paperJam management decembre 2012

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décembre 2012 Management

Management

Décembre 2012

r e i l i b mo

imeloppementms ent e s s i t s e v In l e i t n e d i e s c é a R p s k Wor

Dév

Dossier :

immobilier

Management

Les partenaires indispensables du changement stratégique

Business Administration

Au Luxembourg et au-delà : pour l’ouverture d’esprit

ICT

Plates-formes virtuelles : lever les frontières

Human Resources

Le bâtiment dans le durable : « réévolution » qui court

Communication

Élargir le champ d’action : demain, les liens

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éDITO

Décembre 2012

par Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction, rédacteur en chef – paperJam

Ro I

l semblerait qu’il n’y ait, en ce bas monde, que deux sortes de bulles qui n’éclatent jamais : celles du pape, et celle de l’immobilier luxembourgeois.

Depuis le temps que les prix d’accession à la propriété sont en hausse au Grand-Duché, bon nombre d’observateurs, plus ou moins avertis, ne cessent de brandir la menace d’un éclatement imminent, étant bien entendu que le marché ne saurait supporter très longtemps une continuelle poussée fiévreuse, excessive, voire anormale, soit l’élément constitutif de ladite bulle.

Entre 2007 et 2011, par exemple, les prix des appartements ont augmenté de 9,4 % dans le pays, alors que la moyenne de la zone euro est inférieure à 1 %. La progression reste néanmoins très proche de ce que connaissent la Belgique ou la France notamment, et demeure en corrélation avec un niveau de croissance économique qui est resté assez important dans le pays.

Auparavant, entre 1975 et 2006, les prix avaient été multipliés par… neuf, alors que, entre 1997 et 2006, l’indice nominal des prix immobiliers avait bondi de 75 %, correspondant à un taux de croissance annuel moyen de l’ordre de 10 %. Cette situation avait incité la

f i v e g u

Banque centrale du Luxembourg à publier, en mai 2006, un cahier d’études s’interrogeant, justement, sur le danger – ou non – d’une telle bulle au Luxembourg. « S’il reste difficile d’affirmer avec certitude que le marché immobilier luxembourgeois n’est pas et n’a jamais été caractérisé par l’apparition de bulles spéculatives, notre analyse montre, tout de même, que les prix ne sont pas systématiquement déconnectés des fondamentaux », était-il écrit en conclusion de ce working paper.

Six ans après, le constat serait sans doute similaire, si la même étude devait être refaite.

Et la perception que semble avoir la population de la situation n’est pas de nature à imaginer qu’il en soit autrement dans les prochaines années. Selon une étude, menée à l’échelle internationale par ING, et relayée au Luxembourg par TNS Ilres, 74 % du millier de Luxembourgeois interrogés s’attendent à ce que les prix des biens immobiliers augmentent encore ces prochaines années. Ils sont 93 % à juger les prix des biens immobiliers élevés et près de 45 % pensent qu’il y aura, tôt ou tard, un éclatement de la bulle immobilière…

Si les particuliers font grise mine, les professionnels aussi grognent. Récemment, les représentants de la Fédération des Artisans et

de la Chambre des Métiers ont fait connaître au gouvernement leurs ressentis dans le contexte de la politique du logement. Il s’agissait, en particulier, de fustiger les démarches administratives trop lourdes et le manque de terrains qui rendent compliquées, quand ce n’est pas impossible, des expansions d’activités.

Pendant ce temps-là, la population du pays augmente de quelque 10.000 unités chaque année. Les besoins en nouveaux logements sont estimés, annuellement, à environ 4.000 par la Chambre des Métiers, alors que les statistiques établissent qu’il ne s’en est construit en moyenne que 2.600 par an, sur les dix dernières années, et que 7.700 ha de terrains sont encore non construits.

Tous les voyants semblent donc au rouge vif.

Augmenter l’offre des terrains et simplifier les procédures sont, de l’avis de tous, deux des voies à suivre pour éviter de s’engager dans une impasse. Une nouvelle fois, le pouvoir politique est placé devant ses responsabilités, et il est à espérer que les autres urgences économiques et financières du moment ne relègueront pas cette problématique au second rang. Sans quoi le pape pourrait bien définitivement se trouver définitivement seul dans sa bulle intacte.

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Sommaire

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men t

10 Interview

Romain Braas (Bâloise Assurances)

« Le jour J, on se rend compte qu’il y a encore beaucoup de choses qui n’ont ni été dites, ni faites »

14 Analyse

Pascal Denis (Accenture)

Les partenaires indispensables

business a dm

inistratio

n

16 Interview

Franck Charpentier (Leaseplan)

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« Le marché de l’occasion a fortement chuté depuis fin 2008, et l’on ne sait pas quand il va récupérer »

20 Analyse

Carlo Reding (PKF)

Au Luxembourg et au-delà

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ic t

22 Interview

10

Claude Roeltgen (Banque LBLux)

« Ces 30 dernières années, seules quelques innovations ont eu un impact comme celui du cloud computing »

25 Analyse

Pierre Dumont (Dimension Data)

Lever les frontières

Human res

ources

26 Interview

David Brandt (Swiss Life)

« De plus en plus de structures fonctionnent ici dans un cadre groupe défini ailleurs »

commu

nicatio

n

46 Interview

32 Analyse Pierre-Olivier Rotheval

Bruno Renders (IFSB) (BIL) « Je ne pense pas que le grand public attende que l’on Le bâtiment dans le durable

soit particulièrement ‘fun et décalés’ »

34 Carrières 49 Analyse

Arrivées, départs, promotions…

38 Case Study

André Hesse (Vous) Demain, les liens

Christiane Wickler : « La gestion RH fait partie du core business » Management — Décembre 2012 —

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Sommaire

12/ Sommaire 2012

50

dossier

immobilier 51 Bureau

Entre flexibilité et durabilité

Dans la vie d’une entreprise, il arrive souvent que celle-ci en vienne à évaluer la possibilité de devenir propriétaire de ses murs. L’acquisition d’un bien immobilier présente des opportunités, mais aussi des risques. Dans un monde qui change, il importe de prendre en compte tous les paramètres.

58 2013, 2014

Livraisons en vue 60 Immobilier de bureaux

fourchettes de loyers Luxembourg-Ville et extérieur 62 Résidentiel

Gagner du terrain

Au Luxembourg, depuis plusieurs décennies, les prix de l’immobilier résidentiel ne cessent d’augmenter.

L’offre en logement peine à suivre l’évolution de la demande.

Pour y remédier, il faut faciliter la construction en libérant du terrain et en facilitant les procédures.

72 Aménagement

À la (re)conquête de l’espace

Avec l’arrivée de la génération Y et des nouvelles technologies au cœur de l’entreprise, les espaces de travail se redessinent. À la fois pour mieux répondre aux nouvelles habitudes de travail, pour favoriser l’échange et la créativité, mais aussi dans un souci d’économie.

80 Questions / RÉponses

regards croisés

Les professionnels répondent aux questions posées par des décideurs de la Place.

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… co ns tru it po ur vo us E CL

Un espace de vie exceptionnel pour les plus de 55 ans à Bettembourg La commune de Bettembourg abritera prochainement une nouvelle résidence, EDENGREEN, à destination des plus de 55 ans dans un quartier paisible et privilégié, à deux pas du centre-ville et bordée d’un magnifique parc fleuri. Cette résidence-services comptera 72 appartements de haut standing de 1 à 3 chambres ainsi qu’une dizaine d’appartements d’exception Penthouses de plus de 110 m2, bordés de terrasses. Vous profiterez au sein de la résidence EDENGREEN de services de conciergerie et d’hôtellerie. Ils vous accompagneront 7 jours sur 7 et vous soutiendront dans tous vos besoins du quotidien : courrier, services d’urgence, ménage, pressing…

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Sommaire

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12/ Sommaire 2012

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97

104 98 busines

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s club

96 BUSINESS ADMINISTRATION

« Augmenter la solidité des dossiers »

Workshop avec Gérard Zolt (Ernst & Young)

97 communication

« Petit et modeste »

Workshop avec Laurent Bravetti (CRP Henri Tudor)

98 human resources 101 ICT & INNOVATION

« Comprendre les « Acquérir une vision globale » compétences requises » Workshop avec Pascal Steichen (Smile) Workshop avec Christophe Tignée (IF Payroll & HR)

99

picture report

10x6 ICT & Innovation

En présence de plus de 100 personnes, 10 orateurs se sont succédé devant le ministre des Communications et des Médias François Biltgen pour exposer les dernières tendances en matière d’ICT au Luxembourg.

100 picture report

102 picture report

Matinée de workshops

Le 13 novembre, une centaine de participants ont assisté à la matinée de formation à l’Abbaye de Neumünster.

104 management

Tous durables

Workshop avec Erny Huberty (MyClimateLux), notamment

MMMS Talking Advertising 105 PERSONAL DEVELOPMENT « Chacun sa route »

Première matinée dédiée à la publicité au Luxembourg organisée par Maison Moderne Media Sales à l’Alvisse Parc Hôtel. Agences et annonceurs ont pu assister à la présentation du Facebook Fanpage Award Luxembourg organisé avec TNS Ilres.

Workshop avec Thierry Delperdange (Communication, Coaching et Développements)

Management — Décembre 2012 —

10 Management leadership entrepreneurship

— Management — Décembre 2012

Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Romain Braas Administrateur-directeur général, Bâloise Assurances Interview Vincent Ruck Photos Jessica Theis

M

onsieur Braas, vous avez récemment pris la tête de Bâloise Assurances. Le passage de témoin s’est-il bien passé ? « Début 2010, mon prédécesseur, André Bredimus, avait annoncé son intention de partir à la retraite dès 2012. Cette décision a étonné pas mal de gens ; tout le monde pensait que M. Bredimus resterait au moins jusqu’à ses 65 ans. Il est parti cinq ans plus tôt, quand il a estimé que le moment opportun était venu. Le processus de succession s’est mis en place dès ce moment-là avec le transfert d’un certain nombre de responsabilités, comme la division commerciale et le marketing.

Le 15 mai 2012, le conseil d’administration m’a demandé de prendre en charge l’intégralité des responsabilités. Pour être honnête, je dois avouer aujourd’hui qu’on a beau se préparer de la manière la plus ‘studieuse’ possible, lorsque le jour J arrive, on se rend compte qu’il y a encore beaucoup de choses qui n’ont ni été dites, ni faites et que de nombreux aspects du nouveau rôle doivent encore être découverts.

Quels changements allez-vous apporter ?

Avez-vous déjà pris des décisions ? « Il y a peut-être déjà eu un changement de style, mais pas de fond. Nous sommes un comité de direction de quatre personnes, très unies dans notre fonctionnement. La succession, en ce sens, a plus été une évolution qu’une révolution. Pour assurer une parfaite continuité, le comité de direction a été complété par un nouveau collègue, spécialiste en assurance vie, qui a eu la mission de reprendre une grande partie de mes anciennes responsabilités, afin que je puisse davantage me consacrer à d’autres défis qui m’attendent. Il y a effectivement beaucoup d’attentes en interne : les gens

souhaitent voir les choses bouger. Mais que faire exactement ? Faut-il sensiblement changer les choses ou en assurer la continuité ? En entrant en fonction, j’ai décidé de me laisser 6 à 12 mois pour observer, réfléchir et former mon opinion.

De toute façon, il est impensable que je décide seul de la direction que Bâloise prendra dans les années à venir.

« Le jour J, on se rend compte qu’il y a encore beaucoup de choses qui n’ont ni été dites, ni faites. »

Tout est aussi une question de dialogue avec mes collègues… et l’ensemble des collaborateurs. C’est ainsi que j’ai annoncé, il y a quelques semaines, à l’occasion d’une des séances plénières où nous rassemblons toutes nos équipes, que j’allais organiser deux fois par semaine des petits-déjeuners avec différents collaborateurs choisis de manière aléatoire. Je tiens à recueillir leurs points de vue sur certains projets et découvrir leurs attentes vis-à-vis de leur nouveau CEO, en direct, sans filtre. Il ne s’agit pas de tout remettre en question, mais de recueillir leur parole et de l’intégrer pour pouvoir

faire évoluer l’entreprise de la bonne manière.

Nous ne sommes pas en crise, notre situation est saine, il s’agit donc de continuer à construire sur des fondations très solides, c’est tout.

Vous avez cependant une idée des grands chantiers en cours, ou à venir… « Parmi les projets importants que nous menons, il y a de nombreux investissements dans le domaine de l’organisation et de l’optimisation de nos processus et de nos systèmes d’information.

Nous voulons améliorer notre efficacité et surtout la qualité du service que nous offrons à notre clientèle.

Cela veut-il dire que la Bâloise va licencier une partie de ses équipes ? « Aujourd’hui, l’enjeu est d’être le plus efficient possible avec des coûts de fonctionnement et de déploiement les plus bas possible. Même si une réduction de postes de travail n’est jamais exclue, les initiatives dont je vous ai parlé ne visent pas cet objectif.

Il faut penser à moyen et à long terme pour être efficace de façon durable. Et pour y arriver, il n’y a, à mon sens, pas d’autre moyen que de se concentrer sur les processus. C’est comme quand on fait un régime. Cela permet de devenir plus agile, plus rapide, plus souple.

Avec la crise, ce sont les plus agiles qui seront capables de survivre.

Cela signifie aussi tendre la main de manière plus conséquente à nos agents et à nos clients.

Plutôt que de supprimer des postes, nous voudrions réinvestir, réorienter des collaborateurs vers d’autres responsabilités.

Comme nous sommes encore en croissance, c’est aussi un moyen pour accompagner le mouvement sans devoir engager de ressources supplémentaires.

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Management Business administration ICT human resources Communication

Vous concentrez-vous sur le marché local ou privilégiez-vous une croissance internationale ? « Un de mes premiers choix a été de bien séparer les activités nationales et internationales. Notre nouveau directeur s’occupe du développement de nos activités à l’international. Je me suis réservé le développement des activités sur le plan national pour plusieurs raisons. Tout d’abord, bien que cela puisse sembler un peu trivial, je suis Luxembourgeois. En certaines occasions, c’est vraiment un atout. Ensuite, il faut avouer qu’il est difficile de trouver des cadres luxembourgeois compétents en assurances…

Enfin, après une carrière de 23 ans dans l’assurance, c’est un moyen de se donner un nouveau – un ultime ? – défi.

J’affectionne les défis, ils empêchent de rouiller. Par ailleurs, il faut concéder qu’il est difficile de faire en même temps le suivi du national et de l’international. D’où cette décision de partager les tâches. J’aime garder un aspect de gestion opérationnelle, être sur le terrain, rencontrer nos clients et nos agents.

Cela permet de recevoir de l’information très utile et de pouvoir réagir rapidement plutôt que d’attendre les retours faits par des tiers.

Nos intermédiaires apprécient cette approche. L’accessibilité est importante, elle permet de recueillir les doléances. J’évite ainsi des erreurs d’interprétation des messages qui remontent. Ceci dit, je souligne que je ne prête pas l’oreille qu’à l’extérieur : nous avons aussi de très bons spécialistes en interne.

En parlant avec tout le monde, je peux mieux comprendre le jeu de cartes que nous avons en mains.

Quelles sont les choses qui ont changé sur le marché de l’assurance au Luxembourg ? « Tout dépend de la période jusqu’où l’on remonte. À la fin des années 80, le marché de l’assurance était très stable, avec peu de concurrence, presque ennuyeux. Les 5 à 10 dernières années ont vu la concurrence croître fortement, les entreprises ont commencé à se battre pour obtenir des clients. À ce moment, on a vu décroître considérablement le nombre de compagnies d’assurance actives exclusivement sur le marché local vie. Certaines ont disparu, d’autres ont été rachetées ; par nous notamment, comme Winterthur Europe Vie ou l’activité nonvie de Fortis. Le marché est ainsi arrivé à un stade bien structuré : nous avons quatre grands acteurs et quelques petits. Il y a 30 ans, il y avait encore 25 compagnies ! Il était normal qu’un mouvement de consolidation se fasse, vu la taille du marché. Je pense qu’aujourd’hui les choses vont se calmer. J’espère que tous les acteurs comprendront que se battre à l’excès sur les prix n’apportera rien au marché.

— Management — Décembre 2012

L’adaptation et l’optimisation des processus sont des éléments essentiels de la stratégie de Bâloise Assurances. Le but : être plus rapide et plus réactif.

Parcours

Assureur à vie Âgé de 49 ans, Romain Braas a obtenu un master en sciences mathématiques à l’ULB, à Bruxelles.

Il travaille dans le secteur de l’assurance depuis presque 23 ans, dont une grande partie chez Fortis Luxembourg. En 2005, il rejoint la Bâloise en tant que directeur Vie. Le transfert à la Bâloise correspond à l’envie de découvrir de nouveaux horizons : « J’ai besoin que l’on me propose régulièrement de nouveaux défis. Je commençais à m’ennuyer… » Le passage de membre du comité de direction à celui de directeur général s’est fait de manière assez naturelle – même si c’était un peu inattendu : « En fait, on ne m’a pas vraiment demandé si je voulais devenir directeur général. On m’a prévenu assez spontanément que je devais le faire… » Le rôle lui convient-il ?

Bien sûr que oui, mais il reconnaît que « c’est un défi. On peut être bon sur le plan technique, mais être le ‘patron’, c’est une autre chose. On peut ne pas tout savoir, mais on doit être capable de réfléchir sur les différents sujets, et de comprendre ce qui est fait. » V. R.

Ce n’est ni sain, ni raisonnable, et pour personne.

Trier ses clients, n’est-ce pas risquer, sur le long terme, de mettre en péril l’équilibre des comptes ? Un client n’est pas forcément tout le temps à risque, sa situation personnelle peut changer… « Il faut effectivement une vision transversale et complète du client. En plus du calcul sur la rentabilité ou la non-rentabilité, il faut introduire des critères qui permettent d’atténuer les différences. En assurance voiture, on ne peut pas faire payer le double au propriétaire d’une petite citadine qu’à celui d’une grosse berline, même si l’on sait que l’on a deux fois plus de frais d’intervention sur les petits modèles. Certains passent par des rabais, d’autres par des avantages supplémentaires – ce qui peu ou prou se recoupe. Quoi qu’il en soit, il faut travailler à la rétention et à la fidélisation de nos clients… C’est connu, mais il faut toujours le rappeler : il est plus rentable de conserver un client que d’en acquérir un nouveau. Bien entendu, une personne ‘d’un certain âge’, qui a un logement à assurer et détient des contrats d’assurance vie semble plus intéressante d’un point de vue rentabilité qu’un jeune conducteur avec une voiture d’occasion.

Mais ce dernier, lui, a plus de potentiel de croissance… Il achètera un logement, il souscrira à un contrat d’assurance vie, etc.

Ce sont des sujets auxquels nous réfléchissons en permanence, pour être le plus pertinent possible dans notre offre. Il s’agit de rester techniquement rentable tout en créant une véritable perspective de développement. »

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Management Business administration ICT human resources Communication

« Nous avons retrouvé un dynamisme d’investissement chez certains acteurs. » Pascal Denis • 42 ans • Managing director chez Accenture Luxembourg depuis 2010 • Senior executive chez Accenture Luxembourg de 2004 à 2010

Analyse

Les partenaires indispensables La situation économique ne laisse pas de place à l’attentisme.

Beaucoup de sociétés s’entourent de partenaires compétents, dans une optique de changement. Cette tendance peut être profitable. Explications avec Pascal Denis, managing director d’Accenture Luxembourg.

Interview Jean-Marc Streit Photo David Laurent / Wide

M

onsieur Denis, la crise économique impose une remise en question au sein des entreprises. En quoi, cela influence-t-il votre secteur ? « La crise ayant marqué de son empreinte l’économie mondiale, le marché local et les différents secteurs d’activité qui le composent connaissent, inévitablement, un besoin profond de transformation. Cellesci ont pris diverses formes : optimisation, investissements, rationalisation, ouverture vers de nouveaux marchés, fusions et acquisitions, etc.

Cependant, quels qu’ils soient, ces changements ne peuvent se faire qu’avec l’appui de partenaires. Nous en faisons partie. Nous sommes à contre cycle, car nous faisons levier pour permettre à nos clients de se transformer. Le groupe Accenture a connu une progression de plus de 10 % lors du dernier exercice — Management — Décembre 2012

(clos ce 31 août). Et, à Luxembourg, nous avons connu une croissance encore bien supérieure.

Il est vrai que nous profitons pleinement d’une envergure et d’une assise internationales, afin d’accompagner au mieux nos clients, le tout combiné à un ancrage local puissant. Dans l’écosystème qui est le nôtre, les plus petites structures connaissent davantage de difficultés, car elles sont rarement capables de suivre les centres de décision quittant notre territoire. Le partenariat demandé par certains clients et la multiplicité des métiers qui en découle, sont également des exigences que les petites structures locales ne peuvent supporter. Pas plus qu’elles ne peuvent répondre à des demandes d’investissement et de participation, imposées par d’autres entreprises.

L’avenir devrait donc se poursuivre dans cette dynamique ? « En effet, je vois l’avenir à court terme de manière positive pour nos activités. En premier lieu, nous avons retrouvé un dynamisme d’investissement chez certains acteurs du monde financier.

Ces investissements sont d’autant plus intéressants, qu’ils touchent à l’innovation. Nous avons entamé au Luxembourg une stratégie de diversification, axée sur d’autres secteurs d’activité - secteur public, industrie, télécoms… - où les besoins de transformation sont également importants. Enfin, j’ai pu constater que l’outsourcing – notre troisième pilier d’activité, à côté du management consulting et de l’intégration de systèmes – connaît un virage des demandes de la part des clients.

En revanche, à plus long terme, je suis plus soucieux, quant à l’évolution économique du Luxembourg. Selon moi, cette situation va nécessiter la présence de partenaires capables d’accompagner les entreprises.

Ceci suppose-t-il des changements dans votre politique RH ? « Le capital humain est au cœur de nos activités. Nos efforts ont d’ailleurs reçu un Great Place to Work Award Luxembourg 2012. Nous recrutons des nouveaux profils liés notamment au risk management, aux technologies open source ou encore aux systèmes ERP. Comme le marché local est complètement asséché, nous recrutons dans d’autres pays, européens, mais également plus lointains, ou au sein d’autres entités d’Accenture.

Le global delivery network d’Accenture et ses 50 centres (near- et off-shore) offrent également la possibilité de s’attacher les services de profils hautement qualifiés.

Existe-t-il des aspects que vous changeriez pour améliorer encore votre secteur ? « Le premier changement serait un assouplissement de certaines législations et pratiques administratives pour l’embauche ou la mobilisation de collaborateurs étrangers, et notamment hors UE. Il n’y a pas assez de flexibilité à ce niveau, ce qui nous a déjà causé souci à plusieurs reprises.

Et j’aimerais voir changer la perception de certaines entreprises à notre égard : nous sommes un partenaire à part entière. »

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— Management — Décembre 2012

Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Franck Charpentier Finance director, Leaseplan Luxembourg Interview Vincent Ruck Photos Jessica Theis

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onsieur Charpentier, quelles sont les responsabilités du département financier chez Leaseplan Luxembourg ? « Nous assurons toutes les activités classiques d’un département finance : comptabilité générale et analytique, gestion de la trésorerie, reporting au groupe, application et suivi des règles de gouvernance, gestion des risques opérationnels et des risques crédits, et enfin la préparation des comptes statutaires. Notre groupe détient une licence bancaire aux Pays-Bas depuis 1993 et, de fait, nous sommes soumis aux règles de Bâle II. Cela implique de devoir satisfaire à de nombreuses obligations en termes d’identification, de contrôle et de reporting des risques liés à notre activité.

La fonction a-t-elle évolué ? « Un de nos challenges est de travailler sur la qualité des données et leur pertinence. Le tout n’est pas d’avoir une grande masse d’informations, mais d’avoir celles qu’il faut pour piloter efficacement l’entreprise dans le cadre de ses orientations stratégiques. Pour les différents départements, chaque donnée peut sembler importante, mais il faut parvenir à identifier les Key Performance Indicators, c’est-à-dire ceux dont a réellement besoin le comité de direction.

Il y a aussi un accroissement de l’interaction avec les autres départements de la société, notamment en ce qui concerne la sensibilisation de l’ensemble du personnel aux polices du groupe et à la gestion des risques. Par ailleurs, si le CFO est le bras droit du directeur général, les ressources humaines

ont un rôle croissant à jouer. Et pour être efficaces, une bonne collaboration est essentielle. Notre comité de direction est constitué de cinq personnes : le directeur général, le DRH, le directeur commercial, le directeur des opérations et moi-même.

« Le marché de l’occasion a fortement chuté depuis fin 2008, et l’on ne sait pas quand il va récupérer. »

Plus particulièrement, ma collaboration avec le directeur général et le DRH permet de maximiser l’impact de nos décisions, pour nos collaborateurs, leur satisfaction et leur implication. Il est nécessaire d’aller ensemble dans la même direction, et de sensibiliser tout le personnel à nos objectifs communs, à savoir la satisfaction de nos clients et la réalisation de nos objectifs de résultats.

Une partie du modèle économique d’une entreprise comme Leaseplan provient de la bonne évaluation et gestion des risques :

risques d’impayés, valeur de revente en fin de contrat… « Effectivement.

Nos deux risques principaux sont le risque sur la valeur résiduelle des véhicules et le risque crédit. Pour les gérer, nous utilisons différentes bases de données.

Mais depuis la fin 2008, avec la crise et les incertitudes sur les perspectives économiques, toutes les données statistiques historiques ne sont plus valables. Depuis cette date, le marché de l’occasion a fortement chuté, et l’on ne sait pas quand il va récupérer.

C’est pour cela que le suivi mensuel de l’évolution du marché de l’occasion et l’évaluation de nos positions de risque dans le futur sont des éléments primordiaux pour le pilotage de notre société.

Les risques ont également augmenté du côté des clients, avec les risques de faillite… « Oui, et nous gérons ce risque au plus près ! La gestion des créances clients est une activité quotidienne au sein de mon département. Nous avons développé des mesures de contrôles internes pour réussir à identifier au plus vite d’éventuelles difficultés de trésorerie chez nos clients.

Cela ne veut pas non plus dire que nous ne sommes que des comptables ‘froids’.

Nous sommes là pour accompagner nos interlocuteurs, au cas par cas.

En ce qui concerne les approbations de crédit, nous revoyons le dossier de chaque client au minimum une fois par an, avec une évaluation des risques. Nous analysons ses documents financiers, le secteur dans lequel il est actif, ses habitudes de paiement… La crise entamée Management — Décembre 2012 —

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Management Business administration ICT human resources Communication

fin 2008 nous a contraints à être beaucoup plus vigilants, et beaucoup plus exigeants en ce qui concerne la mise à disposition par nos clients de leurs comptes statutaires les plus récents. Leurs états financiers pèsent aujourd’hui plus dans notre prise de décision. À cet égard, les mesures prises par l’administration, notamment en ce qui concerne le plan comptable normalisé (PCN) et le fichier d’audit informatisé AED (FAIA), vont dans le bon sens.

Les entreprises ont-elles modifié leur company car policy avec la crise ? « L es comportements ont effectivement changé.

Par exemple, si une voiture avait un contrat sur 36 mois avec une échéance à la mi-2009, pour un budget d’environ 1.000 euros hors taxe par mois, le renouvellement pouvait s’avérer beaucoup plus cher pour le même véhicule. Nous regardions alors s’il était possible d’étendre le contrat sur une durée plus longue, avec un kilométrage maintenu, par exemple. Cela a commencé avec la crise.

En 2009, nous en étions au stade de l’initiative, et dès 2010, nos clients le demandaient.

Mais il n’y a pas de vérité générale sur l’évolution des niveaux de gamme dans les choix de véhicules. Certaines entreprises ont bien entendu diminué le prix des voitures qu’elles choisissaient, dans une optique de maîtrise des coûts. D’autres, par contre, ont ouvert plus largement les profils ayant accès aux voitures de société, notamment dans le cadre de leur politique de rétention des talents et de satisfaction du personnel. L’avantage d’une voiture, c’est que son prix n’est pas indexé… Ce sont des entreprises qui veulent maîtriser leur turn-over, et la voiture est un moyen d’attirer et de retenir leur personnel : il y a toujours une dimension statutaire dans le véhicule de fonction.

Sur les grands équilibres entre les constructeurs, il n’y a pas de réelle évolution : la flotte est largement constituée, aux deux tiers, de véhicules appartenant aux marques de type premium. L’approche ‘mobilité’ commence à se développer peu à peu, et Leaseplan a lancé fin septembre une formule innovante de car-sharing pour son client PwC Luxembourg, en collaboration avec Avis.

Ce qui a changé, c’est notre relation avec nos fournisseurs préférentiels : nous ne sommes plus dans des rapports exclusivement acheteurs / vendeurs, mais dans une optique de partenariat entre nous, les garages et les conducteurs. En fait, chacun a son rôle — Management — Décembre 2012

Avec l’effondrement du marché de l’occasion depuis fin 2008, les modèles historiques de calcul de la valeur résiduelle des véhicules en fin de contrat se sont retrouvés dépassés. Un défi supplémentaire pour le département finance.

Parcours

Ligne droite Âgé de 42 ans, Franck Charpentier est diplômé de l’ESG Paris. « Leaseplan est en fait mon premier employeur. J’ai commencé comme comptable, puis je suis devenu finance manager, et enfin, depuis janvier 2001, je suis directeur financier. » Son arrivée en juin 1995 correspond en fait à une création de poste, à l’occasion du transfert vers le Luxembourg de différentes activités de comptabilité, finance et reporting, qui jusque-là étaient menées en Belgique. Son recul lui permet de souligner les changements de ces dernières années : « Nous ne sommes plus simplement des comptables, nous participons aux efforts pour améliorer la satisfaction de nos partenaires (clients internes, externes et fournisseurs). Nous participons activement à la stratégie et au suivi opérationnel de nos activités. » V. R.

à jouer dans la satisfaction des clients, dans le cadre de Service Level Agreements qui déterminent clairement le rôle des uns et des autres. C’est une autre forme de tripartite, entre nous, nos fournisseurs et nos clients.

D’autres évolutions sont-elles à prévoir ? « Il y a des débats en cours, au niveau international, pour redéfinir la manière de comptabiliser les leasings (de voitures, de bâtiments, de matériel informatique…) dans le futur, pour les sociétés qui établissent leurs comptes sous format IFRS ou US GAAP. Ce sont des discussions entre l’International Accounting Standards Board, le Financial Accounting Standards Board et des centaines de grandes entreprises, qui ont fait part de leurs ‘réserves’ quant à certaines propositions émises par l’IASB/FASB. Nous espérons avoir une nouvelle proposition réajustée pour la mi-2013… même s’il est probable qu’elle donnera encore lieu à des commentaires de la part des entreprises concernées. D’ici quatre à cinq ans, les règles de comptabilisation des leasings dans le bilan et les comptes de pertes et profits changeront.

Ces nouvelles règles auront de nombreuses conséquences, pour tout le monde.

Mais en tant que partenaire proactif, Leaseplan peut aider ses clients à comprendre ces changements futurs et leurs implications. »

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ADVERTORIAL

Gérer le risque : Une nouvelle donne pour certains PSF domiciliataires.

Les PSF domiciliataires sont amenés, au vu de l’évolution des réglementations, à considérer le risque de toute nature comme un facteur essentiel de leur organisation. Cela signifie de nouvelles approches, de nouvelles méthodes de travail et une vigilance sans cesse challengée par la conjoncture et les nouvelles normes.

Rencontre avec Bruno Beernaerts, Managing Director et Patrick HOLBRECHTS, Compliance Director chez Capita Fiduciary S.A.

Dans votre métier, où se situent les risques et comment les gérez-vous ?

Le Risk Management définit, identifie et évalue le spectre des risques possibles dans la vie d’une entreprise, tous services confondus. Il s’agit alors de trouver au cas par cas les solutions adéquates pour s’exposer le moins possible.

A l’instar de toutes les entreprises, le risque d’incendie, par exemple, peut se révéler désastreux, non seulement en termes de perte de matériel, mais aussi et surtout, dans notre métier, en matière de perte d’information irréversible.

A cela, la réponse des data et recovery centers est tout à fait efficace et sécurisante pour nos données et celles de nos clients.

La perte de données mise à part, quels sont les autres risques ?

Il faut comprendre que tout est lié : la perte de données, entraîne une perte financière et génère alors un risque lié à l’activité même. Sans données, nous ne pouvons travailler. Vient aussi la perte de conformité réglementaire et à ce stade on parle alors de risque réglementaire lié au Compliance.

Comment Risk Management et Compliance sont-ils liés ?

Risk Management et Compliance sont deux fonctions assez différentes bien que complémentaires : Le Compliance concerne la déontologie et la conformité à la réglementation : il fait donc partie du spectre large du Risk Management.

Cette attention portée au Risk Management fait-elle partie de la culture anglo-saxonne de votre groupe ?

Tout à fait. Les groupes anglo-saxons et américains sont culturellement et historiquement beaucoup plus attentifs aux risques liés à l’activité des entreprises. Auparavant, il s’agissait de pallier les risques opérationnels les plus évidents, mais il n’y avait pas une approche synthétique aussi dynamique et proactive qu’aujourd’hui.

Capita Fiduciary S.A. is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier Part of Capita plc. www.capita.co.uk

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Faire partie d’un groupe coté à la Bourse de Londres, régulé par la Financial Services Authority (FSA) nous a certes posé des contraintes, mais a aussi fait évoluer notre société dans le bon sens.

Au niveau Compliance, les ressources mises en place sont très importantes : un département de 6 personnes est assez singulier en comparaison de notre taille globale à Luxembourg.

Comment gérez-vous cette vigilance d’un point de vue organisation ?

Nous avons mis en place un «Comité Risque», composé d’une dizaine de personnes et piloté par le Risk Director du groupe qui vient régulièrement nous voir pour faire le point, analyser les risques et nous essayons de trouver les solutions adéquates pour se rapprocher le plus possible du « risque zéro».

Les résultats sont-ils à la hauteur de vos attentes ?

Absolument ! Notre «Risk Dashboard» identifie tous les risques possibles, qu’ils soient conjoncturels ou structurels, établit des scenarios, quantifie les conséquences, mitige les urgences. Mettre cette procédure en place, en s’engageant sur la mise à jour régulière des données, nous a fait gagner en sérénité et en clairvoyance.

Nous pensons maintenant être suffisamment avancés pour converger vers l’obtention de normes de qualité d’ici la fin de l’année. Dans un contexte d’économie globale et ayant des clients tant aux Etats-Unis que dans le reste du monde, nous entendons donc nous faire reconnaitre les normes SSAE 16 et ISAE 3402 d’ici la fin de l’année.

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Management Business administration ICT human resources Communication

« Notre pays doit pouvoir s’adapter à un environnement de croissance qui n’est plus de 7, 8 ou 9 % » Carlo Reding

• 54 ans • Partner de PKF Luxembourg depuis 2001 • Liquidateur de Herald LUX Fund depuis le 1er avril 2009

vont être d’une aide quasiment indispensable.

Nous endosserons le costume de facilitateur.

Il faut voir quelle dimension prendra le Luxembourg, car il est évident que certains de ces services doivent être proposés hors de nos frontières. Implémenter Bâle III en Belgique, par exemple, ne doit pas être fondamentalement différent de sa mise en œuvre au Grand-Duché.

Analyse

Au Luxembourg et au-delà La situation économique tendue n’est pas source d’inquiétude pour Carlo Reding, partner de PKF Luxembourg, dès l’instant où le pays et les entreprises qui composent son tissu économique prennent le parti de l’innovation, de l’ouverture et du changement de mentalité.

Interview Jean-Marc Streit Photo David Laurent / Wide

M

onsieur Reding, peut-on dire que la crise économique a eu un impact sur votre secteur d’activité ? « Cela dépend de l’activité dont on parle. Les secteurs réglementés, comme la révision d’entreprises et l’expertise comptable, n’ont pas été impactés par la crise économique car les besoins restent les mêmes. A contrario, l’activité de conseil est tributaire des budgets des entreprises, d’autant plus en période de crise. Mais encore une fois, cela dépend. Dans le secteur bancaire, par exemple, le grand chantier qu’est Bâle III nécessite l’expertise de partenaires externes. Bien entendu, il existe d’autres projets allant dans ce sens, tout comme la tendance de fond à réaliser les activités on-shore plutôt qu’off-shore génère de nouvelles opportunités. On constate enfin une demande accrue de — Management — Décembre 2012

services, comme la mise en place de structures dédiées à la gestion (fonds immobiliers et private equity notamment). La crise a donc une influence, mais elle ne met pas sous éteignoir les projets, loin s’en faut. De même, la crise ne conditionne pas les tendances à l’internalisation ou l’externalisation de certaines activités. Le facteur primordial est l’expertise qui, si elle vient à manquer en interne, doit provenir de partenaires extérieurs.

Quelles sont les perspectives d’avenir ? « Le secteur financier fait face à des défis énormes.

Les contrôles accrus et la prise en main des autorités exigent que les sociétés s’adaptent à de nouvelles exigences. Il y a du pain sur la planche et tout ne se fera pas en quelques semaines. Dans cette situation, les entreprises comme la nôtre

Ceci suppose-t-il des changements dans votre politique RH ? « Non, car les femmes et les hommes de qualité sont toujours difficiles à trouver ! Plus concrètement, les jeunes sans expérience ou avec peu d’expérience sont moins rares qu’il y a quelques années. Par contre, en expertise comptable ou en fiscalité, les bons profils sont et seront toujours recherchés, surtout s’ils maîtrisent l’allemand, l’anglais et le français.

Existe-t-il des aspects que vous changeriez ? « Je pense que le Luxembourg doit changer de mentalité. Cela n’a rien de négatif, je considère que notre pays doit pouvoir s’adapter à un environnement de croissance qui n’est plus de 7, 8 ou 9 %. Il faut ainsi faire preuve d’esprit d’innovation, tout comme il faut s’intéresser au monde extérieur et le comprendre. Nous ne pouvons pas continuer à gérer notre économie et nos entreprises de la même manière que ces vingt dernières années. Nous devrons, à l’avenir, montrer que nous sommes capables de jouer nos cartes maîtresses. Le Luxembourg a beaucoup d’atouts, à lui de les utiliser. Cependant, je ne vois pas beaucoup de signes encourageants. Les résistances au changement sont nombreuses. Il y a une peur et un manque de curiosité ! C’est sur ce deuxième aspect qu’il faut travailler : susciter la curiosité. Enfin, le Grand-Duché a la particularité d’être géré par des autorités qui ne reflètent plus les réalités économiques du pays. Attention, cela pourrait créer un décalage. Pourtant, le gouvernement, et c’est de bon augure, est proactif quant à l’économie du pays. »

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ict & innovation

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Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Claude Roeltgen Head IT & Organisation, Banque LBLux Interview Vincent Ruck Photos Jessica Theis

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onsieur Roeltgen, quelles sont les responsabilités de votre service ? « Mon service est en charge de différents dossiers. Il y a tout ce qui touche à l’informatique, pour l’aspect quotidien, mais également tout ce qui relève de la gestion du changement.

Nous mettons en route un certain nombre de projets, selon les demandes et les évolutions à apporter à la structure. Il y a également un aspect organisationnel, avec le suivi et le développement des procédures en place, qui doivent à la fois être documentées et adaptées. Il y a un recoupement de plus en plus fort entre les technologies de l’information et les processus. Ils s’influencent mutuellement, et ont besoin de travailler de concert. Le fait d’avoir regroupé ces deux fonctions dans un département unique accélère et améliore les choses. C’est en fait une évolution naturelle qui fait du sens.

Quels sont les grands chantiers sur lesquels vous vous concentrez ? « Il y a deux domaines prépondérants : les infrastructures et les applications. Pour les premières, nous nous dirigeons de plus en plus vers des managed services, et de l’outsourcing. La décision a été prise il y a trois ans, et la migration se fait ainsi, au fur et à mesure.

Le développement des offres, de type cloud, nous soutient dans cette démarche, et permet de fonctionner, au moins aussi efficacement, avec une équipe réduite. Nous allons continuer dans cette voie. Pour ce qui est de la partie applicative, nous sommes en charge des différents systèmes centraux. Nous sommes justement en train de travailler sur ces systèmes centraux, et il va y avoir le transfert de certaines fonctionnalités,

d’un système vers un autre. Depuis plusieurs mois, avec les nombreux changements réglementaires, nous devons nous adapter en permanence et absorber les demandes, venues des autorités. En même temps, le défi est identique pour toutes les banques de la Place, ce n’est pas un dossier qui nous est spécifique.

« Ces 30 dernières années, seules quelques innovations ont eu un impact comme celui du cloud computing. » Avez-vous une autonomie de décision par rapport à votre maison mère, BayernLB ? « Nous collaborons bien entendu avec le siège, qui est à Munich, mais nous avons une certaine autonomie. Il s’agit principalement d’être attentifs, en matière de reporting et d’interopérabilité avec l’Allemagne. Comme nous réussissons plutôt bien dans la gestion de nos projets, nous sommes les uns et les autres satisfaits de la manière dont les choses se déroulent. Le fait est que nous sommes une banque profitable, une entité saine. Nous avions toujours eu une politique d’investissement plutôt conservatrice, qui nous a permis d’échapper aux conséquences

de la spéculation qui a eu lieu sur les marchés.

Nous sommes donc dans une situation stable – même si nous ne sommes pas coupés du reste du groupe. L’une des conséquences, d’ailleurs, est que cela nous autorise à maintenir nos ambitions, en matière technologique, sans souffrir de coupes claires dans les budgets.

Y a-t-il des technologies qui ont véritablement changé les choses dans votre manière de gérer l’informatique de la banque ? « Dans les nouvelles technologies, il y a toujours des choses qui bougent. Mais, comme je l’ai déjà dit, il y a un mouvement de fond particulièrement important : le développement du cloud computing. Si l’on regarde les 30 dernières années, il n’y a eu que quelques innovations qui ont eu un tel impact.

Je citerais l’invention de l’ordinateur personnel — le ‘PC’ —, la création d’Internet, et de toutes les technologies associées au web, et donc le cloud computing. Ce qui, finalement, est véritablement révolutionnaire, c’est que les services proposés permettent en fait d’avoir à la fois une amélioration de la qualité des prestations et une diminution des coûts. Présenter un dossier au management est donc particulièrement facile, par rapport à d’autres projets, ou d’autres époques… Il n’y a pas véritablement de longues discussions, dans lesquelles le technicien doit expliquer la plus-value de sa demande. Le fait que ce qui est proposé permette d’économiser des fonds, aide à emporter la décision. À terme, l’impact du cloud sera énorme, et pour toutes les entreprises. Je suis persuadé que l’on ne fait que commencer à comprendre les perspectives qui sont ouvertes. Ce n’est pas un effet de mode…

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Management Business administration ICT human resources Communication

À l’inverse, par exemple, du fameux ‘SOA’, qui devait permettre de faire communiquer tous les éléments d’un système d’information. Ça, ce n’était qu’une grosse bulle marketing, qui s’est dégonflée toute seule, dès que l’on a pris conscience qu’il fallait encore développer, et que le code source, avec cette nouvelle méthode, n’était pas forcément meilleur qu’avant.

Quels sont les effets structurels du cloud pour un service informatique ? Pourquoi cela n’est-il possible qu’aujourd’hui ? « Il y aura moins de monde chargé de gérer les applications, et plus de monde appelé à penser comment organiser l’information. Au lieu de devoir gérer des achats de matériel, des développements, et d’autres choses encore, on sera dans une logique d’achats de prestations. Ce qui a rendu cela possible ? En premier lieu, l’explosion de la capacité télécom joue un rôle prépondérant, grâce à la faculté de se connecter au réseau à partir de n’importe quel emplacement. Ensuite, la croissance incroyable des capacités de calcul et la baisse du coût de stockage ont achevé de créer les conditions nécessaires à l’avènement du cloud. Et nous ne sommes pas au bout : d’ici cinq ans, un autre cap aura clairement été franchi.

Tout n’est bien entendu pas réglé, mais nous ne sommes, encore une fois, qu’au début du chemin. Les contrats, incluant des Service Level Agreements, sont aujourd’hui bien connus et maîtrisés. Ensuite, la CSSF et les autres autorités travaillent à créer le cadre indispensable, en précisant les éléments nécessaires au reporting, à la gestion des risques et à d’autres sujets de préoccupation. Sur le plan technologique, l’infrastructure est devenue un service.

Les composants sont devenus standardisés, avec des protocoles communs, ce qui facilite grandement la vie, ne serait-ce que si l’on regarde la situation, telle qu’elle était il y a dix ans.

L’externalisation n’est-elle pas un risque, notamment pour la sécurité des données ? « Le staff interne est-il plus sûr que celui d’un prestataire ? Les compétences d’un prestataire externe, spécialisé sur son métier, ne peuvent-elles pas être meilleures que les compétences internes ? L’accès aux dernières technologies et aux meilleures ressources n’est pas garanti pour une petite ou une moyenne entreprise. Pour un prestataire de service, c’est essentiel. Vous savez, les données bancaires, récemment volées dans d’autres banques, ne l’étaient pas par un prestataire, mais par des personnes internes…

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Banque LBLux a fait le choix de l’externalisation d’une partie de la gestion de son infrastructure informatique. Le but ?

Gagner en souplesse et en compétences.

Parcours

In and Out Âgé de 53 ans, Claude Roeltgen est diplômé de la Miage de Nancy en 1982.

Après un début de carrière à la Banque Générale, il rejoint une première fois Banque LBLux (alors appelée Bayerische Landesbank Luxemburg) en 1987, avant de devenir le CIO du Crédit Suisse en 2002. Il revient chez LBLux en 2008 en tant que CIO. À côté de ses activités professionnelles, il est également l’auteur d’un livre, publié en 2009 : IT’s hidden face’ : Everything you always wanted to know about Information Technology. A look behind the scenes. Et il explique : « Le déclic est en fait venu de mon père… Il travaillait dans la sidérurgie, et ne connaissait rien à l’informatique… Pour lui, la banque, c’était débit et crédit… Je me suis dit qu’il ne devait pas être le seul à ne pas comprendre ce que l’on faisait. D’où l’envie de l’expliquer dans un livre ! » V. R.

Plus précisément, comment travaillez-vous avec votre prestataire ? N’y a-t-il pas le risque d’être « dépossédé » de son IT, et de devenir dépendant ? « Non. Nous travaillons principalement avec Dimension Data, et les choses sont claires : nous prenons les décisions.

S’il peut proposer des choses, le choix final est du ressort de Banque LBLux. Mais effectivement, il est crucial de réussir à garder le contrôle. Comme je l’ai déjà dit, nous sommes organisés pour suivre et contrôler ce que fait notre prestataire. Et pour ce qui est de la dépendance, nous avons un élément qui aide à rester ‘en charge’ : nous sommes libres de changer de prestataire… Il faut aussi ajouter une chose, pour être honnête : dépendons-nous plus d’un insourcer qui travaille avec nous, ou d’un éditeur de softwares, qui met à jour son logiciel selon son bon vouloir ? Nous sommes, d’une certaine manière, déjà en état de dépendance pour la partie applicative… Le risque n’est pas différent pour l’infrastructure, mais pouvoir renégocier un contrat, tous les trois à cinq ans, aide à conserver un équilibre dans la relation. Ensuite, de manière plus générale, le rapport de force entre le client et le prestataire dépend des tailles respectives. Si, en face d’un IBM, nous ne pesons pas grand-chose, face à d’autres, nous réussissons à être un client important… donc à peser. Quelque part, l’intérêt des parties prenantes, c’est de se retrouver dans une sorte de dépendance mutuelle : chacun fait son maximum dans son domaine pour que tout se passe bien…»

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« Le desktop virtuel entre doucement dans les entreprises. » Pierre Dumont • 46 ans • Managing director de Dimension Data Luxembourg depuis 2010 • Managing director

de Dimension Data Belgique depuis 2002

Analyse

Lever les frontières L’IT a son rôle à jouer en cette période d’incertitude économique, notamment en tant que levier à même de permettre d’importantes réductions de coûts. Pierre Dumont, managing director de Dimension Data, a foi dans la croissance du secteur.

Interview Jean-Marc Streit Photo David Laurent / Wide

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onsieur Dumont, dans un contexte de crise économique qui impose une remise en question au sein des entreprises, en quoi votre secteur est-il influencé ? « Parmi les États européens, le Luxembourg est un des derniers à être impactés par la crise. Il bénéficie ainsi de l’expérience des autres pays pour réagir de la meilleure façon. Et finalement, le pays réagit bien. Il emmène dans son sillage les acteurs économiques, élevant leur niveau de maturité. L’outsourcing et le cloud, entre autres, sont ainsi pleinement intégrés dans la stratégie globale de ces acteurs. Par ailleurs, ceuxci se rendent compte qu’ils ne peuvent réaliser l’ensemble de leurs projets seuls et ils s’appuient donc sur des partenaires tels que nous.

En 2008, l’IT est devenu un élément majeur permettant de réduire les coûts. Aujourd’hui, avec un Capex (dépenses d’investissement de capital) et un Opex (dépenses d’exploitation) plus faibles, la baisse des coûts se traduit par l’élaboration de projets plus innovants et mieux utilisés que par le passé.

L’avenir devrait donc se poursuivre dans la même lignée… « Oui, je pense que la prise de conscience actuelle va s’étendre à tous les acteurs du marché. À moyen terme, cette tendance fédérera d’autres projets innovants, supportés de plus en plus par les technologies.

Ainsi, le desktop virtuel, sujet qui suscitait beaucoup de discussions il y a encore un an de cela,

entre doucement dans les entreprises. Par le biais de cette technologie, elles peuvent faire beaucoup d’économies. En outre, si, auparavant, le desktop virtuel touchait essentiellement le software, il atteint maintenant le hardware. On est ainsi passé du stade du logiciel au stade… zéro station.

De manière générale, les entreprises recherchent et achètent des infrastructures qui ont vocation à simplifier le travail, tout en gagnant en efficacité.

On peut citer le cas du Vblock. Ou encore la tendance au ‘Bring your own device’. Tout cela devrait se poursuivre, voire s’accentuer, dans les mois à venir.

Mais y a-t-il un impact sur les besoins en ressources humaines ? « En cette période de marasme économique, il y beaucoup de disponibilités en ressources humaines dans notre secteur. Néanmoins, les profils en IT consulting et en data services de haut niveau, par exemple, ne sont pas faciles à trouver. Pour notre part, nous allons les chercher en France, à Metz et Nancy, et même, de plus en plus, à Paris.

Si vous en aviez la possibilité, quels aspects changeriez-vous afin d’améliorer encore votre secteur d’activité ? « Je pense que l’avènement du cloud, combiné à la pression sur la productivité des entreprises, devrait conduire les régulateurs à revoir les contraintes PSF, en tous les cas sur un point bien précis : la gestion opérationnelle des plates-formes. Pour les banques, par exemple, le stockage des données hors frontières n’est pas encore du domaine du possible. Pourtant, le niveau de sécurité permet, aujourd’hui, de garantir un non-accès aux données critiques. On sent une envie d’ouverture, même si, pour l’heure, les autorités n’osent pas franchir le pas. C’est, aux yeux de certains, une boîte de Pandore… Néanmoins, je pense que la confiance viendra, d’autant plus qu’on a désormais les moyens de placer une frontière virtuelle, garantissant un haut degré de sécurité, ici ou ailleurs. » Management — Décembre 2012 —

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Interview

David Brandt Head of Human Resources Luxembourg, Swiss Life Interview Vincent Ruck Photos Jessica Theis

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onsieur Brandt, quel est votre rôle au sein de Swiss Life ? « C’est un rôle classique de DRH moderne, qui se positionne, au-delà du ‘chef du personnel’ administratif, en partenaire du ‘business’. Parmi les différentes responsabilités, il y a bien sûr le recrutement et la rétention des collaborateurs compétents. J’ai toutefois envie de dire que, d’une certaine manière, c’est la partie la plus facile. Ce qui est plus complexe, c’est de réussir à créer l’environnement de travail qui permet aux collaborateurs de réellement s’engager, de donner le ‘petit plus’ qui les rendra plus performants. Pour qu’une entreprise réussisse à progresser sur le moyen et le long terme, c’est le facteur qui fera la différence. Je crois par ailleurs que les ressources humaines doivent être la fonction qui apporte la vision long terme, pour aider à voir plus loin que les impératifs commerciaux ou financiers. Swiss Life au Luxembourg, c’est une petite centaine de personnes. Chaque individu arrive avec son expertise, ses compétences, ses valeurs, mais tout cela ne vaut pas grand-chose si les gens ne sont pas correctement motivés. Or c’est cette implication qui fait la différence avec la concurrence. Il faut également faire attention à la dimension collective de la performance et de cet engagement. On a parfois trop tendance à centrer son attention sur l’individu, plutôt que sur les dynamiques de groupe et sur les complémentarités dans les équipes.

Comment créer cet environnement favorable ? « Il faut le penser de manière large.

Il faut travailler à créer une vision de l’entreprise, et à la compréhension du rôle de chacun, à titre individuel et à titre collectif. Bien entendu, il y a les parties plus concrètes, comme la

rémunération, les formations, le développement personnel ou les conditions de travail.

Par exemple, nous avons proposé cette année des formations pour aider nos collaborateurs à mieux comprendre, et donc mieux gérer, leur stress, sans le répercuter sur les autres. Au-delà, la responsabilité ultime d’un DRH est de créer

« De plus en plus de structures fonctionnent ici dans un cadre groupe défini ailleurs. »

les conditions qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Pour ce faire, il faut travailler sur l’organisation, aligner les processus et pratiques sur les objectifs de l’entreprise. C’est plutôt complexe, d’autant que l’environnement nous demande de fonctionner dans un cadre strict de contrôle des coûts. Les métiers demandent toujours beaucoup, toujours plus.

Il faut donc aider les gens à concentrer leur énergie sur leurs véritables missions, pour aller dans la bonne direction. Par exemple, au moment de la définition des objectifs annuels, il ne faut pas s’éparpiller.

Ils doivent être en ligne avec le rôle de chacun, et la stratégie de l’entreprise. Nous avons des

moyens limités, il faut les concentrer correctement, là où l’on peut faire la différence.

Le fait d’être une filiale d’un groupe international a-t-il des conséquences ? « Il faut comprendre la structure du groupe.

Nous faisons partie de la division internationale de Swiss Life. Ce qui nous caractérise par rapport à d’autres entités du groupe, en France ou en Allemagne, par exemple, c’est que nous travaillons ‘hors des frontières’ du Luxembourg, et non pas uniquement pour le marché grand-ducal. Pour simplifier, notre marché, c’est le Luxembourg, mais aussi toute l’Europe et le Moyen-Orient. Nous y fournissons des solutions de pension et d’assurance de groupe.

Du côté des clients privés, nous offrons des solutions dédiées à une clientèle fortunée. Nous faisons partie d’un tout dans lequel nous devons nous inscrire : la division internationale pense sa stratégie comme une seule entreprise virtuelle.

Avant d’arriver ici, je travaillais dans une banque à fort ancrage luxembourgeois, avec un management local qui, à l’époque du moins, bénéficiait d’une forte autonomie de décision.

Ici, toutes les décisions ne sont pas forcément locales… Je pense d’ailleurs que nous sommes assez représentatifs d’un nombre croissant de structures dans le pays, qui fonctionnent e n devant respecter un cadre ‘groupe’ défini au-delà de nos frontières. Pour en revenir à votre question, j’ai en fait un double reporting à faire.

Le premier à destination du CEO de Luxembourg, et le second vis-à-vis du DRH de la division internationale. Mon rôle est de mettre en œuvre des décisions globales, en les adaptant aux pratiques, aux modes de travail, à la mentalité et la législation luxembourgeoises.

Il arrive qu’il y ait des différences réelles avec la Management — Décembre 2012—

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Suisse. Cet aspect international peut, de temps en temps, effectivement, créer des défis qu’il faut gérer. En fait, du point de vue purement luxembourgeois, je fais partie du senior management. Du point de vue du groupe, je fais partie du middle management. Je suis comme un rouage qui doit faire deux choses : tenter d’influencer les décisions avant qu’elles ne soient prises, pour qu’elles respectent aussi notre situation particulière ; et,une fois les décisions prises, je dois m’assurer de leur mise en œuvre et de l’adhésion des équipes, même lorsque ces décisions peuvent sembler nous être défavorables.

La gestion du groupe est donc très centralisée ? « Oui et non. Il y a des mouvements de balancier dans les méthodes de management. Il y a six ans, les filiales avaient une très grande autonomie. Le groupe a alors décidé de les centraliser, et donc, indirectement, de déposséder le management local d’une partie de son pouvoir et de ses responsabilités.

Pour simplifier, la plupart des choses se faisaient en rapportant directement à Zurich.

Du point de vue RH, la conséquence a été un désengagement assez fort du management, lié à un sentiment d’impuissance. Certaines personnes sont parties, d’autres sont restées, avec une motivation en berne, à l’effet en cascade sur les équipes. Nous nous en sommes rendu compte et, depuis 18 mois, le mouvement est reparti dans l’autre sens, en redonnant au management local plus d’importance. Autrement dit, si la stratégie est encore globale, la mise en œuvre est à nouveau dans les mains des équipes qui sont proches des clients et des partenaires.

Swiss Life est une entreprise dynamique, en mouvement permanent. Notre organisation évolue, nos produits évoluent, nos métiers évoluent, nous lançons de nouvelles initiatives en permanence. Les législateurs, d’ailleurs, nous y poussent, en changeant régulièrement les règles nationales. Ceci dit, concrètement, la croissance est forte. Il y a cinq ans nous étions 50, aujourd’hui nous sommes plus de 90, notre bénéfice a plus que triplé, et notre chiffre d’affaires a été multiplié par cinq.

Comment travaillez-vous sur la maîtrise des coûts ? Entre les salaires élevés et l’index… « Il ne faut pas oublier une chose : Swiss Life est une entreprise suisse.

Et la Suisse est un pays où le cadre des rémunérations est également plutôt élevé.

Donc, par rapport à d’autres entreprises qui auraient une maison mère dans d’autres pays, nous sommes un peu plus gâtés et il n’y a pas le même degré de distorsion à expliquer. De plus, tout le monde a conscience du fait que, pour attirer et garder les bonnes compétences au sein de l’entreprise, la rémunération est un critère important. Pour ce qui est de la réduction des — Management — Décembre 2012

Swiss Life au Luxembourg, c’est une petite centaine de personnes. Un noyau local dans une maison à vocation internationale, qui cultive la dimension collective de la performance.

Parcours

Praticien Âgé de bientôt 42 ans, David Brandt est ingénieur commercial, diplômé de l’ICHEC à Bruxelles. Il a également obtenu un Master en strategic HR management à la Rotterdam School of Management. Il commence sa carrière en tant que commercial dans une société informatique, avant de rejoindre la Banque de Luxembourg, en tant qu’auditeur interne.

Il y deviendra par la suite responsable des services Back office du département RH et adjoint du DRH. Il rejoint Swiss Life il y a six ans : « Je ne suis pas seulement un théoricien des RH, mais un praticien.

Si les membres de mon équipe sont les ‘employees champions’, mon rôle à moi est d’assurer le dialogue avec le top management, la maison mère et le milieu RH à Luxembourg – je suis notamment administrateur du POG. Mes collègues assurent le fonctionnement au jour le jour du département. Mon rôle est de compléter leur travail en coordonnant les processus, projets et tâches qui sortent du quotidien, comme la préparation et le suivi des budgets. » V. R.

coûts, il faut trouver d’autres manières de faire.

Il faut chercher des solutions qui permettent d’optimiser la satisfaction des collaborateurs à des coûts raisonnables. Un certain nombre d’avantages extra-légaux permettent d’aller dans ce sens : les véhicules de leasing en sont un exemple, le régime complémentaire de retraite aussi. Il faut aussi avouer que les systèmes d’aide à la formation professionnelle continue, gérés par l’INFPC, sont un grand soutien pour nous.

Enfin, l’entreprise a une tradition d’attention portée aux coûts. Nous n’avons jamais vécu dans le luxe et avons toujours été prudents au niveau de nos dépenses. Cela fait partie de notre culture. Ainsi, malgré notre croissance, nous n’avons jamais choisi de ‘trop’ embaucher.

Il n’y a pas de ‘gras’ à supprimer. Je prends un exemple : en Italie, des décisions du gouvernement risquent de compromettre une partie de notre activité sur ce territoire… et donc d’impacter nos équipes en charge, ici, au Luxembourg. Dès que l’on a appris la nouvelle, nous les avons rassurées, en leur disant que si jamais le marché italien devait se contracter, ils ne devaient pas s’inquiéter : nous aurions de quoi les occuper, en les redéployant sur d’autres postes. Cela ne veut pas dire que nous n’avons jamais dû nous séparer de quelques personnes, que ce soit pour des raisons économiques ou de performance, mais cela veut dire que nous voulons respecter le contrat social. Il est par exemple hors de question de remettre en cause notre convention collective. Par contre, il est question de s’assurer que notre politique RH soit en ligne avec les objectifs financiers de la société. Pas pour faire plaisir au CFO, mais pour limiter les risques économiques, tout en apportant le maximum de satisfaction et de sécurité à nos employés, comme aux clients. »

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27 November 2012 7 décembre 2012

Financial Instruments in Practice (IAS 32, IAS 39, IFRS 7, IFRS 9 and IFRS 13)

Fight Against Money Laundering and Terrorist Financing Version française English version Deutsche Version

10 and 11 December 2012

28 novembre 2012 3 December 2012 11. Dezember 2012

Practical Aspects of the latest Accounting Regulations

Taxation for Luxembourg Private Bankers

The Standard Chart of Accounts, electronic filing and the new draft bill English version 10 December 2012 Version française 18 décembre 2012

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« La construction offre des métiers d’avenir, et qui ne sont pas délocalisables. » Bruno Renders

• 48 ans • Administrateur directeur de l’IFSB depuis 2002 • Directeur général du CDEC depuis 2010 • Administrateur de neobuild.lu et Cocert

tachent. En 2017, le standard sera la classe A, autrement dit, la maison passive. Et à l’aube de 2020, c’est le bâtiment Zero Energy qui sera la norme. Ceci implique une adaptabilité de tous, de l’architecte à l’électricien, en passant par l’ensemble des corps de métiers. Je considère ces normes comme une opportunité car elles sont génératrices d’innovation et de durabilité. Cela doit se faire de manière cohérente en tenant compte des dimensions technologiques (permettre au secteur d’aborder les avancées liées à l’objectif Zero Energy), managériales (développer le management de la durabilité au travers des outils CSR 26000, RSE, GRI, etc.) et pédagogiques (attirer les jeunes via de nouvelles méthodes, intégrant les technologies interactives qu’ils utilisent quotidiennement).

Analyse

Le bâtiment dans le durable Le secteur de la construction connaît une « réévolution » qui va en s’accélérant.

Bruno Renders, directeur de l’IFSB, s’en réjouit, lui qui prône comme lignes conductrices la durabilité, l’innovation et l’intégration.

Interview Jean-Marc Streit Photo David Laurent / Wide

M

onsieur Renders, la crise économique a-t-elle eu un impact sur l’IFSB et plus généralement sur le secteur de la construction ? « Oui car, comme vous le savez, le secteur du bâtiment a eu son lot de faillites. Bien entendu, il y a eu des gens qui ont perdu leur emploi et les médias en ont fait l’écho. On a moins dit que le secteur s’est mobilisé pour ces gens et que beaucoup d’entre eux ont récupéré un emploi au sein d’autres entreprises du secteur.

L’IFSB a joué son rôle en mettant en place des mesures qui ont porté leurs fruits. Ainsi, sur 64 candidats formés en 2011, 70 % ont retrouvé un emploi grâce à ces formations. Nous avons des responsabilités sociétales que nous prenons à bras le corps.

D’un autre côté, avec ce ralentissement économique, certaines entreprises ont profité du temps disponible pour former leurs salariés. Le nombre de — Management — Décembre 2012

personnes formées et le nombre d’heures de formation, ne cessent d’augmenter. Notre croissance est continue, depuis maintenant 10 ans.

J’ajoute que notre secteur a été naturellement touché par l’évolution réglementaire qui impose aux entreprises de s’adapter. On fait souvent la différence entre évolution et révolution. Dans notre secteur, je dirais que nous sommes à mi-chemin entre les deux : nous sommes en train de « réévoluer », un néologisme pour signifier que les acteurs du secteur accélèrent leur évolution technologique.

L’avenir devrait donc se poursuivre dans cette optique ? « Tout à fait. L’évolution du secteur va encore s’accélérer. Le standard réglementaire actuel au Luxembourg est la classe B, qui suppose que tous les bâtiments neufs doivent répondre aux critères de performance énergétique qui s’y rat-

Ceci suppose-t-il des changements dans votre politique RH ? « Nous recherchons actuellement cinq formateurs supplémentaires.

Notre priorité va vers des gens du métier (ingénieur ou technicien) qui maîtrisent les techniques de construction durable et qui ont, par ailleurs, la fibre pédagogique. Je dois avouer que nous avons du mal à les trouver.

Plus généralement, comme les effectifs vieillissent, il est important d’expliquer aux jeunes que nos métiers ont changé, qu’ils sont plus structurés, plus sécurisés, plus techniques. Il est paradoxal que le nombre de jeunes au chômage croisse et qu’en parallèle, les métiers de la construction soient en pénurie récurrente de main-d’œuvre. C’est aussi le devoir sociétal de l’IFSB et du secteur de leur offrir des opportunités de métier et de carrière. Il y a moyen de les intéresser et nous l’avons constaté au travers de nos actions (comme le building games).

Comment améliorer votre secteur d’activité ? « Il y a beaucoup de travail de promotion à faire. Notre travail porte ses fruits. Mais il faut poursuivre : la construction offre des métiers d’avenir, et qui ne sont pas délocalisables. En développant leur responsabilité sociétale, les acteurs du secteur vont immanquablement attirer les jeunes.

Mais il faudrait alléger les questions administratives qui entravent le rapprochement entre les écoles et le secteur. »

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Noeleen Goes-Farrell vient de prendre les fonctions de chief executive officer de Trustconsult Luxembourg. Âgée de 45 ans, elle est dotée d’une forte expérience dans le domaine des fonds alternatifs réglementés. Elle était, précédemment, directrice de Trident Fund Services (Luxembourg).

Jean-Luc Fisch, 42 ans, rejoint l’équipe fiscale de l’étude d’avocats Elvinger, Hoss & Prussen, en tant qu’associé. Fort de plus de 15 ans d’expérience au Barreau de Luxembourg, il était, depuis 2008, associé chez Allen & Overy, où il était entré en 1999.

— Management — Décembre 2012

Benoît Szternberg (ex-Jones Lang Lasalle, Atisreal, Catella Property Luxembourg et Agimmollux) a été recruté par le portail immobilier professionnel To Let-For Sale, afin de développer la stratégie commerciale du site www.tolet.lu.

Julien Dernoncourt, 35 ans (ex-KPMG puis Clearstream) est désormais senior manager chez Alpha FMC Luxembourg.

Le successeur de Frédéric Otto (parti pour propre structure de family office) à la tête de Banque Privée Edmond de Rothschild Europe s’appelle Marc Ambroisien. Entré au sein de la banque en 1997, pour y créer l’activité d’Ingénierie financière et patrimoniale, il y occupait, depuis 2006, les fonctions de directeur agréé et vice-président du comité exécutif.

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Sebastiaan Seen, 30 ans (ex-Cetrel puis Trustmoor Curaçao) a rejoint CDDS International, en tant que compliance consultant, en charge notamment du marché de la Suisse alémanique.

Michaël Reumont, 26 ans (exVectis PSF) a rejoint le cabinet de conseil en audit interne risk management et compliance Arcad, en tant que senior consultant.

Jean-Claude Reding, président du syndicat OGBL et de la Chambre des salariés, a été nommé président du conseil d’administration du groupe de presse Editpress (Tageblatt, Le Jeudi, Revue). Âgé de 57 ans, il succède à John Castegnaro, décédé l’été dernier.

Jean-Philippe Ricard, 47 ans, revient chez PwC Luxembourg, en tant qu’associé du pôle-conseil.

Ancien directeur de la firme, entre 1996 et 2005, il a ensuite travaillé en tant que head of Information Technology chez RBC Dexia Investor services.

Il a également siégé au sein du comité de direction de la banque, entre 2008 et 2012.

Chantal Renson, 51 ans (ex-Steelcase et Felten Stein) a rejoint l’équipe de Bene AG Benelux, en qualité de senior sales representative, afin de renforcer la collaboration de Bene avec Burotrend.

Group Controller

Head of Compliance & Risk

LUXEMBOURG • M/F • LELP502771

LUXEMBOURG • M/F • LMIM502585

Our client is a European retail company. Thanks to its dynamic expansion, the group is implementing a finance department in Luxembourg.

Our client, a global bank, is looking for a Head of Compliance & Risk for their newly established Luxembourg branch.

The Group CFO is actively looking for his/her Group Controller.

As Group Controller, you will report directly to the Group CFO and will: • manage the controlling and reporting for the different countries of the group: Switzerland, Italy, Spain, Portugal, etc • implement new reporting systems and coordinate the project in each country • analyze and control the figures in order to take strategic decisions • follow-up the consolidation process.

Profile description: • at least 4 years of experience in Controlling and Reporting, experience in Accounting would be an asset • fluent in English - Italian, Spanish or French will be advantageous • quick-learner, well-organized and proactive • flexible and able to lead projects • good communication skills.

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As Head of Compliance & Risk, you will report directly to the CEO, and be responsible for creating a compliance framework from scratch. This is a senior technical and fiduciary role including the following key responsibilities: • • • • •

interfacing with regulator and Chief Risk Officer/Chief Operations Officer establishing the operational and compliance framework assessing regulatory change and evaluating business impact ensuring operational procedures reflect legislative and regulatory changes guaranteeing local legal risk and compliance policies are aligned with bank group policies and procedures • ensuring compliance of the overall operation of the client duties and obligations.

Profile description: • substantial experience at senior risk and compliance manager level within the banking industry • strong knowledge of the regulatory framework and operational components of the Luxembourg Depositary Banking industry • fluent in English - French is a strong advantage.

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Consolidation Manager

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Our client, a global industrial supplier, is currently looking for a Consolidation Manager for its Group Headquarter based in Luxembourg.

Notre client, un cabinet d'affaires international de renom - est activement à la recherche d’un(e) Avocat(e) Expérimenté(e) pour accompagner le développement de son activité et de son département M&A.

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En tant qu'Avocat(e) Expérimenté(e) en fusions-acquisitions, vous êtes en charge des missions suivantes : • supervision d'une équipe d’avocats • gestion des dossiers en droit des sociétés sur des opérations de haut de bilan • intervention au cours des différentes phases de ces opérations (due diligences, rédaction des garanties, pactes d'actionnaires, documents transactionnels divers, participation aux négociations) • gestion d’une clientèle internationale.

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Masters Degree in Accounting/Finance strong experience in a consolidation service familiar with IFRS fluent in English good managerial, operational and interpersonal skills flexible and rigorous.

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• être avocat(e) inscrit(e) sur liste I ou liste IV et posséder idéalement une double formation • justifier d'une expérience de 6 ans minimum en droit des affaires et M&A acquise en cabinets d'avocats • diposer de bonnes capacités managériales et aimer travailler en équipe • être diplomate et avoir le sens de la confidentialité • pratiquer couramment l'anglais juridique tant à l'écrit qu'à l'oral.

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Le 1er janvier 2013, BDO Luxembourg changera de tête. Guy Hornick passera le relais à Erwan Loquet. Âgé de 42 ans, il était arrivé en juin 2011 au sein de la firme en tant que tax partner, après 17 années passées chez Deloitte, dont les huit dernières en tant qu’associé au sein du département fiscal.

Laurent Schummer rejoint l’étude d’avocats Arendt & Medernach, en qualité d’associé. Âgé de 39 ans, cet ancien partner de Linklaters est spécialisé dans le domaine du droit des sociétés, des fusions-acquisitions, des joint ventures et de la structuration de fonds de private equity.

Corinne Steinbach a rejoint la société B.E.S.T. Ingenieurs-Conseils, en tant que chef de projet dans le domaine des sciences environnementales appliquées. Âgée de 36 ans, elle était, depuis trois ans et demi, chef de projet Environnement et Aménagement du territoire, auprès de Efor-Ersa Ingénieurs-Conseils.

Emmanuel Waeytens, 40 ans, vient de rejoindre IQ Solutions, en qualité de senior manager, en charge du d éveloppement de l’activité Funds Business Advisory. Cet ancien de Sungard était, depuis près de deux ans chief business consultant chez SimCorp.

Marcel Klesen, 49 ans, vient renforcer l’équipe de Luxinnovation en tant que manager du Luxembourg EcoInnovation Cluster, et sera en charge du développement du secteur des écotechnologies et du développement durable. Il occupait, depuis 2004, le poste de responsable du service Énergie et Environnement au sein du Centre Hospitalier Émile Mayrisch.

Sven Rein, 45 ans, arrivé au printemps dernier chez BNP Paribas Real Estate Investment Management (REIM) Luxembourg, y a été promu administrateur délégué. Il avait occupé, ces six dernières années, le poste de vice-président chez Brown Brothers Harriman au Luxembourg.

Olivier Gaston-Braud, 38 ans, rejoint l’équipe fiscale de l’étude d’avocats Elvinger, Hoss & Prussen, en tant que counsel. Il était, depuis plus de quatre ans, chez Molitor, Fisch & Associés, où il a été counsel puis partner.

Un nouveau directeur scientifique a été nommé pour le département Science et Analyse des Matériaux du CRP Gabriel Lippmann : le Dr Jens Kreisel, un Allemand de 43 ans, qui était, depuis 2000, directeur de recherche au CNRS, au sein du Laboratoire des Matériaux et du Génie physique à l’Institut Polytechnique de Grenoble.

Maurice Lentz, 47 ans, a pris ses fonctions de city manager de la Ville de Differdange, où il a grandi.

Spécialiste de l’événementiel, il était, depuis 2003, exhibition manager de Luxexpo. Il fut également président de Design Luxembourg , de 2002 à 2003.

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Leo Bevelander, 50 ans (ex-Van Lanschot Bankers et ING Luxembourg), a rejoint CDDS International en tant que senior compliance consultant, en charge notamment des marchés néerlandais, flamands et des Antilles néerlandaises.

Sabine Lempp, 44 ans (ex-directrice du Mercure Luxembourg Centre Gare, puis de l’Ibis et de l’Ibis Budget Luxembourg Airport) a pris la direction des hôtels Ibis et Ibis Budget, à Livange.

Jason Primicerio, 38 ans (ex-Bureau d’Études SimonChristiansen & Associés) a rejoint l’équipe Property management de BNP Paribas Real Estate, en tant que key account manager.

Thomas Kopp, 51 ans (ex-DIaLOGIKa en Allemagne), vient renforcer l’équipe IT de Luxtrust, comme responsable des développements informatiques.

Cédric Evrard, 39 ans (ex-Le Jeudi et correspondant AFP/Reuters au Népal et en Inde) rejoint le département rédaction de l’agence Binsfeld. Il collaborera également avec les Editions Guy Binsfeld.

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Gestion RH

« Cela fait partie du core business » Là où la gestion externe des services RH est considérée comme incontournable, de rares voix du monde économique tempèrent cet avis.

Christiane Wickler est de celles-là. Et elle l’explique par diverses raisons.

Texte Jean-Marc Streit Photo Jessica Theis

L’externalisation des services RH, facilitée par les technologies IT, est considérée comme la voie royale, l’opportunité de se consacrer à son cœur de métier. Charge aux prestataires externes d’effectuer le travail dans les règles de l’art, tout en garantissant sécurité et confidentialité des données.

Certains y voient encore un frein quand d’autres considèrent que la question de sa nécessité est ailleurs.

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L

e groupe commercial Pall Center, fondé et géré par Christiane Wickler, a grandi doucement, mais sûrement. À cette vitesse qui laisse le temps de consolider les bases, avant d’envisager de viser la lune. Aujourd’hui, Pall Center comprend sept sites au Luxembourg et trois en Belgique. Trois cents personnes sont occupées dans ces centres commerciaux, dont deux tiers pour le seul Luxembourg. Christiane Wickler n’imagine pas externaliser les services RH pour le moment, et ce, compte tenu du statut de PME et de la vision de sa directrice quant au rôle social de l’entrepreneur : « La responsabilité sociétale – terme pour le moins

à la mode – a toujours fait partie, pour moi, d’une conception évidente pour tout entrepreneur.

L’entreprise a vocation à remorquer les gens dans son sillage, en leur offrant des opportunités d’emploi dans un premier temps, puis en créant une ambiance de travail basée sur la confiance et le respect. De ce fait, je ne serai jamais l’ennemie de mon personnel. Il peut, comme dans toute relation, y avoir des désaccords, mais c’est ensemble qu’on avance. » Pas d’externalisation donc, pour ce qui concerne les sites luxembourgeois en tous les cas. Pour les centres commerciaux du groupe en Belgique, l’externalisation a, en revanche, déjà été opérée depuis quelques années. Selon Mme Wickler,

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« La période que nous connaissons actuellement – qui est bien plus un changement profond qu’une crise – exige d’agir vite. »

« la culture de l’externalisation est depuis longtemps ancrée en Belgique (une quarantaine d’années, contre une vingtaine pour le Grand-Duché) au travers de ce qu’ils appellent le secrétariat social ».

D’autre part, externaliser les services RH pour les sites belges relevait d’un choix stratégique, lié au fait que, dans ce pays, la complexité de la réglementation des salaires est telle qu’une gestion en interne n’est jamais chose aisée. « En Belgique, l’externalisation se passe très bien.

De plus, cela me permet d’être à 100 % dans la loi.

Une assurance non négligeable », précise Christiane Wickler. En outre, elle admet que les liens émotionnels avec la Belgique sont moindres ; dès lors, déléguer à un prestataire extérieur lui posait « moins de problèmes déontologiques ». Pourquoi ? « Externaliser veut dire aussi faire des économies d’échelle et les économies ne peuvent se faire que sur le dos de quelqu’un. Des salariés, en l’occurrence. C’est une considération qui peut être qualifiée de ‘oldschool’ par certains, mais que je revendique », répond-elle.

Plus réactif en interne

Les sites luxembourgeois du groupe Pall Center ne connaissent ainsi pas d’externalisation.

Le service RH est maison. Comprenant seulement trois collaborateurs – une employée pour les salaires, un juriste en charge des dossiers de la société, mais qui apporte également ses services aux employés pour toutes les questions et tous les problèmes personnels, et une coach (pour coaching professionnel et privé) –, le service est une équipe restreinte, mais multidisciplinaire, qui a vocation à apporter ses compétences techniques, ainsi que des services et aides complémentaires aux employés du groupe. « Garder la mainmise sur les salaires, en interne, nous permet d’être plus proactifs, estime Christiane Wickler. Si une erreur est commise et qu’un salarié vient s’en plaindre, cette erreur peut être résolue dans les minutes qui suivent. Autre

exemple : si j’ai besoin de recruter une personne en urgence et que je constate ce manque un samedi, je ne peux rien faire avant le lundi au mieux, si je suis en service externalisé. Alors que, en fonctionnant comme on le fait, il m’est déjà arrivé de trouver une solution durant le week-end, voire de rencontrer un éventuel candidat un dimanche.

Cette souplesse et cette réactivité ne sont possibles que parce que tous ces aspects sont gérés ici, par nos soins. » Maintenir ses services de ressources humaines en interne lui permet également et à tout moment de pouvoir « sentir le pouls de la nation » et d’agir en conséquence. Et, quand inspection il y a, cela permet également de vérifier l’exactitude des comptes et, le cas échéant, de rectifier le tir. Même si la directrice du Pall Center admet se méfier quelque peu du cloud, craignant le « Big Brother is watching you ! », ce n’est pas la maîtrise de la confidentialité et de la protection des données personnelles qui lui posent problème. « Moi, ce qui me fait un peu rire, ce sont les personnes qui prétendent qu’externaliser permet de s’occuper de son cœur de métier. Mais la gestion de son personnel, et de ce fait la gestion des salaires, fait partie intégrante du core business d’une entreprise, de toute entreprise », ajoute-t-elle. En tout cas, dès l’instant où la société ne dépasse pas une

certaine taille critique. « Si l’on venait à grandir de manière importante ou si la décision de vendre la société était mise sur la table – ce qui n’est pas le cas, je précise ! –, peut-être que j’externaliserais ces services. Mais pour l’instant, et pour les années à venir, je pense qu’il ne faut surtout pas changer une équipe qui gagne », souligne Christiane Wickler.

Le groupe Pall Center continue son petit bonhomme de chemin : entre la prochaine ouverture d’un centre commercial à Strassen (en 2013), l’agrandissement du site de Pommerloch (en 2013 toujours) et l’agrandissement du Shopping Village d’Oberpallen, l’entreprise devrait à terme recruter une vingtaine de collaborateurs supplémentaires, dans les deux ou trois ans à venir. L’entreprise grandit à son rythme et entend rester à taille humaine. L’externalisation n’est toujours pas au programme. Car la crise, qui demande créativité et réactivité dans un monde toujours plus concurrentiel, conforte Christiane Wickler dans ses convictions : « Nous avons toujours su répondre présents depuis plus de 30 ans. La période que nous connaissons actuellement – qui est bien plus un changement profond qu’une crise – exige d’agir vite. Et c’est ce que nous savons faire et bien faire, grâce notamment à notre gestion en interne de l’entreprise. Pourquoi changer maintenant ? »

« La maîtrise de la confidentialité et de la protection des données personnelles peut-elle constituer un frein dans l’externalisation des services RH ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises : Didier Bardot (Accenture) Filip Gilbert (Deloitte) Alexandre De Chaffoy (IF Online) Guy Tescher (Microtis) Grégory Schmidt (SD Worx) Bart Coone (Securex)

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« La maîtrise de la confidentialité et de la protection des données personnelles peut-elle constituer un frein dans l’externalisation des services RH ? »

Filip Gilbert Partner, Human Capital Advisory & Transformation Services (Deloitte)

Externaliser afin d’améliorer la confidentialité et la sécurité des données

Didier Bardot Lead of HR service Line FS (Accenture)

Les services RH et la protection des données personnelles

« Dans le domaine des ressources humaines, les données sensibles sont classifiées selon deux niveaux : les données confidentielles, telles que le nom ou l’adresse, et les données hautement confidentielles qui qualifient des informations permettant le vol d’identité, comme l’association du nom et de la date de naissance, ou des informations financières comme le compte bancaire.

La gestion des services RH est aujourd’hui protéiforme et se matérialise au sein d’un CSP interne ou de centres externalisés, les uns comme les autres potentiellement délocalisés sur des plaques géographiques offshores. À cela s’ajoute l’émergence de solutions SIRH en mode Software as a Service (SaaS), y compris à des échelles internationales.

Les combinaisons multiples de modèles de services présentent cependant une caractéristique commune : la concentration et la délocalisation de la gestion des données personnelles.

La problématique qui en découle n’est pas tant le frein que peut représenter la gestion de ces données confidentielles sur le fait de les externaliser, mais bien sur celui de la mise en place de programmes dédiés à la protection de ces données qui est devenue indispensable, tant au regard des collaborateurs de l’entreprise que de la loi.

Que ce soit en interne comme en externe, cette protection est encadrée par des normes et des règles, comme ISO/IEC 27001 : 2005, dont découlent les politiques, processus, procédures et gestion des risques liés à la gestion des données personnelles.

Dès lors, que ce soit pour des projets de mise en place d’un SIRH, comme pour l’exécution de services RH, les industriels doivent apporter une réponse adéquate à ce besoin en définissant les activités indispensables à la sécurité des données et en les manageant comme un chantier à part entière au sein des projets qu’ils mènent. » — Management — Décembre 2012

« L’un des principaux obstacles rencontrés lorsqu’on externalise des processus RH comme la paie ou l’implémentation d’un SIRH – sur place ou en tant que solution SaaS – est la confidentialité et la sécurité des données. Les sociétés, au Luxembourg comme dans le monde entier, sont confrontées à la législation relative à la protection et à la sécurité des données dont l’importance est encore plus grande lorsqu’il s’agit du stockage et de la manipulation de données RH. Les solutions internes comme externalisées sont concernées. En externalisant une partie des RH, vous gardez la responsabilité finale en matière de respect des lois nationales et internationales, y compris les lois relatives à la protection et à la transmission de données personnelles, même si celles-ci sont détenues par un prestataire de service. Ce dernier doit donc impérativement maintenir un programme de sécurité complet et à jour, garantissant la sécurité et l’intégrité des données de ses clients et les protégeant des failles de sécurité. Ce programme doit être contrôlé au moyen d’audits effectués par des tiers et de certifications internationales.

Notre expérience de l’implémentation de systèmes de SIRH au Luxembourg nous a démontré qu’un certain nombre de clients préfèrent externaliser la solution plutôt que de la conserver en interne. Même si la base de données contenant toutes les sauvegardes est entièrement cryptée et que tout accès à l’application est enregistré, le fait que le département IT puisse accéder aux données suffit pour choisir d’externaliser l’application. Généralement, un prestataire externe est mieux audité qu’un département IT ou RH interne : combien de sociétés disposent d’un rapport d’audit SOC1, SOC2 ou SOC3 régulier ou encore d’une certification ISO/IEC 27001 : 2005 ? »

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« La maîtrise de la confidentialité et de la protection des données personnelles peut-elle constituer un frein dans l’externalisation des services RH ? »

Guy Tescher Administrateur-délégué (Microtis)

Une réorganisation complète des processus RH nécessaire

Alexandre De Chaffoy Associate director (IF Online)

Réduction des risques et amélioration des performances

« La montée de l’externalisation est une tendance lourde repérée depuis une vingtaine d’années. Ses avantages ne sont plus à démontrer : réduction des coûts, amélioration des performances, recentrage sur le cœur de métier. À l’image d’autres industries (textile, automobile, électronique…), l’informatique fait l’objet d’externalisation par le biais de solutions de services offshore ou nearshore.

Une solution externalisée RH vous permet une plus grande confidentialité des données au sein de l’entreprise, puisque seules les personnes du département concerné ont accès à l’application. Les IT internes de la société en question n’y auront même plus accès.

Des spécialistes de solutions hébergées, certifiées ISO/IEC 27001 : 2005, sont plus à même de répondre aux conditions de sécurité nécessaires à la mise à disposition, la gestion, le stockage, les sauvegardes des données, qu’une entreprise dont ce n’est pas le core business.

Il ya également moins de risques au niveau des pertes de données puisque les sauvegardes sont conservées en de multiples exemplaires et lieux. L’utilisation d’une solution online permet aussi de gagner de la place physique, de l’espace disque et facilite la recherche de documents.

L’employeur soulagera également son département IT, généralement surchargé, puisque ce dernier n’aura plus à s’occuper de ces applications.

Toutefois, des freins apparaissent et pourraient limiter le recours aux ressources délocalisées (offshore) : barrière de la langue, difficultés de management à distance, gap technologique, différence de culture, décalage horaire, etc.

Pour toutes ces raisons, les sociétés préfèrent aujourd’hui pratiquer le in- ou nearshore. »

— Management — Décembre 2012

« L’externalisation du service de calcul des salaires par les fiduciaires est une pratique courante et la confidentialité des informations y est pleinement assurée. Cependant, une gestion complète des ressources humaines comprenant la gestion du recrutement, de la formation, des évaluations, de la gestion administrative et des salaires, est devenue un système complexe, partiellement décentralisé dans l’intranet de l’entreprise. Par l’intermédiaire de workflows et de validations hiérarchiques, un tel système fait partie de la vie journalière de l’entreprise. De par la confidentialité des informations, un système de gestion des ressources humaines doit être hautement sécurisé par l’IT de l’entreprise.

D’un point de vue informatique, l’externalisation des bases de données des ressources humaines chez un opérateur certifié (data center) est une possibilité techniquement intéressante. La décentralisation des informations dans le cloud ne change pas les processus de traitement de l’information. Cependant les mesures informatiques de sécurisation des informations sont d’autant plus importantes que l’accès à ces dernières se fait à l’extérieur de l’entreprise.

La maîtrise de la confidentialité et de la protection des données relève de la qualité du système de gestion des ressources humaines et de son intégration sécurisée dans l’entreprise. Externaliser le système RH ne représente pas de frein à la confidentialité des données. Par contre l’externalisation de tous les services RH, même si facilement faisable du point de vue technique, demande une réorganisation complète des processus RH de l’entreprise.

Les workflows des transactions intranet doivent être redéfinis, l’organigramme de validation doit être repensé, et la répartition des responsabilités entre prestataire et client doit être clarifiée. En conclusion, le choix entre un service RH externalisé et un service RH interne doit être bien réfléchi. Le facteur humain a son rôle à jouer et le choix ne se résume pas seulement à un choix technique. »

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« La maîtrise de la confidentialité et de la protection des données personnelles peut-elle constituer un frein dans l’externalisation des services RH ? »

Bart Coone Director (Securex)

L’outsourcing pour mieux harmoniser et fiabiliser vos processus RH

Grégory Schmidt HR automation manager (SD Worx)

Si la confiance envers le prestataire n’existe pas, oui

« Les services RH sont responsables de plusieurs missions.

Du calcul des salaires à la gestion de la performance, chacune de ces thématiques requiert des compétences bien précises et de l’expérience. Mais toutes ont un point commun : elles sont le reflet de la culture de l’entreprise, et donc d’une partie de son ‘savoir-faire’ (la gestion de la rémunération ou encore la définition du rôle d’un manager ne sont pas les mêmes d’une entreprise à une autre).

L’externalisation d’une ou plusieurs missions RH est donc une ouverture de l’entreprise à un ‘étranger’, lui livrant ainsi une partie d’elle-même.

La confiance envers le prestataire est donc le maître mot dans le succès de cette relation.

Les critères ‘compétences et expériences’ ont bien entendu leur place dans cette confiance (il permet de déterminer les missions que l’entreprise pourra externaliser auprès de son prestataire), mais c’est principalement la confidentialité qui prédomine cette relation.

Les technologies informatiques permettent de garantir une confidentialité élevée concernant la gestion et la protection des données personnelles au travers d’une multitude de solutions.

Mais le facteur humain, lui, reste le plus aléatoire dans cette maîtrise.

Sans confiance en ses interlocuteurs (et par conséquent envers le prestataire), l’entreprise ne sera pas sereine dans cette relation. Une relation d’écoute, et des solutions adaptées aux besoins de l’entreprise renforcent ce sentiment de confiance. »

— Management — Décembre 2012

« Les RH traitent de nombreuses informations personnelles et s’intègrent dans un contexte règlementaire, opérationnel et stratégique. Le recours à une solution d’externalisation pose de nombreuses questions, de la gestion de la confidentialité à la protection des données personnelles.

Le contrat liant l’entreprise et le prestataire assure de la conformité avec les aspects légaux et règlementaires en vigueur, relative à la protection des données personnelles et de la clause de confidentialité.

Une gestion des risques techniques et environnementaux permet l’exploitation des informations nominatives par l’application de règles ou d’une charte de déontologie.

Des dispositions sont à prendre par l’entreprise (audits de sécurité, visites d’installations) et par le prestataire (chiffrement des données, protection des supports amovibles et partages réseaux, habilitation et authentification, système de sauvegarde des fichiers, fiabilité des serveurs).

L’information se propage via des réseaux de contacts liés par des centres d’intérêts communs où l’on cherche à diffuser de l’information, autant qu’à en acquérir. Dans ce contexte, les règles de confidentialité doivent s’adapter dynamiquement à l’évolution continue des liens ; c’est toute la problématique des blogs, forums, réseaux sociaux, etc.

Les dossiers du personnel sont gérés en partie sous forme papier et nominatifs avec accès aux personnes autorisées.

Il est difficile d’assurer une parfaite confidentialité dans un ensemble de documents physiques répartis dans des armoires. Des personnes non autorisées peuvent profiter d’un relâchement de surveillance pour lire ou copier les documents RH. Notons également les risques liés aux sinistres naturel, humain et environnemental (incendie, inondation, destruction malveillante) des documents papier.

L’externalisation est un choix stratégique de l’entreprise pour se recentrer sur son core business. Sécurisez vos données, dématérialisez-les, la solution : le cloud computing. »

© Andrés Lejona

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— Management — Décembre 2012

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Interview

Pierre-Olivier Rotheval Head of Digital Marketing, BIL Interview Vincent Ruck Photos Jessica Theis

M

onsieur Rotheval, la fonction digital marketing est récente à la BIL… Que peut faire une banque dans ce domaine ? « Des actions avaient déjà été menées. Mais il s’agissait plus de web management que d’un véritable service de communication numérique. Il faut comprendre que les banques en général – et les banques luxembourgeoises plus particulièrement – n’utilisent pas certains outils classiquement utilisés par d’autres structures.

Par exemple, avec le secret bancaire, il est impossible d’avoir recours à l’e-mail marketing…

Le marché luxembourgeois possède également ses propres caractéristiques.

Quand, sur d’autres marchés, les réseaux sociaux sont une sorte de nouvel eldorado, le Luxembourg est plutôt en retrait. Il y a différentes raisons à cela. La taille du marché, par exemple, mais pas uniquement. Pour se contenter des explications les plus simples, on peut citer le critère de la langue.

La conséquence chiffrée est évidente.

Si, en France, lorsqu’on lance un concours avec une prime de 50 euros, on peut avoir des milliers d’internautes qui se connectent et qui participent, au Luxembourg, c’est – véritablement – beaucoup moins. On se rend compte du problème lorsque certains ‘gourous’ autoproclamés du numérique débarquent au Grand-Duché et essaient d’y appliquer leurs recettes sans réfléchir.

Les résultats sont alors faibles, voire inexistants. Prenons l’exemple récent de Red Bull, avec le saut en parachute de Felix Baumgartner. C’est un énorme travail de marketing viral qui a été fait là ! Un exemple magistral… mais uniquement valable pour une marque comme Red Bull, qui a un univers très fort. Les banques, que ce soient la BIL ou ses concurrents, ne jouent pas – ne peuvent pas jouer – la même carte.

La fonction est encore en devenir. Il reste un long chemin à parcourir dans ce domaine.

Nous devons être de plus en plus qualitatifs dans notre manière de faire.

Si mon métier était ‘exotique’ il y a seulement quelques années, aujourd’hui il ne peut plus être remis en cause, grâce à l’importance prise par Internet dans la vie quotidienne des gens.

Les statistiques et les outils de mesure ont d’ailleurs aidé à asseoir la légitimité de ce marketing digital.

« Je ne pense pas que le grand public attende que l’on soit particulièrement ‘fun et décalés’. » Comment penser sa stratégie ? Y a-t-il des actions prioritaires ? « L es médias numériques ont une spécificité : on peut tout y mesurer.

C’est d’ailleurs le point commun entre tous ceux qui travaillent dans ce secteur : l’obsession de la métrique. Il y a un retour immédiat, et l’on peut se rendre compte de l’efficacité d’une campagne en quelques heures…

D’ailleurs, parfois, le retour peut être cruel.

Internet permet de transmettre de l’information et de proposer de l’interaction.

C’est bien entendu sur la deuxième partie que porte l’essentiel de nos efforts. Cela demande un nouvel état d’esprit de la part des gens de communication : grâce aux outils qui

permettent un suivi précis du succès d’une campagne, on peut savoir à l’euro près quel est le retour obtenu.

Parmi les actions classiques, il y a le travail sur le site web, pour améliorer son référencement.

Nous avons eu pendant longtemps une page de garde de type hub, qui renvoyait vers nos différentes activités. Pour se mettre en avant dans un moteur comme Google, c’était une mauvaise solution. Et du point de vue des utilisateurs, ce n’était pas forcément très pertinent. Le but de ce travail est en lien avec une ‘analyse de valeur’ de nos internautes, que nous avons menée. Pour simplifier, environ deux tiers des visites sur le site sont le fait de nos clients, le reste est celui de nos prospects.

L’ambition est d’augmenter les scores de ces derniers, pour les amener à devenir nos clients.

Quelles sont les difficultés propres au marché luxembourgeois ? « Entre le luxembourgeois, le français, l’allemand et l’anglais, nous avons plus à faire que d’autres collègues étrangers, qui n’ont à se concentrer que sur une seule langue, celle de leur marché domestique.

Les réseaux sociaux, au Luxembourg, ont un problème de masse critique, d’éclatement linguistique, et de ‘surcharge attentionnelle’ du public. Il y a beaucoup de messages émis, et il est difficile de sortir du lot. C’est comme lorsque l’on organise un événement, et qu’il y en a trois autres au même moment… Comme beaucoup de marques communiquent, le niveau d’attente est important, et donc il est difficile de capter correctement l’attention.

Le problème réside également dans le fait que, si la segmentation est trop précise, le nombre de personnes à qui l’on s’adresse devient trop réduit... En France, on peut être ultra pointu, et quand même parler à quelques dizaines de Management — Décembre 2012 —

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milliers de personnes… Au Grand-Duché, on doit rester à un niveau de choix plus simple, et ne pas multiplier les critères. Si l’on vise une zone géographique incluant la Sarre, la Lorraine et la Belgique jusque vers Namur, on arrive à avoir une population de près d’un million de personnes. On peut alors segmenter. Si l’on vise les résidents, avec plus de trois critères, c’est de ‘l’overkill’.

Ensuite, même si le phénomène n’est pas purement luxembourgeois, les jeunes – les fameux digital natives – sont des experts dans le décryptage des annonces. Cela veut simplement dire que l’on est arrivé à un média mature, et qu’il faut se structurer et construire ses tableaux de bord, pour suivre le résultat de ses décisions. L’époque du ‘build and they will come’ est révolue.

Comment utiliser intelligemment les solutions publicitaires proposées par des géants internationaux comme Google ou Facebook ? « Au Luxembourg, la plupart des médias web sont basés sur un modèle de commercialisation au CPM – coût par mille.

On achète un nombre d’affichages, un nombre de vues, pour les annonces que l’on passe.

Avec Facebook ou Google, on paie un prix au coût par clic (CPC). Cela permet mathématiquement de prévoir le trafic qui sera généré en fonction du budget dont on dispose.

Après, il faut structurer la démarche et organiser sa remontée d’information, pour être certain de bien comprendre ce qui s’est passé. C’est également nécessaire pour pouvoir mesurer l’impact sur les métiers concernés par les actions mises en œuvre.

L’important, c’est ce que j’appelle ‘l’analyse post-mortem’ : on voit le nombre de visites générées, par exemple le nombre de demandes de formulaires qui suit, et enfin le nombre de nouveaux clients gagnés. Cette analyse doit être critique, pour bien comprendre les qualités et les défauts de ce que l’on appelle le ‘tunnel de conversion’.

De manière classique, Facebook et Google sont de gros vecteurs pour la communication sur nos offres commerciales. Et à nouveau, on est capables de déterminer, sur X milliers de visites, lesquelles viennent de ces médias.

Et même plus, on est capables de voir quelles sont les réalisations effectives face aux coûts, et de les comparer avec d’autres supports.

Les deux plates-formes sont différentes.

Avec Facebook, on cible des profils. Sur Google, ce sont des requêtes. Les deux se font par des systèmes d’enchères, ce qui nous oblige à être réactifs dans notre manière d’acheter. Les processus sont très différents des achats d’espaces habituels.

Le suivi des actions est critique… « Oui, mais cette tension, cette obsession de la mesure des résultats est encore beaucoup plus — Management — Décembre 2012

Le Luxembourg est un pays particulier pour qui veut communiquer en ligne de manière efficace. Entre taille du marché et fragmentation linguistique, les défis à relever sont nombreux pour les professionnels du secteur.

Parcours

Wired Âgé de 40 ans, Pierre-Olivier Rotheval a suivi des études de commerce à l’Eslsca, à Paris. « J’ai toujours été fasciné par les technologies. Mon premier poste était déjà dans ce secteur, pour une entreprise qui commercialisait les premiers accès à Internet… » Après un passage chez Interact, il rejoint ING, puis la BIL, en tant que responsable du marketing digital : « Les profils professionnels sont différents. On a besoin de l’IT pour travailler, il faut une touche ‘geek’ pour réussir. » V. R.

grande chez les ‘pure players’ que chez nous.

Les cybermarchands ont des outils et des processus pour suivre le succès de leurs campagnes qui sont encore ‘pires’ que les nôtres. Quelle annonce est la plus efficace ? À quel stade du processus les prospects arrêtent-ils de chercher ? Quelles sont les améliorations que l’on peut apporter à ce processus ? Nous, nous n’utilisons pas certains leviers. Comme je l’ai dit, le marketing par e-mail, qui est parfaitement maîtrisé par Amazon par exemple, est régi par un cadre plus rigide pour une banque luxembourgeoise.

Une autre pratique que nous n’utilisons pas encore, c’est le ‘remarketing’ : ne s’intéresser sur Google qu’aux personnes qui se sont déjà rendues sur notre site, en partant du principe qu’elles sont sensibilisées et plus intéressées par nos offres.

La communication de la BIL peut-elle être « alternative » en ligne ? Par exemple, BGL BNP Paribas, avec Comme 1 lundi, se construit une image et s’adresse clairement aux frontaliers… « L a BIL possède un univers de marque et une histoire récente plutôt particulière. Je ne pense pas que le grand public attende que l’on soit aujourd’hui particulièrement ‘fun et décalés’. Nous devons montrer que nous sommes là, que nous sommes sérieux et que nous sommes solides.

Peut-être que dans deux ans, la situation sera très différente… Si l’on regarde d’autres marchés, des établissements de banque directe en France vont très loin dans le décalé.

Mais, en tant que banque en ligne uniquement, ils se doivent, pour réussir, de générer de l’attente et un trafic important. La BIL n’est pas sur ces discours. Chaque marque a ses lignes. »

Management Business administration ICT human resources Communication

« Une relation est gagnante, quand il s’agit de partenariat, et non de conflit. » André Hesse

• 43 ans • Directeur général de Vous depuis 2007 • Associé et directeur de création chez Concept Factory de 1998 à 2007

personnes, en vrac. C’est de la poudre aux yeux que d’avancer des chiffres vides de sens mettant en avant la visibilité d’une campagne, et non sa réelle interactivité.

Force est d’ailleurs de constater que le grand public utilise mieux les nouveaux médias que les acteurs du marché, souvent bien plus hésitants.

Ceci est d’autant plus regrettable que le taux d’équipement en accès Internet est, au Luxembourg, le plus important d’Europe. Les entreprises y viendront tout de même. Face à cette multiplicité et à la complexité des stratégies de communication, les agences voient leur part d’activité de consultance croître de façon constante. Nous ne sommes plus de simples créatifs.

Analyse

Demain, les liens L’évolution du secteur de la communication et du marketing va obliger les acteurs à reconsidérer leur champ d’action.

Une bonne chose, selon André Hesse, directeur de l’agence Vous.

Interview Jean-Marc Streit Photo David Laurent / Wide

M

onsieur Hesse, en quoi diriez-vous que les changements induits par la crise économique influencent votre secteur ? «En 2008, les clients s’étaient mis en retrait, remettant leurs projets de communication à plus tard. Les années 2009 et 2010 ont été caractérisées par une reprise, que le deuxième ralentissement économique a remis en question…

Aujour­ d’hui, les clients ne savent pas quelle approche adopter. Ces hésitations, si elles ne se matérialisent pas directement sur le nombre des investissements, s’observent par un infléchissement des budgets, de l’ordre de 20 à 30 %. Ils continuent donc de communiquer, mais de manière plus parcimonieuse et plus concise. À nous, agences de communication, de gagner encore en efficacité.

Pour les agences, ces changements imposent une plus grande diversification. Les communicants classiques se tournent vers les nouveaux

médias ; les agences spécialisées élargissent leur champ d’activité, ce qui ne se fait pas toujours de manière aisée. Les opérateurs globaux, comme Vous, semblent ainsi avoir une longueur d’avance…

L’indécision va-t-elle perdurer ? « En 2013, les économies de budgets vont se poursuivre. D’un autre côté, les marques bénéficient, grâce aux nouveaux médias et aux aspects viraux, de plus en plus de visibilité. Les agences ont tout intérêt à profiter de cette situation. Nous devons établir des passerelles, créer des liens entre les méthodes classiques et les médias Internet et sociaux. Un spot télé par exemple, doit être pensé dans le but d’être aussi utilisé sur Internet. Ce qui est rarement le cas pour l’instant, certains médias se montrant encore réticents au changement.

L’objectif de toute communication est de toucher le cœur de la cible, et non de lancer des campagnes qui toucheront un nombre important de

Cela change votre approche des ressources humaines ? « La team classique n’est plus. Avant, l’équipe était essentiellement constituée d’un art director et d’un concepteur rédacteur. Maintenant, elle s’est élargie à d’autres compétences, plus techniques ou stratégiques, par exemple. Les profils sont souvent difficiles à trouver, car ils supposent une réelle polyvalence, une expérience significative et une connaissance des clients. Le professionnel en communication doit s’intéresser à son client, connaître la marque, s’en imprégner. De ce fait, en plus des talents techniques, il lui faut tout un panel de compétences généralistes.

En quoi pourrait-on améliorer encore votre secteur d’activité ? « La première chose que je changerais, c’est la relation entre les différents acteurs. Une relation est gagnante, quand il s’agit de partenariat, et non de conflit. Souvent, dans le domaine des pitches d’agence, la notion de compétitivité est omniprésente. Cela peut être positif, mais pas sous cette forme, qui conduit généralement à des oppositions. De plus, les concours ne sont pas toujours nécessaires, car il n’est pas judicieux qu’un client choisisse une agence pour communiquer pendant un an, puis, à coup de concours, change d’agence. Où est la notion de partenariat ? C’est vrai que c’est un bon moyen pour ne pas se remettre en cause soi-même. » Management — Décembre 2012 —

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Dossier

dossier:

immobilier L’immobilier constitue, pour une entreprise, l’un de ses principaux centres de coûts. Doit-elle, dès lors, privilégier la location ou l’acquisition de ses propres locaux, pour optimiser ce poste budgétaire ? Norbert Becker (administrateur indépendant), René Diederich (Linklaters) et Romain Muller ( Jones Lang LaSalle) pèsent le pour et le contre.

Les entreprises ont également le souci de bien intégrer leurs collaborateurs, en particulier la génération Y, qui arrive sur le marché du travail avec des habitudes de communication qui ne sont plus celles de leurs aînés. Vincent Bechet (Property Partners), Pit Hentgen (Lalux), Nathalie Jacoby (NJoy) et Raymond Niesen (Burotrend) exposent leur vision de la problématique. Pour leur part, Laurent Cooreman (CBRE), Marc Giorgetti (Felix Giorgetti), Martin Heyse (BNP Paribas Real Estate) et Jean-Pierre Lequeux (DTZ) livrent leur point de vue sur la situation, en matière de prix des loyers et des prochaines livraisons d’immeubles de bureaux.

Pour les particuliers également, la question de l’accession à la propriété se pose régulièrement. Mais le marché résidentiel luxembourgeois est réputé pour être hors de prix. Est-ce vraiment le cas ? Éléments de réponse avec Daniel Miltgen (Fonds du Logement), Jérôme Di Lorenzo (Carré Immo), Georges Krieger (Union des Propriétaires) , Victor Rockenbrod (Rockenbrod) et Guy Rosseljong (BCEE).

— Management — Décembre 2012

Dossier

Bureau

Entre flexibilité et durabilité

Dans la vie d’une entreprise, il arrive souvent que celle-ci en vienne à évaluer la possibilité de devenir propriétaire de ses murs. L’acquisition d’un bien immobilier présente des opportunités, mais aussi des risques. Dans un monde qui change, il importe de prendre en compte tous les paramètres.

Texte Sébastien Lambotte Photos Laurent Antonelli (Blitz)

Devenir propriétaire ou rester locataire. Voilà un dilemme qui se pose généralement quand vient le moment de relocaliser son entreprise. Être dans ses propres murs ou créer son propre immeuble pour y accueillir ses employés présente certainement des avantages. Mais encore faut-il pouvoir mesurer les opportunités et les risques qu’implique le fait de devenir propriétaire. « Vaut-il mieux rester locataire ou devenir propriétaire ? Il n’y a évidemment aucune réponse simple à cette question, commente René Diederich, avocat à la Cour et Of Counsel du cabinet Linklaters, spécialisé notamment en droit immobilier. Tout dépendra avant toute chose du type de l’entreprise qui envisage la possibilité de devenir propriétaire, de sa vision à long terme et du secteur dans lequel elle évolue. » Du côté des opportunités, elles sont de plusieurs ordres. L’une d’elles, sans doute la plus

importante, réside dans la sûreté du placement que représente son propre immeuble. « La brique reste un actif sûr. Jusqu’à présent, et aucun indicateur ne permet d’affirmer que la tendance va s’inverser, un immeuble prend de la valeur au fil du temps. Dans la plupart des cas, un banquier confirmera que le fait de devenir propriétaire n’est pas un investissement mauvais », explique Norbert Becker, investisseur, manager et directeur indépendant dans une variété d’entités régulées ou non.

L’autre grand avantage, quand on envisage une construction, est que l’on pourra réaliser son bâtiment en fonction des besoins de la société. « Mais, au-delà du fait de disposer d’un immeuble qui répond précisément à leurs exigences, beaucoup en feront un réel symbole de leur entreprise. Le bâtiment qu’ils occuperont devra être le

reflet de leur force, de leur style, de leur identité », poursuit Norbert Becker.

Plusieurs immeubles en projet au Kirchberg, comme celui de KPMG ou d’Arendt & Medernach, devraient constituer de parfaits exemples de cette volonté de faire transparaître l’image de son entreprise à travers des conceptions originales.

En devenant propriétaire, on constitue un capital. Alors qu’un loyer, forcément, profitera à d’autres. « Un immeuble peut en effet constituer une réserve financière intéressante et un investissement sur le long terme », explique René Diederich.

Les inconvénients, de leurs côtés, doivent aussi être évalués. Le premier réside dans le capital dont il faut disposer et immobiliser dans la pierre afin d’accéder à la propriété. « L’objectif premier d’une entreprise n’est pas de devenir propriétaire.

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Dossier

Tendance

L’aménagement mais pas les murs

C’est la raison pour laquelle beaucoup d’entre elles préféreront se concentrer sur leur core business et investir dans leur métier plutôt que dans des briques. Être propriétaire, d’autre part, exige de mobiliser énergie et ressources qui ne sont, là non plus, pas directement liées à l’activité, explique René Diederich. La valorisation des immeubles au Luxembourg, d’autre part, dépendra directement de l’évolution générale de l’économie. Aussi faudrat-il être prudent. »

« La brique reste un actif sûr. »

Norbert Becker, manager indépendant

Pas de règle d’or

Selon Norbert Becker, s’il précise que la question relative à l’opportunité de devenir propriétaire ne se pose heureusement que très rarement dans la vie d’une entreprise, elle se résout de manière relativement simple. « Il faut avant tout voir si l’on dispose ou non des moyens pour le faire », explique-t-il. Aussi, les entreprises qui s’engageront dans l’acte d’achat sont celles qui sont inscrites de manière durable sur la Place. Ce seront d’ailleurs probablement les seules à même de convaincre leur banquier.

— Management — Décembre 2012

« Quand on procède à l’acquisition ou à la construction de son propre immeuble, on le fait généralement pour une vingtaine d’années. L’investissement est considérable. Il faut donc une assise financière bien établie et une vision à long terme à même de convaincre les financiers », précise Norbert Becker. Une start-up, en effet, ne se posera jamais la question. Cette dernière, sans aucun doute, a bien d’autres priorités d’investissements et n’envisagera pas l’immobilier pour créer une plus-value sur un horizon de 20 ans.

On peut parfois s’étonner des comportements de certaines entreprises qui, si elles ne souhaitent pas devenir propriétaires, investissent dans l’aménagement de telle manière que tout est pensé pour durer longtemps. « L’argument de la flexibilité, quand on amortit ses investissements au niveau des aménagements de bureau sur plus de dix ans, ne tient plus vraiment.

Pourtant, certains peuvent aller jusqu’à investir dix millions dans des équipements sans souhaiter pour autant devenir propriétaire des murs », explique Romain Muller.

Ces derniers se défendront en prétextant un manque de vue à long terme sur les perspectives économiques du pays. Un retournement dramatique de la situation, dans la mesure où une entreprise internationale présente au Luxembourg serait propriétaire, pourrait s’avérer lourd à gérer. « Se retrouver avec un immeuble sur les bras, à devoir vendre, dans la perspective d’une dévaluation ou d’un ralentissement économique, prend du temps et génère des soucis.

Investir dans la pierre peut être intéressant mais cela doit se gérer à long terme. » S.L.

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« Les entreprises qui décident de devenir propriétaires ont, de manière générale, atteint une certaine taille critique, une réelle histoire sur la place financière de Luxembourg, explique Romain Muller, managing director de Jones Lang LaSalle Luxembourg. Elles peuvent le faire directement. Mais, souvent, ce sont les associés ou propriétaires de l’entreprise qui préfèrent investir dans la pierre, à travers la création d’une structure dédiée de type SCI. » Toutefois, un cas n’est pas l’autre. « Et, au regard de mon expérience, je peux confirmer que c’est souvent une question d’opportunités et qu’il n’y a pas de règle d’or », insiste Norbert Becker.

Dans un environnement de plus en plus incertain, les sociétés internationales présentes au Luxembourg préfèrent souvent la flexibilité de la location à la durabilité de la propriété. « Les entreprises qui ont la volonté de placer autant d’argent dans un immeuble sont effectivement de plus en plus rares. Cela dépend évidemment des secteurs et de l’activité. Mais de manière générale, les entreprises internationales présentes au Luxembourg et actives dans le domaine des services, en raison de l’investissement que représente l’acte d’acquisition et de la — Management — Décembre 2012

« Avoir son propre immeuble peut constituer une réserve financière intéressante. »

René Diederich (Linklaters)

flexibilité que nécessite leur développement à l’échelle internationale, choisissent de rester locataires, précise Romain Muller. Beaucoup préfèreront réaliser des plus-values grâce à l’activité qu’elles développent plutôt qu’en investissant dans la pierre. » Dans un monde qui change, d’un point de vue économique, fiscal et légal, dans lequel on délocalise facilement des départements entiers d’une société, il semble qu’il soit de plus en plus difficile pour une entreprise de s’engager durablement à un endroit. D’autre part, l’émergence des technologies révolutionne l’approche du travail, mais

aussi l’aménagement des espaces de bureaux, permettant notamment une rationalisation de ceux-ci. Aussi, le risque de se retrouver dans un immeuble trop vaste doit être envisagé avant de s’engager durablement.

Aujourd’hui, par ailleurs, des solutions flexibles permettent à des entreprises de disposer de l’immeuble qui leur siéra sans nécessairement devoir investir dans la pierre. « Le leasing immobilier, dans de nombreux cas de figure, peut être une solution intéressante. Derrière ce concept, l’idée est de faire construire un immeuble

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« Beaucoup préfèreront réaliser des plus-values grâce à leur activité plutôt qu’en investissant dans la pierre. »

Romain Muller (Jones Lang LaSalle)

Selon les secteurs

Le commerce mieux protégé

selon ses besoins, mais duquel on restera locataire.

Au cœur de l’opération, après un laps de temps défini, la possibilité de racheter l’immeuble à une valeur déterminée sera donnée au locataire, estime Norbert Becker. Il sera alors libre de choisir s’il désire ou non devenir propriétaire de l’immeuble.

Cette possibilité existe, même si elle est relativement peu utilisée au Luxembourg. » De la même manière, à l’heure où les banques ne prêtent plus sans obtenir d’importantes garanties, les promoteurs préfèrent parfois trouver le locataire de leur projet et en définir les contours avec lui avant d’aller voir les financiers. « Les investisseurs, eux, s’intéressent avant tout au rendement et non à l’utilisation qui sera faite du bâtiment. C’est une fenêtre d’opportunités, pour les loca— Management — Décembre 2012

taires, de pouvoir disposer d’un immeuble construit en fonction de leurs besoins sans devoir investir massivement dans la pierre », explique René Diederich.

Les solutions, aujourd’hui, sont donc nombreuses. Comme l’économie, l’immobilier évolue et s’adapte. « Même au niveau des baux, aujour­­d’hui, il faut être imaginatif, pour permettre au locataire d’évoluer, en grandissant ou en faisant face à un recul de l’activité, note Romain Muller. On peut par exemple louer des surfaces de bureaux avec, inscrites dans le bail, des options permettant d’occuper des espaces supplémentaires ou, au contraire, d’en libérer si le besoin s’en fait ressentir. Avant toute chose, je pense que la majorité des entreprises de la Place cherchent de la flexibilité. Au marché de l’immobilier , dès lors , de s’adapter. »

Le choix de devenir propriétaire ou locataire dépend aussi des secteurs d’activité. Ainsi, une entreprise artisanale ou industrielle, le plus souvent, investira directement dans son bâtiment, dans la mesure où ce dernier constitue son principal outil de production. Les entreprises actives dans le service, plus dépendantes des fluctuations du marché, se décideront la plupart du temps en fonction des opportunités qui s’offrent à elles. Celles qui disposent d’une assise financière importante et d’une certaine histoire pourront sans doute trouver un réel intérêt à devenir propriétaires.

De manière générale, on constate toutefois que les commerçants sont rarement propriétaires de leurs murs.

Cela peut paraître étonnant, dans la mesure où le bon fonctionnement de leur activité est souvent lié à leur emplacement. Et qu’une fin de bail mal venue pourrait contraindre cette activité à cesser. Seulement, au Luxembourg, les baux commerciaux intègrent une clause de renouvellement préférentiel du contrat, de manière à protéger l’occupant et à lui permettre de préserver son fonds de commerce.

Un commerçant est de la sorte à l’abri des mauvaises surprises, mais pas à l’abri d’une augmentation du loyer. Aussi, des commerçants inscrits durablement dans un environnement auraient sans doute tout intérêt à devenir propriétaires. S. L.

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2013, 2014

Livraisons en vue Charlotte

Boulevard Grande-Duchesse Charlotte / Luxembourg Propriétaire : Ag Real Estate Architecte : KSP Jürgen Engel Architekten Certification : Breeam Surface : 4.797 m² (intégralement loués à Kremer Associés & Clifford Chance) Livraison : 2013

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City Link

7, rue de la Chapelle / Luxembourg Développeur : Pylos Architecte : Jaspers & Eyers Certification : Breeam Very Good + Classe de performance énergétique A Surface : 3.835 m² de bureaux + 256 m² d’archives + 31 places de parking Livraison : début 2014

City Station

8-10, avenue de la Gare / Luxembourg-Gare Développeur : Pylos Architecte : Jaspers & Eyers + DCD Surface : 2.561 m² de bureaux + 644 m² de retail + 570 m² d’archives + 70 places de parking Livraison : mi-2013

Rue du Kiem / Strassen Propriétaire : Devlop et Crea Haus Architecte : Boito Architectes Certification : Breeam Surface : 5.600 m² de bureaux et 1.000 m² de commerces Livraison : 2014

STRASSEN Luxembourg

aéroport Hamm

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Campus Contern, 15-29, rue Edmond Reuter / Contern Développeur : Campus Contern Architecte : AADC (Atelier d’Architecture du Centre) Certification : Classe A en performance énergétique Surface : 3.000 m2 Livraison : 2013

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AIRE

Route de Longwy / Luxembourg Développeur : Solum Real Estate Architecte : M3 Architectes Certification : Gold Leed Certificate Surface : 4.300 m2, dont 1.300 m2 restent à louer. (le reste déjà loué à la CGFP et à la Confédération européenne de volley-ball) Livraison : 2013

90-96, route d’Esch / Luxembourg-Ouest Propriétaire : Allfin Architecte : M3 Architectes Certification : Breeam Surface : 5.338 m² Livraison : 2014

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One on One

1, route d’Esch / Luxembourg-Ouest Propriétaire : Ikogest Architecte : Moreno Architecture Certification : Breeam Surface : 2.935 m² Livraison : 2014

Plaza Liberty

12-16, rue Joseph Junck / Luxembourg-Gare Propriétaire : Groupe Guy Rollinger Architecte : Bureau d’Architectes Théo Worré et Jo Schiltz Surface : 3.700 m² Livraison : 2013

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Jean-Pierre Lequeux (DTZ)

« Au cœur des années 2013-2014, une livraison plus importante de nouveaux projets est pressentie.

Bon nombre d’entre eux seront pour occupations propres, comme les immeubles de KPMG ou d’Arendt & Medernach au Kirchberg. Il s’agira de projets remarquables par leur architecture, qui confèrera à ces bâtiments une identité propre. Autre immeuble attendu, celui qu’occupera PwC au Ban de Gasperich, et qui se distinguera essentiellement de par sa taille avec 30.000 m² de bureaux dans la première phase de construction.

D’autres projets notables seront également disponibles sur le marché tel que le City-Link, à proximité du Glacis, ou encore le One on One Route d’Esch. Dans le quartier de la gare, secteur très prisé actuellement, on peut citer le Central Plaza qui sera livré prochainement ainsi que le City Station attendu courant 2013. D’autres immeubles actuellement en projet concernent le Central Business District. Mais plus on s’éloigne du centre-ville, plus les projets sont considérés comme risqués. Ainsi, on constate une réelle dynamique au centre-ville avec de beaux projets comme celui qui concerne l’immeuble au 1, boulevard Royal ou l’immeuble de la BGL BNP Paribas qui doit être redéveloppé dans un horizon de trois à quatre ans. Le Royal Hamilius, qui sera développé juste à côté, est quant à lui considérable et particulièrement stratégique par sa situation centrale et sa mixité alliant commerces, bureaux et résidentiel. À lui seul, il devrait changer la vision que l’on a aujourd’hui du centre-ville. Autre projet tout aussi intéressant, Aire, qui doit voir le jour en face du siège de la BIL, mêlera aussi bureaux et résidentiel. À ce jour, on observe que les projets qui comportent une mixité de fonctions font beaucoup de sens tandis que les projets moins stratégiques sont ceux d’envergure, à l’écart du centre-ville. » S. L.

Martin Heyse (BNP Paribas Real Estate)

« Le Ban de Gasperich devient concret »

Photo: Laurent Antonelli / Blitz

Photo: Laurent Antonelli / Blitz

« Vers des immeubles multifonctionnels »

« Sur le marché, on constate que le stock immobilier chute et que la plupart des immeubles en construction, au niveau du Central Business District (CBD) sont préloués. Malgré cela, les grands projets livrés en pleine crise, comme Drosbach, Vertigo, President ou West Side Village, peinent, eux, à se remplir. Aujourd’hui, c’est avant tout le CBD qui se vend bien.

On peut dès lors se réjouir de voir démarrer le chantier de l’immeuble qu’occupera PwC. Le Ban de Gasperich devient avec lui réalité. Il le sera encore plus avec le projet Auchan, qui doit suivre. Celui-ci intégrera des bureaux, des commerces et du résidentiel.

Les bons projets sont avant tout des bâtiments bien situés, au cœur du CBD, avec une surface de plus ou moins 6.000 m2. Actuellement, on privilégie de plus petits immeubles, comme le One on One. Des projets, au niveau de la place de l’Étoile, aussi, devraient finir par sortir de terre. On peut encore citer le bâtiment Aire, en face du siège de la BIL, ou encore Charlotte, actuellement en finition.

On ne peut évidemment pas passer à côté de Hamilius, projet remarquable avec un peu plus de 7.000 m2 de bureaux. C’est d’ailleurs tout le boulevard Royal qui se restructure progressivement, avec un projet au niveau du numéro 1 du boulevard ou encore de l’immeuble actuellement occupé par BGL BNP Paribas. La périphérie, depuis la crise, souffre beaucoup plus. KPMG va quitter Strassen et Ernst&Young déménagera de Munsbach. Ce sont des quartiers qui vont se vider au profit de la ville. On assiste à un mouvement de concentration, qui permettra de libérer les zones artisanales pour les entreprises qui ont besoin de place.

Aujourd’hui, il faut pouvoir créer de la mixité au cœur des quartiers business. Le Ban de Gasperich est un excellent exemple du genre. Par contre, des projets de taille importante, en périphérie, comme le Findel Park, me laissent perplexe.

Belval, autre pôle important pour le Luxembourg, va aussi voir plusieurs projets sortir. Avec l’arrivée de l’université et plusieurs administrations de l’État, il va prendre son essor. » S. L.

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Immobilier de bureaux

fourchettes de loyers Luxembourg-Ville

Kirchberg

28–33 € Limpertsberg

27–33 € Luxembourg Ouest

24–27 €

CBD

Hamm

34–40 €

18–23 €

Gare

28–33 €

Gasperich

24–28 € Immobilier de bureaux

fourchettes de loyers HORS-VILLE Strassen 24–28 € Windhof 15–22 €

Munsbach 18–23 € Aéroport 24–28 €

Capellen - Mamer 18–23 € Source : DTZ et Property Partners

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Sandweiler Contern 15–18 €

Bertrange 18–23 € Leudelange 18–24 €

Howald 22–27 € Esch-Belval 18–23 €

Les prix sont exprimés en € / m2 / mois HT

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Laurent Cooreman (CBRE)

« Quand on veut évoquer l’évolution des prix de location des surfaces de bureau, il faut distinguer le loyer facial, du loyer économique. Le premier est celui effectivement inscrit dans le bail, alors que le second tient compte des réductions et gratuités, accordées par le bailleur au locataire.

Depuis plusieurs années, les loyers faciaux sont restés stables au Luxembourg. En revanche, en raison de la diminution des surfaces vacantes, nous constatons que les loyers économiques ont tendance à se rapprocher des loyers faciaux. La tendance devrait se poursuivre, étant donné le faible nombre de nouveaux développements envisagés actuellement.

On annonce, pour 2012, environ 78.000 m2 de neuf, et environ 72.000 m² pour 2013. Comme une grande partie de ces surfaces a déjà trouvé preneur, uniquement 33.000 m² sont encore disponible en 2012, et 37.000 m² le seront en 2013. Alors que l’offre diminue, la demande est restée stable. Si la demande ne se réduit pas, une hausse des loyers faciaux, pour la fin de l’année 2013, est fort probable, principalement au niveau du Central Business District (CBD). La situation, donc, risque de se dégrader pour les locataires.

Les projets importants qui devraient être livrés au niveau du centre d’ici fin 2014, par exemple Place de l’Étoile, ne devraient pas suffire à répondre à l’évolution de la demande. Pour les autres grands projets, il faudra probablement attendre 2015, avec le Royal Hamilius.

Certains quartiers, présentent un bon rapport qualité / prix. Le quartier de la gare, par exemple, est recherché par les locataires, parce qu’il offre notamment un accès facile aux transports en commun, permettant ainsi de réduire le nombre de parkings nécessaires, ainsi que les coûts y afférant. Dans le secteur de la route d’Arlon, l’une des principales voies pénétrantes de la ville, il y a aussi des opportunités intéressantes, comme l’immeuble Serenity, certifié HQE. Plus on va s’éloigner, plus les prix vont diminuer.

Certains occupants, en fonction de leur activité, trouveront des offres intéressantes du côté de l’aéroport ou de Bertrange. Comme ces quartiers connaissent des vides plus importants, les marges de négociations y sont plus grandes. » S. L.

Marc Giorgetti (Felix Giorgetti)

« Pas d’importants changements dans les deux ans à venir » Photo : Jessica Theis (archives)

Photo : Laurent Antonelli / Blitz

« Le loyer économique se rapproche du loyer facial »

« Quand on regarde l’évolution des prix des loyers et de l’immobilier de bureau en général, on se rend compte que, actuellement, les prix pour des immeubles bien situés restent élevés. Mais le marché est ce qu’il est.

Peu de nouveaux bâtiments sont en projet, et la quasi-totalité de ceux envisagés concernent le centre-ville.

Les immeubles de bureau bien placés sont de plus en plus rares. La situation devrait perdurer encore dans les mois à venir, dans la mesure où l’offre n’augmentera pas forcément beaucoup, tandis que la demande devrait rester stable.

Dans ce contexte, les immeubles en périphérie constituent sans doute des opportunités intéressantes. C’est à cet endroit, actuellement, que les loyers sont les plus abordables.

Les sociétés, en fonction de leur activité et de leur nature, privilégieront une zone ou l’autre. Une société belge de services informatiques trouvera sans doute intérêt à s’installer à Capellen. Une société allemande, quant à elle, préférera certainement la zone de Munsbach. Dans ces zones, les prix restent stables.

Dans la perspective de développement de nouveaux projets, c’est le Central Business District (CBD) qui est privilégié.

Et notamment les quartiers d’accès facile en voiture, avec parking à proximité, ou en transports en commun. D’un quartier à l’autre, les critères de préférence peuvent varier.

Le quartier de la gare présente l’avantage d’être facilement accessible en train. Le Kirchberg, grâce à l’immeuble que l’on va y développer, permet une meilleure exposition, plus prestigieuse, de l’entreprise, par exemple à travers les bâtiments de KPMG ou d’Arendt & Medernach.

En fonction de ses besoins et de ses attentes, chaque entreprise prend le soin de mettre en balance les avantages d’une situation, par rapport à une autre, avant de se décider.

En matière d’évolution des prix, dans la mesure où le vide locatif devrait se maintenir ou continuer à baisser, la situation devrait rester stable. Je ne m’attends pas à d’importants changements dans les deux ans à venir.

Tout dépendra aussi de l’évolution de la situation économique du pays. Et je pense que, en la matière, il faut être prudent et arrêter de rêver. C’est sans aucun doute pour cela, que peu de projets sont envisagés pour le moment. Et si les prix devaient augmenter au niveau du CBD, ce serait en faveur des quartiers en périphérie. » S. L.

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Résidentiel

Gagner du terrain

Au Luxembourg, depuis plusieurs décennies, les prix de l’immobilier résidentiel ne cessent d’augmenter.

L’offre en logement peine à suivre l’évolution de la demande. Pour y remédier, il faut faciliter la construction en libérant du terrain et en facilitant les procédures.

Texte Sébastien Lambotte Photos Laurent Antonelli (Blitz)

Au Luxembourg, se loger n’est pas donné. Ce n’est pas un scoop. Et, à en croire les statistiques, le prix du logement pèse même de plus en plus lourd sur le budget des ménages. Selon les chiffres avancés par l’Observatoire de l’habitat en septembre, le prix de vente annoncé moyen pour une maison comprenant trois chambres, en 2011-2012, est de 527.118 euros, soit 3.444 euros du mètre carré. Pour un appartement avec deux chambres, ce prix de vente annoncé moyen est de 364.000 euros, soit 4.063 euros du mètre carré.

Entre 1975 et 2010, selon les données du Statec, les prix dans l’immobilier résidentiel ont été multipliés par 13 ! Ce qui représente une progression annuelle moyenne de 7,40 %, avec une forte poussée entre 1998 et 2007. « On a effectivement tendance à dire que, depuis les années 70, les prix augmentent continuellement. Certes, il y a eu des périodes de hausse et d’autres de stabilisation.

Mais il n’y a jamais eu, à aucun moment, explosion des prix comme cela a été le cas dans d’autres grandes villes européennes », assure Victor Rockenbrod, dirigeant de l’agence immobilière Rockenbrod.

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Trop cher l’immobilier au Luxembourg ? Le débat fait rage. Mais ce n’est pas l’avis de tout le monde. À commencer par les propriétaires. « Il faut pouvoir comparer ce qui est comparable. Les prix pratiqués au niveau de la ville de Luxembourg doivent être mis à côté de ceux des métropoles de taille équivalente et qui présentent une structure sociale similaire », explique Georges Krieger, président de l’Union des propriétaires du GrandDuché de Luxembourg. En effet, si l’on compare les prix de la ville de Luxembourg à ceux des premières métropoles situées au-delà des frontières nationales, les prix peuvent sembler particulièrement élevés. Par contre, si on les place à côté des prix pratiqués dans les grandes capitales européennes, comme Bruxelles, Londres ou Paris, ils paraîtront ridiculement bas. « Il faudrait comparer les prix en vigueur au Luxembourg à ceux de villes comme Berne ou Zurich, poursuit Georges Krieger. On constatera, dès lors, que les prix de l’immobilier à Luxembourg sont similaires, voire un peu en deçà. » Évidemment, il faut pouvoir considérer les prix des différents types de logements, entre neufs et anciens, leur localisation, leur taille. Les varia-

tions, en fonction de ces facteurs, peuvent être significatives. Selon le président de l’Union des propriétaires, la dévaluation des prix des bâtiments, par exemple, a tendance à être trop lente avec les années. « C’est par exemple un signe clair qu’il n’y a pas assez de biens sur le marché », reconnaît-il. Le bas de gamme, par ailleurs, aurait plus de mal à se vendre que le haut de gamme. Mais en l’occurrence, pour M. Krieger, « les prix pratiqués au Luxembourg ne sont pas trop élevés ».

Les locataires ou les candidats acquéreurs ne voient pas les choses sous le même angle. Pour beaucoup, l’accès au logement devient de plus en plus difficile, tout comme celui à la propriété. Et si, jusqu’ici, les nouvelles générations parviennent encore à se loger ou même à acheter, c’est souvent parce qu’elles sont aidées par la génération qui les a précédées. « Aujourd’hui, en moyenne, pour les propriétaires-occupants, la durée des emprunts hypothécaires est de 25 ans. Mais il n’est pas rare que des prêts soient accordés sur 30 années. De plus, pour pouvoir en disposer, il faut pouvoir amener 20 % de fonds propres. Ce qui, dans la conjoncture actuelle, et étant donné les prix de l’immobilier, est loin d’être évident à rassembler, explique Guy Rosseljong, directeur à la

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« C’est la flambée du foncier qui, actuellement, pose problème. »

Daniel Miltgen (Fonds du Logement)

fonds du logement

Des emphytéoses publiques

Banque et Caisse d’Épargne de l’État. Cela demande un effort considérable de la part des plus jeunes générations et exige souvent un coup de pouce. » Pour accéder à une propriété dont le prix de vente est de 500.000 euros, un ménage doit pouvoir s’appuyer sur des revenus de 6.000 euros par mois. « Ce qui constitue déjà des salaires importants », reconnaît le banquier.

Propriétaires à tout prix

Reste que, à l’heure actuelle, sur le marché, des transactions se font toujours. « Même si leur nombre a chuté avec le ralentissement de l’économie,

reconnaît Victor Rockenbrod, les gens réfléchissent désormais à deux fois avant d’acquérir un bien et les banques sont plus prudentes quand il s’agit d’accorder un financement. De manière générale, toutefois, le marché reste sain. Comme de l’autre côté, il n’y a pas de tendance à la baisse, l’investissement immobilier reste une valeur sûre. Si les prix étaient vraiment surévalués, les transactions ne se feraient tout simplement pas. » Les candidats propriétaires sont donc toujours prêts à mettre le prix. « C’est avant tout le marché qui fixe les prix. Pourquoi un propriétaire vendrait soudainement en-dessous des prix pratiqués sur le marché ? » interroge Jérôme Di Lorenzo, gérant de l’agence Carré Immo.

La mise à disposition de terrains, via un bail emphytéotique, pour permettre à des promoteurs de développer des projets immobiliers résidentiels, constitue aussi un moyen de neutraliser le prix du foncier. « Cela doit permettre notamment de ne pas spéculer sur le prix du terrain. Finalement, on n’achète pas le terrain, mais bien la pierre qui est dessus. Le fonds du logement, avec l’aide de promoteurs publics, est favorable à ce genre de solution », explique Daniel Miltgen, président du Fonds du Logement. Ce dernier, en fonction de ces capacités, par exemple, achète régulièrement des terrains pour promouvoir des projets de logements, les louer ou les vendre en veillant à garantir une mixité sociale en leur sein.

Peuvent accéder à ces logements les bénéficiaires de la prime de construction. Chaque année, le Fonds du Logement développe une centaine d’habitations, Pas suffisant pour peser sur l’offre et la demande ni pour influencer le prix du foncier. Mais il permet à des citoyens n’ayant pas de revenus suffisants d’accéder à un logement. Actuellement, le Fonds du Logement contribue à la conception d’une éco-cité à Dudelange, qui devrait comprendre 700 logements.

Il participe aussi au projet de réaffectation des friches à Wiltz et au développement du quartier d’Esch-Nonnewissen. S. L.

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« Les prix pratiqués au Luxembourg ne sont pas trop élevés. » Georges Krieger (Union des Propriétaires)

SNDU

Accompagner les communes Au cœur des mesures que le gouvernement a prises en faveur du développement d’une offre en logements, on retrouve la création de la Société Nationale de Développement Urbain, société de droit privé. Toujours en gestation actuellement, elle est censée constituer un important outil technique, administratif, financier et commercial au service des pouvoirs publics pour dynamiser l’offre de logements, grâce notamment à une meilleure fluidité dans l’exécution des différents projets d’aménagement.

Elle devrait proposer aux communes, à côté des aides financières et des instruments existants à leur disposition, une aide logistique afin de garantir à moyen et long termes une véritable maîtrise de leur foncier local.

La construction de logements, la planification de projets d’aménagement, la viabilisation de terrains à bâtir, la création de nouvelles agglomérations, la rénovation urbaine, l’achat et la vente de biens immobiliers, la constitution de réserves foncières, la gestion de parcs locatifs sociaux, la revalorisation de friches ou la promotion des droits d’emphytéose, du droit de superficie et la location-vente seront autant de défis que la société de développement pourra relever. S. L. — Management — Décembre 2012

Du reste, le placement dans la brique est toujours aussi sûr. Ce qui explique, sans doute, que les transactions, malgré des prix élevés et une hausse de ceux-ci, continuent à se conclure. Aux dépens, sans doute, des plus faibles revenus, qui n’ont souvent pas d’autres choix que de rester locataire. « Mais accéder à la propriété doit-il être une obligation ? Pas forcément et pas à tout prix, estime Georges Krieger.

Aujour­d’hui, certains jeunes deviennent propriétaires avant même de se marier, alors qu’ils n’ont encore aucun projet de famille. On peut se demander si cela a du sens. Devenir propriétaire n’est pas forcément souhaitable pour tout le monde. Acquérir un bien immobilier doit, à mon sens, constituer un projet d’investissement qui doit se mûrir. » Le Luxembourg, toutefois, reste un des pays d’Europe où le taux de propriétaires est le plus important. La propriété reste le mode d’occupation privilégié par les résidents. Près de 68 % des ménages sont propriétaires ou « accédants » à la propriété. « Avec la hausse des prix, on risque en effet d’évoluer vers un marché de la location, poursuit Jérôme Di Lorenzo. Cela risque de s’amplifier,

dans la mesure où des investisseurs achètent pour louer. On risque de voir le nombre de multipropriétaires augmenter et celui des propriétaires-occupants diminuer. » En outre, l’évolution à la hausse du prix d’achat aura une répercussion sur les loyers. « Un premier loyer à 1.100 euros par mois, pour quelqu’un qui gagne le revenu minimum, sera sans doute difficile à assumer. Le logement occupe facilement 70 % du budget du ménage », précise M. Di Lorenzo. Ces dernières années, toutefois, selon Victor Rockenbrod, « l’évolution des prix des loyers est moins prononcée que celle des prix de vente. On observe effectivement une certaine consolidation. » Jouer sur le foncier

Si le logement est cher, ou peut paraître cher, au Luxembourg, c’est avant tout parce que le prix du foncier est élevé. « Il constitue, dans les éléments qui composent le prix d’une habitation, la part variable.

Les prix de la construction et la marge bénéficiaire des constructeurs, promoteurs ou bailleurs, n’ont que très peu évolué », ajoute Georges Krieger. Et si

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le prix du foncier augmente, c’est parce que la demande croît et que l’offre ne suit pas. « C’est en effet la flambée du foncier qui, actuellement, pose problème », explique Daniel Miltgen. Pour le président du Fonds du Logement, la situation actuelle n’est pas tenable. « La tendance, au niveau de l’évolution du prix du foncier, n’est pas prête de s’inverser. La difficulté, à ce niveau, c’est justement que le foncier n’est pas reproductible », explique-t-il.

Le Luxembourg est confronté à une démographie croissante. La population, en effet, augmente naturellement de 2.000 individus chaque année. À cela s’ajoute la migration, qui amène annuellement 11.000 habitants en plus. « Où habitent tous ces nouveaux venus ? Je me pose régulièrement la question, commente M. Miltgen. Je n’en sais rien. Mais, beaucoup d’entre eux doivent avoir des difficultés à se loger. Et beaucoup de décideurs locaux sont inquiets à ce sujet. » La population grand-ducale croît donc de plus de 2 % par an. Il faut loger tout ce petit monde et, pour cela, construire. « On a besoin de 4.000 unités de logements supplémentaires par an, explique Guy Rosseljong (BCEE). Actuellement, le nombre de — Management — Décembre 2012

nouveaux logements est bien en deçà. La difficulté, pour les développeurs, réside dans l’acquisition des terrains mais surtout dans les procédures fastidieuses et longues qui doivent leur permettre de construire.

Cela conduit à des prix élevés, voire surfaits. » La hausse des prix, provoquée par une augmentation des prix du foncier, est caractéristique au Luxembourg. Dans de nombreux autres pays d’Europe, la tendance est autre. « En Allemagne, afin de soutenir les prix qui connaissaient une phase descendante, on n’a pas hésité à détruire 400.000 logements », poursuit le président du Fonds du Logement. « Le seul moyen de stabiliser l’évolution des prix est en effet de créer une offre supplémentaire, explique Jérôme Di Lorenzo. Or, on constate que pour créer un lotissement, en rassemblant les terrains nécessaires et l’ensemble des autorisations, il faut entre six et 15 ans. » L’État entend remédier à la pénurie d’offre, grâce notamment à la création de la Société Nationale de Développement Urbain (lire encadré page 64), ou encore par le « pacte logement », complété par 21 mesures censées lutter contre la pénurie de logements. À travers le

« Pour stabiliser l’évolution des prix, il faut créer une offre supplémentaire. »

Jérôme Di Lorenzo (Carré Immo)

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Dossier

« pacte logement », plus précisément, l’État et les communes luxembourgeoises qui y adhèrent s’engagent à unir leurs efforts pour augmenter l’offre. L’objectif poursuivi derrière est bien de réduire le coût du foncier et de l’habitat. À l’heure actuelle, 103 communes sur les 106 que compte le pays ont adhéré à ce pacte. L’objectif est ambitieux, puisqu’il s’agit de créer plus de 50.000 logements en une dizaine d’années.

Pour aider les communes dans cette voie, le gouvernement s’est engagé à participer au financement des frais liés à la création des nouvelles infrastructures socio-économiques et autres équipements collectifs résultant de l’accroissement de leurs populations.

Entre pénalités et incitants

« Je pense que les nombreuses mesures prises par le gouvernement peuvent, si elles sont bien appliquées, être efficaces et permettre de mieux balancer l’offre et la demande, explique Daniel Miltgen. Les com— Management — Décembre 2012

munes, en fonction des plans d’aménagement généraux, devraient pouvoir inciter les promoteurs et développeurs à créer du logement. D’un autre côté, des mesures comme les taxes sur certains terrains à bâtir susceptibles de faire l’objet d’une autorisation de construire et pour lesquels le début des travaux de construction n’a pas lieu, ainsi que sur les immeubles bâtis non occupés, peuvent permettre de créer du logement. » Ces dernières mesures ne font toutefois pas l’unanimité. Elles font même quelque peu grincer des dents du côté des propriétaires. « Ce n’est pas avec des contraintes ou des pénalités fiscales que l’on va résoudre la problématique », explique Georges Krieger, qui précise qu’un immeuble peut rester vide pour un tas de raisons valables, comme des problèmes d’indivision, d’héritages compliqués ou des difficultés dans le financement d’une remise en état. « S ouvent, les promoteurs et propriétaires ne demandent pas mieux que de pouvoir créer du logement, parce que sur le long terme, l’immobilier a

« Si les prix étaient surévalués, les transactions ne se feraient pas. »

Victor Rockenbrod (Rockenbrod)

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Dossier

« Pour pouvoir disposer d’un prêt hypothécaire, il faut pouvoir amener 20 % de fonds propres. »

Guy Rosseljong (BCEE)

Pacte Logement

Des aides pour les communes La loi « Pacte Logement » a été adoptée en 2008. Les principales dispositions de ce « Pacte » prévoient un accroissement de la population d’au moins 15 % sur une période de 10 années dans les communes participantes. On prévoit aussi une contribution financière de la part de l’État de 4.500 euros par habitant, au-dessus d’une croissance de 1 % de la population, ainsi qu’une contribution financière de l’État augmentée de 50 % (soit 6.750 euros) par habitant, pour les communes jugées prioritaires.

Les communes ayant conclu une convention avec l’État s’engagent à établir une liste de projets de construction de logements et de projets d’équipements collectifs – écoles, foyers de jour, infrastructures sportives – afin de répondre à l’accroissement de la population envisagé et d’y inscrire les délais dans lesquels elles comptent réaliser ces projets. Elles doivent mettre en œuvre tous les moyens légaux mis à leur disposition pour favoriser et accélérer la création de logements prévus.

Concrètement, il est espéré que le « Pacte Logement », au vu du nombre d’habitats qu’il espère créer, ne devrait pas être sans impact sur les prix. S. L.

— Management — Décembre 2012

toujours été un investissement fructueux. Mais, pour de nombreuses raisons, ce n’est pas évident. Plutôt que d’imposer des pénalités pour des biens immobiliers inexploités, je pense que les autorités feraient mieux de travailler sur des incitants, ou du moins faciliter l’ensemble des démarches administratives », commente pour sa part M. Rockenbrod. À ce niveau aussi, les avis sont partagés. Pour certains, les incitants, s’ils peuvent pousser au développement de l’offre, n’ont pas d’influence sur les prix. « On a pu constater la mise en place de la réduction de TVA de 15 à 3 %, l’introduction du crédit d’impôt ou encore la bonification d’intérêts. Malgré cela, cette abondance d’aides étatiques a été absorbée par le marché. Tout simplement parce qu’un promoteur ne calcule pas son prix en fonction d’un quelconque rendement. Il prend ce que le marché est prêt à lui donner », explique Daniel Miltgen. Autrement dit, ces incitants auraient surtout permis l’enrichissement des

propriétaires et n’ont eu aucune incidence sur les prix de vente ou des loyers.

Le pacte logement, qui existe depuis 2008, peine de plus à faire ressentir ses premiers effets. En revanche, au-delà des incitants ou des pénalités, la plupart des acteurs du secteur sont d’accord sur un point : si l’on veut augmenter l’offre, il faut avant tout permettre de construire. « Libérez du terrain et on créera du logement, pacte logement ou non, explique le président de l’Union des Propriétaires. D’autre part, si l’administration, au cœur des procédures, faisait preuve d’un peu plus de flexibilité, on pourrait facilement libérer des unités de logements en plus. » Tant que l’augmentation de l’offre ne suivra pas l’évolution de la demande, l’évolution des prix restera à la hausse. Jusqu’où ? Probablement jusqu’au moment où les gens ne seront plus à même de payer. Ce qui ne semble pas encore être le cas.

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Aménagement

À la (re)conquête de l’espace Avec l’arrivée de la génération Y et des nouvelles technologies au cœur de l’entreprise, les espaces de travail se redessinent. À la fois pour mieux répondre aux nouvelles habitudes de travail, pour favoriser l’échange et la créativité, mais aussi dans un souci d’économie.

Texte Sébastien Lambotte Photos Laurent Antonelli (Blitz)

Le monde du travail évolue sans cesse. Les nouvelles technologies permettent désormais d’être plus mobile au cœur de l’entreprise, de travailler de manière plus collaborative, d’accéder aux informations utiles où que l’on soit, au bureau ou à l’extérieur, à n’importe quel moment. Cela n’est évidemment pas sans incidence sur la façon de travailler ou d’aménager les espaces de travail.

Progressivement, les bureaux évoluent pour mieux correspondre aux nouvelles habitudes. « La tendance est aux espaces ouverts, explique Nathalie Jacoby, architecte d’intérieur à la tête du cabinet NJoy. On ne privilégie plus les bureaux individuels comme c’était le cas il y a encore quelques années. D’autre part, un des enjeux principaux dans l’aménagement des bureaux aujourd’hui est de parvenir à créer de l’interaction, afin que les gens se voient, se parlent, aussi pour qu’une émulation se crée au sein de l’entreprise et que les idées s’échangent. » Ces changements sont notamment portés par une nouvelle génération de travailleurs, la fameuse génération Y. Celle qui a grandi avec les réseaux sociaux, qui a appris à fonctionner avec les nombreuses possibilités de communication — Management — Décembre 2012

et de collaboration qu’ils offrent, celle qui n’attend pas qu’on lui donne l’information, mais qui va la chercher.

Une génération qui tient à s’épanouir dans son milieu de travail et qui ne s’encombre pas de règles qu’elle ne juge pas utiles. « La tendance, dans ce contexte où la technologie a pris une réelle importance et où la génération Y rejoint le monde du travail, est à la dématérialisation du poste de travail, explique Vincent Bechet. Au Luxembourg, où l’on est encore très conservateur dans la manière d’aménager les espaces, seulement quelques sociétés s’inscrivent dans une optique du partage de bureau.

Mais à l’étranger, par contre, j’ai pu voir des espaces de bureaux révolutionnaires, au cœur desquels, chacun prend son petit trolley au vestiaire en arrivant et s’installe là où il le souhaite pour travailler et se connecter. Plus personne n’a de poste fixe. » Dans un univers de plus en plus dématérialisé, au cœur d’entreprises qui, à terme, pourraient même fonctionner sans papier, le laptop devrait constituer l’unique outil auquel chaque employé serait attaché. Tout l’univers environnant, lui, serait partagé. « Le fait de pouvoir travailler de n’importe où, sans avoir besoin d’espaces de range-

ment transforme littéralement la manière d’aménager les plateaux de bureaux. La technologie ouvre le champ des possibilités, mais rend la conception des projets sans doute plus complexe, explique Nathalie Jacoby. La génération Y apprécie une certaine liberté de mouvement. On va donc avoir tendance à multiplier les espaces ouverts, à créer des points de rencontre conviviaux pour susciter l’échange, à développer diverses ambiances où chacun pourra évoluer librement, en fonction de ses besoins. » Des coffee corners conviviaux et des espaces détente à proximité des plateaux de bureaux prennent autant d’importance que les salles de réunion. La cafétéria ou le restaurant d’entreprise devient un lieu stratégique, où l’on ne se rend pas uniquement pour manger, mais pour discuter, échanger, se réunir ou travailler.

Une économie à réaliser

Si le partage de l’espace présente des avantages, si le décloisonnement permet plus d’échange au cœur de l’entreprise, la mise en œuvre de nouveaux concepts d’aménagement est aussi motivée par des raisons écono-

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« Confort et ergonomie sont au cœur de nos préoccupations. »

Nathalie Jacoby (NJoy)

Utilisateurs

De l’ancre au navigateur

miques. « On parle en effet beaucoup de la génération Y, de nouvelles tendances. Mais il ne faut pas oublier que, avant toute chose, ce sont les paramètres économiques qui orientent les décisions quand il s’agit d’aménager ou de réaménager un bureau, rappelle Vincent Bechet. Par le passé, au Luxembourg, on a connu des budgets très importants, parfois sans limite, pour des aménagements de qualité. Aujourd’hui, le contrôle des coûts intervient à tous les niveaux. Aussi, au même titre que les aspects durables et les habitudes de nouvelles générations, l’aspect économique doit entrer en ligne de compte. » Or, il est évident que des espaces ouverts sont moins onéreux que des espaces plus

petits occupés par deux ou trois collaborateurs.

Ils permettent de gagner de la place, mais aussi de réduire les charges liées au chauffage ou à l’éclairage de manière significative.

Au cœur d’une entreprise, au quotidien, des études montrent qu’en moyenne seulement 70 % du personnel global sont effectivement au travail. Dans le cas de figure où chacun dispose d’un espace de travail dédié, 30 % de la surface sont donc en permanence inoccupés. « En fonction des entreprises, on va compter plus ou moins de personnes sédentaires et mobiles. On peut en effet se demander si cela a du sens qu’un collaborateur qui passe plus de 80 % de son temps de travail à

Une récente étude du Royal College of Art de Londres a voulu identifier les habitudes de travail des collaborateurs d’une entreprise, afin de pouvoir mieux dessiner les espaces de travail dans lesquels ils pourraient s’épanouir.

Quatre typologies d’utilisateurs ont ainsi pu être identifiées. La première typologie est celle de l’ « ancre ». Elle correspond aux travailleurs qui restent 78 % du temps à leur poste de travail et qui ont besoin d’un espace de travail fixe et confortable. À l’opposé, les « navigateurs » ne restent que 18 % de leur temps de travail à un poste fixe.

Ils ont avant tout besoin d’espaces de travail flexibles et variés, capables de les inspirer.

Entre les deux se trouvent les « rassembleurs » et les « connecteurs ».

Les premiers passent 40 % de leur temps de travail au poste qui leur est dédié, mais la plupart du temps dans des réunions avec les clients ou avec leurs collègues. Ils ont avant tout besoin d’espace pour se concentrer comme des aires de communication ou de réunion. Les connecteurs, eux, passent 48 % de leur temps de travail au poste qui leur est dédié. Le reste du temps, ces gestionnaires du flux d’informations le passent ailleurs dans l’environnement du bureau auprès des divers collaborateurs. Pour eux, sans aucun doute, la facilité d’accès à l’information prime sur l’espace.

Savoir dans quelle typologie s’inscrivent les travailleurs d’une entreprise donnée permet sans aucun doute de prévoir des aménagements adaptés et efficients. S. L.

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l’extérieur ou en réunion dispose d’un espace dédié de 10 m2 au sein de l’entreprise », s’interroge Raymond Niesen, associé de Burotrend, société spécialisée dans l’aménagement de bureaux.

Une attention toute particulière, avant de se lancer dans un processus de réaménagement, sera donc portée sur les besoins effectifs de ses collaborateurs. « Il faut pouvoir identifier ceux qui restent ancrés à leur poste fixe, ceux qui passent l’essentiel de leur temps de travail à l’extérieur et ceux qui se trouvent dans l’entreprise, mais pas forcément devant un poste de travail », poursuit M. Niesen.

Confort et bien-être avant tout

En fonction des besoins liés à l’activité, on pourra trouver la juste balance entre espaces ouverts, un nombre plus ou moins important de salles de réunion et de zones permettant aux employés de s’isoler. « L’étude pour l’aménagement d’un plateau peut aller loin, jusqu’à l’analyse des interactions entre les personnes qui s’y trouvent, pour faciliter les flux et les échanges en son sein, ajoute-t-il. Un des enjeux, aujourd’hui, est de — Management — Décembre 2012

« Un collaborateur qui passe plus de 80 % de son temps de travail à l’extérieur ou en réunion a-t-il besoin d’un espace dédié de 10 m2 au sein de l’entreprise ? » Raymond Niesen (Burotrend)

favoriser la créativité. Or, pour cela, il faut avant tout des espaces de rencontre, des zones ouvertes où la communication peut être suscitée. » Le confort des utilisateurs est au cœur de l’aménagement des plateaux ouverts. Au milieu des années 70, dans les open space qu’on développait, cette notion n’était que peu prise en considération. « Aujourd’hui, confort et ergonomie sont au cœur de nos préoccupations. Un collaborateur travaillera mieux dans un environnement au cœur duquel il se

sent bien, explique Nathalie Jacoby (NJoy). Les exigences aussi ont évolué. Les paramètres à prendre en compte pour créer des espaces confortables et agréables, de l’acoustique à la gestion de l’éclairage naturel et artificiel en passant par la régulation de la température et la connectique réseau, sont beaucoup plus nombreux. » D’un autre côté, les possibilités pour rendre un lieu de travail agréable sont beaucoup plus nombreuses. Dans de nombreux cas, les architectes

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et spécialistes de l’aménagement travailleront à l’élaboration de zones différenciées, avec des ambiances variées et des fonctionnalités diverses, afin d’amener les occupants à être plus créatifs et à rester motivés. « L’acoustique, par exemple, est essentielle. Un open space avec une mauvaise acoustique, c’est pire que mieux », commente Vincent Bechet (Property Partners).

Sur le terrain, la pratique est parfois différente des grandes théories. La compagnie d’assurances Lalux a, il y a un an, quitté son siège historique du centre-ville pour s’établir dans des locaux flambant neufs à Leudelange. Les responsables du projet ont, certes, voulu prendre en compte plusieurs de ces nouvelles tendances, mais la société a toutefois renoncé à établir un mode de fonctionnement à partir de bureaux partagés. « Nous y avons réfléchi, mais l’idée a été abandonnée dans la mesure où le télétravail n’est que peu appliqué chez nous, où l’accès au bureau est facilité et que cette mise en œuvre ne nous semblait pas opportune, explique Pit Hentgen, directeur général de Lalux, qui a piloté l’ensemble du projet du bâtiment. Souvent, elle est motivée avant tout par des raisons économiques qui ne jouent pas un rôle important dans notre cas. » — Management — Décembre 2012

« Le Luxembourg est encore très conservateur dans la manière d’aménager les espaces. »

Vincent Bechet (Property Partners)

Le confort et une série de nouveaux concepts ont néanmoins été au cœur des préoccupations de la compagnie. « La volonté a été de maximiser le bien-être des collaborateurs, en prenant en compte l’ensemble des facteurs, de la température à la lumière, en passant par le renouvellement de l’air, une gestion optimale du bruit, la mise en place de zones de confort, etc. », poursuit M. Hentgen.

Un des enjeux a notamment été de profiter de ce déménagement pour passer d’une culture relativement fermée à une autre plus

ouverte. « Lors de notre précédente installation, au centre-ville, nous travaillions dans un espace très cloisonné, avec des bureaux fermés pour un ou deux collaborateurs. À Leudelange, nous avons privilégié des plateaux plus larges en veillant à ne pas créer des horizons à perte de vue. Un plateau trop important, qui donne l’impression d’être petit au cœur d’une grande fabrique de plusieurs centaines d’employés, peut générer un certain inconfort. » Par un jeu de mobilier et de cloisons, Lalux a ainsi pu trouver un juste milieu, tout en veillant

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à un confort acoustique optimal. « Au niveau de chaque plateau, des zones de détente et de rencontre ont été aménagées. Ceux-ci veulent inciter à un esprit de collaboration et de partage qui doit être bénéfique à l’entreprise. On se réjouit d’ailleurs qu’elles soient bien fréquentées. » Préserver la substance

Si le fait de pouvoir disposer d’un beau et vaste bureau pouvait être une exigence des collaborateurs il y a quelques années, aujourd’hui, tout l’enjeu est davantage de leur offrir une connexion optimale. Car, demain, c’est à partir de terminaux connectés – du laptop à la tablette en passant par le smartphone – que les employés pourront mettre leurs compétences au service de l’entreprise. « Ces terminaux deviennent les outils qui permettent à chacun d’accéder à l’ensemble des informations qui lui sont utiles pour travailler, peu importe l’endroit où il se trouve », constate Vincent Bechet. Une connexion optimale, d’ailleurs, fait partie des premières exigences de la nouvelle génération.

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« Avoir l’impression d’être petit au cœur d’une grande fabrique de plusieurs centaines d’employés peut générer un certain inconfort. »

Pit Hentgen (Lalux)

Si l’on pousse l’exercice de la dématérialisation plus loin encore, en considérant les possibilités offertes par le télétravail, le bureau pourrait même devenir accessoire. L’entreprise pourrait dès lors devenir l’espace dans lequel les collaborateurs se réunissent, sorte de think tank de la société, où l’on vient pour échanger, se réunir, créer. « Il y a évidemment un danger à aller trop loin, prévient Vincent Bechet. Le risque est la dématéria-

lisation de l’enseigne, tout simplement. Il est donc important, dans une plus grande ouverture et dans le fait d’accorder plus de liberté de mouvement, de ne pas aller trop loin, de garder les choses sous contrôle, au risque de ne plus trouver les collaborateurs. Au-delà des règles de fonctionnement, un bon aménagement doit, avant d’inciter et de motiver chacun à venir au sein de l’entreprise, préserver la substance de l’entreprise en son sein. »

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regards croisés Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Textes fournis par les experts interrogés

1 Christophe Morang, chef du département Gestion générale (Lalux) « Comment trouver un juste milieu entre les impératifs technologiques (climatisation, éclairage, contrôle d’accès) et le confort des habitudes des utilisateurs ? » Philippe Grisard, head of Project Development (Ikogest) lui répond.

2 Jean-François Denis, CEO (Kitry Consulting) « Quels processus mettez-vous en place afin de garantir un accueil de qualité (standard téléphonique, accueil physique, gestion du courrier, etc.) ? » Nicolas Henckes, directeur (Legitech) Sabrina Charles, business center manager (Ateac centres d’affaires) Delphine Rovenne, centre manager (Office City) lui répondent.

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3 Georges Bock, managing partner (KPMG Luxembourg) « La conception des espaces de travail doit sans doute être efficace et rentable. Au-delà de l’efficacité, l’espace optimal tient-il compte également d’autres critères, tels que les valeurs d’une société, comme la communication ouverte à 360 degrés ou bien les objectifs comme la coopération soutenue de tous les employés ? » Pierre Joppart, partner (Forworx) Benoît Szternberg, sales manager (To Let) Enrique Carracedo, directeur (Valeres Konstruktioun) Romain Muller, managing director Luxembourg (Jones Lang LaSalle) lui répondent.

4 Roland Kuhn, président (Chambre des Métiers) « Les prix élevés des terrains rendent la construction de logements coûteuse. Sur quels axes peut-on agir pour remédier à la situation ? » Paul Fabeck, associé-gérant (Bricks Solutions Immobilières) Gérald Merveille, managing director (CBRE) Bob Funck, partner (Sigelux Group) Patrick Kersten, fondateur et general manager, (atHome Group) lui répondent.

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1 Christophe Morang Chef du département Gestion générale (Lalux)

Photo : Laurent Antonelli / Blitz

« Comment trouver un juste milieu entre les impératifs technologiques (climatisation, éclairage, contrôle d’accès) et le confort des habitudes des utilisateurs ? »

1 Philippe Grisard Head of Project Development (Ikogest)

« Les impératifs technologiques, qu’ils soient imposés par la réglementation ou par les besoins des utilisateurs, n’ont jamais été aussi nombreux.

Les dernières années ont vu apparaître de nouveaux critères environnementaux, comme le CPE et les certifications environnementales. Dans le même temps, l’environnement économique a poussé les locataires à rentabiliser les espaces au maximum. Une forte densité d’occupation dégrade le confort acoustique et thermique et requiert des installations techniques plus énergivores, qui vont à l’encontre des exigences environnementales.

Combiner efficacité fonctionnelle et respect de l’environnement exige d’abord une utilisation intelligente des nouvelles technologies en matière de production de chaud et de froid, de qualité de l’air, d’isolation, d’acoustique, etc. Par exemple, les chaudières à pellets, les panneaux solaires et les triples vitrages limitent la consom-

mation d’énergies fossiles. Néanmoins, une utilisation rationnelle de l’énergie demande quelques changements dans les habitudes de l’utilisateur.

Pour préserver son confort, il faut lui expliquer comment fonctionne le bâtiment. Si l’utilisateur sait pourquoi il vaut mieux ne pas ouvrir la fenêtre lorsqu’il a chaud, il s’y conforme. Il faut également que l’utilisateur ait la possibilité d’agir directement sur son confort, qu’il accède à des commandes simples lui permettant de régler la température, la lumière, les stores. Comme souvent, une bonne gestion du changement passe d’abord par une bonne communication.

Quand le changement est bien conduit, les impératifs environnementaux et la recherche d’économie finissent par converger vers des coûts d’exploitation réduits et un confort préservé, pour le bien des propriétaires comme celui des occupants. »

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2 Jean-François Denis CEO (Kitry Consulting)

Photo : Laurent Antonelli / Blitz (archives)

« Quels processus mettez-vous en place afin de garantir un accueil de qualité (standard téléphonique, accueil physique, gestion du courrier, etc.) ? »

2 Nicolas Henckes Directeur (Legitech)

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« Le Legicenter s’adressant en priorité à des avocats, la préservation de la confidentialité et la mise en conformité avec la déontologie de la profession, nous ont obligés à faire du sur mesure.

Cela a une réelle importance pour les avocats, mais également pour tous leurs clients quand ils viennent les rencontrer au centre.

Ainsi, il nous a fallu trouver une solution permettant de leur attribuer un numéro de téléphone personnel et pas seulement une extension dédiée sur la racine du Legicenter, comme le font la grande majorité des centres d’affaires. Quand ils prennent ce service, les avocats sont réellement propriétaires de leur numéro et pourront le garder lorsqu’ils quitteront le centre.

Idem pour notre offre informatique qui propose des services dédiés. Il était impensable de leur offrir des services mutualisés ou la mise à disposition d’un emplacement dans un rack à

côté de serveurs d’autres professionnels… Pour l’accueil de leurs clients, nous avons mis en place des procédures spéciales. En effet, il n’est pas souhaitable que le client d’un avocat attende à la réception, alors que des clients d’autres avocats peuvent se présenter. Les flux de visiteurs et l’agencement des locaux ont donc été pensés pour minimiser ce genre d’interactions. Les procédures de réponse au téléphone prennent aussi en compte ces aspects de confidentialité et de discrétion en insistant sur l’importance de ne pas citer les noms de clients au téléphone et de ne pas répéter à voix haute le dossier juridique traité.

In fine, l’avocat étant seul responsable du respect de sa déontologie, nous avons surtout voulu lui laisser le choix de prendre les services pensés spécialement pour lui ou alors de gérer cela par ses propres moyens. »

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2 Sabrina Charles Business center manager (Ateac centres d’affaires)

« L’adage populaire ‘On n’a pas deux fois l’occasion de faire une bonne première impression’ s’applique parfaitement au cœur de notre métier de centres d’affaires. L’aménagement de l’espace d’accueil et de réception devrait, de fait, faire l’objet d’une réflexion sérieuse pour toute société appelée à recevoir des visiteurs. La décoration et le mobilier de ces espaces font souvent l’objet d’investissements importants. Malgré cet effort, une réception de qualité appelle d’autres exigences. Cela inclut un accueil irréprochable, courtois, serviable, véhiculant dès le premier contact les valeurs de l’entreprise.

Une entreprise peut communiquer à grand renfort de publicité sur son dynamisme, si son personnel d’accueil n’est ni souriant, ni capable de résoudre un problème avec courtoisie et proactivité, l’image de l‘entreprise en souffrira indéniablement.

La qualité de l’accueil s’entend également au standard téléphonique. Utiliser le nom de l’interlocuteur au téléphone est très valorisant. Quand nous formons notre personnel, nous lui demandons de toujours se mettre à la place des prospects, clients ou visiteurs, car l’empathie dont ils feront preuve sera déterminante dans tous les contacts, surtout au téléphone.

Une organisation rigoureuse reste une valeur sûre pour garantir un accueil de qualité. Adhésion à des procédures, connaissance des personnes et de leurs activités, formations, autant de prérogatives exigeantes auxquelles les équipes doivent adhérer, sans compromis.

Enfin, il y a les petits plus qui font que les personnes qui vous rendent visite se sentent bien à leur arrivée, ces petits détails uniques qui font la différence et se posent comme des signatures : musique feutrée, parfum d’ambiance délicat et raffiné, décoration florale de saison… Le tout avec un joli sourire ! »

2 Delphine Rovenne Centre manager (Office City)

« En tant que prestataire de services, il est primordial de bien choisir, d’une part, ses partenaires et, d’autre part, ses employés.

En effet, si certaines tâches sont externalisées, telles que l’enlèvement et le dépôt du courrier pour l’ensemble de nos clients, nous sommes directement sollicités par ces derniers, que ce soit pour des travaux de secrétariat ou encore l’organisation et la coordination de leurs conférences.

Notre personnel, issu majoritairement de l’Horeca, possède un réel sens du service ainsi

— Management — Décembre 2012

qu’un dynamisme à toute épreuve. Ayant une clientèle internationale, il est indispensable d’avoir du personnel multilingue afin de garantir une bonne communication avec nos différents interlocuteurs, qu’il s’agisse de contacts téléphoniques ou physiques.

Enfin, en ce qui concerne l’accueil physique, celui-ci doit être considéré qualitatif, surtout si le personnel d’accueil est souriant, agréable et ‘customer oriented’. C’est là que réside, entre autres, la clé de notre succès. »

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Dossier

3 Georges Bock Managing partner (KPMG Luxembourg)

Photo : Julien Becker (archives)

« La conception des espaces de travail doit sans doute être efficace et rentable. Au-delà de l’efficacité, l’espace optimal tient-il compte également d’autres critères, tels que les valeurs d’une société comme la communication ouverte à 360 degrés ou bien les objectifs comme la coopération soutenue de tous les employés ? »

3 Pierre Joppart Partner (Forworx)

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« Que vos espaces de travail soient optimaux ou pas, que vous ayez la possibilité de changer de lieu ou que vous deviez rester dans un immeuble peu adapté à votre croissance, vous devez disposer de bureaux attractifs, valorisants et multifonctionnels.

Attractifs pour vos employés et votre équipe, car un espace de travail, c’est un lieu social : on y rencontre des collègues, on y échange des idées, on y développe des projets. C’est un lieu où l’on reçoit ses clients, ses fournisseurs, ses prestataires. Il est impératif que tous s’y sentent bien. Votre équipe doit aussi se sentir valorisée d’appartenir à votre groupe plutôt qu’à celui d’un terne concurrent, aux bureaux fades et étriqués. Enfin, les espaces – qui constituent le territoire de votre entreprise – doivent être multifonctionnels et lisibles, des parkings à l’accueil en passant par les salles de réunion.

Un soin particulier doit être apporté aux espaces collectifs : les break-out rooms sont de

plus en plus conçues comme des zones d’échange. Certains locataires n’hésitent plus à intégrer des lieux de détente : baby-foot, télévision pour les événements sportifs, salle zen et autres resting areas, autant de musts appréciés par les employés au même titre qu’un bon salaire.

Et même si l’immeuble n’a pas été pensé pour cela, l’architecte d’intérieur saura valoriser un local de stockage en salle de fitness ou zone de détente… L’entreprise peut ainsi concrétiser dans ses propres aménagements son engagement pour le bien-être de ses collaborateurs.

Enfin, il convient de multiplier les lieux de réunions informelles en optimisant les espaces perdus, par exemple ceux proches des ascenseurs ou de la cafétéria, ou certains couloirs trop larges.

Il existe toute une panoplie d’idées pour transformer ces espaces en autant de lieux d’échange qui favoriseront la communication à 360°. »

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vente

publique

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Dossier

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Enrique Carracedo Directeur (Valeres Konstruktioun)

« Chez Valeres, nous créons et développons au quotidien une ambiance familiale, stimulante et enrichissante qui apporte à chacun dynamisme et motivation.

Quels que soient les valeurs ou les objectifs d’une entreprise, au-delà de l’efficacité et de la rentabilité, la conception des espaces de travail doit toujours offrir aux visiteurs et collaborateurs un environnement cohérent et confortable, tout en optimisant les espaces pour faciliter les prises de décision.

Ces espaces doivent aussi favoriser la rencontre et le dialogue en toute transparence.

Il est important de pouvoir travailler dans un cadre adapté et rassurant.

C’est le prolongement de l’image et de l’identité d’une société. »

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Romain Muller Managing director Luxembourg (Jones Lang LaSalle)

« Dans un processus de déménagement ou réaménagement d’espaces de bureaux, il vaut mieux avoir un professionnel à ses côtés qui peut tenir compte de tous les paramètres et des nouvelles tendances au niveau international, pour que l’occupant ne se trompe pas dans ses choix. Ce rôle, qui fait partie du Corporate Solutions, est un métier à part entière chez Jones Lang LaSalle : il a pour vocation d’aider le client à s’implanter au mieux selon ses critères, car, souvent, les personnes disponibles en interne n’ont pas toujours les compétences nécessaires. C’est à ce moment-là que notre département Project & Development Services entre en jeu pour que les aménagements de bureaux de ces sociétés soient conformes à leur demande. On constate une tendance de plus en plus marquée vers l’open space. En général les sociétés appréhendent le fait de passer d’un bureau fermé à un open space, mais une fois

— Management — Décembre 2012

Benoît Szternberg Sales manager (To Let)

« Chez To Let, nous constatons que les immeubles présentés à la location mettent en avant les nouvelles techniques au service du bien-être de l’utilisateur. La solution idéale pouvant satisfaire tous les employés n’existe évidemment pas, tant les technologies évoluent, mais on peut cependant s’en approcher. Travailler dans un bureau fermé offre l’avantage à son occupant de régler, selon ses besoins et / ou ses envies personnelles, la température ambiante, l’intensité de l’éclairage, les stores, etc., mais cela se complique nettement lorsqu’il s’agit d’un espace ouvert. On peut ainsi facilement comparer, par exemple, certains immeubles plus anciens dont la climatisation va de pair avec des flux d’air qui incommodent certains employés, alors que d’autres en sont satisfaits et trouvent cela confortable. Répondre favorablement aux différents besoins des employés devrait donc nécessairement passer par des unités de régulation par poste de travail ? Cela peut être envisagé, mais qu’en est-il du coût ? Ceci dit, il est utopique aujourd’hui de penser pouvoir satisfaire tout le monde.

Toutefois, grâce à l’évolution des techniques (plafonds radiants réversibles, pompes à chaleur, ampoules LED, etc.), les bâtiments devront répondre favorablement aux exigences émises par les occupants, sans oublier, bien entendu, le respect de l’environnement. »

qu’ils sont dans l’espace, ils découvrent une autre manière de travailler, de communiquer et de partager des informations.

Un des points forts de l’open space, c’est l’interaction entre les employés, car on va privilégier les espaces informels où ils peuvent se réunir et avoir un échange plus détendu et moins strict avec un collègue. On crée un maximum d’endroits pour se retrouver. C’est une organisation de l’espace qui est plus humaine grâce à ces zones informelles et ces salles de réunion qui font graviter les employés. En open space, la hiérarchisation existe toujours, mais elle est fortement diminuée et donc mieux perçue. L’employé peut communiquer plus facilement avec son manager. On constate vraiment que le bien-être du personnel est maintenant devenu un facteur crucial dans une société. Flexibilité et bien-être sont les maîtres mots pour l’avenir. »

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Dossier

Photo : Luc Deflorenne (archives)

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4 Roland Kuhn Président (Chambre des Métiers)

« Les prix élevés des terrains rendent la construction de logements coûteuse. Sur quels axes peut-on agir pour remédier à la situation ? »

Paul Fabeck Associé-gérant (Bricks Solutions Immobilières)

« La pénurie de terrains constructibles pousse les prix à la hausse, et l’acquéreur privé, souvent frusté de ne pas en trouver un pour réaliser son projet personnel, se rend compte que ses principaux concurrents dans la course aux terrains sont les promoteurs qui en achètent en volume pour les valoriser. Les promoteurs sont confrontés eux-mêmes à la même problématique du coût croissant des prix des terrains, ce qui exerce une pression sur les budgets prévus pour la construction. Les calculs de rentabilité deviennent plus difficiles pour le promoteur qui veut réussir le grand écart entre produire de la bonne qualité et être en mesure de proposer des biens à des prix raisonnables. Ces prix continuent logiquement à croître eux aussi, et l’écart entre la valeur intrinsèque de bon nombre de biens immobiliers et leur valeur de marché grandit dangereusement. Disposant, en règle général, d’un budget défini, l’acquéreur privé paie de plus en plus cher pour en avoir, en contrepartie, de moins en moins. Tout cela ne laisse rien présager de rassurant. ‘Faire baisser’ les prix des terrains relève de l’utopie. Imaginons que les prix des terrains baissent sensiblement – suivant un élargissement par les autorités compétentes des périmètres constructibles, par exemple – qu’en serait-il des valeurs que les banques tiennent en garantie sur les innombrables financements privés et autres qu’elles assurent ? La bulle immobilière ‘made in Luxembourg’ ne serait plus qu’à deux pas de cette situation. Et imaginons encore, pour le plaisir, que les prix des terrains baissent de moitié demain… Si tel était le cas, je pense que les prix annoncés à la vente resteraient tout de même aux niveaux que l’on connaît aujourd’hui. »

4 Gérald Merveille Managing director (CBRE)

« Dans un premier temps, il est important d’établir une définition de la notion ‘prix de terrain’. Afin que les prix soient comparables, les professionnels du secteur immobilier, et principalement les développeurs, se basent habituellement sur le prix d’incidence terrain. Celui-ci lie le prix du terrain à une constructibilité. Dans ce contexte apparaît le coefficient CMU : par coefficient maximum d’utilisation du sol, on entend le rapport entre la somme des surfaces brutes projetées et la surface totale du terrain à bâtir net. Ce coefficient est fixé dans le PAG (plan d’aménagement général) de chaque commune. En fonction des surfaces totales qu’un développeur peut y construire, un terrain peut, par conséquent, paraître plus ou moins cher. Ceci précisé, on doit admettre que les incitants fiscaux développés les dernières années ont montré leurs limites. Il s’agit dès lors de se tourner vers

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d’autres solutions. Une première piste est la libération des réserves foncières qui se trouvent entre les mains des pouvoirs publics. L’Observatoire de l’habitat recense ainsi depuis 2003 la totalité des terrains au Luxembourg qui serait théoriquement disponible pour un usage résidentiel.

Une deuxième piste est d’agir sur l’augmentation des densités de construction. En permettant de construire plus de surfaces via les PAG, PAP ou des mécanismes de transfert de droits à construire, on peut atteindre un double objectif : augmenter l’offre disponible et cibler le développement sur les zones que l’on souhaite afin d’éviter l’étalement urbain, par exemple.

Dans tous les cas de figures, ces solutions nécessitent une collaboration étroite entre le national et le local, c’est-à-dire entre l’aménagement du territoire et les différentes communes. »

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4 Bob Funck Partner (Sigelux Group)

« Les réglementations actuelles n’arrivent pas à suivre l’évolution démographique constante de notre pays. Voilà un constat qui mobilise la pensée de nombreux acquéreurs potentiels dans le Grand-Duché. Avant de trouver réponse à cette question, il convient de définir les raisons qui ont entraîné la hausse des prix des terrains durant les dernières décennies. Au Luxembourg, la croissance démographique est très rapide, tandis que la disponibilité des terrains est en baisse constante. Par conséquent, l’offre n’arrive pas à satisfaire la demande, ce qui entraîne irrémédiablement une augmentation du prix de l’élément recherché. Actuellement, les prix des terrains sont élevés en raison de disponibilités faibles ; les rares terrains situés dans l’enceinte de périmètres constructibles sont par conséquent très chers. Vu la situation actuelle du marché, une intervention des autorités nationales et locales s’impose, puisqu’elles peuvent remédier à ce problème en élargissant par exemple les périmètres. De même, les réglementations en cours concernant les surfaces constructibles posent elles aussi problème. Afin de valoriser les terrains, on pourrait envisager d’adapter les réglementations par rapport aux besoins d’aujourd’hui. Pourquoi ne pas donner davantage de souplesse en matière d’urbanisme en permettant aux habitations déjà existantes de s’agrandir de 30 %. La spéculation immobilière a certainement aussi une influence sur les prix.

Les terrains non bâtis mais situés dans les périmètres sont aujourd’hui trop nombreux. À ce niveau-là, certaines autorités commencent à infliger une taxe sur ces terrains.

Une chose est sûre, les réglementations nationales et locales doivent s’adapter constamment à la croissance démographique afin d’augmenter de façon continue la disponibilité de terrains à bâtir. »

4 Patrick Kersten Fondateur et general manager (atHome Group)

« Lors de la construction d’un logement, le terrain constitue l’un des éléments influençant le coût final du bien. Cependant, il n’est pas seul en cause dans l’augmentation du prix de l’immobilier neuf. Il faut tenir compte de plusieurs facteurs. D’abord, il y a le coût de la construction et des matériaux utilisés, influencés directement par l’inflation des prix des matières premières – 27 % depuis 2000, selon le Statec. Ensuite interviennent les frais liés aux nouvelles normes de construction en vigueur dans le cadre de l’optimisation énergétique. Ils peuvent faire grimper le prix d’une construction de 15 à 20 %, comme c’est notamment le cas en France avec la réglementation thermique visant à diviser par trois la consommation énergétique des bâtiments neufs (source : xerfi.fr). Un autre élément influençant le coût d’un bien immobilier est la superficie des surfaces habitables. En 20 ans, la taille des logements a augmenté de 16 % car nous recherchons toujours plus d’espace ! En tenant compte de ces différents

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éléments, on constate que le prix du terrain a, certes, un impact sur le coût au m2 de l’immobilier neuf, mais ce n’est pas valable pour tous les cas de figure. Prenons l’exemple d’un projet de résidence : le terrain est acheté par le promoteur et inclus au prix de revente supporté par l’acheteur, quel que soit le logement choisi dans la résidence. La variable d’ajustement sera la taille du logement finançable. Par contre, pour les maisons neuves, le budget alloué pour l’acquisition d’un terrain par l’acquéreur est fixé dès le départ et donc la superficie est définie en fonction de ce montant.

Aujourd’hui, les acquéreurs de maisons individuelles se tournent vers des terrains plus petits (trois à cinq ares de moyenne) restant dans leur enveloppe budgétaire au lieu d’acheter un terrain plus grand. Cela n’est pas pour déplaire aux instances politiques qui souhaitent optimiser l’espace résidentiel disponible pour encourager l’augmentation de la densité de population. »

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Wine & networking

Cocktail

Vins & fromages

CEO Only Cocktail – Winter Edition

Avec la nouvelle année, il est temps de redécouvrir des produits simples et traditionnels. Une soirée placée sous le signe des accords vins et fromages.

Jeudi 10 janvier (Maison Moderne, Luxembourg-Bonnevoie)

Afterwork talks

Industry means steel in Luxembourg.

Still true?

AGENDA DÉCEMBRE 2012-FÉVRIER 2013

Une date incontournable, réservée aux dirigeants des entreprises membres du Club. Dans un lieu privatisé pour l’occasion, les CEO pourront nouer des contacts privilégiés et discuter d’opportunités d’affaires et de l’actualité.

Jeudi 24 janvier (Maison Moderne, Luxembourg-Bonnevoie)

Afterwork talks

10x6 : Nouvelle place financière

Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Wine & networking

Afterwork talks

Oui, les vins luxembourgeois peuvent vieillir

The European destiny of a small country

The historic role of industry for Luxembourg’s economy and society.

The past and future importance of the steel industry. Industry does have a future in Luxembourg!

Jeudi 17 janvier (Arcelor Mittal, Luxembourg-Gare)

Tous les piliers majeurs de la place financière travaillent activement à l’émergence de nouvelles opportunités de développement.

Mercredi 30 janvier (Restaurant Namur, Luxembourg-Hamm)

Special event Dans les Caves Bernard-Massard, les membres du paperJam Business Club pourront visiter les lieux où les raisins sont vinifiés et découvrir des bouteilles qui, contrairement à la fausse réputation des vins luxembourgeois, ont bien vieilli...

Jeudi 29 novembre (Caves Bernard-Massard, Grevenmacher)

Special event

paperJam Top 100

Une fois tous les deux ans, un jury réuni par paperJam classe les décideurs les plus influents. Les lauréats seront révélés durant cette soirée de gala.

Mercredi 12 décembre (Cercle Municipal, Luxembourg-Centre)

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Journée thématique

A go-between in the building of Europe, Luxembourg’s unknown and unrecognised role in the search of compromises between larger member states.

The advantages of being small.

Media Awards Night 2013

La propriété intellectuelle, en pratique

Jeudi 13 décembre (Commission européenne, Luxembourg-Kirchberg)

Maison Moderne et RTL s’unissent pour célébrer les meilleures créations publicitaires au Luxembourg.

Mercredi 20 février (Rockhal, Esch-Belval) Une journée complète de formation sur la propriété intellectuelle, animée par les experts de l’Office Freylinger. En plus de ces différents workshops, des experts se tiendront à la disposition des participants pour répondre aux questions concrètes.

Mardi 22 janvier (Abbaye de Neumünster)

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EXPERTISE LE 4 DÉCEMBRE 2012 MATINÉE DE WORKSHOPS 8H30 – 13H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Business Administration – Finance – Legal

Cycle ICT & Innovation

Renforcer sa sécurité juridique et opérationnelle Il est possible d’utiliser différents outils de recherche et d’analyse financière pour diminuer les risques auxquels l’entreprise s’expose, en raison de comportements non éthiques non détectés.

Workshop assuré par Gérard Zolt (Ernst & Young Luxembourg)

Ne souffrez pas en silence !

Découvrez les acteurs et bonnes pratiques en termes d’échange d’informations. Il existe des techniques simples d’implémentation, ainsi que des sources intéressantes qui vont faciliter la mise en place d’un dashboard, ainsi que la construction d’une vue d’ensemble pour la bonne gestion de la sécurité de l’information.

Workshop assuré par Pascal Steichen (Smile GIE)

Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Les évolutions technologiques au service du CRM : l’entreprise habile Le CRM évolue au gré des évolutions technologiques.

Les limites de notre capacité à « gérer » de l’information client n’ont jamais autant reculé. Quelles sont les prochaines étapes ?

Workshop assuré par Laurent Bravetti (CRP Henri Tudor)

Développer durablement pour réduire ses coûts On oppose souvent développement durable à optimisation des coûts. Mais, on peut mettre en œuvre de bonnes pratiques qui auront un impact positif sur les résultats.

Workshop assuré par Paula Hild (CRTE), Laurent Magi (Enovos, photo), Laurent Majerus (MyClimateLux) et Pit Wolff (Energieagence)

Cycle Human Resources

Cycle Personal Development

Gestion des talents La gestion des compétences est l’un des éléments clés de la stratégie d’une entreprise. Bien qu’étant un point central de tous les processus RH, elle n’est pas souvent appréhendée objectivement par nos décideurs.

Workshop assuré par Christophe Tignée (IF Payroll & HR)

Comment allier meilleure performance et plus de plaisir Certaines actions demandent plus d’efforts que d’autres.

Comment mieux se connaître, pour mieux se comprendre, et être plus efficace ?

Workshop assuré par Thierry Delperdange (Communication, coaching et développements)

EXPERTISE Le 15 janvier 2013 MATINÉE DE WORKSHOPS 8H30 – 13H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

David contre Goliath Les résultats de son référencement et de son positionnement sur le web ne sont pas qu’une question de moyens : les petites entreprises peuvent y trouver leur place.

Workshop assuré par Mike Mitchell (eTeamsys)

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Grow your business Even in hard times, it is still possible to create a strategy for business growth.

Workshop by Marc Sniukas (Doujak Corporate Development)

Cycle Human Resources

Cycle Personal Development

Bien construire son package salarial Bien penser la construction de son package salarial peut permettre d’être plus efficace pour attirer et retenir ses employés.

Workshop assuré par Christian Scharff (PwC)

Sept astuces pour captiver votre audience Une bonne préparation est la base d’un bon discours.

Cependant, c’est au moment de la présentation que l’orateur doit faire preuve de maîtrise, de conviction, d’authenticité, d’empathie et de professionnalisme.

Workshop assuré par Pedro Castilho (BGL BNP Paribas)

Cycle ICT & Innovation

Le financement de l’innovation Il existe différents systèmes soutenant les entreprises souhaitant innover. Les connaître, c’est augmenter les moyens que l’on peut consacrer à cet effort.

Workshop assuré par Kurt Salmon

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Business Administration

« Augmenter la solidité des dossiers » Le nouveau partenaire est-il aussi solide qu’il y paraît ? Dans des temps économiques incertains, il peut être nécessaire de vérifier si l’on s’engage dans une relation féconde, ou mortifère.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Gérard Zolt (Ernst & Young) : « Le coût d’une mission reste vraiment abordable, surtout au regard de la vraie plusvalue engendrée en termes de sécurité et d’activité générée pour nos clients. »

paperJam Business Club

Transaction forensics : renforcer sa sécurité juridique et opérationnelle Il est possible, dans le cadre du fonctionnement de son entreprise, d’utiliser différents outils de recherche et d’analyse financière pour diminuer les risques auxquels l’entreprise s’expose, en raison de comportements non éthiques non détectés.

Workshop : le 4 décembre de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Gérard Zolt (Ernst & Young)

Monsieur Zolt, d’où viennent le concept et les méthodes de transaction forensics ? Est-ce véritablement nouveau ? « Ils émanent du constat que la façon traditionnelle d’envisager les fusions et acquisitions, ou même les partenariats, n’est plus du tout adaptée à l’environnement actuel des affaires. Celui-ci expose les sociétés concernées à l’emprise d’un nombre croissant de règles et obligations, tant nationales qu’étrangères, souvent méconnues ou sous-estimées. Le temps est révolu où, pour un investissement financier souvent conséquent, les décideurs se contentaient d’une analyse approfondie des données financières et des documents légaux liés à celui-ci, éventuellement complétée par un descriptif du modus operandi de la société concernée.

Il s’agit d’appliquer à ces processus la plus-value de l’expertise d’analyse et d’identification des risques cachés. Ce n’est plus un simple processus de prévention, mais plutôt un réel investissement dans la protection de l’investissement engendré. L’intégration d’une équipe forensic n’est pas un phénomène nouveau en soi, mais nous voyons une nette réorientation de son mode d’utilisation, en passant d’un usage quasi confidentiel à un usage plus systématique. Les pays anglo-saxons apparaissent comme les pionniers de cette intégration, influencés par la facilité de mise en responsabilité du management en cas de problèmes non traités.

La crise a-t-elle accéléré la sensibilité à cette question ? Ou bien s’agit-il d’une tendance plus ancienne ? « Il est certain

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qu’en temps de crise, chaque décision en matière d’acquisition ou de partenariat doit être longuement réfléchie, car les possibilités de financement ne sont plus aussi variées, ni aussi facilement négociables. L’appétit pour la prise de risque étant diminué, toute opportunité pour augmenter la solidité du dossier est activement recherchée par les décideurs. Ces précautions n’étaient pas intégrées dans les mœurs auparavant.Nous avons malheureusement pu le constater dans de nombreux cas, qui, par la suite, se sont transformés en véritable cauchemar pour les sociétés concernées.

Ce sont cependant des expériences utiles car, au regard des erreurs du passé, de nombreux décideurs prennent conscience du fait que les coûts de due diligence vont augmenter de manière conséquente, tout en comprenant que c’est le prix à payer aujourd’hui s’ils ne veulent pas se retrouver exposés à des sanctions beaucoup plus importantes en cas de manquements ou de fautes.

Ce type de démarche est-elle mieux ou moins bien adaptée à certaines entreprises ? Au-delà du secteur financier, qui peut y gagner ? « En principe, cette démarche est applicable à tout type de société et de secteur d’activité, peu importe sa taille, multinationale ou PME. Le coût d’une mission transaction forensic, bien que variant forcément en fonction de la complexité et de la taille de l’opération envisagée, reste vraiment abordable, surtout au regard de la vraie plus-value engendrée en matière de sécurité et / ou d’activité générée pour nos clients. »

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Sales

« Petit et modeste » Pour gérer les relations clients, les outils à disposition des entreprises évoluent en permanence et permettent à leurs utilisateurs de devenir plus souples et réactifs. Mais pour être efficace dans leur déploiement, il faut savoir rester humble.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Laurent Bravetti (CRP Henri Tudor) : « Avant de parler de réseaux sociaux et son pendant, le social CRM, il convient d’abord de parler de CRM ! »

Monsieur Bravetti, en quoi le CRM (customer relationship management) peut-il aider les entreprises à devenir agiles ?

Le terme est, la plupart du temps, réservé à la gestion de projet, ou à la programmation... « L’agilité est la capacité pour l’entreprise à la précision, la rapidité et l’efficacité. Ces trois attributs correspondent exactement aux attentes actuelles des clients. L’agilité peut se traduire par une certaine forme de relation lean client. Un projet CRM doit rendre lean la relation avec les clients. Le système d’information CRM, en mettant à la disposition d’un front office toute l’information nécessaire pour créer une instantanéité, participera à cette agilité, mais une refonte de l’organisation, des processus, des rôles centrés sur les clients contribuera également à rendre l’entreprise agile sur ses marchés.

Relation contre échange... On parle souvent — avec le développement des réseaux sociaux — de la création d’un lien spécial entre l’entreprise et son consommateur. N’estce pas un discours inadapté pour la plupart des entreprises ? Et n’est-ce pas un peu « prétentieux » ? « Le passage d’une vision transactionnelle – le contrat, l’occurrence – à une vision relationnelle des clients – l’échange, la durée – n’est pas encore une réalité concrète dans les entreprises. Avant de parler de réseaux sociaux et de son pendant, le social CRM, il convient d’abord de parler de CRM ! Beaucoup d’entreprises ne sont pas outillées autour de leur relation client, qui n’existe informatiquement qu’à travers des fichiers Excel. Il est légitime de se demander, dans ce contexte sous-équipé, comment intégrer une

stratégie efficace sur les réseaux sociaux ? L’entreprise prend un grand risque en s’exposant à ses consommateurs, clients et concurrents, sur les réseaux, si elle n’est pas en mesure d’y développer un comportement agile, source de valeur.

Le CRM impacte potentiellement toute la chaîne de valeur de l’entreprise. Cela veut-il dire qu’un projet CRM doit obligatoirement être « grand et transversal » ? Ou bien ne faudrait-il pas démarrer « petit et modeste » ? « Le ‘petit et modeste’ sera une source évidente d’agilité pour l’entreprise.

Cette approche aura, de plus, le mérite de créer un effet d’entraînement, en créant un buzz dans l’organisation, tout en étant économiquement efficiente. Le projet CRM ‘grand et transversal’ a connu bien des déboires. Les raisons sont multiples, mais, en temps de crise, il paraît évident que les coûts d’un tel projet paraissent insurmontables, même si des solutions SaaS existent et permettent de voir les coûts comme des dépenses de fonctionnement et non plus d’investissement.

Un projet CRM trop ambitieux dans son envergure est risqué d’autant plus qu’un certain nombre d’entreprises n’ont pas forcément la maturité technologique requise. Elles n’ont pas toujours les compétences d’intégration suffisantes, ni la capacité à gérer un tel projet sur sa longueur, ni même la possibilité d’accompagner efficacement les changements inhérents. »

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Les évolutions technologiques au service du CRM : l’entreprise habile Le CRM évolue au gré des évolutions technologiques.

Les limites de notre capacité à « gérer » de l’information client n’ont jamais autant reculé.

Quelles sont les prochaines étapes ?

Workshop : le 4 décembre de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Laurent Bravetti (CRP Henri Tudor)

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Human Resources

« Comprendre les compétences requises » Vouloir gérer les compétences ? Oui, c’est nécessaire. Réussir à mettre en œuvre le projet ?

Voici un défi plus complexe.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Christophe Tignée (IF Payroll & HR) : « Le système de compétences doit d’abord aider le manager à déterminer de quelles compétences il a besoin dans son équipe, puis si son staff a bien les compétences exigées pour le poste. »

paperJam Business Club

Gestion des talents et des compétences La gestion des compétences est l’un des éléments clés de la stratégie d’une entreprise.

Bien qu’étant un point central de tous les processus RH, elle n’est pas souvent appréhendée objectivement par nos décideurs.

Workshop : le 4 décembre de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Christophe Tignée (IF Payroll & HR)

Monsieur Tignée, peut-on véritablement parler de « critères objectifs » pour reconnaître et gérer les talents ? Tellement de choses dépendent d’un contexte, d’une équipe… « Toute mesure touchant à l’humain est délicate, une notion émotionnelle pouvant entrer en ligne de compte à tout moment. De ce fait, le cap difficile à passer est celui de la sélection de critères, afin de cerner le mieux possible les aptitudes nécessaires à la fonction – puis à l’employé(e). Ces critères doivent faire l’objet d’une grande attention afin d’éviter les zones grises. C’est la raison pour laquelle il est impératif d’associer les responsables de départements à la finition du design de la méthodologie. Qui mieux qu’eux, en tant qu’experts, connaissent les compétences requises, dans leur équipe, pour atteindre les objectifs fixés par la compagnie ?

Quelle est la difficulté, pour une entreprise, de réussir à trouver des outils qui soutiennent sa démarche ? « Un manque d’analyse et / ou de préparation a priori ! Il faut prendre le temps de bien réfléchir aux besoins de l’entreprise en la matière.

Une méthodologie doit pouvoir coller à ses besoins propres. Elle doit proposer un canevas standardisé, certes, mais également s’adapter aux besoins du terrain de chaque entreprise. Une fois ces éléments bien compris, l’outil est plus facile à mettre en place.

N’a-t-on pas trop souvent une ambition « démesurée » lorsqu’on lance des projets de gestion des compétences ?

— Management — Décembre 2012

Ne cherche-t-on pas trop souvent une fausse perfection, source de complexité et donc d’illisibilité pour les employés ? « Certainement ! Comme je l’ai déjà dit, le système de compétences doit d’abord aider le manager à déterminer de quelles compétences il a besoin dans son équipe, puis si son staff a bien les compétences exigées pour le poste… Enfin, il doit lui permettre de savoir quoi faire du matériel récolté après évaluation. Ensuite, le DRH pourra profiter de cette manne d’informations pour ses tableaux de bord, sa gestion des talents, des carrières, le recrutement. Il se place comme conseil et expert, pour aider le manager à résoudre des problèmes internes de son département.

La problématique que j’ai le plus souvent rencontrée lors de mise en place de modèles de compétences est la confusion entre les compétences ‘génériques’ (identiques dans toute l’organisation) et les compétences ‘techniques’ ou ‘fonctionnelles’ (liées intimement aux métiers).

Beaucoup d’outils ne sont pas adaptés aux besoins du manager et pas suffisamment transparents pour les collaborateurs. Il faut adapter le modèle au niveau le plus ‘bas’ de l’organisation : là où l’exécution du business prend sa source. Dès que ces équipes ont compris et accepté les outils, le modèle n’est plus – ou rarement – remis en cause. Cela prend plus de temps, et demande un certain courage organisationnel, avec un support effectif des dirigeants.

Mais le résultat sera à la hauteur des espérances. »

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/ICT241012 Événement

10x6 ICT & Innovation En présence de plus de 100 personnes, 10 orateurs se sont succédé, le 24 octobre, devant le ministre des Communications et des Médias François Biltgen pour exposer les dernières tendances en matière d’ICT au Luxembourg.

01. François Biltgen (ministre des Communications et des Médias) 02. Jean-Paul Zens (Service des Médias et des Communications) et Mike Koedinger (Maison Moderne) 03. Jorge Marques (Tango) 04. Eric Anselin (Luxanimation)

06. Jean Charles Bernacconi (CRP Henri Tudor)

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07. Bernard Moreau (Lab) 08. Lothar Kirchen et Jean Georges (CEL) 09. Massimo Russo (Open Field) 10. Vincent Raucroix (IBM), Yves Steinbusch (Yes) et Simon Xavier (Contraste Europe)

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05. Thierry Stas (Maprima)

Photos Jessica Theis

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/MediaSALES06112012 Médias sociaux

MMMS Talking Advertising Première matinée dédiée à la publicité au Luxembourg organisée, le 6 novembre, par Maison Moderne Media Sales à l’Alvisse Parc Hôtel.

Agences et annonceurs ont pu assister à la présentation du Facebook Fanpage Award Luxembourg organisé avec TNS Ilres.

Photos Jessica Theis

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01. Luc Biever (TNS Ilres) 02. Jean-Paul Reuland (Binsfeld) 03. Laurence Graff (Sodexo) 04. Danielle Dichter (Bizart) 05. Stéphane Rivez (Crossing Telecom)

08. Filipe Dos Santos (Lola), Simone Hornick (Ville de Luxembourg), Florence Flener (Lola) et Astrid Agustsson (Ville de Luxembourg)

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09. Virginie Daunois (Telecom Luxembourg Private Operator) et Francis Gasparotto (Maison Moderne Media Sales)

06. Beatriz BaenaJiménez et Christian Simon (Deloitte)

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07. Isabelle Brandebourg (IF Group) et Benoît Constant (paperJam Business Club)

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ICT & Innovation

« Acquérir une vision globale » La sécurité des systèmes d’information peut être plus efficace, si elle est réalisée en collaboration avec d’autres structures, par des échanges d’informations et de bonnes pratiques.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Pascal Steichen (Smile) : « En tant que petite entité, la quantité des informations que l’on peut traiter est généralement limitée, et donc très incomplète. »

Monsieur Steichen, en matière de sécurité, les informations sont-elles facilement disponibles ? « Dans le cadre du workshop, nous allons principalement nous concentrer sur les informations que chacun a, ou qu’il peut produire lui-même, et donc sur lesquelles il a la pleine maîtrise. Ces informations ont déjà intrinsèquement de la valeur pour l’entreprise en tant qu’organisation.

Mais elles sont généralement incomplètes, et donnent une vue réduite des choses. Il est donc fort utile d’échanger ces informations avec des partenaires, même concurrents. Cela permet d’acquérir une vision globale.

Dans l’ICT, et en particulier le domaine de la sécurité de l’information, un tel échange est d’autant plus important que ces informations sont souvent très volatiles et réduites aux systèmes internes. Pour bien pouvoir se protéger, et ainsi renforcer le business avec des systèmes robustes, des informations, permettant d’acquérir une vision globale sont donc très utiles.

Le Luxembourg est un pays multilingue, et un pays de PME... Ces deux facteurs ne rendent-ils pas encore plus compliqués la recherche et l’échange d’informations, en matière financière ? « Il est vrai qu’en tant que petite entité, la quantité des informations qu’on peut traiter est généralement limitée, et donc très incomplète. Mais cela ne devrait pas empêcher de se lancer dans une démarche d’échange d’informations. Être spécialisé dans un certain domaine permet de

produire des informations de très haute valeur ajoutée, très prisées dans un système d’échange.

Le multilinguisme prend déjà une tout autre ampleur, et peut en effet poser des barrières à l’échange. Dans la sécurité de l’information, comme dans l’ICT en général, la langue véhiculaire est de facto l’anglais. Il faut s’y faire…

Les entreprises ont-elles compris l’intérêt d’un « partenariat élargi », au-delà de leurs propres limites, pour améliorer leur niveau de sécurité ? Le raisonnement ne se fait-il pas encore trop souvent uniquement sur « l’interne » ? « Dans le domaine de la sécurité de l’information, même ‘l’interne’ pose déjà souvent bien des soucis, notamment la collecte des informations. Un exemple : les fichiers logs, qui permettent de retracer et analyser, pas à pas, l’activité interne d’un processus et ses interactions avec son environnement, sur base d’enregistrements séquentiels. Est-ce que ces logs sont utilisables ? Sontils datés ? Classés ? Le système est-il à la bonne date ? Au bon fuseau horaire ? Quel est le format des fichiers ? Sont-ils facilement analysables ? Quid de la corrélation entre des logs de différents processus ? Sait-on les aligner pour retracer les événements d’une activité complète ? Il n’y pas de solution magique. Mais, avec un investissement minimal, il est déjà possible de récolter des informations utiles et exploitables pour ainsi améliorer son niveau de sécurité. »

paperJam Business Club

Ne souffrez pas en silence Découvrez les acteurs et les bonnes pratiques en matière d’échange d’informations.

Il existe des techniques simples d’implémentation, ainsi que des sources intéressantes qui vont faciliter la mise en place d’un dashboard, ainsi que la construction d’une vue d’ensemble pour la bonne gestion de la sécurité de l’information Workshop : le 4 décembre de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Pascal Steichen (Smile)

Management — Décembre 2012 —

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/workshops13112012 Formation

Matinée de workshops Plus de 140 personnes ont assisté, à l’Abbaye de Neumünster, à la session de workshops du mois de novembre.

01. Thomas Ormond (Sqope)

06. Pierre Wagner (Wapiti Consulting)

02. Anissa Bali (Legitech)

07. Christiane Wagner (Voyages Emile Weber)

03. Sonia Rucquoy

(De Verchin & Partners) 04. Rosanna Charlier (TNS Ilres)

08. Salvatore Genovese (People Primetime)

et Corinne Migueres (Atout Image Conseil)

05. Eric Cama

(KD Consulting)

09. Pierre Giller (AXA) et Charles Bailly (Neopixl)

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L’épargne, on y gagne.

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Management

TOUS DURABLES Le développement durable peut être l’occasion de faire des économies, et de ressouder les équipes autour d’un objectif commun. Le contrôle des coûts n’empêche pas les initiatives ni l’efficacité, même pour des petites structures.

Texte Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Erny Huberty (MyClimateLux) : « Pour une petite entreprise, il est facile de calculer son bilan carbone, de prendre des décisions, de communiquer au personnel, et d’impliquer tout le monde. »

paperJam Business Club

Développer durablement pour réduire ses coûts On oppose souvent développement durable et optimisation des coûts dans les entreprises.

La réalité est souvent contraire : sur base d’audits, il est possible de mettre en œuvre de bonnes pratiques, qui auront directement un impact positif sur les résultats financiers de l’entreprise.

Workshop : le 4 décembre de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Paula Hild (CRTE), Laurent Magi (Enovos), Laurent Majerus (MyClimateLux) et Pit Wolff (Energieagence)

Après un moment de hype, le développement durable semble aujourd’hui en retrait, tant dans les médias que dans la volonté des entreprises de mettre en œuvre des actions ambitieuses. Concrètement, la situation n’est cependant pas aussi figée. Pour Erny Huberty, président de MyClimateLux, « il faut encore faire de la pédagogie, pour bien expliquer les trois piliers du développement durable : économique, social et écologique. Souvent, les entreprises ne conçoivent le développement durable que du point de vue écologique. » Et ce dernier pilier, d’ailleurs, est fortement influencé par le régulateur – la Commission de Bruxelles en tête – qui définit des obligations en matière d’efficacité énergétique. « Dans ces cas-là, on est sur des référentiels clairs et techniques, avec des règlements à respecter. Il n’y a donc pas véritablement de question à se poser. » Or, opter pour la durabilité, ce n’est pas se conformer à des règlements extérieurs, mais se fixer soimême des objectifs.

Et donc, les entreprises sont prises dans un effet ciseaux.

Sous l’effet de la crise, les responsables des achats mettent la contrainte prix en avant : il faut se fournir pour moins cher. Ce qui n’empêche d’ailleurs pas d’inclure, dans les appels d’offres, de critères de durabilité et de respect de l’environnement. « Les acteurs publics ont commencé, et mettront certainement de plus en plus

— Management — Décembre 2012

en place une évaluation ‘durable’. Cela veut dire que de nombreux prestataires, notamment dans le bâtiment, ont déjà commencé à adapter leurs approches. » Autrement dit, économies et durabilité ne sont pas systématiquement opposées. « On peut facilement argumenter avec une entreprise, dès que l’on s’approche d’un sujet technique, comme l’isolation d’un bâtiment, ou d’autres mesures d’économie d’énergie : les calculs peuvent démontrer l’avantage coût. » Pour d’autres sujets, ce sont les plus-values en matière d’image de marque, ou de motivation du personnel, qui entrent en ligne de compte, et qui peuvent donc emporter la décision.

Et quid des obstacles à surmonter pour la mise en œuvre ?

Toutes les entreprises ne sont pas à égalité, mais pas forcément de la manière à laquelle on s’attend. Si les entreprises du secteur tertiaire et bancaire menaient le mouvement il y a quelques mois, principalement pour des raisons d’image, les PME ont une souplesse qui les avantage : « Nous travaillons, par exemple, avec une entreprise familiale de 40 personnes. Pour elle, il est facile de calculer son bilan carbone, de prendre des décisions, de communiquer au personnel, et d’impliquer tout le monde. Beaucoup plus, en fait, que pour une grande structure avec une demi-douzaine de départements, des douzaines d’équipes, et peu de proximité entre le top-management et les employés. »

105

Personal development

« Chacun sa route » On travaille mieux si l’on est « bien dans son job ». Comment mettre en place les conditions pour réussir ce pari un peu fou d’allier plaisir et travail ?

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Thierry Delperdange (Communication, Coaching et Développements) : « Parler de plaisir au travail n’est pas une attitude de douce rêverie… »

Monsieur Delperdange, n’est-ce pas illusoire d’allier plaisir et performance dans de nombreuses entreprises ? Ou réservé à certains postes, certains profils de collaborateurs ? « Le plaisir des collaborateurs au travail est une garantie de performance pour les entreprises et les institutions. On est bon quand on est bien ! C’ est une évidence. Ceci étant, le monde de l’entreprise est une mosaïque où la perception du bien-être des collaborateurs est plurielle. Certaines activités présentent une pénibilité particulière. Parler de plaisir au travail n’est pas une attitude de douce rêverie… C’est le choix de mettre en place, dans un cadre donné – qui est parfois ardu –, les meilleures conditions. C’est possible pour chaque poste et chaque activité ! C’est une démarche qui peut être menée individuellement ou en équipe. Il s’agit de réfléchir aux sources de motivation qu’une personne peut trouver dans son travail et à la façon dont elle décide de le vivre !

Plaisir et effort : arrive-t-on à lier ces deux notions ? Le risque du « plaisir et oisiveté » n’est-il pas présent ? « Il s’agit de belles et charmantes croyances collectives… Tout comme le fait que quelque chose de facile n’est pas nécessairement très sérieux. Quelle serait l’image d’une personne affirmant qu’il a un cursus de formation parcouru avec facilité, qu’il gagne très bien sa vie en s’amusant et que son job est agréable ? Dans la démarche que je propose, il s’agit de partir du cadre dans lequel une per-

sonne évolue. Nous vivons une époque où l’univers est incertain, et où les questions sont nombreuses sur les plans économique, social et aussi personnel. Ma démarche est d’inviter à la réflexion grâce à des grilles de lecture accessibles.

Quels sont les grands modes de fonctionnement ? Y a-til quelques archétypes ?« Je suis coach. Cela veut dire que je travaille essentiellement sur la spécificité de chaque personne ! Le travail peut aussi se faire en équipe. Il portera sur les apports individuels au sein de l’équipe. Toutefois, si la démarche repose effectivement sur des profils très individualisés, il est permis d’esquisser quelques lignes de force. Par exemple, certaines personnes vont se trouver à l’aise dans des postes où les procédures, l’organisation, la rigueur sont des maîtres mots. Alors que d’autres seront heureuses d’être dans des situations en perpétuelle adaptation. Certaines personnes sont à l’aise dans des environnements relationnels ; c’est important pour elles d’être en contact avec d’autres ou de vivre en équipe. D’autres seront plus focalisées sur les tâches plutôt que sur les personnes pour les réaliser. Et, à l’intérieur de cela, toutes les mixités sont possibles. C’est d’abord un éveil à la conscience de soi. Cela permet de cultiver une certaine distanciation par rapport à son quotidien.

Chacun sa route, chacun son chemin ! »

paperJam Business Club

Allier performance et plaisir ?

Certaines actions demandent plus d’efforts que d’autres.

Comment mieux se connaître pour mieux se comprendre, et être plus efficace ?

Workshop : le 4 décembre de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Thierry Delperdange (Communication, Coaching et Développements)

Management — Décembre 2012 —

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INDEX

Index A Accenture 14, 40, 103 AFP 36 AG Real Estate 58 Agimmollux 34 Agustsson Astrid 100 Allen & Overy 34 Allfin 58 Alpha FMC Luxembourg 34 Amazon 46 Ambroisien Marc 34 Anselin Eric 99 Arcad 34 Arendt & Medernach 36 Ateac centres d’affaires 84 Athome 57, 92 Atisreal 34 Atout Image Conseil 102 AXA 102 Agora 6

B B.E.S.T. Ingenieurs-Conseils 36 Baena-Jimenez Beatriz 100 Bailly Charles 102 Bali Anissa 102 10 Bâloise Assurances Banque de Luxembourg 26 22 Banque Générale Banque Privée Edmond de Rothschild 34 Banque Raiffeisen 109 Bardot Didier 40 BCEE 62 Bechet Vincent 72 Becker Norbert 50 Bene 34 Bernacconi Jean-Charles 99 Bevelander Leo 36 BGL BNP Paribas 46, 55, 95 BHW 103 Biever Luc 100 BIL 46, 110 Biltgen François 99 Binsfeld 36, 100 Bizart 100 BNP Paribas Real Estate 36, 59 BNP Paribas Real Estate Investment Management 36 Bock Georges 86 Boito Architectes 58 Braas Romain 10 Brandebourg Isabelle 100 Brandt David 26 95, 97 Bravetti Laurent 10 Bredimus André Bricks Solutions Immobilières 90 Brown Brothers Harriman 36 Bureau d’Architectes 58 Théo Worré et Jo Schiltz Bureau d’Études Simon-Christiansen & Associés 36 Bureau de Courtage Paul Hauffels 89 Burotrend 34, 72

— Management — Décembre 2012

318 personnalités & entreprises ont été citées sur les 110 pages de ce cahier « Management ».

C Cama Eric 102 Campus Contern 58 Capita 19 Carracedo Enrique 88 Carré Immo 62 Castegnaro John 34 Castilho Pedro 95 Catella Property Luxembourg 34 Caves Bernard-Massard 94 CBRE 65, 90 CDCL 53 CDDS International 34, 36 CEL 36, 99 Centre culturel de rencontre Abbaye de Neumünster 102 Centre Hospitalier Emile Mayrisch 36 Cetrel 34 Chambre des Métiers 90 Chambre des salariés 34 Charles Sabrina 84 Charlier Rosanna 102 Charpentier Franck 16 Clearstream 34 CLI 45 CNRS 36 Cocert 32 Codur 71 Communication, coaching et développements 95, 105 Constant Benoit 100 Contraste Europe 99 Coone Bart 44 Crea Haus 4, 58 Crédit Suisse 22 Crossing Telecom 100 CRP Gabriel Lippmann 36 CRP Henri Tudor 95, 97, 99 CRTE 95

D Daunois Virginie 100 DCD 58 De Chaffoy Alexandre 42 De Verchin & Partners 102 40, 100 Deloitte Delperdange Thierry 95, 105 Denis Jean-François 82 Denis Pascal 14 Dernoncourt Julien 34 Design Luxembourg 36 Devlop 58 Di Lorenzo Jérôme 62 DIaLOGIKa 36 Dichter Danielle 100 Diederich René 50 22, 25 Dimension Data DKV 21 DO Recruitment Advisors 34 Dos Santos Filipe 100 Doujak Corporate Development 95 DTZ 59 Dumont Pierre 25

E Editions Guy Binsfeld 36 Editpress 34 Efor-Ersa Ingénieurs-Conseils 36 Elvinger, Hoss & Prussen 34, 36 Energieagence 95 Enovos 95 Ernst & Young Luxembourg 95, 96 eTeamsys 95 Evrard Cédric 36

F Fabeck Paul 90 Facebook 46 Felten Stein 34 Fisch Jean-Luc 34 Flener Florence 100 Fonds du Logement 62, 87 Fortis 10 Forworx 69, 86 Funck Bob 92

H Henckes Nicolas Hentgen Pit Hesse André Heyse Martin Hornick Simone Hôtels Ibis Hôtels Mercure

82 72 49 59 100 36 36

I IBM 99 IF Group 100 IF Online 41, 42 IF Payroll & HR 95 IFSB 32, 79 Ikogest 81 Ikogest Moreno Architecture 58 INFPC 26 ING Direct 46 ING Luxembourg 36, 46 Institut Polytechnique de Grenoble 36 Interact 46 IQ Solutions 36

G Gasparotto Francis 100 Gaston-Braud Olivier 36 Genovese Salvatore 102 Geomap 67 Georges Jean 99 Gilbert Filip 40 Giller Pierre 102 Goes-Farrell Noeleen 34 Google 46 Graff Laurence 100 Grisard Philippe 81 Groupe Guy Rollinger 58

J Jacoby Nathalie Jaspers & Eyers Jens Kreisel Jones Lang LaSalle Joppart Pierre

72 58 36 13, 34, 50, 88 86

K KD Consulting 102 Kersten Patrick 92 Kirchen Lothar 99 Kitry Consulting 82 36 Klesen Marcel Koedinger Mike 99 Kopp Thomas 36 KPMG Luxembourg 34, 86 Krieger Georges 62 KSP Jürgen Engel Architekten 58 Kuhn Roland 90 Kurt Salmon 95

INDEX

L Lab 99 Lalux 72, 81 LBLux 22 Le Jeudi 34, 36 Leaseplan Luxembourg 16 Legitech 27, 28, 82, 102 Lempp Sabine 36 Lentz Maurice 36 Lequeux Jean-Pierre 59 Linklaters 36, 50 Lola 100 Luxanimation 99 Luxexpo 36 Luxinnovation 36 Luxtrust 36

M M3 Architectes 58 Magi Laurent 95 Maison Moderne 99, 94 Maison Moderne Media Sales 100 Majerus Laurent 95 Maprima 99 Marques Jorge 99 Merveille Gérald 90 Michael Page 35 Microtis 42 Migueres Corinne 102 Miltgen Daniel 62 Mitchell Mike 95 Molitor, Fisch & Associés 36 Morang Christophe 81 Moreau Bernard 99 Muller Romain 50, 88 MyClimateLux 95

N Namur 99 Neopixl 102 Niesen Raymond 72 NJoy 72

O Observatoire du Logement 62 Office City 84 Office Freylinger 94 OGBL 34 Open Field 99 Ormond Thomas 102 Otto Frédéric 34

P P&V Assurances 77 Pall Center 38 paperJam Business Club 100 PKF Luxembourg 20 People Primetime 102 Primicerio Jason 36 Property Partners 72, 75 PwC 31 PwC Luxembourg 36, 59, 95 Pylos 58

R Randstad 37 Raucroix Vincent 99 RBC Dexia Investor Services 36 Reding Carlo 20 Reding Jean-Claude 34 36 Rein Sven Renders Bruno 32 Renson Chantal 34 Reuland Jean-Paul 100 Reumont Michaël 34 Reuters 36 Revue 34 36 Ricard Jean-Philippe Rivez Stéphane 100 Rockenbrod 62 62 Rockenbrod Victor Roeltgen Claude 22 Rosseljong Guy 62 Rotheval Pierre-Olivier 46 Rovenne Delphine 84 RTL 94 Rucquoy Sonia 102 99 Russo Massimo

S

V

Scharff Christian 95 Schmidt Grégory 44 Schummer Laurent 36 SD Worx 43, 44 Securex 44 Seen Sebastiaan 34 Service des Médias et des Communications 99 Sigelux 92, 93 SimCorp 36 Simon Christian 100 Smile GIE 95, 101 Sniukas Marc 95 Sodexo 100 Solum Real Estate 58 Sqope 102 Stas Thierry 99 Statec 62 Steelcase 34 Steichen Pascal 95, 101 Steinbach Corinne 36 Steinbusch Yves 99 Sungard 36 Swiss Life 26 Szternberg Benoît 34, 88

Valeres Konstruktioun 88 Van Lanschot Bankers 36 Vectis PSF 34 Ville de Differdange 36 Ville de Luxembourg 100 Vous 49 Voyages Emile Weber 102

W Waeytens Emmanuel 36 Wagner Christiane 102 Wagner Pierre 102 Wapiti Consulting 102 Welfring Joëlle 95 Wickler Christiane 38 Winterthur 10 Wolff Pit 95 Wustenrot 93

X T

Xavier Simon

Tageblatt 34 Tango 2, 99 TDO Consulting 85 Telecom Luxembourg 100 Telkea 15 Tescher Guy 42 Tignée Christophe 95 TNS Ilres 100, 102 To Let 83, 88 Trident Fund Services (Luxembourg) 34 Trustconsult Luxembourg 34 34 Trustmoor Curaçao

99

Y Yes 99

Z Zens Jean-Paul Zolt Gérard

99 95, 96

U Union des Propriétaires Urban Garden

62 91

Dans cet index sont repris les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

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L’argent que je confie, j’aimerais qu’il finance aussi les entreprises locales.

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Décembre 2012 Paru le 22 novembre 2012

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Dév

Depuis 1856, la BIL investit dans l’économie régionale et propose des solutions complètes aux entreprises. À l’écoute des entreprises du pays, les équipes Corporate Banking de la BIL contribuent activement au développement économique du pays. La banque dispose également de sept centres régionaux spécialisés pour PME. Son service aux professionnels couvre l’ensemble du cycle de vie des entreprises et comprend ainsi toutes les formes de financements et de gestion de liquidités.

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Rédaction Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperJam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

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Management & Stratégie Les Big Four s’adressent aux ministres au sujet de la situation économique du pays.

R-Logement

Avec vous. Pour vous.

Michel et Nathalie, clients Raiffeisen.

Ils ont la tête ailleurs depuis l’achat de leur nouvelle maison.

Michel et Nathalie s’aiment. Il y a 2 ans, ils se sont dit «oui» pour la vie. Un moment inoubliable et des projets plein la tête.

Aujourd’hui, une autre grande étape est franchie. Ils sont devenus propriétaires. Avec Raiffeisen, ils ont trouvé des conditions et un taux avantageux pour leur prêt immobilier. De plus, ils ont eu la réponse rapidement, un soutien pour les aides étatiques et des conseils utiles pour la suite de leur projet. Une chose est sûre, Michel et Nathalie ont la tête sur les épaules et les 2 pieds (même les 4) sur terre.

Avec Michel et Nathalie. Pour Michel et Nathalie.

Banque Raiffeisen - société coopérative Tél. 24 50-1 www.raiffeisen.lu

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10/10/12 1:53 PM

L’argent que je confie, j’aimerais qu’il finance aussi les entreprises locales.

Depuis 1856, la BIL investit dans l’économie régionale et propose des solutions complètes aux entreprises. À l’écoute des entreprises du pays, les équipes Corporate Banking de la BIL contribuent activement au développement économique du pays. La banque dispose également de sept centres régionaux spécialisés pour PME. Son service aux professionnels couvre l’ensemble du cycle de vie des entreprises et comprend ainsi toutes les formes de financements et de gestion de liquidités.

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