paperJam management janvier 2012 by Maison Moderne

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3 édito

Naître ou ne pas être Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction et rédacteur en chef, paperJam

C’est dans la capacité à faire les choses correctes qu’un leader tirera son épingle du jeu

Naviguer par temps clair et eaux calmes n’a que rarement constitué un problème majeur. Il faut simplement rester attentif pour garder le cap et, de préférence, essayer d’apprendre à regarder au-delà de la ligne d’horizon pour préparer son avenir. Le confort de la situation ne doit pas, en effet, couper tout élan créatif. De la monotonie naît l’assoupissement aussi sûrement que de l’uniformité naît l’ennui. Dans la tempête et les remous nés de la crise financière et économique, l’exercice du management est évidemment autrement plus périlleux. Ramer à contre-courant est très bénéfique pour se muscler les bras, même si cela ne permet pas toujours d’avancer et suffit parfois, à peine, à ne pas reculer. C’est pourtant souvent dans la difficulté qu’un manager est en mesure de révéler pleinement ses talents. C’est par ses choix, ses orientations ou encore la façon de gérer ses équipes qu’il est en mesure de mener sa barque dans des eaux moins troubles. Impossible, dès lors, de se cacher. Être ou ne pas être un leader : telle est la question qui se pose alors à tout chef d’entreprise. Faut-il se contenter de savoir faire les choses correctement, alors que c’est dans la capacité à faire les choses correctes qu’un leader tirera son épingle du jeu ? Les compétences techniques, commerciales et / ou administratives sont-elles encore suffisantes à l’heure où l’on a besoin d’être un visionnaire ? La référence « CEO », « managing director » ou « directeur général » (rayer la mention inutile de cette liste non exhaustive) d’une carte de visite ne garantit en rien les aptitudes à être un leader, celui que ses équipes ne rechigneront pas à suivre, parfois les yeux fermés, avec la certitude que la direction prise est la bonne. Naît-on leader ou le devient-on ? Les écoles de pensées divergent sur la question. Mais même en plein cœur de la crise, il n’est peut-être pas trop tard, pour certains, de s’interroger sur le sujet. Être ou ne pas être capable de s’affirmer une bonne fois pour toutes. Là est toute la question. De la façon d’y répondre, par soi-même ou en se faisant accompagner par des coachs, conseillers, mentors ou gourous (rayer la mention inutile de cette liste non exhaustive) dépendra sans doute l’avenir de bon nombre de petites et moyennes entreprises du pays. Et, par extension, de la santé future de l’économie du pays tout entier. paperjam | Janvier 2012 | management

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The effective solution for navigating disconnects in the workplace.

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sommaire paperjam | Janvier 2012 | management

Business Administration

« Les investisseurs, en voyant les bons résultats des premiers immeubles ‘responsables’, vont se mettre à chercher des projets de même nature » Michael Chidiac – Managing director, Realcorp

Management

De la stratégie à la gestion La stratégie d’entreprise vue par Diego De Biasio, chargé de direction du Technoport Schlassgoart-CRP Henri Tudor

Business Administration

Assurer et rassurer Le conseil vu par Steve Balance, directeur adjoint chez Lalux Assurances depuis 2008

23 ICT & Innovation

ICT & Innovation

« L’informatique fonctionne par vagues successives » Laurent Brochmann – CIO, Deloitte Luxembourg

Une infrastructure cohérente

Human Resources

« Depuis le printemps 2011, nous avons recommencé à recruter » Vincent Romiguière – HR manager, Delphi CTC Europe

Communication-Marketing

L'infrastructure IT vue par Gilles Weber, senior account manager chez Simac PSF

Management

« Le futur développement de notre entreprise ne doit pas nécessairement se penser seul » Fernand Ernster – Directeur général, Librairie Ernster

« Les ADN de BGL et de BNP Paribas se sont bien retrouvés, en étant compatibles sur les points essentiels » Dominique Godin – Responsable Marque, Communication & Qualité, BGL BNP Paribas

28 Human Resources

Des outils à apprivoiser L’approche de la formation vue par Christiane Hoffmann, owning manager de Lilith Project

30 Carrières

Départs, arrivées, promotions Les derniers mouvements au Luxembourg

38 Communication-Marketing

Halte au court terme Sonia Da Costa, directrice de l’agence Push The Brand

39 Communication

Les dernières campagnes Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg

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Votre talent nous intéresse. Rejoignez-nous! Valoriser la créativité individuelle, la curiosité intellectuelle et la soif d’innovation, telles sont nos missions.

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sommaire

- 78 dossier managEment & stratégie 40

Bonne année 2012 ? Bien au-delà des vœux de saison, les entrepreneurs ont besoin de repères, de compétitivité, d’une stratégie adaptée à une conjoncture mouvante. Témoignages et avis d’experts.

Big Four

Stratégie

Gestion financière

Business plan

Changer, tant qu’il est temps Les voix des « Big Four » reviennent sur l’année 2011, marquée notamment par une crise de la dette européenne. Si le Luxembourg a bien résisté, ils insistent, pour 2012, sur la nécessité de défendre la compétitivité et de prendre certaines mesures, tout en faisant preuve de prudence et de réalisme.

Des business models à revoir Sous la pression des marchés, de nombreux acteurs économiques sont contraints de repenser leurs processus opérationnels. Pour survivre, faire mieux, aller plus loin.

Exercice d’équilibriste En période de crise, une gestion financière mesurée, saine et raisonnée permet de se prémunir de bien des soucis. Il faut surtout garder le contrôle au cœur de l’orage, mais aussi préparer l’avenir et anticiper le retour à un ciel plus clément. Question de balance…

Savoir se vendre Un business plan efficace doit rapidement mettre en évidence la viabilité du projet, autrement dit sa capacité à dégager du bénéfice. Aussi, il doit être défendu par un candidat entrepreneur impliqué qui fait preuve d’une connaissance réaliste du marché et de ses attentes.

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n e id

Les professionnels du conseil en management répondent aux questions posées par les décideurs de la Place.

case STUDY « Compte tenu du caractère hautement sensible des données relatives aux salaires des employés, comment convaincre les utilisateurs de se tourner vers des solutions de type cloud / dématérialisation ? »

paperJam Économie & fInanCe

Janvier 2012 | économie & finance

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Regards croisés

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Dans le cahier « Économie & Finance » de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu. En cover : Étienne Schneider, le futur ministre de l'Économie et du Commerce extérieur.

ministre en herbe www.paperjam.lu

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LUXEMBOURG AUJOURD’HUI Un portrait contemporain du Luxembourg, jetant un bref regard sur le passé pour mieux appréhender l’avenir. Les articles originaux et photographies thématisent les sujets qui rythment la vie du pays : Architecture - Art contemporain - Cinéma Culture - Économie - Gastronomie et viticulture Industrie - Lëtzebuergesch - Mode Place financière - Next Generation Politique - Sports - Tourisme

En librairies à partir du 7 octobre. 200 pages et plus de 400 images. 39 € www.moien.maisonmoderne.lu

* Moien est également disponible en version allemande et anglaise.

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sommaire

88 ICT & Innovation – Keynote Speaker

Much further than just the Facebook phenomenon! Julie Meyer, founder and CEO of Ariadne Capital, will be in Luxembourg to explain the key to successful ICT innovative company.

+ 86

Agenda 94 Workshop

Business Administration 95 Workshop

Human Resources 96 Business Club

Picture report 98 Workshop

Personal Development 99 Workshop

Management 100 Workshop

ICT & Innovation 101 Business Club

Picture report 102

“For people who have never worked in a start-up, they may not realise how fraught they are with near death experiences”

Workshop

CommunicationMarketing 103 Workshop

Corporate Social Responsability

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management - leadership - entrepreneurship

t men it pas e p p lo do déve prise ne er seul » r u t s e fu « Le otre entr nt se pen n e de ssairem e c né

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Interview

Fernand Ernster Directeur général, Librairie Ernster

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Ernster, comment la vente de livres, avec l’apparition des librairies en ligne, a-telle changé ? « En France, il y a la règle du prix unique du livre. La ristourne maximale autorisée au consommateur final est de 5 %. Elle est appliquée de manière quasiment systématique par les grands distributeurs, tels que la Fnac, Virgin ou Amazon. À l’arrivée, pour nous, cela veut dire un différentiel de prix sensible sur un titre vis-à-vis de ses concurrents, surtout pour les éditeurs qui transitent par la Belgique. Il est difficile de conserver certains clients dans de telles conditions, même avec une carte de fidélité. Si la personne est attentive à son budget, nous n’avons pas de véritable différenciation face à quelqu’un comme Amazon : le produit est le même, le prix est différent. Il y a cependant une très grande différence. Nous sommes des libraires qui vendons et conseillons les clients. Amazon est un logisticien qui répond à une demande et qui laisse ses clients expliquer aux autres les qualités d’un ouvrage. Nous choisissons, nous mettons à disposition et nous exposons ce qui nous semble être les bonnes références. Cette différence se constate dans notre structure de coût. Nous avons des magasins physiques, avec un local chauffé et bien éclairé, des présentoirs, du personnel souriant et qualifié. Amazon, en Allemagne, un entrepôt immense, au centre du pays. La formation de son personnel prend moins d’une heure. Ils n’ont pas de problèmes à recruter, car ils sont installés dans une zone économiquement désavantagée où ils ont bénéficié d’aides pour développer leur activité. C’est une autre approche du métier. Ernster est encore une entreprise familiale… « Oui, depuis quatre générations. J’ai été un repreneur, héritier des propriétaires précédents, qui ont réussi grâce à leur passion. Tout a commencé avec mon arrière-grand-père. Il était enseignant et a

ouvert sa librairie au centre-ville, près de la Bibliothèque nationale, qui était à l’époque l’Athénée. Mon grand-père a repris l’affaire, puis mon père. Il était le cadet de trois enfants et il a pris la suite de manière très naturelle. Il s’est chargé d’acquérir toutes les parts auprès de la famille, pour conserver le capital dans une seule main. Moi, étant jeune, je me voyais faire beaucoup d’autres choses. En grandissant, je me suis découvert un esprit commercial. Je suis également passionné d’informatique, ce qui m’a d’ailleurs souvent servi. En 1988, nous avons installé un système de gestion informatisée pour toute l’entreprise. À l’époque, cela était surprenant ; aujourd’hui, c’est une évidence ! Mes deux sœurs avaient des tempéraments plus artistiques alors que mes affinités commerciales me rendaient plus susceptible de reprendre à mon compte l’activité de la librairie. Aujourd’hui, je dirige l’entreprise avec mon épouse Annick, et nous sommes entourés de quelque 60 collaborateurs qui partagent notre passion et notre enthousiasme. Comment la ‘passation de pouvoir’ s’est-elle déroulée ? « En 1988, nous avons ouvert notre première surface de vente à la Belle Étoile. À cette occasion, nous avons, par un montage de sociétés, organisé la reprise de l’entreprise. Sur 10 ans, le fonds de commerce, les biens mobiliers, bref toute l’entreprise et ses actifs ont été rachetés, je suis devenu propriétaire à la place de mon père. Pour résumer, j’ai commencé avec un tiers des parts, pour devenir majoritaire en 1993, et enfin actionnaire unique en 1999. Le financement a notamment été assuré par la croissance, en rajoutant différents points de vente à travers le pays. Nous avions au centre-ville une surface de vente de 270 m2. À la Belle Étoile, nous en avions rajouté 400, et lors de l’ouverture, nous avions prévu une baisse du chiffre d’affaires au centre-

ville de l’ordre de 20 à 30 %. Nous nous y étions préparés, et le budget avait été élaboré en conséquence. En 1989, sur la première année de fonctionnement, nous avions réussi à dépasser notre objectif à la Belle Étoile, et notre chiffre d’affaires en ville avait finalement également progressé de 10 %. Nous ne nous y attendions pas, mais c’était en fait la conséquence d’une nouvelle notoriété pour l’entreprise, inespérée jusque-là. Cela nous a permis de lancer une dynamique. Il y a maintenant une librairie et une papeterie au centre-ville – l’emplacement historique – mais nous sommes également présents au City Concorde et dans la boutique Sichel à Esch-surAlzette, sans oublier Erny à la Belle Étoile et rue de la Reine en ville. Nous avions réfléchi à la possibilité d’ouvrir un point de vente à Esch-Belval, sur 1.000 m2. Le risque financier était trop important, c’est pour cela que nous avons privilégié Luxembourg. Mais Esch est une ville vivante qui se développe bien, et je pense qu’elle mérite un tissu de libraires étoffé. Avoir plus de points de vente, plus d’occasions de promouvoir les livres, c’est autant de vecteurs pour favoriser le développement du marché. Le marché du livre est-il en crise ? « Ce n’est pas le marché du livre qui est en crise. C’est la librairie traditionnelle telle qu’on l’a connue qui devra évoluer et qui est a comme défi de se remettre en question. L’introduction de l’euro a eu des conséquences très claires, avec une transparence plus forte sur les prix, en plus du développement des achats sur Internet. Des entreprises dont l’objet n’est pas la vente de livres se mettent également à en proposer dans leurs rayons. Il est très probable qu’ils touchent des clients qui ne passeraient pas forcément chez nous, mais qui pourraient cependant devenir clients. En attendant, cela veut dire que nous vendrons moins de best-sellers. Or ils ont un } 12

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« Ce n’est pas le marché du livre qui est en crise. C’est la librairie traditionnelle telle qu’on l’a connue »

{ effet d’attraction sur les clients. Pour nous, cela

veut dire qu’il y a plus de travail pour vendre ‘tout le reste.’ Certains livres se vendent tout seuls, d’autres demandent un effort. Un libraire doit être capable de trouver l’équilibre entre la vente de biens culturels et une activité commerciale. Si on est incapable de vendre ce qui est ‘facile’, on ne pourra pas se payer le ‘risque culturel’. C’est un travail d’équilibriste, il ne faut pas en faire trop, ni dans un sens, ni dans l’autre. À une époque, au centre-ville, sept librairies se faisaient concurrence. Très sincèrement, cela me manque aujourd’hui. Si la Fnac venait s’installer au Grand-Duché, j’aimerais beaucoup qu’elle le fasse en face de chez nous !

Comment construisez-vous votre offre ? « Nous ne pouvons pas prendre que les titres qui ont une rotation rapide. Ce sont les autres livres qui valorisent le point de vente. C’est l’existence de ce fonds qui permet de nous différencier des autres libraires. La concurrence est loin d’être inutile ! Regardez à Paris, dans certains quartiers vous avez des librairies les unes à côté des autres, et toutes réussissent à vivre. C’est parce que chacune a réussi à trouver son créneau et, ensemble, elles attirent les clients potentiels ! Il faut réussir à donner une identité à sa librairie, avec des choix éditoriaux. Il faut également que quelqu’un garde un œil sur les chiffres et recadre les choix, pour permettre d’avoir certes des stocks, mais qui ne remettent pas en cause l’équilibre financier de l’ensemble. Mon maître, chez qui j’ai fait ma formation, avait une belle formule : ‘Nous les libraires, nous avons le papier peint le plus cher de tous les commerces.’ Ici aussi, la loi de Pareto s’applique. Nous avons 20 % de nos livres qui sont sur les tables. Ils représentent 80 % de notre chiffre

Fernand Ernster (Librairie Ernster)

d’affaires. Mais les 80 % de livres qui restent, et que l’on voit moins facilement, sont nécessaires pour démontrer notre compétence et attirer les gens. C’est ainsi qu’une véritable librairie fonctionne. Mais encore une fois, tous les libraires sont des commerçants, tout le monde doit intégrer cette dimension du métier. C’est un fait que l’époque actuelle est différente de celle des années 90, où nous avions une croissance très forte. Vous souhaitez donc plus de concurrence ? Vous ne craignez pas l’arrivée de grandes enseignes étrangères ? « Je resterais confiant si la Fnac venait s’installer au centre-ville. Certains pensent qu’elle serait très utile pour compléter le tissu commercial. Mais il faut également remettre les choses à leur place : la vente de livres ne représente que 20 % de leur chiffre d’affaires. Le livre est important pour l’image, mais la Fnac n’est pas qu’une librairie. Par contre, ce qui est clair, c’est qu’elle pourrait devenir une véritable locomotive pour la zone où elle s’installerait. J’ai cependant mes doutes : les prix demandés dans l’immobilier au cœur de Luxembourg et dans les différents centres commerciaux rendent le calcul complexe. Les prix dépassent souvent la somme viable pour une librairie. Si la Fnac n’est pas encore ici, il doit bien y avoir une raison… Pour ma part, je suis prêt à réfléchir à toute proposition de développement si elle est économiquement viable. Le futur développement de notre entreprise ne doit pas nécessairement se penser seul. Il pourra très bien être envisagé en partenariat. Il faudra découvrir de nouveaux métiers, et pourquoi pas avoir une vision de véritable ‘mediastore’. » Retrouvez l’intégralité de cette interview sur www.paperjam.lu.

Parcours

Passion livre Âgé de 51 ans, Fernand Ernster avoue que sa passion, à côté du livre et de la lecture, est le commerce « en général » et les relations humaines en particulier – notamment pour ce qu’elles peuvent garantir et apporter au développement de l’entreprise. Avant de reprendre l’entreprise familiale, il a suivi des études universitaires de cycle court en économie et en droit. « J’ai travaillé pendant plusieurs mois dans une librairie à Munich, pour me confronter à la réalité. Une réalité différente de celle vécue dans l’entreprise familiale. J’ai eu l’occasion d’y découvrir d’autres idées, d’autres manières de faire, pour les mettre à profit de notre entreprise. » V. R.

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De la stratégie à la gestion Sortir d’un incubateur ne se fait pas sans un minimum de remise en question de la gestion même de l’entreprise. De nouvelles compétences sont alors parfois demandées.

Express

Diego De Biasio – 35 ans  – Chargé de direction du Technoport Schlassgoart – CRP Henri Tudor depuis 2001

Jean-Marc Streit (texte), Olivier Minaire (photo)

En moyenne, le Technoport à Esch-sur-Alzette, en sa qualité d’incubateur d’entreprises œuvrant dans le domaine de la technologie et de l’innovation, ouvre ses portes, annuellement, à quatre ou cinq jeunes sociétés. Les porteurs de projets ont généralement entre 33 et 40 ans, présentent un profil technique, et, éventuellement, quelques compétences managériales, « mais très rarement dans le domaine de la gestion d’entreprise », rajoute Diego De Biasio, chargé de direction du Technoport. Travaillant dans un contexte de ressources limitées, tant financièrement qu’humainement, ils s’occupent de la gestion complète de leur entreprise. « Il est important, dans ces conditions, qu’ils acquièrent les bons réflexes en termes de gestion du temps et des priorités », insiste-t-il. Une gestion rigoureuse est en effet primordiale pour se consacrer, à la fois, à la finalisation des produits ou services, au positionnement des produits sur le marché, ainsi qu’à la définition du business model sans oublier la gestion quotidienne de leur société.

Nécessité fait loi Tout ceci ne se fait pas sans heurts : malgré une sélection à l’entrée rigoureuse, des échecs sont à déplorer. « Sur les 56 jeunes entreprises que nous avons hébergées, 19 ont mis la clé sous la porte alors qu’elles étaient encore sous notre coupe. Sur le plan international, ce ratio est comparable à d’autres incubateurs », constate Diego

De Biasio. Les autres jeunes entreprises quittent le Technoport après, en moyenne, quatre ans d’activité. À leur sortie, elles se définissent généralement par une croissance conséquente, qui va orienter leurs futurs choix stratégiques hors incubateur. « Plus généralement, on peut scinder les sociétés qui quittent nos infrastructures en trois catégories : celles dont le capital reste inchangé, celles qui, au contraire, ouvrent leur capital et, enfin, celles dont l’activité s’oriente vers l’international », développe M. De Biasio. Les premières, qui ont vu leur effectif croître à petite échelle (de 5 à 8 personnes), continuent généralement de fonctionner comme elles le faisaient auparavant. Les deuxièmes, ayant levé des fonds pour leur investissement, rentrent par ce biais dans une phase de croissance rapide. Qu’il faut apprendre à gérer, en déléguant, en renforçant les ressources humaines, ainsi que par une réflexion approfondie du business model, de la stratégie d’internationalisation et de la gestion des actionnaires. « En outre, lorsqu’elles lèvent des fonds, ces sociétés doivent prendre conscience qu’il y a une contrainte temporelle à respecter quant aux résultats. Une bonne gestion du temps est donc indispensable », rajoute-t-il. Les compétences à acquérir pour les sociétés de la troisième catégorie sont similaires. Le portefeuille clients étant élargi, elles doivent gérer le développement de leur produit dans un marché plus étendu tout en poursuivant leur quête de nouveaux marchés. « Elles doivent cependant réaliser leurs objectifs dans un cadre plus étroit, car elles disposent d’une enveloppe financière bien moins importante », conclut Diego De Biasio.

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Depuis le 1er janvier 2011, Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates ont fusionné pour créer une organisation unique, intégrée et globale qui opère sur les 5 continents, sous une même marque : Kurt Salmon.

Cabinet de conseil en stratégie, organisation et management, Kurt Salmon compte 1 600 consultants, regroupés au sein de practices sectorielles ou fonctionnelles, œuvrant dans 15 pays. Ce nouvel acteur, membre du top 10 mondial du conseil indépendant, se dote ainsi des moyens d’accélérer son développement, et d’apporter aux clients d’Ineum Consulting et de Kurt Salmon Associates la dynamique du premier et les 75 ans d’histoire du second. L’excellence, la spécialisation et l’intégration mondiale de ses expertises seront en effet autant d’atouts pour les clients et les collaborateurs de la nouvelle structure. Membre de Management Consulting Group, cotée à la Bourse de Londres, Kurt Salmon opère depuis le 1er janvier dans les pays suivants : Algérie, Allemagne, Australie, Belgique, Chine, États-Unis, France, Italie, Japon, Luxembourg, Maroc, Royaume-Uni, Suisse, Tunisie.

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s uble t e n a m y o im , en v remiers s r u sse sp vesti ultats de mettre e nature » n i s « Le ons rés ’, vont se e mêm d b s les onsable s projets p e ‘res ercher d h à c paperjam | Janvier 2012 | Management

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Interview

Michael Chidiac Managing director, Realcorp

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Chidiac, on voit beaucoup de projets immobiliers se faire aujourd’hui qui adoptent des standards de qualité « durables ». Est-ce une tendance de fond ? Le thème du respect de l’environnement et de l’efficacité énergétique est effectivement devenu beaucoup plus important ces dernières années. Les occupants, comme les propriétaires, recherchent des labels de qualité. Il ne s’agit d’ailleurs pas simplement d’une préoccupation écologique, mais également d’une préoccupation plus financière. En ayant des immeubles plus responsables, plus économes en énergie, on diminue également les charges opérationnelles. Construire des immeubles respectueux de l’environnement nécessite bien entendu du temps et de l’énergie. Cela coûte également plus d’argent. Il faut savoir qu’il y a différents degrés et différents labels, qui n’ont pas les mêmes exigences. Les immeubles verts ont également une autre utilité, celle de leur valeur intrinsèque. Lorsque l’on regarde le cycle de vie d’un bien, la durabilité est un critère important. Il ne s’agit pas simplement du prix de vente, mais de la manière dont cette valeur va réussir à se maintenir à travers le temps. Les économies réalisées dans les coûts de fonctionnement ne sont qu’un des aspects de la durabilité. Un bon immeuble, qui coûte peu à entretenir et à occuper, permettra également de diminuer le taux de rotation des locataires. En restant plus longtemps, ils stabilisent la lisibilité de l’investissement. Il y a un effet domino dans ce système : les investisseurs, en voyant les bons résultats des premiers immeubles ‘responsables’, vont se mettre à chercher des projets de même nature. Cela deviendra un moyen de différenciation vis-à-vis de la concurrence et donnera plus de valeur à leur investissement. Si auparavant l’aspect écologique des bâtiments pouvait être une bonne surprise, avec l’évolution et la maturation du marché, cela devient

de plus en plus une exigence naturelle directe de la part des clients. Est-ce simple, aujourd’hui, de financer les nouveaux projets ? Le financement est effectivement un véritable problème. La facilité d’accès au crédit accordé par les banques est une préoccupation régulière des différents porteurs de projets. Je suis persuadé que cette situation est temporaire. Le fait est que, aujourd’hui, lorsqu’on allume la télévision ou que l’on écoute la radio, chaque jour apporte son lot de mauvaises nouvelles, et cela a de manière assez logique des impacts sur la disponibilité des financements pour les nouveaux projets. Cela veut simplement dire qu’il nous faut plus de compétences pour réussir à monter des projets, qui par conséquent seront également de meilleure qualité. Nous avons pour notre part fortement développé nos capacités d’analyse et de développement des différentes opportunités qui se présentent à nous. Le but est d’être capable de proposer des solutions plus créatives, originales, et pertinentes. Et cela vis-à-vis de toutes les parties prenantes d’un projet. Que l’on soit propriétaire d’un bien, d’un terrain, promoteur immobilier, l’une des préoccupations est de trouver la manière de rentabiliser son investissement, en décidant de la méthode et du rythme de sortie du projet, pour réaliser son bénéfice. C’est la raison pour laquelle nous sommes en train de travailler, dans le cadre de certains projets, à la mise en place de coopérations entre différents acteurs, de façon à répartir les risques et donc de limiter leurs impacts potentiels. Il faut donc dépasser le simple métier « d’agence » et de « mise en relation » ? Nous réalisons nos études de faisabilité et évaluations en interne. Dans un projet immobilier, une fois pour toutes, il ne faut jamais perdre de vue deux aspects différents : c’est à la fois un investissement financier et un

véritable bien immobilier. Ce sont des projets qu’il faut analyser, penser, réfléchir avant de se lancer dans le développement concret. Il faut identifier la valeur que l’immeuble peut générer, il faut mettre en place des structures créatives pour trouver des solutions adaptées au cas concret. La question de la valeur est une question critique, qui est très naturellement à l’ordre du jour dans tous les projets lancés et évalués aujourd’hui. Il faut rechercher le maximum de conseil et d’éclairages possibles. Cela passe par des études de marché, par des benchmarks entre différents intervenants, y compris les investisseurs. Ils doivent aujourd’hui réussir à mettre en place des solutions pour gérer les projets et la rentabilité de l’opération. Il est cependant primordial de conserver et de développer une activité de broker sur le marché de l’immobilier. Cela permet de comprendre le contexte, de voir comment le marché fonctionne, de sentir son pouls, de mesurer les prix pratiqués, qu’il s’agisse de la location ou de l’achat. Mais il faut être capable d’offrir une valeur ajoutée analytique et des dimensions techniques supplémentaires, pour devenir un prestataire complet. C’est tout simplement essentiel pour assurer la bonne conduite d’une transaction au bénéfice des investisseurs et des occupants. Évaluer pour évaluer n’a pas de sens. Il faut évaluer pour permettre un bon déroulement du projet et une meilleure compréhension de son investissement. Les compétences sont-elles présentes pour cela au Luxembourg ? Le Luxembourg a toujours eu de très nombreuses compétences dans tous les domaines. Qu’il s’agisse d’ingénieurs, d’architectes, de développeurs, tout ce dont on peut avoir besoin est présent sur le marché. Il est également vrai que certaines entreprises importent leurs compétences, en utilisant leur réseau international. Nous, Realcorp, avons d’une certaine manière déve- } 18

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« Il est loin le temps où le seul critère d’évaluation était le prix au mètre carré »

Michael Chidiac (Realcorp)

Parcours

Bâtisseur investi 17

{ loppé nos propres compétences, en contraste avec

on veut être impliqué dans l’opération, et de quelle manière on pourra en sortir. Tous les professionnels, qu’ils soient investisseurs ou porteurs de projets, sont plus conservateurs. Ils se posent plus de questions entre le retour sur investissement et les risques qu’ils encourent dans les projets. C’est un équilibre qu’il faut trouver.

Les organismes et personnes qui peuvent finan cer un bien ont-ils une approche commune, ou cela dépend-il des différents profils ? Chacun a un rôle différent à jouer dans un investissement immobilier. Tout dépend de la stratégie que l’on veut adopter. Est-on le propriétaire du terrain, un futur propriétaire d’immeuble ? Veut-on l’occuper ou le louer ? Veut-on trouver des investissements plus opportunistes, avec des risques peut-être plus élevés, mais une rentabilité plus forte ? Veut-on acquérir un patrimoine ‘Core’ ou ‘Secondaire’? Est-on un gestionnaire de bien ? Une banque ? À chacun sa grille d’analyse, à chacun ses critères de rentabilité. Il n’y a d’ailleurs pas de critère universel qui fonctionne à tous les coups. Il est loin le temps où le seul critère d’évaluation était la surface totale ou le prix du terrain au mètre carré. Aujourd’hui, pour investir dans le domaine de l’immobilier, il est important de bien savoir quels efforts il faudra fournir, quel est le laps de temps pendant lequel

Mais on revient toujours sur le même enjeu, à savoir générer un bénéfice… La clé dans ce secteur est effectivement de trouver les moyens de générer de la valeur, de la libérer. Il est plus facile de le faire si l’on peut comprendre les points de vue et stratégies des différentes parties prenantes. C’est ici que le savoir et le conseil deviennent des éléments essentiels lors de la prise de décision. Le Luxembourg devrait être parfait pour accueillir plus que le back-office, l’administration et la comptabilité de structures d’investissement. Vu que l’expertise immobilière va main dans la main avec la finance et la comptabilité, les compétences d’asset management pourraient graduellement s’y développer. Il faudrait former des experts immobiliers et des gestionnaires de fonds pour pouvoir compléter la panoplie de compétences.

nos concurrents, en développant entre autres nos services Valuation et Asset Management en interne. À titre d’exemple, nous sommes parmi les seuls conseils à offrir des rapports d’évaluation établis par des experts, membres de la Royal Institution of Chartered Surveyors, qui sont basés au Luxembourg.

Retrouvez l’intégralité de cette interview sur www.paperjam.lu.

Âgé de 45 ans, Michael Chidiac est le fondateur de RealCorp qui fête cette année son 10e anniversaire. « J’ai commencé ma carrière à Londres en 1987 dans le secteur immobilier. Mon père était ingénieur et architecte. C’est peutêtre donc un héritage familial qui m’a poussé vers les études dans l’immobilier. » Sa formation, un master en évaluation immobilière et droit à la City University, privilégiait l’angle de l’analyse financière. Son arrivée au Luxembourg en 1998 a été un hasard : « J’ai reçu une offre de Jones Lang LaSalle, qui voulait monter au Luxembourg une équipe d’évaluation. Je suis donc directement venu de Londres à Luxembourg… et ne suis plus jamais parti. » Michael Chidiac est membre de la Royal Institution of Chartered Surveyors et a créé, à ce jour, deux sociétés, dont RealCorp, actives dans le domaine du conseil en immobilier d’entreprise au Luxembourg. Il est aussi administrateur indépendant de fonds immobiliers, membre de la Institute of Directors, Investment Property Forum et du sous-comité REIF de l’ALFI. « Aujourd’hui, je me considère chez moi au Luxembourg. J’y habite avec ma famille et je m’y suis investi. Régulièrement, pour les vacances je retourne au Liban dont je suis originaire. » V. R.

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Expert

Assurer et rassurer Se couvrir reste souvent un mal nécessaire. Pourtant, et de plus en plus, les compagnies d’assurances développent des produits simples et flexibles, dédiés aux PME.

Express

Steve Balance – 41 ans  – Directeur adjoint chez Lalux Assurances depuis 2008

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

« Pour de nombreux patrons, les assurances sont des produits qu’il faut avoir, mais ils n’y consacrent que très peu de temps, estimant qu’ils ont mieux à faire que de se pencher en détail sur les polices qui leur sont soumises », constate Steve Balance, directeur adjoint de la société d’assurances Lalux. Les compagnies en sont conscientes et ont donc mis au point des produits dédiés aux PME, leur permettant, d’une part, de gérer l’intégralité des assurances sous un même contrat et, d’autre part, de choisir les garanties qu’elles souhaitent souscrire, en fonction de leurs spécificités. « Il est évident que chaque entreprise doit définir l’envergure de sa couverture, selon le risk management qu’elle aura développé », détaille Steve Balance. À chacune de souscrire telle ou telle garantie en fonction de son métier, de ses biens mobiliers et immobiliers et de sa clientèle. « Ces produits fonctionnent en général par secteur d’activité, car les besoins en assurances diffèrent selon que l’on soit restaurateur, garagiste ou comptable par exemple. » Les compagnies doivent aussi pouvoir s’adapter à certaines spécificités : « Il existe ainsi sur le marché des assurances spéciales à l’intention du secteur du bâtiment. Il est également possible de proposer des assurances spécifiques et ponctuelles pour ceux qui se tournent vers l’étranger. Un professionnel luxembourgeois doit savoir, par exemple, que la France exige certaines protections qui, au Luxembourg, sont facultatives. Ils doivent donc se couvrir avant

d’accepter un chantier de l’autre côté de la frontière », précise-t-il. Les assurances non vie sont donc précisément ajustées aux nécessités des PME. En revanche, pour ce qui est des assurances vie à destination des entreprises, on parle de régimes complémentaires de pension. « Il s’agit de produits très flexibles qui s’adaptent aux besoins des entreprises, mais que certains patrons ne connaissent que très peu. De ce fait, peu de PME y ont recours », constate Steve Balance. C’est pourquoi, certaines compagnies d’assurances ont développé des formules spécialement adaptées aux PME qui se caractérisent par leur simplicité et une administration réduite.

Régimes complémentaires Un plan de pension offre en outre un régime fiscal attrayant pour les PME et représente un bon moyen de fidéliser son personnel. « De plus, le montant investi constituera pour le salarié un complément à la retraite légale », renchérit le directeur adjoint de Lalux. Les compagnies d’assurances tournent donc, et de plus en plus, leurs regards vers les PME, essayant de les sensibiliser à la nécessité d’une bonne couverture, au travers notamment d’équipes spécialisées dans ce type de clientèle. « Le Luxembourg est un marché d’agents. Ce sont donc principalement ces derniers qui font la prospection. Mais de plus en plus, les compagnies approchent directement les PME par le biais d’équipes spécifiques », conclut-il.

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ICT & innovation

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Interview

Laurent Brochmann CIO, Deloitte Luxembourg

Vincent Ruck (interview), Julien Becker (photo)

Monsieur Brochmann, comment est organisé le service informatique de Deloitte au Luxembourg ? « Comme dans toutes les entreprises, les besoins de Deloitte sont un mélange de différents éléments. Ainsi, une partie de nos systèmes doit rester en ligne 24 heures sur 24, 365 jours par an. Les deux éléments les plus importants sont ceux qui relèvent de la communication et de la gestion du savoir. La communication est importante, que ce soit vers le client ou en interne, pour l’envoi ou pour la réception de messages. La gestion du savoir est primordiale, car dans notre secteur, notre matière première, c’est la matière grise ! Après, chaque service a ses propres applications, ses propres outils, qui correspondent à ses besoins particuliers. Il y a un peu plus d’un an, nous avons réorganisé toute la gouvernance de notre informatique. Il y a maintenant deux parties principales. La première équipe s’occupe de tout ce qui relève de la gestion opérationnelle. J’ai l’habitude de dire que c’est ce qui est nécessaire pour ‘garder la lumière allumée’, quoi qu’il arrive. Qu’il s’agisse de l’hébergement de nos données, de la disponibilité de nos serveurs, ou de notre messagerie, il faut que tout fonctionne, sans interruption de service. La seconde équipe, elle, est une équipe projet. Elle travaille en lien avec les équipes de consultants ou d’auditeurs et écoute leurs besoins. Il peut lui arriver également de leur proposer de nouvelles pratiques ou de nouvelles technologies qui peuvent les aider dans leur travail quotidien. Sur certains aspects de notre activité, nous pouvons nous comparer à une SSII (société de services en ingénierie informatique, ndlr.). C’est l’occasion de changer la perception que l’on a de nous en interne, en devenant plus qu’un simple centre de coût. Notre avantage par rapport à un prestataire externe, c’est notre connaissance intime du métier de Deloitte.

Votre organisation interne est-elle classique ou plutôt originale ? « Notre structure en deux groupes distincts est assez différente de ce qui se passe dans de nombreux autres pays. Le passage du mode de fonctionnement traditionnel à celui que nous connaissons actuellement est un véritable défi. Ce qui se passe habituellement, c’est que pour réussir à faire fonctionner votre système informatique, vous avez besoin de véritables pointures, de spécialistes techniques, dont les connaissances sont très précieuses. Le fait est également, très souvent, que ces spécialistes n’ont pas forcément les compétences nécessaires pour discuter avec les managers ou les associés et aborder les questions du point de vue des affaires. De l’autre côté, envoyer des personnes qui n’ont que quelques notions informatiques, mais sont beaucoup plus orientées vers la pratique opérationnelle, présente également un risque. Il se pourrait que les réponses fournies à leur interlocuteur soient fausses sur le plan technique. Nous nous sommes structurés pour permettre la discussion entre toutes les équipes, en mélangeant l’équipe projet qui va être le leader sur les différentes demandes, et leur permettra d’avoir accès aux personnes qui ont les bonnes compétences technologiques. Elles collaborent et échangent leurs points de vue et leurs informations, pour réussir à assurer la meilleure qualité de service. Comment collectez-vous les demandes faites par les utilisateurs ? « La procédure mise en place pour lancer un projet est relativement simple. Nous avons ce que nous appelons une project card, qui rassemble sur une page différentes questions relativement simples. Cela permet de savoir si ce qui est demandé existe déjà, si cela demande un nouveau développement, et quel pourrait être son coût. C’est une sorte d’analyse à un niveau macro. Si l’on remarque que la demande est plus complexe, alors on revient vers la personne qui a fait la

demande, et nous construisons alors un business case. Cela permet également de traiter de manière plus transparente les demandes qui nous sont faites. Les personnes intéressées peuvent voir où elles en sont, si elles sont acceptées, refusées, ou si elles doivent revenir vers nous car nous n’avons pas ciblé exactement leurs besoins. Je dois avouer que quelquefois cette procédure est ressentie comme assez lourde. En même temps, elle permet d’identifier des problèmes, et une demande a priori simple se transforme alors en véritable projet. Vos développements sont faits en interne… Pourquoi ? « Un certain nombre de demandes sont très spécifiques à notre fonctionnement et à notre système d’information. Le temps de décrire correctement les demandes et de les transmettre à un prestataire externe amènerait des coûts plus élevés que de simplement le réaliser avec nos propres moyens. La seconde raison est qu’il existe des risques potentiels sur notre propriété intellectuelle. Certaines fonctionnalités sont liées à un savoir que nous préférons garder chez nous. Si je dois investir 200 jours de travail dans une solution innovante, je préfère ne pas retrouver le même concept, quelques jours plus tard, dans une autre entreprise. Si nous réussissons à construire des systèmes en avance sur le reste du marché, le risque de ‘fuite’ est moindre avec un développement interne. Enfin, mais cela n’est que mon opinion personnelle, je ne suis pas persuadé que la sous-traitance soit véritablement moins chère que la conception et la programmation internes, à moyen ou long terme. Faut-il innover partout et tout le temps dans le domaine informatique ? Ne peut-on pas attendre quelquefois le temps que les technologies deviennent matures ? « Il faut innover, je n’ai aucun doute sur le sujet. La première raison, c’est qu’il nous faut prendre en compte le contexte Deloitte. Nous sommes une entreprise dont la moyenne } 22

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« Je ne suis pas persuadé que la sous-traitance soit véritablement moins chère que la conception et la programmation internes, à moyen ou long terme » Laurent Brochmann (Deloitte Luxembourg)

{ d’âge est relativement jeune. Chaque année, les

nouveaux recrutés arrivent avec des demandes technologiques qui correspondent à leur génération. Nous n’avons pas attendu 2011 que l’iPhone soit validé par le marché comme solution adaptée aux entreprises. Il faut prendre, implémenter, tester. De toute manière, les jeunes recrues utilisent ces outils au moment où elles rentrent chez nous. Je pense que la question n’est pas de savoir si le nouveau Windows est bon ou pas. Je pense que l’on ne peut tout simplement pas se permettre d’attendre. Bien évidemment, cela veut dire que quelquefois il faut essuyer les plâtres. Oui, nous avons été la première entreprise de plus de 1.000 employés à déployer Vista. Et oui, il y a des choses qui ne se sont pas bien passées. Mais en attendant, nos jeunes talents ont apprécié notre volonté d’aller vite. Si je reprends l’exemple de l’iPhone, nous avons pris la décision de l’adopter à la sortie de l’iPhone 4, pour en équiper à peu près 70 % de nos équipes. Mais aujourd’hui, à la fois pour notre image de marque, pour nos jeunes talents, et pour le dynamisme de la structure, il est nécessaire de continuer à investir en permanence dans les derniers outils. À quel stade de développement en sont les outils informatiques ? « L’informatique fonctionne par vagues successives. La première a été celle de la récupération des processus existants, pour les transférer dans des machines, plus productives. Ensuite, il s’agissait de construire des contenus et de les rentrer dans les systèmes, que ce soit de la photo, de la musique, ou de tous les documents imaginables. Ce processus est aujourd’hui achevé. Il s’agit maintenant d’apprendre et de découvrir comment consommer des contenus… et cela a des conséquences intéressantes. Jusqu’à présent, les entreprises menaient le mouvement, suivi ensuite

par les personnes privées : ce sont les entreprises qui ont popularisé le P.C. et les ordinateurs portables. Mais les tablettes numériques et les smartphones se sont imposés dans un processus inversé. Ce ne sont pas les entreprises qui ont montré la voie, mais les consommateurs qui ont reconnu dans ces terminaux des outils qui correspondaient à leurs besoins. Une des conséquences pour les entreprises est le développement du ‘BYOD’ : Bring Your Own Device. Les responsables informatiques doivent s’y intéresser, ce sont des concepts qui devront être intégrés dans la stratégie informatique des entreprises d’ici à quelques années. Plutôt que de fournir un ordinateur ou un téléphone à l’employé, on lui permettra de venir travailler avec son propre matériel. Lorsque l’on voit les particuliers se précipiter pour utiliser toutes les solutions de cloud computing qui sont en train de se développer, je pense que d’autres choses suivront la même tendance. J’ai récemment discuté avec un ami agriculteur. Auparavant, il emmenait son chargement jusqu’au centre de collecte, faisait peser sa benne, déversait son contenu et repassait à la pesée, avant de signer un formulaire. Aujourd’hui, la remorque procède elle-même à la pesée, les données sont comparées avec la pesée réalisée par le comptoir agricole, par échange de données automatisées et sans fil. La livraison est acceptée et signée grâce à un certificat électronique. Si un secteur économique que l’on pourrait croire en retrait sur les nouvelles technologies en est à ce point d’adoption, je crois que cela veut dire que l’on n’est qu’au début du processus… Retrouvez l’intégralité de cette interview sur www.paperjam.lu

Parcours

FAME au-delà des modes Agé de 41 ans, Laurent Brochmann a rejoint Deloitte il y a 18 ans, assez rapidement après la fin de ses études au Lycée technique des Arts et Métiers. « Dans le cadre de ma carrière, j’ai suivi différentes formations pour être certifié par des éditeurs de logiciels comme Novell ou Microsoft. Même si je n’aime pas le terme, certains pourraient dire que je suis un autodidacte. » Passionné de technologie, il a milité, dès 1997, pour que l’on équipe les collaborateurs avec des Palm ou des Psion. « Cela pouvait faire sourire à l’époque, mais aujourd’hui, qui n’a pas son smartphone ? » Cette demande rejoint sa devise : « Un projet doit être ‘FAME’ : Flexible, Adaptive, Mobile et Extandible. Si ces quatre critères sont réunis, le projet peut réussir. Je le professe depuis 12 ans – quand je suis devenu le responsable informatique de l’entreprise… et jusqu’à présent je ne me suis jamais trompé. » V. R.

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Une infrastructure cohérente L’informatique n’est pas qu’une question d’applications et de virtualisation. Il faut une bonne infrastructure à même de supporter le tout.

Express

Gilles Weber – 56 ans – Senior account manager chez Simac PSF depuis 2008 – Business consultancy manager auprès de Verizon Business jusqu’en 2008

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Aujourd’hui, penser IT, c’est penser applications. Les infrastructures sont rangées dans le casier des accessoires nécessaires, mais secondaires. Pourtant, elles sont primordiales dans un contexte de développement et de croissance. « On constate que le niveau d’équipement informatique augmente. Ceci prouve bien que l’informatique est prépondérante en termes de qualité et de performance de chaque entreprise, quel que soit son secteur d’activité », développe Gilles Weber, senior account manager chez Simac PSF. Sans disposer nécessairement des compétences nécessaires en interne, les PME sont confrontées à la même complexité informatique que les grandes structures, même si c’est à une échelle moindre. Elles se doivent néanmoins de répondre à cette complexité, très fréquemment en faisant appel à un expert externe. « Généralement, les dirigeants actuels arrivent mieux à définir leurs besoins, même s’ils ne disposent pas de connaissances poussées en informatique », reconnaît Gilles Weber. Le dialogue entre PME et experts IT s’en trouve simplifié et, de ce fait, plus efficace. Toujours est-il qu’une grande disparité existe entre les différents acteurs, certains, tels les prestataires de services aux entreprises par exemple, recherchent des infrastructures plus stables et redondantes, alors que d’autres (fiduciaires, études d’avocats) souhaitent avant tout mettre en place des infrastructures robustes. « Il est aisé de comprendre ces entreprises,

car une grande partie de leur travail repose sur l’informatique. A contrario, d’autres sociétés sont plus en retrait – notamment des entreprises œuvrant dans l’artisanat. Mais tôt ou tard, elles y viendront », assure-t-il.

Des infrastructures sécurisées En général, les entreprises cherchent à se doter de systèmes optimisés en termes de virtualisation et de sécurité. Beaucoup de dirigeants ont dorénavant conscience des risques liés à l’informatique. Beaucoup, mais pas tous ! « On rencontre encore des dirigeants qui considèrent la sécurité comme secondaire. ‘Cela n’arrive qu’aux autres’, pensent-ils à tort. Malheureusement lorsque cela leur arrive, il est bien souvent trop tard pour s’en préoccuper », déplore tout de même Gilles Weber. Aussi pour une sécurité efficace, il faut d’abord estimer d’où peut venir le risque. « On peut chercher à voler des informations, à les utiliser ou encore à les modifier dans l’intention de faire du tort à l’entreprise », précise le senior account manager de Simac PSF. Un bon système de sécurité doit donc couvrir ces trois aspects, sans omettre aucun niveau : de la connectique jusqu’aux applications, en passant par le serveur et les postes de travail. Et pour les sociétés ayant opté pour l’externalisation, « il est important de crypter les données entre serveur et client », conclut Gilles Weber.

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Interview

Vincent Romiguière HR manager, Delphi CTC Europe

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photo)

M. Romiguière, d’où viennent les employés de Delphi au Luxembourg ? « Notre premier vivier professionnel, c’est l’Allemagne et la France. Cela correspond en fait aux projets que nous avons avec nos clients. Autrement dit, même si l’anglais est la langue universelle, les clients préfèrent parler leur langue avec nos équipes. Lorsqu’ils posent une question en allemand, ils préféreront une réponse en allemand. Idem en français. C’est la raison pour laquelle nous constituons nos équipes en fonction des langues de travail. Sur les 630 employés que nous avons aujourd’hui, environ 85 % sont ‘techniques’, c’est-à-dire qu’ils sont ingénieurs ou techniciens. C’est un personnel très qualifié, mais difficile à trouver au Luxembourg. Dans le secteur, il y a – pour les plus grands – nous, IEE et enfin Goodyear. Nous nous connaissons, nous nous rencontrons, nous discutons entre nous de nouveaux problèmes et difficultés communes. Cette connaissance mutuelle, d’ailleurs, a d’autres avantages. Par exemple, en 2010, lorsque nous avons dû nous séparer d’un certain nombre d’employés pour des raisons économiques, nous avons partagé les profils avec d’autres sociétés du secteur. C’était un moment où certaines recherchaient des compétences, et où nous étions en excédent. La proximité peut avoir du bon. Il reste 15 % des salariés, qui représentent en fait tous les services de support. On y trouve les ressources humaines, la finance, des services qui peuvent venir en soutien de différents sites et activités dans différentes régions. Il y a en effet plusieurs usines qui sont partiellement pilotées à partir d’ici, en France, en Italie, en Hongrie, en Pologne ou en Roumanie. Est-ce qu’il est difficile de gérer des RH, alors que l’on fait partie d’un grand groupe américain ? « Dans le domaine de la gestion des res-

sources humaines, il y a un certain nombre de processus et de pratiques qui sont directement initiées aux États-Unis. Notre rôle, c’est de les suivre et de les adapter selon les spécificités luxembourgeoises et européennes. Le degré d’adaptation évolue bien entendu en fonction de la problématique sur laquelle se porte ce point. L’exemple le plus évident est lorsqu’il y a une implication légale, fiscale ou salariale dans le processus. Il y a d’autres processus qui peuvent être plus surprenants. Par exemple, et c’est un reflet de l’origine américaine de l’entreprise, Delphi est très sensible aux problèmes de fraude et d’éthique. Il existe ainsi aux États-Unis un numéro de téléphone que les employés peuvent appeler lorsqu’ils ont vu un de leurs collègues avoir une pratique jugée non éthique. Ce système, n’importe où en Europe, n’est pas applicable tel quel. Ce que nous avons conservé, c’est la mise en place d’une ligne téléphonique dédiée à tous les problèmes que les salariés peuvent rencontrer. Autre exemple : nos méthodes d’évaluation du personnel sont très directement inspirées de la politique américaine. La manière de fixer les objectifs, de les revoir en cours d’année, et enfin d’évaluer la performance en fin d’année, fonctionne bien. Nous n’avions pas besoin de les changer, il n’y avait pas de raison.

lement des contrats à durée déterminée, et l’arrêt du recours à l’intérim. Tout cela avait déjà été fait, mais la crise nous ayant impactés encore plus lourdement, cela ne suffisait plus. Je préfère toujours jouer la transparence. J’ai une très bonne relation avec les syndicats, même si bien évidemment, nous ne sommes pas toujours d’accord ! La délégation a ainsi toujours été tenue au courant de nos difficultés. Ici encore le soutien des autorités publiques, qui je pense est spécifique au Luxembourg, a été très utile et très important. Nous avons ainsi mis en place un système de chômage partiel en 2009. Le fait est que ces pratiques étaient pensées en priorité pour des ouvriers. La manière de le mettre en place pour des ingénieurs ne peut pas être la même. Mais à nouveau l’objectif était identique : préserver l’emploi. Tout le monde a été mis à contribution, moi y compris. Nous avons également essayé au maximum d’organiser un redéploiement des équipes. Le problème est qu’un jour ou l’autre toutes ces solutions ne suffisent plus. On arrivait véritablement aux limites de tous les systèmes évitant des licenciements directs. Nous avons donc dû organiser et négocier un plan social. Mais ce qui est sorti dans la presse ne reflétait pas la réalité. C’était une négociation, tout le monde s’est retrouvé à la même table, à discuter et échanger.

Vous avez connu des moments difficiles, en 2009 notamment… « Nous avons été à la une avec la mise en place d’un plan social. Le fait est que la crise n’avait pas attendu cette année pour nous frapper. Dès 2008 le problème était là. Nous avions déjà mis en place des mesures de prévention et de planification pour éviter au maximum les licenciements. Maintenir l’emploi a toujours été pour moi primordial, c’est la raison pour laquelle nous avons joué sur le maximum de leviers à notre disposition, comme les départs à la retraite, les départs volontaires, le non renouvel-

Quel a été le résultat de ces négociations ? Alors que le plan initial était calibré pour 110 départs, nous sommes redescendus à 70 personnes, qui ont été informées en une semaine. Le fait de le faire le plus rapidement possible, en apprenant son sort aux personnes concernées le jour même, était volontaire. Nous avons eu une discussion directe avec chacun le jour de son départ. Nous avions également mis en place une cellule d’outplacement, gérée par un prestataire externe. Directement après l’annonce du licenciement, des salles étaient réservées sur le site pour que } 26

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« Maintenir l’emploi a toujours été primordial, c’est la raison pour laquelle nous avons joué sur le maximum de leviers à notre disposition » Vincent Romiguière (Delphi)

{ les salariés licenciés puissent avoir un contact

direct avec l’entreprise, et une prise en charge psychologique immédiate. Je reconnais que tout n’a peut-être pas été ‘parfait’ mais dans un contexte aussi difficile que celui-là, nous avons pris le temps, nous avons mis les moyens, même si cela coûtait quelques nuits blanches.

Qu’est-ce qui a été le plus dur ? « Ce qui était difficile, c’est qu’à peine ce premier plan social terminé, en 2010, ma direction m’a annoncé que, suite à des décisions stratégiques au niveau du groupe, nous devions réorganiser certaines équipes avec pour conséquence la suppression d’une quarantaine de postes. Nous avons donc remis en marche le même circuit de décision, avec la construction d’un plan de maintien de l’emploi. Nous avons lancé l’opération en juillet 2010, sur quatre mois. Encore une fois, nous avons travaillé à assurer le meilleur redéploiement interne possible. Les retraites, les préretraites, le chômage partiel pour les catégories de personnel visé et le volontariat. À l’arrivée, nous avons eu à faire un plan social, mais qui n’a concerné que sept personnes, en reprenant les mêmes conditions que pour le premier plan, et en y ajoutant quelques éléments. La tendance est-elle meilleure aujourd’hui ? « Oui ! Après ces épisodes plutôt mouvementés, la société est repartie, et elle est à nouveau en croissance aujourd’hui. Le fait est que nous avons réussi à décrocher un certain nombre de grands projets sur les domaines diesel et thermique. Depuis le printemps 2011, nous avons recommencé à recruter. Nous n’avons pas pu le faire plus tôt, faute de visibilité à long terme. Le fait est que le recrutement est un autre défi, beaucoup

plus intéressant, mais qui n’est pas pour autant très simple. Quelles sont les principales caractéristiques de vos ingénieurs ? « Nos équipes sont passionnées par leur travail. Lorsqu’il y a des visites, et que j’accompagne des groupes dans un tour de laboratoire, j’ai une remarque qui revient très régulièrement : ‘mais les gens sont passionnés et passionnants !’ Lorsqu’un ingénieur explique comment fonctionne sa cellule de tests de durabilité, il aime ce qu’il fait, sait comment le raconter, et il passionne son auditoire. Il est important pour ces personnes-là d’avoir de bonnes conditions de travail, d’avoir les bons outils, notamment informatiques. Après quelques difficultés, nous avons fait des mises à jour en matériel et des renouvellements récemment. À côté de ça, il y a les grands éléments de motivation classiques, la valorisation de la performance, la reconnaissance. Mais la principale source de motivation reste encore et toujours l’intérêt que l’on trouve dans son travail. Ici, il est possible de travailler à la fois sur les technologies que l’on trouve déjà sur la route, mais également sur certains sujets qui ne sont pas encore entrés en production, pour lesquels il faudra encore attendre quelques années. Nous travaillons également quelquefois sur des projets qui n’ont pas encore de clients directs à court terme. Nous sommes alors véritablement sur des technologies de pointe, en avance, dans une sorte de prospection technologique qui se transformera en prospection commerciale. De manière générale, nous travaillons sur des technologies safe, green et connected. » Retrouvez l’intégralité de cette interview sur www.paperjam.lu

Parcours

Injection directe Âgé de 39 ans, Vincent Romiguière vient du sud-ouest de la France, de l’Aveyron. Après un master de droit à l’université de Toulouse et à Trèves, il rejoint directement Delphi au Luxembourg : « Le marché de l’emploi était plutôt saturé à l’époque à Toulouse, donc j’ai envoyé un certain nombre de CV vers l’étranger. Delphi a répondu et j’ai été embauché. Cela fait maintenant 12 ans. J’ai commencé en tant qu’assistant RH, puis coordinateur RH, puis responsable recrutement, et enfin, depuis 2006, directeur des ressources humaines. En 2011, en plus de ma responsabilité de DRH pour le site luxembourgeois, je couvre également l’activité ‘Thermal’ pour l’Europe. Ce qui peut paraître paradoxal, c’est que j’ai baigné toute ma jeunesse dans le milieu syndical : mon père était délégué syndical… Je pense que cela me permet non seulement de mieux appréhender les relations sociales avec les partenaires sociaux, mais également d’avoir véritablement au cœur de mes préoccupations les individus et leurs conditions de travail, ainsi que le maintien de l’emploi. » V. R.

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How do you get from great people to great performance? ATTRACT

ENGAGE

The traditional selection channels don’t offer the expected number of candidates?

High potentials leave your organization? Solidarity and engagement are at a low level?

You invest a lot of time and money per hiring?

HR structures and processes are complicated and unreasonable?

You want to attract high quality graduates with the potential to grow and develop as future leaders?

SELECT You want to remove the guesswork out of your selection procedure? The turnover rate of new employees is extremely high? You want to know which candidate is truly the right match?

DEVELOP Crucial positions stay open? The leadership skills of the management team are insufficient? Nobody seems to notice the lack of talent within the organization?

Let’s talk.

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PAR IS

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LON DR ES

B R UXE LLES

LUXE M BOU RG

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Des outils à apprivoiser Sélectionner et gérer du personnel, ce n’est pas une mince affaire. Les choix au feeling ont encore la cote mais n’offrent aucune garantie. Il existe pourtant des outils efficaces, fiables et peu onéreux.

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Christiane Hoffmann – 55 ans  – Owning manager de Lilith Project – Membre du conseil d’administration du Fonds National de Recherche – Membre du conseil d’administration de CARE Deutschland-Luxembourg e.V.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

L’usage des outils RH a trop longtemps été l’apanage des grandes structures, les petites entreprises restant en marge. « Il y a une petite dizaine d’années, j’ai pris conscience qu’il existait de nombreux moyens pour les entreprises de gérer leurs ressources humaines elles-mêmes sans nécessairement passer par des consultants », relate Christiane Hoffmann, owning manager de Lilith Project. Alors elle a pris son bâton de pèlerin afin de responsabiliser les PME. Et les premiers constats ne se firent pas attendre : nombre d’entre elles ignoraient jusqu’à l’existence de ces outils, quand d’autres manquaient de ressources nécessaires, surtout en personnel, pour se pencher en détail sur la gestion des ressources humaines. « Pourtant, ce qui est possible pour les grandes sociétés peut être transposé aux petites entreprises. D’autant plus qu’au sein de ces dernières, les changements peuvent s’opérer bien plus rapidement », reconnaît-elle. Malgré tout, quelques directeurs de PME gardent ancrée dans leur esprit une crainte impérieuse à l’encontre de ces instruments qu’ils ne considèrent que comme un énième système visant à tester les individus, « alors qu’il faut le voir comme un chemin qui mène vers le potentiel créatif de chacun », répond, en substance, Christiane Hoffmann. La réticence de certains ne doit toutefois pas faire obstruction à la volonté d’autres, qui, eux, sont prêts à franchir le pas. Se pose alors la question du choix de l’instrument RH. « Aujourd’hui, on trouve d’innombrables instruments de ce type en vente sur Internet. Beaucoup ont comme seul intérêt d’être

peu onéreux… Quant à leur fiabilité, elle reste pour le moins discutable », admet Christiane Hoffmann. D’autres, très fiables au demeurant, ne sont accessibles qu’à de fins spécialistes et autres psychologues, seuls à même de décrypter les résultats des analyses.

Au-delà de l’intuition Or, une PME, quelle qu’elle soit, doit pouvoir interpréter les conclusions de son outil de gestion RH afin d’orienter efficacement ses décisions de recrutement, de déterminer les besoins de formation, d’organiser les équipes en fonction des compétences de chacun, de gérer les conflits, etc. Tout ce qui concerne le people management peut tirer bénéfice de ces instruments. « Ces méthodes, telles que DISC (Dominance, Influence, Steadiness, Compliance) entre autres, satisfont à un tiers du travail. Les deux tiers restants sont effectués par le dirigeant (patron ou DRH par exemple) à qui il incombe de prendre les bonnes décisions en fonction des résultats mis en avant par les différentes analyses pratiquées », précise-t-elle. Et si d’aucuns ne se laissent diriger que par leur seule intuition pour sélectionner un collaborateur, Christiane Hoffmann estime que ce n’est évidemment pas suffisant : « La situation économique actuelle et le stress qu’elle engendre brouillent énormément toute intuition. De ce fait, aujourd’hui plus qu’hier, chacun a besoin d’une aide. Et ces instruments en représentent une, indéniable, pour les PME. »

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30 HUMAN RESOURCES Mouvements

Carrières Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse ! Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

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Trois nouveaux associés chez KPMG Luxembourg Christelle Bousser, 36 ans (Audit). Au cours de ses 14 années passées dans l’audit, elle a acquis une expertise particulière dans les secteurs de l’assurance vie et industriel / commercial.

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State Street vient de nommer Keith Burman au poste nouvellement créé de senior managing director, responsable du secteur du private equity et de l’immobilier au Luxembourg et en Irlande. Âgé de 41 ans, il était précédemment vice-président senior chez Brown Brothers Harriman à Luxembourg, notamment responsable du développement des produits d’investissement immobiliers et de la stratégie mondiale en matière de services aux fonds alternatifs.

Jean-Philippe Poncelet, 36 ans, expert-comptable, a renforcé sa participation au sein de SV Financial Services, groupe au sein duquel il était entré en 2009. Il avait, auparavant, passé cinq années chez PwC avant de développer, ces huit dernières années, son expertise dans les domaines de l’assurance vie, du private equity et des hedge funds.

Jean-Pascal Nepper, 38 ans (Management Consulting / Advisory). Arrivé en 2001, il mène des activités de conseil liées principalement aux aspects stratégiques, aux revues organisationnelles et informatiques, à la gestion de projet et à la gestion du changement et des ressources humaines.

Frauke Oddone, 45 ans (Audit). Arrivée en 2005, elle compte plus de 18 ans d’expérience dans le domaine du real estate & infrastructure et est particulièrement active sur le marché allemand.

Ferenc Szelenyi a été nommé au poste de senior vice president commercial Europe de SES. Il prendra ses fonctions le 1er janvier 2012 après avoir occupé, pendant deux ans, les fonctions de managing director and VP EMEA Public Services EMEA chez Dell.

Le cabinet d’avocats Baker & McKenzie a recruté Christophe Clément en qualité de tax partner. Âgé de 36 ans, il exerçait auparavant au sein du cabinet Clifford Chance. Il est particulièrement actif en matière de fiscalité internationale, de financements structurés, de structuration de fonds et de TVA.

Raphaël Warland a rejoint la société de consultance actuarielle Elips Actuarial Services, en tant que directeur pour le Luxembourg. Âgé de 48 ans, il affiche plus de 20 ans d’expérience dans l’actuariat et la finance en assurance vie en Belgique et au Luxembourg, où il était directeur technique et financier de Swiss Life depuis 2004.

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32 HUMAN RESOURCES

Jean-Hubert Antoine, 43 ans, a été nommé client services BDM chez Dimension Data, en charge de la gestion et de la stratégie des activités de support et de maintenance. Il était, les sept années précédentes, en charge du développement des solutions de sécurité.

Stephan Schmitz, 44 ans, a rejoint l’équipe de RH Expert en qualité d’expert training, spécialisé dans les formations risk management / AML / KYC. Il était, ces 12 dernières années, directeur au sein du département Global Risk Management Solutions chez PwC.

Philippe Hamon, 41 ans, a rejoint Dimension Data en qualité de bid manager. Il a passé les 14 dernières années chez IBM, où il a occupé successivement les fonctions de software specialist & technical support, IT project manager et, depuis cinq ans, senior bid manager.

Stefano Bodrato est le nouveau CEO de CRI (Luxembourg), société de services et de conseils IT. Cet ancien viceprésident de Bull (entre 2006 et 2008), en charge des institutions européennes, était depuis le début de l’année managing director et associé de QL Investments.

Au sein de Dimension Data depuis 1998, Daniel Charles, 49 ans, s’est vu confier la direction de l’équipe Solutions à Luxembourg. Il avait assuré, précédemment, la création et le développement de la ligne d’activité DataCenter au niveau européen.

Stephanie Becker, 37 ans, a rejoint Pandomus en tant que manager corporate officer. Elle était, précédemment, senior corporate officer dans le département Corporate Services chez Deutsche Bank Luxembourg, notamment impliquée dans l’administration de véhicules luxembourgeois de titrisation.

Aurelie Vanaudenhoven, 26 ans (ex-Daoust), rejoint l’équipe de RealCorp Luxembourg en tant qu’account manager.

Sabrina Notka, 24 ans (ex-Paulinus), est désormais rédactrice au sein de l’agence Binsfeld.

Claude Hoffmann, 29 ans, diplômé de l’Université de Karlsruhe, rejoint le bureau d’études B.E.S.T. Ingénieurs-Conseils.

Jonathan Morand, 30 ans (ex-Regus), vient de rejoindre DTZ en tant qu’account manager au service Letting & Sales.

Karima Djabir, 29 ans (ex-Compass Group), est venue renforcer le service administratif et financier de RH Expert en qualité

Forte d’une longue expérience du commerce international acquise majoritairement dans le secteur industriel et plus récemment dans un cluster en France, Isabelle Hays, 44 ans, a rejoint la société ProCompany Eberwein & Partner en tant qu’office manager & sales support.

Serge Martin a été nommé large account manager chez Getronics PSF Luxembourg. Âgé de 46 ans, il était, depuis plus de deux ans, account manager chez NextiraOne, après avoir été pendant près de trois ans key account manager chez Telephonie.

Yann Flammang, 28 ans (ex-RTL), a rejoint Binsfeld Corporate en tant qu’account manager.

de comptable.

Le fournisseur de TV digitale et de services triple play M7 Group, établi au Luxembourg, vient de nommer Jon Florsheim en tant que nouveau CEO et membre du conseil d’administration. Âgé de 51 ans, il était, depuis 2007, CEO pour la branche anglaise de la société cotée HomeServe, après avoir pendant 13 années occupé diverses fonctions managériales au sein du groupe Sky.

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Communication - marketing

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Interview

Dominique Godin Responsable Marque, Communication & Qualité, BGL BNP Paribas

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Madame Godin, vous êtes responsable Marque, Communication & Qualité chez BGL BNP Paribas. Le mélange est assez original… D’où vient ce choix ? Et à quelles missions cela correspond-il ? « La structure MCQ est en fait reprise de notre maison mère. Cela nous donne plusieurs missions, dont celle, par exemple, de veiller au respect de notre identité visuelle, du logo, et de la déclinaison générale de notre image de marque, en lien avec notre implantation locale. Au Luxembourg, BGL est par exemple écrit en plus gros que BNP Paribas. Nous sommes des acteurs locaux. Cette manière de procéder n’est pas en soi originale pour une grande entreprise. Dans le ‘C’, nous mettons la gestion des relations presse, la communication interne, la communication externe, l’animation de nos sites web et des pages Facebook de l’entreprise, tout ce qui relève du sponsoring et de l’événementiel. Nous avons, par exemple, constitué un pôle d’interlocuteurs pour la presse, qui ne s’occupe pas uniquement de la banque, mais également des différentes entités du groupe au Luxembourg. Nous sponsorisons de nombreux événements, dans lesquels nous nous impliquons, en tennis ou en football, ou encore dans le domaine culturel, avec la Philharmonie. Ce sont aussi autant d’occasions pour inviter nos clients. Pour la communication interne, nous avons nos supports classiques, pour une communication transversale et instantanée, grâce à un Intranet performant. Le service sert en fait de structure de coordination entre les différentes entités au Luxembourg. Nous centralisons les besoins des différents métiers pour éviter les doublons ou les pratiques contre-productives. La centralisation de la publicité et du sponsoring n’a pas posé problème. Les démarches existaient certes dans les différentes

business lines, mais toutes ont également constaté que le rattachement à un seul interlocuteur, à un seul endroit, fonctionne bien. Et pour ce qui relève de la « Qualité » ? « Cette partie peut être vue comme une originalité. En fait, pour être précis, il s’agit de la qualité et de l’innovation. Auparavant, cette activité était rattachée à la direction générale et au retail. Ce changement permet de mieux comprendre, analyser et travailler aux questions des clients. Lorsqu’il y a des demandes de renseignements, ou des réclamations, il est nécessaire de répondre vite. Nous prenons en charge les contacts internes pour rassembler les éléments de réponse, mais également pour nous occuper de la rédaction et de la transmission de réponses. Les départements, compétents dans leur domaine, peuvent quelquefois avoir des difficultés à formuler leurs réponses, à trouver le bon ton. Cela se fait en plus des traditionnelles enquêtes de satisfaction auprès de nos clients. En interne, nous avons également des initiatives, nous permettant de mieux nous connaître et de nous améliorer. Le front office évalue le back office, et inversement. Nous avons aussi des concours pour désigner les meilleures agences de notre réseau. Tout ceci n’a qu’un but : améliorer le service au client. L’innovation permet de récompenser en interne les projets ou processus nouveaux, sur tout ce qui touche au fonctionnement de l’entreprise, qu’il s’agisse de RSE, de circulation de l’information ou de gestion des installations. L’innovation n’est pas gratuite en soi, mais elle vise encore et toujours à améliorer la qualité du service client. En centralisant l’entrée des remarques des clients, nous pouvons nous permettre également de mieux leur répondre, en ce sens qu’ils peuvent avoir des ‘casquettes’ multiples… Une fois en tant que chef d’entreprise, ensuite en tant que client de la banque privée, ou d’investisseur en ligne.

Comment le groupe s’est-il organisé pour bien se coordonner ? « Dans chaque métier et entité, il y a au moins un communicant interne, à temps plein ou partiel. Il sert de relais pour tous les aspects de la communication. Et bien entendu pour la communication interne, son rôle est essentiel. Nous organisons régulièrement des rencontres entre toutes les personnes concernées. Cela permet de faire remonter les informations, et d’avoir des contacts concrets, qui sont toujours plus constructifs que de simples échanges par courrier électronique. Il y a différents métiers qui ont une autonomie plus grande, notamment tous ceux qui touchent aux échanges B2B. Par exemple, dans la partie Security Services, la communication de ce métier particulier, peu visible en termes médiatiques, se fait à partir de Paris… Pour la partie Personal Investors, nous avons des échanges sur les plans médias, mais l’entité a gardé une autonomie plus grande que d’autres, ce qui correspondait également à une tradition, un marché et une méthode de travail. Pour la partie Real Estate, les différents aspects techniques sont organisés avec l’étranger, nous nous focalisons pour notre part sur la gestion du territoire luxembourgeois. Pour la communication interne, nous avons centralisé des moyens pour répondre à une demande de partage d’informations. Ce qui nous permet par ailleurs d’éviter les mauvaises surprises, comme l’organisation de deux événements internes ou externes différents le même jour. La marque BGL BNP Paribas n’a-t-elle pas été un peu chahutée par la crise financière ? « Notre branding est basé sur une marque forte. BNP Paribas est aujourd’hui dans les 10 marques les plus reconnues du monde financier. Nous avons également une identité visuelle forte, avec notre logo en forme de courbe d’envol représentée par des étoiles et se terminant en oiseau. C’est } 36

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« BNP Paribas est aujourd’hui dans les 10 marques les plus reconnues du monde financier »

{ une référence à l’Union européenne et la liberté.

Notre slogan également, ‘la banque d’un monde qui change’, permet de coller à la réalité d’aujourd’hui. Cela ne veut pas dire que rien n’est compliqué et que tout va s’installer facilement, mais cela montre que nous soutenons nos clients dans un contexte délicat. Les ADN de BGL et de BNP Paribas se sont bien retrouvés, en étant compatibles sur les points essentiels, dans une marque forte. Nous mesurons la notoriété de l’entreprise une fois par an. Les résultats de BGL BNP Paribas sont très bons, aussi bien auprès des particuliers que des entreprises. Cela veut dire que nous n’avons pas si mal réussi à communiquer autour de notre nouvelle identité. Nous avons gardé une proximité avec nos interlocuteurs, et la banque en est ressortie plus forte, adossée à notre maison mère, une des banques les mieux notées au monde. Les gens font une grande différence entre ‘leur’ banque et ‘les’ banques. Il y a une décorrélation entre l’image générale du secteur financier et celle que l’on se fait de son propre établissement. On retrouve le même phénomène dans de nombreux pays. En 2009, il y avait clairement un problème de confiance. On en revient. Nous avons investi dans l’écoute, la proximité, la présence dans l’économie réelle. Certes, je pense que la confiance ne reviendra plus comme auparavant… et d’une certaine manière, je crois que c’est plutôt positif. Il faut avoir l’esprit critique. C’est d’ailleurs un défi intéressant pour les établissements bancaires. Comment travaillez-vous sur la relation avec votre client ? Se construit-elle facilement ? « Nous menons différentes actions de front. Nous avons par exemple l’ambition que chaque client ait son propre gestionnaire… Si c’est un jeune, nous essaierons que le gestionnaire ait un âge similaire… et

que quelque part ils vieillissent ensemble… On comprend mieux sa propre génération. Pour faire une proposition adaptée aux besoins du client, il faut bien le connaître. Certains clients ne font que recevoir leur salaire sur leur compte, mais même dans ce cas il est possible de faire des choses en plus, ou au moins de les contacter et les conseiller. Le bon conseil est donné en connaissant la personne, sur la manière de comprendre son projet de vie, et de discuter avec lui, même si c’est pour se rendre compte que les délais et les moments ne sont pas forcément opportuns… Donner du conseil, ce n’est pas forcément dire au client ce qu’il veut entendre, mais être quelqu’un qui s’intéresse à son interlocuteur… Ceci reste le meilleur moyen de faciliter la relation client. Il y a des cibles intéressantes, mais difficiles à toucher, comme les frontaliers… « Ce sont effectivement des cibles particulièrement intéressantes pour nous. Nous sommes capables de leur offrir des services complémentaires. Nous avions d’ailleurs réalisé une campagne, il y a quelque temps, qui expliquait aux frontaliers que ‘leur argent aussi gagnerait mieux sa vie au Luxembourg’. Nous avons aussi organisé des conférences sur les allocations familiales ou les retraites. Il y a eu beaucoup de participation. Une autre campagne s’est faite autour du site Comme1lundi.lu. Il s’agit plus d’un clin d’œil, en montrant que l’on comprend leurs petits tracas du quotidien… Le web fait partie intégrante de la communication de l’entreprise au Luxembourg. Pour les jeunes frontaliers, c’est le média évident. Nous essayons de construire une plate-forme pour les toucher. Il y a d’autres relais d’informations, comme la presse gratuite. Nous nous intéressons également aux radios locales de l’autre côté de la frontière. »

Dominique Godin (BGL BNP Paribas)

Parcours

Mise à jour permanente Âgée de 52 ans, Dominique Godin est née au Luxembourg, avant de poursuivre ses études à Strasbourg. « J’ai en fait un doctorat en immunologie… » Le début de carrière se déroule aux États-Unis dans une entreprise du secteur des biotechnologies. C’est là qu’elle prend en charge des responsabilités dans le domaine du marketing et de la communication. « Plus tard, je suis revenue en Europe, à Bruxelles, et j’ai participé à l’ouverture de la filiale européenne. Au total, je suis restée dans ce secteur pendant environ 10 ans. J’ai ensuite rejoint une agence de communication spécialisée dans le domaine de la communication pharmaceutique, à nouveau pour une dizaine d’années. » Le retour au Luxembourg se fait par le biais d’une agence de communication… dont BGL était cliente. « Il y a sept ans, j’ai intégré la banque en tant que responsable de la communication. Je ne regrette pas le changement, j’adore mon métier actuel, mais il est clair que la dimension des enjeux dans le secteur de la santé est très différente de ceux du monde bancaire. » V. R.

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Halte au court terme Communiquer vers l’extérieur est important. Mais communiquer aux quatre vents peut s’avérer préjudiciable. Une stratégie s’impose… Express

Sonia Da Costa – 37 ans  – Directrice de l’agence Push The Brand depuis 2005 – Membre de la FFCEL (Fédération des Femmes Cheffes d’Entreprise du Luxembourg)

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

La communication fait partie intégrante d’une gestion réfléchie de toute entreprise, multinationale comme petite société. La différence résidera dans les moyens mis à disposition et dans la cible visée. Devant la multiplication des outils et moyens de communication, une petite structure peut cependant se retrouver déstabilisée, ne sachant plus comment et par quel biais approcher sa clientèle. De ce fait, toute entreprise, dès sa création, devrait avoir défini au préalable ses objectifs à moyen et long termes. Le danger est que, dès l’instant où une société dispose d’un budget communication, elle se mette à tirer à hue et à dia. « Au départ, rares sont les entreprises qui disposent d’une enveloppe destinée à la communication », constate Sonia Da Costa, directrice de l’agence Push The Brand.

S’approprier les réseaux sociaux La première étape d’une communication judicieuse repose sur une identité visuelle cohérente, réfléchie et stable. Une fois ce premier échelon gravi, il est possible de s’attaquer à la création de dépliants, brochures et autres publicités qui mettront clairement en avant la corporate idendity précédemment conçue. Dans l’optique d’une bonne communication, le site web est devenu indispensable en gardant à l’esprit « de développer un plan sur plusieurs mois afin de réactualiser régulièrement le site.

Les internautes ne restent jamais longtemps sur une page, il faut donc la faire évoluer pour susciter l’intérêt et accrocher ses visiteurs », conseille Sonia Da Costa. L’ergonomie du site s’avère donc un point clé, un aspect à ne pas négliger. Quid des réseaux sociaux dont la popularité ne cesse de croître et qu’un nombre toujours plus important d’entreprises n’hésite plus à s’approprier ? Sur ce point, la directrice de Push The Brand considère que ces médias sont devenus des voies de communication incontournables dans le paysage. « Cependant, certaines sociétés suivent le mouvement, conçoivent leurs pages sur un ou plusieurs réseaux sociaux, mais finalement n’arrivent pas, par manque de temps ou de personnel, à alimenter régulièrement leur profil », constate-t-elle. La communication est ainsi mal élaborée et, à terme, peut s’avérer contreproductive. Une présence sur certains réseaux sociaux n’est donc judicieuse que dans la mesure où l’on sait faire vivre son profil, soit en interne, soit en sous-traitant ce pan de la communication. Dans tous les cas, quels que soient les canaux de communication choisis, le but d’une entreprise est de se démarquer de la concurrence, d’opter pour toujours plus de créativité et de stratégie. « La vision à court terme en communication est une mauvaise option qui peut conduire à une succession d’investissements coûteux. Un plan de communication qui tient compte des moyen et long termes est la seule vision stratégique cohérente. Les actions de communication ponctuelles s’intégreront alors d’autant plus facilement dans cette mouvance pour finalement toucher plus efficacement leurs cibles », conclut Sonia Da Costa.

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Agence Accentaigu Supports Presse quotidienne et hebdo, TV Concept Jean-Claude Schlim Account Anne-Catherine Breit Graphisme Edouard Mutelet Direction création Hélène Dom

Luxembourg School for Commerce Agence Bizart Créatif Nelly Schell Account handling Angélique Van Branteghem

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Commission de Promotion des Vins et Crémants de Luxembourg

BCEE

Agence Vous Support Print, affichage Équipe créa Ghislain Giraudet, David Solito, Romain Heyde, Gina Devresse Photo Studio Weber

Agence Concept Factory Support Presse Account Fernando Salvador Creative director Didier Leclercq Art director Cindy Tarantini Copywriter Jérôme Rudoni

Agence Concept Factory Support Presse Account Julien Henky Creative director Didier Leclercq Copywriter Jérôme Rudoni

Agence Bizart Créatif Elisa Kern Account handling Angélique Van Branteghem

Agence Moskito Supports TV, radio, web Art director Peter Becker Graphic designer Anne Haag Audio André Hirtt Account Carole Retter

Agence Plan K Supports Presse, TV, affiches agences, abribus, web, radio Creative director Frank Kaiser Copywriter Frédéric Lambin Graphic design Sabine Barboni, Rita Godinho, Olivier Debuys Account Kristof Della Siega, Virginie Carvalho

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dossier management & Stratégie Bonne année 2012 ? Bien au-delà des vœux de saison, les entrepreneurs ont besoin de repères, de compétitivité, d’une stratégie adaptée à une conjoncture mouvante. Témoignages et avis d’experts.

Big Four

La crise de la dette souveraine, celle de la Grèce en tête, menaçant l’euro et les acteurs économiques, aura définitivement marqué cette année 2011. La croissance européenne s’est effondrée. Les dernières perspectives de l’OCDE précisaient que « la zone euro semble être entrée en légère récession en raison de la crise de la dette qui, en cas d’aggravation, pourrait avoir des conséquences dévastatrices ». Si l’économie luxembourgeoise n’a pas été épargnée par les fluctuations des marchés, le pays ne s’en sort pas si mal. C’est ce que confirment les dirigeants des quatre plus importants cabinets d’audit au Luxembourg : PwC, Deloitte, Ernst & Young et KPMG. « En étant réaliste, 2011 aura été une année de bonne résistance pour le Luxembourg par rapport à la situation de ses voisins et partenaires européens, commente Didier Mouget, managing partner de PwC Luxembourg. En maintenant sa croissance à presque 2 %, le

Luxembourg peut s’avouer satisfait. Le capital confiance des investisseurs dont bénéficie le GrandDuché et la situation de la dette publique du pays ont permis de préserver la stabilité financière, économique, sociale et fiscale. Mais le pays n’étant pas une île, il faut prendre conscience que la situation, au niveau international, peut aussi empirer rapidement et impacter l’économie grand-ducale. »

Appel au changement Ces raisons doivent pousser chacun à garder les pieds sur terre. « Les perspectives à moyen terme sont plus difficiles à envisager, reconnaît Karin Riehl, managing partner chez KPMG. On sent un réel manque de confiance auprès des acteurs économiques de la Place. Mais il ne faut pas verser dans le pessimisme. On peut voir les opportunités qui sont bien réelles, parce que le Luxembourg est aujourd’hui en meilleure position que certains autres pays et qu’il

y a des avantages à exploiter, en travaillant sur l’efficacité du business tout en restant flexible. » La crise de la dette aura été révélatrice d’un problème macro-économique. Après les crises financières de 2008 et 2009, à la suite desquelles de nombreux acteurs économiques ont dû s’adapter et revoir leur positionnement sur un marché difficile, il appartient désormais aux États de faire le ménage, de retrouver quelques principes de bonne gouvernance. « Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises se trouvent dans une bien meilleure configuration qu’il y a deux ou trois ans. Elles sont mieux gérées qu’avant la crise. Elles ont gagné en efficience et sont mieux gouvernées, assure Alain Kinsch, managing partner Ernst & Young Luxembourg. À certains pays, désormais, de se rendre compte qu’on ne peut pas dépenser plus que ce que l’on gagne. »Unanimement, les Big Four appellent à une réelle prise de conscience des enjeux, pour que le Luxembourg puisse sortir de la meilleure manière qui soit de cette crise

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41 dossier

« Les partenaires sociaux doivent prendre conscience de la perte de compétitivité » Didier Mouget (PwC)

PwC Luxembourg

Croissance dans tous les métiers

structurelle. En reconnaissant que, forcément, l’économie souffrira de restrictions budgétaires, constat est fait que le Luxembourg dispose d’atouts. Mais, notent les partners des grands cabinets, il y a aussi des écueils à éviter. « Il est important, aujourd’hui, que les partenaires sociaux prennent conscience que l’on perd en compétitivité, explique Didier Mouget. Dans un monde globalisé, il apparaît de plus en plus onéreux de faire du business au Luxembourg. Alors que les pouvoirs décisionnels des grands groupes présents au Luxembourg sont, pour la plupart, situés ailleurs, on court de grands risques à perdre en compétitivité. Il faut, pour cela, mettre en œuvre les mesures permettant de préserver celle-ci, sans quoi on pourrait rapidement se retrouver dans une situation plus délicate. » Et la productivité du travailleur luxembourgeois, pourtant reconnue, ne pèse pas assez quand il est question de prendre une éventuelle décision de relocalisation des activités. Souvent, seuls les coûts

parlent. La meilleure preuve réside dans la difficulté de maintenir, au niveau du pays, des activités de production industrielle. « Il est inquiétant de constater une détérioration du tissu commercial et industriel, pour des questions de coûts trop importants essentiellement, précise Didier Mouget. Pourtant, tout en sachant qu’il est très difficile d’attirer des acteurs majeurs dans ces secteurs, il est plus que primordial de maintenir ces activités au Luxembourg. » Il faut donc agir. « Pendant plusieurs années, les modèles existants n’ont pas été suffisamment remis en question, parce que tout allait bien. Or, le bon est l’ennemi du mieux. Il faut désormais apprendre à penser autrement, à mieux envisager les défis d’avenir. Cela est valable pour l’ensemble des partenaires sociaux, aussi bien les patrons que les représentants des travailleurs, et le politique », assure Yves Francis, managing partner de Deloitte Luxembourg. La question de l’indexation des salaires, même si elle ne constitue pas l’unique souci en matière de compétitivité, n’est évidemment pas très éloi- } 42

PwC Luxembourg a enregistré une croissance de son chiffre d’affaires de 13 % au 30 juin 2011 à 263 millions d’euros. « Cette croissance se retrouve dans tous nos métiers et dans toutes nos industries, indique Didier Mouget, managing partner de PwC Luxembourg. Et plus particulièrement dans le consulting dont le chiffre d’affaires a progressé de 30 % et le conseil fiscal dont la croissance a atteint 20 %. L’audit quant à lui affiche une croissance de près de 5 % et a encore renforcé ses parts de marché dans un contexte de vive concurrence. » Les effectifs sont également en forte progression puisque PwC Luxembourg emploie aujourd’hui plus de 2.100 personnes (+5 % par rapport à l’exercice précédent), ce qui le place au dixième rang des employeurs au Luxembourg. « Nous avons recruté 500 personnes sur l’exercice 2010-2011 », poursuit Didier Mouget. Les recrutements seront maintenus à un niveau historiquement très élevé pour le cabinet. « La croissance nette de l’effectif, envisagée pour l’exercice 2011, est de 3 à 5 % », assure Didier Mouget. S. L.

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« Chacun doit réfléchir aux moyens de créer un avantage concurrentiel » Alain Kinsch (Ernst & Young)

Ernst & Young

Le cap des 1.000

{ gnée de cette préoccupation. « Quand nous devons

expliquer le système de l’indexation à des clients ou investisseurs étrangers, ils sont choqués et leur appétit d’investir au Luxembourg se refroidit souvent très vite, commente Alain Kinsch. Il n’y a que deux pays au monde qui fonctionnent avec un tel système : la Belgique et le Luxembourg. » Le maintien d’une indexation des salaires en fonction de l’indice des prix à la consommation constituerait aujourd’hui un frein au développement de l’économie luxembourgeoise, dont la croissance dépend de la volonté d’acteurs économiques extérieurs de s’y installer. Parce qu’ils voient dans ce système un risque conséquent de voir évoluer à la hausse leurs coûts salariaux. « Je ne dis pas qu’il faut l’abandonner complètement ou qu’il faut la maintenir à tout prix, précise Yves Francis. Je pense qu’il y a peut-être une troisième voie à trouver, avec une indexation maintenue pour les revenus les plus modestes, par exemple. Un

haut revenu n’a pas forcément besoin d’une augmentation linéaire de son salaire adaptée au coût de la vie. Quel serait l’apport social d’un tel système si, demain, il constituait la raison du départ d’acteurs internationaux, et donc la cause de la perte d’emplois sur le Luxembourg ? » La question de l’index, importante, n’est pas la seule à se poser. Il faudra aussi s’entendre rapidement sur l’allongement du temps de travail pour répondre à la problématique des pensions, ou encore sur une réforme de la fonction publique.

Poursuivre avec pragmatisme « Aujourd’hui, si la situation du Grand-Duché n’est pas mauvaise, il faut pouvoir faire mieux. Il faut poursuivre le travail de diversification de l’économie en général et de la place financière, en tra- } 44

Sur son année fiscale, qui s’est clôturée au 30 juin 2011, Ernst & Young au Luxembourg affiche une croissance de 6,1 %. Son chiffre d’affaires s’établit à 125 millions d’euros, contre 117,8 millions d’euros au 30 juin 2010. « Le taux de croissance de près de 18 % de notre département Audit sur les deux dernières années est remarquable dans un marché stable dans son ensemble. Sans aucun doute, sur ce métier, nous avons gagné des parts de marché, explique Alain Kinsch, country managing partner d’Ernst & Young Luxembourg. Maintenant, en préservant la qualité de nos services au niveau de l’audit, nous concentrons des efforts sur les deux autres métiers que sont le conseil et la fiscalité. » Cette année, au Luxembourg, la société devrait dépasser le cap des 1.000 employés. Durant les mois de vacances, elle a recruté 160 personnes. Depuis le 1er septembre, 80 autres collaborateurs ont rejoint les troupes. « Nous allons atteindre, pour la fin de l’année ou de le début de celle qui suit, le cap du millier d’employés. Nous envisageons de recruter encore 40 personnes pour les six mois à venir. Le nombre d’employés, qui était arrêté à 900 au mois de juin dernier, devrait se maintenir autour de 1.000 personnes pour la fin de cet exercice fiscal. » S. L.

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« Il faut être lucide, réaliste mais toujours ambitieux » Yves Francis (Deloitte)

Deloitte Luxembourg

Perspectives similaires Sur l’exercice 2010-2011, Deloitte Luxembourg a enregistré une croissance de 12 %, avec un revenu arrêté à 161,1 millions d’euros. Une croissance principalement soutenue par les activités des départements Tax & Advisory et Consulting, qui affichent un pourcentage de hausse des résultats à deux chiffres. Les revenus liés aux activités Audit, eux, sont restés stables. Pour Yves Francis, managing partner de Deloitte Luxembourg, « les indicateurs sont donc au vert pour l’ensemble des services. Nous avons abordé l’exercice 2011-2012 sereinement. » Cela se traduit notamment dans les perspectives de recrutement du cabinet. L’exercice fiscal 2010-2011 (qui se clôture au 31 mai) aura été également marqué par un investissement soutenu dans le recrutement et la formation des collaborateurs, avec un effectif en croissance de 6 % au Luxembourg. « Les perspectives pour l’exercice 2011-2012 sont similaires. Sur l’exercice précédent, nous avons recruté 518 personnes, assure Yves Francis. 176 nouvelles recrues, dont 140 jeunes universitaires, nous ont rejoints en septembre dernier. Nous attendons une hausse des effectifs de 50 personnes sur l’exercice 2011-2012 à l’issue duquel nous devrions être 1.300. » S. L.

{ vaillant sur des produits qui seront favorables à la

croissance de l’économie luxembourgeoise, explique Karin Riehl, managing partner de KPMG Luxembourg. Pour cela, nous devons continuer à créer des avantages compétitifs incitant les entrepreneurs et investisseurs à s’installer ici, en permettant le développement de produits innovants grâce à des solutions pragmatiques. Le Luxembourg, depuis de nombreuses années, a beaucoup gagné à avoir une réglementation forte mais flexible. C’est un avantage qu’il ne faut pas perdre. » La flexibilité luxembourgeoise, les circuits courts vers les instances décisionnelles, ont fait la force du Luxembourg, qui a pu investir en étant à l’écoute des acteurs, là où cela faisait du sens. « Suite aux efforts de promotion réalisés, et auxquels nous avons participé activement, nous avons pu constater que le pays était très attractif, qu’il y avait des opportunités pour les acteurs économiques, dans divers secteurs, de s’installer au Luxembourg », assure Didier Mouget. Les occasions de diversification sont nombreuses et les possibilités de croissance importantes. Par des mesures légales, fiscales, une adoption

optimale des directives européennes, en vue d’en exploiter au mieux les opportunités, le Luxembourg a appris à se démarquer de ses voisins. « Il ne faut pas pour autant verser dans la surenchère, précise Yves Francis. On a souvent tendance à bien faire les choses, de manière crédible avec beaucoup de pragmatisme. Si bien que le Luxembourg fait parfois des jaloux. On a vu ce que cela a pu avoir comme conséquences au niveau de l’OCDE. Je pense qu’un des enjeux est effectivement de renforcer l’existant, de disposer d’une réglementation claire et ferme à même de ne pas trop attiser la convoitise, sans pour autant en faire trop au risque de sacrifier les atouts de la Place. »

Haute valeur ajoutée C’est en travaillant sur des niches spécifiques que le pays a, par le passé, su faire la différence. Il n’y a pas de raison que cela change. Mais il faut travailler en fonction des évolutions imposées par et sur le marché. « Face au mouvement de consolidation entamé il y a quelques années au niveau du

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« Depuis le Luxembourg, les opportunités sont bien réelles » Karin Riehl (KPMG)

KPMG

Fidéliser les équipes

secteur financier, et qui devrait se poursuivre, il est urgent d’avancer selon certains objectifs de diversification, explique Karin Riehl. Il appartient aux acteurs, de moins en moins nombreux, d’améliorer leur positionnement à partir de leurs acquis, en développant des produits déjà présents et pour lesquels ils disposent d’une expertise. On possède, au Luxembourg, des compétences poussées qu’il faut exploiter, en se recentrant notamment sur des produits et des services à haute valeur ajoutée. » L’ingénierie financière, avec des services de wealth management ou de family office, constitue une réelle et porteuse source de diversification à l’activité de banque privée. « Au niveau de l’industrie des fonds, pour attirer des capitaux, il faut aussi se concentrer sur le développement de produits alternatifs, au niveau du private equity, du real estate ou encore des hedge funds. Avec la volonté d’apporter des innovations en la matière, des avantages pour les investisseurs à se positionner au Luxembourg avec ce genre de produits », assure Alain Kinsch. Qui insiste sur le besoin d’aller chercher ces capitaux du côté des pays émergents, au Moyen-Orient ou en Chine notamment.

D’autres opportunités, dans d’autres secteurs, doivent permettre d’amener du business au GrandDuché. On citera l’intérêt suscité par le développement d’un port franc au niveau du Findel (lire page 44, cahier « Économie & Finance »), spécialisé dans l’entreposage d’objets de valeur. Le projet, qui profite du positionnement géographique et des infrastructures du Luxembourg, est considéré par Deloitte et Ernst & Young comme d’un grand intérêt pour le développement du secteur logistique, en lien avec la finance. PwC, de son côté, voit une importante source de diversification dans les aspects durables, avec le développement d’une expertise poussée en la matière pouvant rayonner à l’échelle européenne, et le segment des hautes technologies. « Le développement de notre nouveau projet PwC’s accelerator, en partenariat avec Plug and Play, centre de technologies de la Silicon Valley, doit permettre à des sociétés à fort potentiel dans le domaine des hautes technologies d’accéder plus facilement au marché des capitaux, d’accélérer leur croissance et de rayonner plus rapidement à l’échelle internationale, précise Didier Mouget. Grâce à cet outil, nous projetons } 46

À la fin du mois de septembre 2011, KPMG affichait un résultat global en hausse de 4 %, pour un chiffre d’affaires, tous métiers confondus, de 121,85 millions d’euros. C’est le métier du conseil, au sein du cabinet, qui a connu la plus importante croissance. S’il s’agit de la plus petite activité du cabinet (23,5 millions d’euros de chiffre d’affaires), c’est celle qui a le vent en poupe puisqu’elle a grandi de 14 % en un an. Au niveau de ses activités d’audit, KPMG affiche une croissance de 3 % en 2011, pour un chiffre d’affaires de 64,55 millions d’euros. Le département « taxe » du cabinet enregistre une croissance nulle, avec un chiffre d’affaires de 33,8 millions d’euros. KPMG, lors de la présentation de ses résultats, se disait confiant pour l’avenir. « Nous voulons grandir plus vite que le marché, affirmait Karin Riehl, managing partner de KPMG. Et nous voulons continuer à recruter les meilleurs collaborateurs sur le marché tout en fidélisant nos équipes. » Entre 2010 et 2011, le staff de KPMG est passé de 902 à 977 personnes. « Sur l’exercice précédent, nous avons recruté 371 personnes, poursuivait la managing partner. Pour l’avenir, il est toutefois plus difficile d’avoir une vision à moyen terme sur les développements. Mais nous allons poursuivre notre politique d’investissement. Sans bouleversement, notre niveau de recrutement devrait reste stable. » S. L.

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Les Big Four à la loupe PWC

Deloitte

KPMG

Ernst&Young

2.100

1.200

977

850

263 mio E * 30 juin

161,1 mio E 31 mai

121,85 mio E 30 septembre

125 mio E 30 juin

Revenus Audit

121 mio E

61,2 mio E

64,55 mio E

74 mio E

Revenus Tax

59 mio E

43,5 mio E

33,8 mio E

40 mio E

Revenus Consulting

57 mio E

56,4 mio E

23,5 mio E

11 mio E

500

518

371

Entre 400 et 500

450 à 500

380

280

Nombre d’employés à l’issue de l’exercice précédent Chiffre d’affaires 2010-2011

Marché

Un gâteau pour assurer la croissance de tous Le marché de l’audit et du conseil au Luxembourg est dominé par les grands cabinets, aussi connus sous le nom de Big Four. À eux quatre, PwC, Deloitte, Ernst & Young et KPMG se taillent la grosse part du marché de l’audit au Grand-Duché. Sur leur dernier exercice fiscal, les Big Four au Luxembourg ont généré des revenus pour plus de 680 millions d’euros. Ils occupent, ensemble, plus de 7.000 personnes dans le pays. C’est PwC Luxembourg qui a la plus grosse part du gâteau. Le cabinet, sur son dernier exercice fiscal, clôturé au 30 juin, a réalisé un chiffre d’affaires de 263 millions d’euros (+12,9 %). Il occupe, à lui seul, 2.100 personnes. En 2e position, Deloitte Luxembourg a réalisé un chiffre d’affaires de 161,1 millions d’euros (+12 %) et emploie plus de 1.250 personnes. Derrière, on retrouve Ernst & Young (125 millions d’euros au 30 juin, soit une croissance de 6,1 %, pour 900 personnes) et KPMG (121,85 millions d’euros au 30 septembre, soit une augmentation de 4 %, pour 977 personnes employées). Il va sans dire qu’au niveau de leurs différents métiers – audit, advisory et tax –, les quatre cabinets se livrent une concurrence féroce. Avec l’avantage que, ces dernières années, en raison de réglementations mais aussi de réels besoins de conseils stratégiques, le gâteau a grossi de façon à permettre à chacun de croître selon sa stratégie. S. L.

Recrutements 2010-2011 Prévisions recrutement 2011-2012

* dont 25 mio dans la catégorie “other assurance service”

{ d’attirer de nouvelles entreprises au Luxembourg, d’où

nous pourrons les aider à mieux rayonner en Europe. Cela, nous le pensons, doit avoir un impact important sur le développement économique du pays. »

Investir à bon escient La conjoncture, au niveau macro-économique, n’est pas forcément engageante. Mais les Big Four rappellent le caractère mouvant et cyclique de l’économie, il est vrai très tourmentée ces dernières années. « Nous croyons, selon nos prévisions, à une reprise de la croissance pour 2013. Après une régression du taux de croissance pour 2012, nous pensons qu’il pourrait être de 3,4 % l’année suivante », explique Alain Kinsch. Et comme il y a des opportunités à saisir dans toute crise, autant ne pas rester les bras ballants. « La situation actuelle exige de chacun qu’il se remette en question et réfléchisse aux moyens à disposition pour créer un avantage concurrentiel et aux investissements auxquels procéder pour y arriver, poursuit

le managing partner d’Ernst & Young. Aujourd’hui, plus que jamais, il faut investir dans la recherche et le développement et dans l’humain. » Au Luxembourg, comme dans tout l’Occident, plus rien ne sera aussi facile que par le passé. Le Luxembourg, pour prospérer, devra jouer des coudes dans un monde globalisé. « Nous restons une belle porte d’entrée sur l’Europe pour de nombreux investisseurs et acteurs économiques, précise Didier Mouget. Le climat est morose, mais moins chez nous que dans les pays voisins. Je pense qu’il est important d’adopter, dans ce climat, une attitude de prudence, sans pour autant se concentrer uniquement sur les coûts. Il faut maintenir les investissements dans une optique de générer de nouveaux revenus pour le pays. » Il apparaît clair, au regard de la crise de la dette, que chacun devra réduire son train de vie, peutêtre travailler plus. « Désormais, il faut être vigilant et raisonnable, sans pour autant freiner à tout va. Mais il n’y a rien de pire que le pessimisme. conclut Yves Francis. Pour entreprendre comme il faut, parce qu’on a besoin d’entrepreneurs, il faut être lucide et réaliste mais toujours ambitieux. »

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Stratégie

Des business models à revoir Sous la pression des marchés, de nombreux acteurs économiques sont contraints de repenser leurs processus opérationnels. Pour survivre, faire mieux, aller plus loin.

Sébastien Lambotte (texte), Éric Chenal/Blitz (photos)

De nombreux patrons le confirmeront : les pressions sur la rentabilité des entreprises sont de plus en plus nombreuses et importantes. Au Luxembourg, c’est particulièrement vrai pour le secteur financier, qui occupe une place plus que prépondérante au cœur de l’économie nationale. « De nombreuses institutions financières, par exemple, sont confrontées à ce que nous appelons l’effet ciseaux, commente Nordine Garrouche, directeur du cabinet de conseil NGR Consulting. Elles doivent à la fois faire face à une réduction des marges, induites notamment par un effondrement des marchés, une pression réglementaire croissante et une nécessité d’investir pour aller chercher et fidéliser les clients. » La situation, il faut bien le reconnaître, a déjà été moins complexe pour les acteurs du monde financier. Mais de nombreuses autres entreprises, tous secteurs confondus, sont soumises à une réalité similaire, faisant le constat d’une augmentation régulière des coûts et de l’obligation d’investir pour rester compétitif. « Il est clair que les remous économiques imposent à de nombreuses entreprises de redéfinir aujourd’hui leur business model, parce que les clients deviennent de plus en plus exigeants, que les marchés évoluent ou encore que la pression sur les coûts s’accroît jour après jour, déclare Ricardo Passchier, senior manager business development Benelux chez Software AG. Dans ce contexte, la crise ne fait qu’accélérer le développement de nouveaux modèles. L’évolution technologique, entre autres, permet de répondre à de nouveaux besoins. »

Passer d’un business model à un autre n’est pas forcément quelque chose d’aisé. Les scénarios, pour ce faire, sont multiples. Ils doivent surtout correspondre aux spécificités de l’entreprise et de la place qu’elle occupe au sein de son propre marché. Surtout, un changement de business model doit permettre de répondre à bien plus qu’à des enjeux conjoncturels ou à des exigences de réduction des coûts. « Au-delà de la raison économique, révélée aujourd’hui par la crise, le besoin de changer de business model doit aussi répondre à une volonté de servir le client de manière différente, d’être plus en phase avec ses attentes, mais aussi réorganiser le fonctionnement de son entreprise pour créer plus de valeur ajoutée tout en répondant aux aspirations des talents qui évoluent en son sein », explique Nathalie Mège, associée chez Accenture Luxembourg.

Recentrage sur la valeur ajoutée L’objectif est de travailler à une meilleure gestion de la performance de l’entreprise, à travers une refonte de ses processus, de la qualité de service. Cela implique avant tout une réflexion en profondeur. « Nous parlons tout d’abord, au cœur de cette démarche, de diagnostic et de planification stratégique, explique Nordine Garrouche. Car, avant d’envisager une refonte du fonctionnement du business et des processus d’une entreprise, il faut bien réfléchir en amont. Il est important d’avoir une vision claire du marché, une anticipation de son évolution. Puis d’imaginer comment l’organisa-

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tion de l’entreprise va pouvoir répondre au mieux à ces projections. » C’est à partir de cette vision évolutive du marché, d’une identification des opportunités et des menaces qui risquent de surgir en son sein, qu’il est alors possible de conseiller à une entreprise de définir une stratégie, avant de revoir son architecture puis, seulement, ses modèles opérationnels. Des tendances, en matière de refonte des business models, peuvent aujourd’hui être identifiées sur le marché. De manière générale, elles répondent à plusieurs enjeux importants : une réduction des coûts sur le long terme, une amélioration de la qualité et de la couverture des services proposés et, enfin, un recentrage des acteurs sur leur cœur de métier. « On peut voir, d’une part, des acteurs qui décident de sortir d’un business, parce que celui-ci ne correspond plus à leur stratégie, ou parce qu’ils ne sont pas ou plus rentables à leur niveau, explique Éric Crabié, managing partner chez Kurt Salmon. On a ainsi vu des banques externaliser un pan entier de leurs activités, comme l’administration de fonds, auprès d’autres acteurs. D’autres décident de mutualiser des activités au sein d’un même groupe ou encore à l’extérieur. Certains ont mutualisé des lignes métiers. On a vu des acteurs centraliser leurs compétences dans des hubs, créer des centres d’expertise. On parle aussi de nearshoring ou d’offshoring des activités en vue de réaliser des réductions de coûts. » Dans tous les cas de figure, les sociétés décident de recentrer les activités pour la création de valeur ajoutée, permettant à l’entreprise de se différencier. Il est important, dans le cadre de telles restructurations, d’envisager tous les scénarios possibles, d’identi-

fier les différents business models qu’il est possible d’implémenter pour appréhender l’avenir. En fonction des caractéristiques de la société, de son positionnement sur le marché, on analysera les forces et les faiblesses de chacun des modèles qui s’offrent à elles. « Il faut sans aucun doute regarder ce que font les autres, se ‘benchmarker’ par rapport à ses concurrents directs, poursuit Éric Crabié. Ce n’est pas pour cela qu’il faut forcément les imiter. Mais il convient d’adopter une approche prudentielle. Il n’y a pas de solution unique. Mais on ne peut se réinventer que dans un certain champ des possibles. Le véritable enjeu, dans l’adoption d’un business model différent, réside dans le talent qu’un manager aura à choisir celui qui correspond le mieux à sa structure et à le mettre en œuvre. » Derrière un changement de modèles opérationnels, il faut aussi voir une opportunité pour l’entreprise de remettre ses processus en question, du front jusqu’au back-office, de les standardiser, les } 50

« Répondre aux aspirations des talents qui évoluent au sein de l’entreprise » Nathalie Mège (Accenture)

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« On ne peut se réinventer que dans un certain champ des possibles » Éric Crabié (Kurt Salmon)

{ rationaliser, les rendre plus efficients. « Un chan-

gement de business model, c’est une occasion de gagner en efficience et d’adopter des procédures d’amélioration continue, ajoute Nathalie Mège (Accenture).

L’opportunité d’externaliser Au niveau opérationnel, il est important de bien identifier les processus à faire évoluer, ceux qui sont au cœur de la stratégie, qui permettent d’offrir à l’entreprise un facteur de différenciation. Ce sont ces processus qu’il faudra faire évoluer pour qu’ils servent la stratégie. Ils doivent permettre, par rapport aux équipes en place, de mieux aborder la croissance future de la structure. »Pour les autres, seulement, on pourra regarder si des possibilités d’externalisation intéressantes existent et valent

la peine d’être étudiées. « La mutualisation de services, par exemple, doit permettre à des institutions financières de mutualiser les coûts de réglementation, les coûts de reporting légaux, mais aussi ceux liés au changement de réglementation, explique Nordine Garrouche (NGR Consulting). Dans ce contexte, nous avons créé Opexia, une plate-forme évolutive multibanque, qui permet aux acteurs de la Place d’externaliser une partie des services en vue d’atteindre une structure de coûts plus avantageuse. » Les solutions en la matière sont multiples, mais pour le secteur financier, au Luxembourg, elles sont encore très rares. Pourtant l’offre évolue. Pour d’autres activités, les possibilités offertes par la technologie sont nombreuses. On peut aujourd’hui utiliser des centres de ressources partagées très éloignés pour développer localement de nouvelles activités. Toutefois, des processus d’externalisation

d’activités à faible valeur ajoutée dans des pays où la main d’œuvre est à moindre coût peuvent comporter des vices cachés. « Au moment où l’on retravaille sa stratégie, il est important de pouvoir imaginer l’évolution du marché à moyen et long termes. Cela à tous les niveaux, explique Éric Crabié (Kurt Salmon). Si l’on décide d’externaliser, par exemple, il faut prendre en compte les possibilités d’évolution de la place dans laquelle on va installer une partie de ses activités. Ceux qui ont installé des activités au Maroc, pour bénéficier de réductions de coûts, ont-ils pensé aux évolutions politiques et sociales auxquelles aspire le pays ? C’est le genre de problème auquel on peut être confronté dans le cadre d’offshoring des activités. » Si, à court terme, l’idée d’externaliser dans ces régions semblait opportune, pour des raisons de réduction des coûts évidentes, on se rend compte qu’à moyen terme, les plus grandes marges de } 52

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LE JOURNAL

Du lundi au vendredi LE JOURNAL en direct à 16 heures paperJam.TV Live, en boucle et sur demande. En HD sur Télé vun der Post Sur le web: www.paperJam.TV

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« Il est important d’anticiper les évolutions du marché » Nordine Garrouche (NGR Consulting)

Stratégie

À tous les niveaux

{ manœuvre engrangées peuvent se réduire à

peau de chagrin, et l’investissement de départ, pour le développement d’un centre back-office délocalisé par exemple, s’en retrouve moins vite rentabilisé.

Résultats à court terme Passer d’un business model à un autre, transfor mer les processus opérationnels d’une structure, comporte des pièges inhérents au changement. Mieux vaut s’en prémunir en suivant quelques conseils. Au-delà du développement d’une vision stratégique, qui doit donner la direction du chan gement, il est important de travailler en s’ap puyant sur des données objectives. « Il faut pouvoir disposer des indicateurs qui permettront d’évaluer l’efficience du changement, de voir si l’on approche des objectifs que l’on s’est fixés au départ, si on les atteint ou même si il est possible de les dépasser », explique Mme Mège. « Nous conseillons aussi de transformer les processus petit à petit, un processus à la fois, ajoute M. Passchier (Software AG). Mieux

vaut engranger des petits succès rapides, dont les résultats sont directement perceptibles, que de tout changer d’un coup sans pouvoir montrer rapidement à chacun le résultat des efforts entrepris. De la même manière, il est important d’impliquer toutes les parties prenantes de l’entreprise dans le changement. Et il faut intégrer cette réflexion à une vision globale, à long terme, en cherchant des solutions durables qui mettent plus l’accent sur l’amélioration des processus et des résultats que sur une réduction rapide des coûts. » L’économie, aujour d’hui plus qu’hier, évolue rapidement. Il convient donc, dans ce contexte, d’adopter des processus d’évaluation permanente de l’efficacité du métaprocessus durant son cycle de vie entier. « Aujourd’hui, le business model est déterminant pour concevoir et améliorer les processus opérationnels de façon continue, explique M. Passchier. Les outils informatiques de monitoring des processus dans leur intégralité doivent permettre d’avoir une meilleure vue sur leur performance. Au dirigeant de voir ce qu’il est opportun d’adapter ou non, pour gagner en flexibilité là où c’est nécessaire. » C’est ce que d’aucuns nommeront l’agilité.

Beaucoup diront que, souvent, les centres de décisions des grands groupes présents sur la Place sont rarement basés au Luxembourg. Que les dirigeants des filiales existantes au Grand-Duché n’ont que peu d’influence sur la stratégie, qu’ils n’ont pas leur sort entre leurs mains. C’est trop rapidement baisser les bras répondront les conseillers en stratégie. « Les acteurs de la Place, même s’ils ne constituent qu’une partie d’un groupe, peuvent réfléchir à l’élaboration d’une stratégie à leur niveau. Et voir comment, depuis leur position au Luxembourg, ils sont à même de mieux servir l’intérêt de l’ensemble du groupe », explique Nordine Garrouche (NGR Consulting). Le Luxembourg dispose de compétences spécifiques et poussées, mais aussi d’une culture de travail très ouverte sur l’international. Ces aspects, pour le monde financier par exemple, peuvent être exploités de manière optimale, en créant, au sein d’un groupe, des centres d’expertises et de compétences, des pôles de services pouvant être utiles à l’ensemble du groupe et opérés depuis le Luxembourg. « Il est important que les acteurs de la Place nourrissent cette réflexion et qu’ils défendent leur position, avec une stratégie claire, auprès des dirigeants du groupe. » S. L.

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Gestion financière

Michaël Peiffer (texte), Éric Chenal / Blitz (photos)

À l’heure où l’incertitude règne en maître sur les marchés, où les gouvernements européens appellent à des économies souvent drastiques, les chefs d’entreprise tentent vaille que vaille de tenir la barre. Malgré le manque de visibilité, ils essaient d’avancer, doivent prendre les bonnes décisions en se basant sur les informations, souvent sommaires, en leur possession, à même d’assurer la pérennité de leurs affaires à la plus longue échéance possible. « En période de crise, la première chose à faire pour toute entreprise est d’essayer de comprendre les enjeux et les potentiels qui y sont liés, explique Keith O’Donnell, managing partner d’Atoz. Il est important d’étudier différents scénarios, selon que la situation se dégrade un peu ou beaucoup. Bien sûr, il est difficile de se faire une idée claire sur l’évolution des marchés, mais prévoir le pire permet d’anticiper et de réagir. » Depuis 2008 déjà, les règles de bonne gouvernance ont subitement ressurgi, rappelant à chacun que la bonne gestion ne doit rien au hasard. On a ressorti les vieilles recettes, celles qui rappellent à qui veut l’entendre que la viabilité d’une entreprise repose sur un équilibre entre les recettes et les dépenses. « Le chiffre d’affaires généré par l’activité et le coût d’exploitation sont les deux volets de l’environnement financier d’une société, confirme Alain Lam, managing director de Capita Fiduciary Group. Si l’on prend le volet chiffre d’affaires, notre activité, comme beaucoup d’autres, est avant tout un business de personnes. Notre atout, ce sont nos collaborateurs. Nos recettes proviennent

du temps que nos staffs passent chez nos clients. Ce temps doit se transformer en facturation, puis en cash. » Or, en période trouble, tout le monde scrute avec plus d’attention ses factures, retarde certains paiements. Avec pour conséquence directe pour de nombreux entrepreneurs, une diminution du cash-flow. D’où l’importance de tenir à l’œil avec plus de rigueur l’encours clients. Très clairement, l’impact de la crise sur la clientèle est un élément à analyser et à intégrer dans les différents scénarios prévisionnels de l’entreprise.

Des pistes de diversification Afin de maintenir ou développer leur chiffre d’affaires au sein d’un marché concurrentiel tendu, voire perturbé, les sociétés doivent soigner leurs offres de services. Le client compare les prix, mais aussi la qualité. « Il faut qu’on soit rigoureux dans la confection des budgets remis aux clients, souligne Alexandre Prost-Gargoz, responsable de la clientèle private equity et membre du comité de direction d’Alter Domus. Dès lors, il est important d’engager les bonnes personnes aux bons postes afin d’offrir le meilleur service. » Aussi, depuis 2006, Alter Domus a mis en place une stratégie de développement ambitieuse, qui passe par une diversification des produits et une diversification géographique. « Nous avons renforcé le management du groupe et investi énormément dans la recherche de collaborateurs. Nous disposons désormais d’équipes dédiées dans 14 pays, avec l’ouverture du bureau de Londres en ce mois de décembre », précise M. Prost-Gargoz. L’extension à

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« Même le plus petit entrepreneur doit s’interroger sur les possibilités de nouveaux débouchés » Keith O’Donnell (Atoz)

Budgets

de nouveaux marchés est une piste de développement évidente du chiffre d’affaires que connaissent tous les gestionnaires financiers en recherche de nouvelles rentrées. « Même le plus petit entrepreneur doit s’interroger sur les possibilités de nouveaux débouchés », ajoute Keith O’Donnell chez Atoz.

Optimiser les processus Être en ordre de marche pour 2013, voilà le défi que relèvent dès aujourd’hui nos différents intervenants. Cela passe souvent par la mise en place de nouvelles solutions en interne, en termes d’infrastructures mais aussi au niveau organisationnel. « Nous travaillons notamment à l’automatisation des systèmes, à la gestion électronique des documents afin d’accélérer la communication entre les intervenants, clients et collaborateurs, explique Alexandre Prost-Gargoz. Nous misons beaucoup sur la gestion de projets, en vue d’accélérer le développement de nouveaux produits. Pour certains, c’est un coût supplémentaire, pour nous, c’est un investissement pour gagner en efficience. » Plutôt que de fermer le robinet des dépenses, et à condition de pouvoir se le permettre, la période

est propice à la réorganisation opérationnelle et à la mise en place de processus simplifiés, dans le sens de meilleurs services. « Nous travaillons au développement d’une nouvelle plate-forme informatique qui nous permettra d’optimiser les flux de documents, d’assurer un meilleur suivi des dossiers, de garantir un backup et d’être plus efficaces », confie Alain Lam (Capita). La période permet aussi d’ouvrir bon nombre de portes et de renforcer la qualité des équipes. « Il faut vivre avec cette incertitude permanente, mais il ne faut pas en faire une maladie, conseille pour sa part Jean-Robert Bartolini, senior vice president de SGG Corporate Services et Family Office. Le marché du travail regorge à nouveau de profils très intéressants. On continue à engager du personnel, généralement des personnes expérimentées à forte valeur ajoutée. » Nos quatre intervenants sont unanimes : l’heure est à l’embauche pour ceux qui continuent à nourrir des ambitions. Certains misent sur l’extension de leur volume d’activité pour couvrir leurs dépenses de fonctionnement et préparer le terrain pour demain. « Nous n’avons pas voulu réduire nos dépenses de façon drastique, souligne Jean-Robert Bartolini. Donc, nous avons cherché à augmenter nos revenus, en scrutant de nouvelles opportunités, en déve- } 56

Un marketing plus ciblé S’il faut contrôler avec rigueur le poste des dépenses, tout le monde est unanime pour dire que le budget communication et marketing ne doit pas être supprimé, mais repensé. « Nous sommes plus vigilants, nous ciblons mieux les supports ainsi que le message », explique Alain Lam (Capita). « Notre marketing est beaucoup plus ciblé », confirme Keith O’Donnell chez Atoz. Chez SGG, ce mois de décembre a même été choisi pour lancer une nouvelle campagne dans la presse luxembourgeoise. « Notre nouvelle identité corporate est en place. Nous allons maintenant communiquer vers le public. Notre volonté est de capter un maximum de clients potentiels sur le marché. » Pour Alexandre Prost-Gargoz (Alter Domus), comme pour ses confrères, les économies doivent se faire ailleurs : « Elles passent avant tout par un monitoring des frais, ce qui permet une analyse des zones d’inefficacité. Si la structure est bien gérée, que l’on parvient à améliorer le fonctionnement opérationnel de l’ensemble, tout le monde gagne du temps. » Et de l’argent. M. P.

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« Il faut vivre avec cette incertitude permanente, mais il ne faut pas en faire une maladie » Jean-Robert Bartolini (SGG)

« Nous veillons à la bonne organisation des équipes et à la juste répartition du travail » Alain Lam (Capita)

{ loppant l’un ou l’autre produit. Notre objet n’est pas

de thésauriser mais d’investir. Nous avons communiqué davantage pour mieux nous faire connaître et attirer de nouveaux clients. Nous avons ouvert des filiales à l’étranger. Nous sommes actuellement occupés à racheter des concurrents, ici et ailleurs, et nous préparons l’après-crise. » Mais on peut naturellement étudier l’aspect dépenses. Tout le monde ne peut pas se permettre d’engager des moyens aujourd’hui en espérant en tirer des bénéfices demain. C’est au chef d’entre-

prise de prendre les décisions stratégiques, en fonction de ses moyens et de sa philosophie. « Quelles sont les valeurs de mon entreprise ? Voilà une question essentielle, relève Keith O’Donnell. Fin 2008, notre message a été de dire que nous ne voulions pas procéder à des licenciements économiques. Par contre, nous avons entamé des actions afin de réduire les frais généraux et discrétionnaires. Avec toutes les questions en tête. Qu’est-ce qui est important pour moi ? Que suis-je prêt à faire ? Quels sont les postes auxquels je ne toucherai pas ? »

La masse salariale, les voyages, les frais de représentation, le marketing, chaque entreprise choisira où faire des économies, selon ses objectifs ou selon ses besoins de liquidités. Pour certains, la solution sera de différer un investissement. Pour d’autres, de repenser leur organisation. « Nous sommes effectivement vigilants quant à la bonne organisation des équipes et du travail, confirme Alain Lam. Il faut à tout prix éviter l’inefficience et veiller à une bonne corrélation entre les profils et les niveaux de travail exigés. On en revient à la ges- } 58

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ADVERTORIAL

Méthodes, procédures, partenariats : nos juristes ont du talent ! Troisième volet des «Métiers de Capita», le département juridique nous explique ici ses méthodes de travail mais aussi et surtout ses attributions. Loin de court-circuiter les cabinets d’avocats ou les grands cabinets d’audit, le département juridique d’une fiduciaire trouve sa place dans l’élaboration et le suivi des dossiers de ses clients en toute intégrité, fort d’une discipline de travail et d’une synergie de compétences très éprouvées. Interview de Sandrine Bisaro (SB) et de Patrick Moinet (PM), Client Directors, Département juridique de CAPITA Fiduciary S.A. Luxembourg. Qui sont les clients du département juridique ? SB : Je gère plus particulièrement la clientèle privée localisée en Europe qui, pour l’essentiel, nous est référée par des fiduciaires, des bureaux d’expertscomptables ou des cabinets d’avocats indépendants, généralement situés dans le pays de résidence des clients, avec lesquels nous travaillons de longue date et qui voient Capita comme leur point d’ancrage à Luxembourg. PM : Pour ma part, je m’occupe plutôt des clients institutionnels, pour la plupart localisés aux EtatsUnis, au Royaume-Uni, en Asie et au Canada. Cette partie de la clientèle vient également par différents canaux, principalement les Big Four, de nombreux cabinets d’avocats de la place mais aussi des autres bureaux de Capita. Comment appréhendez-vous le métier de juriste au sein d’une fiduciaire comme Capita ? SB : Notre approche du métier dépend grandement de la typicité de la clientèle traitée. Vis-à-vis de nos clients privés, nous agissons un peu comme un médecin généraliste, nous l’accompagnons dans les différentes étapes de la vie de sa société. Dès la constitution, nous sommes son point de référence et prenons en charge l’ensemble des formalités juridiques et administratives. Il en va de même dans les différentes opérations inhérentes à l’activité de la société. Lorsque des questions juridiques plus pointues se posent, nous faisons alors appel, de concert avec le client, aux spécialistes, les cabinets d’avocats de la place. PM : L’approche est différente pour la clientèle institutionnelle qui, lorsqu’elle arrive à

Luxembourg via les canaux précités, est en général déjà conseillée sur les aspects juridiques et fiscaux de la structure à mettre en œuvre, tant dans son pays d’origine que localement. Notre plus-value consiste alors à assurer, une compréhension totale des opérations envisagées ainsi qu’une disponibilité de tous les instants. Notre département a un rôle d’accompagnateur et parfois de garde-fou supplémentaire dans la création, la gestion et l’évolution d’une structure. Ici, nous nous positionnons alors comme un support administratif, chargé de s’assurer de la conformité, du suivi du dossier au quotidien, mais aussi de toutes les démarches administratives. Le tout, bien évidemment, main dans la main avec le cabinet d’avocat ou le Big Four, qui reste le conseiller du client. Nous sommes tout à fait conscients des limites de nos attributions, cela, aussi dans l’intérêt exclusif de nos clients. Combien de collaborateurs dans votre département juridique ? SB : A ce jour, nous comptons une vingtaine de personnes dans notre département, pratiquement tous diplômés à Bac+ 3 ou Bac+5. De plus, nous pouvons nous enorgueillir d’un très faible turnover, notre politique des Ressources Humaines misant sur la valorisation des compétences et des talents. C’est aussi une des raisons pour lesquelles notre département juridique, à l’instar de toute la structure CAPITA, est en constante progression. PM : Talents éprouvés, mais aussi la possibilité de travailler en de nombreuses langues différentes de façon à procurer à nos clients la meilleure qualité

Capita Fiduciary S.A. is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier Part of The Capita Group Plc. www.capita.co.uk

de service et une réponse adaptée à leurs demandes et leur sensibilité culturelle. C’est une souplesse très appréciée qui facilite notre travail et nos relations professionnelles. Votre département ne travaille donc pas de manière isolée, à l’écart des autres départements… PM : Non, absolument pas, bien au contraire ! Nous travaillons en totale collaboration avec nos collègues des départements Comptable, Tax, Risk et Compliance. Nous sommes par exemple le contact principal de notre département Compliance lors du montage d’un nouveau dossier. De par notre statut PSF, nous sommes régis par de nombreuses procédures et nous nous devons de les appliquer de façon stricte tant dans l’intérêt de nos clients que pour veiller à rencontrer toutes les exigences de notre organisme de régulation. SB : Nous avons l’habitude de travailler en binôme sur nos dossiers. La synergie de compétences comptable/juriste ou juriste/Tax Compliance fonctionne très bien et montre combien nos métiers sont complémentaires. …et avec quels outils ? SB : CAPITA a investi dans une plateforme Dynamics qui va permettre d’avoir une vue globale et détaillée sur les dossiers de nos clients, un accès plus facile aux informations. Nous allons gagner en temps et en qualité et donner lieu à des reportings encore plus précis. Les premiers résultats sont très positifs, tant en interne que du point de vue de nos clients. Un réel progrès ! Capita Fiduciary S.A., 16, avenue Pasteur L–2310 Luxembourg Tel: +352 44 09 29 Fax: +352 44 17 53 www.capitafiduciary.com

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« Engager les bonnes personnes aux bons postes afin d’offrir le meilleur service » Alexandre Prost-Gargoz (Alter Domus)

Recherche collaborateurs expérimentés « Voici quelques mois encore, nous éprouvions des difficultés à engager un comptable. Aujourd’hui, des personnes avec des profils de haut vol sont sur le marché », constate Jean-Robert Bartolini, senior vice president de SGG. La société qui compte actuellement 270 collaborateurs devrait atteindre la barre des 300 salariés d’ici quelques mois. « Nous sommes en permanence à l’affût de nouvelles opportunités et certains dossiers sont très avancés. Nous continuons à recruter », poursuit M. Bartolini. De manière générale, les sociétés actives dans le domaine de la finance ont recommencé à embaucher en 2011. « Nous sommes en train de boucler une acquisition, ce qui va augmenter notre effectif de 25 personnes, explique Alain Lam (Capita). Par ailleurs, des personnes de qualité arrivent sur le marché. Le moment est intéressant si l’on veut se renforcer. Notre volonté est de poursuivre notre croissance, organique ou par acquisition. » Même constat chez Alter Domus où l’objectif est de poursuivre le dévelop pement des activités, tant au Luxembourg qu’à l’étranger. « Le management du groupe a été totalement revu au cours des ces dernières années et une quarantaine de jeunes universitaires nous ont rejoints récemment », confirme Alexandre Prost-Gargoz. M. P.

{ tion des ressources humaines. Dans la même veine,

il faut s’assurer que la charge de travail est bien répartie entre les différents staffs. » L’année 2012 présente des inconnues à bien des égards. Les prévisions de croissance de l’économie nationale ont été revues à la baisse et les inquiétudes restent prégnantes. « Pour notre part, certains points sont à tenir à l’œil, comme l’introduction de nouvelles règles édictées par l’Europe, souligne Alexandre Prost-Gargoz. La directive AIFM (Alternative Investment Fund Managers) en est un exemple. Elle devrait être mise en place dans un délai rapide. Surtout, elle va potentiellement générer un rééquilibrage entre les différentes places connues pour les services de domiciliation. Le Luxembourg a toujours su garder une longueur d’avance, espérons qu’il en sera encore ainsi dans un contexte de plus en plus concurrentiel. » L’avantage concurrentiel du Grand-Duché

doit sans cesse être défendu et renouvelé. Les patrons pointent une nouvelle fois du doigt l’indexation automatique des salaires… En résumé, l’heure n’est pas aux grands bouleversements dans la gestion des entreprises. « Nous pensons clairement qu’il y a encore des choses à faire, des marchés à explorer, ailleurs que sur l’Eurozone. On reste prudent, on gère d’une main ferme, de façon cohérente, en ligne avec les objectifs. La flexibilité est un élément essentiel. Vers le bas, quand il s’agit de réduire la voilure. Vers le haut, quand l’heure est aux bonnes affaires. » C’est la dure loi du capital. Quand certains trinquent, d’autres parviennent à tirer les marrons du feu, à racheter des entreprises en difficulté, à étendre leur rayon d’action… « Chaque crise amène son lot d’opportunités, avec des gagnants et des perdants, conclut Alain Lam. À nous de nous organiser pour être du bon côté. »

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Business plan

Michaël Peiffer (texte), Éric Chenal / Blitz (photos)

Il est une règle de base pour tout qui veut lancer son entreprise ou développer son activité existante : établir un bon plan d’affaires qui reflétera les ambitions de son projet, de sa stratégie d’entreprise et qui saura convaincre partenaires, investisseurs extérieurs et / ou banquiers de le suivre. Mais si cette première étape est connue de tous en théorie, peu savent réellement comment s’y prendre à l’heure de traduire en mots et en chiffres le projet de toute une vie. « J’ai vu un nombre incalculable de business plans au cours de ces 20 dernières années, et peu étaient réellement attractifs, confie d’emblée Ties van der Laan, expert en capital-risque (Ties Corporate Finance) et juré du parcours d’affaires 1, 2, 3 Go, initié par l’asbl Business Initiative. Les aspects commerciaux et marketing doivent être primordiaux. On peut avoir le meilleur produit, la meilleure idée, si on n’a pas de clients pour l’acheter, on n’ira nulle part. »

Cinq minutes pour convaincre Avant toute chose, la préparation d’un business plan doit permettre au candidat entrepreneur de se poser les bonnes questions, de prendre du recul, d’étudier son marché et la concurrence. « La base de tout, c’est l’expérience. L’entrepreneur doit se vendre, vendre ses compétences, ses connaissances et convaincre que son projet est le bon », reprend Ties van der Laan. À moins d’être un entrepreneur-né à qui tout réussit aveuglément, une parfaite connaissance du métier et celle du marché dans lequel on veut se lancer

sont des données très importantes, pour ne pas dire capitales. « En plus des personnes en phase de création de business, il est bon de souligner que de plus en plus d’entreprises existantes se plient désormais à l’exercice du business plan et de la réflexion stratégique. Le processus est assez naturel pour les grosses structures, il l’est moins pour les PME et PMI », constate Claude Prim, responsable Entreprises chez BGL BNP Paribas. Certaines veulent réfléchir à leur stratégie future. D’autres se préparent à une reprise ou transmission et le repreneur veut connaître le potentiel actuel et les perspectives de l’entreprise. Dans tous les cas, la réflexion est bénéfique et aide à envisager l’avenir avec plus de sérénité. Même si aucun changement de cap ou d’investissement n’est prévu à brève échéance. Au premier coup d’œil, un business plan se doit d’être convaincant. Autant le savoir, les investisseurs et autres business angels qui le recevront n’auront que quelques minutes pour se faire un avis. « L’executive summary, ou le résumé opérationnel introductif, doit être particulièrement soigné, conseille M. van der Laan. Il tiendra en une ou deux pages et donnera le meilleur aperçu possible du projet. Il ne doit pas s’attarder sur le produit et les données techniques, mais traduire en mots simples et efficaces la volonté de l’entrepreneur d’atteindre son but, en ciblant son discours sur le futur marché et ses clients. » Sa fonction sera de convaincre, de donner à d’autres l’envie de s’investir, en temps ou en argent, dans l’aventure. Et quand il est question d’argent, l’important est d’assurer un retour sur investissement à ceux qui soutiendront l’entreprise, naissante ou déjà en croissance. « Le financement est souvent ce qui fait défaut, surtout dans le cadre du lancement de

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« L’entrepreneur doit vendre son projet et se vendre lui-même » Ties van der Laan (Ties Corporate Finance)

start-up innovantes. Le business plan est là essentiellement pour démontrer la viabilité du projet », explique Pascal Espen, partner chez PKF Weber & Bontemps, cabinet d’experts comptables et fiscaux. L’homme intervient régulièrement en tant que coach sur les questions financières au sein du programme 1, 2, 3 Go. « Bien sûr, il faut que le produit tienne la route, que l’idée soit porteuse. Mais le plus important est que les hypothèses à la base du plan financier soient réalistes et corroborées par des études de marché. Souvent, on découvre des prévisions de croissance exponentielles peu fidèles à la réalité du terrain. » Ainsi, à côté du scénario idéal qui veut que l’entrepreneur réussisse à implanter rapidement son outil, envahisse le marché avec son produit et que

celui-ci touche son public, d’autres cas sont à prendre en compte. Le chiffre d’affaires pourrait ne pas décoller aussi vite que prévu, des retards pourraient intervenir dans l’installation de l’outillage, des frais imprévus pourraient surgir… À côté du « best case », il est bon d’envisager le « worst case scenario ». « Personne ne dispose d’une boule de cristal lui permettant de voir l’avenir, mais un bon business plan, qui envisage différents scénarii, permet de savoir où on se situe et où on va. Il offre une meilleure visibilité », constate Claude Prim chez BGL BNP Paribas. Le bon business plan permettra donc d’agir en connaissance de cause, et de réagir rapidement aussi en cas de coup dur. La banque est évidemment un intervenant souvent sollicité quand il s’agit de financer un projet. } 62 paperjam | Janvier 2012 | Management

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« Le plan financier doit s’appuyer sur des hypothèses réalistes » Pascal Espen (PKF Weber & Bontemps)

{ Il sera évidemment plus facile pour l’entrepreneur

de défendre son idée s’il est déjà en place depuis un certain temps et peut démontrer la bonne santé de son activité. « N’allez pas chez le banquier si vous lancez une start-up !, n’hésite pas à confier Ties van der Laan, un peu frondeur. Une banque a besoin de sécurité, d’un historique et d’entrées régulières, tout ce que n’a pas un entrepreneur débutant… »

Démontrer une capacité bénéficiaire Si le banquier défend sa position et explique qu’il est prêt à s’investir dans une relation winwin avec l’entrepreneur, il reconnaît que le cas des start-up n’est pas toujours simple à gérer. « Il est évident qu’une société qui se crée n’a pas pu

cumuler certaines richesses parfois bien utiles, explique Claude Prim. Une question centrale sera alors celle de l’implication du dirigeant dans la réussite de son affaire. Est-il prêt à mettre dans la balance ses fonds propres ? À prendre une partie du risque à sa charge ? Est-il bien entouré ? » Dans tous les cas, la banque va regarder une donnée essentielle à la viabilité de toute entreprise : la cohérence entre l’endettement nécessaire et la capacité bénéficiaire du projet. Autrement dit : le projet dégagera-t-il suffisamment de cash pour assurer le remboursement et permettre à l’activité de tourner ? Dans le cas d’une reprise ou d’une transmission, c’est également cette question qui sera au centre de toutes les attentions. « Un repreneur qui doit s’endetter va d’abord se demander ce que peut lui rapporter l’affaire, à combien va s’élever son

free cash-flow. » Et il en sera de même en cas de nouvel investissement à financer… Dans tous les cas, il est possible de se faire accompagner pour préparer un business plan solide. Experts comptables, fiduciaires et autres experts fiscaux seront les bienvenus à l’heure de réfléchir à l’optimisation chiffrée du projet. En outre, ces personnes d’expérience, en participant à la discussion, permettront d’apporter des idées supplémentaires et de soulever certaines questions parfois délaissées. « Un banquier ne va pas creuser en détail tous les aspects fiscaux, par exemple, ou poser la question de savoir comment dégager au mieux du bénéfice, poursuit Claude Prim. Notre rôle est avant tout d’être l’avocat du client, son partenaire. Nous voulons arriver à une situation win-win dans laquelle l’entrepreneur assume la charge d’endettement qu’il peut digérer. Notre } 64

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« La capacité du projet à générer des bénéfices doit être au cœur de la réflexion » Claude Prim (BGL BNP Paribas)

1,2, 3 Go, 12e

Se lancer dans le parcours Créée en 2000 par la Chambre de Commerce Luxembourg, la Fedil et Luxinnovation, Business Initiative a.s.b.l. a comme mission de stimuler la création d’entreprises innovantes en Grande Région (Grand-Duché de Luxembourg, Belgique francophone, Lorraine, Sarre et Rhénanie-Palatinat). Business Initiative a.s.b.l. gère et anime le réseau interrégional 1,2,3 Go composé de plus de 400 experts et entrepreneurs, qui accompagnent gratuitement les porteurs de projets innovants dans l’élaboration de leurs plans d’affaires dans le cadre du parcours 1,2,3 Go. En fin de parcours, les meilleurs plans d’affaires sont récompensés par un soutien financier et une visibilité médiatique accrue en Grande Région. La 12e édition du parcours est désormais lancée. Les candidats peuvent déposer une courte description de leur projet sur le site www.123go-networking.org via le formulaire en ligne. Si la candidature est acceptée par le comité de lecture, selon les quatre critères d’accès (innovation, faisabilité économique, avoir le siège en Grande Région et ne pas être financé par du capital à risque), le porteur de projet pourra participer au parcours 1,2,3 Go, à ses nombreux événements networking en Grande Région et recevoir du coaching gratuit pour l’élaboration de son plan d’affaires. M. P.

{ volonté, malgré la crise, est toujours de prêter de

l’argent. Certes, la discussion peut parfois sembler plus difficile que voici cinq ans, mais tout le monde doit en sortir gagnant. » La banque s’intéressera d’abord aux évaluations chiffrées. Mais elle n’en délaissera pas pour autant la qualité du projet et de son porteur. « La question centrale reste de savoir s’il est réaliste d’amener son produit sur le marché », conclut Ties van der Laan. Si vous démontrez votre connaissance du marché et que votre produit répond à certaines attentes, vous pourrez convaincre certaines personnes de vous suivre. » En cette période économique un peu trouble, nombreux sont les entrepreneurs à se plaindre de la frilosité des banques qui soutiendraient trop peu l’investissement et les nouvelles créations d’entreprises. « On avait assisté à une certaine suren-

chère, note Claude Prim (BGL BNP Paribas). Le rapport entre le crédit et les fonds propres avait atteint un ratio de 90 / 10. Aujourd’hui, nous sommes revenus à une exigence de fonds propres conformes à la ‘vieille école’. Je pense toutefois sincèrement que la logique de la politique de crédit est restée la même. Peut-être sommes- nous plus attentifs à certaines données que par le passé. » En clair, en fonction du projet et de sa capacité bénéficiaire — le nerf de la guerre —, la banque pourra octroyer un crédit couvrant 80 % de l’investissement et exiger 20 % de fonds propres. « Chaque dossier est différent. Il nous arrivera de demander 25 % d’apport personnel si le projet nous semble plus risqué et de descendre à 15 % si le porteur dispose des bons arguments. » D’où l’importance de bien préparer son business plan et de pouvoir le défendre le moment venu…

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The Private, Private, Private Private Bank Bank The Forsome sometime timenow nowwe wehave havestrongly stronglybelieved believedthat thatthere thereisisaa For needfor foraatraditional traditionalprivate privatebank bankwhere whereclients clientscan canbe beconfident confidentthat that need theirassets assetsare aresafe. safe.Despite Despiteour ourlong longexperience experienceofofthe thefinancial financial their markets we we are are deeply deeply concerned concerned by by the the recent recent global global financial financial markets crisis,which whichmade madeititall allthe themore moreapparent apparentthat thatthere thereisisaaneed needfor foraa crisis, banksuch suchas asthis. this. bank WithBanque BanqueHavilland Havillandwe weare arebuilding buildingaastrong strongnew newprivate private With bankthat thatprovides providessafety safetyand andreliability reliabilityfor forthose thosewho whoare arelooking lookingfor foraa bank newpartner partnertotohelp helpthem themstructure structureand andmanage managetheir theirwealth. wealth.Our OurBank Bank new runconservatively conservativelyand andwe wehave havemade madeaapoint pointofofputting puttingour ourinitial initial isisrun focuson ongetting gettingthe the‘basics’ ‘basics’right. right.We Wewant wantBanque BanqueHavilland Havillandtotobe bethe the focus typeofofbank bankthat thatwe, we,as asaafamily, family,would wouldlike liketotobank bankwith with--from fromprudent prudent type management ofof the the balance balance sheet sheet through through toto good good quality quality service. service. management Byplacing placingfamily familymembers membersininboth boththe themanagement managementand andstaff staffofofthe the By Bankwe wehope hopetotoensure ensurethat thatthese thesevalues valuesofofthe thefamily familyare areembedded embedded Bank intothe theculture. culture. into Wethink thinkthat thatour ourproposition propositionisisattractive, attractive,as aswhilst whilstclients clients We will have have the the security security ofof aa sound sound and and independent independent bank bank this this isis will complementedby byhaving havingaccess accesstotothe theexperience experienceand andthe thenetwork networkofof complemented familythat thathas hassuccessfully successfullygrown grownand andmanaged managedtheir theirwealth wealthover over aafamily manyyears years. . many

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Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels. Textes fournis par les experts interrogés

Jean-Philippe Mersy Partner IF Group

La société privée européenne : une flexibilité à accompagner « La société privée européenne (SPE), encore à l’état de projet au niveau communautaire, constitue un cadre législatif particulièrement intéressant de par sa flexibilité. Une très grande liberté est en effet laissée aux actionnaires dans la détermination de ses règles de fonctionnement, de façon à ce que cette société – limitant toujours la responsabilité aux apports – s’approche plus, selon les options choisies, soit de la SA soit de la Sàrl. Le revers de la médaille est que cette flexibilité oblige les fondateurs à réfléchir et à se positionner sur de nombreuses problématiques, la loi n’intervenant que très peu. Ces choix doivent impérativement se refléter dans des statuts très complets, minutieusement rédigés (majorités requises, droits de vote / droits pécuniaires attachés aux actions, etc.). Si une sorte de ‘checklist’ sur les points à trancher est annexée au projet de règlement, les néophytes devront se faire accompagner par un professionnel.

C’est là que se situent notre rôle et sa complexité première : cerner avec précision le projet de notre client, anticiper et accompagner l’évolution de son activité. Il faut prendre le temps d’écouter afin de conseiller mais également d’expliquer. Si nombre d’écueils connus par la société européenne (disparités de transposition, coût, complexité des règles relatives à la participation des salariés) semblent être évités par sa ‘petite sœur’, la société privée européenne, c’est au final de la qualité de l’accompagnement des professionnels que va – en partie – dépendre son succès. Mais si la SPE vise avant tout à faciliter les transferts de siège à l’intérieur de l’UE pour les PME et à permettre une véritable croissance transfrontalière – comme la SE avant elle pour les plus grandes structures –, nous nous positionnons également sur le créneau d’une clientèle à l’ambition purement nationale, recherchant simplement une société ‘sur mesure’ ».

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Laurent Muller Administrateur Fiduciaire Muller & Associés

Les fiduciaires face au régime SPE

« Un nouveau statut de société privée européenne a récemment été présenté par la Commission européenne, devant permettre aux PME d’exercer leurs activités dans toute l’UE, tout en réduisant leurs coûts. Comment vous, fiduciaires, vous positionnez-vous pour aider et accompagner les entreprises intéressées par ce statut? »

Photo : Luc Deflorenne (archives)

Eliane Fuchs Dirigeante Vitalvie Espace Bien-Être

« Les fiduciaires sont sollicitées lorsque de nouvelles législations, règlements ou pratiques sont susceptibles de porter un avantage à leur clientèle : le plus souvent, et dans un esprit de conseil proactif, c’est d’ailleurs à la fiduciaire de prendre l’initiative vis-à-vis de son client pour lui présenter les opportunités nouvelles. Dans le cas du régime de la SPE, la fiduciaire est doublement impliquée par l’accompagnement du client luxembourgeois sous statut SPE vers l’étranger et l’inverse. Autant l’un des mouvements que l’autre représentent des opportunités d’affaires pour la fiduciaire. Profitant de la connaissance de l’activité de ses clients, la mission de conseil de la fiduciaire est de détecter, parmi eux, ceux pour qui le recours à un tel statut serait opportun et d’initier une étude de faisabilité. Capitalisant sur ses contacts internationaux, la fiduciaire sera en plus capable d’orienter son client à l’étranger. Des initiatives plus complexes s’ouvrent également, notamment lorsqu’il y aurait intérêt à restructurer un groupe de sociétés implantées internationalement au moyen de transformations, fusions et filialisations sur base notamment du recours au statut de la SPE. Une telle restructuration s’envisage au départ de Luxembourg, mais elle peut aussi émaner de l’étranger et jouer en sens contraire. L’attractivité dont profite notre pays dans les autres pays de l’UE a d’ailleurs déjà donné lieu à des sollicitations de cet ordre. En pratique, cependant, la proposition ne réglemente pas les matières relatives au droit du travail, au droit fiscal, à la comptabilité ou à l’insolvabilité de la SPE. »

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« Dans quelle mesure la formation professionnelle continue peut-elle accompagner un salarié à un changement radical de métier ? »

Dominique Matera Chargé de direction INFPC – Institut national pour le développement de la formation professionnelle continue

Une formation pertinente pour un changement de métier réussi « Changer de métier, c’est possible ! Néanmoins, cette ambition passe, le plus souvent, par une formation. À l’heure où la formation est devenue un droit accessible à tous, tout au long de la vie, que ce soit à travers l’entreprise ou des démarches individuelles, le projet de changement de métier est à la portée de tout un chacun, sous réserve de s’informer des mesures d’aide et des outils d’accompagnement. Parmi ces outils, le bilan de compétences vise à cerner le projet professionnel et à optimiser le choix de la formation qui doit sous-tendre ce projet. Il révèle qu’il n’est pas forcément nécessaire de faire table rase du passé pour changer de métier. Que l’on soit commercial, financier, ingénieur, chef d’atelier ou informaticien, on capitalise sur une partie de son expérience. Nombre de compétences acquises seront précieuses pour s’engager sur la nouvelle voie. L’identification des compétences transversales (savoirs de base, compétences comportementales) et des compétences transférables (liées à des situations professionnelles, mais qui peuvent être mises en œuvre dans d’autres métiers) facilite la mobilité professionnelle. Ainsi, un ingénieur qui a travaillé sur des problématiques d’industrialisation, d’amélioration de la productivité et de flux, peut aisément migrer vers la logistique. La pertinence du contenu de sa formation est déterminée par la mesure de l’écart entre les compétences qu’il possède et les compétences requises par le métier envisagé. Par conséquent, si la formation est une réponse intelligente au projet de changement radical de métier, elle doit être abordée avec méthodologie afin de garantir toute son efficience. »

Photo : Julien Becker (archives)

Marc Wantz Directeur Manpower (jusqu’au 15/11/2011)

Diane Durinck Directeur adjoint IUIL – Institut Universitaire International Luxembourg

Anticiper les compétences de demain « Aujourd’hui, et plus particulièrement dans le contexte de crise, les changements de métier ne sont plus rares. La flexibilité de la population active et l’adaptation des compétences passent entre autres par la formation continue. La mission d’un institut de formation continue comme l’IUIL est à la fois de former et de transmettre les compétences nécessaires à un changement de métier mais aussi d’anticiper les compétences que les entreprises demanderont demain. Ainsi, nous développons des formations en concertation avec différents secteurs et répondons aux besoins qui ne sont pas encore satisfaits par l’offre de formation continue existante. L’anticipation des besoins en matière de formation continue est également une préoccupation majeure de l’institut qui a

lancé le projet Observatoire des Compétences III dont les deux axes sont : — l’anticipation des compétences pour des secteurs économiques donnés, citons à cet égard l’exemple du secteur juridique ou encore celui de la grande distribution ; — la mise en place d’une ‘toolbox’ qui permettra d’évaluer online les compétences techniques et sociales des salariés ou demandeurs d’emploi ainsi que des personnes dont les emplois risquent d’être menacés. La formation continue est un élément qui permet un changement radical de métier. La connaissance de soi, de son profil de compétences techniques et sociales en est un autre et constitue un atout afin de prendre les bonnes décisions. »

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Sandra Grunewald Senior training officer CRP Henri Tudor

Bilan et accompagnement de compétences : clés de la reconversion « La formation professionnelle continue est un moyen d’accompagner un salarié dans sa reconversion à condition d’avoir des outils de valeur, des produits modulaires et des services adaptés. Il convient d’investir dans la définition de combinaisons innovantes de services d’ingé nierie de formation dédiés aux développements de compétences dans l’objectif de formuler des plans réalistes, adaptés aux aspirations du salarié et aux besoins du marché. Il faut l’aider à identifier son capital compétences acquis au long de ses formations initiales, continues, expériences for melles et informelles, à situer son profil profes sionnel par rapport à la réalité du marché ou du secteur mais aussi à se définir un projet de reconversion efficace (rapport effort et rendu). En commanditant des experts métier et des acteurs de l’économie luxembourgeoise, nous concevons des référentiels et identifions ensemble

les évolutions probables des compétences métier. Le bilan de compétences donne une photographie du capital du salarié et identifie les compétences actuellement non activées ou manquantes. Le demandeur peut ainsi faire ses choix d’activités formatives en personne avisée. Nous lui proposons un service d’accompagnement contextualisant les informations précitées tout en étudiant ses environ nements et son profil apprenant. Nos échanges permettent ainsi de discuter des passerelles pos sibles entre des métiers mais aussi de le guider pour mieux connaître ses environnements impac tants (rapport effort et rendu). Pour améliorer toujours plus l’accompagnement des salariés, tout comme le contenu même de nos formations et de nos pratiques, nous travaillons avec des pairs européens à la description de formations en termes d’acquis d’apprentissage ainsi qu’au partage de méthodes éprouvées. »

Werner Eckes Directeur IFBL – L’Institut

Tremplin pour un nouveau métier ? « Qu’une personne soit obligée de changer de métier ou qu’elle prenne cette décision de sa propre initiative, elle essaiera toujours de mettre toutes les chances de son côté pour réussir ce changement. Dans le secteur financier, il existe une multitude de métiers différents, une personne peut donc très bien changer de métier, tout en restant dans le secteur. Comme, dans ce cas, cette personne dispose en principe déjà d’une certaine culture financière de base, la formation continue est particulièrement indiquée pour accompagner ce changement de métier pour qu’il puisse se faire aussi rapidement et efficacement que possible. Dans le cas où une personne souhaite intégrer le secteur financier, la situation est différente. Pour l’IFBL, dans un souci de professionnalisation et de réputation de la Place, il est essentiel que tout nouvel

entrant dans le secteur financier se dote de solides connaissances sur l’environnement juridique et réglementaire de même que sur les services et produits proposés à Luxembourg. Sur cette formation de base peuvent se greffer toutes sortes de formations métier plus ciblées et poussées. Par ailleurs, comme le concept de la mobilité acquiert de plus en plus d’importance, l’IFBL vient de mettre en place des outils de diagnostic qui peuvent soit faire un état des lieux des connaissances et compétences existantes, soit, en amont, fournir des aides utiles sur le choix du métier voire du secteur. Ainsi, même si un changement de métier n’est jamais une chose facile, il existe des aides et supports, surtout dans le domaine de la formation continue, dont on il ne faudrait pas se priver. » « Dans quelle mesure la formation professionnelle continue peut-elle accompagner un salarié à un changement radical de métier ? »

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« Dans quelle mesure la formation professionnelle continue peut-elle accompagner un salarié à un changement radical de métier ? »

Sylvia Ridlesprige Conseillère en formation Luxembourg School for Commerce (LSC)

La formation tout au long de la vie « Qui dit changement, dit adaptation. La formation professionnelle continue est un moyen d’adaptation tant pour l’entreprise que pour l’individu pour faire face à un contexte économique et social en mutation. Il est aujourd’hui communément accepté que si pour l’employeur, la formation contribue au maintien de la compétitivité, elle permet à l’individu de garder à jour ses connaissances et de développer les compétences nécessaires en vue d’une évolution professionnelle. Mais au-delà de ces principes, la formation tout au long de la vie, en tant qu’élément essentiel du parcours professionnel, est à considérer comme un des facteurs déterminants de l’employabilité. En effet, employeurs et salariés partagent désormais la responsabilité en vue d’une gestion durable

des compétences à travers des programmes de formation appropriés. Ceci est d’autant plus important que la sécurité de l’emploi se voit impactée en période de ralentissement économique. Ainsi, la formation professionnelle continue joue un rôle important dans les phases de transition de personnes licenciées ou ayant décidé volontairement d’une réorientation professionnelle. C’est à ce niveau qu’interviennent les programmes de reconversion offrant à l’individu un accompagnement dans la définition du nouveau projet professionnel, la découverte de ses potentialités et le développement de nouvelles compétences. Dans ce contexte, la Luxembourg School for Commerce (LSC) propose aux entreprises touchées par un plan social un accompagnement professionnel à travers la mise en place de formations sur mesure et un conseil individualisé. »

Éric Hiéronimus Formateur en marketing Hieronimus Consulting

Savoir-faire et savoir-être, les deux piliers d’un changement radical ! « Quelle chance nous avons au Grand-Duché de Luxembourg ! La variété et la richesse du contenu des formations professionnelles proposées aujourd’hui sont telles qu’elles permettent effectivement à un salarié de changer radicalement de métier. Le change management fait aujourd’hui inévitablement partie intégrante du mode de fonctionnement de nos entreprises et partant de notre économie. Dès lors, le lifelong learning sera toujours une composante de notre employabilité. Ceci étant, le terme de changement ‘radical’ sous-entend un changement de carrière à 180°. Qui n’a pas un jour rêvé de changer de vie, de quitter la grisaille du Kirchberg et le stress lié à une vie professionnelle trépidante pour ouvrir une maison d’hôtes dans le Lubéron ? Si c’était aussi facile, il y aurait plusieurs centaines de milliers de gîtes ruraux en Provence. La reconver-

sion est un sujet d’actualité pour certaines tranches d’âge, je pense plus particulièrement aux seniors, qui par envie ou par obligation, s’engagent dans cette démarche. La formation professionnelle est bien sûr la porte d’entrée pour se lancer dans un nouveau métier, il s’agit effectivement de maîtriser les compétences et d’obtenir une certaine expertise liée à cette profession. Ne soyons toutefois pas sourds et aveugles à la fois, il est utopique de penser que seul le savoirfaire acquis sur les ‘bancs de l’école’ suffira. Il s’agira dans cette rupture professionnelle de pouvoir être également en adéquation avec son savoirêtre. L’éducation, la motivation, l’ouverture d’esprit, la famille, le réseautage… acquis après de nombreuses années vont inévitablement conditionner et interférer dans ce choix radical. »

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Guy Fabien Busines development manager Agile Partner

Devenir le fer de lance de l’ère « ATAWADAC* »

Thierry Vanbever General manager SD Worx

Photo :Julien Becker (archives)

« Le principal conseil que nous pourrions donner aux CIO est de prendre les initiatives en vue de rendre leur système d’information agile et ainsi permettre de percevoir le système d’information (SI) comme levier de création de valeur. En effet, le challenge auquel les entreprises sont confrontées est de continuer à répondre aux exigences des clients (internes ou externes) en termes de time-to-market, disponibilité, réactivité, qualité, dans un contexte où il est nécessaire d’interconnecter rapidement des systèmes hétérogènes, de donner accès au SI de l’entreprise en situation de mobilité ou de permettre la collaboration entre personnes distantes physiquement de plusieurs (milliers) de kilomètres. À l’ère de la ‘mobiquité’ (contraction de mobilité et ubiquité), les leviers des CIO pour répondre à ces demandes sont multiples. On peut citer : l’architecture orientée service (SOA) pour faciliter l’intégration de systèmes ; les applicatifs mobiles pour accéder aux données de l’entreprise en tout lieu ; le cloud computing pour bénéficier d’une plus grande élasticité de l’infrastructure ; les méthodes agiles (Scrum, Lean IT, DevOps...) pour contribuer à l’amélioration continue du SI et ainsi gagner en efficacité opérationnelle et en réactivité ; les réseaux sociaux pour favoriser le partage d’information et la collaboration. En complément, nous préconisons également aux CIO de s’approprier le concept ‘SoLoMo’ (Social, Local, Mobile) afin de l’utiliser comme source d’innovation pour adapter leur système d’information en veillant toutefois à la mise en place d’une gouvernance agile pour ne pas omettre de prendre en compte les changements qu’impliquent ces nouveaux usages. »

« Comment conseiller au mieux les CIO pour que les systèmes d’information soient en phase avec les challenges business ? »

* AnyTime, AnyWhere, AnyDevice AnyContent

Christian Haux Marketing and sales director Telindus Luxembourg

L’innovation, force motrice de la compétitivité des entreprises « Les modèles d’affaires ont fortement évolué ces dernières années. Plus rapides, plus complexes, plus volatiles, ils sont devenus plus incontrôlables aussi. Le rôle de l’innovation dans le processus de création de valeur d’une entreprise est devenu un véritable enjeu sur des marchés de plus en plus concurrentiels. De nouveaux champs d’exploration s’ouvrent et offrent aux entreprises de nouvelles niches d’opportunités (réseaux sociaux, multimédia, mobilité, consumérisation, etc.). Au cœur de ces challenges, le CIO est le chef d’orchestre du changement. Plus généraliste et transversal que par le passé, il est un acteur

incontournable dans la compétitivité de son entreprise. Il doit maîtriser les enjeux métier pour évaluer et identifier les vraies opportunités d’innovation qui permettront à l’entreprise de se différencier. Ceci requiert de vraies qualités de gestion, de leadership et de communication. L’évolution du rôle et du profil du CIO va de pair avec l’émergence de nouvelles attentes. D’un simple fournisseur, un dirigeant informatique a davantage besoin d’un partenaire soucieux de comprendre son métier et de l’accompagner dans ses enjeux business. Les sociétés technologiques doivent donc elles-mêmes changer leur façon

d’aborder le marché et remettre en question leurs modèles d’affaires. D’une approche technologique, elles doivent passer à une approche centrée sur les besoins clients et apporter des solutions bout-en-bout qui simplifient la vie des CIO, tout en apportant des garanties de résultats pour satisfaire aux niveaux d’exigences qui leur sont demandés : faire plus, plus vite, avec moins. La virtualisation, les infrastructures dynamiques, le cloud computing sont autant de nouvelles clés qui permettent de délivrer des services forfaitaires ‘on-demand’ favorisant la mise en place de modèles intelligents conçus pour l’innovation. »

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« À l’heure où la génération Y arrive sur le marché de l’emploi, comment faire en sorte que les recruteurs, qui sont pour la plupart plus anciens, adaptent leur méthodologie de recrutement afin de répondre au mieux aux attentes de cette nouvelle génération ? »

Sébastien Pourbaix Executive manager Page Personnel

Une méthodologie de sélection en mutation

Nathalie Moraux Directeur ressources humaines Banque Degroof

Photo : Blitz

« Après 2009, année de la ‘gestion de carrière des seniors’, et 2010, celle de la ‘rétention des talents’, 2011 a été marquée par le sujet récurrent de la ‘génération Y’. Ces débats ne sont pas sans rappeler que le rôle des recruteurs a évolué, consistant désormais à valider les compétences techniques et les motivations autant qu’à comprendre les aspirations de candidats plus jeunes, en quête d’un équilibre de vie inédit. Ces changements de mentalité ne doivent pas remettre en cause les méthodes classiques des recruteurs pour autant : notre rôle consistera demain encore à rencontrer des candidats et des entreprises et à comprendre les contextes et enjeux d’un recrutement. Les entretiens personnels ne doivent pas être abandonnés au profit de simples contacts téléphoniques sous prétexte que les jeunes sont ‘connectés’. Si l’utilisation de moyens de communication nouveaux est incontournable (LinkedIn, Twitter, blogs…), les changements peuvent aussi consister en une meilleure utilisation des méthodes traditionnelles. Ainsi, les rencontres avec les (futurs) jeunes actifs dans leurs écoles ou leurs associations doivent désormais poursuivre un double objectif : identifier les meilleurs futurs collaborateurs mais aussi mieux connaître et comprendre cette génération Y. Quelle sera la prochaine étape dans cette mutation ? Faut-il s’attendre à une année 2012 sur le thème : ‘les critères de sélection traditionnels sont-ils obsolètes ?’ »

Matthieu Van Roy Senior recruitment consultant Rowlands International

Innovation et séduction « Depuis les années 2000, le candidat n’attend plus la parution hebdomadaire d’offres d’emploi dans un journal spécifique, il est dans l’instantanéité. Il s’informe quand il le désire et via n’importe quel média, au risque de se détourner de l’entreprise s’il ne trouve pas immédiatement l’information qu’il recherche. Le recruteur doit donc être innovant dans la diffusion de son besoin et dans ses techniques de recrutement. Il doit intégrer et maîtriser les mêmes moyens de communication que sa cible pour être reconnu comme contemporain et rester attractif.

À ce niveau, le web 2.0 a été la première des révolutions technologiques pour communiquer avec la GenY. La ‘video interview’ doit faire partie de la palette d’outils d’un recruteur ; les notions de distance et de temps ont bouleversé les techniques de recrutement et la GenY en est friande. Il ne suffit plus d’attirer le candidat, il faut aussi le séduire. En rejoignant une entreprise, celui-ci cherche une évolution professionnelle mais aussi un épanouissement personnel. Le recruteur doit connaître les valeurs que prône l’organisation et être capable de compren-

dre les facteurs de motivation du candidat afin d’identifier rapidement l’adéquation possible entre les deux. Si la GenX devait être flexible, la GenY exige cette même flexibilité de la part de l’employeur, dans le package salarial mais aussi le mode de travail que l’entreprise pourra offrir, tels le travail à distance, la flexibilité du temps de travail et l’accès instantané aux informations internes. Le département RH doit dès lors être créatif dans son offre et proposer une solution individualisée à chaque candidat. »

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Matthias Gerstlauer Associé Marlière & Gerstlauer executive search

Changement de paradigme « Les baby-boomers en route vers la retraite, la génération X aux commandes de l’économie, voici donc l’entrée de la génération Y. Ces ‘digital natives’ bousculent nos habitudes et nos conceptions fondamentales pour les remplacer par un mode de vie structuré en réseau et axé sur le web. L’essor des nouvelles technologies et des réseaux sociaux sur Internet en fait foi. Dans le recrutement, nous vivons déjà un changement de paradigme dans la mesure où la prise de contact – opération clé du processus – se fait de plus en plus via le web pour se prolonger ensuite par les moyens classiques. Si les cabinets de recrutement ont été les précurseurs de cette approche, de plus en plus de sociétés leur ont emboîté le pas avec leurs propres moyens et prennent directement contact avec la génération Y. De plus, les sociétés ont compris qu’il est indispensable de soigner leur présentation sur le web et de développer leur visibilité sur les nouveaux médias électroniques. Mais plus important encore pour les entreprises est de se défaire des sacro-saintes convictions telles que liens de subordination, évolution programmée, stricte ségrégation des tâches et habitudes de longue date. En effet, si les décideurs veulent garder leur organisation flexible et efficace dans le futur, ils doivent créer un cadre propice à l’épanouissement de la nouvelle force de travail que constitue la génération Y. Peu intéressés à suivre une carrière verticale, les Y sont beaucoup plus volages, et un recruteur averti veillera à se constituer une réserve de candidats et à ce que le transfert de savoir et de savoir-faire au sein de l’organisation soit assuré. »

Nicolas J. Ries Partner AIMS Luxembourg

inquiétude et assurance « S’il ne fait aucun doute que le marché de l’emploi a fortement évolué, les critères de sélection d’une part et les attentes des employés de l’autre ont beaucoup moins changé. L’employeur est toujours à l’affût de compétences et de motivations, alors que l’employé de son côté recherche, aujourd’hui comme hier, un emploi qui lui donne satisfaction et qui lui assure un bel avenir. De nos jours, les moyens techniques modernes offrent aux recruteurs jeunes et moins jeunes un fabuleux tableau d’options pour communiquer avec le marché de l’emploi. Jamais le HR branding n’a été plus utile que pour la génération Y qui cherche ses repères et est beaucoup plus inquiète que généralement admis (voir l’enquête Swiss Life). Une simple notoriété basée sur la dimension et la tradition ne suffit plus ; il faut désormais créer une reconnaissance sociale, l’entretenir sur la durée et bien la communiquer. Les réseaux sociaux permettent de toucher des milliers de personnes et d’afficher ses offres et besoins au plus grand nombre, mais dans la masse des informations, il est plus important que jamais de bien cibler et de très bien sélectionner les candidats potentiels. Plus on peut disposer d’informations, mieux cela vaudra : peut-être, mais les volumes et le nombre de candidats divers prennent énormément de temps à être traités et souvent les PME / PMI n’ont pas les moyens, alors qu’il serait préférable qu’elles s’occupent de leur core business. La réponse est donc moins attendue : sous-traiter le recrutement afin d’optimiser le sourcing et la sélection, pour réaliser au mieux les objectifs à court et long termes. »

Darren Robinson Directeur Badenoch & Clark Luxembourg

une question de rapidité et de choix « Il y a beaucoup d’étapes à adapter dans un processus de recrutement, alors commençons par la première. Nous connaissons tous la frustration de recevoir une réponse tardive à une demande, voire pas de réponse du tout. Alors comment se fait-il que 70 à 80 % (comme beaucoup de recherches l’ont démontré) des candidatures ne reçoivent pas de réponse ? Et que celles qui ont la chance d’en recevoir une, la reçoivent trop tard ? Je me rappelle les 210 CV que j’ai envoyés lors du ralentissement économique au début des années 1990, et me souviens encore aujourd’hui de ceux pour lesquels j’ai reçu une réponse tar-

dive. Quant aux sociétés qui ne m’ont jamais répondu, j’en garde encore un goût amer 20 ans plus tard. Chaque génération s’attend à recevoir une réponse. La génération Y, quant à elle, n’attend pas seulement une réponse, mais elle en veut une immédiatement. Si nous les décevons, ils trouveront une alternative et encourageront leurs amis et familles à les suivre. Lorsque nous savons que la moyenne de la génération Y a 130 amis sur Facebook, l’effet négatif peut se faire ressentir rapidement. Les employeurs qui désirent être reconnus comme employeurs de choix, attirer et garder un

plus grand nombre de clients, cherchent à comprendre les besoins de chaque génération. Ces organisations reconnaissent que l’étape 1 du processus de recrutement doit être adaptée à la demande de la génération Y. Le procédé doit entrer dans une démarche personnelle et non plus automatique. De plus, cela doit se faire dans un laps de temps beaucoup plus court. Pour certains cabinets de recrutement et pour certaines sociétés, cette démarche va probablement impliquer des ressources supplémentaires ou des processus bien plus efficaces. L’échec de la réponse aux demandes de la génération Y obligera les candidats / clients à choisir une alternative. »

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Julie Noirhomme Director HR solutions Adecco Group Hélène Turquey Manager Actualis

« Génération Y » – une expression galvaudée ! « Définir la génération Y comme l’appartenance à une classe d’âge définie peut apparaître comme un peu trop réducteur. La génération Y est, selon moi, avant tout une culture. Au lieu de parler de génération, il faudrait plutôt distinguer ceux qui connaissent parfaitement les rouages du web et les autres. Ce n’est pas tant la méthodologie de recrutement qui doit être adaptée en fonction de la génération Y mais le sourcing. En effet, nous constatons que les candidats utilisent de plus en plus les fonctionnalités du web 2.0 alors qu’il y a de cela quelques années, ils passaient directement dans nos agences pour se présenter. La mobilité des candidats, la réactivité de notre marché et la pénurie de certains profils nous ont conduits vers la communication à distance. L’entretien de recrutement ne se déroule plus nécessairement en face à face : entretiens téléphoniques approfondis et visioconférences font désormais partie du quotidien des recruteurs. Les cabinets de recrutement vivent actuellement leur seconde mutation en 10 ans. Après le passage du papier au web, le recrutement traditionnel doit évoluer vers un recrutement plus relationnel. Les recruteurs doivent, aujourd’hui, prendre conscience que le candidat n’est plus seulement un profil, une expérience ou des compétences mais un réseau à part entière. Notre équipe est composée de consultants de la génération Y et de ‘plus anciens’. Grâce à cette diversité d’âge mais aussi de profil et de nationalité, et grâce au partage continu des savoir-faire et bonnes pratiques, nous souhaitons nous adapter sans cesse aux nouvelles exigences du marché. Quelle que soit la génération à laquelle il appartient, le candidat recherche avant tout un partenaire qui saura être à son écoute, comprendre ses besoins et le conseiller dans sa démarche. »

Recruter par une approche directe et proactive « La génération Y est un véritable défi pour le recruteur car elle pose ses conditions et attend beaucoup en termes de reconnaissance et de qualité de vie. Elle veut que l’entreprise lui apporte des solutions individuelles, notamment en matière d’évolution professionnelle. Cette génération a évolué avec Internet et apporte de nouvelles compétences. Elle utilise également des méthodes différentes dans sa recherche d’emploi. Nous devons repenser nos habitudes et adapter nos outils de communication. Il convient par conséquent de revoir l’organisation de travail et nos méthodes de recrutement. Une bonne utilisation des réseaux sociaux permet de combiner le qualitatif et le quantitatif. En plus du gain de temps, les recruteurs gagnent en précision. La création de hubs permet également de favoriser l’échange. Mais attention, il ne suffit pas de créer des plates-formes, il faut les faire vivre. L’entreprise doit aussi opter pour une approche directe et proactive. La génération Y va en effet beaucoup plus facilement à la rencontre de ses futurs employeurs. Ils ne cherchent pas un emploi mais une véritable expérience de vie. L’entreprise doit renvoyer l’image d’une entreprise qui ne bridera pas leur capacité de création et le recruteur doit amorcer le dialogue avec les candidats potentiels avant même leur recrutement. Internet et les réseaux sociaux sont à privilégier pour communiquer mais il faut un savoir-faire combiné à un travail de terrain. Ils désacralisent la relation entre recruteur et candidat en offrant la possibilité de créer des liens directs qu’il était difficile de tisser auparavant. »

Alexandre Leger Senior consultant – recruitment & selection team leader Hudson

Les recruteurs face à la génération Y « La génération Y désigne les personnes nées entre 1978 et 1994 :13 millions en France, 70 aux États-Unis, 200 en Chine. Dotée de traits de caractère forts – adaptabilité, interdépendance, mobilité, multitâche, globalisation, gratification immédiate, information rapide, engagement citoyen… –, elle reprend aussi les aspirations de ses aînés : équilibre vie privée-vie professionnelle, hiérarchie souple et bonne ambiance de travail. Caractérisée par 4i, individualisme, impatience, interactivité et interconnexion, elle force les entreprises à revoir leurs méthodes de recrutement. Pour un résultat probant, l’adaptation mutuelle est de mise. Le recruteur doit intégrer ce nouvel ADN généra-

tionnel. Au-delà d’une présence active sur le web & les réseaux sociaux, il doit être la tête de pont entre leurs attentes et celles de l’entreprise en expliquant pourquoi et comment ces dernières sont compatibles. Il doit, en outre, se montrer particulièrement rapide, flexible et transparent. Enfin, le recruteur doit être également capable de répondre sans détour à leurs questions prioritaires : le contenu du poste, les perspectives d’évolution, le développement des compétences, la gestion de la performance, la reconnaissance mais également l’engagement sociétal de son entreprise. Alors que leurs aînés mettaient davantage l’accent sur le prestige de l’entreprise et la rémunération. »

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Case study

Les entreprises cherchent de plus en plus à se délester du travail du calcul des salaires et de la gestion du temps de leurs employés. Les externaliser permet d’optimiser la gestion RH en se focalisant notamment sur l’humain.

« Pour ce type d’externalisation, une relation de confiance forte avec notre partenaire est indispensable »

Jennifer Cunningham (Mizuho Trust & Banking)

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case study

« Compte tenu du caractère hautement sensible des données relatives aux salaires des employés, comment convaincre les utilisateurs de se tourner vers des solutions de type cloud / dématérialisation ? »

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Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de quatre entreprises : Aurélie Bouilly (IF Payroll & HR), Sébastien Thiébaut (Memola Partners), Sandrine Louis (SD Worx), Bart Coone (Securex Luxembourg).

Secrétariat social

Focaliser l’effort sur la gestion humaine La dématérialisation et l’externalisation touchent de nombreux domaines d’une entreprise. La gestion des salaires est certainement le plus sensible.

Jean-Marc Streit (texte), Andrés Lejona (photo)

Il est des entreprises qui ont franchi le Rubicon vers les berges de la dématérialisation et d’une gestion externalisée d’une partie de leurs ressources humaines. La banque Mizuho Trust & Banking, qui emploie actuellement quelque 110 salariés, est dans cette démarche. « Notre système de gestion commence à montrer ses limites. Nous avons donc réfléchi à l’externaliser. Ce projet, aujourd’hui en phase de validation, sera lancé durant le premier trimestre 2012 », indique Jennifer Cunningham, department head of human resources & general administration. Outre la modernisation du système actuel, la banque a surtout cherché à optimiser ses ressources, de différentes manières : « Notre volonté est, en substance, d’intégrer un outil stratégique permettant de gérer plus efficacement le capital humain. Mais aussi de faciliter la vie de chacun de nos collaborateurs et de réduire significativement la charge administrative », déclare-t-elle. Plus concrètement, la nouvelle plate-forme qui s’élabore permettra une gestion optimisée du temps de travail de chaque salarié et apportera une visibilité actualisée, en temps réel, des présences, des absences, des heures supplémentai-

res, etc. L’objectif est aussi de contribuer à un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle de l’ensemble des collaborateurs. Et les cadres et managers pourront également mieux gérer la présence de chaque membre de leur équipe : « Si un employé fait de nombreuses heures supplémentaires, par exemple, il sera important d’en connaître les raisons et éventuellement de planifier la création d’un nouveau poste de travail, si cela est jugé nécessaire. Le but de cet outil est d’optimiser la gestion des ressources humaines et de dégager du temps pour mettre en place des projets d’amélioration du bien-être au travail », argumente Jennifer Cunningham.

Une relation de confiance Pour la banque, cet outil, outre la gestion des salaires, du temps et des accès, se veut une solution bien plus large, incluant tous les aspects de la gestion du personnel, dans son acception la plus étendue. « Ce système permettra de définir des indicateurs pertinents pour mieux comprendre les variations de la masse salariale. Il doit aussi nous aider à mieux appréhender les problématiques actuelles de la structure afin de réduire le temps de

réaction. La gestion des employés s’en retrouve ainsi plus humanisée », considère Jennifer Cunningham. Définitivement obsolescents, donc, les fichiers Access et Excel, passés à la trappe au profit d’une base de données unique, disponible sur un serveur externalisé. « Pour ce type d’externalisation, une relation de confiance forte avec notre partenaire est indispensable », reconnaît toutefois la DRH de Mizuho Trust & Banking, qui poursuit : « Nous avons su tisser une relation étroite au travers de la gestion des salaires et nos partenaires ont toujours su répondre présents. » Quant aux différents aspects liés à la sécurité, le système a été validé par le responsable IT de la banque. D’autres solutions, reconnues pour leur performance, courent le marché. Mais de l’avis de Jennifer Cunningham, « elles ne sont pas forcément adaptées à des structures telles que la nôtre, car pas assez flexibles et plus onéreuses. Nous recherchions un système modulable en interne, à la fois selon nos propres besoins et selon les obligations légales. » Dans cette optique, après la mise en place de cette plate-forme, la deuxième étape consistera en l’intégration d’un module complémentaire qui permettra aux employés de gérer leurs données personnelles et même d’avoir accès à leurs dernières fiches de salaire.

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Aurélie Bouilly Manager IF Payroll & HR

Confier la sécurité de vos données salariales à des professionnels « En combinant leurs compétences, IF Payroll & HR et IF Online proposent l’utilisation d’une solution RH externalisée. Celle-ci permet une plus grande confidentialité des données au sein de l’entreprise puisque seules les personnes du département concerné ont accès à l’application (même les IT n’y ont plus accès !). Les spécialistes de solutions hébergées, tels que la société IF Online qui est certifiée ISO 270012005, sont plus à même de répondre aux conditions de sécurité nécessaires, pour la mise à disposition, la gestion, le stockage, les sauvegardes des données, qu’une entreprise dont ce n’est pas le core business. Il y a également moins de risques au niveau des pertes de données puisque les sauvegardes sont conservées en de multiples exemplaires et lieux. L’utilisation d’une application online permet aussi

de gagner de la place physique, de l’espace disque et facilite la recherche de documents. L’employeur soulagera également son département IT, généralement surchargé de travail, puisque ce dernier n’aura plus à s’occuper de ces applications. L’image de l’entreprise aussi sera renforcée. Elle apparaîtra plus moderne puisqu’utilisant des technologies de pointe mais aussi plus soucieuse de l’environnement en favorisant des solutions paperless. Nous convaincrons l’employé en lui prouvant que la consultation de ses documents online est plus sécurisée que l’envoi par poste. Il ne devra plus ni stocker ni ranger ses documents puisqu’il saura où aller les chercher : à l’endroit même où il pourra enregistrer ses demandes de congé, de formation, et remplir ses évaluations annuelles. »

Sébastien Thiébaut Partner sales & marketing Memola Partners

Dématérialisation et outsourcing : le duo gagnant ! L’outsourcing couplé à une solution de dématérialisation va permettre de laisser glisser ce pouvoir vers un tiers, professionnel cadré par des règles de confidentialité strictes et lié à une éthique tant par sa profession que par son expérience du métier, tout en permettant de conserver la gestion journalière de la ressource humaine en interne. Enfin, l’utilisation d’un outil de dématérialisation permet de réduire les frais de gestion, les coûts de formation à l’utilisation d’une solution salaire, et la mise en place d’une infrastructure informatique dédiée. La dématérialisation du service salaire par l’emploi d’une solution de type cloud en association avec un professionnel du secteur offre ainsi deux avantages majeurs : elle réduit tant le risque en cloisonnant les connaissances que les coûts induits par la gestion interne des salaires. »

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« La principale objection pour la plupart des entreprises à se tourner vers des solutions de type cloud ou dématérialisation du service salaire se réduit à la crainte de devoir confier hors des murs confortables de l’entreprise des données confidentielles relatives à leur capital humain. Si cette vision peut être aisément défendue pour des entreprises d’envergure, aux procédures de cloisonnement fortes entre services et disposant d’un règlement intérieur marqué, elle est à l’inverse totalement discutable pour la plupart des petites et moyennes entreprises du Grand-Duché. En effet, il est rare que les responsables payroll et leur backup soient uniquement en charge du traitement des salaires. Ils peuvent, par leurs contacts répétés et inévitablement subjectifs avec les acteurs de l’entreprise, disposer d’un poids vis-à-vis de leurs collègues et, pire encore, de leur direction.

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Depuis que j’ai rencontré Alicia, tout a changé pour moi.” Sophie S, Directrice RH

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Sandrine Louis HR senior consultant SD Worx

De plus en plus de RH y trouvent des avantages ! « Il est vrai que la notion de cloud apparaît comme ‘la’ tendance technologique du moment et que tous les grands acteurs IT sont impliqués dans ce mouvement. Mais sur le terrain, de nombreux RH sont déjà confrontés à cette technologie : cela peut se traduire par du reporting vers la maison mère (dont on ne sait ce qu’il advient des données par la suite) ou par son utilisation dans le cadre de la gestion des salaires avec leur prestataire. Et cela ne les empêche pas de dormir ! Que du contraire, ils y voient un avantage technique car le service RH n’est plus impacté par les problèmes IT internes et n’est plus considéré comme un poids par les collègues informaticiens. Et plus loin encore, les RH y trouvent un avantage par rapport à une gestion saine de la confidentialité des données en interne : car si celles-ci sont traitées par le service IT interne, cela veut de facto dire qu’une partie des informaticiens de la société ont accès aux salaires

de leurs collègues, et cela peut poser de véritables problèmes. Les RH doivent donc faire face à un paradoxe : doivent-ils outsourcer les données salariales vers un prestataire externe dont c’est le métier ou doivent-ils gérer ces informations en interne via des programmes dont les informaticiens sont les administrateurs ? Le manque de temps et de moyens mais plus encore le besoin de s’occuper d’autres problématiques incitent de plus en plus de RH à favoriser la relation de confiance établie avec leur prestataire externe et à se tourner vers la solution externe… Chez SD Worx, notre solution intégrée ‘Alicia’ fonctionne selon un mode SaaS et permet, entre autres, aux utilisateurs de gérer leurs données via une interface web sécurisée. Ce mode d’accès convient parfaitement à nos clients, confirmant ainsi nos propos. »

Bart Coone Director Securex Luxembourg

Sécuriser vos données ? Dématérialisez-les ! Comment pouvons-nous augmenter la confidentialité ? La réponse est immédiate : en dématérialisant les documents. La dématérialisation offre une réponse aux enjeux de modernisation et de recentrage des personnels RH sur des missions à plus forte valeur ajoutée et permet aussi de mieux se conformer au cadre légal. Son utilisation est assujettie à un certain nombre de normes à respecter pour assurer sécurité, fiabilité et pérennité des documents ; il s’agit d’un véritable coffre-fort. On peut ainsi accéder de manière évolutive à de nombreux services en ligne sans avoir à gérer d’infrastructures sous-jacentes, tout en étant entouré de partenaires performants. La dématérialisation est un outil de travail à la fois compétitif et écologique. Il s’agit d’une solution d’avenir incontournable. »

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« Cette interrogation montre qu’il est souvent plus difficile de se poser la bonne question que d’y répondre. En effet, nous avons tendance à nous interroger sur les solutions innovantes et à conserver nos méthodes, plutôt que de les optimiser. Si on se pose la question suivante : comment gérons-nous les documents confidentiels actuellement ? Les fiches de salaire et cartes d’impôt envoyées par voie postale, les duplicatas effectués ainsi que les e-mails envoyés sont non sécurisés. Après analyse, on se rend compte que ce système comporte des risques, il est donc nécessaire de mettre en place des procédures strictes, afin d’éviter que ces documents arrivent chez une tierce personne. Malgré ces dispositions, nous dépendons toujours de l’intégrité des personnes qui sont en charge du traitement des données, de l’envoi et de l’acceptation des documents…

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Agenda Janvier-mars 2012 Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Keynote / Cycle ICT & Innovation

Julie Meyer: VC trends in the ICT industry

Julie Meyer is one of the leading champions for entrepreneurship in Europe. With over 20 years investment and advisory experience helping start-up businesses, she is the well known founder & CEO of Ariadne Capital, co-founder and Managing Partner of the Ariadne Capital Entrepreneurs (ACE) Fund, founder of Entrepreneur Country and co-founder of First Tuesday. American by birth and European in spirit, Julie has added a successful media career to her business commitments, recently joining BBC’s Online Dragon’s Den. In addition to her regular contributions to Business Week, Computing, FT Digital Business, Spectator Business, Julie is also a regular industry commentator for the BBC and CNBC. She is also on the Board of Directors of Vestergaard Frandsen and INSEAD, and is a member of Vince Cable’s Entrepreneurs’ Forum. Thursday January 12 at noon

Grand Prix paperJam / Cycle Communication - Marketing - Sales - Business Development

Grand Prix paperJam / Cycle Human Resources

Clôture des inscriptions du Grand Prix paperJam Ressources Humaines 2012

Cérémonie du Grand Prix paperJam Communication, Marketing, Design 2012

Les résultats de la 3e édition du Grand Prix seront révélés à la Rockhal. Le jury, présidé par le consultant Boz Temple-Morris, est composé de JeanClaude Bintz (Lakehouse), Patrick Ernzer (Chambre de Commerce), Benjamin Garrigues (Culturepub.fr), Éric Hieronimus (INDR), Pascale Kauffman (Ville de Luxembourg), Bart Lombaerts (Media Marketing), Isabel Roig (BCD Barcelona Design Centre) et Raoul Thill (consultant indépendant). Les 10 meilleurs projets seront récompensés, et en particulier le « Top 3 » y sera annoncé. En outre, le jury pourra décerner un « coup de cœur créatif », destiné à un projet ayant fait preuve d’un concept et d’une réalisation particulièrement méritante. Un prix spécial « Impact Grand Public » sera également attribué, avec le soutien de TNS-Ilres, qui procédera pour l’occasion à une étude auprès d’un panel de consommateurs luxembourgeois. Enfin, l’Office Freylinger proposera un prix spécial « Propriété Intellectuelle », qui distinguera le projet ayant eu la meilleure démarche dans le domaine de la protection de la marque. Parrainé par le ministre de l’Économie et du Commerce extérieur, ce Grand Prix paperJam se déroulera en même temps que les RTL Media Awards (ex-Victor Awards) à l’occasion de la grande Awards Night 2012. Mercredi 15 février à 18 h (Rockhal)

Les entreprises qui souhaitent participer à la deuxième édition du Grand Prix paperJam Ressources Humaine ont jusqu’au 27 février minuit pour déposer leur candidature. Le but du concours est d’identifier, faire connaître et récompenser les meilleures pratiques dans le domaine des ressources humaines. Le concours est axé autour de l’équation suivante : Problématique Client + Solution Prestataire = Plus-value générée. Lundi 27 février à minuit

Special Event / Management – Leadership - Entrepreneurship

TEDxLuxembourgCity

In the spirit of ideas worth spreading, TEDx is a program of local, self-organized events that bring people together to share a TED-like experience. At a TEDx event, TEDTalks video and live speakers combine to spark deep discussion and connection in a small group. These local, self-organized events are branded TEDx, where x=independently organized TED event. The TED Conference provides general guidance for the TEDx program, but individual TEDx events are self-organized. TEDxLuxembourgCity is organized by Mike Koedinger, and sponsored by paperJam Business Club. Wednesday March 21 (Mudam)

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Abbaye de Neumünster

8 h 30-13 h

Expertise

Matinée de workshops

Cycle Business Administration – Finance – Legal

Assurer ses risques

Le fonctionnement d’une entreprise implique certains risques qu’il convient d’assurer et de couvrir correctement, en fonction de sa situation. Workshop assuré par Roland Bisenius (Foyer) Cycle Communication – Marketing – Sales – Business Development

Service design and innovation

Le service design est une méthode permettant de mieux construire ses produits et services, en prenant en compte les attentes des différentes parties prenantes. Workshop assuré par Sylvain Cottong (Strategybuilders.eu) Cycle Corporate Social Responsibility

GRI : mettre la RSE en chiffres

Par les méthodes de la Global Reporting Initiative, il est possible de mieux mesurer les effets de sa politique RSE. Workshop assuré par Stéphanie Deltenre (HR2D) Cycle Human Resources

La gestion des compétences

Pour bien se développer, les entreprises doivent connaître les compétences qui leur sont nécessaires. Il faut également être capable de mettre en œuvre les bonnes décisions de formation et de gestion de ces compétences. Workshop assuré par Alexandre Baudet (CRP Henri Tudor) Cycle ICT & Innovation

L’analyse des risques informatiques

Alors que la guerre entre les pirates et les responsables de la sécurité informatique continue, il est nécessaire de procéder à une analyse des risques auxquels chaque système informatique peut être exposé. Workshop assuré par François Thill (Cases) Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Jeu et management

Le jeu peut être un moyen efficace pour construire une dynamique de groupe ou faire progresser un projet. Au-delà de l’image d’Épinal, il est nécessaire de bien comprendre l’intérêt du « management ludique ». Workshop assuré par Pierre Neis (CoProcess) Cycle Personal Development

Increasing your productivity

Everyone can make fundamental choices to dramatically increase the ability to achieve the most important outcomes. Workshop assuré par Sebastian Eberwein (ProCompany Eberwein & Partner)

8 h 30-13 h

Expertise

Matinée de workshops

Cycle Business Administration – Finance – Legal

Élaborer, suivre et réviser votre budget

La préparation budgétaire est un exercice difficile et répétitif. Chaque année, les structures consacrent une grande dose d’énergie à son établissement, pour un usage souvent trop faible. Il est cependant possible de faire mieux. Workshop assuré par Chris Marcilla (ACCM) Cycle Communication – Marketing – Sales – Business Development

Comment approcher une nouvelle clientèle ?

Si la rétention de clientèle est essentielle, la conquête de nouveaux clients est un défi que chaque entreprise se doit de relever. En effet, la croissance, même dans les temps difficiles, reste le meilleur moyen de réussir à garantir la pérennité d’une entreprise. Workshop assuré par Gérard Zolt (Sqope) Cycle Corporate Social Responsibility

De l’énergétique vers l’environnemental

Si l’approche de ses biens immobiliers a longtemps été pensée autour d’une approche énergétique, il est aujourd’hui nécessaire de passer au stade suivant, en adoptant une approche environnementale globale. Workshop assuré par François Thiry (Polaris Architects). Cycle Human Resources

Identifying new talents

Companies have to take care of their young talents. Finding them and helping them progress in their carreer is one of the best way to retain them and create a new generation of future leaders. Workshop assuré par Daniela Binda (Ernst & Young) Cycle ICT & Innovation

La mobilité en entreprise, défi pour les managers IT

Intégrer la mobilité dans son système d’information peut relever d’un calcul plus que complexe. En effet, la variété des terminaux et des systèmes d’exploitation rend la tâche complexe. Workshop assuré par David Iachetta (Mobilu.lu) Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Blue Ocean Strategy : from concept to implementation

Instead of fighting in a crowded market, with dozens of competitors, companies should try to create new markets, and set new rules and standards. The implementation of this idea is difficult. Workshop assuré par Marc Sniukas (Doujak Corporate Development) Cycle Personal Development

Travailler et adapter son apparence Il est possible de travailler son style et son image sans se renier ! Workshop assuré par Corinne Migueres (Atout Image Conseil)

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KeYnOTe sPeAKeR: Julie MeYeR

ICT & Innovation

“Much further than just the Facebook phenomenon!” Founder and CEO of Ariadne Capital will be in Luxembourg to explain the key to successful ICT innovative company.

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Photo: Ariadne

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Biography

The network Julie founded Ariadne Capital in August 2000 to create a new model for the financing of entrepreneurship in Europe and the UK – “Entrepreneurs Backing Entrepreneurs”. She created the founding Investor Partnership of 58 leading entrepreneurs and business builders who are Ariadne’s core shareholders. She has led the investments and/or advisory mandates with BeatThatQuote, Espotting, Monitise, SpinVox, and Zopa. In 1998, she founded First Tuesday, the network of entrepreneurs, which many credit for igniting the Internet generation in Europe. It was sold in July 2000 for $50 million in cash and shares. She has been named one of INSEAD’s Top 50 Alumni, Ernst & Young Entrepreneur of the Year, World Economic Forum Global Leader of Tomorrow, TIME Magazine Digital 50, one of Wired’s 100, one of London’s 1000 Most Influential People (Evening Standard) and one of the Top 30 Most Influential Women in Europe. V. R.

Investing in new technology is a risky business. Succeeding in investment is event harder. Julie Meyer, as the CEO of Ariadne Capital, has a long track record in this very field. From her point of view, “your success is tied to your ability to understand and partner with your natural allies in the market and how to create growth in a network world.” Based on this principle, she details five different departure points. Firstly, “there is a fundamental network-orientation to all business and life today that goes much further than just the Facebook phenomenon.” In other words, any new business must focus on ways to create value through relationships, not through a hierarchical and linear process. Secondly, technology is now a consumer driven market. It is at home that people discover new services and new products, and tend to bring them to the office, forcing the IT department to adopt them. Skype, iPhones, iPads are some of the best examples of this trend. Third main point, “Internet is a disruptive technology. Just as the printing press was a few centuries ago. Or just like the microprocessor was in the 1970s.” What is happening today is that “social and economic institutions are embedding the disruptive technology of the web in our lives.” The dotcom bust of 2000, the telecoms downturn of 2001 and the financial crisis of 2008 didn’t change anything: broadband and mobile technologies continued to penetrate our lives. In other words, the tools are here, it is time to find how to use them. Fourth point: don’t underestimate the network and exponential effect of technologies. Things go faster now: “It took 89 years for the fixed line telephone to achieve an adoption of 150 million users, but only 38 years for the television to get to the same point. The mobile phone achieved this in 14 years, the iPod in seven, and Facebook in five.” Last but not least, departure points. “There are five stages of company development, and strong norms for milestones achieved for valuations expectations.” Everything starts with the concept, that Julie Meyer calls the “dinner party stage.” This is the ideas-time, at a dinner with friends, and nothing is made beyond talking. Then, there is the “product or consumer behaviour insight.” It’s time for a beta product. The success depends on the insight the entrepreneur has of consumer expectations. Third stage, the “business model validation.” How can you make money with your product or service? Insight might be good, but if no money comes to finance your development, you will be in trouble. Fourth stage, “scaling on the back of corporate partnerships, app stores or innate virality of application.” In other words, you must use existing networks to gain your clients. Venture Capitalists (VCs) won’t give money to acquire customers. They must be found using the existing app stores, social networks like Facebook, or SaaS providers, like Salesforce.com. And fifth, there is

the “exit or sustainability” stage. It is reached after 10 to 15 years of growth, “typically when companies become so cash positive that they are simply sustainable.” It might be time, then, for the entrepreneur to get acquired for strategic reasons, or go public.

Building ecosystem Based on these principles, Julie Meyer observes what made technology companies successful over the past 20 years. “In the 1980s and 90s, they created alliances and early ecosystems. They attempted to create lock-in through hardware/software tieups like Wintel – the Microsoft/Window and Intel’s long-running dominance of the PC space.” Being interoperable, they were a de facto standard, with developers joining the dominant place, where their applications would get traction. Many tried then to beat this alliance, but failed. “One good example is IBM, Apple and Motorola in the Power PC alliance in the early 1990’s. The PowerPC alliance failed because of the dominant standard of Wintel. New OEM’s wouldn’t adopt a new chip or system without the assurance of the software developer community following.” This ecosystem rule applied to other ICT sectors: “Lotus and Sun Microsystems created other niche ecosystems. QualComm did the same in the semiconductor arena, and has been one of the most effective ecosystems ever created in the technology and telecoms worlds. Many tech firms’ 15 minutes of fame were tied intricably to how well they built and locked in their ecosystems.” What those successes show, is that a company can build a dominant position through standards and compatibility… if not an effective monopolistic positions, if you refer to Wintel. In today’s world, “the behemoths are Apple, Amazon, Google, and Facebook.” Julie Meyer underlines that they have achieved their dominance because of several factors: “They understand that consumers are adopting their products and services – not enterprises – even if ultimately the consumers import their phones and tablets into the office. More importantly though, they are winning because they are organising the economics of the markets and industries in which they operate.” If, on first sight, Steve Jobs’ legacy seems to be the design and beauty of Apple’s products, on the business side, he and his team “took on two industries where innovation was stifled in the early part of this century – music and mobile carriers.” In other words, large companies were dictating the economics, and Apple cut a different set of economics for these industries. “He cut in the little guy, and reworked the business model for the industry, with Apple winning as a result.” Same analysis for Google: “Google say that they organise the world’s information. Actually, they do a lot more than that. They organise the economics of the world’s information.” By using our data – anonymously aggregated – they have built a set of

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91 business club the Monitise’s market capitalisation - now north of $400 million – is due to the fact that “they are growing the industry, not just extracting value from it.” Sitting in the middle of each transaction, taking a cut of the transaction’s value, the network effects of the ecosystem mean that there is a growing significant disadvantage to being outside the Monitise network.

Photo: Andrés Lejona (archives)

Turning ecosystem into money

“For people who have never worked in a start-up, they may not realise how fraught they are with near death experiences” Julie Meyer

economics for the search and advertising transaction, and give no consumer any economic benefit for the use of their personal data. “They have organised the business model to their exclusive benefit. While they cut those who advertise in and the advertisers, the lion’s share of the profits goes to Google.” What would be a threat for Google? “It would be if another party came along and cut a different, more inclusive set of economics for the advertising transaction.” What are the next big players? In fact, they don’t have to be big or in the limelight. Julie Meyer gives an example. “We met Alastair Lukies, the founder and CEO of Monitise, then part of the Morse Group in March 2004.” Alastair had a vision for building the ecosystem of mobile money, and as Julie Meyers says, “we were open to the idea that it might work. This despite a competitor’s demise at the same time – that of SimPay which had been favourably seen in the market.” What is Monitise? The company enables the consumer to access his banking from his mobile phone – agnostic on all levels to bank, carrier, and device. “This is – I would argue – the most natural way of

checking your balance, transferring funds, remitting cash – not interim services like PayPal Mobile, or cash cards.” What seduced Ariadne Capital is that “Monitise was not attempting to disrupt the banks, but to enable them. Lukies helped the banks get into the world of mobile money. His partnerships with VocaPay in the United Kingdom, where Monitise originated, gave him a rail into the banks’ systems. From there, he was able to get any mobile banking transaction to be treated as ‘just another ATM transaction’ – a piece of both technology and business brilliance.” Getting back to the ecosystem idea, “while many of Monitise’s peer group focused on selling software to banks, Monitise built the tracks for a mobile banking ecosystem. Lukies thought long-term – very long-term. He dared to believe that he could create an industry.” What are the results so far? “Monitise power more than 250 financial institutions, and every 20 seconds, a Monitise service is used by someone in the world. VISA has backed Monitise four times, and other institutions such as Standard Chartered Bank, PCCW, Flemings and Co have also become shareholders.” The success behind

The idea of this “Ecosystem Economics” is that the winners of any industry are “the companies who build the business model for the industry so that all of the parties in the transaction can participate in the economic upside.” Going back to the five stages of company development, Julie Meyers explains, “many of the start-ups who are building enabling technologies will be funded by the venture capital community and will offer applications which consumers want.” The entrepreneurs behind these initiatives often have an insight into their vertical industry and consumer behaviour. “They understand this fundamental network-orientation or world of multiple-dependencies in which they’ll have to get any deal done to take their company to market.” These insights help them overcome the asymmetrical nature of their position versus the established industry. A smart move for these established players is to identify and secure the coming digital revenues. A good way is to partner with smaller, high-growth firms rather than innovating internally. “But this doesn’t mean, necessarily, that these established firms, or Goliaths, need to buy the digital enablers, although many times they do.” For Julie Meyer, “Goliath sometimes feels that he can choose the moment he engages with digital business models. We’ve seen companies die from this fatal delay – such as Borders, many newspaper groups, car companies, fashion retailers, record labels and telecoms firms. There was a lot of amazement when LinkedIn went public earlier in 2011 at a $10 billion valuation. And yet why should we be amazed?” The company had a transformational insight into consumer behaviour: everyone is always looking for new opportunities or a job. Instead of being active, and sending dozens of CVs to a recruitment company, they passively promote themselves through LinkedIn. “They clearly understood that the world had ‘gone network’, and they made it all the way through the five stages of company development.” This way of growing is not an easy way. “For people who have never worked in a start-up, they may not realise how fraught they are with near death experiences. At many stages along the way, LinkedIn, Monitise, Apple or Google – in the very early days – could have been squashed like a mosquito on the sidewalk.” They just took advantage of Goliath’s syndrome, tending to underestimate David. “When } 92

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{ LinkedIn makes it to its IPO, part of the premium is

a Darwinian ‘fittest survive’ premium for having crossed the finish line into sustainability.” All these rules have a meaning for whoever wants to build a firm. Being Goliath or David is not the question. Finding whose interest it is that you succeed is the right one. “There are always natural allies for your success, but you may have to think laterally, and find the adjacent, non-obvious players for your game of chess.” Companies have to not only find their natural allies, but they also need to organise a set of economics for the transaction in their industry, if they want to become dominant. “This may come in a variety of ways. Companies can share investment into building an ecosystem and the exploitation of that. If they keep the customer top of mind, and focus on growing the pie as opposed to defending existing revenue, they have a good chance of winning.” And what’s coming next? “The next decade will see the emergence of new business ecosystems in smart cities, mobile money, digital health and broadcast media and entertainment. Europe and the UK, who have had many fewer ecosystems in the technology world than the US, have a unique opportunity to pull ahead through business model design and implementation.” And, once again, start-ups are the organisations that can build this development. “Start-ups, or ‘Digital Davids’ as I prefer to call them, create the growth in the network orientated world that we live in. They leverage the distribution of ‘Goliath’ established enterprises. Sometimes they get big themselves, and other times, they are acquired. As they develop, their strategic value grows. Their financial value is low at the outset but because their understanding of growth in a network-oriented world, they can be acquired for a high value due to the strategic value they have.”

No industry protected No industry should feel protected from disruption: “I believe that all industries are being remade with digital business models. They are transforming all industries into ecosystems with the consumer, instead of the supplier, at their core. Ecosystems have multiple stakeholders, and the companies, which organise the business model for the ecosystem, will win in the wider market.” And, as a VC, that’s exactly what she is looking for: “these ‘operating system’ like companies who ‘operate’ the market.” Some sectors may simply not yet have found their new solutions. But things change: “In the construction and property worlds, there was a lagging effect for many years. As an example, however, there are smart city ecosystems, which are emerging. As an example, LivingPlanIT is one of the new digital enablers in this ecosystem. Whether the larger construction companies, and networking companies like Cisco will change their business model remains to be seen. They may just work with LivingPlanIT.”

Julie Meyer’s Keynote will be the Kick-Off event for the Grand P rix paperJam ICT 2012.

And, as a VC, she and Ariadne Capital have a role to play: “I think investing has a lot of parallels to raising children. I would rather raise my own children instead of stepchildren, and I can say that, as I am a stepchild. I’d rather help children grow up and not make mistakes than to take on the mistakes that someone has already made. Said another way, I’d rather get in early and help to avoid the pitfalls than undo the damage made by building a start-up incorrectly.” The “Ecosystem Economics” – a trademark – is the company’s investment framework, described as “a horizontal pair of glasses for looking at the market.” This tool is supposed to enable a clear analysis of the different stages, and what should be made next: “Companies should go public when they have the ability to manage themselves in the public markets. This can consume an enormous amount of time, and there are many good reasons to avoid this. One of the main reasons why companies want to go public is to achieve an exit to earn some liquidity. Later stage investors are providing this these days, so the landscape is changing.” A conclusion? “Europe has a choice. It can either back its digital industrialists with the capital of Europe, or 1] they will go elsewhere to be backed, 2] they will not thrive, or 3] the digital industrialists of other regions will colonise Europe.” And Luxembourg has a role in this landscape… “Luxembourg entrepreneurs matter. There are smart, disciplined, hard-working people everywhere. No region or nationality has a corner on the market of building global leading firms.”

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VC trends in the ICT industry The Internet and new online services are reshaping the rules of many economic sectors, breaking and reinventing the oldfashioned business models. These changes are often introduced by start-ups, created and developed with funding provided by venture capitalists. Julie Meyer will share her views on current trends in the world of technology investments. What are the key ideas of the moment? Which markets and types of services attract investment today? What are the most relevant strategic positions to successfully develop a business in a digital world? How demanding are VCs in today’s economy? Have the upheavals and uncertainties of recent months closed some markets? Have new opportunities appeared? V. R. Keynote Speaker, Thursday January 12 th, from 12:00 to 14:00. More information on www.club.paperjam.lu.

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in knowledge transFer and training, the public research centre henri tudor oFFers

business conference

Modular training Seminar Best practices workshop

Master

Learning workshop Scientific conference For your innovation market manuFacturing industry, Finance, construction, ecotechnology, mobility, transport & logistics, health, public innovation, human capital.

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Analyser ses risques et assurer son activité Les risques auxquels les entreprises sont exposées sont variés. Il est nécessaire de les analyser et de les couvrir de manière pertinente, notamment dans le domaine des ressources humaines. Workshop : le 17 janvier de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Roland Bisenius (Foyer).

Roland Bisenius (Foyer) : « Il est nécessaire de bien faire attention et de penser à une couverture complémentaire. »

Business Administration

Prudence et anticipation L’activité des entreprises repose sur leurs ressources. Qu’une partie d’entre elles viennent à manquer ou à être empêchées, et toute la machine se grippe. Si elles ne résolvent pas tous les problèmes, les assurances peuvent couvrir une partie de ces risques. Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Trouver des clients. Trouver les bons collaborateurs. Développer son activité. Assurer la pérennité de son entreprise. Le défi est quotidien, et commun à la plupart des entreprises. Pour les grandes, moyennes ou petites entreprises, la problématique classique reste la même. Et elles partagent d’autres choses. En effet, toutes reposent sur des équipes et des compétences clés. Tous les responsables reconnaissent bien volontiers que leur succès est principalement basé sur les compétences et l’implication de leurs employés. Le capital humain est donc essentiel. C’est également dans ce domaine que les structures peuvent régulièrement pêcher par manque de prudence. Il est dans les réflexes classiques de couvrir et assurer les biens matériels de l’entreprise. Flotte automobile, outil de production, stock, immeuble, sans oublier la traditionnelle responsabilité civile. Il y a cependant les risques humains qui doivent être pris en compte. Accident, maladie, absence forcée ou involontaire, incapacité de travail… Autant de causes qui peuvent avoir un effet évident : la chaise vide…

Les petites structures ont certainement une conscience plus forte des risques dans ce domaine, lorsque l’entrepreneur est encore le pilier de l’entreprise. En grandissant, et en répartissant les risques et les tâches, ce risque se dilue, mais ne disparaît pas totalement. Et les conséquences peuvent être graves. Quelle que soit l’entreprise, savoirs et savoir-faire ne sont pas forcément correctement documentés ou correctement structurés, et une absence peut avoir de lourdes conséquences. Roland Bisenius, responsable formation chez Foyer, souligne combien « il est nécessaire de bien faire attention et de penser à une couverture complémentaire ».

La dimension du risque juridique La sécurité sociale et la couverture des risques de santé existent bel et bien et remplissent leur office. Des produits privés viennent cependant compléter la règle sociale minimale et permettent d’étendre la couverture. Même les indépendants, via la Mutualité des Employeurs ou des assurances privées, peuvent avoir accès à ce type de prestations. Elles permettent notamment d’avancer la

date de versement des indemnités en cas d’arrêt prolongé… et donc de ne pas ajouter le risque financier aux difficultés personnelles. Autre dimension à prendre en compte, celle du risque juridique. Dans ce domaine, c’est une population bien particulière qui est en première ligne : celle des dirigeants d’entreprises. En effet, dans un contexte de judiciarisation de plus en répandu, ils peuvent être attaqués en justice par des clients mécontents et insatisfaits d’une prestation, ou lésés par une mauvaise réalisation des contrats signés. Les assurances sont alors de nature juridique, permettant à l’entreprise de ne pas avoir à financer sa défense. En effet, un chef d’entreprise est responsable pour l’intégralité des dommages causés à des tiers. Qu’il s’agisse de préjudices engendrés par des employés, des accidents dans leur bâtiment ou encore des défauts dans leur matériel ou dans les produits et prestations livrées. Pour toutes ces raisons, les entreprises ont donc des motivations pour se lancer dans l’analyse des risques auxquels elles sont exposées. Et choisir avec précaution le degré de protection qui leur est adapté, pour assurer leurs arrières.

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Référentiel métier et gestion des compétences Pour bien se développer, les entreprises doivent connaître les compétences qui leur sont nécessaires. Il faut également être capable de mettre en œuvre les bonnes décisions de formation et de gestion des compétences. Workshop : le 17 janvier de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Alexandre Baudet (CRP Henri Tudor).

Alexandre Baudet (CRP Henri Tudor) : « Une démarche proactive peut permettre d’anticiper l’évolution des compétences des salariés, en vue d’avoir toujours les bonnes compétences au bon moment. »

Human Resources

Toujours plus accessible Gérer les compétences ne peut se faire qu’en les liant avec les performances et leur mesure, de manière intelligente. Les outils et les pratiques ont mûri, permettant aux PME de s’attaquer au dossier. Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Monsieur Baudet, du point de vue du CRP Henri Tudor, la gestion des compétences n’estelle pas un vœu pieux dans trop d’entreprises ? Entre la complexité de la tâche, les ressources à mobiliser et le temps nécessaire, ne se fixet-on pas des objectifs trop ambitieux dans ce domaine ? « Au contraire, la gestion des compétences est désormais une nécessité ; libre aux entreprises après d’en adapter la complexité. Si auparavant on pouvait se concentrer uniquement sur les résultats ou les performances, désormais les compétences – à l’origine des comportements – ne doivent plus être négligées. Performances et compétences doivent être prises en compte conjointement : si seule la réalisation des résultats compte au sein de l’entreprise, les employés peuvent être amenés à utiliser de ‘mauvais’ moyens pour parvenir à leurs fins. À l’opposé, si seuls les comportements et compétences sont valorisés, les employés risquent de négliger les résultats. En plus de la quantité et de la qualité des résultats, les entreprises se doivent de réaliser des éva-

luations plus qualitatives également, orientées vers le futur et avec un focus basé sur le développement. Une approche par les compétences apporte une perspective différente à la gestion de la performance. Par exemple, une démarche proactive peut permettre d’anticiper l’évolution des compétences des salariés, en vue d’avoir toujours les bonnes compétences au bon moment, selon des évolutions probables ou souhaitables. Enfin comme souvent, des coûts à court terme, qui peuvent s’apparenter à des freins, devraient plutôt être considérés comme un investissement à long terme, un processus continu, à déployer sur plusieurs années. Des évaluations ou des recrutements ratés coûtent bien plus cher que la mise en place d’une gestion des compétences efficace. En plus d’augmenter la performance, il faut avoir conscience que la gestion des compétences répond aussi à des demandes d’employés et de managers. Y a-t-il eu des évolutions marquantes dans ce domaine récemment ? Les technologies sont-

elles plus adaptées aujourd’hui ? « Bien entendu l’informatisation croissante des entreprises permet celle de la gestion des compétences. Des systèmes d’information RH globaux, systémiques, aux outils sur mesure mono-usage, les possibilités sont multiples. Une des évolutions les plus marquantes liées aux technologies reste selon moi le développement de solutions online d’évaluation et d’identification des compétences techniques, de la personnalité, de l’intelligence… toujours plus accessibles et toujours plus sophistiquées. Y a-t-il un profil de société qui a plus à gagner à cette gestion des compétences que d’autres ? « Non, car la gestion des compétences impacte tous les processus RH : sélection, formation, développement, évaluation, appréciation, succession… Et donc tous types de sociétés. Des outils et méthodes peuvent convenir à tous types d’entreprises. Des outils d’évaluation des compétences sont, par exemple, souvent commercialisés selon plusieurs formules : en tarifs à l’unité pour des besoins ponctuels ou en packs illimités, pour des besoins récurrents de moyennes et grandes entreprises. »

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Emmanuel Meeûs (Conscious Partners)

Ressources humaines

Forum Ouvert Le mardi 22 novembre s’est tenu le premier forum dédié aux nouvelles réalités du travail, organisé par le POG et le CRP Henri Tudor, avec la collaboration du paperJam Business Club. Viviane Harnois (POG) et Thierry van Ingelgom (Maison Moderne)

Linda Szelest (CRP Henri Tudor)

David Laurent/Wide (photos)

Eidine Bossy (Arendt & Medernach)

Julien Bossu (Soludec)

Olivier Noblot (POG) Gaëlle Le Borgne (ING Luxembourg)

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Improve your efficiency Discover the principles of Franklin Covey’s 5 Choices to extraordinary productivity. This solution will help you learn how to make the five fundamental choices you need to make to achieve the most important outcomes. Workshop: January 17, 8.30 a.m.-1 p.m. Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Sebastian Eberwein (ProCompany).

Sebastian Eberwein (ProCompany): “The method is really down to earth, and brings a mindset.”

Personal Development

Stepping up Avoiding information and work overload is a real challenge. Many methods exist, and a new one has recently appeared: Franklin Covey’s 5 Choices. Behind the motto, how does it work? Vincent Ruck (text), Luc Deflorenne (photo)

Productivity is needed everywhere. The number of tasks overwhelms many managers and employees. Different methods already exist and have the ambition to help their users. The current challenge is to manage to organise oneself. What are the obstacles? First of all, quite often, the main problem is the focus that is easily lost. For instance, the amount of information that we have to read or absorb is just too big. Text, e-mails, reports, meeting minutes, blogs, official documents, etc. are coming to us at a fast-paced rhythm. They are, at the same time, to be read, and distracting, preventing us from going straight to the point and achieving our goals. Many methods’ goals deal with self and time management. Some others try a broader approach, and target a general efficiency. The Franklin Covey’s 5 Choices method, recently launched, is one of these. Sebastian Eberwein, partner at ProCompany, is the exclusive partner in Luxembourg, wants to underline the fact that “the 5 choices are not a time management method in the traditional way. They are more a decision management method. They help the users make their

choices, and set their priorities. It is built around rules that support the system.” The concept behind the method is to find the most important things that need to be done, prior to anything else. Getting rid of useless ideas and tasks will help the individuals to boost both creativity and productivity. What is important is the sequence of the 5 choices. “The way to get the result is to follow the different steps. This is the sequence that is important to get the result.” What is then this sequence? First thing: “act on the important.” The idea is to get rid of all activities that will distract the individual from really important goals. The second step may seem presumptuous: “go for the extraordinary.” The idea behind this motto is to define the highest expectations on the chosen actions. What is at stake: define the best result to aim for. Targeting too low would than mean medium quality result. Third step: “schedule the big rocks.” By correctly defining what kind of outcomes are expected, it is possible to follow the progress and direct one’s energy to realise what is expected on schedule. Fourth step: “rule your technology.” This step helps manage the incoming information overload. Email software,

just as task management systems or calendar tools are here to help, not to make you lose your focus. There are tips and tricks to transform the traditional software, such as Microsoft Outlook, into what is called reliable personal information system. Last but not least, “fuel your fire.” Being very productive is useless if it brings burn out. For that, not only mental fatigue has to be taken in account, but also physical and emotional state. For Sebastian Eberwein, the interest of the 5 Choices lies in the fact that it is designed for individual, and works efficiently when adopted by entire teams. “In some companies, the decision was that some levels of management had to be trained. And some others, after having experienced it on smaller levels, have decided to extend it to the whole company.” Beyond the traditional scepticism about these methods that seem to promise wonders, he insists on its pragmatic dimension: “The aim is to avoid getting lost. Keep your focus and energy on what must really be done is a way to get a good quality of life. This is not an unnecessarily sophisticated method, it is really down to earth, and brings a mindset, which can help everyone improve.”

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Le jeu comme outil de management Le jeu peut être un moyen efficace pour construire une dynamique de groupe ou faire progresser un projet. Au-delà de l’image d’Épinal, il est nécessaire de bien comprendre l’intérêt du « management ludique ». Workshop: le 17 janvier de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Pierre Neis (Coprocess).

Pierre Neis (Coprocess) : « Le jeu permet de mettre l’audience en condition et de créer une expérience commune entre chacun des participants le temps de la formation. »

Management

Jouer avec sérieux Le jeu est un moyen de former des équipes, et pas uniquement dans un contexte technique. En cassant les cadres habituels, il peut ôter certains blocages et lancer une véritable dynamique dans les groupes. Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Jouer pour apprendre ? Le principe semble acquis. Mais pour certaines fonctions de l’entreprise, c’est plus complexe. En effet, réussir à faire jouer des cadres dirigeants peut être plus ardu… D’après Pierre Neis, head of lean competence centre chez Coprocess, « le jeu doit être appréhendé comme une métaphore permettant de mettre en condition les ‘étudiants’. Une métaphore n’a de valeur que si elle est contextualisée et correspond à des référents de communication propres à l’ensemble des participants à la formation. » Cette contextualisation est d’autant plus sensible qu’il s’agit également de réussir à acquérir des compétences transférables, au-delà du moment ponctuel de la formation : « La mise en place de jeux accélère la transférabilité de ces connaissances. » On se rapproche donc d’un modèle de formation learning-by-coaching, car « le jeu permet de créer une expérience commune entre chacun des participants le temps de la formation. Cette expérience est ensuite analysée et validée par le support théorique. Cette approche ‘Probe – Sense – Act’ permet d’accélérer

la compréhension et ancre plus rapidement les éléments de la formation en étant calée dans la réalité. » Il s’agit donc de sonder les participants, de donner du sens au contenu délivré, et enfin d’agir réellement. Autre intérêt ? Le jeu efface des distances de type hiérarchique et son aspect neutre entraîne les participants, pendant un certain temps, « à un stade où les barrières de la hiérarchie disparaissent ».

Lâcher les freins psychologiques Autrement dit, l’intelligence de ces jeux est qu’ils fournissent des métaphores suffisamment évidentes pour être utilisable concrètement, tout en créant une environnement permettant d’accélérer la communication et la compréhension, voir la résolution de problème : « C’est pour cela que nous les appelons des Serious Games », rappelle Pierre Neis. Un des risques, en effet, est la peur du ridicule. Les managers et décideurs risquent de devoir gérer des freins psychologiques… « Les managers et déci-

deurs disposent souvent de coaching, de moments de mise au vert, de week-ends de motivation… J’ai été étonné de constater que les freins psychologiques ne viennent pas nécessairement de leur côté mais davantage de leurs subordonnés qui ont peur de s’exprimer. » Cette résistance peut donc être fatale, si elle n’est pas vaincue. Le but même de l’exercice est justement de créer un environnement neutre – le jeu – pour résoudre un point de blocage. « Il faut le considérer comme un processus, ne pas confondre le fond et la forme. » Si la formation est consacrée à la gestion du changement ou à l’analyse de la qualité d’une chaîne de production, le message est plus clair, le contexte est connu. « Très souvent les participants à ces ateliers sont étonnés des résultats obtenus par ce biais : la résolution d’un problème, des nouvelles idées, la clarification d’une vision, la validation d’un objectif. » Autrement dit, un jeu répond à un objectif défini, et il n’est que le porteur du contenu, pour réaliser cet objectif d’une manière plus efficace qu’une formation classique. « Les jeux, c’est sérieux… », conclut Pierre Neis.

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Pour une analyse de risques efficace La convergence des systèmes de production et d’information, la réduction des cycles de vie des logiciels et le time to market toujours plus court représentent un énorme défi. Comment, dans ce contexte, réussir à effectuer des analyses de risques récurrentes? Workshop : le 17 janvier de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : François Thill (Cases).

François Thill (Cases) : « La mise en pratique des standards est laborieuse et discriminatoire du point de vue de la complexité. »

ICT

Sortir couvert Les entreprises doivent analyser leur exposition aux dangers pour réussir à déployer une politique de prévention des risques informatiques pertinente et performante. Reste à savoir comment. Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

La connexion généralisée a rendu les entreprises beaucoup plus exposées aux risques de piratage informatique. C’est un jeu permanent entre les responsables informatiques, qui cherchent à améliorer leur protection, et les hackers, qui cherchent à passer outre tous les murs. La question, pour de nombreuses structures, reste en fait de bien comprendre les risques auxquels elles sont exposées. Pour soutenir cet effort, la communauté internationale a répondu à de nombreuses questions en matière de méthodologies sécuritaires, via la famille des normes ISO 2700x, qui les guide dans la gouvernance de sécurité. Le standard ISO/IEC 27001 définit, par exemple, un modèle servant à la mise en place d’un système de management de la sécurité de l’information. ISO/IEC 27002 définit, lui, un code de bonnes pratiques pour la gestion de la sécurité de l’information. Enfin, ISO/IEC 27005 propose un modèle d’analyse de risques. Pour François Thill, du ministère de l’Économie et du Commerce extérieur, si toute entreprise peut recourir à ces standards, « leur mise en pratique est laborieuse et discriminatoire du point de vue de la

complexité. Ainsi, chaque entreprise doit définir son approche spécifique, analyser ses propres risques et effectuer une veille des vulnérabilités et menaces, même émergentes. » D’où l’intérêt des apports méthodologiques de Cases, dont François Thill est responsable : « Sans les efforts de veille réalisés, il serait impossible pour une entreprise non spécialisée en la matière de suivre l’évolution quasi quotidienne des menaces et vulnérabilités. » Quoi qu’il en soit, il est nécessaire d’améliorer continuellement son niveau de sécurité. « À côté de la mise en place de mesures organisationnelles et techniques, il ne faut pas oublier de prendre en compte le facteur humain. Il est recommandé de dispenser une formation visant à assurer un comportement adéquat. »

Approches spécifiques pour PME C’est avec l’assistance des fournisseurs de sécurité luxembourgeois, de Cases et des résultats de veille de Circl (Computer Incident Response Center Luxembourg) que les entreprises peuvent faire face aux menaces liées à la société de l’information.

Il ne faut pas cependant tomber dans le piège de la sécurité totale : « C’est une illusion, il n’y aura jamais de système complexe infaillible. La menace parfaite n’existe pas non plus. » Une entreprise doit cependant se prémunir, en choisissant un fournisseur de sécurité de confiance, en formant son personnel et en s’organisant de façon efficace. « La convergence des trois facteurs rendra une attaque plus difficile à mener et de ce fait, amoindrira le risque, même en ce qui concerne les menaces émergentes. » Être conscient des limites ne signifie donc pas capituler, mais s’organiser et être capable de répondre aux trois niveaux, pour adopter la protection la plus efficace, adaptée à sa situation. Même les PME peuvent avoir accès à ces démarches. « Des approches spécifiques pour PME ont été élaborées par Cases et le CRP Henri Tudor. L’approche intégrative de Smile, qui propose de réunir sur une même plate-forme les entreprises et leurs fournisseurs, tout en leur proposant des applications modernes d’analyse de risques et de politiques de sécurité, offre une réponse novatrice aux besoins de la gouvernance de la sécurité. » Cette plate-forme créera des effets de synergie considérables, en mutualisant les réponses fournies selon leur contexte.

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Wim Geleyn (Siaci & Partners) et Simon Béot (Maison Moderne Media Sales)

Formation

Dernière matinée de l’année L’Abbaye de Neumünster a accueilli, le 6 décembre, la dernière session de workshops du paperJam Business Club. Rendez-vous en 2012 ! Roland Bisenius (Foyer Assurances)

Bernard Fontanive (Propoze)

Luc Deflorenne (photos)

Daniele Fioriniello (BPERE)

Lynn Grosbuch(Fruit@Office)

Florence Pichon (Park Inn by Radisson Luxembourg City)

Philippe Raïssis (ING Luxembourg) et Christiane Schmit (Dexia BIL)

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Service design et innovation Qu’est-ce que le service design ? Quels sont les outils et les méthodes pour le mettre en œuvre ? Comment peut-il soutenir le développement commercial d’une entreprise ? Le workshop se tiendra en anglais. Workshop : le 17 janvier de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Sylvain Cottong (Strategybuilders).

Sylvain Cottong (Strategybuilders) : « Aujourd’hui on connaît des marchés saturés où la rétention de clientèle est devenue plus importante que l’acquisition d’une nouvelle clientèle. »

Business Development

Apprendre du chaland Améliorer son service est un impératif pour développer son entreprise. Les méthodes du service design peuvent permettre de renouveler l’expérience utilisateur, pour conquérir de nouveaux clients. Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Monsieur Cottong, le service design est une approche qui semble jeune, mais lorsque l’on voit la littérature sur le sujet, les premières réflexions datent déjà. Son développement est-il lié à des raisons particulières ? « C’est une question de terminologie et d’état d’esprit. Les pays scandinaves ont déjà développé des modèles et méthodes de service design il y a presque 30 ans. Ce qui est nouveau, c’est qu’une nouvelle génération de designers s’intéresse davantage aux méthodologies appliquées à des processus à côté du design traditionnel de produits et de communication. En plus, nous vivons dans une société de services depuis plusieurs décennies déjà, au regard de la partie services dans les PIB de la plupart des pays industrialisés : 70 % et plus. Or, les services ont longtemps été délaissés par l’innovation et le design pour diverses raisons. Aujourd’hui, on connaît des marchés saturés où la rétention de clientèle est devenue plus importante que l’acquisition d’une nouvelle clientèle. Et cette rétention ne se réalise que grâce à des clients très satisfaits. Pour qu’ils soient satisfaits, il faut que le service qu’ils ‘achètent’ résolve

effectivement leurs problèmes et qu’en plus le service journey leur offre une bonne expérience, voir une expérience exceptionnelle. Les entreprises sont donc amenées à consacrer beaucoup plus d’attention au customer experience management : le service design – et les outils qu’il offre – est la méthodologie par excellence pour le réaliser. Les entreprises luxembourgeoises sont-elles sensibles à ces approches ? La dimension multiculturelle du pays rajoute-t-elle à l’intérêt – et à la complexité – de la démarche ? « Ce n’est pas un mystère que le Luxembourg n’a pas toujours été un havre de l’innovation et ce n’était d’ailleurs pas son business model. Aussi, nous savons par diverses études que la culture du service dans le commerce luxembourgeois n’est pas suffisante, et que beaucoup de résidents luxembourgeois dépensent une grande partie de leur argent à l’étranger. Mais il faut faire la différence entre le service B2C, représenté surtout par le commerce local, et les services B2B, dont le Luxembourg est un exportateur important. Les services B2B ne sont bien évidemment pas très visibles du grand public, mais la qualité de l’ex-

périence procurée par ces services est tout aussi importante pour le succès économique des entreprises qui les offrent. Vu l’importance des services exportés dans le PIB du Luxembourg, ce domaine n’est donc absolument pas à négliger. Quels sont les pièges de la démarche ? Peutelle être appliquée partiellement ? Quels en sont alors les risques ? « La démarche ne présente pas de piège en soi. Elle est précisément conçue pour éliminer les offres de services qui ne correspondent pas aux attentes réelles des clients, de rendre les services existants plus attrayants et de développer de nouveaux services innovants (et donc de réaliser une croissance durable) basés sur les bons choix. Un piège potentiel peut résider dans le fait qu’il s’agit par définition d’une approche multidisciplinaire et transversale en entreprise et que, par conséquent, les compétences et expériences des équipes d’un projet de service design devront donc refléter ce caractère multidisciplinaire. Comme souvent, les risques sont plus humains que méthodologiques. » Consultez la version intégrale de cette interview sur www.paperjam.lu

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Piloter la RSE par le reporting La RSE est perçue comme le nouveau mode de gestion responsable, géné rateur d’innovation et d’opportunités, engendrant une nouvelle forme de performance. Obligation est faite de la mesurer et de la valoriser. Workshop : le 17 janvier de 8h30 à 13h. Inscription: www.club.paperjam.lu Intervenant: Stéphanie Deltenre (HR2D).

Stéphanie Deltenre (HR2D) : « Le principal déclencheur reste l’exigence de transparence et de durabilité imposée par les investisseurs, clients publics ou privés. »

Corporate Social Responsibility

Valoriser les actions engagées Mettre en place une démarche RSE est pertinent. Mesurer ses effets, pour pouvoir la piloter et justifier les efforts, l’est encore plus. Les méthodes existent, reste à les adopter.

Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

Après la prise de décision, la mise en œuvre. Les entreprises se sont lancées dans les démarches de responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Et pour bien mener la barque, autant que pour justi fier les investissements consacrés, il est nécessaire d’adopter des méthodes de valorisation des actions engagées. Trouver un retour sur investissement n’est pas un défi en soi. Pour Stéphanie Deltenre, associée chez HR2D, « les entreprises le trouvent à travers une baisse des coûts, l’optimalisation de nouveaux procédés, une gestion des risques plus globale et des opportunités de marché nouvelles ». C’est la mesure qui peut être complexe : elle doit se rajou ter aux mesures comptables plus classiques. La RSE peut en fait être considérée comme un nouveau mode de gestion stratégique des entrepri ses, qui nécessite des outils de pilotage et de mesure de la performance qui lui sont propres. « Pour mesurer la RSE, il faut intégrer les performances sociale, sociétale et environnementale. Elles renvoient à la nécessité de développer un processus d’identification, de collecte, de mesure et de contrôle de l’information

extra-financière de manière pertinente, fiable et crédible. » Au niveau international, c’est la Global Repor ting Initiative (GRI) qui met à disposition des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs une méthodologie internationalement reconnue et com posée d’un ensemble d’indicateurs de base et secto riels. L’organisme, créé en 1999, avait dès l’origine la mission de faciliter la transparence de la performance RSE. En ayant réussi à réunir plus de 3.000 orga nisations, il s’avère une boîte à outils solide et éprou vée. Stéphanie Deltenre explique : « La GRI offre un langage commun pour mesurer, piloter et communiquer sa performance RSE », de manière conforme à différents principes, dont ceux de l’ISO 26000.

Un processus par étapes Pour élaborer un reporting GRI, il faut suivre un processus établi, et construit en différentes étapes : « Il commence par l’identification des impacts de l’organisation et continue avec l’engagement des parties prenantes pour élaborer des propositions d’amélioration mesurables par des indicateurs de performance. » Ce

modèle permet notamment aux organisations l’ayant expérimenté d’identifier les principaux impacts éco nomiques, sociaux et environnementaux de l’organi sation, comme les risques et opportunités des activités de l’entreprise au regard de leurs parties prenantes. Chose importante, ce reporting peut être mis en place par les petites structures. La plupart du temps, « le principal déclencheur reste l’exigence de transparence et de durabilité imposée par les investisseurs, clients publics ou privés ». Qu’il soit volontaire, ou au moins partiellement subi, cette démarche montre que le chemin par couru dans la valorisation des initiatives RSE est considérable. « Il présente néanmoins un point de développement important : celui de l’intégration du reporting RSE au reporting financier. Si l’intégration partielle est déjà présente dans les rapports les plus avancés, le défi reste de taille. » De nouveaux développements de la GRI sont en cours. Ils permettront « de voir émerger dans les prochains mois un nouveau type de rapport d’entreprise, intégrant les informations financières et extra-financière selon des lignes directrices communes, modifiant radicalement le rapport d’activité traditionnel ».

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Index entreprises 199 entreprises et organisations ont été citées sur les 108 pages de ce cahier « Management ».

Accenture ACCM Actualis Adecco Adecco Group AIMS Luxembourg Alfi Alter Domus Amazon Apple Arendt & Medernach Ariadne Capital Atout Image Conseil Atoz Autopolis

48 87 78 47 78 76 16 54, 71 10, 88 88 96 86, 88 87 54, 63 39

B.E.S.T. Ingénieurs-Conseils 32 Badenoch & Clark Luxembourg 76 Baker & McKenzie 30 Banque Degroof 76 Banque Havilland 65 BBC 86 BCD Barcelona Design Centre 86 BCEE 39 BeatThatQuote 88 Belle Étoile 10 BGL BNP Paribas 34, 60 Binsfeld 32 Binsfeld Corporate 32 Bizart 39 Brown Brothers Harriman 30 Bull 32 Business Initiative 60, 93

Capita 54, 57 Cases 87, 100 Cetrel 69 Chambre de Commerce 86 Cinema Caramba 97 Circl 100 Cisco 88 City Concorde 10 Clearstream 75 Clifford Chance 30 CNBC 86 Commission de Promotion des Vins et Crémants de Luxembourg 39 Compass Group 32 Concept Factory 39 Conscious Partners 96 Coprocess 87, 99 CRI 30 CRP Henri Tudor 14, 70, 87, 93, 95, 96, 100 Culturepub.fr 86

Daoust Dell Deloitte Delphi CTC Europe Deutsche Bank Luxembourg Dimension Data Doujak Corporate Development DTZ

32 30 40, 20 24 32 32 87 32

Elips Actuarial Services 30 Entrepreneur Country 86 Ernst & Young 40, 87, 88, 108 Ernster 10 Erny 10 Espotting 88 Eurogroup 43 Evening Standard 88

IBM 32, 88 IEE 24 IF Group 66 IF Online 82 IF Payroll & HR 82 IFBL 70, 85 INDR 86 INFPC 68 ING Luxembourg 96 INSEAD 86, 88 Inspection du Travail et des Mines 39 Institute of Directors 16 Intel 88 Investment Property Forum 16 IP(!)Productions 39 IUIL 68

Jones Lang Lasalle

Facebook 88 Fiduciaire Muller & Associés 66 Fiduo 107 First Tuesday 86, 88 Flemings and Co 88 Fnac 10 Foyer 87, 94

Getronics PSF Luxembourg 32 Global Reporting Initiative 103 Global Sat 13 Goodyear 24 Google 88

KPMG Kurt Salmon Lakehouse

30, 40 15, 48 86

Lalux Assurances 19 Lilith Project 28, 31 LinkedIn 88 LivingPlanIT 88 London City University 16 Lotus 88 Luxembourg School for Commerce 33, 39, 72 Lycée Technique des Arts et Métiers 20

Hieronimus Consulting 72 HomeServe 32 HR2D 87, 103 Hudson 78 Hudson Luxembourg 27

M7 Group 32 Maison Moderne 96 Manpower 51, 68 Marlière & Gerstlauer executive search 76 Media Marketing 86 Mediation 39 Memola Partners 82 Mercedes-Benz Luxembourg 39 Microsoft 20, 88 Ministère de l’Économie et du Commerce extérieur 100 Ministère de la Santé 39 Mizuho Trust & Banking 80 Mobilu.lu 87 Monitise 88 Morse Group 88 Moskito 39 Motorola 88 Mutualité des employeurs 94

NextiraOne NGR Consulting

Office Freylinger Opexia

32 48

86 48

Page Personnel 76 Paulinus 32 PayPal 88 PCCW 88 PKF Weber & Bontemps 60 Plan K 39 POG 96 Polaris Architects 87 Procompany 98, 87 ProCompany Eberwein & Partner 32 Prolingua 79 Push The Brand 38 PwC 29, 30, 32, 40

QL Investments QualComm

32 88

Raoul Thill 86 Realcorp Luxembourg 16, 32 Regus 32 RH Expert 32 Rockhal 86 Rowlands International 76 Royal Institution of Chartered Surveyors 16 RTL 32, 86

Tango TEDxLuxembourgCity Telephonie Telkea Ties Corporate Finance Time Magazine TNS-Ilres

Université de Karlsruhe Université de Toulouse Université de Trèves

Vectis Vestergaard Frandsen Ville de Luxembourg Virgin Visa Vitalvie Espace Bien-Être VocaPay Vous

W Wired

Yellow.lu

Zopa

39 86 32 73 60 88 86

32 24 24

53 86 86 10 88 66 88 39

Sacred Heart University 59 Salesforce.com 88 SD Worx 74, 83, 84 Securex Luxembourg 84 SES 30 SGG 2, 54 Sichel 10 Simac PSF 23 SimPay 88 Sky 32 Skype 88 Software AG 48 Soludec 96 SpinVox 88 Sqope 87 Standard Chartered Bank 88 State Street 30 Strategybuilders 87, 102 Studio Weber 39 Sun Microsystems 88 SV Financial Services 30 Swiss Life 30, 76

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MAISON MODERNE & RTL PRÉSENTENT

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DATE 15.02.2012 ROCKHAL

Awardsnigh230x300.indd 1

18.11.2011 12:01:12 Uhr

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Index décideurs Ours

136 personnalités ont été citées sur les 108 pages de ce cahier « Management ».

paperJam Édition janvier 2012 Paru le 15 décembre 2011

Carvalho Virginie 39 Chanzy Thomas 39 Charles Daniel 32 Chidiac Michael 16 Clément Christophe 30 Coone Bart 84 Cottong Sylvain 87, 102 Crabié Éric 48 Cunningham Jennifer 80

Da Costa Sonia De Biasio Diego Debuys Olivier Della Siega Kristof Deltenre Stéphanie Devresse Gina Djabir Karima Durinck Diane

Eberwein Sebastian Eckes Werner Ernster Fernand Ernzer Patrick Espen Pascal

Fabien Guy Flammang Yann Florsheim Jon Francis Yves François Gwenaël Fuchs Eliane

38 14 39 39 87, 103 39 32 68

87, 98 70 10 86 60

74 32 32 40 39 66

Haag Anne Hamon Philippe Harnois Viviane Haux Christian Hays Isabelle Henky Julien Heyde Romain Hiéronimus Éric Hirtt André Hoffmann Christiane Hoffmann Claude

Iachetta David

Kaiser Frank Kauffman Pascale Kern Elisa Kinsch Alain Koedinger Mike

Lam Alain Lambin Frédéric Le Borgne Gaëlle Leclercq Didier Leger Alexandre Lombaerts Bart Louis Sandrine Lukies Alastair

Marcilla Chris Martin Serge Matera Dominique Meeûs Emmanuel Mège Nathalie Mersy Jean-Philippe Meyer Julie Migueres Corinne Morand Jonathan Moraux Nathalie Mouget Didier Muller Laurent

Neis Pierre Nepper Jean-Pascal Noblot Olivier Noirhomme Julie Notka Sabrina

86 48 76 39 34 39 70

39 32 96 74 32 39 39 72, 86 39 28 32

39 86 39 40 86

O’Donnell Keith Oddone Frauke

87 32 68 96 48 66 86, 88 87 32 76 40 66

54 30

Retter Carole Ridlesprige Sylvia Riehl Karin Ries Nicolas J. Robinson Darren Roig Isabel Romiguière Vincent Rudoni Jérôme

Salvador Fernando Schell Nelly Schlim Jean-Claude Schmitz Stephan Sniukas Marc Solito David Szelenyi Ferenc Szelest Linda

Tarantini Cindy Temple-Morris Boz Thiébaut Sébastien Thill François Thill Fred Thiry François Turquey Hélène

48 30 76 60 54

Zolt Gérard

laurent brochMann ict & innovation

Michael chiDiac business aDMinistration - Finance - legal

dossier management & stratégie

How high performers are competing for growth in difficult times

vincent roMiguière huMan resources

39 72 40 76 76 86 24 39

39 39 39 32 87 39 30 96

39 86 82 87, 100 39 87 78

68 30 23

DoMinique goDin coMMunication - Marketing

ey.com/luxembourg

é t ie

nne

Sc h

r id e

ministre en herbe

case study secrétariat social Julie Meyer keynote speaker

alexanDre bauDet huMan resources

www.paperjam.lu

Cahier « Économie & Finance »

Van Branteghem Angélique 39 van der Laan Ties 60 van Ingelgom Thierry 96 Van Roy Matthieu 76 Vanaudenhoven Aurelie 32 Vanbever Thierry 74 Vanoutryve Guillaume 39

Wantz Marc Warland Raphaël Weber Gilles

Janvier 2012 www.paperjam.lu

FernanD ernster ManageMent - leaDership - entrepreneurship

management

Growing Beyong

Passchier Ricardo Poncelet Jean-Philippe Pourbaix Sébastien Prim Claude Prost-Gargoz Alexandre

T 54 39 96 39 78 86 84 88

Janvier 2012 | économie & finance

The dynamic way to energize your business

workshop

Garrigues Benjamin Garrouche Nordine Gerstlauer Matthias Giraudet Ghislain Godin Dominique Godinho Rita Grunewald Sandra

Dossier : ManageMent & stratégie

Balance Steve 19 Barboni Sabine 39 Barnich Ben 39 Bartolini Jean-Robert 54 Baudet Alexandre 87, 95 Becker Julien 39 Becker Peter 39 Becker Stephanie 32 Binda Daniela 87 Bintz Jean-Claude 86 Bisenius Roland 87, 94 Bodrato Stefano 32 Bossu Julien 96 Bossy Eidine 96 Bouilly Aurélie 82 Bousser Christelle 30 Brochmann Laurent 20 Burman Keith 30

Cahier « Management »

Photo Andrés Lejona

CEO Mike Koedinger COO Rudy Lafontaine DRH Thierry van Ingelgom Admin Sylvia Leplang (responsable), Sandra Barba, Sarah Lambolez, Marion Zehner Courrier BP728 L-2017 Luxembourg Bureaux 10 rue des gaulois, Luxembourg-Bonnevoie Web www.maisonmoderne.lu

Éditeur MM Publishing S.A. E-mail publishing@maisonmoderne.lu Web www.maisonmoderne.lu Directeur de la publication Mike Koedinger Directeur des rédactions Marc Gerges

Rédaction paperJam Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu Direction de la rédaction, rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron

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Régie publicitaire MM Media Sales S.A. Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail mediasales@maisonmoderne.lu Web www.maisonmoderne.lu Impression Imprimerie Centrale, Techprint

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87, 99 30 96 78 32

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Cette année, Fiduo continuera à vous faire progresser. Une très bonne année 2012 !

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Growing Beyong How high performers are competing for growth in difficult times

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