paperJam management septembre octobre 2011

MANAGEMENT Septembre-Octobre 2011 WWW.PAPERJAM.LU

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3 édito

Virage Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction et rédacteur en chef, paperJam

«Le critère de la taille risque fort, dans le cas présent, d’avoir toute son importance»

Le secteur financier, dans son ensemble, subit depuis quelques années – et encore plus depuis le déclenchement de la crise actuelle – une vague de législation que d’aucuns qualifient même de sur-législation. L’objectif est noble, puisqu’il s’agit de s’assurer, au maximum, de la sécurité des investisseurs et de réguler l’ensemble des produits financiers disponibles sur le marché.

Si les banques et les fonds d’investissement sont les deux secteurs les plus concernés, le petit monde de l’assurance n’échappe évidemment pas au mouvement. En plein cœur de la mise en œuvre de la directive Solvency II, c’est même à une petite révolution que bon nombre d’acteurs se trouvent confrontés. Et, contrairement à beaucoup d’autres situations, le critère de la taille risque fort, dans le cas présent, d’avoir toute son importance. Car les mêmes règles étant destinées à s’appliquer pour tous, les groupes internationaux disposant de moyens financiers et humains seront évidemment plus à l’aise que les plus petites structures formatées PME. Or, au Luxembourg, si une grande partie du marché est constituée de filiales ou succursales de groupes internationaux, qui devraient donc récolter tout ou partie des fruits plantés par leur maison mère, bon nombre de petites structures, en particulier les captives de réassurance, se trouvent au pied d’une montagne dont elles ne voient pas toujours le sommet.

«Elles ne semblent pas toujours savoir de quoi sera fait leur avenir», nous a même confié Victor Rod, le directeur du Commissariat aux Assurances.

A l’heure où le point d’horizon est plutôt en forme d’interrogation, donc, les dernières statistiques disponibles (concernant l’année 2009, les chiffres 2010 devant être présentés fin septembre) font état d’une forte croissance des primes de réassurance au Luxembourg (6,2 milliards de dollars de primes nettes), qui dépasse même la France (5,9 milliards) à la 5e place du classement mondial. Plus de 250 entreprises de réassurance étaient, fin 2009, soumises au contrôle du Commissariat aux Assurances luxembourgeois.

Certes, ces données sont largement influencées par la seule présence du géant Swiss Re, deuxième réassureur mondial qui, en 2008, a obtenu son agrément pour le marché luxembourgeois. Mais elles témoignent de l’importance, loin d’être négligeable, d’un secteur qui a toujours vécu dans l’ombre de celui des banques et des fonds d’investissement. Luc Frieden et le Haut comité de la place financière ne s’y sont pas trompés, puisqu’ils ont positionné l’assurance comme un des cinq piliers reconnus de la place financière, aux côtés du private banking, des fonds d’investissement, des crédits internationaux et des structures juridiques pour les transactions internationales.

Ce n’est donc pas le moment de rater un virage réglementaire qui donne pourtant déjà le tournis à certains, sous peine de risquer une sortie de route dont la Place, toujours attentive aux moindres soubresauts de son environnement, se passerait évidemment bien.

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Business Administration

«Les procédures et la transparence sont primordiales» Sylvie da Cruz – Financial manager, Loterie Nationale

Management

Développer sa stratégie La stratégie d’entreprise vue par Serge Nickels, administrateur de Management Consultants Luxembourg

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Business Administration

Un besoin de généralistes Le conseil vu par Marc Meyer, partner responsable de la Fiduciaire Générale de Luxembourg ICT & Innovation

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«Le défi est de réussir à motiver le secteur privé pour qu’il transmette ses informations sous une forme électronique» Pierre Zimmer – Directeur, Centre des Technologies de l’Information de l’Etat

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Human Resources

«Pour rester employable, il faut être flexible» André Wantz – Secrétaire général et responsable des ressources humaines, Luxlait

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Communication-Marketing

ICT & Innovation

Des nuages pour tous Le cloud computing vu par Pascal Lanser, country general manager d’IBM Luxembourg

32 Management

«On ne peut pas se contenter de faire et refaire ce qui s’est déjà fait…»

Nicolas Comes – Directeur général, Carrosseries Comes & Cie; associé fondateur, Hitec; manager, BGP Investment, CB-Rail, Ascendos et Infigen

«Les stations-service sont devenues des petits supermarchés» Sofie Maene – Responsable marketing, Total Luxembourg

Human Resources

Dans la continuité L’approche de la formation vue par Dominique Matera, chargé de direction à l’INFPC

34 Carrières

Départs, arrivées, promotions Les derniers mouvements au Luxembourg

48 Communication-Marketing

TV et web La télévision sur la toile vue par Tun Van Rijswijck, COO de Broadcasting Center Europe

49 Communication

Les dernières campagnes Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg

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dossier assurances

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Regards croisés

Dans l’ombre de l’omniprésent secteur bancaire, les assurances n’en constituent pas moins un des cinq piliers caractéristiques de la place financière luxembourgeoise. Tour d’horizon à l’heure où le secteur doit relever un certain nombre de défis, notamment réglementaires.

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Paul De Cooman

Solvency II

PSA

Stratégie

Entreprises

«Il y a vraiment de la place pour l’innovation» Le président de l’Association des Compagnies d’Assurances croit au potentiel de développement du secteur au Luxembourg.

Un essor qui passera nécessairement par la création de nouveaux produits de niche.

Le Bâle des assurances fait jaser Au 1er janvier 2013, les assurances et réassurances européennes devront satisfaire à des exigences coûteuses. Etat des lieux au Luxembourg.

Un statut en devenir Les entreprises d’assurance pourront bientôt externaliser une partie de leur activité dans un cadre réglementé. Une bouée d’oxygène en vue…

A chacun son style En quête de croissance, les deux grands acteurs luxembourgeois, Foyer et La Luxembourgeoise, misent sur des stratégies différentes. Dans ou en dehors des frontières...

Restez bien couverts!

Les facteurs à prendre en compte pour bien assurer son activité sont multiples. Avant toute chose, il importe d’identifier clairement les risques. Et de se faire bien conseiller.

Les professionnels du secteur de l’assurance répondent aux questions posées par les décideurs de la Place.

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case STUDY «Quelles sont les étapes clés à envisager lors d’un changement de prestataire ou d’une externalisation de la gestion des salaires de son entreprise?»

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paperJam Économie & fInanCe Dans le cahier «Economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu.

En cover: Michel Wurth, membre du comité de direction d’ArcelorMittal.

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Le premier défibrillateur connecté et télésurveillé

Agissez aujourd’hui, et changez le cours d’une vie !

Après des années de stagnation, la recherche dans le domaine de l’efficacité opérationnelle et de la sécurité d’utilisation des défibrillateurs fait un bond en avant.

DOC® est un progrès décisif.

Il est pour la première fois envisageable que les patients victimes d’un arrêt cardiaque puissent bénéficier d’une défibrillation et de l’arrivée des secours dans les meilleures conditions.

Ce combat pour sauver des vies humaines mérite toute notre énergie.

Docteur Pierre Le Sourd Cardiologue - Président de Cœur Urgence

DOC Box System

Télécontrôle du bon fonctionnement de l’appareil 24h/24 ; 7j/7 Géolocalisation du DOC® et de la victime Assistance vocale par un téléopérateur de Mondial Assistance Alerte automatique des secours Prise en charge de la responsabilité civile Défibrillateur HS1 Philips

Une exclusivité

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SOMMAIRE

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122 Management – Keynote Speaker

“You can innovate all you like, but it can get you nowhere” John Bessant, a leading professor, says the latest buzzword is a huge problem.

Human Resources – Keynote Speaker

«La vie sans risque, c’est la mort» Yves Dubreil a dirigé de nombreux projets chez Renault pendant plusieurs années.

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Agenda 102 Workshop

Business Administration 103 Workshop

CommunicationMarketing 104 Workshop

Corporate Social Responsability 106 Workshop

Human Resources 107 Workshop

ICT & Innovation

“Innovation is not a simple slot machine where you put money or resources in the top...”

108 Workshop

Management 109 Workshop

Personal Development 110 - 115

Picture reports

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Interview

Nicolas Comes Directeur général, Carrosseries Comes & Cie; associé fondateur, Hitec; manager, BGP Investment, CB-Rail, Ascendos et Infigen

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Comes, par où avez-vous commencé votre carrière professionnelle? «Le point de départ, c’est la Carrosserie Comes & Cie. La société a été créée en 1946 par mon grand-oncle Robert Comes. Je n’avais pas prévu de la reprendre.

Lorsqu’il a disparu, la famille s’est demandé quoi en faire. De discussions en coups de téléphone, un jour mes parents m’ont appelé. J’étais alors étudiant en sciences économiques à Mannheim… Je suis revenu au pays, j’ai visité la Carrosserie, j’ai réfléchi, j’ai dit: pourquoi pas? C’était en 1976.

Ensuite, vous avez participé à la création de Hitec… «Oui. En février 1986, je me suis associé avec Pierre Hirtt et Marco Trauffler. Nous voulions créer une entreprise de développement de produits de haute technologie et de services innovants.

Nous savions, en créant Hitec, que nous n’avions pas les compétences pour développer un satellite dans son ensemble. Par contre, travailler sur des antennes, c’est-à-dire le segment sol, pour les opérations de réception, de liaison montante, de télémétrie, de téléconduite, de contrôle ou même de mesurage de satellite sur orbite, c’était un créneau que l’on pouvait occuper.

Pendant les 25 dernières années, Hitec a bien progressé. La société a su renouveler et renforcer son noyau d’associés, notamment avec l’arrivée d’Yves Elsen. Son équipe dirigeante et elle ont bien évolué par la taille, les activités, les compétences et le savoir-faire des collaborateurs et collaboratrices.

Y a-t-il encore des créneaux pour le développement de la société? «Bien sûr. Un nouveau créneau prometteur dans lequel Hitec se positionne est le domaine des TIC. Elles permettent non seulement de diversifier ses activités, mais aussi de générer

des complémentarités avec d’autres domaines d’activité de la société.

Une des réalisations en cours est la mise en place du projet ‘emergency.lu.’ Il s’agit du système de communication à réaction rapide, visant à faciliter les missions humanitaires, comme les secours en cas de catastrophe. Nous le réalisons pour le compte du ministère de la Coopération du gouvernement luxembourgeois. Ce projet permet à Hitec de démontrer son expertise technique et son savoir-faire dans les domaines du segment sol vers satellite, avec notre solution NoSaCo et des TIC, avec notre solution DISP. Quoi qu’on en dise, quoi qu’on en pense, il n’y a que l’innovation qui permet aux entreprises et aux pays de se développer. Je reste persuadé que le secteur des communications par satellite est un créneau essentiel, dont nous ne connaissons aujourd’hui que les premières étapes de développement.

Des projets comme Galileo (projet européen concurrent au GPS, ndlr.), EDRS (projet européen d’accélération des transmissions par satellite, ndlr.) ou d’autres dans le domaine des TIC sont des idées sur lesquelles il faut construire. C’est un travail de longue haleine.

L’innovation est donc au centre des stratégies de vos entreprises… «C’est exact. Avec la Carrosserie, nous sommes également rentrés dans un domaine de haute technologie. Pour certains des travaux que nous réalisons, nous sommes les seuls à en être capables dans un rayon de 900 km… et quelquefois nous sommes les seuls à pouvoir le faire en Europe! Nous travaillons sur des véhicules spécialisés, comme les véhicules de secours et d’incendie, ou les véhicules militaires. Nous sommes capables d’intervenir sur des bus ou tout autre type d’utilitaires, avec un savoir-faire et une précision très grande. Pour résumer, si c’est compli-

qué, nous sommes les seuls à niveau au Luxembourg et dans la très Grande Région.

Si c’est pour fabriquer une carrosserie normale, j’ai presque envie de répondre ‘bof!’ Par contre, si c’est compliqué, c’est notre métier! Quelle que soit l’entreprise, il n’y a qu’une seule issue: l’innovation. On ne peut pas se contenter de faire et refaire ce qui s’est déjà fait…

Vous êtes également membre du board of managers de quatre sociétés d’investissement: BGP Investment, CB-Rail, Ascendos et Infigen… Les temps récents ont dû être difficiles… «Oui et non. Ces sociétés sont des sociétés d’investissement dans les domaines les plus divers, comme l’énergie alternative, les locomotives, les wagons et tout ce qui touche à l’investissement lourd en matière de transport ferroviaire. Elles sont également actives dans l’immobilier résidentiel, principalement en l’Allemagne, et dans l’immobilier industriel en général, sur toute l’Europe.

Pour toutes ces sociétés, nos résultats ont toujours été positifs. De manière plus générale, les résultats à court terme, avant cinq ans, ne sont jamais spectaculaires, car ils ne contribuent pas à la pérennité d’une entreprise!

Sur le moyen terme, entre cinq et dix ans, et sur le long terme, entre dix et 15 ans, je pense avoir réussi à bien m’en sortir… J’ai une certaine fierté du travail accompli. Bien évidemment, il est impossible que chaque investissement réussisse, avec 100% de chance. Lorsque cela ne marche pas, cela vient d’une mauvaise analyse ou d’investissements dans une branche que l’on croyait connaître… en se trompant. Cela peut aussi venir d’une mauvaise estimation, d’une activité achetée ou développée trop cher.

Pensez-vous que le Luxembourg ait les armes pour conserver son bien-être économique } 12

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{ dans les années à venir? «Il faut reconnaître que

le pays a su, jusqu’à présent, trouver des hommes politiques pleins de ressources et d’imagination.

Des gens comme Pierre Werner, grâce à qui la SES a pu exister, ont fait un bien énorme au pays.

Le défi est de trouver aujourd’hui les moyens pour demain. Il ne faut pas penser qu’à la place financière, il faut également penser en termes d’industrie, un secteur économique qui a été un peu délaissé dans le passé. On peut être en Europe et avoir un secteur industriel conquérant!

Il suffit de voir le travail que nos voisins allemands ont fait. Ils ont réussi à constituer une classe moyenne – une classe moyenne privée – qui a gardé un esprit novateur et entrepreneurial, nécessaire au développement propice des économies nationales et européennes! La classe moyenne privée permet une plus forte industrialisation du pays, de la société. Que ce soit en Allemagne, aux Etats-Unis ou en Suisse, c’est elle qui réussit à gérer et à développer la production et une plus-value tangible.

A l’avenir, il faut trouver les moyens permettant aux Luxembourgeois de redécouvrir les opportunités qu’offrent le secteur privé et ses entreprises industrielles, au lieu de vouloir se fixer uniquement sur une carrière dans la fonction publique.

Cette analyse sur le bien-être économique du Luxembourg est partagée par des institutions comme la Banque centrale européenne et l’OCDE qui considèrent un trop fort engagement des ressources humaines dans la fonction publique comme ‘néfaste’ sur les finances publiques.

Quel est donc le défaut de la fonction publique luxembourgeoise? «Tout pays a besoin d’une fonction publique performante et fiable. Personnellement, je parlerais plutôt d’un service public.

Au Grand-Duché, il faut veiller à se mettre au niveau d’autres pays en Europe, tout en adoptant un service adapté à notre pays, à sa taille, à sa réalité économique et industrielle. Il faut trouver un moyen pour réinventer un système politique, économique et social qui permette à tout le monde de trouver sa place.

La Suisse a réussi à trouver un modèle de développement dans lequel une véritable classe moyenne existe encore. La société d’aujourd’hui est complexe, partout à travers le monde. Mais au Luxembourg, on a parfois le sentiment que le système administratif a créé une complexité qui n’a rien à voir avec ce qu’elle devrait être. Il est aujourd’hui plus facile d’acheter un parc d’éoliennes que d’ouvrir un atelier mécanique dans une zone urbaine.

Vous avez votre projet, vous y mettez vos économies, et vous avez face à vous une administration omniprésente! C’est le petit entrepreneur qui est embêté, qui est trop surveillé, trop supervisé.

Au Grand-Duché, les textes administratifs, plutôt que de garder le meilleur – et uniquement le meilleur – de tout ce que proposent nos voisins belges, français ou allemands, finissent la plupart du temps par être un condensé, inutilement compliqué, et surtout inapplicable sur le terrain!

Il faut mettre en place une coopération saine et transparente entre le public et le privé. Concrètement, cela veut dire se respecter, et trouver une dynamique où l’on offre un service, où l’on reçoit un conseil ou une aide qui contribue à remédier au problème posé, et ceci dans l’unique intérêt de toutes les parties concernées. Il faut réintroduire au plus vite et vivre la notion du ‘service public’ au Grand-Duché!

Retrouvez l’intégralité de cette interview sur le site

«Le pays a su, jusqu’à présent, trouver des hommes politiques pleins de ressources et d’imagination»

Nicolas Comes

Parcours

Profil bas…

Nicolas Comes a obtenu deux diplômes à l’Université de Mannheim: une maîtrise en économie et finance, ainsi qu’une licence en technologie industrielle.

Entrepreneur en série, il apprécie également la musique classique: «J’aurais adoré être chef d’orchestre! Mon père était professeur de musique, il m’a enseigné un certain nombre de choses, comme la discipline, qui peuvent être associées à la musique classique. Il m’en a aussi, et surtout, donné le goût! Je connais mon solfège, je sais lire une partition, mais jusqu’à présent je n’ai pas encore dirigé un orchestre! Je pourrais dire que cela fait partie des choses que j’aurais aimé faire dans ma vie, mais comme on vit dans l’ère du ‘lifelong learning’, qui sait…» V. R.

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© 2011 KPMG S.à r.l., a Luxembourg private limited company, is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International.

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Expert

Développer sa stratégie Express

Serge Nickels - 30 ans - Administrateur de Management Consultants Luxembourg depuis sa création en 2010 - Administrateur du réseau de conseil LuxStrategy - Administrateur délégué de la Fondation des universitaires en sciences économiques (FUSE) depuis 2005 - Président de l’Amicale et mutuelle des universitaires en sciences économiques (AMUSE)

Jean-Marc Streit (texte), Luc Deflorenne (photo)

Les réflexions stratégiques d’une entreprise se doivent d’être une constante dans le temps, et ce, quelle que soit la situation économique du moment. Or, en période de crise, bien souvent les budgets «conseils stratégiques» sont coupés, afin de limiter au maximum les frais et passer la tempête sans trop s’exposer aux coups de tabac. «Pourtant, c’est dans ces moments qu’il est opportun de réfléchir à une nouvelle stratégie et choisir les bonnes pistes à suivre, selon ses possibilités», estime Serge Nickels, administrateur de Management Consultants Luxembourg.

Si une PME juge que la situation est critique du fait de facteurs exogènes, «plus prononcés sur le moment», la réaction sera plus rapide et elle fera alors appel à des conseils stratégiques pour son développement. «Mais, si l’on constate de telles réactions dans l’urgence, on ne peut pas dire qu’il y a une croissance hors norme pour autant», constate M. Nickels.

Tout dépend également du secteur d’activité. Dans un environnement pas ou peu touché par la crise, les PME qui le composent auront en général moins recours à de tels services. Il en sera tout autrement, bien évidemment, si l’impact du ralentissement se fait réellement sentir. «Mais c’est aussi et beaucoup une question de culture des entreprises», note M. Nickels. Ainsi, au cœur d’une société familiale, dont la direction passe d’une génération à une autre, cette notion de reconsidération stratégique ne va pas forcément de soi.

En revanche, les entreprises dotées d’un capital ouvert aux actionnaires externes ont bien davantage ce réflexe de faire appel à des conseils stratégiques pour leur business develop-

ment. «Il est vrai qu’une PME qui travaille depuis de nombreuses années en adoptant depuis toujours un même schéma perd bien souvent toute notion de stratégie. De ce fait, il est important pour elle de s’adjoindre les services d’un conseiller extérieur.»

Cependant, se pencher sur une nouvelle stratégie, puis la mettre en place, représente une étape que beaucoup de sociétés hésitent à franchir. «Il faut qu’elles réfléchissent aux mesures à mettre en œuvre, mais aussi qu’elles prennent le temps de bien expliquer au personnel, par exemple, le but de ce changement, afin qu’il le comprenne et l’adopte.»

Les communes s’y mettent Dans le secteur public, les mentalités semblent évoluer dans ce sens. Management Consultants Luxembourg, qui conseille 35 communes et syndicats du pays, a constaté en effet que si les investissements des collectivités locales ont grandement augmenté depuis 2009 (+33% sur une période de cinq ans), les revenus sont restés stables. «Il y a donc un effet ciseaux au niveau de leur budget», constate Serge Nickels, persuadé de la nécessité, pour elles, d’adopter une nouvelle stratégie, d’intégrer une vision à plus long terme (comme passer d’un budget prévisionnel annuel à un budget pluriannuel), de repenser les besoins d’investissements ou encore d’adopter des systèmes de collaborations ou de fusions entre les administrations. «Les communes n’hésitent plus à faire appel à des consultants extérieurs et se gèrent de plus en plus comme des sociétés de services.»

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17 Business administration

Interview

Sylvie da Cruz Financial manager, Loterie Nationale

Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame da Cruz, vous êtes financial manager dans une entreprise complètement atypique.

Pouvez-vous nous décrypter un peu le contexte particulier de la Loterie Nationale? «C’est vrai que nous sommes dans un établissement tout à fait particulier. Mais c’est bien une entreprise, qui a ses besoins de fonctionnement, ses coûts, son objet. Ses ressources humaines aussi, dont je m’occupe en parallèle de ma fonction de financial manager. Nous sommes 36 personnes, au siège de Strassen. Et, depuis peu, nous avons quatre autres personnes, qui gèrent le premier point de vente propre à la Loterie Nationale, dans le complexe commercial La Belle Etoile.

Nous sommes donc comme une PME de 40 personnes. Mais les montants qui interviennent dans nos comptes sont plutôt élevés! Ces sommes ne font que transiter chez nous. C’est un autre élément de l’atypisme: il n’est pas question de concurrence, il n’y a qu’une seule loterie. Les seules comparaisons possibles se situent dans les loteries des autres pays. Notre directeur, Léon Losch, est par exemple membre du comité exécutif de l’association européenne des loteries (European Lotteries) ainsi que du comité exécutif de l’association mondiale des loteries (World Lottery Association). C’est un réseau d’échanges intéressant.

Au Luxembourg, la Loterie Nationale est l’émanation directe de l’Œuvre Grande-Duchesse Charlotte.

Pour ne pas refaire toute l’histoire qui remonte à la Seconde Guerre mondiale, simplifions en disant que la Loterie est une source de fonds pour les besoins philanthropiques de l’Œuvre.

Nous ne rémunérons pas d’actionnaires, mais nous sommes sous tutelle du Premier ministre.

Nous ne faisons pas non plus de bénéfices, et nous ne payons pas de dividendes, mais nous reversons environ 53% de nos rentrées pour couvrir les gains des joueurs qui sont nos clients.

Cela dégage des marges pour le sponsoring sportif, le mécénat culturel… Et le résultat net reste excellent: l’an passé, 15,3 millions d’euros ont ainsi été disponibles pour l’objet social.

Comment vous êtes-vous adaptée à ces conditions spécifiques, bien différentes de ce que l’on rencontre dans une entreprise du privé? «En continuant à apprendre et en acceptant d’être surprise! De fait, quand vous venez de la comptabilité classique, vous vous retrouvez face à des intitulés de comptes qui n’existent nulle part ailleurs. Et il y a un vocabulaire spécifique: un lot, par exemple, cela n’entre pas dans le jargon comptable.

L’univers de la Loterie est, à l’intérieur, très sécurisé, très codifié. Et à l’extérieur, il doit aussi être très transparent! Pour maîtriser tous les aspects de la gestion particulière et évoluer, il y a des formations pointues et intensives. Saviezvous que les loteries ont leur université? La WLA Academy organise notamment, décentralisés en Angleterre, en Bulgarie, en Italie, etc, des formations, séminaires et ateliers, des publications…

Des hauts managers au personnel d’accueil, les employés des loteries d’Etat y reçoivent un accompagnement adapté et suivi.

Quels sont les grands principes de gestion et de fonctionnement, qui incombent à la direction financière? «Il y a plusieurs niveaux, en réalité. Nous devons assurer, évidemment, une gestion classique, pour le fonctionnement de l’entreprise, avec ses flux d’entrée et de sortie, ses fournisseurs, ses clients, ses frais généraux, ses salaires, etc. Il y a, au-delà de cette gestion courante, un volet de security management qui est très important.

Tout doit être absolument rigoureux, bien préparé, testé, validé. Les procédures sont très strictes et elles sont certifiées. La Loterie Nationale est ainsi certifiée ISO/IEC 27001 depuis 2005 et dispose de la certification spéciale de la World Lot-

tery Association (WLA 82496 décernée à Londres).

Les opérations financières sont entièrement automatisées et conformes à ces procédures.

Mais le travail du manager se fait en amont, pour toute la phase de préparation et de test. Puis en aval, pour vérifier et valider les opérations exécutées. Tout doit être absolument clair avant de soumettre l’ensemble au réviseur d’entreprises. On parle de sommes qui peuvent être colossales. La cagnotte de 185 millions de l’Euromillions, qui est récemment tombée en Grande-Bretagne, cela aurait pu arriver ici…

Une équipe vous entoure-t-elle? «Le département financier se compose de huit personnes.

Deux sont à l’accueil et sont rattachées au service financier et à ses procédures, parce que ces personnes peuvent effectuer des paiements de gains.

Les six autres personnes s’occupent de la gestion en back-office. Le gros du travail consiste à mettre en place les procédures et à en assurer le suivi.

Quelles ont été les évolutions majeures au cours des dernières années? «De manière générale, je dirais que l’on a dû augmenter le niveau des procédures et les contrôles de flux, à mesure que l’on augmentait les produits. Chaque nouveauté a amené son lot de nouveaux joueurs et de nouveaux besoins, l’extension du réseau de vente des produits, du personnel supplémentaire…

Jadis, il y avait un seul produit, la Loterie se résumait à un tirage mensuel, par tranches, avec toute une animation locale autour de l’événement qui arpentait le pays. Les choses ont bien changé.

Il y a eu l’introduction des billets à gratter. Et cela n’a pas cessé depuis: on introduit une dizaine de jeux de grattage par an…

Puis l’établissement Loterie Nationale a continué à se diversifier, comme doit le faire une entreprise. Le Zubito, en 2001, a amené les tirages électroniques permanents dans les lieux publics, } 18

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18 Business administration

«Les commissions versées en 2010 ont dépassé les 6,8 millions d’euros» Sylvie da Cruz (Loterie Nationale)

Parcours

Gros lots, banques et belles voitures 17

{ comme les cafés… Depuis 2004 et l’entrée dans le

groupe Euromillions, on a franchi un nouveau cap, avec de nouvelles embauches et, à la clé, un énorme succès au Luxembourg. L’Euromillions, au double tirage (le vendredi et le mardi, ndlr.) désormais, est devenu un produit phare… Nous avons aussi beaucoup développé les jeux en ligne, modernisé les formules, pensé à de nouveaux produits ou à d’autres créneaux… Cela bouge sans cesse.

La Loterie Nationale est donc une entreprise atypique, certes, mais qui n’en reste pas moins bien insérée dans le circuit économique local…

«Oui et c’est d’autant plus vrai que la Loterie fonctionne avec tout un réseau. Le lancement, récent, de notre propre point de vente, encore unique, à La Belle Etoile, correspond à un besoin de proximité et de disponibilité. L’idée est de fonctionner comme on le ferait au siège, mais avec des horaires de la grande distribution.

Cela reste donc une exception jusque-là. Sinon, les librairies, les kiosques, les établissements horeca, tous nos points de vente fonctionnent, pour les produits Loterie Nationale, comme un réseau de franchisés, avec un système contractuel, un cahier de charges, une discipline, une rigueur. Pour nous c’est une force de vente, un réseau de terrain et l’on doit remercier tous ces gens. Ils sont commissionnés bien entendu et on arrive là dans l’impact éco-

nomique que représente la Loterie, en dehors de son objet. Les commissions versées en 2010 aux revendeurs de la Loterie ont dépassé les 6,8 millions d’euros. Il y a une demande: on nous sollicite pour entrer dans le réseau. Et les produits Loterie sont des produits d’appel pour les autres opérations commerciales de nos revendeurs. Tout cela apporte donc bien un retour à l’économie locale.

La crise économique et financière a-t-elle eu un impact visible pour vous? «Oui et peut-être pas dans le sens que l’on pourrait croire. Certes, on vend du rêve et il y a peut-être eu davantage, dans le contexte de crise, de quête du rêve. Mais on a ressenti un tassement des mises, notamment dans les petites librairies et les cafés. Il y a une dimension psychologique, d’un côté, une logique matérielle, de l’autre…

Ce qui nous paraît fondamental, c’est de garder bien à l’esprit l’objet social qui est à la base de notre existence. Derrière chaque volet de nos activités, il y a des gens, des joueurs, des revendeurs indépendants, des salariés. Nous sommes une entreprise dans laquelle on doit et on peut toujours avoir confiance. La Loterie Nationale est, de facto, un établissement solide, fiable, sous contrôle. Le cœur du métier est dans les procédures et la direction financière doit appliquer à la lettre les règles du jeu.»

Sylvie da Cruz, notamment formatrice en finances, se définit cependant comme un exemple de «learning by doing», entre apprentissage de terrain et cours du soir…

Son parcours professionnel a démarré très tôt, dans le secteur bancaire, en 1974. Après un changement d’institution financière et une orientation vers l’arbitrage bancaire, elle a pris un premier virage: «Je voulais voir autre chose que les banques, travailler dans un environ­ nement plus humain», dit-elle.

La voici, en 1981, aide-comptable dans un garage Mercedes. Elle va rester jusqu’en 2003 dans cet environnement automobile, gravissant les échelons à mesure que le réseau Meris grandissait puis passait sous étendard direct de Mercedes-Benz. Il y avait 30 personnes à son arrivée, 400 à son départ: Sylvie da Cruz était alors responsable de la comptabilité générale pour l’ensemble des sites, et, en responsable formation depuis 2000, avait mis en place la structure de formation pour le groupe Mercedes-Benz.

Cette double casquette, entre les chiffres et les êtres, allait être déterminante pour son entrée à la Loterie Nationale: «C’est arrivé un peu par hasard.

Un poste s’ouvrait. Mon profil correspon­ dait.» Dans l’univers des gros lots, des mises et des gains, Sylvie da Cruz est à la fois financial manager et DRH. A. D.

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ADVERTORIAL

FURTHER.FASTER.STRONGER. ANS/GITS: speeding on the Fiber Highway

Basée au Grand Duché de Luxembourg depuis 2005, Global IT Services (GITS) est une société qui délivre des services IT et assure la mise en place de structures informatiques, réseaux et sécurité. Elle gère principalement une clientèle composée de cabinets d’avocats, d’experts comptables, de fiduciaires, de gestionnaires de fonds et, connaissant une évolution constante, GITS est en phase de finalisation de l’obtention de l’agrément « PSF Opérateur de systèmes informatiques primaires du secteur financier », afin de pouvoir continuer à répondre aux besoins de ces derniers tout en respectant les réglementations en vigueur au Luxembourg.

ANS Luxembourg est une division d’ANS Benelux. Société spécialisée en réseaux IT, qui depuis 1996 fournit des solutions de DCIM, d’hébergement dans différents datacenters, de gestion à distance et de transmission de données par fibre optique. Avec des bureaux au Luxembourg, en France, Belgique et Espagne, ANS compte parmi ses clients de nombreux grands comptes, parastatales, intégrateurs et revendeurs IT. « Le choix du partenaire s’est avéré évident, au vu de la qualité de service et de l’efficacité offerte par ANS dans le domaine de la fibre optique. » Mukesh Prayagsing Fondateur G.I.T.S.

Yves-Olivier Detillieu Business Development Manager ANS

Grâce au partenariat avec ANS Luxembourg (opérateur télécom agréé à l’I.L.R.) depuis 2009, GITS a multiplié sa présence locale sur différents Datacenters, impliquant une augmentation des liaisons via fibre optique (offertes par ANS Luxembourg), ayant pour résultat la création d’un Ring Fibre entre les sites suivants : Bettembourg, Glacis, Kirchberg, Luxembourg ville, Munsbach et Cloche d’or. Cette présence géographique permet donc d’offrir à ses clients de nouveaux services de type : hébergement d’infrastructure mutualisé, Private Cloud, site web, comptes mails, enregistrement de nom de domaines (Registrar), solution de back up en ligne, des connexions via fibre optique, et donc une réplication de leur infrastructure, à moindre coût grâce aux solutions WDM (Wavelength Division Multiplexing) passives d’ANS Luxembourg et à la redondance des centres de secours de GITS. « La coopération entre GITS et ANS permet de répondre aux besoins constants de la société au niveau Business Continuity Plan (BCP) et Outsourcing et a permis d’offrir des solutions complètes à nos clients, du support interne jusqu’à l’externalisation complète de leur infrastructure.

Le choix du partenaire s’est avéré évident, au vu de la qualité de service et de l’efficacité offerte par ANS dans le domaine de la fibre optique. » confie Mukesh Prayagsing.

Mukesh Prayagsing Fondateur G.I.T.S.

« Vu l’évolution technologique, les Datacenters et la connexion fibre optique deviennent des éléments incontournables dans les besoins de tous les jours pour les entreprises afin de garantir la continuité dans leur activité. » conclut Monsieur Prayagsing.

A.N.S. Luxembourg - Rue d’Arlon 2 8399 Windhof - Web: www.anslux.com - Mail: info@anslux.com - Tel: + 352 26 48 22 42

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Expert

Un besoin de généralistes Express

Marc Meyers - 36 ans - Partner responsable de la Fiduciaire Générale de Luxembourg (FGL) depuis 2007 - Président de l’Ordre des ExpertsComptables (OEC) depuis 2009 - Administrateur à la Fédération des Professionnels du Secteur Financier, Luxembourg (Profil) depuis 2011

Jean-Marc Streit (texte), Olivier Minaire (photo)

Le monde d’aujourd’hui est devenu tellement complexe, compte tenu de l’avalanche de nouveautés législatives et réglementaires, que les PME ont pour obligation de bien s’entourer. Mais doivent-elles s’orienter vers autant de spécialistes qu’il y a de problématiques ou, plus simplement, se diriger vers un nombre d’interlocuteurs restreint et, de fait, plus généralistes?

Marc Meyers, partner responsable de la Fiduciaire Générale de Luxembourg (FGL) et président de l’Ordre des Experts-Comptables, prône, lui, clairement l’art de la simplification. «Tout le monde souhaite vous vendre quelque chose. En effet, il y a un nombre grandissant de spécialistes de tous bords. Revers de la médaille, on déplore de plus en plus un manque de professionnels ayant une vue d’ensemble, que ce soit en interne comme en externe.»

Aux yeux du partner de la FGL, l’interlocuteur idéal est un professionnel «généraliste» qui connaît l’entreprise de l’intérieur, tout en maîtrisant les aspects comptables, fiscaux, sociaux et juridiques et qui sait reconnaître ses limites. Ce conseiller doit également avoir la lucidité de réorienter son client vers un spécialiste lorsque la problématique l’exige. «Il doit également pouvoir optimiser la communication, gérer et appréhender le monde extérieur et son évolution, anticiper et qui a, de par ses multiples contacts, la possibilité de mettre en connexion différentes personnes et sociétés.»

Ce généraliste doit également pouvoir apporter des conseils d’ordre stratégique et de développement sans pour autant se substituer à l’entrepreneur.

M. Meyers constate également que la pire chose pouvant arriver à un entrepreneur est de se retrouver confronté à une certaine solitude. De fait, le conseiller généraliste a également vocation à rompre cet isolement, telle une personne de confiance, tout en aidant le chef d’entreprise à se développer.

Il faut cependant faire bien attention à ne pas s’entourer d’un généraliste qui «vend tout et n’importe quoi, comme un expertcomptable qui proposerait aussi des assurances. Ce risque est cependant limité, car, dans la profession, nous sommes régis par un cadre réglementaire et déontologique très précis», rassure Marc Meyers.

Briser la solitude De nos jours, il est vrai que l’émergence des «spécialistes» n’a pas que de bons côtés. «Il est effrayant de voir de plus en plus de spécialistes qui n’ont aucune vue d’ensemble. Dès l’instant où la problématique est plus large, ils se retranchent derrière leur expertise», observe M. Meyers.

Trouver le bon interlocuteur n’est donc pas chose facile, étant donné qu’ils se font de plus en plus rares. En outre, les entreprises ont encore trop tendance à se tourner vers un spécialiste offrant une réponse à une question précise, à un moment donné, sans nécessairement tenir compte d’autres paramètres qui souvent s’imbriquent les uns les autres. «Pour les généralistes actifs auprès des professionnels du secteur financier, la concurrence peut se compter sur les doigts d’une main», note le président de l’OEC.

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Interview

Pierre Zimmer Directeur, Centre des Technologies de l’Information de l’Etat

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Zimmer, à quoi sert le Centre des Technologies de l’Information de l’Etat (CTIE) que vous dirigez? «Le rôle du CTIE a changé après la fusion entre le Centre Informatique de l’Etat, qui travaillait principalement pour les administrations internes à l’Etat, et le service eLuxembourg, en charge de tous les projets qui relevaient d’Internet.

Lorsque nous sommes passés de projets de diffusion d’information sur le web à des projets interactifs et transactionnels, le principe de la fusion a eu un sens évident. Le développement de l’interaction entre le secteur privé, les citoyens et la puissance publique passe nécessairement par la communication entre des solutions back-end et des interfaces web.

Depuis le 1er mai, un autre service a été intégré au CTIE: le Service Central des Imprimés de l’Etat (SCIE). La logique ici aussi est évidente: il s’agit de faire entrer la dématérialisation des documents dans tous les processus de l’Etat.

Comment choisissez-vous les projets prioritaires? «Une entreprise privée voit son activité guidée par son carnet de commandes, les opportunités d’affaires, l’enjeu financier, les gains de productivité qu’elle peut réaliser avec un projet informatique… Nous sommes dans une situation comparable. En effet, les enjeux centraux sont l’amélioration de l’efficience de l’administration et la création de nouveaux services pour les citoyens ou les entreprises. Il y a un autre point qui est souvent négligé: nous avons des lois qui changent, des directives européennes que nous devons intégrer et qui ont des conséquences sur les applications métier.

Ce sont ces critères qui nous permettent de déterminer nos priorités. Et comme ils sont nombreux, nous avons créé une équipe Project Mana-

gement Office. Nous avons adopté un référentiel qui s’appelle Quapital-Hermes, que tous les chefs de projet de la fonction publique peuvent adopter.

Il est en effet applicable dans toutes les conditions, pour tous les types de projets. Il propose un certain nombre de critères de fixation de priorités, et permet d’identifier les risques dans la réalisation du projet. Connaître les endroits où l’on risque d’échouer est un des meilleurs moyens de limiter les risques.

Nous voulons faire bien les choses, proprement. L’informatique est un outil au service de la stratégie. La stratégie, c’est le gouvernement qui la fixe. Nous, nous donnons des éléments aux différents ministères, pour leur permettre de fixer consciemment leurs objectifs, en les mettant en regard des enjeux.

Les projets se déroulent-ils facilement, sachant que les transactions en ligne nécessitent d’intervenir ‘profondément’ dans les systèmes d’information… «Pour certaines transactions, il faut effectivement souvent revoir les fondements informatiques des systèmes. L’idée d’un guichet en ligne est de faciliter et d’accélérer les différentes tâches à accomplir, et donc de tout numériser et d’automatiser au maximum ce qui peut l’être. Ce sera le meilleur moyen de diminuer le temps de réponse et d’améliorer la qualité de traitement.

L’autre défi, pour faire évoluer le guichet, c’est de réussir à motiver le secteur privé pour qu’il transmette les informations sous une forme électronique adaptée au guichet.

Il y a encore trop souvent de ruptures du média en cours de traitement. Un citoyen qui remplit un formulaire électronique ne devrait pas avoir à scanner des documents papier et à les attacher à son dossier en ligne. Par exemple, pour garantir le succès d’une déclaration de revenus en ligne à grande échelle, il faudra avoir toutes les informations directement sous forme électronique.

A charge pour le citoyen, ensuite, de décider lesquelles il transmet sous forme purement électronique. L’idée, à terme, est de réussir à avoir une déclaration de revenus en ligne totalement pré-remplie, où le citoyen n’a plus qu’à vérifier les données et à signer électroniquement.

Le défi n’est pas que technologique. Il consiste également à trouver le moyen de motiver le secteur privé à franchir le pas. La solution la plus simple est de montrer la valeur ajoutée qu’il aura en retour, au-delà de la plus évidente que constitue l’élimination du coût du papier. L’inves­ tis­sement à faire pour émettre des documents électro­niques peut être utilisé pour échanger entre différents secteurs: les assurances, les banques, la Sécurité sociale, l’Etat… En essayant de construire un standard national, nous pouvons servir de catalyseur pour motiver les différents acteurs à s’accorder sur un standard unique.

Une chose à bien comprendre, c’est que lorsque je parle de standard, je ne parle pas forcément de quelque chose de lourd et compliqué. Je parle d’une structure de fichiers types, une manière de sécuriser les échanges, sans forcément rentrer dans des normes qui nécessitent des milliers de pages d’explications.

Avec de telles procédures, toutes les questions de sécurité sont évidemment essentielles…

«Effectivement… la protection des données est une question essentielle. A chaque procédure du guichet que nous mettons en place, nous faisons réaliser des audits par des sociétés externes.

De la même manière, nous organisons régulièrement des exercices d’attaques informatiques, par des prestataires externes, et dont les dates et les modalités ne sont bien évidemment pas transmises à notre équipe sécurité.

Pour chaque procédure qui tombe sous le coup de la loi, nous travaillons en collaboration avec la } 24

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«Nous travaillons à améliorer la mutualisation des technologies»

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Pierre Zimmer (CTIE)

{ Commission Nationale pour la Protection des

Données, qui nous donne son aval à chaque fois.

Et les moyens? Comment réussissez-vous à les mobiliser? «Nous sommes une administration publique. Cela veut dire que nous avons des contraintes de gestion qui peuvent être quelquefois difficilement compatibles avec la manière de gérer un service informatique. Par exemple, nous pouvons avoir du mal à recruter des ressources, même lorsque nous avons plusieurs postes de libres.

Concrètement, cela ne fait aucun sens, ni sur le plan financier ni sur le strict plan métier, de tout réaliser en interne. Notre stratégie est simple et classique: il s’agit de conserver en interne les éléments critiques pour le fonctionnement de l’Etat et la réussite des transactions nationales et internationales. Notre savoir-faire est alors interne, pour réussir à garantir la continuité de l’action de l’Etat.

Il faut bien comprendre que la gestion de ces différents projets, avec un personnel en nombre limité, et avec une complexité identique à celle des grands pays, est un véritable défi! Je pense que c’est plus dur pour nous que pour les grands pays qui nous entourent. La pierre d’achoppement, c’est la taille réduite de la sphère publique, quoi qu’en disent certains. Nous ne sommes pas suffisamment grands, ni suffisamment nombreux.

Nous n’avons pas de budget suffisamment conséquent pour réussir à développer des solutions spécifiques pour les différents secteurs de la fonction publique. Cela mènerait à des coûts exor­ bitants et non tenables sur le long terme!

Dans tous nos projets, nous travaillons à améliorer la mutualisation des coûts et des technologies. Cela nécessite une compétence informatique et une compréhension des problématiques très élevées. Notre savoir-faire dans le domaine de l’architecture informatique est très élevé. Prenons l’exemple de l’émission de cartes administratives sécurisées, comme les passeports, cartes d’identité, les titres de séjour… Nous avons réussi à développer et adopter une plate-forme mutualisée. Cela n’a l’air de rien, mais c’est un gain d’environ 1 million d’euros pour chaque nouveau type de document émis, et, en proportion, des économies de l’ordre de 30 à 40%.

Pour arriver à ce résultat, nous avons investi beaucoup de temps et de travail dans la conception et la formulation de nos demandes. Notre approche est comparable à celle du secteur automobile: nous recherchons les économies d’échelle avec des produits réutilisables. Les constructeurs automobiles cherchent à réutiliser des pièces mécaniques dans différentes automobiles, nous cherchons à réutiliser des pièces informatiques dans différents contextes.

Parcours

Branché Agé de 46 ans, Pierre Zimmer a obtenu une licence en informatique à Liège: «Ma spécialité était les réseaux et la sécurité. J’ai rejoint l’administration, car un projet intéressant démarrait au moment où j’ai été diplômé: le système d’information Schengen. C’était un projet particulièrement intéressant… Il était international, avec une forte dimension sécurité. C’était un très beau défi, avec des interlocuteurs de haut niveau, dans différents pays.

Ensuite, les défis se sont succédé…»

Il utilise le projet comme outil de management: «Je pense que c’est également une manière de motiver les troupes.

Nous sommes dans la fonction publique, je ne peux pas donner de primes de fin d’année à mes collaborateurs. Je peux par contre les motiver en leur proposant des projets innovants et intéressants.

J’étais conseiller du ministre Wiseler, au ministère de la Fonction publique et de la Réforme administrative, pour tout ce qui touchait eLuxembourg. C’est tout naturellement que j’ai également travaillé sur la fusion entre le CIE et le service eLuxembourg. Et c’est dans le même élan que je suis devenu son directeur au moment de sa création.» V. R.

Les rapports avec les entreprises privées sontils simples? «Depuis notre création, nous nous sommes ouverts au secteur privé. Nous ne négligeons aucune piste, nous observons ces offres qui nous sont transmises. Nous nous penchons sur des questions comme les managed services, le Software as a Service ou les service level agreements. Les offres de type cloud computing attirent notre attention ces derniers temps, même si je dois dire que les offres sont pour le moment encore souvent trop nébuleuses… Cela dit, je pense qu’il est dans la logique du service public d’adopter ce type de fonctionnement.

C’est un message que je veux faire passer d’ailleurs à toutes les sociétés privées: venez nous voir avec vos nouvelles initiatives, avec vos nouveaux modèles de contrat. Nous aurons une approche très rationnelle et positive de vos offres. Aussi longtemps qu’il est possible de contracter, tout en respectant les règles des marchés publics, et en restant dans la stratégie et le cadre budgétaire de l’Etat, nous sommes intéressés. C’est un moyen pour nous d’améliorer notre réactivité, de faciliter la migration vers de nouvelles technologies.»

Retrouvez l’intégralité de cette interview sur le site www.paperjam.lu

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Expert

Des nuages pour tous Express

Pascal Lanser - 57 ans - Country general manager d’IBM Luxembourg depuis 2009, après avoir été manager à partir de 1998.

Il est également président du board PSF au sein d’IBM Services Financial Sector Luxembourg.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

A l’origine, et d’un point de vue global, le cloud computing était surtout un outil pour les grandes structures dans le cadre notamment de la gestion optimisée des prix (pricing) et l’allocation automatique des ressources (provisioning). Aujourd’hui, il règne une effervescence autour du cloud, thème à la mode, qui s’adresse dorénavant tout autant aux entreprises qu’aux particuliers. «Pourtant, tempère Pascal Lanser, country general manager d’IBM Luxembourg, ce concept n’est pas si facile à appréhender, car il ne s’agit plus de vendre du hardware ou du software, mais bien du service.»

Le cloud est d’autant moins aisé à développer au Grand-Duché qu’il faut pouvoir l’adapter aux spécificités du pays. De ce fait, IBM, en partenariat avec LuxCloud, a développé son shared private cloud taillé aux exigences de la régulation en place. «Nous l’avons conçu comme s’il était destiné au secteur financier, car il s’agit du secteur qui requiert le plus de sécurité et de compliance.

Ainsi, il devient facile de l’adapter ensuite aux autres secteurs.»

Auparavant, l’IT hub s’était focalisé sur l’apport de commodités. Dorénavant, avec le cloud computing, les sociétés IT peuvent se concentrer sur la partie applicative (SaaS) avant de développer, dans un futur proche, d’autres services. Il est en effet prévu, dans quelques mois, que le cloud se dote de nouvelles possibilités via le développement de fonctionnalités de back-office appelées aussi BPO (business process outsourcing).

«Dans ce cadre, nous n’allons pas pour autant nous substituer aux entreprises, mais nous développerons des partenariats», précise Pascal Lanser.

Si le marché de masse est visé au travers du service en nuage, le BPO doit répondre à des problématiques bien plus spécifiques, qui diffèrent évidemment selon les secteurs d’activité, les banques privées n’ayant pas les mêmes besoins et attentes que les fonds d’investissement.

Le BPO se développe Les applications sont de mieux en mieux adaptées au monde des banques et de la finance, particulièrement à Luxembourg.

Elles se transforment de plus en plus en des solutions de BPO bancaire (plates-formes transactionnelles et de paiement, entre autres). Dans un sens plus large, ce concept de BPO est également appliqué dans des domaines aussi variés que les ressources humaines, la formation, la gestion des compétences, les centres d’appel, les services de facturation internes ou externes, la comptabilité, le marketing, etc.

En outre, comme le BPO est une solution complète comprenant en général les softwares, la gestion des processus et le personnel, IBM souhaite développer rapidement «un centre d’expertise et de compétences au Luxembourg, car cela devient une nécessité impérative», conclut Pascal Lanser.

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L’Avenir se Forme Type de formation

Date(s)

Langue

à partir du 20/09/11

Français

Formations ConstruCtion durable Conseiller en construction durable (13 jours)

Formation basée sur le retour d’expériences détaillant de matière pratique les différentes composantes de la construction durable Conception de constructions en bois (5 jours)

à partir du 02/11/11

Français

Formation permettant de connaître les différents systèmes constructifs en bois, être capable de gérer un projet de construction bois depuis sa phase de conception jusqu’à sa réalisation Rénovation durable (10 jours)

à partir du 19/10/11

Français

Sur base de projets réels de rénovation durable, de mises en situation, la formation vise à étudier les différentes solutions et outils nécessaires à la réalisation de projets de rénovation durable de qualité Conférence Confort et santé dans les bâtiments

le 13 octobre 2011

Français/Allemand

Quels sont les impacts des matériaux des bâtiments sur la santé? Comment garantir la santé des usagers des bâtiments?

Présentation du concept Sentinel Haus

Formations ManaGeMent deVeloPPeMent durable Responsable développement durable (8 jours)

les 05, 06, 07 octobre, 10,11, 12 novembre et 05, 06 décembre 2011

Français

Interlocuteur et référent des principales directions de l’entreprise, il informe, conseille et accompagne la traduction de la stratégie de développement durable de l’entreprise en plan d’actions concret ISO 26000: l’application des lignes directrices en matière de Responsabilité Sociétale (2 jours)

les 19 et 20 septembre 2011 les 28 et 29 novembre 2011

Français

Permet de maîtriser le vocabulaire de la norme, comprendre et identifier les moyens de mise en oeuvre des grands thèmes de la RSE (remise de la norme ISO 26000) Construire son rapport développement durable, selon le standard GRI (2 jours)

les 23 et 30 septembre 2011

Français

La GRI (Global Reporting Initiative) est une méthodologie éprouvée et reconnue internationalement afin d’élaborer un rapport de développement durable. Dispensé par un formateur certifié: HR2D nous proposons également un service d’accompagnement de votre démarche RSE: Formations aux concepts, interview des parties prenantes, évaluation sur base de l’outil Csr 26000, ...

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Français-Anglais

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Interview

André Wantz Secrétaire général et responsable des ressources humaines, Luxlait

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Wantz, le déménagement de votre usine de production dans le Nord du pays a-t-il constitué un défi majeur en termes de RH? «Effectivement ce déménagement a été un changement total. Les lignes de production étaient neuves, beaucoup plus complexes et il fallait s’adapter à la nouvelle infrastructure de l’usine.

Il s’est fait à un moment où les prix de l’énergie ont fortement progressé. Une des conséquences a été que de nombreux collaborateurs venant de France ont démissionné. Ils ont estimé – et c’est tout à fait leur droit - que leur qualité de vie était trop dégradée par ce changement, et ils ont préféré trouver des postes plus proches de leur domicile.

Nous avons donc eu à trouver des remplaçants.

Pour s’adapter aux machines, nous avons cherché des personnes plus qualifiées que précédemment. La chose a été facilitée, je le reconnais, car d’autres grands employeurs industriels ont procédé à des refontes structurelles au même moment. Cela nous a permis d’avoir une offre de service importante. Nous avons par exemple embauché un certain nombre d’ouvriers de Villeroy & Boch.

Au total, nous sommes plutôt fiers de n’avoir licencié personne en déménageant. Nous avons conservé nos employés, et nous avons également amélioré le niveau moyen de formation.

Les qualifications nécessaires ont donc également évolué? «Oui. La nouvelle usine est beaucoup plus flexible que la précédente. Nous pouvons produire plus de produits, de manière plus souple. Cela veut donc dire que nos opérateurs ont dû s’adapter.

Pour certains postes, demandant des compétences plus particulières, nous avons dû chercher des

candidats dans les pays frontaliers. Depuis septembre 2009, nous avons engagé plus de 100 personnes pour un effectif d’environ 274 personnes.

C’est un véritable renouvellement, qui s’est étalé sur deux ans et demi.

La formation constitue par ailleurs véritablement la pierre angulaire de notre politique de ressources humaines. Nous avons différentes méthodes, selon les profils. Les techniciens sont formés avec nos fournisseurs et les fabricants des machines.

Quels sont les autres grands chantiers lancés dans votre département? «Nous avons travaillé sur la création de ‘job descriptions’ adaptées à la réalité de la nouvelle usine. Nous avons également mis en place un système d’évaluation individuelle du personnel, qui a été revu à l’occasion du déménagement.

Par ailleurs, nous avons terminé la mise au point d’une base de données avec le profil de chacun de nos employés. Cela nous permet de construire un bilan de compétences individuel, qui est relié à un bilan de compétences collectif.

L’utilité de ce système est de permettre à des personnes, en interne, de postuler lorsqu’un poste se libère… et de voir rapidement si la candidature peut satisfaire aux besoins réels. Ce n’est que si personne en interne n’est qualifié que nous passons à la recherche d’un profil externe. En fait, notre déménagement nous a permis de véritablement faire évoluer notre gestion des ressources humaines.

Pour le service RH, l’année 2011 a été celle des chefs d’ateliers et des chefs de sections. Nous travaillons régulièrement avec des organisations extérieures qui nous amènent leurs compétences. Par exemple, nous avons collaboré avec l’Université du Luxembourg sur les conditions de travail et avec le ministère de l’Egalité des chances sur toutes les actions positives. Avec diffé-

rentes structures de réinsertion professionnelle, nous travaillons sur des stages en entreprise, qui peuvent permettre à des personnes en difficulté d’accélérer leur transition vers des emplois plus fixes, plus stables. Enfin, avec le ministère du Travail et de l’Emploi, ainsi qu’avec l’Institut National pour le Développement durable et la Responsabilité sociale des entreprises (INDR), nous avons travaillé sur tout ce qui touche à l’aspect ‘RSE’.

Dans le secteur industriel, la question de la sécurité est souvent une question sensible…

«Oui, et toutes les questions de sécurité et de santé me tiennent particulièrement à cœur: c’est un sujet dont je m’occupais lorsque je travaillais pour l’Inspection du Travail et des Mines. A chaque accident, il n’y a que peu de questions qui vaillent: comment s’est produit l’accident? Pourquoi s’est-il produit? Comment prévenir les risques pour que cet accident ne se répète pas?

La plupart d’entre eux se déroulent lorsqu’il y a manipulation de produits chimiques, ou dans le cadre d’une manipulation de palettes, au moment du stockage, de l’empilage ou de la maintenance.

Pour contrecarrer les risques, nous avons mis en place des pratiques de protection collective, ainsi que des Equipements de Protection Individuels (EPI). Je dois avouer également que dans mes ‘rondes’ quotidiennes, je veille en permanence et rappelle à ceux qui sont concernés de porter leur EPI correctement.

L’amélioration de la sécurité concerne également tous les intervenants externes qui travaillent sur notre site. Dans ce domaine, le poste de garde a pour obligation d’informer tous ceux qui pénètrent dans l’enceinte de l’usine des règles de sécurité à respecter. En cas de non-­ respect, nous procédons à des rappels à l’ordre…

Cela est arrivé quelques fois, et une société a même failli perdre tous ses contrats! Après un } 30

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«Les jeunes n’ont plus forcément la même mentalité qu’il y a quelques années»

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{ temps d’adaptation, tout est rentré dans l’ordre,

étaient embêtés par cette décision: ils sont obligés, pendant leurs pauses, d’aller fumer au poste de garde… C’est une adaptation nécessaire.

Cela dit, y a-t-il quelques fois des accidents dans l’usine? «Nous avions anticipé la hausse d’un type d’accidents: ceux liés aux trajets vers le lieu de travail. Nous avons de nombreux collabo­ rateurs qui empruntent la route entre Bridel et Kopstal, qui connaît beaucoup d’accidents. Pour le moment, ils n’ont été que légers, sans conséquence.

Dès le printemps prochain, nous allons travailler sur des formations de conduite sécurisée pour aider nos collaborateurs à mieux appréhender la maîtrise de leur automobile ou de leur moto.

Les ‘véritables’ accidents du travail ont fortement chuté. L’environnement de l’usine est également beaucoup plus sécurisé, sans compter notre travail de sensibilisation. Dans l’usine même, les accidents sont des glissades et autres accidents du même type et causent des entorses… En effet, les carrelages sont lisses et peuvent devenir très glissants après nettoyage. Ici aussi, nous allons certainement adapter nos équipements, en choisissant des chaussures de sécurité adaptées, qui adhèrent mieux sur sol humide.

Le fait est que tous les accidents sont évitables.

Et comme le bien-être et la sécurité au travail sont très importants pour nous, nous réagissons à chaque situation, une fois identifiée… Nous l’analysons et prenons les décisions adéquates.

Pour l’aspect santé, il n’y a bien entendu ni alcool ni drogue sur le lieu de travail, et le respect des règles d’hygiène est quelque chose d’évident… Il n’y a également aucune cigarette autorisée sur le site, même à l’extérieur des bâtiments.

Au tout début, certains de nos collaborateurs

Si vous deviez résumer le défi RH de Luxlait, quel serait-il? «L’employabilité des nos collaborateurs. C’est en fait un des facteurs clés de succès de l’entreprise… La situation est de plus en plus compliquée. Les jeunes n’ont plus forcément la même mentalité qu’il y a quelques années. Le tissu économique s’est transformé, au détriment de l’industrie, sans oublier la quasi inexistance d’une véritable filière de formation initiale laitière au Luxembourg.

Le message que nous faisons passer depuis douze mois à notre personnel, c’est que pour rester employable, il faut être flexible. Par flexibilité, j’entends accepter d’être formé à occuper une autre fonction, pour travailler sur une autre ligne, ou sur une autre machine que celle à laquelle on était habitué. Cela permet d’augmenter ses chances d’évolution en cas de replanification, ou de changement stratégique.

C’est le mélange de toutes les actions que j’ai déjà citées qui permet de développer la fidélité des employés. C’est un équilibre entre un climat social général, la gestion des carrières, des salaires corrects… Bien entendu, la reconnaissance des mérites individuels est également importante… Cela passe notamment par un travail sur la performance individuelle des salariés, comme de leur assiduité ou leur capacité – et leur volonté – à assumer des responsabilités.»

les règles sont comprises et acceptées par tout le monde.

Retrouvez l’intégralité de cette interview sur le site

André Wantz (Luxlait)

Parcours

Pour une véritable gestion des RH Agé de 51 ans, André Wantz a suivi des études en économie et en droit à Strasbourg et à Nancy. Il a commencé sa carrière dans le secteur bancaire, en tant que cambiste, puis a bifurqué vers les ressources humaines, et travaillé dans le milieu social. Avant son arrivée chez Luxlait en 2008, il s’occupait de questions de droit du travail, de santé et de sécurité à l’Inspection du Travail et des Mines. Retour, ensuite, dans le secteur privé. «Ce qui m’a motivé, c’est le défi du changement, associé à celui du déménagement de l’usine. En effet, j’estime que trop souvent, ce que font les services des ressources humaines n’est rien d’autre que de l’administration du personnel. Il y avait ici l’occasion de construire quelque chose de nouveau… Il ne suffit pas de construire l’usine la plus moderne d’Europe, quelque part dans un zoning industriel, pour qu’elle fonctionne. Il faut encore réussir à la faire fonctionner. Et cela n’est possible qu’avec du personnel compétent… Les machines ne font pas encore tout toutes seules.» V. R.

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Expert

Dans la continuité Express

Dominique Matera - 54 ans - Chargé de direction à l’Institut National pour le développement de la Formation Professionnelle Continue depuis 2005, après y avoir été chef de projet depuis 1996

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

La crise a conduit bon nombre d’entreprises à rogner sur l’enveloppe traditionnellement dédiée à la formation. En 2009, l’investissement total direct en formation des entreprises percevant l’aide financière de l’Etat à ce titre a, de ce fait, chuté de 17% par rapport à 2008, avec un total d’heures de formation passé de 4 millions en 2008 à 3,4 millions un an plus tard.

Ces chiffres ne font qu’illustrer une adaptation aux rigueurs économiques du moment. «Il n’y a pas eu de déclic quant à la manière d’aborder la formation professionnelle continue», explique Dominique Matera, chargé de direction à l’Institut National pour le développement de la Formation Professionnelle Continue (INFPC). La crise n’a, semble-t-il, pas redistribué les cartes, même si le nombre de personnes formées a augmenté de 15.000 unités en 2009 (485.000 contre 470.000 en 2008).

Les formations de courte durée se sont donc développées durant cette période, profitant à un plus grand nombre de salariés. «Malgré ces chiffres, on ne peut pas dire qu’il y a eu une réelle baisse d’activité dans le domaine de la formation. En 2010, et maintenant 2011, le marché de la formation a repris sa vitesse de croisière, stimulé par une législation de plus en plus fournie, et ce, depuis quelques années déjà», constate M. Matera.

Les pratiques de formation sont donc restées plus ou moins similaires à celles d’avant-crise. «J’ai le sentiment que de la même façon que le taux de croissance est reparti à la hausse, les budgets de formation croissent de nouveau et les habitudes

d’avant la crise reprennent le dessus. Ce qui n’empêche nullement de poursuivre notre travail de fond débuté il y a plusieurs années.»

Ce travail de fond vise notamment à sensibiliser les PME à l’importance de la formation professionnelle continue. Car si 46% de l’effectif salarié privé bénéficie de l’aide financière de l’Etat pour ce type de formation, la majorité est issue de grandes entreprises.

Réticences Pourtant, si les offreurs de formation portent une attention toujours plus grande aux besoins des entreprises et de leurs salariés, ils se retrouvent tout de même confrontés aux réticences et difficultés des petites structures. Ces dernières invoquent généralement le coût élevé des formations ou encore l’indisponibilité des salariés lorsqu’ils sont en formation.

Le problème reste donc entier, d’autant plus que, pour Dominique Matera, «on n’a pas encore opéré un vrai changement des approches de formation en termes qualitatifs au sein de ces petites entreprises». Il reconnaît cependant qu’une évolution de la culture de la formation, de l’«apprenance», se développe depuis quelque temps déjà. «On s’oriente de plus en plus vers une logique d’ingénierie des compétences au niveau individuel, au détriment de l’ingénierie de la formation, basée sur la définition globale des besoins en formation», précise-t-il.

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34 HUMAN RESOURCES Mouvements

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Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

Aïda Jerbi a rejoint Ernst & Young en tant que directeur associé au sein du département Financial Accounting & Advisory Services. Agée de 40 ans, elle était, depuis cinq ans, head of IFRS and consolidation auprès de RBC Dexia Investor Services.

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Daniela Binda est la nouvelle directrice RH d’Ernst & Young Luxembourg. Agée de 44 ans, elle était, depuis quelques mois senior HR business partner chez Amazon à Luxembourg. Elle avait, auparavant, occupé la fonction de responsable RH chez Deloitte puis Brown Brothers Harriman (Luxembourg).

Yves Van Langenhove, 53 ans, est le nouveau head Northern Europe chez UFG-LFP International, la société de gestion de UFG-LFP Private Bank. Il était, ces dix dernières années, managing director chez Invesco.

Après plus de treize années passées au sein du groupe Randstad, dont les sept dernières en tant que manager du bureau Galilei Luxembourg, Sonia Rucquoy rejoint PwC Luxembourg. Elle y prend les fonctions de directrice au sein du département Advisory, Human Resource Services.

Après dix années d’expérience dans le recrutement et comme chasseur de têtes (Hudson De Witte & Morel, Fast et dernièrement Axis), Pascaline Mulet, 42 ans, a rejoint le cabinet de conseil Exigo en tant que HR manager.

Arrivée en 2007, Caroline Bormans, 34 ans, spécialisée en droit fiscal, vient d’être promue principal.

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Après cinq années passées chez Mazars à Luxembourg en tant qu’associé Audit, Joseph Hobscheid a rejoint BDO où il occupera les mêmes fonctions.

Promotions chez Oostvogels Pfister Feyten *

Agée de 29 ans et spécialisée en droit des sociétés, Petra Magerotte (née Mala) a été nommée associate au sein du département Corporate.

Marc-Antoine Casanova, 30 ans, spécialisé en droit fiscal, qui avait rejoint l’étude en 2006, vient d’y être promu senior associate.

Laurent Thailly, 34 ans, vient d’être promu senior associate au sein du département Corporate.

Arrivé en 2006, il est spécialisé en droit des sociétés avec une expertise en private equity.

* devenu OPF Partners le 15 septembre

Joëlle Letsch est la nouvelle présidente du Conseil National des Femmes du Luxembourg (CNFL).

Managing partner et co-fondatrice de la société de consultance ADT-Center, elle représente, au sein du Conseil, la Fédération des Femmes Cheffes d’Entreprise dont elle fut une des membres fondatrices.

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36 HUMAN RESOURCES Alain Cordenier a rejoint ING Luxembourg, en qualité de chief risk officer et membre du comité de direction. Entré il y a 25 ans au sein du groupe ING, il était en Suisse depuis 2005 et occupait les fonctions de CFO/COO d’ING Belgique, succursale de Genève, ainsi que d’officer et market risk manager chez ING Suisse.

Quelques mois après avoir quitté KPMG où il occupait les fonctions de directeur du département Financial Advisory Services, Yves Kemp, 45 ans, se retrouve désormais chez Glass Center, société active dans les domaines de la menuiserie métallique, vitrerie et miroiterie. Il vient d’y prendre les fonctions de directeur administratif et financier.

Michael Jonas a rejoint le département Corporate Transactional de l’étude Kleyr Grasso Associés, en tant que senior associate. Agé de 38 ans, il apporte à l’étude plus de dix ans d’expertise légale en droit des affaires acquis notamment aux Etats-Unis et parmi des cabinets internationaux, dont quatre ans chez Linklaters au Luxembourg.

Getronics Belux a nommé Manuel Sanchez au nouveau poste de continual service improvement manager. Agé de 51 ans, il possède bon nombre d’expériences dans le domaine du management et de l’IT acquises, notamment, chez Digital Equipment Corporation, N2E Network & Environment, IBM Global Services ou encore Volvo Cars Europe.

Philippe Gosset a été promu au poste de plant manager de McBride - Chemolux, industrie chimique spécialisée dans la production de produits ménagers pour lave-vaisselle basée à Foetz et qui emploie 300 personnes. Agé de 47 ans, il compte 25 années d’expérience dans le domaine des ressources humaines et était, depuis trois ans et demi, HR manager au sein de la société.

Christel Laune prend la direction de la toute nouvelle division Business Leadership créée chez Coprocess. Agée de 35 ans, et arrivée au sein de la société en 2010, elle avait occupé précédemment les mêmes fonctions chez Aforest Luxembourg et France.

Alix Burton a décidé de voler de ses propres ailes. Agée de 37 ans, et forte d’une expérience de treize ans dans le recrutement paneuropéen, période pendant laquelle elle a notamment ouvert les bureaux de Badenoch & Clark puis de Robert Half au Luxembourg, elle lance Burton Recruitment, sa propre activité dans le domaine du recrutement financier, juridique et IT.

Sept nouveaux associés chez Ernst & Young Luxembourg Yves Even, 39 ans (audit).

Il est notamment spécialisé dans le domaine du secteur public aux niveaux national et européen.

Elmar Schwickerath, 39 ans (business tax services), spécialisé en conseil fiscal et en mise en conformité (y compris en prix de transfert) pour des entreprises nationales et internationales.

Olivier Bertrand, 35 ans (tax). Spécialisé en fiscalité internationale, il a mené ces dernières années de nombreux projets de restructuration et de financement de groupes tant luxembourgeois qu’internationaux.

Christian Brüne, 47 ans (audit). Arrivé de chez KPMG, il possède une longue expérience dans l’audit de banques et gestionnaires d’actifs.

Sylvie Leick, 34 ans, a été promue directeur associé. Elle est spécialisée dans la fiscalité des personnes physiques dans le cadre de dossiers de mobilité internationale.

La société informatique EASI a nommé JeanFrançois Herremans au poste de country manager pour le Luxembourg. Agé de 31 ans, il a fait toute sa carrière au sein de l’entreprise où il a successivement occupé les fonctions de consultant, responsable commercial, account manager et sales manager. Depuis 2009, il fait également partie du comité de direction du groupe EASI.

Jean-Marc Cremer, 41 ans, a été promu directeur associé.

Il est actif dans l’audit et le conseil aux fonds d’investissement et aux entreprises actives dans la gestion d’actifs.

Jacques Verschaffel, 40 ans, a été promu directeur associé.

Il est expert fiscal dans les aspects de régime TVA applicable aux activités effectuées dans un cadre international.

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Pour succéder à Philippe Gosset, promu plant manager (lire par ailleurs), McBride – Chemolux a recruté Stéphane Gaspard. Agé de 39 ans, il quitte le groupe Ajilon après y avoir occupé diverses fonctions ces dix dernières années dont, récemment, celle de business development manager.

Ramon Villoldo a rejoint UFGLFP Private Bank en tant que sous-directeur International Development. Agé de 40 ans, il était précédemment responsable des marchés de l’Espagne, du Portugal, de l’Angleterre et de l’Amérique latine auprès de Fortis Luxembourg Vie après avoir été head of marketing services chez Lombard International Assurance.

Ahmed Nouma a rejoint le groupe Voyages Emile Weber en tant que head of sales & operations. Agé de 35 ans, il était, depuis près de quatre ans, sales & account manager pour la société de transports HRG, après avoir occupé, précédemment, différents postes similaires.

Arrivé chez Coprocess en septembre 2009 pour structurer ses activités comptables et financières, Marc Angermuller y est désormais en charge du développement des activités d’interim management de la société. Il compte une solide expérience en tant que contrôleur de gestion puis directeur administratif et financier de diverses sociétés industrielles en Russie et en France.

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Iris Wagner, 20 ans, a été recrutée par Tecsys ITHaus en tant qu’assistante administrative.

Thierry Coibion, 41 ans (ex-Rcarré, Metrum puis TalentBox), vient renforcer l’équipe de Datacenter Luxembourg en tant qu’ingénieur commercial.

Michael Ziemann rejoint Tecsys IT-Haus en tant qu’administrateur systèmes.

Ronald Kusch a été engagé par Diamos, fournisseur de solutions informatiques dans le secteur de la gestion d’investissements, pour être le managing director de sa nouvelle filiale établie au Luxembourg. Fort de 15 ans d’expérience dans le domaine des fonds d’investissement au Luxembourg, il a notamment été, précédemment, branch manager et administrateur délégué chez Profidata Services.

Jérôme Petit, 40 ans (ex-Luxlait), a rejoint Editus Luxembourg en tant que team leader ventes.

Stefanie Ferring, 28 ans, avocate spécialisée en droit des financements locaux et internationaux, ainsi qu’en financements structurés et développés, a été promue counsel chez Clifford Chance où elle exerce depuis 2004.

Après dix années d’expérience dans le domaine des services commerciaux pour le secteur financier et les PME, et après avoir débuté sa carrière dans les domaines de l’esthétique, du paramédical puis du prêt-à-porter, Corinne Migueres vient de créer Atout Image Conseil, la première agence de coaching, conseil en image et relooking établie à Luxembourg.

Edwin Pierre, 38 ans, vient de rejoindre la société Exigo, en qualité de senior consultant.

Il compte notamment plusieurs années d’expérience dans l’implémentation du logiciel bancaire Olympic.

Caroline Tocabens, 26 ans (ex-Vanksen), a rejoint M-Plify en tant que responsable e-marketing.

Suite au retrait de Jean-Pierre Winandy de sa fonction de président du comité de gestion de Loyens & Loeff Luxembourg, un nouveau comité bicéphale a été mis en place. Il est composé de Pieter Stalman (lire par ailleurs) et de Véronique Hoffeld. Agée de 40 ans, elle avait rejoint le cabinet en septembre 2009 en tant qu’associée en charge du département Droit commercial & Contentieux.

Laure Woehrling, 27 ans, vient de rejoindre le département Droit social et Droit du travail du cabinet d’avocats Kleyr Grasso Associés.

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Daniela Janin a été promue attachée de direction du cabinet de gestion et de courtage en immobilier Altea Immobilière. Agée de 35 ans, elle avait rejoint la société début 2010.

Xavier Dahan a rejoint UFGLFP Private Bank en tant que compliance officer. Agé de 34 ans, il compte plus de dix ans d’expérience en cabinet d’audit et en risk management.

Depuis avril 2008, il était directeur du contrôle interne et compliance chez Skandia Invest, après avoir été, pendant deux ans et demi, risk manager chez JPMorgan Asset Management.

Michael Thys a rejoint l’équipe de Start People Luxembourg en tant qu’account manager. Agé de 37 ans, il a passé ces trois dernières années en tant que capacity & service level manager auprès de Dexia Technology Services, après une carrière de 15 ans dans le domaine commercial (chez Computersystems, Telindus et ING).

Claude Friderich, consultant Voice over IP chez Netcore, est devenu le premier certifié Cisco CCIE Voice au Luxembourg, au terme d’une formation de plus de 1.000 heures, et rejoint ainsi le club très fermé de ceux qui détiennent cette certification dans le monde (1.300). Agé de 40 ans, il était entré au sein de la société en 2004 en tant que pre-sales Voice.

Torsten Heinz, 28 ans, a rejoint les équipes Microsoft et VM-Ware chez Tecsys IT-Haus en tant qu’ingénieur système.

Lionel Scholtes, 30 ans (ex-Push The Brand), a rejoint H2A en tant que graphiste/webdesigner.

Wim Jansen, 40 ans, a été nommé cet été administrateur délégué de JCDecaux Belgique et Luxembourg. Entré au sein du groupe en 2006, à la direction générale, afin de réorganiser les départements Commerce et Marketing, il était, depuis 2008, directeur général Belgique-Luxembourg. Il avait, auparavant, occupé les fonctions de directeur commercial (entre 1998 et 2008) puis de directeur général des chaînes VT4 et Vijf.tv au sein du groupe de radio et télévision SBS.

Erwan Loquet rejoint BDO comme associé au département Fiscalité. Agé de 43 ans, il était précédemment partner chez Deloitte à Luxembourg.

Spécialisé en TVA et en impôts directs, il possède une grande expérience dans les conseils auprès des secteurs de l’immobilier, du commerce électronique et du secteur financier.

Christiane Heinesch, 42 ans, vient de rejoindre la société Exigo, en qualité de senior consultant. Elle était, depuis plus de trois ans, IT manager chez Lombard International Assurance et compte une solide expérience acquise, précédemment, chez UBS, Mizuho Trust & Banking (Luxembourg) et Telindus.

Claire Dewasme, 35 ans (ex-Rose de Claire puis Bizart), a rejoint l’agence H2A en tant que graphiste.

Alexandre Schmitt, 34 ans (ex-CIP Luxembourg), vient renforcer l’équipe Editus Luxembourg en tant que team leader publications.

Membre du département Sociétés de Clifford Chance depuis 2007, François Lerusse, 29 ans, vient d’être promu counsel au sein de la firme.

Clarisse Humbert-Noury, 28 ans, client advisor chez Intertrust depuis 2008, a été promue senior relationship manager.

Le chapitre luxembourgeois de l’International Facility Management Association (IFMA) compte désormais une directrice. La fonction a été confiée à Mella Bermel, 49 ans. Membre du board depuis 1999, cette Luxembourgeoise d’origine allemande dispose d’une longue expérience en tant que senior facility manager, acquise notamment auprès de Continental Europe FIL (Luxembourg), anciennement Fidelity Investments.

Mouna Kamili, 33 ans (ex-BNP Paribas à Bordeaux), est venue renforcer les équipes du front office de UFG-LFP Private Bank, en charge de la création d’un département Legal Client & Projects.

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42 HUMAN RESOURCES Olivier Demet vient de rejoindre la société Exigo en tant que business development manager.

Agé de 30 ans, il a passé ces sept dernières années chez BGL BNP Paribas et y a coordonné la fusion des back-offices entre les deux banques.

Murad Ikhtiar, 49 ans, a été promu associé chez BDO. Cet ancien directeur général et CFO chez ING Luxembourg a contribué, depuis 2007, au développement de l’activité de CF Fund Services (services d’administration centrale de véhicules d’investissements réglementés) dont il continuera à coordonner la gestion journalière.

Thorsten Steffen, 37 ans, a été nommé directeur au sein du PSF Abax Investment Services (groupe PKF), spécialisé dans les services d’administration de fonds et d’agent de transfert pour les fonds de type real estate et private equity. Il a, précédemment, travaillé pour BDO Allemagne et Deloitte. Dernièrement, il a piloté la mise en place de la plate-forme de fonds alternatifs d’Aviva Investors au Luxembourg.

Guillaume De Villenaut a rejoint le cabinet d’avocats Mayer & Pochon, MPLaw en tant que responsable du département Domiciliation. Agé de 37 ans, il dispose d’une solide connaissance et expérience du droit luxembourgeois des sociétés acquise au sein de différentes structures, la dernière étant Babcock & Brown European Investments.

Georges Bingen succède à Ernst Moutschen en tant que chef de la Représentation de la Commission européenne au Luxembourg. Agé de 54 ans, il dirigeait, depuis 2010, le programme «People» de la DG Education et culture, après avoir été en charge de la politique RH dans l’espace européen de la recherche au sein de la DG Recherche.

Valérie Martinet, 44 ans, arrivée chez Coprocess en novembre 2010 en tant qu’assistante commerciale, a été promue chargée de missions attachée à la direction. Elle y est plus particulièrement en charge des activités de networking et de communication B2B.

Göran Ruser vient de rejoindre SD Worx en tant que tax & legal consultant. Agé de 41 ans, il dispose d’une expérience de plus de dix ans en tant que juriste en droit du travail en Allemagne.

Arnaud Decker, 34 ans (ex-fondateur de Luxuriant), rejoint Editus Luxembourg en tant que business developer.

Claude Eischen, 28 ans, spécialisé en contentieux bancaire et commercial, a été promu counsel chez Clifford Chance, où il exerce depuis 2004.

Un an après avoir rejoint le cabinet Altea Immobilière, spécialisé en courtage et en gestion immobilière, Cecilia Ferreira, 32 ans, y a été promue responsable du Service technique et entretien.

Patrick Hennes, 28 ans, a été promu internal sales chez Tecsys IT-Haus après trois années en tant qu’inside sales coordinator.

Pieter Stalman siège désormais aux côtés de Véronique Hoffeld dans le nouveau comité de gestion de Loyens & Loeff Luxembourg (lire par ailleurs). Agé de 46 ans, il avait rejoint le département Droit fiscal du bureau de Luxembourg en juin 2007, après avoir dirigé les entités de Tokyo et d’Eindhoven.

Audrey Rustichelli, 28 ans (ex-Molitor, Avocats à la Cour), a rejoint Baker & McKenzie Luxembourg en tant qu’associate, en charge de la création et du développement du département IP/IT (Intellectual Property/Information Technologies).

Sébastien Strupp, 37 ans (ex-Computacenter et Netline), a rejoint la société Telecom Luxembourg en qualité d’account manager.

Marie-Béatrice Noble a été nommée au poste nouvellement créé de managing partner du cabinet d’avocats Noble & Scheidecker. Elle en avait été co-fondatrice en 2004 et sera donc désormais directement en charge de l’implémentation de la stratégie de la firme.

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Communication - marketing

ce servi s n o s stati és» «Les devenue ermarch t p son petits su des paperjam | Septembre-Octobre 2011 | Management

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45 Communication - marketing

Interview

Sofie Maene Responsable marketing, Total Luxembourg

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Maene, quel est votre rôle, en tant que responsable marketing de Total Luxembourg? «Mon rôle est de promouvoir une image positive de la société. Total Luxembourg est une petite filiale, comparée à d’autres pays. Son avantage, c’est que le service Marketing a une activité très polyvalente: les tâches effectuées sont les mêmes que dans les grandes filiales, mais avec une équipe bien plus restreinte.

Quelle est la stratégie de l’entreprise? «Nous voulons nous différencier de la concurrence. Cela passe par une meilleure réactivité, une véritable proximité avec nos clients et une offre de produits et de services qui leur est adaptée. Ceci correspond à l’ambition générale de la marque au Grand-Duché. Il faut trouver un équilibre entre le cadre fourni par le groupe et la promotion de nos services ici au Luxembourg, en tenant compte des spécificités nationales.

Parmi les exemples de produits qui correspondent à cette stratégie, il y a la carte Total Assistance qui offre une couverture assistance dépannage pendant trois semaines pour chaque plein de 25 litres.

C’est un succès, car le service correspond à une demande. Nous proposons également la carte Happyfuel, qui reprend le principe de la carte prépayée, comme pour les téléphones… sauf que nos clients l’utilisent pour leur carburant. C’est un outil pour les entreprises: elles peuvent les offrir à leurs employés, à des prospects, clients ou partenaires…

Notre volonté est d’être au maximum de qualité dans le domaine du service. Ce n’est pas nouveau en soi, mais c’est un combat permanent. Nous insufflons à nos équipes le ‘top service’, qui est un état d’esprit avec toute une série de réflexes professionnels.

Pour réussir à mettre cela en œuvre, nous auditons quatre fois par an toutes nos stations-service,

avec des enquêteurs anonymes. Ils doivent compléter une grille très précise, sur différents critères qui regroupent l’accueil, la qualité du service, la propreté, l’offre produits qu’on trouve en station.

Cela permet de s’assurer de la performance de chacune d’entre elles, et d’améliorer en continu ce que nous faisons. Cette stratégie de services s’applique aussi aux autres métiers auprès de notre clientèle particulière et professionnelle. C’est pourquoi nous avons une équipe commerciale et un centre de prise de commandes à Wiltz, qui sont sur le terrain et proches des clients.

Comme pour tous les points de vente aux par­ti­cu­liers, la clientèle des stations est variée: résidents, frontaliers, touristes, camions…

«Effectivement. Et chacune de ces populations évolue… C’est la raison pour laquelle nous devons nous adapter en continu. Faire évoluer les produits et services est impératif pour assurer la pérennité de l’entreprise.

Notre clientèle est même plus variée qu’on peut le penser. Les frontaliers n’ont pas un comportement uniforme… Les Français et les Allemands, pour ne citer qu’eux, ont des préférences, en termes de produits ou d’habitudes, qui varient.

Les touristes d’Europe du Nord qui descendent au moment de l’été en ont encore d’autres. Quelques exemples: dans les stations-service surtout visitées par les automobilistes allemands, il nous faut un assortiment de café très important! Les Français, eux, sont plus intéressés par les alcools, comme le Ricard. Tous sont intéressés par la presse ou les cigarettes…

Dans certaines petites stations-service de proximité, l’offre peut devenir très spécifique, très particulière. Par exemple, à la frontière allemande, on pourra trouver des vins de la Moselle luxembourgeoise et allemande. On trouvera des chocolats ou des biscuits en plus grand nombre et en variété plus importante dans certaines autres sta-

tions-service. Nous essayons de nous renouveler régulièrement, de ne pas toujours proposer la même chose. C’est en dialoguant avec les responsables des stations que nous réussissons à déterminer la meilleure offre.

Comment faites-vous pour vous différencier visà-vis de vos concurrents, alors que le prix des produits pétroliers est encadré? «Nous misons sur la réactivité. Nous sommes partout dans le pays, avec 42 stations. Nous proposons des services qui nous sont spécifiques. Cet état de fait nous permet de répondre au mieux aux besoins de nos clients.

A côté de l’offre en elle-même, il y a ce qui va avec, comme l’accueil qui doit être sympathique.

Les stations-service sont devenues des petits supermarchés. Elles ne sont plus uniquement un endroit où l’on vend de l’essence. Cela veut dire qu’il faut travailler pour donner envie. Notre personnel sur place est un personnel de vente. En plus de l’essence, il faut gérer la boutique, le lavage, les produits snack, les cafés à emporter…

Toutes ces activités sont des atouts et des compléments au travail classique d’une station-service.

Nous devons travailler pour répondre avec notre niveau d’exigence de qualité lorsque le client vient nous voir.

Le service irréprochable est notre fil rouge. Il faut souligner que nous sommes le seul pétrolier au Luxembourg à être présent dans tous les domaines: l’essence en station-service, mais également le mazout domestique, le gaz, les lubrifiants, les services auprès des entreprises de transport, le secteur de l’aviation et, enfin, le bitume. Cette poly­valence est une force. Nous sommes capables de couvrir tous les besoins d’une entreprise ou d’un particulier, dans notre domaine.

Autre moyen de se différencier: les produits haut de gamme, comme nos carburants Excellium, correspondent à une attente. Certains l’uti­ lisent pour diminuer leur pollution, d’autres pour } 46

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46 communication - marketing

«Nous ne proposons pas systématiquement les mêmes opérations que les pays voisins»

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{ prendre un plus grand soin de leur voiture. Lors-

que l’on mène une action dans ce domaine, c’est tout simplement pour mettre en avant un produit dont la qualité est prouvée par rapport au produit standard. Certains de nos clients sont encore réticents, c’est un défi… et c’est très exactement l’enjeu du marketing et de la communication. Nous devons les attirer, les fidéliser, en leur faisant comprendre la valeur de notre offre.

Nous veillons également à nous adapter à la langue de nos consommateurs. Certaines stations sont plus germanophones, d’autres plus francophones. D’autres ont une clientèle variée… et dans ces cas-là, nous adaptons l’affichage en utilisant les deux langues.

Quelles sont les actions que vous menez pour assurer la qualité que vous visez? D’autant plus qu’une partie de votre réseau est constitué d’affiliés… «Sur nos 42 stations-service, nous en avons effectivement 19 en gestion directe, tandis que le restant est constitué d’indépendants qui gèrent eux-mêmes une station-service sous la marque Total. Dans le cadre de notre stratégie de services, nous avons développé un volet de formation important. Il concerne tout le monde: nos collaborateurs et ceux de nos partenaires… nous l’avons appelé Total Academy. Nous y proposons des formations dans différents domaines: la qualité d’accueil, la sécurité, l’incendie, la sécurité alimentaire, et même tout simplement de la formation en vente dans le magasin. Ces formations aident le personnel à se développer, à être performant et au service du client.

En tant que filiale d’un grand groupe interna­ tio­nal, comment fonctionnez-vous? Quelle est votre autonomie? «Nous travaillons en lien avec

Total Belgique et, bien entendu, avec notre société mère. Il est clair qu’il existe des chartes et des normes que nous devons suivre. Néanmoins, nous avons beaucoup de liberté pour développer nos actions locales en tenant compte des attentes de nos clients.

Total, en tant qu’entreprise, porte des valeurs.

Nous travaillons pour faire en sorte que nos clients les identifient mieux. Il faut qu’ils puissent les retrouver dans l’accueil et dans les services qui leur sont proposés dans nos stations ou ailleurs. C’est pour cette raison que nous avons développé cet été une campagne dont le but est de faire connaître l’univers global de Total. Pourquoi les gens viendraient-ils chez nous? La question est posée. Il est donc nécessaire de régulièrement rappeler qui nous sommes, et de mettre l’accent sur nos spécificités. Encore une fois, nous sommes présents sur tous les métiers et les services que les clients peuvent attendre d’une compagnie pétrolière. Cela nous rend plus attractifs que d’autres, mais encore faut-il le faire savoir aux consommateurs.

Le profil de la clientèle au Luxembourg fait que nous ne proposons pas systématiquement les mêmes opérations que Total dans les pays voisins: tout dépend de notre analyse de la cible. Les cultures sont différentes, les réflexes d’achat sont différents.

Prenons, par exemple, les bandes dessinées.

Cela marche bien en France… Ici, ce n’est pas faisable. Il y a à la fois la langue et le style de bandes dessinées proposées. Il faudrait l’adapter en fait à chaque nationalité du pays. Dans le domaine des DVD, la situation est à peu près la même… Si nous ne pouvons pas proposer les mêmes opérations qu’une autre filiale, nous trouvons d’autres initiatives pertinentes sur le plan local.»

Sofie Maene (Total Luxembourg)

Parcours

Multiculturelle Agée de 40 ans, Sofie Maene a rejoint Total dès la fin de ses études en management, à Gand: «Je suis arrivée dans le groupe en 1993, à Bruxelles, en débutant dans le département Lubrifiant, et j’y suis restée huit ans. Grâce à la politique de formation et de mobilité interne, j’y ai occupé plusieurs postes. Je suis arrivée au Luxembourg en 2001. J’étais à l’époque responsable qualité… Il s’agissait alors de la réflexion et du déploiement des normes ISO pour Total Luxembourg.

Il y a maintenant cinq ans que je suis responsable du département Marketing.»

Visiblement, l’aspect multiculturel du pays l’a séduite… car correspondant à un goût pour les langues: «Je parle cinq langues: le néerlandais, le français, l’anglais, l’allemand, et le luxembourgeois. Je pense qu’en tant que responsable marketing d’un groupe qui veut s’adapter au pays dans lequel il travaille, la maîtrise des langues pratiquées est indispensable à la fois pour savoir écouter les attentes des clients et tout simplement transmettre des émotions. C’est le vecteur de la culture, le meilleur moyen pour comprendre les gens.» V. R.

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Expert

TV et web Express

Tun Van Rijswijck - 51 ans - Chief operating officer chez Broadcasting Center Europe depuis 2003, après avoir été auparavant responsable du laboratoire technique chez RTL Production

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

De nos jours, la vidéo génère 80% du trafic web. Les web TV poussent comme des champignons dans cette forêt Internet, apportant parfois des contenus sur certains points identiques à la télévision standard, mais surtout complémentaires à celle-ci. C’est cette dernière vocation que Tun Van Rijswijck, chief operating officer chez Broadcasting Center Europe (BCE), revendique au web: «Aujourd’hui, l’intérêt du web est de montrer autre chose, de compléter le contenu télé.» L’exemple de l’émission La Nouvelle Star (diffusée sur M6) est assez typique de cette tendance: grâce à Internet, il est possible de regarder les répétitions et les coulisses, et finalement de choisir les séquences que l’on souhaite visionner. Il y a donc le direct «standard» et les séquences annexes que tout un chacun peut piocher au gré de ses envies. «Il est donc important pour nous de garder tous les rushes, qui sont tous susceptibles d’être commercialisés», précise M. Van Rijswijck.

L’univers de la télévision, confronté à la nécessité de garder son audience le plus longtemps possible, doit s’adapter à une nouvelle tendance des consommateurs téléspectateurs: le zapping effréné et l’utilisation simultanée de plusieurs écrans (télé, laptop, smartphone). La télévision doit, de ce fait, être connectée: être présente dans les médias sociaux et se projeter sur tous les écrans au travers du web et du mobile.

Par ailleurs, chacun des écrans doit également pouvoir fournir plusieurs contenus en même temps. «Nous sommes dans la génération de second, voire third screen, qui permet dorénavant aux utilisateurs de regarder la télévision tout en consultant au même

instant d’autres contenus», explique M. Van Rijswijck. En parallèle, les web TV ont également vocation à permettre à tout vidéaste amateur de diffuser sa création. L’intérêt vaut pour des courts métrages, mais surtout des faits d’actualité: permettre d’avoir une vision de l’actualité au travers des yeux de ceux qui la vivent et non plus seulement de ceux qui la relaient. «Mais il ne faut pas croire que l’interactivité va prendre une place énorme dans le futur», tempère-t-il.

Produire reste cher Cette tendance ne marque donc pas la fin du professionnalisme, car s’il est vrai que le tournage et la post-production ont été facilités, la technique aidant, il faudra toujours des spécialistes pour le travail de conception. En outre, produire du contenu reste toujours relativement cher, même en tenant compte de la valeur dégressive des équipements. D’où la nécessité de s’entourer de bons professionnels. «Nous avons un bon vivier de jeunes professionnels dans la Grande Région, précise M. Van Rijswijck. Ce qui est dommage, c’est qu’ils sont souvent plus intéressés par le cinéma.»

Pourtant, la création est un aspect prépondérant dans le monde de la télévision, pour les contenus comme pour les publicités.

Dans les deux cas, la post-production s’est grandement enrichie grâce aux trucages et autres effets spéciaux. La télévision a d’ailleurs besoin de se renouveler systématiquement, de précéder les tendances et les goûts du marché, d’apporter des contenus neufs pour fidéliser une audience toujours plus versatile.

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dossier assurances Dans l’ombre de l’omniprésent secteur bancaire, les assurances n’en constituent pas moins un des cinq piliers caractéristiques de la place financière luxembourgeoise définis par le ministre Luc Frieden.

Relativement épargnées par les remous de la crise économique, elles font preuve d’un dynamisme incessant qui leur permet d’afficher une relative bonne santé, à l’heure de relever un certain nombre de défis notamment réglementaires.

Paul De Cooman

«Il y a vraiment de la place pour l’innovation» Le président de l’Association des Compagnies d’Assurances croit au potentiel de développement du secteur au Luxembourg.

Un essor qui passera nécessairement par la création de nouveaux produits de niche.

Jean-Michel Gaudron (interview), Eric Chenal (photo)

Monsieur De Cooman, quel regard portez-vous sur les statistiques 2010 du secteur des assurances, présentées au début de l’été? «Globalement, l’année 2010 a été très bonne, après une année 2009 de forte croissance. Mais nous notons aussi quelques sujets de préoccupation, comme la réduction des marges par deux, qui tient essentiellement à la structure même de nos activités.

Près de 80% des encaissements se font dans le segment de l’activité internationale vie, qui est composée de contrats avec des primes de plus en

plus élevées. Or, les marges sont toujours plus réduites pour de tels contrats que pour une somme de petits contrats.

Par ailleurs, les assureurs investissent majoritairement dans des obligations à taux garantis. Là non plus, les returns ne sont pas très élevés. Ce sont ces deux éléments majeurs qui expliquent que les marges se sont globalement rétrécies pour les acteurs du secteur.

Comment expliquez-vous cette grande distorsion en assurance vie entre le marché à l’international, où cette branche est très développée,

et le marché local, où elle est loin d’être mature? «La principale raison réside dans le fonctionnement de la sécurité sociale, qui est très généreuse, autant dans le domaine de la santé que dans celui de la prévoyance. En comparaison avec d’autres pays, les assurés éprouvent moins le besoin, ici, de se constituer une pension complémentaire.

En règle générale, la proportion entre assurance vie et IARD (incendie, accidents, risques divers, ndlr.) est de deux tiers/un tiers. Ici, le rapport est inverse. Mais la réflexion commence tout doucement à évoluer. On voit de plus en plus de } 54

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{ contrats de type 111 bis (le régime de la prévoyance-

vieillesse, ndlr.) qui sont souscrits.

La croissance a été de 10% en 2010. On peut y voir à la fois la recherche du bénéfice fiscal et une prise de conscience que le système de pension et de santé actuel prodigué par l’Etat risque de ne pas tenir la route à moyen et long termes. Il y a encore du chemin à faire dans cette prise de conscience, mais cela devrait être porteur pour le secteur.

Dans le segment IARD, comment se porte le marché local, dont la croissance est, par essence, limitée? «Il est vrai que le marché est bien mature. Pour gagner une affaire, il faut généralement la prendre à un concurrent, en jouant sur les prix. La guerre fait donc rage et donne la possibilité de capter de plus grosses primes.

D’une manière générale, si le marché se porte relativement bien, nous avons tout de même quelques inquiétudes en termes de rentabilité pour les assurances automobiles, car nous avons constaté que les coûts des réparations augmentent très fortement. Nous avons donc entrepris une série d’actions avec les garagistes afin d’y remédier. Cela commence par une phase de transparence. Les fédérations de professionnels avec qui nous travaillons (la fédération des garagistes Fegarlux, l’association des distributeurs Adal et la fédération des entreprises de carrosserie et des métiers connexes, ndlr.) n’ont pas de données collectives, mais nous estimons que nous représentons plus de la moitié de leurs chiffres d’affaires.

Nous leur avons montré qu’il y avait une évolution des coûts de réparation, qui était en moyenne assez liée à l’évolution des coûts de la vie. Mais nous avons constaté que cette hausse était aussi tirée vers le haut par quelques francs-tireurs qui, pour des raisons peut-être justifiées à leurs yeux, facturent beaucoup trop.

Après cette phase de transparence, il faudra passer par une conscientisation des membres de ces fédérations. Nous souhaitons l’établissement d’une sorte de code d’éthique. Nos intermédiaires (agents et courtiers, voire experts, ndlr.) se font

«Nous avons quelques inquiétudes en termes de rentabilité pour les assurances automobiles» Paul De Cooman (ACA)

souvent reprocher de vouloir pousser à la consommation, en faisant passer dans une réparation d’autres petits dégâts qui n’ont rien à voir avec le sinistre concerné. Or, c’est également le reproche qui est exprimé à l’encontre des garagistes. Dans les deux cas, il y a une part de vrai. On est, certes, dans le marginal, mais il est clair qu’il y a des choses à redresser des deux côtés. Par ce code d’éthique, chacun s’engage à faire les choses dans la correction. Je note une réelle ouverture des deux côtés. C’est assez prometteur.

Quid de l’assurance vie, notamment internationale? «Il y a eu un boom dans les ventes en 2009 et 2010, dans l’attente de l’adoption de toute une série de dispositions légales. Fin 2010, par exemple, a été signé l’accord sur l’échange d’informations entre les administrations fiscales, concernant directement l’assurance vie. Même si on peut considérer cette information comme étant négative pour le secteur, cela a permis de clarifier les choses, ce qui n’était pas le cas jusqu’alors. Ce qui est important pour un investisseur amené à prendre une décision, c’est de savoir précisément à quoi il peut s’en tenir.

Au-delà de cet aspect légal, le défi pour notre secteur, sur base de l’expérience accumulée au } 56

ACA

«Mutualiser les efforts» Président depuis 2010 (il avait succédé à Marc Lauer), Paul de Cooman a pu noter, ces dernières années, une certaine évolution dans le fonctionnement de l’association. «Auparavant, beaucoup de choses restaient confidentielles et chacun des membres gardait pour lui certaines informations. Maintenant, il y a une large participation collective à bon nombre de sujets qui nous concernent tous, se réjouit-il. Nous avons, par ailleurs, récemment organisé un grand séminaire interne afin de nous positionner dans les ambitions de développement de la Place. Ça aussi, c’est nouveau: nous ne nous contentons plus de réagir à de nouvelles lois, nous pensons aussi à demain. Du reste, cela répond à une demande globale de plus en plus forte de l’ensemble des acteurs de mutualiser les efforts, plutôt que de travailler chacun dans son coin.» J.-M. G.

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{ sein des différents acteurs, c’est de faire valoir

cette expertise. Je pense que la plupart des sociétés d’assurance au Luxembourg ont développé un savoir-faire suffisant. La place luxembourgeoise, dans son ensemble, jouit d’une excellente réputation. Dans l’esprit d’un investisseur étranger, surtout européen, mais aussi de plus en plus en dehors de l’Europe, le Luxembourg devient incontournable dès que l’on est à la recherche de diversification géographique.

Les stabilités politique, législative et fiscale sont autant d’éléments qui rassurent très fort un étranger qui va investir. Nous sommes convaincus que notre know-how sera suffisant en dehors des dispositions légales et fiscales en vigueur.

Il reste néanmoins quelques interrogations: comment croître sur base de nos propres forces et non pas grâce à des facteurs extérieurs? Comment trouver de nouveaux débouchés pour faire croître le secteur financier dans le domaine de l’assurance? N’oublions pas que l’assurance est considérée comme un des cinq piliers forts du Luxembourg par le Haut comité de la place financière.

Quel est, à vos yeux, le degré de préparation du secteur à la future directive Solvency II? Certaines études récentes ne semblent pas montrer un grand degré d’avancement… «Il vaut bien voir qu’il y a, au Luxembourg, plusieurs types de compagnies. Il y a des filiales et succursales de groupes internationaux et, pour elles, la préparation est bonne. Les grandes sociétés ‘luxembourgeoises’ sont en train de se préparer elles aussi. Je ne me fais pas de soucis.

En revanche, c’est moins évident pour des petites sociétés, notamment certaines captives de réassurance, qui souvent n’emploient que deux ou trois personnes. Le problème vient surtout du fait que, lorsque l’on combine Solvency II avec les nouvelles normes comptables IFRS, les assureurs sont poussés à sortir de tout ce qui est investissements dans les marchés de type action, puisque le capital qu’il faut immobiliser pour ce genre de placement est beaucoup trop élevé.

«Dans l’esprit d’un investisseur étranger, le Luxembourg devient incontournable» Paul De Cooman (ACA)

Cela pose alors une série de questions. Car s’il ne reste plus que les fonds souverains, la rentabilité du secteur ne pourra plus s’appuyer que sur la partie technique, alors que, traditionnellement, il est aussi possible de s’appuyer sur la partie placement des avoirs des clients. La seule façon de s’y retrouver serait alors d’augmenter les marges techniques et cela se répercutera forcément sur les prix.

Une autre inquiétude vient du fait que les normes IFRS et Solvency II ne sont pas forcément homogénéisées en termes de reporting. Par ailleurs, la charge de travail est souvent sousestimée, notamment en ce qui concerne la mise en place des processus de contrôle systématique, surtout s’il n’est pas tenu compte du principe de proportionnalité et que les mêmes règles doivent être appliquées pour les entreprises employant deux personnes ou bien 15.000. Mais le Commissariat a conscience du problème et travaille dessus.

Cela est-il source d’inquiétude sur le marché?

«Je ne sens pas forcément d’appréhension, mais en revanche un réel besoin d’accompagnement. Il suffit de voir le nombre de personnes qui assistent aux différentes séances d’information sur le sujet.

Les entreprises d’assurance ont également pris

Marché

Retour à la normale Publiés par le Commissariat aux Assurances à la mi-mai, les chiffres du 1er trimestre 2011 ont marqué «un retour à la normale» en termes d’encaissement, après la flambée constatée début 2010, toutes branches d’assurances confondues. Ainsi, en glissement annuel, les primes reculent de 30,86%, mais enregistrent néanmoins une hausse de 35,25% par rapport à 2009.

Ce repli sur douze mois n’a concerné que l’assurance vie (-33,58%), puisque l’assurance non-vie a progressé de 0,75%.

C’est surtout l’encaissement relatif aux produits à rendement garanti qui affiche le repli le plus prononcé (-44,38%), alors que les produits vie en unités de compte ont été moins touchés (-24,21%). «Les incertitudes sur l’évolution future des taux d’intérêt, d’une part, et la stabilité relative des marchés boursiers, d’autre part, peuvent expliquer ces différences», indique le Commissariat. J.-M. G.

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«Les assureurs ont un réel besoin d’accompagnement concernant Solvency II» Paul De Cooman (ACA)

Formation

Partenariat avec l’IFBL Les différents métiers et branches d’assurances feront l’objet, à compter du 2e semestre 2011, d’une offre de formation professionnelle complète et structurée, définie dans le cadre d’un partenariat signé entre l’ACA et l’IFBL (Institut de Formation Bancaire, Luxembourg). Cette formation s’adresse tout aussi bien au personnel des compagnies et à leurs agents qu’aux personnes souhaitant se familiariser avec les concepts et spécificités du monde des assurances. La nouvelle offre est conçue de façon modulaire et propose, dans une première phase, un cycle de quatre modules dispensé par des experts-praticiens désignés par l’ACA. Ce premier cycle de cours, ciblant en priorité l’activité locale, sera complété dans une deuxième phase par des modules axés sur les produits financiers offerts aux clients en libre prestation de services. J.-M. G. www.aca.lu, www.iflb.lu

l’engagement de mettre en place, en interne, une charte de gouvernance, une sorte de code de bonne conduite. Si, dans les groupes internationaux, cela se fait généralement au niveau de la maison mère, je n’ai pas le sentiment que beaucoup des autres acteurs y travaillent. Or, nous nous sommes engagés à ce que cela soit fait avant l’entrée en vigueur de la directive.

Etes-vous impatient que soit créé le nouveau statut de PSA (Professionnel du Secteur de l’Assurance, voir aussi l’article page 66) qui devrait être présenté à la rentrée? «Oui, mais nous le voyons également dans une optique de développement pour l’ensemble de la Place. Puisque l’assurance en est un des piliers, nous avons évidemment envie qu’il se développe fortement.

On voit dans le secteur bancaire que l’emploi est en stagnation, voire en léger recul, alors que l’emploi dans les PSF (Professionnels du Secteur Financier, ndlr.) augmente. Cela dénote un transfert d’activité et non pas une diminution de l’activité générale. Nous supposons qu’il peut en être de même pour les PSA. Nous avons été fortement consultés pour l’élaboration du texte et nous avons proposé une série d’adaptations qui nous semblaient importantes, devant justement permettre de promouvoir ce

nouveau statut, en termes d’obligations à respecter et de fonds propres nécessaires.

L’idée est aussi de pouvoir attirer de nouveaux types de business satellites autour de l’activité de base. Je pense par exemple aux activités de gestion du run-off (des anciens contrats souscrits sur la base de produits qui ne sont plus commercialisés aujourd’hui, ndlr.) pour lesquelles il se profile une réelle opportunité.

Sur quelles autres pistes de développement travaillez-vous? «C’est un peu trop tôt pour le dire. En juin dernier, nous avons remis au ministre Luc Frieden une série de propositions. Il s’agit tout autant d’optimiser des choses qui existent que de nouvelles idées à mettre en place. Nous y travaillons également au sein de l’ACA. Y a-t-il encore de la place pour l’innovation en matière d’assurance? «Bien sûr! Récemment, un courtier a lancé un produit relatif à la santé des animaux, qui n’existait pas encore au Luxembourg. Tous les besoins de base sont couverts, c’est une évidence. Mais il reste encore des produits de niche. Je comparerais un peu notre marché avec celui de la téléphonie il y a quelques années, lorsque les opérateurs fixes se disaient qu’il n’était plus possible de grandir. Il y avait alors un téléphone par ménage. Maintenant, chaque personne qui compose un ménage possède un, voire deux appareils!

Le mélange de téléphonie et de mobilité était un nouveau concept. Je pense que, de la même façon, l’assurance en tant que telle n’apportera peut-être pas d’innovation, mais associée à un autre support, cela pourra être le cas. Il y a vraiment de la place pour l’innovation. Il faut simplement se creuser.

Les défis ne manquent pas dans les pays comme les nôtres. L’allongement de l’espérance de vie, par exemple, génère des approches différentes dans bien des domaines. Il faut alors sortir des sentiers battus et combiner des concepts pour apporter des idées différentes.»

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Solvency II

Le Bâle des assurances fait jaser A 16 mois de sa mise en œuvre théorique, la directive régissant les compagnies d’assurance et de réassurance alimente les fantasmes. Les professionnels y voient une opportunité ou une menace selon la nature de leurs produits, la taille de leur société ou leur état d’avancement dans la prise en compte des nouvelles mesures.

Pierre Sorlut (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

Les assurances et réassurances européennes naviguent dans le brouillard, alors qu’un nouveau cadre réglementaire est en cours de finalisation entre Bruxelles et Francfort, où siègent la Commission européenne et l’Autorité Européenne des Assurances et des Pensions Professionnelles (AEAPP), plus connue sous son sigle anglais EIOPA (pour European Insurance and Occupational Pensions Authority).

A l’instar des préceptes de Bâle III, applicables aux banques, la deuxième mouture de la directive Solvabilité, Solvency II, vise une meilleure prise en compte du risque dans le fonctionnement général des entreprises d’assurance et de réassurance.

Elle doit être théoriquement mise en application au 1er janvier 2013.

Comme son pendant du secteur bancaire, Solvency II s’appuie sur trois piliers. Ceux-ci imposent aux entreprises de satisfaire aux ratios de fonds propres par rapport aux risques encourus, d’élaborer un système de gouvernance du risque et enfin d’appliquer une discipline de marché, en communiquant notamment les documents requis aux autorités concernées. Seulement, à cet égard, rien n’a été décidé par la Commission et l’EIOPA. Le pilier trois reste encore à bâtir…

Dans les cartons depuis décembre 1999, l’aggiornamento de cette directive Solvabilité a connu une accélération, suite à la crise et au renflouement de l’importantissime compagnie d’assurance américaine AIG, victime d’un manque de liquidités du fait de son exposition exagérée à

nt

la titri­sation des prêts hypothécaires à risque aux Etats-Unis. Et si le marché européen de l’assurance ne fut que légèrement affecté, les régu­ lateurs ont préféré appliquer le très discuté principe de précaution. Robert Deed, directeur exécutif en charge de la gestion du risque chez Lombard, l’explique par un effet d’«aubaine poli­ tique». Le Conseil et le Parlement européens adoptaient à la hâte en codécision le 17 décembre 2009, un cadre de régulation nécessitant encore de nombreuses précisions.

Report de la mise en œuvre Selon l’agenda initialement prévu, les acteurs du marché, autorités nationales de surveillance et sociétés d’assurance et de réassurance, étaient invités à se tenir prêts pour octobre 2012, puis pour janvier 2013. Mais les délais pour la mise en œuvre effective de la directive pourraient bien être différés à nouveau afin de leur laisser plus de temps… Les autorités européennes, EIOPA et Commission, tardent à soumettre les mesures d’exécution de niveau II, pour pouvoir appliquer les nouvelles règles.

Le directeur du Commissariat aux Assurances luxembourgeois, Victor Rod, ne souhaite pas pour autant parler d’un report. «La directive entrera en vigueur en 2013 comme prévu. Cela permettra aux entreprises et autorités de contrôle d’exiger la mise en place des structures nécessaires, la validation des modèles internes et standard pour être sûr qu’à partir de 2014, tout sera en place d’un point de vue

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«Il faudra des années pour que les assureurs soient à niveau» Thierry Flamand (PwC)

structurel.» Robert Deed avait en effet prévenu: «Si la part de travail de l’EIOPA n’est pas stabilisée à temps, cela va fournir un alibi aux assureurs pour avancer lentement.»

C’est justement ce que l’on cherche à éviter.

Alors on jongle avec les éléments de langage prodigués, dans l’ombre, par les instances politiques et notamment le Conseil européen, «sur le point de décider que Solvency II ne sera pas pleinement applicable au 1er janvier 2013, mais plutôt 2014».

Selon le responsable de l’autorité de supervision luxembourgeoise, «c’est en cours de négociation et une décision devrait être prise, dans le cadre de la directive Omnibus II, en cours de finalisation».

Omnibus II? Une excroissance administrative bricolée à la hâte par la direction générale du Marché intérieur et des services pour colmater les brèches laissées par la directive Solvency II. Omnibus II avait permis de décaler la mise en œuvre de Solvabilité II d’octobre 2012 à janvier 2013. Elle permettra d’appliquer un nouvel agenda, d’ajouter des dispositions supplémentaires à la directive mère, de conférer davantage de pouvoirs aux autorités de supervision européennes des marchés financiers, y compris à l’EIOPA, et surtout d’accorder une période de transition aux professionnels.

Pour Carine Feipel, associée en charge des questions relatives aux assurances chez Arendt & Medernach, «les autorités veulent aller de l’avant pour que la directive soit transposée dans les Etats membres pour le 1er janvier 2013, même en l’absence de mesures d’exécution. Ces dernières feront l’objet d’une deuxième vague de transpo­sition si nécessaire, ou seront adoptées par voie de règle-

ment… auquel cas elles seront applicables directement.» La Commission souhaite avant tout éviter de repasser par le Parlement européen.

All in sur le pilier 1 Jusqu’à maintenant, les professionnels de l’assurance ont surtout travaillé sur le pilier 1 et les niveaux de capitalisation, qui passent par une quantification du risque au bilan dans l’établissement d’une mesure exacte de l’actif et du passif, et donc de la position de la société en termes de solvabilité. La future régulation imposera aux

entreprises d’assurance et de réassurance des fonds propres suffisants pour couvrir des pertes inattendues sur un an. L’EIOPA veille au grain et, entre août et novembre 2010, la cinquième Quantitative impact study (QIS) a permis de définir les derniers éléments de calcul pour la pondération du risque.

Des stress tests ont ensuite mis à l’épreuve ces ratios et mesures de charge du risque. En juillet 2011, 21 compagnies d’assurance et de réassurance de l’UE et de l’Espace Economique Européen ont participé à ce premier challenge à l’invitation de l’EIOPA. Les normes de fonds propres ont été testées en pratiquant des chocs } 60

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«Solvency II représentait clairement une aubaine politique» Robert Deed (Lombard)

Réassurance (1)

Définition et impact de Solvency II

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{ macroéconomiques au niveau de l’inflation, des

taux d’intérêt, de crédit et du risque d’assurance, selon la formule standard de calcul des ratios de solvabilité. Ces sociétés totalisaient approximativement 60% des parts de marché et constituaient, à ce titre, un échantillon représentatif.

Si les résultats diffèrent selon les business models, en somme, «le secteur européen de l’assurance reste robuste en cas de chocs majeurs. 90% des groupes ou des filiales testés continuent de satisfaire aux ratios de fonds propres minimums». Thierry Flamand, associé chez PwC spécialisé dans l’assurance, ajoute même «que les entreprises du GrandDuché ne sont certainement pas à la traîne sur la partie quantitative» et vante en passant «le travail remarquable du Commissariat aux Assurances».

Mais la directive a des conséquences différentes selon les tailles et les business models des assurances et réassurances. Par exemple, les tests s’avèrent plus difficiles pour les petits assureurs travaillant sur un seul produit et qui ne béné­ficient pas des bienfaits de la diversification.

Pour Jean-Michel Briot, associate director chez Aon Global Risk Consulting, il faut davantage voir «le discriminant entre la vie et la non-vie où les solutions sont particularisées et ont des points d’accroche différents. Un assureur vie de type retail s’intéressera plus aux risques réglementaires, notamment en termes de loi fiscale locale, tandis qu’un assureur vie spécialisé en produits pour clients privés aura également une aversion forte au risque de réputation. Bien évidemment, la nature } 62

La réassurance est une branche financière peu connue du quidam. Elle consiste pour une société, d’assurance ou autre, à céder à un tiers spécialisé (le réassureur) un risque contre le règlement d’une prime de réassurance. Cette dernière couvre le risque transféré et le mode de transfert prévu dans le traité de réassurance.

Des sociétés de conseil en gestion du risque, comme Aon ou Marsh, inter­ viennent au niveau actuariel, mais aussi au niveau du conseil financier en fournis­ sant une étude préliminaire aux groupes, financiers ou industriels, afin d’externali­ ser leurs risques, le cas échéant. Dans le cadre de l’application de Solvency II, ces sociétés déterminent le coût de l’appli­ cation de certains ratios sur la rentabilité des captives d’assurance, filiales char­ gées de réassurer le risque de la société mère. Pour Thierry Flamand, Solvabilité II donne «l’opportunité aux prestataires de services de développer leur offre visant à remplir les multiples exigences générées par la directive». P. S.

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«Les points d’accroche pour l’assurance vie et la non-vie sont bien différents» Jean-Michel Briot (Aon Global Risk Consulting)

Le deuxième pilier, relatif à la gouvernance du risque, commence d’ailleurs à susciter bien des inquiétudes parmi les professionnels. Chez le bancassureur Lombard, «le pilier 2 est le plus important, car malgré un système déjà bien établi, il faut mettre en place des liens entre la gestion des risques et la planification des capitaux». Sur ce pilier, selon Jean-Michel Briot, les différences entre assurance et réassurance sont importantes, «notamment dans la mesure où le réassureur va, dans son business model, avoir comme fournisseur de risque des entreprises, alors qu’un assureur direct aura forcément des particuliers ou des entreprises, donc des clients directs et une approche particularisée». Une captive de réassurance constitue un objet un peu différent dans lequel la grande majorité des services est sous-traitée. Sa substance peut se matérialiser par une ou deux personnes assurant la gestion, ou cette dernière peut être intégralement sous-traitée.

60

{ des risques souscrits par l’assurance non-vie est

tout à fait différente.»

La directive Solvency II a donc un impact bien limité sur le calcul des risques au bilan des principales assurances vie, notamment chez Lombard où Robert Deed assure, qu’au niveau du pilier 1, «il n’y a pas de changement d’investissement. Car notre modèle est basé sur une architecture ouverte où seuls les gérants (externalisés, ndlr.) peuvent choisir les investissements sous-jacents», et donc porter le risque. «Notre modèle est exclusivement unit linked et on ne supporte pas les plus grands risques d’investissement.»

Le problème est différent pour les assurances vie offrant des produits à taux garanti. Là, le risque porté par les actifs sous-jacents de la police

d’assurance est directement répercuté sur le bilan. De même, en vertu du look through process, l’assureur doit faire vœu de transparence et baser les ratios sur la volatilité réelle, et non plus seulement sur une volatilité historique des titres investis.

Thierry Flamand s’amuse: «Messieurs les assureurs, à vos calculettes!»

Selon l’intéressé, «les entreprises sont d’ores et déjà capables de calculer les exigences, mais nous sommes pour l’instant sur un mode manuel et non automatisé». Les experts préconisent donc une prise de recul pour apprécier la globalité des conséquences de la directive Solvabilité, tant la recherche de rentabilité variera en fonction des charges de risque et des frottements fiscaux.

Gouvernance du risque repensée Pour Fabrice Frère, managing director de la société Aon Global Risk Consulting, qui conseille captives et compagnies d’assurance de taille moyenne à Luxembourg, «il est nécessaire de dégager un modèle opérationnel extrêmement léger pour que chacune d’entre elles retire un bénéfice économique. Appliqué dans toute sa splendeur, le pilier 2 peut être quelque chose d’extrêmement lourd. Il y a un beau challenge pour arriver à faire quelque chose de proportionnel et d’efficace, et on } 64 consacre énormément de temps à cette fin.»

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«Le coût de la directive peut devenir exorbitant» Victor Rod (Commissariat aux Assurances)

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{

La mise en application de la directive ne concerne pas seulement les entreprises d’assurance et de réassurance et leurs autorités de supervision, mais aussi les métiers connexes comme le conseil et l’audit. M. Briot confirme: «D’un point de vue prestataire de services, Solvency II provoque un certain nombre de questions de la part des actionnaires de captives et des assureurs professionnels, et les spécialistes que nous sommes ont fortement développé leurs compétences à ces niveaux-là.»

Les cabinets d’avocats seront davantage consultés en deuxième instance, comme l’explique Carine Feipel (Arendt & Medernach): «Nous nous attendons à beaucoup de travail en 2012, notamment eu égard au pilier 2, pour aider les entre­prises à mettre en application les exigences fonctionnelles que la directive pose en matière d’organisation interne, par exemple au niveau du droit des sociétés. Concernant le troisième pilier, il faudra se poser la question de la conformité des publications actuelles par rapport aux futures règles relatives aux informations à fournir aux clients, au public ou aux autorités.»

La directive a encore aujourd’hui une face cachée qui apportera son lot de défis. Thierry Flamand livre un commentaire sans concession sur l’ampleur de la tâche. «Qu’ils reportent la mise en œuvre ou pas, le nouveau cadre est tellement révolutionnaire par rapport à l’existant qu’il faudra des années pour que les assureurs soient à niveau. Il n’est pas possible qu’ils soient prêts dans 18 mois.

On change vraiment de monde. On vient d’un monde prudentiel basé sur des règles à un monde prudentiel basé sur des principes.»

Victor Rod ne cesse lui-même de s’inquiéter pour le sort des captives. «L’autre principal souci est que le coût de la directive peut devenir exorbitant pour ces petites structures, de sorte que les propriétaires cherchent leur couverture ailleurs. Ce ne sont pas les entreprises d’assurance directe ou de réassurance commerciale qui nous causent du souci. Ce sont certaines captives de réassurance où les entreprises elles-mêmes ne semblent pas toujours savoir de quoi sera fait leur avenir…» Les marchés luxembourgeois, irlandais et maltais ont d’ailleurs œuvré pour obtenir des simplifications pour les captives de réassurance en vertu du prin­cipe de proportionnalité et de la spécificité des risques supportés (pas de mutualisation).

Mais Fabrice Frère (Aon) ne croit pas trop en ce danger. Selon l’intéressé, la plupart des captives établies en Europe y sont domiciliées parce qu’elles souscrivent des risques principalement européens et la directive Solvency II instaurera d’ailleurs un passeport. «Il y a quand même des considé­ rations de stabilité, des infrastructures, une compatibilité avec les principales directives européennes et les questions de fiscalité qui font que les grands groupes européens préfèrent rester en Europe.

Maintenant il est clair que, si avec Solvency II on donne naissance à un modèle d’une lourdeur opérationnelle inutile, cela va donner matière à réflexion à certains clients.» Au fond d’ailleurs, le problème n’est pas tant la directive que l’accumulation de réglementations coûteuses comme les directives PRIPs (Packaged retail investment products), Epargne ou la réglementation Fatca concernant les clients américains. La régulation n’a pas fini de faire jaser.

Réassurance (2)

Sa place dans la Place Selon le Commissariat aux Assurances, le Luxembourg comptait, fin 2009, 251 sociétés de réassurance agréées.

La somme de leurs bilans atteignait alors 49,93 milliards d’euros. Elle s’accroissait de plus de 30% par rapport à l’année noire, 2008. En 2011, le Grand-Duché passait également devant la France en termes de primes nettes. A noter également, le siège européen du deuxième acteur du marché, Swiss Re, se situe au Luxembourg.

Outre son cadre financier attractif, le pays aimante ces sociétés du fait d’une législation ad hoc créée dès 1984. Celleci prévoit notamment une provision pour fluctuation de sinistralité qui permet de réduire le risque d’insolvabilité de la captive en cas de risque important encouru.

Mais Solvency II suscite pour ce secteur nombre d’inquiétudes, notamment chez le superviseur en chef au Luxembourg, Victor Rod: «Une bonne cinquantaine de captives sont plus ou moins en mode off depuis quelques années. Je ne sais pas dans quelle mesure ces entreprises vont en profiter pour se remettre à jour ou tout simplement arrêter l’activité.» P. S.

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Professionnel du Secteur des Assurances

Un statut en devenir Depuis quelques mois, la création d’un nouveau statut, devant permettre aux sociétés d’assurance d’externaliser une partie de leur activité dans un cadre réglementé, est en gestation.

Accouchement prévu avant la fin de l’année.

Jean-Michel Gaudron (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

A l’occasion de la prochaine réunion du Haut comité de la place financière, à la fin du mois, le directeur du Commissariat aux Assurances, Victor Rod, présentera officiellement l’avant-projet de loi devant amener à la création du nouveau statut de Professionnel du Secteur des Assurances (PSA).

Un texte qui est destiné à être introduit, au plus vite (sans doute avant la fin de l’année 2011), dans la législation luxembourgeoise et qui, quelque part, constitue presque une mini-révolution au sein d’un secteur généralement très conservateur. Car il n’était guère enclin, jusqu’à présent, à «s’ouvrir» de la sorte vers l’extérieur, comme ont pu le faire les banques avec les Professionnels du Secteur Financier (PSF). «Nous avions, jusqu’alors, adopté une position plutôt tradition­nelle: celle de dire que toutes les fonctions requises devaient être réalisées à l’intérieur même des entreprises d’assurance», confirme M. Rod. Pourquoi, dès lors, un tel revirement? La lame de fond législative et réglementaire, initiée par la cascade de mauvaises surprises qui a émaillé ces dernières années, depuis la faillite de Lehman Brothers, a radicalement changé la donne. Même si le secteur des assurances, généralement peu exposé aux actifs dits «toxiques», a globalement été épargné par le plus fort de la crise, il n’en reste pas moins qu’il doit lui aussi faire face à un resserrement de ses obligations. L’entrée en vigueur prochaine de la directive européenne Solvency II (lire aussi en page 58) impose aux sociétés d’assurance et de réassurance un certain nombre de contraintes, généralement très lourdes à gérer et particulièrement coûteuses.

Mise en place de nouvelles procédures et systèmes, élaboration de modèles internes pour le calcul d’exigence de fonds propres… les charges incombant désormais aux assureurs et réassureurs prennent une ampleur telle que certains d’entre eux se trouvent confrontés à de sacrés casse-têtes, voire à des impasses financières. «Nous avons estimé utile de créer des organismes spécialisés qui pourraient, en partie, servir les entreprises d’assurance en externe, ou qui leur permettraient d’extérioriser certaines de ces fonctions pour des raisons de coût», résume Victor Rod. Cela est d’autant plus vrai que la quasi-totalité des entreprises d’assurance au Luxembourg sont de petite taille. Elles sont moins de dix à compter plus de 100 employés et aucune ne dépasse les 500 salariés.

Responsabilités conservées Autrement dit, sans le bouleversement en cours depuis ces trois dernières années, il y a fort à supposer que ce statut de PSA n’aurait jamais vu le jour ou, en tous les cas, pas aussi rapidement. Du reste, le Commissariat aux Assurances a pris son temps pour bien ficeler son texte et faire en sorte que son adoption ne constitue plus qu’une formalité. Bon nombre de professionnels attendaient déjà une première mouture du texte à la fin du printemps dernier, mais l’autorité de surveillance nationale a multiplié les consultations et les échanges de vues jusqu’au début du mois de juillet.

Au final, le texte qui se profile devrait contenter tout le monde, dans un seul et même objectif: «rentrer dans un canevas plus structuré, tout en conservant une proportionnalité dans la taille en

matière de réglementation et de tutelle», résume Jérôme Lecoq, tout récemment promu associé audit chez Deloitte, qui suit de près le dossier depuis le début en tant que spécialiste des questions d’assurance. «Il faut évidemment qu’il puisse y avoir un contrôle sur l’ensemble des intervenants et prestataires de services, qu’ils soient personnes individuelles ou morales.»

Ce statut de PSA concernera un certain nombre de métiers. Si la classification définitive n’est pas encore formellement établie, on sait déjà que les activités d’actuaires, de régleurs et gestionnaires de sinistres ou encore de gestionnaires de portefeuilles d’assurances seront directement concernées, en particulier dans les situations de run-off (d’anciens contrats souscrits concernant des produits qui ne sont plus commercialisés aujourd’hui).

Pour d’autres branches d’activité, comme la comptabilité, les réflexions sont encore en cours.

De même, dans l’attente de la publication, attendue pour la fin de l’année, des mesures d’exé­ cution de niveau 2 de la directive Solvency II, les exigences en matière de gouvernance auxquelles devront se sou­mettre les assureurs ne sont pas encore arrêtées. «Et parmi ces exigences, nous ne savons donc pas non plus quelles sont celles qui seraient susceptibles de faire l’objet d’une externalisation», remarque M. Rod. Il réfute néanmoins l’idée que tout puisse être externalisé. «Il faudra que les assureurs conservent, en leur sein, la maîtrise de leurs compétences cœur. Sans quoi, il y aurait un trop grand risque que la responsabilité, qui incombe à chaque dirigeant d’entreprise d’assurance, lui échappe. Il ne sera pas possible à un dirigeant d’une société d’assurance de décharger sa

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«Il s’agira de compléter des aspects qui ne sont pas couverts par le statut de PSF» Victor Rod (Commissariat aux Assurances)

responsabilité sur un PSA auprès duquel il aurait externalisé une activité et qui aurait mal fait son travail.»

Pas question, non plus, de venir empiéter sur les catégories de PSF déjà existantes et dont le champ d’intervention avait été élargi au secteur de l’assurance. Les PSF de support (agents de communication à la clientèle, agents adminis­ tratifs, opérateurs de systèmes informatiques primaires, opérateurs de systèmes informatiques secondaires et de réseaux de communication), notamment, garderont leur statut de PSF et resteront donc sous la surveillance prudentielle de la Commission de Surveillance du Secteur Financier (CSSF). «Nous n’avons évidemment aucune raison de multiplier les contrôles, indique M. Rod. Il s’agira plutôt de compléter des aspects qui ne sont pas couverts par le statut de PSF. Dans un premier temps, nous allons créer les fonctions, puis déterminer précisément quels seront les pouvoirs que le Commissariat aura à leur égard.»

Mutualisation Même si, selon la formule consacrée, les performances passées ne préjugent pas des performances futures, le succès rencontré par le secteur de PSF laisse tout de même bon espoir que les PSA suivent une voie un tant soit peu similaire. Alors qu’en juillet 2010 il y avait 186 PSF recensés employant 10.200 personnes, la Place compte, un an plus tard, 197 sociétés occupant directement près de 12.000 personnes. «On ne sait évidemment pas encore si le statut de PSA aura un succès fou, mais il est évident que le cadre } 68 paperjam | Septembre-Octobre 2011 | Management

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«Le cadre qui se profile répond à des besoins tangibles» Jérôme Lecoq (Deloitte)

Courtiers

Sous plus forte surveillance La création du statut de Professionnel du Secteur des Assurances ne sera pas le seul mouvement législatif qui se profile dans le secteur. La profession de courtier devrait, elle aussi, voir quelques nouveautés introduites. Plus précisément, certaines des règles qui seront édictées pour les PSA seront étendues aux courtiers. «Actuellement, les courtiers ne sont contrôlés que lors de l’accès à la profession, note Victor Rod, le directeur du Commissariat aux Assurances. A l’avenir, nous voulons des contrôles en cours d’activité et surtout en matière de base financière pour laquelle il n’y a jusqu’à présent aucune exigence. Or nous savons qu’il y a de nombreux courtiers qui ne disposent pas d’une assise financière suffisante. La faillite d’un courtier pourrait nuire gravement à la réputation de la Place…» J.-M. G.

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{ qui se profile répond à des besoins tangibles dans

un secteur qui est challengé par rapport à l’évolution réglementaire et donc aux besoins de compétences et de ressources, indique M. Lecoq. Le succès qu’il connaîtra dépendra donc de l’utilisation que les acteurs en feront.»

On peut évidemment supposer que l’accès au statut de PSA nécessitera tout de même quelques contraintes très précises pour les acteurs qui postuleront. Le futur statut devrait évidemment prévoir des obligations de transparence par rapport à la structure de l’actionnariat, ou encore vis-à-vis de la lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme, même si le secteur des assurances reste relativement épargné dans ce dernier domaine. «On peut aussi supposer qu’il sera exigé une organisation interne suffisante en termes de procédures, de comptabilité ou encore de

conservation de documents, prévoit M. Lecoq. Et on peut aussi supposer que les risques de conflit d’intérêts seront surveillés de près.» Autant de règles prudentielles qui vont, évidemment, dans l’intérêt direct des clients de ces PSA (c’est-à-dire les assureurs) et donc, indirectement, des assurés.

Difficile, à l’heure actuelle, de se faire une idée du marché que représentent les futurs PSA. Les prestataires de services actuariels et de conseils ne manquent pas sur la Place. «Le conseil en général, ça ratisse large, remarque M. Lecoq. Mais il y a aussi la possibilité de regrouper et de mutualiser, à partir du Luxembourg, un ensemble d’activités pour le compte d’un même groupe ou, pourquoi pas, pour plusieurs.»

Si cette ambition, qui peut également se décliner à l’international, n’est sans doute pas la visée première de cette initiative, elle reste une option

intéressante, comme le confirme Victor Rod. «En France, par exemple, il y a près de 2.000 mutuelles très régionales, voire locales, qui ont, elles aussi, les mêmes problèmes pour s’aligner sur certaines réglementations. On pour­rait très bien s’imaginer que certains PSA spécialisés en actuariat puissent offrir, depuis le Luxembourg, leurs services pour des clients établis ailleurs… C’est typiquement le genre d’activité qui n’a pas de frontière.»

Déjà aujourd’hui, et sans doute encore plus après 2013, lorsque la directive Solvency II sera entrée en vigueur, ce statut de PSA est très attendu par le marché. La minutieuse préparation du texte en amont laisse supposer que le parcours législatif du futur projet de loi ne devrait constituer qu’une simple formalité. Au point que les plus optimistes tablent sur une adoption du texte avant la fin de cette année.

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Stratégie

à chacun son style En quête de croissance, les deux grands acteurs luxembourgeois, Foyer et La Luxembourgeoise, misent sur des stratégies différentes. Dans ou en dehors des frontières...

Michaël Peiffer (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

Descendante directe de la première compagnie d’assurance luxembourgeoise créée en 1920, La Luxembourgeoise a fait son credo du développement local de ses activités. Comme la plupart de ses consœurs, la société détenue à 40% par la Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat (BCEE) offre une gamme complète de produits et de services d’assurance vie et non-vie. Mais là où elle se distingue de la concurrence, c’est que son offre est uniquement destinée à la clientèle résidente, particuliers et entreprises, à l’opposé de la tendance générale qui veut que la plupart des groupes d’assurance disposent aujourd’hui d’une assise internationale.

«Nous y voyons des perspectives de dévelop­ pement suffisantes», confie Pit Hentgen, président et directeur général de la société. Selon lui, La Luxembourgeoise profite notamment d’un phénomène de mimétisme. «On constate que bon nombre de personnes qui viennent s’installer au Luxembourg adoptent des schémas de fonctionnement identiques à ceux des résidents. En nous appuyant sur un réseau très étoffé et un centre de décision local, nous disposons d’une connaissance parfaite du marché et de la mentalité de nos clients.

Les gens ont confiance.»

A contrario, chez Foyer Assurances, outre d’importantes ambitions locales, il est écrit dans les gènes du groupe qu’il est bon de dépasser les frontières. «Pour nos actionnaires et notre management, être Luxembourgeois, c’est avant tout être Européen, confie Marc Lauer, COO de l’entreprise.

Même si notre ADN est grand-ducal, nous avons

.

toujours été voir ce qui se faisait ailleurs. Très clairement, le marché étranger est aujourd’hui notre principal relais de croissance.»

Fondé en 1922 par trois familles luxembourgeoises, le groupe a conservé son indépendance vis-à-vis de tout géant bancaire ou financier.

Depuis juillet 2000, Foyer est coté en Bourse, à Luxembourg et à Bruxelles, tout en gardant un actionnariat majoritairement représenté par les familles fondatrices. «Nous vivons très bien cette contradiction, reprend Marc Lauer. Cette présence en Bourse constitue un gage de sérieux à l’étranger.

Cela signifie que nous nous conformons à des règles strictes de gouvernance et que nous sommes prêts à le démontrer à tout moment.»

L’essor de la gestion patrimoniale Partant de ce fondement, Foyer développe son activité autour de ses trois métiers qui sont l’assurance, la prévoyance et, dernière venue, la gestion patrimoniale. «Nous disposons de plus de 35% de parts de marché dans le secteur de l’assurance au Luxembourg», résume Marc Lauer. Mais si l’ambition est de continuer à croître au sein d’un marché mature, les plus grandes opportunités à saisir se trouvent désormais dans les deux autres métiers. «Sur un plan local, nous savons que l’économie luxembourgeoise va devoir faire face à de nombreux défis dans le futur. Il est notamment question de la réforme des pensions, de l’avenir de l’assurance maladie, etc. Si les Luxembourgeois sont habitués à un niveau de prestations élevé, le

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«Être luxembourgeois, c’est avant tout être européen» Marc Lauer (Foyer)

système public ne pourra plus répondre à toutes les attentes.» D’où une place à prendre dans le vaste domaine de la prévoyance privée.

Mais quand on parle de stratégie internationale, c’est essentiellement par l’intermédiaire de sa branche Foyer International que le groupe est actif à l’étranger, notamment en France, en Allemagne et en Belgique, mais aussi en Italie, en Espagne, au Portugal et dans les pays scandinaves. Elle y développe des activités de niche en libre prestation de service (LPS) et s’appuie sur le tronc commun mis en place au Luxembourg pour en assurer la rentabilité. «En tant que petit acteur au sein d’un très grand marché, nous sommes soumis à certains aléas, mais la stratégie fonctionne, reprend le chief operating officer. Aujourd’hui, Foyer International brasse un volume d’affaires considérable qui influence plus que substantiellement les chiffres du groupe, puisque sur un chiffre d’affaires qui a dépassé le milliard d’euros en 2010, elle a contribué à hauteur d’environ 700 millions.»

Bien sûr, au sein de La Luxembourgeoise, la question du développement des activités à l’étranger a été longuement discutée. Les avantages et les inconvénients ont été soupesés avec beaucoup d’attention. «Le premier élément à avoir pesé dans la balance est que nous ne sommes pas membre d’un groupe international qui organise ses activités au départ de Luxembourg, mais une PME locale, souligne Pit Hentgen. Ensuite, nous avons pensé au cadre européen de l’assurance relativement restrictif, qui oblige à émettre les contrats en tenant compte des règles de droit applicables dans le pays du preneur.» Les contrats doivent exister dans des

versions différentes, conformes et adaptées à chaque marché, sans compter les obligations propres à chaque pays, notamment en matière d’informations à fournir aux autorités fiscales.

Une implication locale Certes, les opportunités existent. La direction de La Luxembourgeoise en convient. Mais un autre élément, crucial, est encore intervenu dans la discussion, à savoir la présence au sein de son capital de la BCCE, elle-même détenue par l’Etat.

«Imaginer l’Etat proposer des services en LPS dans d’autres pays est une considération qui a eu son

importance», reconnaît encore le directeur général. Dès lors, la société a préféré se concentrer sur une clientèle locale aux besoins évolutifs. Afin de dynamiser ses ventes, La Luxembourgeoise se veut proactive et innovante et les couvertures d’assurance évoluent vers toujours plus de confort et d’assistance. «En matière d’assurance vie, on a vu une évolution vers des produits financiers orientés sur le long terme. On y a joint des protections classiques comme l’invalidité, le décès, la maladie.

Désormais, on y ajoute une protection du capital.

Cela correspond à une attente de plus en plus importante de la clientèle.» Une conséquence de la crise financière qui a mis en exergue la volatilité } 72 des marchés.

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«Imaginer l’État proposer des services en LPS dans d’autres pays a eu son importance» Pit Hentgen (La Luxembourgeoise)

Perspectives

La prévoyance, source de croissance

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{

Si leurs stratégies de développement se veulent quelque peu différentes, La Luxembourgeoise et Foyer se rejoignent sur l’importance de la qualité du service au sein d’un marché extrêmement concurrentiel. «Même si nous travaillons à l’échelle européenne, la satisfaction de la clientèle, ici au Luxembourg, reste une priorité, insiste M. Lauer.

Nous souhaitons offrir une gamme complète de produits aux résidents, des produits construits en fonction de leurs besoins. Pour cela, nous nous appuyons sur un réseau d’agents professionnels auxquels nous assurons un niveau de formation très poussé. Le Luxembourg est composé d’une population très diversifiée, avec des habitudes différentes. Cette diversité se retrouve en interne, au sein de notre entreprise. Cette mixité est une vraie richesse. Nous sommes fiers d’être un groupe luxembourgeois et

nous sommes tout aussi fiers de notre ouverture vers l’Europe.»

A La Luxembourgeoise, l’ambition est également de se démarquer en fournissant une haute qualité de service. Depuis six ans, le groupe a défini une série de normes qualitatives, une démarche renforcée encore ces deux dernières années. «Nous essayons d’être au plus près des attentes de la clientèle. Nous travaillons à l’optimisation des processus et des outils», ajoute M. Hentgen.

Avec, sur l’ensemble du territoire, un agent pour environ cent habitants – un record sur le marché européen –, La Luxembourgeoise mise avant tout sur la proximité et le conseil personnalisé. Un concept qu’on retrouve au sein de Foyer. Deux groupes à capital local, fiers de leur implication territoriale, ici ou ailleurs.

Pour les compagnies d’assurance, le domaine de la prévoyance offre de belles perspectives à moyen ou long terme.

L’an dernier, l’Etat luxembourgeois a lancé la réforme de l’assurance maladie, une première étape. «Habitués à une couverture en soins de santé et à une pension de haut niveau, les résidents luxembourgeois et autres frontaliers vont petit à petit devoir s’assurer en privé s’ils veulent conserver un même niveau de protection qu’aujourd’hui, estime Marc Lauer, COO du Groupe Foyer. A l’avenir, le système public ne pourra plus répondre à toutes les attentes et nous croyons fortement au développement de la prévoyance privée.»

Une vision que partage Pit Hentgen à La Luxembourgeoise: «A plus ou moins long terme, l’Etat va se trouver confronté à un problème de financement des dépenses liées à la maladie notamment, ce qui va entraîner un besoin de couverture accru pour le particulier.» M. P.

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Entreprises

Restez bien couverts!

Les facteurs à prendre en compte pour bien assurer son activité sont multiples.

Avant toute chose, il importe d’identifier clairement les risques. Et de se faire bien conseiller.

Sébastien Lambotte (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

Bien assurer son entreprise n’est pas une mince affaire. Face à la multitude de produits d’assu­ rance et au nombre de facteurs à prendre en considération au cœur de chaque contrat, un diri­ geant d’entreprise peut vite se retrouver désem­ paré. «Pour être bien assuré, il faut d’abord être conscient du rôle que joue une assurance pour la sauvegarde de son patrimoine, de sa famille, de son entreprise, explique Paul Hauffels, courtier en assurances. Dans la vie d’une entreprise, on ne gagnera pas d’argent en concluant, par exemple, un mauvais marché. Par contre, avec un mauvais contrat d’assurance, ou une couverture mal adaptée, on peut très bien tout perdre.»

De manière générale, précise le courtier, les entreprises matures ont très bien compris les enjeux qui se cachent derrière une bonne couver­ ture. «Etre assuré de manière optimale, que ce soit pour un particulier ou pour une entreprise, c’est disposer des garanties nécessaires et adéquates qui permettront, au cas où un sinistre devait survenir, le règlement des indemnisations dans les meilleurs délais», indique, pour sa part, Sandra Miconi, direc­ teur du bureau de courtage Assurances-Conseils Luxembourg.

On ne couvre toutefois pas une activité écono­ mique comme on assure son véhicule personnel.

Pour les particuliers, les assureurs disposent de produits standard bien adaptés. Pour le monde des entreprises, c’est autre chose. «La plupart des chefs d’entreprise, simplement parce qu’ils ont souscrit à un contrat d’assurance, pensent être bien assurés, explique David Dentini, account manager chez Aon, société de courtage. Et tant qu’ils ne sont pas confrontés à un sinistre, ils continuent à le croire. Dans de nombreux cas, ils se trompent.

Sur le terrain, dans nos relations avec nos clients, on constate qu’il y a souvent beaucoup de lacunes dans les contrats d’assurance.»

Recourir à des experts Et les conséquences d’un mauvais contrat d’as­ surance peuvent être fâcheuses. Parce que le ris­ que zéro n’existe pas – l’actualité le rappelle régulièrement – et que personne n’est à l’abri de rien, il importe de sensibiliser chacun sur les ris­ ques qui existent et sur les manières de s’en prémunir. Mais s’assurer de manière optimale est tout sauf simple. Et les chefs d’entreprise n’ont que rarement les compétences requises

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«Une bonne analyse doit amener à une amélioration des systèmes de prévention et de protection» Sandra Miconi (Assurances-Conseils Luxembourg)

pour comprendre les contrats d’assurance dans tout ce qu’ils comportent. Quand ce n’est pas, bêtement, le courage de les parcourir dans leur intégralité qui fait défaut.

Un courtier en assurances, agréé, indépendant et expérimenté, est sans doute le mieux placé pour orienter un chef d’entreprise et le conseiller dans le choix de ses couvertures. Ou simplement pour le mettre en garde contre un contrat qui est mal adapté ou un risque qu’il n’a pas identifié. «Dernièrement, nous avons visité une importante entreprise industrielle qui avait souscrit une assurance dommage qui couvrait tous ses bâtiments, commente David Dentini. Mais ce que le manager ignorait, c’est que son contrat comportait une clause d’exclusion au niveau des risques électriques en cas d’incendie. Il ne l’avait pas lue. Or, personne n’ignore qu’un court-circuit est souvent la cause des incendies. Dans ce cas précis, l’assurance ne serait pas intervenue.»

Au-delà des clauses d’exclusion que l’on ignore, des montants de garantie trop faibles par rapport à l’activité peuvent aussi constituer de mauvaises surprises si jamais un sinistre devait intervenir.

Aussi, avant qu’il ne soit trop tard, il convient de vérifier qu’on est bien assuré.

Le faire, c’est avant tout se rendre compte des conséquences que l’on peut éviter en souscrivant } 76 paperjam | Septembre-Octobre 2011 | Management

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«On peut très bien avoir une couverture pour tous les risques et être mal assuré» Christian Théodose (Gras Savoye Luxembourg)

Courtiers

Intérêt grandissant 75

{ à différents produits d’assurance. De manière

générale, c’est au chef d’entreprise qu’il appar­ tient d’envisager les risques et de s’en prémunir.

«Mais cela implique que l’on prenne en compte un certain nombre de paramètres, qui ne sont pas toujours évidents, confirme Christian Théodose, admi­ nistrateur délégué de Gras Savoye Luxembourg.

Le monde des assurances est complexe. Un chef d’entreprise peut difficilement l’appréhender seul.

Le recours à un courtier, indépendant d’une compagnie d’assurance, agréé par le Commissariat aux Assurances, c’est s’assurer d’avoir un intermédiaire avisé qui défendra les intérêts de l’assuré.»

Aucune couverture, pour une entreprise, ne devrait être souscrite sans une analyse préalable.

«Pour commencer, il faut avoir évalué correctement la valeur de ses biens, parfois à l’aide d’un expert, pour s’assurer en conséquence, avec le conseil d’un courtier qui a proposé des conditions de prix, mais surtout une étendue de garanties et de services adaptés à l’activité professionnelle exercée», pour­ suit Sandra Miconi.

Une couverture adaptée, après une telle évalua­ tion de la valeur des biens, nécessite aussi une ana­ lyse des risques encourus au niveau de l’activité. A ce niveau également, la prise en compte de la mul­ titude de risques est complexe. «Tout le monde, tou-

tefois, n’a pas les moyens d’engager un risk manager en interne, poursuit Christian Théodose. Mais identifier les risques qui peuvent menacer le métier, l’entreprise, son dirigeant, sa famille, reste l’étape indispensable pour établir une bonne couverture.»

Les risques peuvent varier d’un secteur d’acti­ vité à l’autre. Chaque entreprise s’expose à plus ou moins de risques divers. En fonction de sa taille, de la zone géographique sur laquelle elle étend son activité, entre autres facteurs, les enjeux peuvent être totalement différents. «Chaque entreprise, en effet, à ses spécificités. Certaines produisent des biens alors que d’autres sont actives dans le secteur des services. Il y en a qui exportent, d’autres pas. Certaines travaillent avec des sous-traitants, liste Paul Hauffels. Chacune devra se couvrir par rapport aux risques qu’elle encourt de manière dif­ férente. Il faut que chaque couverture ou bouquet de couvertures soit adapté à la réalité de l’entreprise.»

Cette diversité des risques fait qu’aucune société, selon les courtiers rencontrés, ne devrait se satis­ faire d’un contrat standard, ou même d’un pac­ kage, proposé par une compagnie d’assurance.

L’analyse des risques réalisée à l’aide d’un courtier et, le cas échéant, d’experts, permettra d’établir une liste exhaustive des couvertures nécessaires à l’entreprise. Mais pas seulement… } 78

Le marché luxembourgeois des assurances est avant tout un marché d’agents.

Le courtage, toutefois, suscite un intérêt grandissant. Après la crise, et pour des raisons économiques, les entreprises désirant réduire leurs coûts se sont alors orientées vers les courtiers. Désormais, assure Sandra Miconi (AssurancesConseils Luxembourg), «de plus en plus de particuliers se tournent vers nous».

Car, au-delà du fait de s’assurer que l’on est bien… assuré, un souscripteur bénéficiera, avec un courtier, d’autres avantages. En effet, la particularité du courtier est avant tout qu’il est indépendant de toute compagnie d’assurance et au service des intérêts de son client.

En cas de sinistre, c’est le courtier qui prendra en charge le dossier de bout en bout. D’autre part, un chef d’entreprise qui fait appel aux services d’un courtier en assurances a la certitude de travailler avec un professionnel, qui connaît le marché et qui pourra faire jouer la concurrence entre au moins trois compagnies. C’est en effet une obligation légale. Mais le métier de courtier, c’est aussi du conseil, de la négociation avec les compagnies, l’assurance que son dossier est correctement géré et suivi régulièrement. S. L.

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«LA PLUPART DES CHEFS D’ENTREPRISE PENSENT ÊTRE BIEN ASSURÉS. DANS DE NOMBREUX CAS, ILS SE TROMPENT» David Dentini (Aon)

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{ «L’expertise préalable au niveau des biens et des

risques peut amener aussi à une amélioration des systèmes de prévention et de protection, ajoute San­ dra Miconi. Parfois, des investissements, au niveau de la prévention, peuvent générer des économies à moyen et long termes.» Précisons aussi que le prix d’une assurance est souvent dépendant du risque encouru. «Mener une politique de prévention est primordial dans la gestion de ses risques et a un impact favorable sur la négociation de ses couvertures d’assurance. Il ne suffit pas de bien se couvrir pour un risque d’incendie, par exemple, sans rien faire pour le prévenir. Car, après plusieurs sinistres, l’assureur peut refuser tout simplement de vous couvrir», commente Christian Théodose. Installer des portes coupe-feu, des systèmes de détection, s’assurer que les extincteurs sont aux normes, mettre en place des plans de prévention de sécu­ rité, recourir à des services de gardiennage, des systèmes d’alarme… tout cela importe pour bien s’assurer et aura un impact sur le prix de l’assu­ rance à laquelle chacun décidera de souscrire.

Tous ces éléments pris en considération, il est alors possible de définir les besoins en couver­ ture de l’entreprise. Cela peut passer par la rédac­ tion, avec son courtier, d’un cahier des charges personnalisé qui sera soumis à, au moins, trois compagnies d’assurance. Certains courtiers déve­ loppent leurs propres textes, des contrats directe­ ment adaptés aux besoins de l’entreprise, souvent plus complets que ceux proposés par les compa­

gnies, qu’ils soumettent directement à celles-ci en demandant si elles peuvent y répondre et à quel prix. Car, être bien assuré, c’est ne pas lais­ ser de place à plusieurs interprétations quand le sinistre intervient, et être sûr que dans tous les cas on est couvert de manière optimale.

Assurer et prévenir Dans le cadre d’un contrat, et lorsqu’il s’agit de faire le choix d’un assureur, ou d’un bouquet de couvertures auprès de plusieurs assureurs, le prix n’est certainement pas le seul facteur à considé­ rer. «Pour certains contrats, les produits standard, pour les flottes ou le matériel roulant, le prix est sans aucun doute le facteur le plus important, assure Paul Hauffels. Mais pour toutes les autres branches, il importe d’arriver à un équilibre entre la couverture et le prix de la prime.»

Les courtiers, sur la question, sont unanimes.

Selon Sandra Miconi, ce qui importe le plus aux chefs d’entreprise est le service, la garantie d’être bien couverts. «De notre côté, nous disons toujours à nos clients de ne pas se focaliser sur le prix, assure Christian Théodose. Il faut également veiller au niveau des franchises et les adapter à la nature de la sinistralité (sinistralité de fréquence ou de gravité).»

Le montant de la prime d’assurance dépendra en effet directement de la fixation d’une fran­ chise. Avec une franchise basse, pour une sinis­ } 80

évolution

Suivi indispensable «Toute entreprise évolue, et les risques auxquels elle s’expose changent aussi.

Nous conseillons à nos clients de faire le point, avec nous, au moins une fois tous les trois ans, ou dès que des modifications interviennent dans leurs activités, assure Paul Hauffels. Si la couverture ne doit pas changer, revoir régulièrement son courtier peut permettre, par exemple, de renégocier certains contrats, avec une diminution des primes ou une amélioration de la couverture.»

Et même si une entreprise n’évolue pas, de nouveaux produits naissent, de nouveaux risques sont identifiés. On voit par exemple que la responsabilité des dirigeants ou encore des administrateurs peut désormais être rapidement mise en cause. Dès lors, par exemple, il importe au chef d’entreprise de se couvrir en son nom propre contre d’éventuels risques.

Aussi, les couvertures doivent-elles évoluer en fonction des changements au sein de l’entreprise, mais aussi au sein de la société en général. Mieux vaut être informé pour être bien couvert! S. L.

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«Une couverture doit être adaptée à la réalité de l’entreprise» Paul Hauffels (courtier)

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{ tralité importante, la prime d’assurance sera

élevée. Dans certain cas, et si l’assise financière de l’entreprise le permet, il peut être intéressant de préférer une franchise plus élevée.

Avoir une bonne couverture signifie-t-il qu’il faut se couvrir pour tout? La réponse à cette question n’est pas évidente. «On peut avoir une couverture pour tous les risques et être mal assuré, indique Christian Théodose. Tout simplement parce que les contrats sont mal adaptés. Les exemples ne manquent pas. On peut citer celui de cet architecte qui, il n’y a pas si longtemps, pensait être couvert comme il le faut grâce à la RC professionnelle à laquelle il avait souscrit. Il s’est rendu compte finalement que la garantie prévue par le contrat d’assurance était insuffisante. Alors qu’il pensait être couvert à hauteur de 10 millions d’euros, il ne l’était qu’à hauteur de 1 million.»

Entre primes et risques Il faut donc avant tout que les contrats correspondent bien aux attentes et besoins des chefs d’entreprise. Ces derniers, avec leur courtier, pourront identifier ce qui est pertinent et ce qui l’est moins. «S’assurer ou non pour tout n’est pas la bonne question à se poser, ajoute David Dentini. Il faut plutôt se demander quelle part de risques suis-je prêt à prendre pour mon entreprise.» La réponse, une fois encore, dépendra surtout du secteur d’activité, de la taille de la société, et de la branche d’assurances concernée. «Un bon équili-

bre dépend aussi du choix du patron de prendre des risques ou non, et dans quelle mesure il veut les prendre, poursuit Paul Hauffels. Cela fait partie de sa stratégie et dépend aussi du tissu financier sur lequel il peut s’appuyer.»

Un conseil en la matière n’est toutefois jamais vain. «En notre qualité de courtier, nous préconisons certaines couvertures. Mais nous n’avons pas le pouvoir d’obliger des dirigeants à souscrire à une couverture pour tous les risques, explique Sandra Miconi. Il nous appartient d’attirer leur attention sur certains d’entre eux qu’ils n’auraient peut-être pas identifiés, comme la couverture des diri­ geants d’entreprise, par exemple. Ou de les conseiller sur des produits intéressants, par exemple le plan d’épargne-pension comme avantage extralégal pour leur personnel.» paperjam | Septembre-Octobre 2011 | Management

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Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Textes fournis par les experts interrogés

Pierre Dubru Employee benefits director Swiss Life

Un cadre attrayant tant pour les salariés que pour l’employeur «La mise en place d’un régime complémentaire de pension s’inscrit toujours dans le cadre d’une relation de travail entre un employeur et ses sala­ riés. Si l’employeur est libre de mettre en place un tel régime et de fixer le montant des presta­ tions promises, une fois mis en place, ce régime de pension impose à l’employeur de respecter les droits accordés aux salariés.

Le droit à l’information et le droit aux presta­ tions sont consignés dans le règlement de pen­ sion soumis à l’approbation de l’IGSS, fondée sur la loi du 8 juin 1999 et sur la doctrine interpré­ tative de cet organisme. L’affilié a droit à une information complète à la souscription du contrat.

Ensuite, annuellement, il est tenu informé de ses couvertures courantes et de ses droits acquis.

Lorsque le régime est externalisé, l’affilié peut exercer son droit aux prestations directement auprès de l’assureur ou du fonds de pension. Les droits acquis et les sinistres en cours bénéficient, en outre, au sein du patrimoine de l’assureur, du privilège spécial organisé par la loi en faveur des preneurs et des bénéficiaires.

Les affiliés ont aussi droit à la confidentialité de leurs données personnelles. Au Grand-Duché de Luxembourg, ce droit est renforcé par l’exis­ tence du secret qui lie les assureurs à l’égard des preneurs d’assurance.

L’organisation des droits des affiliés est donc particulièrement robuste au Grand-Duché, tout en sauvegardant la simplicité de gestion du régime de pension.»

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Mike Duhr Associé Bureau Knaff & Duhr

Un règlement de pension très précis

«Comment s’organisent les droits des salariés affiliés à un régime de pension complémentaire au Grand-Duché de Luxembourg?»

Photo: Olivier Minaire (archives)

Jean-Marc Kieffer Président Fédération des Jeunes Dirigeants d’Entreprise

«Tout employé(e) ou nouvelle recrue d’une société disposant d’un régime complémentaire de pension dûment enregistré auprès de l’Ins­ pection Générale de la Sécurité Sociale (IGSS) doit être obligatoirement affilié à ce régime dès qu’il en remplit les conditions d’affiliation. Il faut noter qu’il n’y pas de distinction entre contrat à durée indéterminée (CDI) et contrat à durée déterminée (CDD).

Ces conditions, ainsi que les prestations et autres modalités retenues par l’employeur, sont définies dans le règlement de pension. Il s’agit ici notamment du niveau et du type de garanties (retraite/décès/invalidité/exonération des pri­ mes/contributions personnelles), mais aussi de la définition des droits acquis. Ainsi l’affilié ne peut revendiquer un maintien, rachat ou trans­ fert des droits qui lui ont été accordés avant la fin de la période de stage définie dans le règlement de pension. La période de stage est usuellement de trois ou cinq ans, mais ne peut excéder dix ans. Cette remarque ne vaut bien sûr pas pour les contributions personnelles pour lesquelles il y a acquisition directe des droits.

En cas de départ de la société avant la retraite et après fin de la période de stage, l’affilié béné­ ficie du maintien intégral de ses droits acquis (même en cas de licenciement pour faute grave).

Ces droits peuvent être ‘gelés’ dans le plan ou transférés vers le plan du nouvel employeur avec commun accord ou vers un régime dûment agréé indépendant de tout employeur. Le rachat quant à lui est soumis à des conditions légales très strictes.

Il reste à remarquer que selon l’alinéa 3 de l’article 9 de la loi du 8 juin 1999 relative aux régimes complémentaires de pension: ‘Les périodes de congés payés ou indemnisés, de dispense de service ou de travail et de préavis, les périodes assimilées par la loi à des journées de travail effectif et les périodes de préretraite prévues par la loi du 24 décembre 1990 sur la préretraite sont à assimiler à des périodes de service, tant pour la computation de la période de stage et de la période d’affiliation que pour la détermination des prestations.’»

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«Les petites sociétés d’assurance vont devoir gérer des coûts, disproportionnés par rapport à leur taille, induits par les énormes travaux à effectuer dans le cadre de la mise en œuvre de Solvency II. Comment faire en sorte qu’elles puissent y parvenir sans devoir nécessairement envisager une fusion avec une autre entité?»

Geoffroy Gailly Senior manager KPMG

Un large champ d’opportu­nités de réduction des coûts

Photo: Blitz (archives)

Jean-Philippe Balon Membre du comité exécutif Axa Luxembourg

«Si les petites compagnies absorbent simplement les coûts liés à Solvency II, sans faire évoluer leur structure interne, ces coûts vont effectivement être disproportionnés par rapport à leur capacité à y faire face. Les coûts de personnel, par exemple, liés à la création de nouvelles fonctions imposées par la directive (gestion des risques, contrôle interne, audit interne, reporting…), que beaucoup de compagnies n’ont jamais formellement définies, peuvent représenter 25 à 100% de la charge salariale actuelle des plus petites entités!

C’est pourquoi nous pensons que les compagnies doivent accepter que le temps de la transformation est venu. Elles doivent s’ouvrir maintenant à des solutions novatrices qui leur permettent de maîtri­ser leurs coûts, tout en optimisant leur capacité de réponse aux exigences de la directive – et du marché. Ces solutions novatrices résident notamment (mais pas exclusivement) dans l’out­ sour­cing progressif et réfléchi d’une partie de leurs fonctions internes (opérationnelles et de support) vers des sociétés spécialisées. Ce type d’outsourcing permet de réduire et de maîtriser les coûts, tout en bénéficiant de solutions haute­ment professionnelles avec une garantie de service.

La création prochaine par le régulateur du nouveau statut de Professionnel du Secteur Assurance en ouvre la voie. Dans ce domaine, les compagnies d’assurance luxembourgeoises ont pris un certain retard par rapport aux autres marchés. Nous sommes convaincus qu’il existe un très large champ d’opportunités de réduction des coûts dans les petites compagnies luxem­ bourgeoises.»

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Pierre Beelen IT & financial manager Vitis Life

Solvency II: un projet complexe mais empreint d’opportunités

Stéphane Cravatte Senior manager advisory & consulting Deloitte

«Vitis Life s’est associée très tôt aux différents travaux prépa­ ratoires organisés par différents acteurs du secteur de l’assu­ rance vie à Luxembourg (principalement via le Commissariat aux Assurances et l’ALAC – Association Luxembourgeoise des Actuaires), ce qui a eu pour effet de réduire les coûts afférents à la phase initiale du projet.

Nous sommes également persuadés que malgré l’importance du projet Solvency II, une approche pragmatique s’appuyant sur les valeurs propres à notre compagnie et à notre actionnaire, KBL EPB, permet de limiter les coûts et les travaux y associés.

Il paraît donc réaliste d’implémenter ce projet avec des moyens humains et financiers en phase avec la taille de l’assu­ reur sans mettre en péril la profitabilité de celui-ci. A titre d’exemple, nous prévoyons pour la mise en place de ce projet une allocation de budget inférieure à 5% du résultat net actuel­ lement budgétisé pour 2011.

En outre, nous sommes convaincus qu’il ne faut pas unique­ ment raisonner en termes de coûts mais également apprécier les valeurs ajoutées d’un tel projet. Une mesure plus précise des risques, une meilleure prise de conscience de certains de ceux-ci et in fine l’adaptation de certains produits ou la réalloca­ tion de certains actifs sont autant de mesures qui peuvent contribuer à une augmentation du résultat tout en contrôlant le profil de risque de la compagnie.

En conclusion, nous estimons que la mise en place de ces mesures nous permettra de profiter des effets de levier offerts par ce dispositif pour accroître notre compétitivité.»

Ne conserver que les activités de gouvernance «Solvency II étant sans aucun doute le chantier le plus important des 20 dernières années. Il engendre des coûts de mise en conformité élevés mais surtout un coût opérationnel récurrent difficilement soutenable pour les petites sociétés.

Néanmoins, la mobilisation grandissante du marché permet d’entrevoir l’avenir positivement.

Tout d’abord, il faut préciser que les résultats du QIS5 sont favorables pour le marché. Ensuite, il est de plus en plus probable que l’implémentation complète de SII sera postposée après le 1er janvier 2013 via les mesures transitoires prévues par Omnibus II (cela sera confirmé fin 2011, début 2012). La directive permettra d’étaler l’investissement de mise en conformité (avec un risque de double régulation entre SI et SII) et introduira un ensemble de mesures transitoires (jusqu’à dix ans) concernant des éléments clés (reporting, calculs, etc.). De plus, il semble indéniable que les petites entreprises seront les plus visées par l’application du principe de proportionnalité.

Ces éléments sont sans doute très positifs mais ne modifient en rien ce que sera SII à terme et donc in fine les coûts récurrents opérationnels induits. Les entreprises devront très probablement faire appel à des services externes pour garantir leur viabilité soit via leurs maisons mères soit via des prestataires externes, tout en gardant la mainmise sur les aspects de gouvernance. Les réflexions en cours sur la création du statut des PSA confirment cette direction qui a l’avantage de respecter le secret profes­ sionnel. Ces solutions sont deux alternatives de qualité à des opérations de fusion/acquisition.»

Claude Stiennon Administrateur, membre du comité de direction Trade Credit Re Ins. Cy.

Quelques réflexions sur Solvency II «Dans notre esprit (et notre situation ), Solvency II doit s’analyser à partir de deux points de vue.

1. Les exigences en matière de provisions techniques et de fonds propres: il nous semble clair qu’une société telle que la nôtre n’aura guère d’autre choix que d’appliquer le modèle standard, mais les paramètres proposés ne sont pas encore définitifs et il subsiste apparemment beaucoup de lobbying visant à faire baisser lesdites exi­gences.

Que des fusions soient nécessaires dans certains cas peut s’avérer exact (encore qu’il existe aussi la solution d’une augmentation de capital…), mais cela n’est pas fatalement inéluctable car d’autres facteurs sont à considérer, tels que la dimension et l’évolution du portefeuille, la réassurance, etc.

2. L’augmentation des coûts liés à l’application de Solvency II: sur ce plan, deux considérations nous paraissent pertinentes: - quant à la partie qualitative de Solvency II (corporate governance, principes de contrôle interne et de risk management…), les petites entités ont des chaînes de communication interne généralement courtes, avec des risques bien connus, analysés et maîtrisés. Nous ne considérons donc pas cet aspect des choses comme absolument pénalisant; - quant aux exigences en matière de reporting, de nombreuses incertitudes subsistent mais y faire face ne nous paraît pas insurmontable au vu des structures de consultance existant actuellement sur le marché.»

« Les petites sociétés d’assurance vont devoir gérer des coûts, disproportionnés par rapport à leur taille, induits par les énormes travaux à effectuer dans le cadre de la mise en œuvre de Solvency II. Comment faire en sorte qu’elles puissent y parvenir sans devoir nécessairement envisager une fusion avec une autre entité?»

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Marco Caldana Administrateur délégué Farad International

«L’assurance, comme produit d’épargne et d’investissement, a connu un certain succès ces dernières années, dû entres autres à la crise dans le milieu bancaire. L’assurance est devenue de la sorte une valeur refuge digne de confiance. Comment comptez-vous à l’avenir préserver cet avantage concurrentiel?»

L’avenir en assurance

Photo: Olivier Minaire (archives)

Paul Hammelmann Président du comité de direction Association des Compagnies d’Assurances

«Le succès de l’assurance, depuis ces dernières années, est dû entre autres à la crise bancaire mais pas seulement: une fiscalité intéressante, une rentabilité plus élevée que la moyenne des produits d’investissement classiques, une organisation successorale efficace, des garanties contre le risque de décès, ainsi que la libre prestation de service (LPS) qui ouvre les portes vers d’autres marchés.

L’avenir de l’assurance à long terme passe par l’innovation de ses produits, la découverte de nouveaux marchés de niche et par un service sur mesure.

Un suivi client professionnel, une révision des attentes d’investissement, de nouvelles dispositions fiscales, ainsi que l’ajournement quotidien sur les dernières solutions en matière d’assurance sont primordiaux pour un avenir durable de celle-ci.

Dans un futur proche, le statut PSA (Professionnels du Secteur Assurance) offrira de nouvelles opportunités concernant l’organisation des services en outsourcing pour le PSF (Professionnel du Secteur Financier). Ceci impliquera de nouvelles règles au niveau de la surveillance et des obligations en termes de procédure.

Le marché LPS constituera dans les prochaines années un tremplin pour l’expansion de l’assurance. Farad a acquis une grande expérience dans la distribution des produits d’assurance en LPS et en gestion de risques liés à l’intermédiation en assurance. Nos services spécialisés dédiés au private wealth management s’adressent – à travers des partenariats avec les PSF, banques, gestionnaires de fortune, conseillers financiers, family offices, conseillers juridiques et fiscaux, courtiers – principalement à une clientèle résidant au Luxembourg, en Italie, Belgique, Allemagne et France.

L’assurance se développe d’année en année avec pour perspectives un avenir très positif.»

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Patrick Picco Chargé des relations publiques Ergo Insurance

L’assurance vie pour tous

Bruno Gossart Dirigeant agréé ING Life Luxembourg

La pierre angulaire de l’assurance vie: s’adapter en permanence «Les actions suivantes seront entreprises: 1. Nous continuerons à fournir un service de qualité, à tous les niveaux de la vie du contrat d’assurance.

2. Nous serons encore plus réactifs pour nous adapter aux besoins des clients et des partenaires ainsi qu’aux nouvelles contraintes. Cette réactivité s’exprimera par de nouveaux produits et de nouveaux marchés.

3. Nous anticiperons les multiples changements futurs qui impacteront le cadre de l’assurance vie.

4. Nous nous concentrerons sur les activités et produits où le know-how luxembourgeois est le plus grand et apporte le plus de valeur ajoutée.

5. Nous renforcerons notre gestion et contrôle des risques en vertu des règles de Solvency II. 6. Nous maintiendrons et renforcerons nos équipes pluridisciplinaires de haut niveau, particulièrement aux niveaux commercial et légal. Nous assurerons un niveau de connaissance optimal dans l’ensemble de nos différents services internes. Nous serons attentifs à ce que chacun des employés ait conscience qu’il joue son rôle dans la réussite collective de la compagnie.»

«La crise a poussé les investisseurs fortunés à s’intéresser aux solutions d’assurance vie. Mais ils ne sont pas les seuls. Nettement plus rémunératrice et dotée de meilleurs atouts en termes de sécurité, de protection et d’avantages fiscaux qu’un produit d’épargne classique, l’assurance vie est aussi devenue incontournable pour l’ensemble des épargnants, même modestes.

Notre gamme de produits et services répond aux besoins de cette clientèle large public, soucieuse de se constituer une prévoyance-vieillesse face à l’incertitude qui pèse sur nos régimes de pension légale, de financer un projet de vie ou encore de prémunir ses proches contre les aléas de la vie.

Nous enregistrons de très belles croissances depuis 2008, surtout sur le segment de l’épargne-pension en 111bis. L’une des clés de notre succès que nous maintiendrons au cœur de notre stratégie: nos partenariats avec des institutions de référence en matière de gestion privée, plus sensibles à la protection du patrimoine de leurs clients nuançant les impacts en période de crise.

Avoir confié à la banque Degroof le développement et la gestion des fonds d’actions liés à nos produits ou encore à Petercam la partie obligataire nous permet d’enrichir en continu notre offre de produits et services alliant innovation, performance et sécurité. Nos clients bénéficient des mêmes maîtrises techniques et connaissances des marchés que la clientèle privée. Un élément qui les rassure.

A l’avenir, nous poursuivrons également notre engagement vers la qualité de service à la clientèle afin de répondre de manière toujours plus personnalisée et pointue à leurs besoins et exigences.»

David Steinegger CEO Lombard International Assurance

Les avantages de l’assurance vie prennent une nouvelle envergure «Plusieurs raisons fondamentales peuvent expliquer pourquoi l’assurance vie non seulement conservera mais augmentera son avantage concurrentiel au cours des trois à cinq prochaines années.

La première raison consiste en la crise de la dette internationale et l’impact direct qu’elle provoque sur la confiance des clients privés, soucieux de la sécurité et de la protection de leurs actifs.

Le ‘triangle de sécurité’ luxembourgeois – le régime de protection le plus solide en Europe – exige que les actifs des clients soient séparés des actifs propres de la société d’assurance vie et qu’ils soient détenus hors bilan par une banque dépositaire approuvée et indépendante.

A l’origine des décisions en faveur d’une police d’assurance vie, il y a en outre un changement

des simples avantages fiscaux vers des avantages propres au droit civil. Quoique les avantages fiscaux restent significatifs, d’autres facteurs importants tels que la protection des investisseurs, la flexibilité des investissements et les structures de planification patrimoniale sont maintenant au cœur des décisions de clients privés.

Enfin, sur le plan international, il y a la pression constante sur les centres offshore, et l’évolution irréversible vers des solutions transparentes et conformes aux lois et réglementations. Cette pression résulte de directives émises par l’Union européenne, l’OCDE, le Fatca et autres.

L’avenir et ces raisons irréfutables montreront que l’assurance vie constituera une solution excellente pour tout besoin de planification patri­ moniale conforme, onshore à long terme.» paperjam | Septembre-Octobre 2011 | Management

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Fabrice Sauvignon Directeur général La Mondiale Europartner

L’assurance vie, résistante à la crise «Notre opinion est que l’assurance vie jouera, une fois de plus, son rôle de valeur refuge durant les prochains mois de crise boursière. Dans un contexte de défiance vis-à-vis du secteur bancaire, désigné ces dernières semaines par les marchés financiers comme porteur de l’essentiel du risque souverain, l’assurance vie permet en effet de combiner une excellente diversification des risques, une fiscalité souvent avantageuse et une liquidité totale.

Les fonds garantis d’assureurs se placent en particulier de manière remarquable au premier rang des supports dits ‘résistants à la crise’.

D’un point de vue du rendement, une espérance de performance comprise entre 3,50% et 4,00% sur les prochaines années affranchit les épargnants de l’importante incertitude qui pèse sur les autres classes d’actifs.

D’un point de vue de la liquidité, les rentrées de fonds des assureurs liées à une collecte positive viennent renforcer une capacité de paiement des rachats par ailleurs assurée par un stock important d’actifs monétaires ou d’obligations courtes.

En termes de sécurité, sa robustesse est essentiellement liée à des actifs sous-jacents très diversifiés et généralement très peu exposés à la dette des Etats grec ou italien. La réglementation luxem­ bourgeoise offre en outre un dispositif complémentaire de protection remarquable, en imposant une rigoureuse séparation des actifs revenant aux assurés.

Autant de bonnes raisons de canaliser son épargne vers l’assurance vie qui, au contraire de l’or, se traduit par un réinvestissement des sommes collectées dans l’économie réelle et ne présente aucun caractère spéculatif!»

Patrick Schols Chief executive officer Dexia Life & Pensions

L’avenir de l’assurance vie dans le sur-mesure «En 2009, la collecte d’assurance vie a connu une envolée de 66%, puis de 27% en 2010. Les réserves mathématiques ont progressé de 33% puis de 29%. Les études, pour expliquer ce regain d’intérêt, révèlent que la crise a généré une désaffection des produits dits ‘à risque’ au profit de solutions perçues comme plus ‘sécures’. Avec l’or, l’immobilier, d’autres produits financiers comme les livrets, l’assurance vie accède désormais, par certains aspects, au statut convoité de ‘valeur refuge’. C’est encore plus vrai s’agissant de l’assurance vie au Luxembourg. Cette confiance est en grande partie due au ‘triangle de sécurité’ qui garantit au souscripteur une protection unique en Europe. Par-delà, c’est à nous, professionnels, de prendre les mesures pour préserver cette confiance.

Cela passe notamment par la mise en place de bonnes pratiques comme celles adoptées dans le cadre de l’ACA avec les codes de déontologie et de bonne conduite relatifs à la publicité. Cela passe

aussi, pour chaque assureur, par une attention portée aux sous-jacents et à la qualité des solutions qu’il propose. Néanmoins, quels que soient nos efforts, nos solutions restent totalement tributaires de facteurs exogènes: la législation et les dispositions réglementaires européennes et nationales applicables aux produits d’assurance vie.

L’avenir de l’assurance vie se dessine vers un segment de clientèle bien particulier, les (U)HNWI. Pour satisfaire leurs attentes, les compagnies d’assurance vie, en collaborant avec les banques privées, family offices et d’autres, doivent investir dans les compétences et l’ex­périence.

Si l’assurance vie ne dispose pas, à propre­ment parler, d’un avantage concurrentiel, le Luxembourg bénéficie d’une réputation de savoir-faire, d’expertise et d’une orientation résolument européenne. Cette reconnaissance est un capital précieux que nous devons entretenir pour capter l’intérêt des (U)HNWI et leur proposer des solutions sur mesure et haut de gamme.»

« L’assurance, comme produit d’épargne et d’investissement, a connu un certain succès ces dernières années, dû entres autres à la crise dans le milieu bancaire.

L’assurance est devenue de la sorte une valeur refuge digne de confiance.

Comment comptez-vous à l’avenir préserver cet avantage concurrentiel?»

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Case study A chacun son métier: beaucoup de sociétés confient la gestion des salaires à un professionnel extérieur.

Autant ne pas se tromper dans le choix du prestataire.

«L’externalisation, ce n’est pas se laver les mains.

Le prestataire doit être un partenaire»

Sébastien Genesca (Logica Luxembourg)

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case study

«Quelles sont les étapes clés à envisager lors d’un changement de prestataire ou d’une externalisation de la gestion des salaires de son entreprise?»

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Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises: Marie-Christine Jung (BDO Tax & Accounting), Aurélie Bouilly (IF Payroll & HR), Jean-Philippe Franssen (PKF Weber & Bontemps), Thierry Vanbever (SD Worx), Bart Coone (Securex Luxembourg), Alain Vandooren (SGG).

Outsourcing

«Rigueur, conseil et bonne intelligence» Concentrée sur son métier et dans le droit fil de sa gestion RH, Logica Luxembourg a opté pour les services externes d’une expertise locale.

Alain Ducat (texte), Andrés Lejona (photo)

La société de services informatiques Logica s’appuie sur une structure relativement atypique pour la gestion de ses ressources humaines. «La fonction centrale dépend du siège parisien», explique Sébastien Genesca, managing director de Logica Luxembourg, installée sur la zone du Bourmicht à Bertrange. «La responsable RH est la garante de la politique maison et elle l’accompagne au quotidien. Il y a au minimum une réunion commune par mois. Pour s’occuper du terrain, un manager RH, qui est aussi directeur de projet, suit de près l’ingénierie informatique, nos ingénieurs sur les sites clients. Et nos staff managers, à la fois chefs de service, coachs et relais RH, encadrent six ou sept collaborateurs.»

Logica ne pouvait que suivre la logique d’une architecture bien pensée, répartie entre les fonctions de réseau et les applications adaptées aux besoins sur site. «Nous respectons à la fois notre identité et la gouvernance luxembourgeoise», résume le directeur de cette entité qui a le statut envié de PSF depuis 2008.

Tout cela a, assez naturellement, mené l’entreprise à externaliser la gestion des salaires. «L’approche des fonctions RH est très globale et on va vers l’outsourcing en centres de services. La notion

de SLA (service level agreement, ndlr.) est centrale.»

Logica a ainsi souhaité se concentrer sur son métier et faire confiance à des gestionnaires salaires compétents. La volonté était de conserver un front office Logica, pour que les salariés gardent un interlocuteur RH de proximité connaissant à fond les besoins de la maison. Et, en back office, un prestataire dûment choisi, SD Worx en l’occurrence.

Le regard extérieur d’une expertise locale Les étapes qui ont mené à cette solution ont notamment tenu compte du besoin d’aller plus loin que la simple gestion de salaires. «Il était important pour nous d’avoir un véritable conseiller, un regard extérieur, en termes juridiques et sociaux.

C’est sécurisant de s’appuyer sur une expertise locale.» Dans un réflexe permanent du juste recrutement ciblé sur son métier, de la performance et de la satisfaction des exigences du client, dans un souci aussi de payer un service à sa juste valeur, Logica juge pertinent le choix de cette formule.

Cela est d’autant plus vrai dans le contexte luxembourgeois où la veille législative, la qualité technique et la bonne connaissance des arcanes

et des gens s’avèrent une valeur ajoutée. Sébastien Genesca n’exclut pas d’aller un cran plus loin. «Mon alter ego chez SD Worx Luxembourg vient de l’informatique aussi. On réfléchit à des plates-formes encore plus efficaces.»

Logica a joué les cartes de la rigueur, technique et déontologique, du conseil avisé, du prix, du service et de l’ancrage marqué dans l’écosystème luxembourgeois. Le tout étant adapté à son fonctionnement en réseau et à sa logique de groupe.

A Luxembourg, la croissance de l’entreprise est à deux chiffres chaque année et, «sans jouer la course à l’effectif», on y a dépassé les 150 sala­riés.

La moitié du chiffre d’affaires (de l’ordre de 17 mil­lions d’euros) vient de contrats avec les institutions européennes, 10% de l’Etat et 40% de privés, essentiellement de la Place financière. «Nous avons une présence internationale, un mode de fonctionnement en décentralisation et un arrimage local important, résume Sébastien Genesca. L’externalisation fait partie du jeu. Mais l’outsourcing, ce n’est pas se laver les mains. Le prestataire doit être un partenaire, qui connaît nos métiers, nos enjeux. Il y a des contacts fréquents, des liens tissés. Le travail se fait au quotidien et en bonne intelligence. C’est un critère de mesure du partenariat: l’outsourcing réussi va au-delà de la rigueur des chiffres.»

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MARIE-CHRISTINE JUNG Manager département RH & Sesoc BDO Tax & Accounting

LES PREMIERS CONTACTS SONT DÉCISIFS «Choisir d’externaliser la gestion des salaires ou, le cas échéant, changer de prestataire nécessite qu’on prête attention à certains points cruciaux lors de cette transition. En tant qu’un des principaux prestataires de services dans ce domaine sur le marché national, l’encadrement de ce processus nous est familier.

Les premiers contacts sont décisifs, connaître son futur client et son activité est primordial ainsi que proposer une offre de services adaptée aux besoins de celui-ci de manière à assurer un niveau de qualité constant de la prestation. S’entendre sur la définition de la prestation à fournir et les objectifs, identifier les risques et préciser les responsabilités respectives sont autant d’éléments clés du contrat qui encadrera la collaboration future. Cette étape franchie, il doit ensuite être envisagé une formalisation des processus, une mise en œuvre

des moyens techniques et logistiques, de suivi et de contrôle, un suivi dans les contacts. Assurer un transfert de données dans le respect de la législation et de notre déontologie professionnelle est gage de confidentialité. Il est fondamental que la transition soit aussi harmonieuse que possible, notamment pour les salariés de l’entreprise externalisant les salaires. En effet, la paie est au centre de la relation d’une entreprise avec ses salariés.

Une externalisation confiée à des professionnels ayant l’expérience nécessaire représente plus de sérénité pour l’entreprise cliente qui peut se consacrer à son véritable métier. En intégrant de manière continue les évolutions techniques et les changements législatifs, notre expérience dans le domaine de la gestion des salaires nous a permis de mettre au point un accompagnement complet du client du point de vue paie, informatique et juridique.»

AURÉLIE BOUILLY Manager IF Payroll & HR

CLIENT ET PRESTATAIRE EN PARTENAIRES: L’INGRÉDIENT DE LA RÉUSSITE de tests dans laquelle les informations sont vérifiées (sur base des données reçues et conformément aux dispositions légales en vigueur), une phase de migration finale dans laquelle sont apportées les dernières modifications et le ‘Golive’. Chaque étape est validée et clôturée par une réunion entre les principaux décideurs et acteurs de ce changement. Ces rendez-vous permettent aussi de créer un nouveau lien de confiance entre les deux partenaires.

Enfin, il est également indispensable que le client communique avec ses salariés en interne, notamment en leur présentant et en leur expliquant la nouvelle fiche de salaire.

Le bon déroulement de chacune de ces étapes clés est un facteur majeur de succès dans cette phase de transition, et présage une collaboration de confiance et de qualité entre le nouveau client et le nouveau prestataire.»

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«Que ce soit lors d’un changement de prestataire pour la gestion des salaires ou en cas d’externalisation du service, les besoins, les exigences et les processus devront être réfléchis et définis par le client bien avant le choix final du prestataire, dès la rédaction du cahier des charges.

Dans cette phase de changement et de transition, le rôle du prestataire est d’apporter son expérience et son expertise en proposant un plan de reprise, notamment avec la mise en place d’un calendrier global qui rappellera les besoins et fixera les modalités du transfert des données (automatisation ou non de la migration).

De manière générale, une phase d’implémentation comprend toujours quatre grandes phases: une phase de préparation dans laquelle le client transmet les données (soit manuellement sur base des décomptes de salaires, soit électroniquement sur base de fichiers spécifiques), une phase

«Quelles sont les étapes clés à envisager lors d’un changement de prestataire ou d’une externalisation de la gestion des salaires de son entreprise?»

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JEAN-PHILIPPE FRANSSEN Manager payroll/personal tax PKF Weber & Bontemps

EXTERNALISATION DES SALAIRES: DES PROCÉDURES À RESPECTER! «Les opérations qui consistent à changer de secrétariat social ou à envisager une externalisation du calcul des décomptes de rémunération sont des opérations relativement complexes qui doivent faire l’objet d’une réflexion approfondie.

Il est donc important de choisir un partenaire bénéficiant d’un bon niveau d’expertise sur le marché et disposant des ressources nécessaires pour mener à bien ce genre de mission.

Tout d’abord, nous définissons avec notre client tous ses besoins en matière de gestion des salaires mais aussi au niveau du conseil juridique, social et fiscal.

Dans une seconde étape, nous établissons un calendrier détaillé reprenant les différentes étapes de la migration. Cette opération sera d’autant plus compliquée si le changement se fait en cours d’année, si elle s’accompagne d’un changement de solution informatique ou encore si le nombre de salariés

faisant l’objet de la migration est important. Dans la mesure du possible, nous recommandons à nos clients d’envisager un changement effectif au 1er janvier d’une année. Dans ce cas, il nous suffit de reprendre simplement les signalétiques de chaque salarié sans devoir recalculer tous les salaires précédemment calculés au cours de l’année.

Si la décision retenue est de passer d’une gestion interne des salaires à une externalisation, il convient d’ajouter une troisième étape au processus. Dans ce cadre, nous établissons un audit du département RH visant à réorganiser entièrement son mode de fonctionnement. L’expérience nous montre que le recours à un prestataire externe a permis à nos clients de recentrer leurs activités RH sur la gestion de l’humain, tout en bénéficiant de l’assistance d’experts non seulement pour la gestion des salaires mais aussi pour tout type de conseils juridiques et fiscaux.»

THIERRY VANBEVER General manager SD Worx

LES PREMIÈRES ÉTAPES SONT CRUCIALES travailler avec le nouveau prestataire. La période de transition peut varier de un à trois mois suivant la complexité de la paie.

Elle permet au nouveau prestataire d’effectuer le reprise des données signalétiques, prestations (salaires de base, avantages, primes, chèquesrepas...) et détails de calcul (cotisations, déductions, retenues, cumuls…).

Cette période permet également d’effectuer des ‘runs parallèles’ qui permettront de valider le mode opératoire entre le client et le prestataire. Il est également conseillé de traduire ce mode opératoire dans un SLA (service level agreement) qui détaille les rôles et responsabilités de chacun.

Ces étapes sont le fondement de bases solides pour un partenariat à long terme.»

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«Qu’il s’agisse d’une première externalisation ou d’un changement de prestataire, la préparation et l’analyse sont capitales pour mener à bien le projet et construire un vrai partenariat avec son nouveau prestataire.

Pour l’entreprise, il s’agit surtout de bien préciser le paramètre, d’avoir des objectifs clairs et allant bien au-delà d’une simple démarche d’achat. Cela permet de revoir les processus en place et de définir la transformation souhaitée de l’organisation et des priorités RH. Pour le prestataire, il est crucial d’analyser les processus actuels et de comprendre les spécificités du client. Ensuite, une phase de transition est incontournable. Il faut en effet garantir la continuité des tâches actuelles, tout en se préparant à

«Quelles sont les étapes clés à envisager lors d’un changement de prestataire ou d’une externalisation de la gestion des salaires de son entreprise?»

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Envie d’être soulagé des questions liées au payroll et de vous concentrer sur votre business ?

La gestion salariale peut être fastidieuse tant la réglementation est complexe et ne cesse d’évoluer.

Nos spécialistes sont là pour vous permettre d’économiser du temps et de l’énergie en traitant rapidement et en toute confidentialité les prestations de vos collaborateurs, en calculant correctement les rémunérations, en faisant toutes les déclarations sociales et en vous donnant des conseils proactifs afin d’optimiser vos charges de personnel.

Adaptées aux besoins des petites et grandes entreprises, nos solutions vous garantissent une parfaite conformité avec les obligations légales des conventions collectives, des accords et usages appliqués au sein de votre société.

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BART COONE Directeur Securex Luxembourg

DES RH PLUS PERFORMANTES AU SERVICE D’UNE MEILLEURE COMPÉTITIVITÉ «Dans la hiérarchie des enjeux des ressources humaines, l’administration du personnel occupe trop souvent la première place, en termes d’argent et surtout de temps investis. Actuellement, il nous semble que les défis rencontrés par les sociétés sont trop nombreux et complexes pour que le service Ressources Humaines reste cantonné à sa fonction administrative.

Le rôle du département RH doit forcément évoluer vers celui de partenaire stratégique du développement de l’entreprise. Cela veut dire que les critères traditionnels pour choisir un fournisseur ne sont plus suffisants.

En effet, si la confidentialité des données et l’exactitude dans l’administration du personnel demeurent la valeur centrale, la performance des outils développés pour gérer l’administration et

la communication entre le service Ressources Humaines et son prestataire est devenue un enjeu de première importance. Ce sont ces éléments qui vont créer la situation propice à ce que le responsable RH et son équipe puissent se dédier pleinement à leur mission de partenaires stratégiques pour le management et le développement de la société. Il est certain qu’un prestataire qui sait accompagner le responsable RH dans ce nouveau rôle a des atouts supplémentaires à proposer.

En somme, il s’agit d’apporter une valeur ajoutée innovante dans l’administration du personnel et de proposer notamment les services d’un coach pour assister le responsable Ressources Humaines dans son nouveau rôle, tout en préservant la totale confidentialité, la rigueur, la qualité et le prix.»

ALAIN VANDOOREN Responsable salaires SGG

L’EXTERNALISATION DE LA GESTION DES SALAIRES: UN MÉTIER DE SPÉCIALISTES Nous proposons à nos clients différentes solutions adaptées à leurs besoins: un interlocuteur unique parlant la langue du client, le calcul des salaires adapté à une convention collective, l’établissement des fiches de paie, de la déclaration à la CNS des absences, le paiement des salaires ainsi que le suivi administratif.

De plus, ayant le statut de Professionnel du Secteur Financier, SGG est habilitée à fournir des services à des entreprises également réglementées par la CSSF. Lorsque le choix du prestataire est arrêté, il est opportun de définir une procédure claire et précise d’échange des données en adaptant les outils: courrier traditionnel, courriel avec ou sans cryptage, liaison logicielle en réseau.

Enfin, le client a intérêt à conserver l’historique du calcul des salaires. Archiver soigneusement les documents reçus du prestataire au fil des années peut se révéler très utile.»

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«Pour choisir son prestataire de gestion des salaires, il est impératif d’analyser avec soin les besoins réels de l’entreprise. L’externalisation de la paie peut être couplée à un outsourcing d’une partie de la fonction RH. Cependant, cette approche peut entraîner une dissémination de certaines données confidentielles. Par conséquent, très souvent, seul le calcul de la paie est confié à une fiduciaire.

Le choix de l’externalisation revêt plusieurs avantages: – déléguer ces tâches à des experts en payroll, en droit du travail et fiscal. Le département RH peut ainsi se concentrer sur son métier premier: la stratégie RH de l’entreprise; – assurer une continuité de service en cas de congé ou de maladie du collaborateur; – effectuer des économies importantes en personnel et en outils informatiques, tout en garantissant une confidentialité absolue des informations traitées.

«Quelles sont les étapes clés à envisager lors d’un changement de prestataire ou d’une externalisation de la gestion des salaires de son entreprise?»

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Jeudi 20 octobre 9H00 à 12H00 Mardi 25 octobre 9H00 à 12H30 Jeudi 17 novembre 9H30 à 11H30 Mardi 22 novembre 9H00 à 12H00 Mardi 6 décembre 9H00 à 12H00 Jeudi 8 décembre 9H00 à 12H00

Intitulé du séminaire Provisions fiscales et bonifications d’impôts pour les sociétés de capitaux Comment compléter et optimiser votre déclaration pour l’impôt sur le revenu 2010 ? Résidents luxembourgeois Comment compléter et optimiser votre déclaration pour l’impôt sur le revenu 2010 ? Non-résidents luxembourgeois La TVA : le point sur les mesures en vigueur Fiscalité des frontaliers : cas pratiques et séance de questions/réponses Initiation et contrôle de la comptabilité La réconciliation de la facture de sécurité sociale Rémunération et avantages en nature Fiscalité des différents véhicules d’investissement

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Et vous ?

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Agenda septembre-novembre 2011 Evénements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club.

Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Social Event

Vernissage: Vintage Design Show

Le premier Salon du design du 20e siècle au Grand-Duché de Luxembourg se déroulera du 17 au 18 septembre. paperJam Business Club vous invite à son vernissage!

Vendredi 16 septembre à 18h30

Keynote / Cycle Actualité économique et financière

Thorsten Hens: are you an emotional or a logical investor?

Thorsten Hens is an economist from Germany.

He is Swiss Finance Institute Professor of Financial Economics and director of the Swiss Banking Institute at the University of Zürich. His research areas are, among others, Behavioral Finance and Evolutionary Finance. According to the Handels­ blatt ranking, he was ranked among the top 10 economics professors in the German spoken area (Germany, Switzerland and Austria). Every investor knows that without taking risk, attractive returns are not achievable. For this reason a modern risk manager should make it possible to control risk through diversification and hedging strategies.

Research of psychological risk reveals two types of mistakes in risk management made by private investors.

Tuesday September 27th at 6.30 p.m.

Social Event

Grand Cocktail Explorator

Véritable institution depuis son lancement en 1994, le Cocktail Explorator est devenu un rendez-vous annuel à ne pas manquer.

En coproduction avec la Rockhal. Village gastronomique et concert sont au programme.

Jeudi 6 octobre à 18h

Keynote / Cycle Human Resources

Yves Dubreil: comment motiver des équipes projet hétérogènes?

Keynote / Cycle ICT & Innovation

John Bessant: meeting the service innovation challenge

Innovation matters – of course! Unless organisations change what they offer the world and how they create and deliver those offerings, there’s a good chance that they won’t survive in a hostile and competitive environment.

They certainly won’t grow. The challenge, of course, is how to make innovation happen?

How do we organise and manage the process to create business and social value?

Originally a chemical engineer, Professor John Bessant has been active in research, teaching and consultancy in technology and innovation management for over 25 years. He currently holds the Chair in Innovation and Entrepreneurship at Exeter University where he is also Research Director.

Wednesday October 26th at 8.30 a.m.

Renault est un constructeur qui a proposé de nombreux modèles automobiles innovants et surprenants. Yves Dubreil a été un acteur dans la création de certains d’entre eux, comme la première Twingo. Il viendra partager son expérience dans le domaine de la gestion de projets et d’équipes regroupant des compétences variées...

Mardi 18 octobre de 12h à 14h

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8h30-13h

8h30-13h Abbaye de Neumünster

Expertise

Matinée de workshops

Cycle Business Administration – Finance – Legal

Statut du dirigeant d’entreprise

Il peut être nécessaire de se pencher sur le statut des dirigeants d’entreprise. Les règles d’application du droit du travail ainsi que le traitement fiscal et social de leur situation sont en effet bien particuliers.

Workshop assuré par Annie Elfassi et Pierre-Jean Estagerie (Loyens & Loeff) Cycle Communication – Marketing – Sales – Business Development

KPI et présence en ligne

Face à l’avalanche de chiffres que l’on peut récolter sur l’audience de son site web, il est nécessaire de décider quels sont les indicateurs pertinents à observer. Au-delà du bilan, ils permettent d’orienter les futurs développements de sa présence en ligne.

Workshop assuré par Gérald Claessens (Knewledge) Cycle Corporate Social Responsibility

Auto-diagnostic RSE

Certaines entreprises peuvent être hésitantes à se lancer dans une démarche RSE formalisée… faute de bien connaître leur situation initiale.

Un auto-diagnostic permet de faire le point, avant de mettre en œuvre une politique plus active.

Workshop assuré par Eric Hiéronimus (INDR)

Expertise

Matinée de workshops

Abbaye de Neumünster

Cycle Business Administration – Finance – Legal

Propriété intellectuelle

La propriété intellectuelle n’est pas qu’un coût…

Elle peut même devenir source de revenus, en utilisant la loi du 19 décembre 2007, qui exonère 80% des revenus… Comment utiliser au mieux cette possibilité?

Workshop assuré par Pierre Kihn et Olivier Laidebeur (Office Freylinger) Cycle Communication – Marketing – Sales – Business Development

Portrait des internautes luxembourgeois

Qui sont les internautes luxembourgeois?

Quel est leur profil? Quelles sont leurs habitudes dans leur vie numérique?

Workshop assuré par Thomas Crépon (TNS-Ilres) Cycle Corporate Social Responsibility

Nouvelles organisations du travail

Avec la technologie, il est possible pour les entreprises de ré-inventer leur manière de travailler.

Adaptation des horaires de présence, télétravail, bureaux-relais… Quel est l’intérêt de ces différents modèles et quels prérequis demandent-ils?

Workshop assuré par Filip Gilbert (Deloitte) Cycle Human Resources

Cycle Human Resources

L’assessment center

L’erreur de recrutement n’est aujourd’hui plus permise. Les organisations doivent s’assurer, dans la mesure du possible, de disposer des bonnes personnes, au bon endroit, au bon moment.

L’organisation d’assessment centers est un moyen de prévenir ces erreurs.

Workshop assuré par Sonia Rucquoy, Rita Goffin et Géraldine Mascelli (PwC Luxembourg) Cycle ICT & Innovation

Les acteurs du cloud se présentent

On a déjà souvent parlé du cloud computing...

Aujourd’hui, les premières offres concrètes existent sur le marché. Les acteurs luxembourgeois se présentent.

Workshop assuré par six sociétés différentes: CSC, LuxCloud, M-Plify, Netcore PSF, Seezam et Telindus Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Relationship Systems Intelligence

Relationship Systems Intelligence is new and evolving territory in the field of organisational development. How does it impact team performance and team potential? What implications does it have for leadership?

Workshop assuré par Yvonne O’Reilly (Avanteam) Cycle Personal Development

Employee engagement?

Research tells us that only a small number of employees are fully engaged and care about the future of their organisation. Managers need to develop their own leadership skills with the objective to positively impact the people around them to create and promote an atmosphere based on engagement.

Workshop assuré par Nastja Raabe (Coachdynamix)

Retraites, préretraites et pensions complémentaires

Au-delà de la réforme des pensions en cours de négociation, et dont un avant-projet de loi est attendu pour la fin de l’été 2011, la législation sociale en matière de fin de carrière est riche de différentes possibilités. En plus de la pension, il existe des systèmes de préretraite et de pension complémentaires.

Workshop assuré par Me Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’Avocats) Cycle ICT & Innovation

Développement d’applications mobiles

Avec le développement des smartphones et des tablettes numériques, les consommateurs et les entreprises sont de plus en plus friands d’applications mobiles. Leur développement n’est cependant pas comparable à celui d’une application «traditionnelle».

Workshop assuré par Fabrice Dewasmes (NeoPixl) Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Management stratégique

Est-il possible d’être flexible et adaptable, tout en étant cohérent sur les objectifs de l’entreprise?

Quelle est la plus-value apportée par le management stratégique et la conduite du changement?

Workshop assuré par Marc Ant (Université de Bonn-Rhein-Sieg) Cycle Personal Development

Super speed reading

With the abundance of information available these days, we have to handle more text in less time, and to be able to discern the truly relevant parts. Unfortunately, when skimming quickly through long texts we usually don’t take in their meaning.

Workshop assuré par Artur Sosna (Berlitz)

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Statut du dirigeant d’entreprise Il peut être nécessaire de se pencher sur le statut des dirigeants d’entreprise.

Les règles d’application du droit du travail, ainsi que le traitement fiscal et social de leur situation, sont en effet bien particuliers...

Workshop: le 11 octobre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenants: Pierre-Jean Estagerie et Annie Elfassi (Loyens & Loeff).

Pierre-Jean Estagerie, ici avec Annie Elfassi (Loyens & Loeff): «La complexité du statut de dirigeant d’entreprise peut offrir, à condition d’être bien maîtrisée, des opportunités.»

Droits multiples

«Informer correctement»

Etre dirigeant d’entreprise, c’est être responsable, décider et gérer la complexité.

C’est également devoir comprendre son statut, sur le plan fiscal et social… Ce qui n’est pas évident!

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Monsieur Estagerie, les dirigeants d’entreprise ont-ils conscience de la complexité de leur statut et de la réalité des responsabilités qu’ils sont susceptibles d’endosser? «Nous constatons que seuls certains dirigeants d’entreprise au Luxembourg sont sensibles à cette complexité et ont pleinement conscience de l’ensemble des éléments à considérer. A leur décharge, il convient de signaler que d’analyser leur statut n’est pas aisé. Il est nécessaire de s’interroger sur des questions portant sur le droit du travail, la sécurité sociale, l’impôt sur le revenu et même la TVA dans certains cas.

La difficulté de cet exercice tient d’ailleurs moins à l’application de trois ou quatre législations différentes qu’à l’utilisation de concepts distincts pour traiter de situations identiques. Ainsi, il n’est pas rare qu’un dirigeant d’entreprise soit considéré par l’Administration des Contributions Directes et par le Centre Commun de la Sécurité Sociale comme percevant un revenu salarial. Il n’est également pas inhabituel de rencontrer des dirigeants assimilés à des salariés d’un point de vue fiscal, mais ayant le statut d’indépendant en matière de sécurité sociale, quand bien même ils

auraient – ou non – conclu un contrat de travail avec leur entreprise.

Pour le dirigeant, l’intérêt de connaître avec précision son statut est de réussir à déterminer la portée de sa responsabilité du fait de ses actes, mais aussi les obligations respectives entre lui et l’entreprise pour laquelle il travaille.

‘Nul n’est censé ignorer la loi.’ Est-ce suffisant comme affirmation? Les outils sont-ils là pour les informer correctement? «Aux yeux des autorités, ce principe est effectivement suffisant.

Néanmoins, compte tenu de la complexité de leur statut, il n’est pas certain que les dirigeants d’entreprise apprécient cette affirmation à sa juste valeur et nous les comprenons.

Dès lors, il convient d’informer correctement les dirigeants et de s’assurer que ces questions ne viendront pas perturber le bon développement des activités des entreprises luxembourgeoises. Il est indéniable qu’il existe différents outils à leur disposition. En adoptant un regard objectif sur la place luxembourgeoise, nous nous devons de citer les efforts entrepris par le gouvernement luxembourgeois pour assister les entrepreneurs et dirigeants d’entreprise dans leur quotidien à travers la mise en place du site Guichet.lu. Ce site

regroupe de nombreuses informations pertinentes autour du statut de dirigeant. Citons encore les services spécifiques offerts par la Chambre des Métiers ou la Chambre de Commerce autour du statut de dirigeant.

En quoi la connaissance de son statut peutelle aider le dirigeant d’entreprise? Y a-t-il des ‘actions’ à mener pour améliorer sa situation?

«La connaissance de son statut permet tout d’abord de connaître les responsabilités et obligations de chacun. Ceci est un préalable, mais n’est pas une finalité en soi. Ainsi, la complexité du statut de dirigeant d’entreprise peut offrir, à condition d’être bien maîtrisée, des opportunités à ces dirigeants. Ils peuvent, en fonction des choix qu’ils effectuent dans leur façon de collaborer avec l’entreprise, béné­ficier d’une protection différente, de droits différents en matière de protection sociale, etc. Nous prenons toujours soin d’évoquer ces opportunités avec eux afin de leur démontrer un des atouts parfois ignorés du Luxembourg.»

Retrouvez l’intégralité de cette interview sur le site www.paperjam.lu

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Les KPI de la présence en ligne Face à l’avalanche de chiffres que l’on peut récolter sur l’audience de son site web, il est nécessaire de décider quels sont les indicateurs pertinents à observer. Au-delà du bilan, ils permettent d’orienter les futurs développements de sa présence en ligne.

Workshop: le 11 octobre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Gérald Claessens (Knewledge).

Gérald Claessens (Knewledge): «Trop de KPI peuvent nuire à la prise de décision!»

Communication en ligne

Pour ne pas piloter à vue…

Bien comprendre les résultats de son activité en ligne permet de progresser.

Et pour bien comprendre ces résultats, il est nécessaire de se construire une bibliothèque d’indicateurs pertinents.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

A chaque fois que l’on croit être arrivé, il faut remettre l’ouvrage sur le métier. Alors que les entreprises commençaient à maîtriser, au moins un minimum, l’analyse du trafic de leur propre site web, les médias sociaux sont apparus et ont changé la donne.

Cela oblige donc à se repencher sur les fameux indicateurs clés de performance, ou KPI (Key Performance Indicators) dans leur version anglophone. Cette nouvelle approche est d’autant plus indispensable qu’il n’existe pas un modèle universel, applicable à toutes les entreprises. Pour Gérald Claessens, fondateur de la société Knewledge, «ils varient selon les entreprises… Mais pour bien comprendre, il est important tout d’abord de définir ce qu’est un KPI. C’est une valeur, issue d’un calcul de données factuelles, utilisée par les décideurs pour suivre l’évolution des performances d’un aspect critique en regard d’un objectif fixé afin d’en déduire la stratégie à adopter.»

De fait, cet indicateur doit être construit à partir de différents éléments: des valeurs calculées

pour la période en cours et la période pré­cédente, un pourcentage d’évolution entre ces deux périodes, de manière assez évidente.

A ces bases, il faut également ajouter des indicateurs plus subtils. Gérald Claessens précise ainsi: «Il faut intégrer une mesure de la per­for­ mance actuelle par rapport à l’objectif, ainsi qu’un indicatif de valeur. Est-ce que les chiffres ont connu une chute brutale, une baisse modérée, sont-ils stables, en légère augmentation ou en amé­lioration notable?»

Pour être efficaces, les bases de calcul d’un KPI doivent être également bien pensées, l’in­dicateur se devant d’être aligné sur la stratégie de l’entreprise pour en permettre la bonne gouvernance.

Mais il doit également être simple à comprendre, être placé en regard d’un objectif quantifié et diffusé de manière restreinte et adaptée à une cible précise. «Un bon indicateur est un élément qui doit pouvoir entraîner une réaction immédiate en cas de comportement anormal, notamment car il doit correspondre à des leviers actionnables pour le faire évoluer… En effet, sa pertinence doit être remise en cause fréquemment. L’enjeu est de savoir si on peut

l’améliorer, ou tout simplement le supprimer des rapports. En effet, il ne faut pas qu’il y ait une trop grande abondance de KPI… Ils peuvent alors nuire à la prise de décision! Ils doivent être mis en place, au cas par cas, en fonction des objectifs poursuivis par l’entreprise.»

Ceci posé, il est clair que la lecture d’un même indicateur varie selon la cible à laquelle il est adressé. «Un responsable IT et un responsable marketing ne seront pas attentifs aux mêmes chiffres. Le premier sera vigilant à des aspects techniques, alors que le deuxième sera attentif au retour des différentes actions marketing. La construction d’indicateurs spécifiques, grâce à des solutions comme Google Analytics, peut se faire sans trop de perte de temps.»

Dans ce cadre, l’intégration des réseaux sociaux semble, aux yeux de M. Claessens, n’être en fait qu’un faux débat: «En dépit de ce qu’en disent certains spécialistes des réseaux sociaux, Twitter et Facebook ne sont pas différents des autres canaux marketing. Les KPI restent fondamentalement les mêmes, même si des nuances doivent être apportées.»

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Auto-diagnostic RSE Certaines entreprises peuvent être hésitantes à se lancer dans une démarche RSE formalisée… faute de bien connaître leur situation initiale. Un auto-diagnostic permet de faire le point, avant de mettre en œuvre une politique plus active...

Workshop: le 11 octobre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Eric Hiéronimus (INDR).

Eric Hiéronimus (INDR): «Toute entreprise a certainement déjà adopté certaines bonnes pratiques de façon non codifiée.»

Connais-toi toi-même

«Structurer la démarche»

Les entreprises veulent se lancer dans des démarches RSE, sans pour autant connaître leur point de départ…

L’auto-diagnostic peut être une première étape.

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Monsieur Hiéronimus, les entreprises ont-elles conscience de leur ‘état d’avancement’ dans le domaine de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE)? «Le contact régulier que nous entretenons avec les entreprises luxembourgeoi­ ses nous confirme qu’elles n’ont pas toujours conscience de l’ampleur de toutes les théma­ tiques concernées par la RSE. Déjà en mars 2008, l’étude du CEPS/Instead, intitulée Un état des lieux de l’adoption de la responsabilité sociale des entreprises au Luxembourg, relevait que, parmi les entreprises ayant au moins dix salariés, 90% considéraient que l’entreprise devait se préoccuper des grands enjeux sociaux, mais que le concept de la RSE n’était connu que par une minorité d’entre elles.

C’est ce constat qui a motivé le patronat luxem­ bourgeois, au travers de l’INDR, à promouvoir la RSE pour aider les entreprises à renforcer leur compétitivité. Il s’agit de communiquer sur la RSE, de créer une dynamique et de faire prendre conscience aux entreprises luxembourgeoises de leurs progrès actuels en matière de développe­ ment durable et de RSE.

Cette démarche repose sur un questionnaire d’auto-évaluation qui reprend 450 questions répar­ ties en une centaine de thèmes, regroupés autour des trois piliers de la RSE: social, environnement et gouvernance.

Ce questionnaire concerne l’ensemble des activités de l’entreprise et les liens qu’elle entre­ tient avec ses parties prenantes. Ce référentiel sert ensuite à l’obtention du label «Entreprise Socialement Responsable» (ESR), après vérifica­ tion par un expert agréé indépendant. Ce guide d’auto-évaluation peut être sollicité sur le site de l’INDR. Existe-t-il beaucoup d’entreprises qui ‘font de la RSE’ sans le savoir? «Effectivement, toute entreprise a certainement déjà adopté certaines bonnes pratiques de façon non codifiée dans le cadre de sa responsabilité. Nous constatons néan­ moins qu’il reste encore beaucoup d’efforts à fournir. Si la thématique de la RSE est souvent connue au niveau des grandes entreprises, force est de constater qu’il y encore des progrès à effec­ tuer au niveau des petites et moyennes entrepri­ ses qui n’ont pas toujours accès à l’information et aux formations dans ce domaine.

C’est justement le rôle de l’INDR d’aider les entreprises à structurer leur démarche en RSE. N’oublions pas que 90% du tissu économique luxembourgeois est constitué de très petites entreprises, occupant moins de dix personnes.

Contrairement à d’autres certifications interna­ tionales, le label ESR vise toutes les entreprises luxembourgeoises, ceci indépendamment de leur taille ou de leur secteur.

Est-il possible de commencer à réfléchir seul à sa politique RSE? Faut-il obligatoirement passer par un consultant ou un organisme extérieur? «Toute entreprise peut bien sûr réfléchir seule à sa démarche RSE, il ne faut pas passer obligatoirement par un consultant pour obtenir le label ESR. Le recours à un spécialiste externe peut, selon son degré de maturité en RSE, lui per­ mettre d’avancer toutefois plus rapidement et de manière holistique.

Finalement, ce qui compte, c’est que nos entre­ prises prennent conscience, que ce soit seules, accompagnées par un consultant ou guidées par le référentiel de l’INDR, que la RSE est une démar­ che qui permet d’optimiser ses performances en vue de pérenniser son activité.»

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L’assessment center L’erreur de recrutement n’est aujourd’hui plus permise. Les organisations doivent s’assurer, dans la mesure du possible, de disposer des bonnes personnes, au bon endroit, au bon moment. L’organisation d’assessment centers est un moyen de prévenir ces erreurs...

Workshop: le 11 octobre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenants: Sonia Rucquoy, Rita Goffin et Géraldine Mascelli (PwC Luxembourg).

Sonia Rucquoy et Rita Goffin (PwC): «Le prix d’un assessment center ne représente qu’un pourcentage minime de ce que coûterait un mauvais recrutement.»

Bien faire les choses

Un assesseur pour se rassurer Les assessment centers sont des méthodes efficaces pour diminuer les risques d’erreur à l’embauche…

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Le recrutement est une affaire sensible… Pour Christian Scharff, associé chez PwC, «les raisons de ces erreurs sont nombreuses et complexes. Les plus courantes ont fait l’objet d’analyses et ont été répertoriées par les théoriciens en ressources humaines. La conclusion majeure de toutes ces études est la suivante: en multipliant les sources objectives et subjectives de récolte d’informations et d’évaluation des candidats, et en recoupant les données pertinentes de manière rigoureuse, on limite fortement le risque d’erreur.»

Et de citer, notamment, les interviews et les tests psychologiques, qui ont une validité bien réelle. Mais d’autres outils sont nécessaires pour évaluer de manière suffisamment exhaustive les forces et faiblesses du candidat par rapport à une fonction donnée. Aussi, l’ajout de jeux de rôle, de mises en situation et d’études de cas est-il déterminant dans la réussite du processus de sélection, «pour autant que cette méthodologie soit mise en œuvre par un expert», précise M. Scharff.

La crainte initiale, pour de nombreuses entreprises, peut être le coût d’une telle méthode. Pour

Sonia Rucquoy et Rita Goffin, directrices chez PwC, la réponse à cette problématique prend la forme d’une autre question: «Quel est le coût global d’un mauvais recrutement pour une société?

Quel que soit le cas de figure, le prix d’un assessment center ne représente qu’un pourcentage minime de ce montant. Par ailleurs, en marge des chiffres bruts, l’assessment center contribue à donner une image très professionnelle du processus de recrutement au sein de l’entreprise.»

Le recrutement rejoint alors la communication RH et permet de valoriser l’entreprise auprès du candidat… «A la lecture de son rapport d’assessment, celui-ci se sent sécurisé et en confiance pour l’avenir, dans la mesure où la correspondance entre ses propres compétences, ses aspirations et les attentes de son nouveau management a été validée clairement. Enfin, les conclusions de l’assessment constituent un outil de développement et de gestion de carrière pour le candidat engagé.»

Autre crainte légitime: l’assessment n’est-il pas un exercice artificiel? Pour Sonia Rucquoy, la réponse est claire: «Dans une méthodologie digne de ce nom, la gamme des exercices proposés présente une large variété. Ils permettent de choisir les

tests correspondant le mieux aux compétences à évaluer, mais également au contexte dans lequel le candidat va évoluer. Certes, il s’agit de situations nouvelles et fictives, dans lesquelles le temps, les moyens et l’accès à certaines informations sont strictement limités, mais cela n’est-il pas également le cas, dans une autre mesure, dans une situation réelle? On parle également du stress lié à la situation d’évaluation, mais ici encore, n’est-ce pas révélateur de ce qui pourrait se passer par la suite?»

Les exercices, et leur évaluation très précise, sont donc censés permettre une mesure objective des performances des candidats.

Mais donc, pourrait-on voir l’assessment utilisé en dehors du recrutement? «L’assessment ou development center est un outil de talent management, explique Rita Goffin. Il est utilisé avec succès dans le cadre de la gestion de carrière, de la mobilité interne, de l’optimisation de la formation.»

Il n’en reste pas moins que l’assessment constitue une photographie des compétences et motivations de la personne à un moment donné. Autrement dit, sa validité est limitée dans le temps – environ deux ans – puisqu’il est évident que l’individu ainsi évalué change lui aussi…

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Les offres dans le cloud Ce workshop permettra à différents acteurs actifs dans le cloud computing de se présenter. Avec, entre autres, LuxCloud, M-Plify, Netcore PSF et SeeZam. Workshop: le 11 octobre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenants: six entreprises actives dans le cloud, installées au Luxembourg.

Pierre Van Wambeke (SeeZam): «L’information est une réelle richesse de l’entreprise et, à ce titre, elle doit être protégée d’accès non souhaitables.»

Nouvelles manières de faire

Des nuages à la réalité Après avoir beaucoup entendu parler du cloud computing, les entreprises luxembourgeoises découvrent les premières offres effectives existant sur le marché…

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Le cloud computing fait la une de nombreuses publications spécialisées dans l’informatique depuis de longs mois. Pour certains, il s’agit d’une nouvelle manière de penser l’informatique alors que pour d’autres, il ne s’agit que de la dernière initiative marketing du secteur pour relancer son activité. Quoi qu’on en pense, le fait est que le travail de sensibilisation a été mené. De nombreu­ ses entreprises se sentent aujourd’hui au milieu du gué: se lancer dans le cloud? Oui, volontiers… mais par quoi commencer? Les questions sont encore nombreuses… Comment s’assurer de la fiabilité des offres? Comment connecter ces nou­ velles solutions avec l’existant?

Les acteurs actifs dans le cloud computing sont variés. Au Luxembourg, on y croise des sociétés filiales de grands groupes internationaux, de gran­ des sociétés luxembourgeoises ainsi que de jeunes pousses, comme la société SeeZam qui propose un coffre-fort électronique. Pierre Van Wambeke, son CEO, explique ainsi son service: «C’est un coffre-fort virtuel. L’utilisateur peut y stocker des informations

de manière extrêmement sécurisée, en étant certain que personne d’autre n’y aura accès. Il est également possible de décider du partage de certaines données avec des personnes bien précises.» Les documents appelés à être ainsi stockés en ligne sont multiples, allant d’informations simples, comme des codes confidentiels, jusqu’à des ver­ sions numériques de documents officiels. Le ser­ vice, lancé en avril 2010, est aujourd’hui décliné en une version pour les particuliers et une autre pour les entreprises.

Pour Pierre Van Wambeke, les entreprises utili­ satrices «ont compris que de nombreuses fuites sont issues de l’intérieur, que certaines attaques sont réalisées en interne. Elles mesurent le coût et les pertes potentielles sur la base de clients. On parle de plus en plus d’‘asset informationnel’… L’information est une réelle richesse de l’entreprise et, à ce titre, elle doit être protégée d’accès non souhaitables.»

Au-delà de la simple protection, le service de SeeZam a également son importance dans la ges­ tion de crise des entreprises: «En cas de sinistre ou d’interruption potentielle de l’activité, le gestionnaire du plan de continuité doit s’assurer que les

informations critiques ou sensibles sont gérées et partagées par les bonnes personnes. Si son bâtiment brûle et que son coffre ignifugé est dans les étages, il n’accédera pas aux informations qu’il contient. Si, en plus, il est blessé dans l’incendie, qui seront les personnes à même de parvenir à l’information?»

Ceci dit, conquérir de nouveaux clients reste compliqué… «Une des principales difficultés est de gagner les cinq minutes nécessaires pour expliquer ce qu’est un coffre-fort virtuel… souvent confondu avec de l’archivage numérique! Les premières références ont été difficiles à gagner, mais nous avons passé ce cap grâce à la multiplicité des domaines couverts. Je peux maintenant aligner des exemples dans des multinationales, des banques interna­tio­ nales, des banques d’affaires, des fonds d’investissement, des cabinets juridiques internationaux, des sociétés de traduction, des architectes, des sociétés qui font du renseignement dans le cadre de la loi anti-blanchiment, des fiduciaires… J’en oublie!»

Il semblerait donc que les entreprises se mettent à adopter les prestations de services du cloud…

A suivre, donc!

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RSI: the new leadership edge Relationship Systems Intelligence is new and evolving territory in the field of organisational development. How does it impact team performance and team potential? What implications does it have for leadership?

Workshop: 11 October 8.30 a.m.-1 p.m.

Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Yvonne O’Reilly (Avanteam).

Yvonne O’Reilly (Avanteam): “The manager or leader’s role is to create the conditions together with the team for collective intelligence to thrive…”

Collective intelligence

“Get smart”

A new management theory has emerged, building the team efficiency on collective intelligence.

A few words about the principles and strengths of such a method.

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Yvonne O’Reilly, we hear of a new concept: Relationship Systems Intelligence… What’s the reality behind it? “Relationship Systems Intelligence (RSI) is definitely more than a buzz word. I can see, however, how the term can leave people wondering what’s behind it. This term was created by the Centre for Right Relationship (CRR) in California that pioneered the concept of RSI. If I were to paraphrase it I would say that RSI is essentially about handling relationships in a smart and intuitive way.

The concept actually includes three levels of relationship: relationship with ourselves (emotional intelligence), relationship with others (social intelligence) and relationship within the groups to which we belong (systems intelligence).

It is this third dimension – systems intelligence – which distinguishes RSI within the field of organisational development. It challenges old paradigms of how organisations work and provides rich ground for learning.

Managers and leaders are asked for everincreasing efficiency. How is it possible in such an environment to try and focus more on the

‘human factor’? “From my perspective, the greatest inefficiency in business today is the wasted potential we have in organisations at an individual and team level. Managers and leaders would do well to pay more attention to this. Coming out of the recent economic crisis, there are signs that employee morale and engagement is at a new low.

We need to get smart about how we relate to people and how to get the best out of individuals and teams.

RSI helps create this awareness and supports managers and leaders in becoming more efficient in developing and leveraging their own creative potential as well as the creative potential of their teams.

Creating collective intelligence and managing complexity needs time… and energy… Are there ways to do it easily? Without burdening more than necessary the managers, already overwhelmed? “Firstly, it’s important to be aware that collective intelligence is actually created by relationships, not by managers. Wherever there is a relationship system of two people or more, collective intelligence already exists. The manager or leader’s role is to create the conditions together with the team for collective intelligence to thrive and to find ways to access the creative potential of the team to help resolve complex situations.

It is precisely overwhelmed managers and their teams who benefit most from learning the skills of relationship systems intelligence. RSI is about awakening skills we all have but which, for the most part, lie dormant and under-developed.

RSI opens the way to exploring what’s possible within organisations and within teams using the collective intelligence that already exists within these groups or entities. The key for managers is to be aware of collective intelligence, to believe in it and to give space for individuals and teams to express their collective insights and ideas for change. Overwhelmed managers can make their life a lot less complex and stressful by trusting and working with their teams in a systems intelligent way.

Is RSI more suitable for some specific profiles of companies? Are small or mid-sized companies able to use such methods? “Being a systems intelligent leader is an asset for any kind of business. RSI is therefore just as applicable for small and mid-sized companies as for large businesses. The skills and techniques are the same.”

You can read the full version of this interview on www.paperjam.lu

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Employee engagement Research tells us that only a small number of employees are fully engaged and care about the future of their orga­ nisation. Managers need to develop their own leadership skills with the objective to positively impact the people around them to create and promote an atmo­ sphere based on engagement.

Workshop: 11 October 8.30 a.m-1 p.m.

Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Nastja Raabe (Coachdynamix).

Nastja Raabe (Coachdynamix): “In former times, working relationships had an underlying psychological contract that promised certainty and stability for engagement.”

Management style

“Creativity and honesty”

Employee engagement is a key to success. Unfortunately, too many staff members are demotivated. The management style can improve the situation.

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Nastja Raabe, why is employee engagement so low? Is it really a management problem? “There is no easy answer to your question. Employee disengagement is solely a management problem. In work and organisational psychology, scientists have determined a number of reasons: fundamental changes in workplace stability that have occur­ red over time and further accelerated by the crisis is one. How employers and employees manage career development is another one. Nevertheless, disengagement is a phenomenon that is heavily influenced by a company’s management approach… and definitely one that companies must take a deep interest in. Several studies try to calculate the costs of employee disengagement, and we see a huge impact on the bottom-line. Therefore, we firmly believe that employee engagement needs to be a priority topic on the management agenda.

Has the recent crisis changed the employee behaviour? In hard times, you could get more committed to your company, to help it survive...

“Crisis is a state of uncertainty and instability. People as much as companies in a crisis situation are

looking to find a position of stability again. Now, looking at your career and your workplace – what do you do? Yes, I agree, it is a perspective that one can take and probably many of the already engaged staff does. However, one crucial prerequisite is that one feels empowered to do so on the one hand, and sees a balance of what one gives and what one gets on the other hand. With the recent crisis, we entered a new era of working environments to which the old definitions of stability and certainty do no longer apply. And here we see a real challenge for managers. In former times, working relationships had an underlying psychological contract, as organisational psychology names it, that promised certainty and stability for engagement. It is obvious now that companies and managers can no longer guarantee such a thing and so a new engagement contract has to be defined.

Is it easy to make managers understand that their own behaviours must change to increase result? Aren’t they reluctant to look at their management style? “Has it ever been easy to under­stand that the only thing that we can change is our own thinking and behaviour? Once we understand this, we realise that it applies to every

aspect of our life. I believe most managers do understand that management behaviours and style need to be in line with company culture and defined values. And they do understand, that buy-in from everyone in a management position is needed as well as a clear and open communication.

To make this scenario work, we need managers, on all levels, that are willing to develop their soft skills as much as they are developing their technical skills.

In our experience from working with managers at all levels, over the course of many years now, we see that there is in general a willingness to work on or fine-tune their leadership behaviours and style.

But people don’t know where to start and how to do this… and where to find appropriate support within their organisations. So it can imply a lot of ambiguity, depending on the environment. But it is a process that organisations will have to go through, starting with those individuals looking at their own behaviours and leadership style. Basically, I believe we need a lot of creativity and honesty in the way that we interact in workplace relationships.”

You can read the full version of this interview on www.paperjam.lu

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Anne Wenandy (BGL BNP Paribas)

Cocktail

Je t’aime, moi non plus

La troisième saison du paperJam Business Club s’est achevée le 14 juillet, au Cat Club, avec un cocktail aux couleurs françaises.

Emmanuelle Schwartz et Joëlle Dauphin (Indiact)

Luc Deflorenne et David Laurent/Wide (photos)

Gaëtan Lehouck et Maxime Raux (Relax Max)

Luc Scheer (Croix-Rouge luxembourgeoise)

Gianni de Tommaso et Marie-Christine Rosticher (Tango)

Tom Turping (E-connect) Linda Bos (Pretty Forest design + illustration)

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Camille Groff (Mikado Publicis) et Claude Nesser (Binsfeld)

Mike Koedinger (Maison Moderne) et Marc Baertz (Property Partners)

Anne-Sophie Pervergne (Badenoch & Clark)

Jean-Michel Gaudron (paperJam) et Cédric Delahaye (Allen & Overy Luxembourg) Olivier Dal Zuffo (Nerea)

Sandrine Knaff (Pragma Consult)

Carole Tisaurin (BC+)

Stéphanie Rollin (Super-ette.com/Design Friends) et Heike Fries (Design Friends)

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Wim Geleyn (Aon) et Sylvain Cottong (indépendant)

Workshops

Rideau

La dernière matinée de workshops de la saison 2010-2011 a eu lieu, le 28 juin, à l’Abbaye de Neumünster.

David Laurent/Wide (photos)

Cédric Picard (Securex Luxembourg)

Cynthia Blaszcyk (Hôtel Le Royal), et Audrey Rustichelli (Molitor Avocats à la Cour)

Christophe Dardenne (Costantini)

Pierre-Yves Augsburger et Timothé Fuchs (Fuchs Finance)

Marjorie Villemin (CSC) Nathalie Grandadam et Janique Bultot (IF Advisory)

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Les chefs cuisiniers d’Eurotoques à l’œuvre...

Détente

La rencontre des chefs

Le jeudi 7 juillet, des patrons d’entreprise ont rencontré de grands chefs au Château de Septfontaines pour une dégustation de vins et showcooking.

Luc Deflorenne (photos)

Serge Krancenblum (SGG)

Jean-Claude Bintz (Lakehouse) et René Closter (Luxembourg Air Rescue)

Baudoin Vaes (SAS Institute)

Bob Kneip (Kneip)

Thierry Delperdange (Communication Coaching & Développement) et Jean-Marc Want (Want Brothers Accounting) Carol Dagbovie (Dessange)

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Eva Platte (Netcore PSF)

Workshops

C’est la rentrée!

Première matinée studieuse de la saison, le 6 septembre, à l’Abbaye de Neumünster.

David Laurent/Wide (photos) Jean-Sébastien Desjonquères (Athos Consult)

Pierre Kieffer (a+p Kieffer-Omnitec)

Stéphanie Soares (Deloitte)

Tanguy Van De Walle (Tango)

Sandra Hoffmann (Molitor Avocats) Adam Tymofiejewicz et Stanislas Krzyzston (Comarch)

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KeYnOTe sPeAKeR: JOHn bessAnT

“You can Management

innovate all you like...”

A leading professor says the latest buzzword is a huge problem.

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Aaron Grunwald (interview), Jim Myton/Exeter Business School (photos)

Seventy percent of modern economies are based on services, says Professor John Bessant.

Yet until relatively recently, the service sector was applying models of innovation that originated in manufacturing 100 years ago. Is everything wrong with that approach? Why and how is the face of innovation changing? Is innovation the answer to the looming healthcare crisis? Those will be the topics of “Meeting the service innovation challenge,” a breakfast conference presented by the paperJam Business Club (club.paperjam.lu) in cooperation with Luxinnovation on Wednesday, October 26 at 8:30 a.m.

Professor Bessant, why do you say ‘innovation’ is a problem? “‘Innovation’ is actually a problem for us because the word is everywhere. I give you about 30 seconds on any company’s website before you’re going to hit that magic word: ‘Innovation: driving the business, working for our customers.’ And these days the public sector is saying the same things: the way out of the [global economic] crisis

“Innovation is not a simple slot machine where you put money or resources in the top...”

John Bessant

is... innovation. It’s a problem because it’s one of those words that everyone uses without necessarily really knowing what they’re talking about.

More importantly, the challenge isn’t only what is it, it’s what do we do with it and how do we organise and manage it. My working definition would be that it’s the creation of value – which could be social or commercial – from knowledge. That might be knowledge that we create through research and development, or might be knowledge [we acquire] from outside, or knowledge we gain from experience. But really it’s [putting] knowledge into action.

In that sense, it addresses any organisation, big or small, public or private, profit and not-for-profit.

Why are people so attached to this buzzword?

“If we don’t change what we offer the world – our products and services, and ways we create and deliver them – we might not be around [for long] and we certainly won’t grow.

It’s a challenge because it’s not just using the word as a slogan, but actually understanding what’s involved in turning knowledge into value.

Also it’s being able to repeat the trick. Anybody might get lucky once, but the smart organisation works out how to do this again and again and again.

Can you really force innovation to happen?

“Not easily. It’s not a simple slot machine where you put money or resources in the top, and out the bottom comes this wonderful set of innovations.

We do know some things. We’ve studied innovation for a hundred years.

There seems to be a reproducible pattern from which we can distil some recipes.

I wouldn’t say we can guarantee success every time, but we can certainly stack the deck in our favour. We can manage innovation.

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How do you make it repeatable then? “One way is knowing what you’re trying to do, [having] an innovation strategy. If you think about it, you can make changes in all sorts of directions. Whether they actually get you where you’re trying to go as an organisation is an important question. You can innovate all you like, but it can get you nowhere.

It may even take you backwards.

That raises the question of where can we innovate. We can change: what we offer the world, our products and services; our processes, how we create and deliver those offerings; we can change who we offer them to, the markets and the story we tell about [our offerings] because a lot of innovation is about opening up new markets; and at the limit, we can even change how we think about ourselves, the business model, and if we can reframe it so that suddenly we’re in a different kind of business.

If we just place our bets randomly on a roulette table, we shouldn’t be surprised if we lose. If we have a clear strategy and a sense of purpose about where we’re trying to get to and we can answer the question ‘how do these innovation bets take us forward?’ that’s likely to be a big factor in succeeding.

So this idea of an innovation strategy is extremely important, particularly if you’re going to introduce a stream of innovation over time rather than just one big one.

What is an example of an organisation that has successfully done that? “Sometimes it is about bringing something new to the world, and not necessarily being first but getting it the world first. A classic example would be Henry Ford. Not on his own, of course, he had a whole team of people. What he did was transform the business model of something that was new, but he wasn’t the first to do, the motor car. What he did was not invent that concept, but realise the really difficult thing was how you make it available to everyone. His phrase was ‘a car for every man at a price every man can afford.’ What he did was engineer the product so it was standardised. And what he’s famous for is the process. The whole notion of the assembly line -- the factory with a lot of different divisions of labour, that way of mass producing something -- that was a radical set of innovations, which created and established what is still one of the biggest brands in the auto industry a hundred years later.

What about more recent innovation? “If we look at the business models that the Internet has enabled, they’re continuing to change the ways in which many of the products and services we consume are created and delivered. People like Amazon in book selling, eBay in auction process, many of the online retailers, the online travel business; it } 120

Luxembourg’s R&D profile According to the European Commission, Luxembourg has “set an ambitious albeit realistic” goal of spending 2.6% of its GDP on public and private research and development by 2020, which would still be below what the US spends today. Here is how the Grand Duchy stands on several other commonly used competitive R&D measures: Gross domestic expenditure on R&D (percentage of GDP): Luxembourg Peer group average* EU median United States

1.88 1.82 2.01 2.77

Business enterprise expenditure on R&D (percentage of GDP): Luxembourg Peer group average* EU median United States

1.24 0.96 1.25 2.01

Public sector expenditure on R&D (percentage of GDP): Luxembourg Peer group average* EU median United States

Percentage patent applications in societal challenges per billion GDP: Luxembourg

0.19

Peer group average*

0.86

EU median

0.64

United States

0.94

Percentage patent applications

0.44 0.86 0.74 0.65

New doctoral graduates per thousand population aged 25-34: Luxembourg 0.1 Peer group average* 1.6 EU median 1.6 United States 1.6

per billion GDP: Luxembourg

1.18

Peer group average*

4.85

EU median

4.00

United States

4.32

License and patent revenues from abroad (percentage of GDP): Luxembourg

0.73

Peer group average*

1.33

EU median

0.21

United States

0.64

Contribution of high-tech and medium-high-tech manufactured goods to trade balance: Luxembourg

Researchers per thousand labour force: Luxembourg Peer group average* EU median United States

10.7 6.8 6.3 9.2

International scientific co-publications per million population: Luxembourg 750 Peer group average* 1,014 EU median 491 United States 386 Most cited scientific publications worldwide, as percentage of country’s total scientific publications: Luxembourg 12.4 Peer group average* 16.2 EU median 11.6 United States 15.3

-12.4

Peer group average*

1.2

EU median

5.1

United States

5.4

Employment in knowledge intense indus­tries (percentage of total employment): Luxembourg

56.2

Peer group average*

38.5

EU median

35.1

United States

N/A

*Peer group consists of Ireland, Luxembourg, Netherlands, Iceland and Norway Source: European Commission, Innovative Union Competitiveness Report 2011 (2009 figures).

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119 { is all riding a wave and creating sometimes new

markets, sometimes extending markets massively by hundred-fold or a thousand-fold.

If we think about public service, they too are beginning to change quite radically. We are beginning to think quite hard about how we live with rising demand in education, healthcare and other public services. How we deliver them with limited cost-base, because we can’t keep paying more and more taxes. That’s going to demand and drive some radical innovation, which I think we’re beginning to see at the edges some very interesting things emerging.

“Sometimes it is about bringing something new to the world, and not necessarily being first but getting it the world first” John Bessant

What is the most interesting thing in the public sector that is beginning to emerge? “We had [following the Second World War] in the UK a radical innovation in the National Health Service, which was a wonderful social innovation for its time. But now the UK is reaching its limits with the current model. So we’re seeing a lot of experimentation, a lot of exploration of potentially radically different ideas.

There is the example of Aravind Eye Clinics in India. The Aravind clinics treat cataracts, which in terms of medicine is not rocket science. It’s a fairly well proven procedure. The problem is an economic one. It costs about US$3,000 to have that operation done in London. Even in Mumbai, in urban India, it would cost about $300.

An eye surgeon who retired and wanted to give something back to his community said he wanted to bring this kind of cataract care to the pockets of the very poor in India, which is a large proportion of the population. In order to do that, he’d have to come up with a way of delivering quality cataract surgery for about $30 per operation. That’s a massive shift even from $300 down to $30. In the conventional medical world there’s just no way of doing it. You can do what you do better, but you’ll never get that kind of scale.

So how did he do it? “He actually found the answer under McDonald’s golden arches. Whatever you think of McDonald’s as a product, you actually have a system that pretty much anywhere on the planet will deliver a reliable, consistent product at a low price, mainly using unskilled labour who, in Henry Ford fashion, are trained to do small pieces of a puzzle.

What the Aravind clinic does, essentially, is take that model to eye surgery. It looks nothing like any conventional hospital you or I might be familiar with. It’s largely done outside in a tent.

Most of the preparation is done by trained-but-

relatively-unskilled people. These are not traditional theatre nurses or clinicians, but they’re trained to do this job extremely well.

The surgeon, who’s the key person, only operates for a matter of seconds on each eye, and then turns his or her attention to next patient who’s been wheeled in on the other side. You have something that’s almost like a factory. It challenges many of our assumptions about healthcare, but what you get is something that is as good as the treatment you’d get at a Western hospital, but at a fraction of the cost.

Thirty dollars was his target. The average cost of these operations is now $25, which means he can give a lot away for free. There are hundreds of thousands of these operations done every year, so you have a learning curve effect. Probably one of the best places in the world to learn about cataract surgery would be in the Aravind clinics, as they do about a quarter of a million operations per year.

If you take all of that, it’s hugely relevant in India, but it’s interesting for the problem we’ve got, that is to say how we deliver good quality healthcare, at a low price, for a high level of demand.

Would that approach work in the West? “It’s a model which if you just transplanted it as it is, it probably wouldn’t work. But there are some very strong ideas there that radically challenge our views on healthcare. That kind of thinking is beginning to come into our National Health Service in the UK and I suspect into many other healthcare agencies across Europe.

Will Western health systems really undertake such drastic reforms? “Many people I’ve spoken to and many published papers suggest, yes. I’m not saying this is the only kind of innovation [that will happen]. But this kind of radical thinking is

on the table. Nigel Crisp, who used to be the chief executive of the NHS, recently wrote the book Turning the world upside down: the search for global health in the 21st Century and he does use this example. But I think the answer really is: there is no option. If you think about the healthcare challenge, it’s a conundrum we’re unlikely to solve by doing what we do better.”

Biography

Innovative chemistry Originally a chemical engineer who received his doctorate for work on innovation within the chemicals industry, Professor John Bessant has been active in research, teaching and consultancy in technology and innovation management for more than 25 years. He currently holds the chair in innovation and entrepreneurship at Exeter University, where he is also research director.

In 2003, he was awarded a fellowship with the Advanced Institute for Management Research and was also elected a fellow of the British Academy of Management. Bessant has been a visiting professor and researcher at universities in Australia, Canada, Denmark, Germany, Ireland, Sweden and across the UK. In addition, he has served as an advisor to various national governments and to international bodies including the United Nations, the World Bank and the OECD. He is the author and co-author of more than 20 books, including Managing Innovation and High Involvement Innovation, both published by John Wiley and Sons. A. G.

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KeYnOTe sPeAKeR: YVes DubReil

«La vie

sans risque, c’est la mort» Yves Dubreil a dirigé de nombreux projets chez Renault pendant plusieurs années. Il partagera son expérience lors d’un événement paperJam Business Club, le 18 octobre prochain.

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Vincent Ruck (texte), Yves Dubreil (illustration)

Quel que soit le secteur économique dans lequel l’entreprise opère, la création de nouveaux produits est un défi, de par les investissements nécessaires à sa mise au point, mais aussi le temps et l’énergie qui y sont consacrés. Le secteur automobile est caractéristique de ces enjeux, vu les sommes engagées pour la création d’un nouveau modèle, c’est-à-dire plusieurs milliards d’euros.

D’où l’enjeu de la recherche et de la gestion du développement de nouveaux projets.

Yves Dubreil a participé à de nombreuses aventures de ce secteur, au titre, notamment, de directeur de projet chez Renault. Le modèle de référence dans son parcours est ainsi la Twingo, commercialisée en 1993 (voir article page 126).

Aujourd’hui encore, impliqué dans l’industrie automobile, il porte un regard acéré sur ses défis… lesquels peuvent d’ailleurs s’appliquer à d’autres secteurs économiques.

Décloisonner En première ligne figure l’intensité capitalistique nécessaire pour créer de nouveaux modèles.

«Elle est trop grande, estime-t-il. Le schéma de base, avec une industrie qui se rattrape sur des volumes de production de modèles très uniformisés, va tomber. Ceux qui ne seront pas capables de trouver un système plus flexible et résilient, dans 20 ou 30 ans, ne seront plus là. Ceux qui vont prendre la place, ce sont ceux qui auront fonctionné différemment.»

Cette réinvention passera, pour Yves Dubreil, par un «changement culturel profond». Le risque, et donc l’échec, devra être valorisé. «On est dans une société qui veut nous faire croire qu’une vie sans risque, c’est une vie idéale. Alors que c’est le contraire.

La vie sans risque, c’est la mort. En Californie, quelqu’un qui a raté trois fois est considéré comme quelqu’un de sérieux. On estime que c’est quelqu’un qui veut vraiment agir, qui en veut vraiment. En France, vous vous trompez une fois, vous êtes définitivement ‘tricard’. Le jour où on aura changé ça, on aura changé énormément de choses. Il faut admettre que l’on apprend de nos erreurs.»

Pour Yves Dubreil, le décloisonnement permet l’échange, et donc l’innovation.

De ce constat en vient un autre: la nécessité de modifier les règles de management des équipes.

L’enjeu: réussir à innover, en sortant des sentiers battus. «L’innovation est un raisonnement de l’urgence.» L’erreur souvent commise est ainsi celle d’avoir... le temps. «Comme ça va être très long, on a le temps. Non, justement! Il faut partir tout de suite.» Et cette innovation viendra de la confrontation des idées: «L’avenir est par nature très incertain, donc on ne sait pas le décrire de manière unique. On sait établir des scénarios diversifiés qui nous posent des questions.»

Cette confrontation passe par la diversité des profils engagés dans le processus. La création d’environnements favorables à l’innovation n’est possible, pour Yves Dubreil, que via le décloisonnement. «La consanguinité intellectuelle produit des bâtards intellectuels, au même titre que la consanguinité physique produit des bâtards physiques. A chaque fois que l’on met dans des équipes des gens différents, qui ont des cultures et des origines différentes, on y gagne énormément. Il faut donc organiser systématiquement ce décloisonnement et faire en sorte que ces gens se rencontrent, se parlent et échangent.»

Certaines sociétés célèbres se sont organisées pour adopter des méthodes de travail favorisant l’innovation. Par exemple, la société 3M autorise ses employés à consacrer jusqu’à 15% de leur } 124

Relations

Ne pas faire reluire Pour Yves Dubreil, ce sont les confrontations qui créent une plus-value, et permettent de progresser.

Malheureusement, dans trop de structures, la culture d’entreprise et les relations entre les collaborateurs laissent peu de place à des remises en question.

«Dans nos entreprises, il y a des ‘maladies hiérarchiquement transmissibles’.

Elles sont dramatiques, elles se répandent. Le virus des MHT, c’est la brosse à reluire. Tous les sous-chefs de souschefs passent à leurs responsables la brosse à reluire. Cela empêche la confrontation nécessaire. Le bon antivirus, c’est le poil à gratter. Si le chef admet que ses subordonnés peuvent le contester sur le fond, alors on se trouve dans un contexte qui est dynamique et qui peut faire avancer.» V. R.

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«Pour créer des savoirs, il faut que la pensée rencontre le réel» Yves Dubreil

1 23 { temps à des projets ne relevant pas de leur respaperJam Business Club

Equipe projet et innovation Diplômé de Polytechnique en 1966, Yves Dubreil est entré chez Renault en 1969.

Il y a cumulé différentes responsabilités… On peut citer son rôle en tant que responsable des sièges de 1981 à 1985, de directeur du projet Twingo, ou des programmes M2-S (la Laguna 2, la Vel Satis ou l’Espace 4). En 2006, il devient directeur adjoint de la DREAM (Direction de la recherche, des études avancées et des matériaux) et responsable de la direction de l’innovation et la synthèse automobile. Aujourd’hui officiellement retraité, il est encore actif dans le secteur automobile. Il viendra partager son expérience dans le domaine de la gestion de projets et d’équipes regroupant des compétences variées. V. R. Keynote Speaker, le mardi 18 octobre, de 12h à 14h. Plus d’informations sur www.club.paperjam.lu.

ponsabilité. Parmi les produits les plus célèbres nés de cette règle, le Post-it, collable et repositionnable à volonté.

D’autres découvertes ont attendu plus longtemps pour trouver leur débouché commercial.

Un polymère se solidifiant immédiatement lorsque exposé aux ultraviolets n’a trouvé son application industrielle qu’au bout de 15 ans, lorsque les ordinateurs portables se sont développés. Le polymère s’est alors trouvé être la solution idéale pour diminuer les coûts de production des écrans.

Passer à l’action Google a adopté le même type de système: les employés sont invités à consacrer 20% de leur temps à des projets personnels. L’intérêt de la chose? Provoquer la rupture d’un processus trop séquentiel et générer ce que les Américains appellent la serendipity, traduit en français par sérendipité, ou fortuité par les Canadiens. Pour Yves Dubreil, «elle est indispensable à l’innovation.

Elle a un effet magique: elle permet d’aller au-delà de nos certitudes pour voir s’il n’y a pas de petites pépites intéressantes. Il faut avoir dans l’entreprise des gens qui mettent du désordre… Ce sont eux les leaders de la fortuité. Si l’on ne va pas chercher quelque chose à la marge de la pensée dominante dans une entreprise, on va peut-être rater des choses très importantes.»

Autre certitude: c’est l’action et la mise en œuvre des idées. «Il y a une phrase que j’aime bien: pour

créer des savoirs, il faut que la pensée rencontre le réel. On peut discuter éternellement, faire des Powerpoints à longueur de journée, ça ne fait pas avancer, il faut faire des maquettes. Le prototype permet d’avoir quelque chose à mettre dans la main des gens, pour voir ce qui se passe vraiment. En le construisant, on va apprendre des choses, et en l’utilisant, on va apprendre beaucoup plus.»

Un des risques est de confondre innovation et recherche. «Ce n’est pas la même chose. La recherche consiste à dépenser de l’argent pour trouver des idées. L’innovation vise à utiliser ces idées pour gagner de l’argent.» Et pour bien réussir cette innovation, la bonne manière de faire est de passer par un processus collaboratif, dans le cadre d’une vision plus systémique, donc plus coopérative. En effet, l’innovation exige une maîtrise de plus en plus forte de la complexité. «Dans ce domaine, plus on essaie d’être certain, plus on se trompe. Il faut donc organiser une manière de court-circuiter la complexité.» Il faut pour cela quelque fois rechercher l’incertitude. «J’ai un exemple typique sur le cas de Twingo. Quand il s’est avéré que la direction générale allait confirmer le projet, un risque majeur était que tout le monde nous dise ‘maintenant c’est bon, la démonstration est faite que le projet est viable, donc reprenons les outils et les habitudes antérieures!’ La conséquence était que l’on risquait de détériorer l’originalité du produit, tout en perdant en performance. Pour l’éviter, on a recréé de l’incertitude, en faisant passer le délai de mise sur le marché de 24 à 18 mois… sans savoir comment faire. C’est cette incertitude qui nous a permis de conserver la performance.»

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Développement de produit

Twingo, un projet et un apprentissage Alors que le groupe Renault faisait face à de grandes difficultés économiques et sociales, la création de la Twingo fut l’occasion de mettre en pratique de nouvelles pratiques de gestion de projets…

Vincent Ruck (texte), Yves Dubreil (illustration)

Management

La fin du petit chef?

Pour Yves Dubreil, l’évolution du management va vers la fin du petit chef: «Il va devoir se transformer en leader. La différence? Il doit penser globalement, et tout prendre en compte. Il doute, mais il agit, et il n’est pas un penseur, seul sur son rocher. Vis-à-vis des collaborateurs, il s’occupe du plaisir qu’ils prennent à travailler. Au lieu de chercher des coupables, il va les protéger, et cherchera à s’entourer de gens différents. Dans des grandes entreprises, c’est impressionnant. Vous changez un directeur et trois mois plus tard, tous ses tics de langages sont partagés par ses collaborateurs.» Pour lui, une des plus belles illustrations de cette manière de fonctionner est la Patrouille de France. Elle est composée de neuf pilotes, dont trois qui sont renouvelés tous les ans. «Ils sont en formation permanente. Et la façon de progresser, ça n’est pas d’éliminer. Le leader ne jette pas au panier celui qui n’est pas bon… En fait, toute l’équipe se met au niveau du moins bon, pour progresser ensemble. Et je crois qu’ils ont une exigence d’efficacité remarquable.» V. R.

La gestion de projets est aujourd’hui au cœur du fonctionnement de nombreuses entreprises.

Qu’elle soit utilisée pour les nouveaux produits ou services, ou comme moyen de moderniser les modes de gestion des entreprises, rares sont les structures à ne pas mettre régulièrement en place des équipes dédiées.

Si ces pratiques semblent bien établies, elles ne sont pas forcément si anciennes que cela.

Ainsi, la «Régie Renault», telle qu’on l’appelait encore, a connu sa révolution à la fin des années 90. La pression concurrentielle, la baisse des parts de marché et de la rentabilité du constructeur l’avaient obligée à repenser en profondeur la manière de concevoir ses voitures.

Le processus en cours jusque là était classique, linéaire, chaque département envoyant ses données au suivant dans le processus. Département qui, à son tour, faisait remonter des informations et demandes de modifications, lorsqu’une difficulté surgissait.

L’idée a été alors d’introduire une structuration en projets, visant à mettre en place des directeurs dédiés, capable d’avoir la main sur toutes les opérations nécessaires au développement des véhicules, jusqu’à l’industrialisation. La convergence des responsabilités dans les mains d’une seule personne, ayant prééminence sur les directions opérationnelles, permettait notamment d’améliorer les délais de développement.

La logique a été poussée plus loin, réunissant sur des plateaux tous les intervenants. Le but est alors de permettre une collaboration et une interaction directe, chacun pouvant mieux comprendre les défis des autres, et mettre en place un dialogue plus

rapide et efficace. Autre intérêt: l’implication et la motivation de chacun, par la création d’un état d’esprit «commando». Cette approche a donné naissance à un néologisme: la «concourance». Il est construit sur le concept de «concurrent engineering», qui décrit une intervention concurrente – au même moment – entre tous les acteurs du projet, avec niveau de précision croissant, au fur et à mesure de l’avancée du projet. Toutes les parties prenantes participent ensemble à la réussite de tous. L’intérêt de la méthode est de permettre une recherche de compromis, tout en restant en ligne avec l’objectif général.

Cette organisation, originale pour l’époque, trouvera sa première concrétisation dans le lancement de la Twingo, en 1993. Spécialiste des petites voitures, Renault cherchait depuis de longues années – depuis 1973, en fait – à enrichir sa gamme d’une petite cousine à la Renault 5. Avant Twingo, cinq projets avaient été lancés et abandonnés, les uns après les autres. Entre les dépassements de budgets, les problèmes de design et d’autres points d’achoppements indépassables, et sans oublier les problèmes sociaux que connaissait l’entreprise, rien de concret n’avait été fait.

Dans l’ouvrage L’auto qui n’existait pas, Christophe Midler raconte cette aventure. Il y rapporte notamment comment Raymond Lévy, alors président de Renault, annonça ses nouvelles responsabilités à Yves Dubreil: «Vous êtes entré dans ce bureau comme directeur d’achats, vous en sortirez comme directeur du projet X06 (nom de code du projet Twingo, ndlr.). Je n’admets pas que vous refusiez. Vous avez un projet qui a du talent et des originalités, vous avez trois mois pour démontrer qu’il est rentable.»

Le succès de la voiture prouvera que les nouvelles méthodes permettent d’obtenir des résultats.

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La Twingo I sera commercialisée pendant 15 ans, de 1993 à 2007, soit une carrière deux fois plus longue que la moyenne des modèles automobiles, pour une production de presque 2,5 millions d’exemplaires.

L’enjeu était donc fort. Yves Dubreil se rappelle encore aujourd’hui: «Il y a un dessin que j’avais fait à l’époque de Twingo, en 1992, avec le slogan ‘Mieux vaut l’erreur que la médiocrité!’ Ce que je voulais dire, c’est qu’il est préférable de se tromper que de faire des choses banales. Et de temps en temps, il arrive que l’on ne se trompe pas.»

Une des innovations a été la mise au centre du projet de ce qui a été appelé le «Design to Cost».

Le défi principal était de réussir à faire du véhicule en cours de conception un modèle rentable, et donc d’adapter les prix des pièces et des processus de fabrication à un objectif initial ambitieux. Plutôt que de piocher dans des catalogues d’équipement, il fut demandé aux fournisseurs un effort particulier.

Yves Dubreil illustre ainsi cette nouvelle manière de faire: «J’ai convoqué les principaux fournisseurs de chauffage et je leur ai dit: ‘je suis responsable d’un projet qui, avec les chiffrages actuels, va être arrêté. Nous avons décidé de faire les choses autrement. Vous voyez ce billet de 200 francs, c’est tout ce que j’ai à consacrer au chauffage du X06. Ce n’est pas la peine de m’apporter une réponse qui excède ce prix, cela ne m’intéresse pas: cela voudrait dire que le projet est condamné. Mais si, en revanche, vous pouvez entrer dans cette contrainte économique moyennant certains aménagements, ma porte vous est toujours ouverte’. Un mois plus tard, nous avons reçu les premières propositions.

Certaines étaient en dehors de la plaque, supérieures ou égales à l’estimation initiale de la direction des

prix de revient. Mais on en avait une autre qui acceptait le challenge.»

Un autre défi est de trouver l’approche originale et pertinente, quitte, encore une fois, à passer par des voies atypiques. Ici encore, Yves Dubreil insiste: «Nous faisons les erreurs de nos outils. N’essayons pas de visser avec un marteau… On croit, parce que les outils économiques nous disent que quelque chose est impossible, que cela l’est foncièrement. Il faut peut-être changer d’outil. Il faut continuer à chercher, et trouver celui qui nous permettra d’atteindre la performance que l’on recherche.»

Ainsi, le choix des modes d’industrialisation du X06 s’est fait-il à l’inverse des méthodes traditionnelles. La manière classique consistait à partir d’une usine automatisée au maximum, puis à enlever des éléments pour faire baisser les coûts d’investissement. Dans ce cas, les ingénieurs «sont partis d’une tôlerie de base, manuelle, et ils l’ont progressivement équipée, en se demandant à chaque décision d’automatisation, si elle était la meilleure réponse à la question de la rentabilité ou des conditions de travail. Le résultat final de ce processus: un gain de plus de 30% d’investissement, pour un niveau d’automatisation de 82%, finalement très proche du premier projet!»

Livre

L’auto qui n’existait pas L’aventure de la création de la Twingo a associé différentes personnes, dont Christophe Midler. Cet enseignantchercheur dirige depuis le milieu des années 80 le Centre de Recherche en Gestion de l’Ecole polytechnique en France. Il se penche notamment sur les mutations des entreprises, dans le domaine de l’organisation des projets et de la conception de produits nouveaux.

Ses travaux se penchent sur des questions relatives aux méthodes de conception des nouveaux produits. C’est en 1996 qu’il publie L’auto qui n’existait pas chez Dunod. Il y raconte et explique la conception de la Twingo, non seulement du point de vue managérial, mais également en soulignant combien les projets peuvent participer à la transformation des entreprises. V. R.

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Index entreprises 280 entreprises et organisations ont été citées sur les 132 pages de ce cahier «Management».

A

a+p Kieffer-Omnitec 115 ACA 52, 88, 89 Accenture 63 Adal 52 Administration des Contributions Directes 102 ADT-Center 34 Aforest France 36 Aforest Luxembourg 36 AIG 58 ALAC 86 Allen & Overy Luxembourg 110 Altea Immobilière 40, 42 Amazon 34, 116 Amuse 14 ANS 19 Aon 74, 112 Aon Global Risk Consulting 58 Aravind Eye Clinics 116 Arendt & Medernach 58 Ascendos 10 Assurances-Conseils Luxembourg 73, 74 Athos Consult 115 Atout Image Conseil 38 Autopolis 49 Avanteam 101, 108 Axis 34

Chambre des Salariés 31 Château de Septfontaines 114 Clifford Chance 38, 40 CNPD 22 CNS 98 Coachdynamix 101, 109 Comarch 115 Commissariat aux Assurances 52, 58, 66, 86 Commission européenne 42 Communication Coaching & Développement 114 Computersystems 40 Concept Factory 49 Conseil National des Femmes du Luxembourg 34 Continental Europe FIL (Luxembourg) 38 Coprocess 36, 38, 42 Costantini 112 Crea Haus 113 Croix-Rouge luxembourgeoise 110 CSC 101, 112 CSSF 66, 98 CTIE 22

B

Datacenter Luxembourg 38 Delhaize Group 49 Deloitte 34, 40, 66, 86, 101, 115 Design Friends 110 Dessange 114 Dexia 132 Dexia Life & Pensions 65, 90 Dexia Technology Services 40 Diamos 38 Dimension Data 15 DKV 37 Doc Luxembourg 8

Babcock & Brown European Investments 42 Badenoch & Clark 36, 110 Banque Degroof 89 BC+ 110 BCEE 10, 70 BDO 34, 42 BDO Allemagne 42 BDO Deloitte 42 BDO Tax & Accounting 94 Belval Plaza Shopping Center 49 Berlitz 101 Better Business Writing 39 BGL BNP Paribas 42, 49, 110 BGP Investment 10 Binsfeld 110 Bizart 40, 49 BNP Paribas Bordeaux 42 Broadcasting Center Europe 48 Brown Brothers Harriman 34 Burton Recruitment 36

c

Carrosserie Comes & Cie 10 Castegnaro Cabinet d’Avocats 101 Cat Club 110 CB-Rail 10 Centre commun de la Sécurité sociale 102 Centre for Right Relationship 108 Centre Informatique de l’Etat 22 CEPS/Instead 104 Chambre de Commerce 102 Chambre des Métiers 102

D

E

EASI 36 eBay 116 Ecole polytechnique 126 E-connect 110 Editus Luxembourg 38, 40 EIOPA 58 Entreprise des P&T 131 Ergo Insurance 89 Ergolife 77 Ernst & Young Luxembourg 34, 36 Euresa Life 61 European Lotteries 16 Eurotoques 114 Exeter University 100 Exigo 34, 38, 40, 42 Explorator 100

F

Farad 81 Farad International 88 Fast 34 Fédération des entreprises de carrosserie et des métiers connexes 52 Fegarlux 52 FFCEL 34 Fidelity Investments 38 Fiduciaire Générale de Luxembourg 20 Fiduo 95 Fischer 49 Fortis 34 Fortis Luxembourg Vie 38 Foyer 70 Foyer International 70 Foyer Vie 4 Fuchs Finance & Associés 112 Fuse 14

K

KBL European Private Bankers 34, 86 Kleyr Grasso Associés 36, 38 Kneip 114 Knewledge 101, 103 KPMG 13, 36, 84

L

Galilei Luxembourg 34 Getronics Belux 36 Glass Center 36 Google 123 Gras Savoye Luxembourg 74

L’essentiel 129 La Luxembourgeoise 70 La Mondiale Europartner 90 Lakehouse 114 Linklaters 36 Logica 92 Lombard 58 Lombard Assurances 79 Lombard International Assurance 38, 40, 89 Loterie Nationale 16 Loyens & Loeff Luxembourg 40, 42, 101, 102 LuxCloud 101 Luxembourg Air Rescue 114 Luxinnovation 116 Luxlait 28, 38 LuxStrategy 14 Luxuriant 40

H

M

G

H2A 40 Haut comité de la place financière 52 Hitec 10 Hôtel Le Royal 112 HRG 38 Hudson De Witte & Morel 34

I

I-BC Group 105 IBM Luxembourg 26 IBM Services Financial Sector Luxembourg 26 IF Advisory 112 IF Group 99 IF Payroll & HR 94 IFBL 52 IFMA 38 IGSS 82, 83 Indiact 110 INDR 28, 101, 104 Infigen 10 INFPC 32 ING 40 ING Belgique 36 ING Life Luxembourg 89 ING Luxembourg 36, 42 Inspection du Travail et des Mines 28 Intertrust 40 Invesco 34

J

JCDecaux Belux JPMorgan Asset Management

40 40

Maison Moderne 50, 51, 110 Maison Steffen 49 Management Consultants Luxembourg 14 Mazars 34 McBride - Chemolux 36 McDonald’s 116 Mercedes-Benz 16 Meris 16 Metrum 38 Microsoft 40 Mikado Publicis 49, 110 Ministère de l’Egalité des chances 28 Ministère de la Coopération 10 Ministère de la Fonction publique et de la Réforme administrative 22 Ministère du Développement durable et des Infrastructures 49 Ministère du Travail et de l’Emploi 28 Mizuho Trust & Banking (Luxembourg) 40 Molitor Avocats à la Cour

112, 115 M-Plify 38, 101

N

National Health Service 116 Neo-pixl 101 Nerea 110 Netcore 25, 40 Netcore PSF 101, 115 Noble & Scheidecker 42 Noosphere 49

O

OCDE 10, 88 Œuvre Grande-Duchesse Charlotte 16 Office du Ducroire Luxembourg 47 Office Freylinger 101 Oostvogels Pfister Feyten 34 Orange 49 Ordre des Experts-Comptables 20

P

paperJam Business Club 116 Petercam 89 PKF 6, 42 PKF Weber & Bontemps 96 Pragma Consult 110 Pretty Forest design + illustration 110 Profidata Services 38 Profil 20 Prolingua 21 Property Partners 110 PSF Abax Investment Services 42 Push The Brand 40 PwC Luxembourg

33, 34, 58, 101, 106

R

Randstad 34, 43 RBC Dexia Investor 34 Rcarré 38 Relax Max 110 Renault 100, 123, 126 Robert Half International 36 Rockhal 100 Rose de Claire 40 RTL Production 48

T

TalentBox 38 Tango 110, 115 TCRE 91 Tecsys IT-Haus 38, 40, 42 Telindus 40, 101 Tempo Team 35 TNS-Ilres 101 Total 2, 49 Total Belgique 44 Total Luxembourg 44 Trade Credit Re Ins. Cy. 86

U

UBS 40 UFG-LFP International 34 UFG-LFP Private Bank

34, 38, 40, 42 Université de BonnRhein-Sieg 101 Université du Luxembourg 28 Université de Mannheim 10

V

Vanksen Villeroy & Boch Vitis Life VM-Ware Vous Voyages Emile Weber

38 28 86 40 49 38

W

Want Brothers Accounting 114 WLA Academy 16 World Lottery Association 16

S

SAS Institute 114 SBS 40 SD Worx 41, 42, 92, 96 Securex 97 Securex Luxembourg 98, 112 SeeZam 101, 107 Service Central des Imprimés de l’Etat 22 Service eLuxembourg 22 SES 10 SGG 98, 114 Siaci Partners 69 Skandia Invest 40 Sogelife 87 Start People Luxembourg 40 Super-ette.com 110 Swiss Banking Institute 100 Swiss Life 55, 82 Switch 85

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Index décideurs

Ours paperJam Edition septembre-octobre 2011

218 personnalités ont été citées sur les 132 pages de ce cahier «Management».

Paru le 15 septembre 2011 Septembre-Octobre 2011 | économie & finance

Ant Marc Augsburger Pierre-Yves

B

110 49 86 38 49 36 49 100, 116 34 42 114 112 34 110 94 58 49 36 112 36

c

Caldana Marco 88 Casanova Marc-Antoine 34 Castegnaro Guy 101 Claessens Gérald 101, 103 Closter René 114 Coibion Thierry 38 Comes Nicolas 10 Comes Robert 10 Coone Bart 98 Cordenier Alain 36 Cottong Sylvain 112 Cravatte Stéphane 86 Cremer Jean-Marc 36 Crépon Thomas 101 Crisp Nigel 116

D

Da Cruz Sylvie 16 Dagbovie Carol 114 Dahan Xavier 40 Dal Zuffo Olivier 110 Dardenne Christophe 112 Dauphin Joëlle 110 De Cooman Paul 52 De Tommaso Gianni 110 De Villenaut Guillaume 42 Decker Arnaud 40 Deed Robert 58 Delahaye Cédric 110 Delperdange Thierry 114 Demet Olivier 42 Dentini David 74 Desjonquères Jean-Sébastien 115 Dewasme Claire 40 Dewasmes Fabrice 101 Dubreil Yves 100, 123, 126 Dubru Pierre 82 Duhr Mike 83 Dusart Matthieu 49

Eischen Claude 40 Elfassi Annie 101 Elsen Yves 10 Estagerie Pierre-Jean 101, 102 Even Yves 36

f

Feipel Carine Ferreira Cecilia Ferring Stefanie Flamand Thierry Ford Henry Franssen Jean-Philippe Frère Fabrice Friderich Claude Frieden Luc Fries Heike Fuchs Timothé

58 42 38 58 116 96 58 40 52 110 112

G

Gailly Geoffroy 84 Gaudron Jean-Michel 110 Gavroy David 49 Geleyn Wim 112 Genesca Sébastien 92 Gilbert Filip 101 Giraudet Ghislain 49 Goffin Rita 101, 106 Gossart Bruno 89 Gosset Philippe 36 Grandadam Nathalie 112 Groff Camille 110

H

Hammelmann Paul 88 Hauffels Paul 74 Heinesch Christiane 40 Heinz Torsten 40 Henky Julien 49 Hennes Patrick 42 Hens Thorsten 100 Hentgen Pit 70 Herremans Jean-François 36 Hesse André 49 Hiéronimus Eric 101, 104 Hirtt Pierre 10 Hobscheid Joseph 34 Hoffeld Véronique 40, 42 Hoffmann Sandra 115 Humbert-Noury Clarisse 40

I

Ikhtiar Murad

J

Janin Daniela Jansen Wim Jerbi Aïda Jonas Michael Jung Marie-Christine

K

Kamili Mouna Kemp Yves Kern Elisa Kieffer Pierre Kihn Pierre Knaff Sandrine Kneip Bob Koedinger Mike Krancenblum Serge Krzyzston Stanislas Kusch Ronald

L

Laidebeur Olivier Lanser Pascal Lauer Marc Laune Christel Leclerc François Leclercq Didier Lecoq Jérôme Lehouck Gaëtan Leick Sylvie Lerusse François Letsch Joëlle Lévy Raymond Loquet Erwan

M

Maene Sofie Magerotte Petra Mancini Olivier Martinet Valérie Mascelli Géraldine Matera Dominique Mauer Laurent Mertens Michaël Meyers Marc Miconi Sandra Midler Christophe Migueres Corinne Minaire Olivier Mulet Pascaline

40 40 34 36 94

101 26 52, 70 36 49 49 66 110 36 40 34 126 40

44 34 49 42 101, 106 32 49 49 20 74 126 38 49 34

N

Nesser Claude Nickels Serge Nilles Max Noble Marie-Béatrice Nouma Ahmed

O 42

42 36 49 115 101 110 114 110 114 115 38

O’Reilly Yvonne Oliveira Simao

P

110 14 49 42 38

101, 108 49

Pervergne Anne-Sophie Petit Jérôme Picard Cédric Picard Didier Picco Patrick Pierre Edwin Platte Eva

110 38 112 49 89 38 115

MANAGEMENT

R

Septembre-Octobre 2011 WWW.PAPERJAM.LU

Raabe Nastja 101, 109 Raux Maxime 110 Rod Victor 58, 66 Rollin Stéphanie 110 Rosticher Marie-Christine 110 Rucquoy Sonia 34, 101, 106 Rudoni Jérôme 49 Ruser Göran 42 Rustichelli Audrey 112

m ic

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homme d’acier www.paperjam.lu

S

Sanchez Manuel 36 Sauvignon Fabrice 90 Scharff Christian 106 Scheer Luc 110 Schmitt Alexandre 40 Schols Patrick 90 Scholtes Lionel 40 Schwartz Emmanuelle 110 Schwickerath Elmar 36 Soares Stéphanie 115 Solito David 49 Sosna Artur 101 Stalman Pieter 40, 42 Steffen Thorsten 42 Steinegger David 89 Stiennon Claude 86

T

Thailly Laurent Theodose Christian Thomas Jean-Yves Thys Michael Tisaurin Carole Tocabens Caroline Trauffler Marco Turping Tom Tymofiejewicz Adam

34 74 49 40 110 38 10 110 115

Z

Ziemann Michael Zimmer Pierre

ANDRÉ WANTZ HUMAN RESOURCES

SOPHIE MAENE COMMUNICATION, MARKETING

PIERRE ZIMMER ICT & INNOVATION

Cahier «Economie et Finance»

CASE STUDY SECRETARIAT SOCIAL

JOHN BESSANT KEYNOTE SPEAKER

YVES DUBREUIL KEYNOTE SPEAKER

Cahier «Management»

Photo Andrés Lejona

CEO Mike Koedinger COO Rudy Lafontaine DRH Thierry Van Ingelgom Admin Sylvia Leplang (responsable), Sandra Barba, Sarah Lambolez, Marion Zehner Courrier BP728 L-2017 Luxembourg Bureaux 10 rue des gaulois, Luxembourg-Bonnevoie Web www.maisonmoderne.lu

MM Publishing S.A. E-mail publishing@maisonmoderne.lu Web www.maisonmoderne.lu Directeur de la publication Mike Koedinger Directeur des rédactions Marc Gerges

Rédaction paperJam Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu Directeur de la rédaction, rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron

Design

Vaes Baudoin 114 Van De Walle Tanguy 115 Van Branteghem Angélique 49 Van Langenhove Yves 34 Van Rijswijck Tun 48 Van Wambeke Pierre 107 Vanbever Thierry 96 Vandooren Alain 98 Veelo Marcel 49 Verschaffel Jacques 36 Villemin Marjorie 112

Villoldo Ramon Wagner Iris Want Jean-Marc Wantz André Weber Frank Wenandy Anne Werner Pierre Winandy Jean-Pierre Wiseler Claude Woehrling Laure

SYLVIE DA CRUZ BUSINESS ADMINISTRATION, FINANCE, LEGAL

Editeur

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NICOLAS COMES MANAGEMENT, LEADERSHIP, ENTREPREUNEURSHIP

DOSSIER ASSURANCES

DOSSIER: ASSURANCES

Baertz Marc Barnich Aurélien Beelen Pierre Bermel Mella Bertrand Aurélie Bertrand Olivier Bertrand Patrick Bessant John Binda Daniela Bingen Georges Bintz Jean-Claude Blaszcyk Cynthia Bormans Caroline Bos Linda Bouilly Aurélie Briot Jean-Michel Brosius Benoît Brüne Christian Bultot Janique Burton Alix

101 112

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5E

A

MM Editorial Design S.A. Téléphone (+352) 27 62 12 62 E-mail design@maisonmoderne.lu Web www.maisonmoderne.lu

Régie publicitaire MM Media Sales S.A. Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail mediasales@maisonmoderne.lu Web www.maisonmoderne.lu Impression Imprimerie Centrale, Techprint

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paperjam | Septembre-Octobre 2011 | Management

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Qui sera la lauréate de la sixième édition du Woman Business Manager of the year ?

Vous êtes cadre dirigeante ou cheffe d’entreprise et vous avez un parcours professionnel hors du commun ? Inscrivez-vous jusqu’au 15 octobre 2011 à la sixième édition du « Woman Business Manager of the Year ».

La reconnaissance de vos pairs, une visibilité importante et 10.000 euros sont à votre portée. Avec le soutien de la Chambre de Commerce, du Ministère de l’Économie et du Commerce extérieur, du Ministère de l’Égalité des chances, du Ministère des Classes moyennes, du Tourisme et du Logement, de la Chambre des Métiers et de la Fédération des Femmes Cheffes d’Entreprise.

Pour plus d’informations, contactez-nous au 4590-5333 ou surfez sur www.dexia-bil.lu

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