Paperjam Supplément Banque privée Mars 2016

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SUPPLÉMENT BANQUE PRIVÉE

Mars 2016

B A N Q U E S

PR I V É E S

OUTILLÉES POUR LE CHANGEMENT Du private banking au wealth management, la Place déploie ses solutions innovantes pour répondre à une nouvelle clientèle.

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ÉDITO

Capital intensif

TH I ERRY R A I Z ER

L

e private banking évolue. Bien avant la crise, la banque privée « de papa » ou du « dentiste belge » avait entamé sa mutation, que les événements de 2008, suivis par la fin – prévisible – du secret bancaire n’ont fait qu’accélérer.

Inéluctable, le mouvement vers une clientèle plus fortunée semble porter ses fruits, sur le plan des avoirs qui augmentent et des actifs sous gestion qui retrouvent des couleurs, comme l’indique le CEO de l’ABBL, interrogé dans ce supplément consacré à ce secteur.

De nouveaux plans sociaux sontils à craindre ? La question peut se poser alors que la baisse des clients mass affluent a été synonyme, dans le passé, de moins de besoins en termes de main-d’œuvre. Si les coupes – aussi dommageables

soient-elles – devraient être sporadiques, l’heure est, plus que jamais, à l’investissement dans les compétences. Les initiatives existent au sein des banques. Le cursus en wealth management de l’Université, lancé en 2012, est à mettre à l’inventaire des bons exemples.

Mais comme le fait remarquer Jos Van Bommel, assistant professeur et directeur académique du master en wealth management à la Luxembourg School of Finance, le secteur ne pourra se passer d’une approche coordonnée. Or, face aux autres Places qui tentent de se positionner dans le private banking 2.0, le Luxembourg dispose au moins de trois atouts.

En premier lieu, des infrastructures et un know-how dans l’ICT, forcément nécessaires pour tirer profit des fintech dans ce segment, ne fut-ce que pour des besoins en compliance.

Deuxième arme : une expertise reconnue pour traiter les besoins

d’une clientèle internationale.

Enfin, le potentiel immense d’une Université, certes encore jeune, mais qui, dans sa volonté de se positionner sur une approche paneuropéenne, ne doit pas être reléguée au second plan lorsqu’il s’agit de penser au private banking de demain.

Nombreux sont les acteurs de la Place à regretter que l’Uni ne se distingue pas – encore – dans les matières financières, dans un pays qui cumule pourtant la deuxième place mondiale de domicile des fonds d’investissement et la première place européenne de banque privée.

La réunion de l’expertise du secteur privé et de la recherche universitaire n’en serait que plus profitable pour le pays.

Car, pour que les actifs sous gestion continuent à croître, la condition sine qua non est d’investir de façon intensive dans le capital, humain cette fois.

Supplément — Banque privée —

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SOMMAIRE

Mars 2016 — Supplément — Banque privée INTERVIEW

06

EN CHIFFRES

10 La richesse

du Luxembourg TABLE RONDE ( 1)

12 La banque privée sur la voie du changement

BANQUIERS PRIVÉS

18 Partenaires de fortune TABLE RONDE (2)

22 L’inéluctable

tournant du digital

LES INQUIÉTUDES DU SECTEUR

28 « Les banques doivent investir dans le capital humain »

SERGE DE CILLIA, CEO, ABBL

« Nous avons déplacé des murs »

FINTECH

30 Conseils virtualisés

Le modèle de la banque privée évolue sur des fondations solides, estime le responsable de l’Association des banques et banquiers, Luxembourg.

GESTION DE PATRIMOINE

34 Savoir écouter et s’entourer

FONDS ALTERNATIFS

PLACEMENTS EN 2016

44

36 Long terme, qualité et diversité

FONDS DÉDIÉS

42 Un service de

haut vol pour familles fortunées

LES RÉSEAUX INTERNATIONAUX

48 La stratégie

S H U T T E R S TO C K , J U L I E N B E C K E R

de la proximité

GESTION COLLECTIVE

Les Eltif sans contraintes Le ministre des Finances veut promouvoir les fonds européens à long terme et leur ôter certaines restrictions.

Supplément — Banque privée —

— 05

INTERVIEW

06 —

— Supplément — Banque privée

INTERVIEW

SERGE DE CILLIA, CEO, ABBL

« Nous avons déplacé des murs » JEAN - MICHEL LALIEU |

JULIEN BECKER

Le modèle de la banque privée luxembourgeoise évolue, mais sur des fondations solides.

Serge de Cillia, CEO de l’Association des banques et banquiers, Luxembourg (ABBL) fait le point sur les évolutions et les défis du secteur.

O

n parle beaucoup de changements dans le business model des banques privées basées au Luxembourg.

Quels sont les changements les plus visibles ?

SERGE DE CILLIA En fait, nous n’avons pas attendu les nouvelles dispositions légales pour réorganiser la banque privée. C’est un processus qui s’est fait par étapes, à partir de la directive européenne de 2003 sur la fiscalité de l’épargne, transposée dans la législation luxembourgeoise en 2005. Beaucoup de clients ont déjà profité, à l’époque, de la possibilité d’opter pour l’échange automatique plutôt que de la retenue à la source. Ensuite, l’ABBL a été, en 2011, la première association à signer la charte de l’ICMA (International Capital Market Association) prévoyant un certain nombre de règles concernant le comportement des banques par rapport au marché et par rapport à la clientèle, dont l’engagement à ne pas aider ses clients à éluder des impôts. Enfin, depuis 2013, le Luxembourg est engagé dans le processus de l’échange automatique des données pour les comptes des clients non résidents.

La stratégie des banques privées a donc évolué…

Oui. Le modèle de la banque privée change. Le nombre de clients a baissé et le type de clientèle a changé. Le métier de banquier privé est devenu plus complexe, plus sophistiqué et doit s'adapter continuellement afin de répondre à de nouveaux besoins. Ça a nécessité la mise en place d’autres produits et solutions. Mais les banques luxembourgeoises, grâce à leur flexibilité, ont pu répondre à ces défis.

Les acteurs ont-ils beaucoup souffert pour opérer cette mutation ?

Les banques ont informé leurs clients comme quoi ils n’avaient plus aucun intérêt à maintenir la situation antérieure par rapport à leur patrimoine et

qu’il valait mieux profiter d’une éventuelle amnistie fiscale pour régulariser leur situation. Elles ont donc perdu des milliers de clients et un certain nombre de conseillers se sont, de là, retrouvés sans emploi. Plusieurs institutions de la Place ont donc dû procéder à des plans sociaux. Par contre, au niveau des avoirs sous gestion, l’impact a été nul.

Ils ont même augmenté entre 2013 et 2014, de 307 à 318 milliards. C’est en partie lié à la bonne santé des bourses, mais on peut quand même avancer que les plus pessimistes ont eu tort. Le transfert d’un type de clientèle à un autre a pu s’opérer.

constate que le nombre global de clients a baissé, mais que ceux qui viennent apportent des montants moyens plus élevés. Ceci dit, il faut préciser que les banques luxembourgeoises n’ont pas chassé les clients dont les avoirs n’étaient pas très importants. Elles leur ont demandé de se régulariser dans la mesure où les règles internationales avaient changé. Et, autre changement important à ce niveau, c’est désormais les banques qui se déplacent vers les clients en créant des succursales dans d’autres pays européens. Elles veulent être présentes auprès du client dans son pays de résidence.

En quoi les clients d’aujourd’hui sontils différents de ceux d’avant la crise ?

Aujourd’hui, il faut aller les chercher.

Avant, ils venaient d’eux-mêmes vers le Luxembourg. Il faut donc pouvoir vendre de la qualité au plus haut niveau, un savoir-faire made in Luxembourg et proposer la « boîte à outils » luxembourgeoise, le sur-mesure bancaire pour une clientèle internationale. Ensuite, cette clientèle a rajeuni et fonctionne différemment. Elle veut être informée chaque fois qu’une information peut l’aider et pas seulement via un extrait une ou deux fois par mois. Les banques constatent aussi que leurs salons sont moins occupés. Cette nouvelle génération prend moins le temps de se déplacer, la relation est davantage gérée à distance grâce aux nouvelles technologies. Par contre, elle est aussi beaucoup plus mobile. Elle hésitera moins à changer de banque si une autre lui convient mieux. Il faut donc bien la connaître pour s’assurer de sa fidélité.

Qu’est-ce que les banques privées basées au Luxembourg peuvent offrir aux clients fortunés et qu’ils ne trouveraient pas ailleurs ?

Si on regarde les autres places financières, Londres étant un cas à part, on observe qu’elles se concentrent d’abord sur leur marché domestique. Au Luxembourg, par contre, nous avons pour tradition de servir des clients majo ritairement non résidents. En plus, avant l’arrivée de l’euro, ces autres centres financiers avaient pour habitude de ne travailler que dans leur propre devise.

Alors que Luxembourg a une tradition multidevise depuis les années 1920. Au niveau des produits, enfin, le Luxembourg offre des solutions transfrontalières adaptées aux besoins des clients internationaux. Notre offre ne se limite pas aux solutions domestiques. Prenons le cas du trust. C’est une construction qui n’existe pas sur le continent, elle est britannique. Or, un client international qui a l’habitude de la common law, voudra pouvoir l’utiliser. Ici, nous pouvons l’utiliser en rajoutant des éléments continentaux et en faire un produit qui tient la route. Les autres Places ne fonctionnent pas ainsi. Le Luxembourg est bien placé pour accueillir des activités comme le wealth management, d'autant plus qu'il existe

Il y a eu une volonté d’aller vers les plus grandes fortunes. Avec succès ?

Il faudra attendre les résultats de 2015 pour étayer les derniers résultats, mais une première tendance a été mesurée entre 2013 et 2014, soit après l’annonce du passage à l’échange automatique. On

Le côté ‘old fashioned’ de la banque privée est en voie de disparition.

SER GE D E CI LLI A Le CEO de l'ABBL estime que le secteur de la banque privée a bien résisté aux changements et peut repartir dans un esprit conquérant.

Supplément — Banque privée —

— 07

INTERVIEW

chez nous la possibilité de structuration pour des produits destinés aux toutes grosses fortunes.

Les banques luxembourgeoises sontelles suffisamment solides pour jouer dans un environnement international ?

Il y a deux points dont il faut tenir compte.

Premièrement, en termes réglementaires, la place de Luxembourg a une tradition de fonds propres très solides. La CSSF veille d’ailleurs à ce qu’il en soit ainsi. De manière générale, les institutions bancaires détiennent quasiment le double de ce qui est exigé. Nous envoyons donc un message de solidité qui est bien connu des maisons mères étrangères qui disposent d’une filiale au Grand-Duché. Elles font donc en sorte de garantir cette stabilité. Le second élément, plus subjectif, est la réputation. Nous ne sommes pas à l’abri des méchancetés en provenance d’autres pays et lancées sur le Luxembourg. Le pays doit donc se défendre, c’est le rôle du gouvernement, de Luxembourg for Finance, c’est aussi le nôtre de dire que les propos avancés par certains journalistes à l’étranger ne correspondent pas à la réalité, au contraire.

Peut-on réellement espérer que le total des actifs sous gestion dans les banques luxembourgeoises se remette à augmenter alors que beaucoup le voyaient fondre ?

Parmi les plus pessimistes, certains parlaient de la disparition de 40 banques. Ça ne s’est pas produit. Il y a eu des fermetures, des restructurations, des départs pour diverses raisons, notamment pour des questions de masse critique, mais l’objectif Nous travaillons est clairement d'augmenter à les actifs sous gestion. sur une certification nouveau La maison de la banque privée a des métiers de la été rénovée. Nous n’avons pas aux fondations, mais banque privée. touché nous avons déplacé des murs, revu la décoration, réparé le toit, nous lui avons donné un caractère écologique à travers différents produits, et ses portes sont désormais grandes ouvertes pour accueillir de nouveaux clients. En plus, les banques développent de plus en plus des succursales et des équipes à l’étranger pour conquérir de nouveaux clients.

Certains acteurs de la Place voudraient voir le Luxembourg devenir le centre de private banking pour l’Eurozone. Cet objectif vous semble-t-il réaliste ? Que faut-il faire pour le réaliser ?

Si on regarde les avoirs sous gestion, avec 318 milliards d’euros en 2014 nous sommes un acteur majeur en banque privée et gestion de fortune dans l’Eurozone. C’est un élément objectif. Mais nous voulons aussi jouer sur le qualitatif et créer le 08 —

— Supplément — Banque privée

TRANSF OR M ATI ON « La maison de la banque privée a été rénovée.

Nous n’avons pas touché aux fondations, mais nous avons déplacé des murs, revu la décoration... »

réflexe chez les clients potentiels que, face à un besoin en gestion de fortune, ils se tournent automatiquement vers le Luxembourg. Pour y parvenir, nous continuons à investir beaucoup dans la formation et l’éducation de notre personnel en banque privée, que se soit à travers les programmes de formations internes dans les banques, la House of Training ou l’Université du Luxembourg. C’est un processus permanent. Actuellement, nous travaillons aussi sur une certification des métiers de la banque privée. L’idée est qu’un employé destiné à entrer en contact avec la clientèle doive prouver qu’il a le bagage nécessaire. Par rapport aux autres places financières, ce sera un excellent argument.

C’est un projet à quelle échéance ?

Nous avons l’appui de la CSSF et du ministère des Finances pour mettre en place cette certification. Mais nous réfléchissons actuellement à voir si nous allons développer notre propre certification ou passer via une norme Iso. Dans ce deuxième cas de figure, la mise en place est plus complexe et demandera beaucoup plus de temps. À moyen terme, quels sont les grands défis que devra encore affronter le secteur ?

La qualité du personnel et l’offre de produits. Il faut pouvoir offrir un upgrade aux clients, via de nouveaux produits, mais aussi à travers le développement des fintech. À ce niveau, nous sommes en concurrence avec les autres places financières. Tout le monde envisage cette montée en puissance des fintech. Luxembourg doit donc apporter quelque chose de plus.

Le côté « old fashioned » de la banque privée est en voie de disparition. La nouvelle clientèle n’a plus le temps, la dimension fintech prend donc toute son importance.

L’emploi a tendance à diminuer au fil des années dans la banque privée. C’est irrémédiable ?

Si on regarde à long terme, la tendance baissière se poursuit, notamment par l’impact du poids croissant des activités de sous-traitance vers les PSF où, là, l’emploi augmente. D’autre part, moins de petits clients veut également dire moins de besoins en conseillers. Enfin, l’impact fintech aura des conséquences également, mais il est difficile à chiffrer.

EN RÉSUMÉ

Pour Serge de Cillia, CEO de l’ABBL les banques privées luxembourgeoises sont à nouveau bien outillées pour résister aux tempêtes et affronter la concurrence des autres Places. Mais il faut garder à l’esprit un souci de mise à niveau permanente.

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Société Générale Private Banking est le nom commercial pour les entités de private banking de Société Générale et ses filiales à l’étranger. Société Générale est régulée et agréée par l’Autorité Française de Contrôle Prudentiel et de Résolution, l’Autorité des Marchés Financiers et par la Banque Centrale Européenne (BCE). Tous les produits et services offerts par Société Générale ne sont pas disponibles dans toutes les juridictions. Contactez votre bureau local pour plus de renseignements. SOCIETE GENERALE BANK & TRUST, société anonyme de droit luxembourgeois, dont le siège social est à Luxembourg, 11 Avenue Emile Reuter, L-2420 Luxembourg, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Luxembourg à la Section B, sous le numéro B 6061. © 2016 Société Générale Groupe et ses filiales. © Aurélien Chauvaud. FF GROUP

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LA BANQUE PRIVÉE LUXEMBOURGEOISE EN CHIFFRES

Petit pays, grandes fortunes

PRIX DU TICKET : 1,7 MILLION D’EUROS

Dans les chiffres, le miracle luxembourgeois reste une réalité.

Malgré la crise et la restructuration du secteur bancaire, les coffres-forts des banques restent confortablement remplis et les citoyens bien nantis.

Les 10 % des Luxembourgeois les plus nantis détiennent 53 % de la richesse totale.

Pour intégrer ce club, il faut au moins détenir 1,7 million d’euros. *

LE NUMÉRO

UN

22,7 % 13 %

SUISSE

Avec 432.200 euros par adulte, le Luxembourg se classe numéro un en Europe en termes de richesse privée, devant la Suisse (394.900 euros par adulte) et la Belgique (241.000). *

9,1 %

LUXEMBOURG

PAYS-BAS

UN MÉNAGE SUR CINQ EST MILLIONNAIRE Plus d’un ménage luxembourgeois sur cinq (56.612) est millionnaire en euros. Avec un taux de 22,7 % de la population, le Grand-Duché se place largement en tête des pays européens, devant la Suisse (13 %), les Pays-Bas (9,1 %), la Belgique (8,5 %) et l’Autriche (6,3 %). *

318

1%

DÉTIENT

BIENTÔT

MILLIARDS DANS LE COFFRE-FORT

31 %

200 ?

La richesse privée totale des résidents luxembourgeois atteint actuellement 190 milliards d’euros. *

C’est, selon les chiffres de l’ABBL, le total des actifs sous gestion dans les banques privées luxembourgeoises fin 2014.

Au Luxembourg, 1 % des personnes les plus riches détient 31 % du patrimoine global. *

LE POIDS DE LA CLIENTÈLE Montants placés en banque privée

Plus de 20 millions EUR

10-20 millions EUR

5-10 millions EUR

1-5 millions EUR

500.000-1 million EUR

100.000-500.000 EUR

Part de clientèle

51%

1%

8%

1%

8%

2%

18%

14%

6%

14%

9%

68%

ORIGINE GÉOGRAPHIQUE DES CLIENTS Luxembourg.................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 % Belgique-France-Allemagne. . . . . . . . 18 % Autres pays UE ............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 % Reste du monde ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 % Source : ABBL

Source : ABBL (*) Les chiffres sont tirés de l’étude Wealth Report Europe de Julius Baer (septembre 2014).

10 —

Part du volume des actifs sous gestion

— Supplément — Banque privée

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TABLE RONDE

MAISON MODERNE

RE C ON STRU C TION Pour Alain Hondequin (ABBL), la banque privée doit affronter des tempêtes qui l’obligent à se reconstruire.

12 —

— Supplément — Banque privée

TABLE RONDE

TR ANSFORMATION DE L A BANQUE

Un nouveau terrain de chasse S É BAS T I E N L A M B OT T E

La banque privée luxembourgeoise doit désormais faire valoir son expertise auprès d’une clientèle fortunée.

Pour convaincre, elle peut capitaliser sur une expertise multijuridictionnelle et un écosystème financier unique.

L

a banque privée luxembourgeoise entend afficher un nouveau visage. Le flot de nouvelles réglementations découlant de la crise de 2008, pesant sur les coûts et donc les marges, mais aussi sur l’attractivité de son offre, l’oblige à envisager son modèle autrement. Si beaucoup ont prédit un effondrement de la gestion de fortune luxembourgeoise avec la disparition du secret fiscal (et non bancaire, qui existe toujours bien), force est de constater qu’ils se sont trompés. Changement symbolique, l’échange automatique des informations entre autorités fiscales n’a pas constitué le séisme évoqué par de nombreux détracteurs. Depuis 2009, avec l’entrée en vigueur de l’échange de données fiscales à la demande, les acteurs de la banque privée ont commencé leur transformation, et ce depuis plusieurs années déjà. Des clients dits « affluents » ont laissé la place à une autre clientèle, plus fortunée, plus internationale. Ceux qui choisissent de placer leurs actifs au Grand-Duché ne viennent plus forcément des pays limitrophes, mais de toute l’Europe et au-delà. « Les facteurs-clés de ce changement, toutefois, ne se limitent pas à une exigence de transparence fiscale, insiste Alain Hondequin, secrétaire général de l’Association des banques et banquiers, Luxembourg (ABBL). Il ne faut pas oublier la vague de réglementation financière et l’environnement économique, notamment avec des taux d’intérêt à un

niveau historiquement bas. Tout a fondamentalement changé en quelques années. À cela s’ajoute aujourd’hui l’innovation digitale, qui va de pair avec de nouvelles attentes du client. Il y a là tous les éléments constitutifs d’une parfaite tempête qui pousse la banque privée à se reconstruire. »

Des tendances lourdes

Le facteur réglementaire, la pression exercée sur les marges dans un environnement proposant des taux d’intérêt bas, plus que l’entrée en vigueur de la transparence fiscale, poussent les banques à adopter un nouveau modèle.

Dans ce contexte, avec une augmentation des coûts et une réduction des recettes, elles doivent de plus trouver les ressources pour investir.

On ne peut donc pas parler de séisme. Dès 2008, il n’était nul besoin d’être grand clerc pour prédire les exigences nouvelles à venir ou pour identifier les tendances qui allaient profondément modifier les relations qu’entretient la banque privée avec ses clients.

Les représentants du secteur bancaire se disent aujourd’hui heureux que le Luxembourg se soit inscrit dans une logique de transparence fiscale totale et que les autorités, désormais, fassent preuve d’exemplarité sur le sujet. « C’est une bonne chose que de s’être mis en conformité avec les standards en matière de transparence, d’une part pour sortir de la liste grise de l’OCDE, d’autre part

pour assurer la confiance du client à l’échelle du continent européen et au-delà, explique Stanislas Chambourdon, partner financial services, head of banking au sein de KPMG Luxembourg. La Suisse n’a pas suivi le mouvement à la même vitesse. Le client, par nature, n’aime pas le sentiment d’insécurité juridique et fiscal. C’est un atout indéniable de Luxembourg vis-à-vis des Places concurrentes et à ce titre, on peut observer la migration d’actifs de clients vers le Luxembourg. »

De banquier « farmer » à conseiller « hunter »

Les banquiers ont eu beau s’y préparer, c’est un changement de paradigme qui s’opère. La manière d’adresser ses services bancaires a fondamentalement changé. « Hier, le banquier était de type ‘farmer’. Il appartenait aux acteurs bancaires de veiller à la satisfaction de leurs clients qui venaient à eux directement pour toute une série de raisons. Désormais, le banquier doit se transformer en ‘hunter’.

C’est à lui à aller à la rencontre du client, pour le convaincre de la valeur ajoutée qu’il peut lui apporter, commente Stanislas Chambourdon. Il n’y a pas que le modèle d’affaires qui change. C’est la façon de travailler, les méthodes mises en place, le sourcing du client qui doivent être repensés. » Si l’échange automatique des données entre autorités fiscales est effectif depuis un peu plus d’un an, la banque privée luxembourgeoise continue d’opérer sa mue.

Supplément — Banque privée —

— 13

TABLE RONDE

C’est un travail de longue haleine.

Jusqu’à présent, la transition a été assez bien gérée.

Alors que certains oiseaux de mauvais augure prédisaient une chute drastique du montant des actifs sous gestion, celui-ci s’est maintenu au-dessus de 300 milliards d’euros. Le profil de la clientèle, lui, a profondément changé. Ses besoins aussi. Le défi, pour les acteurs bancaires, a donc été de trouver de nouvelles réponses, créatrices de valeur. « La banque privée ne peut plus se développer sur des services standards, peu rémunérateurs et que les clients fortunés peuvent trouver au niveau de leur marché domestique. Pour convaincre ces clients fortunés, les acteurs doivent à la fois offrir un service minimum en termes de services bancaires comme le reporting et le web banking, aussi bon que celui proposé par tout acteur bancaire, tout en leur proposant des solutions qu’ils ne trouveront pas ailleurs et qui répondent à leurs besoins particuliers », commente Pascal Rapallino, partner et private wealth leader chez Deloitte Luxembourg.

« Tout a « L’objectif doit « La confi« Nous devons fondamenta- être de devenir le dentialité, faire valoir notre lement changé centre de private telle qu’elle savoir-faire bien en quelques banking pour est cultivée mieux que nous années. » l’Eurozone. » au Luxembourg, ne le faisons est aussi gage actuellement. » Alain Hondequin Pierre Etienne Association des Pictet & Cie (Europe) de sécurité. » Pascal Rapallino banques et banquiers, Luxembourg

Création de valeur

Comment les acteurs luxembourgeois peuvent-ils, à travers les services proposés, créer cette valeur que les clients très fortunés ne trouveront pas ailleurs ? Cette question est centrale à la définition du nouveau visage de la banque privée luxembourgeoise.

Pour y répondre, il faut partir des besoins des Ultra High Net Worth Individuals visés, entrepreneurs internationaux et détenteurs d’un patrimoine familial souvent réparti sur plusieurs juridic tions. « Leurs principales attentes ont trait à la transparence dans la manière dont est délivré le service, à la pérennité dans la relation qu’ils entretiennent avec leur banquier privé, ainsi qu’à l’agilité et à la flexibilité en matière de structuration juridique et fiscale », poursuit Pascal Rapallino.

Pour y répondre, le Luxembourg dispose de nombreux atouts. « Nous devons nous donner pour objectif de devenir le centre de private banking pour l’Eurozone, préc i se P ierre Etienne, administrateur délégué de Pictet & Cie (Europe). Tous les éléments sont aujourd’hui réunis pour relever ce défi. Le Luxembourg dispose d’une vision internationale, d’un environnement multiculturel et multilingue, d’une base de connaissances solide, permettant aux équipes d’adresser des problématiques multijuridictionnelles. Le pays, avec son triple A, des budgets sains et une dette publique qui ne représente qu’un peu plus de 20 % du PIB, offre d’importantes garanties de stabilité fiscale, économique, sociale et politique. » 14 —

Au niveau des atouts de la Place, on peut encore ajouter que les autorités financières se veulent business friendly et que le Luxembourg dispose d’une belle palette d’outils offrant de nombreuses possibilités de structuration des actifs. N’en jetez plus… « D’autres Places, en Europe, peuvent rivaliser avec le Luxembourg sur l’un ou l’autre aspect. En revanche, que tous ces avantages soient rassemblés en un seul et même endroit est un élément unique sur lequel il faut mieux capitaliser », assure Pierre Etienne.

Sécurité

Si ces clients internationaux cherchent à mieux protéger leurs actifs, ils désirent aussi profiter de garanties de sécurité pour eux-mêmes et pour leurs proches. « La confidentialité, telle qu’elle est cultivée au Luxembourg, est aussi gage de sécurité. Les risques encourus par des personnes fortunées et leurs proches, dans certains pays, comme en Amérique du Sud, sont considérables. Que les autorités fiscales soient informées de l’état de leurs avoirs, ils peuvent le comprendre. Mais que cette information puisse se retrouver dans l’espace public est à leurs yeux inacceptable, poursuit Stanislas Chambourdon. Le Luxembourg, en matière de protection des

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Stanislas Chambourdon KPMG Luxembourg

Deloitte Luxembourg

PERSPECTIVES

DES DÉFIS POUR L’EMPLOI La transformation qu’opère actuellement la banque privée luxembourgeoise est profonde. La clientèle change.

Au-delà, c’est la manière dont s’organisent les institutions qui doit évoluer. Au Luxembourg, si le nombre d’actifs sous gestion s’est maintenu, progressivement, l’emploi, lui, s’amenuise.

C’est la conséquence d’un changement de modèle économique, mais aussi d’une meilleure intégration des technologies pour servir le client. « Les défis que la banque privée doit relever ne vont pas sans certaines conséquences.

Le nombre de personnes employées que compte la banque privée diminue. Depuis 2009, les effectifs du secteur ont diminué de 3 à 4 %. Selon les prévisions, ils pourraient diminuer encore d’1 % au cours de l’année à venir.

Le processus n’est pas terminé et devrait encore avoir un impact sur l’emploi », précise Alain Hondequin, secrétaire général de l’ABBL. Le maintien de l’emploi dépendra de la capacité du Luxembourg à aller chercher des actifs. Il faut

donc aller les chercher en quantité. « En termes d’organisation, cela a d’autres conséquences. On aura toujours besoin de conseillers au niveau du front-office. Mais ceux-ci, s’ils sont employés par la banque luxembourgeoise, devront être plus mobiles et disposer d’autres compétences. C’est un enjeu clé.

Ils devront pouvoir se concentrer sur la gestion de la clientèle plus que sur des enjeux administratifs », précise Stanislas Chambourdon. « Ces nouvelles compétences, aujourd’hui, il faut pouvoir les acquérir. Nous n’avons pas d’autre choix que d’aller les chercher, de les élever ou de les fabriquer. Nous pouvons former nos équipes, mais aussi développer des formations qualifiantes sur mesure », commente encore Pierre Etienne, administrateur délégué de Pictet & Cie. En effet, l’expertise multijuridictionnelle, qui fera la valeur à venir de la banque privée luxembourgeoise, est unique. En cela, elle est difficile à trouver ailleurs. Il faut donc pouvoir développer et dispenser une offre de formation unique.

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Les clients fortunés devraient donc accourir pour profiter de tous ces atouts… C’est vrai, si ce n’est que, désormais, c’est au banquier d’aller à la rencontre du client, et non l’inverse. « Les atouts sont là. Il nous faut certainement encore progresser sur certains secteurs d’excellence en préservant nos valeurs. Mais, surtout, nous devons faire valoir notre savoir-faire bien mieux que nous ne le faisons actuellement », précise Pascal Rapallino. Les clients sont internationaux. Leur connaissance du Luxembourg est souvent extrêmement limitée. Il faut donc, plus que jamais, trouver les clients qui seraient susceptibles de bénéficier des atouts luxembourgeois et les convaincre de recourir à l’expertise développée par la banque privée à l’échelle nationale. « Notre valeur ajoutée réside avant tout dans notre capacité à conseiller des clients qui disposent d’une situation patrimoniale tournée vers l’international, tant au niveau business que privé, avec des avoirs répartis sur plusieurs pays et des membres de famille établis aux quatre coins du monde, commente Alain Hondequin. C’est aujourd’hui ce que nous devons promouvoir. En réponse à leurs besoins, nous nous devons de proposer des services à haute valeur ajoutée que nous pourrons adéquatement valoriser. » Le conseiller bancaire doit donc se faire moins sédentaire et aller à la chasse, pour reprendre la métaphore évoquée, au client. Mais ce n’est pas le seul moyen de « vendre » le savoirfaire luxembourgeois. Les institutions présentes sur le territoire grand-ducal sont très souvent des filiales d’un groupe international. « Idéalement, il faut que chaque banque privée luxembourgeoise puisse profiter du réseau de son groupe et faire valoir en son sein la valeur ajoutée luxembourgeoise vis-à-vis de certains besoins complexes. Ils doivent promouvoir l’accès à des compétences poussées en matière de structuration et de préservation patrimoniale », précise Pascal Rapallino.

Au Luxembourg, les acteurs de la banque privée peuvent promouvoir un formidable écosystème, avec la présence des acteurs de l’industrie des fonds, de conseillers fiscaux et d’une expertise juridique accrue. À ces acteurs s’ajoute le développement de la présence d’acteurs technologiques innovants dans le domaine financier. « Tout ce qui touche à la fintech est susceptible de contribuer à la

FINTECH

L'ÉVOLUTION DE L'EMPLOI DANS LA BANQUE PRIVÉE

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Capitaliser sur les réseaux

CONJONCTURE

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données personnelles, avec des exigences poussées et imposées par le régulateur, est de nature à les rassurer. »

transformation de la banque privée, à la création de valeur au niveau du wealth management, ajoute Stanislas Chambourdon. Les générations de clients se renouvèlent. La banque doit s’adapter à leurs attentes. Elle doit pouvoir proposer à ses clients de nouveaux outils et services s’appuyant sur la technologie. À ce titre, la transformation digitale, avec ses risques et opportunités, constitue un défi que les banques privées de demain devront relever. »

Investir à bon escient

Pouvoir répondre à des problématiques multijuridictionnelles n’a rien d’évident.

Et exige de la part des acteurs d’investir à bon escient. Il faut en effet pouvoir jongler avec une large variété de réglementations, propres à chaque pays concerné en vue de la structuration patrimoniale. « Or, la réglementation au niveau de chaque juridiction est très différente et évolutive. Répondre aux obligations de reporting pour assurer au client la plus grande tranquillité d’esprit vis-à-vis des autorités fiscales de son pays constitue un défi quotidien, explique Alain Hondequin. L’importance des activités transfrontalières pour une banque privée implique une gestion suivie des risques juridiques et réglementaires qui y sont liés. Il nous faut donc investir à ce niveau. Nous avons constaté que les banques privées ont, au fur et à mesure, commencé à concentrer leurs efforts sur des marchés déterminés et des services adaptés aux différents segments de clientèle. Dans un tel contexte, nous avons besoin de banquiers privés, appelons-les ‘2.0’, qui agrègent les compétences nécessaires pour comprendre les besoins et aller à la rencontre du client. Ces banquiers privés pourront ainsi vendre la compétence luxembourgeoise correspondant aux besoins du client et aller chercher

Afin de pouvoir se réinventer, il faut que les banques privées développent une vision positive de l’innovation. Elles doivent pouvoir placer la technologie au service de leur business. « Le concept de fintech n’a rien d’un effet de mode, commente Pierre Etienne. La technologie doit nous permettre de mieux répondre aux besoins du business et à ceux de nos clients. Elle doit être mise en œuvre pour réduire les coûts, mieux répondre aux exigences réglementaires, améliorer la qualité des services et l’efficience de nos organisations. Elle doit surtout nous permettre de maintenir le contact avec une clientèle qui est plus éloignée. Grâce à la technologie, nous pouvons renforcer la qualité de nos relations avec nos clients, assurer un meilleur service et maintenir plus de contacts. » Des plateformes web, ergonomiques, fonctionnelles, fiables, doivent permettre à la banque et au client de mieux interagir.

Le changement de modèle, auquel s’ajoute le défi de la transformation digitale, a des implications importantes sur l’organisation de la banque.

Et plus particulièrement sur le rôle du conseiller. « Le rôle du banquier restera central. À l’avenir, il sera certainement bien différent de ce qu’il a été par le passé.

Demain, sur des problématiques simples, on peut très bien imaginer que des robo-advisors (qui ne sont en fait rien d’autre que des sources d’informations basées sur des algorithmes mathématiques) puissent aider le banquier à gérer les actifs. Quant au banquier, son rôle sera d’optimiser la situation de chaque client en prenant en considération la complexité des nombreux facteurs qui la caractérisent », indique Pierre Etienne.

l’expertise adaptée pour y répondre. » Au niveau du front-office, le défi est considérable.

La transformation de la banque privée luxembourgeoise se poursuit. Petit à petit, une nouvelle réputation, bien éloignée de celle qui prévalait voici quelques années, se construit.

Les clients fortunés se laissent progressivement convaincre. S’ils ne sont pas nombreux, la quantité d’actifs que chacun place au Luxembourg est conséquente. En répondant à leurs besoins particuliers, les acteurs luxembourgeois trouvent surtout auprès d’eux une opportunité de faire valoir leur service au juste prix.

EN RÉSUMÉ

Le modèle de la banque privée luxembourgeoise s’est déplacé. Mais l’écosystème qui fait sa force n’a pas changé.

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PORTRAITS

Partenaires de fortune JEAN - MICHEL LALIEU |

Dans le monde de la finance, les banquiers privés affichent un profil particulier, mi-psychologues, mi-conseillers financiers.

En relation permanente avec des gens qui leur confient leur fortune, ils travaillent sur le long terme en faisant croître le climat de confiance.

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JULIEN BECKER

I

ls portent le nom de banquier mais, pour la plupart, ils n’ont jamais été derrière un guichet. Leur univers est plutôt composé de salons feutrés, de déjeuners d’affaires et, face à un client, ils ont toujours du temps. Les banquiers privés sont une race à part. Ils consacrent leur temps aux gens qui ont confié parfois une grande part de leur fortune à la banque, dont ils représentent la face la plus visible. Mots d’ordre de la profession : écoute, confiance et connaissances. « Chaque client qui vient vers nous avec un patrimoine important a une histoire », observe Christophe Berne, directeur du département Key Clients Segment pour l'activité de banque privée de Société Générale Bank & Trust à Luxembourg. Il est donc important, pour pouvoir l’aider au mieux, de connaître son parcours le mieux possible et de comprendre la problématique pour laquelle il contacte une banque. « Obtenir le meilleur niveau de connaissance possible du client est une des grandes évolutions récentes, pointet-il. Avant, on se refusait d’entrer de façon indiscrète dans sa vie. On s’aperçoit aujourd’hui que nous avons une bien meilleure connaissance de leur parcours de vie et que nous pouvons, dès lors, mieux les conseiller. » Ces parcours singuliers, c’est en partie ce qui a motivé Quentin Vercauteren Drubbel, directeur du département Wealth Management chez KBL epb.

Entré dans l’univers de la banque privée il y a un peu plus de cinq ans, à 27 ans, il explique son choix par ces rencontres « extrêmement enrichissantes ». « J’ai la chance de rencontrer très régulièrement des gens dont on peut se dire qu’ils ont réussi. Et mon rôle est de les accompagner et d’interagir avec eux. » Ça, c’est pour l’aspect relationnel que, comme ses confrères que nous avons rencontrés, il qualifie de primordial. Quant au métier de private banker lui-même, il le compare au rôle d’un médecin généraliste. « Nous avons une connaissance de toutes les pathologies

— Supplément — Banque privée

« La relation de confiance est essentielle. » Alexandra Regnery Bil

qui peuvent survenir, nous sommes capables de les diagnostiquer et, si c’est nécessaire, nous envoyons nos clients chez un de nos spécialistes. »

Prudent ou flambeur ?

Généraliste, le banquier privé l’est dans la mesure où il assure un rôle de point d’entrée dans la banque, qu’il prend le pouls, la tension du prospect, lui fait énoncer les différents symptômes qui l’amènent à consulter et lance les premières analyses. « Une fois que nous avons bien cerné la personne en face de nous, il faut établir un profil d’investisseur pour définir le niveau de risque jusqu’auquel il est prêt à aller », explique Alexandra Regnery, deputy director private banking à la Banque internationale à Luxembourg. Et, qu’on parle de spécialiste ou de travail en équipe, elle pointe aussi que le ban-

quier privé, selon le profil du client, doit pouvoir l’aiguiller vers la bonne personne. « Selon ses besoins, je l’oriente vers un de nos fiscalistes, un juriste ou un spécialiste des marchés financiers », poursuit-elle. « Ce travail en équipe, c’est à nouveau une des évolutions majeures de ces dernières années, appuie Christophe Berne.

Auparavant, le banquier privé avait surtout une relation personnelle. Aujourd’hui, tout s’est complexifié. Nos clients veulent le niveau d’expertise maximal pour toutes leurs problématiques. Le banquier privé reste au cœur de la relation avec le client, mais il doit se faire accompagner. » Il explique ainsi qu’à la Société Générale, l’investisseur est pris en charge par un trinôme composé d’un ingénieur patrimonial, d’un gérant d’actifs et d’un banquier privé, au centre du trio.

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BANQUIERS PRIVÉS

« Chaque client a une histoire. » Christophe Berne Société Générale Bank & Trust

Sous cet angle, le private banker est aussi souvent comparé à un chef d’orchestre. Il sait faire fonctionner l’équipe de la banque selon la demande qui lui a été faite et, sans maîtriser tous les instruments, il connaît parfaitement la musique. « Notre niveau de connaissance doit être très large et nos compétences doivent toujours être à jour et au top niveau, explique Quentin Vercauteren Drubbel. Nous investissons donc beaucoup dans la formation, notamment via la KBL University. » La Société Générale organise, de son côté, les « midis de l’ingénierie », dans lesquels des ingénieurs patrimoniaux viennent détailler les dernières évolutions juridiques et fiscales au niveau des produits. Un banquier privé reçoit donc des formations plusieurs fois par semaine et bénéficie d’une importante documentation interne pour se maintenir à flot. « Il faut pouvoir faire preuve de réactivité, convient Christophe Berne. Nos clients apprécient généralement qu’on les dérange pour leur expliquer les récentes évolutions sur les marchés. »

Un partenaire fiable

Autre particularité du banquier privé, son profil stable. Les relations se jouent sur le long terme et un banquier qui noue un contact privilégié avec un prospect s’engage généralement pour une durée de cinq à dix ans. « La relation de confiance est essentielle, admet Alexandra Regnery. Je veux être un partenaire fiable. Si on me demande de faire une recherche, j’essaie toujours de répondre dans les meilleurs délais. C’est très important de bien montrer aux gens qu’on les prend au sérieux. » Et… comme un médecin, le banquier privé doit se rendre extrêmement disponible. « Même 20 —

si on est en vacances, un client doit pouvoir nous joindre s’il est confronté à un souci important », note-t-elle.

Une relation de confiance qui va parfois assez loin. « Il faut parfois protéger les gens contre eux-mêmes, convient Quentin Vercauteren Drubbel. Quelqu’un qui amasse une fortune rapidement, comme un gagnant à la loterie par exemple, peut facilement se faire piéger. » Pour Alexandra Regnery, « dans la mesure où on a défini un profil de risque avec le client, il faut aussi parfois l’empêcher d’en prendre, même si c’est lui qui souhaite s’engager plus loin que ce qu’il s’est fixé comme limites ».

Enfin, pour pouvoir établir cette relation en profondeur, le private banker ne peut pas multiplier le nombre de clients à l’infini. Il doit se constituer un portefeuille qui lui permette de rester disponible et de maîtriser les différentes problématiques de ses prospects. « Difficile de définir un nombre idéal de clients, observe encore la responsable de la Bil. Tout dépend de leurs besoins et de leurs exigences, qui ne sont pas nécessairement proportionnels à la taille de leur patrimoine. » Mais, globalement, on parle d’une centaine de clients pour les investisseurs standard – qui pèsent quand même plusieurs centaines de milliers d’euros – et entre 30 à 40 pour les plus grandes fortunes. Avec une offre qui se dirige alors clairement vers le « cousu main ».

EN RÉSUMÉ

Appelés à travailler avec des gens qui remettent une partie de leur patrimoine entre leurs mains, les banquiers privés doivent pouvoir écouter pour mieux conseiller et travailler en équipe pour dégager les solutions les plus pointues.

— Supplément — Banque privée

« Le banquier privé est un peu un médecin généraliste. » Quentin Vercauteren Drubbel KBL epb

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DÉF IS D E L A BANQ U E P R I V É E Les conseillers savent qu'il faut évoluer, mais ils regardent la digitalisation avec appréhension.

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— Supplément — Banque privée

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DIGITAL

L’inéluctable tournant S É BAS T I E N L A M B OT T E

Poussés tant par les exigences des clients que par un modèle d’affaires de plus en plus étriqué, les acteurs de la banque privée sont contraints de s’inscrire dans un processus de transformation digitale. Mais tous sont-ils seulement en mesure de bien appréhender ce changement?

L

es acteurs de la banque privée tentent de négocier le tournant du numérique. Les gestionnaires de fortune, dans leur grande diversité, n’ont pas d’autre choix que de s’adapter en vue de répondre aux exigences nouvelles de leur clientèle. « L’environnement de la banque privée est déjà entré dans un processus rapide de transformation, commente Jeanne Duvoux, directrice générale adjointe de Société Générale Bank & Trust, en charge de la banque privée. Cette transformation doit tenir compte des nouveaux usages des consommateurs, qui découlent du web, du mobile, des nouveaux outils digitaux…

Elle doit aussi prendre en considération des innovations et des nouveaux concepts, comme le crowdfunding, les évolutions réglementaires et l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché. » Dans leur grande majorité, les acteurs sont conscients des défis. Mais la digitalisation ne s’envisage pas sans soulever d’inquiétudes. « Les conseillers en banque privée savent qu’il faut évoluer. Cependant, ils regardent le numérique avec une certaine appréhension. La technologie et les nouveaux usages qu’elle permet sont souvent liés à la crainte de se voir remplacer », assure Luc Rasschaert, CEO d’International Wealth Insurer. Préférer l’immobilisme par crainte de devoir changer revient à considérer les opportunités en oubliant les risques à longue échéance. Le monde change de manière évidente. Et les métiers doivent évoluer, dans la finance comme ailleurs. Dans ce contexte, si

les acteurs de la banque privée ne s’inscrivent pas dans un processus de transformation, en transformant à leur avantage les menaces et les opportunités liées à l’évolution technologique, d’autres trouveront comment satisfaire les attentes nouvelles de leurs clients à leur place. « Le premier défi, pour les métiers de la banque privée, est de parvenir à développer une présence digitale, à proposer de nouveaux services en ligne pour toujours mieux accompagner le client, poursuit Luc Rasschaert. Le deuxième sera de pouvoir répondre à son niveau d’exigence, particulièrement élevé, en matière d’utilisation de services en ligne.

L’expérience proposée par les acteurs de la banque privée devra être comparable à celle vécue par le client quand il utilise d’autres services en ligne, pour ses achats ou ses réservations par exemple, en termes d’ergonomie, de facilité d’utilisation et de flexibilité des outils. » Pour des acteurs traditionnels qui, pendant des années, ont eu pour premier leitmotiv la discrétion, le défi est de taille.

Et plus ils retarderont la mise en œuvre d’un processus de transformation digitale, plus le saut à effectuer sera conséquent.

Intégrer le digital à sa stratégie

La clientèle a pris l’habitude d’utiliser des outils numériques au quotidien, pour ses besoins professionnels ou privés. Aussi, désire-t-elle désormais accéder à l’information relative à sa fortune n’importe quand, de n’importe où, peu importe l’outil qu’elle utilise.

Mais dans le monde de la gestion de

« C’est la stratégie qu’il faut penser ou repenser.

Et pas uniquement celle qui concerne le digital. » Luc Rasschaert Iwi

fortune au Luxembourg, rares sont les acteurs aujourd’hui capables de proposer de tels services en ligne. « Le challenge qu’impose le digital se situe au-delà de la mise en place de nouveaux outils. C’est la stratégie qu’il faut penser ou repenser. Et pas uniquement celle qui concerne le digital. La question que chaque acteur doit se poser a trait à la nouvelle stratégie business à mettre en place, sachant que celle-ci doit intégrer le digital », ajoute Luc Rasschaert. « Le banquier privé doit s’apprêter à vivre un changement de paradigme.

Hier, il entretenait une relation privilégiée avec le client, qui venait le voir une fois par an. Il l’écoutait et lui proposait d’investir dans des produits en fonction de ses attentes. Au final, il en profitait souvent pour placer un fonds d’investissement maison dans le portefeuille du client… Et tout le monde était content, précise Thibault de Barsy, CEO de Keytrade Bank Luxembourg. Désormais, avec la volonté de convaincre de ‘nouveaux riches’ (new money), qui sont pour le coup très connectés, le banquier privé doit se rendre à l’évidence : le monde qu’il a connu jadis est révolu.

Il doit investir dans les canaux digitaux, mais aussi pouvoir apporter un service adapté aux nouvelles attentes. » Transparence, conseil et exécution d’ordres en temps réel, quel que soit le moment, plus grande autonomie du client, service sur-mesure… Voici quelques-unes des nouvelles attentes.

Pouvoir y répondre exige d’opérer un changement profond au cœur même des organisations. « De nombreuses banques privées ont déjà

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lancé leurs initiatives. Si la plupart d’entre elles ont mis en place des stratégies digitales défensives ou réactives, les banques privées qui ont su s’adapter rapidement ont lancé des projets digitaux de grande envergure, utilisant le digital comme une composante à part entière d’une stratégie agressive visant à accroître leurs avantages concurrentiels, poursuit Jeanne Duvoux. Posséder une offre digitale est désormais une condition sine qua non pour survivre et se développer, mais cette tendance va redéfinir de fond en comble et améliorer la relation client pour, au final, modifier la dynamique des avantages concurrentiels. » La digitalisation est, pour la Société Générale Private Banking (SGPB), considérée comme un axe de développement stratégique. « Nous souhaitons devenir d’ici cinq ans l’une des principales banques privées d’Europe, reconnue pour son modèle digital axé sur la dimension relationnelle », précise la directrice générale adjointe. « Nous proposons d’enrichir l’expérience de nos clients en leur offrant de nouveaux services et en améliorant notre efficacité opérationnelle, précise Jeanne Duvoux. Nous possédons un solide avantage car nos clients nous voient déjà comme une ‘banque relationnelle’. En tant que banque privée digitale à taille humaine, nous devons assurer une transition fluide du digital ve rs le ‘ phy s i q u e ’ . G râ ce à ce tte approche, nous sommes convaincus que le client peut choisir le channel mix qui lui est le plus adapté. » Mais les défis de la transformation sont-ils à la portée des acteurs de plus petite taille ? Et, considérant l’écosystème luxembourgeois, le digital s’apparente-t-il davantage à une menace ou à une opportunité pour la grande variété d’acteurs de la gestion de fortune qui le compose ? « L’investissement dans un canal digital performant est bien plus simple à amortir dans une banque retail, qui s’adresse à un nombre conséquent de clients. Pour une banque privée, qui gère les comptes d’une poignée de clients fortunés, c’est une autre paire de manches », commente Thibault de Barsy.

Dans un contexte où, de plus, les capacités d’investissement des acteurs sont largement grevées par le poids de la régulation, opérer cette transformation digitale relève du casse-tête insoluble. « Beaucoup d’acteurs de la banque privée peinent déjà à faire face aux exigences réglementaires. Or, à un horizon de cinq ans, tous les clients exigeront de pouvoir disposer de services digitaux répondant à leurs attentes. Il faut donc trouver les moyens d’investir », constate Luc Rasschaert. Toutefois, n’est-il pas possible de transformer la contrainte 24 —

« Les conseillers en banque privée (…) regardent le numérique avec une certaine appréhension. » Luc Rasschaert International Wealth Insurer

— Supplément — Banque privée

« Le banquier privé doit s’apprêter à vivre un changement de paradigme. » Thibault de Barsy Keytrande Bank Luxembourg

en opportunité ? Le digital doit permettre de mieux satisfaire la relation client, et s’il est bien appréhendé, il peut constituer un levier d’optimisation des coûts redoutable. Mais, encore une fois, cela exige une remise en question profonde des processus et de l’organisation. « En réalité, le premier facteur qui contraint les acteurs à s’inscrire dans une approche numérique émane plus du business, avec des coûts en hausse, des marges réduites dans un environnement de taux d’intérêt bas, d’une lourdeur réglementaire, d’une évolution du marché et des acteurs, que de la pression des clients », confirme Thibault de Barsy.

Nouvelle concurrence

Si elles doivent répondre aux nouvelles exigences des clients, les banques privées doivent aussi faire face à de nouveaux arrivants. En proposant des services digitaux, ils ont tendance à grappiller des parts de marché sur les acteurs bancaires dit « traditionnels », les obligeant aujourd’hui à repenser sa proposition de valeur. « Si l’on compare les taux de satisfaction des clients à l’égard des services digitaux entre acteurs bancaires de manière générale (par exemple le secteur bancaire en Angleterre, en France ou en Belgique où des benchmarks sont faits chaque année), ce sont généralement les acteurs purement digitaux qui sont loin devant, commente Thibault de Barsy. Cela

« Le banquier privé deviendra plus efficace dans sa relation avec le client. » Jeanne Duvoux Société Générale Bank & Trust

démontre leur capacité à offrir une expérience client supérieure à d’autres acteurs. Je ne dis toutefois pas que ces acteurs, demain, seront en mesure de remplacer le banquier ou d’occuper tout le marché. Mais sur des segments bien déterminés, ils occupent une place grandissante. » Actuellement, ces acteurs ne sont généralement pas (ou pas encore) capables de proposer des services sur-mesure, comme peut le faire un conseiller en gestion de fortune au sein d’une banque privée. Les acteurs digitaux, de manière générale, se concentrent sur des services facilement automatisables. « On voit cependant que ces acteurs étendent leurs services. De nouveaux acteurs proposent désormais des prêts hypothécaires en ligne ou encore des services de courtage en assurance, dans la branche non-vie », poursuit le CEO de Keytrade Bank Luxembourg.

D’autre part, on constate une tendance à la multi-bancarisation, un souhait grandissant des clients de profiter d’une grande variété de services qu’ils peuvent aller chercher chez divers acteurs. Et si le conseil et la relation entre le banquier et son client sont encore des éléments qu’il est difficile de numériser, on voit tout de même apparaître des robo-advisors qui, selon le profil du client et les éléments du marché à sa portée, peuvent piloter en ligne le portefeuille d’investissements du client.

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La technologie, très rapidement, offre de nombreuses nouvelles possibilités aux acteurs digitaux. Chacun, acteurs digitaux comme traditionnels, devra rapidement être capable de rivaliser sur ces services. « Ceux qui feront la différence sur les services en ligne seront ceux qui parviendront à concevoir une proposition de valeur au départ du digital. Le numérique doit donc être intégré au cœur des modèles, et non se placer en périphérie », prédit Thibault de Barsy.

Non digitalisable

Évidemment, il reste encore une frange de ser vices qui apparaît aujourd’hui comme difficilement digitalisable. On imagine mal le client confier à un robot le soin de penser la structuration d’un patrimoine, d’appréhender des investissements de type private equity. L’automatisation s’accommode par ailleurs mal des contraintes réglementaires liées à une approche multi-juridictionnelle. C’est une chance, quand on sait que la banque privée luxembourgeoise entend attirer des clients en capitalisant sur cette expertise. « La véritable valeur ajoutée du banquier privé résidera dans sa capacité à proposer un

service sur-mesure, au-delà de tout ce qui peut être standardisé ou automatisé », précise Luc Rasschaert. Toutefois, si le client fortuné exige un service spécifique, il exigera aussi de pouvoir disposer de services digitaux ou, tout du moins, de pouvoir disposer d’une vue permanente sur ses comptes et d’une plus grande autonomie à l’égard de ses investissements. Opérer une transformation digitale est donc inéluctable. Autant essayer d’en tirer profit. « Nous sommes convaincus que la digitalisation nous permettra de gagner en intensité relationnelle avec le client et donnera lieu à plus de rendez-vous, physiques comme virtuels. Le banquier privé deviendra plus efficace dans sa relation avec le client », assure de son côté Jeanne Duvoux.

A l’ensemble des acteurs banquiers de s’y mettre et, sans doute, de partager ressources et bonnes pratiques pour préserver une position compétitive à l’échelle internationale.

EN RÉSUMÉ

Les acteurs de la banque privée sont obligés de s'inscrire dans un processus de transformation digitale. Ce tournant numérique soulève des inquiétudes, les conseillers en banque privée craignant de se voir remplacer.

SERV I C E S N O N DIG I TA L I S A B L E S Il est difficile d'imaginer un robot structurant un patrimoine ou appréhendant des investissements de type private equity.

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INVESTISSEMENT

AVANCER, EN SACHANT QUE LES ÉCHECS SONT INÉVITABLES La banque privée de la Société Générale est actuellement occupée à mettre en place une plateforme qui lui permettra de développer rapidement ses capacités relationnelles et d’offrir une expérience utilisateur fluide et cohérente. « Nous devons renforcer notre capacité à proposer des innovations digitales capables de répondre aux attentes évolutives des clients et leur offrir une expérience multicanal fluide, digitale et physique, leur permettant de passer facilement d’un canal à un autre. Sur le plan des fonctionnalités, nous devons offrir le meilleur service client possible, adapté aux tendances et aux besoins à l’échelle locale », précise Jeanne Duvoux, pour la SGPB. Les investissements nécessaires, cependant, sont conséquents et doivent s’inscrire dans une logique à long terme. « Notre stratégie de Société Générale Private Banking consiste à établir des priorités en veillant à ce que nous mettions en place des expertises digitales ‘brique par brique’. Nous ne pouvons pas tout faire à très court terme. Une équipe multidisciplinaire dédiée a été mise en place au sein de la

banque privée, et nous encourageons les idées neuves et les nouvelles méthodes de travail.

Pour faciliter cet environnement, nous avons mis en œuvre de nouvelles méthodes visant à intégrer le feedback client-banquier (co-création), à assurer des mises en application rapides (tester et apprendre) et à déve lopper une ‘culture du possible’ via l’innovation ouverte. » Évoluer dans univers digital qui change rapidement exige des équipes qu’elles fassent preuve d’agilité et qu’elles soient capables de se remettre en question de manière permanente. « Nous savons que les échecs sont inévitables et qu’il est parfois nécessaire de faire machine arrière. Nous travaillons sur le parcours client et la digitalisation de l’entrée en relation. L’utilisation du digital nous permettra de repenser nos process en les simplifiant au maximum, au bénéfice du client.

Le ‘fil rouge’ subsiste toujours : apporter de la valeur à nos clients et à nos banquiers privés », poursuit la directrice générale adjointe de Société Générale Bank & Trust, en charge de la banque privée.

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LES INQUIÉTUDES DU SECTEUR

FORMATION

« Les banques doivent investir dans le capital humain » FA B R I C E BA R B IA N |

MIKE ZENARI

Les banques privées s’attachent à se positionner sur le marché international afin de séduire une clientèle très fortunée.

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Pour Jos Van Bommel, assistant professeur et directeur académique du master en wealth management à la Luxembourg School of Finance, l’une des clés pour relever ce challenge, c’est la formation.

— Supplément — Banque privée

L’investissement dans le capital humain est une réalité, mais il importe de faire mieux encore.

LES INQUIÉTUDES DU SECTEUR

L

es clients des banques privées luxembourgeoises ne sont plus les dentistes belges, les commerçants français ou les membres des ‘mittelstand’ allemands, des clients qui cherchaient à dissimuler quelques milliers d’euros à leurs services fiscaux respectifs. Aujourd’hui, les banques de la Place travaillent à l’échelon de la planète, pour des familles et des particuliers beaucoup plus riches (UHNWIs), qui ont des attentes et des besoins autrement plus compliqués à satisfaire que les clients d’autrefois », souligne d’emblée Jos Van Bommel, assistant professeur et directeur académique du master en wealth management à la Luxembourg School of Finance.

Pour séduire cette nouvelle clientèle, les banques de la Place ont dû se réinventer et investir pour développer des solutions et des services à forte valeur ajoutée, pour partir à la conquête de nouveaux marchés en ouvrant des bureaux ou des filiales dans différents pays cibles comme la Suisse et Londres, ou au MoyenOrient, en Europe de l’Est ou en Asie, pour ne citer que ces territoires. Mais pour Jos Van Bommel, en matière de « reconversion », le changement le plus notable opéré par les banques, ces dernières années, réside dans les investissements massifs consentis dans le capital humain afin de former une nouvelle génération de banquiers. « Compte tenu de cette longue période durant laquelle les besoins de la clientèle n’ont pas évolué et étaient faciles à satisfaire, il n’existait pas de formations universitaires, dignes de ce nom, préparant spécifiquement aux carrières du private banking. La priorité a donc été d’enrichir l’offre en la matière. Dès 2010, le PBGL (Private Banking Group Luxembourg, un cluster de l’Association des banques et banquiers Luxembourg, ndlr) s’est rapproché de la LSF (Luxembourg School of Finance, ndlr) de l’Université de Luxembourg, avec pour ambition de créer un master spécialisé en gestion de patrimoine, car le private banker d’aujourd’hui et de demain a besoin d’une plus grande connaissance de la gestion de portefeuille, et de parfaitement maîtriser les produits et les services de plus en plus sophistiqués qu’attendent les clients. La création de ce master en wealth management (MWM) a également pour intérêt d’attirer les jeunes talents dont le secteur a besoin et générer davantage de visibilité. Il est fondamental pour le Luxembourg de réaffirmer sa place comme centre d’expertise international en matière de gestion de fortunes, souligne l’expert. Finalement, le master a pour

but de positionner le Luxembourg comme centre d’expertise en wealth management. »

Avec les professionnels

« Les banques sont actives dans la formation, mais la coordination laisse beaucoup à désirer. » Jos Van Bommel Université de Luxembourg

CIBLE Pour viser juste et atteindre la nouvelle clientèle, les banquiers privés doivent investir en formation et faire valoir leur savoir-faire.

Après quelques années de fonctionnement, la démarche s’avère pertinente, le master en wealth management affiche des motifs de satisfaction. « Dès la première année, le master a accueilli une trentaine d’étudiants et la grande majorité de nos gradués ont un emploi dans le secteur et sont valorisés par leur employeur. Cette année nous comptons 32 étudiants. Il est important de souligner que le nombre de candidats double chaque année, ce qui nous a également permis de hisser notre niveau d’exigence lors des sélections. Enfin, au registre des satisfactions, nos étudiants sont aujourd’hui originaires du monde entier – une vingtaine de nationalités différentes sont représentées cette année – ce qui, là encore, est une source de valeur ajoutée dans la mesure où au-delà des connaissances théoriques et techniques, il est fondamental pour un banquier qui œuvre à l’international, d’être sensibilisé à la diversité culturelle de ses clients potentiels », précise Jos Van Bommel. Cela dit, une réputation dans le monde universitaire ne se construit pas non plus en quelques années. Il n’est donc pas question d’affirmer que le MWM est aujourd’hui reconnu comme étant la référence internationale dans son domaine.

Mais l’ambition est là.

Conscient de devoir hisser son niveau d’expertise, l’univers bancaire luxembourgeois s’implique concrètement dans la formation. « Le succès du MWM repose sur la qualité de ses professeurs, qui viennent de la LSF et de prestigieuses universités du monde entier. Mais ce sont effectivement les contributions des banques partenaires qui font la différence. Elles mettent à la disposition des étudiants des ‘industry mentors’, offrent des stages et assurent des sponsorships. Des professionnels de la place financière assurent également des cours dans des domaines comme le relationship management, la tax optimization ou bien encore la compliance, pour n’en citer que quelques-uns », détaille le directeur.

Néanmoins, si la formation initiale a gagné en qualité, la formation continue destinée aux professionnels déjà en activité reste, quant à elle, encore perfectible. « Les banques sont bien évidemment également actives dans ce domaine, mais la coordination laisse beaucoup à désirer. Les grandes banques internationales ambitionnent de piloter des programmes de formation et de certification par elles-mêmes. À mon avis, cette forme d’autocertifi-

cation est une erreur. Il faut laisser la formation aux spécialistes, notamment à l’université. Je suis optimiste et espère que les parties concernées vont réussir à se mettre d’accord dans un futur proche, car la formation continue, comme la formation initiale, est un levier essentiel pour que les banques privées luxembourgeoises continuent de se développer à l’international », indique Jos Van Bommel.

Pour ce faire, il identifie d’autres priorités, au-delà de la formation : « le secteur bancaire luxembourgeois doit encore parfaire son marketing et sa communication. Il faut davantage communiquer sur nos atouts et sur les efforts qui sont actuellement consentis pour aller vers l’excellence. Cela vaut pour tout ce qui relève de la formation, mais également pour l’ensemble des leviers activés par les professionnels pour se réinventer et conforter la place du pays en tant que centre global du wealth management. L’ensemble des acteurs concernés, que ce soient les banques, mais aussi le gouvernement, Luxembourg for Finance, le nouveau rectorat de l’Université ou bien encore l’ABBL, pour ne citer que ceux-là, sont mobilisés, mais il faut continuer et aller de l’avant. À noter d’ailleurs que les étudiants des cinq continents que nous accueillons en formation, lorsqu’ils choisissent de ne pas exercer leurs talents au Grand-Duché, sont des ambassadeurs du modèle luxembourgeois à travers le monde. »

Et demain ?

« Les changements amorcés ces dernières années ne sont pas ponctuels, ils sont durables. La réglementation, la technologie, mais surtout les exigences des clients évoluent de manière permanente. À mon avis, dans le domaine du private banking, le Luxembourg a tout à gagner à cibler les clients les plus fortunés, qui sont également les plus exigeants et affichent des besoins qui se jouent des frontières. La tentation pourrait être grande de se focaliser sur quelques aspects ou sujets comme les fonds d’investissement ou l’assurance-vie, par exemple, mais le véritable challenge pour le pays est d’exceller dans tous les domaines que recoupe le wealth management, afin d’apporter une qualité de services inégalable à cette nouvelle clientèle », conclut Jos Van Bommel.

EN RÉSUMÉ

Peut mieux faire. Au bulletin de l’investissement de la Place dans la formation en private banking, le résultat est en demi-teinte. Les acteurs privés débloquent des moyens, mais gagneraient à se coordonner et se rapprocher de l’Université, indique Jos Van Bommel, assistant professeur et directeur académique du master en wealth management à la Luxembourg School of Finance.

Supplément — Banque privée —

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FINTECH

NOUVELLES TECHNOLOGIES

Conseils virtualisés Bonjour Marc ! Comment allez-vous ?

F LO R E N C E T H I BAU T

La mouvance fintech impacte aussi les banquiers privés et leur manière d’amener informations et services à leurs clients.

Bonjour Sébastien ! Très bien et vous ?

Tout va très bien, je viens d’avoir une petite fille.

Des start-up proposant des conseils financiers sur base de données en provenance des réseaux sociaux ou des robo-advisors grignotent désormais leur pré carré, les poussant à se réinventer.

Félicitations !

Je vous contacte justement car j’aimerais diversifier mon portefeuille. Aller vers des investissements moins risqués. Que me conseillez-vous ?

C

Des conseils d’investissement par échanges de SMS : un scénario qui n’a plus rien de science-fiction.

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omme le révèle le chapitre « Advice goes digital », extrait d'une étude internationale d’EY menée par la branche américaine du groupe, les actifs sous gestion automatisée représentent aujourd’hui 0,01 % des actifs sous gestion aux États-Unis, soit déjà l’équivalent de 3,5 milliards de dollars.

Informations sur les marchés, interactions avec le client ou échanges de données sont bousculés par la digitalisation grandissante des contenus. « L’effervescence des fintech se traduit par l’arrivée d’acteurs non financiers sur le terrain de la banque privée, introduit Gaël Denis, partner et fintech leader. En termes d’impacts, cela se reflète dans de nouveaux business models et des tarifs adaptés. » Ces nouveaux arrivants marchent sur les plates-bandes des banquiers privés, même si, moins exigeants sur le ticket d’entrée, leur cible potentielle est plus vaste. Différents services sont offerts à de nouveaux prospects. « Le gâteau va

— Supplément — Banque privée

croître, puisque les fintech s'adressent déjà clients : une expérience plus généralement à un segment sous-servi agréable et un service plus rapide. « De par la gestion de fortune, soit tous les nombreux banquiers privés ont consenti clients qui disposent de moins d’un mil- à des efforts pour améliorer l’intuitivité lion d’euros à investir, indique Olivier et l’ergonomie de leur site web ou apps Maréchal, responsable des activités et proposer de nouveaux moyens de comde conseil pour le secetru financier, munication. Les questionnaires en ligne, ce qui élargit le marché. par exemple, sont plus ludiques et moins forLa tranche de 500.000 mels, soutient Olivier à 1 million n’avait jus Maréchal. Il n’y a plus qu’alors pas de solution « Il n’y a plus dédiée et très peu de une banque privée sans une banque conseils. » « Avec les finprojet digital, même si tech, on arrive presque à certaines sont plus avanprivée sans la banque privée pour cées que d’autres. » Au projet digital. » tous, renchérit Gaël sein du secteur banDenis. Le secteur se dévecaire, les réactions sont loppe très vite. Si on Olivier Maréchal diverses. Certains acteurs prennent le prend le cas du Luxembourg, il y a 18 mois, on parlait essentiel- parti de racheter leurs concurrents, lement de paiement. Aujourd’hui, on souvent dotés de peu d’actifs, plus voit les projets se multiplier dans la titri- innovants, flexibles et moins réglemensation, la blockchain, les monnaies vir- tés. D’autres créent leur propre incutuelles… C’est déjà une réalité tangible. » bateur. « L’IT bancaire étant assez Autre effet collatéral pour les profils lourde, les banques sont nombreuses

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FINTECH

à lorgner sur la souplesse des start-up.

Dans ces dernières, certaines sont créées dans l’idée de se faire racheter, continue-t-il. En montant une division dédiée, autre scénario, elles en font un relais de croissance. »

Générations digitales

En proposant de nouvelles manières d’interagir avec leurs clients, les gestionnaires de fortune se préparent à répondre aux demandes des digital natives, Y ou Millennials, leurs futurs clients. « On assiste à un passage de témoin entre générations, remarque Olivier Maréchal. En Europe, le système des retraites actuel n’étant plus soutenable, on se dirige vers davantage d’épargne individuelle. Ce qui peut faire le miel des fintech. » Comme la base de clients s’élargit pour cibler des portefeuilles plus petits, la gestion de fortune peut toucher une clientèle à la fois plus large et plus jeune, dotée d’attentes et d’exigences différentes de ses prédécesseurs. « La question du renouvellement des clients a souvent été problématique dans la sphère de la banque privée, souligne Olivier Maréchal. Aux États-Unis, par exemple, les Millennials représentent déjà 80 millions de citoyens, c’est une manne potentielle à ne pas négliger. » Et Gaël Denis de constater : « Si on prend la génération Y, certains commencent à avoir 35 ans et souhaitent faire quelque chose de leur épargne. Ils vont sûrement investir plus tôt dans leur cycle de vie que leurs aînés. Les digital natives sont nés avec les réseaux sociaux, ils font souvent plus confiance à leur réseau qu’à des experts. Ils recherchent avant tout une transparence pour pouvoir comparer les prix.

La rapidité l’emporte sur la technicité.

Ils visent ainsi pour la plupart une performance normale sur le marché ». Big data, data mining, social trading, réseaux sociaux ou crowdfunding modifient ainsi les règles du jeu. « Le

Vu votre goût pour l’immobilier, je vous proposerais d’investir dans un nouveau fonds anglais.

Les rendements sont corrects et sans grand danger.

Parfait, n’hésitez pas à m’envoyer vos suggestions par chat ou via la plateforme.

C’est noté, bonne journée !

Merci et à bientôt

rating d’un individu peut déjà se faire sur base de ses connexions Facebook.

On est encore au début . Avec les robo-advisors, on va vers une industrialisation toujours plus importante. » Grâce à l’explosion des TIC, on voit également apparaître des modèles de prévision plus automatisés. « En automatisant la recherche et la production d’informations, on baisse les coûts », souligne Olivier Maréchal. Se pose alors la

RECHERCHE

DISRUPTIONS EN SÉRIE De nouveaux services d’investissement 100 % digitaux sont en train de modifier le paysage de la gestion de fortune. L’an passé, rien qu’aux États-Unis, 12 milliards de dollars de capitaux privés ont été placés dans des fintech. La concurrence des acteurs digitaux n’est plus si marginale. C’est un des constats du chapitre « Advice goes virtual » extrait du rapport d’EY Global Financial Services Institute. Ce qui rapproche les nouveaux arrivés sur le terrain de la banque privée, c’est une combinaison d’expérience client

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simplifiée et de tarifs ultra compétitifs, mais aussi une transparence accrue sur les services délivrés.

Les trois raisons les plus citées par les sondés d’EY pour faire appel à une fintech sont la facilité de création d’un compte, des tarifs plus attractifs et un accès à des produits différents. Ces acteurs digitaux sont, en effet, nombreux à proposer des interfaces ludiques, faciles à utiliser, dotées de technologies plus intégrées et automatisées, et surtout adaptées aux contenus digitaux des clients. Les conseils

— Supplément — Banque privée

d’investissement se délivrent en ligne, sur base d’informations personnelles et issues du réseau de l’investisseur, et non plus en faceà-face. En diminuant les tarifs, ainsi que la mise minimale de départ, ils peuvent cibler un marché de masse et s’adresser à des clients non approchés par le passé. Le rapport révèle aussi que 15 % des consommateurs américains digitalement actifs utilisent certains services fintech. Très rapide, le niveau d’adoption pourrait doubler dans les 12 mois.

question des marges et du modèle tarifaire à appliquer. « Dans le contexte réglementaire actuel, le pricing classique est mis à mal, complète-t-il. Il devient de plus en plus compliqué de se rémunérer avec des rétrocessions ou des commissions sur transactions. Se financer uniquement sur du conseil est également compliqué. C’est un des grands défis. La logique qui prévaut ne vise plus le transactionnel, mais la qualité. » Et Gaël Denis de compléter : « Les banques privées traditionnelles ne sont pas forcément perdantes, puisque le marché grandit. Malgré l’incertitude, c’est un nouveau monde qui s’ouvre. La condition est qu’elles prennent le train du digital et revoient leurs modèles d’affaires. » « Du côté des fintech, on est dans une phase d’effervescence très riche. De nombreux projets voient le jour. Si une bonne partie d’entre eux va disparaître, on reste face à des changements de fond », achève Olivier Maréchal.

EN RÉSUMÉ

Plus proches de leurs utilisateurs et limitant les intermédiaires, les fintech offrent de nouveaux modes de communication, des services rapides et modulables, et un conseil de plus en plus personnalisé.

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GESTION DE PATRIMOINE

STR ATÉGIE

Savoir écouter et s’entourer T H I E R RY R A I Z E R

La gestion de patrimoine s’accommode des avancées technologiques, mais continue de privilégier le contact interpersonnel.

Disposer des bons prestataires et du réseau de distribution s’avère prépondérant.

P

ositionnée sur le segment des (très) fortunés, la banque privée luxembourgeoise a adapté ses conseils aux demandes adressées par une clientèle moins nombreuse, mais plus complexe quant à ses attentes et son patrimoine, au sens large. Force est de constater tout d’abord que cette nouvelle clientèle offre des opportunités à toute la chaîne de prestataires du secteur. À commencer par les banques universelles.

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— Supplément — Banque privée

« Cela fait 20 ans que je suis client relationship manager, indique Sandy Wewer, relationship manager UHNWI – Wealth Management chez ING Luxembourg. Si ce métier a fortement évolué, il en va de même pour la gestion de patrimoine. En effet, nos clients ont des modes de vie toujours plus internationaux (parents, enfants, immobilier ou entreprises à l’étranger, etc.), ce qui a des répercussions non négligeables sur leur situation fiscale et sur leur planification successorale. »

D’où le besoin d’effectuer une analyse globale de leur situation. « Dans cette optique, nous faisons systématiquement intervenir notre département WAP (Wealth Analysis and Planning).

Une fois cette étape franchie, nous abordons le volet de la gestion patrimoniale. À nouveau, nous avons recours à des spécialistes in-house. Notre équipe de gestion est présente au Grand-Duché et travaille en étroite collaboration avec ses homologues en Belgique et aux PaysBas. » La maîtrise de l’information

S H U T T E R S TO C K

MODE DE VIE Les besoins des nouveaux clients s’étendent sur plusieurs pays et plusieurs générations.

GESTION DE PATRIMOINE

devient donc cruciale pour permettre aux spécialistes d’effectuer une gestion par délégation efficace.

Coûts vs opportunités

Pour les clients, il s’agit d’avoir un accès rapide à l’information pertinente. Un défi qui rime forcément avec opportunité pour des prestataires de services capables d’agréger, de comprendre et de conseiller sur base des données. « Il reste une nécessité de contact direct avec le gestionnaire en banque privée, obser ve Tommy Lehnert, sales account manager chez SAS. Mais lorsqu’on regarde la régulation, le poids des coûts et la concurrence, il est évident que les banques privées doivent aussi emprunter le chemin du digital. » La gestion des données, l’émergence du conseil robotisé viennent donc, dans ce cas, en complément de l’approche du spécialiste. « Les banques privées, ainsi que leurs clients, ont encore l’habitude de travailler de manière traditionnelle, d’autant que les UHNWI ne sont pas encore majoritairement des jeunes qui ont l’habitude du numérique. Mais dans cinq à dix ans, cette problématique se posera. » D’ici là, les données peuvent être exploitées pour livrer une valeur ajoutée. « Nous recevons de nombreuses demandes pour créer de la valeur ajoutée via de nouveaux produits, ou effectuer du up ou cross selling, ajoute Tommy Lehnert. Au lieu d’une approche uniquement concentrée sur la réduction de coûts, nous essayons d’analyser la manière d’obtenir plus de rendement, plus de business et de produits à proposer aux clients. »

La LPS, atout clé

Avec 440 collaborateurs, dont 50 spécialistes en planification patrimoniale, Lombard International Assurance déploie pour sa part son offre dans le segment des solutions d’assurance-vie en unités de compte. Un travail qui s’effectue en réseau, avec des partenaires que sont des banques privées, des tiers gérants et family offices. « Notre veille juridique et fiscale permanente assure un transfert intergénérationnel selon les objectifs poursuivis, en ligne avec le style de vie international de nos clients, déclare Tom Rasqué, head of business development Luxembourg. Avec une équipe de 15 spécialistes en actifs non cotés, nous sommes le seul assureur-vie local à accepter de tels avoirs, comme des portefeuilles immobiliers ou du capital à risque. » Au fil de ses 24 années d’existence, Lombard a étendu son expertise sur 20 marchés. « La compréhension de la

situation individuelle de nos clients et un investissement continu dans l’adaptation réglementaire et fiscale de nos contrats sont la base de notre approche, ajoute Tom Rasqué. Nous opérons en libre prestation de services (LPS) en Europe via notre réseau d’experts, ainsi qu’en établissement stable dans certains pays, comme en Italie et très prochainement à Bruxelles, où nous venons d’annoncer l’ouverture d’une succursale. » Le domicile luxembourgeois est donc utilisé pour déployer des solutions internationales à cette clientèle fortunée, grâce à la boîte à outils. Ce qui se vérifie pour un assureur-vie en unités de compte vaut aussi pour un grand groupe bancaire italien.

UniCredit a ainsi choisi de miser sur la Place luxembourgeoise pour gagner de nouveaux marchés à l’international en private banking. « UniCredit Luxembourg est le hub international d’UniCredit Group à destination des high net worth et des ultra high net worth individuals », précise Sascha Apitz, head of global investment strategy chez UniCredit Luxembourg.

Comme ses consœurs et les prestataires de services, la banque opte sur une approche tailor-made pour ses solutions en gestion d’actifs, en tenant compte de la maîtrise du risque et de la nécessaire transparence. « Nous nous efforçons d’anticiper le marché, particulièrement en ce qui concerne la protection du consommateur. Nous répondons ainsi d’ores et déjà à une partie des exigences de la directive Mifid II », ajoute Sascha Apitz.

Une réglementation pourtant complexe, si bien que la Commission européenne a proposé le 10 févr ier d’accorder aux autorités nationales et aux acteurs du marché une année supplémentaire pour se conformer à ses dispositions. Mifid II est censée adapter la régulation européenne des marchés financiers aux innovations technologiques en matière de transactions, tout en améliorant la transparence des marchés actions et obligataires et en tirant les leçons de la crise financière.

Qu’il s’agisse de services en gestion de portefeuilles personnalisés ou de crédits, les acteurs entendent donc proposer une offre « à la carte » qui tranche avec les solutions standardisées du private banking du passé. « Pour mieux accompagner notre clientèle locale, ING Luxembourg s’est dotée d’une grande expertise en matière de crédits, cite comme exemple Sandy Wewer, relationship manager UHNWI – Wealth Management chez ING Luxembourg. Nos clients bénéficient ainsi de produits sur mesure leur permettant de répondre précisément à tous leurs

« Une veille « Anticiper juridique le marché. » et fiscale Sascha Apitz UniCredit permanente. » Tom Rasqué Lombard International Assurance

« Emprunter le chemin du digital. » Tommy Lehnert SAS

« Le métier a fortement évolué. » Sandy Wewer ING Luxembourg

besoins : des liquidités pour un investissement (crédit lombard, avance sur titres), l’acquisition de la résidence principale ou secondaire à Luxembourg et/ ou à l’étranger ou encore le financement d’un yacht. » Des besoins qui dépassent visiblement l’unique cadre de la gestion d’avoirs et s’étendent sur l’ensemble du patrimoine des clients. Ce qui nécessite aussi l’appui d’un réseau de partenaires ou d’un groupe bancaire présents à l’international. « Grâce à notre réseau international et à une collaboration étroite avec nos deux autres lignes de métier, à savoir le retail et le wholesale banking, nous sommes en mesure d’offrir un service complet à notre clientèle locale et à celle de la Grande Région », ajoute Sandy Wewer. « Nous pouvons nous appuyer sur le support de notre groupe, l’une des principales banques en Europe », note pour sa part Sascha Apitz d’UniC re d i t . L a b a n qu e i t a l i e n n e s e consacre bel et bien aux clients sur l’ensemble de l’Europe, au-delà de la Grande Région. « Pour chacun d’entre eux, nous voulons donc offrir les services d’une banque luxembourgeoise, renforcés par les ressources d’un groupe européen. » Des entités luxembourgeoises qui participent aussi à la promotion du pays au sein de leur propre groupe ainsi qu’aux réflexions quant à l’évolution des services en gestion de patrimoine.

EN RÉSUMÉ

Si les technologies prennent de plus en plus de place dans l’univers de la gestion de patrimoine, la qualité de la relation «humaine» demeure un élément essentiel pour garantir une efficacité optimale.

Supplément — Banque privée —

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PLACEMENTS

PRÉVISIONS POUR 2016

Long terme, qualité et diversité Que nous réserve 2016? Pour quels axes d’investissement opter? Paperjam a posé les questions aux contributeurs de la chronique financière en ligne. Les experts apportent leur éclairage en guise de conseils.

E

n 2016, que choisir ? Paperjam a sondé les contributeurs réguliers de sa chronique financière sur Paperjam.lu pour tenter d’obtenir des conseils, dans un environnement qui demeure incertain. Pas sûr en effet que la croissance globale soit au rendez-vous. Si l’embellie revient, elle ne sera que timide. Raison pour laquelle les banques centrales, hormis la Fed, devraient poursuivre des politiques monétaires accommodantes, avec des taux d’intérêt au plus bas, voire négatifs aux États-Unis. Du côté des bourses, les mouvements devraient s’apparenter à celui d’un yo-yo. Prudence et diversification doivent donc être de mise pour les investisseurs. Avec une prédilection pour les actions européennes et asiatiques.

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— Supplément — Banque privée

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PLACEMENTS

Q: QUELLES SONT LES ORIENTATIONS DANS UN CONTEXTE DE BOURSES RELATIVEMENT PEU PERFORMANTES ET DE TAUX D’INTÉRÊT BAS ?

A: LES RENDEMENTS OBLIGATAIRES À DES NIVEAUX TRÈS BAS « 2016 devrait rester marquée par un environnement de politiques monétaires globalement expansionnistes.

Parmi les principales banques centrales, seule la Réserve fédérale américaine restera sur le chemin de la normalisation, même si le rythme de hausse de taux d’intérêt devrait rester très lent. L’inflation tardera à s’accélérer tandis que les niveaux de croissance des principales économies développées se maintiendront sous leur potentiel. Les rendements obligataires resteront donc à des niveaux très bas. L’environnement restera plus favorable à la croissance de bénéfices, ce qui s’explique principalement par la baisse des matières premières, le contrôle des coûts et des taux d’intérêt très faibles. Au niveau de la demande, c’est surtout le volet domestique dans les pays développés qui sera porteur. » GUY ERTZ Responsable de la stratégie d’investissement BNP Paribas Wealth Management Luxembourg

INVESTIR DANS LEUR ENTREPRISE PLUTÔT QUE SUR LES MARCHÉS « 2015 a été décevante pour la plupart des classes d’actifs. Les performances boursières dans l’Eurozone ont fait exception en raison du plan massif de QE de la BCE. 2016 s’annonce aussi difficile, avec des taux de croissance durablement ‘ mous ’ un peu partout et un ralentissement marqué des pays producteurs de pétrole et de matières premières. Les profits des sociétés ont 38 —

— Supplément — Banque privée

atteint un palier aux États-Unis et continuent d’être de mauvaise qualité en Europe. Les politiques monétaires vont rester encore extrêmement accommodantes, y compris aux États-Unis.

Cet environnement de taux est favorable aux actions sur des niveaux qui ont bien corrigé, en étant sélectifs sur le choix des fonds ou des valeurs.

Compte tenu du risque, cette classe d’actifs devrait avoir une pondération neutre. Nous surpondérons toujours l’immobilier de qualité avec des belles opérations si on met un capital conséquent associé à une dette très basse (bureaux, hôtellerie...). Les entrepreneurs devraient investir dans leur entreprise plutôt que sur les marchés, et ceux qui peuvent se le permettre, rechercher des pépites dans des start-up prometteuses. Et éviter les marchés de taux à haut rendement. » JACQUES CHAHINE Président Sicav Digital Fund

DES OPPORTUNITÉS DANS LE NON-TRADITIONNEL « Dans une période où les actions et les obligations affichent une forte corrélation, les investisseurs doivent réexaminer leur approche de diversification et doivent faire face à des défis systémiques mondiaux. Compte tenu de ces niveaux de corrélation, de la volatilité des marchés d’actions et des rendements très faibles observés sur les marchés obligataires, les classes d’actifs non traditionnelles – l’immobilier, les OPCVM alternatifs et les produits structurés – devraient présenter un attrait particulier en 2016. Au niveau des actions, les européennes et japonaises,

favorisées par des tendances positives, devraient surperformer. Quant aux prix des matières premières, ils ont peut-être enfin touché le fond, mais la remontée s’annonce difficile, lente et inégale. Enfin, en ce qui concerne les devises, on devrait observer une plus grande stabilité du taux croisé. » STEFAN VAN GE Y T Group chief investment officer KBL European Private Bankers

UN RAPPORT RISQUE / RENDEMENT MOINS ATTRAYANT « Notre scénario de croissance économique mondiale modérée reste tout de même inchangé. Pour l’instant, nous ne croyons pas que les éléments précités mettront en péril le redressement de l’économie mondiale. La création d’emplois aux États-Unis et l’augmentation de la confiance des entrepreneurs dans la zone euro, par exemple, en témoignent. En outre, le faible prix du pétrole peut donner un coup de fouet au comportement des consommateurs occidentaux. Sans tomber dans un pessimisme exagéré, nous estimons que le rapport risque / rendement pour les actions en 2016 sera moins attrayant que les années précédentes. L’époque où nous pouvions profiter de la moindre baisse des cours boursiers afin d’acheter des actions semble révolue. La politique de soutien des grandes banques centrales et la vaste présence de liquidités dans le système financier ne suffisent plus à contenir les pics soudains de la volatilité. » JE A N -Y V E S L EB OR GNE Portfolio manager ING Private Banking

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Une analyse approfondie s’impose.

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PLACEMENTS

Q: QUELS SONT LES CONSEILS GÉNÉRAUX QUI PEUVENT ÊTRE PRODIGUÉS DANS CE CONTEXTE POUR 2016 ?

A: PRIVILÉGIER LES MARCHÉS DE LA ZONE EURO « Les marchés actions et les obligations d’entreprises offrent les meilleures perspectives de rendement au sein des actifs financiers traditionnels. Les marchés actions à privilégier seront le Japon (avec couverture du risque devise), l’Eurozone et les États-Unis. En ce qui concerne les obligations d’entreprises, nous privilégions les marchés de la zone euro, en particulier les obligations d’entreprises de qualité, celles à haut rendement et convertibles. Pour les deux dernières catégories, il est important d’investir par le biais de fonds diversifiés. Les fonds alternatifs Ucits pourront également faire partie d’un portefeuille diversifié étant donné la flexibilité plus importante des gestionnaires. La divergence des politiques monétaires entre les États-Unis et l’Eurozone suggère un potentiel de dépréciation pour la monnaie unique vis-à-vis du billet vert. Un objectif crédible serait 1,05 (valeur d’un euro en dollar) début 2017. » GUY ERTZ Responsable de la stratégie d’investissement BNP Paribas Wealth Management Luxembourg

VEILLER À DIVERSIFIER SON PORTEFEUILLE « La croissance économique restera faible et fragile en 2016. Des tendances lourdes (endettement excessif, démographie moins porteuse…) freinent en effet le potentiel de l’économie mondiale. Par ailleurs, la sévère chute des prix pétroliers contribue à l’intensification des pressions déflationnistes.

Dans ce contexte, les politiques monétaires devraient rester très accommodantes et les taux se maintenir à des 40 —

— Supplément — Banque privée

niveaux bas. Les actions, en dépit de valorisations assez tendues, continuent dès lors d’offrir les perspectives de rendements les plus attractives en termes relatifs, ces dernières étant toutefois inférieures à leur moyenne historique. Seul l’investisseur disposant d’un horizon de temps suffisamment long et en mesure de supporter une volatilité élevée pourra se positionner sur cette classe d’actifs. L’investisseur veillera également à diversifier son portefeuille et à se montrer très sélectif en misant notamment sur des actifs de qualité. » DAMIEN PETIT Conseiller en investissement Banque de Luxembourg

POURSUIVRE UNE STRATÉGIE SUR LE LONG TERME « Le moment n’est pas venu pour les investisseurs de jeter l’éponge. La Chine demeure une préoccupation.

Cependant, ceci n’est pas nouveau. Les investisseurs doivent avoir conscience que l’année sera marquée par une croissance faible. Dans ce contexte, nous estimons que les actions offrent toujours davantage de valeur que les obligations. Pour les investisseurs actifs et avisés, la correction de janvier représente une opportunité d’achat.

Il convient aux investisseurs de poursuivre une stratégie de placement à long terme, centrée sur la qualité et bien diversifiée. Des pressions s’exercent sur les marges des entreprises en raison de la faiblesse de la demande finale et des surcapacités dans un certain nombre de secteurs. Il est donc nécessaire d’opérer des distinctions entre les différentes classes d’actifs et au sein de celles-ci.

La faiblesse du prix du pétrole est un point positif pour beaucoup d’entreprises en Europe. Nous nous concen-

trons sur les entreprises solides, avec un historique de rendement et de croissance durables. » CLAUDE EWEN Sales director Luxembourg Columbia Threadneedle Investments

MAÎTRISER SES ÉMOTIONS « Les investisseurs doivent plus que jamais veiller à se constituer un portefeuille de placements diversifié, avec plusieurs types de produits investissant eux-mêmes sur plusieurs zones géographiques. Car une diversification optimale selon le profil d’investissement permet de maîtriser le risque d’un portefeuille et d’en préserver le rendement potentiel. Même en période d’excès de volatilité sur les marchés financiers.

Les investisseurs ont donc intérêt à rester fidèles à eux-mêmes et à leur propre profil de risque.

Ensuite, il s’agira de maîtriser ses émotions. Il ne faut donc pas perdre de vue qu’investir sur les marchés nécessite une vue à long terme pour éviter toute désillusion. Au niveau de la poche actions, nous maintenons nos préférences régionales pour les actions de la zone euro et du Japon qui, en relatif, affichent des valorisations moins élevées que les actions américaines. Au niveau de notre sélection de titres, nous nous concentrons sur les entreprises dont les bilans sont les plus sains et qui offrent une croissance du dividende durable. Sur le marché obligataire, le momentum est, selon nous, passé pour les obligations à haut rendement (high yield). En revanche, les obligations d’État et d’entreprises de qualité sont encore l’un des rares bons produits de diversification par rapport à une exposition aux actions. » JE A N -Y V E S L EB OR GNE Portfolio manager ING Private Banking

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ASSURANCE-VIE

FONDS DÉDIÉS

Un service de haut vol pour familles fortunées GÉRARD KLEIN

Les fonds dédiés occupent une place significative dans la production globale des assureurs-vie luxembourgeois.

En termes de choix des actifs qui les composent, la réglementation luxembourgeoise offre un cadre séduisant pour les épargnants internationaux.

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— Supplément — Banque privée

L

e fonds dédié marque une étape significative de la prodigieuse évolution qu’a connue en quelques décennies l’assurance-vie. Affligée jadis d’une image peu flatteuse, elle figurait au dernier rang du hit-parade des placements. Les produits d’assurance-vie collectionnaient les critiques des associations de consommateurs en raison

de leur opacité et des frais excessifs dont ils étaient plombés. Et leur commercialisation mettait en piste des vendeurs remarqués davantage par leur propension à tirer les sonnettes de façon importune que par leurs compétences financières. Le type en a été immortalisé par Hergé sous les traits de l’inénarrable Séraphin Lampion. Dans un tel contexte, les placements finan-

P I X A BAY

SU C C È S L’assurance adossée à des fonds dédiés est devenue un outil classique dans les portefeuilles d’investissement.

ASSURANCE-VIE

ciers sérieux appa raissaient comme l’apanage des banquiers et des gérants de fortune. Ces « vrais » professionnels de la finance considéraient du reste l’assurance-vie avec une hauteur teintée de condescendance.

Depuis cette époque ingrate, les choses ont bien changé. Non contente d’avoir connu un énorme succès public en devenant le placement fétiche des épargnants européens, l’assurance-vie a atteint aujourd’hui un degré de sophistication financière qui en fait un instrument prisé par les gestionnaires de fortune les plus renommés. Elle attire désormais des jeunes talents au look de golden boy fort éloigné du style de Séraphin Lampion, qui commercialisent les produits d’assurance-vie en s’appuyant sur des titres ronflants d’expert en « ingénierie patrimoniale » ou en « structuration de patrimoine ».

Les débuts de la bancassurance

Comment en est-on arrivé là ? Le virage a été pris en 1976, lorsqu’un assureur visionnaire, Gérard Athias, a lancé sous l’égide de l’Association française d’épargne retraite (Afer) le premier contrat d’assurance-vie d’épargne. Peu chargé en frais, doté d’une grande souplesse grâce aux versements et rachats libres, le contrat Afer était à l’origine exclusivement libellé en unités monétaires et adossé à un portefeuille composé principalement d’obligations d’État. Sa rémunération se compose d’un intérêt capitalisé annuellement (effet de cliquet) dont le taux dépend de la rentabilité des actifs sous-jacents. Le contrat d’assurance-vie d’épargne en euros, à rendement garanti, était né.

Il a fait école et a connu rapidement un succès éclatant en raison de sa simplicité, de sa rentabilité (pour autant que le marché serve des taux d’intérêt attrayants), de sa sécurité et des avantages fiscaux qui y sont attachés.

Les banques se sont très vite approprié ce concurrent dangereux pour les placements d’épargne bancaire.

Elles ont commercialisé à leurs guichets des contrats d’assurance-vie, les plus importantes créant à cet effet leur propre filiale d’assurance. La « bancassurance » avait pris son envol.

Elle n’a cessé de se développer depuis.

Les contrats en euros à rendement garanti, qualifiés également d’assurance-vie classique, constituent l’archétype du placement de « père de famille ». Ils conservent leur clientèle.

Mais leur rusticité financière ne répond pas aux attentes d’épargnants moins conservateurs, attirés par les rendements potentiellement plus élevés des placements boursiers et prêts à en accepter les risques. C’est pour

ce type d’investisseurs qu’ont été créés dans les années 1990 les contrats d’assurance-vie en unités de compte. Sitôt versées, les primes y sont converties en unités de compte et investies dans des placements financiers dont les variations de marché sont répercutées sur la valeur du contrat. L’apparition des contrats en unités de compte a représenté une étape décisive, car elle a ouvert l’assurance-vie à la bourse.

Elle a opportunément coïncidé avec le développement et la diversification des fonds d’investissement, lesquels ont naturellement vocation à servir d’unités de compte aux contrats d’assurance-vie. Grâce aux unités de compte, les assureurs-vie ont été en mesure de proposer au public une large variété de placements boursiers bénéficiant d’une gestion professionnelle encadrée par une réglementation prudentielle protectrice. Et ainsi de rivaliser avec les banquiers sur le segment des sicav et autres formes de placement collectif.

Un double avantage

Il restait encore aux banquiers un domaine réservé : la gestion de portefeuille personnalisée destinée aux investisseurs les plus aisés. Pour les concurrencer sur ce terrain, il convenait de mettre au point un contrat d’assurance spécifique. C’est ce qu’a réalisé la réglementation luxembourgeoise en autorisant, à partir de 2001, la création de contrats en unités de compte « à fonds dédiés ». Ces contrats, réservés aux investisseurs justifiant d’une solide surface financière (dans les textes au minimum 250.000 euros en valeurs mobilières ; mais dans la pratique bien davantage), permettent, grâce à une réglementation des placements assouplie pour la circonstance, d’adosser le contrat à un portefeuille d’actifs financiers individualisé, composé et géré selon les vœux du client.

Bref, les fonds dédiés sont aux contrats d’assurance lambda ce que les vêtements taillés sur mesure sont aux articles de confection. Comme l’a justement analysé le Commissariat aux assurances (CAA), les fonds dédiés représentent la déclinaison de la gestion de fortune dans sa version assurance. Pour les gestionnaires de patrimoine, le fonds dédié présente par rapport au portefeuille bancaire géré un double avantage : il permet, grâce au mécanisme de la clause bénéficiaire, de réaliser une opération de planning successoral ; et il bénéficie des faveurs fiscales qui, dans la plupart des pays européens, entourent l’assurance-vie. En outre, s’agissant du choix des actifs composant le fonds

dédié, la réglementation luxembourgeoise offre un cadre séduisant pour les épargnants internationaux.

Elle leur ouvre l’accès à une véritable gestion sous mandat avec des ratios de dispersion souples ; la possibilité d’investir dans des actifs plus variés que dans les pays voisins (fonds immobiliers, gestion alternative, titres non cotés…) ; l’opportunité de mettre en place une gestion familiale ; la possibilité de souscrire et de dénouer le contrat, en numéraire ou par apport de titres.

Monopole

Les fonds dédiés sont aux contrats d'assurance lambda ce que les vêtements taillés sur mesure sont aux articles de confection.

Cette réglementation bien profilée, servie par le dynamisme des acteurs de la Place, a largement fait ses preuves, au point que le Luxembourg s’est taillé une réputation indiscutée qui le place de facto en situation de monopole dans le domaine des fonds dédiés. S’il en fallait une preuve, on la trouverait dans la présence à Luxembourg de filiales des grands groupes financiers français (Cardif Lux Vie, La Mondiale Europartner, Sogelife, Cali Europe, Natixis Life).

Elles figurent en 2014 parmi les plus gros collecteurs de primes, et cela essentiellement grâce à la vente de fonds dédiés qui n’ont pas cours en France. Le dernier arrivé de marque sur la scène de l’assurance-vie luxembourgeoise, la Caisse nationale de prévoyance (CNP), premier assureur-vie français dont les produits sont commercialisés par la Banque postale et par les caisses d’épargne, n’a du reste pas fait mystère de ses intentions : proposer en libre prestation de services, au sein de l’espace économique européen, des contrats d’assurance-vie haut de gamme avec un minimum de souscription de 500.000 euros.

Les statistiques publiées par le CAA montrent que, depuis plusieurs années, les fonds dédiés occupent une place significative dans la production globale des assureurs-vie luxembourgeois. En 2014, l’assurance adossée à des fonds dédiés a représenté un encaissement de 9,6 milliards d’euros, soit 40 % du total des primes d’assurance-vie. C’est là un bel exemple de réussite appuyée sur une réglementation intelligente que les acteurs de la Place ont su utiliser avec talent.

EN RÉSUMÉ

Apparus dans la foulée du succès de l'assurance-vie, les fonds dédiés luxembourgeois se présentent comme un outil particulièrement intéressant pour attirer les épargnants internationaux. En moins de 15 ans, ils ont absorbé 40% du total des primes d'assurance-vie.

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FONDS ALTERNATIFS

GESTION COLLECTIVE

Les Eltif sans contraintes Le ministre des Finances veut mieux encadrer les fonds atypiques pour protéger les investisseurs lambda.

Pierre Gramegna veut aussi promouvoir les fonds européens à long terme (Eltif) et leur enlever certaines restrictions.

VÉRONIQUE POUJOL

AT Y P I Q U E Des fonds proposent d'investir dans les chevaux de course. Attirant, mais pas sans danger.

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FONDS ALTERNATIFS

distinction entre ce qu’il est permis d’offrir aux investisseurs professionnels et ce qu’il est interdit de vendre aux investisseurs de détail ». « Chaque fois que le déposant de détail est impliqué, nous exigeons davantage de protection », soulignait-il encore en évoquant deux des chantiers de la place financière : un premier sur la création des fonds alternatifs réservés (Fiar), et un contrôle très léger du régulateur (avec une « police à l’entrée » sur la société de management, mais pas sur le fonds lui-même), et un second, qui en serait la « contrepartie », selon Jean Guill, réservant les fonds d’investissement spécialisés (Fis) aux clients avertis ou professionnels. À moins d’une dérogation de la CSSF pour ouvrir le produit à des investisseurs lambda.

Droit de veto

« Il y a deux facettes. Avec le projet de loi sur les fonds alternatifs réservés, nous ne contrôlerons plus le produit, mais celui qui le vend. Il y a là plus de liberté.

Les investissements dans du vin, des diamants ou des chevaux, difficiles à

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S H U T T E R S TO C K

L

e ministre des Finances a déposé le 18 janvier dernier à la Chambre des députés un projet de loi destiné à mieux encadrer certains fonds d’investissement, notamment ceux liés à des actifs tangibles comme le vin, les diamants ou même les chevaux de course. Avec en arrière-plan les déboires qu’avait connus sur le marché le fonds Nobles Crus (proposé par Elite Advisers), en raison des difficultés de valorisation de ce genre d’actifs.

Le gouvernement veut aussi davantage réglementer le cadre dans lequel se meuvent les différents types d’investisseurs, les « avertis » et les Monsieur et Madame Tout-le-Monde qui ont besoin de davantage de protection de la part du régulateur du secteur financier, la CSSF. Il s’agit enfin d’adapter la législation sur les fonds d’investissement spécialisés aux textes européens.

Dans un entretien à Paperjam.lu en février, peu avant son départ de la CSSF qu’il dirigeait depuis 2009, Jean Guill indiquait que le régulateur essayait « de faire beaucoup plus de

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FONDS ALTERNATIFS

liquider et encore plus à valoriser, seront réservés aux investisseurs professionnels », indiquait Jean Guill, ajoutant que la CSSF allait devenir « plus stricte pour les investissements faits par Monsieur ou Madame Tout-le-Monde ».

La surveillance des fonds d’investissement spécialisés par la CSSF sera donc renforcée. Elle se verra ainsi attribuer une sorte de « droit de veto » sur les actifs dans lesquels ces fonds pourront investir. Il s’agit de protéger les investisseurs « normaux » qui sont tentés de placer leurs économies dans des produits à la mode comme les fonds « atypiques » investissant dans des actifs « tangibles ».

En principe, seuls les investisseurs avertis pourront y placer de l’argent. « Dans un environnement de taux d’intérêt très bas, la recrudescence des fonds d’investissement spécialisés investissant dans des actifs tels que le vin, les diamants, les contrats d’assurance, les droits économiques de joueurs de football, les œuvres d’art, les objets de collection ou les animaux s’explique en partie par la recherche de rendement par les investisseurs », indique l’exposé des motifs du projet de loi. « Investir dans de tels fonds peut s’avérer très risqué et illiquide et ne convient dès lors pas à tout investisseur, même si cet investisseur se qualifie d’averti au sens de la loi modifiée du 13 février 2007 relative aux fonds d’investissement spécialisés », poursuit le texte. Aussi, les Fis dits « atypiques » seront-ils désormais réservés aux investisseurs professionnels qui sont censés disposer de l’expérience, des connaissances et des compétences pour évaluer correctement les risques encourus.

En contrepartie, un Fis pourra investir dans tout, ses horizons de placement étant illimités, pour autant que ses cibles ne soient pas des gens comme tout le monde. L’article 19 du projet de loi dispose ainsi qu’un Fis « peut investir dans tout type de valeur s’il réserve ses titres ou parts d’intérêts à des investisseurs professionnels (…) et qui font supporter les risques liés à cet investissement à des investisseurs non professionnels ».

Les fonds atypiques destinés à des clients « conventionnels » sont actuellement légion, il n’est pas question de les rayer d’un trait de plume du jour au lendemain. « Comme certains fonds d’investissement spécialisés autorisés, qui sont accessibles à des investisseurs non professionnels, seront impactés par ces restrictions, notent les auteurs du texte, le projet de loi prévoit que le règlement CSSF pourra établir des exemptions (pour les Fis ou compartiments de Fis) qui, en conformité avec leur document d’émission, ont investi dans des actifs qui ne seront plus éligibles suite à l’entrée en vigueur du règlement CSSF. » 46 —

PRODUIT HYBRIDE

ELTIF, MODE D’EMPLOI C’est par un règlement communautaire d’avril 2015 que sont nés les Eltif, les fonds européens d’investissement à long terme. Il s’agit d’instruments financiers de type fonds alternatifs devant investir au moins 70 % de leur capital dans des instruments de capital ou de dette et/ou actifs d’une valeur d’au moins 10 millions d’euros nécessitant du capital à long terme. Ne pouvant être gérés que par un gestionnaire autorisé par la directive AIFM, les

Les fonds immobiliers fermés et les fonds de private equity feraient payer à leurs investisseurs initiaux une prime injustifiée.

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Eltif ne peuvent pas, en règle générale, investir plus de 10 % de leur capital dans une même entreprise, un même actif physique ou un seul et même Eltif. « Les Eltif constituent le 1er produit hybride européen conçu à la fois pour les investisseurs institutionnels et de détail, une base d’investisseurs plus large devant permettre de lever davantage de capitaux pour les entreprises européennes », indique une brochure explicative éditée par le cabinet d’avocats d’affaires

Le projet de loi initié par les services de Pierre Gramegna devrait par ailleurs faciliter la vie aux organismes de placement collectif de type « fermé », relevant de la partie II de la loi du 17 décembre 2010 sur les OPC. Un fonds fermé est un fonds dont les parts ne peuvent pas être rachetées directement ni même indirectement à la demande des investisseurs. Il en existe essentiellement dans l’immobilier.

Or, la loi de 2010 sur les OPC les oblige à émettre des parts ou actions à un prix obtenu en divisant la valeur de l’actif du fonds par le nombre de parts en circulation, ce prix pouvant être majoré de frais et commissions (les maxima et modalités de prélèvement peuvent être fixés par un règlement de la CSSF), c’est-à-dire sur base de la valeur nette d’inventaire (VNI), ce qui « n’est plus adapté aux besoins du marché », selon le projet de loi. Le texte veut y remédier en leur permettant d’émettre ces parts ou actions à un prix établi conformément à leurs documents constitutifs.

Contraintes inappropriées

L’approche serait particulièrement « inappropriée » pour les fonds fermés, qui sont en général cotés (et leurs prix d’émission basés sur le cours de bourse et non la VNI) ou qui sont des fonds de private equity. Dans le cas des fonds immobiliers de type fermé, le cours de bourse est en général moins élevé que la VNI, surtout lorsque ces produits font un recours important à l’emprunt. Difficile pour eux de lever de nouveaux capitaux dans un cadre légal actuel les obligeant à émettre leurs parts à un prix équivalent à la VNI. Les fonds de private equity, non cotés et fermés, rencontreraient des problèmes identiques, en particulier ceux qui ont une durée de vie limitée, investissant dans des actifs illiquides et dans lesquels les engagements des investisseurs arrivent progressivement pour financer de nouvelles

Clifford Chance en décembre dernier. De son côté, l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement y voit une opportunité de renforcer la position du Luxembourg « comme centre européen de premier plan » pour ces fonds à long terme. Une restriction tout de même : l’entreprise visée par un tel fonds doit être non cotée ou bien être une PME dont la capitalisation boursière ne dépasse pas 500 millions d’euros.

acquisitions et dont les produits de désinvestissement sont répartis sur base d’une distribution en cascade.

L’obligation pour ce type de fonds de prendre la VNI comme prix de souscription ne fait pas de sens et « engendrerait un traitement inégalitaire des investisseurs », selon les commentaires du projet (probablement inspirés eux-mêmes par l’industrie du private equity), étant donné que la VNI de départ a tendance à baisser après le lancement du fonds, compte tenu des frais importants qui y sont associés. Ainsi, les investisseurs initiaux sont pénalisés en payant « une prime injustifiée » par rapport à ceux qui arrivent après et souscrivent sur la base d’une VNI moindre.

Le changement de régime devrait être particulièrement opportun à la promotion des Fonds européens d’investissement à long terme (Eltif ), présentés comme les futurs produits phares de la place financière de Luxembourg. Un règlement de l’UE d’avril 2015 (donc d’application immédiate) vise la promotion des marchés secondaires pour l’achat et vente de parts ou actions d’Eltif par les investisseurs de détail. Les fonds d’investissement de la partie II de la loi OPC permettraient une structuration de ces Eltif cotés. Et pour en favoriser le développement, les restrictions à la fixation du prix de souscription sur base des VNI « doivent être supprimées », plaident les rédacteurs du projet de loi.

Les avis du Conseil d’État et de la Chambre de commerce sont particulièrement attendus.

EN RÉSUMÉ

Le ministre des Finances veut mieux encadrer les fonds atypiques pour protéger les investisseurs lambda, tentés d’y placer leurs économies en raison de leurs rendements attrayants. Pierre Gramegna veut aussi promouvoir les fonds européens à long terme (Eltif) et leur enlever les restrictions dans la fixation des prix de souscription des parts ou actions.

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(*) Concerne l’activité banque privée.

Italie

Espagne

Grèce

Banque internationale à Luxembourg Banque Havilland

Portugal

Banque de Luxembourg

La Place de Luxembourg est devenue un véritable hub européen pour les activités de banque privée.

L

es banquiers privés vous le diront : fini le temps où les clients se bousculaient dans les banques luxembourgeoises les valises remplies de billets. Désormais, pour assurer les besoins d’une clientèle internationale, ce sont les établissements bancaires eux-mêmes qui partent à la rencontre de la clientèle potentielle.

Généralement en Europe, mais parfois plus loin. Ainsi, chez KBL European Private Bankers (epb), la volonté affichée est de bâtir un véritable réseau européen. Le groupe est présent dans sept pays étrangers et poursuit sa politique de croissance externe pour devenir plus fort dans les pays où il est déjà actif. Une stratégie liée notamment au fait qu’au Luxembourg, la clientèle est non résidente et que les grandes familles s’internationalisent.

KBL epb n’est pas la seule à voir plus grand. La Banque internationale à Luxembourg (Bil) dispose, elle aussi, de filiales à l’étranger. L’an dernier, pour renforcer sa présence en Suisse, elle a d’ailleurs racheté la filiale helvétique de KBL epb – les deux groupes sont par ailleurs contrôlés par le même actionnaire, le fonds qatari Precision Capital. Il y a juste un an, elle a aussi

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— Supplément — Banque privée

inauguré une nouvelle succursale à Dubaï puis a, par contre, procédé à la fermeture de ses activités à Singapour en mai 2015, préférant se concentrer sur des régions « plus pertinentes » par rapport à sa stratégie. Bref, ça remue dans le monde du private banking, à l’image également de la jeune banque luxembourgeoise Havilland qui, en deux ans, a racheté trois succursales du groupe genevois Banque Pasche : Monaco en 2013 et les filiales au Liechtenstein et aux Bahamas en 2014.

Quant au groupe CBP Quilvest, il a ouvert l’an dernier une nouvelle succursale belge à partir de la ville de Gand.

En outre, des institutions non luxembourgeoises ont établi des quartiers généraux européens sur la Place de Luxembourg, faisant d’elle un hub européen comme le montrent les différents exemples (non exhaustifs) sur la carte ci-contre. C’est notamment le cas de différents groupes suisses, implantés au Luxembourg pour obtenir une licence valable pour l’Union européenne et qui peuvent ensuite poursuivre l’implantation de succursales sur le territoire des 28, pilotées depuis le Grand-Duché.

Dubaï

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Tél (+352) 20 70 70-300 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail regie@maisonmoderne.com Directeur associé Francis Gasparotto Directrice commerciale Luciana Restivo Assistante Nathalie Sohn Chargés de clientèle Marilyn Baratto, Laurent Goffin, Audrey Gollette Assistante commerciale Céline Bayle Administration Isabelle Ney

18, 48, 52 22 12 21

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Tél (+352) 20 70 70-100 Fax (+352) 29 66 19 E-mail publishing@maisonmoderne.com Rédaction press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu Directeur de la publication Mike Koedinger Rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Journalistes Jean-Michel Lalieu,Véronique Poujol,Thierry Raizer, FlorenceThibaut Rédacteurs Fabrice Barbian, Gérard Klein, Sébastien Lambotte Coordination Marie-Astrid Heyde, Jean-Michel Lalieu Photographes Julien Becker, Patricia Pitsch, Mike Zenari Correction Pauline Berg, Muriel Dietsch, Sarah Lambolez, Inès Sérizier

50 —

Banque de Luxembourg Banque Havilland Banque Pasche BCE BDO Berne Christophe Bil BNP Paribas Wealth Management Luxembourg BSI

KBL epb Keytrade Bank KPMG Luxembourg Kurt Salmon

17, 34, 36 22, 51

Unicredit Group Unicredit Luxembourg Université du Luxembourg

34 27, 34 28

V Van Bommel Jos Vercauteren Drubbel Quentin

28 18

W Wewer Sandy

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce magazine.

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PARTNER IN WEALTH INSURANCE since 1992

2, rue Nicolas Bové • L-1253 Luxembourg • Tel +352 26 25 44-1 • www.iwi.lu

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MON PATRIMOINE GÉRÉ PAR MA BANQUE PRIVÉE À LUXEMBOURG R MON PROJET IMMOBILIER À BRUXELLES R LE MBA DE MA FILLE À LONDRES R MA RÉSIDENCE SECONDAIRE À CANNES R LA START-UP DE MON FILS À MUNICH R MON VOILIER À MONACO

Réseau européen. Siège luxembourgeois.

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