paperJam management avril 2011 by Maison Moderne

Avril 2011 | management

«iL faut cLarifier Le rôLe des acteurs pubLics» Gérard Eischen (Chambre de Commerce) Dossier Entreprendre

Spielmann | 14 keynote David Schrieberg 20 business administration Jean-Louis Rairoud | 28 ict Jean-Paul Beck human resources Béatrice Solda | 44 communication - marketing Laurence Kayl 52 dossier Entreprendre | 90 case study Restauration d’affaires 8

management Nicole

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P&TLuxembourg : acteur du développement durable

3 édito

Photo: archives paperJam

Courage!

L’idée émise par la Chambre de Commerce d’une sàrl simplifiée ne nécessitant qu’un seul euro pour sa création fait partie du mouvement de multiplication des initiatives et des approches en matière de simplification de l’accès au statut d’indépendant.

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam

«L’esprit d’entreprendre est une vocation très importante qu’il faut absolument cultiver.» «Il faut davantage stimuler l’esprit d’entreprise.» La première citation est extraite d’un communiqué de la Chambre des Métiers, la seconde d’une interview de Françoise Hetto-Gaasch, ministre des Classes moyennes, qui date de juillet 2010. La première, elle, date de septembre… 2005. Faut-il en conclure qu’en l’espace de cinq ans, rien n’a changé au Luxembourg? Oui et non. Certes, dans un si court laps de temps, les mentalités «non entrepreneuriales» d’une population autochtone traditionnellement attirée par le secteur public n’ont pas vraiment évolué. Mais les initiatives et les approches en matière de simplification de l’accès au statut d’indépendant se multiplient. L’idée de la création d’une «sàrl simplifiée», permettant un démarrage avec un capital social de un euro, en fait partie, même s’il ne s’agit là que d’une simple idée émise par la Chambre de Commerce. Simples gouttes d’eau dans un océan d’immobilisme? Pas forcément, les petits cours d’eau ayant toujours fini par faire de grandes rivières. Dans un contexte de timide sortie de crise économique, fragilisé par une menace totalement impalpable liée aux événements internationaux (la Lybie, Bahreïn, le Japon...), l’annonce

par le ministre de la Justice François Biltgen de la reprise du dossier de la réforme de la loi sur les faillites apparaît aussi comme une avancée intéressante. Pour avoir tenté, en vain, de faire parler des entrepreneurs ayant rebondi après avoir vécu les affres de la faillite au Luxembourg (et on ne parle là, bien sûr, que des faillites non frauduleuses), nous pouvons témoigner de la très lourde chape de plomb qui entoure l’évocation du sujet. Là où l’entrepreneur anglo-saxon sera montré en exemple pour avoir failli, son homologue au Luxembourg n’a d’autre issue que de raser les murs et tenter de bien vite effacer toute trace de ce qui demeure encore, aux yeux de beaucoup, une infamante expérience. Dès sa prise de fonction au ministère de l’Economie, en 2004, Jeannot Krecké avait appelé une telle réforme de ses vœux, alors qu’un premier projet de loi avait été fraîchement déposé par le ministre de la Justice de l’époque, Luc Frieden. Patience et longueur de temps font finalement bien plus que force ni que rage: voilà le dossier, en coma artificiel depuis plus de sept ans, sur le point d’entrer en salle de réanimation pour un retour à la vie attendu dans environ neuf mois. La gestation ne s’annonce pourtant pas des plus aisées. D’ici là, il faudra encore bien du courage aux entrepreneurs pour se lancer dans l’aventure de l’indépendance…

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sommaire paperjam | Avril 2011 | management

David Schrieberg (VitalBriefing)

management 8 Interview

nicole spielmann Directrice, Fondation J.-P. Pescatore.

12 Expert – Yves Francis

Découvrir la voie Le secteur du management vu par le managing partner de Deloitte.

13 Responsabilités

Conseil: attention! Être un administrateur n’est pas un poste statutaire. C’est un rôle à la fois important et risqué, compte tenu des risques juridiques et financiers qui y sont associés.

14 Keynote – David Schrieberg

«Comme de jeunes oiseaux...» David Schrieberg est un expert des médias. Après avoir travaillé pour Newsweek ou AOL, il a fondé VitalBriefing. Il sera, le 12 mai, keynote speaker pour le paperJam Business Club. Il abordera les défis que posent les nouveaux médias et leur développement tous azimuts.

Marco Claude (Grant Thornton Lux Audit)

Business aDministration 20 Interview

jean-Louis rairoud Directeur financier, Soludec.

24 Expert – Marco Claude

mieux encadrer les pme Le secteur du business administration vu par le managing director de Grant Thornton Lux Audit.

26 Sociétés de conseil

se mettre en mouvement Une entreprise qui se développe doit adapter ses structures à sa nouvelle taille. Comment faire pour optimiser le temps passé à la gestion administrative et pouvoir se concentrer sur l’essentiel?

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Jean-Paul Beck (Caves Bernard-Massard)

iCt 28 Interview

jean-paul Beck Directeur administratif et de l’informatique, Caves Bernard-Massard.

32 Expert – Pascal Grosse

L’effet papillon Le secteur de l’ICT vu par le country manager de Bull Luxembourg PSF.

33 Flux et optimisation

sans-papiers? On est encore loin du bureau paperless… Mais les progrès sont réels et une optimisation de la gestion des flux de documents peut être source de gain de temps et, donc, d’argent…

6 SOMMAIre

Bruno Renders (IFSB)

human resourCes

Laurence Kayl (Paul Wurth)

marketing CommuniCation

34 Interview

44 Interview

38 Carrières

48 Expert – Karine Touati

42 Expert – Bruno Renders

49 Tom Gloesener

Béatrice solda Directrice des ressources humaines, Compass Group.

Départs, arrivées, promotions... Les derniers mouvements au Luxembourg.

Formation durable Le secteur des rH et de la formation vu par le directeur de l’Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment.

43 Souplesse

La bonne paie entre salaire fixe et variable, avantages extralégaux et en nature, la structure de la rémunération d’un employé n’est pas simple. Décryptage.

Laurence kayl Head of Corporate Communications, Paul Wurth.

un combat permanent Le secteur de la communication vu par la managing director de l’agence Kosmo.

«un investissement, pas une dépense» Assailli par des centaines de marques, tout au long de la journée, le consommateur devient difficile à capter. D’où l’importance de travailler son image corporate de manière sérieuse.

50 Communication

Les dernières campagnes Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

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7 SOMMAIre

François Biltgen (ministre de la Justice) dans le dossier Entreprendre

Dossier entreprenDre 52 François Biltgen

«avancer dans cette philosophie de la deuxième chance» Le ministre de la Justice, qui prépare la réforme de la loi sur les faillites, dormante depuis 2003, plaide pour qu’une plus grande indulgence soit donnée aux «faillis de bonne foi», tout en mettant en garde qu’aucune loi ne pourra jamais empêcher des faillites d’avoir lieu…

Daniel Rameau (Eurotoques Luxembourg)

Case stuDy 90 Restauration d’affaires

Le plaisir au service de l’efficacité

91 Restauration d’affaires

avis d'experts Neuf experts répondent à la question: «Quels types de prestations sont indispensables à la réussite d’une réunion ou d’un repas d’affaires?»

58 Faillites

Dépoussiérage attendu Sur le terrain, les professionnels ne peuvent que constater les grandes limites de la législation actuelle. Sans doute leurs réflexions seront-elles précieuses à l’heure de revoir les fondements de la loi.

62 Entreprendre

paperjam avriL éConomie & FinanCe

un écosystème évolutif Le pays dispose d’un écosystème globalement favorable à l’esprit entrepreneurial. Paradoxalement, peu de Luxembourgeois choisissent la voie de l’indépendance. De nouvelles mesures sont à l’étude.

Avril 2011 | management

regarder plus loin S’imposer à l’échelle régionale, continentale ou même planétaire constitue, pour certaines entreprises, une condition sine qua non de survie.

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Dexia Private Banking élue

68 International

« Best Private Banking Services overall in Luxembourg »

«iL faut cLarifier Le rôLe des acteurs pubLics» Gérard Eischen (Chambre de Commerce) Dossier Entreprendre

«La cLé du succès, pour arriver à une saine et bonne gestion financière, c’est L’anticipation.» Philippe Slendzak (Mazars)

Récompense décernée par Euromoney, publication de référence sur les marchés financiers et bancaires internationaux.

76 Expertise

regards croisés Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

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Dossier: entreprendre

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management Nicole

Spielmann | 14 keynote David Schrieberg Rairoud | 28 ict Jean-Paul Beck Solda | 44 communication - marketing Laurence Kayl 90 case study Restauration d’affaires

business administration Jean-Louis

human resources Béatrice 52

dossier Entreprendre |

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Dans le cahier «economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu. en cover: Anne Pedon-Flesch, présidente du réseau entreprendre en Lorraine Nord.

management - leadership - entrepreneurship

Interview

Nicole Spielmann Directrice, Fondation J.-P. Pescatore

nque té» a m n nt unins de sa e m e clair nel de so a y n « Il erso p n e

paperjam | Avril 2011 | management

9 management - leadership - entrepreneurship

Vincent ruck (interview), david laurent/Wide (photos)

Madame Spielmann, quelle est la différence entre la gestion d’une entreprise privée traditionnelle et celle d’une structure comme la Fondation J.-P. Pescatore? «Nous ne sommes pas fondamentalement différents des autres acteurs privés installés au Luxembourg. Nous étions une maison de retraite jusqu’en 1998. Avec la mise en place du système d’assurance dépendance, nous nous sommes transformés en devenant un centre intégré pour personnes âgées (CIPA). Autrement dit, nous sommes organisés pour permettre aux personnes que nous accueillons, si elles perdent un jour leur autonomie et deviennent dépendantes, de recevoir tous les soins appropriés. Dans notre structure, les charges principales restent bien entendu les frais de personnel. Et comme toutes les organisations, nous devons conserver notre budget en équilibre. Nous ne pouvons d’ailleurs pas faire de grands écarts, notre budget étant vérifié par la Ville de Luxembourg et par le ministère de l’Intérieur, dont nous dépendons. Quelles ont été les principales évolutions qu’a connues l’établissement depuis sa création? «Les plus visibles concernent l’extension des bâtiments. Le premier corps a été construit en 1892. La première extension a été faite en 1954. Les dernières grandes rénovations et transformations ont eu lieu en 2007 avec la reconstruction complète d’une aile. Les évolutions se font également dans la structure même d’hébergement. Auparavant, nous ne proposions que des chambres. Aujourd’hui, nous avons des ‘suites’, qui ressemblent à de véritables appartements. Les tailles disponibles vont ainsi de 15 m2 à 30 ou 45 m2, selon les besoins et les envies des différentes personnes. C’est la clientèle qui définit, selon ses demandes, les domaines dans lesquels nous investissons. Le but est que tous nos pensionnaires puissent participer à la vie quotidienne de l’établissement, et de la ville, le plus longtemps possible. Nous organisons ainsi des sorties culturelles, des sorties en ville, dans la Grand-Rue ou dans les grandes surfaces, si certains le souhaitent.

Le marché des services aux seniors est-il très concurrentiel au Luxembourg? «Il y a un fort développement de l’offre, c’est-à-dire du nombre de places, au Luxembourg. Il faut aussi préciser que l’apparition des prestataires à domicile change les règles du jeu. Les personnes âgées restent plus longtemps à la maison qu’auparavant. De ce point de vue, il y a en effet une nouvelle concurrence qui se met en place. Les personnes âgées, au moment de choisir le lieu où elles veulent aller, choisissent des lieux avec lesquels elles ont une affinité au quotidien, dans leur quartier. Lorsqu’un établissement ouvre à Belair, il accueille des pensionnaires qui connaissent et apprécient cette partie de la ville. A la Fondation Pescatore, ainsi, la majorité des personnes viennent du quartier du Limpertsberg. Cela permet de conserver ses connaissances, à l’intérieur et à l’extérieur de l’établissement. Nous n’avons pas véritablement besoin de démarcher, comme peut le faire une entreprise commerciale. Nous avons nos dépliants, nous avons notre site Internet. Le fait est que nous sommes connus en ville. Chaque résident nous connaissant, avant d’avoir besoin de nous… Lorsque j’étais jeune, il n’y avait pas autant de fondations qu’aujourd’hui au Luxembourg… Ce qui veut dire que lorsque l’on parle de ‘la’ Fondation, on parle de Pescatore. C’est un réflexe qui existe encore chez un certain nombre de seniors. Quelles sont les capacités de la Fondation? «Nous avons réduit le nombre de places dans l’établissement. Nous étions à un moment montés jusqu’à 390 pensionnaires. En agrandissant les chambres, et en augmentant leur confort, nous avons réduit cette capacité à 350 bénéficiaires. Nous les appelons d’ailleurs souvent nos pensionnaires. Pour nous occuper de ces 350 personnes, nous avons un personnel de 235 salariés. Mais il ne faut pas considérer ce chiffre au travers d’un simple ratio mécanique. Dans ce total, nous avons à la fois le personnel de soins et des femmes de ménage. Et de la même manière, certains pensionnaires n’ont besoin que de services de type hôtelier, alors que d’autres ont besoin de soins. Réussissez-vous à recruter le personnel dont vous avez besoin? «Ce n’est pas facile. Il y a clai-

paperjam | Avril 2011 | management

rement un manque en personnel de soins de santé. Nous allons chercher nos employés dans toute la Grande Région. Nous avons un atout majeur, c’est la faiblesse de notre turn-over. Presque 40% de nos employés restent chez nous plus de 20 ans. Cette stabilité est assez courante, il faut aussi l’avouer, dans le domaine du social. Le pool reste fidèle à son employeur. Il faut ensuite réussir à faire la balance entre le vieillissement du personnel et les jeunes recrues, c’est une affaire d’équilibre. S’il faut effectivement être capable de fournir certains efforts, il y a l’évolution de la technologie et du matériel qui aide à soulager la partie la plus physique du travail. Ce que nous essayons, c’est d’avoir un mélange dans les équipes, pour également prendre en compte le travail relationnel avec les pensionnaires. La population résidente a un âge moyen d’environ 97 ans. Notre doyen a 103 ans et l’âge moyen d’entrée est entre 83 et 85 ans. Les jeunes n’ont pas autant d’expérience, alors que les plus âgés, pour ainsi dire, sont plus à même de comprendre et de rentrer en relation avec les seniors. Ils peuvent dialoguer, garder le sourire plus facilement, bref apporter de la sérénité. La langue la plus courante est bien entendu le français. Si certains de nos pensionnaires, originaires du nord du pays ou de la Moselle luxembourgeoise sont moins francophones, nous ne rencontrons pas de véritables problèmes. Officiellement, tout notre personnel devrait maîtriser le luxembourgeois. Autant le dire clairement, c’est une illusion! Mais nous aidons au mouvement, en proposant des cours de langue luxembourgeoise à tous nos soignants. L’objectif primaire est de leur permettre d’arriver à comprendre ce que les pensionnaires disent. De mon côté, je préfère embaucher une infirmière compétente, bien formée à la législation et aux gestes médicaux, quitte à devoir lui apprendre le luxembourgeois, plutôt que l’inverse. N’êtes-vous pas menacés par la hausse des coûts des soins? «Nous ne sommes pas autant concernés que les hôpitaux par la hausse des coûts ou la hausse de la complexité des actes à réaliser. Ceci dit, nous formons notre personnel, avec des volumes de formation continue qui peuvent atteindre 40 heures par an. Ils y apprennent les gestes pour } 10

10 management - leadership - entrepreneurship

La Fondation Pescatore, plus que centenaire, a une capacité d’accueil de 350 résidents. 235 personnes y sont salariées.

Parcours

Les soins avant tout Agée de 58 ans, Nicole Spielmann a commencé sa carrière en tant qu’infirmière, spécialisée en anesthésie. En 1995, alors qu’elle est enseignante en école d’infirmière, elle a été contactée pour savoir si elle ne souhaitait pas changer de métier et s’occuper des personnes âgées. «Je me suis dit que c’était le moment de découvrir autre chose, quelque chose de nouveau. Je suis alors devenue directrice adjointe. En 2002, le directeur est parti à la retraite. Au premier abord, je ne voulais pas le poste, je voulais rester dans le soin… Mais les défis étaient intéressants, comme la transformation de la maison de retraite en véritable centre intégré pour personnes âgées. Comme l’équipe dirigeante était de qualité, je me suis finalement dit: ‘pourquoi pas?’ Je reste au quotidien plus proche des problématiques des soignants… La gestion administrative n’est pas ce que je préfère dans mon rôle.» Gérer un tel établissement n’est pas une sinécure, mais Mme Spielmann affirme réussir à conserver la distance nécessaire. «Lorsque je ne suis pas ici, je ne m’inquiète pas. Je sais que le personnel est de qualité et que je n’ai pas à m’inquiéter. Et quand bien même, la réception sait toujours où me joindre en cas d’urgence.» V. r.

{ traiter les plaies des diabétiques ou les exigences

de la démence. Ils doivent être à la hauteur des défis, en ayant le bon savoir-être et le bon savoirfaire pour prendre en charge les plus démunis. Si d’autres professionnels de santé peuvent fonctionner sur des horaires de bureau classiques, nous sommes obligés de fonctionner 24 heures sur 24, tout au long de l’année. Les évolutions de nos prestations sont fortement encadrées par la législation. Selon la clientèle, qu’elle soit autonome ou dépendante, nous offrons des services différents. De toute manière, nous recevons l’agrément du ministère de la Famille, qui impose une dotation minimale en personnel, en fonction du nombre de personnes logées. Les CIPA ne risquent-ils pas cependant de devenir, à terme, des établissements pour riches? «C’est une crainte que l’on peut avoir, en effet. En premier lieu, il faut reconnaître que le Luxembourg a une population riche. Ensuite, nous ne proposons pas des prestations plus chères que celles des autres acteurs du marché. Et puis, lorsque l’on arrive au stade de la dépendance, il y a une prise en charge par la Sécurité sociale. Les pensionnaires n’ont alors plus à leur charge que les frais hôteliers. Maintenant, il peut effectivement y avoir une discussion, au niveau politique, pour voir comment réussir à garantir les prestations. Il n’y a pas de secret: avec le vieillissement de la population, il faudra choisir à un moment si l’on décide de baisser le niveau de prestations sociales ou si

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l’on décide de diminuer la qualification du personnel soignant. Ce serait dommage, car depuis 1999 et le vote de la loi sur l’assurance dépendance, beaucoup d’efforts ont été faits pour sortir de l’ancien modèle de maison de retraite, pour aller vers des prestations de qualité. Une grande partie de la réponse ne dépend en fait pas de nous, mais de la collectivité. On n’y coupe pas: il vient un moment où quelqu’un doit payer… mais encore une fois, la population résidente au Luxembourg n’est pas non plus pauvre… Quel est le rôle de la famille dans votre activité? «Nous n’acceptons les pensionnaires que si la famille est d’accord avec son accueil. D’ailleurs, nous essayons, au maximum, d’incorporer les familles dans toutes les démarches. Qu’il s’agisse du processus sur l’admission, de l’entretien préalable ou du déroulement du quotidien, les familles jouent le jeu. Il arrive qu’il y ait des situations conflictuelles, mais alors nous utilisons le dialogue. Nous gardons nos pensionnaires en fin de vie ici jusqu’à la fin. Nous avons eu la loi sur l’euthanasie il y a deux ans. Tout le monde est concerné dans notre personnel. Nous avons à nouveau investi dans de nouvelles formations, même si pour certains il ne s’agit que du premier niveau de formation. Je ne pense pas qu’il soit bien de faire sortir un pensionnaire de l’établissement pour le faire mourir ailleurs, avec des personnes qu’il considère comme des étrangers. C’est également un confort que nous donnons à la famille pour l’accompagnement du mourant.»

Eng Iddi. Meng Zukunft.

12 management - leadership - entrepreneurship

Expert – Yves Francis

Découvrir la voie Yves Francis, managing partner de Deloitte, prône l’agilité et la réactivité pour pouvoir rebondir et s’adapter aux nouvelles réalités du marché, en étant capable d’appliquer à sa firme ce qu’elle conseille à ses propres clients.

Vincent ruck (texte), Julien Bekcer (photo)

Yves Francis a succédé à Maurice Lam au poste de managing partner de Deloitte Luxembourg il y a bientôt un an. Armé d’une expérience de plus de 20 ans, diplômé de l’Université de Liège (HEC-ULG) et titulaire d’un MBA de l’Université de Londres, il a passé la majeure partie de sa carrière chez Deloitte, depuis son entrée en 1990, à l’exception d’un passage chez JP Morgan Asset Management de 1997 à 2001. Le secteur du conseil a bien entendu été concerné par la crise et le ralentissement économique. Deloitte, comme ses confrères, a donc dû faire face à une baisse des commandes. «Pour être précis, explique Yves Francis, nous arrivons plus tard dans la boucle de ralentissement. Les missions en cours et les budgets engagés se sont achevés. C’est lorsqu’il a fallu aller chercher de nouvelles missions que nous avons été impactés.» De nouvelles questions

Un des choix stratégiques a donc été de privilégier les décisions positives à long terme. La structure même de la firme, s’appuyant sur des associés locaux qui n’ont de comptes à rendre qu’à eux-mêmes, a facilité les choses. «Nous ne sommes pas sous la pression de la publication de comptes trimestriels. Les investissements, principalement dans la formation et dans le recrutement, ont été maintenus, même si nous avons bien entendu été attentifs à la maîtrise des coûts. Nous sommes une entreprise qui propose du savoir-faire, des compétences. Ne pas les entretenir et les développer, c’est nous handicaper à long terme, chose que nous n’avons pas voulue.» Les demandes en activités de conseil ont évolué, avec des interventions davantage ciblées sur des questions stratégi-

ques. Car si, en période de crise, bon nombre d’entreprises sont amenées à se débrouiller avec leurs propres moyens pour tout ce qui se rapproche de l’opérationnel, l’incertitude vis-àvis de l’évolution de leur marché génère toute une série de nouvelles questions… «Comment mon business va-t-il évoluer? Comment faire le point pour trouver les nouvelles tendances avant les concurrents? Toutes ces questions, on se les pose plus facilement en période de crise que lorsque l’on est en pleine expansion commerciale.» Si le secteur financier représente la moitié du chiffre d’affaires du cabinet, il reste encore de nombreuses autres organisations qui font appel aux services de conseil de Deloitte: secteur public, secteur hospitalier, transports… Yves Francis précise ainsi: «Nous travaillons avec de nombreuses entreprises commerciales, ou avec des entrepreneurs du pays. Ils ont bien entendu un autre rapport avec la plus-value que nous pouvons leur apporter. C’est leur argent, ce n’est pas celui de quelques actionnaires institutionnels lointains.» C’est pour rassurer ces clients quant à la plus-value des services proposés par le cabinet que Deloitte peut aller assez loin dans les formes de conseil. La firme revendique, d’ailleurs, le statut de plus grand cabinet du pays sur cette seule partie «conseils» et propose d’aller au-delà du seul volet théorique de cette activité. «Nous pouvons envoyer des équipes sur place, pour mettre en œuvre de manière pratique les décisions avec celles du client, et l’aider à progresser. Il arrive même que nous choisissions un modèle de facturation qui inclue des indicateurs de succès. Une part de notre rémunération peut alors être variable: nous sommes associés au succès de nos conseils et de notre soutien dans la réalisation des actions induites.»

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13 management - leadership - entrepreneurship

paperJam Business CluB

Administrateur: protéger son patrimoine Un administrateur de société peut être amené à engager sa responsabilité per sonnelle et à être poursuivi en cas de faute de gestion. Quelles sont les exi gences légales visàvis des administra teurs? Quelles sont les fautes de gestion qui peuvent être facilement commises et risquent d’entraîner la condamnation? Peuton facilement les éviter? Quels sont les risques encourus? Existetil des moyens pour mieux séparer et protéger son patrimoine individuel? Comment limiter sa responsabilité de manière rai sonnable? Quel est l’état de la législation et de la jurisprudence aujourd’hui? Y atil des perspectives d’évolution?

Patrick Zurstrassen (ILA): «Il faut négocier la nature et l’étendue de ses missions et de ses responsabilités.»

Workshop: 27 avril de 8h30 à 13h. inscription: www.club.paperjam.lu intervenant: patrick Zurstrassen (ila).

Responsabilités

Conseil: attention! Être un administrateur n’est pas un poste statutaire. C’est un rôle à la fois important et sensible, compte tenu des risques juridiques et financiers qui y sont associés. Vincent ruck (texte), Olivier minaire (photo)

Pour Patrick Zurstrassen, Président de l’Institut Luxembourgeois des Administrateurs, le métier d’administrateur est méconnu… quelque fois par les concernés eux-mêmes! «Un administrateur ne s’occupe pas du quotidien. Il participe à la définition de la stratégie de l’entreprise, il supervise la direction, il publie les comptes de sociétés, mais il n’est pas là au jour le jour.» Cette distance, mêlée à cette responsabilité, impose de faire attention à la manière de remplir son rôle. «Dans l’idéal, continue M. Zurstrassen, il faudrait réfléchir, avant d’accepter son mandat, à plusieurs choses importantes. Il faut notamment négocier la nature et l’étendue de ses missions et de ses responsabilités. Il existe des outils simples, mais qui sont efficaces.» Un mandat d’administrateur devrait, par exemple, s’accompagner d’une lettre de mission qui, en plus du cadre, devrait également définir la nature et l’ampleur du soutien que la société apportera à la personne, si jamais les événements l’amenaient à être mis en cause dans le cadre de son

activité. En effet, un administrateur de société peut engager sa responsabilité personnelle en cas de faute de gestion… et le scandale Madoff a montré qu’aucun gestionnaire d’entreprise ne peut être définitivement à l’abri d’une erreur. Un des problèmes vient du fait qu’ils sont, légalement, solidairement responsables vis-à-vis de tiers ou de la société, pour tous dommages résultant d’infractions aux dispositions de la loi sur les sociétés commerciales ou aux statuts de la société. Des clients, créanciers ou actionnaires peuvent donc décider de poursuivre les personnes physiques. Si l’administrateur n’a pas, a priori, correctement défini la protection et les assurances qu’il peut souscrire, les risques sont importants et peuvent atteindre des sommes astronomiques. «Il faut notamment vérifier que l’on est couvert par une assurance correcte. Est-on assuré? Pour quel montant? Doit-elle être prise à titre personnel?», continue Patrick Zurstrassen. Une fois les parties contractuelles scellées, il ne faut pas négliger une autre interrogation: celle de sa capacité à quitter son mandat. «Un administrateur doit être conscient qu’il a le droit de démispaperjam | Avril 2011 | management

sionner… et que quelque fois c’est la meilleure chose à faire, même si ce n’est pas la décision la plus simple à prendre. Il faut trouver l’équilibre entre un départ trop précipité, qui mettrait la société en péril, et un départ trop tardif. On court alors le risque de voir sa responsabilité engagée, alors même que la direction de l’entreprise n’a pas suivi la stratégie que l’on pensait adéquate.» Le discours en la matière n’a pas changé. Patrick Zurstrassen, en septembre dernier, dans paperJam, rappelait les obligations liées à une circulaire stipulant que le risk management doit être une préoccupation incontournable et permanente du conseil d’administration. Ainsi, il est en mesure de pouvoir interrompre des risques jugés anormaux, vérifier le risque d’approbation et le processus d’innovation des produits. «Tout cela n’existait pas il y a deux ans. En matière de rémunération aussi, tout est plus compliqué, car on ne peut plus payer ce que l’on veut à qui l’on veut. Et il y a aussi de nouvelles responsabilités en matière d’exercice des droits de vote. En conséquence, préparer une réunion de conseil d’administration est aussi plus complexe aujourd’hui.»

14 keynote speaker

interview DaviD schrieberg David Schrieberg est un expert des médias. Après avoir travaillé pour Newsweek ou AOL, il a fondé VitalBriefing. Il sera, le 12 mai, keynote speaker pour le paperJam Business Club. Il abordera les défis que posent les nouveaux médias et leur développement tous azimuts.

Nouveaux médias

« Comme de jeunes oiseaux...» Vincent Ruck (Interview), Andrés Lejona (photos)

Monsieur Schrieberg, les médias traditionnels, tout comme leurs modèles économiques, sont remis en cause par le développement des médias en ligne. Mais on y retrouve également des titres de la presse traditionnelle… Le terme ‘nouveaux médias’ est-il adapté? «Les nouveaux médias ont été définis en réaction aux médias traditionnels: il s’agit tout d’abord des médias qui sont délivrés sous forme numérique. Nous sommes dans une phase de transition, qui va encore durer de longues années, une phase de transformation où les entreprises du secteur doivent se réinventer. Nous sommes encore loin du compte, ce que nous voyons pour le moment n’est que les premiers balbutiements. Il y a encore de nombreux vestiges des anciens modèles économiques et des formes de distribu-

tion. Si ces anciens modèles se rajeunissent, tout n’a pas encore été fait ni découvert. Cette évolution se fera faute de choix: si les médias traditionnels ne veulent pas disparaître, ils vont devoir s’adapter. Le fait est qu’ils maîtrisent certains facteurs clés de succès, mais ils doivent également s’adapter à de nouvelles règles… qui ne sont pas encore correctement définies! Ce qui est passionnant, c’est que nous sommes en train d’assister à ce processus. Parmi les ‘anciens médias’, quels sont ceux qui ont le plus de chance de survivre à cette évolution? «Je pense que, peut-être paradoxalement, ce sont les poids lourds du secteur. Par exemple, le New York Times, le Wall Street Journal, le Financial Times, le Guardian, et quelques journaux français comme Le Monde. Ils ont des difficultés avec leur activité traditionnelle, imprimée, mais ils ont des moyens, des compétences et des paperjam | Avril 2011 | management

ressources que peu d’autres acteurs ont à leur disposition. On ne mesure qu’avec difficulté l’intensité des problèmes auxquels ils doivent faire face. Le premier d’entre eux, c’est la manière dont ils sont attachés à leurs traditions. Développer une nouvelle sensibilité, une bonne connaissance des nouvelles manières de faire, cela demande du temps, beaucoup de temps. Or, plus on retarde l’adaptation et moins on a de temps pour la mettre en œuvre. Sans oublier que pendant ce temps, le lectorat diminue… Le fait que les modèles économiques traditionnels se sont effondrés, c’est quelque part une chance pour les acteurs traditionnels: ils n’ont plus le choix. S’impliquer et développer une activité en ligne, pour les médias traditionnels, n’est plus une option, c’est une obligation. En anglais, on dit: ‘Crisis focuses the mind.’ C’est une question } 16 de survie pour eux.

16 keynote speaker

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Prenons l’exemple du New York Times. Ses dirigeants ont mis du temps à comprendre et accepter les choses, mais une fois le cap franchi, ils se sont mis en ordre de marche et leurs équipes font du très bon travail en ligne et tirent très bien leur épingle du jeu. En fait, ils ont l’essentiel: des journalistes qui comprennent les attentes et les besoins de leurs lecteurs. Mais ça ne veut pas dire que le changement se fait facilement ou sans peine. Tout au contraire! On a quelquefois du mal à suivre les nouveaux modèles économiques, comme l’apparition, et quelquefois la disparition, des acteurs du secteur… «On a vu à quelle vitesse extraordinaire des médias pouvaient naître et se développer. Et l’on peut débattre longtemps pour savoir s’ils proposent du contenu de qualité ou s’ils se contentent d’agréger du contenu créé ailleurs… Ce n’est d’ailleurs pas la vraie question. Des supports tels que le Huffington Post (un journal d’information américain en ligne, racheté par AOL en 2011 pour 315 millions de dollars US, ndlr.) sont nés en ligne, sans poids mort. Ils sont créatifs et réactifs. Ce sont de ‘nouveaux médias’, mais ce sont de véritables médias, au même titre que les publications papier. Je travaillais pour Newsweek en 1995, lorsqu’ils ont créé la division online. Le rédacteur en chef d’alors a eu une phrase très juste: ‘C’est un train en marche, nous ne pouvons pas nous payer le luxe de le rater. Nous devons en être, même si nous ne savons pas encore où il va.’ Il est dommage que ce titre n’ait pas réussi à prendre le virage du numérique… Il a été racheté l’année dernière pour un dollar symbolique. Les magazines d’information doivent encore trouver leur voie, surtout que la multiplication des supports multiplie aussi les façons de consommer l’information. La ‘conversation’ est aussi une nouveauté: il faut être à l’écoute de son consommateur, de son lecteur, peut-être plus qu’avant… «Nous ne sommes plus dans un mode de transmission oneway d’informations. Avec les médias numériques, il doit y avoir une communication dans les deux sens. Même si vous ne proposez pas la possibilité de poster des commentaires sur votre site, l’internaute trouvera un moyen de s’exprimer, que ce soit par Facebook, un blog, Twitter ou autre chose. Le média n’est plus le maître de l’information ou, en tout cas, des réactions relatives aux informations qu’il a publiées… Plus aucun média ne

peut dire à ses lecteurs ce qu’ils doivent savoir et ce qu’ils doivent penser. Il est nécessaire d’entrer dans une conversation avec le lectorat. Il est vrai que souvent, la qualité des commentaires est d’un niveau assez moyen. Mais je suis persuadé que les choses évoluent également dans ce domaine, avec le temps et la fidélité des consommateurs. Une fois que celle-ci est installée, la qualité et la profondeur des échanges, des conversations, vont s’adapter. La passivité du consommateur reste cependant la règle. On a l’habitude de dire qu’à peine 10% s’expriment. Mais il y a une différence entre être passif parce que vous n’avez pas le choix et être passif, tout en sachant que le jour venu, vous pourrez vous exprimer… Cela n’a rien à voir. Est-ce que toutes ces questions ne reviennent pas à une question plus simple, celle de l’ar-

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gent et du modèle économique? «Effectivement! S’il n’y a pas de modèle économique, il n’y a pas de média. C’est pour cela qu’il faut expérimenter, essayer des choses. Prenons l’exemple de Private Eye (bimensuel satirique britannique, ndlr.), qui pour le moment a une présence en ligne somme toute limitée. Il peut encore se le permettre, car son lectorat est loyal à l’édition papier. Il pourra maintenir ce modèle aussi longtemps que la diffusion papier payée sera suffisante. Mais un jour ou l’autre, j’en suis certain, il devra investir Internet. Quand? Aucune idée. C’est encore une autre chose difficile à appréhender. La transformation à laquelle nous assistons est un travail sur le long terme. Mais je reste persuadé qu’en fin de compte, tous les médias seront d’abord numériques, avant de se poursuivre sur d’autres supports. Cette transformation sera tout simplement démographique: si l’on veut séduire

17 keynote speaker

«Ce que le film The Social Network a très bien montré, c’est que toute cette génération d’entrepreneurs a compris ce que veulent les clients» David Schrieberg

les plus jeunes, je ne crois pas que se contenter des médias papier suffira. Comment avez-vous été sensibilisé à ce développement des nouveaux médias? «J’ai eu deux fois ce qu’en anglais nous appelons des ‘Ah-ha moments’. On pourrait les traduire par un ‘Ha oui, tiens!’. Ce sont des moments où l’on bascule, où l’en prend conscience de ce qui se passe… Ils se sont tous les deux passés alors que je travaillais pour AOL. Le premier était en 2005. Un de mes collègues allemands disait que de nombreuses personnes, dans son pays, ne ‘cherchaient’ plus sur Internet, mais qu’ils ‘googlaient’. Le nom de l’entreprise devenait un verbe, synonyme de ‘chercher de l’information’. Je me suis rendu compte à ce moment là que tous les autres moteurs de recherche, avec lesquels ils étaient en concurrence, avaient perdu } 18 la guerre…

Serial entrepreneur

De l’humain dans la recherche? aux yeux de David schrieberg, le défi devient, pour les individus, comme pour les entreprises, de réussir à filtrer le flot entrant, pour en tirer la valeur maximale. a quoi sert d’avoir 4 millions de réponses à une requête, lorsque, fondamentalement, personne ne regarde après la 3e page de résultats? «Je pense qu’il y a de la place pour des outils de recherche automatisés, mais enrichis d’une couche humaine d’interaction, estime-t-il. Il y a une telle masse d’informations qu’il est impossible de l’embrasser d’un coup. Plusieurs entreprises n’ont pas

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la possibilité de trouver facilement ou rapidement ce dont elles ont besoin. Beaucoup des dirigeants sont accablés, inondés par des données répétitives et non sollicitées. Il faut encore une couche supplémentaire pour répondre à leurs besoins d’informations de fond. Je crois tellement à cela que je viens de créer une nouvelle entreprise, un e-business B2B, qui s’appelle VitalBriefing et qui propose ses services aux entreprises intéressées. Il s’agit, entre autres, de les aider à avoir accès à des informations véritablement pertinentes, qui répondent à leurs besoins.» V. R.

18 keynote speaker

Newsweek, magazine de référence de la presse américaine, a été vendu l’année dernière pour un dollar symbolique.

lenger, meilleur, apparaisse, et les membres inscrits se dépêcheront de le quitter. On commence d’ailleurs à voir apparaître des plates-formes sociales plus légères… A voir si elles réussiront à s’imposer…

{ Le second a été à l’occasion d’un voyage à Lon-

génération d’entrepreneurs a compris ce que veulent les clients. Et ce que peu de gens comprennent, c’est le temps et les efforts que déploient des personnes comme Mark Zuckerberg, Larry Page, Sergey Brin ou Steve Jobs à regarder leurs contemporains pour les comprendre. Ceci dit, je pense que Facebook est une plateforme, pas un média. C’est d’ailleurs, il me semble, la stratégie de Marc Zuckerberg. Il veut Comment comprendre le succès de ces jeunes devenir central, en connectant tout ce qu’il peut. passionnés de technologie, de ces ‘geeks’? «Les En termes d’usage, d’ailleurs, force est de constageeks comprennent leur public. Il y a une chose ter que les réseaux sociaux prennent plus de que l’on ne devrait jamais oublier: les entreprises, temps aux gens aujourd’hui que la recherche quelles qu’elles soient, ne peuvent réussir que si d’information. C’est encore un changement de elles comprennent leurs cibles. Cet axiome est paradigme dans cette industrie… valable pour les banques, les industriels, les poliMais il ne faut pas se leurrer: Facebook reste ticiens… Si l’on était cynique, on pourrait dire que dans une position fragile. La loyauté des consomHosni Moubarak n’avait clairement pas compris mateurs en ligne n’est pas celle des consommales citoyens égyptiens. Ce que le film The Social teurs vis-à-vis des médias traditionnels. Elle est Network a très bien montré, c’est que toute cette beaucoup plus superficielle. Qu’un nouveau chal-

dres. J’y ai vu une publicité, sur un panneau d’affichage dehors, qui avait adopté, pour sa mise en page, les réflexes du web. Le design de référence n’était plus le papier, c’était Internet. Regardez aujourd’hui l’écran d’une chaîne de télévision: il est inspiré du webdesign. La référence s’est déplacée.

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On a pris beaucoup d’exemples dans la presse papier… Qu’en est-il de la presse audiovisuelle, elle aussi ébranlée par les nouveaux médias? «Il y a deux ans, ils ont même eu particulièrement peur lorsque leurs revenus publicitaires ont plongé avec la crise. Aujourd’hui, les choses se sont redressées et ils sont moins sous pression. Ceci étant, on sent clairement un changement. Les câblo-opérateurs notamment vont souffrir, d’une manière ou d’une autre. Il est en effet probable que les utilisateurs vont rentrer dans un âge de la ‘télévision partout’. Le support de consultation va changer, au détriment du téléviseur classique. De la même manière que l’on passe moins de temps devant un ordinateur de bureau, on passera moins de temps devant son écran de télévision… même si l’on voudra continuer à consommer des images et de la vidéo. La révolution qui a commencé dans la presse écrite va se prolonger dans les médias audiovisuels. En 2000, AOL avait décidé de ne pas pousser ses efforts dans le domaine de l’accès à haut débit, en étant convaincue que cet accès n’allait pas se développer. C’était une erreur fatale. Aujourd’hui, le streaming et les retransmissions en direct sont monnaie courante. Des entreprises comme Netflix aux Etats-Unis (entreprise proposant des films en flux continu sur Internet, ndlr.) connaissent un succès incroyable. Au Luxembourg, regardez le succès des retransmissions Live at the Met à l’Utopolis. Tout ceci, c’est du streaming, avec des moyens numériques… Aujourd’hui, les tuyaux pour transporter les données sont disponibles… Combien de temps avant que l’on arrive à la ‘fin’ de cette révolution? «Pour résumer, nous

19 keynote speaker

Les tablettes sont un nouveau support de consultation des médias numériques. Le magnat Ruppert Murdoch a ainsi lancé un nouveau magazine, The Daily, spécialement conçu pour l’iPad.

sommes comme de jeunes oiseaux: nous battons déjà des ailes, mais nous ne savons pas encore voler… Cela fait des années que je dis que tant que nous ne pourrons pas nous libérer de l’ordinateur, rien de vraiment intéressant ne sera possible. C’est en train d’arriver, avec les smartphones et les tablettes numériques… Mais ce n’est que le début, ici encore. Il reste un très long chemin à faire. Un défi supplémentaire est la vitesse d’évolution du marché. En 15 ans, il y a eu plus de changements dans ce secteur que dans aucun autre. Est-ce que c’est une des règles de cette industrie? Est-ce simplement que nous sommes en train de voir quelque chose se mettre en place, et que tout finira par se calmer? J’avoue que je ne sais pas. Les crises récentes, comme le tremblement de terre au Japon, ont montré une chose nouvelle: même les journalistes des médias traditionnels travaillent comme des journalistes ‘nouveaux médias’: avec des podcasts, des videocasts, des articles, le tout en même temps. Auparavant, on ne faisait que du texte, ou que de la voix, ou que de la vidéo… Y a-t-il un modèle économique qui semble se dessiner clairement? «Non. Comment prévoir, sur le long terme, d’où vont venir les recettes? De la publicité? Peut-être, mais il faut bien réaliser que les volumes sont largement inférieurs à ceux précédemment générés. Je suis coach pour le concours 1,2,3 Go au Luxembourg, et pour une autre structure du même type à Bruxelles. Ce qui me marque le plus, c’est la faiblesse des plans d’affaires pour tout ce qui touche aux modèles de revenus. Et la faiblesse est un faible mot… Pour certains, il n’y en a même pas… La vitesse d’évolution et la difficulté à s’imposer sont énormes… Ce qu’il faut pour réussir, on y revient, c’est la capacité à comprendre et à donner ce que l’on veut à sa clientèle.

N’y a-t-il pas également une évolution des rôles de différents acteurs, avec des annonceurs ou des agences qui peuvent devenir, à leur tour, des ‘médias’, en proposant leurs contenus? «Les annonceurs peuvent effectivement devenir, avec les nouvelles technologies, des médias. Mais je pense qu’ils n’abandonneront jamais les ‘vrais’ médias, ne serait-ce que pour des problématiques de gestion de la marque. Il restera bon de s’associer à des supports pour bénéficier de leur image. Ce que feront les marques intelligentes, c’est trouver des moyens pour créer et entretenir des conversations avec leurs consommateurs. Cela voudra notamment dire ne pas se concentrer sur un seul canal, mais sur plusieurs, en faisant jouer les synergies. L’intérêt de la conversation, c’est que le consommateur se sent impliqué. Il n’y a pas dans ce domaine de recette pour le succès. Il faut expérimenter, découvrir, tester. Si vous ne bougez pas, vous allez mourir. Et pour bouger, il n’y a qu’un moyen: essayer quelque chose de nouveau. Là, je me permets une petite critique vis-à-vis du Luxembourg et d’une certaine mentalité européenne… Je suis installé ici depuis sept ans, mais de ce point de vue, je suis encore très américain. J’adore le Luxembourg. J’en apprends la langue, mais je pense que l’on doit davantage valoriser la prise de risque et même l’échec. Pour certains investisseurs, dans la Silicon Valley, le fait d’avoir créé une entreprise et d’avoir échoué est un avantage. Celui qui remonte à l’assaut, c’est quelqu’un qui aura essayé et vu de nombreuses choses, appris ce qu’il ne faut pas faire, en plus d’avoir échoué. Son expérience est autrement plus riche que celle de quelqu’un qui, faute d’avoir essayé, n’aura rien raté. Je connais des entrepreneurs qui ont dû s’y reprendre à plusieurs reprises avant de trouver la bonne formule, et d’avoir du succès.» paperjam | Avril 2011 | management

Worldwide David schrieberg is an expert on content strategy for digital media, audience experience on all platforms, and development of new digital businesses. He is the founder and Ceo of VitalBriefing, a company delivering targeted e-information to businesses. He has been based in Luxembourg since 2003, when he was recruited by aoL europe as Vice president of Content & programming. In that role, he created and led a multinational team working across the Uk, France and Germany, with 7 million monthly subscribers. In 2008, with filmmaker Morgan spurlock he co-founded Cinelan, a venture-backed film startup, which he led as Ceo. Currently, he is an international consultant whose clients include time, Inc, public Broadcasting service, rtL Group, Fremantle Media, Bank of america and Ford Motor Co. Before going digital in silicon Valley in 2000, David was a foreign correspondent, newsweek south america Bureau Chief and pulitzer prize winning newspaper journalist. V. R.

paperJam Business Club keynote / Cycle ICt & Innovation: “The Gazillion most urgent and important trends in digital media that you must know about or you’ll fail in Business and Life.” David schrieberg will approach the trends in Digital Media in an entertaining, provocative and somewhat tongue-in-cheek review. keynote held in english, May 12th More information on www.club.paperjam.lu

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Interview

Jean-Louis Rairoud Directeur financier, Soludec

t r doi mieux e i c r an r fin eau pou u e t bur in» d i re c «Un ir de son r le terra sor t éhende appr paperjam | Avril 2011 | management

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alain ducat (interview), david laurent/Wide (photos)

M. Rairoud, comment définiriez-vous votre métier et votre travail aujourd’hui, au sein de l’entreprise de construction Soludec? «Le directeur financier est souvent perçu comme l’homme – ou la femme – des chiffres. C’est vrai, mais c’est réducteur. Il est certes le garant de données fiables, délivrées dans les temps, avec rigueur, rapidité et efficacité. Et il doit, à cet égard, avoir un accès direct et privilégié au CEO dont il est le bras droit. Cela dit, le CFO est aussi une interface directe avec l’ensemble de l’entreprise. J’estime qu’un directeur financier doit sortir de son bureau pour mieux appréhender le terrain, la production, la vraie vie de l’entreprise, pour se l’approprier et se mettre à son service en parfaite connaissance de cause. Le seul examen de reportings chiffrés, quels qu’ils soient et quelle qu’en soit la forme, est insuffisant. Il me paraît indispensable d’aller aussi à la rencontre des forces vives de l’entreprise. Ce sont elles qui permettent une organisation compétitive et une valeur ajoutée. Il faut dégager du temps pour ça, même si c’est parfois compliqué, je l’avoue. J’aimerais aller davantage sur le terrain, sur les chantiers. Ce n’est pas une approche de DRH mais c’est un simple constat d’évidence: il faut que les gens qui travaillent dans une entreprise puissent s’y épanouir dans leur domaine de prédilection pour que l’entreprise tourne bien et que ce soit profitable pour tout le monde. Le directeur administratif et financier doit donc avoir une vue globale pour être ce qu’on lui demande d’être en toute logique: un des éléments à la base de toute stratégie, afin de s’assurer que, non seulement l’entreprise est en cohérence avec les capacités de financement, mais également que le niveau de risque est et restera sous contrôle. Evidemment, le risque fait partie de l’entreprise, sinon il n’y aurait plus d’esprit d’entreprise. Encore faut-il le maîtriser, le réduire, le calculer au plus juste… Clairement, le CFO doit fortement s’impliquer dans la définition de la stratégie: il en va ainsi chez Soludec, où je fais partie du comité de direction et où j’ai une excellente collaboration directe avec le directeur général Joseph Baustert.

L’approche de votre travail a-t-elle des aspects spécifiques à votre branche d’activités? «Indéniablement, oui! En effet, notre secteur a des spécificités. Nous avons, par nature, des lieux de production nomades. Les chantiers sont géographiquement mouvants. Ils ne sont jamais les mêmes non plus. Les conditions climatiques – quoi de plus imprévisible sur un terme raisonnable? – ont un impact sur les ratios de productivité, sur les ressources humaines. Chaque chantier fonctionne un peu comme une PME autonome, avec des risques inhérents et des paramètres impondérables… Revoilà donc la notion de risque qui accompagne tout entrepreneur. Tout le challenge du CFO dans le BTP réside dans la maîtrise maximale et dans le contrôle efficace et adapté. C’est là aussi que l’on retrouve le facteur humain: l’autonomie des équipes, le respect des procédures, le développement d’outils spécifiques, font partie des valeurs qui doivent passer et auxquelles on doit adhérer naturellement. C’est aussi pour cela que nous avons des budgets de formation très conséquents pour l’ensemble des fonctions de l’entreprise, de la base à la pointe de la pyramide. Nous sommes tous acteurs et nous devons tous être cohérents. Comment ce travail de CFO est-il organisé autour de vous? «En tant que directeur financier, je supervise directement 18 personnes. Dans notre centre opérationnel de Differdange, mais aussi le staff comptable et administratif de notre filiale française, ainsi que le service qualité. Toute l’activité est réalisée en interne et nous couvrons la palette classique: comptabilité générale et analytique, contrôle de gestion, facturation et suivi des clients, calcul des salaires et appointements, service informatique… Nous développons certaines applications informatiques spécifiques en interne, ce qui me rapproche d’une de mes précédentes fonctions… Le service qualité, lié à mes missions et mon équipe, est intéressant aussi puisque nous sommes certifiés ISO 9001, 14001 et SDK… Tous ces services sont importants et leur évolution a été dictée – elle le restera d’ailleurs – par une optimisation permanente de manière à ce qu’ils délivrent le meilleur rapport qualité/coût, tout en conservant nos valeurs. J’insiste là-dessus, car, à nouveau, on ne peut pas tout résumer à des ratios. Même si parfois certains semblent

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l’oublier, la valeur de toute entreprise provient des hommes et des femmes qui y travaillent. Ce n’est pas un vain mot: l’humain est au cœur de la démarche. Comment pourrait-il en être autrement quand tout le monde a un rôle précis dans la chaîne des valeurs? C’est pareil pour le client, qui doit rester au centre de nos préoccupations. Nous sommes donc une entreprise qui base son développement sur le respect de l’autre, a fortiori le respect de ses collaborateurs et de ses partenaires. Le pouvoir réel, c’est de partager l’information horizontalement et de tirer le plus possible chacun vers le haut. Sans l’humain, la machine ne peut pas fonctionner… La crise a-t-elle fortement touché l’entreprise? A-t-elle changé la vision ou la méthode de travail? «La crise existe et elle a frappé, pas la peine de se voiler la face. Nous estimons le chiffre d’affaires 2011 à quelque 54 millions d’euros, pour un bénéfice net après impôt de 0,2 million. A titre de comparaison, nous étions à presque 60 millions de revenus en 2009 et à plus de 65 millions en 2007, pour un bénéfice net de près de 2 millions cette année-là. Nous sommes encore à 334 personnes, contre 408 en 2007. C’est une réalité. Mais cette crise a joué le rôle de catalyseur, de révélateur de changement. On peut voir le verre à moitié vide ou à moitié plein. Autant, pour ma part, dégager le positif! Cette crise nous oblige clairement à nous remettre en cause. Même pour le métier de base, que nous exerçons depuis plus de soixante ans! Mais elle oblige aussi à explorer davantage tous les maillons de valeur de notre secteur. Si elle n’a pas fondamentalement changé les méthodes de travail, cette crise force à être plus réactif, plus proactif, plus rigoureux encore. Donc à modifier certains outils, certains processus internes, certains comportements. Nous sommes dans une logique de Darwinisme économique. La récession a d’ailleurs laissé des opérateurs sur le carreau. Nous nous félicitons d’un ancrage solide, mais nous devons consolider tout ça et aller de l’avant. Il y a une concurrence exacerbée sur le marché. Cela se traduit de facto par une baisse de rentabilité } 22

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M. Rairoud est à la tête d’une équipe de 18 personnes, en charge des finances du groupe qui compte 334 employés.

Ingénieur et économiste Jean-Louis Rairoud, à 52 ans, a sans doute le profil type rêvé pour la direction administrative et financière d’un groupe BTP comme Soludec. Il dispose à la fois d’une formation technique ad hoc (ingénieur industriel en construction), d’une licence en sciences économiques appliquées et d’une solide expérience de 25 années dans des domaines divers et variés. En 1986, ce Belge à l’esprit ouvert a commencé sa carrière dans l’IT pour un géant logistique, Ziegler, où la conception de software sur mesure le vit monter les échelons: analyste, chef de projet, puis responsable du service développement. La joint-venture avec le transporteur de fonds Brink’s le vit passer du développement informatique à la fonction de directeur financier de la nouvelle entité Brink’s Ziegler, où il exerça par la suite plusieurs missions. En 1999, Jean-Louis Rairoud a rejoint l’équipe de direction de Brussels South Charleroi Airport. En tant que directeur financier, il a participé au décollage réussi de cet aéroport régional qui a décuplé le nombre de ses passagers. En septembre 2003, il a rejoint l’équipe dirigeante de Soludec au Luxembourg.

{ structurelle. Car je reste persuadé que l’on n’est

pas dans une logique de sortie de crise. La crise n’est pas juste un effet de conjoncture, elle a des composantes structurelles. Et elle nécessite dès lors des modifications organisationnelles, des outils de gestion adaptés à la nouvelle réalité. Nous devons rebondir. Cette pression a-t-elle fait évoluer la profession? «Le métier a sûrement évolué grâce à la crise, car il y a toujours ce côté positif à dégager, cet effet catalyseur. Il y a la pression concurrentielle du marché, la nécessité de fournir des résultats plus rapidement, tout en conservant le niveau de fiabilité des chiffres fournis et le besoin d’analyses au plus juste. Cela a donné une poussée d’adrénaline, qui permet parfois de bousculer les organisations et les certitudes pour dégager de nouveaux horizons. Je dois bien reconnaître que ces changements s’opèrent rapidement et leur maîtrise n’est pas chose aisée. Mais si c’était facile, il n’y aurait sans doute rien de vraiment ‘challenging’… A quoi faut-il s’attendre dans un avenir proche? Quels sont les enjeux qui sont les vôtres? «Nous sommes convaincus qu’un rebond passe par cette exploration de tous les maillons de la chaîne de valeur. Nous devons élargir notre ‘scope’, en amont comme en aval. Nous devons être davantage présents dès la conception de projets, jusqu’à la commercialisation, en passant par la réalisation. Cette

a. d.

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approche va invariablement nécessiter des compétences plus larges, que nous allons développer en interne ou faire venir à nous. Nous allons investir dans le montage d’affaires, la structuration de financements, les partenariats public-privé, l’acquisition ou la création de sociétés… Cet élargissement passe par la Grande Région, les marchés locaux et limitrophes. C’est une dimension importante, qui se complique et qui nécessite une attention de tous les instants: d’un pays à l’autre, les normes sont différentes, de même que les législations fiscales, sociales… Mais notre ambition est de devenir un des acteurs forts de notre secteur à l’échelle de la Grande Région. Vous avez donc des chantiers prioritaires en tant que CFO aujourd’hui? «Au vu de ce qui précède, c’est évident. Il est clair que les priorités sont en relation directe avec cette évolution du métier et cette nécessité de nous adapter rapidement à la nouvelle donne économique et concurrentielle. Nous devons nous entourer des compétences indispensables pour élaborer et mener à bien notre stratégie. La stratégie se définit à long terme et se suit à court et moyen termes. Nous avions des grands axes définis en 2009. Cette année, nous redéfinissons notre stratégie, ce qui ne veut pas dire que l’on révolutionne tout mais que l’on adapte ce qui doit l’être. Nous sommes en plein dans l’actualité stratégique de l’entreprise…»

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Expert – Marco Claude

Mieux encadrer les PME Grant Thornton Lux Audit est l’une de ces sociétés qui n’ont pas connu la crise. Porté par cet élan, Marco Claude, managing partner, admet toutefois que quelques ajustements sont encore nécessaires.

Jean-marc streit (texte), Julien becker (photo)

Après un parcours professionnel débuté au sein d’un Big 4 et poursuivi dans la réassurance, Marco Claude intègre Lux Audit puis constitue, en 1993, Lux Audit Révision dont il est devenu, depuis, managing partner. La société se développe au sein du marché luxembourgeois avant d’intégrer, en 2007, le réseau Grant Thornton International (6e réseau mondial du secteur de l’audit et des services comptables) pour devenir Grant Thornton Lux Audit, lui garantissant ainsi une envergure internationale. La crise coïncidant avec cette intégration internationale, Lux Audit n’a pas trop été secouée par les remous internationaux. Au contraire, elle a enregistré ses meilleures années de croissance, tant au niveau du business interne que du Referral Works. «Depuis 2007, notre cabinet a connu une croissance constante de son personnel, d’un ordre de grandeur de dix auditeurs par an. L’exercice 2011 ne semble pas faire exception puisque huit nouveaux professionnels ont rejoint notre société depuis le début de l’année», indique Marco Claude. Une plus grande confiance

En parallèle de cette croissance, M. Claude suit l’évolution majeure du métier de l’audit des comptes annuels, à savoir la 8e directive européenne sur le sujet, transposée en droit national par la loi du 18 décembre 2009. Cette dernière réorganise la profession de réviseur d’entreprises, désormais sous la surveillance de la CSSF et dont le contrôle qualité n’est dorénavant plus confraternel. «Ce changement a incité certains cabinets de moindre taille à se retirer du marché ou à se réorganiser. C’est une opportunité pour les cabinets de taille moyenne», admet-il.

Si M. Claude estime que cette loi est la bienvenue, il considère qu’une autre législation devrait voir le jour, visant à encadrer l’audit des états financiers des PME par des professionnels ad hoc et dans un cadre méthodologique clair. «La fonction de commissaire aux comptes telle que nous la connaissons actuellement a vécu. Elle est vidée de sa substance, mais la fonction économique qu’elle est censée couvrir est plus que jamais indispensable. Le flou qui entoure tant le prestataire que l’étendue des travaux qu’il réalise nuit gravement à la crédibilité de l’information financière soumise à son contrôle. Que dire alors des sociétés qui ne sont soumises à aucun contrôle de leurs comptes annuels?» Il déplore également que, depuis quelques années déjà, de nombreux acteurs du monde économique aient perdu confiance, voire se soient défiés de la profession d’auditeur en général. Cependant, si depuis peu une nette amélioration de la perception des cabinets du mid-tier (ceux de taille moyenne) s’est fait sentir, de nombreux acteurs hésitent encore à franchir le pas. Marco Claude espère que les mentalités évolueront dans le futur, car selon lui «le recours plus fréquent et une plus grande acceptation des rapports de révision émis par des cabinets de taille moyenne auraient indéniablement une influence positive sur notre marché». Des discussions avec les instances européennes allant dans cette direction sont en cours. Encore faut-il qu’elles puissent aboutir à une plus grande ouverture du marché de l’audit. Mais de l’avis de Marco Claude, les instances européennes sont loin d’être les seules à œuvrer dans ce sens. Car selon lui, le ministre de l’Economie et du Commerce extérieur, Jeannot Krecké, réussit au travers de ses initiatives internationales à susciter également de l’intérêt pour le marché luxembourgeois.

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paperJam Business CluB

Gérer la croissance De nombreuses entreprises facturent leurs services sur base du temps passé à traiter un dossier. Les fiduciaires, les cabinets d’avocats et autres professions libérales doivent réussir à capter diffé rentes informations sur leurs activités, comme le suivi du temps consacré aux dossiers ou des coûts induits par leur traitement. Comment absorber la sur charge administrative générée par la croissance commerciale d’une société de services? Quelles procédures mettre en place? Quelles sont les bonnes prati ques? Quels sont les types d’outils disponibles? Workshop: 27 avril de 8h30 à 13h. inscription: www.club.paperjam.lu

Claude Jonniaux (Eozen Luxembourg): «Il ne faut pas multiplier les sources de données incohérentes, avec différents systèmes de gestion des contacts, de facturation, de comptabilité…»

intervenants: claude Jonniaux (eozen) et nicolas Xanthopoulos (KPmg).

Sociétés de conseil

Se mettre en mouvement Une entreprise qui se développe doit adapter ses structures à sa nouvelle taille. Comment faire pour optimiser le temps passé à la gestion administrative et pouvoir se concentrer sur l’essentiel? dans le domaine du monde des fiduciaires, des sociétés d’audit, des cabinets d’avocats, tous disToutes les entreprises ne connaissent pas la crise, posent d’un savoir-faire à haute valeur ajoutée qui certaines profitent même de cette période pour se se trouve être facturé au temps passé in fine, développer et trouver de nouveaux clients. Les même si des contrats de type forfaitaire existent de sociétés de conseil, positionnées sur des marchés plus en plus. Il s’agit de pouvoir mesurer le temps demandant des compétences souvent pointues, ont facturé ainsi que tous les coûts associés (séminaipu être très sollicitées durant le pic de la crise: revue res, publications, voyages, conference calls…).» Il de positions à risque, analyse de contrats, rédaction faut également réussir à contrôler qui travaille de nouvelles clauses contractuelles… C’est l’accu- sur quoi, tout comme l’état de la mission en mulation de ces différents éléments qui explique cours, sans oublier le suivi des documents divers que la crise a augmenté fortement le volume de tra- reçus et envoyés. Dès qu’une société atteint la taille d’une cinvail pour certains acteurs. Quelles sont alors les spécificités des sociétés quantaine de collaborateurs, il existe de nombreux de conseil qui méritent une attention particu- outils. Au-delà de ce chiffre, le défi est de réussir à lière dans le suivi de leur croissance? La pre- intégrer les données et les activités qui y sont mière réside dans leur objet central, leur cœur associées. En faisant le choix de bons outils, il est d’activité: le savoir. Pour Claude Jonniaux, sales possible de rapidement construire un projet, avec manager chez Eozen Luxembourg, «que ce soit un retour sur investissement conséquent. «L’idée Vincent ruck (texte), olivier minaire (photo)

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principale d’un business case est de souhaiter disposer d’une seule ‘version de la vérité’. Autrement dit, il ne faut pas multiplier les sources de données incohérentes, avec différents systèmes de gestion des contacts, de facturation, de comptabilité…» Ainsi, le bon suivi apparaît comme un cercle vertueux de croissance: depuis la détection d’un prospect et son suivi correct, jusqu’à la facturation de tous les coûts liés à une prestation. «Le ROI peut-être dans ce cas assez facilement mesurable, car il concerne des éléments tangibles du bilan, si l’on exclut la partie marketing, explique Claude Jonniaux. Un exemple parmi d’autres: en facturant correctement, au temps réel passé, avec la justification de chaque ligne, et rapidement, on augmente la qualité des factures émises et donc le délai de paiement. Les effets sont mesurables sur la trésorerie ainsi que le délai de paiement moyen de l’encours client.»

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ICT & InnovaTIon

Interview

Jean-Paul Beck Directeur administratif et de l’informatique, Caves Bernard-Massard

a foi l à t es , on logue, n o i t f o n c t , p s yc h o i c i e n » e l l e n e t n s u l t a n re l o g i s t u s « Da n l y s t e , c o o u e n c o ana coach v o i re paperjam | Avril 2011 | management

29 ICT & InnovaTIon

Sébastien Lambotte (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Beck, pour répondre aux besoins de l’activité des Caves Bernard-Massard, quels sont les choix technologiques qui ont été opérés? «Quand je suis arrivé chez Bernard-Massard, il y a cinq ans, le système informatique était vieux de 30 ans. Il s’agissait d’un AS400, avec un applicatif très stable qui avait été développé en interne. Il était donc clair pour nous qu’il fallait que nous installions un nouveau système à la pointe du progrès. Pendant longtemps, l’ancien système avait donné entière satisfaction à notre entreprise, mais il ne répondait évidemment plus à l’ensemble des besoins. Il était temps de changer pour profiter des nouvelles possibilités qu’offrent les systèmes informatiques actuels. Depuis 2007, nous avons donc repensé tout le système informatique. Nous travaillons désormais avec un nouvel ERP, Microsoft Dynamics AX, qui nous donne une meilleure vue sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise, de la production jusqu’à la vente et la comptabilité. Sur cet ERP, nous avons greffé une solution verticale nommée Food & Beverage. Ce système intégré permet de gérer les particularités de notre métier de production et de commercialisation de vins et de vins effervescents, avec une meilleure traçabilité des produits ainsi qu’une gestion adaptée des stocks. Passer d’un système qui a bien marché pendant 30 ans à une solution toute nouvelle, cela ne se fait pas sans mal. Comment ce changement a-t-il été opéré? «Il est important, quand on se lance dans un tel projet dans une PME comme la nôtre, de ne pas brûler les étapes. L’outil fonctionnait et le personnel savait l’utiliser. Sans compter qu’il y a toujours une inconnue et une inquiétude qui planent face au changement. On sait ce qu’on a, mais pas ce qu’on aura. Nous nous sommes donc inscrits dans une démarche de gestion du changement. Pour commencer, nous avons rencontré tous les clients/utilisateurs du système, afin d’identifier leurs besoins, connaître leurs idées, leurs rêves parfois. Il est important d’impliquer tout le monde. Parce que dans un tel projet, tous doivent s’embarquer sur le même bateau et naviguer dans la même direction. C’est à partir des besoins

et en fonction des objectifs à atteindre au niveau de l’entreprise que l’on peut commencer à travailler. Il ne faut pas oublier que l’informatique est avant tout un outil qui doit servir les utilisateurs et les objectifs de l’entreprise. Selon quels critères avez-vous sélectionné vos produits et vos fournisseurs? «Nous sommes une PME, pas un mastodonte qui peut se permettre des développements conséquents. C’est pourquoi nous privilégions des solutions standard et paramétrables, en coopération avec un partenaire qui peut offrir un service de support à long terme. Dans le cadre de ce projet de refonte du système informatique, nous avons établi un cahier des charges sur la base des besoins et des objectifs identifiés avec les futurs utilisateurs. Puis nous avons cherché un ERP qui répondait à ces exigences. Pour notre métier, il fallait un outil terre-àterre, transparent et intuitif, à la portée de tout le monde. Notre ERP, avec son interface graphique proche de celle d’Outlook ou du tableur Excel, permet une utilisation aisée et efficace. Il faut préciser que c’est le plus grand investissement, à la fois financier et humain, que Bernard-Massard ait réalisé ces dernières années. A l’heure actuelle, quelles avancées ont été possibles par la mise en place de ce nouveau système au niveau business? «Aujourd’hui, le système permet d’avoir une plus grande transparence au niveau de tous les processus. Nous avons une bien meilleure vue sur l’ensemble de la supply chain, comparé à l’ancien système. Nous bénéficions désormais d’une meilleure gestion de la traçabilité des produits et des stocks, mais nous sommes aussi capables de mieux anticiper la production ou les achats. Toutes les informations sont désormais plus facilement accessibles via l’informatique. C’est également un outil pour les commerciaux qui disposeront d’une meilleure vue de leurs clients et des stocks. L’outil apportera un réel avantage compétitif. Quels sont vos chantiers, au niveau de l’informatique, pour 2011? «Nous avons entamé ce projet fin 2007 avec une analyse des besoins et des objectifs pour les années 2007 et 2008. Nous avons commencé à l’implanter fin 2008 pour met-

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tre le système en production le 1er janvier 2010. Aujourd’hui, on peut dire que le système est stable et nous le maîtrisons bien. Mais il offre encore beaucoup de possibilités. Désormais, nous devons continuer à le paramétrer, pour améliorer la gestion des stocks par exemple. Ce qui, avec la diversité des produits disponibles, la gestion des livraisons ou exportations, la vente directe, les approvisionnements, etc., est un vrai défi. Au stade actuel, nous avons acheté l’outil, nous l’avons installé. Il nous faut encore l’exploiter de manière optimale. Ceci se passe par des paramétrages plus fins et parfois supplémentaires qui nous permettront de mieux utiliser et exploiter le nouvel ERP. A côté de cet outil, au niveau commercial, la mise en place d’un outil CRM n’est-elle pas intéressante? «Tout à fait, nous envisageons de mettre un tel outil en place. Mais ce ne sera probablement pas pour 2011. Un CRM est un outil très puissant, mais qui demande une réflexion approfondie avant toute mise en place. Avant d’implémenter ce genre de solution, il faut bien définir les objectifs et les attentes. Il ne faut jamais oublier qu’avant toute chose, l’informatique doit servir ses clients. Ce sont en premier lieu les utilisateurs en interne qui, grâce à des solutions informatiques adéquates, pourront mieux servir nos clients à l’extérieur. Le recours à des solutions Open Source est-il intéressant pour vous? «En théorie, ça pourrait l’être. Mais en tant que PME, je pense que nous ne pouvons pas nous permettre cela. En tout cas, pour la refonte de notre système informatique, nous avons d’abord visé des solutions éprouvées. Nous n’avons pas les moyens et les capacités de fonctionner en laboratoire dans lequel on expérimente ce type de solutions. Ce n’est pas pour cela qu’elles ne sont pas susceptibles de nous intéresser. Il ne faut pas être obtus. Mais je pense que les changements dans notre entreprise sont importants. Il nous faut digérer ce changement et d’abord exploiter ses potentialités. Quel est votre rôle, en tant que responsable informatique, dans une entreprise comme Bernard-Massard? «Les casquettes sont nombreuses. Mais avant tout, je me considère comme } 30

30 ICT & InnovaTIon

Les Caves Bernard-Massard emploient 85 personnes sur les bords de la Moselle.

En informatique, certains se sentent mieux dans le métier de développeur ou de programmeur par exemple. Pour ma part, j’ai toujours privilégié les fonctions managériales. C’est d’ailleurs dans ce cadre que je suis retourné étudier à l’IAE à l’Université de Nancy entre 2001 et 2003 pour faire des études de gestion parallèlement à mes activités professionnelles.

De la banque à la viticulture Jean-Paul Beck est arrivé chez BernardMassard le 1er janvier 2006. Après ses études en informatique à l’Université de Liège, il a commencé à travailler pour la BGL comme ingénieur système. Il a ensuite été directeur IT pour Bank of America à Luxembourg, puis pour la banque suisse United European Bank. Il a ensuite quitté le monde bancaire pour devenir operations manager chez SunGard avant de devenir ingénieur de recherche pour le CRP Henri Tudor. En 2001, alors qu’il était encore chez SunGard, il a désiré approfondir ses connaissances managériales et est retourné sur les bancs de l’Université à Nancy où il a obtenu un MBA en 2003. Au niveau de l’entreprise viti-vinicole Bernard-Massard, qui emploie 85 personnes, deux employés l’accompagnent dans la gestion de l’informatique. L’un est en charge de la gestion des réseaux et du support des utilisateurs, l’autre des opérations de paramétrage, de test et de mise en place de nouvelles solutions. Les Caves Bernard-Massard travaillent sur deux sites à Grevenmacher et exploitent également deux domaines viticoles. S. L.

{ un service provider. Dans une telle fonction, on est

à la fois analyste, consultant, psychologue, voire coach quand il faut accompagner le changement ou encore logisticien… Responsable informatique reste pour moi, avec toute cette diversité et ces défis pas toujours faciles, un des plus beaux métiers du monde. Chez Bernard-Massard, maison de grande renommée, avec une production de produits de très haute qualité, il importe pour moi d’assurer une qualité des services informatiques à la hauteur de celle des produits proposés. Selon vous, un directeur informatique doit-il être avant tout manager ou informaticien? «Personnellement, je suis informaticien de formation. Dans mes fonctions de dirigeant, aujourd’hui, les compétences acquises dans ce domaine me sont indispensables, notamment pour avoir une meilleure compréhension des outils, mieux anticiper les choses et comprendre toutes les potentialités d’un système. Le gestionnaire que je suis, d’un autre côté, doit avoir une vue plus large permettant de comprendre les besoins de l’entreprise, ses objectifs, de sorte qu’il pourra voir comment, de la meilleure manière, l’informatique pourra servir ces objectifs.

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Comment l’informatique est-elle intégrée dans les processus de décision stratégiques de l’entreprise? «Quand un besoin est identifié ou créé, on met en place un, voire plusieurs groupes de travail pour l’étudier en impliquant les acteurs concernés de l’entreprise. On essaie de voir comment on peut répondre à ce besoin, l’informatique pouvant être un des moyens d’y satisfaire. Ensuite, c’est la direction qui fixe les priorités, en fonction des objectifs de l’entreprise. On est une PME active dans la viticulture. A ce titre, nous avons les deux pieds sur terre. Dans nos développements, nous restons avant tout pragmatiques. Selon vous, est-ce qu’un responsable informatique doit faire partie intégrante de l’organe de gestion d’une entreprise? «Cela me paraît important. Dans la mesure où l’informatique est un outil de travail précieux qui doit répondre aux besoins de l’entreprise, il faut que la personne qui en a la responsabilité soit proche du business et de la stratégie pour qu’elle ne s’engage pas sur une autre voie que celle qui est définie par le management de l’entreprise. Ainsi, il lui est plus facile de faire des choix en connaissance de cause. En bénéficiant d’une information complète, sans filtre intermédiaire, elle pourra aligner au mieux sa stratégie IT sur les besoins du business.»

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32 ICT & InnovaTIon

Expert – Pascal Grosse

L’effet papillon

Photo: Bull

Pascal Grosse, country manager de Bull Luxembourg PSF, reconnaît que la crise a finalement profité à sa société. Raison de plus pour croire en l’avenir.

Jean-Marc Streit

C’est en 2004 que Pascal Grosse fait ses premiers pas au sein de Bull Belux. D’abord chargé de la direction commerciale, il prend la tête de Bull Luxembourg PSF, début 2009, en qualité de country manager. Son rôle, qu’il apparente volontiers à une fonction de représentation commerciale et marketing, en externe, et de communication, en interne, manquait jusqu’alors à Bull. Cette nouvelle fonction a permis «de décrocher de nombreuses nouvelles références sur le marché luxembourgeois dont EFA, BCEE ou encore la Croix-Rouge», reconnaît l’intéressé. Les années de vaches maigres n’ont que peu pénalisé Bull. Car même si les investissements se sont fait attendre, les clients sont restés soumis, crise ou non, à une forte compétition et ont dû rester à la pointe de leur core business, «qui repose sur une plate-forme technologique ou une application informatique ‘attractive’», note-t-il. Malgré tout, Bull n’a pas oublié de développer de nouvelles solutions destinées à ses clients, en particulier des offres IaaS (Infrastructure as a Service) et SaaS (Software as a Service) permettant aux contractants de se concentrer uniquement sur leurs métiers sans avoir à se soucier de leurs besoins informatiques. «Cette approche nous a permis de développer de nouveaux marchés, d’engager de nouvelles compétences et finalement de mettre la crise… à profit», indique Pascal Grosse. Vers plus de sécurité

Les perspectives d’avenir du secteur sont multiples, que ce soit du point de vue technologique (virtualisation des serveurs ou de stockage, tablettes PC, clients zéro, etc.) ou des solutions

métier (ERP, CRM, Web Services, etc.). Dans ce foisonnement de nouveautés, M. Grosse indique que les notions de sécurité, et plus particulièrement l’identity & access management, influenceront directement les organisations luxembourgeoises à court et moyen termes. «Ce genre d’outil existe, mais oblige à une remise en question en matière de droits, de règles et d’organisation. En clair, c’est un peu l’effet papillon: une simple autorisation d’accès attribuée à un employé peut mettre en danger toute la politique de sécurité d’une entreprise. Personne ne voudra prendre le risque et donc tout le monde passera par ce type de solutions.» Le ciel au-dessus du secteur IT semble donc d’un bleu limpide. Si ce n’est que Pascal Grosse déplore que, dans de nombreuses sociétés, chacun travaille encore parfois trop dans son coin et considère comme top secret le fruit de son travail. Conséquence: si cette personne vient à partir, c’est tout son savoir qui part avec elle. «Je pense donc que les réseaux sociaux d’entreprise sont une manière d’améliorer les choses en permettant de mettre en avant et de partager son travail, de questionner au travers de forums, de ‘chatter’ sur un sujet précis…», avance le country manager de Bull. En quelque sorte, un portail Facebook adapté aux entreprises… Pour M. Grosse, chaque problème trouve sa solution. Et il aime bien prendre en référence la joueuse belge de tennis Kim Clijsters pour illustrer son propos. «Pour des raisons familiales, elle a accepté d’abandonner son métier pour revenir au sommet de son art quelques années plus tard. Non seulement c’est courageux, mais c’est surtout un message à tout un chacun, que l’on est, avant tout, maître et acteur de sa propre destinée.»

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33 ICT & InnovaTIon

paperJam Business CluB

Gestion des flux papier Les documents papier sont encore aujourd’hui au centre de la vie de l’entreprise. Ils sont reçus ou émis, souvent en nombre important. De leur réception ou création jusqu’à leur intégration dans le système d’information, il est aujourd’hui possible de gérer ces documents pour améliorer l’efficacité de leur traitement. Quelles sont les dernières technologies dans ce domaine? Quelles sont les dix erreurs à éviter pour améliorer le cycle de vie d’un document? Quelles sont les économies possibles? Quels sont les investissements requis? Toutes les entreprises ont-elles un intérêt dans de telles technologies? Workshop: 27 avril de 8h30 à 13h.

Vincent Kolaczynski (Groupe CK): «Toutes les entreprises ont un intérêt à gérer la numérisation des documents papier.»

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: vincent Kolaczynski (Groupe CK).

Flux et optimisation

Sans-papiers? On est encore loin du bureau paperless… Mais les progrès sont réels et une optimisation de la gestion des flux de documents peut être source de gain de temps et, donc, d’argent…

vincent Ruck (texte), olivier Minaire (photo)

Que faire de tout ce papier? Les entreprises rêvent d’un paperless office, mais croulent encore souvent sous les documents papier. Pour Vincent Kolaczynski, responsable du département Solutions & Scanning chez Groupe CK, un des problèmes vient souvent d‘une confusion entre les termes. «La GED et l’archivage sont deux choses différentes. Dans le cadre de la GED, on se concentre sur la gestion du document électronique, la gestion des versions successives. A côté, il y a l’archivage. Dans ce cas, il s’agit en premier lieu de la transformation d’un document papier en document électronique, destiné à être sauvegardé.» Intéressons-nous donc à la numérisation, pour laquelle Vincent Kolaczynski distingue trois formats de documents différents: les documents structurés, semi-structurés et non structurés. «La première catégorie, pour prendre un exemple, est une facture émise par l’entreprise. La deuxième, une facture reçue.» Dans les deux cas, les techno-

logies permettent d’ajouter des informations au document numérisé: «On peut retrouver les dates d’émission, le destinataire. Si l’on fait les choses correctement, le document aura été numérisé avec des pièces justificatives, comme des bons d’intervention. En cas d’opposition sur une facture, on aura directement les bonnes informations.» Pour tous les documents, des technologies de type OCR (reconnaissance optique des caractères) permettent d’enrichir l’image du document des métadonnées. Ces données, conservées dans un système séparé du système de stockage des images, servent à effectuer des recherches par différentes requêtes, pour retrouver le bon document en cas de besoin. Bien pensés, ces systèmes structurent leurs données sous des formats XML ou texte, et peuvent donc échanger des informations avec d’autres briques du système d’information. Mais quand et pourquoi investir dans ces solutions? Pour Vincent Kolaczynski, «le critère discriminant, c’est le nombre de documents traités annuellement paperjam | Avril 2011 | management

par la structure. Certaines entreprises génèrent plus de factures que d’autres, au prorata de leur chiffre d’affaires. D’autres ont beaucoup de factures entrantes. Pour d’autres encore, il y a une séparation des rôles entre les personnes qui ont passé commande et celles qui doivent traiter les factures. La gestion des flux papier permet des les relier les uns aux autres, donc de gagner du temps, donc de l’argent. Pour donner un exemple, il est possible de mettre des alertes pour les factures ayant des escomptes à court terme… Et donc de ne pas les perdre.» Les systèmes sont également pertinents lorsqu’il y a une hausse d’activité, avec une équipe déjà à la limite de ses capacités de traitement. On peut alors mettre en balance l’investissement dans une solution qui améliore la productivité, et l’embauche d’une personne supplémentaire, même à temps partiel. «Enfin, précise M. Kolaczynski, le dernier avantage est de permettre de rationnaliser certains processus, notamment dans les PME qui ont grandi sans jamais remettre les choses à plat.»

human resources

Interview

Béatrice Solda Directrice des ressources humaines, Compass Group

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35 human resources

alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Mme Solda, comment définiriez-vous votre fonction au sein du groupe Compass? «Je suis devenue directrice des ressources humaines et j’ai grandi dans ma carrière en même temps que l’entreprise. C’est important, parce que je suis quasi une autodidacte, au service d’un groupe de services. Dans le service aux entreprises, la valeur humaine est essentielle. Les salariés sont des acteurs incontournables et constituent un capital sur lequel il faut veiller et qui doit évoluer. On doit recruter juste et garder les talents. Il faut également faire partager les valeurs d’un groupe un peu atypique dans le paysage. Justement, comment définir Compass? «Compass est le leader mondial de la restauration en entreprise, qui rassemble, dans plus de 50 pays, des marques à bonne notoriété et emploie plus de 400.000 collaborateurs, pour un chiffre d’affaires annuel de 15 milliards d’euros. Dans cette symphonie, Compass Group Luxembourg n’a rien d’une fausse note… Compass est en fait une marque qui regroupe quatre sociétés commerciales et six activités de services, dans des secteurs différents et souvent complémentaires. Eurest et sa marque Rosell Traiteur dans la restauration, Innoclean pour le nettoyage, Automat’Services qui gère des distributeurs automatiques et Novelia ainsi que Camille pour le secteur de la santé. Votre service des ressources humaines gèret-il l’ensemble de ces entités? «Oui, il s’est créé avec les besoins de l’entreprise. Il y a une vingtaine d’années, il y avait une centaine de personnes et on utilisait les services d’une fiduciaire à côté d’une simple gestion de paies. La croissance a été organique et on m’a demandé de mettre en place un véritable service de ressources humaines, lequel s’occupe aujourd’hui de près de 1.600 personnes. Et ce service de sept personnes fait tout en interne. On ne s’ennuie pas une seule seconde et il faut pouvoir jongler avec les différents métiers de différents secteurs, ce qui exige une bonne dose de flexibilité, mais procure aussi une belle ouverture culturelle. Pour réussir ce challenge quotidien,

qui est une source de motivation permanente, je me suis entourée de gens ayant des compétences validées, des diplômes spécifiques, ce qui apportait une plus-value à mon expérience de terrain. Ces jeunes gens ont évolué ensemble pour la plupart et cela donne une vraie équipe, soudée et fidèle. Le recrutement, justement, vous le pratiquez de quelle manière? «Cela dépend un peu des profils et des métiers. La première chose que nous faisons, c’est de regarder nos ressources en interne, afin d’utiliser au mieux toutes les compétences et de les valoriser. Ensuite, nous avons un bon réservoir de candidatures spontanées. Nous en recevons, surtout ces derniers mois, cinq à dix par jour et nous intégrons tout cela dans une banque de données que nous suivons régulièrement. Il y a aussi bien sûr, selon les profils recherchés, l’Adem, les annonces dans la presse locale et frontalière ou encore les sites Internet. Nous sommes également attentifs aux réseaux de nos collaborateurs, qui sont avertis par nos outils de communication interne lorsque des postes sont à pourvoir. Enfin, dans de rares cas, pour des profils pointus, il nous est arrivé de recourir aux services d’un cabinet de recrutement. Nous sommes aussi très attentifs à donner du travail à des jeunes. L’an passé, nous avons accueilli environ 250 jeunes, dans des jobs d’étudiant, en stage. C’est parfois une réserve naturelle de recrutement, car ils connaissent la maison et y reviennent volontiers. Le marché du travail a-t-il beaucoup évolué? «Il est clair que nous recevons davantage de demandes aujourd’hui. Mais nous n’avons jamais eu de difficultés à recruter. Nous avons toujours trouvé au Luxembourg ou dans les régions limitrophes. Ce qui a évolué, ce sont les besoins, parfois plus spécifiques, liés à un marché luxembourgeois très cosmopolite. Nous pouvons avoir besoin d’un bon cuisinier qui parle allemand, par exemple, ou d’une infirmière à domicile qui maîtrise le luxembourgeois. Les compétences linguistiques, en plus des compétences techniques, peuvent rendre un recrutement plus difficile. Mais nous y arrivons toujours.

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Le turnover est-il important dans les sociétés du groupe? «Non, cela reste très correct. Il y a des variations d’un secteur à l’autre: on enregistre davantage de mouvement dans le secteur du nettoyage par exemple. Mais l’ensemble reste stable, autour des 15% de turnover. C’est évidemment un des défis des ressources humaines, que de conserver son personnel quand il est bon. Quelle est votre politique en la matière? «Nous sommes un groupe qui a des valeurs et qui souhaite les partager avec tous les acteurs. Nous avons mis en place une politique globale des ressources humaines avec des axes clairs. Par exemple, nous disposons d’un programme d’accueil et d’intégration de chacun de nos salariés et il y a notamment une politique de communication interne qui s’accentue dans ce sens-là. Nous avons évoqué le recrutement, la gestion prévisionnelle des compétences et des emplois. Nous sommes exigeants sur la responsabilité sociale de l’entreprise, sur l’environnement de travail, sur l’ambiance, sur la promotion de l’égalité, hommes/femmes notamment… Nous essayons vraiment de mener une politique sociale active et dynamique, qui va plus loin que la rémunération et même plus loin que les avantages sociaux. Nous gérons, au départ des RH et avec des bénévoles, ce qui s’apparente à un comité d’entreprise ou qui en a l’esprit en tout cas, un comité de loisirs: grâce au poids de 1.600 salariés, nous pouvons négocier des services, des avantages en billetterie… Nous avons obtenu des prix sur les entrées du Centre Pompidou-Metz, par exemple. Nous organisons une sortie à Disneyland Paris… Bref, nous voulons amener des plus. Le personnel est valorisé, formé et évalué aussi? «Ce sont des éléments clés pour maintenir une stabilité dans le personnel, oui. Il y a un réel plan de formation en interne avec une veille permanente, pour déceler le potentiel et lui donner les moyens d’éclore. Nous n’hésitons pas à offrir une formation pour un cuisinier chez Lenotre si nécessaire. Nous avons une dame de service qui est devenue cuisinière en suivant la filière de formation interne au groupe. Ce sont des exemples } 36 qui nous font avancer.

36 human resources

Au sein d’un groupe international comptant 400.000 collaborateurs dans le monde, Compass Group Luxembourg emploie 1.600 personnes au travers de quatre sociétés commerciales distinctes.

Un quart de siècle de fidélité Béatrice Solda est arrivée dans le groupe Compass – une marque française spécia lisée, à la base, dans la restauration d’entreprise – avec un bac orienté en sciences économiques et gestion. Entrée chez Eurest en 1986, elle a pris en charge successivement des missions de gestion globale puis de gestion du personnel. Après 21 ans de carrière chez Compass Group Luxembourg, elle a été nommée, à 45 ans, directrice des ressources humaines pour l’ensemble des sociétés que compte le leader des services aux entreprises et collectivités au GrandDuché. Elle dit volontiers qu’elle a eu de la chance et qu’elle a profité de la croissance organique d’un groupe en évolution constante. Appuyé sur Eurest, présent au Luxembourg dès 1982, Compass a en effet intégré successivement Innoclean (1996), Novelia (1999) et Automat’Services (2001). Béatrice Solda a ainsi vu grandir un groupe qui est passé en 20 ans d’une centaine de personnes à presque 1.600 salariés. «Je les qualifie comme autant de ‘clients’ gérés avec soin par mon équipe de sept personnes», expli que cette autodidacte dont l’expérience acquise a été reconnue au point que c’est à elle qu’a également été confiée la ges tion RH en direction des 600 salariés de Compass Group en… Croatie. a. D.

{ Nous voulons donner la possibilité d’évoluer à

notre capital humain, car c’est lui qui donne sens à l’approche service de nos métiers. L’évaluation fait partie de cette démarche. Elle est annuelle et réalisée dans chaque service par le responsable, sur base d’entretiens. Puis elle est validée par la hiérarchie et analysée par le service ressources humaines. Cette quête, cette remise en question même, on la retrouve aussi dans l’enquête de satisfaction que l’on soumet tous les deux ans à notre personnel. C’est un questionnaire qui permet vraiment à chacun de s’exprimer et qui est utile aux RH pour détecter d’éventuelles lacunes et trouver des solutions. Peut-on s’attendre à de nouvelles évolutions dans le groupe? «Le groupe a connu une croissance constante et très forte durant une vingtaine d’années. Les deux dernières années ont été celles de la stabilisation. Il y a désormais de nouvelles perspectives, raisonnables, de développement, de possibles nouveaux services, d’intégration de nouvelles entités. Cela aura un impact sur le personnel et sur la gestion, mais sans pression dans les délais. paperjam | Avril 2011 | management

Quels sont les objectifs actuels, les chantiers en cours? «Nous sommes en pleine phase de communication. Nous sortons le nouveau livret d’intégration Compass, sous la marque du groupe donc, ce qui est une nouveauté. Chaque personne est salariée d’une de nos sociétés. Mais nous voulons faire passer l’image et les valeurs du groupe. Ce livret d’intégration, c’est un mémento, un guide d’accueil pour tous les collaborateurs. On y met en avant les axes prioritaires du groupe, la politique sociale, l’animation… Cette communication autour de la vision commune est importante. Nous avons un journal interne, des éditions spéciales notamment sur les résultats de notre enquête satisfaction auprès des salariés, des mémos internes… L’intranet permet une information rapide, avec un flash bimensuel pour diffuser rapidement les dernières infos de l’entreprise. Notre site Internet officiel est complètement repensé… Et puis nous parlions de l’enquête de satisfaction: elle se tient tous les deux ans et elle arrive maintenant, en avril. Alors oui, il y a des chantiers en cours et du pain sur la planche!»

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PwC’s Academy Calendar of open courses Gestion des risques sous UCITS III / UCITS IV

Taxation for Luxembourg Private Bankers

Module 3 : Méthodes traditionnelles de mesure du risque de marché et Value-at-Risk 29 mars 2011

Luxembourg tools for residents in Middle East April 6 and 7, 2011 Luxembourg tools for residents in Spain May 12, 2011 Luxembourg tools for residents in Russia May 13, 2011

The Fight Against Financial Crime Module 3: Who wrote this? How forensic linguistics can support your investigations March 29, 2011 Module 4: How to manage the risk of fraud and corruption - you have to be crazy not to do it! May 11, 2011

IFRS and Taxation of banks March 30, 2011

VAT Module 4: Focus on Luxembourg for foreign VAT experts April 10, 2011

Prise de parole en public 2 et 3 mai 2011

Administration of Private Equity Funds and SICAR March 30 and 31, 2011

Das Gesetz vom 19. Dezember 2002 und seine jüngste Entwicklung 4. Mai 2011

La loi comptable de 2002 et ses évolutions 1 avril 2011

Fight against money laundering and terrorist financing

QI/FATCA Module 3: Critical Customer Groups

Version française 5 mai 2011 English version May 19, 2011 Deutsche Version 26. Mai 2011

Deutsche Version 1. April 2011 Version française 7 avril 2011

ITIL Foundation training

Le processus de budgétisation

May 4, 5 and 6, 2011

4 avril 2011

Maîtriser les fondamentaux en IFRS

Cursus de base en fiscalité

Concepts généraux 5, 12 et 17 mai 2011 Comparaison Lux Gaap/IFRS 19 mai 2011

4 et 5 avril 2011

Briefing pour instructeurs

Réussir en affaires avec la Chine Module 1 : Connaître la Chine et sa culture pour négocier avec les Chinois 4 avril 2011 Module 2 : Les relations d’affaires avec les Chinois 11 avril 2011

Employment tax and social law in an international environment April 5, 2011

6 mai 2011

Risk Management for Investment Funds English version May 9, 2011 Version française 18 mai 2011

Les nouveaux défis de l’assistant(e) de direction - Niveau 3 9 mai, 24 mai, 17 juin 2011

Sustainable Finance April 6, 2011

Further Information The training calendar is available on: www.pwcacademy.lu T +352 49 48 48-4040 | F +352 49 48 48-4041 e-mail: pwcacademy@lu.pwc.com Technical courses

Soft Skills courses

Facilities

Training advisory

PwC’s Academy offers public training courses on selected hot topics from a wide range of both technical and soft skills subjects. We also take pride in providing tailored in-house solutions, transforming the expertise of PwC or selected external experts into value-added training projects for our clients. Our trainings are practical and business-oriented, measured by participants’ ability to transfer new skills to their work place. We will be delighted to work with you on your training initiatives. © 2011 PricewaterhouseCoopers S. à r.l. All rights reserved. “PwC” refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

38 HUMAN RESOURCES

Mouvements

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion? Votre actualité nous intéresse! Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine. Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Suite au départ de Vania Henry, en raison des engagements professionnels de son mari aux Emirats arabes unis, c’est Mylène Di Nino qui a repris la direction du département de la Communication de PwC Luxembourg. Elle avait déjà occupé, entre 2007 et 2009, des fonctions similaires auprès de Deloitte. Elle occupait, depuis, les fonctions de senior marketing & communications advisor chez Financial Ressources Solutions Luxembourg, où elle était spécifiquement en charge de Capita Fiduciary Group Luxembourg.

Jean-Marie Bettinger a rejoint The Directors’ Office en tant qu’associé. Managing director de Reyl Private Office à Luxembourg (Family Office) depuis 2008 et CEO, depuis 2009, du groupe Palace Invest à Luxembourg, il affiche une expérience de 15 années dans l’industrie financière. Agé de 38 ans, il a été, notamment, avocatfiscaliste et wealth planner chez CFT Consulting, head of private wealth management planning et membre du PWM Management Committee chez Deutsche Bank Luxembourg.

Sandrine Bareel vient de rejoindre Arthur Loyd Luxembourg en qualité de directrice adjointe. Agée de 32 ans, elle était, ces cinq dernières années, consultante auprès de BNP Paribas Real Estate à Luxembourg.

Cédric Mougel, 31 ans, a rejoint Fideos en tant que tax compliance director, en charge des aspects direct tax compliance des sociétés gérées par la firme. Titulaire d’un master en finance, il a précédemment accumulé plusieurs années d’expérience auprès de PwC en tant que tax advisor et d’Ernst & Young comme business tax manager.

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Sylvie Michel, 34 ans, a été nommée country manager d’Hudson Luxembourg. Elle avait rejoint la firme en septembre dernier après avoir occupé, chez Dexia BIL, les fonctions de responsable des ressources humaines - business partners pour les métiers de banque privée et de salle des marchés, puis de responsable du réseau des filiales internationales de la banque privée.

énergie secourue de qualité »

What we protect, will never stop 4/04/07 9:53:18 PAPERJAM | Avril 2011 | MANAGEMENT

Olivier Christiany (exRobert Walters et Robert Half) a rejoint Hays Luxembourg en tant que consultant senior.

Benjamin Latran, 28 ans (ex-Intertrust Luxembourg), est désormais comptable chez Pandomus.

Jean-François Pirrone, 38 ans (ex-JCDecaux à Milan, Flemings Funds Management et Clever Games à Luxembourg), a rejoint le magazine Luxuriant au poste de general and customer relationship manager.

Stéphanie Leroy, 34 ans (ex-Siemens Enterprise Communications), a rejoint Luxembourg Telecom en tant que sales account manager.

39 HUMAN RESOURCES

Anne-Sophie Comazzi, 26 ans (ex-Mazars), vient de rejoindre Axis Legal en tant que consultante en recrutement.

Laurence Bastien, 36 ans, rejoint l’équipe du développeur immobilier Solum Real Estate en tant que responsable marketing & communication.

Marie-Noëlle Brigode, 29 ans (ex-Consultis), est désormais marketing & communication advisor chez Noosphere.

Kent Svensson a rejoint la société Pandomus en tant que corporate officer. Agé de 38 ans, il a précédemment occupé les fonctions de supervisor auprès de NPG Wealth Management au Luxembourg et d’assistant auprès de la société suédoise Cerberus.

Stéphanie Jacquet, 34 ans, a rejoint DO Recruitment Advisors en tant que senior consultant. Après avoir passé huit ans en Belgique, dont cinq en tant que district manager, elle a acquis cinq autres années d’expérience au Luxembourg dans le recrutement, notamment pour le compte des sociétés Ajilon et JP Morgan.

Frédéric Parmentier succède à Brice Bernard (lire par ailleurs) aux fonctions d’assistant de direction des hôtels Ibis et Etap Luxembourg Sud. Ce Belge de 40 ans était, depuis 2009, directeur de l’Ibis Sheffield City Centre et assurait, parallèlement, la coordination commerciale des quatre établissements (Novotel, Mercure, Ibis et Etap) de la «market place» Accor Hospitality de la cité anglaise.

Daniel Radermacher, 32 ans, vient renforcer l’équipe Letting & Sales de CB Richard Ellis Luxembourg en tant que key account manager. Il a, auparavant, été pendant quatre ans et demi senior manager acquisition & disposal Europe chez Corpus Sireo Investment Management au Luxembourg et trois ans manager acquisition & disposal Europe Nord-Ouest chez Deka Immobilien Investment.

Fort d’une expérience de plus de 24 ans dans la bureautique, dont 19 ans sur le marché luxembourgeois (Canon/Danka puis Ricoh), Robert Lieutenant, 51 ans, a rejoint NG Partners (concessionnaire Xerox) en tant que sales manager. Il sera notamment en charge du développement de l’image du haut volume de la marque afin de l’intégrer dans le monde «office».

Le cabinet Pierre Thielen Avocats compte un nouvel associé en la personne de JeanLuc Schaus. Il était, précédemment, chez Loyens & Loeff. Il dispose d’une expérience de plus de dix ans en droit commercial et droit administratif.

Une pièce suffit pour démarrer un monde meilleur

Brice Bernard vient d’être nommé directeur d’exploitation de l’Hôtel Mercure d’Esch-sur-Alzette. Entré chez Accor en 2004, il avait fait partie de l’équipe d’ouverture de l’Ibis Luxembourg Sud à Livange où il occupait les fonctions de front office manager depuis 2008. Après l’ouverture de l’Etap Hotel Luxembourg Sud voisin, il s’était vu confier les responsabilités d’assistant de direction de ces deux établissements.

plan K

Arnaud Meisch, 22 ans, vient de rejoindre l’agence Noosphere en tant que graphic designer.

www.aldautomotive.lu PAPERJAM | Avril 2011 | MANAGEMENT Banner-ALD-PPJ-PROD.indd 1

2/11/11 9:08:30 AM

40 HUMAN RESOURCES

Promotions chez Wildgen, Partners in Law

Veerle Colin sera, à compter du 2 mai prochain, la nouvelle directrice marketing JCDecaux Belgique-Luxembourg et intégrera le comité de direction du groupe. Depuis 2004, elle avait occupé diverses fonctions au sein du groupe MTV Networks: research & ad trade manager, puis head of strategy & communication et head of Nickelodeon Belgium avant, finalement, d’accéder au titre de VP kids & family du groupe MTV Networks Belgium.

Alexandre Schmitz, 36 ans, a rejoint l’équipe Shareholder Advice de la Banque Degroof Luxembourg en tant que conseiller principal. Depuis 2001, il était spécialisé en business development auprès de la société de consultance Foxroad Luxembourg où il avait été promu associated partner.

Christophe Brandt, 38 ans, vient de rejoindre Ordina Luxembourg au poste de consultant senior architecture système. A 38 ans, il aura notamment pour mission de développer les activités d’enterprise architecture et de l’administration système des clients SAP. Son parcours professionnel l’a mené, ces douze dernières années, chez SOA People et IDS Scheer.

Ordina Luxembourg vient d’engager Tomas Einarsson en tant que consultant senior logistique et technique. A 41 ans, il aura notamment pour mission de consolider les offres de services business. Il a, ces dix dernières années, acquis une large expérience auprès de la société pharmaceutique Roche puis de la banque islandaise Glitnir, où il occupait une fonction similaire.

Anne-Laure Jabin a été promue director. Membre du barreau luxembourgeois depuis 2005, cette avocate est spécialisée dans les domaines du droit administratif et du droit du travail.

Cyrille Marcouyoux, 42 ans, a rejoint Costantini à Schifflange en tant que project manager property. Architecte spécialisé dans les immeubles collectifs depuis treize ans et expert judiciaire assermenté auprès des tribunaux luxembourgeois, il fut l’associé/fondateur de plusieurs cabinets d’architecture français et luxembourgeois.

Peter Spinnler a rejoint The Directors’ Office en tant qu’associé. Agé de 65 ans, il a travaillé pendant 24 ans pour la banque Julius Baer & Julius Baer Holding Company en Suisse, où il a été membre du comité de gestion. Il a fondé le Julius Baer Investment Fund Services à Zurich.

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Carmine Reho, arrivé en 2005, a été promu senior associate. Il est spécialisé en droit des sociétés, droit financier et droit de la propriété intellectuelle.

Aline Rosenbaum, 40 ans (ex-Nathan & Noesen), a été recrutée au rang de senior associate. Elle compte près de 14 ans d’expérience dans le domaine du contentieux, en particulier en droit du travail et en droit administratif.

Florence Piret, 30 ans (ex-Linklaters), a été recrutée en tant que senior associate, spécialiste en droit bancaire, en droit commercial et en droit des sociétés. Elle est particulièrement impliquée dans les questions de contentieux bancaire et les problématiques d’insolvabilité.

James Bolton a rejoint J.-P. Morgan Bank Luxembourg en tant qu’executive director, senior product manager for transfer agency. Il dirige notamment un nouveau service de soutien aux promoteurs pour la distribution de leurs fonds. Cet Anglais de 45 ans était, auparavant, chef de produit d’agent de transfert chez Brown Brothers Harriman.

INTEGRATION sur IP

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David Maria, 36 ans, arrivé en 2008, a été promu director. Il est spécialisé en droit des sociétés, en planification fiscale et en fiscalité internationale, une expérience acquise à Londres et à Luxembourg.

de vos systèmes de sécurité Intrusion-Incendie-Vidéosurveillance Contrôle d’accès 9/11/07 PAPERJAM | Avril 2011 | MANAGEMENT

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41 HUMAN RESOURCES

Barbara Biskupski, 37 ans, rejoint Telindus Luxembourg en tant que sales consultant au sein de l’équipe Connectivity Datacentre Solutions.

Fraser Turnbull, 27 ans, a rejoint Badenoch & Clark Luxembourg en tant que consultant en recrutement/ profils légaux.

Lucia Seda, 34 ans (ex-Arendt&Medernach), rejoint la Confédération Luxembourgeoise du Commerce en tant que conseillère.

Cettina Dalli-Cardillo, arrivée en 2007 chez Hays Luxembourg en tant que consultante senior, a été promue aux fonctions de responsable de division.

Un nouveau vice president sales Belux a été nommé chez Ericsson. Il s’agit de Michel Roelandts, 41 ans, fort de 17 ans d’expérience dans l’univers des télécommunications, dont douze années passées au sein de la firme. Arrivé en tant qu’account manager, il a ensuite exercé différentes fonctions sales et était, en dernier lieu, key account manager Mobistar/Orange account Luxembourg.

Jean-Paul Woltz, 44 ans, renforce l’équipe Connectivity Datacentre Solutions de Telindus Luxembourg, en tant que network operation manager. Cet ancien de Verizon Business et European Data Hub sera particulièrement en charge du développement du réseau backbone propriétaire de la filiale de Belgacom au Luxembourg.

Karel Slajs vient d’intégrer les équipes de PKF Abax Audit en tant que manager, pour consolider et développer les services d’audit interne et de risk management. Agé de 34 ans, il affiche, notamment, dix ans d’expérience internationale et à Luxembourg, acquise notamment auprès de PricewaterhouseCoopers.

Retour aux sources pour Gilles Saint-Guillain, qui revient chez Telindus Luxembourg (où il avait déjà été employé entre 1989 et 2000, notamment en tant que directeur commercial). Agé de 51 ans, il quitte Luxembourg Telecom où il était administrateur depuis deux ans, pour devenir business development manager, responsable de l’équipe Connectivity Datacentre Solutions de la filiale de Belgacom.

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Christophe Ponticello a rejoint Ipes Luxembourg, fournisseur de services pour fonds private equity, en tant que client director et head of accounting. Agé de 30 ans, il était, ces quatre dernières années, accounting manager au sein du département Private Equity & Real Estate chez Caceis Luxembourg.

Vicky Dentzer vient d’être promue aux fonctions de vice-présidente des ressources humaines de Cargolux Airlines International. Elle était entrée au sein de la compagnie aérienne en 1979 et y a acquis plus de 20 années d’expérience dans ce métier. Agée de 49 ans, elle occupait déjà ces fonctions, mais en tant que manager, depuis le départ, fin 2009, de Nuyt Visscher, le dernier vice-président en charge des RH.

Joost Van Hest a été promu au comité de direction de BT Benelux. Agé de 35 ans, il était, depuis trois ans, à la tête des services IT de l’opérateur, après avoir exercé diverses fonctions managériales notamment chez Atos Origin. Il est désormais en charge de tous les produits, du marketing et du soutien actif de tous les canaux de vente de BT dans la région.

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Expert – Bruno Renders

Formation durable On le sent animé d’une motivation sans faille. Bruno Renders, directeur de l’Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment (IFSB), s’enthousiasme des nouveaux challenges qui vont marquer le secteur en cette prochaine décennie.

Jean-marc streit (texte), Julien Becker (photo)

Difficile aujourd’hui d’imaginer Bruno Renders vêtu d’un uniforme militaire. Et pourtant, d’abord formateur spécialisé en explosifs, il fut chef de centre de formation dans le management environnemental au sein de l’Armée belge. «Mais j’avais le sentiment d’avoir fait le tour de la question au niveau militaire», explique-t-il. De ce fait, lorsqu’il apprend que le (futur) Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment cherche son directeur, il saisit l’opportunité, postule… et se voit confier le poste. Il entre ainsi en fonction le 1er juillet 2002 et s’attelle, de suite, à mettre en place le business plan de l’IFSB sur lequel il se réjouit, aujourd’hui, «d’avoir deux années d’avance». La crise? L’IFSB ne l’a pas vue passer. Il l’avait cependant anticipée, mais n’a finalement pas eu à mettre en œuvre certaines dispositions. «En 2008, nous avions suggéré à certaines sociétés du secteur de la construction, qui avaient des soucis, d’utiliser les périodes de chômage partiel pour mettre en place des formations adaptées à leurs besoins.» Mais le secteur a finalement connu une belle activité et ces formations spécifiques sont restées dans les tiroirs. Un secteur en croissance

Il n’empêche. La progression du nombre de stagiaires confirme par ailleurs la bonne santé croissante de l’IFSB. Si «la première année, il fallait aller chercher 20 maçons à former», dixit M. Renders, le nombre de stagiaires a rapidement progressé pour passer de plus de 10.000 en 2003 à plus de 50.000 l’année

dernière. Aussi le bâtiment inauguré en 2007 s’avère-t-il d’ores et déjà étroit et un agrandissement de l’ensemble devrait être mis en œuvre très prochainement. Aujourd’hui le secteur de la construction est confronté à un nouveau challenge: la construction durable, dont les objectifs pour 2020 font grincer les dents de nombreux entrepreneurs. Pourtant, d’après Bruno Renders, «les dispositifs sont mis en place pour que les objectifs soient atteints en temps et en heure et en toute sérénité». Il est d’ailleurs fort probable que les sociétés qui sont déjà montées dans ce train de la construction durable et montrent une véritable volonté d’avancer, aient de belles perspectives d’avenir. «Les autres qui ne s’en préoccupent nullement ne seront sans doute plus là dans quelques années.» En outre, et compte tenu de la flexibilité entrepreneuriale, du dynamisme du gouvernement et de la taille du pays, entre autres, le Luxembourg a une carte à jouer dans le secteur de la construction. «Notre pays est, de surcroît, à la confluence des savoir-faire en termes de construction», note M. Renders. Reste à s’atteler au chantier de la simplification des procédures administratives, car d’après lui, «il y a de nombreux projets importants qui sont parfois freinés par l’administration. Ceci est dommageable pour notre secteur.» Cependant, c’est en travaillant de concert que les choses avancent. Aussi Bruno Renders avoue-t-il avoir la chance de travailler avec des administrateurs animés par un esprit positif et qui se sont engagés pour le développement de l’IFSB. «J’ai beaucoup de reconnaissance pour Christian Thiry et Roland Kuhn et, derrière eux, l’ensemble de l’institution», conclut-il.

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paperJam Business CluB

Flexibilisation des rémunérations Indexation automatique des salaires, nouvelles règles en matière de rémuné ration dans le secteur financier, salaires variables, etc. Quelles sont les contraintes et les possibilités pour les employeurs? Workshop: 27 avril de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Guy castegnaro (castegnaro cabinet d’avocats).

Pour Maître Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’Avocats), les outils pour la flexibilisation de la rémunération existent dans la législation actuelle.

Souplesse

La bonne paie Entre salaire fixe et variable, avantages extralégaux et en nature, la structure de la rémunération d’un employé n’est pas simple. Décryptage. Vincent ruck (texte), olivier minaire (photo)

Flexibiliser la rémunération de ses collaborateurs... L’expression, qui grince aux oreilles des salariés et des syndicats, est plus agréable à celles des employeurs. Le but de cette pratique est a priori de motiver les salariés, mais également d’assurer une rémunération qui soit en adéquation avec leur utilité économique. Quoi qu’il en soit, la législation offre un certain nombre de possibilités de personnaliser la rémunération d’un employé. Me Guy Castegnaro, avocat au barreau de Luxembourg et spécialisé dans les questions de droit social, confirme que les moyens ne manquent pas dans ce domaine. «La rémunération est souvent divisée en partie fixe et partie variable. Cette dernière dépend souvent de l’assiduité, de l’engagement et des résultats du salarié. Il y a une sorte de zone grise, qui vient du fait qu’il faut savoir si la partie variable, ou tout autre complément de salaire, doit être considérée comme un élément de

salaire obligatoire… autrement dit, cette partie variable est-elle un droit acquis ou non?» Au cours des derniers mois, de nombreuses polémiques se sont faites jour à propos du niveau du coût du travail au Luxembourg. Pour Me Castegnaro, il ne faut pas y lire une trop grande rigidité dans le cadre réglementaire dans son ensemble, mais une critique ciblée. «Quand les employeurs se plaignent du coût du travail, ils se plaignent essentiellement de l’indexation automatique des salaires qui est prévue par la loi et dont une réforme est actuellement en discussion.» Autrement dit, l’individualisation des rémunérations, qui est une tendance de fond dans de nombreuses entreprises, ne va pas ralentir, et ce d’autant que peu de secteurs les ont encadrées. «Les seules limites légales sont celles mises en place par la CSSF dans le secteur financier. Il s’agit de règles dans le cadre d’une nouvelle politique de rémunération visant les salaires et bonus importants dans la finance.» Il faut noter que dans ce même secteur financier, les négociations paperjam | Avril 2011 | management

sur la convention collective dans le secteur bancaire voient les employeurs insister pour faire passer les rémunérations complémentaires au salaire dans la catégorie «personnalisées», alors que les syndicats s’y opposent fortement. Le salarié a-t-il intérêt à réclamer, de son côté, une flexibilisation de son salaire? «Non, pas vraiment, reconnaît Me Castegnaro. Le salarié a surtout intérêt à jouer la carte des droits acquis… ce qu’il fait ou tente de faire d’ailleurs régulièrement. Une flexibilisation de la rémunération est souvent seulement intéressante pour les personnes ayant des fonctions très importantes et des rémunérations correspondantes.» Reste une catégorie de «revenus» à ne pas négliger: les avantages non salariaux, comme la voiture, et tous les autres avantages en nature, qui ne sont pas à proprement parler des rémunérations, mais qui peuvent s’avérer, malgré tout, être des facteurs décisifs, notamment à l’heure de recruter un collaborateur.

communication - marketing

Interview

Laurence Kayl Head of Corporate Communications, Paul Wurth

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Vincent ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Kayl, quel est le rôle d’un service Communication, dans une entreprise telle que Paul Wurth, active dans l’industrie lourde? «Le rôle du département Communication est de transporter la stratégie du groupe vers l’extérieur, en s’assurant de la cohérence du message. Pour être plus précise, nous nous adressons à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de la société. Il a fallu mettre les choses en place, mais aujourd’hui toutes les entités du groupe sont à la recherche de ce support. Cela fonctionne bien, mais il a fallu des efforts pour y arriver. La règle générale est que toute communication sortant vers l’extérieur passe par ici pour une validation. Les clients et prospects de Paul Wurth doivent être bien identifiés… Cela doit-il faciliter la communication? «Notre cercle de clients est effectivement relativement restreint. Il est constitué de grands groupes sidérurgiques internationaux, à travers le monde entier. Nous connaissons les décideurs et, inversement, ils nous connaissent. Les canaux de communication sont donc très particuliers. On se tourne vers la presse spécialisée et technique, dans laquelle nous allons mettre en avant nos innovations, ainsi que nos nouveaux développements techniques. Nous y parlons également des projets récents de grande envergure, dans lesquels nous avons joué un rôle important. Le fait est qu’il faut s’engager face à la concurrence. Nous avons une palette complète de technologies dans le domaine de la production de fonte et nous devons réussir à le faire savoir. Quels sont vos outils, en dehors de ces médias spécialisés? «Nous travaillons beaucoup par le biais d’expositions. Par exemple, cette année, nous avons en juin la Foire Metec, à Düsseldorf, qui est un peu l’équivalent du CeBit pour les entreprises IT. C’est l’endroit où tout le secteur de la métallurgie se rencontre et s’échange le maximum d’informations. Et l’événement est d’autant plus important qu’il ne se déroule qu’une fois tous les quatre ans! Il ne faut donc pas rater son stand et ses messages. Toutes nos actions convergent donc en ce moment vers le 28 juin, qui est la date d’ouverture, et il dure une semaine.

Comment se prépare un tel événement? «Pour Metec, nous avons commencé à travailler au concept du stand dès le printemps 2010, avec la réservation de notre espace de 150 m2. Nous avons ensuite eu des contacts avec différentes agences et en décembre, nous avons décidé quel serait le concept du stand et avec quel fournisseur nous allions travailler. Ces décisions, stratégiques, remontent jusqu’à Marc Solvi (le directeur général, ndlr.) et l’ensemble de la direction du groupe. Nous allons utiliser un mur d’écrans et construire une application média qui présente nos compétences et atouts en ingénierie. Concrètement, ce salon sera notre actualité ‘chaude’ jusqu’en juin 2011. Parallèlement à cette exposition se tiendra un congrès, où Paul Wurth présentera une douzaine de papiers sur les nouveautés de l’entreprise. Nous communiquerons nos programmes et nous aurons également des réunions de négociation pendant la semaine. En dehors de cet événement, exceptionnel, quels sont vos outils de communication? «La communication est basée sur des supports classiques, comme des brochures, des panneaux, des stands… L’essentiel est produit en interne, de la conception du contenu à la mise en page. Cette organisation nous permet d’être très réactifs face aux demandes des entités internationales. Les supports traditionnels resteront un de nos instruments essentiels. Internet est un outil qui est également de plus en plus important. Nous travaillons à la mise en ligne imminente d’une nouvelle version de notre site. Il est appelé à être décliné en différentes langues: anglais, chinois, russe et portugais-brésilien. Nos clients veulent de plus en plus d’informations, et un site Internet est un bon endroit pour les diffuser. Il faut préciser que nous sommes attentifs à la promotion de notre technologie, tout en faisant attention à garder la main sur la propriété intellectuelle du groupe. Nous avons notamment un département Corporate Technology qui suit tous les documents techniques et doit les approuver avant publication. Quel objectif visez-vous à travers ces supports de communication? «Le plus important est que

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notre message mette correctement en lumière nos avantages produits. Nous permettons à nos clients d’améliorer leur productivité, nous innovons dans les domaines des processus opérationnels, du respect de l’environnement et des économies d’énergie. Cela doit être dit et compris par nos clients. Je pense qu’ils sont – même si ce terme est trop souvent entendu – très attirés par la durabilité de leurs investissements. Et nous aidons à cette durabilité. Dans le même temps, nos messages dans la presse spécialisée restent généralistes et ne vont pas trop loin dans la technique. Le défi est de démontrer la valeur de notre offre. Notre travail sur l’image vise à rester présents dans l’esprit de nos clients. Nous devons montrer que nous sommes une entreprise avec une histoire et avec une perspective. Nous ne nous endormons pas sur nos lauriers, nous continuons d’avancer. Le département Corporate Communications fournit également des supports plus purement promotionnels, avec des prospectus, des films et des présentations informatiques, que nos ingénieurs sur le terrain peuvent utiliser pendant les négociations commerciales. Le but est de garantir une image cohérente, du début à la fin de notre communication. Au besoin, ces supports sont traduits et adaptés à la langue de nos différents marchés: nous avons des documents en chinois, en russe, en portugais… Ils véhiculent tous le même message, ils sont homogènes à travers tout le groupe. Paul Wurth est un groupe international, avec de nombreuses filiales. Comment coordonnezvous la communication des différentes entités? «La mise en place du département en 2005 a été accompagnée, au début, de quelques réticences, car les filiales n’étaient pas habituées à cette centralisation de la communication. Chacune avait ses pratiques, ses habitudes, ses processus. Il y a donc eu un peu de résistance. Nous les avons fait reculer au fur et à mesure. Un des premiers documents importants a été la mise au point de notre charte graphique… Ce sont des directives qui ont été formalisées et diffusées à tous les responsables communication du groupe. Au Luxembourg, nous nous occupons de la coordination et de la diffusion des différents supports, sans pour autant interdire les initiatives locales. } 46

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Vincent ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

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SAVE THE DATE

4ème FORUM LUXINNOVATION 4. FORUM LUXINNOVATION

MAI

2011

www.business-meets-research.lu

48 communication - marketing

Expert – Karine Touati

Un combat permanent On la connaît pour son sens du bon mot, son franc-parler et son imperturbable jovialité. Mais Karine Touati, managing director de Kosmo, a aussi une vision objective du secteur de la communication… sans langue de bois.

reconnaît-elle. Dans cette situation, Kosmo continue à travailler dans la prudence et dans une optique de fidélisation de sa Si cela fait plus de dix ans que Karine Touati travaille dans le clientèle. En parallèle, elle s’emploie à développer de nouveaux milieu de la communication au Luxembourg, ce n’est qu’en avril services et des approches novatrices car, comme le précise 2006 qu’elle décide de créer sa propre agence, Kosmo. Une déci- Karine Touati, «les agences de communication qui réussissent sion personnelle, mais insufflée par ses précédents clients. sont celles qui ont apporté quelque chose de neuf». Ce n’est donc «Lorsque l’agence pour laquelle je travaillais précédemment a qu’en se démarquant que les petites agences pourront tirer cessé ses activités, certains des clients dont j’avais la charge m’ont leur épingle du jeu. encouragée à monter ma propre agence», explique-t-elle. Forte de leur confiance, elle s’est lancée dans l’aventure en Trop politiquement correct Dans un secteur où la concurrence a toujours été une compoemmenant avec elle un ancien collègue. Kosmo progresse alors à un bon rythme avant d’être rattrapée par les effets de la crise, sante importante, la crise a exacerbé la propension de certaià l’instar du secteur dans son ensemble. «Depuis lors, on tra- nes agences à user de comportements agressifs. «On constate vaille deux fois plus pour gagner deux fois moins», constate Mme qu’il y a des agences qui respectent les règles et d’autres qui ne Touati. Les clients sont aujourd’hui bien plus regardants sur les les respectent pas!» déplore la directrice de Kosmo. Mais les professionnels de la communication ont également coûts de leurs campagnes de communication et la plus-value qu’elles vont leur apporter. «Avant 2008, les campagnes de com- d’autres barrières à enfoncer, comme celle du changement de munication avaient vocation à développer l’image des entreprises. mentalités. Au rang des accusés: l’approche très politiquement Maintenant, ces mêmes entreprises veulent pouvoir en quantifier correcte des campagnes de communication. Les sociétés hésiles gains.» Exit, alors, les campagnes à seule visée esthétique. tent encore à communiquer au travers de messages alternatifs Aujourd’hui, elles se doivent de permettre à l’annonceur de se et manquent parfois d’audace: «Pour chaque campagne, nous démarquer par rapport à la concurrence. «Sur ce point, le travail proposons à nos clients différents projets. Dans 90% des cas, ils devient plus stimulant pour nous, exigeant de plus en plus une choisissent le projet le plus sobre.» Si Karine Touati pointe du doigt certaines carences du secvraie réflexion intellectuelle», rajoute Karine Touati. En outre, la crise a eu pour conséquence de geler les initiati- teur, elle n’en reconnaît pas moins les mérites et notamment ves des entreprises en termes de communication et de publi- ceux de la concurrence. Ainsi, elle admet que Binsfeld est une cité: elles ne budgétisent plus leurs campagnes sur une année, agence incontournable du milieu, caractérisée par sa discrécomme elles le faisaient auparavant. «Aujourd’hui, c’est du coup tion et son travail remarquable. «La vraie humilité, c’est de se par coup, excepté peut-être pour quelques grands comptes», rendre compte de la qualité de la concurrence», conclut-elle. Jean-marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

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paperJam Business CluB

Corporate design Aujourd’hui, les entreprises cherchent à unifier au maximum leur communication. Le corporate design permet de construire la personnalité graphique de l’entreprise. Il inclut le logo, mais également les règles de mise en page des papiers à lettres, les formulaires, brochures et autres documents de l’entreprise. Son objectif est de réussir à intégrer les différents éléments de manière efficace et esthétique. Quelles sont les caractéristiques d’un projet de corporate design? Quelles sont les erreurs à ne pas commettre? Faut-il s’inspirer de l’existant ou partir de zéro? Quelles sont les erreurs à éviter? Y a-t-il des modes qui se révèlent gênantes à l’usage? Quels sont les exemples de corporate design réussis? Ce workshop se tiendra en anglais.

Tom Gloesener (Vidale Gloesener): «Si le corporate design devient de la mode, il ne survit pas longtemps.»

Workshop: 27 avril de 8h30 à 13h. inscription: www.club.paperjam.lu intervenant: tom gloesener (Vidale-gloesener).

Tom Gloesener

«Un investissement, pas une dépense»

Assailli par des centaines de marques, tout au long de la journée, le consommateur devient difficile à capter. D’où l’importance de travailler son image corporate de manière sérieuse.

Vincent ruck (interview), olivier minaire (photo)

Monsieur Gloesener, les entreprises sont-elles nombreuses à avoir adopté une approche globale pour leur image corporate? «Malheureusement, non. Pour l’instant, on voit encore trop d’entreprises qui ne font rien, ou qui ne font que des fragments d’un corporate design. Autrement dit, elles font seulement une partie de l’exercice. Par exemple: pas de stratégie de marque du tout, ou bien une stratégie mais pas de réponse créative pertinente… Ou encore un logo mais pas de cohérence dans les applications, voire pas de hiérarchie entre les sous-marques et la marque principale… Il est très dommage qu’il y ait encore des entreprises qui ne se sentent pas concernées, voire qui pensent que le corporate design est une dépense. En fait, elles seraient bien inspirées d’y investir, pour donner une identité à leur marque. C’est plus que jamais important pour ne pas être oublié... Ceci posé, on peut observer une amélioration, surtout dans le domaine des start-up et des petites et moyennes entreprises.

Y a-t-il des tendances dans le corporate design? Couleurs, formes? N’y a-t-il pas un risque d’afficher ‘l’âge’ de son design en fonction de ses choix? «Oui, on peut dire qu’il y a des tendances, qui sont d’ailleurs souvent influencées par ce que l’on voit ailleurs… Mais ce ne sont pas toujours les bonnes réponses aux problèmes posés! Si le corporate design devient de la mode, il ne survit pas longtemps. En fait, c’est simple: la stratégie du client définit le problème, le problème définit la solution. La solution créative nous dit quelle interprétation graphique sera proposée, quelles couleurs, quelles typographies et quelles formes seront utilisées. Cette approche fait que chaque solution est unique et qu’il n’y pas de ‘tendances’. Il y a certes des cas où il convient d’utiliser un langage graphique plus tendance, comme l’a fait récemment la chaîne de télévision Viva. Ils jouent uniquement avec des formes et typographies très tendance, influencées par la musique contemporaine. Chez eux, une telle approche est parfaitement compréhensible, puisque leur audience est assez jeune et se renouvelle tous les cinq ans. paperjam | Avril 2011 | management

Quel est le dialogue entre la stratégie de l’entreprise et la création d’un corporate design? Les deux peuvent-elles être déconnectées? «Le corporate design ne peut jamais être déconnecté de la stratégie. Si tel est le cas, il devient aléatoire. Encore une fois, on est en présence d’une chaîne: la stratégie définit le briefing, le briefing définit la solution créative, et la solution créative définit le graphisme. Toutes ces étapes sont importantes pour réaliser un corporate design de qualité et qui aide l’entreprise à améliorer sa position. Quelle est la durée d’un tel processus? Peut-on un jour dire qu’il est terminé? «Elle dépend toujours du projet, mais en moyenne on peut réaliser un corporate design pour une entreprise de taille moyenne en trois mois de temps. Ce délai inclut le premier briefing, jusqu’aux applications de base et la première version de la charte graphique. Après, il faut toujours se laisser un peu de temps pour le réglage précis. Puis, de temps en temps, faire des révisions et adaptations. On pourrait dire que le processus n’est jamais terminé, mais il vaut le coup de se lancer!»

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dossier eNTrePreNdre Avec 918 faillites recensées en 2010, l’année écoulée a été particulièrement dure au Luxembourg. Si le contexte économique général n’a guère été favorable, les raisons de cette forte poussée des échecs entrepreneuriaux sont aussi structurelles. De quoi motiver le gouvernement à revoir – enfin ! – la législation sur la prévention des faillites et la lutte contre les faillites frauduleuses. Pendant ce temps là, sur le terrain, les entrepreneurs entreprennent et sont à l’affût de tout ce qui peut favoriser leur développement.

François Biltgen

«AvAncer dAns cette philosophie de lA deuxième chAnce» Le ministre de la Justice, qui prépare la réforme de la loi sur les faillites, dormante depuis 2003, plaide pour qu’une plus grande indulgence soit donnée aux «faillis de bonne foi», tout en mettant en garde sur le fait qu’aucune loi ne pourra jamais empêcher des faillites d’avoir lieu…

Jean-Michel Gaudron (interview), Laurent Antonelli/Blitz (photo)

Monsieur Biltgen, en mai 2003 a été déposé le projet de loi 5157 portant des mesures ponctuelles en matières de prévention des faillites et de lutte contre les faillites organisées. Or, depuis fin 2003 et les avis rendus par le Conseil d’Etat, l’Institut des Réviseurs d’Entreprises et l’Ordre des Experts-Comptables, le dossier n’a plus avancé. Pourquoi? «Je ne suis ministre de la Justice que depuis 2009. Il m’est difficile de me prononcer sur un dossier qui avait été initié par mon prédécesseur (Luc Frieden, nldr.). Le fait est que la première mouture du texte avait été contestée par les différentes chambres professionnelles, qui estimaient le texte trop axé sur la phase de constitution de la société, avec des

propositions de relèvement du capital social minimum, ou bien sur la phase post-faillite. Il n’empêche que même si les avis ont été assez critiques, rien n’a été fait depuis plus de sept ans pour redresser le tir... «C’est pour cela que l’une des premières priorités, lorsque j’ai pris mes fonctions au ministère de la Justice, a été de me pencher sur cette question. D’ailleurs, ce point figure également dans les 65 propositions publiées en avril 2010 par le ministre de l’Economie et du Commerce extérieur Jeannot Krecké (Point 7: Réformer la législation en rapport avec les procédures de faillite et de gestion contrôlée afin de la rendre plus efficiente. Il est proposé de considérer une procédure de gestion contrôlée qui s’inspire des principes du Chapter 11 paperjam | Avril 2011 | management

en droit américain afin de permettre une protection temporaire contre les créanciers d’une entreprise au cas où il est avéré que l’entreprise peut restructurer son activité pour revenir vers une situation économiquement viable, ndlr.). Je note au passage qu’une vingtaine de ces 65 propositions sont des idées apportées par les différents ministères de ma compétence. C’est pour cela que je n’ai pas demandé à ce que le projet de loi 5157 soit retiré du rôle des affaires à la Chambre des députés. J’ai plutôt l’idée de le revoir de fond en comble. Le ministère de la Justice conserve le lead sur le dossier, mais nous allons discuter en amont et en aval avec un certain nombre d’autres ministères, comme ceux de l’Economie et du Commerce extérieur, des Classes moyennes ou encore le ministère du Travail et de l’Emploi.

53 dossier

«il fauT reNdre la gesTioN coNTrôlée Plus flexible eT Plus sociale» françois biltgen (ministre de la Justice)

Mais globalement, le vent est en train de tourner et il n’y a qu’à voir la récente publication de la Chambre de Commerce qui propose la création d’une Sàrl simplifiée pour noter que la tendance est tout de même largement tournée vers des mesures facilitant plutôt que freinant la création d’entreprise. Je suis, personnellement, plutôt de cet avis-là également. Si nous freinions trop la constitution de sociétés, nous inhiberions des talents qui n’arriveraient pas à trouver des financements pour se lancer. Mais il faudra une bonne fois pour toutes que le politique tranche.

Où en sont donc, aujourd’hui, les réflexions menées sur la question? «Il faut d’abord avoir en tête que le droit ne peut pas changer la réalité. Aucune loi ne pourra jamais empêcher des faillites d’avoir lieu. C’est pourquoi il convient de discuter des différentes phases de la vie économique d’une entreprise. Ainsi, dans la nouvelle version du projet de loi que nous sommes en train de préparer, nous retrouverons quatre volets: le préventif – c’est-àdire la mise en œuvre de clignotants enclenchant des mesures provisoires, voire une gestion contrôlée –, le répressif – afin de mieux lutter contre les faillites frauduleuses –, le réparateur – pour donner une seconde chance aux faillis de bonne foi – et le social – en accélérant les liquidations des faillites et en protégeant mieux les salariés.

Concernant l’aspect préventif, il y a deux approches. Il y a ceux qui disent que l’on peut éviter une faillite dès la constitution d’une société, en exigeant, avant même de lancer une activité économique, un capital social et des critères de formation substantiels. Et puis il y a l’approche «Trau dech!» («ose!», ndlr.) prônée par le ministère de l’Economie en vue de stimuler l’esprit d’entreprise. C’est dans ce domaine-là que les débats tournent un peu en rond actuellement. Lors des discussions à ce sujet à la Chambre des députés, fin janvier, on a pu voir que les avis étaient très partagés. Même ceux qui sont plutôt favorables à cette seconde approche reconnaissent en même temps qu’il serait bien de pouvoir éviter des conséquences de la faillite en réfléchissant sur les aspects capital social et formation. paperjam | Avril 2011 | management

D’où l’idée de considérer des mesures préventives à d’autres moments de la vie économique d’une société? «Nous pensons en effet qu’un gros travail de prévention peut être accompli au moment où l’entreprise est sur le point d’être en difficultés, ce qui peut permettre de l’empêcher de tomber en faillite et de la redresser. Cela constitue clairement une toute autre approche du phénomène de la faillite que par le passé. Nous allons donc réfléchir à la mise en place de clignotants qui, lorsqu’ils vireront à l’orange, devront permettre de déclencher des mesures provisoires et aboutir, le cas échéant, à une gestion contrôlée. A quels types de clignotants pensez-vous? «Nous sommes en train d’en déterminer les contours et les conditions de mise en œuvre. Ces clignotants } 54

54 dossier

{ pourraient tout simplement venir des administra-

tions publiques elles-mêmes. Il faut savoir que 45% des faillites sont initiées par le centre commun de la Sécurité sociale et 45% par les bureaux d’imposition directe et indirecte. L’Etat est donc largement le ‘déclencheur’ de ces faillites, ce qui ne veut évidemment pas dire qu’il en est la cause. Il faut aussi faire une distinction entre grandes et petites entreprises et être assez flexible. Car seulement la moitié des entreprises comptent des salariés et beaucoup de ces entreprises n’ont qu’un seul salarié, qui est aussi le gérant de l’entreprise. En 2009, il y a eu 428 faillites avec salariés, sur un total de 698 et 1.724 salariés avaient été indemnisés. En 2010, sur un total de 918 faillites, 499 l’ont été pour des entreprises avec salariés et 1.993 de ces salariés ont été indemnisés. Il y a, en la matière, très souvent un choix très cornélien à faire: faut-il mettre en faillite une entreprise en difficulté, ce qui coûte aux deniers publics, ou bien attendre encore en pensant que l’on va réussir à redresser la situation? Nous pensons que les clignotants que nous souhaitons mettre en place, avec les données du Centre commun de la Sécurité sociale, de l’administration de l’Enregistrement et des Domaines ou de l’administration des Contributions directes permettront justement de pouvoir redresser la situation avant qu’il ne soit trop tard. Dans quelle mesure un instrument comme le Comité de conjoncture peut-il s’inscrire dans cette démarche? «Lorsque j’étais ministre du Travail, j’ai contribué à réformer le Comité de conjoncture en mettant en œuvre, contre l’avis majoritaire de l’époque du patronat, la politique de maintien dans l’emploi au travers du projet de loi 5611. Aujourd’hui cette politique a fait ses preuves. Si une entreprise est en difficulté, il vaut mieux qu’elle se restructure, voire qu’elle détruise des emplois, sans pour autant mettre ses salariés sur la touche. Il s’agissait alors de remplacer la sécurité de l’emploi par une sécurité dans le marché de l’emploi. C’est la même philosophie que je veux mettre en place dans le cas présent. Il faut consolider les entreprises qui peuvent l’être. En introduisant une obligation d’information de toutes procédures de licenciements économiques auprès du Comité de conjoncture, on permet d’ores et déjà à cet organisme, dans le cas où ces procédures viendraient à se multiplier, de contacter directement ces entreprises pour les aider.

«il y a acTuellemeNT Près de 4.000 dossiers de liquidaTioN eN cours» françois biltgen (ministre de la Justice)

Je souhaite, dans une nouvelle évolution de ce Comité de conjoncture, qu’y soient centralisées les notifications pour licenciement économique, mais aussi les défauts de paiement répétés des dettes fiscales ou de la Sécurité sociale. Cela veut-il dire que vous souhaitez intégrer le ministère de la Justice dans le fonctionnement de ce Comité de conjoncture? «Ce Comité est, pour l’heure, coprésidé par les ministères de l’Economie et du Travail. Nous envisageons en effet d’intégrer des représentants de la Justice issus du parquet économique. Pour avoir été, en son temps, à l’origine de la politique du maintien dans l’emploi avec mes collaborateurs du ministère du Travail, je suis bien placé pour savoir que nous disposons là d’un formidable instrument qui se prête à la mise en œuvre de ce que nous voulons faire. Nous avons déjà une large palette de possibilités offertes par cette fameuse loi 5611 de 2006 (la loi promouvant le maintien dans l’emploi et définissant des mesures spéciales en matière de sécurité sociale et de politique de l’environnement, ndlr.) que personne n’a aimée à l’époque, mais dont on découvre, aujourd’hui, toutes les vertus. Mais il faudrait encore en ajouter, comme une interdiction momentanée, pour un mois par exemple, de vendre l’outil de travail. Car, très souvent, une entreprise qui a des problèmes financiers vend son outil de travail pour avoir de l’argent, voire le ‘mettre à côté’. Il faut néanmoins garder à l’esprit que toutes les sociétés ne peuvent pas être sauvées. En voulant trop sauvegarder les emplois, non seulement on n’y parvient pas, mais on enfonce encore davantage le clou et on dilapide les deniers publics. Si une entreprise ne peut pas être sauvée } 56 paperjam | Avril 2011 | management

Faillites

les sA toujours plus touchées Avec une hausse de 31,52% du nombre de faillites entre 2009 (693) et 2010 (918), le Luxembourg se démarque très nettement de ses grands voisins. La France (-5%) et l’Allemagne (-2,5%) ont même amélioré leur situation d’une année sur l’autre, alors que la Belgique a limité la casse (-2,5%). Selon l’organisme Creditreform Luxembourg, la majeure partie des sociétés concernées étaient des sociétés de taille petite, voire de taille très petite, sans statut extraordinaire au marché avec un nombre d’employés entre un et cinq personnes et avec un chiffre d’affaires annuel inférieur à 2 millions d’euros «Ainsi, les dégâts en matière de baisse de chiffre d’affaires et pertes d’emploi seront négligeables au Luxembourg», note l’analyse. L’âge des sociétés en faillite a peu varié, mais près de 60% d’entre elles ont plus de cinq ans d’existence. Les secteurs les plus affectés par les faillites sont le secteur du commerce (+51%) et celui des prestations de services (+31%). Dans le secteur de la construction, a contrario, l’année s’est soldée par une baisse de 4% des faillites prononcées. Creditreform Luxembourg note encore que le taux d’accroissement des faillites de sociétés anonymes (62%) a fortement augmenté en comparaison avec l’année 2009 (387 contre 239 un an plus tôt). J.-M. G.

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56 dossier

{ par les seules mesures provisoires, il faut alors

entrer dans une gestion contrôlée, établie sur mesure selon la taille et l’activité de l’entreprise, voire accepter, en dernier lieu, la faillite. Cette gestion contrôlée existe déjà, mais elle n’est quasiment jamais utilisée, avec à peine deux cas en 2009 et deux en 2010. Pourquoi? «Elle n’est pas assez souple et pas assez économique. Son approche est plutôt juridique. Trop juridique. Il faut la rendre plus flexible et plus sociale. Par ailleurs, la situation de banqueroute est qualifiée en tant que crime dans notre législation. Ca ne facilite évidemment pas les choses. Il est évident qu’il faut réformer et aménager les dispositions sur la gestion contrôlée. Mais il faut aussi savoir faire le distinguo entre faillite et faillite frauduleuse et organisée. Et c’est là qu’on entre dans le volet répressif du nouveau projet. Un certain nombre d’éléments de lutte contre ce type de faillites figure déjà dans le premier projet de loi de 2003. Il faut savoir qu’entre 2004 et 2009, le parquet de Luxembourg a eu à traiter 102 poursuites et a prononcé 100 condamnations, dont 25 pour banqueroute simple et deux pour banqueroute frauduleuse. A Diekirch, une dizaine de cas sont également signalés. Il y a donc des condamnations, mais pas assez nombreuses. Il convient en premier lieu de décriminaliser ce principe et de le requalifier en simple délit. Ensuite, il faut améliorer la collaboration entre les polices judiciaire et locales afin de détecter des éléments de faillites frauduleuse. A partir de là, il faut être en mesure de ne pouvoir donner une deuxième chance qu’à ceux qui ont été victimes d’une faillite non frauduleuse. Il faut réellement évoluer et avancer dans cette philosophie de la deuxième chance, dans un esprit d’entrepreneuriat… Qu’en est-il du volet social que vous souhaitez également développer? «Il faut évidemment envisager une meilleure protection des salariés et discuter des super-privilèges du travailleur. On peut, par ailleurs, mettre en place un système d’avances qui seraient payées par l’Adem. Lorsque j’étais avocat, j’ai pu constater combien cela pouvait prendre du temps avant qu’un salarié d’une entreprise victime d’une faillite soit payé. A Eschsur-Alzette, par exemple, le système était bien rodé: l’Office social avançait l’argent et était remboursé dès que l’Adem payait à son tour. Je sais que l’Adem travaille actuellement sur la question.

«Nous eNvisageoNs d’iNtégrer des représeNtaNts du parquet écoNomique daNs le comité de coNjoNcture» françois biltgen (ministre de la Justice)

Je souhaite également que soit revu le déroulement même des faillites et tout ce qui touche aux curateurs. Généralement, pour les ‘grandes’ faillites, avec beaucoup d’actifs, les tribunaux choisissent de faire appel à de grandes études d’avocats chevronnés pour agir en tant que curateur. Et c’est tout à fait normal, car souvent il y a un grand nombre de questions de droit qu’il faut démêler. En revanche, pour de petites faillites, avec de faibles niveaux d’actifs, la problématique est bien souvent davantage comptable que juridique. Il faudrait donc, dans ces cas-là, plutôt faire appel à des réviseurs ou à des comptables. Aujourd’hui le parquet est réellement débordé avec le traitement de liquidations de sociétés, en particulier des structures de type holding. Il y a actuellement près de 4.000 dossiers de liquidation en cours. Il était pourtant prévu la publication d’un règlement grand-ducal dressant une liste d’avocats qui pourraient être uniquement dédiés au règlement de faillites. Mais cette liste n’a jamais été publiée… «Oui, c’est vrai, paperjam | Avril 2011 | management

et je ne pense pas qu’elle le soit un jour sous cette forme, car il est très difficile de pouvoir l’établir de manière efficace. Je préfère plutôt travailler sur l’idée de faire appel à des liquidateurs plutôt qu’à des curateurs dans les cas de faillites simples. Comment, concrètement, souhaitez-vous présenter ce nouveau projet de loi? «Comme je l’ai déjà dit, il s’agira plutôt de retravailler en profondeur le projet de loi 5157 existant, en y intégrant cette nouvelle approche politique. Il est important d’aller au-delà de la seule question juridique, mais aussi de mieux prendre en compte les aspects économiques et sociaux. Sur l’ensemble des volets que je viens de détailler, tout le monde est, je le pense, d’accord. Il n’y a que sur la question financière du capital social minimum que je n’ai pas senti une réelle cohésion lors des récents débats à la Chambre. Nous allons, au fur et à mesure de nos réflexions, multiplier les consultations auprès des ministères et institutions concernés. Je pense pouvoir être en mesure de présenter le nouvel avant-projet de loi cet automne.»

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Faillites

Jean-Michel Gaudron (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Les données chiffrées font froid dans le dos. En 2010, un total de 918 faillites de sociétés a été enregistré au Luxembourg, ce qui représente une progression de plus de 31% par rapport à 2009. Et même en faisant abstraction des sociétés qualifiées de «bidon» par Creditreform Luxembourg, ce sont entre 800 et 850 sociétés supposées réellement actives qui ont connu les affres de la disparition (voir encadré page 54). Si la crise financière peut, évidemment, figurer parmi les raisons principales de recrudescence de ces faillites, elle ne constitue pas, pour autant, la seule source du phénomène. «Il faut toujours relativiser ce genre de données, puisque le nombre d’entreprises existantes a aussi continuellement augmenté ces dernières années», explique Tom Wirion, directeur adjoint de la Chambre des Métiers. Il n’en reste pas moins vrai qu’une des causes majeures des faillites reste toujours la mauvaise gestion d’une entreprise. C’est pour cela que nous répétons sans cesse que le meilleur rempart reste une bonne formation, dans le métier, bien sûr, mais aussi dans celui de la gestion d’entreprise. On note généralement une corrélation directe entre la bonne santé des entreprises et le niveau de qualification de leurs dirigeants. Après viennent aussi des problèmes de sous-capitalisation, qui peuvent prendre d’autant plus d’ampleur dans un contexte économique général délicat.» Techniquement, une entreprise qui est en faillite répond, simultanément, à deux critères précis mentionnés dans l’article 437 du Code de commerce: la cessation de paiement (salariés, fournis-

seurs, administration) et l’ébranlement du crédit (lorsque la banque n’accorde plus une seule ligne de crédit). Arrivé à ce stade dramatique de sa situation, l’entrepreneur a tout intérêt à faire spontanément aveu de faillite, plutôt que d’attendre que ce soit le Centre commun de la Sécurité sociale ou la TVA qui fasse tomber le couperet. Déclarer la faillite dans le mois de la cessation de paiement et de l’ébranlement de crédit, comme l’exige d’ailleurs la loi, permet au moins d’éviter la mise en cause de la responsabilité financière personnelle du ou des dirigeants. «Si les clignotants sont au rouge, il ne faut donc pas attendre inutilement et savoir prendre le courage et franchir ce pas difficile. C’est la preuve que l’on est un chef d’entreprise responsable et respectable, note M. Wirion, qui constate que la page du site Internet de la Chambre des Métiers spécialement consacrée à l’entreprise et à la faillite connaît, depuis quelques mois, un très important taux de consultation. Une loi difficile à mettre en œuvre

Dans des situations difficiles pour les entreprises, la législation sur les procédures collectives prévoit d’autres procédures que la faillite pure et simple: le sursis de paiement, le concordat préventif ou encore la mise sous gestion contrôlée. Mais ces options ne sont que très rarement exploitées. «Au Luxembourg, les lois qui régissent les procédures d’insolvabilité datent de la fin du 19e siècle et pour la plus récente de 1935, même si quelques modifications ponctuelles ont un tant soit peu modernisé le Code de commerce. Il n’y a pas vraiment, ici, une culture de la prévention de l’insolvabipaperjam | Avril 2011 | Management

lité», regrette Martine Gerber-Lemaire, partner du cabinet d’avocats Oostvogels Pfister Feyten. Ainsi, le tribunal de commerce n’a-t-il prononcé en 2010 que… deux mises sous gestion contrôlée, le même nombre en 2009 et à peine plus (cinq) en 2008. Quant aux procédures de sursis de paiement, aucune n’a été mise en œuvre depuis plus de dix ans. «La loi n’est plus utilisée, car les praticiens la trouvent difficile à mettre œuvre, explique Me Gerber-Lemaire. L’arsenal juridique est limité, car, de facto, le tribunal de commerce a réduit son champ d’intervention à deux procédures.» Et encore, cette alternative est-elle toute relative, puisque tout dossier de demande de mise sous gestion contrôlée qui ne serait pas approuvé par le tribunal de commerce peut aboutir directement à un jugement de faillite. Ce qui n’encourage évidemment pas les entrepreneurs à passer par cette voie-là. Sans compter que, contrairement à la «mentalité» anglo-saxonne, il n’est jamais bien vu au Luxembourg, pour un entrepreneur, d’avoir connu une faillite. «Le droit à l’erreur, le principe du ‘Fresh start’, n’existe pas ici, constate Christel Dumont, counsel chez Oostvogels Pfister Feyten. Ici, il y a toujours un côté un peu infamant de tomber en faillite. Notamment pour obtenir à nouveau une autorisation d’établissement, il y aura une enquête du parquet, ce qui évidemment rallonge la procédure et freine l’envie de redémarrer. Nous nous heurtons ici à un problème purement culturel.» Au Grand-Duché, pas grand-chose n’a bougé sur le plan législatif ces dernières années, en attendant que le ministère de la Justice ne remette au goût du jour le projet de loi 5157 portant sur des mesures ponctuelles en matière de préven-

59 dossier

«La Belgique pourrait être une source d’inspiration» Martine Gerber-Lemaire (Oostvogels Pfister Feyten)

tion des faillites et de lutte contre les faillites organisées (voir l’interview du ministre Biltgen en page 52). La mise en place de l’informatisation du Registre de Commerce et des Sociétés, certes, a permis d’assainir quelque peu la situation, avec l’obligation, pour toute entreprise, de publier annuellement son bilan sept mois au plus tard après la clôture de son exercice social. Mais c’est presque tout. En comparaison, depuis 2007, et surtout depuis la crise financière, les pays voisins, eux, ne sont pas restés inactifs. La Belgique, par exemple, a publié en 2009 une loi sur la continuité des entreprises, prévoyant notamment la tenue d’enquêtes au sein de la cellule commerciale du tribunal de commerce, en charge de repérer, en amont, les difficultés financières des entreprises. «Une loi avant-gardiste qui a un grand succès, car elle a été aussi préparée par un groupe de praticiens», indique Me Gerber-Lemaire. En Allemagne et en Autriche existent des procédures de gestion contrôlée plus ou moins souples, selon la situation de l’entreprise, permettant ainsi de prévenir les situations d’insolvabilité. En Grande-Bretagne, on trouve le pre-pack, permettant à la société en difficulté et à ses financiers de choisir conjointement un repreneur. L’homologation par le tribunal de cette solution trouvée en commun est ensuite assez aisée. D’autres pays appliquent également le principe du cramdown: une procédure permettant aux créanciers bancaires, disposant du premier rang de sûreté, d’imposer leurs vues aux créanciers de second rang. Quant à la France, la procédure de sauvegarde financière accélérée, récemment } 60 paperjam | Avril 2011 | Management

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«Le meilleur rempart reste une bonne formation» Tom Wirion (Chambre des Métiers)

{ adoptée, permet aussi un redressement rapide

avec le soutien des banques. «Au Luxembourg, l’arsenal juridique est là, mais le parquet économique n’a peut-être pas à sa disposition tous les outils ‘législatifs’ nécessaires pour faire de la prévention, contrairement à d’autres pays comme la Belgique, qui pourrait d’ailleurs être une source d’inspiration», note Me Gerber-Lemaire. Derrière ce constat se cache aussi, immanquablement, un problème de moyens auquel est confrontée l’administration judiciaire. Car il n’y a pas que le nombre de faillites qui augmente. Celui des litiges aussi. «Nos tribunaux sont très engorgés. Nos juges déjà surchargés ne comptent pas leurs heures et il est difficile de trouver des personnes pour gérer des faillites, note la partner d’Oostvogels Pfister Feyten, qui ne peut que constater l’impossibilité de comparer la magistrature avec, par exemple, une institution de surveillance comme la CSSF, qui est à même d’augmenter ses effectifs en recrutant dans le secteur privé pour gérer la mise en place de nouvelles réglementations. «Il n’est pas possible d’imaginer augmenter brutalement de 30% le nombre de juges. Il faudrait vraiment initier un débat public en la matière. Depuis la crise financière, l’Etat est soumis à des restrictions budgétaires, cependant toute initiative des députés pour réfléchir

à une loi plus innovante demanderait peu de moyens financiers en comparaison.» Gestion contrôlée à revoir

Il ne faut pas oublier qu’une faillite est, elle aussi, onéreuse pour l’Etat. A commencer par les honoraires du curateur, qui sont généralement de 1.000 euros pour une faillite sans actif. A cela s’ajoutent évidemment le manque à gagner en matière de recettes fiscales et l’indemnisation des salariés qui se retrouvent sans emploi. D’où la volonté affichée par tous de vraiment lancer le chantier de la réforme, de remettre au goût du jour un mécanisme de gestion contrôlée datant des années 30. D’après Tom Wirion (Chambre des Métiers), «il faudrait par exemple définir les critères d’ouverture de la gestion contrôlée de façon plus large, donner un rôle plus actif au tribupaperjam | Avril 2011 | Management

nal de commerce en lui reconnaissant le pouvoir de prononcer un genre de gestion contrôlée d’office lorsque des signes annonciateurs de la faillite pointent à l’horizon et conférer un rôle plus important aux dirigeants d’entreprise. Il faudrait aussi revoir le coût d’une telle gestion contrôlée.» Et de regretter qu’en l’absence de système préventif, les dirigeants d’entreprise essaient d’abord de se débrouiller par eux-mêmes. «Lorsqu’ils se décident à venir nous voir pour demander de l’aide, il est généralement trop tard. Quelque part, il manque une étape.» «Il est temps, aujourd’hui de regarder ce qui a été fait chez les voisins et de s’inspirer de leurs bonnes idées. Le moment est venu de renouveler et moderniser notre arsenal juridique», indique Me GerberLemaire. Le message semble être sur le point de passer…

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Entreprendre

UN écosystème évolUtif Le pays dispose d’un écosystème globalement favorable à l’esprit entrepreneurial. Paradoxalement, peu de Luxembourgeois choisissent la voie de l’indépendance. De nouvelles mesures sont à l’étude.

Michaël Peiffer (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Au Luxembourg, depuis de nombreuses années, le climat se veut propice à l’esprit entrepreneurial. Les données démographiques enregistrées par le pays à l’échelle européenne viennent appuyer cette image d’un pays où il est assez agréable de s’implanter et de prospérer. «Avec un taux de créa tion de nouvelles entreprises de 10,5% selon les der nières données Eurostat, le Luxembourg devance l’Allemagne d’un point et la Belgique de quatre points, constate Emmanuel Baumann, premier conseiller de gouvernement auprès du ministère des Classes moyennes. L’écosystème est très favo rable. Chaque jour, nous constatons que de nouvel les entreprises veulent s’installer chez nous. Quelque 12.000 dossiers ont ainsi été traités par nos services en 2010, qu’il s’agisse de demandes d’autorisation pour de nouvelles sociétés, de changements de gérance ou d’activité.» le paradoxe luxembourgeois

Au sein de la Chambre de Commerce, l’impression générale est tout aussi favorable. «Depuis un quart de siècle, le nombre d’entreprises actives sur le territoire luxembourgeois ne cesse d’augmen ter et le climat pour entreprendre se veut stimulant», note Gérard Eischen, membre du comité de direction et chef du département Création et Développement des Entreprises. Mais il y a tout de même un premier bémol. «Si l’on se base uniquement sur les données de l’Observatoire de la compétitivité du ministère de l’Economie et du Commerce extérieur, on constate que l’emploi des indépendants en 2009, en pourcentage de l’emploi total, n’est que de 5,7%,

très loin derrière la dernière moyenne de 16,16% de l’Union européenne.» Traduction: la majorité des entrepreneurs qui créent leur activité au Luxembourg ne sont pas Luxembourgeois. «Dans l’absolu, cela n’a aucune importance. Au quotidien, 350.000 personnes font la richesse du pays, dont 150.000 frontaliers», poursuit M. Eischen. «C’est même un atout pour un pays comme le nôtre de pouvoir compter sur cette multiculturalité», ajoute Emmanuel Baumann. Mais le constat est là, implacable. Malgré un climat stimulant, le chemin de l’entrepreneuriat ne tente pas le citoyen luxembourgeois. Comment inverser la tendance? Vaste débat. Selon Claude Wagner, directeur de l’entreprise Bati-C à Bertrange, le problème est d’ordre sociologique. «Le Luxembourgeois n’a pas du tout la mentalité d’entre prendre, commente-t-il. Il bute sur la prise de risque. Ce n’est pas un problème de générations ou quoi que ce soit d’autre. Mais son rêve, pour lui, pour sa famille, ses enfants, c’est d’être fonctionnaire ou employé paraétatique. Cela ne veut pas dire qu’il ne travaille pas, loin de là, mais il cherche la sécurité de l’emploi avant tout. Un emploi qui, de plus, offre une rémunération supérieure à celle du secteur privé.» Afin de mettre en place un écosystème idéal à l’esprit d’entreprendre, le pays ne pourrait donc faire l’économie d’une profonde remise en cause de son modèle sociétal. «On touche ici à l’organisa tion de l’Etat, reconnaît Gérard Eischen. Avec une autre approche du secteur public, on développerait davantage l’esprit d’entreprise. D’un côté, nous avons un pays moderne, réactif, dynamique, capa ble d’adapter ses structures en fonction des besoins du marché. De l’autre, on retrouve cette structure paperjam | Avril 2011 | management

héritée de l’ancien régime. L’esprit volontariste du changement n’est pas vraiment ce qui caractérise la population luxembourgeoise. Pourtant, une société propice à l’entrepreneuriat se doit d’être ouverte aux nouvelles opportunités. C’est une question d’es prit, un concept de pensée qui devrait soustendre toutes les strates de la société.» Cette envie de bousculer des montagnes, ou simplement de prendre son destin en main, comme le font tous les entrepreneurs, est quelque chose qui peut s’apprendre. «Je ne suis pas fataliste, reprend Claude Wagner. Mais je pense que nous devons revoir notre système de formation. Chez nous, on oublie de former des personnes de terrain en mesure de gérer des situations, de se bat tre, de se vendre, en un mot, de se débrouiller. J’in vite les jeunes à sortir du pays. C’est en se frottant aux autres, loin de chez soi, qu’on acquiert cet esprit qui manque souvent ici. Dans mes affaires, j’ai toujours eu pour devise de dépasser les frontiè res, d’aller voir ce qui se fait ailleurs, pour mieux travailler ici.» Abstraction faite de ce constat, la bonne santé démographique de l’entrepreneuriat au Luxembourg s’explique par le panel très large d’outils mis à disposition des candidats entrepreneurs. «Les chambres professionnelles informent, assistent et accompagnent le créateur dans toutes ses démar ches, reprend Emmanuel Baumann (ministère des Classes moyennes). Cela va jusqu’au coaching et, désormais, au mentoring. Des incubateurs, des pépinières sont là pour assister les créateurs. Et si l’on se penche un instant sur les outils financiers mis à disposition, on remarque que le risque finan cier est souvent couvert par l’Etat, qui joue un rôle

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«C’est en se frottant aux autres, loin de Chez soi, qu’on aCquiert l’esprit d’entreprise» Claude Wagner (Bati-C)

important en finançant la SNCI et en soutenant les mutualités de cautionnement.» Point faible du système actuel: la lourdeur des démarches administratives. Un élément dont est conscient le ministère des Classes moyennes, qui travaille à la simplification de la procédure du droit d’établissement et des conditions d’accès à la profession. «Le projet de loi soumis à la Chambre des députés introduit des avancées maj eures, explique le premier conseiller de gouvernement. Les conditions vont être allégées afin de rendre plus facile l’accès à l’entrepreneuriat. Ainsi, dans l’arti sanat, nous allons procéder à un regroupement des métiers, sur le critère de la connectivité technique. De 160 professions répertoriées aujourd’hui, on passera à 90 environ. Cela facilitera l’organisation des entreprises qui pourront offrir un service plus complet, sans demander de nouvelles autorisations. D’autre part, dans notre procédure d’instruction des dossiers, nous allons supprimer l’étape de la commission consultative, ce qui devrait réduire le délai de réponse à cinq jours en moyenne.» Au niveau des qualifications requises, on va là aussi vers un assouplissement des règles en vigueur. «Pour les prestataires de services, les com merçants au sens large, le candidat devra justifier d’un DAP de commerce ou de trois années d’expé rience professionnelle, précise M. Baumann. Il pourra aussi suivre une formation à la Chambre de Commerce. En pratique, plus personne ne devrait être empêché de créer son entreprise.» Si ces modifications du cadre réglementaire vont dans le bon sens, elles sont encore insuffisantes, de l’avis de la Chambre de Commerce. «Je ne suis pas contre la logique de l’autorisation } 64 paperjam | Avril 2011 | management

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«il faut Clarifier le rôle des aCteurs publiCs» Gérard Eischen (Chambre de Commerce)

InnovatIon

Des projets en soutien

{ préalable, mais seulement quand elle est néces

saire, note Gérard Eischen. Dans le Small Business Act, l’Europe impose aux Etats membres de maintenir des demandes d’autorisation dans les métiers pour lesquels il existe des raisons impérieu ses d’intérêt général. Pourtant, dans la réforme actuelle, le Luxembourg conserve la procédure de demande d’autorisation d’établissement sur base d’une qualification professionnelle.» Pour une sàrl simplifiée

Or, il existe d’autres possibilités pour concrétiser un lancement simple, efficace et à moindre coût d’une activité indépendante. La Chambre de Commerce défend ainsi l’idée d’introduire la sàrl simplifiée, à l’image de ce qui se fait déjà dans les pays voisins. Avec un capital de départ symbolique d’un euro, cette structure devrait permettre à toute personne de lancer son affaire, sur base d’un jeu de statuts-types simplifié. «Le dossier est actuelle

ment en discussion avec les différentes parties pre nantes, dont le ministère de la Justice, précise le chef du département Création et Développement des Entreprises. Nous devons nous voir très prochaine ment pour un premier grand tour de table.» Au sein du ministère des Classes moyennes, l’idée ne déplait pas, même si elle doit encore mûrir. «L’ap proche est positive, mais beaucoup de détails restent à régler», confirme Emmanuel Baumann. Entrepreneur actif et dynamique, Claude Wagner se frotte, chaque jour, aux contraintes imposées aux indépendants. «Le cadre légal n’est pas mau vais, commente-t-il. Mais arrêtons d’augmenter les charges qui pèsent sur nos épaules. Les impôts aug mentent, nos frais suivent la même tendance et les coûts salariaux ne finissent pas de grimper. Pour moi, l’indexation, sur les tranches de salaires les plus élevées, est une aberration.» Hormis certaines lenteurs administratives, Claude Wagner déplore également des problèmes } 66 paperjam | Avril 2011 | management

«Je crois que le Luxembourg est encore un endroit privilégié où un projet bien ficelé, porté par la bonne personne, ne rencontre pratiquement aucune difficulté à trouver un financement, souligne Gérard Eischen de la Chambre de Commerce. Hormis peut-être pour les entreprises innovantes, pour lesquelles il est souvent plus difficile de réunir les liquidités nécessaires au lancement de l’activité, en raison du risque plus grand encouru.» Si le pays est sur la bonne voie, avec l’éclosion des centres de recherche publics, de l’incubateur national et de différents clusters liés à l’innovation, la Chambre de Commerce souhaiterait accélérer le processus et générer une véritable logique de spin-offs innovantes issues de la recherche et du développement. En ce domaine, il est aussi important que des structures de venture capital se créent et jouent le jeu. «Dans cet esprit, nous travaillons à la reconstitution du Luxembourg Business Angel Network (LBAN), le but étant de mobiliser et d’inciter les entrepreneurs luxembourgeois à investir dans de nouveaux projets innovants», conclut Gérard Eischen. M. P.

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«Les conditions d’accès vont être aLLégées» Emmanuel Baumann (ministère des Classes moyennes)

Guichet unique

Bientôt interactif! Pour l’heure, le guichet unique (www.guichet.public.lu), dans son espace dédié aux entreprises, constitue une base de données impressionnante pour toutes les questions liées à l’entrepreneuriat. «On y trouve toutes les informations utiles, mais il manque cette plate-forme transactionnelle interactive qui permettra d’initier toutes les démarches de manière virtuelle», confie Gérard Eischen. Le projet est en cours de réalisation. Très bientôt, le guichet unique devrait permettre l’échange d’informations entre le ministère des Classes moyennes et le créateur d’une société. «Toutes les demandes pourront être introduites de façon dématérialisée, précise le chef du département Création et Développement des Entreprises. Cet espace virtuel sera complété par deux guichets physiques, au sein de l’espace entreprise de la Chambre de Commerce et de l’espace contact de la Chambre des Métiers. Nous pourrons même être mandatés à distance afin d’effectuer toutes les démarches pour le requérant.» Une évolution positive qui devrait permettre de faciliter certaines procédures. M. P.

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{ d’infrastructure. «Nous avons besoin de place pour

développer nos activités et, vu les prix pratiqués, il n’y a aucun moyen d’acquérir des terrains. Par ailleurs, les zones commerciales et artisanales mettent beaucoup trop de temps à se développer.» Et d’ajouter encore à son cahier de doléances la difficulté de trouver du personnel qualifié et, enfin, le manque de transparence autour des données financières des entreprises. «Malgré un cadre légal très strict, il est difficile, voire impossible, de se procurer des informations sur nos clients et fournisseurs. Ces données financières de base sont pourtant nécessaires pour faire du commerce de manière sereine.» Conscient des efforts menés par le gouvernement luxembourgeois afin de développer plus encore l’entrepreneuriat, Claude Wagner est heureux de constater que le climat, après deux années difficiles, est redevenu beaucoup plus favorable paperjam | Avril 2011 | management

ces derniers mois. «Heureusement pour nous, le pays est arrivé à bien se repositionner. Cela nous permet de voir l’avenir avec une certaine confiance», précise-t-il. Reste désormais à poursuivre sur cette voie de la confiance retrouvée, en poursuivant les efforts menés sur différents fronts afin de promouvoir l’entrepreneuriat dans un pays qui ne manque pas d’atouts. Tout le monde en est conscient, une croissance durable passera désormais par des gains de productivité, notamment induits par la recherche et l’innovation. «Le prochain objectif sera de réussir à transformer les efforts menés dans ces domaines en retombées économiques suffisantes pour le Grand-Duché, conclut Gérard Eischen. Pour cela, il faut clarifier le rôle des acteurs publics, définir des projets prioritaires et sensibiliser tous les acteurs concernés.»

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International

RegaRdeR pLuS Loin S’imposer à l’échelle régionale, continentale ou même planétaire constitue, pour certaines entreprises, une condition sine qua non de survie. Qualité, savoir-faire et innovation font partie des ingrédients indispensables. Illustrations par l’exemple.

pays s’éveillera, le monde tremblera. Aussi, nous préférons nous éveiller avec la Chine.» Le Luxembourg est un petit pays. Mais cette Mais Ceratizit, malgré une expansion monréalité géographique n’a pas empêché certains de diale, a toujours tenu à maintenir le principal de ses acteurs économiques à entreprendre et à son activité au Luxembourg. «Développer une prédévelopper une activité d’envergure. Très vite, sence à l’étranger est important pour répondre aux toutefois, tout business qui trouve son origine au divers besoins et aux différents niveaux de service. cœur du Grand-Duché et qui nourrit des ambi- En étendant notre activité à l’échelle mondiale, tions de croissance doit apprendre à jouer des nous sommes moins dépendants de certaines fluccoudes sur les territoires voisins. Ou, pour cer- tuations inhérentes à certains marchés», explique tains, aller plus loin. Beaucoup plus loin. le président du directoire. Au Luxembourg, avec 1.100 employés répartis sur trois unités de proSe réveiller avec la Chine duction, Ceratizit conserve la production à haute «Le marché luxembourgeois n’a jamais été por- valeur ajoutée. «Nous n’avons délocalisé que la teur pour nos activités, explique Jacques Lanners, production de nos produits dits de commodité, président du directoire de Ceratizit. Nous ne pour- explique-t-il. La recherche, le développement, l’inrions pas fonctionner avec ce seul marché. Nous novation et la production à haute valeur ajoutée avons toujours produit ici pour exporter.» Pour le sont maintenus chez nous. La matière grise, c’est ce dirigeant de cette entreprise familiale qui, depuis qui permet aujourd’hui à l’Europe d’être compétiMamer, est parvenue à s’implanter aux quatre tive. Il importe de ne pas brader nos secrets.» coins de la planète, toute structure industrielle au La joint venture avec CB Carbide permet à Luxembourg se doit d’exporter pour grandir. Ceratizit de faire passer le nombre de ses sites de En proposant des produits innovants, tout production de 13 à 21, avec huit nouvelles impland’abord, puis en trouvant des partenaires de choix tations dans l’empire du Milieu. Le producteur de lui permettant de s’implanter sur de nouveaux pièces d’usinage avait déjà des succursales en marchés. En octobre dernier, Ceratizit a ainsi Italie, en Bulgarie, aux Etats-Unis. Désormais, conforté sa présence en Asie en acquérant 50% 25% de la production du site sont vendus en Asie, des parts du producteur de carbure CB Carbide. 65% en Europe et le reste aux Etats-Unis. «Notre plan stratégique, à moyen et long termes, prévoyait une extension vers l’Asie. Pendant trois La qualité pour des marchés de niche L’industrie de la production laitière, elle aussi, ans, nous avons recherché un partenaire, quelqu’un avec qui nous pourrions évoluer et croître en Chine, est à l’étroit dans le marché luxembourgeois, explique Jacques Lanners. On dit que lorsque ce comme le confirme le directeur général de Luxlait, sébastien Lambotte (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

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«Quand la Chine s’éveillera, le monde tremblera. nous préférons nous éveiller aveC elle» Jacques Lanners (Ceratizit)

Claude Steinmetz. «Au Luxembourg, la production est excédentaire, assure-t-il. Plus de la moitié part directement vers la France et l’Allemagne. Nous traitons, chez Luxlait, 45% de la production des éleveurs luxembourgeois. La moitié est revendue sur le marché national sous la forme de produits divers, l’autre moitié part à l’exportation.» Sur le marché national, inondé de produits laitiers venant des pays avoisinants, la concurrence est rude. D’où la nécessité, pour Luxlait, de trouver les moyens d’exporter pour croître. «Nous désirons, aujourd’hui, à la fois gagner des parts de marché sur le territoire luxembourgeois, mais aussi au niveau de l’export», explique Claude Steinmetz. Si, au Luxembourg, l’offre est la plus vaste possible, c’est une politique de niche qui est privilégiée à l’export. «Par exemple, nous nous sommes implantés sur le marché allemand en répondant au besoin d’une importante clientèle ethnique, en étant les seuls à lui proposer des spécialités laitières, spécifiquement développées par nos soins, qu’elle connaissait dans son pays d’origine et qu’elle ne retrouve pas dans l’offre traditionnelle européenne.» De même, pour les marchés français et belge, Luxlait propose du lait battu. Un produit qui répond à une demande de communautés en provenance d’Afrique du Nord. Et pour la communauté turque en Allemagne, Luxlait a aussi développé un yaourt particulier. Cette orientation vers des marchés de niche a aussi été rendue possible par le biais d’une politique de très haute qualité menée par la société pour ses produits. «Il nous fallait donc trouver des } 70 paperjam | Avril 2011 | management

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«À l’export, il nous faut trouver des marChés de niChe» Claude Steinmetz (Luxlait)

LuxLait

gagner sur Coca-Cola

{ marchés qui puissent honorer cette qualité, précise

aux besoins de notre marché de toujours, nous y avons développé un bâtiment trois fois plus grand que celui de notre ancien site, à la Cloche d’Or. Cela nous a ouvert de nouvelles possibilités et poussés à chercher les moyens de croître, explique René Grosbusch, gérant administratif de l’entreprise. Or, le marché luxembourgeois ne permettait plus d’obtenir une croissance souhaitée. Nous avons donc étendu notre marché à la Belgique, la Lorune implantation ouverte sur sa région raine, la Rhénanie et la Sarre.» Désormais, Marcel Pendant de longues années, les établissements Grosbusch et Fils réalise 25% de son chiffre d’afMarcel Grosbusch et Fils se sont contentés de ser- faires au-delà des frontières. Depuis cette ouvervir le marché national avant tout. Mais depuis ture à l’international, l’entreprise a doublé son quelque temps, l’entreprise familiale, spécialiste chiffre d’affaires et ses effectifs. de la commercialisation des fruits et légumes, a «Il y a 30 ans, nos pères avaient peur de la concurpris de l’ampleur. «En 2005, nous nous sommes rence qui pouvait venir de l’étranger, explique René implantés à Ellange, sur la zone d’activités du trian- Grosbusch. Aujourd’hui, on se rend compte que la gle vert. Parce que nous n’arrivions plus à répondre concurrence n’est pas vraiment présente. Que les } 72

M. Steinmetz. Mais cela exige aussi de s’inscrire dans une démarche dynamique et innovante, aussi bien dans le domaine de la recherche que de la vente. Il y a d’autres segments, d’autres marchés qui ont été identifiés et qui devraient nous permettre d’assurer la croissance de la laiterie, assure le directeur. Nous n’avons pas peur pour l’avenir.»

paperjam | Avril 2011 | management

A l’intérieur du territoire national, Luxlait envisage de nouveaux moyens pour gagner des parts de marché, pour croître. «Il n’y a pas que les supermarchés où nous pouvons proposer nos produits, explique Claude Steinmetz, directeur de Luxlait. Progressivement, il faut explorer d’autres pistes pour, par exemple, proposer nos produits dans les écoles ou dans les entreprises grâce à des distributeurs. Et ainsi, pourquoi pas, concurrencer Coca-Cola.» Une idée qui ne déplaira sans doute pas au ministère de la Santé et qui permettrait ainsi de proposer une alternative plus saine aux sodas. Luxlait, dans son approche marketing, a déjà lancé une initiative originale en partenariat avec ce même ministère. Avec le Vitarium, une attraction pédagogique et didactique qui emmène les visiteurs à travers la laiterie de Roost, la société présente les bienfaits des produits laitiers et leur secret de fabrication. Des écoles, du Luxembourg (mais pas seulement), chaque jour, viennent visiter ce site. Une manière originale de développer sa marque et de présenter ses produits aux visiteurs locaux… et aux autres venant de plus loin. s. L.

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«Attention à ne pAs se développer trop loin ou trop vite Réné Grosbusch (Marcel Grosbusch et Fils)

{ acteurs de la grande distribution, par exemple, dépen-

dent surtout de grosses centrales d’achat auxquelles on a aussi pu présenter nos services.» C’est donc à partir de son nouvel outil moderne et bien desservi que de nouvelles opportunités ont pu être envisagées. Le contexte frontalier de cette implantation, il est vrai, a été propice à ce développement. Par ailleurs, trois jeunes directeurs ont été embauchés au sein de la structure. «Ils ont donné un second souffle à l’entreprise, en décidant de se positionner sur ces nouveaux marchés, mais aussi en développant de nouveaux produits et services, explique René Grosbusch. Ils ont apporté des idées à notre volonté de toujours avancer, d’aller vers de nouveaux clients et marchés, avec des produits innovants.» Le rayon délimitant la zone d’activité de Marcel Grosbusch et Fils est passé de 50 à 100 kilomè-

tres en quelques années. Mais l’entreprise veille à ne pas brûler les étapes. «Nous sommes dans un commerce particulier, travaillant avec des produits délicats, ajoute René Grosbusch. S’il y a une volonté entrepreneuriale d’avancer, il faut se donner les moyens de le faire en préservant cette qualité, la proximité et le contact avec le client. A vouloir développer trop loin ou trop vite, on risque de pénaliser la clientèle existante.»

Greiveldinger, directeur commercial du groupe. Pour le commerce du tabac, le Luxembourg est en effet relativement restreint. «Il faut savoir qu’à peu près 80% du tabac acheté chaque jour au Luxembourg est consommé au-delà de nos frontières, à cause de l’avantage pécuniaire qu’il y a toujours eu à venir y acheter ses cigarettes, précise M. Greiveldinger. Tout comme pour l’essence et les alcools, cette différence de prix est due à un régime fiscal particulier. Nous, que nous vendions des cigaPenser «particularités locales» rettes ou des produits du tabac au Luxembourg et Acteur de la production et de la vente de pro- en Belgique, il n’y a pas de grande différence.» duits du tabac depuis 1847, Landewyck Group, En revanche, en Europe, le marché du tabac est issu de la restructuration de la société familiale en léger déclin. C’est donc pour préserver l’entreluxembourgeoise Heintz van Landewyck en 2003, prise que le producteur luxembourgeois a, depuis s’est fortement développé à l’échelle internatio- quelques années, étendu son activité à de nounale. «Nous sommes depuis toujours portés sur les veaux marchés. «L’objectif est de croître pour pérenmarchés autour du Luxembourg», assure Christian niser l’outil. Pour cela, on ne peut plus se contenter } 74 paperjam | Avril 2011 | management

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«AdApter l’offre Avec des pArtenAires implAntés locAlement» Christian Greiveldinger (Landewick Group)

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Les outils ne manquent pas

{ de se concentrer sur les marchés où nous sommes

déjà présents, explique le directeur commercial. Nous sommes actifs sur 35 marchés différents, sur l’Europe géographique, certains pays africains comme l’Afrique du Sud, une partie de l’Asie. Des opportunités sont étudiées chaque jour.» Mais s’implanter sur un nouveau marché prend du temps, nécessite de trouver des partenaires ou d’implanter une filiale localement pour assurer la commercialisation des produits. Face aux plus grands producteurs de cigarettes à l’échelle mondiale, Landewyck Group privilégie une stratégie de niche. «Plus les plus grands prennent de la place sur un marché, moins il y a de petits acteurs, plus les niches délaissées sont importantes», commente Christian Greiveldinger. Si le centre décisionnel du groupe est positionné au

Luxembourg, comme deux des sept sites de production, il laisse les latitudes nécessaires à ses partenaires locaux pour répondre au mieux aux besoins d’un marché. «Les personnes qui sont localement implantées connaissent leur marché et permettent d’adapter l’offre aux attentes de celuici. Il peut s’agir de légères variations du goût en fonction des régions, ou du développement de produits typiques, explique le directeur commercial. Ces aspects font partie du mix de connaissances à avoir pour bénéficier d’une chance de croissance et de s’étendre sur de nouveaux marchés. Nous essayons de proposer un choix de produits de qualité à un prix intéressant. Ou de nous introduire sur un marché avec un produit que les acteurs importants ne proposent pas, avant d’y intégrer d’autres produits issus de notre catalogue.» paperjam | Avril 2011 | management

Pour accompagner les entreprises dans leurs développements internationaux, pour les aider à exporter, le GrandDuché a mis en place plusieurs structures d’accompagnement. Comme le Département International de la Chambre de Commerce qui propose un soutien actif, au-delà de la simple mise à disposition d’informations et de conseils spécialisés, en donnant la possibilité aux entreprises de s’inscrire dans des missions de promotion économique, des salons de coopération, des visites accompagnées de foires internationales ou encore au cœur de stands collectifs ou de journées d’opportunités d’affaires. De son côté, pour soutenir les entreprises à l’exportation, l’Office du Ducroire les épaule afin d’éviter les pièges et les risques liés à leurs démarches de développement à l’international. Cette structure les aide notamment dans leur recherche de nouveaux marchés sous forme de remboursement partiel des frais liés à la formation à l’exportation, à la promotion ou à la participation à certaines foires. Le Ducroire propose aussi une assurance-crédit pour les exportations, afin qu’elles puissent se protéger des mauvais payeurs. Autre outil, l’Entreprise Europe Network est un réseau qui a pour objectif d’informer, d’accompagner et d’aider les entreprises luxembourgeoises dans le cadre du processus d’intégration européenne et de les assister afin de mieux faire connaître leurs activités et les programmes européens élaborés en leur faveur. s. L.

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REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels. Textes fournis par les répondants experts

Olivier Dal ZuffO Managing director Nerea

Ne lâchez pas la proie pour l’ombre «‘La vision de la direction générale du siège à Paris est que nous établirons le plan de migration sans prendre en compte la mobilité, et lorsque nous aurons des processus stabilisés, nous déploierons un sous-projet de portabilité l’année prochaine.’ Cette réponse a été donnée lors d’une réunion kick-off. Une large déception a émané de l’équipe projet, qui pensait justement que la stabilisation des processus passait intrinsèquement par la mobilité. Leur crainte se basant, à juste titre, sur l’hypothèse qu’au terme d’un long projet sans grandes avancées technologiques, l’entreprise n’entame pas de nouveau chantier de re-engineering des processus et que cela condamne tout projet de mobilité. Le management, quant à lui, craint d’une part de complexifier son projet, d’aggraver les obstacles au changement, et d’autre part d’augmenter les risques et d’impacter le budget. C’est le syndrome de la poule et de l’œuf,

la vue de l’équipe projet étant ‘Donnez-nous de la mobilité et nous dégagerons de la valeur’ et celle de la direction ‘Prouvez-nous que vous pouvez dégager de la valeur, et nous vous donnerons les moyens de la mobilité.’ Notre position d’intégrateur est toutefois alignée sur la vision de la direction. Si la portabilité est un atout majeur, elle doit être assise sur des fondations établies. Il convient donc de s’assurer que la solution choisie permette une mobilité à terme, en ayant un système web-based par exemple, ou que la plateforme soit flexible, garantissant que des développeurs tiers puissent y accéder. Mais il y a fort à parier qu’en temps voulu, les technologies auront évolué ou que les critères choisis en préétude du projet ne seront plus les critères pertinents quand le nouveau projet de mobilité sera mis en place. Il faudra donc veiller à ne pas lâcher la proie pour l’ombre…»

paperjam | Avril 2011 | management

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«La portabilité et la mobilité représentent-elles des critères majeurs dans la mise en place d’un progiciel de gestion intégré au sein d’une entreprise?» Patrick Mergen Directeur administratif et ressources humaines CK

SebaStien PierSOn Sales manager Ordina Luxembourg

phéNomèNe à la mode ou perturbateur? «Bon nombre d’entre nous peuvent accéder à leurs e-mails ou encore naviguer sur le web au travers de nos téléphones ou tablet PC’s, à n’importe quel moment, où que nous soyons. Quoi de plus normal, pour une société désirant mettre en place une solution de gestion ERP (Enterprise Resource Planning), que d’élargir ses désidérata afin de permettre à ses employés de pouvoir y accéder n’importe quand, depuis n’importe où! Cela figure donc aujourd’hui en haut de liste d’un cahier des charges pour un projet de mise en place d’un ERP. Cette attente doit être prise en considération aux niveaux des modèles de processus, de la définition des rôles des personnes ainsi que des outils IT. L’appréhension de ce nouveau mode de travail se doit d’intégrer plus que jamais la notion de business process couplée à la gestion du risque pour l’accès à des données sensibles. Cela demande donc plus d’efforts dans la réflexion, la

déclinaison des objectifs induisant un budget plus important pour la réalisation du projet, souvent difficilement justifiable dans un calcul de ROI. Il ne faut donc pas se méprendre dans la définition des objectifs clés pour la mise en place d’une solution de gestion structurante offrant des possibilités de mobilité. Nous avons pu assister à une réelle déstabilisation des objectifs du projet, privilégiant l’aspect user-friendly en dépit des objectifs business prioritaires visés. Il est en effet attrayant pour les sociétés de voir fleurir des applications au goût du jour en matière de design, d’animations et de navigabilité et surtout de pouvoir rapidement les télécharger sur des magasins en ligne. Cependant, il ne faut pas que cette nouvelle tendance, principalement guidée par le type d’appareillage ‘à la mode’ utilisé et mis à disposition des employés, vienne dénaturer la nature première d’un projet ERP.»

paperjam | Avril 2011 | management

78 regards croisÉs

ruSSO MaSSiMO Administrateur délégué Open Field

aligNer la sécurité sur le besoiN de portabilité «On observe depuis 2007 une croissance exponentielle de l’utilisation d’Internet par les particuliers et les entreprises. Smartphones et tablettes sont désormais entrés dans l’utilisation quotidienne à tous les niveaux de l’entreprise, et le phénomène a largement dépassé la simple utilisation de mails. Les applications clés de l’entreprise doivent désormais être disponibles n’importe où et à n’importe quel moment. Ceci peut être un facteur clé de l’entreprise lorsque la réactivité est une contrainte forte. Ceci implique alors une mobilité et une portabilité extrêmes: sur Windows au bureau, sur iPad en déplacement, sur Blackberry dans les transports. Les applications SaaS (Software as a Service) sont de plus en plus nombreuses et offrent cette portabilité et mobilité, puisqu’il suffit d’un navigateur web pour faire fonctionner l’application. Cependant, ces solutions SaaS impliquent en

général la délocalisation des données, ce qui peut être en opposition avec la politique de confidentialité de l’entreprise. C’est donc un inconvénient à prendre en compte dans la réflexion. D’autant que la mobilité d’un produit peut être rendue possible à travers la mise en place d’un réseau VPN (Virtual Private Network) et permettre ainsi de répondre à la contrainte de domicilier les données en interne. Il faudra, dans la démarche de sélection, instaurer ou mettre à jour une politique de sécurité de l’entreprise pour qu’elle soit adaptée aux besoins business exprimés dans le cahier des charges de la nouvelle solution logicielle. Comme lors de toute réflexion face à un nouveau projet, il ne s’agit donc pas de se lancer tête baissée sur le dernier produit à la mode, mais de bien prendre le temps de l’analyser en fonction de ses propres besoins.»

Marc lOeyS Directeur général Prodware

QuaNd votre erp coNNait votre métier «Aujourd’hui, tous les grands éditeurs de logiciels ERP (Enterprise Resource Planning) proposent des solutions mobiles et portables intégrées ou reliées à leurs produits. Même pour les solutions destinées aux plus petites entreprises, on trouve des modules portables à interfacer. Il ne s’agit donc pas, selon moi, d’un critère déterminant dans le choix d’une solution logicielle. Le critère le plus important est sans aucun doute l’adéquation de la solution au métier de l’entreprise, dans son ensemble. D’une part, il faudra sélectionner une solution capable d’implémenter le maximum de processus métier en standard dans l’application. Cela permettra de répondre au mieux aux besoins de l’entreprise tout en limitant autant que possible les développements spécifiques, nettement plus coûteux à la longue. D’autre part, il faudra choisir un partenaire disposant d’une équipe expérimentée dont les consultants connaissent le métier de l’entreprise.

Ceux-ci aborderont donc le projet avec aisance puisque travaillant en terrain connu. Ils seront également capables d’orienter les choix d’implémentation et de guider le client vers le standard de la solution choisie grâce à leur expérience de terrain. Cela permet aussi de limiter un peu la concurrence entre les différents partenaires ERP du marché, car on ne peut être spécialisé dans tous les domaines. Chez Prodware par exemple, nous nous concentrons sur la production continue (process manufacturing), la gestion de maintenance et de projets, ainsi que sur la gestion des déchets. Nos solutions intégrées basées sur les produits Microsoft savent répondre aux attentes légitimes des métiers de nos clients. Cette tendance à la verticalisation étant de plus en plus forte chez les partenaires ERP à l’heure actuelle, le client doit pouvoir en tirer avantage en sélectionnant un produit conçu pour lui, déployé par une équipe bien souvent issue d’entreprises comparables à la sienne.»

« la POrtabilité et la MObilité rePréSentent-elleS DeS critèreS MajeurS DanS la MiSe en Place D’un PrOgiciel De geStiOn intégré au Sein D’une entrePriSe?» paperjam | Avril 2011 | management

79 regards croisÉs

«Quelle est, en dehors de l’exécution légale des actes obligatoires (dépôt des comptes, audit, déclarations TVA et impôts, etc.), la valeur ajoutée que vous pouvez apporter à une PME à chacune des étapes de son existence: création, croissance, fusion…?» MicHèle Detaille Managing director No-Nail Boxes

luc HenZig Associé, market leader commercial and public sectors PwC Luxembourg

l’eNtreprise de coNseil peut aider l’eNtrepreNeur à preNdre du recul «Dans l’environnement économique actuel instable, l’entrepreneur peut avoir des difficultés à mettre en place une stratégie de développement appropriée. Plongé dans la gestion quotidienne de son entreprise, il ne dispose pas toujours du temps ni des ressources nécessaires. Des professionnels du conseil peuvent donc l’aider à agir sur plusieurs leviers essentiels. D’après une étude de PwC Luxembourg consacrée aux PME, les ressources humaines constituent le premier levier. En effet, le personnel est bien plus qu’une simple variable d’ajustement lorsque la production diminue: rogner sur le capital humain, c’est aussi perdre des compétences utiles pour le développement futur de l’entreprise. Le deuxième levier est le contrôle des coûts d’approvisionnement pour réduire le coût marginal de production. Il faut dans ce domaine optimiser le rapport qualité/prix des fournisseurs. Ainsi, certaines entreprises revoient leur chaîne d’ap-

provisionnement en sous-traitant aux niveaux européen et local. Autre levier: les coûts fixes. Là encore, l’objectif n’est pas forcément d’aboutir à une dépense zéro. En effet, supprimer des investissements en publicité pourrait compromettre la vente d’un produit ou service. Ainsi, dès lors qu’il s’agit de revisiter ses marchés ou son positionnement, un avis extérieur peut s’avérer bénéfique. Ce conseil peut également s’orienter vers des axes de développement stratégique comme la segmentation, permettant des prix à la vente moins fluctuants. Aussi, remettre en question la stratégie de communication permet d’accroître la profitabilité d’une entreprise ou tout du moins de la maintenir en période de crise, sans devoir réduire les coûts. Reste à l’entrepreneur d’avoir l’ouverture nécessaire pour se faire aider en ayant à l’esprit, outre la gestion quotidienne de l’entreprise, une stratégie de croissance durable.»

paperjam | Avril 2011 | management

80 regards croisÉs

Marc MeyerS Partner Fiduciaire Générale de Luxembourg

rompre l’isolemeNt du chef d’eNtreprise

tOM Pfeiffer Associé PKF Luxembourg

la dispoNibilité et l’expertise soNt la base d’uNe plus-value réelle «PKF assiste déjà les créateurs d’entreprise avant la constitution de leur société dans l’élaboration du business plan ou la mise en place de procédures internes. Lors du lancement de l’activité, nous collaborons au développement de systèmes efficaces de contrôle interne et de gestion des risques, adaptés à la taille de la société. Tout au long de son développement, la PME aura besoin d’outils pour mesurer ses performances. Nous sommes à la disposition des chefs d’entreprise pour choisir et mettre en place ces instruments de mesure. Si la performance n’est pas au rendez-vous, nous analysons, avec les responsables de la société, les résultats obtenus. Nous formulons des suggestions pour améliorer la performance et nous assistons à l’implémentation des solutions. Nos experts peuvent fournir aux patrons d’entreprise des outils pour effectuer une analyse critique des chiffres comptables afin de pouvoir évaluer la fiabilité des informations et obtenir des interprétations cohérentes de la situation financière de l’entreprise. Lorsque la PME se trouve confrontée à des problèmes de gestion spécifiques dont l’origine et la solution ne sont pas évidentes à identifier, nous sommes à l’écoute des entrepreneurs et nous cherchons ensemble les solutions adéquates. Chaque patron de PME est confronté tôt ou tard à la question de la transmission de l’entreprise. Notre profonde connaissance du marché et notre solide ancrage dans la vie économique nationale nous permettent d’être les premiers interlocuteurs pour assister les PME dans la planification de cette transmission. En général, les chefs d’entreprise se retrouvent souvent seuls face à une multitude de problèmes très complexes et techniques. Nous les faisons bénéficier d’un regard externe et d’une analyse professionnelle spécialiste.»

«Trop souvent les confrères se limitent à une simple prestation de services. Le client a pourtant besoin qu’on le prenne par la main, qu’on lui permette de réfléchir, de rêver, de travailler sa stratégie, puis de prendre son élan entrepreneurial. Notre valeur ajoutée réside dans ce rôle de ‘médecin de famille’ et de suivi à long terme – a contrario des purs prestataires de services. Le plus important est de permettre au dirigeant de rompre son isolement, et ce, lors de toutes les étapes de la vie d’entreprise. La création d’une entreprise demande beaucoup plus qu’une comptabilité. Nous assistons l’entrepreneur dans la multitude d’étapes à franchir, qui sont d’ordres légal, administratif, fiscal, social mais aussi stratégique et économique. Nous structurons par exemple, avec le client, des tableaux de bord qui lui permettront de visualiser rapidement les risques et les aspects fondamentaux qui assureront une croissance saine et harmonieuse. Nous accompagnons les PME tout au long de leur vie, afin non seulement d’optimiser leur structure fiscale, administrative et comptable, mais également d’identifier les éléments permettant d’accroître leur rentabilité et de prendre les meilleures décisions. Nous nous inscrivons toujours dans une logique de conseil à long terme. De nouveaux enjeux émergent lors de fusions ou de transmissions d’entreprises, car ces opérations modifient l’entreprise et sa structure. Dès lors, nous aiguillons nos clients vers les solutions les plus adaptées à leurs besoins et à leur situation propre et familiale. Les aspects psychologiques sont souvent plus difficiles à gérer que les questions purement fiscales. Il n’y a pas de miracle. Pour apporter une vraie valeur ajoutée, il faut certes être expert dans son domaine, mais surtout être passionné par son métier et prêt à relever les défis avec son client.»

« Quelle eSt, en DeHOrS De l’exécutiOn légale DeS acteS ObligatOireS (DéPôt DeS cOMPteS, auDit, DéclaratiOnS tva et iMPôtS, etc.), la valeur ajOutée Que vOuS POuveZ aPPOrter à une PMe à cHacune DeS étaPeS De SOn exiStence: créatiOn, crOiSSance, fuSiOn…?»

paperjam | Avril 2011 | management

S UTENIR

ACTIVEMENT LA CREATION DE

VOTRE ENTREPRISE Vous cherchez à prendre les bonnes décisions dans la création ou la transmission de votre projet d’entreprise. Vous voulez évaluer les considérations fiscales, sociales et juridiques dans la préparation de votre projet. Vous avez besoin d’une assistance et d’une prise en charge des démarches administratives indispensables à la constitution ou à la reprise de votre entreprise. Vous cherchez une assistance et un conseil personnalisé dans la conquête de nouveaux marchés vers la Grande Région ou les autres pays européens. Vous avez l’esprit d’entreprise et vous cherchez de nouvelles voies pour vous développer.

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www.cdm.lu

82 regards croisÉs

Pierre mangers Directeur associé Ernst & Young

sErvicEs dE consEil adaPtés au cyclE dE viE dE la PME «La revue critique du business plan à travers une planification par scénarios (optimiste, réaliste et pessimiste) est une étape cruciale lors de la création d’une PME. Sur base de cette planification par scénarios, Ernst & Young pourra mieux évaluer le besoin d’investissement et de financement. L’entrepreneur pourra ainsi se référer à un bilan prévisionnel des risques stratégiques, financiers et opérationnels, lui permettant de mieux affronter les défis de la prochaine étape du cycle de vie: la croissance. Au cours de cette étape, nous proposons d’identifier les risques et les potentiels d’amélioration intrinsèques dans les processus d’achat, de vente, de comptabilité, de finances et de planification stratégique. Dès qu’une PME a dépassé le seuil de taille critique, une gestion de la performance et des risques doit être en phase avec son développement. Nous avons ainsi développé, dans ce cadre-

là, une méthodologie qui détermine le niveau de maturité du modèle de gestion des PME, en vue d’offrir des solutions sur mesure pour les processus identifiés à risque opérationnel et financier. Dans l’étape de fusion ou d’acquisition, nous accompagnons les PME dans la recherche d’un partenaire répondant à leurs besoins spécifiques. Dans cette démarche, notre cabinet se focalise d’une part sur la valorisation des actifs tangibles et intangibles (par exemple les brevets) de la PME. D’autre part, nous représentons les intérêts de la PME vis-à-vis d’acheteurs potentiels, de banques et autres investisseurs pendant la phase de la négociation. Indépendamment de notre support dans l’étape du cycle de vie des PME, nous les assistons également dans le choix de leur stratégie d’externalisation (immobilier, informatique, achat, etc.) leur permettant de concentrer leurs moyens financiers dans les activités cœur de métier.»

Thierry remacle Directeur Grant Thornton Lux Audit

PME: un sEctEur non oublié «Outre l’exécution des actes rendus obligatoires par la loi, le réviseur d’entreprises d’une PME peut être d’un apport inestimable à son client et ce, à tous les stades de son développement, depuis sa constitution jusqu’à sa liquidation. Tout en restant dans les limites que le code d’éthique lui fixe, notamment en matière d’indépendance vis-à-vis de son client, le réviseur d’entreprises a l’occasion de jouer un rôle crucial dans l’accompagnement du développement de son client. Pour y parvenir, sa position lui offre un double avantage. Le réviseur d’entreprises est un technicien aguerri à l’environnement juridique et financier dans lequel toute PME luxembourgeoise évolue, il connaît bien la société – ses comptes annuels bien sûr – mais également ses rouages, son système de fonctionnement, de contrôle interne et enfin ses objectifs et options stratégiques. Tout en la connaissant de l’intérieur, il est un spectateur de son fonctionnement, indépendant du management de l’entreprise, jetant un regard

neuf mais éclairé sur cette partie des affaires de la société qu’il a coutume d’auditer: - la fiscalité tant au niveau de la société que de ses actionnaires; - l’organisation interne par la connaissance qu’il a du système de contrôle interne de la société; - la structuration de l’information financière, par comparaison entre l’existant et le potentiel gain que peut constituer pour l’entreprise la mise en place de systèmes adaptés d’analyse budgétaire, d’optimisation de la gestion de la trésorerie, d’analyse des possibilités de réduction des coûts et la mise en place de tableaux de bord; - et au niveau externe par la meilleure organisation d’une fusion ou d’une restructuration. Pour cela, en plus de la mission de vérification des comptes annuels dont la loi l’a investi, un réviseur d’entreprises peut offrir un niveau de services allant bien au-delà de la stricte réalisation de son mandat.» paperjam | Avril 2011 | management

« Quelle esT, en dehors de l’exécuTion légale des acTes obligaToires (déPôT des comPTes, audiT, déclaraTions TVa eT imPôTs, eTc.), la Valeur ajouTée Que Vous PouVez aPPorTer à une Pme à chacune des éTaPes de son exisTence: créaTion, croissance, fusion…?»

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Sonja Linz Partner Deloitte

SucceSSion: premierS paS pour garantir l’avenir de l’entrepriSe

«Dans un dossier de succession, comment gérer au mieux les intérêts divergents des différentes parties concernées (entrepreneur, successeur, collaborateurs, fournisseurs, banquier...?)» Fernand ernSter Directeur Librairie Ernster

paperjam | Avril 2011 | management

«Les intérêts des différentes parties concernées ne sont pas forcément divergents. Chacune souhaite que l’entreprise fonctionne de façon rentable à moyen et long termes. L’entrepreneur, le successeur et les banquiers doivent se mettre d’accord sur la valeur de l’entreprise, son potentiel d’avenir et les qualifications que le successeur devra avoir pour l’exploiter. Les perspectives d’avenir sont notamment tributaires de la santé de l’entreprise, de la qualité des collaborateurs, de la nature des produits ou services vendus, mais aussi des capacités entrepreneuriales du successeur et de son acceptation par les différents acteurs. L’entrepreneur doit avoir une image objective de son entreprise et en préparer la transmission. Cela peut se faire par l’application de ratios aux comptes de l’entreprise, permettant d’évaluer sa performance et de détecter ses forces et faiblesses, mais aussi par l’établissement d’un business plan pour les années à venir. Ces outils permettront d’entamer les discussions avec un successeur potentiel et les banquiers des parties concernées. Il faut aussi examiner quelle voie de transmission est légalement, financièrement et fiscalement intéressante pour chacune des parties: rachat de parts de société, cession de fonds de commerce, paiement global ou par étalement. Enfin, l’aspect psychologique d’une transmission d’entreprise doit être pris en considération. Le créateur d’entreprise peut souhaiter que le successeur continue l’entreprise dans son esprit. Or trop de contraintes risqueront de démotiver les meilleurs candidats à la succession. Faire cohabiter un certain temps l’entrepreneur et son successeur à la tête de l’entreprise peut permettre de démontrer à tous les acteurs concernés que le successeur saura garantir l’avenir de l’entreprise.»

Big decisions follow you around.

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86 regards croisÉs

Christophe LoLy Associé PwC Luxembourg

Les reLations famiLiaLes doivent être au cœur de La succession «Les entreprises familiales doivent intégrer, audelà des deux dimensions habituelles que sont les actionnaires et le management, une troisième sphère d’influence, celle de la famille. En effet, ces entreprises sont investies de responsabilités envers la famille: leurs objectifs sont orientés vers le long terme et la pérennité. La pertinence de cette démarche se trouve confirmée par les chiffres: si les PME familiales ont été touchées par la crise, elles sont en moyenne plus souvent bénéficiaires que les PME non familiales. Dans le cadre d’une succession, qui est un processus et pas un événement, les relations familiales doivent être au cœur de la réflexion afin de limiter leurs influences sur la marche des affaires. Une stratégie de succession doit être définie pour permettre au chef d’entreprise – et souvent de famille – d’organiser une transition douce. Une charte familiale peut ainsi

être mise en place pour régler les relations de la famille en son sein et avec l’entreprise. Cet instrument permet d’isoler les relations familiales, et donc les conflits potentiels, de la sphère de l’entreprise et de son actionnariat. Cette charte peut, par exemple, mettre en place un conseil de famille qui arbitre ou prend les décisions stratégiques. Elle peut comprendre des règles quant à l’implication de membres de la famille dans le management: il s’agirait par exemple d’imposer un âge minimum pour accéder à un poste de direction, un stage à l’extérieur ou un niveau de formation requis. Elle peut aussi exiger que certaines fonctions dirigeantes soient assumées par des personnes extérieures pour introduire une certaine neutralité dans la gestion quotidienne. C’est grâce à une telle stratégie et ce type d’instrument que l’entreprise peut trouver la sérénité nécessaire à la gestion des relations avec les tiers.»

Jean-CLaude LuCius Managing partner IF Group

La pérennité de L’entreprise avant tout «Il est vrai qu’un dossier de succession peut être complexe, étant donné que de multiples facteurs interviennent et qu’au départ l’optique des parties n’est pas toujours la même. Or le but commun à tous devrait être la pérennité de l’entreprise avant tout intérêt purement financier. Pour bien réussir la succession, la clé est de préparer le terrain longtemps à l’avance. L’entrepreneur doit être sûr de son choix et du moment. Le côté humain et relationnel est également très important, une communication saine jouant un grand rôle à ce niveau. Pour les aspects financiers et légaux, un expert en la matière, avec sa qualité d’intermédiaire professionnel, permet de rapprocher les parties et d’instaurer un climat de confiance et de transparence. Je pense qu’une bonne planification ayant optimisé les spécificités techniques et respectant les besoins humains permet de minimiser les diver-

gences entre les différents intérêts et positions. Les fournisseurs doivent avoir confiance dans la personnalité du repreneur, le banquier nécessite un business plan viable pour le financement pour lequel il est sollicité. Les employés doivent aussi être impliqués. En général, les aspects techniques lors d’une succession peuvent être gérés de manière adéquate. Au niveau relationnel, la problématique risque d’être plus subtile. On le constate auprès d’entrepreneurs ayant du mal à préparer leur départ après avoir mené toute une vie au centre d’une entreprise, pensant que celle-ci ne pourrait pas continuer sans eux et qu’ils trouveraient une solution le moment venu. Cela peut créer des tensions et conflits dans l’entreprise et renforcer les divergences pouvant exister entre propriétaires, dirigeants et repreneurs potentiels. Dans une succession d’entreprise, tout se prépare, il n’est jamais trop tôt mais parfois trop tard.»

« dans un dossier de suCCession, Comment gérer au mieux Les intérêts divergents des différentes parties ConCernées (entrepreneur, suCCesseur, CoLLaborateurs, fournisseurs, banquier...?)»

paperjam | Avril 2011 | management

détendez-voUs, on s’occUPe de toUt. Depuis plus de 20 ans, LeasePlan s’impose comme le partenaire de référence qui s’engage à assurer une mobilité quotidienne à ses clients et conducteurs. Gagner la satisfaction de tous, c’est garantir une qualité de service irréprochable. C’est activer un Mobility Center qui assure un contact direct entre vous et nous. Nous sommes à vos côtés de façon active. L’excellence du service, c’est notre meilleur prix et la garantie de votre bien-être. www.LeasePLan.LU

88 regards croisÉs

Tom LesseL Responsable PME Dexia BIL

Un partenaire de confiance poUr la création d’entreprise

«Quelles solutions financières concrètes êtes-vous en mesure d’apporter à des entrepreneurs prometteurs dont les besoins financiers sont importants à leur échelle, mais trop faibles pour généralement intéresser des investisseurs traditionnels et qui n’ont pas de garanties personnelles à donner?» marc NeueN Administrateur délégué Compagnie Luxembourgeoise d’Annuaires

paperjam | Avril 2011 | management

«Dexia BIL a toujours eu comme vocation de soutenir l’entrepreneuriat. Cependant, il faut faire la distinction entre capital risque et financement de créations d’entreprises dont l’objet n’est pas novateur. Dexia BIL n’est pas une banque d’investissement, bien qu’elle détienne une participation dans la société de capital-développement gérée par la SNCI. En tant que banque commerciale, nous n’intervenons qu’à un certain stade du financement de la création d’entreprise, mais nous offrons un véritable coaching aux entrepreneurs; et ceci dès la phase préparatoire de leur projet, car c’est à ce moment qu’ils sont amenés à faire des choix décisifs. Pendant tout le cycle de vie du projet, l’entrepreneur sera accompagné de près par son chargé de clientèle. Souvent les entrepreneurs ont une bonne idée, mais ne disposent ni des moyens propres, ni des garanties personnelles généralement exigés par les banques. Néanmoins, Dexia BIL ne refuse pas d’emblée les projets ne respectant pas ces critères. Si l’entrepreneur parvient à nous convaincre du bien-fondé et de la viabilité de son projet et qu’il dispose de l’esprit d’entreprise et des capacités personnelles nécessaires, il est bien évidemment envisageable de lui accorder un financement. La signature d’un contrat avec un client assurant les premières rentrées peut influencer de manière positive une décision de crédit, tout comme les références existantes pour des projets se basant sur une franchise ou sur une reprise d’un fonds de commerce. Le financement de la création d’entreprise se réalise généralement en collaboration avec la SNCI via son prêt de création et par le partage du risque avec une mutualité, comme la MAA et la MCAC.»

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Case study Combien de contrats se sont conclus entre les murs feutrés de la salle de réunion d’un hôtel? Combien de décisions stratégiques ont été prises autour d’une tasse de café concluant un bon repas d’affaires? Bien souvent, ce sont les petits détails au cœur de ces moments privilégiés qui sont susceptibles de faire la différence. Autant les anticiper…

«Plaisir et efficacité, au service du repas à faire» Daniel Rameau (Eurotoques Luxembourg)

paperjam | Avril 2011 | management

91 case study

«QueLs types de prestations sont indispensabLes à La réussite d’une réunion ou d’un repas d’affaires?» Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de neuf entreprises: Ed Sauer (Catclub), Christian Coljon (Goeres Group Luxembourg), Joëlle Nitschaeff (Hôtel Am Klouschter), Malou Beck (Hôtel Le Place d’Armes), Florence Pichon (Hôtel Le Royal Luxembourg), Dina Comacho (Lux-E Cosi), David Gresle (NL Group), Stéphanie Jauquet (Restaurant Um Plateau) et Christophe Bataille (Sofitel Luxembourg Europe).

Restauration d’affaires

Le plaisir au service de l’efficacité

Nombre, temps, budget, contexte: il faut s’adapter aux circonstances, mais toujours avec le souci du détail, celui qui joint l’agréable à l’utile. rigoureux, plus efficace. Les exigences sont plus fortes. Il faut manger en une heure, une heure et demie. La réunion à table, le repas d’affaires, ce sont des Et les budgets ont eu tendance à se réduire aussi.» classiques. Mais comme c’est le cas en cuisine, il y Ainsi, la tendance est-elle, selon l’appellation du a des règles aux classiques. Et elles sont strictes, chef Rameau, au «repas à faire». ces règles, sur un plan technique. Daniel Rameau, Comment dès lors rencontrer toutes les exigenprésident d’Eurotoques (association de chefs, pour ces? «En fait, il y a toujours moyen de s’adapter aux la défense et la promotion du métier) pour le circonstances. Et il faut surtout ne pas perdre de Luxembourg depuis dix ans et pour l’Europe (14 vue l’essentiel: être à table, même si c’est dans l’oppays) depuis quatre ans, ne badine pas avec les tique du travail, est un plaisir et doit le rester. Tous détails. «Un repas d’affaires, c’est avant tout un les détails comptent. Une atmosphère détendue et repas», note-t-il. Comme pour souligner que, là où une cuisine bien choisie, cela favorisera, j’en suis l’on a tendance à joindre l’utile – réunion profes- convaincu, le climat des affaires.» sionnelle – à l’agréable – repas de bonne facture – , il est aussi possible de joindre l’agréable – une Chacun son confort Le triangle budget-temps-nombre est détermibonne réunion, des perspectives de contrat – à nant. «Il faut pouvoir proposer un menu adapté, du l’utile – manger, bien si possible… Epicurien pure souche et chef d’un établissement vin au verre… Tout est question de dosage, de flexi(La Rameaudière à Hellange-Gare) prisé autant par bilité. Et de produits. Le bon n’est pas nécessaireles gastronomes cosmopolites que par les gens d’af- ment cher et compliqué.» Daniel Rameau rejoint là faires – qui sont parfois les mêmes au demeurant –, un des chevaux de bataille d’Eurotoques qui, au Daniel Rameau explique: «les choses évoluent dans niveau européen, milite pour les AOC (appellale monde de la gastronomie comme dans celui des tions d’origine contrôlée), les IGP (indications affaires. Jadis, un repas d’affaires, cela prenait par- géographiques protégées) et autres reconnaisfois une demi-journée. Il y avait un grand zoom mis sances de terroir, mais aussi lutte contre les calisur le repas, les affaires n’étant parfois qu’un pré- brages excessifs de la Commission européenne, texte. Pour plein de raisons possibles, le business a prêche pour les produits de saison et la qualité aujourd’hui pris une part prépondérante, en tout cas artisanale, mesure l’impact sur la biodiversité, différente: il faut aller manger avec le client ou avec le joue de son poids lobbyiste, parce que «quand on prospect, mais il faut aussi travailler ensuite, être plus défend les produits, on défend le métier»… alain ducat (texte), andrés Lejona (photo)

paperjam | Avril 2011 | management

Le métier au service des affaires? «Je le pense. Ici au Luxembourg, de grosses entreprises ont créé au fil des ans leur propre service de réception. C’était même une mode plutôt répandue, une forme de distinction. Et de très bons chefs se sont mis au service de grosses sociétés. Mais j’ai l’impression que les repas d’affaires se font à nouveau plus volontiers dans les établissements extérieurs. Ce n’est pas un jugement de valeur, mais je crois que sortir de sa boîte, s’ouvrir sur le monde et inviter à une bonne table, cela fait partie de l’image que l’on veut donner.» Encore faut-il que les prestations soient à la hauteur. «La qualité, en toutes choses, est primordiale!» Et les plus? Ils concernent évidemment tout ce qui entoure le service et cela se joue dès la réservation. «Si vous avez plusieurs tables d’affaires, il faut les répartir, que deux entreprises du même secteur ne se croisent pas si possible, que chacune ait son intimité et son confort. Une petite salle privative est un plus bien entendu.» On a encore l’indispensable petit mot d’accueil, le sourire, le personnel disponible sans être envahissant, ce qui fait que le client se sent reconnu et bienvenu, comme chez lui. «Et puis bien sûr, il faut respecter ce que l’on a promis, le timing, le prix. La qualité évidemment. Les affaires sont question d’efficacité. Le repas est une affaire de plaisir. Le plaisir au service de l’efficacité, c’est ça le défi permanent.»

92 case study

«QueLs types de prestations sont indispensabLes à La réussite d’une réunion ou d’un repas d’affaires?»

Ed Sauer Owner Catclub

Christian Coljon Event manager Goeres Group Luxembourg

Joëlle Nitschaeff Responsable des relations publiques Hôtel Am Klouschter

des organisations créatives L’importance du choix de l’organisateur «Pour réussir une réunion ou un repas d’affaires, plusieurs aspects sont à prendre en compte. Le choix des invités et de l’hôte est une priorité, en privilégiant par exemple un équilibre entre hommes et femmes. Mais l’atmosphère et le cadre sont aussi des éléments importants qui feront que votre événement sera vraiment réussi ou non. Le lieu doit être approprié au besoin: l’architecture, le design, le choix des lumières et d’une musique adaptée au thème et au moment. Il doit être suffisamment grand, facile d’accès, si possible défini en zones et avec la possibilité de privatiser certains espaces pour garder la confidentialité de votre réunion. Le choix du thème doit se refléter dans l’espace choisi pour conférer à votre soirée une certaine homogénéité. Pour ce faire, demandez-vous quelle ambiance donner à votre soirée en identifiant la nature de votre événement: est-ce une formation, un dîner d’affaires, un afterwork, le départ d’un cadre, une soirée team building? Mais une soirée réussie passe inévitablement par une cuisine fine, innovante et surprenante et par un large choix de plats ou d’amuse-bouche. Le personnel doit être professionnel, flexible, chaleureux, souriant et innovant pour vous permettre de changer d’ambiance au fil de la soirée, de coller au maximum à vos attentes et de satisfaire ainsi vos invités tout en vous laissant profiter de votre soirée. Finalement, réussir un événement corporate, c’est trouver un établissement qui est à votre écoute, qui a les capacités et les ressources pour vous satisfaire au maximum sans que vous ayez à faire autre chose que de donner vos envies!»

«Pour réussir une réunion ou un repas d’affaires, il est important de favoriser une organisation créative. Il faut choisir un partenaire de confiance qui conçoit et réalise pour vous des événements uniques en respectant les valeurs et les messages que vous désirez transmettre à vos invités. Il est préférable d’opter pour un prestataire qui dispose de nombreuses infrastructures d’accueil, des ressources techniques et événementielles en interne. Un service de décoration et fleuriste permet de soigner l’ambiance générale de votre événement. Pour plus de réussite, n’hésitez pas à utiliser des outils de communication ludique pour renforcer les liens commerciaux, favoriser l’esprit d’équipe et établir la cohésion d’un groupe. Un team building vous permettra de développer le potentiel et d’éveiller le dynamisme de chacun. Les activités outdoor, respectant la nature et assurant un retour sur investissement, sont idéales pour travailler les valeurs de l’entreprise tout en permettant aux participants de s’oxygéner entre deux réunions ou avant de passer à table. Ce double objectif est primordial afin de garder l’attention des participants toute la journée. Une réunion ou un repas d’affaires mérite pour son organisation et son déroulement des compétences hautement professionnelles. Ne laissez rien au hasard et profitez de tous les talents d’un établissement de renommée. La plus grande force d’un prestataire de services unique réside dans la possibilité de faire prévaloir en interne aussi bien des infrastructures techniques et matérielles que du personnel hautement qualifié dans des domaines aussi variés que la décoration, le service traiteur, l’accueil multilingue, en un mot une équipe totalement dédiée à l’organisation de vos événements.» paperjam | Avril 2011 | management

Luxe, calme et... engagement social «En avril 2010, l’hôtel Am Klouschter, entièrement rénové à Mondorf-les-Bains, a fait son entrée sur le marché. L’hôtel accueille dorénavant hommes d’affaires et touristes dans son cadre lumineux, moderne et ouvert. Et c’est bien là une première prestation nécessaire à la réussite d’une réunion: permettre, de par le cadre, un état d’esprit réceptif auprès des participants. Aussi faut-il permettre un déroulement de la réunion, sans entrave et sans stress. C’est pourquoi des salles entièrement équipées, modulables et pourvues d’une technologie actuelle pourront constituer un élément clé de la réussite. Pouvoir se retirer pour se promener dans le magnifique parc de Mondorf, se détendre dans l’espace bien-être propre à l’hôtel ou alors terminer la soirée dans notre bar, permet de donner une dimension nouvelle aux dynamiques qui se sont développées durant la journée. Profiter d’une cuisine saine et légère permet aux participants ou aux personnes qui se sont donné rendez-vous pour un repas d’affaires, de se régaler sans pour autant perdre leur capacité d’écoute ou de concentration. Le personnel de l’hôtel doit être flexible et prêt à satisfaire tous les besoins de nos clients. Comme petit plus, et en réponse à l’engagement de plus en plus prononcé d’une multitude d’entreprises dans la RSE (responsabilité sociale des entreprises), le bénéfice annuel net de l’hôtel est versé intégralement à la Fondation Elisabeth Stëftung, qui à son tour soutient les œuvres du réseau d’institutions sociales ‘elisabeth – am sozialen déngscht zu lëtzebuerg’.»

Salon de réception

Chambre supérieure

Brasserie Plëss

Restaurant gastronomique La Cristallerie

The place to be 18 Place d’Armes | L-1136 Luxembourg | Tel.: (+352) 27 47 37 | Fax: (+352) 27 47 38 info@hotel-leplacedarmes.com | www.hotel-leplacedarmes.com

94 case study

«Quels types de prestations sont indispensables à la réussite d’une réunion ou d’un repas d’affaires?»

Malou Beck Gérante Hôtel Le Place d’Armes

le service comme clé de votre succès «Réunions et repas d’affaires sont, pour une entreprise, un moyen idéal de communiquer auprès d’un public ciblé et captif, de façon directe, personnalisée et efficace. L’enjeu est considérable: du lieu et du type de prestation choisis dépend l’image du message véhiculé. Il convient donc de tout mettre en œuvre pour réussir parfaitement l’événement. Parmi les facteurs de succès, on comptera bien sûr le cadre, les équipements, la qualité de la table, l’expérience de l’équipe opérationnelle… L’un des premiers critères de réussite doit être l’adéquation entre le message à transmettre, l’image à véhiculer et le lieu. On n’accueillera pas au même endroit le meeting d’un comité de direction international et une formation commerciale. Il est donc impératif de cibler très précisément les attentes de son interlocuteur, quitte à l’orienter vers un prestataire mieux adapté. Ainsi, l’hôtel Le Place d’Armes, qui est un ‘boutique-hôtel’, vise une clientèle internationale, habituée aux prestations haut de gamme, pour des réunions en comité restreint. Une fois ce travail préliminaire effectué, le devis doit être adapté aux souhaits du client. Un ‘boutique-hôtel’ a ainsi tout intérêt à personnaliser ses relations commerciales, de façon à parfaitement répondre à leurs attentes et à les fidéliser. Quand la base de travail est clairement définie et validée, l’équipe opérationnelle prend le relais pour mettre en place tout ce qui a été convenu. A quelques jours de la réunion, un dernier point est fait avec le client, de façon à procéder aux derniers ajustements et à permettre au client de se consacrer ensuite entièrement à ses hôtes. Une fois la réunion commencée, le dernier secret de la réussite d’un événement professionnel sera la qualité du service et l’amabilité des équipes prestataires. Ainsi, notre équipe veille à accueillir ses clients dans une atmosphère conviviale et intime, soucieuse du bien-être de leurs invités.»

Florence Pichon Directrice commerciale, marketing et communication Hôtel Le Royal Luxembourg

Contact dédié et prestations sur mesure «Organiser une réunion d’affaires ou un repas de travail constitue toujours un enjeu pour l’entreprise qui invite ses clients externes, comme internes d’ailleurs. Notre équipe en est bien consciente. C’est la raison pour laquelle elle se montre très attentive à la qualité des prestations livrées, mais surtout elle veille à ce que les détails soient soignés et le contact privilégié. Car au-delà de la logistique, nous misons sur le travail de préparation et la présence effective et rassurante auprès du client lors de l’événement. C’est la mission confiée au banquet coordinator. En véritable spécialiste, il conseille le client sur le choix du menu, la décoration ou la disposition de la salle, fait une visite de repérage et coordonne l’ensemble du cahier des charges avec les différents chefs de service. Ce contact privilégié est essentiel dans la gestion de la relation clientèle. Les échanges avec le responsable de l’événement sont nombreux et continuent le jour J de façon à réagir immédiatement aux éventuels changements de dernière minute. Il est enfin disponible à l’issue de l’événement afin de faire le point et s’assurer de la satisfaction du client. Plus généralement, ces dernières années, de nouvelles tendances ont émergé, au premier rang desquelles la nécessité de disposer d’un équipement technique performant, notamment en termes d’accès à Internet ou de visioconférence. L’assistance technique est cruciale dans ce domaine. Egalement, le Finger Food qui garantit un repas rapide et convivial, puisque l’on peut goûter les plats du buffet que l’on préfère et discuter de table en table. Quel que soit le format retenu, nous assurons des prestations sur mesure reconnues et appréciées au quotidien par une clientèle nationale et internationale exigeante.» paperjam | Avril 2011 | management

Dina Comacho Propriétaire Lux-E Cosi

s’adapter et se remettre en question! «Pour être un restaurant d’affaires, il faut être bien situé. Ici, c’est le cas puisque nous sommes en plein cœur du quartier du Limpertsberg, à 200 mètres du Glacis, centre névralgique de la finance. Pour réussir un repas d’affaires, il faut un cadre propice et discret, par exemple une agréable cheminée. Le restaurant doit en outre disposer de tables espacées, offrant une certaine intimité généralement très appréciée des clients. Il faut être constant tant par la qualité de la cuisine (cuisine inventive et internationale) que par la variété des différents menus du jour pour les businessmen. D’après mon expérience, la formule déjeuner ou dîner d’affaires convient avant tout pour les petits groupes, afin de préserver le calme et la confidentialité nécessaires à la conclusion d’une affaire. Question menu, l’idéal est de laisser les convives choisir à la carte ou bien de prévoir un menu au choix restreint. La découverte de nouveaux mets permet par ailleurs de lancer les conversations et de dynamiser le repas. Il faut aussi et surtout s’adapter aux entreprises durant les périodes fastes ou de crise: veiller chaque jour à la carte, à ses changements et au personnel. Celui-ci doit être discret, efficace et professionnel, pour que les hommes d’affaires bénéficient d’un service irréprochable. Enfin, pour terminer, une addition raisonnable à midi permet de contenter tout le monde.»

95 case study

«Quels types de prestations sont indispensables à la réussite d’une réunion ou d’un repas d’affaires?»

Christophe Bataille Directeur de la restauration Sofitel Luxembourg Europe

David Gresle Directeur NL Group

les repas d’affaires… au régime! «Le repas d’affaires correspond à l’art de créer un contexte propice aux échanges fructueux, art difficile qui place la négociation ou la relation de travail entre l’entrée et le plat de résistance. Ainsi, le choix du restaurant est primordial afin d’obtenir le meilleur compromis entre le confort de la discussion et la qualité du restaurant, la qualité de la table, la rapidité du service et la cohérence de sa clientèle. Au travers de notre expérience, que ce soit au The Last Supper ou encore à l’Opium, nous observons une réelle évolution des repas d’affaires. Ils se muent en déjeuners de travail. Plus d’alcool ou très peu, des plats moins riches, un temps réduit. En d’autres termes, nous évaluons le temps de repas à 1h30 maximum. Comptez 30 minutes de transport A/R, les convives seront absents 2 heures du bureau et ils pourront reprendre leur journée de travail. Il est important également d’offrir le parking à nos hôtes, toujours dans un souci d’optimiser le temps et la qualité du service. Nos clients attendent une cuisine saine et légère, des plats raffinés, une offre végétarienne, une offre simple et compréhensible. Pour les vins, une large gamme de vins au verre. Il faut un service discret et efficace et éviter au client de devoir se détourner de son objectif: un échange professionnel, une négociation. Sur le temps de midi, nous estimons en moyenne à 70% notre clientèle business, encore plus au The Last Supper en raison de son emplacement en plein cœur du Kirchberg. Le repas d’affaire est primordial dans les succès quotidiens de nos entreprises luxembourgeoises. Il est donc essentiel pour nous, restaurateurs, de s’y préparer et de proposer des offres adaptées et des services connexes, afin de garantir la réussite de nos établissements.»

Stéphanie Jauquet Administrateur-gérante Restaurant Um Plateau

Modèle à suivre, les restaurants de direction «Beaucoup d’entreprises, banques ou sociétés ont investi dans un restaurant de direction. Pourquoi? Principalement parce qu’elles ne trouvaient pas toujours chez les restaurateurs ce qui est indispensable à la réussite de leurs déjeuners d’affaires. Mais aussi pour plus de discrétion. C’est souvent lors de ces déjeuners que sont signés des contrats importants. Salons privatifs, tables tranquilles, musique discrète plantent le décor indispensable au bon déroulement du repas. Au niveau de l’assiette, le chef ne doit pas décevoir, bien évidemment. Autre atout majeur, la carte des vins et ses références. Ensuite, la gestion du timing… les convives doivent prendre le temps de discuter, mais ne peuvent se permettre de s’éterniser à table… Ce sont principalement les restaurants gastronomiques ou semi-gastronomiques qui répondent le mieux aux exigences des hommes d’affaires. A la mode aussi, en ce moment, les ‘petits-déjeuners’ d’affaires… pour remplir encore plus les agendas des messieurs déjà si sollicités. Pour ce qui est de mon expérience personnelle, la réussite d’un repas d’affaires passe aussi par la confiance, voire la complicité entre le client et le restaurateur. Il faut bien connaître les habitudes de son client: telle table, tel rythme, tel vin. Trouver le ton juste entre familiarité et respect. Rester discret. Disposer d’une salle privative.» paperjam | Avril 2011 | management

un business indispensable et particulier «Tout hôtel et restaurant d’aujourd’hui ne peut survivre sans sa clientèle dite ‘d’affaires’. Cette règle s’applique principalement dans les villes où les jours de semaine sont souvent difficiles à remplir si cette clientèle n’est pas présente. Les années 2009 et début 2010 font partie de ces mauvais moments à oublier, période pendant laquelle la clientèle d’affaires s’est vue obligée de réduire ses dépenses en commençant par les frais d’hôtellerie et de restauration. Depuis que ces business lunches et séminaires sont de retour, il s’agit pour le restaurateur ou l’hôtelier de s’adapter. C’est un type de clientèle très particulier, précis et qui sait ce qu’il veut. Le professionnel doit constamment s’adapter à la demande du client, qu’elle soit d’ordre budgétaire, logistique, d’impératif horaire, de régime particulier, de discrétion ou encore de dernière minute. Le plus important pour l’organisateur est qu’il obtienne exactement ce qu’il veut, du sur-mesure et surtout ne jamais avoir de mauvaise surprise avec un client potentiel ou avec son directeur ou encore avec ses collaborateurs. La prestation doit se dérouler exactement comme elle était initialement prévue. Les prestations les plus importantes à prévoir aujourd’hui s’orientent autour de: - l’accessibilité, le lieu: accès, parking, Wi-Fi, espace, décoration; - la qualité de la nourriture: fraîche, de saison, de quantité suffisante, d’un excellent rapport qualité/prix, éventuellement à la mode avec des produitss bio, légers…; - le service: impeccable mais discret, très souple, agréable et souriant, professionnel; - et l’originalité: avoir cette pointe de nouveauté que les autres n’ont pas.»

INDEX ENTREPRISES 215 entreprises et organisations ont été citées sur les 100 pages de ce cahier «Management».

Accor Hospitality Agile Partners Ajilon Anakeen AOL Apart Arendt & Medernach Arthur Loyd Luxembourg Atos Origin Automat’Services Axis Legal Axus

39 31 39 25 14 50 41 38 41 34 39 39

Badenoch & Clark Luxembourg 41 Bank of America 14 Banque Degroof Luxembourg 40 Banque Raiffeisen 75 Bati-C 62 BCEE 32 BGl 28 Binsfeld 48 BIP Investment Partners 55 BNP Paribas Real Estate 38 Brink’s 20 Brink’s Ziegler 20 Brown Brothers Harriman 40 Brussels South Charleroi Airport 20 BT Benelux 41 Bull Belux 32 Bull Luxembourg PSF 32

Caceis Luxembourg 41 Canon/Danka 39 Capita 65 Capita Fiduciary Group Luxembourg 38 Cargolux Airlines International 41 Castegnaro cabinet d’avocats 43 Catclub 92 Caves Bernard-Massard 28 CB Richard Ellis Luxembourg 39 CEL 38, 40 Centre commun de la Sécurité sociale 58 Ceratizit 68 Cerberus 39 CFT Consulting 38 Chambre de Commerce 62 Chambre des Métiers 58, 81 Cinelan 14 CK 77 Clever Games 38

Comed 50 Compagnie Luxembourgeoise d’Annuaires 88 Compass Group 34 Compass Group Luxembourg 34 Concept Factory 50 Consultis 39 Corpus Sireo Investment Management 39 Costantini 40 Creditreform Luxembourg 58 Croix Rouge 32 CRP Henri Tudor 28 CSSF 24, 58

Deka Immobilien Investment 39 Deloitte 38, 84 Deloitte Luxembourg 12 Deutsche Bank Luxembourg 38 Dexia 100 Dexia BIL 38, 88 DO Recruitment Advisors 39

EFA 32 Enovos 99 Entreprise des P&T 2 Eozen Luxembourg 26 Ericsson 41 Ernst & Young 82, 38 Etap 39 Etap Hotel Luxembourg Sud 39 Eurest 34 European Data Hub 41 Eurotoques Europe 90 Eurotoques Luxembourg 90

Fideos Fiduciaire Générale de Luxembourg Financial Ressources Solutions Luxembourg Flemings Funds Management Fondation Elisabeth Stëftung Fondation J.-P. Pescatore Ford Motor Foxroad Luxembourg Fremantle Media

Hays Luxembourg 38, 41 Hôtel Am Klouschter 89, 92, Hôtel Le Place d’Armes 93, 94 Hôtel Le Royal Luxembourg 94 Hôtel Mercure d’Esch-sur-Alzette 39 Hudson Luxembourg 38

Ibis 39 Ibis Luxembourg Sud 39 Ibis Sheffield City Centre 39 IDS Scheer 40 IF Group 86 IFSB 42, 67 Imprimerie Schlimé 50 Innoclean 34 Institut Luxembourgeois des Administrateurs 13 ISTI, Bruxelles 44 Intertrust Luxembourg 38 Ipes Luxembourg 41

38 80 38 38 92 8 14 40 14

Glitnir 40 Goeres Group Luxembourg 92 Grant Thornton International 24 Grant Thornton Lux Audit 24, 82, 85 Groupe CK 33

J.-P. Morgan Bank Luxembourg JCDecaux Belgique-Luxembourg JCDecaux, Milan JP Asset Management JP Morgan Julius Baer Holding Company

Kosmo Kosmo Communication KPMG

40 40 38 12 39 40

48 50 26

La Rameaudière 90 Landewick Group 68 Leaseplan 87 Librairie Ernster 84 Linklaters 40 Loyens & Loeff 39 Lux Audit 24 Lux Audit Révision 24 Lux-E Cosi 94 Luxembourg Telecom 38, 41 Luxembourg Tourisme 97 Luxinnovation 47 Luxlait 68 Luxuriant 38

MAA 88 Marcel Grosbusch et Fils 68 Mazars 39 MCAC 88 Mercure 39 Michael Page 61 Mikado Publicis 50 Ministère de l’Intérieur 8 Ministère de la Famille 8 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 11 Ministère des Classes Moyennes 62 MTV Networks 40 MTV Networks Belgium 40 Musée d’Histoire de la Ville de Luxembourg 50

Nathan & Noesen Nerea Netflix NG Partners NL Group No-Nail Boxes Noosphere Novelia Novotel

40 76 14 39 95 79 39 34 39

Office du Ducroire Luxembourg 73 Oostvogels Pfister Feyten 58 Open Field 78 Orange 50 Ordina Luxembourg 4, 40, 76

Palace Invest 38 Pandomus 38, 39 Panelux 50 paperJam Business Club 14 Paul Wurth 44 Pierre Thielen Avocats 39 PKF Abax Audit 41, 57 PKF Luxembourg 80 Private Eye 14 Prodware 78 Prolingua 27 Public Broadcasting Service 14 PwC Luxembourg 37, 38, 41, 79, 86

paperjam | Avril 2011 | management

Rcarré Restaurant Um Plateau Reyl Private Office Ricoh Robert Half Robert Walters RTL Group

23 95 38 39 38 38 14

SAP 40 Sidor 50 Siemens Enterprise Communications 38 SNCI 88 SOA People 40 Sofitel Luxembourg Europe 95 Soludec 20 Solum Real Estate 39 SunGard 28

Telindus Luxembourg 41 Telkea 83 The Directors’ Office 38, 40 The Financial Times 14 The Guardian 14 The Huffington Post 14 The New York Times 14 The Wall Street Journal 14 Time, Inc 14 TransFair 50

United European Bank 28 Université à Nancy 28 Université de Liège 12, 28 Université de Londres 12 Utopolis 14

Verizon Business Vidale Gloesener Ville de Luxembourg VitalBriefing Vous

Wildgen, Partners in Law

Xerox

Ziegler

41 49 8, 50 14 50

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INDEX DéCIDEuRS 133 personnalités ont été citées sur les 100 pages de ce cahier «Management».

Bastien Laurence Bataille Christophe Baumann Emmanuel Baustert Joseph Beck Jean-Paul Beck Malou Bernard Brice Bertrand Aurélie Bertrand Patrick Bettinger Jean-Marie Biltgen François Biskupski Barbara Bolton James Brandt Christophe Brigode Marie-Noëlle Brin Sergey

39 95 62 20 28 93, 94 39 50 50 38 52, 58 41 40 40 39 14

Christiany Olivier 38 Claude Marco 24 Colin Veerle 40 Coljon Christian 92 Comacho Dina 93, 94 Comazzi Anne-Sophie 39

Dal Zuffo Olivier Dalli-Cardillo Cettina Dentzer Vicky Detaille Michèle Di Nino Mylène Doepke Paola Dumont Christel Dusart Matthieu

Einarsson Tomas Eischen Gérard Ernster Fernand

Fragoso Nelson Francis Yves Frieden Luc

Gaasch Claude Gény Stéphane Gerber-Lemaire Martine Giraudet Ghislain Gloesener Tom Greiveldinger Christian Gresle David Grosbusch René Grosse Pascal

76 41 41 79 38 50 58 50

40 62 84

50 12 52

Helou Michel Henry Vania Henzig Luc Hesse André Houillon Didier

Jabin Anne-Laure Jacquet Stéphanie Jauquet Stéphanie Jobs Steve Jonniaux Claude

Kayl Laurence Kolaczynski Vincent Krecké Jeannot Kuhn Roland

Lam Maurice Lamy Mike Lanners Jacques Latran Benjamin Leclerc François Leclercq Didier Lejona Andrés Leroy Stéphanie Lessel Tom Lieutenant Robert Linz Sonja Loeys Marc Loly Christophe Lucius Jean-Claude

Mangers Pierre Marcouyoux Cyrille Maria David Massimo Russo Meisch Arnaud Mergen Patrick Meyers Marc Michel Sylvie Mougel Cédric Muller Claude

50 38 79 50 50

40 39 95 14 26

44 33 24, 52 42

12 50 68 38 50 50 50 38 88 39 84 78 86 86

Radermacher Daniel Rairoud Jean-Louis Rameau Daniel Reho Carmine Remacle Thierry Renders Bruno Reuter Françoise Roelandts Michel Rosenbaum Aline Rudoni Jérôme

Saint-Guillain Gilles Sauer Ed Schaus Jean-Luc Schmitz Alexandre Schrieberg David Seda Lucia Slajs Karel Solda Béatrice Solito David Solvi Marc Spielmann Nicole Spinnler Peter Spurlock Morgan Steinmetz Claude Svensson Kent

Thiry Christian Touati Karine Turnbull Fraser

Valentini Angela Van Hest Joost Visscher Nuyt 82 40 40 78 39 76 80 38 38 50

Wagner Claude Wilwers Vincent Wirion Tom Woltz Jean-Paul

Xanthopoulos Nicolas 50 50 58 50 49 68 95 68 32

Neuen Marc Neven Dan Nitschaeff Joëlle

88 50 92

Zuckerberg Mark Zurstrassen Patrick

Ours paperJam Edition Avril 2011 39 20 90 40 82 42 50 41 40 50

41 92 39 40 14 41 41 34 50 44 8 40 14 68 39

42 48, 50 41

Paru le 25 mars 2011

Cahier «Economie et Finance»

Cahier «Management»

Photo Andrés Lejona

Directeur de la publication Mike Koedinger

Rédaction

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14 13

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CEO Mike Koedinger COO Rudy Lafontaine DRH Thierry van Ingelgom Administration Sandra Barba, Sylvia Leplang, Sarah Lambolez Courrier : BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux : 10 rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

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paperjam | Avril 2011 | management

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