Paperjam août / septembre 2023

Bien transmettre son

Le capital humain, les actifs de

LE GRAND DÉBAT DES SPËTZEKANDIDATEN

Le 19 septembre prochain, le Paperjam+Delano Business Club organisera une table ronde qui rassemblera les Spëtzekandidaten visant la fonction de Premier ministre. Animé par la rédaction en chef de Paperjam, le débat abordera leurs convictions pour l’avenir du pays et de ses 650.000 habitants.

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Le télétravail : encore d’actualité?

Une question si clivante a de quoi échauffer les esprits, tant du côté des aficionados du télétravail que de celui de ses détracteurs. Au-delà des débats émotionnels qui entourent la question, il serait utile de porter un regard froid sur les faits. Un premier constat : 70 % de la main-d’œuvre du pays est étrangère et près de 60 % des employés des entreprises privées sont frontaliers. Pourtant, le réservoir de talents du pays et de la Grande Région n’est pas suffisamment riche pour répondre aux besoins en main-d’œuvre.

Les dirigeants économiques sont d’ailleurs quasi unanimes quant à la difficulté du pays à attirer les talents et appellent notamment à un recours accru au télétravail, selon le Baromètre de l’économie. C’est surtout du côté du secteur financier, le principal contributeur économique et aux recettes fiscales, que l’appel se fait le plus entendre.

Avec un marché du logement devenu plat, des défis quotidiens pour rejoindre le Luxembourg via les transports et des difficultés quant à l’obtention d‘un visa pour les nonEuropéens, le télétravail trouve de nombreux amateurs parmi la main-d’œuvre étrangère. Malgré tout, 30 % des salariés télétravaillent en 2023, contre 50 % en 2021, constate Randstad. Si le recul est significatif, la pratique du télétravail va cependant perdurer, note l’entreprise de ressources humaines, concluant que les entreprises sont encouragées à implémenter un cadre adéquat. Un élément incontournable de leur marque employeur ! Récemment, le Luxembourg et ses trois pays frontaliers ont signé chacun l’accord européen pour faire passer le seuil de télétravail au niveau de la sécurité sociale de 25 % à 49 %. Une avancée, certes, mais il reste encore à aborder le volet fiscal.

Le télétravail, en soi, n’est qu’une partie de la réponse à la perte de compétitivité en cours. Renforcer le capital humain et le cadre de ses actifs, les travailleurs, est devenu incontournable. Nous vous invitons à en découvrir les enjeux dans notre dossier spécial de ce numéro !

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Nous avons préparé la scène. Maintenant, à vous de jouer.

Ristretto

08 #POLITIQUE

10 JILL GOERES

–

12 #ENTREPRISES

14 VIRGINIE CHAMBON

–

16 #PLACEFINANCIÈRE

18 MARC ELVINGER

p. 20

Carole Retter, secrétaire générale de la Fédération des jeunes dirigeants d’entreprise de Luxembourg (FJD), parle de son engagement auprès du monde de l’entrepreneuriat et des dirigeants.

Conversations

20 CAROLE RETTER

–

30 LE POINT AVEC FLAVIO BECCA ET MICHEL KNEPPER Cloche d’Or, chantiers en cours

Table Ronde

38 FISCALITÉ

« En politique, il est important d’être authentique et sincère »

« La rue Philippe II n’est pas extensible »

« Déterminer si la réglementation a un effet durable »

« Un dirigeant ou un entrepreneur est quelqu’un de seul »

Quelle santé pour les finances publiques ?

p. 38

Le 27 juin dernier, sept représentants politiques débattaient sur la fiscalité, l’état des finances publiques et la contribution de la place financière aux revenus de l’État. Compte rendu dans cette édition.

Photos Guy Wolff, Marie Russillo

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52 Enjeux Le capital humain, les actifs de demain

54 Maxime Allard :  Apprendre à utiliser l’IA »

56 Marc Lebrun : Mieux tenir compte des attentes des employés »

62 Inès Baer et Ludivine Martin : Certains métiers en pénurie n’exigent pas de diplôme universitaire »

66 Marc Kieffer : La formation et le diplôme ne sont qu’un ticket d’entrée »

72 Gwladys Costant et Nicolas Hurlin : Le recrutement ‘plug and play’ est une erreur »

80 Attirer les talents dont l’économie aura besoin

82 Christophe Bodelet : Il faut réussir la transition du leadership »

86 Comment attirer les talents ?

p. 94

Kristof Della Siega, managing partner de Plan K, évoque son style british, rétro et classique.

p. 66

Marc Kieffer, secrétaire général de la Fedil, porte une analyse sur les qualifications de demain dans l’industrie, à l’aube de la transition écologique et de la transformation digitale.

p. 72

Gwladys Costant et Nicolas Hurlin, coprésidents de la Federation for Recruitment Search & Selection (FR2S), font l’état des lieux de leur industrie.

Photos Romain Gamba, Guy Wolff

1 CONVAINCU

« Nous sommes des centristes radicaux. »

Voulant surfer sur une dynamique politique porteuse suite aux élections communales lors desquelles le parti est passé de trois conseillers communaux à seize, Sven Clement, le président et cofondateur du Piratepartei, le 21 juin 2023 dans Virgule, a fixé l’objectif pour les législatives du 8 octobre : passer de deux députés à cinq. Pour les Pirates, le centrisme radical, c’est allier transparence et participation.

3 TENACE

Le revers électoral subi par déi Gréng aux élections communales ne décourage pas Sam Tanson Le 3 juillet, dans la presse luxembourgeoise, la tête de liste du parti écologiste a, devant les militants auxquels elle dévoilait les grandes lignes du programme pour les législatives, tenu un discours de mobilisation et de conviction.

4 MOTIVÉ

Il n’est pas encore officiellement désigné comme candidat, mais Xavier Bettel l’a confié à l’agence de presse allemande DPA, le 1er juillet : il est prêt pour un troisième mandat. De préférence à la tête du gouvernement.

Le CSV a dévoilé les grandes lignes de son programme. Une des priorités est le logement. Un problème qui est en train de fracturer la société, a expliqué dans Paperjam, le 20 juin, Luc Frieden, la tête de liste nationale qui veut une politique beaucoup plus volontariste sur le sujet.

2 PASSATION DE POUVOIR

« La société est en cours de fragmentation. »

« Ne vous laissez pas décourager. »

« J’ai la motivation et l’énergie pour continuer à faire avancer le pays. »

Sélectionné par MARC FASSONE Photos Matic Zorman (archives) et Nader Ghavami

L’EUROPE.  LA FORCE MOTRICE DES  TECHNOLOGIES PROPRES.

Quel est le point commun entre une économie forte et un marché haussier ? Les technologies propres. Les technologies propres sont le secteur d’investissement qui connaît la croissance la plus rapide sur le continent, sa valeur ayant doublé au cours des deux dernières années seulement. Elles seront la force motrice mondiale de la croissance verte. « NextGenerationEU », notre plan de relance de 800 milliards d’euros conçu pour réinventer notre économie, soutient la plus grande transformation de notre époque : la transition vers la neutralité carbone « zéro émission nette ». Rejoignez-nous ! next-generation-eu.europa.eu

« En politique, il est important d’être authentique et sincère »

Jill Goeres, à tout juste 20 ans, est devenue, après les élections communales, la plus jeune bourgmestre du pays à Bech. Sans étiquette. Elle nous donne sa vision de l’engagement politique et des relations de la jeune génération avec la chose publique.

Pourquoi avez-vous choisi de vous engager en politique ?

Je suis une personne très sociable et extravertie. J’aime être entourée de gens, et je voulais être un membre actif de ma communauté. C’est donc tout naturellement que j’ai commencé à m’intéresser à la politique.

Justement, que signifie la politique, pour vous ?

La politique signifie, pour moi, prendre des décisions qui façonnent l’avenir. C’est une grande responsabilité qui exige une capacité à projeter la communauté et la société dans l’avenir et à travailler sur les projets.

Quels sont vos sources d’inspiration et vos modèles ?

Je suis inspirée par les personnes qui s’effacent derrière leurs actions, les personnes qui font ce qu’elles disent. Je pense qu’en politique, il est important d’être authentique et sincère.

Avez-vous un nom en tête ?

Il y a tellement de personnes qui m’inspirent que je ne pense pas qu’il serait juste de nommer une seule personne.

Selon vous, quel est le rapport des jeunes à la politique ?

Il est très important d’avoir des jeunes en politique, parce qu’ils sont l’avenir. Je constate avec plaisir que de plus en plus de jeunes s’impliquent dans la politique, qu’ils veulent prendre la responsabilité de leur avenir. Nous l’avons constaté lors des élections communales.

Pensez-vous qu’il y ait suffisamment de jeunes en politique ?

En politique, tous les âges devraient être représentés. C’est ce que nous avons voulu faire

à Bech où nous avons, au sein de notre conseil d’échevins, toutes les générations. La diversité est quelque chose de très important.

Comment abordez-vous votre fonction et votre mandat ?

Je veux être sur le terrain et en contact direct avec les gens. Il est très important pour moi d’être disponible en cas de problème ou de question à discuter.

Quelles sont vos priorités ?

D’abord, évidemment, poursuivre et faire avancer les projets en cours. Mais j’ai aussi des projets qui étaient dans mon programme. Par exemple, instituer un conseil de la jeunesse, pour impliquer les jeunes dans les différents projets de la commune. Je pense aussi qu’il serait important d’avoir un service de navettes pour les personnes âgées.

Pensez-vous que vous pouvez être un modèle pour les jeunes qui veulent se lancer dans la politique ?

BIENTÔT DÉPUTÉE ?

À la question : vous imaginez-vous candidate à la Chambre des députés, et ce, pas forcément en octobre ? La jeune politicienne répond : « Je pense qu’à ce stade, il est trop tôt pour répondre par oui ou par non à cette question. Mais je suis encore jeune, et je garde l’esprit ouvert… »

J’aspire à être un modèle un jour, et je pense qu’il est très important de montrer aux gens que les jeunes ont une voix et qu’il existe un moyen de se faire entendre.

Où vous voyez-vous dans dix ans, sur le plan politique ?

Dix ans, c’est loin… Pour les six années qui viennent, je veux me consacrer à Bech. J’espère continuer à gagner la confiance et le soutien des habitants de la commune et être en mesure de me présenter pour un second mandat. Mon objectif est de pouvoir dire que j’ai tenu mes promesses et respecté ma parole.

Journaliste MARC FASSONE Photo GUY WOLFF

1 PESSIMISTE

2 ADMIRATIF

Deux ans après son arrivée chez Luxair en tant que CIO, Jesper Nielsen a été désigné CIO of the Year lors du 16e gala Golden-i d’IT Nation. Il n’a pas manqué de saluer son patron, mais aussi d’évoquer les défis actuels, comme le recrutement des talents.

L’interdiction de vente des fruits et légumes frais dans des emballages plastiques à compter du 1er juillet n’emballe pas tout le monde, comme Goy Grosbusch, l’administrateur délégué du grossiste luxembourgeois du même nom.   3 FRANC

Le CEO de Thomas & Piron, Louis-Marie Piron, a choisi de s’associer à IKO Real Estate pour le développement du projet Unicity à Hollerich. Six ans après l’acquisition du terrain, le promoteur belge et son associé ont posé la première pierre de ce projet qui allie patrimoine et nouvelle construction. La fin du chantier est prévue au dernier trimestre 2025.

4 CONFIANT

À l’occasion du Salon du Bourget, le CEO de Luxair, Gilles Feith, a annoncé la commande de quatre nouveaux Boeing 737-7, qui s’ajoutent aux quatre 737-8 commandés en mars 2023.

5 VISIONNAIRE

Un nouveau chapitre s’écrit au Kirchberg avec la pose, le 21 juin dernier, de la première pierre du nouveau siège mondial d’ArcelorMittal. Devant le CEO Aditya Mittal et le président exécutif Lakshmi Mittal, le Premier ministre Xavier Bettel (DP) a rappelé l’importance de la sidérurgie dans l’histoire et le développement du Luxembourg.

Sélectionné par CATHERINE KURZAWA

« D’un côté, on épargne l’emballage, mais de l’autre côté, les pertes alimentaires vont augmenter. »

« Construire des bureaux n’est pas notre core business. »

« J’aime travailler avec Gilles ! Gilles Feith est un CEO extraordinaire, qui vous encourage, qui vous challenge et qui vous soutient ! Il comprend les choses que je lui dis. »

« Cet accord portant sur quatre Boeing 737-7 constitue une étape supplémentaire pour assurer l’avenir à long terme de notre compagnie aérienne nationale. »

« Notre pays a aussi un avenir avec l’industrie. »

Photos Romain Gamba (Maison Moderne)

« La rue Philippe II n’est pas extensible »

Le centre-ville concentre la demande des enseignes commerciales, et en particulier de luxe, toujours plus nombreuses à lorgner un emplacement, explique Virginie Chambon, directrice Retail à l’agence immobilière CBRE.

Comment se porte le marché de l’immobilier commercial au Luxembourg ?

Bien, et même mieux que pressenti il y a quelque temps : la vacance a été vite absorbée, les loyers sont vite remontés après leur descente et, pour l’instant, l’impact le plus perceptible est celui du ralentissement des marques de mass market françaises, comme Cop. Copine. Il y a eu des victimes et je crains qu’il y en ait d’autres.

Des centres urbains, des centres commerciaux et des retail parks : quel est le segment le plus dynamique ?

En tant qu’agence immobilière, CBRE observe que la demande reste concentrée sur le centre-ville de Luxembourg. C’est un défi, car c’est dans cette zone que l’offre est réduite, mais pour les marques, elle est une porte d’entrée sur le pays.

Comment expliquez-vous cela ?

Il y a une question d’image : les enseignes veulent d’abord installer leur flagship sur un emplacement à fort flux et visible. Il y a aussi une question de dynamisme du marché, puisque c’est en centre-ville que les plus fortes baisses de loyers ont été observées – jusqu’à 30 % pour certains emplacements. Bien qu’aujourd’hui, un certain rééquilibrage ait lieu, ce phénomène a poussé les grands groupes à raccourcir les délais des décisions, tant les emplacements sont limités.

Comment les habitudes de consommation impactent-elles le marché de l’immobilier commercial ? Certains secteurs ont « profité » de la crise. Je pense aux sports et loisirs, à la culture et à la décoration d’intérieur. Le luxe aussi a tiré son épingle du jeu et j’ai actuellement des demandes de plusieurs grandes marques qui cherchent à s’installer à Luxembourg mais ne trouvent pas chaussure à leur pied,

car, il faut bien le dire, la rue Philippe II n’est pas extensible. Certains occupants vont sans doute être amenés à se relocaliser dans des zones plus adaptées à leur clientèle.

Entre internet et les villes frontalières, quel est le plus grand concurrent pour le commerce luxembourgeois ?

Cela dépend des secteurs. Je pense que pour le luxe, Luxembourg conserve son attractivité, car les clients des villes frontalières évitent un déplacement vers Paris ou Bruxelles. Pour le bas de gamme, les clients ont tendance à se diriger vers les frontières. Il faut dire que l’offre en retail parks au Luxembourg est insuffisante au regard de la population. C’est pourtant un modèle qui fonctionne, du fait de ses facilités de parking et de son niveau de loyers le plus bas du marché. Là où la concurrence avec internet est la plus marquée, c’est sur les articles électroniques.

LES RETAIL PARKS

Ces complexes périurbains dotés de vastes parkings ont les loyers les plus bas du marché, avec un tarif « prime » de 22 euros / m2 / mois, selon CBRE, contre 79 euros en centre commercial et 167 euros dans la Grand-Rue, à Luxembourg-ville.

Certaines voix s’élèvent pour dire qu’il y a trop de magasins au Luxembourg. Que leur répondez-vous ?

Nous avons tendance à comparer les mètres carrés commerciaux par habitant avec le ratio des pays voisins. Mais au Luxembourg, les données sont biaisées, car il faut regarder au nombre de consommateurs potentiels, à savoir les résidents, mais aussi les actifs qui viennent y travailler. Il n’y a donc pas trop de magasins au Grand-Duché.

Journaliste CATHERINE KURZAWA Photo ROMAIN GAMBA

Ces mots, que toute la Place attendait, T. Raja Kumar, le président du Gafi, les a prononcés ce 23 juin, en pleine Fête nationale. Une fête qui n’aura pas été gâchée…

Le reporting coûte trop cher et bloque des talents sur des tâches subalternes. Pour pallier ce problème et regagner en efficacité ainsi qu’en compétitivité, le directeur opérationnel de la CSSF, Jean-Pierre Faber, le 29 juin, a invité le marché à « codesigner des interfaces de programmation d’application, ou API ». 5 PRESSÉ

La présidente de la BCE, Christine Lagarde, ne fait pas mystère de ces intentions. Ce 27 juillet, lors de la prochaine réunion du Comité monétaire, les taux directeurs de la BCE vont augmenter.

Dans la colonne du journal Les Échos, le 28 juin, Nicolas Mackel a plaidé pour une accélération du projet d’Union des marchés de capitaux, lancé en 2015.

Sélectionné par MARC FASSONE

« Le Luxembourg est parvenu à une bonne compréhension des risques de blanchiment de capitaux et de financement du terrorisme auxquels il est confronté. »

2 COOPÉRATIF

« Nous voulons codesigner des API avec la place financière. »

« À l’heure de la transition écologique et de la réindustrialisation de l’Europe, qui vont nécessiter des dizaines de milliards d’euros d’investissements annuels pour la décennie à venir, il est urgent d’accélérer le rythme des réformes. »

4 CLAIR

« Notre travail n’est pas fini. Sauf changement important dans nos perspectives, nous poursuivrons le relèvement des taux en juillet. »

3 FESTIF

Photos Shutterstock, Guy Wolff et Matic Zorman (archives)

LE PROGRAMME D'ÉTÉ DE 21

JUILLET

SOIRÉE CORSE

AOUT

SOIRÉE HAV ANA CL UB

AOUT

BRUNCH FESTIF

WELCOME TO SAINT-TROPEZ

3 6 18

AOUT

SOIRÉE CORSE

SEPTEMBRE

SOIRÉE CORSE

SEPTEMBRE

SOIRÉE BRÉ SILI ENNE

15 23 28

SEPTEMBRE

SOIRÉE HAV ANA CL UB

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« Déterminer si la réglementation a un effet durable »

Friendship interroge quant à la justesse des obligations pour les entreprises en matière de reporting non financier et de devoir de vigilance.

Marc Elvinger, président de Friendship International Luxembourg, pousse à la réflexion.

Pour quelle raison Friendship initie-t-il un cycle de formation sur les réglementations relatives à la durabilité ?

Il n’y a plus vraiment personne qui ose nier le problème du changement climatique et la nécessité de le combattre. Mais, depuis un certain temps, nous entendons beaucoup de voix qui parlent de la nécessité de faire une pause, disant qu’on ne peut pas surcharger les entreprises avec davantage d’obligations.

Il existe donc un paradoxe entre une volonté d’agir et un contexte qui n’y serait pas favorable… Oui, et cela s’inscrit dans un contexte de crises multiples où, pour certains, il semble déraisonnable d’alourdir le fardeau des entreprises. Le véritable défi est de déterminer dans quelle mesure cette réglementation conduit à un effet durable tangible. Il y a beaucoup de personnes dans les entreprises qui se demandent ce que la réglementation et le reporting supplémentaires apportent. Ces nouvelles règles concernent désormais les entreprises d’une certaine taille et d’un certain volume de CA.

Selon vous, la réglementation doit-elle se limiter à énumérer des obligations ?

En tant que juriste, je me demande quand il y aura davantage de responsabilité civile pour les entreprises en termes d’impacts négatifs sur l’environnement ou le social. Car, pour l’instant, ces coûts sont largement externalisés, c’est­à­dire qu’ils ne sont pas imputés aux entreprises qui génèrent ces coûts.

Qui assume ces coûts externalisés ?

C’est une question très intéressante. Dans des pays comme le Luxembourg, la Belgique, l’Italie ou l’Allemagne, qui ont connu des phénomènes climatiques importants ces dernières années

avec de graves dommages, ces coûts sont largement socialisés. Les assurances couvrent une grande partie des dommages, et ce qui n’est pas couvert par les assurances est généralement pris en charge par l’État.

Et pensez-vous que des entreprises pourraient être amenées à couvrir une partie de ces coûts ?

En mai 2022, un agriculteur péruvien, dont les champs sont situés en aval d’un glacier en phase de fonte intense, a engagé des travaux supplémentaires pour sécuriser ses terres. Il a assigné l’énergéticien allemand RWE devant les juridictions allemandes, affirmant que la société contribue à 0,47 % des émissions mondiales de carbone. Il a donc soutenu que RWE devait contribuer proportionnellement aux frais qu’il devait engager pour se protéger contre les effets du réchauffement climatique. L’affaire est en cours d’analyse par la justice.

Quel serait l’impact d’un tel transfert de responsabilité ?

DIFFÉRENCES

Marc Elvinger constate que les dommages environnementaux et sociaux ne sont pas toujours supportés de la même façon entre les différents pays.

Si une telle décision devait faire jurisprudence, les entreprises seraient contraintes de changer leurs pratiques et leurs comportements, car elles seraient responsables des conséquences. En conclusion, le respect des aspects de durabilité est devenu une garantie de la rentabilité des entreprises. Cela sera encore plus vrai le jour où les entreprises devront assumer toutes les conséquences des préjudices qu’elles causent. En outre, elles doivent également tenir compte des impacts climatiques sur leur propre activité, car ceux­ci peuvent avoir des conséquences financières. C’est ce qu’on appelle le risque de transition.

Carole Retter est la secrétaire générale de la Fédération des jeunes dirigeants d’entreprise de Luxembourg (FJD). Elle nous parle de son parcours, de son métier, de ses moteurs et de son engagement vis-à-vis du monde des entrepreneurs et des dirigeants. Et de quelques autres choses encore.

Photo GUY WOLFF

Carole Retter partage sa vision de l’entrepreneuriat.

Carole Retter, vous travaillez dans le monde de la publicité luxembourgeoise depuis près de 15 ans aujourd’hui. Pouvez-vous vous présenter et nous parler de votre parcours ?

J’ai un parcours typiquement luxembourgeois : je suis née dans une famille luxembourgeoise, j’ai fait ma scolarité dans des écoles luxembourgeoises, tout en pratiquant le basket en club. Lorsque l’on suit ce chemin, on ne devient pas entrepreneur ! On fait des études pour devenir professeur ou travailler dans le secteur éducatif. Surtout lorsque l’on joue à un certain niveau dans un club. Très souvent, les clubs sportifs encouragent les jeunes à rester au pays pour faire leurs études. Mais les choix sont limités. Ils l’étaient en tout cas lorsque j’ai obtenu mon examen de fin d’études.

Je n’ai pas suivi ce chemin. J’étais très intéressée par le marketing. J’avais fait, durant ma scolarité, des stages dans ce

secteur et cela m’a toujours passionnée. Je suis donc partie en Angleterre pour étudier cette matière et le management. Je ne voulais pas non plus forcément revenir au Luxembourg. Tout comme me lancer dans l’entrepreneuriat n’était pas un objectif.

Mais la vie a fait que je suis revenue quand même. Et des opportunités se sont présentées à moi, des opportunités que j’ai su saisir. J’ai rejoint Moskito en 2009 et j’en ai repris la direction en 2011. On pourrait dire que j’ai été au bon endroit au bon moment.

Quels sont les moteurs qui ont fait que vous êtes arrivée là où vous en êtes aujourd’hui ? Je suis une personne qui est facilement motivée et qui adore le travail. Le travail est même une source de motivation propre, ainsi que, bien sûr, la créativité, qui est au cœur de mon métier. Le fait

220 membres

La FJD compte actuellement plus de 220 membres actifs et 330 anciens membres ayant dépassé la limite d’âge de 45 ans. Ils se rencontrent régulièrement lors de groupes de travail, de dîners-débats, de visites d’entreprises, de conférences ou de voyages d’études.

Ils exercent tous des fonctions de direction et de décision dans des entreprises établies au Luxembourg.

La fédération a pour objet de contribuer à faciliter et à renforcer la conduite effective des entreprises dans les domaines économique et social. Elle veut promouvoir l’esprit d’entreprise, contribuer à la mise en place d’un environnement favorable à l’activité économique en général et favoriser les échanges de vues et l’interaction entre ses membres.

2018-2019

1977

Le président-fondateur.

Né en 1936 à Luxembourg, Victor Kneip fera toute sa carrière dans la finance. Il débute sa carrière en 1961 en tant qu’analyste financier chez Eurofinance à Paris, avant d’occuper des responsabilités auprès de World Bank Group, puis de Citigroup. En 1973, il fonde Creditrust, qu’il revend à Kredietbank en 1987.

Carole Muller

Présidente 2018-2019 de la FJD, Carole Muller est la CEO des boulangeries Fischer. Après des études en gestion d’entreprise à l’ISG de Paris et des études européennes au Collège d’Europe à Varsovie, elle fait une formation dans la boulangerie / pâtisserie chez Lenôtre à Paris. En 2010, elle rejoint l’entreprise familiale, qu’elle dirige aujourd’hui.

2019-2020

Jean-Pierre Schmit

Président 2019-2020 de la FJD, Jean-Pierre Schmit fonde en 2009 Jemmic, une fintech développant des applications, portails et plateformes web à destination des banques et sociétés d’assurances. Il est titulaire d’un diplôme d’ingénieur en informatique de l’École polytechnique fédérale de Lausanne et d’un MBA de HEC Lausanne.

2020-2021

Laurent Decker

Président 2020-2021 de la FJD, Laurent Decker est associégérant de Baucenter DeckerRies, entreprise fondée par son arrière-arrière-grand-père, qu’il intègre en 2009 après des études à Lausanne, à Strasbourg et à Montréal. Il en devient associé-directeur en 2015 et pilote depuis le développement et la diversification des activités de la société.

Victor Kneip

Photos Anthony Dehez (archives), Andrés Lejona (archives), Guy Wolff (archives), Baucenter Decker-Ries

LA FJD

de toujours chercher – et trouver – les solutions les mieux adaptées aux problèmes des clients est quelque chose que je trouve super intéressant. Dans les métiers de la communication, les choses ne sont jamais les mêmes, elles changent d’un jour à l’autre. On ne s’ennuie jamais. Ce qui est une source de motivation supplémentaire.

Et, en tant que femme, cela me motive de montrer ce que l’on peut faire. Quand j’ai commencé, ce n’était pas évident pour une femme de se démarquer et de montrer ses compétences dans un monde où il y a beaucoup plus d’agences qui sont gérées par des hommes que par des femmes.

C’est aussi ce qui m’a motivée à accepter de prendre la présidence de la FJD. Ce n’est pas que j’avais du temps libre, mais il m’a semblé important de montrer à ma fille que, même en étant une femme, une mère avec toutes les

responsabilités que cela implique, on peut toujours s’investir dans la vie professionnelle et dans la vie associative.

Parlez-nous de votre engagement au sein de l’association... Au départ, j’ai suivi le conseil de mon beau-père, Jean-Claude Bintz, qui disait toujours que le plus important au Luxembourg, c’est de connaître les gens et de leur parler, de faire du networking et d’échanger, afin d’avoir de bonnes idées et de rester créatif. Et c’est au sein de la FJD que j’ai trouvé l’endroit idéal pour ces échanges : j’ai rencontré plein de gens avec qui j’ai pu avoir de vrais échanges, des gens qui m’ont motivée et qui m’ont donné l’inspiration pour faire évoluer les choses. Dans le management, mais pas seulement. Voilà pourquoi je suis devenue et surtout restée membre. Pour entrer à la FJD, il y a un certain nombre de critères à remplir qui vont au-delà de l’âge.

D’ailleurs, une fois que l’on atteint 45 ans, on n’est pas chassé de la fédération. On en reste membre, mais un membre « non actif ». Ce qui ne change pas grand-chose. Si la cotisation est revue à la baisse, vous gardez l’accès à tous les événements. Mais pour rester, il faut vraiment s’engager. Lors de votre première année à la FJD, le président vous confie des missions, des travaux à mener à bien. Ceux qui ne s’engagent pas à ce stade sont poussés vers la sortie. J’ai eu la chance, après ma première année, de devenir membre du comité. Une récompense pour mon engagement, je pense. J’y suis restée près de sept ans avant de faire un pas de côté et de m’arrêter après avoir donné naissance à mes jumeaux. J’étais à un moment de ma vie où j’avais besoin de prendre un peu de recul. J’en avais vraiment besoin. Et puis, Antoine Clasen, l’actuel président, m’a rappelée il y a deux ans.

2021-2022

Georges Krombach

Président 2021-2022 de la FJD, Georges Krombach commence sa carrière chez L’Oréal. En 2010, il rejoint le groupe familial Landewyck au Luxembourg. De 2019 à 2020, il est actif chez Talkwalker à New York. Depuis son retour au Luxembourg, il est directeur et gérant de diverses unités internationales du groupe Landewyck.

2022-2023

Antoine Clasen

L’actuel président, dont le mandat s’achèvera le 18 octobre prochain, est le directeur général des Caves Bernard-Massard. Groupe qu’il rejoint en 2013, après un détour par le monde de la finance et un crochet par le groupe Vasco / Carlsberg Importers. D’abord directeur commercial, Antoine Clasen en devient le directeur général en 2016, succédant à son père, Hubert.

Que vous a apporté la FJD dans votre vie professionnelle comme dans votre vie personnelle ? De toutes les associations auxquelles je participe ou j’ai pu participer, la FJD est celle qui m’a apporté le plus. Je pense que c’est très rare de trouver une association qui peut apporter autant. Ce n’est pas une association à laquelle on adhère pour participer à quelques événements et rester passif. C’est une association où les gens se rencontrent et échangent. Les échanges sont enrichissants. Bien sûr, on peut aussi y faire du business. Mais cet aspect réseau passe après l’aspect engagement. On ne veut pas que les gens deviennent membres uniquement pour faire des affaires et construire leur carnet d’adresses. Aux gens qui viennent uniquement pour récupérer le listing des membres, nous préférons ceux qui voient la richesse qu’une association comme la nôtre peut apporter. Je vous donne un exemple. Tous les ans, nous organisons un voyage d’études. Cette année, nous sommes allés en Italie. Pour faire la fête, bien sûr. Mais aussi pour des activités culturelles et pour visiter d’autres entreprises. Et pour échanger entre nous. Des échanges qui atteignent des niveaux très élevés.

Si bien que lorsque nous sommes rentrés, nous avions emmagasiné une énergie incroyable.

Les membres se donnent de l’énergie en se parlant. Nous voyons que nous avons les mêmes soucis, quels que soient nos secteurs d’activité. En dialoguant, on peut trouver des solutions ensemble. Et, surtout, on se sent moins seul.

Jeune dirigeant ou jeune entrepreneur : est-ce vraiment une question d’âge ou une question d’état d’esprit ?

C’est bien sûr un état d’esprit, une philo sophie. Pour moi, l’esprit entrepreneur et l’esprit dirigeant, c’est de se remettre toujours en question, de rechercher en permanence de nouvelles solutions et de trouver l’équilibre entre les besoins de l’entreprise et ceux de l’équipe. C’est aussi d’avoir une vision qui dépasse le quotidien.

Ces qualités disparaissent-elles à un certain âge – disons 45 ans… –ou peuvent-elles, doivent-elles durer toute la vie ?

Le risque qu’elles disparaissent après un certain âge est grand. Au fur et à mesure que votre vie familiale se développe, que l’on a des enfants. Je l’ai vécu moi-même. La fatigue vous incite à vous reposer plus. Il y a une tendance qui se dessine à rester alors dans sa zone de confort, à demeurer dans les endroits que l’on connaît bien : les mêmes aires de jeux, les mêmes cercles d’amis, de connaissances. C’est une tendance contre laquelle il faut absolument lutter. Surtout si l’on veut rester créatif. C’est difficile pour un dirigeant de ralentir ainsi, car le monde, lui, continue de bouger, et les entreprises doivent en tenir compte. Les entreprises qui ne changent pas ou qui n’ont pas su innover ou innover assez vite disparaissent. Regardez l’exemple de Tupperware… Pour me rendre au travail, j’essaie tous les jours d’utiliser un chemin différent. L’idée est de faire quelque chose de nouveau tous les jours : acheter pour le déjeuner ou le dîner quelque chose que l’on n’a jamais mangé auparavant ; aller dans une ville ou un lieu où l’on n’a encore jamais mis les pieds ; parler avec des gens que l’on n’a jamais rencontrés… C’est comme

ça que l’on conserve sa capacité d’inspiration et d’innovation.

Sans parler de l’état d’esprit, quels sont les défis qui se posent aux jeunes dirigeants ? Et ces défis sont-ils spécifiques à leur « jeunesse » ?

Le Covid, la crise du logement, la guerre en Ukraine, le manque de main-d’œuvre qualifiée : ces problèmes se posent à tous les dirigeants et à tous les entrepreneurs. Mais il est un défi qui est spécifique aux jeunes générations de dirigeants et d’entrepreneurs : celui de bien se positionner et d’être pris au sérieux. Je sais que c’est particulièrement dur dans les grandes entreprises familiales. Notamment parce que les générations précédentes sont encore présentes et que, parfois, la question de la « succession » n’a pas vraiment été préparée.

Les jeunes dirigeants et entrepreneurs qui débutent sont également confrontés à un sentiment de solitude et d’isolement qui peut devenir un réel problème. C’est vrai que l’on emprunte un chemin solitaire. Un dirigeant ou un entrepreneur est quelqu’un de seul. Mais il faut rompre cet isolement. En participant à la vie associative, par exemple…

Moi-même, je n’ai accepté le mandat de présidente que parce que j’ai une associée, Sonia Hoffmann, à qui j’ai demandé de me rejoindre lorsque j’ai eu mes jumeaux. Et c’est la meilleure décision que j’ai jamais prise parce que je ne me sens plus seule, j’ai perdu ce sentiment d’isolement.

Quels sont les chantiers et les projets prioritaires de la fédération ?

Chaque président de la FJD choisit un thème central pour l’année de sa présidence, année qui va d’octobre à octobre. En 2022, année électorale oblige, notre président, Antoine Clasen, avait challengé les politiques sur sept grands thèmes : l’attractivité du Luxembourg pour les talents, la situation du système de santé et du système des retraites, l’éducation, les finances publiques, la compétitivité, l’environnement et l’énergie, ainsi que la cohésion sociale. Des sujets qui ne disparaîtront pas avec les élections. Parler avec les hommes politiques est une priorité.

PARCOURS

Fille de pub Née le 9 septembre 1982 et de nationalité luxembourgeoise, Carole Retter travaille dans le secteur de la publicité depuis plus de 15 ans. Après des étapes chez Utopia et Orange Luxembourg comme assistante marketing, elle rejoint Moskito en 2009 et en devient administratrice déléguée en 2011, puis partner et owner

Projets phares

Parmi les projets phares dans lesquels elle a laissé sa griffe, on peut citer le rebranding de la Caisse médico-complémentaire mutualiste en 2016, la création de nouvelles marques comme le Team Lëtzebuerg par le COSL, ou la campagne primée pour Yellow.lu.

Diplômes

Elle a fait des études de management à l’Université de Hull, où elle a obtenu un bachelor of arts (BA) en management et marketing. Elle détient également un MBA délivré par la Sacred Heart University.

« Les membres se donnent de l’énergie en se parlant. »

La FJD en tant que telle ne se positionnera jamais pour un parti ou pour un autre. Nous allons les rencontrer pour leur communiquer nos idées et parler de ce dont on a besoin.

Et si chaque président a ses priorités, il y a des chantiers sur lesquels nous travaillons depuis longtemps. Le premier est celui de rendre la FJD plus internationale. Notre association est assez luxo-luxembourgeoise. Et on remarque que les gens qui ne parlent pas luxembourgeois ont moins envie de devenir membres que les gens qui le parlent. Beaucoup de nos événements sont en luxembourgeois, ce qui les rend peut-être un peu moins intéressants pour un public qui ne maîtrise pas la langue.

Un autre grand défi est d’avoir des membres issus de grandes entreprises comme Amazon ou ArcelorMittal. Aucun de nos membres ne travaille chez le sidérurgiste.

Et il y a la question du manque de membres féminins. Les femmes ne représentent que 12,9 % de notre effectif. Ce n’est pas assez, surtout si l’on regarde le tissu économique du pays. D’autant plus que nos membres féminins sont très motivés. Et, en tant que femme, pouvoir échanger avec des personnes qui ont les mêmes défis et les mêmes questionnements par rapport à la gestion de leur vie familiale m’a, à titre personnel, aidé énormément.

Justement, quels sont les principaux problèmes des entrepreneurs aujourd’hui ?

Le principal reste de trouver les bons employés et de rendre le travail et son environnement attractifs pour attirer les jeunes. Cela a été le grand défi de ces cinq dernières années. Mais je pense que les choses sont en train de changer. Si l’épisode Covid a modifié les priorités des gens par rapport à leur travail et à leur carrière, nous assistons maintenant à un retour à une normalité proche de ce qu’elle était avant le Covid. La hausse du taux de chômage doit aussi y être pour quelque chose… Je pense qu’en tant qu’employeur, on devra moins faire son cirque pour recruter quelqu’un. Ces dernières années, c’était devenu de la folie…

DEVENIR MEMBRE DE LA FJD

La FJD est ouverte aux talents de moins de 45 ans ayant des responsabilités managériales et des fonctions décisionnelles dans une entreprise publique ou privée. Privilégiant la qualité des échanges à la quantité de membres, la FJD a des critères d’admission stricts.

Éligibilité

Pour se porter candidat, il faut avoir moins de 45 ans, occuper un poste de direction, diriger un minimum de trois personnes et être parrainé par deux sponsors.

Parrains

Les parrains doivent être membres de la fédération, idéalement depuis plus de trois ans. Un des deux parrains doit être âgé de moins de 45 ans au moment de la présentation du candidat. Ils ne peuvent alors pas être membres du conseil d’administration. Un membre peut parrainer jusqu’à trois nouveaux membres par an. Afin d’éviter toute collusion, les parrains ne doivent pas avoir de participation significative, d’intérêt financier ou de liens familiaux étroits avec le nouveau membre qu’ils proposent.

Période probatoire Une fois l’adhésion approuvée par le conseil d’administration, le nouveau membre devra accomplir une période probatoire de deux ans, au cours de laquelle il fera partie de deux groupes de travail et « devra faire preuve d’engagement et de motivation à l’égard de la tâche à accomplir ». Les entreprises employant entre 3 et 150 personnes peuvent avoir 1 membre dans l’association. Celles employant entre 51 et 500 personnes, 2 membres, et au-delà de 500 personnes, 3 membres.

On en arrivait à proposer des packages wellness aux employés pour qu’ils viennent. Aujourd’hui, les employeurs ont beaucoup plus de choix. Du moins pour le secteur des services.

Pour le secteur des « cols bleus », l’industrie et la construction, le problème demeure. Notamment parce que les salaires au Luxembourg ne sont pas adaptés aux prix des logements. L’accès au Grand-Duché est également un frein : face au problème des transports et du temps perdu dans les bouchons, de plus en plus de frontaliers se posent la question de savoir si cela vaut toujours la peine de faire le trajet.

Et n’oublions pas les grands thèmes que peuvent être le changement climatique et l’irruption de l’intelligence artificielle, qui sont, pour moi, autant des défis que des opportunités.

Quelle est justement votre position face à l’émergence de l’intelligence artificielle dans la société ?

Avant de parler défis et opportunités, je vois l’intelligence artificielle comme un risque. Beaucoup de voix s’élèvent pour la réguler et je pense qu’il faut le faire, même si je ne vois pas comment cela va pouvoir se faire.

Quand on songe à tout ce que l’intelligence artificielle saura faire dans le futur, le risque est énorme. Et je ne parle pas comme une professionnelle de la communication. Je pense à mes enfants : comment pourront-ils faire la différence entre ce qui est vrai et ce qui ne l’est pas ? Nous, nous le pouvons. Mais eux ? Si cela continue comme ça, ils ne le pourront pas. Ils vont voir des images qu’ils tiendront par défaut comme vraies. C’est un grand risque pour la société.

Que pensez-vous de l’arrivée de l’intelligence artificielle dans les métiers de la communication ?

Dans la vie professionnelle, et particulièrement dans les métiers de la communication, je vois par contre l’intelligence artificielle comme une opportunité. Nous sommes dans un secteur où il faut être innovant et s’intéresser aux innovations futures. Il y a beaucoup de choses qui sont très intéressantes et qui vont

nous faciliter la vie. Si ces technologies sont accessibles à tout le monde, je pense qu’il faut quand même être sinon expert, du moins familier avec les codes de la communication pour savoir bien utiliser ces outils.

Bien sûr, certains métiers vont être frappés de plein fouet. Comme le copywriting, par exemple. Et d’autres devront évoluer. Notre métier a déjà changé tellement de fois, mais, moi, je vois toujours le changement comme une chance.

Mais le cœur du métier, c’est-à-dire l’idée créatrice tout comme la réflexion stratégique, n’est pas à la portée de tout le monde.

Puisque nous parlons de changement, comment évoluent les métiers de la communication ?

Déjà, chez Moskito, nous sommes une agence 360 degrés spécialisée dans la communication et le marketing, regroupant différents domaines d’expertise, tels que le digital et les médias sociaux, le graphisme, le web design, le copywriting, la conception de campagnes de communication et de publicité, l’édition et la production de spots vidéo et audio, de podcasts, etc. Le tout au service du développement de stratégies de communication. Nous sommes une des rares agences à travailler beaucoup en luxembourgeois. C’est un véritable élément différenciateur.

Ce qui est frappant aujourd’hui, c’est que, malgré la succession de crises que nous vivons ces derniers mois, les budgets communication des entreprises ne diminuent globalement pas.

Ce que je remarque, par contre, c’est que, depuis le Covid, les annonceurs vont

de plus en plus vers le digital et les réseaux sociaux au détriment des médias traditionnels, comme la télévision, la radio ou la presse écrite, qui sont beaucoup moins demandés. Pourquoi ? Les annonceurs font beaucoup plus attention à leur budget et ils demandent plus d’informations sur le retour sur investissements. Ce que je trouve très bien. Et les médias sociaux ont pour but, eux, de délivrer instantanément les statistiques, qui permettent de dire aux clients combien d’hommes, combien de femmes, combien de CSP+ ils ont touchés. Il y a une visibilité que n’offrent pas les médias traditionnels. On voit également l’émergence du podcast au Luxembourg. Une émergence qui a pris du temps à cause de la multiplicité des langues parlées au GrandDuché et de la petite taille du marché. N’oublions pas que Facebook a été très lent au démarrage dans le pays. Mais, malgré cela, on voit qu’une publicité sur un podcast très écouté est très efficace et équivaut à ce que l’on peut avoir en recourant à des influenceurs, sans les dérives de ce métier.

« Un autre grand défi est d’avoir des membres issus de grandes entreprises comme Amazon ou ArcelorMittal. »

Du simple besoin en équipement à la réalisation de vos projets événementiels les plus complexes, MGS met son expertise et sa créativité à votre service. Avec MGS, vos idées deviennent réalité.

Cloche d’Or, chantiers en cours

Le point avec Flavio Becca et Michel Knepper

Conversation Flavio Becca et Michel Knepper

Les origines du projet de la Cloche d’Or à Luxembourg remontent au début des années 1990. L’entrepreneur Flavio Becca commence alors à acquérir des terrains avec son père et compose patiemment un vaste ensemble foncier. « C’est un endroit que je connaissais bien, j’y passais souvent, se souvient l’homme d’affaires. Je voyais qu’une grande partie de ces terrains n’étaient pas encore construits. En me renseignant, j’ai appris que beaucoup d’entre eux étaient déjà dans le plan d’aménagement général (PAG). Nous les avons achetés, progressivement, en passant non pas par un compromis, mais directement par un acte notarié. Puis j’ai confié à P.Arc l’élaboration d’un master plan pour développer un nouveau quartier. » Sur ces terres, environ 600.000 m2 peuvent être construits. De quoi rêver en grand… Un premier master plan est élaboré pour réaliser un projet privé, mais devant l’ampleur du quartier, la Ville de Luxembourg demande en 2004 la réalisation d’un master plan public placé sous la coordination du ministère de l’Intérieur. « Nous avons donc réuni un comité de pilotage avec les différents ministères impliqués, à savoir les ministères de l’Intérieur, de l’Économie, des Transports, de l’Environnement, ainsi que l’Administration des ponts et chaussées, la Ville de Luxembourg et la Commune d’Hesperange, précise Michel Knepper, directeur de

Grossfeld PAP, société en charge du développement de la Cloche d’Or. Nous avions déjà choisi à l’époque une équipe multidisciplinaire pour préparer ce master plan : P.Arc, un partenariat entre Schemel Wirtz Architectes Associés et Itten + Brechbühl ; le professeur Topp, de l’Université de Kai serslautern, pour la circulation ; le bureau Förder Demmer, pour les études environnementales, et les ingénieurs du bureau R+T. »

Les points saillants du master plan Dès le départ, les intentions urbanistiques sont très claires. La mobilité, sous tous ses aspects, est au cœur des attentions, selon Michel Knepper : « Elle devait passer par des transports en commun, avec le train, le bus, le tram, mais aussi la mobilité douce, avec la création d’un réseau de pistes cyclables, et des accès pour la mobilité motorisée individuelle, avec la prise en compte des deux entrées d’autoroute qui desservent le quartier. »

Puis il y a l’importance de la présence d’espaces verts, avec la décision de remettre à ciel ouvert le cours d’eau Weierbach et de créer un couloir écologique qui apporte de la fraîcheur depuis la ville. La Ville de Luxembourg arrivera par la suite avec la volonté de créer un nouveau parc municipal, le plus grand de la capitale. La mixité des fonctions était aussi adressée dès le

Il y a 20 ans, Flavio Becca lançait les bases d’un nouveau quartier : la Cloche d’Or. Aujourd’hui, il accueille déjà plus de 3.000 résidents, de nombreux sièges d’entreprises, une école, un centre commercial, un parc. Et le quartier continue de grandir.

Conversation Flavio Becca et Michel Knepper

début, avec l’intention de créer un quartier vivant, mélangeant des immeubles de bureaux, des commerces et des logements. À noter toutefois que sur les 600.000 m2 privés qui pouvaient être construits, la Ville de Luxembourg exigeait à l’époque seulement 52.000 m2 de logements, ce qui a changé par la suite, puisque la surface résidentielle atteindra à terme 220.000 m2.

« La première chose qui m’a attiré à propos de ce projet est que les terrains étaient déjà destinés à être une zone mixte, explique Flavio Becca. Pouvoir construire à la fois du bureau, du logement et du commerce était très excitant. C’est pour cela que l’orientation de notre master plan se définissait avec trois mots-clés : vivre, travailler et loisirs. » Mais c’était sans compter l’opposition des riverains…

Not in my backyard

Dans le cadre de la consultation publique pour le PAG, il y a eu une levée

de boucliers de la part du Syndicat d’intérêts locaux de Gasperich. « Ils ont exprimé alors un mécontentement sur la densité prévue, la hausse de la circulation et le risque que celle-ci soit déportée dans le quartier existant, le type de population (étrangère) que le nouveau quartier allait amener et la peur que le centre commercial tue le commerce de proximité déjà existant à Gasperich  », se remémore Michel Knepper.

L’affaire est allée jusque devant les tribunaux et a duré un certain temps. Finalement, la Ville de Luxembourg a gagné le procès et les travaux ont pu commencer. « Nous nous sommes toutefois aperçus que ces mécontentements étaient principalement venus d’un manque de communication et d’explications sur le projet de la part des politiques. Aussi, quand je suis arrivé en 2007 chez G rossfeld PAP, nous avons pris contact avec le syndicat de riverains, expliqué en détail le projet, et cela s’est

2014

2018

Crystal Park

Cet immeuble conçu par P.Arc est aujourd’hui occupé par PwC. Il a une façade en double peau de verre et bois. Les surfaces intérieures représentent 30.000 m2 et accueillent des espaces de bureaux, un centre de formation et un vaste atrium. En 2027, PwC déménagera vers son nouveau campus, toujours à la Cloche d’Or, pour laisser la place à un autre occupant.

Mélius

C’est le bureau Moreno Architecture et Associés qui a conçu cet immeuble aujourd’hui occupé par Alter Domus. Ces quelque 11.000 m2 sont répartis sur 11 étages. Les espaces de travail, de configuration variable, sont complétés par une quarantaine d’espaces collaboratifs et un knowledge centre. Plusieurs loggias offrent des vues sur le quartier.

D.Square

Ce bâtiment, dont l’architecture est signée Paul Bretz Architectes, a été conçu pour les équipes de Deloitte. Les espaces intérieurs sont l’œuvre de Moreno Architecture et Associés. Cette construction présente la spécificité d’avoir cette immense terrasse en son cœur. Un second bâtiment de taille plus modeste complète les surfaces nécessaires et est relié au premier par une rue intérieure couverte.

2019

Centre commercial Cloche d’Or

Conçu par Fabeck Architectes et exécuté avec la collaboration de Schemel Wirtz Architectes Associés, ce vaste complexe abrite un hypermarché, une galerie commerciale pour 115 boutiques, deux tours de logements, un centre médical (prochainement), un espace wellness avec piscine privative, des parkings.

2019

« Tout n’est pas parfait, je le reconnais, mais c’est en tombant qu’on apprend à marcher. »

LA CLOCHE D’OR DEPUIS 10 ANS

Récapitulatif de quelques bâtiments phares et privés à la Cloche d’Or.

FLAVIO BECCA

Quartier Parc

Parmi les premières constructions, le quartier Parc est un ensemble résidentiel qui a été achevé en 2020. On y trouve des immeubles conçus par a+a, Andrew Phillips, Fabeck Architectes, Schemel Wirtz Architectes Associés.

Au total, 1.500 logements sont livrés dans des îlots organisés autour de cours communes.

beaucoup mieux passé. Et heureusement, car nous devions par la suite encore déposer des plans d’aménagement particulier (PAP), des permis de construire pour lesquels des recours sont toujours possibles et qui auraient eu pour conséquence de régulièrement empêcher le développement du quartier. »

Une forêt de grues

En 2010, le projet est devenu exécutoire. Depuis une dizaine d’années donc, le quartier de la Cloche d’Or se construit à un rythme soutenu et commence à vivre. Ont d’abord été construits les infrastructures routières (boulevard Raiffeisen et Kockelscheuer), les sièges de bureaux (PwC, Deloitte, Alter Domus), un premier îlot résidentiel (quartier Parc), le campus Vauban, le centre commercial. Puis le Centre national d’incendie et de secours, d’autres immeubles de bureaux (Intesa Sanpaolo, Bijou, Spaces, Darwin II, Bronze Gate) et îlots résidentiels

(Weierbach). Actuellement, deux immeubles de bureaux sont en construction (The Emerald et The White House), un troisième est en attente d’autorisation (Stairs) et un B&B Hotels est aussi dans les tuyaux. Le volet résidentiel se poursuit dans le quartier Weierbach, avec notamment les trois nouvelles tours Skyview, dont la centrale sera vraisemblablement dédiée au coliving.

Des critiques formulées

Pourtant, le quartier ne fait pas l’unanimité. Certifié DGNB Platinum, le projet, sur le papier, coche toutes les cases (environnement, énergie, mobilité, mixité…). Mais dans l’usage, des points sont à améliorer. « Tout n’est pas parfait, je le reconnais, mais c’est en tombant qu’on apprend à marcher, justifie Flavio Becca. Toutefois, nous avons démontré que réaliser un nouveau quartier mixte en une dizaine d’années est possible. Nous avons essayé d’améliorer

Intesa Sanpaolo House

Le siège de la banque Intesa Sanpaolo (10.500 m2) est le fruit du travail des équipes de Moreno Architecture et Associés. La banque a choisi d’installer ici son siège pour regrouper l’ensemble de ses équipes, dans un bâtiment iconique dont la façade en quinconce met en œuvre à la fois le verre, le métal et la pierre.

The

Immeuble de bureaux nouvelle génération post-Covid conçu par Andrew Phillips. Les plateaux de bureaux très flexibles représentent une surface de 6.800 m2 Son nom vient de la couleur vert émeraude de la façade, qui apportera un caractère unique à l’immeuble. Sa livraison est attendue pour le second semestre 2023.

Livraison prévue en janvier 2024 pour l’immeuble de bureaux conçu par Valentiny hvp Architects. Les espaces flexibles conviennent à plusieurs types d’aménagement. C’est la société du secteur financier Intertrust qui occupera le bâtiment en location.

The White House

Emerald

« Le confort pour les piétons sera tout autre une fois le quartier entièrement achevé. »

MICHEL KNEPPER

Conversation Flavio Becca et Michel Knepper

les réflexions qui ont été menées au Kirchberg, en introduisant notamment des immeubles hauts le long du boulevard, et de livrer du logement en plus grand nombre, ce dont Luxembourg a cruellement besoin. Et je ne pense pas qu’il y ait un projet nouveau au Luxembourg où il y a autant de verdure. »

À la remarque concernant la difficulté du piéton à trouver sa place, Michel Knepper répond : « Je ne suis pas d’accord avec cette remarque, car les trottoirs sont larges et il y a aussi de nombreux passages entre les blocs qui leur sont réservés. Mais je reconnais qu’il n’est pas aisé en ce moment de circuler, car il y a encore beaucoup de chantiers. Je pense que le confort pour les piétons sera tout autre une fois le quartier entièrement achevé. »

Quant à la largeur des boulevards, souvent décrite comme disproportionnée, il existe une explication, continue Michel Knepper: «  Cette largeur est imposée par l’Administration des ponts et chaussées. Le boulevard Raiffeisen est considéré comme une des entrées p rincipales en ville. Le boulevard de Kockelscheuer est conçu comme une transversale pour garder le lien direct avec le quartier de la gare. Ce dimensionnement important est aussi lié au fait que ces artères ne doivent pas uniquement desservir la nouvelle Cloche d’Or, mais également le zoning existant de la Cloche d’Or, qui va être densifié dans les années à venir, tout comme celui de Gasperich, qui va être reconverti en un nouveau quartier. Ces boulevards serviront aussi, à long terme, à desservir ces autres parties de la ville qui accueilleront plus de personnes. »

Et Flavio Becca d’ajouter : « Ce choix est certainement judicieux, puisque les services du CGDIS ont choisi de venir installer ici leur nouveau centre. Grâce à cette infrastructure routière, ils peuvent accéder rapidement à toutes les voies. Il reste toutefois deux problèmes à résoudre : celui de la descente vers Hesperange et celui de la liaison avec Leu delange. Il faut que les Ponts et Chaussées aient une réflexion sur ces liaisons. Je pense que les reproches que nous recevons vont s’éteindre d’eux-mêmes, une fois que tous les chantiers seront finis,

aussi bien les nôtres que ceux du tram, avec l’ouverture du nouveau tronçon au printemps 2024. »

Des solutions apportées Toutefois, ces remarques ne tombent pas dans l’oreille d’un sourd et les développements sont constamment adaptés pour être améliorés. L’îlot D Sud, par exemple, inclus plus de commerces en pied d’immeubles. « Je dis toujours que ce sera comme une place de Strasbourg n° 2, déclare Flavio Becca. Et nous n’allons pas procéder de la même manière que dans l’îlot A, à savoir vendre les cellules commerciales à un tiers, mais les garder dans notre portefeuille pour pouvoir accompagner au mieux les commerçants qui souhaitent s’installer ici et dialoguer avec eux pour qu’ils puissent trouver le bon équilibre financier pour exercer leur activité. Notre volonté est maintenant d’amener des commerces de quartier, c’est-à-dire un boulanger, un primeur, un boucher, un bistrot, un fleuriste… afin de créer un vrai cœur de quartier, comme dans des centres-villes plus anciens. »

« Le commerce de proximité n’arrive que maintenant, car nous avons aujourd’hui la masse critique d’habitants qui permet de faire vivre ces petits commerces », poursuit Michel Knepper.

Des difficultés persistantes Toutefois, Flavio Becca ne cache pas un certain agacement sur plusieurs points :

« Il y a quand même un phénomène au Luxembourg qui pose problème : nous sommes très certainement le pays en Europe où construire du résidentiel coûte le plus cher. Et cela est dû, entre autres, au dimensionnement des surfaces de circulation intérieure qui nous sont imposées au niveau national pour la sécurité. Je m’explique : si, par exemple, le règlement européen demande une cage d’escalier d’une largeur minimum d’un mètre, le Luxembourg imposera 1,50 m. Tout est surdimensionné, et pour nous, en tant que promoteur, ce sont des surfaces perdues, car invendables, mais qu’il faut construire et donc financer. La différence entre la surface brute que je construis et la surface nette que je peux vendre dans des projets à hauteur (des projets avec plus de cinq

PROMOBE, UN GROUPE MULTIDISCIPLINAIRE

Le groupe Promobe est actif au Luxembourg et à l’international dans plusieurs domaines :

• l’immobilier : avec le développement et la construction de projets résidentiels et de bureaux au Luxembourg depuis 40 ans ; l’achat, la vente et la location d’immobilier résidentiel et de bureaux ; la société Grossfeld PAP, en charge du développement de la Cloche d’Or (avec Nextensa) ; les solutions de domotique Dovit ; des projets hôteliers en Belgique, au Luxembourg et en Italie ;

• l’alimentation et les boissons : avec le restaurant étoilé Fani, à Roeser ; l’épicerie de produits fins italiens Vinissimo et son restaurant à la Cloche d’Or ; le restaurant Primo, situé dans le golf de Preisch ; la fourniture de produits italiens pour la restauration et la grande distribution sous les enseignes Eurofood, Eurovins, Europoint (entreprises) et Eurofresh (distributeur exclusif : cafés Lavazza, pâtes De Cecco, vin du domaine viticole Perticaia, etc.) ;

• le sport : avec le golf de Preisch ; le club de foot de Swift Hesperange ; le Leopard Racing – Moto 3 ; le cyclisme ; le circuit de Viterbo en Italie ;

• l’horlogerie / la joaillerie : avec les boutiques Les Ambassadeurs ; les marques Omega, Messika, Vulcain et Anonimo ;

• le secteur des médias : avec l’agence de communication Wait.

Corinne Lamesch, Alfi

Conversation Flavio Becca et Michel Knepper

étages, nldr) est de l’ordre de 35 à 38 % ! Et c’est le même problème avec les infrastructures que nous devons en partie financer. Pour la Cloche d’Or, ce coût représente 40 millions, tout de même. Et je me bats pour que ces infrastructures soient correctement dimensionnées, et ne résultent pas de calculs aberrants imposés par des fonctionnaires. »

L’autre point noir est celui, bien connu, de la lourdeur et de la lenteur administratives. « Si on regarde ce que nous arrivons à faire en 10 ans et la vitesse à laquelle avancent les projets menés par l’État ou les communes, ce n’est en rien comparable, souligne Flavio Becca. Regardez, par exemple, le retard qu’a pris la livraison du parc de Gasperich. Le parc et les logements adjacents devaient initialement être livrés en même temps. Les appartements l’ont été en 2019, et le parc seulement il y a quelques semaines, et encore, sans la brasserie. Or, un chantier qui dure plus longtemps est un chantier qui coûte plus cher. Il n’y a pas de coordination entre les services de la Ville de Luxembourg, et c’est la réalité à laquelle nous sommes confrontés. Autre exemple : les routes de la Cloche d’Or sont ouvertes depuis 2016. Nous sommes en 2023 et nous n’avons toujours pas de décompte, ni même de cession officielle. On parle toujours de la simplification administrative, mais elle n’existe pas. Et encore, on est mieux loti à Luxembourg que dans une petite commune du pays. »

L’avenir

S’il reste encore beaucoup à faire à la Cloche d’Or, cela n’empêche pas Flavio Becca de regarder plus loin. À la tête de

Promobe, il a à cœur de diversifier l’activité du groupe. « En plus de l’immobilier, nous sommes devenus aussi un acteur important de l’alimentation, notamment en gros, un secteur qui a encore beaucoup de potentiel. C’est pourquoi nous sommes en train d’envisager de produire directement certains produits et de devenir un acteur qui compte dans l’agroalimentaire, affirme Flavio Becca. Si je pouvais être en roue libre, je ferais beaucoup plus. Mais je suis régulièrement contraint, et souvent par jalousie. Je suis quelqu’un qui dérange, je gêne. Mais cela ne m’empêche pas d’avancer. Je vais chercher mes droits et je fais rectifier les erreurs. »

Actuellement, il développe également des projets à l’étranger : au golf de Preisch en France, en Italie pour des projets mixtes avec de l’hôtellerie, de la restauration… « Et il y a d’autres projets immobiliers au Luxembourg, dont deux gros projets, très gros, plus gros que la Cloche d’Or. Mais je ne peux pas encore vous en dire plus… »

« Nous avons démontré que réaliser un nouveau quartier mixte en une dizaine d’années est possible. »

MICHEL KNEPPER

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Le 27 juin dernier, sept représentants de partis politiques se sont réunis pour débattre sur les thèmes de la fiscalité, des finances publiques et de la contribution de la place financière aux recettes de l’État.

Un débat organisé par le Paperjam+Delano Business Club, coanimé par la rédaction en chef de

FISCALITÉ :

Quelle santé pour les finances publiques ?

Paperjam

Les

générés par

place

Une réforme

Le Luxembourg a fait preuve de résilience à la suite de la crise ukrainienne grâce à un soutien budgétaire. L’inflation élevée au Luxembourg due à la hausse des prix de l’énergie a été atténuée par des mesures gouvernementales proactives. Des contrôles des prix et des réductions d’impôt ont été mis en place pour soutenir les ménages et les entreprises. Des mesures de soutien ciblées, telles que des crédits d’impôt progressifs et des transferts en espèces pour les ménages à faibles revenus, compensent les pertes de revenus.

Les programmes Energiedësch et Solidaritéitspak 1.0 offrent une stabilisation des prix de l’électricité, des subventions pour le gaz, une réduction des taxes sur le carburant et une aide financière aux entreprises énergivores. Le Solidaritéitspak 2.0 comprend, quant à lui, des plafonds sur les prix du gaz, un gel des prix de l’électricité, des subventions pour le fuel de chauffage et une réduction temporaire de la TVA. En outre, les salaires minima ont été augmentés de 3,2 % en janvier 2023 pour soutenir le pouvoir d’achat.

Malheureusement, malgré un marché du travail solide, le Luxembourg connaîtra une baisse de sa croissance économique, qui devrait atteindre 1,1 % du PIB en 2023, selon les observations du FMI. Au second semestre 2022, les revenus

budgétaires ont légèrement diminué en raison du ralentissement économique et des mesures de soutien budgétaire. Néanmoins, la combinaison favorable des taux d’intérêt et de la croissance a permis de stabiliser la dette publique à environ 24,5 % du PIB en 2022.

Les différents accords tripartites ont eu un impact sur les finances de l’État. Cependant, grâce à un excédent dans le solde de la Sécurité sociale, le résultat consolidé des administrations publiques devrait s’établir à ­1,23 % du PIB en 2023 et à ­1,51 % du PIB en 2024. Il convient de noter que le solde était positif en 2022. Malgré tout, dans ses dernières observations de mai, le FMI interpelle sur le fait que le mur de 30 % de dette publique rapportée au PIB se rapproche rapidement 1

Des points d’attention

Dans ce contexte, la situation budgétaire est clairement sous pression, selon les conclusions du FMI. Une performance économique insuffisante, notamment dans les exportations, risque de provoquer une baisse des revenus plus importante que prévu. Les dépenses budgétaires liées aux mesures de solidarité demeurent incertaines et seront influencées par les prix de l’énergie et la durée de l’inflation. Face à une inflation persistante, le FMI préconise une

Photo MARIE RUSSILLO

Journaliste BENOÎT THEUNISSEN

revenus fiscaux

la

financière suffisent-ils pour assurer des finances publiques saines ?

fiscale aux enjeux multiples attend le prochain gouvernement : viabilité, équité et compétitivité seront au menu. Paperjam dresse l’état des lieux du chantier.

1 – DETTE BRUTE ET REVENUS D’IMPOSITION DU LUXEMBOURG

approche budgétaire neutre pour les années 2023-2024. Cela peut être réalisé en différant les recrutements dans le secteur public et en rationalisant certaines dépenses, tout en préservant les dépenses d’investissement et en ciblant de manière plus précise le soutien énergétique. En cas de chocs de l’offre, le FMI recommande également de suspendre l’indexation des salaires. Le système des pensions présente un premier point d’attention important, avec une projection selon laquelle il pourrait entraîner un déficit public de 8 % du PIB d’ici 2070. De plus, sans intervention, les réserves pourraient être épuisées dès 2047, avertit le FMI. Pour assurer la viabilité du système des retraites, une réforme est nécessaire. Cela permettrait de dégager des ressources pour des investissements ciblés plus importants et d’améliorer l’équité entre les différentes générations. Cette réforme pourrait inclure des mesures

visant à dissuader les départs anticipés à la retraite et à rendre le système des retraites moins généreux. Ces actions sont essentielles pour garantir la durabilité du système des pensions et pour prévenir les déséquilibres financiers à long terme. En matière de finances publiques, il est aussi intéressant de regarder la dette implicite des États, c’est-à-dire la dette future requise pour tenir les promesses (telles que celles des retraites), mais qui n’est pas comptée dans les statistiques nationales. Selon les calculs de PwC, en 2019, la dette implicite du Luxembourg était de 517 % 3 .

La compétition fiscale Souvent perçu comme fortement avantageux fiscalement pour les individus, le Luxembourg présente un taux moyen d’imposition net des individus célibataires et sans enfants en hausse depuis environ 20 ans. Un taux qui dépasse

29 %

En 2027, la dette publique luxembourgeoise devrait atteindre 29 % du PIB. À ce titre, le FMI souligne que le mur des 30 % de dette publique se rapproche dangereusement. D’autant plus qu’en 2027, la dette brute nominale devrait s’élever à 29 milliards d’euros, tandis que les recettes fiscales n’atteindront que 27,7 milliards d’euros... À noter que les dépenses budgétaires devraient déjà dépasser les rentrées à partir de 2024.

PwC Global AWM & ESG Market Research Centre, Statec et FMI

2 – TAUX NOMINAUX GLOBAUX ET STANDARDS D’IMPOSITION DANS L’UE EN 2022

Taux nationaux en pourcentage.

même la moyenne européenne et de l’OCDE 4 . Au niveau des entreprises, la compétition fiscale a pris de l’ampleur au cours des 20 dernières années, tandis que les règles européennes et internationales se sont renforcées. Au sein de l’OCDE, entre 2000 et 2022, les taux d’imposition des entreprises ont diminué dans 97 juridictions, sont restés inchangés dans 14 pays et n’ont augmenté que dans 6 autres. Au cours de cette période, le taux moyen légal dans les pays de l’OCDE a chuté de 8,1 points, passant de 28,1 % à 20 %. Avec son taux légal d’imposition des entreprises d’environ 25 %, le Luxembourg reste bien supérieur à cette moyenne. À noter que la moyenne européenne est à 21 %. Il est également important de souligner que le taux luxembourgeois est bien plus élevé que celui de certains de ses concurrents directs, notamment l’Irlande, qui bénéficie d’un taux d’imposition de 12,5 %, soit deux fois moins élevé 2 .

Sans surprise, la fiscalité des entreprises se positionne comme la troisième préoccupation majeure pour ces dernières, selon le Baromètre de l’économie publié par la Chambre de commerce pour le premier semestre 2023.

Le secteur financier dans le viseur L’importance du secteur financier dans les recettes fiscales de l’État est indéniable et ne cesse de croître. Une analyse comparative, réalisée par PwC Luxembourg, révèle que le secteur financier a été le principal contributeur en 2020, tant en ce qui concerne l’impôt sur le revenu des collectivités (IRC) avec une part de 79,7 %, que l’impôt sur la fortune (IF) avec 85 % et l’impôt commercial communal (ICC) avec 75,4 % Non seulement le secteur financier est le principal contributeur aux recettes fiscales du pays, mais il est également le principal contributeur à la production

3 – DETTES EXPLICITE ET IMPLICITE (2019)

Dette

4 – TAUX D’IMPOSITION PERSONNEL NET

Luxembourg France Moyenne de l’OCDE Belgique Allemagne UE 22 (membres de l’OCDE)

économique du pays, représentant 42,1 % de celle-ci. Le secteur financier luxembourgeois est donc « surdimensionné » par rapport aux autres secteurs économiques. Selon les calculs effectués par PwC Luxembourg, un secteur financier dans une économie normale entraînerait une perte minimale de 3 milliards d’euros pour le budget de l’État.

Cependant, malgré sa position dominante, le secteur financier luxembourgeois fait face à des défis majeurs. Un signal d’alarme important est la baisse significative de la productivité du secteur, mesurée par la valeur ajoutée brute (VAB), qui est passée de 98,4 points en 2016 à 90,8 points en 2022 5 .

Il est également important de noter que le score de productivité du secteur financier luxembourgeois est bien inférieur à la moyenne européenne de 109,2 points et bien loin derrière les leaders européens, tels que l’Irlande, la France, l’Allemagne, la Belgique, la Tchéquie et la Pologne. Cette baisse de productivité entraîne une diminution de la création de valeur ajoutée brute, ce qui a un impact sur les recettes fiscales provenant des impôts directs.

5 – ACTIVITÉS FINANCIÈRES ET D’ASSURANCE

La productivité des activités financières et d’assurance, mesurée par la valeur ajoutée brute (VAB) 2016 2022

Le secteur financier luxembourgeois est confronté à des défis croissants dans un environnement difficile. Les banques du pays font face à des conditions financières mondiales plus strictes, ce qui suscite des incertitudes quant à leur rentabilité. L’inflation et la hausse des coûts opérationnels pourraient également affecter leur rentabilité, tandis que la qualité des actifs bancaires risque de se détériorer et les besoins en provisions pourraient augmenter. De plus, les prêts exposés aux chocs d’intérêt et / ou d’énergie chez les contreparties non financières sont plus élevés au Luxembourg par rapport à d’autres pays européens. Dans le secteur des fonds d’investissement, les actifs sous gestion ont diminué de 14 % en raison des corrections sur les marchés financiers, entraînant des sorties nettes, notamment dans les fonds obligataires d’entreprises à haut rendement et sur les marchés émergents.

our le DP, baisser les impôts sur les sociétés –même si ce n’est pas la raison première d’implantation pour une entreprise –, c’est quand même important. »

« Monsieur Kartheiser disserte sur la croissance. Mais son parti est contre la croissance : dans tous les débats au Parlement, lui et son parti sont les premiers à dire qu’on a trop de croissance et qu’avec cette croissance, on va asphyxier le pays. »

Lors des six années où j’ai été membre de la Chambre des députés, j’ai dû me farcir les avis de cette entité qui est complètement orientée. »

YURIKO BACKES Ministre des Finances (DP)

FRANZ FAYOT Ministre de la Coopération et de l’Action humanitaire, ministre de l’Économie (LSAP)

FRANÇOIS BAUSCH Vice-Premier ministre, ministre de la Défense, ministre de la Mobilité et des Travaux publics (déi Gréng)

DAVID WAGNER

Ex-député (déi Lénk), à propos de l’avis du CNFP

« Je crois que si on s’embarque sur une route qui conduit à la perte du triple A, on va le payer très, très cher. »

« Le CNFP rend le même avis depuis qu’il existe. »

« La dette publique ne doit pas être un dogme. »

« La fiscalité n’est pas une fin en soi. C’est quelque chose que l’on prélève pour payer les dépenses et les investissements de l’État. »

« Nous sommes par exemple favorables au tourisme à la pompe, qui est une source de revenus facile et intéressante pour notre pays.

GILLES ROTH Député (CSV)

JERRY WEYER Entrepreneur (Piratepartei)

FERNAND KARTHEISER Député (ADR)

«  Il faudra changer l’approche de la gestion des finances publiques et en finir avec une politique de bling-bling initiée dans les années 2018-2020. »

« On ne peut pas demander aux gens de payer plus d’impôt parce que l’État n’arrive pas à boucler son budget. »

e ne pense pas que la concurrence fiscale entre États nous donnera un avantage compétitif, vu le mouvement d’harmonisation actuel. »

« Cela fait 10 ans maintenant que nous avons un gouvernement de gauche à Luxembourg. »

Propos sélectionnés par MARC FASSONE

1.  Finances publiques

Suite aux conclusions du Conseil national des finances publiques, faut-il augmenter les impôts ou baisser les dépenses ?

Le CSV veut faire baisser la pression fiscale. Et pour Gilles Roth (CSV), le problème, c’est l’accroissement des dépenses constantes ces 10 dernières années. Il faut alléger la pression fiscale et contrôler les dépenses de consommation de l’État. Fernand Kartheiser (ADR) est sur la même ligne et donne des pistes : réduire la dette, et donc son coût, et avoir une approche rationnelle et non dogmatique des investissements. Pour François Bausch (déi Gréng), la réduction des dépenses vue par l’opposition, c’est avant tout une volonté de couper dans les dépenses sociales et de réduire le nombre et le traitement des fonctionnaires.

Faut-il rehausser le plafond des 30 % d’endettement public rapporté au PIB afin d’apporter une nouvelle capacité d’investissement au pays ?

DÉI LÉNK PIRATEPARTEI

DÉI GRÉNG LSAP DP

CSV ADR

La dette en soi n’est pas un problème pour François Bausch (déi Gréng), Gilles Roth (CSV) et Yuriko Backes (DP), pour qui la limite est la préservation du triple A. C’est plus une question de trajectoire qu’une question de ratio.

Le bémol a été apporté par Fernand Kartheiser (ADR) pour qui il faudra, un jour ou l’autre, rembourser cette dette. Pour lui, il faut contrôler la dette et la rembourser au lieu d’en ajouter.

Durant les deux heures qu’a duré le débat de ce 27 juin, les représentants des partis ont été challengés sur des questions précises. Voici une synthèse de leurs réponses.

Journaliste MARC FASSONE

Faut-il introduire une dose de sélectivité au système de protection sociale pour le rendre plus juste et plus robuste sur le long terme ?

DÉI LÉNK PIRATEPARTEI

DÉI GRÉNG LSAP DP

CSV ADR

Pour Franz Fayot (LSAP), cette sélectivité existe déjà. La vraie question pour lui et ses collègues de coalition, Yuriko Backes (DP) et François Bausch (déi Gréng), est celle de l’efficacité. Ensemble, ils sont ouverts aux discussions avec les partenaires sociaux pour en débattre. Jerry Weyer (Piratepartei) s’est montré sceptique sur l’utilité de l’introduction de plus de sélectivité sans un audit préalable de ce qui existe déjà. Pour David Wagner (déi Lénk), la question de la sélectivité sociale cache une remise en question des droits existants. Pas question.

2.  Fiscalité

La compétition fiscale : le Luxembourg doit-il y participer ?

DÉI LÉNK PIRATEPARTEI

DÉI GRÉNG LSAP DP

CSV ADR

Pour Franz Fayot (LSAP) et Yuriko Backes (DP), la fiscalité n’est pas le sujet déterminant concernant une décision d’implantation ou pas au Luxembourg. Ce n’est même plus un sujet, étant donné l’accord sur la fiscalité internationale trouvé au G20. Jerry Weyer (Piratepartei) est d’accord et Fernand Kartheiser (ADR) y est favorable. Gilles Roth (CSV) ne parle pas de compétition, mais il rappelle que 0,8 % des entreprises au Luxembourg génèrent 78 % de l’impôt sur le revenu des collectivités. « Il faudra être vigilant pour conserver ces entreprises. » Vigilance plus que compétition, donc.

Faut-il réformer le système actuel des pensions pour le rendre viable à long terme et garantir le niveau de vie de toutes les générations ?

DÉI LÉNK PIRATEPARTEI

DÉI GRÉNG LSAP DP

CSV ADR

Pas de grandes réformes, mais des adaptations prudentes et en concertation avec les partenaires sociaux. C’est le consensus chez les candidats des partis de gouvernement qui, s’ils se disent conscients des problèmes posés par l’évolution démographique, le sont également du caractère explosif du dossier. L’exemple français sert de repoussoir. Pour Fernand Kartheiser (ADR), il va falloir prendre le problème de front et réformer rapidement. Pour David Wagner (déi Lénk), réforme rime surtout avec affaiblissement. Ce qu’il refuse.

Faut-il accorder des bonus fiscaux aux entreprises qui investissent massivement dans la transition verte et la digitalisation ?

DÉI LÉNK PIRATEPARTEI

DÉI GRÉNG LSAP DP

CSV ADR

L’ADR est en faveur d’une « superdéductibilité », mais n’en fait pas une priorité. Pour aider les entreprises, il faut avant tout baisser la charge administrative. David Wagner (déi Lénk) n’est pas opposé au principe, mais voudrait une déductibilité ciblée au bénéfice des entreprises locales. Yuriko Backes (DP) rappelle ses projets de bonification d’impôt pour investissements dans la transformation digitale et dans la transition énergétique ou écologique. Projet déclinable aux personnes physiques qui souhaitent investir dans des entreprises actives dans la transition verte et digitale. Une ligne d’action qui convient à Gilles Roth (CSV). François Bausch (déi Gréng) plaide pour des incitatifs à destination de la place financière pour favoriser ces investissements vertueux.

Quelle est la meilleure voie pour renforcer l’attractivité des talents au Luxembourg : défiscaliser les bonus ou procéder à une baisse de l’imposition des célibataires ?

DÉI LÉNK PIRATEPARTEI

DÉI GRÉNG LSAP DP

CSV ADR

Yuriko Backes (DP) est d’accord pour réformer l’imposition des célibataires. Et pour renforcer l’attractivité des talents au Luxembourg, elle met en avant la prime participative « améliorée cette année ». Franz Fayot (LSAP) est sur la même ligne et veut un système fiscal neutre et agnostique par rapport aux choix de vie. Fernand Kartheiser (ADR) veut bien une réforme fiscale qui puisse bénéficier aux célibataires sans toucher aux avantages fiscaux des familles. En ce qui concerne l’attractivité des talents, l’ADR se prononce contre des tranches supplémentaires, qui « vont décourager les gens de venir ici ». Jerry Weyer (Piratepartei) est favorable à la défiscalisation des bonus.

3.  Place financière

Face à l’accroissement d’une digitalisation qui répond à la fois à des besoins d’efficacité, mais aussi de compliance réglementaire, n’y a-t-il pas un risque de voir disparaître une partie des middle et back-offices, les petites mains de la place financière, voire des cadres de haut niveau ?

Symptomatiquement, les candidats ont, dans leur réponse, ciblé l’intelligence artificielle. Comme s’il était acquis que, face à toutes les innovations, il y a autant de risques que d’opportunités et que, par le passé, la Place a toujours su tirer le meilleur parti de l’innovation et de la digitalisation. C’est la ligne de Yuriko Backes (DP), qui souligne la diversification du secteur financier qui s’est ouvert aux fintech. Pour Jerry Weyer (Piratepartei), la peur face à l’intelligence artificielle et à son impact sur l’emploi ne doit pas être disproportionnée : « Il y a toujours un humain qui contrôle l’intelligence artificielle. » Pour lui, la Place ne perdra pas en attractivité si on donne le temps et les moyens à toutes les entreprises de s’adapter à ces nouvelles technologies. Franz Fayot (LSAP) et Fernand Kartheiser (ADR) sont plus préoccupés par les impacts sociaux et appellent à une réglementation de l’IA.

Faut-il diversifier davantage les activités économiques du pays afin de le rendre moins dépendant de son secteur financier en matière de recettes fiscales ?

DÉI LÉNK PIRATEPARTEI

DÉI GRÉNG LSAP DP

CSV ADR

Pour Yuriko Backes (DP), il faut diversifier toute l’économie et aussi le secteur financier. Et elle insiste sur la fierté qu’il faudrait tirer de la Place. Même sentiment pour Gilles Roth (CSV), pour qui diversifier ne signifie pas qu’il ne faille pas soutenir encore davantage le secteur financier. Gilles Roth qui reproche cependant au gouvernement d’avoir alourdi les procédures administratives pour les entreprises souhaitant s’installer au Luxembourg. Concernant la réindustrialisation, Fernand Kartheiser (ADR) dit oui. Mais il ne la voit pas venir au Luxembourg. Il en rend également responsables les freins administratifs. Ce que conteste Franz Fayot (LSAP) pour qui l’industrie continue d’investir et de se développer au Luxembourg. Et il estime que le pays a une très belle carte à jouer avec sa place financière comme vecteur d’investissement dans la décarbonisation.

Un grand État voisin désignait toujours le Luxembourg comme le pire des États d’un point de vue fiscal, mais le Luxembourg ne dénonce jamais personne… Ne faudrait-il pas dénoncer l’Irlande et son dumping fiscal (taxe d’abonnement, impôt des sociétés…) ?

DÉI LÉNK PIRATEPARTEI

DÉI GRÉNG LSAP DP

CSV ADR

Terrain glissant sur lequel personne ne s’aventure. François Bausch (déi Gréng) rappelle qu’il a toujours été contre la stigmatisation du Luxembourg. « Alors, je ne vais pas maintenant stigmatiser l’Irlande. »

Yuriko Backes (DP) estime qu’après avoir ouvert une ambassade à Dublin, « ce n’est pas pour dénoncer l’Irlande le lendemain ». Pour la ministre des Finances, les deux pays ont beaucoup plus d’intérêts communs à défendre que de sujets de discorde. Pour Gilles Roth (CSV), « nous faisons partie d’une communauté d’États et nous respectons nos partenaires et n’allons pas les dénoncer ». Pas de dénonciation non plus pour Fernand Kartheiser (ADR), pour qui, si « l’Irlande nous pose un défi, un défi totalement légal et justifié, c’est à nous de nous adapter ». En abandonnant la taxe d’abonnement. Pas de dénonciation non plus de la part de David Wagner (déi Lénk) : « Il faut éviter d’être l’hôpital qui se moque de la charité. »

Retrouvez la vidéo de la table ronde dans son intégralité en replay sur paperjam.lu

Guy Hoffmann, ABBL

Accompagner les entreprises pour attirer et retenir les talents

Dans une société en mutation constante, les RH doivent s’adapter et s’inscrire dans une approche d’amélioration continue, afin de répondre aux nouvelles attentes des collaborateurs et de leur garantir une expérience optimale.

L’intégration de la technologie au cœur de la société transforme nos habitudes en profondeur. Aujourd’hui, nous sommes capables d’organiser l’ensemble des aspects de notre vie depuis notre smartphone. Chaque jour, de nouvelles applications et fonctionnalités nous soutiennent dans nos démarches. Cela nous permet d’interagir avec de nombreux services quand nous le souhaitons et où que l’on soit, et de profiter d’expériences de plus en plus personnalisées.

« Ces évolutions s’accélèrent à un rythme soutenu,

explique Grégory Pels, Head of Payroll Services au sein de SD Worx Luxembourg. Au niveau de l’entreprise, elles induisent de nouvelles attentes de la part des collaborateurs, que les employeurs ne peuvent plus ignorer. Dans un marché du travail où les compétences se font rares et sont courtisées de toute part, il est important d’offrir à chaque candidat ou collaborateur la meilleure expérience.

Une approche individualisée

Aujourd’hui, le partenaire RH des organisations

OPTIMISATION DU MÉTIER DE GESTIONNAIRE RH

luxembourgeoises a intégré de nouvelles tendances au cœur de ses divers services, permettant à ses clients de s’adapter suivant les évolutions à l’œuvre au sein de la société. « Garantir une expérience optimale aux collaborateurs commence par une gestion efficiente de la paie. S’assurer que chacun touche son salaire

à temps et que celui-ci ne comporte pas d’erreurs est un gage de crédibilité. Cela contribue à la confiance des collaborateurs vis-à-vis de l’employeur, explique Grégory Pels. Le numérique, à ce niveau, contribue à l’amélioration du calcul et de la gestion de la paie, tout en assurant une grande transparence aux salariés.

Contenu sponsorisé par SD WORX

Fabio Claros Business Specialist

Gestion de la paie Assurer un service de paie fiable pour crédibiliser les employeurs.

Gestion du temps Considérer la gestion et la flexibilisation du temps comme un levier favorisant l’engagement du collaborateur.

Grégory Pels Head of Payroll Services

ÉVOLUTION DU RÔLE RH : DE L’OPÉRATIONNEL VERS LA STRATÉGIE

sur des enjeux stratégiques liés à la flexibilisation des packages salariaux, au développement des compétences, au recrutement ou encore à l’amélioration du bien-être de chacun. » Dans cette optique, le département HR Consulting & Service de SD Worx les soutient dans la gestion de ces tâches administratives RH pour leur permettre de répondre plus efficacement aux besoins du business et des collaborateurs.

Évoluer avec la réglementation

les changements légaux et fiscaux pour

Il est aussi possible de mettre à leur disposition des outils facilitant la consultation de leur fiche de paie ou encore de leur solde de congés à tout moment, ou leur permettant de déclarer ou de justifier des absences.

Mieux accompagner chaque collaborateur Au-delà de la gestion de la paie, c’est l’ensemble

du service RH qui doit s’adapter. « Plus que jamais, les RH doivent se rapprocher de chaque collaborateur pour leur proposer un accompagnement adapté à leurs besoins individuels, commente Tom Brahy, Head of HR Services. Les responsables RH doivent trouver les moyens de se libérer des tâches administratives pour se concentrer

« La réglementation, comme le reste, évolue, elle aussi, sans cesse. Les organisations, face à ces changements, se tournent de plus en plus régulièrement vers nous pour obtenir des réponses claires vis-à-vis de leurs obligations et des possibilités qui s’offrent à elles, commente Vincent Jacquet, Expert juridique Tax & Legal au sein de SD Worx. Nos services opèrent une veille sur ces aspects, afin d’intégrer tout changement au niveau du calcul et de la gestion de la paie de nos clients. De plus, cette expertise, nous permet de vous conseiller et de vous aider à améliorer l’attractivité de vos packages vis-à-vis de vos collaborateurs. » Le recours au travail à distance, par exemple, soulève de nombreuses questions d’ordre réglementaire et fiscal auxquelles il faut parvenir à apporter des réponses.

Amélioration continue Au niveau organisationnel et opérationnel, SD Worx soutient aussi l’évolution de l’organisation et de la

gestion des équipes de l’entreprise. « Nous accompagnons les structures dans la mise en œuvre de l’organisation la plus adaptée, en tenant compte des divers aspects à considérer, explique Fabio Claros, Business Specialist Protime La mise en place du travail à distance, par exemple, exige d’établir un cadre clair, conforme à la réglementation et tenant compte des aspects fiscaux et sociaux. Le télétravail implique le déploiement d’outils soutenant la gestion des équipes ne se trouvant pas au bureau, pour le suivi des présences, du temps de travail ou simplement pour faciliter la collaboration. Sur tous ces aspects, notre expertise permet aux organisations de mettre en place les solutions les plus adaptées. »

Considérant tous ces aspects, SD Worx permet à ses clients d’appréhender toutes les évolutions suivant une approche vertueuse et de s’assurer un positionnement pérenne sur le marché de l’emploi.

Pour en savoir plus, visitez notre site : www.sdworx.lu

Expertise légale et fiscale Comprendre et expliquer

mieux anticiper.

Administration des RH Alléger l’équipe RH pour lui permettre de se concentrer sur ses tâches stratégiques.

Vincent Jacquet Expert juridique Tax & Legal

Tom Brahy Head of HR Services

HUMAIN LE CAPITAL HUMAIN , LES ACTIFS DE

DEMAIN DEMAIN

DEMAIN DEMAIN

MAXIME

Malgré la taille de son territoire et le volume de sa population, le Luxembourg fait partie des pays les plus prospères. Et cela sans aucun atout géostratégique particulier ou ressource naturelle exceptionnelle. Le véritable capital du pays, c’est son capital humain. Grâce à son modèle social attrayant, ses industries riches et variées, et des entreprises à forte valeur ajoutée, le pays est parvenu à attirer une maind’œuvre qualifiée et diversifiée. Pour autant, le Luxembourg peut-il se reposer sur ses lauriers ? Si le volume de main-d’œuvre stagne, c’est l’économie qui en pâtit. Un élément à tenir à l’œil, alors que le Luxembourg a perdu sept places dans le World Competitiveness Yearbook 2023 de l’institut suisse IMD, passant à la 20e position. Parmi les faiblesses identifiées, la pénurie de main-d’œuvre. La compétitivité du modèle de l’emploi passera-t-elle par une remise en question de certains de ses fondamentaux ?

62

72 GWLADYS COSTANT ET NICOLAS HURLIN « Le recrutement ‘plug and play’ est une erreur »

80 DURABILITÉ

Attirer les talents dont l’économie aura besoin

82 CHRISTOPHE BODELET

« Il faut réussir la transition du leadership »

86 FORECAST Comment attirer les talents ?

Enjeux Human capital

« Apprendre à utiliser l’IA »

La fascination que suscite ChatGPT s’accompagne de craintes vis-à-vis de l’emploi. Quel regard portez-vous sur ces enjeux ?

L’engouement lié à ChatGPT s’explique par le fait que la technologie, d’un coup, a été rendue très accessible à tout le monde. Le public a pu interagir avec une interface dans une langue qui lui était très familière. Je ne partage toutefois pas ce sentiment de panique suscité à l’égard des emplois. Quand on regarde comment elle agit, on comprend que beaucoup d’éléments ne sont pas encore au point. La connaissance de ChatGPT est construite sur des milliards de documents, qui sont fondés ou non sur le monde réel, sans que la technologie ait forcément interagi avec celui-ci. Aussi, ChatGPT est conçue pour créer du texte, des phrases vraisemblables. L’IA ne comprend pas les implications que cela peut avoir dans le monde physique. La technologie ne sait pas comment conduire une voiture ou faire la vaisselle.

On ne peut cependant ignorer le potentiel de ces technologies à automatiser de nombreux processus… Aujourd’hui, il appartient aux organisations de réfléchir à la manière d’exploiter le potentiel de ces solutions et de planifier les transformations à mener. C’est un outil. J’aime faire une analogie avec la calculatrice. On peut l’utiliser pour résoudre plus facilement des opérations complexes, pour peu que l’on soit en mesure, au départ, de lui donner les bonnes instructions.

Comment cela se traduit-il ?

Prenons l’exemple d’un avocat qui a recours à une intelligence artificielle pour produire des textes juridiques. In fine, c’est lui qui engage sa responsabilité. C’est à lui de vérifier que ce qui a été produit au départ de l’intelligence artificielle est correct. Au niveau de nos jobs, on devrait assister à une transformation, avec plus de temps consacré à la vérification, au contrôle, à l’adaptation, plutôt qu’à des tâches opérationnelles que l’intelligence artificielle réalise plus efficacement.

À quelle vitesse ce shift va-t-il s’opérer ?

Au niveau de l’évolution technologique, tout va très vite. Au niveau des métiers, cela dépendra de la capacité des acteurs à intégrer ces outils. L’intelligence artificielle, associée à l’automatisation, va progressivement faciliter la réalisation de tâches répétitives, permettre de classer et de retrouver des documents plus rapidement ou encore de répondre plus efficacement à des questions récurrentes. Les employés, eux, pourront se concentrer sur des éléments nécessitant plus de capacités intellectuelles : la recherche d’idées, l’innovation, le développement de concepts. Ces technologies ouvrent de nouvelles perspectives. Grâce à elles, il est possible de relever de nouveaux défis.

Comment doivent évoluer les compétences ?

L’enjeu, pour chacun, sera de parvenir à appréhender le potentiel de ces technologies, de pouvoir les mettre en œuvre à l’échelle d’une organisation ou d’un processus pour, in fine, obtenir le meilleur résultat en gardant la maîtrise sur l’ensemble des éléments. De nombreux aspects doivent être pris en considération. Beaucoup de progrès doivent encore être réalisés sur l’intelligence artificielle lorsqu’elle est amenée à interagir avec le monde physique, au niveau d’une chaîne de production ou dans le cas de la conduite autonome, par exemple.

Photo Romain Gamba

MAXIME ALLARD Head of data and AI Circu Li-ion

« L’IA, associée à l’automatisation, va progressive–ment faciliter la réalisation de tâches répétitives. »

Journaliste SÉBASTIEN

LAMBOTTE

Jeune prodige, Maxime Allard place son expertise au service de Circu Li-ion dans l’optique d’améliorer le recyclage des cellules de batterie. Il évoque comment l’IA et l’automatisation transforment l’emploi.

Badenoch + Clark et Spring Professional sont désormais

Recruitment Solutions

Career Transition & Mobility

Leadership & Development

Advisory

Nouveau Nom, Même Qualité de Service

#readyfornext

« Mieux tenir compte des attentes des employés »

Dans un marché de l’emploi tendu, les organisations doivent s’adapter afin de fidéliser les collaborateurs et de répondre aux attentes de leurs futures recrues. Travailler sa marque employeur, afin de se rendre attractif, n’a jamais été aussi déterminant, comme nous l’explique Marc Lebrun, managing director de Randstad Luxembourg.

Photo GUY WOLFF

Marc Lebrun passe au crible les facteurs déterminants d’une bonne marque employeur.

Chaque année, Randstad mène une étude sur la marque employeur, à l’international et au Luxembourg. Pourquoi une telle démarche ?

Tous les ans, notre initiative Randstad Employer Brand Research évalue la notoriété et l’attractivité des 40 employeurs les plus importants du pays. De manière plus générale, en questionnant plus de 1.000 personnes actives au Luxembourg, elle entend identifier les éléments déterminants dans le choix d’un employé ou d’un candidat pour un employeur. Cette étude, toujours très attendue, offre des indications importantes pour les organisations qui cherchent à recruter, à renforcer leur attractivité.

Quels enseignements tirer des résultats de cette enquête ?

L’un des intérêts est de pouvoir établir une comparaison entre ce que les employeurs pensent être important pour attirer les profils et les attentes effectives exprimées par les employés. Pour ces derniers, notre dernière enquête révèle que les éléments qui priment pour qualifier l’employeur idéal sont, par ordre d’importance, l’attractivité du package salarial, la sécurité de l’emploi à long terme, un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle, une ambiance de travail plaisante et la santé financière de l’entreprise. L’intérêt pour le contenu de la fonction, par exemple, n’arrive qu’en septième position. Pour les employeurs, la perception de ce qui est important est différente. Ceux-ci placent la sécurité de l’emploi en première position, suivie par la santé financière, l’attractivité salariale, l’intérêt pour la fonction, la localisation de l’entreprise. L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle n’arrive qu’en septième position.

Comment, au départ de ce constat, renforcer sa marque employeur ?

Lorsqu’on définit une politique salariale, ces éléments doivent être pris en compte. Si l’on veut être attractif, il faut autant que possible parvenir à aligner ce qu’offre l’entreprise et les attentes des candidats. De manière plus globale, il y a lieu aussi de travailler sur la perception de l’entreprise que peuvent avoir les

employés, les candidats et le marché de l’emploi dans son ensemble. Une organisation peut offrir des avantages importants, au-delà du salaire, sans que cela soit perceptible ou suffisamment mis en valeur. L’enjeu est de pouvoir valoriser ces divers éléments, selon les forces et faiblesses de l’entreprise, pour améliorer la perception que le marché en a.

La question du télétravail est aujourd’hui beaucoup discutée. Au Luxembourg, avec une force de travail qui compte de nombreux frontaliers, confrontés à des limites fiscale et sociale liées au travail à distance, comment la pratique évolue-t-elle ?

La dernière édition de l’étude s’est intéressée plus particulièrement à cet aspect. On constate, sur les trois dernières années, un recul du recours au télétravail. En 2023, 30 % des salariés travaillent encore partiellement en télétravail, contre 50 % en 2021. Si ce recul est important, une majeure part de la population active continue de travailler régulièrement à distance. La pratique du télétravail va perdurer. Les candidats souhaitent pouvoir en profiter. Les employeurs doivent donc intégrer cette possibilité, en définissant un cadre.

Dans le marché de l’emploi actuel, marqué par une pénurie structurelle de talents, dans quelle mesure est-il essentiel d’investir dans sa marque employeur ? Comme vous le dites, les compétences sont très disputées. On assiste à une réelle guerre des talents. Au second semestre 2022, celle-ci semble s’être intensifiée, notamment avec des recrutements réalisés en mobilisant des packages salariaux hors norme. Il y a un danger à céder à la surenchère. Notre enquête, notamment, interroge le panel sur les principales raisons qui pousseraient les salariés à quitter leur employeur. Arrivent en tête, ex æquo, « une proposition qui ne se refuse pas », à travers laquelle se traduit cette dynamique de surenchère, et « la possibilité d’améliorer son équilibre entre vie professionnelle et vie privée ». Vient ensuite un ensemble

« Si l’on veut être attractif, il faut autant que possible parvenir à aligner ce qu’offre l’entreprise et les attentes des candidats. »

Conversation Marc Lebrun

d’éléments, comme « la réduction du temps de trajet », « une perte d’intérêt dans sa fonction actuelle », « un manque de perspective d’évolution ».

L’étude s’intéresse aussi à la manière avec laquelle les personnes actives trouvent de nouvelles opportunités. Que peut-on en dire ?

Pour les personnes à la recherche active d’un emploi, les canaux traditionnels, notamment les job boards, restent des canaux privilégiés. Cependant, le réseau personnel est privilégié par celles et ceux qui s’ouvrent à de nouvelles opportunités. Les relations personnelles constituent l’un des moyens les plus efficaces pour trouver un emploi. Les réseaux sociaux sont utilisés par une personne sur trois pour la recherche d’un emploi.

Si vous deviez formuler des recommandations aux organisations confrontées à des enjeux importants de recrutement, que leur diriez-vous ?

Comme je l’évoquais au début, il faut avoir conscience que les attentes des travailleurs à l’égard de l’employeur ont évolué, comme leur rapport au travail. Aujourd’hui, les salariés, et notamment les plus jeunes, sont sensibles à d’autres aspects. Il est difficile de leur demander d’être engagés totalement vis-à-vis de leur emploi, de faire des heures supplémentaires dans la perspective de bâtir une carrière. L’équilibre entre engagement professionnel et épanouissement personnel est plus important à leurs yeux, tout comme l’ambiance de travail, la diversité et l’inclusion. Cela ne veut pas dire que ces personnes souhaitent moins travailler, au contraire. Ce qu’elles attendent, plus qu’un salaire, c’est un projet et un environnement dans lesquels elles trouveront à s’épanouir.

Renforcer sa marque employeur est donc essentiel. Mais, concrètement, sur quels éléments travailler ?

Les entreprises doivent avant tout adapter leur message, développer un discours qui parle à leurs collaborateurs comme aux futurs candidats. Dans un marché de l’emploi dynamique, où les candidats ont l’embarras du choix, la

marque employeur est un élément important. L’enjeu est de renforcer son attractivité, de se positionner comme un employeur pour qui l’on a envie de travailler. C’est cependant un travail de longue haleine, qui doit être mené à la fois en interne et vis-à-vis de l’extérieur. Quand on regarde les sociétés les plus attractives au Luxembourg, ce sont des organisations qui mobilisent des moyens importants pour se rendre visibles et renforcer leur notoriété à travers divers canaux. Elles affichent leurs valeurs visà-vis de l’extérieur tout en veillant à les faire vivre en interne, faisant de leurs employés des ambassadeurs de leur marque. Ce travail, s’il doit être mené, n’est cependant pas évident. Au cœur d’une entreprise, en effet, plusieurs générations, avec des attentes différentes, doivent cohabiter. Tout l’enjeu, à travers la culture d’entreprise, est de parvenir à rassembler autour d’un projet, en répondant aux souhaits de chacun.

Nous avons largement évoqué l’exigence pour chaque entreprise de renforcer son attractivité. Mais, in fine, l’attractivité des acteurs ne dépend-elle pas aussi de celle de l’ensemble de l’écosystème économique luxembourgeois ?

La question de l’attractivité du Luxembourg est aussi importante. Les acteurs économiques en dépendent. On se rend compte, à ce sujet, que la situation est plus complexe aujourd’hui qu’il y a quelques années. Le logement est plus difficilement accessible. Les temps de trajet s’allongent. L’inflation, notamment au niveau des coûts de l’énergie, fait que les travailleurs calculent davantage l’opportunité de parcourir chaque jour des distances parfois importantes pour se déplacer. Au niveau des pays limitrophes, on voit de nouvelles opportunités d’emploi émerger. Les limitations liées au télétravail sont également un frein. Il faut apporter des réponses à ces enjeux, mais aussi travailler sur la marque employeur du pays. Le Luxembourg, ne l’oublions pas, a de nombreux atouts à faire valoir, liés à ses prestations sociales notamment, et à la qualité de son environnement.

RANDSTAD EMPLOYER BRAND RESEARCH

Quelques chiffres à retenir de la dernière étude publiée qui vise à évaluer l’attractivité des entreprises à travers différents critères.

42 %

C’est le taux de personnes interrogées qui affirment qu’une offre financière attrayante pourrait les inciter à changer d’employeur.

32 %

Le facteur du temps de trajet préoccupe. Près d’un tiers des sondés déclarent qu’ils seraient prêts à quitter leur emploi en raison de la durée de leur trajet quotidien entre leur domicile et leur lieu de travail. L’étude indique que le télétravail est pratiqué par près d’une personne sur trois (30 %).

12 %

Côté rétention des talents, ce sont 12 % des sondés qui ont l’intention de changer d’emploi dans les six prochains mois.

To use AI or not to use AI in HC ?

While it took Facebook and Instagram several months to acquire one million users, it only took five days for ChatGPT to reach that level. We can’t remain blind to this phenomenon as AI is already being used in various sectors such as mobility, health, real estate and even human capital (HC) functions.

“AI has the potential to transform the world of HC and companies need to determine how to embrace it,” says Géraldine Hassler, KPMG Luxembourg’s Head of People & Culture, and recent winner of HR One’s ‘HR Manager of the Year’ Award.

Fear not, automation is not here to replace the ‘human’ aspect of HR. While AI models execute tasks with unprecedented speed and accuracy, humans bring unique insights and understanding to the process that AI alone can’t replicate.

“It’ll take time and human expertise to unlock its full potential in a way that’s responsible, trustworthy and safe,” says Hassler, “but great things can happen when people and technology work in harmony, and we strongly believe there can be no lasting change without human ingenuity.”

AI can have a significant impact on various aspects of HC functions, providing benefits in terms of productivity, and decision-making. These tools can streamline recruitment and alleviate repetitive tasks but also provide support to employees and reduce bias in HR processes by standardizing decision-making.

“Al represents a great opportunity for HC employees and managers,” says Hassler. “They can accept AI tech as colleagues in the future. Managers should be open to improvement and train employees on new digital skills to adopt AI tools.”

KPMG LUXEMBOURG kpmg.lu

Our people are our most precious asset.

Conversation croisée Inès Baer et Ludivine Martin

« Certains métiers en pénurie n’exigent pas de diplôme universitaire »

Les pénuries de talents ne touchent pas uniquement les fonctions requérant un haut niveau de qualification. Une récente étude a identifié un ensemble de postes n’exigeant pas de diplôme universitaire où réside un manque. Évocation de ces enjeux avec les deux auteures de l’étude, Inès Baer (Adem) et Ludivine Martin (Liser).

Journaliste SÉBASTIEN LAMBOTTE

Photo GUY WOLFF

Encore de nombreux métiers requièrent des compétences non automatisables, observent Inès Baer et Ludivine Martin.

Les difficultés à recruter les bonnes compétences constituent une préoccupation majeure pour les organisations. Comment cette pénurie de talents se traduit-elle à l’échelle du pays ?

INÈS BAER (I. B.) La problématique de pénurie de compétences n’est pas propre au Luxembourg. On voit, partout en Europe, un problème croissant d’inadéquation entre les compétences disponibles sur le marché de l’emploi et les besoins des entreprises. Si l’on regarde le Luxembourg, toutefois, notre économie étant dynamique et fortement dépendante des ressources provenant de l’étranger, la pénurie apparaît comme plus importante. C’est un enjeu que nous mesurons en permanence. D’une part, nous établissons des ratios entre demandeurs d’emploi inscrits à l’Agence pour le développement de l’emploi (Adem) et postes déclarés par métier. D’autre part, nous suivons de près la part des offres d’emploi pour lesquelles on ne trouve aucun candidat correspondant.

Quels sont les métiers pour lesquels on constate la plus importante inadéquation entre l’offre et la demande ?

I. B. En premier lieu, on trouve les métiers de l’informatique. Viennent ensuite ceux de la comptabilité et de l’analyse financière. Arrivent enfin les métiers de l’artisanat et du bâtiment, les secteurs bancaire et financier, les services professionnels, puis les domaines social et de la santé. On constate que la pénurie touche aujourd’hui tous les secteurs et, depuis 2018, qu’elle se renforce au fil du temps. Si les employeurs peinent à recruter, on a aussi des métiers pour lesquels la situation est inverse, autrement dit pour lesquels on a plus de candidats que de demandes. C’est le cas dans le domaine du nettoyage, au niveau des fonctions administratives ou encore dans la grande distribution.

À partir de quand parle-t-on d’un métier en pénurie ?

LUDIVINE MARTIN (L. M.) Dans le cadre de notre analyse, les métiers sont dits « en pénurie » lorsque, pour au moins deux postes par mois en moyenne à l’Adem,

deux des trois critères suivants sont respectés : il y a moins de 1,1 demandeur d’emploi par poste en moyenne ; plus de 25 % des offres d’emploi demeurent sans assignation par l’Adem ; il y a moins de trois assignations par poste en moyenne sur une période d’un an.

Récemment, le Liser et l’Adem ont mené une étude sur les métiers en pénurie n’exigeant pas de diplôme universitaire. Pourquoi cette démarche ?

L. M. Cette étude a été menée dans le cadre d’un projet avec le Fonds national de la recherche, le projet Bridges Lowskim, en partenariat avec Jobfirst, un portail de recrutement en ligne orienté vers les métiers n’exigeant pas de diplôme universitaire. Quand on parle de la pénurie, on a souvent tendance à mettre en lumière les métiers qui exigent des compétences particulières. Or, une part importante des demandeurs d’emploi ne peuvent pas faire valoir un diplôme de l’enseignement supérieur. Il nous semblait intéressant de pouvoir identifier ces métiers en demande de compétences qui n’exigent pas de tels diplômes, et de rendre compte des compétences qu’ils requièrent.

I. B. I l est vrai que les acteurs ont besoin de compétences de plus en plus spécialisées. À tel point que la part des demandeurs d’emploi titulaires d’un diplôme d’études supérieures est elle aussi en hausse. Ceux-ci représentent 27 % des demandeurs d’emploi. D’autre part, ceux qui n’ont pas le bac ou un diplôme équivalent représentent 40 % de cette population.

Quels sont ces métiers en pénurie qui n’exigent pas de diplôme universitaire ?

L. M. Sur la base des données de l’Adem de 2021, l’étude a permis d’identifier huit groupes de métiers n’exigeant pas un diplôme universitaire en pénurie : les aides-soignants, divers métiers qualifiés du bâtiment et de l’artisanat (dans le domaine du bois, du gros œuvre, du métal), les mécaniciens et réparateurs de machines, les conducteurs de machines et d’installations fixes.

« On a aussi des métiers pour lesquels la situation est inverse, pour lesquels on a plus de candidats que de demandes. »

INÈS BAER Head of data, statistics and labour market studies Adem

Quelles sont les compétences demandées pour ces métiers ?

L. M. Si ces métier s n’exigent pas de diplôme universitaire, cela ne veut pas dire qu’ils ne demandent pas d’acquérir certaines qualifications. On constate cependant qu’au-delà des compétences techniques propres à chaque domaine, les éléments recherchés par les employeurs sont assez transversaux, quelle que soit la profession. Ils ont trait aux qualités personnelles des demandeurs d’emploi, comme la capacité à travailler en équipe ou de façon autonome, à s’adapter, à planifier des activités, à savoir communiquer…

Le métier d’aide-soignant est celui qui, sans surprise, se distingue le plus des autres. Il demande ainsi certaines compétences spécifiques, telles que fournir des informations au public et aux clients, conseiller et faire du travail social, faire preuve d’enthousiasme, assumer ses responsabilités.

Les résultats de cette étude vous ont-ils, d’une manière ou d’une autre, surprises ?

I. B. Il est étonnant que les métiers de l’horeca n’aient pas été identifiés comme en pénurie au regard de la méthodologie utilisée afin de qualifier celle-ci. On entend en effet souvent les acteurs du secteur évoquer leurs difficultés à recruter des cuisiniers ou des serveurs. Une explication est que les données à notre disposition sont manquantes et ne permettent pas de révéler une pénurie, notamment parce que toutes les offres d’emploi dans ce secteur ne sont pas déclarées auprès de l’Adem.

L’étude, en effet, s’est attardée sur les réponses à apporter à la pénurie de compétences, considérant les possibilités d’automatisation. Que peut-on en dire ?

L. M. Les métiers ne requérant pas de diplôme universitaire identifiés comme étant en pénurie ne sont pas tous facilement automatisables. Cependant, si la pénurie se poursuit et se renforce, les organisations devront explorer des solutions d’automatisation des tâches les plus routinières. Les quatre métiers en

pénurie les plus facilement automatisables sont, dans l’artisanat, les mouleurs de fonderie, les soudeurs ou encore les monteurs de charpentes métalliques, les ébénistes, les conducteurs de machines. Les métiers d’aide-soignant, du gros œuvre dans le bâtiment, les mécaniciens et réparateurs, eux, restent difficilement automatisables.

I. B. On se rend compte, in fine, que des métiers n’exigeant pas de diplôme universitaire sont parfois plus résilients à la digitalisation que des fonctions impliquant des qualifications avancées. Il est difficile, en effet, de remplacer un aide-soignant par une machine, le métier impliquant une dimension sociale essentielle, une approche personnalisée avec chaque patient. À moyen terme, au regard des évolutions technologiques, un juriste verra de nombreuses tâches être automatisées et sera obligé de développer de nouvelles compétences pour évoluer avec le métier, peut-être plus qu’un aide-soignant.

Au regard de ces analyses, quelles réponses apporter à la pénurie de talents ?

I. B. La meilleure compréhension de l’état du marché de l’emploi qu’elles apportent nous permet d’envisager des réponses plus adaptées pour réduire l’inadéquation entre les besoins en compétences et celles disponibles sur le marché. Il nous appartient de rendre ces métiers plus attractifs, d’inciter les jeunes à s’orienter vers ces professions. Il nous faut ouvrir des portes vers ces métiers, en travaillant avec les jeunes comme avec les adultes désireux de se réorienter. Au niveau de l’Adem, par exemple, nous proposons des formations de courte durée qui leur permettent d’accéder à ces fonctions et, par exemple, de poursuivre leur apprentissage en étant dans l’emploi.

L. M. Pour faire face à la pénurie, les employeurs sont heureux de trouver des personnes désireuses d’explorer de nouvelles opportunités dans ces métiers et sont prêts à leur donner une chance, même si elles n’ont pas toutes les compétences requises.

« Les métiers ne requérant pas de diplôme universitaire identifiés comme étant en pénurie ne sont pas tous facilement automatisables. »

LUDIVINE MARTIN Researcher in economics Liser

Conversation Marc Kieffer

« La formation et le diplôme ne sont qu’un ticket d’entrée »

L’industrie luxembourgeoise subit de plein fouet la transition écologique et la transformation digitale. Dans ce contexte, quels seront les emplois et les qualifications de demain ? Marc Kieffer, secrétaire général de la Fedil, apporte un éclairage sur la question.

Journaliste BENOÎT THEUNISSEN

Photo GUY WOLFF

Marc Kieffer analyse les besoins en formations et qualifications des entreprises industrielles luxembourgeoises.

Conversation Marc Kieffer

Les entreprises de l’industrie luxembourgeoises sont-elles encore créatrices d’emploi ?

Dans l’ensemble, le taux de création d’emploi reste supérieur au taux de remplacement. Toutefois, il est nécessaire que les entreprises réfléchissent aux compétences dont elles ont besoin lorsque des postes deviennent vacants suite à des départs à la retraite ou des démissions. Elles en profitent alors pour adapter leurs effectifs à leur projet de développement et aux adaptations nécessaires dans l’entreprise. En raison de deux impératifs majeurs, à savoir la transformation digitale et la transition énergétique, de nouveaux postes et profils sont recherchés. Cela nécessite une adaptation profonde des compétences dans de nombreux secteurs de l’industrie.

Vous avez des exemples ?

Prenons le secteur du bâtiment et du parachèvement : une multitude de nouvelles compétences sont nécessaires dans le cadre de la transition énergétique, comme l’isolation, l’installation de pompes à chaleur et les systèmes photovoltaïques. Cela nécessite l’adaptation des compétences techniques traditionnelles. Il en va de même pour les entreprises industrielles qui doivent être moins énergivores, ce qui implique des investissements majeurs. Par ailleurs, dans l’industrie automobile, le moteur à combustion sera progressivement remplacé par un moteur électrique, nécessitant une réadaptation des compétences.

Qu’en est-il du facteur de changement amené par la digitalisation de l’industrie ?

Avec la transformation digitale, l’automatisation et la digitalisation se renforcent. De ce fait, les fonctions de base se transforment de plus en plus en fonctions de surveillance et de maintenance.

C’est un défi pour les employés en milieu de carrière qui doivent faire évoluer leurs compétences... C’est en effet un enjeu de taille, et cela nécessite des efforts considérables de

la part des entreprises et des services publics. Les entreprises, en particulier, ont tout intérêt à tenter de conserver leurs salariés en place lorsqu’elles subissent des transformations. Elles doivent donc investir massivement dans le reskilling et l’upskilling de leurs employés pour assurer leur survie.

En même temps, on remarque que les formations menant à des diplômes d’aptitude professionnelle (DAP) ont le vent en poupe.

Le DAP est de plus en plus valorisé, mais il faut veiller à ce qu’il puisse suivre l’évolution des besoins de l’industrie. Les profils recherchés évoluent, avec une demande croissante pour des profils techniques et des qualifications plus élevées. À l’avenir, les besoins pourraient se déplacer vers des formations de techniciens, des BTS ou des bachelors. En outre, lorsqu’on remplace des employés, il est important de considérer l’évolution de la valeur des diplômes. Si vous prenez quelqu’un qui a effectué un apprentissage il y a plusieurs années, cette personne a dû continuellement mettre à jour ses compétences.

Faut-il donc davantage promouvoir les formations BTS ?

Il est essentiel de noter que les formations BTS, bien qu’elles aient été conçues en fonction des besoins des entreprises, sont malheureusement peu connues des étudiants. C’est regrettable, car il y a un besoin important pour ces profils.

Si les besoins en BTS sont amenés à s’accroître, comment s’assurer qu’un diplômé d’un DAP puisse poursuivre sa formation vers un BTS ?

Grâce au processus de Bologne, il est prévu que des passerelles existent entre les niveaux inférieurs pour permettre une progression à la fois au sein de l’entreprise et en termes de compétences. De plus, l’accent est mis sur la validation des acquis de l’expérience, qui, à mon avis, est une voie encore

fonctions de base se transforment

L’IMPORTANCE DE L’ORIENTATION PROFESSIONNELLE

Aujourd’hui, la situation de l’orientation professionnelle a évolué, avec des institutions comme la Maison de l’orientation. « Il est essentiel que ces services traduisent les résultats de nos enquêtes et montrent les professions d’avenir, souligne Marc Kieffer. Notre initiative HelloFuture a pour but d’intéresser les jeunes aux métiers techniques en leur offrant une expérience concrète via une plateforme de stages. Il est crucial de montrer ce que l’on fait dans ces métiers », ajoute le secrétaire général de la Fedil, insistant sur l’importance de l’expérience personnelle dans le choix d’une carrière.

« Les

. »

Transformation digitale & formation, quels impacts ?

L’écosystème des DSI se retrouve bouleversé par un foisonnement technologique et de nouvelles méthodes de travail qui ont émergé avec la transformation numérique.

Olivier Penin (directeur commercial et CTO de Telkea) et Evelyne Ferreira (Responsable du centre de formations Telkea Academy) nous éclairent sur ces nouvelles tendances IT et leur impact sur le développement des compétences.

Olivier Penin : « Nous assistons actuellement à d’importantes mutations au sein des entreprises, marquées par l’avènement du Cloud. Cette technologie permet de se libérer des contraintes liées aux infrastructures et aux déploiements applicatifs, offrant ainsi une agilité accrue. L’informatique est désormais consommée en tant que service, ce qui entraîne un renforcement des solutions de cybersécurité ainsi que des investissements dans la gestion des risques et la conformité.

La pandémie a durablement modifié l’organisation du travail et a eu un impact sur les relations humaines et

la digitalisation. Il est primordial de maîtriser les qualifications nécessaires à la mise à niveau des compétences du personnel, tout en accompagnant les utilisateurs finaux dans ce nouvel écosystème ultra connecté et centré sur les données. »

Evelyne Ferreira : « Face à ces évolutions, les formations professionnelles sont devenues plus flexibles, accessibles, axées sur les compétences pratiques et personnalisées. La Telkea Academy propose des programmes de formations sur mesure ainsi que des missions de conseil. L’adoption du Cloud Computing présente de nombreux avantages, notamment en termes de mobilité. Cependant, elle peut également présenter des défis, tels que la gestion du changement et la sécurité des données. Dans ce contexte, Telkea Academy offre des formations sur la cybersécurité, l’analyse des données et les outils collaboratifs. »

TELKEA GROUP

t. +352 42 83 83 1

info@telkea.com

telkea.com

Olivier PENIN (Directeur commercial et CTO du groupe Telkea) et à Evelyne FERREIRA (Responsable du centre de formations Telkea Academy)

Crédits Telkea Group

Conversation Marc Kieffer

sous-utilisée pour permettre aux employés de valider un certain nombre de compétences sur la base de leur expérience. De plus, je crois que la capacité de disposer de diplômes correspondant à un certain nombre de compétences est un point crucial.

Des années d’expérience ne compensent-elles pas certains diplômes ?

Si. Chaque individu doit rester ouvert à l’évolution et à son environnement de travail. Dans le contexte actuel de transition énergétique, si le responsable financier indique à l’ingénieur qu’il doit réaliser des économies en termes de coûts énergétiques, ce dernier doit travailler avec les finances pour trouver une solution. Autrement dit, la formation et le diplôme ne sont que le ticket d’entrée. Après cela, il est nécessaire d’évoluer, non seulement dans son propre domaine de compétences, mais aussi dans tous les autres domaines de compétences. Même si une personne n’a pas le diplôme le plus élevé, si elle possède les compétences nécessaires, cela vaut beaucoup plus qu’un diplôme détenu.

Avec la digitalisation et la décarbonisation de l’industrie, des entreprises font face à des restructurations. Qu’existe-t-il pour les accompagner dans cette phase ?

Il existe tout un cadre pour aider les entreprises qui doivent, en vue de leur restructuration, se séparer de certains de leurs employés. Des efforts significatifs ont été entrepris par l’Agence pour le développement de l’emploi (Adem), notamment en formant les demandeurs d’emploi avec les compétences requises par le marché. Cette démarche est encapsulée dans l’initiative Skills for Jobs, où les demandeurs d’emploi bénéficient d’une amélioration et d’une réorientation de leurs compétences en fonction des besoins du marché. Récemment, l’Adem a également créé un service dédié à l’accompagnement des employés toujours en poste, mais qui nécessitent une préparation en vue d’éventuels changements.

Les niveaux de formation exigés par les entreprises industrielles

La demande de diplômés issus du programme de formation professionnelle DAP est en forte hausse, ce qui en fait de loin la formation la plus recherchée par les entreprises industrielles au Luxembourg.

C’est une innovation notable, car jusqu’à présent, elle ne pouvait intervenir qu’une fois les personnes inscrites comme demandeurs d’emploi. Avec ce nouveau service, les salariés peuvent bénéficier d’une préparation préalable et d’une mise à niveau pour être prêts à se réinsérer sur le marché de l’emploi dès leur départ

Le congé sabbatique : une pratique innovante pour soutenir nos employés

Loyens & Loeff Luxembourg est très heureux d’introduire cette nouvelle initiative de congé sabbatique, dans l’optique d’améliorer l’épannouissement de ses employés.

Soucieux du bien-être de nos équipes, nous avons récemment annoncé la mise en place d’une politique de congé sabbatique inédite. Cette initiative audacieuse a été spécialement conçue pour tous nos collaborateurs ayant plus de six ans d’ancienneté, qui peuvent maintenant bénéficier d’un congé sabbatique de 12 semaines rémunérées à 30% de leur salaire mensuel brut habituel.

Nous sommes convaincus que la mise en œuvre de cette politique contribuera à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, sujet central dans notre profession.

En offrant à nos collaborateurs l’opportunité de se

ressourcer et de se consacrer à leur développement personnel et professionnel, nous nous engageons à créer un environnement de travail propice à leur épanouissement. Cette politique avant-gardiste est en continuité avec les valeurs phares de Loyens & Loeff, qui met un point d’honneur à garder ses employés au cœur de ses préoccupations.

Nous espérons que cette nouvelle opportunité permettra à ceux qui le souhaitent de profiter d’une nouvelle manière de s’épanouir, unique dans le secteur des cabinets d’avocats..

VOUS SOUHAITEZ EN SAVOIR PLUS? LOYENS & LOEFF LUXEMBOURG

t. +352 466 230 info@loyensloeff.lu www.loyensloeff.lu

Logan Karrou, Directeur des Ressources Humaines, Loyens & Loeff Luxembourg

« Le recrutement ‘plug and play’ est une erreur »

Sur le marché du travail, les recruteurs sont les premiers témoins des pénuries de talents. Gwladys Costant et Nicolas Hurlin, coprésidents de la Federation for Recruitment Search & Selection (FR2S), commentent l’état des lieux de leur industrie.

Photo GUY WOLFF

Journaliste BENOÎT THEUNISSEN

Conversation croisée Gwladys Costant et Nicolas Hurlin

Pour rendre le Luxembourg attractif aux yeux des candidats étrangers, les avantages du pays doivent plus être mis en avant, estiment Gwladys

Costant et Nicolas Hurlin.

Conversation croisée Gwladys Costant et Nicolas Hurlin

Le nombre total de personnes salariées au Luxembourg est passé de 261.651 en 2000 à 463.607 en 2022. Comment l’industrie du recrutement s’est-elle adaptée à cette évolution ?

NICOLAS HURLIN (N. H.) Au début des années 2000, le nombre de cabinets de recrutement était bien inférieur à celui d’aujourd’hui. Je dirais qu’il y en avait une vingtaine à cette époque. Il en existe désormais plus de 80 au Luxembourg. La croissance a été plus prononcée au sein des cabinets de recrutement indépendants, comparativement aux grandes firmes. Même si ces dernières continuent de dominer le marché, certaines d’entre elles ont connu une expansion modérée.

GWLADYS COSTANT (G. C.) Sur les 80 entités actives dans le recrutement, nous estimons à une trentaine le nombre de cabinets pour lesquels le recrutement constitue l’activité principale. En effet, aujourd’hui, le métier du recrutement n’est pas régulé, permettant ainsi à quiconque de s’autoproclamer recruteur. Des entreprises diverses, telles que les Big Four et les fiduciaires, s’adonnent également au recrutement. Certains acteurs, surtout dans le domaine de l’IT, privilégient le contracting, c’est-à-dire le détachement de consultants auprès de leurs clients – une activité qui diffère du recrutement classique.

D’où l’existence de la FR2S ?

G. C. Nous sommes le seul organe potentiellement régulateur de cette profession, ayant une influence notable sur l’image et l’attractivité du Luxembourg. Toutefois, nous ne prônons pas une régulation stricte de cette activité. Nous défendons plutôt l’application et le respect des bonnes pratiques, particulièrement envers nos clients et candidats. Nous encourageons nos clients à être vigilants dans le choix de leurs partenaires, car cela a des conséquences notoires sur leur réputation. Tous les membres de la FR2S sont audités par un organisme externe pour assurer un parfait respect de notre code de déontologie et du RGPD.

Comment percevez-vous l’attrait de nombreux cabinets étrangers

pour le Luxembourg, sans pour autant y avoir une présence physique ?

G. C. Il serait vraiment bénéfique si nous avions des acteurs étrangers qui recrutaient des candidats pour le Luxembourg, relocalisant ainsi des candidats de leur pays d’origine au Luxembourg. Chose que de nombreux cabinets de recrutement étrangers ne font pas toujours. Ces entreprises pensent souvent que ces cabinets, notamment anglosaxons, pourront recruter des candidats anglais pour travailler au Luxembourg. De plus, ces cabinets « chassent » agressivement sur le marché local, avec des pratiques parfois inacceptables, notamment en ce qui concerne le respect du RGPD lorsqu’ils ne sont pas originaires de l’Union européenne ou en faisant miroiter à des candidats des salaires exorbitants. Cela crée une image négative du Luxembourg, de la profession et des clients. Donc, choisir son partenaire de recrutement, c’est aussi choisir son image de marque.

N. H. Cela a des répercussions tant du côté des candidats que des clients, en les habituant à des pratiques malavisées. Ces mauvaises pratiques concernent le fait que nous nous efforçons d’obtenir, en tant que cabinets locaux, des mandats cadrés contractuellement et de travailler en toute confiance avec le client, en lui consacrant le temps nécessaire pour bien faire le travail. En revanche, il arrive fréquemment que des cabinets étrangers se positionnent en grand nombre sur un même poste, sans nécessairement avoir un contrat avec le client. Tous n’attendent pas d’avoir obtenu l’accord préalable du candidat pour avancer sur d’autres perspectives.

Plus de 70 % des salariés du pays n’ont pas la nationalité luxembourgeoise, et près de la moitié sont des frontaliers. Les cabinets de recrutement parviennent-ils à intégrer cette complexité ?

G. C. Selon le Premier Baromètre de l’emploi réalisé par la FR2S en collaboration avec l’UEL, en 2022, moins de 10 candidats ont été relocalisés de l’étranger au Luxembourg par chaque cabinet. C’est un chiffre surprenamment bas,

UN MARCHÉ À L’AVANTAGE DES CANDIDATS

91 % des candidats sont confrontés à une pléthore d’opportunités d’emploi, selon le Premier Baromètre de l’emploi mené par la FR2S, en partenariat avec l’UEL, auprès des cabinets de recrutement. Une abondance d’offres et des attentes salariales souvent supérieures à ce que les entreprises peuvent proposer sont les deux principales raisons pour lesquelles de nombreuses missions de recrutement restent non pourvues. C’est sans compter qu’un tiers des missions ne sont pas remplies.

« Les postes proposés ne correspondent pas toujours aux aspirations des candidats. »

GWLADYS COSTANT Membre fondateur et coprésidente, FR2S

Sustainability is not a goal, it’s a mission

We take our responsibility for the environment seriously. By 2025, we aim to be the sustainability leader for the hard metals and cutting tool industry. Therefore, we are implementing sustainability measures along the entire value chain.

Mission #1: Climate neutral by 2025

Mission #2: Minimise the use of virgin raw materials

CERATIZIT is a high-technology engineering group specialised in cutting tools and hard material solutions.

comparé aux besoins du marché.

N. H. Notons toutefois que le nombre de candidats relocalisés varie énormément en fonction des secteurs et des spécialisations des cabinets. Dans le secteur de l’IT, par exemple, ce nombre est beaucoup plus élevé. En revanche, la tendance générale est qu’il est difficile de relocaliser des candidats depuis l’international. Quels freins observez-vous à la relocalisation des talents au Luxembourg ?

N. H. L’intégration, y compris celle du conjoint, est un aspect important. Même si un individu est éligible pour un permis de travail, son conjoint peut ne pas l’être, ce qui constitue un véritable obstacle. Cela dépend également beaucoup du secteur d’activité. Dans les domaines de la communication, du marketing et du droit, par exemple, il est possible de chercher des compétences au-delà des frontières, car les compétences sont similaires et les langues moins problématiques. Cependant, dans certains métiers, cela peut être plus difficile. L’ouverture de l’employeur joue également un rôle significatif en termes de budget et de confiance, dans le fait que le processus ne sera pas trop compliqué.

G. C. Une autre problématique qui contribue à la pénurie de candidats est que les entreprises estiment souvent que les candidats étrangers seront moins rapidement opérationnels. Par exemple, pour les fonctions juridiques, elles préfèrent que les candidats aient une connaissance préalable du cadre réglementaire et juridique luxembourgeois. De même, pour des postes en comptabilité, une personne qui connaîtrait, par exemple, les normes comptables françaises mais pas les normes luxembourgeoises pourrait, en théorie, apprendre ces dernières. Cependant, nous entendons souvent les employeurs dire qu’ils ne veulent pas avoir à former ces personnes.

Vous préconisez donc un changement d’approche dans l’embauche ?

N. H. Effectivement, une approche de recrutement plus axée sur la vision à long terme de l’entreprise serait idéale. Souvent, les entreprises cherchent à

pourvoir un poste de manière immédiate avec une personne capable d’être opérationnelle rapidement, ce qu’on appelle le recrutement plug and play. Cependant, cette approche pourrait être considérée comme une erreur à grande échelle.

G. C. La réflexion actuelle des entreprises est souvent axée sur le remplacement d’un employé qui part, plutôt que de repenser l’organisation de leur structure. Le problème est que les postes proposés ne correspondent pas toujours aux aspirations des candidats.

La pénurie de talents et les difficultés à les recruter sont-elles galvanisées par l’arrivée de la génération Z sur le marché de l’emploi ? Comment la vision du monde de ces personnes influence-t-elle la relation employeur-employé ?

N. H. Je considère que cette génération met au défi les employeurs, les questionne, les incite à réfléchir sur le sens de leur entreprise et sur leurs valeurs. C’est certes un défi, mais un défi que les entreprises n’ont pas d’autre choix que de prendre à bras-le-corps. Cependant, je crois que cette génération a des attentes et des valeurs plutôt simples. En effet, elle cherche à avoir un travail qui a du sens et souhaite prendre plaisir à accomplir son travail, ce qui est finalement assez naturel. C’est une approche qui n’a peut-être pas été celle de la génération précédente. Je suis d’avis de dire que, pour une entreprise qui dispose d’un réel projet et d’une vision claire, cette génération n’est pas difficile à recruter. Et inversement, pour une entreprise qui n’a pas de valeurs ou de vision distinctes, il serait difficile de recruter cette génération, car cela engendrerait un conflit de valeurs.

Quel poids le déficit d’image du Luxembourg à l’international a-t-il dans les difficultés de recrutement ?

G. C. L’image du Luxembourg dans son ensemble est souvent soit mal connue, soit méconnue. Il y a donc encore beaucoup de travail à faire sur l’image, surtout à l’échelle européenne. Il y a souvent de vieux préjugés chez les personnes qui ne connaissent pas bien le

LE SALAIRE, NUMÉRO 1 DE L’ATTRACTIVITÉ

Un autre enseignement du Premier Baromètre de l’emploi : le salaire demeure le critère principal pour les candidats. Cependant, la flexibilité et la qualité de vie, y compris le télétravail, la localisation et la disponibilité de bureaux satellites, se classent en deuxième position, avec un score très proche de celui du salaire. Les perspectives d’évolution arrivent en troisième position dans l’échelle d’attractivité. La culture d’entreprise est un critère qui arrive seulement ultérieurement dans les considérations des candidats.

« Nous avons toujours plus de nouveaux arrivants que de départs. »

NICOLAS HURLIN Coprésident, FR2S

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Des pénuries d’emplois dans toute l’Europe

Le Luxembourg n’est pas le seul pays à subir des pénuries de main-d’œuvre. Le taux d’emplois vacants dans l’Union européenne s’élevait à 2,8 % au 4e trimestre 2022, contre 2,4 % au Luxembourg. En 2013, ce taux plafonnait encore en dessous de la barre de 1,5 % à l’échelle européenne.

AutricheBelgiquePays-BasAllemagneTchéquieZoneeuroSuèdeHongrieLettonieSlovénie

MalteFinlandeChypreEstonieLituanie

Luxembourg, et je pense que nous n’avons pas encore pleinement pris conscience de l’importance de communiquer sur le Luxembourg à travers des ambassadeurs reconnus. Pour y parvenir, nous devons revoir notre cadre fiscal et ainsi attirer des entrepreneurs, des patrons de sociétés qui créent de l’emploi et attirent des talents.

L’enjeu se joue donc en partie au niveau de la communication sur les atouts du pays ?

N. H. Il y a un excellent travail qui est réalisé au niveau de la place financière. Aujourd’hui, les jeunes et les moins jeunes s’intéressent tous aux enjeux de transition climatique. Je pense que le Luxembourg offre beaucoup en termes de vision. Qu’est-ce que nous offrons ? Quelle est la vision du Grand-Duché pour 2050 en matière de neutralité carbone, par exemple ? C’est une certaine vision du pays, de la manière dont nous voulons vivre ensemble.

Le processus de recrutement classique est aussi parfois rédhibitoire. Comment les employeurs pourraient-ils le rendre plus attirant pour les candidats ?

G. C. Il y a un paradigme à changer. Les entreprises qui recrutent ont toujours tendance à mettre des barrières à l’entrée. Or, aujourd’hui, elles doivent comprendre qu’elles doivent également susciter l’envie chez les candidats. Il faut ouvrir un plus large éventail de candidats potentiels et recruter en tenant compte des qualités interpersonnelles, des soft skills, en plus des compétences techniques de base qui peuvent être apprises. En général, le processus de recrutement est souvent dépassé, avec une volonté excessive de sélectionner et de mettre des barrières à l’entrée, ce qui finit par rendre difficile le recrutement du candidat idéal. Le futur du recrutement, compte tenu des enjeux européens, est en faveur des candidats en général, et c’est à l’entreprise de prendre conscience

qu’elle doit créer des emplois intéressants et attrayants, tout en ajustant éventuellement les lignes. Tout ne peut pas être du sur-mesure, mais le recrutement sera définitivement plus humain à l’avenir. Personne n’a envie d’être un simple numéro dans une entreprise, et c’est ce que nous dit aussi la nouvelle génération.

Les pénuries de talents et les difficultés d’en attirer de nouveaux sont évoquées à répétition. Quel est l’état de la situation ?

N. H. Il faut rappeler que nous avons quand même un ratio positif à la fin de l’année. Nous avons toujours plus de nouveaux arrivants que de départs. Favoriser l’installation de résidents étrangers est d’ailleurs l’objectif du gouvernement. Peu importe le nombre précis, l’important est que le volume de personnes satisfaites soit supérieur à celui des personnes insatisfaites.

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Attirer les talents dont l’économie aura besoin

Les difficultés à trouver de la main-d’œuvre menacent le développement durable des entreprises et la prospérité future du pays, selon l’Union des entreprises luxembourgeoises (UEL), qui en appelle à une série de mesures pour attirer et former des « talents durables ».

Journaliste SÉBASTIEN LAMBOTTE

40 %

des entreprises qui autorisent actuellement le télétravail ont indiqué avoir perdu un candidat potentiel car elles ne proposaient pas assez de télétravail, selon une enquête menée par l’UEL en janvier 2023.

De nombreuses entreprises luxembourgeoises peinent de plus en plus à trouver les compétences indispensables à leur développement. Selon l’Union des entreprises luxembourgeoises (UEL), la pénurie constitue un frein majeur au développement des entreprises et est de nature à menacer la prospérité future du pays. « C’est un défi majeur pour les années à venir, commente Nicolas Simons, chief economist de l’UEL. Les entreprises et les responsables des ressources humaines avec qui nous échangeons nous font part de leurs difficultés à recruter. Récemment, un dirigeant d’une société active dans l’artisanat me confiait avoir dû refuser des activités, car l’entreprise ne disposait pas de ressources suffisantes pour pouvoir répondre à la demande. »

Selon le Baromètre de l’économie de la Chambre de commerce, 55 % des acteurs économiques luxembourgeois considèrent le manque de main-d’œuvre comme étant leur principal défi pour l’année 2023. Une récente enquête de conjoncture de la Chambre des métiers révèle que 70 % des entreprises artisanales indiquent avoir un besoin en

main-d’œuvre. L’étude réalisée estime le besoin en main-d’œuvre dans l’artisanat à 3.800 personnes environ (+20 % par rapport à 2019). « La problématique concerne actuellement l’ensemble des secteurs économiques. La concurrence, pour attirer les talents, est aujourd’hui plus rude et implique de mobiliser un ensemble de réponses si l’on veut à la fois soutenir le développement de nos entreprises et garantir la prospérité du modèle économique luxembourgeois dans le temps », ajoute Nicolas Simons.

300.000 jobs à pourvoir d’ici 2030

L’UEL a fait ses calculs, en s’appuyant notamment sur les projections de l’Inspection générale de la Sécurité sociale. « Entre 2020 et 2030, 300.000 embauches seront nécessaires pour répondre aux besoins de l’économie. Dans ce laps de temps, 150.000 personnes partiront à la retraite. 50.000 personnes devraient quitter le Luxembourg, si l’on considère la rotation naturelle qui s’opère sur le marché de l’emploi. Tous ces départs devront être compensés, explique l’économiste en chef. D’autre part, pour répondre

aux besoins de l’économie et maintenir autant que possible la viabilité du modèle social luxembourgeois, 100.000 emplois supplémentaires seront nécessaires. »

Dans le contexte de pénurie actuelle, le Luxembourg doit renforcer sa capacité à pourvoir ces emplois. L’enjeu, en outre, est de parvenir à attirer ce que l’UEL qualifie de « talents durables ». « Ceux-ci, plus que de répondre à un besoin de maind’œuvre à court terme, doivent contribuer à un développement durable des entreprises luxembourgeoises, et à ce titre soutenir les transitions numérique et environnementale à mener, détaille Nicolas Simons. Pour cela, il faut donc attirer et former les compétences ad hoc. Les talents sont durables quand ils sont pérennes, évolutifs et engagés au service de la transition, contribuant à la prospérité future du pays et de son modèle social. »

Offrir plus de flexibilité

Pour l’UEL, qui rappelle « œuvrer pour un environnement compétitif et attractif afin d’assurer la prospérité du Luxembourg », plusieurs chantiers doivent être menés. Le premier a trait à une flexibilisation de l’organisation du travail, à travers une modernisation de la réglementation. Il s’agit de répondre à l’évolution des attentes des salariés tout en maintenant

le niveau de productivité et de compétitivité. « Trois quarts des entreprises ont moins de cinq salariés. Ce sont des petites structures, dont les dirigeants partagent souvent les problématiques de leurs collaborateurs. Toutefois, s’ils souhaitent leur proposer des solutions individuelles répondant à leurs attentes, ils se heurtent souvent à des limites imposées par le Code du travail, trop rigide et non adapté à la réalité et à la diversité des entreprises », poursuit Nicolas Simons.

Un deuxième enjeu important, pour attirer ces talents durables, réside dans l’élargissement des possibilités de télétravailler dans un contexte transfrontalier. « Près de 60 % des salariés des entreprises privées sont frontaliers. Dans un contexte où la pénurie de main-d’œuvre est aussi importante au-delà des frontières, où le logement et la mobilité sont des facteurs essentiels en termes d’attractivité, il faut travailler à une adaptation du cadre fiscal et de la Sécurité sociale pour que chaque entreprise puisse offrir deux jours de télétravail à ses salariés frontaliers, assure le représentant de l’UEL. Pour en avoir discuté récemment avec un DRH d’une grande banque de la Place, une telle possibilité devrait considérablement faciliter le recrutement des talents dont nous aurons besoin demain. »

Attirer, fidéliser, mais aussi former

Afin de répondre aux besoins futurs de l’économie en s’appuyant sur des « talents durables », l’UEL et ses partenaires, représentants des entreprises luxembourgeoises, ont partagé 18 propositions avec les représentants du monde politique. « C’est un enjeu-clé pour les élections à venir, qui doit mobiliser l’ensemble des parties prenantes au dialogue social, précise Nicolas Simons. On parle ici de la prospérité future du pays, de la préservation de son modèle et des généreuses prestations sociales qu’offre le Luxembourg. » Il y a donc lieu d’envisager des mesures structurelles, pour maintenir la compétitivité du pays.

Ces propositions, au-delà des aspects relatifs à la modernisation du cadre légal de l’organisation du travail et des mesures à prendre pour attirer et fidéliser les collaborateurs (voir article principal), explorent d’autres axes. Il s’agit notamment de faciliter l’accès à la formation continue et de renforcer les synergies entre la formation initiale et le monde du travail. Au niveau du soutien à la formation continue, il convient de promouvoir les outils existants, et notamment les mesures de cofinancement. L’UEL défend aussi l’idée d’augmenter le soutien public aux entreprises qui forment leurs collaborateurs, à hauteur

de 20 % des investissements (et plus encore pour les PME ainsi que pour les formations visant à accompagner les transformations sociétales), tout en exonérant fiscalement les aides. D’autre part, les représentants des dirigeants soutiennent des mesures visant une meilleure orientation des jeunes, notamment via une valorisation de l’image des professions et des métiers. Dans cette optique, l’UEL soutient entre autres une révision de la législation sur les stages pour en faire un instrument d’orientation, y compris pour les titulaires d’un master / bac+5. De manière plus générale, il s’agit de renforcer

et de généraliser les liens entre l’enseignement initial (fondamental, secondaire et tertiaire) et le monde économique, pour sensibiliser les élèves et les étudiants aux enjeux de l’économie et aux attentes des futurs employeurs. S’il faut former, il est aussi nécessaire d’attirer des profils spécialisés (notamment des ingénieurs et des informaticiens pour soutenir les transitions à mener, mais aussi des experts dans le domaine de la finance). Pour cela, selon l’UEL, il faut actionner le levier fiscal et faciliter l’immigration et l’intégration de ressortissants de pays tiers.

« Il faut réussir la transition du leadership »

Les entreprises se transforment, tout comme leurs modèles de leadership.

Elles font donc appel à des consultants en accompagnement du changement.

Parmi eux, Christophe Bodelet, partner chez OZ Consulting, décrit comment les managers et les équipes sont amenés à évoluer.

Photo ROMAIN GAMBA

Le capital humain, le plus important de l’entreprise, selon Christophe Bodelet, est le seul qui n’est pas valorisé au bilan des entreprises.

Quelle est votre approche de l’accompagnement en entreprise ?

Ma démarche vise à répondre aux changements sociétaux. Je travaille de concert avec les équipes et leurs leaders, les aidant à évoluer vers une prise de conscience accrue, une orientation centrée sur l’humanisme, et une performance améliorée. C’est la clé de voûte pour générer un impact durable, selon les critères ESG. La responsabilité sociale des entreprises s’exerce à travers les secteurs techniques, mais également au niveau humain. Les entreprises sont appelées à redoubler d’efforts sur le plan humain, particulièrement en ce qui concerne leur conception du leadership.

Vous parlez d’humanisme. Vous pouvez préciser ?

Il est primordial de rappeler qu’exercer une forme d’humanisme en entreprise n’est pas une faiblesse. Au contraire, c’est un gage de bonne santé, de rentabilité durable et équilibrée. L’ère du leadership « carte de visite », basé sur un titre de « direction » et un management vertical, n’est plus de mise, en particulier face à la nouvelle génération. Le recours à ce type de leadership, autrefois tolérable, n’est désormais plus viable, en partie à cause du bouleversement introduit par le télétravail.

Quels changements observezvous désormais dans les fonctions de leadership ?

Être un leader aujourd’hui signifie obtenir la légitimité d’en haut, mais aussi celle des équipes. Cela implique l’instauration d’une nouvelle culture managériale qui valorise la proximité, permet aux équipes de saisir les situations, d’exercer leur discernement et de prendre les meilleures décisions possible dans l’intérêt des parties prenantes et de l’écosystème environnemental. Cette transition nécessite de nouvelles pratiques, dont celle d’être ouvert à la diversité au sens large, pour forger des équipes de collaborateurs qui agissent avec la mentalité des éco-entrepreneurs.

Ce nouveau paradigme du leadership intègre le partage de l’autorité, la création de sens à travers l’expression de soi,

la responsabilité et la co-création. C’est la capacité collective des équipes à agir en ayant pleine conscience de leur impact sur l’autre et sur l’environnement.

Ne s’agit-il pas d’une image d’Épinal ?

Malheureusement, la vérité est que beaucoup d’équipes, même au plus haut niveau de leadership, opèrent encore dans un mode réactif – c’est-à-dire centré sur le contrôle – et se retrouvent paralysées lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes de manière créative et centrée sur les solutions. Le centre d’attention est trop souvent mis sur le contenu – sur le « quoi », l’opérationnel –et pas suffisamment sur la manière –le « comment » on travaille ensemble –, et encore moins sur le « pourquoi » – notre impact sociétal.

Comment cela se perçoit-il au quotidien ?

Il existe de nombreux symptômes. Parmi ceux-ci, je compte le travail en silos, des incompréhensions et des comportements de retrait ou de blâme, ou encore des dysfonctionnements chez les membres des équipes en raison du stress, sans qu’ils en aient réellement conscience.

Comment le leadership humaniste trouve-t-il sa place dans l’environnement actuel dans lequel évoluent les entreprises ?

Le monde actuel est de plus en plus qualifié de « VUCA » – acronyme anglophone signifiant « volatile, incertain, complexe, ambigu ». Dans ce contexte, la performance de l’équipe de leadership est attendue à un niveau plus important. C’est ici que le leadership humaniste prend tout son sens.

Dans un monde de plus en plus digital, nous avons de plus en plus besoin de la responsabilité des humains aux commandes. C’est d’ailleurs une demande de mes clients. Il y a également une pression de plus en plus forte des employés qui requiert de modifier ces pratiques afin de pouvoir rester compétitifs sur le marché du recrutement et de la rétention du capital humain – le plus important de l’entreprise et le seul qui n’est pas valorisé au bilan.

BIO EXPRESS

Christophe Bodelet est diplômé en philosophie et gestion d’entreprise, deux diplômes obtenus à l’Université catholique de Louvain (UCL) en 1995 et 1996. Il débute sa carrière dans le secteur financier, vers la fin des années 1990, où il s’oriente rapidement vers les ressources humaines. De 1999 à 2011, il a évolué au sein du département RH d’ING Luxembourg. Par la suite, il s’est spécialisé dans le coaching et l’accompagnement des équipes et des leaders. Il est notamment coach professionnel certifié par la Fédération internationale de coaching.

« L’ère du leadership ‘carte de visite’ n’est plus de mise. »

LE CYCLE D’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT

Lors d’une transformation organisationnelle, le rôle d’un consultant contribue au bon diagnostic, à la conception de stratégies et à l’évitement de faux pas, tout au long du cycle d’accompagnement.

2 3 4

Le diagnostic des dysfonctionnements

La détection des problèmes au sein d’une équipe de direction est cruciale. Les indicateurs peuvent varier, allant du stress au dénigrement des autres, l’évitement des conflits ou une forte dépendance au CEO. Ces symptômes reflètent des problèmes sous-jacents.

La redéfinition du rôle de leadership

Les équipes de direction doivent se concentrer non seulement sur les tâches opérationnelles, mais aussi sur la manière de travailler ensemble ainsi que sur le sens donné aux équipes. Cela implique de devenir plus des coordinateurs que des experts, de clarifier la vision, de définir les rôles et interdépendances.

La culture de collaboration

Dans un contexte « VUCA » (acronyme anglais pour « volatile, incertain, complexe, ambigu »), la réussite d’une équipe de direction repose sur la collaboration, l’anticipation et l’innovation. Cela implique une responsabilisation de chacun, une confiance et un respect mutuels, ainsi qu’une disposition à remettre en question.

L’accompagnement de la transformation

La transition vers de nouvelles pratiques de leadership s’étend sur 12 à 18 mois, comprend des séances de travail d’équipe, l’instauration de valeurs communes et l’engagement envers un apprentissage collectif.

Comment s’intègrent les équipes dans le changement de leadership que vous évoquez ?

Il faut aussi réussir la transition du leadership individuel vers le leadership collectif. Pour cela, les entreprises doivent opérer une transition vers un leadership plus conscient, humain et axé sur la création de valeur durable. Cette évolution nécessite de remettre en question les principes établis, de créer une vision partagée et des actions alignées, de favoriser le dialogue et la diversité, d’encourager l’initiative et l’innovation, et de remettre l’humain au centre de nos préoccupations.

Il est temps de se focaliser sur les forces de chacun et d’embrasser les différences. Un leader ne doit plus se contenter de diriger. Il doit inspirer, influencer et encourager la collaboration. Il doit faire preuve d’ouverture d’esprit, de curiosité, de tolérance et de respect pour les autres.

En fait, il n’y a pas de formule magique pour un leadership réussi, mais une chose qui est certaine : les leaders qui réussissent le mieux sont ceux qui sont authentiques et qui adoptent une approche centrée sur les personnes.

Cela passe donc par davantage de collaboration ?

Ainsi, plutôt que de chercher à contrôler, les leaders doivent chercher à libérer le potentiel de leurs équipes. Il est crucial de créer un environnement où les gens se sentent en confiance pour partager leurs idées, où l’échec est vu comme une occasion d’apprendre et de grandir, et où la diversité d’opinions est valorisée et encouragée.

Il s’agit de passer d’un état d’esprit de compétition à un état d’esprit de collaboration, où chaque membre de l’équipe se sent valorisé et reconnu pour sa contribution unique.

Et n’oublions pas que le leadership ne se limite pas à la salle de réunion. Il doit s’étendre à toutes les facettes de notre vie, y compris nos relations avec nos partenaires, nos enfants, nos amis et notre communauté.

Comment combiner les aspects humains et financiers ?

Il est temps de repenser notre façon de diriger. Il est temps d’adopter un leadership plus conscient, plus humain et plus durable. Avec cette vision en tête, nous pouvons nous orienter vers un avenir où le leadership est non seulement une question de résultats financiers, mais aussi de bien­être humain et de durabilité. Un avenir où les leaders sont non seulement respectés pour leur capacité à

produire des résultats, mais aussi a dmirés pour leur compassion, leur intégrité et leur engagement sociétal.

Le défi est grand, mais le potentiel de transformation est immense. Pour illustrer cette idée, j’aime bien citer une phrase de Simon Sinek, auteur et consultant en leadership : « Le leadership, ce n’est pas être en charge, c’est s’occuper de ceux qui sont sous notre responsabilité. »

Comment attirer les talents ?

La compétitivité des entreprises dépend de leur capacité à attirer et retenir les talents. Trois personnalités partagent leurs idées.

KARIN SCHOLTES

Global head of people, culture and communication

BIL

MATHILDE LAMBIN

Head of operations

ManpowerGroup Luxembourg

C’est en se montrant plus créatifs et en adoptant une approche multidimensionnelle, tant au niveau des entreprises que des pouvoirs publics, que nous pourrons surmonter cette crise des talents. La priorité doit avant tout être mise sur la formation –upskilling et reskilling – mais aussi sur la modernisation des pratiques RH, afin de répondre aux nouvelles attentes des travailleurs à la recherche de plus de flexibilité. Face aux pénuries, il faut élargir le vivier de candidats, en misant sur la diversité et l’inclusion. Le GrandDuché et ses entreprises pourraient également améliorer leur communication et mieux faire valoir leurs atouts. Dernière piste : continuer à investir dans ses infrastructures, notamment au niveau de la mobilité ou du logement, et faciliter le recrutement de talents étrangers (hors UE) en assouplissant les règles d’obtention d’un permis de travail.

Le vivier de talents du Luxembourg et de la Grande Région est insuffisant pour répondre aux besoins des entreprises. Attirer les talents est donc un sujet majeur pour le succès futur de notre économie. Pour cela, il faut que les atouts du Luxembourg soient plus visibles à l’étranger et présentés avec une approche structurée. Une agence nationale pourrait être créée, avec pour mission de mettre en musique la stratégie nationale d’attraction des talents. En plus de campagnes de recrutement présentant les opportunités d’emploi offertes par les entreprises du pays, cette agence serait chargée d’aider les talents dans leurs démarches d’installation, de reconnaissance des diplômes, au niveau de la fiscalité… Elle pourrait aussi accompagner les recruteurs dans leurs démarches administratives et dans l’intégration de ces nouveaux collaborateurs.

ISABELLE FABER

DRH, Relations publiques & RSE Post Luxembourg

L’attractivité d’un pays à l’égard des talents dépend des entreprises ellesmêmes. Il est essentiel, pour chacune d’elles, d’offrir un environnement de travail stimulant, de comprendre les éléments qui font le succès des entreprises ailleurs, de prendre part à des missions économiques pour contribuer à promouvoir l’image du pays, d’aller à la rencontre des candidats potentiels. Par ailleurs, une politique de diversité et d’inclusion affirmée permet aussi d’attirer des talents. Par ricochet, par leurs différences d’horizons et de cultures, cette diversité enrichit à la fois l’entreprise et le pays. Il convient également de communiquer en mettant en avant l’innovation, la qualité de vie, les services publics et les infrastructures. L’État, à son tour, doit mettre en place des mesures pour favoriser l’installation et l’intégration des nouveaux arrivants. C’est une idée peu originale, mais une condition sine qua non !

Photos Eva Krins (Maison Moderne), BIL et Post Luxembourg

Propos recueillis par MARIE JACQUEMIN

et de manière efficiente (ISO) la partie intérim : la gestion des commandes, la proposition de candidats disponibles, la gestion administrative des contrats, pointages et autres documents obligatoires.

Bienvenue au Club !

Chers membres,

Le premier semestre se termine et laisse place à une pause estivale bien méritée.

Le mois de juin fut une nouvelle occasion, avant de partir en vacances, de vous former grâce à nos différents workshops, formations avancées et webinaires ; ainsi que de vous inspirer lors de notre 10×6 Architecture + Workspace ainsi que notre table ronde politique  Fiscalité, finances publiques et place financière.

Préparez déjà vos agendas et organisez votre rentrée avec trois principaux rendez-vous. La table ronde que tout le monde attend aura lieu le 19 septembre 2023 avec le grand débat des candidats têtes de liste. Retrouvez Xavier Bettel (DP), Paulette Lenert (LSAP), Sam Tanson (déi Gréng), Luc Frieden (CSV), Sven Clement (Piratepartei), Fred Keup (ADR) et la tête de liste de déi Lénk.

Le 27 septembre aura lieu la 3e édition de la Paperjam’s Real Estate Seated Dinner Party au Casino 2000. Ce rendezvous et dîner de gala annuel de la communauté real estate et finance accueillera cette année la cérémonie de remise des prix des Luxreal x Paperjam + Delano Real Estate Awards.

Enfin, le 10 octobre, une nouvelle table ronde Asset management, dans le sillage de la Global Distribution Conference organisée par l’Alfi, durant laquelle nos orateurs débattront des récents développements et de leur impact sur l’industrie des fonds.

En vous souhaitant d’agréables congés, et dans l’attente de vous revoir dès septembre.

MICHEL GREVESSE-SOVET Director Paperjam + Delano Business Club

« Nous cherchons l’essence de ce qui peut rassembler les équipes. »

Marie Lucas M3 Architectes

« L’espace de travail se doit d’offrir le respect à l’individu et à l’entreprise. »

Diane Heirend Diane Heirend Architecture & Urbanisme

Photos Marie Russillo, Eva Krins

COMMENT

PARTICIPER AUX

ÉVÉNEMENTS

DU PAPERJAM + DELANO BUSINESS CLUB ?

Vous êtes déjà membre

Il vous suffit de vous rendre sur notre site web paperjam.lu, dans la section Business Club, afin de trouver l’événement auquel vous souhaitez participer. Remplissez le formulaire d’inscription en bas de page pour vous inscrire à nos événements physiques ou digitaux.

Vous n’êtes pas encore membre

Il vous suffit de contacter l’équipe du Paperjam + Delano Business Club par e-mail via club@paperjam.lu, qui vous mettra en relation avec un de nos chargés de compte pour vous faire entrer dans le plus grand business club du Luxembourg.

1 Shahriar Agaajani (Blueshift)

2 Camille Koener (Sitael)

3 Sandrine Lapointe (LuxRelo)

4 Laurent Fourez (LFZ Consulting)

5 Pascal Gerard (Edmond de Rothschild Europe)

6 Irina Rojnova (Storyboros)

7 Patrick Decortis (Fidelux Services)

8 Vania Henry (ACL)

9 Caroline Jusseret (M3 Architectes)

10 Séverine Cahané (Fondation pour l’accès au logement – Abitatio)

11 Carlos Esteves Duarte (M3 Architectes)

12 Rossana Sferra (Moreno Architecte)

13 Grégoire Winckler (Besix Red Luxembourg)

“The office must become a place to strengthen the community.”

Amber Valdenaire El’le Architects

TALKS, SHOWS & AWARDS

Mardi 19 septembre (18:30-21:30)

PwC – Crystal Park

LeLe grand débat des candidats têtes de liste

Avec la participation de Xavier Bettel (DP), Paulette Lenert (LSAP), Sam Tanson (déi Gréng), Luc Frieden (CSV), Sven Clement (Piratepartei), Fred Keup (ADR) et de la tête de liste de déi Lénk.

Mercredi 27 septembre (18:00-22:30)

Casino 2000

Paperjam’s 3rd Real Estate Seated Dinner Party

Ce dîner de gala, rendez-vous annuel de la communauté real estate et finance, accueillera la cérémonie de remise des prix des LuxReal × Paperjam+Delano Real Estate Awards.

PARTENAIRES GOLD INOWAI, ING, IKO

Mardi 10 octobre (18:30-21:30)

Deloitte

Asset management

Cette table ronde est organisée dans le sillage de la Global Distribution Conference organisée par l’Alfi, durant laquelle les orateurs débattront sur les récents développements et leur impact sur l’industrie des fonds.

SOCIAL EVENTS

15.09

Déjeuner Carrousel

15.09

Thank-God-It’s-Friday: HR Lunch (UK)

22.09

Thank-God-It’s-Friday: Marketing Lunch (UK)

29.09

Thank-God-It’s-Friday: Under 50 Lunch (UK)

05.10

Let’s Taste: Wine –Founders-Only

06.10

Déjeuner Carrousel

06.10

Thank-God-It’s-Friday: Leadership Lunch (UK)

13.10

Thank-God-It’s-Friday: HR Lunch ACADEMY

07.09

ADVANCED TRAINING

Renforcer le développement durable au sein de votre organisation (4/5)

11.09

ADVANCED TRAINING Développer et conduire une stratégie RH (1/4)

13.09

ADVANCED TRAINING Booster sa productivité personnelle (1/3)

13.09

WEBINAR

Recruiting top management profiles from a hybrid-based work model

14.09

Journée de workshops

18.09

ADVANCED TRAINING Booster votre middle management (1/5)

20.09

ADVANCED TRAINING Public speaking (1/3)

21.09

ADVANCED TRAINING

Renforcer le développement durable au sein de votre organisation (5/5)

25.09

ADVANCED TRAINING Booster votre middle management (2/6)

27.09

WEBINAR

Manager les conflits au sein d’une équipe

02.10

ADVANCED TRAINING Booster votre middle management (3/6)

03.10

Off the record: Tech

04.10

ADVANCED TRAINING

Booster sa productivité personnelle (2/3)

09.10

ADVANCED TRAINING Public speaking (2/3)

11.10

WEBINAR

Gestion du télétravail

Retrouvez le programme complet

by PAPERJAM+DELANO and LUXEMBOURG FOR FINANCE

Cocktail — International keynote speaker — Awards ceremony — Seated dinner

CATEGORIES

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Leading M&A Expert

The Luxembourg financial centre

Driver of the Luxembourg economy, the financial centre has developed since the 1950s to become a leading European platform for international financial institutions:

— 123 international banks from 26 countries

— 57% global market share in cross-border investment

funds (PwC Global Fund Distribution 2022)

— International portability and a unique level of protection in life insurance

— European leader in international securities listings (39,000 + listed and tradable securities)

— Largest market share of

Recognising outstanding contribution to the financial sector

P aperjam  + Delano and Luxembourg for Finance are delighted to announce their first Finance Awards – another chance for us to give recognition to those in the finance industry who continued to show excellence and outstanding expertise during the year.

This awards ceremony also rewards those who were instrumental in the creation

of the financial centre, its development and the structuring of its products, and those who represent it internationally.

In total, over 150 recognised and influential experts across Luxembourg’s finance sector will be nominated in one of the seven categories and shortlisted by a panel of peerto-peer, high-profile experts.

listed green bonds in the world

— A comprehensive fintech ecosystem and strong start-up support

— EU continental hub for 7 Chinese banks

— 1st Islamic fund centre in the EU, 4th in the world

SOURCE: Luxembourg For Finance

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Become a sponsor on www.the2023financeawards.lu

Le CEO et fondateur de la société de conseil BSPK, Henri Prevost, apprécie les montres, voitures et stylos d’exception. Il soutient aussi l’entrepreneuriat.

Vous êtes plutôt cigale ou fourmi ?

Je suis une cigale : l’argent n’a d’intérêt que s’il est dépensé.

Votre dernier achat coup de cœur ?

Une voiture. Elle a un moteur thermique et quatre roues motrices. C’est politiquement incorrect, mais je l’assume.

Qu’est-ce que cela vous procure ?

Elle me déplace en sécurité, j’en avais envie, et bien qu’il y ait un long délai d’attente, je m’y tiens, car je les collectionne.

Vous collectionnez les voitures, donc ?

Les Mercedes Classe G. J’en ai des vieilles et j’ai celle-ci, toute récente. Ce modèle a été initié à la demande du shah d’Iran, qui cherchait un véhicule capable de rouler dans le sable. Aujourd’hui, la Classe G, c’est la papamobile, la voiture des têtes couronnées et des oligarques russes.

Y a-t-il un objet duquel vous ne pourriez pas vous séparer ?

Mes stylos plume et le permis de conduire de mon grand-père. Je le garde tel un porte-bonheur, car mon grand-père a eu un parcours de vie étonnant. Pour les stylos, j’adore prendre note à la plume et à l’encre verte. J’en ai une vingtaine, dont certains en matières étonnantes et de marque, comme Montblanc, Porsche ou Montegrappa.

Le prix de certaines choses vous dérange-t-il ?

Je vois parfois des montres à six chiffres en vitrine, mais je n’irai pas mettre ce prix. J’ai une vingtaine de montres de collection, et cela me suffit. Je préfère en avoir plusieurs qui, ensemble, représentent le montant d’une montre d’exception.

BSPK accompagne des CEO. J’imagine que la question de la gestion financière occupe parfois les échanges. Quels sont les points récurrents ?

Le pied de bilan résulte seulement de l’addition, la division, la multiplication ou la soustraction des humains qui sont dans l’entreprise et qui la pilotent. Beaucoup de gens ont tendance à fixer le résultat financier, alors qu’il existe des entreprises dans le rouge qui fonctionnent dans une humanité palpable, et d’autres en vert où c’est la boucherie.

Investissez-vous à titre privé ? Si oui, dans quoi ?

J’aime investir dans des petites entreprises avec une approche de proximité : je trouve qu’il y a plus de volonté dans une petite entreprise qui va décoller. Je crois en leur agilité, même si cela peut prendre du temps.

Qu’est-ce que l’argent ne peut acheter ?

Le bonheur et la santé. J’ai eu un cancer en 2019, et j’ai réalisé que j’aurais pu avoir des millions en liquide, cela ne m’aurait pas sauvé. J’ai eu de la chance et je sais que si aujourd’hui, j’avais trois zéros de plus sur mon compte bancaire, je ne serais ni plus ni moins heureux.

Croqueur de vie

Henri Prevost pourrait difficilement se séparer de sa collection de stylos.

Journaliste CATHERINE KURZAWA Photo ROMAIN GAMBA

TABLE RONDE 4/4

ÉLECTIONS LÉGISLATIVES :

LE GRAND DÉBAT DES CANDIDATS TÊTES DE LISTE

En vue des élections législatives, Paperjam rassemble autour d’un débat les candidats têtes de liste visant la fonction de Premier ministre. Développement durable, accès au logement, réforme de l’imposition, organisation du travail et croissance économique sont quelques-uns des grands marqueurs pour poursuivre l’évolution du Luxembourg et le bien-être de ses plus de 650.000 habitants. Dans un système politique habitué aux compromis, aux coalitions, la capacité

Élections législatives 2023 19

PwC - Crystal Park 2, rue Gerhard Mercator L-2182 Luxembourg

du Premier ministre à fédérer les forces politiques du pays devrait rester essentielle. Où se trouve le point d’équilibre entre consensus et capacité d’action au service du pays ?

Focus sur les Spëtzekandidaten, avec leurs convictions, caractères et volontés. Paperjam rassemble les candidats têtes de liste, notamment des partis représentés au Parlement.

E SVEN CLEMENT (Piraten)

C PAULETTE LENERT (LSAP)

A SAM TANSON (déi Gréng)

B XAVIER BETTEL (DP)

F FRED KEUP (ADR)

D LUC FRIEDEN (CSV)

Kristof Della Siega Managing partner Plan K

Quel est votre rapport à la mode ?

À l’âge de 15-16 ans, j’ai commencé à aller à l’école en costard cravate, avec chapeau, parapluie et sacoche. Ça a été ma manière de me démarquer, de faire ma « rébellion », mais pas comme tout le monde.

Quelles sont vos inspirations ?

Le style british, classique et un peu rétro, m’a toujours plu. Mais c’est mon humeur du jour qui détermine ce que je vais porter. Ça va du très chic au plus décontracté, ce qui, pour moi, correspond à un jeans et une chemise.

Votre style est-il un moyen de vous démarquer ?

Oui, car je trouvais cela ennuyeux d’être comme tout le monde. C’est aussi intéressant de pouvoir être facilement identifié grâce à mon style. J’aime qu’il soit un sujet qui ouvre la discussion avec des gens. Je n’ai jamais essayé de choquer et j’ai rarement eu des réactions négatives par rapport à mon look.

Votre style s’exprime jusqu’à votre barbe et votre moustache...

Lorsque j’ai coupé mes cheveux, que je portais longs à l’époque, il a fallu que je trouve une nouvelle touche d’originalité. J’aime jouer avec ça et je teste plein de choses chez le barbier.

Chloé Carchiolo

Avocate au Barreau de Luxembourg

Pouvez-vous décrire votre style ?

Féminin et chic, avec un côté rétro. Je suis attirée par tout ce qui rappelle les années 50 et 60, mais plutôt avec les couleurs des années 70, car j’aime les vêtements colorés et à motifs. J’essaie d’être quelqu’un de positif et j’ai envie d’inspirer la bonne humeur à travers mon style.

Quel est votre look signature?

Je suis quasiment tout le temps en jupe longue ou mi-longue, et en talons. Je porte parfois des baskets, mais c’est plutôt le week-end.

Êtes-vous attachée à une pièce de votre garderobe en particulier ?

Oui, une jupe fourreau à motifs, évasée sur le bas. C’est ma grand-mère qui l’a cousue et elle la portait plus jeune. Elle est passée par ma mère, et maintenant, c’est moi qui l’ai ! Malheureusement, ma grand-mère ne possède plus toutes les pièces qu’elle a confectionnées, c’est pourquoi je tiens beaucoup à cette jupe.

Quel est l’élément indispensable à vos tenues ?

Le rouge à lèvres. J’en porte tout le temps et je l’accorde toujours avec ma tenue. Il fait donc partie intégrante de mon style.

Chloé Carchiolo a été photographiée à l’Infinity Shopping Center et Kristof Della Siega aux Rotondes.

Journaliste LÉNA FERNANDES Photos ROMAIN GAMBA

Clotilde Buriez, audit real estate partner chez EY Luxembourg Assurance, présente une recette exotiquement fraîche de cheesecake.

Pour 8 personnes

Préparation : 1 h

Repos : 4 h

INGRÉDIENTS :

150 g de spéculoos

50 g de beurre doux

20 cl de crème entière

235 g de cream cheese

60 g de sucre

60 g de chocolat blanc

Poudre de vanille

150 g de coulis de mangue

3 fruits de la passion

Noix de coco, selon votre goût

2 feuilles de gélatine

USTENSILES :

Cercle pâtissier inox

20-22 cm

Rhodoïd (indispensable pour un démoulage facile)

CONSEIL :

La recette reste modulable pour les fruits qui accompagnent la préparation, que ce soit pour le type ou la quantité en décoration

Cheesecake exotique

Émiettez les spéculoos afin d’obtenir une poudre. Faites fondre le beurre, mélangez-le ensuite avec les spéculoos. Prenez un cercle pâtissier de 20-22 cm de diamètre et de 7-8 cm de hauteur, idéalement, que vous poserez sur un plat de présentation. Tapissez les parois intérieures du cercle avec du Rhodoïd. Étalez la préparation beurre-spéculoos dans le fond du cercle uniformément. Réservez une heure au frigo. Coupez des tranches de mangue d’environ 0,5 cm que vous découperez en petits triangles. Déposezles sur le contour du cercle.

Préparez l’appareil à cheesecake. Dans un récipient, ajoutez la crème entière. Le conseil de Clotilde : fouettez d’abord la crème entière seule quelques minutes pour obtenir une crème onctueuse. Incorporez ensuite le reste des ingrédients : le cream cheese, le sucre, le chocolat blanc fondu et un peu de vanille en poudre. Pour les amateurs de noix de coco, vous pouvez également en ajouter un peu.

Versez la moitié de la crème dans le cercle et étalez-la. Déposez des petits morceaux de mangue, puis ajoutez le reste de la crème sur le dessus (afin de cacher la mangue). De nouveau, réservez au frais pendant une heure. Assurez-vous que le plat soit bien droit à chaque étape afin d’obtenir des couches uniformes.

Faites ramollir deux feuilles de gélatine dans de l’eau froide. Pendant ce temps, faites chauffer à feu doux le coulis de mangue avec la chair de trois fruits de la passion. Ajoutez la gélatine hydratée et mélangez bien pendant une à deux minutes. Laissez reposer jusqu’à refroidissement.

Versez le coulis de fruits sur le cheesecake petit à petit. Conservez de nouveau une heure au frais pour figer le tout.

Démoulez le cheesecake. Il ne reste plus qu’à décorer avec une présentation sobre et fruitée composée de mangue et de noix de coco.

1

Sarah et Georges Zigrand habitent une maison meublée avec soin, rassemblant des objets qui ont une âme et qui sont le fruit d’un excellent design.

Depuis quelques années, c’est à Luxembourg que Sarah et Georges Zigrand ont élu domicile. Tous deux designers, ils habitent cette maison protégée du début du 20e siècle, dans son jus, à laquelle ils n’ont apporté qu’un coup de peinture et

une décoration toute personnelle. « Nous n’avions pas les moyens de faire des travaux, et c’est très bien ainsi. Cela nous a permis d’apprendre à connaître la maison. Ainsi, quand nous ferons des travaux, nous pourrons le faire avec un plus grand respect par rapport à l’existant », explique Georges. Côté déco, les choix sont précis et personnels. « Nous avons beaucoup d’objets chinés », précise-t-il. « Nous aimons les objets qui ont une histoire et qui ont un design remarquable, poursuit Sarah. Il n’y a aucune hiérarchie entre les objets. Nous aimons tout autant une chaise dessinée par les frères Bouroullec qu’une pendule réalisée par un étudiant. C’est l’intérêt que nous portons à l’objet qui importe. »

Journaliste CÉLINE COUBRAY

DESIGN, POUR

Photos ROMAIN GAMBA

1 Dans leur chambre, la penderie est un trolley de l’ancien hôtel Alfa, à Luxembourg.

2 Dans la salle à manger, on trouve des objets que Georges a dessinés, comme la table réalisée avec le menuisier Norbert Brakonier ou la lampe imaginée pour le mobilier du château de Bourglinster.

3 Dans le salon, un canapé des années 1980 côtoie une tapisserie ancienne et des fauteuils de Fritz Hansen trouvés dans la rue et retapissés.

4 L’atelier de Sarah est dédié au travail du cuir et au prototypage de souliers.

5 À l’étage, le bureau de Georges est meublé à la fois avec des pièces exceptionnelles – comme cette chaise en fibre de verre de Gaetano Pesce (tout à droite) – et avec des objets simplement chinés, mais dont le design a interpellé le professionnel.

TOUJOURS

Rédaction

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LIFESTYLE ET VIE PRATIQUE

Céline Coubray (-162)

PAPERJAM + DELANO GUIDE BIOGRAPHIES ET DATA

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Jezabel Scolastici (-183)

RELECTURE ET FACT-CHECKING

Pauline Berg, Lisa Cacciatore, Laura Fort, Sarah Lambolez, Manon Méral, Nathalie Rachline

JOURNALISTES / WEBPUBLISHERS

Léna Fernandes, Maëlle Hamma, Didier Hiégel

PHOTOGRAPHES

Romain Gamba, Andrés Lejona, Guy Wolff, Matic Zorman

ÉDITION AOÛT / SEPTEMBRE 2023

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

Mike Koedinger

RÉDACTEUR EN CHEF PRINT

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Brand Studio

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HEAD OF MARKETS & BUSINESS

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Lëtz Coffee, le goût de la qualité, du grain à la tasse

Amateur de café, Olivier Delrue a lancé Lëtz Coffee en 2018 avec la volonté de proposer un « or noir »de qualité, grâce à des grains de café scrupuleusement sélectionnés et torréfiés.

Formé auprès de Charles Liégeois en Belgique, puis auprès du Meilleur Ouvrier de France Vincent Ballot à Marnay, Olivier Delrue a lancé Lëtz Coffee en 2018, à côté d’autres activités. Du grain à la tasse, il dispose d’un savoir-faire complet. Véritable « amoureux du café », il mise avant tout sur la qualité, avec sa gamme à 95 % bio et fair-trade.

À quel âge avez-vous su que le café serait votre métier ? Quand j’ai commencé à travailler, je vendais des épices, du poisson…

M. Liégeois est venu me chercher, et je suis passé par toutes les étapes : prospection, torréfaction, découverte des origines et spécificités du café. C’est à travers tout ce travail que j’ai eu envie de continuer dans ce milieu. Pourquoi j’aime le café ? Je ne l’explique pas, c’est un rapport avec la matière.

Votre quotidien correspond-il à ce que vous attendiez ? Oui, car c’est le chemin que je me suis donné. Je me déplace pour prospecter, je torréfie mes grains, je règle les machines… avec un objectif : satisfaire le client. Je sais où je vais et je suis de plus en plus heureux dans mon travail.

Quels sont les plus grands challenges auxquels votre entreprise a fait face ?

Le gros problème concernant le marché luxembourgeois, c’est qu’il est régi par les brasseurs, qui sont alliés avec des marchands de café qui ne sont pas toujours torréfacteurs. L’autre difculté, c’est que nous sommes soumis à des contrôles comme des multinationales, cela nous pousse à être toujours optimums.

Comment voyez-vous

Lëtz Coffee dans cinq ans ?

Je vois une hausse de notre chiffre d’affaires de 30 à 40 %. Il est aujourd’hui d’environ 750.000 euros.

L’objectif sera de rester maître du jeu. Je pense que nous avons un bel avenir.

Votre message pour les décideurs politiques du pays ?

Je crois qu’ils ont déjà conscience de beaucoup de choses. Je me réjouis de leur volonté d’éradiquer la capsule en aluminium et d’encourager les communes à aller vers le fair-trade.

Peut-être faudrait-il considérer le torréfacteur comme un vrai artisan.

LËTZ COFFEE SA

Collaborateurs Cinq employés, dont Olivier Delrue et son épouse.

Actionnaires Olivier Delrue et son épouse Mélanie Tops sont tous deux actionnaires. Ils sont aussi actionnaires de la maison mère Thedis.

Fondateur Olivier Delrue est également CEO de Harney & Sons.

Le Belge Olivier Delrue s’est immergé dans le café en 1993. Il s’installe au Luxembourg en 2012. En 2021, il rachète son concurrent, Roude Léiw Bounekaffi.

Journaliste MAËLLE HAMMA

Photos ROMAIN GAMBA

« Considérer

le torréfacteur comme un vrai artisan. »

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