégrées, de la direction aux forces de vente. Les actions de fond ont également été renforcées par des actions ponctuelles et «opportunistes», à l'occasion d'événements grand public, véhiculant ainsi une image conviviale.

Lemon Scented Tea et Munhowen Bofferding

«Bravo!» Vincent Ruck

En Europe de l’Ouest, la consommation de bière est en baisse, sur un rythme annuel de 2 à 3% par an et ce, depuis de nombreuses années. Bofferding, le leader sur le marché luxembourgeois, doit donc faire face à ce défi, tout en faisant face à une concurrence intense, imposée par de grands groupes internationaux comme AB InBev ou Heineken. L’objectif de la campagne «Bravo», dont le pitch a été remporté par Lemon Scented Tea, était bien entendu de renforcer la position de leader du brasseur sur son marché national, mais également de réussir à le positionner comme un challenger sérieux dans toute la Grande Région, en faisant évoluer les marques Bofferding et Battin. Pour Philip van Woensel, directeur marketing de Munhowen, «il est primordial pour nous d’avoir non seulement une structure adéquate, mais également la volonté de comprendre et de se rapprocher du cœur de nos consommateurs». Autrement dit, le positionnement de la marque doit dépasser celui de la marque «nationale», consommée par défaut par ceux voulant boire «luxembourgeois». Le projet est passé par différentes actions. En interne, de nombreux groupes de travail transver-

saux ont été créés pour réfléchir au positionnement futur de la marque Bofferding et, donc, à son marketing. En externe, un groupe de réflexion constitué d’experts a été créé. Il réunissait des personnes issues de différents secteurs: agences de communication, de design, bureaux d’études, médias… En complément, également, une étude a été menée en début 2010 sur plus de 800 consommateurs. C’est grâce à l’ensemble de ces actions que différentes opérations ont été menées à partir de février 2010, à commencer par la définition d’une nouvelle identité visuelle. En avril, ce fut le lancement d’une innovation, avec un «Party fût» de cinq litres. En juin, une grande action «Coupe du monde», puis une nouvelle campagne multimédia Bofferding et un nouveau site Internet. En juillet, le cyclisme a été mis en avant, avec une grande action «Tour de France», le lancement du concept «bouteilles collector» pour Kim Kirchen, tout en se positionnant comme partenaire officiel du Gala «Tour de France». En août 2010, l’entreprise a inauguré un nouveau concept d’animation événementielle, e-Lake, pour conclure l’année avec un nouveau look pour sa bière de Noël, en octobre. paperjam | Mars 2011 | Management

Ces actions – et d’autres – ont été mises en œuvre sur un marché domestique qui avait baissé de 11% sur les cinq dernières années. Les résultats semblent concluants, avec une hausse des volumes vendus de 4%, ainsi qu’une augmentation de 25% sur les marchés étrangers. L’entreprise affirme y voir le résultat du travail de toutes les équipes impliquées, et surtout d’une réflexion véritablement orientée vers le consommateur. Le résultat, au-delà des chiffres, est un marketing innovant, qui affine la pertinence des propositions faites au consommateur. Ces actions se sont également concrétisées par des feedbacks qualitatifs du marché qui semblent confirmer le rajeunissement de l’image de Bofferding. La bière est perçue comme plus qualitative, rafraîchissante et emblématique. La nouvelle campagne de communication, «Bravo», permet visiblement d’améliorer l’interaction avec le consommateur. Cette interaction apparaît dans différents chiffres, par exemple le nombre de visites sur la nouvelle version du site Internet – le nombre de visites a été multiplié par sept – ou la fidélité des consommateurs, qui est passée de 14% à 31% entre le début et la fin de 2010.

56 Communication - marketing

Motivations… Pour le jury, ce projet est l’illustration de l’enjeu du basculement du monde des médias du papier vers le numérique. La part des utilisateurs mobiles dans le volume total des consultations prouve que l’opération a réussi. De plus, les perspectives de communication et de services intégrables dans l’appli cation dessinent des perspectives intéressantes.

Editus

Application habiter.lu Vincent Ruck

L’application habiter.lu est pour Editus l’occasion d’innover en matière de recherche immobilière, en rendant les petites annonces de logements accessibles sur iPhone par tous, partout et en toutes circonstances. Par rapport aux autres supports, la mobilité offerte par le smartphone permet de mieux répondre aux besoins des utilisateurs et, de manière indirecte, de contribuer au développement de la notoriété du site Internet www.habiter.lu. Si l’entreprise est, en effet, leader sur le marché des annuaires, elle est en position de challenger sur celui des sites d’annonces immobilières. D’autres acteurs, actifs depuis des années sur le marché, ont construit des positions fortes et dominantes. L’enjeu est donc, par l’application, de construire un nouveau support, un nouveau média, de le faire connaître, et ainsi de croître face aux concurrents.

Le développement de l’application gratuite habiter.lu sur iPhone a été pris en charge par les équipes internes d’Editus. Cette application permet d’être en phase avec les usages des utilisateurs qui sont à la recherche d’un bien immobilier, comme avec ceux qui cherchent à vendre ou qui proposent une location. De manière générale, en portant ses services sur des terminaux mobiles, Editus cherche à adapter son offre aux nouveaux usages des consommateurs. L’entreprise peut ainsi rentrer dans une interaction permanente avec les «mobinautes», ou tout du moins dès que l’intérêt se fait sentir. Dans le cadre de habiter.lu, l’utilisateur peut bénéficier de certaines exclusivités, sous la forme de fonctionnalités pratiques, comme la fonctionnalité «prix au mètre carré». L’application habiter.lu centralise l’accès aux contenus du portail immobilier homonyme. Elle propose des critères de recherche intuitifs, origipaperjam | Mars 2011 | Management

naux et pertinents grâce à l’utilisation de fonctionnalités fournies par le terminal, comme le géopositionnement. Pendant ses recherches, l’utilisateur va pouvoir détailler les prix au mètre carré par quartier ou par commune, mais également sélectionner des biens à proximité de centres d’intérêt, tels que les crèches ou les supermarchés. Cette recherche se fait automatiquement, à partir du téléphone, qui réussit à recouper la position du terminal, avec la base de données du site et des annonces en cours, ainsi que les informations présentes dans la base de données «annuaire» d’Editus. Sur les trois premiers mois suivant sa mise à disposition, l’application a été téléchargée près de 6.500 fois, soit près de 20% de l’audience totale du site Internet. Les objectifs initiaux du projet, sur trois mois, étaient d’ores et déjà atteints au bout de 15 jours.

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Visuel: Christian Thiry Communication/Kantega

Motivations… Pour le jury, ce projet est un véritable projet marketing, via le design et le pack aging. A la fois le client et l’agence ont collaboré pour optimiser au maximum les chances de la marque et de ses pro duits dans les rayons des distributeurs. Le choix de la différenciation, venant d’un petit acteur, permet de réussir un pari osé.

Christian Thiry Communication et Kantega

Branding Kantega Vincent Ruck

Le client a créé une nouvelle marque et une nouvelle gamme de produits. Il lui fallait un logo pour la marque, ainsi qu’un packaging pour sa gamme de couteaux. L'entreprise Kantega vise le marché international. Elle a donc choisi d'adopter un look&feel asiatique, en ligne avec les attentes actuelles des consommateurs. Le produit étant haut de gamme, il fallait construire une image de marque et un packaging reflétant cette qualité, indispensable afin de pouvoir se positionner sur ce marché et vis-à-vis de la concurrence. Le savoir-faire est d’origine japonaise pour le design des couteaux et d’origine chinoise pour le travail de la céramique. Pour le logo, l’impératif était de proposer une solution qui reflète bien la notion asiatique, s’identifiant avec la renommée des produits et le nom «exotique» de la marque.

Autre point important: il a été décidé de donner un nom à chaque modèle de la gamme. Ce choix permet de donner un aspect émotionnel au produit, effet prolongé dans le design du packaging, mis au point par Christian Thiry Communication. Le but était d'apporter un caractère individuel à chaque modèle, tout en créant un ensemble homogénéisé pour la gamme. Le packaging, présenté en anglais, a une envergure internationale et un fort impact visuel afin de le différencier de tous les autres produits concurrents. Un flyer informatif le complète. L’inclusion de la langue japonaise donne un aspect asiatique au produit, pendant que les autres langues renforcent son orientation internationale. Une analyse du marché a prouvé que les marques concurrentes n’avaient pas de packaging haut de gamme. Même le plus important (Kyocera – grande société multinationale) n’a pas investi

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du tout dans le développement d’un packaging pour ses gammes de couteaux en céramique, pourtant très chères. C’est ce fait qui a convaincu le client que l’emballage du produit pouvait faciliter son entrée sur le marché et devenir un attribut unique pour se différencier de la concurrence. Les noms de chaque modèle, bien entendu à consonance asiatique, ainsi que le design individuel inspiré de ces différents noms, donnent un aspect de reconnaissance aux produits et à la marque, ce qui n’est pas le cas pour d’autres acteurs de ce marché. Ce projet de branding a donc dépassé la simple création d’un logo, mais a cumulé différents éléments, construisant une image spontanée haut de gamme, de niveau international, capable de se différencier des autres produits comparables, notamment dans les rayons des magasins où ils sont vendus.

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Visuel: Lola/Entreprise des P&T

P&T/campagne easy visa/annonces

Motivations… Pour le jury, le projet est un véritable ensemble: le produit, le graphisme, le packaging, se répondent et se com plètent. Le succès du produit prouve également sa pertinence et le fait qu’il réponde à un réel besoin du marché.

Lola et Entreprise des P&T

easy Visa Vincent Ruck

L’Entreprise des P&T souhaitait lancer un nouveau produit sur le marché, en l’occurrence une carte easy Visa. Ce produit n’existait pas encore sous cette forme dans le pays. La particularité de cette carte est de ne pas être une carte de crédit, mais une carte de paiement, fonctionnant selon le principe d’une carte prépayée. Le client la charge au préalable avec une certaine somme d’argent. Il peut ensuite l’utiliser dans tous les commerces et distributeurs de billets qui acceptent les cartes Visa, au Luxembourg et à l’étranger, et ce jusqu’à épuisement de son crédit chargé sur la carte. L’agence Lola a été briefée afin de trouver le nom et également pour concevoir un packaging original, permettant d’y insérer la carte, son mode d’emploi, ainsi que les conditions générales. Une campagne de communication a également été développée pour le lancement de ce nouveau produit.

Le fait est que cette carte s’adresse à différents segments de clients. On peut citer les internautes, inquiets de se voir voler leur numéro de carte de crédit, mais également les jeunes et très jeunes (et leurs parents…), qui ne veulent pas transporter des sommes trop importantes sur eux, ou encore les personnes n’aimant pas l’idée d’une carte de crédit, mais ayant besoin d’un moyen de paiement international. Visant l’efficacité, l’agence a proposé le nom easy Visa, un terme permettant de lier la facilité d’utilisation du produit, tout en précisant ses avantages concrets. Ce nom a été enrichi de la baseline «rechargez et payez». Ici encore, l’objectif est de souligner la promesse du produit par un slogan simple, expliquant d’emblée son fonctionnement – également simple. Cette volonté de simplicité a été approfondie à travers le packaging. L’agence a souhaité transmettre cet univers de facilité en créant un embal-

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lage qui rappelle les avantages bien spécifiques et axer le message sur le principe de différenciation de la carte (le fameux «rechargez et payez»). Ce packaging rappelle donc les lecteurs de carte, avec un geste d’insertion et de retrait physique de la carte de son emballage, d’une manière comparable à celle d’un distributeur électronique, chez un commerçant, ou tout guichet électronique bancaire. Enfin, la campagne de communication a été développée sur des visuels clairs, basés sur la mise en évidence de la nouvelle carte de paiement, dans une volonté de «starification du produit». Concrètement, le lancement d’easy Visa a rencontré un large succès, avec un nombre considérable de cartes diffusées, puisque plus de 10.000 ont été vendues en l’espace de quelques mois. La notoriété et l’image de marque générées par la campagne de communication ont également permis de conquérir de nouveaux clients.

Visuel: Broadcasting Center Europe/Service Information et Presse

Communication - marketing

Motivations… Pour le jury, cette communication est plutôt osée de la part d’un acteur public, dans le cadre d’un projet impliquant de nombreuses parties prenantes. La décli nabilité et la modularité du message per mettent de faire d’un film généraliste un outil pertinent pour différentes cibles.

Broadcasting Center Europe et Service Information et Presse

Is it true what they say about Luxembourg? Vincent Ruck

Ce film a été conçu pour présenter le Luxembourg sous toutes ses facettes, afin de véhiculer une image moderne et dynamique du pays. L’idée était de réaliser un film modulable et adaptable, composé d’une partie introductive censée montrer les principales caractéristiques du pays, tout en traduisant l’ambiance et la sociologie particulières du Luxembourg. Cette partie, rythmée à la manière d’un clip avec la possibilité d’y ajouter des incrustations de mots clés, est suivie de plusieurs chapitres thématiques plus pédagogiques. Leur longueur peut aller de 30 secondes à 5 minutes. Ces séquences thématiques (économie, finance, tourisme, etc.) peuvent être assemblées en fonction des besoins et des publics cibles. La production devait en effet être déclinable pour des missions de promotion spécifiques, et donc être utilisable pour différents types de projections: en boucle, lors de foires ou

salons, mais aussi en tant qu’introduction lors de congrès ou de conférences, ou enfin en streaming sur des sites Internet publics. Broadcasting Center Europe a produit cette série de films pour différentes organisations publiques du Luxembourg, dont le Service Information et Presse qui a coordonné les commenditaires, et ceci afin de générer de l’attention et de l’intérêt pour le pays. La réalisation a réussi à adopter ce système modulaire: un film principal présente le pays dans sa globalité et différents films «satellites» mettent l’accent sur des facettes spécifiques pour des fins et cibles diverses. Le choix créatif a été d’utiliser la faiblesse du Luxembourg, pour en faire une force. On connaît peu ou mal le pays et de nombreuses idées préconçues circulent encore. C’est ce prétendu désavantage, issu de l’ignorance des publics visés, qui est inversé dans le concept «Is it true, what they say about Luxembourg?» Le style et la tonalité des films sont orientés vers l’émotion, en utilisant des images et de

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la musique d’un style contemporain. En complément, des informations clés concernant le thème et le motif ont été utilisées comme titre. Le système modulaire permet une flexibilité accrue quant à la personnalisation du film pour un public donné. Il s’exporte donc facilement n’importe où dans le monde, en proposant une multitude de facettes, tout en gardant la même trame principale. Les modules peuvent être utilisés par les ministères pour la promotion de la force économique du pays, par le tourisme pour promouvoir à l’étranger ou sur le sol national la richesse du petit pays, voire dans les entreprises luxembourgeoises désireuses de faire venir de nouveaux clients et investisseurs sur le marché. L’utilisation des préjugés comme vecteur de communication permet également au public une identification plus aisée des thèmes abordés, retrouvant probablement une idée erronée qu’ils avaient eux-mêmes du Luxembourg.

Visuel: Graphisterie Générale/Steffen Traiteur

Communication - marketing

Motivations… Pour le jury, Steffen Traiteur a choisi un positionnement audacieux et adopté une approche marketing, très originale dans son secteur. Le travail esthétique, notamment sur les photographies de pro motion, a visiblement été un outil pertinent et efficace dans la conquête de parts de marché de l’entreprise.

Graphisterie Générale et Steffen Traiteur

Luxembourg Food Collection Vincent Ruck

Steffen Traiteur, service traiteur événementiel au Grand-Duché de Luxembourg, désirait lancer sa 1er «food collection». Son objectif était de développer son marché par une approche différente. Baptisée Luxembourg Food Collection, le concept consiste à transformer le patrimoine culinaire luxembourgeois authentique en finger-food, une gastronomie plus fine, actuelle et tendance. En plein contexte de crise, Steffen Traiteur a ainsi désiré mettre à l’honneur les produits du terroir. L’objectif de communication est de montrer son attachement à son pays et à ses traditions, tout en captant l’attention du consommateur par une communication visuelle, qui confère à cette première «food collection» une âme véritable. La cible

est le milieu institutionnel luxembourgeois, ainsi que les entreprises désireuses de faire connaître les particularités culinaires du Grand-Duché à l’occasion de leurs événements. Le travail de l’agence Graphisterie Générale a été de réussir à communiquer visuellement la collection et de développer tous les supports de communication. On peut notamment citer le logo, imaginé en souvenir des armoiries luxembourgeoises typiques. Quatre personnes ont également été choisies, parmi le personnel de Steffen Traiteur, pour représenter les quatre régions du pays, auxquelles sont attachées les spécialités gastronomiques proposées par la collection. Enfin, pour toucher directement le cœur de cible, la promotion de la collection se fait sur les lieux d’événements: shootings photos, actions «give-away» consistant à remettre aux invités un

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sac contenant brochure de présentation et «reminder», ainsi que distribution de sucettes estampillées Luxembourg Food Collection, pour un clin d’œil aux saveurs de l’enfance. Cette Luxembourg Food Collection a été lancée par Steffen Traiteur le 6 février 2010, lors d’une soirée de présentation précédée d’une conférence de presse. Les nombreux articles qui ont suivi ont valu à la société des demandes immédiates. Les actions menées sur le terrain ont amené des réactions spontanées et positives. En avril, la Chambre des Métiers du Grand-Duché de Luxembourg a décerné le Prix de Bronze à la collection. Steffen Traiteur a connu une augmentation de 20% son chiffre d’affaires entre janvier et août 2010, grâce notamment à cette nouvelle collection.

64 Communication - marketing

Au Luxembourg la population compte environ 10% de personnes en situation de handicap. La Convention des Nations Unies a l’objectif de promouvoir l’autonomie des personnes handicapées en leur garantissant l’accès aux droits de l’homme et la non-discrimination.

www.un.org/disabilities www.mfi.public.lu

Visuel: Bizart/Ministère de la Famille et de l’Intégration

Mënscherechter: Och fir Mënsche mat enger Behënnerung!

Motivations… La conception et l’exécution de la cam pagne ont été saluées par l’ensemble du jury. Le message est à la fois positif et sympathique, complexe et néanmoins lisible. Les visuels sont clairs et sobres. Ils font appel à l’intelligence plutôt qu’à une émotion excessive. Ce sont toutes ces raisons qui ont convaincu les membres du jury d’accorder leur «coup de cœur» à ce projet.

Bizart et le ministère de la Famille et de l’Intégration

Och fir Mënsche mat enger Bëhennerung! Vincent Ruck

L’assemblée générale de l’ONU a adopté à l’unanimité, le 13 décembre 2006, la Convention des Nations Unies pour la promotion et la protection des droits et la dignité des personnes handicapées. Le Grand-Duché de Luxembourg a signé cette convention le 30 mars 2007. Le ministère de la Famille et de l’Intégration a voulu créer une campagne d’information et de sensibilisation multicibles et multicanaux à propos de cette convention. Son but était d’informer les personnes en situation de handicap de l’existence de cette convention concernant leurs droits, mais également de sensibiliser le grand public et enfin d’informer l’entourage familial des personnes handicapées, ainsi que les professionnels du domaine social, éducatif, médical et de soins.

La solution proposée par l’agence Bizart, en considérant les objectifs et l’envergure de la campagne, était la suivante: mettre en exergue les compétences physiques et intellectuelles des personnes handicapées. Au lieu de dessiner une image triste du handicap pour susciter un sentiment de pitié ou de culpabilité auprès du grand public, la piste créative affirme le contraire. Le concept introduit des personnalités distinctes qui, malgré leur handicap, ont parfaitement bien réussi. Ils en sont fiers et ont envie de le communiquer. Il a également été choisi d’inclure les quatre formes de handicaps: physique, mental et sensoriels (avec la vue et l’ouïe). Ces handicaps sont représentés par quatre personnes qui sont mises en relation avec un pictogramme représentant leur handicap. Sophie, Jos, Leonie ou Serge ne sont pas que des personnes souffrant d’un handicap, mais elles vivent pleinement leur vie: cette campagne

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combat les stéréotypes et a pour but d’encourager les personnes handicapées à en faire de même. Le concept proposé par l’agence a été retenu grâce à son originalité, sa simplicité, mais également pour sa capacité à interpeler aussi bien les personnes concernées que le grand public. Il s’agit également d’un concept facilement adaptable aux différents supports et médias. La sensibilisation du grand public s’est faite par l’intermédiaire d’une large campagne d’affichage et de spots radio et cinéma. Le but de la campagne était d’attirer l’attention sur les compétences et capacités des personnes handicapées, leur volonté de participation et d’intégration. Mais elle visait aussi à réduire les craintes, les peurs, les préjugés et voulait promouvoir une perception positive des personnes handicapées comme étant des citoyens à part entière.

66 Communication - marketing

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Editus

Recherche locale nouvelle génération Vincent Ruck

Le projet «Recherche locale nouvelle génération» a été géré, du début à la fin, en interne par Editus, l’opérateur, entre autres, des annuaires Pages blanches et Pages jaunes. Les objectifs initiaux étaient triples. Tout d’abord, il fallait amorcer le mouvement pour réussir à suivre les tendances de la recherche locale… et donc pour être encore plus proche des utilisateurs. Ensuite, il y avait un fort besoin en innovation dans le domaine de la présentation des résultats. Ici encore, le but est d’aider les utilisateurs en situation de mobilité, pour leurs besoins quotidiens. Enfin, le défi était de trouver un moyen pour orienter l’utilisateur, et ce d’une manière originale, intuitive et ergonomique. Est-ce un projet de communication? C’est en fait la réponse d’un média obligé de se réinventer. Les annuaires papier, en perte de vitesse, voient leurs recettes diminuer. Il faut donc s’adapter aux nouveaux usages et aux nouveaux consommateurs, qui

ne quittent plus leur téléphone portable. Le but? Générer de l’usage dans un premier temps, pour créer un nouveau média et support publicitaire. Les équipes d’Editus ont donc opté pour une innovation technologique par l’intégration entre la recherche locale, la géolocalisation et la réalité augmentée. Cette nouvelle technologie est notamment intégrée aux dernières générations d’iPhone, le service étant gratuit et disponible à partir de la version 3GS. Cette introduction d’une nouvelle génération de recherche locale dans l’application editus.lu a permis une présentation novatrice, interactive et optimisée des résultats. Pour rappel, le principe de la réalité augmentée est d’incruster des éléments (images, informations…) en temps réel sur l’écran de l’utilisateur. S’il se trouve dans une rue et souhaite connaître ce qui se situe à proximité, il lui suffit alors de filmer les alentours. Il visualisera instantanément tous les points d’intérêts (restaurant, coiffeur, boulangerie, etc.) autour de lui grâce à des vignettes indiquant l’enseigne et la situation.

paperjam | Mars 2011 | Management

Ce système permet d’assurer une interaction et une proximité permanente avec les «mobinautes»: le contact est immédiat et permet une recherche précise. Il améliore la qualité des résultats, avec des contacts de proximité pertinents. Cette nouvelle fonctionnalité est donc naturellement en phase avec les besoins des utilisateurs. Cette opération permet d’enrichir une gamme de services par la réalité augmentée. En présentant les résultats à proximité de manière ludique, elle permet un fort développement de l’utilisation. L’autre mérite de l’opération est d’avoir été technologiquement simple à mettre en œuvre: les bases de données d’Editus étant entièrement géocodées, et le terminal étant capable de se situer, le lien entre les deux éléments a pu être développé sans grande difficulté. Au total, l’éditeur estime avoir doublé son audience depuis le lancement de cette recherche, pour atteindre plus de 3.000 requêtes quotidiennes.

Photo: Guido&Glas/Défi-Job

communication - marketing

Guido&Glas et Défi-Job

L’oiseau s’envole Pour le deuxième Prix spécial «Propriété intellectuelle», l’Office Freylinger a décidé de récompenser la création du label Jailbird. paperjam | Mars 2011 | Management

69 communication - marketing

Vincent Ruck

Défi-Job est une association sans but lucratif, créée en 2002 pour favoriser l’intégration socioprofessionnelle des détenus du Centre pénitentiaire de Givenich. Jailbird est une initiative visant à créer différentes lignes d’objets et de meubles, réalisées en coopération avec de jeunes designers et fabriquées par des détenus. C’est l’agence Guido&Glas qui a créé le label Jailbird-Made in Jail, porté par tous les produits réalisés dans l’atelier de DéfiJob depuis octobre 2009. Les matières premières privilégiées pour la réalisation de ces produits

sont le bois, le feutre, le tissu ou des matières recyclées. Chaque série d’objets est unique et a été réalisée par des détenus en fin de peine, qui se sont impliqués dans ce projet de réinsertion sociale. Le but de ce projet de réinsertion sociale des détenus est de donner une image plus positive du monde carcéral et de sensibiliser la société au fait que chacun est capable de créer, de s’améliorer, d’évoluer, de puiser dans ses qualités propres. L’association affirme ainsi que «chacun a le droit à l’espoir d’une liberté nouvelle et à une deuxième chance». Cette nouvelle identité visuelle, déposée en tant que marque de production et de services, appliquée à des produits originaux, souligne l’acceptation sociale et la visibilité pour une asbl qui a énormément évolué ces dernières années. Ce projet permet également à chacun, par l’achat des différents objets, de participer au salaire du détenu. Il permet surtout d’apporter un soutien direct aux détenus souhaitant faire de leur détention un temps utile de travail accompagné, d’acquisition de compétences et de reconquête d’estime de soi. Toutes ces actions mises bout à bout améliorent les chances de réintégration sociale. Pour Olivier Laidebeur, head of trademark department à l’Office Freylinger, la conclusion est assez directe: «Il s’agit en fait du seul projet qui nous a été soumis et qui dispose d’une protection juridique correcte!» Le dépôt d’une marque doit se faire en concordance avec certains critères. Il faut ainsi s’assurer que sa marque soit correctement distinctive afin de ne pas courir le risque d’être confondue avec d’autres marques. «La majorité des candidats n’étaient malheureusement pas suffisamment bien protégés, selon les critères habituellement utilisés dans notre domaine», explique-t-il. Pour résumer les choses, il est possible de déposer une marque de différentes manières. Il y a la marque verbale, le logo et la marque semi-figurative. La marque verbale est une marque qui est composée d’un ou plusieurs termes pouvant s’écrire ou se prononcer. Habituellement, cela correspond à un nom de naissance ou un patronyme, ou bien une dénomination d’entreprise, un slogan, une signature publicitaire… Le logo, aussi appelé «marque figurative», est une marque composée uniquement d’un visuel. paperjam | Mars 2011 | Management

Autrement dit, c’est un signe, un élément graphique qui ne se prononce pas, qui ne peut être «que» vu. La marque semi-figurative, enfin, est une marque qui associe les deux éléments précédents, en additionnant un terme verbal et un visuel. «La protection la plus efficace est celle qui cumule la protection de la marque verbale et du logo, dans deux dépôts séparés, mais complémentaires. Jailbird est le seul dossier dans lequel ce double dépôt a été effectué. De plus, il a été déposé dans des catégories de produits suffisamment larges pour permettre une protection efficace», indique M. Laidebeur. Couleur… et noir et blanc!

Les bonnes pratiques ne sont pas forcément légion, pour le moment en tout cas. Olivier Laidebeur a ainsi pu constater que de nombreuses entreprises ont déposé des marques semi-figuratives, avec la partie logo en couleur seulement. Autant de limitations à l’efficacité de la protection. Car un dépôt de logo en noir et blanc permet normalement de couvrir l’ensemble du champ chromatique. L’association du logo et d’un slogan fragilise l’un et l’autre, et complique la mise en œuvre de la protection déposée. «Un dépôt en soi n’est pas forcément suffisant. Il faut que la marque soit utilisée: après cinq ans de non-usage d’une marque, il y a un risque juridique de perdre le droit d’exploitation. Pour être plus précis, le droit ne tombe pas automatiquement, mais si la marque est soumise à une action juridique d’un concurrent, c’est au détenteur de prouver son utilisation sur la période concernée.» Une marque semi-figurative, mélangeant des logos et des slogans, doit ainsi être redéposée à chaque changement de couleur ou renouvellement de la signature publicitaire. Un dépôt séparé permet, lui, d’éventuellement «abandonner» un ancien logo, tout en conservant la protection, efficace, sur le slogan, et inversement. Le projet retenu, Jailbird, est donc d’après ces critères clairement le projet qui, parmi les «nominés» de cette année, est le mieux protégé: «C’est en fait le seul à avoir protégé les deux éléments, de manière séparée. La protection du logo et la protection de la marque. Le choix a été, de ce point de vue, à la fois rapide, sans appel et, quelque part, sans débat!»

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communication - marketing

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Visuel: Bizart

Visuel: rosport.lu

Tu prends quoi ? Ma voiture

Bizart et la Sécurité Routière, Binsfeld et Sources Rosport

Un fauteuil pour deux… Pour le premier Prix spécial «Impact Grand Public», TNS-Ilres a décidé de promouvoir deux projets: la campagne Raoul ainsi que la campagne pour Rosport Blue, par les agences Bizard et Binsfeld. Vincent Ruck

TNS-Ilres décerne cette année, dans le cadre du Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design 2011, le premier Prix spécial «Impact Grand Public». Cette nouvelle récompense est complémentaire du Top 10, décerné par le jury. Sa particularité est d’être décernée, d’une certaine manière, par les cibles de la communication, à savoir les consommateurs. Pour attribuer ce prix, TNS-Ilres a effectué une étude de marché auprès du grand public, au travers d’un échantillon représentatif de la population des résidents au Luxembourg. Les critères retenus pour évaluer et départager les différentes campagnes étaient les suivants: la communication a-t-elle été remarquée et a-t-elle réussi à retenir l’attention de sa cible? A-t-elle réussi à avoir un impact positif sur le consommateur? Le consommateur a-t-il eu le sentiment que la communication lui était adressée? Veut-il la voir à nouveau? Est-il intéressé par son contenu? Autrement dit, l’étude a mesuré la capacité des campagnes à répondre aux besoins rationnels et émotionnels des individus. Le questionnaire a été construit en suivant la méthodologie AdEval, qui permet de déterminer l’impact de la communication et l’engagement qu’elle provoque. L’impact est déterminé par une question simple, posée à tous les panelistes: «Vous rappelez-vous avoir vu cette campagne de publicité?» La mesure de l’engagement est, elle, plus paperjam | Mars 2011 | Management

complexe. Elle mesure à la fois l’implication et la motivation du consommateur vis-à-vis de la marque soumise à enquête. Cette estimation se fait par toute une série de questions, telles que «Pensez-vous que cette campagne de publicité pourrait intéresser des personnes comme vous?», «Aimeriezvous voir à nouveau dans les médias cette campagne de publicité?», «Pensez-vous que ce qui est dit et montré dans cette campagne de publicité vaut la peine d’être regardé, écouté ou lu?». La motivation par rapport à la marque est, quant à elle, mesurée par toute une dernière série de questions: «Est-ce que cette campagne de publicité vous donne envie de consommer le produit ou service présenté?», «Après avoir vu cette campagne de publicité, comment a évolué votre opinion vis-à-vis du produit ou service présenté?» et enfin: «Si vous parliez à quelqu’un de cette catégorie de produits ou services, pensez-vous que vous mentionneriez des éléments ou impressions véhiculés par cette campagne de publicité?» Les résultats ont donné deux vainqueurs: la campagne Raoul, par l’agence Bizart pour la Sécurité Routière, et la Campagne Rosport Blue, par l’agence Binsfeld pour les Sources Rosport. Ces deux lauréats – l’un pour une campagne non commerciale, l’autre pour une campagne commerciale – ont des résultats impressionnants. La campagne Raoul obtient ainsi le meilleur score d’engagement et 2e score d’impact, avec un score moyen de 75,2 sur 100 points possibles. La cam-

71 communication - marketing

Les 20 premiers Classement

Campagne

Agence

Client

Score

Raoul

Rosport Blue

Bizart

Sécurité Routière

75,2

Binsfeld

Sources Rosport

66,2

Easyvisa

Carte

Lola

A l’un à l’autre

Linda, 27 ans, 469 kg

Fischer the best

Reeboufamily

Luxtrust

55,0

Mir bréngen Iech weider

Comed

CFL

54,0

L’essentiel en 2 langues

Comed

L’essentiel

53,1

Mënscherechter: Och fir Mënsche mat enger Behënnerung!

52,0

Prostitution

Mikado

Ministère de la Famille et de l’Intégration Ministère de l’Egalité des Chances

Jobstarters

Mikado

BGL BNP Paribas

47,8

Fairtrade Kaffi Dag

Comed

Transfair-Minka

47,4

Orange Travel Data Daily

Moskito

Orange

46,9

66 – Sixty Six

Binsfeld

Domaines Vinsmoselle

46,8

Young ACL

ACL

46,8

Pizza Hut

45,7

Bravo

Munhowen Bofferding

45,4

P&T Luxembourg

60,5

Binsfeld

ACL

59,3

Mikado

BGL BNP Paribas

58,7

Sidor

55,6

Concept Factory Binsfeld Kreutz & Friends Vous

Bizart

Lola Mikado Lemon Scented Tea

pagne Rosport est loin de démériter, avec le meilleur score d’impact et un très bon score d’engagement, lui permettant d’atteindre un score de 66,2 sur 100 points possibles. Raoul, un sobre classique…

Pour TNS-Ilres, la campagne Raoul de la Sécurité Routière Luxembourg, avec sa finalité de sensibiliser le grand public à la nécessité de choisir entre boire ou conduire et, en conséquence, décider de ne pas boire ou se laisser ramener par quelqu’un n’ayant pas consommé d’alcool, finit donc largement en tête du classement. Si la noblesse de la cause permet de s’attirer une sympathie plus spontanée et directe, la qualité de la création doit également être au bon niveau. Elle doit en effet permettre au conducteur d’intégrer et d’adopter de nouveaux comportements, moins dangereux sur la route… autrement dit de modifier son comportement. Le pari semble tenu, et le lauréat du Prix spécial «Impact Grand Public», décerné par TNS-Ilres, présente toutes les caractéristques d’une véritable réussite publicitaire. En effet, elle dispose d’une excellente visibilité et d’une très bonne mémorisation auprès du grand public au Luxembourg: deux tiers des personnes interrogées se souviennent de cette campagne de communication, avec un pic à 82% dans la tranche d’âge 18-24 ans, qui est une population particulièrement ciblée par la prévention routière, car davantage concernée par les dangers de l’alcool au volant.

Fischer

55,2

Foyer

55,2

La cible de l’étude a été les hommes et femmes, âgés de 18 à 60 ans, représentatifs de la population résidente au Luxembourg sur les critères de sexe, d’âge, de nationalité et de région d’habitation. Les données ont été collectées par des interviews en ligne, réalisées entre le 19 et le 28 janvier 2011 auprès des panelistes de TNS-Ilres. Chaque répondant a évalué dix campagnes de communication, sélectionnées et mises dans un ordre aléatoire parmi les 43 campagnes évaluées. Au total, ce sont près de 900 interviews qui ont été réalisées, avec entre 200 et 210 évaluations par campagne de communication.

48,9

Au-delà de sa visibilité, elle parvient à impliquer les résidents au Luxembourg dans l’intérêt que représente le message véhiculé par la campagne. Ceux-ci encouragent et soutiennent la démarche entreprise et plébiscitent sa présence dans les médias à l’avenir: ils pensent que ce qui est dit et montré dans cette campagne vaut définitivement la peine d’être regardé, écouté ou lu. Autre signe encourageant: 83% des répondants considèrent que cette campagne leur a donné l’envie de se laisser reconduire par quelqu’un n’ayant pas consommé d’alcool. Ils sont encore 74% à déclarer qu’ils mentionneront à des proches des éléments ou impressions de la campagne lors de discussions portant sur la sécurité routière. Enfin, la Sécurité Routière Luxembourg a ainsi renforcé son image auprès du grand public: 43% en ont une meilleure opinion après avoir vu la campagne Raoul. Il faut remarquer que, à la différence des campagnes dans les pays voisins, comme la France, elle ne joue pas sur les images chocs ou violentes, mais sur un message plus bon enfant. Rosport Blue, une campagne qui pétille

L’absence d’image choc, «pour adultes», est également une caractéristique de la campagne Rosport Blue. Elle repose sur une création publicitaire mettant en scène des personnages d’animation, évoluant dans un monde onirique: on y croise des elfes, des fées… Plus qu’un simple spot publicipaperjam | Mars 2011 | Management

taire, c’est un véritable petit film d’animation. Son caractère ludique permet à la campagne de briller, de se démarquer d’autres campagnes… et donc de s’inscrire efficacement dans l’esprit du grand public. C’est en effet elle qui bénéficie du meilleur score d’impact parmi l’ensemble des 43 campagnes testées. Ce sont presque 7 consommateurs sur 10 qui se souviennent l’avoir vue… soit le double du score moyen obtenu par les autres campagnes en lice! Cet impact entraîne également un forte adhésion: le grand public apprécie de retrouver cette publicité dans les médias. Elle parvient également à renforcer la relation du consommateur au produit Rosport Blue, en créant un lien émotionnel… Ils sont près de 30% à avoir une meilleure opinion de la marque, après avoir regardé la publicité. L’efficacité dépasse même l’image générale, puisque 6 consommateurs interrogés sur 10 indiquent que la campagne leur donné envie de boire de l’eau minérale Rosport Blue. Si la publicité doit faire vendre, on peut ici estimer que la mission est accomplie. Si l’on prend un peu de recul, il faut également reconnaître que d’autres campagnes, bien qu’elles emportent une forte adhésion de la part des consommateurs, ont probablement pâti d’un manque d’impact, en souffrant d’un budget d’achat d’espaces insuffisant ou d’une répétition insuffisante. Il faut en effet remarquer que les deux lauréats de cette année – les premiers de ce Prix spécial – sont les derniers d’une longue série de campagnes de deux structures – la Sécurité Routière et les Sources Rosport, qui communiquent à grande échelle depuis de longues années. Raoul et la Rosport Blue sont présents, sous différentes formes, dans les campagnes depuis longtemps. La proximité avec les consommateurs et la qualité renouvelée des campagnes ont certainement joué dans le palmarès final.

72 communication - marketing

Roger Wagner (Imprimerie Faber)

Sylvain Cottong (Servicedesign.lu) et Robert Hever (Boomerang)

Eric Hiéronimus (INDR, membre du jury) et Jean-Michel Gaudron (paperJam)

Thierry Crépon (TNS-Ilres)

Jeannot Krecké (ministre de l’Economie et du Commerce extérieur)

Felipe Oliveira (Lola) et Barbara Castilho Daniel (Euroaccess)

Pierre Kihn (Office Freylinger) et Marion Cointot (animatrice de la soirée)

Andrés Lejona (photographe), Cathy Giorgetti (LCTO), Jo Kox (Casino Luxembourg) et Danielle Igniti (Ville de Dudelange)

La campagne «Bravo» (Munhowen Bofferding/Lemon Scented Tea), classée numéro 3 du Grand Prix

Mélanie Delannoy (Binsfeld)

paperjam | Mars 2011 | Management

73 communication - marketing

Géraldine Knudson et Pascale Kauffman (Ville de Luxembourg)

Claude Wagner (Bati-C) et Jean-Luc Mines (Mikado)

Marie-Jeanne Chèvremont (Arendt & Medernach), Jeannot Krecké (ministre de l’Economie et du Commerce extérieur) et Mike Koedinger (Maison Moderne)

Cérémonie

L’apothéose Près de 500 personnes ont assisté à la soirée finale du Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design au Tramsschapp, le jeudi 17 février, en présence du ministre de l’Economie et du Commerce extérieur Jeannot Krecké. David Laurent/Wide et Olivier Minaire (photos) Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu La campagne «Livreur de frissons» (Messageries du Livre/Comed), lauréate du Grand Prix 2011

Caroline Hornung (Université du Luxembourg) et Sandra Bintz (RTL)

David Solito (Vous) et Dan Eischen (Interact)

Françoise Reuter, Didier Picard et Didier Leclercq (Concept Factory) Marion Biré et Diana Calvario (INFPC)

La campagne «Fairtrade Kaffi Dag» (TransFair-Minka asbl/Comed), classée numéro 2 du Grand Prix

paperjam | Mars 2011 | Management

74 communication - marketing

paperJam Business Club

Approcher la clientèle haut de gamme En dépit de la crise, la clientèle haut de gamme a conservé son attrait pour de nombreuses entreprises: pouvoir d’achat, envie et capacité d’investir, niveau d’exigence élevé... Ces clients si particuliers demandent une approche particulière, en ligne avec l’enjeu commercial qu’ils représentent. Que l’on travaille dans le secteur financier, les services, l’industrie ou le commerce, il est essentiel de bien comprendre les us et coutumes des différentes régions d’origine des clients. Workshop: 17 mars de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Gérard Zolt (Sqope).

Gérars Zolt (Sqope): «La vente n’est qu’une première étape dans la relation d’affaires.»

Développement commercial

Viser les étoiles La clientèle haut de gamme, avec des revenus et un pouvoir d’achat très élevés, est une cible de choix pour toutes les entreprises. Encore faut-il savoir comment s’y prendre pour l’aborder et maximiser ses chances de réussite. Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

La clientèle «haut de gamme» est une clientèle recherchée. Elle est mondiale, cosmopolite et a ses propres attentes. Elle représente également un défi pour de nombreuses entreprises: comment la trouver? Comment l’aborder? Comment la convaincre? Les problèmes sont donc variés. Gérard Zolt, CEO de Sqope, explique ainsi que «pour de nombreuses sociétés, le premier problème est justement de pouvoir définir ce que représente pour eux la clientèle ‘haut de gamme’. Prenons l’exemple du private banking: si l’on s’attache à l’essence même de ce secteur, on ne devrait pas se contenter de clients à 100.000 euros. Et pourtant…» Autre problème: trouver les futurs clients. Où se trouvent-ils? Pour l’Asie centrale, par exemple, un grand nombre de sociétés se concentrent sur le Kazakhstan car bien entendu, ce pays et sa clientèle potentielle sont incontournables. Toutefois, ce n’est pas le seul pays de cette région à profiter de la manne financière des richesses naturelles. «Or, malheureusement, peu de nos sociétés se sont aventurées vers les opportunités à saisir dans ces pays-là.»

De même, le suivi des contacts avec la clientèle est un aspect trop souvent négligé par les entreprises. «C’est ce que j’appelle le ‘service après-vente VIP’. Cette clientèle a des exigences particulières: une très forte réactivité à ses demandes et à ses besoins, une disponibilité permanente, une véritable écoute, de la constance dans les personnes de contact… La vente du produit ou service à cette clientèle n’est qu’une première étape dans la relation d’affaires, nécessitant donc la mise en place d’infrastructures dédiées à ces demandes, avec tous les coûts induits.» Un des points les plus critiques est certainement la question culturelle… Le client haut de gamme n’est plus aujourd’hui systématiquement un Européen de vieille souche. La clientèle, souvent issue des anciens pays de l’Union soviétique, du Moyen-Orient ou de l’Asie, possède des codes de conduite différents. «Prenons un exemple concret: avec une clientèle traditionnelle européenne, une fois passé le cap des échanges habituels de courtoisie, il est tout à fait possible et bien considéré de rentrer directement dans le vif du sujet. La même approche avec des paperjam | Mars 2011 | Management

prospects issus du golfe Persique pourrait d’emblée affaiblir les chances de succès d’une entrée en relation d’affaires. Il faut prendre en compte les subtilités existantes, telles que la hiérarchie au sein de la famille, le temps imparti au discours commercial, veiller à un choix judicieux de tournures syntaxiques au risque d’offusquer ou de confondre le client…» Le bon produit ou le bon service n’est donc plus un argument suffisant pour aller à la rencontre de cette nouvelle clientèle. Il est essentiel de prendre en compte les aspects culturels et de les intégrer dans l’approche, afin d’avoir les meilleures chances de succès: amorce, poursuite et développement de la relation d’affaires. «Il est primordial pour les sociétés basées au Luxembourg de s’aventurer vers ces contrées ‘exotiques’. Beaucoup de celles qui ont essayé, il y a quelques années, étaient sorties meurtries de cette aventure, car elles avaient indéniablement manqué de préparation. Aujourd’hui, les temps ont changé et cette politique de réserve est incompatible avec la nécessité de croissance voire, à moyen terme, de survie des sociétés luxembourgeoises.»

76 communication - marketing

dernières campagnes Retrouvez, chaque mois, les principales réalisations publicitaires des agences de communication du Luxembourg. Envoyez vos créations à press@paperjam.lu.

Quand on dispose de tous les outils RH, on gagne en performance

RECENSEMENT DE LA POPULATION DU 1er FÉVRIER

Nous comptons sur vous! Combien d’habitants y a-t-il chez nous ? Quelles sont nos habitudes ? Quels sont nos objectifs ? Plus nous en savons sur nous, mieux nous connaîtrons nos besoins. Cette année, dans le monde entier, la population est recensée! Au Luxembourg aussi, des informations importantes sont recueillies: comment nous vivons, habitons, travaillons. Un recenseur se présentera chez vous et vous remettra le questionnaire. Il le déposera dans votre boîte aux lettres si vous êtes absent. À partir du 15 février, le recenseur se présentera une nouvelle fois chez vous. Remettez-lui s.v.p. le questionnaire dûment rempli. Si vous disposez d’un certificat Luxtrust, vous pourrez également remplir le questionnaire du 1er au 10 février sur Internet au «Guichet» (www.guichet.lu). N’hésitez pas à le remplir, toutes les informations sont strictement confidentielles.

INFPC

Agence Cropmark Supports Magazine, presse, affichage, bannering Account Jacques Welter Art director Jacques Welter

Nous vous remercions de votre collaboration.

Enis evenihil magnis moluptia nonsentibus nonsequis maxim liati demporepedit quiduciatem. Et autat

Plus d’infos sur www.rp2011.lu Recensement de la population du 1er février 2011

quam, quam nimusda erferestin enis et, alicae dolum faccus e Enis evenihil magnis moluptia nonsentibus

Statec

Agence Moskito Productions Supports Presse, web, radio, TV, cinéma, toutes boîtes, affichage Creative director Peter Becker Account Carole Retter Conception Alain Tshinza

hillicient abore eicturiatus, cum non ped quas ulpa cus sequi alit ut magniendel imintiis ullut que eum que nonsequis maxim liati demporepedit quiduciatem.

Microtis

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Agence Vous Supports Presse, web, affichage, radio Equipe créative Ghislain Giraudet, François Leclerc, Julien Renault, David Solito, André Hesse, Quentin Wauthier Photographe Marcel Veloo / Studio Weber

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Agence Concept Factory Support Presse Account Francoise Reuter Creative director Didier Leclercq Copywriter Jerôme Rudoni Art director Didier Picard Retouch operator Aurélien Barnich

Chi-Chi’s Mexican Restaurante Luxembourg

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Agence Cropmark Supports Affichage, flyers, presse Account Jacques Welter, Arnaud Ghilain Equipe créative Nicolas Felten, Grethel Krier, Jacques Welter

paperjam | Mars 2011 | Management

Agence Concept Factory Support Presse Account Julien Henky Creative director Didier Leclercq Copywriter Jerôme Rudoni Art director Max Nilles

Agence Noosphere Support Agefi Luxembourg Account David Gavroy Conception Olivier Mancini Directeur artistique Laurent Mauer Graphiste Benoît Brosius

78 keynote speaker

interview Marisa Iturbide Gender marketing mistakenly focuses on inherent differences between men and women, says the Barcelona-based brand consultant. As women’s economic power emerges, she believes brands have to change their entire approach to female consumers.

Marketing

“We are born into a social context” Aaron Grunwald (interview), Victor Celdran/Ginger Studio BCN (photos)

Countless books, magazines and scientific articles cite immutable biological differences between the male and the female brain. But are men’s and women’s psyches so fundamentally different from each other as to warrant two distinct marketing cultures? That is the question that will be addressed during a paperJam Business Club (club.paperjam. lu) event on March 3, when Barcelona-based brand consultant Marisa Iturbide will present “Women. Lost in translation.” What is the “brand gap” between women and men? “Men and women have been using their own gender filters to make decisions about what they believe the other sex wants in a product or brand message, and both men and women have long been feeling the pressure to conform to the socially accepted images of males and females.

Advertising and media depictions of men and women as fundamentally different have perpetuated misconceptions of supposedly innate sexbased traits and preferences. What makes a brand “woman friendly”? “Brands that nurture new connections between people, but also concepts, disciplines and ideas have good conversations with women. Brands that understand that gender appeal marketing--that is, messages and images that appeal to a gender’s collective consciousness--has nothing to do with sex appeal marketing--that is, words and images that others find arousing. Are you seeing many successful brand campaigns directed towards women today? “Companies are not responding to the increase in the spending of women as well as we would expect. They are spending a lot of money to ‘market’ to women but, with some exceptions, they do not paperjam | Mars 2011 | Management

address gender in core issues. It is as if a decision is made that a product is either for women only or for men only. Communication and advertising follows accordingly. For the moment women-oriented branding consultants still have a challenging and undiscovered path to explore with brands. Many women don’t think brands are listening at all, and they are probably right. The global trends driving women purchasing patterns are expected to drive the consumer economy in the future, but it is not obvious for brands traditionally built by males to internalize that knowing their audience as women must be accomplished before they can understand them as consumers. What is the biggest mistake you have seen brands make when trying to connect with women? “The problem arises when brands assume all women always listen, see, speak, react in one way, and employ stereotypes features in their com- } 80

80 keynote speaker

Women’s purchasing power • Between 1990 and 2007, American women’s median income grew 35.1%, compared to 6.4% for men, according to the US Census Bureau. • In 2007, 25.9% of the wives in dualworking couples earned more than their husbands, reports the US Bureau of Labor Statistics. • In Canada, 18% of dual-earner wives are now their families’ primary earners when measured in hourly earnings, bringing in more than 55% of the household income--up from 14% in 1997, finds Statistics Canada. • In 2006-2007, women received more bachelor, master and doctoral degrees than men, and half of all first professional degrees in the US, according to the National Center for Education Statistics. • In Luxembourg, average earnings by women in 2006 were the eighth highest in the world (US$5,185), when compared using purchasing power parity per capita, according to the SASI Group at University of Sheffield and Mark Newman at the University of Michigan. Women earned more on average in Norway, Denmark, the US, Sweden, Iceland, Canada and Australia. • Women in developed countries, including Europe and Japan, will continue to enter the workforce and will see their total wages rise by US$5 trillion from 2009-2014, says the Boston Consulting Group.

78 { munications to them. This has been, and still is,

the biggest mistake a brand can make. Advertising all too often presents an image of women that resonates with distorted cultural beliefs: women are weak, emotional and unpredictable and are always dealing with some personal, psychological or physical malaise. Brands need to adjust gears and start thinking in terms of having a full and lasting relationship with women consumers by keeping up with new skills: translating women’s visual and narrative language into their campaigns and becoming women-friendly brands and products. You have two brand consultancies. Why did you found them? “Brandnew is the result of a challenging and exciting publishing and advertising experience that Christopher Twele, my partner and friend, and I shared in Barcelona nine years ago. In creating new communication projects by putting together our different skills and backgrounds we discovered there was a need in the market for new design and storytelling branding proposals. The inspiration to found brandnewoman came from understanding the need for a brand-guided but gender neutral conversational approach and tools to effectively communicate and talk to women. How did this understanding come about? “A subject that seems to last throughout all generations is how well the sexes ever really understand each other. This apparent mutual incomprehension is what drives our roles as women and men, as can we see in songs, films, TV serials, campaigns, ads, work, business, etc. that we have been building up for a long time. paperjam | Mars 2011 | Management

Things change and so do we. And the time comes to start thinking, ‘what do women want as consumers? What feelings and skills do they expect from brands, managers, creators, designers, advisors?’ I believe in marketing with women, not at women and in discovering patterns in the way women communicate their feelings, needs and desires about the products or brands offered to them. This was the inspiration to found brandnewoman and the ultimate message would be to get women into the upper rank of decision making where brands are forged. What are some of the most common questions that prospective clients ask you? “Each client may have a different thing in mind when approaching a branding company like ours, but a common objective is to effectively communicate with the market to ensure that every ‘brand meeting’ builds the brand. They all share needs: the need for communication, for impact, for an involving, positive experience, the need to affect behaviour, the need for high payback. Communication is an interactive dialogue between the company and its customers and our objective is to improve the company’s ability to reach the right customers with the right messages in the right language at the right time and in the right place. Each brand is unique, expresses a different need and requests a different answer. You frequently say “consumers are playing roles.” What do you mean? “We are born into a social context built up around our gender that has an enormous impact on our identity and the roles we play. In other words, the social context influences who you are, how you think and what you

81 keynote speaker

What are examples of “exaggerated claims”? “You find many examples in the roles typically assigned to women in ads. Many involve a woman’s confinement to the domestic sphere--caring for children, cleaning the house, shopping for groceries and making meals for the family or husband. Women have been portrayed as domestic providers who do not make significant decisions, are dependent on men, and are essentially sex ‘claims.’ Ironically they also reflect the multiple roles that women have to play. Is it possible for brands to reach women and men with the same message? “Men and women provide and respond to messages in ways that are much more similar than different. Studies underscore that men and women are basically alike in terms of personality, cognitive ability and leadership. So, are male and female psyches actually alike or are they genuinely different? “Psychology and neuroscience are quarrelling over sex differences in the brain, and the way their findings are reported are geared towards finding difference not similarity. Cordelia Fine, an academic psychologist, writes that male and female brains are far more similar than they are different and neuroscientists can’t even tell them apart at the individual level: ‘So why focus on difference? Although there is something captivating about neuroscientific information, please no more neurosexism!’ I highly recommend reading her book, Delusions of Gender.

Women and social media Top social media activities per week:

6.7 million

32.5 million

Status updating

Contrary to some popular perceptions, women are active Internet users. In fact, 53% of US adult women use social media at least each week.

Social networks

16.8 million Message boards and forums

23 million Blogs

Top reasons for using social networking: Women predominantly use social media to maintain personal connections, not for professional reasons. They also are slightly more likely to be ‘listeners’ than ‘speakers’ in the online world.

75%

8% For professional purposes

20%

Stay up to date on friends/family

Seek advice and recommendations

52% 34% Get information

57% For fun & entertainment

Connect with others like me

32% 18% Provide advice and recommendations

Share information

Source: quantcast.com and smallbiztrends.com

do and gender roles strongly determine a person’s actions, feelings, lifestyles and consumption habits. Exaggerated claims of gender role differences and consistent gender-biased speech in media and advertising have been used to support [the idea] that the two sexes are better suited to different lifestyles, experiences, products and actions.

Digital Media

How can brands address the schism that does exist? “Women’s language is very context and mood dependent; so are her needs and desires. Brands need to open their minds to women’s way of thinking, and build and tell stories that go beyond gender to get women to enter their conversation. How so? “Women want products and services that truly meet their needs as opposed to some male notions of what is appealing to them. Women want brands that listen and talk to them in respect, consideration and understanding. Social media communities and networks are an excellent ‘laboratory’ to observe and test what women want and expect from their conversations and relationships with brands. [Ed. Note: See box on page 51.] Understanding women’s language and moods is discovering why, where, when, and how they hear your words, if they hear them at all. If you } 82

Connecting with women consumers The saying that “those who can’t, consult” does not apply to Marisa Iturbe. She is part of a new branding project called “Women and the City,” which will be a peer-to-peer city shopping and service guide written by women residents and visitors, available through social media outlets such as Facebook and Twitter. Currently under development, the service will officially launch this September, initially in Barcelona. What is the inspiration for the new guide? “The objective is to create a ‘women context scenario’ for brands to talk to women. Why is that important? “[Women] want to find products at the right place,

paperjam | Mars 2011 | Management

moment and time they are searching for them, they like to know what other women recommend when they have the same mood, they like to feel good about the companies they’ve bought from, and they want to share with their peers what they have learned and experienced. Why is need for “user-generated content” important? “In Women and the City, brands can connect their products and services with women in the mood to receive them. Word of mouth, referral marketing and the on-and off-line relationships that it creates are key to doing so effectively. Women value their time and appreciate having someone ‘edit’ their options, and what is better than other women’s’ recommendations and referrals?” A. G.

82 keynote speaker

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All online purchases 45%

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81 { want them to listen to your message and make

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Sources: Burke Research

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24% Has the emergence of new digital media and the Internet impacted the “gender gap” in marketing? “One of the most innovative and challenging aspects of new media is that it has empowered people and become a powerful tool 18% of change. New media does have an impact on the gender gap in marketing, initially because women have found in it new channels to communicate, share, collaborate and network. The issue now is whether brands will carry women stereotypes with them wherever they may go, including new media.

Is digital media currently creating those opportunities to bridge the gender gap? “Social media is an opportunity for the elimination of stereotypes, but tuning in to the conversations of women and men is difficult and it is very tempting to reinforce in it the use of gender stereotyped messages and ads. The primary issue now is investing in the conversations that are happening, learning the language, understanding the meaning behind the words and respecting his or her individuality instead of indiscriminately sending gender-biased ads into those social media communities. New technology, digital media and social platforms will favour gender literacy and create new opportunities for brands to connect with men and women in their own language and context. The path to increased revenue in their business is to listen to them long enough to hear what they have to say.”

25% 18%

10%

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18%

Helps me feel I am spending my time wisely:

45%

40% 30%

47%

Is a website that understands 40% my life and my needs:

60%

purchases, apply gender knowledge to every element of communication, advertising content and marketing design addressed to them. Know who you are talking to, understand her words, listen to what she is saying and share rather than target.

30%

49% 29%

Has the right people for me to seek 20% 50% 40% on brands and products: advice

46%

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Furniture

Cars

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Website I trust: 30% 49%

80% Sports apparel

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Homes

Is a place I trust for information 0% on brands and products: 50%

60% Men’s apparel

25% 15%

Biography

Storyteller and Student Today a brand consultant, Marisa Iturbe came from an advertising and publishing background professionally, after having studied journalism, languages, sociology and psychology. Before founding her current firm, she was partner at the consumer trends consultancy BPA, and was publisher and editor in chief of the lifestyle magazine 50_easy, both based in Barcelona. “I have an innate passion for storytelling, and learning. My experience... has provi-

ded me with skills to construct stories that brands want to tell and customers understand, and are willing to hear.” Iturbe also brings an international perspective to her projects. Born in Mexico, she has also lived and worked in California, New York, several cities in Spain and in Switzerland, and the UK. She co-founded Brandnew in 2006 with Christopher Twele and Brandnewoman evolved a few years later. “To succeed in branding, you

paperjam | Mars 2011 | Management

must start from the inside out and ensure that the common values of the company are internally and externally in synchronization, and aligned with the criteria of the brand value. You must also understand the needs and wants of every customer and prospect.” Not one to rest on her laurels, this year Iturbe is completing a postgraduate course in online brand management at Ramon Llull University’s Business Engineering School. A. G.

Source: “Women Want More,” by Michael Silverstein and Kate Sayre (Harper Business, 2009).

30%

25% n Women-focused online communities 20% n Web portals 15% n Social 10% networks

0% %

Female consumers are not only shopping for clothes and laundry soap. In 2009, 75.1% of women identified themselves as the primary shoppers for their households, according to Mediamark Research. That is down from 85.5% in 1989. Women also play a large role in “big ticket” purchases. A CEA Market Research study finds that women spent 45% of the $200 billion consumer electronics sales in 2007. In fact, women are responsible for 70% of all consumer spending in the US, including:

Internet media designed for woman is seen as more useful, more trustworthy and a better use of time for women, according to research conducted by and sponsored by one such online community, iVillage. The report authors conclude a site such 60% as Facebook would not be a good channel to reach 50% women consumers. 45% US Female internet users’ attitudes, 40% Fall 2010: % of respondents.

Women buy everything

Women-centric online communities come out ahead

Ecrans géants, cameras et Régie au Centre de Conférence du Kirchberg

Des expertises média conjuguées pour servir un marché pluriel Avec une expérience confirmée sur le marché des médias, Broadcasting Center Europe (BCE) a construit son expertise à travers de nombreux projets à dimension européenne. Avant tout prestataire technique pour le secteur des médias (télévision, radio, films publicitaires, télécommunication et informatique), BCE réalise également des projets d’infrastructure multimédia et de couverture d’évènements pour le compte d’entreprises au sein de la grande région.

Un savoir faire en ingénierie unique en Europe Avec plus de 20 ans d’expérience en installations d’infrastructure média et multimédia, BCE dispose d’une équipe de professionnels pouvant répondre à toutes les demandes du marché. En effet que ce soit pour des conseils spécialisés ou pour la réalisation d’un projet, BCE vous propose des solutions à la pointe de la technologie tout en respectant le budget de votre entreprise. « BCE a fait preuve d’une expertise poussée pour équiper le Centre National de l’Audiovisuel (CNA) du parfait outil. Le public peut désormais avoir accès à toutes nos archives, obtenir des clips en basse résolution sur DVD, voire même demander ces vidéos en haute résolution pour les intégrer dans leurs productions de films » commente Jean Back, Directeur du CNA. A l’instar des installations de numérisation et audiovisuelles du CNA, BCE a réalisé de nombreux projets multimédia : salles de conférence, infrastructures de retransmission de réunions sur sites distants ou par Internet, salles de réunions équipées de vidéo confé-

BCE_neu.indd 1

rence, régies complètes pour captation, affichage dynamique (digital signage) et ce pour le compte de clients dont la Banque Européenne de l’Investissement, l’Abbaye de Neumünster, ArcelorMittal, la Chambre des Députés et le Centre de Conférence du Kirchberg (actuellement en rénovation).

En plus des productions de films adaptées à tous les types de budgets, BCE organise également des évènements et en assure la couverture média adéquate avec retransmission en direct sur le site Internet de l’entreprise, voire sa captation pour un montage ultérieur à des fins marketing.

« Nos salles de conférence reflètent l’image d’ArcelorMittal à la perfection ; l’infrastructure multimédia éprouvée est facile à utiliser. Le système de vidéo conférence multipoints assure une interactivité accrue pour les utilisateurs » ajoute Daniel Delguste, Audiovisual Producer chez ArcelorMittal.

« Ce que BCE m’a offert en termes d’organisation d’évènement, je ne l’avais jamais vu dans aucune autre société d’évènement, un service poussé contrastant des autres entreprises par une interaction accrue avec les techniciens, les organisateurs avant, pendant et après l’évènement. […] J’ai été impressionné par le professionnalisme de toute l’équipe, la régie était parfaite, du travail très sérieux » commente Claude Demuth, CEO de LU-CIX.

Animer les différences des entreprises Auparavant plus connu sur le marché pour ses productions de films publicitaires pour la Luxembourgeoise, BCE s’est récemment démarqué grâce aux séries de films de promotion du Grand Duché : « Is it true what they say about Luxembourg ? », qui ont reçus de nombreuses récompenses. BCE dispose de toutes les infrastructures pour donner vie à vos projet publicitaires (cars de production, studio, équipe graphique, monteur, ingénieur son etc…).

Dans cette optique de communication d’entreprise, BCE propose également d’installer des écrans pour affichage dynamique. Complété par SCALA, l’un des meilleurs logiciels disponibles sur le marché, il vous sera possible de gérer facilement et à distance vos écrans, créer de nouveaux contenus et communiquer efficacement vers votre cible. BCE peut créer les graphismes de vos écrans vous permettant de vous concentrer sur le contenu même de vos informations.

15.02.2011 16:50:38 Uhr

Advertorial

BCE travaille sur le Sukuma Millenium Award

Couverture de l’événement de LU-CIX dans les studios de BCE

Expert média oblige, BCE peut également vous produire votre propre émission/chaîne d’entreprise, pour une diffusion en PodCast ou sur votre système d’affichage dynamique. Dans ce contexte, nous organiserons prochainement dans nos locaux une présentation des nouveaux services d’affichage dynamique avec notamment des solutions pour les PME.

Le plus important centre télécom du Luxembourg Pour nombre d’entreprises, assurer les flux de communication entre les différentes entités et les clients est devenu une nécessité. Disposant du centre télécom numéro 1 au Luxembourg, BCE vous donne accès à plus de 31 opérateurs, vous permettant ainsi une interconnexion aisée avec vos filiales et/ou clients. L’expérience éprouvée en transport de données critiques en Europe fait du réseau de BCE l’un des plus sécurisés du marché. « L’équipe de BCE est composée d’experts en télécommunication et en ingénierie qui assurent la pérennité de nos opérations informatiques permettant ainsi d’accroître la fiabilité des échanges entre nos

BCE_neu.indd 2

Réseau de BCE

unités de production à travers le groupe et avec nos clients. » ajoute Adam Seaman, Head of Operations chez FremantleMedia Group Ltd. La sécurité des données informatiques étant au cœur de toute infrastructure, BCE propose également d’archiver vos données (capacité d’archivage de 18.000 TeraBytes), et ce dans un environnement parfaitement redondant. Pour renforcer la communication des entreprises sur le web ou pour des offres grand public, BCE dispose des infrastructures techniques permettant la diffusion en direct de tout type de flux, pour relayer un évènement en direct ou une conférence sur votre site Internet. BCE propose également la vidéo et audio à la demande pour par exemple la mise en ligne d’un Podcast. Travaillant pour des sociétés comme Euronews et RTL, BCE est capable de répondre à toutes les demandes, petites ou grandes, de plateformes de diffusion de contenu sur Internet au niveau national, européen ou mondial.

l’installation et la gestion d’infrastructures techniques en haute disponibilité. Fort d’une longue expérience dans des environnements critiques, BCE fournit une supervision et assistance 24h sur 24 et 7 jours sur 7 et est force de proposition pour toutes les évolutions technologiques pouvant servir votre entreprise. « BCE est un acteur majeur dans le monde des médias, avec une réputation à la hauteur des exigences du marché. L’ouverture de nos activités à d’autres secteurs offre aux entreprises des services résolument différents. Une approche unique, ou tout les départements de l’entreprise travaillent de concert pour fournir des services en phase avec un marché qui ne cesse d’évoluer » conclut Laurent Seve, Marketing Manager chez BCE. Pour plus de renseignements :

www.bce.lu

Libre de tout contrat d’exclusivité sur la vente de matériel, BCE fournit des services sur mesure pour

15.02.2011 16:51:19 Uhr

86 dossier

dossier communication Quel que soit l’angle sous lequel on aborde le sujet, la marque constitue un élément central essentiel dans toute démarche commerciale, qu’elle soit liée à des produits ou des services. Inscrite au bilan, ou pas, une marque génère une vraie valeur financière pour l’entreprise qui la détient. Outil de visibilité vers l’extérieur, elle est aussi un vecteur de communication interne autour des valeurs morales et éthiques qu’elle véhicule. Elle peut aussi justifier, à elle seule, la mise en œuvre de pratiques tarifaires spécifiques.

Expériences

Jean-Michel Gaudron (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

Un Leopard prêt à rugir

Une Coque pleine à craquer, des projecteurs braqués sur le Grand-Duché pour parler d’autre chose que de secret bancaire: le lancement en fanfare de l’équipe cycliste luxembourgeoise Leopard Trek, le 6 janvier dernier, a marqué les esprits. Surtout dans un sport relativement peu coutumier de ce genre de show à l’américaine. Mais le Danois Brian Nygaard, engagé en tant que general manager de l’équipe, et disposant des pleins pouvoirs pour la mise en place, savait parfaitement ce qu’il faisait. «Quand on créé une nouvelle marque, on n’a pas deux chances de faire ça

bien. Pour une marque, une bonne idée et une bonne identité, ça s’acquiert tout de suite.» C’est dans le bureau du notaire, en juillet dernier, le jour de la création de la société, entre autres financée par l’homme d’affaires luxembourgeois Flavio Becca, que le nom de Leopard a été choisi. «En réfléchissant à la façon dont il était prévu de décliner ce nom et cette marque sur nos différents supports, ça nous a bien plu», explique M. Nygaard, qui n’a disposé que de quelques mois pour bâtir cette équipe cycliste professionnelle. Avec, en préambule à toute considération purement sportive, un objectif précis. «En dépit de toutes les affaires de dopage, le cyclisme génère toujours un amour et une passion sans égal, à la paperjam | Mars 2011 | Management

fois pour le sport en lui-même, pour les courses et pour les athlètes. Le plus important à mes yeux? Courir! Il faut donner à tous les fans les ingrédients de cette passion.» La présence, dans les rangs de l’équipe, des «enfants du pays», Fränk et Andy Schleck, mais aussi de superstars telles Fabian Cancellara, Jens Voigt ou encore Stuart O’Grady, complètent aisément le tableau idyllique. «Nous avons du matériel à la pointe de la technologie, mais notre histoire doit raconter encore davantage. Les gens ne s’identifient pas à la technologie ou à l’aérodynamique. Ils s’identifient avec les héros et il y a une longue tradition de héros dans le cyclisme. Il était important que notre marque laisse la place aux individus, aux athlètes, qu’elle ne les écrase pas. Regardez avec le football: les marques devien-

87 dossier

ne bon e e n «u et un ntité, e é d i e n e i d i e rt n o u b ’acq ite» s a ç de su ) t u o t opard rd (Le

Brian

Nyga

re « N o t n d i n g a rebr ésenté le a pr a re uc he fin l a t o v o lu t i o n ’é de l société» a de l ler l

u ick M Patr lux) e n a P (

nent restrictives et les joueurs du plus haut niveau ne sont plus eux-mêmes.» Les «mystères» qui accompagnaient les premiers pas de la société, dans le second semestre de 2010, ont également été savamment orchestrés. «Beaucoup de silence qui a fait beaucoup de bruit, résume M. Nygaard, pas peu fier d’avoir su entretenir ce suspense et distiller les infirmations au compte-gouttes avant le grand déballage de janvier. Cela évite d’avoir à faire à des questions auxquelles vous n’avez pas forcément une réponse complète. Sans compter que si on doit s’arrêter à chaque étape du processus pour répondre aux questions, on perd la vue d’ensemble et l’opportunité de vraiment créer ce que l’on veut créer.»

Avant même le lancement de la saison sportive, Leopard a déjà gagné sa première victoire en termes d’image. Ses 17.000 fans recensés en à peine un mois sur la page Facebook en témoignent. La fameuse «glorieuse incertitude du sport» fera désormais le reste et la pression ne manquera pas de monter jusqu’au prochain Tour de France, l’objectif suprême. Fischer: la touche finale

Bientôt centenaire – elle le sera en 2013 – la marque Fischer a longtemps véhiculé une image qui s’est éloignée, au fil des ans, de la réalité du terrain, le fort développement du «réseau» ayant eu vite fait de lui coller une étiquette de «boulangerie industrielle». «Or, même si l’entreprise est à } 88 paperjam | Mars 2011 | Management

88 dossier

«Une que mar te c her, c oûs elle m a i o rt e » rapp ) novos

nso (E

y Ma Dann

{ la pointe des technologies dans tous les domaines,

nous apportons évidemment une très grande importance aux traditions des méthodes de fabrication. Ce n’est pas de l’industrie, c’est de l’artisanat à haut niveau. Nous n’introduisons de nouveaux outils qu’avec la seule conviction que cela n’altère pas la qualité du produit», se défend Patrick Muller, directeur commercial chez Panelux. Ce décalage a commencé à se résorber à la charnière des 20e et 21e siècles, notamment à partir de 1998 par le début d’un profond relooking de l’ensemble des points de vente du groupe, avec une fabrication sur place pour bon nombre de produits (viennoiseries, sandwichs) et le développement d’espaces de restauration au cœur même des magasins. «Avec une fraicheur retrouvée, une fabrication sur place et un look plus adapté, nous sommes passés du magasin dépôt de pain/boulangerie à des magasins plus grands, avec des gammes plus étendues et un constant souci de s’améliorer en qualité et en recherche de produits nous permettant de coller au marché», résume M. Muller. Le moment fut alors venu d’apporter la touche finale avec la retouche d’une marque qui n’avait visuellement plus évolué depuis une trentaine d’années. «Contrairement à ce qu’on voit parfois ailleurs, où on décide de ce qu’on fait d’une marque après en avoir fait le rebranding, le nôtre a représenté la touche finale de l’évolution et de la transformation de la société. Si nous étions restés une simple boulangerie/dépôt de pain, nous ne serions plus là. On ne vient plus chez nous que pour le pain, mais pour toute une gamme de produits que l’on peut ensuite aussi ramener au bureau pour les consommer.» C’est en octobre 2007 que ce rebranding a été réalisé, après une bonne année de réflexions et d’études. «Un changement radical avec ce qui existait

jusqu’alors, indique Vitor Bento, responsable marketing. Mais il fallait faire passer le message à une population la plus large possible, que Fischer s’était transformé et que nous avions suivi les mutations des métiers de la boulangerie. Cette mutation devait transparaître dans notre nouveau logo.» La création de deux spots TV/Cinéma de 30 secondes a également constitué une évolution majeure dans le schéma de communication de la société. «Nos moyens marketing sont limités, mais nous travaillons sur d’autres projets de nouveauté», assure M. Muller, conscient de la valeur prise aujourd’hui par la marque Fischer. «Elle n’est pas chiffrée, mais elle est évidemment intimement liée au réseau de vente. Nous ne pourrions pas la céder sans ces points de vente.» Reste désormais à mesurer la notoriété et la perception de la nouvelle marque. Les études sont sur le point d’être lancées. Une bonne occasion de faire le point au moment de souffler les 100 bougies. Enovos: sans cesse sur le métier…

Au départ, ils étaient trois. Cegedel, Soteg et Saarn Ferngas. Trois fournisseurs d’électricité et de gaz historiques, bien établis sur leurs marchés respectifs, au Luxembourg et en Sarre. Mais, en 2009, les impératifs économiques liés à la libéralisation du marché européen de l’énergie ont paperjam | Mars 2011 | Management

guidé la fusion de ces trois entités en une seule, baptisée Enovos. Un changement radical pour ces trois acteurs, qui ne font désormais plus qu’un, unis autour d’une marque nouvelle. «C’est à partir de la stratégie et du positionnement de l’entreprise que nous avons établi le positionnement et la stratégie de la marque», explique Danny Manso, responsable communication du groupe, qui précise qu’Enovos n’était pas nécessairement en haut de la liste à l’heure du choix d’un nouveau nom qui devait obligatoirement être neutre vis-à-vis des trois entreprises. «Le nom initialement envisagé était plus court, mais trop proche d’un concurrent à l’étranger. Il n’était pas possible de risquer une objection dans les six premiers mois d’existence.» Avec un nom qui évoque, pêle-mêle, l’énergie, le côté renouvelable (exprimé par novos, en latin), voire Eos, la déesse grecque de l’aube, les déclinaisons ne manquent pas, appuyées par une baseline qui en dit au moins tout autant: «Energy for today, carry for tomorrow.» «Cela exprime réellement l’importance que nous accordons à la durabilité, au-delà de notre métier de base, précise Mme Manso. Nous investissons beaucoup dans les énergies renouvelables, ce qui a toujours été une vision stratégique voulue par les actionnaires de la société, dès sa création. La marque et son logo, qui évoque } 90

90 dossier

s «Dan x ans, ns o u i e r d v s de les 95% u o n isiner » avo otoriété de n(Rosport)

eber Max W

{ tout aussi bien un soleil qu’un brûleur de gazinière,

doivent laisser apparaître cette volonté.» Si le chantier de la création fut colossal, avec une nécessité d’adhésion de toutes les parties à cette nouvelle orientation, il est loin d’être terminé. «C’est un effort de tous les jours. Si on réduit tout à un seul logo, on ne va pas loin. Il faut que la marque crée de la valeur ajoutée. Une marque coûte cher, mais elle rapporte. Il faut juste savoir la construire et l’entretenir au jour le jour», affirme Mme Manso. Et cette nécessité est d’autant plus cruciale dans un métier et un secteur non tangibles comme peuvent l’être ceux des énergies, des produits que l’on ne peut palper. «La différenciation par rapport à nos concurrents se fait donc avec tout ce qu’il y a autour. Enovos est une marque jeune, mais nous savons qu’elle a déjà une valeur et elle est sans cesse en croissance avec toutes les intégrations menées au sein du groupe depuis deux ans.» En octobre 2009, la notoriété de la marque mesurée par TNS Ilres s’élevait à 63%. Elle est montée à 87% en novembre 2010. Celle de Cegedel était de 99%... «La notoriété est une bonne base, mais il faut aussi que les gens associent la marque avec les bonnes valeurs. C’est un autre volet que nous mesurerons plus précisément en 2012. Il faut voir comment nous voulons être perçus et comment nous sommes réellement perçus et faire en sorte que notre baseline ne soit pas un simple slogan, mais le reflet de réelles actions en matière d’énergie renouvelable.» Viva: 10 ans et déjà adulte

Dernière née de la famille Rosport, la marque d’eau minérale non gazeuse Viva fêtera, en 2011, ses dix années d’existence. Ses «origines» remontent à bien plus loin, car la source a été identifiée en 1993, alors que la société exploitante était à la recherche de sources d’eau se prêtant plutôt à une exploitation industrielle. «Mais des analyses d’échantillons nous ont confirmé que c’était une eau naturelle de qualité exceptionnelle, se souvient Max Weber, directeur de Sources Rosport. Nous avons alors scellé la source jusqu’en 1998, date à

laquelle nous avons entamé les démarches auprès du ministère de la Santé pour l’exploiter commercialement.» C’est ainsi que les bouteilles vertes et bleues de la marque au cheval ont accueilli leur petite sœur. L’aînée, nantie de la couleur verte habituellement attribuée outre-Moselle aux eaux minérales pétillantes, était apparue en octobre 1959. Sa cadette, elle, est venue en juillet 1996. «Nous cherchions une deuxième marque pour la faire évoluer dans le monde de la gastronomie, explique M. Weber. Le marché des restaurants était sur le point d’exploser, avec la forte augmentation de gens venant déjeuner à midi. Mais mon prédécesseur a eu du mal à faire adopter la couleur bleue, qui changeait alors fondamentalement un des attributs historiques de la marque. Dans le même temps, nous passions d’un attribut linguistique plutôt germanique vers de l’anglais, en la baptisant Rosport Blue.» Le changement, aussi compliqué fut-il à faire admettre, n’en fut pas moins un grand succès, puisque 1,2 million de bouteilles furent écoulées lors des douze premiers mois d’exploitation. L’arrivée de la troisième marque, cette fois-ci non gazeuse, constituait un autre pari d’envergure. A commencer par le choix du nom qui ne devait pas faire croire à une eau gazeuse dégapaperjam | Mars 2011 | Management

zéifiée, comme aurait pu le suggérer une appellation de type «Rosport White». Le nom Viva a finalement été retenu sur une quarantaine de noms étudiés. «Il exprime un peu la joie de vivre et de consommer quotidiennement un produit sain. C’est aussi un nom universel que tout le monde peut comprendre.» La «caution» de Rosport et la présence des trois couleurs nationales figuraient aussi au rang des exigences de base. Mais, en 2006, Viva subit un relooking et prend son autonomie, en supprimant la référence directe à sa maison-mère. «Nous avons aussi redéfini les attributs de la marque, en mettant davantage en avant les aspects fierté et en rehaussant l’image qualitative pour mieux se positionner par rapport à la concurrence française, explique M. Weber. C’est à partir de là que nos ventes ont vraiment décollé et que nous avons pris des parts de marché par rapport à ces marques françaises en grande distribution.» En 2003, le taux de notoriété de la marque Viva était de 73%. En 2009, il était de 88%. «Dans deux ans, nous devrions avoisiner les 95%, ce qui est extraordinaire pour une marque qui n’aura alors que douze années d’existence», indique M. Weber. Viva marche ainsi sur les traces de sa grande sœur, Rosport, dont le taux de notoriété est à 99%...

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18/02/11 12:23

92 dossier

Valeurs

Le Top 20 des marques Tous les ans, depuis 2001, Interbrand publie un classement des marques mondiales. Le trio de tête est immuable depuis dix ans, mais la percée de Google depuis deux ans, pourrait bientôt changer la donne. (données en milliards de dollars)

1 Les plus fortes hausses sur 5 ans

2 3 Boissons 2005: 67,525 2010: 70,452 2005/2010: +4,3%

Business services 2005: 53,376 2010: 64,727 2005/2010: +21,3%

Logiciels informatiques 2005: 59,941 2010: 60,895 2005/2010: +1,6%

Services internet 2010: 43,557

Divers 2010: 42,808

Restaurants 2010: 33,578

électronique 2010: 32,015

électronique 2010: 29,495

médias 2010: 28,731

électronique 2010: 26,867

automobile 2010: 26,192

automobile 2010: 25,179

biens de consommation 2010: 23,298

business services 2010: 23,219

Source: Interbrand

électronique 2010: 19,491

automobile 2010: 22,322

luxe 2010: 21,860

électronique 2010: 21,143

tabac 2010: 19,961

Secteurs

2005

2010

Google

Services Internet

8,461

43,557

2005/2010 +414,8%

Apple

Electronique

7,985

21,143

+164,8%

Thomson Reuters

Médias

3,866

8,976

+132,2%

Amazon.com

Services Internet

4,248

9,665

+127,5%

Zara

Vêtements

3,730

7,468

+100,2%

Ikea

Ameublement

7,817

12,487

+59,7%

Heineken

Alcools

2,357

3,516

+49,2%

e-Bay

Services Internet

5,701

8,483

+48,8%

Audi

Automobile

3,686

5,461

+48,2%

Philips

Electronique

5,901

8,696

+47,4%

Nivea

Biens de conso.

2,576

3,734

+45,0%

Hyundai

Automobile

3,480

5,033

+44,6%

Electronique

18,866

26,867

+42,4%

SAP

Services Internet

9,006

12,756

+41,6%

Danone

Biens de conso.

4,513

6,363

+41,0%

Note: ce classement ne concerne que les marques classées en 2010. La progression ne peut pas être calculée pour des marques qui n’étaient pas classées en 2005, telles que H&M (Suè., Vêtements; valeur 2010: 16,136 milliards), Goldmann Sachs (E.-U., Services financiers; valeur 2010: 9,372 milliards) ou encore BlackBerry (E.-U., Electronique; valeur 2010: 6,792 milliards).

Les plus fortes baisses sur 5 ans Secteurs

2005

2010

2005/2010

19,967

8,887

-55,5%

Vêtements

8,195

3,961

-51,7%

UBS

Services financiers

7,565

3,812

-49,6%

Ford

Automobile

13,159

7,195

-45,3%

Dell

Electronique

13,231

8,880

-32,9%

Morgan Stanley

Services financiers

9,777

6,911

-29,3%

American Express

Services financiers

18,559

13,944

-24,9%

Pizza Hut

Restaurants

4,963

3,973

-19,9%

Intel

Electronique

35,588

32,015

-10,0%

General Electric

Services diversifiés

46,996

42,808

-8,9%

Kleenex

Biens de conso.

4,922

4,536

-7,8%

Marlboro

Tabac

21,189

19,961

-5,8%

Yahoo!

Services Internet

5,256

4,958

-5,7%

Avon

Biens de conso.

5,213

5,072

-2,7%

Siemens

Services diversifiés

7,507

7,315

-2,6%

Citi

Services financiers

GAP

Note: ce classement ne concerne que les marques classées en 2010 et ne tient pas compte des marques présentes en 2005 et qui ont disparu de la liste, comme Harley Davidson (E.-U., Automobile; valeur 2005: 7,346 milliards), Wrigley (E.-U., Biens de consommation; valeur 2005: 5,543 milliards) ou bien Kraft (E.-U., Biens de consommation; valeur 2005: 4,238 milliards).

électronique 2010: 18,506

paperjam | Mars 2011 | Management

94 dossier

En interne

Une marque pour mobiliser En plus de devoir convaincre les clients, existants ou futurs, la marque est un outil de communication interne. Car il importe que, dans l’entreprise, tous puissent la comprendre et adhérer à ses valeurs.

Sébastien Lambotte (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

La marque, indispensable à l’entreprise pour s’inscrire dans l’esprit du grand public, s’avère aussi être un puissant outil de communication interne. Plus qu’une simple identité visuelle, elle peut rassembler, impliquer, mobiliser. Le concept de «marque» est large et ne se limite pas aux seuls nom et logotype de l’entreprise. Derrière le concept, on trouve beaucoup plus et, généralement, une promesse et des valeurs défendues par la marque elle-même. Chez ArcelorMittal, par exemple, on désire «transformer demain», en s’appuyant sur le durable, la qualité et le leadership, sans oublier une certaine dose d’audace. BGL BNP Paribas, autre cas de figure, veut être «la banque d’un monde qui change». Pour y arriver, elle dit s’appuyer sur la créativité, la réactivité, l’engagement et l’ambition. Derrière chaque marque, il y a un esprit, une attitude qui, pour bien faire, doivent se refléter, bien au-delà des produits, à travers l’entreprise tout entière. «Notre travail, au niveau du marketing, est de faire en sorte que ces caractéristiques et valeurs resurgissent à l’esprit des gens, qu’il s’agisse de clients, de journalistes ou de membres du personnel, lorsque notre nom est évoqué, lorsqu’ils aperçoivent notre logo, explique Ian Louden, head of brand, worldwide, d’ArcelorMittal. Parce que les interactions qu’auront tous ces gens avec nous seront influencées par ce qu’ils pensent de nous et par l’image qu’ils ont de l’entreprise.» paperjam | Mars 2011 | Management

La marque, donc, s’adresse aussi bien à la clientèle qu’aux membres du personnel. Ces derniers en sont d’ailleurs les principaux ambassadeurs. «Avec la fusion de BGL et de BNP Paribas, nous sommes devenus le premier employeur du secteur financier au Luxembourg, explique Dominique Godin, head of communication de BGL BNP Paribas. Forcément, sur la Place, tout le monde ou presque connaît quelqu’un qui travaille chez nous. Il faut donc qu’ils puissent être informés en amont pour porter le discours de l’entreprise.» Une affaire délicate

C’est tout aussi vrai chez Orange Luxembourg, anciennement Voxmobile. «Les vendeurs sont les premiers à interagir avec le client, il importe donc que tous soient informés sur ce qu’est la marque, le groupe, ses projets, sur les changements qui peuvent s’opérer au niveau de la marque», explique Sonia Hoffmann, directrice du marketing de l’opérateur luxembourgeois filiale de Mobistar (groupe France Telecom). La gestion de la marque est une affaire délicate, surtout dans le cadre d’un rebranding. Changer le nom, transformer le logo d’une entreprise, ses valeurs ou encore sa promesse implique de profonds changements en interne. Et il importe, au final, que le plus grand nombre adhère aux valeurs prônées par la nouvelle marque. «C’est de notre propre volonté que nous avons voulu changer la marque, passer de Voxmobile à Orange, explique Sonia Hoffmann. Pour nous, le plus récent acteur sur le marché de la téléphonie mobile au

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rs, u e l ies, a v v i u s s e «L être re r u po ent êt v doi enues n» t o i u t so a direc bourg) m l par ffmann (Orange Luxe ia Son

Luxembourg, il était intéressant de nous adosser à une marque reconnue à l’échelle internationale et connue du consommateur en général.» Toutefois, s’inscrire dans un tel groupe ne se fait pas tout seul. «De l’esprit de start-up familiale, nous sommes entrés dans un groupe international avec le rachat de Vox par Mobistar et en adoptant la marque Orange, ajoute la directrice du marketing. Ce profond changement, heureusement, a été soutenu par les équipes du groupe Orange.» Pendant plus de deux mois, les équipes d’Orange se sont ainsi succédé dans les bureaux luxembourgeois, levant le voile sur les valeurs de la marque, prenant soin de n’oublier personne, de transmettre les principales guidelines du groupe. Voxmobile a donc pu bénéficier d’un savoir existant, de ressources disponibles au sein d’un des leaders mondiaux de la téléphonie. Mais c’est un cas de figure parmi d’autres. Ian Louden est un des principaux acteurs du développement de la marque ArcelorMittal. Le consultant en marketing, avant d’entrer au service du numéro un mondial de la sidérurgie, avait déjà développé la marque Mittal Steel... Avec la fusion, il a fallu rebâtir à nouveau, avec audace, sur les fondamentaux de deux géants de la sidérurgie qui, ensemble, allaient constituer le premier groupe sidérurgique à dimension planétaire. «La marque, dans ce cadre, est un véritable outil stratégique, qui conditionne la vie de l’entreprise à tous les niveaux, explique M. Louden. Au cœur de l’entreprise, il importe que chacun comprenne ce } 96 que nous sommes et ce que nous faisons.» paperjam | Mars 2011 | Management

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Sports

Des événements, de la fierté Le fait qu’une marque soutienne des événements a aussi des effets sur le personnel. «Que notre banque et donc notre marque s’affichent lors de grands événements de tennis génère un sentiment de fierté au sein du personnel, explique Dominique Godin, de BGL BNP Paribas. Quand on voit ça, on a l’impression de faire partie de quelque chose d’important et de positif.» ArcelorMittal, de son côté, a décidé de devenir un sponsor officiel des prochains Jeux Olympiques à Londres. Au-delà de la gigantesque tour que le géant de la sidérurgie a construite sur le site des JO, «The ArcelorMittal Orbit», l’entreprise a invité ses employés à travers le monde à prendre part aux Jeux en tant que bénévoles. Plusieurs dizaines d’employés ont été sélectionnés et seront dans la capitale anglaise pendant les dix jours de la manifestation. Après les JO, ces derniers seront chargés de partager leur expérience avec leurs collègues. «Si nous ne pouvons pas amener tous nos employés à Londres, nous tenterons, de cette manière, de leur amener une part des Jeux là ou ils sont dans le monde», explique Ian Louden. Ainsi, de près ou de loin, chacun devrait se sentir concerné par ces Jeux et ce sponsoring. S. L.

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Le lancement de la nouvelle marque, du nouveau logo, mais aussi des valeurs et de la philosophie du nouveau groupe, a été planifié comme un événement à côté duquel personne, au sein du groupe, ne pouvait passer. «Nous devions nous assurer que l’audience, dans son ensemble, comprenait tout ce que recouvrait cette nouvelle marque. Qu’il ne s’agissait pas de quelque chose qui allait simplement remplacer deux cultures, mais bien le point de départ à la création d’une culture commune», explique Ian Louden. Convaincre!

Pour parvenir à sensibiliser tout un chacun en interne, autour de la marque, il n’y a guère de secret, il faut convaincre. ArcelorMittal communique donc, sans cesse, autour de ses valeurs par différents moyens à sa disposition: publications, web TV, events, formations... «Il faut donner la preuve à nos employés que ce qu’on dit, c’est ce qu’on fait. A travers des nouvelles, des histoires, des exemples, il faut leur paperjam | Mars 2011 | Management

démontrer que, oui, au quotidien, nous transformons demain», explique-t-il. Cela passe aussi par l’attitude du groupe, en matière de responsabilité sociale des entreprises par exemple, avec des contrats de travail respectueux et comprenant, en fonction des localisations, des avantages sociaux. Du côté de chez BGL BNP Paribas, la marque a été utilisée comme une alliée, une opportunité de tourner la difficile page de la crise. «Cela, en s’adossant à une marque forte, BNP Paribas, qui a bien résisté à la crise, tout en conservant le lien avec la marque luxembourgeoise, BGL. Nous faisons partie d’un groupe qui est, aujourd’hui, la sixième marque la plus importante du secteur financier dans le monde. Cela fait la fierté des employés et constitue un gage de crédibilité vis-à-vis du client», explique Dominique Godin. «Le nom de BNP Paribas est synonyme de solidité et est porteur de valeurs fortes et respectueuses», ajoute Anne Wenandy, responsable de la communication interne et des relations } 98 presse au sein de la banque.

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cice d’évaluation annuelle. «Les employés doivent pouvoir s’identifier à la nouvelle marque et nous devons leur proposer les éléments qui leur permettront de le faire. Aujourd’hui, notre travail est de faire vivre ces valeurs dans le quotidien de la banque en les expliquant et en les illustrant. La marque doit être un élément mobilisateur, permettre à l’employé de développer un sentiment de fierté vis-à-vis de son entreprise», conclut Anne Wenandy. Unanimité exigée

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C’est autour de celles-ci, proches de celles déjà défendues par BGL, que la banque se construit une nouvelle identité. Car, disent les deux responsables, si BGL BNP Paribas promet un certain niveau d’engagement et de réactivité à ses clients, il doit aussi se ressentir en interne, être reflété à l’intérieur. «Avec ce rebranding, on a rarement autant communiqué vers l’interne, pour susciter l’adhésion à cette nouvelle marque, à ses valeurs», explique Anne Wenandy. La tâche était d’autant plus complexe que la banque sortait à peine du rebranding qui avait transformé BGL en Fortis Banque Luxembourg. La marque et ses valeurs sont, dès lors, le fer de lance de la communication interne, elles sont illustrées au cœur des publications, présentes lors des événements, au cœur des formations… Ces valeurs sont d’ailleurs reprises lors de l’exerpaperjam | Mars 2011 | Management

Mais le message, la promesse et les valeurs d’une marque ne seront entendus de tous que s’ils sont adoptés par le management lui-même. La marque, sans un bon management et un lien fort avec les ressources humaines et la communication interne, ne peut pas tout faire. «L’information, les valeurs, si elles ne sont pas soutenues par la direction, ne seront pas suivies par l’ensemble du staff, précise Sonia Hoffmann. Et c’est au final le client qui risque de ressentir le manque d’engagement envers la marque. On est tous dans le même bateau et il faut avancer dans la même direction. Il importe que le management partage son enthousiasme avec son équipe, ajoute la directrice du marketing. Avec l’arrivée de Patrick Ittah à la tête de l’entreprise, nous avons accéléré le développement de la communication autour des valeurs de la marque et du groupe. Sans cet élément, il reste difficile de mobiliser, de rassembler autour des mêmes objectifs. Il n’y a qu’avec une bonne communication, soutenue par un manager, que tout le monde pourra adhérer à une marque et vivre ses valeurs.» Une marque forte est celle qui peut être entendue, comprise et vécue, jusque dans les moindres recoins de l’entreprise, dans toutes ses dimensions. Et pour cela, aucun effort ne doit être négligé.

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Comportements

La marque, une promesse d’avenir A condition de véhiculer une identité, un savoir-faire et des valeurs, les marques constituent une source de promesses pour laquelle le client est prêt à délier les cordons de la bourse, quel qu’en soit le prix.

Michaël Peiffer (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

mes m o us s és « N o amn té et d n co ativi n» é r c à la vatio o nn à l’i de Biver (Hublot)

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«Il est primordial pour une marque de savoir qui elle est et ce qu’elle veut devenir. Si je ne sais pas qui je suis, d’où je viens et où je vais, je ne peux pas exister librement», confie Jean-Claude Biver, CEO et actionnaire (minoritaire) de Hublot. En mai 2004, lorsqu’il prend la tête de la société horlogère basée à Genève, le Luxembourgeois s’emploie immédiatement à redéfinir les contours d’une marque en manque de repères. «Dès sa naissance, en 1980, Hublot a été associé à la créativité et à l’innovation avec une dose mesurée de provocation, explique-t-il. Quand on vend une montre à 20.000 dollars, voire à un million de dollars pour certaines, avec un bracelet en caoutchouc, la démarche est assez piquante, non?» Un ADN à définir et transmettre

Pour asseoir une marque, son historique est un élément qui compte, mais il ne constitue pas l’essentiel. «Une marque, cela se construit avec beaucoup de patience, de temps et cela se détruit très rapidement, constate Charles-Antoine de Theux, gérant de Villeroy & Boch, entreprise fondée en 1748. L’historique est étroitement lié à la crédibilité, mais il ne peut servir qu’à tirer les leçons nécessaires à son avenir. Pour une marque, le plus important est d’être capable de rebondir très régulièrement.» Pour avoir une chance d’attirer l’attention du consommateur, une marque doit véhiculer cerpaperjam | Mars 2011 | Management

taines valeurs, des éléments concrets ou plus subtils auxquels on peut s’identifier. «Lors de mon arrivée, mon rôle a été de définir le véritable ADN de Hublot, reprend Jean-Claude Biver. Personne n’avait jamais effectué ce travail pourtant primordial. Notre essence se traduit aujourd’hui par une formule: l’art de la fusion dans l’horlogerie. Nous marions une tradition horlogère vieille de 400 ans et la mettons en contact avec le futur. Notre volonté est de sortir l’horlogerie du musée, d’ouvrir la fenêtre pour y faire entrer de nouvelles tendances, de nouvelles matières, de nouvelles techniques, concepts et idées.» C’est à partir de cet ADN, commun à tous les engrenages de l’entreprise, et dont le principal vecteur de transmission est la marque, que tout peut commencer. «A l’origine de toute marque, il y a un produit, explique Maurice Léonard, CEO de Gold & Wood, société basée à Hosingen et référence mondiale de l’optique de luxe. C’est notre méthode artisanale, dans la plus pure tradition de la haute lunetterie, l’utilisation de matériaux nobles comme l’or, le bois et la corne, qui font qu’aujourd’hui Gold & Wood est une marque appréciée et plébiscitée.» Pour assurer la pérennité de la marque, les trois patrons insistent surtout sur l’innovation, la recherche et la remise en question permanente qui les animent. «L’art de la fusion, cette faculté de combiner hier et demain, Hublot l’applique à tous niveaux. Tant que nous intégrerons le futur dans nos objets, nous serons

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rque a ble m «Une être c apa a rl it do réhende é» pp ralit u d’a t l lticu Theux u m e oine d

vivants. Nous sommes condamnés à la créativité et à l’innovation», résume l’horloger suisse. «Un axe fondamental a toujours été celui de la recherche, de l’originalité, de la nouveauté, confirme Charles-Antoine de Theux. Cela demande beaucoup d’imagination. Cela consiste aussi à ne rien exclure a priori. Une marque capable de se projeter dans l’avenir, en prenant des risques, a toutes les chances de réussir.» Tisser un lien concret avec le client

Dans leur conquête du marché, les marques jouent sur cette image novatrice, heureux mélange de savoir-faire et de culot. «On communique sur cet artisanat du luxe ‘made in Luxembourg’, poursuit M. Léonard. Pour continuer à grandir, on fait référence à notre métier de fabricant de lunettes. Nous invitons d’ailleurs tous nos clients à visiter notre usine où chaque pièce est fabriquée à la main.» Au sein de laquelle l’homme reste un maillon fort.

Dans cet univers du goût, la préhension physique du produit est fondamentale. «Pour les objets de la table, le marketing commence par le produit, détaille Charles-Antoine de Theux. Villeroy & Boch consacre beaucoup d’efforts au design des formes. Bientôt, nous ouvrirons un atelier sur notre site où les visiteurs pourront découvrir et s’initier au travail de la porcelaine.» Deuxième étape, pour placer le produit dans les mains du consommateur final, les marques misent sur les points de vente, vecteurs de transmission des valeurs véhiculées au cœur de l’entreprise. «C’est là, dans nos 180 boutiques, que le consommateur retrouve le lien indispensable entre la marque et le produit qu’il achète», précise le gérant de Villeroy & Boch. Au départ de la Suisse, les montres Hublot sont distribuées via un réseau de 400 détaillants dans le monde. «Le fait d’avoir, dans certains points } 102 paperjam | Mars 2011 | Management

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{ stratégiques du monde, sa propre boutique per-

met à la marque de consolider son image et de présenter le concept dans toute sa plénitude, assure Jean-Claude Biver. Pour nous, rien ne remplace le prestige d’une boutique place Vendôme à Paris, sur Madison Avenue à New York ou à Ginza, quartier le plus luxueux de Tokyo. D’ici la fin de l’année, nous aurons développé un réseau de cinquante boutiques Hublot à travers le monde.» Une option que ne suit pas Gold & Wood, dont les lunettes sont vendues dans 40 pays, essentiellement par l’intermédiaire des opticiens. «Une marque comme la nôtre a besoin du relais de l’opticien, explique Maurice Léonard. Nous sommes présents sur tous les continents, particulièrement aux Etats-Unis, en Europe, mais aussi en Asie où nous enregistrons une très forte croissance actuellement. On n’arrive pas de façon

opportuniste, on y est implanté depuis dix ans, avec succès.» Si le point de vente reste un vecteur prépondérant des valeurs de la marque, dont le but ultime est d’amener le consommateur vers l’acte d’achat, les chefs d’entreprise ne négligent pas pour autant les autres canaux que sont Internet, les forums et les réseaux sociaux. «Après, il faut avoir une véritable vision d’avenir. La volonté de conquête est fondamentale et fédératrice, précise Charles-Antoine de Theux. D’ici vingt ans, Villeroy & Boch réalisera 75% de son chiffre d’affaires hors Europe. Mais pour y arriver, la marque doit être capable d’appréhender la multiculturalité. Cela ne veut pas dire qu’il faut abandonner ses valeurs d’origine. Mais on ne peut pas avoir l’ambition de devenir le rêve de gens différents si on ne respecte pas les particularités culturelles et les aspirations personnelles de chacun d’entre eux.» Le succès est à ce prix. paperjam | Mars 2011 | Management

«Vu notre ADN, nous ne ferons jamais du marketing comme les autres, constate Jean-Claude Biver. L’innovation se trouve à tous les niveaux de l’entreprise. Machines de production, personnel, design, marketing…» Et, en la matière, si l’objectif reste de marquer les esprits, Jean-Claude Biver veut aussi dépoussiérer les pratiques. «Nous voulons quitter le cliché traditionnel du luxe ‘18e siècle’. Hublot est entré dans le monde du football, de la Formule 1, du ski, domaines où le luxe était absent jusqu’à présent. Nous avons choisi de descendre dans la rue, de donner une nouvelle visibilité à notre marque. La nouvelle génération des 16-24 ans ne peut peut-être pas s’acheter une montre Hublot, mais ils nous connaissent. En décloisonnant les pratiques, nous ouvrons de nouveaux marchés. A ce propos, je dirais que la visibilité obtenue grâce à la Coupe du Monde en Afrique du Sud a été capitale. 30 milliards de téléspectateurs ont vu le nom Hublot sur leur écran de télévision. Cela a évidemment un coût, mais nous avons pu profiter de belles opportunités à une époque où beaucoup de sponsors se retiraient…»

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Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels. Textes fournis par des experts

Gwenaël Hanquet Managing partner Minale Design Strategy

La relation entre marques corporate et produits, un travail de justesse «Techniquement nous parlons d’architecture de marque. Les stratégies d’architecture de marque sont assez variées au-delà d’une segmentation B to B et B to C. Elles répondent à des objectifs précis marketing, managériaux, mais surtout business. Certains parlent d’architecture de marque monolithique, ombrelle, etc. Dans la pratique, ce travail est un travail d’équilibriste qui se construit selon les particularités de chaque entreprise et la vision donnée. Il n’existe pas de solution toute faite. La seule contrainte à respecter est le maintien de la cohérence dans le choix d’une stratégie de marque. Cela passe par un ensemble de composantes identitaires – naming, graphisme, endossement, etc. – qui permettront à la marque corporate, comme aux marques produits, de répondre à leurs objectifs en touchant leurs cibles respectives. Le travail d’expertise en amont est essentiel à l’élaboration d’une stratégie d’architecture de marque pertinente. La plupart des entreprises construisent un projet en commençant par définir le produit, puis son mode de distribution, et certaines poursuivent la réflexion en justifiant le tout par une expression du pourquoi elles l’ont fait. Je suis convaincu de l’inverse. Nous conseillons à nos clients de démarrer toute réflexion par la définition du sens du projet d’entreprise. Ce process est le seul qui permette de créer des marques émotionnellement fortes suscitant l’adhésion. Cela impose donc avant tout une réflexion de positionnement identitaire qui définira l’essence de l’entreprise, le why, sur lequel construire l’image corporate et l’articulation de l’image produits, le what.»

Cécile Klein Strategic planner Advantage Communication

Transition - Vision Bénéfices produits «Lors d’un rebranding, la communication joue un rôle primordial, parallèlement à l’élaboration de la nouvelle offre produits. Les défis sont multiples, avec principalement celui de ne pas perturber les clients, au risque de les perdre au cours de ce changement. En premier lieu, il semble essentiel de s’adresser via la marque corporate à l’ensemble des publics – consommateurs, salariés, presse… – et pas uniquement aux clients, comme c’est le cas pour la marque commerciale. L’objectif ici est d’assurer la transition vers la nouvelle marque, de dédramatiser et préparer le changement. Ensuite, la marque corporate affirmera sa vision, ses valeurs, ses missions, via un message clair, simple et souvent émotionnel dans le but de fédérer. Enfin, les marques commerciales reprendront la parole dans une (des) campagne(s) ‘bénéfices produits’, pour informer et convaincre les clients. La communication de la marque Orange, en 2006, est la parfaite illustration de ce processus: d’abord une campagne d’information sur la disparition des marques Wanadoo et MaLigne TV, suivie ensuite de la fameuse campagne ‘Open’ (le poisson libéré de son bocal), et finalement une campagne produits. Pour conclure, nous veillons à ce qu’il y ait toujours une continuité, une cohérence entre le discours de la marque corporate et celui des marques commerciales de nos clients. Et même si la publicité corporate intervient souvent dans le cadre d’un changement majeur, tel qu’une fusion, une réorganisation ou une crise, celle-ci n’a pas les mêmes contraintes que la publicité commerciale et nous permet donc d’être plus créatifs que jamais!»

paperjam | Mars 2011 | Management

105 regards croisÉs

Dans le cadre d’un rebranding, comment maîtriser la relation entre la marque corporate et un portefeuille de marques produits? Danny Manso Head of Corporate External Communication Department Enovos

Frank Kaiser Directeur de création Plan-K

Les marques se démarquent, à condition d’être structurées «Sommes-nous dans une approche monomarque style Nivea ou Orange ou plus axée marque produit de type Sony avec Bravia, PlayStation, Vaio? Ou encore dans un système de style Procter & Gamble? Dans le premier cas, le transfert d’image et la core competence de la marque d’entreprise sont mis en avant. Dans le deuxième cas, les marques produits possèdent plus d’indépendance, mais se basent sur le cautionnement de la marque d’entreprise Sony. Dans la configuration Procter & Gamble, les produits sont complètement indépendants et peuvent coexister sans le moindre lien, ni transfert d’image. L’entreprise doit en premier lieu définir une stratégie de marque opportune. L’approche monomarque possède de nombreux avantages en matière de transfert d’image, de coûts de fonctionnement et de valorisation de la marque d’entreprise. Mais cette stratégie ne peut être appliquée que si les

compétences de la marque d’entreprise et des marques produits sont en phase. Pour Procter & Gamble, les marques produits poursuivent des démarches marketing qui leur sont propres, allant même jusqu’à se concurrencer sur certains marchés. Ce genre de stratégie, mettant plus en avant les marques produits, est appropriée dans le cas où les compétences des différentes marques diffèrent largement. De manière générale, il faut hiérarchiser les marques, leur attribuer des niveaux avec leurs types et styles de communication respectifs. Cette hiérarchie se fait sous forme d’une pyramide des marques. Les différents niveaux de communication doivent être identifiables. Une communication produit doit, tout en s’intégrant dans une logique de marque, être différente d’une communication image de marque corporate, voire d’une communication institutionnelle.»

paperjam | Mars 2011 | Management

106 regards croisÉs

Camille Groff Managing director Mikado Publicis

Marque ombrelle ou marques individuelles dans un contexte «low involvement»

Tom Gloesener Directeur Vidale Gloesener

«La question qu’il faut d’abord se poser est: l’objectif est-il de construire à terme une marque avec des sous-marques individuelles qui ont toutes leur propre univers émotionnel (Ferrero) ou bien de rassembler toutes les marques sous une ombrelle (P&T/Mobilux/CMD>LuxGSM)? Les orientations stratégiques ne peuvent découler que de cette décision fondamentale. Pour des produits/services sans univers émotionnel propre et où le bénéfice consommateur est peu identifiable et se limite souvent à un facteur coût, aller vers une stratégie de sous-marques ayant leur propre territoire de communication est onéreux et risque de diluer la marque corporate sans pour autant créer une réelle plus-value pour l’ensemble du portefeuille. Dans cette hypothèse de produits/services sans implication émotionnelle, la marque corporate doit s’approprier son propre territoire, définir ses valeurs, affirmer son image de marque et, à terme, rassembler les sous-marques sous son ombrelle et ainsi concentrer ses efforts pour établir une seule et unique marque plus forte.»

Analyser et comprendre «Il faut d’abord analyser et éventuellement redéfinir la hiérarchie des différents types de marques. Dans ce contexte, il y a un tas de questions à poser: quelle est la relation entre la marque corporate et les marques produits (marque mère et marques filles ou distinction voulue de l’entreprise et de ses produits)? Quelle est la notoriété de la marque corporate et des marques produits auprès des cibles? Est-ce que c’est la marque corporate ou ce sont les marques produits qui communiquent ou les deux? Tout dépend aussi du degré de rebranding. S’agit il d’un lifting ou d’un changement radical de toute la marque corporate avec, entre autres, un nouveau nom et une nouvelle identité visuelle? Dans le deuxième cas et si le but est de créer une famille de marques, la question se pose de savoir s’il ne faut pas aussi adapter les noms et identités visuelles des marques produits, afin qu’ils reflètent les valeurs et la stratégie de la marque corporate et cela, pour rester cohérent avec la communication visuelle. Ceci peut faciliter la relation avec le consommateur. Il n’y a pas de recette générique pour la maîtrise de la relation de ces deux types de marques, car il faut toujours analyser la situation spécifique et comprendre la stratégie globale de l’entreprise. En tout cas, il est important de tenir compte de cette question dès le début du rebranding!»

Dan Neven Directeur artistique-associé Apart

Faire simple jusqu’au bout «Sur le plan national, les rebrandings profonds, où un grand portefeuille de marques est impliqué au niveau commercial – le niveau le plus sensible – sont relativement rares. En général, mais aussi parce que les cibles au Luxembourg sont plutôt réduites, il est difficile, très coûteux, voire inutile de tenter de maintenir l’attention dans le temps avec une stratégie de changement longue, en transition. Il est bien plus simple et efficace de donner les messages en une seule fois. Le plus important est alors de bien analyser l’identité des sous-marques, leur position dans l’architecture d’ensemble, leur positionnement et leur perception. Pour donner un exemple récent: l’objectif des deux musées de la Ville de Luxembourg a été de créer à la fois une marque ex nihilo – ‘Villa Vauban’ et de changer radicalement la marque ‘Musée d’Histoire de la Ville de Luxembourg’. Au niveau graphi-

que, les deux nouvelles identités sont simples, ludiques et flexibles ainsi que ‘parlantes’. Elles relayent un concept spécifique et fonctionnent comme des modules de construction indépendants. Sur un autre niveau de communication cependant, les deux marques se rejoignent et forment une unité corporate très cohérente. Sur le web, les deux marques se présentent de manière identique. Mais c’est surtout au niveau du ton très direct avec lequel les deux musées s’adressent au public et au niveau de la photographie que la relation est sensible et inédite. La stratégie commune de communication des deux musées est en effet celle de mettre en scène non le contenu des expositions, mais le visiteur. Plus qu’une déclinaison visuellement cohérente, il faut viser une extensibilité intelligente de la nouvelle identité aux sous-marques et ne pas perdre de vue les spécificités des supports de diffusion.»

paperjam | Mars 2011 | Management

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Fred Thouillot Directeur Granduchy

Suivez ce flagship! «Définir la relation entre marque corporate et marques produits, c’est un peu comme essayer de définir la relation entre deux individus aux structures, aux histoires différentes; chaque cas est unique. Avant toute chose, le rebranding incarne le moment idéal pour la réalisation d’un état des lieux des relations existantes au sein des entités d’un groupe. Entre une marque historique et celle issue d’une fusion/acquisition, les rapports existants face à l’étendard corporate seront bien différents. Le rebranding est donc une opportunité de redéfinir, voire de créer les relations entre marques produits et corporate, mais aussi l’opportunité d’établir des règles et de diffuser des valeurs communes. L’implication des marques produits, dès les premières étapes du projet, va permettre de faciliter non seulement la mise en place, mais aussi, et surtout, le suivi et donc le respect des nouvelles guidelines issues des objectifs stratégiques du rebranding. Ces

lignes directrices s’adaptent et varient en fonction des marchés et secteurs d’activité. Une tendance observée dans l’industrie est celle de diminuer la distance existante entre les marques produits et l’étendard corporate, afin de créer une situation de win-win, où la communication groupe profitera à la marque et réciproquement, par exemple pour les produits Dupont de Nemours et Dupont Corian, Dupont Tyvek, etc. En revanche, pour un groupe composé de marques dont la perception auprès du consommateur final est plus importante que le flagship corporate (imaginons par exemple Ferrero et son portfolio, Nutella, Tic Tac…), une certaine prudence serait de mise. Dans ce cas, le rebranding ne doit pas créer de frein au potentiel de développement et d’identification des marques du groupe. Celles-ci doivent pouvoir rester flexibles afin de s’adapter aux contraintes de leurs marchés concurrentiels respectifs.»

Fanély Gouguet Senior account manager Dechmann Communication

Le rebranding, stratégie et enjeux «Un rebranding représente la volonté d’une marque de changer son positionnement de communication, vis-à-vis de ses actionnaires, de ses clients et de ses concurrents. Ce changement peut être instigué afin de rapprocher une marque de sa clientèle, ou à cause de la fusion de différentes sociétés. Une stratégie adaptée doit être mise en place après une analyse des valeurs associées à toutes les marques du portefeuille. Cette analyse déterminera une direction à suivre, soit donner à chaque marque son identité propre, soit abriter sous une seule marque parapluie toutes les activités. Le but reste de fidéliser la clientèle existante et d’en attirer une nouvelle, en renforçant l’attachement des consommateurs à la marque. Pour un changement en douceur, une période de transition est parfois nécessaire. Par exemple, BGL BNP Paribas avait intégré temporairement à son logo le nom de la société Fortis, à la suite de

son rachat. Au contraire, VAG a conservé la marque Skoda et a su faire évoluer son image dans la perception du public, qui désormais voit une VW à prix réduit. Le rebranding peut inclure un changement de nom ou d’identité visuelle, mais le changement ne doit pas être purement cosmétique. Il doit reposer sur une véritable stratégie derrière la marque. Prévoir un budget dédié, avec la création d’une équipe interne, afin de combattre les réticences des employés qui doivent être pris en compte, non dans le choix de la stratégie, mais comme des gens à inclure dans cette politique du changement. Enfin la direction doit s’impliquer dans le lancement du rebranding, sans céder à la pression, ni au doute. Pour plus d’information sur la stratégie à aborder, n’hésitez pas à consulter des spécialistes de la communication qui sauront mener à bien cette période clé dans la vie de l’entreprise.»

paperjam | Mars 2011 | Management

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Une marque B to B peut-elle reposer uniquement sur les nouveaux médias afin de construire sa notoriété?

Christian Thiry Directeur Christian Thiry Communication

Un bon point de départ, mais pas pour toute marque B to B «Tout dépend du type de marque B to B. Pour les grandes sociétés, notamment celles cotées en Bourse, l’image de la marque, parmi les consommateurs finaux, est essentielle pour favoriser sa valeur (et augmenter celle du titre en Bourse). Elles sont non seulement obligées de concentrer leur marketing sur le B to B, mais doivent également envisager une communication B to C et ainsi utiliser tous les supports médiatiques à leur disposition afin de toucher la plus grande partie du marché. Aussi, en se forgeant une image parmi les consommateurs finaux, les sociétés B to B aident leurs clients commerciaux à encourager la loyauté de leurs propres clients. Ceci limite les risques des sociétés B to B, tout en leur permettant de se protéger en cas de crise. Pour les sociétés B to B plus petites, avec un budget marketing limité, le recours aux nouveaux médias permet d’attirer l’attention sans dépenses exagérées. Toutefois, dans ce secteur, il importe de bien choisir sa stratégie. Une présence cohérente et efficace sur Internet est essentielle pour démarrer. Cependant, l’un des outils les plus puissants et les moins chers est constitué par les médias sociaux (un élément tout à fait négligé au Luxembourg). Or, l’un des avantages déterminants des médias numériques est la transparence en termes de RSI (retour sur investissement, ndlr.). En effet, ces outils permettent une quantification exacte du succès et offrent un aperçu de l’évolution de l’empreinte numérique de la marque. En principe, un marketing limité aux nouveaux médias est un bon point de départ. Ceci dit, pour consolider ses marques, une société doit compléter ses activités avec des outils physiques et/ ou avec des campagnes de publicité. Cette combinaison offre au marketing axé autour des nouveaux médias une portée supérieure à celle de la somme des médias individuels.»

Beatriz Baena Jiménez Head of Marketing & Communications Deloitte

Yvette Morheng Designer, associée 1Plus

L’embarras du choix «Qu’on travaille en B to B ou en B to C, avant de pouvoir construire la notoriété d’une marque, il faut connaître exactement sa cible. Seule une analyse approfondie en dressera l’image et permettra une communication bien ciblée, tant au niveau du contenu qu’au niveau de la forme. Le choix des médias résultera donc fortement de cette démarche. Si on part maintenant d’une approche générale, je ne dirais pas qu’on peut construire la notoriété d’une marque B to B uniquement via les nouveaux médias. Certes, on ne peut plus se permettre de les ignorer, mais les médias classiques gardent une forte pénétration dans le marché. La notoriété d’une marque, c’est-à-dire combien de personnes la connaissent, à ne pas confondre avec l’image de la marque, donc ce que les gens pensent de celle-ci, se construit à

l’aide du push et du pull marketing. Le push marketing, qui s’adresse directement à une personne, souvent au décideur de la société, se fait très facilement via les nouveaux médias. Mais il ne faut pas oublier que dans une société, il y a bien plus de personnes concernées que seul le CEO. Avec le pull marketing, donc les annonces digitales ou imprimées, ou aussi affiches classiques, il faut attirer cette cible. Le choix du média utilisé dépend aussi du moment et des circonstances dans lesquels on veut toucher sa cible: dans un moment plus décontracté, en lisant ou feuillant un magazine ou journal; ou bien au moment où il est dans le vif et où il aurait peut-être directement l’utilité de l’information reçue? Une large pénétration dans le marché ciblé réussit en tout cas au mieux en utilisant en parallèle et les médias classiques et les nouveaux médias.»

paperjam | Mars 2011 | Management

Brighten up your brand

Vidale-Gloesener Design

112 regards croisÉs

Xavier Lesueur CEO Vanksen

Le 100% new media n’est pas la solution «La question se pose différemment. Le plus important pour une société, dans l’axe de son développement de notoriété, est sa stratégie. Et cette stratégie, c’est l’adéquation entre le public, la cible et les moyens de l’entreprise. Dans le cas des entreprises B to B, qui ont souvent moins de contraintes commerciales, c’est-à-dire l’absence d’un produit à vendre aux consommateurs, les nouveaux médias peuvent être un moyen efficace de construire un territoire de marque et de développer une image de façon proactive sur une variété de sujets: relations investisseurs, développement durable, construction d’une narration, d’une véritable histoire d’entreprise. Et les nouveaux médias ont des avantages importants: un retour sur investissement quantifiable, ce qui est souvent un discours auquel le B to B est naturellement sensible, et un fort potentiel de ‘viralité’ du fait de l’universalité du média web et la possibilité du ciblage précis de communautés qui sont cœurs de cible pour la marque. Maintenant, dire que cette notoriété peut être uniquement travaillée sur les nouveaux médias serait aussi souvent une erreur. Même si le taux de pénétration d’Internet est très important dans les pays industrialisés, reposer uniquement sur un seul canal n’est souvent pas une tactique adéquate pour un objectif aussi large que la notoriété. Un bon exemple est ArcelorMittal pour laquelle nous réalisons depuis trois ans une webtv qui raconte l’histoire de l’entreprise et qui rencontre un fort succès. Mais ArcelorMittal communique à 360 degrés, utilisant tous les canaux pour accroître sa notoriété.»

Jeannic Lecomte Directeur de la création Tapages Communication

La complémentarité pour construire et durer «Pas dans l’absolu, même si ces nouveaux médias deviennent de plus en plus incontournables... Leur attrait est grand; ils permettent certainement de mieux cibler, d’augmenter la visibilité et d’amplifier la notoriété, en contact direct avec les prospects. Mais une mauvaise évaluation peut produire des effets inverses à ceux recherchés. Ces médias impliquent de tenir compte de ce que les autres racontent sur vous et peuvent laisser des traces indélébiles. Il est donc nécessaire d’apprendre à les utiliser à bon escient. Pour les petites entreprises, il est encore parfois difficile d’avoir recours aux médias traditionnels. Les nouveaux médias permettent de se faire connaître plus rapidement avec peu de moyens, mais... il faut y consacrer du temps, beaucoup de temps. Et le temps, c’est ce qui manque le plus aux petites structures. Au contraire, les grandes sociétés disposent souvent de ressources suffisantes pour appréhender les changements au jour le jour. La rapidité et la réactivité demandent plus de présence... Dans un monde toujours plus pressé, l’immédiateté et l’instantanéité sont-elles devenues des synonymes de crédibilité? Visibilité ne veut pas dire notoriété et notoriété n’est pas réputation. La notoriété, c’est être connu. La réputation, c’est être reconnu. Et une réputation se construit sur la durée. A quoi doit-on mesurer la notoriété aujourd’hui? Au nombre d’amis, de visiteurs? Espérons que les outils de mesure qualitatifs se développent dans le futur. Notre vision, aujourd’hui, c’est d’envisager les nouveaux médias comme des outils complémentaires à ceux de la communication traditionnelle. Cela ne change donc en rien notre approche passée: nous parions sur la complémentarité et l’expérience du client.»

paperjam | Mars 2011 | Management

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Carole Retter Account director Moskito productions

les nouveaux médias comme une partie du marketing mix des marques b to be «Pendant ces dernières années, on a pu observer une tendance consistant à intégrer les nouveaux médias dans le marketing mix des sociétés. Le buzz des médias sociaux comme Facebook, Twitter ou les blogs a encore élargi le portfolio des nouveaux médias. Ces outils sont particulièrement intéressants pour le marché B to B, étant donné qu’ils offrent la possibilité de diriger facilement une communication vers la cible souhaitée. Pour une marque moins connue, une communication basée uniquement sur les nouveaux médias n’est pas appropriée, contrairement à une approche de communication intégrée avec un mix entre actions commerciales, foires, nouveaux médias, print et surtout radio et TV. Pour le Luxembourg, en particulier, il ne faut pas oublier le networking – un des outils les plus importants surtout pour

une marque B to B. Uniquement après la création de la notoriété, les nouveaux médias devraient être utilisés pour développer l’image de marque. Pour une marque B to B déjà connue, l’utilisation d’une sélection des nouveaux médias peut être suffisante pour développer la notoriété et le sérieux de la marque. Un site web conçu avec un design professionnel, tout en montrant les infos importantes, de façon accueillante et facile à lire; une newsletter dans le look&feel de la marque avec les nouveautés du marché; et un blog corporate ou vidéo-blog, avec du contenu qui intéresse les clients et prospects, ainsi que le marché en général. Afin d’utiliser ces outils avec succès, il est essentiel que le contenu soit d’une qualité supérieure, représentant le sérieux de la marque et surtout mis à jour de façon régulière.»

André Hesse Directeur Vous

Communiquer largement ses atouts pour démontrer son attractivité «Il faudrait déjà se poser la question: quels sont les nouveaux médias? Certains diront qu’Internet, qui date du siècle dernier, est un nouveau média. En tant que vecteur de communication, c’est un média à part entière, mais en termes de support, c’est une galaxie qui peut véhiculer des ‘nouveaux’ médias à l’infini. Une marque B to B qui définit son champ d’action de façon très ciblée, mais qui propose des services ou des produits complexes, doit impérativement communiquer largement ses atouts et ses différences pour démontrer son attractivité face à la concurrence. Elle devra donc user de tous les médias lui permettant de conquérir ou de défendre son marché. Difficile d’être exclusif si l’on admet cela. Il est aussi question de rétention et de développement. Pour défendre son marché, il faut débattre, donner un maximum de crédibilité à sa marque, en défendant des valeurs qui seront – c’est à espérer – comprises et admises par ses clients. Dans ce cas,

les premiers médias d’une marque B to B sont indéniablement ses collaborateurs, fers de lance de la communication de l’entreprise. La crédibilité d’une marque dépend aussi du sérieux des médias dans lesquels elle communique. Il me semble que si les ‘nouveaux médias’ offrent plus de spontanéité, de dynamisme, et permettent souvent, de façon profitable, d’être plus actuel et de réagir plus rapidement pour développer son marché, ils sont aussi moins profonds en termes d’analyse et d’information. Le crédit auquel on peut s’associer dans les médias de la presse spécialisée permet de façon prestigieuse, et certainement de façon intelligente quand le média est bien ciblé, d’inscrire sa marque dans un contexte où le lecteur prend le temps d’analyser et d’aller au fond des choses, ce qui permet certainement de mieux consolider la perception de sa marque. Le média mix est donc résolument plus efficace.»

paperjam | Mars 2011 | Management

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Par quels moyens est-il possible de rendre les opérations de street marketing innovantes et originales?

Mike Welter Directeur PointComm

Le street marketing ingénieux

Pascale Kaufman Responsable Relations Publiques Ville de Luxembourg

«Le moyen le plus important consiste à avoir la bonne idée. Sur ce point, il faut être conscient que la conception et l’envergure des dépenses d’une opération de street marketing sont élevées. Il faut donc se poser la question de savoir si l’on opte pour une simple action isolée, qui touche seulement quelques personnes, ou plutôt pour toute une campagne avec un impact plus important. Une campagne créative et originale permettra d’être perçu et pourra être transmise par la voie virale à un grand public. Donc l’idée, c’est bien plus que la question de savoir quel gadget j’utilise, mais c’est aussi le degré d’efficacité du rayon d’action. Idéalement, une campagne street marketing fait partie d’une campagne cross-média. Pour qu’une campagne atteigne un niveau d’originalité raisonnable, il faut absolument un ou plusieurs phénomènes d’interactivité; les passants doivent faire partie de l’action. Le degré d’interactivité doit être minimal et très subtil, de sorte que le passant soit surpris et qu’il retienne ce qu’il a vécu. Une campagne exemplaire en Espagne montre que même sans utilisation de gadgets ou d’outils supplémentaires, une idée géniale peut provoquer à elle seule un énorme effet. Dans le cadre de cette campagne de sensibilisation à la maladie d’Alzheimer, des acteurs s’adressaient à des passants sous le prétexte qu’ils se connaissaient. Les acteurs troublaient les passants avec des phrases comme ‘Eh salut! Quel hasard de te rencontrer ici!’ ou ‘Tu ne te rappelles pas de moi?’ et donnaient finalement aux gens dubitatifs par rapport à leur mémoire une carte avec la mention ‘C’est ce que ressent une personne atteinte de la maladie d’Alzheimer, aidez-nous à combattre cette maladie’. L’originalité de cette action lui a assuré une diffusion dans des reportages télé et, par voie virale, dans les réseaux sociaux.»

Laure Elsen Directrice Accentaigu

Quatre clés pour une campagne innovante, originale et réussie «Le street marketing connait un succès croissant, les clients y trouvant un moyen de toucher directement leur cible à moindre coût. Orientées vers le grand public ou vers un public nombreux lors de manifestations ciblées, ces opérations doivent effectivement être innovantes et originales. Quatre moyens nous permettent d’atteindre ces objectifs. L’animation: notre démarche vise à se démarquer des distributions classiques en créant autour de l’action une véritable animation. Le choix des intervenants est donc rigoureux, ils seront agréables et souriants, mais également informés sur le produit et surtout extravertis. L’originalité passe aussi par des tenues que nous customisons pour chaque action: il faut se faire remarquer par la hauteur, la couleur, le bruit… et ne pas hésiter à créer des costumes sur mesure pour ne pas laisser le public indifférent.

Le lieu: il faut toucher un maximum de personnes tout en évitant de lasser des passants trop souvent sollicités, et donc être à la recherche constante de sites sur lesquels ces conditions sont remplies et pour lesquels nous aurons des autorisations de distribution. La combinaison de campagnes: l’innovation est aussi présente lors de la combinaison d’une action sur site avec une campagne type flash-mob. Le rôle de conseiller de l’agence permet alors de combiner l’originalité de l’action avec d’autres campagnes de promotion, en lui donnant dès lors le rôle d’un outil à part entière, mis en œuvre à bon escient. L’impact: l’originalité peut également passer par la distribution conjointe d’un flyer et d’un cadeau qui fera augmenter le capital sympathie du produit ou du service promu, en laissant un souvenir agréable de l’action.»

paperjam | Mars 2011 | Management

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Carole Platz Administrateur délégué Emotion Event Management

Vers une posture de marque plus active

Olgert Gorani Sales & Strategy Development Events and More

Donner une âme au produit afin que le public se l’approprie et le vive «Si l’on se fie à la définition initiale du street marketing, il s’agit d’‘une technique qui utilise la rue ou les lieux publics pour promouvoir un produit, une marque, par le biais de la distribution de flyers ou différentes formes originales d’affichage’. Nous sommes bien loin, aujourd’hui, de cette définition certes correcte, mais obsolète; le temps de l’homme-sandwich semble révolu. L’avènement des spots publicitaires en tous genres de ces dernières décennies a saturé le public de messages; la problématique des marques est de reconquérir leur public, leur cible. De nouvelles technologies, de nouvelles techniques, des outils plus sophistiqués s’invitent désormais pour remplacer l’éternel flyer. C’est aujourd’hui une méthode incontournable pour développer et renforcer une approche relationnelle avec le consommateur. La théâtralisation et la scénarisation des opérations mises en place sont essentielles pour informer, divertir, impliquer et faire réagir la cible. Afin de combiner puissance de diffusion du message et impact en termes d’image et de mémorisation, il faut redoubler d’ingéniosité dans les concepts: détournement de mobiliers urbains, flash mob, mise en scène ‘choc’, rassemblement physique via les réseaux sociaux sont quelques-uns des aspects du street marketing contemporain. Il est délicat d’énoncer des moyens spécifiques à mettre en œuvre, chaque besoin étant unique. Une analyse du produit, de la cible et de son comportement donnera le ton d’une campagne. Dans ce fabuleux outil qu’est le street marketing, seul le respect des règles juridiques et de l’éthique constitue la limite à la créativité. La règle d’or d’une campagne innovante? Donner une âme au produit afin que le public se l’approprie et le vive!»

«Dans la conjoncture actuelle difficile, la publicité doit, à travers l’innovation, multiplier les marques d’attention, d’affection, de générosité en proposant des opérations vivantes et communicatives. Principalement utilisé pour les lancements de produits ou pour diffuser des messages alternatifs, le street marketing englobe aujourd’hui différentes formes: la distribution d’autocollants, de flyers, de gadgets, d’échantillons, ou encore les animations relevant davantage de l’événementiel. Proximité, complicité, échange, confiance semblant s’imposer comme les mots clés en ce début d’année 2011, pour construire de nouvelles formes de publicité efficaces auprès du grand public. La publicité qui s’invite au milieu des gens, la mise en scène du produit dans la vie quotidienne, le spectacle vivant, la possibilité d’agir ou de discuter en direct… sont autant de leviers qui rendent le consommateur complice et le font adhérer à la publicité. Se crée ainsi un contact plus réel, un lien plus proche entre le consommateur et la marque, sans pour autant lui demander une trop grande implication. Le consommateur est devenu réceptif à une personnalisation de l’offre et le street marketing constitue, par le rapprochement qu’il permet de créer entre le consommateur et la marque, une technique parfaitement adaptée à ce besoin de proximité. En conclusion, le street marketing est un outil très efficace quand c’est fait de manière intelligente et peut permettre à une entreprise de se différencier de ses concurrents si le support de publicité utilisé est original et attire l’attention.»

paperjam | Mars 2011 | Management

118 regards croisÉs

Dany LUCAS Managing director Toolbox Luxembourg

Un street marketing animé «Le street marketing est un outil peu utilisé au Luxembourg mais il devient au fil du temps un instrument promotionnel précieux. Toutefois, avant même d’imaginer être original ou innovant, il faut respecter quatre grandes étapes pour établir une action efficace. Il convient donc de définir un message pertinent. Les prospects ne souhaitent pas être interpellés sur leur chemin; l’offre doit être alléchante. Puis vient le choix stratégique du lieu, de l’heure et du mode de diffusion selon la cible choisie. Si vous visez les étudiants, il sera judicieux de vous placer aux abords des lycées et universités aux heures de passage. Le mode de diffusion choisi générera l’intérêt, puis l’envie et enfin l’acceptation du prospect qui conservera le flyer! En pratique, on constate que le sourire ne suffit plus, les personnes qui assurent la distribution auront plus de succès si leur tenue vestimen-

taire est inédite, insolite ou carrément artistique! Nous noterons ici le succès intemporel de l’‘homme-sandwich’ qui attire le regard. Reste ensuite à être jovial, mais aussi à connaître le produit que l’on offre! Pour l’originalité, un artiste de rue qui accompagne le distributeur de flyers sera fort apprécié. Enfin, si le choix du distributeur et de la quantité de flyers est déterminant, ajoutez des goodies soigneusement sélectionnés et vous ferez mouche! La dernière étape, mais non la moindre, sera de dresser un bilan une fois l’action achevée. Nous avons tenté de démontrer ici qu’un mariage de rigueur et d’imagination, associé à un bon plan média, permettra d’atteindre la cible choisie. Il convient donc d’unir les forces vives et de profiter du concours de l’agence de communication, partenaire incontournable, car n’oublions pas que toute action de ce type est de la communication!»

Fabien Rodrigues Event manager Indiact

Réinventer l’événement et le conjuguer à un vrai buzz «Le street marketing est plus en vue que jamais, en témoigne la dernière campagne T-Mobile qui consacre le flash mob comme outil de communication contemporain par excellence. Il est en effet devenu un moyen d’impliquer directement le public, le chaland, vous et moi dans le maelström jusque là très élitiste de la publicité internationale. Et le public aime ça, voir un tiers de son épaule gauche sur une affiche géante en plein centreville… Alors, l’important est de toujours le prendre au dépourvu, de ne jamais copier, de ne jamais lui servir quelque chose auquel il s’attendrait. L’idée de surfer sur un concept qui marche comme le flash mob est naturellement tentante et probablement légitime, mais alors pourquoi ne pas le décliner, le réinventer? Indiact a, par exemple, mis en place une action de clap mob, qui rassemblait plusieurs dizaines de personnes se regroupant soudainement pour applaudir le premier passant qui

effectuait un geste civique. Une déclinaison astucieuse et porteuse d’un réel message… Quoi qu’il en soit, une campagne de street marketing ne peut être originale que par l’événement en lui-même: cette partie événementielle doit être conjuguée avec un vrai buzz, une vraie stratégie de promotion originale en amont, au moment même, et en aval de l’opération. Une fois de plus, ce sont les réseaux sociaux, plates-formes de diffusion idéales et propices aux effets bénéfiques de la communication virale, qui vont jouer un rôle prépondérant dans cette promotion par le buzz. Ainsi, en associant l’événement à son pendant marketing de manière adéquate et en utilisant des outils originaux, on va réussir à ‘viraliser’ cette campagne de street marketing et à en faire un moyen de promotion concret, innovant et efficace. Une association qui a déjà fait ses preuves outre-Atlantique et qu’il est intéressant de stimuler aujourd’hui au Grand-Duché.»

paperjam | Mars 2011 | Management

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Case study L’ambition du gouvernement luxembourgeois est claire: faire du Luxembourg «the ePlace-to-be» en Europe. Une ambition qui passe par un développement conséquent des infrastructures ICT dans le pays, les datacenters en tête.

«Aujourd’hui, on vient nous trouver» Jean-Paul Zens (Luxembourg for ICT)

paperjam | Mars 2011 | Management

121 case study

«L’offre en matière de datacenters au Luxembourg est-elle suffisamment structurée pour attirer des clients internationaux étrangers?» Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de huit entreprises: Yves Reding (eBRC), Patrice Roy (European Data Hub), Thierry Seignert (IBM Services Financial Sector), Vincent Nicolay (Luxembourg Telecom), Gilles Vanderweyen (PwC), Gary Kneip (SecureIT), Gilles Weber (Simac PSF) et Daniel Soriano (Telindus Luxembourg).

Datacenters

Du succès en haut débit En l’espace de quelques années, le niveau d’excellence de l’offre luxembourgeoise en matière de centres de données et de connectivité internationale a rendu le pays de plus en plus attractif.

Alain Ducat (texte), Andres Léjona (photo)

La stratégie fonctionne… Faire du Luxembourg une e-business platform en Europe n’était sans doute pas gagné d’avance. Mais le ranking international du pays en amélioration régulière, sa réputation et, surtout, les bons exemples réussis par de puissants acteurs planétaires parlent d’eux-mêmes. «On a dû convaincre au début. Aujourd’hui, les grands acteurs viennent nous trouver spontanément», résume Jean-Paul Zens, premier conseiller de gouvernement et cheville ouvrière du développement et de la promotion du secteur ICT au Luxembourg au sein de la structure de promotion Luxembourg for Business – Proud to promote ICT. «Le Luxembourg à la pointe en matière de datacenters», titrait, l’été dernier, une étude de PwC Luxembourg, consacrée à l’offre de services du pays pour les entreprises dont les besoins en TIC sont importants. Tout récemment, un rapport de marché européen de CB Richard Ellis relevait clairement la haute croissance du Grand-Duché en la matière, en consacrant un focus au pays «capable désormais de rivaliser avec les acteurs majeurs du marché IT». «Nous sommes sur la carte, résume Jean-Paul Zens. Et nous y sommes de mieux en mieux cotés. Il y a cinq ans, nous n’étions nulle part, ou presque.» Le pays a rattrapé son retard et, mieux, en unissant les forces, il s’est hissé à un haut niveau. En optant pour une stratégie commune unissant divers ministères, acteurs de terrain, opérateurs traditionnels et émergents, en mixant in fine la promo-

tion d’un e-pays avec celle de sa place financière, de son économie en général et de son développement socioéconomique en tant que terre d’accueil, le Luxembourg a vu juste. Et tire à présent les marrons du feu. Le Luxembourg, avec ses 17 datacenters (plus deux dans le pipeline) mus par différents opérateurs, publics et privés, répartis sur le territoire afin de diviser les risques, de multiplier les autoroutes optiques et de faciliter l’interopérabilité des lignes, est clairement un hub plus que crédible en Europe, et reconnu comme tel dans le monde entier. «Plus de 31.000 m2 de surface opérationnelle en datacenters de haut niveau de sûreté, c’est plus, par exemple, que les quelque 22.000 m2 disponibles sur Bruxelles, relève Peter Sodermans, conseiller IT du Service des Médias et des Communications du ministère d’Etat. On ne peut pas espérer devenir numéro un et rivaliser avec Londres, parce que notre espace n’est pas illimité. Mais on est en 6e position et on se rapproche de la 5e place, tout de suite après Londres, Francfort, Amsterdam et Paris.» «Les groupes qui réorganisent leur business en Europe ou qui désirent s’y implanter durablement ne peuvent plus ignorer le Luxembourg», développe Jean-Paul Zens. Pas une fin en soi

Amazon, AOL, Skype et d’autres ont ouvert la voie. La tendance est là, imparable. «Le Luxembourg a les structures et des règles claires. Sur le plan légal, sur le plan des procédures, de la sécurité, de la techpaperjam | Mars 2011 | Management

nologie, des compétences, du business model. Tout est de notre côté. Il y a, derrière tout cela, des enjeux considérables. Car nous allons dans la diversification de l’économie et la création de centaines d’emplois. Les datacenters ne sont pas une fin en soi. Luxembourg est une base opérationnelle, où les décideurs peuvent s’installer, avec leurs équipes. La neutralité du pays, sa position centrale, la qualité de vie et la stabilité du pays, tout concourt.» Une fois de plus, le Grand-Duché a réussi à fédérer les énergies. «Tout le monde va dans le même sens. Il y a une solidarité active. Attirer les entreprises à haute valeur ajoutée est plus important que la concurrence stérile. Nous avons mis en place tout un écosystème.» Infrastructures techniques et structure de coordination, de promotion et de proactivité mettent le pays dans la cour des grands… tout en gardant le côté «small is beautiful». La recette a déjà fait ses preuves. «Nous avons toutes les semaines des rendez-vous avec de grands donneurs d’ordre», sourit Jean-Paul Zens. Et il ne s’agit pas de s’arrêter sur cette voie, fûtelle déjà convaincante. «Nous sommes en veille permanente. Pour agir sur la compétitivité des prix, sur la réduction des consommations d’énergie, sur l’élaboration de nouveaux modèles.» Les canaux de communication (satellites, médias Internet, flux vidéo…) évoluent et se développent, offrant de nouveaux débouchés et de nouveaux défis. Des acteurs incontournables sur un marché émergent ont placé le Luxembourg sur leur planisphère. Ce n’est pas encore une victoire. Mais ce n’est pas un hasard.

122 case study

«L’offre en matière de datacenters au Luxembourg est-elle suffisamment structurée pour attirer des clients internationaux étrangers?»

Yves Reding CEO eBRC

Le Luxembourg, capitale européenne de la résilience d’activités «Le Luxembourg peut et doit devenir une des premières places européennes en termes de services ICT. L’offre datacenter est un des morceaux du puzzle. Tout comme il a su développer un écosystème particulièrement résilient dans le domaine des fonds d’investissement et conserver son rang de n°2 mondial, le Luxembourg doit se différencier, au niveau de l’offre datacenter, des autres places internationales en développant ses points forts: qualité de service, haut niveau de sécurité et de disponibilité, gestion des risques, niveau des compétences, réactivité, capacité à développer une large gamme de services à haute valeur ajoutée. Le Grand-Duché ne sera jamais compétitif de manière durable par rapport à d’autres pays dans une logique purement immobilière, de mise à disposition de puissance de refroidissement et de dumping en termes de prix. La différenciation doit se faire au plus haut de la valeur ajoutée. eBRC s’inscrit, dans cette logique d’investissement, dans l’expertise, la qualité de service et l’innovation. En 2008, quand eBRC a reçu à Londres sa récompense de ‘Best Data Centre Operator Europe’, plus d’un participant se demandait où se situait le Luxembourg. Au dernier event ‘Data Centre Europe’, à Nice en 2010, le Luxembourg a été pour la première fois cité comme ‘Tier 2 City’. L’objectif est de passer ‘Tier 1 City’. Promouvoir le Luxembourg comme LA capitale européenne de la résilience requiert non seulement des infrastructures world-class, mais surtout des services ICT complets et des processus de service management alignés, voire supérieurs aux standards de qualité internationalement reconnus.»

Patrice Roy Directeur European Data Hub

La collaboration entre un acteur local et un leader international «CSC, leader mondial de son secteur, et EDH proposent une offre tout à fait avant-gardiste: la collaboration entre un fournisseur indépendant de solutions informatiques et de services à valeur ajoutée et un acteur local (Groupe Wagner), implanté de longue date sur la scène économique et ayant construit l’un des data centres les plus modernes du pays. A travers cette combinaison d’une complémentarité exemplaire, les clients peuvent choisir le niveau de services le mieux adapté à leurs besoins, allant de la simple délocalisation jusqu’à l’externalisation et la consolidation complète de toute leur infrastructure informatique. De tels projets sont d’ailleurs déjà en cours avec de grands groupes internationaux pour lesquels CSC consolide les différentes activités, réparties jusqu’à présent sur plusieurs sites européens, vers le data centre de EDH autour duquel s’est formé un véritable pôle de compétence et d’expertise, lui-même en permanente expansion. Pour attirer ces grands groupes, la stratégie est de placer le data centre et sa technologie Tier IV au sein d’une offre de services crédible et beaucoup plus vaste, entièrement axée sur les véritables métiers de base des clients: la gestion et le développement de leurs parcs et de leurs applications informatiques. De ce fait, et c’est bien là le côté unique et novateur du modèle, les clients communiquent avec un seul et même interlocuteur, de renom international, qui met indépendamment à leur disposition ses équipes opérationnelles de spécialistes appliquant des procédures éprouvées et certifiées, ainsi que ses experts dans le domaine des services à valeur ajoutée. La prochaine étape est à présent la mise en production du centre de services cloud pour l’Europe continentale, dans le cadre d’un vaste projet mondial.» paperjam | Mars 2011 | Management

Thierry Seignert Directeur général IBM Services Financial Sector

Faire connaître notre offre et notre expertise «Le Luxembourg présente en effet des atouts très intéressants qui garantissent une offre structurée orientée sur trois pôles: les datacenters, les télécommunications haut débit et les compétences. Au niveau des datacenters et des télécommunications, l’offre est très importante, tant via des sociétés privées que via l’Etat luxembourgeois, grâce à la loi qui a vu la création de LuxConnect, notamment. Au niveau des compétences et des savoir-faire, de nombreux acteurs sont également présents, comme IBM/ISFS, et ont la confiance, depuis de nombreuses années, d’un panel très large de clients locaux et internationaux. Leurs besoins vont de la gestion classique de datacenters à des services de plus haute valeur ajoutée: consultance, intégration, SaaS, PaaS, cloud… L’offre en matière de datacenters au Luxembourg a donc atteint un niveau très intéressant et très attrayant pour la clientèle étrangère. Néanmoins, ce n’est qu’une partie de la réponse qu’un client attend du Luxembourg, lorsqu’il connaît son système fiscal favorable. La diversité de la maind’œuvre, le coût, les infrastructures de transport (aéroport…) sont des éléments tout aussi importants pour prétendre à un transfert dans le pays. Et finalement cette offre de qualité et l’expertise locale sont-elles suffisamment connues à l’étranger? D’autres efforts, d’autres initiatives structurées de la part de tous les acteurs du marché, qu’il s’agisse du gouvernement, des associations publiques, des grands et petits acteurs du marché, peuvent s’avérer nécessaires.»

124 case study

«L’offre en matière de datacenters au Luxembourg est-elle suffisamment structurée pour attirer des clients internationaux étrangers?»

Gilles Vanderweyen Associé et ICT leader PwC

Vincent Nicolay Sales director Luxembourg Telecom

Un bel exemple de collaboration public-privé «Depuis 2006, les autorités luxembourgeoises ont pris le parti de positionner le Grand-Duché comme centre d’excellence en matière de technologies de l’information et de commerce électronique. Un accent tout particulier a donc été mis sur le développement d’infrastructures de télécommunication et de stockage de l’information, donnant ainsi naissance à la construction d’importants datacenters et de réseaux à très haut débit. Ce développement a été rendu possible par la création de LuxConnect, en 2006, qui a concentré les initiatives publiques en la matière, afin de permettre aux opérateurs alternatifs ou internationaux de venir héberger leurs infrastructures sur le territoire luxembourgeois et de les interconnecter efficacement au plan international. LuxConnect, société de droit public, s’est ainsi chargée de la construction des infrastructures physiques. D’autre part, Luxembourg for Business assure la promotion du Luxembourg à l’échelle internationale. A ce jour, le Luxembourg compte ainsi pas moins de 16 datacenters représentant 31.000 m2 de stockage disponible (porté à 45.000 m2 d’ici 2013). Ces derniers sont reliés entre eux par des réseaux de fibres optiques particulièrement performants et ouverts sur les grands réseaux mondiaux utilisés par les plus grandes multinationales. Ces efforts conjoints du secteur public et d’acteurs privés, qui ont de plus en plus recours à l’exploitation de ces infrastructures, portent maintenant leurs fruits. Ils ont ainsi permis d’attirer plusieurs acteurs internationaux de renom du domaine des médias et du online gaming qui viennent de choisir le Luxembourg comme terre d’accueil européenne pour leur plate-forme.»

Le Luxembourg se positionne comme hub incontournable du marché européen «L’offre de services en matière de datacentres au Luxembourg s’est considérablement étoffée ces dernières années. Totalisant une quinzaine d’acteurs et plusieurs projets en devenir, le pays est devenu une localisation de choix en Europe. Si le secteur financier reste l’un des marchés clés, les ambitions de l’industrie vont bien au-delà. Des secteurs comme les médias, le divertissement, les biotechnologies, la santé ou encore l’e-commerce représentent, en effet, une part croissante des revenus des datacentres du Luxembourg. Pour répondre aux nouveaux besoins de ces cibles, des offres de services encore plus adaptées sont en cours de développement. Par exemple, certains acteurs en ‘Media & Entertainment’, très consommateurs de capacité, sont demandeurs de solutions moins coûteuses que celles proposées actuellement par la majorité des acteurs. Il existe donc un business case pour des datacentres Tier I et Tier II (avec des exigences de sécurité moindres) qui compléteraient l’offre existante. Le Luxembourg, nouveau venu sur le marché et qui tente de s’approprier des parts de ce marché hyper compétitif, doit donc étoffer ses services, tout en valorisant son label de qualité et en améliorant ses tarifs. Les infrastructures de réseau sont l’autre pendant du positionnement en tant que hub des e-services en Europe. La localisation du pays, réduisant considérablement les temps de latence, est un avantage non négligeable pour les clients internationaux. Dernier point différenciateur pour le Grand-Duché: son écosystème. Le pays est l’une des seules places européennes à combiner la dynamique d’un cluster des nouvelles technologies de l’information avec un cadre réglementaire et économique très compétitif et des autorités à l’écoute des besoins spécifiques de cette industrie.»

paperjam | Mars 2011 | Management

126 case study

«L’offre en matière de datacenters au Luxembourg est-elle suffisamment structurée pour attirer des clients internationaux étrangers?»

Gilles Weber Account manager Simac PSF

Gary Kneip CEO SecureIT

Vers un e-services center à l’échelle mondiale «Pour le dire d’emblée, le Luxembourg a complètement comblé ses retards en matière de connectivité et de centres de calcul, mais il nous reste encore du chemin à faire pour augmenter notre visibilité à l’échelle internationale. Trop souvent encore les prestataires de services électroniques désireux de s’implanter en Europe se tournent vers l’Angleterre ou encore l’Irlande, et trop souvent encore ils considèrent le Luxembourg comme un havre fiscal, démuni de tout autre argument pour les attirer. La formidable croissance de l’activité au sein du pays est illustrée dans les chiffres: quatre serveurs étaient hébergés chez SecureIT en 2004, au début de son activité. Il y en a 4.000 aujourd’hui et la barre des 6.000 devrait être franchie pour fin 2011, dans un environnement très en avance sur le plan technique, mais aussi sur le plan financier. Les arguments d’une fiscalité compétitive viennent, dans un second temps, compléter le tout. Le développement de nouveaux services de support, ainsi que d’une plate-forme de private cloud computing à l’échelle des grands players internationaux, visant l’intégration des configurations des clients dans cette nouvelle architecture, permet aujourd’hui d’élargir davantage le champ de prospection géographique. Celui-ci s’étend désormais jusqu’au continent nord-américain.»

Daniel Soriano Sales department manager, connectivity datacentre solutions Telindus Luxembourg

Changer le datacenter en business accelerator!

Datacentre: le Luxembourg nouvel eldorado!

«Il est vrai que le Grand-Duché de Luxembourg a su se forger une belle réputation internationale en proposant une offre de datacenters très performants, hautement disponibles et parfaitement sécurisés. Sa situation géographique au cœur de l’Europe constitue également un avantage pour les grands groupes internationaux, comme pour les PME. Cependant, l’avènement du cloud computing modifie complètement le paysage de l’intégration. Dès lors, pour s’y adapter et conserver l’intérêt des multinationales, il faut faire évoluer les datacenters de sorte qu’ils ne soient pas limités à un simple rôle de fournisseurs d’espace et de bandes passantes. Il est impératif d’offrir aux multinationales, comme aux PME, l’agilité et la sécurité informatique dont elles ont besoin afin de s’adapter rapidement aux évolutions constantes des marchés. Pour cela, les entreprises doivent absolument disposer d’un accès continu à leurs informations vitales et profiter d’une gestion infaillible des opérations informatiques. L’idée est de faire évoluer le datacenter en business accelerator. C’est dans ce domaine de création d’entreprises agiles que se joue aujourd’hui l’avenir des intégrateurs de services et de solutions d’infrastructures informatiques. Techniquement, il s’agit de faire évoluer les silos de données statiques en centres d’informations modulables et flexibles en s’appuyant sur la maîtrise des technologies telles que l’unified computing, l’unified storage et la virtualisation. Aujourd’hui, pour que le Grand-Duché de Luxembourg attire davantage de clients internationaux, nous pensons qu’il importe de lier les technologies, les ressources humaines et les procédures afin de proposer des solutions intégrées répondant aux besoins du monde des affaires de demain.»

«Si cette question m’avait été posée il y a deux ans, j’aurais sans aucun doute répondu négativement. Mais heureusement, grâce à des initiatives comme LuxConnect et Luxembourg for ICT, l’infrastructure datacentres et les réseaux de télécommunication data au Luxembourg ont grandement évolué. En 2008, seul un datacentre était à la norme Tier IV (le meilleur niveau de performances en matière de datacentres). Aujourd’hui, le Luxembourg dispose de cinq datacentres de niveau Tier IV et deux nouveaux datacentres Tier IV sont en construction. Bien sûr, cette offre de haut niveau attire de plus en plus d’entreprises étrangères, en commençant par nos voisins belges, français ou allemands, qui sont attirés par le choix et la qualité de l’offre, mais aussi par un contexte fiscal avantageux. Il n’y a pas que les Européens qui commencent à être attirés par le Luxembourg, mais aussi de très grandes entreprises américaines qui ne font plus confiance à l’Irlande et ne trouvent pas le niveau de performance recherché en Angleterre. Mais des datacentres sans une connectivité performante, c’est un peu comme des villes sans route d’accès! C’est pourquoi, en parallèle de la construction de datacentres, une des missions de LuxConnect a été la création d’un réseau à fibre optique national et international, reliant Luxembourg aux principaux nœuds Internet en Europe. La stratégie de Telindus-Belgacom à Luxembourg est d’ailleurs en phase avec cette nouvelle orientation du pays puisque nous opérons, depuis 2009, une surface datacentre chez LuxConnect. Nous avons également mis en service un backbone en fibre optique à Luxembourg, reliant les principaux centres de données du pays.»

paperjam | Mars 2011 | Management

ADVERTORIAL

A.N.S. LUXEMBOURG

Un opErateur tElEcom innovant !

A.N.S. spécialisé dans le monde du Réseau et de la Fibre Optique va fêter ses 15 ans d’existence en Avril. Il est présent au Luxembourg, en Belgique, en France et en Espagne. Dans quels domaines ANS œuvre-t-il plus précisément? Réponses: Y-O Detillieu, Business Development Manager & Jean Cheffert, Technical Manager - ANS Luxembourg. A.N.S. s’illustre principalement dans deux domaines d’activités : la vente, la location, le rachat et l’entretien de matériel réseau (switchs, routeurs, etc.) des plus grandes marques (Cisco, HP, 3Com, Nortel, Juniper, …) et l’intégration de solutions dans le monde du réseau. Indépendant, ANS est néanmoins partenaire et distributeur des produits Raritan, Lantronix, Smartoptics, ADVA, Transition, Westermo, MRV, Rubytech, Adder… ANS propose des solutions dans les domaines : • CWDM et DWDM actif et passif • KVM/Serial/Power over IP • Gestion de la consommation électrique • Gestion de l’infrastructure de salles machine (multi site) • Convertisseurs • Liaisons Laser et Radio ANS est passé opérateur télécom agréé en 2009, un choix stratégique ? Constamment à l’écoute du marché, des demandes et recherches de nos clients, ANS propose depuis de très nombreuses années, des solutions de multiplexage sur fibres optiques (CWDM/ DWDM) ; solutions soit actives, soit passives. Vu le nombre croissant de projets que nous menons dans ce domaine et afin de pouvoir offrir une solution complète (Dark Fiber + Equipements + Services) nous nous devions de devenir opérateur. Justement vous parlez de votre solution de multiplexage fibre (CWDM – DWDM) 100% passive, qui est assez innovante, pourriez-vous nous en dire un peu plus ? Dans de nombreux cas, majoritaires on peut même dire, le besoin du client est de faire transiter entre différents sites, 3 à 4

ADVERTORIAL ANS guido.indd 1

liaisons 1Gb Eth, voire 10Gb Eth et 2 ou 3 liaisons Fiber Channel 4 ou 8 Gbps pour le SAN. Une solution active, qui peut parfaitement répondre à cette demande est néanmoins bien souvent surdimensionnée pour ce besoin, principalement au niveau coût et complexité. (Même si nous sommes à même de la proposer). Notre solution passive est basée sur des SFP‘s colorés directement placés dans l’équipement du client (Switchs, SAN, …quelque soit la marque de cet équipement) que nous relions par un simple patch cord à un boitier Multiplexer/ DeMultiplexer WDM. Cette solution passive est approuvée par Brocade, HP et IBM.

on peut également, si le client le désire, uniquement installer notre solution sur une fibre louée directement par le client. ANS fournit également de l’espace rack dans de nombreux DataCenters sur le Luxembourg ainsi que des connexions Internet à haut débit.

exemple config WDM

exemple Mux /DMux Quels sont les avantages de cette solution passive par rapport à une solution active ? • Le coût bien plus faible. • Une fiabilité sans faille, la solution passive étant sans Alimentation (Green IT). • La simplicité de mise en œuvre. Une installation prend en général au maximum 1 heure. Et pas besoin d’un training long et onéreux. • Pas de mise à jour de Firmware, pas de coûts de licences. • La solution permet des évolutions simples et peu onéreuses. Dans un projet « Fibre » de quoi ANS peut-il s’occuper ? ANS est réputé pour sa très grande souplesse. Nous travaillons donc très souvent « à la carte » en fonction de ce que le client désire. En tant qu’opérateur, nous pouvons gérer tout le projet en livrant la fibre, en manageant les différents services sur cette fibre et en s’occupant bien entendu de la maintenance totale de l’installation; mais

Quelle est l’expérience d’ANS dans ce domaine ? Nous travaillons depuis de très nombreuses années avec nos solutions de multiplexage WDM. Nous avons déjà installé au Luxembourg et en Belgique plusieurs centaines de liaisons sur de la Dark fiber et nous en assurons la maintenance complète. Au Luxembourg, nous travaillons également régulièrement avec 5 des plus grands intégrateurs. Nous sommes distributeur entre autres des solutions WDM : SmartOptics, Adva, MRV et FairOptics.

A.N.S. Luxembourg S.à.r.l. Windhof Business Center 2, Route d’Arlon L-8399 WINDHOF Tel.: +352 26 48 22 42 Mail : info@anslux.com

18.02.2011 20:05:33 Uhr

128

Index entreprises 245 entreprises et organisations ont été citées sur les 132 pages de ce cahier «Management».

1Plus

110

ABN Amro Luxembourg 28 Accentaigu 53, 116 Accenture Belux 40 Accenture Luxembourg 44 Adecco France 44 Adecco Group Luxembourg 44 Advantage Communication 44, 104 AIMS 42 AJB 42 Ajilon IT 38 Alceda Fund Management 42 ALCO 42 Allen & Overy Luxembourg 27 Amazon 120 ANS Luxembourg 127 AOL 120 Apart 67,106 ArcelorMittal 94, 104 Architecture & Environnement 40, 44 Arpeggio 15 Arthur Andersen 14 Athome 77 Atoz 44 Atradius Credit Insurance 44 Autopolis 38 Avaya 40 Avery Dennison 38 Axa Luxembourg 44 Axis Interim 38

Badenoch & Clark 40, 42 Banque Invik Cards 42 Battin 54 BEI 38 Belgacom 126 BGL BNP Paribas 48, 94, 104 Binsfeld 40, 72, 107 Bizart 64, 72 Bofferding 54 Brandnewoman 78 Broadcasting Center Europe 60, 84, 85

CB Richard Ellis 120 Cegedel 86 Centralis 44 Centre Culturel de Rencontre Abbaye de Neumünster 65 Centre pénitentiaire de Givenich 68 Cetrel 28 Chambre de Commerce 48 Christian Thiry Communication 58, 110, 115 CK 6 Clinique Privée Dr E. Bohler 47 CLT-UFA 34 CMD 104 Coca-Cola 16 Comed 48 ComputerLand 32 Conseil de la concurrence 27 Crédit Agricole Private Bank 38 Cropmark 99 CSC 122 CSSF 28 CTTL 42

Dechmann Communication 93, 108 Défi-Job 68 Deloitte 48, 132, 40, 42 Deloitte Luxembourg 33 Dexia 2 Dexia BIL 40 Dexia Technology Services 38 Digital Studio 40 d’Lëtzebuerger Land 38 Drandnew 78 DTZ Luxembourg 44, 40, 44 DuPont de Nemours (Luxembourg) 34 Duro & Lorang 42

eBRC 21, 22, 38, 122 Editus 56, 97 EFA 28 Emotion Event Management 117 Enovos 105 Enterasys 38 Entreprise des P&T 59, 104 Eppelpress 48 Ernst & Young 14, 40 Ernst & Young Luxembourg 38, 40 Etapes 48 European Data Hub 122, 129 Event & Travel Blenders 75 Events & More 61, 117

Ferrero Fideos Fischer France Telecom

104 43 86 94

Garage Intini 38 GlaxoSmithKline 40 Global Facilities 40 Gold & Wood 100 Granduchy 55, 108 Graphisterie Générale 62 Groupe Wagner 122 Guido & Glas 68

Hays Luxembourg HEC, Liège Hublot

38 22 100

I-BC Group 113 IBM 16 IBM Luxembourg 28, 40 IBM Services Financial Sector 122 Impact Consulting 38 Imprimerie Mil Schlimé 57 Indiact 91, 118 INDR 48 Initiative Media, Londres 44 INSEAD, Fontainebleau 14 iTEC 32

J. P. Morgan Bank Luxembourg

Kantega 58 Klear Recruitment 40, 42 Korn/Ferry International 42 KPMG 26 Kyocera 58

La Coque 86 Lancaster University 22 Lancelot 38 Lbi Belgium 40 Le Quotidien 38 Lemon Scented Tea 48 Lenovo 16 Leopard Trek 86 Logica Luxembourg 40 Lola 59 Loyens & Loeff 42 LPRA 46 Luxair 38 LuxConnect 122, 124, 126 Luxembourg for Business 124 Luxembourg for Business – Proud to promote ICT 120 Luxembourg for ICT 126 Luxembourg Telecom 123, 124 LuxGSM 104 Luxinnovation 48 Luxtrust 42

Mach 40 Maison Moderne 38 Maison Moderne Design 40 Maison Moderne Media Sales 42 Maison Moderne Publishing 42 Marliere & Gerstlauer Executive Search 42 Marlière & Partners Executive Search 42 MBS 44 Media Marketing 48 Messageries du Livre 48 Mikado 44 Mikado Publicis 106 Minale Design Strategy 104 Ministère d’Etat 120 Ministère de la Famille et de l’Intégration 64 Mittal Steel 94 Mobilux 104 Mobistar 94 Moovijob 38, 39, 44, 40 Moskito productions 114, 115 Mplify 45 Munhowen 54 Munhowen Bofferding 48

Netline New Spirit Nexans Nexans Cabling Solutions NGR Consulting Luxembourg Noble & Scheidecker Nordea Nose Design

31 83 22 22 44 42 42 48

OCDE 26 Office Freylinger 68 ONU 64 Oostvogels Pfister Feyten 42 Opexia 131 Orange Luxembourg 94, 104 Orbite Communication 44

Saarn Ferngas 86 Sales Factory, Bruxelles 44 Scholastic 42 SecureIT 119, 126 Sécurité Routière Luxembourg 72 SEO 34 Service des Médias et des Communications 120 Simac PSF 125, 126 Skoda 104 Skype 120 Sogeti Luxembourg 40 Soteg 86 Sources Rosport 72, 86 Sqope 74 Steffen Traiteur 62 Sytem Solution 25

Panelux 86 paperJam Business Club 78 Performance Fibers 38 Pernod Ricard 44 Pictet 42 Plan K 40, 105 PointComm 109, 116 PROgéna 44 PwC 37, 38, 40, 124 PwC Bruxelles 22 PwC Consulting 16 PwC Liège 22 PwC Luxembourg 120

Tango 38 Tapages Communication 67, 112 Tata Consultancy Services 28 Taxconnected 44 Telindus Luxembourg 126 Tempo Team HR 46 TNS Ilres 38, 40, 72, 86 TNS Nipo 40 Toolbox 63 Toolbox Luxembourg 118 Traiteur Steffen 4 TransFair-Minka 48 Transfert 75

RBC Dexia 38 RBC Dexia Investor Services Bank Luxembourg 42 Recylux 22 Renault Trucks Metz 38 RH Expert 41 Rowlands International 46 Royal Philips Electronics 16 RR Donnelley Global Translation Services 38

Union européenne Université de Delft Université de Liège Université de Louvain-la-Neuve Université de Paris-Dauphine

22 14

Vandenbulke 42 Vanksen 103, 112 Verizon Business 28 Vidale Gloesener 48, 106, 111 Villeroy & Boch 100 Vilret-Avocats 42 Vous 89, 114 Voxmobile 94, 42

WestLB International Wolff Olins

paperjam |Mars 2011 | Management

26 16 28

42 42

130

Index décideurs 111 personnalités ont été citées sur les 132 pages de ce cahier «Management».

Ours paperJam Edition Mars 2011

Arthus Bertrand Yann

Baldauff Manuel Becca Flavio Bento Vitor Biever Jean-Claude Bintz Sandra Biré Marion Blaise Stéphanie Bleser Gabriel Bock Georges

48 86 86 100 72 72 47 27 26

Calvario Diana Cancellara Fabian Castilho Daniel Barbara Chanaud Michel Chèvremont Marie-Jeanne Cointot Marion Cottong Sylvain Crépon Thierry Crovisier Claude

72 86 72 48 72 72 72 72 32

de Theux Charles-Antoine 100 Degbomont Véronique 15 Delannoy Mélanie 72

Eischen Dan Elsen Laure Ernzer Patrick

Fine Cordelia Frank Kaiser Frieden Luc

Gaudron Jean-Michel 72 Gerstner Lou 16 Gesellchen Patrick 32 Giorgetti Cathy 72 Gloesener Tom 106 Godin Dominique 48, 94 Gorani Olgert 117 Gouguet Fanély 108 Groff Camille 106

Hanquet Gwenaël Heinisch Fernand Hesse André Hever Robert Hiéronimus Eric Hoffmann Sonia Hornung Caroline Hurlin Nicolas

Igniti Danielle Ittah Patrick Iturbide Marisa

Jobs Steve

104 10 114 72 48, 72 94 72 46

72 94 78

K 72 116 48

78 105 26

Kauffman Pascale 72 Kennedy John-Fitzgerald 15 Kihn Pierre 72 Kinsch Alain 14 Kirchen Kim 54 Klein Cécile 104 Kneip Gary 126 Knudson Géraldine 72 Koedinger Mike 72 Kox Jo 72 Krecké Jeannot 48, 72

Laidebeur Olivier Leclercq Didier Lecomte Jeannic Lejona Andrés Lekane Christophe Léonard Maurice Lesueur Xavier Lombaerts Bart Louden Ian Lucas Dany

Manso Danny Mines Jean-Luc Momin Sylvain Morheng Yvette Muller Patrick

Neven Dan Nicolay Vincent Nygaard Brian

106 124 86

Thiry Christian Thouillot Fred Twele Christopher

Van Dorenmalen Harry van Woensel Philip Vanderweyen Gilles Voigt Jens

O’Grady Start Obama Barack Oliveira Felipe

Palmisano Sam Pettiaux Béatrice Picard Didier Platz Carole

Reding Yves Renel Gilbert Retter Carole Reuter Françoise Rodrigues Fabien Roy Patrice

86, 105 72 28 110 86

86 15, 16 72

16 47 72 117

Wagner Claude Wagner Roger Walraff Jean-Luc Weber Gilles Weber Max Welter Mike Wenandy Anne

Paru le 25 février 2011

110 108 78

16 54 124 86

72 72 48 126 86 116 94

Cahier «Economie et Finance»

Cahier «Management»

Photo Andrés Lejona

Directeur de la publication Mike Koedinger

Zeimet Paul Zens Jean-Paul Zolt Gérard

122 33 114 72 118 122

34 120 74

Rédaction

Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu

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Design

Schadeck Raymond Schleck Andy Schleck Fränk Schlesser Isabelle Seignert Thierry Sodermans Peter Solito David Soriano Daniel Stültzer Walter

14 86 86 48 122 120 72 126 48

68 72 112 72 22 100 112 48 94 118

Téléphone (+352) 27 62 12 62 E-mail design@maisonmoderne.lu Web www.maisonmoderne.lu

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CEO Mike Koedinger COO Rudy Lafontaine DRH Thierry van Ingelgom Administration Sandra Barba, Sylvia Leplang, Sarah Lambolez Courrier : BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux : 10 rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

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paperjam |Mars 2011 | Management