Published by Maison ModerneTM exclusively for LuxairTM
With selected content from PaperjamTM and DelanoTM publications.
Cover photography
Shutterstock Guy Wolff
Publication
maison moderne
managing editor Muriel Dietsch
graphic design
Marielle Voisin
Louna Simon (coordination)
vice president marketing Vincenzo Manzella
Advertising
Maison Moderne Brand Studio Call (+352) 20 70 70 – 300 www.maisonmoderne.com
director Pierre-Alexis Quirin
Publisher
Maison ModerneTM ceo
Mike Koedinger
coo
Etienne Velasti
chairman Hugues Delcourt
No part of this publication may be reproduced without prior written permission by the publisher. Maison ModerneTM is used under licence by MM Publishing and Media S.A.
SUMMER 2024 ISSUE natu eO ce com
# SpottedByTrav ellers
Vous êtes passionné par les voyages et aimez explorer des lieux originaux ?
Rejoignez la communauté des Luxair Spotters, et vos souvenirs seront peut-être publiés dans ce magazine ! Pour cela, dénichez votre endroit et téléchargez votre photo sur le site.
Are you passionate about travelling and exploring original addresses? Then join the Luxair Spotters community, and your memories may be published in this magazine!
To do so, spot your place and upload your picture on the website.
www.luxairspottedbytravellers.lu
Welcome aboard !
Bienvenue à bord !
EN Summer has finally arrived, bringing bright days and a renewed thirst for adventure. To support you in this, this summer edition of the Inflight magazine celebrates the art of travel and the unique experience that we are committed to offering you.
Let yourself be inspired by our destinations in the Travelblog. Immerse yourself in the sunny charm of Malaga, where vibrant Spanish culture meets golden beaches. Explore the rich history and architectural beauty of Krakow, the Polish capital. Discover Heraklion, a Greek gem combining tradition and modernity. Stroll the picturesque streets of Montpellier, where French elegance meets a Mediterranean atmosphere. Finally, let yourself be seduced by the pristine beaches of Sardinia, the Italian island that promises a total escape. If, despite this, you find yourself lacking inspiration, go to our new web page “Where to go this weekend?” and let yourself be tempted by a short getaway.
For the rest of your reading… Did you know that you can now buy the special key rings distributed on board to complete your collection? Or that our youngest passengers are entitled to little treats on board? Furthermore, as the vacation already begins at the airport, we have introduced a new board ing process for a smoother and more pleasant experience.
Finally, our magazine is your guide to staying connected to trends and cultural events in Luxembourg and the Greater Region.
We hope that this trip with Luxair will be an opportunity for you to discover, to dream and to create precious memories.
Happy reading and happy flying!
FR L’été est enfin là, apportant des jours ensoleillés et une soif d’aventure renouvelée. Pour vous accompagner, l’édition estivale de notre magazine de bord célèbre l’art du voyage et l’expérience unique que nous avons à cœur de vous offrir.
Laissez-vous inspirer par nos destinations du Travelblog. Plongez dans le charme ensoleillé de Malaga, où la culture espagnole vibrante rencontre des plages dorées. Explorez la richesse historique et la beauté architecturale de Cracovie, la capitale polonaise. Découvrez Héraklion, une perle grecque entre tradition et modernité. Flânez dans les rues pittoresques de Montpellier, où l’élégance française se marie à une atmosphère méditerranéenne. Enfin, laissez-vous séduire par les plages immaculées de la Sardaigne, l’île italienne qui promet une évasion totale. Si, malgré ceci, vous êtes en manque d’inspiration, rendezvous sur notre nouvelle page web « Où aller ce week-end ? » pour vous laisser tenter par une courte escapade.
Pour la suite de votre lecture… Saviezvous que vous pouvez dès à présent acheter les porte-clés spéciaux distribués à bord pour compléter votre collection ? Ou que nos plus jeunes passagers ont droit à des petites attentions à bord ? De plus, les vacances débutant déjà à l’aéroport, nous avons mis en place un nouveau processus d’embarquement pour une expérience encore plus fluide et agréable. Enfin, notre magazine est votre guide pour rester connecté aux tendances et événements culturels du Luxembourg et de la Grande Région. Que ce voyage avec Luxair soit pour vous une occasion de découvrir, de rêver et de créer de précieux souvenirs. Bonne lecture et bon vol !
GIOVANNI GIALLOMBARDO Chairman of the board of directors of Luxair
Travelblog
08 SPAIN - Malaga
10 POLAND - Kraków
12 FRANCE - Montpellier
14 ITALY - Sardinia
16 GREECE - Heraklion
Luxair News
18 Group boarding, perks for everyone
112 Luxair travel map
114 Luxair’s fleet
116 Safety & Comfort
118 #SpottedByTravellers
RISTRETTO
28 MARC NEU
« L’objectif n’a jamais été de faire du ‘big business’ »
30 HÉLÈNE LANGE
« Il y a un élan stratégique en faveur des clusters »
CONVERSATIONS
32 CHRISTOPHE TIMMERMANS
« Il faut que l’Europe soit plus forte ! »
46 ASTRID DER WEDUWE
“I think it’s important to know as much as you can”
50 LAURENT COUTURIER
« On doit mettre la technologie au service de l’humain »
Enjoy Sardinia’s landscapes. Profitez des paysages de la Sardaigne.
Marc Neu reveals what goes on behind the scenes of the Parc merveilleux.
Marc Neu révèle l’envers du décor du Parc merveilleux.
Discover Kraków. Partez à la découverte de Cracovie.
DISCOVER PREMIUM OUTLET SHOPPING
SHOP OVER
120 PREMIUM BRANDS AND FIND YOUR PERFECT SUMMER LOOK WITH UP TO 70% EXTRA-OFF*
*compared to former Retail price
60 JERONIMO AZEVEDO
« Le cloud, levier de renforcement de notre agilité »
70 DIANE PIERRET
« L’immobilier vert est inaccessible aux revenus modestes »
78 LAURENT PULINCKX
« Avec l’IA, la gestion du changement est un enjeu majeur »
88 PASCAL STEICHEN
« Il faut se concentrer sur la cybersécurité de l’IA »
98 PORTFOLIO
Industriels d’aujourd’hui… et de demain
FOODZILLA
108 MON STYLE
Dans le vestiaire de Steve Boukhers
110 MONTRES
De sable et d’eau
Astrid der Weduwe handles investor relations for healthcare investments at Kieger.
Astrid der Weduwe gère les relations avec les investisseurs pour les investissements dans le secteur de la santé chez Kieger.
shares his views on AI and cybersecurity.
Pascal
partage son avis sur l’IA et la cybersécurité. 88
A change of scenery is guaranteed with this selection of watches. Dépaysement garanti avec cette sélection de montres.
Steve Boukhers unveils his wardrobe.
Steve Boukhers dévoile son vestiaire.
Pascal Steichen
Steichen
Travelblog
LA ALCAZABA
EN Constructed during the era of Al-Andalus on the slopes of the Gibralfaro castle, this citadel stands as a living testament to the rich history of the city. The Alberca patio stands as an architectural marvel. FR Construite à l’époque d’Al-Andalus sur les pentes du château de Gibralfaro, cette citadelle est un témoignage vivant de la riche histoire de la ville. Le patio Alberca est une merveille architecturale.
Opens every day from 9 a.m. to 6 p.m.
Ouvert tous les jours de 9 h à 18 h
visita.malaga.eu
2H45 7 DIRECT LUXAIR FLIGHTS/ WEEK*
Malaga
EN Soak up the sun as you discover this hidden gem in the Mediterranean sea. Indulge in authentic cuisine, explore museums, and relax on the 150km long beach strip along the Costa del Sol.
FR Profitez du soleil pour découvrir ce joyau caché de la Méditerranée. Savourez une cuisine authentique, explorez les musées et détendez-vous sur les 150 km de plages de la Costa del Sol.
ATARAZANAS MARKET
EN The city’s central market, housed in a historic Moorish shipyard, is a mustvisit culinary hub for locals and visitors alike. Surrounding bars are renowned for serving pescaíto, a fried fish tapa.
FR Le marché central de la ville, installé dans un chantier naval maure historique, est un centre culinaire incontournable pour les habitants et les visiteurs. Les bars environnants sont réputés pour servir du pescaíto, une tapa à base de poisson frit.
Opens from Monday to Saturday from 8 a.m. to 3 p.m.
Ouvert du lundi au samedi de 8 h à 15 h Calle Atarazanas, 10
EN A subtle aroma of smoke sets the stage for a culinary adventure curated by chef Dani Carnero. Featuring Andalusian recipes with a twist, the menu offers delights such as gazpacho and hake stew.
FR Un subtil arôme de fumée ouvre la voie à une aventure culinaire organisée par le chef Dani Carnero. Avec des recettes andalouses revisitées, le menu propose des délices tels que le gaspacho et le ragoût de merlu.
PICASSO MUSEUM
EN Pablo Picasso always wanted his work to have a place in Malaga, the city of his birth. The Museo Picasso Málaga became a reality 50 years after the painter’s death, in 2003.
FR Pablo Picasso a toujours voulu que son œuvre ait une place à Malaga, sa ville natale. Le Museo Picasso Málaga est devenu une réalité 50 ans après la mort du peintre, en 2003.
EN Head to one of the beach restaurants and delight your palate with an espeto, a skewer of sardines cooked over open flame.
FR Rendez-vous dans l’un des restaurants de la plage et régalez votre palais avec un espeto, une brochette de sardines cuites à la flamme.
EN Marqués de Larios is a pedestrian shopping area and one of the busiest streets in the old town of Malaga.
+34 952 60 00 00 www.restaurantekaleja.com
Opens daily from 10 a.m. to 7 p.m.
Ouvert tous les jours de 10 h à 19 h www.museopicassomalaga.org
BENALMÁDENA
EN A quick 15-minute cable-car ride gets us up to the top of Calamorro, where we can enjoy the breathtaking views or take one of the hiking trails that run along the Costa del Sol.
FR Un rapide trajet de 15 minutes en téléphérique nous mène au sommet de Calamorro, d’où l’on peut profiter d’une vue à couper le souffle ou emprunter l’un des sentiers de randonnée qui longent la Costa del Sol.
FR Marqués de Larios est une zone piétonne commerçante et l’une des rues les plus animées de la vieille ville de Malaga.
Hotel Best Tritón Av. Antonio Machado, 29 www.besthotels.es
EN Playa de la Malagueta is the city’s most famous urban beach in between the port and the old town.
FR La Playa de la Malagueta est la plage urbaine la plus célèbre de la ville, située entre le port et la vieille ville.
TIP 2
TIP 3
TIP 1
Texts David Palacios Photos Ayuntamiento de Málaga, Museo Picasso Málaga, Kaleja,
Teleferico
Benalmadena
KALEJA
Kraków
EN As the former capital of Poland until the end of the 16th century, the city welcomes visitors with a balanced mix of rich history, vibrant culture, and local art along the Vistula river.
FR Ancienne capitale de la Pologne jusqu’à la fin du 16e siècle, la ville accueille les visiteurs avec un mélange équilibré d’histoire riche, de culture vibrante et d’art local le long de la Vistule.
WAWEL CASTLE
EN Once the political and administrative nucleus of Poland, and even a royal residence, this site now houses an invaluable historical collection. Among its treasures is the largest collection of 16th-century Flemish tapestries.
FR Autrefois noyau politique et administratif de la Pologne, et même résidence royale, ce site abrite aujourd’hui une collection historique inestimable. Parmi ses trésors figure la plus grande collection de tapisseries flamandes du 16e siècle.
The building showcases gothic, renaissance and baroque styles.
Le bâtiment présente des styles gothique, renaissance et baroque. www.wawel.krakow.pl
KAZIMIERZ
EN Once ravaged during World War II, this bustling district has transformed into the epicentre of the city’s social scene.
FR Ravagé pendant la Seconde Guerre mondiale, ce quartier animé s’est transformé en épicentre de la scène sociale de la ville.
Head to plac Nowy and enjoy zapiekanki, a traditional mushroom and cheese sandwich. Rendez-vous à plac Nowy pour déguster un zapiekanki, un sandwich traditionnel aux champignons et au fromage. www.poland.travel
KOŚCIUSZKO
EN This artificial mound is a popular spot, not only for its views but also as a historical symbol of remembrance and victory for Krakowians during wartime.
FR Ce monticule artificiel est un lieu très prisé pour sa vue, mais aussi comme symbole historique du souvenir et de la victoire des Cracoviens en temps de guerre. This is one of the four mounds in the city erected in memory of national heroes. Il s’agit d’un des quatre monticules de la ville érigés en mémoire de héros nationaux. www.kopieckosciuszki.pl
BOTTIGLIERIA 1881
EN Chef Przemysław Klima is putting the Polish fine dining scene on the map with a menu that blends childhood memories and Nordic cooking techniques.
FR Le chef Przemysław Klima met la scène polonaise de la gastronomie sur la carte avec un menu qui mêle souvenirs d’enfance et techniques de cuisine nordique.
2 Michelin stars Bocheńska 5 www.1881.com.pl
1
EN Get into the 1920s at the speakeasy bar Mercy Brown.
FR Plongez dans les années 1920 au bar clandestin Mercy Brown.
Opens from Wednesday to Sunday Ouvert du mercredi au dimanche www.mercybrown.pl
TIP 2
EN Discover the avant-garde at Mocak, the mecca for contemporary art, showcasing works from both Polish and international artists.
FR Découvrez l’avant-garde à Mocak, la Mecque de l’art contemporain, qui présente des œuvres d’artistes polonais et internationaux.
https://en.mocak.pl
TIP
MUSÉE FABRE
EN Established in 1825 by a local painter, this museum now houses one of France’s most esteemed art collections.
FR Fondé en 1825 par un peintre local, ce musée abrite aujourd’hui l’une des collections d’art les plus estimées de France.
Opens from Tuesday to Sunday, from 10 a.m. to 6 p.m.
Ouvert du mardi au dimanche, de 10 h à 18 h www.museefabre.fr
REFLET D’OBIONE
EN The motto behind the menu of Michelin chef Laurent Cherchi is conscious cuisine, which takes guests on a journey through flavours, senses, and locally sourced products.
FR La devise du chef Michelin Laurent Cherchi est la suivante : une cuisine consciente, qui emmène les clients dans un voyage à travers les saveurs, les sens et les produits d’origine locale.
29, rue Jean-Jacques Rousseau www.reflet-obione.com
PLACE DE LA COMÉDIE
EN This bustling square serves as the classic meeting spot for locals and the ideal starting point for exploring the city’s rich tapestry of art, heritage, and gastronomy.
FR Cette place animée est le point de rencontre classique des habitants et le point de départ idéal pour explorer la riche mosaïque d’art, de patrimoine et de gastronomie de la ville.
The square is known as “the Egg’s place” due to its ovoid shape.
La place est connue sous le nom de « place de l’œuf » en raison de sa forme ovoïde. www.montpellier-tourisme.fr
JARDIN DES PLANTES
EN With a diverse collection ranging from small, delicate plants to medicinal herbs and majestic palm trees, boredom is not an option in the oldest botanical garden in France.
FR Avec une collection variée allant de petites plantes aux herbes médicinales et palmiers majestueux, l’ennui n’est pas envisageable dans le plus ancien jardin botanique de France.
Boulevard Henri IV www.instagram.com/jdpmontpellier
TIP 1
EN The market of Arceaux offers a wide selection of fresh products beneath the Roman aqueduct of Saint Clément.
FR Le marché des Arceaux offre un large choix de produits frais sous l’aqueduc romain de Saint Clément.
Opens on Tuesdays and Saturdays, from 7 a.m. to 13:30 p.m. Ouvert les mardis et samedis, de 7 h à 13 h 30 Boulevard des Arceaux
TIP 2
EN Savour the finest highballs and original cocktails at Aperture. FR Savourez les meilleurs highballs et cocktails originaux à Aperture.
www.aperturemontpellier.com
1H45 4 DIRECT LUXAIR FLIGHTS/WEEK* FRANCE
Montpellier
EN Nestled between the Mediterranean sea and the Cévennes mountains, the southern French city combines historical buildings, top-tier museums and a welcoming weather.
FR Nichée entre la mer Méditerranée et les Cévennes, cette ville du sud de la France allie des bâtiments historiques, des musées de premier plan et un climat accueillant.
Texts David Palacios
Photos
CAGLIARI: 2H25 / OLBIA: 2H15 UP TO 3 DIRECT LUXAIR FLIGHTS/WEEK* ITALY
Sardinia
EN The second largest island of the Mediterranean sea offers endless plans for the summer: pristine beaches along the rugged coastline, a rich cultural heritage and bustling piazzas where to savour local recipes.
FR La deuxième plus grande île de la Méditerranée offre des possibilités infinies pour l’été : des plages immaculées le long du littoral accidenté, un riche patrimoine culturel et des piazzas animées où savourer les recettes locales.
TAVOLARA
EN This secluded island, just a few kilometres south of Olbia, is a hidden gem for travellers seeking panoramic vistas, hiking trails, birdwatching opportunities, and snorkelling adventures in its marine protected waters.
FR Cette île isolée, située à quelques kilomètres au sud d’Olbia, est un joyau caché pour les voyageurs à la recherche de panoramas, de sentiers de randonnée, de spots d’observation d’oiseaux et d’aventures de plongée avec masque et tuba dans ses eaux marines protégées.
www.sardegnaturismo.it
CAGLIARI
EN From the vibrant Piazzetta Savoia to the iconic Saint Remy Bastion, each corner of Sardinia’s capital tells a story.
CHEESE
EN Sardinia’s rich heritage is embodied by its renowned cheese, Fiore Sardo. With its distinctive smoky flavour, it is a true delicacy cherished by both locals and visitors alike.
SU NURAXI DI BARUMINI
TIP 1
EN Janna e Sole offers an allinclusive stay and a private beach to ensure an unforgettable getaway.
FR Le Janna e Sole propose un séjour tout compris et une plage privée pour une escapade inoubliable.
San Benedetto is a traditional food market San Benedetto est marché alimentaire traditionnel.
From Monday to Saturday, 7 a.m.2 p.m. Du lundi au samedi, de 7 h à 14 h.
Via Francesco Cocco Ortu, 46
FR De la vibrante Piazzetta Savoia à l’emblématique bastion Saint-Rémy, chaque coin de la capitale de la Sardaigne raconte une histoire. www.caseificiogarau.com
FR Le riche patrimoine de la Sardaigne est incarné par son célèbre fromage, le Fiore Sardo. Avec son goût fumé caractéristique, il s’agit d’une véritable délicatesse appréciée tant par les habitants que par les visiteurs.
EN Step back in time and immerse yourself in the corridors of these ancient defensive complexes, offering a window into Sardinia’s prehistoric heritage.
FR Remontez le temps et plongez-vous dans les couloirs en pierre de ces anciens complexes défensifs, qui offrent une fenêtre sur le patrimoine préhistorique de la Sardaigne.
Opens daily from 8 a.m. to 8 p.m. Ouvert tous les jours de 8 h à 20 h. Barumini, 65 km south of Cagliari www.fondazionebarumini.it
Via B. Fieschi, 4 +39 0784 862900 www.jannaesoleresort.it
TIP 2
EN Nestled on Sardinia’s southern coastline, Chia captivates visitors with its Caribbean-like beach. FR Nichée sur la côte sud de la Sardaigne, Chia séduit les visiteurs avec sa plage aux allures de Caraïbes.
Giuntini, Sardegna Turismo / ales&ales
Les visuels de cette page ne sont pas contractuels et peuvent être modifiés.
AGIOU TITOU
EN Built during the Byzantine era, this church stands as a captivating testament to Heraklion’s history. FR Construite à l’époque byzantine, cette église est un témoignage captivant de l’histoire d’Héraklion.
Originally Catholic, it was later converted into a mosque before becoming an Orthodox place of worship in 1925. Catholique à l’origine, elle a été convertie en mosquée avant de devenir un lieu de culte orthodoxe en 1925. www.visitgreece.gr
THE LOGGIA
EN This Renaissance building overlooking the Aegean sea once served as a discussion club for noblemen during the Venetian occupation of Crete. Today, it functions as the city hall.
FR Ce bâtiment Renaissance surplombant la mer Égée servait autrefois de club de discussion pour les nobles pendant l’occupation vénitienne de la Crète. Aujourd’hui, il fait office d’hôtel de ville.
25th August street
SCHISMA ELOUNDAS
EN Nestled along the azure waters of Mirabello bay, this charming village on Crete’s northeastern coast offers beautiful beaches, traditional tavernas, and luxurious beachfront resorts. FR Niché dans les eaux azurées de la baie de Mirabello, ce charmant village de la côte nord-est de la Crète offre de belles plages, des tavernes traditionnelles et de luxueuses stations balnéaires.
TIP 1
EN Journey through 5,500 years of history at the Heraklion Archaeological Museum.
FR Voyagez à travers 5 500 ans d’histoire au musée archéologique d’Héraklion. www.heraklionmuseum.gr
TIP 2
EN A courtyard of a traditional Cretan house has been transformed into an open-air bar, ideal to enjoy a cocktail in the city centre.
FR La cour d’une maison crétoise traditionnelle a été transformée en bar en plein air, idéal pour savourer un cocktail dans le centre-ville.
Milatou, 10 www.xalavro.gr
MINOAN PALACE OF KNOSSOS
EN Explore the lively history of the island through the cradle of Minoan civilisation, considered the oldest city in Europe. It was also the residence of the mythical king Minos.
FR Découvrez l’histoire mouvementée de l’île à travers le berceau de la civilisation minoenne, considérée comme la plus ancienne ville d’Europe. Elle fut également la résidence du roi mythique Minos.
Legend has it that Minos ascended to the Cretan throne with the aid of the Greek god Poseidon. La légende veut que Minos soit monté sur le trône crétois avec l’aide du dieu grec Poséidon. Opens daily, from 8 a.m. to 07:30 p.m. Ouvert tous les jours, de 8 h à 19 h 30. odysseus.culture.gr
3H20 3 DIRECT LUXAIR FLIGHTS/WEEK* GREECE
Heraklion
EN The Cretan capital boasts an archaeological wonder dating back to the Bronze Age, stunning beaches, scenic hiking trails, and a rich cuisine centred around the island’s fresh vegetables and seafood.
FR La capitale crétoise s’enorgueillit d’une merveille archéologique datant de l’âge du bronze, de superbes plages, de sentiers de randonnée pittoresques et d’une cuisine riche en légumes frais et fruits de mer.
Texts
David
Palacios
Photos Visit Greece, shutterstock
Aquila Elounda Village www.eloundavillage.com
Luxair News
Group boarding, perks for everyone Embarquement par groupes, des bénéfices pour tous
EN Since April 17th, Luxair has introduced group boarding for all flights departing from Luxembourg. This process offers several advantages, including making the boarding process more pleasant for you, the passenger. This form of boarding brings efficiency and speed, considerably reducing the time needed to board the aircraft. What’s more, it gives the necessary assistance
and priority to people who need it (for example, people with reduced mobility, families travelling with children, etc.).
FR Depuis le 17 avril, Luxair a introduit l’embarquement par groupes pour tous les vols au départ du Luxembourg. Ce processus offre plusieurs avantages, notamment celui de rendre le processus d’embarquement plus agréable
pour vous, les passagers. Cette forme d’embarquement apporte de l’efficacité et de la rapidité, en réduisant considérablement le temps nécessaire pour monter à bord. En outre, cela permet de donner l’assistance et la priorité nécessaires aux personnes qui en ont besoin (par exemple, les personnes à mobilité réduite, les familles voyageant avec des enfants, etc.).
New process
In practical terms, how does it work?
1 When you check in online or at the check-in desk, you will receive your boarding card. Your group is indicated in the top right-hand corner of the card.
2 When boarding, the groups will be called in numerical order, from number 1 to number 5. This will ensure smoother boarding.
The airport team will be happy to answer your questions and assist you if necessary.
Concrètement, comment cela fonctionne ?
1 Lors de votre check-in en ligne ou au comptoir d’enregistrement, vous recevrez votre carte d’embarquement. Votre groupe est indiqué dans le coin supérieur droit de la carte.
2 Lors de l’embarquement, les groupes seront appelés par ordre numérique, du numéro 1 au numéro 5. Ceci permettra un embarquement plus fluide.
L’équipe de l’aéroport se fera un plaisir de répondre à vos questions et de vous assister en cas de besoin.
Looking for weekend inspiration?
À la recherche d’inspiration pour un week-end ?
EN Luxair is delighted to announce the launch of its brand new “Where to go this weekend?” webpage, designed exclusively to make planning a weekend getaway as easy as possible. Whether you’re in need of a spontaneous getaway or meticulously planning a short break, this page is here to meet your needs and will help you clearly see all the travel options Luxair has to offer.
FR Luxair est ravie d’annoncer le lancement de sa toute nouvelle page web « Où aller ce week-end ? », conçue exclusivement pour faciliter la planification d’une escapade d’un week-end. Que vous ayez besoin d’une évasion spontanée ou que vous planifiiez méticuleusement un court séjour, cette page est là pour répondre à vos besoins et vous aidera à voir clairement toutes les options de voyage que Luxair propose.
Inspiration
Visit https://www.luxair.lu and discover the following features and benefits:
1 Pick a destination from the map and choose the desired length of stay.
2 Not sure which destination to choose? Then take the quiz that Luxair has especially created for you and let yourself be inspired!
3 Finally, discover Métropolis offers for last-minute packages and – optional –short breaks offers.
If you lack inspiration or are looking for a change of scenery for a weekend, don’t hesitate to use this new feature. It’s designed to give you original ideas and surprising destinations, perfect for getting away from it all and recharging your batteries in the blink of an eye. Take advantage of it to discover new horizons and enjoy unforgettable experiences!
Visitez le site https://www.luxair.lu et retrouvez les fonctionnalités et avantages suivants :
1 Choisissez une destination sur la carte et la durée de séjour souhaitée.
2 Vous ne savez pas quelle destination choisir ? Alors faites le quiz que Luxair a spécialement créé pour vous et laissez-vous inspirer !
3 Enfin, découvrez des offres Métropolis pour des forfaits de dernière minute et, en option, des séjours de courte durée.
Si vous êtes à court d’inspiration ou à la recherche d’un dépaysement pour un week-end, n’hésitez plus à utiliser cette nouvelle fonctionnalité. Elle est conçue pour vous offrir des idées originales et des destinations surprenantes, parfaites pour s’évader et se ressourcer en un clin d’œil. Profitez-en pour découvrir de nouveaux horizons et vivre des expériences inoubliables !
Scan the QR code to find inspiration for your next weekend!
Scannez le QR code pour trouver l’inspiration pour votre prochain week-end !
Treat yourself to a break in Manchester?
S’offrir une parenthèse à Manchester ?
A city trip to Vienna? Un city trip à Vienne ?
A breath of fresh air in Bastia? Un grand bol d’air à Bastia ?
Little treats for our youngest passengers on board Des petites attentions pour nos plus jeunes passagers à bord
EN At Luxair, we make it a point of honour to be an airline that pays special attention to everyone, and especially to our young travellers. To make each flight unforgettable for children, we have designed a range of goodies especially for them*, adapted to each age group. Discover our concept which has just started, in time for the summer holidays, and will bring joy to our young passengers!
We hope these special touches will make your children’s journey even more memorable. At Luxair, we make sure
For children aged 0 to 3: a LUXi plush toy
• LUXi soft plush, the emblematic figure of our LUXiClub.
• A toy that will bring a smile to your child’s face.
For children aged 4 to 7:
a foam aeroplane and an activity book
• A foam aeroplane to assemble, with Luxair’s colours.
• A Luxair activity book and a pencil, full of fun games to keep your children entertained during the flight.
For children aged 8 to 12: a thermos flask of water
• A colourful and attractive thermos flask inspired by pilots and cabin crew, iconic figures and sources of inspiration for children.
• An eco-responsible gesture to replace plastic bottles with reusable water bottles.
• Perfect for hot or cold drinks.
that every member of the family gets the most out of their in-flight experience. Enjoy your trip and have fun!
* subject to availability
FR Chez Luxair, nous mettons un point d’honneur à être une compagnie aérienne ayant une attention particulière pour tout le monde, et encore plus particulièrement pour nos jeunes voyageurs. Afin de rendre chaque vol inoubliable pour les enfants, nous avons conçu une gamme de goodies
spécialement pour eux*, adaptés à chaque tranche d’âge. Découvrez notre concept qui vient tout juste de débuter, à temps pour les vacances d’été, et apportera de la joie à nos jeunes passagers ! Nous espérons que ces attentions particulières rendront le voyage de vos enfants encore plus mémorable. Chez Luxair, nous veillons à ce que chaque membre de la famille profite pleinement de son expérience en vol. Bon voyage, et amusez-vous bien !
* sous réserve de disponibilité
Pour les enfants de 0 à 3 ans : une peluche LUXi
• Peluche douce LUXi, la figure emblématique de notre LUXiClub.
• Un jouet qui donnera le sourire à votre enfant.
Pour les enfants de 4 à 7 ans : un avion en mousse et un livre d’activités
• Un avion en mousse à assembler, aux couleurs de Luxair.
• Un livre d’activités Luxair, accompagné d’un crayon, rempli de jeux amusants pour divertir vos enfants pendant le vol.
Pour les enfants de 8 à 12 ans : une bouteille d’eau thermos
• Une bouteille d’eau thermos colorée et attrayante, inspirée par les pilotes et le personnel de cabine, figures emblématiques et sources d’inspiration pour les enfants.
• Un geste écoresponsable pour remplacer les bouteilles en plastique par des gourdes réutilisables.
• Parfaite pour les boissons chaudes ou froides.
Luxair gives wings to one (more) Luxembourg talent
Luxair
donne des ailes à (encore) un talent luxembourgeois
EN At the heart of Luxair’s missions is its role as ambassador for the Grand Duchy. The airline supports local talents in their international aspirations. It is in this context that a new highlevel sportsman has been added to the list: Chris Leesch, a motorbike racer for 10 years. His goal for 2024? To win the Endurance World Championship cup in his category (superstock), no less! He already has a prestigious podium to his name: second place in the 24 Hours of Le Mans.
Luxair will be supporting him all the way this year to achieve his goal. This support is in addition to that already given to Tali for her participation in Eurovision, and to Julien Henx on his way to the 2024 Olympic Games.
FR Au cœur des missions de Luxair se trouve son rôle d’ambassadrice du Grand-Duché. La compagnie aérienne soutient des talents locaux dans leurs aspirations internationales.
C’est dans ce cadre qu’un nouveau sportif de haut niveau vient s’ajouter à cette liste : Chris Leesch, pilote de moto depuis 10 ans. Son objectif pour 2024 ? Remporter la coupe du Endurance World Championship dans sa catégorie (superstock), rien de moins ! Son palmarès compte déjà un prestigieux podium : une deuxième place aux 24 heures du Mans.
Luxair le soutiendra tout au long de son parcours cette année pour atteindre son objectif. Ce soutien s’ajoute à celui déjà apporté à Tali pour sa participation à l’Eurovision, et à Julien Henx dans son parcours vers les Jeux Olympiques 2024.
Calling all aviation fans!
Avis aux passionné(e)s d’aviation !
EN Did you know that this year, Luxair celebrated a number of anniversaries and special dates? For these festive occasions, “Remove before flight” keyrings, allowing you to add to your collection, have been created and distributed on board. Designed with vibrant quotes for each city served by Luxair, these keyrings pay tribute to our iconic routes and the unique cultures they represent. Didn’t you have the chance to get one? You absolutely want one, or even several? No problem! You can find these limited edition key rings in Luxair Travel Stores!
FR Saviez-vous que, cette année, Luxair a célébré des anniversaires et dates spéciales ? Pour ces occasions festives, des porte-clés « Remove before flight », vous permettant de compléter votre collection, ont été créés et distribués à bord. Conçus avec des citations vibrantes pour chaque ville desservie par Luxair, ces porte-clés rendent hommage à nos itinéraires emblématiques et aux cultures uniques qu’ils représentent. Vous n’avez pas eu l’occasion de vous en procurer ? Vous en voulez absolument un, voire plusieurs ? Pas de stress ! Vous pouvez retrouver ces porte-clés en édition limitée dans les Luxair Travel Stores !
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Chris Leesch is supported by Luxair.
Chris Leesch bénéficie du soutien de Luxair.
« L’objectif n’a jamais été de faire du ‘big business’ »
Le Parc merveilleux est synonyme de souvenirs d’enfance et de moments en famille pour bon nombre de Luxembourgeois et de frontaliers. Son directeur, Marc Neu, révèle l’envers du décor de ce lieu qui est bien plus qu’un parc zoologique et de loisirs.
L’APEMH a repris le Parc merveilleux en 1997. Quelle place l’activité de l’association a-t-elle au sein du parc ?
Un atelier d’inclusion professionnelle fonctionne toute l’année au sein du parc. Nous avons des conventions avec le ministère du Travail, qui prend en charge le salaire du personnel encadrant et encadré, qui a un contrat de travail avec la société coopérative de l’APEMH. Celle avec le ministère de la Famille concerne plutôt les jeunes qui relèvent du département Formation professionnelle, qui viennent d’écoles ou de lycées. En parallèle, il y a la société anonyme Parc merveilleux pour l’activité touristique, grâce à laquelle nous générons des recettes avec la vente des entrées, le restaurant, le magasin, le gîte, les manèges et le système de parrainage des animaux. Mais il ne faut pas oublier que l’objectif de l’APEMH n’a jamais été de reprendre le parc pour faire du « big business ». Le but était de fournir à nos jeunes une formation professionnelle et un travail adéquat.
Comment financez-vous les investissements faits par le parc ?
L’APEMH fait un prêt au parc à un taux intéressant, mais ça reste du « préfinancement » qu’il faut rembourser. La division Tourisme du ministère de l’Économie subventionne les travaux d’infrastructure et de modernisation jusqu’à hauteur de 50 %. Mais tous les projets ne sont pas éligibles, et pour ceux qui dépassent une certaine somme, c’est une commission qui décide si oui ou non le ministère cofinance le projet. Nous avons aussi des partenariats avec des entreprises luxembourgeoises. Ces sponsors nous permettent de réaliser des projets qu’on ne pourrait pas se permettre de financer seuls.
Avez-vous subi les conséquences des différentes crises qui ont impacté l’économie luxembourgeoise ?
L’année du Covid nous a fait repasser à six ou sept ans en arrière, lorsque la situation était plus difficile, mais nous avons maintenant retrouvé une certaine stabilité. Certaines retombées ont cependant été positives. Avant, nous n’avions pas de système de réservation d’entrée en ligne, par exemple. Nous avons aussi un informaticien qui travaille à 100 % pour le parc maintenant, nous avons investi dans la digitalisation. Dernièrement, les frais d’électricité sont passés du simple au triple et on a dû augmenter les prix des entrées d’un euro cette saison, ce qui nous permet tout juste de payer les frais supplémentaires. J’ai l’impression que la plupart de nos visiteurs le comprennent. Les indexations ont aussi pesé sur les comptes et nous rencontrons des difficultés côté recrutement pour trouver des employés qualifiés.
Quels sont vos projets ?
ATELIER DE L’APEMH
Marc Neu est aussi à la tête de l’atelier de l’APEMH, association de parents d’enfants avec un handicap intellectuel, du Parc merveilleux. Le lieu offre à des apprentis et salariés relevant du statut de travailleur handicapé la possibilité de réaliser des métiers liés à l’activité du parc.
Il va falloir que nous nous penchions sur les questions d’assainissement énergétique et de mise aux normes. Ça sera le grand défi des prochaines années. Nous allons par exemple devoir investir massivement pour moderniser le réseau souterrain, notamment refaire le réseau électrique, ce qui sera un investissement à long terme qui devrait tourner autour de 2 ou 3 millions d’euros.
« Il y a un élan stratégique en faveur des clusters »
En février 2024, Hélène Lange a rejoint l’Association des banques et banquiers, Luxembourg comme responsable de la coordination des grands métiers bancaires. Sa mission : améliorer les pratiques au sein des clusters de l’ABBL.
Quel a été votre parcours avant de rejoindre l’ABBL ?
Mon expérience s’étend sur une quinzaine d’années au Luxembourg, dont une décennie dans le secteur bancaire, chez ING. J’ai touché à de nombreux domaines, en dernier lieu le KYC et la lutte contre le blanchiment d’argent. L’ABBL représentait pour moi une opportunité d’avoir un impact plus large et plus systémique sur le marché bancaire.
Quels défis avez-vous anticipés en prenant ce poste ?
Passer d’un rôle spécifique à une banque à un rôle qui influence tout le secteur est un défi personnel. Cela implique une plus grande visibilité et interaction avec le marché. Les défis liés à la fonction incluent la promotion du secteur, le développement durable, la transformation numérique et les enjeux réglementaires.
Qu’est-ce qui caractérise un cluster de l’ABBL ?
Les clusters sont des regroupements stratégiques de professionnels du secteur, organisés autour des quatre grands métiers bancaires : retail, private, corporate et banque dépositaire. Ils permettent d’adresser spécifiquement les enjeux de chaque domaine, en rassemblant des représentants diversifiés des banques.
Qu’est-ce qui est attendu d’une responsable des clusters ?
D’abord, d’être à l’écoute des membres. Il y a aussi une volonté politique de l’ABBL d’harmoniser et de professionnaliser les pratiques au sein des clusters. Cela implique d’identifier les stratégies qui fonctionnent bien dans un cluster pour les diffuser dans d’autres.
À quelle fin ?
Je perçois une volonté des membres de l’ABBL d’être plus actifs dans la promotion de la Place, de concert avec Luxembourg for Finance. Notamment pour attirer les jeunes talents. Autre exemple, l’éducation financière : nous voulons mieux connecter nos
membres entre eux – notamment dans la banque de détail – et les équiper pour en faire. Les clusters sont des canaux extraordinaires pour faire beaucoup de choses. Il y a un élan stratégique en leur faveur.
Qu’espérez-vous apporter à l’ABBL ?
Je suis une courroie de transmission. Mon rôle est de connecter les gens et les sujets. Pour avoir été « de l’autre côté », dans l’opérationnel, je suis familière des problèmes de fond rencontrés par les banques. Cela me permet de bien communiquer avec les responsables des clusters.
Quelles initiatives souhaitez-vous lancer ?
Nous prévoyons de développer des initiatives transversales entre les clusters, telles que des études de marché sur des sujets d’intérêt commun. L’objectif est de créer des synergies, de partager des connaissances et, in fine, de renforcer la prospérité du secteur financier luxembourgeois.
Comment voyez-vous l’évolution de ce secteur ?
D’ÉTUDIANTS
Hélène Lange a 41 ans et deux enfants. Quand cette adepte de crossfit ne part pas en randonnée dans les Dolomites, elle fréquente le tennis club de Bonnevoie. Autre violon d’Ingres, elle aide des étudiants à avancer dans leur carrière.
Le Luxembourg reste bien placé pour naviguer dans un environnement mondial en constante évolution. Mais la compétition n’a jamais été aussi vive en termes de recrutement et de qualité de l’environnement de travail. Pour continuer de prospérer, il faut attirer de nouveaux talents, mais aussi faire émerger une relève au sein des banques. L’ABBL a un grand rôle à jouer pour insuffler cette dynamique !
Journaliste GUILLAUME MEYER
Photo GUY WOLFF
COACH
« Il faut que l’Europe soit plus forte ! »
Le cofondateur et CEO de Solarcleano, Christophe Timmermans, « invite » le politique à assurer aux entrepreneurs européens un accès fair play aux marchés du monde. L’entreprise qui commercialise des robots nettoyeurs de panneaux solaires dans 90 pays continue de croître à toute vitesse.
L’entreprise de Christophe Timmermans vend des robots dans 90 pays.
Les fenêtres de son bureau, dans la zone d’activité régionale d’Ehlerange Ouest, donnent soit sur des éoliennes, soit sur ses panneaux solaires installés de part et d’autre de sa première usine pour tester ses robots nettoyeurs partis à la conquête du monde au rythme du développement du solaire. Christophe Timmermans range les « secrets » qu’il a déposés sur son bureau pour se poser.
Vous êtes à la tête de cette entreprise pour faire du business ou par conviction ? En ce moment, l’un ne va pas sans l’autre. Nous sommes dans un monde qui est voué à passer par une transition énergétique. Elle est politique, économique et écologique. Depuis le début de la guerre en Ukraine, elle est très politique, mais la part écologique n’est pas négligeable. La Terre a besoin que l’humanité soit un peu plus responsable. Les ressources sont vouées à être consommées. Une alternative est nécessaire. Le solaire en est une, l’éolien également. Des solutions qui ont un avenir prometteur apparaissent. La réponse est multiple. Nous sommes certainement là pour développer des robots qui aient un sens éthique – que notre futur et l’environnement que nous laissons à nos enfants soient sustainable –, mais cela ne pourra être possible que s’il y a une réalité économique derrière parce que nous sommes dans un monde « drivé » par des réalités économiques. C’est primordial qu’il y ait une impulsion politique et une réalité économique pour que les technologies vertes sortent la tête l’eau.
Au début, c’est un challenge plutôt d’ingénierie. Il y a un défi qui consiste à nettoyer les panneaux photovoltaïques. Le marché est naissant. En 2017, il n’y avait pas vraiment de solutions qui permettent de nettoyer à grande échelle. Hors, les centrales photovoltaïques sont de plus en plus grandes. Ce qui nous a permis de nous positionner assez rapidement comme un des leaders mondiaux dans le secteur, c’est que nous étions des précurseurs. Il n’y avait pas vraiment de velléités écologiques derrière, mais plutôt une réalité de business. Après, nous avons joint
l’utile à l’agréable. Aujourd’hui, avec le volume de panneaux solaires qu’on nettoie par an, avec tous les robots que nous avons livrés, nous considérons que nous avons une production énergétique de 20 % supérieure à la production générée si les panneaux n’étaient pas nettoyés. Il y a un réel impact écologique.
Quand vous parlez de challenge d’ingénieurs, vous n’êtes pas en train de vous demander ce que vous pourriez faire pour la planète… Il y a beaucoup de facteurs qui font que cette histoire se transforme en success-story, mais la genèse revient à mon associé, Pol Duthoit, qui est nettoyeur de panneaux photovoltaïques, principalement en France, et qui cherchait une solution pour industrialiser le processus et le rendre plus efficace. Fallprotec, la société sœur de Solarcleano, a des compétences en ingénierie et des connaissances en moteurs brushless (sans balais, ndlr), qui équipent nos robots. En mettant en commun le sens pratique du terrain de monsieur Duthoit et les capabilités d’ingénierie de Fallprotec, nous avons créé Solarcleano. Nous avons découvert qu’il y avait un marché, parce qu’au début, nous voulions faire un robot qui ne servirait que quelques individus. Nous nous sommes rendu compte qu’il y avait un réel besoin, beaucoup plus grand que ce que nous avions imaginé. Ensuite, nous avons développé des solutions de plus en plus techniques et technologiques. Aujourd’hui, nous avons des robots qui sont totalement autonomes et qui ont une précision de quelques centimètres en plein milieu du désert, que ce soit en Afrique du nord ou dans le désert d’Atacama au Chili… Nous basons nos robots sur des technologies qui, historiquement, étaient utilisées par la Nasa et l’armée mais qui, grâce à l’automobile, sont tombées dans le monde commercial, ce qui nous permet d’amener de nouvelles solutions pour aller nettoyer des champs solaires de plus en plus grands, avec une précision centimétrique, dans des endroits où il n’y a aucun réseau !
Quel est le business model ?
Vos clients achètent le robot… Nous sommes en cours de changement de business model. Au début, nous avions une
CHRISTOPHE TIMMERMANS
Diplômé de l’ESCP
La base de tout, c’est probablement ce diplôme dans la plus vieille école de commerce au monde, l’École supérieure de commerce de Paris. Si l’entrepreneur a des convictions « vertes », il a clairement tout compris de l’art de faire des affaires.
Neuf ans chez Airbus Après une année et demie chez PwC Luxembourg, le Franco-Luxembourgeois met le cap sur la Provence pour neuf ans, terminant à la commercialisation des hélicoptères.
La rencontre avec Pol Duthoit
La secret sauce de son succès naissant ? La rencontre d’un entrepreneur qui a confiance dans son bureau d’ingénieur et d’un artisan qui nettoyait des panneaux solaires à l’ancienne. Entreprenariat, ingénierie et sens pratique que les deux hommes partagent à 50-50 aujourd’hui dans Solarcleano.
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société de hardware, nous vendions les robots. Il faut différencier les marchés. Il y a le marché européen où il pleut quand même régulièrement, et la pluie a un impact sur les panneaux solaires, même si cela ne suffit pas. En Europe, on nettoie deux ou trois fois par an. Là, on vend le robot parce qu’on a besoin d’un opérateur qui va faire le nettoyage. Les robots sont baladés d’une centrale à l’autre parce qu’on parle de petites centrales. Ensuite, nous avons réalisé qu’il y avait un marché beaucoup plus conséquent, en plein essor : le marché des très grosses centrales en plein désert. Ici, les problématiques sont très différentes. Les besoins en nettoyage sont beaucoup plus fréquents. Il faut des robots autonomes, capables de rester sur place et de nettoyer des surfaces quasiment équivalentes à celle du Luxembourg. Nous sommes sur du leasing de machines que nous opérons à partir du control center au Grand-Duché. N’importe où dans le monde. Même si nous avons des contraintes légales… Par exemple, nous ne pouvons pas accéder à un robot en Arabie saoudite parce que la législation saoudienne ne permet pas que des données sortent du pays.
Entrer dans certains pays ne doit pas être si facile…
Aujourd’hui, même en étant une toute petite PME luxembourgeoise, on nous demande de nous implanter en Inde ou en Arabie saoudite. Il faut arrêter ça. Si une société comme la nôtre investit là-bas, il y a peu de chances que demain, on produise au Luxembourg. Si nous n’avons pas accès à un marché local sans y mettre une usine, nous ne sommes pas près de réindustrialiser quoi que ce soit. Il faut que l’Europe soit un peu plus forte ! Pas protectionniste, mais qu’elle obtienne que les règles soient dans les deux sens. Aujourd’hui, si vous voulez vendre en Inde, il faut que ce soit fait en Inde. Au Brésil, dans le secteur du solaire, nous sommes protégés. Les taxes sont moins importantes, mais les taxes à l’importation sont de très grosses contraintes. Nous n’allons pas installer une usine dans chaque pays.
Qu’est-ce qu’il y a de plus fou dans cette aventure ?
Le parcours est fou, si on regarde comment nous avons franchi toutes les étapes en six
ans ! Nous avons vendu notre premier robot à Cuba cette année et, pour nous, c’était un milestone, parce que vendre un robot à Cuba, ce n’était pas quelque chose que nous avions envisagé au départ. Aujourd’hui, nous avons livré plus de 90 pays et, souvent, des pays compliqués d’un point de vue de business international. Nous avons des robots-prototypes en Égypte, nous discutons avec l’Inde et le Brésil qui ont des politiques de replis de leurs économies sur elles-mêmes. Le plus dingue est d’être parti d’un concept de robot et d’être arrivés là où nous sommes arrivés aujourd’hui, avec un impact mondial et une image de leader sur un marché qui grandit très vite.
À quoi vous attribuez ce succès, quand vous regardez un peu en arrière ?
Il n’y a pas de magie. Beaucoup de facteurs font que ça marche.
Notre objectif n’est pas clairement défini, mais le potentiel est très important.
Christophe Timmermans :
D’abord, le premier robot que nous avons mis sur le marché est bien né. Quand on fait de l’ingénierie, ce n’est pas évident d’avoir un produit opérationnel au bout de six mois. Cela nous a mis le pied à l’étrier. Nous avons eu un déploiement au niveau international qui s’est fait petit à petit en commençant par la France et l’Allemagne, pour connaître les améliorations que nous devions apporter à notre robot. Avec des robots plus matures, nous avons commencé à les exporter plus loin. L’équipe s’est formée petit à petit et nous avons énormément recruté de très jeunes ingénieurs, dans des domaines de pointe où l’expertise est plutôt rare – soit l’armée, soit le spatial. Nous avons formé des équipes qui parvenaient à relever tous les challenges posés par des technologies nouvelles, et une équipe commerciale qui est capable d’intervenir dans n’importe quel pays vers lequel on souhaitait exporter. Être au Luxembourg est quand même un avantage certain parce qu’une personne lambda parle cinq langues. Nous pouvons nous adresser au marché dans la langue locale, et c’est un réel atout. Côté ingénierie, nous avons développé des solutions cohérentes avec ce que le marché réclame. Cela nous permet de créer de la confiance. Au début, le plus dur est de trouver le premier client !
C’était qui, le premier client ?
Le premier client, hormis monsieur Duthoit, était un nettoyeur de Bavière. Puis, nous avons commencé à servir l’Europe, et notre image s’est mondialisée. Nous sommes très actifs sur les réseaux sociaux. Nous essayons de publier beaucoup d’images. Solarcleano a été récompensée par Time Magazine en tant qu’Innovation de l’année en 2022. Cette visibilité a facilité une reconnaissance internationale très rapide. Toutes ces choses rendent l’aventure pérenne, avec cette équipe qui porte le projet à bout de bras. Parfois, j’ai un peu l’impression que nous nous sommes transformés en agence de voyages, parce qu’on n’a pas un commercial sur le même continent qu’un autre ! Le travail qu’ils accomplissent nous permet de vendre vraiment partout, et le bureau d’études fait que les robots qu’on déploie loin ne reviennent pas et soient tout le temps opérationnels.
« Nous n’avons pas grand-chose à prouver à propos de nos compétences. Ce que nous avons réussi à faire ces six dernières années, c’est assez impressionnant ! »
Pourquoi vos robots sont plus robustes que ceux de la concurrence ?
L’idée que j’avais, au début, était que nous avions trois ans et demi devant nous, et que nous devrions faire face à la concurrence ensuite. Il y a plein de copies ! Du Vietnam, de Chine, de Turquie. La chance qu’on a est, qu’entre-temps, nous avons construit une vraie réputation basée sur l’image de marque et la qualité. Même avec ces copies, nous gardons la mainmise sur le marché. Nous ne sommes pas spécialement bon marché, nous ne sommes sûrement pas les meilleurs en Chine. Mais, dans le reste du monde, notre qualité nous permet de dominer le marché. Et les copies restent aujourd’hui limitées chez des acteurs régionaux plus que globaux. Pour l’instant, nous tirons notre épingle du jeu. Notre objectif n’est pas d’investir dans des avocats pour défendre des brevets ! Nous avons des brevets qui sont forts sur certains aspects des robots, mais aller se battre contre des Chinois pour des ventes en Chine, c’est utopique. Nous préférons investir dans la recherche et le développement, penser aux prochaines générations de robots et garder l’avantage compétitif plutôt que de mener des batailles que Danone, Nike et les autres n’ont pas réussi à gagner !
Ensemble avec vous, pour plus d’inspiration dans le business.
Pour nous, l’entrepreneuriat est constitué d’une large gamme de projets différents, qui tous stimulent et diversifient l’économie du Luxembourg. Nous sommes aux côtés de tous les entrepreneurs grâce à nos programmes financiers. Vous avez un projet d’entreprise que vous souhaitez réaliser ? Alors n‘hésitez pas à nous contacter. Plus d’infos sur snci.lu I / snci
« Le nouveau design intérieur, réalisé grâce au support de la SNCI et de notre banque, crée une atmosphère unique qui procure à nos clients inspiration et tranquillité. »
accompagner l‘entrepreneuriat
Cyril Molard MA LANGUE SOURIT
Les brevets coûtent chers et demandent beaucoup d’investissement pour une jeune entreprise…
Le monde est en train d’évoluer. Le brevet était très important dans les années 1980. Aujourd’hui, on ne va pas se voiler la face, le brevet est un avantage fiscal ! L’idée du brevet est une idéologie du passé. D’un monde de Bisounours. Dans nos développements, nous avons de plus en plus de code informatique. Et nous sommes peutêtre protégés par le droit d’auteur mais de la même manière que pour les brevets, allez challenger les droits d’auteur en Turquie contre un fabricant turc… Il nous faut nous concentrer sur nos forces. Évidemment, déposer les brevets permet de nous protéger en Europe si jamais des concurrents venaient à proposer des solutions similaires aux nôtres.
Quand vous parlez d’investissements, vous réinvestissez combien ?
C’est une bonne question. Nous grandissons tellement vite que je n’ai pas de pourcentage. Aujourd’hui, on remet tout. La société est « bootstrapée ». Les deux cofondateurs sont les actionnaires, et nous n’avons jamais levé de fonds ! Tout ce que nous réussissons à générer comme revenus, nous le réinjectons en R & D et nous avons des subsides en R & D du ministère de l’Économie, ce qui nous permet de remettre encore plus d’investissements dans la recherche. Notre objectif est clairement de renforcer notre position de leader mondial et de capter un maximum de parts de marché. Cette position n’est tenable que si nous avons une longueur d’avance importante à moyen terme. Nous avons doublé le chiffre d’affaires chaque année depuis la création de Solarcleano. Nous sommes 35 employés. D’ici la fin de l’année, nous serons 50. Et la R & D, c’est deux tiers des effectifs ! Il faut qu’on investisse dans les locaux, dans les moyens de production, etc.
Mais pour aller plus vite et plus fort, vous ne devriez pas lever des fonds ?
Aller chercher du soutien du monde du private equity ?
C’est une question que nous nous posons continuellement. Peut-on aller plus vite avec plus de moyens ? Aujourd’hui, à court
terme, je pense que non. Tels que nous sommes structurés, nous parvenons à aller de l’avant à une vitesse considérable. Qu’est-ce qu’on pourrait faire de plus avec des moyens supplémentaires ? Honnêtement, cela ajouterait des contraintes, et pour l’instant, il n’y a pas de nécessité. Nous pourrions peut-être lever des fonds pour construire une usine plus conséquente ou pour essayer de développer le marché saoudien. Cela nécessite du contenu local. Comme en Inde où il faudrait pouvoir construire une usine directement là-bas. Des acteurs locaux seraient des acteurs privilégiés et dans ce cas-là, c’est plutôt du développement commercial. À partir du Luxembourg, pour les deux prochaines années, entre les projets Horizons – des projets européens qui nous permettent de financer une partie de notre recherche –, le soutien du ministère de l’Économie et nos fonds propres, nous avons une croissance qui est plus qu’honnête et qui nous permet de prendre les parts de marché que nous souhaitons prendre. Nous pourrions aller plus vite si nous intégrions des groupes de robotique qui ont déjà des algorithmes d’intelligence artificielle qui ressembleraient à ce dont on a besoin. Cela nous ferait gagner du temps au prix d’être moins libres. Aujourd’hui, ce n’est pas envisagé.
Si vous remettez l’intégralité de vos bénéfices dans l’entreprise, c’est que vous n’avez pas atteint le point que vous rêvez d’atteindre. De quoi vous rêvez ? C’est une question un peu compliquée. Nous, nous voyons le potentiel, et nous continuons à investir l’intégralité de nos bénéfices parce que nous pensons que la Big Picture est beaucoup plus grande que ce que nous avons atteint aujourd’hui. Nous sommes bien lancés sur une route mais nous sommes encore loin d’avoir atteint les sommets. Nous sommes dans un secteur ultra-privilégié parce que nous sommes dans l’énergie et parce que nous développons des robots autonomes. Demain, il y aura un potentiel d’utilisation des robots autonomes qui va bien plus loin que l’énergie. Être capable de contrôler un robot, à deux centimètres près, à l’autre bout du monde, ça va nous ouvrir des portes à un horizon plus ou moins long.
MAANA ELECTRIC ET GRADEL, LES MODÈLES
« Maana Electric, qui développe des panneaux photovoltaïques à partir du sable, c’est tellement loin du monde terre à terre dans lequel on est que ça me fascine, avance Christophe Timmermans. Ce qu’ils projettent et qu’ils envoient comme vision, c’est dingue. Il y a plein de synergies possibles, mais nous attendons qu’ils mettent leurs panneaux sur la lune, parce que nous voulons des robots spatiaux, un jour. Cette vision aussi lointaine est inspirante. »
Autre acteur que le CEO de Solarcleano regarde avec intérêt, Gradel. « Dans le secteur industriel luxembourgeois, il y a des entreprises qui prennent beaucoup de risques. Comme Claude Mack qui développe une filière d’impression 3D en carbone chez Gradel en partant de quelques machines. »
Let’s talk mobility!
Notre objectif n’est pas clairement défini, mais le potentiel est très important. Nous avons une très forte croyance dans ce que nous développons et dans ce que nous faisons. Chaque euro que nous investissons dans Solarcleano sera beaucoup plus fructueux que n’importe où ailleurs ! Nous n’avons pas grand-chose à prouver à propos de nos compétences. Ce que nous avons réussi à faire ces six dernières années, c’est assez impressionnant. En tout cas, moi, cela me satisfait pleinement et je n’ai pas besoin de plus pour m’épanouir.
Vous pourriez aller dans d’autres secteurs ?
Notre objectif est de développer de nouvelles plateformes, aujourd’hui dans un secteur hyper porteur qui est l’énergie verte. C’est un hasard qui fait bien les choses. Mais nous acquérons des compétences qui seront utiles dans bien des domaines. Tous les métiers à risque, les travaux qui sont faits dans des endroits un peu compliqués d’accès seront faits demain par des robots. L’agriculture est un excellent exemple. Les tracteurs d’aujourd’hui pourraient très bien ne plus avoir personne au volant. Il manque
encore un cadre réglementaire. Quand cela arrivera, Solarcleano sera prêt. Nous avons des chances de pouvoir nous déployer dans des conditions préservées.
Ça veut dire que vous pensez que vos robots seront capables, sans difficulté, de passer du monde du nettoyage de panneaux solaires à celui, je ne sais pas, de la récolte agricole ?
Ce n’est pas très éloigné. Il y a une chose dont il faut prendre conscience, c’est que nous travaillons avec des moteurs électriques. La puissance qu’il faut déployer pour labourer ne permet pas encore d’utiliser des moteurs électriques. Ces choses vont évoluer. Mais il y a beaucoup de tâches, dans les vignes ou dans d’autres secteurs, qui nécessitent beaucoup moins de puissance et où nos technologies pourraient être utiles. Il y a d’ailleurs beaucoup de start-up en train de développer des robots. La grosse différence entre ces start-up et nous, c’est qu’elles ne sont pas viables économiquement parce qu’elles n’ont pas de débouché, puisque c’est un marché naissant. Nous, nous développons de la techno, au même titre qu’elles, sauf
LES CHIFFRES-CLÉS DE SOLARCLEANO
2017
fondation
CA : 100%
jusqu’en 2022 et 80% en 2023
Croissance
supérieure à 50 % en prévision
35 employés
(50 d’ici la fin de l’année)
900 robots vendus dans 90 pays
Trois robots
F1, B1, M1
qu’elles vont lever de l’argent tous les trois ans alors que nous, nous payons le développement de ces technologies sur nos fonds propres ! À terme, c’est un débouché possible. Nous sommes aussi en train de changer de business model, parce que les machines étaient historiquement des machines thermiques et que les besoins de maintenance étaient importants. Il y a donc un maillage de réseaux de distribution, de maintenance, de garage qui vit autour de la machine thermique. Avec la machine électrique, nous aurons un gros avantage compétitif ! Remplacer un moteur électrique coûte souvent moins cher que de faire une maintenance. Nous aurons un accès direct au client et nous n’aurons pas besoin d’intermédiaire. D’accord, il a d’abord fallu qu’on prouve à ces acteurs, parfois très loin à l’étranger, que nos machines étaient robustes et qu’avoir une relation directe avec une société européenne, ce n’était pas une contrainte. Au début, c’est un changement de paradigme : il faut que ces gens comprennent qu’ils n’ont pas besoin d’un revendeur local pour maintenir leur machine. On y arrive très bien depuis le Luxembourg.
Le F1, premier robot vendu par la start-up luxembourgeoise.
« Nous
voulons des robots spatiaux, un jour ! »
Ici, nous avons quelques personnes au service après-vente, qui sont capables de répondre dans un certain nombre de langues, et nous faisons le SAV depuis le Luxembourg. C’est une réelle différenciation par rapport aux business models traditionnels où on vendait des machines par des distributeurs… et où vous perdiez 40 % de marge. Nous avons besoin de ces marges pour investir dans la R&D. Nous sommes très contents de passer en direct.
Est-ce que cela vous oblige à rogner sur chaque coût d’une pièce ? À avoir une veille de marché très précise et en direct ?
La matière première n’est pas vraiment le facteur de différenciation. Il faut prendre la valeur d’ensemble. Notre concurrence directe, ce sont des humains, dans un champs, en train de nettoyer avec un balais. Avec de la main-d’œuvre qui en général, ne coûte pas bien cher. Dans des pays où les droits de l’Homme sont relativement peu appliqués. Nous devons montrer notre avantage compétitif. La perte, pour les clients finaux, est que leurs panneaux produisent moins pendant X jours après une tempête de sable. Nous devons démontrer que, grâce à nos solutions, le rendement énergétique de leur centrale est maximisé et que le retour sur investissement de l’achat de notre robot est bien meilleur que n’importe quel investissement qu’ils puissent faire. Aujourd’hui, sur un acteur européen qui a des panneaux de nombreux clients à nettoyer, il a un retour sur investissement inférieur à six mois ! La valeur est claire. Plus nos clients
s’enrichissent, plus ils achètent de robots. C’est un cercle vertueux.
Oui… Vous pourriez aussi monter vos prix…
Tout à fait. Mais nous avons une politique globale. Et il faut prendre en compte tous les marchés. Nous pourrions augmenter nos prix en Allemagne… Tout se sait. Nous voulons faire du volume et nous positionner sur le marché. Pour qu’une personne du Guatemala ou d’Indonésie achète nos robots, il faut qu’on soit au prix juste. À l’échelle internationale, nous sommes au prix juste. Le prix de l’électricité est en constante augmentation. Nous pourrions augmenter nos prix, mais nous savons aussi qu’à un moment donné, nous aurons des concurrents…
Vous le disiez, tout à l’heure, vous pourriez opérer vos robots depuis le Luxembourg. Vous êtes identifiés comme cela. Est-ce que cela fait de vous des ambassadeurs du Grand-Duché ? Et, question corollaire, avez-vous la reconnaissance que vous méritez ou mériteriez ?
Notre objectif n’est pas d’être un ambassadeur du Luxembourg. Nous voulons mettre en avant nos capacités. Après, au Luxembourg, il faut aussi reconnaître que si Solarcleano en est où elle en est, c’est grâce au Luxembourg. Il y a des avantages certains à implanter une start-up au Grand-Duché. Nous en profitons, mais nous essayons de rendre au Luxembourg ce qu’il nous a donné. Nous avons la chance d’avoir des entités comme Luxinnovation, la Chambre de commerce, la SNCI, qui font que l’environnement est très propice pour une société comme la nôtre. Nous avons un accès direct et nous savons à qui nous adresser avec, en général, des retours assez positifs à toutes nos demandes... Nous sommes ravis. Le Luxembourg a de gros, gros avantages en termes d’attractivité, mais pâtit malheureusement d’une renommée très axée sur le secteur bancaire. Les sociétés dans le domaine du spatial permettent d’avoir un écosystème très dynamique sur des sujets GNSS ou communication. Les gens sont actifs, ouverts à la collaboration, et si nous arrivons à
attirer d’autres start-up, nous sommes ravis. Dès qu’une entité nous demande de parler du Luxembourg ou de notre expérience, nous le faisons avec plaisir, parce que le soutien est de premier choix.
Quel conseil vous donneriez à un jeune entrepreneur ?
Cela risque d’être rébarbatif et d’être le message qu’on entend régulièrement : soyez persistant ! Il y a des moments qui ne sont pas sympas, et des moments qui nous rendent euphoriques… Les entreprises et les start-up à succès n’ont pas souvent fait des exits. Être persistant, ça permet d’aller dans le bon sens. Beaucoup de sociétés, rachetées et intégrées, perdent leur âme… Il faut aussi avoir de la patience.
Il y a un côté « grands gamins » dans ce que vous faites, non ?
Oui ! Et la moyenne d’âge est de 28 ans ! Il y a une grosse partie du boulot qui est assez ludique. Mais pour amener cela à un niveau professionnel et mature technologiquement, les compétences des ingénieurs qui travaillent ici sont très enviées. Un bon produit est un produit simple, c’est connu. Mais pour voir la simplicité dans des sujets très techniques, il faut des compétences.
BRASSERIE BRASSERIE
“I think it’s important to know as much as you can”
After studying music management, Astrid der Weduwe thought that maybe finance could rock when she arrived in Luxembourg in 2014. After several sales positions, she moved to Kieger, a healthcare asset manager, to manage investors relations… and more.
Astrid der Weduwe handles investor relations for healthcare investments at Kieger.
How do you help the investors?
I provide them economic data on the healthcare industry and ask my portfolio managers to write quarterly updates on where we stand, the driving factors of the industry and the upcoming catalysts. It is also important to keep investors aware of the market developments given the unusually low valuations of 2023 as we see rebound in 2024.
Is it important for you to know in detail the company you are investing in?
I think it’s important to know as much as you can. It’s about our company, our values and about the products. We need to be able to give a full presentation about the products and the companies that we invest in. It is our job to promote our product into the market and to shield portfolio managers so that they focus on managing the portfolios.
What are the current and the upcoming challenges for this role?
There are so many asset managers out there. As a small asset manager, you really need to go out there and be an advocate for the brand. The markets are super volatile on the back of economic and political challenges. In the recent past, investors suffered from the fear of missing out (FOMO) whereas now I feel there a fear of messing up (FOMU). Let’s hope that we get out of that cycle because people are very reluctant [to invest].
What is the point of having someone in investors relations in Luxembourg instead of a larger neighbour?
I believe you need both. Because a lot of companies have a presence in Luxembourg, you still need to meet the final decisionmakers locally. It’s very important from the IR point of view where the decisions are being taken and who are the right persons to talk to.
What developments in the market have affected your business the most in your seven years in the role?
Regulatory constrains have tightened up. They added more and more costs, a challenging development for a small boutique. We want to grow but we need to
manage our budget carefully. When targeting a market, we need to be clear about our strategy and account for registration costs, additional reporting, etc. AI will help the IR person because a lot will be taken over on the admin side like mailing lists, the CRM system that we must maintain. Positively, we’ll be able to move more into the people side, which is what we’re here for.
What type of attitude is needed for the job?
One must be organised, openminded, persevere and be very consistent in your job. A personality trait that is also very important is the capability to build relationships and maintain them afterwards.
What type of trainings have been helping you in your role?
“You see a sector from all sides.”
I did the CFA investment foundations programme to get [a better understanding] on how the figures are constructed, what the business is about and how it works. They take the information from the body of knowledge of the three-year CFA programme, and they make a summary out of that. I learned that CAIA offers a similar programme that may be relevant for people in investor relations. Even if you study business or economics, you don’t really get that market feeling.
What could attract youngsters into that position?
It is a diverse job. You need to be in touch with marketing, finance and portfolio managers. You see a sector from all sides. When it comes to finding our IR people, I believe that the cross-border regulation might make it difficult because people in IR need to travel a lot and you must live in Luxembourg. So, it’s quite difficult to find the right people for the right market and speaking the right languages living in Luxembourg. Besides, let’s be honest, the starting packages are often not very interesting given the very high cost of living.
QUICK BACKGROUND
Healthcare background
Founded in Zurich, Kieger was a family that sold its pharmaceutical business at the end of the 1990s and then started advising families with pharmaceutical firms on their investments.
Rock & finance
Astrid der Weduwe always worked in the financial sector, after studying and completing a bachelor’s degree in music management. She interned for Bon Jovi and Tyler Hilton and then told herself: “maybe I need a realistic plan for my life.”
Going digital
Astrid der Weduwe thinks that the healthcare sector should be more digitalised. Yet she admitted her grandma would never consult a doctor via a computer.
« On doit mettre la technologie au service de l’humain »
Laurent Couturier, CIO d’Armacell, groupe industriel international spécialisé dans la fabrication d’isolants thermiques, acoustiques et mécaniques, ainsi que de mousses techniques, a été élu en décembre dernier CIO de l’année par ses pairs.
CIO depuis trois ans seulement, Laurent Couturier est déjà devenu CIO de l’année.
Il y a un peu plus de trois ans, vous rejoigniez Armacell en tant que CIO, fonction nouvellement créée. Qu’est-ce qui, à l’échelle de cette entreprise industrielle d’envergure mondiale, justifiait la création de ce poste ?
Cette fonction n’existait pas jusqu’alors. Sa mise en œuvre répondait à un besoin d’accélérer la transformation digitale de l’organisation, avec la volonté de mieux coordonner les efforts en la matière. En l’occurrence, il était nécessaire de tout revoir, en partant des fondamentaux comme l’infrastructure IT ou encore l’ERP, pour mettre le numérique et les possibilités qu’offre la technologie au service du business. Le premier enjeu a été de mettre en œuvre une approche structurée autour de tout cela. Pour la petite histoire, avant de prendre ces fonctions, j’aidais Armacell sur des projets IT en tant que consultant indépendant. À la demande du CEO, j’ai accepté de rejoindre le groupe en tant que CIO. C’était un jeudi soir. Le samedi matin, l’entreprise était victime d’une cyberattaque.
De quoi vous mettre directement dans le feu de l’action… C’est le moins qu’on puisse dire. J’ai très peu dormi les trois semaines qui ont suivi. De plus, je ne connaissais pas encore tous les interlocuteurs dans l’entreprise. Ce qui ne facilitait pas forcément les choses. J’ai dû me familiariser rapidement avec l’infrastructure pour trouver les clés de la résolution de la crise. Si on a pu limiter les dégâts, cela a été extrêmement dur et long de revenir à la normale car nous faisions face à une infrastructure et des systèmes vieillissants. Des serveurs n’avaient plus été mis à jour depuis plusieurs années. Certains logiciels n’avaient plus de support… Ce qui explique en grande partie que l’environnement de l’entreprise ait été compromis de la sorte.
Au-delà de la cyberattaque, quelles sont les missions qui vous ont été confiées en tant que CIO ? La première, c’est de définir une trajectoire de transformation numérique de
« L’un des pièges, c’est d’essayer d’adapter
la technologie à l’existant, à la manière dont on travaille. »
l’entreprise. À l’époque, les opérations et la gestion s’appuyaient encore beaucoup sur des fichiers Excel et même sur du papier, aussi bien au niveau des bureaux que dans les usines. Il s’agissait donc de revisiter ces processus avec pour objectif de les digitaliser, de fixer des priorités concernant les projets à mener, notamment autour de SAP.
L’autre aspect, pour lequel la cyberattaque a finalement aidé, a été d’enclencher une refonte globale de l’infrastructure et de la cybersécurité pour justement soutenir ces efforts de digitalisation. L’ensemble avait besoin d’être renouvelé et retravaillé. Pour bien digitaliser, il faut avant tout des fondations solides. Pour aller dans le cloud, il faut par exemple s’assurer de disposer d’un bon réseau, pour notamment éviter des pertes de connexion intempestives.
Où commencent et où s’arrêtent vos responsabilités en tant que CIO ?
J’ai sous ma responsabilité l’ensemble de la gestion de l’infrastructure, donc les réseaux, les serveurs, les systèmes. La cybersécurité dépend aussi de mon équipe. Enfin, il y a aussi tous les aspects liés à l’ERP et aux applications. La partie Operational Technology (OT) – tout ce qui touche au pilotage des éléments de production –ne dépend pas directement de moi. Cependant, on constate aujourd’hui que IT et OT, deux mondes qui étaient séparés, convergent rapidement. Cela conduit à la rencontre des informaticiens et des ingénieurs, induite par le fait que les composants du processus industriel sont de plus en plus connectés, interagissent davantage, produisent des données qui sont intégrées avec le système de gestion de l’entreprise. Les technologies mises en œuvre au niveau des usines se rapprochent de celles utilisées au pour le bureau. Les processus industriels dépendent de plus en plus de softwares. SAP, notamment, soutient la gestion comptable, la finance, mais est aussi mis en œuvre pour répondre à des besoins logistiques au cœur des usines ou pour assurer le suivi du contrôle
qualité. Il est important, dès lors, que l’on puisse mieux travailler ensemble. C’est ce que je pousse depuis un an au niveau du groupe, à travers par exemple le renouvellement du Manufacturing Execution System, dont j’ai maintenant la responsabilité. C’est un enjeu-clé pour mettre en place l’industrie 4.0.
Quels sont les enjeux liés à la mise en œuvre de ce concept d’industrie 4.0 ?
Comment cela s’applique-t-il chez vous ?
Cela recouvre plusieurs choses. D’une part, il s’agit de renforcer l’automatisation du processus de production. D’autre part, c’est aussi de parvenir à collecter davantage de données, au niveau de l’outil de production, en vue d’en améliorer l’efficience opérationnelle et de soutenir la prise de décision. L’idée est donc de connecter davantage les éléments de l’usine au système de gestion de l’entreprise. On peut alors mieux déceler des leviers d’amélioration en termes d’utilisation de l’énergie, des matières premières, des conditions de travail, de qualité des produits, etc. La démarche doit nous permettre d’inscrire la production dans l’économie du futur, de la rendre plus efficiente et plus durable. Cependant, en connectant davantage les outils de production, on les expose aussi à des risques d’intrusion externe.
Il faut donc aussi considérer les aspects de cybersécurité… Il s’agit de bien appréhender cette transformation, en veillant à bien segmenter les réseaux, en déployant les bons outils de cybersécurité, en faisant attention aux éléments que l’on connecte. D’autant plus que le monde industriel n’évolue généralement pas à la même vitesse que celui de l’informatique. Alors que, dans l’IT, on met les éléments à jour régulièrement, dans l’usine, on acquiert une machine pour 15 ou 20 ans. Quand, il y a 20 ans, on a commencé à mettre des ordinateurs dans des équipements industriels, personne ne s’est dit qu’il était important de les mettre à jour. Dans toutes les industries, on retrouve encore du Windows 98 ou du Windows 2000, des systèmes d’exploitation qui ne sont plus supportés et qui présentent des vulnérabilités critiques.
Au-delà, comment le numérique devient-il vecteur de création de valeur pour le business ?
Ce que l’on vient d’évoquer doit contribuer à améliorer la profitabilité de l’activité. Avec le numérique, l’industrie peut aussi proposer de nouveaux services à ses clients. Aujourd’hui, par exemple, il est possible de verrouiller, déverrouiller ou encore démarrer sa voiture au départ d’une application sur son téléphone. À ce niveau, la technologie permet d’apporter de la valeur ajoutée au produit.
Comment a évolué la perception du business vis-à-vis du numérique, de l’IT ?
Aujourd’hui, la technologie est omniprésente, elle nous accompagne au quotidien et nous facilite la vie. À l’échelle de l’entreprise, elle est aussi considérée comme un pilier stratégique de la gestion et du développement de l’activité. On n’imagine pas qu’une grande entreprise ne dispose pas d’un responsable informatique au même niveau que d’autres fonctions exécutives, à l’instar du chief financial officer ou du DRH… Nous sommes des facilitateurs. D’une part, nous devons nous mettre à l’écoute du business afin de pouvoir répondre aux besoins exprimés. D’autre part, il faut aussi être force de proposition, pouvoir aller vers le business en leur montrant les possibilités qu’offre le numérique. À ce niveau, on peut être un moteur essentiel d’innovation, contribuer à faire avancer l’entreprise et ses parties prenantes.
Engager une entreprise dans un processus de transformation numérique représente des investissements considérable, sans doute plus encore dans l’industrie. Comment convaincre de l’opportunité d’engager cette transformation ? Personnellement, je suis quelqu’un de très « terre à terre ». C’est en évaluant le retour sur investissement que j’essaie de convaincre, en démontrant l’opportunité d’intégrer la technologie ou d’adapter les processus. On peut facilement apporter la preuve des gains liés à l’automatisation de la production d’un rapport, par exemple. Si SAP permet de le sortir en un clic alors qu’il fallait deux jours à un opérateur pour
CIO DE L’ANNÉE
En novembre 2023, Laurent Couturier s’est vu décerner par ses pairs le titre de « CIO de l’année », proposé par la communauté TechSense. Pour lui, ce prix représente avant tout « une belle reconnaissance pour ce qui a été accompli avec [son] équipe ces trois dernières années ». « Ce titre, en outre, [lui] a permis de renforcer son ouverture vers le monde de la tech, de booster [ses] connexions avec d’autres CIO. Pouvoir échanger avec ses homologues est essentiel. Cela nourrit, inspire. Cela permet de trouver des solutions aux problèmes que chacun rencontre de son côté. »
Conversation
y parvenir, c’est assez évident. Dans le cadre de cette transformation, il ne faut pas négliger la dimension humaine, et notamment les craintes que peut susciter le changement. Il est important de mettre l’humain au centre. On doit avant tout chercher à mettre la technologie au service de l’humain, pour que les gens travaillent mieux, pour qu’ils aient une meilleure information. Il ne s’agit pas de leur dire « voici un outil et débrouillez-vous ! ». Il n’est pas opportun de se ruer sur la dernière technologie si l’on n’a pas veillé à ce que les personnes aient la capacité de l’utiliser.
Pour réussir sa transformation, il faut donc acquérir la maîtrise de la technologie et opérer un travail sur l’humain. Y a-t-il d’autres dimensions à considérer ?
Un autre enjeu majeur réside dans l’adaptation des processus métier. L’un des pièges, en l’occurrence, c’est d’essayer d’adapter la technologie ou un logiciel à l’existant, à la manière dont on travaille. Cela s’avère particulièrement coûteux sans produire tous les gains d’efficience que permet la technologie. Opérer une transformation numérique implique de remettre en question les processus existants, de les repenser pour mieux envisager comment dépasser certains points de blocage. Cela demande un engagement très fort de l’entreprise, des équipes, à tous les niveaux. Il faut avancer avec méthode, l’IT travaillant main dans la main avec le business. En tant qu’informaticiens, nous devons aussi comprendre le fonctionnement des processus, les attentes des équipes, afin d’agir en réel enabler. Au-delà, il faut accompagner le changement et, pour cela, s’inscrire dans une réelle démarche de partenariat entre les utilisateurs et l’équipe IT.
En trois ans, suite à l’introduction de cette fonction de CIO, qu’est-ce qui a changé au sein d’Armacell ?
D’importants chantiers ont été menés. Quand je suis arrivé, l’IT peinait à soutenir le business. Aujourd’hui, on opère plus sereinement. Beaucoup d’éléments mis en œuvre facilitent la gestion de l’informatique. Il y a trois ans, on passait notre
temps à éteindre des incendies. Désormais, on est davantage dans la proposition, à chercher à construire des choses, à contribuer au business. Moi qui avais tout le temps l’impression d’être en retard, je me suis rendu compte que, par rapport à certains de nos concurrents, on prend désormais de l’avance sur certains sujets.
Sur quels sujets, par exemple ?
L’un des grands projets, actuellement, vise l’amélioration de l’interaction avec nos clients via les canaux numériques. Comme nous faisons du B2B, nous sommes bien éloignés de ce que propose Amazon. Nous vendons nos produits à des grossistes, des installateurs. L’idée est de leur faciliter la vie, d’enrichir leur expérience client et leur accès à nos services. On constate que, jusqu’à présent, peu de choses ont été faites dans notre secteur en la matière.
Aujourd’hui, l’un des grands défis des acteurs du numérique réside dans la capacité à trouver et attirer les compétences. Comment cela est-il ressenti au sein votre équipe ?
C’est un problème vécu. Mon budget pour le personnel n’est jamais atteint parce que je ne parviens pas à recruter autant qu’il le faudrait. J’embauche des gens dans le monde entier. Et je suis confronté au même problème dans toutes les régions du monde. C’est un peu plus facile au Brésil ou en Pologne. Par contre, il est très difficile d’embaucher en Allemagne, au Luxembourg ou aux États-Unis. Il y a de moins en moins de talents disponibles. Dès lors, ils deviennent forcément de plus en plus chers. Les aspirations des candidats ont aussi évolué depuis le Covid. Les gens veulent davantage travailler à distance, depuis leur domicile. Pour moi, ce n’est pas un problème. Ce serait même plutôt une opportunité. À partir du moment où une personne fait du bon boulot, de manière régulière, qu’elle soit chez elle ou à côté de moi au bureau, cela m’est égal. Cependant, face à cette réalité, il faut que l’entreprise puisse s’adapter. L’une des autres réponses à cette pénurie de talents réside dans la rationalisation des systèmes informatiques, dans l’adoption de technologies intégrées et automatisées, qui sont plus faciles à gérer.
CLOUD OU HYPERCONVERGENCE
Lorsque l’on est un groupe international, devant gérer plusieurs sites, le cloud est-il un facilitateur ? « Cela fait partie des outils à notre disposition, précise Laurent Couturier. Toutefois, on en revient un petit peu en raison de deux sujets. Le premier, c’est celui de la maîtrise des coûts. On se rend compte que cela n’est pas aussi simple. Le deuxième, c’est la réglementation, en raison des mesures prises visant à garantir la souveraineté des données. La Chine et l’Inde, notamment, sont en train de verrouiller un peu les choses en mettant en œuvre de nouvelles règles. La gestion des données est devenue un enjeu géopolitique. Au niveau de l’infrastructure, on explore aussi des alternatives, comme l’hyperconvergence, une infrastructure qui combine les divers composants – comme le réseau, la puissance de calcul, le stockage – pour une gestion simplifiée. Cependant, au regard du faible nombre d’acteurs présents sur le marché, il est aussi important de considérer le risque de dépendance technologique. L’approche financière liée aux deux solutions est différente. Le cloud, c’est de l’OPEX. L’hyperconvergence, c’est surtout du CAPEX. Dans l’industrie, on a tendance à privilégier le CAPEX. »
– Feel free to discover our delicious veggie variations –
Par rapport aux entreprises, au-delà du département IT, la transformation digitale conduit à l’obsolescence de certaines compétences et, par la même occasion, crée de nouveaux besoins. L’émergence de l’intelligence artificielle devrait accélérer cette tendance. Quel regard portez-vous sur les impacts du numérique à l’échelle du marché de l’emploi ?
La transformation digitale a pour effet de changer notre manière de travailler et de la rendre plus efficace. On est tous submergés par un volume de travail important. Et beaucoup de ces tâches sont souvent répétitives. D’autres requièrent l’acquisition et la compilation d’un grand nombre d’informations. Le digital permet d’automatiser un grand nombre de ces tâches ou de les faire à la place de l’humain, grâce à l’IA entre autres. Chacun pourra alors se concentrer sur des activités plus sophistiquées et à plus forte valeur ajoutée.
Résultat : le marché de l’emploi proposera des opportunités plus attrayantes, plus focalisées sur la qualité que la quantité.
On parle beaucoup de ces enjeux pour le secteur tertiaire. Cela se traduit-il aussi dans le monde industriel ?
C’est aussi vrai dans l’usine. Plutôt que d’avoir des gens qui prennent des bouts de papier pour noter des indicateurs, des mesures, etc., il y a une vraie opportunité à automatiser cette collecte de données. Un de mes anciens employeurs au Luxembourg, par exemple, a remplacé le contrôle qualité visuel par un contrôle par caméra des défauts sur ses produits. Cela a permis aux équipes de se concentrer sur d’autres tâches liées à la qualité, de travailler sur l’amélioration du processus pour la renforcer, par exemple.
Dans une dynamique similaire, l’émergence du « low code no code », pour le déploiement de programmes, répond aussi à ces enjeux de meilleure utilisation des compétences et de maximisation de la création de valeur.
« On n’imagine pas qu’une grande entreprise ne dispose pas d’un responsable informatique au même niveau que d’autres fonctions exécutives. »
De quoi s’agit-il ?
On parle de plus en plus de « citizen developer ». Il s’agit de permettre aux équipes de programmer des logiciels, de leur permettre de digitaliser en bénéficiant d’une grande autonomie. C’est une tendance qui n’est pas nouvelle mais qui va continuer à se développer. En l’occurrence, avec ma petite équipe, je ne suis pas en mesure de tout traiter. Je commence à donner des outils, des moyens et de la formation afin de permettre à des collaborateurs, avec des problèmes spécifiques, de développer la solution euxmêmes. Tout cela est encadré par une gouvernance : dans ce contexte, assurer la maîtrise et la coordination de nos efforts de digitalisation.
La donnée est considérée comme l’actif-clé d’une économie numérique. Comment définiriez-vous sa valeur ?
La valeur de la donnée réside au niveau de la prise de décision. Dans le domaine industriel, elle doit permettre d’identifier des tendances de marché, de comprendre l’évolution de certains phénomènes au niveau du processus de production, lorsqu’on a des déviations concernant la qualité par exemple, de mettre en lien ces problèmes avec les facteurs susceptibles de les influencer. Aujourd’hui, avec l’intelligence artificielle, on peut aller très loin. Les modèles sont capables de comprendre, plus rapidement qu’un humain, certains phénomènes. L’IA peut apporter ellemême les corrections à opérer. Ce qui est vrai pour la production l’est aussi pour la vente et le marketing. Il s’agit de pouvoir analyser l’évolution des ventes sur tel ou tel marché en fonction d’autres paramètres comme le prix, les taux d’intérêt ou la fluctuation des prix des matières premières… En tant que CIO, notre rôle est de mettre ces outils en œuvre avec la volonté d’apporter des solutions à des besoins métier. Cela implique de comprendre les enjeux liés à la bonne marche et au développement de l’activité. C’est ce qui rend notre métier fascinant.
Conversation Laurent Couturier
Comment vous percevez les enjeux liés à l’IA ?
Ces sujets suscitent forcément un engouement auquel il faut pouvoir répondre. L’enjeu, autour de ces technologies, est de pouvoir déterminer comment la mettre en œuvre, de définir ce à quoi elle peut contribuer, ce que l’on veut accomplir avec. L’erreur serait de faire de l’IA pour faire de l’IA. Il faut donc partir de cas d’utilisation, afin de pouvoir évaluer ce que cela va apporter. L’intelligence artificielle, en l’occurrence, est un nouvel axe permettant d’accélérer la digitalisation, de contribuer à tout ce qu’on a déjà évoqué. Elle doit permettre de soutenir l’automatisation, d’accélérer la génération de contrats ou de rapports, de soutenir l’interaction avec les utilisateurs, qu’ils soient internes ou externes. Il y a beaucoup d’opportunités à utiliser de l’intelligence artificielle.
Et des risques ?
Le risque, c’est de le faire sans maîtriser la technologie. Par exemple, l’une des tendances réside dans l’utilisation de l’intelligence artificielle pour collecter de l’information à travers des volumes importants de documents. L’IA va aller chercher cette information et la condenser. C’est pratique et terriblement efficace. Le risque se manifeste lorsque cela touche à des documents auxquels tout le monde n’est pas censé avoir accès. Il faut faire un travail de fond pour bien identifier ce qui est confidentiel, pour qui, et ce qui ne l’est pas. Recourir à un moteur d’intelligence artificielle externe, c’est aussi risquer de voir ses informations exposées, ce moteur s’entraînant en permanence avec les données qu’on lui soumet. On a donc intérêt à maîtriser comment l’intelligence artificielle fonctionne. C’est un prérequis pour certaines applications de l’intelligence artificielle. De la même manière, il faut s’assurer de la qualité des données, sans quoi, ça ne peut pas fonctionner.
Comment voyez-vous évoluer la position du CIO à l’avenir ?
À la base, je ne suis pas informaticien. Je ne viens pas du monde de l’IT. Si j’ai évolué dans ce domaine, j’ai été embauché par un CEO qui voulait un CIO orienté business. Le CIO, quelque part, doit être
un traducteur, un type qui est capable de parler le langage du métier autant que celui de l’IT, de manière à pouvoir faire le lien. On a encore trop tendance à distinguer l’IT et le métier, alors que les deux doivent fonctionner ensemble. On ne distingue d’ailleurs pas les RH ou la finance du métier. Ces fonctions doivent être intégrées.
Quels sont les grands enjeux auxquels vous serez confrontés à l’avenir ?
On a déjà évoqué les défis liés au recrutement, la cybersécurité. La réglementation est un autre enjeu, avec notamment le développement de logiques protectionnistes, autour de la protection des données par exemple, qui compliquent la gestion de l’informatique à l’échelle globale. Il y a là des défis majeurs, liés à la souveraineté des données, à la protection de notre propriété intellectuelle.
Un autre challenge réside dans la gestion des disparités de maturité digitale au sein de l’entreprise. Certains auront envie de tout faire quand d’autres savent à peine utiliser Word ou PowerPoint. Petite anecdote amusante : j’ai récemment demandé à mon équipe de faire une note à diffuser sur l’intranet de l’entreprise à propos de l’importance d’éteindre son PC et de le rallumer au moins une fois par semaine. Mes gars m’ont dit que tout le monde savait bien qu’il fallait éteindre et rallumer son PC une fois de temps en temps. Le fait est que non. Quand je me balade dans les sites, je vois des PC qui ne sont jamais éteints, qui ne sont jamais rebootés. Je vois des utilisateurs de Microsoft Edge, avec 40 ou 50 onglets ouverts. Ce sont ces mêmes qui personnes qui viennent me voir en me disant : « Mon PC est lent, je ne comprends pas. » Reboote-le, tu vas voir, ça va marcher.
UN GROUPE INTERNATIONAL
Inventeur de la mousse flexible pour l’isolation des équipements, Armacell est un acteur global qui propose des solutions d’isolation thermique, acoustique et mécanique, ainsi que des mousses structurantes. Si son siège est au Luxembourg, le groupe compte 25 sites industriels répartis à travers 19 pays dans le monde et emploie près de 3.300 collaborateurs. « Pour l’IT, l’enjeu lié à cette dimension internationale est de trouver le bon équilibre entre ce qui est global et ce qui est local, explique Laurent Couturier. Autrement dit, dès que l’on peut homogénéiser et standardiser, on le fait. Et localement, on s’adapte, mais à la marge. La difficulté : si on a 25 usines avec des technologies différentes, il faut 25 spécialistes. Si j’ai une technologie pour 25 usines, j’ai besoin d’un ou deux spécialistes de cette technologie. C’est plus facile à gérer. C’est plus facile à protéger. »
« Le cloud, levier de renforcement de notre agilité »
Post Luxembourg opère la transformation numérique de son organisation et de ses activités en s’appuyant notamment sur le cloud.
Comme l’explique
Jeronimo Azevedo, chef
du département Corporate IT & Enterprise Architect
de Post Luxembourg.
Pour Jeronimo Azevedo, le cloud permet de n’utiliser que ce dont on a besoin.
Comment un acteur comme Post appréhende-t-il les opportunités liées à l’adoption de la technologie cloud ?
Au regard de l’évolution de nos propres besoins, cela fait déjà un certain temps que nous avons engagé des réflexions autour du cloud. Comme ce fut le cas pour de nombreux autres acteurs, la crise sanitaire liée au Covid a eu l’effet d’un accélérateur vis-à-vis de l’adoption de ces technologies, notamment pour faciliter la mise en œuvre d’un espace de travail digitalisé, fluidifiant la collaboration au sein de l’équipe dans un contexte de travail à distance. Le cloud, en outre, répond à d’autres enjeux : amélioration de l’expérience proposée à nos clients et transformation numérique de nos métiers. À bien des égards, l’adoption du cloud constitue un levier incontournable de digitalisation de l’activité.
Quels sont les principaux atouts de cette technologie ?
Au-delà de la flexibilité qu’elle offre en matière de gestion des ressources et des environnements informatiques, la technologie cloud est un important vecteur d’innovation et d’amélioration de l’efficience opérationnelle des métiers. Elle permet d’accéder plus facilement à des technologies de pointe, comme l’intelligence artificielle, ou de déployer des solutions spécifiques répondant aux nouveaux besoins exprimés au niveau de l’activité. Un groupe comme Post, en l’occurrence, mène une grande diversité de métiers. Au-delà de la collecte et de la distribution du courrier et des colis, nous sommes le principal opérateur de télécommunications et fournisseur de services ICT du Luxembourg, développant un ensemble de services et d’expertises qui soutiennent la transformation numérique de la société. À travers Post Finance, nous proposons aussi une gamme de services financiers. Toutes ces activités doivent en permanence s’adapter, se transformer, eu égard notamment aux possibilités qu’offre la technologie. Les fonctions de support, comme l’audit, la gestion des ressources humaines ou celle des risques, entre autres,
« Le recours aux solutions cloud change considérablement la manière de gérer l’informatique. »
doivent aussi évoluer, gagner en efficience grâce au numérique. Le cloud nous aide à répondre à la diversité de défis qui se présentent. Cependant, s’il est nécessaire de s’appuyer sur ces plateformes et solutions, il faut pouvoir le faire de manière réfléchie, suivant une stratégie bien définie.
Qu’avez-vous mis en œuvre, en matière de cloud, pour soutenir cette transformation ?
La plupart des entreprises se considèrent aujourd’hui « dans le cloud », selon la dernière Cloud Business Survey de PwC (2023). 78% des dirigeants interrogés par la firme, au niveau global, affirment que leur entreprise a adopté l’informatique dématérialisée dans la plupart ou la totalité de ses activités.
Divers projets ont été mis en œuvre, répondant à différents besoins. Pour des besoins transversaux, liés à l’échange, à la communication et à la collaboration, nous avons adopté une approche Software as a Service (SaaS). Microsoft 365, par exemple, a remplacé nos serveurs Exchange et SharePoint, ce qui permet aux utilisateurs d’accéder à des fonctionnalités avancées, peu importe l’endroit d’où ils travaillent. L’adoption de Microsoft Dynamics, au niveau des diverses unités business, facilite le déploiement de solutions améliorant notre efficience opérationnelle, notamment pour soutenir les équipes de vente. De manière générale, le cloud contribue au renforcement de notre agilité. Au niveau de nos services financiers, en l’occurrence, la technologie facilite grandement l’intégration de nouveaux services ou fonctionnalités, développés et proposés par des acteurs de la fintech, que nous pouvons mettre à la disposition de nos clients. On peut, en permanence, considérant la palette de fournisseurs, aller chercher la meilleure solution en fonction du besoin. Nous ne pourrions pas sans le cloud, si nous devions la développer, la mettre en œuvre ou encore maintenir ces solutions au niveau de nos propres systèmes. Nous pouvons désormais répondre beaucoup plus efficacement aux nouvelles attentes du marché, évoluer rapidement pour satisfaire aux attentes des clients.
Quel impact ces transformations ont-elles sur la manière de gérer l’informatique ?
À l’échelle du département Corporate IT, dont je suis responsable, le recours aux solutions cloud – qu’il s’agisse de
provisionner des capacités de stockage, de la puissance de calcul ou de déployer des solutions en mode SaaS – change considérablement la manière de gérer l’informatique. En l’occurrence, nos équipes passent beaucoup moins de temps à déployer et à maintenir les infrastructures ou des systèmes d’exploitation. Cette gestion opérationnelle des ressources informatiques est déléguée au niveau du fournisseur de service cloud. Les efforts se concentrent davantage sur le déploiement de solutions et la mise en œuvre d’une architecture robuste et agile, permettant d’accélérer la transformation numérique de nos activités.
Dans quelle mesure le cloud est-il vecteur de création de valeur ?
De manière générale, il permet de déployer des solutions et de les mettre au service du business beaucoup plus rapidement. Cela permet de se concentrer avant tout sur la création de valeur pour les utilisateurs, pour le business et, bien entendu, pour le client. L’enjeu est de comprendre le potentiel de la technologie afin d’envisager comment elle peut répondre à nos besoins actuels et futurs. Les capacités liées à l’intelligence artificielle, disponibles au départ du cloud, peuvent par exemple nous aider à répondre de manière plus précise et plus rapide à des questions reçues par e-mail des clients. C’est un cas d’usage parmi de nombreux autres. Il s’agit avant tout de soutenir les collaborateurs dans leur travail et de simplifier leur quotidien. C’est donc un levier de productivité et d’efficience qui doit permettre – et c’est toujours l’objectif principal poursuivi – de mieux servir le client.
Vous l’avez dit, Post a différents métiers. Si l’on comprend bien l’importance du numérique, et plus particulièrement du cloud, dans la conduite des services financiers, dans quelle mesure la technologie contribue-t-elle aussi à transformer des métiers de terrain, comme la distribution de courrier ou de colis ? Nous menons plusieurs projets liés à la digitalisation de ces activités. Ainsi, il s’agit de mettre la technologie au service de l’amélioration de l’expérience client tout
LES
PRINCIPAUX DÉFIS À RELEVER PAR LES CIO POUR MENER À BIEN LA TRANSFORMATION DES MODÈLES D’ENTREPRISE
Défis en matière de données
État des systèmes et processus actuels
Budget et ressources insuffisants
Manque de talents et de compétences pour soutenir les plans
Absence d'alignement des dirigeants sur les priorités
« L’IA est un levier de productivité et d’efficience qui doit permettre de mieux servir le client. »
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en contribuant à renforcer l’efficience opérationnelle et à réduire l’empreinte environnementale d’une activité logistique. Parmi les colis que nous acheminons, beaucoup ne peuvent pas être livrés à la première tentative parce que le client ne se trouve pas chez lui au moment du passage du facteur ou du livreur. Face à ce constat, il existe une opportunité de pouvoir mieux interagir avec le client, notamment pour connaître ses préférences juste avant le moment de la livraison. S’il n’est pas à la maison, il peut, par exemple, indiquer un endroit sécurisé où il est possible de déposer un colis, autour de la maison, chez un voisin ou encore dans une station PackUp, où il pourra directement le récupérer.
L’adoption du cloud, vous l’avez dit, doit s’envisager de manière sécurisée, suivant une stratégie bien établie. Quels doivent être les grands piliers de celle-ci ?
Lorsque l’on parle de migration vers le cloud, celle-ci peut s’opérer de diverses manières. Selon les besoins, l’opportunité de migrer des éléments, comme des données ou des applications, ou celle d’adopter de nouvelles solutions au départ du cloud, doit pouvoir être évaluée au regard d’un ensemble de critères bien établis. La migration ne se résume jamais à prendre un élément tournant en local pour le déplacer vers le cloud. Un tel scénario n’est que rarement opportun. Souvent, il sera nécessaire de repenser l’architecture d’une solution, de considérer un ensemble d’éléments liés à la confidentialité des données, à la sécurité, à la réglementation en vigueur, aux aspects financiers. Ces considérations sont au cœur de notre stratégie. Celle-ci se décline ensuite à travers un arbre décisionnel, qui permet de déterminer s’il est opportun ou non d’envisager un développement au niveau du cloud.
Dans quel cas, au regard de cette stratégie, l’opportunité d’aller vers le cloud est-elle avérée ?
Au-delà des gains en agilité et en matière d’accès à la technologie qu’il permet, le
Conversation Jeronimo Azevedo
« Si le cloud offre la possibilité de gérer l’utilisation des ressources avec une grande élasticité, il faut veiller à en maîtriser les coûts. »
cloud offre certains autres avantages visà-vis des solutions gérées en local. Ces dernières sont, par exemple, souvent surdimensionnées par rapport au besoin effectif, notamment pour anticiper la croissance de l’activité ou des pics de demande. Cela engendre des coûts supplémentaires et une consommation d’énergie supérieure à ce qui est effectivement nécessaire. Dans beaucoup de cas, il est intéressant d’envisager le cloud, qui offre une plus grande élasticité dans la gestion des ressources. Au départ d’une bonne architecture, on peut ajuster les ressources utilisées en fonction des besoins du moment. Il y a un équilibre à trouver entre performance du service, optimisation financière et minimisation de l’empreinte environnementale. D’autre part, si l’on doit assurer un service critique 24h/24, 7j/7, cela a souvent davantage de sens d’aller vers le cloud et de s’appuyer sur un fournisseur qui offre des garanties contractuelles élevées en matière de disponibilité.
Dans quel contexte, au contraire, le recours au cloud ne s’avère pas opportun ?
Il faut considérer ce que la réglementation exige ou permet. Post, opérateur de services essentiels, est un acteur régulé, qui doit répondre à des exigences fortes en termes de sécurité et de résilience. Il faut donc faire attention à ce que l’on fait en la matière. Dans certains cas, on n’autorisera pas de faire tourner une application critique dans le cloud. Si, de manière générale, les grands opérateurs cloud investissent considérablement dans la sécurité, il faut pouvoir considérer des enjeux de confidentialité et de disponibilité des données, notamment si celles-ci revêtent un caractère sensible, ou encore au risque de fuite. Si la donnée est hébergée au niveau d’une plateforme mutualisée ou si elle transite ou est traitée par des solutions SaaS ou encore un moteur d’intelligence artificielle, il est légitime de se demander qui peut y accéder. Le cas échéant, il faut prendre des mesures pour s’assurer que la donnée, si elle nous échappe, ne pourra
pas être exploitée. Dans cette perspective, nous veillons à chiffrer les données sensibles qui sont amenées à passer par le cloud. La gestion des clés de chiffrement, en outre, s’opère en local pour des raisons de sécurité. De la même manière, des back-up de nos informations sont effectués régulièrement et préservés en local. La stratégie cloud doit inclure les enjeux de continuité. Dès que l’on envisage une migration vers le cloud, il faut pouvoir envisager divers scénarios.
Au-delà des enjeux liés à l’adoption ou non du cloud, comment s’opère la gestion de la sécurité à travers le cloud ?
On parle de responsabilité partagée. Le fournisseur de service fournit un ensemble de garanties liées à la disponibilité des services et des données, à leur préservation et à l’impossibilité par des acteurs tiers d’y accéder. En tant qu’utilisateurs, nous devons aussi veiller à définir un ensemble d’autorisations, à déterminer qui peut accéder à quoi, et comment. Nous devons veiller à sécuriser ces accès. Il est aussi important de pouvoir monitorer l’activité au niveau de nos environnements hébergés dans le cloud, comme il est nécessaire de le faire au niveau de nos propres infrastructures. Nous récupérons donc les logs , qui sont analysés au sein de notre security operations center, dans l’optique d’identifier tout incident ou menace qui pourraient survenir et de pouvoir agir en conséquence. L’accent mis sur la sécurité est considérable. Il nous appartient de rester en maîtrise de l’ensemble de l’environnement. Vis-à-vis de tous ces enjeux, pour nos propres besoins et aussi pour satisfaire aux attentes de nos clients ou à celles du régulateur, nous veillons à mettre en œuvre les meilleures pratiques à travers des démarches de certification, comme ISO 27001 ou ISO 22301, par exemple.
La gestion des coûts liés au cloud est aussi un autre enjeu important. Comment bien l’appréhender ? Si le cloud offre la possibilité de gérer l’utilisation des ressources avec une grande élasticité, il faut veiller à en maîtriser les coûts. Dans cette optique, il faut pouvoir mettre en œuvre une gestion
opérationnelle des coûts liés au cloud. C’est ce que recouvre le concept de FinOps. L’enjeu est de pouvoir monitorer en permanence les services utilisés à travers le cloud, ainsi que les coûts associés, afin de les maintenir sous un seuil acceptable. Si tout cela n’est pas contrôlé, on peut rapidement en arriver à des situations où des ressources dont on n’a plus besoin continuent de tourner, simplement parce qu’on a oublié de les désactiver. Cela peut vite peser sur le budget. L’automatisation, à travers le cloud, doit aider à ne provisionner que ce dont on a effectivement besoin.
On a brièvement évoqué les enjeux de RSE liés au numérique. En quoi le cloud permet-il de minimiser l’impact environnemental lié à l’informatique ?
C’est un sujet sur lequel nous travaillons énormément à l’échelle du groupe, d’une part en vue de minimiser notre propre empreinte, mais aussi pour aider nos clients qui utilisent, par exemple, les services cloud ou de data centres que nous proposons, à optimiser la leur. Dans la même logique que l’approche FinOps, le cloud permet de n’utiliser que ce dont on a besoin. On évite aussi, comme déjà évoqué, de devoir mettre en œuvre des infrastructures surdimensionnées afin de répondre à des pics d’activité. On provisionne de la ressource en fonction du besoin. Et lorsqu’on ne l’utilise pas, d’autres peuvent en profiter. Toutefois, le cloud, en facilitant l’accès à des capacités supplémentaires, peut aussi conduire à une augmentation de la consommation de ressources, par exemple à travers la multiplication d’une même donnée. Dans une démarche RSE, il y a aussi lieu de mener une réflexion sur les usages en faveur de plus de sobriété numérique.
POURQUOI LE CLOUD ?
Qu’est-ce qui pousse les entreprises à adopter le cloud ? À l’occasion de la Luxembourg Cloud Computing Adoption Survey 2022, entre décembre 2021 et février 2022, KPMG a posé la question à 50 institutions présentes, dont 35 banques.
Améliorer l’agilité
Au regard des résultats, c’est l’amélioration de l’agilité et de l’évolutivité qui arrive en tête des motivations, suivie de l’accélération du time to market, avec respectivement 77% et 60% des personnes interrogées qui considèrent ces facteurs comme les plus importants. Cela ne devrait pas être une surprise étant donné que ces facteurs sont très largement alignés sur la proposition de valeur fondamentale des fournisseurs de cloud publics depuis leur création.
Améliorer sa résilience
Il est intéressant de noter qu’une proportion significative de répondants perçoit l’amélioration de la continuité et de la résilience, ainsi que l’amélioration de la sécurité et de la conformité, comme des facteurs importants pour l’adoption du cloud. Ces facteurs ont été considérés comme plus importants par respectivement 44% et 29% des répondants.
Réduire les coûts
La réduction des coûts, enfin, est un facteur considéré comme important pour 32% des répondants. L’augmentation des revenus est évoquée comme un facteur déterminant par 19% des répondants.
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« L’immobilier vert est inaccessible aux revenus modestes »
Une étude de l’Université du Luxembourg alerte : malgré ses bénéfices écologiques et économiques, l’habitat vert reste réservé aux ménages aisés. Cela accentue les clivages sociaux dans l’accès au logement durable, explique l’une des coauteures de l’étude, l’économiste Diane Pierret.
de finance à
Professeure
l’Université du Luxembourg, Diane Pierret cosigne l’étude Green Collateral avec Artashes Karapetyan, Szymon Kopyta, Maximilian Rohrer et Roberto Steri.
Votre choix s’est porté sur le marché norvégien pour cette étude.
Pour quelle raison ?
La Scandinavie, connue pour sa grande ouverture en matière de transparence, offre un accès sans précédent à des données détaillées indispensables à notre recherche. Ces informations, englobant les prêts, les types d’habitations et les transactions immobilières, enrichies de caractéristiques précises telles que le classement énergétique des logements, sont essentielles pour observer l’évolution du portefeuille d’actifs des ménages. La Norvège se distingue comme le seul pays offrant une telle richesse d’informations.
Qu’entendez-vous par logement « vert » et « brun » ?
En théorie, un logement vert est celui qui, à profil et taille égaux, entraîne une consommation énergétique et des coûts associés nettement inférieurs. En pratique, nous nous référons au classement PEB (certificat de performance énergétique ou CPE au Luxembourg, ndlr), qui évalue les logements de A – représentant une efficacité énergétique optimale – à G – indiquant une performance énergétique faible.
Vous parlez d’une « prime » pour les maisons écologiques. À quoi correspond-elle ?
Cette prime se traduit par une valorisation supérieure des biens immobiliers verts. Elle reflète la disposition des investisseurs à payer plus pour ces propriétés, en raison de leurs caractéristiques durables.
Quelles sont vos observations ?
Notre étude révèle une augmentation systématique du prix en lien avec l’efficacité énergétique. Par exemple, un logement classé A coûte en moyenne 7,5 % plus cher qu’un logement classé G. Cette tendance se maintient même à l’intérieur d’un même immeuble, avec des appartements ayant une classe énergétique différente.
Comment apparaît la Norvège en matière de distribution de logements durables ?
Les données suggèrent que, même en Norvège, les logements verts sont majoritairement acquis par des ménages à revenus plus élevés. L’exigence d’une mise de départ pour
Conversation Diane Pierret
pouvoir emprunter ainsi que les contraintes macroprudentielles renforcent particulièrement les barrières financières pour les ménages moins nantis. Cela se traduit par une réduction des prêts octroyés à ces ménages, et exacerbe l’inégalité d’accès aux logements écologiques.
Quels sont les gains potentiels, pour la société, d’une allocation plus efficace de logements verts ?
Ces logements sont non seulement bénéfiques pour l’environnement, mais ils offrent également des avantages économiques significatifs. Le coût énergétique des maisons écologiques est substantiellement plus bas – environ 10 fois inférieur –que celui des maisons brunes. Une meilleure répartition des logements verts pourrait donc entraîner d’importants gains en termes d’égalité économique et sociale.
Il est important de souligner que l’égalité absolue n’est pas notre objectif ultime. Cependant, dans le contexte spécifique du logement vert, il est évident que le bien-être économique total pourrait être optimisé.
« En Norvège, un logement classé A coûte en moyenne 7,5 % plus cher qu’un logement classé G. »
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Actuellement, certains ménages à faibles revenus sont contraints de résider dans des appartements vétustes et très énergivores, ce qui les rend vulnérables à des difficultés financières extrêmes, au point parfois de ne plus pouvoir participer à la consommation générale. Cet état de fait ne concerne pas seulement les individus, mais peut également avoir des conséquences systémiques, risquant d’engendrer une crise économique plus large. L’accès élargi aux logements écologiques pour les ménages à faibles revenus représente donc un enjeu majeur, non seulement pour la justice sociale mais aussi pour la stabilité et la santé de l’économie dans son ensemble.
Êtes-vous propriétaire ?
Oui, j’ai acheté une maison en ville à Luxembourg.
Avez-vous considéré des critères d’efficacité énergétique lors de votre achat ? Je n’ai pas eu l’opportunité de choisir entre plusieurs maisons : il y en avait une qui convenait à mes besoins, et mon objectif était d’obtenir les meilleurs prix et emprunt possibles. L’offre limitée ne m’a pas permis de prioriser la performance énergétique.
Cela illustre les limites de votre étude dans le contexte luxembourgeois : dans un marché où l’offre est restreinte, les acheteurs sont souvent contraints de prendre ce qui est disponible… C’est exact, le choix est probablement plus large en Norvège qu’au Luxembourg. Cette rareté alimente l’augmentation des prix, affectant plus sévèrement les logements verts, qui sont déjà moins nombreux. À titre personnel, je ne possède pas une maison verte, mais une vieille maison qui nécessiterait des travaux de rénovation pour améliorer son efficacité énergétique. Le choix était restreint, surtout avec mon souhait de rester proche du centre-ville et du Kirchberg. Pour un logement vert, il faut être prêt à investir dans la rénovation d’un logement existant.
Ou s’éloigner et construire à la campagne…
Mon choix de résider près du centre et de mon lieu de travail est aussi lié au fait que j’utilise les transports en commun. Si je
devais vivre plus loin pour diminuer le prix de mon logement, je devrais sans doute utiliser une voiture, ce qui m’exposerait au risque de variation de prix des carburants. Cela ajoute une autre inégalité pour les ménages qui sont contraints financièrement dans leur choix d’habitation.
Qu’est-ce qui caractérise le marché immobilier vert au Luxembourg ? Il y a d’abord le niveau élevé des prix de l’immobilier, bien qu’il y ait eu une légère baisse ces derniers mois. Ensuite, il faut considérer les prix de l’énergie, dont l’augmentation a un impact disproportionné sur les ménages à revenus plus faibles. Le Luxembourg a également la particularité d’attirer beaucoup de capitaux étrangers. Les investisseurs qui n’ont pas l’intention d’habiter dans les propriétés achètent principalement des constructions neuves, ce qui fait monter les prix des logements verts plus que ceux des logements bruns. Ce faisant, on éloigne encore plus les ménages qui bénéficieraient le plus à être dans un logement économe en énergie vers des logements moins efficaces.
À vous entendre, le Luxembourg souffre d’une allocation particulièrement inégalitaire des logements verts…
L’analyse montre que les moins aisés sont les plus touchés par les contraintes financières et, par conséquent, sont ceux qui tireraient le plus parti d’un logement écologique. Les ménages dont les revenus sont corrélés aux prix de l’énergie se trouvent dans une position particulièrement précaire. Quand les prix de l’énergie augmentent, leurs revenus tendent à diminuer, ce qui les rend doublement vulnérables. Cela est particulièrement vrai pour les employés du secteur de la construction au Luxembourg, actuellement en difficulté avec des licenciements dus à la crise énergétique, à l’inflation élevée et à la baisse de la demande. Il aurait été grandement bénéfique, pour ces ménages, d’accéder à des logements plus économes en énergie.
À cette mauvaise allocation des logements verts s’ajoute un second dysfonctionnement : au Luxembourg, les acheteurs fortunés, souvent non résidents, se concentrent sur l’achat de logements neufs
RISQUE SYSTÉMIQUE ET VIOLON
Diane Pierret est née à Messancy (Belgique) en 1986. C’est une spécialiste en matière de banque, d’intermédiation financière, de risque de liquidité, de risque systémique, de réglementation et de politique monétaire. Elle est, depuis septembre 2019, professeure au département Finance de l’Université du Luxembourg. Elle a auparavant enseigné comme professeure assistante à HEC Lausanne ainsi qu’à la New York University Leonard N. Stern School of Business en tant qu’assistante de recherche.
Passionnée de musique, elle est violoniste dans l’Orchestre de la place de l’Europe et a fait partie d’orchestres symphoniques en Belgique, en Suisse et aux États-Unis.
Conversation Diane Pierret
OUR COMMON GROUND. LUXEMBURGO.*
Luxembourg is a place where cultures meet.
BE PART OF IT
It is one of the most diverse and inclusive countries in the world, with over 180 nationalities and an average of 3.6 different languages spoken per resident. Each one of them makes Luxembourg a common ground.
* Luxembourg in Portuguese
Conversation Diane Pierret
DES AIDES FINANCIÈRES
Interpellé sur les conclusions de l’étude, le ministère de l’Environnement, du Climat et de la Biodiversité rappelle qu’il tente de couvrir en partie les possibilités de construction et de rénovation durable, respectivement le recours aux énergies renouvelables, par le biais de ses programmes Klimabonus : « À l’heure actuelle, ces aides financières ne dépendent pas des revenus du demandeur. Par ailleurs, un régime d’aides financières complémentaire du ministère du Logement et de l’Aménagement du territoire s’adresse aux ménages à faibles revenus. »
et verts, poussant leur prix à la hausse de façon disproportionnée. Pendant ce temps, le prix des logements moins efficaces sur le plan énergétique, généralement habités par des ménages moins aisés, n’augmente pas au même rythme. Cela crée un double fardeau pour ces ménages à faibles revenus : leur pouvoir d’achat immobilier ne s’améliore pas, tandis que l’accès aux logements verts devient de plus en plus coûteux.
Pour résumer, il y a là une inefficacité de marché qui pourrait justifier une intervention du gouvernement ?
Dans la mesure où ces dysfonctionnements conduisent à une diminution de la richesse globale et du bien-être social (welfare), une intervention sur le marché peut être justifiée. Il existe de nombreuses options d’intervention, et c’est là que la quantification des effets peut orienter les décisions : cela pourrait se traduire par des subventions pour l’achat de logements verts, destinées à certains ménages, par exemple.
« Les subventions ciblées représentent une mesure directe et potentiellement efficace. »
Quels seraient, selon vous, les instruments de politiques publiques les plus à même de promouvoir l’adoption de logements verts ?
Les subventions ciblées pour l’achat de logements verts représentent une mesure directe et potentiellement efficace. Elles pourraient être plus spécifiquement orientées vers certains types de ménages qui en auraient le plus besoin. Une autre mesure pourrait concerner des restrictions quant à qui peut acquérir des logements verts, en particulier pour décourager les achats purement spéculatifs. Une initiative intéressante que le Luxembourg a mise en place pour lutter contre l’inflation et les surcoûts énergétiques est l’instauration d’un plafond sur les prix de l’énergie. Cela a permis d’atténuer l’impact de la crise énergétique sur les ménages les plus vulnérables. Bien que cette mesure ne favorise pas directement l’accès aux logements verts, elle représente une forme d’intervention publique bénéfique.
Quels seraient les ajustements possibles sur le plan de la régulation bancaire ?
Au niveau macroprudentiel, il serait envisageable de moduler les exigences en fonds propres pour l’achat d’un logement en fonction de son efficacité énergétique. Cela implique de revoir les règles relatives au ratio prêt-valeur (loan-to-value ratio) et au ratio prêt-revenu (loan-to-income ratio), qui sont les exigences de capitaux propres pour les acheteurs. On pourrait également envisager une régulation différente pour les fonds propres requis des banques elles-mêmes.
Ou pondérer différemment les risques ?
Depuis Bâle 2, les banques centrales influencent l’allocation des prêts dans l’économie, principalement via le système des pondérations pour le risque (risk weights). Ces pondérations sont conçues pour refléter le risque de crédit de l’emprunteur. Cependant, on pourrait aussi considérer le risque associé à la fluctuation de la valeur de marché de la maison, surtout si l’on anticipe une difficulté future à vendre des maisons avec de mauvais ratings énergétiques. Les banques, dans une certaine mesure, prennent déjà en compte la valeur de marché, mais cela pourrait être étendu pour intégrer les considérations environnementales et d’efficacité énergétique.
MARTINE ET HUGO ONT DÉSORMAIS UN POINT COMMUN.
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Ne pas leur assurer une couverture universelle de soins de santé est une violation des Droits de l’Homme et un danger pour toute la population.
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« Avec l’IA, la gestion du changement est un enjeu majeur »
L’IA s’immisce progressivement au cœur des organisations. Pour Laurent Pulinckx , CIO et membre du comité exécutif de la Bourse de Luxembourg, il est important de bien comprendre les possibilités offertes par ce nouvel outil disruptif qu’est l’IA, ainsi que ses limites.
« Les technologies numériques ont tendance à amplifier les biais de notre société », dit Laurent Pulinckx.
On n’a jamais autant parlé d’intelligence artificielle (IA). La technologie, qui suscite à la fois crainte et enthousiasme, est au cœur de nombreux débats. Quel regard portez-vous sur cette technologie ?
Il y a beaucoup de choses à dire à ce propos. Tout d’abord, il ne s’agit pas d’un concept nouveau. L’intelligence artificielle a été théorisée dans les années 50. Il y a déjà eu plusieurs âges de l’intelligence artificielle. Un premier, avec Alan Turing, dans les années 60. Un deuxième, dans les années 80, avec l’émergence des langages de programmation, comme Prolog. À cette époque, je faisais mes études et j’ai donc appris ce langage. Le troisième âge de l’IA est plus récent. Il a débuté il y a quatre ou cinq ans. Les évolutions autour de la technologie se sont fortement accélérées à partir de la fin de l’année 2022, avec l’accès facilité à des moteurs d’intelligence artificielle générative, à l’instar de ChatGPT. Cette accélération n’est pas le fruit du hasard. Entre le deuxième âge de l’IA et celui que nous traversons actuellement, beaucoup de choses ont évolué.
Comment expliquer que nous sommes entrés dans une nouvelle ère ?
Le premier facteur, qui nous permet d’entrer dans cette nouvelle ère, réside dans la facilité actuelle d’accéder aux ressources, que ce soit en termes de puissance de calcul ou de capacité de stockage informatique. Cela permet le déploiement d’algorithmes avec des puissances excessivement importantes. Le deuxième élément réside dans la quantité de data qui est disponible. Depuis une vingtaine d’années, le volume de données qui sont générées double tous les 18 à 24 mois. Cette quantité d’informations, à partir desquelles des algorithmes puissants peuvent être entraînés par leurs concepteurs, permet d’expliquer le phénomène que l’on connaît actuellement.
En tant que CIO, comment appréhendez-vous cette technologie ?
Le CIO est aujourd’hui pris dans un triangle assez inédit et assez complexe à gérer. Aux trois extrémités du triangle, on trouve les possibilités liées à la technologie qu’est l’IA, la vitesse d’adoption de ces technologies et, enfin, l’attention forte que
Conversation Laurent Pulinckx
portent les décideurs dans les boards et les comités exécutifs à ces évolutions.
D’abord, il faut donc s’interroger sur les opportunités liées à la technologie, sur ce qu’elle permet effectivement. Beaucoup de mythes existent à son sujet. Beaucoup surévaluent ses capacités actuelles. Certains pensent que l’IA est dès à présent capable de les remplacer. Des développeurs informatiques sont persuadés que l’IA peut programmer sans avoir à recourir à leurs compétences. Peut-être qu’un jour, effectivement, la technologie pourra générer du code de qualité de manière autonome. Mais nous n’y sommes pas encore.
Qu’en est-il des attentes des dirigeants et des enjeux liés à l’adoption de la technologie ?
Au niveau de la vitesse d’adoption, si l’on considère l’engouement lié à ChatGPT, elle est fulgurante. La solution, une fois rendue
accessible, a atteint un million d’utilisateurs en cinq jours. Il y a une réelle envie pour certains utilisateurs de s’approprier professionnellement ces solutions. En tant que CIO, il faut pouvoir envisager cette intégration dans le milieu professionnel. Au niveau des attentes des dirigeants, les messages liés au potentiel disruptif de l’IA ont renforcé la perception que les différentes industries devaient être rapidement actives sur ce sujet afin de rester pertinentes dans le futur. C’est donc un sujet qui occupe régulièrement le haut de l’agenda, et sur lequel le CIO doit pouvoir convaincre de la justesse et de la vitesse d’exécution de son plan.
L’IA n’est-elle pas juste un nouvel outil ? À l’échelle de l’organisation, que doitelle permettre ?
Totalement. C’est un nouvel outil, mais qui est sans doute plus disruptif que ceux que l’on a pu intégrer par le passé. De mon point de vue, je distingue trois objectifs que l’IA peut aider à atteindre plus efficacement. Le premier objectif, évident, c’est l’amélioration de l’efficience, la réduction des coûts. L’IA va permettre, à travers de nombreux cas d’utilisation, d’accélérer des processus, de simplifier des traitements, de diminuer les erreurs. En médecine, cela fait déjà un moment que l’intelligence artificielle soutient la détection des cancers de la peau. Dans la pose du diagnostic, l’IA va plus vite que les dermatologues avec un taux d’erreur plus faible.
« L’IA ne doit
Le deuxième objectif a trait à la création de valeur. L’IA va permettre de créer de nouveaux produits, d’aller davantage dans la personnalisation, d’explorer des marchés de niche. Par le passé, il fallait une masse critique pour viabiliser une offre avant de lancer un nouveau produit. L’IA, en facilitant l’accès à l’information et l’adaptabilité dans la personnalisation, permet de générer de la valeur sur de plus petits groupes.
Le troisième objectif réside dans l’amélioration de l’expérience des parties prenantes au sein d’une chaîne de valeur, en commençant évidemment par les employés. Grâce à des moteurs conversationnels, à l’instar des chatbots, accessibles 24 h/24, capables de répondre à énormément de questions ou de résumer un document de
14 & 15 September
Ehnen, Wormeldange-Haut,
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77 A J. Kennedy, L-4930 Bascharage
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Notre pédagogie :
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Lun au Vend. 5h00 - 23h00 Sam. 7h00-20h00
La pédagogie au sein des crèches Bidibul est fondée sur une approche bienveillante et personnalisée. Nous sommes là pour accompagner votre enfant dans le développement de son potentiel, en l’observant et en le guidant selon son rythme et ses besoins. Notre équipe pédagogique qualifiée et passionnée s'engage à créer un environnement stimulant et sécurisé où les petits peuvent explorer, apprendre et grandir.
« L'enfant n 'est pas un vase que l'on remplit, mais une source que l'on laisse jaillir » Maria Montessori
50 pages en quelques secondes, on va considérablement pouvoir améliorer l’expérience de chacun au quotidien.
La notion d’intelligence, qu’on lui a accolée, n’est-elle pas finalement un abus de langage ?
Il faudrait d’abord définir ce qu’est l’intelligence humaine. Si l’on considère l’intelligence uniquement comme une capacité d’apprendre et de s’adapter, on pourrait conclure que les algorithmes deviennent intelligents. Le recours à la notion d’intelligence, lors de la théorisation de l’IA, s’apparente clairement à une approche marketing. Aujourd’hui, le code et les algorithmes sont dotés d’une capacité de s’adapter euxmêmes. Turing lui-même avait réfléchi à cette notion d’intelligence. Le mathématicien avait suggéré que nous aurions affaire à des systèmes intelligents à partir du moment où l’on ne parviendrait plus à distinguer la réponse formulée par la machine de celle donnée par un humain. Là, clairement, on y est. Dans neuf cas sur dix, il faut être très perspicace pour pouvoir faire la différence entre une réponse autogénérée par l’IA ou une réponse qui serait donnée par un être humain. Si l’on ajoute à la notion d’apprentissage et d’adaptation la notion de compréhension, on voit bien que le débat est plus ouvert. Je pense que l’IA ne doit pas être comparée à l’intelligence humaine. Elle relève d’un cadre, d’une façon de penser, qui est uniquement logique et mathématique. L’intelligence humaine revêt une autre complexité, une richesse bien plus foisonnante. Ce sont le fonctionnement du cerveau et les particularités de chacun qui font cette richesse.
Quels sont les risques et les limites associés à l’utilisation de l’intelligence artificielle ?
Pour moi, le plus grand challenge réside au niveau du besoin d’explicabilité, qui n’est pas toujours rencontré. On ne sait pas toujours expliquer le cheminement effectué par la technologie pour arriver à la réponse donnée. C’est un enjeu important. Et notamment une exigence formulée par les régulateurs, qui demandent de comprendre comment la technologie arrive à une conclusion ou soutient une prise de décision. On voit que les systèmes évoluent
Conversation Laurent Pulinckx
pour répondre à ces enjeux, l’intelligence artificielle citant de plus en plus les sources sur lesquelles elle se base pour produire les réponses. Mais on ne sait toujours pas, dans la grande majorité des cas, pourquoi elle se base sur ces sources-là et pas sur d’autres.
Le deuxième grand risque que j’identifie a trait à la sécurité et à la confidentialité des données.
Quels sont les enjeux en la matière ? Pour entraîner des modèles, il faut partager des données avec le système. On peut donc se demander dans quelle mesure ces données restent confidentielles. Quelles sont les garanties de sécurité associées à leur traitement ? Il y a là un challenge excessivement important pour les CIO et les risk managers au niveau des entités financières. Nous évoluons dans un environnement réglementé, avec le RGPD ou encore Dora, qui arrive bientôt. Les enjeux de confidentialité et de sécurité, en veillant à s’assurer qu’il n’y ait pas manipulation de nos systèmes, ne doivent pas être sous-estimés. L’instauration de politiques d’accès rigoureuses et l’utilisation de contrôles d’authentification robustes sont primordiales. De plus, sensibiliser les utilisateurs et les former aux meilleures pratiques en matière de sécurité contribue également à réduire les risques associés au partage imprudent d’informations sensibles.
L’intelligence artificielle, comme l’humain, n’est pas exempte de biais. Le risque n’est-il pas aussi, à travers des déploiements à grande échelle, d’amplifier ceux-ci ?
C’est en effet un troisième risque qu’il faut appréhender. Cela a été démontré : l’intelligence artificielle et, plus largement, les technologies numériques ont tendance à amplifier les biais de notre société. Il faut savoir que, actuellement, moins de 20 % des acteurs qui sont actifs dans l’intelligence artificielle sont des femmes. Le risque de biais de genre, au niveau de la conception des algorithmes, est déjà important. Plus de 95 % des acteurs de l’IA sont localisés dans l’hémisphère nord. Il y a donc un risque de généraliser des croyances, des modèles de pensée ou des modèles culturels qui sont associés à ces géographies.
TROIS PHASES D’IMPLÉMENTATION ET UNE DE VÉRIFICATION
Pour Laurent Pulinckx, la mise en production d’un modèle d’intelligence artificielle s’opère en trois phases.
1. Sélectionner le modèle (ou les modèles)
« Il faut commencer par sélectionner le bon modèle au regard de l’objectif poursuivi. »
2. Entraîner le modèle
« Il faut ensuite entraîner le modèle, en lui donnant à ingérer des volumes plus grands de données, afin de lui permettre de paramétrer son propre réseau neuronal. »
3. Tester la pertinence « Il faut enfin s’assurer que les réponses fournies sont pertinentes, en faisant jouer le modèle avec des documents sur lesquels il n’a pas été entraîné, pour voir s’il aboutit au bon résultat. »
4. Vérification
« Au fil du temps, par échantillonnage ou des tests, il faut s’assurer que les résultats fournis restent pertinents. »
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La gestion d’un tel risque, dès lors, dépend de la manière de concevoir l’algorithme et des données avec lesquelles les modèles sont entraînés… Et ces biais ne sont pas forcément toujours détectés suffisamment tôt dans le processus, par les jeux de tests qui sont faits, simplement parce que les gens qui les effectuent ne sont pas suffisamment divers, eux-mêmes. Avec l’intelligence artificielle, un petit nombre de personnes sont potentiellement capables d’influencer la manière de penser d’une grande partie du monde. Je ne dis pas qu’il s’agit toujours d’une volonté. Il faut être conscience de ces enjeux. Un exercice que je fais régulièrement consiste à poser des questions d’ordre éthique aux algorithmes. Vous pouvez essayer de demander à ChatGPT si l’avortement est bien ou mal et d’expliquer pourquoi. Il y a un an, l’IA répondait que l’avortement n’était pas vraiment quelque chose de positif. Depuis lors, on l’a entraîné à prendre du recul. Récemment, à cette question, elle répondait qu’elle n’était qu’une intelligence artificielle et qu’elle n’était pas là pour donner des réponses à ce genre de questions.
Cela met en évidence l’importance d’éduquer la société à l’IA, de faire prendre conscience à chacun que ce n’est qu’un outil, que ses réponses ne sont pas forcément à prendre pour argent comptant…. Il faut avoir le recul nécessaire par rapport à ça. Il faut pouvoir croiser des données ou croiser des modèles différents pour s’assurer de la pertinence des réponses. Il faut garder un esprit critique. D’ailleurs, lors de l’interaction avec l’IA, le fact-checking est vital pour vérifier l’exactitude des informations et prévenir la propagation de la désinformation. Développer une pensée critique à l’égard de l’IA permet de sensibiliser les utilisateurs aux limites et aux biais de cette technologie, les aidant ainsi à interagir de manière responsable et à prendre des décisions informées.
Comment, au regard de ces défis, mettez-vous l’intelligence en œuvre au niveau de la Bourse de Luxembourg ? Nous avons commencé à nous intéresser à l’intelligence artificielle à partir de 2020. À
Conversation Laurent Pulinckx
cette époque, on a eu recours au machine learning dans l’optique de renforcer notre posture en matière de cybersécurité. La technologie permet d’opérer une analyse permanente sur l’évolution des risques et sur l’activité de nos systèmes, afin de détecter tout comportement anormal notamment. Depuis 2020, nous avons envisagé de recourir à l’intelligence artificielle avec l’ambition d’extraire plus efficacement de l’information à partir de documents non structurés. Une grosse partie de notre travail, au sein de la Bourse, consiste à rendre l’information attachée aux solutions d’investissement digeste et transparente, afin que chacun puisse la retrouver de manière relativement simple et comparer les divers éléments caractéristiques de chaque produit. À ce niveau, en 2020, nous avons décidé de ne pas aller trop loin en la matière, notamment parce qu’il nous apparaissait que la technologie n’était pas encore alignée avec le volume de données à notre disposition. À cette époque, pour entraîner les modèles, il fallait s’appuyer, a minima, sur des centaines de milliers de documents, voire des millions. Depuis, la technologie a évolué. La base d’entraînement dont on a besoin est plus petite. C’est donc un sujet que nous remettons sur la table. Pour avoir de bons résultats avec l’IA, il faut à la fois des volumes de données conséquents et des algorithmes performants.
Comment envisagez-vous les possibilités qu’offre l’intelligence artificielle générative ?
ChatGPT est arrivé en novembre 2022. Nous nous sommes directement posé la question de l’implication que pouvait avoir une telle technologie sur nos activités. Comment est-ce qu’on l’intègre ? Qu’est-ce qu’on peut faire avec ? En septembre 2023, nous avons lancé notre propre moteur conversationnel, qui s’appuie sur le moteur de Microsoft (Open AI GPT 4.0), indexé sur nos propres bases documentaires. Le premier objectif, pour les équipes IT, était de se familiariser avec les technologies et de voir ce qu’on pouvait en tirer.
Deuxièmement, pour les équipes métier, il s’agissait de faciliter l’accès à l’information, à travers la génération de synthèse ou l’identification de tendances au départ des documents indexés dans notre moteur
RÉINVENTER
LA MANIÈRE DONT ON TRAVAILLE
L’IA va entraîner des changements fondamentaux. Laurent Pulinckx explique : « On va certainement réinventer la manière dont on travaille, dont on vit. L’impact de l’IA soulève de nombreuses questions, pour lesquelles nous n’avons pas encore les réponses. Cependant, j’ai confiance en la capacité de l’humain à trouver des solutions et à s’adapter. L’IA va générer de nouvelles attentes, de nouveaux besoins, pour lesquels il nous appartient d’imaginer des réponses. Dans cette perspective, il faut faire évoluer les compétences. Mais cela va se faire progressivement. Aujourd’hui, il y a tout lieu de relativiser. Au sein de la Bourse, en tout cas, l’IA ne remplace pas les personnes et n’a pas vocation à le faire. »
The most influential economic decision-makers in Luxembourg
Every two years, Maison Moderne produces the «Paperjam Top 100the ranking of the most influential economic decision-makers in Luxembourg». This ranking is the result of the work of a diverse and independent jury, and it is exclusively revealed during a gala evening where the jury presents the top ten ranked individuals on stage.
This 10th edition of the Paperjam Top 100 ceremony is organized as a seated dinner.
privé. Le troisième objectif, qui pour moi est très important, était de permettre à l’ensemble de notre communauté d’utilisateurs, à l’ensemble des employés de la bourse, d’accéder aux possibilités offertes par l’intelligence artificielle générative dans un environnement sécurisé, afin qu’ils puissent se rendre compte du potentiel actuel de ces technologies, de se les approprier et d’imaginer de quoi demain pourrait être fait. Tout cela, c’est ce que nous avons mis en place en 2023.
Qu’entendez-vous par « environnement sécurisé » ?
Beaucoup de sociétés utilisent des moteurs publics. Or, à l’échelle d’une organisation, il demeure difficile de contrôler l’information qu’ils confient à ces intelligences artificielles. La Bourse a l’avantage de bénéficier d’un environnement dédié dans le cloud de Microsoft, au sein duquel il est facile d’intégrer de nouveaux services, notamment en matière d’intelligence artificielle. Dans cet environnement, contractuellement, Microsoft garantit de ne pas utiliser nos données pour réentraîner leurs modèles. Microsoft garantit aussi de ne pas garder trace des prompts qui sont envoyés.
À l’échelle de l’organisation, au-delà du déploiement technologique, au regard des défis évoqués, comment faciliter l’adoption de l’IA ?
Le change management est un des enjeux majeurs. Il faut pouvoir expliquer aux utilisateurs ce qui peut être partagé ou non avec l’IA. Leur apprendre comment interroger les moteurs. L’un des challenges réside dans la formation des collaborateurs au prompt engineering, à la manière dont on interagit avec l’IA pour obtenir les réponses souhaitées. D’un autre côté, il faut sensibiliser l’utilisateur au rôle de l’IA, l’inviter à continuer à porter un regard critique sur les réponses qui lui sont fournies, de croiser les résultats avec d’autres réponses, fournies par d’autres algorithmes. À l’échelle des organisations, et même de la société, il faut développer une réelle culture de l’IA. L’une des limites, aujourd’hui, réside dans notre difficulté à imaginer à quoi l’IA va pouvoir servir demain, dans deux ans ou dans cinq ans. Il faut explorer les possibilités et s’appuyer,
à cette fin, sur l’intelligence collective. Au niveau du Luxembourg, par exemple, on a beaucoup d’échanges entre CIO sur les futures applications de l’IA. Comment est-ce qu’on voit les choses évoluer ? Comment est-ce qu’on appréhende les impacts ? Il y a un échange d’informations qui nous permet d’alimenter cette réflexion collective et cette intelligence humaine, dans ce cas-ci, autour des possibles usages futurs.
Quels sont les projets prévus cette année ?
Depuis le 1er janvier, nous travaillons sur trois aspects. D’une part, nous renforçons notre moteur conversationnel à l’usage des collaborateurs. Jusqu’à présent, le champ couvert était celui de la finance durable. Nous entendons l’étendre à tous les documents associés à des produits relevant de la finance traditionnelle. Nous souhaitons aussi mettre en œuvre un autre moteur en interne autour de la documentation associée aux ressources humaines, pour permettre à chacun d’obtenir plus facilement des informations sur les règles et conseils disponibles en la matière.
Le deuxième axe fort que nous explorons concerne les possibilités offertes par l’IA en matière d’aide au développement d’applications. La Bourse de Luxembourg développe 70 % de ses applications en interne. On veut voir comment l’IA peut nous aider, au niveau de l’analyse ou de la génération de code, ou encore dans l’établissement de la documentation ou la réalisation de tests.
Le troisième axe, déjà évoqué, concerne l’initiative que nous avions arrêtée en 2020, qui vise à voir dans quelle mesure on peut désormais extraire de l’information structurée au départ de documents non structurés.
RÉGLEMENTATION
COMPRENDRE L’IA ACT
« L’IA va potentiellement transformer beaucoup de choses, explique Laurent Pulinckx. C’est pourquoi il est important de réglementer. » Avec l’IA Act, l’Europe est la première entité supranationale à réglementer en la matière. « L’utilisation de l’IA est encadrée en considérant des niveaux de risques : inacceptable, important, limité ou faible. Le modèle est simple et ne me paraît pas bloquant pour l’utilisation de l’IA. »
Usages inacceptables et à haut risque
Dans ce qui est considéré comme inacceptable, on trouve l’usage de l’IA à des fins de notation sociale ou de manipulation. L’usage de l’IA à des fins de pilotage d’infrastructures critiques, comme la distribution d’énergie, le contrôle aérien, est considéré comme présentant un risque important au niveau sociétal. Tout comme l’utilisation de l’IA au niveau de l’éducation. « C’est un gage d’une société qui veille à la préservation de ses valeurs. On n’a pas envie que des modèles d’intelligence artificielle forment les esprits de demain. Si elle est utilisée dans le contexte de l’éducation, cela doit s’envisager de manière très contrôlée. »
Usage à risque limité
On retrouve l’usage de l’IA au niveau des chatbots ou de la production de contenu. La réglementation introduit un principe de transparence. L’utilisateur ou le consommateur doit savoir qu’il interagit avec une machine ou que le contenu qui lui est présenté a été généré par une IA.
Usage ne comportant pas de risque
Enfin, il y a les usages ne comportant quasi pas de risque, comme l’usage de l’IA dans les jeux vidéo, pour améliorer l’efficience des filtres antispam, pour automatiser des processus.
Conversation Laurent Pulinckx
« Il faut se concentrer sur la cybersécurité de l’IA »
Lors du Forum InCyber 2024, le CEO de la Luxembourg House of Cybersecurity, Pascal Steichen, s’est inquiété des tendances actuelles de la cybersécurité. Et a décrit comment, entre technologie et politique, le Luxembourg peut rester pionnier dans ce domaine.
« Notre mission est d’accompagner les premiers pas des entreprises », explique le CEO de la LHC, Pascal
Steichen.
Le Forum InCyber avait pour thème, cette année, « réinventer la cybersécurité à l’ère de l’IA ». Quel rôle voyez-vous pour l’intelligence artificielle dans la cybersécurité ?
Je vois trois dimensions : the good, the bad and the ugly. D’abord, il y a un énorme potentiel d’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) pour renforcer les protections, la prévention, la détection et l’analyse des cas de cybersécurité. C’est le bon côté de l’IA (the good). Le mauvais côté (the bad), c’est que l’IA a aussi un impact sur la criminalité. Il y aura peut-être de nouveaux types d’attaques, et, surtout, cela va les rendre plus rapides et plus efficaces.
Et le vilain côté (the ugly) ?
Je fais allusion au fonctionnement intrinsèque des systèmes et des algorithmes d’IA, dont il faut assurer la sécurité et la stabilité. Nous ne sommes qu’au début : beaucoup de nouveaux défis vont encore émerger. Il faut éviter la situation où des systèmes d’intelligence artificielle sont compromis parce qu’ils ont été mal configurés, par exemple. Là où l’utilisation de l’IA par les criminels est quelque chose qu’on peut appréhender, l’aspect sécurité de l’intelligence artificielle elle-même est beaucoup plus flou.
L’IA peut-elle améliorer les prévisions ?
Cela me semble difficile. Contrairement à la physique, la cybersécurité n’est pas un système consistant : c’est un système dynamique dans lequel l’humain joue un rôle prépondérant.
Quels sont les grands défis actuels de la cybersécurité ?
Au-delà de l’IA, l’évolution technologique ouvre de nouvelles dimensions, notamment avec les ordinateurs quantiques. Dans le domaine de la cybersécurité, on commence déjà à réfléchir à ces nouveaux défis. Pensez tout simplement aussi à la digitalisation de l’industrie. Dans l’alimentaire, par exemple, certaines fermes sont aussi des entreprises numériques. La numérisation est également énorme dans l’industrie manufacturière. Assurer la sécurité et la résilience de ces nouvelles plateformes digitales est un défi considérable.
Conversation Pascal Steichen
Quels défis voyez-vous en dehors de la technologie ?
Il y a naturellement aussi la problématique des besoins en compétences, en ressources humaines. On manque d’experts en cybersécurité. Le développement de l’intelligence artificielle va peut-être contribuer à en mitiger l’impact. Troisième tendance à ne pas négliger : le cyberespace devient un enjeu géopolitique propre. Ce n’est pas pour rien que l’Otan l’a déclaré comme cinquième domaine d’action, que des États renforcent leurs capacités d’attaques, que de nouveaux métiers comme le cyberdiplomate font leur apparition, qu’un groupe de travail de l’Onu planche sur des normes de cyber-résilience, etc.
Comment le Luxembourg se prépare-t-il à faire face à ces défis ? Il existe un grand consensus, respectivement un grand effort commun au niveau européen, en matière de cybersécurité. Il y
« Ni l’État ni le secteur privé n’ont la taille critique en termes de ressources.»
La 16e édition du Forum InCyber s’est tenue du 26 au 28 mars à Lille. Principal rendez-vous européen sur la sécurité et la confiance numérique, il regroupe l’ensemble des acteurs du domaine : clients finaux, offreurs de services et de solutions, administrations, collectivités, organismes de recherches et associations. L’événement associe un forum, un salon et un sommet.
En 2024, Pascal Steichen a présidé l’advisory board européen du Forum. Sous sa houlette, le Luxembourg a effectué le déplacement pour la neuvième fois.
15 acteurs luxembourgeois présents au Forum InCyber 2024
CyferAll
Ebrand
Encryption Europe
Examin
Excellium
Lu-Cix
LuxGap
Luxembourg House of Cybersecurity
Luxembourg Trade & Invest
LuxTrust
MISP
Passbolt
RCDevs
Rsecure/Rcarré
Université du Luxembourg
a donc vraiment une conscience qu’on ne peut plus jouer solo dans son pays : il faut aligner, harmoniser, interconnecter les stratégies et les plans d’action. Tout développement doit considérer cette dimension européenne. Agir ensemble ralentit forcément le processus, mais cela rendra le résultat plus durable.
Comment le Luxembourg contribue-t-il aux efforts internationaux ?
Au niveau européen, nous sommes un contributeur de la première heure aux initiatives de cybersécurité. La toute première d’entre elles, le programme de sensibilisation Safer Internet, est mise en œuvre par Bee Secure au Luxembourg. Citons aussi la création de l’Agence européenne chargée de la sécurité des réseaux et de l’information (Enisa) puis celle du Centre européen de compétences en matière de cybersécurité ( ECCC ), pour lequel le Luxembourg a eu l’opportunité de présenter son modèle. Nous avons également toujours essayé d’apporter une contribution active aux différents textes, comme la directive NIS sur la cybersécurité. Enfin, le Luxembourg a été l’un des premiers pays européens à se doter, en 2012 déjà, d’une stratégie nationale dans ce domaine. Nous essayons toujours d’être parmi les first-movers.
Comment rester pionnier ?
Deux choses peuvent se faire – et se font –en parallèle. Il y a d’un côté la dimension organisationnelle, avec la coopération, l’échange d’informations et le partage d’expériences pour permettre une détection beaucoup plus rapide des menaces et des attaques. L’autre aspect concerne la technologie : investir dans la recherche, notamment dans l’intelligence artificielle et les ordinateurs quantiques, parce que ce sont ces technologies-là qui vont déterminer le fonctionnement du monde numérique. Il faut se concentrer dès aujourd’hui sur les aspects sécuritaires de l’IA : il s’agit d’un élément essentiel pour continuer à faire partie du peloton de tête des contributeurs.
Et dans le contexte Otan, dont les membres sont appelés à augmenter leur contribution ?
Le Luxembourg a identifié le cyber comme l’un des domaines où il compte investir davantage au titre de ses contributions à l’Otan. C’est là où, comme petit pays, nous pouvons vraiment faire la différence.
Au niveau de l’État luxembourgeois, quels sont les défis actuels en matière de cyber-résilience ?
Les développements des dernières années doivent se poursuivre. Il faut garantir une coordination rapprochée des différents acteurs critiques qui vont assurer la résilience, tant au niveau public que privé. La stratégie nationale a établi une gouvernance, avec un comité interministériel qui assure la coordination. Dans la continuité de ces actions, il faut se rapprocher encore plus des acteurs-clés de l’économie, des acteurs privés, pour pouvoir combiner les forces et mettre en place des plans communs de résilience. Ni l’État ni le secteur privé n’ont la taille critique en termes de ressources.
Quelles sont typiquement les actions envisagées ?
Il existe des expertises spécifiques qui se répartissent entre de nombreux acteurs. S’il y a un grand incident dans un certain domaine, il faut être capable d’identifier qui a un expert dans ce domaine et de pouvoir le faire travailler sur ce problème-là, qu’il vienne du secteur public ou du secteur privé.
Citons aussi le concept de réserve nationale cyber qui existe dans plusieurs pays. Le Luxembourg n’a pas encore mis cela en place, justement parce qu’on veut créer quelque chose qui puisse combiner le public et le privé. Jusqu’aujourd’hui, personne ne l’a fait. Il y a tout un cadre à créer, tant légal qu’opérationnel.
Comment évaluez-vous l’évolution du nombre et de la gravité des cyberattaques au Luxembourg au cours des dernières années ?
On estime qu’il y a une trentaine d’incidents majeurs par an au Luxembourg, contre moins de cinq il y a cinq ans. Il y a un pur effet statistique derrière cette hausse : plus on joint nos forces pour détecter ou prévenir les attaques, meilleure est notre connaissance du phénomène.
Celui-ci augmente en même temps que l’éventail des possibilités pour les cybercriminels, parce que tout est plus ou moins digitalisé et que la numérisation s’est réalisée, à plusieurs endroits, sans trop considérer la sécurité. On a besoin de continuer et de renforcer les investissements dans la cybersécurité. Cette dimension doit être intégrée dans les nouveaux projets dès leur conception.
Combien y a-t-il d’incidents de cybersécurité chaque année au Luxembourg, selon vos estimations ?
Entre 700 et 800. Mais si le nombre d’incidents majeurs a augmenté, tout comme le nombre de notifications, on ne peut pas parler en général d’une explosion du nombre d’incidents. En fait, selon notre analyse, c’est surtout la visibilité des cyberattaques qui augmente aujourd’hui. Celles qui ont visé certaines sociétés luxembourgeoises (Cactus, Giorgetti, Enovos, Cobolux…) sont connues. Il y a un jeu de pression de la part des criminels, qui font savoir qu’ils ont hacké telle ou telle entreprise. Cela augmente l’envergure des incidents, qui nécessitent, dès lors, une véritable gestion de crise.
Où en est la prise de conscience des entreprises luxembourgeoises en matière de cybersécurité ?
La conscience s’est renforcée. On voit des acteurs comme la Chambre des métiers ou l’association des consommateurs, dont la cybersécurité n’est a priori pas la première préoccupation, organiser des événements autour de ce sujet – parce qu’ils voient l’intérêt de leurs membres. Mais, naturellement, la cybersécurité n’est qu’un sujet parmi beaucoup d’autres. Et souvent, dans les petites entreprises, la cybersécurité est perçue comme un frein à l’activité.
Il y a donc encore du travail… Oui, pour faciliter l’accès à de l’expertise, réduire la complexité et faire en sorte qu’on puisse se concentrer sur des éléments faciles à mettre en œuvre avec un fort impact. Je dirais qu’on a franchi une première étape dans la prise de conscience : la plupart des gens reconnaissant l’importance du sujet. L’étape suivante,
Conversation Pascal Steichen
c’est le passage à l’action. Et pour passer à l’action, on doit y voir un bénéfice.
L’empilement des solutions technologiques est-il un frein ?
Il s’agit à nouveau d’une barrière pour des petites entités qui se voient bombardées d’acronymes barbares et se perdent dans la jungle des solutions de cybersécurité. On voit clairement une évolution à deux vitesses. Avec, d’un côté, des entreprises qui ont développé des compétences en cybersécurité depuis plusieurs années et commencent à prendre la voie de dépassement. Et, de l’autre, des entreprises qui s’y sont mises récemment et sont confrontées à ces multiples dimensions. Notre message est de ne pas se laisser perturber par la complexité. Il s’agit in fine de protéger les valeurs importantes d’une entreprise, ce qui peut se faire de différentes manières. Les choix peuvent donc être très diversifiés.
« L’INTEROPÉRABILITÉ RENFORCE LA SÉCURITÉ »
L’interopérabilité des données, c’est-à-dire la capacité des systèmes informatiques à échanger et à utiliser les informations de manière transparente, devient cruciale pour les organisations. Est-ce souhaitable du point de vue de la cybersécurité ? Oui, répond Pascal Steichen. Pour le CEO de la LHC, l’échange d’informations sur la cybersécurité permet aux entreprises de mieux évaluer les risques et de diriger plus efficacement leur stratégie de protection : « Cette pratique, déjà courante au sein des équipes spécialisées dans la réponse aux incidents, s’avère indispensable pour obtenir une vue d’ensemble des menaces qui, souvent, varient d’une région à l’autre. L’interopérabilité favorise une collaboration accrue, même entre concurrents, et renforce ainsi la sécurité collective. »
« Notre message est de ne pas se laisser perturber par la complexité. »
Quelle approche recommandez-vous aux entreprises sur ce plan ?
Le plus important, en cas d’incident, c’est d’avoir le bon numéro de téléphone, le contact d’un expert pour ne pas se perdre soi-même dans un labyrinthe. En pareille situation, il faut comprendre quelle faille a été exploitée. C’est là que toute la complexité de notre monde digital devient palpable. Internet est constitué de couches et de nouvelles couches se rajoutent sans cesse. Dans la prévention et la protection, le défi est donc de ne pas ajouter de la complexité à la complexité : on a besoin de rendre les choses un peu plus accessibles et compréhensibles. D’où l’importance des acteurs publics spécialisés qui jouent ce rôle et orientent les premiers pas.
Les entreprises ont-elles conscience des risques liés au cloud et à l’outsourcing ?
Elles font parfois ces choix pour des raisons discutables. Avant de prendre la solution la mieux classée selon tel ou tel benchmark, il faut un minimum d’analyse. Typiquement, le cloud est souvent vendu comme la solution sans souci, on met tout dans le cloud et quelqu’un d’autre s’en occupe… ce n’est, hélas, pas aussi simple. Ce type de solutions permet certes de répondre à plusieurs problématiques sécuritaires, mais il engendre aussi d’autres risques.
Que conseillez-vous ?
L’essentiel, c’est de commencer par identifier les valeurs importantes, notamment les données, et les risques potentiels. Ensuite, est-ce qu’on veut cibler plutôt la vulnérabilité intrinsèque des systèmes ?
Essayer d’éviter certains types de menaces ? C’est en fonction de cela qu’il faut choisir les solutions. Il peut être utile d’externaliser certaines activités et pas d’autres.
Est-ce que ces risques particuliers nécessitent une réponse particulière ?
Par rapport à de grandes entreprises, des petites structures peuvent avoir des besoins spécifiques. Avoir des sociétés qui se spécialisent dans l’un ou l’autre domaine est donc utile. Avec le ministère de
« Le plus important, en cas d’incident, c’est d’avoir le bon numéro de téléphone. »
l’Économie, nous voulons accompagner le développement d’activités comme le cloud au Luxembourg, afin d’avoir une offre au plus proche des besoins. Que ce soit en termes de souveraineté ou d’évolutivité – pour pouvoir, avec une solution, gérer 25 petits domaines de manière plus efficace qu’une grande infrastructure unique ne le ferait.
Il y a entre 700 et 800 incidents de cybersécurité (de tout type) par an au Luxembourg, estime Pascal Steichen. Les incidents majeurs, moins de cinq il y a cinq ans, se montent désormais à une trentaine par an, selon le CEO de la LHC. N’étant pas une autorité (en mesure d’exiger des informations du marché), la LHC ne publie que les statistiques des événements traités par son centre de réponses sur incidents. «Bien qu’elles ne soient pas exhaustives, ces données offrent un aperçu important de la situation», note Pascal Steichen.
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With the participation of Rolf Sorg (PM-International), Diana Senanayake (IQ-EQ), Enrique Sacau (Kneip), Diane Tea (B-Green), Kaisu Christie (EIB), Irene Mäkelä-Brunnekreef (Finland Chamber of Commerce), Stephan Gehmacher (Philharmonie Luxembourg), Sandrine Lingom (O2Continents), Ajit Mathew (FocalPoint) and Joost van Oorschot (Maana Electric).
Photos GUY WOLFF
LEKO LABS
Climate tech fondée en 2017, Leko Labs a pour mission de « mener la construction vers la neutralité carbone », selon les mots de son présidentfondateur, François Cordier. Elle a développé un mode constructif à empreinte carbone négative capable de remplacer 75 % du béton et de l’acier dans les bâtiments multi-étages. Sa technologie a fait l’objet de 11 brevets dans 42 pays et a déjà permis la construction de 300 unités de logement au Benelux. En 2024, l’ambition de Leko Labs est de déployer son offre à grande échelle sur le marché européen.
Industriels
Industriels
d’aujourd’hui…
Leurs noms sont souvent connus. Mais derrière le savoir-faire des industries luxembourgeoises – historiques ou plus jeunes, géantes ou plus confidentielles – se cachent des spécialistes et passionnés qui, forts de leurs ambitions et de leurs compétences, contribuent au développement d’un secteur en pleine mutation. Rencontre avec ces « stars » de l’industrie, d’hier à aujourd’hui…
et de demain d’aujourd’hui… et de demain
Légendes MAËLLE HAMMA
CEBI INTERNATIONAL
Tous deux membres du comité de direction du groupe Cebi, Paul et Lynn Elvinger ont respectivement rejoint l’entreprise en 2011 et 2012. Fondée en 1976, Cebi (environ 700 salariés) propose des solutions électromécaniques créatives dans les domaines de l’automobile, de l’électroménager et des applications industrielles. Pour 2024, l’entreprise a prévu la création d’une plateforme commune afin de centraliser les informations relatives à ses produits et processus, de façon à être plus réactive et compétitive.
LUXLAIT
Gilles Gérard a commencé à travailler chez Luxlait en 1996. Il en est aujourd’hui le CEO. Créée il y a 130 ans cette année, la laiterie coopérative qui emploie 400 personnes et compte 300 adhérents a considérablement évolué, laissant place à l’innovation. Chaque année, elle collecte 180 millions de litres de lait, transformés en 300 produits différents. 2024 est une année majeure pour Luxlait, qui investit 6M€ pour une nouvelle ligne de production de produits frais.
PIWEL
Tom Welter est le directeur de Piwel, entreprise basée à Bertrange et spécialisée dans la fabrication de laine d’acier pour usage ménager et industriel. Environ un quart de sa production est destinée au nettoyage. Fondée en 1935, l’activité de cette « entreprise en acier » se poursuit avec la troisième génération, et ses produits – qui traversent eux aussi les générations – connaissent un succès qui ne faiblit pas, même auprès d’une clientèle plus jeune. Seulement 7 % des ventes sont réalisées au Luxembourg et le reste de la production est exportée. L’entreprise emploie environ 14 personnes au GrandDuché.
GOODYEAR
Responsable du développement des pneus de la région EMEA, Romain Hansen dirige également le centre d’innovation de Colmar-Berg. Le géant des pneumatiques emploie environ 3.500 salariés sur le complexe industriel et de recherche composé notamment du centre d’innovation, d’usines de production et d’assemblage (ColmarBerg, Bissen et Dudelange). En 2024, Goodyear poursuit sur la voie de l’innovation : « Notre simulateur, en fonction sur notre terrain d’essai, s’oriente vers une dimension plus virtuelle et durable et permet le développement de produits plus ciblés et avec moins d’itérations physiques. »
CERATIZIT
Le CEO de Ceratizit, Thierry Wolter, a annoncé son retrait, fin 2023, pour cause de retraite. Le directoire se compose désormais de Melissa Albeck, Andreas Lackner et Frank Thomé. Actif pendant 30 ans dans l’entreprise, Thierry Wolter en est devenu le visage le plus connu, au niveau national comme international. Pionnière dans le développement de solutions à base de matériaux durs destinés à l’usinage et à la production, Ceratizit emploie environ 1.300 salariés au Luxembourg et a célébré son centenaire en 2021.
B MEDICAL SYSTEMS
Avec 279 employés au Luxembourg, B Medical Systems est spécialisée dans la fabrication et la distribution de dispositifs médicaux, tels que des réfrigérateurs et congélateurs à usage médical, dans plus de 130 pays. Fondée en 1979, elle est installée à Hosingen. Son CEO, Luc Provost, veut porter « une vision qui favorise l’innovation et l’orientation client ». En octobre 2022, B Medical Systems est passée sous le giron de Azenta Life Sciences. Luc Provost en est devenu le viceprésident.
LANDEWYCK
Le CEO de Landewyck Tobacco, Daniel Einhäuser, a pris ses fonctions en juillet 2023 et compte bien conserver l’esprit familial et la vision à long terme du fabricant de cigarettes qui emploie 500 personnes. En 2024, l’ambition est de mettre l’accent sur de nouvelles catégories de produits avec de la nicotine moins nocive.
« Notre but est d’élargir notre portefeuille de marchés internationaux et de créer des emplois au Luxembourg. »
ARCELORMITTAL
Président du conseil d’administration d’ArcelorMittal Luxembourg, Michel Wurth fête cette année ses 10 ans à ce poste. L’entreprise, issue de la fusion en 2006 d’Arcelor et de Mittal Steel et leader de l’industrie de l’acier et des mines, emploie 3.400 salariés au Luxembourg. C’est ici que sont produites les plus grandes palplanches et poutrelles du monde ! En 2024, ArcelorMittal poursuit le chemin d’une production d’acier décarbonée, qui permet également la décarbonation d’autres secteurs d’activité.
« Je joue sur les volumes avec ce pantalon taille haute hyper ample avec une veste complètement ‘chanelisante’. Un petit foulard en soie pour un supplément d’élégance discret et, surtout, cette énorme broche pour jouer le jeu de la tenue de soirée, tout en portant les valeurs d’inclusivité. Pour les couleurs : une trilogie de nuances plutôt basiques, rehaussées par la broche. »
a influencé cette tenue. La colonne vertébrale de ce look s’enroule autour de pièces classiques que j’ai surtaillées et que je combine avec des pièces incontournables des années 1990. Mention spéciale pour le jogging à pressions Adidas sur lequel je fantasmais quand j’étais ado. J’adore le mélange des genres où je fusionne des pièces ultra sportswear et des basiques qui structurent l’allure. »
« Je porte une attention toute particulière aux matières. Dans un costume, elle fait tout le travail : soit il fit parfaitement, soit on passe son chemin. Celui-ci est en laine vierge. Pour casser le côté rigide, je porte cette veste et ces sneakers translucides. Le Sac de jour Saint Laurent, indispensable, et le sac triangle toile triomphe Celine, qui joue sur les contrastes. »
Dans le vestiaire de
Blazer XXXL chiné à Montréal, chemise et hoodie Balenciaga, Adibreak bluebird tracksuit et Converse Chuck 70 vintage
Veste et deux pièces chinées, col roulé Galeries Lafayette, chaussures Acne
Blazer, chemise et pantalon Zara, broche Essentiel Antwerp, Chelsea Boots Saint
Photos Guy Wolff
#PARTY
autour de ce costume deux pièces déstructuré violet grisé à fines rayures tennis, dans un esprit morphing à la Gaultier, dans le plus pur esprit voguing qui inspirait le créateur français durant les nineties. Je glisse au-dessous l’emblématique t-shirt Jean-Paul Gaultier avec son imprimé tatouages. Aux pieds, des Samba Adidas pour danser jusqu’au bout de la nuit ! »
Blazer coupé et pantalon à rayures Asos, t-shirt Tattoo Jean Paul Gaultier et sneakers Samba Adidas
#AFTERWORK
Steve Boukhers
Media content & strategic communication au List
« Pour ce look, le mot d’ordre était ‘color block mais oversized’ : je choisis des pièces méga classiques, rendues contemporaines par un port extra large, pour une dégaine street et confort. J’adore porter mon par-dessus sur les épaules : en trois secondes, toute la silhouette est redéfinie avec un supplément de coolness et de prestance. Dernier détail, les Gazelle Adidas – encore une référence aux années 1990 – en gomme de caoutchouc et un pantalon à pinces pour la touche rétro. »
T-shirt Jacquemus, cardigan oversized Ami de cœur, pantalon à pinces Zara (deux tailles au-dessus), par-dessus Zara, Gazelle Indoor Adidas et Nano Cap Bag JW Anderson
Steve Boukhers
Propos recueillis par SARAH BRAUN
Montres
De sable et d’eau
Dans la sélection de ce mois-ci, des ambiances rock’n’roll, science-fiction, marines et sportives. Dépaysement garanti.
Journaliste MARC FASSONE
Hamilton Ventura
Edge Dune
Limited
La manufacture américaine sort deux montres inspirées du film
Dune : deuxième partie
Deux garde-temps inspirés par l’univers de Frank Herbert. La Ventura Bright présente un affichage analogique tandis que la Ventura Edge propose un affichage numérique.
1.845 euros pour la Ventura Bright ; 2.595 euros pour la Ventura Edge
Tag Heuer
Connected
Calibre E4
Malbon Golf
Edition
Tag Heuer s’associe avec Malbon Golf pour la mise à jour de sa montre connectée dédiée à ce sport. Une mise à jour colorée. Outre les fonctions classiques sur une montre connectée, le garde-temps embarque le logiciel Golf Edition. Un vrai caddy au poignet. Le tout dans un boîtier de 45 mm en titane.
2.300 euros
Baume & Mercier
Maréographe
Baumatic Riviera
Pour les 50 ans de la collection Riviera, la marque du groupe Richemont dote la gamme d’une complication maréographe. Proposé dans le cadre d’une édition limitée à 500 pièces, le Maréographe Baumatic Riviera concentre tous les codes de l’univers nautique dans une boîte dodécagonale en acier de 43 mm.
5.390 euros
Longines
Conquest
Heritage Central Power Reserve
Pour les 70 ans de sa collection phare Conquest, Longines présente un modèle dont la particularité est d’afficher la réserve de marche sur des disques tournants au centre du cadran. Doté d’un cadran acier de 38 mm, ce modèle est proposé en version champagne, anthracite ou noir.
À partir de 4.250 euros
Hublot Spirit of Big Bang Depeche Mode
Depuis 2014, à chaque tournée du groupe Depeche Mode, Hublot sort une montre pour la bonne cause. Cette année, la bonne cause c’est « Conservation Collective », qui œuvre à la protection des environnements naturels. Ce modèle en série limitée à 100 exemplaires allie l’emblématique tonneau Hublot à l’univers visuel de l’album Memento Mori
35.600 euros
Citizen
Tsuyosa
La marque japonaise propose trois nouveaux cadrans dans sa collection iconique Tsuyosa : un motif military, un cadran saumon et une variation blanche. Autre nouveauté, un guichet date à trois heures sans loupe grossissante. Le boîtier acier de 40 mm héberge le mécanisme maison 8210 qui offre une réserve de marche de 40 heures.
299 euros
Photos Hamilton, Baume & Mercier, Hublot, Tag Heuer, Longines et Citizen
Luxair travel map
EN Luxair offers direct flights in Europe, and beyond its borders.
FR Luxair propose des vols directs en Europe, et au-delà de ses frontières.
Dublin
Marrakech
Funchal
Faro
Lisbon
Porto
Malaga
Jerez de la Fr
Agadir
Tenerife
Las Palmas
Lanzarote
Fuerteventura
Boa Vista Sal
São Vicente
Dakar Praia
La Palma
Manchester
London
Paris
Oslo
Copenhagen
Sylt
Hamburg
LUXEMBOURG
Usedom
Berlin
Stockholm
Madrid
Bordeaux
Biarritz
Montpellier
Barcelona
Valencia
Ibiza
Geneva
Vienna Munich
Prague Budapest Krakow
Ljubljana
Milan Linate
Milan Malpensa
Bologna
Venice
Toulon
Bastia Florence Nice
Menorca Ajaccio Calvi
Mallorca Figari
Rimini
Brač
Dubrovnik
Zadar Tivat Pescara
Naples Rome Olbia Cagliari
Bari
Brindisi
Lamezia Terme
Belgrade
Bucharest Thessaloniki
Burgas
Varna
Corfu
Malaga ontera
Almería
Enfidha
Malta Palermo Monastir Djerba
Catania
Kos Rhodes Izmir
Chania Heraklion
Antalya
Hurghada
Marsa Alam
Dubai
Rovaniemi
Luxair’s fleet
Let yourself be transported on board our fleet
Laissez-vous transporter à bord de nos avions De Havilland Q400
Seats: 76
Speed: 667 km/h Range: 1,500 km
Seats: 141
Speed: 853 km/h Range: 4,600 km
Seats: 186
Speed: 853 km/h
Range: 4,050 km
Seats: 186
Speed: 853 km/h
Range: 5,740 km
Safety & Comfort
What do cabin crews do and check before the flight?
Que font et vérifient les équipages de cabine avant le vol ?
EN Prior to board the aircraft, our crews meet in a crew room where the flight details are discussed (weather conditions, flight time, onboard service, important safety and security procedures, for example). They then board the aircraft and perform a security and safety equipment check.
FR Avant l’embarquement, nos équipages se réunissent dans une salle où ils discutent des détails du vol (les conditions météorologiques, la durée du vol, le service à bord, les procédures de sécurité et de sûreté importantes, par exemple). Ensuite, ils montent à bord de l’avion et procèdent à une vérification des équipements de sécurité et de sûreté.
Good practices Bons gestes
Illustrations
Salomé
Jottreau
Take-off Décollage In flight En vol Landing Atterrissage
Why is the boarding of the plane always on the left?
Pourquoi l’embarquement à bord de l’avion s’effectue-t-il systématiquement à gauche ?
EN As luggage and cargo are generally loaded on the right side, boarding of passengers is systematically carried out on the left side, in full view of the captain, whether on Boeing or Bombardier. In this respect, most of the world’s airport infrastructures are adapted for left-hand boarding.
FR Le chargement des valises et du fret s’effectuant généralement par la droite, l’embarquement des passagers à bord des avions s’opère systématiquement par le côté gauche, bien en vue du commandant de bord que ce soit sur un Boeing ou un Bombardier. À ce titre, la plupart des infrastructures aéroportuaires mondiales sont adaptées pour monter à gauche en avion.
How do pilots communicate with air traffic control?
Comment les pilotes communiquent-ils avec le contrôle aérien ?
EN Pilots communicate with the air traffic controllers via a two-way radio communication system. A specific phraseology is used in order to ensure that messages (e.g. clearances, weather information) are relayed efficiently and to avoid misunderstandings.
FR Les pilotes communiquent avec les contrôleurs aériens via un système de communication radio bidirectionnel. Une phraséologie spécifique est utilisée afin de garantir que les messages (les autorisations, les informations météorologiques, par exemple) soient relayés efficacement et afin d’éviter les malentendus.
How is cabin pressure managed? Comment est gérée la pression de la cabine ?
EN At the high altitudes the aeroplane is flying, the outside air pressure is too low to breathe normally. Without regulating the pressure of the cabin, the cabin altitude would be at the same altitude as the aeroplane. Therefore, the pressurisation system of the aeroplane adjusts the cabin altitude to a maximum of around 2,800m where normal breathing for all occupants is possible without oxygen mask.
FR Aux altitudes auxquelles l’avion vole, la pression de l’air extérieure est trop basse pour pouvoir respirer normalement. Sans régulation de la pression de la cabine, l’altitude de la cabine serait à la même altitude que celle de l’avion. Par conséquent, le système de pressurisation de l’avion ajuste l’altitude de la cabine à un maximum d’environ 2 800 m, où la respiration normale de tous les occupants est possible sans masque à oxygène.
Why do I often feel my eyes, skin and mouth dry during or after flying?
Pourquoi ai-je souvent l’impression que mes yeux, ma peau et ma bouche sont secs pendant ou après le vol ?
EN The relative humidity of the air in the aircraft cabin is around 20%. The dry air can affect your skin, lips, nose and eyes. The discomfort can be reduced by drinking enough water and by avoiding excessive consumption of food and drinks that lead to dehydration. FR L’humidité relative de l’air dans la cabine de l’avion est d’environ 20 %. L’air sec peut affecter votre peau, vos lèvres, votre nez et vos yeux. L’inconfort peut être réduit en buvant suffisamment d’eau et en évitant la consommation excessive d’aliments et de boissons entraînant une déshydratation.
Wearing headphones and earplugs in the aircraft
Porter des écouteurs et des boules quiès dans l’avion
EN Generally, headphones and earplugs are used to eliminate the surrounding noise, when listening to music or watching movies, for example. For your own safety, it is however important to pay attention to the safety demonstration or safety announcements made by the cabin crew or flight crew before and during the flight.
FR Généralement, les écouteurs et les boules quiès sont utilisés pour éliminer les bruits environnants, lorsque vous écoutez de la musique ou regardez des films, par exemple. Pour votre propre sécurité, il est toutefois important de faire attention aux démonstrations ou aux annonces de sécurité faites par le personnel de cabine ou le personnel navigant avant et pendant le vol.
Please ask your cabin crew if you have any questions. Pour toute question, veuillez vous adresser à votre personnel de cabine.
What are the qualifications and training of pilots?
Quelles sont les qualifications et les formations des pilotes ?
EN Our pilots are trained and qualified in line with European aviation regulations. The training includes simulator sessions as well as classroom courses on various subjects such as emergency procedures, dangerous goods handling, first aid and low visibility operations. This allows the delivery of safe and efficient flights.
FR Nos pilotes sont formés et qualifiés conformément à la réglementation aéronautique européenne. La formation comprend des séances sur simulateur ainsi que des cours en classe sur divers sujets tels que les procédures d’urgence, la manutention des marchandises dangereuses, les premiers soins et les opérations par faible visibilité. Cela permet d’effectuer des vols sûrs et efficaces.
Join the Luxair Spotters community and your photos may be published in this magazine! Rejoignez la communauté des Luxair Spotters et vos photos seront peut-être publiées dans ce magazine !
Conduisez direction Cala Gonone. Puis, vous trouverez des panneaux affichant la plage Cala Fuili. Lorsqu’on se trouve en haut de la falaise, on peut contempler une magnifique vue sur la plage et ses environs.
SENTIER CALA FUILI, CALA LUNA – ITALIE
La cathédrale Saint-Pierre se situe à cinq minutes à pied du centre-ville en direction du Musée et conservatoire d’anatomie. Se perdre dans les petites ruelles de Montpellier et flâner au rythme de la ville, le temps d’une après-midi.
CATHÉDRALE ST-PIERRE – FRANCE
Die Playa La Caleta liegt am westlichen Ende von Cádiz nahe dem Leuchtturm. Ein kleiner aber feiner Stadtstrand mit schöner Aussicht auf die Fischerboote und den Leuchtturm von Cádiz.
PLAYA LA CALETA – SPANIEN
You can get there by daily bus service from Chania city or by car or even by boat. Elafonisi is a magical place that consists of a small islet full of white and pink sandy beaches, which is very close to the main busy (during Summer) beach.
ELAFONISI BEACH – GREECE
spotted
MONTPELLIER spotted by KAM
CADIZ spotted by ELA_SONNENSTRAHL
CRETE
by MANULUX
SARDAIGNE spotted by KENZCHA
FOR YOUR FUTURE
Legacy
Our vision: Leader in sustainability
We take our responsibility for the environment seriously. By 2025, we aim to be the sustainability leader for the cemented carbide and cutting tool industry. To fulfil this vision, we are implementing sustainability measures along the entire value chain and work together with our partners and customers.
CERATIZIT is a high-technology engineering group specialised in cutting tools and hard material solutions.
