paperJam management juin 2011 by Maison Moderne

Juin 2011 | management

© 2011 KPMG S.à r.l., a Luxembourg private limited company, is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity.

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«Il faut fédérer les forces pour que l’innovation soit à la portée de tous» Christian Rech (cluster EcoInnovation) Dossier Recherche et Écotechnologies

That’s the kind of leadership Phil Mickelson brings to a golf course. And KPMG brings to its clients. Find out more at kpmg.lu

Dossier: REcherche Dossier: et écotechnologies Entreprendre

Turning complexity into opportunity

| 16 business administration Gauthier Dehez management Claude Schuler 22 ict Christophe Dardenne | 28 human resources Malika Moukah 40 keynote Dave Mendoza | 46 communication - marketing Valérie Sayrignac 10

dossier Recherche

et Ecotechnologies |

case study Télécoms

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ensemble, à l’essentiel

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3 édito

Photo: L.e.e.

Privé de public

La recherche et les écotechnologies rendent possibles des développements économiques en se basant sur les ressources naturelles, telle la production d’énergie à partir de résidus organiques (photo). Encore faut-il communiquer pour sensibiliser le public… et donc les entreprises privées.

Pierre Sorlut

En 2009, le gouvernement faisait des écotechnologies une priorité pour sa stratégie de diversification. Le cheminement logique partait sans doute d’un secteur de la recherche somme toute relativement développé au Luxembourg, alliant les compétences de la recherche publique notamment née de la loi de 1987 (avec la création des deux centres de recherche publics Tudor et Lippmann) aux forces du privé, par le biais d’entreprises comme Goodyear ou DuPont Luxembourg. Toutefois, parmi les axes stratégiques privilégiés par le gouvernement, aux côtés des technologies de la santé, de la logistique ou encore du secteur maritime, celui des écotechnologies est certainement le seul à pouvoir être associé à une adhésion populaire. Par nature, cette filière économique traverse toutes les strates de la société. Elle est liée à la production, à la consommation et aux habitudes ménagères pour autant que celles-ci soient respectueuses de l’environnement. Pourtant, dans son discours sur l’état de la Nation, le Premier ministre Jean-Claude Juncker a choisi de privilégier le thème des énergies renouvelables, plus en ligne avec l’actualité nucléaire. La légitimité d’un tel positionnement n’est bien sûr plus à établir, mais un engagement pris devant la population sur la filière écotechnologique n’aurait-il pas encouragé les entreprises à s’engager davantage dans ce domaine? Certai-

nement. Mais comment, alors, capitaliser politiquement sur un pari dont il est si difficile de chiffrer la réussite? Le gouvernement avance donc ses pions avec prudence. A l’étranger, lors de l’Exposition Universelle de Shanghai en octobre 2010 ou lors de la mission économique prévue en Norvège en juin 2011, des journées sont dédiées aux écotechnologies et les projets luxembourgeois sont remarqués, notamment Néi Schmelz ou la technologie Epuramat. Mais la population luxembourgeoise reste marginalisée dans les opérations de communication. Mario Grotz, conseiller de direction au ministère de l’Economie et Commerce extérieur, confesse: «La définition de la stratégie a pris trop de temps alors que le plan avait été annoncé en 2009. Du coup, nous n’avons pas communiqué.» Des événements de sensibilisation devraient néanmoins être organisés autour de l’été. Pour l’heure, l’Etat se contente «d’offrir un cadre pour travailler ensemble», avec notamment le cluster EcoInnovation favorisant les partenariats public-privé et des lois complémentaires sur l’aide à la recherche ou à la protection de l’environnement. Carlo Thelen, économiste en chef à la Chambre de Commerce de Luxembourg, soulignait d’ailleurs qu’on attendait des entreprises un mouvement de leur part, car c’est leur rôle «d’identifier les opportunités et les besoins». Selon la psychologie de chacun, on verra là le vert à moitié vide ou à moitié plein.

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Depuis que j’ai rencontré Alicia, tout a changé pour moi.” Marc F, Directeur RH Mon premier contact avec Alicia a été magique. C’est comme si nous nous connaissions déjà. En fait, je l’attendais je crois... Une révolution dans la gestion du Payroll et des ressources humaines. Depuis ? Je me sens bien plus serein. Tenez, je vous la présente : www.alicia.lu

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sommaire paperjam | Juin 2011 | management

Claude Schuler (Visual Online)

Management 10 Interview

Claude Schuler Directeur et administrateur délégué, Visual Online.

14 Expert – Emmanuel Lebeau

Tout pour le front office Le secteur du management vu par le directeur d'Opexia.

Gauthier Dehez (Luxalloys)

business administration

ICT 22 Interview

16 Interview

Gauthier Dehez CFO, Luxalloys.

20 Expert – Paul Huberlant

Appréhender le risque financier Le secteur du business administration vu par le directeur général de Coface.

Christophe Dardenne (Costantini)

Christophe Dardenne Administrateur délégué, directeur matériel, QSE et informatique – Costantini.

26 Expert – Patrick Kemper

One stop shop Le marché de l’ICT vu par le country director de Ricoh Luxembourg PSF.

27 Technologies

15 New ways of doing

Innovate or die trying? Business model innovation is not icing on the cake… it might be the best way to enable your company to go further and ensure its future.

Besoin d’un traducteur? Les gens de l’IT peuvent avoir du mal à comprendre les besoins des managers, lesquels peuvent avoir des difficultés à exprimer leurs besoins… Comment faire pour réussir à faire dialoguer les deux camps?

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7 sommaire

Malika Moukah (SGG)

Dave Mendoza (Dave Mendoza & Associates)

Human resources

Valérie Sayrignac (Foyer)

marketing communication

28 Interview

46 Interview

32 Carrières

50 Expert – Christian Thiry

Malika Moukah Head of human ressources, SGG.

Départs, arrivées, promotions... Les derniers mouvements au Luxembourg.

38 Expert – Fabrice Poncé

Plus près des clients Le marché des RH et du recrutement vu par le directeur général d’Adecco Group.

39 Respect des procédures

Règles, droits et devoirs Le licenciement est une procédure juridique très encadrée… mais plus souple au Luxembourg que chez ses voisins européens.

Valérie Sayrignac Responsable des relations publiques, Foyer.

Il faut oser! Le marché de la communication vu par le créateur et directeur de Christian Thiry Communication.

51 Publicité

Arbitrer et choisir Lancer une campagne c’est bien. Réussir à l’optimiser, c’est mieux.

52 Communication

Les dernières campagnes Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

40 Keynote – Dave Mendoza

“The solution and the challenge remain human-based” HR organisations have been much too slow in adapting new technologies, says the US-based recruitment consultant. Will offering more sophisticated yet easier-to-use tools help bring “talent management” into the digital media age?

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9 sommaire

Christian Rech (cluster EcoInnovation) dans le dossier «Recherche et Ecotechnologies»

Laurent Brochmann (Deloitte) dans le Case Study «Télécoms»

Dossier ÉCOTECHNOLOGIES case study 54 Priorité gouvernementale

Retour à l’état de nature

Le plan d’action gouvernemental de soutien aux écotechnologies passe en phase opérationnelle. Décryptage. 60 Écotechnologies

Développement durable à plusieurs vitesses Si les entreprises affichent une volonté de développer un monde plus durable, à travers les solutions qu’elles proposent et développent, elles sont parfois freinées par le marché lui-même.

88 Télécoms

Veiller à la demande,

surveiller les besoins 90 Télécoms

Avis d'experts Neuf experts répondent à la question: «Le profil généralement international des employés au Luxembourg complique-t-il la mise en œuvre de solutions de mobilité?»

68 CRP Henri Tudor

Un partenaire fidèle

Le CRP Henri Tudor crée un lien entre le public et le privé dans le domaine des écotechnologies. 70 Centre de Recherche Public - Gabriel Lippmann Le bio-CRP

paperJam Juin économie & finance Juin 2011| économie & finance

L’institution, basée à Belvaux, s’investit résolument dans la recherche en écotechnologies. 72 Green IT

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Passé l’effet de mode initial, «l’informatique verte» impose petit à petit son empreinte au cœur des entreprises qui, au-delà de l’aspect purement écologique, y trouvent un intérêt économique à long terme.

Une véritable démarche économique

la Vi ll

s e d an

ng le sa

Paul Helminger www.paperjam.lu

80 Expertise

Regards croisés

Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Dans le cahier «Economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu. En cover: Paul Helminger, bourgmestre de la Ville de Luxembourg.

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management - leadership - entrepreneurship

Interview

Claude Schuler Directeur et administrateur délégué, Visual Online

t nos ent n o s s r ivés constr ui p s t clien deurs et arque» s o N « assa ge de m b m a re ima not paperjam | Juin 2011 | Management

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11 management - leadership - entrepreneurship

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Schuler, Visual Online vient de fêter ses 15 ans… Quelles ont été les grandes dates de la société? «Il y en a plusieurs… L’une d’entre elles, c’est le lancement de notre offre en ‘dial-up’ (accès à Internet via une ligne téléphonique classique, ndlr.), avec les anciens modems. Entre la création de l’entreprise et l’an 2000, nous avons racheté les clients de deux autres prestataires et déménagé dans des nouveaux bâtiments. C’était le bâtiment de la société Téléphonie, ce qui nous permettait d’avoir 900 lignes téléphoniques branchées et prêtes à recevoir des clients. C’est vers ce moment-là que les grands opérateurs ont commencé à comprendre qu’Internet signifiait quelque chose en termes de modèle économique, et qu’il fallait faire quelque chose. C’est donc également l’époque où ont commencé nos discussions avec l’Entreprise des P&T pour un rachat partiel (l’opérateur historique détient 51% du capital, ndlr.). Cet actionnaire était solide et nous fournissait une stabilité et des infrastructures techniques, pendant que nous leur apportions la connaissance du fonctionnement d’un petit opérateur alternatif. C’est à l’occasion de ce rachat que Visual Online est passé d’un statut de Sàrl à un statut de SA. C’est notamment cet accord qui nous a permis d’être pendant un an la seule solution alternative sur le marché de l’ADSL, avant l’arrivée des autres concurrents… Il y a eu d’autres dates importantes, mais c’est celle-ci qui est la plus marquante dans le développement de l’entreprise. Vous offrez de nombreux services, qui vont de la voix sur IP à l’hébergement, tout en passant par la création de sites Internet… «Notre cœur de métier, c’est la colocation de serveurs. Nous avons aujourd’hui plusieurs salles informatiques disponibles, de différents types. La salle Tier 2 (disponibilité statistique de 99,749%, soit 22 heures par an, ndlr.) est dans nos locaux, et l’autre est chez eBRC, une autre société du groupe P&T. Elle offre des services de type Tier 4 (disponibilité statistique de 99,995%, soit 30 minutes par an, ndlr.). Nous sommes les seuls à proposer une conjonction de services de ce type. Cela permet à nos clients d’avoir une salle principale de

haut niveau, ainsi qu’une solution de sauvegarde à tarif très concurrentiel. Quels sont vos futurs axes de croissance? Les technologies se renouvellent sans cesse «Nous suivons plusieurs axes. Dans le domaine de la communication téléphonique, on se rend compte que la voix sur IP (VoIP) est en croissance constante depuis 2004. Depuis maintenant quatre ans, nous proposons des installations permettant de relier les postes téléphoniques avec le réseau public qui ont une qualité de son équivalente à celle du téléphone classique. S’il y a bien un marché où il n’y a pas de stagnation, c’est celui-ci! Et la technologie évolue: au début, il fallait une configuration manuelle intégrale. Avec son développement, différentes interfaces de configuration se sont ajoutées. Elles sont devenues plus maniables et ne demandent plus automatiquement des compétences d’intégrateur. Y a-t-il eu des paliers dans la croissance de la vie de l’entreprise? «Bien sûr. Par exemple, nous employons autant de personnes aujourd’hui qu’il y a trois ans. Quoi qu’il arrive, je souhaite conserver une structure plate, avec une envergure pas trop importante. C’est une des raisons pour lesquelles nous n’avons pas insisté sur le développement des activités de webdesign et que nous privilégions dans ce domaine les partenariats. Ceci dit, nous faisons également attention à toujours avoir des solutions de backup pour nos compétences et nos ressources internes. Ima ginez si nos serveurs de mail ou de téléphonie tombaient en panne, et ce, plus de quelques minutes… Cela voudrait dire de la perte de chiffre d’affaires, de réputation et de confiance… pour nous et pour nos clients. C’est donc impensable! La crise s’est-elle fait sentir? N’a-t-elle pas rendu la situation plus compliquée pour un petit acteur, surtout quand il s’agit de convaincre de plus grandes structures? «Pour convaincre un gros client, il n’y a qu’un moyen: la flexibilité. Et concrètement, c’est la possibilité d’avoir déjà réglé le problème lorsqu’une structure plus importante sera encore en train de planifier son intervention. Nous avons, par exemple, installé un Hotspot à la Belle Etoile. Le centre nous avait

contactés et nous avons tout déployé en une nuit, avec quatre personnes, dont moi. Nous avons tiré 3 kilomètres de câbles et installé 20 antennes… J’avoue avoir bien aimé ce moment, ça m’a un peu rappelé les temps pionniers, ceux du début… En quelques heures, tout a été installé, et tout fonctionnait. C’était la preuve, par l’exemple, qu’un petit acteur peut fournir des prestations de la même qualité qu’un grand. Comment gérez-vous l’entreprise et les équipes, alors que vous êtes trois associés à être actifs dans la structure, en plus de l’EPT? «Pour ce qui est de l’entente avec mes associés, il n’y a aucun problème. Quelqu’un a récemment dit qu’en fait, nous n’avions pas d’autre choix que de travailler ensemble: chacun ne connaît qu’une partie du tout, et nous avons tous besoin des deux autres pour fonctionner correctement. Lorsque vous avez une équipe de 15 personnes, vous êtes obligé d’avoir ce que j’appelle un management jovial et une hiérarchie plate. La moitié de notre équipe est là presque depuis le début… C’est donc qu’elle doit être un minimum satisfaite des conditions de travail. Je pense que l’important est de respecter l’intel ligence et la capacité de création de ses collaborateurs, tout en conservant le rôle de décideur et de responsable. Et là-dessus, les choses sont assez claires: c’est mon rôle. Je donne la direction à suivre et je demande à tout le monde de pousser dans le même sens. Je discute et me laisse influencer par les propositions de tout le monde, mais une fois que la décision est prise, c’est le moment d’agir. Je suis également responsable jusqu’au bout: lorsqu’un client est insatisfait, je lui parle et discute avec lui en direct. Vous êtes sur des marchés concurrentiels, où il faut atteindre une certaine masse de clients pour rentabiliser les investissements. Réussir dans votre domaine, c’est une question de savoir-faire ou de chance? «Mettre en place un serveur pour n’héberger qu’un seul site, cela coûte cher. Avoir 200 clients sur un seul serveur, cela devient intéressant, on réussit à gagner sa vie. Il faut donc vendre un serveur complet, puis remplir le rack avec autant de serveurs que l’on } 12 peut.

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Visual Online, qui vient de fêter son quinzième anniversaire, a stabilisé ses effectifs autour de 15 personnes.

Parcours

Les enfants du net… Agé de 42 ans, Claude Schuler est diplômé de l’Ecole de Commerce et de Gestion à Luxembourg. Sa carrière commence dans la droite ligne de ses études: «J’ai débuté dans une société qui vendait des produits dans les supermarchés. J’y ai travaillé pendant un an et appris beaucoup dans le domaine du marketing. Ensuite, j’ai travaillé pendant quatre ans chez Foyer. Dans le même temps, nous commencions à développer Visual Online. A force de croître, lorsque nous avons eu une centaine de clients, nous nous sommes demandé s’il n’était pas temps d’avoir une société avec du personnel…» La société, en effet, n’employait à sa création aucun employé, mais avait déjà une activité commerciale. «Visual Online est née avec le développement d’Internet pour le grand public. Nous étions au départ quatre amis qui voulaient travailler ensemble… et qui voulaient trouver un accès Internet à un bon prix. A force de chercher et de ne pas trouver, nous avons fini par créer notre propre entreprise! A l’époque, pour ceux qui s’en souviennent encore, nous proposions un BBS (Bulletin Board System, un service d’échange de messages, de stockage et d’échange de fichiers, en mode texte, ndlr.). Pendant six mois, nous avons cherché un système plus simple, plus graphique… Nous en avons trouvé un, mais qui exigeait d’installer un logiciel spécifique sur l’ordinateur des utilisateurs. Les données étaient transmises en format texte, mais apparaissaient dans une interface graphique… C’est de là qu’est venu notre nom: Visual Online ou comment être en ligne avec une interface visuelle.» V. R.

{ Après, il y a une question de timing. Nous

avons eu la chance de nous lancer au moment où les gens voulaient découvrir Internet, ce qui nous a aidés commercialement. Nous avons aussi déjà constaté qu’il ne servait à rien d’arriver trop tôt. En 2004, nous avons proposé un système de sauvegarde en ligne, à 20 euros par mois… Le tarif et l’offre sont toujours pertinents, 7 ans après… Mais le cloud, les bandes passantes et le regard sur l’importance de la sauvegarde des données ont bien changé depuis. Le cloud, aujourd’hui, est une technologie qui offre des solutions concrètes, alors que le web 2.0, c’était trop abstrait. Ceci dit, il faut avancer prudemment et raisonnablement. On ne peut pas déjà mettre l’intégralité de son système d’information en ligne avec une disponibilité 24/24… La migration doit se faire lentement, avec des briques différentes. Il faut trouver l’équilibre entre ce qui est faisable et/ou souhaitable, et la somme des investissements qui sont demandés. D’un autre côté, les gens ne se rendent pas compte qu’ils ont déjà basculé dans le cloud. Si votre messagerie électro-

nique est en IMAP, vous utilisez le cloud… Si vos serveurs sont sauvegardés chez des prestataires extérieurs, vous utilisez le cloud… Le développement de la fibre optique favorisera-t-il cette évolution du marché? «La fibre optique est bien sûr un outil qui nous servira à l’avenir. Nous avons une offre en fibre optique qui est prête depuis l’année dernière et qui n’attend plus que le feu vert de l’Institut Luxembourgeois de Régulation pour être lancée. La fibre intéressera d’ailleurs aussi bien le marché des particuliers que celui des entreprises. Certains acteurs vont souffrir: dans de nombreux cas, où il y a pour le moment une ligne louée, la fibre optique sera suffisante. La fibre aura un effet de levier très important pour de nombreux usages: on pourra passer à de la télévision haute définition sur Internet, on pourra transférer des contenus plus variés, de manière plus rapide. Le saut en vitesse sera énorme, du même ordre, en termes d’usages, que lorsque nous sommes passés des lignes analogiques à l’ADSL.»

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The new English-language monthly

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14 management - leadership - entrepreneurship

Expert – Emmanuel Lebeau

Tout pour le front office Emmanuel Lebeau, fraîchement promu à la tête d’Opexia, a pleinement conscience que la banque privée est à une période charnière de son développement. Sa vision est ainsi claire, quant aux solutions stratégiques à mettre en place.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

En 1997, Emmanuel Lebeau intègre Paribas Luxembourg, une place de business analyst lui étant proposée. Un an plus tard, il se voit confier un poste au sein du département d’ingénierie financière. Il contribue ensuite à mettre en place la fiduciaire Fidupar, filiale de Paribas, et devient responsable administratif et comptable. Nommé directeur de la recherche et du développement en 2003, il prend en charge la relation client de 2008 à début 2011. «Dès cet instant, j’ai suivi l’évolution de la banque privée, prenant conscience qu’un changement stratégique devait s’opérer. C’est ce constat qui a amené à créer Opexia», explique Emmanuel Lebeau. Le 1er avril 2011, il prend ainsi la direction de cette entité du groupe NGR Consulting spécialisée dans la sous-traitance de services pour la gestion privée, banque privée et wealth management. Une nouvelle stratégie

Depuis la crise, la conscience du changement est devenue plus prégnante dans l’esprit des décideurs économiques. Si certaines sociétés ne changent pas leur vision stratégique rapidement, elles risquent de finir dans un mur. «On constate ainsi que les activités offshore ont très nettement freiné depuis 2008», précise M. Lebeau. Aussi, si l’avenir des banques privées n’est plus dans le offshore, est-il, pour autant, dans le onshore pourtant caractérisé par des coûts plus importants et des marges plus faibles? «Oui, répond-il, mais ce changement exige du personnel et des supports plus techniques auquel s’adjoint l’obligation de changer de paradigme et de stratégie.»

Les banques privées – et surtout celles de moins de 100 collaborateurs - n’ont, de ce fait, guère le choix: soit elles ne changent rien et prévoient de vendre à terme leur fonds de commerce, soit elles se posent la question de leur stratégie. En effet, la banque privée doit se reposer la question de son cœur de métier et de la nécessité de continuer à investir en temps et en argent dans le back office. «Ce n’est plus dans l’achat ou la vente de titres que la différence peut être faite avec la concurrence», rétorque Emmanuel Lebeau. Il préconise donc d’investir massivement dans le front office et de se dégager du back office en l’externalisant. La solution la plus efficace, à ses yeux, est donc d’opter pour une mutualisation au travers d’une plate-forme informatique de traitement des opérations. «Et plus les banques privées se dirigeront vers une même plate-forme, plus les coûts seront revus à la baisse. Dès lors, la clientèle jugée peu rentable jusqu’à présent, peut devenir bien plus intéressante», précise-t-il, sans cacher qu’Opexia se veut être cette plate-forme full services. Emmanuel Lebeau souhaite que les banques privées prennent conscience de cette évolution et de l’importance de «changer, dès aujourd’hui, son fusil d’épaule. Car c’est maintenant que le changement doit s’opérer», d’autant plus que le dynamisme et l’offre de structuration du Luxembourg sont des atouts extraordinaires pour l’avenir de la Place… A la condition, évidemment, de monter dans le train en route. Ce changement de stratégie ne doit cependant pas se faire au détriment de valeurs humaines que chaque entreprise doit intégrer dans son processus. Aussi, Emmanuel Lebeau considère-t-il Confucius comme l’un de ses maîtres à penser, «parce qu’il a tissé un réseau de valeurs dont le but est l’harmonie des relations humaines».

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15 management - leadership - entrepreneurship

paperJam Business Club

Reinventing your business This interactive workshop provides insides on business model innovation in theory and practice. Drawing on concepts of business model innovation, break through strategy, Blue Ocean Strategy and disruptive innovation, we will have a look at a comprehensive framework for thinking about how to find new growth opportunities for your business.

Workshop: 28th June at 8.30 a.m. Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Marc Sniukas (Doujak Corporate Development).

Do Fre So Am De Ind Am Da Mc

According to Marc Sniukas (Doujak Corporate Development), business model innovation starts with simple things, such as “outlining your existing model and the dominant model in the industry.”

New ways of doing

Innovate or die trying? Business model innovation is not icing on the cake… it might be the best way to enable your company to go further and ensure its future. Vincent Ruck (text), Olivier Minaire (photo)

Crisis and innovation. It is often said that creativity is the key for success. Over the past few months, and the economic difficulties that most companies had to face, many managers have searched for the best way to reinvent their business model. The question is then: is there really a way to reinvent it? Is it only wishful thinking, or are there ways to radically change your daily business? For Marc Sniukas, senior consultant at Doujak Corporate Development, there is no such debate: “Of course, business model innovation does exist! Look at companies like Southwest Airlines, Amazon or Dell to mention just the obvious ones. Other companies, more established ones, have started to innovate their business models. Indeed, Amazon still does it. Daimler has done it with Car2Go, just like McDonald’s did it with the McCafé. Where are the latest ‘innovations’ in this field? In general companies are trying to find new business models to make use of new technologies, others are trying to create new markets.”

One of the trends that emerged over the last years is the subscription model, in comparison to the classic sale. Auto manufacturers don’t sell you a car anymore; they mostly sell you a lease, and sometimes some kind of service level agreement with the vehicle. For Marc Sniukas, this is “an example of a new revenue model, which is part of the business model. The freemium model is another example.” Freemium is a business model that splits the offer in two: on the one hand, a basic product, free of charge. On the other hand, a premium product, with a fee to access more advanced features. Companies have now widely adopted this model for online services or traditional software. Innovation is not limited to a particular sector, or a particular company profile. Marc Sniukas underlines the fact that “established companies surely face different challenges than start-up, but they still can innovate.” The main problem is that business model innovation is more risky for large companies: “It potentially effects the business as a whole. On a more personal level, it is challenging, as we have to change our mental models, the way

we are used to see things and think about them. That’s usually the first challenge to overcome.” So, business model innovation is also a personal and team management challenge. To help them overcome the difficulties, companies have tools at their disposal: “There are methods that really work! It pays to start with outlining your existing model and the dominant model in the industry. Often a good representation, and there are good tools for visualizing it, can already give you new insights. We have developed discussion guides, collections of strategies and examples that we use as inspiration.” Are crisis a better time for such business model innovation, or are they just as good as any other? “The crisis has certainly advantages and also challenges to it: the advantage is that many companies feel the pressure to do something new and are more prepared to think about, and try out, new approaches. The downside is that time is lacking… and operational matters might be more urgent than thinking about new markets, new value propositions and new ways of doing business.”

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Bus the its

business administration - finance - legal

Interview

Gauthier Dehez CFO, Luxalloys

ble» r. a e e p g i isa tic e an lus env s s e ans c er n’est p s t u a s «Il f sser pas i La

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Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Dehez, vous exercez dans une activité de niche. Pouvez-vous en exposer le contexte? «Luxalloys est une société de trading de ferroalliages et de fonte pour l’industrie sidérurgique et les fonderies. Elle apporte son expérience en matière de logistique et de financement, se positionne en intermédiaire entre l’industrie productrice, en l’occurrence les mines et les autres producteurs d’alliages transformés, et le consommateur sidérurgique. C’est effectivement une activité de niche, pas très visible. Nous avons en plus la particularité de fonctionner dans une structure de PME tout en ayant une activité mondiale. C’est le flux de marchandises qui veut ça… Nous sommes en mesure d’acheter et de vendre des matériaux dans le monde entier. Nous sommes intégrés dans le groupe norvégien Fesil, qui détient des participations dans plusieurs sociétés de trading en Europe. Luxalloys est aussi propriétaire majoritaire d’un trader aux EtatsUnis, avec bureau à Pittsburgh et vient d’ouvrir une société en Inde, Luxalloys India. A nouveau, c’est le marché qui montre cette voie. Comment décririez-vous votre fonction dans cet environnement particulier? «En tant que directeur financier, mes fonctions sont essentiellement liées au contrôle des comptes, à la confection des rapports financiers, au suivi de la stratégie financière et de l’audit. Il faut entretenir de bonnes relations bancaires et assurer le suivi précis de tout le volet tax et TVA. Nous sommes immatriculés dans neuf pays, en Europe et au Canada. Tous nos flux entraînent beaucoup de jonglerie. Luxalloys est en relation avec des sociétés sœurs, en Allemagne et en Angleterre, afin d’établir des convergences dans la gestion des stocks, dans les systèmes informatiques en place et dans le reporting au groupe et aux banques. Nous avons aussi mis en place des relations très fortes avec les banques, qui nous permettent d’envisager une utilisation plus flexible de nos lignes de crédit dans le futur. Nous sommes grands consommateurs de ces lignes de crédit, parfois très tendues. Je dirais même qu’elles sont nos lignes de vie… Nos fournisseurs sont principalement payés cash, mais nos clients nous paient avec des délais jusqu’à

90 jours. Le financement d’une seule opération peut durer 180 jours, entre le chargement d’un bateau en Inde et le paiement du client en Europe. Il y a un corollaire, c’est la gestion des devises. Notre comptabilité est effectuée en euros, alors que 80% du business se fait en dollars. Soit dit en passant, nous envisageons, puisque c’est permis au Luxembourg, de passer à une comptabilité en dollars. Cela étant, il a été essentiel de mettre d’emblée en place une politique solide de couverture de risque, efficace et sûre. Cette gestion des risques constitue-t-elle un axe fondamental de votre travail? «Sans aucun doute. Nous sommes couverts contre le risque devises grâce à notre politique d’achats-ventes en dollars. Et l’assurance crédit est là pour couvrir le risque clients. Sans ça, nous ne pourrions pas fonctionner… Le risque lié aux matières premières existe aussi. Il est géré au niveau de la rotation des stocks, par notre département commercial qui suit au jour le jour les fluctuations, de plus en plus rapides et importantes, des prix du marché. Etre trader, c’est évidemment savoir prendre des risques mesurés et tirer profit du marché. Se couvrir trop éviterait certes des pertes importantes, mais empêcherait aussi de réaliser des bénéfices importants. Toute la subtilité du métier est de gérer ce risque. Luxalloys stocke de la marchandise dans plusieurs entrepôts stratégiques en Europe et en Amérique du Nord, bientôt en Inde aussi. Ces entrepôts permettent aussi de répondre aux demandes de nos clients en respectant des délais de livraison très courts. Vous travaillez donc dans une structure très éclatée par nature… «Comme je le disais précédemment, nous avons en effet à la fois le profil de la PME et de la multinationale… 13 personnes travaillent dans les bureaux luxembourgeois de Luxalloys, plus six aux Etats-Unis et deux en Inde. Nous avons aussi un réseau d’agents indépendants en Chine (deux personnes) et en Europe de l’Est (une). 24 personnes travaillent donc au quotidien au bon fonctionnement de l’entreprise. Pour ce qui est du département finance et administration qui m’incombe directement, il y a quatre personnes au Luxembourg, deux à Pitts-

burgh et une en Inde. Actuellement, nous soustraitons la gestion des salaires et l’établissement des déclarations TVA, Intrastat, etc. Quel regard portez-vous sur l’évolution du métier de CFO? «Je suis sans doute trop jeune dans le métier pour me permettre un grand survol. J’ai pris mes fonctions de directeur financier au début de la crise et, à dire vrai, cela a été assez délicat comme plongée dans le grand bain. Cela dit, il semble clair que ce métier requiert de plus en plus des compétences multiples. Sur un plan commercial aussi, car le rôle aujourd’hui ne peut s’envisager sans une connaissance correcte du marché dans lequel on vous demande d’évoluer. Il ne s’agit plus simplement de sortir des rapports financiers mensuels et de les interpréter. Il faut anticiper les chiffres, budgéter, prévoir ou à tout le moins prévenir les évolutions de cours de change, des prix de matières premières et de marchandises, des risques clients, des risques pays… On doit absolument être en permanence en éveil, un œil sur son propre business, un œil sur les marchés globaux. On doit participer aux réunions des services commerciaux et logistiques, entretenir des relations serrées avec ses partenaires bancaires. Les médias ont beaucoup évolué: il n’est plus concevable aujourd’hui d’attendre la réception du Financial Times pour s’informer sur le discours de la Fed ou de la Banque centrale européenne; il faut suivre les conférences de presse en direct… Les marchés anticipent de plus en plus les annonces économiques et il n’est pas rare de voir la paire euro-dollar réagir deux semaines avant même la publication d’un indicateur économique. Il est donc essentiel d’être non seulement informé en temps réel des publications, mais aussi des prévisions. Un exemple? Dans notre activité, des indicateurs sur les permis de construire ou la reprise solide de la production automobile au Japon peuvent constituer un signal important sur les évolutions de la demande en métaux et donc sur notre capacité à répondre à cette demande… La crise a-t-elle changé la donne? «Je manque de recul pour me prononcer… Mais il est difficile d’imaginer qu’une bonne gestion financière ait pu se passer des informations essentielles. La } 18

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Luxalloys emploie 24 personnes, dont la moitié au Luxembourg. Le département finance et administration occupe quatre personnes au Grand-Duché, mais aussi deux à Pittsburgh et une en Inde.

Le trading comme fil rouge Gauthier Dehez, père de famille belge de 34 ans, est directeur financier chez Luxalloys depuis novembre 2008. «Au tout début de la crise», précise celui qui a relevé le défi de mettre en place un service complet là où le volet finances était jusqu’alors sous-traité. Après une formation en comptabilité et une spécialisation en comptabilité analytique à l’ISM de Liège, il a connu sa première expérience professionnelle chez IQ Solution (à l’époque CoRe/Deloitte & Touche), «afin de trouver ma voie», note-t-il. Il a ensuite passé cinq ans en tant que consultant CoRe puis cost accountant chez ENRC (anciennement Alloy 2000). Sans le savoir, il mit ainsi un pied dans l’univers du trading de matières premières qui allait guider ses pas… Après avoir passé une année pour se perfectionner dans le trading industriel, chez AmerSil (à Kehlen), il est revenu dans la niche des traders en minerais, en tant que controller chez Nizi International (ex-Tinfos Nizi), pour deux ans. Enfin, Luxalloys l’a recruté pour installer son système de gestion financière et comptable, avec un œil stratégique sur les marchés: Gauthier Dehez est ainsi entré dans le petit monde des CFO. A. D.

{ crise a été dure pour tout le monde, mais elle a pu

profiter aux sociétés qui ont su réduire raisonnablement leurs actifs. Je ne suis pas sûr que, durant la crise, l’assurance crédit ait exercé à fond sa fonction de garantie… Mais en période plus faste, les tensions se relâchent et le métier est plus simple. Vos actionnaires ne vous posent que peu de questions quand vos marges sont confortables… Et il est évident que la situation est tout autre depuis deux ans et demi. Le plus important, c’est la capacité d’anticipation. Les cycles de bonne santé et de crise ont tendance à être de plus en plus rapides, de plus en plus courts, de plus en plus marqués. Laisser passer, ce n’est plus envisageable. Les acteurs qui ont anticipé se sont mis davantage à l’abri d’une rechute à court terme. Quels sont les enjeux et les défis du CFO aujourd’hui? «Il reste essentiel de savoir lire et interpréter les chiffres de manière efficace et rapide. Le CFO est très proche des hauts décideurs de son entreprise. Il faut pouvoir gérer une équipe, des personnalités et des cultures différentes. C’est une question d’état d’esprit, qui s’appuie sur une communication permanente et ouverte. La connaissance des législations locales et internationales est aussi de plus en plus importante, même s’il est toujours possible de sous-traiter certains aspects. Mais tout a un impact, parfois lourd en termes d’organisation et de temps, les

lois anti-dumping, import duties et autres déclarations Reach… Plus fondamentalement, la crise n’est pas terminée, elle s’est déplacée vers les pays les plus endettés et les effets de la dette souveraine de certains pays vont encore s’accentuer, voire se révéler pour certains. Il faut aussi faire comprendre au grand public que les bénéfices engendrés par les grandes entreprises sont un autre effet de cette fameuse crise. Pour beaucoup, 2008 était une année excellente, ce qui a permis de réduire les actifs de façon exagérée tout en conservant des bénéfices suffisants et prévenir de futures pertes sur 2009 et 2010. On peut trouver ça pervers, mais cela a sauvé bon nombre de PME. C’était aussi une manière de provoquer une reprise plus rapide, en redonnant confiance aux consommateurs. C’est peut-être aussi le signe d’une reprise basée sur des fondations fragiles. Et quels sont vos chantiers en cours? «Luxalloys est dans une phase de transition. Nous avons passé les deux dernières années à développer des relations commerciales solides en Amérique du Nord. Le présent est au développement sur l’Inde et la Chine, parallèlement à l’élargissement de notre gamme de produits. On a évoqué aussi l’opportunité de passer notre comptabilité en dollars, ce qui occasionnerait un énorme chantier, en tax, TVA, documents légaux, procédures internes, système informatique ERP. Il y a de quoi faire…»

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Expert – Paul Huberlant

Appréhender le risque financier Paul Huberlant, directeur général de Coface, en parfait connaisseur de l’économie mondiale et locale, rappelle qu’en cette période post-crise, rien n’est acquis.

Jean-Marc Streit

Après dix années d’activités dans le secteur bancaire, Paul Huberlant intègre la société Euro DB, spécialisée en informations financières des entreprises. En 2005, la société, établie à Louvain-la-Neuve, est rachetée par Coface et M. Huberlant, alors responsable commercial et marketing, prend en charge la création de deux entités luxembourgeoises qui deviennent opérationnelles en 2007. Il devient directeur général de Coface Luxembourg et Coface Services Luxembourg, deux structures distinctes juridiquement, mais unies au sein d’une plate-forme commune. C’est alors que la crise est arrivée… Prudence de mise

«J’ai le sentiment que les entreprises luxembourgeoises sont entrées plus tardivement dans la crise par rapport aux pays limitrophes, et donc qu’elles en sont également sorties plus tard», constate-t-il. L’économie locale a donc subi les marasmes de cette période plutôt en 2009 et 2010 qu’en 2008. L’augmentation des retards de paiement et d’impayés a provoqué, pour nombre d’entreprises, des difficultés de trésorerie, voire des faillites. «On considère qu’une faillite sur quatre ou cinq est causée par un défaut de paiement majeur», précise M. Huberlant. Pour rappel, la hausse des faillites a été de 31% l’année dernière par rapport à 2009. En tant qu’assureur-crédit, Coface a dû faire face à une recrudescence des impayés subits par ses clients lors de cette période. «Nous avons été confrontés à l’augmentation

de notre sinistrabilité. Mais c’est dans la logique des choses. Nous profitons des bonnes années pour amortir les prochains moments de crise, car on sait que l’économie est faite de cycles.» Aujourd’hui, les perspectives sont à nouveau bonnes pour l’année 2011. Les pays limitrophes se sont redressés et le Luxembourg suit cette courbe ascendante. «Nous constatons également que les chiffres d’affaires des entreprises que nous assurons augmentent. Mais, sur le moyen terme, il faut rester prudent.» Les récents événements exogènes tels les crises au Maghreb et au Japon obligent Coface à déclasser les risques pays et, de fait, à aider ses clients à être plus sélectifs quant à leur propre clientèle. «De ce fait, comme nous vivons l’économie plus vite que les statistiques, nous avons réduit les perspectives de croissance au niveau du PIB mondial de 2 points pour 2011 par rapport aux dernières estimations.» La prudence est donc de mise et pour que la croissance reparte durablement à la hausse, les faillites récentes doivent être compensées par des créations d’entreprises. Avec un constat: «Dans notre pays, le défaut de culture d’appréhension du risque financier est encore bien ancré», déplore le directeur général de Coface, qui ne peut que saluer les efforts entrepris tout autant par le ministre de l’Economie, Jeannot Krecké, que par Pierre Gramegna (Chambre de Commerce) et Robert Dennewald (Fedil) pour remettre les activités industrielles au centre de l’économie luxembourgeoise, tout en développant de nouveaux clusters ou des marchés de niche.

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Interview

Christophe Dardenne Administrateur délégué, directeur matériel, QSE et informatique – Costantini

d o i t é re r e u q p r ise, ti o p a t e e r m t t r i n f o n g e m e n d e l’ e n e l b n a i a pons ner le ch ing au se s e r y «Le ompag lobb teurs» e c d c l a avai tilisa un tr ès des u aupr paperjam | Juin 2011 | Management

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Sébastien Lambotte (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Dardenne, quelles sont concrètement vos missions en tant que responsable informatique au sein d’une entreprise de construction comme Costantini? «Celles de chapeauter le service IT, avec l’informaticien qui le compose et le prestataire de services, Open Field, qui vient en support. En interne, nous faisons la maintenance serveurs, le support aux utilisateurs, quelques développements, la supervision des projets et la gestion de la téléphonie fixe et mobile. Open Field, notre prestataire, nous supporte dans la maintenance serveurs et nous aide, comme consultant, dans les différents choix que nous devons opérer tant au niveau hardware que software. C’est lui aussi qui a réalisé l’audit qui nous a poussés à migrer vers une toute nouvelle infrastructure l’année passée. Comment l’informatique est-elle intégrée dans les processus de décision de l’entreprise? «J’ai plusieurs casquettes au sein du groupe. En tant que membre du comité de direction, quand un besoin se fait ressentir ou qu’une solution intéressante se présente, ils sont rapidement discutés. Quels sont les choix technologiques qui ont été faits pour répondre aux besoins spécifiques des métiers de Costantini? «Durant l’année 2010, nous avons rénové l’ensemble de notre infrastructure. C’était un chantier important, mais plus que nécessaire. Nous fonctionnions, jusqu’alors, avec une infrastructure sous-dimensionnée. C’est un audit de nos systèmes informatiques qui nous a permis d’en prendre conscience. Il nous a fallu urgemment investir dans des solutions nous permettant de répondre à l’ensemble de nos besoins et, à moyen terme, de mettre en place un ERP (Enterprise Resource Planning, ndlr.). Quels sont les piliers de cette nouvelle infrastructure? «Nous avons changé l’ensemble de nos serveurs. Nous avons remplacé les anciens par des serveurs HP G7 ESX, tous virtualisés. Nous avons remplacé nos firewalls, mis en place de nouveaux systèmes de back-up et de contrôle des systèmes. Par ailleurs, nous avons décidé de répliquer et de synchroniser l’ensemble de nos

données sensibles sur notre site de Thionville. La nouvelle installation nous permet ainsi de bénéficier d’une meilleure sécurité et devrait augmenter notre vitesse de travail sur l’ensemble de nos postes. Nous sommes toutefois encore victimes de lenteurs de connexion au niveau de Schifflange, alors que sur la France, nous sommes connectés à la fibre optique. Vous avez un projet de déménagement. Doit-il permettre, justement, de répondre à ce problème de connectivité? «Certainement. Mais ce déménagement, prévu d’ici trois à quatre ans, doit aussi permettre une refonte de l’infrastructure informatique et du réseau. Nous désirons intégrer ces aspects dans la conception du bâtiment, en prenant en compte les concepts innovants comme celui d’économie d’énergie. L’importance de l’IT a-t-elle évolué dans votre secteur d’activité ces dernières années? «Aujourd’hui, sans l’informatique, on ne pourrait plus fonctionner, ne serait-ce qu’une journée. Cela est notamment dû à l’augmentation importante de nos activités depuis 2004. Aujourd’hui, la masse de données est telle qu’il nous faut un système informatique fiable, sécurisé, accessible et convivial d’utilisation. Cette migration, en 2010, était plus qu’indispensable. Par ailleurs, l’informatique est présente à plusieurs niveaux. Elle est nécessaire au niveau de la gestion de l’entreprise, pour les aspects administratifs. Mais, tous nos conducteurs de chantiers disposent aussi d’un ordinateur portable et d’outils informatiques connectés à notre centrale. Par ailleurs, tous nos véhicules sont équipés d’un système de géolocalisation. Enfin, l’informatique constitue un bon vecteur de développement et d’amélioration des performances. En quoi la sécurité des données, pour une entreprise de construction, est-elle critique? «Elle est très importante au quotidien. Nous avons travaillé, en collaboration avec le Centre de Recherche Public Henri Tudor, à l’élaboration d’une politique de sécurité de l’information (PSI) en parallèle à l’obtention de la certification ISO 9001, que nous avons reçue en février dernier. Au-delà des aspects informatiques, bien

sûr essentiels en la matière, il importe de faire prendre conscience aux utilisateurs de la notion de sécurité des informations, en leur disant, par exemple, de verrouiller leur ordinateur quand ils ne travaillent pas dessus, de ne pas laisser des documents ouverts dans une salle de réunion ou sur un chantier. Quels sont vos projets, au niveau de l’informatique, pour l’année 2011? «Nous avons comme projet de mettre en place le système ERP. Cette année 2011 sera celle au cours de laquelle nous allons rédiger le cahier des charges en vue de réaliser un appel d’offres. Nous serons, à ce niveau, accompagnés par une entreprise de consultance. La rédaction du cahier des charges est, en effet, une étape critique. Il nous faut identifier l’ensemble de nos besoins pour y répondre au mieux. Nous espérons pouvoir lancer l’appel d’offres vers la fin de l’année 2011 et arrêter notre choix du prestataire et de la solution au plus tard au début de l’année 2012. Nous aimerions pouvoir bénéficier d’un système opérationnel pour le début de l’année 2013. Nous venons également de créer une branche de câblage de réseaux informatiques, en parallèle de notre activité d’électricité générale. Que doit vous apporter concrètement cet ERP? «Il doit nous permettre d’intégrer les différents services de notre structure, de l’étude des prix jusqu’à la gestion financière de l’entreprise en passant par l’analyse mensuelle des résultats de l’entreprise ou de l’état d’avancement des chantiers. Les achats, la gestion clients, la GED (gestion électronique des documents, ndlr.)… feront également partie de cet ERP. A l’heure actuelle, ces services ne sont pas du tout intégrés, ou pas assez. Il arrive, pour l’instant, que l’on doive saisir deux ou trois fois certaines données. Cela constitue une perte de temps importante et une source d’erreurs énorme. Avec cet ERP, nous devrions être plus efficaces et nettement plus réactifs. Il doit nous permettre d’améliorer la gestion de l’entreprise, en ayant à notre disposition des données actualisées en temps réel, des tableaux de bord plus clairs et plus précis. C’est important dans la conjoncture actuelle de pouvoir disposer de tels outils, d’être plus réactifs } 24

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Le groupe Costantini emploie un total de 400 personnes réparties sur trois sites: le siège historique de Schifflange, mais aussi en France, à Nancy et à Thionville.

Pour le choix de nos solutions, comme pour la rédaction du cahier des charges et l’identification de nos besoins, nous recourons donc à la société de conseils Open Field. Nous voulons éviter des outils qui exigeront des développements trop importants pour être implémentés chez nous. Dans nos choix, nous veillons à privilégier des solutions pérennes et fiables.

Parcours

Quinze ans d’étapes Christophe Dardenne est arrivé chez Costantini il y a 15 ans, alors fraîchement diplômé de l’Institut Gramme de Liège en tant qu’ingénieur industriel. D’abord conducteur de chantiers, il a progres sivement occupé des postes à respon sabilité dans cette entreprise de construction et de génie civil établie à Schifflange. Il est devenu directeur matériel en 2006, puis a repris la direc tion des aspects informatiques en 2008. En janvier 2009, il est rentré dans l’actionnariat de la société, en même temps que trois autres cadres. M. Dardenne, dans ses fonctions de direction, a également pris en charge les aspects Qualité, Sécurité et Envi ronnement. Il est aussi administrateur délégué de l’entreprise qui, en 2004, s’est implantée en France (avec deux sites à Thionville et à Nancy), pour y développer ses différentes activités. Aujourd’hui, le groupe Costantini emploie 400 personnes. S. L.

{ que jamais. On a pu constater l’importance de ce

genre d’outils de gestion avec l’installation d’un ERP dédié à notre service matériel. C’est-à-dire? «En 2010, en parallèle à la migration vers la nouvelle infrastructure, nous avons implémenté un ERP au niveau de notre service matériel. Nous avons choisi la solution proposée par Mistral, une société française. Notre service matériel effectue de la location de matériel en interne et en externe, pour les différents chantiers. Cet ERP nous permet d’avoir un meilleur suivi de ces locations, mais aussi d’améliorer la maintenance du matériel, la planification et l’allocation des ressources aux différents chantiers, ainsi que de gérer la comptabilité générale et analytique du matériel. Nous avons gagné beaucoup de temps au niveau de l’analyse des chiffres et des résultats de ce service qui représente un centre de coût important pour l’ensemble du groupe. Comment choisissez-vous vos fournisseurs de solutions informatiques? «Cela se fait via des appels d’offres. Nous définissons nos besoins, rédigeons des cahiers des charges et lançons les demandes de prix. De manière générale, il nous importe de trouver des solutions qui collent à nos besoins, qui puissent s’adapter à nos spécificités. En adoptant une nouvelle technologie, il faut des adaptations tant au niveau de l’entreprise que du logiciel.

Vous ne réalisez pas de développements? «Nous en faisons très peu. Nous avons développé notre intranet, un outil de communication indispensable pour l’entreprise. Nous avons aussi développé un outil de gestion du parc informatique et un outil de gestion documentaire pour nos factures fournisseurs, que nous avons commencé à développer en interne, puis confié à un prestataire externe pour le terminer. Le développement, en interne, exige des compétences spécialisées. C’est la raison pour laquelle, désormais, nous préférons confier nos développements à des prestataires dont c’est le métier. Pour ces petits projets, nous privilégions généralement des solutions open source qui nous permettent d’obtenir des outils fonctionnels pour un coût réduit. Un responsable informatique, selon vous, doit-il d’abord être un technicien ou un manager? «Je ne suis pas du tout un technicien. Je pense que, dans tous les cas de figure, il faut avant tout être un manager. Le responsable informatique doit, je pense, surtout accompagner le changement. Il doit opérer un travail de lobbying au sein de l’entreprise, auprès des utilisateurs. Face aux changements, qu’ils soient liés à l’informatique ou pas, il est important de convaincre les utilisateurs, les membres du personnel, de l’intérêt des évolutions proposées. Aussi, je pense qu’un responsable informatique doit rester proche du terrain, pour comprendre les besoins des utilisateurs et pouvoir y répondre. Mais, d’autre part, il faut aussi quelques connaissances techniques, pour comprendre l’intérêt des solutions.»

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Expert – Patrick Kemper

One stop shop Ricoh n’est pas sortie de la crise. Pour autant, la société n’y a laissé que peu de plumes. Patrick Kemper, country director, revient sur cette période et sur les perspectives d’avenir.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

«Vous avez davantage un profil commercial que laborantin...» Propos plus que péremptoires tenus par les recruteurs de l’époque à l’encontre de Patrick Kemper, alors jeune diplômé en chimie. «Ça m’a exaspéré, mais au fond, ils avaient raison», conçoit-il aujourd’hui. Aussi, sans se laisser abattre, il prend le journal, répond à une annonce et se retrouve quelques jours plus tard prospecteur chez Gestetner, fabricant du duplicopieur à stencil. C’est dans cette société, puis au sein d’AM International, qu’il va fourbir son expérience avant d’intégrer NRG Nashuatec en 1998 (qui deviendra Ricoh Luxembourg PSF, en 2008, après l’union de ces deux grands du monde de l’impression). D’abord responsable commercial, il passe general sales manager et enfin country director au 1er avril 2010. Pour Patrick Kemper, la mission de «renforcer le leadership de Ricoh Luxembourg PSF dans le monde de la reproduction de documents n’est pas chose facile», d’autant plus que la crise est passée par là, affectant la profitabilité de l’entreprise. Malgré cela, Ricoh s’en tire avec panache, d’autant plus que le chiffre d’affaires a poursuivi sa croissance, tout comme les effectifs. L’appui d’une structure mondiale n’est pas étranger à ce succès, car «elle vous trace la route (orientations stratégiques à suivre, visions, mission, règles, etc.), tout en vous laissant l’autonomie suffisante pour vous adapter aux spécificités locales», résume M. Kemper, qui envisage donc l’avenir avec sérénité, même s’il estime ne pas être sorti de cette période de crise. «Dans notre secteur, nous avons mesuré les effets de la crise six mois plus tard. Il en sera de même pour la phase de reprise.»

Avec la crise, la notion de rentabilité est devenue encore plus prégnante qu’auparavant. C’est pourquoi les acteurs du secteur de la reproduction de documents doivent «simplifier toute la gestion des documents et de l’impression de leurs clients afin qu’ils soient à 100% efficaces dans leur core business». D’une gestion globale des impressions, les acteurs se dirigent maintenant vers une gestion globale des documents permettant «d’aider les organisations dans la transformation des processus ‘métier’ liés à l’information transactionnelle, en vue d’être en mesure de tirer profit d’une productivité et rentabilité accrues». Un pas d’avance

En d’autres termes, l’avenir est aux entreprises qui pourront ajouter à l’offre de matériels, logiciels et services associés, toute leur expertise et proposer un service global. «Il est important de prendre en charge la gestion de l’infrastructure, c’est-àdire du parc informatique et des services IT des PME, et de devenir, ainsi, le ‘one stop shop’ pour tout ce qui tourne autour du document et de sa gestion», résume M. Kemper. Il manque cependant encore cette volonté des entreprises et de leur dirigeant d’anticiper le changement avant de le subir. «Pour cela, il faudrait développer le change management», estime le country director de Ricoh. Aussi, juge-t-il que «Madame Subprime et Monsieur Madoff, acteurs de la crise financière, ont peut-être permis à certaines sociétés de mettre le pied à l’étrier», leur donnant cette capacité d’anticipation et d’adaptation aux besoins changeants du marché. «Le succès de demain sera de plus en plus réservé à ces entreprises qui agissent au lieu de subir.»

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paperJam Business Club

Bien préparer ses projets informatiques La bonne préparation de son projet informatique est un critère plus que critique dans sa réussite. Mais comment faire? Quelles sont les erreurs à éviter? Quelles sont les personnes à impliquer? Comment prendre les bonnes décisions? Quels sont les points essentiels à analyser? Existe-t-il des méthodes plus efficaces que d’autres?

Workshop: le 28 juin de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Sébastien Pierson (Ordina).

Sébastien Pierson (Ordina): «La gestion des projets informatiques a dû s’améliorer, notamment face à l’aspect de plus en plus complexe de leurs composantes.»

Technologies

Besoin d’un traducteur?

Les gens de l’IT peuvent avoir du mal à comprendre les besoins des managers, lesquels peuvent avoir des difficultés à exprimer leurs besoins… Comment faire pour réussir à faire dialoguer les deux camps? Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

L’informatique dans les entreprises, en voici un sujet qui peut apporter de la tension. Trop long, trop cher, pas adapté, incompréhensible… Combien de qualificatifs – rarement flatteurs – ont déjà été utilisés à propos d’une nouvelle application, d’une migration, ou d’un nouveau système? Le fait est que la gestion des projets informatiques devrait s’être améliorée avec le temps… Est-ce le cas? Les sujets traités et l’informatique devenant de plus en plus complexes, cela crée de nouvelles difficultés et complique les choses. Pour Sébastien Pierson, sales solution manager chez Ordina, «la gestion des projets informatiques a dû s’améliorer, notamment face à l’aspect de plus en plus complexe de leurs composantes. Il a fallu mieux appréhender les processus business et les outils devant supporter ces derniers. On a également intégré les réflexions sur l’infrastructure devant les accueillir, ainsi que les notions de sécurité et de mobilité, qui sont venues rendre la gestion de projets de plus en plus complexe.»

Face à cette multitude de paramètres, bons nombres de modèles ont vu le jour cette dernière décennie. On pourrait citer ITIL, Prince 2, PMI… «Il est donc important de bien choisir le framework se rapprochant le plus de l’objectif devant être atteint et de le simplifier, et/ou de le personnaliser avec ses propres contraintes.» Avec le développement de ces modèles de gestion de projets dédiés à l’informatique, on peut se demander quelle est leur spécificité et si elle mérite une méthodologie particulière… Pour Sébastien Pierson, si la gestion de projet informatique n’est pas, par nature, différente, «il existe des nuances plus ou moins fortes en fonction de l’impact stratégique du projet, et des changements qu’il induit… notamment sur l’aspect humain». Les professionnels ont-ils conscience qu’au-delà de la technologie, il s’agit également de s’adresser au utilisateurs, qui n’ont pas forcément un niveau de compétence suffisant? La transition entre les besoins et objectifs exprimés à un niveau business et leur traduction au niveau informatique constitue souvent une pierre d’achoppement. C’est à ce stade que se décide la réussite ou l’échec d’un projet.

«Pour pallier ce risque, des nouvelles fonctions sont apparues. Il n’est donc plus rare de rencontrer des business IT managers, dont le rôle est de s’assurer de la bonne compréhension des objectifs et besoins entre les deux parties. Le rôle du sponsor est également très important dans l’arbitrage des contraintes et attentes respectives entre le business et l’IT.» Cela dit, si les informaticiens ont quelques fois eu des difficultés à se faire comprendre, il est également souvent arrivé que l’on demande trop, ou mal, faute d’avoir correctement défini les objectifs d’un projet. Sébastien Pierson confirme ainsi que «toute l’alchimie d’une bonne gestion de projet réside en ce point. L’IT veut mettre en place et faire fonctionner un outil. Le business attend le minimum exprimé tout en espérant avoir un plus. Cela demande un cadrage en continu du projet, dès le stade de l’étude préalable, et en tenant compte des contraintes rencontrées au fur et à mesure de l’avancée et des développements. Ces contraintes peuvent être de nature budgétaire, technologique ou de maturité de la société. On ne peut pas facilement transformer une partie importante d’un processus sans rencontrer de problèmes.»

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Les

human resources

Interview

Malika Moukah Head of human ressources, SGG

pe t un s e RH i» «Le D u du ro le fo

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Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Moukah, quelle est votre vision du métier de DRH? «Pour moi, le responsable des ressources humaines est un peu le fou du roi. C’est quelqu’un qui, mine de rien, écoute et est écouté. C’est un conseiller proche des décisions stratégiques. C’est une interface, une forme d’intersection entre le personnel et ceux qui le dirigent. Le DRH prend la température, en permanence, auprès des salariés, et il sert de fil conducteur vers la direction. La communication est essentielle et elle doit fonctionner du haut vers le bas, comme du bas vers le haut, avec toujours les notions de confiance et d’équité érigées en vertus cardinales. Quel serait le profil idéal du DRH? «Avant de devenir DRH, je pense que l’on naît avec le sens de l’humain. Il faut aimer les gens et savoir se faire apprécier aussi. Avec cette base, on se construit beaucoup sur le terrain au fil du temps et de l’expérience. On peut alors se professionnaliser vraiment et passer des relations aux ressources humaines. Personnellement, je pense qu’il faut être capable de sourire, il faut être vraiment très à l’écoute, de tous et tout le temps. Capter les idées de tous, se construire sa propre idée, pour la défendre ensuite et la faire adopter. J’ai envoyé récemment une note à mon équipe. J’y donnais les sept ingrédients de ce que j’appelle la potion magique qui fait le bon DRH: représenter la direction au sein du personnel, faciliter la communication dans les deux sens, faire respecter les règles de vie, participer et soutenir les stratégies de la société, aider les responsables à mieux encadrer le personnel, être le manager du budget HR et être gardien de la paix. Je pense que si on réunit et met en œuvre ces sept ingrédients, alors le challenge est gagné. Mais il faut accepter la critique constructive et savoir se remettre en question sinon la recette ne fonctionne pas. Dans quel contexte exercez-vous vos fonctions au sein de SGG? «Acteur de premier plan sur la place luxembourgeoise depuis plus de 50 ans, SGG a développé une véritable expertise

pour servir au mieux ses clients en matière de corporate services et family office. Implantée au Luxembourg, nous disposons d’un réseau international de bureaux localisés dans une douzaine de pays, dont la Belgique, Chypre, les Pays-Bas ou la Suisse. Nous avons un savoir-faire, des équipes multiculturelles et pluridisciplinaires, soit environ 270 personnes, avec les filiales. Toutes ces personnes, fiscalistes, comptables, juristes, sont organisées autour de pools de compétences et de langues. La société est en perpétuel développement. Nous avons ainsi recruté quelque 30 collaborateurs supplémentaires ces deux dernières années. Et tout est géré en interne, par le service que je chapeaute et qui compte quatre personnes, moi compris. Mes filles, comme je les appelle affectueusement, reçoivent en plus l’aide précieuse d’un responsable des salaires rattaché à notre département finance. La recette ne doit pas être mauvaise si on en juge par les reconnaissances extérieures reçues: alors que le département en tant que tel a été mis en place en 2008, nous étions HR Team of the Year 2009, nommés aux paperJam Awards 2010, Best Place to Work 2011… Cette confiance que le marché nous témoigne est importante à nos yeux, d’autant que ‘trust’ est la devise de notre société. Et l’entreprise continue à se développer avec des besoins précis? «Oui, nous sommes une société toujours à l’affût de talents pour coller à notre développement. Nous avons le recrutement proactif. Nous avons besoin, dans notre secteur, de profils très différents et dans des niveaux de qualification aussi divers qu’intéressants. Nous sommes notamment très attentifs à la relève que nous devons organiser. Il faut la prévoir, comme il faut anticiper la diversification dans le secteur d’activité. Nous sommes donc en quête permanente de juniors et de bons profils. Nous avons d’ailleurs actuellement une dizaine de postes ouverts… Rencontrez-vous des soucis pour le recrutement? Quelles sont les méthodes que vous préférez appliquer? «Nous ne subissons pas de pression très forte, déjà parce que notre turn

over est tout à fait normal. Il y a des mouvements bien entendu. Mais il est déjà arrivé que d’anciens collaborateurs, qui avaient tenté leur chance ailleurs, se manifestent pour revenir chez nous. Certains ont même été repris! Mais nous n’avons pas de réels problèmes pour recruter puisque nous recevons beaucoup de candidatures spontanées, plusieurs dizaines par mois. Nous avons un moment rencontré quelques soucis pour trouver certains profils pointus qui devaient aussi être germanophones. Ceci a été le lot de tous les recruteurs de la Place, mais ça va beaucoup mieux. Quant aux méthodes, on utilise assez peu les annonces dans la presse, nous optons plus facilement pour les ‘best practices’, les nouveaux réseaux sociaux. Il y a aussi, de notre part, une veille permanente, très attentive quant aux différentes sources de recrutement. Par-dessus tout, j’aime me rendre avec mon équipe sur le terrain, dans des foires et salons comme MooviJob. Il m’est arrivé également d’aller assister à une remise de diplômes. Je pense qu’il est important d’avoir une visibilité en tant que société, en tant qu’employeur potentiel. Et puis je me lance des challenges, pour dénicher des jeunes qui en veulent, qui apporteront un plus, des éléments qui ont des compétences et de la personnalité. Que mettez-vous en œuvre pour fidéliser votre personnel ou attirer de nouveaux collaborateurs? «Depuis trois ans, nous avons complètement revu le bien-être au travail dans tous ses aspects. Le package salarial et les avantages divers en font évidemment partie et nous sommes compétitifs sur la Place à cet égard. Mais nous avons aussi insisté sur l’environnement, sur l’esprit d’équipe, sur l’espace de travail, l’aspect sécurité-santé-hygiène, la souplesse et l’équilibre de chacun. Les quatre axes majeurs de notre politique RH sont la fidélisation, la valorisation, la reconnaissance et le développement personnel. Nous donnons par exemple la priorité aux promotions internes. Nous insistons beaucoup sur la culture d’entreprise et défendons notre image d’une société ou il fait bon travailler. C’est d’ailleurs } 30

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La société, en perpétuelle évolution, a recruté 30 personnes ces deux dernières années.

c.v.

L’expérience et le sixième sens Malika Moukah, 45 ans, a le sens de la formule. «Je suis persuadée que l’on naît avec le sens des relations humaines pour devenir ensuite responsable des ressources humaines. Le grand bain des RH, je suis tombée dedans. J’ai appris à nager. Et je compte faire des compétitions.» Elle est dans le métier depuis près de 20 ans et a appris et progressé au fil des étapes de sa carrière. Après des formations universitaires en anglais et en psychologie, elle était entrée au service d’une start-up luxembourgeoise, très orientée finances. Bras droit du directeur des finances et du personnel, elle s’est occupée des RH, tout naturellement. Et elle y a pris goût. «Entre le capital financier et le capital humain, j’ai définitivement opté pour l’humain.» Entrée chez SGG (ex-Mercuria) en 2007, elle a gravi les échelons au service des Ressources Humaines et suivi beaucoup de formations spécifiques. «On m’a fait confiance. J’ai suivi mon sixième sens. On m’a permis de restructurer le service des RH après la fusion. J’en suis responsable depuis trois ans. C’est une belle expérience à l’école de la vie.» A. D.

{ un facteur fondamental dans un processus de

recrutement chez nous. Au-delà des compétences, j’aime m’assurer que le candidat potentiel adhère à nos objectifs et s’intègre facilement à nos équipes en place, à la culture de notre société. Nous engageons nos nouveaux collaborateurs dans l’optique d’une longue et fructueuse carrière. Le métier a-t-il changé ces dernières années? «Tous les métiers ont changé, se sont automatisés. Pour la plupart, c’est la technologie qui a apporté de nouvelles approches. Par contre, je dirais que les ressources humaines se sont… humanisées. Beaucoup de choses ont évolué, dans la formation, le coaching, tous les domaines qui touchent aux ressources humaines. On travaille volontiers sur le développement personnel, l’estime de soi, le sentiment d’appartenance. De plus en plus, on accompagne le salarié dans sa réussite, professionnelle et person-

nelle… En ce qui me concerne, je continue à être guidée par la bonne vieille méthode de la pyramide des besoins de Maslow qui conduit vers la réussite. Les candidats changent-ils aussi? «De mon expérience, je retiens des observations. Nous voyons clairement de jeunes diplômés qui en veulent. C’est une génération qui veut réussir, au risque de rester ‘job-addict’. Cette génération est très prometteuse, mais elle manque peut-être de patience… Quels sont vos chantiers actuels en ressources humaines? «SGG est en développement et le travail du département RH s’optimise. Nous avons des objectifs et un canevas: faire la même chose, mais à plus grande échelle. Les perspectives sont intéressantes et manifestement la société a trouvé les bons ingrédients.»

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The Fight Against Financial Crime Module 5: How to boost your KYC with open source intelligence June 7, 2011

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Mouvements

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion? Votre actualité nous intéresse! Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine. Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Gilles Martinez a rejoint le département droit des sociétés du cabinet d’avocats Mayer & Pochon, MPLaw. Agé de 32 ans, il exerçait précédemment chez Philippe & Partners.

Anne Levy-Prévost a rejoint la Banque Privée Edmond de Rothschild Europe en tant que directrice des ressources humaines. Agée de 49 ans, elle occupait, ces douze dernières années, la même fonction chez Ernst & Young au Luxembourg.

Frank Poireau rejoint le groupe de services informatiques ICT7 en tant que business development manager pour le Luxembourg et la France. Agé de 37 ans et membre du conseil d’administration de l’Apsi, il était, ces deux dernières années, sales manager chez Euroscript, après avoir passé cinq années chez Infotechnique en tant que large account manager.

Franck Farjaudon a été nommé senior associate du cabinet Wildgen, Partners in Law, où il exerce depuis 2006. Agé de 34 ans, cet avocat d’affaires est spécialisé en contentieux commercial et civil, aussi bien en matière de responsabilité bancaire que de droit immobilier. Il a, en outre, acquis une expérience significative dans le droit maritime.

Quatre nouveaux counsels chez Allen & Overy

David Dechamps a été nommé general manager chez MasterCard pour la Belgique et le Luxembourg. Agé de 42 ans, il était, depuis 2002, head of products & solutions sales au sein de la firme.

Renaud Graas, 31 ans, présent au sein de la firme depuis 2005 et spécialisé en matière de structuration, création et enregistrement de fonds régulés et de SICAR ainsi qu’en droit réglementaire des assurances.

Peter Myners, 32 ans, est arrivé en 2010. Il possède une grande expérience en droit des sociétés, notamment en matière de fusions et acquisitions.

Bertrand Geradin, 35 ans. Arrivé en 2005, il conseille en droit des sociétés et est spécialisé en matière de private equity, de restructurations et de fusions et acquisitions.

Philippe Thiebaud, 33 ans, présent au sein de la firme depuis 2005. Il conseille en droit des sociétés et est spécialisé en droit des sociétés, notamment en matière de private equity, de marchés de capitaux et de fusions et acquisitions.

Georges Rassel a rejoint le comité de direction du groupe Paul Wurth, en tant que directeur opérationnel. Agé de 46 ans, cet ingénieur en génie civil diplômé de l’Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne a fait, depuis 1988, toute sa carrière au sein de la firme. Depuis 2006, il y était ingénieur en chef, executive vice president et responsable Région Luxembourg.

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Alain Retourné vient d’être nommé directeur Advisory, Non Financial Services, chez PwC Luxembourg. Agé de 43 ans, il affiche une quinzaine d’années d’expérience dans l’amélioration de la fonction finance et le management de grands projets. Il a également été, par le passé, auditeur pour le compte de grands groupes européens dans l’industrie et les services.

Ruth Bültmann a rejoint Deloitte Luxembourg en tant qu’associée au sein du département Advisory & Consulting, où elle sera spécialement en charge du développement du marché germanophone. Agée de 42 ans, elle était, depuis avril 2006, directeur général au sein de deux sociétés de gestion au Luxembourg. Elle est, en outre, présidente du comité des fonds de pension de l’Alfi et membre du comité financier de l’Amcham.

David Mignot, 38 ans, a pris la tête de Sony Ericsson France, Belgique et Luxembourg après y avoir assuré, depuis un an, les fonctions de directeur Marketing & Communication. Entré au sein du groupe en 1998, il était devenu, en 2006, directeur marketing de Sony Ericsson France, puis fut promu, en 2009, global business marketing manager.

Vincent Nicolay, qui avait rejoint Telecom Luxembourg en mars 2009 en tant que sales director (après six années passées en tant qu’account manager chez Telindus, puis cinq ans chez Verizon Business), vient d’être promu aux fonctions de chief operating officer et entre, dans le même temps, au sein du conseil d’administration désormais présidé par Jean-Claude Bintz.

Jean-Pol Landrain est venu renforcer le pôle d’architectes de systèmes d’information au sein d’Agile Partner. Agé de 34 ans, ce spécialiste en technologies Java et JEE était, depuis près de neuf ans, senior IT architect chez Intrasoft, où il a notamment mené des missions JEE au sein des institutions européennes.

Margaux Ferry, 26 ans (ex-Le public Système à Paris), vient de rejoindre l’équipe Binsfeld Live, le département événementiel de l’agence Binsfeld, en tant qu’account manager.

Yoan Thirion, 24 ans (ex-Codasystem et P&T Consulting), a rejoint Agile Partner en tant que développeur.

A compter du 1er juin, Jean-Pierre Jeusette succédera à Marc Junio (qui part en retraite) au poste de directeur général du Goodyear Innovation Center Luxembourg de Colmar-Berg, le pôle recherche du manufacturier de pneus. Ce Belge de 50 ans affiche déjà 21 années d’expérience au sein du groupe, aussi bien au Luxembourg qu’au siège d’Akron. Son dernier poste occupé était celui de directeur Technologie pneus voiture pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique.

Christian Baumann, 31 ans (ex-Agfa HealthCare), est désormais testing consultant chez Agile Partner.

Valérie Antoine, 25 ans (ex-Robert Walters), a rejoint Badenoch & Clark Luxembourg en tant que consultante plus spécifiquement spécialisée dans les profils bancaires et financiers.

Virginie Mouzon, 38 ans (ex-Media Lux Régie), a rejoint la société luxembourgeoise Seezam, en tant que sales representative.

Frank Wagener a rejoint le comité de direction du groupe Paul Wurth, en tant que directeur administratif et financier. Agé de 43 ans, il avait rejoint le groupe en 2005 après 13 années passées chez Arbed puis Arcelor. Arrivé au poste de senior controller, il avait été promu en janvier 2006 senior vice-president, responsable du secrétariat général/finances.

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CONFERENCE

Opening speech by Minister of Finance Luc Frieden

21.JUNE

LUXEMBOURG PHILHARMONIE Salle de Musique de Chambre 1, Place de l’Europe L-1499 Luxembourg

Tuesday, from 10:00 a.m. to 6:00 p.m.

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Organisers:

Media partners:

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Sophie Pierini vient de rejoindre le cabinet d’avocats Mayer & Pochon, MPLaw, en tant que responsable du département Contentieux. Agée de 31 ans, elle était précédemment chez l’étude Roy Reding et est spécialisée en droit du travail, droit commercial, droit civil, et droit immobilier. Elle possède également une solide expertise en droit de la famille.

Pierre Erol Giraudy (MVP Microsoft) rejoint le groupe de services informatiques ICT7 en tant qu’architect SI. Agé de 62 ans, il possède une grande expertise dans le domaine de l’architecture et l’implémentation de gestion électronique de documents et de portail SharePoint. Depuis 2005, il était consultant freelance en portage salarial.

Philippe Bruneton, 47 ans, intervient désormais auprès de l’opérateur Telecom Luxembourg en tant que directeur administratif et financier. Depuis 2010, il est à la tête de sa propre structure de consultant, d’interim manager et d’administrateur indépendant, fondée après une longue carrière menée chez Deloitte Luxembourg, où il fut associé à partir de 1998 et chief operating officer depuis 2004.

Michaël Damasio vient de rejoindre Axia Interim en qualité de responsable d’agence à Eschsur-Alzette et de développeur. Agé de 29 ans, il aura notamment en charge la supervision de l’ouverture de nouvelles agences au Luxembourg et en France. Il était, depuis 2007, responsable d’agence au sein du groupe DLSI Intérim à Luxembourg-ville.

Alexandre Leger, 30 ans, a été nommé recruitment & selection team leader d’Hudson Luxembourg. Il avait rejoint la firme en novembre 2009 en tant que senior HR consultant, après avoir occupé les fonctions de consultant et d’account manager à l’international chez Michael Page, General Electric et Valeo.

Agé de 53 ans, Philip Chullikal vient d’être nommé directeur Advisory, IT Consulting chez PwC Luxembourg. Arrivé au sein de la firme en début d’année, il compte plus de 20 ans d’expérience dans la business intelligence et la gestion de l’information. Il sera plus particulièrement en charge de l’offre de service en matière de conception et la réalisation de systèmes d’aide à la décision et de datawarehouse.

Après huit années passées chez RBC Dexia, Cédric Jauquet rejoint le cabinet Experta, en tant que responsable de la clientèle institutionnelle et membre du comité de direction. Agé de 35 ans et spécialiste des fonds d’investissement immobiliers, il a également été auditeur senior chez PwC Luxembourg.

Emilie Monfort, 25 ans (ex-Startpeople HR Solutions puis Robert Walters), a rejoint Badenoch & Clark en tant que recruitment consultant de profils financiers, juridiques et fiscaux.

Olivier Balbeur, (ex-PwC), a rejoint la société de consulting management ProCompany Eberwein & Partner en tant que head of communication.

Simon Delcomminette, chef concierge de l’Hôtel Le Royal et président de la section nationale de l’Union Internationale des Clefs d’Or, en a été nommé directeur de la zone Ouest. Il est désormais en charge de 993 concierges affiliés dans sept pays.

Alexis Colmant, 30 ans (ex-Michael Page), a rejoint l’équipe Recrutement & Sélection de Hudson Luxembourg en tant que senior HR consultant.

Alexandre Da Silva, 28 ans (ex-Actimage Luxembourg), rejoint Comed strategies & communication en tant que web project manager, en charge du développement du pôle digital de l’agence.

Euroscript Luxembourg compte un nouveau managing director et business unit manager language services en la personne d’Arnaud Daix. Agé de 40 ans, il a occupé ces 16 dernières années, différentes responsabilités au sein du groupe HP en France et aux Etats-Unis. En dernier lieu, il était business development manager chez HP Enterprise Services.

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À l’occasion de son dixième anniversaire, paperJam s’est associé à MyClimateLux asbl dans le but de sensibiliser les entreprises et les institutions au changement climatique, à l’utilisation réfléchie des ressources énergétiques et à la compensation volontaire de leurs émissions de CO2. Parallèlement à cette campagne de sensibilisation, paperJam a lancé une opération de fund raising en faveur de MyClimateLux asbl et cherche 100 entreprises complices de cette démarche. En 2011, pour clôturer l’année de son dixième anniversaire, paperJam remettra un chèque de 100.000� à MyClimateLux asbl lors d’une grande fête open air avec les 100 entreprises partenaires du projet.

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Expert – Fabrice Poncé

Plus près des clients Directeur général d’Adecco Group depuis le 1er avril, Fabrice Poncé est une figure incontournable du secteur du recrutement, en général, et du monde de l’intérim, en particulier. De son expérience, il tire une vision claire de l’avenir.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Ses premiers pas professionnels, Fabrice Poncé les a faits à Paris, dans le milieu bancaire, avant d’intégrer huit ans plus tard Ecco (groupe français qui fusionnera avec le suisse Adia, en 1996, donnant naissance à Adecco), en tant que chef d’agence puis directeur de secteur. Alors à Paris, il se vit proposer un poste au sein d’Adecco Luxembourg en 2001. Désireux de donner une nouvelle orientation à sa carrière, il accepta et s’assit ainsi sur le siège de district manager d’Adecco Travail Temporaire Luxembourg. Il devint business lines manager en 2007 et enfin directeur général d’Adecco Group le 1er avril 2011. Durant ces dernières années, Fabrice Poncé a connu des hauts – «L’année 2007 a été exceptionnelle à tous points de vue» – et des bas – «L’année 2009 a très certainement été l’année la plus noire qu’il fût». Les turbulences de la crise ont effectivement touché le secteur de l’intérim dans son ensemble et Adecco en particulier. «Nous avons été atteints à partir d’octobre 2008. L’activité a ensuite chuté à vue d’œil avant un tassement courant septembre-octobre 2009.» Pour pallier cette situation, Adecco a mis en place un plan de restructuration impliquant une réduction des effectifs (de 10% environ) associée à une réduction du temps de travail pour le personnel restant (chacun travaillant à 90%). Un marché de niche

La croissance, d’abord hésitante, s’est faite plus soutenue en 2010. «Mais nous ne nous estimons pas encore sortis de la période trouble, estime le directeur d’Adecco. Le marché est encore incertain. L’actualité du Japon et la situation économique de plusieurs pays européens confortent cette incertitude.» Cette période difficile s’avère toutefois enrichissante à plus d’un titre, car elle remet en cause les process, les acquis et

«demande encore plus de curiosité qu’auparavant, ainsi qu’une proximité plus étroite avec la clientèle et nos candidats». D’autre part, le marché s’oriente de plus en plus vers un besoin de personnel qualifié, voire hautement qualifié. «Mais force est de constater que l’Europe forme moins de personnes très qualifiées que d’autres pays tels l’Inde», tempère-t-il. Toujours est-il que la main-d’œuvre reste d’ordre général et, pour l’heure, mieux qualifiée en Europe que dans d’autres régions du globe. De ce fait, certaines entreprises ayant délocalisé par le passé revoient leurs objectifs et envisagent sérieusement un retour sur leurs anciennes terres. La fiscalité, très attrayante du Luxembourg, n’est pas non plus étrangère à cette volte-face. Les sociétés d’intérim et de recrutement doivent tenir compte de ces nouvelles orientations, tout comme elles doivent épouser les nouveaux besoins du marché du travail, qui se dirige vers un marché de niche. Ces besoins, de plus en plus pointus, exigent des formations différentes et personnalisées. Le marché change énormément et la directive européenne d’assouplissement des mesures d’utilisation et d’encadrement de l’intérim, en cours de transposition, va participer à ce changement. «Cet assouplissement est une échéance importante pour nous. Il nécessite une approche légale et juridique qu’il faut pouvoir traiter avec nos partenaires», précise le directeur d’Adecco. Fabrice Poncé voit avec excitation ces nouvelles orientations, fort de son expérience et enrichi des qualités de certains managers du groupe dont, plus spécifiquement, Philippe Marcel (directeur d’Adecco France jusqu’en 2008) et Patrick De Maesenaire (CEO du groupe). Du premier nommé, il considère «que c’est une personne qui a su faire évoluer le groupe de manière significative en y intégrant une approche humaine visionnaire». Quant au second, il loue sa carrière qui «démontre que quand on veut, on peut». Des méthodes dont Fabrice Poncé aime s’inspirer.

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paperJam Business Club

Le licenciement: les principaux pièges à éviter Le licenciement reste la source principale des litiges portés devant les juridictions du travail. Comment éviter un licenciement abusif? Quelles sont les dix principales erreurs à éviter absolument? Workshop: le 28 juin de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu

Intervenant: Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’Avocats).

Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’Avocats): «Le droit du licenciement est très stable, au moins dans ses grands principes.»

Respect des procédures

Règles, droits et devoirs

Le licenciement est une procédure juridique très encadrée… mais plus souple au Luxembourg que chez ses voisins européens.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Se séparer d’un collaborateur est une épreuve. Pour le salarié, d’abord, qui se retrouve remercié, sans avoir systématiquement démérité. Epreuve, ensuite, pour l’employeur, qui doit respecter un ensemble de règles et de procédures très strictes. Car agir «en amateur» dans ce domaine-là peut conduire à des poursuites en justice, des frais d’avocats (pour les deux parties) et le risque de devoir payer des dommages et intérêts au salarié licencié. La loi prévoit une procédure précise. Une entreprise pourra suivre une procédure de licenciement collectif – à partir d’un certain volume de licenciement – ou par des actions individuelles. Ces dernières peuvent être menées pour des «motifs inhérents» ou «non inhérents» à la personne du salarié. Autrement dit, s’il est possible de licencier une personne pour son aptitude professionnelle, sa conduite, ses absences fréquentes ou une longue maladie, il est également possible de le faire pour toute raison liée aux nécessités de fonctionnement de l’entreprise.

Pour Me Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’Avocats), les entreprises commettent trop souvent des erreurs simples à éviter lorsqu’il s’agit de renvoyer un employé. «Ce droit des licenciements est un droit particulièrement technique. Les formalités sont substantielles. Autrement dit, si chaque étape n’est pas respectée, le licenciement peut se retrouver vite jugé abusif par le tribunal. Il faut être particulièrement attentif aux différents points de la procédure, comme l’entretien préalable, ou l’exposé des motifs.» D’où viennent, généralement, ces erreurs? «Le respect des formes et des délais est un critère essentiel. Et le problème, c’est que lorsque l’on a fait une erreur, c’est trop tard. Il est impossible de la rattraper, ou de régulariser la situation.» En outre, les fiduciaires, compétentes pour la gestion de la comptabilité, se voient souvent confier, par leurs petits clients, la mise en œuvre de ces démarches administratives. Leur inexpérience dans le domaine peut avoir des conséquences importantes. Me Castegnaro souligne ainsi que si «le droit du licenciement est très stable, au moins dans ses

grands principes, il existe dans la pratique des zones moins claires, voire quelquefois des contradictions dans la législation… et c’est alors au tribunal d’interpréter les textes. On assiste ainsi quelquefois à des revirements.» On pourra citer comme exemple la question de la date de référence servant au calcul des indemnités auxquelles les employés peuvent prétendre, lorsqu’ils portent plainte pour licenciement abusif. Pendant des années, cette date de référence a été le dernier jour de présence dans l’entreprise, si le salarié avait été dispensé de prester son préavis. «Depuis deux ou trois ans, les juges se sont mis à prendre en référence la date de fin effective du contrat, en incluant le préavis… Cela change évidemment les calculs et les sommes que les employeurs risquent.» Pour autant, le droit du licenciement est plus avantageux pour l’employeur au Luxembourg que chez nos trois voisins. Par exemple, même en cas de jugement défavorable, l’employeur n’est pas obligé de réintégrer un salarié licencié, alors qu’il peut l’être en France.

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interview dave mendoza HR organisations have been much too slow in adapting new technologies, says the US-based recruitment consultant. Will offering more sophisticated yet easier-to-use tools help bring “talent management” into the digital media age?

Human resources

“ The solution and the challenge remain human-based” Aaron Grunwald (interview), Greg Cradick (photo)

Social networking and digital media are changing the world of recruiting and employee retention, but do human resource departments have workable technology solutions today that keep the “human” touch and are able to cross borders? That is the question that will be addressed during a paperJam Business Club (club.paperjam.lu) event on June 21, when Colorado-based, award-winning recruitment consultant and blogger Dave Mendoza will present “Competitive mapping and business analysis for recruiting.” Mr Mendoza, what is the most common chal lenge among corporate talent acquisition orga

nisations? “Over the years I have become well acquainted with the fact that even the most celebrated corporate recruitment organisations are rarely uniform in their processes, nor have they made their sourcing functions truly scalable throughout their global or even national enterprise. Centralised sourcing as a concept is an ideal, but as a reality they remain most often understaffed, under invested and lack true uniformity to training or specialty expertise. Above all, they lack logical access to key internal corporate resources. Moreover, sourcing organisations assumed to be standardised across major metropolitan hubs, especially on a global level, are rarely or never the case. ‘Sourcers’ and their equivalency in

terms of the skill set required of them are too often lacking baseline training. Companies that are ambitious will at best have onsite training programmes globally, but they lack followthrough and customisation to the overseas markets they are intended to serve. Sourcing teams in EMEA and India will often find certain tools work less efficiently, or not at all, due to limited local job boards or well branded boards being excessively priced despite smaller talent populations compared to the US. What other international differences do you see? “Sourcing tools [developed] within the US when operated overseas often lack automated capability to reset to the top level domain of over- } 42

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The employee’s perspective A promising career path is more important to jobseekers than salary, training or company reputation, according to a survey of approximately 1,300 employees in five European countries including Luxembourg by the recruitment firm Tempo-Team.

40 { seas teams. Cultural implications are impactful as

What is the biggest mistake you’ve seen recruit ment organisations make? “The number one common denominator globally is not simply access to essential technologies, but rather, adoption of new methodologies and tactics. The one consistent disconnect amongst corporations, both large and small, is providing access to tools and platforms with the assumption it is [the] solution to their talent acquisition challenges. The solution and the challenge remain human-based. The question remains, regardless of scale and industry, how best to assimilate new strategies with the teams upon which they depend to succeed. Are recruiters too internally focused? “A corporation has different moving parts from within, be it marketing, PR or product development, that at times can defy logic in giving credit to its own talent acquisition management team. Whereas

When searching for a new job, employees said they looked for: An interesting and stimulating job 58%

Good work/life balance 48%

Good pay 34% Source: Tempo-Team research, published May 2011

well. I have learned of instances in which certain tools were never downloaded due to firewall issues, or the instructions lacked clarity due to translation issues. As a result, the tools were idle for months. I learned to not assume ‘yes’ means an affirmation that all operations were affirmatively underway. I had to qualify the answers to ensure ‘yes’ meant the same thing to both parties across the distance divide. The experience emphasised the significance of developing true relationships, ideally in-person, to have visual communication to affirm everyone was truly on the same page. Essentially creating a truly efficient centralised sourcing function requires setting a standard for baseline training and proficiency for online search, shared file access to ensure documentation is uniformly accessible and openness to tools that are native to the teams being served. It remains the ideal not the reality that teams in India or in Argentina, for example, will use the same tools deemed ‘decisive’ in acquiring passive talent [ed. note: a person with whom recruiters initiate contact versus an active jobseeker], in the same way, as efficiently and as often as their compatriots at a US corporate headquarters. Moreover, sourcing and candidate development tactics need to be adjusted for cultural and legal norms abroad. No corporate organisation, in my observation, has found the ‘silver bullet’ to resolving each of these issues.

A financially sound company 29%

A company that communicates openly with staff 16%

A company that makes a significant investment in talent 11%

A company with a reputation of being one of the best employers 9%

An innovative company 6%

some organisations like Intuit or Sodexo have developed [a common mission statement] to support their employer brand, other corporations diverge in silencing key wins within the staffing industry if they determine it doesn’t coincide with their core product line. One assumes a stronger employment brand and key wins which enhance the concept of ‘employer of choice’ in any given industry would be welcoming to all within a corporate hierarchy. One assumes the stated mission is a common one … wrongly [ed. note: see Tempo-Team survey, box above]. Why are HR organisations so slow to embrace advanced talent management systems (see Deloitte study, box page 44), such as competi tive intelligence mapping software? “Resistance to change is an age old conflict. We are all students, essentially, knowing only that we are not privy to all answers or solutions of our own account. Do you remember the first person that you placed in a job? “My first hire was a gentleman that had been unemployed for a year and nearing foreclosure of his home. When I announced the offer by phone and he accepted, he literally wept on the phone. It was on that day that I realised I was in an honourable vocation that made a real difference in the lives of those we serve.

I can say with confidence that in some measure I help put food on families’ tables. It is with certain humility, when understanding the impact of what we produce and what we introduce between employer and talent, that I find the passion for what I do. What qualities does a good recruiter need to have? “A sincere willingness to learn, change and adapt to new ideas and technologies. In some instances it took five years for many of today’s social evangelists to actually create social media accounts, just as it took nearly a decade for firms to adopt the internet as an essential platform for daily recruitment activity. From pen to paper, to keyboard to internet, there is a lag between adoption and embracing the new standard. At the heart of every innovation is the certainty that by the time adoption of the latest technology or method is metaphorically in our DNA, a new innovation will have taken hold. The convergence of all things digital will still have a human heart driving it. Passion ultimately is the catalyst. It may well be that the smartphone’s adoption with all social, multi-media and communication aspects will ultimately shorten the lag of innovation and adoption. What is the most challenging part of your job? “To assess the difference between impactful tech-

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Employers rate themselves While employers in the Grand Duchy are confident they are doing a good job in recruiting overall, they are less sure about their use of technology, according to Deloitte Luxembourg’s Talent Management survey of 200 executives and operational and HR managers.

How would you rate your organisation’s

performance in recruitment and attraction

performance in alignment of talent and

of talent?

business priorities?

18% 7%

28% 34%

29%

61% 52%

46%

Excellent Good Poor Don’t know

nical and strategic innovation, and gimmickry, one needs to validate their goals. Is the purpose to simply be first to market, or to be a game changer? Even the best ideas applicable to targeting passive candidates and, above all, engaging them in a meaningful, long term way, may often require development costs that are either prohibitive technically or costly in terms of manpower costs and time. The opportunity cost is the denominator to weigh and the importance of the deliverable to the solution. Who are some of your mentors? “My primary mentor in the last decade has been Shally Steckerl, leading global recruitment and sourcing consultant, and National Speakers Association professional speaker. I was fortunate to be one of his initial apprentices in 2004 with direct access to his thought leadership contributions and curriculum, all of which resulted in fundamentally changing the way I process and produce in regards to my craft. Years ago, he took the time and patience to smash my prior perceptions and ‘rebuilt’ the thought engine of how I looked at data. His influence directly fuelled my world travels as a speaker and opened my eyes in a way I never expected. Also CareerXRoads’ Gerry Crispin, sage of all that encompasses true thought leadership in the talent industry. Several years ago, after Shally } 44

Source: Deloitte Luxembourg research, published May 2011

How would you rate your organisation’s performance in use of HR technology?

Talent Ecosystem

Award-winning project Dave Mendoza’s “talent ecosystem” project with client Informatica was honoured last year with one of the industry’s best known accolades, the “ERE Recruiting Excellence Award for Most Strategic Use of Technology.” “Major corporations that invest in develop ing deep and highly organised competitive intelligence libraries focus on product mar keting objectives,” Mendoza explains. “Talent acquisition objectives are seldom afforded such order and precision.” So Informatica created a “knowledge management system that facilitates novice recruiters to quickly adapt and produce output matching the proficiency level of experienced veterans.”

The system maps “competitors’ email nomenclatures and web domains, fol lowed by a compilation of those competi tors’ documented product data,” which is then compared to social media, blogs and networking forums such as LinkedIn Groups, and industry conference agendas. “By continuously monitoring our compe titors’ areas of expertise we identify learning institutions as well as job title variations throughout the world,” he says. “Our competitive intelligence investment is also noteworthy as a benchmarking tool. By charting the social media imprint of our competitors, we enhance our own strategies to meet and exceed our long term goals,” notes Mendoza. A. G.

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Today’s HR systems Deloitte research found the vast majority of HR technology used in Luxembourg today addresses administrative work, but largely leaves recruitment unaddressed.

43 { introduced me to him, it was a phone call out of

Where do you see yourself five or ten years from now? “In the near term my plans include investing my energies and partnering with technology developers to create native applications designed to harvest talent data, evolving initially from a hosted, remote desktop service then to a middleware platform that will convert all collected competitive intelligence into an automated output similar to a macro engine and a means to index and export results in real-time. Personally I would also like to contribute to more established standards on social media subject matter expertise. The excessive number of late adopters has contributed noise as opposed to clarity on best practices concerning social media strategies. It is imperative to understand the implications and long-term technological advancements to be expected in this still nascent field and how it is to be leveraged effectively on behalf of talent acquisition management. Finally I would like to be able to serve multinational corporations by means of building a global consulting firm with strong partnerships across expertise areas to continue the process of thought leadership and innovation. Given our family connections within the European Community, I anticipate investing further time and opportunity in engaging its corporate leaders.”

18%

Personnel administration

12%

13%

Compensation

Performance management & talent assessment

14%

Managing leave 2%

Succession planning

12%

10%

Time management

Learning management

10% Recruitment

When asked about the evolution of their “talent technology,” Luxembourg employers said little would change in the near future.

We have a strategy for talent technology that we are currently implementing

20%

16%

We are evaluating talent technology solutions

We have a strategy for talent technology that we are currently implementing

14%

50% We do not plan to expand our use of talent technology

Source: Deloitte Luxembourg research, published May 2011

the blue from Gerry a few days later that was [most] memorable. He took the time to ask about my goals and ideas and provided encouragement to put them to paper. In all certainty, I mark that conversation with all the significance that it deserves. It brought me out of my old environment into the new. He likely tires of my remarks in this regard, but it is sincerely stated and important to voice that when thought leaders encourage others to the stage of ideas, [then] things happen.

Biography

Social media sourcer Dave Mendoza, principal of Dave Mendoza & Associates, is an award winning blogger (www.sixdegreesfromdave.com), global speaker and corporate staffing consultant. In 2010 he was named one of HRExaminer’s “Top 25 Most Influential Online Recruiters” and “Top 25 Online Influencers in Talent Management.” In addition to Informatica, Mendoza’s

clients have included Freescale Semiconductor, LinkedIn and Microsoft. He has presented online workshops on sourcing methodologies as an adjunct faculty member at JobMachine.net, and been a speaker at recruitment conferences from California to France, the Netherlands and Spain. “I have learned the importance of regulating myself to

delegate and allowing others to share parts of the whole. It’s all a process of key moments and actors, never an army of one,” he says. Mendoza received both a bachelor’s degree in Russian and Central European studies and a master’s degree in public administration with a human resources management emphasis from California State University, Fullerton. A. G.

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communication - Marketing

Interview

Valérie Sayrignac Responsable des relations publiques, Foyer

on icati n n u m io com réalisat e d s tion ment de oupe» c a s «Le t un élé ie du gr son a stratég l de paperjam | Juin 2011 | Management

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Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Sayrignac, vous prenez en charge la gestion des relations publiques pour le groupe Foyer… En quoi consiste votre métier? «Mon métier est de promouvoir l’image de marque du groupe Foyer par différents moyens. Je fais partie du service marketing et communication de l’entreprise et mon intervention recoupe les activités de relations publiques et de relations presse. Mon rôle est en fait de proposer et concevoir des moyens pour établir et maintenir une relation privilégiée avec les différents publics de l’entreprise. Concrètement, cela amène à avoir des activités très variées. C’est la raison pour laquelle je pense occuper un poste très intéressant. Du côté de la relation avec la presse, il y a la rédaction de communiqués et l’organisation de conférences de presse. C’est un poste sensible, où le relationnel est important. Quels sont vos médias, vos supports privilégiés pour construire l’image auprès du grand public? «Pour le grand public, nous privilégions le sponsoring et le mécénat, dans les domaines culturels, humanitaires et sportifs. Le sponsoring prend une place importante, de par le regard qu’ont les gens sur l’entreprise. Foyer est un partenaire de référence pour de nombreux organisateurs et nous tenons tout naturellement à nous associer à la vie locale. Comme je l’ai dit, nous privilégions les événements culturels et sportifs, et pour le sport, la course à pied en particulier. Ce sont donc différents événements qui portent nos couleurs: le Foyer Vollekslaf à Walferdange, le Foyer Triathlon International à Echternach ou encore le Foyer Nordstadsemi à Diekirch. De la même manière, nous avons développé le mécénat, en soutenant différentes associations caritatives. Ici encore, la liste est assez conséquente, mais je peux vous citer les fondations Een Häerz fir Kriibskrank Kanner et l’Île aux Clowns… Nous avons un peu mélangé les deux types de soutien en accompagnant la course annuelle contre le cancer du sein (Laf géint de Broschtkriibs), qui est organisée par l’association Europa Donna, tout comme nous avons aidé l’Hôpital Kirchberg, avec le 2 Stonne Velo Kirchberg. Ce sont en fait des événements qui recoupent une thématique

de prévoyance-santé… donc des thèmes qui collent bien avec les préoccupations d’un assureur. Nous pouvons soutenir d’autres manifestations, qu’il s’agisse d’associations locales, ou bien des fêtes de village. Dans ces cas-là, nos intermédiaires sont nos agences. Nous les accompagnons simplement pour qu’ils respectent notre corporate identity, et que notre mise en avant soit pertinente. Nous ne sponsorisons pas toutes les disciplines sportives. Par exemple, soutenir un événement de course automobile n’aurait pas de sens, ce ne serait pas cohérent avec le reste de nos investissements. Enfin, la variété culturelle est une chose à laquelle nous sommes très sensibles. C’est également la raison pour laquelle nous sommes le sponsor principal de la Fête de la Musique depuis 2004. L’événement rassemble plus d’une centaine d’artistes! Nous soutenons enfin l’Année international des forêts, en collaboration avec le ministère de la Culture. Nous avons invité 90 artistes à créer des œuvres avec la forêt comme thème. L’exposition sera suivie d’une vente aux enchères au Kikuoka Golf, dont les bénéfices seront reversés à des œuvres caritatives… Il faut encore citer le festival de la BD de Contern, qui accueille 10.000 visiteurs en deux jours… Et puis nous allons aussi participer fin mai au premier salon du véhicule utilitaire… C’est un marché un peu différent, car totalement B2B. Mais dans notre métier d’assureur, nous sommes aussi amenés à couvrir certains risques spéciaux… Est-ce que les agents de Foyer sont également concernés par vos actions? Sont-ils une ‘cible’ en termes de relations publiques? «Le fait est qu’une autre de mes activités, c’est la rédaction du journal interne, le Kaizchen – la chouette en luxembourgeois. C’est un support qui paraît cinq fois dans l’année et qui s’adresse aussi bien à nos collaborateurs qu’à nos 450 agents… C’est donc un support particulièrement important: les agents sont nos ambassadeurs auprès du grand public. Comment préparez-vous vos actions? Beaucoup de choses sont-elles remises en question chaque année? «Les sponsorings sont en effet rediscutés chaque année. Notre but est de trouver des événements grands publics, ouverts à tous.

C’est pour cela que les fêtes de village sont intéressantes pour nous. Nous pouvons aider et soutenir notre réseau d’agences, et nous pouvons également toucher de nombreuses personnes. Dans le département marketing et communication, nous voyons nos actions comme un élément de réalisation de la stratégie du groupe. Nous cherchons à être systématiquement cohérents avec l’actualité et en ligne avec la stratégie. Cela veut dire qu’il faut toujours travailler en avance, être en transition vers le long terme. La vision de la communication se construit pour une durée de un à deux ans. Nous sommes informés de ce qui va se passer et nous organisons et planifions nos actions en conséquence, sur environ douze mois. Ainsi, il y a quelques jours, nous avons lancé une grande campagne avec l’annonce de la future banque privée du groupe, CapitalatWork Foyer Group. Nous avons l’ambition d’en faire une banque privée luxembourgeoise, la première pour les résidents luxembourgeois. Cette campagne en cours est en fait un travail qui a commencé pour nous il y a plus d’un an. Nous avions préparé le terrain, en mettant en avant certains produits plutôt que d’autres, qui pouvaient venir soutenir le développement de cette nouvelle banque privée. Bien sûr, nous ne sommes pas différents des autres et les changements de dernière minute arrivent toujours. Comment évaluer le résultat de la communication? On travaille ici sur quelque chose de relativement intangible… «Pour évaluer le résultat, nous avons les moyens classiques, avec des études qualitatives et quantitatives. Le groupe Foyer a une image très bien implantée: d’après une étude réalisée par TNS-Ilres, nous atteignons 98% de notoriété spontanée! Ce type d’études et d’enquêtes nous permet de voir et connaître notre positionnement, et donc d’adapter notre stratégie. Comment construit-on une bonne relation avec la presse? «Nous essayons d’avoir des contacts réguliers avec les journalistes. Par exemple, nous ne privilégions pas un support par rapport à un autre lorsque nous diffusons l’information… mais en même temps, nous savons bien qu’il n’est pas pertinent d’envoyer des informations sur le spon- } 48

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spécialistes, avec un contact direct. En interne, nous allons simplement discuter avec eux, pour les éclairer sur la demande, et leur permettre de se préparer.

Le groupe Foyer, installé à Leudelange depuis 2006, emploie aujourd’hui un peu plus de 500 personnes.

Parcours

Epanouie dans la fonction Si elle n’est pas née au Luxembourg, Valérie Sayrignac est arrivé au GrandDuché depuis déjà longtemps: «Je suis née à Cannes, mais je suis au Luxembourg depuis 1968, j’avais 3 ans à l’époque. » Longtemps attirée par une carrière de… neurologue, elle constata, au fil de ses premières expériences, que le fil conducteur de son activité restait les relations publiques. «C’est là que je m’épanouissais. Mes premiers pas dans la communication, je les ai fait à la Société Européenne des Satellites où j’ai occupé un poste d’assistante marketing pendant plusieurs années. Par la suite, j’ai été recrutée par l’Ambassade des Etats-Unis au Luxembourg qui souhaitait se doter d’un spécialiste du protocole et des relations publiques.» Depuis 2006, elle est en charge des relations publiques auprès du Groupe Foyer. «J’ai appris mon métier sur le terrain et cela a été la meilleure formation. Mon parcours atypique peut surprendre, néanmoins chaque expérience m’est utile dans mes fonctions actuelles.» V. R.

{ soring d’une course à pied à la presse économi-

que et financière. Le bon relationnel avec les journalistes est un travail de long terme et c’est une condition nécessaire pour que nous puissions travailler avec eux. Lorsque les relations publiques interviennent sur un événement, la presse est importante pour avoir un bon écho, un bon retour. C’est simple, pour avoir une bonne couverture, nous devons travailler en collaboration étroite avec les journalistes. Pour avoir un bon relationnel avec les journalistes, je pense qu’il faut avant tout être sincère et honnête. Nous ne devons pas simplement attendre d’eux qu’ils écrivent sur nous lorsque nous le souhaitons, mais également être à leur disposition lorsqu’ils ont un besoin d’informations. C’est du donnant-donnant, d’une certaine manière: nous devons répondre à leurs questions, en respectant leurs délais. C’est ainsi que nous pouvons tous faire notre travail. Je ne suis pas porte-parole du groupe, mais j’ai un rôle de relais. Si sur les questions de sponsoring et de culture je suis l’interlocutrice, pour tout ce qui touche aux questions sur le groupe ou les produits financiers, à moi de faire intervenir des

La crise financière a-t-elle impacté vos actions? Les budgets ont-ils été réduits? «La crise financière n’a pas touché toutes les entreprises, ni tout le secteur financier, de manière homogène. En tant qu’assureur, nous avons été moins exposés que d’autres. Le groupe se porte bien, les résultats sont satisfaisants, même s’il a fallu être attentifs aux frais généraux. Une des conséquences a peut-être été que dans le domaine du sponsoring, nous avons été un peu plus sélectifs. Internet et les médias sociaux se développent à vitesse grand V et deviennent un élément majeur pour le marketing et la communication. Quelle est votre approche en la matière? «Internet est aujourd’hui un outil incontournable et très important, dans le domaine des relations publiques. Je pense cependant qu’il ne va pas remplacer l’interaction et le contact humain, ni aujourd’hui, ni demain. Cela dit, il est d’ores et déjà difficile, si ce n’est impossible, de s’en passer. Nous suivons la question des réseaux sociaux de près et nous ne voulons pas improviser dans ce domaine. Nous voulons également apporter une véritable valeur ajoutée et une bonne expérience au client dans ce domaine. C’est donc encore pour nous une affaire à suivre. Je pense qu’il ne faut pas être sur Internet pour y être, mais pour faire quelque chose. Et pour agir ainsi, il faut avoir un projet bien structuré. Je peux vous dire que nous avons des projets en cours, mais qu’ils sont construits pour un plus long terme, et qu’il n’est pas encore temps d’en parler.»

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Expert – Christian Thiry

Il faut oser! Il est jeune, dynamique, imaginatif, mais lucide. Il, c’est Christian Thiry, directeur et créateur de la jeune agence Christian Thiry Communication.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

«Nombreux étaient ceux qui estimaient que j’étais inconscient de créer ma propre structure dans un tel climat», reconnaît Christian Thiry qui a ouvert, en pleine période de crise, sa propre agence, Christian Thiry Communication. Pour autant, il n’est pas parti dans l’inconnu, fort de plus de cinq années d’expérience de copywriter au sein de Binsfeld. Avant même de créer officiellement son agence, il avait déjà un client prêt à lui confier son branding packaging. Ensuite, un deuxième client est venu se greffer au premier et ainsi de suite avant que l’activité de l’agence ne monte en flèche, à partir d’août 2010. «Depuis les week-ends se font rares», confesse-t-il avec le sourire. Alors la crise, il la considère avec philosophie: «Je pense qu’elle a créé de nouvelles possibilités et régularise le marché.» Une crise en tant qu’opportunité de création d’entreprise? Il fallait oser. Mais les tourmentes du marché ne sont pas les uniques causes d’un changement de fond du secteur de la communication. La technologie est également en pleine mutation, faisant repenser la manière de communiquer. Auparavant, le support donnait la forme au contenu, mais aujourd’hui, «le contenu est contrôlé par le consommateur qui peut à tout moment prendre le message et décider ou non de le propager, ajoute Christian Thiry. Mais ceux-ci ne vont pas le propager, s’il n’attise pas leur curiosité, leur intérêt.» Il faut donc, d’une part, que les agences adaptent des stratégies différentes et que les entreprises s’accaparent les nouveaux médias et les réseaux sociaux «qui ne sont pour l’instant pas exploités à leur pleine mesure au Luxembourg». Même constat

pour les nouveaux supports de type tablette, qui permettent d’utiliser la méthode traditionnelle print tout en ouvrant de nouvelles portes. «Ça ne se fait pas du tout au Luxembourg pour l’instant, mais ces nouvelles technologies vont marquer les prochaines années», s’enthousiasme M. Thiry. Des mentalités à changer

Les entreprises doivent donc prendre le chemin de ces nouveaux médias et ne pas utiliser l’intégralité de leur budget communication dans les médias traditionnels (journaux, radio, télé, etc.). «Si cela ne se fait pas, le Luxembourg va rester à la traîne», déplore M. Thiry. Or, si les annonceurs sont encore frileux face à ces nouveaux médias, chacun au Luxembourg, ou presque, possède paradoxalement ces nouvelles technologies… Alors, pourquoi l’utiliser personnellement et ne pas l’intégrer dans sa communication professionnelle? Question de mentalité sans doute. Aussi Christian Thiry avance-t-il que les sociétés doivent adopter une réelle culture de la communication et non pas réagir au lieu d’agir. «Pour gagner en importance dans son secteur, il faut oser et toujours avoir un pas d’avance sur la concurrence», conseille-t-il. Christian Thiry souhaiterait également que le monde de la communication gagne en dynamisme au Luxembourg, une voie que l’agence Made by Sams avait, par exemple, percée avec à sa tête l’emblématique Will Kreutz. Dans un autre registre, Christian Thiry est admiratif du travail accompli par l’agence Mother qui a su révolutionner le marché local newyorkais. «L’image qu’elle s’est donnée a attiré de gros clients, mais je ne sais pas si ce concept marcherait au Luxembourg», conclut-il. Autre lieu, autres mœurs…

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paperJam Business Club

Quels supports pour quelle communication? Les annonceurs doivent auditer, mesurer et optimiser leurs investissements publicitaires dans un contexte concurrentiel et de multiplication des supports. En 2010, les entreprises et institutions luxembourgeoises ont investi quelque 170 millions dans la publicité, par des annonces presse, radio, TV, cinéma ou par l’affichage. Comment peut-on mesurer l’impact et l’efficacité de ses campagnes de communication? Quelle est la stratégie adoptée par les concurrents? Comment se positionner par rapport à eux? Comment optimiser ses investissements publicitaires et in fine les réduire? Workshop: le 28 juin de 8h30 à 13h.

Carlo Schneider (Mediaxim): «La communication commerciale n’a pas souffert outre-mesure au cours des deux dernières années.»

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Carlo Schneider (Mediaxim).

Arbitrer et choisir Lancer une campagne, c’est bien. Réussir à l’optimiser, c’est mieux. Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

A chaque crise, la tendance est généralement de se dire que les budgets de communication ont tendance à être diminués par les entreprises. Mais n’est-ce pas là, finalement, qu’une idée reçue? Pour Carlo Schneider, responsable de Mediaxim Luxembourg, «contrairement à ce qu’on peut croire, le marché de la communication commerciale, dans son ensemble, n’a pas souffert outre mesure au cours des deux dernières années. Les budgets ont augmenté de 1% en 2009 et de 5% en 2010, après il est vrai, une petite baisse en 2008.» Si le volume s’est maintenu, les annonceurs ont cependant revu, et repensé, leurs budgets. Ainsi, le plus souvent, les réductions ont été ponctuelles, et au maximum sur une année. «Comme ce phénomène s’est réparti sur deux voire trois ans, l’impact total par année reste limité, d’autant plus que de nouveaux acteurs économiques et donc annonceurs sont apparus sur le marché», note M. Schneider. Y a-t-il des vainqueurs à ces arbitrages? Si, ces trois dernières années, de nouveaux annonceurs sont arrivés sur le marché, il y a également eu de nouveaux supports. D’où une répartition nou-

velle du «gâteau publicitaire» qui s’explique, à la fois, par un dynamisme plus ou moins grand chez certains acteurs par rapport à d’autres, mais aussi par l’apparition des quotidiens gratuits. «Les parts de marché des gratuits sont en hausse et ce de manière substantielle, note M. Schneider. En 2010, leur chiffre d’affaires a augmenté de plus de 40%. Cette hausse vient à la fois de parts de marché en croissance, mais aussi par une hausse des tarifs publicitaires. Les quotidiens, dans leur ensemble, n’ont augmenté que de 5% pendant cette même période.» Certains soulignent l’éclatement du paysage médiatique du Luxembourg, et donc la difficulté de construire un plan média pertinent. Ici encore, Carlo Schneider relativise: «Le pays ne manque pas de supports. Mediaxim en repère pour l’instant environ 80, hors Internet, mais y inclut les cinémas et les prestataires dans l’affichage. On dénombre 35 périodiques, parmi lesquels huit quotidiens. A cela s’ajoute des radios en plusieurs langues. Ainsi, avec un media planning intelligent, sophistiqué, on arrive à réaliser un ciblage assez concret.» Le marché est là, les supports aussi. Mais la corrélation entre le premier et les seconds n’est

pas toujours aisée à établir, faut de données qualitatives suffisantes, notamment le profil sociodémographique des consommateurs par média et type de média. Pour n’importe quel annonceur, le plus grand défi reste celui du caractère hétérogène des consommateurs-cibles, sur un nombre global réduit de 500.000 résidents environ et d’un peu plus de 150.000 frontaliers. On y trouve des résidents, non-résidents, luxembourgeois, francophones, anglophones, lusophones, hispanophones ou germanophones, fonctionnaires et indépendants, cadres bancaires et ouvriers, jeunes et personnes âgées… certains de ces critères n’étant, de surcroît, pas exclusifs. Cette complexité ne doit pas, pour autant, décourager les petites structures de construire un plan média: «Il est certes a priori plus facile de faire une campagne de communication conséquente avec de gros moyens budgétaires. Cependant, un ciblage précis, en combinaison avec des initiatives hors média, avec du buzz marketing, des relations publiques et des relations médias, peut offrir des résultats tangibles sans devoir dépenser de gros montants. Enfin, l’originalité et la créativité priment toujours.»

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Eltrona Imagin Agence Addedvalue Support Presse Account Eric Dickes Creative director Frantz d’Huart

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Entreprise des P & T

Agence Basic Consulting Media Group Support Presse Account Tom Meyer Art director Licinia Cordeiro

Agence Vous Supports Presse, web, affichage Equipe créa Ghislain Giraudet, François Leclerc, David Solito, André Hesse, Romain Heyde Photographe Studio Weber

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Agence Mikado Publicis Supports Presse, affiche Account Anne de Bourcy Art director Patrick Bertrand Copywriter Matthieu Dusart Photographe Frank Weber

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dossier recherche et écotechnologies Deux ans après la publication d’un plan d’action gouvernemental visant à faire des écotechnologies un axe de diversification économique, l’adhésion du secteur privé est encore relativement minoritaire. Pourtant, les autorités luxembourgeoises misent gros sur l’informatique verte et le développement de matériaux durables.

Priorité gouvernementale

Retour à l’état de nature L’horizontalité structurelle du secteur et la pluralité de ses acteurs, qu’ils soient publics ou privés, nécessitent une coordination depuis le sommet de l’Etat. Le plan d’action «écotechnologies» en est aujourd’hui à sa mise en place opérationnelle.

Pierre Sorlut (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Les préoccupations environnementales occupent le terrain médiatique, si bien qu’en Europe les politiques de tout poil se saisissent du sujet. Le Luxembourg n’est pas en reste. Ici, cependant, pas de dramaturgie. Le pragmatisme national en matière d’environnementalisme prend forme dans un soutien aux écotechnologies (voir encadré page 55). Depuis 2009, l’agenda gouvernemental compte cet axe de diversification et répond en effet davantage à des considérations économiques qu’à des visées idéologiques. Pour se donner une idée, le marché

européen des écotechnologies représente quelque 260 milliards d’euros et 3,5 millions d’emplois. Même un faible pourcentage de cette manne redonnerait des couleurs aux finances publiques luxembourgeoises. Alors si Jean-Claude Juncker omet d’évoquer le sujet dans son dernier discours sur l’état de la Nation, on s’attelle, en coulisse, a redynamiser un chantier entrepris au niveau européen depuis 2004. La loi du 18 février 2010 relative à un régime d’aides à la protection de l’environnement témoigne, elle, de la volonté gouvernementale d’offrir des leviers financiers aux entreprises s’engageant en la matière.

Mais la problématique est complexe. Le secteur recouvre différents volets. Il s’agirait d’intégrer au tissu économique un réseau d’éco-entreprises fournissant des biens et des services visant à la protection de l’environnement et au développement durable. Il existe plusieurs manières d’approcher le sujet. D’abord, les écotechnologies dites préventives introduisent des modifications dans la conception et le fonctionnement même des systèmes de production et de consommation pour les rendre plus respectueux de l’environnement. Au Luxembourg et pour ne citer qu’elle, la start-up

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«notre groupement se positionne pour détecter les opportunités» Gilles Schlesser (Luxinnovation)

Définition

Qu’entend-on par écotechnologies? La définition de référence est fournie par l’OCDE et Eurostat. Les écotechnologies sont les techniques servant «à mesurer, prévenir, limiter ou corriger les atteintes à l’environnement, ainsi que les problèmes en rapport avec les déchets, le bruit, la dégradation des paysages, la perte de biodiversité et l’épuisement des ressources». Elles concernent donc toute une palette d’entreprises publiques comme privées qui prennent en compte l’aspect environnemental dans le processus de production. P. S.

Agilis-engineering vise la réduction du coût total de possession (TCO) en repensant, dans une optique durable, l’ensemble du processus de production, pour autant qu’il fasse appelle à des fours à haute température. On parle alors d’écoconception, mais tout un jargon technique fleurit avec l’écoconstruction, la régulation environnementale des systèmes… bref, l’éco-intelligence. Du préventif au curatif

Ensuite, les écotechnologies curatives, installées en bout de chaîne, visent à réduire ou à optimiser les rejets de la production. Gilles Schlesser, directeur de Luxinnovation, cite la société AirFlowControl en exemple. «Elle développe une tech nologie spécifique qui gère la ventilation des gaines d’ascenseur en minimisant les pertes d’énergie, tout en veillant à la sécurité et au confort.» Enfin, d’autres technologies de l’environnement concernent directement l’utilisation des ressources naturelles, notamment la gestion de l’eau et les énergies renouvelables. La société L.e.e. travaille par exemple à la valorisation de la biomasse en commercialisant des biométhaniseurs agrico-

les. Ces quelques exemples attestent du caractère protéiforme de ce pan de l’économie. En principe, les écotechnologies peuvent réconcilier croissance et protection de l’environnement, quel que soit le secteur envisagé. C’est en tout cas ce que la Commission européenne et les pays membres de l’Union cherchent à faire comprendre. Car, en la matière, le fossé est large entre le logos et l’art. Le plan d’action Etap (Environmental technologies action plan) adopté par la Commission en 2004 et décliné au Luxembourg en 2009 ne prend réellement forme que ces jours-ci. Auparavant, les différentes parties de la sphère publique avaient préparé le terrain et creusé des sillons pour tirer un maximum de fruits de ce juteux marché. Afin d’appréhender cette complexité, le gouvernement a favorisé la création du cluster EcoInnovation au sein duquel le groupement d’intérêt économique (GIE) Luxinnovation tient une place prépondérante. Ce groupement a d’ailleurs identifié l’ensemble des acteurs luxembourgeois afin de mutualiser leurs forces. Carlo Duprel, programme manager au Fonds National de la Recherche (FNR), membre du clus-

ter, est bien conscient de la modestie des moyens du Grand-Duché, notamment en matière de recherche. Il s’agit donc d’optimiser leur utilité. «Identifier une thématique est une chose, mais la mettre en valeur en est une autre. Pour cela, il faut que tout le secteur public regarde dans la même direction. Concernant la recherche, avec à peu près 1.000 chercheurs, nous avons la taille d’une petite université étrangère (sic). Il faut donc vraiment concentrer ces moyens.» Pour inciter le «privé» à s’engager dans la voie de l’écotechnologie, les pouvoirs publics, via l’Etat ou les communes notamment, investissent dans des projets pilotes. Luxinnovation, selon son directeur, privilégie «une approche thématique, grâce à l’identification de domaines prioritaires tels que l’efficacité énergétique des bâtiments, l’éco conception ou la biomasse». Le premier maillon de la chaîne, représenté par le FNR, finance les projets en ligne avec les priorités gouvernementales selon un credo: «La recherche dans le secteur public doit être à la pointe de ce qui se fait dans le monde.» C’est en tout cas ce que revendique Carlo Duprel. Parmi les six théma- } 56

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«Identifier une thématique est une chose, mais la mettre en valeur en est une autre» Carlo Duprel (FNR)

{ tiques identifiées par le programme Core figure

celle du développement durable. Idem concernant la recherche pure: les cinq axes au sein des sciences environnementales se focalisent sur la gestion de l’eau, le développement urbain, l’agrotechnologie, la biodiversité et l’énergie. Les écotechnologies se partagent donc une grosse part du gâteau composé essentiellement d’argent public: «Nous dépen sons en moyenne environ 5 millions d’euros par an. Les écotechnologies donnent lieu à une des plus gros ses dépenses sectorielles du FNR. Ainsi, nous aidons à bâtir une certaine masse critique.» Favoriser un cadre général

Ian Cresswell, conseiller de direction auprès de Luxinnovation, utilise les mêmes termes pour évoquer ce terreau dans lequel on essaie de faire prendre les germes de l’économie verte, «cette base très hétérogène devant constituer une cer taine masse critique». Evidemment, pour nouer des liens et apporter des solutions les uns aux autres, il faut une «certaine quantité d’acteurs» dont on apprécie ici leur proximité, à l’instar de Carlo Duprel: «La taille du pays favorise une coo pération efficace.» Flexibilité et réactivité sont des atouts mis en avant par les représentants des organismes publics. Même son de cloche chez Luxinnovation où la collaboration entre clusters est encouragée, notamment avec les clusters Materials et ICT. «Il y a des liens très forts, indique Gilles Schlesser. Et notre groupement se posi tionne pour détecter les opportunités.» A cela, Carlo Duprel ajoute un esprit de niches: «Au Luxembourg, nous devons être très forts dans l’identification de niches. C’est comme un état d’es prit permanent.» Carlo Thelen, économiste en chef à la Chambre de Commerce, prend un peu de recul et insère les écotechnologies dans un cadre plus général. «Au Luxembourg, le gouvernement, par un arsenal de mesures législatives, vise à créer un environnement général favorable pour stimuler la création, le déve

loppement et l’attraction de ce genre d’entreprises, notamment avec la nouvelle législation en matière de recherche et d’innovation. Même la régulation relative à la propriété intellectuelle et la circulaire régissant la taxation des expatriés peuvent favori ser l’éclosion d’activités dans ce domaine.» Par exemple, l’exportation des technologies profiterait de la loi sur la propriété intellectuelle. Il poursuit: «Nous bénéficions d’une position de force. A travers la recherche, des innovations et de nouveaux services commercialisables et exportables sont générés.» Epuramat représente avec brio ce maillon de la chaîne. La société luxembourgeoise vient de recevoir le prix «New energy pioneer» décerné par Bloomberg New Energy Finance pour ses solutions innovantes dans le traitement des eaux usées. Gilles Schlesser confirme: «Leur tech nologie intéresse des acteurs américains pour d’autres secteurs d’activité. Ils cherchent du capitalrisque. Nous en sommes encore au stade de la démonstration, mais nous constatons que certains marchés sont mûrs pour passer à la phase de com mercialisation.»

La protection de l’environnement doit par ailleurs transcender les clichés faisant d’elle une lutte coûteuse pour la compétitivité des entreprises. Les écotechnologies seraient vectrices de changement, mais Carlo Thelen rappelle que «le Luxembourg n’est pas une île et qu’il ne faudrait pas introduire des mesures qui pénalisent les entre prises locales par rapport à leurs concurrentes étrangères. Lors des transpositions de directives, le Grand-Duché a par le passé trop souvent ajouté des exigences plus sévères.» Le syndrome de l’insularité luxembourgeoise ne doit pas non plus contaminer l’université et les centres de recherche (voir articles sur les CRP Tudor et Lippmann pages 68 à 71). Carlo Duprel (FNR) prévient: «Nous ne sommes pas les seuls à avoir cette idée. Nous sommes concurren cés par des pays qui disposent déjà d’une très bonne recherche publique. Je pense aux Pays-Bas, à la Suisse ou à l’Autriche. Ils ont des bons cher cheurs qui arrivent à soutenir les entreprises.» La France développe aussi son programme baptisé } 58 «Ecotech 2012».

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«Le gouvernement

crée un environnement général favorable» Carlo Thelen (Chambre de Commerce)

Présentation

Qui fait quoi au Grand-Duché? Les promoteurs de l’écotechnologie luxembourgeoise sont associés au sein du cluster EcoInnovation avec des membres issus du secteur public (entre autres: Université, les ministères de l’Economie et de la Recherche, les CRP Henri Tudor et Gabriel Lippmann) et du secteur privé (parmi lesquels Paul Wurth, ArcelorMittal, Enovos…). Voir le site dudit cluster: www.ecoinnovationcluster.lu

Promoteur du Luxembourg au-delà de ses frontières, Carlo Thelen conseille parallèlement de s’inspirer de ce qui se fait à l’étranger. «Fin avril, nous avons accueilli une délégation commerciale du Portugal, un des leaders mondiaux en termes d’écotechnologie. 45% de leur électricité vient du renouvelable. En juin, la mission officielle en Norvège (en présence du Grand-Duc, ndlr.) sera entre autres placée sous le sigle des écotechnologies et des énergies renouvelables.» Le forum régional de l’écoinnovation, Øresund Environment, fera certainement figure de modèle à suivre, notamment dans son aptitude à fédérer secteur public et secteur privé.

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Je t’aime moi non plus

Car c’est bien là que réside le mal luxembourgeois en matière d’écotechnologies. Au début de la chaîne, c’est-à-dire au maillon du financement de la recherche, on évoque «un rendez-vous au minis-

tère pour voir comment le FNR peut répondre au besoin des intérêts privés». Ian Cresswell souligne cet état de fait. «Nous avons identifié 180 entreprises dans le secteur et nous travaillons avec un noyau dur. Alors le défi est d’élargir ce cercle d’acteurs et de privilégier une approche autour de thèmes qui pourraient potentiellement intéresser un certain nombre de nouvelles entreprises. Certaines collaborations donnent déjà leurs premiers fruits.» C’est le cas du projet Néi Schmelz visant à réhabiliter les friches industrielles de Dudelange. Le cluster EcoInnovation, présidé par Christian Rech, avait déjà présenté la maquette de l’écoquartier à Shanghai. Un événement «très remarqué» selon Carlo Thelen et suscitant «un fort intérêt auprès des entreprises», selon Ian Cresswell. Gilles Schlesser aimerait voir ce schéma répliqué dans d’autres projets: «Dans le cadre des clusters, chacun est invité à faire part de son point de vue. Cette confrontation d’idées permet de faire

avancer le secteur.» Carlo Thelen précise néanmoins que la question des coûts ne devrait pour autant pas être écartée et prend le photovoltaïque en exemple, alors même que la chaire TDK, cofinancée par le FNR, à l’Université du Luxembourg (cadeau de départ de la société japonaise lors qu’elle a quitté le site de Bascharage) travaille sur ce type de solutions. «Il faut toujours faire attention avec les techniques promues. Concernant l’énergie solaire, le prix du mégawatt est énorme et au final le consommateur moyen paie ces mesures via le fonds de compensation.» Cette rationalisation passera donc certainement par le capital privé. Le directeur de Luxinno vation évoque l’importance de trouver également des financements via le capital-risque et situe les écotechnologies dans une «phase de soif, durant laquelle des années peuvent s’écouler avant de voir des projets rentabilisés». Reste donc à remplir les gourdes.

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Écotechnologies

Sébastien Lambotte (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Les enjeux environnementaux sont aujourd’hui cruciaux. Le monde économique, à travers l’ensemble de ses acteurs, ne peut l’ignorer. De plus en plus d’entreprises s’inscrivent dans une démarche durable. Mais le développement de solutions vertes ou le recours aux écotechnologies, au cœur de l’entreprise, n’est pas toujours une chose évidente. «Nous sommes dans un petit pays qui ne dispose pas forcément de l’envergure ni des acteurs pour mener de front de multiples projets de recherche et de développement. Ceux-ci n’ont par ailleurs de sens que s’ils sont compétitifs au niveau international, explique Christian Rech, fondé de pouvoir chez Cimalux et président du cluster EcoInnovation. Il faut rester les pieds sur terre. Toutefois, en rassemblant les forces en présence autour de projets fédérateurs, les entreprises peuvent développer leurs compétences et innover dans le domaine des écotechnologies. L’innovation en tant que vecteur de développement économique est ici à la portée de tous et en adéquation avec les principes du développement durable.» Et aussi le levier permettant de dépasser les freins à l’émergence d’une société plus «éco» que rencontrent nos entreprises. «C’est tout naturellement que nous travaillons, depuis toujours, à l’élaboration de bâtiments plus verts et plus efficients au niveau énergétique, explique Vincent Lazzari, dirigeant de l’entreprise de construction générale Prefalux, spécialisée dans l’utilisation du bois. Mais nous n’avons pas les ressources pour mener des projets de recherche et de

développement, même si nous sommes régulièrement sollicités pour proposer et étudier des thèmes d’innovation.» Les méthodes de travail sur lesquelles se base Prefalux sont élaborées et régulièrement remises en question au sein de son propre bureau d’études et de développement. «La construction en bois demande avant toute chose de la préparation en amont. A ce niveau, nous sommes attentifs aux moyens d’améliorer les performances de nos bâtiments, d’aller plus loin dans nos démarches liées à l’utilisation du bois et de matériaux écologiques, poursuit M. Lazzari. Les méthodes de travail peuvent évoluer, les matériaux disponibles aussi. On peut jouer sur la qualité de ces derniers, pour gagner en efficacité.» Prendre en compte la qualité

Dans la mesure du possible, Prefalux veille à travailler avec des matériaux verts, à privilégier l’utilisation de bois domestique plutôt qu’exotique et à remettre en question les matériaux utilisés, ainsi que ses méthodes de travail. Mais encore faut-il que, d’un point de vue économique, cela reste abordable. La compétitivité et la nécessité d’être le moins cher pour accéder à des projets sont encore trop souvent des freins qui empêchent les entreprises de s’inscrire dans une démarche innovante, en faveur du développement d’écotechnologies, de méthodes de travail plus vertes. «Pour l’octroi d’un marché public, les facteurs qualitatifs ne sont encore que trop rarement pris en compte. C’est le prix, avant toute chose, qui importe. On ne pousse pas à être le meilleur, il faut être le

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«Nous n’avons pas attendu Fukushima pour produire de l’énergie verte» Daniel Christnach (Enovos)

moins cher», explique Vincent Lazzari. Rares sont les projets nécessitant des recherches spécifiques, pour répondre à de nouveaux défis, comme celui de mise en œuvre de la station polaire internationale Princesse Elisabeth auquel Prefalux a participé il y a quelques années. «Là, il y avait un vrai défi et un cahier des charges qui a exigé, de notre côté, de développer une paroi isolante efficace, légère, mais résistante, rappelle M. Lazzari. Mais, au cœur du marché, cela reste quelque chose d’exceptionnel. Demain, pour favoriser l’émergence et le développement de méthodes et de solutions durables, il faudrait que les facteurs qualitatifs soient mieux pris en compte dans l’octroi des marchés. A ce niveau, l’Etat et les institutions publiques, je pense, doivent montrer l’exemple. C’est loin d’être impossible, les P&T et le Fonds du Logement, par exemple, intègrent de plus en plus ces notions dans leurs projets.» Des certifications liées à l’efficience énergétique des bâtiments peuvent pousser les entreprises à travailler sur les matériaux, sur le développement de nouvelles solutions. On pense, évidemment, à celles de type HQE (Haute Qualité Environnementale), BREEAM (BRE Environmental Assesment Method) ou DGNB (Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen) qui peuvent, sur le marché immobilier, pérenniser la valeur d’un bâtiment. Aussi sont-elles de plus en plus importantes pour les investisseurs, même si leur obtention représente un coût non négligeable. «Elles exigent des acteurs, du promoteur jusqu’aux fournisseurs des matières premières, de faire des efforts, explique Christian Rech. Pour répondre à la demande du marché immobilier et aux exigences de ces certifica- } 62 paperjam | Juin 2011 | Management

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«Le marché ne pousse pas à être le meilleur. Il faut être le moins cher» Vincent Lazzari (Prefalux)

Innovation

La voiture électrique arrive

{ tions, les entreprises, qu’elles soient au début de la

chaîne de valeur, comme les fabricants de matériaux, ou à la fin, avec les constructeurs et artisans euxmêmes, doivent contribuer à obtenir des bâtiments plus durables.» Une entreprise comme Cimalux, en vue de s’inscrire dans cette démarche, tient à proposer des produits avec une haute valeur ajoutée en la matière. Elle est certifiée ISO 14001 et a entamé une réflexion sur l’analyse du cycle de vie de ses produits. Elle a ainsi l’intention de préparer des déclarations de performances environnementales. «Une déclaration de l’impact environnemental d’une entreprise et de ses produits constitue un outil qui doit permettre d’améliorer ses performances en la matière. D’autre part, ces déclarations fournissent des informations de base pour l’obtention des certifications

environnementales des bâtiments, précise M. Rech. A travers cette démarche, nous voulons également contribuer à l’évolution du secteur luxembourgeois de la construction et accompagner nos clients dans le développement de leurs compétences afin de répondre aux exigences de la construction durable.» Investir dans le durable

On sait que la production de ciment est énergivore et forte émettrice de CO2. «Demain, les droits d’émission de CO2 seront monnayables et il nous faudra les acquérir, ajoute Christian Rech. Aussi, face à cette situation, nous procédons à des investissements qui nous permettent de réduire notre dépendance aux énergies non renouvelables et d’améliorer nos performances au niveau environnemental.» Sur son site d’Esch-sur-Alzette, Cimalux } 64

Parallèlement à la production d’énergie verte, Enovos est très actif dans le développement de la mobilité électrique, plus durable, plus verte. Parmi les initiateurs de la plate-forme Elektromobiliteit.lu, avec le CRP Henri Tudor, le fournisseur d’énergie tenait à participer activement à l’émergence de ce nouveau mode de mobilité. Elle étudie, avec les autres acteurs concernés, à travers cette plateforme, les moyens de mettre en œuvre et de faciliter l’accès à ce moyen de trans port plus durable. Un premier projet pilote, de réseau public de bornes de chargement de voitures et de vélos électriques doit voir le jour au niveau des six communes qui forment la Nordstad. Par ailleurs, Enovos a intégré des véhicules électriques à sa flotte et a mis en place des bornes d’alimentation. Pas de doute, le fournisseur d’énergie croit aussi beaucoup à ce nouveau mode de mobilité. Aujourd’hui, toutefois, selon Enovos et ses partenaires, il faut mettre tous les moyens de son côté pour en favoriser l’émergence. S. L.

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Responsabilité, rentabilité, créativité. C’est à l’intersection de ces trois dimensions que nous nous efforçons à remplir les missions qui nous sont confiées, que ce soit par des clients à vocation commerciale, ou par des acteurs des domaines publics ou associatifs. Ces trois éléments constituent pour nous l’essence même d’un marketing durable et d’une communication responsable. Responsabilité :

Rentabilité :

Créativité :

communiquer de manière à contribuer au changement sociétal ; sélectionner et utiliser les canaux de communication dans le respect de l’homme et de la planète.

mettre en adéquation le profit économique pour le client et l’impact bénéfique pour la société ; maximiser l’impact de la communication tout en minimisant les coûts.

traduire les messages de manière créative pour créer attention et intérêt ; impliquer la cible de communication pour faire comprendre et faire agir.

Nous remercions les clients qui nous font confiance pour communiquer leur engagement pour un développement durable : CFL – Chambre des Salariés – Commission Européenne – Communauté des Transports – Croix-Rouge Luxembourgeoise – Delhaize – Fondation Cancer – IMS – INDR – Ministère des Affaires étrangères – Ministère du Développement durable et des infrastructures – Ministère de l’Economie – Ministère de l’Egalité des chances – Ministère de la Santé – Mitsubishi et ses concessionnaires – Sécurité Routière – TransFair-Minka – Ville de Luxembourg

Comed - Pour une communication responsable

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«Il faut fédérer les forces pour que l’innovation soit à la portée de tous» Christian Rech (cluster EcoInnovation)

Delphi

Injecteur vert primé

{ a investi 50 millions d’euros pour mettre en place

un broyeur de dernière génération et deux nouveaux silos de stockage de 14.000 tonnes. Ceux-ci peuvent desservir plusieurs modes de transports. Le ciment, depuis Esch, est désormais acheminé jusqu’à Lyon par voies ferroviaires. «A ce niveau, nous réduisons notre recours au transport par la route et limitons considérablement l’impact en CO2 qui y est lié», ajoute Christian Rech. Aller chercher l’énergie verte

A Rumelange, Cimalux va investir dans l’amélioration de son système de production du clinker, élément constitutif du ciment dont la production dégage énormément de CO2 et nécessite beaucoup d’énergie. Ce nouvel investissement va permettre d’augmenter sensiblement l’utilisation de combus-

tibles secondaires, comme les pneus déchiquetés, les boues d’épuration, des solvants en fin de vie ou des résidus de déchets ménagers. «Historiquement nous sommes spécialisés dans la fabrication de ciment de haut fourneau, en substituant une partie du clinker entrant dans la composition de nos ciments par du laitier, sous-produit du secteur sidérurgique, ajoute le conseiller en construction. Ce type de ciment, longtemps déconsidéré, à l’avantage de réduire de jusqu’à 75% les émissions de CO2 qui sont liées à sa fabrication par rapport au ciment Portland pur. De plus, il présente des propriétés de résistance aux attaques chimiques et de durabilité exceptionnelles. Dans un contexte de recherche de performances environnementales, cette spécialisation nous ouvre aujourd’hui de nouveaux marchés à l’export que } 66 nous commençons tout juste à appréhender.»

La mobilité verte exige forcément le développement de véhicules plus verts. Au Luxembourg, dans son centre technique, Delphi Automotive System travaille chaque jour à l’élaboration de technologies automobiles propres. Par exemple, le récent développement d’un injecteur pour moteur a permis à ce développeur d’équipements d’obtenir le «Premier Automotive Suppliers’ Contribution to Excellence (PACE) Awards». «Les PACE Awards récompensent les meilleures innovations, les avancées technolo giques, ainsi que les performances commerciales des équipementiers automobiles», explique-t-on chez Delphi. Cette nouvelle technologie doit permettre d’optimiser la distribution du carburant au niveau d’un moteur essence à injection directe et, par la même occasion, d’augmenter les performances des véhicules sur tous les plans: réduction de la consommation de carburant, diminution des émissions polluantes et augmentation de la puissance et du couple. Delphi contribue aussi au dévelop pement d’autres écotechnologies. On citera notamment l’élaboration de systèmes de climatisation qui parti cipent à la réduction de la consommation de carburant, ou celle de technologies hybrides et électriques. Des développements réalisés depuis le centre technique de Bascharage et qui pourront être utiles au développement des voitures de demain. S. L.

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Research in Luxembourg. For you. For your life. Research gives us quality of life. That’s why the National Research Fund (FNR) supports the promotion of science in society. And that’s why the FNR funds national and international research projects. For you. For your life. See what’s behind on www.fnr.lu

INVESTIGATING FUTURE CHALLENGES

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Des certifications liées à l’efficience énergétique des bâtiments sont de plus en plus importantes pour les investisseurs, même si elles représentent un coût non négligeable Cluster EcoInnovation

Un projet fédérateur

{ Du côté de la production d’énergie, un acteur

comme Enovos, fournisseur d’énergie au Luxembourg, apporte aussi sa contribution. «Nous n’avons pas attendu l’incident de Fukushima pour nous inscrire dans une démarche de développement durable. Depuis plusieurs années, nous nous sommes dotés d’une stratégie d’investissement dans la production d’énergie renouvelable, explique Daniel Christnach, head of renewable energies chez Enovos. A notre niveau, et vu la taille et le potentiel du Luxembourg, nous avons décidé d’investir dans des projets de production d’énergie verte à travers l’Europe.» Enovos a ainsi développé ou pris part à des projets de production d’énergie à partir du photovoltaïque en Italie, région bénéficiant d’un ensoleillement plus important, ou d’éolien onshore à proximité de la côte Atlantique et d’éolien offshore en mer du Nord.

Veille technologique

Mais, derrière le développement de ces énergies, il y a aussi des freins. Tous les projets ne sont aujourd’hui pas rentables. Le photovoltaïque coûte cher, pour un ensoleillement qui n’est pas permanent et qui ne permet donc pas la production d’électricité en continu. «Dans le meilleur des cas, des sites de production éoliens onshore peuvent produire de l’électricité à pleine puissance pendant 2.000 à 3.000 heures sur les 8.760 heures qui constituent l’année», ajoute-t-il. Souvent, les projets de développement d’énergie verte, pour être ren-

tables, doivent être soutenus par des aides étatiques. «Il y a une réalité économique à prendre en compte à ce niveau. Mais, la demande croissante devrait continuer à réduire les coûts et favoriser le développement de tels projets», précise le responsable énergies renouvelables chez Enovos. Sur cinq ans, la société a prévu d’investir 300 mil lions d’euros dans des projets de production d’énergie verte, photovoltaïque, éolien onshore et offshore, de biomasse et biogaz, et hydroélectrique. En deux ans, plus d’un tiers de ce budget a déjà été investi. «Et nous avons dépassé nos objectifs en terme de capacité de production d’énergie verte, qui était de 150 mégawatts en 2014. Nous participons déjà aujourd’hui à des installations d’une puissance totale de 230 mégawatts. Ce qui correspond aux besoins en électricité de 100.000 ménages et permet d’épargner chaque année plus de 200.000 tonnes de CO2.» A l’heure actuelle, Enovos dit préférer recourir à des technologies de production d’énergie renouvelable qui ont fait leur preuve et qui restent rentables à moyen terme. «Mais nous sommes attentifs, à travers une veille, aux avancées technologiques qui sont proposées. L’amélioration de la technologie photovoltaïque est aujourd’hui intéressante. Mais les outils qui permettent de stocker de l’énergie verte, aussi, doivent être étudiés pour permettre de fournir cette énergie de manière permanente, pendant 8.760 heures par an», assure Daniel Christnach.

Chaque entreprise, dans la mesure de ses possibilités, en apportant sa contribution, aussi petite soit-elle, peut participer au développement d’un monde plus vert. La démarche initiée par le cluster EcoInnovation s’inscrit dans cette optique. A travers un projet novateur d’urbanisation des friches industrielles de Dudelange, le cluster veut fédérer les acteurs, dans leur grande variété et l’ensemble des initiatives innovantes en matière d’écologie, pour créer de la plus-value. «Le cluster est avant tout un vecteur de développement économique. Mais nous ne perdons pas de vue les aspects sociétaux et environnementaux liés à nos activités. Il faut appréhender ces trois dimensions dans l’approche des écotechnologies et savoir les décliner. Ce que je regrette dans le développement de solutions écotechnologiques innovantes par les entreprises, c’est qu’il est par définition difficile de se soustraire à la primauté de la raison économique, explique le président du cluster, Christian Rech. La thématique est complexe, et le projet veut aussi bien prendre en compte les aspects de mobilité, d’énergie, d’utilisation optimale de ressources comme l’eau ou encore la valorisation des déchets. Nous voulons développer, avec le soutien de l’ensemble des parties prenantes, un écoquartier zéro émission. Mais pour cela, il nous faut inciter les entreprises à développer les compétences nécessaires et les intégrer dans un projet commun qui leur permettra, à terme, d’exporter leur savoir-faire et de tirer profit des solutions innovantes mises en place.» S. L.

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CRP Henri Tudor

Un partenaire fidèle Le CRP Henri Tudor n’a pas attendu le plan d’action gouvernemental pour travailler dans le secteur des écotechnologies. Depuis ledit plan néanmoins, les efforts publics sont davantage tournés vers les entreprises privées, et l’écotechnologie devient, officiellement, une priorité.

Pierre Sorlut (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photo)

L’un voit les écotechnologies comme un moyen d’atteindre les objectifs européens, fixés pour 2020, en termes d’émissions carbone. L’autre préfère justifier l’investissement par les gains de compétitivité potentiellement liés au développement de ce pan de l’économie. Le premier point de vue est celui du docteur Alex Cornelissen, responsable de l’unité «eau» au Centre de Recherche Public Henri Tudor (CRP HT). Le second est celui de la directrice business development, Joëlle Welfring. Cette divergence n’est pas le fait d’une incompatibilité. Au contraire, elle traduit une ambition complémentaire entre recherche et rentabilité économique. Reste maintenant au CRP de combiner les deux approches et de les décliner pour l’écotechnologie. Depuis 2009 et le plan d’action gouvernemental, ce «marché», idiome employé par Georges Bourgscheid, président du conseil d’administration, et Marc Lemmer, directeur général, dans l’éditorial de leur rapport annuel, constitue l’un des axes prioritaires du CRP HT. D’ailleurs, deux des quatre départements du centre concernent plus particulièrement les écotechnologies: le Centre de Ressources pour les Technologies de l’Environnement (CRTE) et le département Advanced Materials and Structures (AMS), en anglais dans le texte. Cette langue est en effet privilégiée pour aborder les marchés internationaux. Le premier cherche à associer le développement socio-économique à la protection de l’environnement par une approche intégrée de la question environnementale. La gestion durable des flux de matière et d’énergie, ainsi que la réalisation de

projets dans le domaine des écotechnologies y jouit d’une attention plus particulière. Par exemple, en termes d’écoconception le programme épo nyme vise à déterminer le cycle de vie des produits (Life-cycle assessment, LCA) et à fournir des pistes d’améliorations aux sociétés luxembour geoises partenaires. Le CRTE emploie 43 cher cheurs, dont environ une vingtaine travaille dans les écotechnologies. Des programmes compétitifs

Au département des matériaux novateurs (AMS), deuxième département spécialisé dans l’écotechnologie, des chercheurs travaillent sur différents projets relatifs à l’élaboration de matériaux respectueux de l’environnement, mais aussi, et surtout, compétitifs en termes de coûts. Dans le programme d’innovation écotechnologie, un projet en sciences des matériaux développe des membranes d’électrodes haute performance pour des piles à combustible à hydrogène. Joëlle Welfring traduit: «l’idée est de rendre les piles moins chères et plus efficaces». Le CRP s’oriente généralement vers des niches. Pour ICT for sustainable mobility, le CRP HT profite des compétences déjà présentes au Luxembourg en termes de nouvelles technologies de l’information et de la communication, mais aussi du fait que le pays est une sorte de marché éprouvette pour la mobilité organisée. Des recherches ont déjà été entreprises par l’institution publique dans ce secteur. On aimerait promouvoir les transports multimodaux dans la Grande Région en veillant à la possibilité de les interconnecter et de réduire la mobilité individuelle, via le car poo-

ling ou le car sharing, en se basant notamment sur les ressources informatiques. En fait, tous les programmes sont articulés autour de trois missions: consolider la compétitivité des entreprises luxembourgeoises; viser l’excellence scientifique et la reconnaissance au niveau international; soutenir les politiques publiques. Ainsi, pour Alex Cornelissen, «l’enjeu des trois prochaines années sera de joindre les différentes compétences au Luxembourg et de les valoriser ensemble. Aujourd’hui le CRP a comme objectif de clarifier son offre et de mieux l’aligner sur les besoins des sociétés». Plusieurs biais de coopération entre le CRP HT et les entreprises privées existent. Le plus souvent, ces dernières approchent le centre de recherche public avec leurs idées. Il arrive que d’autres viennent prospecter pour en recueillir de nouvelles. Enfin des chercheurs peuvent contacter des sociétés pour soumettre leurs analyses et éventuellement les commercialiser. La responsable du business development explique le plus courant des scénarios. «Nous les aidons surtout à comprendre le mécanisme en question. Ils voient que cela marche, mais ne savent pas toujours pourquoi ou par quels mécanismes. Nous les assistons dans leurs campagnes de mesures, afin d’améliorer et valider ces technologies. Souvent, les sociétés sont assez petites et ne bénéficient pas des bases scientifiques.» Alex Cornelissen fait également part du travail du CRP avec la société Environmental and Recycling Technologies (ERT) travaillant dans le traitement des eaux usées. Ils appliquent un matériau mousseux comme support à la biomasse dans les stations d’épuration pour un traitement plus effi-

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«Joindre les compétences et les aligner sur les besoins des entreprises» Alex Cornelissen (CRP Henri Tudor)

cace et compact. «Avec cette nouvelle technologie, il est possible d’améliorer le rendement, notamment au Luxembourg où il est nécessaire d’augmenter les capacités de traitement compte tenu des évolutions démographiques.» Les réseaux écotech

Le centre de recherche public de l’avenue Kennedy fonctionne aussi avec réseaux internationaux. Par exemple, au sein du réseau COST (European Cooperation in Science and Technology), les chercheurs européens discutent des champs de recherche à explorer. Le CRP y voit plus un réseau de partenaires alimentant une coopération stratégique que de la compétition entre les pays. De même, l’institut public collabore avec le réseau européen des organismes de recherche en technologie (EARTO) dont il est membre. Cette association, composée des principaux centres de recherche européens, aiguille le travail de recherche en Europe en fonction des compétences de chaque centre. «Le Luxembourg est un petit acteur et il est très important pour nous d’agir en fonction de nos moyens en trouvant les partenaires complémentaires sur place, dans la Grande Région et même partout dans le monde», confie Joëlle Welfring. Car le CRP HT a vocation à remplir le fossé entre la recherche fondamentale et son application. Pour attirer de nouvelles sociétés travaillant dans le secteur des écotechnologies, le centre de recherche communique autant que possible, et notamment via le cluster EcoInnovation, avec qui a été organisé, le 26 mai, le quatrième salon «Business meets research». Le but: permettre aux sociétés privées de rencontrer les acteurs du secteur public.

En bref

Une institution publique Les produits du Centre de Recherche Public Henri Tudor sont passés de 38,7 millions d’euros en 2009 à 40,4 en 2010. Le budget pour 2011 s’élève à 44 millions d’euros. Le CRP HT compte 447 salariés et est régi selon un contrat de performance avec le ministère de la Culture, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche. «Nous recevons des financements et en échange, nous devons atteindre des objectifs en termes de recherche, par exemple un certain nombre

de doctorats doivent être accomplis en collaboration avec des partenaires», explique Joëlle Welfring. Le CRP tire aussi quelques revenus de services rendus aux entreprises, comme le conseil, «pour ne pas déroger aux règles de la concurrence», dit-on au CRP. Un nouveau contrat de performance a été signé en janvier 2011. Il court sur trois ans et l’écotechnologie y est effectivement un des programmes phares, en ligne avec la stratégie gouvernementale.

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Centre de Recherche Public - Gabriel Lippmann

Le bio-CRP L’institution, basée à Belvaux, s’investit résolument dans la recherche en écotechnologies. Le travail sur la fabrication d’énergie à partir de résidus organiques atteste de cet engagement.

Pierre Sorlut (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photo)

Souvent dans l’ombre de son cousin logé dans la capitale, le Centre de Recherche Public - Gabriel Lippmann (CRP-GL), basé à Belvaux, est né de la même loi: celle du 9 mars 1987, organisant la recherche et le développement dans le secteur public. Le CRP-Lippmann travaille lui aussi (voir article sur le CRP Tudor page 68-69) dans le domaine des écotechnologies, mais se démarque de son homologue en assurant des essais en laboratoire, le CRP du Kirchberg travaillant, pour sa part, essentiellement via une modélisation mathématique pour, le cas échéant, effectuer des essais sur site. Lucien Hoffmann, directeur scientifique du département environnement et agro-biotechnologies (Eva) au CRP - Gabriel Lippmann, prend la mission très à cœur et en parle avec enthousiasme. «Les écotechnologies permettent de refaçonner le milieu de manière plus naturelle, de diminuer les polluants rejetés, de développer de nouvelles techniques pour améliorer la qualité de l’environnement.» Le CRP - Lippmann organise le travail dans ce secteur autour de deux axes. Le premier est voué à la recherche fondamentale pour mieux comprendre l’environnement naturel, les relations et les interactions entre les géosystèmes et les écosystèmes. Les chercheurs y quantifient notamment les pressions de l’homme sur l’environnement. Un volet important est d’ailleurs consacré à la gestion des risques. Ceux d’inondation ou de sécheresse sont notamment évalués en faisant appel à des technologies de pointe, comme la télédétection ou à l’aide de satellites.

Le volet technologique est complémentaire. Il vise, par exemple, au développement de nouveaux nanomatériaux pour augmenter les performances des technologies environnementales. On y travaille, entre autres, sur des composants catalysant le traitement de l’eau usée. Il s’agit de «nanomatériaux durables qui ne créent pas de problèmes pour l’environnement ou la santé humaine», explique M. Hoffmann. Le second axe consiste à valoriser les ressources biologiques pour la production d’aliments, mais aussi comme sources de biopolymères dégradables et de bioénergie. En effet, l’utilisation de certains polymères rend possible la fabrication d’emballages biodégradables pour remplacer à terme les produits dérivés du pétrole. La valorisation économique des résultats de la recherche n’est ensuite pas oubliée. Le directeur du département Eva explique ce qu’il advient: «Une fois les biomatériaux développés, nous pouvons déposer des brevets et approcher des entreprises.» Car la loi de 1987 a également pour motif le transfert de technologie et la coopération scientifique et technique entre les entreprises et les acteurs publics. Et le Centre de Recherche Public ne perd pas cet objectif de vue. Intégré à différents clusters, et notamment celui dédié aux écotechnologies, le Luxembourg EcoInnovation cluster, le CRP-GL participe à la commercialisation et à la démocratisation de la production de bioénergie. Cela se fait notamment via l’utilisation de la biomasse, que l’on peut définir par toute structure organique produite à partir de la vie. Philippe Delfosse, chef de projet au sein de l’unité biotechnologies forestières et agricoles du

même département Eva, rappelle les enjeux de ce champ de recherche phare. Alors que le groupe d’experts de l’ONU, le désormais célèbre GIEC (Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat), planche sur des objectifs en matière d’énergies renouvelables, les chercheurs de Belvaux travaillent d’arrache-pied au développement d’une énergie verte. «Notre idée est de valoriser un maximum les déchets organiques, qu’ils soient solides ou liquides.» Le représentant de l’équipe du CRP-GL spécialisée en la matière est catégorique: «Des études montrent que l’énergie créée à partir de la biomasse, combinée aux autres énergies renouvelables (photovoltaïque, éolienne, hydroélectrique), suffirait à couvrir les besoins énergétiques de l’Europe et même du monde. Nous nous axons sur ce thème par choix stratégique, mais aussi par conviction, du fait de notre attachement à l’environnement.» L’objectif sous-jacent revient donc à maintenir un cycle fermé de la matière organique dans lequel toutes les étapes de la vie du produit ont une fonction. Catalyseur de réaction bio-économique

Un foisonnement économique peut être généré autour d’une telle ambition. Le procédé de biométhanisation, consistant à produire du méthane à l’aide de centrales de biogaz, est en phase d’industrialisation. Une firme luxembourgeoise produit des biométhaniseurs. Il s’agit de L.e.e. Le CRP-GL traite lui avec un portefeuille de clients répartis sur tout le territoire européen. Il offre ses conseils et mesures à des bureaux d’étu-

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«Une fois les biomatériaux développés, nous pouvons déposer des brevets et approcher des entreprises» Lucien Hoffman (CRP - Gabriel Lippmann)

des, des agriculteurs ou des entreprises privées impliquées dans les bioénergies. Par exemple, le CRP quantifie le potentiel méthanogène de sociétés qui le sollicitent, comme les confiseries: «Une tonne de chocolat non consommable couvre les besoins énergétiques d’une habitation moyenne européenne pour un an, confie Philippe Delfosse qui se satisfait de la tournure des événements. Nous bénéficions d’un certain niveau de reconnaissance.» A Beckerich, Kehlen ou Hosingen, des coopératives agricoles se sont lancées dans la biométhanisation et ont trouvé là une deuxième source de revenu. On regrette cependant de nombreux freins administratifs et réglementaires affectant la valorisation des déchets organiques. Et le CRP - Lippmann ne s’arrête pas là. Ses chercheurs travaillent sur des micro-organismes d’algues qui pourraient servir à la production d’énergies alternatives, qu’ils soient fixés sur les digestats de biométhanes ou dans les eaux usées de centrales de traitement. Leur volonté serait de collecter les micro-organismes qui flottent à la surface pour les transformer en lipides et fabriquer du diesel. «On a montré en laboratoire que c’est faisable», dit-on au département Eva. Si le Centre de Recherche Public peut compter sur des financements européens pour ses pro grammes de recherche, à hauteur de 500.000 euros environ, l’essentiel des ressources provient du ministère de la Recherche luxembourgeois (voir encadré). Alors si le plan d’action gouvernemental pour les écotechnologies tarde à montrer ses bienfaits, «les clusters étant relativement jeunes», on croit tout de même fermement en sa pertinence.

En chiffres

L’autre CRP Le Centre de Recherche Public - Gabriel Lippmann compte 230 employés. Sur les quelque 200 chercheurs, plus de 90 sont affectés au département environnement et agro-biotechonologies (Eva). Ce département travaille sur plus de 80 projets et compte environ 170 partenaires. Une vingtaine de thèses y sont aussi en cours. Financé essentiellement par le ministère de la Recherche, le budget total du CRP, en 2011, s’élève à 26 millions d’euros. Il a augmenté de 45% entre 2008 et 2010, et de 20% en 2011 (prévision).

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Green IT

Une véritable démarche économique Passé l’effet de mode initial, «l’informatique verte» impose petit à petit son empreinte au cœur des entreprises qui, au-delà de l’aspect purement écologique, y trouvent un intérêt économique à long terme.

Michaël Peiffer (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Grâce à l’évolution rapide des technologies et des mentalités, il est aujourd’hui possible, pour ne pas dire souhaitable, de réduire drastiquement l’empreinte écologique, économique et sociale des technologies de l’information et de la communication au sein même des entreprises. D’un concept flou et disparate, le Green IT, par le développement de nouveaux outils d’analyse et de reporting, évolue vers une notion concrète, palpable et quantifiable. «Si au départ, pour des raisons d’image, il était bien vu d’afficher un comportement ‘vert’, il restait difficile de l’évaluer réellement, constate Pol Goetzinger, directeur général d’Exxus, entreprise spécialisée en marketing durable. Désor mais, sous l’effervescence des standards internatio naux, le marché impose que la réalité du terrain soit en concordance avec les beaux discours. La prise de conscience du grand public accompagne ce mouvement. Oui, l’ICT devient plus vert, mais il va plus loin encore.» D’abord, il permet plus de transparence, il facilite le choix du consommateur et amène une pression sur la chaîne de valeur globale. «A tel point qu’il va devenir difficile pour une entreprise de se donner une image verte sans agir véritable ment et de façon réfléchie, précise M. Goetzinger, par ailleurs fondateur de Sustain, société de conseil en matière de développement durable et de responsabilité sociétale. Surtout, les technolo gies de l’information et de la communication vont participer à rendre notre environnement global plus écologique. D’un concept Green IT, on passe rapidement à celui d’ICT for Green. L’innovation,

à ce niveau, doit nous aider à atteindre de nou veaux objectifs en matière d’économie d’énergie ou de réduction des émissions de CO2.» Besoin d’indicateurs clairs

Pour prendre les bonnes décisions, le dirigeant d’entreprise ou le responsable informatique doit avoir une bonne visibilité sur le coût d’implantation et d’utilisation de son infrastructure. «Dans la plupart des cas, le responsable IT doit gérer un environnement, mais il ne voit pas la facture d’élec tricité qui suit, explique Roland Streber, administrateur délégué de Pronewtech. Or, il existe désormais des solutions pour gagner en efficacité, tant sur le plan énergétique que de la performance pure. Les responsables IT sont étonnés quand nous leur calculons les économies énergétiques qu’ils peuvent réaliser en créant des projets Green ICT. Un projet géré en ce sens peut rapidement permet tre d’économiser des dizaines de milliers d’euros par année sans pénaliser les fonctionnalités et faci lités des environnements ICT.» Il suffit parfois de pas grand-chose… Le simple échange de vieilles technologies, telles que l’ISDN, contre des technologies de transmission de la voix sur IP via un réseau de transmission par fibre optique, diminue, par exemple, la consommation électrique d’un facteur 6. «Autant dire qu’un renou vellement des infrastructures de téléphonie classi que s’impose si l’on veut devenir écoresponsable.» Bonne nouvelle, au quotidien: une entreprise peut travailler à la mise en place de processus green, sans que cela ne touche directement à ses finances. La première étape est de travailler sur les habitudes comportementales des employés ou

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«J’invite chaque entrepreneur à se positionner clairement» Pol Goetzinger (Sustain)

des ouvriers. «Il ne s’agit ici que de bon sens, explique encore Pol Goetzinger. Il faut permettre à l’homme de se rendre compte que son comporte ment n’est pas le bon. A partir du moment où on dispose d’informations fiables, on peut imaginer communiquer régulièrement les données de consom mation énergétique du bâtiment ou la production de déchets à l’ensemble du personnel. En installant un tableau d’affichage à l’entrée d’un site ou en envoyant des messages via le réseau aux utilisa teurs. Sans toucher à l’infrastructure, on peut atti rer l’attention et mobiliser tous les acteurs autour d’une démarche verte.» La dématérialisation des documents est une deuxième étape facile à mener dans bon nombre d’entreprises, avant de passer à la «décarbonisation». Substituer une infrastructure mutualisée à son infrastructure propre, choisir la téléconférence plutôt qu’un déplacement coûteux en avion, sont des choix, à la fois bon pour la planète et le portefeuille, que tout le monde peut faire. «Grâce à un audit rapide des systèmes d’impression, il est très facile de devenir plus green et de faire des éco nomies, précise Maurice Groben, directeur des ventes du groupe CK. Mais si la technologie est un moyen d’atteindre des objectifs de développement durable, ce n’est qu’en changeant les mentalités qu’on pourra y arriver.» Sus au gaspillage

Aujourd’hui, afin d’éviter les impressions inutiles, il est possible d’instaurer un système de badges. Ce n’est qu’en s’identifiant grâce à ce dernier qu’un utilisateur pourra imprimer un document. Mieux encore, avec le concept follow me (récom- } 74 paperjam | Juin 2011 | Management

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«Un projet IT ‘green’ peut permettre d’économiser des dizaines de milliers d’euros par an» Roland Streber (Pronewtech)

Cadre réglementaire

Un contexte bientôt plus contraignant

{ pensé dans le Top 10 du Grand Prix paperJam ICT

2010, en novembre dernier), ce document pourra sortir sur n’importe quel printer de l’entreprise, en fonction de l’endroit où l’on se trouve. «Quand on sait qu’environ 15% des impressions vont direc tement à la poubelle, le gain peut être énorme, ajoute Maurice Groben. C’est avant tout un travail d’éducation. Les nouvelles technologies sont un moyen d’y arriver, mais elles ne résolvent pas tout. Les constructeurs nous abreuvent de labels ‘green’ ou ‘éco’. Bien sûr, le matériel permet de faire des économies d’énergie. Mais que représentent 3 à 5% de diminution de la facture électrique pour une imprimante si, à côté, le dirigeant ne mène pas une véritable réflexion sur les économies d’énergie? Quand on voit le gaspillage actuel, on peut se poser des questions. Faut-il absolument sortir la voiture à la moindre occasion?»

Cette question de la mobilité, étroitement liée à nos comportements actuels et futurs, est aujour d’hui largement étudiée par le CRP Henri Tudor, notamment au travers de son programme «Mobilité», au travers duquel le centre cherche à voir comment supporter les besoins du marché en la matière, en recourant à l’ensemble de ses propres ressources et disciplines et en développant des solutions innovantes. «A l’avenir, afin de favoriser une autre mobilité, tout utilisateur aura besoin d’être en connexion, à tout moment, avec un serveur distant ou un réseau de télécommunication sur lequel il ira chercher les informations utiles disponi bles, qu’elles concernent le trafic, les disponibilités de parking, les possibilités de car-sharing ou de carpooling, en liaison étroite avec les autres modes de transport, expliquent Joëlle Welfring, directrice business development, et Djamel Khadraoui, pro } 76

Que ce soit sous la pression de législations plus contraignantes, ou celle de la rue, les entreprises qui souhaitent rester concurrentielles se doivent d’intégrer une dimension Green IT dans leur stratégie globale. «Le cadre réglementaire évolue. Si le secteur des transports et les grosses industries sont déjà soumis à un système de quotas de CO2, le mouvement va s’étendre à d’autres secteurs dans l’optique d’obtenir une réduction de 20% des émissions de gaz à effet de serre d’ici 2020, explique Pol Goetzinger (Sustain). Surtout qu’à l’avenir, alors qu’aujourd’hui les entreprises concernées disposent d’un quota de base gratuit, elles auront à délier les cordons de la bourse. Et si la tonne équivalent carbone oscille autour de 15 dollars actuellement, elle pourrait se stabiliser entre 30 et 50 dollars à l’avenir.» La dimension économique n’est donc pas négligeable. Et quand on touche au portefeuille, le message passe d’autant plus vite. «D’où le besoin d’indicateurs clairs, d’un tableau de bord prospectif et durable qui intègre à la fois les aspects financiers, risques et durabilité, qui vont permettre aux dirigeants de prendre des décisions raisonnées.» M. P.

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Nous préparons la mobilité du futur. Tout converge pour que la mobilité de demain soit différente de celle que nous connaissons aujourd’hui. Son évolution passera nécessairement par l’électricité. La mobilité électrique représente un enjeu environnemental, climatique, technologique, économique et social. Nous perfectionnons constamment notre réseau afin de faciliter l’accès rapide et flexible à l’électricité, et de donner la possibilité au consommateur de charger son véhicule de manière particulièrement écologique et rapide. Nous sommes prêts. Energy in motion

Creos. Nous c’est le réseau.

creos.net

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«Il est dans l’intérêt de tous de rendre nos centres de données les plus verts possibles» Alfred Wilms (LuxConnect)

{ gramme manager eMobility au CRP Henri Tudor.

Dans notre démarche, l’ICT est un vecteur de réussite. Au final, convaincre l’utilisateur d’abandonner sa voiture au profit d’autres solutions plus respectueuses de l’environnement n’est possible qu’en s’appuyant sur une information de qualité, disponible à tout moment. Seules les évolutions ICT peuvent nous l’offrir. Demain, chacun sera porteur d’informations qui pourront être utiles à d’autres utilisateurs.» Promouvoir la dématérialisation

Créée en avril 2009, Pronewtech a rejoint ProGroup afin d’étudier les nouvelles technologies de l’information et de la communication et leur impact sur les environnements existants. «A-t-on besoin de toutes ces infrastructures, faut-il autant de

prises de courant dans une pièce? C’est à nous d’agir en ingénieurs et d’éliminer le superflu», explique son directeur Roland Streber. En travaillant à la réalisation du projet Solarwind, à Windhof, il a ainsi pu mettre en application une foule d’idées novatrices. Pour réussir un bâtiment qui, au final, produira autant d’énergie de par les sources environnementales exploitées (vent, soleil, solarthermie, géothermie...) qu’il en consommera, la virtualisation a été pensée à tous les étages: pour les applications téléphoniques (avec un véritable cloud téléphonique) ou encore en équipant les locaux de systèmes de visioconférence pour éviter des déplacements et, ainsi, réduire le bilan carbone des utilisateurs. Au final, l’immeuble Solarwind recevra une triple certification: BREEAM, DGNB et HQE. La dématérialisation permet des gains énormes pour toutes les sociétés qui souhaitent réellement s’y impliquer. «Certains critiquent les datacenters, trop énergivores. Mais il faut voir ce qui est le moins coûteux. Garder des kilomètres d’archives sur papier, dans des bâtiments construits à cet effet, chauffés et gardés, ou numériser le tout sur un serveur distant et le rendre accessible aux personnes autorisées, partout et tout le temps?», se demande encore Maurice Groben (CK). La question est posée et loin d’être tranchée. «Une chose est sûre, le monde devient plus green, constate Alfred Wilms, business development manager chez LuxConnect, entreprise dont l’une des missions est justement de construire et d’exploiter des centres internationaux d’hébergement } 78

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«L’ICT est un vecteur de réussite. Demain, chacun sera porteur d’informations qui pourront être utiles à d’autres» Joëlle Welfring (CRP Henri Tudor)

LuxConnect

De plus en plus vert

{ et de communication au Luxembourg. La moitié

des cahiers des charges de nos clients incluent une dimension Green IT. Si nous n’en tenions pas compte, nous serions exclus de nombreux marchés. Mais plus encore, il est dans notre intérêt et celui du client de rendre nos centres de données les plus verts possibles. C’est simple: plus un centre est green, plus son coût d’utilisation est réduit.» Chez LuxConnect, le concept Green IT a été intégré à tous niveaux. «Dans notre troisième centre en construction, nous n’aurons bientôt plus besoin de consommer d’eau pour le refroidissement des systèmes», annonce M. Wilms. Une centrale de cogénération sera construite à côté du datacenter et fournira le froid nécessaire au bon fonctionnement de l’infrastructure. «Ce projet, qui devrait aboutir fin 2013, permettra alors une économie d’environ 10.000 tonnes de CO2 .»

Le changement est donc en route. «J’invite chaque entrepreneur responsable à prendre en compte cette évolution de la société et à se positionner clairement, reprend Pol Goetzinger. On peut commencer à agir à une petite échelle. La technologie est désormais là pour répondre aux besoins. Très simplement, il est possible de prendre des initiatives plus vertes. Mais avant d’agir, il est important d’être convaincu soi-même du bien-fondé de la démarche. On en revient toujours au besoin primaire d’indicateurs fiables, que nous pouvons offrir et qui offrent une vision globale aux dirigeants.» Bilan carbone, analyse des cycles de vie, mise à niveau compliancy, réorganisation des process internes: les entreprises du secteur se proposent d’accompagner les chefs d’entreprise sur une voie écoresponsable, pour le bien de tous…

Le premier datacenter de LuxConnect, situé sur la zone artisanale Krackelshaff à Bettembourg, a été inauguré en juin 2009 et propose 2.600 m2 d’espace-serveurs. Un deuxième centre adjacent de 1.300 m2 d’espace-serveurs est opérationnel depuis février 2011 et le troisième centre ouvrira ses portes au printemps 2012 à Roost, sur le territoire de la commune de Bissen et aura une capacité de 4.300 m2. «Le premier centre offre un power usage effectiveness (PUE), indicateur destiné à mesurer l’efficience énergétique d’un datacenter, d’1,6. Pour le deuxième, on est à 1,35. Et le troisième présentera un PUE d’1,3 et mieux encore à l’avenir, indique Alfred Wilms. Simplement en utilisant les technologies les plus récentes, malgré le peu de temps qui s’est écoulé entre la conception du premier centre début 2007 et aujourd’hui, on obtient un gain de 30%. Un gain qui profite directement au client.» M. P.

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Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels. Textes fournis par les experts interrogés

Marc Lemmer Directeur général CRP Henri Tudor

Une attractivité bien engagée «Le Luxembourg dispose déjà de nombreux outils attractifs pour les doctorants et chercheurs, avec notamment les mesures prises ces dernières années par le gouvernement luxembourgeois. Les bourses AFR (aides à la formation-recherche), le programme Attract et la mesure d’accompagnement AM2c pour, respectivement, aider les chercheurs dans leur formation doctorale et postdoctorale, motiver les jeunes chercheurs étrangers à développer leurs activités de recherche au Luxembourg et permettre la mobilité des chercheurs depuis et vers le Luxembourg, témoignent de l’investissement et du soutien de l’Etat dans la recherche. De plus, un autre dispositif très sélectif du FNR, Pearl, permet d’attirer des chercheurs internationaux de très haut niveau et, avec eux, des équipes de recherche entières avec comme but de créer de nouvelles compétences au Luxembourg. D’ailleurs, la recherche publique est en forte croissance et, rien que pour le CRP Henri

Tudor qui est devenu ces dernières années avec ses 450 collaborateurs un des plus grands employeurs d’ingénieurs-chercheurs au Luxembourg, les effectifs augmentent actuellement de près de 10% par an… Le Luxembourg peut également s’appuyer sur ses nombreux atouts pour attirer doctorants et chercheurs: son multiculturalisme, sa situation géographique, ses infrastructures, son offre socioculturelle, le tout associé à des conditions salariales a priori compétitives par rapport à d’autres pays. Toutefois, le manque d’offres de logement appropriées aux besoins des visiteurs scientifiques et étudiants constitue certainement un des obstacles majeurs à l’attraction de candidats. Les doctorants et chercheurs étrangers sont souvent amenés à rechercher un hébergement dans les régions frontalières et, par là, ne bénéficient que d’une faible intégration dans la vie socioculturelle du pays.»

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Nicolas Hurlin Business development manager Rowlands International

Valoriser les publications est essentiel pour le CV d’un chercheur

«Comment faire pour attirer les doctorants et chercheurs étrangers au Luxembourg?»

Photo: Julien Becker (archives)

Christiane Hoffmann Owning manager Lilith Project

«Attirer des chercheurs et des doctorants nécessite la présence de quelques ‘têtes d’affiche’ con nues pour montrer la valeur de l’institut de recherche. La notion de long terme est également importante: il faut proposer des contrats de deux à trois ans pour des post-doctorants et cinq ans pour des chercheurs seniors, parce qu’il est impossible d’obtenir de bons résultats publiables dans des périodes courtes ou soumises à un besoin précis incluant de fortes contraintes de temps. Les publications académiques sont essentielles pour le CV d’un chercheur et il est important que les organismes de recherche les valorisent, tout en offrant de la liberté dans le domaine de recherche. L’affiliation à une université n’est pas forcément nécessaire pour publier. Un doctorant peut tout à fait être employé par un laboratoire: l’IMDEA, à Madrid, a beaucoup de succès sur ce modèle; zéro enseignement pour les chercheurs, zéro administratif, grande liberté de recherche, il en résulte des publications de qualité. Les chercheurs actifs dans le privé continuent eux aussi à publier, en opérant dans des centres de recherche dédiés à de grandes entreprises qui ont une culture proche de la recherche académique. Développer des partenariats avec ces centres de recherche est un levier alternatif non négligeable pour attirer des chercheurs. Côté rémunération, ce point n’est pas le plus crucial. Il faut bien sûr être attractif et avoir une base adaptée au niveau de vie mais cela n’influera pas tellement sur l’attractivité. Le plus important est de recruter des doctorants ou des ingénieurs de recherche pour disposer d’une ‘force de frappe’ significative (un chercheur tout seul, même chevronné, ne fait pas grand-chose). L’apport d’un support efficace à la recherche (bibliothèque, accès à l’information, administratif, matériel, déplacements) peut également faire la différence.»

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Gwladys Costant Country manager, Luxembourg ProfilerConsulting

Communiquons beaucoup et communiquons bien! «Compte tenu de l’intensité croissante du savoir, tous les pays ont besoin de spécialistes hautement qualifiés qui vont servir le développement des technologies et de l’économie. Même si la pro blématique n’est pas nouvelle, la mondialisation a accéléré la concurrence internationale visant à attirer une réserve de talents. Alors, comment le Luxembourg peut-il tirer son épingle du jeu dans le contexte de la mobilité internationale et faire jouer à son avantage le ‘brain drain’? La plupart des politiques mises en place dans cette course aux talents recouvrent l’aide à l’immigration, des procédures de reconnaissance des qualifications étrangères, des incitations économiques à l’entrée et aux financements de la recherche, etc. Dans la mesure où ces politiques sont nationales (à travers l’Europe) et qu’elles visent la même population, les chercheurs ont tout intérêt à opter pour des séjours courts afin de privilégier la diversité de leurs séjours.

Par conséquent, le Luxembourg pourrait s’ins crire dans une politique globale européenne d’attraction des talents en favorisant une immigration permanente plûtôt qu’une aide à l’immigration. En parallèle, des séjours plus courts à travers l’Europe pourraient également éviter certains obstacles et ouvrir la circulation des cerveaux et du savoir. Par ailleurs, les efforts en communication des pays quant à leur compétitivité, notamment leurs universités, sont déterminants dans le choix des travailleurs. Le Grand-Duché fait déjà de gros efforts en la matière mais la communication est également un travail d’experts. Finalement, il n’y a pas de recette miracle toute faite que le Luxembourg pourrait utiliser. Et l’une des questions de fond nous renvoie au même réservoir de talents que ciblent les pays. Les flux internationaux seront-ils en effet suffisants pour pouvoir répondre aux besoins de nos sociétés?»

Dr Jean-Claude Schmit CEO CRP-Santé

Le Luxembourg, un lieu d’attraction pour les chercheurs «Récemment, le Luxembourg est devenu un centre d’attraction pour des chercheurs venant du monde entier. Notamment, l’initiative gou vernementale ‘biohealth’ de 2008 a renforcé l’image du pays au niveau recherche et a fortement attiré l’attention de la communauté scientifique internationale sur notre pays. Les opportunités qu’offre le Luxembourg sont nombreuses: environnement de travail dynamique avec soutien gouvernemental pour le secteur de la recherche publique et privée, opportunités de créer des initiatives de novo sans tomber dans un carcan administratif et académique établi, bons salaires et situation sociale et d’emploi favorable pour les chercheurs, bonne qualité de vie dans une capitale multiculturelle et multilingue, excellentes connexions dans des réseaux inter nationaux de recherche et collaborations avec des centres de réputation internationale (par

exemple Institute for System Biology, Fred Hutchinson Cancer Research Center ou TGen Foundation aux Etats-Unis). Par ailleurs, le chercheur trouve au Luxembourg des opportunités de financement de ses idées et projets de recherche, soit par le financement de base des centres de recherche ou de l’université, soit par des fonds compétitifs nationaux (par exemple Fonds National de la Recherche) ou internationaux (programme cadre européen). Finalement, le Luxembourg accorde de plus en plus d’importance à la valorisation économique de la recherche et offre aux chercheurs désireux de participer à cet effort, dans le cadre d’une loi moderne sur l’innovation, des moyens pour protéger la propriété intellectuelle et créer de la valeur à la fois pour les chercheurs et pour la société luxembourgeoise, notamment par l’établissement de sociétés spin-off.» « Comment faire pour attirer les doctorants et chercheurs étrangers au Luxembourg?»

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«Quelles sont vos préconisations relatives à l’intégration d’un datacenter dans l’efficacité énergétique globale d’un bâtiment à usage essentiellement administratif?» Bruno Fery Head of datacentre services eBRC

Jean Gavroy Directeur informatique Cactus

«L’intégration d’un centre informatique sécurisé dans un bâtiment administratif est un sujet très complexe en termes de design, de gestion opérationnelle et d’optimisation de l’efficience énergétique de l’ensemble du site. Compte tenu de profils de consommation totalement différents, les composantes techniques de l’environnement des salles informatiques doivent être entièrement indépendantes et autonomes. Cependant, le choix des technologies de dernière génération permet de récupérer l’énergie calorifique produite par les équipements IT et par les composantes techniques pour assurer le chauffage des bureaux, suivant les besoins des utilisateurs. D’une part, les systèmes de refroidissement des salles informatiques de type ‘free cooling’ tels que les roues de Kyoto sont des solutions à privilégier à l’heure actuelle si le concept architectural le permet. En effet, cette solution représente une source effective d’économie d’énergie combinée à une solution de récupération de l’énergie dégagée par les équipements IT. D’autre part, l’installation d’une pompe à chaleur sur les réseaux d’eau glacée est une solution très économique en termes de chauffage, réalisée soit à travers un système classique, soit par l’utilisation de dalles climatiques. En complément, un concept de confinement des allées chaudes dans les salles informatiques permet, grâce à l’énergie calorifique récupérée, de garantir à très faible coût le chauffage de bureaux ou bien la mise hors gel d’un parking souterrain par exemple. Enfin, des réservoirs de stockage des eaux pluviales assurent une utilisation efficiente de l’eau destinée à refroidir les condenseurs de la production frigorifique. Les eaux non potables ainsi récoltées sont également utilisées pour l’arrosage des espaces verts et/ou pour l’alimen tation des équipements sanitaires.»

Photo: Laurent Antonelli/Blitz

L’utilisation énergétique intelligente d’un data centre

Philippe Durando Chief technology officer Telecom Luxembourg

Intégrer les excès de l’un pour combler les besoins de l’autre «Le datacentre est connu pour être un gros utilisateur de ressources énergétiques en continu et en haute disponibilité, notamment pour l’alimentation des serveurs et des autres appliances ainsi que le refroidissement de ceux ci. Un bâtiment administratif, de son côté, est considéré comme gourmand en ressources pendant la journée, avec des heures plus tranquilles entre 18h et 7h ainsi qu’entre 12h30 et 14h. Qui plus est, son utilisation a des besoins purement ‘administratifs’et non de production, ce qui lui confère un rôle plus ‘soft’. En analysant grossièrement les besoins d’un bâtiment administratif, ces derniers peuvent se résumer à l’éclairage, au fonctionnement de la domotique et des appareils d’utilisation courante. D’un autre côté, le bâtiment administratif ne

consomme que de l’énergie sans en produire, alors que le datacentre, par essence, a un surplus d’énergie thermique qui pourrait être intégré dans le processus d’alimentation énergétique du bâtiment administratif aux heures de pointe ou en continu, par exemple via la co-génération. Généralement, la surface d’un datacentre ‘industriel’ est plus grande et, pour des raisons de sécurité et autres, doit être facile d’accès, c’est-à-dire non encombrée. Elle pourrait donc être utilisée à des fins d’installation de ressources alternatives (énergie solaire, turbines). En résumé, il convient, à notre avis, de bien analyser les besoins du bâtiment administratif et le surplus potentiel du datacentre ainsi que l’opportunité d’équilibrer les deux demandes.»

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Erny Huberty Responsable marketing – membre du comité de pilotage du cluster EcoInnovation Enovos

Au plus près des innovations

«Quels domaines des écotechnologies présentent, selon vous, des voies prometteuses pour les entreprises luxembourgesoises? Et voyez-vous des opportunités de valoriser les résultats de recherche des institutions luxembourgeoises dans le but de créer de nouveaux produits ou services pour votre secteur?»

Photo: David Laurent/Wide (archives)

Yves Elsen Président Fonds National de la Recherche

«Les écotechnologies présentent l’intérêt majeur de pouvoir répondre aux critères de développement durable de notre économie en apportant de la croissance économique sans impacter notre environnement. Dans le large spectre couvert par les écotechnologies, celles liées au secteur de l’énergie sont certainement l’une des voies les plus prometteuses, ce qui présente de nombreuses opportunités pour le groupe Enovos. Trois secteurs sont particulièrement intéressants à développer, les énergies renouvelables, l’efficacité énergétique et la gestion des flux énergétiques. Dans chacun de ces domaines, de nouvelles écotechnologies sont régulièrement développées et mises en œuvre (panneaux solaires au rendement amélioré grâce à de nouveaux matériaux, systèmes informatiques de régulation énergétique…). Il est donc important pour un groupe comme le nôtre d’être au plus près des innovations. C’est la raison pour laquelle nous entretenons des contacts directs et réguliers avec le monde de la recherche. Nous sommes également membre fondateur du cluster EcoInnovation, qui regroupe des entreprises et des laboratoires de recherche travaillant dans le domaine des écotechnologies. A l’heure actuelle, nous travaillons, par exemple, sur des projets pilotes de mobilité électrique permettant de développer une plateforme informatique de gestion des flux. Nous participons également au développement d’un éco-quartier où nous souhaitons tester nos systèmes de réseaux intelligents (smartmeter, smartgrid). Toutes ces nouvelles technologies nous permettront de proposer prochainement de nouveaux services innovants à nos clients, tout en respectant notre environnement. A mentionner aussi la Fondation Enovos qui est active sur trois niveaux: social, environ nemental et le troisième dédié à la recherche et l’innovation dans le secteur de l’énergie et de l’efficience énergétique.»

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Bruno Renders Administrateur délégué Neobuild, Directeur général CDEC Neobuild, Groupe CDEC

L’innovation écotechnologique dans le secteur de la construction «Face à l’urgence climatique, à une normalisation toujours plus contraignante ainsi qu’aux exigences croissantes d’un marché de la construction durable qui s’est clairement mis en place, le secteur de la construction luxembourgeois se devait de trouver les réponses structurelles adéquates. Articulé sur le pilier formation depuis 2002 avec l’IFSB, le secteur, représenté par le CDEC – Conseil de Développement Economique de la Construction, a clairement orienté son action vers une approche coordonnée de l’innovation technologique dans la construction durable. Créée le 4 mai dernier, la société Neobuild a pour objectif prioritaire de devenir le pôle d’innovation technologique de la construction durable du Luxembourg. Cette structure vise à dynamiser le domaine de la RDI (recherche, développement et innovation) au sein du secteur de la construction au sens large et plus spécifiquement auprès des PME-TPE et de leur permettre d’accéder plus facilement aux inno-

vations technologiques. Accompagner ce transfert de technologie par un accès facilité à l’information autant que par la possibilité d’adapter les compétences de leurs salariés sera le garant d’une compétitivité durable. Afin de permettre au secteur d’évoluer de manière efficiente, il convient donc d’aborder le défi de l’efficacité énergétique des bâtiments et plus spécialement celui du bâtiment zéro énergie de 2020 avec la cohérence nécessaire. Le secteur dispose donc des outils structurels actifs tant dans le domaine de la formation continue et initiale que dans le domaine de la RDI, avec les plates-formes IFSB et Neobuild. Le Luxembourg a sans conteste des atouts indéniables dans le domaine de la construction durable et de l’efficience énergétique des bâtiments. Situé à la confluence des savoirs et savoir-faire de nos voisins, il pourra relever ce défi majeur.»

Ne CD IFS

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Case study Pouvoir rester en communication directe avec son entreprise, n’importe où, n’importe quand, et retrouver son environnement de travail, même à distance, constitue aujourd’hui un «must have» pour bon nombre de collaborateurs qui sont souvent en déplacement.

«La technologie est une chose. Mais les talents sont dans la tête» Laurent Brochmann (Deloitte)

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«Le profil généralement international des employés au Luxembourg complique-t-il la mise en œuvre de solutions de mobilité?» Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de neuf entreprises: Gilles Reinert (Electro Security), Andrea Sabato (Luxembourg Online), Marc Rosenfeld (LuxGSM), Alex Alexandrino (M-Plify), Richard Peiffer (Orange), Jean-François Terminaux (Siemens Enterprise Communications), Didier Rouma (Tango), Serge Kieffer (Telecom Luxembourg) et Philippe Hougardy (Telindus Luxembourg).

Télécoms

Veiller à la demande, surveiller les besoins La mobilité se réfléchit en permanence et se programme avec les outils adaptés pour la facilité de l’entreprise et de ceux qui la font.

Alain Ducat (texte), Luc Deflorenne (photo)

Il suffit de regarder dans le rétroviseur pour contempler la préhistoire: gros ordinateurs de bureau, GSM de première génération, portables grand format… «Maîtriser l’évolution technologique en permanence, c’est le challenge de chaque matin, résume Laurent Brochmann, CIO IT services chez Deloitte. Et les programmes de mobilité doivent l’intégrer, de la même façon que tout business model doit intégrer les besoins de mobilité. Pour la nouvelle génération de salariés qui est née avec les outils technologiques multiples, cela fait partie de leur quotidien. C’est une évidence, dans le travail comme dans les réseaux sociaux. Il y a une consommation de flux d’informations énormes et le mobile device a fait exploser tout un marché.» Si on ajoute à cela le profil international de l’activité, des salariés et/ou des clients, ainsi que les effets de mode avec des tendances évoluant à la vitesse démesurée du marché, on obtient le tableau tout en nuances qui s’offre au responsable IT de l’entreprise souhaitant, logiquement, favoriser la mobilité, voire les mobilités: mise à disposition des données sécurisées en interne, accès permanent depuis les bureaux virtuels, souplesse horaire, consultations à tout moment et de partout… «Nous avons commencé les programmes de mobilité il y a une dizaine d’années. Deloitte, multinationale présente dans 140 pays, compte ici plus de 1.200 salariés, une moitié étant non-résidents, une cinquan-

taine de nationalités, des cultures différentes… La mobilité, à tous points de vue, est primordiale», résume M. Brochmann. Depuis quelques années, le laptop avec carte UMTS 3G a remplacé le desktop pour tout le monde, tout le staff – du coursier au managing partner – est équipé pour l’accès à distance, le VPN se généralise, les systèmes et applications sont basés sur le web… Autant de grands chantiers nécessitant de l’infrastructure, des investissements coûteux – en temps, en énergie et en ressources – afin que tout soit parfait pour l’usage, l’interconnexion, la protection des données, les procédures de sécurité… «Il faut s’adapter en permanence, anticiper, avoir une vision et pouvoir la corriger en cours de route.» La firme a, ainsi, établi sa technology road map pour quatre ans et la croise avec la business road map, avec comme objectif premier de coller réellement aux besoins et de ne pas tomber dans la culture du gadget, qui relève de l’envie. «Pour cela, il convient d’accepter de réviser un jugement, de rester ouvert et de garantir une veille technologique de chaque instant.» Le cloud computing à suivre de près

Ce genre de réflexion a par exemple mené Deloitte, après avoir fait du GSM un outil de base, puis implémenté le push mail en vertu habituelle, à équiper son monde en iPhone 4 (environ 600 appareils sur une semaine, au moment de la sortie du bijou à la pomme). «Le laptop s’était imposé. L’iPhone est venu comme une facilité de plus, permettant

une réactivité, une souplesse, une connexion permanentes… Mobilité et flexibilité sortent renforcées, pour nos gens qui voyagent, qui travaillent durant les voyages – ce pour quoi il y a une demande croissante –, qui sont en clientèle ou qui, de plus en plus, travaillent depuis chez eux durant une heure ou deux avant de venir au bureau, évitant ainsi le stress et la perte de temps des embouteillages.» Le roaming, dans cet environnement international, a longtemps été une barrière, avant que la firme ne trouve finalement un arrangement avec un partenaire fournisseur. «Depuis deux ans, le pooling des coûts fait que l’on s’en sort, tout en offrant cette flexibilité optimale. Le retour sur investissement est un moteur fort, qui évite les effets de mode.» Dans ce contexte, la vision d’un futur toujours plus proche doit sans cesse coller à la réalité du moment. «On observe le boum des tablettes. C’est un phénomène intéressant parce que c’est le consommateur qui donne le ton. Pour l’instant, beaucoup de nos salariés ont un iPad, en privé. Il me semble aussi que les enjeux du cloud computing sont à suivre de près. Si les applications suivent, on aura sans doute un nouveau booster pour la mobilité. C’est une tendance lourde, mais je pense que le bureau physique n’est pas mort. Il reste un port d’attache, comme un laptop a besoin de sa docking station. C’est surtout important pour le travail d’équipe, la culture d’entreprise et le partage des savoirs. La technologie est une chose. Mais les talents sont dans la tête.»

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«Le profiL généraLement internationaL des empLoyés au Luxembourg compLique-t-iL La mise en œuVre de soLutions de mobiLité?»

Gilles Reinert Gérant Electro Security

Andrea Sabato Commercial Luxembourg Online

Marc Rosenfeld Directeur général LuxGSM

Les technologies de mobilité en amont des nouvelles habitudes «Aujourd’hui, le profil international des employés au Luxembourg favorise la mise en œuvre de solutions de mobilité. En effet, Electro Security dispose d’outils permettant de travailler sans notions géographiques. Les solutions de téléphonie sur IP de Mitel Networks, dont Electro Security est authorized partner, facilitent grandement la mobilité nationale comme internationale. L’application Teleworker permet d’avoir un poste téléphonique, fixe, mobile wifi, qui se connecte automatiquement à la centrale téléphonique de la société, quel que soit l’endroit dans le monde où l’on se trouve. Il en est de même pour les PC portables. Les employés peuvent ainsi travailler de leur domicile, d’une chambre d’hôtel ou même de l’aéroport, comme s’ils étaient à leur bureau. A cela peut s’ajouter la notion d’un numéro unique (extension dynamique) qui lie le GSM et le poste fixe de l’employé et peut sonner partout. Grâce à cette application, le téléphone utilise toutes les fonctionnalités d’un téléphone de bureau, comme la transmission ou l’interception d’appels… Tous les appels entrants sonnent simultanément sur le poste fixe et sur le GSM et seule la boîte vocale de l’entreprise est utilisée. Mais vu que cette application a une double fonction, professionnelle et privée, il est également possible de recevoir directement des appels privés sur le GSM. En cette période de réduction des coûts dans la plupart des entreprises, les systèmes de téléconférence LifeSize installés par Electro Security permettent de réduire sensiblement les coûts de voyage. Ces solutions peuvent être individuelles (face to face) ou pour les salles de réunion. L’ensemble de ces technologies de pointe facilitent tant les voyages d’affaires que les vacances et permettent de se connecter et de rester en ligne partout dans le monde. Les nouvelles solutions de mobilité anticipent même les habitudes des consommateurs.»

Le Luxembourg, un laboratoire en matière de solutions de mobilité «Le Luxembourg, situé au cœur de la Grande Région, présente un bassin d’emploi international avec une mobilité géographique importante. Avec des activités très tournées vers l’international, tous les ingrédients sont réunis pour que le Luxembourg soit un laboratoire en matière de solutions de mobilité. Par solutions de mobilité, on entend tous les services mobiles (voix, SMS et data). Techniquement, rien n’empêche la mise en œuvre de solutions de mobilité nationales et/ou internationales. Les accords roaming entre opérateurs permettent de fournir un service mobile sans coupure lors d’un changement de pays. Cependant, certains aspects viennent compliquer une mise en œuvre simple de solutions de mobilité. Le premier aspect est lié à la gestion nationale des réseaux télécoms avec des limites géographiques très importantes. Ainsi, si les services proposés sont internationaux, accessibles sans aucune frontière (par exemple réseaux sociaux, webmail), les réseaux permettant d’accéder à ces services sont nationaux. Le deuxième aspect concerne les coûts importants induits par une mobilité internationale. Au-delà des frontières géographiques, l’utilisation des services voix ou data (international ou roaming) génère des coûts importants pouvant limiter la mise en œuvre de solutions de mobilité. Le troisième aspect concerne la différence de concurrence nationale pour les services mobiles. Pour un même service, les tarifs diffèrent fortement d’un pays à l’autre (par exemple, au Luxembourg, un appel international vers la France est moins cher qu’un appel national depuis un opérateur français). Plus que le profil international des employés, la simplification de la mise en œuvre d’une solution de mobilité passe par une mesure efficace du périmètre effectif d’utilisation des services mobiles.»

L’adaptation au marché est une évidence plus qu’une contrainte «International, cosmopolite, polyglotte… Le Luxembourg est un pays riche en adjectifs qui corroborent son ouverture d’esprit et sa prédisposition à maîtriser la communication. Avec un site Internet, une helpline gratuite et une facture disponibles en cinq langues, LuxGSM se place d’ores et déjà comme un acteur mobile au souci du détail affûté. En tant qu’opérateur historique chargé d’amener la technologie au plus grand nombre de foyers du Grand-Duché, le caractère international des employés quant à la mise en place de solutions de mobilité n’est pas en soi une situation compliquée mais tout simplement une évidence pour répondre aux attentes du marché. Le rôle de l’opérateur est de simplifier au maximum les échanges sous toutes leurs formes. Au bureau, sur la route, dans le train, en rendez-vous ou à la maison, nos clients doivent accéder à toutes leurs données et user et abuser de nos services pratiques pour alléger leurs journées. Communiquer sans contraintes signifie aussi pouvoir échanger avec l’étranger en toute tranquillité. C’est pourquoi il est pour nous crucial de proposer des tarifs internationaux avantageux (SMS internationaux au même tarif que les SMS nationaux) ainsi que de développer et entretenir de bonnes relations avec nos homologues étrangers, LuxGSM comptant plus de 500 accords roaming à l’heure actuelle. Proposer des offres packagées, comme les Packs Internet Mobile disponibles en national ou à l’étranger, fait partie de cette évolutivité que nous visons constamment. L’adaptation au marché est pour nous une évidence plus qu’une contrainte.»

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20.05.2011 11:06:42 Uhr

GROUPE BALOISE ASSURANCES A LUXEMBOURG

ADVERTORIAL

UN GESTIONNAIRE RESEAUX RAVI ! Groupe Baloise Assurances à Luxembourg qui fait déjà conﬁance à ANS pour ses solutions WDM passives, utilise également les solutions Raritan. Monsieur Pascal Fritte, responsable réseaux du Groupe Baloise Assurances à Luxembourg, explique : L’ensemble du parc serveurs peut être géré entièrement à distance, sans dépendre de logiciels tiers et en nous offrant des fonctionnalités plus étendues telles que l’accès au BIOS des machines et au redémarrage des alimentations.

Notre parc de serveurs était en augmentation constante, aussi la solution KVM physique que nous avions devenait insufﬁsante. De plus, avec la mise en place d’un site de secours, nous recherchions une solution qui nous permette également de gérer les serveurs distants et ce de façon sécurisée. ANS nous a présenté la solution de KVM over IP Raritan, qui semblait bien correspondre à notre besoin du moment. Après un premier essai avec des appareils 16 ports, qui sont toujours en fonction et sont à présent dédicacés à la gestion des serveurs “sécurité”, nous sommes rapidement passés à une solution 64 ports sur chacun des deux sites, solution que nous utilisons maintenant depuis plus de 3 ans, sans aucun souci. Nous avons également installé les rails d’alimentation électrique, gérés eux aussi par la solution Dominion Raritan ce qui nous donne une solution globale de gestion des machines.

Monsieur Pascal Fritte, Responsable Réseaux Groupe Baloise Assurances à Luxembourg

Raritan offre aux professionnels des technologies de l’information les solutions out of band les plus ﬁables, ﬂexibles et sécurisées comprenant : KVM/IP multi-users, Secure Consol Server, Gestion des alimentations électriques (remote on/off des prises électriques), gestion et analyse de la consommation électrique ou encore gestion d’infrastructure(s)/salle(s) IT (DCIM).

Cette infrastructure permet d’utiliser au mieux la fonctionnalité “Virtual media”, incluse dans la solution KVM Raritan, pour permettre d’installer un système d’exploitation complet. A partir d’une image de CD en local sur le poste de l’administrateur, attribuée à un serveur via “Virtual Media”, une commande “recycle power” envoyée au rail d’alimentation ... et l’installation du système démarre à plusieurs kilomètres de distance, sans devoir se déplacer : un gain de temps et de productivité indéniable. Pour un dépannage d’urgence, ce qui m’est déjà arrivé, le “boot” à distance sur un CD de dépannage inséré en local est une facilité extraordinaire. Juste un inconvénient mineur du produit … une fois qu’on l’a utilisé, il devient très difﬁcile d’imaginer s’en passer

Web: www.anslux.com Mail: info@anslux.com Tel: + 352 26 48 22 42

Yves-Olivier Detillieu ANS Business Development Manager

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Jean Cheffert ANS Technical Manager

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92 case study

«Le profil généralement international des employés au Luxembourg complique-t-il la mise en œuvre de solutions de mobilité?»

Alex Alexandrino Directeur commercial M-Plify

Mobilité: déjouer les spécificités luxembourgeoises «En matière de communication, les entreprises luxembourgeoises sont confrontées à trois obstacles: une mobilité grandissante des employés, au moins quatre langues qui se côtoient sur le territoire et un flux quotidien de centaines de milliers de frontaliers. AlarmTilt, solution de messagerie multimodale adaptée aux situations de crise et d’urgence développée par la société luxembourgeoise M-Plify, déjoue ces spécificités bien luxembourgeoises en permettant d’alerter ou de simplement informer, indépendamment du moyen de communication, de l’endroit où se trouvent les destinataires, et dans leur langue préférée. Grâce à AlarmTilt, une grande banque internationale de la Place accompagne ses plans de continuité des affaires et ses plans de secours auprès de ses 1.300 employés, dont la plupart résident en dehors du Luxembourg. Où qu’ils se trouvent, les acteurs concernés sont notifiés par e-mail, SMS, notification push d’iPhone ou appel vocal selon des procédures d’alerte préétablies ou générées ad hoc en cas de crise. Le ou les gestionnaires de crise de la banque peuvent rapidement, d’une part, convoquer une cellule de crise et, par le biais de la même procédure, alerter de façon ciblée les chefs de service directement concernés. Des fils d’alerte permettent de mettre à jour une page web dédiée, uniquement accessible par tout employé de la banque pour un suivi de la situation durant une crise. Un numéro vert international, accessible gratuitement de l’étranger, permet d’écouter les dernières consignes de la direction et des équipes de soutien. Le résultat obtenu est une plus grande rapidité de réaction aux problèmes grâce au ciblage intelligent des informations. La mise à disposition et le mélange des médias utilisés garantissent un suivi continu de la crise, que l’on soit au Luxembourg, en Belgique, en Allemagne, en France ou ailleurs.»

Richard Peiffer Director, corporate sales Orange

Devenir partenaire stratégique de la mobilité des entreprises «Les employés au Luxembourg sont en majorité frontaliers. Cela induit nécessairement des complications quant à la mise en place de la notion de mobilité des salariés pour les entreprises luxembourgeoises. En effet, les usages en voix et data des utilisateurs sont impactés et il est nécessaire pour un opérateur de mettre en place des solutions sur mesure pour répondre à ces notions de mobilité complexes. Concernant la partie voix, cela n’est plus un problème. Orange propose des solutions à bas coûts pour les trois pays limitrophes avec des forfaits couvrant les différents usages. Notre spécificité est de proposer des solutions globales. Il s’agit d’un seul forfait couvrant l’ensemble des besoins en roaming pour les pays limitrophes (Team Border). Un service manager suit l’évolution des consommations de la société pour ajustement. Les besoins en data représentent un nouvel enjeu pour les sociétés car accéder à l’information à tout moment depuis un smartphone est devenu essentiel. Que ce soit pour les e-mails, la consultation de sites ou d’applications mobiles, la consommation data est devenue incontounable. En parallèle de cette tendance, les solutions VDI (virtual desktop infrastructure) permettent un accès au poste de travail en toute mobilité. Ce sont autant de nouveaux usages qu’un opérateur doit prendre en compte dans la définition de ses offres. De plus, le prix du data en Europe est désormais raisonnable. Les sociétés ont donc besoin de forfaits adaptés suivant les types de technologies et d’usages. Orange a pris en compte ce nouveau phénomène en accompagnant les sociétés avec la définition d’offres sur mesure et en proposant des outils de supervision en temps réel avec des solutions ‘alarming’ pour éviter tout débordement. Les comportements face aux nouvelles technologies évoluent sans cesse et la mobilité ne doit pas constituer un frein à la croissance des entreprises.»

Jean-François Terminaux Managing director Siemens Enterprise Communications

La mobilité dans la Grande Région «La mobilité, vaste étendue de possibilités de liberté, de collaboration et de gestion des équipes. Depuis de nombreuses années, notre société apporte des solutions très innovantes dans ce domaine et le Luxembourg, de par sa situation géographique, semble permettre un déploiement important de ce type de solution. Est-ce le cas? Plusieurs facteurs ralentissent ce développement pourtant prometteur. Relevons deux éléments qui me semblent importants: la confidentialité de la Place qui a fortement refroidi les responsables sécurité pour la mise en œuvre de ce type de solutions et la problématique de la fiscalité entre Etats de la Grande Région versus la gestion du lieu de travail. Pourtant le besoin est bien réel. Revenons sur le télétravail. Tous les outils sont à disposition: collaboration, gestion des présences, centralisation des données, optimisation des coûts de communication… Impacts positifs: moins de trafic routier, plus de confort pour les collaborateurs, optimisation du temps de travail, renforcement de l’efficacité, amélioration de la composante green. Mais le frein arrive très vite: protégeons-nous suffisamment les données? Quel sera le niveau de confidentialité? Quel impact suivant les législations pour les pays de la Grande Région? Quelle va être la fiscalité à prendre en compte? Quels sont les risques pour mes employés et pour ma société? Concernant la protection des données, les solutions sont là et peuvent être activées rapidement. Par contre, changer des lois, des mentalités, prendra certainement un peu de temps ou ne se fera peut-être jamais. Une solution serait d’avoir tous nos collaborateurs sur le territoire luxembourgeois, mais nous le savons, ce n’est pas le cas. Si l’on veut réellement accélérer les choses, plusieurs leviers doivent être actionnés. Il y a donc encore beaucoup de travail en perspective.»

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94 CASE STUDY

«LE PROFIL GÉNÉRALEMENT INTERNATIONAL DES EMPLOYÉS AU LUXEMBOURG COMPLIQUE-T-IL LA MISE EN ŒUVRE DE SOLUTIONS DE MOBILITÉ?»

Didier Rouma CEO Tango

La mobilité au cœur de la stratégie des opérateurs du pays «De par leur profil international, les besoins en mobilité des employés au Luxembourg sont un enjeu au cœur des préoccupations des opérateurs. Depuis toujours, notre vision nous a permis d’anticiper ces besoins en développant des solutions mobiles innovantes. Ainsi, en 2007, Tango fut le premier opérateur à lancer l’Internet mobile avec un débit de 7,2 Mbit/s. L’évolution technologique des mobiles permettra davantage de mobilité, notamment grâce au développement exponentiel des smartphones qui offrent encore plus de services aux utilisateurs finaux. Face à cette tendance, des packs et abonnements mobiles ont été créés, permettant de faciliter l’acquisition d’un smartphone. Les utilisateurs sont ainsi joignables partout, à tout moment, pas seulement via la voix mais aussi via les e-mails et autres applications sociales. Prochainement, la technologie LTE (long term evolution, ndlr.) permettra d’offrir des solutions d’une qualité accrue. Nous pourrons ainsi proposer des services toujours plus innovants pour une meilleure expérience utilisateur. La baisse des coûts de roaming a elle aussi permis d’accroître la mobilité des employés à l’étranger à moindre coût. De son côté, fort de son partenariat avec Vodafone, Tango est en mesure de proposer des produits de roaming attrayants grâce à des prix compétitifs pour la voix, les SMS et le data. La combinaison de ces deux facteurs permet d’augmenter l’utilisation de solutions mobiles par les utilisateurs se rendant à l’étranger. Les besoins en mobilité des employés du GrandDuché constituent un enjeu majeur pour les employeurs du Luxembourg. Pour accompagner cette demande, il est nécessaire de mettre en place une gamme de solutions mobiles professionnelles, permettant à nos clients B2B d’offrir plus de mobilité à leurs employés à moindre coût.»

Serge Kieffer CIO Telecom Luxembourg

Philippe Hougardy Business consultant/ product marketing network & security solutions Telindus Luxembourg

Les entreprises confrontées aux enjeux de la mobilité au Luxembourg One number: simplement être joignable «Suite à la prolifération des possibilités d’accès data via smartphones, flatrates, applications hébergées, il devient primordial pour une entreprise d’être joignable par ses clients et partenaires par ‘tous’ les moyens. Alors que technologiquement il est de plus en plus facile d’être joignable à des endroits et horaires variés, des manipulations diverses de la part de l’utilisateur final sont souvent requises pour l’aboutissement de la prise de contact. Par ‘manipulations diverses’, nous entendons notamment la configuration du renvoi d’appels d’un fixe vers un GSM, l’appel avec affichage du numéro de GSM ou d’un autre poste non corporate vers l’appelant. Sans oublier les coûts y relatifs, par exemple de communication et d’opportunité (erreur de manipulation ou oubli d’enlever le renvoi). L’importance de donner une image professionnelle de la société vers le monde extérieur devient de plus en plus un facteur de différenciation dans un environnement compétitif. Telecom Luxembourg préconise d’utiliser le concept de one number, c’est-à-dire un seul numéro communiqué vers l’extérieur, par exemple le numéro du poste fixe. C’est l’entreprise même qui décidera quand et comment ses employé(e)s sont joignables selon les règles et procédures corporate existantes. Les employé(e)s auront, selon le niveau de prise de décision, la possibilité, avec quelques clics, de faire part de leur ‘statut’ actuel et de préciser les plages horaires et ‘règles’ y relatives. Chez Telecom Luxembourg, nous remarquons un changement de mentalité auprès de nos clients: l’aspect téléphonie n’est plus le focus de l’environnement ICT, il devient un aspect service où les notions de ‘statut’ et de ‘profil’ gagnent de l’importance.»

«La mobilité est au cœur des préoccupations des entreprises. Cette tendance devient néanmoins problématique dans un pays comme le Luxembourg. D’abord, parce que 140.000 employés entrent et sortent du territoire chaque jour, alternant d’un opérateur mobile à un autre, du réseau d’entreprise à un réseau privé/public. Ensuite, parce que le Luxembourg a des règles strictes en matière de protection des données. Dès lors, ces éléments ont des conséquences pour plusieurs acteurs. En premier lieu, les opérateurs luxembourgeois sont confrontés à un double phénomène. Parallèlement à la multiplication des terminaux, fortement consommateurs de data, les réseaux opérateurs doivent supporter, en plus de leurs propres utilisateurs, l’arrivée massive des visiteurs roamers. Ceci a pour effet de saturer les réseaux 3G et comporte des impacts financiers, techniques et légaux quant à la qualité des services offerts, qui doit être équivalente pour tous les utilisateurs. L’entreprise aussi doit répondre à ces enjeux. Celle-ci doit mettre en place un ensemble de mesures préventives afin de gérer les coûts de roaming et/ou chercher des solutions alternatives à la 3G. Elle doit adapter ses infrastructures, applications et outils à la mobilité pour optimiser ‘l’expérience utilisateur’ et permettre à ses employés de travailler de façon optimale, qu’ils soient dans ou en dehors de l’entreprise/du territoire. Enfin, elle fait face à un défi de gouvernance et doit ajuster, d’une part, sa politique de sécurité pour prévenir la fuite ou le vol d’information et, d’autre part, ses processus pour satisfaire aux exigences prévues par la loi luxembourgeoise. Aux problématiques liées à la maîtrise de la mobilité dans un pays aussi spécifique que le Luxembourg, il n’existe pas une mais un ensemble de solutions que nous proposons dorénavant sous notre nouvelle marque opérateur, Telindus Telecom.»

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Communication systems

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Index entreprises 196 entreprises et organisations ont été citées sur les 100 pages de ce cahier «Management».

Addedvalue 52 Agfa HealthCare 34 Agile Partner 34 Agilis-engineering 54 AirFlowControl 54 Alfi 34 Allen & Overy 32 Alloy 16 AM International 26 Amazon 15 Ambassade des Etats-Unis 46 Amcham 34 AmerSil 16 Anec 19 ANS Luxembourg 91 Apart 52 Apsi 32 Arbed 34 Arcelor 34 Axia Interim 36

Badenoch & Clark Badenoch & Clark Luxembourg Banque centrale européenne Banque Privée Edmond de Rothschild Europe Basic Consulting Media Group BCEE Binsfeld Live Bloomberg Bull

36 34 16 32 52 21 34 54 79

CapitalatWork Foyer Group 46 CareerXRoads 40 Castegnaro Cabinet d’Avocats 39, 49 CDEC 87 CFL 52 Chambre de Commerce 20, 54 Christian Thiry Communication 50 Cimalux 54, 60, 77 CK 67 Cluster EcoInnovation 60, 68 Codasystem 34 Coface 20 Coface Luxembourg 20 Coface Services Luxembourg 20 Cofido 68 Comed 36, 52, 63 Concept Factory 52 CoRe/Deloitte & Touche 16 Costantini 22 Creos 52, 75 CRP Gabriel Lippmann 70, 85 CRP Henri Tudor 60, 68, 72, 80, 83 CRP-Santé 82 CVCE 97

Daimler 15 Dave Mendoza & Associates 40 Dell 15 Deloitte 35, 40, 89 Deloitte Luxembourg 34, 36 Dexia 2 Doujak Corporate Development 15 DTZ 52

EARTO 68 eBRC 10, 84 EcoInnovation 54 Ecole de Commerce et de Gestion, Luxembourg 10 Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne 32 Electro Security 90, 95 Eltrona Imagin 52 Enovos 57, 60, 86 ENRC 16 Entreprise des P&T 10, 52 Epuramat 54 Ernst & Young 32 Etude Roy Reding 36 Euro DB 20 Europa Donna 46 Euroscript 32 Euroscript Luxembourg 36

Federal Reserve 16 Fedil 20 Fesil 16 Financial Times 16 Fondation Enovos 86 Fonds National de la Recherche 54, 65, 80, 82, 86 Foyer 46 Fred Hutchinson Cancer Research Center 82 Freemium 15 Freescale Semiconductor 40

George(s) 52 Gestetner 26 Gloss 97 Goodyear Innovation Center Luxembourg 34

Hôpital Kirchberg HP Enterprise Services Hudson Luxembourg

46 36 36

ICT7 32, 36 IFSB 53, 87 ILR 10 IMDEA 81 Indeed 15 Informatica 40 Infotechnique 32 Institute for System Biology 82 Intrasoft 34 Intuit 40 IQ Solution 16 ISM, Liège 16

Kikuoka Golf KPMG

46 100

L.e.e. 54, 70 Le public Système 34 Lease Plan 52 Les Domaines de Vinsmoselle 52 Lilith Project 81 LinkedIn 40 Loterie Nationale 52 Luxalloys 16 Luxalloys India 16 LuxConnect 72 Luxembourg EcoInnovation cluster 70 Luxembourg Online 90 LuxGSM 90 Luxinnovation 54, 59

Made by Sams Maison Moderne MasterCard Mayer & Pochon, MPLaw McDonald’s Media Lux Régie Mediaxim Luxembourg Michael Page Microsoft Mikado Publicis Mistral Mitel Networks Moskito Productions Mother M-Plify Musee d’Histoire de la Ville de Luxembourg MyClimateLux asbl

Neobuild NGR Consulting Nizi International NRG Nashuatec

87 14 16 26

Office National du Tourisme 52 Open Field 22 Opexia 14 Orange 92 Ordina 27 Øresund Environment 54

SD Worx Seezam SGG Siemens Enterprise Communications Skill Lab Société Européenne des Satellites Sodexo Sony Ericsson Sony Ericsson France Southwest Airlines Startpeople HR Solutions Studio Weber Sustain

P&T Consulting 34 paperJam Business Club 40 Paribas Luxembourg 14 Paul Wurth 32, 34 Philippe & Partners 32 Prefalux 60 Privat Car / Maybach 52 ProCompany Eberwein & Partner 36 ProfilerConsulting 82 ProGroup 72 Prolingua 33 Pronewtech 72 PwC Luxembourg 31, 34, 36

Ricoh Luxembourg PSF 26 Robert Walters 34, 36 Rowlands International 81

50 45 32 36 15 34 51 36 40 52 22 90 52 50 92

4 34 28 92 52 46 40 34 36 15 36 52 72

Tango 6, 94 TDK 54 Telecom Luxembourg 34, 36, 84, 94 Téléphonie 10 Telindus 34, 94, 99 Telkea 93 Tempo-Team 40 TGen Foundation 82 Thomson Reuters 35 Tinfos Nizi 16 TNS-Ilres 46

Union Internationale des Clefs d’Or

Verizon Business Visual Online Vodafone Vous

34 10 94 52

Wildgen, Partners in Law 32

52 25

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20.05.2011 10:34:16 Uhr

Index décideurs 124 personnalités ont été citées sur les 100 pages de ce cahier «Management».

Ours paperJam Edition juin 2011

Antoine Valérie

Balbeur Olivier Barnich Aurélien Baumann Christian Bertrand Patrick Bintz Jean-Claude Bourgscheid Georges Brochmann Laurent Bruneton Philippe Bültmann Ruth

Castegnaro Guy Christnach Daniel Chullikal Philip Colmant Alexis Cordeiro Licinia Cornelissen Alex Costant Gwladys Cresswell Ian Crispin Gerry

Da Silva Alexandre Daix Arnaud Damasio Michaël Dardenne Christophe de Bourcy Anne Dechamps David Dehez Gauthier Delcomminette Simon Delfosse Philippe Dennewald Robert Devresse Gina d’Huart Frantz Dickes Eric Duprel Carlo Durando Philippe Dusart Matthieu

36 52 34 52 34 68 89 36 34

39 60 36 36 52 68 82 54 40

36 36 36 22 52 32 16 36 70 20 52 52 52 54 84 52

Elsen Yves

Farjaudon Franck Ferry Margaux Fery Bruno Fragoso Nelson

Geradin Bertrand Giraudet Ghislain Giraudy Pierre Erol Goetzinger Pol Graas Renaud Gramegna Pierre

Haag Anne Hesse André Heyde Romain Hoffmann Christiane Hoffmann Lucien Hougard Philippe Huberlant Paul Huberty Erny Hurlin Nicolas

Jeusette Jean-Pierre Juncker Jean-Claude Junio Marc

Kemper Patrick Khadraoui Djamel Kieffer Serge Krecké Jeannot Kreutz Will

32 34 84 52

Lamy Mike Landrain Jean-Pol Lazzari Vincent Lebeau Emmanuel Leclerc François Leclercq Didier Lemmer Marc Levy-Prévost Anne

M 32 52 36 72 32 20

52 52 52 81 70 94 20 86 81

34 54 34

Mariscotti Fabrice Martinez Gilles Mendoza Dave Meyer Tom Mignot David Moes Claude Monfort Emilie Moukah Malika Mouzon Virginie Myners Peter

26 72 94 20 50

52 32 40 52 34 52 36 28 34 32

Sabato Andrea Sayrignac Valérie Schlesser Gilles Schmit Fabienne Schmit Jean-Claude Schneider Carlo Schuler Claude Sniukas Marc Solito David Steckerl Shally Streber Roland

Terminaux Jean-François Thelen Carlo Thiebaud Philippe Thirion Yoan Thiry Christian Thomas Jean-Yves

Peiffer Christophe Peiffer Richard Pierini Sophie Pierson Sébastien Poireau Frank

Rassel Georges Rech Christian Reinert Gilles Renault Julien Renders Bruno Retourné Alain Retter Carole Rosenfeld Marc Rouma Didier Rudoni Jérôme

52 34 52

52 92 36 27 32

Juin 2011 | management

Juin 2011| économie & finance

«Il faut fédérer les forces pour que l’InnovatIon soIt à la portée de tous» Christian Rech (cluster EcoInnovation) Dossier Recherche et Écotechnologies

Turning complexity into opportunity That’s the kind of leadership Phil Mickelson brings to a golf course. And KPMG brings to its clients.

la Vi ll

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ng le sa

management Claude

92 54 32 34 50 52

business administration Gauthier Dehez Schuler | human resources Malika Moukah Dardenne | communication - marketing Valérie Sayrignac Mendoza | case study Télécoms et Ecotechnologies |

ict Christophe

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Paul Helminger

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Cahier «Management»

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Directeur de la rédaction Marc Gerges

Valentini Angela

Neven Dan Nicolay Vincent Nilles Charles

90 46 54 52 82 51 10 15 52 40 72

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52 34 60 14 52 52 68, 80 32

Paru le 27 mai 2011

Wagener Frank Wauthier Quentin Weber Frank Welfring Joëlle Wilms Alfred Wilwers Vincent Wunsch Thierry

32 54, 60 90 52 87 34 52 90 94 52

34 52 52 68, 72 72 52 52

Rédaction

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