paperJam management fevrier 2013 by Maison Moderne

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FÉVRIER 2013 Management

Management

FÉVRIER 2013

G N I K N BA

n o e i c t a o l m P o e r l l P e v u o g N n i k n a b e t a v Pri Sepa

Dossier :

Management

BANKING

Le business consulting, pour voir plus loin

Business Administration

Toutes voiles dehors : partenaires requis

ICT

Une stratégie portée sur l’excellence des services

Human Resources

Changer et s’organiser, avec talent et performance

Communication

Le bon mix pour bien accompagner le client

24/1/13 11:47 AM

Tobias Regell

Sculpture Belu de Zaha Hadid. Collection Benjamin et Ariane de Rothschild. Jardins de Château Clarke, Bordeaux.

Créer de la VALEUR, c’est contribuer au progrès de son époque et à une richesse durable.

Depuis 250 ans, chaque génération de la famille Rothschild a contribué à l’émergence d’un capitalisme familial de conviction. Investissements d’avenir, développement des patrimoines professionnels et familiaux, ingénierie financière et transmission sont au cœur des savoir-faire du Groupe Edmond de Rothschild. Cette idée de la valeur, venez la partager avec nous.

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ÉDITO

FÉVRIER 2013

par Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction, rédacteur en chef – paperJam

X U A E GA R

e Gouvernement mènera une politique active de soutien au développement de la place financière comme l’un des principaux piliers de l’économie luxembourgeoise. » Cet extrait du programme gouvernemental, présenté à l’été 2009, lors de l’entrée en fonction de la coalition Juncker-Asselborn II, a le mérite de la clarté. Quand on est le premier centre de private banking de la zone euro, le premier marché de captive de réassurances de l’Union européenne et le numéro deux mondial en matière de fonds d’investissement, il est vital de ne pas se laisser griser par ce succès. Encore plus quand on pèse près d’un tiers de l’économie nationale en termes de contribution au PIB et en recettes fiscales. Ce « monolithisme » a, depuis longtemps, suscité bon nombre d’inquiétudes parmi ceux qui redoutent le cataclysme que provoquerait un effondrement brutal de ce secteur comme ce fut le cas, en son temps, avec la sidérurgie. Mais il n’y a pas de haut fourneau dans les services financiers. Et contrairement à la demande mondiale en acier, les besoins sont sans cesse croissants, que ce soit pour des services « traditionnels » ou pour de nouvelles approches qu’il

S E R U FISS

convient sans cesse d’inventer. Car il y autant de besoins auxquels il faut répondre que d’autres qu’il faut susciter. Les efforts de promotion de Luc Frieden, aux quatre coins du monde, soutenus par l’agence de promotion Luxembourg for Finance, constituent un des piliers forts de cet incessant travail de communication et de « faire-savoir » du savoir-faire de la Place. Des compétences que, sur le terrain, les acteurs privés ont pour devoir de magnifier, afin de concrétiser, en aval, tous les efforts consentis en amont. La mécanique est bien huilée et les résultats sont là. En dépit d’une crise économique et financière qui n’en finit plus ; en dépit de quelques mouvements de concentration et de repositionnement stratégique qui ont directement pesé sur l’emploi, la place financière est toujours là, toujours debout, et toujours à l’affût de niches de compétences susceptibles de diversifier encore davantage son éventail de compétences. Tout est-il pour le mieux dans le meilleur des mondes ? À cette approche leibnizienne, sans doute fait-il préférer la morale de Voltaire qui préconise plutôt de cultiver son jardin. Alors

que les discussions battent leur plein, tant avec les États-Unis qu’avec les partenaires européens, en matière de confidentialité bancaire, voilà que plane désormais le spectre d’une certaine déstabilisation fiscale, à l’heure où l’État est à la recherche d’un maximum de revenus possibles pour atténuer le déficit de ses comptes publics. La toute récente décision de modifier le régime d’imposition des soparfis est loin d’avoir enthousiasmé les professionnels de la Place. Or le Luxembourg a toujours été vanté pour sa très grande visibilité en matière fiscale, là où d’autres pays modifient leurs règles comme certains changent de chemise. Il serait donc plus que dommage que de vilaines fissures ne viennent gâter le brillant de la jolie façade affichée au-delà des frontières. Même s’il est difficile d’en mesurer, aujourd’hui, le réel impact, la simple idée que les investisseurs et les entreprises puissent être effarouchés à la persepctive d’établir leurs avoirs ou leurs structures au Luxembourg devrait suffire à susciter la plus grande des prudences à l’heure de prendre certaines décisions guidées par le seul intérêt à court terme. Management — Février 2013 —

Deloitte Luxembourgâ&#x20AC;&#x2122;s app is

Opportunity lies ahead

SOMMAIRE

02/ SOMMAIRE 2013 www.paperjam.lu

MANAGE

MEN T

10 INTERVIEW

Roland Munhowen

(Moutarderie de Luxembourg)

« La fidélité de nos clients nous évite de nous battre sur le terrain du prix »

14 ANALYSE

Patrice Silverio (Eurogroup)

Le bon conseil

BUSINESS A DM

INISTRATIO

16 INTERVIEW

Étienne D’hoedt (CRP Henri Tudor)

« Dans un centre de recherche comme le nôtre, il est difficile d’avancer seul »

19 ANALYSE

Éric Magrini (Intertrust)

Toutes voiles dehors

IC T

20 INTERVIEW

Valérie Remmy (Ceratizit)

« Notre plus gros challenge est de suivre la croissance du groupe »

23 ANALYSE

Yves Reding (eBRC)

Centre névralgique

HUMAN RES

OURCES

24 INTERVIEW

Eric Cavalli (Editus)

« La perspective d’un futur commun à construire ensemble serait plus motivante que la crainte du changement »

COMMU

NICATIO

42 INTERVIEW

Arnaud d’Agostini 27 Bart Coone (Securex) (IBBL) ANALYSE

Talent et performance

« Nous avons dû établir des relations de confiance »

28 Carrières 46 ANALYSE

Arrivées, départs, promotions…

36 Case Study

David Gavroy (Noosphere) Le bon mix de la com’

Leasing : une démarche globale

Management — Février 2013 —

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SOMMAIRE

02/ SOMMAIRE 2013 DOSSIER

BANKING

Le secteur bancaire demeure un pilier majeur de l’économie luxembourgeoise. Acteurs publics et privés ne ménagent pas leurs efforts pour la rendre toujours plus efficace et attractive.

49 LUC FRIEDEN

« RESTER CRÉDIBLE »

Le ministre des Finances, infatigable promoteur de la place financière, estime que les efforts à fournir pour maintenir un certain niveau d’excellence doivent l’être tout autant par le secteur public que privé.

56 DIVERSIFICATION

ENTREPRENDRE EN TEMPS DE CRISE Poser la question de la diversification du paysage bancaire au Luxembourg passe avant tout par un état des lieux de la place financière. Dans un contexte aussi mouvant qu’incertain, les acteurs sont au cœur d’un repositionnement permanent. Entre prudence et prospections.

62 BANQUE PRIVÉE

LA FIN D’UN SECRET, PAS D’UN MONDE Du private banking au wealth management. Le glissement sémantique vers lequel s’est dirigé le secteur de la banque privée n’est pas anodin. Il reflète une évolution dans la manière d’envisager un métier au cœur d’un environnement mouvant.

68 WEALTH MANAGEMENT

MONTRER PATTE BLANCHE AVANT DE CONVAINCRE

En proposant une charte de qualité pour la gestion de patrimoine, le Private Banking Group Luxembourg invite les acteurs à respecter des normes communes de qualité, de conformité et de bonne conduite commerciale. Seule une haute qualité de service peut aider le Luxembourg à mieux se positionner.

80 QUESTIONS / RÉPONSES

REGARDS CROISÉS

Les professionnels répondent aux questions posées par des décideurs de la Place.

74 PAIEMENTS

DOMICILIATIONS ET MIGRATIONS

La Commission européenne, en imposant Sepa, harmonise les modes de paiement réalisés avec la monnaie unique à l’échelle de l’Europe. Les banques et leurs clients créanciers ont un an pour se mettre en ordre. Sans quoi les conséquences pour de nombreux acteurs économiques pourraient être lourdes.

Management — Février 2013 —

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SOMMAIRE

02/ SOMMAIRE 2013

98 100 BUSINES

S CLUB

92 AGENDA

Demandez le programme

Tous les événements du Business Club à venir

94 BUSINESS ADMINISTRATION

« Identifier les coûts cachés »

Workshop avec Pierre Joppart (Forworx)

95 COMMUNICATION

“Taking information from others”

Workshop with Arnaud Blavier (Detego Group)

96 PICTURE REPORT

Nouvelles saveurs

À la découverte de compositions vins-charcuterie-fromage, concoctées par La Cave à Fromages

97 PICTURE REPORTS

Événements

La matinée de workshops du 15 janvier et la matinée « Propriété intellectuelle » du 22 janvier

98 HUMAN RESOURCES

« Des intérêts opposés »

100 ICT & INNOVATION

« Du pragmatisme »

Workshop avec Thierry Petitgenet (Smile)

101 MANAGEMENT

“A company problem” Workshop with Monica Jonsson and Nastja Raabe (CoachDynamix)

102 PERSONAL DEVELOPMENT

Building your compass Workshop with Sebastian Eberwein (FranklinCovey Luxembourg)

Me Brigitte Pochon et Me Sophie Pierini (PL & A)

Management — Février 2013 —

10 MANAGEMENT LEADERSHIP ENTREPRENEURSHIP

— Management — Février 2013

MANAGEMENT BUSINESS ADMINISTRATION ICT HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

Interview

Roland Munhowen Directeur, Moutarderie de Luxembourg Interview Thierry Raizer Photo David Laurent / Wili

onsieur Munhowen, comment est née l’entreprise familiale qu’est la moutarderie de Luxembourg ? « Notre famille a repris la moutarderie en 1976 à deux exploitants, luxembourgeois et alsacien, basés au Pfaffenthal. À l’époque, nous étions avant tout centrés sur la vente de boissons, avec notamment l’exploitation des Champagnes Mercier. La moutarde représentait environ 4 % des activités. C’est mon grandpère qui a construit cette aventure en 1908, transmettant ensuite l’entreprise à mon père. Dès 1986, la moutarderie a déménagé vers des locaux que nous possédions à Howald, pour se moderniser. En 2000, l’activité boissons a été cédée en partie et j’ai repris la production de moutarde cette même année. En 2008, nous avons eu la chance d’acquérir un terrain à Munsbach pour construire les locaux que nous occupons actuellement, évitant ainsi le recours au bail emphytéotique, qui aurait fortement mis à mal le projet. D’ailleurs, je me demande comment les entreprises peuvent faire sans cette plus value immobilière. Le nouveau bâtiment a représenté un investissement de 5,5 millions d’euros, dont un tiers de la surface est utilisé par la moutarderie. Nous avons donc la possibilité d’agrandir nos activités. Pourquoi avoir choisi de relever ce défi ? « C’est avant tout une histoire de passion. Nous avions envisagé une alliance avec un partenaire, en l’occurrence le plus grand producteur de moutarde en Allemagne. Celui-ci avait accepté de nous aider à construire notre nouvelle unité et il était aussi intéressé par une prise de participation majoritaire dans notre structure. Mais comme j’ai la chance d’avoir un successeur, mon fils Yann, je me suis dit que ce partenaire ‘était trop grand’. J’ai donc voulu garder ce hobby

dans le cercle familial, même si nous entretenons toujours des liens de travail avec ce producteur.

en plus un profil qui pourra reprendre ma fonction, en testant par exemple des stagiaires étudiant dans l’agroalimentaire.

Comment prépare-t-on une succession, élément clé de la vie d’une entreprise familiale ? « Je l’ai moi-même vécu avec mon père lorsqu’il a fallu partager l’entreprise entre deux groupes de quatre personnes. Cela lui a pris six ans. Comme j’ai la chance de disposer d’un parc immobilier, j’ai pu partager mes biens entre mes deux enfants sans trop de difficultés, mon fils reprenant au fur et à mesure la moutarderie.

Qu’est-ce qui est le plus dur dans votre activité ? « C’est beaucoup de travail, dontla partie administrative et les achats. Nous devons souvent discuter le prix de nos matières premières avec nos fournisseurs pour en trouver à bon prix et à une qualité suffisante.

« La fidélité de nos clients nous évite de nous battre sur le terrain du prix. »

J’envisage la succession par anticipation, en construisant le volet fiscal avec des fiduciaires. Je suis content d’avoir un successeur, même s’il faut concilier les différents caractères ainsi que les vues différentes entre générations. Pour le passage de flambeau, mon fils est arrivé en 2000 au moment de la mise en place d’une comptabilité, séparée entre la moutarderie et l’activité familiale. Ce qui lui a permis d’apprendre tous les nouveaux programmes ad hoc. Il me reste à trouver

D’où viennent ces matières premières ? « Nous importons les graines de moutarde du Canada. Une infime partie, 1,5 %, vient du Luxembourg pour les moutardes bio. Comme nous travaillons avec les mêmes fournisseurs que les plus grands producteurs, nous devons passer des commandes dont le volume engendre un besoin de stockage important pour quatre à six mois. Comment s’est développée la gamme de produits ? « Nous produisons 250 tonnes de moutarde par an ; la standard (mi-forte) représente 90 % de nos ventes. Nous déclinons quatre sortes de moutardes : mi-forte, forte, à l’ancienne et bio fabriquée avec Naturata. Ce choix du bio était une demande du marché, pas forcément rentable, mais qui est nécessaire dans l’assortiment actuel. Outre la moutarde, nous produisons depuis 20 ans de la mayonnaise traditionnelle qui occupe 3 % des parts de marché de ce produit au Luxembourg, mais ce résultat est en progression. Nous fabriquons aussi deux variantes, aux œufs et au citron. La mayonnaise représente un potentiel de développement, de même que celui de la sauce andalouse sur laquelle nous voulons miser, avec pour credo la qualité, correspondant à notre marque. Management — Février 2013 —

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« Nous voulons avant tout rester des spécialistes de la production. » Roland Munhowen (Moutarderie de Luxembourg)

Comment se passe une journée type de production ? « Nous produisons surtout le matin, sauf pendant la grande saison, celle des barbecues, qui est plus intense et où nous effectuons deux ‘ charges ’ de deux tonnes chacune.

après plusieurs réglages, elle est désormais opérationnelle.

Quelle est votre part de marché ? Qui sont vos clients ? « Nous avons la chance d’être bien implantés sur le marché luxembourgeois avec 60 à 70 % de parts de marchés. La fidélité de nos clients nous évite de devoir nous battre sur le terrain du prix, ce qui serait impossible. Une vingtaine de clients rassemblent 80 % de notre chiffre d’affaires. Ils sont actifs dans la grande distribution ou sont des grossistesrevendeurs. Il est par ailleurs difficile pour nous de vendre en direct sans froisser ces clients, qui assurent un travail que nous ne voulons pas faire, celui de la distribution et du marketing. Nous voulons avant tout rester des spécialistes de la production. Comment sont distribués les produits ? « Outre trois supermarchés frontaliers, nous sommes essentiellement distribués sur le marché local. Ceci est dû au fait que chaque pays limitrophe a sa moutarde bien connue. Il est donc difficile pour nous de s’implanter en dehors des frontières. Si nous voulions vendre à l’étranger, nous devrions investir énormément en publicité. Nous préférons donc rester humbles et miser sur l’identité du produit qui est bien connue, avec un logo sur le verre à moutarde, depuis des années. Pourquoi diversifiez-vous également les conditionnements ? « Étant donné que certains consommateurs possèdent quasiment une ‘ collection ’ de verres dans lesquels la moutarde est traditionnellement conditionnée, et pour répondre à une autre demande, notamment dans les restaurants, nous développons des ‘ dosettes ’. Nous avons acheté une machine idoine pour 100.000 euros et, — Management — Février 2013

PARCOURS

Passion familiale Ingénieur en électronique, Roland Munhowen, 65 ans, a également effectué une année d’école d’économie d’entreprise. Il a passé six ans à l’étranger pour le groupe Saint-Gobain dans la partie technicocommerciale. Outre une mission d’un an en tant que fonctionnaire d’État au sein de la sécurité sociale, il s’est occupé pendant plusieurs années du volet immobilier de l’entreprise familiale avant de se mettre à son compte, en reprenant la moutarderie. Il est désormais secondé par son fils Yann, 32 ans, qui a effectué ses études de commerce et gestion d’entreprise au Luxembourg. La moutarderie de Luxembourg occupe cinq personnes à temps plein, dont les Munhowen, père et fils. T. R.

Quelles sont vos prochaines ambitions ? « Nous voulons augmenter le chiffre d’affaires progressivement, en prenant notre temps. La moutarde étant déjà si bien implantée, la croissance absolue ne se situe pas sur ce terrain. Nous pouvons miser sur notre image de qualité pour arriver avec de nouveaux produits qui pourront faire augmenter notre part de marché globale. Nous avons d’ailleurs une demande réelle pour ces nouveaux produits, comme le ketchup ou la sauce cocktail que nous sommes capables de produire sans grands investissements, avec les conseils de notre partenaire allemand. Comme nos machines ne sont pas utilisées à 100 %, cela nous permettra également de les rentabiliser. Ce qui nous importe, c’est de rester à un niveau de qualité élevé et semblable aux autres marques qui sont implantées sur le marché. La première étape c’est le goût, nous verrons ensuite pour une éventuelle campagne publicitaire. Est-ce difficile d’être entrepreneur au Luxembourg ? « Il ne faut certainement pas se limiter à huit heures de travail, surtout pour une entreprise comme la nôtre où nous devons assumer différents aspects. Dont les éléments techniques, au détriment de l’aspect commercial, qui est cependant très important. Il ne serait en tout cas pas possible de monter cette affaire sans la confiance des consommateurs. J’ai la chance de faire partie de la 3e génération d’entrepreneurs familiaux et de bénéficier d’une histoire existante. Je reste, par contre, préoccupé pour les futurs patrons d’entreprises familiales, car si ces derniers ne peuvent plus acquérir de terrain, il leur sera difficile, sauf bénéfices énormes, de transmettre leur affaire s’ils doivent constituer des baux ! »

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ADVERTORIAL

Dans les coulisses de Capita Avec un effectif qui est passé en 3 ans de 35 à 150 personnes, CAPITA assure toute la gestion et l’organisation de sa structure via son département « Operations ». Composé de 12 personnes, avec, à sa Direction, Michel Franck, Head of Operations et Jérôme Luna, Senior Operations, ce service prend très à cœur la sécurité, la santé et le bien-être de tous les collaborateurs, en assurant une continuité de service exemplaire dans la gestion et la logistique de toute une société. Bienvenue dans les coulisses de Capita !

Michel Franck, Head of Operations et Jérôme Luna, Senior Operations chez Capita Fiduciary S.A.

Comment qualifieriez-vous les attributions de votre département ?

Quelques exemples ?

Le département « Operations » est avant tout entièrement dédié au service : service à la société, service aux collaborateurs, mais aussi service aux clients et partenaires ; pour résumer notre action, on pourrait dire que les opérations rendent possible, opérationnel et fluide le travail de toute une entreprise.

Les exemples sont nombreux, parmi lesquels l’installation de postes de travail ergonomiques pour palier les troubles musculo-squelettiques, des contrôles suivis pour l’acuité visuelle, la mise à disposition d’un défibrillateur, l’organisation de formations aux premiers secours, ainsi que d‘enquêtes annuelles sur la satisfaction du personnel quant au confort et à la qualité de l’environnement de travail. Il faut souligner que notre groupe a une politique très rigoureuse en termes de SHE (Safety Health Environment) ; cela fait partie intégrante de notre culture d’entreprise avec des audits réguliers et des mises à niveau. Tout ceci, parallèlement à notre préoccupation sincère du bien-être et de la sécurité des collaborateurs travaillant chez CAPITA, est pris très au sérieux ! Nous ne sommes pas trop de 12 personnes pour remplir cette mission « Operations ». Nous assurons par ailleurs une garde opérationnelle 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 avec un roulement dans notre équipe pour répondre à toute demande urgente, quels que soient l’heure et le jour. Enfin, nous disposons d’un « travailleur désigné » formé par l’Inspection du Travail et des Mines pour la prévention des risques professionnels.

Pourriez-vous nous donner quelques exemples concrets ? Quand on pousse la porte d’une société, la première personne que l’on rencontre est souvent la réceptionniste. Notre travail, lui aussi, commence ici : formation à l’accueil, au traitement des demandes, à la gestion du courrier et des courses, classement des documents. Ensuite, nous intervenons dans la chaîne d’information matérielle et immatérielle, avec la gestion du parc informatique, le scanning, l’encodage, la téléphonie mobile et fixe, les fournitures, etc. En quelque sorte, ce sont les besoins essentiels d’une entreprise ? Oui, tout à fait ! En toute humilité, je dirais que sans les 12 personnes qui composent notre département, la société ne pourrait pas fonctionner normalement, avec fluidité. Outre la résolution de petits problèmes divers et variés du quotidien, nous assurons à nos collègues comptables, juristes et administratifs, une certaine continuité pratique et essentielle de leur travail, de manière à leur permettre de ne se concentrer que sur le leur. C’est donc une attention particulière que vous accordez à vos collègues ? Effectivement, car en plus de gérer le back-office « pratique », nous nous assurons de même de leur sécurité et de leur bien-être au travail, ce qui nous a valu récemment d’être récompensés du prix « Santé en entreprise 2012 » décerné par le Ministère de la Santé. Une reconnaissance dont nous sommes fiers, qui salue toutes les mesures qui ont été mises en place depuis des années.

Capita Fiduciary S.A. is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier Part of Capita plc. www.capita.co.uk

Quels sont les perspectives et les projets pour 2013 de votre département ? Actuellement, tout le scanning, l’encodage et le classement de la plupart de nos documents sont réalisés inhouse, sans prestataire extérieur. Nous envisageons cette année d’étendre ce type d’opération en dématérialisant tous les extraits bancaires, le courrier entrant, mais aussi les dossiers. Un projet important, innovant et essentiel, une fois encore pour donner à nos collègues l’opportunité de travailler en toute sérénité. Capita Fiduciary S.A., 16, avenue Pasteur L–2310 Luxembourg Tel: +352 44 09 29 Fax: +352 44 17 53 www.capitafiduciary.com

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« Les résultats en matière de management sont rarement palpables à très court terme. » Patrice Silverio

• 46 ans • Managing partner d’Eurogroup Consulting Luxembourg (anciennement ABC Luxembourg) depuis 1998 • Membre du comité exécutif d’Eurogroup Consulting depuis 2010 • Chef de projet scientifique au sein du CRP Gabriel Lippmann de 1995 à 1998

Analyse

Le bon conseil Le body-shopping est une formule à court terme qui produit une sorte de dumping dans le secteur, selon Patrice Silverio. Le managing partner d’Eurogroup Consulting préfère miser plus généralement sur le business consulting. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Silverio, comment la crise a-t-elle affecté votre secteur d’activité ? « Depuis 2009, le monde du conseil connaît de profonds changements de la demande, des acteurs, des services proposés. Ce processus enclenché par la crise remet en cause les éléments de stabilité et exige de notre part une profonde adaptation. À mon sens, il s’agit bien plus d’une rupture – incluant les pans économiques, technologiques et générationnels – que d’une crise passagère. C’est dans de tels moments que le conseil de haut niveau apporte une plusvalue. C’est un facteur indispensable à la croissance dès lors que les entreprises le considèrent comme un investissement et non un coût. Le conseil, au sens noble du terme, est novateur par nature et permet de faire la jonction entre ce qui est connu dans les best practices et l’innovation. Dans le conseil en management, il faut distinguer les sociétés couvrant le business consulting — Management — Février 2013

(stratégie, organisation / opération / change management, PMO, RH et ICT) de ce qu’on appelle le commodities consulting, et dont le body-shopping est une variante : le conseil en recrutement, dans les entreprises technologiques, sert à contracter sur le court terme. C’est certainement dans cette catégorie qu’il y a actuellement le plus de demandes. Et cela donne une concurrence tirant les tarifs à la baisse. A contrario, le business consulting pâtit d’une vision encore trop immature qui ne considère bien souvent l’investissement en conseil que comme un coût. La tendance est donc au recul des demandes. En contrepartie, les clients qui font appel à ce type de conseil ont conscience de la plus-value qu’il peut leur apporter. Et sont prêts à mettre le prix. Quelles sont les perspectives d’avenir ? « Le temps des projets d’envergure qui finissaient soigneusement classés est révolu. Aujourd’hui, il faut

pouvoir traiter des sujets sensibles, apporter des solutions tangibles et pertinentes en ayant conscience que les résultats en matière de management sont rarement palpables à très court terme. Cependant, pour qu’un projet se concrétise par un succès, il faut bien plus qu’un simple amalgame d’experts. Certains projets sur la Place le démontrent. Le client doit s’entourer d’un partenaire complémentaire qui prendra en mains les domaines qu’il ne sait ou ne veut pas couvrir. Il recherche une expertise couplée à une compréhension du problème et une solution adaptée à son contexte (compliance, coût, organisation, culture, etc.). C’est du ressort du business consulting ! Vos besoins en RH doivent donc s’adapter continuellement… « ‘L’art de la mobilisation, à tous les niveaux’, c’est un slogan chez nous. Nous nous employons donc à constituer nos équipes de personnes mobilisées qui répondent au plus juste aux besoins du client et de son chantier. Il s’agit d’identifier les talents nécessaires, de croiser les données brutes du projet avec les destins individuels des consultants. Attirer des talents suppose donc, outre l’aspect financier, de leur apporter la sécurité de l’emploi ainsi qu’un travail intéressant et créatif. Il arrive que le challenge des missions prenne le pas sur les autres aspects, ce qui nous conduit à rechercher des profils ayant l’esprit d’entreprise, l’envie de créer quelque chose. Que diriez-vous aux décideurs pour améliorer votre secteur ? « Il faudrait qu’ils prennent plus largement conscience que l’on n’est performant qu’au travers de son métier. Chacun le sien ! Or certains jouent aux apprentis-sorciers, cherchant vaille que vaille à couvrir tous leurs besoins en interne. Finalement, ils se dispersent. Le résultat est rarement adapté et la solution trouvée coûte bien plus qu’une mission de conseil similaire. Le marché doit également réaliser que les acteurs locaux sont les plus à même de répondre aux besoins. »

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16 BUSINESS ADMINISTRATION FINANCE LEGAL

— Management — Février 2013

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Interview

Étienne D’hoedt Finance director, CRP Henri Tudor Interview Thierry Raizer Photo David Laurent / Wili

onsieur D’hoedt, quelle est la philosophie de la direction financière du CRP Henri Tudor ? « Il est évident que, pour exercer cette fonction de direction financière, il faut être fortement impliqué dans l’activité même du CRP Henri Tudor, c’est-à-dire celle, depuis maintenant plus de cinq ans, d’un RTO (research and transfer organisation). Nous sommes d’ailleurs membres de la European Association of Research & Technology Organisations (EARTO), un réseau qui nous permet d’échanger sur nos expériences avec nos pairs. En tant que RTO, le CRP Henri Tudor est plus complexe dans son fonctionnement qu’un centre de recherche ‘traditionnel’. Nos activités sont très variées, allant de la recherche fondamentale avec le monde académique à la recherche appliquée, à travers notamment des contrats de collaboration avec les entreprises, en passant par des activités de transfert de connaissances. Nous apportons également notre expertise à un ministère ou une administration qui a besoin d’un point de vue scientifique et neutre sur un sujet donné. Toutes ces missions sont conduites par des spécialistes des métiers concernés dont nous devons garder la confiance pour mener à bien nos propres missions. C’est essentiel ! Enfin, la direction financière requiert également un suivi continu du contexte réglementaire que nous devons intégrer à tous les niveaux. La loi-cadre sur laquelle nous nous basons actuellement est celle de 1987, relative à l’organisation des CRP. Celle-ci est en cours de refonte afin de mieux correspondre aux besoins actuels.

sommes du reste placés au même niveau que les autres directions du CRP. J’accorde, par ailleurs, beaucoup d’importance à l’adhésion de mes collègues à ce que nous mettons en place. Dans un centre de recherche comme le nôtre, il est en effet difficile d’avancer seul. Dans cet état d’esprit, le premier de nos rôles est de mettre en place une organisation de la gestion financière adaptée aux besoins de nos équipes, de la stratégie jusqu’aux opérations, et de l’améliorer constamment.

Quelle est la place de la fonction finance dans la structure du CRP ? « Il faut d’abord préciser que la fonction finance en tant que telle a été mise en place il y a une dizaine d’années. Elle comporte plusieurs attributions : la gestion des finances du centre et le budget, le contrôle de gestion, le volet légal, les achats, la comptabilité et les infrastructures. Nous

Quelles sont les sources de financement du centre ? « Nous recevons une dotation de l’État pour réaliser notre mission d’utilité publique. Celle-ci représente à peu près 55 % de notre budget. Elle est versée dans le cadre du contrat de performance que nous avons signé avec l’État et dans lequel nous nous engageons à atteindre une série d’indicateurs scientifiques,

« Dans un centre de recherche comme le nôtre, il est difficile d’avancer seul. » Comment garantir que l’organisation est respectée d’un bout à l’autre de cette chaîne ? « Nous avons mis en place des personnesrelais chargées d’assurer le backoffice de gestion au sein des différents départements de recherche. Dans la pratique, une quinzaine de spécialistes travaillent dans nos unités de recherche sur les matières contractuelles et financières. Ce dispositif, piloté par les services financiers, est intégré aux départements et fournit une gestion financière efficace des projets et du département.

comme un nombre de publications, ou financiers, comme un certain niveau de recherche contractuelle avec les entreprises. 18 % de nos ressources sont issues de programmes de recherche compétitifs (FNR, fonds européens ‘Life’, programmes-cadres) et 23 %, de la recherche contractuelle avec des acteurs privés ou publics. Le contexte économique a-t-il une influence sur le CRP ? « Le contexte actuel affecte aussi notre centre. Il incite à la prudence et au réalisme à tous les niveaux de l’entreprise. Malgré cela, et peut-être plus encore dans une conjoncture difficile, nous devons continuer à être actifs sur le terrain. Au niveau de notre organisation, le contexte de crise permet de sensibiliser à la rareté des moyens et à la valeur que nous devons continuer à générer, comparativement à la période précédente où nous avons bénéficié de plus de souplesse financière. En tout cas, c’est une opportunité pour un directeur financier que de faire avancer de nouvelles idées et de mettre en place de nouveaux outils pour renforcer notre gestion financière. Comment s’élabore le budget du centre ? « Ce processus suit un cycle annuel ‘classique’ avec, entre autres, l’élaboration du budget dès octobre. Lors de cette conception, chaque département fait part de ses priorités, la mienne étant d’équilibrer le budget et d’en garantir le réalisme. Nous n’avons, en effet, pas vocation à faire du profit. Nous devons cependant veiller à maintenir un certain niveau de revenus sur nos activités, au risque de manquer de sources de financement mais aussi de voir notre dotation réduite. Cette dernière, via le contrat de performance, est en effet soumise à notre capacité de créer de la valeur et de développer des collaborations externes. Plaidez-vous pour une mise en avant des indicateurs non financiers ? « Il y a une Management — Février 2013 —

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tendance naturelle à se raccrocher aux indicateurs financiers pour évaluer une institution telle que la nôtre. Or, si on suivait ce raisonnement, nos activités seraient rapidement incompatibles avec nos missions. Je privilégie donc une analyse globale, incluant les éléments financiers et qualitatifs, en particulier l’impact de nos activités. Avez-vous développé des outils et méthodes sur base de vos besoins ? « Nous avons développé un système d’information, devenu un ERP, concentrant la gestion financière, la comptabilité, le suivi de projets, le lien avec notre application de gestion des ressources humaines et celle de planification et de gestion des temps de travail. Ce système est adapté, d’une part, aux métiers du centre et, d’autre part, aux besoins générés par les audits externes auxquels nous sommes fréquemment soumis sur différents projets ou programmes. Le volet contractuel occupe-t-il une place importante ? « Étant donné la diversité de nos activités, nous sommes amenés à mettre en place des contrats de nature différente, allant d’une prestation pour un tiers à une recherche collaborative en passant par un accord de consortium sur des projets européens. Nous devons donc offrir une réponse efficace, qui gère le risque dans un délai court. Ce sont nos ingénieurs et nos chercheurs qui négocient le contrat avec l’aide de notre service Legal, qui agit en support sur base d’un cadre organisationnel bien rodé maintenant. Cela implique, pour notre part, la maîtrise de différentes réglementations, dont la directive européenne sur les aides d’État qui précise les différentes modalités de collaboration autorisées. Quelle est justement la nature de vos collaborations avec le monde privé ? « Tout au long de ses 25 années d’existence, le CRP Henri Tudor a fait évoluer sa relation avec les entreprises. Depuis plus de trois ans, nous avons structuré nos activités de collaboration au travers de neuf programmes d’innovation à l’égard des marchés prioritaires pour le Luxembourg et la Grande Région. Cette structuration permet d’apporter de la cohérence dans ce que nous voulons offrir. Ces collaborations sont assez variées. Par exemple, la recherche collaborative permet — Management — Février 2013

« Cette période de crise nous permet de sensibiliser à la rareté des moyens. » Étienne D’hoedt (CRP Henri Tudor)

PARCOURS

Fidélité et curiosité Âgé de 48 ans, Étienne D’hoedt fait partie des « anciens » du CRP Henri Tudor. Arrivé en 1993 au sein de l’institution qui ne comptait alors que 40 personnes, cet ingénieur industriel de formation (diplômé de l’Institut supérieur industriel de Pierrard-Virton en Belgique) a effectué sa première expérience avec le CRP via les métiers de la formation et des systèmes d’information. Un parcours dans plusieurs départements l’a aidé à connaître le centre sous ses différentes facettes, ainsi que son évolution. Cette expérience l’a conduit à créer, il y a 10 ans, la direction financière de l’entreprise qui compte désormais plus de 450 collaborateurs. Etienne D’hoedt est également membre du comité exécutif du centre de recherche. T. R.

à une entreprise de nous solliciter pour une recherche ciblée. Le centre et l’entreprise partagent alors les risques mais aussi les résultats via la propriété intellectuelle. Nous offrons également des formations professionnelles qualifiantes et aboutissant à un diplôme. Nous établissons des collaborations de recherche avec des entreprises locales ou des groupes internationaux. Nous aidons des entreprises luxembourgeoises à accéder à des consortiums européens. Nous montons des collaborations en vue de valoriser les résultats de nos projets de recherche. Nous créons aussi des spin-off sur base de ces mêmes résultats. Dans tous les cas, notre principal objectif reste de favoriser le transfert de technologie. Quid des contraintes administratives ? « L e statut un peu particulier de centre de recherche public induit de se soumettre aussi aux réglementations habituelles des entreprises privées (gestion, droit du travail, droit des affaires et une partie de la fiscalité dont la TVA). La nouvelle loi sur l’organisation des centres apportera des clarifications sur ce qu’il nous incombe de respecter à cet égard. Nous sommes évidemment soumis à certaines obligations, comme la législation sur les marchés publics. Dans ce contexte, nos équipes sont structurées autour de pôles spécialisés sur ces différentes questions avec, le cas échéant, l’appui de cabinets externes. La combinaison des deux réglementations ne simplifie pas toujours nos opérations courantes et est régulièrement ressentie en interne comme une forme de frein au développement de nos activités. Mais nous devons absolument respecter ce cadre. Nous sommes détenteurs de fonds publics ! Quels sont vos prochains chantiers ? « Il y en a plusieurs, comme l’amélioration de nos pratiques ou de notre outillage de planification et de suivi budgétaire. Nous travaillons également sur l’évolution du contrôle de gestion vers une fonction d’audit en interne, davantage analytique et plus adaptée à la taille du centre. Et puis le projet de regroupement de notre centre avec le CRP Gabriel Lippmann nous mobilise fortement. La mise en œuvre de l’organisation correspondante promet certainement quelques beaux challenges pour nos équipes. »

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« Si le Luxembourg veut grandir, il doit s’appuyer sur de grands partenaires. » Éric Magrini

• 49 ans • Administrateur délégué d’Intertrust depuis octobre 2008 • Membre du management d’Intertrust de 2005 à 2008 • Membre du CA de LIMSA depuis 2011

Je pense également que le régulateur a un rôle prépondérant : son travail permet de drainer vers le Luxembourg des entreprises transparentes et qui n’ont pas peur d’investir. Au travers de ces actions, nous allons être plus compétitifs, si tant est que les ressources (financières, techniques, humaines, etc.) suivent.

Analyse

Toutes voiles dehors Les sociétés de services ne peuvent plus naviguer seules, au risque de se perdre dans des eaux internationales où d’imposants vaisseaux tirent le plus gros des ressources. Éric Magrini, administrateur délégué d’Intertrust, plaide pour le partenariat d’envergure. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Magrini, avez-vous observé dans votre secteur les changements et remises en question que semble imposer la crise ? « Nous ressentons clairement, au Luxembourg, une volonté de consolidation qui donne la part du lion aux grosses sociétés. Les multinationales ont pris le pas sur les petites entreprises. Il s’agit d’une clientèle nouvelle orientée private equity, corporate ou des fonds souverains et fonds de pension, qui ont une méthodologie de travail différente, plus anglo-saxonne. Cette tendance est également induite par une volonté de la place financière d’être mieux perçue sur le plan international. Elle se montre donc plus vigilante quant aux profils de clientèle qu’elle souhaite attirer. Ces sociétés ont besoin de techniques plus sophistiquées, une compréhension des RH plus affinée, et elles se tournent donc vers des sociétés de conseils et de

services qui savent travailler à l’international et qui respectent les régulations. Dans le secteur, on doit être performant, avoir les capacités financière et humaine, à même de suivre ce flux. Les sociétés comme la nôtre, qui ont des marges importantes et qui peuvent en tirer des liquidités, sont fortement régulées. Cela nous apporte une grande transparence, un gage de travail dans les règles de l’art qui préserve la confidentialité des clients. Comment voyez-vous l’évolution du marché à court et à moyen termes ? « Si le Luxembourg veut grandir, il doit s’appuyer sur de grands partenaires. De ce fait, le développement d’Intertrust, par exemple, se tourne vers les big players internationaux (cotés au CAC 40, au Dow Jones ou sur d’autres indices boursiers). Nous nous imposons donc de suivre des formations spécifiques et d’avoir une compliance en phase avec leurs besoins.

Le marché local vous permet-il de trouver les profils dont vous avez besoin ? « Le marché luxembourgeois reste tendu. Je note toutefois qu’il continue d’être attractif. Nous n’avons jamais eu de difficulté à recruter. C’est probablement le fruit de notre politique très ‘people oriented’, avec formations au sein de notre académie, système de tutorat, de coaching, etc. Comme notre bureau est intégré à un réseau et que nos activités sont orientées vers les first place players, cela nous vaut de nombreuses candidatures spontanées. Le choix nous est ainsi donné de puiser dans des profils de très haute qualité. Mais je mesure que tous les acteurs du secteur n’ont pas cette chance… Globalement, quels aspects de la Place aimeriez-vous voir améliorer ? « Je pense, comme d’autres, que l’indexation automatique des salaires n’est pas une bonne chose. Attention, je suis satisfait de voir les gens gagner plus. L’indexation n’est pas mauvaise en soi, mais il faudrait revoir la notion d’automatisme. La méthode actuelle engendre une augmentation du coût de la vie qui fait parfois peur à certains professionnels d’autres horizons, lesquels préfèrent alors se tourner vers l’Irlande ou vers la Suisse. Regardez le coût de l’immobilier : de quoi empêcher parfois les générations futures de s’installer sur le territoire luxembourgeois ! De même, si les frontaliers viennent à trouver un emploi près de chez eux, ils hésiteront à poursuivre leur carrière au Luxembourg. Or l’économie du pays ne peut pas se passer d’eux. » Management — Février 2013 —

ICT & INNOVATION

— Management — Février 2013

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Interview

Valérie Remmy Group IT manager, Ceratizit Interview Thierry Raizer Photo David Laurent / Wili

adame Remmy, quelle place occupe votre fonction au sein de l’organisation générale de Ceratizit ? « L’informatique a pris de plus en plus d’importance dans la société, en raison notamment de l’utilisation de SAP, qui est devenu la colonne vertébrale de la transmission de l’information en interne, de la prise de commande à la mise en production. Nous sommes donc devenus très dépendants de l’accès à l’information. À titre personnel, j’ai changé de fonction en mars 2012 pour devenir responsable de l’IT pour l’ensemble du groupe Ceratizit. Cela me donne une ‘casquette infrastructure’, en plus de mes fonctions relatives à SAP. Nous sommes aujourd’hui une quinzaine de personnes au sein de l’équipe à Luxembourg. Pourquoi avez-vous choisi d’orienter votre carrière vers les métiers de l’IT ? « Au sortir de mes études d’ingénieur agronome à Paris, j’ai effectué un stage en informatique, en 1992, dans l’industrie agroalimentaire en France, secteur pour lequel j’avais une attirance. Ce stage m’a permis de mettre en place un logiciel de gestion de production. Une expérience qui m’a beaucoup plu, en raison du travail en équipe qu’elle impliquait, et qui m’a permis de découvrir comment la société fonctionnait en interne, d’autant plus que j’ai pu y réaliser du contrôle de gestion. Mais l’informatique a davantage retenu mon attention, en comparaison au côté répétitif du contrôle de gestion. Pour des raisons privées, je suis revenue avec mon mari pour m’installer près de Luxembourg, en 1996. À cette époque, faute de pouvoir trouver mon bonheur dans l’agroalimentaire au Grand-Duché, j’ai cherché

une société qui se lançait dans SAP, car je voulais expérimenter ce logiciel. Je suis ainsi entrée chez Cactus. Cinq ans plus tard, convaincue par SAP, j’ai recherché une société à vocation internationale travaillant avec cet outil. D’où ma candidature chez Ceratizit, à l’époque Cerametal, dont les processus de fabrication n’étaient finalement pas si éloignés que cela de mes expériences précédentes. À ceci près que je passais de la biscotte au carbure de tungstène !

« Notre plus gros challenge est de suivre la croissance du groupe. »

Comment passe-t-on du statut d’expert au rôle de manager ? « Je considère avant tout mon métier comme l’un des accessoires pour faire progresser la société. Mon nouveau poste est le résultat d’un départ en retraite. Il faut prendre de la distance et s’appuyer sur les compétences d’une équipe, surtout pour les aspects que l’on connaît moins, en l’occurrence les questions d’infrastructure. Il faut ainsi faire fonctionner l’équipe plutôt que le système informatique en soi.

Est-ce que vous recommanderiez l’aventure de l’IT aux femmes ? « C’est avant tout une question d’envie. Je ne pense pas, en dehors de quelques différences, que le fait d’être un homme ou une femme influe sur le choix de ce type de carrière. Même si le fait qu’il n’y ait pas plus de femmes dans le métier découle certainement aussi de l’approche masculine que l’on veut donner aux fonctions techniques. Quelle est la philosophie de travail avec votre partenaire, le groupe Plansee ? « Après la fusion entre Cerametal et Plansee Tiizit, pour former Ceratizit, nous avons fusionné nos systèmes SAP. Il restait à combiner les visions différentes. Nous étions, à Luxembourg, plutôt axés sur une approche standard et pragmatique liée à une implémentation rapide et récente, alors que Plansee avait une approche plus orientée vers des développements spécifiques, due à une longue expérience dans SAP. Aujourd’hui, nous nous répartissons les tâches en toute synergie en fonction des différentes activités que les composantes du groupe doivent mener. SAP occupe une grande place dans votre langage interne. Pourquoi choisir une telle solution ? « Je pense que c’est un logiciel stable et robuste, que je considère comme un outil de collecte et de diffusion de l’information à différentes étapes d’un processus. Lorsque nous effectuons des opérations de rachat ou de partenariat dans le cadre de l’extension de notre groupe à l’international, l’utilisation de SAP est dans la balance lors des discussions préalables. Cela peut parfois créer des tensions, car chacun milite pour sa solution. Management — Février 2013 —

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« Il faut faire fonctionner l’équipe, plutôt que le système en soi. » Valérie Remmy (Ceratizit)

Mais les discussions permettent de trouver des points de rencontre. Nous faisons donc de SAP notre langage commun et un moyen d’assurer la transparence de notre chaîne d’approvisionnement, depuis plus de 10 ans.

à Luxembourg cette vision d’une société internationale aux besoins mondiaux et jouer la carte de la synergie avec notre partenaire. Êtes-vous amenée à rencontrer des clients externes ? « Mon métier est plus axé sur les clients internes. Mais l’entreprise construit de plus en plus de synergies avec ses clients externes dans le cadre de la conception de produits, sur un mode collaboratif. Certains clients deviennent ainsi des partenaires. Grâce à l’informatique, nous facilitons la communication et les échanges, nous partageons nos best practices, comme sur le plan de la gestion de la qualité.

L’extension du groupe vous apporte-t-elle de nouveaux projets ?« Après le continent américain, le groupe s’étend vers l’Asie, en s’implantant dans des pays tels que l’Inde et la Chine. Nous avons ainsi effectué une fusion avec une société taiwanaise, il y a deux ans. Elle possède huit sites de production en Chine et à Taiwan. Ce qui implique une communication avec notre siège de Luxembourg et donc des besoins d’échange d’informations très importants. D’où une nécessité d’adapter nos infrastructures : elles doivent nous permettre de couvrir dorénavant la planète 24 h / 24 et 7 j / 7. L’acquisition récente de la société allemande Gunther Wirth nous apporte aussi de nouveaux chantiers plus ‘locaux’, et avec une problématique plus proche du consommateur final. Quels sont vos chantiers dans le domaine de l’infrastructure ? « Nous avons besoin de construire une infrastructure globale et nous pouvons nous appuyer sur les moyens de Plansee, s’agissant par exemple de la messagerie ou encore de ses relais au Japon, en Chine, en Corée ou en Inde. Cette synergie nous permet de créer des effets de levier. En outre, le développement informatique dans ces pays n’est pas sans poser des questions. La collaboration avec des consultants locaux peut, en effet, parfois, s’avérer difficile, faute de niveau de qualification suffisant. C’est d’ailleurs pour cette raison que l’équipe de Luxembourg a dû s’impliquer complètement en Inde. Heureusement, nous avons des outils de communication modernes qui permettent de suivre les projets à distance. Plus généralement, nous devons développer — Management — Février 2013

La crise a-t-elle eu une influence sur votre activité ? « On ne peut pas parler de ralentissement à notre niveau car toute réorganisation, adaptation ou recherche de productivité en période difficile passe inexorablement par l’informatique. Nous sommes aussi très sollicités par des collaborateurs qui nous apportent leurs nouvelles idées.

PARCOURS

Agroalimentaire et industrie Âgée de 44 ans, Valérie Remmy est ingénieur agronome, diplômée de Paris-Grignon. Elle a débuté dans le secteur alimentaire sur Paris puis s’est installée à Luxembourg, cœur économique de sa région natale (Metz), en 1996. Après une expérience dans la grande distribution luxembourgeoise, elle a rejoint Ceratizit en 2001. T. R.

Quels sont vos prochains projets ? « Notre plus gros challenge est de suivre la croissance du groupe, dont l’intégration des sites chinois. Nous avons aussi une usine en Bulgarie qui est en dehors de notre réseau IT et que nous devons intégrer au même titre que le groupe Günther Wirth. Ce sont des projets qui nous orientent pour les trois à quatre prochaines années, sans compter les imprévus ! Plus on intègre et plus les choses deviennent complexes. Nous devons donc veiller à garder les choses les plus fluides possible. 2013 sera l’année du roll-out des solutions mises en place pour que notre structure IT fonctionne d’un bout à l’autre du groupe, notamment en Asie, le secteur qui se développe le plus. Beaucoup de nos clients y ont en effet ouvert des filiales, impliquant par ricochet des besoins en hausse sur place. »

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« Notre pays doit se doter d’un écosystème complet. » Yves Reding

Photo : Julien Becker (archives)

• 52 ans • CEO d’eBRC depuis 2000 (date de fondation de la société) • Audit manager à la BGL de 1994 à 2000 • Vice-président de l’EUDCA (European Data Centre Association) depuis fin 2011

Analyse

Centre névralgique Yves Reding, CEO d’eBRC, défend une stratégie portée par un haut degré de qualité et une volonté d’installer le Luxembourg parmi les places importantes. Interview Jean-Marc Streit

onsieur Reding, par définition, votre secteur évolue sans cesse. Comment l’observez-vous ? « Nous connaissons déjà notre troisième crise depuis 2001. Pourtant, certaines entreprises ICT tirent leur épingle du jeu, notamment celles qui misent sur la qualité de leurs services. C’est notre cas : nous n’avons pas perdu de clients, nous nous efforçons de les sélectionner… Nous voulons faire du Luxembourg un centre d’excellence en Europe. Dans cette optique, notre créneau a toujours été le management de l’information sensible (informations confidentielles ou exigeant de la haute disponibilité). Nombre de secteurs sont concernés : la place financière en général, l’e-commerce, les médias (propriété intellectuelle), les institutions internationales, le secteur hospitalier, les études d’avocat, les fiduciaires. Cette activité est donc vouée à s’intensifier, d’autant que les exigences de sécurité sont toujours plus

élevées. Ceci suppose aussi, de notre part, excellence, qualité de service et confiance. L’avenir devrait donc être serein… « Les clients, et notamment le secteur bancaire, souffrent de la conjoncture actuelle… Cependant, la crise peut aussi être une opportunité d’externaliser son IT. Je compare souvent l’informatique à l’agriculture. Il y a deux générations, chaque foyer disposait d’un lopin de terre et de quelques vaches. Aujourd’hui, on se procure le lait dans une grande surface. Pour l’IT, le chemin sera sensiblement identique. Actuellement, beaucoup d’entreprises ont encore leurs propres informaticiens. Mais dans un proche avenir, ces équipes seront un luxe que peu de sociétés pourront s’offrir. D’ici une dizaine d’années, les opérations informatiques seront réalisées par des ‘armées’ d’agents externes spécialisés, qui géreront de manière industrielle toute la complexité des ‘fermes’ de serveurs

informatiques dans des data centres hyper sécurisés. Il n’y aura plus assez de techniciens sur terre pour gérer l’informatique de plus en plus complexe et combattre le hacking sous toutes ses formes. Les entreprises iront chercher les informations dans un cloud industrialisé et sécurisé, comme nous allons acheter le lait dans un supermarché. Chaque société fera alors son choix en fonction du marché. Le secteur ICT est donc voué à un bel avenir pour autant que les acteurs ne fassent pas n’importe quoi. Le Luxembourg doit maintenir sa réputation de qualité. Faire du dumping à cause de la crise n’est certainement pas la voie à suivre. Nous faisons la promotion du Luxembourg comme place forte du numérique. Notre pays doit se doter d’un écosystème complet : infrastructures, universités, RH, etc. Par exemple, si le gaming est à la mode, il ne repose pour l’instant que sur des infrastructures. Ceci n’est pas durable. Pour implanter l’activité à long terme, il faut pouvoir développer ici la chaîne complète du gaming, dont la création de jeux est un maillon. Le point faible du Luxembourg reste les ressources humaines. En quantité, en qualité ? « Les spécialistes sont de plus en plus rares. Débaucher un profil intéressant chez le concurrent n’est pas une solution, car cela tend à déstabiliser le marché. Donc, nous devons aller chercher toujours plus loin. L’important est de pouvoir les cueillir à la sortie des écoles, à bac+5 ou 6. Mais à long terme, il faudrait travailler à développer ici des troisièmes cycles spécialisés en cloud services ou en propriété intellectuelle, par exemple. Quels aspects amélioreriez-vous ? « Je pense que l’esprit d’entreprise est notre talon d’Achille. Les jeunes – ou moins jeunes – doivent oser, investir, créer, lancer de nouvelles idées. Force est de constater que notre pays pâtit de ce manque de profils qui stimulent l’économie locale. Chez eBRC, nous nous efforçons de supporter les initiatives innovantes, par notre pépinière ou en aidant des start-up. » Management — Février 2013 —

HUMAN RESOURCES

— Management — Février 2013

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Interview

Éric Cavalli Directeur des ressources humaines, Editus Interview France Clarinval Photo David Laurent / Wili

onsieur Cavalli, vous êtes arrivé chez Editus en janvier 2009. L’entreprise était très différente d’aujourd’hui. Quels ont été vos défis ? « J’ai été embauché pour créer la direction des ressources humaines. Avec 120 collaborateurs, cela commençait à devenir indispensable. J’ai donc eu à identifier les attentes, à mettre en place un certain nombre d’outils RH, mais surtout à contribuer à la définition et à la mise en œuvre de la transformation de notre métier. Quels ont été les axes de ces changements ? « Depuis 2009, Editus s’est engagé dans une transformation radicale pour pouvoir répondre à l’évolution de son marché, aux attentes des clients et au comportement des utilisateurs. On constate, par exemple, que nos annuaires restent incontournables, mais notre champ d’action s’étend à de nouveaux supports, notamment l’Internet fixe et mobile. C’est d’ailleurs ce que notre logo et slogan entendent dire, ‘Editus Hei & Lo’, ici et maintenant. Il nous a donc fallu faire un changement radical, de la culture du papier à celle du digital. Les clients ne fonctionnent plus de la même façon, parce que les utilisateurs ont changé. Est-ce que ce basculement a été effectué de manière radicale ou plutôt continue ? « Nous n’avons pas voulu limiter nos projets à du cours terme. En 2009, nous avons proposé, avec l’accord de nos actionnaires, un projet d’entreprise sur cinq ans. Ce n’était pas un

pari. Nous nous sommes dit que la perspective d’un futur commun, à construire ensemble, serait plus motivante que la crainte du changement. Il nous a fallu expliquer et rassurer l’ensemble du personnel.

« La perspective d’un futur commun à construire ensemble serait plus motivante que la crainte du changement. »

C’est bien beau sur le papier. Concrètement, comment avez-vous travaillé ? « Nous avons formalisé, structuré et partagé ce projet stratégique avec l’ensemble du personnel. Pour cela, nous nous sommes appuyés de manière classique sur nos supports de communication interne, mais également sur des groupes de travail et des réunions régulières. Nous avons fixé un objectif d’entreprise, celui d’être le partenaire de référence pour nos clients. Mais de manière plus précise, nous nous sommes donné trois valeurs.

Quelles sont-elles ? « Les mots clés sont fun (développer un environnement de travail attractif et convivial), team spirit (favoriser les synergies transverses et collaboratives) et target (mobilisation de l’ensemble du personnel vers la réussite). Le plaisir vient en premier ? « Oui, parce que nous partons du principe que s’il y a du plaisir et du travail d’équipe, les objectifs seront atteints. C’est une réaction en cascade. Comment s’est faite la mise en application opérationnelle de cette stratégie ? « On a identifié sept axes de développement qui touchaient tous les aspects de l’entreprise. À savoir : la base de données, les systèmes d’information, les supports de diffusion, l’offre média, les relations commerciales, l’image auprès de nos clients et du public, la collaboration. Ce sont les piliers de l’entreprise. Chaque année, nous avons défini deux à quatre projets par pilier qui étaient animés par un chef de projet appuyé sur une équipe ‘ multicompétente ’, avec un cadre méthodologique de gestion de projet. Les chefs de projets se réunissaient toutes les six semaines pour un partage et un échange d’expérience. Enfin, tous les trois mois, le personnel était informé de l’avancement des projets. Avez-vous connu des achoppements ? Des réticences ? « Non, parce que nous avons mis en place des outils incitatifs. D’abord, un ambitieux plan de formation Management — Février 2013—

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« L’absence de perspective est source de désenchantement. » Éric Cavalli (Editus)

En d’autres termes, vous recrutez ? « En effet. Nous recrutons dans la plupart de nos métiers : des commerciaux, des personnes dans le marketing opérationnel et sur les métiers de l’informatique. On cherche forcément des gens à l’esprit ouvert qui vont accompagner les évolutions de l’entreprise et y gravir des échelons.

qui permet à chaque collaborateur de maintenir et développer ses compétences. Pour vous donner une idée, sachez que l’on propose en moyenne 80 heures de formation par an, essentiellement en interne (70 %). Nous avons formé des formateurs parce qu’une grande partie de notre know how est détenu par le personnel. Autre incitatif : un bonus sur objectif a été fixé pour chaque collaborateur. Enfin, on a mis en place un challenge qui permet de gagner jusqu’à huit jours de congé. Sans parler des moments forts de team building. Vous n’êtes pas au bout des cinq ans programmés pour les changements stratégiques, mais vous pouvez déjà tirer un bilan ? « J’ai déjà connu, dans d’autres entreprises, des changements d’envergure. Je dois dire que ça se passe très bien ici. Nous avons été vite parce qu’on a eu la confiance de l’ensemble du personnel. Le déménagement en 2011 dans ce nouveau bâtiment a été un coup de pouce formidable, parce qu’il a concrétisé physiquement le changement. Quand on sait que la moyenne d’âge du personnel est de 32,5 ans et que l’ancienneté moyenne est de six ans, on voit que cela fonctionne… La participation aux événements est un bon indicateur, mais aussi le faible taux d’absentéisme… Nos collaborateurs se plaisent et sont motivés. Quels sont les défis qu’il vous reste à relever ? « Nos défis pour l’avenir sont de pérenniser ce qui a été fait. La culture du changement est désormais inscrite dans nos gènes. Outre maintenir la motivation, renforcer la professionnalisation et la promotion interne et fidéliser nos talents, nous devons encore travailler sur l’intégration de compétences nécessaires à l’entreprise. — Management — Février 2013

En octobre dernier, l’Entreprise des P&T est montée à hauteur de 89,93 % dans votre actionnariat. Est-ce que cela a changé quelque chose pour vous ? « Tout de suite, en octobre, M. Strasser, le directeur général de l’Entreprise des P&T, est venu à la rencontre du personnel d’Editus et a répondu à ses questions. Les synergies sont désormais renforcées. Je communique régulièrement avec mon homologue aux P&T. Par exemple, nous occupons un bâtiment qui appartient à la Poste. Toute l’informatique est passée sur du clouding en relation avec l’eBRC qui nous chauffe par la récupération de chaleur, chez eux… PARCOURS

Industrie et international Titulaire d’une maîtrise en administration économique et sociale de l’université et d’un DESS en administration des entreprises de Nancy II, Éric Cavalli se considère avant tout comme un généraliste. À 47 ans, il a réalisé l’essentiel de son parcours pour des groupes industriels, notamment américains, dans la chimie, la plasturgie ou l’équipement automobile. Avant de rejoindre Editus en 2009, il était en poste chez Federal Mogul. F. C.

Le métier de DRH a sensiblement évolué au cours des dernières années. Quelle est votre perception de votre fonction ? « Pour moi, le DRH c’est un homme ou une femme de conviction. Qui aime son entreprise et qui contribue par ses messages et ses actions à mobiliser le personnel à la réussite de celle-ci. C’est un communicant qui doit faire preuve de cohérence et de pertinence. Je crois au bon sens et à l’intelligence de mes interlocuteurs, mais il faut être capable d’expliquer, répéter, concilier, parfois patienter, avec toujours à l’esprit la recherche de convergence vers un but commun. Il faut donner de la perspective car l’absence de perspective est source de désenchantement. »

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« L’organisation du travail se verra bousculée dans ses certitudes. » Bart Coone

• 46 ans • Directeur de Securex depuis 2011 • Directeur de la consultance RH pour le groupe Securex en Belgique, de 2004 à fin 2010

sera plus la place de travail exclusive. Par ailleurs, les entreprises vont très certainement chercher à outsourcer la part opérationnelle (le calcul des paies, etc.) de leur activité RH tout en maintenant en interne la part non opérationnelle (stratégique). De plus en plus, les besoins stratégiques de nos clients se tournent vers le talent et le performance management. L’un des objectifs est donc de leur fournir les outils à même de mesurer et d’identifier les talents au sein de leurs équipes.

Analyse

Talent et performance Le changement, tout le monde le constate. Mais qui en prend réellement la mesure ? Au niveau RH, trop peu de monde encore. Pourtant, le changement peut être vecteur d’amélioration pour peu que les mentalités suivent. L’avis de Bart Coone, directeur de Securex. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

uelles évolutions avez-vous constatées sur le marché du travail au Luxembourg ? « La société évolue très vite. Le monde économique suit ces changements, dus notamment aux progrès technologiques. À ce constat général, qui n’échappe à personne, viennent se greffer le vieillissement de la population active, les retraites plus tardives, l’internationalisation des RH – même si au Luxembourg ce n’est pas une nouveauté – et une tendance des politiques à influencer plus encore la société en général et l’économie en particulier. Tous ces aspects ont un impact important sur les besoins des entreprises, car ils redéfinissent clairement la notion même de travail professionnel. Il est de plus en plus question de contrats court terme, de flexibilité, de besoins plus pointus ainsi que de nouveaux talents. En parallèle, les jeunes entrant dans le monde du travail ont une vision moins

fidèle de leur relation employeur / employé. L’idée de ‘faire carrière’ n’est plus une de leurs priorités. Finalement, entre le besoin de flexibilité et de missions ponctuelles des entreprises et les changements réguliers souhaités par les jeunes professionnels, chacun y trouve son compte. Quant à la crise, elle n’est que transitoire et ne va pas influer outre mesure sur ce processus en marche. Par contre, elle oriente vers plus d’internalisation au détriment de sociétés de recrutement. Dans ce contexte, comment voyez-vous l’avenir ? « L’organisation du travail se verra bousculée dans ses certitudes. À terme, le temps de travail journalier ne sera plus de 9 à 18 heures. Les horaires seront moins rigides et éventuellement plus en phase avec les impératifs personnels de tout un chacun : horaires des crèches, des écoles, etc. De plus, et on le constate déjà, le bureau ne

Quels sont les profils recherchés dans votre métier ? « Aujourd’hui, nos collaborateurs doivent pouvoir comprendre le business de nos clients, en plus de leur travail. Chez Securex, nous allons vers des compétences RH élargies : il faut que chaque professionnel comprenne les clients selon leur métier. On est loin du calcul des salaires ! Un bon collaborateur RH doit dorénavant être familiarisé avec les outils IT et les utiliser à bon escient. Il est fini le temps des dossiers soigneusement rangés et classés dans des armoires. Pour l’heure, nous ne connaissons pas de réelles difficultés à trouver les bons profils. Nos axes de recherche se concentrent sur trois points : les valeurs du candidat (en phase avec les nôtres), le talent (le potentiel) et les compétences acquises. Si, avant, nous nous focalisions essentiellement sur ce troisième point, aujourd’hui, ce sont les valeurs et le talent qui priment. Une personne de talent peut toujours être formée à des compétences qu’elle ne maîtrise pas forcément à la base… Que voudriez-vous améliorer dans votre secteur ? « Je pense qu’il est important d’agir sur les mentalités. Il faut une vision positive et ouverte afin d’appréhender au mieux le changement et de trouver les bonnes solutions. Aujourd’hui, les solutions existent. Prenons les SIRH (systèmes d’information de gestion des RH) dont certains se sont fait la spécialité : ils permettent aux DRH, par exemple, de déléguer une bonne partie de leur travail redondant (opérationnel et day to day) et, de ce fait, de se libérer du temps pour travailler sur les concepts stratégiques (performance management, talent management, bien-être au travail, etc.). C’est la façon de voir que j’aimerais améliorer. » Management — Février 2013 —

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Gabriel Bleser, qui fut entre 2004 et 2007 le premier rapporteur général de l’Inspection de la concurrence, rejoint Legitech. Il fait son entrée au sein du comité de direction nouvellement créé et sera en charge du pôle Éditions de la société, du centre d’affaires Legicenter, des ressources humaines et du marketing. Âgé de 41 ans, il était, depuis 2007, chez Allen & Overy, à la tête du business development, du CRM et du marketing.

Après 15 années passées chez KBL, en tant que directeur de la division des affaires juridiques, secrétaire général et porte-parole de la banque, Marie-Paule Gillen a décidé de revenir à ses premières amours : le métier d’avocat. Elle rejoint, en tant que partner, l’étude DSM Di Stefano Moyse, cabinet indépendant spécialisé en droit des affaires. La société de construction CDCL compte un nouveau responsable des ressources humaines en la personne de Julien Bossu. Âgé de 32 ans, il travaillait depuis 2004 chez Soludec. D’abord assistant RH, il avait été promu responsable RH en avril 2012.

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Aurore Marchand, 31 ans, arrivée en 2010, a été promue associate. Elle est spécialisée en droit civil et commercial et en droit international privé.

Virginie Stalder Patiras, 27 ans, a été promue associate. Arrivée associate en 2009, elle est spécialisée en droit bancaire et financier.

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Guy Perrot, 43 ans, a été nommé associé. Arrivé au sein de l’étude en 2009, il est spécialisé en droit civil, commercial et administratif. Il conserve la direction du département Contentieux.

Jaline Nassoy, 26 ans, a été promue associate. Arrivée en 2010, elle est âgée de 26 ans et est spécialisée en droit des sociétés, private equity et restructuration d’entreprises.

Nexum, cabinet international de conseil, vient d’ouvrir un bureau à Luxembourg. La fonction de managing partner a été confiée à Véronique Di Maria. Âgée de 39 ans, elle vient de passer 13 ans à la BIL où elle était, cette dernière année, head of wealth management solutions après avoir été, pendant près de deux ans, head of private banking commercial coordination.

Pour succéder à Claudio Bacceli (lire page 29), Olivier Lecler a été nommé directeur général adjoint de Société Générale Bank & Trust, en charge des activités de banque privée à Luxembourg. Âgé de 45 ans, il avait intégré le groupe Société Générale en 1996. Depuis janvier 2011, il était directeur général de Société Générale Private Banking Monaco.

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Habiba Boughaba est la nouvelle managing director du bureau luxembourgeois de la société de services financiers JTC Group. Âgée de 38 ans, cette ancienne avocate (Loyens & Loeff puis Elvinger, Hoss & Prussen) était, depuis octobre 2009, chez Alter Domus, où elle a dirigé le département juridique et occupé les fonctions de senior manager dans son bureau de Hong Kong.

Nicolas Henckes, 38 ans, prend la tête du comité de direction de Legitech, société qu’il dirige depuis sa création en 2006. Il est désormais plus spécifiquement en charge du développement international de l’entreprise, tout en conservant sa responsabilité de rédacteur en chef du magazine Legimag et celle de directeur financier de l’entreprise. Claudio Bacceli a été promu directeur de la clientèle des intermédiaires financiers pour l’ensemble des activités de banque privée chez Société Générale Private Banking. Âgé de 56 ans, il reste basé à Luxembourg. Entré dans le groupe en 2005, il occupait, depuis deux ans, le poste de directeur des activités de banque privée au sein de Société Générale Bank & Trust. Alvin Sicre a rejoint Goodman à Luxembourg (immobilier logistique et parcs d’affaires) en tant qu’ qu’assistant company secretary secretary. Il a précédemment travaillé en tant que consultant chez KPMG à Londres et business development manager chez Citco, à Londres et au Luxembourg. L’Université du Luxembourg a proposé au gouvernement de nommer le cardiologue Pr Dr Ludwig Neyses au poste de nouveau vice-recteur Recherche. Âgé de 58 ans, il est, depuis 2001, enseignant et chercheur à l’Université de Manchester (en Grande-Bretagne) où il occupe la chaire de médecine et de cardiologie. Il devrait prendre ses fonctions en avril 2013.

Catherine Graff a rejoint le cabinet d’avocats Linklaters en tant qu’ qu’associate, à la tête du département « droit du travail ». Elle compte plus de 12 années d’expérience acquises auprès de cabinets locaux et internationaux, spécialistes du droit du travail et contentieux au Luxembourg. Jean-Yves Vergnaud vient de rejoindre SD Worx en tant que tax & legal consultant consultant. Âgé de 31 ans, il a acquis ses premières expériences dans plusieurs bureaux d’avocats de la Place (Reisch & Verlaine ; Loyens & Loeff ; Kleyr, Grasso & Associés et, enfin, Frabetti). Depuis septembre 2010, il était juriste assistant chez BDO. Dans le cadre de la création d’un comité de direction chez Legitech, Laurence Raphael a été promue au rang de directeur, avec la responsabilité du pôle Marchés publics. Elle continue également à exercer le rôle de responsable juridique de l’entreprise qu’elle occupe depuis son arrivée en 2006.

Promotions chez Bonn Steichen & Partners Linda Harroch, 39 ans, a été promue associée. Elle est spécialisée dans les opérations de structure et de financement de leveraged buy out, dans leur structuration de fonds, le financement et le montage de joint ventures.

Valérie Kopera a été nommée counsel counsel. Âgée de 31 ans, elle est spécialisée dans le droit des sociétés et les litiges commerciaux, avec un intérêt particulier pour les conflits entre actionnaires. Spécialisée en droit des sociétés, Christèle PierreAlexandre, 42 ans, a été promue counsel. Elle est en charge de dossiers de private equity, fusions et acquisitions, joint ventures et restructurations. James Murphy a été promu associate. senior associate Âgé de 31 ans, il est fortement impliqué, depuis son arrivée au cabinet, dans les problématiques de droit des sociétés et est mandaté dans de nombreux dossiers de fusions et acquisitions.

Raymond Schadeck rejoint le conseil d’administration de la Banque Raiffeisen. Âgé de 57 ans, il n’a pas chômé depuis qu’il a quitté, en juin 2010, la tête d’Ernst & Young Luxembourg. Il préside, depuis lors, les conseils de Luxexpo et de Luxinnovation et siège dans celui du groupe agroalimentaire Sodrugestvo. Il est également président de la Focal (Fondation ouverte pour la construction de l’avenir).

Management — Février 2013 —

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Le courtier en assurances Suisscourtage a nommé un nouveau directeur général et membre du conseil d’administration en la personne de Florian Karner. Âgé de 47 ans, il était, depuis 2006, global head of aviation chez Allianz AGCS pour la zone EMEA & Asia Pacific.

BDO Luxembourg a recruté JeanDominique Morelli au poste de senior manager au sein du département Conseil fiscal. Âgé de 36 ans, il est spécialisé en fiscalité internationale et était, depuis deux ans et demi, partner chez Tabery & Wauthier, après deux années passées chez Elvinger, Hoss & Prussen en tant que tax lawyer. Thierry Delgorgue a rejoint l’équipe comptable et fiscale du groupe Goodman à Luxembourg (immobilier logistique et parcs d’affaires) en tant qu’ qu’accountant. Âgé de 32 ans, il a précédemment travaillé comme comptable chez IS European Services et advisor chez PwC Luxembourg. Paul Loutsch, 36 ans, a rejoint l’agence de publicité CTCom en tant qu’ qu’account director. Le directeur-fondateur de la société Bubble-bin avait, précédemment, occupé pendant quatre années le poste de directeur Marketing & Vente chez Zap.

Martina Huppertz vient d’être promue chez Molitor Avocats à la Cour au sein du service Banking & Finance. Âgée de 45 ans, elle avait rejoint l’étude en 2009, après avoir travaillé plusieurs années dans le domaine des fonds d’investissement, dernièrement chez Union Investment Group. Après 13 années chez Lombard International Assurance, où elle a notamment contribué à la création de l’activité Dealing au sein du département Comptabilité de fonds, Nicoletta Morsut rejoint FIA Asset Management en tant que senior project manager. Âgée de 40 ans, elle est désormais en charge de la coordination de l’ensemble des projets opérationnels de la société. Comme prévu, Georges Heinrich a officiellement été intronisé successeur de Gaston Reinesch en tant que président du conseil d’administration de BGL BNP Paribas. Âgé de 41 ans, et employé au ministère des Finances depuis 2001, il occupe, depuis 2009, la fonction de directeur du Trésor.

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Promotions chez Bonn & Schmitt Andreas Heinzmann, 36 ans, est devenu partner au sein du département Droit bancaire et financier. Il est spécialisé en droit boursier, droit des marchés de capitaux (réglementaire et transactionnel), ainsi qu’en droit bancaire international. Philipp Mössner a été promu partner au sein du département Droit bancaire et financier. Âgé de 38 ans, il est notamment spécialisé en droit des marchés internationaux de capitaux et de transactions financières structurées. Candice Wiser, 38 ans, spécialiste en droit des sociétés et fusionsacquisitions, a été promue partner. Elle est notamment spécialisée pour toutes transactions impliquant le droit des sociétés, et notamment pour les restructurations, les fusions transfrontalières et les joint ventures.

Daniel Marnach, 28 ans, rejoint iTrust Consulting en tant que consultant en sécurité. Guillaume Schaff, 23 ans, rejoint la SSII iTrust Consulting au poste de global security officer nouvellement créé.

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The Fight Against Financial Crime February session - The US perspective on current AML and sanction risk

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18 February 2013 Einführung in die Investmentbranche 21. und 22. Februar 2013

Introduction à l’industrie des fonds d’investissement

19 et 20 février 2013

Déclaration fiscale pour personnes physiques résidentes Comment optimiser sa situation fiscale et remplir sa déclaration d’impôt

Donner et recevoir du feedback Le feedback comme cadeau - comment le présenter ?

Risques et opportunités en TVA pour le secteur public et les organismes sans but lucratif

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Donner et recevoir du feedback Le feedback comme cadeau - comment le présenter ? 5 février 2013

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Un nouveau poste de managing partner a été créé au sein du cabinet d’avocats Wildgen. Il a été confié à Pierre Metzler. Âgé de 44 ans, il était arrivé au sein de la firme en 1994 et était devenu associé en 1997. Il est aujourd’hui à la tête du Commercial and litigation practice group et est également spécialisé en droit des affaires. Dans son nouveau rôle, il dirigera l’expansion et l’orientation stratégique du cabinet.

Florence Flener, 26 ans (ex-Lola Communication), rejoint Mikado Publicis en tant que junior account. Brigitte Kerger, 45 ans, directrice de production Samsa Film, a été promue productrice exécutive. Ben Fetler, 24 ans, a été recruté par iTrust Consulting comme consultant en sécurité.

Jérôme Carbonnelle a rejoint en ce début d’année les équipes Wealth Management de la Banque internationale à Luxembourg, en tant que head of core Europe markets markets, plus spécifiquement en charge des marchés français et belge. Âgé de 42 ans, il occupait précédemment la fonction d’executive director chez La Française AM Private Bank où il était entré en 2003.

Carmignac Gestion poursuit son développement au Luxembourg et devient une société de gestion à part entière. Une mutation qui s’accompagne de l’arrivée d’Éric Le Coz, qui n’est autre que le directeur général adjoint de la société mère établie en France. Il est aussi, depuis 2004, directeur du développement de la société.

Le Groupe Sword SE a recruté Erwin Bette en tant que chief financial officer (CFO). Âgé de 48 ans, il était précédemment CFO et vice-président de Performance Fibers Europe, l’un des plus importants producteurs de fibres et tissus en polyester industriel au monde, après avoir passé six années en tant que CFO chez CWS-BOCO (solutions d’hygiène industrielle).

Suite au départ de Pierre Haussman, au printemps dernier, le CEPS/ Instead était à la recherche d’un directeur général. Il a été trouvé en la personne de Hilmar Schneider, 56 ans, jusqu’ici director of labor policy au sein de l’lnstitute for the Study of Labor de Bonn.

Eva Virag est venue renforcer l’équipe comptable et fiscale du groupe Goodman à Luxembourg (immobilier logistique et parcs d’affaires) en tant que junior accountant. Âgée de 28 ans, elle était précédemment advisor chez PwC Luxembourg, après avoir été consultant chez UCMS Group en Hongrie. Accenture Luxembourg renforce sa ligne de services dédiés à l’externalisation de systèmes informatiques avec l’arrivée de Thibaut Dupont au poste de senior manager. Âgé de 39 ans, il a effectué toute sa carrière chez Accenture France, où il a participé à de grands programmes de transformation IT en Allemagne et en Angleterre. — Management — Février 2013

Vincent Genco-Russo, 40 ans, a rejoint l’agence de publicité CTCom en tant que directeur artistique. Il a acquis son expérience de 15 ans auprès de différentes agences, entre autres chez Made by Sams, Advantage, Concept Factory ou encore Piranha & Petits Poissons Rouges. Stephan Gehmacher a été nommé en tant que futur directeur général de la Philharmonie. Âgé de 42 ans, il est, depuis 2008, directeur de l’orchestre symphonique du Bayerischer Rundfunk à Munich. Il succèdera le 1er septembre 2013 à Mathias Naske, en instance de départ pour Vienne.

Sam Menghi, 23 ans, rejoint le département des analystes développeurs d’iTrust Consulting. Alex Mckinnon, 30 ans, intègre iTrust Consulting comme consultant en sécurité et project manager manager.

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Stephan Schmitz rejoint Front Consulting Luxembourg en tant que director et responsable du bureau au GrandDuché. Âgé de 46 ans, cet ancien general manager d’eBay Europe (en 2007) à Luxembourg était, depuis un an, expert training auprès de RH Expert, après avoir été pendant près de deux ans senior manager chez InTech.

Anne-Sophie Alves, 29 ans (ex-Auchan Luxembourg), est venue renforcer l’équipe Corporate d’Orange Luxembourg en tant qu’account manager. Julie Rimlinger, 26 ans (ex-Signes puis Eurostat), a rejoint l’équipe d’Axis en tant que consultante.

L’étude d’avocats Kleyr Grasso Associés a recruté Émilie Waty en tant que senior associate pour son département Contentieux. Agée de 31 ans, et inscrite au barreau depuis 2006, elle était, ces deux dernières années, avocate chez Theisen Law, après avoir passé quatre années chez Arendt & Medernach. Accenture Luxembourg a nommé David Donias en qualité de senior manager dans la division TechnologyFinancial Services. Âgé de 36 ans, il avait rejoint le cabinet de conseil en 2008. Il prend la coresponsabilité de la ligne de services Assurance au Luxembourg. Quelques mois après avoir rejoint Telecom Luxembourg en tant que sales director director, Alain Caplier rebondit déjà chez Iris Luxembourg, en tant que senior account manager. Âgé de 46 ans, il avait été, par le passé, huit années à la tête de Telenet Luxembourg, puis avait été, pendant près de deux ans, sales manager chez AlcatelLucent Luxembourg. Après une petite année passée chez PwC en tant que directrice, Sonia Rucquoy, qui fut pendant sept ans manager du bureau Galilei Luxembourg, est désormais partner chez De Verchin & Partners, en charge du développement des services d’accompagnement en gestion de carrière.

— Management — Février 2013

Stéphane Emma, 23 ans, renforce l’équipe des pentesters chez iTrust Consulting.

Le cabinet d’avocats Linklaters renforce son département Corporate et M & A avec l’arrivée de Pia Lavrysen au poste de counsel. Âgée de 38 ans, elle arrive tout droit du bureau bruxellois de la firme, où elle a forgé son expérience dans les domaines du droit des sociétés . Dans le cadre de la réorganisation du ministère des Finances consécutive au départ de Gaston Reinesch, Étienne Reuter, jusqu’alors secrétaire général, s’est vu confier de nouvelles responsabilités. Âgé de 56 ans, il est désormais en charge du domaine de l’État et du financement de l’Économie. Magali Maillot, 37 ans, a rejoint Allen & Overy Luxembourg en tant que human resources director. Elle était, depuis près de 10 ans, en poste chez Lombard International Assurance où elle a occupé, ces deux dernières années, la fonction de DRH. Nicola Goubet-Calais a rejoint Numen en tant qu’ qu’account manager, en charge de la relation clients dans le cadre des services d’ d’outsourcing de traitement de documents. Âgé de 30 ans, il était, jusqu’alors, customer support auprès de Victor Buck Services.

Ensuifudine Omar, 27 ans, a intégré iTrust Consulting en tant qu’analyste développeur .

Julien Maladrie, 26 ans rejoint l’équipe des pentesters d’iTrust Consulting .

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Leasing

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Une démarche globale Fin 2012, un modèle de voiture hybride venait s’ajouter à la flotte de véhicules du service des aides et soins de la Croix-Rouge. Cette approche s’intègre dans une réflexion volontaire et de longue date que l’institution mène quant à son impact sur l’environnement… et la santé. Texte Jean-Marc Streit Photo Laurent Antonelli / Blitz

Les sociétés de leasing automobile élargissent leur gamme de véhicules en y intégrant toujours plus de « vert ». C’est dans l’air du temps. C’est aussi et surtout une nécessité qui, lorsqu’elle s’inscrit dans la durée, prend tout son sens. En attendant que de futurs modèles et de nouvelles technologies démocratisent plus encore ces voitures écolos.

— Management — Février 2013

n chiffre : 679 ! C’est le nombre de véhicules dont dispose, à l’heure actuelle, le service des aides et soins de la Croix-Rouge. Au sein du réseau Help – que les partenaires Syrdall Heem et Muselheem viennent compléter – ce service de la Croix-Rouge fournit des prestations à domicile d’aide aux tâches domestiques, de soins infirmiers et d’actes de kinésithérapie. Les voitures de service à l’effigie du réseau sillonnent ainsi le territoire national à un rythme sans cesse croissant. En 2011, 12.600 patients différents ont ainsi été accompagnés, certains bénéficiant de quatre

ou cinq interventions par jour. Au début des années 2000, Help disposait de sa propre flotte de véhicules. Ce n’est plus le cas, depuis huit ans déjà : « Nous avons vocation à apporter différents services à la personne et nous voulons le faire du mieux possible. Notre niveau d’exigence est haut – exigence reconnue à travers le Prix de la qualité obtenu récemment – et nous tenons sans cesse à l’améliorer. Aussi, il était plus qu’important de se délester de cette charge de travail supplémentaire, que nous avons déléguée à un partenaire fiable et qui recherche, tout comme nous, l’excellence au travers de ses activités », précise Robert Oé, directeur adjoint du service

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« Même si en matière de consommation ce n’est peut-être pas la panacée, au moins, ces modèles contribuent à limiterla pollution. » Robert Oé Croix-Rouge

des aides et soins de la Croix-Rouge. En l’occurrence, c’est LeasePlan qui a reçu la charge de moderniser régulièrement la flotte en activité. « Lorsque nous cherchons à changer une partie des voitures parmi les plus anciennes, nous nous tournons d’abord vers nos collaborateurs pour un retour d’expérience (avantages et inconvénients de leur modèle du moment), puis nous rédigeons un cahier des charges que nous transmettons à LeasePlan », explique M. Oé. La société de leasing propose ensuite quelques modèles du marché dont certains seront soumis à un essai. Au terme de cette période de deux ou trois semaines, la direction de la Croix-Rouge jettera son dévolu sur un modèle. « Bien entendu, il faut que le modèle choisi réponde aux exigences de nos services. Il doit également représenter notre structure et donc véhiculer une image de fiabilité, de robustesse, d’innovation et d’excellence. Exit donc les modèles de luxe ou sportifs. » Ces critères, qui prévalaient depuis toujours, ont vu se greffer une volonté de réduire la consommation de carburant. Au fil des ans, elle s’est muée en impératif de plus en plus exigeant. « Déjà lorsque nous avions opté pour la Skoda Fabia Greenline 1.4, l’un de nos impératifs était que le modèle choisi ne dépasse pas les 115 g/km de rejet de CO2… Ce modèle fait même mieux avec 109 g/km. » C’était il y a bientôt quatre ans. Depuis, et bien que la flotte de véhicules ait continuellement grossi, le rejet moyen tend à baisser de manière significative. Le 1er septembre 2012 (avec 625 véhicules), le rejet moyen de CO2 était de 102,64 g/km. Trois mois plus tard (et avec 54 véhicules supplémentaires) le rejet moyen était passé nettement sous les 100 (97,11 g/km). L’acquisition de 130 voitures hybrides n’est pas étrangère à cette amélioration sensible. « Mir fueren gréng »

Le 26 octobre dernier, en effet, le service des aides et soins de la Croix-Rouge se voyait officiellement remettre 130 Toyota Yaris Hybride. Ce modèle affiche un rejet estimé à 79 g/km ! Mais performance écologique ne rime pas avec

incohérence : « Ces 130 véhicules ont été répartis dans seulement six de nos 19 antennes de soins. Il s’agit des antennes plus citadines, de Luxembourg nord, Luxembourg sud, Differdange, Dudelange, Esch-sur-Alzette et Pétange. En effet, les trajets à partir de ces antennes sont généralement courts et les arrêts / démarrages fréquents. Ce type de véhicule est idéal pour la circulation urbaine et périurbaine. » Sur de longues distances, ce modèle hybride, couplant l’essence à l’électricité, devient plus gourmand qu’un véhicule diesel. S’il est encore trop tôt pour que la Croix-Rouge juge du bien-fondé du choix de ce type de voiture, elle peut déjà se référer à un retour d’expérience d’une institution similaire située en Belgique, qui a constaté, pour ses véhicules hybrides, une consommation d’environ 5 litres au 100 km. « Dans tous les cas, estime Robert Oé, ce type de moteur essence rejette nettement moins de particules nocives qu’un moteur diesel. Aussi, même si en matière de consommation, ce n’est peut-être pas la panacée, au moins, ces modèles contribuent à limiter la pollution atmosphérique. Et, en tant que structure œuvrant dans le domaine de la santé, nous nous devons également de nous pencher sur cet aspect. C’est de notre responsabilité sociétale. » Le directeur adjoint reconnaît également que la prime CAR-e pour les voitures à faibles émissions a compté au moment du choix, d’autant plus qu’au 31 décembre 2012, elle arrivait à son terme. « Cette prime de 1.500 euros (soit 195.000 euros en tout) ne nous revient pas directement. Elle permet toutefois de revoir le loyer mensuel par véhicule réduit de plus de 30 euros.

C’est loin d’être négligeable dans un budget voitures annuel de 2,5 millions d’euros. » Courant 2013, près d’un tiers de la flotte va être remplacée. La réflexion porte d’ores et déjà sur le ou les modèles qui auront la faveur de la Croix-Rouge. Il y aura probablement quelques véhicules tout électrique : « À ce stade, la Renault Zoé est un des modèles intéressants. Nous attendons donc sa sortie afin d’évaluer la pertinence et la faisabilité d’une telle démarche », précise néanmoins Robert Oé. Pour les autres futures voitures, le choix du modèle portera sur un critère incontournable : ne pas dépasser les 89 g/km de CO2 rejetés. « Nous passerons ainsi, en fin d’année, à un rejet moyen par véhicule de maximum 89,48 g /km », s’enthousiasme-t-il. Cette « green mobility », intégrée dans une mouvance RSE, ne s’arrête pas là. En 2011, 300 collaborateurs ont par exemple suivi des leçons d’éco-conduite. La direction de la Croix-Rouge planche sur une nouvelle formation de ce type à Colmar-Berg, courant de cette année. Enfin, dans le cadre de la mise en place du DIP (dossier intégré du patient), l’acquisition d’un outil de visualisation des tours du service des aides et soins (courant du 2e trimestre 2013) devrait permettre une économie de 5 à 10 % des trajets, et donc réduire d’autant la consommation en carburant. « L’action sur les véhicules n’est pas un acte isolé. Il s’inscrit dans une démarche RSE plus globale. Nous avons une responsabilité sociétale et environnementale que nous assumons. »

« De quelle manière intégrez-vous le volet ‘développement durable’ dans votre offre de services ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de cinq entreprises : Luc Berhin (ALD Automotive) Gerry Wagner (Arval Luxembourg) Pieter Goossens (Athlon Car Lease) Grégory Bous (KBC Autolease) Cathy Klein (LeasePlan Luxembourg)

Management — Février 2013 —

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Gerry Wagner Directeur général (Arval Luxembourg)

Luc Berhin Sales director (ALD Automotive)

« ALD Bluefleet » : quand écologie rime avec économie « Le réchauffement planétaire impacte les régions les plus pauvres. Demain, il impactera nos régions et nos enfants. Aujourd’hui, les entreprises veulent être performantes malgré la récession. Leur premier objectif est de maintenir les bases financières sans ‘dégâts humains’. Les aspects écologiques, eux, passent au second plan. Les 9.300 véhicules d’ALD Luxembourg ont un impact écologique non négligeable avec un total de plus ou moins 160.000 tonnes d’émission de CO2. Mais la mobilité est la base de toute activité économique. Le fondement de notre démarche repose sur le postulat suivant : réduire les émissions de CO2 revient à capitaliser sur l’équation : économie = écologie. Prendre des mesures de réduction diminue les coûts directs (fuel, taxes…) ou indirects (temps passé…). De plus, grâce aux progrès technologiques automobiles, de nouveaux véhicules moins polluants sont plus attrayants et performants. Lancé en 2009 et en constante évolution, le programme ‘ALD Bluefleet’ s’articule autour de la réduction des émissions de CO2 des véhicules classiques et, désormais, le développement de la mobilité alternative (électrique, car-sharing, transports en commun, etc.) pour réduire le kilométrage global d’une flotte. La démarche se fait en trois étapes : – conseil pour la définition du véhicule et ses besoins en équipements, – réduction des émissions de CO2 et de la consommation de carburant grâce à une adaptation de la conduite, – compensation par le soutien d’un projet concret de carbone offset opéré à Bali (projet sociétal ayant créé plus de 80 emplois). Aujourd’hui, les résultats sont tangibles : 4.003 tonnes sont neutralisées sur quatre ans. Cela représente un versement de 96.072 euros (2/3 à charge du client / conducteur et 1/3 à charge d’ALD). De manière globale, le grammage moyen théorique des véhicules mis en circulation par ALD est passé de 170 à 151 g/km. Pour 9.300 véhicules parcourant en moyenne 100.000 km, cela signifie une réduction globale de 16.939 tonnes d’émission de CO2. »

« De quelle manière intégrez-vous le volet ‘développement durable’ dans votre offre de services ? »

Pieter Goossens Manager MarCom & Innovations (Athlon Car Lease)

Le développement durable doit être un état d’esprit omniprésent « De nos jours, aucune société ne peut ignorer les aspects environnementaux dans son activité quotidienne. Le souci écologique ne s’arrête pas aux activités propres à la société, mais englobe aussi la qualité écologique de ses fournisseurs. Aujourd’hui, l’absence d’une approche durable est un critère d’exclusion dans le choix des fournisseurs. Chez Arval, l’approche ‘green’ fait partie intégrante de notre gestion quotidienne depuis des années, et ceci même avant notre signature en 2004 du Pacte mondial des Nations Unies. Au niveau local, Arval Luxembourg est bien avancé dans cette démarche. Comme une solution adaptée pour un client ne l’est pas nécessairement pour un autre, nous n’avons pas défini de produit préfabriqué, mais nous avons opté pour des solutions individuelles. Dans une première étape, nous analysons les besoins effectifs de nos clients en fonction de leur propre culture d’entreprise. Ensuite, nous définissons ensemble les types de véhicules, ainsi que les motorisations (puissance, électrique ou thermique…). Le seul critère du taux d’émission de CO2 de la voiture n’est pas suffisant. Tout dépend de l’utilisation, du kilométrage, de la durée et aussi des procédés de production des voitures et de la politique environnementale des constructeurs. Une fois les véhicules définis, il s’agit d’agir sur leur consommation effective, ce qui constitue un gain considérable pour l’environnement, et aussi pour les frais en général. Pour ce faire, il faut d’abord éduquer le conducteur par des cours d’éco-conduite, qui sensibilisent davantage à la problématique. Des feedbacks réguliers et des rapports sur mesure permettent de mesurer continuellement l’impact de ces initiatives. D’autres mesures, comme l’offsetting (compensation des émissions de CO2 par le financement de projets d’énergie renouvelable), viennent compléter l’approche d’Arval. »

D’une société de leasing automobile à un fournisseur de mobilité durable « Athlon Car Lease a pour mission de rendre la mobilité plus durable. Nous mettons tout en œuvre pour faire honneur à cet engagement. Et pour cause : notre flotte opérationnelle de 240.000 automobiles a un impact non négligeable sur la densité du trafic et les émissions de carbone. Pour répondre aux tendances actuelles, mais aussi anticiper les changements futurs, nous avons conçu un Plan de mobilité durable en cinq étapes visant à faciliter notre transformation de société de leasing

— Management — Février 2013

automobile traditionnelle en fournisseur de mobilité durable. Notre Plan de mobilité durable en cinq étapes propose à nos clients un service global répondant à toutes les questions relatives à la mobilité. Il comprend plusieurs phases ayant pour but de réduire le trafic automobile : du travail au domicile, en ayant recours aux moyens de transport alternatifs, en passant par l’achat et la conduite économique de voitures à faibles émissions de CO2. Dans chaque pays où nous opérons, les produits compris dans le Plan de

mobilité en cinq étapes sont adaptés aux besoins locaux. Ce qui a conduit, par exemple, à l’ouverture de notre Flex Center aux Pays-Bas et à l’objectif de mettre en service plus de 600 véhicules électriques en Europe d’ici fin 2013. Sur le marché luxembourgeois, nous proposons à nos clients ‘Flexdrive’, un produit qui permet au conducteur d’économiser une part de son budget et de la consacrer à des besoins spécifiques, comme une camionnette pour des vacances aux sports d’hiver ou une voiture de location sur son lieu de villégiature. »

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Leasing opérationnel. Avec Arval, c’est sans complications.

Pour la gestion de votre parc de véhicules, vous cherchez un partenaire qui parle votre langage... et qui vous facilite la vie. Un exemple : notre priorité est de chercher constamment des moyens efficaces pour vous faire gagner du temps et de l’argent. Concrètement, cela se traduit par des solutions telles qu’un interlocuteur unique pour toutes vos demandes, une seule facture mensuelle et un mot de passe pour l’accès à votre espace sur notre site. Lors de notre rendez-vous semestriel nous analysons l’évolution et les améliorations possibles de votre parc de véhicules. Voilà comment nous concevons un service clair et limpide. Pour plus d’information, appelez le +352 44 91 801 ou surfez sur arval.lu.

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MANAGEMENT BUSINESS ADMINISTRATION ICT HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

« De quelle manière intégrez-vous le volet ‘développement durable’ dans votre offre de services ? »

Cathy Klein Marketing coordinator (Lease Plan Luxembourg)

Un usage plus « smart » des véhicules de société

Grégory Bous Sales manager (KBC Autolease)

Le leasing opérationnel en mode « développement durable »… « L’aspect ‘développement durable’ fait partie intégrante de la politique globale du groupe KBC. Dans le leasing opérationnel comme ailleurs, le meilleur exemple est celui qui est mis en pratique par soi-même. Les véhicules des collaborateurs KBC Autolease répondent donc à des normes écologiques strictes. Par ailleurs, les employés bénéficiant d’un véhicule de société ont également la possibilité de travailler de leur domicile. C’est dans cet état d’esprit que nous nous mettons à la disposition de nos clients, afin de les conseiller dans la gestion de leur flotte de véhicules. Pour ce faire, nous communiquons sur base du Total Cost of Ownership, c’est-à-dire le coût total d’utilisation d’un véhicule. Cette approche permet de considérer notamment le coût du carburant comme élément de décision lors d’un choix de véhicule. Par ailleurs, une série de rapports permettent de suivre régulièrement les paramètres de l’utilisation réelle d’un parc automobile. Cela se manifeste par exemple par le suivi de la sinistralité et la mise en place, le cas échéant, d’actions visant à son amélioration, puisqu’une réparation carrosserie est un élément négatif d’une optimalisation des coûts, mais aussi écologique… En tant que loueur de voitures et d’utilitaires légers, KBC Autolease a la responsabilité de participer à la réduction des rejets de CO2 des véhicules mis sur la route. À titre d’exemple concret, le pourcentage de valeur résiduelle des véhicules à faible émission est supérieur par rapport à celui des véhicules moins écologiques. Cela favorise leur choix. En bref, notre démarche se veut pragmatique, par un accompagnement des conducteurs et des gestionnaires de flottes. Nous considérons en effet plus efficace, dans le but recherché, la consolidation de ces petites actions quotidiennes plutôt que les grandes théories servant plus la communication et l’image de marque. »

— Management — Février 2013

« Souvent précurseur en matière de mobilité durable au Luxembourg et dans le monde, Leaseplan a montré dès 2007 l’exemple d’une conduite plus responsable avec le lancement de son programme ‘GreenPlan’, avant d’installer la première borne de recharge pour véhicules électriques au Luxembourg en 2010. Nous avons également été le premier loueur à intégrer dans sa flotte une voiture 100 % électrique, la Nissan Leaf, à laquelle se sont ajoutés de nombreux véhicules électriques. Dans la continuité de GreenPlan, nous proposons actuellement différentes solutions qui intègrent cette notion de développement durable telles que l’éco-conduite, le car-sharing ou encore nos outils de consultance ‘Car Policy Consult’ et ‘Fleet Balance’. Ainsi, les dernières sessions d’éco-conduite (‘EcoPlan’) ont par exemple permis à environ 80 conducteurs de réduire leur consommation de carburant de 0,78 litre sur 100 km (13,17 %), pour une vitesse moyenne identique. Extrapolés sur trois ans, ces résultats nous permettent d’estimer des économies potentielles de 900 euros de carburant par conducteur, avec un seuil de rentabilité atteint au bout de seulement huit mois. Sur une flotte de 80 voitures, cela permet de réduire l’empreinte carbone de 143 tonnes sur trois ans. Par ailleurs, nous lancerons prochainement une solution complémentaire qui vise à aider les conducteurs à adopter une conduite plus sûre. Enfin, en développant une formule innovante de car-sharing, nous répondons aux nouvelles attentes de nos clients qui souhaitent véritablement mettre en place des plans de mobilité durable. Cette démarche est également vécue par les collaborateurs Leaseplan dans le cadre d’initiatives RSE de covoiturage ou de programmes d’incentives intégrés dans la car policy de la société. »

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COMMUNICATION MARKETING

— Management — Février 2013

MANAGEMENT BUSINESS ADMINISTRATION ICT HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

Interview

Arnaud d’Agostini Responsable communication, IBBL (Integrated Biobank of Luxembourg) Interview Vincent Ruck Photo David Laurent / Wili

onsieur d’Agostini, quels sont les impératifs, en matière de communication, d’une structure comme l’Integrated Biobank of Luxembourg ? « IBBL est une biobanque à but non lucratif, un établissement relativement jeune (créé en 2008) dont les activités sont souvent méconnues du grand public. Nous collectons, stockons et analysons des échantillons biologiques (tissu, sang, etc.) et les données associées, et nous les mettons à disposition d’instituts de recherche examinant de nouveaux traitements et outils de diagnostic des maladies. Nous nous adressons à de multiples audiences telles que les chercheurs, les médecins, les patients et le grand public. Ces derniers ont un rôle essentiel dans la réalisation de notre mission, qui consiste à faciliter le développement d’une recherche médicale de pointe et à contribuer à l’introduction de la future génération de soins de santé au Luxembourg. Notre priorité est donc de développer notre notoriété, d’informer et de solliciter la participation de nos interlocuteurs dans nos activités. Notre première démarche a été la construction de notre marque à partir du positionnement, de l’offre et de la stratégie définis dans le business plan initial. Professionnellement parlant, il s’agit d’un exercice très intéressant, car peu fréquent. Le deuxième grand chantier a été l’élaboration d’une stratégie et d’un plan de communication, tout en privilégiant la construction de notre relation avec la presse, élément clé de notre ‘mix’ de communication. Nous avons articulé nos messages autour de quatre axes complémentaires : la recherche, la santé, l’économie et l’éducation. Quels étaient les défis principaux ? « L e premier défi d’une biobanque est d’accéder aux échantillons et données provenant de patients atteints de maladies graves telles que le cancer, la maladie de Parkinson et le diabète.

Pour cela, nous avons dû établir des relations de confiance avec les professionnels du secteur de la santé et leurs patients. Cela passe par la création d’une image de marque positive, d’une certaine notoriété, mais aussi par l’établissement d’une bonne réputation fondée notamment sur la transparence et le dialogue.

« Nous avons dû établir des relations de confiance avec les professionnels du secteur de la santé et leurs patients. » Un autre défi pour une biobanque, telle qu’IBBL, est de se différencier des autres initiatives et concurrents, en adoptant un positionnement unique et en proposant une offre de services adaptée aux besoins des chercheurs et autres collaborateurs. Pour cela, nous avons identifié des éléments de différenciation clé, au premier rang desquels se trouvent la diversité et la qualité de nos services. Nous sommes d’ailleurs en cours d’obtention d’accréditation et de certification aux normes ISO. D’autre part, notre secteur est en constante évolution et cela influence bien évidemment notre positionnement et notre stratégie. Depuis notre lancement, nous avons révisé à plusieurs reprises notre plan d’affaires stratégique. Il a fallu par conséquent adapter notre stratégie de communication, actualiser notre image de marque et nos messages, et développer de nouveaux outils de

communication afin de refléter notre nouveau positionnement et de répondre plus efficacement aux besoins de nos cibles. Quels sont les premiers résultats ? « Depuis notre lancement en 2008, et dans le cadre du ‘Plan d’action pour les sciences et technologies médicales’, initié par le gouvernement du Luxembourg, nous avons fait des progrès considérables dans la mise en œuvre de notre plan stratégique. Comme l’indique clairement le plan, l’activité principale d’IBBL est de soutenir le Personalised medicine consortium (PMC) du Luxembourg et ses partenaires, au travers de la collecte, du stockage et de la redistribution de spécimens biologiques et des données cliniques associées, à des fins d’analyse par des plateformes génomiques et protéomiques utilisées dans la recherche en médecine personnalisée. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec les équipes de recherche des quatre principaux programmes de recherche du PMC en médecine personnalisée (cancer, diabète de type 2, maladie de Parkinson et cohorte de population normale) afin d’identifier leurs besoins en recherche, de leur fournir ce dont ils ont besoin pour étudier les spécimens biologiques à l’aide d’analyses moléculaires. En plus de notre mandat de biobanque, nous avons la responsabilité administrative du PMC. Nous organisons des conférences scientifiques internationales dans les domaines de recherche du consortium, comme en 2012, le Luxembourg Health Summit, et en 2013, la Lung Cancer Conference. Nous avons également une conférence annuelle ‘PMC Retreat’ qui rassemble environ 70 participants provenant des institutions de recherche qui collaborent actuellement dans le cadre du PMC. Ces derniers participent à une série de présentations et d’ateliers pour discuter des projets actuellement en cours et pour identifier d’éventuelles futures collaborations. Management — Février 2013 —

MANAGEMENT BUSINESS ADMINISTRATION ICT HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

Le conseil scientifique du PMC, composé de six experts de renommée internationale, est également présent pour prodiguer des conseils et évaluer les programmes. Quelle est l’importance du Luxembourg dans votre stratégie de communication ? « Il est majeur ! Toute la population est concernée par nos activités. Nous travaillons étroitement avec les différents acteurs des secteurs de la santé et de la recherche du Luxembourg. Les patients, et plus largement la population du Luxembourg, sont des interlocuteurs clés puisque rien ne pourrait se faire sans eux. Le don d’échantillon biologique est un élément indispensable à la recherche. Notre tâche consiste donc à informer et engager les multiples audiences concernées. Pour cela, nous avons, dans un premier temps, segmenté nos audiences en groupes afin de répondre plus efficacement à leurs questions et besoins d’informations. Nous avons développé une stratégie éditoriale, des messages spécifiques pour chaque groupe et proposons des contenus adaptés via les multiples canaux de communication disponibles, tels que notre site web ou encore les réseaux sociaux. Nous avons également mis en place un programme éducatif, participons et organisons des événements scientifiques et éducatifs permettant de sensibiliser l’opinion sur l’initiative de la médecine personnalisée à Luxembourg. Comment approchez-vous les professionnels de santé ? « La recherche dans le domaine de la médecine personnalisée, c’està-dire des soins de santé adaptés aux besoins des patients, nécessite la collaboration d’équipes multidisciplinaires comprenant des cliniciens, des chercheurs, des informaticiens et des ingénieurs. Les professionnels de santé sont des acteurs essentiels pour la mise en place de nouvelles initiatives de médecine personnalisée au Luxembourg. Nous avons établi des partenariats et collaborons sur de nombreux — Management — Février 2013

« Nous avons fait des progrès considérables dans la mise en œuvre de notre plan stratégique. » Arnaud d’Agostini (Integrated Biobank of Luxembourg)

PARCOURS

Science communicative Âgé de 36 ans, Arnaud d’Agostini a suivi des études à l’Université de Metz et à l’Université de Coventry en Angleterre dans les domaines de la communication, du marketing et du management. C’est d’ailleurs en Angleterre qu’il commence sa carrière. En 2004, il rejoint Reed Elsevier, une maison d’édition scientifique, où il occupera différentes fonctions en rapport avec le marketing. C’est en août 2009 qu’il rejoint la toute jeune IBBL, en tant que Communications manager. « Je suis originaire de Lorraine, dit-il. Après avoir passé sept ans en Angleterre, le retour vers la Grande Région n’était pas spécialement planifié. Mais j’ai été séduit par l’opportunité de passer d’un grand groupe international à une start-up où tout est à construire. C’est un défi que je ne pouvais manquer. » V. R.

projets avec les différents acteurs concernés, tels que les médecins, le Laboratoire national de santé (LNS), les hôpitaux, les associations des patients, les laboratoires d’analyse, etc. La communication est-elle véritablement un élément important du développement de l’IBBL ? « Comme pour la plupart des organisations, la communication est un élément essentiel permettant indéniablement d’améliorer l’efficience et la productivité. Au sein d’IBBL, elle joue un rôle très important. Elle a toute sa place au sein du comité de direction, dispose d’un budget et contribue à la création et à l’implémentation du plan stratégique de la fondation. Quelles sont les perspectives d’évolution, les prochains chantiers ? « Notre site web est en constante évolution. Nous sommes présents sur les médias sociaux, nous avons lancé notre blog et notre lettre d’information. Nous allons prochainement développer des contenus éducatifs permettant à l’ensemble de nos audiences de mieux comprendre nos activités. Nous poursuivrons nos efforts d’accroissement de notre notoriété via les canaux de communication adaptés tels que la presse locale et internationale. Pour compléter les études réalisées par les équipes de recherche du Consortium de la médecine personnalisée du Luxembourg (PMC), nous allons prochainement lancer une cohorte de population nationale en collaboration avec le CRP Santé. Il s’agit du recrutement d’individus normaux qui serviront de témoins dans le cadre d’études et qui fourniront des données importantes sur la démographie des maladies au Luxembourg. L’étude de la cohorte, au fil du temps, aidera également le Luxembourg à élaborer des stratégies de prévention de certaines des maladies chroniques dont souffre notre population vieillissante. Le recrutement de plusieurs milliers de personnes impliquera l’élaboration d’une stratégie de communication pointue et le lancement d’une campagne nationale d’envergure. »

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MANAGEMENT BUSINESS ADMINISTRATION ICT HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

« On peut miser sur le tout technologique ou surprendre par des moyens classiques… » David Gavroy

• 35 ans • Managing & creative director de Noosphere depuis janvier 2008 • Account director chez Comed de 2005 à 2007

Maintenant, à plus long terme, on peut se poser la question de l’avenir des médias traditionnels. Certains aiment le contact avec le support papier, et je pense que cela perdurera. On voit également de grands groupes de presse péricliter. Dans d’autres cas, on constate une course aux nouvelles technologies parfois au détriment du contact humain. Il arrive, a contrario, que certaines vieilles méthodes reprennent du service. Je pense que les moyens traditionnels resteront des réponses ponctuelles. Par contre, la communication en direction des générations qui vivent ‘ une tablette à la main ’, suscite nombre d’interrogations. On peut miser sur le tout technologique ou alors les surprendre par des moyens classiques… Analyse

Le bon mix de la com’ Les agences accompagnent les sociétés en quête d’ouverture vers le lendemain. David Gavroy, managing et creative director de Noosphere, est de ceux qui estiment que rien n’est jamais acquis. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Gavroy, comment avezvous traversé la crise prolongée ? « Nous avions à peine créé notre agence que la crise était annoncée à cor et à cri. Les contrats engagés devenaient caducs et des clients, jouant la carte de la prudence, ont préféré s’orienter vers des missions ponctuelles. Notre petite équipe avançait à tâtons sans pour autant manquer de projets. Finalement, nous avons engagé. Bien nous en a pris car au bout d’un an, les premiers contrats à plus long terme ont été signés. Certaines PME ont préféré poursuivre le partenariat mais sans engagement contractuel. La peur du lendemain sans doute. Les grosses structures ont parfois mis un terme. Les raisons invoquées étaient essentiellement d’ordre budgétaire. Mais toutes ne se sont pas calfeutrées dans l’attentisme. Certaines ont profité de la conjoncture pour jouer la carte d’une communication renouvelée et ambitieuse. Il n’y a pas de règle — Management — Février 2013

commune. La confiance des décideurs a beaucoup joué dans un sens ou dans l’autre. Cependant, nous avons tout de même constaté que certains secteurs d’activité se montraient plus audacieux. Manifestement, beaucoup de décideurs ont besoin de se reposer sur un partenaire fiable. De notre côté, nous n’avons pas droit à des discours imprécis. Il faut faire preuve de transparence, montrer que l’on sait de quoi on parle et avoir une vision stratégique. Par exemple, on note que certains clients sont un peu perdus face aux évolutions technologiques. Cela rend notre rôle de conseiller encore plus important. Et l’avenir, comment le percevez-vous ? « Beaucoup d’entreprises ont du mal à voir la nécessité d’être présentes sur le web ou les réseaux sociaux. Nous avons encore du pain sur la planche pour les convaincre que la communication est un tout englobant les différents médias et supports.

Vos besoins RH sont-ils pourvus ? « Nous recherchons des développeurs web et force est de constater que nous avons des difficultés à trouver les bonnes personnes. Nous recevons beaucoup de candidatures spontanées – cinq à 10 par jour – pour des postes allant de la secrétaire au responsable administratif et à l’account manager, en passant par tous les métiers d’une agence de communication. Nous en gardons sous le coude. Nous recherchons également des profils intéressants parmi les jeunes fraîchement sortis de l’école. En plus des compétences, nos priorités vont vers des candidats qui agissent – qui ont des idées, font preuve d’initiatives – et non qui subissent. En bref, des profils autonomes. Que feriez-vous pour améliorer votre secteur ? « Ce qui me frustre au plus au point est qu’il faille continuellement recommencer les choses. Je m’explique : lorsque nous arrivons à convaincre un interlocuteur et que celui-ci, après quelques temps, quitte l’entreprise, nous devons reprendre notre argumentaire du début pour convaincre à nouveau son successeur. Il faut à nouveau prouver nos compétences, voire quelquefois repasser par la case pitch. De manière générale, j’aimerais voir les mentalités aller vers plus d’ouverture d’esprit, de confiance et de considération. Le respect est également une valeur à se réapproprier : respect du travail d’autrui, de la concurrence, des personnes. »

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A structure will be created for you (Specialized Investment Fund), so that you can act as the Fund Director with your own clients and be totally independent. Key Responsibilities: • developing your own HNWI, UNWI and institutional portfolio • establishing long term relationships with clients. Profile Description: • strong network of HNW, UHNW and institutional clients • real developer and able to build up a portfolio of HNW clients • thorough knowledge of financial markets and their instruments.

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Conducting Officer

Actuaire

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Our client is a Chapter 15 UCITS management company. To reinforce its team, we are looking for a Conducting Ofﬁcer of the management company.

Dans le cadre de son développement, notre client, un acteur en assurance, souhaite renforcer son équipe et recrute un Actuaire.

Key Responsibilities: • run the Management Company services to Fund clients • supervise the Funds delegated activities and coordination • ensure legal and compliance issues while reducing operational risks • reviewing risk assessment and investment compliance • provide reporting to the board of Directors of the Management Company.

Responsabilités: • responsable d’un portefeuille de clients européens Vie et Non Vie • études tarifaires et rapports d'actuaire en Vie / Non Vie • réalisation d'études actuarielles en réassurance • implémentation et suivi de la directive Solvency II pour captives et assureurs • gestion de votre portefeuille de A à Z: rencontre avec le client, compréhension de ses besoins, établissement et réalisation de la mission.

Profile Description: • university level (minimum Bac+4 or similar) required • minimum of 10 years working in Fund Operations, Fund Set-Up or consulting • very good understanding of financial and compliance issues of Luxembourg funds industry • highly motivated, client facing, solutions focused skills and proven client management skills • team player with strong oral and written communication skills.

Profil Recherché: • Master en Actuariat • première expérience réussie en actuariat Vie/Non-Vie ou Réassurance • français et anglais courants, le luxembourgeois et l'allemand sont des atouts • maîtrise de la programmation en VBA • rigoureux, autonome et enclin à participer aux processus décisionnels.

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DOSSIER

dossier:

BANQUES La place financière est à la croisée des chemins, toujours en quête d’excellence pour assurer son avenir face à une concurrence croissante. Le ministre des Finances, Luc Frieden, en est son premier et plus ardent défenseur. Quelles sont les pistes de renforcement de la Place ? Analyse de Germain Birgen (IFPA), Guy Hoffmann (Raiffeisen), Jean-Philippe Leroy (Banco Bradesco) et François Pauly (Bil). Pendant ce temps-là, la banque privée vit de profondes mutations, sur fond d’érosion du secret bancaire et d’exigences toujours plus grandes de la part des investisseurs. Marc Ambroisien (Banque Privée Edmond de Rothschild Europe), Marc Hoffmann (CBP Quilvest), René Mottas (UBS Luxembourg) et Patrick Wagenaar (Banque Degroof Luxembourg) détaillent leur approche en la matière. Pour améliorer encore davantage le service en gestion de fortune, l’ABBL et l’ICMA ont signé une charte de qualité. Explications avec Timothée Fuchs (Fuchs & Associés Finance), Luc Rodesch (Private Banking Group Luxembourg) et Martin Scheck (ICMA). Quant aux banques retail, elles ont, parmi leurs dossiers les plus sensibles, la mise en œuvre de la réglementation européenne Sepa. Mode d’emploi avec Jean-Pierre Borsa (ABBL), Jean Diederich (Kurt Salmon), Jean Petry (BGL BNP Paribas), Stéphane Renette ( ING Luxembourg ) et Serge Wagener (BCEE ).

— Management — Février 2013

DOSSIER

LUC FRIEDEN

« RESTER CRÉDIBLE »

Management —Février 2013 —

DOSSIER

« Il faut que l’excellence et la croissance soutenable deviennent des concepts clés. » Luc Frieden

Monsieur Frieden, dans un récent article rédigé pour le compte de l’Economist Club, le CEO de Luxembourg for Finance, Fernand Grulms, regrettait un certain désamour de l’opinion publique vis-à-vis de la place financière. Ressentez-vous aussi cette sorte de défiance, attisée notamment par la crise de ces dernières années ? « Il y a bien sûr certaines critiques plus générales adressées à l’égard des banques sur un plan international. Mais les Luxembourgeois savent très bien que la place financière est le moteur de notre économie et qu’un tiers du PIB et des recettes fiscales provient du secteur financier. Il n’y a pas, ici, cette même défiance.

le monde qui n’étaient pas là il y a une vingtaine d’années. Je pense à Singapour ou Hong Kong, par exemple. Par des adaptations, qui doivent venir aussi bien du public que du privé, nous devons améliorer la Place pour qu’elle reste crédible et compétitive à l’échelle mondiale. Vous dites que nous sommes sortis de la crise ? « Nous subissons toujours les effets de cette crise globale et nous y resterons encore dans les quelques années à venir. Les efforts d’adaptation que nous déciderons aujourd’hui ne porteront pas leurs fruits du jour au lendemain, mais la croissance économique nous reviendra certainement.

Ce monolithisme de l’économie luxembourgeoise, et le danger de dépendance qu’il représente, sont montrés du doigt depuis plusieurs années et servent de support à la volonté de diversification économique. Cela veut-il dire que la place financière est amenée à perdre, un jour, ce rôle de « pilier » qu’elle a aujourd’hui ? « Il faut évidemment diversifier l’économie luxembourgeoise, mais dans le même temps développer et renforcer la place financière. Les deux approches ne sont évidemment pas incompatibles. Un petit pays comme le nôtre peut être plus fort en termes d’économie de services que dans les domaines industriel ou manufacturier. Je ferai donc tout, avec mes collègues au gouvernement, pour que la place financière puisse créer de nouveaux emplois et nouvelles recettes en la rendant compétitive dans un contexte international qui change.

La place financière est-elle bien armée pour traverser une telle période ? « Elle est avant tout une place financière internationale et il est important, dans ce contexte, de renforcer encore cette dimension. Le monde des finances est un monde global et l’interdépendance de nos économies une réalité. Créer des synergies entre les différents marchés et régions dans le monde permet de soutenir une croissance qui profite à tous. Notre place financière est en effet bien outillée pour déployer cette caractéristique internationale. Les missions de développement de la place financière, que j’organise conjointement avec Luxembourg for Finance, s’inscrivent justement dans cette stratégie globale. J’ai débuté l’année 2013 avec une mission en Chine, et d’autres suivront.

Entendez-vous par là qu’elle n’est plus compétitive aujourd’hui ? « Tout comme l’économie en général, le secteur financier doit s’adapter. Nous venons de vivre une grave crise financière et économique. Nous avons tiré une série de leçons que nous devons graduellement mettre en œuvre pour renforcer notre place financière. Il y a par ailleurs de nouveaux concurrents dans

Cette promotion à l’étranger est-elle la seule façon de parvenir à consolider la place financière ? « C’est en tous les cas l’un des moyens forts. Pour le reste, nous devons veiller à ce que les autres atouts traditionnels du Luxembourg soient conservés, voire adaptés. Il s’agit notamment de la rapidité des prises de décision, du climat favorable au développement des affaires

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ou encore de la mise en place d’une législation internationale. Mais je crois également qu’il faut que dans chaque établissement bancaire, l’excellence et la croissance soutenable deviennent des concepts clés pour développer des produits et des services de qualité qui permettront de se distinguer des autres places financières. Il s’agit, je le répète, d’efforts à la fois du secteur public, en termes d’encadrement économique et de promotion, et du secteur privé, en termes d’excellence, qui doivent mener au succès futur de la Place. Vous évoquez l’aspect législatif et réglementaire. Comment avez-vous accueilli l’accord qui s’est concrétisé au sujet de l’union bancaire et de la décision de confier la supervision des banques « systémiques » à la Banque centrale européenne (BCE) ? « Il est encore trop tôt pour évaluer l’impact de cette nouvelle architecture de supervision en Europe. Il y aura certes une répartition des tâches entre la BCE et les autorités nationales dans le contexte d’une supervision unique. Le rôle de notre supervision nationale restera toutefois tout aussi pertinent et important en ce qui concerne le développement de notre Place. Dans bon nombre de pays, on assiste à un mouvement de concentration des autorités de surveillance. Ce n’est pas le cas au Luxembourg. Cela sera-t-il encore le cas longtemps ? « Il y a clairement plusieurs modèles de supervision qui existent. L’union bancaire en tant que telle n’impose toutefois pas de modèle national. Il revient aux États membres de décider du modèle qu’ils souhaitent mettre en œuvre. Au Luxembourg, il nous importe avant tout de garantir une coopération efficace entre les autorités et nous nous efforcerons de créer un dialogue encore plus étroit entre les différents acteurs pour mieux gérer les défis qui se présentent à notre Place.

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DOSSIER

« Le Luxembourg devra redéfinir le principe de confidentialité bancaire. » Luc Frieden

LÉGISLATION

La place luxembourgeoise s’est longtemps montrée réticente à l’idée de cette union bancaire. Cela risque-t-il de constituer un frein à sa transposition ici ? « La question ne se pose plus dès lors que cette union bancaire a été décidée. Il faut désormais faire de notre mieux pour l’appliquer correctement dans un esprit d’essor futur de la Place. Le système retenu est avant tout destiné à assurer une supervision efficace des établissements bancaires qui peuvent représenter un risque systémique pour la zone euro. Dans la mise en œuvre de cet objectif, il s’agira d’éviter d’en faire un système trop bureaucratique. L’équilibre à atteindre constituera le défi, et nous y contribuerons pour que le système fonctionne de manière efficace sans pour autant freiner les avancées de la Place. Ce n’est pas le seul défi. Bon nombre de sujets sensibles sont actuellement en cours d’examen. Vous avez annoncé, en décembre, le début de négociations avec les autorités américaines sur leur législation dite « Fatca » (Foreign Account Tax Compliance Act, ndlr.). Où en sont aujourd’hui ces discussions ? « Nous souhaitons que la place financière soit une place internationale. Mais il ne suffit pas de l’affirmer, il faut par ailleurs également accepter les développements mondiaux et s’adapter aux changements qui s’imposent, tout en essayant d’être parmi ceux offrant les meilleurs services et produits. Dans cette optique, il est logique que nous tenions compte des développements internationaux en matière de lutte contre la fraude fiscale, avec l’objectif que les autorités de chaque État puissent avoir accès à la meilleure information possible. C’est dans cet esprit que nous avons décidé d’entamer sous peu les négociations avec les États-Unis afin de mettre en œuvre cette législation Fatca. — Management — Février 2013

Quand pensez-vous pouvoir concrétiser ces négociations ? « J’espère que nous y parviendrons au plus tard au 3e trimestre de cette année. De quelle marge de manœuvre disposezvous ? « Les grands principes ont déjà été établis par la législation américaine et nous travaillons aux modalités d’application concrètes de cette législation pour préserver les spécificités de notre Place, dans la mesure du possible. Ce qui est clair, c’est que le Luxembourg devra redéfinir le principe de confidentialité bancaire, comme c’est du reste aussi le cas dans le cadre des discussions que nous menons au niveau européen dans le dossier de la fiscalité de l’épargne. Nous nous inscrivons dans une stratégie internationale de la place financière. Tout en préservant la confidentialité et la protection des données de nos clients, il est essentiel de garantir une coopération efficace entre les administrations fiscales dans l’échange de renseignements en matière de lutte contre l’évasion fiscale. Justement, la position que le Luxembourg défend depuis 2003 vis-à-vis de ses autres partenaires européens est-elle encore tenable à moyen et long termes ? « La position du Luxembourg a toujours été d’encourager un débat plus large sur les différents moyens de lutte contre l’évasion fiscale. En 2003, l’échange automatique a été retenu à titre principal, tout en reconnaissant le système de la retenue à la source. Depuis 2003, le monde a beaucoup changé et les tendances ont évolué dans différents sens. En 2009, le standard international est devenu l’échange de renseignements sur demande et non automatique. En même temps, en Europe, une grande partie des États membres ont introduit, depuis 2003, la retenue à la source dans leur droit interne. Les discussions entre l’Allemagne et la

LES DOSSIERS EN COURS Parmi les dossiers qui occupent actuellement le bureau du ministre des Finances, se trouvent ceux de la mise en œuvre de la toute nouvelle loi sur les family offices, ainsi que l’adoption des législations sur la transposition de la directive AIFM et sur la création du nouveau statut de professionnel du secteur des assurances (PSA). « Tout cela constitue un paquet qui devrait donner à la Place de nouvelles possibilités de développement à l’international, mais aussi provoquer un changement dans l’organisation de certaines activités bancaires », note M. Frieden. Autre point à son agenda : la finalisation du projet de loi sur la fondation patrimoniale. « Le dossier est bien avancé », estime-t-il. J.-M. G.

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DOSSIER

« Le Luxembourg s’inscrira toujours dans cette logique internationale sans pour autant la subir. » Luc Frieden

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LE LUXEMBOURG RAYONNE En octobre dernier, Luc Frieden a été élu pour occuper, en 2013, la présidence du conseil des gouverneurs du Fonds monétaire international et de la Banque mondiale. Une reconnaissance internationale supplémentaire pour le Luxembourg, alors que Jean-Claude Juncker occupait encore la présidence de l’Eurogroupe. « Cela confirme que le Luxembourg a une bonne réputation internationale, se réjouit M. Frieden. Cela aide évidemment à renforcer la place financière. C’est pour la même raison que j’ai, avec le Premier ministre, œuvré à ce que le mécanisme européen de stabilité soit établi à Luxembourg. Avec la BEI et d’autres institutions de renom, nous sommes une place financière à la fois privée et publique pour l’Europe. Il ne faut pas sous-estimer l’importance de notre rôle international, institutionnel et personnel, pour souligner le sérieux et la diversification de notre Place. » J.-M. G.

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Suisse sur l’accord ‘Rubik’ ont également influencé ce débat. Cet accord a malheureusement échoué. Évidemment, Fatca est aujourd’hui aussi un paramètre important à intégrer dans ces réflexions. Ce que nous voulions transmettre par ce ‘blocage’ du mandat avec les pays tiers – qui n’en était pas un –, c’était un débat plus approfondi sur les questions de principe et les développements internationaux que je viens d’énumérer. Ce débat n’a jamais vraiment eu lieu au sein du conseil Ecofin. Ceci étant, j’accepte tout à fait la direction que ces développements internationaux ont prise et je tenterai de trouver une solution qui renforce notre place financière, tout en garantissant le respect des standards internationaux. Jusqu’où êtes-vous prêt à aller quand vous parlez de « redéfinir » ? « Lorsqu’on est dans une négociation à 27, il faut également écouter les vues des autres. Nous avons pris en 2003 et en 2009 un certain nombre de décisions visant à renforcer la coopération entre les administrations fiscales en Europe et dans le monde. C’est une tendance qui se poursuivra à l’avenir. Dans cette perspective-là, le Luxembourg s’inscrira toujours dans cette logique internationale sans pour autant la subir. Nous devons façonner de manière proactive notre place financière et participer au développement des grandes tendances que l’on observe partout dans le monde, en devenant une place financière internationale qui reflète une expertise de grande qualité. Cela n’empêchera sans doute pas le Luxembourg d’être régulièrement montré du doigt dans les médias étrangers, dès qu’il s’agit notamment de fiscalité. Dans quelle mesure cet acharnement médiatique est-il préjudiciable ? « C’est évidemment un aspect important dont il faut tenir compte. Nous devons d’abord veiller à une bonne information sur la réalité de la Place, afin de contrecarrer un certain nombre

de perceptions du Luxembourg. Mais nous devons aussi nous interroger sur les avantages et désavantages de maintenir certaines règles qui ne sont pas les mêmes que celles appliquées dans d’autres pays. C’est tout le débat que nous avons dans le domaine de la réglementation financière et de la coopération des administrations fiscales. Je souhaite évidemment que les clients viennent à Luxembourg non pas pour échapper à la fiscalité – et je crois qu’ils sont rares à venir à pour cette raison – mais parce que les produits et les services sont plus internationaux. Cela est rendu possible à la fois dans un contexte de stabilité et de prévisibilité créé par les autorités publiques, mais aussi dans cette stratégie d’excellence à laquelle doit travailler l’ensemble du secteur privé. Est-ce à la seule agence Luxembourg for Finance de « veiller à une bonne information sur la réalité de la Place » ? « C’est une tâche qui incombe à tous, et pas uniquement à LFF. Elle est également du ressort de chaque établissement bancaire, et aussi du gouvernement qui dirige la stratégie pour la place financière. En ce début d’année, quels sont les vœux que vous formulez pour l’économie, en général, et pour la place financière, en particulier ? « Mon principal souhait serait que nous nous attelions ensemble à préparer l’avenir du pays et de la place financière. Pour celle-ci, cela signifie s’adapter à un nouvel environnement, devenir encore plus internationale et exceller en termes de qualité de services et de produits. C’est un objectif ambitieux, mais pas irréaliste, puisque nous avons un très grand atout : notre taille qui nous permet de nous écouter les uns et les autres et d’unir nos forces pour avancer dans la même direction… Je veillerai à ce que cette unité vers un même objectif puisse être atteinte. »

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DOSSIER

DIVERSIFICATION

Quel futur pour la place financière luxembourgeoise ? Une question que les acteurs du secteur bancaire se posent en permanence, avec comme angle de réflexion le business model de leur banque. Si les années d’avant-crise ont été pour certaines celles d’un âge d’or, toutes vivent sous l’emprise directe d’un contexte économique marqué en 2012 par les événements survenus au sein de la zone euro. « Aujourd’hui, nous sommes plus rassurés, mais des éléments importants, comme les élections en Italie, l’endettement en France ou encore la situation en Espagne, sont à surveiller de très près », note François Pauly, CEO de la Banque internationale à Luxembourg (Bil). Il faut aussi tenir compte de la concurrence accrue entre l’Europe et les centres financiers des marchés émergents. » Les missions économiques dans des régions du monde, comme l’Asie, le Moyen-Orient et l’Amérique, qui affichent une croissance positive, reflètent l’intérêt que porte la Place pour y développer de nouvelles affaires. Et la notion de « marketing » de revenir au centre des préoccupations. Luxembourg branding 2.0

« Les pays émergents ne le sont plus. Ce sont des pays à forte croissance et au futur économique soutenable », note Jean-Philippe Leroy, managing director de la Banco Bradesco, l’une des banques brésiliennes qui figure parmi les 20 plus grandes banques mondiales. Une liste au sein de laquelle on retrouve des marques chinoises ou russes, preuve du dynamisme de ces pays. « Une large part de notre croissance provient du succès écono— Management — Février 2013

mique du Brésil et du développement à l’international des entreprises brésiliennes, qui trouvent de plus en plus d’opportunités en Europe dans le secteur bancaire, la construction civile ou l’aviation. » Cet exemple renvoie au positionnement du Luxembourg à l’échelle internationale, tenant compte d’un contexte européen de plus en plus harmonisé – et réglementé – et d’une concurrence domestique dans les pays d’origine de ces entreprises. Le « Luxembourg branding » en 2013 sera certainement caractérisé par une approche encore plus ciblée et pragmatique, à l’image des initiatives autour de la finance islamique. « Il y a cinq ans, toute la presse publiait des articles sur le potentiel de la finance islamique. Aujourd’hui, nous voyons que des développements ont eu lieu, mais avec une cadence moindre que celle espérée, déclare Germain Birgen, membre fondateur de l’International Finance Professionals Association, également président du comité MENA & Islamic Finance de l’Alfi. Nous devons poursuivre les prospections, mais avec une approche réaliste. » L’ABBL et Luxembourg for Finance seront sans nul doute des acteurs au cœur de cette mouvance, à la conquête de nouveaux clients sur le terrain. « Nous devons faire un très grand effort de marketing pour repositionner notre Place dans un marché de plus en plus difficile et harmonisé, ajoute Guy Hoffmann, président du comité de direction de la Banque Raiffeisen. Dans les années fastes, nous pouvions nous permettre d’attendre le client. Maintenant, ce n’est plus le cas. » Autre caractéristique du « marketing mix » du Luxembourg, un dosage entre des démarches collectives et les actions individuelles de chaque banque.

« Nous devons aussi compter sur les vecteurs de multiplication naturelle de notre image via des acteurs tels que les avocats, les fiduciaires ou des banques en dehors du pays, ajoute François Pauly. Il faut que lorsqu’une personne souhaite structurer son capital à l’échelle internationale, le Luxembourg figure naturellement sur la liste des pays d’accueil potentiel. » Sans oublier de rappeler régulièrement de bons souvenirs aux prospects. « Suite à la visite du ministre Frieden l’an dernier au Mexique, au Chili et au Brésil à laquelle notre banque a participé, j’ai suggéré que le voyage vers ces régions se fasse tous les ans, se rappelle Jean-Philippe Leroy. Il est important de maintenir un lien régulier pour notre brand building. » Quels atouts pour quels clients ?

Pour « vendre » la Place, le gouvernement et les acteurs des services financiers doivent recomposer leur palette d’arguments. La fin annoncée du secret bancaire et le choix de l’on-shore impliquent en effet que le client cible n’est plus le « dentiste belge », même si la clientèle domestique et de la Grande Région constitue un socle non négligeable. Les « new money » poussent désormais la recherche plus loin, dans des régions où l’on dénombre aussi de nouveaux concurrents. Mais quel serait l’avantage pour ces entrepreneurs ou riches familles, environ 10 millions à travers le monde, de « quitter leur pays » pour établir leur capital au Luxembourg, sachant qu’ils pourront à présent compter sur un traitement fiscal et / ou discrétionnaire quasiment

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« Les pays émergents ne le sont plus. Ce sont des pays à forte croissance et au futur économique soutenable. » Jean-Philippe Leroy (Banco Bradesco)

DÉVELOPPEMENT

RECHERCHE TALENTS DÉSESPÉRÉMENT

identique dans leur pays d’origine ? « Il faut construire sur les forces et non les faiblesses », répond François Pauly. Les nouveaux clients seraient ainsi sensibles aux métiers de base de la Place et à ses nouveaux produits. « Les acteurs de la finance islamique ne se penchent pas forcément sur le Luxembourg pour ses compétences en la matière, mais bien pour son expertise dans la domiciliation et la gestion de fonds, notre Germain Birgen. L’établissement en 2012 d’un fonds en provenance d’Arabie Saoudite découle de cette logique. » Et M. Birgen

de considérer que le Luxembourg pourrait jouer un rôle dans les fonds souverains du MoyenOrient qui n’investissent pas forcément dans les produits islamiques. Reste à ajouter des fonctionnalités que les concurrents ne possèdent pas. Parmi les atouts qui pourraient faire la différence, l’optimisation fiscale, dans son acceptation de performance, retiendrait l’attention des clients fortunés, voire très fortunés. Il en est de même pour l’éventail de produits accessibles depuis le Luxembourg,

Au-delà de démarches proactives, la croissance de la place financière passe aussi par une culture du réservoir de talents qu’elle a su se constituer. Au-delà des mouvements de collaborateurs entre entités d’un même secteur ou vers les PSF, la Place bénéfice d’un effet collatéral de la crise. « Nous recevons des CV en provenance de toute l’Europe, ajoute Jean-Philippe Leroy. Au vu du taux de chômage dans certains pays et des facilités de circulation dans la zone euro, la main-d’œuvre n’hésite plus à franchir les frontières. » Cet effet conjoncturel mis à part, on perçoit la concurrence qui s’établit entre les centres financiers pour attirer et fidéliser de nouveaux profils, si possible expérimentés, pour répondre aux besoins des nouveaux clients. Une des clés résidera dans la stabilité fiscale du gouvernement à l’égard des personnes physiques pour rester, à cet égard, dans une moyenne européenne. Tout en remettant sur le métier le statut des travailleurs expatriés de haut niveau. Car si la Place veut s’adresser à de nouvelles localisations, elle doit aussi pouvoir compter sur l’expérience de collaborateurs venant de ces pays. Aux côtés de ces éléments de prospection, l’Université du Luxembourg est appelée à accentuer sa mission éducative en adaptant son accueil académique à la réalité de la Place. Cela nécessite du temps… et des talents. T. R.

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« Dans les années fastes, nous pouvions nous permettre d’attendre le client. Maintenant, ce n’est plus le cas. » Guy Hoffmann (Banque Raiffeisen)

LOCAL VS INTERNATIONAL

UN ÉTAT D’ESPRIT

ainsi que pour l’attirail réglementaire comme la nouvelle loi sur les family offices ou encore les soparfis. L’évocation des soparfis, touchées désormais par une imposition, amène les acteurs de la place financière vers un autre point central : la stabilité politique et fiscale du pays. Priorité à la stabilité

Les récents choix budgétaires du gouvernement suscitent des interrogations sur la poursuite d’une politique axée sur la stabilité et le long terme. « Je trouve dommage d’augmenter les impôts sans pour autant travailler davantage sur les coûts, précise Guy Hoffmann. Nous perdons ainsi en prévisibilité, qui est pourtant un élément crucial par rapport aux autres places financières. » Un besoin de réformes structurelles émane aussi de la place financière, notamment sur la – vaste – question des coûts salariaux et sociaux — Management — Février 2013

impactant différemment les banques suivant leur taille. « Des réformes substantielles sont essentielles pour stabiliser le secteur à l’avenir, précise Guy Hoffmann. C’est aussi une question de prévisibilité. » Les coûts auxquels doivent faire face les banques sont aussi induits (ou le seront prochainement) par des réglementations, souvent d’origine européenne ou supranationale (Mifid, Fatca, AIFMD, Bâle III), qui impliquent des adaptations internes ou de nouvelles exigences en matière de liquidité. « Elles sont peu différenciées selon le business model de la banque », regrette Guy Hoffmann. Dans ce contexte où des réglementations déjà en place avant la crise n’ont pas permis de l’éviter, les banquiers effectuent leur introspection. « Quand j’étais jeune, j’étais fier de dire que je voulais devenir banquier, se souvient Guy Hoffmann. Aujourd’hui, c’est un métier qui a perdu ses lettres de noblesse en raison de certains agissements. » Le retour aux fondamentaux du métier, qui n’ont pas

Filiales d’un groupe étranger ou banques locales, toutes ont intérêt à œuvrer en faveur de la place financière. D’un côté, les patrons d’entités appartenant à des groupes étrangers devront ainsi, plus que jamais, représenter un pays plus qu’une seule entité auprès de leur direction centrale. De l’autre, les dirigeants de banques locales, davantage axées sur les clients domestiques, savent qu’ils ne sont pas déconnectés d’une place financière qui est, par nature, plus internationale. Ils peuvent aussi représenter des « valeurs refuges » en temps de crise. « La crise nous a donné un ballon d’oxygène dans notre développement, note Guy Hoffmann, elle a marqué le retour aux valeurs classiques des banques mutualistes que nous véhiculons depuis toujours. » À cet état d’esprit teinté d’efforts collectifs s’ajoute la nécessité de l’ouverture… d’esprit, à l’égard de nouvelles banques chinoises, russes, brésiliennes, africaines, etc. qui devront s’installer au Luxembourg si le pays veut rester, sur le long terme, un « hub » européen pour les investisseurs étrangers. Sans oublier la nécessité d’inclure dans les discussions autour de l’évolution de la Place des parties prenantes, telles que les organisations syndicales. Entre maintien des acquis sociaux et remise en question à l’aune du marché international dans lequel évolue le Grand-Duché, chaque partie aura la responsabilité de faire preuve d’une certaine… ouverture d’esprit. T. R.

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« Il faut construire sur les forces et non les faiblesses. » François Pauly (Bil)

« Des développements en matière de finance islamique ont eu lieu, mais avec une cadence moindre que celle espérée. » Germain Birgen (IFPA)

changé, est une manière de redorer cette image de marque. « Il faut toujours être conscient que vous ne gérez pas votre argent et que vous n’êtes pas le seul maître à bord », précise François Pauly, recommandant une gestion en « bon père de famille ». Pour se prémunir de risques et assurer un niveau de qualité standard, les banquiers luxembourgeois, via leur association sectorielle, ont fait preuve d’initiative en signant une charte de qualité en octobre 2012 avec l’Association internationale des marchés de capitaux (ICMA). L’ABBL est ainsi la première association signataire d’une charte reposant sur trois principes fondamentaux : l’intégrité, la transparence et le professionnalisme (lire l’article page 66). Un mouvement similaire a eu lieu dans la finance islamique, sous l’impulsion de l’Alfi, qui a publié des lignes de conduite ad hoc. « Elles indiquent les meilleures manières de servir les fonds islamiques au Luxembourg afin d’assurer un certain niveau de qualité standard », ajoute M. Birgen. Sur plusieurs fronts

Actifs au cœur des intersections de la place financière, les banquiers seront à nouveau mobilisés, en 2013, sur plusieurs fronts, dont celui de la — Management — Février 2013

santé de la zone euro. La bonne marche de leurs projets aura d’ailleurs un impact direct sur la place financière. Et vice-versa. Occupés pour certains à restructurer leurs activités en raison de la crise de ces dernières années, ils affichent tous, élément rassurant, un agenda prospectif. « Nous sommes désormais en charge de notre destin, grâce à la confiance de nos actionnaires. Cela nous permet de mener un plan d’action, à l’horizon de 2015, pour figurer en bonne place parmi les banques de la même catégorie et mener des projets vers l’international », lance François Pauly. Un état d’esprit d’entrepreneur qui leur permet de penser aux futures « niches » dans lesquelles le Luxembourg pourrait jouer un rôle, comme le crédit pour les particuliers, sous réserve d’une

ouverture des législations nationales. Cette piste montre l’importance de l’agenda politique dans les prochains mois. Le développement d’autres segments de la Place, comme l’assurance, peut par ailleurs apporter de nouvelles affaires. Quitte à voir les interactions impliquant plusieurs parties, dont les PSF qui ont le vent en poupe, se multiplier, d’où la perte de statut d’interlocuteur premier dans le chef du banquier. Mais l’heure est avant tout au réalisme et aux efforts pour préserver la place financière, véritable poumon économique du pays. L’activité bancaire est d’autant plus précieuse qu’il est difficile, à l’heure actuelle, de miser sur une autre industrie (financière ou non) susceptible de produire un nombre d’emplois équivalent.

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BANQUE PRIVÉE

Entre la fin programmée du secret bancaire, le positionnement de place on-shore et les difficultés au sein de la zone euro, le banquier privé est passé en quelques années à une autre phase de l’histoire de son métier. « Nous sommes passés successivement du concept de la vente de produits, incluant la défense de la sphère privée, à une approche de services, puis une approche plus globale du patrimoine », résume Marc Ambroisien, directeur général de la Banque Privée Edmond de Rothschild Europe. Un glissement conceptuel qui s’accompagne d’une évolution dans la manière d’aborder le métier. Le wealth management – la gestion de richesse au sens large – apparaît en effet comme l’appellation d’une profession dont la finalité s’oriente de plus en plus vers la livraison de solutions « made in Luxembourg ». « Plus nous possédons d’informations sur nos clients, que nous considérons comme des partenaires, plus nous arrivons à cibler nos conseils, ajoute René Mottas, CEO d’UBS Luxembourg, qui a également pris les rênes du marché Benelux. La gestion du patrimoine ne signifie pas uniquement investir, mais relève aussi de la mise en place des structures qui permettront d’optimiser les investissements d’un point de vue fiscal, tout en prenant en compte les aspects successoraux. » — Management — Février 2013

Cette évolution, quasi naturelle, est partagée par les acteurs de la Place comme un des moyens de capter l’attention de nouveaux clients, dont l’origine géographique devrait être plus ou moins éloignée du Luxembourg, suivant le business model de la banque. « Après 25 ans d’implantation au Luxembourg, nous allons poursuivre dans une prospection prioritaire vers des clients présents dans les pays limitrophes, Belgique, France et Espagne, déclare Patrick Wagenaar, responsable asset management et membre du comité de direction de la Banque Degroof. Ce qui ne nous empêche pas de saisir des opportunités à l’égard de la clientèle institutionnelle dans le marché des fonds, via un bureau dédié à Honk Kong. » L’attraction de clients d’horizons différents apparaît comme déterminant à l’approche de la fin du secret bancaire. « Nous savons que la clientèle va être affectée d’une manière ou d’une autre par la fin du secret bancaire et qu’il y aura probablement des mouvements de la part de certains clients vers leur pays de résidence, rappelle Marc Hoffmann, administrateur délégué de CBP Quilvest. À notre niveau, cela n’est pas un problème en soit, car ayant débuté nos activités en 2007, notre philosophie intègre depuis le début cette problématique. »

À défaut d’y trouver à l’avenir ce fameux « secret », la clientèle luxembourgeoise devrait pouvoir compter sur une confidentialité professionnelle et surtout sur des solutions locales conçues au fil du temps par une industrie – et une place financière – qui continue de cultiver son pragmatisme, atout majeur dans le cadre d’une adaptation constante. Disposer de l’ingénierie

« Les solutions peuvent être construites depuis Luxembourg, peu importe si l’outil, qu’il s’agisse d’un trust, d’une assurance-vie ou d’un fonds d’investissement, est basé à Luxembourg, ajoute Marc Ambroisien. Nous devons en revanche disposer des forces de réflexion et d’ingénierie pour nous distinguer des autres places, en continuant de proposer des solutions globales. » Cette conception globale, conséquence de l’ouverture internationale du marché luxembourgeois, s’appuie donc notamment sur la boîte à outils étoffée du Luxembourg depuis de nombreuses années. Citons notamment la transposition de l’expertise des fonds d’investissement vers la sphère privée pour les high net worth individuals (HNWI).

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« Nous devons disposer des forces de réflexion et d’ingénierie pour nous distinguer des autres places. » Marc Ambroisien (Banque Privée Edmond de Rothschild Europe)

« La gestion du patrimoine ne signifie pas uniquement investir. » René Mottas (UBS Luxembourg)

Cette catégorie de clients fortunés, avec à sa tête une catégorie suprême, les « ultras », serait sensible aux reportings sophistiqués et spécialisés pour analyser leurs investissements, inspirés de l’industrie des fonds. « La clientèle est intense en matière de structuration et elle peut trouver à Luxembourg un éventail de structures qui lui sont favorables, ajoute Marc Hoffmann. Elle est par ailleurs familière avec le Luxembourg et sait que c’est une place financière stable et fiable à travers le temps. » Le climat politique dans certains pays, où des incertitudes liées à des échéances, comme des élections ou des négociations budgétaires, pourrait jouer en faveur de pays ou domiciles d’affaires, affichant plus de stabilité. Sur un autre plan, le signal de la Banque centrale européenne lancé en septembre dernier, prémisse à l’Union bancaire pour 2014, redonnerait une certaine confiance aux investisseurs. « Notre clientèle est de nouveau dirigée vers des investissements plus risqués, comme l’achat d’actions », précise Patrick Wagenaar. Aux côtés de la finance traditionnelle, qui continue d’inquiéter une partie des investisseurs, d’autres segments, tels que le private equity, pourtant a priori plus risqué, ou l’immobilier, plus tangible, auraient le vent en poupe. L’idée

d’attirer des créateurs d’entreprises au Luxembourg, voire des start-up, et de créer autour d’eux un environnement composé de sociétés de services et de solutions, illustre de nouvelles opportunités pour le banquier privé. « Les créateurs d’entreprises recherchent des fonds, note Marc Ambroisien. Ce qui peut amener à l’organisation de club deal, à la création d’un fonds dédié ou d’une soparfi, qui regroupent des investisseurs qui comprennent les sous-jacents, car ils ont déjà euxmêmes vécu une expérience d’entrepreneurs. » Sans parler de philanthropie, certains investisseurs seraient donc attirés par une proximité avec le chef d’entreprise auquel ils font confiance. « Nous

utilisons aussi le marché des intermédiaires que nous ne considérons pas comme des concurrents mais comme des opportunités d’agrandir notre clientèle, même s’ils peuvent servir les mêmes clients finaux », ajoute René Mottas. Un cursus universitaire adapté

Outre ces tendances et objectifs, l’attraction de nouveaux talents est un des défis majeurs pour les années à venir. « Nous devons être à même de les attirer, de les garder, de les former et d’avoir un cadre fiscal agréable pour que ces gens de haut niveau travaillent et s’épanouissent ici », précise Marc Ambroisien. Et le CEO de Rothschild de Management —Février 2013 —

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« Nous n’avons pas une visibilité claire sur l’avenir du secret bancaire. » Marc Hoffmann (CBP Quilvest)

TENDANCE

CRÉPUSCULE OU AURORE ? Dans les années 80, Colette Flesch considérait la sidérurgie comme « crépusculaire ». Quelle serait son opinion au sujet de la banque privée – ou du wealth management –, qui s’apprête à vivre certainement son plus grand changement de paradigme : la fin du secret bancaire. Exercice de communication ou réel reflet de leur anticipation, les banquiers privés rencontrés ne semblent pas inquiets par la fin en elle-même. « Les clients apprécient globalement la qualité du travail qui est presté à Luxembourg et qui se compare, d’une manière générale, favorablement à l’expérience qu’ils peuvent avoir dans leur pays domestique », note Marc Hoffmann. L’industrie change, mais il y a un avenir à partir de Luxembourg, nous confiait un patron de banque. Tous seront en tout cas rassurés lorsqu’ils connaîtront les modalités exactes d’une fin programmée, tout en espérant éviter le moins de « temps mort » possible entre les deux périodes. Si cette fin du secret semble inéluctable, la nécessité d’un certain niveau de confidentialité, dans le respect du cadre légal, continuera de figurer parmi les préoccupations des acteurs du secteur. Tout en évitant la confusion des genres. En cas d’échange d’informations accentué, les banquiers privés verraient d’un mauvais œil le fait d’être responsables de la situation fiscale de leurs clients. T. R.

— Management — Février 2013

pointer les avantages fiscaux que d’autres places n’hésitent pas à créer pour attirer ces « cerveaux ». Une des autres armes en matière d’attraction de « matière grise » et de formation continue pourrait venir d’une association originale qui a vu le jour entre le secteur privé et le monde académique et de la formation. Le groupe Private Banking de l’ABBL, l’Université du Luxembourg, la Luxembourg School of Finance et l’IFBL se sont en effet associés pour mettre sur pied un programme académique et de formation ad hoc pour le secteur. « Nous allons lancer un master en wealth management dès la prochaine rentrée académique pour les personnes qui disposent d’un premier master dans le wealth management et qui veulent se spécialiser, annonce Patrick Wagenaar, également en charge du training au sein du Private Banking Group de l’ABBL. Nous proposons également un executive program in wealth management pour des collaborateurs seniors. Cette formation nécessite une participation d’une semaine par mois, ce qui permet à l’employé de continuer à travailler. » L’alternance entre le travail et la formation apparaît comme nécessaire au regard de ce que les conseillers en clientèle doivent régulièrement acquérir comme connaissance, surtout dans le

champ des réglementations nationales et supranationales. Une tendance qui s’est confirmée au fil du temps. « C’était différent il y a 25 ans, se souvient René Mottas. De nos jours, le rôle d’un conseiller en clientèle est toujours fascinant sinon plus car plus complexe, mais le dénominateur commun est la passion. » L’investissement en formations et autres séminaires varie d’une entité à l’autre. Elles sont cependant nombreuses à juger que la rétention de collaborateurs permet de bâtir des relations à long terme avec des clients qui se montrent de plus en plus intéressés par les produits dans lesquels ils investissent. « Les clients apprécient de reconnaître la personne avec laquelle ils ont des contacts, ajoute M. Mottas. Chaque segment de clientèle implique d’ailleurs une manière différente de délivrer des services. Par exemple, certains clients ne répartirons pas leurs actifs dans différents pays, tandis que de grosses fortunes auront besoin de conseils plus élaborés. » 2013, quo vadis ?

Si les nouveaux clients ne vont pas vers les banquiers, ce sera alors aux banquiers d’aller vers les clients. Autrement dit, il faudra « faire savoir le savoir-faire » de la Place à l’extérieur. Une petite

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DOSSIER

« Notre clientèle est de nouveau dirigée vers des investissements plus risqués. » Patrick Wagenaar (Banque Degroof Luxembourg)

révolution se prépare donc en termes de communication pour un métier qui ne s’était jamais réellement exposé jusqu’alors, en raison de toute la confidentialité qui l’entourait. « On ne peut pas aller partout, tempère Marc Ambroisien. En revanche, nous devons viser des pays ou des zones ciblées en ordre de bataille, avec un vrai business plan et une analyse de marché. » La tendance au marketing opportuniste semble donc révolue à l’égard de zones comme l’Asie, avec Honk Kong ou Singapour (pour le private banking), ou le Moyen-Orient, qui apparaissent comme de plus en plus prioritaires. Autre évolution notable, des efforts collectifs, à l’instar de ceux de l’Alfi et de LFF, devraient, à terme, être organisés sous la bannière de la Place. L’important étant de partir au bon moment. « Le Luxembourg n’est pas connu ou reconnu partout et un travail doit être fait, ajoute Marc Hoffmann. Mais il ne serait pas productif de le mener maintenant, car nous n’avons pas une visibilité claire sur l’avenir du secret bancaire. » Alors que 2013 vient de commencer, le marché des banques privées à Luxembourg – une cinquantaine selon l’ABBL – devrait poursuivre un mouvement de consolidation. Entre le développement de celles qui empruntent le chemin des nouveaux services, et d’autres qui n’y trouvent — Management — Février 2013

pas leur compte. « Certaines banques, surtout allemandes, quittent le Luxembourg, car elles ne trouvent plus leur raison d’être dans ce nouveau marché », relève Marc Hoffmann. Les entités qui restent à Luxembourg parlent en tout cas de la même voix, adhérant au principe de ne pas être complices d’opérations qui ne seraient pas tax compliant. « C’est l’Europe de demain, note Marc Ambroisien. Il y a une différence entre subir un marché et l’anticiper en en faisant partie. Il faut faire en sorte d’être acteur et pas juste spectateur. » Une attitude proactive qui paraît comme inéluctable dans un contexte où la concurrence sera moindre, mais plus dure, avec des places comme la Suisse ou l’Asie. L’évolution du marché et les obligations réglementaires tendent par ailleurs à investir régulièrement dans des outils de contrôle des mécanismes et des risques qui ne seront pas accessibles à toutes. D’où une diminuons probable du nombre de banques au Luxembourg ou le rattachement des plus petites à de plus grandes entités. Le client sera quant à lui également concerné par ces augmentations de coûts. Le Luxembourg pourra perdre de plus « petits » clients, mais en attirer sur d’autres segments si l’investissement, le plus important, dans le capital humain est mené constamment.

FAMILY OFFICES : OUI, MAIS… Votée le 19 décembre dernier, la loi encadrant la profession de family office concerne les banques privées dans la mesure où elles assurent peu ou prou les services qui sont liés à ce concept depuis plusieurs années. La loi aura cependant le mérite d’effectuer un certain « nettoyage » parmi les professionnels qui officiaient sous cette appellation. Il est davantage question, du point de vue de la banque privée, d’un outil de promotion de la Place – aux côtés des États-Unis et de Dubaï, qui en sont déjà dotés – que de la création d’une profession qui existait déjà dans les faits. Il sera néanmoins intéressant d’observer, à moyen et long termes, les opérations générées directement et indirectement via cette loi. Des acteurs bancaires, tels qu’UBS, semblent y croire. À l’instar de leurs collègues suisses, les responsables de l’entité luxembourgeoise ont organisé un premier événement du genre en 2012, réunissant plusieurs experts du familly office, initiative appelée à devenir annuelle. T. R.

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DOSSIER

WEALTH MANAGEMENT

MONTRER PATTE BLANCHE AVANT DE CONVAINCRE

Depuis quelques années, les métiers de la banque privée et de la gestion de patrimoine connaissent des évolutions notoires. C’est une réalité en Europe, et plus encore dans des pays comme le Luxembourg ou la Suisse, places fortes en la matière, mais aussi longtemps pointées du doigt à cause d’un secret bancaire que leurs voisins rêvaient d’éventer. C’est désormais chose faite. « Les clients traditionnels qui, par le passé, ont placé leur argent au Luxembourg pour éluder l’impôt clôturent progressivement leur compte. L’ère du dentiste belge est définitivement révolue », explique Luc Rodesch, head of the Private Banking Group Luxembourg. Le passage d’un modèle off-shore à un autre, au cœur duquel règne la règle de la transparence et du respect des législations fiscales, a obligé les acteurs de la Place à revoir leur positionnement. « Les clients d’hier, progressivement, laissent la place à une autre clientèle, plus fortunée, plus internationale, qui a des besoins plus complexes, mais conformes à la législation fiscale », poursuit Luc Rodesch. Seulement, cette clientèle est plus difficile à aller chercher, à convaincre. La concurrence entre acteurs du private banking et de la gestion patrimoniale est désormais globale. Dans ce — Management — Février 2013

contexte, il faut jouer des coudes et démontrer, par tous les moyens, l’intérêt que ces clients très fortunés pourraient avoir à confier la gestion de leur fortune, ou au moins d’une partie, aux acteurs luxembourgeois. Dans une optique de mise en valeur des compétences présentes au Luxembourg et en Europe ainsi que de l’expertise présente sur la place, le Private Banking Group Luxembourg, en collaboration avec l’Association internationale des marchés de capitaux (ICMA), a présenté une charte de qualité pour la gestion de patrimoine. « Elle énonce, dans un document unique les principes directeurs généraux de l’industrie de la gestion de fortune, que sont la transparence, l’intégrité et le professionnalisme, d’une manière simple et facilement compréhensible par le client », explique Martin Scheck, directeur général de l’ICMA. S’engager publiquement

Ce document de plusieurs pages exige de ses signataires une totale intégrité dans les relations professionnelles, que ce soit au niveau des activités de marché, des produits et des services

DOSSIER

« Il n’existait pas de résumé consolidé de l’ensemble de ces principes et réglementations. » Luc Rodesch (Private Banking Group Luxembourg)

financiers qu’ils proposent, mais aussi envers leur personnel. La charte prône la transparence envers les clients et auprès des autorités de régulation. Enfin, elle place comme troisième pilier le professionnalisme que chacun doit avoir en termes d’efficacité et de respect des intérêts légitimes des clients. L’ABBL a été la première fédération des acteurs du secteur bancaire en Europe à y adhérer, fin de l’année 2012. « Mais notre espoir est que les différents acteurs, banques privées, gestionnaires de fortune, family office, etc. puissent y adhérer volontairement et, par là, s’engager publiquement à respecter les normes qui y sont énoncées », précise Luc Rodesch. La charte, toutefois, ne s’adresse pas uniquement aux acteurs luxembourgeois du wealth management. C’est la raison pour laquelle le Private Banking Group Luxembourg a souhaité qu’elle soit portée par l’ICMA. « La Charte a en effet été conçue pour être compatible avec tous les règlements relatifs à la gestion de patrimoine, qu’ils soient européens et nationaux, et qui s’appliquent aux acteurs qui opèrent depuis les pays européens à l’échelle globale, ajoute Martin Scheck. Ce document unique est désormais approuvé par

l’industrie comme la norme minimale concernant les bonnes pratiques du marché. » Les acteurs européens de la gestion d’actifs sont donc, eux aussi, invités par l’ICMA à adhérer à cette charte. « Nous sommes engagés dans des discussions avec les associations nationales, mais aussi avec les gestionnaires de fortune dans de nombreuses autres régions d’Europe, ajoute Martin Scheck. Outre l’ABBL, une autre association nationale, a signé la charte. Les signataires, en outre, devraient se multiplier en 2013. » Au niveau du Luxembourg, la Commission de surveillance du secteur financier (CSSF) a vivement recommandé aux acteurs de la Place de Management —Février 2013 —

DOSSIER

FORMATION

UN MASTER EN WEALTH MANAGEMENT Dès l’automne 2013, l’Université de Luxembourg proposera un Master en Wealth Management. Les inscriptions sont dès à présent ouvertes et cela, jusqu’en juin 2013. Ce Master visera à former des gestionnaires de patrimoine professionnels pour les banques, fondations, sociétés de conseil, entreprises d’assurances ou sociétés d’investissement. Il a été mis sur pied par la Luxembourg School of Finance de la Faculté de Droit, d’Économie et de Finance en étroite collaboration avec le Private Banking Group Luxembourg (PBGL) de l’association des banques ABBL. « L’objectif est de former des experts chevronnés et hautement qualifiés dans le domaine de la gestion du patrimoine, dont le besoin se fait de plus en plus souvent ressentir au Luxembourg et dans le monde entier », explique Luc Rodesch, head of Private Banking Group Luxembourg. La gestion du patrimoine est en effet vue comme un secteur financier en pleine croissance aux quatre coins du monde. Et le Luxembourg tient à se positionner sur ce créneau. Plusieurs acteurs privés de la Place accompagneront ce Master. Ils mettront notamment à disposition leurs propres professeurs spécialisés issus du monde professionnel, et proposeront des offres de stage et d’emplois aux étudiants. S. L.

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« Ce document est approuvé comme la norme minimale concernant les bonnes pratiques du marché. » Martin Scheck (ICMA)

signer le document. L’effet produit par cette recommandation ne s’est pas fait attendre. Plus d’une trentaine de banques et une dizaine de PSF, opérant dans le domaine de la gestion d’actifs, ont adhéré à cette charte en quelques semaines. Et la grande majorité des acteurs qui ne l’ont pas encore fait, à n’en pas douter, s’apprêtent à le faire. S’inscrire dans l’excellence

Cette charte, sur le fond, n’énonce rien de neuf. Elle reprend les normes et règles établies par les autorités de contrôle européennes. Elle présente cependant l’avantage de réunir en un seul document les divers principes qui motivent la multiplication de ces réglementations. « Jusqu’à présent, il n’existait pas de résumé consolidé, adapté à ce segment de l’industrie financière, de l’ensemble de ces principes et réglementations », indique Luc Rodesch. Le Private Banking Group a, à partir de ce constat, estimé qu’il est difficile pour l’industrie de fournir un aperçu intelligible des normes en vigueur. Or, dans le contexte actuel,

la réglementation et la conformité des activités de gestion de patrimoine jouent un rôle croissant dans la relation client. « En adhérant à cette charte, nous voulons dire à nos clients que nous partageons cette volonté de respecter les réglementations en vigueur et des standards de qualité minimum. Nous nous inscrivons aussi dans l’excellence pour l’ensemble de services que nous avons à leur offrir, précise M. Rodesch. Pour la première fois, à travers un document officiel, l’ensemble des signataires de la charte s’engage à ne plus accepter de travailler pour un client qui ne serait pas en conformité avec les législations fiscales en vigueur. » Le document, en outre, présente deux intérêts principaux. Le premier est qu’il permet de sensibiliser les acteurs à la nécessité de respecter les règles. « L’outil constitue une bonne piqûre de rappel pour l’ensemble des acteurs de la Place, assure Timothée Fuchs, attaché de direction chez Fuchs & Associés Finance. Si les professionnels du secteur, qui offrent des services de qualité, sont censés travailler dans le respect de toutes les règles qui y sont reprises, il n’est jamais inutile de les rappeler. Ces règles constituent les exigences qui doivent permettre à la place de mieux se positionner à l’échelle internationale. »

DOSSIER

« Il faut pouvoir apporter des garanties suffisantes au client. » Timothée Fuchs (Fuchs & Associés Finance)

C’est là que réside le second intérêt d’un tel document : il doit apporter la preuve de la respectabilité des acteurs de la Place et de leur professionnalisme auprès des clients potentiels à l’étranger. « Il permet, en effet, aux acteurs de la Place de montrer patte blanche », assure Timothée Fuchs. Si les opérateurs luxembourgeois et, plus généralement, de l’Union européenne, veulent se positionner à l’échelle internationale, il faut qu’ils puissent jouir d’une image irréprochable et mettre en avant leurs compétences, leur professionnalisme, leur respectabilité. Renforcer la qualité

Cette charte constitue donc aussi un outil marketing et de communication à l’égard des clients. « Dans nos métiers, il importe que l’ensemble des acteurs s’aligne sur ces standards de qualité minimum. Le plus petit acteur, s’il fait défaut parce qu’il ne respecte pas les règles par exemple, peut nuire considérablement à l’image de la Place dans son ensemble », précise Luc Rodesch. Pour Timothée Fuchs, il y a un intérêt réel pour la place à voir — Management — Février 2013

l’ensemble des acteurs s’astreindre à des standards de qualité minimum. « La finance a vécu des années difficiles. Aujourd’hui, le Luxembourg doit montrer qu’il est et qu’il reste un centre d’excellence et de compétences dans les métiers de la gestion d’actifs, assure-t-il. Les clients ont besoin d’un cadre réglementaire rassurant. Et si, à l’heure actuelle, les bons acteurs de la place respectent les règles en vigueur et des standards de qualité élevés, il faut pouvoir le montrer au client et lui apporter des garanties suffisantes. » Cette charte de qualité, d’autre part, en alignant l’ensemble des acteurs sur les mêmes standards minimum, doit permettre au Grand-Duché d’aller de l’avant. « Cette charte, ou encore la récente loi relative au family office, sont de nature à renforcer la qualité des services proposés par les opérateurs locaux et à améliorer la position de Luxembourg comme centre d’excellence en wealth management, assure encore Timothée Fuchs. La charte, seule, ne permettra pas l’arrivée d’actifs supplémentaires au Luxembourg. Mais, tout ce qui suscitera l’amélioration des compétences de la Place et de la qualité des services qui y sont proposés, pour répondre aux exigences nouvelles des clients, y contribuera. »

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DOSSIER

PAIEMENTS

DOMICILIATIONS ET MIGRATIONS

À partir du mois de février 2014, les virements et domiciliations nationaux en euros au sein de la zone euro devront être opérés conformément à la réglementation européenne dite « S epa » (Single euro payments area). Cette échéance, décidée par la Commission européenne, n’est évidemment pas sans conséquence pour les acteurs du secteur bancaire au sein de l’Union européenne. Au-delà des seules banques, Sepa a aussi des incidences sur leurs clients qui, notamment, profitent du système national de domiciliation, aujourd’hui en vigueur. L’objectif poursuivi par cette directive est l’harmonisation des systèmes de paiement, réalisés à partir de la monnaie unique au sein de la zone euro. Cette volonté, qui émane de la Commission européenne, n’est pas neuve. Elle s’inscrit dans la suite directe de l’adoption de l’euro comme monnaie unique. Toutefois, le secteur bancaire, désireux d’une transition douce vers de nouveaux modes et systèmes de paiement, a préféré s’autoréguler plutôt que de se contraindre à des normes qui lui auraient été imposées par la Commission. « C’est dans ce contexte que l’European Payments Council, rassemblant sous sa coupe les banques européennes et leurs fédérations, s’est lancé dans l’élaboration des livres de règles homogènes pour répondre à la volonté de la Commission », explique Jean Diederich, associé et expert dans le marché unique et le domaine des paiements chez Kurt Salmon. Un an pour migrer

Mais la patience des dirigeants européens, face aux grands marchés peu pressés d’adopter des modes de paiement harmonisés, a atteint ses limites. « Si la Commission européenne, l’année dernière, n’avait pas imposé une échéance stricte, rien n’aurait bougé aujourd’hui et Sepa n’aurait jamais — Management — Février 2013

été mis en œuvre avant 2020, voire plus loin », commente encore M. Diederich. Désormais, les acteurs du secteur bancaire n’ont plus le choix. Le règlement européen, publié et en vigueur depuis le 31 mars dernier, est entré directement en application pour un certain nombre de points. Tous doivent migrer leurs instruments actuels de paiement vers de nouveaux, répondant aux normes établies par Sepa et les formats XML ISO 20022. En la matière, le Luxembourg a sans doute accumulé moins de retard que certains autres pays européens, parmi lesquels la France ou encore l’Allemagne, qui doivent d’abord migrer les numéros des comptes de paiements. « La condition préalable à toute migration vers les modes de paiement déterminés par Sepa est l’adoption de la norme IBAN, explique Serge Wagener, vice-président à la Banque et Caisse d’Épargne de l’État. Au Luxembourg, elle est effective depuis 2002. L’utilisation de l’IBAN est exclusive depuis 2006. Mais ce n’est pas encore le cas dans l’ensemble des pays de l’UE. Dès lors, la migration dans le délai imposé sera sans doute moins douloureuse au Luxembourg qu’ailleurs. » Le règlement européen prévoit en outre le remplacement des services de paiement nationaux actuels, à savoir les virements et les domiciliations, avec l’adoption du Sepa credit transfer (SCT) et du Sepa direct debit (SDD). Pour le premier, la plupart des acteurs locaux du secteur bancaire répondent déjà aux normes imposées. « Environ 90 % des virements en euros, qui sont opérés depuis le Luxembourg, répondent déjà aux normes Sepa, assure Jean Petry, responsable de la fonction « Gestion des produits et relations paiements » chez BGL BNP Paribas, précisant que, pour sa banque, ce taux s’élève à 98 %. À ce niveau, au regard de la situation d’autres pays européens, nous sommes donc bien avancés. » Si l’on considère l’Europe, le taux global de SCT se situe à ce jour aux alentours des 30 %…

Reste donc l’enjeu relatif aux domiciliations. « À partir du mois de février 2014, au Luxembourg, ceux qui n’auront pas migré vers le modèle SDD ne recevront plus les paiements par domiciliation à travers le système national qui opère jusqu’à présent, explique Jean-Pierre Borsa, adviser payments, ICT, security & standards à l’ABBL. Les conséquences, pour de nombreuses entreprises, associations, collectivités qui n’auraient pas pris le temps de migrer, pourraient donc être considérables. » Comme pour l’adoption des normes relatives aux virements SCT, les banques doivent avant tout adapter leurs systèmes informatiques. Pour beaucoup, c’est chose faite. Désormais, surtout, elles doivent inviter leurs clients profitant des bénéfices de la domiciliation de créances, à migrer vers le Sepa direct debit. « Des réunions d’information sont organisées régulièrement depuis l’été dernier, pour les sensibiliser aux procédures et à la nécessité de migrer. Les acteurs du secteur, autour de l’ABBL, ont imaginé un scénario permettant à chacun une migration sereine, explique Jean-Pierre Borsa. La BCL, elle-même, devrait dès à présent encourager les uns et les autres à migrer et suivre les progrès de cette migration. » De nouveaux mandats

SDD introduit plusieurs changements conséquents. Le premier se situe au niveau de la gestion des mandats de domiciliation. « Jusqu’à présent, celle-ci était assurée par les banques des débiteurs. Désormais, ce sera au créancier directement d’opérer les activités liées à la gestion des mandats, explique Jean Petry. Pour éviter aux créanciers de devoir faire signer de nouveaux mandats de type Sepa à l’ensemble de leurs clients débiteurs, nous avons élaboré au sein de l’ABBL un scénario de migration qui décrit les obligations des différents acteurs impliqués – banques et créanciers – et permet depuis octobre 2012 de réaliser des opé-

DOSSIER

« La migration sera moins douloureuse au Luxembourg qu’ailleurs. » Serge Wagener (BCEE)

DÉVELOPPEMENT

DE NOUVEAUX PRODUITS

rations SDD sur base des mandats existants en vue d’un passage progressif et sans heurt au Sepa. » Pour les contrats établis avec leurs nouveaux clients d’abord, il est désormais conseillé aux créanciers d’avoir recours au nouveau mandat SDD. Pour les mandats existants, c’est avec son organisme bancaire que chaque créancier est invité à envisager sa migration sans attendre. « Chaque migration présente un certain risque, comme tout changement. Cependant, il ne faut pas être alarmiste et démystifier ce qui se cache derrière Sepa. Les meilleures migrations seront celles réalisées dans la sérénité, explique Stéphane Renette, responsable payment and cash management d’ING Luxembourg. Il n’est pas trop tard pour s’y mettre. Pour bien faire, il faut s’y atteler dès à pré-

sent. Chaque migration doit être pensée en fonction de l’entreprise. En tant que conseiller bancaire, ce que nous avons à partager, c’est avant tout l’expérience des migrations déjà effectuées. » Afin d’accompagner au mieux leurs clients à travers cette étape, les principaux acteurs bancaires du pays n’hésitent pas à investir bien plus que la déjà coûteuse adaptation de leurs systèmes d’information. Des équipes dédiées ont été mises en place, pour permettre à leurs clients de profiter de cette migration pour gagner en efficience. En fonction de la taille de l’entreprise, des systèmes d’information, du nombre de mandats sous gestion, le processus de migration peut différer. « Il ne faut pas se leurrer, toute migration exigée par ce changement législatif coûte de l’argent et

La mise en œuvre de Sepa coûte plus qu’elle ne rapportera au secteur, si l’on entend les divers acteurs de la banque au Luxembourg. Toutefois, c’était une avancée nécessaire, qui ouvre la voie à de nouvelles possibilités. « À moyen terme, Sepa doit permettre de lancer de nouveaux produits. Des services de paiements mobiles, comme Digicash, s’appuient sur le travail de fond mené au niveau de Sepa », explique Serge Wagener (BCEE). « Le service européen de paiements en ligne MyBank n’aurait pu voir le jour s’il n’y avait pas eu Sepa. » Au-delà du gain en vitesse de traitement des transactions internationales, de nouvelles solutions de paiements à l’échelle européenne peuvent désormais être imaginées. C’est en innovant, en intégrant ces solutions que les banques, aussi, pourront se démarquer, répondant aux exigences d’une clientèle toujours plus connectée, qui tient à maintenir un lien permanent avec son argent. Pour profiter d’un retour à moyen terme, c’est en étant créatif et en anticipant les besoins de sa clientèle que les banques pourront espérer un retour sur les investissements exigés. S. L.

Management —Février 2013 —

DOSSIER

« Il y a un intérêt à faire du Luxembourg un centre d’expertise en cash management. » Stéphane Renette (ING Luxembourg)

présente un risque pour l’entreprise créancière, même si les banques se veulent plutôt rassurantes à l’heure actuelle. La migration ne sera pas quelque chose de totalement automatique », explique Jean Diederich. Il est préconisé d’y aller progressivement, en ne faisant migrer qu’un échantillon de mandats d’abord, afin de tester le processus. « C’est l’occasion de nettoyer la base de données des mandats chez les créanciers, de vérifier quels mandats sont aujourd’hui valides et ceux qui n’ont plus lieu d’être par rapport aux débiteurs. On pourra, de la sorte, ne migrer que les mandats valides et éviter des rejets de demande de migration ou des erreurs dans le processus », ajoute le consultant de Kurt Salmon. Une fois les bases de données validées, il faudra d’abord tester la validité des mandats, puis vérifier si le processus établi pour le premier encaissement first migrate fonctionne bien, si les encaissements des mandats migrés sont bien collectés. Les possibilités d’erreurs sont nombreuses et il faut pouvoir échanger avec l’ensemble des banques débitrices. « Ce n’est qu’une fois à l’aise avec le processus que l’on pourra progressivement opérer la migration pour l’ensemble des autres mandats. Le processus peut donc prendre un certain temps », explique encore Jean-Pierre Borsa. Traitement de données plus efficace

La réglementation « Sepa end-date » permet aussi au créancier l’utilisation des formats XML au plus tard au 1er février 2014, afin de faciliter l’échange de — Management — Février 2013

données. « Mais cette adoption, qui exige des adaptations des outils informatiques de la banque et du créancier, en amont de tout paiement, se fera progressivement, dans la mesure où elle présente un avantage indéniable pour l’échange automatique d’informations », commente Jean-Pierre Borsa. L’adoption des standards XML de bout en bout doit permettre aux deux parties concernées, secteur bancaire et entreprises, de profiter pleinement des avantages que présente l’ère du digital en terme d’échanges de données, d’automatisation, de fiabilité et de sécurité. « L’utilisation de la norme ISO 20022 XML ne se limite pas à l’espace interbancaire, mais concerne également l’initiation ainsi que le reporting des opérations de paiement des entreprises, explique Jean Petry. Il nous a donc fallu adapter nos systèmes d’information qui nous lient à nos clients. Ainsi, suite à la mise à jour fin juin 2012 du canal Multiline, les transactions Sepa sont supportées avec la possibilité d’upload des fichiers au format XML. À partir de la mise à jour prévue en mars 2013, il est prévu que la saisie des opérations Sepa soit également possible dans Multiline. Après la fixation des règles pour le message ‘XML Customer Payment Status Report’, l’ABBL abordera très prochainement le volet des messages de reporting cash management qui sont les équivalents en XML des messages actuels. » Au final, le passage au format XML permettra au client de bénéficier d’un traitement plus efficient et automatisé, par exemple au niveau de la réconciliation bancaire et du traitement des anomalies. « Les véritables bénéficiaires de Sepa seront les utilisateurs et les créanciers eux-mêmes, assure Serge

LOGICIELS

APPEL AUX ÉDITEURS L’adoption des formats XML, pour le transfert des données de paiement, devrait donner des idées aux éditeurs de logiciels comptables. « Ce langage, en effet, doit permettre de gagner en efficience au sein même de l’entreprise, de mettre plus facilement et de manière automatique en relation les mouvements effectués sur le ou les comptes d’une entreprise avec la comptabilité, explique Marc Hemmerling, head of banking technologies & payments. Ces nouveaux outils devraient notamment permettre d’éviter toute erreur d’encodage, mais aussi de gagner un temps précieux dans le traitement des informations. » Pour les petits comptes et clients lambda, toutefois, le passage au langage XML devrait être totalement invisible. Pour les grands comptes, qui disposent déjà de systèmes d’information permettant un traitement automatisé de l’information, des solutions voient le jour. En attendant, certaines banques, par exemple, facilitent la conversion de fichier Excel en format XML, afin de permettre une poursuite optimale du fonctionnement des systèmes d’information. S. L.

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DOSSIER

« Au-delà de la réglementation, Sepa est une opportunité tant pour les entreprises que pour les banques. » Jean Petry (BGL BNP Paribas)

CLIENTS

MIEUX PROTÉGÉS Le fait de ne plus assurer la gestion du mandat au niveau de la banque du débiteur et, donc, de ne plus contrôler l’existence d’un mandat valide lors des opérations de domiciliation dans le cadre du schéma SDD « Core » peut, de premier abord, paraître une démarche moins sûre. « Il faut toutefois savoir que l’entière protection du débiteur est néanmoins assurée, tient à rassurer Jean Petry (BGL BNP Paribas). En effet, le débiteur dispose d’un droit de remboursement inconditionnel durant les huit semaines suivant le débit du compte. Par ailleurs, le règlement européen prévoit une série de mesures supplémentaires, comme la possibilité de limiter le montant et / ou la périodicité des domiciliations ou encore de n’autoriser que les domiciliations initiées par un ou plusieurs créanciers spécifiés. Le système est plus sûr et plus fiable que par le passé. » S. L.

— Management — Février 2013

Wagener. Avec la domiciliation européenne, les processus d’échanges de données avec sa banque sont simplifiés. Sepa permet en outre une facilité de paiement dans l’espace européen. Désormais, une domiciliation pourra être opérée depuis le compte de n’importe quelle banque, dans n’importe quel pays européen. » Un nouveau positionnement

Jusqu’à présent, une domiciliation ne pouvait être mise en place qu’à l’intérieur du territoire national de la banque débitrice. Désormais, celui qui a une résidence secondaire à l’étranger pourra régler ses factures de gaz et d’électricité, par exemple, depuis un seul compte, établi dans son pays de résidence, par voie de domiciliation. « Cela va changer fondamentalement la donne. Dès à présent, l’ensemble des acteurs devra fonctionner selon les mêmes normes et les mêmes règles, poursuit Stéphane Renette. Le marché va s’ouvrir. La concurrence, désormais, va se jouer à l’échelle européenne et devrait être plus accrue. Dans ce contexte, les acteurs du secteur bancaire devront se démarquer par le service et le conseil qu’ils ont à offrir à leurs clients. Le challenge est considérable. C’est à ce niveau, désormais, qu’il faut investir et se positionner. » La mesure, toutefois, devrait coûter aux banques plus qu’elle ne rapportera. Toutes, en effet, ont dû investir pour que la migration soit possible,

et pour répondre aux exigences de Sepa. « On peut, à moyen terme, espérer réaliser des réductions de coûts sur les aspects logistiques inhérents au traitement des données, dans la mesure où Sepa nous permettra de gagner en efficacité opérationnelle. Ces mesures sont indispensables, compte tenu de la pression sur la tarification des transactions bancaires, pour peu qu’elles existent », commente Serge Wagener (BCEE). Pour de nombreux acteurs, en effet, la tarification liée aux transactions bancaires est nulle. Difficile, pour les banques, d’espérer alors pouvoir générer de nouvelles marges à ce niveau. Si les banques, aujourd’hui, ont consenti ces investissements, c’est avant tout parce qu’elles n’ont pas le choix. « Mais au-delà de la simple mise en conformité réglementaire, Sepa est une opportunité tant pour les entreprises que pour les banques », assure encore Jean Petry. Il y a des opportunités à saisir. « Dans un marché ouvert, le Luxembourg et les acteurs bancaires de la Place pourraient gagner à bien se positionner, ajoute Stéphane Renette. Il y a un intérêt à faire du Luxembourg un centre d’expertise en cash management. Dans la mesure où la domiciliation peut s’opérer vers un seul et unique compte, et non plus s’organiser par marchés domestiques, on peut inviter les entreprises à centraliser leur trésorerie au Luxembourg, en développant des expertises liées à leur gestion en lien avec les autres compétences de la place financière. »

DOSSIER

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels. Textes fournis par les experts interrogés

1 Marc Hemmerling, responsable paiement, organisation et IT (Banking & Finance) (ABBL) « Quelles sont les adaptations majeures à apporter aux systèmes d’information des banques, dans le cadre de l’intégration des formats XML et XBRL imposés au niveau du reporting bancaire ? » Frank Asztalos, directeur IT et organisation (Opexia PSF) Alain Meulemans, directeur technique (Real Solutions) lui répondent.

Jacques Chahine, chairman (Sicav Digital Funds – J. Chahine Capital) « Peut-on protéger son capital contre l’inflation, sans prendre de risque ? » Andrew Thatcher, group head of asset management (Banque Havilland) lui répond.

— Management — Février 2013

3 Jacques Chahine, chairman (Sicav Digital Funds – J. Chahine Capital) « Faut-il préférer la gestion active par rapport à un investissement dans les indices sous forme de ETF ? » Bernard Lhoest, banking and capital markets leader (Ernst & Young) Anne Laurent, associée (PwC) Alan Picone, directeur, Enterprise risk services (Deloitte) lui répondent.

4 Bernard Lhermitte, head of IT (ING Luxembourg) « Les CIO du secteur financier sont de plus en plus confrontés à une forte pression pour réduire leurs coûts, tout en innovant et en répondant aux aspirations de consumérisation de l’IT de la part de leurs clients. Contrainte ou opportunité ? » Stijn Gasthuys, responsable commercial (Verizon) Marc Payal, managing director (Fujitsu Luxembourg) Xavier Legrand, manager (Ondit Luxembourg, division de IRIS ICT Luxembourg) lui répondent.

DOSSIER

Frank Asztalos Directeur IT et organisation (Opexia PSF)

Photo : Éric Chenal

1 MARC HEMMERLING Responsable paiement, organisation et IT (Banking & Finance) (ABBL)

« Quelles sont les adaptations majeures à apporter aux systèmes d’information des banques, dans le cadre de l’intégration des formats XML et XBRL imposés au niveau du reporting bancaire ? »

« Les exigences des régulateurs, ainsi que l’intégration croissante des entités au sein des groupes multinationaux, ont renforcé ces dernières années les besoins en reporting en tout genre : reporting prudentiel, reporting financier et reporting statistique deviennent des matières à part entière et consomment des ressources de plus en plus importantes pour les acteurs bancaires. Cette tendance de fond, à laquelle s’ajoute une complexification des données avec de multiples référentiels comptables et une convergence renforcée des données de risk management et comptables, semble être de longue durée tant les exigences des futures régulations continuent à susciter de nouvelles obligations de reporting : EMIR, le nouveau Finrep et Corep vont donc continuer d’alourdir ces obligations. Les banques se doivent donc de procéder à une refonte complète de leur système d’information financier intégrant ces nouvelles dimensions. L’intégration de données provenant de plusieurs systèmes back-office dans la chaîne financière, l’automatisation de la production du reporting, ainsi qu’une normalisation plus poussée des échanges d’informations financières doivent ainsi être les lignes directrices des organisations bancaires soucieuses d’augmenter leur efficacité. Le format XBRL permet d’apporter une réponse efficace à ces différents challenges. Pour autant, ce format reste pour le moment limité à des échanges externes et est sous-utilisé dans le cadre d’échange normatif entre applicatifs. Pour Opexia PSF, acteur important sur l’outsourcing des processus de reporting réglementaires et financiers à Luxembourg, il nous paraît crucial de continuer à investir dans le développement de processus de reporting financiers et de gestion des risques unifiés augmentant l’utilisation du format XBRL comme réponse aux challenges décrits ci-dessus. »

Alain Meulemans Directeur technique (Real Solutions)

« Concept : XBRL (sigle de l’eXtensible Business Reporting Language) est un langage informatique basé sur XML, utilisé pour décrire les données financières. XBRL se différencie quelque peu du XML par l’existence de taxonomies prédéfinies (dictionnaires définissant l’ensemble des concepts utilisés), notamment par des états (la Belgique requiert ce standard pour les déclarations et le dépôt des comptes auprès de la BNB). Des taxonomies spécifiques existent également pour le reporting US GAAP et IFRS. Utilisé par les banques centrales pour leur reporting prudentiel (Common Solvency Ratio), le format XBRL a été intégré dans les accords de Bâle III.

Impact sur les systèmes d’information des banques : les éditeurs de logiciels bancaires, comme Real Solutions, ont depuis longtemps introduit des adaptations permettant de fournir des résultats sous forme de fichiers XML. Cette adaptation a fait son apparition dès la fin des années 1990, non pas pour le reporting légal, mais pour permettre la réalisation d’une interface aisée vers des outils d’éditique classique, permettant la création de documents à destination de la clientèle finale. Le problème du reporting financier de type XBRL ne sera en aucun cas un problème technique lié au format, mais un challenge lié à la complexité des données à fournir dans le cadre de législations toujours plus contraignantes, auxquelles les éditeurs doivent faire face. » Management — Février 2013 —

DOSSIER

2 JACQUES CHAHINE Chairman (Sicav Digital Funds – J. Chahine Capital)

Photo : Éric Chenal

« Peut-on protéger son capital contre l’inflation, sans prendre de risque ? »

Andrew Thatcher Group head of asset management (Banque Havilland)

« La méthode classique pour protéger ses actifs contre l’inflation est de constituer un portefeuille s’exposant aux différents facteurs constituants de l’inflation – comme les matières premières (pétrole, métaux de base, produits agricoles…), les métaux précieux et l’immobilier. Malheureusement, ce procédé reste volatile et ne garantit en rien une protection du capital initial de l’investisseur. Une solution alternative est de se tourner vers les obligations indexées sur l’inflation. Ce sont des obligations qui protègent l’investisseur du risque d’inflation en réévaluant régulièrement le coupon et le prix de remboursement, afin de tenir compte de la hausse de l’indice des prix. Plusieurs états européens avec de bons profils de crédit ont déjà émis ce genre d’obligations – par exemple les OATi françaises et les DBRI allemandes. Évidemment, dans un tel marché de rendements

— Management — Février 2013

planchers, il faut envisager un horizon de placement particulièrement long pour être protégé contre l’inflation, tout en ayant un taux d’intérêt hors inflation positif – plus de 10 ans sur les OATi – impossible sur les DBRI. Il est à noter que l’investisseur peut également subir une perte de capital initial en cas de déflation s’il investit dans le marché secondaire. Finalement, une dernière option est de prendre un léger risque de crédit et d’investir dans un produit structuré indexé sur l’inflation. Pour un horizon de placement de 6 à 8 ans, on peut être protégé contre l’inflation, mais l’investisseur reste sujet à un défaut potentiel de la banque émettrice. Reste maintenant à savoir si les indices principaux de référence de calcul de l’inflation, à savoir par exemple le ‘HICP Ex Tobacco’, sont correctement corrélés aux fluctuations du coût de la vie de chaque investisseur… »

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DOSSIER

3 JACQUES CHAHINE Chairman (Sicav Digital Funds – J. Chahine Capital)

Photo : Éric Chenal

« Faut-il préférer la gestion active par rapport à un investissement dans les indices sous forme de ETF ? »

3 Bernard Lhoest Banking and capital markets leader (Ernst & Young)

— Management — Février 2013

« Éternel débat jamais résolu, on peut conclure que rien n’est tout blanc ni tout noir. Différentes études ont été menées et ont souvent conclu qu’en moyenne, la gestion passive est plus performante en rendement que la gestion active. Par exemple, moins de 50 % des fonds d’action américains ont battu l’indice S&P 500 depuis 2000, et ce nombre serait bien inférieur si on y incluait tous les fonds ayant fusionné avec d’autres, ou ceux qui ont carrément fermé boutique. Mais une moyenne, ça ne veut pas dire grand-chose. On peut toujours croire à la valeur ajoutée d’une gestion active, qui permet notamment de réduire la volatilité des rendements durant les différents cycles économiques. Si une aversion au risque augmente ou que le marché semble trop cher, on réduira les positions en vendant ses parts dans une gestion passive qui, en l’essence, réplique le marché. La gestion active permet

d’être plus prudent que le marché tout en gardant des investissements, par exemple en investissant dans des secteurs moins cycliques. Le gros problème dans la valeur ajoutée qu’une gestion active peut apporter, c’est que les meilleurs gestionnaires d’aujourd’hui ne seront pas nécessairement les meilleurs gestionnaires de demain. Le passé ne garantit pas l’avenir. L’environnement mondial change vite et les analyses des gestionnaires actifs ne sont pas toujours adéquates au fil du temps. Si c’est le cas, il faut alors changer de gestionnaire actif. Par contre, pour un petit investisseur, la gestion indicielle est souvent la plus appropriée. Un individu a rarement l’expertise ou le temps pour choisir des entreprises et en faire l’analyse comptable et économique. Souvent, un fonds commun, lorsqu’il coûte de 2,5 à 3 % par an en frais de toutes sortes, efface la plus-value d’une gestion active. »

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DOSSIER

3 Anne Laurent Associée (PwC)

« La gestion active a pour objectif de surpasser la performance d’un marché ou d’un indice de référence, par l’analyse des imperfections du marché offrant des opportunités d’investissement potentiellement très rentables. L’intérêt d’une gestion active dépend essentiellement de la qualité et de l’expérience du gestionnaire, de sa capacité à identifier les potentiels d’évolution favorable de certains marchés ou de certaines sociétés au sein d’un marché. Toutefois, les coûts associés à ce type de gestion sont souvent importants, car dépendants du ‘know-how’ du gestionnaire et peuvent dans certains cas réduire sensiblement le gain de performance lié à la gestion. L’investissement dans un ETF est communément associé au concept de gestion passive. Cette dernière vise à répliquer fidèlement la performance d’un indice de référence de manière physique ou synthétique. Plus précisément, la réplication physique consiste à investir directement soit dans chacun des titres composant l’indice, soit dans un échantillon représentatif, alors que l’utilisation d’instruments dérivés sera choisie dans le cas de la réplication synthétique. Bien que la gestion passive présente en principe des coûts moins élevés que la gestion active, certains ETF déclarent néanmoins une commission de gestion parfois élevée. Le choix entre une gestion active ou passive devra donc être analysé au regard d’un ensemble de facteurs tels que le contexte économique, l’appétit de l’investisseur face au risque et au rendement souhaités et les coûts liés au type de gestion. »

3 Alan Picone Directeur, Enterprise risk services (Deloitte)

« Qui dit préférence dit critères d’évaluation. Et ceux-ci dépendent fortement de la perspective retenue. Sous l’angle de la performance, la gestion active n’est pas intrinsèquement supérieure à la gestion indicielle. Des études récurrentes illustrent cette ‘absence d’alpha’, traduite par l’adage : ‘On the long run, you can’t beat the market.’ La performance n’est toutefois qu’un facteur de la fonction d’utilité de l’investisseur. L’horizon d’investissement, les besoins en liquidité, la diversification, la structuration fiscale sont d’autres axes importants. Cependant, sous l’angle réglementaire au moins (Mifid), c’est l’appétence au risque qui définit le mandat du professionnel de gestion : construire un portefeuille dont le risque coïncide à chaque instant avec celui que l’investisseur accepte.

— Management — Février 2013

Cela exige un pilotage tactique de l’allocation. Ainsi, les profils défensifs se sont sous-pondérés en dette souveraine depuis 2010. Cette optimisation dynamique joue un rôle croissant dans la qualité des gestions actives, de l’analyse fondamentale aux modèles algorithmiques, en passant par le stock picking quantitatif. La performance de marché est aléatoire, et pas toujours assez bonne pour se suffire à elle-même. Comment faire percevoir alors la valeur ajoutée d’une gestion active au client d’une banque privée ou family office, en contrepartie des frais qu’il concède ? En amont, comme nous l’avons vu, mais aussi en aval, via le reporting. C’est une opportunité réelle de différenciation entre établissements, qui permet de démontrer la consistance de la gestion avec les objectifs client sous l’angle du couple performance-risque. »

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DOSSIER

4 BERNARD LHERMITTE Head of IT (ING Luxembourg)

Photo : Éric Chenal

« Les CIO du secteur financier sont de plus en plus confrontés à une forte pression pour réduire leurs coûts, tout en innovant et en répondant aux aspirations de consumérisation de l’IT de la part de leurs clients. Contrainte ou opportunité ? »

4 Stijn Gasthuys Responsable commercial (Verizon)

— Management — Février 2013

« Avec l’utilisation croissante de dispositifs mobiles sur le lieu de travail, la demande pour des applications métier intelligentes pouvant fonctionner sur plusieurs plates-formes est de plus en plus forte. Les données, la bande passante et la puissance informatique sont à prendre en compte. Les institutions financières visent déjà à intégrer des approches informatiques demandées par les consommateurs sur le lieu de travail, et à équiper les travailleurs mobiles avec des applications basées sur le cloud. Ces applications devront fonctionner de manière intégrée, sûre et fiable, aussi bien sur des appareils portables que sur des ordinateurs de bureau. La gestion des équipements et les systèmes de distribution du contenu sont les clés du succès de cet environnement. Le cloud computing offre aux entreprises un accès flexible et sécurisé à une puissance informatique en grande quantité, évolutive, avec la

possibilité d’ajuster la capacité à la hausse ou à la baisse, afin de soutenir les cycles naturels de l’entreprise. La combinaison du cloud computing avec des réseaux à haute capacité crée une nouvelle plateforme efficace et efficiente en termes de coûts pour une nouvelle décennie d’innovation. Ces réseaux permettront aux applications d’être ‘mobilisées’ en toute transparence et en toute sécurité au-delà des ordinateurs de bureau, à des dispositifs de plus en plus mobiles et intelligents, en utilisant une approche ‘client léger’, où les applications sont stockées et délivrées à partir du cloud. Tant que davantage de travailleurs apprécieront la liberté et la flexibilité qu’offre la mobilité, et que les institutions financières récolteront davantage de bénéfices d’une productivité et une réactivité accrues, la mobilité d’entreprise continuera à être un facteur important de succès. »

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DOSSIER

4 Marc Payal Managing director (Fujitsu Luxembourg)

« Le climat économique actuel demande d’importants efforts à une grande majorité des entreprises, peu importe leur secteur d’activité. Beaucoup de sociétés sont occupées à revoir leurs stratégies, leurs coûts, voire leurs structures. Il est dès lors surprenant de voir que certains acteurs, notamment du secteur de l’informatique, annoncent des résultats mirobolants. En effet, l’arrivée de nouveaux équipements, smartphones et tablettes, semble produire des effets captivants tant pour les utilisateurs que pour les professionnels. S’agitil d’une simple évolution technologique ou d’une révolution importante ? En 2012, plusieurs centaines de millions de ces équipements ont été vendus par trimestre. Pour 2013, de nouveaux produits à moins de 100 euros sont prévus, ce qui devrait encore accélérer l’acceptation du marché. Ce ne sont pas ces équipements qui importent, mais l’accès à l’information qu’ils offrent qui est important, et qui risque de révolutionner le monde. Les analystes parlent de consumérisation de l’informatique, car ce sont en effet les utilisateurs finaux qui influencent très fortement les solutions informatiques de demain. Presse, radio, télévision, médias sociaux, etc. sont en première ligne de cette transformation. De nouvelles approches intégrant les médias sociaux aux solutions de Business Intelligence (BI) permettront aux entreprises de mieux comprendre les nouveaux besoins de leurs clients et de développer de nouveaux produits en ligne avec leurs attentes. Il est important pour les entreprises d’anticiper les changements que cette nouvelle tendance va engendrer et d’adapter leurs offres, même en temps de crise économique. La consumérisation offre un grand potentiel et porte à la fois un grand risque. »

4 Xavier Legrand Manager (Ondit Luxembourg, division de IRIS ICT Luxembourg)

— Management — Février 2013

« À l’heure actuelle, nous assistons de plus en plus à la montée en puissance des technologies ‘grand public’ au sein des systèmes d’information des entreprises. Cette évolution de comportement présente de multiples opportunités (gain de productivité, amélioration des interactions avec les clients, agilité opérationnelle, rapidité décisionnelle, etc.), mais soulève également de nombreux défis tant en termes d’administration des systèmes que dans la sécurité des informations. Désormais, l’innovation technologique n’est plus portée par la demande des entreprises, mais par la satisfaction du désir des utilisateurs. De cette manière, les usages privés se propagent dans le monde professionnel. L’apparition du phénomène du Bring Your Own Device, qui consiste à utiliser ses propres équipe-

ments, pousse les entreprises à devoir s’adapter. L’avantage pour l’entreprise n’est pas seulement d’économiser les coûts d’équipement des employés. L’intérêt réside avant toute chose dans l’amélioration de la réactivité et de la flexibilité. Cette démarche doit s’inscrire dans une volonté d’uniformisation et de cohérence. Elle permet de rendre les processus plus standardisés et plus homogènes. Le Bring Your Own Device devient un formidable catalyseur de transformation et de motivation pour l’employé, tout en développant ses propres compétences. Plus que jamais, l’enjeu pour les responsables informatiques est de trouver le bon équilibre entre la création de valeur pour les métiers de l’entreprise (‘être au service du business’) et la conservation de la maîtrise, de la sécurité et de la cohérence du système d’information. »

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AGENDA FÉVRIER-MARS 2013 Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

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CHAMPIONS LEAGUE: REGIONAL AND URBAN DEVELOPMENT

Urban and regional development. Luxembourg: The epicenter of the “Grande Région”. The long-term competitive position of Luxembourg. With, among others, Paul Helminger (Luxair). TUESDAY, MARCH 14TH (EIB, Luxembourg-Kirchberg)

Afterwork talks

Afterwork Talks

10X6 : ENTREPRENEURS : SUCCESS STORIES

10X6 : WORKSPACE

Special event

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MEDIA AWARDS NIGHT 2013

EVERYTHING’S INVITATION GREEN GONE

Les entreprises sont devenues flexibles, les équipes se réorganisent en permanence autour des projets en cours et les collaborateurs sont devenus mobiles. Avec, entre autres, Jim Clemes (JCA).

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2013 is an important year for Ireland – it holds the presidency of the EU and is hosting The Gathering so what better way to celebrate Delano’s second anniversary than with an Irish-themed bash?

Following its Wild Wild West and London Calling parties, Delano invites readers, DEN and ATELIER friends paperJam Business Club WED. 06.02.2013 members toGREEN celebrate its second DRESS CODE: OPEN BAR with 6.30-8.30food, P.M. birthday music and drink from the Emerald Isle. Delano was launched in February 2011. It is the only English-language magazine in Luxembourg, aimed at the international community and anyone who enjoys reading English and learning more about the Grand Duchy. www.delano.lu RSVP before February 5th by signing up at www.club.paperjam.lu

WEDNESDAY, FEBRUARY 6TH (den Atelier, Luxembourg-Hollerich)

Maison Moderne et RTL s’unissent pour célébrer les meilleures créations publicitaires au Luxembourg. MERCREDI 20 FÉVRIER (Rockhal, Esch-Belval)

MERCREDI 27 FÉVRIER

MERCREDI 2 MARS

(Restaurant Namur, Luxembourg-Hamm)

Special event

TEDX LUXEMBOURGCITY 2013

LuxembourgCity Après le succès de la première édition en 2012, le paperJam Business Club soutient à nouveau l’organisation du TEDxLuxembourgCity. MERCREDI 6 MARS (Mudam, Luxembourg-Kirchberg)

— Management — Février 2013

Les créateurs d’entreprise portent la croissance de demain et font bouger les lignes. Découvrez leurs témoignages, leurs parcours respectifs et les étapes qu’ils ont eu à franchir pour réussir dans leur entreprise. Avec, entre autres, René Grosbusch (Marcel Grosbusch & Fils).

EXPERTISE LE 05 FÉVRIER 2013 MATINÉE DE WORKSHOPS 8 H 30 – 13 H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Business Administration – Finance – Legal

Cycle ICT & Innovation

IMMOBILIER PROFESSIONNEL : COMMENT RÉDUIRE LES COÛTS LOCATIFS L’immobilier représente souvent une partie importante des charges d’une entreprise – particulièrement au Luxembourg, où les prix sont élevés. Workshop assuré par Pierre Joppart (Forworx)

SÉCURITÉ INFORMATIQUE Commer protéger son système d’information contre les risques externes ? Workshop assuré par Thierry Petitgenet (Smile)

Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

AN INTRODUCTION TO THE SCIENCE BEHIND READING EMOTIONS, TRUTH AND DECEPTION IN OTHERS The average person lies 3 times for every 10 minutes of conversation and studies have shown that an average person has approximately 54% chance of catching lies… Workshop by Arnaud Blavier (Deteys Group)

WOMEN IN THE CORPORATE WORLD Women should have already found their way in the business world. Is it possible to make reality closer to what it should be? Workshop by Monica Jonsson and Nastja Raabe (CoachDynamix)

Cycle Human Resources

Cycle Personal Development

LES RELATIONS COLLECTIVES DE TRAVAIL Quelles sont les règles dans le cadre des relations collectives de travail au sein de l’entreprise ? Workshop assuré par Sophie Pierini et Brigitte Pochon (PL & A)

PERSONAL MISSION STATEMENT: WHY AND HOW TO BUILD AND USE What is the value and use of personal mission statement? you have a purpose in life. You know in your heart what’s most important to you – in fact, your mission and values are expressed every day, by how you live – you just may not realize it. Workshop by Sebastian Eberwein (FranklinCovey Luxembourg)

EXPERTISE LE 12 MARS 2013 MATINÉE DE WORKSHOPS 8 H 30 – 13 H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

DONNER DE LA VALEUR AJOUTÉE AUX ÉVÉNEMENTS ET MESURER LE RETOUR Comment réussir l’organisation de son événement ? Workshop assuré par Netty Thines (Mediation),

DECISION MAKING La prise de décision n’est pas chose aisée, et ne doit pas être improvisée. Workshop assuré par Roger Claessens (RJ Claessens & Partners)

Cycle ICT & Innovation

Cycle Personal Development

SÉCURITÉ DE L’INFORMATION ET ÉCOSYSTÈME DE MARCHÉ De nouvelles offres informatiques en matière de sécurité apparaissent. Workshop assuré par Matthieu Farcot (Smile)

L’ORATEUR FACE AUX IMPRÉVUS EN TROIS LEÇONS Comment réagir dans une situation déstabilisante ? Workshop assuré par Pedro Castilho (Verbalius)

Management — Février 2013 —

Business Administration

« IDENTIFIER LES COÛTS CACHÉS » Il est possible – et nécessaire – de maîtriser ses coûts immobiliers. Les locataires ont à leur disposition des outils et des approches pour s’attaquer au dossier. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Pierre Joppart (Forworx) : « Actuellement, un locataire peut raisonnablement attendre de son propriétaire une baisse de loyer, des mois de gratuité, voire une participation aux aménagements. »

paperJam Business Club

Y a-t-il de meilleurs moments pour baisser ses coûts locatifs que l’approche d’une fin de bail ?« C’est en effet à cette période que le coût d’occupation total doit être chiffré, afin de le comparer avec d’éventuelles opportunités de relocalisation. Cette période est idéale pour un processus de comparaison et de négociation, parfois long et complexe. Cela dit, il est parfois possible de renégocier un contrat – ou certaines clauses – à tout moment, mais la marge de négociation est alors beaucoup plus restreinte. Les négociations entre propriétaires et locataires sontelles équilibrées ? « Les rapports de force propriétaires / locataires devraient toujours être équilibrés, notamment du fait du taux de vacance moyen au Luxembourg qui est de 6 %. Évidemment, les marges de négociation seront plus intéressantes pour le locataire qui recherche des surfaces en périphérie proche de Luxembourg, alors que le centre-ville offrira, par essence, moins de possibilités. Mais une négociation doit être soigneusement préparée, documentée et argumentée. Elle ne peut pas s’improviser – le but étant non seulement de réaliser des économies, mais aussi d’identifier le bâtiment qui répondra le mieux aux besoins de la société, avec les perspectives de croissance par exemple. Si l’on s’y prend suffisamment à l’avance, le champ des possibilités s’ouvre, puisqu’il inclut les bâtiments qui seront bientôt disponibles. Et, dans ce cas de figure, le locataire, libéré de la

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contrainte de temps, se retrouve dans une position plus favorable pour négocier avec un propriétaire. En dehors du loyer brut, quels sont les leviers à disposition des entreprises pour faire baisser leurs coûts locatifs ? « Le locataire doit avant tout considérer son coût d’occupation total – calculé sur la période du bail (soit trois à six ans au GrandDuché) et incluant le loyer brut, les charges et les aménagements. Ces trois centres de coûts doivent être bien maîtrisés. Un locataire peut raisonnablement attendre de son propriétaire une baisse de loyer, des mois de gratuités, voire une participation aux aménagements. Ce package peut représenter six mois de loyer, parfois davantage pour un bail de six ans. Mais le locataire doit aussi identifier les coûts cachés d’une éventuelle délocalisation : risque de perte de personnel qualifié, surcoûts de transport, possibilité de sous-louer, nouvelles contraintes IT, réorganisation des flux de communication internes… Quelles sont les perspectives du marché ? Entre grands projets en cours et ralentissement économique, les prix vont-ils baisser ? « Non : ils sont stables au Luxembourg depuis une petite dizaine d’années. Il est vrai que les projets se sont raréfiés – en raison de la baisse du crédit, mais aussi parce que le marché immobilier a atteint un seuil d’équilibre entre offre et demande. Seule une forte reprise pourrait affecter durablement les prix, ce qui n’est hélas pas à l’ordre du jour. »

Sales

“ TAKING INFORMATION FROM OTHERS” Studies have shown that an average person has approximately a 54% chance of catching lies… So, deception detection is a serious matter. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Arnaud Blavier (Detego Group): “The context is extremely important as well as the potential motives of the lie.”

Lie to Me, the drama series, certainly has helped raising awareness around Dr Paul Ekman’s method… But, it also might have raised irrational hopes and beliefs… “Because it is a drama not a documentary, Cal Lightman is not as tentative about interpreting behaviour as Dr Ekman would. In the series, lies are uncovered more quickly and with more certainty than it happens in reality. Often, Lightman concludes based on a single element. But, in real life, there is not such a thing as a ‘Pinocchio nose’ ; you cannot conclude based on a single element. We train delegates to consider multiple hypotheses and then probe the other person to test each of them in search of truth and lies. Also, detecting lies from demeanour does not always work; it is hard to judge some people, and sometimes, the judgments are wrong. Lie to Me can create the impression that it is easy to make judgments about truthfulness, but it isn’t and even naturals, who we call wizards, make mistakes. When we train people, law enforcement officers… it takes about 30 hours and then requires practice. We emphasise the importance of not misjudging the nervous, but truthful suspect ; that is the worst error. We are finding after training hundreds of people that an average person starts with approximately a 54% chance of catching lies. After the training most delegates increase their ability up into the 75% - 90% range.

Is there a professional context in which the method is more useful than others? Sales, purchasing, management, negotiation? “The method is useful for any situation in which the stakes are high and that involves personal contact. So it is highly relevant in security, safety and law enforcement contexts of course. We are finding the science also appeals to those involved in recruitment interviews, child abuse, assessment, social partner relationships, sales, purchasing, customer service, management, investigations, negotiations, coaching, investments, insurance, etc. What is the best way to react? “There is no simple answer to this. The context is extremely important as well as the potential motives of the lie. In a professional context, if a person has private issues and they don’t want you to know… and you discover it, should you really go further ? Maybe not. On the other hand, if you are performing a recruitment interview for a key position and you realise that someone is trying to deceive you about their abilities or past successes, what would you do ? I’m certain that you know the answer. Again, this is where ethics come into place… we are taking information from others that they didn’t mean for us to have. We have to treat that with respect and professionalism. We have to ask ourselves whether we have a responsibility to challenge potential deception.”

paperJam Business Club

AN INTRODUCTION TO THE SCIENCE BEHIND READING EMOTIONS, TRUTH AND DECEPTION IN OTHERS The workshop will present an insight based on the scientific discoveries of Dr Paul Ekman, advisor to the Lie to me drama series based on his work and experience. Workshop: February 27 from 8.30 to 13.00 Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Arnaud Blavier (Detego Group)

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/Wine10012013 NETWORKING

NOUVELLES SAVEURS Le 10 janvier, après une période de fêtes riche en saveurs, place à la découverte, avec La Cave à Fromages, de vins, charcuteries et fromages, pour offrir fraîcheur et nouveautés aux papilles et aux organismes. Photos Luc Deflorenne

01. Sam Friederici (INFPC)

03. Virginie Laurent (Le Royal) et Bernard Hugo (CK)

06. Mike Koedinger (Maison Moderne), Neirouz Lahmadi (Regus), Nicolas Pouilleux (paperJam Business Club) et Philippe Canu (Regus) 07. Georges Muller (Artelis / Cegecom)

04. Visite des locaux de Maison Moderne

08. Sharon March (March Senior Consult)

05. Marcel Recking (Procomex) et Christophe Rousseau (Inception Fitness)

09. Marc Becker (Étoile Garage Luxembourg)

02. Cyril Miel (OpenText) et René Meyer (Active Relocation)

10. Carole Schmit et François Thiry (Polaris)

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/PI22012013 WORKSHOP

LA PI EN PRATIQUE Journée complète de formation sur la propriété intellectuelle, animée le 22 janvier par les experts de l’Office Freylinger à l’Abbaye de Neumünster. Photos Jessica Theis

01. Isabell Felten (Fiduciaire Eurolux)

02. Virginie Bonno (TMF Luxembourg) et Alexandre Quenouille (Rutsaert Legal)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/workshops15012013 FORMATION

MATINÉE DE WORKSHOPS

Les conditions météorologiques n’ont pas effrayé les participants à la première session de workshops de l’année, le 15 janvier. Photos Jessica Theis 01. Manon Carre (MCS Innotech) 02. Pierre Wagner (Wapiti) 03. Diane Baertz-Kauffmann (Cetrel) 04. Guy Steiwer (Statec)

Management — Février 2013 —

Human Resources

« DES INTÉRÊTS OPPOSÉS » Les relations sociales sont encadrées par la loi. Le but : favoriser l’échange entre la direction et les employés. La réalité du terrain ? Souvent différente. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Sophie Pierini et Brigitte Pochon (PL & A) : « Le principal conflit d’intérêts entre l’employeur et les représentants du personnel concerne l’augmentation linéaire des salaires. »

paperJam Business Club

DÉLÉGATION DU PERSONNEL ET CONVENTION COLLECTIVE DE TRAVAIL Les rapports entre employeurs et employés sont encadrés par un certain nombre de lois. Les méconnaître, c’est s’exposer à des difficultés facilement évitables. Workshop : le 27 février de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenantes : Me Brigitte Pochon et Me Sophie Pierini (PL & A)

Les entreprises connaissent-elles toujours les règles régissant les relations collectives de travail ? Ne fontelles pas régulièrement des erreurs évitables ? Brigitte Pochon : « De bonne foi, les entreprises commettent des erreurs ou des irrégularités au détriment des droits des salariés, mais parfois également en leur défaveur. Ainsi, le fait de méconnaître leurs droits et obligations en matière de relations collectives conduit les employeurs soit à une trop grande flexibilité envers leurs salariés, soit à réduire leurs propres droits. D’où l’importance de l’information des employeurs et des délégués sur ce sujet. Les conventions collectives de travail sont-elles toujours bien construites ? Sont-elles adaptées à des temps économiques plus incertains ? Sophie Perini : « Historiquement, la convention collective de travail (CCT) fut l’instrument de lutte et d’amélioration de la condition salariale. Cependant, à force de conférer de plus en plus de droits aux salariés, la CCT est devenue pour l’employeur un obstacle à l’exercice de ses droits et de son pouvoir de gestion de l’entreprise. En conséquence, on observe une inversion des rôles concernant les revendications relatives à la convention collective. Les employeurs n’étant plus maîtres de leur propre entreprise sont obligés de dénoncer la convention collective afin de renégocier leurs propres avantages et plus de flexibilité, alors qu’auparavant, ces revendications étaient faites par les salariés dans le but d’améliorer leurs conditions de travail.

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Quels sont les conflits les plus courants dans le domaine des relations collectives de travail ? BP & SP : « Le principal conflit d’intérêts entre l’employeur et les représentants du personnel concerne l’augmentation linéaire des salaires. Les délégués du personnel, souvent syndiqués, se font assister lors de la négociation de la CCT. Le syndicat revendique en principe l’instauration d’un système de rémunération linéaire, égalitariste et non égalitaire. Or, un tel système ne permet pas aux salariés méritants d’obtenir une rémunération variable en fonction de leurs évaluations. Ce qui a pour conséquence une perte de motivation ou de prise d’initiative de la part des salariés, qui ne se verront pas justement récompensés de leurs efforts. Les délégués du personnel, qui passent du temps à exercer leurs heures de délégation, agissent dans leur propre intérêt au détriment des salariés de l’entreprise, ce qui peut engendrer une frustration pour l’ensemble des salariés. Les rapports entre employeurs et représentants des employés se sont-ils modifiés ces dernières années ? BP : « Des relations tendues remplacent les relations paisibles des années de prospérité. En une période de crise où l’emploi doit être flexible eu égard au contexte économique, les relations deviennent difficiles entre l’employeur et la délégation. La législation protégeant les délégués du personnel contre le licenciement leur permet d’être ‘intouchables’, ce qui ne favorise pas le dialogue. Les protagonistes ayant des intérêts souvent opposés s’affrontent, mais dans une optique qui n’est pas forcément constructive pour le bon fonctionnement de l’entreprise. »

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ICT

« DU PRAGMATISME » La sécurité informatique n’est pas qu’une question de technologie. Elle est aussi – surtout ? – une question de prudence et de bonnes pratiques individuelles. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Thierry Petitgenet (Smile) : « La mise en place du volet sécuritaire doit être progressive et s’adapter au contexte particulier de chaque entreprise. »

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DE LA RESPONSABILITÉ INDIVIDUELLE À L’INFORMATIQUE La sécurité de l’information doit être appréhendée au travers des vulnérabilités, mais aussi des menaces associées à l’utilisation des technologies de la communication… Workshop : le 5 février de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Thierry Petitgenet (Smile)

Depuis le temps, comment se fait-il que les entreprises ne soient pas plus sensibles à la dimension « humaine » de la sécurité informatique ?« La question est bien pertinente du fait qu’elle établit une dissociation judicieuse, en matière de sécurité, entre l’entreprise et le personnel qui y officie. En effet, si l’entreprise est responsable de la sécurité physique et organisationnelle, la personne y est tout autant impliquée par son comportement. Ainsi, l’ignorance des risques réellement encourus explique en grande partie pourquoi les entreprises ne gèrent pas – ou pas assez – leurs risques, de même que la fausse impression de sécurité provenant de la certitude que l’on dispose d’un bon antivirus et d’un bon firewall. D’où le très répandu : ‘Pourquoi dépenser plus, puisque nous sommes déjà suffisamment protégés.’ Cette ‘non-prise’ de conscience des risques réels peut également être volontaire, par crainte de s’engouffrer dans une gestion des risques onéreuse, compliquée et contraignante. C’est d’ailleurs ainsi qu’est très souvent décrite la gestion de la sécurité, alors qu’en fait, la sécurité, c’est avant tout du pragmatisme. La priorité est de savoir ce qui est important, voire essentiel, pour l’entreprise, c’est-à-dire tout ce qui lui permet d’exister et de progresser, ceci afin de mettre en œuvre les moyens physiques et organisationnels adéquats. Ni trop, ni trop peu. La mise en place du volet sécuritaire doit être progressive et s’adapter au contexte particulier de chaque entreprise.

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Y a-t-il des pratiques tolérées, et qui représentent véritablement un danger ? Interdire l’accès à Internet semble impossible aujourd’hui… « La loi prévoit que chaque individu puisse disposer d’une sphère privée sur son lieu de travail. L’utilisation d’Internet, la lecture des e-mails privés, l’utilisation personnelle des outils mis à disposition par l’employeur sont devenues des incontournables difficiles à supprimer ; et ne pas autoriser ces pratiques causerait une frustration ‘légitime’ des personnes, préjudiciables au bon fonctionnement ‘social’ de l’entreprise. Il est ainsi fortement préconisé de proposer en amont un cadre d’utilisation pensé et sécurisé. L’élaboration concertée et la mise en application d’une charte de bonnes pratiques doivent permettre à chaque partie prenante d’y trouver avantage, c’est donc un ‘must’ en matière de sécurité de l’information. En ce qui concerne les réseaux sociaux, je n’y vois personnellement aucun problème, tant que l’utilisation qui en est faite est respectueuse de la charte, signée par chacun. Les nouvelles tendances comme le BYOD (Bring Your Own Device) viennent-elles changer la donne ? « Le BYOD est un vecteur potentiel de malwares et de fuite d’informations. Il entre directement dans le cadre de l’utilisation du système d’information par la personne et, qui plus est, via un appareil hors contrôle de l’entreprise. De nouveau, la charte prend alors toute son importance en fixant des règles d’utilisation et de bonne conduite. Dans ce domaine précis, les entreprises peuvent encore faire de la résistance et interdire de telles pratiques. Mais jusqu’à quand ? »

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Management

“ A COMPANY PROBLEM” All companies should have already dealt with the gender balance issue… The fact is, there is still a lot of work to be done… Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Nastja Raabe and Monica Jonsson (CoachDynamix): “As long as we accept that executive management looks for the best typical male talent instead of for the best diverse mix of talents and that family is a women’s affair only, things will not change.”

It seems that everyone agrees that a better gender balance at management and C-level is a good way to help companies create more value... Are there figures, or studies that prove it? Monica Jonsson: “There are a number of studies that compare companies with and without gender-balanced executive boards. They show significant differences with respect to bottom-line results e.g. return on sales, equity and invested capital. In fact, one of the strongest correlations between good performance of more than 200 top companies in Europe, the US and Asia-Pacific can be mapped to the percentage of women on their board of directors. As an example, companies in France with most women on their boards suffered less as a result of the crisis in 2008. In addition to the bottom-line results, research tells us that women are less likely to have attendance problems at boards, they have a positive influence on board male behaviour and are more likely to act on matters of audit, governance, monitoring, resulting in a higher accountability of their boards. Why has so little been done, in reality? Nastja Raabe: “There are a few possible reasons. The majority of today’s boards are composed of men only with the same backgrounds and they consciously or subconsciously tend to look for colleagues that are just like them. They only welcome women who try to be like men instead of welcoming the valuable assets that women bring to the table. Secondly, the gender balance topic tends to be dealt with as a woman problem instead

of a company problem. The relevant question is not ‘what is wrong with women that they cannot make it to the top’ but rather ‘what is wrong with the companies that fail to attract and retain today’s talented women?’ Thirdly, why do we so willingly accept that the family versus career decision has to be made only by women? Doesn’t the same apply to men? With respect to who is responsible, it is all leaders and executives that make position decisions. They need to acknowledge the different assets that men and women bring to the table and start benefiting from these. It is far too big a risk for economy and society not to do so. Is competition between managers really organised around the gender matter? Isn’t there also a difference between older and younger generations (X, Y...)? MN-NR: “We believe that there are old-school behaviours that need to change. Competition between male and female managers is not organised around the same conditions. As long as we accept that executive management looks for the best typical male talent instead of for the best diverse mix of talents, and that family is a women’s affair only, things will not change. What we need is a new approach to career cycles and expected behaviours as well as more social responsibility for our families. From what we observe we can say that the younger generation deals much easier with working in gender balanced teams. But there is a risk, since they no longer believe that gender is an issue that they do not take any initiatives to promote it.”

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GENDER BALANCE IN THE CORPORATE WORLD Women should have already found their way in the business world. Is it possible to make reality closer to what it should be? Workshop: February 5 from 8.30 to 13.00 Registration: www.club.paperjam.lu Speakers: Monica Jonsson and Nastja Raabe (CoachDynamix)

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Personal Development

BUILDING YOUR COMPASS A Personal Mission Statement can be seen as a tool for yourself, something that helps you balance your decisions. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Sebastian Eberwein (FranklinCovey Luxembourg): “PMI is about why you do things, and not about the how. Time or self-management are about how you do them.”

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PERSONAL MISSION STATEMENT: WHY AND HOW TO BUILD AND USE What is the value and use of personal mission statement? You have a purpose in life. You know in your heart what’s most important to you. In fact, your mission and values are expressed every day, by how you live – you just may not realise it. Workshop: February 5 from 8.30 to 13.00 Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Sebastian Eberwein (FranklinCovey Luxembourg)

What is a “Personal Mission Statement” (PMI)? “The ‘mission statement’ concept comes from the corporate world. It used to be focused on professional issues. The PMI is a way to help an individual to stay focused on what he does, in both his private and his worklife. With this kind of compass, it is easy to know if you have to say yes, or no. You know where you want to head, and where you do not. PMI doesn’t mean only being able to say no to bad things. Sometimes some good things can happen to you, but are not in line with what you really want to do. PMI is about why you do things, and not about the how. Time or self-management are about how you do them. PMI is here to help remember what is the most important. In other words, PMI gives the answer to this difficult question: ‘What do I want to do? What do I want to achieve in my life?’ How does one “live” with his PMI? “I’ll take my own example. I built my first PMI for myself when I was 16 years old… And now, over 30 years later, I know that without it, I probably wouldn’t be where I am. But a PMI is not something cast in stone. I try to reconnect with my statement once a week. I have a little bigger review once a month, and once a year, I take a really deep look and check that it’s still valid, and update it, when needed. The weekly review doesn’t have to be long; personally I don’t spend more than 10 minutes on it… This is more of a check-up, to refresh the mind, and stay ‘in touch’.

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So, there is a process, a method… “In the first years, with my yearly reviews, there used to be a lot of change, from one year to the other. Time after time, things tend to change less. You personal life, of course, influences your PMI. Getting married or having children, for example, influence your choices, your expectations. There is a real process for building such a PMI. How long, how detailed must a PMI be? “Some statements are three words long, others are two pages long. It depends on everyone’s personality… Taking again my own example, when I started doing it, it was quite long. Today, it is one sentence. This is part of the process. And the interest of doing it with some external support is to ease the work out. Concretely, how does it help?“Imagine your boss coming in the office, and telling you that you have to stay overnight, for some important work, the very day you had planned to go to a concert with your wife. If family comes first, what should your answer be? ‘Yes, I’d love to’, or ‘Isn’t there any other option?’ If your PMI is ‘I want to make a career’, the answer is also quite simple: you stay and you help. The PMI is a guidance, to help you live the life you expect. But you have to play the game, this is a matter of integrity. If you don’t, then this is just a façade. PMI must be your personal compass, the tool that shows you your true north. If you write down a PMI, and don’t live by it, it’s not worth spending the time doing it. And sometimes, you have to make a choice, when getting older…”

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INDEX

INDEX A Accenture Luxembourg Active Relocation Advantage Alcatel-Lucent Luxembourg ALD Automotive Alfi Allen & Overy Luxembourg Allianz AGCS Alter Domus Alves Anne-Sophie AM Private Bank Ambroisien Marc Arendt & Medernach Artelis Arval Arval Luxembourg Asztalos Frank Athlon Car Lease Atoz Auchan Luxembourg Axis

C 32, 34 96 32 34 35, 38 56, 62 28, 34 32 29 34 32 62 34 96 39 38 81 38, 41 51 34 34

B Bacceli Claudio 28, 29 Baertz-Kauffmann Diane 97 Banco Bradesco 56, 71 Banque de Luxembourg 65 Banque Degroof Luxembourg 59, 62 Banque Havilland 53, 82 Banque Privée Edmond 2, 62 de Rothschild Europe Banque Raiffeisen 29, 56 Bayerischer Rundfunk 30 BCEE 61, 74 BDO 29 Becker Marc 96 Berhin Luc 38 Berlitz 28 Bette Erwin 32 BGL 89 BGL BNP Paribas 30, 74, 95 Bil 28, 32, 56 Bimaco 91 Birgen Germain 56 Blavier Arnaud 93, 95 Bleser Gabriel 28 Bonn & Schmitt 30 Bonn Steichen & Partners 29 Borsa Jean-Pierre 74 Bossu Julien 28 Boughaba Habiba 29 Bous Grégory 40 Bubble-bin 30

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215 personnalités & entreprises ont été citées sur les 108 pages de ce cahier « Management ».

Cactus 20 Canu Philippe 96 Capita 13 Capli Alain 34 Carbonnelle Jérôme 32 Carre Manon 97 Castegnaro 93 Castegnaro Guy 93 Castilho Pedro 93 Cavalli Éric 24 CBP Quilvest 62 CDCL 28 Cegecom 96 CEL 30 CEPS/Instead 32 Ceratizit 20 Cetrel 97 Chahine Jacques 82, 84 Citco 29 CK 83, 96 Claessens Roger 93 Clemes Jim 92 CoachDynamix 93, 101 Commission européenne 74 Concept Factory 32 Contzen Ernst Wilhelm 92 Coone Bart 27 CRP Gabriel Lippmann 14, 16 CRP Henri Tudor 16 CSSF 68 CTCom 30, 32 CWS-BOCO 32

D D’hoedt Étienne De Verchin & Partners Delgorgue Thierry Deloitte Detego Group Di Maria Véronique Diederich Jean Do Recruitment Advisors Donias David DSM Di Stefano Moyse Dupont Thibaut

16 34 30 4, 86 93, 95 28 74 29, 32 34 28 32

eBay Europe 34 Eberwein Sebastian 93, 102 eBRC 23 Ecofin 49 Editus 24 Ekman Paul 95 Elvinger, Hoss & Prussen 29, 30 Emma Stéphane 34 Enovos 33 Eri Bancaire 87 Ernst & Young 108 Ernst & Young Luxembourg 29, 84 Étoile Garage Luxembourg 96 Eurogroup Consulting 14 Luxembourg Eurogroupe 49 European Data 23 Centre Association Eurostat 34

F Farcot Matthieu 93 Fetler Ben 32 FIA Asset Management 30 Flener Florence 32 Flesch Colette 62 Focal 29 Forworx 93, 94 Frabetti 29 FranklinCovey Luxembourg 93, 102 Frieden Luc 49, 56 Friederici Sam 96 Front Consulting Luxembourg 34 Fuchs & Associés Finance 68 Fuchs Timothée 68 Fujitsu Luxembourg 90

G Galilei Luxembourg 34 Gasthuys Stijn 88 Gehmacher Stephan 30 Genco-Russo Vincent 32 Gestion Carmignac 32 Gillen Marie-Paule 28 Goodman 29, 30, 32 Goossens Pieter 38 Goubet-Calais Nicola 34 Graff Catherine 29 Grosbusch René 92 Groupe Sword SE 32

H Harroch Linda Haussman Pierre Heinrich Georges Heinzmann Andreas Helminger Paul Hemmerling Marc Henckes Nicolas Hoffmann Guy Hoffmann Marc Hugo Bernard Huppertz Martina

29 32 30 30 92 74, 81 29 56 62 96 30

I ICMA 56, 68 IFBL 62, 85 Inception Fitness 96 INFPC 96 ING Life 55 74, 77, 88 ING Luxembourg InTech 34 International Finance 56 Professionals Association Intertrust 19 IRIS ICT Luxembourg 90 Iris Luxembourg 34 IS European Services 30 iTrust Consulting 30, 32, 34

J JCA Jonsson Monica Joppart Pierre JTC Group Juncker Jean-Claude

92 93, 101 93, 94 29 49

K Karner Florian KBC Autolease KBL Kerger Brigitte Klein Cathy Kleyr, Grasso & Associés Koedinger Mike Kopera Valérie KPMG, Londres Kurt Salmon

32 40 28 32 40 29, 34 96 29 29 67, 74

INDEX

Lahmadi Neirouz 96 Laurent Anne 86 Laurent Virginie 96 Lavrysen Pia 34 Le Coz Éric 32 Le Fin Gourmand 45 Le Royal 96 Leaseplan Luxembourg 40 Lecler Olivier 28 Legitech 28, 29 Legrand Xavier 90 Leroy Jean-Philippe 56 LFF 56, 62 Lhermitte Bernard 88 Lhoest Bernard 84 Linklaters 29, 34 lnstitute for the Study 32 of Labor, Bonn Lola Communication 32 Lombard International 30, 34 Assurance Loutsch Paul 30 Loyens & Loeff 29 Luxair 92 Luxembourg School of Finance 62, 68, 73 Luxexpo 29 Luxinnovation 29

M Made by Sams Magrini Éric Maillot Magali Maison Moderne Maladrie Julien Marcel Grosbusch & Fils March Senior Consult March Sharon Marchand Aurore Marnach Daniel Mckinnon Alex MCS Innotech Mediation Menghi Sam Meyer René Michael Page Miel Cyril Mikado Publicis Ministère des Finances Molitor Avocats à la Cour Morelli Jean-Dominique Morsut Nicoletta Mössner Philipp Mottas René Moutarderie de Luxembourg Muller Georges Munhowen Roland Munhowen Yann Murphy James

32 19 34 96 34 92 96 96 28 30 32 97 93 32 96 47 96 32 49 30 30 30 30 62 10 96 10 10 29

Naske Mathias Nassoy Jaline Nexum Neyses Ludwig NGR Consulting Numen

R 30 28 28 29 6 34

O Omar Ensuifudine Ondit Luxembourg OpenText Opexia PSF OPF Partners Orange Luxembourg

34 90 96 81 28 34

P Pauly François 56 Payal Marc 90 Performance Fibers Europe 32 Perrot Guy 28 Petitgenet Thierry 93, 100 Petry Jean 74 Philharmonie 30 Picone Alan 86 Pierini Sophie 93, 98 Pierre-Alexandre Christèle 29 Piranha & Petits 32 Poissons Rouges PL&A 93, 98 Plansee 20 Pochon Brigitte 93, 98 Polaris 96 Pouilleux Nicolas 96 Private Banking 68 Group Luxembourg Procomex 96 PwC Luxembourg 30, 31, 32, 34, 86 Pylos Luxembourg 15

Raabe Nastja 93, 101 Raphael Laurence 29 Recking Marcel 96 Reding Yves 23 Regus 96 Reinesch Gaston 30, 32, 34 Reisch & Verlaine 29 Remmy Valérie 20 Renette Stéphane 74 Reuter Étienne 34 RH Expert 34 Rimlinger Julie 34 RJ Claessens & Partners 93 Rodesch Luc 68 Rousseau Christophe 96 Rucquoy Sonia 34

S Saint-Gobain 10 Samsa Film 32 Schadeck Raymond 29 Schaff Guillaume 30 Scheck Martin 68 Schmit Carole 96 Schmitz Stephan 34 Schneider Hilmar 32 SD Worx 29 Securex 27 Sicav Digital Funds 82, 84 Sicre Alvin 29 Signes 34 Silverio Patrice 14 Smile GIE 93, 100 Société Générale 28, 29 Bank & Trust Société Générale 29 Private Banking Société Générale 28 Private Banking Monaco Sodrugestvo 29 Soludec 28 Sopra Banking Software 79 Luxembourg Stalder Patiras Virginie 28 Statec 97 Steiwer Guy 97 Suisscourtage 32

T Tabery & Wauthier Telecom Luxembourg Telenet Luxembourg Thatcher Andrew Theisen Law Thines Netty Thiry François

30 34 34 82 34 93 96

U UBS 107 UBS Luxembourg 62 UCMS Group, Hongrie 32 Union Investment Group 30 Université de Manchester 29 Université du 29, 62, 68 Luxembourg

V Verbalius Vergnaud Jean-Yves Verizon Victor Buck Services Virag Eva

93 29 88 34 32

W Wagenaar Patrick Wagener Serge Wagner Gerry Wagner Pierre Wapiti Waty Émilie Wirth Gunther Wiser Candice

62 74 38 97 97 34 20 30

Z Zap

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

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FÉVRIER 2013

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FÉVRIER 2013 Paru le 31 janvier 2013

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FÉVRIER 2013

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Éditeur Maison Moderne ™ www.maisonmoderne.lu Téléphone (+352) 29 66 18-1 E-mail publishing@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie Maison Moderne est un partenariat d’Aurelio Angius, Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger, Rudy Lafontaine et Thierry van Ingelgom.

Rédaction Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperJam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Rédacteur en chef paperjam.lu Nicolas Raulot (-45) Secrétaire de rédaction Alain Ducat (-41) Rédaction France Clarinval, Céline Coubray, Frédérique Moser, Thierry Raizer, Vincent Ruck, Pierre Sorlut Collaborateurs rédactionnels Sébastien Lambotte, Jean-Marc Streit Photographes Julien Becker, Charles Caratini, Éric Chenal, Luc Deflorenne, Frédéric Humblet, David Laurent (Wili), Andrés Lejona, Olivier Minaire, Luc Mullenberger, Christophe Olinger, Jessica Theis Correction Sarah Lambolez, Cynthia Schreiber, Catherine Thomas

— Management — Février 2013

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Prochain numéro : 28 FÉVRIER 2013

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