paperJam management mars 2013 by Maison Moderne

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MARS 2013 Management

Management

MARS 2013

N O I T A C I N U M COM 3 1 0 2 s d r a w A a i d e é M t i v i t a é Cr s s r e u c e n c e n g o A n n A

Dossier :

COMMUNICATION

Management

Des modèles d’achat vertueux

Business Administration

D’autres niches à explorer comme des filons

ICT

Vers une gamme de services élargis

Human Resources

La formation : toute une stratégie

Communication

Agencesannonceurs : « Je t’aime, moi aussi »

PUBLIREPORTAGE

Atelier de menuiserie design Constantin Jacques Passionné par son métier, Constantin Jacques prend les rênes de sa menuiserie à 21 ans. Un pari un peu fou couronné de succès grâce au talent de toute une équipe, à l’esprit d’entreprise et à la volonté d’aller toujours de l’avant.

« Croire en son talent et oser l’innovation. » Pour Constantin Jacques, il s’agit « d’une évolution réussie grâce à l’engagement de toute une équipe, à un esprit d’entreprise et au soutien de partenaires externes qui nous accompagnent et partagent leur expérience en matière de gestion des risques notamment ».

Une étape supplémentaire pour pérenniser l’activité

L’avènement d’une passion Lorsqu’il postule en 1994 pour un job d’étudiant à la Schräinerei Olivier Conrardy, Constantin Jacques a 15 ans et n’imagine pas qu’il vit le début d’une passion. La menuiserie est une découverte qui occupe rapidement tout son temps libre. En 1995, il se lance dans l’apprentissage du métier, puis entreprend un brevet de maîtrise en 1998. En 2001, Constantin Jacques a 21 ans et sait ce qu’il veut : se mettre à son compte comme artisan menuisier. Son brevet en poche, il reprend la Schräinerei Olivier Conrardy avec le soutien financier de la BIL.

En 2011, la société se dote d’un nouveau nom à l’occasion de ses 10 ans : l’Atelier de menuiserie design Constantin Jacques. En 2012, l’entreprise pérennise l’activité en rachetant l’ensemble du hall de production qu’elle louait jusque-là. Une étape cruciale qui a nécessité un accompagnement expert d’un partenaire financier connaissant parfaitement les besoins de l’entreprise et la réalité de son marché local. Aujourd’hui, la société compte 12 collaborateurs motivés et prêts à relever tous les défis de leurs clients.

Développer l’activité et oser l’innovation Dès 2004, Constantin Jacques reprend la société Woodstock à Dippach. Un choix payant qui lui permet de disposer de la surface d’exposition qui lui manquait et d’enrichir son offre de meuble design avec des marques comme Stokke et Varier.

« Après avoir rencontré Monsieur Jacques et étudié son projet, nous avons été séduits par sa passion et avons fait confiance à ses capacités techniques et personnelles. Sur cette base, nous l’avons accompagné dans la reprise du fonds de commerce de la menuiserie » explique Michael Teixeira, Conseiller PME de la BIL.

2009 marque un tournant. Constantin Jacques remet son organisation à plat et ose l’innovation. Avec l’embauche d’une architecte d’intérieur, secondée par un technicien spécialisé, l’entreprise est à même de concevoir, dès la phase de conception, des solutions sur mesure pour ses clients. L’équipe est capable de relever tous les défis et propose des combinaisons originales de matériaux traditionnels et alternatifs (bois, verre, acier, pierre, béton, Corian…).

Vous avant tout Avec l’aide d’experts connaissant parfaitement votre marché, nous nous engageons à concevoir pour vous des produits élaborés et à développer des solutions novatrices répondant aux besoins des Corporates, PME, professions libérales et indépendants.

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ÉDITO

MARS 2013

par Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction, rédacteur en chef – paperJam

M M O C

’espace d’une soirée, tous les soucis ont été oubliés. L’espace d’une soirée, la morosité économique et la crise n’ont pas eu droit de cité dans l’enceinte de la Rockhal. À l’occasion des Media Awards 2013, les professionnels de la communication, qu’ils soient annonceurs ou agences, ont célébré, dans un même élan, l’excellence d’un secteur qui ne vit pourtant pas des heures particulièrement roses. Ce n’est pas un scoop : lorsque les temps sont durs, que ce n’est pas mariole, les entreprises en quête d’économies ont assez tendance à rogner sur les budgets de communication, considérant qu’il s’agit là surtout d’une dépense et non pas d’un investissement à long terme. À l’heure où tout n’est que communication dans un monde d’image, et où tout est de plus en plus digital, l’argument n’est plus vraiment recevable. Il confine même à l’erreur stratégique pure. Ne pas communiquer, aujourd’hui, c’est, quelque part, ne pas exister. Ne plus communiquer, aujourd’hui, c’est, quelque part, se suicider. Le client final, c’est-à-dire l’utilisateur d’un service, le consommateur d’un produit, est plus volage qu’il ne l’a jamais été. Spécialiste du zap-

! Z E U U N IQ

ping, que ce soit devant son téléviseur ou dans ses choix de consommation (et sans doute plus qu’hier et moins que demain), il n’a probablement que peu de chances de s’intéresser à quelque chose qui n’apparaîtra plus dans son champ de vision. Communiquer, évidemment… Mais pas n’importe comment. Il s’agit de trouver la formule qui sera à la fois la plus efficace et la moins coûteuse. Et surtout regarder plus loin que le bout de son nez, en envisageant non pas d’exister sur le court terme, mais de s’établir sur la durée. L’enjeu économique est de taille. Et il ne concerne pas que les annonceurs. Car c’est de l’équilibre de tout un écosystème dont il est question. Les agences de communication, bien sûr, sont directement impactées, mais les médias aussi. Une récente étude de la World Association of Newspapers and News Publishers indiquait que les revenus publicitaires mondiaux des journaux ont baissé de 23,3 % entre 2005 et 2010. Au Luxembourg, le phénomène a été, ces dernières années, moins flagrant, puisque si on lit les dernières publications de la « pige » publicitaire réalisée par Mediaxim, on y voit que les

investissements publicitaires ont été de quelque 168,4 millions d’euros en 2011, alors qu’ils avaient été de 134,2 millions en 2008, soit une progression de 25 % en trois ans. Mais sans doute les chiffres de 2012 montreront-ils une nette inversion de la tendance. Les récents déboires connus par le groupe SaintPaul (deux plans sociaux en deux ans, fermeture des titres La Voix du Luxembourg et Point 24) et les soucis également rencontrés par Editpress, témoignent des graves difficultés rencontrées par le secteur. Au point que le syndicat LCGB a même demandé au Premier ministre JeanClaude Juncker de spécifiquement déclarer la presse « secteur en crise ». Reporter la seule responsabilité de la crise des médias sur des annonceurs qui annoncent moins serait évidemment très réducteur et, du même coup, erroné. Mais le lien n’en reste pas moins réel : alléger sa présence dans des supports qui ont tendance à être moins nombreux n’apparaît pas être la meilleure voie à suivre pour gagner en visibilité. Plus que jamais, la communication publicitaire mérite d’être l’objet de réflexions stratégiques conséquentes. Crise ou pas crise. Management — Mars 2013 —

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SOMMAIRE

03/ SOMMAIRE 2013 www.paperjam.lu

MEN T MANAGE

10 INTERVIEW

Marianne et Viviane Welter

(Transports Arthur Welter)

« Nous voulons développer les transports de produits pharmaceutiques et à haute valeur, via notre implantation à l’aéroport »

13 ANALYSE

Nordine Garrouche

(NGR Consulting)

Des modèles d’achat vertueux BUSINESS A DM

INISTRATIO

14 INTERVIEW

Gabriel Bleser

(Legitech)

« L’important est de proposer des produits pointus, à haute valeur ajoutée »

17 ANALYSE

Philippe Slendzak

(Fiduo)

Dans d’autres niches IC T

18 INTERVIEW

Hocine Berrane

(CALI Europe)

« On n’outsource pas sa responsabilité finale ! »

22 ANALYSE

Xavier Watrin

(Iris ICT Luxembourg) Services élargis

H UM A N

CES R E S OU R

32 INTERVIEW

24 Case Study Christine Schroeder

Cloud computing : le bon choix, les bons retours

(Utopia)

« Le cinéma est un domaine attractif, voire fun, mais qui doit être fait avec sérieux »

36 ANALYSE

Dominique Matera (INFPC) La formation, toute une stratégie

38 Carrières

Arrivées, départs, promotions… Management — Mars 2013 —

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SOMMAIRE

03/ SOMMAIRE 2013

DOSSIER

COMMUNICATION 42 PALMARÈS

MEDIA AWARDS 2013

60-62 PICTURE REPORT

SOIRÉE DE GALA

Retour en images sur l’ambiance de la soirée du 20 février à la Rockhal d’Esch-sur-Alzette.

64 ANNONCEURS-AGENCES

« JE T’AIME, MOI AUSSI »

Les relations entre les annonceurs et leurs agences sont de plus en plus complexes et, parfois, tumultueuses. Même si au final, les intérêts de chacun sont généralement convergents, des efforts sont à envisager de part et d’autre pour rendre cette collaboration la plus efficace possible.

76 QUESTIONS / RÉPONSES

REGARDS CROISÉS Les professionnels répondent aux questions posées par des décideurs de la Place.

Management — Mars 2013 —

SOMMAIRE

03/ SOMMAIRE 2013

97 98 BUSINES

S CLUB

90 AGENDA

Demandez le programme

Tous les événements du Business Club à venir

92 BUSINESS ADMINISTRATION

« Le bien-vivre favorise la performance »

Workshop avec Thierry Pace (Consultrade)

93 COMMUNICATION 97 HUMAN RESOURCES

« Une expérience L’absence, un tort ? de marque intense » Workshop avec Me Guy Castegnaro (Castegnaro)

Workshop avec Netty Thines (Mediation)

98 ICT & INNOVATION

94 PICTURE REPORT Améliorer sa sécurité

La nouvelle place financière par l’échange Le mercredi 30 janvier, plus de 130 personnes ont assisté, chez Namur, aux présentations de ce que pourrait être la place financière luxembourgeoise de demain.

95 PICTURE REPORT

Matinée de workshops

Traditionnel rendez-vous mensuel, à l’Abbaye de Neumünster, le 5 février, en présence de plus d’une centaine de personnes.

Workshop avec Matthieu Farcot (Smile )

100 PICTURE REPORT

Les chefs se retrouvent

Rencontre le 24 janvier entre CEO et chefs cuisiniers d’Euro-Toques, dans les locaux de Maison Moderne. Un rendez-vous bisannuel désormais incontournable…

101 PERSONAL DEVELOPMENT 96 PICTURE REPORT La langue est un muscle…

En vert et avec tous !

Le 6 février, le magazine anglophone Delano, édité par Maison Moderne, a célébré ses deux ans d’existence lors d’une soirée festive à l’Atelier.

Workshop avec Pedro Castilho (Verbalius)

Management — Mars 2013 —

10 MANAGEMENT LEADERSHIP ENTREPRENEURSHIP

— Management — Mars 2013

MANAGEMENT BUSINESS ADMINISTRATION ICT HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

Interview

Marianne et Viviane Welter Direction générale, Transports Arthur Welter Interview Thierry Raizer Photo David Laurent / Wili

esdames, comment se déroule la succession au sein d’une entreprise familiale façonnée par ses parents durant de nombreuses années ? Marianne Welter : « Ma sœur Viviane et moi avons grandi dans le contexte de l’entreprise, nous avons toujours eu l’habitude de travailler avec nos parents. Notre mère s’occupait de la comptabilité ; elle vient désormais un jour par semaine pour ne pas perdre le contact. Notre père garde un œil avisé sur les affaires, dont la négociation pour l’achat de nouveaux véhicules. Comment les rôles sont-ils partagés avec votre sœur ? M. W. : « Je m’occupe de la distribution au Luxembourg, ma sœur s’occupe des relations avec les clients internationaux, dont le fret aérien. Le transport international représente 85 % de notre chiffre d’affaires pour 2012. Peut-on préciser l’organisation de l’entreprise ? Viviane Welter : « Notre site de Leudelange s’étend sur 78.000 m2 , dont 11.000 m2 de hall de stockage. Nous avons 500 salariés, comprenant 350 chauffeurs, dont une majorité de frontaliers. Nous possédons 40 véhicules pour le marché national, 250 véhicules tracteurs et plus de 300 semiremorques pour l’international. Une partie de ces derniers est basée à l’aéroport pour le transport du fret aérien. Nous avons un garage employant 20 personnes et deux agences en douane. Afin de développer constamment notre entreprise, nous diversifions nos activités et recherchons en permanence de nouveaux challenges. Quelles sont les pistes de diversification ? M. W. : « Nous essayons d’optimiser les différents voyages. Si nous effectuons un chargement chez

un client en Allemagne et que celui-ci veut distribuer sa marchandise au Luxembourg, nous offrons bien évidemment ce service et garantissons la distribution via notre flotte nationale. Nous voulons développer ce service parallèlement au transport international. Nous investissons également dans le transport de produits pharmaceutiques et celui de marchandises à haute valeur, ainsi que le développement du stockage et de l’activité de commissionnement.

« Développer les transports de produits pharmaceutiques et à haute valeur, via notre implantation à l’aéroport. » Quels sont vos défis ? M. W. : « Il faut gérer les coûts face à leur explosion actuelle. Nous avons besoin de carburant (27 % des frais) et de matériel (8,5 % des frais) pour pouvoir travailler, mais ces frais, auxquels s’ajoutent les coûts salariaux (42 % des frais), sont difficilement gérables. Nous donnons des formations de conduite économique à nos chauffeurs pour les sensibiliser à ces problèmes. Cette sensibilisation entre dans le cadre des 35 heures de formation continue que les chauffeurs doivent faire tous les cinq ans. Nous devons aussi tenir compte de la concurrence, notamment en provenance des pays de l’Est qui peuvent pratiquer des prix

très bas, sans pour autant assurer tous les voyages. D’une manière générale, nous voulons être à l’écoute du marché et rester réactifs. Notre structure d’entreprise souple ne permet pas une flexibilité à cet égard. Quelle est votre réponse vis-à-vis de cette concurrence et donc, du marché européen ? V. W. : « Nous avons une société à Bratislava où nous avons acheté un terrain et construit un immeuble. Trois employés sont sur le site et se chargent de la gestion journalière. Une partie de notre flotte y est basée, ainsi qu’environ 80 chauffeurs. Si nous n’avions pas opté pour ces investissements, nous n’aurions pas pu grandir et garder tous les camions. Devez-vous assurer des transports particuliers ? M. W. : « Oui, notamment à l’aéroport. Outre de grandes machines, nous avons dû transporter des rhinocéros pour un zoo. Quelle que soit la marchandise originale, c’est un challenge pour nous. L’image du chauffeur routier évolue-t-elle au fil des années ? M. W. : « Elle évolue entre les anciens chauffeurs, qui exercent ce métier par passion, et d’autres qui font ce métier par défaut. Mais ce cas de figure tend à se réduire, car c’est un poste qui nécessite un investissement et certaines contraintes – ne fut-ce que pour arrimer le chargement – et des connaissances informatiques pour le matériel à bord. Quelle est la formation initiale pour devenir chauffeur ? M. W. : « Il faut désormais effectuer une formation initiale de 280 heures pour apprendre le métier qui implique, entre autres, des règles de sécurité à respecter découlant d’une norme européenne. Management — Mars 2013 —

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C’est un point positif, car s’ils effectuent la formation, c’est qu’ils veulent devenir chauffeur. Nous devons encore attendre que les personnes qui suivent cette formation initiale soient sur le marché. Trouvez-vous la main-d’œuvre nécessaire pour étoffer vos effectifs ? M. W. : « Nous recevons toujours beaucoup de CV, mais sur 10, nous n’en gardons habituellement que trois, pour différentes raisons dont parfois un manque de motivation. Nous sommes attentifs aux personnes que nous recrutons, car nos chauffeurs sont en contact direct avec nos clients. Ils représentent la société à l’extérieur et sont parfois plus en contact physique avec les clients que nous-mêmes. La personne qui emploie les chauffeurs a donc une série d’instructions à leur donner dès le départ et nous effectuons ensuite des rappels. Accordez-vous une importance à l’aspect environnemental lié à votre activité ? V. W. : « Nous avons le label Novanaturstrum concernant l’énergie verte. Nous avons apposé des panneaux photovoltaïques sur le toit de notre dépôt l’an dernier. Nous voulons donc participer à une meilleure gestion de l’environnement, d’autant plus que nous avons également souscrit à l’action Superdreckskëscht pour gérer les déchets de notre atelier de manière responsable. Ces actions peuvent redorer quelque peu l’image du ‘camion pollueur’. Les nouveaux camions rejettent d’ailleurs moins de CO2 , ce sont des investissements que nous faisons continuellement pour adapter le parc roulant à la préservation de l’environnement. À quelle fréquence se passe le renouvellement du parc ? V. W. : « Nous effectuons des changements tous les quatre à cinq ans. C’est notre père qui continue de s’occuper des véhicules, il fait cela depuis 50 ans. Vous transmet-il des secrets d’entreprise ? M. W : « Oui. Quand il est dans les bureaux, ce n’est pas uniquement pour écouter. Il donne encore régulièrement la voie à suivre sur différents sujets. Ce qui nous embête, c’est qu’il a souvent raison ! — Management — Mars 2013

« Nous essayons de redorer l’image du transporteur. » Marianne Welter (Transports Arthur Welter)

Quels sont vos projets pour 2013 ? M. W. : « Nous voulons développer les transports de produits pharmaceutiques et à haute valeur, via notre implantation à l’aéroport. Cela nécessite un équipement spécial qui demande un investissement conséquent. Nous nous intéressons aussi à la préparation de commandes. Concrètement, les clients peuvent nous confier un stock et nous préparons ensuite les commandes particulières que nous livrons in fine. Ce créneau peut être porteur, car beaucoup d’acteurs ne veulent plus avoir de stock. Nous rentabilisons également les trajets qui impliquaient auparavant un retour pour Luxembourg le lendemain ou deux jours après la livraison. Maintenant, nous composons des voyages en plusieurs chargements, via différentes étapes. Comment percevez-vous la volonté du gouvernement d’investir dans la logistique ? V. W. : « Je remarque que cela prend du temps et que plusieurs organismes s’occupent de cette même question. Or, entre temps, nous devons avancer sur nos projets existants. Nous avions d’ailleurs effectué une demande pour rejoindre le site de Bettembourg, afin de pouvoir étendre davantage notre offre de services. Concernant la formation pour la main-d’œuvre appelée à travailler dans le secteur, je pense qu’il ne faut pas trop la complexifier. Ils doivent en effet apprendre sur le terrain.

PARCOURS

La route familiale Âgées de 44 et 47 ans, Marianne et Viviane Welter occupent toutes deux les fonctions de directrice générale de l’entreprise familiale, fondée par leur père, Arthur, en 1952. En 51 ans d’existence, la société, au sein de laquelle leur maman, Josée, est également active, s’est développée et diversifiée. Une véritable aventure familiale dans laquelle les deux sœurs sont tombées étant petites. Malgré des conditions de marché difficiles, ces deux entrepreneuses ne manquent pas d’ambition et de projets. Pour rester sur la route de la pérennité. T. R.

Vous êtes vice-présidente de la Confédération luxembourgeoise du commerce (CLC), quels sont vos combats ? M. W. : « J’essaie de redorer l’image du transporteur qui est un métier très important. Nous l’avons vu par exemple lorsqu’il y a eu les intempéries il y a deux ans en raison de la neige. Certains supermarchés devenant mal approvisionnés à l’époque, les gens se sont rendu compte de l’importance du secteur. Je garde aussi un œil attentif sur le futur du pays. Je note qu’il y a beaucoup de projets en route, mais il faudrait qu’ils avancent plus vite. J’invite aussi tout un chacun à être plus ambitieux, à avoir envie de réussir, car nous ne sommes plus sur une planète à part. Les régions avoisinantes tirent aussi leur épingle du jeu au niveau des commerces. Il faut donc améliorer le service au client au Luxembourg, c’est primordial. »

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« Nous devons adapter nos ressources vers plus d’expertise. » Nordine Garrouche

• 38 ans • Directeur associé de NGR Consulting depuis 2004 • Administrateur d’Opexia PSF

pas prêtes. Maintenant, elles vont devoir lancer ces projets et, de ce fait, vont avoir besoin d’aides extérieures. Je crois que c’est principalement ces perspectives qui vont tirer le marché, lors des mois à venir.

Analyse

Des modèles d’achat vertueux Concurrence renforcée, baisses des demandes en projets d’investissement… Les obstacles ne manquent pas. Mais Nordine Garrouche, directeur associé de NGR Consulting, n’en perd pas pour autant sa confiance en l’avenir. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Garrouche, la crise économique a-t-elle impacté votre secteur d’activité ? « Le secteur du conseil a été profondément bouleversé par la crise et ce, à plusieurs niveaux. La concurrence s’est accrue quand, en parallèle, les demandes des clients ont baissé, essentiellement celles relatives à leurs projets d’investissement. A contrario, les projets portant sur des questions stratégiques (redéfinition, redéploiement) et les projets concernant l’amélioration de l’efficacité opérationnelle ont connu une embellie. Nous avons également constaté, en 2011, une recrudescence des demandes d’expertises par resourcing. Ces projets à plus haute valeur ajoutée supposent des consultants ayant une forte expertise des processus et maîtrisant les réflexions d’ordre stratégique. À cela s’ajoute enfin une tendance à long terme de l’outsourcing.

Quelles sont les perspectives d’avenir que vous entrevoyez pour votre secteur ? « La mutualisation est au cœur des débats. Et l’outsourcing est une forme de mutualisation que les entreprises sollicitent de plus en plus, car elle s’inscrit dans une recherche d’amélioration des coûts. En revanche, une chose en entraînant une autre, cette recherche génère une pression sur les marges qui renforce la demande de modèles opérationnels exigeant à la fois plus d’efficacité et moins de moyens. Faire mieux avec moins ! Pour 2013, nous envisageons une année légèrement supérieure à 2012, laquelle était déjà meilleure que 2011. Je pense que les opportunités vont se présenter pour les cabinets qui ont beaucoup investi sur la partie réglementaire. En effet, l’application des aspects réglementaires a régulièrement été repoussée, car les banques n’étaient

Vos besoins en RH doivent donc s’adapter continuellement ? « Ces nouvelles perspectives supposent en effet que nous adaptions nos ressources vers plus d’expertise, notamment dans des domaines réglementaires et de risk management. De ce fait, nous recherchons moins de juniors consultants au bénéfice de consultants très seniors, notamment sur les parties risque de crédits et gestion de portefeuille. Ces profils ne sont pas forcément évidents à trouver, mais la crise globale fait que des spécialistes d’ailleurs (de Paris, par exemple) nous transmettent leur candidature. Si vous aviez une baguette magique, que changeriez-vous dans votre secteur d’activité ? « La rationalisation des processus au sein des institutions bancaires et leur industrialisation ont contribué à l’essor d’une fonction essentielle ces dernières années : la fonction achat. C’est un phénomène de plus en plus significatif et, par ailleurs une très bonne initiative qui va dans le sens d’une efficacité renforcée pour ces institutions. Si certains modèles d’achat sont parfaitement en ligne avec cette notion d’efficacité, qui intègre la notion de rendement et pas uniquement une vision de coût, d’autres modèles peuvent se révéler particulièrement inadaptés pour l’achat de prestations intellectuelles. Celles-ci intègrent, ou en tout cas sont censées intégrer, une valeur ajoutée dépendant d’un capital humain beaucoup plus difficile à appréhender qu’un coût d’achat de matières premières. Il y a donc une voie étroite entre développer une fonction d’achat tournée vers des achats de prestations intellectuelles low cost de type service et de l’autre, un modèle d’achat tourné vers de la création de valeur où le rendement est le principal indicateur de scoring pour l’acheteur vis-à-vis de prestataires de conseils. Avec une baguette magique, j’insisterai sur la promotion et la réussite des modèles d’achat vertueux en termes de création de valeur, dont je suis un ardent promoteur. » Management — Mars 2013 —

14 BUSINESS ADMINISTRATION FINANCE LEGAL

— Management — Mars 2013

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Interview

Gabriel Bleser Directeur, Legitech Interview Thierry Raizer Photo David Laurent / Wili

onsieur Bleser, après plusieurs expériences dans des cabinets d’avocats, vous avez choisi d’intégrer l’équipe de Legitech. Pourquoi ce choix ? « J’ai un CV un peu atypique. Après un passage dans un cabinet d’avocats, j’ai aidé à mettre en place l’autorité de la concurrence et j’ai été nommé premier rapporteur général de l’Inspection de la concurrence au ministère de l’Économie et du Commerce extérieur. J’ai ensuite décidé de retourner dans le secteur des cabinets pour m’occuper du droit de la concurrence, puis du marketing et du business development. Au vu de ces différentes expériences, je suis resté intéressé par l’expérience de l’entreprise. J’ai donc été tenté de rejoindre l’équipe de Nicolas Henckes que je considère comme un entrepreneur ambitieux et clairvoyant. Quelles sont vos fonctions au sein de Legitech ? « Je suis responsable de l’édition pour l’ensemble de nos publications ainsi que de notre business center baptisé « L egicenter ». Je m’occupe aussi du marketing des produits et de la gestion des ressources humaines. Je vais aussi être amené à contribuer à notre magazine « Legimag » au travers d’articles. Je suis intéressé par la variété de ma mission qui me permet de participer aux décisions de l’entreprise en tant que membre du comité de direction. Pourquoi vous passionner pour la concurrence ? « C’est une matière très vivace et qui touche directement à l’économie. Il ne s’agit pas uniquement de droit, mais aussi d’économie. Cela implique donc de s’intéresser au fonctionnement des marchés et des entreprises pour chaque dossier. J’ai d’ailleurs créé l’Association pour l’étude du droit de la concurrence, qui va être relancée prochainement et qui a contribué activement

à mettre en place la nouvelle loi relative à la concurrence. Qui sont les clients de Legitech ? « Nous nous adressons bien entendu aux cabinets d’avocats, mais aussi aux big four, aux fiduciaires, aux banques, aux administrations et ministères ainsi qu’aux entreprises, et dans une moindre mesure aux particuliers.

« L’important est de proposer des produits pointus, à haute valeur ajoutée. » Ambitionnez-vous de conquérir des marchés à l’international ? « Avec la mise en place d’un comité de direction au sein de Legitech, Nicolas Henckes est désormais chargé du développement à l’international, dont de nouvelles collaborations. Je suis pour ma part responsable de l’aspect national. Quels sont les défis dans le champ de l’édition ? « Nous voulons suivre les tendances et anticiper les besoins de nos clients. Nous nous dirigeons donc de plus en plus vers des contenus dématérialisés grâce à nos bases de données en droit qui nous permettent de prendre cette direction. Nous entendons également développer des partenariats avec des auteurs pour composer de nouveaux ouvrages. Nous contribuons aussi à développer la doctrine luxembourgeoise par les Cahiers du droit

luxembourgeois où il est possible de publier des articles, ce qui offre en plus une visibilité intéressante aux contributeurs. Contrairement à l’édition grand public, votre niche semble bien se porter. Partagezvous cet avis ? « L’important pour que la recette fonctionne est de proposer des produits pointus, à haute valeur ajoutée. Il faut suivre à la fois les avancées technologiques et les changements au sein du monde des avocats, qui connaît et va connaître de profondes évolutions. Celui-ci va en effet être de plus en plus soumis à une pression sur les marges des honoraires, même dans les grands cabinets. Cela peut signifier un besoin potentiel de leur part de services en mode outsourcing, pour mieux maîtriser les coûts. Nous pourrions ainsi proposer des solutions sur-mesure pour aider les cabinets à maîtriser ces paramètres. Nous avons des projets en gestation à ce niveau. Quelle est la philosophie du « Legicenter » ? « Il s’agit d’un centre d’affaires, lancé au printemps 2012, dédié aux avocats. L’idée est de proposer des formules très flexibles, à des prix attractifs, tout en garantissant la conformité aux règles déontologiques du barreau. Nous comptons faire croître cette activité, le plus grand frein étant d’un côté un certain blocage psychologique dû à notre localisation à Bertrange. De l’autre côté, certains avocats un peu réactionnaires du barreau estiment apparemment que nous ne respectons pas la déontologie, et font de la propagande contre nous. Ceci est bien évidemment faux ! Et finalement, même s’il est désormais possible pour un avocat de s’établir en dehors de Luxembourg-Ville, le prestige du nom subsiste. Nous considérons par ailleurs notre business center comme une solution transitoire pour des spin-off de cabinets qui sont dans Management — Mars 2013 —

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l’attente de trouver leurs propres bâtiments. Si les cabinets doivent réduire leurs coûts à l’avenir, cela devrait d’ailleurs aussi passer par une maîtrise de la location des bâtiments. Car les coûts se répercutent in fine sur les honoraires que le client est de moins en moins enclin à payer à un prix élevé. Ce business center est donc aussi un autre outil pour les avocats leur permettant d’anticiper les difficultés à venir, parmi lesquelles la pression sur les prix ou l’arrivée de nouveaux acteurs.

« Le monde des avocats connaît et va connaître de profondes évolutions. » Gabriel Bleser (Legitech)

Quels sont les atouts qui ont permis à Legitech de se positionner au niveau national ? « Avant d’intégrer la société, je considérais déjà que sa marque était une garantie de sérieux. L’accès online est aussi un atout important vis-à-vis d’autres concurrents qui continuent d’utiliser principalement le papier. Cet état d’esprit implique une innovation constante. Quels sont vos prochains projets ? « Nous réfléchissons à différents services que nous pourrions proposer aux cabinets pour maintenir leur profitabilité tout en bénéficiant d’un support de qualité. Cela pourrait passer, par exemple, par des applications pour supports mobiles. Nous voulons aussi développer notre blog pour participer à l’échange d’idées et à l’avancée de la doctrine via des articles. Ceux-ci peuvent et sont déjà en partie rédigés par des contributeurs externes. Les avocats sont-ils prêts à partager leur point de vue de cette manière ? « Absolument, cela leur permet de disposer d’une visibilité supplémentaire tout en suscitant la réflexion au travers d’une forme très courte. Cela peut entraîner des discussions, que nous voulons aussi accroître sur les réseaux sociaux via lesquels nous sommes aussi actifs. Le marché devient de plus en plus concurrentiel et c’est un excellent moyen pour de petites structures d’être trouvées sur Internet ! Les ouvrages numériques sont-ils davantage consultés par les plus jeunes avocats ? « Oui, tout à fait. Je dois reconnaître que je me considère — Management — Mars 2013

plutôt comme un vieux de ce point de vue comme j’aime encore tenir en mains un livre… Mais j’y travaille ! Chez les juristes, l’ancienne génération utilise naturellement les ouvrages en version papier, mais les choses évoluent. Que vous ont appris vos expériences précédentes ? « D’une manière générale, le plus grand défi est de gérer un cabinet via un management global, qu’il s’agisse des ressources humaines, des finances, du marketing, des prix… Or on n’apprend pas cela en tant qu’avocat. Il faut donc recourir à des services internes ou externes pour y parvenir. Un des autres grands défis des cabinets est la gestion de la communication, tant interne qu’externe. Qui sont vos principaux concurrents ? « Avec le type de solution que nous proposons, nous n’avons pas de véritable concurrent direct local. Mais nous devons continuer à effectuer la promotion de nos produits pour qu’un maximum d’acteurs puisse avoir accès à nos bases de données.

PARCOURS

Au service du droit Âgé de bientôt 42 ans, Gabriel Bleser a effectué ses premières armes chez Arendt & Medernach il y a 15 ans avant de rejoindre le ministère de l’Économie pour aider à mettre en place l’autorité de la concurrence. Il y fut rapporteur général de la toute première Inspection de la concurrence, avant de rejoindre en 2007 un autre cabinet, Allen & Overy. Son expérience s’est ensuite complétée par six ans de barreau, avant de franchir le cap vers Legitech. Il siège au comité de direction de l’entreprise, créée en 2006 en tant que joint-venture entre l’Imprimerie Victor Buck et l’Imprimerie Centrale. Les autres membres du comité sont Nicolas Henckes, directeur général et Laurence Raphael, en charge du pôle « Marchés publics ». T. R.

Comment se gère une base de données juridique ? « Avec les trois bases que nous développons, nous avons des partenariats exclusifs avec des cabinets qui les alimentent et transmettent les jurisprudences. Ces exclusivités n’empêchent toutefois pas que d’autres auteurs publient des ouvrages dans les domaines couverts par nos trois bases de données actuelles. Nous sommes d’ailleurs ouverts à d’autres cabinets qui voudraient couvrir une matière spécifique et envisager un partenariat avec nous pour la création d’une nouvelle base de données thématique. Quels sont les profils que vous recherchez ? « Nous cherchons régulièrement des juristes pour développer nos activités, en particulier les départements éditions et documentation. Les juristes qui nous rejoignent sont attirés par un cadre de travail agréable et une fonction permettant d’aborder des sujets variés. L’équipe est aussi très jeune et dynamique, ce qui favorise l’entreprenariat. Je suis d’ailleurs amené à me comporter comme un entrepreneur. »

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« L’Europe doit se repositionner afin de reprendre de l’envergure. » Philippe Slendzak • 51 ans • Associé au sein de Fiduo depuis juillet 2011 • Associé fondateur du cabinet Mazars de 1996 à 2011 • Maire de Yutz (Moselle) depuis 2011

S’agissant des services en expertise comptable et en tenue de comptabilité, nous nous axons vers l’acquisition de logiciels nouvelle génération. Fiduo vise également à se rattacher à un réseau européen afin de bénéficier de partenariats hors frontières. Non pas un réseau intégré mais un réseau de professionnels installés dans les plus importants pays européens. Enfin, à moyen terme, nous visons l’agrément PSF. Dans le domaine du private equity par exemple, il y a des marchés porteurs qui exigent un savoir pointu en comptabilité. Il nous faut atteindre une taille critique et une organisation adéquate pour pénétrer ce marché. Analyse

Dans d’autres niches Malgré la conjoncture, des perspectives sérieuses existent encore pour les cabinets fiduciaires qui font preuve de proactivité. Philippe Slendzak, associé de Fiduo, voit quelques filons à exploiter. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Slendzak, la crise impose une remise en question au sein des entreprises. Ces changements concernent a priori votre secteur ? « En 27 ans d’expérience, je n’ai jamais connu une situation économique aussi peu enthousiasmante ! Certains clients sont ‘dans le dur’ et font moins appel à nos services. De plus en plus de sociétés internalisent. Ce n’est pas forcément la solution la plus judicieuse, car elles s’éparpillent dans des activités hors cœur de métier. Mais, dans le contexte actuel, personne ne peut leur reprocher de vouloir réduire les coûts. Et, de notre côté, nous ne pouvons indéfiniment revoir nos tarifs à la baisse. Nous sommes ainsi régulièrement mis en concurrence, notamment pour l’expertise comptable. Les micros entreprises et les PME s’orientent vers des fiduciaires locales dont les prix sont souvent imbattables. Ce type de petite structure n’a jamais représenté qu’une très faible proportion de nos clients. Notre

clientèle se concentre sur les PME pour lesquelles nous apportons, en plus d’un haut degré d’expertise, une valeur ajoutée en termes de conseils. La part ‘conseil’ de notre activité connaît ainsi une embellie appréciable, que le peu de visibilité de la conjoncture actuelle stimule. Pour certaines sociétés en tous cas. En parallèle, nous travaillons à nous faire connaître sur certains marchés de niche telle que la mise en application des normes comptables européennes IRFS (International Financial Reporting Standards, ndlr.). Il y a du travail dans ce domaine, et on peut y apporter une réelle valeur ajoutée. Comment, dans ce cadre, voyez-vous votre évolution ? « Un aspect important, pour nous, est de continuellement gagner en performance et en degré d’expertise. L’harmonisation du droit comptable européen est une voie dans laquelle nous allons nous engouffrer plus encore les mois à venir.

Ressentez-vous, actuellement, le besoin de recruter ? « Nous avons recruté en 2012 et nous continuerons certainement en 2013. Aujourd’hui, nous recevons un nombre important de candidatures de profils comptables. Par contre, les experts de niveau bac +4, bac +5, sont plus difficiles à atteindre car la compétition est rude avec les grands cabinets. Il nous faut cependant trouver ce type de profils afin de grossir les rangs de nos auditeurs et réviseurs d’entreprise, notamment. Que devrait-on faire évoluer pour que l’économie reprenne du poil de la bête ? « Jusqu’il y a 10 ans d’ici, les yeux étaient braqués vers les États-Unis. Quand ils remontaient la pente, l’Europe suivait quelques mois plus tard. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. C’est plutôt vers les pays asiatiques qu’il faut dorénavant diriger nos regards. Et force est de constater qu’il y a un décalage important entre la croissance à deux chiffres de ces pays et la situation de l’Europe. Ainsi, je pense que l’Europe doit se repositionner afin de reprendre de l’envergure. On est peut-être au point mort, pour l’instant, mais j’ai confiance en l’Europe et plus encore dans le Luxembourg, qui a prouvé par le passé ses facultés à rebondir. Il faut ce déclic qui nous permettra d’attirer la nouvelle économie. Nous avons des atouts, un savoir que d’autres pays n’ont pas. À nous de le développer. Et le plus rapidement sera le mieux. » Management — Mars 2013—

ICT & INNOVATION

— Management — Mars 2013

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Interview

Hocine Berrane Head of IT and organisation, CALI Europe Interview Thierry Raizer Photo David Laurent / Wili

onsieur Berrane, vous occupez aujourd’hui la fonction de head of IT & organisation de CALI Europe, pouvez-vous nous présenter l’entité en quelques mots ? « CALIE, pour Crédit Agricole Life Insurance Europe, fait partie de la holding CA Assurances, détenue à 100 % par le Groupe Crédit Agricole. Depuis 1998, CALI Europe propose à une clientèle internationale une offre diversifiée de contrats d’assurance vie et de capitalisation haut de gamme. CALIE, dont le siège social se trouve à Luxembourg, dispose de deux succursales, l’une en France, l’autre en Pologne. Quel est votre parcours ? « Avant de rejoindre le Luxembourg, j’ai débuté ma carrière professionnelle dans un call center en France, pendant près de quatre ans. J’y ai entre autres occupé les fonctions de formateur et de responsable de l’informatique. Cet environnement de travail orienté client, couplé à un management focalisé sur la performance, m’a notamment permis d’intégrer l’attitude à adopter vis-à-vis du client. Je pense, d’une manière générale, que l’IT doit faire des efforts en termes de communication et de démonstration de la valeur ajoutée que le service apporte à son client, qu’il soit interne ou externe. J’ai toujours évolué dans de grands groupes, mais dans des structures à taille humaine, car la dynamique de ce type d’entité m’intéresse particulièrement. Au niveau de mon cursus, j’ai tout d’abord effectué un parcours commercial, puis une spécialisation en informatique avant de réaliser, durant mon expérience professionnelle précédente, un executive master sur le management des systèmes d’information. Combiné à l’expérience du terrain, ce master aux orientations stratégie et gouvernance de l’informatique m’a beaucoup apporté.

Quels sont vos principaux objectifs pour les prochains mois ? « Notre équipe IT & organisation contribue fortement à la réalisation de la stratégie liée à nos métiers. Celle-ci s’organise autour de cinq enjeux majeurs identifiés en 2012 et que CALI Europe veut réaliser dans les trois prochaines années. Il s’agit d’approfondir notre connaissance des juridictions de notre clientèle pour pouvoir y pérenniser notre offre par le biais de l’innovation, de devenir l’assureur de référence de nos distributeurs, de développer encore plus l’animation de notre offre de produits, de rechercher et de découvrir de nouveaux marchés et, enfin, de mobiliser notre organisation pour soutenir ces enjeux. Notre objectif au niveau de l’IT est d’effectuer un alignement, ou plutôt de s’intégrer dans cette stratégie métier au sein de l’organisation et de la concrétiser avec une approche organisationnelle et technologique, en privilégiant des solutions matures et éprouvées.

« On n’outsource pas sa responsabilité finale ! » Comment se présente le pôle « organisation » ? « Ce pôle est moteur, car il implique plusieurs responsabilités, l’une d’entre elles étant l’organisation de projets via un portefeuille ad hoc. Cela nous permet de disposer d’une vision sur nos engagements, de mesurer les risques inhérents et de mettre en œuvre les moyens nécessaires pour réduire ces risques. Il nous incombe aussi de gérer

l’amélioration des processus. Crédit Agricole Assurances (International) a d’ailleurs retenu CALI Europe pour déployer une approche de pilotage de la performance par les processus. Pour ce faire, nous avons développé au sein d’un groupe de travail international une méthodologie qu’on appelle ‘CAPAbility’ et les outils associés qui visent à déployer, dans toutes les entités CAAI, ce pilotage de la performance via les processus. Quelle est la philosophie de votre organisation IT ? « Il faut noter que la direction générale de CALI Europe, qui mesure la valeur stratégique de l’IT, a décidé de centraliser la direction IT & organisation à Luxembourg. CALI Europe est dans un modèle d’outsourcing important, du data centre aux opérations IT, en passant par la maintenance sur les applications, et cela dans le respect le plus strict de la réglementation luxembourgeoise. Cela implique une gestion maîtrisée de l’outsourcing. Nous nous devons d’être exigeants à l’égard des services que nous proposent nos fournisseurs. C’est primordial. On ‘n’outsource’ pas sa responsabilité finale ! Cette optique nous permet par ailleurs de garder un focus sur le cœur de métier. Comment se passe justement la gestion des fournisseurs ? « Après mon arrivée fin 2011, j’ai entamé un inventaire des fournisseurs et des processus qui en dépendaient afin de cerner nos forces et nos faiblesses en la matière. C’est un travail de fond qui va se poursuivre en 2013. Mon but est de m’assurer que les exigences des clients internes et externes reçoivent, au final, des réponses adéquates, en temps et en heure. Constatez-vous des changements chez eux ? « Oui. À mes débuts à Luxembourg, les fournisseurs qui nous sollicitaient parlaient souvent de solutions technologiques Management — Mars 2013 —

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génériques sans aborder le métier. La tendance s’est inversée, la discussion débute avant tout en nous parlant de notre métier, en nous sollicitant sur nos besoins.

« L’IT doit faire des efforts en termes de communication et de démonstration de sa valeur ajoutée. » Hocine Berrane (CALI Europe)

Quels seraient les profils recherchés pour potentiellement étoffer votre équipe ? « Je considère que celui de business analyst est le type de profil qui a une vraie valeur ajoutée dans une entreprise telle que la nôtre, à l’intersection du métier assurance vie et de l’IT. Il faut se comprendre à l’intérieur d’une structure, sinon, on ne peut réussir. Je recherche donc des collaborateurs qui ont, au-delà des compétences techniques, un attrait pour le métier, afin d’aborder la transformation et d’apporter des solutions concrètes au business. Quelles sont les recettes de la bonne marche d’une équipe et de ses projets ? « CALI Europe à la chance de disposer d’une équipe composée d’experts qui sont centrés sur leurs domaines de compétences. Ces experts sont très stricts, car ils traduisent les exigences de nos clients qui veulent disposer de solutions ‘sur mesure’. Au sein de l’équipe IT & organisation (composée d’internes et externes), cette exigence est reconnue et tout est fait pour y répondre. Le succès repose aussi sur des standards et bonnes pratiques que nous recherchons auprès de nos fournisseurs. Cela facilite la compréhension mutuelle via des raisonnements communs. Nous portons aussi une attention particulière aux aspects contractuels à l’égard de nos fournisseurs, en veillant à pouvoir garder une liberté pour anticiper les changements. Il faut aussi gérer les priorités. Comme nous ne pouvons pas tout faire – et qu’il ne faut pas tout faire – cette approche, adossée à une gestion du risque, nous permet de conduire les projets de l’entreprise. — Management — Mars 2013

PARCOURS

Du terrain au management Après une première expérience de quatre ans dans un call center en France (AT&T), Hocine Berrane est arrivé au Luxembourg en 1997, dans le monde de l’assurance. Son parcours l’a amené à découvrir plusieurs compagnies : Dexia Life & Pensions (pendant huit ans), Swiss Life (pendant six ans) avant de rejoindre fin 2011 la direction de CALI Europe en endossant la fonction de head of IT & organisation. T. R.

Comment motiver les troupes ? « Je le fais au travers de la délégation responsable. Je recherche des collaborateurs qui ont un esprit d’initiative. Je considère que ma responsabilité est de leur donner les directions et impulser les projets, mais j’entends leur donner des responsabilités sur le développement d’un projet ou d’une initiative. Cette délégation responsable implique de donner les moyens suffisants, dont la formation, pour que le collaborateur remplisse sa mission et implique une gestion optimale du feedback. Quels sont vos projets pour 2013 ? « Les enjeux dont nous avons parlé se traduisent par un portefeuille de projets métiers ambitieux et des chantiers à caractère réglementaire dont Solvency II. Nous préparons actuellement l’implémentation de cette directive, car le Groupe Crédit Agricole a demandé à toutes ses filiales d’avoir engagé tous les investissements nécessaires avant le 1er janvier 2014. Ce projet est décliné dans un programme dans lequel le pôle IT & organisation assume la responsabilité du domaine transversal nommé ‘IT and data quality’, qui vise à mettre en place l’architecture IT et la gouvernance des données nécessaires à la conformité Solvency II. Ce projet s’inscrit dans une approche plus long terme puisque le choix se porte sur un data warehouse d’entreprise, dont Solvency II est la première brique, et qui constituera sans nul doute un élément prépondérant de l’architecture IT de CALI Europe. Nous avons aussi un projet de déploiement d’une solution d’asset management (en mode SaaS), utilisée dans le contexte de notre offre produits en unité de comptes. Enfin, et surtout, nous sommes très attentifs et très réactifs aux évolutions fiscales des pays et marchés cibles de CALI Europe. Pouvoir adapter nos processus et solutions informatiques rapidement est une nécessité.»

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« Les initiatives visant à protéger les professionnels sur le territoire restent des signes forts. »

Xavier Watrin

• 39 ans • Head of IRIS ICT Luxembourg depuis deux ans

Analyse

Services élargis La situation n’est pas au beau fixe pour certains prestataires ICT. À moins d’élargir sa palette de services afin d’épouser au mieux les besoins des clients. C’est cette voie que Xavier Watrin, à la tête de Iris ICT Luxembourg, a choisie. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Watrin, quelles évolutions majeures avez-vous rencontrées ces dernières années ? « Dans le secteur de l’infrastructure informatique, la technologie ne cesse d’évoluer. Et en parallèle, la concurrence se fait toujours plus rude. En conséquence, les prix sont régulièrement revus à la baisse, tendance accentuée par la crise. Nous subissons ainsi une énorme pression sur les prix. La crise du secteur financier n’est pas étrangère à cela : elle favorise, par effet de généralisation, la mise en place de la méthode RFP (Request for Proposal) dont l’un des objectifs est une contractualisation des services en tenant compte notamment du — Management — Mars 2013

prix. Il devient un critère majeur, sinon le critère prioritaire, pour le choix final du fournisseur. Nous nous devons donc de nous adapter, en proposant notamment une palette de services plus étendue qu’auparavant. Nos offres passent ainsi par de la consultance, des ‘managed services’, entre autres. Nous disposons aussi de solutions propres, que nous intégrons dans le cloud. Nos offres s’élargissent afin d’épouser au mieux les demandes de la clientèle. L’avenir, à court terme, ne jouit donc pas d’une grande visibilité ? « L’année 2013 risque, à l’instar de l’exercice précédent, d’être très compliquée.

C’est pour cette raison, entre autres, que nous devons poursuivre notre politique de diversification. Nous nous tournons notamment vers des solutions de plus en plus intégrées, de type IBM PureSystems, qui intègrent la partie hardware, la couche de virtualisation, voire plus encore. Par ailleurs, nous constatons que, dans les entreprises, les départements réseau, système et stockage, auparavant autonomes, ont tendance à être intégrés en un seul service. Cette unification va demander une restructuration au sein des grandes entités informatiques. Enfin, je pense que le secteur de la consultance continuera à prendre de l’ampleur. Dans ce contexte, quels sont vos besoins en RH ? « Nous sommes toujours à la recherche de bons consultants. Sur le marché local, les bons profils sont connus et toujours occupés. Aussi, nous allons chercher nos experts plus loin que dans la seule Grande Région, c’est-à-dire, dans notre cas, jusqu’en Espagne, dernièrement. Mais pour l’instant, nous sommes dans l’attente de l’OPA de Canon sur Iris. Celle-ci va orienter notre avenir. Mais nous devrions rester indépendants. Que changeriez-vous pour améliorer votre secteur ? « Je ne vois pas vraiment de point noir rédhibitoire. Au contraire, je pense que des statuts tels PSF et PSDC (prestataires de service de dématérialisation et de conservation des documents) sont des initiatives positives pour des acteurs comme nous. Ces initiatives visant à protéger les professionnels sur le territoire restent des signes forts. Je suis donc convaincu que la direction prise par les politiques au Luxembourg est la bonne. Je ne peux que les encourager à continuer dans ce sens. »

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Cloud computing

E CAS Y D ST U

Une question de maturité ?

Et si l’importante clientèle de PME restait encore trop à la marge par rapport aux fournisseurs de services cloud ? Ces derniers, focalisés sur les banques et autres institutions financières, ne seraient pas assez clairs pour être compris de non-spécialistes. Texte Jean-Marc Streit Photo Laurent Antonelli / Blitz

Les fournisseurs de solutions cloud développent leurs produits pour un marché local en orientant leurs offres vers le secteur financier et les sociétés PSF. Mais n’y a-t-il pas un revers et un risque que le tissu de PME se retrouve face à des solutions qui ne leur sont pas forcément adaptées ?

— Management — Mars 2013

ujourd’hui, tout le monde a la tête dans le nuage. C’est the place to be ! Les fournisseurs fourbissent leurs armes et développent des services cloud qui, sur le papier, sont la voie royale vers une optimisation des systèmes informatiques, une réduction des coûts et, au final, un gain de productivité en permettant aux entreprises de se concentrer sur leur corps de métier. Au-delà des avancées certaines que le cloud est censé apporter, comment une entreprise lambda, non familiarisée avec ces techniques et son jargon peut-elle s’y retrouver dans l’éventail des offres ? Christophe Bianco, chargé du développement des activités de la jeune société Excellium, a pris

son bâton de pèlerin : il est allé frapper aux portes d’une dizaine de fournisseurs locaux à la recherche du service à même de répondre aux besoins de son entreprise. « Avant cela, nous avions défini que, dans un premier temps, la messagerie et si possible le CRM seraient intégrés dans le cloud. » L’offre devait également répondre à trois impératifs : la rapidité de mise en œuvre, l’assurance de bénéficier d’un service opérationnel sans avoir forcément les compétences en interne pour le piloter et la certitude de ne pas avoir d’investissement massif à réaliser au départ. « Il m’a finalement fallu deux mois et demi et de nombreux rendez-vous et entretiens, parfois avec plusieurs interlocuteurs,

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« Ce que tout le monde appelle du cloud se résume, pour l’instant, à du private service management. » Christophe Bianco (Excellium)

pour… ne pas réellement trouver chaussure à mon pied, souligne M. Bianco, qui conclut : Ce que tout le monde appelle du cloud se résume, pour l’instant, à du private service management. » Incisif, il déplore que la grande majorité des PME-PMI ne trouve pas son compte dans les offres actuelles. « La plupart des fournisseurs veulent externaliser pour les banques et leur offre va vers un haut degré de sécurité, qui se paye ! La segmentation des offres n’existe pas encore. » Le marché manque donc peut-être de maturité afin de bien apprécier les besoins d’une clientèle qui ne se résume pas au seul secteur financier. Entre l’utilisateur final et les structures bancaires et financières qui ont des problématiques spécifiques, il y a tout un segment d’entreprises, petites ou moyennes, qui représente une grande part du tissu économique luxembourgeois. Excellium en fait partie : « Nous ne souhaitons pas transférer l’ensemble de notre IT dans le cloud mais plus généralement les commodités de l’IT. Le deuxième point important pour notre société est de trouver une plateforme qui puisse encaisser des pics d’activité, une capacité de traitement anormale par rapport au traitement moyen, sans devoir choisir une infrastructure qui, la majeure partie du temps, sera surdimensionnée par rapport à nos besoins standards. Et donc sera trop chère. » L’idéal serait une solution intermédiaire, pour profiter d’une infrastructure de cloud computing intégrant la messagerie et une partie du CRM et se charger du reste en interne. « Pour une offre actuelle complète, il faut compter annuellement entre 50 et 60.000 euros. Une PME doit pouvoir transformer l’investissement en frais opérationnels. Nous ne sommes pas prêts à mettre une telle somme pour un service de cloud ». Pour jouir d’une telle offre, l’entreprise doit avoir une certaine taille critique. Des offres parfois inaudibles

Pour une PME, il pourrait être tentant d’acheter quelques serveurs, de gérer son IT en interne, quitte à embaucher un spécialiste dédié. Mais avec les risques que cela comprend. Christophe Bianco enfonce le clou : « La plupart des fournisseurs demandent un délai minimum de quatre semaines pour construire l’offre. Pour ma part, l’intérêt du cloud réside dans la prédiction

et la mensualisation des coûts mais aussi la prédictibilité et la rapidité d’intégration. Quatre semaines ! Le délai est bien trop long. » Issu du monde IT (il a notamment travaillé pour les sociétés Ubizen puis Qualys), Christophe Bianco part avec un atout indéniable lors de la phase de négociations : il comprend le langage des fournisseurs de solutions. « Mais si j’étais le patron d’une structure modeste dont l’activité n’est en rien liée à l’ICT, et donc sans connaissances particulières en la matière, il serait difficile de discuter avec des fournisseurs qui emploient souvent un discours de technicien pour des techniciens. » Le langage, en plus d’être très technique, peut aussi souffrir des balbutiements propres à un jeune marché encore mal maîtrisé. Les fournisseurs et les clients marchent à tâtons. Et quand les deux parties ne sont pas en phase, l’emploi de poudre aux yeux est une alternative facile. « Certains fournisseurs m’ont demandé mes

besoins en termes de giga ou de CPU (central processing unit). Or, c’est à eux, en fonction de mes besoins réels, d’estimer la puissance nécessaire. Et non l’inverse. D’autres parlent, de data centres de type Tier IV. Très bien. Mais qu’est-ce que ce niveau de performance pour un non spécialiste, et en a-t-il réellement la nécessité ? Aujourd’hui, nous avons affaire à des interlocuteurs qui sortent des métiers de l’application. Ils parlent leur jargon, mettent en avant telle ou telle performance, en oubliant qu’en face d’eux, ils n’ont pas forcément un spécialiste IT d’une grande banque de la Place. » Une suggestion semble s’imposer : que les fournisseurs de solution cloud se tournent davantage vers les entreprises non liées au secteur financier, gagnent en proximité et approchent le cœur de métier des clients avant d’aborder le volet de la technologie de pointe. Le marché y gagnerait en maturité et tout le monde y trouverait son compte. Un rayon de soleil derrière un nuage.

« De plus en plus de prestataires se positionnent pour des offres de services cloud. Quels sont les indicateurs clés (software, hardware, télécoms, data management…) que vous préconisez pour mesurer le retour sur investissement de votre solution ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de neuf entreprises : Moussa Ouedraogo (CRP Henri Tudor) Damien Ghielmini (Deloitte Luxembourg) Marc Payal (Fujitsu) Bernard Moreau (Lab Data Vault PSF) Alexis Pisano (Orange Luxembourg) Serge Bertoldo (PwC Luxembourg) Eric Fornacciari (Real Solutions) Jorge Marques (Tango) David Barbaro (Telindus)

Management — Mars 2013 —

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Moussa Ouedraogo Chercheur en sécurité des systèmes informatiques (CRP Henri Tudor)

La sécurité, une preuve de ROI pour le client du cloud « S’ils veulent être compétitifs, les fournisseurs de services cloud doivent pouvoir démontrer leur capacité à : diminuer les coûts, accroître la productivité du client et réduire les risques de sécurité. En ce qui concerne le premier point, il est difficile pour un prestataire de fournir des indicateurs objectifs qui pourraient aider à déterminer le ROI pour le client. En effet, seul ce dernier est à même d’évaluer les coûts globaux de ses factures et son profit net avant et après migration vers le cloud et, ainsi, se prononcer sur la rentabilité du changement. En revanche, pour le second point, le prestataire devient un acteur clé. La prise en compte de la sécurité dans l’évaluation du ROI n’est pas un concept qui fait l’unanimité. Cependant, si la sécurité ne permet pas de gains, elle permet au moins de prévenir des pertes. Pour convaincre le client que cette amélioration de la sécurité entraîne un meilleur ROI, le prestataire peut donc argumenter que l’adoption de son service entraînera une augmentation du niveau de sécurité du client. Néanmoins, cela doit être appuyé de preuves. C’est précisément cette notion de preuve de sécurité qui est l’objet du projet ‘SAINTS’, mené par le CRP Henri Tudor et financé par le FNR. L’un des résultats attendus du projet est un prototype de logiciel et un framework permettant : la surveillance continue et l’application de mesures correctives en matière de sécurité pour s’assurer que les exigences de sécurité du client sont satisfaites ; la notification automatique d’incidents de sécurité survenus sur le service du client, en utilisant des métriques adaptées. Un tel outil, s’il est mis à disposition par un fournisseur de services cloud, sera un bon indicateur du ROI en matière de sécurité pour le client. »

Marc Payal Managing director (Fujitsu)

Remodeler l’informatique : transformer l’entreprise « La plupart des professionnels de l’informatique conviennent du fait que le cloud computing représente une véritable révolution dans la manière dont les ressources informatiques sont approvisionnées, accédées et gérées. Le cloud augmente non seulement la rapidité et l’efficacité de l’informatique, mais évite également d’avoir à engager des dépenses d’investissement et des ressources informatiques considérables pour couvrir les coûts initiaux liés au lancement de nouveaux projets. Placées sous une pression constante de réduction des coûts, les entreprises attendent de leur service informatique qu’il leur apporte un maximum de valeur ajoutée pour un minimum de dépenses. Dans certains cas de figure, le cloud permet de réaliser des réductions de coûts en éliminant bon nombre de contraintes associées à l’informatique traditionnelle. Du point de vue du service informatique, une telle approche suppose une restructuration et une redéfinition des compétences. Pour l’entreprise elle-même, elle implique l’adaptation des processus, voire leur création, afin de créer un avantage concurrentiel. Si le cloud demeure un domaine d’expérimentation pour de nombreuses entreprises aujourd’hui, le voyage vers le cloud n’est pas sans obstacle. De la sécurité à la gouvernance des données, en passant par les modèles de migration et d’achat, les responsables informatiques doivent sceller de solides partenariats avec leurs principaux fournisseurs. »

Damien Ghielmini Directeur (Deloitte Luxembourg)

Premiers éléments de mesure du retour sur investissement de votre solution cloud « La mesure du retour sur investissement de l’implémentation d’une solution cloud est possible à condition d’avoir un niveau de visibilité significatif sur l’estimation du coût du service informatique de l’entreprise, selon quatre axes majeurs : matériel, logiciel, productivité et, de façon transverse, flexibilité. Lors de l’adoption d’une solution cloud, l’externalisation du service chez un prestataire qui mutualisera les ressources entraîne une réduction des coûts de l’activité informatique de l’entreprise en termes de maintenance et d’énergie. La solution cloud offre, au travers d’un accord de niveau de

— Management — Mars 2013

service, une granularité, et donc une flexibilité, plus fine que dans le modèle traditionnel, grâce à des services adaptables en temps réel aux besoins (CPU, storage, etc.). Par ailleurs, le nombre et le coût des licences viennent s’adapter au service proposé. À cela s’ajoutent les bénéfices de l’affranchissement d’une phase de sélection et / ou d’achat de matériel. Du point de vue de la productivité, la dimension temps, intrinsèquement liée à la dimension coût, est améliorée grâce à une meilleure flexibilité et réactivité des services IT. En effet, le déploiement de nouveaux environnements et de logiciels

dans le cadre de nouveaux projets informatiques devient plus rapide. L’administration informatique bénéficie aussi des avantages d’une solution cloud, en limitant les tâches administratives de bas niveau, grandement virtualisées, et en concentrant les efforts sur le monitoring de la consommation des services cloud. Les entreprises ayant un niveau de maturité suffisant pour évaluer les coûts et les gains quantitatifs et qualitatifs selon les différents axes pourront alors mesurer le retour sur investissement à travers le calcul de la différence des coûts entre le modèle traditionnel et la solution cloud. »

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Enterasys Redefines Wi-Fi.

The new Wi-Fi solution designed for wired-like performance, reliability and security. To learn more, please contact Enterasys under 263071-1 To find an Enterasys partner in Luxembourg, please visit www.enterasys.com/partners/find-partners.aspx

Experience Matters. ÂŠ2013 Enterasys Networks, Inc. 4280

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Bernard Moreau Chief executive officer (Lab DataVault PSF)

Retour sur investissement, oui, mais aller en confiance d’abord ! « Labgroup est un prestataire de services de cloud computing à titre ‘secondaire’, mais c’est paradoxalement un argument majeur pour nos (futurs) clients… En effet, si nous possédons et gérons notre centre de données depuis 1999, c’est d’abord et avant tout pour héberger notre propre infrastructure et offrir nos propres applications en mode ASP (l’ancêtre du SaaS !). Autrement dit, Labgroup, en tant que premier utilisateur de son cloud, est dans le même… nuage que ses clients. Quand on les interroge sur les raisons de leur choix, ceux-ci mettent cette situation en exergue. Pourquoi ? Tout simplement, parce qu’elle établit un pacte de solidarité entre eux et nous : si nos services sont bons, nos utilisateurs et les leurs seront satisfaits. Inversement, un défaut de qualité de service ou de sécurité des données les affecterait tous. Deuxième raison invoquée : le conseil. On ne vend bien que ce que l’on connaît bien, et on connaît mieux ce que l’on utilise pour soi. En détaillant les raisons de la sélection de tel ou tel fournisseur de technologie, de tel moyen de sécurité, de tel niveau de service, de tel indicateur de performance, nous renforçons les convictions du client. Last but not least, la confidentialité s’affiche comme un autre critère important, qui est largement satisfait grâce au statut de PSF de support. Solidarité, conseil et confidentialité peuvent-ils mesurer le ROI du client ? Certes non. Mais écarter ces aspects qualitatifs serait ignorer que le client n’investit pas seulement dans un service, mais aussi dans une relation avec son prestataire. Et que si cette relation n’est pas suffisamment confiante, son investissement sera remis en cause. Sur le terrain des petites et moyennes entreprises où nous évoluons, il faut d’abord faire ensemble un aller en confiance, avant d’envisager un retour sur investissement ! »

Alexis Pisano Marketing expert (Orange Luxembourg)

Le cloud, un investissement clé au service de la productivité « Le cloud est perçu comme la rupture technologique la plus structurante, devant le développement du m-commerce et les réseaux sociaux. En effet, 56 % des dirigeants du secteur des technologies estiment que le cloud computing permettra de développer de nouvelles technologies offrant de nouveaux services et impactant la définition même de l’entreprise. Le cloud (SaaS, PaaS, IaaS), associé aux terminaux mobiles, constitue de nouvelles opportunités de transformation pour les sociétés, en permettant également une meilleure gestion des systèmes d’information de l’entreprise. Avant le lancement d’un projet, il est nécessaire de se poser différentes questions pour en mesurer un retour sur investissement. Quelle est la valeur ajoutée d’une solution cloud pour mon entreprise ? La majorité des décideurs expliquent qu’une solution cloud est choisie avant tout pour réduire les dépenses informatiques. Avant les contraintes de types budgétaires, il est nécessaire de comprendre comment le cloud va permettre aux entreprises de tirer parti au mieux de ses employés au travers de cette solution. Quelle plateforme choisir ? La question qui se pose ici est celle de l’hébergement des données dans un cloud privé ou public. Celui-ci étant particulièrement sensible à Luxembourg, le modèle de cloud mixant privé-public semble tirer son épingle du jeu en permettant une gestion des éléments sensibles en séparant les tâches. Comment le cloud peut-il répondre aux nouveaux enjeux de l’entreprise ? Les services cloud permettent de répondre plus rapidement et de façon plus rentable à de nouveaux impératifs économiques, comme la mobilité croissante de la main-d’œuvre. Ils aident également l’entreprise à libérer pleinement son potentiel de croissance avec rapidité, à coûts maîtrisés et à moindre risque, qu’il s’agisse de s’étendre à l’international ou de pénétrer de nouveaux marchés. »

Serge Bertoldo Partner, IT consulting practice leader (PwC Luxembourg)

Cloud computing : l’innovation comme clé d’un ROI durable « S’il est vrai que le recours au cloud permet de gagner un accès à des capacités sans limites, à une tarification variable et des coûts unitaires faibles, l’étude The Future of IT Outsourcing and Cloud Computing, menée par PwC et Bloomberg Businessweek Research auprès d’un panel de 489 sociétés autour du globe, indique qu’il existe aussi de fortes attentes en termes de réactivité et d’agilité. Avec la maturité et la confiance, les entreprises pionnières ont déjà réalisé qu’un simple portage des pratiques et des systèmes internes dans le cloud n’apporte qu’un répit de courte durée par rapport à une

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concurrence nourrie aux mêmes best practices. On observe qu’à présent, elles passent progressivement du cloud d’infrastructure à des logiques à plus forte valeur ajoutée, plus orientées métier, de type SaaS et PaaS. Les clients de ce type de plateforme cherchent des services métiers capables de s’intégrer dans leur système d’information et, mieux encore, dans leur écosystème global, afin de faciliter les échanges avec leurs clients et leurs fournisseurs. Pour nombre d’entre eux et en particulier les PME, les solutions offertes leur permettent d’accéder à une richesse fonctionnelle et à un niveau de

service tout simplement hors d’atteinte de leurs capacités internes. Certains domaines, comme la gestion des ressources humaines, le CRM, voire les sites transactionnels ou de coopération, se prêtent particulièrement à ce nouveau mode de fonctionnement. Ces solutions leur permettent de s’affranchir des barrières technologiques pour se concentrer sur la mise au point de nouveaux modèles de business toujours plus proches des attentes de leurs clients et de se démarquer par leur innovation et leur valeur ajoutée, seule garantie d’un ROI durable. »

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Eric Fornacciari Sales manager (Real Solutions)

Jorge Marques Head of fixed and broadband products (Tango)

Réduire les coûts de gestion et optimiser les ressources

Le résultat, véritable valeur du cloud

« Le cloud computing est considéré par beaucoup comme une évolution majeure de l’informatique. De ce fait, la plupart des sociétés se tournent vers l’extérieur pour les suppléer dans cette démarche et ainsi qualifier l’ensemble des indicateurs clés. Un projet cloud se mûrit, se conçoit, car les implications sur l’infrastructure, les processus, la manière de maîtriser le système d’information changent. Pour répondre aux principales craintes et changements liés au cloud computing, nous avons décliné une charte de confiance qui met en avant six niveaux de sécurité : – le partage des responsabilités, – la localisation, traçabilité et disponibilité des données, – les serveurs partagés en instances dédiées, – la sauvegarde et restauration des données, – les accès des utilisateurs simples et sécurisés, – la viabilité sur le long terme et la propriété des données. Le respect de cette charte permet de mettre en place une solution complète et sur mesure de cloud mutualisé ou privé qui donne accès de manière sécurisée à nos solutions / logiciels via un bureau virtuel. Cette approche répond aux attentes opérationnelles et financières de nos clients qui voient désormais le cloud computing s’imposer comme une technologie pérenne avec en retour sur investissement les avantages de réduire leurs coûts de gestion, optimiser leurs ressources informatiques, améliorer leurs méthodes de travail, augmenter leur réactivité et favoriser la flexibilité. »

« Loin de ce que la plupart des clients peuvent penser, déterminer le retour sur investissement d’une solution de cloud computing n’est pas un exercice simple. Et pour cause, si mesurer le ROI d’un produit revient généralement à calculer son rendement financier sur une période donnée, il s’agirait plutôt dans le cas du cloud de mesurer une toute autre valeur : la performance du service. En d’autres termes, que gagne votre entreprise en matière de productivité, d’agilité et d’évolutivité grâce au cloud ? Et en quoi l’utilisation d’un tel service permet-il à vos collaborateurs d’atteindre les résultats fixés ? C’est là que réside la véritable valeur de nos solutions cloud. Par conséquent, si la seule préoccupation d’un chef d’entreprise est de savoir combien d’économies il peut réaliser et en combien de temps, alors le cloud risque de le décevoir. Car, passer au cloud n’est pas toujours synonyme d’économies. En effet, comparons par exemple vos serveurs informatiques à votre voiture. Plutôt que d’en acheter une, vous pourriez la louer (hosting), ou bien même prendre un taxi seulement quand vous avez besoin de vous déplacer (cloud). Là, on comprend aisément qu’en fonction de vos besoins réels et de la fréquence de vos déplacements, la solution taxi peut s’avérer être plus économique, ou finalement plus onéreuse. Le cloud est ce taxi. Ce qu’il faut bien assimiler avec le cloud, c’est que nous sommes dans un monde de services. Et un monde de services est un monde axé sur les résultats. La véritable question que le client doit alors se poser est de savoir si le prix qu’il paie pour une solution cloud est justifié par rapport au résultat qu’il en tire. Finalement, la valeur du cloud pour l’entreprise, c’est la valeur de ce résultat. »

David Barbaro Sales department manager, managed & sourcing services (Telindus)

Le meilleur ROI n’est-il pas la productivité des utilisateurs ? « La conjoncture est propice, sur le plan économique, à la réduction des budgets IT et à la recherche du retour sur investissement (ROI), qui sont les principaux objectifs des DSI. Le cloud computing constitue une des réponses qui permet de mesurer de manière précise les retours financiers attendus. Pour ce faire, l’analyse porte essentiellement sur les indicateurs clés suivants. D’une part dans la plateforme. Si le client opte pour un cloud public, alors il peut profiter d’un coefficient très élevé de mutualisation des composantes comme le réseau, la sécurité, les serveurs ou le stockage, ce qui

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induit des économies d’échelle mesurables. D’autre part dans les opérations. Cela dépend du niveau d’externalisation, mais une grande partie des coûts peut provenir de là. Grâce à l’expertise du prestataire de services, l’exploitation du SI en sera d’autant plus facile. Cependant, nous attirons l’attention sur la productivité et les besoins des utilisateurs qui doivent se situer au même niveau que les considérations financières. Le cloud, par une informatique simplifiée, améliore la vie des collaborateurs de l’entreprise. Gagner de l’argent c’est bien, mais s’enrichir tout en tirant le meilleur des

employés, c’est mieux. Le choix du bon fournisseur de cloud contribue à l’obtention de l’équation économique la plus intéressante. En effet, l’expérience dans le déploiement, la gestion des plateformes, la mise en place d’un modèle de prix (paiement à l’usage / à l’unité d’œuvre) et d’un catalogue de services permet de mesurer d’autant plus les performances de l’opération d’externalisation. Pour conclure, il est à noter qu’il faut au préalable avoir une idée claire des objectifs afin d’optimiser l’exercice financier et s’assurer de mesurer les résultats. »

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HUMAN RESOURCES

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Interview

Christine Schroeder Direction des ressources humaines, Utopia Interview France Clarinval Photo David Laurent / Wili

adame Schroeder, vous êtes en poste depuis un peu plus d’un an. Quelles sont les spécificités d’Utopia d’un point de vue des ressources humaines ? « Nous sommes une société orientée vers le client, et les employés doivent avoir cela à l’esprit. À cause de la spécificité de notre secteur – les loisirs, qui se situent donc essentiellement le soir et le week-end – nous avons deux types de collaborateurs distincts. Pour faire simple, il y a les personnes qui travaillent pour l’exploitation des salles, surtout des étudiants, et ceux qui travaillent dans les bureaux. Ce sont des profils divers avec des moyens de gestion, de formation et d’évolution différents. Mon travail auprès de ces différents collaborateurs est cependant à peu près le même. La chance que j’ai, dans une petite structure, c’est de pouvoir toucher à tout, avec une liberté et une rapidité d’action. Ces étudiants posent-ils des problèmes particuliers ? « L e fait d’embaucher des étudiants est une évidence dans notre secteur. Ils correspondent à une grande partie de notre public, sont dynamiques et disponibles. Mais attention, il faut que nous soyons flexibles pour leur permettre d’assurer leurs études parallèlement au contrat qu’ils ont avec nous. D’un autre côté, il faut qu’ils soient disponibles au moment où nous en avons besoin. Ils travaillent selon des contrats de 20 h, à durée indéterminée. Ils sont une quarantaine. Sauf pendant les vacances scolaires où nous embauchons en plus des contrats étudiants. C’est une main d’œuvre qui connaît un turn-over important ? « Oui et non. Il y en a qui n’arrivent pas à combiner études et travail et ne restent pas longtemps. Mais il y aussi des étudiants qui restent chez nous tout au long de leurs études, voire qui cherchent à se faire embaucher après. Comment choisissez-vous ces étudiants ? Quelles sont les qualités que vous recherchez ? « Le plus important, c’est le

contact avec les clients. Cela comprend la présentation, le sourire, la gentillesse, la politesse, mais aussi le sérieux, le sens du détail. Les profils les plus intéressants sont ceux qui ont déjà une expérience dans le domaine des services. On essaye aussi de voir leur résistance au stress, parce qu’il faut beaucoup courir.

« Le cinéma est un domaine attractif, voire fun, mais qui doit être fait avec sérieux. » Ces étudiants sont très polyvalents. Comment les formez-vous ? « Il y a trois secteurs (bar, caisse, assistance) et les étudiants sont formés par les responsables d’équipes. Chacun passe par tous les postes et est formé au fur et à mesure des besoins. Nos formations sont conçues et dispensées en interne, avec un planning et un suivi très précis, pour être sûr que chaque point soit bien couvert et appris. Reste à faire appel à leur sérieux et qu’ils réalisent ce qu’est le monde du travail. Ils connaissent les lieux pour y venir comme clients et côtoient des gens de leur âge… Il faut qu’ils comprennent qu’ils sont là pour travailler, accueillir les clients et veiller au grain. Le cinéma est un domaine attractif, voire fun, mais qui doit être fait avec sérieux. Venons-en au reste du personnel. Le personnel fixe, qui est plutôt dans les bureaux. Qui sont-ils ? Quels sont leurs profils ? « On l’appelle personnel fixe, ce qui n’est pas tout à fait approprié, puisque les étudiants bénéficient de CDI aussi. Il s’agit d’une quarantaine de personnes

parmi lesquels les responsables de l’exploitation qui encadrent les étudiants. Sur le terrain, il y a aussi les projectionnistes. Le reste du personnel se situe autour du travail quotidien de l’exploitation : le marketing et l’événementiel, la programmation, la comptabilité, l’informatique et bien sûr, la direction et les ressources humaines. Ce sont des métiers généralistes que l’on trouve, pour la plupart, dans beaucoup d’entreprises. Est-ce que le fait de travailler pour l’exploitation de cinéma change la donne ? « Pour la plupart des métiers, la connaissance du cinéma n’est pas indispensable, mais est évidemment très utile. Par contre, pour la programmation, il est impensable de ne pas connaître l’histoire du cinéma, les réalisateurs, les questions spécifiques de distribution, d’analyse du marché… Les projectionnistes aussi doivent avoir une connaissance pointue de l’image. C’est un métier qui a énormément évolué ces dernières années. On a l’impression qu’avec le numérique, il suffit de télécharger un film et de pousser sur un bouton. Mais la technologie nécessite plus de contrôles et un savoir-faire spécifique. La gestion de l’input des films prend aussi énormément de temps. De plus, nous tenons à être toujours à la pointe des équipements, il faut donc toujours renouveler les connaissances. Cela passe par de la formation continue ? « Oui, passer au numérique a nécessité un grand plan de formation qui est maintenant derrière nous. Pour rester à jour des évolutions, le responsable technique est formé régulièrement par les prestataires externes et relaie ensuite la formation. Il s’agit bien sûr des projections de films, mais aussi des prestations d’événements pour des clients extérieurs où la projection peut nécessiter d’autres besoins techniques spécifiques. Il est essentiel que tous soient formés, puisqu’ils travaillent selon des plannings et ne sont pas tous là en même temps. Management — Mars 2013—

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Outre les évolutions technologiques, à quels autres changements devez-vous faire face ? « L’industrie des loisirs et des services évolue pour tous nos métiers. Le métier du cinéma, ce n’est plus seulement vendre un ticket et du popcorn. Par exemple, le marketing doit s’orienter de plus en plus vers du B2B et de l’événementiel, y compris en dehors de nos sites. Cela demande de nouvelles approches et de nouvelles compétences. L’informatique a aussi beaucoup changé en raison des nouveautés au niveau des caisses, solutions de paiements et réservations. Là aussi, le personnel doit être formé.

« Nous investissons beaucoup dans la formation du personnel. » Christine Schroeder (Utopia)

La formation est un pilier de votre politique de ressources humaines ? « Nous investissons en effet beaucoup dans la formation du personnel. Cela nous apporte une équipe compétente et à la pointe dans chacun des métiers, mais cela garantit aussi une motivation renouvelée de collaborateurs qui voient leur métier grandir et qui peuvent grandir dans leur métier. Nous avons ainsi un turn-over plutôt bas et un personnel qui est toujours ouvert au changement. Comment avez-vous inculqué cette culture du changement ? « Il n’est plus besoin de créer cette culture. Elle est là. Nous pratiquons la politique de la porte ouverte où chacun est le bienvenu pour apporter une idée ou discuter d’un problème. Les idées viennent souvent de la base, des gens qui font le métier au quotidien. La communication interne est très valorisée à travers des réunions et des discussions pour analyser les avantages et désavantages des propositions. Quand on est convaincu d’une idée, on la met en œuvre assez vite. Les départements ont une bonne relation entre eux et se nourrissent mutuellement. Y a-t-il une différence entre le personnel d’Utopolis et celui du Ciné Utopia ? « B eaucoup de personnel d’exploitation alterne entre les deux sites, même si certains ne travaillent qu’à Utopolis, parce que nous avons besoin de plus de monde. Cependant, la clientèle n’est pas la même. Nos formations s’adaptent aux exigences de chacun des sites. Utopia demande un service plus individualisé. Le client est souvent plus âgé, plus concentré sur le film. Le personnel doit être plus autonome, — Management — Mars 2013

PARCOURS

Du plus grand au plus petit Diplômée des universités de Luxembourg et de Metz en Sciences de gestion avec une spécialisation en ressources humaines, Christine Schroeder a commencé sa carrière dans le domaine de l’intérim avant de rejoindre la BGL en 2003. Elle y restera comme gestionnaire de carrière pendant six ans et demi. « J’ai eu envie de réorienter mon travail vers une structure plus petite pour avoir plus d’autonomie et une fonction plus larges », explique celle qui est à la tête des ressources humaines d’Utopia depuis octobre 2011. F. C.

mais il y a moins de rush. On ne peut pas dire que c’est une promotion d’aller travailler au Ciné Utopia, mais ce sont peut-être nos meilleurs éléments qui vont y aller. Comment évaluez-vous votre personnel ? « Les outils d’évaluation sont là depuis longtemps. Nous menons des entretiens d’évaluation deux fois par an, ce qui nous permet de faire le point sur nos satisfactions réciproques du travail, sur les envies d’évolution, les besoins de formation. Ce sont des moments privilégiés où l’on prend le temps de réfléchir à chaque carrière. C’est aussi le moment de remercier les collaborateurs et de leur dire ce que nous attendons d’eux. Ce n’est pas un moment difficile ou redouté parce que, s’il y a des problèmes, nous n’attendons pas l’entretien, nous en parlons avant. Pour les étudiants, l’évaluation a lieu une fois par an, avec un formulaire plus succinct et adapté à leur métier. La convention collective du secteur du cinéma est venue à échéance en juin dernier. Quelles suites vont lui être données ? « Utopia n’est pas la seule entreprise concernée. Quand on a vu venir l’échéance, la situation était très difficile pour notre confère Caramba et la négociation de la convention collective n’était pas la priorité, même de la part des syndicats. On n’a donc pas pu avancer au rythme prévu. Pour l’instant, en attendant que la convention collective soit renégociée, l’ancienne a été prolongée. Les discussions vont devoir tenir compte de l’évolution de nos métiers et les intégrer dans la nouvelle convention. On est trop en amont pour pouvoir se prononcer sur les points qui vont être changés. Ce sera fait dans les prochains mois. Plus généralement, dans votre métier, quels sont les prochains défis que vous devrez relever ? « Dans mon travail quotidien, il y a aussi des évolutions à suivre. La migration des ressources humaines d’une gestion papier vers une base de données sera mon prochain challenge. Bien sûr, l’historique des employés est déjà informatisé, mais il s’agira d’aller vers plus d’accessibilité et de transparence. Nos systèmes d’évaluation, de formation ou d’encadrement ont déjà beaucoup évolué, l’évolution des outils doit suivre très rapidement. »

100% Interactive VAT for Investment funds 18 March 2013 La circulaire CSSF 12/552 relative à la gouvernance interne des banques et des sociétés d’investissement 12 mars 2013

Hinweise zur Erstellung der Einkommensteuererklärung in Luxemburg und Deutschland

Taxation for Luxembourg Private Bankers - Luxembourg tools for residents in Switzerland 11 March 2013

15. März 2013

Stress Management the Shaolin way 18 March 2013

Introduction to the investment funds industry 12 and 13 March 2013

La comptabilité expliquée aux non-comptables 19 mars 2013

Become a Clever Tax Payer 11 March 2013

Asset Management Regulatory Update (Quarterly training)

15 March 2013 Séances de Recentrage Opérationnel 11 et 12 mars 2013

Donner et recevoir du feedback Le feedback comme cadeau - comment le présenter ? 5 février 2013

Derivatives Accounting for Investment Funds

The training calendar is available on: www.pwcacademy.lu

20 March 2013

New Invoicing Directive 2013 The dawn of e-Invoicing Version française 6 février 2013 (matin English version 6 February 2013 (pm) ...

Donner et recevoir du feedback Le feedback comme cadeau - comment le présenter ? 5 février 2013

New Invoicing Directive 2013

Ethical Decision Making Do the right thing 6 February 2013

Further Information

T +352 49 48 48-4040 F +352 49 48 48-4041 e-mail: pwcacademy@lu.pwc.com

The dawn of e-Invoicing Version française 6 février 2013 (matin English version 6 February 2013 (pm) ...

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« Le temps n’est plus aux formations choisies au hasard. » Dominique Matera

• 56 ans • Directeur de l’INFPC depuis 2005 • Chef de projet de l’INFPC de sa création (1995) à 2005

Dans ce contexte, comment voyez-vous l’avenir ? « La crise a été, je crois, un déclencheur qui a conduit à appréhender différemment la formation, en orientant un nombre toujours plus important de participants vers des formations qualifiantes et certifiantes, voire diplômantes. En parallèle, les pouvoirs politiques ont la volonté de développer une stratégie nationale du lifelong learning. Pour ce faire, ils ont rédigé un livre blanc qui reprend un certain nombre de mesures, et plus particulièrement deux d’entre elles qui ont vocation, pour l’une, de concentrer les données sur une plateforme – ce que l’INFPC a déjà conçu au travers de son portail lifelong-learning.lu – et, pour l’autre, de développer la qualité des formations tout au long de la vie. Le temps n’est plus aux formations choisies au hasard. Analyse

La formation, toute une stratégie L’approche des entreprises en matière de formation évolue dans le bon sens, estime Dominique Matera, directeur de l’INFPC. Cette évolution devrait se poursuivre au rythme lent des changements de mentalité. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

onsieur Matera, quelles évolutions avez-vous constatées quant aux formations continues, ces dernières années ? « L e nombre d’entreprises qui sollicitent le cofinancement étatique ne cesse d’augmenter. Actuellement, plus de 1.200 sociétés en bénéficient chaque année, représentant quelque 150.000 salariés de l’économie privée. Si, au début, nous touchions pour beaucoup les grandes sociétés, aujourd’hui, cette courbe s’infléchit au bénéfice des PME. Cette tendance s’explique aisément : le gisement des PME est important et nous avons encore un travail de sensibilisation et de promotion à effectuer à leur endroit. Le deuxième constat que les données mettent en exergue est en lien, je pense, avec la crise. En effet, le passage de 2008 à 2009 a montré une chute de tous les — Management — Mars 2013

indicateurs : le taux de participation financière à la formation (ensemble de l’investissement divisé par la masse salariale), l’espérance de formation (nombre de jours de formation qu’un salarié peut espérer suivre en une année) et l’investissement direct moyen par salarié (investissement direct divisé par l’effectif ) ont connu une diminution notable pour se stabiliser les années suivantes. À l’évidence, les entreprises investissent moins d’un point de vue global, mais investissent différemment : les formations intègrent plus de participants sur une durée plus courte. Je pense ainsi que la crise a incité les entreprises à penser la formation d’une autre manière, à mieux la cibler. Le pendant de cela est que l’offre de formation doit évoluer. Les offreurs doivent s’adapter, être plus créatifs, plus exigeants aussi.

Quels sont les profils recherchés au sein de l’INFPC ? « Nos besoins RH sont en phase avec notre Observatoire de la formation. Nous recherchons ainsi, pour l’Observatoire, un profil scientifique. D’un autre côté, la stratégie nationale qui souhaite donner une nouvelle envergure à la formation continue a d’ores et déjà décidé de décliner les actions à entreprendre en plusieurs mesures. De leur future mise en œuvre, à définir par une commission consultative du lifelong learning, va dépendre notre action. Quand nous aurons davantage d’éclairages, nous pourrons peaufiner notre feuille de route. Peut-être faudrat-il alors passer par de nouveaux recrutements. Existe-t-il des aspects que vous changeriez pour améliorer encore votre secteur d’activité ? « Le souci le plus important est de faire travailler tous les acteurs en consensus. J’aimerais également pouvoir accentuer les échanges avec les entreprises afin d’apprécier la qualité de mise en œuvre de la formation au regard des efforts qui ont été réalisés par les entreprises, les pouvoirs publics et les organismes de formation. En ce sens, je souhaiterais recueillir plus d’informations sur la qualité de mise en œuvre des formations, un domaine à creuser pour estimer l’efficacité de la formation. Je considère en effet qu’il nous faut encore travailler sur l’amélioration des pratiques et les mesures de l’évaluation. Tout un chantier ! »

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Après plus de huit ans passés chez Banque Privée Edmond de Rothschild Europe, en tant que membre et vice-président du comité exécutif en charge du private banking, puis membre du management team dédié aux institutional and fund services, Rudy Paulet, 47 ans, a suivi Frédéric Otto et Didier Bensadoun (lire pages 39 et 40) dans la création de la société Arche Family Office.

Douwe Terpstra, 54 ans, membre du management, est désormais responsable des départements clients dédiés aux marchés d’Amérique du Nord, Grande-Bretagne, Irlande. Il est en outre responsable de l’activité « fonds d’investissement régulés ».

Jonathan Lepage, 37 ans, arrivé en 2009, vient d’être promu directeur et se voit confier la direction d’une équipe dédiée au marché nord-Américain en sus de sa responsabilité du département des fonds d’investissement régulés.

Michèle Perez, 36 ans, a été nommée, partner et administrateur au sein du cabinet de révision agréé Fidewa-Clar. Responsable pour les mandats relatifs au secteur financier, elle avait rejoint la firme en 2012, après neuf ans passés chez KPMG, puis une année chez Audit & Compliance. Âgé de 36 ans, Nicolas Steichen vient d’être promu associé chez Elvinger, Hoss & Prussen. Spécialisé en droit bancaire international, en droit des marchés de capitaux internationaux et en matière réglementaire, il était arrivé au sein du cabinet en novembre 2011 en tant que counsel, après avoir passé 10 ans chez Allen & Overy.

En route vers la mobilité de demain.

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Membre du management, Philippe Toussaint, 37 ans, se voit confier la responsabilité des départements clients dédiés aux marchés Europe, Moyen-Orient, Asie et Amérique du Sud.

Grégory Marchal (ex-Deloitte), 34 ans, rejoint la société en tant que directeur du département Tax.

Gary Kneip, 58 ans, est le nouveau président du Conseil économique et social, dont il occupait la vice-présidence depuis deux ans. Représentant de la branche patronale, le CEO de la société de services informatiques SecureIT est également, depuis 2011, président de la Confédération luxembourgeoise du commerce.

Le fournisseur de services financiers Kneip a recruté Renaud Oury aux fonctions de chief sales officer. Âgé de 41 ans, il dirigeait, depuis 2006, CetrelSecurities, la filiale de l’opérateur Cetrel spécialisée dans l’intégration des données financières.

Promotions chez Intertrust Luxembourg (1/2)

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Après avoir passé 14 années chez Banque Privée Edmond de Rothschild Europe, où il occupait les fonctions de président du comité exécutif et directeur général, Frédéric Otto, 53 ans, a lancé sa propre société, Arche Family Office, première structure à recevoir l’agrément depuis le vote de la loi sur les family offices fin décembre.

Cédric Delahaye, 35 ans, a rejoint le cabinet d’avocats Elvinger, Hoss & Prussen en tant que responsable Marketing & Communication. Il a auparavant occupé des fonctions similaires au sein du groupe Technicolor (pendant sept ans), puis ces cinq dernières années chez Allen & Overy. Ferry Plattes a rejoint Lifteurop, le fabricant d’accessoires et de systèmes de levage situé à Wiltz, en tant que délégué commercial. Âgé de 34 ans, il a forgé son expérience technicocommerciale des sociétés internationales telles que Smalux ou Gottschol Alcuilux.

Âgé de 39 ans, Rainer Mahnkopf vient d’être promu associé au sein du département Audit chez BDO. Spécialisé en audit de fonds d’investissement, il avait rejoint la firme en 2010, après avoir acquis une expérience de 10 années au sein de cabinets Big 4 en Allemagne et au Luxembourg.

Fanny Mazeaud a été promue senior associate au sein du département « contentieux » de l’étude Kleyr Grasso Associés, où elle est active depuis 2006. Elle est notamment spécialisée en droit immobilier.

Sophie Bourguignon, 29 ans, a rejoint l’équipe de BNP Paribas Real Estate Investment Management (REIM) Luxembourg en tant que head of product development development. Elle était, depuis 2007, active chez REIM France, dont une expérience de six mois passée au sein de l’équipe Investissements / Arbitrages du groupe en Italie.

Lorenzo Stipulante, 37 ans, vient de rejoindre Farad International à Luxembourg en tant que country manager Italie, où il interviendra via la toute nouvelle succursale ouverte à Milan. Il était, ces six dernières années, responsable commercial pour Vitis Life, également en charge du marché italien.

Sophie Arvieux a été promue counsel au sein du département « corporate & finance » du cabinet d’avocats Kleyr Grasso Associés, où elle est revenue début 2011 après une première expérience en 2010. Âgée de 31 ans, elle a forgé son expérience auprès de plusieurs cabinets de la Place (Noble & Scheidecker, Loyens & Loeff, puis Baker & McKenzie Luxembourg), elle est spécialisée en droit des sociétés et en droit bancaire et financier.

Martin Miesel est devenu partner et administrateur au sein du cabinet de révision agréé Fidewa-Clar. Âgé de 43 ans, il est en charge des mandats relatifs au secteur commercial et industriel. Il était, en 2010, devenu senior manager chez Fidewa Audit, devenu Fidewa-Clar en 2011 après fusion.

Promotions chez Intertrust Luxembourg (2/2) Arrivé en 2011, Andrew O’shea, 31 ans, vient d’être promu directeur et se voit confier la tête de deux équipes : l’une dédiée au marché nord-américain et l’autre aux marchés britannique et irlandais. Katia Cambon, 40 ans, arrivée en 2011 en tant que manager, est promue directeur du département IFRS et Consolidation. Gerti Magnani, 31 ans (ex-KPMG à Londres et à New York), arrivée en 2012, a été promue manager. Elle risk & internal control manager est également membre du comité « Green » de la firme au niveau mondial. Caroline Petrucci, 31 ans, arrivée en 2006, vient de prendre le rôle d’ambassadeur Luxembourg au sein de la Fondation Intertrust au niveau mondial, et se voit confier la représentation du bureau d’Intertrust Luxembourg au sein de cette fondation.

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Management —Mars 2013 —

MANAGEMENT BUSINESS ADMINISTRATION ICT HUMAN RESOURCES COMMUNICATION

Le fournisseur de services IP Avantiq a nommé Larissa Best au poste de CEO pour son bureau luxembourgeois. Arrivée en 2006 au sein de la société présidée par sa mère, Brigitta, elle y a occupé les fonctions de corporate officer et de director of strategic relations and marketing.

Marie-Anne Theriez, 33 ans, vient de rejoindre l’équipe d’Iris Productions en tant que chargée de communication et distribution. Elle a, par le passé, notamment travaillé en France (TF1, Groupe Ejo) comme productrice audiovisuelle, chef de projets institutionnels et réalisatrice. Daniel Hilbert, 33 ans, vient d’être promu associé au sein du département Audit chez BDO. Arrivé en 2003, il s’est spécialisé en audit de sociétés commerciales et industrielles et dans les normes IFRS. Mediation se renforce avec l’arrivée de Michel Marques en tant que chef de projet. Âgé de 34 ans, il était, depuis juin 2010, marketing & communication manager pour l’agence événementielle MCI Group à Bruxelles. Membre du comité de direction chez Banque Privée Edmond de Rothschild Europe où il a été actif pendant plus de 16 ans, Didier Bensadoun, 43 ans, rejoint Frédéric Otto et Rudy Paulet (lire pages 38 et 39) dans la création de la société Arche Family Office. Jessica Sicre rejoint Clearstream en tant que porte-parole. Cette Germano-Britannique de 33 ans compte plus de 10 années d’expérience comme professionnelle du lobbying et des communications, à Londres et à Bruxelles, auprès de la Confederation of British Industry, la principale organisation du genre en Angleterre.

Matthieu Lambert, 34 ans, rejoint Cardif Lux Vie en tant que sales manager international markets markets, au sein de la direction commerciale wealth management gement. Il sera en charge du développement et du suivi de partenaires bancaires sur le marché français. Il était, depuis 2010, responsable de développement grands comptes chez Generali Patrimoine. Le Centre Hospitalier NeuroPsychiatrique (CHNP) d’Ettelbruck compte un nouveau directeur administratif et financier en la personne de Frank Gansen, qui rejoint le comité de direction de l’établissement. Âgé de 46 ans, il était, depuis 2004, le premier conseiller de gouvernement au ministère de la Santé et y assumait la fonction de commissaire de gouvernement aux hôpitaux. Il est, en outre, président du conseil d’administration du CRP Santé et administrateur du FNR. Charif Mouttaki rejoint Getronics PSF au poste de senior account manager ger. Âgé de 40 ans et fort de plus de 15 ans d’expérience dans les secteurs IT et télécoms, il était, depuis deux ans, account manager chez Sogeti. Helmut Haag est devenu partner et administrateur au sein du cabinet de révision agréé Fidewa-Clar, en charge de la révision interne, de l’audit informatique, de la compliance et du consulting ting. Il occupe, en outre, la fonction de chargé de protection des données. Âgé de 49 ans, il était arrivé en tant que senior manager chez Fidewa Audit, devenu Fidewa-Clar en 2011 après fusion.

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Promotions chez RSM Francesco Notarangelo, 40 ans, a été promu directeur chez RSM FHG & Associés, où il est actif depuis 10 ans. Il y dirige, depuis plusieurs années, le département comptable et les services internes. Séverine Hackel a été promue manager chez RSM FHG & Associés en charge de l’activité regulatory & compliance. Âgée de 37 ans, elle avait rejoint la société en 2007 en tant que juriste d’entreprise. Jacques Hanzen, 38 ans, a été promu manager chez RSM FHG & Associés en expertise comptable et conseil fiscal. Il avait rejoint le cabinet en tant que senior advisor en 2010, en provenance de chez Ernst & Young. Anne-Cécile Delannoy a été promue manager au sein de RSM Audit Luxembourg. Âgée de 29 ans, elle avait rejoint le cabinet en 2010 et a le titre de réviseur d’entreprises, obtenu en novembre 2012. Fredj Laouti a rejoint le cabinet RSM Audit Luxembourg en tant qu’expertcomptable. Âgé de 41 ans, il a forgé son expérience auprès de cabinets internationaux tels Ernst & Young , KPMG ou BDO .

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DOSSIER COMMUNICATION Textes Vincent Ruck

MEDIA AWARDS 2013 TV/Cinema | Radio | Internet | Presse | Presse B2B

Tout ! Vous saurez tout sur la Media Awards Night 2013 qui s’est tenue le 20 février dernier. Presse, Internet, Presse B2B, Radio, TV / Cinéma : retrouvez tous les projets nommés, les lauréats et les images de cette soirée de gala qui a fait vibrer la Rockhal et mis à l’honneur tant les agences que les annonceurs. Tout sourire, côte à côte, ce soir-là, ces mêmes annonceurs et agences entretiennent, au quotidien, des relations parfois

— Management — Mars 2013

tumultueuses, entre les exigences des premiers et les compétences des secondes. Comment le contexte économique délicat influe-t-il sur les (bons) rapports entre les deux parties ? Témoignages, côté agences, de Marc Binsfeld (Binsfeld), Pol Goetzinger (Concept Factory), Laurent Graas (Lola) et Claude Muller (Comed) ; et de Dany Manso (Enovos), Johannes Kadar (Philharmonie) et Éric Gilliéron (Bil), côté annonceurs.

MÉTHODOLOGIE

ÉCHANGE ET CONTEXTE Dans un premier temps, les candidats ont envoyé leurs dossiers aux organisateurs du concours (RTL et Maison Moderne). Le 5 décembre, le jury s’est rassemblé en session plénière pour constituer le palmarès. À partir de là, les projets nommés ont été annoncés au public et aux

entreprises concernées. Tout au long du mois de janvier, le vote pour le Prix du public dans les catégories Internet, Presse, Radio et TV/Cinéma s’est déroulé online. Il ne restait plus ensuite qu’à dévoiler tous les résultats, ce qui fut fait à l’occasion de la Media

MEDIA AWARDS 2013

ET LES VAINQUEURS SONT…

Les résultats des Media Awards 2013 sont maintenant connus. Dans chacune des catégories, le jury et le public ont désigné les lauréats, qui ont été révélés le 20 février à la Rockhal, à l’occasion de la Media Awards Night. Alors que les indicateurs économiques luxembourgeois et européens restent désespérément plats, les professionnels de la communication souffrent. Les budgets, déjà réduits les années précédentes, restent soumis à un contrôle ferme. Mais ces contraintes ne découragent pas tous les acteurs économiques : les projets récompensés ont tous fait preuve de créativité, quelquefois dans le cadre d’un projet aux moyens limités. Pour la petite histoire statistique, 22 entreprises candidates avaient été nommées, pour 48 projets retenus. Si certaines agences n’ont été sélectionnées qu’une fois, d’autres ont vu leur nom revenir plusieurs fois – jusqu’à une demi-douzaine même ! Sur ces 48 projets nommés, les associations et les acteurs publics étaient au nombre de 13, pour 35 entreprises privées (ou sur un marché concurrentiel). Dans le palmarès final (Gold, Silver, Bronze et Prix du public), ces entreprises privées remportent 12 des 19 prix remis. S’il est possible de tout faire dire aux chiffres, le palmarès confirme cependant un double constat. D’une part, la communication « non commerciale » est un pan important de l’activité des entreprises. D’autre part, le secteur privé n’a pas pour autant abandonné toute volonté de communiquer sur ses produits et services. Si les moyens peuvent être plus limités, la créativité et les approches innovantes restent de mise, et appréciées. Il faut également souligner une communauté de jugement entre professionnels et consommateurs. En effet, sur les quatre Prix du public qui ont été remis (la catégorie Presse B2B n’était pas concernée), trois vont à des projets qui ont été également distingués par le jury. Le regard des professionnels et celui des nonspécialistes se rejoignent donc dès qu’il s’agit d’apprécier un « b on » travail. Au lecteur de se faire maintenant son idée quant au palmarès, au fil des pages suivantes.

Awards Night du 20 février 2013. Dans leur dossier de candidature, les participants devaient renseigner un certain nombre de détails sur les campagnes soumises à l’appréciation du jury. Il fallait notamment exposer le briefing du client, la nature de la

solution proposée par l’agence, ainsi que les résultats obtenus. Toutes ces données ont permis aux jurés d’alimenter leurs débats avec des éléments à même de les éclairer sur le contexte des projets, au-delà de la simple appréciation créative ou esthétique. V. R.

Les biographies complètes des membres du jury sont disponibles sur www.mediaawards.lu

LE JURY DES MEDIA AWARDS 2013

Fred Bouchar Président du jury Directeur – Media Marketing (B)

Olivier Mores Head of internal & external communication Entreprise des P&T

Fernand Ernster CEO – Librairies Ernster

Luc Biever Managing director – TNS-Ilres

Patrick Ernzer Conseiller en communication Chambre de commerce

Jean-Paul Lefebvre Owner and creative director Abracadabra (B)

Bernard Michaux CEO – Lucil Film

Raymond Schadeck Administrateur indépendant

Management —Mars 2013 —

INTERNET

Projet Tout ne peut pas être vite fait Agence Vous Client ING Luxembourg

Projet Comme1lundi – Saison 1 Agence Vous Client BGL BNP Paribas Luxembourg

Projet Recrutement Agence IPNEWMEDIA Client Luxembourg Air Rescue

Descriptif ING souhaitait relancer le produit Orange Account. C’est la simplicité et la rapidité qui ont été mises au centre de la campagne, avec comme cible les personnes consacrant peu de temps à la gestion bancaire.

Descriptif BGL BNP Paribas visait particulièrement dans sa communication les frontaliers. La campagne d’aﬀ ichage capitalisait sur la websérie Comme1lundi, en utilisant un ton humoristique et décalé, et permettant de retrouver les personnages.

Descriptif La campagne réutilisait un spot TV eﬀ icace pour le rediﬀuser sur le média web. Elle servait de rappel aux téléspectateurs l’ayant déjà vu, en permettant d’étendre la couverture à des internautes non consommateurs du média TV.

Crédits créatifs Ghislain Giraudet, David Solito, François Leclerc, Julien Renault et Quentin Wauthier (conception, rédaction et direction artistique), Jérémy Mass (développement), Fisheye (réalisation)

— Management — Mars 2013

Crédits créatifs André Hesse, David Solito, François Leclerc, Ghislain Giraudet, Julien Renault, Jéremie Bidet, Quentin Wauthier (stratégie, conception, rédaction et direction artistique), Jérémy Mass, Simao Oliveira et Yann Vangampelaere (développement), Fisheye (réalisation)

Crédits créatifs IPNEWMEDIA, RTL, Digital Studio

D Projet Startin’ Agence Vous Client BGL BNP Paribas Luxembourg Descriptif Le blog Startin.lu s’adresse aux jeunes, et il s’agissait de développer cette stratégie de communication, en adoptant un ton fun et décalé, notamment à travers l’utilisation de diﬀérents personnages représentatifs, afin d’améliorer le capital sympathie de la banque. Crédits créatifs André Hesse, David Solito, Ghislain Giraudet, Julien Renault et Aurélien Luiseli (conception, rédaction et direction artistique), Jérémy Mass (développement), Moast (réalisation)

ITW_02_2013_PPjam_capita_Mise en page 1 18/02/13 22:38 Page1

ADVERTORIAL

Communication in- et outside : le choix de l’équilibre La plupart des sociétés de domiciliation et de gestion font le choix de communiquer uniquement sur leur image. D’autres entreprennent une réflexion sur la valeur ajoutée de leurs services, en expliquant notamment comment elles fonctionnent, qui sont les experts par domaines et en misant sur la bonne circulation de l’information en interne. C’est le cas de Capita Fiduciary S.A. à Luxembourg. Rencontre avec Gisèle Lippolis, Head of Marketing & Communication et Véronique Christiany, Assistante MarCom chez Capita Fiduciary S.A. à Luxembourg Quel regard portez-vous sur votre mission de communication ? Capita Fiduciary S.A. a grandi vite ! En 3 ans, nous sommes passés de 35 à 150 collaborateurs. Ces changements, cette croissance quasi-exponentielle, ne peuvent fonctionner sans une solide communication interne. Il est important de faire circuler l’information, de façon fluide, rapide et concise pour qu’aucun service n’ait l’impression d’être oublié. Cela commence par des communications internes régulières que nous envoyons par email à toutes les équipes, à la construction de bulletins d’informations mensuels et d’un journal interne qui reprend les principales informations par services, mais aussi une revue de presse pour que tout le monde ait un regard avisé sur l’actualité internationale en un clin d’œil. Beaucoup d’information, en quelque sorte ?

Forts de ce succès, avez-vous envie d’aller plus loin ?

Oui, mais pas uniquement. De notre département dépend aussi la création d’une bonne ambiance de travail, avec des afterworks pour unifier les équipes, intégrer les nouveaux arrivants et tisser des liens cordiaux entre collègues : dégustations diverses, soirées à thèmes, etc. Ces initiatives, que nous avons baptisées Together4fun, ont un véritable succès car elles permettent à tous de se détendre. Nous organisons aussi des évènements familiaux à différents moments de l’année pour que les familles et les conjoint(e)s fassent connaissance : c’est, à notre sens, très important à tous points de vue de mettre les proches, ponctuellement, en contact avec la société dans une ambiance conviviale, loin du bureau.

Oui, sans aucun doute car nous pensons qu’une communication qui a du fond et du sens, sera durable, bien au delà des tendances, qui, elles sont éphémères. C'est pour cela que nous sommes toujours à la recherche de nouvelles idées pour notre communication, conformes aux valeurs de notre groupe qui met à égalité la considération que nous avons pour nos collaborateurs et celle que nous donnons à nos clients.

Qu’en est-il de votre communication externe ? Lorsque nous avons décidé de donner un nouvel élan à notre visibilité dans les médias notamment, nous avons fait le choix d’une communication fondée sur nos domaines d’expertise, nos talents conjugués, car, après tout, c’est ce qui fait la force et la réputation d’entreprises telles que la nôtre. Chaque département a pris la parole sur un sujet d’actualité, une spécificité de service, une façon de travailler. C’est un peu faire entrer nos clients, nos partenaires dans les coulisses de Capita, en toute transparence. Cela valorise non seulement les services qui travaillent souvent dans l’ombre, mais aussi notre image de solidité et de savoirfaire. En plus de la presse, ces articles sont visibles sur le site web que nous avons développé en collaboration avec le service MarCom du groupe.

Capita Fiduciary S.A. is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier Part of Capita plc. www.capita.co.uk

Cela débouchera-t-il sur une ou plusieurs initiatives originales ? Effectivement, nous envisageons de concilier communications internes et externes en participant et en organisant plusieurs opérations évènementielles, qu’il s’agisse de célébrer nos 20 ans, de trouver des lieux originaux et stratégiques pour nos évènements internes ou de développer de nouvelles idées pour maintenir et dynamiser l’engagement de nos collaborateurs. Nous entreprenons par ailleurs une vraie réflexion sur une collection d’évènements à proposer à nos clients et partenaires pour les tenir informés des différentes actualités en rapport avec nos métiers dans des formats originaux, pédagogiques et conviviaux. Ce sont des initiatives qui mobiliseront beaucoup de nos ressources, mais qui tisseront des liens de proximité solides avec les personnes et les entités avec lesquelles nous travaillons chaque jour.

Capita Fiduciary S.A., 16, avenue Pasteur L–2310 Luxembourg Tel: +352 44 09 29 Fax: +352 44 17 53 www.capitafiduciary.com

INTERNET

H E

Projet Euro 2012 Agence Armando Testa Brussels / Nvision Client Brasserie Nationale

Projet Foire d’automne Agence Vous Client Chambre des métiers

Projet Réduisons nos déchets : 1 an après Agence Concept Factory Client Sidor

Projet Promotion du site d’information www.macommune.lu Agence Dechmann Communication Client Syndicat intercommunal de gestion informatique (Sigi)

Descriptif L’idée était de réussir à créer un lien entre l’Euro 2012 – un des grands événements sportifs incontournables de l’année – et la marque Bofferding. Le choix a été de lancer une rumeur sur une possible reconversion du cycliste Kim Kirchen dans le football. Crédits créatifs Mary Laschet (brand manager), Audrey Krawczyk (new media officer), Kim Kirchen (acteur et sportif), Nvision (agence)

— Management — Mars 2013

Descriptif La campagne visait à attirer du monde sur le stand de la Chambre des métiers à la Foire d’automne, tout en faisant la promotion de l’artisanat luxembourgeois. Le web venait en complément d’une campagne print, radio, et affichage, en plus de la création du stand. Crédits créatifs François Leclerc, André Hesse, Ghislain Giraudet, Jérémie Mass et Yann Vangampelaere (conception, rédaction et direction artistique), Studio Weber (photo)

Descriptif En 2010, le Sidor lançait sa campagne de sensibilisation à la réduction des déchets. Elle présentait plusieurs personnages, surpris par le poids élevé de la quantité de déchets qu’ils produisaient en une année. Un an plus tard, le Sidor a poursuivi son action en montrant le résultat positif de leur prise de conscience face à la problématique des déchets. Crédits créatifs Didier Leclercq (directeur de création), Jérôme Rudoni (concepteur rédacteur), Max Nilles (directeur artistique), Nicolas Gramolini (web designer), Nelson Fragoso (account)

Descriptif Le Sigi propose des services administratifs en ligne aux résidents des communes membres du Sigi. La campagne visait à attirer le grand public vers ce site citoyen et promouvoir les services administratifs communaux accessibles au citoyen. Crédits créatifs Samy Guenane et Pietro Namèche (direction artistique), Étienne Delorme et Didier Chandelon (réalisation graphique), Fanély Gouguet (copywriter), Camille Soumoy (account manager), Nathalie Dondelinger et Nathan Tiburzio (développement de la stratégie de communication pour le Sigi)

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PRESSE nova naturgas La nature au service de la nature

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Dès ce mois d’octobre, Enovos fournira à tous ses clients à tarif standard du gaz qui contiendra 1% de gaz naturel bio et sera dénommé naturgas, ceci sans surcoût. Si vous désirez aller plus loin dans votre démarche écologique, Enovos proposera aussi nova naturgas provenant de la fermentation de masses biologiques diverses. Vous pourrez choisir votre pourcentage de gaz naturel bio, 10, 30 ou 100% de votre consommation, en fonction de votre budget. Enovos, fournisseur d’énergie responsable engagé pour l’environnement.

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Projet Vous l’apprendrez par l’Essentiel Agence Comed Client L’Essentiel Descriptif L’approche ludique met en avant les qualités journalistiques de L’Essentiel. Chaque visuel montre en photomontage le résultat d’une évolution ou d’un événement futur, certes peu probable, mais lié à l’actualité du moment. Crédits créatifs Paola Doepke (AD), Charles Nilles (CD), Vincent Wilwers (copy), Claude Muller (account)

— Management — Mars 2013

Projet Raiffeisen Prévoyance Agence Dechmann Communication Client Banque Raiffeisen Descriptif Comment communiquer la variété des produits d’épargne Raiffeisen, tout en incitant les clients à épargner ? Le concept fait appel à l’imaginaire commun, en tablant sur le capital sympathie de la marque, et en offrant un message plein d’émotion. Crédits créatifs Samy Guenane et Pietro Namèche (direction artistique), Étienne Delorme et Didier Chandelon (réalisation graphique), Jean-Marie Weitzel (copywriter), Fanély Gouguet (account manager, spots), Bodycopy (spots)

D C

Projet Building our future Agence lola Client Ville de Luxembourg

Projet We make Luxembourg Agence Binsfeld / Comed Client Asti

Projet Fleur Agence Binsfeld Client Enovos

Descriptif La Ville de Luxembourg désirait lancer une campagne de sensibilisation sur les trois principaux chantiers, à savoir le boulevard Royal, la rue Notre-Dame et la rue du Fossé. L’agence a mis en place une approche visuelle par la création d’un label « Building our future » qui accompagne toute communication liée à cette thématique.

Descriptif L’Asti souhaitait lancer une campagne de sensibilisation auprès de la population sur la problématique du racisme dans notre société, en soulignant la nécessité du pluralisme de celle-ci, tout en communiquant sur les vrais problèmes quotidiens.

Descriptif La campagne concerne le produit Nova Naturgas qui contribue au respect de l’environnement en réduisant les émissions de CO2. L’annonce est très visuelle, avec une symbolique forte. L’accroche souligne le cycle de la nature : la nature au service de la nature.

Crédits créatifs Paulo Tomas et Annick Kieffer (équipe créative), Laurent Graas et Filipe Oliveira (équipe stratégique)

Crédits créatifs Charles Nilles, Marcel Hulin, Michel Geimer, Alexandre Da Silva et Fabienne Schmit (team créatif), Claude Muller, Thierry Wunsch, Marc Binsfeld (account), Blitz Agency (photo)

Crédits créatifs Marc Binsfeld (conception), Amandine Verplaetse et Marcel Hulin (AD), Antonella Veneziani (graphisme), Marc Haas et Nathalie Nunes (account), Sylvain Payelle (photo et retouche)

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Projet Violence domestique Agence Comed Client Ministère de l’Égalité des chances

Projet Pneus hiver Agence Mikado Client Ministère du Développement durable et des Infrastructures, Sécurité routière

Projet Au service de vos yeux Agence Mikado Client Optique Moitzheim

Projet Mariage princier Agence Mad about soul Client Sources Rosport

Projet Masque Agence Vous Client ZIDCard

Descriptif Le but de la campagne est de se démarquer des grandes chaînes d’opticiens, qui privilégient le prix au détriment de la qualité et du service. Les prises de parole ont été multiples, avec des messages clairs, simples et / ou décalés.

Descriptif Pour participer au mariage princier et souhaiter tous les vœux de bonheur aux jeunes mariés, la campagne a joué sur l’aspect émotionnel et le lien entre le public et la marque, en optant pour une approche minimaliste.

Descriptif ZiDCard a lancé une campagne à l’occasion du lancement de son nouveau site Internet. L’objectif était de recruter des candidats, pour y attirer les employeurs. La campagne est facilement déclinable, tout en interpellant les gens exposés.

Descriptif Le concept s’adresse à la fois aux victimes, aux auteurs et aux témoins de violence domestique, en sensibilisant aux conséquences directes et indirectes de la violence domestique. Les visuels illustrent le fait que tous les membres de la famille souffrent de ces actes. Crédits créatifs Charles Nilles, Vincent Wilwers et Claude Muller (team créatif), Angela Valentini (account)

Descriptif La campagne incite les automobilistes à équiper correctement leur véhicule pendant l’hiver, grâce à la création d’un message impactant et simple, qui doit être compris à 130 km/h, tout en faisant passer une information contraignante de façon sympathique. Crédits créatifs Camille Groff (account), Matthieu Dusart (CR), Patrick Bertrand (DA), Studio Frank Weber (photo)

Crédits créatifs Aurélie Bertrand (account), Matthieu Dusart (CR), Patrick Bertrand (DA), Cécile Dandoy (graphisme)

Crédits créatifs Frank Kaiser (CR / CD), Nicolas Leiritz (CR / AD), Glucone-R (special guest – retouches 3D), Claude Nesser (account)

Crédits créatifs Michael Lecuy, Ghislain Giraudet et François Leclerc (conception et direction artistique), Romain Heyde (production), Getty image (photo)

Management —Mars 2013 —

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Projet Make sure it’s RAK Agence Dechmann Communication Client RAK Porcelain Europe Descriptif La campagne reflète la qualité des collections dédiées aux professionnels de RAK Porcelain Europe, en organisant un concept de communication adaptable à une collection nouvelle ou ancienne. Crédits créatifs Pietro Namèche (direction artistique), Samy Guenane (concepteur), Fanély Gouguet (account manager)

— Management — Mars 2013

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Projet Horse stalls Agence Comed Client Cargolux Descriptif Pour assurer le transport des chevaux par les airs, Cargolux s’est doté d’une nouvelle génération de boxes de chevaux, et souhaitait en assurer la promotion. Crédits créatifs Charles Nilles (AD / CD), Vincent Wilwers (copy), Fabienne Schmit (graphic design), Sandrine Szylar (account)

D C Projet « Offrez de grands crus à votre table » Agence Dechmann Communication Client Sources Rosport Descriptif La campagne a adopté une accroche premium pour parler de l’eau, ce qui crée un clin d’œil humoristique avec le lecteur. Les visuels sont travaillés de façon très épurée, en jouant avec le reflet du métal pour dévoiler les étiquettes des bouteilles Rosport Blue, Classic et Viva. Crédits créatifs Samy Guenane (direction artistique), Étienne Delorme (réalisation graphique), Fanély Gouguet (account manager)

Projet Services « fleet » secteur Horesca Agence Concept Factory Client Autopolis

Projet La mémoire de l’Europe Agence Concept Factory Client Centre virtuel de la connaissance sur l’Europe (CVCE)

Descriptif Autopolis désirait promouvoir son service fleet en mettant en avant ses principaux éléments différenciateurs par rapport à la concurrence : le choix entre toutes les marques disponibles et le panel de services associés à son offre. Crédits créatifs Didier Leclercq (directeur de création), Jérôme Rudoni (concepteur rédacteur), Julien Henky (account)

Descriptif Le CVCE a développé un ensemble de collections en ligne relatives à l’unification européenne au XXe et XXIe siècles. Il voulait une annonce qui incite à les consulter en ligne, en s’appuyant sur le positionnement du centre, à savoir « Knowing the past to build the future. » Crédits créatifs Didier Leclercq (directeur de création), Jérôme Rudoni (concepteur rédacteur), Cindy Tarantini (directeur artistique), Guillaume Vanoutryve (account)

Communication currently undergoes a revolutionary change where innovation and creativity make the difference. Never before were there so many different means to communicate. Never before was sharing information such a speedy process. Social media, mobile communication or traditional media, public relations or events… In combining these dissemination channels strategically and adapting them in the best possible way according to target objectives, new horizons can open up. This is what we call “open communication in an open world”. www.binsfeld.lu

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I B

N Y

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J F

Projet Butler Service Agence Binsfeld Client Luxaviation

Projet Inspired by Metal Agence Plan K Client NFM Trading

Projet Datapooling Agence Mikado Client Orange

Projet Archiduc Agence Mad about soul Client Prefalux

Projet Engagement RSE Agence Concept Factory Client Tango

Descriptif Le service de conciergerie « the butler » permet au client de commander par téléphone ou sur un site Internet ce dont il a besoin ou envie. La campagne devait véhiculer les valeurs de la marque, et renforcer l’image de l’entreprise comme société haut de gamme et full service.

Descriptif NFM Trading est l’objet d’une perception très « rustique » alors que le service, le savoirfaire et la fiabilité sont des caractéristiques très importantes dans leur secteur. La campagne devait valoriser l’image de l’entreprise, tout en restant proche de son activité de base.

Descriptif La campagne devait montrer qu’il est désormais possible d’optimiser parfaitement le forfait data de chaque employé, en utilisant un discours et un univers visuel peu commun pour du B2B. Le message simple permet de se démarquer et d’offrir de la fraîcheur.

Crédits créatifs Frank Kaiser (CR / CD), Jeff Poitiers (AD), Éric Chenal (special guest – photos), Everything is fun (special guest – animation), Claude Nesser (account)

Descriptif Tango mène de multiples actions RSE sur différents piliers d’activités. Tango souhaitait le communiquer sans arrogance ni autocongratulation. Le concept retenu exprime le passage à l’énergie verte et l’accueil proposé dans les points de vente Tango.

Crédits créatifs Marcel Hulin (CD), Julien Renault et Miriam Rosner (AD), Claude Sauber et Filippa Tiago (account)

Crédits créatifs Team créatif (concept), Opération Panda (photos), Laurent Kahn (account)

Crédits créatifs Aurélie Bertrand (account), Matthieu Dusart (CR), Patrick Bertrand (DA), Studio Wauters (photo)

— Management — Mars 2013

Crédits créatifs Didier Leclercq (directeur de création), Jérôme Rudoni (concepteur rédacteur), Fernando Salvador (account)

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RADIO Projet : Yellow Coupons & Rating Agence : Moskito Client : Yellow.lu Descriptif La campagne était destinée à promouvoir les nouveaux services du site Yellow.lu, notamment la fonctionnalité des « Coupons » et celle du « Rating ». Elle avait également pour but de souligner l’esprit d’innovation de l’entreprise, tout en faisant connaître les nouveaux services. Crédits créatifs : Peter Becker (direction artistique), André Hirtt (direction audio), Carole Retter (project management & media planning)

Projet : Mitsubishi Outlander Agence : Comed Client : Beherman Motors Descriptif Le spot s’intégrait dans la campagne de lancement du nouvel Outlander. Construit comme une scène d’expiation à l’église, il mettait en avant les caractéristiques et qualités du modèle, en ne révélant le nom du produit et de l’annonceur qu’à la fin. Crédits créatifs : Vincent Wilwers (copy), Claude Muller (account), Linster Studios (production)

Projet : 1,50 € Agence : Comed Client : Communauté des Transports Descriptif La hausse du prix de l’essence jusqu’à la barre symbolique des 1,50 €/l (correspondant au prix d’un billet simple) a permis la diffusion de cette campagne en faveur des transports en commun. Elle a été préparée pour diffusion dès le tarif atteint. Crédits créatifs : Charles Nilles (copy / CD), Thierry Wunsch (account), Linster Studios (production)

Projet : Général Agence : IP(!)Productions Client : All Maid Descriptif Le spot devait faire connaître la marque et les services offerts par l’entreprise. L’utilisation de différentes voix permettait de se rapprocher de situations quotidiennes que la plupart des familles ciblées peuvent connaître. Crédits créatifs : Ingrid Van der Kley concepteur

Projet : Audi S Model Agence : Mad about soul Client : Autosdistribution Losch Descriptif Le spot visait à promouvoir les modèles S et RS de la gamme Audi, en jouant sur l’ambiguïté entre les caractéristiques des voitures et les vertus des hommes, ce qui permet de se démarquer par le ton et le fond. Crédits créatifs : Frank Kaiser (CR / CD), Idprod/ipl (prod), Susi Lentz (special guest – speakerin), Claude Nesser (account)

— Management — Mars 2013

Projet : Château Edmond de la Fontaine Agence : Binsfeld Client : Domaines Vinsmoselle Descriptif Il fallait redynamiser la marque et annoncer l’étendue de la gamme avec trois nouveaux cépages. Toute la communication a été basée sur le personnage d’Edmond de la Fontaine, notamment pour la radio sur la chanson populaire Den Hexemeeschter, réactualisée pour la communication radio. Crédits créatifs : Marc Haas (conception / account), Nathalie Nunes (account), Equinox (studio)

Projet : Tout ne peut pas être vite fait Agence : Vous Client : ING Luxembourg Descriptif ING souhaitait relancer le produit Orange Account. C’est la simplicité et la rapidité qui ont été mises au centre de la campagne, avec comme cible les personnes consacrant peu de temps à la gestion bancaire. Crédits créatifs : Ghislain Giraudet et André Hesse (conception, rédaction), IP Prod (production).

Projet : Chasse aux QR Codes ! Agence : Vanksen Client : Mobey / FLASHiZ Descriptif Flashiz a organisé une grande chasse aux QR Codes dans les rues de Luxembourg avec à la clé jusqu’à 1.000 € de recharge sur les comptes à gagner. L’objectif de l’annonce était de faire parler de l’opération, de susciter l’intérêt du grand public pour l’opération, tout en incitant à la création de comptes et à la participation au jeu. Crédits créatifs : Cécile Lorenzini (account), Caroline Deleuze et Alexandre Rochegude (Mobey)

Projet : Rap Raposo Agence : Mad about soul Client : Raposo Descriptif La campagne mettait en scène différents personnages et positionnait Raposo comme alternative aux entreprises installées dans le secteur, surtout auprès d’une cible jeune, qui se trouve dans une situation de premier achat. Crédits créatifs : Frank Kaiser (CR / CD), Eldoradio (prod), De Lab (special guest – rap), Claude Nesser (account)

Projet : Pneus hiver VW Agence : Dechmann Communication Client : Volkswagen Descriptif Il s’agissait de mettre en avant une nouvelle promotion VW, offrant les pneus hiver gratuitement à l’achat d’une voiture. Le spot utilise les bruitages de changement de roue pour en créer une musique, alors que le dialogue évoque la compétition entre conducteurs qui apprécient la vitesse. Crédits créatifs : Dan Dechmann (copywriter), Bob Gillen (account manager) Management —Mars 2013 —

TV / CINÉMA

Projet Sensibilisation Alzheimer Agence IP(!)Productions Client Association Luxembourg Alzheimer

Projet « Les victimes des victimes » Agence Mikado Client Ministère du Développement durable

Descriptif Il s’agissait d’une campagne de sensibilisation qui avait pour objectif de montrer la réalité quotidienne de la personne atteinte d’Alzheimer, mais également le regard que porte la société sur cette personne malade.

Descriptif Il s’agissait de créer un spot simple, capable de faire passer le message de manière impactante. Le choix a été la sobriété dans le message, au bénéfice de l’efficacité.

Crédits créatifs Schiltz, Andy Lamesch et Association Luxembourg Alzheimer (conception et réalisation)

— Management — Mars 2013

Crédits créatifs Camille Groff (account), Matthieu Dusart (CR), Patrick Bertrand (DA), Latcho Drom (company production)

C Projet Prévention des risques psychosociaux en entreprise Agence Mediation / IP(!)Productions Client Inspection du Travail et des Mines Descriptif Ce film conceptuel traitait le sujet avec sérieux. Son objectif était d’ouvrir le débat sur ces risques, alors qu’ils sont encore trop souvent tabous dans l’entreprise. En plus du spot, une déclinaison en films d’information de 2 à 3 minutes a été faite pour le site de l’ITM. Crédits créatifs Frédéric Thill (directeur artistique), Gwenael François (réalisateur), Julien Becker (directeur de la photographie)

Projet Cactus Ouverture Windhof Agence Createam / Moast Client Cactus

Projet Cactus fresh Agence Createam / Radar Client Cactus

Descriptif La campagne a été réalisée à l’occasion de l’ouverture pour d’un nouveau point de vente à Windhof. Elle devait réussir à rendre les clients curieux, et les amener à découvrir le nouveau point de vente. Le concept a été celui d’un reportage dont le tournage se déroule difficilement.

Descriptif La marque Sandwitch a été remplacée par Cactus fresh. La campagne devait créer le « buzz » chez les jeunes cadres dynamiques, grâce à une campagne traduisant une façon de vivre avec la marque en créant un univers à part.

Crédits créatifs Pit Maas (Createam – conception et coordination), Max Hochmuth (Moast – conception, production et post-production), Ben Majerus (Createam – coordination), Raoul Schmitz et Stephen Korytko (Moast – production et post-production)

Crédits créatifs Pit Maas (Createam – conception et coordination), Ben Majerus (Createam – coordination), Fred Neuen, Christian Wilmes, Fred Baus et Tim Lecomte (Radar – production et postproduction)

Marketing & Business Development Officer

Key Account Manager Europe

LUXEMBOURG • M/F • LBON502998

LUXEMBOURG • H/F • LBON502991

Established in Luxembourg, our client is a well-known company selling car and scooter / motorbike accessories to retailers and distributors in Europe.

Notre client est un important groupe industriel avec une forte présence en Europe.

Within a small team, you will directly report to the General Manager. You will be in charge of developing the German market (direct sales) and distributor business (Scandinavia, Eastern Europe, South Europe, Turkey).

Reportant au CCO et en relation avec les Commerciaux des zones concernées en Europe, vous êtes en charge de développer et de fidéliser le portefeuille clients existant mais également d’initier et d’ouvrir de nouveaux projets.

Your main responsibilities will include: • be the key point of contact for all suppliers, customers and stakeholders • organise sales of existing and new products in dedicated geographical area • identify and organise needed resources to reach its objectives • establish sales targets and forecasts. Profile description: • perfectly fluent in English and German (both written and oral), knowledge of French is an asset • at least 5 years of experience within a similar role at an international level • very good communication and very open-minded • recognised for your excellent interpersonal skills • ideally having a network in this business and / or the potential to develop or extend his network within a relatively short period of time. To apply for this job please send your cv via sales@michaelpage.lu quoting the reference number LBON502998

Votre mission: • perception, analyse, compréhension et traduction des besoins des clients • étude de la faisabilité des projets et garantie d’une bonne relation entre ces besoins et les capacités de production et de savoir-faire spécifiques des unités de développement du groupe. Votre profil : • formation Supérieure Commerciale, rompu à l'exercice de la fonction • 5 à 10 ans d’expérience comme commercial en milieu technique ou en industrie agro-alimentaire (huile, jus de fruits, eau) • parfaite maîtrise du français et de l’anglais (tant à l’oral qu’à l’écrit) • autonome et fiable, sens de l’adaptation et du challenge • sens de la technique, du service et de la satisfaction client. Merci d’envoyer votre CV, par e-mail sales@michaelpage.lu sous la réf. LBON502991

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Sales Consultant

Solutions Marketing Manager

LUXEMBOURG • H/F • LBON502009

LUXEMBOURG • M/F • LBON502983

Notre client, groupe international spécialisé dans le domaine des télécommunications et de l'informatique, recherche dans le cadre de son développement un Sales Consultant, spécialisé sur les services de Connectivité et de Datacenter.

Our client is an international growing company, providing sophisticated marketing and intelligence tools.

Connectivity & Datacenter Services

Au sein d’une équipe dynamique et dans le cadre du développement de la division opérateur, vous serez en charge de l’élaboration des offres et de la vente de services de Connectivité et de Datacenter. A ce titre, vous collaborerez avec les autres Sales Consultants, les Account Managers et les Ingénieurs. Votre profil: • connaissance du marché national des télécoms (idéalement, vous avez une expérience chez un opérateur national ou international) • maîtrise parfaite de l’anglais et du français, la connaissance de l’allemand est un atout • compétences techniques de base en WAN • sens commercial développé • autonome, rigoureux et disposant d’un bon sens des responsabilités • reconnu pour votre contact aisé et pour vos compétences rédactionnelles • prêt à effectuer des déplacements réguliers à l’international. Merci d’envoyer votre CV, par e-mail sales@michaelpage.lu sous la réf. LBON502009

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As a key member of a small team, you will directly report to the Marketing & Communications Director. Your main responsibilities will include: • be responsible for creating, implementing and overseeing all types of sales support material • conduct relevant market research and oversee this activity on an ongoing basis • define programs and develop promotional solution campaigns via webinars, web and social media • design and implement a joint marketing program to support the company's indirect sales channel of strategic and reselling partners. Profile description: • at least 4 years of experience in channel and/or product marketing • recognised for your excellent communication and client service skills • able to develop and execute channel marketing programs • organised and quick thinker, you are multi-tasks • results oriented, quality-focused, independent worker. To apply for this job please send your cv via sales@michaelpage.lu quoting the reference number LBON502983

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TV / CINÉMA

G F

Projet One place. 1001 activities. Agence IP(!)Productions Client Centre National Sportif et Culturel d’Coque

Projet Tële vun der Post Agence Mad about soul Client Entreprise des P&T

Projet Maacht och Dir aus äeren Dreem äert Doheem Agence FrameArtMedia / Linster Studios Client Kichechef

Projet Michael Jackson Agence Notre TV Client L’Essentiel

Projet Yellow Coupons & Rating Agence Moskito Client Yellow.lu

Descriptif La campagne insistait sur la disponibilité de L’Essentiel en version Internet, iPad et iPhone. La résurrection de Michael Jackson donnait un ton provocant au spot, tout en donnant une proximité entre ces nouveaux supports et la version papier du journal.

Descriptif Dans le prolongement de la campagne « Caricatures » de 2011, la campagne était construite autour de spots humoristiques basés sur des thèmes politiques ou sociétaux actuels, limités cette fois-ci à l’actualité luxembourgeoise.

Crédits créatifs Patrick Sampaio (production), équipes techniques de Air TV (réalisation), Vincent Mougel (musique originale)

Crédits créatifs Peter Becker (direction artistique), André Hirtt (direction audio), Carole Retter (project management & media planning), Marc Marchal et Anne Haag (équipe graphique)

Descriptif Ce film mettait en avant la qualité des infrastructures de la Coque, en plus de l’offre sportive, de détente, culturelle, de loisirs ou d’affaires. Crédits créatifs Frédéric Thill (directeur artistique), Gwenael François (réalisateur), Julien Becker (directeur de la photographie)

— Management — Mars 2013

Descriptif La campagne devait soigner l’image de la Télé vun der Post auprès de ses cibles. Elle s’est déclinée en une série de cinq spots de 15 secondes mettant en avant les émotions procurées par la télévision d’aujourd’hui. Crédits créatifs Frank Kaiser (CR / CD), Jade Production (prod), Vincent Lannoo (special guest – réalisateur), Claude Nesser (account)

Descriptif La campagne visait à se rapprocher de la clientèle jeune, en adoptant un ton humoristique. Le spot mettait en scène différents métiers de l’entreprise. Le spot a été diffusé au Luxembourg et en Belgique. Crédits créatifs FrameArt Media (prod), Christophe Strotz (LS – prod et audio), Tommy Schlesser et Leila Schaus (actors), Milli Schlesser (idea, directing), Marco Jahn (FM – DOP), Steffen Asel (FM – Gaffer), Stefan Scalla (FM – Editing), Aaron Baustert (LS – audio)

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60 03

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/Awards20022013

MEDIA AWARDS 2013

Une soirée de gala Il y avait foule à la Rockhal, le 20 février dernier, pour assister à l’édition 2013 de la cérémonie récompensant les meilleures créations publicitaires, organisée conjointement par RTL et Maison Moderne.

Photos Luc Deflorenne et Olivier Minaire

01. François Bausch

(Ville de Luxembourg), son épouse et Xavier Bettel (bourgmestre de la Ville de Luxembourg) 02. Freddy Tougaux

et son trompettiste, invités décalés de la soirée 03. Fernand Ernster

(membre du jury) et Fred Bouchar (président du jury) aux côtés de Jean-Michel Gaudron (paperJam) 04. Heike Fries

(Vidale Gloesener) et Claude Strasser (Entreprise des P&T)

05. Antonella Salerno

(CS Law), Mélanie Juredieu (Maison Moderne Media Sales), Mario Notaroberto (Dal Notaro) et Céline Courson (Fonds du Logement)

— Management — Mars 2013

06. Nathalie Reuter (RTL)

et Anne-Françoise Bechet (Imprimerie Faber) 07. André Hesse (Vous),

Olivier Toth (Rockhal) et Mike Koedinger (Maison Moderne) 08. Didier Leclercq

et Françoise Reuter (Concept Factory) 01

FARGO

62 04

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/Awards20022013 MEDIA AWARDS 2013

Une soirée de gala (suite de la page 60) 01. Les publicités de 1983 et 03. ont eu beaucoup

05. Lore Bertrand (Bil) et

Cathy Giorgetti (LCTO)

de succès... 06. Pierre Kihn 02. Alain Iérace, Luc Bolsius

(Dechmann Communication) et Patrick Ernzer (Chambre de commerce) 04. Donato Rotunno

(Tarantula) et Françoise Lentz (Film Fund)

et Olivier Laidebeur (Office Freylinger) 07. Alain Berwick (RTL),

Dan Thil (D’Co) et François Bausch (Ville de Luxembourg) 07

— Management — Mars 2013

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DOSSIER

ANNONCEURS-AGENCES

« Je t’aime, moi aussi » Les relations entre les annonceurs et leurs agences sont de plus en plus complexes et, parfois, tumultueuses. Même si au final, les intérêts de chacun sont généralement convergents, des efforts sont à envisager de part et d’autre pour rendre cette collaboration la plus efficace possible. Texte Jean-Michel Gaudron Photos Laurent Antonelli / Blitz

Les chiffres datent de 2009, mais méritent d’être cités. À l’initiative du Club français des annonceurs, qui rassemble les professionnels du marketing et de la communication exerçant au sein des entreprises (plus de 160 membres issus des 110 plus grandes entreprises tous secteurs d’activité confondus), une étude avait été menée auprès des agences de communication afin de mesurer l’état de la relation annonceuragence, ses évolutions, et devant permettre de fixer de nouvelles priorités futures. Cette étude mettait en avant un décalage entre les attentes et les évaluations, de part et d’autre. Ainsi, les annonceurs plaçaient le curseur du niveau de service attendu à 16/20 (sur un éventail de 24 critères de compétence évalués), mais estimaient ne recevoir « que » 13,4 /20. L’écart était encore plus grand dans le chef des agences, notant les clients à 9,5/20 alors qu’elles en attendaient 15,2/20. — Management — Mars 2013

Le principal reproche fait par les agences aux annonceurs ? Des briefs de mauvaise qualité et un manque de prise de risque. De l’autre côté, les annonceurs sont dans l’attente, de la part des agences, de plus de rigueur et d’un effort sur la mesure des résultats. Il en découle, alors, une totale divergence de vues sur le rapport qualité-prix de la prestation : les uns regrettent un niveau de qualité insuffisant pour le prix payé et les autres un prix trop bas pour le niveau de qualité demandé. Des annonceurs davantage connaisseurs…

À l’époque de cette étude, réalisée en France en janvier 2009, la « crise » ne faisait que commencer. Pourtant, quatre ans plus tard, si cette étude était de nouveau menée, les revendications des uns et des autres seraient probable-

ment très proches, indépendamment de la note attribuée par chacun. Et probablement les grandes lignes seraient-elles identiques, vues de France ou du Luxembourg. Faut-il pour autant en déduire que la relation annonceur-agence n’est pas au beau fixe, ou aurait même tendance à se dégrader ? Le raccourci est sans doute un peu trop brutal. « La relation a évidemment évolué, estime Laurent Graas, fondateur et directeur de l’agence Lola. Mais on ne peut pas dire que ce soit positivement ou négativement. Ce qui se passe, surtout, c’est que le client est beaucoup plus averti, alors qu’avant, il possédait moins de connaissances en matière de communication. Aujourd’hui, il sait mieux ce qu’il veut et il connaît mieux le marché des médias. » Il est évidemment bien loin le temps où une campagne de communication se limitait à une simple présence dans des supports « traditionnels » (print, TV et / ou radio, voire affichage).

Photo : Julien Becker (archives)

DOSSIER

« On assiste à une renaissance du métier. » Laurent Graas (Lola)

La multiplication des voies de communication et l’explosion du digital ont totalement changé la donne, rendant toute stratégie de communication plus protéiforme et, par conséquent, plus complexe. « On est passé d’une optique ‘vente’ à une optique ‘marketing’ dans un sens beaucoup plus large, note M. Graas. La nouvelle génération de décideurs est généralement bien plus éduquée et la stratégie se réfléchit souvent davantage en amont de la relation. D’ailleurs, l’émergence de nouvelles sociétés de conseil, créées par des ‘anciens’ de la communication, le prouve. On assiste à une renaissance du métier, qui va vers plus de conseil par rapport à un monde média plus splitté. » Qui dit multiplication des supports, des techniques, des approches, dit, forcément, multiplication des compétences. Et, du même coup, une remise en cause du modèle « f ull service » dont bon nombre d’agences se prévalaient il y a peu. Est-il encore possible, sur un marché « physique »

aussi restreint que celui du Grand-Duché, qu’une structure puisse abriter en son sein l’intégralité de tous les métiers et savoir-faire inhérents à une stratégie globale de communication ? Rien n’est moins sûr. « Ce modèle a vécu, estime Claude Muller, directeur de l’agence Comed. De telles agences ‘full service’ perdent en importance, au profit des agences spécialisées. Mais très souvent, de gros clients ont besoin d’être accompagnés par une agence stratégique, qui leur apporte une vision globale. Et peu importe si elle est ‘full service’ ou non. Évidemment, la taille du marché, ici, rend cette configuration plus rare. Au Luxembourg, beaucoup de clients de taille plus petite croient souvent savoir eux-mêmes où aller… » … et des agences qui s’adaptent

Aux agences, donc, de s’adapter à cette nouvelle donne. « Le ‘full service’ dans le vieux sens du terme n’est plus possible, confirme Marc Binsfeld, Management —Mars 2013 —

DOSSIER

ÉVOLUTION

CHANGER MAINTENANT Constater une « dégradation » de la relation annonceur-agence sans chercher à y remédier ne fait guère de sens. Claude Muller (Comed) sait très bien que les clients sont toujours plus difficiles et que vouloir les changer est sans doute peine perdue. « La seule chose que nous pouvons changer, c’est nous. Nos attitudes, nos méthodes de travail, nos modèles de rémunération, nos valeurs ajoutées que nous apportons au client, tranche-t-il. Si le client veut tout pour ‘avant-hier’, nous devons nous donner les moyens pour livrer ‘avant-hier’, certes en apportant de l’analyse, de la réflexion et du recul au client, mais sans nécessairement avoir besoin de six semaines pour préparer l’étape suivante. » De même, la multiplication des allers-retours entre l’agence et l’annonceur pour modifier, re-modifier et re-re-modifier tel ou tel projet, n’est pas toujours de nature à apaiser le climat. Mais là aussi, l’agence a, selon Claude Muller, son rôle à jouer. « Apportons au client les visions claires qu’il lui faut et les outils pour nous les communiquer. C’est à nous d’organiser les relations, d’y mettre efficacité et efficience, cohérence et cohésion. » Il en va de même pour les modèles de rémunération, « qui forgent une vraie complicité entre client et agence », et pour lesquels M. Muller plaide en faveur d’une gratification directement liée à la valeur ajoutée apportée par l’agence, plutôt qu’en fonction des seules heures prestées, sur la base de marges toujours plus rognées pour rester concurrentiel par rapport à l’agence concurrente. « Les seules choses que je demande aux clients, c’est du respect à l’égard des efforts que l’on fait, de la bonne volonté pour construire une relation de complicité durable et un peu d’indulgence si parfois on n’arrive pas à faire les miracles auxquels ils s’attendent. Mais on y travaille… » J.-M. G.

— Management — Mars 2013

directeur associé chez Binsfeld. Il faut savoir sous-traiter certaines fonctions. Au cours de ces dernières années, l’effectif total de notre agence n’a pas trop varié, mais à l’intérieur de cet effectif, les métiers n’ont plus rien à voir. Nous avons dû mettre en place de nouvelles compétences, de nouvelles équipes. » Avec, pour certains, une montée en puissance des « account », parfois au détriment des créatifs purs… La migration d’une approche « exécutive » vers une approche « stratégique » a, dans ce contexte, toute son importance. « La relation entre annonceur et agence peut évoluer de manière très positive pour autant que l’agence ait pris ce virage du conseil en communication, voire en stratégie marketing, estime Pol Goetzinger, fondateur et directeur de The Factory Group. À partir du moment où un client voit que son partenaire agence peut devenir une partie intégrante de sa chaîne de valeur, alors il le considérera comme un partenaire de niveau égal. Si l’agence n’est qu’un exécutant, alors elle devient plus interchangeable, sans qu’une réelle relation de confiance s’instaure. » Il peut arriver, également, que ce soit dans l’ap-

« Le marketing n’est plus considéré comme une dépense, mais bel et bien comme un investissement. » Éric Gilliéron (Bil)

proche originelle de l’annonceur qu’il y ait un « bug »… « Parfois, certains clients viennent nous voir en croyant avoir identifié des problématiques stratégiques, note M. Goetzinger. Et finalement, avec une méthodologie qui nous est propre, nous nous rendons compte que ces problèmes sortent du cadre de nos compétences. Mais il est toujours possible de réfléchir à de nouvelles approches, une réorganisation des process, et de mettre en place une réelle démarche de knowledge management plutôt qu’une réflexion marketing stratégique. »

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DOSSIER

Photo : Olivier Minaire (archives)

« Si l’agence n’est qu’un exécutant, alors elle devient plus interchangeable. » Pol Goetzinger (The Factory Group)

Vue du côté des annonceurs, l’évolution de ces dernières années est évidemment flagrante. Une évolution à la fois liée à la complexité et à la difficulté des marchés sur lesquels bon nombre d’entreprises sont aujourd’hui actives, mais aussi à la perméabilité toujours plus accrue des frontières entre les différents médias. « Le besoin de travailler sur tous ces différents médias en même temps est plus crucial. Donc l’exigence ne sera pas la même dans le temps par rapport à la prestation des différentes agences », résume Éric Gilliéron, deputy director, brand management & coordination à la Banque Internationale à Luxembourg (Bil), en charge notamment des relations avec les agences. Exigences à géométrie variable

Cela concerne également les résultats obtenus et la mesurabilité de l’efficacité des actions et des prestations. Chaque performance sera mesurée en fonction des coûts engagés et de la qualité de sa délivrance sur le marché time to market. Un annonceur n’est plus dans la seule logique d’acheter de l’espace médiatique pour — Management — Mars 2013

asseoir sa visibilité. Il veut aussi, dans le même temps, acheter les moyens de mesurer les résultats de ses actions « Le marketing n’est plus considéré comme une dépense, mais bel et bien comme un investissement devant permettre d’acquérir un business, constate M. Gilliéron. Chacun devient alors plus exigeant et les rapports sont parfois plus tendus. Cela peut déboucher sur la sanction de purement et simplement cesser une relation ou, tout du moins, le besoin de remettre cette relation en question, afin de ne pas s’installer dans une routine et un confort que pourraient engendrer une reconduction tacite. » Les besoins et les attentes ne sont évidemment pas les mêmes selon les secteurs d’activité. Chez Enovos, par exemple, on est conscient que le métier très particulier de fournisseur d’énergie nécessite un certain temps pour établir une relation de confiance et pour faire en sorte que l’agence soit parfaitement briefée sur les tenants et les aboutissants. « Nous attendons d’une agence qu’elle puisse aussi agir en tant que conseiller, et pas uniquement comme prestataire, indique Danny Manso, head of corporate communication department chez Enovos.

BMR 2013_Save the Date_PAPERJAM.pdf

IN COLLABORATION WITH:

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DOSSIER

PHILHARMONIE

LA STRATÉGIE DU STAND-ALONE

« Une agence doit aussi agir en tant que conseiller, et pas uniquement comme prestataire. » Danny Manso (Enovos)

Elle doit donc être bien au courant de ce que nous faisons. On ne va évidemment pas, pour chaque nouvelle brochure que nous publions, changer d’agence. Cela prendrait trop de temps pour les briefings. Nous préférons clairement travailler sur la durée. Et comme pour toute relation humaine, j’attends de cette relation de confiance que l’on nous fasse savoir et nous conseille d’autres pistes si jamais nous faisons fausse route. Globalement, nous sommes satisfaits de la qualité des relations avec nos agences. » Davantage d’écoute

L’opérateur travaille ainsi avec pas moins d’une demi-douzaine d’agences en parallèle, depuis celle qui a réalisé la carte de vœux électronique en passant par celle qui a élaboré son — Management — Mars 2013

identité graphique jusqu’à celle qui l’accompagne tout au long de l’année pour toutes ses campagnes publicitaires. « Il faut trouver le bon mix, prévient Mme Manso. Avoir trop d’agences engendre le risque que l’une ne sache pas forcément ce que fait une autre. Il faut être sûr que l’identité et l’image de marque du groupe soient respectées. Mais mettre tous ses œufs dans le même panier n’est pas conseillé non plus. Nous avons, de surcroît, des pics de communication en fonction de certains événements. Une seule agence ne pourrait pas arriver à tout gérer en même temps. » Il fut un temps, pas si lointain, où l’on pouvait, presque les yeux fermés, associer l’image d’une société ou d’une institution à son agence de communication.Ce temps est largement révolu, tant les annonceurs sont désormais dans une logique de mise en concurrence accrue.

Il peut parfois arriver que des institutions décident délibérément de travailler leur communication en totale autonomie. C’est le cas de l’établissement public « Salle de concerts Grande-Duchesse JoséphineCharlotte », plus aisément appelée Philharmonie. Si, en 2005, au moment de sa création, il a été fait appel à une agence de design pour définir la corporate identity, le choix s’est vite porté sur une internalisation de la fonction de communication, avec l’engagement d’un graphiste puis, plus tard, d’un producteur vidéo. « Ce que nous proposait l’agence pour la publication de notre programme, par exemple, était très bien, mais ne correspondait pas à notre monde, se souvient Johannes Kadar, head of the communication & marketing division à la Philharmonie. Ce n’est que de manière très ponctuelle que nous sollicitons des agences. » Par contre, les agences, elles, tentent régulièrement leur chance. « Nous sommes régulièrement sollicités, indique Didier Goossens, press & digital media officer. Mais déjà, lorsqu’on nous aborde en disant ‘au philharmonique’ ou ‘à la salle de concerts’, on se rend compte que c’est très compliqué. On nous propose souvent du prêt-àporter, pour des produits tels que les agences les conçoivent. Mais notre activité est tellement diversifiée que ça ne peut pas correspondre. C’est plus flexible et pratique pour nous de le faire en interne. » Il en va de même pour le développement de la présence de la Philharmonie sur les réseaux sociaux. En 2009, l’établissement s’est fait conseiller et accompagner pendant plus de six mois, par une agence spécialisée, sur les stratégies à adopter en la matière… pour ensuite reprendre les choses en mains, en interne. Mais cette stratégie du tout interne n’est pas nécessairement toujours payante. Aux dires des intéressés, la communication faite autour de la récente fusion entre la Philharmonie et l’OPL n’a pas été réussie. « Nous avons voulu communiquer trop de choses à la fois : la fusion, la nouvelle identité de l’orchestre, la campagne d’image, constate M. Kadar. Les vendeurs d’espaces publicitaires ont été ravis ! Mais les messages étaient trop mélangés… » J.-M. G.

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DOSSIER

Photo : Julien Becker (archives)

« Le ‘full service’ dans le vieux sens du terme n’est plus possible. » Marc Binsfeld (Binsfeld)

Et la crise n’a sans doute fait qu’accentuer ce phénomène. « C’est un point qui nous semble primordial, note Marc Binsfeld (Binsfeld). Depuis un an ou deux, les changements se font à très vive allure, avec les médias sociaux et le digital. Il y a des besoins, du côté des annonceurs, d’une stratégie de communication qui soit structurée de façon davantage horizontale, et non plus verticale. » La professionnalisation accrue des annonceurs, qui comptent de plus en plus souvent, dans leurs structures, des spécialistes (ou supposés comme tels) voire des départements entiers « markcom », rehausse aussi, forcément, le niveau de dialogue avec l’agence. « Le consommateur final a tellement de choix quand il veut procéder à un acte d’achat que les annonceurs ont commencé à se soucier de la façon de se présenter vers l’extérieur, explique Laurent Graas (Lola). C’est une belle opportunité pour les agences et tous ceux qui veulent faire du bon boulot ! L’annonceur est devenu plus — Management — Mars 2013

exigeant, certes, mais il est aussi davantage à l’écoute. Il a ses idées et il lui faudra toujours quelqu’un qui puisse les mettre en musique. Le marché est clairement devenu plus professionnel. Et les choses vont tellement vite que ce que beaucoup d’entre nous ont appris pendant leurs cursus universitaires en matière de marketing et de communication il y a quelques années n’est plus valable aujourd’hui. Nous devons sans cesse nous mettre à jour. » Le revers de la médaille est qu’avec la multiplication des sous-couches au sein des entreprises, les personnes en charge de la communication et / ou du marketing ne sont que rarement les décideurs. Et l’étape supplémentaire ainsi générée n’est pas toujours profitable ni aux agences ni aux annonceurs eux-mêmes. « Certains responsables de communication ne sont que des exécutants de directeurs que l’on ne voit jamais, constate Claude Muller (Comed). Ils n’ont aucune opinion et ne constituent qu’un filtre, mais parfois un mauvais

DOSSIER

CONCOURS

UNE LENTE ÉVOLUTION

filtre, par rapport au vrai décideur. Toute l’argumentation que l’on peut alors développer pour un projet, c’est ce responsable comm’ qui va la montrer au directeur. Et si celui-ci n’aime pas la couleur rouge, il refusera le projet, sans même prendre le temps d’aller au fond des choses. Heureusement, ce n’est pas le cas tout le temps. » Des relations à tous les niveaux

Tout comme Enovos – et un grand nombre d’autres acteurs majeurs –, la Bil joue aussi la carte de la multiplicité et travaille, actuellement, avec quatre agences pour ses différentes actions de communication, avec une satisfaction mitigée quant à la façon dont les acteurs du marché ont su s’adapter à la nouvelle donne. « Il a fallu, avec certains, réévaluer la façon de travailler, les attentes, les indicateurs de mesure. Nous avons exprimé des attentes d’évolution rapide et de

« Ce n’est que de manière très ponctuelle que nous sollicitons des agences. » Johannes Kadar (Philharmonie)

L’association MarkCom, qui regroupe les agences-conseils en marketing et communication au Luxembourg, s’est toujours battue pour la mise en œuvre de meilleures pratiques en matière de concours d’agences, avec des briefings plus clairs, un choix restreint d’agences concourant, une rémunération adaptée… Mais les choses n’évoluent que très partiellement. « Il y a toujours un peu de tout, constate Claude Muller (Comed). Mais ces derniers temps, je crois voir tout de même plus de mauvais exemples que de bons. Et ce n’est pas qu’une question de rémunération. Il y a encore trop de concours avec trop d’agences en lice, trop peu de temps pour travailler sur la base de briefings peu clairs. Et souvent, ensuite, on n’a plus la moindre nouvelle pendant des mois. » Marc Binsfeld (Binsfeld), lui, constate néanmoins que de plus en plus souvent, les concours d’agences sont rémunérés et restreints à trois ou quatre agences. « Tout doucement, il y a une compréhension. Le discours que nous tenons depuis longtemps commence à porter ses fruits. Cela ne nous empêche pas d’être tentés de participer quand même à des concours qui ne respecteraient pas certaines règles, simplement parce que le thème nous inspire. » Si l’approche par le concours a certains avantages, elle ne doit pas non plus être systématique. « Si un annonceur organise en permanence de tels concours, il n’est pas possible d’établir de relation sur la durée, ni de pouvoir proposer des stratégies intéressantes », précise Pol Goetzinger (The Factory Group). Et de constater que la majorité des concours reste encore mal rémunérés. « Oui, il y a une avancée, mais 500 ou 800 euros quand il y a plusieurs semaines de travail derrière, ce n’est pas vraiment cohérent. » Cet aspect de rémunération n’est pourtant pas une obsession chez tout le monde. « Regardez les concours d’architectes ! Aucun n’est rémunéré, constate Laurent Graas (Lola). Si un annonceur rémunère un concours, ce seront bien souvent les mêmes agences qui seront choisies et il sera plus difficile pour la nouvelle génération d’entrer sur le marché. Je suis davantage d’avis qu’il faut restreindre le nombre des agences retenues et leur laisser toute liberté. Oui, 500 ou 1.000 euros ne reflètent pas le travail effectué. Autant augmenter le pourcentage de chances. Un concours restreint à trois agences laisse à chacun 33 % de chances de gagner. » J.-M. G.

Management —Mars 2013 —

DOSSIER

Photo : Julien Becker (archives)

spécialisation qui ont été rencontrées à des degrés divers. Certains l’ont fait de manière plus proactive, mais pas tous, note M. Gilliéron. Sur tout ce qui touche au digital, par exemple, il n’y a pas vraiment beaucoup d’acteurs qui se distinguent, même au niveau international. Cela ne veut pas dire qu’ils sont mauvais et qu’ils ne répondent pas aux attentes de l’investisseur dans les médias que nous sommes. Mais dans d’autres marchés pas si éloignés, nous rencontrons souvent des acteurs plus pointus qui savent aussi prendre plus de risques. » Le niveau général des agences est-il à la hauteur des attentes ? Globalement oui, à en croire Mme Manso. « Par la force des choses, les agences ont dû s’adapter. Et si on en trouve parfois certaines qui ne sont pas à la hauteur, alors on arrête tout simplement de travailler avec elles. Ce sont les lois du marché. Peut-être certaines relations annonceuragence se font-elles encore sur base de networking, de connaissances personnelles. Pour nous, non. Et jamais nous ne dirons à une agence ‘voici une enveloppe globale, à vous de vous débrouiller avec’. » Le volet « networking » ne doit évidemment — Management — Mars 2013

« Apportons au client les visions claires qu’il lui faut et les outils pour nous les communiquer. » Claude Muller (Comed)

pas, pour autant, totalement disparaître dans le paysage de la relation entre une agence et son annonceur. « Comme l’engagement très fort doit être réciproque, il faut que le courant passe bien, résume Pol Goetzinger (The Factory Group). Cela nécessite d’organiser une communication propre aux projets, mais aussi hors projets : des moments plus ‘sociaux’, autour d’un verre ou d’un barbecue, afin de prendre le temps de poser de nouveaux jalons dans cette coopération. » Cette approche est d’autant plus importante que, de plus en plus souvent, les relations de travail ne se font plus aux plus hauts sommets de la hiérarchie. « C’est l’ère de l’open communication qui s’est installée et qui rend la relation plus large avec le client, note Marc Binsfeld (Binsfeld). Une fois que les deux patrons sont entrés en relation, ils délèguent généralement la relation à un niveau de responsables communication ou de project management. Les échanges peuvent aussi se faire directement d’informaticien à informaticien, par exemple. Cela rend plus diffus le champ de relation, mais ce n’est pas forcément une mauvaise chose. »

Quand le Palais grand-ducal sera vendu au Qatar... vous lÂ´apprendrez par LÂ´essentiel

DOSSIER

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels. Textes fournis par les experts interrogés

1 Marc Rosenfeld, directeur général (CEO Luxgsm) « Quelle est la valeur ajoutée d’une agence full service pour des clients qui justifient déjà des ressources importantes au niveau de leur service communication ? » Netty Thines, administrateur délégué (Mediation) Samy Guenane, directeur artistique (Dechmann Communication) Xavier Parduyns, partner (Remedia) Jérémy Coxet, directeur associé (Vanksen) Claude Nesser, directeur associé (Dété / Mad about soul) Marc Haas, account director, membre du comité de direction (Binsfeld) lui répondent.

2 Nicolas Henckes, directeur général (Legitech) « Dans le cadre d’un projet de développement de site web, quelle solution préconisez-vous entre adaptation d’une solution off-the-shelf et développement sur mesure ? » Sven Breckler, CEO (BeeWee) Céline Velluet, general manager (Wili) Fernando Salvador, responsable marketing (Yellow.lu) Frank Junge, partner, web project manager (Kosmo Communication) lui répondent.

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3 Cédric Delahaye, marketing & communication (Elvinger, Hoss & Prussen) « Une prestigieuse société de la Place organise prochainement son 50e anniversaire. À cette occasion, elle souhaite inviter ses clients et partenaires en vue d’organiser un événement marquant dans un lieu original. Comment aborderiez-vous le responsable marketing dans une situation économique morose et surtout comment essaieriez-vous de vous différencier de concurrents offrant des services identiques aux vôtres ? » Carlo Arendt, directeur général (New Spirit) Christophe Bataille, directeur de la restauration (Sofitel Luxembourg Europe) Stéphanie Debuisson, event project manager (Accentaigu) Hans Ghyssaert, administrateur (Avenue Internationale) Carole Platz, managing director (Emotion Event Management) Dany Lucas, managing director (Toolbox Luxembourg) lui répondent.

4 Carole De Samucewicz, head of communication (PwC) « Comment les métiers de l’imprimerie se réorganisent-ils pour intégrer le ‘tout numérique’ ? Quelle est leur légitimité sur le marché digital ? » Yves Jeanbaptiste, managing director (Faber Digital Solutions) Roland Dernoeden, administrateur délégué (Imprimerie Centrale) lui répondent.

DOSSIER

1 MARC ROSENFELD Directeur général, CEO (Luxgsm)

Photo : Bliltz (archives)

« Quelle est la valeur ajoutée d’une agence full service pour des clients qui justifient déjà des ressources importantes au niveau de leur service communication ? »

1 Netty Thines Administrateur délégué (Mediation)

« Financer une équipe dédiée à la communication et au marketing en interne représente un coût et un risque. Le coût n’est pas limité à la masse salariale que ces personnes représentent en étant présentes et en étant absentes. Il s’étend également aux frais annexes de bureau, aux investissements en formation et en motivation. Le risque, quant à lui, étant de suivre les sentiers battus et de négliger la remise en question et l’innovation. La valeur ajoutée d’un cabinet d’experts externe dépend beaucoup de la place que le client désire lui laisser. Au Luxembourg, on a encore l’habitude de considérer toutes les agences événementielles comme des prestataires logistiques. Mais certaines sont également conseil en communication et accompagnent leur client de la définition des objectifs à la mise en place d’une stratégie de communication et la mesure du retour sur investissement.

Un expert externe apporte une réelle valeur ajoutée grâce à son expérience plus globale du marché. En effet, comme il a l’habitude de travailler en parallèle dans différents secteurs, il a des facilités pour implémenter les succès d’un secteur dans un autre. Il peut également créer des synergies entre différentes entreprises. À l’heure actuelle, les budgets sont de plus en plus serrés, c’est pourquoi il peut être très intéressant de réfléchir à des actions jumelées entre plusieurs partenaires. Donc, grâce à son réseau et à son expertise, un conseiller externe peut vous permettre de réduire les coûts. En fin de compte, il est souvent beaucoup plus facile et rapide de se faire accompagner par un consultant pour introduire le changement et implémenter des nouveaux projets. En résumé, collaborer avec un expert externe permet de dynamiser son équipe en interne, d’augmenter sa rentabilité et de mettre en place rapidement des solutions innovantes. »

Management — Mars 2013 —

DOSSIER

Samy Guenane Directeur artistique (Dechmann Communication)

« Le problème est simple si l’on y répond de façon logique. Il suffit d’observer la communication de certaines grandes marques du pays pour constater la plus-value que pourrait leur apporter une agence full service. Par expérience, je n’ai jamais rencontré chez un client des créatifs, des designers, des strategic planners… des métiers qui constituent la charpente d’une agence full service. Reste que le Luxembourg est un cas à part dans l’univers publicitaire. C’est pour cela que certaines marques bien implantées n’ont jamais eu de grande concurrence et n’ont jamais eu besoin de vraiment travailler leur image. Aujourd’hui, c’est devenu un peu plus difficile, il y a plus d’acteurs sur le marché, il faut sortir de la masse avec moins de moyens, être plus malin, plus créatif, trouver rapidement la bonne solution de communication ! Pour cela, il faut regrouper tous les talents off et online en même temps, et je doute qu’ils se cachent tous chez un annonceur. Pour finir, si l’on jette un œil au-delà des frontières, on remarque très vite que derrière la réussite de grandes marques, et qui ont de grandes ressources dans leur département communication, se cachent très souvent des agences mega full service : Nike, Wieden+ Kennedy ; Canal Plus, BETC ; Apple, TBWA / Chiat/ Day. »

Xavier Parduyns Partner (Remedia)

« Face au contexte économique complexe, les départements markcom ont fait face à un dilemme : augmentation de leur communication d’une part, et réduction de leurs dépenses marketing d’autre part. Je comprends cette démarche qui, sur le plan économique, est intéressante. Sur le plan stratégique, je pense que cela fonctionne uniquement pour des opérations à court terme. Pour porter des projets, installer une stratégie et pérenniser son positionnement, une alliance client-agence est cruciale. Je constate déjà que ces entreprises reviennent vers des agences full service, car celles-ci apportent une expertise complémentaire et permettent de canaliser la stratégie marketing du client. La relation client-agence est davantage plus collaborative. J’estime que l’agence reste le meilleur moyen d’établir un plan structuré et le fil rouge de toute sa communication en fonction de la cible visée. La force d’une agence de communication est de pouvoir réunir un grand nombre d’experts tels que des spécialistes en marketing et communication, des graphistes, des motion designers, game designers, réalisateurs, webdesigners et encore bien d’autres métiers, afin de croiser les approches et les talents. Grâce à la diversité de ceux-ci, l’agence aura aussi un regard enrichi sur les supports tels qu’Internet, les réseaux sociaux, le street marketing, TV, ciné, presse… Notre rôle est de conseiller, d’analyser et de conceptualiser le projet, pour qu’il puisse au final répondre au ROI escompté. La valeur ajoutée d’une agence se traduit par son expertise complémentaire et son recul par rapport à la société ou au produit. L’enjeu est de séduire et divertir un maximum sa cible, nous favorisons donc l’inbound marketing, utilisons tous les moyens en notre possession. C’est justement dans cette optique que Remedia a enrichi ses expertises. »

1 Jérémy Coxet Directeur associé (Vanksen)

« Le monde de la communication évolue d’une manière exponentielle, les moyens, les stratégies, les axes créatifs, mais aussi les connaissances nécessaires sont en mutation permanente, en particulier sur le digital, mais aussi sur le offline. Il est donc particulièrement bénéfique pour un annonceur de capitaliser sur la veille constante et le développement d’expertises internes entrepris par une bonne agence, efforts mutualisés pour ses différents clients. Média planneur, web analyste, ergonome, planneur stratégique, développeur mobile, directeur artistique, webdesigner… Il est rare de rencontrer un service communication disposant des nombreux profils nécessaires pour mener à bien

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un projet de communication efficace. Dans les relations entre notre agence et des services communication particulièrement étoffés, notre défi est justement de proposer l’accompagnement sur mesure bénéfique au client et à ses enjeux. Fournir le recul nécessaire quant à l’approche de ses cibles (difficile à conserver en étant baigné à 100 % côté annonceur), compléter ses équipes en matière d’expertises et mettre en place transferts de compétences ou formations… Autant d’axes de prestation poussant nos clients à l’autonomie. Cette philosophie nous permet alors d’adresser constamment de nouveaux défis à nos clients et leurs équipes ! »

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DOSSIER

1 Claude Nesser Directeur associé (Dété / Mad about soul)

« Une grande partie des structures intégrées voient le jour dans un souci de réactivité et d’économie, épaulées par la conviction ‘on peut très bien, voire mieux, le faire in-house’. Dans certains cas, ceci est tout à fait juste. Pour une enseigne active dans le domaine de la grande distribution, une institution bancaire ou une compagnie d’assurance d’une certaine taille, éditant une masse importante de supports promotionnels ou informatifs, il est parfois conseillé de développer un service in-house afin d’effectuer les travaux de mise en page. La proximité garantit une plus grande réactivité. Hélas, dans la plupart des cas, la structure ne s’arrête pas à une petite équipe de graphistes, mais risque de s’agrandir rapidement une fois qu’elle a pris goût à faire tout in-house. S’y rajoute un responsable médias (classiques). Puis se pose donc la question de ce qu’il y a lieu de faire dans le domaine des médias électroniques. Faut-il recruter ou sous-traiter ? Vous recrutez et du coup vous avez développé une structure qui a besoin de son directeur pour coordonner les équipes. En prenant en considération tous les frais et en comparant, vous vous rendez à l’évidence : vous auriez pu recourir à de vrais spécialistes dans les domaines respectifs et vous n’auriez payé que les frais pour les prestations nécessitées. Rien n’empêche la synergie et la collaboration avec des agences externes. À l’étranger, toutes les grandes marques ou entreprises disposent d’un service de communication ou de marketing, et cela ne les empêche pas de challenger les agences qui, par leur créativité et leur expertise, réussissent en collaboration avec les services respectifs, à positionner et à faire rayonner les marques, les services ou les entreprises de manière durable. »

1 Marc Haas Account director, membre du comité de direction (Binsfeld)

« Votre secteur, comme le nôtre, vit actuellement une révolution technologique où l’innovation et la créativité font la différence. Jusqu’à présent, les moyens de communication n’ont jamais été aussi diversifiés et le partage de l’information aussi rapide. Réseaux sociaux, communication mobile ou via les médias classiques, les relations publiques ou l’évènementiel… c’est en combinant stratégiquement ces canaux de diffusion et en les adaptant aux objectifs visés que de nouveaux horizons peuvent s’ouvrir. C’est ce que nous appelons ‘open communication in an open world’. Pour le moins efficaces, ces nouvelles formes de campagnes demandent des compétences et des structures plus larges, aussi bien de votre côté que du côté d’une agence full service comme la nôtre. En effet, nous nous devons d’apprivoiser de façon permanente les dernières innovations et d’intégrer le know-how nécessaire à leur utilisation. C’est par

— Management — Mars 2013

ce biais que nous pouvons vous challenger au quotidien et vous fournir un input créatif et stratégique de haut niveau, destiné à répondre à vos objectifs. En réalité, une agence full service moderne n’est autre qu’une agence généraliste, dotée des compétences de spécialistes. Ainsi, vous retrouverez en son sein une structure semblable à la vôtre et aurez la possibilité d’y contacter directement votre alter ego professionnel (ex. : communication corporate, communication marketing, community manager, spécialiste IT, responsable événements, graphiste, rédacteur, etc.). Un avantage si vous souhaitez gérer votre budget en traitant une partie des travaux en interne tout en faisant appel aux services d’une agence pour des missions précises, que ce soit pour demander conseil quant à l’élaboration d’une stratégie de communication, pour la recherche d’idées pertinentes ou pour la mise en œuvre d’une stratégie. »

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Photo : Luc Deflorenne (archives)

« Chez BeeWee, nous analysons la demande de chaque client afin de savoir quelle solution est la plus adaptée à son projet. Nous évitons de nous diriger directement vers un CMS (content management system) off-the-shelf, car ceux-ci sont – très souvent – trop complexes pour être gérés par un client néophyte. Ils sont généralement remplis de fonctionnalités qui ne seront pas utilisées et qui ralentissent le site considérablement. Suivant la grandeur et la complexité du projet, nous avons deux options. Le ‘sur mesure’ et notre CMS maison : ‘BeeCMS’. Pour des projets de grande envergure, nous préconisons la création d’un CMS sur mesure qui répondra strictement aux besoins du client. L’avantage de ce système est qu’il n’y a aucune limite, tant d’un point de vue développement que design. Il permet une prise en main intuitive et n’impose pas de formation ‘site management’ au client. Pour tout autre projet, nous avons développé notre propre CMS. Celui-ci est flexible et rapide à mettre en place. Grâce à un CMS maison, ce n’est pas l’interface ou l’interactivité d’un site qui s’adapte aux limites du CMS, mais bien l’inverse. Nous utilisons tout de même Wordpress ou Drupal sur demande expresse. »

2 NICOLAS HENCKES Directeur général (Legitech)

« Dans le cadre d’un projet de développement de site web, quelle solution préconisez-vous entre adaptation d’une solution off-the-shelf et développement sur mesure ? »

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Sven Breckler CEO (BeeWee)

2 Céline Velluet General manager (Wili)

« Un site web s’inscrit dans la démarche stratégique d’une société. À l’heure où les sites sont accessibles sur les mobiles et les tablettes, le site d’une entreprise est un des vecteurs principaux de communication. Le site web n’est plus un outil ‘nice to have’, c’est une nécessité pour communiquer, informer et surtout développer le business. La solution technique est donc au service des enjeux stratégiques. Elle est choisie après avoir défini le contenu, la structure, les fonctionnalités, les objectifs et la façon dont la maintenance du site sera assurée. Tous ces éléments permettent de rédiger les spécifications techniques qui orienteront le choix d’une solution off-the-shelf ou d’un développement sur mesure. Bien souvent, il s’agit d’un mélange des deux : on choisit une technologie, qu’il s’agisse d’un système de gestion de contenu (CMS), d’une solution e-commerce ou d’un blog, et on y ajoute des fonctionnalités sur mesure. En conclusion, peu importe la solution retenue, elle doit être pérenne, évolutive et ouverte à la vidéo et aux réseaux sociaux pour coller à l’image de l’entreprise et évoluer avec elle. »

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2 Fernando Salvador Responsable marketing (Yellow.lu)

« Avant toute chose, il convient de rappeler qu’un site web est un outil, c’est-à-dire un moyen permettant d’atteindre ses objectifs. On parle ici de la création de deux outils différents, conçus pour des finalités bien différentes. Une solution dite off-the-shelf consiste en un template (patron de mise en page où l’on insère le contenu) préexistant sur base duquel on crée le site web. Il en ressort une structure basique et des fonctionnalités limitées, dont le code appartient à l’éditeur. Un site développé sur mesure, quant à lui, nécessite une étude de projet qui conduira à un cahier des charges fonctionnel. Il permet une structure complexe, des fonctionnalités avancées, un design spécifique. Parfaitement adapté, il ne rencontre pas les limites d’un site off-the-shelf. L’adaptation d’une solution off-theshelf ne remplacera jamais un site réalisé sur mesure, mais si le projet est bien opéré, il constitue un moyen simple, efficace et économique pour communiquer des infos pratiques et générer du trafic physique. Idéal, par exemple, pour les petits commerces ou certains professionnels de l’Horeca. Un site sur mesure s’impose pour les entreprises dont les opérations effectuées sur le web représentent une part importante de leur activité et qui requiert une maintenance régulière, une interaction entre systèmes d’information… Depuis 2010, nous avons développé plus de 510 sites et proposons depuis toujours les deux solutions. Quel que soit le projet, un travail en amont rigoureux doit être accompli afin d’obtenir des sites de qualité au design ergonomique, un contenu structuré et permettant une bonne communication de l’information, sans oublier une optimisation pour les moteurs de recherche (SEO). »

2 Frank Junge Partner, web project manager (Kosmo Communication)

« À chaque demande de web correspond une solution, qu’elle soit sur mesure ou off-the-shelf. Il faut bien reconnaître que les templates graphiques tout-en-un basés sur Wordpress, Drupal ou encore Joomla sont attractifs et peuvent sembler prometteurs. Lorsqu’un client vient nous voir avec une demande de site web ‘simple’, comme un site vitrine avec quelques pages de présentation de la société, des produits ou des services et un formulaire de contact, la solution off-the-shelf est tout à fait appropriée, tant au niveau du temps de réalisation, que du budget. C’est ensuite à l’agence de faire en sorte que ce template soit personnalisé, adapté, customisé, en fonction de la charte graphique du client, de ses besoins et de ce qu’on pourrait rajouter pour rendre le site unique. Une société en demande de web exige un site fonctionnel, pratique, esthétique et aujourd’hui responsive pour pouvoir le consulter sur tous types de plateformes, tablettes et smartphones compris. Il est vrai cepen-

dant que les templates ont leurs limites, tant au niveau des fonctionnalités, que du design. L’agence doit alors réfléchir pour voir s’il est possible de contourner ces limites ou repartir de zéro. Le coût du développement n’est alors plus le même. Mais nous sommes convaincus qu’un site web, s’il n’est pas réfléchi et organisé en amont, si le contenu ne fait pas l’objet d’un premier travail d’analyse très poussée pour savoir ce qu’on y dit, à qui on s’adresse, et quelles informations on propulse à la terre entière, est un site sans vie et sans tête sur lequel personne ne s’attardera. Nous sommes très attentifs à mener cette première réflexion avec nos clients qui viennent souvent, à tort, avec des envies de design, d’esthétique, avant même de s’interroger sur le contenu. Nous devons alors les guider dans leur réflexion, ce qui débouche parfois sur une analyse globale du marketing de la société… Le website prend alors tout son sens, tiré de l’étagère ou dessiné bloc par bloc. » Management — Mars 2013 —

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3 CÉDRIC DELAHAYE Marketing & communication (Elvinger, Hoss & Prussen)

Photo : Étienne Delorme (archives)

« Une prestigieuse société de la Place organise prochainement son 50e anniversaire. À cette occasion, elle souhaite inviter ses clients et partenaires en vue d’organiser un événement marquant dans un lieu original. Comment aborderiez-vous le responsable marketing dans une situation économique morose et surtout comment essaieriez-vous de vous différencier de concurrents offrant des services identiques aux vôtres ? »

3 Carlo Arendt Directeur général (New Spirit)

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« Dans une situation économique un peu plus ‘morose’, vous avez deux types de clients : celui qui va couper tous les budgets communication et marketing, et donc ne souhaitera pas réaliser d’événements, et celui qui, au contraire, se dit que dans une période un peu moins ‘glorieuse’, il est primordial de rester dans la communication et de développer son réseau. C’est à ce momentlà que New Spirit intervient. Si je me trouve face un client ‘hésitant’ quant à l’organisation du 50e anniversaire de sa société, j’essayerais de lui faire comprendre qu’il est important de réaliser cet événement, car la ‘crise’, comme la plupart des gens aiment l’appeler, est passagère et que lorsque vous êtes obligé de licencier au sein de votre entreprise, il faut continuer à

motiver les employés qui restent à leur poste et qui vont devoir fournir encore plus de travail. Très souvent, les clients qui fêtent leur 30e, 40e ou 50e anniversaire pensent automatiquement que cette fête doit être synonyme de ‘grandeur’, et c’est sur ce point que j’insisterais, car une fête peut être simple et réussie avec un budget raisonnable. Nous nous différencions des autres sociétés, car lorsque nous proposons à nos clients d’organiser leur événement au Moulin, il est plus facile de s’adapter à leurs budgets et de faire des efforts dans la mesure où l’espace nous appartient. Dans un contexte d’incertitude économique, le client ressent le besoin de revenir aux sources et à de vraies valeurs, c’est en ce sens que nous travaillons désormais. »

DOSSIER

3 CÉDRIC DELAHAYE Marketing & communication (Elvinger, Hoss & Prussen)

Photo : Étienne Delorme (archives)

3 Carlo Arendt Directeur général (New Spirit)

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DOSSIER

Christophe Bataille Directeur de la restauration (Sofitel Luxembourg Europe)

« Nous pourrions proposer un concept innovant dans l’atrium de notre hôtel Sofitel Luxembourg Europe situé sur le plateau du Kirchberg. Cet atrium offre un espace moderne, unique, design, chaleureux et déjà décoré, ce qui évite des frais de décoration. Ce lieu convivial et atypique permet d’organiser ce type d’événement comme le souhaite le client : debout, assis, avec une scène, écran de projection, musique d’ambiance ou live… Tout est possible. Nous proposons différentes formules qui permettent de nous adapter au budget du client et nous nous efforçons de proposer une prestation de qualité et qui corresponde à ses attentes, ainsi qu’une offre précise et détaillée, réalisée ‘sur mesure’. L’avantage est d’avoir un prix fixé dès le départ et de ne pas avoir de mauvaises surprises de dernière minute. En temps de crise et dans une situation économique morose, il est important pour une société de continuer à communiquer, d’autant plus important lorsqu’il s’agit d’un 50e anniversaire. C’est un moyen de se différencier de ses concurrents qui eux risquent de supprimer les budgets relatifs à la communication ou aux événements. Situé à seulement cinq minutes du centre-ville, notre hôtel dispose d’un large parking gratuit pour tous les invités : des atouts majeurs lors d’un événement. Une personne de contact dédiée tout au long de la préparation jusqu’au jour de l’événement s’assure de tous les détails avec le client, que ce soit au sujet du budget, de la disposition, des fleurs, de l’animation, de la nourriture, de la logistique. De plus, le fait de travailler avec nos propres équipes en salle et en cuisine garantissent la réussite de cet anniversaire et surtout que la qualité annoncée soit au rendez-vous. Notre offre est toujours entièrement personnalisée, en fonction des envies et surtout du budget du client, mais pour une soirée d’anniversaire conviviale, nous pourrions proposer notre atrium et ses trois espaces différents autour de trois thèmes : la France, l’Italie et la montagne, avec des plats, des vins et des lieux différents. En conclusion, nous proposons une formule ‘clé en mains’ avec un seul interlocuteur, un seul prestataire, un seul budget, moins de stress et de beaux souvenirs. »

Stéphanie Debuisson Event project manager (Accentaigu)

« Dans le contexte économique actuel, il est très important pour le client qui souhaite organiser un événement, tel que le 50e anniversaire d’une entreprise, de choisir le bon interlocuteur. Or, il existe sur le marché luxembourgeois de nombreuses agences capables de proposer un service événementiel de qualité. Cependant, chacune de ces sociétés est spécialisée dans un domaine spécifique (team building, conférences, décoration, animations, etc.) et il appartient au client de s’informer, afin de trouver celle qui répond à ses besoins. Pour ces sociétés, se démarquer de la concurrence n’est pas évident. Même en temps de crise, le seul critère du prix n’est pas suffisant et il faut également être attentif pour apporter une solution adaptée à l’image et à l’éthique du client. C’est pourquoi, chez Accentaigu, nous ne disposons pas d’un catalogue de solutions préétablies et chacun de nos projets est étudié individuellement. Par ailleurs, pour présenter des projets hors du commun, nous mettons un point d’honneur à aller au-delà de ce qui se fait au Luxembourg en matière d’organisation d’événements et en décoration. Nous nous rendons dans différents salons, nous consultons la presse internationale et nous nous informons des nouvelles tendances sur la toile. Nous aborderions le responsable marketing de cette société, comme nous abordons tous nos clients, c’est-àdire en lui accordant l’attention nécessaire et en le conseillant pour que son événement soit un succès inoubliable auprès de ses collègues de travail, de ses clients et de ses partenaires. »

3 Hans Ghyssaert Administrateur (Avenue International)

« Pour cette occasion unique, nous allons créer de toutes pièces un concept sur mesure et personnalisé selon vos désirs, vos envies, vos impératifs et grâce à nos idées, nos solutions, notre passion. C’est véritablement un service à la carte, qui autorise toutes les folies ! Le brainstorming avec vous d’une part et avec nos collaborateurs par la suite aboutira alors à un concept élaboré, se rapprochant parfaitement de ce que vous aviez imaginé. La base sera bien sûr le lieu de votre événement, son cocon : l’endroit idéal, unique et étonnant, qui mettra en valeur tout d’abord la soirée en elle-même, mais aussi la société, ses employés, ses partenaires. Un contexte économique morose n’interdit pas des situations plus favorables pour certains : le mot d’ordre ici est de rester positif. Votre évènement, cet événement en particulier, reflètera

— Management — Mars 2013

l’image que votre société veut donner à ses clients et partenaires. Il faut être fier de pouvoir fêter ses 50 années d’existence comme il se doit. Ce jubilé se prépare bien sûr longtemps à l’avance afin d’avoir le temps d’étudier toutes les possibilités qui s’offrent à vous : qui sera votre partenaire pour cette occasion, où et comment rechercher le lieu qui conviendra au mieux, pouvoir avancer par la suite sereinement au fil des échanges, des idées, des différents ajustements et être vraiment prêts pour l’an prochain… Créer la situation de confiance et de bonne communication entre vous et nous est l’objectif premier. La présentation, le contenu du projet, les idées, la méthode, mais aussi le ‘personnel match’ sont essentiels pour faire naître une collaboration sincère et de qualité, qui fera de cette soirée unique un événement mémorable ! »

DOSSIER

3 Carole Platz Managing director (Emotion Event Management)

« Une situation économique morose amène toujours des changements conjoncturels tels que la recherche de prix bas, le retour vers les fondamentaux et la simplicité, le retour vers du plaisir accessible. Les producteurs deviennent alors des fournisseurs de valeurs tandis que les clients deviennent des utilisateurs de valeurs. Dans de telles situations, comme dans toute autre situation économique, il faut jouer le réalisme, la sincérité, ainsi que la proximité avec le client et créer des événements qui ont pour vocation de donner à leurs organisateurs la possibilité de se créer une image à la fois de proximité, d’utilité, de générosité et de modernité. En effet, l’événement permet de rompre avec une habitude de communication, de réaliser une communication sur mesure et de créer une valeur ajoutée. La réussite d’une stratégie événementielle dépend de trois facteurs : la réflexion, la rigueur et la créativité. Pour se différencier et pour donner une connotation d’exception à l’événement, il faut suivre certains critères : être unique, être précurseur, répondre aux attentes des invités, favoriser les échanges dans un but relationnel, humaniser la communication ainsi que la marque et développer le sentiment d’appartenance à un groupe. Les résultats obtenus reflètent l’importance des interactivités des échanges et l’effet de cohésion qui vont apporter une forte efficacité au succès de l’événement ainsi qu’à son développement. Il est important d’avoir la même vision et surtout d’être honnête et transparent dans son suivi relationnel avec le client. »

3 Dany Lucas Managing director (Toolbox Luxembourg)

« Le premier aspect abordé est celui du ‘lieu original’. Si on veut être honnête, il faut bien dire que des lieux nouveaux, il n’y en a pas. Les salles susceptibles d’accueillir des événements d’une certaine ampleur sont connues de toutes les agences événementielles. Le travail que nous devons mener est donc d’identifier LE lieu qui va convenir le mieux au client, à son événement et à son image pour le transformer, afin d’en faire quelque chose de différent, qui ne correspondra pas à d’autres manifestations déjà organisées au même endroit. Il faut faire preuve de créativité et d’innovation pour la scénographie, la lumière, la décoration. L’autre aspect abordé dans la question est la ‘situation économique morose’. Si on ne peut pas réellement parler de crise, il est clair que nos clients sont soucieux du budget consacré à leurs événements et de l’image économe ou dispendieuse qui en découle. Il nous faut donc adopter

une attitude mesurée et inventive pour trouver des solutions moins chères. Toolbox travaille dans une totale transparence, à livre ouvert, et fait bénéficier ses clients des remises accordées par ses prestataires, avec qui nous travaillons depuis longtemps. La maîtrise des coûts passe par la fidélisation des partenaires, l’excellente connaissance du terrain et des possibilités techniques et la recherche créative de solutions parcimonieuses. Nous travaillons main dans la main avec nos clients. Il ne s’agit pas de travailler pour eux, mais avec eux, en ayant une approche claire de la culture d’entreprise et en étant transparents dans nos propositions. Notre force réside dans notre excellente connaissance du terrain et des aspects techniques qui nous permettent de tenir nos promesses. La qualité et le contrôle de celle-ci à toutes les étapes doivent permettre d’offrir du rêve sans que l’on en voie les ficelles. » Management — Mars 2013 —

DOSSIER

Yves Jeanbaptiste Managing director (Faber Digital Solutions)

Photo : Laurent Antonelli / Blitz

« Considérés à raison comme les acteurs d’un métier dont l’avenir est menacé par l’avènement technologique des nouveaux médias, les prestataires de services dans le monde de l’impression traditionnelle doivent plus que jamais s’adapter à ce qu’est le monde de la communication actuellement. En effet, dans un monde où l’information est de plus en plus facile d’accès, dans un environnement où nous sommes passés d’un mode passif à un mode actif, c’est-à-dire où chacun, où qu’il soit, peut aller chercher l’information désirée où que ce soit et à n’importe quel moment que ce soit, tout imprimeur doit, en tant qu’acteur dans le monde de la diffusion de l’information, s’adapter à ces nouvelles méthodes de communication. Pour réussir à négocier la mutation importante que connaît le métier d’imprimeur, celui-ci doit pouvoir capitaliser sur ses connaissances techniques et s’appuyer sur la maîtrise des nouvelles technologies pour continuer à faire évoluer son portefeuille de produits en fonction des attentes du marché. Ceci lui permettra également de proposer des solutions adaptées aux demandes des clients en se basant sur son expertise dans le domaine de la diffusion de l’information par les canaux de communication parallèles et complémentaires au canal papier traditionnel. De par notre expérience et la confiance que nos clients nous accordent depuis plusieurs décennies maintenant, le tout associé à notre engagement et notre implication à toujours innover en fonction des enjeux économiques, écologiques et sociétaux d’un monde en constante mutation, nous sommes en bonne position afin d’acquérir la légitimité nécessaire pour continuer à faire évoluer nos solutions et ainsi garantir la pérennité de notre activité. »

4 CAROLE DE SAMUCEWICZ Head of communication (PwC)

« Comment les métiers de l’imprimerie se réorganisent-ils pour intégrer le ‘tout numérique’ ? Quelle est leur légitimité sur le marché digital ? » 4 Roland Dernoeden Administrateur délégué (Imprimerie Centrale)

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« L’innovation a toujours fait partie intégrante de la politique d’investissement novatrice de l’Imprimerie Centrale. Le marché de la communication change et a de plus en plus recours à l’impression digitale. Pour répondre à la demande, notre parc machines vient de s’étoffer en 2013 de nouvelles presses digitales de dernière génération, ce qui fait d’elle un des principaux parcs d’impression digitale de la Grande Région. Spécialiste de l’édition et de la publication multilingue, nous nous sommes orientés vers le développement des flux documentaires grâce à l’automatisation de la composition et de la diffusion par tout moyen électronique et traditionnel. Ce processus est basé notamment sur la plateforme de production GMC Inspire. De nombreux clients du secteur banque et assurance en ont constaté la valeur ajoutée, tant dans le domaine transactionnel que dans le domaine promotionnel. L’imprimé constitue un canal de communication complémentaire parmi d’autres services de télécommunication électroniques. Nous avons mis en place une plateforme informatique utilisée par les flux documentaires de plusieurs acteurs du secteur financier. Dans le projet Digicash, nous recevons des données sous forme XML et génèrons un QR code renvoyant vers une application Digicash pour permettre de créer un virement bancaire à partir de smartphones. »

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Afterwork talks

Wine & Networking

10X6 ENTREPRENEURS : SUCCESS STORIES

WOMEN ONLY

Les créateurs d’entreprise portent la croissance de demain et font bouger les lignes. Découvrez leurs témoignages, leurs parcours respectifs et les étapes qu’ils ont eu à franchir pour réussir dans leur entreprise. Avec, entre autres, René Grosbusch (Marcel Grosbusch & Fils). MERCREDI 20 MARS (Restaurant Namur, Luxembourg-Hamm)

AGENDA MARS-AVRIL 2013 Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Special event

Afterwork talks

TEDX LUXEMBOURGCITY 2013

CHAMPIONS LEAGUE: REGIONAL AND URBAN DEVELOPMENT

LuxembourgCity

JEUDI 11 AVRIL (Le lieu sera dévoilé en dernière minute)

Special Event

EUROPEAN CSR AWARDS

Special Event

ICT’S CONTRIBUTION TO LUXEMBOURG’S ECONOMIC DEVELOPMENT

Découvrez les entreprises innovantes luxembourgeoises en matière de partenariats RSE ! LUNDI 15 AVRIL This APSI conference will focus on electronic commerce in Europe, highlighting online merchant challenges beyond the 2015 VAT issue! With Jean Diederich and Vincent Wellens. JEUDI 21 MARS 2013

Après le succès de la première édition en 2012, le paperJam Business Club soutient à nouveau l’organisation du TEDxLuxembourgCity.

Quoi de plus classique qu’une soirée gourmande ? Plus original : en réserver l’accès aux membres féminins du Club.

Sofitel Kirchberg (Luxembourg-Kirchberg)

Centre Drosbach (Luxembourg-Gasperich)

Afterwork Talks

BRAIN-DRIVEN FUTURE?

MERCREDI 6 MARS (Mudam, Luxembourg-Kirchberg)

Urban and regional development. Luxembourg: the epicenter of the “Grande Région”. The long-term competitive position of Luxembourg. With, among others, Paul Helminger (Luxair). TUESDAY, MARCH 14TH (EIB, Luxembourg-Kirchberg) Human capital as a driving force of future wealth. The significance of the University for Luxembourg’s society. With, among others, Rolf Tarrach (Université du Luxembourg). JEUDI 18 AVRIL 2013 Université du Luxembourg (Luxembourg-Kirchberg)

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EXPERTISE LE 12 MARS 2013 MATINÉE DE WORKSHOPS 8 H 30 – 13 H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Business Administration – Finance – Legal

Cycle ICT & Innovation

LEADERS-MANAGERS : L’INTELLIGENCE DE L’ÉQUIPE BOOSTE VOTRE EFFICACITÉ. SECRETS DE PERFORMANCE. Des processus de décision flous ou autocratiques, des impératifs opérationnels non acceptés : les sources de stress et de démotivation peuvent être la conséquence d’une organisation dans laquelle chacun ne se retrouve pas. Comment être performant dans ces conditions ? Workshop assuré par Thierry Pace (Consultrade)

SÉCURITÉ DE L’INFORMATION ET ÉCOSYSTÈME DE MARCHÉ De nouvelles offres informatiques en matière de sécurité apparaissent. Workshop assuré par Matthieu Farcot (Smile)

Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

DONNER DE LA VALEUR AJOUTÉE AUX ÉVÉNEMENTS La communication événementielle est un des éléments les plus importants de la stratégie de communication d’entreprise. Face à la multiplication des occasions, il est nécessaire de bien préparer et construire ses projets, pour s’assurer d’un retour le plus efficace possible. Workshop assuré par Netty Thines (Mediation),

WHAT MAKES A DECISION A GOOD DECISION? Decision making is at the heart of managers and leaders daily job. Understanding how good decisions are made is a way to improve effectiveness – and success. Workshop by Roger Claessens (R. J. Claessens & Partners)

Cycle Personal Development Cycle Human Resources

L’ABSENTÉISME EN ENTREPRISE : RAISONS, EFFETS ET REMÈDES Une absence dans une équipe peut avoir de lourdes conséquences sur le fonctionnement d’une entreprise. Que peut-on faire ? Workshop assuré par Guy Castegnaro (Castegnaro)

L’ORATEUR FACE AUX IMPRÉVUS EN TROIS LEÇONS Que faire en cas de panne technique ? Faut-il répondre aux objections ? Comment gérer les interruptions hostiles ? Vous a t-on déjà demandé d’improviser un discours ? Voilà des situations qui peuvent déstabiliser les orateurs, aussi expérimentés soient-ils. Workshop assuré par Pedro Castilho (Verbalius)

EXPERTISE LE 23 AVRIL 2013 MATINÉE DE WORKSHOPS 8 H 30 – 13 H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Business Administration – Finance – Legal

Cycle ICT & Innovation

UN SALAIRE AU-DELÀ DES FRONTIÈRES : SPLIT PAYROLL LUXEMBOURG / FRANCE / BELGIQUE. De nombreuses entreprises luxembourgeoises ont des employés résidents belges, français, qui effectuent aussi bien des prestations sur le territoire luxembourgeois qu’en Belgique et en France. Quel est l’environnement du « split payroll » et comment se concrétise-t-il sur la fiche de paie luxembourgeoise. Workshop assuré par Bart Coone (Securex)

BUSINESS ANALYTICS EXPERIENCE Organisations with a culture commited to analytics, consistently applying analytics to a full range of decisions – from operational to strategic – are aware, agile, focused, aligned and proactive. They are able to anticipate and shape business outcomes and outperform their peers. Workshop by Peter Tegenbosch (IBM)

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

WHAT CAN OTHER INDUSTRIES LEARN FROM DISTRIBUTION CHALLENGES IN THE ASSET MANAGEMENT WORLD ? Is distribution any different in other industries outside of the asset management world? Are we comparing apples and pears? Workshop by Kabanga Michel Kayembe and JoséeLynda Denis (Kurt Salmon) Cycle Human Resources

LES CLÉS DE LA GESTION FUTURE DU CAPITAL HUMAIN Différents outils existent pour mieux comprendre la motivation et le comportement de ses équipes. Ils peuvent s’appliquer à différentes étapes de la gestion des ressources humaines, de manière particulièrement efficace. Workshop assuré par Virginie Scuvée et Véronique Bouronikou (People Primetime)

MANAGEMENT, GESTION DU STRESS ET BONNE SANTÉ Être manager signifie être actif au sein d’un groupe. Les circonstances peuvent augmenter la pression et générer du stress, pouvant à son tour avoir des répercussions sur la santé. Comment éviter le cercle infernal ? Workshop assuré par Thierry Delperdange (Communication, Coaching & Développements)

Cycle Personal Development

SPEED READING – LIRE PLUS RAPIDEMENT ET RETENIR PLUS Le flot d’informations qui nous assiège nous oblige à être de plus en plus efficace. La lecture rapide permet de libérer du temps au profit d’activités plus productives et opérationnelles. Workshop assuré par Artur Sosna (Berlitz)

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Business Administration

« LE BIEN-VIVRE FAVORISE LA PERFORMANCE » En plus des compétences du manager, une bonne organisation permet de diminuer le stress des équipes. Encore faut-il vouloir – et réussir – à la mettre en place. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Thierry Pace (Consultrade) : « L’article 1 du ‘règlement du chef’ – ‘le chef a toujours raison !’ – a la vie dure. »

paperJam Business Club

LEADERSMANAGERS : L’INTELLIGENCE DE L’ÉQUIPE BOOSTE VOTRE EFFICACITÉ. SECRETS DE PERFORMANCE Des processus de décision flous ou autocratiques, une organisation trop centralisée, des impératifs opérationnels non acceptés, voire inadaptés… Les sources de stress et de démotivation des équipes sont légion et sont souvent la conséquence d’une organisation dans laquelle chacun ne se retrouve pas. Comment être performant dans ces conditions ? Workshop : le 12 mars de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Thierry Pace (Consultrade)

Monsieur Pace, on met souvent l’accent, dans le management, sur les « compétences personnelles » du manager. Il y a également l’organisation générale de l’entreprise. Primordial? « Pour faire une analogie sportive : c’est le pilote de Formule 1 et sa voiture. Il faut que les deux soient au top pour gagner. Des organisations mal définies, par exemple, induisent du stress sur chaque membre de l’équipe, manager ou collaborateur : qu’est-ce qu’on attend de moi ? Ai-je bien fait ? Est-ce que je dois prendre une initiative ? D’un autre côté, un manager qui a mal compris sa tâche mettra l’organisation en défaut. On a, de la part des collaborateurs, l’envie d’avoir une meilleure qualité de vie. Le besoin d’avoir une meilleure productivité, une meilleure efficacité économique, n’estce pas incompatible avec cette envie de mieux vivre ? Surtout dans un contexte concurrentiel ? « Il y a là un préjugé à la fois important et tenace ! En fait, justement le bien-vivre favorise la performance. Le contexte de concurrence mondiale favorise le stress. Il n’y a pas de formule magique pour régler ça évidemment. L’objectif est double : ne pas en rajouter sur les domaines que l’on maîtrise et tenir le niveau de stress sous le seuil de tolérance. L’équipe est tout à fait sensible à ces efforts. D’une part, elle les prendra en compte et les saluera à sa façon et, rapidement, elle participera spontanément à cette démarche. C’est

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vraiment une spirale vertueuse qui s’enclenche de cette façon : des équipes plus satisfaites répondent mieux aux demandes managériales, les managers ont plus de résultats. Les directions, plus satisfaites et convaincues par ces résultats, écoutent d’autant plus et répondent mieux aux demandes. Lorsque l’on parle de mieux exploiter les potentiels des collaborateurs, n’est-on pas dans un discours un peu creux, étant donné la réalité du terrain ? « Il y a dans cette perception de la ‘réalité du terrain’ une sous-estimation manifeste des capacités des uns – les collaborateurs – et une surestimation des capacités des autres – les chefs. L’article 1 du ‘règlement du chef ’ – ‘le chef a toujours raison !’ – a la vie dure. Pourtant, l’histoire est pleine d’exemples d’organisations reposant sur un seul homme : toutes se sont effondrées. Qui connaît mieux son travail que celui qui le fait tous les jours, huit heures par jour ? Celui qui sait est indispensable. À partir de là, la question devient : comment en tirer parti ? Cet être humain qu’est le chef a aussi ses limites. Il va les repousser grâce à ses interactions avec les autres. À partir d’objectifs définis par un autre pouvoir, il faut percevoir comment s’y prendre avec l’équipe, savoir agir avec elle pour servir ces objectifs. Ça s’apprend. Ça construit un vrai pouvoir solide parce qu’il produit des résultats. »

Communication

« UNE EXPÉRIENCE DE MARQUE INTENSE » Le monde de l’événementiel doit de plus en plus structurer son approche et démontrer la valeur ajoutée aux organisateurs… Le but : expliquer son apport. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Netty Thines (Mediation) : « Il est facile de mesurer les réactions et les intentions d’action après un événement. Il est également clair qu’il n’est pas évident de suivre les résultats à moyen terme. »

Madame Thines, les entreprises sont-elles, aujourd’hui plus qu’hier, sensibles au besoin d’un retour sur investissement, dans le domaine de l’événementiel ? « Je dirais que oui ! Avec les difficultés auxquelles beaucoup d’entreprises doivent faire face, il devient important de savoir justifier les investissements dans tous les domaines. L’heure n’est plus au faste, mais à la cohérence, à la différenciation et à l’apport de valeur ajoutée. L’événement est une vraie opportunité en termes de fidélisation et même de développement de chiffre d’affaires. En créant une expérience de marque intense, la qualité du contact devient très importante. En quoi la fixation d’objectifs à un événement permetelle de mieux l’organiser ? Est-ce une raison de choix dans son contenu, ou de rationalité dans le type de prestations et de budget ? « Fixer des objectifs mesurables est la première étape pour organiser son événement. Cela permet de définir le format et le concept. En effet, on ne communique pas avec ses équipes comme avec ses clients. De même, on ne présente pas un nouveau produit comme on célèbre son anniversaire. Le message à passer, la définition de la cible ainsi que les objectifs sont les principaux éléments qui définissent votre

événement. De là découlera un budget qui est fortement conditionné par les aspects logistiques, c’est-à-dire le lieu, le nombre de personnes et le catering.

paperJam Business Club

Le suivi des résultats d’un événement est-il utile ? Le client doit-il s’organiser pour mieux faire les choses ? « Il est facile de mesurer les réactions et les intentions d’action après un événement. Il est également clair qu’il n’est pas évident de suivre les résultats à moyen terme. En effet, cela nécessite tout d’abord une volonté de la part des entreprises de jouer la transparence et de ne pas se cacher derrière des a priori. De plus, dépendant de ce qu’on veut évaluer, l’entreprise doit être structurée de manière adéquate et posséder le savoirfaire nécessaire. Par exemple, si on se fixe comme objectif l’augmentation de la productivité, il est alors important d’avoir défini, en amont, les paramètres qui caractérisent cette variante en interne. Il est également important de se donner les moyens pour isoler les résultats de son événement des autres initiatives. Le suivi des résultats d’un événement sert à mieux investir son argent par la suite. Mais, il sert également à remettre en question l’utilité de son événement, et enfin à vérifier si sa conception répond aux attentes d’impact. »

La communication événementielle est un des éléments les plus importants de la stratégie de communication d’entreprise. Face à la multiplication des occasions, il est nécessaire de bien préparer et construire ses projets, pour s’assurer d’un retour le plus efficace possible.

DONNER DE LA VALEUR AJOUTÉE AUX ÉVÉNEMENTS

Workshop : le 12 mars de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenante : Netty Thines (Mediation)

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/NPF30012013 CONFÉRENCES

LA NOUVELLE PLACE FINANCIÈRE Le mercredi 30 janvier, plus de 130 personnes ont assisté, chez Namur, aux présentations de ce que pourrait être la place financière luxembourgeoise de demain. Photos Jessica Theis

01. Ksenia Zhitina (HBSC Private Bank), David Moscato (Premier Tax) et Jean-Marc Schaeffer (HBSC Private Bank) 02. Christophe Henry (Start People) et Laurent Kratz (NFS) 03. Karim van Den Ende (KV Associates)

07. Jean-Jacques Picard (Luxembourg for Finance) 08. Marc Lauer (Foyer) et Pit Hentgen (La Luxembourgeoise)

09. Marie-Jeanne Chèvremont (MJC) et David Hagen (CSSF)

04. Gabriel Bleser (Legitech) 05. Grégory Huret (PwC)

06. Carole Caspari (Altéa Immobilière)

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/Workshops05022013 FORMATION

MATINÉE DE WORKSHOPS Traditionnel rendez-vous mensuel, à l’Abbaye de Neumünster, le 5 février, en présence de plus d’une centaine de personnes. Photos Jessica Theis

01. Nadine Nepper (Deloitte)

06. Arnaud Mallick (Advanzia Bank)

02. Dany Winbomont (Best Management)

07. Barbora Albinova (OpenField)

03. Carole Caspari (Altea Immobilière)

08. Fabienne Pitsch (Property Partners) et Virginie Echelin (Securex)

04. Frédéric Cousin (ING Luxembourg) 05. Sebastian Eberwein (FranklinCovey Luxembourg)

09. Niriti Mehta (Millicom), Lena Wittbjer (Mach) et Viviane Harnois (POG) 06

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/Delano06022013 ANNIVERSAIRE

EN VERT ET AVEC TOUS ! Le 6 février, le magazine anglophone Delano, édité par Maison Moderne, a célébré ses deux ans d’existence lors d’une soirée festive à l’Atelier. Photos Jessica Theis

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01. Emma et Diarmuid O’Leary (Ambassadeur d’Irlande au Luxembourg) 02. Didier Quaring (den Atelier) 03. Sharon March (Senior March Consult) et Pit Pirrotte (Living.Room) 04. The Shanes 05. Carlo Schneider (Tailor-Made) et Mario Hirsch (European Union Institute for Security Studies)

06. The Luxembourg Roses 07. Vincent Wilwers et Sandrine Szylar (Comed) 08. Jim Kent (The Insiders) 09. Aaron Grunwald, Luciana Restivo et Duncan Roberts (Delano) 10. « Party Time ! »

Human Resources

L’ABSENCE, UN TORT ? Combattre l’absentéisme est un enjeu important pour les entreprises, surtout celles dont les effectifs sont limités. Sur le plan légal, les employeurs ne sont pas démunis. Texte Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Guy Castegnaro (Castegnaro) : « Une absence longue et répétée dans le temps peut être suffisante pour licencier un collaborateur. »

Si, dans des périodes de croissance économique faste, l’absentéisme était un problème gérable, ses effets dans un contexte économique tendu sont plus sensibles. Équipes réduites, poids sur la rentabilité économique, risques d’insatisfaction des clients… autant de raisons de s’en inquiéter et de tenter de gérer les choses au mieux pour les responsables d’entreprise. Statistiquement, le phénomène semble stable ces dernières années. L’attitude des employeurs, elle, est plus pointilleuse. Pour Guy Castegnaro, fondateur du cabinet Castegnaro, spécialisé dans le droit du travail, « les employeurs sont bien entendu plus sensibles pour tout ce qui relève du comportement des individus, comme sur leur respect de la discipline ou de la performance ». Autrement dit, les employeurs ont tendance à conserver les informations et à constituer des dossiers pour certains collaborateurs insuffisamment impliqués. Pour les personnes malades, la jurisprudence « reconnaît qu’une absence longue et répétée dans le temps peut être suffisante pour licencier un collaborateur ». Autrement dit, les juges reconnaissent qu’une personne malade trop souvent et trop longtemps peut se faire licencier si ses absences perturbent le bon fonctionnement de son entreprise ou de son département. Autre source d’absence des salariés : les accidents du travail. Les chiffres sont tendanciellement à la baisse depuis le début des années 2000, et tous les secteurs travaillent à les faire encore baisser. Le développement des maladies profession-

nelles semble être en revanche un sujet de plus en plus récurrent. « Il y a dans le domaine des zones grises. Lorsqu’il y a une dépression, du stress en excès ou des cas de suicide, il n’y a pas encore, comme en France, de reconnaissance du caractère professionnel de la maladie. » La raison : la difficulté d’attribuer la responsabilité de l’acte ou de l’état de santé à des causes liées à l’activité économique, plutôt qu’à des causes privées. De manière plus générale, les façons de travailler ont fortement évolué ces dernières années, avec le développement du team building ou du télétravail. Or la législation est encore adaptée à des modes de fonctionnement des entreprises plus anciens, en travail posté, dans les locaux de l’entreprise, avec des horaires fixes. « Il est difficile de prouver qu’un accident, alors que l’on travaille de chez soi, est lié à son activité professionnelle… Comment prouver que l’on est tombé dans l’escalier alors que l’on allait chercher une feuille dans l’imprimante ? » Ces nouveaux phénomènes ne doivent cependant pas faire penser que l’employeur est totalement démuni face à l’absentéisme. Il peut par exemple adopter une approche plus stricte pour les certificats émis par le médecin : « Il est possible de demander un justificatif dès la première journée d’absence, il n’est pas nécessaire d’attendre le délai de trois jours… » De la même manière, sur le plan contractuel, l’employeur peut prévoir des incitations à la présence : « On peut mettre en place des primes d’assiduité, versées en fin d’année si l’on n’est pas absent, ou peu absent. »

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ABSENTÉISME EN ENTREPRISE : RAISONS, EFFETS ET REMÈDES Une absence dans une équipe peut avoir de lourdes conséquences sur le fonctionnement d’une entreprise. Que peut-on faire ? Workshop : le 12 mars de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant Me Guy Castegnaro (Castegnaro)

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ICT & Innovation

AMÉLIORER SA SÉCURITÉ PAR L’ÉCHANGE La mise en place de bonnes pratiques pour la sécurisation de son système d’information peut passer par la sensibilisation et le dialogue, au-delà des frontières traditionnelles de l’entreprise. Texte Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Matthieu Farcot (Smile GIE) : « Les petites entreprises n’ont pas les moyens. Ou tout simplement, elles ne comprennent pas que les problèmes de sécurité les concernent également. »

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SÉCURITÉ DE L’INFORMATION ET ÉCOSYSTÈME DE MARCHÉ Améliorer la sécurité de son système d’information ne doit pas être un exercice solitaire. De nouveaux outils sont déployés au Luxembourg pour permettre un partage d’informations entre les acteurs, offreurs et demandeurs d’informations. Workshop : le 12 mars de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Matthieu Farcot (Smile)

Les brèches de sécurité informatique font régulièrement la une de la presse généraliste ou grand public. Les derniers développements de l’opération « Octobre Rouge » en attestent. Mais on se souvient aussi, en 2011, des soucis rencontrés par Sony lorsque des pirates s’étaient emparés des données personnelles de plusieurs dizaines de milliers de joueurs du PlayStation Store. À côté de ces grandes affaires, les PME se croient quelquefois épargnées, sinon peu concernées. Erreur ! La difficulté de la matière, selon Matthieu Farcot, business development manager chez Smile, est que « les petites entreprises n’ont pas les moyens. Ou tout simplement, elles ne comprennent pas que les problèmes de sécurité les concernent également. » Même si l’infrastructure informatique n’est que de support, et n’intervient pas dans le cœur de métier de l’entreprise, il est néanmoins nécessaire de se pencher sur la question de la sécurité. Le défi devient alors de réussir la sensibilisation des équipes dirigeantes. Une difficulté provient de la variété de risques, autant que de structures. M. Farcot explique ainsi la nature de l’approche de Smile, qui tient compte des coûts associés, ainsi que du

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contexte particulier : « Nous avons un certain nombre d’outils que nous mettons à disposition des utilisateurs, mais également des prestataires. Par exemple, pour ce qui est du matériel de sensibilisation, nous proposons des bases, sous licence ‘creative commons’, qui permet aux prestataires de les utiliser et les distribuer à leurs clients, sans même devoir absolument faire savoir qu’il vient de chez nous. » Le but est également de travailler de manière transversale, en mutualisant les approches dans certains secteurs. « Il peut y avoir des obligations sectorielles particulières, qui obligent à plus se concentrer sur certains points. » L’idée est alors, en collaborant avec les fournisseurs et les utilisateurs, de déployer une démarche permettant d’accélérer les analyses des risques, du fait de leur adaptation au contexte particulier d’une structure. « Le but n’est pas de monter une offre commerciale concurrente à ce qui se fait sur le marché, mais de construire des compétences et des connaissances, qui seront au fur et à mesure transférées vers le marché. » Autrement dit, l’obtention d’un niveau de sécurité correct dans certains secteurs passera par la création d’un véritable écosystème, réunissant les prestataires et les utilisateurs des prestations, chacun apportant son expertise et ses besoins.

Management

“ SEE THE BIG PICTURE” Decision making is the real manager challenge: being wrong can cost a lot. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Roger Claessens (R. J. Claessens & Partners): “45% to 50% of all our decisions are wrong.”

Mister Claessens, managers and leaders are constantly required to make decisions. Is it possible to lower the number of bad decisions? “Thinking about decision making is not a waste of time when one does consider that, according to some authors, 45 to 50 percent of all our decisions are wrong. So if you have the impression that you have made a wrong decision, at a point in time, do not worry! You are not the only one. Having said that, not all wrong decisions bear unwanted or disastrous consequences! Being wrong is part of risk taking and will lead to failure. Failure should be more readily accepted as it usually is the start of an improvement, not just of the decision making process. Do methods exist to enable decisions? Like many methods are those not too theoretical? “We are not talking here about typical engineering decisions where, as we all know, we have been able to develop reliable methodologies. For normal day to day business or private decisions, we have tools at our disposal that most of us use or at least know, such as lean thinking, the seven stages of the decision making process, or the three R’s (reflect, respond, revise). Most of them are applicable and practical but lead to the same point, i.e., when people believe a conclusion is true, they are also very likely to believe the arguments that appear to support it, even when these arguments are unsound or data are of poor quality, or plainly wrong. When we are tired or frustrated we often make statements rather than asking questions. By the same token, we make rash decisions rather than think about them. The answer is to be aware of whom we are and to take care of whom we are, mentally and physically. Being able

to see the big picture in a relaxed and structured manner is the issue. It is a mental discipline. It is a way to lead our business and private life rather than life leading us. Is this theoretical?

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Decisions are often seen as an individual process. Preferably should they not be more “collaborative”, making the manager a kind of “referee”? “There is a house on fire. The officer in charge ‘feels’ that something is unusual about that particular fire: extreme heat, no indication where it started. He calls upon his team to leave the house and save their lives. He acts upon pure intuition. He can do so because he has seen many houses burning, because he has often been exposed to that situation, because he perfectly knows that environment. The second example comes from the States. Joe Biden, commenting upon the decision of going after Osama Bin Laden. ‘The president goes to each member of the security committee and says: what do you recommend? The answers differ… well mister president, there is 50 percent chance of this and so much of that…’ Ultimately the president, after careful listening to all the arguments, makes his decision known, based on his intuition but after an in depth analysis of all likely consequences!’ Fortunately few of us have to make life threatening decisions but what we can learn from those two examples is that at times we have to act as a referee, or as a leader, but at times we are alone, totally alone, and have to jump in the deep blue water. Most of us work in team, in corporations or in SMEs, seldom alone. Consequently listen, listen, listen… And do not be afraid to make a wrong decision!”

Decision making is at the heart of managers and leaders daily job. Understanding how good decisions are made is a way to improve effectiveness – and success.

WHAT MAKES A DECISION A GOOD DECISION?

Workshop : March 12 from 8.30 a.m. to 1 p.m. Registration : www.club.paperjam.lu Speaker : Roger Claessens (R. J. Claessens & Partners)

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/CEO24012013 COCKTAIL

LES CHEFS SE RETROUVENT Rencontre le 24 janvier entre CEO et chefs cuisiniers d’Euro-Toques, dans les locaux de Maison Moderne. Un rendez-vous bisannuel désormais incontournable… Photos Jessica Theis

01. Pieter Coopmans (ING Life Luxembourg) 02. Peter Koërner (Euro-Toques) 03. Jacques Brauch (Soludec) 04. Emmanuel Begat (Ebsylon) 05. Alexis Meyer (USG Legal)

06. Freddy Brausch (Linklaters) 07. Chopra Jyoti (BNY Mellon)

08. Antonella Salerno (Cabinet Cortese et Salerno) 09. Kristof Della-Siega (Plan K) et Danielle Dichter (Bizart) 10. Rachel Treece (Fast) 07

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Personal Development

LA LANGUE EST UN MUSCLE… Comment gérer les imprévus lorsque l’on s’exprime face à un groupe ? Entre un problème technique, un trou de mémoire ou une interruption impromptue, il faut être capable de redresser la situation. Le seul moyen : l’entraînement et la préparation. Texte Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Pedro Castilho (Verbalius) : « Le talent est un avantage dans tous les domaines, car il facilite l’apprentissage et l’assimilation. »

Lorsque l’on doit prendre la parole en public, on peut se préparer… mais peut-on se préparer à l’imprévu ? Oui et non… Parmi ces « incidents » de parcours, certains sont plus classiques, d’autres plus surprenants. « Le plus fréquent, et aussi le plus craint, est le trou de mémoire. Mais il y a aussi les pannes ‘techniques’ comme le Powerpoint qui refuse de démarrer. Et encore les interventions du public, voulues ou impromptues, amicales ou hostiles… », détaille Pedro Castilho (Verbalius). Quant à savoir si l’on peut réussir à se préparer pour de telles éventualités… « Il est évident qu’il est impossible de tout préparer et de tout prévoir dans le moindre détail. Le fait est que plus vous vous préparez et prévoyez les éléments qui pourraient vous déstabiliser une fois sur scène, et moins ils auront d’impact sur vous et la qualité de votre rendu. » Autrement dit, même si par définition l’imprévu est imprévisible, ses conséquences peuvent être circonscrites. « Ce qui est important, c’est donc d’apprendre à ‘gérer’ les imprévus, de façon à ce que l’orateur apparaisse comme celui qui maîtrise la situation au

lieu de la subir. » La pratique, l’exercice, la préparation restent donc les mots clés de la réussite d’une prise de parole en public. C’est elle – et elle seule – qui permet de conserver le contrôle du déroulement de son intervention. Et il ne faut pas compter, dans une telle situation, sur une quelconque improvisation, qui permettrait de se sortir d’un moment pénible : « le talent est un avantage dans tous les domaines, car il facilite l’apprentissage et l’assimilation. Mais un talent que l’on ne travaille pas est un peu comme un muscle que l’on n’entraîne pas : il a tendance à s’atrophier. La préparation, même la plus sommaire, accompagnée de l’expérience que l’on acquière au fil des années restent à mes yeux la meilleure façon de gérer les imprévus dans la prise de parole en public. » Les orateurs, réguliers ou exceptionnels, doivent donc, pour être performants dans leurs interventions, admettre la nécessité de l’entraînement – ou, dit autrement, savoir se faire humbles et remettre leur ouvrage sur le métier, pour être capable de repriser les éventuels accrocs imprévus.

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L’ORATEUR FACE AUX IMPRÉVUS EN TROIS LEÇONS Que faire en cas de panne technique ? Faut-il répondre aux objections ? Comment gérer les interruptions hostiles ? Vous a-ton déjà demandé d’improviser un discours ? Voilà des situations qui peuvent déstabiliser les orateurs, aussi expérimentés soient-ils. Workshop : le 12 mars de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Pedro Castilho (Verbalius)

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INDEX

INDEX A Abracadabra 43 Accentaigu 86 Advanzia Bank 95 Albinova Barbora 95 ALD Automotive 38 All Maid 54 Allen & Overy 14, 38, 39 Altea Immobilière 94, 95 Ambassade d’Irlande au Luxembourg 96 Apex 53 Arche Family Office 38, 39, 40 Arendt & Medernach 14 Arendt Carlo 84 Armando Testa Brussels 46 Arthur Welter 10 Arvieux Sophie 39 Association Luxembourg Alzheimer 56 ASTI 48 Audit & Compliance 38 Autodistribution Losch 54 Autopolis 50 Avenue International 86

B Baker & McKenzie Luxembourg 39 Banque Privée Edmond de Rothschild Europe 38, 39, 40 Banque Raiffeisen 48 Barbaro David 30 Bataille Christophe 86 BDO 39, 40 BeeWee 67, 82 Begat Emmanuel 100 Bensadoun Didier 38, 40 Berlitz 39, 91 Berrane Hocine 18 Bertoldo Serge 28 Best Brigitta 40 Best Larissa 40 Best Management 95 BGL BNP Paribas Luxembourg 44 Bherman Motors 54 Bianco Christophe 24 Biever Luc 43 Bil 2, 42, 64 Binsfeld 42, 48, 51, 52, 54, 64, 80 Binsfeld Marc 42, 64 Bizart 100 Bleser Gabriel 14, 94 BNY Mellon 100 Bouchar Fred 43 Bouronikou Véronique 91 Brasserie Nationale 46 Brauch Jacques 100 Brausch Freddy 100 Breckler Sven 82

C CA Assurances 18 Cabinet Cortese et Salerno 100 Cactus 56 CALI Europe 18 Cambon Katia 39 Canon 22 Capita 45 Cardif Lux Vie 40 Cargolux 50 Caspari Carole 94, 95 Castegnaro 91 Castegnaro Guy 91 Castilho Pedro 91, 101 Cegedel 64 CEL 40 Centre national sportif et culturel D’Coque 58 Centre culturel de rencontre Abbaye de Neumünster 79 Chambre de commerce 43 Chambre des métiers 46 Chambre des salariés 71 Chèvremont Marie-Jeanne 94 CHNP d’Ettelbruck 40 City Magazine 4 CK 85 Claessens Roger 91, 99 CLC 10 Clearstream 40 Club des Annonceurs 64 Comed 42, 48, 49, 50, 54, 64, 96 Communauté des transports 54 Communication, Coaching & Développements 91 Concept Factory 42, 46, 50 Confederation of British Industry 40 Consultrade 91, 92 Coone Bart 91 Coopmans Pieter 100 Cousin Frédéric 95 Coxet Jérémy 78 Createam 56 CRP Henri Tudor 26 CRP Santé 40 CSSF 94 CVCE 50

402 personnalités & entreprises ont été citées sur les 108 pages de ce cahier « Management ».

D De Samucewicz Carole 88 Debuisson Stéphanie 86 Dechmann Communication 46, 48, 50, 55, 59, 78 Delahaye Cédric 39, 84 Delannoy Anne-Cécile 40 Delano 96 Della-Siega Kristof 100 Deloitte 38, 95 Deloitte Luxembourg 26 Delperdange Thierry 91 den Atelier 96 Denis Josée-Lynda 91 Dernoeden Roland 88 Dété / Mad about soul 80 Dichter Danielle 100 Diederich Jean 90 Do Recruitment Advisors 102 Domaines Vinsmoselle 54

G Gansen Frank Garrouche Nordine Generali Patrimoine Getronics Ghielmini Damien Ghyssaert Hans Gilliéron Éric Goetzinger Pol Goossens Didier Gottschol Alcuilux Graas Laurent Grosbusch René Groupe Crédit Agricole Groupe Ejo Grunwald Aaron Guenane Samy

H E Eberwein Sebastian 95 Ebsylon 100 Echelin Virginie 95 Editus 37 Elvinger, Hoss & Prussen 38, 39, 84 Emotion Event Management 87 Enovos 42, 48, 64 Enterasys 27 Entreprise des P&T 43, 58 Ernst & Young 40 Ernster Fernand 43 Ernzer Patrick 43 European Union Institute for Security Studies 96 Euro-Toques 100 Excellium 24

F Farad International 39 Farcot Matthieu 91, 98 Fast 100 Fidewa Audit 39, 40 Fidewa-Clar 38, 39, 40 Fiduo 17 FNR 40 Fondation Intertrust 39 Fornacciari Eric 30 Foyer 94 FrameArtMedia 58 Frank John 96 FranklinCovey Luxembourg 95 Fujitsu 26, 31

Haag Helmut Haas Marc Hackel Séverine Hagen David Hanzen Jacques Harnois Viviane HBSC Private Bank Helminger Paul Henckes Nicolas Henoumont Françoise Henry Christophe Hentgen Pit Hilbert Daniel Hirsch Mario Huret Grégory

40 80 40 94 40 95 94 90 14 88 94 94 40 96 94

I IBM 22, 91 Imprimerie Centrale 47, 88, 14 Imprimerie Faber 88 Imprimerie Victor Buck 14 In tech 23 INFPC 36 ING Life Luxembourg 100 ING Luxembourg 44, 55, 95 Intertrust Luxembourg 39 IP Avantiq 40 IP New Media 44 IP(!)Productions 54, 56, 58 Iris ICT 22 Iris Productions 40 ITM 56

J Junge Frank Jyoti Chopra

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40 13 40 40 26 86 42, 64 42, 64 64 39 42, 64 90 18 40 96 78

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INDEX

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

K Kadar Johannes 42, 64 Kayembe Kabanga Michel 91 Kent Jim 96 Kichechef 58 Kirchen Kim 46 Kleyr Grasso Associés 39 Koërner Peter 100 Kosmo Communication 83 KPMG 38, 39, 40 Kratz Laurent 94 Kurt Salmon 91 KV Associates 94

L L’essentiel 48, 58 La Luxembourgeoise 94 Lab DataVault PSF 28 Lambert Matthieu 40 Laouti Fredj 40 Lauer Marc 94 Lefebvre Jean-Paul 43 Legicenter 14 Legimag 14 Legitech 14, 94 Lepage Jonathan 38 Librairies Ernster 43 Lifteurop 39 Linklaters 100 Linster Studios 58 Living.Room 96 Lola 42, 48, 64 Loyens & Loeff 39 Lucas Dany 87 Luxair 90 Luxaviation 52 Luxembourg Air Rescue 44 Luxembourg for Finance 94 Luxgsm 77 Luxinnovation 69

Mach 95 Mad about soul 49, 50, 54, 55, 58 Magnani Gerti 39 Mahnkopf Rainer 39 Maison Moderne 42 Mallick Arnaud 95 Manso Danny 42, 64 Marcel Grosbusch & Fils 90 March Sharon 96 Marchal Grégory 38 Markcom 64 Marques Jorge 30 Marques Michel 40 Matera Dominique 36 Mazeaud Fanny 39 MCI Group 40 Media Marketing 43 Mediation 40, 56, 77, 91, 93 Mehta Niriti 95 Meyer Alexis 100 Michael Page 57 Michaux Bernard 43 Miesel Martin 39 Mikado 49, 52, 56 Millicom 95 Ministère de l’Économie et du Commerce extérieur 14 Ministère de l’Égalité des Chances 49 Ministère du Développement durable et des Infrastructures 49, 56 MJC 94 Moast 56 Mobey 55 Moreau Bernard 28 Mores Olivier 43 Moscato David 94 Moskito 55, 58, 89 Mouttaki Charif 40 Muller Claude 42, 64

N Namur Nepper Nadine Nesser Claude New Spirit NFM Trading NFS NGR Consulting Noble & Scheidecker Notarangelo Francesco Notre TV Nvision

94 95 80 84 52 94 13 39 40 58 46

Pace Thierry Parduyns Xavier Paulet Rudy Payal Marc People Primetime Perez Michèle Petrucci Caroline Philharmonie Picard Jean-Jacques Pirrotte Pit Pisano Alexis Pitsch Fabienne Plan K Plattes Ferry Platz Carole POG Prefalux Premier Tax Property Partners PwC PwC Luxembourg

S 92, 91 78 38 26 91 38 39 42, 64 94 96 28 95 52, 100 39 87 95 50 94 95 35, 88, 94 28

Q Qualys Quaring Didier

24 96

R R. J. Claessens & Partners 91, 99 Radar 56 RAK Porcelain Europe 52 Raphael Laurence 14 Raposo 55 Real Solutions 29, 30 Remedia 89 RemediaVanksen 78 Restivo Luciana 96 Risk Information & Technology 77 Roberts Duncan 96 Rockhal 42 Rosenfeld Marc 77 RSM Audit Luxembourg 40 RSM FHG & Associés 40 RTL 42

Saar Ferngas 64 Salerno Antonella 100 Salvador Fernando 83 Schadeck Raymond 43 Schaeffer Jean-Marc 94 Schneider Carlo 96 Schroeder Christine 32 Scuvée Virginie 91 Securex 91, 95 Sécurité routière 49 Seezam 77 Senior March Consult 96 Sicre Jessica 40 Sidor 46 SIGI 46 Slendzack Philippe 17 Smalux 39 Smile 91, 98 Sofitel Luxembourg Europe 86 Sogeti 40 Soludec 100 Sony 98 Sosna Artur 91 Soteg 64 Sources Rosport 49, 50 Start People 94 Steichen Nicolas 38 Stipulante Lorenzo 39 Szylar Sandrine 96

T Tailor-Made 96 Tango 30, 52 Tarrach Rolf 90 Technicolor 39 Tegenbosch Peter 91 Telindus 30 Terpstra Douwe 38 TF1 40 The Factory Group 64 The Insiders 96 The Luxembourg Roses 96 Theriez Marie-Anne 40 Thines Netty 77, 91, 93 TNS-llres 43 Toolbox 61 Toolbox Luxembourg 87 Toussaint Philippe 38 Tower Training 96 Traiteur Steffen 75 Treece Rachel 100

O O’Leary Diarmuid O’Leary Emma O’Shea Andrew OpenField Opexia PSF Optique Moitzheim Orange Orange Luxembourg Otto Frédéric Ouedraogo Moussa

96 96 39 95 13 49 52 28 38, 39 26

En route vers la mobilité de demain.

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04/09/12 17:06

U Ubizen Université du Luxembourg USG Legal Utopia

24 90 100 32

V van Den Ende Karim 94 Vanksen 55 Velluet Céline 82 Verbalius 91, 101 Ville de Luxembourg 48 Vitis Life 39 VKGP 81 Volkswagen 55 Vous 44, 46, 49, 55

W Watrin Xavier Wellens Vincent Welter Josée Welter Marianne Welter Viviane Wili Wilwers Vincent Winbomont Dany Wittbjer Lena

22 90 10 10 10 82 96 95 95

Y Yellow.lu 55, 58, 83, 103 Yves Jeanbaptiste 88

Z Zhitina Ksenia ZID Card

94 49

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Éditeur Maison Moderne ™ www.maisonmoderne.lu Téléphone (+352) 29 66 18-1 E-mail publishing@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger, Rudy Lafontaine et Thierry van Ingelgom.

Rédaction Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Maison Moderne Media Sales Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail mediasales@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Directeur commercial Francis Gasparotto (-33) Assistante Tania Henriques (-235) Direction des grands comptes Sabine Aulotte (-68) Chargés de clientèle Simon Béot (-34), Marilyn Baratto (-42) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

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