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3 édito

Attention au bug Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction et rédacteur en chef, paperJam

«Il reste un danger bien réel: celui de voir le Luxembourg ‘sur les radars’... de la Commission européenne»

«Mettre le Luxembourg sur la carte du monde»… Tous les acteurs du monde de l’ICT n’ont presque que cette expression-là à la bouche (variante: «mettre le Luxembourg sur les radars»). Et, de fait, tous les efforts entrepris par le gouvernement ces dernières années semblent porter leurs fruits.

En témoignent les récentes annonces qui ont animé le secteur: établissement de quartiers généraux européens pour des entreprises internationales actives dans le gaming ou dans la diffusion de contenus; mise en place d’accélérateurs de start-up; organisation de conférences internationales…

Cet emballement a pour origine, aussi, le développement des infrastructures qui a suivi un très fort mouvement ascendant. Réseaux de fibre optique, datacenters, mise en place d’un réseau Internet à ultra haut débit: les grands noms internationaux de l’ICT ont aujourd’hui, bien plus qu’hier, de réelles raisons technologiques de venir s’établir au Luxembourg, où ils se trouvent désormais en liaison directe avec les grandes autoroutes de l’information européennes.

Si la machine est donc bel et bien lancée, poussée par le duo de ministres Biltgen-Krecké, et avec comme locomotive l’Entreprise des P&T, à qui l’Etat actionnaire a confié les clés du déploiement technologique, il n’en demeure pas moins un danger bien réel: celui de voir le Luxembourg «sur les radars»… de la Commission européenne. Car les opérateurs alternatifs ne sont guère satisfaits du traitement que leur réserve l’opérateur historique.

Problème d’accès aux infrastructures, tarifications pénalisantes, manque de transparence… les griefs sont remis sur le tapis avec une régularité qui ne manque pas d’interpeller. Et faute, sur place, d’une autorité de la concurrence suffisamment autonome et compétente pour juger de ces dossiers, l’envie de sauter la frontière et d’aller directement plaider leur bonne cause à Bruxelles semble se faire de plus en plus sentir.

Entre les deux parties, l’Institut Luxembourgeois de Régulation fait ce qu’il peut pour assurer, en toute indépendance, son rôle de garant d’un marché concurrentiel équitable. Il lui a fallu plus d’un an pour valider l’offre de référence des P&T en matière d’accès très hauts débits par fibre optique.

Et encore la décision rendue cet été reste-t-elle soumise à un contrôle tarifaire pour lequel un expert extérieur a été mandaté et qui rendra son jugement dans les douze prochains mois.

D’ici là, il y en aura eu des bits qui auront circulé dans les câblages au Luxembourg. A plus ou moins grande vitesse selon les cas. Et il serait dommageable de devoir en arriver à un arbitrage européen pour veiller à ce que l’intérêt national général ne se fasse pas au détriment de l’un ou l’autre des intérêts particuliers. Le pays aura de toute façon tout à y gagner et ne pourra que grossir sur toutes les cartes du monde.

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Business Administration-Finance-Legal

«Trying to get better is a never-ending story» Matthias Naske – General director, Philharmonie

Management

L'organisation en mouvement La stratégie d’entreprise vue par Guy Kerger, managing partner et fondateur de Mindforest

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20 Business Administration-Finance-Legal

La plus-value «conseil» Le conseil vu par Philippe Slendzak, associé de Fiduo

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ICT & Innovation

«Dans l’informatique, la chose la plus importante est le capital humain» Yves Baguet – CIO, Clearstream

ICT & Innovation

Des solutions réfléchies Les nouvelles technologies vues par Robert Roux, fondateur et general manager de System Solutions Luxembourg

28 Management

Human Resouces

«Nous préférons mettre aux juniors le pied à l’étrier» Séverine Petit – Gestionnaire RH, VO Consulting

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«La compétence et l’expérience se construisent avec une équipe» Jean-Luc Dourson – Directeur, Laboratoire Luxembourgeois d’Analyses Médicales

32 Human Resources

L'intérim proactif Le marché des RH vu par Marios Paras, administrateur délégué de Tempo-Team

34 Carrières

Départs, arrivées, promotions Les derniers mouvements au Luxembourg

44 Communication-Marketing

Communiquer, une nécessité La communication vue par Laurent Graas, partenaire et responsable stratégie et développement de Lola

Communication-Marketing

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«Ce n’est pas parce que l’on est numéro un que l’on ne peut pas se permettre le luxe d’être décalé dans sa communication» Laurence Brix – Marketing manager, atHome Group

Communication

Les dernières campagnes Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg

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dossier ICT Avec le déploiement enfin lancé d’un réseau Internet à ultra haut débit qui est censé couvrir pratiquement tout le Luxembourg d’ici à 2015, le pays se positionne définitivement comme un des plus avancés dans ce domaine. En plus des compétences en matière de services déjà existantes, et largement alimentées par l’expérience acquise au cœur du secteur financier, le Grand-Duché complète sa panoplie avec des infrastructures qui vont lui permettre d’être attractif pour les grands acteurs internationaux.

A charge pour François Biltgen et Jeannot Krecké, les deux ministres en charge de la promotion de ce secteur, d’assurer un maximum d’équité entre l’opérateur historique et les alternatifs.

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François Biltgen

Croissance

Conseil

«Il faut savoir jouer sur le long terme» Le ministre des Communications estime qu’il était du rôle de l’ILR de prendre son temps avant de publier sa décision concernant les tarifs de l’opérateur historique en matière d’Internet à ultra haut débit.

Au cœur d’un réseau à étendre Après avoir investi massivement dans la création d’infrastructures ICT de pointe, l’Etat doit désormais attirer du business.

Tout en répondant aux défis qui se posent à ce secteur au potentiel de croissance fulgurant.

Efficience et sécurité pour tous Etroitement et historiquement liés au développement du secteur financier, les services de consulting ICT répondent aujourd’hui aux besoins de nombreux autres secteurs en quête d’efficience opérationnelle, de sécurité accrue ou de réduction des coûts.

Regards croisés Les professionnels du secteur ICT répondent aux questions posées par les décideurs de la Place.

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case STUDY 72 Stratégie

Trouver une position dans les nuages L’émergence du cloud computing va bouleverser les champs des acteurs ICT. Développeurs, intégrateurs, opérateurs doivent trouver de nouvelles marques, adapter leurs business models. Ce qui prendra encore un peu de temps.

«En quoi les solutions que vous proposez contribuent-elles à rendre les packages salariaux plus attractifs?»

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52 «L’ICT est un secteur qui se vend bien» Le ministre de l’Economie et du Commerce extérieur est sur tous les fronts, en local comme à l’international, pour promouvoir le secteur des nouvelles technologies.

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Jeannot Krecké

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en

Privé d’état

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Managed services

Déléguer pour avancer Encore floue dans de nombreux esprits, la notion de services gérés à distance fait petit à petit son entrée dans les discussions entre prestataires de services IT et responsables d’entreprise. En toile de fond, ce nouvel élan né de la crise qui impose le «mieux, moins cher, plus sûr» en exigence pérenne.

paperJam Économie & fInanCe Dans le cahier «Economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu.

En cover: Frank Reimen, président du comité de direction de Cargolux

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sommaire

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116 Workshop Management-Leadership-Entrepreneurship

«Rester ce que l’on est, en changeant» Marc Ant, Université de Bonn-Rhein-Sieg

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Agenda 110 Workshop

Business Administration 111 Business Club

Picture report 112 Workshop

Human Resources 114 Business Club

Picture report 115 Workshop

Personal Development 116 Workshop

Management 117 Workshop

ICT & Innovation 118 Workshop

CommunicationMarketing

«L'art du management consiste à trouver un équilibre entre détermination interne et détermination externe»

120 Business Club

Picture report 121 Workshop

Corporate Social Responsibility 114 122 - 126 Business Club

Picture reports

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management - leadership - entrepreneurship

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Interview

Jean-Luc Dourson Directeur, Laboratoire Luxembourgeois d’Analyses Médicales

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Dourson, vous êtes à la tête des Laboratoires Ketterthill… Comment êtes-vous arrivé là, dans une entreprise au départ familiale? «Il y a eu, en 2003, une fusion entre les laboratoires Ketter et Thill. J’ai alors pris la direction opérationnelle du laboratoire, autrement dit de notre plate-forme technique à Esch-sur-Alzette.

J’ai assuré cette responsabilité jusqu’en 2006. A l’époque, la loi obligeait d’avoir la pleine propriété du laboratoire sur son nom propre, et non pas à travers une personne morale. En 2006, la famille Ketter a décidé de se retirer. Du statut de dirigeant non propriétaire, je suis alors devenu dirigeant et propriétaire, en janvier 2007… ce qui fera donc bientôt cinq ans.

Pourquoi avoir conservé le nom Ketterthill, alors que les familles fondatrices n’y jouent plus aucun rôle? «Pour une raison simple: le respect des fondateurs. Le nom fait partie du patrimoine de l’entreprise. Le laboratoire existe depuis maintenant plus de 60 ans… C’est une histoire! A l’origine, il y a les laboratoires Ketter, qui ont fusionné avec les laboratoires Thill. Il y a eu ensuite d’autres laboratoires qui ont également été repris.

Il y a aussi, bien évidemment, un intérêt commercial. Le nom était connu dans le pays, les citoyens l’identifient facilement. En termes de communication, l’enjeu est simplement de trouver un moyen de construire une charte graphique, des logos, des outils qui soient à même d’expliquer notre activité et de répondre aux besoins des clients, ainsi que de bien fonctionner avec notre objectif de développement transfrontalier.

En effet, si le nom est efficace et porteur pour le Grand-Duché, il est obscur pour nos clients en Allemagne, en Belgique ou en France. C’est pour cette raison que Ketterthill est maintenant une marque, un département, parmi d’autres dans

l’entreprise… Il faut se rendre compte que nous employons 173 personnes! Le développement à l’étranger se fait via la marque LLAM, pour Laboratoire Luxembourgeois d’Analyses Médicales.

Nous conservons systématiquement un double ‘L’, comme clin d’œil à Ketterthill, grâce à qui tout a commencé.

Ketterthill va-t-il donc se développer vers de nouvelles zones géographiques? «Le secteur des analyses biologiques est en cours d’européanisation. Si l’on n’évolue pas, le Luxembourg va se retrouver satellisé, ne plus être qu’une petite extension des pays voisins. Un pays de 500.000 habitants doit aller chercher, au moins dans ce domaine, sa pérennité et ses alternatives de croissance dans la Grande Région. Si nous sommes des professionnels de la santé, nous sommes également des entreprises. Et comme toutes les entreprises, notre modèle économique est dicté par des contraintes propres à notre secteur et au métier dans lequel nous sommes actifs.

Votre formation initiale n’est pas celle d’un chef d’entreprise… Comment avez-vous fait pour vous adapter à ce rôle? «Par l’apprentissage, et les erreurs commises à ne pas répéter. Je suis aujourd’hui chef d’entreprise car je l’ai voulu.

Nous sommes tous les résultats des choix que l’on a faits dans les années qui ont précédé, et qui ont encore des conséquences aujourd’hui… alors que nous les avions alors faits sans en avoir conscience.

Par exemple, j’avais choisi la voie médicale par intérêt, puis, par élimination des spécialités qui ne m’intéressaient pas, j’ai opté pour la biologie médicale. Après, le reste est également une affaire de chance… réelle ou plus ou moins provoquée.

La compétence et l’expérience se construisent aussi avec une équipe, que l’on a choisie et avec laquelle on a plaisir à travailler au quotidien. On ne prend pas de risques, quels qu’ils soient, si l’on

n’a pas une sorte de passion pour ce que l’on fait… au moins dans le domaine de l’entrepreneuriat.

Avez-vous des partenaires pour votre développement? «Nous avons d’ores et déjà débuté un partenariat avec les laboratoires Cerba, qui étaient historiquement liés à l’Institut Pasteur de Paris.

Les premiers pas ont été faits en 2006, dans le domaine de l’auto-immunité. Un des derniers résultats concrets de cette coopération a été l’ouverture, le 1er janvier 2011, du Laboratoire Luxembourgeois d’Anatomo-Pathologie. Il s’agit d’un partenariat fort, qui dispose de moyens solides. Un partenariat de ce type, s’il veut être solide sur le long terme, ne peut pas se faire sans liens capitalistiques. Dans les affaires, il n’y a pas de liens forts si l’on ne trouve pas des moyens de partager correctement la valeur ajoutée.

Quelles sont les forces d’un laboratoire comme le vôtre face à un ‘grand’ étranger? «Autant nous étions en retard sur le plan statutaire, autant nous avons un modèle exportable dans d’autres pays, qui n’ont pas encore terminé leur restruc­ turation, même si les possibilités légales le leur permettaient. Nous avons pour le moment une plate-forme technique centralisée à Esch-surAlzette. Nous avons en parallèle presque une cinquantaine de centres de prélèvements à travers tout le pays. Cela veut dire que nous avons des compétences dans la gestion de la logistique biologique. Ce modèle ne s’est pas encore imposé dans les pays voisins…

En France, par exemple, vous avez environ 48.000 laboratoires indépendants, la plupart de petite taille. Ceci dit, le pays ne reste pas inactif.

Le marché est en train de se structurer, par département et par région principalement. Le Luxembourg, avec sa taille, bénéficie donc d’une expérience, que nous pouvons aider à transférer } 12 vers des partenaires intéressés…

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«Nous avons un modèle exportable dans d’autres pays, qui n’ont pas encore terminé leur restructuration»

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{ Que gagnez-vous dans le partenariat? «Une

chose évidente: le volume d’analyses nécessaire…

Au moins pour certaines analyses. Il faut prioriser ses actions. Nous devons nous développer et nous diversifier à partir du Luxembourg. Cette diversification apportera des avantages, tant au pays – sur le plan économique – qu’à sa population – par la variété et la qualité des tests disponibles.

Ensuite, nous devons nous diversifier sur un marché géographiquement plus large. Des dossiers existent déjà, des cliniques sont intéressées, en France, à nous sous-traiter une partie de l’analyse.

Nous nous sommes notamment intéressés à la reprise des activités d’analyse biologique du groupe Alpha Santé à Mont-Saint-Martin, et nous sommes en train de travailler sur d’autres dossiers.

Pour revenir au développement de l’entreprise, la sous-traitance de prestations d’analyse du public vers le privé est également une piste intéressante. Nous sommes en effet capables de proposer à différents hôpitaux à l’étranger des modèles qui permettent de diminuer les coûts d’analyse de leurs prélèvements… Pourquoi pas au Luxembourg?

Les hommes politiques portent-ils une attention suffisante au secteur de la santé au Luxembourg? «Le secteur de la santé est un créneau économiquement porteur. Je suis convaincu qu’il s’agit d’une des alternatives pour le développement du pays, surtout lorsque l’on a constaté combien le secteur financier pouvait être fragile.

Les technologies de la santé sont des activités de pointe sur le plan économique. Qui dit santé, dit médical. Et aujourd’hui, dans le médical, les évolutions technologiques sont de plus en plus pointues. A mon sens, il est nécessaire de mettre ce secteur sous une double tutelle. Au ministère de la Santé, la surveillance de l’aspect médical; au

ministère de l’Economie, la surveillance des différents aspects technologiques et économiques.

Au niveau européen, les biotechnologies sont encore faiblement développées. Pourquoi ne pas travailler pour les implanter au Luxembourg. Si l’on réussit à grandir, à s’adosser au bon partenaire, et à mettre en place le bon environnement économique, le Luxembourg peut acquérir dans ce domaine une puissance importante. Le pays pourrait alors se transformer en une véritable plate-forme, avec des solutions à exporter. Cela n’est possible que si l’on fait les choses vite.

Comment envisagez-vous, concrètement, votre développement dans le Grande Région? «Il y a des laboratoires locaux avec lesquels nous pouvons collaborer. Nous pourrions avoir une politique de développement agressive, mais nous sommes plus à la recherche de discussions et de synergies, c’est-à-dire trouver la meilleure organisation, avec des partenaires locaux, et créer des plates-formes et des technologies relais, intégrées dans des partenariats et des capitaux croisés, pour qu’un véritable maillage pertinent du territoire soit créé.

Certaines analyses pourront ainsi être regroupées, en fonction des volumes qui permettront d’atteindre la taille pertinente. Il faut en effet trouver des moyens de couvrir les coûts des équipements d’analyse, tout en obtenant les résultats dans des délais utiles. Nos machines pèsent lourd, en poids et en finance… Et technologiquement, un analyseur est obsolète en trois à quatre ans… Mais il est impossible de l’amortir sur une telle durée! Et il faut parallèlement continuer à renouveler et à coller aux derniers développements technologiques.»

Retrouvez l’intégralité de cette interview sur

Jean-Luc Dourson (LLAM)

Parcours

En mouvement Agé de 41 ans et d’origine alsacienne, Jean-Luc Dourson a obtenu son doctorat en pharmacie à l’Université Louis Pasteur de Strasbourg, suivi d’une spécialité «biologie médicale». Sa migration vers le Luxembourg passe par deux étapes.

«J’ai commencé par être assistant hospitalier au Centre Hospitalier de Saverne.

Je suis ensuite passé par un laboratoire privé à Metz pendant trois ans, pour voir comment les choses se passaient dans le privé.» Il rejoint alors le Luxembourg par la voie de l’hôpital. «J’ai travaillé à la Clinique d’Eich, qui a depuis été intégrée au Centre Hospitalier de Luxembourg.

J’ai ensuite rejoint le Centre Hospitalier Emile Mayrisch à Esch-sur-Alzette.

J’y ai travaillé à la mise en place de la plate-forme technique d’analyses médicales. C’est en 2003 que j’ai rejoint les Laboratoires Ketterthill.»

S’il n’a pas l’intention de changer d’entreprise, il continue cependant a faire bouger les choses: «Nous prévoyons de déménager en 2013 à Esch-Belval. Notre surface est insuffisante pour faire face à la progression de nos besoins. Ce nouveau lieu nous permettra de rester à un endroit stratégique, proche des trois frontières… et au contact de l’Université du Luxembourg, des centres de recherche et de la Cité des Sciences…» V. R.

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L’organisation en mouvement Express

Guy Kerger – 48 ans – Managing partner et fondateur de Mindforest depuis 2000 – Membre du comité de direction du CRP Henri Tudor de 1990 à 2000 – Membre élu à la Chambre de Commerce

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Discourir de la communication interne, c’est déjà et avant tout définir son champ sémantique. «Pour une majorité d’entreprises, la communication interne reste associée au journal interne, à l’intranet, etc. Ce n’est donc pas un échange, mais un flux d’informations émis par la direction vers les salariés. Or, la communication interne, ce n’est pas ça!», explique Guy Kerger, managing partner de Mindforest. «Non! La communication interne pourrait être exprimée comme l’organisation en mouvement.» Mais encore?

Une communication efficiente La communication interne, ce sont les 90% «informels» de l’entreprise qui font qu’elle fonctionne: le relationnel entre les salariés, la cohérence dans les discours, les dialogues et les échanges, etc. En bref, tout ce qui permet à chaque composante d’une PME de détenir l’information, de la comprendre, de l’accepter pour enfin agir en conséquence et en toute connaissance de cause. «Le reste, c’est-à-dire le journal interne ou l’intranet, n’est qu’alibi. Si la direction ne les met pas en place, il va lui être reproché de ne pas les avoir. Dans un autre sens, c’est un moyen pour tout un chacun d’avoir accès aux informations», développe Guy Kerger.

Reste que si effectivement ces outils sont des moyens d’accès à l’information, personne ne peut affirmer que chaque salarié lira ces informations.

Certaines sociétés, notamment de petite taille, arrivent quasi «naturellement» à mettre en place une communication interne efficace, car le chef d’entreprise sait en principe ce qu’il veut et cela rejaillit dans la cohérence de son discours. Mais dans certaines structures, la situation est tout autre. «Lorsque la direction planche sur une réorganisation, par exemple, et la met en place après six mois de réflexion. Au moment de cette mise en place, tous les aspects de la réorganisation sont déjà acquis pour la direction qui réfléchit déjà à d’autres problématiques. Or, les employés, à qui la réorganisation n’est expliquée qu’au dernier moment, ne la comprennent pas… alors que la direction ne comprend pas que les collaborateurs soient dans le vague et déboussolés. Il y a donc un décalage qui risque d’aboutir à des problèmes de gestion», juge Guy Kerger.

De fait, pour qu’une entreprise puisse mettre en place une communication interne efficace il faut déjà que la direction prenne conscience du besoin d’information pour certains projets et que cette information soit divulguée en temps voulu et non à la hâte.

L’important dans une communication passe également par l’écoute. Chaque entreprise doit ainsi pouvoir mettre en place des espaces (temps et lieux) de rencontre, de discussion et d’échange et pas seulement se contenter de «solutions alibis».

Libre aux entreprises de développer d’autres outils tels les forums, les groupes d’échange en ligne et autres séminaires, afin de créer une émulation entre collègues. «Mais si la communication interne est l’affaire de tout le monde, elle ne peut fonctionner qu’avec l’appui de la direction», conclut Guy Kerger.

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Interview

Matthias Naske General director, Philharmonie

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Matthias Naske, there has recently been some debate about the merger between the Philharmonie and the Orchestre Philharmonique de Luxembourg. How far are you in the process?

“Some important steps have been taken. From now on, we will have a consolidated budget between the Philharmonie and the Orchestre Philharmonique de Luxembourg (OPL). The first version has been made, gathering the two organisations. As of this year, we will be a unique structure, with a staff of 167. One year ago, this merger was only an idea, a political wish. It took us twelve months of negotiations to be able to reach this first result.

Even cultural organisations face financial challenges… even if sometimes money and art may hardly seem to be compatible… “I totally agree. One of the challenges, in fact, is to define exactly what is Return on Investment (ROI), what are the criteria to say that we have been successful. Just because we are dealing with culture does not mean that we must despise figures, in the sense that we have to operate under the same laws as any other company. We have revenues and we have expenses… And surprisingly, I must confess that I love this financial aspect of my job.

The challenge is to find a balance between so many different objectives.

How do we calculate ROI? One key indicator is the individual visitor. As the Philharmonie, we are an art-presenting company. We are a link between art and the individual client who comes to our venues, to attend a show. Coming here and listening to a concert, that means taking a decision, time, money, certain behaviour, state of mind, and goodwill. We have to be - our events have to be - as close as possible to what they expect. We have to follow the whole artistic process, and try to manage it in the better way, with all our skills.

No one should underestimate the value generated by the Philharmonie. Some studies have showed that all the money invested in such a venue generates 2.5 times more revenues that what is spent... If you add the turnover of restaurants, hotels, and the rest of the economic life of the country, I think this is well-spent money.

How “well” are you succeeding? Have you managed to attract the audience expected?

“We don’t target only classical lovers. We have, for example, young segments, with a children’s programme. For this season, we have sold 10,962 subscriptions, excluding the OPL concerts. We have also sold 216 subscriptions for our children’s programme. If we add all the kinds of subscription that we have, it is not less than 11,178 subscriptions…

This is a lot… Big venues in cities like Brussels sell one third less… Don’t forget that Luxembourg is a country with 500,000 inhabitants.

Finding the balance is a worthy goal, but how is it possible to build it? Especially when trying to balance both quality and budget… “We started in 2005 with a very modest entry price. A single concert ticket was around 40 euros. We manage to bring it up to 60 euros. That’s what I would call a success, in terms of finance. Success is built step by step, also through the relationship that can be built with some big orchestras around the world. For example, Ricardo Muti and the Chicago Symphony Orchestra came five times in five years… I’m sure that not so many big cities were visited that often.

We must go further in our analysis… How far can we go with the price? The idea is to go as far as we can. People that work in Luxembourg, but live in the greater region, are in our target range.

We must address them.

To get back to the question of balance between quality and budget, we give away our printed programme for free, to all the attendees. It is written

in French, in German, and sometimes in English.

Not that many venues do that. On the economical point of view, it is totally financed by advertising.

Our Corporate Relations Manager, Dominique Hansen, has managed to find partners that help us pay for it… 100% of the costs are covered. And these leaflets help attract a new audience.

With her, we have managed so far to have between 8 to 10% of our budget financed by our corporate partners. It went down because of the financial crisis. But in the long term, we are confident that we will still be able to count on them for a significant part of our budget.

How much do you depend on public support to build your budget? “The Philharmonie, before the merger, depends on public subsidies for a little more than 50%. The rest of our income is generated by selling tickets, and the economic use of our space, for example through our corporate relationships. This ratio will change when the orchestra will be fully integrated. One thing is for sure: creating a philharmonic orchestra means a heavy investment. When you have 98 full-time musicians, it creates a lot of charges. In the end, we will be close to 75% public-based funding. Our turnover will be around 28 million euros a year.

What is the purpose of this merger? Saving money during a financial crisis? “The Ministry of Culture thought that it was cleverer to combine strengths to guarantee the highest efficiency of the tools that we have. And musicians are able and willing to do so. In the long term, a philharmonic orchestra will always cost more every year… And the expenses growth pace is faster than the earnings one. On this very point, Luxembourg is in line with other European orchestras. If we want to keep on developing the OPL, this will necessarily mean even higher costs. From this perspective, the } 18 merger will help both OPL and Philharmonie.

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“A philharmonic orchestra is never a good business”

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{

Let’s be clear: the merger has not been made to save money, even if this is a choice that could have easily been made. This is only a valuable side effect.

Philharmonic orchestra costs are increasing faster than income. Trying to balance the budget is not, from an artistic point of view, a good choice. In other words, a philharmonic orchestra is never a good business. Anyway, I do believe that with the OPL, it is possible to make more money over the next few years. I am confident that we will justify the investment. Of course there is pressure. We need it…

Is the Philharmonie still suitable for the coming years? Do you fear having to make new investments that could jeopardise your finances? “The building, conceived by Christian de Portzamparc, is great. Architecturally and acoustically speaking. But there are things that had not been foreseen. For instance the gastronomy: at the beginning, there was no kitchen. I said right from the start that we needed to work this out immediately… Of course, in an ideal world, we would have more space, better facilities. Trying to get better is a never-ending story.

Is there any project that you had to give up for financial reasons? “We always have to think about our investments. Once again, this is a balance. For example, there is the 200th birthday of Friedrich Wagner coming next season. There was a great project, which would have meant playing his music on original instruments, manufactured when he was alive. This would have been an opera with the conductor Thomas Hengelbrock. Hosting such a concert would have been tremendous: it would have had an artistic, historical and musicological interest. The problem was that the ensemble is a private one, with absolutely no subsidies… meaning that we had to be several concert houses

to finance it together, to divide the costs. The interest was very high, but there was no way to find a breakeven, and this would have jeopardised other projects. So we had to step back.

Sometimes decisions are gut instinct. We have to invest in what our market demands. And there is no way we will cheat on quality. We could commercialise much easier things, in an easy way, but that would not be good.

We opened the season on August 30th and 31st, with the Chicago Symphony Orchestra. Some people said that it was 14 days too early. If there were only 350 tickets sold on the subscription programme, all the other tickets were sold on the open market… And it worked. With such events, both marketing and artistic points of view match very well. Having made such a programme, on that day, is what I call a realistic risk. We were sold out… so we won the bet.

How far does the market for the OPL reach? Is it Luxembourg, Europe, the world? “Going abroad is, indeed, another way to make money.

Our domestic market is around us, in Luxembourg and the Greater Region. We can go a little further, in the European market, between Vienna, Zurich, Paris… And then there is the international market, with international tours. This is a business model development that is interesting.

We can tour selectively depending on where we are invited, and the economic value of the destination. This is also the reason why the OPL has started a series of recordings in the traditional repertoire… and touring will be linked with the selling of these recordings. We will emphasise the big symphonic European repertoire, over a period of two or three years. There are emerging markets for classical music that can be interesting, such as Japan or China.

Matthias Naske (Philharmonie)

Career

Classic music only This 48 years old Austrian started studying… law, but not for long. “In fact, I never really finished my studies… I must say I would not be happy if my children did the same as I did.” He started his career at the Musikalische Jugend Osterreichs. In 1998, he was entrusted with the general management of the Gustav Mahler Jugendorchester, founded by Claudio Abbado. Between 1991 and 1996, he led the commercial operations of the Camerata Academica Salzburg and accompanied Sándor Végh and the ensemble on different successful tours around the world. In 1996, he relocated to Vienna as Secretary General of the Musikalische Jugend Osterreichs. He was finally appointed General Director of the Philharmonie in January 2003. V. R.

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ADVERTORIAL

Des talents et de l’innovation, les clefs du succès Ayant acquis le statut de PSF suite à l’intégration dans Capita, l’activité de l’entité luxembougeoise a pris un nouvel élan dans une dynamique internationale tournée vers le progrès et la croissance. CAPITA mise depuis longtemps déjà sur l’idée que la qualité de service, soutenue par une technologie de pointe adaptée à l’industrie de la domiciliation, sont les moteurs qui permettent de se projeter sur le long terme, dans l’intérêt exclusif des clients.

Interview de Bruno Beernaerts et d’Alain Lam, Managing Directors de CAPITA Luxembourg.

Selon vous, les métiers des fiduciaires ont-ils évolué ?

L’environnement professionnel et la conjoncture économique ont, au fil du temps, modifié les composantes métier des fiduciaires: une demande de plus en plus poussée vers la spécialisation dans des domaines et des industries variés exigent désormais une compétence irréprochable en comptabilité, associée à une maîtrise importante de la législation, tant en matière de droit commercial que de droit fiscal. Des compétences accessoires, certes, mais qui garantissent la qualité du produit fini.

Cette évolution vous a donc encouragés à recruter de nouveaux profils…

L’environnement réglementaire ayant fondamentalement changé au cours des dernières années, les compétences en termes de Compliance sont également devenues cruciales, placées au centre de cette activité. Tout cela sans oublier la possibilité d’établir des contacts avec ses clients dans leur langue d’usage et surtout, d’être capable de s’adapter à n’importe quel montage singulier car il existe quasi autant de modèles que de clients.

Quelle est à ce jour votre carte de visite en termes de ressources humaines, les talents que vous mettez en avant auprès de vos clients ? À ce jour, nous comptons 70 collaborateurs chez CAPITA Luxembourg, parmi lesquels 12 nationalités et la capacité de travailler et d’échanger avec nos clients en 17 langues. C’est un atout de taille pour promouvoir la qualité de nos services et garantir à nos clients la meilleure relation de travail possible.

CAPITA a su tirer parti des ressources humaines

déjà présentes en ses murs, en s’adjoignant par ailleurs des talents complémentaires, des experts dans leurs domaines de compétences : outre les équipes de comptables qualifiés et expérimentés, des juristes, des fiscalistes, des Compliance Officers ont été recrutés. Ils ne viennent, en aucun cas, se substituer aux cabinets d’avocats ni aux grands cabinets d’audit de la place, mais leurs attributions viennent compléter les activités de ces derniers dans une démarche de partenariat intelligent.

Est-ce à dire que vous avez fixé des limites de compétences et d’attribution ?

Cette complémentarité, essentiellement avec les avocats et les Big Four, obéit aux règles tacites du “travaillons ensemble en toute intégrité et en toute indépendance” sert bien entendu les intérêts des clients qui gagnent en résultat.

Quels moyens techniques mettez-vous à la disposition de vos collaborateurs, mais aussi de vos clients ?

Il y a quelques années encore, la plupart des fiduciaires disposaient pour travailler d’outils bureautiques très basiques, tels que MS Office et consorts. Aujourd’hui, force est de constater que cela ne suffit plus. La technologie s’est, elle aussi, invitée à la table de cette industrie en créant une gamme de programmes et de logiciels capables de répondre aux exigences les plus spécifiques de chaque poste. En cela, CAPITA a fait le choix d’investir dans des outils informatiques très performants, une plateforme globale intégrée, capable de gérer de manière très efficace la base de données clients, mais aussi le CRM, les dossiers, la facturation et les reportings. Innovation encore,

Capita Fiduciary S.A. is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier Part of The Capita Group Plc. www.capita.co.uk

les clients pourront se connecter, via un accès ultrasécurisé, à leurs dossiers en toute sérénité pour suivre, au jour le jour l’évolution de leur activité.

Quelle est la finalité d’un tel investissement ?

Ce choix stratégique sert les intérêts des clients, mais aussi ceux des équipes de CAPITA qui gagnent en productivité, en qualité de travail et de service.

Nous arrivons déjà à en mesurer les résultats, avec une information centralisée, globalisée, accessible.

Une nouvelle manière de travailler, en quelque sorte, en conservant néanmoins les fondamentaux de nos métiers.

Des perspectives, des évolutions… un nouveau positionnement, donc ?

En misant sur les talents de ses équipes et sur l’innovation technologique, CAPITA se positionne effectivement comme un acteur sur lequel les entreprises, mais aussi les partenaires tels que les Big Four et les cabinets d’avocats, peuvent compter en termes de fiabilité, de compétence et de viabilité.

En tant que membre du groupe CAPITA, notre société au Luxembourg est une pierre angulaire d’un secteur en pleine expansion. Capita Fiduciary a récemment entrepris d'acquérir AIB International Financial Services (sous réserve de l'accord des régulateurs compétents à l'heure d'impression de l'article) pour renforcer sa présence sur le marché et ajouter la Suisse et la Hongrie à sa présence internationale. Capita Fiduciary entend donc continuer à mettre en place ou acquérir, tant en Europe qu’au-delà, des bureaux opérationnels disposant d’une régulation interne adaptée.

Capita Fiduciary S.A., 16, avenue Pasteur L–2310 Luxembourg Tel: +352 44 09 29 Fax: +352 44 17 53 www.capitafiduciary.com

20 Business administration - finance - legal

Expert

La plus-value «conseil» Étymologiquement, fiduciaire signifie «confiance» en latin. C’est clairement une relation de ce type qui doit s’instaurer entre le professionnel et ses clients, prélude à un véritable partenariat.

Express

Philippe Slendzak – 49 ans – Associé de Fiduo depuis le 1er juillet 2011, après avoir été 15 ans associéfondateur de Mazars à Luxembourg – Réviseur d’entreprise depuis 1989 – Maire de la commune de Yutz (Moselle) depuis le 10 avril 2011

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Quasiment toutes les entreprises s’attachent les services d’une fiduciaire pour ce qui est de la gestion comptable et fiscale. Or, généralement, le premier critère de choix va reposer sur le coût des prestations, en particulier en période de crise où toute PME y regarde à deux fois dès qu’il s’agit d’investir. De fait, le chef d’entreprise n’est pas, de prime abord, dans une démarche de recherche éventuelle de conseils. «Mais ça arrive quelquefois, tout de même. Cependant, j’en conviens, ces cas restent très marginaux», reconnaît Philippe Slendzak, associé chez Fiduo.

Une relation de confiance C’est donc aux fiduciaires de chercher à fidéliser leur clientèle, créer un climat de confiance, pour enfin prodiguer leurs conseils.

Il faut laisser le temps aux chefs d’entreprises afin qu’ils deviennent réceptifs et acceptent ces conseils. «On a gagné lorsque le patron d’une PME pose de lui-même des questions avant que nous ne lui ayons soumis la problématique. Il faut bien prendre conscience qu’une majorité d’entre eux ont construit leur business seul et ont donc pris l’habitude de gérer leur entreprise sans la moindre aide extérieure», constate M. Slendzak.

Mais des conseils, il faut également pouvoir les apporter au bon moment. Dans le cas d’une acquisition ou d’un investissement quelconque par exemple, il est important de pouvoir donner les bonnes informations en amont, au risque de passer à côté d’un point réglementaire avantageux.

La fiduciaire doit donc savoir quel est le meilleur moment pour amener ses recommandations et la manière de les soumettre. «Un chef d’entreprise ne va pas non plus vous écouter plus de trois minutes sur un sujet trop pointu. Il faut pouvoir le capter sans pour autant le noyer dans un flot d’informations trop précis», précise l’associé de Fiduo. Et pour capter son auditoire, elle doit donc se forcer à rester dans la sphère générale, d’autant plus qu’en face d’elle se trouvent essentiellement des chefs d’entreprises, des ingénieurs ou des commerciaux, peu concerné de connaître dans les moindres détails un point réglementaire lié à la fiscalité. «Mais si vous avez en face de vous un directeur financier qui est rompu à ces données, pourquoi ne pas détailler un peu plus?», s’interroge M. Slendzak.

Hormis certains interlocuteurs spécifiques, une fiduciaire a donc tout intérêt à se cantonner dans son rôle de généraliste et, le cas échéant, se tourner vers un spécialiste, lorsque la situation l’exige. «Notre stratégie est d’être bien plus qu’une simple fiduciaire. Nous nous positionnons en tant que partenaires et, à ce titre, nous apportons une valeur ajoutée par le biais de ces services intellectuellement plus conséquents.»

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ICT & innovation

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Interview

Yves Baguet CIO, Clearstream

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Baguet, aujourd’hui, les établissements financiers reposent largement sur leur système d’information. Cela suppose que, de par son activité, Clearstream doit avoir une infrastructure particulièrement solide… «Oui, et ce d’autant plus que la stratégie IT n’est rien d’autre que le reflet de la stratégie générale de l’entreprise.

Ceci dit, chez Clearstream, le fait est que la technologie est au centre de notre activité. C’est elle qui nous permet de réussir l’implémentation de notre offre commerciale. L’enjeu informatique est donc de réussir à délivrer ce qui est défini dans la stratégie, de le transformer en réalité opérationnelle.

Nous sommes une entreprise qui doit gérer de nombreux flux, qui correspondent à des mou­ vements financiers. Nous devons les gérer de la manière la plus efficace, la plus rapide et la moins coûteuse. En plus des défis opérationnels clas­ siques, nous avons d’autres défis qui se posent à nous, comme l’évolution de la législation européenne sur la régulation des marchés financiers.

Le nombre de directives et de règles va en augmentant.

Il y a ensuite un projet européen qui s’appelle Target2Securities (T2S). Il s’agit d’une initiative de la Banque centrale européenne (BCE) qui veut centraliser les opérations de règlement-livraison domestique pour l’Union européenne. Or, c’est une partie importante de notre activité, et donc une certaine part de nos revenus. Nous sommes en effet un dépositaire central domestique pour l’Allemagne, et international à partir du Luxembourg.

Le but de T2S est honorable: il s’agit de ramener le prix des transactions au niveau de ce qu’elles sont aux Etats-Unis… soit dix fois moins chères que pour l’Europe aujourd’hui! Mais c’est donc une perspective pleine d’enjeux pour nous, comme d’ailleurs pour notre concurrent Euroclear. Nous devons être prêts pour l’utiliser et avoir mis en place d’autres produits: nous voyons aussi T2S

comme une opportunité pour une organisation comme la nôtre, qui a déjà un portefeuille diversifié de produits et services. Et le délai n’est pas si long que cela. Récemment, nous avons entendu que ce projet européen devrait être terminé en 2015.

La crise a-t-elle mis la pression sur la société et, par extension, sur les projets IT à mener à bien? «Il y a une pression claire sur les coûts. La crise, dont je pense d’ailleurs que le marché n’est pas encore sorti, exige une efficacité et une efficience encore plus grandes. Clearstream, en tant que partie du groupe Deutsche Börse, représente pour nos clients un safe haven. En effet, nous nous sommes montrés robustes et avons soutenu nos clients en ces périodes de turbulence. Ce qui représente aussi une certaine pression.

Mais nous revenons tout simplement à ce que j’ai dit auparavant: nous avons une stratégie et nous souhaitons tout simplement travailler, dans le service IT, à la mettre en œuvre. En étant capables de nous intégrer à T2S, en facilitant la vie de nos clients et en créant de nouveaux produits, notamment dans le domaine du collateral management et des fonds d’investissement pour tous nos clients actuels et futurs.

Où en êtes-vous, concrètement, dans vos chantiers en cours? «Nous avons en ce moment cinq grands programmes informatiques en cours de développement. A cette échelle-ci, nous ne parlons plus de projets, mais de programmes. Tous sont menés en parallèle, pour nous permettre d’être prêts et en ligne pour un lancement en 2014… Le but est d’avoir la technologie à même de créer et supporter ces services à haute valeur ajoutée.

Il nous faut faire les développements avec une discipline très rigoureuse, mais sans rien faire qui puisse déranger ce qui est actuellement en production, sans y créer de remous! Nous utilisons notamment des méthodes de programmation agile, qui nous permettent plus de souplesse et de rapidité.

Sur le plan strictement technologique, nous sommes basés sur des systèmes ouverts. Nous sommes sur Linux Red Hat, sans oublier l’adoption intensive de la virtualisation, avec VMware. Le tout dans l’optique future d’un internal private cloud. Hors de question bien entendu d’être ouverts vers l’extérieur, nos données sont trop précieuses pour risquer des pertes ou des intrusions. Nous ne pouvons pas prendre de risques de ce point de vue et nous mettons en place le maximum de garde-fous.

Le fait est que nous sommes une société technologique. Nous devons développer nos compétences pour le bien de notre activité et nous sommes maintenant aussi un prestataire de services IT réputé mais, ma foi, un peu spécial.

La fusion en cours entre la Deutsche Börse, votre actionnaire, et NYSE-Euronext, est-elle de nature à changer quelque chose pour Clear­ stream, au moins sur le plan informatique?

«Tout n’est pas encore finalisé, loin de là, mais nous avons d’ores et déjà commencé à travailler ce dossier. Les différents obstacles devraient être franchis d’ici à la fin de l’année. Il faudra alors réfléchir à comment nous positionner et apporter au groupe une valeur ajoutée pertinente. Et Clearstream a clairement des forces à faire valoir.

NYSE-Euronext s’est développé et a créé une véritable division technologique, qui se positionne comme un prestataire IT à côté d’autres. Cette démarche est comparable à celle démarrée au Luxembourg il y a environ quatre ans. Nous l’avons fait après analyse de nos forces et nos faiblesses.

Nous ne sommes pas forts partout. Nous avons donc noué des partenariats avec d’autres sociétés, de manière ouverte. Si sur les infrastructures nous n’avions besoin de personne, dans tout ce qui touche au fonctionnel, nous avons opté pour des partenariats. Les questions de logiciels sont tellement spécifiques. Pour les petites banques, nous avons ainsi des packages très pertinents, notamment avec des sociétés comme Callataÿ & Wouters et } 24

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«J’appelle toujours nos équipes à avoir une véritable paranoïa de la qualité»

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{ BSB, ou d’autres encore. Nous sommes clairs sur

ce point: nous n’avons pas d’exclusivité avec un partenaire ou un autre.

Les équipes comptent beaucoup, elles et leurs compétences… «Le fait est que dans l’informatique, la chose la plus importante est le capital humain. Il est chez nous exceptionnel. Nous avons des équipes dédiées à leur travail, loyales et compétentes… Je crois que je ne pourrai jamais dire combien nous ne serions rien sans elles. Les quelque 470 personnes du département IT, sans oublier la soixantaine qui travaille à Prague, sont essentielles à notre fonctionnement et à notre croissance.

Comment éviter les erreurs? Comment chasser les bugs, qui chez vous coûteraient très cher?

«Dans notre secteur, la clé est la gestion des tests et de la transition. Nous avons bien entendu adopté les techniques classiques, avec des tests réalisés par des robots, des développements selon le cycle en V, le tout avec un maximum d’automatisation.

Nous faisons également beaucoup de répétitions générales. Ce sont des simulations grandeur nature, pendant les week-ends la plupart du temps.

Cela nous permet de tester les nouvelles applications dans des conditions proches du réel, quelquefois d’ailleurs avec certains de nos clients.

Nous le faisons avec les équipes de développement, mais aussi avec les véritables équipes ‘business’ qui seront appelées à vivre avec les solutions une fois déployées. Nous avons ensuite différents critères d’acceptation de nos développements.

Comme nous couvrons une surface fonctionnelle importante, avec des technologies variées, nous avons plusieurs centaines de critères que nous nous obligeons à respecter. Nous faisons également des recovery tests, en provoquant des situations anormales. Par exemple, nous provoquons

des crashs de nos bases de données. Nous testons alors comment le système réagit, et le temps nécessaire à nos équipes pour assurer un retour à la normale. Tout cela avant la mise en production définitive.

Enfin, dans certains cas très particuliers, nous faisons fonctionner en parallèle deux générations de solutions. D’un côté, l’ancienne, qui est stable, et de l’autre côté, la nouvelle. Les deux sont alimentées par les véritables opérations, et nous vérifions si le delta d’amélioration que nous attendions est bel et bien là. Nous utilisons alors les conditions réelles pour mesurer les apports des nouvelles fonctions. Le testing est un travail énorme, et qui coûte cher… Mais ce coût n’est rien comparé au risque d’un incident.

Que pourrait coûter un temps d’arrêt de vos systèmes? «Nous avons un métier dans lequel nous sommes ce que l’on appelle liable, responsables. Si l’on rate quelque chose, si des erreurs surviennent, nos clients sont alors en droit de déposer des réclamations et nous devons leur payer des pénalités.

Une telle erreur pourrait non seulement plomber nos résultats, mais également ruiner notre réputation. Nous ne pouvons pas nous le permettre. C’est la raison pour laquelle j’appelle toujours nos équipes à avoir une véritable paranoïa de la qualité.

Le fait est que le risque zéro n’existe pas. Notre boulot, c’est que son niveau soit aussi bas que possible. Notre état d’esprit, c’est qu’il va y avoir un problème. Le défi, c’est de savoir quoi faire lorsqu’il survient, s’il survient. C’est un processus, un réflexe, qu’il a fallu créer il y a longtemps.

Et qu’il faut entretenir. Nous devons anticiper les problèmes!»

Retrouvez l’intégralité de cette interview sur

Yves Baguet (Clearstream)

Parcours

Enthousiasme compensateur Alors qu’il vient de passer le cap des 50 ans, Yves Baguet n’a pas perdu son enthousiasme pour ce qu’il fait. Ingénieur civil de formation, diplômé de la Faculté polytechnique de Mons, il commence sa carrière chez Euroclear, où il reste neuf ans. Il rejoint ce qui est alors Cedel au milieu des années 90. «J’ai été approché par un chasseur de têtes pour refaire toute l’informatique de la société. Le président d’alors voulait procéder à un véritable re-engineering complet de la société… pas seulement sur le plan technologique, mais également sur le plan du modèle économique.» Cette mission, qui reste son plus beau souvenir professionnel, a d’après lui permis de «complètement réécrire et réinventer Cedel. C’était un projet magnifique».

Et ce d’autant plus que des choix faits à l’époque sont encore pertinents et utiles aujourd’hui: «Tout avait été fait en programmation orientée objet… C’est ce qui nous permet aujourd’hui de véritablement faire du composant, d’être en avance pour certains développements.»

Et l’enthousiasme n’est pas à la baisse: «J’adore cette entreprise, j’aime le groupe. La fusion avec NYSE m’enthousiasme, car elle apporte à la société une nouvelle dimension, dont le pays pourra profiter.» V. R.

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Des solutions réfléchies Si les PME ne sont pas des pionnières en termes d’utilisation des nouvelles technologies IT, elles n’en restent pas moins à l’écoute et prêtes à franchir le pas si leur business a à y gagner.

Express

Robert Roux – 51 ans – Fondateur et general manager de System Solutions Luxembourg depuis 1996 – Responsable de System Solutions France depuis 2005 – Actionnaire principal de System Solutions Belgique depuis 2010 – Account manager chez Digital Equipment de 1985 à 1996

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

L’IT fait partie intégrante de toute entreprise, de la grosse structure à la PME familiale. En tant qu’outil indispensable au bon fonctionnement et au développement du business, les décideurs ne peuvent en faire l’impasse.

Pour autant, les patrons de PME n’adoptent pas, les yeux fermés, ou par fascination quasi religieuse, ces nouvelles technologies et services. Ils prennent bien le temps de peser le pour et le contre afin de choisir la solution adaptée à leurs besoins.

«Aujourd’hui, la nouvelle génération de dirigeants, biberonnés à l’IT tant dans leur vie privée que professionnelle, est plus mature quant à ses choix IT. Elle ne fait pas de l’informatique pour le plaisir d’être à la pointe, mais avant tout pour le rendement qu’elle peut en retirer en termes de compétitivité», explique Robert Roux, fondateur de System Solutions.

En bientôt 25 ans dans le milieu IT, il a pu constater, sur le terrain, combien le secteur avait évolué au niveau des PME, ces dernières attendant généralement que la technologie ait atteint un certain niveau de maturité avant de l’acquérir. A charge pour les grandes entreprises, plus promptes à se diriger vers les technologies innovantes, d’essuyer les plâtres.

Les PME semblent donc davantage réfléchies dans leurs choix. «Prenez l’exemple de l’externalisation de l’IT. La technologie pour cette approche est déjà en place depuis un certain temps.

Or, c’est seulement depuis l’année passée que l’on peut dire que

les PME passent à l’action et souscrivent des contrats dans ce sens avec des prestataires informatiques», constate-t-il. En la circonstance, la réflexion ne doit pas être assimilée à de l’attentisme. Au contraire, les entreprises ont compris qu’une infrastructure maîtrisée était nécessaire afin de se consacrer davantage à leur métier. «Elles ont pleinement conscience que l’utilisation de nouvelles techniques de communication telles que l’emarketing, l’e-mailing et bien entendu la mise en ligne d’un site web, est l’un des passages obligés pour conquérir de nouveaux marchés et fidéliser leur clientèle», ajoute M. Roux. Les dirigeants de PME ont plus que quiconque besoin de nouveaux outils de communication apportant flexibilité et proactivité dans un marché où la rapidité est prépondérante.

Des communicants Par extension, les PME sont prêtes à investir dès l’instant où l’approche est concentrée sur les améliorations que l’informatique peut apporter au rendement de l’entreprise, les dirigeants se focalisant de ce fait davantage sur le retour sur investissement que sur le coût. «D’où l’intérêt d’envoyer auprès des entreprises des spécialistes d’expérience qui, en plus d’être hautement qualifiés dans leur métier, disposent également de qualités de communicant.» Ainsi, ces spécialistes pourront également transmettre un message auprès des dirigeants de l’entreprise et les rassurer quant à la solution qu’ils vont mettre en place.

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Interview

Séverine Petit Gestionnaire RH, VO Consulting

Alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Petit, vous êtes en charge des relations humaines dans un bureau d’expertise com­pta­ ble qui a développé d’autres services, avec des spécificités locales et transfrontalières. Le contexte est-il particulier pour vous? «VO Consulting est effectivement un bureau d’expertise comptable qui a grandi autour de son core business, en l’occurrence tout ce qui concerne la comptabilité et la gestion, la fiscalité des personnes physiques et morales, avec la double orientation, luxembourgeoise et belge. A l’origine, il y avait d’ailleurs un bureau à Arlon et un autre à Clémency. Aujourd’hui, tout est regroupé sous le même toit, au Windhof Business Center. Et la clientèle est diversifiée, entre PME et entreprises de belle taille déjà, même de type industriel. Outre l’assistance à la gestion, il y a des services d’assistance juridique, un secrétariat social et, ce que je contribue à développer, un service de gestion de ressources humaines destiné à des petites sociétés qui peuvent ainsi se concentrer sur leur métier.

Nous sommes donc dans une fiduciaire qui a pris de l’envergure. Ce n’est plus une petite entreprise locale. Il y a 35 personnes dans la maison pour une grosse clientèle représentative du tissu économique luxembourgeois. Mais rien à voir avec un Big Four… Comme le dit un des associés, Eric Jolas, nous sommes la plus petite des plus grandes…

Le travail dans ce type de structure est-il très différent pour une gestionnaire RH? «Avant mon arrivée, la partie administration du personnel était déjà en place. Mais il n’existait pas de gestion RH à proprement parler. Ma nouvelle mission consistait à faire prendre la sauce, puisque les deux entités, belge et luxembourgeoise, étaient rassemblées depuis peu. Il y avait un tronc commun mais deux contextes, deux cultures, deux

organisations… Et tout le monde se retrouvait dans un environnement de travail différent.

Avec les deux approches RH, qui existaient de manière ponctuelle et quasi intuitive comme c’est le cas dans la plupart des PME, il fallait créer une identité commune. Avec la croissance de la société et cette réunification, le besoin de structuration dans une vraie gestion RH avait été mis en avant par les associés. Et cette osmose gagne vraiment du terrain.

Vous avez donc contribué à créer un service?

«Nous avons travaillé, avec les managers, à une nouvelle organisation interne, accompagnée d’une politique de rémunération. On a établi toutes les descriptions de fonctions, l’organigramme de la société, un système d’évaluation. On a mis en place une délégation du personnel aussi. Les RH sont passées du stade ponctuel au stade structuré.

Tout est géré maison. Et on organise des ‘plus’, comme une après-midi d’incentive avec l’ensemble de nos forces, autour d’activités ludiques et fédératrices, en plus de la fête du personnel. Nous avons par exemple fait un rallye touristique ainsi qu’un ‘top chef’. Cela crée des liens, en dehors de toute hiérarchie…

Peut-on dire qu’il y a un côté familial? Est-ce votre approche de la fonction? «La société reste à taille humaine en tout cas, quasi familiale oui.

En matière de RH, il y a beaucoup de bonnes idées qui émergent, mais qui n’arrivent pas toujours à maturité encore. Le fond y est, mais pas encore la forme. Il me semble que la gestion RH peut encore être davantage impliquée, en amont, au plus près de la source des décisions. C’est une question de communication, un paramètre qui joue beaucoup dans les entreprises et que l’on aurait tort de négliger en interne, comme dans la vie en général…

Cela fait partie du profil du DRH selon moi: la remise en question, l’ouverture et le pragmatisme,

d’autant plus important dans une PME. C’est une fonction très riche, très polyvalente, très liée à l’entreprise et à la façon dont elle se comporte dans son segment. Dans une PME, on peut pratiquer les RH de manière moins procédurière. On touche à la fois aux chiffres et aux lettres, mais on garde la priorité à l’humain.

Pratiquement, comment fonctionne votre gestion RH? «Vu la taille humaine de l’entreprise, je gère seule. A mes débuts, je me suis beaucoup appuyée sur le service de secrétariat social, pour bien m’imprégner des impératifs de salaires ou de droit du travail luxembourgeois. Je viens toujours en support du service social et je travaille aussi sur des services à rendre à nos clients en matière de RH. On met notre expérience à la disposition de dirigeants d’entreprise qui n’ont pas pour première priorité la gestion RH, tout simplement parce qu’ils n’ont pas le temps, l’habitude ou l’obligation de le faire.

Dans une PME, la gestion des ressources humaines, au sens le plus large, n’est probablement pas ce qui vient prioritairement à l’esprit des responsables. Nous essayons donc de les sensibiliser à cette approche, et proposons une assistance pour le recrutement, la mise en conformité au niveau des obligations en matière de protection des données, l’élaboration d’un règlement d’ordre intérieur, l’évaluation, le remboursement de frais de formation…

Votre place dans le marché vous oblige sans doute à avoir une politique très ciblée, en matière de recrutement, de rémunération… En clair, votre société n’est pas de taille à contrer les grands opérateurs du secteur, qui recherchent les mêmes profils. Comment gérez-vous cela? «C’est exact, nous ne sommes pas un des Big Four. Et c’est tant mieux! Notre politique RH se construit jour après jour, mais nous restons une PME et l’on ne veut pas tout bousculer. Mais } 30

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30 Human Resources

«Ce n’est pas parce qu’on est dans une petite structure qu’il n’y a pas d’évolution possible. Au contraire»

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{ de manière générale, nous axons notre politique

sur le capital humain, la qualité de vie professionnelle et l’équilibre avec la vie privée. Il s’agit de se remettre en question, pour satisfaire tant les besoins de la société que ceux de nos travailleurs.

L’axe de la formation, qui favorise l’évolution interne, est important. Dans la restructuration de la société avec son organigramme repensé, on a intégré une politique de rémunération qui met l’accent sur les avantages en nature.

Nous ne pouvons effectivement pas nous aligner sur des géants du secteur, en termes de rémunération de base. Mais nous avons des atouts.

Notre organisation permet une réelle gestion de carrière. C’est motivant pour le personnel, car ce n’est pas parce qu’on est dans une petite structure qu’il n’y a pas d’évolution possible. Au contraire.

Non seulement, nous le pratiquons mais nous essayons de mettre en place ce type d’organisation pour nos clients, sous l’angle de l’optimisation fiscale par exemple.

Et vous n’avez pas de souci particulier à l’embauche? «Pas vraiment. L’évolution du personnel est lente mais constante et mesurée. Nous avons très peu ressenti les effets de la crise et nous avons un turnover assez bas. Nos salariés connaissent les avantages et inconvénients à venir ou à rester chez nous. Et cela peut s’avérer effectivement valorisant pour tout le monde: on offre un job intéressant, à des personnes qui peuvent se former, se créer une expérience de terrain et évoluer. Ce sont des arguments parlants!

En outre, notre principal canal de recrutement, c’est la prise en charge de stagiaires. Nous en recevons généralement trois par an, soit près de 10% de notre effectif. Et ce stage débouche régulièrement sur la conclusion d’un contrat à durée indéterminée.

C’est une spécificité de VO Consulting et c’est une

politique assumée. Nous préférons mettre aux juniors le pied à l’étrier, plutôt que d’observer la courbe rentrante de gens ayant une expérience qui ne nous ressemble pas.

Il est clair que nous avons encore, parfois, des difficultés sur certains profils ciblés, des comptables fiscalistes avec une expérience probante sur l’activité belge et luxembourgeoise par exemple.

Je le répète: on ne peut pas rivaliser avec les gros sur le plan salarial, mais on offre un tout autre cadre de vie professionnel et nous avons d’autres besoins. Nous recevons des candidatures spontanées et, franchement, parmi les candidats ayant une expérience, on s’aperçoit que certains, convaincus de valoir très cher sur le marché, ne correspondent pas à nos critères: ils sont trop restrictifs dans leur approche métier, trop cantonnés, pas assez polyvalents pour être compétents.

Comment va évoluer votre structure? Et quels sont les chantiers en cours au niveau RH? «Nous voulons renforcer l’idée du One Stop Shop, du tout à un seul endroit, avec le développement du service RH et de services liés à l’administratif. En interne, il va falloir gérer un nouveau déménagement. L’an prochain, on doit intégrer un nouveau bâtiment, en construction juste à côté. Ce sera un exercice de cohésion. Mais nous offrirons surtout de meilleures conditions de travail encore.

Sinon, pour la GRH, tout projet de l’entreprise a un impact potentiel, sur l’évolution de carrières, l’organisation interne, le recrutement… Il y a ainsi la mise en place d’une plate-forme Internet pour une interaction entre notre service social et le client. VO Consulting va aussi aller plus loin dans les compétences de gestion des propriétés intellectuelles. Et, puisque nous formons et encourageons à la formation, nous voulons devenir un organisme reconnu à tout niveau en la matière.»

Séverine Petit (VO Consulting)

CV

Des jalons très différents Séverine Petit n’a que 30 ans, mais elle affiche une expérience significative, un parcours aux deux jalons bien diffé­ rents. Pour son premier travail, elle a débarqué dans une entreprise métallur­ gique d’environ 150 personnes, dans le sud du Luxembourg belge. Elle y a été gestionnaire puis directrice des ressour­ ces humaines et membre du comité de direction. «C’était très enrichissant comme expérience. J’ai côtoyé, dans les bureaux et dans l’usine, un large éventail de personnes. J’ai connu des conflits sociaux, j’ai participé aux décisions au plus près de la source, de l’implantation sociale et du siège.»

Après quatre ans et demi, la jeune Belge a souhaité changer d’orientation.

«Une structure de PME me convient bien.

On y est plus proche du terrain, en permanence. Il y avait ici un challenge, un service à mettre en place, un projet à développer à ma façon.» Chez VO Consulting depuis avril 2008, elle a en charge toute la gestion interne des RH. «La valeur de l’humain reste au cœur de tout, même si le reporting et les chiffres sont des éléments importants», glisse Séverine Petit, qui a un graduat en gestion des ressources humaines (haute école de Namur) et une licence en sciences du travail, obtenue à Louvain-la-Neuve. A. D.

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IFRS for Holding, Soparfi and Private Equity November 8 and 15, 2011

Secrétaires et assistant(e)s : les nouveaux défis - Niveau 1 9 novembre, 5 et 14 décembre 2011

IFRS for Investment Funds November 10 and 24, 2011

VAT: Getting ready for FAIA! (Fichier d’Audit Informatisé AED) Version française 10 novembre 2011 English version November 17, 2011 Deutsche Version 23. November 2011

G-Tax University - 10 lunch-time sessions

Accounting for Private Equity (Advanced Course) Version française 17 novembre 2011 English version November 24, 2011

QI / FATCA: Advanced Course English version November 18, 2011 Deutsche Version 30. November 2011

Accounting for Real Estate Funds and Propcos in Luxembourg November 21, 2011

Bâle III et CRD 4 Changements et impacts pour les banques et les entreprises d’investissement 23 novembre 2011

Enfin des réunions efficaces ! ... ou comment prendre plus de décisions en moins de temps 25 novembre 2011

Green Building: protéger la compétitivité de votre portefeuille Real Estate 28 novembre 2011

The fight against financial crime Module 1: UK bribery act, sanctions regimes and related extraterritorial reach of legislation November 29, 2011

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Les impôts différés et autres impacts fiscaux des normes IFRS

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Module 1 : les bases de la fiscalité luxembourgeoise 15, 22 et 29 novembre 2011

Consolidation des comptes

Key regulatory and tax principles for newly created PFS

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Our trainers are experts in their field, be it technical or soft skills.

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Our participants are actively engaged in the learning process and go back to their workplace ready to apply the new skills. © 2011 PricewaterhouseCoopers S. à r.l. All rights reserved. “PwC” refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

32 human resources

Expert

L’intérim proactif Express

Marios Paras – 53 ans – Administrateur délégué de Tempo Team depuis 1989 – Administrateur délégué de Tempo Team HR Services depuis 2000 – Chairman of the supervisory board de The Taplow Group depuis 2003 – Président de la Luxembourg Professional Recruiters Association (LPRA) depuis 2010

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Fini le travail temporaire synonyme de besoins en maind’œuvre peu qualifiée, taillable et corvéable à merci. Cette image d’Epinal est définitivement surannée. «Nous aurons toujours des missions pour du personnel non qualifié, mais la tendance progresse vers des demandes de postes intérimaires de plus en plus qualifiés», résume Marios Paras, administrateur délégué de Tempo Team. Aujourd’hui, les entreprises recherchent des experts, des personnes hautement qualifiées… qu’il n’est pas toujours aisé de dénicher dans la Grande Région.

«Dernièrement, nous devions rechercher pour un client un technical communication satellite engineer pour une mission de trois mois… Eh bien, nous sommes allés chercher ce spécialiste au Japon!», raconte celui qui est aussi président de la LPRA (Luxembourg Professional Recruiters Association).

Anticiper les besoins Dans un marché stable, mais qui reste fragile, la demande s’oriente donc toujours davantage vers des profils précis et pointus. La crise a également changé les habitudes des entreprises, celles-ci recrutant avec plus de circonspection. «Elles cherchent de ce fait avant tout des solutions en interne avant de recruter», constate Marios Paras. En outre, lorsqu’elles se décident à recruter, elles n’ont pas forcément de vision à moyen terme de leurs besoins et embauchent donc au coup par coup,

sans forcément juger de la pérennité du poste. «Mais l’emploi intérimaire reste toujours un bon moyen pour les employeurs de mettre le candidat à l’essai pour ensuite lui proposer un contrat fixe. Chez nous par exemple, 33 à 37% des intérimaires se voient embauchés au terme de leur mission», explique-t-il.Au sein de ce marché tendu, les sociétés de travail temporaire doivent pouvoir prévoir les besoins des entreprises. Ainsi, une communication continue doit s’établir avec les clients afin qu’elles deviennent de véritables partenaires stratégiques. «Et quand il n’est pas possible de trouver les experts tant recherchés, il faut les inventer», lance Marios Paras.

Dans le cas présent, l’intérim est donc amené à former de plus en plus les candidats qu’il met à la disposition des sociétés. «Nous formons un certain nombre de nos intérimaires sélectionnés au préalable afin d’augmenter certaines compétences précises ou d’en apporter de nouvelles», indique M. Paras. En outre, Tempo Team a, par exemple, développé un département Professionals qui met en place une stratégie proactive et anticipative qui suit les marchés local, régional, national et européen en proposant aux sociétés des profils experts qui répondent à leurs besoins. «Le travail temporaire a passé un nouveau cap en termes de professionnalisation avec une approche métier intellectualisée.»

Reste maintenant au gouvernement à assouplir encore les règlements souvent trop restrictifs (comme il a pu le faire récemment avec l’ouverture des jobs d’étudiant au monde de l’intérim) pour apporter plus de latitude et de champ d’action au secteur qui a fortement souffert de la dernière récession.

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34 HUMAN RESOURCES Mouvements

Carrières Un départ? Une arrivée?

Une promotion? Votre actualité nous intéresse!

Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

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Nominations chez Accenture Laurent Moscetti, 35 ans, a été nommé senior executive dans la division Financial Services. Arrivé en 2001, il prend la responsabilité des activités pour les clients Banques pour le Luxembourg.

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Thomas Nummer est le nouveau managing director de Carne Global Financial Services, société d’administrateurs indépendants. Agé de 42 ans, il était, précédemment, chief risk officer chez Allianz Global Investors Luxembourg.

Il est, en outre, co-président du comité Risk management de l’Alfi.

Jean-Marc Groelly, 37 ans, spécialisé en droit fiscal international, vient d’être promu associé au niveau international chez NautaDutilh. Arrivé en 2006 au sein du bureau luxembourgeois, il y avait été promu associé en 2008.

Claudia Hilger a rejoint Pandomus en tant que compliance officer. Agée de 48 ans, elle occupait, depuis 2009, une fonction de corporate officer auprès d’une société d’experts comptables.

Le groupe Regus a nommé Olivier De Lavalette, 48 ans, au poste de vice-président et directeur général pour l’Europe du Nord et de l’Ouest. A ce titre, il sera donc également responsable pour le Luxembourg. Il était, jusqu’à présent, directeur général pour l’Europe du Sud.

Franck Farjaudon (ex-Wildgen, Partners in Law) a rejoint l’étude CMS De Backer Leclère Walry. Agé de 35 ans, cet avocat d’affaires généraliste est notamment spécialisé en contentieux commercial et civil, en droit maritime et en droit du travail.

Vincent Gauché, 35 ans, a été nommé senior manager dans la division Technology. Dans le groupe depuis dix ans, il prend la responsabilité de la ligne de services Core Banking Solutions and Innovation et la co-responsabilité du Testing Center of Excellence.

Robin Marc, 36 ans, est nommé senior manager dans la division Management Consulting. Arrivé il y a cinq ans, il prend la responsabilité de la ligne de services Risk Management Consulting au Luxembourg.

Julien Ganter, 33 ans, est nommé senior manager dans la division Financial Services, désormais en charge des activités pour les clients Assurances au Luxembourg.

Rajeev Hassamal, 33 ans, est nommé senior manager dans la division Financial Services, spécialisé dans le domaine du retail & private banking.

Suite au départ de Bernard Fontana, futur CEO du cimentier suisse Holcim, c’est Philippe Darmayan qui va lui succéder en tant que CEO et membre du management committee d’Aperam. Ce Français de 59 ans occupait depuis 2005 les fonctions de CEO de la division Distribution Solutions d’ArcelorMittal.

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35 HUMAN RESOURCES

Brice Lecoustey, 38 ans, advisory senior manager auprès d’Ernst & Young Luxembourg, s’est vu confier la supervision des activités de conseil en gestion des risques pour l’industrie des télécoms au sein du Global Telecommunications Center qui a délocalisé une partie de ses activités au Grand-Duché.

Jean-Yves Le Rouzic est devenu associé de la société RH Expert à la création de laquelle il a activement participé en tant que sales & marketing director.

Knewledge, 1re agence luxembourgeoise certifiée Adwords, vient de renforcer son équipe avec l’arrivée de Jean Larock, 41 ans (ex-CRP Tudor et Guichet Entreprises), aux fonctions d’account manager.

Marieke Kremers, 38 ans, succède à Paul Delaunois en tant que directrice de Greenpeace Luxembourg. Cette ingénieur des écosystèmes, d’origine néerlandaise, revendique une expérience professionnelle liée au management dans le secteur bancaire et celui de la protection des animaux.

Pascal Rapallino rejoint l’équipe Tax de Deloitte Luxembourg en tant que partner, en charge de la mise en place et de la direction des activités de private wealth management. Agé de 35 ans, il dirigeait depuis 2005 le département Ingénierie financière et patrimoniale de Natixis Private Banking International à Luxembourg.

La banque privée Sal. Oppenheim jr. & Cie. vient de renforcer son management avec l’arrivée de Thomas Albert aux fonctions de head of international sales. Agé de 41 ans, il a passé ces douze dernières années dans l’asset management chez Crédit Suisse.

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Fabrice Migrenne est le nouveau compliance manager de Vitis Life. Agé de 39 ans, il dirigeait, auparavant, le département d’audit interne chez Fortis Insurance à Luxembourg.

Cedric Cavicchia, 29 ans, rejoint l’équipe d’Ace Computer en tant qu’associé. Cet expert en logiciels de gestion était, depuis un an, consultant chez Linsys, après avoir passé cinq années au service support chez Sage.

Karine Kias vient de rejoindre Avantage (Luxembourg), cabinet spécialisé en risk management, en qualité de managing consultant. Agée de 42 ans, elle était depuis quatre ans et demi senior manager advisory chez KPMG dans les Iles anglo-normandes.

Sabrina Brischetto vient de rejoindre Siemens Enterprise Communications en tant que human resources manager. Agée de 27 ans, elle avait, pendant trois ans, occupé la fonction de human resources officer et d’events officer chez Deloitte Luxembourg, avant de faire un passage d’un an chez Sfeir Benelux, en tant que responsable RH.

Martine Weitzel, 52 ans (ex-HSBC Private Bank, CVCE et Musée National d’Histoire et d’Art), vient de rejoindre Sparinvest à la tête du département International Marketing.

Giulio Arpetta, 39 ans (ex-Fiat Group Turin, General Motors Detroit et 3C en Pologne), a rejoint Autopolis en tant que délégué commercial Fleet pour les marques de Fiat Group.

Sandra Vincent (ex-Faurecia) a rejoint PROgroup afin de contribuer au développement des activités liées à la construction durable.

Agé de 26 ans, Luca Saddi (ex-Immotop) a rejoint DTZ en tant qu’account manager.

Le Dr Pierre Blonski, fort de sept ans d’expérience en laboratoires d’analyses médicales, a rejoint l’équipe des biologistes médicaux du laboratoire Ketterthill.

Virginie Chambon, 41 ans (ex-Jones Lang Wootton, puis RealCorp Luxembourg), a rejoint Cushman & Wakefield à Luxembourg en tant que retail negotiator.

Christophe Humbert, 37 ans (ex-IFB Group), a rejoint Coprocess en tant que head of project management competence center.

Toute l'actualité des Ressources Humaines est en ligne sur www.pog.lu PAPERJAM | Novembre 2011 | MANAGEMENT

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36 HUMAN RESOURCES Mailys Egan, 30 ans, a rejoint le groupe spécialisé en immobilier logistique et parcs d’affaires Goodman Luxembourg comme assistant company secretary. Elle compte une expérience de sept années passées dans l’industrie des fonds à Jersey, notamment chez PricewaterhouseCoopers et Northern Trust.

Olivier Gaston-Braud est devenu le 5e associé chez Molitor Avocats à la Cour. Agé de 37 ans, il avait rejoint l’étude en 2008 en tant que conseiller juridique.

Nathalie Laboucarié, 46 ans, a été promue responsable administrative et comptable chez RH Expert, où elle est arrivée il y a un an. Elle a également en charge le suivi de la gestion de la nouvelle filiale messine de la société.

Frédéric Dupont, 35 ans, a rejoint le cabinet fiscal Atoz en tant qu’international & corporate tax director. Depuis 2006, il travaillait chez Clifford Chance (Luxembourg) où il était senior tax associate.

Mathieu Mazzolini, 27 ans (ex-Hôtel Melia), a rejoint New Spirit en tant que ground officer.

Vincent Balzano a rejoint Bamolux en tant que directeur marketing et communication.

Agé de 42 ans, il dirigeait, ces sept dernières années, feu la société Acore Consulting, qui a fait faillite au printemps dernier.

Forte d’une carrière de 25 années dans le secteur financier à l’international en tant que project manager et management advisor, Lisbeth Kjellberg, 52 ans, a créé sa propre structure LK Consulting, active dans la gestion de projets et le change management.

Arrivée chez Linklaters en 2006, Sandra Rapp y a été promue managing associate.

Notamment spécialisée dans le droit du travail, elle est également active dans les transactions de type real estate.

Nelly Anastasi, 35 ans (ex-Orange Luxembourg), a rejoint l’équipe commerciale de Téléphonie en tant qu’account manager.

José Rodriguez, 29 ans (ex-Damovo Belgium), est venu renforcer l’équipe commerciale de Siemens Enterprise Communications au Luxembourg, en tant qu’account manager.

David Vivani, 42 ans (ex-Stemper puis Bofferding), vient renforcer l’équipe Autopolis en tant que délégué commercial Fleet pour la marque Opel.

Olivier Lebrun, 40 ans (ex-Jones Lang LaSalle), a rejoint Cushman & Wakefield au Luxembourg en tant que

Yvon Dietz a rejoint la Banque Puilaetco Dewaay Luxembourg en qualité de senior private banker. Ce Luxembourgeois de 52 ans compte plus de 30 ans d’expertise acquise au sein de BGL BNP Paribas Luxembourg, notamment dans le domaine de la banque privée.

property manager.

Deux ans après, Ingo Prummenbaum, 45 ans, revient chez Sparinvest en tant que responsable de l’équipe Corporate Finance. Il avait, entre-temps, occupé la fonction de responsable financier chez Fidelity (Luxembourg).

Laurent Janin, 30 ans (ex-Alcatel-Lucent, Tekelec ou encore SFR), vient de rejoindre Téléphonie en tant que pre-sales manager.

Aude François, 31 ans (ex-Hays), a rejoint Badenoch & Clark Luxembourg en tant que consultante spécialisée dans les profils bancaires et financiers.

Jeannot Schroeder, 42 ans, fort d’une expérience de 15 ans en gestion industrielle chez DuPont, est le nouveau managing director de CSD (membre de PROgroup).

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Madame, Monsieur, A quelques pas de la Place d’Armes, en plein centre ville, un endroit accueillant et chaleureux existe. Un lieu où l’on peut recevoir ses clients, ses prospects, ses visiteurs nationaux et internationaux, en même temps qu’un cadre tranquille et modulable, parfaitement adapté aux fêtes et banquets de fin d’année. Le tout à des conditions qu’il vous faut généralement aller chercher très loin pour espérer les trouver.

Cet endroit discret s’appelle le « basta Così ».

Parlons d’abord de sa configuration : au rez-de-chaussée, une série de petites salles en enfilade, bien isolées les unes des autres, avec tout au fond une vaste partie lounge plus calme et retirée. Au premier étage, une série de salons privatifs, là encore parfaitement indépendants les uns des autres, où l’on peut recevoir et se parler en toute tranquillité.

Venons-en à l’essentiel : la gastronomie italienne que l’on y déguste.

Une carte large de spécialités de « cucina casalinga » (la fameuse cuisine maison), venues de tous les terroirs transalpins. Plus de quinze sortes de pâtes, des risottos exquis connus et moins connus, toute la gamme des incontournables à base de poisson ou de viande plus quelques surprises, le tout fait à la minute et servi dans des délais aussi courts que possible.

Pour couronner le tout, le « basta Cosi » s’est fait une obligation de pratiquer des prix les plus doux, eu égard à la qualité de ce qui est dans l’assiette.

Jugez vous même : plats du jour à 12,90 €, formule du midi – entrée + plat ou plat + dessert – à 16,50 €. Le rapport qualité / prix y est sans doute le meilleur de tout Luxembourg !

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38 HUMAN RESOURCES

Après quatre années passées en tant que directeur commercial chez LuxTrust, Fréderic Foeteler, 40 ans, a créé sa propre entreprise, Estonteco, spécialisée dans le domaine de l’électro-mobilité (consultance, installation, entretien d’infrastructures de recharge pour véhicules électriques).

Luis Eduardo Tapia Lopez a rejoint le cabinet fiscal Atoz en tant qu’international & corporate tax senior analyst. Agé de 32 ans, il était, depuis 2007, senior tax advisor au sein d’Ernst & Young Luxembourg.

Olivier Pauls, 40 ans, qui était depuis près de trois ans category manager chez Vodafone Procurement Company, la centrale d’achat de l’opérateur, vient de rejoindre Vodafone Roaming Services en tant que principal wholesale negotiations manager.

Sandra Hoffmann a rejoint Molitor Avocats à la Cour, en tant que senior communications manager. Agée de 40 ans, elle était, depuis plus de dix ans, marketing & communications manager chez PwC Luxembourg.

Carey Group Luxembourg renforce son équipe avec l’arrivée de Jean Koninckx, 35 ans, en tant que client relationship manager. Il était, ces cinq dernières années, senior relationship manager au sein d’Intertrust (Luxembourg).

Sarah Dirn, 36 ans, a repris la direction du département Market Risk Management d’ING Luxembourg en date du 1er octobre 2011. Entrée au sein de la banque en 2000 comme analyste financier junior, elle occupait depuis 2006 la fonction de market risk manager.

Ludivine Nicolaï a rejoint le groupe DCG (Dominion Corporate Group) en tant que risk manager, plus spécifiquement dédiée à la société de gestion DCG Management Company.

Agée de 35 ans, elle compte près de sept ans d’expérience dans cette matière, acquis auprès de The Directors’ Office et MDO Management Services.

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Laetitia Rau, 43 ans (ex-Fast Concept Car), a rejoint Autopolis en tant que délégué commercial Fleet Volvo.

Eric Demoulin, 45 ans (ex-Smartstream et Pixelixir), a rejoint NG Partners, le concessionnaire Xerox, en tant que consultant en ventes.

Gregory Souchon (ex-formateur au sein de la Fédération Française de Rugby et des équipes de France), 34 ans, a rejoint le service Formation chez RH Expert comme responsable expert training.

Carine Rausch (ex-Elvinger, Hoss & Prussen) a rejoint la division Editions de Legitech, en tant que juriste-documentaliste.

Arrivée chez New Spirit en tant que chef de projets, Alexandra Portocallis a été promue event manager.

Charline Roberto, 22 ans, ex-stagiaire chez New Spirit, a définitivement intégré la société en tant que chef de projets junior.

Carlo Alberto Montagna, 47 ans, vient d’être nommé associé chez The Directors’ Office. Administrateur indépendant depuis novembre 2010, il avait, auparavant, occupé pendant un peu plus d’un an les fonctions de head of sales and international development chez EFA, après avoir passé près de six ans chez Bank of New York Mellon à Luxembourg.

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Gwendoline Cuenin (ex-Manpower), arrivée chez RH expert en 2010, vient d’être promue expert manager pour le service Gestion des RH.

Gérald Bertrand, 35 ans (ex-indépendant), est désormais sales representative chez Seezam, spécialisée dans les coffres-forts virtuels.

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39 HUMAN RESOURCES

La banque danoise Bankinvest a recruté Markus Postler au poste de directeur vente et marketing à Luxembourg. Agé de 47 ans, il était, jusqu’alors, director of business development chez RBC Dexia Investor Services.

A peine sortie de ses fonctions de rédacteur en chef de feu le magazine 352, Ros Browne (exLloyds Bank Private Banking puis RBC Dexia) a rejoint le département Formation de Fast Group où elle renforce l’équipe d’expert trainers.

La société Polycom, spécialisée dans des solutions de communications unifiées, a nommé Chretien Van Der Aa, 52 ans (ex-Cisco), au poste de country manager Benelux.

Olivier Lemaire, 41 ans, associé audit et conseil chez Ernst & Young Luxembourg, vient d’être promu responsable Télécommunications pour la région EMEIA. Il demeure, parallèlement, responsable Technologies, Média et Télécommunications pour le Luxembourg.

Bastien Perrine, 31 ans, a rejoint l’équipe commerciale de Vitis Life en tant que country manager France, en charge du développement et de la distribution de solutions d’assurance vie haut de gamme sur le marché français.

Il exerçait auparavant la fonction de private banker chez Natixis Bank à Luxembourg.

Agé de 44 ans, Taha Mohamedali a rejoint HSBC Luxembourg en tant que chief technology & services officer. Il était, précédemment, senior relationship manager, change delivery chez HSBC Bank Plc à Londres.

Peter Willaert prend la tête de l’équipe commerciale de SAP Luxembourg. Agé de 44 ans, il était entré dans la société en 2003 et y occupait, ces deux dernières années, des fonctions internationales de support à la clientèle.

Vincent Wellens, 33 ans, vient d’intégrer NautaDutilh Avocats Luxembourg, en tant que collaborateur senior. Précédemment conseil interne spécialisé en matière d’ITC et de concurrence auprès des P&T Luxembourg, il dirige désormais le département IP/ITC nouvellement créé.

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Après un an de présence chez RH Expert, Michael Mercier, 34 ans (ex-Sofitex et Manpower), vient d’y être promu expert manager pour le service Recrutement.

Ludovic Weber, 21 ans, licencié en informatique et systèmes, vient de rejoindre Telecom Luxembourg en tant que junior network engineer.

Gilles Kauffmann, 48 ans (ex-directeur du 112 à Terville), a été recruté par Casino 2000 en tant que responsable technique événementiel du nouvel espace Chapito.

Paul Galiano, 39 ans (ex-Mercedes-Benz Luxembourg, BMW Carlo Schmitz et Arnold Kontz), vient de rejoindre Autopolis en tant que fleet manager.

Adrien Cassiers, 24 ans, quitte Cushman & Wakefield à Bruxelles pour rejoindre le bureau de Luxembourg en tant que property manager.

Pierre Neis a été promu head of lean competence center chez Coprocess, où il était arrivé en janvier 2011 en tant que Scrum coach et expert Agile.

Katie Danby est la nouvelle managing director de HSBC Private Bank (Luxembourg). Cette Anglaise, entrée au sein du groupe il y a 15 ans, était, depuis deux ans, head of management support chez HSBC Private Bank (Suisse) à Genève.

David Laune, arrivé chez Coprocess il y a un an en tant que consultant en développement commercial, vient d’être promu head of business strategy.

Toute l'actualité des Ressources Humaines est en ligne sur www.pog.lu PAPERJAM | Novembre 2011 | MANAGEMENT

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Communication - marketing

n éro u m u n est l’on ettre ion» t e a u c q i m ce un er s par pas se p a comm a p t ns s eut n’es « Ce l’on ne p écalé da d e qu xe d’être u le l paperjam | Novembre 2011 | Management

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41 communication - marketing

Interview

Laurence Brix Marketing manager, atHome Group

Vincent Ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Brix, comment structurez-vous la démar­che marketing de atHome? «Nous avons deux cibles complémentaires. La première, que nous avons baptisée customer marketing, est notre activité B2B. Les entreprises que nous ciblons sont à la fois les agences, mais également toutes les entreprises intéressées par une mise en évidence sur notre site Internet. Notre audience étant importante, et fortement qualifiée, le site est intéressant pour des entreprises de secteurs variés.

Notre seconde cible, ce sont les internautes.

Nous parlons alors de consumer marketing, c’est notre activité B2C. Notre objectif numéro un, c’est de faire monter l’audience de nos sites Internet, aussi bien les luxembourgeois que les autres. Nous prenons régulièrement de nouvelles initiatives dans ce domaine, notamment sur la qualité des informations que nous y proposons. De la même manière, nous essayons de mesurer un maximum de choses lorsqu’un internaute vient chez nous: combien de leads commerciaux, combien d’e-mail envoyés, combien d’appels téléphoniques générés à partir d’une annonce immobilière sur le site…

Dans quel domaine portent vos efforts de communication? «Nous travaillons bien entendu notre notoriété avec un plan de communication annuel. Ceci dit, il faut reconnaître que nous bénéficions d’une notoriété acquise grâce à une présence de plus de dix ans sur le marché luxembourgeois. Nous portons une attention toute particulière à notre référencement naturel sur Internet, notamment par une construction correcte de nos liens et de nos URL. C’est un travail que l’on ne peut pas laisser de côté: au Grand-Duché, il y a de nombreux nouveaux arrivants, dont le premier réflexe est de préparer leur arrivée dans le pays…

Ce qui passe obligatoirement par la location ou l’achat d’un appartement ou d’une maison. Ils ne

connaissent pas encore le pays, ils se fient aux résultats des moteurs de recherche, donc nous devons tout faire pour être le plus visible.

Nous sommes sur un marché où le consommateur peut facilement trouver nos concurrents…

Qu’il s’agisse des autres portails consacrés à l’immobilier ou des sites web des agences immobilières, que le client peut aller consulter en direct. atHome reste malgré tout le leader, au moins au Luxembourg… «Sur le Luxembourg, nous avons effectivement une audience cinq fois plus importante que notre concurrent le plus proche.

C’est à la fois une situation que l’on ne trouve dans aucun autre pays européen, ainsi qu’un véritable défi… Car il faut réussir à la maintenir!

Nous avons entre 550 et 600 agences immobilières clientes. Nos outils doivent leur permettre de se démarquer de leurs concurrents.

Pour conserver notre position, nous investissons beaucoup dans la recherche et le développement de nouveaux produits et services. Nous essayons également de multiplier les fonctionnalités, comme le développement de notre appli­ cation iPhone… en attendant l’application iPad. Nous évoluons en permanence.

Depuis un peu plus d’un an, nous avons intensifié notre présence sur Facebook. Nous y maintenons des contenus informationnels, nous y lançons des concours, ce qui nous permet de mesurer l’interaction entre les différents médias.

Nous y sommes présents, à la fois car il faut y être, et aussi pour ne pas laisser la place à nos concurrents et créer une proximité avec les internautes. Ce n’est pas parce que l’on est numéro un que l’on ne peut pas se permettre le luxe d’être décalé dans sa communication.

Vis-à-vis de nos agences clientes, nous faisons également attention à notre politique de prix. Je pense que si l’on met en regard notre impact et le prix de nos prestations, nos abonnements sont

raisonnables. Et encore, nous ne parlons ici que de la concurrence Internet… Par rapport à une annonce dans la presse écrite, le décalage est encore plus marqué. Il est également clair qu’acheter une page de publicité dans le Wort a une signification, au-delà de la mise en avant de son portefeuille de biens immobiliers. C’est une manière de rassurer les propriétaires de logements, en disant que tout va bien, en montrant que l’on est une entreprise en bonne santé.

Donnez-vous des conseils à vos clients pour optimiser leurs petites annonces? «Nous étu­ dions avec attention le comportement des internautes, pour bien comprendre les critères discri­minants entre une annonce qu’ils apprécient et une autre qu’ils ignorent. Une enquête faite auprès de nos visiteurs nous a permis de bien comprendre les critères importants dans leur recherche… Il s’agit du prix, la localité du bien, de la présence ou l’absence d’un plan du logement, et bien évidemment du type de biens dont il s’agit.

C’est également pour leur faciliter la vie que nous avons récemment introduit le QR code. Nous savons que les agences mettent nos fiches dans leur devanture. Avec ce code, le consommateur peut, tout en étant devant l’agence fermée, aller sur notre site et avoir des informations complémentaires.

Vous êtes une filiale d’un groupe d’origine australienne… Cela a-t-il des conséquences sur votre travail au quotidien? «Avoir une maison mère internationale, c’est une chance, une opportunité, surtout lorsque l’entreprise en question, et c’est le cas avec Rea, est un leader sur son marché d’origine. Nous avons de nombreuses conférences téléphoniques avec eux, dans lesquelles nous comparons ce qui fonctionne sur nos marchés respectifs, tout comme ce qui ne fonctionne pas.

Nous récupérons tous certaines fonctionnalités } 42

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«Nous sommes sur un marché où le consommateur peut facilement trouver nos concurrents»

Laurent Bric (atHome Group)

Parcours

Webmarketing…

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{ que d’autres développent… C’est une véritable

collaboration, à double sens.

Nous avons adopté, venant de Rea, la mise en place de certains outils statistiques, comme le rapport de performances que nous proposons à nos agences, pour leur permettre d’améliorer la qualité de leurs offres mises en ligne.

Mais les technologies voyagent également dans l’autre sens. Par exemple, le Luxembourg a développé un outil pour permettre de multiplier les contacts en direction des agents. C’est ce que nous appelons le Multiple Call Back. L’internaute peut sélectionner plusieurs agences intéressantes. Ensuite, d’un clic, il peut les informer de sa recherche, à charge pour elles de le rappeler. C’est un service qui fonctionne bien.

Vous avez également développé vos activités vers l’étranger… Notamment la Lorraine et l’Alsace… «La grande région est une opportunité.

Tout d’abord, les frontaliers qui viennent au Luxembourg nous connaissent. Nous avions construit il y a déjà plusieurs années un scénario, incluant l’Alsace. C’est une région avec un grand potentiel économique et un niveau de revenus élevés. C’est un marché sur lequel il faut aller de l’avant…

Nous sommes leaders au Luxembourg, mais nous sommes challengers à l’étranger. En France, par exemple, nous sommes encore en phase de progression, mais nous réussissons d’ores et déjà à être classé dans le top 3 des sites d’annonces immobilières. Pour ce qui concerne les moyens, nous avons trois commerciaux pour la Lorraine, trois commerciaux pour l’Alsace, contre cinq commerciaux pour le Luxembourg.

La crise immobilière vous a-t-elle concerné?

«Bien sûr… Mais encore une fois, de manière différente selon les territoires. Il y a des budgets auxquels nous n’avons pas touchés. Par exemple, en France, étant donné notre faible notoriété, nous n’avons pas modifié notre budget Google Adwords. Dans le même temps, un certain nombre d’agences, en 2008-2009, ont simplement fait un choix entre les trois leaders du marché. Si nous avons adapté le volume de nos investissements, nous avons conservé les équipes sur le terrain. Elles ont continué leur travail de sensibilisation et ont travaillé à la rétention d’agences. Au Luxembourg, les choses sont plus stables, et nous avons conservé le même nombre de clients.»

Âgée de 32 ans, Laurence Brix a un double diplôme: un bachelor en communication obtenu à Charleroi et un bachelor en sciences économiques à Namur.

Elle a commencé à travailler en Belgique avant de rejoindre Dublin et American Airlines. «Je m’occupais des marchés belges et français, pour la communication et le marketing. C’était le moment du développement d’Internet, avec une problématique voisine de celle que l’on connaît en France aujourd’hui pour les agences immobilières. En effet, il fallait leur expliquer qu’Internet n’allait pas forcément les faire disparaître, et que cela allait permettre aux consommateurs d’être mieux informés, plus compétents… C’était un travail à la fois très intéressant est très difficile.»

Elle y resta finalement deux ans avant d’arriver au Luxembourg, il y a trois ans, directement chez atHome… «Dans un premier temps j’ai été chargée des relations publiques. Le but était de faire parler de nous, par des communiqués de presse, par de l’information sur nos innovations, par des actions de mécénat.

Le département a évolué, et j’ai commencé par récupérer la responsabilité du customer marketing. J’en ai ensuite pris la charge complète.»

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Communiquer, une nécessité

Aujourd’hui, la communication est à considérer comme un investissement et non une dépense.

Les PME l’ont bien compris, adoptant dans leur stratégie des plans toujours plus élaborés.

Express

Laurent Graas – 38 ans – Partenaire et responsable stratégie et développement de Lola depuis 2004 – Membre de Design Luxembourg depuis 2006

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

La perception et la nécessité d’une communication aboutie s’enracinent progressivement dans l’esprit des chefs d’entreprises et de leurs collaborateurs; c’est un constat qui tend à se généraliser quel que soit le secteur d’activité. «Avant, la communication était accessoire, développe Laurent Graas, partenaire chez Lola. Aujourd’hui, on constate que les PME ouvrent progressivement des postes de communication et de marketing en interne et directement liés à la direction générale.»

Une nouvelle génération, forte d’études où le marketing et la communication sont omniprésents, occupe au fur et à mesure les postes à responsabilités et intègre dans sa stratégie globale la notion de plan de communication.

Le client, premier média Et, si la crise a contraint certaines entreprises à réduire leur voilure, il s’agit pour la plupart d’entre elles de grandes industries. «Les PME ont profité de cette période pour repenser leur stratégie et développer leur communication», constate Laurent Graas. Cette période de récession est donc de ce fait venue s’imbriquer dans ce processus de changement progressif des mentalités pour finalement lui donner une nouvelle impulsion.

Un plan de communication efficace comprend avant tout une bonne identité visuelle à quoi se greffe une stratégie comprenant une méthodologie des actions à mettre en œuvre (investir aux moments opportuns, choix des bons canaux, etc.) et une vision claire des investissements à apporter dans le domaine (mise en place d’un programme annuel des investissements en communication). «Il faut également que les PME prennent conscience que leurs clients sont les premiers médias de leur entreprise. Ils sont de plus en plus critiques et leur présence sur les réseaux sociaux qui se généralise en fait les premiers ambassadeurs de leur marque et produits», ajoute le partenaire de Lola.

Cependant, pour que ces aspects soient intégralement pris en compte par les PME, il faut encore que les agences de communication leur expliquent l’intérêt de tels plans, afin qu’elles réalisent ensemble un projet de communication élaboré. «Les agences doivent, de ce fait, bien connaître les forces et les faiblesses de leurs clients afin de développer un plan de communication de plus en plus perfectionné.» De l’importance de savoir bien conseiller au mieux les chefs d’entreprises souvent absorbés par leur activité et de développer des stratégies personnalisées et adaptées.

Toutefois, persistent encore quelques irréductibles qui considèrent que la mise en place d’un plan de communication ne se justifie nullement. «En général, il s’agit de sociétés qui font du chiffre d’affaires. Elles n’ont donc pas forcément tort. Mais, je pense tout de même qu’elles n’ont qu’une vision à court terme», conclut Laurent Graas.

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dossier ICT Avec le déploiement enfin lancé d’un réseau Internet à ultra haut débit qui est censé couvrir pratiquement tout le Luxembourg d’ici à 2015, le pays se positionne définitivement comme un des plus avancés dans ce domaine. A charge pour François Biltgen et Jeannot Krecké, les deux ministres en charge de la promotion de ce secteur, d’assurer un maximum d’équité entre l’opérateur historique et les alternatifs.

François Biltgen

«Il faut savoir jouer sur le long terme» Le ministre des Communications estime qu’il était du rôle de l’ILR de prendre son temps avant de publier sa décision concernant les tarifs de l’opérateur historique en matière d’Internet à ultra haut débit.

Il en va de la qualité du déploiement d’un réseau qui sera essentiel pour le développement futur du pays.

Jean-Michel Gaudron (interview), Eric Chenal/Blitz (photo)

Monsieur Biltgen, quel regard portez-vous sur le déploiement de l’Internet à ultra haut débit annoncé début 2010, alors que l’Institut Luxembourgeois de Régulation (ILR) vient à peine de publier sa décision approuvant les tarifs de l’Entreprise des P&T (EPT)? «La stratégie de déploiement de l’ultra haut débit que le gouvernement a annoncée est une vision pour les années à venir, un investissement à long terme pour la modernité de notre pays. Il est primordial que le déploiement se fasse de manière à répondre aux exigences d’ouverture et d’accessibilité à

de multiples fournisseurs de services. C’est pourquoi je pense qu’il était essentiel que l’ILR prenne le temps d’analyser la situation, de poser des prémisses saines pour un déploiement efficace, mais ouvert, où tous les acteurs s’y retrouvent, et d’éviter ainsi une action précipitée.

Etes-vous satisfait de la façon dont se passent les choses sur le terrain? «L’EPT propose déjà des accès à ultra haut débit dans plusieurs endroits du pays. Mais dans un tel marché libéralisé, il ne suffit pas de dire à l’EPT de prendre les devants. Il faut aussi que le marché de la concurrence suive. C’est évidemment une très bonne

chose que l’on ait un marché libéralisé, ce qui implique, bien sûr, parfois des problèmes, mais qui amène aussi des solutions.

Justement, la décision prise par l’ILR concernant les tarifs de l’EPT pour l’accès à l’ultra haut débit ne fait pas vraiment l’unanimité auprès des opérateurs alternatifs… «Je dois d’abord dire que je suis heureux et fier d’avoir mis en œuvre un ILR en tant qu’autorité indépendante, qui puisse jouer les arbitres. Il est vrai que cela a pris du temps avant que l’ILR n’approuve le projet de l’EPT. Il l’a fait sous réserve, avec la garantie de revoir les chiffres dans un an. A ce } 48

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{ stade, je n’ai pas à commenter cette décision

venant d’une institution indépendante. J’ai tout fait pour assurer cette indépendance à l’ILR et il en sera toujours ainsi.

Un an, aux yeux des opérateurs alternatifs, c’est jugé très long, surtout à l’échelle d’un secteur des télécommunications où les choses bougent très vite… «Peut-être, mais dans un pays comme le Luxembourg, il faut savoir jouer sur le long terme. Je dois dire que j’ai beaucoup été sous pression afin d’influencer la décision de l’ILR en faveur de l’EPT. J’ai évidemment toujours refusé. Je dois dire, en outre, que le nouveau directeur de l’ILR, Paul Schuh (il a remplacé Odette Wagener partie à la retraite en mars dernier, ndlr.), est vraiment l’homme de la situation. J’ai confiance en lui et en son équipe pour prendre les bonnes décisions. C’est sa dernière activité professionnelle et il n’a plus rien à craindre de personne. Il peut se permettre de prendre les décisions qui s’imposent en toute objectivité.

L’accès aux infrastructures reste tout de même le point bloquant majeur avancé par les opérateurs alternatifs. Qu’en est-il? «Il faut rappeler qu’à l’époque de mon premier mandat en tant que ministre des Communications, il y a plus de dix ans, tout le monde au niveau européen plaidait toujours pour la libéralisation tant des infrastructures que des services, alors que le Luxembourg prônait une libéralisation des services uniquement, comme c’est le cas pour les routes, les voies ferrées ou l’électricité.

En effet, dans un petit pays comme le nôtre, une concurrence au niveau des infrastructures s’avère plus difficile que dans les grands pays.

C’est la mise en œuvre de cette volonté il y a dix ans qui pose les problèmes que l’on rencontre aujourd’hui. Bien sûr, si l’Etat était maître des infrastructures, ce serait plus facile de libéraliser les services. Mais il y a eu une décision européenne, prise contre l’avis du Luxembourg, d’ailleurs. On fait avec, aujourd’hui.

Quelle est la nature de vos relations avec les opérateurs alternatifs? «Nous avons des rencontres régulières. Nous sommes dans un petit pays et nous ne pouvons gagner que si tout le monde travaille ensemble. Bien sûr, l’EPT joue un rôle essentiel dans l’économie du Luxembourg et il est

«Tant que les P&T et l’Opal ne sont pas contentes des décisions prises, c’est bon signe» François Biltgen

important que ce rôle soit préservé. Bien sûr aussi, l’ILR doit mettre la pression sur l’EPT pour favoriser la concurrence, mais il faudrait aussi avoir des entreprises industrielles fortes à capitaux privés luxembourgeois, y compris dans les télécommunications.

Ce jeu d’équilibre est assez bon pour le Luxembourg et tant que les P&T et l’Opal (l’association des opérateurs alternatifs, ndlr.) ne sont pas contentes des décisions prises, c’est bon signe, car cela montre que les ministres des Communications et de l’Economie collaborent bien ensemble et font leur travail. Et le fait que personne ne soit content de la décision récemment rendue montre que l’ILR n’a pas cherché la décision facile, qu’il a pris son temps et qu’il essaie de trouver des solutions dans l’intérêt du pays et non pas dans l’intérêt pécuniaire d’une ou l’autre des parties concernées.

Les opérateurs alternatifs évoquent régulièrement une distorsion de concurrence, compte tenu des tarifs qui leur sont imposés. Ce risque existe-t-il vraiment? «A priori, non. Mais il faut voir ce qui se passe à l’usage. Une distorsion de la concurrence serait de toute façon un élément de fait et non de droit. On fait évidemment en sorte qu’il n’y en ait pas, mais dans les faits, il peut y en avoir, on ne peut pas exclure cette hypothèse. D’où la nécessité de faire des lois flexibles qui permettent au régulateur indépendant de pouvoir prendre, le cas échéant, les décisions qui } 50 s’imposent.

Benchmark

En haut de l’affiche Les évaluations internationales dans le domaine de l’ICT ne manquent pas.

Et le Luxembourg tire plutôt bien, globalement, son épingle du jeu. Il est 1er en termes de pourcentage d’emplois à forte utilisation d’ICT dans l’économie totale (OCDE IT Outlook, 2010) et 2e dans la catégorie des «entreprises les plus innovantes» (Community Innovation Survey, 2010). Dans le Digital agenda scoreboard, 2011, le pays est 1er pour le «shopping online transfrontalier», la «couverture réseaux fixes à large bande» et le «pourcentage de population ayant accès à l’Internet mobile via l’UMTS»; et il est 3e pour la «pénétration réseaux fixes à large bande» et en termes de «pourcentage de population étant des utilisateurs réguliers d’Internet».

Le Grand-Duché pointe encore en 5e position pour la «qualité de son réseau large bande» (Broadband leadership ranking, 2010).

Enfin, dans l’ICT Development Index 2011 de l’Union internationale des télécommunications, le Luxembourg est classé 5e au niveau régional et 7e au niveau mondial.

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«J’ai toujours refusé d’influencer la décision de l’ILR en faveur de l’EPT» François Biltgen

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{ Où en est la réalisation du registre des infras-

tructures qui avait été annoncée au printemps 2010? «C’est l’ILR qui en est en charge et il travaille dessus. J’ai encore récemment signé certains documents administratifs dans ce sens. Ce registre sera un précieux outil pour l’avenir et il permettra à chaque opérateur de savoir ce qui se passe et de faciliter leurs développements. Nous avons de très bonnes discussions avec le Syvicol (le syndicat des villes et des communes, ndlr.).

D’une manière plus large, plutôt que de légiférer, nous allons encourager les communes à installer le haut débit chez elles. Certaines d’entre elles ont d’ailleurs pris les devants et ont bien compris que si elles veulent attirer des jeunes, c’est un argument de poids.

Mais justement, les opérateurs alternatifs sont coincés par les contraintes tarifaires, qui ne leur permettent pas de développer des services concurrentiels… «Nous sommes dans une situation où le réseau en fibre initialement déployé est en GPON (Gigabit Passive Optical Network, ou réseau optique passif Gigabit: une architecture qui amène une fibre complète au pied d’un immeuble avant de la diviser en plusieurs fibres différentes pour raccorder chaque appartement, ndlr.), c’est comme ça. Ça ne rend pas la tâche plus facile à l’ILR, c’est vrai. C’est une donnée technologique avec laquelle il faut vivre. Le dégroupage local, techniquement parlant, est plus difficile à mettre

en œuvre. Mais depuis un an, l’EPT pose partout plusieurs fibres, de sorte que les opérateurs alternatifs pourront utiliser ce réseau pour leur last mile. Nous avons un avantage compétitif quand même, car nous sommes plus avancés dans le haut débit que bon nombre d’autres pays. Je préfère avoir un régulateur devant affronter d’épineuses questions technico-juridiques sur fond d’avancées technologiques, plutôt que de devoir avancer from scratch.

Vous vous partagez, avec le ministre de l’Economie et du Commerce extérieur, Jeannot Krecké, la mission de promotion et de développement de l’ICT au Luxembourg. Vous êtes le ministre de tutelle de l’ILR et vous chapeautez l’ensemble du secteur, alors que M. Krecké est le ministre de tutelle de l’Entreprise des P&T. N’y a-t-il pas parfois confusion dans les rôles? «Si confusion il y avait, elle serait peut-être plus visible à l’intérieur qu’à l’extérieur. Or, ce qui m’intéresse, c’est l’extérieur. En 2000, j’ai fait un voyage de prospection aux Etats-Unis. J’ai vu des firmes comme Yahoo ou eBay. A l’époque, nous n’étions nulle part et on nous disait que, premièrement, nous n’avions pas de haut débit et, deuxièmement, que même si nous l’avions un jour, nous n’avions qu’un seul opérateur offrant. Or, une entre­ prise qui vient doit avoir non seulement une offre fiable en termes d’infrastructures, mais aussi deux opérateurs au moins pour des questions de redon-

dance. C’est pour cela que bon nombre d’entreprises ne sont pas venues tout de suite.

En créant LuxConnect, Jean-Louis Schiltz (le ministre des Communications de la dernière législature 2004-2009, ndlr.) a fait ce qu’il fallait, même si cela n’a pas plu à l’EPT. Mais entre-temps, la présence de LuxConnect a aussi servi les intérêts des P&T. Nous avons désormais deux offrants, ce qui permet d’attirer les clients internationaux, et c’est l’Etat qui reste maître du jeu pour développer la concurrence des services Nous sommes désormais bien positionnés en ce qui concerne les connexions internationales. Toute l’économie a toujours vécu par les transports, quels qu’ils soient. Il y a les autoroutes et il y a les gares, qui sont les datacenters.

Bien sûr, là encore, ce sont les P&T et LuxConnect qui ont été les précurseurs, mais elles ne sont heureusement pas les seules: nous sommes contents de constater qu’il y a aussi des investisseurs privés, comme sur le site de Drosbach, qui sont actifs, même très actifs. Pour autant, sans l’intervention et l’engagement politique du gouvernement, cela aurait été difficile pour les investisseurs privés de s’implanter. Nous avons fait nos preuves et le pays pourra capitaliser sur toute cette infrastructure existante et à venir au cours des prochaines années.»

Retrouvez l’intégralité de cette interview sur www.paperjam.lu

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Jeannot Krecké

«L’ICT est un secteur qui se vend bien» Le ministre de l’Economie et du Commerce extérieur est sur tous les fronts, en local comme à l’international, pour promouvoir le secteur des nouvelles technologies.

Il appelle à une mobilisation générale de la part de tous les acteurs.

Jean-Michel Gaudron (interview), Eric Chenal/Blitz (photo)

Monsieur Krecké, comment jugez-vous l’état d’avancement du plan de développement d’infrastructures que vous aviez annoncé en 2010?

«J’aurais voulu commencer plus vite, mais nous avons dû attendre que l’Institut Luxembourgeois de Régulation (ILR) donne son feu vert. Je crois qu’on est encore dans les délais, mais si c’était bon de pouvoir l’annoncer, c’est encore mieux de pouvoir le réaliser.

Justement, la décision de l’ILR approuvant l’offre de référence de l’accès à très haut débit de l’Entreprise des P&T (EPT) n’a pas fait que des heureux auprès des opérateurs alternatifs… «L’ILR a une position neutre et jusqu’à présent, je n’ai pas vu qu’il avait été particulièrement favorable à l’EPT. Si, après de longues discussions et une fois que tous les chiffres sont sur la table, on en vient à la conclusion que la décision publiée se base sur des conditions qui puissent être acceptées par tout le monde, alors je dis que les opérateurs alternatifs feraient bien de collaborer et de travailler au lieu de se plaindre.

Je crois que les alternatifs ont un petit peu exagéré. On est dans un marché où il faut se défendre et j’ai parfois l’impression qu’ils voulaient que ce soit l’Etat qui leur aménage indirectement des conditions extrêmement favorables.

Je rappelle qu’à l’origine, l’infrastructure que l’EPT voulait développer était plus fermée et que

c’est le gouvernement qui a insisté pour qu’elle soit vraiment ouverte. Il est par exemple prévu de mettre quatre fibres dans chaque maison, pour que justement la concurrence puisse jouer.

Quel que soit le secteur, chacun veut toujours avoir plus. Mais je crois que l’offre qui est proposée est honnête. Alors que tout le monde travaille, désormais, et qu’on avance!

Je suis de toute façon partisan d’avoir des infrastructures non concurrentielles, où tout le monde passe dessus moyennant le paiement d’un péage, comme c’est le cas dans le secteur de l’énergie.

Malheureusement, ce n’est pas comme ça que les choses ont été établies à l’époque.

Mettons donc en place des infrastructures de très haute qualité. Ensuite, c’est à chacun d’offrir les services nécessaires et demandés.

Si on demande à l’EPT d’avancer, c’est parce que nous avons les moyens de l’influencer en tant qu’actionnaire. Nous serions fous de ne pas utiliser les outils que nous avons pour avancer dans les infrastructures. Car c’est bien de cela que l’on parle à l’extérieur du pays et c’est sur cette base que nous allons établir notre attractivité.

Mais si les tarifs imposés par la décision de l’ILR ne permettent pas à la concurrence de développer de nouveaux services, mais seulement de faire un copier-coller de l’offre de l’opérateur historique, où se trouve la plusvalue? «L’ILR dit que c’est possible!

Oui, mais en disant en même temps qu’il va approfondir l’analyse des conditions financières de ces offres avec l’aide d’un expert. Ce qui veut dire qu’il n’est pas sûr de son coup…

«C’est juste pour une année. Et il aurait été dramatique d’attendre une année supplémentaire avant de publier cette décision. On ne peut pas annoncer quelque chose comme nous l’avons fait début 2010 et attendre deux ans que quelque chose se passe. J’ai horreur de ça. On pourra toujours rectifier le tir si ça s’avère nécessaire. A ce jour, ce ne sont que des procès d’intention. Je veux que tout le monde travaille et qu’on fasse avancer le pays!

De ce que vous observez à l’occasion de vos missions à l’étranger, constatez-vous que le pays est effectivement en train d’avancer?

«Nous avons des choses à montrer et nous avons des résultats. Presque à chaque mission, je ramène une firme! Ce qui est exemplaire, pour le moment, au niveau de la coopération à l’intérieur du gouvernement, c’est cette collaboration entre le service des Médias et des Communications (rattaché au ministère d’Etat, mais placé sous la responsabilité du ministre des Communications et des Médias, François Biltgen, ndlr.) et notre ministère. Cette démarche commune est exemplaire et les résultats sont visibles.

Du reste, je tiens à insister sur l’influence de M. Biltgen, avec qui j’entretiens une bonne collaboration depuis que nous avons travaillé ensemble } 54

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{ au sein du comité de conjoncture (François Biltgen

était ministre du Travail et de l’Emploi lors du précédent gouvernement, entre 2004 et 2009, ndlr.).

Cette bonne entente se perpétue et se voit dans la façon dont nous collaborons.

Sur le terrain, comment cela se passe-t-il?

«Partout où nous allons, nous avons des contacts concrets, comme au Japon, avec la société Rakuten (société spécialisée dans l’e-commerce et qui emploie plus de 7.000 personnes au monde, ndlr.).

Nous avons également été en Corée et c’est Nexon (un des leaders mondiaux dans les jeux en ligne, ndlr.) qui a décidé d’établir des activités au Luxembourg.

Nous sommes récemment allés aussi à Moscou et nous avons convaincu des sociétés de venir s’établir ici. L’une d’entre elles est venue au Grand-Duché un mardi et le vendredi, elle avait signé les contrats avec les opérateurs de datacenters. Une autre est sur le point de venir.

Le fait que vous soyez le ministre de tutelle de l’EPT et que M. Biltgen soit le garant du développement et de la bonne tenue d’un marché concurrentiel ne vous met-il pas parfois en opposition? «Mais je rappelle que c’est lui qui établit les règles, que ce soit pour le service postal ou les télécommunications. Le ministre de tutelle de l’ILR, en charge de la réglementation, c’est lui!

Le ministère de l’Economie et du Commerce extérieur, lui, devrait plutôt s’occuper des firmes. Mais vu la bonne entente entre nos deux ministères, nous collaborons étroitement dans tout.

Il est vrai que, à l’occasion, je peux être amené à défendre la société dont j’ai la tutelle, c’est clair… C’est le même principe dans le domaine de l’énergie. Nous avons des discussions, mais au final, c’est lui qui prend la décision, toujours dans l’intérêt du marché et du pays.

Je rappelle que le ministère de l’Economie et du Commerce extérieur est avant tout un ministère de coordination et qui s’occupe de certaines firmes où l’Etat a des participations stratégiques.

Nous sommes habitués à cette situation.

Avez-vous le sentiment qu’il est plus facile de ‘vendre’ le Luxembourg aujourd’hui qu’hier?

«Je veux que tout le monde travaille et qu’on fasse avancer le pays» Jeannot Krecké

«On commence en effet à être bien connu, mais surtout par le fait que l’information circule beaucoup entre les opérateurs. Quand AOL s’est établi ici, les autres se sont posé la question. Pareil pour Amazon. A partir de là, il n’y a plus besoin d’expliquer grand-chose… Et puis il faut savoir que même dans un grand pays comme les Etats-Unis, le monde de l’IT, lui, est un peu comme le Luxembourg: tout le monde se connaît. Le bouche à oreille fonctionne beaucoup.

L’ICT est un secteur qui se vend bien, en tous les cas bien plus facilement que d’autres. C’est une bonne chose aussi que M. Biltgen ait été d’accord de se rallier à Luxembourg for Business avec le label ‘proud to promote ICT’. Cela permet de conserver une certaine visibilité au secteur sans qu’il soit noyé dans Luxembourg for Business. Et c’est la même façon de communiquer pour bon nombre d’autres secteurs, sous une même image unique.

Est-ce suffisant pour faire de l’ICT un réel pilier de l’économie pour le Luxembourg?

«L’ICT se développe, mais on ne peut pas la comparer aujourd’hui aux services financiers. C’est, bien sûr, devenu un secteur porteur, mais il est évident que c’est encore le secteur des banques qui assure les trois quarts des recettes de l’impôt sur les revenus des collectivités. Mais tous ces } 56

Développements

Tous azimuts On ne s’est guère ennuyé en cette année 2011 dans le secteur de l’ICT au Luxembourg, tant les annonces, plus ou moins spectaculaires, ont été nombreuses.

Les spécialistes des jeux online OnLive, Kabam, Agopia, Big Fish ou encore Zynga ont choisi le Luxembourg pour y établir qui un centre technologique, qui un bureau de centralisation de leurs activités opérationnelles… A cela s’ajoutent le déploiement, depuis le Grand-Duché, du Reader Store de Sony ou encore l’annonce de l’établissement, à Luxembourg, d’une antenne de l’accélérateur d’entreprises innovantes de la Silicon Valley Plug and Play, créant ainsi un pont direct entre l’Europe et la Californie pour les jeunes pousses technologiques. Mais l’émulation vient aussi de l’intérieur, comme en témoigne l’initiative Europe4StartUps qui propose, depuis Luxembourg, une palette de services gratuits destinés à des start-up (prioritairement, mais pas exclusivement, issues des secteurs e-commerce, e-games et multimédia) désireuses de s’implanter en Europe. J.-M. G.

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«L’élan que l’on constate aujourd’hui dépasse les objectifs que je m’étais fixés» Jeannot Krecké

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{ différents secteurs ou activités que l’on est en

train de développer, que ce soient les headquarters, les sciences de la vie ou encore les écotechnologies, tout cela attire de plus en plus d’entreprises qui s’établissent ici. Ils ne représentent pas encore de rentrées financières mirobolantes, à part la TVA. Une TVA qui ne va bientôt plus être un argument d’appel pour le Luxembourg, lorsque le régime actuel changera en 2015… «Oui, justement, il faut que ces sociétés viennent s’établir ici avant ce changement et faire en sorte qu’après, elles n’aient plus envie de partir. J’ai confiance dans le fait que très peu de ces sociétés partiront.

Mais cela nécessite que l’on continue à développer un environnement qui leur soit favorable.

Qu’est-ce qui pourrait les convaincre de rester?

«Ce que les sociétés apprécient avant tout ici, c’est le fait que nous leur fournissons un traitement personnalisé et un accès très facile à toutes les administrations clés, voire aux ministres concernés. C’est quelque chose que les autres n’ont pas forcément.

Nexon, par exemple, était établie en GrandeBretagne depuis quelques années. Ils n’ont jamais, vu ni de près, ni de loin, ne serait-ce que le conseiller d’un ministre. Ici, ils ont été bien entourés. Lorsqu’ils sont arrivés, on les a pris par la main et on a fait le tour des administrations et des services dont ils avaient besoin. C’est ce traitement personnalisé qui va faire la différence.

Cela nécessite-t-il des ressources nouvelles au niveau des ministères? «Nous avions une personne qui faisait ça à mi-temps précédemment et

qui, maintenant, ne fait plus que ça. Mais elle n’est pas toute seule et peut compter sur plusieurs autres personnes pour l’épauler si besoin. Nous avons une panoplie de gens dont chacun a ses spécialités.

Etes-vous surpris de la rapidité avec laquelle les choses ont évolué ces dernières années? «Il y a eu plusieurs phases. Il y a d’abord eu une accélération lorsqu’il y a eu l’attrait de la TVA, c’est clair. Puis il y a eu un ralentissement, car les infrastructures n’ont pas tout de suite suivi. On a alors poussé dans ce domaine et l’élan que l’on constate ressemble à celui de la TVA à ses débuts.

Et dans cette phase de redémarrage, oui, j’avoue que je suis surpris, car cela dépasse les objectifs que je m’étais fixés.

Qu’en est-il des entreprises qui sont déjà établies ici, à commencer par les entreprises ‘locales’. Sont-elles également portées par ce même élan? «Bien sûr. Elles profitent de la masse critique qui est atteinte de l’ensemble du business qui est ramené au pays. Chacun peut revendiquer sa part du gâteau. Regardez un événement tel que la conférence internationale sur la sécurité Hack.lu qui s’est récemment tenue pendant deux jours, fin septembre, à Luxembourg. Nous ne pourrions pas accueillir un tel événement si nous n’avions pas la masse critique. Sans compter que cet aspect de la sécurité est également suivi de très près ici.

Les firmes établies profitent donc de tout ça, mais aussi de la réputation de l’ensemble du pays. Il ne faut pas se leurrer: nous sommes connus à l’extérieur et, donc, cela attire de nouvelles affaires et de nouvelles firmes qui ont besoin de fortes bases

informatiques. Regardez le secteur des biotechnologies. S’il y a bien quelque chose de nécessaire pour leur développement, c’est l’informatique!

Le Luxembourg est-il également en mesure de tirer son épingle du jeu en matière de cloud computing? Beaucoup de monde en parle, mais peu en font vraiment ici… «Il faut avant tout essayer d’avoir une législation qui soit adaptée à ces technologies. Quelque chose qui soit facile à appliquer et qui donne confiance aux consommateurs afin qu’ils sachent, à chaque instant, ce qu’il advient de leurs données, quel que soit le cas de figure envisagé. Il y a déjà une ébauche de projet de loi que j’espère voir aboutir l’année prochaine.

Mais ce n’est pas facile, car nous risquons d’être les premiers à légiférer, ce qui veut dire qu’on ne peut pas copier sur une autre législation. Cela nous donnerait, là aussi, un sacré avantage.

En 2014, il y aura des élections au Luxembourg et, probablement, des changements dans les attributions ministérielles. L’élan que vous avez insufflé avec M. Biltgen, et que vous considérez comme étant un élément clé du développement de l’ICT au Luxembourg, survivra-t-il si l’un de vous deux voire les deux n’occupent plus les fonctions qui sont les leurs aujourd’hui? «Même si ce ne sont plus les mêmes ministres qui sont en place, on retrouvera en grande partie les mêmes fonctionnaires.

Tous ont appris à bien travailler ensemble au-delà des deux ministres dont ils dépendent. Il y a aussi de très bonnes relations entre eux, ce n’est pas un souci.»

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Croissance

Au cœur d’un réseau à étendre Après avoir investi massivement dans la création d’infrastructures ICT de pointe, l’Etat doit désormais attirer du business.

Tout en répondant aux défis qui se posent à ce secteur au potentiel de croissance fulgurant.

Sébastien Lambotte (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

Misant sur le secteur ICT pour diversifier son économie, l’Etat luxembourgeois, ces dix dernières années, a multiplié les investissements. Avec pour objectif de positionner le Grand-Duché au carrefour des autoroutes de l’information. Sa volonté, le gouvernement l’a concrétisée par le développement d’infrastructures de pointe. «Ne serait-ce que dans LuxConnect, l’Etat a investi des sommes considérables pour développer des mètres carrés de datacenters, mais aussi un réseau performant de fibre noire, explique Jérôme Grandidier, CEO de Telecom Luxembourg. Sans ces investissements mis à disposition de tous les opérateurs qui désirent en profiter, nous n’aurions pas pu grandir, ni même exister.»

Des installations de pointe Le développement des acteurs opérant des réseaux développés par l’Etat est un premier exemple d’activités générées par ces investissements. C’en est un parmi de nombreux autres, beaucoup plus importants. Encore à un stade précoce de son développement, le secteur ICT pourrait bien devenir un pilier économique important pour le Grand-Duché. «Nous n’en sommes actuellement pas encore à récolter les fruits des investissements de l’Etat en la matière, estime M. Grandidier.

La plupart des acteurs, aujourd’hui, continuent à investir massivement, en vue de créer de l’emploi, de pouvoir exploiter de manière optimale les ressources mises à leur disposition. Nous ne sommes qu’au début de quelque chose qui, demain, doit profiter à l’ensemble du pays, de son économie.»

Le Luxembourg dispose donc d’une infrastructure de pointe. Elle doit désormais permettre d’attirer du business. L’arrivée récente de sociétés actives dans le domaine du gaming, parce qu’elles sont exigeantes dans leurs besoins, prouve que la place a gagné en attractivité. «Les investissements consentis par l’Etat, à travers LuxConnect, ou plus indirectement via les P&T et leurs filiales, ont permis d’améliorer la connectivité de Luxembourg vers les grandes villes européennes, et ainsi de positionner le pays comme un point central incontournable pour ceux qui veulent implanter des services informatiques au cœur de l’Europe, assure Xavier Buck, fondateur et CEO d’EuroDNS et chairman de Data Center Luxembourg. Le marché est en pleine croissance et les besoins en datacenters – avec le développement de l’e-commerce, du gaming, l’émergence du cloud computing ou encore de l’archivage électronique – vont exploser. Chacun, à moyen terme, pourra tirer des bénéfices de cette situation.»

Pionnier de l’Internet au Grand-Duché, M. Buck a longtemps milité pour le développement du secteur. Il reconnaît que, au départ, sans infrastructures dignes de ce nom, ses sociétés ont beaucoup

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«Chacun pourra tirer des bénéfices de la croissance» Xavier Buck (EuroDNS Luxembourg)

souffert. Mais que désormais le Luxembourg est à même de rivaliser avec les autres grandes places européennes, comme Londres, Dublin, Amsterdam ou Francfort. L’Etat ne se serait donc pas trompé.

«Nous sommes désormais bien visibles sur la carte mondiale des réseaux et nous y occupons une position très intéressante», assure-t-il. Au cœur de l’Europe, le pays est au centre des connectivités, si bien que les acteurs qui décident d’y implanter leurs services peuvent réduire considérablement le temps de latence pour l’utilisateur final. Avantage particulièrement important pour le gaming, mais aussi pour le passage d’ordres financiers. «Des sociétés importantes, désormais, sont attirées par le Luxembourg, explique Xavier Buck. Une société russe, dernièrement, a par exemple décidé de s’implanter ici et héberge plus de 300 serveurs avec une croissance de 50 serveurs par trimestre.»

Attirer des acteurs Il importe aujourd’hui d’accélérer le mouvement en attirant encore et encore des sociétés actives dans le secteur. Les efforts en matière de promotion et de communication doivent être soutenus. «Pour mener à bien une campagne de promotion efficace de la place et de ses avantages à l’échelle internationale, il est aujourd’hui important de rassembler les forces en présence. La communication est sans doute un des moyens les plus impor- } 60 paperjam | Novembre 2011 | Management

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«Nous sommes à une étape charnière du développement du secteur au luxembourg» Gérard Hoffmann (Fedil-ICT)

Business

Changer d’approche

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{ tants à notre disposition pour attirer du business,

assure Gérard Hoffmann, managing director de Telindus et président de Fedil-ICT. Un très bon travail a déjà été entamé au niveau de Luxembourg for Finance et de Luxembourg for Business, notamment autour de la campagne ‘proud to promote ICT’. Mais pour que l’ensemble des acteurs de la place puisse profiter des retombées de ces investissements, il faut continuer dans cette voie et nous joindre directement aux missions de représentation menées par le gouvernement.»

C’est d’abord en accueillant des acteurs d’envergure, puis de plus petits à leur suite, que l’ensemble de l’économie luxembourgeoise pourra profiter des retombées générées par les investissements consentis. «Nous sommes à une étape charnière du développement du secteur au Luxem-

bourg. Les investissements entrepris étaient nécessaires pour donner à cette place l’ampleur suffisante, à même de convaincre de grands acteurs business de venir s’y installer, poursuit le président de Fedil-ICT. L’ICT, en effet, est porteur de croissance au Luxembourg. La tendance, en tout cas, est positive et les perspectives sont intéressantes. Mais il ne faut pas relâcher les efforts.»

Un cadre légal adapté Au-delà de l’amélioration de la promotion de la place, bien nécessaire, il importe aussi de déployer un cadre légal et fiscal attrayant. A l’instar, par exemple, de ce qui a été fait au niveau de la loi sur la propriété intellectuelle. «Ce cadre légal a permis } 62

Le business développé autour des technologies de l’information et des communications est loin de suivre l’approche traditionnelle que l’on peut avoir d’une activité économique. Sur une place comme le Luxembourg, où de nombreux venture capitalists viennent du métier de la banque, il peut parfois être difficile de trouver des soutiens financiers pour le développement d’activités basées sur les nouvelles technologies. «Il y a un changement de mentalité à opérer», assure Jérôme Grandidier (Telecom Luxembourg). Pour lui, l’approche de financement se doit d’être différente.

«Pour que le business décolle, que de l’activité puisse être créée, il faut que les porteurs de projets puissent trouver des aides adéquates. Pour cela, il faut que les investisseurs de la place puissent comprendre ces nouveaux business, bien différents des autres, que les organismes d’aide s’ouvrent à la nouveauté. Il faut aussi pouvoir permettre à quelqu’un qui a échoué de recommencer. Aux Etats-Unis, par exemple, on a tendance à miser sur dix projets pour qu’il y en ait un qui fonctionne. Des choses bougent chez nous, mais il y a encore du travail à faire. Des initiatives comme l’accélérateur développé par PwC, sont, à ce titre, très intéressantes.» S. L.

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«Il faut encore ouvrir le marché en vue de développer une offre variée» Jérôme Grandidier (Telecom Luxembourg)

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{ d’attirer pas mal d’acteurs internationaux, trouvant

un réel intérêt fiscal à venir prendre position au Luxembourg. Dans cet ordre d’idées, je pense que d’autres d’initiatives du genre sont à même de favoriser l’arrivée de nouvelles sociétés d’envergure. On pourrait par exemple imaginer la création d’un avantage, grâce à un cadre légal particulier, autour de l’archivage électronique», ajoute M. Hoffmann. L’idée défendue étant de proposer des avantages qui permettront le développement d’un réel écosystème autour de quelques acteurs majeurs.

Le Luxembourg, grâce aux investissements consentis par l’Etat, dispose désormais des infrastructures permettant effectivement l’établissement d’activités d’archivage électronique, pour reprendre l’exemple cité. Le développement de ce métier pourrait être accéléré par un avantage légal ou fiscal décidé par le gouvernement. Sachant que, pour se déployer, l’activité d’archivage aura aussi besoin de services d’hébergement, d’opérateurs télécoms, de conseils… autant de fonctions, parmi beaucoup d’autres, qui profiteront indirectement de l’avantage fiscal accordé.

Favoriser la concurrence Et l’Etat, en fin de compte, pourrait s’y retrouver grâce à la croissance d’activité générée, au nombre d’emplois créés… «C’est donc l’ensemble du tissu économique qui bénéficiera d’un développement du secteur ICT dans ce cadre, conclut Gérard Hoffmann. Et, de mon point de vue, il y a de la place pour beaucoup de monde.» D’autres dispo-

sitifs légaux, eu égard à la sécurisation des informations hébergées, par exemple, peuvent aussi rendre le Luxembourg plus attractif encore.

Le potentiel de croissance que présente ce secteur fait que les acteurs en place ne craignent pas la concurrence. Au contraire, favoriser la multiplicité des opérateurs serait salutaire au développement du secteur. «Grâce aux infrastructures déployées par l’Etat et mises à disposition de tous les opérateurs, le marché s’est ouvert», assure le CEO de Telecom Luxembourg. Mais les exigences des entreprises susceptibles de s’installer au Luxembourg sont toujours plus poussées. «Elles veulent de la redondance, et donc pouvoir s’appuyer sur au moins deux infrastructures distinctes, et sur plusieurs opérateurs. Elles veulent du choix.

Le Luxembourg se heurte encore à une vision écu-

lée du business, qui ne correspond pas aux attentes d’un secteur actif dans les nouvelles technologies.

Je pense notamment aux réticences des P&T à ouvrir leur réseau. Alors que, selon nous, il faut ouvrir le marché en vue de développer une offre variée, à même de satisfaire les demandes importantes d’une diversité d’acteurs désireux d’implanter leurs activités au Luxembourg.»

Un des autres grands défis réside dans la formation et dans le développement de compétences nécessaires à la croissance du secteur. Ses acteurs ne pourront pas se permettre, dans la durée, de continuer à faire venir des gens à prix d’or.

Actuellement, déjà, les professionnels du secteur peinent à recruter des techniciens comme des spécialistes. Dès à présent, il importe de pouvoir former des jeunes aux métiers de l’ICT.

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Conseil

Efficience et sécurité pour tous Etroitement et historiquement liés au développement du secteur financier, les services de consulting ICT répondent aujourd’hui aux besoins de nombreux autres secteurs en quête d’efficience opérationnelle, de sécurité accrue ou de réduction des coûts.

Michaël Peiffer (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

Au quotidien, les technologies de l’information et de la communication (TIC) ont envahi toutes les sphères de la société. Les entreprises, parfois réticentes au début, ont suivi la tendance. Et si leur degré de maturité «technologique» peut être très variable, l’utilisation de l’informatique est devenue une habitude. Par ailleurs, quand on sait que les entreprises les plus au fait en matière de TIC sont aussi les plus actives sur le terrain de l’innovation, on comprend mieux l’appel croissant au conseil en ce domaine. «Le mouvement est sensible. De plus en plus de sociétés repensent en profondeur la façon de servir les clients, d’inter­agir avec les fournisseurs ou sous-traitants, dans un contexte technologique de plus en plus complexe», résume Patrick Laurent, associé chez Deloitte.

Etoffer la cible Au Luxembourg, les acteurs du conseil sont pour la plupart issus du secteur bancaire. C’est dans ce domaine exigeant qu’ils ont fait leurs armes et leurs preuves. Cette expérience peut aujourd’hui

profiter à d’autres secteurs d’activité, clairement identifiés pour la plupart. «Depuis 2008, nous avons pris la décision stratégique d’étoffer notre cible, confie Frédéric Robin, en charge de la diversification chez Accenture. Nous avons identifié trois axes de développement: le secteur public, y compris les institutions européennes et le secteur de la santé, la communication et les nouvelles technologies et, enfin, le domaine industriel.» Au final, tout le monde ou presque est appelé à remettre en question sa façon de travailler et de gérer son affaire, en s’offrant les outils les mieux adaptés et les plus performants.

«Pour nous, le défi est de montrer à un directeur informatique ou à un CEO qu’il peut, grâce à un investissement bien réfléchi, obtenir un retour sur cet investissement dans l’année. Les dépenses TIC sont rarement obligatoires, mais bien souvent nécessaires», constate Serge Bertoldo, IT consulting leader chez PwC Luxembourg. L’informatique n’est plus un centre de coût, comme beaucoup le pensent, mais un outil de gestion et de décision qui permet de mieux diriger la barque et de prendre les bonnes décisions en temps voulu afin de dégager du bénéfice.

A ce titre, l’analyse des données peut servir le plus grand nombre. Et si les TIC sont longtemps

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«Certaines communes en sont encore au stade de la préhistoire» Serge Bertoldo (PwC)

restées une boîte noire pour beaucoup, le monde évolue. Tout comme le métier de consultant. «Un de nos principaux défis est de suivre cette évolution phénoménale, précise encore M. Bertoldo. La personne qui fait de l’IT va changer radicalement de sujet tous les cinq ans. Prenons l’exemple d’un mécanicien aujourd’hui. La première chose qu’il fait est de brancher un ordinateur qui lui donne une vue d’ensemble du véhicule et l’aide à solutionner les pannes éventuelles. Au même titre, ce qu’on attend d’un consultant, c’est qu’il puisse comprendre le métier de l’utilisateur, ses besoins et ses attentes, et offrir un outil performant et efficace.»

Le secteur industriel est largement demandeur d’un accompagnement au changement. Une démarche où l’optimisation des coûts, de l’efficience et de la qualité est au cœur du processus. «Une question à se poser est de savoir si le système informatique en place est en lien avec les besoins du client, note M. Laurent (Deloitte). Il est désormais primordial d’aider le chef d’entreprise à avoir une meilleure vision sur son activité. Les sujets à traiter sont relativement complexes. Ils incluent des volets technologiques et des volets métier très poussés.»

Face à une concurrence mondiale accrue, les industriels doivent se doter d’outils de gestion per- } 66 paperjam | Novembre 2011 | Management

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«L’important est de mettre à disposition du client les bonnes ressources, locales ou offshore» Frédéric Robin (Accenture)

évolution

Services mutualisés, expertise centralisée

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{ formants afin de rendre la chaîne de production

plus efficace et l’interconnexion avec les soustraitants et autres intervenants la plus optimale possible.

Produits génériques «Jusqu’ici, les patrons n’ont jamais eu l’habitude de formaliser grand-chose, mais l’industrie monte en maturité sur la question des TIC, ajoute M. Laurent.

Notre rôle est désormais de les accompagner sur le chemin du changement. Les pistes peuvent être

diverses. On assiste d’ailleurs de plus en plus au recours à des services standardisés. On vit actuellement une prise de conscience. On se rend compte, par exemple, qu’outsourcer certains processus secon­daires n’altère pas la compétitivité ou l’efficacité d’une entreprise.» Certaines barrières tombent, petit à petit.

Cette ouverture aux solutions mutualisées performantes, Cetrel en fait l’expérience chaque jour qui passe. «Voici peu de temps encore, nous développions des projets spécifiques, client par client, constate Renaud Oury, vice president business line shared services. Désormais, on se base davantage } 68

Dans le domaine des prestations IT, la tendance globale est à la mutualisation des outils. «‘Quels sont vos services génériques?’ et ‘Comment peut-on les adapter à nos besoins?’ sont des questions récurrentes à l’heure actuelle», constate Renaud Oury (Cetrel). L’utilisation de plus en plus fréquente de services standardisés permet, en premier lieu, de réduire les coûts. Elle permet aussi de bénéficier de solutions éprouvées par le plus grand nombre, à l’échelle d’un pays ou de la planète pour certaines. Les grands prestataires informatiques disposent ainsi de centres de compétences partagés qui travaillent sur des problématiques bien définies et livrent leurs solutions en tenant compte des spécificités de chaque client. «L’idée est aussi de bénéficier de projets qui viennent de l’extérieur et de les adapter au contexte luxembourgeois, note Frédéric Robin (Accenture). Grâce à la facilité d’échange entre les différentes entités réparties à travers le monde, il est possible de s’appuyer sur de véritables usines de développement, aptes à mettre en œuvre des solutions plus rapidement.» M. P.

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AP_CETREL SHARED_PPJ:Mise en page 1 01/03/11 15:23 Page1

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68 dossier

«Il est primordial d’aider le chef d’entreprise à avoir une meilleure vision sur son activité» Patrick Laurent (Deloitte)

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{ sur des produits génériques. Cela permet notamment

d’obtenir un résultat plus rapide à moindre coût. Le client a gagné en maturité. Il connaît ses besoins et attend de nous qu’on l’aide à y répondre.»

Créée par la place financière pour la place financière, Cetrel est un bel exemple d’une entreprise qui réfléchit à sa diversification. «Là où, voici quelques années, le consultant s’intéressait presque exclusivement au hardware et à l’infrastructure, nous nous positionnons de plus en plus au niveau des couches applicatives. L’offre en datacenters est très grande au Luxembourg. Les solutions de hosting sont nombreuses. Par contre, nous sommes peu à offrir de véritables solutions ERP. On rejoint l’évolution générale: là où le hosting concerne l’informaticien, l’outsourcing applicatif s’adresse aux métiers.»

C’est essentiellement autour des questions de l’archivage électronique et de la sécurisation des données que Cetrel est à même de développer des solutions vers de nouveaux secteurs. «En interne, l’archivage coûte très cher. De plus, Cetrel, de par son statut et son historique attaché au secteur bancaire, dispose d’une grande crédibilité sur le plan de la sécurité. La loi va évoluer, mais il est certain que l’industrie ou le secteur de l’assurance, pour lesquels les coûts de gestion du papier sont énormes, auront à l’avenir d’énormes avantages à utiliser l’e-archivage.»

Encore faut-il convaincre les patrons de sortir les archives de leur environnement pour les stocker dans les datacenters luxembourgeois. Mais le secteur a bon espoir. «Les initiatives réglementaires en cours dans le domaine de la dématérialisa-

tion vont aller de pair avec un déploiement de nouvelles solutions TIC, avec l’apparition de tiers ‘archiveurs’ qui vont s’occuper de la chaîne de valeur», prédit Patrick Laurent (Deloitte).

Quitter la préhistoire Vis-à-vis de l’entreprise elle-même, la gestion de la virtualisation va constituer un tournant important. Le challenge se focalise autour de la question plus large de la protection des données,

une question qui touche tant à l’organisationnel qu’aux technologies proprement dites. En la matière, le secteur de la santé et le secteur public de façon générale sont actuellement à un tournant de leur histoire. «Certaines communes en sont encore au stade de la préhistoire, constate Serge Bertoldo (PwC Luxembourg). A l’heure où une majorité de la population utilise Internet et les smartphones, les pouvoirs publics vont devoir rénover leurs systèmes d’information.»

Ce virage à 180 degrés, les hôpitaux luxembourgeois, par exemple, sont en train de le négocier. } 70

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«Le client a gagné en maturité. Il connaît ses besoins et attend de nous qu’on l’aide à y répondre» Renaud Oury (Cetrel)

Développements

Sans oublier le secteur financier

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{ «Nous les accompagnons actuellement dans la mise

en place d’un système RH mutualisé. Cela va de la définition du tronc commun et des processus jusqu’à l’implémentation du système sur le terrain, explique Frédéric Robin (Accenture). Le système des soins de santé est en pleine transformation, pas mal de choses vont devoir évoluer dans les années à venir. On parle notamment de la création du dossier patient partagé.»

Dans ce dossier, l’expertise internationale, dont peuvent se prévaloir bon nombre d’acteurs du marché, a été utile, puisque des équipes d’Accen-

ture basées à Singapour ont déjà eu l’occasion de plancher sur ce système de dossiers patients partagés.

Cette ouverture vers l’extérieur constitue évidemment un avantage pour l’économie locale, qui n’a pas peur de s’inspirer des meilleures pratiques venues de l’étranger et de les adapter à sa sauce. La tendance globale est à la mutualisation des moyens au sein d’une société en évolution constante qui cherche à réduire ses coûts de fonctionnement, sans rien perdre en compétence ni spécialisation.

S’ils cherchent à diversifier leur portefeuille client en s’ouvrant à de nouveaux secteurs, les professionnels de la consultance IT n’en oublient pas pour autant leurs premiers clients, à savoir les banques luxembourgeoises. «On pense parfois, à tort, que les besoins du secteur financier se restreignent, constate Serge Bertoldo (PwC). Or, les défis futurs sont nombreux. La presse internationale relate régulièrement les problèmes des banques confrontées à des hackers qui vont jusqu’à prendre le contrôle des opérations de home banking de certaines personnes. Cet aspect sécurité est un axe sur lequel nous devons absolument travailler à l’avenir.»

Sans compter que le monde évolue, que les paiements par l’intermédiaire d’un smartphone vont se généraliser et que d’autres questions vont en découler. Le public est en attente de solutions pratiques et faciles, les institutions bancaires ne pourront pas longtemps l’ignorer… M. P.

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Stratégie

Trouver une position dans les nuages L’émergence du cloud computing va bouleverser les champs des acteurs ICT. Développeurs, intégrateurs, opérateurs doivent trouver de nouvelles marques, adapter leurs business models.

Ce qui prendra encore un peu de temps.

Sébastien Lambotte (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

Cela fait quelques années, déjà, que l’on évoque l’arrivée imminente de solutions informatiques hébergées dans les nuages. A l’échelle de l’ère informatique, le cloud computing c’est déjà une longue histoire. Et pourtant, les solutions peinent à émerger. A entendre les acteurs du monde ICT, il faudra encore quelques années et passer par plusieurs étapes pour que chaque utilisateur puisse bénéficier d’un univers informatique complètement dématérialisé.

Le cloud computing, l’air de rien, bouleverse l’ordre établi au cœur du secteur ICT. Chacun, donc, l’appréhende en douceur. La plupart des acteurs sont aujourd’hui occupés à développer des modèles autour du concept de cloud, ou du moins qui tendent à s’en approcher. «Que l’on parle des intégrateurs, des constructeurs ou des développeurs, tous n’ont plus le choix. Désormais, ils doivent se positionner, explique Olivier Lemaire, partner en charge du secteur des Télécommunications, Medias et Technologies chez Ernst & Young.

Mais la migration vers des solutions de type cloud reste toutefois complexe. Elle exige, pour chacun, de repenser les modèles d’affaires. Demain, c’est le service qui comptera avant tout aux yeux de l’utili­ sateur. Et autour de ces services, il faut redéfinir toute une série de paramètres, comme la qualité que l’on veut proposer ou encore le pricing qu’il

faut établir du service à offrir. Sans oublier qu’il faut encore apporter des réponses aux questions que se pose la clientèle actuelle, en termes de niveau de sécurité, de localisation des données, d’interopéra­ bilité des systèmes…»

Plus de flexibilité Le travail d’évangélisation, auprès des clients, doit donc se poursuivre, mais l’émergence du cloud computing ne pourra avoir lieu que si les acteurs du secteur ICT, eux-mêmes, évoluent. Or, à ce niveau, il y a encore de gros efforts à faire.

«L’offre en la matière doit précéder la demande», insiste Eric Hausman, cloud services business unit director chez Dimension Data. Or, le cloud compu­ ting va exiger qu’un certain nombre d’acteurs procèdent à des investissements conséquents.

Si l’utilisateur final ne veut plus prendre la charge de l’infrastructure, préférant payer selon l’utilisation qu’il a des services, il reviendra évidemment à d’autres acteurs d’investir dans le hardware nécessaire à leur hébergement à distance.

Et de développer un modèle qui leur permettra de rentabiliser à moyen terme ces investissements dans des serveurs, des datacenters ou encore dans la location de fibres noires indispensables aux exigences de connectivité. «Cela va nécessiter de la part de ces acteurs une plus grande flexibilité,

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«Le vrai processus ne fait que commencer» Olivier Lemaire (Ernst & Young)

et sans doute une meilleure assise financière. A terme, il n’y aura pas de miracle: chacun devra tra­ vailler selon des modèles plus élastiques. Et tout le monde devra faire preuve de flexibilité», estime M. Hausman.

Standardisation exigée On remarque, aujourd’hui, que des solutions cloud ont été développées par des acteurs importants, de la taille de Microsoft, de Google ou encore d’Apple. IBM, autre exemple, a placé le développement de solutions de ce type comme une priorité au cœur de sa stratégie internationale. «Mais la vitesse à laquelle cela va se faire est moins impressionnante que le ramdam qu’il y a eu autour du concept, assure Ludovic Gilles, sales manager global technology ser­ vices chez IBM Luxembourg. En outre, de par la réglementation en vigueur et la régulation existante sur la place, l’adaptation du secteur à des modèles cloud se fera sans doute de manière un peu plus lente au Luxembourg qu’ailleurs. Il importe en effet de développer des modèles qui correspondent au marché local. On peut considérer qu’à ce niveau, nous avons un an et demi de retard par rapport à d’autres pays dans lesquels nous sommes actifs.»

Aujourd’hui, trois formes de cloud cohabitent au Luxembourg. L’approche la plus avancée est

celle du cloud public, pour laquelle la notion de localisation des données n’est pas importante.

Les solutions proposées à ce niveau concernent des petites structures, ne travaillant pas forcément avec des données critiques.

Le cloud privé, lui, concerne des grosses entreprises et leur permet, par exemple, de mutualiser l’IT de leurs différents départements et de bénéficier ainsi d’économies d’échelle. Les données, donc, restent dans une infrastructure gérée au sein de la société. Entre les deux, il existe une formule hybride: des plates-formes partagées par

un nombre limité d’acteurs et connues des autres utilisateurs, avec une localisation des données déterminée et des garanties de sécurité, de confidentialité et de compliance extrêmement élaborées. C’est ce dernier modèle, notamment au niveau de certaines institutions financières de petite et moyenne envergure, qui est privilégié au Luxembourg.

Faut-il pour autant tout passer dans le cloud? Si les nuages présentent des avantages indéniables pour des services de messagerie, divers services web, des processus de paiement ou de transac- } 74

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«Au Luxembourg, nous avons un an et demi de retard» Ludovic Gilles (IBM Luxembourg)

étude

Le Benelux plus réservé

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{ tions, c’est en revanche loin d’être aussi évident

pour certaines fonctions plus critiques. «Pour un système de core banking par exemple, une mutua­ lisation des services en mode cloud présente aujour­ d’hui plus de risques que d’avantages, poursuit Ludovic Gilles. Pour être mutualisé, et pouvoir entrer dans un modèle cloud, un applicatif doit être standardisé. D’une part, il faut donc que les édi­ teurs développent des standards. D’autre part, il faut que les clients acceptent d’abandonner des fonc­ tionnalités et des paramétrages qui leur sont spé­ cifiques. Tous les applicatifs business, en ce moment, ne sont pas de nature à être standardisés ou indus­

trialisés pour profiter des avantages d’un modèle cloud. Pour un logiciel de core banking, juste­ ment, de nombreux clients tirent de la plus value de paramètres spécifiques.» Selon le sales mana­ ger d’IBM Luxembourg, seulement 20 à 30% des applicatifs business trouveraient aujour­d’hui un avantage à être adaptés pour correspondre à un modèle cloud.

L’évolution doit également être envisagée dans le chef des éditeurs et des développeurs, en termes de business model. Finie la vente de licences d’utilisation: place à un autre mode de facturation dépendant de l’utilisation effective des applications par } 76

Une étude récente d’Easynet Global Services, fournisseur global de solutions gérées et de services de connectivité, menée auprès de 800 CIO européens, montre que près de la moitié (49%) des sondés prévoit d’investir dans le cloud computing dans les douze prochains mois. Les CIO interrogés au Benelux, toutefois, sont plus réservés. 26% d’entre eux seulement prévoient de tels investissements dans les douze prochains mois. Tandis que 51% des CIO européens sondés ont renforcé leurs activités cloud au cours de l’année écoulée, ils ne furent que 36% dans ce cas au Benelux.

En outre, l’étude montre qu’un tiers des équipes de direction au Benelux ne comprennent pas les atouts du cloud computing. Pour 55% des sondés, le cloud est une façon de réduire les dépenses informatiques. Les CIO européens citent également la flexibilité, l’évolutivité, la possibilité d’accéder aux informations depuis n’importe où, la gestion simplifiée et l’allègement de la pression sur les équipements informatiques parmi les principaux avantages du cloud. Malgré la réduction des coûts découlant d’une telle approche, moins d’un tiers (31%) des CIO interrogés est capable d’en mesurer le retour sur investissement (ROI). C’est un exemple clair du fossé entre les objectifs des sondés et la façon dont ils pensent les réaliser. S. L.

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«Nous devons nous impliquer beaucoup plus dans la gestion des processus du client» Renaud Persiani (Netcore PSF)

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{ les clients. D’où la nécessité de travailler sur une

rentabilité à plus long terme, avec une prédictibilité moins fiable et une incertitude plus grande. Dans le cadre d’un business, avec des actionnaires derrière, il s’agit d’une évolution délicate.

Convergence des métiers Au niveau des intégrateurs, la problématique est autre. Mais, ici aussi, l’adoption de nouveaux modèles se fait en douceur. «Nous avions déjà dû adapter nos business models quand il a fallu proposer des managed services. Le cloud peut être envisagé comme l’étape suivante, assure Renaud Persiani, sales manager chez Netcore PSF. De manière générale, l’idée est d’évoluer d’un service ponctuel vers quelque chose de plus récurrent, de nous impliquer beaucoup plus dans la gestion des processus du client. Nous ne sommes plus seulement un support, nous devenons le service informatique de l’entreprise, qui travaille à partir d’un service level agreement bien établi plutôt qu’à la prestation.» La charge de l’investissement dans des infrastructures pour permettre le développement de service cloud incombe aux intégrateurs ou opérateurs. Pour les plus petites structures, disposant de capacités de financement moins importantes, la transition risque d’être plus difficile. On peut déjà constater que de nouvelles synergies se créent.

Des intégrateurs vont devoir se regrouper pour atteindre la masse critique nécessaire. On assiste par ailleurs à d’autres types de convergences, entre

développeurs et constructeurs. «En tant qu’intégrateur, nous avons trouvé un avantage à nous associer avec l’opérateur de télécommunication historique de la place. Cela nous a permis de développer des solutions complètes. Elles comprennent à la fois des services, au niveau du stockage ou la mise à disposition d’applicatifs, et la connectivité. On peut de la sorte, selon des modèles développés, optimiser les coûts et fidéliser une clientèle autour de nos services», explique Nico Binsfeld, CEO de Netcore PSF. Eric Hausman, chez Dimension Data, reconnaît que les clients auront toujours besoin de conseils.

«En matière de sécurité, de contrôle, de choix de solutions, il faudra toujours quelqu’un pour accompagner les utilisateurs. Mais il est vrai que les métiers de chacun vont évoluer, changer de forme.

Certains métiers pourraient disparaître, mais l’émergence du cloud computing devrait aussi permettre de créer de nouvelles activités comme de nouveaux besoins. Dans un secteur en croissance, avec une demande en hausse, en nous positionnant judicieusement, nous apporterons des solutions novatrices à nos clients et une expérience bien nécessaire pour les accompagner dans leur } 78

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«L’offre au niveau de services cloud doit précéder la demande» Eric Hausman (Dimension Data)

évolution

The next utility

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{ progression vers le cloud», explique-t-il. Le métier

des constructeurs pourrait aussi changer. Ils pourraient s’allier à des dévelop­peurs, pour proposer directement des solutions applicatives. Il leur incombe aussi de veiller à une meilleure l’interopérabilité des systèmes, favorable au développement du cloud. Mais globalement, c’est surtout la clientèle qui va changer. Plutôt que de vendre leur matériel aux clients, c’est aux service providers qu’ils le fourniront.

L’émergence du cloud computing s’apparentera donc plus à une évolution progressive qu’à une

révolution. Il appartient à l’ensemble des acteurs de se positionner en fonction de la demande de la clientèle, d’affiner leurs offres et leurs modèles.

«Tout cela prendra du temps. Pour dire vrai, le processus ne fait que commencer, explique Olivier Lemaire. L’émergence du cloud computing ne peut se limiter aux possibilités techniques qui existent aujourd’hui. Il implique une remise en question de l’ensemble des acteurs, mais aussi que les utilisateurs comprennent les avantages multiples qu’il y a à adopter de nouveaux modèles. Il reste, de toute part, de gros efforts à faire.»

Les possibilités offertes par le cloud computing sont énormes. En adoptant des solutions de ce type, les entreprises devraient gagner en flexibilité. Mais le cloud, plus globalement, transforme la manière que l’on a de considérer l’informatique. Hier, mal nécessaire, centre de coûts pour de nombreux chefs d’entreprises, l’ICT est progressivement devenu un outil de gestion de productivité à ne pas négliger. Petit à petit, toutefois, il devient un service dont la matérialité s’efface de l’entreprise. «L’IT pourrait devenir ‘the next utility’», explique Ludovic Gilles (IBM Luxembourg).

Demain, comme l’eau, le chauffage ou l’électricité, l’IT pourrait être considérée comme une charge parmi d’autres. Avec l’émergence du cloud, de plus en plus de constructeurs immobiliers pensent à intégrer les besoins en infrastructures IT au sein même des bâtiments qu’ils conçoivent. Dans la conception de l’immeuble de bureau, on pense à déployer, dès l’origine, une infrastructure informatique mutualisée pour tous les occupants, un véritable cloud attaché au bâtiment.

Sa mise à disposition, comme une charge commune, pourrait être facturée selon l’utilisation qu’on en fait. S. L.

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Managed services

Déléguer pour avancer Encore floue dans de nombreux esprits, la notion de services gérés à distance fait petit à petit son entrée dans les discussions entre prestataires de services IT et responsables d’entreprise. En toile de fond, ce nouvel élan né de la crise qui impose le «mieux, moins cher, plus sûr» en exigence pérenne.

Michaël Peiffer (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

Confier à d’autres les tâches secondaires pour se consacrer à son cœur de métier, l’idée n’est pas neuve. Toutefois, à l’image des services IT mis à disposition du public et des décideurs, le concept évolue, l’offre s’étoffe et se disperse en une multitude de possibilités adaptées aux besoins précis de chaque entreprise.

C’est dans ce contexte qu’apparaît la notion de managed services qui, à première vue, s’apparente à de l’outsourcing classique. «Pour être très honnête, la différence n’est pas flagrante», admet Dominique Thireau, country manager chez CSC Computer Sciences Luxembourg. «Il s’agit de services proposés par un fournisseur envers un client qui a décidé d’outsourcer une partie, parfois très ciblée, de son activité, complète Olivier Deboeck, general manager chez Computacenter. Elément important, ce service externalisé doit pouvoir être mesuré avec précision, sur base d’un service level agreement. Jusqu’ici,

force est de reconnaître que le concept de managed services, parfois utilisé à toutes les sauces, est encore peu développé au Luxembourg.»

Flexibilité des services accrue La différence entre les deux notions porte davantage sur la question de la responsabilité. Si l’outsourcing place un maximum de responsabilités sur le fournisseur de services, le managed services permet à l’entreprise de garder la mainmise. Autre facteur de différenciation, si un contrat d’outsourcing court généralement sur des périodes de cinq à dix ans, un contrat de managed services aura une durée plus courte, de douze mois à cinq ans.

Plus flexibles, les services gérés à distance peuvent concerner une toute petite partie du processus de production informatique, comme l’archivage, le monitoring, le développement ou

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«Une réponse aux besoins de simplification et d’optimisation» Paul Arbab (Tata Consultancy Services)

la maintenance d’applications. «Ils peuvent surtout répondre à un besoin ponctuel d’un client qui ne dispose pas des ressources en interne pour y faire face», ajoute M. Thireau.

Sur le terrain, comme aux yeux du grand public, la nuance reste peu sensible, mais les managed services intègrent une notion de collaboration plus forte entre client et prestataire. Les exigences des clients ont accru la tendance à la segmentation des marchés. Les consommateurs veulent participer à la définition des offres qui leur sont proposées, ils expriment un besoin de partage et de fluidité de l’information. «Faire appel à des managed services, ce n’est pas simplement virtualiser son infrastructure IT en s’appuyant sur un datacenter, souligne Paul Arbab, directeur commercial chez Tata Consultancy Services Luxembourg. Tout le monde est d’accord pour dire qu’il s’agit de confier une part de gestion à d’autres, mais c’est une vision réductrice.»

Aujourd’hui, le client cherche de véritables solutions pour simplifier ses processus, améliorer } 82 paperjam | Novembre 2011 | Management

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«Les départements IT vont devoir déléguer davantage.

Il y va de la survie de leur business» Dominique Thireau (CSC)

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{ l’efficacité de ses services et diminuer les coûts

opérationnels. Il recherche de la capacité à la demande, de la redondance… bref, une meil­leure expérience client. «Or, un datacenter devient vite un entrepôt où on accumule hardware et applications au fur et à mesure de l’augmentation des besoins sans prendre en compte cette notion de simplification et d’optimisation que cherche réellement le client, déplore M. Arbab. C’est là que réside le principal challenge des prestataires de services IT aujourd’hui.»

Contrôle et visibilité Les services gérés à distance, tout comme l’outsourcing, sont des solutions qui résultent d’une volonté bien établie de transformation de l’entreprise. Ils s’intègrent dans une stratégie globale, à long terme. «Notre rôle est d’aider la société à comprendre ses besoins, résume le directeur commercial de TCS Luxembourg. L’inventaire de l’infra­structure et des applications en place est souvent le premier challenge des CIO. Le point de départ de toute action future. Or, la plupart ne savent pas comment s’y prendre.»

Si le client, confronté à des exigences de rentabilité toujours plus grandes, sait désormais

davantage où il veut aller, les moyens à mettre en œuvre lui échappent encore souvent. Le but de l’entreprise qui franchit le pas est de permettre au département informatique de se focaliser sur la plus-value métier, en espérant une réduction de ses coûts en interne. «Pour atteindre cet objectif, nous arrivons avec une méthodologie, des process, un savoir-faire qui vont nous permettre d’être concurrentiels. La sécurité et la confidentialité sont des données essentielles, le client doit avoir une } 84 paperjam | Novembre 2011 | Management

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Reliability. Adaptability. Power.

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«Le client s’offre un contrôle accru des tâches effectuées» Olivier Deboeck (Computacenter)

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{ confiance totale en son fournisseur», confie Domi-

nique Thireau (CSC). S’appuyer sur un prestataire extérieur pour différentes tâches permet de s’adjoindre l’expertise de professionnels qui disposent d’une parfaite maîtrise du sujet, d’obtenir une qualité de service éprouvée et de pouvoir la contrôler au jour le jour grâce au reporting. «La base d’une collaboration réussie réside dans la bonne compréhension des attentes des clients et des solutions que nous pouvons y apporter, constate Olivier Deboeck (Computacenter). Lorsqu’une entreprise dispose d’un call center, opéré par son propre staff, elle dispose de peu de moyens de mesure, tout simplement parce que ce n’est pas son métier. Surtout, elle n’a pas une bonne vision sur la qualité du service offert, elle éprouve des difficultés à mesurer le nombre de personnes nécessaires pour que le service soit efficace...»

Or, de par sa définition, un managed service offre cette visibilité au chef d’entreprise, tant en termes de coût que d’efficacité. Le temps d’attente avant d’avoir un opérateur en ligne, le nombre d’appels abandonnés, le temps nécessaire à la résolution d’un problème… tout peut être mesuré.

«Dans notre domaine, que ce soit bien clair, cela ne coûte pas moins cher d’externaliser son service helpdesk plutôt que de le gérer en interne», précise M. Deboeck.

Le bénéfice est donc ailleurs. En professionnalisant le service, en implémentant une série de procédures plus efficaces, un suivi plus strict, les problèmes rencontrés par les utilisateurs vont diminuer. Surtout, le service externalisé offre de nombreuses garanties pour le client qui se décharge de bien des soucis. «Nos prestations sont assurées en continu. Si l’un de nos salariés est malade, il est immédiatement remplacé pour que le service fonctionne à plein rendement. Chaque personne suit } 86 paperjam | Novembre 2011 | Management

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Les clients expriment un besoin de partage et de fluidité de l’information

Réduction des coûts

Services offshore 84

{ régulièrement des formations. Elle est au fait des

dernières technologies en place et dispose d’une parfaite maîtrise de son sujet.» A terme, le client en retire un large bénéfice. A contrario des pays anglo-saxons, où le concept est né et est aujourd’hui largement développé, les managed services ne sont que timidement employés au Luxembourg. «Le marché n’est pas mature», constate Paul Arbab (TCS). «Les réticences sont les mêmes que pour l’outsourcing traditionnel», complète Dominique Thireau (CSC). Mais les départements informatiques vivent de plus en plus sous la pression des lignes de métiers. Ils doivent assurer une réactivité optimale et vont devoir déléguer davantage. Il y va de la survie de leur business.»

Les atouts du Luxembourg Dans ce contexte, l’existence, au Luxembourg, d’une catégorie de métier telle que les Professionnels du Secteur Financier (PSF) de support constitue un atout supplémentaire, tant ce statut peut s’apparenter à un label marketing de qualité. «Il s’applique à une entité surveillée, contrôlée, en phase avec les autorités monétaires. Le Luxem-

bourg dispose en outre d’une infrastructure de très grande qualité. Enfin, c’est un pays réactif, où le gouvernement prend des décisions en fonction des besoins exprimés par ses entreprises», énumère Dominique Thireau.

A l’opposé demeurent toujours des difficultés criantes, comme celle consistant à trouver de l’expertise, des professionnels formés aux nouvelles technologies. «Et c’est un marché relativement protégé avec des sociétés d’Etat comme eBRC, les P&T ou LuxConnect, qui ont moins de contraintes budgétaires qu’une société privée, note M. Thireau.

Mais je pense que le gouvernement a bien compris qu’il devait aussi encourager cette volonté affichée par des sociétés de développer leur business, en étant compétitives, et de créer de l’emploi.»

L’évolution est en marche. Ici comme ailleurs. Les politiques de réduction des coûts, d’économie d’énergie, de productivité et de sécurité vont entraîner la migration d’un nombre croissant de postes de travail vers un modèle informatique basé sur des ordinateurs «légers», mais aussi sur des applications et une puissance de traitement centralisées.

On passe de la notion de possession de produits à celle de consommation de services, pour gagner en agilité, créer de la valeur et réduire les coûts.

Les managed services, en tant que services externalisés, peuvent être opérés depuis le Luxembourg ou de l’étranger.

«Un prestataire de services d’outsourcing ne dégage pas de marge exceptionnelle.

Or, le client demande des prix cassés, souligne Dominique Thireau (CSC). Pour répondre à ses besoins, nous pouvons nous appuyer en partie sur nos ressour­ ces réparties à travers le monde, nos centres d’expertise. Ainsi, le contrat peut comprendre une partie de services off­ shore, opérés depuis l’Inde ou l’Ukraine en ce qui nous concerne.» Pour certaines tâches, il n’est plus nécessaire de disposer d’une équipe dédiée au Luxembourg, même si le statut PSF impose certaines contraintes.

L’externalisation doit aider les entreprises à se concentrer sur leur cœur de métier, en les accompagnant dans la gestion et l’optimisation de leurs infrastructures technologiques, de leurs applications informatiques et de leurs processus de gestion. «Notre but est de répondre avec souplesse aux besoins spécifiques de chaque client et de lui proposer la meilleure solution sur mesure, qu’elle soit opérée ici au ailleurs, en accord avec le client.» M. P.

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Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Textes fournis par les experts interrogés

Bernard Moreau Chief executive officer Lab Group

La confiance numérique «Pas de contrat sans confiance. Pas de confiance sans certitude. Pas de certitude sans règles établies.

Or, de nombreuses préoccupations relatives à la sécurité et l’intégrité des données freinent l’ex­ pansion de l’économie numérique, en général, de l’archivage numérique, en particulier: – A quelles conditions mes archives auront-elles ‘valeur légale’?

– Mes archives existantes devront-elles être re­pri­ ses?

– Sera-t-il possible de confier à un tiers la con­ser­ vation de mes archives?

– Si oui, sur quels critères le sélectionner?

– Comment avoir la garantie de toujours récupérer mes archives?

En posant un cadre légal, qu’on espère clair et précis, la prochaine loi sur l’archivage élec­

tronique va donc grandement contribuer à instau­rer la confiance entre les acteurs et par conséquent à débloquer le marché du tiersarchi­vage.

Par ailleurs, la stratégie d’investissement d’une société de services de dématérialisation et d’archi­ vage comme la nôtre ne peut bien évi­dem­ment être définie sans visibilité à long terme. En éta­blis­ sant un référentiel public de validation, même s’il est sujet à interprétation, la loi nous permettra de raisonner plus objectivement nos choix.

Dernier point et non des moindres: la règle de droit étant obligatoire et sanctionnée par l’Etat, un système de contrôle pourra être mis en place, au bénéfice de tous.

En effet, ne dit-on pas que le contrôle renforce la confiance?»

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Philippe Herremans Managing director Luxembourg Quartal Financial Solutions

Accélération des efforts de dématérialisation «La loi sur l’archivage électronique revêt une importance cruciale pour les services en mode BPO et SaaS que nous offrons aux banques et prestataires de services financiers pour la ges­ tion de leur chaîne de facturation. Nous visons en effet une dématérialisation complète de cette chaîne qui actuellement génère encore beaucoup de documents papier. Je pense bien sûr aux fac­ tures mais aussi aux contrats et à tous les docu­ ments échangés entre contreparties, notamment pour la transmission de données nécessaires au calcul des frais et provisions.

Le nouveau cadre législatif donnera certaine­ ment un coup d’accélérateur aux efforts de dématérialisation des processus au sein du sec­ teur financier qui, selon nous, présentent un potentiel considérable de gain de productivité et de diminution des risques. Il permettra non seu­ lement de clarifier les conditions d’équivalence entre documents papier et électroniques, mais aussi de préciser les garanties d’authenticité, d’intégrité et de traçabilité. Il s’agit là d’éléments clés pour stimuler l’adoption massive de la déma­ térialisation de documents légaux, tels que des factures ou des contrats, par les banques et pres­ tataires de services financiers.

De plus, la création d’un nouveau statut pour les prestataires de services de dématérialisation et de conservation des documents (PSDC) contri­ buera à instaurer un climat de confiance sur lequel les acteurs luxembourgeois pourront s’ap­ puyer pour exporter leurs compétences à l’étran­ ger. Nous pensons réellement que cette nouvelle législation est une opportunité pour transformer le Luxembourg en un centre d’excellence en matière d’archivage électronique.»

«Quels bénéfices pensez-vous pouvoir tirer de la loi à venir sur l’archivage électronique?»

Photo: Eric Chenal/Blitz

Cyril Pierre-Beausse Président Fedisa

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Audrey Staebler Training & recruitment manager CTG Luxembourg PSF

Attirer des talents: faire la différence «Le Luxembourg est un petit pays, 502.500 habi­ tants, avec l’une des économies les plus dyna­ miques au monde. En effet, ce pays est le 2e au classe­ment mondial du PIB par habitant. Sur le marché de l’emploi, les candidats se font rares et cette situation complique la tâche des sociétés qui recrutent. Pour pallier ce manque, nous avons mis en place une campagne de recrutement ouverte sur l’international. Les réseaux sociaux, les forums IT, les écoles, les salons de recrutement ainsi que différents canaux de recrutement nous aident à toucher des profils à l’étranger. Pour les motiver à nous rejoindre, nous leur présentons les avanta­ ges fiscaux et sociaux du pays, les conditions de vie et de travail, l’environnement multiculturel avec une situation géographique et politique au centre de l’Europe.

Mais pour attirer ces talents, nous devons nous démarquer des autres sociétés. Pour faire la dif­ férence, nous leur proposons des missions inté­ ressantes avec des perspectives de carrière stimulantes. Nous pensons également que le bien-être de nos collaborateurs contribue à notre réussite. CTG Luxembourg PSF a d’ailleurs été nommée ‘Great place to work 2011’. Ce prix a été remporté grâce à notre politique RH. Tout est mis en œuvre pour que le salarié puisse atteindre ses objectifs (training, suivi de carrière, incentive, accompagnement personnalisé…). Nous faisons également notre maximum pour que nos collabo­ rateurs aient un fort sentiment d’appartenance à la société. La culture d’entreprise est primordiale pour nous. C’est pourquoi nous organisons beau­ coup d’events et nous ne manquons jamais de reconnaître un travail bien fait!

Le dernier point qui peut être décisif pour nos candidats, c’est l’accompagnement que nous mettons en place lors de leur déménagement. Il y a bien sûr un aspect financier, mais nous orien­ tons également le salarié dans ses recherches de logement.»

«Quelles initiatives prenez-vous, à votre niveau, pour promouvoir le Luxembourg et attirer voire conserver en interne des compétences étrangères?»

Photo: Eric Chenal/Blitz

Jean Diederich Associate partner Kurt Salmon

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Fabrice CROISEAUX Associé, membre du comité de direction InTech

Nicolas Bourdeau Account manager Sogeti

Une activité statistique qui rayonne à l’international

De la place financière à la place IT

«Parmi les sept domaines d’expertise de Sogeti Luxembourg, c’est son centre de compétence du groupe en matière de statistiques qui contribue à promouvoir le Grand-Duché aux quatre coins du monde. A ce titre, il contribue à des projets dans de très nombreux pays au sein et hors de l’Union européenne (Ukraine, pays sud-méditerranéens, Turquie, Afrique…).

C’est grâce à l’expérience acquise en travaillant localement avec les institutions européennes que nous avons pu bâtir cette expertise qui est à présent reconnue bien au-delà des frontières du Grand-Duché. Afin de répondre aux appels d’offres de manière optimale, nous nous associons avec de nombreux partenaires internationaux (institutions publiques, instituts de recherche...) et avons également développé un large réseau d’experts. Le fait d’être basé au Luxembourg est clairement un atout pour notre activité. Nos clients demandent des compétences linguistiques et techniques de plus en plus variées.

Le Luxembourg, avec sa situation centrale, son orientation internationale, son multiculturalisme lié à la présence de nombreuses institutions internationales et européennes, et sa qualité de vie, nous aide à attirer de nouvelles recrues. Ainsi l’activité statistique, qui occupe environ 80 des 480 employés de Sogeti Luxembourg, regroupe déjà plus de sept nationalités.

Un des derniers projets en date a permis de faire connaître le Luxembourg en Amérique du Sud. Ce projet visait à renforcer les capacités des banques centrales et des ministères des finances dans la zone économique Mercosur (Argentine, Brésil, Paraguay et Uruguay) en tirant parti de l’expérience européenne.»

«Le Luxembourg propose un environnement qui aborde efficacement les risques inhérents à la délocalisation des données.

La qualité des superviseurs est unanimement reconnue, y compris au niveau international. Les statuts PSF et bientôt PSDC renforcent la confiance des clients dans la conformité légale de leur fournisseur aux exigences réglementaires locales. Ces statuts imposent une localisation des données au Luxembourg, l’ensemble de ces données et applications étant régi par un régime juridique unique et cohérent. Ce régime possède d’ailleurs une avance en Europe sur la prise en compte des spécificités liées à la dématérialisation.

La place financière luxembourgeoise est reconnue pour son traitement de la confidentialité des informations clients. Cette image contribue à augmenter la confiance des clients. D’autre part, l’expertise technologique locale acquise ces dernières années, notamment par Luxtrust en cryptographie, garantit l’application des règles de l’art dans les datacenters.

De nombreux investissements ont déjà été réalisés en termes d’infrastructure et font du Luxembourg une place à la pointe de la technologie. eBRC est par exemple le seul acteur au monde à posséder en propre deux datacenters Tier IV. Enfin, la concentration de compétences pluridisciplinaires permet aux acteurs locaux d’assurer un time-to-market très compétitif en proposant rapidement des offres qui prennent en compte de manière coordonnée les aspects liés à l’externalisation: droit applicable, technologie, formalisation des processus, réversibilité du service, confidentialité et pérennité.

Ainsi, le Luxembourg possède d’ores et déjà tous les atouts pour acquérir, dans le domaine des services IT, la place qu’il possède aujourd’hui dans le secteur financier.»

Guy Fabien Busines development manager Agile Partner

Les valeurs de l’agilité, une source d’inspiration «L’ensemble des initiatives que nous prenons au sein de notre société pourrait se résumer par ces quelques mots: mise en œuvre concrète des valeurs de l’agilité. En effet, l’agilité, état d’esprit basé sur quatre valeurs, nous sert de vivier pour l’ensemble de nos initiatives.

La première des valeurs, qui vise à donner la ‘priorité à l’interaction avec les personnes’, nous a incités à réfléchir à la manière la plus efficace de créer le contact avec des compétences n’ayant pas forcément la connaissance des atouts du Luxembourg. Nous avons ainsi décidé de tisser des liens avec des écoles de la Grande Région (ex.: Epitech, UFR Metz, Haute Ecole de Namur) et de participer à des conférences et séminaires se déroulant hors de nos frontières (ex.: Devoxx, Agile Tour Nancy).

Quand il a été question de réfléchir à la manière de conserver nos collaborateurs, nous nous sommes inspirés de la valeur de l’agilité qui préconise

de donner ‘priorité à la collaboration interpersonnelle’. En effet, ayant à l’esprit la nécessité de veiller à créer et garder, au sein de notre entreprise, un cadre stimulant et innovant à la pointe des technologies et de l’agilité, nous avons mis en œuvre des initiatives visant à permettre à nos collaborateurs d’être des acteurs à part entière de la vie de la société. Nous facilitons et accompagnons ainsi notre personnel dans des activités visant à préparer ou animer des séminaires ou événements inter-entreprises, proposer eux-mêmes leur plan de formation dans leurs domaines de compétences, proposer des idées pour créer un esprit d’équipe et/ou proposer ou animer des sessions intra-entreprises participatives telles que des ateliers de R&D ou de retours d’expérience.

Enfin, nous envisageons de continuer à supporter de telles initiatives toujours en réfléchissant à ce que les valeurs de l’agilité peuvent nous inspirer.»

« Quelles initiatives prenez-vous, à votre niveau, pour promouvoir le Luxembourg et attirer voire conserver en interne des compétences étrangères?»

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Thierry Riester Sales manager SunGard Availability Services (Luxembourg)

Une offre datacenter en ligne avec les attentes du marché

«Quelles sont les spécificités qui permettent de bien positionner l’offre datacenter du Luxembourg par rapport à ses voisins? Pourquoi cette offre est-elle attractive au-delà des frontières luxembourgeoises?»

Photo: Eric Chenal/Blitz

Bernard Lhermitte Head of IT ING Luxembourg

«Au cours de ces trois dernières années, l’offre datacenter au Grand-Duché de Luxembourg s’est considérablement transformée.

Par rapport aux pays voisins, le Luxembourg se différencie d’abord par sa situation géographique avantageuse, au cœur de l’Europe, et par le support multilingue des ingénieurs techniques.

Il y a aussi la fiscalité avantageuse. En effet, l’écart de TVA constaté avec nos voisins européens représente une somme non négligeable dans un bilan d’entreprise et un attrait pour le futur investisseur. En évoquant les télécommunications, je mettrai en avant la performance de l’infrastructure des réseaux, combinée à leur prix en chute libre. Cette baisse sensible a pour effet de rendre possibles des projets jusque-là abandonnés ou repoussés. Au niveau du marché, l’offre s’est aussi considérablement étoffée. Elle est devenue pléthorique et qualitative. Selon les attentes techniques des clients ou des prospects, le marché est en mesure d’offrir de l’espace de datacenters de technologies très variées, allant de la qualification Tier I jusqu’à la qualification Tier IV. Nos pays voisins ne sont pas aussi avancés.

On parle aussi de plus en plus d’outsourcing IT, intégrant le ‘datacenter et les managed services’ comme une des parties d’un contrat global. Des sociétés de services IT se sont spécialisées dans ce segment et ont intégré les fournisseurs de datacenters dans le périmètre des contrats.

A Münsbach, où nous sommes établis depuis plus de 15 ans, nous délivrons des services de datacenter (allant du rack sécurisé jusqu’à la salle dédiée) que nous associons à des positions de travail de secours, mutualisées ou dédiées.

Nos contrats se font soit avec des clients finaux, soit avec les principaux acteurs du secteur de l’outsourcing IT. Le métier change et se transforme. Le Luxembourg a encore de belles cartes à jouer.»

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Yves Reding CEO eBRC

Une première mondiale à Luxembourg «Durant neuf siècles, Luxembourg fut la ‘Gibraltar du Nord’. Luxembourg reprend aujourd’hui sa place de forteresse, non plus physique mais virtuelle; le nerf de la guerre étant désormais la maîtrise de l’information.

Luxembourg est devenue une place forte dans le monde des datacentres. Notre stratégie vise depuis dix ans l’objectif ambitieux de faire du Luxembourg la capitale européenne de la résilience d’activités. Cela se traduit par des investissements importants en infrastructures mais surtout en compétences, en savoir-faire, en organisation, en certifications et en réputation (branding).

La stratégie par rapport aux autres pays est de proposer une offre unique en termes de qualité et de sécurité de services et sur toute la chaîne de

management de l’information, dont le datacentre constitue la première composante clé.

Ainsi nous pouvons annoncer une première mondiale: nous sommes le premier opérateur au monde à disposer de deux datacentres certifiés Tier IV, ce qui constitue le plus haut niveau de sécurité et de disponibilité. Cette double certification, associée aux certifications ISO 270001 (sécurité de l’information), ISO 20000 (IT service management), PCI-DSS (sécurité des paiements on-line) et ISO 14001 (management de l’environnement), nous permet d’attirer des clients internationaux prestigieux vers le Luxembourg, allant du monde financier jusqu’au secteur de l’e-commerce et ainsi faire la différence par rapport aux offres proposées à Londres, Amsterdam, Paris ou Francfort.»

Philippe Bruneton Member of the board, chief financial officer Telecom Luxembourg

Luxembourg, centre d’excellence «Depuis 2006, les autorités luxembourgeoises ont pris le parti de positionner le pays comme centre d’excellence en matière de technologies de l’information et de e-commerce. Un accent particulier a donc été mis sur le développement d’infrastructures de télécommunication et de stockage de l’information, donnant ainsi naissance à la construction d’importants datacenters et de réseaux à haut débit pour les interconnecter.

Ce développement national a été rendu possible par des projets privés et par la création de LuxConnect, qui a concentré les initiatives publiques en la matière pour permettre aux opérateurs alternatifs nationaux ou internationaux de venir héberger leurs infrastructures sur le sol luxembourgeois et de les connecter vers l’international.

A cette initiative concurrentielle indéniable pour le Luxembourg s’ajoute un environnement déjà attractif pour tout acteur désireux de gérer

efficacement ses data au niveau international depuis le Grand-Duché. Citons notamment: – une situation géographique centrale et accessible, favorisant les liaisons vers les datacenters du pays; – un cadre politique stable et des autorités soucieuses de leur rôle d’ambassadeur économique; - un ensemble législatif résolument tourné vers l’aide à l’innovation via diverses initiatives; – un cadre fiscal historiquement efficient; – la présence d’une main-d’œuvre qualifiée, multiculturelle et polyglotte.

Enfin, n’oublions pas la qualité intrinsèque des datacenters, construits sur base des techniques les plus modernes, dans un souci de sécurité optimale et d’économie d’énergie.

Tous ces ingrédients sont donc là pour faire de l’offre datacenter un nouveau fleuron du pays.»

« Quelles sont les spécificités qui permettent de bien positionner l’offre datacenter du Luxembourg par rapport à ses voisins? Pourquoi cette offre est-elle attractive au-delà des frontières luxembourgeoises?»

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«Quels seraient, selon vous, les nouveaux modes de partenariat qu’il serait possible de développer pour répondre au mieux aux contraintes de rentabilité des banques privées?»

Laurent Moscetti Senior executive – Financial Services (Banking) Accenture

partager des structures opérationnelles

Photo: Eric Chenal/Blitz

Jean-Michel Marq Associate director – Financial Services NGR Consulting

«L’amélioration de la rentabilité est un impératif à l’agenda de tous les acteurs du secteur financier, et particulièrement des banques privées du Luxembourg. Les solutions internes traditionnelles jusqu’alors favorisées n’étant plus à elles seules capables de générer les réductions de coûts attendues, il faut penser différemment, et les partenariats au sens large se positionnent clairement dans cette logique.

Ainsi les banques analysent-elles des partenariats où certaines activités opérationnelles seraient partagées, soit gérées par l’une d’entre elles, soit pour leur compte par un prestataire de services spécialisé. Cette réflexion va de pair avec un recentrage sur les activités à valeur ajoutée propres à chaque établissement.

Même si le contexte actuel a accéléré ces réflexions auprès des banques de la Place, il n’en reste pas moins que l’absence d’offre ou de modèle établi freine la mutualisation d’activités.

Le ‘premier entrant’ supportera la complexité de mise en œuvre alors que les bénéfices ne se feront sentir qu’au second, voire troisième participant. C’est pour cela que plusieurs prestataires de services, dont Accenture, investissent dans des solutions de mutualisation visant à réduire cette barrière à l’entrée. En outre, ces prestataires peuvent souvent capitaliser sur une expérience en matière de BPO dans d’autres domaines.

C’est donc non seulement des partenariats industriels entre banques, mais également entre banques et prestataires, qui sont en train de se développer, partenariats permettant de réduire les coûts, d’homogénéiser les pratiques et d’améliorer la qualité des prestations.

Nous sommes convaincus que c’est par le biais de telles approches que les banques privées de la Place du Luxembourg pourront rebondir et assurer leur développement futur.»

Frédéric Stiernon General manager Solfia

La mutualisation des investissements, nouveau moteur de croissance «La rentabilité des banques privées dépend de plusieurs paramètres. La banque perçoit, d’une part, des commissions de gestion (frais de transactions plus intéressement à la plus-value apportée au portefeuille, droits de garde, etc.) et, d’autre part, elle paie des fournisseurs externes (données financières, logiciels, etc.) et supporte des frais (personnel, bâtiment, etc.).

Une possibilité consiste à améliorer les performances en faisant appel à des partenaires stratégiques avec lesquels la banque définit un objectif de réduction des coûts ou d’aug-

mentation de valeur ajoutée à long terme. Idéalement, les revenus perçus par les partenaires sont proportionnels à la valeur ajoutée qu’ils confèrent à la banque. Des indicateurs garantissent l’objectivité des mesures de performance et le calcul des revenus. Les investissements (parfois à risque), consentis par les partenaires, deviennent rentables dès lors qu’ils impactent positivement les résultats de la banque. Cette dernière peut, à son tour, mieux rémunérer ses partenaires. C’est un cercle vertueux.»

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Case study

Les rémunérations ne se conçoivent plus en un unique salaire, tout du moins pour les entreprises d’une certaine envergure.

Les avantages extralégaux y sont devenus incontournables… et se diversifient.

«On peut proposer tous les avantages que l’on veut, si on n’y adjoint pas de campagne de marketing, on risque fort de faire chou blanc»

Nicolas Rasson (ING Luxembourg)

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—› «En quoi les solutions que vous proposez contribuent-elles à rendre les packages salariaux plus attractifs?»

—

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de huit entreprises: Luc Berhin (ALD Automotive), Georges Biver (Axa Assurances Vie Luxembourg), Martial Beguin (Dexia Life & Pensions), Marie-Pascale Trévalinet (Edenred), Delphine Fischer (Foyer Vie), Marjorie Bacouël (Majordome Luxembourg), Arnaud Martenat (Sodexo Solutions de Motivation) et Pierre Dubru (Swiss Life).

Employee benefits

D’autres valeurs que financières L’approche purement matérialiste et pécuniaire des avantages extralégaux s’est enrichie de nombreuses autres considérations, permettant d’envisager la problématique au travers d’un spectre bien plus large.

Jean-Marc Streit (texte), Andrés Lejona (photo)

En matière d’avantages extralégaux, les entre­ prises font aujourd’hui œuvre d’originalité et de pertinence. Originalité, car la palette de ces avan­ tages ne cesse de s’étoffer. Pertinence, parce qu’el­ les répondent à la fois à des désirs personnels et variés des employés tout comme elles s’emploient à satisfaire aux exigences contemporaines et loca­ les (flexibilité, mobilité, écologie, etc.).

Si les vieilles formules ont toujours cours (elles sont toujours fortement plébiscitées), force est de constater que la tendance va vers des employee benefits moins ancrés dans le matériel ou le pécu­­ niaire. «Bien entendu, la voiture de fonction, le GSM, les tickets resto et la complémentaire pension ont toujours le vent en poupe, mais on sent de nou­ velles sensibilités au travers des demandes très dis­ parates émanant de nos récentes recrues lors des négociations salariales», résume Nicolas Rasson, head of human resources et secrétaire général chez ING Luxembourg.

Beaucoup de candidats négocient leur package salarial en ayant quelquefois une idée très claire de leurs priorités. Les entreprises s’adaptent, voire anticipent ces demandes en proposant un choix d’avantages qui sort des sentiers battus, tout en tenant compte de leur activité, de leur politique et de leur philosophie respectives. ING Luxembourg, en tant que banque universelle, propose entre autres un régime de prévoyance extralégale (pension complémentaire, invalidité,

décès) ou des prêts à des conditions relativement avantageuses à ses collaborateurs.

Mais ce n’est pas tout. «Nous nous inscrivons durablement dans une logique ‘green’ et nous pro­ posons à nos salariés les Oekopass afin de favoriser les transports en commun pour leurs déplacements domicile-travail», donne à titre d’exemple Fabrice Encelle, human resources account manager.

«Mais on peut proposer tous les avantages que l’on veut, si on n’y adjoint pas de campagne de marke­ ting, on risque fort de faire chou blanc», précise Nico­ las Rasson. Ainsi, chez ING, un catalogue reprenant tous les avantages extralégaux du moment est mis à la disposition des quelque 800 employés. Cette brochure, régulièrement actualisée, est complétée par des séances d’information, programmées à intervalles réguliers durant les pauses déjeuner.

Une porte vers le télétravail «Au-delà des avantages classiques et bancaires, nous orientons nos employee benefits autour de quatre thèmes fédérateurs et qui répondent à l’évo­ lution de la société: la flexibilité, la formation, le développement personnel, ainsi que la santé et le bien-être», précise M. Rasson.

Dans ce dernier cas, les propositions vont vers des formations et sensibilisations à la santé et des check-up médicaux pour tous les salariés.

Concernant les formations, ING met les bouchées doubles pour contenter chaque salarié, avec des

solutions d’e-learning ou de nombreuses initiati­ ves de formation ponctuelles. «L’année dernière, nous avons proposé aux 100 premières personnes inscrites, la possibilité de suivre la formation de leur choix, sans obligation de s’orienter vers une formation liée à leur fonction ou leur poste», argu­ mente Arlette Peters, manager HR legal-rewardfinance. C’est d’ailleurs en partie grâce à sa poli­tique de formation qu’ING Luxembourg a obtenu, en 2011, la deuxième place du palmarès «Great Place to Work» établi pour la première fois au Grand-Duché.

Quant à la flexibilité et au bien-être, ils sont souvent imbriqués dans le but de concilier vie privée et vie professionnelle. Plusieurs pistes sont ouvertes aux salariés, afin de leur donner un maximum de souplesse en termes de temps, et de réduire ainsi autant que possible les sources de stress. Dans ce cadre, ING Luxembourg a notam­ ment lancé un système d’achat de jours de congé ainsi qu’une campagne de sensibilisation des salariés au temps partiel. «Depuis le 1er octobre, nous proposons à nos collaborateurs la possibilité de pratiquer le télétravail, une journée maximum par semaine», lance, enthousiaste, Nicolas Ras­ son.

Cette possibilité va très certainement trouver un écho favorable, tant au sein de la banque qu’auprès d’autres entreprises locales, car elle répond clairement à des impératifs de développe­ ment durable et de mobilité. Quand les avantages extra-légaux s’avèrent bénéfiques pour tous…

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102 case study

—›

Luc Berhin Directeur commercial ALD Automotive

Leasing automobile: fidéliser en alliant écoresponsabilité et innovation «Le salaire n’est plus le seul argument dans la négociation salariale. Le futur employé est désormais attentif à tous les avantages, comme les jours de congé supplémentaires, les tickets restaurant ou un plan de pension. La possibilité de bénéficier d’un leasing dans son package fait partie de ces ‘autres critères’ qui peuvent faire pencher la balance.

En effet, bénéficier d’un véhicule de fonction en leasing opérationnel est un avantage sans ris­ que et sans souci pour l’employé qui profite d’économies de temps et d’argent: – gestion administrative et logistique (immatricu­ lation, assurances, maintenance, pneumatiques...); – meilleures conditions d’achat, de contrôle et de financement; – immatriculation luxembourgeoise et garantie de la valeur sur le marché de l’occasion; – fiscalité attractive pour les véhicules les moins polluants.

Par ailleurs, nous avons mis en place depuis 2009 un service appelé Bluefleet. Il permet aux conduc­ teurs volontaires de compenser leurs émissions de

CO2 en versant 2 euros par mois à l’as­so­ci­ation MyClimate (ALD ajoute 50% sup­­­plé­­mentaires) qui finance des projets de réduction de CO2. Par exem­ ple, une émission à Luxembourg (+-160 g/km) est compensée par une réduction à Bali (+-60 g/km) et donne une émission nette de 100 g/km, soit 5 tonnes de CO2 compensées sur la durée du leasing.

Les employés sont alors motivés en travaillant pour un employeur qui promeut la responsabilité sociétale (via ALD Bluefleet, l’employeur est accompagné pour réduire ses émissions de CO2 de façon préventive et réelle).

Enfin, suite à la crise écologique, de nouvelles utilisations du véhicule se développent comme le car-sharing ou l’utilisation de véhicules électri­ ques et des transports en commun.

Nous accompagnons ainsi les entreprises dans la mise en place de plans de mobilité adaptés, permettant aux employés de profiter d’avantages, comme les horaires décalés, le home working et l’optimisation des déplacements, et augmentant alors leur satisfaction et leur fidélité.»

Georges Biver Directeur employee benefits Axa Assurances Vie Luxembourg

La crise économique et ses effets sur la couverture sociale «Après la réforme du système des soins de santé transposée en 2010, le gouvernement a pla­ nifié de revoir le système des pensions dès cet automne. Les défis sont majeurs: stabiliser struc­ turellement l’évolution des coûts afin d’éviter une détérioration de la compétitivité de notre pays et tenir compte d’une espérance de vie toujours en croissance, et ceci dans un contexte économique précaire et tourmenté.

La politique essaie de maintenir le niveau de couverture sociale élevé, mais des adaptations importantes ne pourront pas être évitées à court, voire moyen terme. Un recours aux couvertures additionnelles et donc également aux avantages extralégaux, tels que plans de pension ou complé­ mentaires santé instaurés par les employeurs en faveur de leurs salariés, est de plus en plus fré­ quent et la valorisation de ces avantages par les bénéficiaires est d’autant plus renforcée.

La crise économique actuelle fait fortement évoluer la demande pour des investissements sécurisés et des produits et services transparents et l’offre du marché se développe davantage sur cette dimension. Pour beaucoup de gens, la maxi­ misation du rendement cède finalement du ter­ rain vis-à-vis des investissements prévoyant des garanties de rendement ou de capital ou encore des investissements classés ‘durables’.

On constate également une forte évolution vers des services et supports électroniques, accompa­ gnée d’un abandon progressif des documents papier. Ceci a non seulement l’avantage de soute­ nir une politique dite verte mais conduit à une augmentation de la transparence dans la gestion journalière des plans de pension et une simplifi­ cation de la communication avec le client. Finale­ ment, le client dispose d’un accès à un archivage électronique qui lui simplifie bien la vie.»

«En quoi les solutions que vous proposez contribuent-elles à rendre les packages salariaux plus attractifs?»

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Martial Beguin Relationship manager Dexia Life & Pensions

Des régimes complémentaires de pension adaptés aux PME «Au Luxembourg, les PME représentent plus de 80% des entreprises actives et occupent près de 75% des travailleurs salariés du secteur privé.

Cependant, elles sont souvent les oubliées des sociétés de services qui préfèrent se concentrer sur les plus grandes entreprises.

Nous avons développé une offre en matière de régime complémentaire de pension adaptée aux besoins et attentes spécifiques des petites et moyennes entreprises.

Dexia Life & Pensions, en collaboration avec Dexia BIL, a mis à la portée des PME les seuils d’accès à sa solution, de sorte qu’elles puissent bénéficier de tous les avantages généralement réservés aux grandes entreprises: - un conseil personnalisé lors de la mise en place du plan de pension. Cette démarche vise à répondre au mieux aux besoins de l’entreprise, du gérant ou de ses dirigeants et des collabora­ teurs: fidélisation du personnel, optimisation fis­ cale ou encore récompense particulière pour une catégorie déterminée de personnel; – des supports d’investissement variés et attractifs, répondant à tous les profils de risque, même les plus conservateurs, ainsi qu’un actif à taux garanti; – la possibilité pour les affiliés de verser des coti­ sations personnelles directement déductibles de leur rémunération imposable mensuelle pour un mon­ tant maximal de 1.200 euros sur base annuelle; – un extranet dédié aux affiliés, leur permet­ tant de consulter le plan mis en place par leur employeur, mais aussi d’effectuer des arbitrages entre supports ou de modifier leur politique d’in­ vestissement.

Les PME peuvent utilement profiter de notre régime complémentaire de pension pour soutenir leur croissance, tout en profitant de ses avantages fiscaux.»

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Marie-Pascale Trévalinet Area manager Luxembourg Edenred

Le titre repas, un avantage extralégal apprécié de tous «Aujourd’hui, les employeurs veulent attirer et conserver de nouveaux talents, entre autres, à l’aide de packages salariaux attractifs. Introduit au Luxembourg en 1986, le titre repas est un avantage extralégal indéniable et apprécié de tous.

De par son cadre légal et fiscal avantageux, le Ticket Restaurant permet à l’employeur d’octroyer un pouvoir d’achat supplémentaire de plus de 1.200 euros nets par an à ses collaborateurs.

Facile à mettre en place à partir d’un salarié et accepté dans un large réseau, il constitue une solution repas attractive non seulement pour le collaborateur mais également pour l’employeur.

En effet, il est, d’une part, exonéré de charges patronales et 100% déductible fiscalement et, d’autre part, exempté de cotisations sociales et non imposable pour le bénéficiaire.

De plus, il peut être un outil de motivation pour les collaborateurs qui bénéficient d’un Ticket Restaurant par jour de travail presté, ce qui a un impact positif sur le taux d’absentéisme.

Outre l’avantage salarial que représente le Ticket Restaurant, nous avons développé le Beneficio Club en vue d’augmenter davantage le pouvoir d’achat des bénéficiaires de Ticket Restaurant. Il se décline hors ligne sous forme de coupons insérés dans les enveloppes de Ticket Restaurant. En ligne, il est décliné sous une plate-forme Internet débordant d’avantages, de réductions et d’offres exclusives négociés spécialement pour eux auprès de nombreux partenaires. Cette plate-forme propose également des concours pour remporter des voyages, des entrées pour des parcs d’attraction, des CD, des albums photo, etc.»

Delphine Fischer Employee benefits manager Foyer Vie

L’assurance groupe: valoriser ses collaborateurs en les protégeant Fiscalement, les régimes complémentaires de pension sont exempts de charges sociales et sont moins onéreux que des augmentations de salaires, même si un impôt forfaitaire déductible est dû sur le financement.

Pour le salarié, cet avantage fait partie intégrante de son package salarial et lui permet de bénéficier d’atouts fiscaux intéressants. Les prestations sont exemptes d’impôt au Luxembourg et le salarié peut personnellement financer sa retraite jusqu’à un plafond déductible de 1.200 euros par an.

Nous offrons des solutions personnalisables selon la spécificité de chaque entreprise et mettons à disposition notre expertise et notre assistance tout au long de la mise en place du régime complémentaire de pension. Nous définissons avec chaque entreprise les besoins de couvertures d’épargne et de prévoyance, ainsi que le financement alloué.»

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«Les solutions de protection sociale sont essentielles pour attirer et fidéliser des collaborateurs toujours plus mobiles et plus exigeants. Le plan de pension est ainsi un élément fort qui témoigne de la préoccupation sociale qu’un employeur manifeste à l’égard de ses collaborateurs. Il est inéluctable que la pension légale va être mise sous pression et le maintien du niveau de vie des futurs pensionnés passe impérativement par d’autres solutions. La combinaison entre le 1er et le 2e pilier, renforçant un système légal basé sur la répartition avec un système patronal basé sur la capitalisation, offre l’avantage d’une diversification et d’une consolidation. La pension complémentaire instaurée par l’employeur rassure et pallie l’impossibilité pour certains de financer le 3e pilier par de l’épargne personnelle. C’est une façon de remercier et de valoriser ses collaborateurs, de les motiver et de les fidéliser en les protégeant.

«En quoi les solutions que vous proposez contribuent-elles à rendre les packages salariaux plus attractifs?»

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—› «En quoi les solutions que vous proposez contribuent-elles à rendre les packages salariaux plus attractifs?»

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MARJORIE BACOUËL Directrice Majordome Luxembourg

LA CONCIERGERIE D’ENTREPRISE, UN SERVICE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE «La conciergerie d’entreprise est un avantage salarial peu connu mais très apprécié de ses usagers: quoi de plus pratique que de pouvoir gérer tous les petits soucis du quotidien sur son lieu de travail?

Nous avons tous besoin de passer régulièrement au pressing, chez le cordonnier, de faire laver la voiture, de passer au contrôle technique, de faire livrer des fleurs, de réserver une table au restaurant ou des billets de concert, ou encore d’acheter en dernière minute du chocolat ou une bouteille de vin. Ce sont justement les services que propose une conciergerie d’entreprise.

Celle-ci pourrait être comparée à une boutique implantée sur votre lieu de travail avec tous les services dont vous avez besoin au quotidien et

organisés avec soin par l’intermédiaire d’un interlocuteur privilégié: votre concierge.

Les entreprises, pour attirer et fidéliser leurs futurs salariés, font preuve de plus en plus d’imagination. Tickets restaurant, téléphone mobile, voiture de fonction, crèche au bureau... et maintenant la conciergerie d’entreprise: un service haut de gamme à un tarif très abordable, c’est pourquoi ce service fait la différence.

La conciergerie permet aux entreprises de répondre de manière adéquate aux évolutions nouvelles: motiver, fidéliser et surtout permettre d’optimiser le temps de travail des employés. Mais aussi donner l’image où l’humain est au cœur des préoccupations. Une des raisons pour lesquelles on aime son travail, c’est parce qu’on s’y sent bien!»

PIERRE DUBRU Employee benefits director Swiss Life

LE RÉGIME COMPLÉMENTAIRE DE PENSION EST LE SEUL AVANTAGE «DURABLE» «L’affaiblissement structurel des régimes légaux de pension a conduit ces dernières années à une demande de plus en plus ferme pour des solutions de pension complémentaire du deuxième pilier.

Le contexte économique est lui aussi propice à générer un sentiment d’insécurité par rapport à l’avenir. Les travailleurs sont non seulement inquiets de maintenir leur qualité de vie au-delà de la retraite, mais aussi demandeurs de sécurité pour eux-mêmes et pour leur famille en cas de décès ou d’invalidité.

Le régime complémentaire de pension, avec ses couvertures de retraite et de risque, représente donc un avantage extralégal très important. L’enquête de Swiss Life sur le thème de la pension l’avait d’ailleurs démontré.

Pour l’employeur, il s’envisage à la fois en termes de responsabilité sociale et de compétitivité sur le marché de l’emploi. Soulignons d’ailleurs que le régime complémentaire de pension est le

seul avantage ‘durable’: il accompagne le salarié tout au long de sa vie, même après la fin de sa carrière professionnelle.

Pour le salarié, le bénéfice est aussi fiscal: les prestations ne sont pas imposées au Luxembourg et les cotisations personnelles sont déductibles jusqu’à un plafond de 1.200 euros par an.

Enfin, les régimes complémentaires ont l’avantage de s’adapter: – à la situation personnelle du salarié: choix d’un profil d’investissement, plans cafétéria, gestion des prestations de risque…; – et à sa situation professionnelle: les salariés expatriés, par exemple, hautement qualifiés, auront des exigences qui correspondent à leur statut et à leur expérience.

C’est pourquoi nous accordons une attention toute particulière à la flexibilité de nos solutions.

Une absolue nécessité pour répondre aux besoins multiples et changeants des travailleurs.»

ARNAUD MARTENAT Directeur Sodexo Solutions de Motivation

CHÈQUES REPAS, CHÈQUES CADEAUX: OUTILS DE MOTIVATION EFFICACES «Nous avons su faire de notre chèque repas, Lunch Pass, une valeur sûre dans le package des salariés, tout comme dans les outils de motivation à disposition des services RH. Son intérêt fiscal et son utilisation facile dans plus de 1.400 points d’acceptation (restaurants, traiteurs, snacks, etc.) au Grand-Duché garantissent son statut ‘d’avantage extralégal en pouvoir d’achat’.

En effet, le chèque repas est avant tout un avantage offert par l’employeur à ses collaborateurs pour leur permettre de payer leur repas pris au cours de la journée de travail (avantage net pour l’employé de 100,80 euros par mois).

Pour l’employeur, le chèque repas est un outil efficace de motivation et de lutte contre l’absentéisme, car il est accordé à l’employé sur base d’une journée de travail prestée. Enfin, l’avantage du chèque repas, c’est qu’il s’adresse aux collaborateurs de toutes les sociétés, quelle que soit leur taille, quel que soit leur secteur d’activité.

Nous avons su conforter l’intérêt du chèque cadeau, Gift Pass, auprès des employeurs, comme des salariés au Luxembourg. Là encore, le capital motivation auprès des employés, pour un cadeau ‘intelligent’ (parce qu’il laisse le collaborateur choisir un cadeau utile), sa facilité d’utilisation dans un réseau de plus 400 points d’acceptation, sont des atouts clés dans son succès commercial.

Pour les employeurs, c’est un outil souple et simple de mise en place pour motiver les équipes, accompagner la performance et l’assiduité ou, plus simplement, pour marquer les grands événements de la vie.»

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Assurez votre capital humain, le plus précieux de votre entreprise Votre assurance Vie Groupe Foyer Vie, véritable partenaire de votre entreprise, vous propose sa gamme de solutions et de services pour la mise en place d’un régime complémentaire de pension.

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Agenda novembre 2011-janvier 2012 Evénements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club.

Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Afterwork Talks / Cycle Actualité économique et financière

Juncker-Asselborn II: promesses tenues?

En juin 2009, les élections législatives ont reconduit la coalition CSV-LSAP à la tête du pays pour un nouveau mandat de cinq ans. Arrivé à mi-parcours, quel bilan tirer de cette deuxième législature? La crise économique et financière a-t-elle été bien gérée? La dérive des finances publiques n’est-elle que passagère? L’échec de la tripartite était-il évitable? Les efforts de diversification économique vont-ils enfin porter leurs fruits?

La table ronde animée par Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef de paperJam, rassemblera François Bausch (Déi Gréng), Lucien Lux (LSAP), Claude Meisch (DP) et Gilles Roth (CSV). A l’issue des échanges, le ministre de l’Economie et du Commerce extérieur, Jeannot Krecké, apportera sa propre vision de la situation et répondra aux interrogations soulevées au cours de ces débats.

Mercredi 16 novembre à 18h30 (Auditorium de la Banque de Luxembourg)

Special Event / Cycle Human Resources

Forum ouvert: les nouvelles réalités au travail

Les membres du Club peuvent s’inscrire à cet événement au prix préférentiel de 100 euros (150 euros prix public). Le Centre de Recherche Public Henri Tudor, en partenariat avec le POG et paperJam Business Club, organise le 22 novembre le premier Forum ouvert à Luxembourg. Cet événement clôturera les Matinales de l’innovation RH de l’année 2011 et abordera le thème des «Nouvelles réalités au travail: quelles sont-elles? Quelles priorités à investiguer dès 2012?». Il sera réalisé avec l’appui technique de Conscious Partner.

Pourquoi s’intéresser ainsi aux nouvelles réalités au travail? La relation au travail et à l’entreprise des collaborateurs évolue rapidement. Plusieurs générations très différentes se côtoient au sein des équipes et doivent collaborer. L’environnement de travail, notamment technique, le contexte économique et social de plus en plus incertain, et la complexité des métiers rendent les méthodes de collaboration et d’apprentissage multiformes et changeantes.

Grand Prix paperJam / Cycle Communication - Marketing - Sales - Business Development

«Best of 2011» - Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design 2012

Cette soirée est l’occasion de présenter les meilleurs projets inscrits au 3e Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design et encore en lice pour la victoire finale. Identifier, faire connaître et récompenser les meil­leures pratiques en communication, marketing et design, telle est l’ambition du Grand Prix paperJam. Le concours est axé autour de l’équation suivante: Problématique Client + Solution Prestataire = Plus-value générée.

Sous le parrainage de M. Jeannot Krecké, ministre de l’Economie et du Commerce extérieur Mercredi 14 décembre à 18h (CarréRotondes)

Keynote / Cycle ICT & Innovation

Julie Meyer: VC trends in the ICT industry

Evénement en partenariat avec le CRP Henri Tudor et le POG

Mardi 22 novembre de 9h à 17h

Julie Meyer is one of the leading champions for entrepreneurship in Europe. With over 20 years investment and advisory experience helping start-up businesses, she is the well known founder & CEO of Ariadne Capital, co-founder and Managing Partner of the Ariadne Capital Entrepreneurs (ACE) Fund, founder of Entrepreneur Country and co-founder of First Tuesday.

Thursday January 12th, 2012, at noon

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15.11

06.12

Abbaye de Neumünster

Abbaye de Neumünster

8h30-13h

8h30-13h

Expertise

Matinée de workshops

Cycle Business Administration – Finance – Legal

Propriété intellectuelle

La propriété intellectuelle n’est pas qu’un coût…

Elle peut même devenir source de revenus, en utilisant la loi du 19 décembre 2007 qui exonère 80% des revenus… Comment utiliser cette possibilité au mieux?

Workshop assuré par Pierre Kihn et Olivier Laidebeur (Office Freylinger) Cycle Communication – Marketing – Sales – Business Development

Comment intégrer les médias sociaux dans sa stratégie de communication?

Le développement des médias sociaux impose aux entreprises une vigilance accrue. Qu’il s’agisse de veiller sur la réputation en ligne de son entreprise ou de déployer une véritable solution de «Social CRM», il est nécessaire de bien comprendre les «règles du jeu» de ce nouvel espace.

Workshop assuré par Olivier Dal Zuffo (Nerea) et Jérémy Coxet (Vanksen) Cycle Corporate Social Responsibility

Nouvelles organisations du travail

Avec la technologie, il est possible pour les entreprises de ré-inventer leur manière de travailler. Adaptation des horaires de présence, télétravail, bureaux-relais…

Quel est l’intérêt de ces différents modèles et quels prérequis demandent-ils?

Workshop assuré par Filip Gilbert (Deloitte) Cycle Human Resources

Retraites, préretraites et pensions complémentaires

Au-delà de la réforme des pensions en cours de négociation, la législation sociale en matière de fin de carrière est riche de différentes possibilités. En plus de la pension, il existe des systèmes de préretraite et de pension complémentaire.

Workshop assuré par Me Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’Avocats) Cycle ICT & Innovation

Développement d’applications mobiles

Avec le développement des smartphones et des tablettes numériques, les consommateurs et les entreprises sont de plus en plus friands d’applications mobiles. Leur développement n’est cependant pas comparable à celui d’une application «traditionnelle».

Workshop assuré par Fabrice Dewasmes (NeoPixl) Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Management stratégique

Est-il possible d’être flexible et adaptable, tout en étant cohérent sur les objectifs de l’entreprise? Quelle est la plus-value apportée par le management stratégique et la conduite du changement?

Workshop assuré par Marc Ant (Université de Bonn-Rhein-Sieg)

Matinée de workshops

Cycle Business Administration – Finance – Legal

Données financières : comment mieux les communiquer?

Il est souvent difficile de communiquer clairement les informations financières, que ce soit vis-à-vis de partenaires internes ou de partenaires externes. Ce n’est pas pour autant que les directions financières ou professionnels de la finance doivent rester incompris.

Workshop assuré par Emmanuel Bégat (Ebsylon) et Lydie Machal (LM2 Consultants) Cycle Communication – Marketing – Sales – Business Development

Portrait des internautes luxembourgeois Qui sont les internautes luxembourgeois? Quel est leur profil? Quelles sont leurs habitudes dans leur vie numérique?

Workshop assuré par Thomas Crépon (TNS-Ilres)

C

Cycle Corporate Social Responsibility

Pourquoi et comment réaliser le bilan carbone de son entreprise?

Parmi tous les termes utilisés dans le cadre de la RSE, celui de «bilan carbone» fait partie des mieux connus… sans pour autant être clairement compris par les entreprises.

Workshop assuré par Bernard Fontanive (Propoze).

Cycle Human Resources

Quelle formation pour les DRH et leurs équipes?

Les directeurs des ressources humaines et leur service coordonnent la formation des collaborateurs de leur entreprise… Mais quels sont leurs besoins propres en la matière? Paradoxalement, ils se négligent souvent eux-mêmes.

Workshop assuré par Mohamed Bayad (Université de Metz) Cycle ICT & Innovation

Cloud computing: quels sont les risques légaux?

Avant de se lancer et d’adopter le cloud computing, il est nécessaire de bien comprendre les conséquences légales de ses décisions. En effet, l’externalisation des serveurs et des données dépasse le simple cadre d’un contrat de service.

Workshop assuré par Cyril Pierre-Beausse (Fedisa) Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Le leadership au travers des modes de socialisation

Chaque individu interagit avec ses interlocuteurs selon sa propre personnalité. Un leader se doit d’être conscient de son mode de fonctionnement pour réussir à s’adapter à son environnement et augmenter l’efficacité de sa communication interpersonnelle.

Workshop assuré par Mario Rastelli (People Primetime) Cycle Personal Development

Définir ses objectifs de vie

Cycle Personal Development

Super speed reading

Expertise

With the abundance of information available these days, we have to handle more text in less time, and to be able to discern the truly relevant parts.

Workshop assuré par Artur Sosna (Berlitz)

Certains cadres et dirigeants peuvent connaître des passages à vide dans leur vie professionnelle et personnelle. La recherche de sens et la définition d’objectifs de vie en accord avec ses valeurs sont des moyens de se rééquilibrer.

Workshop assuré par Thierry Delperdange (Communication, Coaching et Développements)

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PI: loi et fiscalité La propriété intellectuelle n’est pas qu’un coût… Elle peut même devenir source de revenus, en utilisant la loi du 19 décembre 2007, qui exonère 80% des revenus… Comment utiliser au mieux cette possibilité?

Workshop: le 15 novembre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenants: Pierre Kihn et Olivier Laidebeur (Office Freylinger).

Pierre Kihn et Olivier Laidebeur (Office Freylinger): «Ce qui était jusque-là le domaine de spécialistes est devenu un sujet qui intéresse les chefs d’entreprises et leurs directeurs financiers.»

Finance et innovation

ROI sur la R&D La législation sur la propriété intellectuelle permet aux entreprises de diminuer leur charge fiscale. C’est une incitation de plus à innover et à se protéger.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Pour les amateurs de nouvelles technologies, cet été a été celui de la bataille des brevets. Apple, EMC, Ericsson, Microsoft, RIM et Sony ont payé 4,5 milliards de dollars pour un portefeuille de 6.000 brevets. Google a racheté Motorola Mobility, ses 17.000 brevets – et ses autres activités – pour 12,5 milliards de dollars. Apple a obtenu l’arrêt de la commercialisation des tablettes de Samsung dans plusieurs pays grâce à un modèle enregistré.

C’est dans un tel contexte que la loi du 19 décembre 2007 sur les revenus de la propriété intellectuelle (PI) joue un rôle important pour l’économie du Grand-Duché. Et plus particulièrement son article 50bis, qui organise l’exonération partielle d’impôts sur les revenus issus de la PI… Pour Olivier Laidebeur et Pierre Kihn, de l’Office Freylinger, «ce qui était jusque-là le domaine de spécialistes est devenu un sujet qui intéresse tout le monde. Et plus particulièrement les chefs d’entreprises et leur directeur financier».

Ceci posé, les entreprises nationales se sont-elles d’ores et déjà converties, ou sont-elles encore en

retrait? Pour Pierre Kihn, «il y a effective­ment un nombre croissant d’entreprises qui trans­fèrent au Luxembourg leurs portefeuilles complets ou partiels de droits de propriété intellectuelle». Et Olivier Laidebeur d’ajouter: «Les entreprises luxembourgeoises comprennent aussi de plus en plus l’intérêt de l’innovation, tant dans les produits que dans les services, et les avantages fiscaux liés à l’innovation.»

A chaque type d’entreprise ses motivations principales. Pour celles qui transfèrent leur propriété intellectuelle au Luxembourg, l’aspect fiscal est important. Il s’inscrit dans un cadre plus général, où les autres outils d’optimisation fiscale, la souplesse de l’administration, le cadre réglementaire, etc., jouent aussi un rôle. Car le Luxembourg n’est pas le seul pays à proposer des incitatifs fiscaux pour promouvoir l’innovation.

Les sociétés innovantes locales, elles, y trouvent un incitatif fort pour continuer leurs politiques d’innovation. Les autres peuvent y trouvent un moyen de diminuer leur charge fiscale et les pousser à innover et à protéger les résultats obtenus.

Pour Pierre Kihn, convaincre les PME de passer à la protection active de leur PI n’est pas une chose forcément évidente: «Le principal frein reste

l’absence de connaissance des avantages de la protection… et des risques liés à l’absence de protection. Les entrepreneurs qui savent ce qu’ils risquent en ne se protégeant pas sont généralement plus actifs. Tant qu’une entreprise n’a pas de problèmes, elle n’est pas motivée à changer sa façon de faire. Les avantages fiscaux sont dès lors une motivation forte pour se remettre en question et d’adapter sa stratégie.»

A ceux qui estiment que la protection coûte cher, les réponses sont prêtes. Les estimations mettent le coût d’une marque protégée au Benelux à environ 20 centimes par jour. Au niveau communautaire, à environ 50 centimes par jour. Et si les brevets sont plus onéreux, il existe différentes aides et subventions pour le dépôt. Les dépenses pour la protection des brevets sont d’ailleurs à mettre en relation avec les retours commerciaux du marché, qui peuvent être générés avant que les frais importants ne doivent être engagés.

Et Olivier Laidebeur de conclure: «Il faut avant tout arriver à une prise de conscience, et l’article 50bis est un outil très utile pour cela. Il permet de montrer un avantage financier direct à l’investissement consacré à la protection des innovations.»

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Boz Temple-Morris

Rentrée

Les nouveautés Maison Moderne

A l’occasion de la présentation des tarifs et des nouveautés pour 2012 de Maison Moderne, le mercredi 14 septembre à l’Utopolis, le consultant anglais Boz Temple-Morris a tenu une conférence sur le thème «The Power of Truth».

Claude Nesser (Binsfeld) et Claude Muller (Comed)

Christiane Wagner (Voyages Emile Weber)

David Laurent/Wide (photos)

Didier Bellia et Patrick Thonnard (Advantage)

Max Weber (Rosport)

Sebastian Schroeter (Bijouterie Goeres) Anne-Laure Pichon (Telindus)

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paperJam Business Club

Fin de carrière Entre la retraite, la préretraite et les pensions complémentaires, la législation sociale est riche de différentes possibilités.

Workshop: le 15 novembre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’Avocats).

Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’Avocats): «La retraite complémentaire peut faire partie des éléments de base de la rémunération.»

Durée du travail

Des âges, une raison La retraite, la préretraite, les retraites complémentaires… autant de sujets sur lesquels les entreprises doivent être de plus en plus à la pointe vis-à-vis de leurs salariés.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

La question des retraites agite tous les gouvernements européens, qui tendent à repousser l’âge de départ en pension, à la fois pour équilibrer le financement des systèmes de solidarité, mais aussi pour s’adapter à l’évolution de la démographie.

Au Luxembourg, une réforme est en cours. Les grandes lignes annoncées par le gouvernement visent à conserver l’âge de 65 ans, ainsi que le principe de 40 ans de cotisations.

Mais à côté de ces principes généraux, différents outils ont d’ores et déjà déployés. Ainsi, les employeurs peuvent-ils faire appel à un système de préretraite. Me Guy Castegnaro précise que ces outils sont «clairement faits pour soutenir les besoins de restructuration de certaines entreprises.

Il s’agit, en cas de problèmes structurels, d’inviter les gens à partir plus tôt, tout en leur garantissant un revenu jusqu’à l’âge de la pension classique.»

Ce principe de «préretraite-ajustement» – dans sa terminologie officielle – vise à éviter des licenciements aux entreprises, via la diminution de leurs coûts salariaux. L’allègement de leurs coûts

fixes leur permet donc de diminuer le fardeau et de faciliter la survie de la structure. Il s’agit ici d’un système différent du départ anticipé à la retraite.

Les employeurs peuvent le demander sous certaines conditions, comme des fermetures, restructurations, transformations d’emplois, ou une stratégie de réajustement de la pyramide des âges des employés – auquel cas les départs doivent être compensés par de nouvelles embauches.

Guy Castegnaro souligne que «ce qui est payé au salarié est en partie pris en charge par l’Etat, d’une manière qui évolue selon la situation de l’entreprise. C’est un outil dans le cadre général d’une politique de maintien de l’emploi.»

Les conditions sont également suffisamment claires pour que les bénéficiaires possibles soient âgés de plus de 57 ans, ou puissent prétendre à une retraite anticipée au plus tard trois ans après le début de la préretraite. La mise en œuvre de cette solution n’est «pas difficile. Il y a un cadre juridique, il y a un formalisme à suivre, mais l’on peut se faire accompagner dans cette démarche par l’Adem. Ces règles permettent en fait d’éviter les abus.»

La loi permet également aux employeurs de mettre en place un régime complémentaire de pension, au profit de tout ou partie de leurs salariés. Il s’agit alors de financer les prestations dont ils bénéficieront ultérieurement, à la retraite, ou en cas de décès, d’invalidité ou de survie. Selon Guy Castegnaro, «pour certains, cela fait partie des éléments de base de la rémunération, comme la voiture peut en être un autre élément. La loi permet de limiter les risques, en prévoyant ce que les droits ouverts deviendront en cas de fusion d’entreprise ou de départ du salarié… Les rachats de droits, comme les transferts, sont régis par la législation.»

Fiscalement parlant, il s’agit d’avantages en nature, avec une imposition à la source, libératoire pour les salariés qui en bénéficieront. «Les questions peuvent se poser lorsqu’un salarié change d’employeur. Que faut-il faire alors? Choisir un transfert dans son propre plan? L’intégrer à celui de son nouvel employeur? Si les textes de loi définissent les grands principes, c’est l’Inspection Générale de la Sécurité Sociale qui s’occupe de définir dans le détail ce que la pratique autorise.»

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Jean Schiltz (Luxinnovation) et Arnaud Mouriamé (Design Friends)

Vernissage

Vintage Design Show

Découverte, en exclusivité, de la nouvelle maquette du magazine Désirs, le 16 septembre, à l’occasion du vernissage du Vintage Design Show à Luxexpo.

Olivier Minaire (photos)

Audrey Noll (Immo DPI)

Mik Muhlen (Omniscientbeing)

Morgan Gromy (Luxexpo)

Jérôme Krier (ministère du Logement), Georges Muller (Artelis) et Vincent Ruck (paperJam Business Club)

Nadine Clemens (Casino Luxembourg), Valerio D’Alimonte (Mudam) et Silvano Vidale (Vidale Gloesener)

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Super speed reading With the abundance of information available these days, we have to handle more texts in less time, and to be able to discern the truly relevant parts.

Unfortunately, when skimming quickly through long texts we usually don’t take in their meaning.

Workshop: 15 November 8.30 a.m.-1 p.m.

Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Artur Sosna (Berlitz).

Artur Sosna (Berlitz): «Being cautious, you can say that a 50% average speed increase, with the same comprehension level, is a realistic goal.»

Personal Development

So much to read, so little time Documents are flooding every corner of companies. In parallel to their daily job, managers have to read, understand and integrate an extremely important wealth of information. Reading faster is one way to improve personal productivity.

Vincent Ruck (text), Olivier Minaire (photo)

For years, consultants have consistently been talking about the so-called “paperless office.” In daily office life, most managers are facing, at the same time, a massive increase of documents to read, on screen or printed. Of course, the situation changes from one job to the other, from one industry to the other. Artur Sosna, director at Berlitz Luxembourg, underlines the fact that there is no general answer: “Even within certain branches it varies from 20 to 60 percent depending on so many factors. It also depends on your job description… and what you count as reading, so no, there are no useful figures!”

The fact is that, in addition to one’s personal pleasure reading, there is a huge amount of informational reading, professional literature or internal documentation to be consulted, understood and used. Techniques for speed-reading have developed to help the reader to improve his pace. The level of improvement depends on the time dedicated to practice. “Generally speaking, the speed

improvement is very good for the time invested. In our four hours seminars, increasing rates of 30 to 150 percent are possible, while keeping the same comprehension level for the text,” adds Sosna. “The values vary strongly, since a lot depends on the individual skill set and mental power. Being cautious, you can say that a 50 percent average speed increase, with the same comprehension level, is a realistic goal. So the four hours invested are ‘payed back’ quite fast.”

If there are no statistical figures for the amount of words to read, there are some for the speeds of reading. “An average reader has between a 180-240 words per minute rate (WpM)… Sean Adam, with 3,850 WpM, holds the World Record… At this speed, he still had a solid understanding of the text. But the 10th best reader has a speed of ‘only’ 1,560 WpM. From my point of view, a 1,500 WpM rate should be a number that people can reach, with a lot of intensive training, over several years… Of course not only with our four hours seminars.” Is there any difference in a method, depending on the language? Not that much, in fact… “It is true that Asian languages

have completely different speed reading techniques.

But for the western ones, the principles always remain more or less the same. And naturally reading in one’s mother tongue is always faster!”

There are some questions about the efficiency of the speed-reading methods, when it comes to the “long term memory” of what has been read. The fact is, acknowledges Sosna, that “just using techniques to increase speed won’t give you the perfect photographical memory. Learning-theory still applies.

If you want to know something by heart you have to repeat it over and over. The best way is also to read it out loud, writing down the essence.” But the fast first reading can help the reader when it comes time to slow down to “traditional” reading: “With speed reading techniques you’ll find the important extracts of the text faster. And while others have read the text once, you already had time to repeat the important parts. There is actually a technique to increase the amount of information that is remembered. We also teach it in our training. It can also be used without the speed-reading techniques. The combination of both makes it really powerful.”

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Stratégie et changement Est-il possible d’être flexible et adaptable, tout en étant cohérent sur les objectifs de l’entreprise? Quelle est la plus-value apportée par le management stratégique et la conduite du changement?

Workshop: le 15 novembre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Marc Ant (Université de Bonn-Rhein-Sieg).

Marc Ant (Université de Bonn-Rhein-Sieg): «Bien manager veut dire savoir où l’on veut aller, en faisant de bons choix au bon moment.»

Adapter sa stratégie

Changer ce que l’on est Les entreprises ne sont pas des entités figées. Elles doivent s’adapter à leur environnement mouvant et se réinventer en permanence…

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Marronnier de la presse, réalité des entreprises. La crise a ébranlé des entreprises d’apparence solide. Dans une telle situation, un réflexe est de se figer, face à un environnement et à des références qui semblent trop instables pour réussir à trouver la bonne voie.

Un autre est la recherche tous azimuts, d’apparence parfois désordonnée, d’une solution.

Concrètement, il est difficile d’affirmer si la crise économique a véritablement accéléré la volonté des entreprises de se «réformer» ou si elle a encouragé un «conservatisme» managérial. Pour Marc Ant, professeur à l’Université de Bonn-Rhein-Sieg, «ce n’est ni l’un ni l’autre: les entreprises repensent leur orientation, leur organisation, leurs produits et leurs marchés lorsqu’elles sont confrontées à des problématiques qui sont plus proches d’elles que cette notion abstraite de crise économique. Par exemple, lorsque les collaborateurs ou les clients sont insatisfaits et partent, ou lorsqu’elles rencontrent des problèmes internes… Ou lorsque les produits ne se vendent plus, ou encore lorsque les coûts de production sont trop élevés…»

Ce travail sur la stratégie de l’entreprise, et sur la mise en œuvre du changement, a donné lieu à de nombreux ouvrages. Il sert de fond de commerce à plusieurs cabinets de conseils. Pourtant, gérer le changement et la complexité intrinsèque de chaque entreprise n’est pertinent qu’en se penchant sur une situation particulière et réelle. «L’entreprise doit adopter une approche stratégique en déterminant de façon explicite où elle veut aller et par quels moyens.»

C’est la fixation de ce cap qui permettra de tenir bon… «Sinon, elle commencera par naviguer comme un bateau sans moteur et va se heurter contre les rochers, pour finalement s’effondrer.»

Le fait est que dans un environnement instable, il est impossible de graver dans le marbre une stratégie. L’organisation se doit de conserver sa capacité de réaction vis-à-vis des aléas contextuels du marché. Pour Marc Ant, «l’art du management d’une entreprise consiste alors à trouver un équilibre entre détermination interne et détermination externe.

Selon le principe de la contingence, un bon manager est capable de voir quand il faut opter pour l’un ou l’autre choix.» Autrement dit, il faut rester au plus proche de son cap, mais en dévier autant qu’il faut pour ne pas mettre le navire en danger.

Face à ces évolutions pouvant être anxiogènes, il faut se pencher sur les équipes. La fatigue, le burn-out, la démotivation sont des dangers réels.

«Personne ne peut se réinventer en permanence, la condition humaine est plutôt orientée vers la stabilité et la sécurité…»

Ici encore, c’est un équilibre entre la permanence et le mouvement qu’il faut trouver. «Le nonchangement comporte également des dangers. On risque de rater des évolutions, de ne pas s’adapter à temps à des ruptures dans les marchés, de ne pas voir des opportunités, de s’endormir dans la répétition. La vraie alternative est l’alternance entre des phases de changements voulus et nécessaires.»

Ainsi, après l’introduction d’une nouvelle stratégie, et de ses périodes d’incertitude et de difficultés, l’entreprise doit également se ménager des phases de calme, où une certaine routine peut s’installer. Quant au rythme, il faut rester raisonnable. Pour Marc Ant, «il est préférable de prévoir une période de forts changements de plusieurs mois, sur trois à six mois, tous les trois à cinq ans.

Les extrêmes sont dangereux, bien manager veut dire savoir où l’on veut aller, en faisant de bons choix au bon moment.»

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Développement d’applications mobiles Avec le développement des smartphones et des tablettes numériques, les consommateurs et les entreprises sont de plus en plus friands d’applications mobiles. Leur développement n’est cependant pas comparable à celui d’une application «traditionnelle».

Workshop: le 15 novembre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenants: Fabrice Dewasmes et Emmanuel Valentin (NeoPixl).

Fabrice Dewasmes et Emmanuel Valentin (NeoPixl): «On ne peut plus se permettre de développer une application pour le ‘buzz’ uniquement.»

Informatique et communication

Être mobile et pertinent Développer une application mobile signifie prendre en compte des besoins plus variés que pour une application traditionnelle… Attention, l’enjeu est élevé, et les risques d’erreurs nombreux.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Sous l’effet de l’apparition et du développement hyperrapide des tablettes numériques et des smartphones, les entreprises se sont mises à développer des applications, à destination des leurs clients, mais également quelquefois pour leur propre usage.

Si la gestion de projet est quelque chose de classique pour les départements IT et les sociétés spécialisées, il faut constater que les développements pour ces nouveaux terminaux demandent une attention un peu particulière. Pour Emmanuel Valentin et Fabrice Dewasmes, associés chez NeoPixl, trop d’entreprises se lancent encore dans des développements juste pour être «dans la ten­ dance». «Cette attitude était acceptable il y a deux ou trois ans, à l’ouverture de l’AppStore d’Apple, où l’on pouvait se permettre de juste surfer sur le hype ou le buzz marketing d’une application.» Depuis, la mobilité est devenue un enjeu stratégique dans le développement métier de l’entreprise.

Ces règles posées, sur le strict plan infor­matique, un projet mobile reste un projet IT… car les départements restent bien entendu fortement impli-

qués dans la conception, notamment celui du marketing.

Pour les développeurs, explique Emmanuel Valentin, «concevoir un projet mobile, c’est avant tout aller à l’essentiel. La taille de l’écran est réduite, donc chaque pixel compte. La connectivité est aléatoire et l’utilisateur peut se retrouver dans des environ­ nements un peu erratiques… Donc chaque bit envoyé sur le réseau est important.» En effet, du volume d’échanges d’informations dépend à la fois la vitesse de synchronisation du service, la vitesse de consommation de données, sans oublier la durée de vie de la batterie!

Cela dit, les développements d’applications mobiles sont souvent menés par d’autres que le département IT. Au final, Fabrice Dewasmes estime la partie informatique pure d’une application mobile à 20% de la démarche globale. L’évolution du design, qui accompagne les nouveaux systèmes d’interface dirigés par les mouvements des doigts plutôt que par une souris, entraîne une modification des règles. M. Valentin explique ainsi que «tous les utili­ sateurs n’y sont pas encore habitués. Notre ergonome nous disait encore il y a quelques semaines que très peu de personnes savent qu’elles peuvent rapidement

supprimer un mail de leur iPhone en faisant un sim­ ple ‘swipe’ sur l’intitulé du mail, ou encore zoomer dans une page web en faisant un double ‘tap’ sur une partie de ladite page. Comme pour la souris, cette inte­ ractivité va demander encore de l’apprentissage.»

Le fait est, quoi qu’il arrive, que les entreprises doivent choisir avec prudence les plates-formes de développement. Pour Emmanuel Valentin et Fabrice Dewasmes, «il faut analyser son marché et connaître ses utilisateurs, notamment grâce aux statistiques web. Si 90% de vos utilisateurs sont sur Android, il ne faut pas les snober en ne proposant qu’une applica­ tion iOS!» Quant aux applications pour les entreprises, le mouvement n’en est encore qu’à son début. Pour Fabrice Dewasmes, «c’est encore balbutiant. Au Luxembourg en tous cas, je n’ai que difficilement une ou deux entreprises en tête. A l’échelle mondiale, j’ai vu des applications en gestation ou réalisées qui m’ont vraiment impressionné. Elles sont la preuve que la seule limitation est l’imagination et le talent des développeurs.»

Retrouvez l’intégralité de cet article sur www.paperjam.lu

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Communication et médias sociaux Le développement des médias sociaux impose aux entreprises une vigilance accrue. Qu’il s’agisse de veiller sur la réputation en ligne de son entreprise, ou de déployer une véritable solution de social CRM, il est nécessaire de bien comprendre les «règles du jeu» de ce nouvel espace.

Workshop: le 15 novembre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenants: Olivier Dal Zuffo (Nerea) et Jérémy Coxet (Vanksen).

Olivier Dal Zuffo (Nerea): «Le défi principal est de capter l’information et de la qualifier, tout en respectant la vie privée.»

eCommunication

Clients et réseaux sociaux De nouveaux espaces d’échanges s’ouvrent pour les entreprises. A elles de trouver les bons mots, les bonnes manières de faire, pour se rapprocher des consommateurs et nouer de nouvelles relations.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Les réseaux sociaux sont un défi pour les entreprises. Les internautes, en s’exprimant et en partageant des avis et des commentaires de manière libre et autonome, ont transformé les règles classiques de la relation client, plus verticale, moins interactive. Moins spontanée.

Une des réponses est le déploiement des solutions informatiques dédiées à la gestion du social CRM (Customer Relationships Management). Attention, en l’occurrence, à ne pas se tromper sur la définition du rôle de ces solutions. Pour Olivier Dal Zuffo, de Nerea, «l’objectif d’un social CRM n’est pas de gérer l’e-reputation de l’entreprise, mais plutôt d’agir sur celle-ci et d’établir une communication bilatérale avec l’internaute. Il n’est donc pas question de limiter la liberté de parole, mais plutôt d’y répondre, et ce en toute transparence.»

Autrement dit, au-delà d’une communication sur les qualités intrinsèques d’un produit ou d’un service, c’est via l’interaction avec l’entreprise, et sa qualité, que le client va construire son jugement. Or, pour bien communiquer, il faut

bien le connaître. D’où la nécessité d’aller à sa rencontre.

Olivier Dal Zuffo continue ainsi: «Le défi principal est de capter l’information et de la qualifier, tout en respectant la vie privée. Celle-ci est disséminée sur la toile et il faut donc établir un lien entre son applicatif et le profil social du contact.»

Dans les relations avec les entreprises et les décideurs, cela peut être fait en suivant les profils LinkedIn ou Twitter de ses cibles, avec le risque d’y consacrer trop de temps. Sur le marché grand public, la démarche est inversée. «Il s’agit de fournir de l’information pertinente sur les profils de réseaux sociaux et d’attendre que les clients s’y abonnent, ou les inviter à le faire par le biais d’une campagne.» Dans une telle approche, l’initiative appartient au client, ce qui, en plus de mieux respecter la vie privée, permet de faire des campagnes beaucoup plus ciblées.

Si ces outils sont nécessairement informatiques, ils ne sont pas pour autant complexes. En effet, la plupart des éditeurs de solutions spécialisées proposent des modules dédiés au social CRM, pour toutes les grandes plates-formes sociales. Le

défi réside ici dans la qualité et la pertinence des données que l’on réussit à collecter. Olivier Dal Zuffo d’ajouter: «La réflexion sous-jacente sur la méthodologie d’implantation et l’appui de ressources que cela nécessite est bien plus importante.

Beaucoup de projet de social CRM sont activés, efficaces et opérationnels... et inutiles par manque de données!» Pour de nombreuses entreprises, il faut procéder à une véritable transformation de la culture d’entreprise: faire comprendre le mode de fonctionnement de ces réseaux n’est pas forcément chose aisée. Autrement dit, il faut définir les bonnes étapes à suivre avant de se lancer dans le déploiement d’une infrastructure de CRM social: «Le big bang risque d’être trop important. Une entreprise établie et d’une certaine taille, et qui n’est pas orientée client, doit d’abord acquérir l’optique CRM classique avant de passer à la partie sociale. Il doit s’agir à mon sens de deux étapes bien distinctes, car le focus est assez différent.»

Retrouvez l’intégralité de cet article sur www.paperjam.lu

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Marine Mombelli (Luxinnovation)

Workshops

Matinée studieuse

Six sessions de formation organisées à l'Abbaye de Neumünster le 11 octobre.

Wim Geleyn (Siaci & Partners)

Caroline Kazenas (RH Expert)

David Laurent/Wide (photos)

Isabelle Brandebourg (IF Group)

Xavier Roblin (Luxair)

Bérangère Poirier (ArcelorMittal) Marc Sauer (Entreprise des P&T)

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Vers un travail plus responsable Avec la technologie, il est possible pour les entreprises de réinventer leur manière de travailler. Adaptation des horaires de présence, télétravail, bureaux-relais… Quel est l’intérêt de ces différents modèles et quels prérequis demandent-ils?

Workshop: le 15 novembre de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Filip Gilbert (Deloitte).

Filip Gilbert (Deloitte): «La génération Y voit très certainement le travail d’une manière plus intégrée dans sa vie, mais comme élément non dominant.»

Responsabilité Sociétale des Entreprises

Réinventer le travail?

Avec le développement des approches RSE dans les entreprises, les nouvelles formes de travail sont à nouveau étudiées. Le fait est que les mettre en œuvre n’est pas chose aisée…

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Le développement d’Internet et de l’informatique semblait à même de libérer la créativité des entreprises dans le domaine des nouvelles formes de travail. Dans les faits, les choses ne sont pas simples. Horaires flexibles ou réduits, semaine de travail de quatre jours, télétravail, congés sabbatiques… autant d’idées et d’initiatives souvent abordées, mais plus rarement mises en pratique.

Pour Filip Gilbert, partner chez Deloitte Luxembourg, «les entreprises ont souvent vu ces outils comme des moyens de rétention de leurs employés».

Le fait est que différentes études ont démontré l’inefficacité de ces politiques. Obligation est donc faite de chercher des alternatives. «Une nouvelle tendance est de se lancer dans ce que l’on appelle le ‘Mass Career Customization’ (MCC). Le but de ces programmes est de reconnaître que chaque employé a ses propres attentes, dans le domaine de la famille et de sa carrière.» L’intérêt de ces approches est qu’elles peuvent s’appliquer aussi bien aux petites qu’aux grandes entreprises. Le constat est là: d’anciens concepts n’ont pas encore atteint

le niveau d’adoption qu’on pouvait estimer à leur apparition. «Très peu de ces initiatives ont été intégrées dans une politique générale de rétention et de développement à long terme des carrières. Le terme ‘work-life balance’ a également induit en erreur, comme s’il y avait un équilibre à choisir entre les deux. Par exemple, la génération Y voit très certainement le travail d’une manière plus intégrée dans sa vie, mais comme élément non dominant. Le terme ‘career-life’ est certainement plus adapté, car il renvoie vers une vision à long terme.»

Ceci posé, y a-t-il quelque chose de nouveau sous le soleil? Les formes de travail couvrent en fait des champs différents, en ligne avec les bouleversements que les structures sociales ont rencontrés ces dernières années. Les familles sont différentes, les parents vieillissent, faire garder ses enfants n’est pas simple… La construction de la MCC se fait autour de quatre axes différents, détaillés par Filip Gilbert: «Il y a la vitesse de progression de carrière — accélérée ou décélérée —, la charge de travail — pleine ou réduite —, le lieu de travail, et enfin le rôle — manager ou contributeur individuel.» Si le troisième critère recoupe les manières classiques de

penser les formes de travail, il ne constitue plus qu’un critère parmi d’autres à prendre en compte, dans une approche holistique du problème.

Une difficulté, plus spécifique au Luxembourg, est la structure de la population active, constituée pour plus de 40% de frontaliers. Cette situation crée un obstacle au développement du télétravail… principalement sur le plan fiscal. Un employé résidant en France et travaillant une journée chez lui devrait ainsi être soumis aux charges sociales françaises, plutôt que grand-ducales – autrement plus légères. Celui travaillant plus d’un quart de son temps de travail en télétravail devrait, pour sa part, être affilié à la sécurité sociale de son pays de résidence. Pour Filip Gilbert, «c’est un obstacle réellement handicapant, car il apporte des coûts additionnels et une charge administrative sup­plé­mentaire. Il transforme ce qui était un assouplissement des conditions de travail en problème comptable et fiscal. Et encore, nous n’avons pas parlé des questions de sécurité et de confidentialité des données… Qui sont pour le moins importantes dans le secteur financier, ou dans le domaine de la recherche!»

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Thorsten Hens

Jan Stig Rasmussen (Sparinvest)

Conférence

Thorsten Hens

L’économiste est intervenu à l’auditorium de BGL BNP Paribas, le mardi 27 septembre, sur le thème: «Are you an emotional or a logical investor?», dans le cadre d’un événement organisé avec Sparinvest.

Steen Foldberg (Merrill Lynch)

Eric Förster (BCA Bank)

Luc Deflorenne (photos)

Martina Huppertz (Molitor Avocats à la cour)

David Brandt (Swisslife)

Peter Duyslaeger (Llyods TSB International Private Bank) Baudoin Vaes (SAS Institute) et Derek De Brandt (Aguilonius Consulting)

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Giulio Cappellini (Cappellini)

Expo

Cappellini’s Dream

Conférence du designer Giulio Cappellini dans le cadre de l’exposition qui lui a été consacrée au Smets Concept Store, du 22 septembre au 8 octobre 2011.

Jan Glas (Guido & Glas)

Carine Smets (Smets)

David Laurent/Wide (photos)

Raoul Thill (indépendant) et Luc Biever (TNS-ILReS)

Karl Adam Johansson (EIB)

Carole Tisaurin (BC+) Laura Spitoni Georgia Pacific)

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Les douze gagnants du Grand Prix Explorator

Opération paperJam-MyClimateLux

Evénément

Cocktail Explorator

Plus de 1.500 personnes ont assisté à la Rockhal à la présentation de la 17e édition du guide gastronomique et à la conclusion de l’opération paperJam-MyClimate.

Lydia Mutsch (bourgmestre d’Esch-sur-Alzette)

Gilles Schlesser (Luxinnovation) et Thibaut Britz (Trendiction)

Olivier Minaire (photos)

Sabina Guerrero (World’s Finest Products)

Mac Luvin

Geraldine Knudson (Ville de Luxembourg) et Andrea Rumpf (Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie) Marco Lippert (Dexia BIL) et Anouk Wies (Cercle Cité)

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Dai Clegg (IBM)

Conference

BPO event

The seminar organised at Meliá Luxembourg on October 13th

by IBM and Deloitte Luxembourg highlighted the Business Perfomance and Optimization process issues.

Luc Deflorenne (photos)

Ronald Vander Els (Deloitte)

Catherine Tauveron (Banque Européenne d’Investissement) Sébastien Respaut (Atos)

Alexandre Cureau (Ernst & Young)

Frank Halmes (Luxembourg Air Rescue) Xavier Laurent (Cetrel)

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Index entreprises 314 entreprises et organisations ont été citées sur les 132 pages de ce cahier «Management».

1,2,3 3C (Pologne)

35

A

Abbaye de Neumünster 120 Accenture 34, 64, 98 Ace Computer 35 Acore Consulting 36 Adem 112 Advantage 111 Agile Partner 92 Agopia 52 Alcatel-Lucent 36 ALD Automotive 102 Amazon 52 American Airlines 40 Anec 55 ANS 51 AOL 52 Aperam 34 Apple 72, 80, 110, 117 ArcelorMittal 34, 120 Ariadne Capital 108 Arnold Kontz 39 Artelis 114 Athlon Car Lease 119 atHome 40 atHome Group 63 Atos 126 Atoz 36, 38 Autopolis 35, 36, 39 Avaloq 49 Avantage (Luxembourg) 35 Axa Assurances Vie Luxembourg 102

B

Baby Center 45 Badenoch & Clark Luxembourg 36 Bamolux 36 Bank of New York Mellon Luxembourg 38 Bankinvest 39 Banque centrale européenne 22 Banque Européenne d’Investissement 123, 126 Banque Puilaetco Dewaay Luxembourg 36 Banque Raiffeisen 132 Basta Cosi 37 BC+ 123 BCEE 45 Berlitz Luxembourg 109, 115 BGL BNP Paribas Luxembourg 36, 45 Big Fish 52 Bijouterie Goeres 111 Binsfeld 111 BMW Carlo Schmitz 39 Bofferding 36 BSB 22 BSB Luxembourg 97

C

Callataÿ & Wouters Camerata Academica Salzburg Capita Fiduciary Carey Group Luxembourg

22 16 21 38

Carne Global Financial Services 34 Casino 2OOO 39 Casino Luxembourg 114 Castegnaro Cabinet d’Avocats 109, 112 Cedel 22 Centre Hospitalier de Luxembourg 10 Centre Hospitalier de Saverne 10 Centre Hospitalier Emile Mayrisch 10 Cerba 10 Cercle Cité 124 Cetrel 64, 67, 126 Chambre de Commerce 14 Chapier Office 19 Cinéma Caramba 125 Cisco 39 Cité des Sciences 10 CK 95 Clearstream 22, 71 Clifford Chance (Luxembourg) 36 Clinique d’Eich 10 CMS De Backer Leclère Walry 34 Comed 45, 111 Commune de Yutz 20 Communication, Coaching et Développements 109 Concept Factory 45 Coprocess 35, 39 CRP Henri Tudor 14, 35, 108 CSD 36 CSV 108 CTG Luxembourg PSF 90 Cushman & Wakefield

35, 36, 39 CVCE 35

D

Damovo Belgium 36 DCL Group 77 Déi Gréng 108 Delhaize 45 Deloitte Luxembourg 35, 44, 64, 79, 109, 121, 126 Design Luxembourg 44 Deutsche Börse 22 Dexia BIL 102, 124 Dexia Life & Pensions 102 DHL Express Luxembourg 45 Digital Equipment 26 Dimension Data 72, 80, 87 Dominion Corporate Group 38 DP 108 DTZ 35 DuPont 36

E

ebrc 83, 92, 96 Ebsylon 109 Edenred 104, 113 EFA 38 EMC 110 Enterasys Networks 85 Entreprise des P&T

2, 46, 52, 120 Epitech 92 Ericsson 110

Ernst & Young Luxembourg

35, 38, 39, 72, 80, 126 Estonteco 38 Etat luxembourgeois 58 Euroclear 22 EuroDNS Luxembourg 58 Europe4StartUps 52 Explorator 124

F

Faculté polytechnique de Mons 22 Fast Group 39 Faurecia 35 Fedil-ICT 58 Fedisa 89, 109 Fiat Group Turin 35 Fidelity (Luxembourg) 36 Fiduo 20 First Tuesday 108 Fischer 45 Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie 124 Fortis Insurance 35 Foyer 107 Foyer Vie 104

G

General Motors Detroit 35 Georgia Pacific 123 Goodman Luxembourg 36 Google 110 Greenpeace Luxembourg 35 Groupe Alpha Santé 10 Guichet Entreprises 35 Guido & Glas 123 Gustav Mahler Jugendorchester 16

H

Habousha 45 Haute Ecole de Namur 92 Hays 36 Holcim 34 Hôtel Melià 36, 126 HSBC Bank Plc 39 HSBC Luxembourg 39 HSBC Private Bank (Luxembourg) 35, 39 HSBC Private Bank (Suisse) 39

I

IBM Luxembourg 72, 80, 126 IF Group 120 IGSS 112 ILR 52 Immo DPI 114 Immotop 35 Infodata 13 ING Luxembourg 38, 94, 100 Institut Pasteur 10 Intech 27, 92 Intertrust (Luxembourg) 38

J

Jones Lang LaSalle Jones Lang Wootton

K

Kabam Ketterthill Knewledge KPMG Kurt Salmon

52 10, 35 35 35 43, 90

L

Lab Group 88 Laboratoire Luxembourgeois d’Analyses Médicales 10 Laboratoire Luxembourgeois d’Anatomo-Pathologie 10 Leaseplan 99 Linklaters 36 Linsys 35 LK Consulting 36 Lloyds Bank Private Banking 39 LM2 Consultants 109 Lola 44, 45 LPRA 32 LSAP 108 Luxair 120 LuxConnect 46, 96 Luxembourg Air Rescue 126 Luxembourg for Business 52, 58 Luxembourg for Finance 58 Luxemburger Wort 40 Luxexpo 114 Luxinnovation 15, 120 LuxTrust 38, 45, 92

M

M-Plify 25 Maison Moderne Publishing 33 Majordome Luxembourg

103, 106 Manpower 39 MDO Management Services

38 Mercedes-Benz Luxembourg

39 Microsoft 72, 80, 110 Microtis 131 Mikado Publicis 45 MindForest 14 Ministère d’Etat 52 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur

10, 46, 52 Ministère de la Santé 10 Ministère des Communications 46, 52 Ministère du Logement 114 Molitor Avocats à la Cour

36, 38 Moskito 45 Motorola Mobility 110 Mudam 114 Musée National d’Histoire et d’Art 35 Musikalische Jugend Osterreichs 16 MyClimate 102, 124

36 35

N

Natixis Bank Luxembourg 39 Natixis Private Banking 35 NautaDutilh 34 NautaDutilh Avocats Luxembourg 39 NeoPixl 109, 117 Nerea 109, 118 Netcore PSF 72, 80 Netline 57 New Spirit 36 Nexon 52 NGR Consulting 98 Noosphere 45 Northern Trust 36 NYSE-Euronext 22

O

Office Freylinger 109, 110 Omiscientbeing 114 OnLive 52 Opal 46 Orange 45 Orange Luxembourg 36 Orchestre Philharmonique de Luxembourg 16

P

Pandomus 34 paperJam Business Club 114 paperjam TV 129 People Primetime 109 Philharmonie 16 PKF 4 Plug and Play 52 POG 108 Polycom 39 PROgroup 35, 36 Propoze 109 PwC 36 PwC Luxembourg

6, 31, 38, 58, 64

Q

Quartal Financial Solutions

61, 89

SFR 36 Siaci & Partners 120 Siemens Enterprise Communications 35, 36 Smets 123 Sodexo 105 Sodexo Solutions de Motivation 106 Sofitex 39 Sogeti 92 Solfia 98 Sony 52, 110 Sparinvest 35, 36 Stemper 36 SunGard Availability Services (Luxembourg) 94 Swiss Life 106 System Solutions 26, 75 Syvicol 46

T

Tango 45 Target2Securities 22 Tekelec 36 Telecom Luxembourg

8, 39, 58, 96 Téléphonie 36 Telindus 58, 111 Telkea 91 Tempo Team 32 Tempo Team HR Services 32 The Directors’ Office 38 The Taplow Group 32 TNS-Ilres 109, 123 Toolbox 127

U

Université de Bonn-Rhein-Sieg 109, 116 Université de Luxembourg 10 Université de Metz 92, 109 Université Louis Pasteur 10 Utopolis 111

V

Rakuten 52 RBC Dexia Investor Services 39 RealCorp Luxembourg 35 Red Hat 22 Regus 34 RH Expert 35, 36, 39, 120 RIM 110 Rockhal 124 Rosport 111

Vanksen 109 Vidale Gloesener 114 Ville d’Esch-sur-Alzette 124 Ville de Luxembourg 124 Visual Online 69 Vitis Life 35, 39 VMware 22 VO Consulting 28 Vodafone Procurement Company 38 Vodafone Roaming Services

38 Vous 45 Voyages Emile Weber 111

S

W

R

Sage 35 Sal. Oppenheim jr. & Cie 35 Samsung 110 SAP Luxembourg 39 Secure IT 93 Service des Médias et des Communications 52 Sfeir Benelux 35

Wildgen, Partners in Law 34 World’s Finest Products 124

Z

Zynga

52

paperjam | Novembre 2011 | Management

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130

Index décideurs Ours

229 personnalités ont été citées sur les 132 pages de ce cahier «Management».

Abbado Claudio 16 Adam Johansson Karl 123 Adam Sean 115 Albert Thomas 35 Anastasi Nelly 36 Ant Marc 109, 116 Arpetta Giulio 35

B

c

Cappellini Giulio Cassiers Adrien Castegnaro Guy Cavicchia Cedric Chambon Virginie Clegg Dai Clemens Nadine Coxet Jérémy Crépon Thomas Croiseaux Fabrice Cureau Alexandre

D

123 39 109, 112 35 35 126 114 109 109 92 126

D’Alimonte Valerio 114 Dal Zuffo Olivier 109, 118 Danby Katie 39 Darmayan Philippe 34 De Lavalette Olivier 34 de Portzamparc Christian 16 Delaunois Paul 35 Delperdange Thierry 109 Dewasmes Fabrice 109, 117 Diederich Jean 90 Dietz Yvon 36 Dirn Sarah 38 Dourson Jean-Luc 10 Dubru Pierre 106 Dupont Frédéric 36 Dusart Matthieu 45

Egan Mailys Encelle Fabrice

F

Fabien Guy Farjaudon Franck Fischer Delphine Foeteler Fréderic Fontana Bernard Fontanive Bernard François Aude

36 100

92 34 104 38 34 109 36

G

Galiano Paul 39 Ganter Julien 34 Gaston-Braud Olivier 36 Gauché Vincent 34 Gavroy David 45 Geleyn Wim 120 Gilbert Filip 109, 121 Gilles Ludovic 72, 80 Giraudet Ghislain 45 Glas Jan 123 Graas Laurent 44, 45 Grandidier Jérôme 58 Groelly Jean-Marc 34 Gromy Morgan 114 Guerrero Sabina 124

H

Halmes Frank 126 Hansen Dominique 16 Hassamal Rajeev 34 Hausman Eric 72, 80 Hengelbrock Thomas 16 Herremans Philippe 89 Hesse André 45 Heyde Romain 45 Hilger Claudia 34 Hirtt André 45 Hoffmann Gérard 58 Hoffmann Sandra 38 Humbert Christophe 35

J

Janin Laurent

36

K

Kauffmann Gilles 39 Kazenas Caroline 120 Kerger Guy 14 Keutgen Philippe 45 Kias Karine 35 Kihn Pierre 109, 110 Kjellberg Lisbeth 36 Knudson Geraldine 124 Koninckx Jean 38 Krecké Jeannot 46, 52, 108 Kremers Marieke 35 Krier Jérôme 114

L

Laboucarié Nathalie 36 Laidebeur Olivier 109, 110 Larock Jean 35

Laune David 39 Laurent Patrick 64 Laurent Xavier 126 Le Rouzic Jean-Yves 35 Lebrun Olivier 36 Leclerc François 45 Leclercq Didier 45 Lecoustey Brice 35 Lemaire Olivier 39, 72, 80 Lhermitte Bernard 94 Lippert Marco 124 Luniaud Jean-Philippe 45 Lux Lucien 108

M

Maas Jeremy 45 Machal Lydie 109 Marc Robin 34 Marq Jean-Michel 98 Martenat Arnaud 106 Mauer Laurent 45 Mazzolini Mathieu 36 Meisch Arnaud 45 Meisch Claude 108 Mercier Michael 39 Meyer Julie 108 Migrenne Fabrice 35 Mohamedali Taha 39 Mombelli Marine 120 Montagna Carlo Alberto 38 Moreau Bernard 88 Moscetti Laurent 34, 98 Muhlen Mik 114 Muller Claude 111 Muller Georges 114 Mutsch Lydia 124

N

Naske Matthias Neis Pierre Nesser Claude Nicolaï Ludivine Nilles Charles Nilles Max Noll Audrey Nummer Thomas

O

Rapallino Pascal Rapp Sandra Rasson Nicolas Rastelli Mario Reding Yves Renault Julien Respaut Sébastien Retter Carole Riester Thierry Robin Frédéric Roblin Xavier Rodriguez José Roth Gilles Roux Robert Ruck Vincent Rudoni Jérôme Rumpf Andrea

45 45 64

Paras Marios 32 Pauls Olivier 38 Perot Eric 45 Perrine Bastien 39 Persiani Renaud 72, 80 Peters Arlette 100 Petit Séverine 28 Pichon Anne-Laure 111 Pierre-Beausse Cyril 89, 109 Poirier Bérangère 120 Postler Markus 39 Prummenbaum Ingo 36

Paru le 28 octobre 2011

35 36 100 109 96 45 126 45 94 64 120 36 108 26 114 45 124

Novembre 2011 | économie & finance

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Cahier «Economie et Finance»

Cahier «Management»

Photo Andrés Lejona

S

Saddi Luca 35 Sauer Marc 120 Schiltz Jean-Louis 46 Schroeder Jeannot 36 Schroeter Sebastian 111 Schuh Paul 46 Slendzak Philippe 20 Smets Carine 123 Solito David 45 Sosna Artur 109, 115 Spitoni Laura 123 Staebler Audrey 90 Stiernon Frédéric 98 Szylar Sandrine 45

T

Tapia Lopez Luis Eduardo 38 Tauveron Catherine 126 Temple-Morris Boz 111 Thill Raoul 123 Thomas Jean-Yves 45 Thonnard Patrick 111 Tisaurin Carole 123 Tomas Paulo 45 Trévalinet Marie-Pascale 104

V

Oliveira Filipe Oliveira Simao Oury Renaud

P

16 39 111 38 45 45 114 34

R

Dossier: iCT

Bacouël Marjorie 106 Baguet Yves 22 Balzano Vincent 36 Barnich Aurélien 45 Bausch François 108 Bayad Mohamed 109 Becker Peter 45 Bégat Emmanuel 109 Beguin Martial 102 Bellia Didier 111 Berhin Luc 102 Bertoldo Serge 64 Bertrand Aurélie 45 Bertrand Patrick 45 Biever Luc 123 Biltgen François 46, 52 Binsfeld Nico 72, 80 Biver Georges 102 Blonski Pierre 35 Bourdeau Nicolas 92 Brandebourg Isabelle 120 Brischetto Sabrina 35 Brix Laurence 40 Brosius Benoît 45 Browne Ros 39 Bruneton Philippe 96 Buck Xavier 58 Buquet Vanessa 45

E

5E

A

paperJam Edition novembre 2011

Valentin Emmanuel Van Der Aa Chretien Vander Els Ronald Végh Sandor Vidale Silvano Vincent Sandra Vivani David

W

Wagener Odette Wagner Christiane Wauthier Quentin Weber Ludovic Weber Max Weitzel Martine Wellens Vincent Wies Anouk Willaert Peter Wilwers Vincent

117 39 126 16 114 35 36

CEO Mike Koedinger COO Rudy Lafontaine DRH Thierry van Ingelgom Admin Sylvia Leplang (responsable), Sandra Barba, Sarah Lambolez, Marion Zehner Courrier BP728 L-2017 Luxembourg Bureaux 10 rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie Web www.maisonmoderne.lu

Editeur MM Publishing S.A. E-mail publishing@maisonmoderne.lu Web www.maisonmoderne.lu Directeur de la publication Mike Koedinger Directeur des rédactions Marc Gerges

Rédaction paperJam Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu Direction de la rédaction, rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron

Design MM Editorial Design S.A. Téléphone (+352) 27 62 12 62 E-mail design@maisonmoderne.lu Web www.maisonmoderne.lu

Régie publicitaire MM Media Sales S.A. Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail mediasales@maisonmoderne.lu Web www.maisonmoderne.lu Impression Imprimerie Centrale, Techprint

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46 111 45 39 111 35 39 124 39 45

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