Paperjam2 Mai 2015

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MAI 2015

Dossier

FONDS D’INVESTISSEMENT

Les affaires reprennent

Marc Saluzzi – Président, Association luxembourgeoise des fonds d’investissement

Après les vagues réglementaires et législatives très intenses ces dernières années, l’industrie des fonds d’investissement connaît un certain retour au calme. L’occasion de pouvoir se consacrer de nouveau au développement du business, sur la base d’un existant déjà très solide.

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Éditorial Mai 2015 ÉDITORIAL Par Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef de Paperjam E-mail : jean-michel.gaudron@paperjam.lu Twitter : @jmgaudron

A

u fil des mois, à force de lire des chiffres toujours plus impressionnants, on finit presque par ne plus se rendre compte à quel point l’industrie des fonds d’investissement revêt une importance colossale pour le Luxembourg, première Place européenne en la matière.

Avec plus de 3.400 milliards d’euros d’actifs sous gestion, la Place semble, à l’heure actuelle, à l’abri de la concurrence. Mais l’acquis d’aujourd’hui, aussi solide soit-il, ne présume évidemment en rien de ce qui pourrait se passer demain, entre la mise en œuvre efficace des nouvelles réglementations et l’émergence des Fintech qui pourraient révolutionner beaucoup de choses dans une industrie où le facteur humain est encore très présent. « Si l’industrie financière ne réagit pas, les grands acteurs de demain dans la sphère financière seront les acteurs technologiques ! Ils sont tous passés de la notion d’e-commerce à celle d’e-payment… L’étape suivante est réellement le e-finance. Et après le e-finance viendra le e-fonds, certainement plus vite qu’on ne le croit », prévient Marc Saluzzi, président de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement, en ouverture du dossier consacré à ce secteur dans cette édition de Paperjam2.

Une vision que partage Raphaël Tridemy, senior advisor, business development & international projects chez EFA : « Le digital offre de nouvelles perspectives. Il y a dans ce domaine un vrai challenge que l’ensemble de la Place se doit de relever. » Ce n’est évidemment pas le seul. Ainsi, le développement du secteur des fonds alternatifs offre-t-il également l’espoir de lendemains qui chantent pour la Place, armée jusqu’aux dents et désireuse de reproduire dans cette sphère le succès rencontré depuis 25 ans avec les fonds Ucits. « Nous disposons désormais d’une sorte de jardin à la française qui permet à l’ensemble de ces produits alternatifs de se développer », constate Stéphane Brunet, CEO de BNP Paribas Investment Partners Luxembourg.

Derrière tous ces développements se profile, évidemment, un autre enjeu de taille : celui des talents. Entre le renforcement des obligations légales et réglementaires, la mise en œuvre de nouvelles directives et le développement du business, DRH et recruteurs sont sur le qui-vive, à l’affût des meilleures ressources, y compris pour des fonctions qui… n’existent pas encore vraiment. « Nous n’avons pas d’autre choix que de créer les talents », estime ainsi Petra Silber, DRH de la Banque Pictet.

Savoir se réinventer en permanence, c’est aussi une façon de se donner toutes les meilleures chances pour garder son leadership.

DANS CE NUMÉRO : Sébastien Thiebaut (Memola & Partners) a dit :

« La croissance et l’optimisme sont à nouveau de mise sur le marché. » page 23

Astrid Agustsson (Ville de Luxembourg) a dit :

« Nous ne pouvons pas communiquer sur tout, tout le temps, vis-à-vis de tout le monde. » page 48

Paul Fabeck (Bricks) a dit :

« Ce secteur surpeuplé a une image de marque écornée. » page 58

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Paperjam Advertorial Interview Jean-Marie Bettinger

Experta : de l’excellence à l’international

► Créée en 2002, Experta Corporate and Trust Services SA (Experta) est une filiale à 100 % de la Banque Internationale à Luxembourg (BIL). ► Fin 2013, Experta s’est réorganisée pour hisser son niveau d’expertise et de services, mais également partir à la conquête d’une clientèle privée, corporate et institutionnelle, à l’international. ► En 2014, le portefeuille client d’Experta s’est enrichi d’une centaine de nouveaux clients. ▲ Jean-Marie Bettinger,

chief executive officer d’Experta

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Quel est le core business d’Experta Corporate and Trust Services SA (Experta) ?

Jean-Marie Bettinger, chief executive officer : « Nous délivrons des prestations de type global corporate services. Plus concrètement, notre core business consiste à structurer l’acquisition, la gestion et le transfert de tout type d’actifs, à structurer tout type d’investissements, pour une clientèle sophistiquée affichant des besoins de plus en plus complexes.

Actuellement, Experta emploie 57 personnes, des juristes, des fiscalistes, des économistes, des comptables et des spécialistes de l’administration de fonds d’investissement.

L’équipe est bien entendu riche de sa diversité en termes de nationalités.

Fin 2013, Experta a entamé une réorganisation en interne que vous avez personnellement pilotée. Pourquoi et à quel dessein ?

« L’époque où les schémas de structuration étaient relativement simples est révolue.

Le marché s’est considérablement complexifié et nos clients attendent de nous un accompagnement personnalisé, des solutions sur mesure. C’est d’ailleurs cette exigence qui rend notre travail passionnant, notamment sur le plan intellectuel. Pour parvenir à ce niveau d’excellence et générer davantage de valeur ajoutée, Experta devait évoluer. Notre priorité a donc été de repenser notre métier, de réorganiser nos services, de revoir notre offre, tant en termes de conditions financières que de contenu. L’équipe de direction a été étoffée et nous avons veillé à nous enrichir de nouvelles compétences techniques afin que l’ensemble des collaborateurs, quel que soit le service – commercial, corporate services, accounting, tax, funds administration –, maîtrise parfaitement la ‘toolbox’ mise à la disposition de nos clients.

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Paperjam Advertorial Interview Jean-Marie Bettinger

Cette quête d’excellence s’accompagne-t-elle également d’une nouvelle ambition ? « Au-delà de toujours mieux servir nos clients avec des services à forte valeur ajoutée, notre objectif est effectivement d’élargir et de diversifier notre clientèle. Il s’agit, d’une part, d’étoffer notre clientèle privée en nous adressant non plus uniquement à des clients cross-border mais à une clientèle fortunée et internationale. Sur ce segment, nous travaillons aujourd’hui pour des entrepreneurs et des dirigeants de grands groupes industriels, commerciaux ou immobiliers du monde entier, qui viennent chercher à Luxembourg une expertise, des compétences et des outils destinés à structurer de nouveaux investissements ou tout type d’actifs, dans le cadre d’une démarche de planification patrimoniale ou successorale. D’autre part, l’ambition est aussi de développer une clientèle de type corporate et institutionnelle qui entend bénéficier du cadre réglementaire et du droit des sociétés luxembourgeois pour développer des projets. Nous les accompagnons dans leur stratégie sur différents volets : tax compliance, corporate services, accounting...

« Nous avons pour projet d’ouvrir des bureaux, à court ou moyen terme, à l’étranger. Londres, Genève, Zurich ainsi que Dubaï font partie des implantations privilégiées. » Vous l’avez précisé, Experta repose sur le dynamisme et l’expertise d’une équipe présente uniquement à Luxembourg. Difficile, dans ces conditions, de séduire puis d’accompagner des clients installés à l’autre bout du monde.

Quelle est votre stratégie à l’international ? « À l’image de ce que nous pratiquons au Luxembourg et dans la Grande Région depuis de nombreuses années déjà puisque la création d’Experta remonte à 2002, nous avons développé un réseau d’experts et des partenariats avec des professionnels.

Nous travaillons avec des avocats fiscalistes londoniens, belges, français, suisses ou autres, des trust companies établies à Singapour, pour ne citer que ces quelques exemples. C’est fondamental dans un monde de structurations d’actifs et d’investisse-

ments à l’international que de pouvoir s’appuyer sur des spécialistes de premier plan, connaissant parfaitement le marché local.

Ce réseau qui rayonne aujourd’hui à l’échelon de la planète, nous nous attachons, bien entendu, à le densifier encore. Nous avons également, en interne, construit une véritable expertise dans certains domaines, je pense notamment à la finance islamique.

Cela dit, les équipes voyagent également beaucoup. Il est important pour Experta de rencontrer régulièrement ses clients et ses prospects pour développer son portefeuille et ses activités, et pour promouvoir également son savoir-faire ainsi que celui de la place financière luxembourgeoise dans son ensemble. Dans l’optique de conforter notre positionnement et de renforcer cette proximité, nous avons pour projet d’ouvrir des bureaux, à court ou moyen terme, à l’étranger. Londres, Genève, Zurich ainsi que Dubaï font partie des implantations privilégiées.

Experta est une filiale à 100 % de la BIL. Sur le plan opérationnel, quelle place tient la banque dans vos activités ? « Nous bénéficions, bien entendu, de son expertise sur différents sujets, comme de celle des autres filiales de la banque : BIL Manage Invest et Belair House. Le fait d’être une filiale de la BIL nous confère également une forte valeur ajoutée auprès de certains clients désireux de profiter d’un service de type ‘one stop shop solutions’ afin de bénéficier de nos services, mais également de ceux de la banque.

Cela reste néanmoins une option, notre approche étant multibancaire.

Cette nouvelle stratégie a été initiée il y a un peu plus d’un an maintenant.

Quel premier bilan en tirez-vous ? « La stratégie s’avère pertinente. La clientèle des pays voisins est en croissance et nous servons aujourd’hui des clients installés en Suisse, en Grande-Bretagne, au Japon, à Dubaï, au Qatar et au Brésil, notamment.

En 2014, notre portefeuille s’est enrichi de 105 nouveaux clients alors que la progression annuelle était autour d’une trentaine, ces dernières années. Au-delà du volume de clients, ce qui est plus important encore c’est que nous offrons à nos clients toute une palette de services en termes d’analyse patrimoniale et de structuration d’investissement, à forte valeur ajoutée. » ◄

Plus de 50 ans au service de ses clients L’activité d’ingénierie financière a été créée il y a plus d’une cinquantaine d’années au sein de la BIL (Banque Internationale à Luxembourg). En 2002, la banque a décidé de créer une filiale à 100 %, exclusivement dédiée aux activités d’ingénierie financière et patrimoniale : Experta Corporate & Trust Services SA. À sa création, Experta a donc hérité de cette expertise et expérience.

Experta est PSF (professionnel du secteur financier) et donc soumise au contrôle de la CSSF (Commission de surveillance du secteur financier).

L’entreprise dispose de plusieurs licences, notamment celles d’agent domiciliataire, d’agent de transfert, d’agent de registre et d’agent de communication.

2002 L’année de création

2013 L’année du changement

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Le nombre de pays où Experta compte aujourd’hui des clients

En résumé Il y a un peu plus d’un an, sous la houlette de Jean-Marie Bettinger, son CEO, Experta s’est réorganisée afin de hisser son niveau d’excellence. L’ambition est de répondre aux attentes et besoins d’une clientèle toujours plus exigeante via des solutions sur mesure, mais également de conquérir de nouveaux marchés. Une stratégie qui s’avère d’ores et déjà payante.

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Whether you are looking for high fashion, high quality or traditional classics, you cannot fail to be inspired.

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Want to be unforgettable? Then opt for a soft grey business suit and pair with fuchsia pink for impact. Shirts are worn slim and while the traditional point collar continues to be widely worn, the cut-away collar is gaining momentum.

Patterns are key when it comes to selecting the right shirt but rest assured, we are not talking giant motifs. Micro-patterns are where it’s at this season – from itsy bitsy floral prints for the fashion-forward to tiny geometrics for those preferring a classic look. Wear with plain, tonal ties to avoid clashing prints, although fashionistas

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may elect to do just that with really strong floral versions. Ties are slimmer and while Business Department by Bram believes a width of 6cm is ideal, they also stock a 3cm tie by Hugo Boss for the ultra-fashionable and a 7.5cm version for those of a more classic disposition. Discrete woven, micro-print ties are completely on-trend in fine wools (or silks) and replace the military stripes of yesteryear.

Blue is definitely the hot pick this season, from midnight, navy and royal through to pale and icy.

High temperatures, socks and closed shoes can be a lethal combination for many so consider this. No socks should be worn with moccasins or loafers during the summer months. A half-sock can be worn with a formal business shoe so that no sock is evident – very much a high-fashion trend, while any visible sock should match the trouser. If you elect to wear your royal blue suit with a caramel leather shoe, then your socks should be the perfect matching shade of royal blue.

Chris Hemsworth is one celebrity who wears his suits slim and who carries off the three-piece with great panache. Not only is it incredibly smart, but with some simple styling know-how, the three-piece lends itself to both business and casual environments impeccably. For meetings and conferences wear the three-piece with a micro-patterned tie, white shirt, white “straight-folded” pocket square and a double monk-strap shoe. In trendier business surroundings, lose the waistcoat and wear the two-piece with a micro-pattern shirt, woven tie, matching “puff-folded” pocket square and brown suede shoes. And finally, for an office to evening look, swap the tie for a loosely-wrapped blue scarf, ditch the pocket square and go “all-out” with a pair of toning blue velvet slippers – very euro chic!

CITY “STREET STYLES” The Bram buyers are masters at identifying trends and have gleaned inspiration from the streets of Zurich, Scandinavia and Italy this season, where business is a priority but never at the expense of style. Men in Zurich are well put together and pay great attention to the finer details. No unpolished shoes here, just heaps of under-stated elegance.

Waistcoats are making a welcome return to the trendy business scene. You’ll find yourself lusting after the new threepieces and wondering how you ever managed without one. Business Department

by Bram offers a superb range and advises wearers to leave the lower button of the waistcoat open to avoid creasing.

Scandinavia is known for its fabulous street style and beautiful people. It is super trendy and houses some truly innovative fashion designers offering great tailoring, understated simplicity, stylish cuts and neutral colour palettes – brands such as Tiger of Sweden produce extremely wearable clothing with a slight urban edge.

THE BUSINESS SUIT

Italian men are amongst the most stylish in the world, throwing outfits together with such creativity and flourish that it’s hard to replicate. You’ll be delighted to hear that Business Department by Bram is showcasing a selection of young Italian labels to inspire and delight you, for as Charles Hix once said, “Looking good isn’t self-importance; it’s self-respect.” ◄

Spring/summer suits are crafted in much finer, lighter fabrics. Fine virgin wool is extremely soft to wear and affords true comfort when coupled with softer, less structured shoulders. Cotton jersey is far cooler than the heavy wools of winter and has a more fluid drape.

The result is a relaxed and slightly less conservative silhouette that lends itself to the summer months.

The latest suits are slim fitting throughout. Jackets are worn slightly shorter to mid-hip with two front buttons (only the upper button should be closed to avoid unnecessary creasing) and a double-vent to the rear. Trousers are worn extremely slim, particularly on the calf and stop at the point of contact with the shoe. Any break in the line of the crease means they are too long and need altering.

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Sommaire Mai 2015

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Management, Leadership & Stratégie INTERVIEW PAUL WIRTGEN

Un accouchement sans douleur Un an après sa naissance issue d’une fusion, le groupe Hôpitaux Robert Schuman met la dernière main à sa future structure qui sera déployée en janvier 2016.

019 ANALYSE ÉRIC MAGRINI

Une voie, des directions Compliance, transparence, communication, une vague d’événements recadre les corporate solutions, sous le regard attentif du CEO de Capita.

020

Business administration, Finance & Legal

026 Vincent Arnal (Lalux)

014

Agenda Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines.

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Mon argent Investir en actions s’avère une bonne approche, à l’heure où les politiques de relance monétaire mises en œuvre par les banques centrales apparaissent comme un soutien fort aux classes d’actifs risquées.

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Droit du travail La signature d’un contrat de travail n’est pas immuable.

En effet, au cours de sa carrière, chaque salarié peut être confronté à une modification de son contrat. Quelle est la procédure à suivre pour mettre en œuvre une telle modification ?

020 INTERVIEW CARINE RINGLET

Toutes les couleurs du plastique Ampacet Europe déploie de plus en plus d’activités stratégiques sur le sol luxembourgeois.

023 ANALYSE SÉBASTIEN THIEBAUT

ICT, Innovation & Entreprise 2.0 INTERVIEW VINCENT ARNAL

Rendre possible et mettre en œuvre Fondée en 1920, la compagnie d’assurance La Luxembourgeoise connaît une seconde jeunesse depuis cinq ans.

029 ANALYSE JÉRÔME PINNEAU

Après la pluie, le nuage Pour le directeur des opérations de Vision IT Group Luxembourg, les perspectives d’aprèscrise se veulent optimistes.

030 CASE STUDY

Le cloud fait le beau temps Le cadre réglementaire, un atout d’autant plus important pour le Luxembourg qu’il stimule l’ensemble du secteur IT, en général, et le cloud computing, en particulier.

Communication, Marketing & Business development 048 INTERVIEW ASTRID AGUSTSSON

57 services, une communication La communication de la Ville de Luxembourg doit tenir compte d’une population hétéroclite aux besoins variés. Cohérence, durabilité et visibilité sont de mise.

053 ANALYSE FRANÇOISE REUTER

La belle idée, le bon conseil Le secteur de la communication doit suivre le mouvement général de la sphère économique.

Selon la directrice générale de Concept Factory, la réussite passera par des stratégies globales, intégrées, pertinentes et créatives.

054

Real estate & Workspace

040

Ressources humaines & Formation

054 INTERVIEW STÉPHANE GIDENNE

040 INTERVIEW DANIELA BINDA

Rassurer et rebondir Le Luxembourg pâtit d’une image écornée par de récentes campagnes médiatiques.

Expliquer et s’adapter sont donc parmi les priorités du moment, considère l’associé de Memola & Partners.

Accélérer la transition Parmi les piliers de la nouvelle mouture des RH de Post Luxembourg : la refonte de l’organigramme, la création de la fonction d’HR BP et la responsabilisation des managers.

024

ANALYSE ARTUR SOSNA

Droit des entreprises Le code du travail ou la loi de 1915 sur les sociétés commerciales contiennent de nombreuses dispositions pénales pour sanctionner le dirigeant d’entreprise qui manquerait à ses obligations.

048

043

À la pointe mondiale Les Laboratoires Ketterthill ont entamé leur déménagement dans leurs nouveaux bâtiments à Esch-Belval. Ils y seront pleinement opérationnels d’ici à cet été avec des équipements de très haut niveau, que seule une poignée d’autres laboratoires utilise dans le monde.

058 ANALYSE PAUL FABECK

Allier présentiel et virtuel Le traditionnel cours de langue en face à face avec le professeur tend à perdre du terrain au profit, selon le directeur de Berlitz, de contenus en ligne, de séminaires orientés business.

Une TVA à digérer Malgré un taux de TVA fortement augmenté en début d’année, l’associé-gérant de Bricks croit en une croissance saine pour les acteurs du secteur immobilier, professionnels et misant sur la qualité.

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Carrières Un départ ? Une arrivée ?

Une promotion ? Votre actualité nous intéresse.

PA P E RJ A M 2 ― Mai 2015 ― 009

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Sommaire Mai 2015 076

Olivier Renault, country manager Société Générale Securities Services

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Cécilia Vernhes, team leader in fund reporting Kneip

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Marc Saluzzi, président Alfi

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Petra Silber, directrice RH Banque Pictet

084

Stéphane Brunet, CEO BNP Paribas Investment Partners Luxembourg

062 DOSSIER

Fonds d’investissement : les affaires reprennent Après les vagues réglementaires et législatives très intenses ces dernières années, l’industrie des fonds d’investissement peut de nouveau se consacrer au développement du business.

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MARCHÉ

FONDS ALTERNATIFS

REPORTING

Vers un coup d’accélérateur

Pour les acteurs de l’industrie des fonds, 2015 doit être mise à profit pour renouer avec plus de créativité. Guider et soutenir les gestionnaires dans leur challenge de distribution et de communication est une des priorités affichées.

082 064 MARC SALUZZI (ALFI)

« Se concentrer sur les Fintech »

Le président de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement estime que l’avènement des Fintech constitue un défi majeur que l’industrie des fonds se doit de relever.

072 STATISTIQUES

Les fonds en chiffres

La première place européenne des fonds passée à la loupe des chiffres.

Regards croisés

Un marché en construction

Entrée en vigueur et transposée en droit luxembourgeois, la directive AIFM modifie en profondeur l’univers des fonds alternatifs.

Le Luxembourg doit désormais convaincre les investisseurs institutionnels et les grosses fortunes privées de l’intérêt de ces fonds.

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Regards croisés

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Faire de la contrainte une opportunité

Les exigences en matière de reporting se multiplient, contraignant les acteurs de l’industrie des fonds à des efforts conséquents pour répondre aux exigences du régulateur en matière d’information.

Mais une bonne exploitation de la donnée peut aussi être source de création de valeur auprès des investisseurs.

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Regards croisés

RECRUTEMENT

Besoin de compétences nouvelles

Pour suivre l’évolution de la réglementation et la sophistication croissante des produits d’investissement, de nouvelles compétences sont demandées. Le problème est que certains profils... n’existent pas encore. DRH et recruteurs sont sur le qui-vive.

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Regards croisés

118 PICTURE REPORT

Spring conference 2015 Retour en images sur la dernière conférence de printemps de l’Alfi, les 24 et 25 mars.

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Regards croisés PA P E RJ A M 2 ― Mai 2015 ― 011

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Sommaire Mai 2015

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Paperjam Club

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Le premier Apsi Day de l’année, dédié aux Fintech

15 nouveaux membres ont rejoint, ces dernières semaines, le plus grand club business du Luxembourg.

Découvrez qui ils sont !

127 Agenda

Workshops, conférences, débats… Retrouvez les prochains événements organisés par le Paperjam Club.

130 Picture reports

Retour en images sur le déjeuner carrousel du Club, le premier Apsi Day de l’année et le Family Day.

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Déjeuner carrousel

139 Happy birthday!

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Family Day

Découvrez à quels décideurs vous pourrez souhaiter, ces prochaines semaines, un joyeux anniversaire !

140 Luxembourg’s got talent

Un étudiant en dernière année : un talent de demain à découvrir aujourd’hui.

PA P E RJ A M 2 ― Mai 2015 ― 013

Agenda Événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines

AGENDA

► Tour d’horizon des événements à ne pas manquer dans les prochaines semaines au Luxembourg.

Séminaires, conférences, tables rondes, séances académiques…

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19/05

CONFÉRENCE

CONFÉRENCE

Logistics day

Risk Management

This event is organised in order to promote transport & logistics in Luxembourg.

This year, the main topic is the airfreight sector and many specialists will discuss the actual situation and opportunities.

With, among others, Charles Gosselin (cluster manager a. i.).

Each year, since 6 years now, this event brings market experts and leading practitioners to explore the latest trends and strategies being used to measure, manage and mitigate risks. With, among others, Daniela Klasen-Martin (country head, Crestbridge Luxembourg). This 1-day event attracted over 200 participants in 2014.

Organisation: Cluster for Logistics Location: Chambre de commerce

Organisation: Alfi and Alrim.

Location: Chambre de commerce

(Luxembourg-Kirchberg) Time: 17:30-20:00

(Luxembourg-Kirchberg) Time: 08:00-18:00 Info and registration: www.alfi.lu

Info and registration:

www.clusterforlogistics.lu

12/05 RÉCOMPENSES

Diversity Awards Lëtzebuerg En clôture de la Journée nationale de la diversité, ces prix récompenseront les meilleures pratiques en matière de gestion de la diversité. Ils seront remis par la présidente du jury, Corinne Cahen, ministre de la Famille, de l’Intégration et à la Grande Région.

07/05 CONFÉRENCE

CommodoIncommodo pour les nuls Cette session d’information est destinée aux PME luxembourgeoises sur les procédures d’octroi et de suivi des autorisations d’exploitation pour les PME industrielles et artisanales. Composée de présentations variées de l’Administration de l’environnement et de consultants luxembourgeois spécialisés dans le domaine, cette session sera complétée d’un retour d’expérience de l’entreprise Catalyst Recovery Europe.

Organisation : List, Betriber & Emwelt et ministère du Développement durable et des Infrastructures Lieu : Chambre des métiers (Luxembourg-Kirchberg) Horaires : 14:00-17:15 Infos et inscriptions :

www.list.lu/event/commodo-incommodo

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Organisation : IMS Luxembourg Lieu : Luxembourg Horaires : à partir de 17:00 Infos et inscriptions : www.chartediversite.lu

12/05 CONFÉRENCE

05/05 TABLE RONDE

Le droit de vote des étrangers Événement organisé un mois avant le référendum du 7 juin qui constitue une nouvelle étape de la démocratie au Luxembourg. Animée par Isa Keryjaouen, avocate et professeur à l’Université de Nantes, cette table ronde réunira les représentants des sections « Jeunes » du CSV, du DP, des Verts et du LSAP. Elle sera précédée d’un exposé de mémoire universitaire sur le droit de vote pour tous.

Organisation : 5vir12 Lieu : Forum Geeseknäpchen (40, boulevard Pierre Dupong) Horaires : 18:30 Entrée libre

La convention fiscale francoluxembourgeoise Cette conférence a pour objectif d’expliquer les tenants et aboutissants de l’avenant à la convention francoluxembourgeoise, notamment en ce qui concerne toutes les structures alternatives. Deux experts, Jean Schaffner et Jean-Yves Charriau, présenteront les meilleures options envisageables pour les biens immobiliers français détenus à travers des structures luxembourgeoises.

Organisation : Allen & Overy Lieu : Allen & Overy (Luxembourg-Kirchberg) Horaires : 18:00-20:00

Infos et inscriptions :

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Management, Leadership & Stratégie Paul Wirtgen – Directeur général (Hôpitaux Robert Schuman)

Un accouchement sans douleur ► Un an après sa naissance issue d’une fusion, le groupe Hôpitaux Robert Schuman met la dernière main à sa future structure qui sera déployée en janvier 2016. ► Pour son directeur général, médecin de formation, un groupe hospitalier se gère avec les mêmes contraintes financières qu’une entreprise classique.

Sauf qu’on y travaille sur l’être humain. ► « En médecine, un monopole peut parfois entraîner le danger d’un manque d’innovation. » ― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Mike Zenari

Monsieur Wirtgen, le processus de fusion, qui a amené à la création du groupe Hôpitaux Robert Schuman, a tout juste un an. Pouvez-vous nous en rappeler les objectifs ? « L’opération de 2014 visait le regroupement des hôpitaux sous le contrôle de la Fondation François-Elisabeth (FFE), soit l’hôpital Kirchberg, la clinique Bohler et la clinique Ste-Marie d’Esch-surAlzette, avec la Zithaklinik gérée par la congrégation des Carmélites Tertiaires.

La décision est venue des responsables de ces deux institutions, la congrégation des Carmélites décidant de greffer le volet hospitalier de son groupe, la Zithaklinik, aux hôpitaux de la FFE. Il s’agissait d’une évolution naturelle dans la mesure où ces hôpitaux sont issus de la tradition catholique et travaillent selon le mode de médecine libérale hospitalière. Ce choix s’est opéré parallèlement à la réflexion politique sur un nouveau plan hospitalier national qui a pour objectif des concentrations toujours accrues des hôpitaux ou des services hospitaliers.

Comment se dessine aujourd’hui le profil du nouvel ensemble ? « Nous sommes sur trois sites géographiques. Celui du Kirchberg, le plus grand, comprend la clinique Bohler, qui est la maternité du groupe, et l’hôpital Kirchberg, qui couvre les spécialités médicales, chirurgicales et un ensemble assez vaste de psychiatrie. La Zithaklinik se situe au centre-ville de Luxembourg. Elle couvre des spécialités médicales et chirurgicales. Enfin,

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― Mai 2015

▲ Le docteur Paul Wirtgen a arrêté la pratique de la médecine en 2012 pour se lancer à temps plein dans la gestion hospitalière.

Management, Leadership & Stratégie Paul Wirtgen – Directeur général (Hôpitaux Robert Schuman)

la clinique Ste-Marie à Esch-sur-Alzette, qui fait actuellement l’objet d’un débat au niveau politique. La question est de savoir si elle doit rester au sud du pays ou s’il faut programmer une concentration sur Luxembourg-ville.

Nous sommes devenus le plus grand groupe hospitalier du pays avec 750 lits et nous sommes leader dans beaucoup de spécialités.

Après un an, quel premier bilan tirez-vous de la fusion ? « C’est une aventure extrêmement passionnante. Nous avons fusionné des activités qui étaient redondantes ; notre objectif est de créer des services bénéficiant d’une masse critique plus large, qui peuvent se spécialiser de plus en plus et mettre en place des sous-spécialités. Nous allons notamment éliminer les services redondants entre l’hôpital Kirchberg et la Zithaklinik.

Le planning est en cours d’élaboration depuis l’an dernier et le but est de déployer la nouvelle structure pour janvier 2016.

Nous aurons alors opéré de nombreux changements qui donneront à chacun de nos quatre établissements des missions beaucoup plus spécifiques.

Il y avait trop de « doublons » dans le monde hospitalier luxembourgeois ? « Le slogan du précédent gouvernement, qui a lancé le plan hospitalier, était effectivement de dire ‘pas tout partout’. À mon sens, c’est un peu exagéré. Ça pourrait laisser croire qu’actuellement le monde hospitalier luxembourgeois est encore à ce point dispersé que tout le monde fait tout. Ce n’est pas le cas.

Dans notre groupe, par exemple, nous ne couvrons pas les domaines de la chirurgie cardiaque et de la neurochirurgie cérébrale.

Ces services sont centralisés dans l’un des autres hôpitaux et des coopérations formelles existent au niveau de centres spécialisés nationaux qui travaillent en réseau avec les autres acteurs. Pour d’autres activités, il existe effectivement une concurrence saine entre établissements.

Le fait d’avoir un médecin comme directeur général, c’est important pour la gestion d’un groupe hospitalier ? « Je pense que c’est un atout pour pouvoir faire, en tant que directeur général, le lien entre tous les acteurs de l’entreprise. Ma fonction, c’est de représenter les trois piliers de l’hôpital : le médical, les soins et l’administratif. Sous cet angle, je considère qu’être médecin est un atout, car les médecins se sentent probablement mieux compris par un de leurs pairs. Avec le danger, évidemment, qu’ils viennent me trouver en me disant justement qu’en tant que confrère je dois savoir ce qui est bien pour eux. Dans ces cas-là, je dois pouvoir faire une distinction claire entre ma formation de médecin et ma

fonction de directeur de l’entreprise. Dans notre groupe, si nous sommes bien conscients de l’intérêt d’avoir un médecin comme directeur, nous savons aussi qu’il ne peut et ne doit pas porter à lui seul toute la gestion.

Nous fonctionnons donc au sein d’un comité de direction qui rassemble différents spécialistes de la gestion d’une entreprise (finance, administration, soins, etc.) en plus de médecins-directeurs. Je suis également épaulé directement par deux directeurs généraux adjoints.

Dans certains pays, le contexte d’équilibre financier précaire pousse à réduire toujours plus les budgets et donc, in fine, à réduire les prestations de soins. Au Luxembourg, nous avons la chance que notre équilibre financier soit très bon. Attention, ça ne veut pas dire qu’on peut réfléchir aux stratégies médicales en laissant les aspects économiques au second plan. Ces temps-là sont révolus.

Nous avons lancé un concept d’e-learning à l’intention de nos patients.

Mais n’est-ce pas compliqué justement, en tant que médecin, de devoir tenir compte de contraintes budgétaires si on vient vous présenter un équipement médical qui présente de réels atouts en termes de santé ? « Non, parce que je ne gère pas ça tout seul. Effectivement, des confrères médecins viennent parfois me trouver avec de telles demandes. Et évidemment, à ce moment-là, c’est avant tout au médecin qu’ils s’adressent. Mais je fais alors référence aux structures en place et leur rappelle qu’il existe des instances pour en discuter. Notamment via notre commission d’investissement.

Peut-on affirmer qu’on gère un hôpital comme on dirige une entreprise ? « Pour susciter la réflexion, j’ai écrit à plusieurs reprises qu’un hôpital n’est pas comparable à une autre entreprise. C’est en fait vrai et faux à la fois… Je m’explique : un hôpital est une entreprise complexe qui doit respecter les bonnes pratiques, assurer sa pérennité, gérer son personnel, et, à ce titre, elle est donc comme toute entreprise. Mais notre mission est de soigner un patient, un être humain.

Cet être humain, lorsque nous le prenons en charge, est souvent fragilisé, parfois même en situation de grande détresse ou en fin de vie.

Ceci différencie radicalement l’hôpital du monde des entreprises traditionnelles, où le client est acheteur ou consommateur. ►

Parcours

Une gestion au scalpel De l’exercice de son métier de gynécologue obstétricien, Paul Wirtgen sait que des décisions très rapides sont parfois nécessaires quand une vie est en jeu. Une pratique qu’il applique aujourd’hui à la gestion des Hôpitaux Robert Schuman dont il est le directeur général.

Il porte encore souvent le tablier blanc.

Mais ses journées de travail, Paul Wirtgen les passe depuis un peu plus de trois ans dans son bureau de direction intégré à l’hôpital Kirchberg. Un parcours atypique qu’il explique par sa volonté de pouvoir vivre des projets plus larges que le « colloque singulier » avec chaque patient. « J’apportais de la plus-value à mes patients, j’espère désormais en apporter plus à l’entreprise », pointe-t-il pour justifier un choix qu’il dit ne jamais regretter. Après de longues études à l’Université Paris Descartes (1982-93), il revient au Luxembourg pour exercer.

Associé au directeur médical de la clinique Bohler, il en devient directeur médical adjoint après trois ans. Il participe ainsi au projet d’intégration de la clinique dans les hôpitaux gérés par la Fondation François-Elisabeth (FFE), à partir de la fin des années 90, et en deviendra le directeur médical lorsque la nouvelle clinique Bohler aura ouvert ses portes au Kirchberg en janvier 2006. C’est aussi le moment qu’il choisit pour préparer un MBA en healthcare management à l’Université de Salzbourg, en Autriche, pour parfaire ses compétences managériales. En 2012, nommé directeur général de la FFE, il cesse de pratiquer en tant que gynécologue et doit très vite préparer la fusion avec la Zithaklinik, qui donnera naissance au nouveau groupe Hôpitaux Robert Schuman en mars 2014. J.-M. L.

750 Avec quatre établissements, les Hôpitaux Robert Schuman sont désormais le premier groupe hospitalier du Luxembourg avec 750 lits.

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Management, Leadership & Stratégie Paul Wirtgen – Directeur général (Hôpitaux Robert Schuman)

Par souci d’efficacité, les activités seront rassemblées par pathologie sur un seul site. Mais des policliniques sont maintenues dans chaque établissement pour assurer les premières consultations avant le renvoi vers le centre spécialisé.

Mais, comme vous le disiez, vous admettez aussi une certaine concurrence entre hôpitaux… « Absolument, s’il s’agit d’une concurrence saine. Au Luxembourg, ce mot de concurrence est parfois débattu et n’a pas toujours une connotation positive. Mais, en médecine, un monopole peut aussi parfois entraîner le danger d’un manque d’innovation. Il ne s’agit certainement pas de critiquer un confrère face à un patient ou de dénigrer un concurrent. Je pense qu’avancer l’argument qu’il est préférable de tout concentrer parce que nous sommes un petit pays est fallacieux.

On risque de voir des services qui ne seront pas au maximum de leur performance.

En outre, je pense qu’on exagère quand on nous rétorque qu’à l’étranger, les services traitent toujours un million d’habitants ou plus. Partout, on voit des acteurs qui se complètent et se stimulent. Il n’y a jamais un seul opérateur.

Vous êtes aussi un des plus gros employeurs du pays. C’est un défi ? « Effectivement, nous n’avons pas fait le calcul exact depuis la fusion, mais nous devrions nous trouver aux alentours de la septième place. Les hôpitaux sont de très grands employeurs. Nous avons besoin d’énormément de ressources humaines dans la mesure où nos activités sont spécialisées et très diversifiées. Nous sommes pleinement conscients de notre responsabilité en tant qu’employeur. Nous travaillons beaucoup au développement des ressources humaines avec des méthodes modernes qui offrent aux employés des approches qui les aident dans leur propre parcours.

Vous avez fait le choix de communiquer par internet, notamment via les réseaux

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sociaux. Quelle est votre motivation sur ce point ? « Nous voulons être à la fois innovateur et proche des citoyens, de nos patients. Nous estimons qu’un hôpital du 21e siècle a la mission d’interagir avec ses patients. Nous sommes donc présents par différents canaux : des blogs, les médias sociaux, mais aussi un concept d’e-learning que nous développons à l’intention de nos patients.

Nous l’avons d’abord lancé en obstétrique. Les femmes enceintes peuvent notamment y suivre des cours de préparation prénatale et poser des questions depuis leur domicile.

Nous développons actuellement des plateformes d’e-learning en psychiatrie et en orthopédie. C’est aussi une manière de montrer le positionnement de l’hôpital en offrant de la plus-value au patient.

Est-ce que ça pourrait aussi devenir une manière de canaliser vers un outil plus sérieux les gens qui cherchent un diagnostic à leurs problèmes de santé sur internet ? « Ça l’est effectivement.

Notre but n’est pas de vouloir donner une réponse à tout problème de santé comme le font certains sites où, souvent, on trouve de bonnes informations dans un périmètre très large. Nous, nous voulons offrir aux gens qui nous suivent de l’information que nous jugeons sérieuse et qui offre une plus-value.

Serait-ce aussi une manière de faire de la publicité ? « C’est un sujet complexe. Au Luxembourg, le principe général est que les hôpitaux ne doivent pas faire de publicité.

Dans un environnement concurrentiel et dans un monde plus transparent, en revanche, chacun est censé informer et afficher des résultats. Le débat porte donc sur cet équilibre à trouver entre ce qui est publicité répréhensible et l’obligation d’informer. Nous voyons ça comme du marketing au sens large. Il nous semble positif de s’afficher publiquement pour que les gens puissent se faire une opinion, juger s’ils peuvent avoir confiance en nous en fonction des compétences affichées.

Dans les médias sociaux, nos médecins ont la possibilité de parler de spécialités ou de domaines dans lesquels ils excellent. Ce n’est pas pour flatter leur ego, c’est le sujet qui prime. Mais c’est un expert qui en parle. » ◄ En résumé À la tête du groupe Hôpitaux Robert Schuman, le docteur Paul Wirtgen a appris à jongler entre les exigences économiques et la nécessité d’offrir les meilleurs soins au patient. Partisan d’une vision résolument moderne de l’hôpital, il a rendu le groupe visible sur internet, via les réseaux sociaux.

PHOTO : DR

► Le malade a besoin d’une très grande empathie de la part de tout le personnel et d’une prise en charge réellement globale. Et, en tant que médecin et soignant, je défends le fait que cette prise en charge n’est pas comparable à autre chose. Si je dis donc qu’un hôpital n’est pas une entreprise comme une autre, c’est pour mettre en valeur cet aspect profondément humain ; ce n’est certainement pas pour faire passer le mauvais message, face aux médecins et au personnel soignant, que le prix des prises en charge ne compterait pas et que l’hôpital ne devrait pas se soucier d’une gestion saine. Cette dualité entre hôpital-entreprise et hôpital-lieu de vie et de prise en charge m’a beaucoup motivé à accepter ma fonction.

La clinique Ste-Marie pourrait bien fermer ses portes à la fin de la décennie et voir ses activités rapatriées dans les unités basées dans la capitale.

Le dossier est entre les mains du politique et des opposants au projet de fermeture restent mobilisés.

2.200 Avec 2.200 employés et 250 médecins sous statut libéral, le groupe Hôpitaux Robert Schuman est un des 10 plus gros employeurs du Luxembourg.

Management, Leadership & Stratégie Analyse – Éric Magrini

Une voie, des directions ► Compliance, transparence, communication, une vague d’événements recadre les corporate solutions. Pour le CEO de Capita, cette tendance de fond renforce le secteur dans la voie de la qualité tout en redistribuant les cartes aux acteurs nationaux et internationaux. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Luc Deflorenne Monsieur Magrini, qu’est-ce qui vous a marqué dans votre secteur d’activité ces derniers temps ? « Parmi les éléments qui influent sur l’activité – la fiducie, la gestion, les corporate services –, il y a Fatca, qui symbolise la tendance à l’augmentation des aspects réglementaires rendant notre métier plus surveillé, donc plus exigeant.

Cela se répercute sur la qualité des services et le choix des clients, répercussion généralement saine puisque le tri des clients n’est pas réalisé sur base d’opportunisme mais sur la qualité. Dans le même ordre d’idées, LuxLeaks et compagnie orientent les entreprises vers plus de transparence, plus de communication.

On constate aussi, avec Beps notamment, cette volonté, latente depuis quelques années, d’aller vers plus de substance, en privilégiant l’aspect économique au fiscal, et quelque part d’obliger les fiduciaires, les consultants fiscaux et les autres acteurs du secteur à travailler ensemble.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Notre développement est lié aux caractéristiques qui font notre ADN, et il ne doit pas s’en éloigner. L’un des piliers de notre croissance, c’est notre faculté à être constamment à l’écoute du marché (fonds, compliance, family office, etc.) et à ne pas être sourds aux changements, pour s’adapter sans cesse.

Notre croissance est également liée à notre capacité à fournir une qualité de services

à un coût raisonnable dont les visions sont le long terme, l’humilité et l’écoute. Dans ce cadre, nos piliers fondamentaux sont nos clients et notre équipe.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous embauchons sur les critères à la fois de valeurs et de compétences. Bien entendu, nous sommes toujours prêts à accueillir la perle rare ! Mais, par expérience et par conviction, nous privilégions les personnes qui peuvent s’améliorer d’un point de vue technique et qui montrent une réelle motivation, la bonne attitude. Des candidats orientés clients, qui ont la flamme, l’envie de partage.

Quel type de manager êtesvous ? « La proximité, le dialogue et le consensus sont les points qui me permettent de transmettre mon enthousiasme et mon engagement. Je dirais que j’ai le management empathique.

Quelles sont vos principales qualités ? Et vos défauts ? « Je fais de mon mieux dans le respect et l’humilité. J’apprécie ce qui est positif, car cela permet d’avancer. En revanche, je n’apprécie pas le négativisme, ni le fait de ne pas donner sa chance à quelqu’un sur base d’a priori.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Je suis curieux de tout, des autres. J’aimerais être un voyageur pour aller à la rencontre d’autrui, d’ailleurs. Des personnages comme Mandela ou Gandhi m’interpellent par

les messages de justesse et de partage qu’ils véhiculent. Par ailleurs, je me serais bien vu artiste. La peinture est un de mes violons d’Ingres.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « C’est déjà une échéance… Mais je nous vois certainement plus orientés encore vers l’international. De manière générale, je pense que notre métier aura implosé dans le sens où il sera plus attaché à des clients globaux et devra faire face à une concurrence accrue des pays émergents.

Il nous faudra certainement élargir notre palette d’accompagnement vers d’autres secteurs que le financier. Je pense notamment à l’IT, aux RH, au conseil et peut-être aussi d’autres métiers, l’assurance par exemple. En travaillant ainsi, avec des conglomérats, il nous faudra nous développer, nous-mêmes. » ◄

▲ Éric Magrini • 52 ans • CEO de Capita depuis le 1er juillet 2014 • Managing director d’Intertrust Luxembourg de 2008 à fin 2013 • Membre de l’Institut luxembourgeois des administrateurs depuis fin 2013

S’orienter vers plus de substance, privilégier l’aspect économique au fiscal

12 %

C’est l’objectif de croissance annuelle de Capita, qui assure qualité, longévité et respect.

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Business administration, Finance & Legal Carine Ringlet – Directrice supply chain (Ampacet Europe)

Toutes les couleurs du plastique ► Ampacet Europe déploie de plus en plus d’activités stratégiques sur le sol luxembourgeois. ► Après avoir initié un centre de R & D d’un type nouveau à Dudelange, le groupe américain installe un centre de distribution pour l’Europe à proximité. ► « Nous tenons à envoyer le message à nos clients que l’Europe reste un partenaire très important. » ― Interview : Jean-Michel Lalieu ― Photos : Mike Zenari

Madame Ringlet, qu’est-ce qui fait la spécificité d’une société comme Ampacet? « Ampacet est une société américaine spécialisée dans la production des mélangesmaîtres pour l’industrie plastique. Notre rôle est donc de mélanger une résine (polyéthylène, polypropylène, polystyrène, etc.) à des additifs ou des pigments afin de faciliter le processus futur d’un fabricant de produits plastiques. Nous avons un large portefeuille de produits, du produit à haute spécificité au produit de commodité à faible coût. Nous proposons quatre familles de ‘mélangesmaîtres’ : les blancs, les noirs, les couleurs ou les additifs. Ces mélanges-maîtres pourront être utilisés pour la fabrication de films (agriculture, photo, etc.), dans le moulage (tubes, jouets, boîtes), le soufflage de bouteilles ou dans des applications plus pointues.

La palette est donc très large. Ampacet se positionne entre les fournisseurs de résine pure et le client qui fabrique un produit fini à partir de cette résine. Notre rôle est celui d’un intermédiaire qui va apporter des propriétés au plastique en termes de teintes, de reflets ou de stabilité du produit (protection UV, usage alimentaire, etc.). Mais la clé de cette spécificité est la flexibilité et le lean processus : optimiser la valeur pour notre client tout en minimisant les coûts.

Dans ce schéma de production, quel est le rôle octroyé à l’unité de production de Dudelange ? « Sur ce site récent, puisqu’il est opérationnel depuis 2013 seulement, nous ne faisons que des mélanges-maîtres ‘blancs’. Il s’agit de la plus grande famille de nos produits, avec plus de 1.000 formules, dont certaines chargées à plus de 75 %. Les applications vont du code de commodité au code de haute qualité avec applications spécialisées telles que les grades pour application en photographie, grades de revêtement pour extrusion,

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▲ Carine Ringlet contrôle tous les flux de matières premières pour les sept unités de production européennes d’Ampacet Europe.

Business administration, Finance & Legal Carine Ringlet – Directrice supply chain (Ampacet Europe)

grades de moulage pour l’alimentaire, le non-alimentaire et les utilisations à usage hygiénique ou médical. Nous ne disposons que d’une seule ligne sur ce nouveau site, mais elle a permis d’augmenter de 60 % la production européenne. À Dudelange, la taille des campagnes de production de nos grands standards peut atteindre entre 20 et 300 tonnes, donc de gros débits. Par conséquent, Dudelange est un gros atout pour Ampacet en termes de capacité de production et qui offre, grâce à ses équipements, de la réactivité, de la sécurité, de la flexibilité et de l’innovation.

Vous êtes directrice supply chain pour l’Europe. Pouvez-vous nous détailler votre fonction ? « Dans le jargon des entreprises, le supply chain n’est pas bien défini, chacun l’utilise en fonction de ses structures. Souvent, on y englobe principalement les aspects logistique, service client et transport. Chez Ampacet, je suis responsable de tous les flux de matières et d’informations, depuis l’appel aux fournisseurs jusqu’à la distribution du produit au client, y compris la gestion du planning et la gestion des centres de distribution. À part la négociation des conditions de transport, nous ne négocions pas les prix d’achat des matières ni les prix de vente de nos produits finis.

Cependant, nous gérons toute transaction dans les conditions définies, optimisant les flux, les coûts et bien sûr le service. Et cela pour les sept sites de production européens : celui de Dudelange, de Messancy en Belgique, deux en Italie, un à Telford au Royaume-Uni, un en Pologne et le dernier en Russie.

Cela demande donc de savoir jongler entre ces différentes entités, différentes cultures, différentes réglementations… « Le nombre de sites ou de personnes n’est pas ce qu’il y a de plus important. Pour moi, ce qui est le plus significatif, c’est la complexité des processus, le nombre d’activités différentes. Une petite usine ou un petit département peut parfois être plus demandeur en énergie et support parce que très important pour l’évolution de la société : haute valeur ajoutée et haut potentiel encore en développement. Le nombre de lignes est également important. Nous sommes une industrie lourde, le taux d’occupation des lignes doit pouvoir atteindre 80 % pour être rentable. Pour une grosse ligne, le niveau doit être de 85 % à 95 % alors qu’on préférera qu’une petite ligne soit seulement chargée à 60 % pour apporter du service couleur de manière très réactive. Nous devons donc vraiment jongler entre nos coûts, notre offre, notre demande et les ressources requises aux différents endroits. C’est une gymnastique d’algorithmes pour placer les bonnes matières au bon endroit et au bon moment.

À ce niveau, la localisation des différentes entités est-elle importante ? « Vu les types de produits que nous fournissons, c’est un critère très important. Pour maîtriser les coûts et le temps, il faut s’installer au bon endroit, au bon moment, et avec les bons équipements : une grosse ligne dans un pays riche en potentiel couleur serait une erreur, car trop lourde pour la réactivité…

Chez Ampacet, après les matières premières, le personnel et les frais généraux, le fret et le stockage représentent le quatrième poste de coûts pour l’entreprise. Nous devons donc adapter nos règles de gestion de stock, de prévisions, de placement de commandes en fonction des destinations clients, volumes et délais… Nous allons d’ailleurs vivre un moment important au début du mois de mai avec l’inauguration officielle de notre nouveau centre logistique européen sur le site de l’Eurohub, entre Bettembourg et Dudelange. Nous sommes les premiers à nous y implanter.

Qu’est-ce qui a guidé votre choix vers cette plateforme logistique? « Depuis 17 ans, nous disposions d’un hub européen à Aubange, à proximité de l’usine belge de Messancy. Il s’agissait d’un accord à long terme avec un partenaire logistique belge.

Le problème est que nous avons vécu sur cet accord qui était adapté à notre besoin, ‘profitant’ de facilités d’exploitation, de contrats extensibles en fonction des besoins et de facilités liées à la proximité de l’usine belge. Mais il n’y a pas eu d’évolutions technologiques, nous peinions à optimiser nos flux et surtout à contrôler nos coûts. En 2013, nous avons pris la décision de quitter le hub de Belgique et de nous installer au Luxembourg, de sous-traiter à nouveau la manutention dans le magasin, mais en conservant toute la gestion et les détails de chaque opération, contrôle et optimisation grâce aux codes-barres et à un warehouse management system.

Comment ce nouveau hub va-t-il fonctionner ? « Nous disposons d’une surface de 25.000 m2 que nous louons. Nous avons ensuite signé un contrat avec Transalliance, en tant que partenaire logistique, qui doit gérer physiquement les flux dans le hub et utiliser notre système d’information pour recevoir les instructions. Transalliance a dû engager 12 personnes pour assurer ce travail. De notre côté, nous avons transféré les six personnes de notre ancienne entité belge chargées de la gestion des expéditions.

Cet entrepôt servira en premier lieu à stocker les produits finis des usines belge et luxembourgeoise. Ceux-ci partent ensuite vers des hubs locaux en Europe ou vont directement chez le client. ►

Parcours

Vingt ans dans la résine

Depuis le QG européen d’Ampacet à Dudelange, Carine Ringlet contrôle tout ce qui entre et sort des usines européennes du groupe.

Cette année, elle fête ses 20 ans de présence chez Ampacet. Intégrée au headquarter européen, basé à Dudelange, en tant que directrice supply chain pour l’Europe, elle a donc des fonctions au niveau des sept unités de production basées sur le Vieux Continent. Des entités qu’elle a vu naître : quand elle a pris ses fonctions, la division belge, basée à Messancy, était la seule usine européenne. Mais ses débuts, elle les a effectués à Howald, là où était alors basé le siège administratif du groupe américain pour l’Europe depuis un an seulement.

D’origine namuroise, Carine Ringlet a obtenu un diplôme en sciences économiques appliquées de l’Université catholique de Louvain. Après avoir postulé sur Bruxelles, elle s’est très vite rabattue sur le Luxembourg qui lui a ouvert grand les portes. Ampacet a été son premier et unique employeur jusqu’ici. « Je postulais en contrôle de gestion et j’ai été engagée dans le service informatique », se remémoret-elle. Mais après avoir travaillé sur des optimisations du système informatique et à l’intégration du second site de production européen, elle est appelée aux États-Unis par le CEO et le responsable IT Europe, et nommée responsable ERP pour tenter d’intégrer les processus européens et américains tout en intégrant un ERP commun à tous les sites. Elle a fait la navette pendant cinq ans entre les deux continents avant de prendre la main, en 2006, sur un département supply chain au niveau d’Ampacet Europe à nouveau. En 2014, elle est officiellement nommée directrice supply chain Europe, un poste qui n’existait pas avant elle. Et, depuis cette année, elle a aussi repris la gestion de l’ERP pour l’Europe. J.-M. L.

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Business administration, Finance & Legal Carine Ringlet – Directrice supply chain (Ampacet Europe)

► Mais certains produits de nos autres usines européennes passeront aussi par le hub luxembourgeois, notamment ceux pour lesquels nous aurons anticipé la demande des clients. Globalement, 75 % des produits finis fabriqués dans nos usines européennes passeront par le hub. Mais il servira aussi au stockage d’achats stratégiques de matières premières pour les installations belge et luxembourgeoise.

Chez Ampacet, la recherche et l’innovation sont les clés du succès.

Pourquoi avoir installé ce centre logistique au Luxembourg ? « Le grand avantage, c’est que ce hub est proche de deux de nos grandes usines, Messancy et Dudelange, et qu’il est également proche de notre quartier général européen basé lui aussi à Dudelange.

Donc, à nouveau, contrôle des coûts logistiques, réactivité et facilité d’adaptation en fonction des besoins… proche des décideurs, de l’IT et très proche de nos plus gros territoires : Allemagne et France.

Le Luxembourg est un peu devenu le centre névralgique d’Ampacet en Europe… « Oui, d’autant que nous avons aussi développé un Ideation Center, un nouveau centre de recherche et développement pour l’Europe. Nous avons transféré toute l’entité R & D de l’usine belge et créé cet Ideation Center qui a pour but de pouvoir développer un produit en partenariat avec le client et dans des délais très courts. L’idée est de réunir dans ce centre toutes les personnes impliquées dans le processus de création d’un produit – les chercheurs et techniciens du client et les nôtres, le marketing, les vendeurs et spécialistes couleurs – et, sur place, passer d’une idée à une solution fiable, fonctionnelle et à coût optimisé. Grâce à cette collaboration et à notre laboratoire équipé des technologies les plus récentes, l’équipe définira les meilleurs composants, réalisera différents développements et tests pour aboutir en l’espace d’une journée à la solution optimisée. Ce processus encore nouveau permet de gagner un temps précieux par rapport aux processus d’innovation traditionnels. En 2014, les expériences réalisées avec des clients clés

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se sont toutes traduites par une décision très rapide. Chez nous, la recherche et l’innovation sont les clés du succès.

Ampacet inaugure début mai son nouvel entrepôt. Le groupe américain est le premier industriel à avoir rejoint l’Eurohub de Dudelange. Il vient de quitter ses anciennes installations belges pour occuper un espace de 25.000 m2.

Dans un marché mondialisé, quelle place le groupe continue-t-il de réserver à ses investissements en Europe ? « C’est vrai qu’il est rare de voir, parmi nos différents concurrents, des investissements aussi importants que ceux que nous continuons à faire en Europe. Beaucoup se dirigent vers d’autres régions du monde. Mais nous, nous tenons à envoyer le message à nos clients que l’Europe reste un partenaire très important.

Nous voulons garder nos acquis sur le Vieux Continent et les investissements de ces dernières années sur le Luxembourg en sont une belle preuve ; même s’il est clair que, pour ne pas disparaître de la carte, nous nous devons aussi aller vers des pays à potentiel élevé comme la Russie, le MoyenOrient et l’Afrique noire.

Via quelle stratégie ? « Ces territoires sont désormais intégrés dans Ampacet Europe depuis quelques années sous la dénomination Emea (Europe Middle East Africa). Nous avons fait des investissements en Russie et, depuis quelques années, l’équipe de vente MEA est passée d’une personne avec des distributeurs, à sept personnes plus distributeurs. Au niveau du supply chain, au cours des dernières années, nous avons implanté trois centres de distribution dans la zone Moyen-Orient / Afrique. Un en Afrique du Sud, un en Turquie et un à Dubaï. Actuellement, nous prospectons au niveau de l’Afrique noire, mais également pour un second hub local en Afrique du Sud. Jusqu’à présent, nous n’avons pas d’unité de production dans cette grande région. Nous envoyons des produits fabriqués en Europe dans nos hubs locaux afin qu’ils puissent être délivrés dans les pays environnants.

Mais vous pourriez envisager une nouvelle usine dans cette zone ? « Oui, le potentiel existe. Nous évaluons l’implantation d’une unité, mais pas au niveau du noir et du blanc qui sont de trop grosses ‘batteries’. Par contre, une petite usine basée sur les produits de couleur ou sur des additifs nous permettrait d’être plus réactifs sur ces marchés. » ◄

En résumé Carine Ringlet dirige les activités de logistique européennes d’Ampacet depuis le quartier général basé au Luxembourg. Elle note que des activités importantes, telles que le centre de R&D et le centre de logistique pour l’Europe, sont désormais basées à proximité du siège européen et de l’unité de production de Dudelange.

Ampacet travaille sur des billes de résine dont il améliore les propriétés selon les besoins des clients. Qu’il s’agisse d’obtenir une couleur, des reflets ou des qualités qui permettront par exemple au produit final de mieux résister au temps ou aux intempéries.

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L’unité basée à Dudelange a permis d’augmenter la production européenne de 60 % au niveau des mélanges-maîtres blancs.

Business administration, Finance & Legal Analyse – Sébastien Thiebaut

Rassurer et rebondir ► Le Luxembourg pâtit d’une image écornée par de récentes campagnes. Dans un même temps, la pression fiscale ne fait que s’intensifier sur les acteurs économiques.

Expliquer et s’adapter sont donc parmi les priorités du moment, considère l’associé de Memola & Partners. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Thiebaut, quels ont été les faits marquants pour l’environnement du business, selon vous, au cours des derniers mois ? « Il y a eu une succession de petits événements. Ils ont frappé les esprits de la clientèle et terni l’image du Luxembourg. En plus des services, il nous faut avoir la fonction de rassurer nos clients quant à la stabilité législative du pays et d’expliquer les changements qui s’opèrent sur le plan fiscal. L’environnement économique et fiscal est en mutation permanente, notamment à la demande de l’UE, qui exige une adaptation de chaque instant.

La vérité d’aujourd’hui n’est pas forcément celle de demain.

Dans ce contexte, quels sont les piliers de votre croissance ? « Notre équipe en premier lieu, jeune, dynamique et formée, que nous encourageons à apporter de l’intérêt aux attentes des clients, à anticiper les demandes. Elle représente notre société et, de ce fait, porte notre philosophie de l’entreprise et du service. Notre réseau ensuite, qui s’étend en Lorraine et en Sarre, avec nos partenaires français (Comptagest) et allemand (Hein Steuerberatung).

Notre savoir-faire enfin. Nous investissons énormément en formations afin de permettre à nos collaborateurs d’asseoir leurs connaissances et de rester informés des dernières évolutions législatives et réglementaires. Nous avons par ailleurs entamé une démarche de

certification ISAE 3402 pour notre secrétariat social, garantie supplémentaire pour notre traitement des RH et de la gestion de payroll.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Il est difficile de trouver des experts dans les domaines comptables et fiscaux ayant aussi une orientation client et service.

Quel type de manager êtesvous ? « J’espère être dynamique et à l’écoute. Je crois au développement de nos équipes et à l’épanouissement de chacun.

Je n’hésite pas à déléguer, à confier des tâches nouvelles qui permettent d’apprendre, de se responsabiliser. Il faut savoir être ferme pour veiller à la bonne marche de l’entreprise. Mais si notre activité est sérieuse, on peut l’agrémenter d’un zeste de bonne humeur.

Quelles sont vos principales qualités ? « Nous sommes dans un métier de conseil où le client attend de nous de l’écoute, ce que je veille à entretenir. Je suis également quelqu’un de déterminé et opiniâtre ; je ne compte ni mon temps ni mon énergie pour atteindre les objectifs.

Je suis aussi curieux, un boulimique d’informations.

Et vos principaux défauts ? « Je suis parfois trop impliqué pour mes clients ; leurs éventuels échecs amènent toujours chez moi un travail d’introspection et une remise en question qui

peuvent parfois altérer mon état d’esprit pendant quelques jours.

J’ai également tendance à vouloir que les choses avancent vite et, par conséquent, j’ai une grande exigence dans l’immédiateté des réponses à fournir.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu'est-ce que cela aurait pu être ? « J’ai la chance d’exercer depuis huit ans déjà une activité parallèle de négoce automobile, avec ma société TS Car. Ce travail me permet de toucher un autre univers, qui se rapporte à ma passion, à mon rêve de gosse.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « On peut penser que la croissance et l’optimisme sont à nouveau de mise sur le marché. Notre société dispose de l’ensemble des éléments nécessaires à la poursuite de son développement. Alors, pourquoi ne pas atteindre dans cinq ans un effectif de 40 collaborateurs et doubler notre activité ? » ◄

▲ Sébastien Thiebaut • 32 ans • Associé, en charge du département Consulting et Business Development au sein de Memola & Partners depuis 2009 • Account Manager chez Arrow ECS de 2006 à 2009

La croissance et l’optimisme sont à nouveau de mise sur le marché.

20/40 Memola a passé le cap des 20 années d’activité en 2014. Et espère doubler ses activités d'ici à 2020 pour atteindre le nombre de 40 collaborateurs.

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Droit des entreprises Le dirigeant d’entreprise

RESPONSABLE, COMMENT ? ► Le code du travail ou la loi de 1915 sur les sociétés commerciales contiennent de nombreuses dispositions pénales pour sanctionner le dirigeant d’entreprise qui manquerait à ses obligations.

Tout dirigeant d’entreprise peut engager sa responsabilité, soit civile à l’égard de la société ou des tiers, soit pénale. ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à s’exprimer sur une problématique du droit des entreprises.

Ce mois-ci : les responsabilités du dirigeant.

Avec : Me Patrice Rudatinya Mbonyumutwa, avocat à la Cour et partner MMS Avocats.

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d’entreprise vise principalement les gérants de sociétés à responsabilité limitée et les administrateurs de sociétés anonymes. Elle vise également les autres dirigeants de droit, c’est-à-dire ceux qui ont un contrat de travail de directeur, par exemple, sans nécessairement siéger au conseil de gérance ou au conseil d’administration. Cela concerne aussi les dirigeants de fait, c’est-à-dire des personnes qui, sans avoir de mandat social ou de contrat de travail de dirigeant, disposent de tout ou partie du pouvoir de décision au sein de l’entreprise. La notion d’entreprise recouvre un sens économique et social plus large que celle de société au sens de la loi, mais se confond essentiellement avec la société à responsabilité limitée ou la société anonyme au sens juridique lorsqu’il s’agit d’appréhender la responsabilité civile ou pénale des dirigeants sociaux. La notion de dirigeant d’entreprise, elle, peut aussi s’étendre au liquidateur, en cas de liquidation volontaire ou judiciaire, ou au curateur en cas de faillite de la société. Attention toutefois, car si la liquidation d’une société entraîne automatiquement sa dissolution préalable et donc la disparition de ses organes sociaux que sont les gérants ou les administrateurs, tel n’est pas le cas de la faillite qui ne fait que dessaisir momentanément ces organes sociaux de l’administration de la société au profit du curateur jusqu’à la clôture de la faillite.

lité dont il s’agit est soit une responsabilité civile des dirigeants à l’égard de la société ou à l’égard des tiers, soit une responsabilité pénale. La responsabilité civile est l’obligation qu’a le dirigeant de réparer un dommage moral ou matériel qu’il a causé par sa faute à la société ou à un tiers. À l’égard de la société, les dirigeants sont considérés comme étant des mandataires chargés par la société d’administrer ou de gérer la société. Ils engagent leur responsabilité à l’égard de cette dernière s’ils commettent une faute de gestion dans l’exercice de leur mandat social, s’ils violent la loi sur les sociétés commerciales ou s’ils violent les statuts de la société. À l’égard des tiers, le dirigeant d’entreprise engage sa responsabilité en cas de violation de la loi sur les sociétés commerciales ou en cas de violation des statuts, mais pas en cas de faute commise dans sa gestion, car il n’a pas de mandat de leur part.

Quant à la responsabilité pénale, il s’agit de l’obligation de subir la peine, principalement d’amende ou d’emprisonnement, prévue par la loi lorsqu’un dirigeant viole une obligation légale protégée pénalement, donc assortie d’une peine. Il est important de préciser que la responsabilité pénale du dirigeant d’entreprise est d’ordinaire concomitante à sa responsabilité civile, car toute infraction pénale entraîne automatiquement la responsabilité civile de celui qui la commet.

ment que les dirigeants d’entreprise ne contractent aucune obligation personnelle relativement aux engagements de la société. Cela signifie que lorsqu’ils agissent dans le cadre de leurs fonctions, au nom et pour le compte de la société, les actes que les dirigeants posent produisent leurs effets uniquement dans le chef de la société et non dans leur chef personnel. Un engagement contractuel de la part d’un administrateur ou d’un gérant dans le cadre de ses fonctions, au nom et pour le compte de la société, engagera la société et n’engagera que cette dernière à l’égard de l’autre partie contractante. De même, s’il s’agit d’un acte qui engage la responsabilité non contractuelle de la société, c’est-à-dire la responsabilité délictuelle de la société, comme un acte de concurrence déloyale, la société devra en répondre à l’égard de la victime. Évidemment, cela n’empêchera pas la société de se retourner contre son dirigeant d’entreprise, en vertu de la responsabilité personnelle de ce dernier à l’égard de la société pour les fautes commises dans sa gestion. Mais l’autre partie contractante ou le tiers ne pourront agir que contre la société, sauf quelques rares exceptions. Pour ce qui est de la responsabilité pénale, le principe de base est le même, car le dirigeant de fait ou de droit engage automatiquement la responsabilité pénale de la société si les conditions prévues par le code pénal sont remplies. »

Maître Mbonyumutwa, que recouvre la notion de dirigeant d’entreprise ? « La notion de dirigeant

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Quelle est la responsabilité du dirigeant d’entreprise et à l’égard de qui ? « La responsabi-

En quoi se distingue-t-elle de la responsabilité de la société ? « En principe, la loi prévoit expressé-

Bâtiment ELISE à Leudelange – réalisé par CDCL en tant qu’entreprise générale de construction www.cdclux.com

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Vincent Arnal – CIO (Lalux)

Rendre possible et mettre en œuvre ► Fondée en 1920, la compagnie d’assurance La Luxembourgeoise connaît une seconde jeunesse depuis cinq ans : nouvelles acquisitions, dont le récent mariage avec DKV, branding rafraîchi, nouveau siège social, mais aussi nouveau CIO. ► L’IT, notamment via la refonte de son système d’information, entend jouer un rôle de pilier dans la transformation de l’organisation. ► « De bâtisseur, le CIO s’oriente vers un rôle d’enabler. » ― Interview : Florence Thibaut ― Photos : Mike Zenari Monsieur Arnal, très jeune, après une mission comme consultant, la direction de Lalux vous a proposé de prendre les commandes du département IT. Qu’est-ce qui vous a séduit dans ce challenge ? « J’avais eu l’occasion de venir travailler chez Lalux plusieurs fois sur une période de deux ans. Je connaissais donc bien les équipes, les directions métier et le fonctionnement interne de l’organisation. Le contexte était facilitant et j’avais une excellente relation avec la direction générale. À 31 ans, le management m’a fait confiance pour occuper un tel poste, je ne suis pas sûr qu’en France j’aurais eu une telle opportunité aussi rapidement. C’est un vrai défi, mais aussi et surtout une formidable opportunité de me développer, d’apprendre et d’avancer dans ma carrière. À mon sens, le risque était mesuré. Jusqu’à présent, je ne le regrette pas !

Comment se sont déroulés vos débuts ?

Quelles ont été vos premières missions ? « Lors de mon passage chez Lalux en tant que consultant, j’avais assisté au démarrage d’un vaste projet de modernisation du système IT. Le choix des outils avait déjà été opéré, mais j’ai pu réaliser le pilotage du projet dans la pratique. J’ai poursuivi en tant que CIO le travail entamé comme consultant, ce qui est assez rare. Dès mon arrivée, ma première mission était donc de finaliser la première étape du plan de modernisation pour avancer dans le renouveau du département IT. Le premier challenge et les premières attentes du management concernaient l’implémentation d’un progiciel. Un projet d’envergure qui a nécessité beaucoup de coordination, touchant l’ensemble de nos départements métiers.

Le deuxième volet était destiné à faire évoluer l’organisation autour de l’outil, qui

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▲ Vincent Arnal a pris en mains le département IT de Lalux en 2011.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Vincent Arnal – CIO (Lalux)

touche à présent beaucoup plus d’utilisateurs. Il challenge tout et permet de nouvelles manières de collaborer. Il a fallu répondre à beaucoup de craintes au sein de l’équipe IT et savoir gérer la transition, la peur de perdre le contrôle sur la plateforme.

Comme dans tout projet, c’est souvent la partie humaine qui est la plus délicate.

Le change management représente classiquement le plus gros effort.

Notre métier est d’abord de servir nos clients internes.

Comment cette mue de l’IT a-t-elle été pensée ? « On sent une vraie volonté de renouveau au sein du département. En 2011, un besoin de simplification du système s’est fait sentir. Il fallait le repenser pour permettre l’ajout de nouvelles technologies et répondre aux nouveaux besoins de consommation de nos clients, notamment en termes de mobilité, en particulier venant des nouvelles générations. On a donc bâti le cœur du système en pensant, dès le départ, aux évolutions technologiques et aux ajouts potentiels. À tout niveau, ce sont les utilisateurs qui font le succès d’un projet de transformation.

L’ensemble de la chaîne doit être impliqué.

Dès mon arrivée, j’ai rencontré tous mes collaborateurs afin de gérer les attentes et les besoins de chacun. Trouver sa place dans ce contexte n’est pas toujours évident. La nouvelle organisation a permis de repérer des collaborateurs à même de pouvoir mener des projets agiles et avec beaucoup de réactivité.

Qu’apporte-t-elle aux utilisateurs finaux ? « Pour amorcer les changements, il fallait faire évoluer le mode de réalisation des projets. Dans l’idée d’augmenter la réactivité du département, on s’oriente désormais beaucoup plus vers des projets parallélisés et découpés, délivrés à des hautes fréquences. Les différents métiers voient ainsi des résultats beaucoup plus rapidement et de manière plus échelonnée. C’est un autre état d’esprit qui a été instauré. On commence à présent à en récolter les fruits. Nous combinons désormais deux manières de travailler : un mode plus flexible et très découpé, qui se prête bien aux nouvelles technologies et aux projets internet ; et un mode plus classique, davantage d’application dans les systèmes internes et le suivi des outils de gestion.

À quoi ressemble l’équipe IT de Lalux ? « Elle emploie aujourd’hui 33 personnes, ce qui correspond environ à 10 % de l’effectif total.

L’ancienneté moyenne tourne autour de 17 ans : il y a une vraie fidélité à l’entreprise.

Les équipes connaissent donc bien son historique, ainsi que le secteur de l’assurance.

L’organisation du département est assez classique. Je m’appuie notamment sur deux adjoints proches, l’un est responsable du pôle Analyse et développement et l’autre du volet Administration et production. Ils sont respectivement dans la maison depuis 25 et 30 ans.

En tant que mémoires de l’organisation, ils ont facilité mon intégration. Ils allient expérience et curiosité pour la nouveauté et pallient en quelque sorte ma jeunesse dans le métier.

Gérer un tel département à mon âge n’est pas toujours un avantage, notamment auprès des fournisseurs. À l’inverse, je pense qu’être un représentant de la génération Y est un atout pour comprendre les nouveaux comportements de consommation et les attentes de nos plus jeunes clients.

Quelles sont les grandes étapes de ce chantier toujours à l’œuvre ? « Une fois le système d’informations modernisé, nous disposions d’un bon socle pour accueillir de nouveaux projets. Nous avons notamment, dans un deuxième temps, créé un espace personnalisé et sécurisé en ligne pour nos clients. Ils peuvent y consulter différents documents personnels, dont des contrats.

Cet espace interagit avec l’outil central. Cette année, il en sera de même pour les postes de travail de nos agents. Les connexions sont en cours de réalisation.

Ensuite, nous pourrons envisager, à l’avenir, de créer des échanges automatiques avec nos partenaires bancaires, via notre site ou des applications mobiles. Le potentiel est très large. Accélérer cela est une de nos priorités. Maintenant que la base est posée et solide, nous réfléchissons d’emblée à toutes sortes d’interactions. C’est tout l’enjeu des transformations digitales du métier, Lalux veut vraiment se positionner sur ce créneau-là.

En marge de ce projet très chronophage, qu’est-ce qui vous occupe le plus ? « Nous menons beaucoup de chantiers simultanément, je n’ai donc pas vraiment de journéetype. Je ne peux pas être partout, mais j’essaye au maximum d’être informé et de faire partie des discussions importantes, aux moments clés de la vie des projets, pour rectifier le tir le cas échéant. Pour cela, je me repose beaucoup sur mes collaborateurs. Je leur fais entièrement confiance. Collaborer avec la direction générale pour définir la stratégie à mettre en œuvre est aussi une de mes activités centrales. ►

Parcours

« La consultance permet une vue à 360° »

Diplômé en commerce international de la Neoma Business School en 2003, Vincent Arnal démarre dans le secteur de l’assurance pour ne plus le quitter. Il entame sa carrière dans la consultance chez CSC Peat Marwick Consulting à Paris, puis pour Solucom.

« J’ai eu la possibilité de faire du conseil en management dans différents domaines de l’assurance, y compris IT. Un peu par hasard, j’avais fait un stage dans le monde de l’assurance, qui m’a beaucoup intéressé. J’y suis donc resté !

La consultance est une excellente école.

Elle ne fait pas de nous des experts, mais permet une vision globale du métier à 360° et une découverte de multiples contextes de travail. » Il est ensuite manager chez Deloitte France en 2008 et a l’occasion de réaliser une mission de plusieurs mois au Grand-Duché chez Lalux. « J’ai travaillé dans le cadre d’un grand projet mobilisant une équipe mixte de consultants français et luxembourgeois.

Après deux ans, la direction générale m’a proposé le poste de CIO, un challenge de taille pour quelqu’un de mon âge. » En novembre 2011, il s’installe au Luxembourg et occupe le poste de responsable du département Informatique et fondé de pouvoir.

Une de ses premières missions est de poursuivre le travail entamé lors de ses années Deloitte. « Je ne partais pas de zéro, cela a été un grand avantage.

Accélérer la transformation du SI et ainsi poursuivre la dynamique entamée a été une de mes priorités. » F. T.

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Le nombre d’employés dans le département IT de Lalux.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Vincent Arnal – CIO (Lalux) ► Un autre rôle est de faire le lien entre possibilités techniques, innovations intéressantes et besoins des métiers. Enfin, ma fonction comporte également un volet administratif : suivi du budget, RH, développement de l’équipe… Le focus dépend des périodes de l’année.

Quel suivi des nouveautés technologiques réalisez-vous en interne ? « Traiter l’obsolescence est essentiel. Rester ouvert à ce qui se fait, y compris à l’étranger et dans d’autres secteurs d’activité, est impératif.

Cependant, il y a tellement de nouveautés dans tous les domaines de l’IT qu’il est impossible de tout suivre. Le rythme s’accélère énormément. C’est indispensable d’avoir des relais pour surveiller le marché.

Dans cette optique, je suis fréquemment en contact avec des partenaires extérieurs, par exemple des fournisseurs de solutions.

En matière d’innovation, il faut toujours équilibrer ambitions technologiques et contraintes opérationnelles. À nous de faire ce travail-là. Les innovations doivent avoir du sens pour nos métiers. S’il y a 20 ans, un employé IT pouvait faire du développement, surveiller les nouveautés technologiques et intervenir dans la salle des machines, aujourd’hui, ces domaines sont très segmentés. Réseaux, serveurs, télécom, langage de programmation forment aujourd’hui des sous-domaines. Le niveau de technicité général est très élevé. En tant qu’IT interne, notre rôle est d’abord de maîtriser notre système d'assurance et réaliser les projets dans la pratique. Pour le reste, nous nous appuyons sur des partenaires.

Qui sont vos interlocuteurs clés dans l’organisation ? « Une IT moderne est forcément connectée avec toute l’entreprise.

Ce n’est plus un département isolé au sous-sol, il est naturellement connecté avec les autres métiers. Les cellules Compliance et Risk Management font partie de mes interlocuteurs récurrents. En raison des importantes pressions réglementaires dans notre métier, nous sommes amenés à souvent travailler ensemble.

Je constate aussi que l’équipe IT est de plus en plus en contact avec le marketing, c’est quelque chose d’assez nouveau.

Nous collaborons notamment sur les projets d’espaces clients et les campagnes sur les réseaux sociaux. En externe, j’apprécie particulièrement de rencontrer des confrères CIO, y compris des concurrents. La dimension networking est essentielle à Luxembourg, peutêtre plus qu’à Paris. On sent un esprit de corps et une envie de se rencontrer. Dans le domaine de l’assurance, ce sont souvent les mêmes problématiques qui nous animent. On est peu nombreux et on se connaît tous. On se voit a minima dans des événements du secteur.

Comment travaillez-vous avec le business ? « Ma priorité est d’avoir une vision

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précise de ce qui doit être fait dans chaque département et des évolutions à apporter afin de proposer les bonnes réponses technologiques. Comprendre leurs enjeux fait partie de nos missions. Le rôle du nouveau SI est aussi d’être encore plus réceptif aux besoins business. Plus ouvert vers l’extérieur, il pourra plus facilement accueillir de nouvelles fonctionnalités.

Le déclencheur de certaines innovations peut être la technologie, comme cela a été le cas avec l’application Digicash il y a deux ans, ou d’une demande explicite du business.

Depuis que je connais Lalux, je constate que l’IT y joue très souvent un rôle moteur et est impliquée dans tous les grands projets.

Qu’est-ce qui est au programme pour 2015 ? « Nous allons continuer le développement de notre portail agents. Nous l’avons pensé en 2014, mais il sera implémenté tout au long de cette année. Il nécessite une étroite collaboration avec le département Commercial, ainsi qu’avec les utilisateurs concernés. C’est un projet de longue haleine.

Dans les prochains mois, nous voulons au moins avoir une première livraison de fonctionnalités pour tester la formule.

En parallèle, nous continuerons différents projets liés à notre cœur de métier assurance, dont un lié au décisionnel d’entreprise. Découpé en plusieurs phases, il a été conçu pour remplir la demande des métiers de disposer de davantage de chiffres pour piloter leurs activités. L’autre versant est de mieux répondre aux attentes réglementaires des autorités. Je pense notamment à Solvency II. Maintenir et faire évoluer notre système d’information reste également un souci quotidien.

CIO depuis peu, comment envisagez-vous l’évolution de cette fonction ? « Je pense que le changement de mode de réalisation des projets, qui se dirige vers un rythme plus découpé et agile, est en lien avec une évolution du rôle traditionnel du CIO. Il doit suivre le mouvement. À mon sens, il passe progressivement d’une mission de bâtisseur à une démarche d’enabler, qui, en construisant une IT souple, rend possible et met en œuvre. Haute technicité et capacité à mener des projets de longue haleine se combinent désormais à un sens du service prononcé et à une ouverture accrue aux autres métiers.

Va-t-il devenir un chief digital officer ou un chief data officer ? Ces fonctions pourraient tout autant être rattachées à la direction générale. L’innovation n’est pas la chasse gardée de l’IT, elle est partout et va encore s’accentuer. » ◄

Établie à Luxembourg-ville depuis sa création, en 1920, Lalux a tourné une page historique en déménageant son siège social à Leudelange, fin 2011. Un ensemble de bâtiments présentant 12.000 m2 de surfaces, conçu par l’Atelier d’Architecture et de Design Jim Clemes.

Depuis son arrivée chez Lalux, Vincent Arnal insuffle un nouveau mode de gestion dans le cycle de vie des projets : plus découpé et plus flexible.

En résumé À 31 ans, Vincent Arnal accepte le poste de CIO chez Lalux. Il poursuit la transformation initiée par l’IT du groupe lors de son passage comme consultant. Socle d’une transformation globale de l’entreprise, son département est en train de remodeler le SI, pierre angulaire du projet.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Analyse – Jérôme Pinneau

Après la pluie, le nuage ► L’effervescence naît des technologies qui évoluent, de manière globale, dans le monde des entreprises. Pour le directeur des opérations de Vision IT Group Luxembourg, les perspectives d’après-crise se veulent optimistes. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Pinneau, quel événement dans votre secteur vous a le plus marqué ces derniers mois ? « La sortie de crise bien entendu. Depuis 2008, nous avons subi la crise mondiale la plus profonde de ces dernières décennies ; même si le secteur de l’informatique a moins souffert que d’autres, plus exposés, nous avons eu plus de mal à recruter et à maintenir nos équipes chez des clients qui, eux, devaient effectuer des restrictions budgétaires. Les partenariats établis nous ont cependant permis de maintenir le cap. Vision IT annonce sur l’exercice 2014 un très fort désendettement du groupe, qui a réalisé plus de 92 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Nous nous appuyons sur nos trois piliers historiques. Le capital humain d’abord : nous travaillons avec des consultants talentueux et motivés. Le groupe, ensuite : nous proposons des offres riches avec des centres de compétence répartis sur les quatre continents, ce qui nous permet d’assurer des missions d’expertise sur des domaines techniques ou métiers pointus.

La relation client, enfin : basée sur le partenariat et la création de valeur pour les utilisateurs et les métiers de nos clients.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Les plus difficiles sont ceux d’experts sur les technologies ou les métiers récents, car il

y a une pénurie sur le marché.

Par exemple : les DBA SQL Server Senior ou les analystes métiers sur les nouvelles directives financières. Ces domaines requièrent une grande expérience difficile à acquérir rapidement. Par conséquent, depuis l’année passée, nous avons renforcé notre présence sur les réseaux sociaux et les salons de recrutement afin d’améliorer notre réactivité en cas d’embauche.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je pense être un manager humain avant tout, j’apprécie résolument les personnes avec lesquelles je travaille dans l’entreprise.

Ensuite, je suis pour le management participatif, mutualisé, avec des objectifs communs, qui permet à tout le monde de ramer dans le même sens pour atteindre un même but. Je suis entouré de personnes talentueuses qui m’aident au quotidien à relever les challenges pour construire notre projet d’entreprise.

Quelles sont vos principales qualités ? « Ma créativité, mon ouverture d’esprit et ma capacité à fédérer les collaborateurs autour d’un projet commun m’aident au quotidien à relever des défis. Je suppose que cela peut constituer mes qualités principales. Il faudrait poser la question à mes collaborateurs…

Et vos principaux défauts ? « Je suis un homme d’action ; j’analyse et je décide vite, ce qui peut quelquefois déstabiliser mes

interlocuteurs et donc constituer un défaut. Je suis aussi impatient.

Sinon, mon épouse pourrait citer comme défaut le fait que je suis particulièrement impliqué dans mon travail et donc trop peu disponible. J’essaie de me rattraper le week-end.

Si vous aviez dû faire un autre travail, qu’auriez-vous aimé faire ? « Je suis réellement passionné par le mien ! Cela dit, si je devais me réorienter un jour, j’imagine que je choisirais la communication, le marketing ou la presse.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Je la vois comme un acteur majeur du monde du conseil et de l’IT, de la digitalisation des grands comptes avec des présences internationales renforcées et de nombreux collaborateurs talentueux. Je suis persuadé de notre capacité à poursuivre notre croissance et à devenir un acteur global. » ◄

▲ Jérôme Pinneau • 43 ans • Directeur des opérations, délégué à la gestion pour Vision IT Group Luxembourg depuis juillet 2013 • Directeur technique pour Vision IT Group Luxembourg depuis octobre 2011 • BID manager, technical account manager chez I.R.I.S. Financial Service de 2008 à 2011

Nous travaillons avec des consultants talentueux et motivés.

+45 %

C’est la hausse de la marge opérationnelle enregistrée par Vision IT Group pour l’exercice 2014.

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Case study – Cloud computing

Le cloud fait le beau temps ► Le cadre réglementaire, un atout d’autant plus important pour le Luxembourg qu’il stimule l’ensemble du secteur IT, en général, et le cloud computing, en particulier.

Mais le pays a d’autres qualités à faire valoir dans un marché aujourd’hui mature. ― Texte : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

►

Le cadre réglementaire. Ce bel habit dont se vêt le cloud computing au Luxembourg et qui le rend si attrayant aux yeux d’acteurs extérieurs est un atout du pays, permis notamment par sa grande faculté à adopter rapidement des directives qui s’imposeront tôt ou tard sur le plan européen.

La réversibilité des données est un exemple récent, qui place le Grand-Duché en pole position dans ce domaine particulier du droit de revendication dont disposent les particuliers et les sociétés sur leurs données personnelles. Un argument de poids à même de développer l’offre de cloud sur le territoire.

Or ce nuage, qui recouvre lentement l’ensemble des secteurs d’activité, a-t-il seulement des atouts réglementaires à faire valoir ? En soi, non. D’un point de vue technologique, le cloud connaît une uniformisation, une standardisation des produits. Flexibles et agiles, ils le sont tous. « L’IT devient un produit de consommation comme l’électricité. L’entreprise peut accroître ou réduire ses besoins à la demande, explique Gérard Hoffmann, président d’ICTluxembourg. Les infrastructures étant mutualisées, elles sont soumises à la loi des grands nombres. » Chaque client est un élément d’un grand ensemble dont les variations à la hausse ou à la baisse sont insignifiantes dans l’océan de bandes passantes dans lequel il nage.

De fait, le cloud a certainement accéléré le passage de l’IT de la colonne Capex (capital expenditure ou dépenses d’investissement en capital) à la colonne Opex (operating expense ou dépenses d’exploitation). « Comme l’immobilier et le mobilier dans un portefeuille. Avant, l’IT était intégrée à l’immobilier, maintenant elle est mobilier », précise-t-il. De manière générale, la technologie est universelle et les différenciations se font dans les services d’encadrement. « La qualité des services et, il faut l’admettre, le cadre juridique sont les pierres angulaires du cloud, qui se stimulent mutuellement.

In fine, dans le marché du cloud, ce sont les performances et le professionnalisme du site qui font la différence. » Au Luxembourg, le constat est là : le pays est l’un des leaders dans le cloud pour la clientèle professionnelle et

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institutionnelle. L’exigence de certains clients n’étant certainement pas étrangère à cette situation.

Une question de sécurité Les clients professionnels désirent les mêmes interfaces que les clients privés avec cependant des exigences décuplées.

De protection notamment. « En termes de protection des données et de sécurité, il nous faut sans cesse remettre l’ouvrage sur le métier, car le cloud pose un problème de cybercriminalité sans pareil », affirme Gérard Hoffmann.

L’importance du secteur financier et des institutions européennes a poussé le pays à progresser et à atteindre des niveaux très élevés, renforcés par une proportion importante de data centers Tiers IV. « Mais la haute protection a un coût pour les clients.

Aussi, si certains ne souhaitent pas disperser leurs données pour des raisons de sécurité, d’autres misent sur la redondance. Il s’agit d’ailleurs d’un marché en croissance. » Les prestataires doivent donc développer des offres diversifiées et flexibles.

Face à la consumérisation, « il faudra à terme interconnecter les différents clouds.

Un cloud de style Amazon, par exemple, doit

▲ Gérard Hoffmann • 52 ans • Président et administrateur délégué de Telindus Luxembourg depuis avril 2002 • Président d’ICTluxembourg depuis juillet 2014 • Membre du conseil d’administration d’Eurocloud

pouvoir parler à d’autres, orientés vers le monde professionnel ». Aux prestataires de nuancer leurs offres et de différencier leurs produits. « Car les prestataires qui auront réussi à s’adapter aux différents besoins des clients auront pris une belle longueur d’avance sur la concurrence. » Persistent cependant des freins à la croissance, la pénurie de maind’œuvre notamment. « Le Luxembourg attire cependant encore et n’est donc pas le marché qui en souffre le plus », constate le président d’ICTluxembourg. Selon lui, l’Europe devrait, idéalement, faire s’interconnecter les nuages sans forcément devoir délocaliser le personnel : « La vérité est à rechercher dans un mix entre une forme de travail à distance et la venue de nouvelles forces vives sur le marché luxembourgeois. Mon rêve serait que les pays d’Europe qui le souhaitent adoptent le cadre réglementaire luxembourgeois. » Le cloud ferait alors le beau temps. ◄

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Case study – Cloud computing

Frédéric Skutella Solution architect – managed services (Clearstream Services)

Au-delà des vastes aspects marketing possibles, à quelles problématiques votre approche et / ou vos solutions cloud peuvent-elles répondre ?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 12 entreprises.

Proposer le cloud de façon transparente et garantie

►

Jérôme Pinneau Directeur des opérations (Vision IT Group PSF)

Face aux interrogations croissantes liées à la sécurité, la protection des données et l’évolution constante des technologies, il est légitime pour de nombreuses sociétés de se tourner vers des solutions cloud, afin de bénéficier du support et de l’expertise d’un fournisseur réglementé, et ce dans un cadre budgétaire maîtrisé. C’est dans cette optique que nous proposons des solutions d’infogérance « all in one », intégrant également, si nécessaire, la gestion opérationnelle de l’application elle-même.

Une gamme de solutions qui évolue avec nos clients

► Deux nouveaux logiciels en ligne.

Un service disponible, sécurisé et agile.

Le niveau de service et de disponibilité est pour nous un facteur clé. Toute offre cloud se doit d’être accompagnée d’un SLA et d’une gouvernance dignes de ce nom, en phase avec la criticité des applications hébergées et des besoins liés au métier du client. Le niveau de sécurité mis en place et son suivi quotidien sont également primordiaux et ne doivent en aucun cas être sous-estimés. Notre CERT, en charge de la prévention, du traitement et de l’analyse des éventuels incidents de sécurité, effectue la veille technologique nécessaire, afin de toujours proposer un environnement des plus sécurisés et sécurisants pour nos clients. Enfin, l’évolutivité, la flexibilité et la maîtrise des systèmes déployés sont autant de points déterminants qui se doivent de compléter une offre cloud.

Ce sont tous ces services que nous proposons d’ores et déjà à nos clients au travers de nos offres d’hébergement actuelles et que nous étofferons à partir de 2016, avec un accès à des ressources privatives hébergées à Luxembourg, en mode « cloud privé ». Proposer le cloud, oui, mais avec la garantie de répondre aux critères de disponibilité, sécurité et agilité, le tout encadré par un niveau de service défini, maîtrisé et respecté.

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― Mai 2015

Patrick Kemper Country director (Ricoh Luxembourg)

Stimuler l’utilisation du cloud

►

Au cours de ces dernières années, nous avons activement développé nos activités et notamment nos services IT. Le début de l’année 2015 marque le lancement de deux nouveaux logiciels sur la plateforme en ligne start.ricoh. Cette plateforme offre un service cloud flexible, sécurisé et économique pour faciliter la circulation documentaire entre les multifonctions Ricoh et les utilisateurs, tant en impression (cloud printing grâce à FlexRelease CX) qu’en numérisation (cloud scanning grâce à Ricoh Scan CX). Ricoh Scan CX permet aux collaborateurs d’intégrer des documents numérisés vers des espaces de stockage internes ou externes à l’entreprise (Google Drive, Office 365, EverNote…). Les utilisateurs pourront ainsi accéder à tout moment aux ressources documentaires, et ce depuis n’importe quel endroit. Après s’être identifiés sur

l’imprimante multifonction, les utilisateurs pourront scanner leurs documents suivant des workflows prédéfinis et les envoyer vers la plateforme start.ricoh qui traitera l’OCR (conversion texte) avant de les intégrer dans les services de stockage / partage tiers aux formats souhaités (Tiff, PDF, Word, Excel). La solution de cloud printing FlexRelease CX permet aux utilisateurs d’imprimer depuis n’importe quel appareil, n’importe où, à n’importe quel moment. Et ce, de plusieurs manières sécurisées : grâce à l’utilisation d’un pilote d’impression Windows, via l’application iOS et Android, par e-mail ou via un portail web. Une fois le document envoyé sur le serveur d’impression, l’utilisateur pourra libérer son document, après authentification, sur n’importe quelle multifonction Ricoh de son entreprise équipée de notre système cloud printing.

Le cloud a le vent en poupe au Luxembourg. Nous proposons des infrastructures, des services et des applications cloud depuis plusieurs années déjà.

Nous avons voulu nous différencier de nos concurrents qui proposent souvent des services standardisés qui poussent les utilisateurs à s’adapter. Nous avons voulu rompre avec cette approche en souhaitant nous adapter à nos clients.

En effet, en nous appuyant aussi sur nos centres de services de développement .Net, Java et technologies mobiles répartis sur quatre continents, nous proposons plus que de l’hébergement cloud.

Nous adapter à nos clients.

Nos clients profitent ainsi d’une offre complète allant du développement spécifique d’une application, de sa mise en production et de sa consommation en cloud jusqu’à la tierce maintenance applicative de celle-ci, en passant par un service d’assistance aux utilisateurs de 8 h à 18 h, 5 / 7 jours. Notre approche permet une évolution des solutions avec les besoins de nos clients. Grâce à ces offres end-to-end, certains d’entre eux n’ont plus besoin de service informatique et peuvent se concentrer à 100 % sur leur métier. Il en va de même pour nos offres cloud « big data » où nos analystes métier aident nos partenaires à définir les analyses et les reportings les plus pertinents. L’objectif, avec nos offres vsCloud, est de créer de la valeur client tout en maximisant leurs retours sur investissement.

Votre sécurité informatique, ma priorité !

ICT Security Expert JEAN-MICHEL REMICHE

Conformance Compliance Security as a Service Continuous Diagnostics and Mitigation Security Continuous Monitoring Breach Prevention Data Loss Prevention IT Risks

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Case study – Cloud computing

Philippe Dann Head of risk & business advisory (EBRC – European Business Reliance Centre)

Vers un nouveau modèle de gouvernance

Au-delà des vastes aspects marketing possibles, à quelles problématiques votre approche et / ou vos solutions cloud peuvent-elles répondre ?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 12 entreprises.

►

L’actualité démontre quotidiennement que la prise en compte de la sécurité et de la protection des données dans les systèmes d’information doit constituer une priorité. Ces enjeux s’appliquent d’autant plus aux fournisseurs de services cloud. Ainsi, il est essentiel de conseiller aux entreprises d’évaluer scrupuleusement les prestataires de cloud avant de s’engager. Comparer sur base d’éléments tangibles (certifications, alignement avec les standards internationaux, régulations locales, prise en compte de la sécurité et de la protection des données) les équipes et moyens dédiés à la mise en œuvre de ces éléments et prendre en compte l’expérience métier, par secteurs d’activité. S’il est possible d’accéder très rapidement à n’importe quel service à travers le cloud, le choix du partenaire sera alors pérenne. Autant il est aisé d’entrer dans le cloud, autant il peut être difficile... d’en sortir !

Le cloud, ça arrache !

► Transparence, simplicité, flexibilité, mobilité…

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― Mai 2015

►

Les opportunités du cloud computing étaient un des sujets au programme d’un voyage d’étude récent dans la Silicon Valley avec un acteur majeur de l’économie du Grand-Duché en quête d’innovation. Là-bas, le cloud ne fait plus débat : il fait partie de la panoplie standard de toute société.

Stratégie mûre pour les services d’infrastructure, le recours au cloud s’étend naturellement aux services collaboratifs (services de messagerie, partage de documents) et aux services à plus haute valeur ajoutée (CRM, gestion des ressources humaines). Les arguments mis en avant par les clients concordent tous : le cloud apporte plus de transparence dans les prix, simplicité de mise en œuvre, flexibilité, mobilité et accès aux meilleures pratiques. Quid du Luxembourg ? Le modèle anglo-saxon est-il transposable sur notre marché ?

Les objections classiques sur les diffé-

Le cloud vous arrache de vos problèmes informatiques !

Dans notre monde fortement digitalisé, une entreprise a besoin d’une informatique performante afin de gérer et de développer son business. Or il est rare que l’informatique soit au cœur des préoccupations de celle-ci. Perçue comme un mal nécessaire, surtout auprès des PME, l’informatique est souvent source de frustration. Pour les utilisateurs, pour qui l’environnement n’évolue pas assez vite et ne répond pas entièrement à leurs besoins, ce qui les mène à aller chercher leurs solutions ailleurs : c’est la problématique du ‘shadow IT’.

Des peurs injustifiées.

Jean-Philippe Ricard Associé et digital transformation leader (PwC Luxembourg)

Accompagner les clients dans leur Investir dans les standards. transformation digitale Un fournisseur de cloud doit investir dans les standards, seuls indicateurs tangibles en matière de conformité.

La transparence bénéficie au client et les prestataires ne peuvent s’en tenir au déclaratif. Outre les certifications ISO 27001, ISO 20000, ISO 9001, ISO 22301, nous nous alignons sur la norme ISO 27018, qui constitue une avancée majeure pour la maîtrise de la sécurité des services de cloud, en termes de sécurité de l’information et de protection de la vie privée notamment. Adhérer à cette norme permet d’assurer la propriété des données, notamment en garantissant que le prestataire traite « seulement des informations personnellement identifiables selon les instructions fournies par ses clients » et « garantit la transparence en matière de politique sur le retour, le transfert et la suppression des informations personnelles stockées dans les centres de données ».

Jacques Ruckert Directeur, products & solutions (Telindus)

rences géographiques ou culturelles ne peuvent plus justifier de ne pas aller de l’avant. La sécurité et la fiabilité de l’accès aux données ou encore l’ampleur d’un projet de transition vers le cloud sont des freins souvent évoqués. Pourtant, petites ou grandes, toutes les entreprises ont à y gagner. L’offre de services cloud se structure, avec des acteurs de toute taille proposant des services de plus en plus variés. Nous accompagnons nos clients dans ce projet de transformation digitale : identification des besoins, sélection du prestataire, migration, définition des nouvelles pratiques et gestion du changement. Le recours au cloud va s’amplifier au Grand-Duché, bénéficiant d’une offre croissante localement et dans les pays frontaliers. Le potentiel est énorme en mettant à portée de main de toute société la capacité d’innovation des plus grands : une opportunité à ne pas manquer !

Exemple le plus connu : Dropbox.

Ensuite, pour les responsables informatiques, qui sont insatisfaits de ne pas disposer de moyens suffisants pour satisfaire leurs utilisateurs. Un vrai cercle vicieux. En quoi le cloud peut-il donc aider ? Le cloud, combiné à un contrat d’obligation de résultats (disponibilité du service), libère une entreprise des problèmes informatiques. Un cloud provider met en place un service informatique à la demande pour une entreprise qui paie en fonction du développement de son business. Le coût total de l’informatique est alors sous contrôle. Peur de perdre le contrôle des données ? Peur non justifiée en optant pour un cloud provider basé au Luxembourg et qui y stocke les données dans un data center hautement sécurisé. Peur d’être abandonné après la migration de l’informatique dans le cloud ? Encore une fois, peur non justifiée en optant pour un cloud provider qui, à la base, est un expert informatique (intégrateur). Et la connectivité vers le cloud ? Elle doit être incluse dans le calcul de la disponibilité garantie. Autant de critères que nous remplissons en tant que cloud provider.

Régner sans partage ?

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Case study – Cloud computing

Au-delà des vastes aspects marketing possibles, à quelles problématiques votre approche et / ou vos solutions cloud peuvent-elles répondre ?

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 12 entreprises.

Bharat Madan Manager (EY Luxembourg)

Votre transition vers le cloud : de la stratégie à la réalité

►

Vous aider à atteindre vos objectifs stratégiques, mais également à transformer la stratégie en réalité, telle est notre vision. Notre offre de services en conseil pour le cloud computing vise l’accompagnement dans la mise en place d’un environnement sûr et sécurisé et, par conséquent, à permettre de bénéficier de tous les atouts stratégiques et opérationnels du cloud. En fonction de votre maturité opérationnelle, notre méthodologie structurée, s’accompagnant d’une expertise mondialement reconnue dans ce domaine, vous aidera à protéger, optimiser et faire grandir votre modèle économique.

Des résultats rapides, quantifiables et mesurables.

Chacun de nos clients étant unique, nous avons compris la nécessité de leur offrir des services sur mesure et intégrés à leur environnement. Les outils dont nous disposons, tout comme nos pratiques et méthodologies, permettent de guider nos clients dans leurs prises de décision quotidiennes.

Vous aspirez à aligner vos besoins en matière de cloud ou d’investissements IT avec vos objectifs stratégiques, ou encore optimiser les outils IT que vous avez déjà à disposition avec la mise en place d’un cloud, tout en étant conforme aux pratiques déjà reconnues ? Notre offre de services aux résultats rapides, quantifiables et mesurables répondra parfaitement à vos besoins actuels.

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― Mai 2015

Pas de compromis sur la qualité d’expérience, la performance et la proximité.

Luc Halbardier Head of ICT cloud – product development & innovation (Post Telecom)

Le cloud n’est pas l’outsourcing du pauvre !

►

Le cloud est dans toutes les bouches, de tous les magazines et de tous les séminaires. S’il est vrai que cette nouvelle mode est un outil marketing fort pour les sociétés de services ou les opérateurs, qu’en est-il pour ceux qui sont de l’autre côté du clavier, nos utilisateurs ? Dans les années 70 et 80, les centres de calcul faisaient le plein de mainframes et les utilisateurs avaient à leur disposition un « pauvre » terminal qui leur permettait d’interagir avec ce monstre de technologie. Puis est arrivée l’ère de la décentralisation, du PC et des serveurs et le boom (ainsi que la bulle) internet. À ce moment, l’informatique s’est voulue plus proche de l’utilisateur, de son besoin, plus « wysiwyg ».

Il avait alors davantage de moyens et de technologies directement pour lui. Les solutions logicielles se sont multipliées, mais l’IT interne restait omnipotente !

C’est alors qu’est arrivé l’outsourcing, répondant aux besoins, pour les

grandes entreprises d’abord, de se concentrer sur leur métier. À l’époque, les intégrateurs ont réinvesti les centres de calcul qui ont trouvé un nouvel essor, celui d’héberger ces IT opérées par d’autres. Le balancier commençait à revenir en arrière, la centralisation commençait à refaire surface.

Depuis quelques années et avec la maturité de son modèle économique et technologique, le cloud n’est autre qu’une forme d’outsourcing ; du centre de calcul, du matériel qu’on y dépose et de plus en plus des services qu’on y consomme. On est en plein dans la recentralisation et, même si on est encore loin du modèle « utility » que certains espèrent, c’est clairement ce à quoi, chez Post Luxembourg, nous aspirons : fournir non pas l’outsourcing du pauvre, mais bien l’outsourcing des masses, sans compromis sur la qualité d’expérience, la performance et la proximité (laquelle fait toujours défaut dans les offres de cloud public !).

Jesper Nielsen Director (Deloitte Luxembourg)

La question n’est pas « faut-il adopter le cloud ?» mais « quand et comment ?»

►

Les processus d’adaptation aux solutions de cloud doivent relever quatre défis majeurs avant que les entreprises ne soient prêtes à adopter ce changement de paradigme dans le domaine de l’orchestration des services informatiques : la sécurité (gestion des accès, perte de données, reprise après sinistre, etc.), la gouvernance des données (intégrité, confidentialité, réglementation, etc.), l’intégration (locale / à distance, cloud-to-cloud, dynamique, etc.) et la gestion (performances, contrôles, accords de niveau de service, etc.).

Savoir détecter les changements et les évolutions nécessaires.

Au-delà de ces défis, les entreprises du secteur informatique doivent également se préparer en interne. À quel moment une société est-elle réellement prête à tirer parti du cloud ? Et comment assurer une transition sans heurt ? Aux côtés des entreprises, nous proposons une vision du cloud, nous sélectionnons des fournisseurs appropriés, nous mettons sur pied et testons des solutions pilotes avec, à la clé, des arguments et un programme de mise en œuvre réalistes. Nous commençons par une évaluation de l’état de préparation de l’entreprise à adopter le cloud, qui porte sur la stratégie, les aspects financiers, les aspects GRC, la sécurité et l’architecture de l’entreprise.

Nous obtenons ainsi un aperçu de l’état de préparation organisationnelle, qui nous permet par ailleurs de détecter les changements et les évolutions nécessaires. Ensuite, nous définissons ensemble la meilleure approche permettant à l’entreprise de proposer des solutions commerciales orientées sur les technologies qui soient à la fois concurrentielles, flexibles et disponibles à la demande. Le résultat : une stratégie bien structurée, clairement articulée et simple à appliquer visant à renforcer les performances de l’entreprise.

17 different start-ups attended the session and they all left as winners.

Docler Holding decided to organize an event to support the Luxembourgish start-up scene and to promote innovation & creativity.

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Attend our “Pitch Your Start Up” event next year and walk away with the financial backing to realize your dreams!

“The driving force behind all our actions is creativity and innovation; regardless of what we are creating.”

Gyorgy Gattyan Founder and Owner of Docler Holding

Any questions or start-up pitches should be sent to pitchyourstartup@doclerholding.com

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ICT, Innovation & Entreprise 2.0 Case study – Cloud computing

Au-delà des vastes aspects marketing possibles, à quelles problématiques votre approche et / ou vos solutions cloud peuvent-elles répondre ?

Pierre Henin Directeur général (EMC Luxembourg)

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 12 entreprises.

Des implémentations plus rapides, un choix plus large

Le cloud pour tous

►

►

La technologie cloud computing offre de nombreuses possibilités. Nous avons développé une série de solutions qui apportent des réponses à quelques problématiques pressantes : l’implémentation, la liberté de choix et le coût.

C’est pour répondre à ces divers aspects qu’EMC a récemment lancé son Enterprise Hybrid Cloud Solution.

Une approche flexible et dynamique.

Gérer les coûts plus efficacement.

Une implémentation rapide : étant donné que cette offre intègre à la fois des matériels, des logiciels et des services d’EMC, nous sommes en mesure de garantir le déploiement d’une solution IT-as-a-Service (ITaaS) en l’espace de 28 jours. En tant que technologistes, nous accélérons et simplifions donc plus que jamais la transition vers le cloud hybride. Une plus grande liberté de choix : les entreprises ne doivent plus faire de choix cornélien entre la vitesse et la flexibilité des services de type cloud public, d’une part, et le contrôle et la sécurité que procurent des infrastructures de cloud privé, d’autre part. Tout d’abord, elles peuvent choisir le système d’exploitation sur lequel leur solution va être exécutée dans le cloud (VMware, Microsoft ou OpenStack) ; ensuite, elles connectent de manière transparente les services d’un vaste choix de fournisseurs de cloud public pour obtenir une solution complète conçue selon leurs propres souhaits. Transparence financière : la solution Federation Enterprise Hybrid Cloud indique aux utilisateurs le coût réel des ressources avant qu’ils n’y accèdent. Dès lors, grâce à la gestion transparente des ressources, il est possible d’identifier le meilleur emplacement pour chaque charge applicative dans les clouds privés et publics, et ainsi gérer les coûts plus efficacement.

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Julien Doussot Chief product officer (Telecom Luxembourg Private Operator)

Georges Muller Directeur (Cegecom)

Une réponse aux défis d’affaires et à la stratégie digitale

►

Présents depuis plusieurs années au Luxembourg, nous sommes actifs dans quatre grands métiers : connectivité, internet, voix et data center à destination des PME, des industries, des banques, des assurances, des administrations et des opérateurs télécoms. En février dernier, fidèle à notre leitmotiv « Connect your business to your future », nous avons lancé notre nouvelle plateforme, EasyCloud, en réponse à une demande croissante de nos clients pour des solutions cloud. D’une approche flexible et dynamique, cette infrastructure les accompagne dans leurs défis d’affaires grâce, d’une part, à ses fonctionnalités sécurisées de stockage de grands volumes d’informations, de sauvegarde automatique, de récupération des données critiques, mais aussi à ses serveurs virtuels totalement paramétrables par eux, selon leurs exigences.

Ils peuvent donc adapter leurs besoins selon leur croissance et les attentes de

leurs propres clients. Pour mieux servir ces derniers, ils peuvent ainsi continuer à développer de nouvelles solutions applicatives, avec les garanties les plus élevées de sécurité, de confidentialité, d’accessibilité et de traçabilité des données, celles-ci étant hébergées dans des data centers luxembourgeois.

Aussi, notre démarche de collaboration de proximité et de confiance axée sur le cloud les soutient dans leur compétitivité, génère des gains de temps et réduit leurs coûts d’investissement dans des infrastructures très lourdes.

Au niveau national, par ailleurs, notre approche cloud contribue chaque jour à développer et à concrétiser la stratégie digitale du pays et à renforcer son positionnement ICT. En effet, si nous avons fait le choix du made in Luxembourg, nous jouons cependant la carte internationale : avec une démarche active d’acquisition de nouveaux clients à l’étranger et de promotion des atouts du Grand-Duché.

Nous croyons que tout le monde doit avoir une chance égale de transformer ses idées en réalité. Avant qu’internet ne soit créé, l’accès à l’information était limité à des organisations d’élite. Internet a eu, en ce sens, un impact énorme socialement, politiquement et économiquement. Malgré cela, nous ne sommes toujours pas égaux quand il s’agit de créer, partager et garantir la confidentialité de l’information. L’arrivée du cloud a simplifié les choses. Mais dans notre pays, cela reste trop souvent complexe, cher et difficilement disponible immédiatement. Nous voulons résoudre ce problème. De nombreuses sociétés au Grand-Duché ont fait le choix d’utiliser les services de géants du net en sacrifiant la confidentialité des données (problème NSA aux États-Unis, de la loi de programmation militaire et de la surveillance en France).

Simplifier la vie des utilisateurs.

Ce fut souvent un choix par défaut par manque d’offre locale ou pour des raisons de simplicité et de coût. Chez TLPO, nous voulons que ces sociétés puissent choisir de rester au Luxembourg. Avec Luxembourg Web Services, nous avons créé la première plateforme cloud 100 % en ligne où chacun peut simplement, en quelques clics et en moins de 5 minutes, créer son environnement dans un data center Tier IV, et à partir d’une dizaine d’euros par mois. Tout le monde peut maintenant créer son serveur web, sa machine Windows ou son « storagebox cloud » rapidement et au Luxembourg. L’internet et le cloud ne doivent pas être limités aux seuls experts. Leurs puissances doivent être partagées avec tout le monde. Cela doit être simple et cela doit être fait en un seul clic ! L’idée étant simplement de rendre la vie des utilisateurs plus facile.

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Ressources humaines & Formation Daniela Binda – DRH (Post Luxembourg)

Accélérer la transition

► Dotée d’un fort ancrage local, Post Luxembourg, entreprise publique, s’est développée dans les services financiers et les télécoms, détenant des participations dans pas moins de 12 filiales. ► Troisième employeur du pays, le groupe emploie près de 60 % de fonctionnaires. Parmi les piliers de la nouvelle mouture des RH : la refonte de l’organigramme, la création de la fonction de HR business partner et la responsabilisation des managers. ► « La cohésion sociale n’est jamais parfaite, ni acquise une fois pour toutes. » ― Interview : Florence Thibaut ― Photos : Mike Zenari ▲ Daniela Binda, arrivée en février 2012, participe à l’évolution du métier de DRH. « Le rôle change. Le H de RH commence à prendre toute son importance. »

Madame Binda, le groupe Post vient de connaître une deuxième réorganisation, comment les activités RH ont-elles été repensées ? « Plusieurs pôles ont été réorganisés. Notre fonctionnement RH repose à présent sur deux piliers : un socle RH décentralisé, sur le terrain, et un pôle plus central.

Nous avons aussi mis en place un réseau de HR business partners, une fonction-clé initiée il y a un an et demi. C’est un nouveau rôle qui a trouvé son équilibre aujourd’hui. Il y en a un par branche métier : télécom, services financiers, services postaux, technologie.

Ce sont mes relais dans les différentes entités.

Nous pensons déjà à la suite : nous allons notamment nommer, d’ici quelques mois, un business partner plus transversal et qui sera en charge de projets à l’échelle du groupe afin de garantir une meilleure continuité des initiatives. Ce sera un point de contact direct pour nos métiers.

Quelles ont été vos missions initiales quand vous êtes arrivée au sein de Post Luxembourg ? « J’ai été engagée en plein audit RH de la fonction. Une réflexion globale sur la manière de l’améliorer était alors en cours.

L’organisation voulait passer d’une administration du personnel à une gestion RH proprement dite, soit deux philosophies très différentes.

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― Mai 2015

Ressources humaines & Formation Daniela Binda – DRH (Post Luxembourg)

Créer un vrai département RH impose notamment une présence beaucoup plus forte sur le terrain et d’autres tâches que la simple gestion des congés ou du salaire. Il fallait faire entrer les RH dans une nouvelle ère. Pour y parvenir, il fallait réinventer l’organigramme et le remplir avec les bonnes personnes aux bons endroits. J’ai commencé par prendre une page blanche et j’ai réfléchi aux fonctions dont j’aurai besoin pour mener à bien ce changement de paradigme. Ces fonctions ont été déclinées en aptitudes dans un deuxième temps. Pour ce faire, j’ai réalisé un mapping de toutes les compétences grâce à une série d’entretiens. Le travail a été énorme, mais très intéressant. Après avoir été défini, cet organigramme a bien sûr ensuite été affiné en continu.

Une fois ces bases posées, quels ont été les autres points à votre agenda ? « Il nous fallait aussi mettre en place une gestion plus active du capital humain, notamment en améliorant la gestion des carrières. En 2013, nous avons ainsi construit un pôle Talent Management, qui centralise tout ce qui a trait au développement : formations, évaluations, descriptions de fonctions… Nous envisageons nos carrières de manière transversale, plutôt qu’uniquement verticale, ce qui demande des possibilités de mobilité accrues en interne et davantage de ponts entre les départements.

Une autre mission centrale pour les RH dans les années à venir sera d’aider les ‘techniciens’ à sortir de leur expertise pure et d’améliorer leurs compétences commerciales et managériales. Cet effort nécessitera des formations dédiées, mais aussi, pourquoi pas, du tutorat et de l’apprentissage sur le terrain.

Qui sont les profils qui composent aujourd’hui votre équipe? « Au total, le pôle RH compte une quarantaine de collaborateurs. L’équipe est très diversifiée. Certains ont travaillé au sein des métiers avant de nous rejoindre. Nous avons un bon mélange entre des diplômés en RH et des talents qui viennent d’autres horizons. Notre palette de compétences est très riche. Nous en avons besoin pour répondre aux défis qui nous attendent ces 10 prochaines années. Dès mon arrivée, j’ai recruté deux personnes avec un background plus business et qui amènent un regard neuf. Elles m’aident à mettre en place cette nouvelle dynamique, tout comme nos HR BP, qui participent chacun aux réunions métiers. J’insiste beaucoup sur ce point. Ils ont été choisis en interne, ce qui leur permet de bien connaître la particularité de nos métiers et l’historique de la maison.

Comment collaborez-vous avec l’équipe de direction pour achever la modernisation du département ? « Je travaille en partenariat direct avec mon CEO. La direc-

tion générale est notre plus grand soutien. Le comité de direction est également convaincu de l’importance de faire évoluer les RH, clés de voûte de la nouvelle stratégie du groupe.

Je joue, en quelque sorte, le rôle de HR BP auprès de tous ces acteurs. Si à l’extérieur, notre organisation apparaît souvent comme une grosse machine très ronronnante, il y a pourtant une vraie envie de se transformer diffusée dans tout le management. Réussir à construire la crédibilité du nouveau département est un de mes plus grands challenges.

Plus les RH seront consultées en amont des problématiques, plus notre pari sera gagné.

Culturellement, les syndicats ont toujours eu un rôle important. Quels sont vos conseils pour un dialogue social de qualité ? « Favoriser un climat social constructif et institutionnaliser le dialogue social figuraient aussi dans mes missions initiales. Nous avons bouclé il y a peu la première convention collective au sein du groupe. C’est toujours un exercice délicat. Il faut souligner que 40 % de nos employés sont des salariés et 60 % des fonctionnaires. Ce sont des interlocuteurs avec des problématiques et des besoins différents, il faut en tenir compte. Dans ce contexte, se mettre à la place de l’autre est essentiel pour se comprendre.

Globalement, je dois dire que nous avons la chance que nos partenaires sociaux sont bien conscients de l’importance de se moderniser afin de pouvoir conserver sa masse salariale.

Nous ne sommes pas d’accord sur tout et chacun garde son point de vue propre, mais il y a peu d’oppositions frontales. In fine, nous avons tous le même intérêt : faire avancer l’organisation et garantir sa pérennité.

Comment parvenez-vous à instaurer un management à distance avec vos équipes décentralisées ? « On a beau avoir les meilleurs outils de communication, rien ne remplace le contact direct. Je pratique toujours la politique de la porte ouverte et je fais en sorte que mon équipe soit toujours accessible, c’est essentiel. Mes HR BP viennent au minimum une fois par semaine au siège.

On se voit également lors de différentes réunions d’équipe. Je mets un point d’honneur à aller fréquemment sur le terrain. Je me rends en moyenne une fois par semaine dans chaque entité, c’est très important.

Je pense qu’on ne peut pas prétendre être RH sans connaître et comprendre l’environnement de ses collaborateurs. Il faut aller à leur rencontre sur place et capter l’atmosphère. J’y consacre beaucoup de temps.

La cohésion sociale n’est jamais parfaite ni acquise une fois pour toutes, c’est un work in progress. Dans ce contexte, le rôle de l’équipe RH est de montrer la direction et de s’assurer que tout le monde suive. ►

Parcours

« J’ai toujours eu un goût prononcé pour l’humain »

Après une maîtrise de traduction anglais / italien réalisée à la Sorbonne, Daniela Binda démarre sa carrière dans le service client. « J’ai débuté comme commerciale en Italie. Je m’y suis découvert un goût prononcé pour les contacts. C’était une excellente première expérience. » Ses débuts dans le monde RH ont lieu quelques années plus tard, de retour au Luxembourg, dans l’industrie lourde, puis la finance. « Depuis toute petite, j’ai toujours eu un goût pour l’humain, les contacts et la communication de proximité. C’est sans doute ce qui m’a menée aux RH, partage-t-elle. J’ai commencé au bas de l’échelle pour gagner progressivement en maturité et endosser différentes responsabilités. » Daniela Binda rejoint ensuite la consultance, notamment chez Deloitte. « J’ai eu envie de rejoindre le secteur du conseil, un environnement où on peut rapidement faire ses classes et toucher à beaucoup de choses en peu de temps.

J’ai pu y bâtir un solide bagage en termes de gestion de capital humain, ainsi qu’une base en soft skills. » S’en suit une fonction de head of HR chez Brown Brothers Harriman et un passage éclair chez Amazon, puis une casquette de DRH chez Ernst & Young. Elle n’y reste que quelques mois, puis rejoint le groupe Post Luxembourg en février 2012. « J’avais déjà eu l’occasion d’y mener une mission lors de mes années Deloitte.

Je n’arrivais donc pas complètement en terrain inconnu. J’ai été ravie de découvrir une société qui voulait aller de l’avant, loin de l’image poussiéreuse et vieillissante qu’on peut en avoir. » F. T.

3.990 Le nombre de salariés de l’ensemble du groupe Post (source : Statec, 2014), ce qui en fait le quatrième plus gros employeur national.

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Ressources humaines & Formation Daniela Binda – DRH (Post Luxembourg)

► Certains de vos métiers sont très physiques, qu’est-il prévu en termes de prévention et de bien-être au travail ? « Le programme Gesond@Post prévoit toute une palette d’activités liées à la santé : articles dans nos publications internes, propositions de conférences thématiques, campagnes de vaccination, distribution de fruits, éducation à l’alimentation saine, aménagement des postes de travail… Nous offrons également un check-up de santé gratuit à nos collaborateurs de plus de 50 ans.

En 2013, nous avons créé une cellule d’assistance psychosociale située dans un bâtiment différent pour des soucis de confidentialité. L’équipe, composée d’un psychologue du travail et de deux assistantes sociales, est à disposition de tous nos employés. Cette cellule offre un soutien anonyme dans différents domaines, y compris personnels et familiaux, du surendettement à l’accoutumance au sens large. Sa création a permis de prévenir certaines situations de stress et d’éviter plusieurs cas de burn-out.

Nous formons en parallèle nos managers et nos HR BP à détecter les signes avant­ coureurs et à développer une écoute. Réfléchir à résoudre un problème ne suffit pas, il faut aussi déterminer comme éviter qu’il ne surgisse. Dans cette optique, en marge de la sensibilisation, nous travaillons aussi beaucoup à l’engagement et à la reconnaissance.

Maintenir le dialogue social est un effort quotidien.

Depuis 1992, le groupe n’a plus le monopole dans les envois postaux, quel a été l’impact de la nécessaire diversification qui s’en est suivie sur la gestion des RH ? « Dans l’ensemble, les équipes ont bien compris que nous sommes à présent dans une situation de concurrence et que notre avance est fragile. Partout, les numéros deux se rapprochent de nous. Depuis 2005, le groupe a choisi de ne plus embaucher de fonctionnaires, mais uniquement des employés, cela modifie forcément le recrutement et la formation. Notre offre se conçoit en deux niveaux : à la carte et par niveau de métier. Nous l’avons repensée ces 12 derniers mois.

Nous avons actualisé et divisé notre catalogue de cours en deux pôles : technique, rassemblant plutôt des modules obligatoires dispensés par des experts métiers en interne ; et un volet plus social / comportemental. Il y a, bien sûr, des croisements entre les deux.

Les techniciens suivent, par exemple, de plus

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― Mai 2015

en plus de formations en soft skills. Je crois aussi beaucoup à des formations sur mesure.

Dans notre métier télécom, la rapidité technologique implique une réactualisation des compétences très fréquente.

La guerre des talents fait rage dans certains métiers, comment réussissezvous à vendre l’image « Post » ? « Cette concurrence se fait plus ou moins sentir selon la catégorie de métier. Dans le domaine de l’ICT, par exemple, il y a une vraie pénurie dans certains profils, qui ne devrait pas se résoudre avant plusieurs années. Le groupe jouit d’une bonne image sur le marché de l’emploi. Sa stabilité et sa solidité font partie de ses plus grands atouts. Nous montrons que nous ne sommes pas une entreprise poussiéreuse, mais tournée vers l’avenir et qui se veut à l’avant-garde dans certains métiers.

Nous mettons aussi en avant notre grande diversité de fonctions. Nous employons des facteurs, des porteurs de journaux qui travaillent la nuit, comme des docteurs en physique dans notre métier de télécom. C’est une grande richesse. Nous voulons être un employeur qui donne une chance et des opportunités de développement aux personnes sans diplôme. Nous travaillons notamment avec l’Adem en ce sens. Cela fait partie de notre rôle social.

L’Hôtel des Postes, au centre-ville, est un des symboles forts les plus visibles du groupe, même s’il véhicule une image qui peut être trompeuse. « Nous ne sommes pas une entreprise poussiéreuse, mais tournée vers l’avenir et qui se veut à l’avant-garde dans certains métiers », se défend Daniela Binda.

Quels sont les chantiers en vue pour 2015 ? « Nous allons continuer à renforcer la proximité avec le terrain, poursuivre la transformation du département et accentuer le développement de nos managers. Ensuite, nous allons renégocier et affiner notre convention collective. La première avait été conclue pour 18 mois afin de tester la formule. La prochaine devrait avoir une durée de vie de trois ans.

Qu’est-ce qui fait, selon vous, la force d’un bon DRH ? « Je pense que chaque DRH construit son rôle. C’est un métier où il faut être humble, il offre parfois peu de reconnaissance. Les RH sont au service des employés et non l’inverse. Un bon DRH doit jongler entre empathie, écoute et fermeté, et combiner des compétences parfois très différentes. Il lui faut accepter d’emblée qu’il ne réussira jamais à contenter tout le monde, cela fait partie du package. À mon sens, avoir une expérience en dehors de la sphère RH est un atout important. Un détour par le business peut par exemple être très riche pour comprendre la diversité des parcours en interne. Le rôle change.

Le H de RH commence à prendre toute son importance. » ◄ En résumé Engagée par le groupe Post pour assurer la construction d’un véritable département RH, Daniela Binda est partie d’une page blanche. Elle a démarré par la redéfinition de l’organigramme, avant de s’attaquer à la gestion du capital humain.

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La durée en mois du parcours de formation qui attend les managers des différents services de Post.

Ressources humaines & Formation Analyse – Artur Sosna

Allier présentiel et virtuel ► Le traditionnel cours de langue en face à face avec le professeur tend à perdre du terrain au profit, selon le directeur de Berlitz, de contenus en ligne, de séminaires orientés business ou de camps pour jeunes. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker

Monsieur Sosna, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre activité au cours des derniers mois ? « Il est à rechercher du côté de l’appropriation de plus en plus grande de l’outil internet par les instituts de formation en langues.

Cet outil s’impose peu à peu, mais exige d’être structuré de manière cohérente et adaptée.

Selon moi, les écoles qui sauront allier les cours en présentiel et le virtuel vont continuer de croître.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Le travail en ligne. Nous sommes déjà bien avancés dans ce domaine, mais nous allons continuer à l’améliorer tant pour les clients professionnels que pour les particuliers. Pour confirmer cette volonté, nous venons de modifier notre stratégie européenne : aupara­ vant les deux directeurs euro­ péens se partageaient géographi­ quement les 25 pays dans lesquels Berlitz est implanté.

Aujourd’hui, l’un des directeurs prend en charge l’ensemble de l’Europe et le second le virtuel.

Notre deuxième pilier repose sur les enfants et les jeunes. Nous avons développé des produits qui leur sont spécialement destinés (des camps, des séjours à thème, au sein des auberges de jeunesse du pays notamment) pour des cours en allemand, anglais et français. Enfin, les formations orientées business sont un autre axe de croissance.

Dans ce cadre nous proposons plus de 30 thèmes différents (leadership, communication, vente, gestion des clients, etc.) dans diverses langues.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Nous avons la chance de bénéficier d’une bonne notoriété et les profes­ seurs de langues viennent souvent en premier lieu vers nous, même si nous connais­ sons une pénurie chronique de professeurs de luxembourgeois.

En dehors des enseignants, nous sommes constamment à la recherche de bons commer­ ciaux susceptibles d'apporter aussi un petit supplément d’innovation dans leurs méthodes.

Quel type de manager êtes-vous ? « Je ne taris pas d’idées – ce qui, je le conçois, peut être fatigant pour mes collaborateurs… Je mets aussi tout en œuvre pour les mettre en application, après en avoir, cependant, discuté avec mon équipe. Si mes projets ne trouvent pas une majorité d’échos favorables, je sais les mettre en veille ou les aban­ donner si nécessaire. De façon générale, j’aime diriger, être à l’écoute, comprendre mes collaborateurs, auxquels je peux faire profiter de ma sensibilité commerciale.

Quelles sont vos principales qualités ? « Je dirais de moi que j’ai ce brin de fantaisie néces­ saire à toute innovation. Je pense également que je n’ai pas la volonté de me valoriser à travers mon travail ou mes actions. Je fais de mon mieux, car je crois aux résultats de mes activités et non pas dans une volonté de me trouver sur le devant de la scène. Ce n’est pas dans ma nature.

Et vos principaux défauts ? « Je suis loin d’être parfait. Mais si je devais ressortir un défaut majeur, je mentionnerais ma surabon­ dance d’idées qui peut quelque­ fois nuire. Il faut savoir stabiliser un projet avant d’en lancer un autre. Oui, je pense qu’il me faut apprendre à ralentir un peu.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « J’aurais aimé faire un travail de recherche en sociologie en direction de la population Rom ou de la culture japonaise, qui toutes deux, bien qu’elles soient très différentes, m’inter­ pellent et me fascinent.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Nous allons continuer dans la voie qui est la nôtre et poursuivre notre croissance en nous focalisant plus encore sur l’internet, le public des enfants et adolescents et sur les thèmes liés au business.

Les trois axes d’avenir. » ◄

▲ Artur Sosna • 41 ans • Directeur de Berlitz Luxembourg depuis 2007 • Directeur de Berlitz Kiel (Allemagne) de 2002 à 2007 • Président du LPBC (Luxembourg-Poland Business Club) depuis 2012

Ce brin de fantaisie nécessaire à toute innovation.

3

C’est, en millions d’euros, le chiffre d’affaires annuel souhaité d’ici cinq ans (contre un peu plus de 1,7 actuellement) par Berlitz.

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Ressources humaines & Formation Carrières

CARRIÈRES

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Cyrille Foillard vient de rejoindre PwC’s Accelerator en qualité de managing director. Âgé de 47 ans, il compte 20 ans d’expérience dans l’industrie du high-tech et dans le conseil, notamment au sein d'Arthur Andersen et McKinsey ou encore Amazon. Il est également administrateur non exécutif et indépendant chez Foyer.

Ingwer Meinhold, 54 ans, vient d’être nommé CFO au sein d’Apateq, désormais en charge, notamment, des activités financières du groupe au niveau international. Il compte plus de 15 ans d’expérience à des postes de direction en finance internationale dans divers secteurs industriels comme l’automobile (Volkswagen), les polymères (Rehau), la pharmaceutique et la cosmétique (IL Cosmetics).

Mikkel Stroerup, 31 ans, a été promu directeur régional pour le Luxembourg au sein de Sparinvest, où il exerce depuis 2013. Il a désormais en charge le développement de la distribution des produits de la société et des services de gestion des actifs.

Après avoir travaillé pendant 23 ans en tant que chef des ventes pour Peugeot Bailly à Metz, Pascal Driant, 51 ans, a été nommé directeur au sein de By Lentz.

Françoise Pfeiffer, 44 ans, a rejoint CMS Luxembourg en tant qu’associée en charge des fonds d’investissement. Cette ancienne d’Arendt & Medernach, de la BCL, d’Allen & Overy, Loyens & Loeff et Charles Russell Speechlys a acquis une solide expérience en banque & finance, marchés de capitaux ainsi qu’en fonds d’investissement.

L’Association des compliance officers du secteur financier compte un nouveau président en la personne de Thierry Grosjean, 39 ans. Membre depuis 2008 du conseil d’administration de l’Alco, il est depuis la même date président du comité de direction du PSF Centuria Capital Luxembourg, après huit années passées en tant que corporate manager chez Fiduciaire F. Winandy & Associés.

Paul Engels a été nommé

administrateur directeur de BGL

BNP Paribas Factor, en

remplacement de Marcel Hoh qui a décidé de faire valoir ses droits à la pré-retraite. Arrivé en 1995 au sein de la BGL, il a assumé différentes responsabilités pour le métier banque de détail et des entreprises avant de rejoindre l’entité de Factoring.

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Adrien Muller, 34 ans (ex-PwC, Kneip puis Advanzia Bank), a été recruté en tant que senior analyst developer.

Ales Daneu, 37 ans, expérimenté en tant que software developer et software engineer, arrive en tant que consultant.

Annabelle Buffart, 26 ans (ex- Zidcard et Vesperia), est désormais consultante front-end et responsable communication. Elle est par ailleurs secrétaire de l’asbl Girls in Tech Luxembourg et cofondatrice du Café numérique d’Arlon.

Yannic Langlois, 39 ans (ex-Instrasoft et Trasys), arrive en tant que scrum master.

Olivier Robert, 44 ans (ex-Bull et Sogeti pour le Parlement européen), est désormais senior consultant.

Yannik Lambert, 36 ans (ex-Schroeder & Associés puis P&T Consulting), est arrivé en tant que consultant.

Arnaud LamoullerBonaventure, 40 ans (ex-CSC et MMA), a été recruté en tant que senior consultant.

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Ressources humaines & Formation Carrières

Le conseil d’administration de BNP Paribas Lease Group Luxembourg (filiale à 100 % de BGL BNP Paribas) a nommé Vincent Hainaut comme general manager. Il était deputy general manager depuis 2011 après avoir longtemps occupé les fonctions de responsable du département financier de Fortis Lease Luxembourg.

Loek de Preter a rejoint PwC Luxembourg en tant que transfer

pricing partner. Arrivé tout droit de PwC Allemagne où il était actif depuis 2006, il a également travaillé pour le ministère néerlandais des Finances puis chez PwC aux Pays-Bas avant de passer huit années dans l’industrie.

Martine Scheuren vient d’être

nommée head of communication & promotion de Luxinnovation.

Elle était, depuis 2011, director corporate communications chez Cargolux, après avoir exercé pendant six ans des responsabilités similaires au sein de la division Automotive Worldwide et au niveau de la direction RH du groupe ArcelorMittal.

Marie-Laure Jacquet a rejoint la société PROgroup en tant que responsable RH. Âgée de 48 ans et forte d’une expérience de plus de 24 ans dans le domaine des ressources humaines au Luxembourg, elle a travaillé 15 ans au sein de TDK Recording Media Europe et neuf ans dans la consultance, chez ADT-Center.

Active dans le secteur de l’immobilier depuis 1988, Christiane Kayser, 48 ans, vient de rejoindre la société EmJi aux fonctions de responsable commerciale. Son expérience professionnelle l’a notamment conduite chez Property Partners Residential, AIO et puis Jacmont.

Latri Lou, 38 ans, a rejoint CG Consulting en tant senior HR

consultant. Elle compte plus de 10 années d’expérience dans le recrutement. Elle travaillait chez Adecco Luxembourg (2001-2011), ainsi qu’au sein de Orbium et Moovijob.

Damien Ventura, 38 ans, a rejoint CDDS Luxembourg en tant qu’IT officer. Il compte plus de huit ans d’expertise dans la gestion et la mise en place de systèmes informatiques pour le compte de plusieurs sociétés européennes (notamment Micros Fidelio, NPG Wealth Management, European Investment Bank).

Mustapha Colaker, 37 ans, intègre PROject, filiale de PROgroup, au poste de project manager, en charge du pilotage général des différents projets de construction résidentiels / tertiaires / industriels.

Patricia Colicchia, 33 ans, est venue renforcer l’équipe ProNewTech de la société PROgroup, en tant qu’assistante administrative et technique.

Christophe Libon, 25 ans, spécialisé dans le développement d’applications mobiles, vient renforcer l’équipe Nouveaux médias de Faber Digital Solutions.

Aurore Schneider, 24 ans (ex-Netik, aux États-Unis), intègre l’équipe Nouveaux médias de Faber Digital Solutions en tant que front-end developer.

Julien Desmulier, âgé de 27 ans (ex-Mobistar puis Orange Luxembourg), a rejoint Q-leap en tant que test manager.

Pierre Grasset, 35 ans (ex-Ares, General Electric et Systemat), a rejoint Luxtrust en tant qu’account manager.

Peter Myners, 36 ans, vient d’être nommé associé chez Allen & Overy

au Luxembourg. Arrivé en juin 2010, il est spécialisé dans les structurations luxembourgeoises non réglementées, en particulier les joint-ventures et les fusions-acquisitions.

Jacques Graas, 31 ans, a été promu counsel chez Allen & Overy

au Luxembourg. Il y était arrivé en 2013 après avoir travaillé à New York et Paris dans deux cabinets américains reconnus.

Il est spécialisé en matière de fusions et acquisitions, d’investissements private equity, de structurations de joint-ventures et de réorganisations bancaires.

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Ressources humaines & Formation Carrières

Sven Rein, 47 ans, a rejoint Pancura en tant que managing partner et a également été nommé associé chez Pandomus. Auparavant, il était managing director pour le bureau luxembourgeois de BNP Paribas Real Estate Investment Management, après avoir été viceprésident chez Brown Brothers Harriman et occupé différents postes liés à l’immobilier en Allemagne et en France.

Olivier Posty a été promu chief operating officer au sein de Dimension Data Luxembourg, où il exerce depuis 1997. Il a en charge l’exécution du plan de croissance de la société.

Karine Reuter, 45 ans, a repris

l’étude de feu Me Joseph Elvinger, notaire à Luxembourg.

Elle devient ainsi dépositaire des minutes de trois autres prédécesseurs dans cette charge : Camille Hellinckx, Charles Michels et Tony Neuman. Elle était auparavant notaire de résidence à Rédange/Attert (2007-2011) puis à Pétange (2011-2015).

Armin Weber, 38 ans, a rejoint PROgroup au service Project

Management en tant que chef de projet, en charge des dossiers de construction de grande envergure.

Il compte 10 ans d’expérience dans le secteur du bâtiment.

Sandrine Le Gal, 40 ans, vient de rejoindre PROgroup en tant que

comptable. Elle bénéficie d’une expérience de plus de 18 années dans le secteur de la comptabilité, dont 12 ans dans le secteur de la publicité.

Chrystelle Guillo, âgée

de 44 ans, a rejoint l’équipe vente interne de l’Imprimerie Faber en tant que project manager. Depuis plus de 20 ans au Luxembourg, elle a travaillé auparavant pour le département administratif de CIP – it works.

Valérie Sayrignac, 49 ans,

a été promue responsable de la communication et des relations publiques chez Foyer Assurances. Forte d’une expérience professionnelle de plus de 20 ans en communication et en protocole, acquise notamment dans les domaines de la télécommunication (SES) et de la diplomatie (Ambassade des États-Unis à Luxembourg), elle a rejoint le groupe Foyer en 2006.

Nicolas Defrecheux, 36 ans, intègre la société de promotion immobilière Codur en tant que responsable de projets de construction. Il a précédemment travaillé en Belgique (Entreprise générale, Promotion immobilière, Haute École Robert Schuman) ainsi qu’au Luxembourg (Lux-CEC) où il a également créé son propre bureau d’études énergétiques (Bati Low Energy).

Yannick Arbaut, 32 ans, a été nommé counsel chez Allen & Overy au Luxembourg où il est actif depuis 2007. Il est spécialisé en matière de structuration de fonds d’investissement.

François-Guillaume de Liedekerke, 35 ans, a été promu counsel chez Allen & Overy au

Luxembourg. Arrivé en 2010, il est spécialisé dans les opérations bancaires et financières.

www.therecruiter.lu 046 ― PA P E RJ A M

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― Mai 2015

IT I Telecom

Digital l Mobile

Cleantech

Industry l Services

Stephan Werthessen, 26 ans, titulaire d’un bachelor en gestion de l’Université du Luxembourg, rejoint le département administratif de l’Imprimerie Faber comme comptable.

Aurora Martins Dos Santos Moura, 29 ans, a rejoint l’Imprimerie Faber en tant que réceptionniste.

Elle s’occupe également du Print Shop de l’Imprimerie.

Dimitri Matsoukas, 27 ans (ex-Bauma Stone), vient de rejoindre Faber 3D Print en tant que business development manager.

Vivian Gilles, diplômé de l’École supérieure des arts de Saint-Luc (Liège) en 2012, a rejoint la Graphisterie Générale en tant que print & webdesigner.

Billy Riou, 26 ans (ex-Tracol puis CLE), a renforcé l’équipe Projets du promoteur immobilier Codur en tant que responsable de projets de construction.

Personal income tax in Luxembourg

5 May 2015

FATCA Advanced: Module for banks and asset managers FR: 12 mai 2015 DE: 21. Mai 2015 EN: 27 May 2015

Manager au féminin, manager différemment

8 May 2015

5 mai 2015

Fight against Money Laundering and Terrorist Financing

Stress Management – The Shaolin Way

DE: 18. Mai 2015 FR: 1er juin 2015 EN: 8 June 2015

21 May 2015 Do I really need Social Media in my company? (advanced session)

5 May 2015

Tax transparency, tax compliance and exchange of information

S’adapter à chaque interlocuteur pour assurer une communication efficace

VAT principles: Basics DE: 6. Mai 2015 FR: 11 mai 2015 EN: 1 June 2015

5 mai 2015

Bookkeeping for Holding Companies in Luxembourg 8 May 2015

Training makes the difference!

Key principles of the Luxembourg tax legislation

Basel III and CRD IV / CRR 11 May 2015 Anticipating, Preventing and Surviving Burnout 29 May & 15 June 2015

Further Information The training calendar is available on:

www.pwcacademy.lu

T +352 49 48 48-4040 F +352 49 48 48-4041 e-mail: pwcacademy@lu.pwc.com Follow us on Linkedln PwC’s Academy Luxembourg

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Communication, Marketing & Business development Astrid Agustsson – Chef du service Communication et relations publiques (Ville de Luxembourg)

57 services, une communication

► La communication de la Ville de Luxembourg doit tenir compte d’une population hétéroclite aux besoins variés. Cohérence, durabilité et visibilité sont de mise. ► Les médias sociaux font partie intégrante de l’arsenal de communication. ► « Nous ne pouvons pas communiquer sur tout, tout le temps, vis-à-vis de tout le monde. » ― Interview : France Clarinval ― Photo : Annabelle Denham

▲ Aux yeux d’Astrid Agustsson, « il est important de se remettre en question parce que les habitudes changent très vite. »

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2

― Mai 2015

Madame Agustsson, quelles sont les missions de votre service et avec quelles équipes ? « En ce qui concerne la commu­ nication interne, deux personnes sont en charge de l’ensemble du volet. La Ville de Luxembourg emploie 3.800 personnes à travers 57 services. C’est dire la complexité de l’ensemble, en particulier à cause d’une grande disparité de profils. Par exemple, près de 2.000 personnes n’ont pas de poste d’ordina­ teur fixe ou d’adresse e-mail. Garantir l’équité et la transparence dans la transmission de l’information n’est donc pas chose aisée.

Il nous faut être sûrs de ne pas exclure l’un ou l’autre service ou l’une ou l’autre catégorie de personnel, avec des horaires différents et des localisations variées.

Je remarque dès lors que toutes les actions qui sont menées sont très appréciées.

Le personnel est fier de travailler pour la Ville et développe un fort sentiment d’appartenance. Cependant, la commune a beaucoup grandi et beaucoup d’employés ne connaissent pas l’ensemble des services.

Pour que chacun apprenne à se connaître, il faut que nous menions des initiatives ou que nous soutenions celles qui sont entreprises…

Communication, Marketing & Business development Astrid Agustsson – Chef du service Communication et relations publiques (Ville de Luxembourg)

Qu'en est-il de la communication vis-à-vis des médias ? « Il y a une personne spécifi­ quement en charge de la presse qui travaille avec les médias, organise les conférences de presse, rédige les communiqués.

Ainsi, en 2014, nous avons émis 257 communiqués de presse, organisé 50 conférences de presse et répondu à 433 demandes de médias. Toutes sont centralisées dans notre service et validées par le Collège échevinal. À part les institu­ tions culturelles, qui ont leur propre service de communication, chaque employé communal doit transmettre les demandes de presse à notre service. Nous nous chargeons ensuite de la recherche d’infor­ mations et des validations pour proposer une réponse la plus rapide possible et tout en garantissant une ligne cohérente dans la communication globale.

Enfin, il y a le volet de la communication externe, sans doute le plus important… « En effet, ce sont trois personnes et demie qui travaillent dessus. C’est un secteur qui a beaucoup crû ces dernières années, face à des projets toujours plus nombreux et plus importants. Ainsi, nous réalisons une petite centaine de publications par an, nous gérons et nourrissons le site internet avec quelque 7.500 pages, dont 5.000 vraiment actives.

Une grande partie du contenu est fournie par les services, mais toujours validée par nous. Sans oublier, la page Facebook de la Ville et les autres réseaux sociaux. Nous allons atteindre, d’ici peu, le nombre de 50.000 followers, ce qui en fait une des pages administratives les plus suivies du Luxembourg.

Les cibles auxquelles vous vous adressez sont très variées. Comment les toucher ? « Il ne faut jamais perdre de vue que notre mission principale est d’informer nos résidents et nos visiteurs. Nous avons une responsabilité vis-à-vis d’un budget déter­ miné et ne pouvons pas communiquer sur tout, tout le temps, vis-à-vis de tout le monde. Il nous faut faire la part des choses entre le nice to have et le must have. Il est donc important d’utiliser les différents canaux de communication en fonction des besoins et attentes des différents publics. Sur les 107.000 habitants, il y a 160 nationalités différentes et la journée, ce chiffre double.

Toucher les travailleurs non résidents est sans doute le plus délicat, puisqu’une série d’outils, les toutes-boîtes par exemple, nous échappent. La question linguistique est aussi très vivace : nos supports imprimés sont toujours en français et allemand, mais la question de l’anglais est de plus en plus souvent posée. Le fait que le City Magazine soit rédigé en français et anglais nous aide

beaucoup pour combler ce vide. Il nous importe d’avoir une synergie entre les différents supports pour finalement toucher le plus de monde possible.

Quels sont les différents canaux et supports que vous utilisez ? « Ils sont nombreux et se renforcent mutuellement, même si les messages ou les cibles ne sont pas forcément les mêmes. Internet et les réseaux sociaux constituent un pôle.

Le City Magazine (co-édité par Maison Moderne, ndlr) est un outil important en termes d’informations, mais aussi d’image.

La presse, qui relaie nos communiqués et qui assiste aux City Breakfast, permet des messages plus profonds et précis. Il y a encore le grand nombre d’imprimés que nous réalisons sur des thématiques particu­ lières, le sport, les séniors, les démarches administratives, les déchets, les chantiers, la mobilité, parfois pour des thématiques très spécifiques, le téléalarme par exemple, parfois de manière plus large comme le recyclage des déchets… Enfin, un outil non négligeable qui constitue un engagement profond des élus est les réunions d’informa­ tion dans les quartiers.

C’est ce que vous êtes en train de faire avec la réorganisation du réseau de bus ? « En effet. La première étape a été de distribuer un document dans toutes les boîtes aux lettres invitant à une réunion d’information globale, pour tous. Cette réunion a été précédée d’une conférence de presse. Ensuite, des réunions se tiendront dans les différents quartiers pour aller à la rencontre de la population et répondre à des demandes précises. Bien sûr, des plans et des dépliants viendront en support et même des agents des autobus et des hôtesses seront sur les quais pour renseigner les gens. Nous nous basons sur les expériences de la réorganisa­ tion qui avait été faite en 2008. Le message est clair : nous vous accompagnons pour bien vivre le changement qui apportera un mieux sur le long terme. Ce sont des décisions qui concernent tout le monde, comme ce fut le cas avec le Plan d’aménagement général (PAG), où nous avons été à l’écoute de la population. Ce que nous faisons a un impact réel sur la vie des gens.

Est-ce plus facile de communiquer, d’être écouté ? « Une partie de nos messages est immédiatement utile, donc la population est demandeuse. Plus le sujet est pratique, plus il est facile de communiquer dessus.

Les horaires de tournées d’enlèvement des déchets intéressent tout le monde, il n’est pas nécessaire d’en faire trop. En revanche, la sensibilisation au tri des déchets biodégra­ dables était moins facile, alors nous avons ►

Parcours

Presse, et plus encore Astrid Agustsson a étudié la communication d’entreprise à l’Université libre de Bruxelles.

À l’issue de son diplôme, en 2005, elle a commencé sa carrière au sein de PricewaterhouseCoopers en tant que media relation officer. En 2008, elle entre au service de la Ville de Luxembourg comme chargée de relations presse. « On commençait à élargir le service destiné à la presse. » Quelques années après, le service est complètement restructuré : du city management, la communication est devenue un département à part entière.

Depuis septembre 2012, elle dirige ce service qui comprend la communication interne et externe, les relations presse et le volet des médiateurs de chantier. F. C.

50.000 C’est le nombre de « fans » sur la page Facebook de la Ville de Luxembourg, une des pages les plus suivies du pays. C’est l’équipe de communication qui gère cette page et poste des messages jusqu’à plusieurs fois par jour. « Nous avons d’ailleurs été présentés deux fois de suite comme page d’employeur le plus influent dans le baromètre des réseaux sociaux élaboré par le cabinet Weyer & Clement et édité sur Paperjam.lu », se réjouit Astrid Agustsson.

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Communication, Marketing & Business development Astrid Agustsson – Chef du service Communication et relations publiques (Ville de Luxembourg)

► mis en place une campagne plus humoris­ tique qui a marqué les esprits tout en faisant comprendre l’enjeu en question.

PHOTO : MAISON MODERNE STUDIO

Avec plus de 80 publications annuelles, la Ville de Luxembourg communique sur des domaines parfois très larges et parfois très ciblés.

Les contenus et la charte graphique sont toujours décidés en concertation avec les services concernés et validés par le Collège échevinal.

Les gadgets et cadeaux développés aux couleurs Multiplicity de la Ville de Luxembourg se doivent d’être utiles et de qualité. « On ne veut pas de goodies qui seront vite cassés ou vite jetés. » Ainsi, les crayons de couleur sont en bois issu de forêts équitables, les gobelets sont réutilisables, les emballages en cartons recyclés… Le public ne s’y trompe pas et les gadgets s’arrachent comme des petits pains.

L’année est rythmée par un calendrier assez récurrent. La communication suit-elle ces événements ? « L’impulsion commence en été, quand on établit le budget.

Je fais alors le tour des services pour connaître les projets et les doléances de l’année à venir.

Une série de priorités est établie, parfois amendée par le Collège échevinal qui veut intégrer certains projets. Le budget est finalement voté par le conseil communal. Il y a des actions récurrentes et d’autres ponctuelles.

Chaque membre de l’équipe de communica­ tion a ses projets spécifiques, comme autant de clients internes. On connaît ainsi les interlocuteurs dans les services, l’historique des campagnes qui ont été faites, les points sensibles. Le chargé de projet rencontre le chef de service pour déterminer les objectifs, le calendrier, les cibles et définir le plan de communication. Il y a beaucoup d’échanges pour établir nos propositions qui doivent toujours être validées par le Collège. Ce n’est pas une question de contrôle, mais plutôt d’échange d’information sur les actions en cours.

Les services vous suivent ? « Nous avons montré l’efficacité de notre travail et désor­ mais, les services nous considèrent comme les experts en matière de communication et de stratégie. Évidemment, il y a des discus­ sions et nous devons sensibiliser les services quant à l’importance d’une certaine rigueur afin de maintenir la cohérence dans notre communication. C’est à nous d’avoir la mainmise sur l’ensemble de la communication pour éviter qu’il y ait d’autres messages, d’autres images ou d’autres logos qui circulent.

Il faut que ce soit la Ville de Luxembourg qui apparaisse en premier lieu. C’est la même chose pour les sites internet. Si chaque service avait sa propre page Facebook ou son site dédié, cela porterait à confusion : il faut que tous les citoyens arrivent sur le site de la Ville et l’identifient comme interlocuteur principal.

Comment va évoluer le concept de Multiplicity ? « Après le lancement qui a fait grand bruit, il y a eu une période de mise à jour de tous les outils de communication.

Il fallait donner le temps à tous les services et à tous les personnels d’intégrer le concept pour qu’ils en soient les ambassadeurs.

Aujourd’hui, nous continuons à utiliser Multiplicity sur le terrain. Il ne s’agit pas seulement de cosmétique – des rayures ou des points de couleur –, c’est une manière de penser, de se présenter. On le voit sur les terrains de sport, sur nos objets cadeaux, sur les gadgets... Nous nous sommes focalisés sur des objets avec des matériaux durables, équitables, de qualité et qui soient utiles,

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réutilisables. La visibilité dans l’espace public est renforcée tout en respectant les valeurs que nous défendons.

La page Facebook de la Ville est une des plus suivies du pays. Quel bénéfice en tirez-vous ? « Facebook permet une commu­ nication moins institutionnelle et plus flexible. On peut se permettre de partager les photos de Luxembourg que postent des gens, des images plus légères et sympathiques.

Cela dit, Facebook est intégré dans la stratégie globale de communication. C'est un moyen très efficace pour toucher les gens et les informer sur des événements, des actualités, et ce d’une façon moins institution­ nelle qu’avec les moyens de communication classiques. Cela permet également d’augmen­ ter la rapidité de l’accès à l’information et d’accroître la notoriété, avec une capacité de mesurer l’impact et de réduire les coûts de communication à long terme. Nous veillons aux synergies entre les canaux pour que les messages soient cohérents. Il est important de se remettre en question, parce que les habitudes changent vite et une communication qui a fonctionné il y a un an ne sera plus forcément efficace cette année.

Nous avons une responsabilité vis-à-vis d’un budget déterminé et ne pouvons pas communiquer sur tout, tout le temps, vis-à-vis de tout le monde.

Quels sont les grands dossiers qui seront encore menés cette année ? « Nous sommes en train de penser à une refonte du site internet. Il y aura d’abord une phase d’ana­ lyse pour déterminer quels sont les besoins et les limites et vers quelle solution se diriger.

Cela sera évidemment fait en concertation avec les services concernés et le Collège échevinal. Bien sûr, les chantiers qui émaillent la ville continuent à être accompa­ gnés par les médiateurs qui travaillent au sein de la communication et en relation étroite avec les services techniques. Ils font le lien avec les commerçants, les habitants ou les usagers. Dans les nouveautés à venir, il y aura aussi une nouvelle formule du City Magazine prévue à l’automne. » ◄ En résumé Le service de Communication de la Ville de Luxembourg travaille à la fois pour la communication interne, externe et médiatique. Il centralise l’information, établit une stratégie de communication et l’applique pour les 57 différents services communaux et veille à une cohérence et une rigueur dans cette communication. La variété des cibles et publics impose une stratégie sur de multiples canaux.

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Communication, Marketing & Business development Analyse – Françoise Reuter

La belle idée, le bon conseil ► Le secteur de la communication doit suivre le mouvement général de la sphère économique. Selon la directrice générale de Concept Factory, la réussite passera par des stratégies globales, intégrées, pertinentes et créatives. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Madame Reuter, quel est l’événement du secteur qui vous a le plus marquée ces derniers mois ? « L’Eurobest Festival of Creativity, à Helsinki en décembre 2014. J’ai été captivée par la capacité de certaines marques à communiquer avec rigueur et de façon conséquente, sur des positionnements et des messages clairs, limités à l’essentiel. Le marché a ses exigences et les agences ont le know-how pour y répondre.

Cependant, à Luxembourg, trop peu de clients sont prêts à se lancer dans une direction bien définie, de façon systématique.

On y favorise la publicité tactique, souvent au détriment d’une stratégie de communication globale et intégrée.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Le premier est sans nul doute la créativité : c’est l’idée qui compte, avec sa composante stratégique et sa dimension créative.

Le deuxième repose sur notre volonté d’accentuer le dialogue entre marques et clients afin de créer l’engagement de ces derniers. La dimension mobile et sociale est prépondérante à ce niveau. Enfin, nous voulons renforcer encore notre capacité à conseiller plutôt que seulement répondre à une demande. Il faut nous imposer chaque jour davantage comme le partenaire d’une communication globale et intégrée, pertinente et créative.

Certains profils sont-ils difficiles à recruter ? « Des talents, il en sort chaque année des écoles.

Mais la valeur ajoutée ne devient effective que lorsque le savoir théorique passe l’épreuve du monde réel. De ce fait, ce n’est pas tant une expertise précise qu’une personnalité curieuse et capable d’initiative que nous recherchons.

Une personnalité avec une culture générale globale et locale, maîtrisant les langues, qui dispose du savoir, du savoir-faire et du savoir être. De tels profils existent mais sont difficiles à embaucher.

Quel type de manager êtesvous ? « Je suis arrivée au management par étapes, ce qui m’a permis de développer mes compétences et ma maturité globale. Je connais vraiment le fonctionnement de l’entreprise (chose vitale pour un manager), les rôles et jobs de chacun. Dans nos métiers, l’équipe détermine le succès. Il est primordial qu’elle soit homogène, que chacun y trouve sa place, que l’ambiance soit bonne. Je veille donc à maintenir cette harmonie. J’opte pour une hiérarchie horizontale où chacun a son rôle à jouer.

Quelles sont vos principales qualités ? « J’aime le dialogue et l’interactivité. Je pense avoir les qualités d’écoute, de compréhension, de confiance, d’enthousiasme et de stimulation qui

▲ Françoise Reuter • 46 ans • Directrice générale de Concept Factory depuis 2007 • Directrice commerciale de Concept Factory depuis 2005 • Vice-présidente de la Markcom depuis 2014

Trop peu de clients sont prêts à se lancer dans une direction bien définie.

26.900 C’est l’estimation du nombre de litres de café consommé, pour plus de 10.660 projets traités chez Concept Factory, qui souffle ses 20 bougies.

me permettent de donner en permanence de nouvelles impulsions, de nouvelles inspirations, de faire sortir les gens de leur zone de confort.

Et vos principaux défauts ? « Je suis impatiente ! Les projets qui n’avancent pas, les discussions qui tournent en rond, cela m’exaspère. Et il m’arrive de manquer de diplomatie, raison pour laquelle je n’aurais pas pu faire de politique.

Si vous aviez dû exercer un autre métier, qu’auriez-vous aimé faire ? « Enfant, je voulais faire ambassadrice aux Seychelles… Plus sérieusement, j’aurais aimé devenir réalisatrice.

Mais, pour des raisons de timing, cela ne s’est pas fait.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « Une agence totalement intégrée, capable de conseiller globalement et avec une expertise réelle dans les différents domaines de communication. Une agence parmi les plus créatives et les plus efficaces, grâce à un accompagnement pointu à tous les niveaux. Enfin, une agence considérée comme un partenaire et non un fournisseur, un peu à la manière des grands bureaux de consultance… » ◄ PA P E RJ A M 2 ― Mai 2015 ― 053

Real estate & Workspace Stéphane Gidenne – Administrateur délégué (Laboratoires Ketterthill)

À la pointe mondiale ► Les Laboratoires Ketterthill ont entamé leur déménagement dans leurs nouveaux bâtiments à Esch-Belval. Ils y seront pleinement opérationnels d’ici à cet été. ► Profitant de ce changement d’environnement de travail, la société a investi dans de nouveaux équipements de très haut niveau, que seule une poignée d’autres laboratoires utilisent dans le monde. ► « L’espace dont nous disposons va nous permettre de mettre en place de nouvelles technologies à terme. » ― Interview : Émilie Di Vincenzo ― Photos : Mike Zenari

Docteur Gidenne, Ketterthill prend pleine possession de ses nouveaux locaux à Belval. Comment est né le souhait de déménager ? « L’objectif initial était de trouver des locaux plus adaptés à notre activité. Depuis 2003, nous sommes installés au 37, rue Romain Fandel à Esch-sur-Alzette.

Si cette adresse était adaptée à l’époque, elle ne l’est plus aujourd’hui. Alors que nous ne cessons de nous développer, les espaces sont de plus en plus étroits, et ce malgré les différentes extensions que nous avons déjà réalisées. D’un point de vue technique, le laboratoire est devenu trop petit. Par ailleurs, il est très difficile de stationner ici. Ce changement répond donc initialement à des besoins en interne.

Comment se sont déroulées vos recherches ? « Nous avons longtemps prospecté pour trouver des locaux. Ce déménagement est prévu depuis deux ans et demi. Finalement, c’est à Belval que nous avons trouvé notre bonheur. Nous avons opté pour la location d’une nouvelle construction.

Nous sommes donc locataires des murs.

Cependant, nous avons travaillé à l’aménagement du bâtiment et orchestré le parachèvement des travaux. Il était essentiel d’avoir des locaux adaptés à notre organisation interne d’un point de vue matériel et fonctionnel.

Comment est composé le bâtiment ? « Il est conçu en forme de U. Nous occupons la moitié sur 4.400 m². Nos bureaux et les laboratoires sont répartis sur six niveaux.

Aux deux niveaux de sous-sol se trouvent le parking et le magasin central. Le rez-dechaussée est divisé en deux zones avec,

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▲ Arrivé aux Laboratoires Ketterthill en 2008, le Dr Stéphane Gidenne en a pris la direction en janvier 2014 et a piloté le projet de déménagement.

Real estate & Workspace Stéphane Gidenne – Administrateur délégué (Laboratoires Ketterthill)

d’une part, la partie logistique de réception des échantillons et, d’autre part, le secrétariat. Au premier étage, nous retrouvons nos laboratoires dans deux domaines techniques : la microbiologie et la biologie moléculaire. Au deuxième étage se trouve notre plus grand espace : le plateau d’analyses sanguines, qui couvre quelque 1.000 m². Enfin, au dernier étage, nous avons décidé d’installer les services RH, informatique, qualité, communication et comptabilité, ainsi que la direction.

Nous avons mené un long travail en amont avec l’ensemble de nos équipes pour définir nos besoins et nos priorités.

Avez-vous prévu de déménager l’ensemble de vos équipements actuels ou d’investir dans de nouvelles machines ? « Quelques équipements seront déménagés, mais beaucoup d’entre eux sont renouvelés. Pour le domaine de la microbiologie, nous allons réimplanter les équipements actuels qui ont été changés récemment. En revanche, le plateau d’analyses sanguines est entièrement neuf. Nous avons investi dans une chaîne robotique nouvelle génération de 200 m de long, ce qui est considérable. Nous sommes le 4e laboratoire au monde à le mettre en œuvre. C’est une exclusivité luxembourgeoise.

Pour la gestion de nos tubes de sang, dont nous analysons pas moins de 4.000 spécimens par jour, il nous fallait une technologie de pointe. Cette chaîne agit dans le prétraitement, l’acheminement des tubes vers les machines d’analyse selon un système d’encodage réalisé à la source et le traitement des analyses, jusqu’à leur stockage dans les frigos. Cette gestion automatique va nous permettre de nous affranchir de nombreuses tâches manuelles, de gagner en temps et en efficacité. À terme, 19 analyseurs seront connectés à ce système.

La réception des tubes se fait au rez-dechaussée et est acheminée à la verticale vers les différents étages techniques par un système de spirale. Le LLIP, Laboratoire luxembourgeois d’immunopathologie, déménagera aussi vers cette nouvelle adresse.

Occupez-vous déjà les lieux ? « La plupart des équipements ont été installés. Depuis la deuxième semaine de mars, une partie de nos techniciens et biologistes sont sur place pour effectuer une batterie de tests avant

notre installation définitive. Nous ne pouvons pas nous permettre des erreurs.

Il faut que nos équipements soient parfaitement calibrés et fonctionnels. Nos analyses sont extrêmement fines. À quelle date est prévue l’installation définitive ? « Le déménagement va se faire en plusieurs phases. Dès la mi-mai, nos équipes administratives prendront possession des lieux dans leur entièreté. La semaine suivante, nous déménagerons les départements de microbiologie et le LLIP. Nous allons faire appel à des entreprises spécialisées dans le déménagement d’équipements médicaux pour démonter, remonter et tester le matériel une fois installé. Cette phase demande deux-trois semaines de travail, donc une organisation adaptée du laboratoire et une présence humaine plus importante.

Début juin, ce sera au tour du secrétariat technique et du laboratoire d’analyses sanguines. Cela va dépendre de la mise en route des nouveaux équipements. Ce sera donc une transition en douceur au cours de laquelle nous ne cesserons à aucun moment l’activité.

D’un point de vue humain, cela concerne les 220 employés. Notre personnel est impliqué au quotidien dans le fonctionnement de notre laboratoire. Nous avons pris le temps nécessaire pour les accompagner dans les nouveaux locaux. Chacun a pu visiter les lieux au moins une fois. Une communication en interne a également permis de les habituer à leur futur environnement de travail.

Qui occupe l’autre aile ? « Le LCSB, Luxembourg Centre for Systems Biomedicine, un service de recherche attaché à l’Université.

On imagine que le choix de l’environnement ne s’est pas fait par hasard… « Effectivement, nous sommes situés au sein d’un pôle en plein développement et orienté vers un domaine d’activité proche du nôtre : l’environnement, la recherche et l’Université.

Le pôle des sciences et de la santé monte en puissance. Belval est la nouvelle ville frontalière. Le réseau routier va se développer prochainement, ce qui représentait un critère déterminant dans notre choix. Tout notre centre technique sera situé à Belval.

Il fallait donc prévoir un système de rapatriement des prélèvements et analyses.

L’aspect logistique est très important puisque 130 préleveurs et infirmiers travaillent pour nous dans le reste du pays.

Ce personnel a besoin de nous rapporter quotidiennement des prélèvements. Il fallait donc une adresse facile d’accès et de stationnement. Par ailleurs, nous étions attachés à l’idée de rester dans le sud du pays, berceau de notre laboratoire. ►

Parcours

D’un continent à l’autre

Après l’obtention de son diplôme d’État de docteur en pharmacie à Lyon en 1994, le Dr Stéphane Gidenne débute sa carrière dans l’Armée française, attiré par les missions outre-mer du Service de santé des armées, et plus particulièrement dans les instituts Pasteur.

Jusqu’en 1998, il est responsable du département de biochimie et toxicologie au Centre hospitalier des armées Larrey à Toulouse. S’ensuivent six années à l’École d’application du service de santé des armées de l’Hôpital d’instruction de Paris (Val de Grâce, Percy et Bégin) en tant qu’adjoint au chef de service des différents laboratoires. En même temps, il suit une formation de biologiste à l’Université Paris V et fait un passage au laboratoire de recherche Unité Inserm U135 au CHU du Kremlin-Bicêtre. Durant cette période parisienne, il demande à partir pendant deux mois au Kosovo dans le cadre de la mission de maintien de la paix de l’Otan à Mitrovica. Il agit alors en tant que chef de la section de ravitaillement sanitaire et supervise le fonctionnement du laboratoire de l’hôpital. En 2004, il s’expatrie en Afrique pour devenir le responsable du laboratoire et de la pharmacie du Centre hospitalier des armées Bouffard de Djibouti et travailler dans le domaine des maladies infectieuses, plus particulièrement le paludisme et la tuberculose.

Retour en France en 2006, pour une mutation à l’Hôpital d’instruction des armées Legouest de Metz, en tant que responsable du département d’hématologie. C’est en 2008 qu’il entame un nouveau chapitre de sa carrière en intégrant les Laboratoires Ketterthill à Esch-sur-Alzette où il prend la responsabilité du département de microbiologie. Il est promu administrateur délégué en janvier 2014, suite au départ de Jean-Luc Dourson. Passionné par son métier et ses enjeux, Stéphane Gidenne, 46 ans, est également président de la Fédération luxembourgeoise des laboratoires d’analyses médicales et participe, depuis 2011, en tant qu’expert permanent, au Comité supérieur des maladies infectieuses au ministère de la Santé. E. D. V.

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Real estate & Workspace Stéphane Gidenne – Administrateur délégué (Laboratoires Ketterthill)

Avez-vous conçu les futurs espaces avec l’aide de spécialistes ? « Avant de faire appel à des spécialistes dans différents domaines, nous avons mené un long travail en amont avec l’ensemble de nos équipes pour définir nos besoins et nos priorités.

Les biologistes et techniciens ont mené une grande réflexion sur nos choix techniques et technologiques en fonction des résultats attendus, de notre organisation et de la cadence de nos traitements.

Au dernier étage, nous avons créé des espaces communs, avec une cafétéria pour notre personnel, ainsi qu’une terrasse. Le pic de notre activité se situe entre 11 et 16 h. Il fallait donc offrir une restauration sur place.

Nous louons 4.400 m² d’espace sur les six niveaux. C’est deux fois plus que ce que nous avons actuellement. D’une part, il fallait que l’on gagne en espace pour nos outils actuels et, d’autre part, cela va nous permettre de mettre en place de nouvelles technologies à terme.

Les différents spécialistes ont donc élaboré des espaces qui prennent en compte nos contraintes techniques et technologiques, ainsi que notre charte graphique. Nous souhaitions retrouver notre identité dans le choix du mobilier et de la décoration. Pour des questions pratiques, nos choix se sont portés sur des fournisseurs luxembourgeois.

Nous étions attachés à l’idée de rester dans le sud du pays, berceau de notre laboratoire.

Quelles sont les principales difficultés de mise en œuvre de ce projet ? « La première a été de concevoir des espaces qui nous permettent d’optimiser les flux de transport des échantillons vers les machines et traiter de plus grandes quantités de prélèvements dans le temps. La suivante repose dans le choix des fournisseurs. Cela a été très fastidieux. Il nous a fallu comparer chaque produit et leurs valeurs respectives.

Ce projet s’inscrit dans cette volonté de développement technologique et médical, chère à Ketterthill... « En effet, depuis plus de 60 ans, nous cherchons à progresser sans cesse dans le développement technologique au service de la qualité et la biologie médicale. Depuis juin 2009, nous sommes, du

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reste, accrédités par l’Olas selon la norme ISO 15189, pour la réalisation d’analyses de biologie médicale dans les domaines de l’auto-immunité, la biochimie, l’hormonologie, la sérologie, l’hématologie et la microbiologie. Nous devons conserver cette reconnaissance et ce savoir-faire, voire le faire évoluer davantage.

Quel est le montant de l’investissement final ? « Pour ce projet, 14 millions d’euros ont été investis, dont 3 millions pour les machines.

Votre nouvelle adresse sera-t-elle également un centre de prélèvement ? « En effet, Belval figurera parmi nos 40 centres de prélèvement présents au Luxembourg.

Nous comptons également une cinquantaine de lieux où nous réalisons régulièrement des prélèvements sanguins. Nous sommes le plus grand laboratoire privé du pays.

Au-delà de notre activité analytique dans le domaine de la biologie médicale, nous privilégions le contact humain. À travers ce réseau national de centres de prélèvement, nous offrons un service de proximité aux citoyens et proposons aux médecins une série de services permettant de les accompagner dans leur mission de diagnostic et de traitement des patients.

Le Laboratoire luxembourgeois d’immuno­pathologie est une exclusivité au Luxembourg. De quoi s’agit-il ? « C’est un département spécialisé orienté vers la recherche et l’identification des auto-anticorps dans le cadre du diagnostic et la surveillance des maladies auto-immunes, rhumatismes inflammatoires, maladies systémiques et tout un tas de maladies auto-immunes spécifiques d’organes.

De nombreux hôpitaux situés en Europe font appel à nous pour analyser des échantillons particuliers pour expertise. Nous étudions environ quelque 120 échantillons par jour. Chaque année, nous parvenons à établir de nouvelles classifications de maladies, ce qui est à chaque fois une belle avancée pour la prise en charge et le traitement des patients. De fait, le LLIP est fortement impliqué dans l’enseignement sur l’auto-immunité et organise de nombreux colloques pour les biologistes et les cliniciens tant au GrandDuché de Luxembourg qu’à l’étranger. » ◄

En résumé Trop à l’étroit dans les locaux qu’ils occupaient depuis 12 ans à Esch, les Laboratoires Ketterthill sont en train de migrer vers un site flambant neuf à Esch-Belval. Ils pourront, dès cet été, sur quelque 2.200 m2, y déployer toute une organisation de pointe et des équipements que très peu de laboratoires d’analyses utilisent dans le monde.

PHOTO : NICOLAS DOHR / OOZNEXT

► Pourquoi avoir fait le choix d’une location plutôt que d’un achat ? « Pour des raisons que nous ne souhaitons pas expliquer.

Dans le nouveau bâtiment, le plateau d’analyses sanguines, à la pointe de la technologie biomédicale, s’étale sur quelque 1.000 m². 200 mètres de chaînes robotiques permettront notamment le traitement des échantillons sanguins : un équipement rare, acquis à ce jour par seulement quatre laboratoires à travers le monde.

Les nouvelles installations de Ketterthill à Esch-Belval s’étendent sur 2.200 m2, répartis sur six niveaux.

4.400 C’est, en m2, la surface globale du bâtiment, occupé à moitié par les Laboratoires Ketterthill. L’autre moitié est louée par le Luxembourg Centre for Systems Biomedicine, un service de recherche attaché à l’Université.

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Real estate & Workspace Analyse – Paul Fabeck

Une TVA à digérer ► Malgré un taux de TVA fortement augmenté en début d’année, l’associégérant de Bricks croit en une croissance saine pour les acteurs du secteur immobilier, professionnels et misant sur la qualité. ― Interview : Jean-Marc Streit ― Photo : Julien Becker Monsieur Fabeck, quel est l’événement qui vous a le plus marqué dans votre secteur d’activité au cours de ces derniers mois ? « L’augmentation du taux de TVA sur les biens immobiliers neufs, passant de 3 à 17 %. Je ne remets pas en cause le principe, mais 14 points de hausse d’un coup, c’est beaucoup. Le marché résidentiel pâtit déjà de loyers très chers et d’une pénurie de logements locatifs. Cette mesure a, entre autres, conduit à une frénésie de transactions fin 2014, pas forcément au bénéfice d’acquéreurs investisseurs plus concentrés sur l’obtention de l’avantage fiscal que sur la qualité de l’investissement. Cela risque, à terme, de tendre davantage encore le marché. Le développement d’une stratégie plus progressive d’augmentation du taux aurait été préférable.

Quels sont les piliers sur lesquels vous comptez appuyer votre croissance ? « Continuer à faire ce que nous faisons et comme nous le faisons depuis maintenant huit ans, avec professionnalisme et transparence, dans un milieu qui souffre parfois d’opacité et de manque de sérieux. Nous croyons beaucoup au respect et à l’accompagnement de nos clients, c’est pourquoi nous appliquons des principes déontologiques à notre métho­dologie de travail au quotidien.

De même, je compte beaucoup sur notre capital humain, en essayant chaque jour de renforcer notre confiance réciproque et la confiance que nos clients placent en nous.

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De ce fait, la fidélité de mes collaborateurs et le travail à long terme sont des gages de réussite.

Quels sont les profils que vous avez le plus de mal à recruter ? « Je m’estime chanceux de n’avoir jamais eu la nécessité de publier une annonce afin de recruter un collaborateur. Si tel devait être le cas, je suis persuadé que j’aurais une multitude de candidats, tous différents les uns des autres, mais aucun ne collant vraiment au profil idéal recherché. Rares sont les profils postulant et se prévalant d’un niveau académique.

La faute à une image de marque écornée d’un secteur surpeuplé.

Lorsque j’embauche une personne, je mise sur une relation à moyen ou long terme. Cette personne doit avoir certains atouts et qualités en poche : rigoureux, loyal, discret, motivé, autonome, curieux, fin négociateur et compétent en langues, y compris le luxembourgeois.

Quel type de manager êtesvous ? « Dans une petite structure comme la nôtre, la gestion doit être intuitive et pragmatique. Je m’investis beaucoup pour développer et maintenir un esprit collégial et un respect réciproque entre chacun d’entre nous. Comme j’aime faire

▲ Paul Fabeck • 49 ans • Fondateur et associé-gérant de Bricks depuis avril 2007 • Directeur marketing & communication chez Deloitte (1998 à 2001), puis PwC (2001 à 2004) et Luxexpo (2004 à 2006) • Coordinateur marketing chez Exxon Chemical Europe de 1994 à 1998

Ce secteur surpeuplé a une image de marque écornée.

6 %

« Pourquoi ne pas avoir augmenté progressivement le taux de TVA ‘investisseurs’, en le doublant dans un premier temps ? »

confiance, je laisse donc beaucoup d’autonomie à mes collaborateurs.

Quelles sont vos principales qualités ? « Le sens de l’entreprise et du risque. Je suis quelqu’un de persévérant, flexible, peut-être exigeant, mais qui aime l’indépendance et qui ne se prend pas trop au sérieux.

Et vos principaux défauts ? « Impatient et parfois trop perfectionniste.

Si vous aviez dû faire autre chose, qu’auriez-vous aimé faire ? « Avant de travailler dans l’immobilier, j’ai œuvré dans le monde du marketing et de la communication. Mais, plus jeune, je rêvais de devenir architecte, un métier pour lequel je garde beaucoup d’affinités et qui est coresponsable de mon changement de carrière il y a huit ans.

Comment voyez-vous votre société dans cinq ans ? « En pleine forme, tout comme ses collaborateurs qui, je l’espère, seront toujours les mêmes. Je mise sur une croissance organique et saine, favorisée par une notoriété qui, après huit années d’activité, ne cesse d’augmenter et de se renforcer. » ◄

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« Trouver les bonnes opportunités d’investissement passe par des partenariats locaux »

► M&A Property Investors décèle les bonnes opportunités d’investissement immobilier en développant des partenariats solides avec des acteurs locaux. ► Le groupe investit notamment en République tchèque, à travers une collaboration fructueuse avec Daramis Group, développeur et promoteur local de qualité. ▲

Jean-François Regnauld & Jean-Christophe Montant

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Comment M&A Property Investors, qui à travers son fonds est spécialisé dans le financement immobilier, décèle-t-il les opportunités d’investissement porteuses ?

Jean-Francois Regnauld (partner de M&A Property Investors et managing director de son bureau luxembourgeois) : « Avant tout, il faut cibler des Places où le marché immobilier présente une dynamique intéressante eu égard à notre approche. Nous avons, au départ, déployé notre activité en Suisse. Aujourd’hui, nous étendons notre politique d’investissement à une zone plus étendue, en étant présents sur divers marchés, notamment en Allemagne, au Benelux et en République tchèque.

Nous travaillons aussi sur plusieurs opportunités en Europe du Nord. Trouver des opportunités porteuses sur un territoire désormais plus vaste exige de développer des alliances avec des partenaires locaux de qualité, qui ont une bonne connaissance du marché.

Quel type de partenaires recherchezvous ?

Jean-Christophe Montant (head of business development) : « Nous élaborons des partenariats avec des promoteurs locaux et des développeurs de projets sur des territoires donnés. Nous travaillons avec des acteurs bien établis, qui présentent une bonne solidité financière. Nous cherchons des partenaires en capacité de mettre en œuvre des projets de grande qualité et de nous proposer des opportunités intéressantes. C’est avec ce type de partenaires que nous voulons évoluer dans le temps. Sans bénéficier de cette connaissance du marché, il est plus compliqué de déceler les bons projets.

Pouvez-vous nous donner un exemple de partenariat ?

J.-F. R. : « Nous sommes très fiers du partenariat que nous avons établi, et récemment

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Paperjam Advertorial Real Estate Investment pendant trois ans. C’est un délai qui leur convient aussi, qui leur permet de récupérer plus rapidement leurs investissements afin de les réinjecter dans d’autres projets.

renforcé, avec Daramis Group. Il s’agit d’une société active dans le développement, l’acquisition et la gestion de biens immobiliers résidentiels en République tchèque. C’est un partenaire de très haute qualité, établi sur le marché depuis une quinzaine d’années, avec qui nous pouvons développer des projets ambitieux. Daramis Group, depuis sa création, a développé des projets immobiliers comptant un total de plus de 1.200 appartements et dispose de surfaces développables présentant un potentiel de 2.800 unités à l’horizon 2016.

chaque projet en amont de sa phase de développement. Nous travaillons en ce moment sur le développement d’un projet immobilier, baptisé Pilzen, situé à proximité immédiate de l’Université à Pilsen, en République tchèque.

C’est un projet de 30.500 mètres carrés de superficie brute. Il comptera 370 appartements avec des possibilités de l’étendre à 520 petits appartements et cinq unités commerciales. Le projet vient d’obtenir toutes les autorisations. Il sera développé en plusieurs phases, sur trois ans, pour un investissement total d’environ 23 millions d’euros.

Quelles sont les caractéristiques d’un bon projet ?

J.-C. M. : « La zone géographique est le premier élément. Nous investissons là où il y a une demande, sur des marchés dynamiques. Notre souhait est de pouvoir financer le développement de projets immobiliers de qualité et de pouvoir les céder à court ou moyen terme, le plus souvent dans un délai maximal de trois ans. Le dynamisme du marché nous assure de pouvoir sortir du projet le plus facilement possible au moment voulu.

Les autres caractéristiques d’un bon projet résident dans le terrain, sa localisation et, évidemment, la qualité de l’immeuble en lui-même. Nous ne sommes pas des développeurs, mais des bailleurs de fonds. C’est pour cela que le choix du partenaire est essentiel. Il faut cependant qu’il ait les mêmes exigences de qualité que nous, qu’il présente une réelle solidité financière, lui permettant de ne rien sacrifier sur la qualité des projets qu’il développe avec nous. Daramis Group, en République tchèque, partage les mêmes valeurs que nous.

« Notre souhait est de pouvoir financer le développement de projets immobiliers de qualité et de pouvoir les céder à court ou moyen terme. »

En quoi la qualité des immeubles développés est-elle particulièrement cruciale pour un investisseur real estate comme M&A Property Investors ?

J.-F. R. : « C’est un point crucial. Au-delà du fait qu’un projet de piètre qualité est plus difficile à vendre, il y a un enjeu de réputation. Quand on construit trop vite ou mal, cela finit par se savoir rapidement sur le marché. La réputation du développeur s’en retrouve ternie, ainsi que celles de l’ensemble des parties prenantes, auprès des banques, des autres acteurs. Notre nom est lié à celui des projets qui sont développés. C’est pour cette raison, aussi, que nous nous adossons à des partenaires de qualité. Quand un partenariat est solide, nous voulons qu’il dure, que les opportunités puissent se renouveler.

Quels sont éléments clés d’un partenariat réussi ?

J.-F. R. : « Il faut que les deux acteurs aient des intérêts convergents. Nous avons des activités complémentaires. Eux sont détenteurs de biens immobiliers. De notre côté, l’objectif est de faire tourner les actifs que nous gérons à travers notre fonds d’investissement. Eux souhaitent profiter d’un apport financier pour le développement du projet. Nous sommes souvent la clé qui leur permet de le concrétiser.

Avec nous, et d’autres acteurs investisseurs, ils peuvent réduire leur exposition par rapport au projet. Recourir à des sources de financement tierces, au-delà du crédit bancaire, ceci permet aussi d’optimiser son rendement. Avec Daramis Group, nous développons des projets à deux, mais parfois aussi en intégrant d’autres acteurs. Notre argent contribue à la réalisation du projet. La plupart du temps, il va travailler

Comment se développent vos activités depuis le Luxembourg ?

J.-C. M. : « Si le groupe a commencé son activité il y a cinq ans en Suisse, aujourd’hui, la volonté est de la déployer au-delà de ce territoire. Nous avons donc choisi de renforcer le développement de l’activité autour de Luxembourg, où est aujourd’hui domicilié notre fonds d’investissement. D’autre part, nous diversifions aussi nos activités, en proposant des services d’intermédiation entre les acteurs dans le secteur immobilier. Nous permettons à des vendeurs et à des acheteurs de biens immobiliers de se rencontrer. Nous sommes très impliqués sur le marché à un niveau européen. Monsieur Cottino, fondateur du groupe, travaille depuis longtemps sur ce secteur et connaît beaucoup de monde. Ce qui nous permet de faciliter les échanges en fonction des besoins. » ◄

Sur quels types de projet travaillezvous ensemble ?

J.-F. R. : « Avec Daramis Group, il s’agit de projets résidentiels. Nous nous inscrivons sur

30 500 m2 de développement habitable divisé en 370 appartements et 5 unités commerciales.

◄

Zone Pilzen, République Tcheque

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Dossier FONDS D'INVESTISSEMENT

Les affaires reprennent Après les vagues réglementaires et législatives très intenses ces dernières années, l’industrie des fonds d’investissement connaît un certain retour au calme.

L’occasion de pouvoir se consacrer de nouveau au développement du business, sur la base d’un existant déjà très solide. ― Textes : Fabrice Barbian, Jean-Michel Gaudron, Sébastien Lambotte et Michael Peiffer ― Photos : Julien Becker

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

Cécilia Vernhes Team leader in fund reporting Kneip

098 Olivier Renault Country manager Société Générale Securities Services

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Marc Saluzzi Président Alfi

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Stéphane Brunet CEO BNP Paribas Investment Partners Luxembourg

Petra Silber Directrice RH Banque Pictet

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

MARC SALUZZI (ALFI)

« Se concentrer sur les Fintech »

► Le président de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement est soulagé de voir l’étau réglementaire se desserrer quelque peu, au profit d’un recentrage sur le business. ► Il n’en reste pas moins quelques dossiers sensibles (Ucits V, Mifid II, fonds monétaires) qui retiennent encore l’attention. ► L’avènement des Fintech constitue un défi majeur que l’industrie des fonds se doit de relever pour ne pas rater le train de l’évolution. ― Interview : Jean-Michel Gaudron ― Photos : Julien Becker

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

M

ONSIEUR SALUZZI, lors de votre première conférence de presse de l’année, en janvier, vous aviez indiqué qu’il était temps que l’industrie de la gestion d’actifs puisse se concentrer à nouveau exclusivement sur ses clients. Cela veut-il dire que la page de la vague réglementaire qui vous a accaparés ces dernières années est tournée ? « Il nous reste encore quelques morceaux à digérer comme Ucits V, Mifid II et la réforme sur les fonds monétaires, qui sont quand même des développements réglementaires d’importance, mais au moins, nous n’avons pas d’autres sujets qui arrivent à l’agenda pour le moment. Comparé au déferlement que nous avons connu récemment, cela devrait en tous les cas nous permettre de nous refocaliser en effet sur d’autres choses.

Avez-vous le sentiment que les acteurs ont pris un certain retard dans leur business development ? « La plupart des grands acteurs le disent : ces dernières années, entre 50 et 60 % des points traités lors de leurs conseils d’administration étaient d’ordre réglementaire.

Je le vois bien aussi au travers de l’Alfi, où cela représente une énorme partie de ce dont nous discutons et que nous devons traiter. Dans la mesure où nous ne sommes pas maîtres de l’agenda, c’est très disruptif, car nous sommes toujours dans le réactif et ça empêche clairement de travailler sur d’autres sujets. Le fait qu’il n’y ait pas d’autres réglementations massives en vue est évidemment une bonne nouvelle.

Pourtant, même au plus fort de cette vague réglementaire, l’industrie des fonds a continué sa croissance au Luxembourg… « Il y a notamment eu un effet de rattrapage, puisque nous étions passés sous les 2.000 milliards d’euros d’actifs en 2008. Mais ce qui a permis de générer de très bons résultats en termes d’encours et de souscriptions nettes depuis 2011, au-delà de la tenue des marchés boursiers, c’est la prise de conscience de la part d’un très grand nombre d’investisseurs que les arbitrages faits juste après la crise, en 2008 et en 2009, avec des placements sûrs et peu rémunérateurs, ne pouvaient plus constituer une alternative à long terme. On voit ainsi un grand nombre d’investisseurs revenir vers les marchés.

Et quand ils le font, c’est en souscrivant dans un fonds.

Cela veut-il dire que les fonds constituent plus que jamais un véhicule d’investissement refuge ? « Les fonds réglementés européens sont en effet clairement des produits refuges : leur réglementation a été éprouvée durant des décennies et à partir du moment où les investisseurs ont décidé de reconstruire une exposition aux marchés financiers, dans cet environnement de taux bas que l’on observe actuellement, ce sont ces produits de type fonds d’investissement européens qui ont été les plus utilisés, que ce soient Ucits ou AIF. Mais il ne faut pas perdre de vue que se réexposer aux marchés, c’est forcément prendre un risque. Et même si le produit fonds réglementé européen permet la prise en compte de certains de ces risques, cette exposition reste et elle doit être acceptée et comprise par l’investisseur. De ce point de vue-là, un fonds, quand il investit en actions, sur du high yield ou vers des pays émergents, n’est pas à proprement parler un investissement refuge. Bien sûr, l’enveloppe apporte une sécurité maximale, mais il restera toujours le risque du sous-jacent.

Un grand nombre d’investisseurs qui reviennent vers les marchés souscrivent dans un fonds.

Marc Saluzzi Président (Alfi)

Vous évoquiez Ucits V. Où en est-on à ce sujet ? « La directive comprend trois grands volets : le régime de sanction au niveau européen, le nouveau rôle dévolu aux banques dépositaires et la rémunération des gestionnaires. À notre niveau, ce sont les deux derniers volets qui constituent les enjeux principaux.

Pour ce qui est du dépositaire, nous pouvons nous baser sur l’expérience de la directive AIFM. Nous voyons à peu près où le texte va aller et tout le monde a eu le temps de se préparer à cette évolution. Mais nous sommes préoccupés par le fait que, au-delà de ce qui était prévu dans l’avis rendu par l’Esma (European Securities and Markets Authority, ndlr), la Commission européenne semble vouloir imposer une ségrégation complète, et non pas uniquement fonctionnelle, entre la banque dépositaire et l’asset manager. Or, en Europe, c’est souvent au sein du même groupe que les deux fonctions sont regroupées. Il se profilerait donc des répercussions importantes, pour un bénéfice qui n’est a priori pas évident.

Pour ce qui est de la rémunération des gestionnaires, le problème est plus délicat. Ainsi, une grande partie des Ucits sont gérés en dehors de l’Europe et l’idée qu’une autorité de contrôle puisse définir comment la rémunération doit être structurée et à quel niveau elle doit intervenir est totalement incomprise aux États-Unis ou en Asie où une telle approche n’a pas cours. Imposer à ces gestionnaires un système de rémunération trop coercitif risque d’avoir un impact sur l’attrait du produit Ucits auprès des grandes maisons de gestion. Il faut donc trouver le juste milieu pour éviter d’éloigner de nos produits Ucits toute une série de sociétés de gestion et de gestionnaires qui pourraient ne plus y trouver leur compte.

La directive a été votée par le Parlement européen en juillet 2014 et est censée entrer en vigueur en 2016. Quelle est la marge de manœuvre d’ici là ? « Pour ce qui est de la banque dépositaire, l’avis de l’Esma a été rendu et nous donnons, au travers d’Efama (European Fund and Asset Management Association, ndlr), un maximum d’informations à la Commission pour bien mesurer les impacts de cette exigence de ségrégation totale entre asset manager et banque dépositaire.

Pour le volet rémunération, on attend encore la consultation d’Esma sur le sujet.

La directive Mifid II est-elle source d’autant de préoccupations ? « Elle comporte différents aspects concernant plus ou moins directement la Place. Le sujet numéro un concerne les rétrocessions de commissions versées par un gestionnaire à un distributeur. Le texte souhaite, dans un souci d’éviter les conflits d’intérêts, limiter voire supprimer ces rétrocessions, notamment lorsque le distributeur se prétend être indépendant.

La question se pose de savoir ce qu’il advient lorsque le gestionnaire et le distributeur sont liés au sein d’un même groupe. Ces rétrocessions seraient-elles toujours possibles ? Et à quelles conditions ? Esma avait provoqué une certaine émotion en essayant de rendre ces rétrocessions extrêmement compliquées, mais l’industrie a réagi en expliquant les effets secondaires négatifs d’une telle approche. Je pense qu’Esma va en tenir compte. Nous attendons un nouvel avis de sa part.

En effet, dans les gros réseaux bancaires, il y a beaucoup d’investisseurs qui investissent mensuellement un maximum de 100 à 1.000 euros dans les fonds. De tels investisseurs n’ont pas les moyens de supporter le coût d’un conseil facturé par le distributeur. ► PA P E RJ A M 2 ― Mai 2015 ― 065

Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

10 %

La part de marché mondiale des fonds luxembourgeois.

► Le risque est grand qu’ils se tournent alors vers d’autres solutions d’investissement qui, de surcroît, ne seraient pas forcément adaptées à leurs besoins. Ou alors, ils n’iront plus du tout sur les marchés.

cer par l’exploitation du big data que représentent toutes les informations dont nous disposons ici au Luxembourg : nous avons des promoteurs de 60 pays qui investissent dans tous les pays et toutes les classes d’actifs possibles et qui distribuent leurs produits dans 70 pays. Nous avons dans nos systèmes respectifs une masse d’informations considérable et unique, couvrant un nombre incroyable de critères et qui est intéressante à observer d’un point de vue international. ►

Et pour ce qui est des fonds monétaires ? Ils représentent près de 10 % des encours en termes de gestion collective en Europe, mais sont quasi exclusivement concentrés entre le Luxembourg et l’Irlande. Et la réforme qui se profile ne semble satisfaire personne… « Ce sont pour la plupart des Ucits qui sont déjà très largement réglementés. Mais suite à la crise financière, ils ont été considérés comme faisant courir un risque systémique, ce qui a amené à envisager une réforme de leur réglementation. Il s’agit notamment d’imposer aux fonds ayant une VNI fixe une certaine réserve de fonds propres qui va rendre quasiment impossibles la mise en œuvre et la gestion de ces fonds pourtant essentiels au financement des institutions financières et des émetteurs publics.

Après de nombreuses discussions depuis deux ans, il y a eu un compromis proposé par le Parlement européen maintenant le concept d’un fonds à VNI fixe, mais qui serait alors uniquement vendu à destination d’une certaine clientèle ou investi uniquement dans certains types d’instruments. Mais, au final, ce compromis est loin de répondre à toutes les questions et d’éluder les incertitudes. Le Conseil européen et la Commission doivent se saisir de cette proposition et finaliser un projet de réglementation.

Comment l’industrie des fonds se positionne-telle par rapport au développement des Fintech, de plus en plus présent dans l’actualité ? « Cela fait 15 ans qu’on dit que les sociétés technologiques vont révolutionner la finance. On y est, aujourd’hui ! Ce n’est plus la peine d’imaginer qu’on va y échapper. Ces sociétés-là vont débarquer et trouver d’autres approches pour se connecter avec l’investisseur. Si l’industrie financière ne réagit pas, les grands acteurs de demain dans la sphère financière seront les acteurs technologiques ! Ils sont tous passés de la notion de e-commerce à celle d’e-payment…

L’étape suivante est réellement le e-finance, puisqu’à partir d’une plateforme de paiement, il est possible de proposer une solution d’investissement à l’argent qui y transite, même quelques instants par jour seulement. On l’a bien vu en Chine, avec la plateforme Alipay qui a créé, en 18 mois, le quatrième plus gros fonds du monde avec plus de 80 milliards de dollars d’actifs. Et ils ont assorti cela d’une expérience client inédite, avec des forums en ligne permettant aux investisseurs d’échanger.

Et après le e-finance viendra le e-fonds, certainement plus vite qu’on ne le croit.

Comment les Fintech peuvent-elles justement se décliner au bénéfice de l’industrie des fonds ? « Nous avons quelques idées en la matière. À commen066 ― PA P E RJ A M

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Bilan

Une feuille de route bien suivie Même s’il refuse de tirer un bilan de bientôt quatre années de présidence, Marc Saluzzi, dont le second mandat arrive à échéance en juin, peut être satisfait de la façon dont la feuille de route présentée en 2011 a été suivie. ► Défense des fonds réglementés : « C’est un com-

Pour l’heure, un fonds libellé en bitcoins relève du gadget.

bat de tous les jours qui sera aussi celui de mon successeur. Nous sommes notamment satisfaits d’avoir pu éviter la volonté des autorités de contrôle de dupliquer directement de la sphère bancaire une réglementation qui n’est pas adaptée aux fonds. » ► Développement de la sphère alternative : « Avec 189 gestionnaires de fonds alternatifs déclarés au Luxembourg, nous nous positionnons à la 3e place en Europe. Notre objectif reste de multiplier par deux la taille de nos actifs en la matière, les faisant passer de 250 à 500 milliards d’euros, et de nous assurer que les fonds alternatifs s’établissent ici aussi. À nous de créer un brand AIF à côté du brand Ucits, qui aura vocation à s’imposer autour de la planète. » ► Développement de

l’investissement responsable : « C’est un objec-

tif à très long terme, sur au moins 10 ou 15 ans encore.

Et à plus long terme encore, nous souhaitons que les objectifs de cette gestion responsable puissent infuser l’ensemble des produits financiers offerts par notre centre. » ► Ouverture à de nouveaux

marchés de distribution :

« Sur la base des chiffres Efama et ICI, sur un total de 1.170 milliards d’euros collectés en

2104 par les fonds de gestion collective dans le monde, le Luxembourg en a pris 228 milliards, soit près de 20 %. Or le Luxembourg ne représente que 9,3 % du stock de l’ensemble de la gestion collective mondiale. Nous gagnons donc des parts de marché, grâce à notre capacité à vendre nos produits au-delà de nos frontières. Nous visons des marchés très porteurs tels que l’Australie, le Brésil ou encore la Chine, voire le Mexique qui est en pleine croissance. Nous creusons notre sillon et notre ambition de vouloir pénétrer ces très gros marchés commence à payer. » ► Devenir un partenaire

global de choix de l’industrie mondiale de la gestion d’actifs : « Nous avons,

pour l’heure, une part de marché mondiale d’à peu près 10 %. Nous ne souhaitons pas passer à 40 ou à 50%, ça ne serait d’ailleurs pas souhaitable d’assister à une telle concentration d’actifs dans un seul domicile. En revanche, grâce à l’expertise accumulée dans toute une série de domaines, nous sommes en mesure de proposer des services à destination des gestionnaires de fonds qui n’ont pas localisé leur société de gestion ou leurs fonds au Luxembourg. Je pense par exemple à des services de reporting AIFM, de Kiid, ou encore de tax reporting. » J.-M. G.

Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

20 %

C’est la part captée par le Luxembourg sur l’ensemble des 1.170 milliards d’euros collectés en 2014 dans les fonds de gestion collective, soit un montant de quelque 228 milliards.

En attendant, là aussi, de nouvelles réglementations qui toucheront ce domaine… « Oui, bien sûr.

La sphère Fintech ne sera pas moins réglementée. Du reste, le volet ‘privacy’ représente une complexité phénoménale. Mais bon, la complexité réglementaire est une dimension dans laquelle le Luxembourg excelle.

Nous avons présenté à des professeurs d’universités américaines la nomenclature idéale qui pourrait constituer une base de données reprenant toutes ces données. Ils nous ont dit que nous étions assis sur une mine d’or ! Nous avons, avec la Luxembourg School of Finance, un projet de création de base de données qui va commencer par la compilation de toutes les VNI depuis 1988. C’est un projet que nous avons initié il y a six mois et qui pourrait durer deux ans.

Faudra-t-il aussi prévoir de nouvelles compétences dans ces domaines Fintech ? « Si, à un moment ou un autre, notre sphère luxembourgeoise embrasse cette révolution Fintech de façon significative, alors oui, il faudra trouver des ressources avec des profils différents de ce que nous avons actuellement. » ◄

U

NE FOIS MISE EN PLACE, cette base pourrait tout à fait faire l’objet de thèmes de recherche universitaire.

Mais plus largement, au-delà des sujets de recherche potentiels, toute cette masse d’informations dont nous disposons représente une valeur considérable pour le marché et les acteurs eux-mêmes. Leur traitement pourrait très bien rendre notre centre financier encore plus performant en matière de fonds d’investissement. À côté de cela, nous pouvons également prendre position en matière de digitalisation de tous les flux financiers et de leur sécurisation, qui va représenter un enjeu majeur.

Je pense aussi à un autre volet qui concerne l’identification de l’ensemble des participants à toutes ces activités financières, que ce soient les investisseurs ou les clients. Si l’on considère l’ensemble des clients que nous avons, le nombre de pays où nos produits de gestion d’actifs, de gestion de fortune ou d’assurance sont distribués, nous sommes, là aussi, assis sur une masse de données absolument considérable.

Nous pourrions nous positionner comme un hub sécurisé dans lequel tout participant à n’importe quelle transaction financière pourrait être identifié et validé au départ du Luxembourg. Il y a donc plein de défis devant nous. Et encore, je n’ai pas mentionné tout ce qui touche aux monnaies virtuelles.

Verra-t-on bientôt un fonds d’investissement libellé en bitcoins ? « Pour l’heure, je pense que cela relève davantage de l’ordre du gadget qu’autre chose, même si je sais qu’un certain nombre d’acteurs y réfléchit néanmoins.

Où en est aujourd’hui le Luxembourg dans sa volonté de devenir une plateforme Fintech de référence ? « Nous avons déjà l’infrastructure en place et elle est de très bonne qualité. Nous avons aussi déjà bon nombre d’entreprises Fintech à la frontière de la finance et des technologies, grâce aux PSF de support et de nombreuses start-up. Je pense maintenant que l’enjeu fondamental pour la sphère financière elle-même est de réaliser l’ensemble des possibilités offertes et de commencer à réfléchir franchement à la façon dont ces infrastructures peuvent modifier le paysage aujourd’hui. C’est vraiment un des sujets sur lesquels les acteurs vont devoir se concentrer plutôt que sur la dernière directive… Et s’ils ne le font pas, d’autres le feront pour eux, et à leurs dépens.

Perspectives

Les leviers de croissance ne manquent pas Puisque les affaires reprennent, il faut bien que l’industrie des fonds puisse s’appuyer sur des piliers forts pour soutenir sa croissance.

Après le e-finance viendra le e-fonds, certainement plus vite qu’on ne le croit.

Ce ne sont pas les opportunités qui manquent, alors que du côté des banques, l’intensité de soutien de l’économie dite « réelle » semble s’amenuiser au fil du temps, notamment à cause des nouvelles contraintes en termes de capitaux propres. « Il y a un espace que les marchés financiers peuvent éventuellement occuper, permettant l’émission de dettes et d’actions par les entreprises, l’industrie de la gestion se chargeant alors d’investir l’épargne européenne dans le papier émis par ces mêmes entreprises », estime Marc Saluzzi, conscient que les fonds doivent s’imposer comme un pilier important de financement de l’économie réelle. La création des nouveaux fonds européens Eltif (European long-term investment funds, ndlr) s’inscrit parfaitement dans ce cadre-là.

Le financement de tous les systèmes de pension constitue aussi un autre vecteur porteur, les fonds Ucits pouvant servir de building blocks à une allocation d’actifs plus internationale dans le cadre des deuxième et troisième piliers des systèmes de fonds de pension. « Pour chaque pays, il y a une nécessité de diversifier rapidement les actifs au-delà des marchés financiers domestiques », constate M. Saluzzi.

Un exemple chiffré : le Brésil compte aujourd’hui à peu près 450 milliards de dollars d’actifs gérés dans ces fonds de pension, mais seul 1 % est investi hors du pays, alors que ces investissements à l’étrangers sont légalement limités à 10 % du total des encours. « Permettre à ces fonds de pension d’investir dans nos Ucits pour augmenter encore leur exposition aux marchés étrangers est donc une formidable opportunité pour nous », constate le président de l’Alfi.

Les efforts de développement de l’industrie luxembourgeoise des fonds sont, depuis quelques années, très orientés à l’international et lors des missions de prospection et de promotion à l’étranger, l’association locale des fonds de pension figure en bonne place sur la liste des professionnels rencontrés. « Nous avons notamment accentué nos efforts en Amérique du Sud où ces fonds ont atteint une taille intéressante. On compte ainsi 250 milliards de dollars dans les fonds de pension chiliens, 300 milliards au Mexique, 450 milliards au Brésil ou encore un peu moins de 10 milliards au Pérou. Si nous parvenons à devenir un produit de référence pour ces pays-là, nous pouvons accumuler pas mal d’actifs. » J.-M. G.

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

— Portrait par Jan Hanrion (Maison Moderne)

Remaining proactive in anticipating change is what has kept the successful fund professionals on top.

3 QUESTIONS À Jonathan Lepage Business unit director – Fund services (Intertrust Luxembourg)

How do you judge the current position of the Luxembourg fund sector?

“As the European leader in the fund industry, Luxembourg has seen an increased inflow of fund structures and AUM over the last years. Luxembourg’s position has been reinforced by the implementation of AIFMD into Luxembourg law, which has further validated Luxembourg as the European fund hub. Increased regulations have led to successful performance of larger funds, while global economic changes have created various new opportunities for fund investors.

All in all, we observe a positive market trend for fund business in Luxembourg.

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Has the fund sector successfully digested the numerous law/regulation changes?

“The many law/regulation changes have required extra vigilance and adaptability from fund professionals to remain on top of their game.

Information has been readily available from the relevant parties, which has enormously facilitated the digestion of said changes and resulted in an overall positive impact on the fund sector in Luxembourg. Remaining proactive in anticipating change is what has kept the successful fund professionals on top. The close cooperation between the fund industry (practitioners), regulators and policymakers is of great value in this respect.

Which threats could affect Luxembourg’s European leading position in funds?

“No doubt further changes and updates will emerge for the fund sector in Luxembourg. While we have adapted successfully up to now, it is key to ensure further diligence and dedication to quality to maintain Luxembourg’s position as fund sector leader in Europe.”

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

Quelles sont les menaces pouvant remettre en cause le leadership européen de la Place ?

Comment jugez-vous l’état de santé actuel des fonds au Luxembourg ?

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Jean–Marie Bettinger Chief executive officer (Experta)

Paolo Brignardello Head of Product management and marketing (Fundsquare)

« La révolution digitale en cours et les évolutions réglementaires récentes soulignent la pression continue pour minimiser les coûts supportés par les fonds. Dans un tel contexte, la distribution efficace est un facteur-clé de succès, surtout pour le hub luxembourgeois. Nous avons mené une étude avec Deloitte Luxembourg pour évaluer la compétitivité de divers domiciles (Luxembourg, Irlande, Royaume-Uni, France, Allemagne et États-Unis) et explorer les moyens d’améliorer l’efficacité dans les canaux et les exigences de distribution.

Attention aux coûts en ligne.

Bien sûr, les résultats dépendent de la typologie des fonds considérés (equity, bonds, money market, etc.), et les total expense ratio analysés sont liés à de nombreux facteurs, y compris l’objectif de placement et domicile. Mais les résultats normalisés mettent en évidence que, pour l’ensemble des classes d’actifs, le Luxembourg et l’Irlande sont les domiciles les plus chers. Si les coûts liés à la distribution transfrontalière sont une des causes (les fonds domiciliés au Luxembourg sont distribués dans plus de 70 pays), l’infrastructure n’en demeure pas moins complexe et caractérisée par des procédures hétérogènes et des réseaux de distribution tentaculaires. Il est donc important que la Place s’interroge sur les causes de ces écarts. Les avantages d’une plateforme de distribution à vocation transfrontalière risquent d’être dépassés si l’industrie n’est pas capable d’innover et d’optimiser ses coûts en ligne avec les attentes du marché et des investisseurs finaux, qui à l’avenir seront de plus en plus sensibles aux coûts unitaires des produits d’épargne. »

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Aurélien Baron Head of Legal & Risk (KBL epb)

« Les fonds d’investissement au Grand-Duché sont en très bonne santé. Il suffit de regarder les derniers chiffres publiés par la CSSF : avec plus de 3.000 milliards d’euros d’actifs nets sous gestion et 3.900 fonds, le Luxembourg conserve sa première place européenne et deuxième place mondiale au classement des centres de fonds d’investissement. Le processus d’onshorisation n’a pas terni la réputation du Luxembourg. Bien au contraire, certains promoteurs migrent même leurs fonds depuis des Places toujours offshore vers le Grand-Duché.

Orientation internationale, stabilité et haute qualité.

La marque Ucits contribue également à faire du pays un leader incontesté en matière de distribution de fonds : 75 % des fonds distribués au niveau mondial sont basés à Luxembourg. De même, les fonds alternatifs réglementés et autres produits structurés jouissent d’une popularité grandissante. La recette du succès du Luxembourg dans le secteur mondial de l’investissement n’a pas changé et tient toujours à ces trois facteurs : orientation internationale, stabilité et haute qualité. À l’avenir, le Luxembourg restera, selon nous, la plateforme de choix des promoteurs pour la distribution de leurs produits au niveau international. »

« Avec une croissance de plus de 27 % de la masse d’actifs sous gestion sur les 12 derniers mois, l’activité de l’industrie des fonds reste toujours aussi soutenue. Si la Place s’est construite avec succès autour des Ucits, les récentes réglementations sur les fonds d’investissement alternatifs ou l’introduction de la SCSp sont autant de facteurs qui permettent de pérenniser un tel développement.

Compétitifs pour développer de nouveaux marchés.

Les promoteurs sont à la recherche d’un cadre législatif et réglementaire qui soit adapté à leurs projets, ce que Luxembourg leur offre. Des compétences et expertises se sont développées autour de différents métiers : tant au niveau légal et contractuel (prospectus, contrats de distribution…), que pour l’administration centrale de fonds (calcul de VNI, agent de transfert…), ou encore les activités connexes telles que dépositaire, gestion des risques, gestion des conflits d’intérêts, audit, contrôles CSSF… autant d’éléments qui assurent la protection des investisseurs, la structuration et une gestion efficace des investissements. Notre Place est compétitive pour développer de nouveaux marchés, notamment vers le Moyen-Orient. Luxembourg est un des principaux centres européens en matière de finance islamique. En 2002, la Bourse de Luxembourg a été la première, en Europe, à coter une obligation sukuk. En 2014, l’État luxembourgeois a été le premier en Europe à lancer une émission obligataire de sukuks en euros et nous sommes fiers d’avoir été retenus pour intervenir en tant que partenaire corporate et comptable sur cette émission. Il faut également souligner le rôle majeur que jouent certaines personnes et acteurs dans la promotion de notre place financière, tels que notre ministre des Finances, Pierre Gramegna, sans oublier l’Alfi ou Luxembourg for Finance. »

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18/03/2015 11:12 4/24/15 15:10

Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

STATISTIQUES

Les fonds en chiffres Fonds et unités de fonds 16.000

Milliards d’euros 4.000

14.000

3.500

12.000

3.000

10.000

2.500

8.000

2.000

6.000

1.500

4.000

1.000

2.000

500

0

0 4 9 1 7 3 2 5 8 6 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2010 2011 2012 2013 2014 2015.

Fév Actifs nets Fonds Unités de fonds

Situation globale

De record en record Le marché luxembourgeois des fonds d’investissement reste sur une série de 18 hausses mensuelles consécutives : depuis août 2013, la progression a été de plus de 36 %. En termes de répartition, les fonds multi-compartiments (ou fonds ombrelle) sont deux fois plus nombreux que les fonds « simples ».

Nombre de fonds 4.000

Fonds multi-compartiments Fonds simples

072 ― PA P E RJ A M

2

― Mai 2015

4 2003 200 2005 2006

2007

2.524

2.538

2.462

2.427

2.302

2.108 1.355

1.365

9 2008 200 2010

1.369

1 1999 2000 200 2002

1.367

1998

1.373

1997

1.379

1996

1.418

1995

851

724

1994

1.180

1.387

1.298 762

1.190 751

1.226

1.129 779

742

1.028 757

1.180

913 717

797

711

632

573

715

1993

752

0

756

717

500

772

437

511

1.500

690

2.000

1.000

2.019 1.688

2.500

1.352

3.000

2.529

3.500

2011

2012

2013

2014

2015.

Fév

0

Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent Origine des promoteurs

Les États-Unis loin devant

► En matière de fonds d’investissement, le Luxembourg est la deuxième Place mondiale (après les États-Unis) et la première européenne en matière d’actifs nets : plus de 3.400 milliards d’euros fin février. Comment ce chiffre a-t-il évolué ? Que se cache-t-il derrière ces données statistiques ?

Comment se répartissent ces actifs nets ? Les réponses en graphiques…

En toute logique, la première Place mondiale de fonds d’investissement est aussi la première en termes d’actifs nets domiciliés au Luxembourg. Les États-Unis, le Royaume-Uni et l’Allemagne, à eux trois, « pèsent » plus de la moitié des actifs établis au Luxembourg.

Autres 10,1 % Luxembourg 2,3 % États-Unis 22,4 %

Belgique 4,6 %

France 7,4 %

― Textes : Jean-Michel Gaudron ― Sources : Alfi et CSSF Italie 8,2 % Royaume-Uni 16,3 %

Suisse 13,9 % Allemagne 14,8 %

Répartition

Les FIS ont la cote Si les unités de fonds dits « Partie I » (ceux relevant des dispositions de la directive communautaire Ucits) sont, de loin, les plus nombreux, les fonds d’investissement spécialisés (FIS, créés en 2007 et destinés à des investisseurs avertis) sont pratiquement aussi nombreux en tenant compte du nombre de fonds eux-mêmes. Ils ne « pèsent » en revanche qu’à peine 11 % du total des actifs. Les fonds « Partie II », eux, regroupent les OPC qui font appel au grand public.

4.500 4.000

16.000 14.000

Nombre d'unités de fonds

12.000

3.318

10.000

1.176

3.500

FIS PARTIE II

3.000

} NON-UCITS

8.000

9.408

PARTIE I

} UCITS

1.588

FIS

2.500 2.000

6.000

Nombre de fonds

409

PARTIE II

} NON-UCITS

1.500

4.000

1.000

2.000

500

0

0

1.896

PARTIE I

} UCITS

PA P E RJ A M 2 ― Mai 2015 ― 073

Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent Fonds d’investissement spécialisés

Actifs nets

Depuis le vote de la loi du 13 février 2007, créant les fonds d’investissement spécialisés, ce véhicule d’investissement a connu une progression très linéaire, avec une moyenne de quelque 260 fonds créés chaque année. En tout juste huit années, un total de 2.119 FIS a ainsi été créé, justifiant largement le choix du législateur d’avoir élargi la clientèle « éligible » afin de répondre au besoin d’un véhicule pour investisseurs « sophistiqués ».

Entre 2000 et 2004, la répartition entre sicav et fonds communs de placement était à peu près équitable. Depuis, les sociétés d’investissement à capital variable ont largement pris le dessus. En termes d’actifs, elles ont enregistré une hausse de 534 % depuis 2000, alors que les FCP se sont « contentés » de 77 %.

Les sicav « pèsent » plus de 75 % des actifs.

Un succès continu

Autres

1.910

2.315

2.458

2.563

692

763

801

822

13,6

10,4

1.703 669

12,0

6,7

1.477 610

10

11

12

13

14

5,3 1.540 652

06 07 08 09

2,5

2,7 1,9 898

00 01 02 03 04 05 Autres FCP Sicav

1,6

► FÉV 2015

1.234

2014

602

2013

2,3

2012

0

27

Cumul

FCP

Sicav

2011

500

991

2010

210

567

2009

205

1.308

2008

243

749

2007

277

1.161

0

301

203

681

298

250

624

1.000 355

3,3

500

504 600

1.500

750

3,3

2.000

1.000

466 484

1.250

4,8

2.500

436 405

1.500

7,8

3.000

482 442

1.750

463 404

2.000

17,0

Milliards d’euros 3.500

18,5

Nombre de FIS 2.250

18,3

Les sicav écrasent tout

J15 F15

Croissance

Record de souscriptions en 2015

Milliards d’euros 750

Selon les aléas de marché, la croissance des actifs nets des fonds au Luxembourg est plus ou moins portée par le niveau des souscriptions nettes, c’est-à-dire de l’argent « frais ». Pour les deux premiers mois de 2015, ces souscriptions nettes ont atteint un niveau record, contribuant à une hausse qui, en deux mois, a été aussi importante qu’au cours de l’ensemble du premier semestre 2014. Cependant, en glissement annuel, ce sont les performances de marché qui se montrent les plus porteuses.

650 550 450 350 250

Souscriptions nettes Performances de marchés Variation mensuelle Croissance cumulée sur 12 mois Cumul des souscriptions nettes Cumul des performances de marché

150 50 -50 -150

MAR14

AVR14

MAI14

JUIN14

JUIL14

AOÛT14

SEP14

OCT14

NOV14

DÉC14

JAN15

FÉV15

2013

Milliards d’euros 150

2015

2014

125 100 75 50 25 AOÛT

JUIN

0

MAR

AVR

MAI

JUIL

SEP

OCT

-50 -75 Souscriptions nettes

074 ― PA P E RJ A M

2

FÉV DÉC

-25

-100

NOV

Impact des marchés financiers

― Mai 2015

JAN

MAR

AVR

MAI

JUIN

JUIL

AOÛT

SEP

OCT

NOV

DÉC

JAN

FÉV

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

MARCHÉ

Vers un coup d’accélérateur Raphaël Tridemy Senior advisor, business development & international projects (European Fund Administration)

Jean-Luc Neyens Business development director, investment funds services (Banque Degroof Luxembourg) Robert Williams Head of business development (NN Investment Partners)

Olivier Renault Country manager (Société Générale Securities Services)

► Après des années consacrées à s’adapter à un cadre réglementaire toujours plus strict, 2015 doit être mise à profit pour renouer avec plus de créativité. ► L’Europe reste le cœur de métier et l’Asie offre du potentiel, mais l’Afrique pointe également le bout de son nez. ► Guider et soutenir les gestionnaires dans leur challenge de distribution et de communication est une priorité des professionnels. ― Texte : Fabrice Barbian ― Photos : Julien Becker

076 ― PA P E RJ A M

2

― Mai 2015

Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

L

’ANNÉE 2015 MARQUE une étape un peu particulière pour l’industrie des fonds d’investissement, puisqu’aucune nouvelle réglementation majeure ne figure au programme.

Une pause, donc. Mais toute relative, s’empressent néanmoins de préciser les acteurs du marché. « Les réglementations implémentées ces dernières années soulèvent encore beaucoup de questions de la part de nos clients, notamment en ce qui concerne le volet opérationnel. Il ne faut également pas oublier que Mifid II se profile. On entrera dans le vif du sujet, dès 2016 », précise Robert Williams, head of business development chez NN Investment Partners (le nouveau nom d’ING Investment Management depuis début avril).

Le tsunami réglementaire de ces dernières années aurait d’ailleurs pu avoir de lourdes conséquences pour l’industrie si le marché n’avait pas été bien orienté. Or, il l’a été. Mieux. L’année 2014 a même été excellente. « En apparence, l’industrie s’est concentrée quasi exclusivement sur la mise en conformité réglementaire. Dans la réalité, ceci s’est effectué en parallèle avec la poursuite d’un développement important sur le plan commercial de la part de l’ensemble des acteurs de la Place, et à une distribution efficace opérée par nos clients », indique Jean-Luc Neyens, business development director, investment funds services chez Banque Degroof Luxembourg.

Les chiffres ne peuvent que confirmer ce constat : les actifs nets sous gestion auprès des fonds d’investissement ont dépassé la barre des 3.000 milliards d’euros en septembre dernier. Et plus de la moitié de la hausse, précisément 52 %, est liée à l’apport « d’argent frais ». Le premier trimestre 2015 s’inscrit dans la continuité, puisque fin février la barre des 3.400 milliards a déjà été franchie.

Les évolutions du dollar, des marchés actions et obligataires et l’afflux de liquidités composent un contexte porteur. « En deux mois, la progression a été encore plus forte que pour l’ensemble de l’année 2014, pourtant une année record », fait remarquer Olivier Renault, country manager de Société Générale Securities Services.

Affaires à suivre Si les fonds Ucits affichent une excellente forme et restent le mainstream sur lequel la place financière compte bien entendu s’appuyer pour continuer à croître, pas question pour autant de se reposer sur ses lauriers ou d’avoir les yeux rivés dans le rétroviseur. Des créneaux porteurs sont identifiés. « L’expertise de la Place, qui a largement contribué au succès de la marque Ucits, permettra au Luxembourg de se positionner idéalement sur les nouveaux fonds Eltif (European long term investment funds, ndlr), qui illustrent la

convergence entre le monde Ucits et AIF. Les promoteurs de fonds bénéficient au Grand-Duché d’un hub unique pour l’ensemble de leurs produits, souligne Raphaël Tridemy, senior advisor, business development & international projects chez EFA. D’ici la fin de cette année, certains fonds d’investissement alternatifs pourraient également bénéficier d’une réglementation plus légère, ce qui va permettre d’enrichir la gamme de produits. »

« Nous devons davantage communiquer en direction de la jeune génération. » Robert Williams Head of business development (NN Investment Partners)

À

L’HEURE OÙ LES ÉTATS se désengagent progressivement, austérité et / ou rigueur obligent, les Eltif se profilent comme une alternative d’investissement séduisante pour investir dans des infrastructures qui auparavant étaient financées exclusivement par les fonds publics… à condition que de tels projets existent. « Pour le Luxembourg qui entend être un acteur généraliste, il y a effectivement un créneau dans ce secteur d’OPCVM », confirme Olivier Renault, qui voit par ailleurs, dans la gestion du collatéral, un autre « créneau porteur », un domaine en fort devenir compte tenu des obligations réglementaires portant sur les sociétés de gestion. « La Directive AIFM renforce le positionnement de Luxembourg comme centre de redomiciliation de véhicules d’investissement dits offshore. Nous voyons un flux continu de ces redomiciliations, suite à des décisions guidées par la demande, c’est-à-dire par les sélectionneurs de fonds pour leurs clients finaux », précise quant à lui Jean-Luc Neyens.

Éducation et formation

« L’ensemble de la Place doit relever le défi du digital. » Raphaël Tridemy Senior advisor, business development & international projects (European Fund Administration)

En ce qui concerne plus particulièrement les leviers de croissance, les quatre spécialistes s’entendent sur la nécessité, pour l’industrie, de renforcer encore ses actions en matière d’éducation, de formation et d’information. « Nous devons agir, dès à présent, pour davantage communiquer en direction de la jeune génération, prévient Robert Williams. Ceux qui réussiront ce challenge trouveront assurément des leviers de croissance.

Les produits existent déjà. Il faut parvenir à faire se rencontrer ces produits et cette clientèle. » Des initiatives sont déjà lancées, comme celle de l’Alfi qui a totalement repensé un site internet dédié (www.understandinginvesting.org) en ce sens. « Cela dit, la formation et l’éducation doivent également être renforcées en direction des asset managers afin de les aider à mieux vendre et à bien conseiller leurs clients. Les réglementations passées et à venir impliquent de les doter de nouveaux outils. » ► PA P E RJ A M 2 ― Mai 2015 ― 077

Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

3.400

Fin février 2015, le patrimoine global net des OPC et des fonds d’investissement spécialisés a atteint 3.403,866 milliards d’euros.

► Olivier Renault confirme : « Après une phase de recentrage sur des préoccupations à dominante réglementaire, nous devons désormais déployer davantage de créativité pour accompagner les gestionnaires d’actifs dans leur développement. »

Développement

L’avenir passe par les Fintech C’est le mot à la mode ces derniers temps.

Mais c’est bien plus que ça.

U

N RETOUR AUX AFFAIRES qui doit se faire dans la continuité des savoir-faire déjà existants, davantage renforcés par un cadre législatif et réglementaire peaufiné. « Il ne faut pas réinventer la roue, mais procéder à une amélioration constante de ce que nous avons toujours bien fait, à savoir prendre les évolutions réglementaires non comme des contraintes, mais comme des opportunités commerciales, et sans cesse guider et soutenir nos clients dans leur challenge de distribution et de communication vers leurs investisseurs », complète Jean-Luc Neyens, non sans souligner que la nécessité d’éduquer et de former les investisseurs finaux s’avère d’autant plus importante que la part de l’épargne des investisseurs allouée aux OPC reste faible (constat qui a favorisé la création des Eltif ) et que l’évolution de la démographie plaide en faveur du troisième pilier en matière de pension.

Au registre des évolutions, il en est une autre que l’industrie des fonds se doit de prendre en considération : le développement des nouvelles technologies et plus particulièrement des Fintech. « Le digital offre de nouvelles perspectives comme le raccourcissement des circuits entre l’investisseur et le produit, une transparence accrue, une capacité d’information et de conseil qui sont clés. Il y a dans ce domaine un vrai challenge que l’ensemble de la Place se doit de relever », affirme Raphaël Tridemy (voir encadré).

International : le Luxembourg comme hub En termes de marchés géographiques, l’Europe, ne serait-ce que pour l’importance de l’épargne « dormante » sur les comptes bancaires, reste la priorité. « Le taux d’épargne brut des ménages de la zone euro est stable aux alentours de 13 % depuis 2011, ce qui est plus élevé que pour l’UE28 (10,3 % au troisième trimestre 2014 selon Eurostat, ndlr), constate M. Neyens. Des pays comme la Belgique, la France et l’Allemagne ont un taux supérieur à la moyenne. Ce sont des territoirescibles pour la plupart de nos clients. » Et de rappeler qu’en matière de marchés, il importe de bien distinguer les origines géographiques des promoteurs de fonds et les zones de distribution de ces mêmes promoteurs. ►

078 ― PA P E RJ A M

2

― Mai 2015

« La next generation offre de très belles perspectives. » Olivier Renault Country manager (Société Générale Securities Services)

Car derrière la notion de Fintech se cache tout un pan de l’économie financière à l’aube d’un virage technologique décisif. « Un écosystème se met en place, constate Raphaël Tridemy.

Les Fintech composent un axe important de développement pour la Place, car le digital offre un énorme potentiel pour développer des solutions innovantes, susceptibles d’aider nos clients à enrichir leurs relations avec leurs investisseurs, mais aussi de capter les nouvelles générations d’investisseurs. » EFA a, ainsi, beaucoup travaillé en ce sens, en développant, entre autres outils, un portail internet unique visant à améliorer et à fluidifier les flux d’informations.

Une approche qui est partagée par Olivier Renault (SGSS) : « Notre priorité est, bien entendu, de servir au mieux nos clients. Il est certain qu’en la matière, les nouvelles technologies participent à créer de nouveaux outils pertinents, tant dans le domaine de l’administration des fonds que dans la commercialisation des produits par les gestionnaires.

Délivrer à ces derniers des outils qui permettent, notamment, de mieux connaître les attentes et besoins des investisseurs, est primordial. » « C’est d’autant plus perti-

nent que l’industrie de l’asset management accuse généralement un retard dans le domaine de la commercialisation digitale, ce qui freine notamment les ventes en direction de la jeune génération », regrette Robert Williams (NN Investment Partners). La société a, du reste, développé aux PaysBas une plateforme (www. fitvermogen.nl) au travers de laquelle elle commercialise ses fonds directement auprès des particuliers. « Les résultats sont excellents, puisque plus de 50.000 comptes ont été ouverts. C’est une initiative que nous comptons dupliquer, sur d’autres marchés. » Et de saluer, en parallèle, la stratégie digitale développée par le gouvernement, non sans souligner que, comme pour l’asset management, il est important de se donner les moyens d’attirer de la matière grise. « Nos clients accusent parfois du retard dans l’utilisation des nouvelles technologies, concède également Jean-Luc Neyens (Banque Degroof ). Ils ne peuvent pas dès lors pleinement profiter de l’avantage compétitif que les acteurs luxembourgeois mettent à leur disposition. À nous de les accompagner également dans ce domaine. C’est aussi dans notre intérêt. » F. B.

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

13,1 %

C’est le taux d’épargne mesuré dans la zone euro par Eurostat à la fin du deuxième trimestre 2014.

Il tombe à 10,3 % si l’on considère l’ensemble de l’UE28.

► « L’Europe reste notre marché naturel. Elle offre encore beaucoup d’opportunités, notamment le Luxembourg, la France, la Grande-Bretagne, l’Allemagne, la Suisse et l’Italie qui sont des marchés à potentiel, enchaîne Olivier Renault. Mais à plus long terme, l’Afrique est un marché qui va connaître un fort développement dans les années à venir. L’économie va monter en puissance et la next generation offre de très belles perspectives. C’est en tout cas un marché sur lequel nous nous sommes déjà positionnés, avec des activités au Maroc, en Tunisie et l’Afrique du Sud pour la région subsaharienne, notamment. » C’est également le cas pour EFA, via un partenariat noué avec une banque britannique, particulièrement active sur le marché africain. « En plus du marché européen abordé avec des produits personnalisés par pays, notamment pour la France et l’Allemagne, nous enregistrons une croissance soutenue de nos activités à Taiwan », indique quant à lui Robert Williams. Mais quid alors de la Chine, de l’Amérique du Sud ou bien encore des États-Unis, des marchés ciblés notamment par l’Alfi dans le cadre de ses ambitions de développement à l’international (lire l’interview de Marc Saluzzi, président de l’Alfi, en page 64) ? « Se développer en Asie reste compliqué pour les acteurs européens. En revanche, le fait que des acteurs asiatiques aient choisi le Grand-Duché pour développer des produits qu’ils commercialisent à nouveau dans leur zone et audelà est une bonne nouvelle pour l’industrie luxembourgeoise des fonds, constate M. Tridemy. À l’avenir et au regard d’un possible passeport asiatique, le challenge de la Place sera alors de consolider son rôle de hub international. » Quant aux États-Unis, « une nouvelle dynamique émerge, puisque de nouvelles sociétés de gestion installées dans des villes de moindre importance ou ne figurant jusqu’à présent pas sur la carte de l’asset management, commencent à venir au Luxembourg pour y proposer leur expertise », indique Jean-Luc Neyens.

La Place fait de l’effet Une tendance qui confirme, si besoin était, que les efforts de promotion de l’industrie luxembourgeoise des fonds portent leurs fruits et doivent, à ce titre, être soutenus pour optimiser encore cette attractivité. L’effet de Place joue également pleinement son rôle. « Il s’agit de faire en sorte que le Luxembourg devienne une évidence pour les différents acteurs des fonds d’investissement », résume Olivier Renault (SGSS). À ses yeux,

080 ― PA P E RJ A M

2

― Mai 2015

cette « évidence » doit être comparable à ce que peut représenter Milan pour les amateurs de belles chaussures… « Et c’est de plus en plus le cas : même les gestionnaires d’actifs français, qui, historiquement sont peu implantés au Grand-Duché, s’intéressent de plus en plus au Luxembourg pour vendre leurs produits en dehors de leurs frontières », constate-t-il.

M « Nous avons probablement sous-estimé le volet distribution. » Jean-Luc Neyens Business development director, investment funds services (Banque Degroof Luxembourg)

AIS À L’IMAGE DE MILAN, si le Luxembourg capitalise sur son expertise, il lui faut aussi continuer à innover tant en matière de produits que de services pour enrichir la vitrine et entretenir la flamme. Il y a en la matière des marges de progression. « Nous avons probablement sous-estimé le volet distribution ou n’avons pas encore été suffisamment proactifs pour proposer rapidement à nos clients des solutions et conseils en matière de placement de leurs fonds alternatifs au sein de l’Union européenne ou même en Suisse, concède JeanLuc Neyens (Banque Degroof ). Nous avons tendance à nous atteler d’abord à la mise en conformité réglementaire, pour ensuite apporter des solutions plus pratiques à nos clients – ce moment est venu. » Un constat que partage également Robert Williams (NN Investment Partners) qui, lui aussi, insiste sur la nécessité de « devoir apporter des réponses claires et transparentes à de nombreuses questions ».

Une invitation à se montrer toujours plus à l’écoute du marché et des clients pour conserver les avantages compétitifs que le Grand-Duché a développés avec l’implémentation optimisée de la directive relative aux fonds Ucits, notamment.

L’industrie des fonds luxembourgeoise se porte donc très bien. Si elle a souffert des vagues réglementaires, la nouvelle donne génère de nouveaux besoins auxquels les acteurs luxembourgeois peuvent répondre, voire anticiper pour certains, puisqu’ils sont en phase avec leur expertise. De quoi faire de contraintes des opportunités, pour reprendre une formule à la mode dans le milieu.

Si la réglementation marque donc une pause en 2015, c’est bel et bien le moment d’accélérer sur le volet « créativité ». Comme le rappelle Raphaël Tridemy (EFA), « malgré les 3.400 milliards d’actifs nets sous gestion et des fonds distribués dans 70 pays, rien n’est définitivement acquis ». ◄

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

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Le prochain grand virage : l’intégration des Fintech dans le monde des fonds.

Les atouts du Luxembourg ne se sont pas créés par hasard et c’est bien dans sa capacité à transformer et à innover que se trouve la genèse du succès du secteur.

Premier État membre à avoir transposé, dans les années 80, la directive Ucits et à avoir créé un environnement favorable au déploiement de l’industrie des fonds d’investissement, le Luxembourg a ensuite, dans les années 2000, réussi à se transformer pour offrir des solutions industrielles au développement de modèles de distribution transfrontalière en architecture ouverte. Plus récemment, le pays s’est adapté à l’inflation des exigences

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réglementaires par la mise en œuvre de solutions de contrôle et de reporting à la fois pointues et industrielles. La capacité à innover sera une fois encore essentielle pour tirer parti du prochain grand virage, celui de l’intégration des Fintech dans le monde des fonds d’investissement. Traduites dans les spécificités du modèle luxembourgeois, première plateforme de distribution mondiale, les Fintech offrent de nombreuses opportunités : mise en œuvre de technologies d’exploitation de l’information (big data) afin de rapprocher les besoins et profils des investisseurs aux produits des managers ; adaptation des schémas de distribution aux nouveaux acteurs du web et du e-commerce ; intégration des nouveaux moyens de paiement ; soutien au déploiement de plateformes de distribution désintermédiées (digitalisation) ; industrialisation des processus d’identification. Les débouchés à haute valeur ajoutée sont nombreux.

Les initiatives Fintech foisonnent actuellement sur la Place. Elles sont de toute évidence la preuve que, une fois encore, la capacité à transformer, à innover sera la clé du succès du Luxembourg. »

Steven Libby Associé et Asset management leader (PwC Luxembourg)

« Situé au cœur de l’Europe, le secteur des fonds au Luxembourg a développé une expertise dans la distribution transfrontalière. Grâce à l’étroite collaboration existant entre la CSSF, le gouvernement et les acteurs locaux de l’industrie, la Place est très réactive pour appliquer toute nouvelle réglementation impactant le secteur.

C’est un atout de premier ordre pour les asset managers et les potentiels investisseurs.

Une grande réactivité.

Le pays a été le premier à transposer la directive européenne OPCVM en 1988, se positionnant ainsi parmi les grandes forces de l’industrie des fonds d’investissement. Il est à ce jour le deuxième centre mondial, après les États-Unis, avec des actifs dépassant les 3.400 mil-

liards d’euros fin février 2015. Les OPCVM du Luxembourg se sont internationalisés, au point d’être acceptés comme une marque à part entière. Ces véhicules, structures de choix pour les investisseurs, jouissent d’une renommée rayonnant bien au-delà de la sphère européenne. 72 % des produits OPCVM étrangers distribués en Asie sont aujourd’hui de droits luxembourgeois.

L’arrivée de la directive AIFM a montré les capacités du Grand-Duché à sortir des sentiers battus. Avec 60 % de part de marché, c’est le premier pays pour la domiciliation des fonds d’investissement alternatifs européens.

Autres atouts notables de la Place : un environnement multilingue et multiculturel et un important vivier de talents hautement qualifiés. Le succès continu de la distribution transfrontalière des fonds du Luxembourg confirme une reconnaissance internationale qui n’est pas prête de disparaître. »

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FONDS ALTERNATIFS

Un marché en construction

Marco Cipolla Managing partner (Selectra Management Company)

Emmanuel Bégat Director (Fundglobam)

Stéphane Brunet CEO (BNP Paribas Investment Partners Luxembourg)

► Entrée en vigueur et transposée en droit luxembourgeois, la directive AIFM modifie en profondeur l’univers des fonds alternatifs. ► Poussé par des investisseurs institutionnels en quête de transparence et de sécurité, le marché devrait rapidement arriver à maturité. ► Le Luxembourg doit désormais convaincre les investisseurs institutionnels et les grosses fortunes privées de l’intérêt de ces fonds labellisés AIFMD. ― Texte : Michael Peiffer ― Photos : Julien Becker

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A LOI DU 12 JUILLET 2013, qui a transposé en droit luxembourgeois la directive AIFM (Alternative Investment Fund Managers), est venue mettre de l’ordre sur le terrain, parfois miné, de la gestion des fonds alternatifs en Europe. Les investisseurs ont vu d’un bon œil l’arrivée d’un cadre plus transparent et sécurisé, tandis que les acteurs du marché veillent à entrer dans les meilleurs délais dans ce cadre plus strict, mais aussi beaucoup plus rassurant. « La directive AIFM, et la déclinaison que le Luxembourg en a fait au travers de la loi, sont une très bonne chose, lance Stéphane Brunet, CEO de BNP Paribas Investment Partners Luxembourg. On sort d’une crise financière où la protection de l’investisseur a occupé une place centrale. Même si l’on considère que les fonds de gestion alternatifs sont dédiés à des clients avertis, il était important de leur donner une information beaucoup plus claire. Nous disposons désormais d’une sorte de jardin à la française qui permet à l’ensemble de ces produits alternatifs de se développer. » L’heure est encore aux réglages. Aussi, les sociétés de gestion qui s’étaient fait une spécialité des fonds Ucits évaluent-elles les opportunités avant de franchir le pas. « La plupart voient évidemment un intérêt réel dans ce nouveau cadre AIFM, souligne Marco Cipolla, managing partner chez Selectra Management Company.

S’il y aura toujours une niche pour des sociétés de gestion qui restent uniquement spécialisées dans les Ucits ou les AIF, essentiellement pour une question de produits distribués, la plupart vont prendre les deux licences, et ce pour une question d’opportunités. La substance est déjà là. Ils ont toutes les capacités en interne, les équipes, les départements et les procédures pour opérer conjointement les deux types de produits. » D’autant qu’on se dirige vers une convergence plus grande, d’un point de vue des exigences réglementaires, entre le monde AIF et le monde Ucits. « Un jour pas si lointain, on ne fera plus la distinction en ce qui concerne la substance et les règles entre sociétés de gestion Ucits et AIFM », confirme Marco Cipolla.

Un système encore en rodage Dès à présent, on dénombre plus de 800 gestionnaires de fonds alternatifs autorisés ou enregistrés au Luxembourg. « On est parti sur de bonnes bases. Il y a déjà pratiquement autant d’AIFM autorisés aujourd’hui que de sociétés de gestion Ucits. D’ici deux à trois ans, il n’y aura plus aucune différence », prédit Emmanuel Bégat, director chez Fundglobam. La plupart de ces gestionnaires sont des Super Management Companies (Supermanco) qui offrent un service complet allant de

la substance nécessaire au reporting en passant par la gestion des risques. Elles disposent des personnes qualifiées, délivrent le conseil et les services AIFM aux gestionnaires étrangers et locaux, afin qu’ils obtiennent ce label pour leurs produits.

Pour l’heure, il faut toutefois constater que l’utilisation du passeport AIFM, qui permet à un gestionnaire d’actifs européen de commercialiser des véhicules alternatifs partout en Europe à des investisseurs professionnels, n’est pas encore très répandue. L’une des principales difficultés pour les opérateurs vient du fait que tous les pays n’ont pas encore transposé la directive AIFM, alors que d’autres ne l’ont fait que partiellement.

Et chaque pays dispose d’une certaine liberté dans son application. « Certains pays autorisent sur leur territoire les non-EU AIFM. C’est typiquement le cas en Irlande, note M. Bégat. Il y a des pays qui autorisent les AIF gérés par des EU-AIFM à la clientèle de détail, comme la France, la Belgique ou le Danemark. Il y a encore des pays qui autorisent des EU-AIFM gérés par des non-EU AIFM… Il n’y a pas encore un socle commun comme on en trouve un dans les Ucits. »

« Les investisseurs mettent la pression et exigent désormais ce label AIFM. » Marco Cipolla Managing partner (Selectra Management Company)

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L FAUT LAISSER LE TEMPS AU TEMPS. Une partie non négligeable des investisseurs institutionnels veut désormais des fonds régulés et va entraîner le marché. « Surtout, ces institutionnels ne veulent plus de fonds qui ont un statut lightly regulated, ils veulent des fonds AIFM dans lesquels il y a de la transparence, des publications, un contrôle des risques très fort », confirme Emmanuel Bégat. « Fondamentalement, un peu à l’image de ce que l’on a vécu avec les directives Ucits au cours de ces 20 dernières années, le fait que l’on amène une nouvelle norme assez exigeante accroît la barrière à l’entrée sur le marché, explique pour sa part Stéphane Brunet. Les sociétés qui ont reçu un agrément ont le devoir d’accroître ou de mettre en place un dispositif de contrôle efficace. La conséquence est qu’on va se retrouver sur un marché qui va devenir de plus en plus mature. »

Pression politique et réglementaire L’autre raison pour laquelle le marché est encore en phase de rodage se trouve du côté des régulateurs. L’Autorité européenne des marchés financiers Esma (European Securities and Markets Authority), dans son rôle de super régulateur européen, continue à publier de nouvelles informations de façon régulière. ► PA P E RJ A M 2 ― Mai 2015 ― 085

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Le nombre de gestionnaires de fonds alternatifs déclarés au Luxembourg, ce qui positionne le Luxembourg en troisième position en Europe (source : CSSF, 15 avril 2015).

► Au Luxembourg, la Commission de surveillance du secteur financier analyse chaque demande d’agrément avec soin. « Chaque dossier est étudié dans le détail, beaucoup plus que par le passé. Mais il faut aussi noter qu’on a face à nous un régulateur qui est devenu très pointu, qui s’appuie sur un risk management très solide et qui comprend la subtilité des produits qu’on peut proposer pour validation », souligne Stéphane Brunet (BNP Paribas Investment Partners Luxembourg).

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NE HARMONISATION DES POINTS d’interprétation liés à AIFM est en cours. « On est dans la phase de setup et de stabilisation, insiste Marco Cipolla (Selectra Management Company). Avant de pouvoir réellement parler d’un socle commun il va encore falloir patienter. » Aujourd’hui, vendre un AIF sur une base paneuropéenne, comme cela se fait couramment avec un fonds Ucits, reste donc plus compliqué. Il faut compter entre 6 et 12 mois pour avoir une licence AIFM, à condition d’avoir la substance. « C’est effectivement plus compliqué de mettre en œuvre le passeport pour un AIF, constate Emmanuel Bégat.

La masse de documents à déposer est plus conséquente et puis il y a tous ces régimes locaux, laissés à l’appréciation de chaque État membre dans la directive, qui ne sont pas encore stabilisés. » À l’origine de la directive AIFM, on trouve une volonté politique très claire de réguler l’ensemble des fonds non-Ucits, ce qui explique pourquoi on se retrouve aujourd’hui avec une très large variété de fonds et de gestionnaires alternatifs. « Tous les fonds sont potentiellement soumis à cette directive, y compris les fonds spéculatifs, les fonds de capital-investissement, les fonds immobiliers et les fonds non-Ucits, énumère Marco Cipolla. Et même si certains n’ont pas l’obligation de prendre la licence AIFM, pour une question de produits distribués par exemple, les investisseurs mettent la pression et exigent désormais ce label, garantie de plus de transparence et de sécurité. »

Ucits, un succès à dupliquer Première Place européenne pour la distribution transfrontalière de fonds, le Luxembourg a une belle carte à jouer dans le secteur des fonds alternatifs. La Place peut notamment capitaliser sur la publicité qui a été faite autour des fonds Ucits à l’international et sur l’expertise engrangée au fil des années dans ce domaine.

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« Nous disposons désormais d’une sorte de jardin à la française. » Stéphane Brunet CEO (BNP Paribas Investment Partners Luxembourg)

« Il est tout à fait envisageable de reproduire le succès rencontré avec les fonds Ucits aux fonds AIF, estime Stéphane Brunet.

C’est d’abord une question de branding. Mais aujourd’hui, encore une fois, on revient sur le sujet de maturité. » La gestion des fonds alternatifs sous l’angle de la nouvelle directive est en effet quelque chose de très récent. Et tout a été fait dans les temps, de manière très sérieuse, que ce soit du point de vue du régulateur ou du point de vue des entités, des compagnies recevant l’agrément. « Les dossiers ont été étudiés de façon très fine. Cela permet de poser un socle pour accroître la connaissance des produits que nous proposons, la confiance des investisseurs, la perception du niveau de sécurité qu’en ont les clients », note M. Brunet. ►

Diversification

Des investissements alternatifs et responsables De plus en plus populaires auprès des investisseurs, les investissements responsables intéressent les gestionnaires de fonds, que ceux-ci soient alternatifs ou non. « On observe aujourd’hui une véritable tendance globale vers des investissements plus responsables, et cela n’est pas propre aux fonds AIF », constate Stéphane Brunet (BNP Paribas Investment Partners Luxembourg).

On relève une vraie appétence de la part de la clientèle vers ce type de produits qui permettent de mettre en conformité l’acte d’investissement avec la philosophie profonde d’une entreprise ou une simple volonté de gestion plus transparente. « L’investissement responsable permet à la fois de redonner de la confiance aux investisseurs institutionnels et d’enrichir la réputation d’un établissement en rencontrant un mouvement global de la société, tout en offrant des niveaux de performance très intéressants », précise-t-il.

Les fonds AIFM permettent notamment des investissements dans de petites sociétés non cotées, actives dans le domaine de la recherche

et du développement, ou dans le secteur plus large de l’environnement. « Logés sous le label AIF, ces investissements responsables peuvent aider au décollage de certaines initiatives à but humainement responsable, à les rendre moins confidentielles et plus visibles aux yeux d’investisseurs institutionnels qui cherchent des produits performants et régulés », précise Emmanuel Bégat (Fundglobam).

L’intérêt est donc multiple, pour le marché, de s’intéresser aux fonds responsables. « La notion d’impact investing, encore très récente, rentre également dans ce cadre et offre de nouvelles opportunités. Toutefois, ce qui manque encore aujourd’hui pour augmenter l’attrait et le succès des fonds dits responsables, c’est un label global.

Aujourd’hui, tout le monde peut s’autoproclamer responsable », conclut Marco Cipolla (Selectra Management Company). T. R.

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C’est le montant en milliards visé par l’Alfi pour le total des actifs des fonds alternatifs domiciliés au Luxembourg.

Pour l’heure, il n’est « que » de 250 milliards d’euros.

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► Si le terrain est propice à une belle croissance des fonds alternatifs, le chemin s’annonce encore long.

L’un des avantages est toutefois que les acteurs sont les mêmes. Une bonne partie des sociétés de gestion de fonds Ucits gère en effet désormais des fonds réglementés par la directive AIFM. Tout le monde est dès lors d’accord pour dire que l’AIF deviendra mature beaucoup plus vite. « Si les fonds Ucits sont aujourd’hui un succès luxembourgeois, il ne faut pas oublier que cela a pris du temps. Il va falloir adopter la même attitude.

AIFMD demande encore à être expliquée en dehors de l’Europe, et notamment en Amérique et en Asie », estime Marco Cipolla. « Même en Europe, on peut remarquer une connaissance encore très superficielle de la part de certains investisseurs et même d’acteurs importants…

Il y a encore beaucoup de choses à expliquer », précise Emmanuel Bégat.

Deux types de clientèle Créés à destination des investisseurs avertis, les fonds alternatifs tels que définis par la directive AIFM regroupent une large variété de fonds dont le private equity, les fonds immobiliers ou les fonds alternatifs qui n’entrent pas, pour des raisons réglementaires ou de stratégie d’investissement, dans un format Ucits. « Pour ma part, il y a un réel intérêt à concentrer nos efforts vers le private equity et le real estate, confie Emmanuel Bégat (Fundglobam). La raison en est simple. Les investisseurs institutionnels ont un besoin flagrant de rendement pour faire face à leurs obligations futures et ces stratégies permettent des leviers de rendement importants. » D’autres pistes sont à explorer. « Certains fonds présentent des stratégies plus liquides. Ils sont dits ‘alternatifs’ parce qu’ils utilisent le régime des fonds d’investissement spécialisés et qu’il faut désormais un AIFM pour les gérer, souligne Marco Cipolla. Et dans le domaine du ‘super-alternatif’, on trouve sur le marché luxembourgeois des produits avec des asset class très spécifiques et assez tangibles, mais cela reste des produits de niche dans le portefeuille des institutionnels et Ultra High Net Worth Individuals. Il faudra voir s’il y a un réel intérêt à travailler davantage dans ce sens à l’avenir. » Encore une fois, tout est une question de temps.

Les investisseurs, tout aguerris qu’ils soient, ont besoin de transparence, mais ils cherchent aussi et surtout des résultats. « Dans ce contexte, je suis tout à fait d’accord pour dire que le private equity et le real estate sont deux secteurs incontournables aujourd’hui, confirme Stéphane Brunet. On voit par ailleurs une progression très significative des SIF, en tant que véhicules fortement régulés. Je pense qu’il y a de la place pour ces produits-là, même si l’on est davantage dans un marché de niche. »

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« D’ici deux à trois ans, il n’y aura plus aucune différence avec Ucits. » Emmanuel Bégat Director (Fundglobam)

N LE VOIT, AU-DELÀ des investisseurs institutionnels, qui sont les principaux clients des gestionnaires de fonds alternatifs, les grandes fortunes sont également une cible à privilégier pour le Luxembourg et l’activité de banque privée. « Aujourd’hui, un fonds alternatif dans une structure de fonds d’investissement spécialisés reste suffisamment flexible et répond parfaitement aux besoins de transparence, de sécurité et de régulation des Ultra High Net Worth Individuals », constate Emmanuel Bégat. Cet instrument est devenu un véhicule fortement régulé qui présente toutes les garanties de sécurité structurelle dans le cadre d’une politique de gestion patrimoniale à long terme. « Cet élément, par exemple couplé avec les avantages de la société de gestion de patrimoine familial, fait qu’on dispose de tous les instruments pour attirer plus de grosses fortunes », précise-t-il.

Si elles restent encore difficiles à évaluer, les retombées de la directive AIFM pourraient être bénéfiques pour la Place, qui peut capitaliser sur son expertise reconnue dans la distribution des fonds. Et si quelques années seront nécessaires pour espérer reproduire le succès des fonds Ucits, les acteurs du secteur sont désormais prêts à relever le défi. ◄

Statistiques

2015 sur les chapeaux de roues Avec un total d’actifs nets de 3.403,87 milliards d’euros fin février, l’industrie luxembourgeoise des fonds d’investissement vole de record en record.

La hausse enregistrée entre janvier et février a été de 3,9 %, après une progression de 5,8 % le mois précédent.

Le secteur reste sur une série en cours de 18 mois de progression, au cours desquels l’encours a bondi de plus de 36 %. En glissement annuel, la hausse est de 27,03 %.

En l’espace de deux mois, les fonds luxembourgeois ont enregistré une progression de près de 10 %, soit autant que pour les six premiers mois de l’année 2014. En variation absolue, ce sont quelque 308 mil-

liards d’euros supplémentaires qui sont venus gonfler le patrimoine global net des organismes de placement collectif et des fonds d’investissement spécialisés.

Mais le chiffre le plus remarquable réside dans les émissions nettes, qui ont été de 35,4 milliards en janvier puis de 46,05 milliards en février. Il faut remonter à mars… 2006 pour trouver le précédent record, qui n’était que de 36,4 milliards. En deux mois, un tiers du montant total de 2014 (248,9 milliards) a déjà été atteint… J.-M. G.

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Sur quels types de produits alternatifs la Place doit-elle concentrer ses efforts ?

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Préserver la simplicité, la transparence et la sincérité.

3 QUESTIONS À Kai Braun Executive director, Luxembourg alternatives advisory leader (EY Luxembourg)

Comment dupliquer le succès des fonds Ucits dans la sphère alternative ? « Tout acteur opérant dans le domaine des investissements alternatifs en Europe espère voir l’AIFMD devenir une marque mondialement connue, et ce au même titre qu’Ucits. S’ils veulent établir une telle marque et dupliquer le succès des fonds Ucits, il est important que les autorités et prestataires de services au Luxembourg continuent d’être à la fois extrêmement réactifs dans la mise en place et l’autorisation des AIFM, mais également pragmatiques dans l’accompagnement et la supervision des managers de cette directive. En outre, le Luxembourg doit s’appuyer sur son réseau global de distribution, sur son ouverture à l’international ainsi que sur ses qualités en termes de produits et services. Les associations, quant à elles, doivent continuer tant à promouvoir la Place du Luxembourg à l’étranger qu’à travailler sur les améliorations à mettre en place localement. À ce jour, le Luxembourg a réussi à se démarquer avec 184 AIFM autorisés et 618 enregistrés.

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Sur quels types de produits alternatifs la Place doit-elle concentrer ses efforts ? « En tant que centre d’investissement et de distribution cross-border, le Luxembourg doit concentrer son attention sur l’attrait de fonds internationaux provenant d’investisseurs institutionnels agissant à l’échelle globale. Aujourd’hui, le Luxembourg a acquis une notoriété dans le domaine des fonds alternatifs, notamment les fonds private equity, fonds immobiliers y inclus infrastructure, ainsi que tout autre type de fonds à investissement long terme comme les investissements responsables. La nouvelle société en commandite spéciale a réussi d’ailleurs à faire prévaloir la position du Luxembourg dans ce domaine. Des efforts devraient être naturellement déployés envers les managers avec un tel profil de fonds, tout comme les promoteurs et investisseurs asiatiques, notamment chinois.

Les investissements responsables peuvent-ils prendre une place clé ? « Il est de notoriété publique que le marché des investissements responsables a jusqu’à ce jour gardé sa réputation de ‘niche’.

Largement dépendant des investisseurs institutionnels, l’investissement responsable n’a pas encore su attirer l’attention du grand public. Pourtant, cette ‘niche’ a connu une croissance impressionnante sur les deux dernières années. Les fonds d’investissement responsables européens ont affiché une croissance moyenne de 25 % par an, passant de 238 à 372 milliards d’euros d’actifs sous gestion au cours de cette période. Ce marché a également été à l’origine de certaines innovations, comme par exemple les green bonds ou les social bonds permettant la levée de capitaux sur le marché des obligations dans le but de financer les projets répondant à certains critères environnementaux ou sociaux, offrant ainsi aux investisseurs de nouveaux choix d’investissement. L’industrie a encore certainement de nombreux défis à relever pour continuer à faire prospérer la Place tout en préservant la simplicité, la transparence et la sincérité dont se prévaut l’investissement responsable, dont l’évolution récente témoigne de l’importance de ce type d’investissement dans un futur proche. »

Claude Ewen Senior sales manager (Fidelity Worldwide Investment)

« Les produits alternatifs gagnants seront ceux qui répondront aux besoins réels des clients, non seulement en termes de performance, mais avant tout en termes de risque et volatilité. Les interventions des banques centrales privent grand nombre d’investisseurs de leur instrument d’investissement de référence, les obligations d’État. Il est difficile de prévoir le retour d’un rendement décent sur ces obligations dans un futur proche, les actions restant des outils trop risqués pour bon nombre d’investisseurs.

Lancer des produits compréhensibles et transparents.

Les fonds alternatifs doivent se substituer aux besoins primaires du client de combiner sécurité à un rendement supérieur à l’inflation. Un fonds générant un rendement net de 5 % avec une volatilité du même ordre intéressera un grand nombre d’investisseurs. C’est à l’industrie des fonds de lancer des produits compréhensibles (long / short equity par exemple) et transparents.

Le public continue d’être sceptique face à une classe d’actifs qui ne bénéficie pas, souvent à tort, d’une bonne réputation. Si notre industrie réussit à produire les bons produits qui remplaceront les formes d’investissement traditionnels, le succès sera au rendez-vous. Les fonds alternatifs ont donc toutes leurs cartes à jouer en proposant des stratégies décorrélées et simples. »

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Sur quels types de produits alternatifs la Place doit-elle concentrer ses efforts ?

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Bruno Campana Director (FTI Consulting) David Louis Head of Investment management and funds (Charles Russell Speechlys)

« Le Luxembourg est devenu un acteur principal européen, voire mondial, dans le secteur du private equity et du venture capital. Il faut cependant maintenir l’effort de promotion de la Place dans ce domaine afin de continuer à acquérir des parts de marché. La mise en avant des commandites (commandite spéciale et la nouvelle mouture de la commandite simple), encore assez inconnues de beaucoup d’acteurs, doit rester un de nos chevaux de bataille. Un autre domaine qui mérite toute notre attention est celui de la distressed debt. C’est un secteur d’investissement qui a éclos il n’y a que quelques années mais qui, contre toute attente, continue à être d’actualité.

Tracer ses limites et se concentrer sur l’essentiel.

Nos efforts de positionnement ont permis de démontrer auprès des acteurs étrangers une réelle expertise et un intérêt certain dans ce domaine. Un dernier secteur qu’il ne faut, à mon avis, pas négliger est celui du responsible investment. Plus qu’une tendance, il s’inscrit en filigrane de beaucoup d’autres politiques d’investissement. Il devient non seulement mainstream, mais aussi une façon d’investir qui est prise en considération lors de l’élaboration des politiques d’investissement. On pourrait encore parler d’autres produits sur lesquels le Luxembourg doit continuer à se concentrer pour démontrer ses compétences ; je pense notamment aux Islamic funds.

Cependant il est bon de souligner aussi que le pays ne doit pas vouloir se positionner sur tous les fronts. Il se doit de tracer ses limites, comme cela a été fait pour le life settlement, afin de se concentrer sur l’essentiel et les domaines où il peut réellement amener une plus-value auprès des gestionnaires et des investisseurs. »

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Goran Ilic Senior manager (IQ Solutions)

« Depuis la crise financière de 2008, le secteur des fonds d’investissement alternatifs est en pleine mutation. De nouvelles règles ont été introduites au niveau européen malgré l’opposition des représentants de l’industrie qui prétendaient que ces changements leur seraient néfastes.

Une forte demande en fonds real estate.

Au Luxembourg, le secteur des fonds d’investissement alternatifs est en constante croissance et cumule 250 milliards d’euros d’actifs sous gestion en 2013 (chiffres Alfi) dans les trois classes d’alternatifs les plus utilisées (hedge funds, private equity, real estate), avec un objectif de doubler ce montant dans les cinq ans. En pratique, on constate que parmi les produits alternatifs luxembourgeois, la proportion des fonds immobiliers augmente plus rapidement que celle des autres, avec un taux de croissance annuel moyen de 21 % depuis 2006 (source : Alfi REIF Survey Novembre 2014). Cette volonté de la Place de promouvoir et de favoriser les fonds alternatifs, combinée à un cadre juridique adapté, à l’expertise et aux compétences acquises dans le cadre du modèle OPCVM donnent au Luxembourg un véritable avantage compétitif au niveau européen (voir aussi l’étude d’Oliver Wyman publiée par l’Alfi en novembre 2014). En qualité de cabinet de conseil, nous avons noté une forte augmentation de la demande de profils real estate pour des missions de consolidation financière, de comptabilité et de gestion de projets opérationnels et réglementaires auprès de nos clients. Ces tendances nous indiquent que le secteur des fonds d’investissement immobiliers au Luxembourg a de beaux jours devant lui – à condition qu’il sache s’adapter aux évolutions futures du marché et continuer de proposer des solutions efficaces. »

Jean-Christian Six Associé (Allen & Overy)

« Au cours des 15 dernières années, le Luxembourg s’est positionné comme un domicile de premier choix pour tous les types de fonds alternatifs, qu’ils investissent dans des actifs financiers ou tangibles.

Cette diversité est un atout primordial de la Place. Mais aussi variée soit-elle, la gamme de fonds alternatifs au Luxembourg est encore perfectible.

Par exemple, il n’y a pas de véhicule tout à fait adapté à la structuration de fonds alternatifs cotés permettant le développement d’un marché secondaire actif.

Il est souvent nécessaire d’utiliser, pour une telle structuration, un fonds soumis à la partie II de la loi de 2010, les restrictions liées à l’éligibilité des investisseurs d’un FIS faisant généralement obstacle au développement d’un véritable marché secondaire.

La variété de la gamme est encore perfectible.

Or, certaines dispositions applicables aux fonds partie II (par exemple, l’obligation imposée aux Sicav d’émettre leurs actions à un prix basé sur la VNI) ne répondent plus aux exigences du marché. Certains promoteurs se détournent donc du Luxembourg en faveur d’autres juridictions. Plutôt que de concentrer ses efforts sur un type particulier de fonds alternatif, le Luxembourg devrait continuer à identifier toute nouvelle classe d’actifs présentant un potentiel de développement pour la Place (tels que, pour le moment, les fonds dette et les fonds d’infrastructure) et accompagner au mieux leur développement. Cet accompagnement peut nécessiter certains ajustements à la gamme des véhicules luxembourgeois. Le succès de l’industrie nationale des fonds durant les 20 prochaines années dépendra notamment de sa capacité à effectuer ces ajustements en temps et en heure. »

“The infrastructure gap is a global phenomenon. Low rates, high demand and low supply represent a positive climate for infrastructure investments. Luxembourg has a longstanding reputation in financial innovation, structuring and administering funds.

Socially and environmentally responsible infrastructures are scrutinized.

With the AIFMD Luxembourg funds represent safe vehicles for investing in infrastructure. Comparatively to traditional investments, alternative investment managers typically invest where speciality and sophistication are at the source of the value they attempt to create. Luxembourg already counts key players with funds exhibiting up to 12% annualized returns in 2015. Socially and environmentally responsible infrastructures are scrutinized. A report about Innovative Financing of Offshore Wind, published in April 2015 by Aris Karcanias at FTI, shows that 70% of wind farms’ construction has been funded by electric utility companies, but the scale of the market is now greater than what the utility sector can afford. According to the report: ‘New sources of debt and equity will be required along with innovative financial engineering’ and the projected capital need for 2020 is estimated to be €146bn. Infrastructure funds typically expect 10% to 15% ROE for wind infrastructures. Double digit ROE goes with risks such as illiquidity, completion and usage risks. The operational stage of a project may be preferred by investors, but operational risk should not be underestimated. Last month Luxembourg’s application to become a member of the Asian Infrastructure Investment Bank has been granted, but Europe has plenty of opportunities too. The UK proposes a pipeline of projects worth £460bn. The most urgent needs are in regions such as Africa where, according to the African Development Bank Group, Africa needs $93bn per annum.”

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

Comment dupliquer le succès Ucits dans la sphère alternative ?

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Christianne de Roy Financial institutions manager (ING Luxembourg)

« Grâce à la directive AIFM en vigueur depuis 2013, un cadre harmonisant les lois et réglementations pour les gestionnaires de fonds alternatifs partout en Europe a pu être mis en place, permettant d’offrir davantage de visibilité et de confort aux investisseurs. Le Luxembourg peut y trouver de belles opportunités pour dupliquer le succès des fonds Ucits dans la sphère alternative. Tout d’abord, le pays peut capitaliser sur son know-how en matière d’Ucits. Par exemple pour la distribution des fonds, le réseau et les infrastructures sont en place pour assister les gestionnaires de fonds durant le processus de notification AIFM.

Un nombre considérable de prestataires de services.

Ensuite, sur la Place, on trouve un nombre considérable de prestataires de services ‘AIFMD compliant’, ce qui la rend très compétitive, lui assurant par là même un savoir-faire considérable et permettant une pression à la baisse sur les prix : tous les ingrédients sont réunis pour offrir un service de qualité à un prix équitable.

Enfin, en matière de private equity et de real estate, les gestionnaires de fonds alternatifs adoptent de plus en plus une vue globale et recherchent ce qui est le plus efficace sur le plan opérationnel au sein de la structure tout entière des fonds, y compris pour les holdings. Une gestion appropriée des liquidités, un processus d’ouverture de compte efficace et de contrôle des paiements pour les investissements d’envergure constituent donc des éléments non négligeables pour eux. Disposant déjà d’un long track record en matière de services aux gestionnaires pour leurs holdings, les prestataires de services luxembourgeois sont en train d’adapter leur offre en y incluant les services AIFM, au bénéfice de ces gestionnaires avec lesquels ils collaborent depuis des années. »

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― Mai 2015

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Hermann Beythan Partner (Linklaters LLP, Luxembourg)

“A brand is a name, design or other feature that distinguishes one seller’s product from those of others and it is successful if the typical buyer knows the brand and prefers the product over competing products with no brand or with an other brand. AIFMD certainly is a brand so the question is only whether it will become a successful brand. It certainly has the potential for this. The AIFMD passports provide for the possibility of economies of scale and grant access to the entire EU for capital raising. This will over time create AIFMs and AIFs which do have the critical mass as required for the creation of any successful brand. AIFMD has investor protection features which are unmatched and which should provide comfort to EU and non-institutional investors. Reference is made notably to the depositary regime, to the transparency and disclosure requirements as well as to the organisational rules applying to the AIFM. It is true that the enhanced investor protection has a cost.

The investor protection element is THE distinguishing feature.

Such cost should though not be a deterrent for the reason of the fiduciary duties of the typical institutional investors, such as pension funds or insurance companies. The investor protection element is THE distinguishing feature that may make investors prefer AIFMD products over competing products. This being said, the success of a brand depends largely on how it is marketed.

Do we see and sell the enhanced AIFMD investor protection as a burden or as a desirable feature? Only if we do the latter the AIFMD brand can prosper worldwide.

It will take time though.”

▼

Max Welbes Partner, Investment funds (MNKS)

« La gestion alternative représente aujourd’hui la principale source de croissance et une extraordinaire opportunité pour l’industrie de la gestion d’actifs. Le Luxembourg a réussi à s’imposer comme la Place de référence mondiale pour l’administration et la distribution des fonds Ucits et la plupart des éléments qui ont été à la base, depuis le milieu des années 80, du succès du Luxembourg dans ce domaine sont aujourd’hui de formidables atouts pour la gestion alternative.

Faculté d’adaptation et de transformation.

Citons notamment : l’image et la réputation de la Place, mélange de stabilité financière et sociale ; les cadres juridique, réglementaire et fiscal pragmatiques et efficaces ; une main-d’œuvre multilingue, hautement qualifiée et très expérimentée dans les acteurs de la gestion d’actifs et dans les providers tels que les cabinets d’audit et les avocats.

Dans un monde où la réputation, la transparence et la réglementation prennent de plus en plus d’importance, il conviendra d’adapter les recettes du succès des Ucits au monde alternatif en tenant compte de ses particularités. Le cadre et surtout la pratique réglementaires évolueront pour tenir compte de profils d’investissements et d’investisseurs plus sophistiqués. L’efficacité et la gestion des coûts sur certains produits nécessiteront des investissements technologiques et humains importants.

Comme dans bien d’autres domaines, la faculté d’adaptation et de transformation de la Place devrait sans aucun doute lui permettre d’envisager avec confiance une nouvelle success-story dans le secteur très prometteur de la gestion alternative. »

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

Les investissements responsables peuvent-ils prendre une place clé ?

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Dr Yves Wagner Directeur (BCEE Asset Management)

« Les investissements ‘socialement responsables’ se sont développés depuis la fin des années 90 tant en Europe que dans le monde, leur taux d’expansion dépassant souvent celui des actifs financiers traditionnels. Faisant référence à des principes de développement durable, leurs caractéristiques sont analysées essentiellement en termes environnementaux, sociaux ou de gouvernance (d’où l’appellation Fonds ESG).

Des espoirs de meilleure performance à terme.

En termes thématiques, les fonds environnementaux (changement climatique, énergies renouvelables, fonds écologiques, fonds carbone, fonds forêts, fonds eau) sont les plus nombreux, mais les fonds sociaux (microfinance, entrepreneuriat social et solidaire) ou les fonds éthiques (conformité sharia) semblent appelés à se développer rapidement. Mais les définitions précises d’investissements socialement responsables ne sont pas stables dans le temps, les préoccupations environnementales et sociales des investisseurs fluctuant souvent au gré des informations disponibles sur l’échauffement global, sur les conflits armés dans le monde, sur les droits de l’Homme ou sur les conditions de travail dans les pays émergents. La sélection d’entreprises socialement responsables peut poser des difficultés aux gestionnaires qui se voient le plus souvent confrontés à des sociétés aux activités très diversifiées dont certaines respectent leurs critères, d’autres non. Les conclusions en termes de performances ne sont pas évidentes non plus.

Certaines données peuvent néanmoins conforter l’investisseur dans son espoir de voir les entreprises se conformant à des activités durables être plus performantes dans le long terme. Devant la multitude de fonds existants, l’investisseur intéressé peut se référer à la certification par l’agence indépendante LuxFlag qui certifie en particulier le fonds de BCEE AM ‘Lux-Equity Eco Global’. »

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― Mai 2015

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Richard Stathers Responsable de l’investissement au sein de l’équipe ESG (Schroders)

« Nous avons créé notre première approche d’investissement responsable il y a maintenant plus de 15 ans.

Depuis, les définitions et les méthodes d’investissements responsables ont changé, mais notre engagement est resté le même : être un actionnaire actif au sein des entreprises et transposer ses principes environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans son processus de gestion. Des thématiques comme le dérèglement climatique, la raréfaction des ressources, la croissance démographique et la gouvernance des entreprises font de la responsabilité un thème prépondérant pour les investisseurs. Non seulement pour l’impact de ces facteurs sur les entreprises et l’économie d’aujourd’hui, mais aussi à cause de leurs effets à long terme sur la valeur et les performances des portefeuilles. Nous sommes convaincus que les entreprises dotées de principes ESG rigoureux génèrent de meilleures performances pour leurs clients et les faits tendent d’ailleurs à le prouver.

Des modèles qui s’imposent comme la seule alternative.

Ainsi, une meilleure gestion RH peut faire baisser le taux de rotation des employés et améliorer la productivité ; une utilisation plus efficace des ressources naturelles ainsi qu’une réduction des déchets aident à diminuer les coûts et à accroître la rentabilité. C’est pourquoi depuis 15 ans, nous nous attachons à prendre en compte la performance relative à ces critères dans notre processus d’investissement et à user de notre influence en tant qu’actionnaire au nom de nos clients pour encourager vivement les entreprises à choisir des modèles économiques plus durables. Face aux défis actuels en matière d’environnement, de société et d’économie, les modèles d’entreprise durables sont bien plus qu’un bon moyen de faire des affaires : de plus en plus, ils s’imposent comme la seule alternative. »

▼

Éric Simonnet Business development director, Benelux (Legg Mason)

« Les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) font l’objet de nombreuses idées fausses.

Le sujet a suscité maintes discussions au cours des dernières années, mais sans grand résultat. Les investisseurs s’interrogent souvent, à juste titre, sur l’opportunité d’introduire ces facteurs dans l’analyse de leurs investissements. La réponse est très simple : les principes ESG peuvent avoir un impact matériel sur les flux de trésorerie d’une entreprise, sur son bilan, sa réputation et, au final, sur sa valorisation. Des études ont montré qu’ils peuvent stimuler les rendements à long terme ajustés des risques et nous croyons que ces entreprises sont davantage susceptibles de former de bons investissements pour nos clients.

Un impact sur la valorisation de l’entreprise.

En plus d’éviter les sin stocks (actions non éthiques) telles que celles reliées au tabac, aux armes à feu et aux combustibles fossiles, l’analyse ESG s’attache à repérer les entreprises qui présentent des qualités susceptibles d’améliorer la valeur future pour l’actionnaire. Nombre de gestionnaires d’actifs ont réagi en créant des unités spécialisées autonomes. Chez Legg Mason, les filiales ClearBridge et Martin Currie ont choisi d’intégrer pleinement les principes ESG dans leur processus de recherche. Elles nous aident à mieux asseoir nos évaluations et à repérer les entreprises susceptibles de surperformer à long terme, au bénéfice de nos clients.

Face à la demande, on observe une augmentation de stratégies et véhicules d’investissement orientés ESG. Ils offrent une grande diversité dans toutes les classes d’actifs. Il ne s’agit pas d’un phénomène de mode : les investisseurs sont toujours plus nombreux à tenir compte des principes ESG pour la composition de leur portefeuille. »

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

REPORTING

Faire de la contrainte une opportunité

Sébastien Wingerter Senior manager (NGR Consulting)

Michel Kabanga Kayembe Partner (Kurt Salmon)

Cécilia Vernhes Team leader in fund reporting (Kneip)

► Les exigences en matière de reporting se multiplient, contraignant les acteurs de l’industrie des fonds à des efforts conséquents pour répondre aux exigences du régulateur en matière d’information. ► Au-delà de la contrainte, toutefois, une bonne exploitation de la donnée peut aussi être source de création de valeur auprès des investisseurs. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Julien Becker

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―Mai 2015

Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

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A PRESSION RÉGLEMENTAIRE continue de peser sur l’ensemble du secteur financier et l’industrie des fonds n’y échappe pas. Restaurer la confiance des investisseurs constitue un des enjeux importants de la gestion d’actifs. Les régulateurs entendent donc favoriser une plus grande transparence à l’égard des investisseurs. La mise à disposition des reportings réguliers en lien avec l’activité des fonds gérés contribue à atteindre cet objectif.

Si hier cette transparence s’appliquait essentiellement aux organismes de placement collectif en valeurs mobilières (OPCVM), plus connus sous le label Ucits, désormais cette obligation d’effectuer des reportings réglementaires poussés s’étend également aux fonds alternatifs avec la mise en place de la directive AIFM. « Par le passé, on pouvait aisément dissocier les exigences selon qu’elles s’adressaient à des portefeuilles traditionnels ou à des investisseurs plus avisés, enclins à investir dans des classes d’actifs autres que des actions, obligations ou cash, commente Michel Kabanga Kayembe, partner au sein du cabinet Kurt Salmon Luxembourg. Après la crise de 2007-2008, le régulateur a souhaité également harmoniser le cadre réglementaire entre Ucits et AIF. » Cette volonté d’apporter plus d’informations aux investisseurs est perceptible également au sein du projet de la directive Prips (packaged retail investment products, ou produits d’investissement de détail packagés). On peut encore citer d’autres réglementations, telles que Fatca (foreign account tax compliance act) ou Emir (European market infrastructure regulation), qui font que le reporting réglementaire évolue sans cesse et devrait progressivement s’étendre à tous les produits financiers.

Des coûts à mutualiser Pour les acteurs de l’industrie des fonds, cela entraîne une augmentation des coûts opérationnels non négligeable. Pour chaque nouvelle réglementation, de nouveaux processus doivent être mis en place pour s’assurer de la bonne mise en conformité. Pour rester un acteur de premier plan au cœur de cette industrie, chacun doit pouvoir mieux appréhender les nouveaux enjeux, tout en trouvant les moyens de limiter les coûts et les efforts liés à la mise en place de ces reportings. « Une première réflexion réside dans le fait de savoir si l’on peut générer de la valeur pour ses clients en prenant en charge les changements induits par cette obligation de reporting ou s’il y a moyen de s’associer à d’autres

acteurs, afin d’externaliser ces activités qui deviennent de plus en plus complexes et qui peuvent s’avérer ne pas être des processus ‘clés’, précise Michel Kabanga Kayembe.

Les gestionnaires d’actifs peuvent aujourd’hui déléguer, en partie ou de manière intégrale, leurs obligations de reporting auprès d’acteurs spécialisés ou d’autres partenaires actifs dans la comptabilité et l’administration des fonds ou auprès d’agents de transfert. »

D « Il faut considérer l’opportunité de mettre en place un reporting ‘marketing’. » Sébastien Wingerter Senior manager (NGR Consulting)

ES PRESTATAIRES OFFRENT des services adaptés, s’appuyant sur des infrastructures, des ressources humaines et des outils mutualisés de gestion de ces processus réglementaires. Au Luxembourg, c’est par exemple le cas de Kneip, actif dans la gestion et la transmission d’informations financières, ou encore de la plateforme Opexia, qui permet d’outsourcer des processus de gestion financière parmi lesquels ceux ayant trait au reporting. Ces acteurs offrent l’avantage de suivre la réglementation et d’opérer une seule fois les adaptations au niveau des processus pour l’ensemble de leurs clients. La chaîne de valeur se transforme donc, de nouveaux métiers se créent. Le premier souci des acteurs étant alors, le plus souvent, de permettre à ceux au sommet de la chaîne de continuer à créer de la valeur et se différencier.

Trouver et bien structurer la donnée Il n’en demeure pas moins que, vis-à-vis des autorités, le gestionnaire d’actifs reste responsable. Il est le premier tenu à délivrer des reportings complets en temps et en heure. D’autre part, bien appréhender les enjeux de la transmission de ces informations, que l’on s’appuie ou non sur un prestataire extérieur, peut s’avérer particulièrement complexe. « La première contrainte, et la plus importante, réside dans le contenu, commente Cécilia Vernhes, team leader in fund reporting chez Kneip. L’information demandée n’est pas toujours directement disponible. Le cas échéant, il faut aller la chercher, la calculer, la créer, la structurer. Avec AIFMD, ces enjeux ont été majeurs et souvent complexes. Prips pose des questions relatives à la nouveauté du contenu exigé. D’autres questions importantes ont trait à la justesse de l’information qui sera transmise au régulateur directement et, en amont, au prestataire chargé d’assurer le reporting. » ► PA P E RJ A M 2 ― Mai 2015 ― 099

Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

340

C’est le nombre de champs de données à remplir dans le cadre d’un reporting pour les fonds d’investissement alternatifs.

38 champs concernent le gestionnaire et 302 le fonds en lui-même.

► Un prestataire extérieur, en effet, ne pourra assurer sa mission que s’il dispose de l’information valide. « La problématique de la donnée est clé. Il faut pouvoir aller la chercher là où elle se trouve, précise Sébastien Wingerter, senior manager chez NGR Consulting, société de conseil qui est notamment à l’origine du développement de la plateforme Opexia. Un prestataire peut travailler sur les enjeux techniques, le traitement de la donnée. Mais il faut avant tout pouvoir l’alimenter. » Les sources peuvent être multiples. La donnée peut émaner de l’asset manager directement, mais aussi des auditeurs, des agents de transfert, de la banque dépositaire, de la comptabilité du fonds. Et les nouvelles exigences, régulièrement introduites par le régulateur, laissent présager encore bien des surprises aux acteurs de l’industrie. « En effet, l’information telle qu’elle est exigée aujourd’hui n’est peut-être pas celle qui sera demandée demain. Le risque auquel doit faire face l’ensemble des acteurs, face à l’évolution du reporting, est celui de devoir recommencer à chaque fois le travail au gré des besoins et souhaits des régulateurs », précise M. Wingerter.

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PSF de support

Vers de nouveaux services ?

OMMENT, DANS CE CONTEXTE, les acteurs peuvent-ils se préparer et s’épargner des frais et efforts inutiles ? « Il faut pouvoir disposer d’un environnement clair de données à la source, avec une bonne granularité de l’information, permettant de mieux la traiter en aval selon les exigences de chacune des régulations, répond Cécilia Vernhes. Avec une information de base, complète et bien définie dès le départ, on peut mieux l’articuler pour répondre aux besoins finaux. Cela demande toutefois un gros effort sur la conceptualisation à l’origine de l’ensemble des données. » Cet effort, cependant, s’avérera payant sur le long terme. L’information pourra plus facilement être utilisée dans de nombreux cas de figure et mieux intégrée dans tout processus opérationnel, en interne ou en externalisé, afin de répondre aux nouvelles exigences du régulateur. Une donnée de base pourra être transformée, calculée, interprétée de différentes manières, selon le moment et l’exigence des autorités de contrôle.

Les acteurs s’épargneront surtout des développements fastidieux et coûteux chaque fois qu’un nouveau reporting sera exigé de leur part.

Vers un reporting « marketing » « La réglementation pousse aujourd’hui les acteurs à disposer de systèmes informatiques plus ouverts et plus souples, ajoute encore Michel Kabanga Kayembe.

Aujourd’hui, les acteurs de taille plus modeste ne sont plus à même d’assurer la production des reportings en interne et même ceux qui sont dotés d’une taille plus

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importante s’interrogent sur la manière d’appréhender l’ensemble des enjeux réglementaires, car les sujets sont multiples et les ressources sont limitées. » Ce n’est qu’une fois les enjeux du reporting réglementaire bien appréhendés que les acteurs pourront peut-être faire de la contrainte un vecteur de création de valeur auprès de leurs investisseurs. En effet, le régulateur n’est aujourd’hui pas l’unique acteur à exiger plus de transparence. Qu’il investisse dans un fonds Ucits ou dans un produit alternatif, l’investisseur aussi souhaite être mieux et régulièrement informé. « Au-delà du reporting réglementaire, il faut considérer aujourd’hui l’opportunité de mettre en place un reporting de type ‘marketing’ envers ses investisseurs, précise Sébastien Wingerter. Ce type d’outil, aujourd’hui, permet aux asset managers d’entretenir la relation avec les investisseurs, de les informer, de les rassurer. » ►

2

―Mai 2015

« La contrainte la plus importante réside dans la gestion du contenu. » Cécilia Vernhes Team leader in fund reporting (Kneip)

À l’heure actuelle, au Luxembourg, les prestataires de type PSF de support qui proposent des solutions de reporting axent leurs activités en priorité sur les aspects réglementaires.

C’est là que se situe l’urgence, bien évidemment. Toutefois, dans une perspective à long terme, dans un monde financier en pleine mutation, il y aurait un intérêt pour la Place à créer de nouveaux services liés au développement de reportings de type marketing.

L’enjeu, pour l’avenir, sera de permettre à des asset managers de marquer leur différence, d’établir une relation de confiance avec leurs distributeurs, comme avec les investisseurs finaux. Les enjeux sont conséquents, pour les acteurs pris individuellement, mais aussi pour le développement de l’industrie des fonds au Luxembourg. « Rappelons que, au niveau de l’industrie des fonds, le positionnement du Luxembourg est celui d’une logique d’intermédiation, à savoir B2B2C, avec des services liés à l’administration et à la distribution des fonds d’investissement, mais aussi en lien avec les aspects réglementaires, commente Michel Kabanga Kayembe (Kurt Salmon). Il y a un certainement des opportunités à mettre à disposition des services et des solu-

tions permettant de supporter par exemple la distribution de fonds par une meilleure exploitation des données disponibles. » Les outils existants, qui permettent encore au Luxembourg d’être une plateforme unique de domiciliation, d’administration et de distribution des fonds, ont donc tout intérêt à évoluer pour permettre aux gestionnaires d’actifs de créer de la valeur autrement. Les prestataires de services, comme les éditeurs de logiciels, trouveront sans doute là une occasion de se positionner, de diversifier leurs activités.

Dans la mesure où ils ont déjà appris à gérer la « donnée » et que les flux d’information passent par leurs processus, pourquoi ne pas l’enrichir, offrir des services d’enrichissement de la donnée et de reporting plus personnalisés pour satisfaire des investisseurs et des partenaires demandeurs d’informations utiles ? Considérant le marché, il y a fort à parier que de nombreux asset managers pourraient être séduits. S. L.

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

► Considérant les enjeux réglementaires, qui ont beaucoup occupé les acteurs de l’industrie des fonds ces dernières années, le reporting « marketing » est aujourd’hui bien loin d’être généralisé. Toutefois, on peut voir dans cette possibilité une opportunité à exploiter. « D’autant plus si un réel travail autour de la donnée et des flux régissant cette information a été réalisé en amont pour répondre aux enjeux du reporting réglementaire, commente Cécilia Vernhes (Kneip). Il est dès lors plus facile de réexploiter la donnée à des fins marketing, avec un objectif de création de valeur cette fois. » Évidemment, dans ce contexte, il faudra d’abord bien définir sur quoi on choisit de communiquer et vers qui. On ne s’adresse pas à des investisseurs ou à des intermédiaires de la même façon que l’on reporte vers le régulateur. « L’amélioration de la communication entre les asset managers et leurs distributeurs, comme une banque privée, est un élément qu’il ne faut pas sous-estimer, commente Michel Kabanga Kayembe (Kurt Salmon). À travers un reporting marketing, le gestionnaire de fonds pourra faire la démonstration de sa valeur ajoutée. »

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A COMMUNICATION D’INFORMATIONS utiles, comme une explication claire sur le risque eu égard au profil du client, peut aussi faciliter la commercialisation de produits. « La difficulté d’un tel exercice réside dans le fait que l’asset manager ne connaît pas toujours l’investisseur final. Il ne peut évidemment pas tout communiquer, au risque de dévoiler ses stratégies d’investissement, ses secrets lui permettant de créer de la valeur. Audelà, il faut s’assurer que les messages sont adaptés, qu’ils seront compris et bien interprétés, commente Sébastien Wingerter (NGR Consulting). Il sera sans doute toujours plus facile d’établir une bonne communication entre ceux qui préparent le fonds et ceux qui sont chargés de le distribuer, si l’on reste entre professionnels de la finance. » S’adresser directement à l’investisseur final exigera sans nul doute de restructurer l’information autrement, afin de la rendre compréhensible pour les différents profils de risque et de connaissance ciblés. Un travail de vulgarisation doit s’opérer.

Mieux répondre aux exigences futures Il n’en demeure pas moins vrai que la collecte et le traitement des données, à des fins de reporting, ne devraient donc plus être vus uniquement comme une contrainte réglementaire, mais également comme une occasion de marquer sa différence. « La question à se

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―Mai 2015

poser dans ce contexte est celle relative aux possibilités de valoriser un set de données existant », assure Cécilia Vernhes. Dans un contexte réglementaire fort, avec une concurrence réelle, il faut pouvoir se démarquer.

Les réglementations à venir, en outre, vont demander de nouveaux reportings, avec de nouvelles informations qui n’auront plus forcément et uniquement trait à la performance ou aux résultats passés. « Les reportings Prips, par exemple, vont devoir proposer des éléments en lien avec des scénarios futurs.

Comme on le sait, les résultats passés ne préjugent pas des performances futures. Aussi, à l’avenir, il y a fort à parier que l’asset manager devra faire preuve de plus de transparence quant à sa politique d’investissement envers le régulateur. Dès lors, ne peut-il pas aussi faire de ces données un argument marketing à même de renforcer la confiance que lui accordent les investisseurs ? », interroge Sébastien Wingerter.

Dans la mesure où il devra réaliser l’effort de produire ces informations, l’opportunité de les réutiliser pour en faire un argument marketing ne devrait pas être négligée par les asset managers. ◄

« La réglementation pousse les acteurs AIFM à disposer Le reporting en chiffres Les modèles de reporting imposés par les directives de systèmes européennes sont pour le moins exhaustifs. de traitement Pour ce qui est de la directive délai qui est porté à 45 jours pour les fonds de fonds. le modèle se compose plus ouverts. » AIFM, La périodicité de ces reporde 41 questions très détaillées Michel Kabanga Kayembe Partner (Kurt Salmon)

et de 340 champs de données (38 champs concernent le gestionnaire et 302 le fonds en lui-même). À charge pour le gestionnaire, donc, de produire une grande quantité et une grande variété d’informations qui concernent, pêle-mêle, les actifs sous gestion, les emprunts et les liquidités, l’exposition au risque ou encore la répartition des investisseurs.

Les gestionnaires disposent de 30 jours à compter de la fin de la période de référence pour produire et transmettre à l’autorité de régulation leur reporting. Un

tings (annuelle, semestrielle ou trimestrielle) dépend du gestionnaire et des fonds en eux-mêmes. En règle générale, la fréquence est déterminée en fonction des volumes d’actifs sous gestion. Elle sera trimestrielle pour des actifs sous gestion dépassant le milliard d’euros, semestrielle pour des actifs compris entre 100 millions et 1 milliard d’euros (avec effet de levier) ou 500 millions et 1 milliard (sans effet de levier) ou annuelle pour des actifs inférieurs à 100 millions d’euros (avec effet de levier) ou 500 millions d’euros (sans effet de levier). J.-M. G.

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

— Portrait par Jan Hanrion (Maison Moderne)

Le reporting fiscal s’est imposé depuis trois ans comme un différenciateur prépondérant.

3 QUESTIONS À Jacquou Martin Director – Pan-European tax reporting services (Deloitte Luxembourg)

Comment faire des obligations réglementaires en la matière un véritable atout concurrentiel ? « Lors du G20 de septembre 2013 en Russie, le groupe composé de 19 pays et de l’UE a approuvé la proposition de l’OCDE de mettre en place un modèle mondial de coopération et de diligence raisonnable (communément appelée CRS) afin de lutter efficacement contre l’évasion fiscale. L’UE a très vite adopté une directive, le 9 décembre 2014, afin d’introduire ces obligations de reporting. À l’heure actuelle, plus de 50 pays ont déjà confirmé leur adhésion au modèle à partir du 1er janvier 2016 ou 2017. Par analogie, le secteur des fonds d’investissement sera également concerné, impliquant ainsi le report des investisseurs étrangers auprès de leur propre autorité fiscale. Bien que l’industrie puisse capitaliser sur les travaux mis en place pour Fatca, il n’en reste pas moins que l’ampleur du projet reste considérable, eu égard à la volumétrie et au nombre de pays concernés. L’échange d’informations concernant les fonds portera

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essentiellement sur les avoirs à la fin de l’année calendaire, ainsi que des montants payés à l’investisseur.

Toutefois, ces montants ne correspondent pas à l’exposition fiscale des porteurs dans leur pays d’origine. Nous pensons donc que la mise en place d’un reporting vers l’investisseur constituera un véritable atout concurrentiel. Il confirmera en effet les renseignements transmis à son autorité fiscale en détaillant comment celui-ci devrait être taxé dans son pays d’origine et comment déclarer, le cas échéant, ces montants dans sa déclaration fiscale locale.

Un bon reporting constitue-t-il un avantage concurrentiel auprès des investisseurs ? « À l’instar de l’industrie de la banque privée, le reporting fiscal s’est imposé depuis trois ans comme un différenciateur prépondérant et tend même à s’imposer comme un standard de marché.

Dans ce contexte, tout porte à croire que le même besoin s’imposera dans l’industrie des fonds lorsque les investisseurs devront

prouver à leur autorité fiscale que leur imposition est en adéquation avec les montants transmis à leur autorité. Les gestionnaires de fonds qui assisteront efficacement leurs porteurs se démarqueront sur ce marché concurrentiel.

Comment rendre le reporting en matière de fonds toujours plus performant et innovant ? « Technologie, innovation, réseau mondial d’experts et savoir-faire sont les ingrédients indispensables afin d’anticiper avec succès ce virage important vers la transparence fiscale sur le plan mondial. Chaque décideur devra évaluer quelle solution est adaptée à sa structure, son réseau de distribution, sa capacité interne, tout en considérant le coût comme élément déterminant. Le soutien d’un expert capable à la fois de couvrir les questions liées aux obligations réglementaires et de reporting, mais également de proposer des solutions adéquates d’outsourcing du tax reporting constituera un atout unique pour les investisseurs. »

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

Un bon reporting constitue-t-il un avantage concurrentiel auprès des investisseurs ?

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Michel Ommeganck International business developer (Skagen Funds)

Laurent Muller Administrateur délégué (Muller & Associés)

« Sans hésitation, la réponse est oui.

Oui pour plusieurs raisons. La première est que les investisseurs souhaitent la plus grande transparence possible sur les données de l’entreprise ou du véhicule d’investissement de manière à avoir toutes les cartes en mains pour prendre la ou les bonnes décisions.

Fidéliser les relations avec les investisseurs.

La seconde est que le reporting permet d’avoir une compréhension très claire non seulement des informations financières de la société, mais aussi d’informations non financières. Ceci s’applique pour les investisseurs, mais aussi pour les entrepreneurs et les managers. Des chiffres récents et actualisés permettent de mesurer l’impact de stratégies actuellement en place, d’établir des stratégies claires pour le futur et de prévenir des risques éventuels. La troisième est une question de rentabilité par rapport aux retours sur investissement des investisseurs. Les chiffres sont donc primordiaux et un suivi régulier permet d’anticiper les gains ou pertes à venir afin de pouvoir réagir rapidement.

Enfin, la quatrième raison est qu’un bon reporting fidélise les relations avec les investisseurs et permet de gagner leur confiance. Les entrepreneurs ont souvent tendance à oublier qu’après une levée de fonds, le suivi hebdomadaire, mensuel ou autre avec les investisseurs est une proposition de valeur forte. Véritable outil d’aide à la décision, le reporting est devenu une condition sine qua non pour la bonne gestion d’une société ou d’un investissement.

Le reporting permet par ailleurs de révéler au grand jour des erreurs stratégiques. »

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Brian O’Sullivan Directeur (Groupe OnePoint)

« La société de gestion se doit de servir simultanément plusieurs natures de besoins : produire les reportings exigés par le corpus réglementaire auquel elle est assujettie, concevoir les supports à la commercialisation des produits et les rapports de gestion, répondre également aux obligations de reporting réglementaire de ses clients. Si cette capacité à gérer efficacement la production des reportings et à répondre aux différents besoins peut constituer un avantage concurrentiel significatif auprès de ses clients, elle reste un véritable challenge à relever pour la société de gestion. L’offre de reporting n’est certes pas le premier critère retenu dans les appels d’offres, mais l’incapacité de la société de gestion à produire nativement un reporting correspondant au cahier des charges du client peut s’avérer fortement pénalisante, voire discriminante.

Un challenge à relever.

Pour les clients institutionnels soumis à Solvency II par exemple, la capacité de la société de gestion à fournir des reportings en transparence et des éléments de SCR devient un must have, une prestation à fournir en standard. Ce qui impose de s’appuyer sur un dispositif de veille multiaxe : réglementations applicables aux fonds et aux clients, anticipation des besoins et contraintes, best practice... C’est cette capacité à concevoir les solutions adéquates et à proposer aux clients une offre immédiatement opérationnelle en se positionnant en précurseur qui constitue le véritable avantage concurrentiel pour la société de gestion. »

« De nos jours, grâce aux moyens technologiques modernes, nous sommes bombardés d’informations.

Cela se passe par mails, courrier ou réseaux sociaux et ceci 24 h/24 et 7 j/7.

On pourrait presque dire que trop d’information tue l’information.

Pas un avantage, mais un prérequis.

Par conséquent, beaucoup d’organisations ont décidé de diminuer, voire supprimer, une partie importante de leur communication pour ne pas rétrograder l’importance de celle-ci. Cela se fait inévitablement au détriment de la qualité de leurs documents. Dans notre industrie, les rapports des résultats se présentent souvent de façons très similaires : la différence peut être visuelle, mais une grande partie du contenu est comparable. Cela s’explique par le fait que, d’un côté, la représentation des données est souvent fortement réglementée, surtout au niveau du contenu et des informations imposées, et de l’autre côté, cette information sert à répondre aux demandes d’une clientèle qui se ressemble. Nous avons toujours considéré qu’un reporting de qualité est primordial et nous prônons la transparence dans le sens le plus large du terme. Étant une entreprise qui a débuté en investissant l’argent des membres de famille et d’amis des fondateurs, la communication a toujours été pour nous un pilier essentiel de notre entreprise. La qualité de cette communication envers la clientèle est absolument primordiale, ce qui nous a d’ailleurs généré énormément de réactions positives. À nos yeux, en revanche, un bon reporting ne devrait pas constituer un avantage concurrentiel, puisqu’à la fin c’est la performance du fonds qui fait pencher la balance par rapport à d’autres choix. Ce devrait plutôt être un prérequis pour toute institution qui prétend travailler au mieux des intérêts de ses clients. »

Advertorial

MIPIM 2015 Impressions

Interview with Daniel Essoo, Managing Director SGG UK and Christoph Kossmann, Real Estate Leader SGG Luxembourg - By Jim Kent, ThePoint Christoph Kossmann

Daniel Essoo

What were your general impressions of MIPIM this year?

DE: This year’s MIPIM was generally considered to be very successful. The turnout was great (around 22,000 people) and the mood was generally optimistic.

CHK: The industry is very bullish as Real Estate is an asset class that is producing higher returns compared to many funds of liquid assets such as bonds or corporate debt. The pressure on asset managers to find good investments with high yields is increasing and therefore, in some cases managers have tightened criteria in their selection of new assets to add to existing portfolios. There remains strong demand for Core+ assets however, that is, assets that require some form of enhancement or are not fully let out for example.

This is the first MIPIM since the implementation of the AIFMD. Has the market really understood this regulatory change? In your view do investors believe the benefits of being within scope of the AIFMD are worth the additional cost of compliance?

DE: As the Real Estate industry typically resorts to leverage, funds are falling within scope of the AIFMD at the lower threshold of EUR 100m of assets under management, as opposed to EUR 500m AUM without leverage. This means that a large number of managers are now affected by the new regulation. Several asset managers are still sceptical about the need for the AIFMD. They point out that it did not come from the market, but from the regulator, and that it adds another layer of cost for the investor in a difficult climate. RE asset managers also typically keep their businesses lean and efficient, thus the additional compliance often affects their operating model.

However, the regulation is here and compliance is not an option. Some managers are opting to keep the compliance in-house, in order to have a high degree of control over operations. The trend seems to be to use specialist third-party service providers, who can assist with the reporting in an efficient way, whilst the asset managers focus on their core business.

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CHK: Several AIFMs targeting Europe for investors or investments have accepted the reality of the AIFMD, however they see few advantages for them, pertaining to passporting their funds within the EU. One of our clients has already provided positive feedback regarding their experience of upgrading their investment structure to a regulated AIFM.

This development in financing is in line with the wider market growth described as the phenomenon of “shadow banking”.

London and Russia had previously been major exhibitors as investment targets.

What regions should we watch out for in 2015/16?

DE: Definitely! The UK is also a key hub, as there is a strong domestic market and small numbers of players have historically based themselves in the Netherlands, but for pan-European structures, Luxembourg remains THE place to be. A handful of people asked about “LuxLeaks” but the vast majority of established players and sophisticated investors understand the context in which this occurred and are satisfied that Luxembourg is the best place from which to run their pan-European businesses. We are known to be at the cross-roads of the main European markets with a sound business infrastructure and an excellent talent pool of professionals.

DE: Attendees and panelists generally agreed that the UK is currently the strongest market. Interestingly, if UK managers are excluded, the strongest market in 2014 was Germany. I also noted that the highest yields are currently in Amsterdam, which presents an interesting opportunity for SGG, given our strong presence there.

CHK: Due to the sanctions and the devalued Rouble, less Russian regions and projects were present. There is also little hunger for RE investors to invest currently in Russia. Another observable trend was the increasing strength of Chinese investors in both the UK and German markets. We will see more Chinese investments in the future.

As some European banks continue to repair their balance sheets, the market has seen an increase in mezzanine financing from other sources such as Funds. Going forward into 2015/16 where should developers turn to for capital?

DE: At this moment there is excess liquidity in the market, cheap debt, and investor confidence in the asset class.

The key challenges are sourcing assets and finding them at the right price.

CHK: Debt funds and Distressed RE Debts funds are very active and continue to be so. Ireland seems to be the biggest competitor for Luxembourg as a fund platform centre for these types of funds but Luxembourg’s reputation as a hub for cross border distribution built on its track record of distributing UCITS funds, continues to ensure its place as the European leading fund domicile.

Within Luxembourg the importance of Real Estate as an asset class is wellknown. Can it be concluded from the conference that we are on the radar of asset managers across the globe as the hub for REIT’s?

CHK: Currently the REIT project for Luxembourg has not yet seen the light, but will possibly do so still this year. This would be a new investment vehicle which may bring more business to Luxembourg as RE players already using REIT’s in their native domicile may consider using the same structure in Luxembourg. Next to this I would like to highlight that for foreign, especially smaller German RE asset managers, the possibilities Luxembourg can offer in terms of the “rent a ManCo” concept is being well received.

SGG’s third party ManCo services will clearly benefit from this trend. We are already highly visible in the fund services market and are recognised as one of the very few to provide integrated solutions to the RE industry including Depositary services, Global accounting and fund administration services from the Prop co level up to the Fund level, and AIFMD compliant third party ManCo services. Feedback from managers at both MIPIM and ExpoReal has confirmed that our position as a leading Real Estate service provider within Luxembourg is confirmed. This is great as for long we were only highly ranked in the Private Equity sector.

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Comment rendre le reporting toujours plus performant et innovant ?

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Brice Anger Directeur du Développement pour France, Belgique et Luxembourg (M&G)

« La communication avec les clients doit être au cœur de l’activité de gestion d’actifs ; il s’agit d’une tâche que nous prenons très au sérieux. Depuis longtemps, nous mettons l’accent sur l’engagement en fournissant aux clients les renseignements dont ils ont besoin via les canaux de communication les plus appropriés. De plus, nous testons et demandons un retour afin de nous adapter aux besoins par le biais de l’innovation.

Évoluer avec la société.

Frédéric Mosele Associé Audit – Asset management (Mazars Luxembourg)

« Afin de suivre son placement dans un fonds, un investisseur doit pouvoir se baser sur une information compréhensible et synthétique. Un particulier, souvent non familiarisé avec les produits proposés, est préoccupé par le niveau de risque encouru, c’est-à-dire la possibilité de récupérer sa mise de départ. La 4e directive européenne sur les OPCVM introduit le Kiid, garantissant une présentation uniforme des informations clés, favorisant leur harmonisation et leur comparaison par l’investisseur.

Intégrer une analyse plus fine du risque.

Que dit ce Kiid ? Il vise une simplification et une standardisation des informations déterminantes, afin d’aider l’investisseur à effectuer son choix et suivre son investissement. Un de ses éléments clés est le label de risque qui présente le profil de risque et de rendement sous forme

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d’une échelle numérique graduée de 1 (risque faible) à 7 (risque élevé).

Que ne dit pas ce Kiid ? Le label de risque étant standardisé pour tous les produits financiers, le Kiid ne présente pas une description détaillée du risque. La plupart des placements, quelles que soient leurs caractéristiques de risques, sont rangés dans les classes 4-5. Or, le risque lié à un fonds mixte à vocation patrimoniale n’est pas le même que celui lié à un fonds actions internationales.

Que devrait dire le Kiid ? Nous préconisons de rendre le reporting plus performant en intégrant une analyse plus fine du risque, et entre autres des éléments, souvent déjà présents dans des documents commerciaux comme les factsheets, tels que le résultat de stress tests, la VNI maximale / minimale sur une période donnée, l’allocation géographique / économique, le ‘Top Ten Holdings’ et une explication sur l’objectif de placement afin de permettre à l’investisseur de comprendre les risques en détail. »

En 2006, nous avons été le premier gestionnaire d’actifs à lancer un blog où les investisseurs bénéficiaient d’un aperçu de première main sur les investissements. Ce blog permet à des gestionnaires de fonds et des spécialistes de s’exprimer sur ce qu’ils pensent pertinent, sur le futur également, tout en rendant le contenu appréciable au public. Grâce à une utilisation précoce de la vidéo sur Twitter, nous nous assurons de produire un contenu (en cinq langues différentes et produit par notre section d’Investissements internationaux) conforme aux attentes de nos clients. Le blog The Bond Vigilantes et le compte Twitter font actuellement partie des acteurs les plus importants sur les réseaux sociaux, en mettant l’accent sur les titres à revenu fixe en Europe, et ont été rejoints par notre équipe Multi-asset, offrant une vue plus large sur les classes d’actifs à travers ‘Episode’. Notre amélioration s’accompagne d’une bonne compréhension des inquiétudes et des besoins des investisseurs. Nous nous assurons également que nous évoluons avec la société quant à la place qu’occupent les outils de communication dans nos vies quotidiennes. »

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

RECRUTEMENT

Besoin de compétences nouvelles

Nathalie Delebois Associée (DO Recruitment Advisors)

Petra Silber Directrice RH (Banque Pictet)

Rémi Fouilloy Managing director Luxembourg & Belgium (Morgan Philips Executive Search)

► Pour suivre l’évolution de la réglementation et la sophistication croissante des produits d’investissement, les acteurs de l’industrie luxembourgeoise des fonds doivent acquérir de nouvelles compétences. ► Le problème est que certains profils... n’existent pas encore. ► DRH et recruteurs sont sur le qui-vive. ― Texte : Sébastien Lambotte ― Photos : Julien Becker

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L

’INDUSTRIE DES FONDS d’investissement au Luxembourg se porte bien.

Elle croît et se diversifie. Toutefois, pour permettre une croissance continue des actifs sous gestion au sein de fonds domiciliés au Luxembourg, il faut toujours plus de ressources en personnel.

Assurer un avenir à cette industrie exige donc de trouver les compétences adéquates. Ce qui n’est pas une sinécure.

Les responsables RH et recruteurs peuvent en témoigner. « L’industrie se diversifie, évolue, se transforme même.

Les compétences, elles aussi, doivent évoluer. Deux facteurs expliquent principalement cette mutation : une évolution permanente de la régulation d’une part, une sophistication des investissements d’autre part », observe Petra Silber, responsable Ressources humaines au Luxembourg pour le groupe Pictet, qui a fait de son entité luxembourgeoise un centre important d’asset servicing dédié à l’ensemble des clients du groupe.

L’industrie luxembourgeoise des fonds doit faire face à des défis permanents. L’évolution de la régulation, particulièrement depuis 2008, a contraint les acteurs à se chercher de nouveaux profils. « Le tsunami réglementaire a entraîné une demande croissante de compétences en lien avec le contrôle, le risk management, la compliance, l’oversight…, note Nathalie Delebois, associée au sein du cabinet DO Recruitment Advisors. Ces compétences, en outre, doivent intégrer des exigences réglementaires locales. Il faut donc, de préférence, les recruter au Luxembourg. Or, la demande est forte, en croissance, tandis que l’offre reste limitée. »

Besoin de compétences sectorielles D’autre part, l’évolution de l’activité des fonds, au-delà des produits traditionnels, avec le développement de produits alternatifs, exige évidemment de disposer de compétences particulières, spécialisées… L’administration d’un fonds private equity ou real estate est bien différente de celle d’un Ucits. « Il faut désormais trouver des compétences sectorielles, en lien avec ces typologies de fonds sophistiqués qui se développent au Luxembourg. Dans la mesure où ces besoins correspondent à des réglementations émergentes, peu de profils disponibles sur le marché disposent des compétences adéquates, constate Rémi Fouilloy, managing director Luxembourg & Belgium du cabinet de recrutement Morgan Philips Executive Search.

On constate également parfois une inadéquation de cer-

« La demande est forte et en croissance, tandis que l’offre reste limitée. » Nathalie Delebois Associée (DO Recruitment Advisors)

tains titres de postes dans les annonces d’emploi publiées.

Le rôle d’un comptable spécialisé en private equity se rapproche souvent plus de celui d’un financial controller et il y a ainsi un décalage entre les responsabilités et les compétences associées et les personnes intéressées par l’annonce qui ne correspondent pas, pour la plupart, avec ce qui est effectivement recherché… » On sait que le Luxembourg, désireux de se tailler une place de choix dans l’univers des fonds alternatifs, est ambitieux. Toutefois, on constate que les compétences, pour répondre aux besoins des métiers, doivent encore considérablement évoluer. Il faut permettre à l’offre et à la demande sur le marché de l’emploi de mieux se rencontrer.

De manière générale, le niveau d’exigence des acteurs de l’industrie des fonds vis-à-vis du recrutement s’est accru ces dernières années. « Nous recherchons de plus en plus l’expertise. Les différentes fonctions liées à l’administration des fonds ont considérablement évolué ces dernières années, note Petra Silber. Il faut moins des exécutants sur des tâches très segmentées que des contrôleurs ayant à la fois esprit critique et curiosité. Les rôles sont certainement plus intéressants, mais exigent également plus de connaissances bancaires, tant générales que spécialisées. » Cette évolution des besoins n’est pas sans conséquences sur le marché de l’emploi. Pendant longtemps, les processus liés à l’administration des fonds sont restés très segmentés. Tout au long de ceux-ci, chacun intervenait sur une tâche limitée et bien déterminée.

Peu pouvaient prétendre avoir une vision globale de l’ensemble de la chaîne. « À tel point que ceux qui se retrouvent aujourd’hui sur le marché de l’emploi peinent à s’adapter, commente Nathalie Delebois. Il faut désormais faire évoluer ces profils, leur donner la capacité de répondre aux nouvelles exigences des employeurs. »

Avez-vous vu les juristes ?

Les nouveaux besoins sont nombreux. Ils ont trait aux fonctions de comptabilité, de reporting, de contrôle…

Certaines compétences sont très rares, ce qui n’est pas sans créer une certaine tension, très palpable, sur le marché de l’emploi. Par exemple, le secteur manque cruellement de juristes spécialisés en fonds d’investissement. « Aujourd’hui, c’est sans doute le profil le plus difficile à trouver sur la Place. Tout le monde en cherche, aussi bien les acteurs du métier des fonds que les cabinets d’avocats et de conseil », commente Nathalie Delebois. ► PA P E RJ A M 2 ― Mai 2015 ― 111

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► Si on se dispute ce type de profil, que dire des besoins relatifs à des compétences qui n’existent pas, ou pas encore, ici comme ailleurs ? De nouvelles réglementations, une diversification et une sophistication des activités entraînent forcément de nouveaux besoins. Pour être à la pointe de l’innovation dans un secteur, il faut pouvoir s’appuyer sur de nouveaux talents. « Il faut faire preuve d’inventivité pour répondre aux nouveaux besoins qui se font ressentir, poursuit Rémi Fouilloy. La formation est évidemment un élément clé face à ces défis. Il est important de pouvoir faire évoluer les compétences et les métiers pour faire face aux nouveaux enjeux. »

le passé. « Aujourd’hui, pour des fonctions de contrôle, un candidat peut espérer un salaire confortable, précise Petra Silber. Cela dit, s’il va de soi que le critère de la rémunération est important, d’autres facteurs d’attractivité doivent entrer en ligne de compte chez un candidat, comme la stabilité de l’entreprise ou encore sa réputation. Nous préférons donc prendre le temps de trouver un candidat sensible à l’ensemble de ces facteurs plutôt que de porter notre choix sur une personne qui aura des exigences de rémunération disproportionnées, tout expérimentée qu’elle soit. » Les cabinets de recrutement, en tant que partenaires des employeurs, doivent aujourd’hui mieux les accompagner tout au long du processus de recrutement. Un des enjeux, plus que de convaincre un candidat, est de pouvoir susciter son intérêt. ►

A

U-DELÀ DE LA FORMATION, il appartient aux employeurs de permettre aux talents d’accroître leur expérience au sein même de leur entreprise. « Nous n’avons pas d’autre choix que de faire évoluer les talents, commente Petra Silber. C’est à nous de faire correspondre au mieux les profils aux besoins de l’entreprise. Il faut donc développer l’employabilité de nos collaborateurs en les dotant des compétences adéquates et en ‘banalisant’ le changement. Il faut avoir conscience que le monde des fonds change, qu’il faut s’adapter et non s’asseoir sur les acquis. » Répondre aux besoins actuels est une chose. Pouvoir se mettre en ordre de marche pour satisfaire plus facilement ceux qui se feront ressentir dans deux ou trois ans en est une autre. « Anticiper les besoins, s’assurer que l’on aura la capacité de s’adapter aux défis de demain exige de disposer de têtes bien faites, de collaborateurs ayant multiplié les expériences. La formation répond en partie à ces enjeux. Mais il faut aussi pouvoir faire évoluer le personnel au cœur de l’entreprise », poursuit la responsable RH de Pictet.

Salaires en hausse La tension actuelle sur le marché n’est pas sans conséquences sur les rémunérations en vigueur. « Pour certaines fonctions, considérant l’offre et la demande, on peut constater une augmentation des salaires », précise Nathalie Delebois. Le salaire, cependant, est loin d’être le seul élément qui compte pour les candidats aujourd’hui. « Il s’agit d’un levier parmi d’autres, et ce n’est certainement pas le plus important pour convaincre. La qualité de la mission et de la fonction, les possibilités d’évolution de carrière dans l’entreprise, sa culture ou encore ses valeurs sont aussi des éléments importants », commente Rémi Fouilloy.

Toutefois, dans un marché tendu, où les compétences se font rares, le candidat dispose d’une réelle capacité de négociation. Pour attirer les compétences requises dans ce contexte, les employeurs doivent allonger plus que par

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Candidats

Trouver le vivier « Quand on recrute, plus le niveau de la fonction est élevé, plus on trouve de candidats », précise Nathalie Delebois (DO Recruitment Advisors).

« Nous n’avons pas d’autre choix que de créer les talents. » Petra Silber Directrice RH (Banque Pictet)

Beaucoup de profils sur le marché aspirent à s’élever professionnellement. Normal. Toutefois, les postes de direction et de management ne sont pas les plus courants. C’est au bas de l’échelle que cela coince le plus souvent. Les acteurs du secteur des fonds, pour la plupart, cherchent des profils présentant déjà une certaine expérience. « Il faut que ceux qui postulent auprès de nous puissent justifier des acquis.

Nous ne les engageons pas à la sortie des études », commente Petra Silber (Banque Pictet).

Dans quel vivier vont-ils puiser, dès lors, si ce n’est à la source ? « Pour les profils les moins expérimentés (deux à cinq ans d’expérience), c’est souvent au sein des cabinets d’audit de la Place que les employeurs vont chercher les ressources et compétences adéquates, précise Rémi Fouilloy (Morgan Philips Executive Search). Un passage auprès d’un Big Four est souvent considéré comme l’équivalent d’un troisième cycle aux

yeux des employeurs du secteur financier de la Place. » Il appartiendrait donc aux grands cabinets de conseil d’aller chercher les jeunes talents à la sortie de leurs études et de les professionnaliser. Eux aussi doivent aller puiser plus loin. « Sur le marché, une autre tendance générale réside dans l’afflux croissant de candidats en provenance de Roumanie, de Pologne et d’autres pays de l’Est », assure Nathalie Delebois. Ces candidats ont généralement un excellent niveau académique et de bonnes connaissances linguistiques, en anglais et allemand notamment. « Ils sont à la recherche d’opportunités qu’ils ne trouvent pas dans leur région. Ils considèrent Luxembourg et d’autres places financières comme Londres, Dublin ou Francfort. Leurs ambitions et motivations, quand ils viennent ici, ont tendance à être supérieures à celles de candidats déjà présents sur le marché », complète Rémi Fouilloy.

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20 %

Le taux des candidats recrutés via des annonces. Il y a un an, ce taux s’élevait encore à 40 %.

► « Les missions de recrutement, principalement dans l’univers des fonds d’investissement, sont devenues plus compliquées.

En tant que recruteurs, nous sommes des ambassadeurs des employeurs, mais aussi des interlocuteurs privilégiés pour les équipes RH. Nous devons les conseiller, les accompagner pour améliorer leur processus de recrutement. À travers lui, il faut pouvoir séduire sans survendre », explique Nathalie Delebois (DO Recruitment Advisors).

À défaut de trouver des compétences localement, l’autre possibilité est d’aller les chercher ailleurs. Mais pour peu qu’elles existent à l’étranger, il faut encore pouvoir les attirer au Luxembourg. Ce n’est aujourd’hui pas sans poser de difficultés. La question est de savoir si le Luxembourg offre un environnement suffisamment attractif. « Si les salaires, globalement, sont compétitifs, la vie à Luxembourg est particulièrement chère aussi, précise Petra Silber (Banque Pictet). Attirer des profils seniors, avec au moins 10 ans d’expérience et une famille reste par exemple un vrai défi. » Toutefois, les récentes évolutions de la Place, avec un accroissement de l’intérêt des métiers et du contenu des missions, qui exigent de mettre en œuvre de réelles capacités d’analyse, ont pour effet d’alimenter le flux de candidatures émanant de l’étranger vers le Luxembourg. « Depuis peu, nous recevons un nombre croissant de candidatures venant d’autres places financières renommées. C’est un signe que le Luxembourg offre de nouvelles opportunités intéressantes et que, dans un environnement concurrentiel international, les candidats les considèrent avec intérêt », constate Nathalie Delebois. De quoi lever un voile d’espoir sur l’avenir à court et moyen termes. ◄

I

L FAUT PAR AILLEURS que les employeurs fassent preuve d’une plus grande ouverture d’esprit, qu’ils consentent parfois à considérer des profils qui ne correspondent pas précisément à leurs exigences. « Pour certains postes, il arrive que l’on ne trouve tout simplement pas de candidats. Or, nos clients ont souvent des exigences particulièrement arrêtées, précise Nathalie Delebois. Il nous appartient de les conscientiser face à ces enjeux, aux difficultés actuelles du marché. » Un cahier des charges doit pouvoir évoluer en tenant compte du contexte. Si certaines entreprises peuvent se permettre de prendre leur temps, d’autres n’ont pas cette chance. « Dans un cas comme dans l’autre, plus on est restrictif au départ, plus on limite ses possibilités de choisir, commente Rémi Fouilloy (Morgan Philips Executive Search). Parfois, il vaut mieux avoir le choix entre trois ou quatre candidats, plutôt que ne considérer qu’un seul profil parce que l’on est resté attaché à des critères trop exigeants. »

Attirer des compétences étrangères D’autres évolutions, sur le marché de l’emploi, sont intéressantes à souligner. Par exemple, les postes ouverts le restent en moyenne plus longtemps qu’auparavant.

Il n’est pas rare qu’un processus de recrutement s’étale sur six mois avant d’aboutir. Dans le même temps, l’attitude des candidats disposant de compétences rares a elle aussi évolué.

Conscients des besoins des acteurs, mais aussi de leurs compétences, ils ont tendance à adopter une position d’attente. « Ces candidats sont naturellement sollicités. Ils savent donc qu’ils sont recherchés », commente Rémi Fouilloy.

Cette tendance a un côté pernicieux : vu la tension qui règne sur le marché, les bons candidats sont rapidement sur-sollicités, à la fois par des acteurs locaux, mais aussi par des recruteurs étrangers. Approcher un candidat avec une proposition sérieuse est devenu plus ardu pour les recruteurs locaux. Il faut envisager d’autres méthodes, d’autres approches. « En matière de sourcing, on constate aussi que l’annonce ne donne plus les mêmes résultats.

Aujourd’hui, 20 % des candidats placés ont été trouvés via des annonces. Il y a un an, ce taux s’élevait encore à 40 % », précise Nathalie Delebois.

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― Mai 2015

IFBL

Évoluer grâce aux formations

« Ne pas rester attaché à des critères trop exigeants. » Rémi Fouilloy Managing director Luxembourg & Belgium (Morgan Philips Executive Search)

En tant que place financière parmi les plus importantes au monde en matière de domiciliation des fonds d’investissement, le Luxembourg se doit d’être à la pointe de l’innovation.

L’industrie des fonds luxembourgeoise, pour préserver la longueur d’avance qu’elle a acquise au fil des années sur d’autres Places concurrentes, grâce à une juste adaptation des directives, mais aussi à sa capacité d’innover, doit sans cesse évoluer. Il lui appartient pour cela de faire évoluer les talents, de développer les compétences qui lui assureront un avenir pérenne.

Avec plus de 13.000 salariés, le secteur a besoin d’une maind’œuvre compétente et qualifiée pour satisfaire aux exigences des différents métiers. Dans cette optique, l’Alfi et l’IFBL ont mis en place 11 parcours de formation qui collent aux évolutions des cadres législatif, réglementaire et opérationnel de l’industrie, tant pour ce qui concerne ses caractéristiques nationales que pour les aspects spécifiques relatifs aux fonds commercialisés dans des juridictions étrangères.

L’offre globale comprend une soixantaine de modules de formation différents, dont une grande partie est offerte en français et en anglais. Les parcours proposés pour les fonds d’investissement classiques sont les suivants : parcours de base ; comptable OPC (junior et senior) certifié ; agent banque dépositaire certifié ; agent de transfert certifié ; juriste OPC certifié ; compliance officer OPC. Pour les fonds d’investissement alternatifs, l’offre couvre les parcours suivants : real estate investment funds ; private equity investment funds ; hedge funds. Ces parcours de formation s’adressent tant aux jeunes diplômés qu’à des employés expérimentés souhaitant approfondir ou actualiser leurs connaissances pour des métiers donnés. En 2014, 1.548 personnes ont suivi ces formations dédiées aux fonds. S. L.

MON PATRIMOINE GÉRÉ PAR MA BANQUE PRIVÉE À LUXEMBOURG R MON PROJET IMMOBILIER À BRUXELLES R LE MBA DE MA FILLE À LONDRES R MA RÉSIDENCE SECONDAIRE À CANNES R LA START-UP DE MON FILS À MUNICH R MON VOILIER À MONACO

Réseau européen. Siège luxembourgeois.

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Dossier Fonds d’investissement – Les affaires reprennent

Regards croisés Chaque mois, des professionnels de la Place répondent directement à des questions posées sur des sujets clés de leur secteur d'activité.

Quels sont les métiers d’avenir porteurs pour les fonds au Luxembourg ?

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Alice Kapron Consultante en recrutement (Rowlands – a Randstad company)

« Il serait plus juste de parler d’une évolution des profils recherchés que de nouveaux métiers. On retrouvera ainsi les fonctions traditionnelles qui gravitent autour de l’activité des fonds d’investissement. Le secteur est en mutation avec l’essor de nouvelles réglementations et des avancées techniques. La multiplication des normes entraîne une certaine complexification du système et des risques potentiels de non-conformité.

Dans cette logique, le secteur devrait recruter des profils permettant de définir des plans de prévention, de maîtriser les risques et aussi de mettre en place des programmes de déontologie et de surveillance bancaire. Cela implique une montée en puissance des profils liés aux fonctions conformité et risques.

Jean-François Marlière Partner (Marlière & Gerstlauer Executive Search)

« Le maintien de la Place comme centre incontournable pour la domiciliation, l’administration et la distribution des fonds d’investissement en Europe dépend de sa capacité d’adaptation aux besoins des investisseurs et promoteurs. Pour cela, il est indispensable de conserver un environnement réglementaire et fiscal compétitif, ce qui nécessite le concours de professionnels de plus en plus pointus dans le domaine juridique.

Savoir attirer les meilleurs profils.

Mais au-delà, il y a trois autres axes de croissance de la demande du marché de l’emploi. Le premier est lié à l’outsourcing / délocalisation des métiers opérationnels dans les fonds traditionnels qui nécessitent un renforcement des profils de contrôle (compliance, risk management, contrôles opérationnels). Ensuite,

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― Mai 2015

le Luxembourg s’est forgé une image d’excellence dans le secteur des fonds alternatifs qui emploie des profils financiers très spécialisés. Les experts en structuration et en valorisation des fonds private equity, real estate, des investissements socialement responsables, ainsi que dans la finance islamique représenteront vraisemblablement une demande assez forte du marché de l’emploi dans les prochaines années. Enfin, l’ouverture de nouveaux marchés pour les fonds luxembourgeois tels que le Moyen-Orient, l’Asie et l’Amérique latine devrait aussi générer un besoin de profils technico-commerciaux (développement commercial, marketing, CRM) qui idéalement auront une connaissance des pratiques et des langues de ces marchés. Le secteur des fonds au Luxembourg se tourne définitivement vers l’emploi de compétences de plus en plus spécialisées et son développement sera étroitement lié à sa capacité d’attirer les meilleurs profils. »

Une évolution, plus que des nouveaux métiers.

Du côté de la gestion des actifs, les gestionnaires devront être capables de proposer des produits et des services spécifiques aux nouvelles réglementations. Les fonctions commerciales exigeront des profils expérimentés, ayant de multiples compétences produits et réglementations, ainsi que des spécialistes des appels d’offres avec une approche innovante et globale pour générer des revenus et offrir des solutions structurées en ligne avec la réglementation. L’essor de l’assurance vie liée à des fonds de placement valorise des profils experts en fonds d’investissement luxembourgeois et dotés de connaissances en assurance vie de pays de l’UE. Les fonds immobiliers demandent des profils classiques de portfolio manager, d’investment adviser ou de comptable possédant ces connaissances. Enfin, les investisseurs chinois étant de plus en plus attirés par la Place, des profils parlant le mandarin seront prisés. »

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Frédéric Senet CEO (Essential Values)

« L’industrie des fonds d’investissement participe à la transformation drastique qui est en train de s’opérer sur la Place luxembourgeoise, qui se doit de monter en gamme rapidement, principalement dans le monde de la banque privée, en devenant un centre d’expertise, un hub reconnu mondialement pour sa technicité ultra-pointue.

Les fonds d’investissement qui montent en puissance encore aujourd’hui dans l’économie mondiale, et certainement encore à Luxembourg, ont toujours mis en avant une capacité à recruter des profils spécifiques côté booking (TA, banque dépositaire, domiciliation), gestion (comptable OPC, gestionnaire) et de manière corrélée en supervision et suivi, avec des juristes, des fiscalistes et des auditeurs.

Avoir une approche de plus en plus qualitative et ciblée.

La demande pour ce type de profils restera soutenue mais l’expertise nécessaire induite par la croissance des métiers liés à ce monde (LBO, capital-risque, capital-développement, hedge funds) va forcer une demande pour des candidats encore plus pointus dans leurs connaissances linguistiques (marchés émergents, offering globaux), dans leurs capacités front-end (commerciales, avec une nouvelle segmentation de clients) et dans une technicité haut de gamme (lending, haute technologie, métiers et niches des clients potentiels). Les sociétés luxembourgeoises et européennes actives dans ce domaine des fonds d’investissement devront donc avoir une approche de plus en plus qualitative et ciblée pour embaucher les ressources humaines dont ils auront besoin. »

Value 4 funds Be[e] better at funds

© 2015 KPMG Luxembourg, Société coopérative, a Luxembourg entity and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

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Dossier Fonds d’investissement – Picture report

Rendez-vous annuel (1)...

SPRING CONFERENCE 2015

Bob Kneip (Kneip), Nicolas Mackel (Luxembourg for Finance), Yvan de Laurentis (BNP Securities Services), Geoffrey Lunt (HSBC), Li Bing (ICBC) et Gast Juncker (Elvinger, Hoss & Prussen)

Les 24 et 25 mars, Luxembourg-Congrès a accueilli l’édition 2015 de la conférence de printemps organisée par l’Alfi. Plus de 800 personnes ont assisté à l’événement. ►

Claude Michaux et Christopher Penny (Caceis)

Michel Lentz (Lentz) et Nadia Faber (EY)

Ludivine Nicolaï et Daniela Klasén-Martin (Crestbridge)

Geert Kruizinga et Consuelo Nardon (PES Luxembourg)

Stefano Pileri et Claudine Lorber (BNP Paribas Securities Services), Fatiha Charti et Paulo Guia (State Street Bank Luxembourg)

Darren Judge (Capital Group) et Ravi Beegun (KPMG Luxembourg)

― Photos : Steve Eastwood

Retrouvez toutes les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Peadar Carpenter (Ambassadeur d’Irlande au Luxembourg), Rory Herbert et Markus Breidbach (Allianz Global Investors)

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― Mai 2015

Service client exceptionnel Solidité financière garantie Grâce à son service client primé et à plus de 100 ans d’expérience en tant que prestataire spécialisé de services de gestion d’actifs, RBC Investor & Treasury Services aide les investisseurs institutionnels à travers le monde à réduire leurs risques opérationnels tout en optimisant leur efficacité opérationnelle.

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Dossier Fonds d’investissement – Picture report

... Rendez-vous annuel (2) SPRING CONFERENCE 2015

Shaun Lee et Justine Couderc (SGSS)

Geraldine Mascelli (BNY Mellon) et Emmanuelle Miette (Deloitte Luxembourg)

Joseph E. Hendry (Brown Brothers Harriman), Bettina Graeber (Pictet & Cie) et Ewald Hamlescher (Swiss & Global Asset Management)

Amanda Yeung (EY) et Nicolas Mackel (Luxembourg for Finance)

Erik Knorringa (Easynet Global Services) et Pradipto Basu (Tech Mahindra)

Ben Lyon, Stéphanie Boria (IFBL) et Mark Edmonds (Lombard Odier Funds)

Anna M. Foster (Comarch) et Ilias Georgopoulos (RBC Investors & Treasury Services)

Nick Parkes (Novitas Partners) et Nicolas Buck (Seqvoia)

Isabelle Lebbe (Arendt & Medernach) et Didier Prime (PwC Luxembourg)

Laura Totaro (KBL European Private Bankers), Cristina Ferreira et Christine O’Bright (State Street Bank Luxembourg)

Davide Dragoni, Ulrike Jacquin-Becker (Ogier) et Lionel Trouvain (Société Générale Bank and Trust)

Keith Burman (State Street Luxembourg), Kavitha Ramachandran et Giovanni Amendola (Maitland Group)

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― Mai 2015

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Mon argent Entrer sur les marchés

L’ATTRAIT DE L’ACTION ► Investir en actions s’avère une bonne approche, à l’heure où les politiques de relance monétaire mises en œuvre par les banques centrales apparaissent comme un soutien fort aux classes d’actifs risquées.

Chaque mois, Paperjam� invite un spécialiste à détailler les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie d’investissement.

Ce mois-ci : Luca Paolini, stratégiste en chef chez Pictet Asset Management.

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« Les actions sont l’option la plus attractive pour les investisseurs actuellement. Les politiques de relance monétaire mises en œuvre par les banques centrales sont un soutien fort aux classes d’actifs risquées. Elles vont aussi soutenir la croissance globale. La faiblesse de l’économie américaine n’est que temporaire et devrait s’inverser au deuxième trimestre, tirée par la consommation des ménages, tandis que la Fed a indiqué qu’elle n’est pas pressée de relever les taux.

Ce sont des conditions propices aux marchés actions.

L’amélioration des profits des entreprises est également un développement encourageant, avec une accélération des hausses de prévisions bénéficiaires ces derniers mois. De plus, les valorisations des marchés actions ne sont pas excessives.

« En termes de régions, notre préférence va actuellement aux marchés actions européens et japonais.

Les deux zones vont voir leur croissance économique soutenue par les politiques accommodantes de leur banque centrale et la baisse de leur devise.

En Europe, l’économie connaît une embellie. L’indice des surprises économiques pour la zone se situe à son plus haut sur deux ans. De plus, la dépréciation de l’euro dope les entreprises des pays du Sud, en particulier les sociétés exportatrices basées en Espagne et en Italie ; et les crédits aux secteurs non financiers ont augmenté. L’amélioration du climat des affaires commence à se refléter dans les bénéfices des entreprises.

Au Japon, réformes économiques, politique monétaire durablement accommodante et yen bas soutiennent aussi la dynamique bénéficiaire des entreprises. On note aussi une amélioration de la gouvernance qui devrait se traduire par des mesures favorables aux actionnaires (augmentation des dividendes, rachats d’actions et acquisitions génératrices de croissance, par exemple). En termes de secteurs, nous privilégions ceux qui capitalisent sur la reprise de l’activité économique – industrie, technologie, consommation discrétionnaire et finance – et également le segment des petites et moyennes capitalisations.

« Les deux sont importants. Au vu de la grande dispersion des valorisations que l’on observe actuellement entre les régions, la décision ou non de privilégier une région peut être un moteur de performance. Les dispositifs monétaires ont créé des distorsions, avec des devises actuellement extrêmement surévaluées ou sous-évaluées, ce qui nous laisse penser que cette dispersion est appelée à se prolonger.

Cependant, à plus long terme, le phénomène de globalisation gomme les barrières entre les zones géographiques. L’endroit où une entreprise a son siège social est moins important que là où elle réalise ses ventes et où se trouve sa sphère d’activité. Les choix sectoriels, quant à eux, apportent de la valeur sur la durée. »

L’évolution des marchés boursiers est-elle propice à investir sur le marché actions ?

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Quels sont, actuellement, les secteurs et / ou les zones géographiques porteurs ?

Faut-il privilégier un investissement sectoriel ou géographique ?

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Droit du travail Clause accessoire ou essentielle

MODIFICATION D’UN CONTRAT DE TRAVAIL ► La signature d’un contrat de travail n’est pas immuable.

En effet, au cours de sa carrière, chaque salarié peut être confronté à une modification de son contrat. Quelle est la procédure à suivre pour mettre en œuvre une telle modification ? ― Interview : Émilie Di Vincenzo

Ce mois-ci : la représentation des salariés dans l’entreprise.

Chaque mois, Paperjam� invite un avocat spécialisé à détailler un aspect du droit du travail, vu du côté des entreprises.

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ment un contrat de travail, mais doit, conformément à l’article L. 121-7 du code du travail, respecter une procédure qui diffère selon que la modification porte sur une clause accessoire ou une clause essentielle de ce contrat et selon qu’elle est neutre, favorable ou défavorable au salarié. Pour être qualifiée d’accessoire, la modification doit porter sur un élément non déterminant ou un élément dont les parties avaient prévu d’emblée la possibilité d’une modification ultérieure. Il s’agit par exemple de l’horaire de travail (si le contrat comporte une clause de flexibilité de l’horaire), du changement de lieu de travail (s’il inclut une clause de mobilité géographique). Quant à la modification substantielle, elle doit porter sur un élément essentiel qui avait pu déterminer les parties à contracter. Il s’agit notamment de la rémunération, de la fonction, de la durée du travail, de l’horaire ou du lieu de travail (à défaut des clauses citées ci-dessus).

d’un contrat de travail doit faire l’objet d’un avenant écrit, établi en double exemplaire et conclu au plus tard au moment de la prise d’effet de la modification. En effet, toute modification en défaveur du salarié et portant sur une clause essentielle du contrat doit, avant de faire l’objet d’un avenant, être notifiée au salarié selon une procédure similaire à celle applicable en cas de licenciement.

Par ailleurs, il convient de distinguer la modification avec effet immédiat de la modification avec préavis. Pour les changements de conditions de travail nécessitant une application immédiate, les motifs graves doivent être précisés dans la lettre de notification. En l’absence de motif grave, la modification du contrat prendra effet après un délai de préavis (à savoir deux, quatre ou six mois) qui est fonction de l’ancienneté du salarié. Dans ce cas, le salarié pourra demander les motifs justifiant cette modification dans les formes et délais prévus par la loi.

Notons que la lettre de notification doit être envoyée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en mains propres contre signature apposée par le salarié sur le double de la lettre.

Pour les entreprises employant 150 salariés ou plus, un entretien préalable avec le salarié doit en outre avoir lieu.

Maître Sinniger, est-il possible de modifier un contrat de travail ? « L’employeur peut modifier unilatérale-

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Comment peut-on modifier unilatéralement un contrat de travail ? « En principe, toute modification

Avec : Me Marie Sinniger, avocate à la Cour, senior associate au sein de l’étude Luther.

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Le salarié est-il en droit de refuser une modification substantielle faite dans le respect de la procédure ? « Si le salarié refuse une modification substantielle de son contrat (par exemple : la rémunération) qui lui a été notifiée en bonne et due forme, il doit démissionner avant l’entrée en vigueur de celle-ci, car le contrat de travail cessera à cette même date. Cette démission équivaut alors à un licenciement susceptible de recours judiciaire. Il y a toutefois présomption d’acceptation des nouvelles conditions de travail lorsque le salarié continue à travailler après l’entrée en vigueur des modifications. Dans ce cas, toute contestation ultérieure du salarié est inopérante.

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Quelles sont les conséquences pour l’employeur en cas de non-respect de la procédure ?

« Dans ce cas-là, la modification de la clause essentielle du contrat de travail opérée en défaveur du salarié est considérée comme nulle. Dans un délai de 15 jours, le salarié pourra demander, par simple requête au président de la juridiction du travail, de constater la nullité de ladite modification et d’ordonner le maintien de son contrat initial. Si le juge estime que les motifs à la base de la modification ne sont pas justifiés ou que l’employeur a omis de les fournir au salarié dans les formes et délais prévus par la loi, l’employeur devra assumer les conséquences d’un licenciement abusif et pourrait être amené à verser au salarié des dommages et intérêts. »

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Paperjam Club Depuis 2008

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club

MARDI 12/05

Workshops : 14 ateliers sur une journée

MERCREDI 03/06

10 × 6 The future of business

MERCREDI 17/06

15 ans de Paperjam

JEUDI 18/06

Workshops : 14 ateliers sur une journée

JEUDI 25/06

CEO-only cocktail

MERCREDI 01/07

10 × 6 : Managing the next generation(s)

JEUDI 09/07

Let’s taste : le meilleur de la Moselle

MERCREDI 15/07

Dîner nouveaux membres

126 ―

― Mai 2015

LES NOUVEAUX MEMBRES DU CLUB

ACE ENTERTAINMENT | Carte Blanche | Charles Russell Speechlys Luxembourg | Faculté de Droit, d’Économie et de Finance | Fiduciaire Cabexco | IN Design | KCG | King & Wood Mallesons | Lecomte & Partners | Liberation Management | Lombard International Assurance | SOCIÉTÉ GÉNÉRALE BANK & TRUST | TRUSTIA Partners | Vibrationmaster |

Paperjam Club Mai 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS 10×6

Orateurs : Laurent Annet (WSI), Ed Goedert (Autopolis, en photo), Jeremy Leslie (MagCulture), Jean-Marc Kieffer (CDCL), Dr Françoise Liners (Luxembourg Institute of Health), Marc Poncé (Sodexo), Neil Scoble (Yapital), Evert Van Camp (Samsung), André Von der Marck (Luxtram) et Tom Wirion (Chambre des métiers).

MERCREDI

03 JUIN

The future of business

En 1964, Isaac Asimov, le visionnaire et auteur de science-fiction américain, livrait sa vision du monde de 2014, prévoyant l’arrivée des robots et des ordinateurs, des appareils électriques sans fil, des satellites synchronisés en orbite... Étonnamment, 50 ans plus tard, ses prédictions sont si proches de la réalité que nous avons demandé à 10 orateurs de différents secteurs d’activité de se prêter au même exercice, tentant de prédire le futur proche – et si possible le futur lointain – de leur secteur.

Lieu : Centre culturel Tramsschapp (Luxembourg-Limpertsberg) Horaires : 18:30 – 21:30

EXTRA

WORKSHOPS

JEUDI

JEUDI

MARDI

09

25

12

JUILLET

JUIN

MAI

14 ateliers sur une journée Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une aprèsmidi d’ateliers. Ils sont sept work­ shops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

EXTRA

CEO-only cocktail

Le meilleur de la Belgique sera à l’honneur du deuxième CEO-only cocktail de la saison. En effet, l’ambassadeur de Belgique nous ouvre les portes de sa résidence. Cette soirée sera l’occasion de mettre en évidence les meilleurs produits et sociétés de ce pays voisin, avec qui nous partageons une riche histoire et des liens très étroits. Événement sur invitation uniquement.

Lieu : Résidence de l’ambassadeur de Belgique Horaires : 18:30 – 23:30

Orateurs : Avec AnneCatherine Mondloch (Musée du Vin), Isabelle Gales (Caves Gales)

Let’s taste: le meilleur de la Moselle

De nombreuses femmes passionnées travaillent dans la filière du vin au Luxembourg. En collaboration avec LuciliVines, une association de femmes amateurs de vins, nous allons découvrir la région de la Moselle et le meilleur de ce qu’elle a à offrir.

Lieu : Villa Lotti, Luxembourg-ville Horaires : 18:30 – 23:30

Lieu : Neimënster Horaires : À partir de 08:30 et de 13:30

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Paperjam Club Mai 2015

LES PROCHAINS ÉVÉNEMENTS

EXTRA

15 ans de Paperjam MERCREDI

17

JUIN

EXTRA

Que faisiez-vous il y a 15 ans ? Si certains souvenirs peuvent être un peu flous, d’autres sont plus précis.

En juin 2000, le numéro « zéro » de Paperjam paraissait. Après nos 20 ans en 2014, c’est donc un nouvel anniversaire important et symbolique pour Maison Moderne qui s’annonce. Pour marquer cette date, Paperjam organise une table ronde, rassemblant un panel de plusieurs décideurs et chefs d’entreprise du pays. Les orateurs aborderont le chemin parcouru par le pays ces 15 dernières années, en tentant de dresser des perspectives pour les 15 prochaines années. Événement sur invitation uniquement.

Lieu : PwC, Luxembourg-Cloche d’Or Horaires : 18:30 – 21:30

MERCREDI

15

JUILLET

Orateurs : Jean-Claude Bintz, Nicolas Buck, MarieJeanne Chèvremont (en photo) et Bob Kneip.

WORKSHOPS

Dîner nouveaux membres

10×6

JEUDI

MERCREDI

JUIN

JUILLET

18

01

Chaque saison, nous organisons plusieurs dîners afin de souhaiter la bienvenue aux nouveaux membres du Club. Cette soirée nous permet de faire plus ample connaissance, de tisser de nouvelles relations et d’expliquer le fonctionnement du Club. Événement sur invitation uniquement.

Lieu : Mondorf-Domaine thermal, Mondorf-les-Bains Horaires : 18:30 – 21:30

Événements organisés à l’intention des membres du Paperjam Club.

Informations et inscriptions sur www.Paperjam.club.

14 ateliers sur une journée Chaque mois, le Club vous propose une matinée et une après-midi d’ateliers. Ils sont sept workshops à se dérouler en parallèle chaque demi-journée, couvrant les cycles proposés lors de la saison. Tous les ateliers sont assurés par des experts qui viennent partager leur savoir et leur expérience de manière concrète et opérationnelle. Chaque journée est une occasion de faire des rencontres entre professionnels de différents métiers, dans un contexte convivial.

Lieu : Neimënster Horaires : À partir de 08:30 et de 13:30

Managing the next generation(s)

Le monde du travail ne pourra plus échapper à la génération Y ou millenials, qui regroupe les personnes nées entre les années 1980 et le début des années 2000. En 2015, ils représenteront 40 % de la population active et 75 % en 2025.

Beaucoup d’entreprises se sont déjà métamorphosées, mais le défi reste de taille : comment réussir leur intégration tout en s’adaptant à leurs différences ?

Dix orateurs partageront leur manière de répondre et de gérer cette génération montante.

Lieu : Centre culturel Tramsschapp (Luxembourg-Limpertsberg)

Horaires : 18:30 – 21:30

Orateurs : Paul Braquet (Enovos), Monika Cardoso (Ampacet), Nathalie Dondelinger (Kliber), Vinciane Istace (PwC), Nicki Kayser (Linklaters), Aurélie Kleber (Stef ), Jean-Pierre Mullenders (Randstad), Estelle Peltier (Foederis, en photo), Marie-Anne Salier (Talentsysm) et Michael Schmirler (RBC Investor Services Bank).

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2

― Mai 2015

Paperjam Club Workshops

14H

9H COMMUNICATION, SALES & MARKETING

Better brand perception through customer orientation

Outsourcer mon marketing et ma communication ?

MARDI

12 MAI

EN

Marcel Befort, Guido Wolff (Sensity) Brands are in the mind of your customer. Find and define customer needs to advance your product, service and marketing activities.

English, intermediate

Jacques Piroux (Act Today) Votre entreprise désire bénéficier d’une expertise marketing ou d’une stratégie de communication tant en interne avec ses collaborateurs qu’en externe pour optimiser sa représentation auprès de vos clients ? Outsourcez !

Français, niveau expert

Matin et / ou après-midi, participez à un ou deux workshops dans la même journée, à Neimënster.

Inscription obligatoire sur www.Paperjam.club.

9H FINANCE & LEGAL

HUMAN RESOURCES

Intellectual property basics and strategies

Jurisprudence en matière de droit du travail 2/2

INFORMATION MANAGEMENT & ENTREPRISE 2.0

The new EU data protection regulation

EN

MANAGEMENT & LEADERSHIP

Développer la confiance dans les équipes

PERSONAL DEVELOPMENT

STRATEGY & OPERATIONS

Stress : pour le meilleur et pour le dire

Développer la valeur ajoutée de votre conseil d’administration

EN

Barry Franks (Xylem IP Management) This workshop will be an introduction to the different types of intellectual property.

English, beginner to intermediate

Ariane Claverie (Castegnaro Cabinet d’Avocats) Les décisions rendues par les tribunaux luxembourgeois et européens dans le domaine social ont des conséquences directes et importantes pour les employeurs.

Français, niveau débutant à confirmé

Gary Cywie, Catherine di Lorenzo (Allen & Overy) There is no way around: the new EU regulation relating to the protection of personal data will be adopted in the near future and will certainly have an impact on every business.

English, all levels

Thierry Verdoodt (Neurolead) Les managers sont souvent perplexes lorsqu’il s’agit d’identifier chez leurs collaborateurs les motivations profondes de leur engagement : qu’est-ce qui fait vibrer quelqu’un ?

Français, tous niveaux

Thierry Delperdange (Communication, Coaching & Développements) Cet atelier permet d’acquérir les attitudes et les techniques à utiliser dans la gestion du changement, de la performance et du stress.

Français, tous niveaux

What is a leadership style based on the principles of coaching?

Améliorer la prise de décision

Créer un business model innovant

Roger Claessens (Roger Claessens & Partners) Trop souvent nous prenons des décisions soit intuitivement, soit sur la base d’une analyse superficielle. En plus, rares sont les personnes qui ne se cantonnent pas dans une persévérance irrationnelle lors d’une mauvaise prise de décision.

Français, débutant à confirmé

Danièle Picard (Action Coach) À l’heure où les anciens business models s’écroulent au fur et à mesure des innovations et où de nouveaux modèles émergent rapidement, il est indispensable pour les créateurs et les entrepreneurs de créer un business model innovant pour trouver d’autres façons de générer de la valeur.

Français, tous niveaux

Jean-Marc Fandel (Meraki Management) Dans les entreprises les plus progressistes, le CA génère une valeur ajoutée pour l’entreprise, à travers notamment la manière d’exercer son devoir de contrôle et de surveillance.

Français, niveau confirmé à expert

14H Joint-ventures internationales : comment en faire un succès, plutôt qu’un enfer !

Mario Di Stefano (DSM Di Stefano Moyse) Créer une joint-venture est un défi. La préparation et la mise au point du projet sont des éléments essentiels à un tel projet. En identifiant les points faibles, les points forts et les attentes.

Français, niveau débutant à confirmé

Recrutement : Le chemin vers quand les médias le cloud : répondre sociaux et les nouvelles à un besoin ? technologies s’en mêlent

Yannick Speletz (Elgon) Qui n’entend pas le mot cloud au moins une fois par Alexis Colmant (Robert Half) jour ? Après une explication Les médias sociaux et nouvelles des définitions du cloud, la technologies confrontent présentation permettra aux les sociétés à de nombreux participants de découvrir challenges. Quels rôles jouent-ils ? les domaines dans lesquels Sont-ils des atouts stratégiques le cloud répond à un besoin dans la chasse et l’attraction ainsi que les obstacles des meilleurs talents ? actuels à son adoption.

Français, tous niveaux Français, tous niveaux

EN

Monica Jonsson and Nastja Raabe (Coach Dynamix) There are many leadership styles - previous authoritative “command and control” styles are now viewed as out-dated whilst the Coaching style is gaining significant interest with managers and leaders wanting to sharpen their skills.

English, all levels

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Paperjam Club Picture report

Apsi Day Les Fintech à la loupe Près d’une centaine de personnes a assisté, le 26 mars à la Chambre de commerce, au premier événement de l’année organisé par l’Apsi et consacré au développement des Fintech au Luxembourg. ― Photos : Jessica Theis

Retrouvez toutes les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Pierre-Olivier Rotheval (Bil)

Jean Diederich (Apsi) et Nicolas Mackel (Luxembourg for Finance)

Networking Déjeuner carrousel Près de 70 personnes ont assisté à la deuxième édition du déjeuner carrousel, le jeudi 26 mars au AKA Cité. ― Photos : Jessica Theis

Retrouvez toutes les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Dorothy Germaine (SPA Anywhere Anytime)

Sandrine Knaff (Polygone)

130 ― PA P E RJ A M

Stéphane di Carlo (egb Hornung & Associés)

2

― Mai 2015

Thierry Plotton (Agill)

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« Alors, le walking dinner ? » est sans doute la question la plus répandue le lendemain d’un événement d’entreprise.

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Paperjam Club Picture report

Événement Family day Le 21 mars, le CarréRotondes a accueilli plus de 400 personnes, invitées à l’occasion du premier Family day. Un événement familial organisé pour la parution de l’édition 2015 du Family Guide, la publication fêtant ses 10 ans. ― Photos: Studion Photography / Marie De Decker

Retrouvez toutes les photos de cet événement sur www.Paperjam.lu.

Le Casino Luxembourg a mis l’art contemporain à la portée des enfants

Le stand Ferrero a été l’un des plus visités

Séance maquillage sur le stand de SOS Villages d’Enfants Monde

Il n’y a pas d’âge pour apprendre à franchir les obstacles

Tout était permis dans la cabine photo instantanée made by Photobooth.lu

Des exercices pour les grands et les petits avec Little Gym

La Chambre d’agriculture présente le magazine Kiki Ricki (édité par Maison Moderne)

Animation réussie : la preuve par l'œuf

Sophie Molitor (SOS Villages d’Enfants Monde) et Luciana Restivo (Maison Moderne)

132 ― PA P E RJ A M

2

― Mai 2015

A n ew pla ce in Kirc h b erg!

Le Bar SixtyFour° offre un choix fabuleux de 130 whiskies issus des quatre coins du monde ainsi qu’une magnifique sélection de cocktails signature, champagnes et vins.

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516 personnalités & entreprises ont été citées sur les 142 pages de Paperjam2.

INDEX 1, 2, 3 5 vir 12

14

A Adecco Luxembourg 45 ADT-Center 45 Advanzia Bank 44 Agile Partner 44 Agill 130 Agustsson Astrid 48 AIO 45 Alco 44 Alfi 14, 64, 84, 92, 110, 130 Allen & Overy Luxembourg 14, 44, 45, 46, 92 Allianz Global Investors 118 Alrim 14 Amazon 40, 44 Ambassade des États-Unis à Luxembourg 46 Amendola Giovanni 118 Ampacet 20, 128 Anger Brice 108 Annet Laurent 127 Apateq 44 Arbaut Yannick 46 ArcelorMittal 45 Arendt & Medernach 44, 118 Ares 45 Arnal Vincent 26 Arrow ECS 23 Arthur Andersen 44 Atelier d’Architecture et de Design Jim Clemes 26 Autopolis 127 Axa IM Benelux 75 Aztec 79

B Banque Degroof Luxembourg 69, 76 Banque Havilland 81 Banque Pictet 71, 110 Baron Aurélien 70 Basu Pradipto 118 Bati Low Energy 46 Bauma Stone 46 BCEE 83 BCEE Asset Management 96 BCL 44 Beegun Ravi 118 Begat Emmanuel 84 Berlitz 43 Betriber & Emwelt 14 Bettinger Jean-Marie 70 Beythan Hermann 94 BGL BNP Paribas Factor 44 BGL BNP Paribas Fortis Lease Luxembourg 45 Bil 130 Binda Daniela 40 Bing Li 118 Bintz Jean-Claude 128 BMW 15 BNP Paribas Investment Partners Luxembourg 84 BNP Paribas Lease Group Luxembourg 45 BNP Paribas Real Estate Investment Management 46 BNP Securities Services 118 BNY Mellon 118 Bock Georges 139 Boria Stéphanie 118 Bram 6, 7

134 ― PA P E RJ A M

2

― Mai 2015

Braquet Paul Braun Kai Breidbach Markus Bricks Brignardello Paolo Brown Brothers Harriman Brunet Stéphane Buck Nicolas Buffart Annabelle Bull Burman Keith

By Lentz

128 90 118 58 70 40, 46, 118 84 118, 128 44 44 118 44

C Caceis 118 Café numérique d’Arlon 44 Cahen Corinne 14, 139 Campana Bruno 92 Capita 19 Capital Group 118 Cardoso Monika 128 Cargolux 45 Carpenter Peadar 118 CarréRotondes 132 Casino Luxembourg ‒ Forum d’art contemporain 132 Catalyst Recovery Europe 14 Caves Gales 127 CBP Quilvest 139 CDCL 25, 127 CDDS Luxembourg 45 Cegecom 38 Centre hospitalier des armées Bouffard, Djibouti 54 Centre hospitalier des armées Larrey, Toulouse 54 Centre hospitalier universitaire, Kremlin-Bicêtre 54 Centuria Capital Luxembourg 44 CG Consulting 45 Chambre d’agriculture 132 Chambre de commerce 14 Chambre des métiers 14, 127 Charles Russell Speechlys 44, 92 Charriau Jean-Yves 14 Charti Fatha 118 Chèvremont Marie-Jeanne 128, 139 CIP–it works 46 Cipolla Marco 84 City Magazine 48 CLC 139 CLE 46 ClearBridge 96 Clearstream 31 Clearstream Services 32 Clinique Bohler 16 Clinique Ste-Marie 16 Cluster for Logistics 14 CMS Luxembourg 44 Codur 46 Colaker Mustapha 45 Colicchia Patricia 45 Comarch 118 Comité supérieur des maladies infectieuses 54 Comptagest 23 Concept Factory 53 Couderc Justine 118 Crestbridge Luxembourg 14, 118 CSC 44 CSSF 70, 82, 84 CSV 14

D

G

Daneu Ales 44 Dann Philippe 34 de Laurentis Yvan 118 de Liedekerke François-Guillaume 46 de Preter Loek 45 de Roy Christianne 94 Defrecheux Nicolas 46 Déi Gréng 14 Delebois Nathalie 110 Deloitte 40, 58 Deloitte France 26 Deloitte Luxembourg 36, 70, 104, 118 Desmulier Julien 45 di Carlo Stéphane 130 Diederich Jean 130 Dimension Data Luxembourg 46 DO Recruitment Advisors 110 Docler 37 Dondelinger Nathalie 128 Dourson Jean-Luc 54 Doussot Julien 38 DP 14 Dragoni Davide 118 Driant Pascal 44

Gales Isabelle General Electric Georgopoulos Ilias Germaine Dorothy GFI PSF Gidenne Stéphane Gilles Vivian Girls in Tech Luxembourg Goedert Ed Gosselin Charles Graas Jacques Graeber Bettina Graphisterie Générale Grasset Pierre Grosjean Thierry Guia Paulo Guillo Chrystelle

E Easynet Global Services 118 EBRC – European Business Reliance Centre 34 École supérieure des arts de Saint-Luc 46 Edmonds Mark 118 egb Hornung & Associés 130 Elvinger, Hoss & Prussen 118 EMC Luxembourg 38 EmJi 45 Engels Paul 44 Enovos 128 Ernst & Young 40 Esma 84 Essential Values 116 Ethenea 87 Eurocloud 30 Eurohub 20 EFA 76 European Investment Bank 45 Ewen Claude 90 Experta 70 Exxon Chemical Europe 58 EY Luxembourg 36, 90, 118, 142

F Faber Digital Solutions Faber Nadia Fédération luxembourgeoise des laboratoires d’analyses médicales Ferreira Cristina Ferrero Fidelity Worldwide Investment Fiduciaire F. Winandy & Associés Foederis Foillard Cyrille Forum Geeseknäpchen Foster Anna M. Fouilloy Rémi Foyer Assurances Foyer Group FTI Consulting Fundglobam Fundsquare

45 118 54 118 132 90 44 128 44 14 118 110 46 44 92 84 70

127 45 118 130 130 54 46 44 127 14 45 118 46 45 44 118 46

H Hainaut Vincent Halbardier Luc Hamlescher Ewald Haute École Robert Schuman Hein Steuerberatung Hellinckx Camille Hendry Joseph E. Henin Pierre Herbert Rory Heymans Vincent Hoffmann Gérard Hoffmann Marc Hoh Marcel Hôpital d’instruction de Paris Hôpital d’instruction des armées Legouest, Metz Hôpital Kirchberg Hôpitaux Robert Schuman HSBC

45 36 118 46 23 46 118 38 118 82 30 139 44 54 54 16 16 118

I ICTluxembourg IFBL IL Cosmetics Ilic Goran Imprimerie Faber IMS Luxembourg ING Luxembourg Inowai ILA Institut Pasteur Instrasoft Intertrust Intertrust Luxembourg IQ Solutions Istace Vinciane Iwi

30 110, 118 44 92 46 14 89, 94 105 19 54 44 19, 91 68 92 128 8

J-K Jacmont Jacquet Marie-Laure Jacquin-Becker Ulrike Judge Darren Juncker Gast Kapron Alice Kayembe Michel Kayser Nicki Kayser Christiane KBL

45 45 118 118 118 116 98 128 45 115

Étienne Schneider photographié dans son bureau au Ministère de l’Économie par Julien Becker.

Étienne Schneider lit Paperjam depuis 2000. Merci

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4/23/15 AM 4/24/159:23 15:40

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier KBL European Private Bankers 70, 118 Kemper Patrick 32 Keryjaouen Isa 14 Kieffer Jean-Marc 127 Kiki Ricki 132 Klasen-Martin Daniela 14, 118 Kleber Aurélie 128 Kliber 128 Knaff Sandrine 130 Kneip 44, 97, 98, 118 Kneip Bob 118, 128 Knorringa Erik 118 KPMG Luxembourg 82, 117, 118, 139 Kruizinga Geert 118 Kurt Salmon 93, 98

L Laboratoires Ketterthill Lalux Lambert Yannik Lamouller Bonaventure Arnaud Langlois Yannic Le Gal Sandrine Lebbe Isabelle Lee Shaun Legg Mason Lenert Paul Lentz Michel Lepage Jonathan Leslie Jeremy Libby Steven Libon Christophe Linc Liners Françoise Linklaters Linklaters LLP, Luxembourg List Little Gym Lombard Odier Funds Lorber Claudine Lou Latri Louis David Loyens & Loeff LSAP Lunt Geoffrey Luther Lux-CEC Luxembourg for Finance Luxembourg Institute of Health Luxembourg Poland Business Club Luxembourg School of Finance Luxexpo LuxFlag Luxinnovation Luxtram Luxtrust Lyon Ben

54 26 44 44 44 46 118 118 96 139 118 68 127 82 45 139 127 128, 141 94 14 132 118 118 45 92 44 14 118 124 46 118, 130 127 43 39, 64 58 96 45 127 45 118

M M&A Capital Fund 60, 61 M&G 108 Mackel Nicolas 118, 130 Madan Bharat 36 MagCulture 127 Magrini Éric 19 Maison Moderne 132 Maitland Group 118 Markcom 53 Marliere & Gerstlauer Executive Search 116 Marlière Jean-François 116 Martin Currie 96 Martin Jacquou 104 Martins Dos Santos Moura Aurora 46 Mascelli Geraldine 118 Matsoukas Dimitri 46

136 ― PA P E RJ A M

2

― Mai 2015

Mazars 95 Mazars Luxembourg 108 McKinsey 44 Meinhold Ingwer 44 Memola & Partners 23 Messika Benjamin 140 Michaux Claude 118 Michels Charles 46 Micros Fidelio 45 Miette Emmanuelle 118 Ministère de la Famille et de l’Intégration 139 Ministère de la Santé 54 Ministère du Développement durable et des Infrastructures 14 Ministère néerlandais des Finances 45 MJC Conseil 139 MMA 44 MMS Avocats 24 MNKS 94 Mobistar 45 Molitor Sophie 132 Mondloch Anne-Catherine 127 Moovijob 45 Morgan Philips Executive Search 110 Mosele Frédéric 108 Mullenders Jean-Pierre 128 Muller & Associés 106 Muller Adrien 44 Muller Georges 38 Muller Laurent 106 Musée du Vin 127 Myners Peter 45

N Nardon Consuelo Neoma Business School Netik Neuen Marc Neuman Tony Neyens Jean-Luc NGR Consulting Nicolai Ludivine Nielsen Jesper NN Investment Partners NN Life Nothum Thierry Novitas Partners NPG Wealth Management Nvision

118 26 45 139 46 76 98 118 36 52, 76 51 139 118 45 139

O O’Bright Christine O’Sullivan Brian Ogier Ommeganck Michel Orange Luxembourg Orbium Otan

118 106 118 106 45 45 54

P P&T Consulting Pancura Pandomus Paolini Luca Parkes Nick Parlement européen Peltier Estelle Penny Christopher Peugeot Bailly, Metz Pfeiffer Françoise Photobooth.lu Pictet & Cie Pictet Asset Management Pileri Stefano

44 46 46 122 118 44 128 118 44 44 132 118 122 118

Pinneau Jérôme 29, 32 Plotton Thierry 130 Polygone 130 Poncé Marc 127 Post Luxembourg 40 Post Telecom 33, 36 Posty Olivier 46 Prime Didier 118 PROgroup 45, 46 PROject 45 ProNewTech 45 Property Partners Residential 45 PwC Allemagne 45 PwC Luxembourg 34, 44, 45, 57, 58, 82, 118, 128 PwC Pays-Bas 45 PwC’s Accelerator 44

T

Q Q-leap

45

R Ramachandran Kavitha Randstad RBC Investor Services Bank RBC Investors & Treasury Services Rehau Rein Sven Renault Olivier Réserve fédérale américaine Restivo Luciana Reuter Françoise Reuter Karine Ricard Jean-Philippe Ricoh Luxembourg Ringlet Carine Riou Billy Robert Olivier Rotheval Pierre-Olivier Rotunno Donato Rowlands Ruckert Jacques Rudatinya Mbonyumutwa Patrice

Société Générale Securities Services 76 Sodexo 127 Sofitel 133 Sogeti 44 Solucom 26 SOS Villages d’Enfants Monde 132 Sosna Artur 43 Sources Rosport 139 SPA Anywhere Anytime 130 Sparinvest 44 State Street Bank Luxembourg 113, 118 Stathers Richard 96 Stef 128 Stroerup Mikkel 44 Systemat 45

118 128 128 118 44 46 76 122 132 53 46 34 32 20 46 44 130 139 116 34 24

S Salier Marie-Anne 128 Saluzzi Marc 64 Samsung 127 Saxo Banque 103 Sayrignac Valérie 46 Schaffner Jean 14 Scheuren Martine 45 Schmirler Michael 128 Schneider Aurore 45 Schroders 96 Schroeder & Associés 44 Scoble Neil 127 Securex 47 Selectra Management Company 84 Senet Frédéric 116 Seqvoia 118 Sergonne Mike 139 Service de santé des armées 54 SES 46 SGSS 118 Silber Petra 110 Simonnet Éric 96 Sinniger Marie 124 Six Jean-Christian 92 Skagen Funds 106 Skutella Frédéric 32 Skycom - Telematics Systems 139 Société Générale 101 Société Générale Bank and Trust 118

Talentsysm 128 Tango 2 Tarantula Luxembourg 139 TDK Recording Media Europe 45 Tech Mahindra 118 Telecom Luxembourg Private Operator 38 Telindus 30, 34, 35 Thiebaut Sébastien 23 Totaro Laura 118 Tracol 46 Traiteur Niessen 131 Transalliance 20 Trasys 44 Tridemy Raphaël 76 Trouvain Lionel 118 TS Car 23 Tuki 132

U Université de Nantes Université du Luxembourg Université libre de Bruxelles Université Paris Descartes Université Paris V

14 46, 140 48 16 54

V Van Camp Evert Ventura Damien Vernhes Cécilia Vesperia Ville de Luxembourg Vision IT Group Volkswagen Von der Marck André

127 45 98 44 48 29, 32, 109 44 127

W-Y Wagner Yves Weber Max Weber Armin Welbes Max Werthessen Stephan Williams Robert Wingerter Sébastien Wirion Tom Wirtgen Paul WSI Wolff Guntram Worldline Yapital Yeung Amanda Zidcard Zithaklinik

96 139 46 94 46 76 98 127 16 127 43 65 127 118 44 16

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MAI 2015

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

PROCHAIN NUMÉRO PA P E RJ A M

RÉDACTEUR EN CHEF

PROCHAINS DOSSIERS :

28 MAI 2015

Mike Koedinger PHOTO COVER

FONDS D’INVESTISSEMENT

Les affaires reprennent

:

DIVERSIFICATION / DÉVELOPPEMENT DURABLE

Jean-Michel Gaudron Dossier

2

L'économie luxembourgeoise est en quête de nouveaux piliers de richesse, pour alléger le poids du secteur financier. ICT, logistique, biotechs... les pistes ne manquent pas. Le tout dans une optique durable, que ce soit sur le plan écologique ou sociétal.

Julien Becker

PROCHAIN NUMÉRO

Marc Saluzzi – Président, Association luxembourgeoise des fonds d’investissement

Après les vagues réglementaires et législatives très intenses ces dernières années, l’industrie des fonds d’investissement connaît un certain retour au calme. L’occasion de pouvoir se consacrer de nouveau au développement du business, sur la base d’un existant déjà très solide.

15 MAI 2015

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RÉDACTION Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg @paperjam_lu Jean-Michel Gaudron (J.-M. G.) jean-michel.gaudron@maisonmoderne.lu @jmgaudron Rédacteur en chef Alain Ducat (A. D.) alain.ducat@maisonmoderne.lu @Ducat_paperjam Secrétaire de rédaction Frédéric Antzorn (F. A.) frederic.antzorn@maisonmoderne.lu @FredAntzorn France Clarinval (F. C.) france.clarinval@maisonmoderne.lu @franceclar Céline Coubray (C. C.) celine.coubray@maisonmoderne.lu @celinecoubray

Rédacteurs Fabrice Barbian Émilie Di Vincenzo Sébastien Lambotte Michaël Peiffer Jean-Marc Streit Photographes Julien Becker Sven Becker Charles Caratini Eric Chenal Luc Deflorenne Olivier Minaire Christophe Olinger Jessica Theis Mike Zenari Correction Pauline Berg Muriel Dietsch Cynthia Schreiber

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Maison Moderne Studio Directeur associé Guido Kröger

Formule standard 1 × 10 nos/an : Luxembourg : 40 euros France-Belgique-Allemagne : 51 euros

Directeur de la création Jeremy Leslie

Directeur associé Francis Gasparotto (-33)

Studio manager Stéphanie Poras

Formule corporate 3 × 10 nos/an : Luxembourg : 80 euros France-Belgique-Allemagne : 145 euros

Directrice commerciale Luciana Restivo (-53)

Direction artistique Stephanie Post

Assistantes Tania Henriques (-235) Nathalie Sohn (-234)

Design original Maxime Pintadu

Chargés de clientèle Marilyn Baratto (-42) Laurent Goffin (-34) Barbara Wiesen (-64) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-233)

UNIVERS PAPERJAM Paperjam.lu www.paperjam.lu Newsletter biquotidienne abonnement sur www.paperjam.lu Applications iPhone + iPad

Coordination Monique Bernard Mise en page Monique Bernard

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ISSN 2354-4627

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Thierry Raizer (T. R.) thierry.raizer@maisonmoderne.lu @traizer1 Florence Thibaut (F. T.) florence.thibaut@maisonmoderne.lu

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Fondateur et CEO Mike Koedinger Directeur administratif et financier Étienne Velasti

Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media S.A. (Luxembourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media S.A. Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger et Rudy Lafontaine.

Conseil d’administration : Jean-Claude Bintz (président), Francis Gasparotto, Mike Koedinger, Guido Kröger, Daniel Schneider et Étienne Velasti (membres).

Conformément à l’article 66 de la loi du 8 juin 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de Paperjam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Mike Koedinger.

― Mai 2015

4/23/15 12:14 PM

Paperjam Anniversaires

Dans quelques jours, quelques semaines, ce sera leur anniversaire. Pensez à leur souhaiter ! Et retrouvez, parmi un millier d’autres, les biographies de ces décideurs économiques et politiques sur le site guide.Paperjam.lu

Happy Birthday!

26/05

Marc Hoffmann Président du comité de direction et administrateur délégué, CBP Quilvest 57 ans

17/05

Paul Lenert Directeur général, Skycom - Telematics Systems 50 ans

16/05 Corinne Cahen Ministre de la Famille et de l’Intégration et ministre à la Grande Région 42 ans

21/05

Mike Sergonne Managing partner, Nvision 41 ans

21/05

Georges Bock Managing partner, KPMG Luxembourg 47 ans

05/05 Max Weber Directeur, ` Sources Rosport 46 ans

16/05 Marc Neuen CEO & Founder, Linc 43 ans

on

03/05 Marie-Jeanne ChèvremontLorenzini Directrice, MJC Conseil 62 ans

08/05 Donato Rotunno Co-founder, Tarantula Luxembourg 49 ans

26/05

Pascal Meier CEO, Edouard Franklin 48 ans

PA P E RJ A M 2 ― Mai 2015 ― 139

139_Happy_BD.indd 139

4/24/15 11:51 AM

Paperjam Talents

Chaque mois, Paperjam� vous propose, en collaboration avec l’Université du Luxembourg, de découvrir un jeune diplômé, entrant sur le marché du travail, riche de son enthousiasme et de son appétit de faire carrière. Une future recrue pour l’un d’entre vous ?

Luxembourg’s got talent Formation Depuis septembre 2014 LL.M – European and International Tax Law ; double formation avec le LL.M European Banking & Financial Law Université du Luxembourg

Qui êtes-vous, Benjamin ?

Benjamin Messika Né le 23 décembre 1990 à Paris Français bnmessika@gmail.com

Ma vertu favorite : Le courage.

Les qualités que je préfère chez un homme : Évaluer les qualités chez un homme… par un homme ? Joker !

Les qualités que je préfère chez une femme : Savoir être plus intelligente que vous et ne pas avoir peur de vous dire que vous avez tort.

Mes forces : Curiosité, pugnacité et ambition.

Mon principal défaut : L’impatience.

Mon hobby préféré : Depuis tout jeune, je pratique les arts martiaux et notamment le karaté.

Mon idée du bonheur : Accepter la vie avec ses hauts et ses bas.

Mais pour la majorité d’entre nous, le plus grand obstacle au bonheur c’est de s’attendre à un « très » grand bonheur…

Mon idée de la misère : L’anxiété.

Mes héros / héroïnes dans la fiction : Superman, pour son caleçon rouge… Plus sérieusement, Hamlet.

« L’entreprise se doit d’adopter un comportement éthique dans son mode de gouvernance. »

Mes héros / héroïnes dans la vie réelle : Les gens ordinaires qui font des choses extraordinaires et n’en parlent jamais, avec toute l’humilité qui les caractérise.

Le cours que je préfère à l’université : « Workshop – Tax planning », coordonné par le professeur Haslehner, vision pratique sur la gestion et la prévention des risques fiscaux au sein des entreprises.

Ma vision du monde du travail : Le monde du travail s’est complexifié sous le double effet de la mondialisation croissante des relations d’affaires et d’une concurrence internationale de plus en plus intense.

Mais l’entreprise se doit d’adopter un comportement éthique dans son mode de gouvernance, ce qui n’empêche en rien la course aux performances.

Ma devise favorite : « Le succès, c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme. » (Winston Churchill)

140 ― PA P E RJ A M

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― Mai 2015

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