paperJam management avril 2012 by Maison Moderne

sans Clic2Mail, le déjeuner n’a pas la même saveur …

Clic2Mail

Le courrier en toute simplicité.

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P&TLuxembourg : acteur du développement durable.

3 édito

Bien établi Alain Ducat, journaliste, secrétaire de rédaction paperJam

Pour que des idées germent, il faut une terre bien préparée

Rebondir, face à la crise. C’est devenu un leitmotiv puissant. En tout cas, quand le spectre de la récession – ou de la croissance ralentie, il ne faut pas agiter les fantômes – hante l’économie du pays, c’est l’esprit d’entreprise qui est appelé à souffler. Et si possible plus le chaud que le froid. Le Luxembourg n’est pas forcément réputé pour le génie entrepreneurial de ses citoyens, même si les idées n’ont jamais manqué. En revanche, la réputation du Grand-Duché est bien établie en matière d’incitants. L’un n’empêche pas l’autre, au demeurant. Et, dans un souci de soigner ce tissu d’entreprises, ces PME en particulier qui constituent le maillage principal de l’économie endogène, le moment est bien choisi pour relancer quelques machines. Un tournant a été pris avec la nouvelle loi d’établissement du 2 septembre dernier, et son règlement grand-ducal du 1er décembre 2011. Destinés à stimuler, encourager et accompagner la volonté d’entreprendre, ces textes se sont attaqués à quelques serpents de mer, comme la simplification de l’accès à la profession ou la possibilité pour des entreprises artisanales d’élargir leur champ d’activités. Dans cette communauté d’idées, le portail des entreprises, en phase d’amélioration constante, ressemble de plus en plus au mythique guichet unique. Et, là aussi, la simplification et l’efficacité sont érigées en valeurs sûres. Qui veut voyager loin ménage sa monture, c’est bien connu. Et qui veut avancer sans se tromper doit prendre un bon départ, puis suivre une route bien jalonnée. Quand l’esprit et la lettre se rencontrent, il reste à dénicher les individus. Car il faut du courage pour entreprendre. L’esprit est indispensable, mais il ne suffit pas. En vrac, il est bon d’avoir pour soi la volonté et l’amour du travail bien fait (celui qui ne compte pas les heures notamment), la capacité de financer ses idées, la rigueur, le soutien de son entourage, l’apport de gens (mécène ou banquier, coach ou business angel…) qui croient dans le projet et son porteur, et qui sont même prêts à se mouiller pour ça… La liste est loin d’être exhaustive. Pour que le tout fonctionne, on ne peut pas faire l’économie de l’esprit d’entreprendre. Pour que des idées germent, il faut une terre bien préparée. De même, si l’on veut être, un jour, bien établi, il est tout sauf idiot de, un jour, oser imaginer son établissement.

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sommaire paperjam | Avril 2012 | management

Business Administration

« Notre comptabilité groupe est faite en dollars américains, avec des activités en roubles russes ou en reals brésiliens… » Patrick Bevilacqua – Group CFO, Sodrugestvo

Management

Réflexion et anticipation La stratégie vue par Christophe Loly, associé chez PwC Luxembourg en charge de l’expertise comptable depuis 1999

19 Business Administration

Un service de pointe Les services financiers vus par Laurent Zahles, sous-directeur, responsable du département Entreprises au sein de Raiffeisen depuis 2009

ICT & Innovation

« Malgré tout, la sécurité reste un secteur plutôt low tech » Gaspard Chlecq – Director technical security, Brink’s Security Luxembourg

23 ICT & Innovation

La sécurité passe par la sensibilisation

24 Management

Human Resources

« Lorsqu’il y a fusion, le cannibalisme n’est pas une bonne option » Marc Rollinger – Directeur des Ressources Humaines, Netcore PSF

« En plus des enjeux économiques, il faut un coup de cœur »

Les systèmes de sécurité vus par Isaak Dayan, Managing director de Dartalis depuis 2001

28 Human Resources

Simplifier sans complexe La gestion du personnel vue par Pascal Robert, administrateur-directeur de Microtis depuis 1997

30 Carrières

Départs, arrivées, promotions Les derniers mouvements au Luxembourg

Éric Anselin – Directeur général, Luxanimation Communication – Marketing

« Nous n’adaptons pas notre message en fonction des cultures, mais en fonction des produits » Gaëlle Dimmer-Thiault – Head of Marketing & Communications, European Fund Administration (EFA)

Communication, Marketing

Combinaison gagnante Les outils web vus par Claude Muller, directeur de Comed depuis 2008

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sommaire 42

dossier entreprendre 42

Droit d’établissement

Guichet.lu

Financements

« Une libéralisation contrôlée » Destinée à stimuler, encourager et accompagner la volonté d’entreprendre, la nouvelle loi d’établissement du 2 septembre 2011 et son règlement grand-ducal du 1er décembre simplifient l’accès à la profession. Ils permettent aux entreprises artisanales d’élargir leur champ d’activités. Gros plan sur les enjeux de cette réforme avec Tom Wirion, directeur adjoint de la Chambre des Métiers.

Lien direct avec l’administration Le portail « entreprises » de guichet.lu va connaître des améliorations importantes dans le courant de cette année. Pour, toujours, faciliter les démarches administratives des entrepreneurs.

Les aides de l’État Les entrepreneurs disposent, à tous les stades de la vie de leur entreprise, d’un arsenal de soutiens financiers publics, accordés par les ministères ou la SNCI. Aide à la création, au développement, à la formation, à l’exportation… Descriptif.

+ 72

Regards croisés

58 Key Performance Indicators

Un tableau de bord pour piloter juste Pour mener à bien son projet entrepreneurial, il faut s’appuyer sur des indicateurs. Judicieusement choisis, ils permettent d’objectiver la réalité de l’entreprise, d’anticiper les événements, de mesurer les performances. À chaque stade du développement d’un projet, en fonction des objectifs poursuivis, les indicateurs pris en considération varieront.

Les professionnels du management répondent aux questions posées par les décideurs de la Place.

case STUDY « Dans quelle mesure les grands changements réglementaires et législatifs en cours impacteront-ils les sytèmes d’information du secteur financier à Luxembourg dans les prochains mois ? »

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paperJam « Économie & fInanCe » Dans le cahier « Économie & Finance » de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu. En cover : 10 décideurs luxembourgeois membres du collectif « 5 vir 12 ».

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sommaire

96 Business Administration

Optimiser au maximum André Marc – Allen & Overy Luxembourg

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Agenda

97 Workshop

Communication – Marketing

98 Workshop

Corporate Social Responsability

99 Workshop

Human Resources

100 Workshop

ICT & Innovation

101

« L’arsenal législatif à la disposition des entreprises touchées par la crise est relativement bien fourni »

Workshop

Management

102 Workshop

Personal Development

103

Picture report

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management - leadership - entrepreneurship

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Interview

Éric Anselin Directeur général, Luxanimation

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Éric Anselin, en quoi consiste le travail d’un directeur général dans une maison de production audiovisuelle comme Luxanimation ? « Certains points sont très spécifiques à l’entre prise et au secteur d’activité. Une grande partie de mon rôle est de participer au montage de copro ductions audiovisuelles. Pour simplifier, il y a deux rôles différents : le producteur délégué et le copro ducteur. Le producteur délégué est à l’origine du projet, et en supporte la majeure partie. Le copro ducteur vient apporter des financements et des ressources, pour compléter le tour de table. Luxa nimation est la plupart du temps coproducteur, et nous assurons alors une partie des prestations. La production de films d’animation est très diffé rente de ce qu’elle est pour les films classiques. Nous sommes d’une certaine manière plus indus triels, pour tout ce qui touche à l’organisation du travail. Lorsque nous montons un projet, nous décortiquons le plus précisément possible les diffé rentes étapes, en pensant à ce qui est faisable au Luxembourg. Nous analysons les flux de fabrica tion, le partage des rôles – ce que nous appelons le worksplit – mais également les processus, les outils matériels et logiciels que nous devrons utiliser, les profils de personnes à employer… Quel est le profil de vos collaborateurs ? « Tra vailler dans l’infographie, cela veut dire travailler avec des spécialistes très pointus… Certains sont sur le rigging, c’est-à-dire la création d’un sque lette qui servira de base à l’animation de tous les autres éléments du personnage. D’autres tra vaillent les textures, les décors ou l’éclairage. Il y a des animateurs en 2D, en 3D, ou en 3D-relief… Et enfin, il y a ceux qui font le compositing, la fusion de tous les éléments issus du travail des autres info graphistes. Ce sont des personnes qui ont une dimension créative, mais qui dans le même temps

maîtrisent des outils techniques particulièrement pointus. Un autre aspect qui peut faire ‘usine’, c’est la planification. Nous avons des objectifs de produc tion, des quotas, qu’il faut gérer intelligemment. Il faut faire avancer les projets avec la qualité nécessaire, tout en respectant les délais… Au total, nous travaillons sur des projets pendant un ou deux ans ! Ceci dit, comme pour tous les films, nous avons un réalisateur. S’il ne dirige pas un véritable acteur, il est là pour influencer les infographistes et les équipes dans leur production. C’est un pro cessus continu et assez lent, car même un bon animateur ne crée qu’une à deux secondes par jour… Le réalisateur est là pour faire des commen taires, demander un angle de caméra différent, faire adapter ce qui n’est pas en ligne avec sa vision de l’œuvre. Comment est organisée la structure de l’entreprise ? « Il y a en fait deux sociétés… Luxanima tion et Luxstudio. Luxanimation est la structure qui produit et monte les projets, Luxstudio est celle qui fabrique les films. Elles sont liées, elles appartiennent au même groupe. En termes de ressources humaines, c’est Luxstudio qui en fait est la partie la plus importante, avec une taille qui varie selon les projets sur lesquels nous tra vaillons. L’équipe fixe est une sorte de squelette, capable de supporter les montées en charges, avec les bonnes compétences aux bons endroits… Il s’agit d’une vingtaine de personnes. Pour le reste, nous sommes déjà montés jusqu’à 80 collabora teurs, et nous sommes aujourd’hui environ 60. Comment fait-on pour trouver et monter un projet ? « Nous sommes très présents à des salons spécialisés. Il y a quelques semaines, nous étions au Cartoon Movie à Lyon. C’est un salon qui a ras semblé 700 personnes de la profession en Europe.

On y trouvait des producteurs, des distributeurs, des diffuseurs, des studios de production, mais également des financiers. C’est, comme dans de nombreux autres milieux, une question de contact et de relationnel. Pour faire court, en plus des enjeux économiques, il faut nécessairement un coup de cœur pour travailler sur un projet. Nous allons consacrer deux à trois ans d’efforts à un film ou une série, il faut qu’il y ait une entente entre les personnes sur ce qu’ils veulent créer. Faire un film, c’est comme préparer un bon repas : on y passe la journée, parce qu’on va faire ses courses, on travaille en cuisine, on met la table, mais tout est mangé en 10 minutes… Ceci dit, Luxanimation est aujourd’hui entrée dans une autre phase créative. Il y a deux ans, en regardant ce que nous faisions, je me suis rendu compte que notre modèle économique se bornait trop à être le coproducteur minoritaire, sur des projets venus de l’extérieur. Nous avons décidé de commencer à renverser la vapeur, en créant un nouveau département, Luxatelier. Son rôle est de générer des projets à partir du Luxembourg, sur nos propres idées. Vous avez donc des projets, en tant que producteur délégué ? « Nous en avons deux en déve loppement avancé. Burny le petit dragon est une adaptation du livre De Burny brennt duerch!, édité par les Éditions Guy Binsfeld – les auteurs sont Annick Linster et Paulette Laugs. Nous en avons racheté les droits, et nous préparons son adaptation en série télé. Nous avons réalisé un pilote de quatre minutes et nous avançons dans les discussions avec nos partenaires. Cette fois-ci nous sommes dans le siège du producteur. Nous aurons bientôt réuni les financements nécessaires pour la produc tion, qui sont de l’ordre de cinq millions d’euros. Notre rôle de producteur délégué nous permettra de rapatrier la majorité des droits ici, et de soigner } 12 la partie luxembourgeoise de la production.

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« Nous avons des objectifs de production, des quotas, qu’il faut gérer intelligemment » Éric Anselin (Luxanimation)

Photo : Luxanimation

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L’autre projet s’intitule Igor et le secret des 7 vies. Il est basé sur le roman Les aventures d’Igor le chat de Mara Montebrusco-Gaspari. Nous sommes dans une démarche qui s’étale dans la durée. Le marché européen de l’anima tion est très compétitif, et il n’y a pas tant de chaî nes que cela qui peuvent financer le lancement d’un projet. Comment vous positionnez-vous sur le marché européen ? « Nous ne cherchons pas à être des spécialistes techniques. Nous préférons la diversification… Babar est en 3D. The Prodigies était en 3D en relief, avec de la motion capture. Le Petit Spirou est en 2D. Nous nous concentrons sur les concepts, les scénarios, les synopsis plutôt que la manière de faire. Quand on regarde notre filmographie, nous tra vaillons surtout pour deux types de publics : les jeunes enfants de 3 à 6 ans et les jeunes adoles cents, entre 7 et 12 ans. Au-delà, nous pouvons faire des choses, mais uniquement si nous avons un coup de cœur. Les films Renaissance, de 2005, et The Prodigies en 2012, étaient plus destinés à un public adulte. Nous y avons participé car ils avaient des partis pris esthétiques ou technolo gies intéressants. Mais de manière générale, nous restons sur des projets qui portent des valeurs humaines, de courage, de solidarité et de par tage… Ce sont des valeurs qui nous plaisent, et qui parlent au plus grand nombre. Comment faites-vous pour soutenir votre développement ? « Pour notre prospection, le fait de faire partie du groupe Moonscoop est une chance. Il est notamment installé à Paris, mais aussi ailleurs en Europe et aux États-Unis. Il nous aide pour toutes les questions de distribution et sert de relais efficaces dans de nombreux marchés.

Cela nous permet d’avoir un effet catalogue, et de profiter de synergies très utiles. Les choses sont plus simples pour nous qu’il y a 10 ans, quand personne ne connaissait la société. En Europe, nous avons aujourd’hui une bonne réputation. Mais même si nous avons l’expérience et le savoir-faire nécessaire, il faut reconnaître que l’environnement financier du Luxembourg est très stimulant pour notre industrie. Il est indispensa ble, en fait. Ne serait-ce que parce que nous n’avons pas suffisamment de fonds propres pour être capa bles de porter l’intégralité des coûts de coproduc tion. C’est le soutien du Film Fund qui nous permet d’être au crédit de différentes œuvres que nous faisons. Produire en Europe, est-ce important ? « En ce moment, nous avons trois grandes séries, trois grandes licences. Il s’agit du Petit Nicolas, de Babar, et enfin du Petit Spirou. Je suis particuliè rement content d’avoir cette dernière série. Outre la sympathie pour le personnage, nous avons réussi à conserver sa fabrication ici en Europe, alors qu’il devait initialement être produit en Asie. La question n’est pas sur la compétence technique des studios chinois ou japonais, mais sur la touche culturelle. Nous avons réussi, avec l’éditeur Dupuis, en Belgique et en France, à faire une production équilibrée avec le Luxembourg. Si faire les choses ici semble a priori coûter plus cher, cela permet de rester plus facilement fidèle aux exigences et à l’intention du réalisateur. Il est difficile de faire cela avec une distance physique et culturelle trop importante. Et le fait que tout le monde parle la même langue aide également grandement : il est facile de se transmettre les messages, de faire des réunions, sans avoir à pas ser trop de temps à expliquer l’humour francobelge que l’on veut adopter. »

Parcours

Cap sur l’image Âgé de 48 ans et diplômé de l’Edhec, Éric Anselin a déjà travaillé dans différents secteurs économiques. Après un début de carrière dans l’industrie chimique et la plasturgie, il rejoint en 1999 ce qui va devenir Broadcasting Center Europe. Il y mettra en place le département Sales & Marketing. Après d’autres étapes professionnelles, il rejoint Luxanimation en 2008 en tant que directeur général, et retrouve un secteur pour lequel il avait toujours conservé un réel intérêt. « La situation au départ n’était pas forcément évidente : je n’avais pas d’historique dans ce secteur d’activité, et je succédais au fondateur de la société. Il a fallu réorganiser la société, avec tout ce que cela peut comporter comme arrivées, départs ou retours. Je pense que le travail a payé. En quatre ans, la société a bien changé. » Et, pour lui, ce qui le change le plus ? « Jusqu’à présent, j’avais surtout travaillé avec des personnes plus gestionnaires, plus col blanc. Ici, je suis en rapport avec les personnes du studio, qui ont, dans leurs compétences, et leur savoir-faire une véritable dimension artistique, qui vivent leur métier comme une véritable passion ! » V. S.

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Réflexion et anticipation La crise qui perdure met à mal le tissu des PME locales. La faute à un carnet de commandes réduit, mais aussi à un manque d’anticipation. Pourtant, la voie vers une reprise peut être défrichée en interne, sans attendre une hypothétique accalmie venue d’ailleurs.

Express

Christophe Loly – 43 ans – Associé chez PwC Luxembourg en charge de l’expertise comptable depuis 1999

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Le Luxembourg a connu depuis près de 30 ans, une croissance quasi ininterrompue. Dans ce contexte de marché favorable, la grande majorité des PME se sont développées avec un certain succès. Aujourd’hui, la situation est plus difficile. Il faut s’adapter. « Cependant, les dirigeants de petites structures ne prennent pas le temps de se remettre en cause, trop absorbés par les problèmes journaliers », constate Christophe Loly, associé chez PwC Luxembourg. Effectivement, les problèmes de cash pèsent sur les PME au point d’accaparer l’essentiel de leur temps et de leurs ressources, ne leur laissant aucun espace pour repenser leur business model. « Il ressort d’études indépendantes, et d’autres que nous avons menées, que bon nombre de PME de la Grande Région n’ont aucun planning stratégique. De ce fait, elles ne remettent pas en cause leur manière de s’adresser au marché ou leur chaîne de valeur, c’est-à-dire l’organisation de leurs activités et de leurs processus. » Les réflexions stratégiques à même de pérenniser une entreprise au sein de son marché sont négligées, au bénéfice d’une vision court terme. Toutefois, la crise est une période idéale « pour inciter les entreprises à réfléchir. Pourtant, certaines restent dans l’inaction et subissent la crise », déplore Christophe Loly. Les pistes de réflexions portent sur la position stratégique de l’entreprise, ou encore sur l’adéquation de ses produits ou services au marché. Il faut ensuite mettre au point les outils indispensables à cette démarche stratégique. « La première chose à mettre en place, pour la minorité de PME qui n’en serait

pas encore pourvue, est un outil de pilotage simple, efficace et qui va rapidement à l’essentiel comme un tableau de bord par exemple », conseille l’associé de PwC Luxembourg, qui recommande de travailler ensuite sur la profitabilité.

Prendre du recul Après avoir réfléchi sur l’augmentation des produits, il faut passer en revue les charges, notamment en examinant leur nature et en transformant les charges fixes en charges variables. « Il est possible de réfléchir à son contrat de location par exemple. Il se développe des espaces qui adaptent la taille des locaux aux besoins fluctuants de la société locatrice, surtout dans la situation actuelle du marché immobilier », avance Christophe Loly, qui estime aussi judicieux « de réfléchir à redéfinir la soustraitance ou les contrats de travail. » Tout cela peut se faire en interne (si les compétences sont présentes) ou en externe (par le biais de consultants ou en partageant ses informations avec d’autres entreprises, en réseau). Dernière recommandation de Christophe Loly : « Ne pas attendre la dernière minute pour demander une aide auprès de l’État. Il est alors souvent trop tard. » D’autant plus que les pouvoirs publics ont développé nombre d’outils d’aide à l’innovation ou à l’exportation par exemple. Et Christophe Loly de conclure : « Les entreprises qui exportent sont souvent les entreprises qui se portent le mieux, car probablement parmi les plus dynamiques… »

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Interview

Patrick Bevilacqua Group CFO, Sodrugestvo

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Bevilacqua, quel est le rôle du Group CFO d’une entreprise comme Sodrugestvo, dont le siège est désormais à Luxembourg ? « Pour ma part, je coordonne tout ce qui touche à la finance, la gestion comptable, la partie administrative et enfin l’informatique du groupe. Les activités de Sodrugestvo sont centrées sur l’agriculture. Nous travaillons dans les infrastructures portuaires, la logistique, la trituration d’oléo-protéagineux (broyage par friction pour extraire l’huile des graines, ndlr), et enfin la distribution directe aux producteurs agricoles. En résumé, nous produisons, exportons et stockons différents produits agricoles. Notre société est active dans différentes régions du monde. Son origine est russe, de Kaliningrad pour être précis. L’entreprise a sur place une forte équipe administrative, technique, financière ou juridique. Nous avons procédé à différentes opérations d’expansion dans le monde, notamment au Brésil, en Scandinavie ou à Genève, pour des activités de trading. Mon travail est plus centré sur les nouvelles acquisitions et structures qui se créent dans les différents pays… Autrement dit, il y a également une approche ressources humaines dans mon travail. Il faut mettre les équipes en place, les former à nos méthodes, les motiver… Il faut, dans les différents pays, mettre en place un certain nombre de procédures communes à toutes les entités du groupe. En fait, c’est un travail qui n’est jamais totalement terminé… Les gens changent, les réglementations aussi, la stratégie du groupe évolue, il faut s’adapter en permanence. Je mène également un travail d’information et d’échange avec les actionnaires, les clients, les investisseurs éventuels. Nous sommes aussi dans un processus de dialogue avec des agences de rating, pour faire évaluer notre situation financière. Cela veut notamment dire de nombreuses discussions avec des analystes financiers.

Et vos équipes, quels sont les points sur lesquels leurs efforts portent en premier ? « Une partie des membres de mon département se concentre sur tout ce qui touche au reporting, que nous réalisons d’après les normes IFRS. En étant présents dans différents pays, nous devons trouver un moyen d’harmoniser la saisie de nos comptes, en nous adaptant aux normes locales et internationales. Pour coordonner cette partie du travail, j’ai un deputy CFO, qui s’occupe de la consolidation des comptes. Il y a également un grand travail de planification à réaliser. Ici, au Luxembourg, nous devons nous assurer que le travail puisse se faire de la manière la plus fluide possible, avec les informations qui arrivent en temps et en heure, et que toutes les informations au niveau groupe soient les plus actuelles possibles. Quel est le principal défi ? « À mon sens, il s’agit de la gestion du taux de croissance de la société. Cela fait 10 ans que nous avons un taux de croissance annuel supérieur à 15 %. En 2010, nous avions un chiffre d’affaires de 850 millions de dollars… pour 1,3 milliard en 2011. Et nous visons un chiffre de 1,8 milliard en 2012, avec plus de 150 millions de résultat à la fin de l’exercice, en juin. Nous avons choisi d’avoir un rythme d’exercice qui ne recoupe pas l’année civile pour être plus proche de notre rythme réel : notre activité est bien entendu, par nature, cyclique, liée aux saisons. Il faut que la structure s’adapte, et trouver l’équilibre entre la croissance et les moyens nécessaires à la gestion de cette croissance. Dans le même temps, la stratégie de croissance de l’entreprise est claire. Nous devons mettre en place les éléments nécessaires pour la soutenir. Cela passe par des investissements, qui sont notamment consentis pour augmenter la capacité de production de notre groupe, et qui seront effectifs d’ici à la fin de l’année.

La saisonnalité, ainsi que les risques liés à l’agriculture, ne sont-ils pas également un autre élément important, notamment pour la planification financière ? « Effectivement, par rapport à d’autres secteurs, l’agriculture peut avoir des besoins en financement qui varient fortement. Nous réussissons à nous couvrir correctement grâce à différentes pratiques. Tout d’abord, nous travaillons au préfinancement de certaines parties des récoltes avec des producteurs. Nous avançons les fonds, nous fournissons de la semence, des fertilisants, contre une partie de la production finale, ce qui permet de sécuriser une partie de l’approvisionnement. Ensuite, le fait d’avoir des outils qui facilitent une communication efficace entre les différentes entités du groupe, permet d’avoir un impact sur nos coûts. Le fait d’être une société de type familial, dont les fondateurs sont encore les actionnaires et les décisionnaires, permet également de garantir qu’il y a une adéquation entre leur vision et les investissements que nous faisons, en tant que société. En outre, il faut le dire, en Russie, nous bénéficions du fort support des banques pour les investissements réalisés sur le terroire. Comment faites-vous pour diminuer les risques sur les prix des matières premières ? « Nous jouons à différents niveaux de notre gestion. Lorsque nous faisons du trading, nous le faisons pour le groupe et pour notre propre compte. Dans ce domaine, nous employons des gens extrêmement qualifiés, qui ont 25 à 30 ans d’expérience. Leur très bonne connaissance du marché permet d’anticiper un certain nombre de choses… Si certains fonds plus spéculatifs s’y attaquent, cela permet d’éviter de commettre des erreurs. Je ne dis pas que nous faisons les choses d’une manière parfaite, mais le fait est que nous sommes très attentifs à maîtriser les risques. Les instructions sont de traiter des volumes qui nous } 18

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« On peut dire que ce qui a finalement fait la différence, ce sont des contacts pris à Moscou il y a deux ans, lors d’une mission économique »

{ permettent d’assurer des marges correctes. Quant

à la variation des prix, nous limitons les risques en pratiquant des hedges. Il y a également les risques de change dont il faut tenir compte. Notre comptabilité groupe est faite en dollars américains, avec des activités en roubles russes ou en réals brésiliens… Nous avons un Group risk manager, installé en Suisse, qui suit au quotidien ce à quoi nous pouvons nous retrouver exposés. Les risques locaux sont eux gérés par les différentes entités nationales. Une autre manière de limiter les risques, c’est que nous ne dépendons pas uniquement du trading. Plus de 60 % de notre chiffre d’affaires proviennent de notre propre production… Et, pour les cinq ans à venir, le but est de rester dans les mêmes proportions. De la même manière, nous avons une politique de dividendes raisonnables, limités à 25 %. Le solde des profits est réinvesti dans la société, pour assurer sa croissance. Cela nous permet aussi de conserver notre niveau d’endettement pour les activités courantes à un niveau acceptable. Nous suivons les évolutions de nos ratios de dette de manière très pointue, avec l’ambition de les améliorer dans les années à venir… Il y aura un désendettement du groupe à terme. Pourquoi le Luxembourg pour s’installer ? « Pourquoi pas ? Tout d’abord, le pays a différents avantages importants. Sodrugestvo avait réalisé une étude il y a deux ans, pour réfléchir au lieu où installer le siège du groupe. Il y a eu deux critères déterminants. En premier lieu, le Luxembourg est, de manière évidente, une place internationale reconnue dans le domaine de la finance. C’est un véritable hub. Cela nous permet d’y nouer des contacts aisément, en facilitant le lien avec des établissements ancrés en Europe.

Les gens se rendent facilement dans le pays pour faire des affaires. C’est un facteur important. Ensuite, il y a la manière intelligente dont le pays a cherché à se positionner en Russie. Il y a des règles favorables pour tout ce qui touche à l’installation d’entreprises comme la nôtre au GrandDuché... que ce soit sur le plan juridique, fiscal, ou même tout simplement au niveau de l’accueil que le gouvernement nous a offert. Concrètement, nous avons le sentiment que nous sommes capables de développer notre activité à partir du Luxembourg. Nous sommes une société en croissance, avec des activités dans différents pays sur le globe. La qualité, la sécurité et la rapidité des paiements internationaux est un avantage compétitif. Et puis, géographiquement parlant, c’est d’une certaine manière le centre de nos zones d’intervention. Lorsque nous avons procédé à notre étude internationale, nous avions deux finalistes : les Pays-Bas ou le Luxembourg. Ce dernier l’a finalement emporté. Et je pense que l’on peut dire que ce qui a fait la différence, ce sont des contacts qui avaient été noués à Moscou, il y a deux ans, lors d’une mission économique. Quelle est la nationalité de l’entreprise ? Russe ? Luxembourgeoise ? Européenne ? « Les propriétaires sont d’origine biélorusse. Le directeur général est français, et a travaillé pendant plus de 20 ans en Russie. Nous sommes installés au Luxembourg… Il est clair qu’il peut y avoir par moment un choc des cultures, mais je pense sincèrement que c’est bénéfique. Cela permet d’amener des personnes avec des expériences et backgrounds différents, à travailler ensemble et à être plus créatifs. Ils ont chacun leurs méthodes. Et, par l’échange, nous progressons tous. »

Patrick Bevilacqua (Sodrugestvo)

Parcours

De nouveaux rivages Âgé de 57 ans, Patrick Bevilacqua a suivi ses études à l’ESC Marseille. « Mon parcours professionnel a commencé dans le sud de la France, pour différents armateurs… dont un certain Onassis. » Il rejoint le Luxembourg il y a maintenant sept ans, tout en continuant à travailler pour un armateur. Le point commun avec son poste aujourd’hui ? « J’ai déjà été le CFO d’un groupe de sociétés… J’ai l’expérience de la fonction. Ce qui change ici, par rapport à ce que j’ai connu, c’est le rythme de croissance. Tout bouge, très vite. Le mois prochain, je me rends au Brésil pour procéder à une trentaine de recrutements ! » Le secteur est peut-être très spécifique, mais il passionne Patrick Bevilacqua : « Travailler dans le domaine de l’alimentation, c’est travailler sur un secteur en croissance… La population mondiale augmente, comme la demande de nos produits. » V. R.

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Un service de pointe Les instruments financiers à destination des PME sont nombreux et généralement bien maîtrisés. L’importance doit résider dans la qualité des services annexes qui sont proposés par les banquiers.

Express

Laurent Zahles - 35 ans  - Sous-directeur, responsable du département Entreprises au sein de Raiffeisen depuis 2009

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

En termes d’instruments financiers, il existe un certain nombre de produits adaptés aux besoins et exigences des PME. De manière générale, il s’agit d’instruments à destination d’une clientèle professionnelle (dans son acception la plus large) et qui se déclinent en de nombreux aménagements tenant compte des caractéristiques de chaque entreprise. Ces instruments vont de la gestion courante (compte courant, cartes, paiement en ligne, etc.) à la gestion de trésorerie (dépôt à vue, dépôts à terme, couverture de taux, etc.), en passant par les diverses formes de financements : crédits d’investissement sous ses multiples déclinaisons, lignes de crédit, garanties bancaires, leasing… « Ce dernier est très fortement ancré au sein de notre clientèle professionnelle, notamment pour ce qui concerne leur flotte de véhicules, machines-outils, équipement de production, etc. », précise Laurent Zahles, sous-directeur, responsable du département Entreprises auprès de Raiffeisen. Pas de révolution donc en termes d’instruments ! D’ailleurs, « la valeur ajoutée ne vient pas spécifiquement des produits, mais bien de la qualité des services annexes. Grâce à une confiance réciproque et à une parfaite connaissance des attentes de nos clients, nous sommes en mesure de développer de véritables partenariats ». Le partenariat entre la banque et son client se résume en une compréhension mutuelle, une proximité, une transparence, une écoute, des propositions personnalisées et, bien entendu, une grande flexibilité couplée à une célérité d’action. « Une entreprise est souvent amenée à prendre des décisions rapi-

dement. Il faut donc que le banquier donne une réponse dans les délais et, de ce fait, il doit bien connaître la situation de son client, au préalable », précise Laurent Zahles.

Des PME informées Les PME ont d’ailleurs conscience que les instruments financiers en tant que tels ne sont pas les seuls critères à prendre en compte. Pour un crédit d’investissement par exemple, elles ne se focalisent pas simplement sur le taux d’intérêt pour orienter leurs choix vers telle ou telle banque. « Le choix passe avant tout par une réflexion orientée autour de la qualité des services qu’elle propose en complément des produits traditionnels », assure Laurent Zahles. Finalement, le banquier devient un partenaire parmi d’autres, mais complémentaire, gravitant autour de l’entreprise. Les nombreux acteurs qui accompagnent les entreprises (fiduciaires, mutualités, fédérations et chambres professionnelles, ministères, SNCI, etc.) contribuent à les informer concrètement des différentes problématiques dont elles doivent tenir compte. Ainsi, lorsque des dirigeants de PME vont à la rencontre de leur conseiller bancaire, ils ont, en règle générale, une vue claire et cohérente de leurs besoins et des opportunités que la banque peut leur apporter. « À nous de leur fournir le supplément d’information qui leur manque et un service irréprochable », conclut Laurent Zahles.

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ICT & innovation

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Interview

Gaspard Chlecq Director technical security, Brink’s Security Luxembourg

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Chlecq, quelle est votre métier au niveau de Brink’s Security Luxembourg ? « Au Luxembourg, Brink’s est organisée en trois lignes de services, des ‘Lines of Business’ (LOB), selon nos termes. Ce sont en fait trois métiers différents, mais qui peuvent interagir les uns avec les autres. Il y a tout ce qui est le transport d’argent liquide. Il y a ensuite la sécurité via les équipes de surveillance des locaux, ainsi que notre centre de télésurveillance. Il y a enfin la partie plus technique, voire technologique, dont je suis en charge. Ici, il faut que je précise une chose. Quel est le métier d’une société comme Brink’s ? Il y en a plusieurs, en fait… Tout d’abord : dissuader, décourager les personnes qui voudraient pénétrer dans un lieu qui leur est interdit. Nous devons ensuite, si elles pénètrent un site interdit d’accès, les détecter. Puis, nous devons leur opposer un maximum d’obstacles, pour les ralentir, voire les arrêter. Enfin, si besoin, nous devons intervenir, nous ou les services de police. Notre but, en fait, n’est pas au sens strict d’arrêter les intrus, mais de leur obstruer le chemin avec différents moyens, et ce le plus tôt possible, pour les ralentir. Dans la LOB dont je m’occupe, nous vendons et installons toute une série de matériels liés à la sécurité physique dans les entreprises. Pour être précis, les termes utilisés pour décrire l’activité sont ‘Integrated Commercial Security Solutions’… Un autre anglicisme est celui de ‘Technical Security’. Nous vendons des concepts, pas des produits en tant que tels. Nous vendons un ensemble de solutions, basées sur du matériel, et qui permettent d’assurer la protection physique des installations de nos clients. Pour simplifier, il y a deux grandes familles : l’électronique et la mécatronique. La mécatronique est tout ce qui concerne la sécurité physique des installations, avec les barrières, les portes…

Quel est votre style de management ? « En fait, au quotidien, je n’ai qu’un but : réaliser ce qui a été planifié. Pour le faire, j’ai à ma disposition de la technologie, mais également – et surtout – mes équipes et de la matière grise. C’est l’intelligence et la réflexion qui permettent de créer une véritable plus-value. Je me vois comme un animateur, qui gère et coordonne son équipe. Je me repose fortement sur des procédures. Leur but est de fluidifier au maximum tout le fonctionnement de mon département. Tout cela est logique : nous sommes dans le domaine de la sécurité… Il s’agit donc de s’assurer que chaque étape est correctement documentée, par écrit, et respecte les règles qui sont les nôtres… Chez nous, il n’y a pas de ‘on a dit’, ou bien de ‘je voulais bien faire’. Les questions sont de savoir si toutes les étapes ont été respectées et si les bons documents ont été complétés. Si toutes les procédures ont été suivies et qu’il y a un problème, cela veut dire qu’il va nous falloir revoir le système et l’améliorer. Ma formation d’ingénieur déteint très certainement sur mon style de management et d’organisation du travail. Je crois qu’un ingénieur est quelqu’un de carré, de structuré, qui est là pour faire avancer les choses… Je préfère m’occuper de mettre en place un système globalement performant, que de devoir faire du micro-management dans un système bancal. Autrement dit, je dois créer le cadre pour que les choses fonctionnent, et je dois ensuite faire ce qu’il faut pour améliorer ce système, en fonction du retour d’expérience. Par contre, il ne faut pas avoir des débats stériles à cause de chiffres ou d’outils trop flous ou imprécis. En définissant clairement les processus, j’essaie de faire fonctionner mon département comme un moteur : tout est bien réglé, tout est bien organisé, les liaisons fonctionnent, on peut avancer.

D’ailleurs, comment est structuré le département ? « Je travaille avec un Business development manager, qui s’occupe de suivre le marché, en définissant les tendances, les nouveaux besoins, et les technologies dont on a besoin pour continuer notre développement. Il y a ensuite deux équipes qui sont sous ma responsabilité. Il s’agit de l’équipe vente et de l’équipe technique. Cela me permet d’assurer le suivi des projets de bout en bout, sans risquer les conflits entre les commerciaux et les opérationnels chargés de déployer ce qui a été vendu. Cela veut dire que nos offres doivent être véritablement conformes aux besoins de l’utilisateur… tout en étant en ligne en termes budgétaires. Les équipes d’installation sont réparties entre l’électronique et la mécatronique. Il y a plus de monde qui s’occupe de l’électronique, car avec le développement des solutions basées sur des normes IP, il y a besoin de compétences plus complexes, plus fines. Dans le domaine de la mécatronique, on est plus sur des grands éléments, lourds et imposants, mais plus simples à installer. Qu’est-ce que cette réorganisation, ce regroupement entre « vente » et « mise en production », a changé dans le fonctionnement de l’activité ? « Jusque-là, il pouvait y avoir quelques tensions, car chacun avait des objectifs différents. Deux choses ont fondamentalement changé. Tout d’abord, en faisant dialoguer la vente et l’équipe technique, nous pouvons être plus pertinents dans nos offres. On peut proposer les bons modèles de caméra ou de portes blindées, on peut s’assurer que les longueurs de câbles ou les emplacements proposés sont les meilleurs, et qu’il n’y aura pas de mauvaise surprise au moment de l’installation – ni pour nous, ni pour notre client. Ensuite, j’ai décidé de fixer des objectifs commerciaux en me référant à autre chose que le chiffre d’affaires. Maintenant, il s’agit de faire les } 22

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« Chez nous, il n’y a pas de ‘on a dit’, ou bien de ‘je voulais bien faire’ »

{ offres en fonction du taux de marge et de la marge

cumulée sur l’année ! Sans ma signature, aucune offre ou aucune commande n’est faite… D’une certaine manière, je fais mon controlling interne. Si une offre n’a pas le taux de marge souhaité, si j’ai des doutes sur le matériel proposé, sur tout ce genre de choses, je peux intervenir. En fin de cycle, nous surveillons également la rentabilité réelle, pour voir les éventuelles différences, et trouver leur source. Mais attention, il ne faut pas non plus devenir paranoïaque et voir ceci comme un processus hyper-rigidifié ! D’un projet à l’autre, d’une offre à l’autre, les choses peuvent varier. Le taux de marge à viser est un taux moyen, qui permet la souplesse commerciale nécessaire.

Sur le plan technologique, quels sont les enjeux, les défis qui vous sont posés ? « Nous avons ce que nous appelons le BMS, le Building Management System. Ce sont ces salles que tout le monde a déjà vues, un poste de contrôle avec tous les écrans, où l’on centralise les informations qui viennent des différentes installations. Ces salles de sécurité sont le résultat visible du BMS : elles sont la plate-forme qui s’occupe de gérer tous les signaux captés dans le bâtiment. Et le défi, pour nous, c’est de réussir à tout y rapatrier, quel que soit le protocole des terminaux qui captent ces informations. Dans le domaine des technologies, les choses changent et progressent, même si c’est moins vite que dans les secteurs purement informatiques. Ceci dit, nous sommes aujourd’hui clairement passés d’un âge analogique à un âge numérique, avec l’adoption quasi généralisée du protocole IP. Nous avons aujourd’hui des caméras de sécurité à plusieurs millions de pixels… Elles sont capables, à plusieurs dizaines de mètres de distance, de lire une plaque d’immatriculation.

La sécurité reste malgré tout un secteur, ceci dit sans être péjoratif, plutôt low tech. Si l’on a un système qui fonctionne, on n’en change pas. On lui fait confiance… La plupart des responsables ne voient pas pourquoi il leur faudrait changer du matériel qui leur a rendu de bons services depuis des années… Même s’ils ont conscience qu’ils sont technologiquement obsolètes. Ceci dit, il arrive qu’il y ait de grandes évolutions. Par exemple, nous travaillons, en tant que PSF, pour un établissement bancaire qui veut centraliser la surveillance de son réseau d’agences dans une seule salle de sécurité. Plutôt que de nous brancher sur le réseau existant, nous créons en fait un nouveau réseau, avec des lignes dédiées, qui seront connectées à un centre de contrôle unique. Donc, une grande partie de votre activité vient plutôt des nouveaux bâtiments qui sont construits ? « Oui… Mais même là, d’ailleurs, il existe un certain nombre de difficultés… Dans le cadre de l’implémentation d’un Building Management System, la difficulté réside dans la gestion des nombreux protocoles techniques. Chaque matériel, chaque solution, parle son propre langage… et aucun fournisseur ne fait véritablement d’effort pour améliorer la situation : c’est un moyen comme un autre de tenter de conserver son pré carré. Dans les bâtiments, vous avez souvent un trio qui joue à cache-cache : l’informatique, la sécurité et l’équipement électrique… Chacun a ses propres intérêts, et il peut être difficile de les faire coïncider efficacement. »

Retrouvez l’intégralité de cette interview

Gaspard Chlecq (Brink’s Security Luxembourg)

Parcours

Cadre de rigueur Âgé de 57 ans, Gaspard Chlecq a suivi des études d’ingénieur mécanique à la Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen. Son parcours professionnel commence… dans l’enseignement : « J’ai été enseignant technique pendant cinq ans, en mathématiques et en physique. J’ai ensuite travaillé pendant 15 ans chez Villeroy et Boch, où j’ai occupé plusieurs postes : ingénieur qualité, puis chef de production et, enfin, directeur technique et membre du comité de direction les deux dernières années. » Après ce long épisode, il rejoint l’INFPC (Institut National pour le développement de la Formation Professionnelle Continue), pendant un an, en tant que chargé de direction. Il devient ensuite directeur technique dans un bureau d’ingénieur, avant de rejoindre Brink’s il y a cinq ans. « Je suis encore plein d’enthousiasme pour ce poste… C’est un métier difficile, notamment car nous gérons les rapports avec nos clients sur la durée : du premier contact au service après-vente, nous sommes là… D’où l’intérêt de proposer des solutions de qualité, pour ne pas faire face à des réclamations désagréables. » V. R.

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La sécurité passe par la sensibilisation Un bon système de sécurité, et nombre de PME ont le sentiment d’être à l’abri de toute attaque. Pourtant, s’il n’est pas couplé à l’application de bonnes conduites de la part de chacun, il s’avère souvent insuffisant.

Express

Isaak Dayan – 42 ans  – Managing director de Dartalis depuis 2001

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

La sécurité est une thématique prise encore trop souvent à la légère par une certaine frange de dirigeants de PME. « Moi, ça ne m’arrivera pas. Je ne m’appelle pas Sony ou ArcelorMittal », pensent-ils. Pourtant, avec un changement profond du profil du hacker, les cibles ont varié. Aussi, il y a quelques années encore, ce type d’individu se retrouvait dans la sphère amateur (étudiant, passionné d’informatique, etc.) ; aujourd’hui, une certaine « professionnalisation » s’opère et les attaques laissent clairement transparaître un réel enjeu économique qui n’a plus rien d’un jeu. De ce fait, existe-t-il encore des entreprises à l’abri de ce type de criminalité ? Isaak Dayan, managing director de Dartalis répond : « De nombreuses raisons peuvent expliquer une attaque contre une PME. Toujours est-il que toute entreprise qui produit de la valeur doit se poser sérieusement la question si les informations qu’elle détient en interne sont susceptibles d’être la cible d’attaques. » Pour se protéger d’intrusions, il y a bien évidemment les outils standards, antivirus et autres pare-feux, « et j’espère que toutes les PME en sont pourvues », rajoute Isaak Dayan. Il tempère toutefois : « Si les moyens financiers sont limités, il faut que chaque entreprise puisse déterminer où se trouvent les risques chez elle et utiliser les outils idoines. Il ne s’agit pas de rajouter des outils aux outils. »

Cette étape ne saurait se suffire à elle-même, sans une sensibilisation des dirigeants certes, mais aussi de l’ensemble des employés et des partenaires de l’entreprise. « Il s’agit de faire prendre conscience au personnel des risques que les nouvelles technologies engendrent et de l’aspect confidentiel de certaines données et informations », précise Isaak Dayan. Une ligne de bonne conduite devrait être appliquée au sein de chaque entreprise, qui tient compte des risques spécifiques et individuels de chaque PME.

En toute conscience Toutefois, la connaissance des risques et la méthodologie choisie ne doivent pas être rangées dans les tiroirs du bureau à la fin d’une journée de travail. Chacun se doit également d’appliquer les règles de base en termes de sécurité, en privé aussi. « Les réseaux sociaux peuvent être une source d’information très riche pour un hacker désireux d’attaquer votre entreprise. Si par un moyen ou par un autre, il arrive à introduire un cheval de Troie sur l’ordinateur privé d’un des employés, et si ce dernier travaille parfois de chez lui, il peut devenir à son insu le spécimen porteur du virus qui va contaminer l’entreprise », donne-t-il en guise d’exemple. Ainsi, l’attention que l’employé porte à la sécurité de l’information, tant dans son environnement privé que professionnel, est un complément vital aux outils en place.

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sion, t pas u f a u’il y sme n’es q s r « Lo nnibali tion » a p le c bonne o e un paperjam | Avril 2012 | Management

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Interview

Marc Rollinger Directeur des Ressources Humaines, Netcore PSF

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Rollinger, vous êtes DRH de Netcore, qui a récemment fusionné avec Computersystems. Elle-même a été auparavant reprise partiellement par l’Entreprise des P&T… avant une reprise complète d’ici peu. Vous avez dû avoir du travail… « Le problème lorsqu’il y a fusion entre sociétés, c’est de s’assurer que l’on réussisse à trouver les bonnes personnes, et surtout les places qui leur correspondent. Tout ceci ne doit pas dégénérer dans une bataille, avec la question du qui mange qui : le cannibalisme n’est pas une bonne option. Il faut prendre le temps pour discuter, parler et voir les opportunités qui s’ouvrent à cette occasion. Concrètement, j’ai envie de dire qu’il est encore trop tôt pour évaluer les résultats de la fusion entre Netcore et Computersystems ou du rachat par l’Entreprise des P&T – au moins en termes RH. Le travail à ce niveau va seulement commencer. Je suis moi-même dans une situation particulière, faisant partie de la famille d’actionnaires historiques de la société. Il aurait pu y avoir des problèmes, mais je crois avoir choisi une loyauté envers des principes et une structure, plus qu’envers des individus… Avec les gens, je suis solidaire… Une fusion n’est pas un jeu, c’est une balance de pouvoirs à rééquilibrer, avec une direction donnée par le management. C’est à lui d’émettre les signes nécessaires, de savoir dire stop quand les choses ne se déroulent pas bien, de faire des choix, et d’expliquer vers où l’on va. Pour revenir sur la fusion, nous allons avoir bientôt le renfort d’un étudiant-chercheur de la RuhrUniversität Bochum, qui travaille avec un professeur spécialiste des fusions. Il va nous permettre de faire l’évaluation, un véritable état des lieux… On pourra voir ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné mais que l’on peut améliorer. Et de s’intéresser à ce qui n’a pas marché, et ne fonctionnera jamais…

L’informatique est très exigeante en matière de compétences et de savoir-faire. Il faut donc réussir à s’adapter en permanence… « Il faut effectivement prévoir et anticiper les problèmes dans ce domaine… Il est important de réfléchir à nos besoins d’ici à 2 ou 3 ans, et d’agir en conséquence. Le problème – si l’on peut utiliser ce terme – c’est que les compétences ne s’achètent pas à l’arrière d’un camion. C’est plus un travail de jardinier… Il faut connaître le terrain, planter un arbre, l’entretenir, et recueillir le fruit. Et si l’on fait bien les choses, on définit les différents fruits que l’on veut récolter, ce qui permet à tout le monde de se sentir beaucoup plus à l’aise sur sa place et son rôle. Le raisonnement est d’ailleurs identique pour notre positionnement dans le groupe : chacun doit trouver sa place, la plus pertinente possible. On ne doit pas oublier que la formation, aujour d’hui, ne se fait plus uniquement à l’université. Il faut rentrer dans la logique du triptyque ‘training – scoring – retraining’. C’est une tendance très claire, notamment chez les gens qui sont dans la trentaine. Ils ont un acquis professionnel, et doivent se mesurer à ce qu’est leur métier du moment. C’est un éternel recommencement, et ce d’autant plus que tout va de plus en plus vite. Il faut retravailler en permanence ses compétences. La formation doit être véritablement continue, c’est un processus perpétuel, c’est une nécessité. On reproche souvent aux ressources humaines d’être assez peu structurées, trop légères dans leur approche… Dans une entreprise de plus de 100 personnes, il faut sûrement s’organiser ? « Ce qui est vrai, c’est que les ressources humaines ne sont pas une science. Ni exacte, ni inexacte… Mais tout n’est pas pour autant abracadabrantesque… Nous travaillons sur l’humain, dont il faut comprendre les faiblesses. Pour ce qui concerne Netcore, la structure avec les anciens

actionnaires était ce qu’elle était, mais aujourd’hui, nous sommes en train d’achever une période et de préparer la nouvelle. Cela veut dire qu’il y a beaucoup d’opportunités à saisir, et encore beaucoup de travail d’amélioration à faire. Au quotidien, l’enjeu est de ne pas se retrouver dans des rapports conflictuels, mais nous ne souhaitons pas non plus que le consensus devienne une obsession en soi… Le compromis qui se dégage n’en est que meilleur… et il est très différent ! Il faut donc aussi prendre du temps, pour comprendre et bien définir ce dont on parle… Parfois, les oppositions sont simplement une affaire de mots. Il faut beaucoup parler, et rester humble. Il ne faut jamais humilier quelqu’un dans une discussion. Sinon, c’est comme une vague : elle revient toujours… Tout finit par revenir. Quels sont les avantages d’une société comme la vôtre, pour attirer ou retenir vos employés ? « Un des acquis est la sécurité que nous pouvons donner à nos employés… Les salariés peuvent être prêts à faire des compromis sur différents points, s’ils ont le sentiment que l’entreprise est gérée en bon père de famille, qu’elle est entre de bonnes mains, et qu’ils n’ont pas de grosses inquiétudes à se faire sur leur futur professionnel. Le paradoxe, c’est que cet effet, s’il n’est pas négligeable, n’est pas non plus quantifiable. Il est plus difficile de mesurer les effets d’une politique RH que dans d’autres fonctions de l’entreprise… Un vendeur a son chiffre d’affaires… Pour nous, pour un turnover donné, comment être certain qu’il est bon ou mauvais ? Quel est le bon taux ? La culture d’entreprise et les valeurs sont souvent très marquées dans les PME, ou dans le secteur technologique… Est-ce vrai ici ? « Je n’aime pas parler de ‘valeur’ d’entreprise. Une valeur, par définition, cela ‘vaut’ quelque chose. Si elle vaut quelque chose, c’est qu’elle peut être rem- } 26

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« Un DRH n’est pas un fabricant de rêves. Il doit par contre travailler à donner un espoir, une chance, une opportunité pour ceux qui veulent la saisir »

{ placée par autre chose, de même valeur. Je pré-

fère le terme de vertu. Une vertu n’a pas de valeur, elle existe pour elle-même. Je prends un exemple : nous travaillons depuis longtemps avec l’Adem, et nous avons un accord clair avec les gens recrutés par ce biais. Nous définissons un certain nombre de conditions, et d’objectifs. Si le résultat de leur travail est conforme aux attentes, alors nous mettons un point d’honneur à leur proposer un CDI. Parmi ce que l’on peut exiger, il y a l’obtention d’une certification dans certains domaines techniques. Quelque part, l’entreprise fait un pacte avec son employé. Un DRH n’est pas un fabricant de rêves. Il doit par contre travailler à donner un espoir, une chance, une opportunité pour ceux qui veulent la saisir. Aux interlocuteurs de remplir leur partie du contrat. À l’entreprise de donner la direction, d’expliquer ce qui va et ce qui ne va pas. Elle ne peut pas demander l’impossible, ni faire des promesses qu’elle ne peut pas tenir. À ce moment-là, il y a échange : sécurité et confiance, contre travail. Là, on peut introduire l’idée de valeur. Le travail, derrière, doit être fait avec vertu. Je pense que des termes anciens comme la vertu ou l’honneur devraient être redécouverts, car ils ont du sens. Ils permettent d’expliquer clairement la manière dont on gère les choses, les soucis et les problèmes que l’on choisit de prendre en compte. Certains pourraient vous taxer d’être vieux jeu… Y a-t-il d’autres pratiques que vous trouvez inadaptées ? « Je ne suis pas un grand fan

du tutoiement systématique dans l’entreprise… Je ne suis par certain qu’il apporte grand-chose. Je sais par contre ce qu’il enlève, notamment au moment où il faut dire des choses moins aimables à quelqu’un. Regardons aussi les termes ‘jeune’ et ‘dynamique’, qui sont tellement valorisés. Lorsque l’on est jeune, on est aussi inexpérimenté. Lorsque l’on est dynamique, cela veut-il dire qu’il faut changer de patron tous les ans ? On préfère souvent la jeunesse à la vieillesse, car elle est associée à une sorte d’énergie, mais qui pour moi est en fait de la naïveté. C’est quelque chose que l’on perd en vieillissant… La sagesse s’accompagne souvent d’une sorte de désillusion. Mais pourquoi ne serait-on plus dynamique à 50 ans ? On a encore 30 ans à vivre, avec de nombreuses choses à donner… Moi, j’en ai 36… Et soyons clair, la société est devenue particulièrement complexe. Pour avoir du succès, il faut des compétences… que l’on n’a pas nécessairement, et pas dans tous les domaines en tout cas, lorsque l’on est jeune ! Il ne faut pas prendre mes remarques pour les propos d’un pessimiste… Je refuse de croire que la formule ‘homo homini lupus’ est valable en permanence. Nous savons bien entendu être des loups, mais nous devons également protéger les brebis. Et si l’on n’a pas cette philosophie dans la gestion des ressources humaines, comment donner du sens à son action ? Si une entreprise doit faire des bénéfices, c’est pour les utiliser comme un moyen pour perpétuer le sens donné à son activité. Le bénéfice est un moyen clair et renouvelé de savoir que l’on est sur la bonne voie. »

Marc Rollinger (Netcore PSF)

Parcours

Une approche originale Âgé de 36 ans, Marc Rollinger a commencé son parcours… par des études en histoire et histoire de l’art. Il rejoint Netcore en 2005, où il a monté et mis en place le service RH. Adepte d’une approche originale, il s’applique à lui-même ses principes de gestion : « Je travaille à mi-temps… ce qui est assez rare dans le métier. » Plutôt que la quantité, il vise la qualité de son travail. « Si la situation posait un problème, les choses auraient déjà changé… On aurait trouvé une autre personne que moi pour faire le travail. » Ce choix n’est en tout cas pas guidé par le manque d’intérêt pour son job : « J’ai choisi l’objet de mon ambition. Je n’ai pas besoin d’un plus grand bureau… Quoi que l’on fasse, on ne peut jamais dormir dans plus d’un seul lit, ou conduire plus qu’une seule voiture… » V. R.

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Simplifier sans complexe La gestion du personnel présuppose une maîtrise de la réglementation et du cadre administratif, qui sont en évolution constante. Toujours plus complexes, ces aspects doivent être intégrés dans les logiciels de gestion en gardant en ligne de mire une simplicité d’utilisation.

Express

Pascal Robert – 45 ans  – Administrateur-directeur de Microtis depuis 1997 – Sales executive chez E&Y Consulting de 1991 à 1997

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Les logiciels de gestion RH touchent différents domaines, allant de la gestion du recrutement à la gestion des compétences, des évaluations et du personnel en passant par la gestion administrative, la gestion des salaires ou celle de la formation. Au travers de cette gamme de logiciels, il faut pourtant distinguer les outils à destination du front office et ceux à l’intention du back office. « Ces derniers vont généralement vers une complexité accrue, car tributaire des évolutions administratives et des nouvelles réglementations législatives, entre autres, en perpétuel mouvement », reconnaît Pascal Robert, administrateur-directeur de Microtis. Si, en amont, ces données évolutives et fluctuantes nécessitent l’élaboration de logiciels de gestion toujours plus pointus et spécialisés, ces derniers doivent s’adapter et ne pas impacter l’utilisation qui en est faite. « Même si les fonctionnalités se diversifient, l’utilisateur final ne doit pas subir une quelconque forme de complexification », estime Pascal Robert. À charge donc, pour le concepteur de logiciels d’intégrer ces nouveaux paramètres réglementaires – ou techniques – sans que cela ne nuise à l’efficacité finale du logiciel en question. Dans le domaine du recrutement, par exemple, les logiciels sont des outils permettant aux recruteurs de passer certaines étapes de sélection, en prenant en charge notamment le vivier de candi-

dats et en les comparant au poste à pourvoir. Au responsable des ressources humaines de faire ensuite sa propre sélection en tenant compte cette fois de facteurs psychologiques, plus subjectifs et donc tributaires de perceptions « humaines ». « Il est toutefois possible de rendre plus complexe tout logiciel de recrutement, en y insérant les pondérations que l’on souhaite », reconnaît Pascal Robert.

Un logiciel pour la rétention En dehors de ces outils de gestion RH traditionnels, les créateurs de logiciels planchent dorénavant sur des outils de rétention des talents, problème latent et tenace au Grand-Duché. « Nous travaillons au lancement d’un tel logiciel sur le marché luxembourgeois ; logiciel qui a vocation à identifier les talents et aider les entreprises à garder ces éléments de valeurs », développe-t-il. Toutes les entreprises, hormis quelques TPE, ont besoin de maîtriser de tels outils. Aux fournisseurs de logiciels de faire en sorte de proposer des produits performants, actualisés et conviviaux. Ce travail nécessite une réactivité importante qui ne doit pas négliger le pan primordial que forment la recherche et l’innovation. « Le marché des mobiles ou le cloud computing, entre autres, sont autant de pistes de travail pour les prochaines années », conclut Pascal Robert.

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30 HUMAN RESOURCES Mouvements

Carrières Un départ ? Une arrivée ? Une promotion ? Votre actualité nous intéresse ! Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports : sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.

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Francis Absil est désormais country manager de la société de conseils IT IKE Consulting. Âgé de 65 ans, l’ancien directeur de Promotic et de la division consulting Belux d’EASI, était entré au sein de la société (spin-off de Lancelot Consulting) au moment de sa création en 2010 en tant que business unit manager.

Mevlüde-Aysun Tokbag, arrivée en 2005 et spécialisée dans le domaine du droit bancaire et financier, des marchés de capitaux, des fonds d’investissement et du droit des assurances, a été promue director.

Gregor H. Berke a été promu director. Arrivé en 2010, il est spécialiste des fonds d’investissement (en particulier sur les thématiques AIFM) et expert en réglementation du secteur bancaire et financier.

Diana Stegmann vient de rejoindre l’équipe de SD Worx en tant que HR consultant. Âgée de 30 ans et forte de huit années d’expérience dans le domaine des ressources humaines en Suisse, elle occupait précédemment le poste de HR support services specialist chez Nestlé Nespresso.

Pour la troisième fois consécutive, les 11 associés d’Allen & Overy Luxembourg ont renouvelé le mandat de Marc Feider au poste de senior partner. Âgé de 54 ans, il est associé au sein du cabinet depuis 2000. Il continuera à représenter le cabinet vers l’extérieur, tout en restant à la tête du département droit des sociétés.

Steph Cano a rejoint Dimension Data en qualité de BDM - network integration. Âgé de 41 ans, il a été pendant 13 ans le responsable de l’équipe réseaux et sécurité pour Landesbank Berlin International. Durant les trois dernières années, il a réorganisé l’informatique chez Fanuc Robotics au niveau européen.

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Jackye Elombo, membre de l’équipe contentieux depuis 2006, et principalement en charge de dossiers en matières civiles et commerciales, a été promu director.

Trois années après son arrivée, Luis Marques Guilherme, 31 ans, spécialisé dans le droit des sociétés, notamment sur les dossiers de fusions et acquisitions, accède au rang de senior associate.

Laurie-Anne TakerkartWolf, 35 ans, venue en 2010 de chez MNKS et spécialisée en droit des sociétés, a été promue au poste de senior associate.

Yann Le Jaudet devient, à 39 ans, le nouveau directeur général de Synergie Travail Temporaire. Il avait rejoint le groupe en 2010 pour piloter l’ouverture de l’agence de Wasserbillig. Il avait, auparavant, développé son expérience pendant plus de sept ans et demi chez Manpower en tant qu’operations manager.

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Une pièce suffit pour démarrer un monde meilleur

Éric Perru, 40 ans, arrivé en 2007, a été promu senior associate. Il est spécialisé en contentieux commercial et civil et possède une expérience dans le recouvrement de créances.

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Marc Sorée a été nommé country manager de CA Technologies pour la région Belux. Il était, ces deux dernières années, CEO de la société de consultance IT Quasus, après avoir été general manager HP Software pour la région Belux.

Anouk Agnes sera, à partir d’avril, la nouvelle directrice de la communication et du business development de l’Alfi. Âgée de 38 ans, elle termine, pour l’heure, ses fonctions en tant qu’attachée de gouvernement 1re en rang au ministère des Finances, proche conseiller du ministre Frieden sur les questions de développement du secteur financier. Elle est également secrétaire du Haut-comité de la Place financière et directrice de la stratégie au sein de l’agence de promotion Luxembourg for Finance.

Jacques Peffer, 39 ans, a rejoint BDO Luxembourg en tant que nouvel associé. Il occupait, précédemment, une fonction similaire chez Clerc (Compagnie Luxembourgeoise de Révision et d’Expertise Comptable), où il était principalement responsable d’une clientèle dans le secteur commercial et industriel.

Marcel Theis succède à Marc Calmes en tant que directeur opérationnel chez CFL Cargo. Âgé de 39 ans, il avait rejoint la société en septembre 2009 en tant que head of supply chain management. Depuis fin 2010, il assumait la fonction de directeur commercial, responsable pour la vente et la logistique.

Entrée au sein de la compagnie aérienne British Airways il y a 17 ans, Katinka Van Ekeren vient d’y être nommée commercial manager Benelux. Depuis 2009, elle exerçait la fonction de customer engagement manager pour l’Europe d’abord, puis également pour l’Afrique à partir de 2011.

L’opérateur Telecom Luxembourg vient de recruter Alain Caplier en tant que sales director. Âgé de 45 ans, il a passé huit années auprès de l’opérateur belge Telenet, dont il a dirigé la succursale luxembourgeoise, avant de devenir, en septembre 2010, sales manager chez Alcatel-Lucent Luxembourg.

Filippo Negri, qui était depuis 2006 directeur général de Banco Popolare Luxembourg et administrateur de Banca Aletti & C. (Suisse), rejoint la BIL. À 44 ans, il prend les fonctions de head of private banking South Europe.

Bénédicte Moens-Colleaux revient chez Deloitte Luxembourg en tant que nouveau partner au sein du département Tax, un département au sein duquel elle avait déjà travaillé entre 1997 et 2006, avant de rejoindre CVC Capital Partners en tant que tax counsel.

Promotions chez OPF Partners Christel Dumon, 42 ans, arrivée en 2004, vient d’être nommée associée. Elle est spécialisée en droit civil et commercial, en droit immobilier et en restructuration d’entreprises.

Après 10 ans de présence, Yann Hilpert vient d’être nommé associé. Âgé de 38 ans, il est spécialisé en droit bancaire et financier et enseigne également le droit luxembourgeois des sociétés à la faculté de droit de Nancy.

Christine Ntumba, 44 ans, qui avait rejoint l’étude en 2010, vient d’y être promue principal. Elle dirige l’équipe tax compliance et est spécialisée en fiscalité directe.

Arrivé en 2009, Guy Perrot vient d’être nommé principal. Âgé de 42 ans et spécialisé en droit commercial, droit civil et droit administratif, il prend la direction du département Contentieux.

Elodie Duchêne, 28 ans, arrivée en 2006, vient d’être nommée senior associate, Elle est spécialisée en droit des sociétés, fusions et acquisitions et restructuration d’entreprises.

Frédéric Santoni est le nouveau directeur général pour Total Luxembourg. Âgé de 44 ans, il succède à Pierre Duhot, appelé à prendre d’autres responsabilités au sein du groupe en France. Fort d’une expérience de 20 ans chez Total, M. Santoni était, jusqu’alors, chef du département livraisons et stocks au sein de la direction Logistique à Paris.

Carmen André, 24 ans, a été promue associate. Arrivée en 2008, elle est spécialisée en droit des sociétés, fusions et acquisitions et restructuration d’entreprises.

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Suite à la promotion de Marcel Theis (lire par ailleurs), la direction commerciale de CFL Cargo a été confiée à Sven Mertes. Âgé de 38 ans, il était arrivé il y a un an au sein de la société en tant que business development manager, après plus de 13 ans d’expérience passées dans les secteurs de l’aviation (Luxair, European Air Ambulance) et industriel (Husky).

Après trois années passées en tant que responsable marketing & communication chez ING Luxembourg, Éric Groenendaels, 43 ans, a rejoint la BIL aux fonctions de responsable du département global marketing.

Henri Wagner a été réélu pour la troisième fois consécutive par les 11 associés d’Allen & Overy Luxembourg en tant que managing partner. Associé depuis 2000 et âgé de 46 ans, il est responsable pour la gestion quotidienne des affaires du cabinet, et chapeaute, parallèlement, le département droit bancaire et marchés de capitaux.

Après 10 ans passés chez Editus Luxembourg, dont quatre en tant que responsable infrastructures, Benjamin Degand, 31 ans, vient renforcer la nouvelle équipe Managed service operation and cloud chez Dimension Data Financial Services Luxembourg en tant que senior engineer.

Stéphane Pauletto, 34 ans, est entré au comité de direction du groupe Binsfeld. Arrivé en 2007 chez Binsfeld Live en tant qu’account director, il en a pris, depuis, la direction.

Guy Albrecht est venu renforcer l’équipe de CDDS en qualité de senior compliance consultant, fort d’une trentaine d’années d’expérience dans le secteur financier. Âgé de 54 ans, il était précédemment global risk manager chez HSBC Securities Services Luxembourg.

Thomas Schoos a rejoint Maison Moderne au poste de corporate publishing manager. Âgé de 30 ans, ce journaliste de formation (qui a travaillé pour le Süddeutsche Zeitung ou la chaîne de TV RBB) était, depuis 2010, responsable de la communication et marketing de l’agence KircherBurkhardt GmbH à Berlin. Il est désormais en charge de la promotion et du développement de l’activité Corporate publishing du premier groupe de presse indépendant au Luxembourg.

Molitor Avocats à la Cour s’adjoint l’expertise de Benoît Caillaud, 35 ans, qui rejoint l’étude en tant que senior associate. Venu de l’étude Godfrey Higuet, il vient renforcer les départements Corporate & tax et Fonds d’investissement.

Hugo Caron, 23 ans, vient de rejoindre iTrust Consulting, PME spécialisée dans la sécurité IT. Il y sera en charge des projets de tests d’intrusion et d’audits techniques IT.

Jean-Baptiste Habourdin, 24 ans, à peine diplômé de l’école Nationale des Télécoms, vient de rejoindre le cabinet Itelco Luxembourg en tant que researcher.

Nadia Djenadi, 30 ans (ex-BNP Paribas Real Estate), a rejoint Cushman & Wakefield Luxembourg en tant que senior office negociator dans le département Office agency.

Claire Ramos, 33 ans (ex-Maison Moderne et PwC), rejoint l’équipe graphique de l’agence Binsfeld en tant que graphic designer.

Cynthia Lheureux, 31 ans (ex-Deloitte puis Jones Lang LaSalle), rejoint CBRE Luxembourg en tant qu’account manager au sein du département Global Corporate Services.

Après un court passage de deux mois au comité de direction d’ING Luxembourg en tant que general manager – commercial banking, Yves Biewer, 48 ans, rejoint Experta Corporate and Trust Services Luxembourg en qualité d’administrateur délégué. Il revient ainsi au sein du groupe BIL, où il a occupé pendant 15 ans plusieurs fonctions aux services Retail, Credit et Corporate & institutional banking de la banque.

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Après un court passage chez Ernst & Young en tant que senior in human capital, Elisabeth Conrad, 28 ans, revient chez SD Worx Luxembourg en tant que senior tax & legal consultant, une fonction qu’elle avait déjà occupée pendant deux ans et demi.

Après six années passées au sein du groupe Danone au Portugal, en Angleterre et aux États-Unis, Joao Sousa, 30 ans, vient de renforcer l’équipe marketing de Tango en tant que mobile product manager.

Mariana Petrova vient de rejoindre l’équipe de SD Worx en tant que tax & legal consultant. Âgée de 30 ans, elle occupait précédemment le poste de senior tax adviser chez PwC

Isabelle Sibille, 38 ans, a été promue project developpement manager chez EGB Hornung & Associes. Entrée au sein de la société en 2000, elle y occupait jusqu’alors le poste d’architecte d’intérieur.

Arrivé chez atHome en 2010 au poste de chef de projet webmarketing, Ramazan Yuksel, 30 ans, a été promu e-marketing manager au sein d’atHome.lu.

Emmanuelle Ragot rejoint l’étude Wildgen, Partners in Law pour prendre la tête du département IP/TMT traitant de la propriété intellectuelle et des technologies, média et télécommunications. Âgée de 45 ans, elle avait occupé ces fonctions pendant plus de six ans chez Linklaters. Depuis fin 2008, elle était partner chez Philippe & Partners.

Aurore Tripodi, 35 ans, spécialisée dans la psychologie du travail et la gestion du stress, et qui travaille depuis un an chez RH Expert à Metz, a rejoint le bureau luxembourgeois de la société en tant qu’expert recruitment.

Nadine Van-Laar, 28 ans (ex-Charles Oakes & Co), vient de rejoindre le cabinet Itelco Luxembourg en tant que recruitment consultant.

Johan Cottez, 27ans (ex-Groupe Marcel), a rejoint Vanksen en qualité de contrôleur de gestion.

Didier Vermeersch, 48 ans, a été promu channel sales & marketing manager pour le Benelux chez Lexmark.

Luxembourg.

Entré chez Binsfeld en 2000 en tant qu’account manager, Marc Haas, 37 ans, promu, depuis, account director, vient d’intégrer le comité de direction du groupe.

Philippe Ponsard a été promu associé chez BDO Luxembourg. Âgé de 44 ans, il était entré au sein du département d’ingénierie financière de la société en 1999. Il est aujourd’hui l’un des quatre associés de CF Corporate Services, la nouvelle structure qui, depuis le 1er janvier, abrite les activités d’ingénierie financière de BDO.

Claudine Weber, 21 ans, vient de rejoindre iTrust Consulting, PME spécialisée dans la sécurité IT. Elle sera en charge des tâches administratives et commerciales.

Nicolas Xanthopoulos, 37 ans, vient de rejoindre Alpha FMC Luxembourg en tant que directeur de l’entité, fort d’une longue expérience dans l’industrie des fonds. Il a, précédemment, passé sept ans chez KPMG et six ans au sein du groupe Crédit Agricole. Outre le développement du bureau luxembourgeois, il sera également en charge de la promotion des analyses de performance des services délégués par les promoteurs de fonds aux administrateurs.

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Communication - marketing

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Interview

Gaëlle Dimmer-Thiault Head of Marketing & Communications, European Fund Administration (EFA)

Vincent Ruck (interview), David Laurent / Wide (photos)

Madame Dimmer-Thiault, comment la communication est-elle intégrée dans la stratégie de l’entreprise ? « Pour comprendre la communication de l’entreprise, il faut situer le contexte de EFA. C’est une société indépendante spécialisée dans les services d’administration aux fonds d’investissement, aux fonds de capital-investissement, aux fonds immobiliers, aux fonds hedge et fonds de fonds hedge, ainsi qu’aux fonds de produits d’assurance ‘unit-linked’. L’axe marketing et communications fait partie intégrante de la stratégie de EFA, et il est géré par la direction commerciale, en étroite collaboration avec nos équipes Sales et Product Development. Nous mettons chaque année en œuvre une série de projets visant à maintenir notre positionnement, notre identité, ainsi qu’à développer notre visibilité, avec pour objectif d’assurer le respect de l’image de EFA. L’équipe MarkCom, qui est basée à Luxembourg, a la responsabilité de la communication externe, de la relation avec la presse, de la publicité, du sponsoring, de la participation aux conférences, du site internet et de la visibilité online. Nous accompagnons aussi l’équipe ventes dans le développement des actions commerciales et assistons la mise en place du lancement et de la commercialisation de nos nouveaux produits. Nous apportons enfin notre support à l’équipe des ressources humaines dans la gestion de notre Intranet, la rédaction d’une newsletter et autres projets de communication interne. La crise a-t-elle impacté votre activité ? « Nous ne faisons pas exception ! Toutes les sociétés sur la place financière ont malheureusement subi la crise. Notre activité en a heureusement très peu souffert et je reste confiante dans le choix stratégique du maintien et du développement de l’exploitation des segments de marchés de niche.

En effet, malgré la forte décroissance des marchés en 2011, nous avons su maintenir un bon équilibre. Notre position de spécialiste neutre et indépendant nous permet de répondre aux exigences les plus élevées en matière de gouvernance et de limitation des conflits d’intérêts. Ceci constitue un gage de pérennité et une valeur ajoutée pour nos clients. Outre notre gamme de services traditionnels liée à l’administration de fonds d’investissement, nous avons complété notre offre avec la mise en place des lignes de métiers spécialisées et développé des services à haute valeur ajoutée. Nos lignes Private Equity et Hedge Fund Services nous ont permis de nous placer parmi les leaders sur le marché. Elles sont venues en complément des activités traditionnelles, comme la valorisation et la tenue de la comptabilité, le middle-office et la gestion des ordres, le métier d’agent de transfert et support à la distribution, et il y en a encore d’autres… Quels sont les points critiques du marketing de votre entreprise ? « Nous sommes sur un marché de services très spécifique mais très étendu qui représente plus de 2.000 milliards d’euros d’actifs sous administration au Luxembourg. Avec une clientèle internationale – dépositaires, compagnies d’assurance, fonds de pension, investisseurs institutionnels, banques privées et de gestion de patrimoine et family offices – il est important de bien connaître le marché, de comprendre les attentes de nos clients et de suivre les tendances. De fait, il est essentiel de bien positionner notre stratégie marketing vers une visibilité optimale, d’assurer notre image de marque, de comprendre nos clients et de mettre en œuvre des actions ciblées. Les marchés changent sans cesse, vous devez lancer de nouveaux produits très réguliè rement... Quel est le processus ? Les difficultés

doivent être nombreuses… « J’ai la chance, dans le cadre de ma fonction, d’être directement reliée au directeur commercial et au CEO de l’entreprise. Cela me permet de pouvoir suivre les différents dossiers de la manière la plus efficace possible. Lorsque nous avons de nouveaux produits, les premiers à travailler dessus sont les membres de notre équipe de développement produit. Mais dès les premières étapes, je suis intégrée à la démarche, et je participe à l’organisation de la mise sur le marché. Les difficultés du métier viennent de la technicité de notre industrie, et de l’étendue des marchés couverts. Il n’y a pas que de grands investisseurs bancaires classiques, mais également des sociétés de gestion, des compagnies d’assurance, des promoteurs immobiliers… Autrement dit, beaucoup d’intervenants, sur plusieurs métiers. Nous avons plus de 220 clients, représentant plus de 2.700 fonds, pour un total de plus de 85 milliards d’euros d’actifs… Nous travaillons avec plus de 90 partenaires dépositaires et huit prime brokers. Ainsi, EFA est leader sur le marché luxembourgeois, qui est la première place européenne pour la distribution transfrontalière de fonds, pour tout ce qui touche aux services administratifs offerts aux tiers. EFA est aussi présent à Paris, via EFA France. Mais donc, qu’est-ce qui est le plus compliqué ? « Le plus compliqué, c’est de suivre le marché, et de connaître les nouveautés qui apparaissent. Il faut beaucoup lire et suivre les dernières décisions des autorités règlementaires. Le fait de connaître ce qui se fait nous aide, par après, à écrire à notre tour nos supports. Attention, ceci dit : je ne suis pas une spécialiste financière, mais il est indispensable d’en connaître plus que le minimum pour savoir de quoi on parle. La communication est indispensable. Le support de vente reste nécessaire pour toutes nos équipes. Il faut être présent dans les différents médias, et réussir à communiquer de la bonne manière. } 38

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« Peut-être plus que d’autres entreprises ou dans d’autres industries, nous participons à de nombreux salons professionnels, à l’étranger notamment »

{ Nous devons assurer notre présence face à la con

currence, qui est importante.

Quels sont les médias que vous privilégiez ? « Peut-être plus que d’autres entreprises ou dans d’autres industries, nous participons à de nombreux salons professionnels, à l’étranger notamment. Sur certains, nous choisissons d’être sponsor. Pour ce qui est des médias, nous visons des publications quelquefois très spécialisées. Nous pratiquons également la communication directe vers nos clients. Ces dernières années, quoi qu’on en pense, il n’y a pas eu de changements majeurs dans notre communication. Ce que je veux dire par là, c’est qu’il y a toujours une stratégie qui s’organise selon la cible que l’on vise. Sur un salon donné, notre communication papier va s’adapter, avec des brochures dédiées, des fiches de services ou de produits pertinentes dans un contexte particulier, et avec un cadre visuel bien défini. Nous utilisons également la communication numérique. La communication est donc clairement faite pour soutenir les équipes commerciales… « Oui. Notre force de vente est souvent présente sur le terrain. Comme je l’ai dit, nous participons à beaucoup de conférences chaque année… Cela nous donne une visibilité importante, surtout lorsque cela s’accompagne d’un sponsoring. Un salon, cela veut aussi dire des rendez-vous, des intervenants dans des conférences, et tout ce qui peut augmenter notre visibilité. Cela veut dire, en plus, inviter les personnes qui nous intéressent et s’assurer de leur présence, ainsi que de leur accueil sur place. Nous fonctionnons dans ce domaine sur un cycle d’un an… Dès qu’un événement est achevé, nous recommençons le processus, pour y retourner dans les meilleures conditions.

Gaëlle Dimmer-Thiault (EFA)

Est-ce qu’il y a un marketing « géographique » ? « Nous ne changeons pas notre problématique ou notre communication selon le territoire – à part, bien sûr, pour ce qui est de la langue. Nos clients viennent de partout, de l’Asie, de l’Europe, des États-Unis… Nous n’adaptons pas notre message en fonction des cultures, mais en fonction des produits que nous proposons. Les réseaux sociaux professionnels sont-ils pour vous un vecteur utile ? « Les réseaux sociaux sont bien entendu quelque chose que nous suivons. Nous avons notre page LinkedIn, qui pour nous est un média important. Nous avons 550 employés, une grande partie y sont présents, et y ont une partie de leur réseau. C’est un véhicule supplémentaire pour notre image, c’est la raison pour laquelle il est très important d’y avoir un profil complet. Il faut la faire vivre, en nous présentant correctement, et en s’assurant que l’on mette correctement l’accent sur nos produits et services. À terme, ce sera un média supplémentaire pour diffuser nos messages et les différentes annonces. Ce sera un très bon outil marketing, pour les nouveaux produits, mais également pour le recrutement… Faites-vous le travail en interne, ou choisissez vous d’externaliser une partie de la création ? « Je travaille avec des agences pour les publicités ou les grands projets que nous sélectionnons après un pitch. Nous le faisons de manière régulière, sans avoir de rapport de fidélité systèmatique avec une agence. Je pense que chaque opération de communication est un challenge. Dans cette optique, la sélection sur base d’un pitch est très efficace et permet de se renouveler et d’innover. »

Parcours

Conserver sa technicité Âgée de 34 ans, Gaëlle Dimmer-Thiault est une britannico-franco-luxembourgeoise comblée. Après un master en affaires européennes à l’ESCP obtenu en 2000, elle rejoint PwC, dans l’activité audit, avant de rejoindre le département marketing & communications. C’est en novembre 2008 qu’elle rejoint EFA, un choix qu’elle ne regrette pas : « Je suis dans un poste idéal. J’avais une expérience technique, et j’ai pu prendre ce que j’avais appris également chez PwC pour l’utiliser chez EFA. Le métier me plaît, il est particulièrement intéressant. En fait, ce que j’apprécie, c’est de pouvoir garder malgré tout une dimension technique dans mon travail, conserver ma connaissance de l’industrie… tout en pouvant être créative dans la mise en œuvre des messages. » V. R.

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MANAGEMENT ET COACHING DES HOMMES

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12 juin 2012

septembre 2012

Prérequis :

Diplôme universitaire de type court ou long

Durée des modules :

15 jours (1 module/mois)

Formation de niveau BAC + 2 dans le domaine de la gestion ou de l’économie (plus expérience professionnelle d’un an minimum) ou expérience professionnelle significative en tant que cadre pouvant donner lieu à une validation des acquis

Durée des modules :

Environ 540 heures réparties sur 2 années académiques

MASTER BANQUE, FINANCE, ASSURANCE, parcours Fonds et Gestion privée

GESTION DE PATRIMOINE

RISK MANAGEMENT

avec ICHEC-Entreprises Bruxelles

Début de la promotion :

avec l’Université Paris Ouest-Nanterre La Défense

Prérequis :

5 juin 2012

automne 2012

Début de la promotion : octobre 2012

Diplôme universitaire de type court ou long et connaissances élémentaires en droit civil et droit des familles

Prérequis :

Durée des modules :

être titulaire d’une maîtrise (BAC + 4) ou accès possible aux études dans le cadre d’une validation des acquis de l’expérience (VAE)

15 jours (1 module/mois)

Diplôme universitaire de type court ou long

Durée des modules :

15 jours (1 module/mois)

Durée des modules :

2 années académiques (environ 390 heures d’enseignement)

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Expert

Combinaison gagnante Les PME ont accès à pléthore d’outils de communication, en ligne ou traditionnels. Faire un choix ou trouver une complémentarité ? L’efficacité prime et tout dépend de la cible.

Express

Claude Muller – 47 ans  – Directeur de Comed depuis 2008 – Directeur-adjoint de Comed de 2003 à 2008 – Directeur d’Eldoradio de 1994 à 2003 – Vice-président de MarkCom depuis 2010 – Membre du Conseil de la Publicité depuis 2009

Une PME peut se dévoiler sur la toile pour espérer développer sa clientèle. Difficile de passer outre, tant le numérique est devenu le vecteur médiatique de premier plan pour une proportion croissante de consommateurs et d’acteurs socioéconomiques. Pour autant, les médias traditionnels ne doivent pas être jetés aux oubliettes. Le web est un atout indéniable pour permettre à tout le monde de s’informer et de comparer, notamment pour alimenter le côté rationnel de décisions d’achat. Mais le succès d’une marque, d’un produit ou d’un service, se joue aussi sur l’émotion. « En général, les médias classiques s’avèrent bien plus efficaces pour susciter l’émotion que le web », constate Claude Muller, directeur de Comed. Une étude britannique menée par les consultants en marketing Les Binet et Peter Field a mis en relief qu’une publicité qui suscite l’émotion a onze fois plus de chance d’être efficace. Les médias traditionnels tiennent donc un atout maître dans leur jeu. Serait-ce possible via les réseaux sociaux ? Ces plates-formes d’échanges ont le vent en poupe, tirées par le succès de Facebook. « D’autres réseaux sociaux, comme Twitter et Google+ ont plus de mal à se développer au Luxembourg, et leur utilisation commerciale est encore marginale. Nous avons tenté le coup récemment avec une action B2B sur LinkedIn, qui d’un point de vue qualitatif a très bien marché », commente Claude Muller. Il est incontestable que les réseaux sociaux présentent de nombreux avantages : un ciblage très précis, grâce aux profils des utilisateurs, des possibilités d’interactivité quasiment illi-

mitées, des effets viraux pouvant mener à une diffusion très large pour un coût dérisoire, des outils de mesure performants pour l’audience et l’intérêt des consommateurs, etc.

Un média peut en renforcer un autre Mais est-ce la garantie que la campagne va mener aux effets commerciaux souhaités ? « À mon avis, et selon mes expériences, c’est en jouant sur la complémentarité des canaux de communication que l’on aura le plus d’impact, ajoute Claude Muller. Utiliser la radio pour diffuser un message à une audience très large, créer de l’émotion par un bon spot TV/cinéma, impliquer personnellement le consommateur dans des actions de street marketing, répéter le message via la presse, répondre au besoin d’information avec un bon site web, inciter à la diffusion virale sur les réseaux sociaux… tout cela peut, et doit, se combiner pour maximiser l’efficacité de la campagne. » Pour de tels dispositifs, il est quasiment impossible de déterminer ce que les différents supports apportent en termes d’impact. Il s’agit d’effets combinés, où un média renforce l’autre. « Ce qui compte, c’est le résultat final, reconnaît Claude Muller. Voilà pourquoi chaque campagne devrait être développée sans a priori sur les supports. C’est en fonction du produit, du message, de la cible et d’autres facteurs que l’on choisira des médias classiques ou des canaux interactifs, ou une combinaison des deux. »

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Dernières campagnes Retrouvez, chaque mois, les principales réalisations publicitaires des agences de communication du Luxembourg. Envoyez vos créations à press@paperjam.lu.

Orange

Agence Mikado Publicis Supports Presse Account Aurélie Bertrand Art director Patrick Bertrand Copywriter Matthieu Dusart

Total

Agence Concept Factory Support Presse Account Michaël Mertens Creative director Didier Leclercq Art director Max Nilles Copywriter Jérôme Rudoni Photographer Max Nilles Retouch operator Aurelien Barnich

CRP Henri Tudor

Agence Concept Factory Support Presse Account Guillaume Vanoutryve Creative director Didier Leclercq Art director Max Nilles Copywriter Jérôme Rudoni

Peter & Clark

Agence Vanksen Direction artistique Jean Marc Liacy Designer David Henrion Account manager Cécile Lorenzini Project manager Stéphanie Rouge

Fédération de l’ameublement Agence Moskito Support Presse, affichage, tv, radio, web Art director Peter Becker Account Carole Retter Audio André Hirtt

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dossier ENTREPRENDRE Démarrer une activité, s’établir, choisir les bonnes options dès le départ, obtenir des aides... L’esprit d’entreprise souffle encore. Et ceux qui veulent faire du chemin doivent poser les bons jalons.

Droit d’établissement

Michaël Peiffer (interview), Éric Chenal / Blitz (photos)

Monsieur Wirion, quels sont les principaux changements apportés par la loi du 2 septembre 2011 portant sur la réforme du droit d’établissement ? « Cette réforme doit donner un nouvel élan au secteur de l’artisanat dans son ensemble. Un grand principe a été de fusionner toute une série d’activités artisanales, d’établir une nouvelle liste des métiers plus cohérente. Ce qui va permettre aux entrepreneurs d’élargir le champ de leurs compétences. Pour donner un exemple concret, là où autrefois on distinguait les activités de charpentier et de couvreurferblantier, aujourd’hui, celles-ci sont réunies sous une seule et même activité. Alors que l’ancienne liste regroupait 162 activités, la nouvelle en regroupe 96. Moins d’activités avec un champ de compétence plus large permettront aux entre-

prises de mieux répondre aux besoins du client et de mieux se positionner par rapport à la concurrence étrangère. C’est un élément de compétitivité. Quelles sont les conséquences de la réforme sur les diplômes de référence dans l’artisanat ? Le brevet de maîtrise s’en trouve-t-il valorisé ? « Les conditions d’exigences en termes de qualifications professionnelles ont été revues. Ceci ne signifie pas la fin du brevet de maîtrise, bien au contraire ! Alors que dans le passé un brevet devait couvrir tous les aspects d’un métier au sens du droit d’établissement, il suffit dorénavant qu’il en couvre les parties essentielles. À titre d’exemple, le brevet de boucher donne dorénavant non seulement accès à l’activité de boucher, mais également à celle de traiteur. Dès lors, avec un seul brevet on peut désormais avoir accès à une plus large palette d’activités. Mais c’est aussi

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« Nous avons voulu mettre le droit en phase avec la réalité du terrain » Tom Wirion(Chambre des Métiers)

le cas pour le DAP, le diplôme d’aptitude professionnelle. Le troisième grand changement apporté par la réforme concerne la requalification de plusieurs activités liste A, pour lesquelles un brevet était nécessaire, en activités liste B, accessibles aux titulaires d’un DAP. Pour certaines activités, le maintien de l’exigence du brevet de maîtrise était devenu difficilement justifiable. D’une part, certains métiers, comme celui de bijoutier-horloger ou de photographe sont en perte de vitesse, faute de candidats, d’autre part, l’évolution technique et l’environnement socio-économique nous obligeaient à revoir notre copie. Quels ont été les éléments déclencheurs de cette réforme ? « Tout d’abord un contexte européen qui entraînait une discrimination entre entreprises résidentes, obligées de respecter la loi d’établissement luxembourgeoise, et les entreprises étrangè-

res, soumises à des exigences de qualifications moins élevées. Dans un contexte transfrontalier où il est facile pour une entreprise voisine de venir travailler au Luxembourg, il devenait important d’atténuer cette discrimination négative. D’autre part, beaucoup d’entreprises allaient audelà de ce que la loi leur permettait, tout simplement parce que le client attend aujourd’hui d’un professionnel des compétences élargies. Nous avons voulu tenir compte de ces réalités. Mettre le droit en phase avec la réalité du terrain. Aussi, la dernière réforme d’envergure remontait à 20 ans en arrière. Il était temps de prendre des mesures destinées à stimuler et encourager l’esprit d’entreprise au Luxembourg. Peut-on parler de libéralisation de l’accès à la profession ? « Oui, mais nous parlerons plutôt d’une libéralisation contrôlée. Comme l’Allemagne } 44 paperjam | Avril 2012 | Management

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« Nous espérons voir augmenter le nombre d’entreprises qui vont s’établir sur le territoire » Tom Wirion (Chambre des Métiers)

{ ou l’Autriche, le Luxembourg s’appuie sur une lon-

gue tradition du droit d’établissement. Au sein de la Chambre des Métiers, et c’est aussi l’avis de la ministre comme celui du Parlement qui a voté la réforme, nous pensons qu’il est important de maintenir certaines règles. Le système pose un certain nombre d’exigences qui ont pour but de protéger à la fois le chef d’entreprise, ses salariés et le consommateur. Il est le gage du bon développement des PME au Luxembourg. D’autres voudraient voir disparaître le principe du droit d’établissement, nous réaffirmons toute son importance. Une autre nouveauté introduite par la nouvelle loi concerne les personnes titulaires d’un DAP, qui exercent une fonction dirigeante depuis six ans, c’est-à-dire associés à toutes les décisions et aspects de la gestion de l’entreprise. Ceux-ci peuvent désormais obtenir une autorisation d’établissement pour une activité qui exige normalement un brevet de maîtrise. Il s’agit d’une sorte de pas-

serelle au brevet de maîtrise qu’il faut toutefois voir comme une exception. En pratique, que doivent faire les entreprises aujourd’hui ? « Nous avons lancé une vaste campagne d’information à destination de nos ressortissants. Nous avons notamment écrit à quelque 3.000 entreprises directement concernées par la fusion et l’extension du champ d’application des activités. Depuis le 1er décembre, date à laquelle les règlements d’application ont été votés, nous avons introduits 500 dossiers auprès du ministère des Classes moyennes. Il faut savoir que chaque entreprise doit faire une demande individuelle si elle souhaite élargir son champ d’activités ou profiter des fusions. Cela ne se fait pas automatiquement. Notre service Contact Entreprise est là pour répondre à toutes les questions et faciliter les démarches. On peut d’ores et déjà dire que nos ressortissants réagissent très favorablement aux nouvelles possi-

bilités qui s’offrent à eux. Ceux qui veulent en profiter peuvent aller de l’avant, mais rien ne les oblige non plus à élargir leur champ d’action. Au final, cette réforme est aussi là pour inciter de nouvelles personnes à se lancer dans l’entrepreneuriat. Quels sont les objectifs en la matière ? « Nous pensons que la nouvelle loi aura deux effets. Nous espérons que plus de gens vont s’orienter de façon volontariste vers l’artisanat, par le biais d’un brevet ou d’un DAP. Nous espérons aussi voir une augmentation du nombre d’entreprises qui vont s’établir sur le territoire. Ces dernières années, on a notamment assisté à une dégringolade du nombre d’entreprises qui fonctionnent avec une seule personne. La tendance commence à s’inverser et nous espérons que l’effet va s’amplifier à l’avenir. Nos entreprises sont désormais mieux loties face à la concurrence étrangère, nous en sommes convaincus. »

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Développez

votre entreprise plus facilement !

la réforme du droit d’établissement dans l’artisanat : on a tous À y gagner Aujourd’hui, la réforme du droit d’établissement dans l’artisanat vous simplifie l’accès à la profession, vous permet d’élargir votre champ d’activités et vous donne de nouvelles opportunités pour l’avenir. C’est pourquoi en tant que patron d’entreprise, créateur d’entreprise ou jeune en formation, cette réforme vous fait bénéficier de nouvelles perspectives de développement. plus d’infos sur www.cdm.lu ou au 42 67 67-1

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Guichet.lu

Sébastien Lambotte (texte), Éric Chenal / Blitz (photo)

Le portail « entreprises » du site guichet.lu est une mine d’informations relatives au monde économique luxembourgeois. Porte d’entrée vers les diverses administrations de l’État, ce portail permet aux entrepreneurs et dirigeants de trouver des réponses à toutes les questions qu’ils sont susceptibles de se poser, mais aussi de réaliser un nombre croissant de démarches administratives en ligne. « Ils doivent pouvoir y trouver l’ensemble des informations dont ils ont besoin pour bien gérer leur structure, résume John Dann, responsable du portail depuis janvier dernier. On y trouvera tous les formulaires administratifs liés au cycle de vie de l’entreprise, de sa création jusqu’à la cessation d’activité. Cet outil important, nous voulons le faire évoluer en permanence, pour faciliter la vie des entrepreneurs et les relations qu’ils peuvent entretenir avec les différentes administrations de l’État. » Développée après la version online du guichet « citoyen », la version « entreprises » a connu une fréquentation croissante ces dernières années. Entre 2010 et 2011, l’augmentation du nombre de visites a été de plus de 170 %. Sur le mois de décembre 2011, plus de 56.000 visiteurs uniques ont visité le site. « C’est un outil qui est aujourd’hui connu des entrepreneurs et dont l’importance ne cesse d’augmenter au cœur des entreprises », assure son responsable.

À présent, les huit rubriques principales que l’on peut retrouver sur le site – création, exploitation / environnement, finances / aides publiques, ressources humaines, fiscalité, gestion juridique et commerciale, recherche / innovation, entreprise en difficulté – vont être redéfinies. « Notre souci est que l’utilisateur du portail trouve l’information nécessaire le plus facilement possible, explique John Dann. Pour cela, nous pensons qu’il est mieux, dès l’entrée dans le site, d’être plus précis dans les thématiques que nous avons à lui soumettre. Les premières rubriques seront prochainement plus nombreuses et plus précises. »

Interactivité et signature certifiée Mais les changements prévus pour le portail « entreprises » du site guichet.lu vont plus loin que la simple redéfinition de son arborescence. Audelà d’un travail graphique, pour une amélioration de l’ergonomie du site, les équipes en charge de sa gestion vont aussi s’attaquer au contenu. Au cœur du site, certaines informations sont parfois enfouies et ne se retrouvent qu’à l’issue d’une navigation parfois fastidieuse. « Chaque fiche disponible sur le site va être revue, pour plus de simplicité. Nous voulons travailler sur la mise en forme graphique, à la manière du site Wikipe-

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«Chaque fiche disponible sur le site va être revue, pour plus de simplicité» John Dann (Guichet.lu)

dia, qui propose des sous-menus à dérouler si l’on veut aller plus loin dans certains domaines ou thèmes, commente John Dann. C’est un travail nécessaire et qui doit être réalisé rapidement. » Le contenu va être complété avec de nouvelles rubriques, relatives notamment aux démarches pour faire de l’import/export. Aujourd’hui disponible en français et en anglais, le portail devrait bientôt connaître une version allemande. Elle sera développée à partir du début du mois d’avril. « Cela devrait prendre

plusieurs mois. La difficulté est que le contenu rassemblé sur ce site est conséquent et qu’il évolue en permanence. Nous ne voulons pas prendre le risque de tout développer en bloc, si c’est pour constater, une fois l’ensemble du travail accompli, qu’une partie du contenu n’est plus à jour », poursuit John Dann. Un des atouts importants, qui pousse les dirigeants d’entreprise à se rendre sur guichet.lu, réside dans le fait qu’il rassemble l’essentiel des formulaires administratifs liés à la vie de l’entre- } 48 paperjam | Avril 2012 | Management

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«Nous voulons offrir aux entreprises un espace professionnel enrichi» John Dann (Guichet.lu)

{ prise. De la demande d’autorisation d’établisse-

ment aux différents formulaires de déclarations fiscales (TVA, impôts des sociétés…) en passant par des modèles de documents utiles pour la gestion interne et quotidienne de l’entreprise, tout est téléchargeable depuis ce site unique. Certains formulaires peuvent être remplis et renvoyés à l’administration directement en ligne, grâce notamment aux solutions de signature électronique LuxTrust conférant aux échanges en ligne une valeur probante. La volonté affichée aujourd’hui par les gestionnaires du portail est de développer le nombre de formulaires que l’on peut remplir en direct. « Il sera toujours possible d’imprimer et de signer les formulaires à la main. Mais le fait de pouvoir réaliser un maximum de démarches en ligne doit faciliter la vie des entreprises et réduire le temps de traitement par l’administration des demandes effec-

tuées, poursuit le gestionnaire du portail. Le développement des formulaires en ligne doit permettre d’améliorer le suivi des dossiers, leur traitement, la recherche d’informations, etc. » Sans oublier que, dans la perspective d’une évolution de l’entreprise vers le paperless, plus écologique, de telles solutions s’avèrent aujour d’hui indispensables.

Un espace de gestion Dans ce contexte, guichet.lu compte apporter, dès l’automne, quelques améliorations aux outils déjà en place. Notamment au niveau de l’espace professionnel, dédié à chacune des entreprises qui se connecte au site. « Nous voulons offrir aux entreprises un espace professionnel

enrichi et adapté à la diversité de leurs besoins, leur permettre une gestion plus étendue de leur dossier, explique John Dann. En offrant la possibilité aux dirigeants de gérer, depuis le site, différents droits, comme leur pouvoir de signature ou encore les mandats qu’ils peuvent par exemple donner à des fiduciaires ou des experts comptables. L’enjeu est à la fois d’améliorer le travail collaboratif, en proposant un outil qui correspond aux pratiques de l’entreprise, tout en améliorant les échanges entre le business et les administrations et l’accès aux données par toutes les parties concernées. » Chaque entreprise disposera aussi, depuis le site, d’un coffre-fort électronique, sur lequel elle pourra stocker ses informations, les préserver en toute sécurité. Elle pourra ainsi avoir accès, à tout moment, à l’ensemble de ses données.

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How do you get from great people to great performance? ATTRACT

ENGAGE

The traditional selection channels don’t offer the expected number of candidates?

High potentials leave your organization? Solidarity and engagement are at a low level?

You invest a lot of time and money per hiring?

HR structures and processes are complicated and unreasonable?

You want to attract high quality graduates with the potential to grow and develop as future leaders?

SELECT You want to remove the guesswork out of your selection procedure? The turnover rate of new employees is extremely high? You want to know which candidate is truly the right match?

DEVELOP Crucial positions stay open? The leadership skills of the management team are insufficient? Nobody seems to notice the lack of talent within the organization?

Let’s talk.

Hudson

tél. +352 26 02 30 30

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L-3372 Leudelange

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LON DR ES

B R UXE LLES

LUXE M BOU RG

DU BAI

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YOR K

SI DN EY

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Financements

LES AIDES DE L’ÉTAT Les entrepreneurs disposent, à tous les stades de la vie de leur entreprise, d’un arsenal de soutiens financiers publics, accordés par les ministères ou la SNCI. Aide à la création, au développement, à la formation, à l’exportation… Descriptif.

MINISTÈRE DES CLASSES MOYENNES

SNCI

Aide pour une première création ou reprise d’entreprise

Prêts de création / reprise

QUI EST CONCERNÉ ? Les créateurs ou repreneurs de PME (1) existantes dont le bénéficiaire n’a préalablement : – ni exercé une activité économique à titre indépendant ; – ni détenu de participation de plus de 25 % dans une autre entreprise. Les activités listées par le règlement grand-ducal du 9 mai 2010 (2) sont néanmoins exclues de l’application de ce régime d’aide. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Les investissements réalisés dans des immobilisations corporelles et incorporelles dans le cadre d’un investissement initial : – immobilisations corporelles : investissements en actifs fixes corporels se rapportant à la création d’un nouvel établissement, à la reprise d’un établissement existant y compris les travaux d’extension et de modernisation ou au démarrage d’une activité impliquant un changement fondamental dans le produit ou le procédé de production d’un établissement existant. La reprise d’un établissement qui a fermé ou qui aurait fermé sans cette reprise est un investissement éligible mais l’aide ne pourra être attribuée plus d’une fois à la même entité économique sur une période de 10 ans. – immobilisations incorporelles : investissements dans un transfert de technologie par acquisition de droits de brevet, de licences, de savoir-faire ou de connaissances non brevetées.

QUI EST CONCERNÉ ? Les PME (1) nouvellement créées ou reprises, indépendamment de leur forme juridique. Les bénéficiaires devront être en possession d’une autorisation de commerce valable de la part du ministère des Classes moyennes. Ils devront présenter un plan d’affaires et un plan de financement ; ce dernier devrait prévoir une mise de fonds propres de 15 % de la base éligible. Sont exclus du bénéfice du prêt de création les créateurs déjà établis, ainsi que les activités non soumises à une autorisation ministérielle au sens de la loi modifiée du 28 décembre 1988 (loi d’établissement). Peuvent bénéficier cependant d’un prêt de reprise les promoteurs déjà établis. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Les prêts de création et de reprise sont destinés au cofinancement des dépenses corporelles et incorporelles nécessaires à la réalisation du plan d’affaires

présenté par des PME (1) (nouvellement créées ou reprises). Sont retenus notamment les terrains, les immeubles ou parties d’immeubles à usage exclusivement professionnel, l’outillage professionnel, les licences de fabrication, de production ou de vente, les logiciels, les frais de premier établissement, la clientèle, le fonds de roulement, les stocks, etc., sous condition que l’activité en relation avec le projet n’ait pas encore démarré à la date de la demande. MONTANT Le montant du prêt de démarrage ne pourra être inférieur à 5.000 €, ni supérieur à 250.000 €, sans dépasser toutefois une quote-part de 40 % de la base éligible. Les investissements bénéficiant d’un financement par un prêt de création ou de reprise ne sont plus éligibles dans le cadre d’une demande visant l’octroi d’un prêt à l’investissement de la SNCI.

MINISTÈRE DU TRAVAIL ET DE L’EMPLOI

Aide à la création d’entreprise en tant que chômeur inscrit QUI EST CONCERNÉ ? – les chômeurs indemnisés depuis 3 mois au moins et âgés de 40 ans accomplis ; – les chômeurs indemnisés depuis 6 mois au moins ; – les demandeurs d’emploi (même non indemnisés) inscrits à l’Adem depuis 8 mois au moins, ayant accompli une carrière professionnelle de 6 ans au moins au Grand–Duché de Luxembourg et dont la dernière occupation est antérieure de moins de 3 mois à l’inscription comme demandeur d’emploi auprès de l’Adem. MONTANT DE L’AIDE ET VERSEMENT L’aide accordée par le ministère du Travail et de l’Emploi correspond au montant capitalisé des indemnités

de chômage complet (hors charges), auxquelles le demandeur aurait eu droit s’il était resté inscrit à l’Adem. Le montant de l’aide à la création d’entreprise : – couvre les frais de création de l’entreprise jusqu’à hauteur des indemnités auxquelles le demandeur aurait eu droit lors des 6 premiers mois qui suivent la création ou la reprise de l’activité ; – est déterminé sur base d’un décompte des droits aux indemnités de chômage effectué par l’Adem, arrêté au jour où le salarié se désinscrit de l’Adem pour se lancer dans son activité ; – est payable par un versement unique, après contrôle et validation du dossier par le ministère du Travail et de l’Emploi.

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51 DOSSIER

MINISTÈRE DES CLASSES MOYENNES

Aide de minimis pour grandes entreprises

Aide à l’innovation, à la recherche et au développement QUI EST CONCERNÉ ?

Régime dérogatoire d’aide plafonnée à 200.000 € destiné aux entreprises commerciales ou artisanales et professions libérales ne rentrant pas, en raison de leur taille, dans le cadre d’un des autres mécanismes d’aides du régime d’aides en faveur du secteur des classes moyennes.

Les PME artisanales et commerciales disposant d’une autorisation d’établissement octroyée par le ministère des Classes moyennes. L’application est étendue aux professions libérales suivantes : ingénieurs et architectes durant les 3 premières années de leur établissement (date de la première autorisation d’établissement nationale ou étrangère faisant foi). Les activités listées par le règlement grand-ducal du 9 mai 2010 (2) sont néanmoins exclues de l’application de ce régime d’aide.

QUI EST CONCERNÉ ? Toutes les entreprises disposant d’une autorisation d’établissement octroyée par le ministère des Classes moyennes. Elle vise plus particulièrement les entreprises qui n’ont pas accès aux autres aides destinées aux PME (1) et notamment : – les professions libérales soumises à autorisation d’établissement ; – les entreprises commerciales ou artisanales de plus de 250 salariés ; Sont cependant exclues de l’application du présent régime d’aide : – les activités liées à l’exportation pour ce qui est des quantités exportées, la mise en place et le fonctionnement d’un réseau de distribution ou d’autres dépenses courantes liées à l’activité d’exportation ; – les activités de transport pour compte d’autrui pour ce qui est des investissements dans du matériel roulant ; – les entreprises industrielles. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Les investissements réalisés dans les immobilisations corporelles et incorporelles suivantes : – immobilisations corporelles : investissements en actifs fixes corporels se rapportant à la création d’un nouvel établissement, à l’extension ou la modernisation d’un établissement existant ou au démarrage d’une activité impliquant un changement fondamental dans le produit ou le procédé de production d’un établissement existant. Les investissements réalisés dans des immobilisations corporelles dans le cadre d’une reprise d’un établissement qui a fermé ou qui aurait fermé sans cette reprise sont des investissements éligibles, mais l’aide ne pourra être attribuée plus d’une fois à la même entité économique sur une période de 10 ans ; – immobilisations incorporelles : investissements dans un transfert de technologie par acquisition de droits de brevet, de licences, de savoir–faire ou de connaissances techniques non brevetées.

(1)

INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Les activités de recherche et de développement suivantes sont éligibles : – la recherche fondamentale qui vise un élargissement des connaissances scientifiques et techniques non liées à des objectifs industriels et commerciaux ; – la recherche appliquée qui vise à acquérir de nouvelles connaissances dans la perspective de mettre au point de nouveaux produits, procédés ou services ou d’entraîner une amélioration notable des produits, procédés ou services existants ; – l’activité de développement pré-concurrentielle qui consiste en la concrétisation des résultats de la recherche appliquée dans un plan, un schéma ou un dessin pour les produits, procédés

ou services nouveaux, modifiés ou améliorés, qu’ils soient destinés à être vendus ou utilisés, y compris la création d’un prototype qui ne pourrait pas être utilisé commercialement. Les dépenses suivantes sont retenues : – coût d’acquisition ou d’amortissement des terrains, infrastructures, constructions, équipement, instruments, outillages et installations dans la mesure où ces biens sont exclusivement affectés aux opérations de recherche ou de développement ; – dépenses de personnel (chercheurs, techniciens, auxiliaires) y compris un montant représentant la contrepartie des charges sociales à payer par l’entreprise ; – services de consultants ou services analogues y compris l’achat de brevets, licences d’utilisation, connaissances techniques, savoir-faire ; – dépenses courantes (matériaux, fournitures, utilisation d’installations et équipements existants, énergies, transports) nécessaires à la réalisation du projet ; – frais généraux supplémentaires et frais supportés directement au titre du projet. Les frais et dépenses en rapport avec la mise sur le marché et la commercialisation des produits, services ou procédés développés ainsi que les intérêts en rapport avec le financement des projets de recherche sont exclus.

MINISTÈRE DES CLASSES MOYENNES

Aide pour services de conseils QUI EST CONCERNÉ ? Les PME (1) artisanales et commerciales disposant d’une autorisation d’établissement octroyée par le ministère des Classes moyennes. L’application est étendue aux professions libérales suivantes : ingénieurs et architectes durant les 3 premières années de leur établissement (date de la première autorisation d’établissement nationale ou étrangère faisant foi). Sont exclues de l’application de ce régime d’aide : – les activités liées à l’exportation pour ce qui est des quantités exportées, la mise en place et le fonctionnement d’un réseau de distribution ou d’autres dépenses courantes liées à l’activité d’exportation ;

– les activités de transport pour compte d’autrui pour ce qui est des investissements dans du matériel roulant ; – les entreprises industrielles. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Les frais engagés au titre de services fournis par des conseillers extérieurs et prestés occasionnellement pour des projets ponctuels. Ces prestations doivent se situer hors des tâches récurrentes de gestion journalière et nécessiter des connaissances ou un savoir-faire technique ou scientifique pour lesquels l’entreprise ne dispose pas des ressources matérielles et humaines nécessaires.

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52 DOSSIER

MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE ET DU COMMERCE EXTÉRIEUR

Aide à l’investissement favorisant le développement économique de certaines régions du pays QUI EST CONCERNÉ ? Les entreprises de production ou de transformation de biens et aux entreprises de prestation de services relevant d’une branche d’activité reconnue comme ayant une influence motrice sur le développement économique ou ayant des activités de recherche. Ne sont pas éligibles les entreprises relevant des secteurs : – de l’agriculture ; – de la pêche et de l’aquaculture tel que régi par les règles spécifiques communautaires ; – de la construction navale tel que régi par les règles spécifiques communautaires ; – du charbon et de l’acier ; – des fibres synthétiques ; – des services bancaires et financiers ; – du commerce de détail et des professions libérales. Les entreprises en difficultés économiques sont également exclues. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Sont éligibles les investissements réalisés, jusqu’à fin 2013, sur le territoire d’une des régions suivantes : – région « Sud–Ouest » comprenant les communes de Differdange et Sanem ; – région « Sud–Est » comprenant la commune de Dudelange ; – région « Est » comprenant les communes d’Echternach, Mertert, Mompach et Rosport ; – région « Nord » comprenant les communes de Clervaux, Eschweiler, Wiltz et Wincrange.

L’investissement initial ou d’extension éligible englobe : – les immobilisations corporelles ou incorporelles se rapportant à la création d’une entreprise, à l’extension d’une entreprise existante, à la diversification de la production d’une entreprise vers de nouveaux produits, services ou activités ou à un changement fondamental de l’ensemble du processus de production d’une entreprise existante ; – l’acquisition d’actifs d’une entreprise pour autant que cette entreprise ait ou aurait fermé sans cette reprise et qu’elle soit rachetée par un investisseur non lié à cette entreprise. Au-delà de l’investissement initial, les dépenses admissibles comprennent : – le coût des investissements en actifs incorporels consistant en un transfert de technologie, tel que l’acquisition de droits de brevet, de licences, de savoirfaire ou de connaissances techniques non brevetés jusqu’à concurrence de 50 % des dépenses d’investissement totales admissibles du projet. Pour une petite ou moyenne entreprise, le montant pris en considération peut s’élever à 100 % ; – le coût des études préparatoires et le coût des services de conseil liés directement à l’investissement jusqu’à concurrence de 50 % des coûts effectivement supportés ; – le coût des terrains, des bâtiments et des équipements ou machines. Sont exclus les investissements de simple remplacement et les dépenses de fonctionnement. Si ces investissements sont réalisés par des PME (1)

créées il y a moins de 2 ans, les dépenses admissibles comprennent également : – les coûts juridiques, administratifs, d’assistance et de conseil directement liés à la création de l’entreprise ; – les coûts suivants effectivement supportés au cours des 5 premières années suivant la création de l’entreprise : – les intérêts payés sur les financements externes et qui ne dépassent pas le taux de référence ; – les frais de location d’installations et d’équipement de production et les frais de location / vente d’installations et d’équipements de production ; – les coûts d’énergie, d’eau et de chauffage ; – les coûts liés aux impôts et taxes (autres que la TVA et l’impôt sur le revenu des collectivités) et aux charges administratives ; – les amortissements à condition que les investissements sous-jacents n’aient pas bénéficié d’autres formes d’aides ; – les coûts salariaux y compris les charges sociales patronales obligatoires à condition que les mesures de création d’emplois et de recrutement n’aient pas bénéficié d’autres formes d’aides. Les actifs incorporels n’ayant pas de contenu directement technologique, tels que marques, modèles ou goodwill sont exclus de la base éligible. En cas d’acquisition ou de reprise d’une entreprise appartenant à un tiers, seul le coût de rachat des actifs définis ci-avant et n’ayant pas déjà bénéficié d’une aide, peut être pris en considération.

SNCI

Prêts à moyen et à long terme QUI EST CONCERNÉ ? Les entreprises industrielles ainsi que les entreprises de prestation de services ayant une influence motrice sur le développement économique et dont les fonds propres s’élèvent à 25.000 € au moins. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Les prêts sont destinés au financement des actifs corporels et incorporels amortissables ainsi que des terrains servant exclusivement à des fins professionnelles. Les parties d’immeubles servant à des usages non professionnels, le matériel roulant ainsi que les stocks de

matières premières ou de produits finis sont exclus du bénéfice des prêts à moyen et à long terme. Le projet d’investissement pour lequel un prêt à moyen et long terme peut être demandé doit s’élever à au moins 100.000 €. MONTANT Le montant du prêt accordé ne peut être ni inférieur à 25.000 € ni supérieur à 10.000.000 €, sauf autorisation des ministres des Finances et de l’Économie et du Commerce extérieur. En règle générale, le taux d’intervention de la SNCI varie entre 25 % et 30 % du coût de l’investissement éligible.

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53 DOSSIER

MINISTÈRE DES CLASSES MOYENNES

Aide en matière de protection de l’environnement et de l’utilisation rationnelle de l’énergie QUI EST CONCERNÉ ?

SNCI

Prises de participation QUI EST CONCERNÉ ? La SNCI peut prendre des participations dans des sociétés anonymes ou des sociétés à responsabilité limitée de droit luxembourgeois dont le principal établissement est situé au Luxembourg. Les entreprises se trouvant en concurrence avec d’autres entreprises luxembourgeoises du même secteur sont en principe exclues. Cette prise d’une participation par la SNCI devra servir à la création, l’extension, la conversion, la réorientation et la rationali-

sation d’entreprises industrielles et commerciales et ce dans l’intérêt économique général. MONTANT Le montant est fixé de cas en cas par le conseil d’administration et nécessite l’approbation des ministres compétents. La loi prévoit des maxima qui sont à respecter, sauf dérogation spéciale du Gouvernement en Conseil, et qui s’élèvent à 49 % du capital de la société concernée et à 10 % des fonds propres de la SNCI.

MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE ET DU COMMERCE EXTÉRIEUR

Aide à l’investissement pour PME industrielles ou de prestation de services ayant une influence motrice sur le développement économique QUI EST CONCERNÉ ? Les PME (1) industrielles ou de prestation de services, ayant une influence motrice sur le développement économique. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Sont éligibles les investissements suivants : – les coûts d’acquisition des terrains, infrastructures, constructions, équipements, machines, outillage, installations et coûts afférents à condition qu’ils fassent l’objet d’une inscription au tableau d’amortissement et au bilan de l’entreprise et que la durée d’amortissement

ne soit pas inférieure à 3 ans ; – les coûts et dépenses en rapport avec le transfert de techniques ou de savoirfaire, l’acquisition de brevets ou de licences de fabrication dans la mesure où lesdits coûts figurent au bilan de l’entreprise et que la durée d’amortissement n’est pas inférieure à 3 ans ; – les coûts et dépenses de formation, d’adaptation ou de recyclage de la maind’œuvre employée ou à employer ; – les coûts et dépenses liés aux études d’organisation, de restructuration, de gestion ou de contrôle en rapport avec un projet d’investissement ou de restructuration.

Les PME (1) artisanales et commerciales disposant d’une autorisation d’établissement octroyée par le ministère des Classes moyennes. L’application est étendue aux professions libérales suivantes : ingénieurs et architectes durant les 3 premières années de leur établissement (date de la première autorisation d’établissement nationale ou étrangère faisant foi). Les activités listées par le règlement grand-ducal du 9 mai 2010 (2) sont néanmoins exclues de l’application de ce régime d’aide. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Sont éligibles les investissements dans des immobilisations corporelles et incorporelles suivants : – investissements permettant à une PME (1) de satisfaire à des nouvelles normes communautaires en matière environnementale pendant une période de 3 ans à compter de l’adoption de ces normes (ce soutien s’adresse exclusivement aux PME) ; – investissements permettant à toute entreprise (indépendamment de sa taille) de dépasser les normes communautaires applicables en matière d’environnement ou les investissements éligibles réalisés en l’absence de normes communautaires obligatoires ; – investissements en matière d’économies d’énergies, d’énergies renouvelables ou de production combinée d’électricité et de chaleur réalisés par toute entreprise indépendamment de sa taille ; – dépenses réalisées par une PME (1) en cas de recours à un conseil externe en vue de réaliser des progrès dans le domaine de la protection de l’environnement et de l’utilisation rationnelle des ressources naturelles (ce soutien s’adresse exclusivement aux PME).

SNCI

Crédits d’équipement QUI EST CONCERNÉ ? Toutes les personnes physiques et morales exploitant une entreprise, disposant d’une autorisation d’exploitation délivrée en application de la loi modifiée du 28 décembre 1988 réglementant l’accès aux professions d’artisan, de commerçant, d’industriel ainsi qu’à certaines professions libérales ou disposant d’une autorisation en vertu d’une autre disposition légale, tout en respectant les critères de petite et moyenne entreprise tels que définis par les dispositions communautaires en la matière. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Les crédits d’équipement sont accordés en vue du financement des actifs corporels et incorporels amortissables ainsi que des terrains, servant exclusive-

ment à des fins professionnelles. Les parties d’immeubles servant à des usages non professionnels, le matériel roulant ainsi que les stocks de matières premières ou de produits finis sont exclus du bénéfice des crédits d’équipement. L’investissement minimum est de 12.500 €, sauf en cas de premier établissement (trois premiers exercices). MONTANT Le crédit d’équipement peut atteindre une quote-part allant de 25 % à 60 % du coût de l’investissement éligible. Pour le cas d’un premier établissement, la quotepart peut s’élever à 75 % de l’investissement éligible. Le montant maximum par projet est de 2.500.000 €, sauf autorisation spéciale des ministres de l’Économie et du Commerce extérieur et des Finances.

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54 DOSSIER

MINISTÈRE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

MINISTÈRE DES CLASSES MOYENNES

Cofinancement de la formation

QUI EST CONCERNÉ ?

QUI EST CONCERNÉ ? Les entreprises du secteur privé, établies au Luxembourg, peuvent obtenir une aide à la formation s’élevant à 14,5 % imposables du montant annuel investi. Le type de demande de cofinancement à compléter dépend de l’investissement formation. Investissement formation < ou = 75.000 € = Bilan annuel Description rétrospective des actions de formation organisées tout au long de l’année écoulée. Investissement formation > 75.000 € = Demande d’approbation et rapport final En début d’année, budgétisation du plan de formation (demande d’approbation). En fin d’année, description rétrospective des actions de formation organisées tout au long de l’année écoulée (rapport final).

Aide à l’investissement Les PME (1) artisanales et commerciales disposant d’une autorisation d’établissement octroyée par le ministère des Classes moyennes. L’application est étendue aux professions libérales suivantes : ingénieurs et architectes durant les 3 premières années de leur établissement (date de la première autorisation d’établissement nationale ou étrangère faisant foi). Les activités listées par le règlement grand-ducal du 9 mai 2010 (2) sont néanmoins exclues de l’application de ce régime d’aide. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Les investissements réalisés dans les immobilisations corporelles et incorporelles suivantes :

– immobilisations corporelles : investissements en actifs fixes corporels se rapportant à la création d’un nouvel établissement, à l’extension ou la modernisation d’un établissement existant ou au démarrage d’une activité impliquant un changement fondamental dans le produit ou le procédé de production d’un établissement existant. La reprise d’un établissement qui a fermé ou qui aurait fermé sans cette reprise est un investissement éligible mais l’aide ne pourra être attribuée plus d’une fois à la même entité économique sur une période de 10 ans ; – immobilisations incorporelles : investissements dans un transfert de technologie par acquisition de droits de brevet, de licences, de savoir-faire ou de connaissances techniques non brevetées.

INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Les formations organisées doivent viser les salariés affiliés à la Sécurité Sociale luxembourgeoise avec contrat de travail. L’investissement annuel en formation comprend différents types de coûts éligibles : salaires des participants et des formateurs internes ; formateurs externes ; déplacement, hébergement et restauration ; préparation pédagogique ; locaux et matériel pédagogique ; cotisations à des organismes de formation; honoraires réviseur / consultant ; logiciel de « Gestion de la formation ». Les modes d’organisation des formations sont variés : formation externe, formation interne structurée, formation interne « Adaptation au poste de travail », autoformation, e-learning, participation à une confée-learning rence, une foire ou un salon. Pour structurer la demande de cofinancement, les formations sont réparties en 7 catégories ou thèmes de formation : Langues ; Informatique / Bureautique ; Management / GRH ; Finance / Comptabilité / Droit ; Qualité / ISO / Sécurité ; Technique / Métiers ; Adaptation au poste de travail (nouvelle embauche / mutation /adaptation).

LUXINNOVATION ET MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE ET DU COMMERCE EXTÉRIEUR

Aides à l’investissement en matière de protection de l’environnement et d’utilisation rationnelle des ressources naturelles QUI EST CONCERNÉ ? Les entreprises et personnes physiques disposant d’une autorisation d’établissement et qui exercent sur le territoire luxembourgeois à titre principal ou accessoire, une activité industrielle, commerciale ou artisanale. Pour les PME (1), l’intensité de l’aide est plus importante et l’entreprise peut également bénéficier de ce régime d’aides pour s’adapter de façon anticipée aux futures normes communautaires en matière de protection de l’environnement. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Ce régime prévoit six formes d’investissements (régimes) susceptibles de bénéficier d’une aide publique :

– l’investissement permettant aux entreprises de dépasser les normes communautaires ou d’augmenter le niveau de protection de l’environnement en l’absence de telles normes ; – l’adaptation anticipée de petites et moyennes entreprises aux futures normes communautaires ; – les investissements en économies d’énergie ; – les investissements dans la cogénération à haut rendement sur base de sources d’énergies renouvelables ; – les investissements pour la production d’énergie à partir de sources d’énergie renouvelables ; – les études environnementales.

SNCI

Financements à l’étranger QUI EST CONCERNÉ ? Les entreprises luxembourgeoises : – qui sont généralement éligibles pour une intervention de la SNCI ; – ayant leur centre de décision et de production depuis au moins 5 ans au Luxembourg ; – dont le chiffre d’affaires annuel ne dépasse pas un montant de 250 millions d’euros. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Les financements à l’étranger sont destinés à cofinancer les projets d’implantation à l’étranger réalisés par les entreprises luxembourgeoises dans le cadre de leur politique de développe-

ment. Sont éligibles les investissements en équipement de production et en immeubles servant à des fins professionnelles ainsi que les investissements sous forme d’acquisition de parts sociales en vue de la prise de contrôle d’une entreprise existante. NIVEAU D’INTERVENTION Il existe une double limite quant au niveau de l’intervention de la SNCI : – le maximum absolu par projet est de 2.500.000 € ; – l’intervention de la SNCI ne pourra dépasser ni 50 % de l’investissement, ni l’engagement de la société luxembourgeoise dans le projet.

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Finance & Administration Director Luxembourg 

M/F

Our client is a listed medium-sized company with activities in the ICT sector. The entity of Luxembourg currently creates a new position of Finance & Administration Director. As the Finance & Administration Director, you will be appointed as member of the Board of Directors of the Luxembourg entity and will:  prepare monthly financial reporting to group level within IFRS standards  organize audit activities and coordinate them at group level  prepare and review budgets and forecasts  organize internal/external audit activities within the context of CSSF accreditation You will also be in charge of all operational aspects such as:  financial management & accounting  human resources, car policy  purchasing, including all contractual aspects  internal IT and facilities  communication with government, official documents, tax declarations Profile:  hold a Master degree in Finance & Audit  have a successful experience of at least 7 years in a similar position  French and English are mandatory  reliable and hands-on  have a sense of responsibilities  committed

Senior Accountant Luxembourg 

M/F

Our client is a family office in Luxembourg. They are looking for an experienced Senior Accountant. You will be reporting to the CFO and have the following responsibilities for the management company and for domiciliation’s activities:  management of accounting/financial statements/activity’s reporting  implementation of the cost accounting  follow-up of the billing and cash-flow of the company  review and analysis of weekly and monthly accounting reconciliations  participation in the setting-up and update of budgets  participation in the establishment of financial statements and reporting  management and establishment of the tax return  participation in the establishment of a system of front and back office  assistance in the preparation of Boards of Directors of our customers  support the audit work performed by the Auditors Profile:  hold a Master degree in Finance or Accounting  have a professional experience of at least 5 years (trustee or a financial services)  have a good knowledge and practice of Lux GAAP  good and efficient practice of French and English  you are autonomous, rigorous, efficient and a team-builder

To apply for this job please send your CV and cover letter via finance@michaelpage.lu quoting the reference number LELP502145

To apply for this job please send your CV and cover letter via finance@michaelpage.lu quoting the reference number LAUG502108

Specialists in Finance & Accounting Recruitment

www.michaelpage.lu

Director Trust

Senior Accountant

Luxembourg 

M/F

Our client is an international provider of trust and corporate services. For their Luxembourg offices, they are looking for a Director.

Luxembourg 

M/F

As member of the board, reporting to the Managing Director, you will manage, monitor and ensure the execution of the market or product strategy and objectives, in line with the group policy.

Our client is a Real Estate Investment Group who also provides its clients with financial services. They are now looking for a Senior Accountant in order to carry on their development.

It includes the following responsibilities:  company strategy and policies: development of market/product strategy, in line with the group strategy/objectives, budgets, implementation and execution of these plans  management of several market or product teams  coordination of sales strategies, key account management,negotiation, development, act as Director on the Board of Directors of client companies  networking: represent Luxembourg's offices externally in the region/country, cooperate with the local authorities and regulatory bodies  HR: organize, manage, develop and staff the Markets/Products teams

You will be reporting to the Head of Accounting and have the following responsibilities:  encode all financial data of the day-to-day business  ensure the correctness and completeness of financial data and regulatory reporting  prepare statutory financial statements under Lux GAAP (or IFRS if required)  participate actively to new clients search  contribute to the development of financial services business

Profile:  degree in Economics or Law  at least 10 years of relevant working experience preferably within the trust business  excellent command of English, knowledge of local/regional languages is a plus  strong oral and written communication skills  results and performance orientation, commercial attitude, negotiation skills  decision making skills, sensitivity to the organisation  risk consciousness  power of conviction, strategic thinking

Work experience required  between 3 to 5 years of experience within a fiduciary firm preferably in the Real Estate or Private Equity sector  holding company (Soparfi) experience is desirable  you have a good knowledge of Lux GAAP is required (IFRS is a plus) Educational background  hold a Bachelor or Master degree in Accounting or Finance  have a professional accounting qualification or part qualification, such as ACCA/CPA Skills expected  fluent in French and English, German language is a strong asset  structured, organized, team-builder, willing to grow

To apply for this job please send your CV and cover letter via finance@michaelpage.lu quoting the reference number LREG501976

To apply for this job please send your CV and cover letter via finance@michaelpage.lu quoting the reference number LAUG502208

Specialists in Finance & Accounting Recruitment

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56 DOSSIER SNCI

SNCI

MINISTÈRE DES CLASSES MOYENNES

Prêts participatifs

Prêts à l’innovation

Aide pour une première participation à une foire ou une exposition

QUI EST CONCERNÉ ? Les sociétés anonymes ou sociétés à responsabilité limitée de droit luxembourgeois dont le principal établissement se trouve au Grand–Duché peuvent bénéficier des prêts participatifs de la SNCI. Ces prêts sont accordés en vue de promouvoir la création, l’extension, la conversion, la réorientation et la rationalisation d’entreprises industrielles, artisanales ou de prestation de services, dans un intérêt économique général. MONTANT Le montant est fixé de cas en cas par le conseil d’administration de la SNCI et nécessite une approbation des ministres des Finances et de l’Économie et du Commerce extérieur. La durée est fonction du plan de financement établi par l’entreprise. La durée maximale est en principe de 10 ans.

QUI EST CONCERNÉ ? Les prêts à l’innovation sont destinés au financement des dépenses liées directement à un programme ou à un projet de recherche–développement d’une entreprise, visant l’introduction d’un produit ou d’un service nouveau ou la mise au point de procédés nouveaux de fabrication ou de commercialisation, ceci dans la mesure où lesdites dépenses sont susceptibles de donner lieu à la création de valeurs amortissables sur une période supérieure à un an d’après les critères économiques et comptables courants. MONTANT Le montant du prêt à l’innovation correspond en général à 25 % du montant éligible du coût d’un projet de recherchedéveloppement donné.

OFFICE DU DUCROIRE

Aides à l’exportation QUI EST CONCERNÉ ? Les entreprises ayant des frais de promotion, d’exposition et de formation à l’exportation. Pour les entreprises du secteur financier ou immobilier, seules les activités, produits ou circuits de distribution à caractère innovateur au sens strict du terme peuvent bénéficier d’un soutien financier. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES – conception et traduction de support promotionnel (brochures, CD–Roms…) ; – foires, salons spécialisés à l’étranger, séminaires et conférences : 50 % des frais éligibles pour les trois premières participations ; 25 % à partir de la quatrième ; 10 % entre la onzième et la vingtième, avec un plafond annuel de cofinancement fixé à 40.000 € par entreprise ; – formations à l’exportation : un soutien financier maximal de 50 % peut être accordé pour les frais d’inscription aux formations ayant un lien direct et irréfutable avec la promotion du commerce extérieur ; – frais de publicité : cofinancement possi-

ble jusqu’à concurrence de 25 %, avec un plafond annuel de 10.000 € par entreprise – services de conseil (juridique, fiscal, marketing,etc.) : cofinancement possible à hauteur maximale de 50 % des services prestés par des tiers nécessaires au lancement d’un nouveau produit ou service, ou d’un produit existant sur un nouveau marché ; – ouverture de bureaux de représentation hors UE : seule la première année de fonctionnement du bureau peut être prise en compte, avec un cofinancement maximal de 50 % avec un plafond de 32.500 € par entreprise pour un bureau individuel, et un cofinancement maximal de 75 % avec un plafond de 65.000 € ; – appels d’offres internationaux pour des pays hors UE : cofinancement des frais jusqu’à un maximum de 75 %, deux fois par an. Ne sont pas éligibles les dépenses courantes liées à l’activité d’exportation telles que les frais de voyage de prospection et de séjour, les frais d’impression de brochures, les frais internes à l’entreprise, etc.

QUI EST CONCERNÉ ? Les PME (1) artisanales et commerciales disposant d’une autorisation d’établissement octroyée par le ministère des Classes moyennes. L’aide peut être étendue aux professions libérales soumises à autorisation d’établissement. Les activités listées par le règlement grand-ducal du 9 mai 2010 (2) sont néanmoins exclues de l’application de ce régime d’aide. INVESTISSEMENTS ÉLIGIBLES Les frais de promotion engagés pour la participation à une foire ou une exposition. Sont visés les coûts résultant de la location, de la mise en place et de la gestion d’un stand. L’aide de promotion est toutefois limitée à la première participation de l’entreprise bénéficiaire à une foire ou exposition.

Il est à noter que pour bénéficier de ces aides, les entreprises requérantes doivent être établies au Luxembourg, offrir des garanties suffisantes de viabilité, être sainement gérées et s’insérer dans la structure des activités économiques du pays.

(1)

PME (petites et moyennes entreprises) : – effectif < 250 personnes et chiffre d’affaires annuel < 50 millions d’euros ou total du bilan annuel < 43 millions d’euros ; PE (petites entreprises) : – effectif < 50 personnes et chiffre d’affaires ou total du bilan annuel < 10 millions d’euros. Ces entreprises doivent également remplir le critère d’autonomie, c’est-à-dire ne pas être détenues à hauteur de 25 % ou plus du capital ou des droits de vote par une entreprise ou conjointement par plusieurs entreprises ne correspondant pas à la définition des petites et moyennes entreprises. (2)

1. les activités liées à l’exportation pour ce qui est des quantités exportées, la mise en place et le fonctionnement d’un réseau de distribution ou d’autres dépenses courantes liées à l’activité d’exportation, 2. les activités de transport pour compte d’autrui pour ce qui est des investissements dans le matériel roulant, 3. les agences d’affaires, 4. les agences en douanes, 5. les agences immobilières, 6. les agences de publicité, hormis le matériel de production, 7. les agences de voyages, 8. les auxiliaires de transports, 9. les câblodistributeurs, 10. les campings,

11. les centres commerciaux ou surfaces commerciales d’une surface de vente supérieure à 400 m2, 12. les centres et instituts de formation, 13. les centres de loisirs et de bien-être, 14. les comptables, 15. les cinémas, 16. les débits de boissons alcooliques et non alcooliques, 17. les drogueries, 18. les entreprises de sécurité et de gardiennage, 19. les entreprises de taxi, 20. les entreprises dont l’activité est régie par une concession étatique, 21. les entreprises industrielles, 22. les experts-comptables, 23. l’exploitation d’un solarium, 24. l’exploitation d’un sauna, 25. les fiduciaires, 26. les garderies d’enfants ainsi que les crèches, 27. les gérances d’immeubles, 28. les implantations dans les centres commerciaux, à l’exception des petites et moyennes entreprises d’une surface de vente inférieure à 400 m2, 29. les magasins de liquidation après faillite, 30. les magasins de ventes de surplus, 31. les magasins spécialisés ayant une surface de vente supérieure à 400 m2, hormis les magasins d’ameublement,

32. les organisateurs de spectacles de tout genre, 33. les parcs d’attractions, 34. les pharmacies, 35. les promoteurs immobiliers, 36. les prestataires de services administratifs, 37. les professions libérales, à l’exception des architectes et des ingénieurs dans le cadre de leur premier établissement hormis les investissements en immobilier, jusqu’à concurrence de la limite de minimis, 38. la restauration d’appoint, 39. les activités de restauration pour lesquelles une surcapacité ou une non viabilité sont constatées, 40. les salles d’exposition pour autos, à concurrence d’une aide maximale de 100.000 € et sous condition que la valeur de la partie atelier est supérieure à la valeur de la salle d’exposition, 41. les salles d’exposition de ventes automobiles si l’entreprise ne dispose pas d’atelier, 42. les salons de piercing ainsi que les salons de tatouage, 43. les sex-shops, 44. les établissements de spectacle érotique, 45. les stations-service, 46. les syndics de copropriétés, 47. le transport fluvial, maritime et aérien, 48. les travaux de secrétariat, 49. les vidéothèques.

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partenaire des entreprises et de leurs dirigeants partenariat

concrétiser

engagement

entrepreneurs

partenariat

ensemble développement

entreprendre création

croissance

Société d’investissement indépendante cotée à la Bourse de Luxembourg, BIP Investment Partners souhaite la bienvenue aux entreprises innovantes à fort potentiel de croissance. Entrepreneurs au service des entrepreneurs, nous fournissons du capital à des sociétés gagnantes au Luxembourg et dans les régions limitrophes. Vous avez un projet ambitieux de création, de développement ou de reprise d’entreprise ? Contactez-nous et voyons comment le concrétiser ensemble ! BIP Investment Partners S.A. 1, rue des Coquelicots, L-1356 Luxembourg, Tél. +352 26 00 26-1, Fax +352 26 00 26 50, www.bip.lu

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Key Performance Indicators

Sébastien Lambotte (texte), Éric Chenal / Blitz (photos)

Mener à bien le développement d’une entreprise implique de pouvoir jongler avec un ensemble de facteurs variés, qui ne sont pas toujours maîtrisables. Un entrepreneur, amateur de belles mécaniques, aura vite fait de comparer son entreprise à une voiture. Pour bien la piloter, il doit avant tout savoir où il va, avoir des objectifs. Pour arriver à destination dans les meilleures conditions, il lui appartiendra d’adapter au mieux sa conduite, en fonction de l’ensemble des informations à sa disposition, fournies par le véhicule luimême ou encore par des indicateurs extérieurs. Avec un réservoir à sec, un véhicule tombe en panne. De la même manière, en cessation de paiement par manque de liquidités, une entreprise sera déclarée en faillite. À pousser dans les tours, un moteur s’use anormalement vite. À trop solliciter son personnel, l’entrepreneur sera confronté à un turnover important, ou n’obtiendra pas le meilleur de chaque salarié. Dès lors, pour bien diriger sa société, un entrepreneur aura besoin d’un certain nombre d’informations. De la même manière qu’un conducteur s’appuie sur celles fournies par son tableau de bord, plus ou moins élaboré. « Aujourd’hui, quand on touche au management d’une société, une bonne intuition ne suffit plus. Si le bon sens de l’entrepreneur reste indispensable,

on ne peut pas s’en satisfaire, explique Thierry Pace, expert chez Consultrade, société de conseil dans l’amélioration des performances des entreprises. Il faut qu’il puisse s’appuyer, dans la gestion régulière de son entreprise, sur une réalité objectivée par divers indicateurs, des chiffres qui vont lui permettre de savoir comment fonctionne effectivement son entreprise. »

En nombre limité, pour la stratégie Ces chiffres sont les indicateurs clés de performance (KPI – pour Key Performance Indicator). Parmi les nombreux indicateurs – il en existe des milliers – destinés à mesurer tout ce que l’on peut imaginer, les KPI sont ceux qui sont essentiels à la gestion de l’activité. « Ces indicateurs deviennent importants à partir du moment où l’on ne parvient plus à maîtriser tous les aspects de l’entreprise. Ils doivent rapporter les éléments que nous ne pouvons plus voir directement et sur lesquels le dirigeant doit avoir un œil en permanence, explique Jérôme Dubuisson, administrateur délégué d’Architecture et Environnement. Pour nous, à partir d’un certain stade de notre développement, ils sont devenus des outils indispensables. » Ces indicateurs doivent informer le manager sur la réalité de l’entreprise qu’il gère. « Rassemblés au

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59 dossier

« Il faut s’appuyer sur une réalité objectivée » Thierry Pace (Consultrade)

Architecture et Environnement

Des indicateurs par projet

cœur d’un tableau de bord, ils sont au service de la stratégie. Ils n’indiquent pas à l’entrepreneur les orientations à prendre. Mais ils permettent de se poser un ensemble de questions pour découvrir ou objectiver un certain nombre d’éléments, sur lesquels on peut s’appuyer pour prendre les bonnes décisions », précise Thierry Pace. Grâce à ces indicateurs, l’entrepreneur dispose d’informations essentielles en temps réel et peut s’assurer de la bonne marche de son entreprise et des différents projets en son sein, sans devoir attendre le bilan comptable. Car, quand le moteur est défaillant, le bilan arrive souvent tardivement et il ne reste à l’entrepreneur qu’à consta-

ter, au mieux, ce qui a été perdu. Il appartient donc à l’entrepreneur de s’appuyer sur les bons indicateurs. « Un KPI se définit toujours par rapport à un objectif à atteindre, explique Laurent Muller, associé chez Sting, société de participations financières, spécialisée dans l’investissement et l’accompagnement actif de projets de développement, de transmission et de succession d’entreprises luxembourgeoises. Ces données doivent permettre à l’entrepreneur de vérifier qu’il va bien dans la bonne direction, en fonction des objectifs qu’il s’est fixé. Ils permettent d’objectiver un certain nombre de choses, de disposer d’une information neutre, pour sortir de l’émotionnel et } 60

Architecture et Environnement est un bureau d’architectes luxembourgeois qui emploie une trentaine de salariés. Créé en 1972, il s’est structuré en S.A. dans les années 90. Ses membres fondateurs, début de l’année 2011, ont cédé la gestion à quatre associés minoritaires, actifs dans la société depuis les débuts. « Le cabinet est arrivé à maturité, explique Jérôme Dubuisson, l’un des quatre associés et administrateur délégué. Sa croissance est stabilisée. » L’activité d’architecte, toutefois, a des particularités qui impliquent la mise en place d’indicateurs spécifiques. « La difficulté réside dans la durée des projets, qui peuvent s’étendre sur plusieurs années et sur lesquels peuvent parfois travailler plusieurs personnes. Nous avons donc recours à des indicateurs, au-delà des principaux KPI financiers, qui nous permettent d’évaluer la rentabilité par projet en fonction de l’évolution de celui-ci. » Cet indicateur de rentabilité prend en compte le nombre de personnes travaillant sur un projet, le volume horaire qui lui est consacré, cela en fonction de la phase de développement du projet. « C’est une jauge indispensable, qui nous permet d’évaluer les marges que nous générons sur le projet. Elle nous alerte quand quelque chose coince au cœur d’un projet et nous aide à prendre les bonnes décisions », explique Jérôme Dubuisson. S. L.

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« Les indicateurs clés rapportent ce que nous ne pouvons plus voir directement » Jérôme Dubuisson (Architecture et Environnement)

{ permettre de prendre des décisions en connaissance

de cause, mais aussi de mieux anticiper. » Sélectionnés en fonction de ce que l’on désire voir pour évaluer la bonne marche de ses affaires de manière régulière, quelques indicateurs seront rassemblés pour constituer le tableau de bord de l’entreprise. De manière générale, ils ne seront pas trop nombreux, ni complexes à comprendre. « Un trop grand nombre d’indicateurs nuit à l’information, commente Pierre Focant, gérant et actionnaire de Systemat, société qu’il a reprise avec son associé Vincent Schaller et plusieurs partenaires financiers à la suite d’un MBO (management buyout) en janvier 2011. Il faut, pour les sélection-

ner, savoir ce que l’on veut atteindre et ce dont on a besoin pour y parvenir. Pour bien faire, les indicateurs doivent pouvoir tenir sur une feuille A4, permettant une lecture aisée de la situation de l’entreprise. Il faut que ces indicateurs soient utiles. Le but n’est pas de passer plus de temps à les analyser qu’à travailler réellement. » À la tête de l’entreprise, dans tous les cas de figure, le manager prendra en considération de grands jalons financiers. « Avoir l’œil sur une centaine d’indicateurs ne rime à rien. Je pense qu’il faut se limiter à une dizaine. Le choix des indicateurs va d’abord dépendre de l’activité que l’on mène. Pour toutes les entreprises, il s’agit surtout } 62 paperjam | Avril 2012 | Management

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« Un KPI se définit toujours par rapport à un objectif à atteindre » Laurent Muller (Sting)

Systemat

Évaluer la performance pour l’améliorer

{ de données comptables, comme l’évolution du chif-

fre d’affaires, des coûts, de la trésorerie, à partir desquels on peut établir des ratios permettant de mieux évaluer la rentabilité des projets, leur état d’avancement par rapport aux objectifs établis, assure Serge Rollinger, CEO de Chameleon Invest, société spécialisée dans l’accompagnement d’entrepreneurs inexpérimentés pour la création, le financement, l’organisation et la communication de leur nouveau business. De sorte que, en fonction de ces ratios, l’entrepreneur sera à même de déterminer où il en est. » Comme des avertissements, ces indicateurs doivent permettre de dire si, par rapport à ce qui

était prévu, le signal est au vert. Et donc que la voie empruntée est la bonne. Ou alors, si le feu est à l’orange, il faut être vigilant et peut-être procéder à des adaptations, avant de voir rouge…

À chaque stade ses indicateurs En fonction de la maturité de l’entreprise et de son stade de développement, les indicateurs clés de performance pris en considération seront différents, vont changer, évoluer aussi. « La difficulté pour une start-up est qu’elle ne dispose pas de point } 64

Pour Pierre Focant, chez Systemat, tout peut se mesurer et il est important d’objectiver les choses. Lui et Vincent Schaller, son associé, sont arrivés à la tête du groupe Systemat, suite à un MBO réalisé avec des partenaires financiers. Le premier enjeu a été de redynamiser un groupe de 350 personnes réparties entre le Luxembourg et la Belgique. « À tous les niveaux, des indicateurs doivent permettre à chacun de se situer par rapport à des objectifs. Il ne faut pas multiplier les indicateurs inutilement. Mais il faut qu’à chaque niveau, chaque employé puisse se positionner par rapport à des objectifs, qu’il puisse mesurer l’effet de son action sur les performances de l’entreprise, explique le dirigeant de Systemat. À tous les niveaux, il faut être capable d’évaluer les performances afin de pouvoir déterminer quelles sont les possibilités d’amélioration. Gérer c’est comparer, comparer c’est mesurer. Cela apporte une transparence et, de plus, c’est une source de motivation pour l’ensemble des équipes. » Les indicateurs, en fonction des activités réalisées à différents niveaux, varieront et doivent évidemment être judicieusement choisis en fonction des objectifs à atteindre. Mais le nombre de colis livrés, la satisfaction clientèle, la durée d’un projet ou encore le nombre d’abandons parmi les appels vers un call center, sont autant d’éléments qui peuvent permettre d’objectiver les choses et de prendre des décisions en vue de l’amélioration des process. S. L.

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« Un trop grand nombre d’indicateurs nuit à l’information » Pierre Focant (Systemat)

ING

L’apport d’un regard extérieur

{ de comparaison, qu’elle doit tout construire. Sou-

vent, avant de faire des résultats, elle doit procéder à des investissements. La gestion du risque, dès lors, est particulièrement importante, explique Laurent Muller. Aussi, un des indicateurs clés prioritaire concernera l’évolution de la liquidité disponible. » Ce facteur « cash » restera particulièrement important quand l’entreprise créée entrera en phase de croissance. Il ne faut en effet pas oublier qu’une entreprise rentable n’est pas pour autant une entreprise solvable. Au cœur d’une phase de croissance, durant laquelle il faut procéder à des investissements, recruter du personnel, le cashflow reste le talon d’Achille de toute société. « Le

tout n’est pas de réaliser du chiffre d’affaires. Encore faut-il être payé par ses clients. Il faut éviter un décalage trop important entre sorties de fonds et entrées de fonds. Des indicateurs doivent être mis en place pour suivre l’évolution de la situation de près », explique Laurent Muller. Une jeune entreprise, qui démarre ou qui croît, doit pour bien faire s’appuyer sur un business plan, au préalable bien validé. Mais entre un plan établi et la réalité, il y a toujours des écarts significatifs. « Les indicateurs doivent permettre de mesurer cet écart entre ce qui avait été prévu et ce qui se déroule réellement, souligne Thierry Pace. Et dès lors, permettre à l’entreprise de mieux orien- } 66

L’obtention d’un financement par la banque dépendra aussi d’un certain nombre d’indicateurs. « En tant que banquier, on part toujours des états financiers de l’entreprise, du compte de résultats, issus des bilans des trois dernières années quand cela est possible, assure Hervé Philippin, retail banking manager chez ING Luxembourg. Les fonds propres, la solvabilité de l’entreprise et son niveau d’endettement sont des indicateurs importants, comme sa capacité à supporter des investissements futurs. » Mais la banque va plus loin que l’analyse de la situation financière d’une entreprise sollicitant son aide financière. « On va aussi se pencher sur le projet d’investissement, son impact sur l’entreprise, sa rentabilité ou encore l’impact d’un projet sur l’économie. Ce n’est qu’une fois le projet bien appréhendé que nous allons accompagner le client dans la meilleure manière de le financer, dans une perspective à court et moyen terme, poursuit Hervé Philippin. Nous nous inscrivons dans un processus d’accompagnement des entreprises qui nous font confiance. Aussi, il nous importe, régulièrement, de prendre le pouls au cœur de l’entreprise, en s’appuyant sur des indicateurs, pour voir comment aider au mieux nos clients. La perception extérieure de l’entreprise, que peut apporter un banquier, constitue aussi un indicateur à ne pas négliger pour l’entrepreneur. Aujourd’hui, dans la bonne marche d’un business, l’analyse d’un bilan est insuffisante, si l’on ne comprend pas l’activité et les objectifs que l’entreprise poursuit. » S. L.

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si le feu est à l’orange, il faut s’adapter, avant de voir rouge

{ ter le tir, de chercher les raisons d’un éventuel écart,

les changements à opérer, les nouvelles orientations à prendre, parce que les clients ne réagissent pas comme on l’avait pensé. » Au fur et à mesure que l’entreprise gagne en maturité, si les indicateurs précités doivent toujours être surveillés, d’autres devront progressivement être pris en compte. « Le tableau de bord sera complété par d’autres indicateurs, qui permettront une analyse plus fine de l’évolution du volume d’affaires, de la rentabilité de l’exploitation, explique Hervé Philippin, retail banking manager chez ING Luxembourg. Ils devront être à même de rendre compte des performances de l’entreprise, de sa

solvabilité et de sa viabilité, de la capacité qu’elle a à supporter des investissements et engagements futurs favorables à son développement. »

Il faut dès lors prendre en considération des indicateurs de rentabilité, analyser les marges, les processus, les stocks, les performances. Mais, encore une fois, au sommet de l’entreprise, les indicateurs à analyser doivent être limités. « Ces Refléter indicateurs généraux, bien réfléchis, doivent nous les performances permettre de voir en un coup d’œil comment se porte l’entreprise et nous inviter, en fonction des objectifs L’enjeu d’une entreprise établie réside essen- fixés, à considérer d’autres indicateurs, assure tiellement dans l’amélioration de la performance. Pierre Focant. Quand on constate une baisse de « C’est l’objectif poursuivi une fois que l’on a atteint régime, par exemple, il faut pouvoir l’expliquer, l’inun rythme de croisière, assure Pierre Focant. Les terpréter. Dès lors, on va aller chercher des indicaindicateurs pris en considération doivent refléter les teurs additionnels au cœur des départements de performances de l’entreprise et de ses process. » l’entreprise. » Les dirigeants se tournent alors vers } 68 paperjam | Avril 2012 | Management

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« Plus la structure se complexifie, plus le niveau d’information doit être amélioré » Hervé Philippin (ING Luxembourg)

{ des indicateurs opérationnels. Dans une grosse

structure, organisée en départements, chacun d’eux doit s’appuyer sur des données, qui permettront d’évaluer leurs performances. « Plus la structure se complexifie, plus le niveau d’information et d’analyse doit être amélioré, assure Hervé Philippin. S’il faut maintenir une vue globale sur la structure au plus haut niveau, il faut aussi pouvoir dire comment fonctionne l’ensemble des processus à tous les étages, quels sont les leviers d’amélioration des performances. » Les commerciaux ou le marketing, par exemple, auront recours à des indicateurs aussi variés que le taux de pénétration d’un produit ou d’un

service au cœur d’un marché, l’analyse de la concurrence, le suivi de la clientèle, etc. Un directeur des ressources humaines aura à cœur d’analyser le taux de rotation au sein de l’entreprise, l’absentéisme, pour appréhender le bien-être au travail. « Il est important d’objectiver tout un ensemble d’éléments, quantitatifs ou qualitatifs, par des chiffres qui appuieront les ressentis au sein de l’entreprise. Ces chiffres seront la base d’un raisonnement, d’une réflexion sur les causes d’un problème, sur les raisons d’une surperformance sur laquelle il faut surfer, assure Thierry Pace. Le bien-être au cœur de l’entreprise, par exemple, est un facteur essentiel, même si de nombreuses entreprises n’en

ont pas conscience. Mais un employé qui se sent bien offrira de meilleures performances. Dès lors, il faut pouvoir l’évaluer, l’envisager comme un levier d’amélioration des processus. »

Du manager à l’investisseur Disposer d’indicateurs opérationnels précis permet aussi de mesurer les effets des mesures prises pour améliorer les performances à différents niveaux. Par ailleurs, managers ou investisseurs n’apprécieront pas nécessairement les } 70

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« Le choix des indicateurs va d’abord dépendre de l’activité que l’on mène » Serge Rollinger (Chameleon Invest)

{ mêmes indicateurs, parce qu’ils ne poursuivent

simplement pas toujours les mêmes objectifs. Alors que le manager veille à la rentabilité et, au-delà, à la viabilité de l’entreprise, l’investisseur, lui, cherche à maximiser la valeur de son investissement. Au moment de décider de soutenir un projet, durant tout l’accompagnement ou au moment de la cession des parts, plusieurs indicateurs vont être scrupuleusement observés par les investisseurs. « Il sera avant tout question du retour sur investissement, explique Serge Rollinger. On prend en compte, dès le départ, lors de la phase d’investissement, des éléments comme le taux de rentabilité

interne, le payback, qui évalue la durée que prend un projet pour que l’investissement initial soit récupéré, ou le discounted cash flow sur base d’un taux de rentabilité attendu, sont importants. Ce taux dépendra du risque que l’on prend. Quand on prend des parts dans un projet, l’objectif premier est d’investir dans la croissance et le développement de celui-ci. Durant la période d’accompagnement, les indicateurs considérés devront mettre les critères de taux de croissance, de rentabilité, de gestion des liquidités en relation avec les attentes de l’investisseur en termes de retour sur l’investissement. » Au cœur de la vie de chaque entreprise, tout investissement pourra être suivi et analysé

grâce à la mise en place d’indicateurs spécifiques pour en assurer le suivi et en mesurer les résultats. Viendra alors la période précédant la cession : là, l’investisseur s’attachera à des indicateurs plus spécifiques, en vue de valoriser au maximum ses parts avant de les céder. « À ce niveau, des facteurs comme la compétitivité, les parts de marché occupées par l’entreprise, le retour sur investissement qu’elle génère, son EBITDA, le fait qu’elle soit indépendante de ses clients et de ses fournisseurs, deviendront prioritaires. Il faut des indicateurs pour objectiver ces éléments et travailler dessus », assure Laurent Muller.

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Expertise

REGARDS CROISÉS Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels. Textes fournis par les experts interrogés

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Pilotage proactif de votre entreprise « Dans un tel contexte, nous proposons une intervention en deux temps : d’abord, il faut poser les fondations, donc s’assurer que l’information disponible soit non seulement fiable et à jour, mais également suffisante et appropriée aux besoins de l’entreprise. La prise de décisions proactives repose nécessairement, du moins en partie, sur l’information financière du passé. Il faut donc s’assurer de l’exhaustivité des données disponibles à travers une analyse rigoureuse des principaux déterminants de la performance de l’entreprise et de mettre en place les systèmes et processus de la fonction finance pour assurer la mise à disposition des données requises. Pour ce faire, nous favorisons une approche par étapes avec des analyses de plus en plus poussées jusqu’à ce que les besoins de notre client soient couverts. Dans un deuxième temps, il importe de

faire un usage clairvoyant et efficient de l’information disponible : manipulations, calculs et, surtout, interprétation. Nous assistons ainsi à la préparation de tableaux de bord permettant de suivre les éléments identifiés comme étant critiques pour le pilotage de l’entreprise. En outre, nous assistons nos clients à la préparation de chiffres prévisionnels, de budgets pluriannuels et de planification par scénarios en intégrant dans les projections des informations opérationnelles et financières orientées vers l’avenir, comme les carnets de commandes, les contrats d’approvisionnement, la trésorerie prévisionnelle, etc., et leurs hypothèses d’évolution. Finalement, il s’agit d’assurer un suivi régulier (minimum trimestriel) et d’intégrer aussi, le cas échéant, des indicateurs non financiers pertinents (environnementaux ou intrinsèques à l’activité de l’entreprise). »

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Anne-Isabelle De Man Réviseur d’entreprises, expert-comptable Fiduo

L’anticipation financière, facteur de succès « Notre ambition est d’accompagner nos clients dans leurs démarches et de mettre à leur disposition les atouts pour rester les acteurs de leurs projets. Nous offrons ainsi aux chefs d’entreprises un support technique de qualité pour appréhender l’avenir et inscrire leurs stratégies dans la durée, à moyen et long terme. Concrètement, nous participons à l’élaboration de plusieurs outils d’anticipation pour nos clients : des business plans bien sûr, en tant que premier outil d’anticipation, les projections financières permettent de fixer des objectifs clairs, ainsi que les étapes clés pour les atteindre. Ceuxci sont ensuite complétés par des analyses budgétaires, plus ou moins pointues en fonction du secteur d’activité et de l’horizon pris pour cible. L’analyse budgétaire est un outil précieux en ce sens qu’elle répond tout à la fois aux besoins de réactivité (par la confrontation du réalisé avec le budget) et aux prises de décisions proactives par le biais de tableaux de bord. La gestion prévisionnelle de la trésorerie en est le meilleur exemple, puisqu’elle permet la connaissance échelonnée dans le temps des besoins et des excédents de flux financiers et, par là, la prise de décision à bon escient tant en matière de financement que d’investissement. Finalement, ces outils seront encore améliorés en recourant aux fonctionnalités analytiques pour identifier les variables de chaque nouveau projet et ses conséquences, afin de mesurer l’effet de levier de chaque décision à prendre. La compréhension des besoins est primordiale dans cette approche. Au quotidien, nous avons à cœur l’écoute de nos clients pour produire les informations financières pertinentes et adaptées, et construire avec eux la réussite dans un futur apprivoisé. »

« Que proposez-vous aux chefs d’entreprises afin que les informations comptables dont ils disposent puissent leur donner anticipativement des indications nécessaires pour prendre des décisions proactives plutôt que réactives ? »

Photo : Éric Chenal / Blitz

Michel Greco Administrateur délégué Michel Greco

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Jean-Philippe Mersy Partner IF Group

Le diagnostic d’entreprise doit se faire dès les premiers symptômes « L’environnement économique actuel, concurrentiel et instable, exige des chefs d’entreprises une anticipation constante. Ceux-ci ne peuvent se contenter de simplement réagir, au risque d’intervenir trop tard. Proactifs, les chefs d’entreprises vont avant tout évaluer la situation sur la base des données comptables. Celles-ci, brutes, doivent être exploitées à des fins d’analyse. Mais comment faire parler les chiffres ? Les ratios financiers constituent un outil de choix. La marge bénéficiaire, le besoin en fonds de roulement (BFR) et l’EBIDTA sont, parmi tant d’autres, des indicateurs précieux pour la santé et les besoins de l’entreprise. Ces ratios doivent ensuite être placés dans un contexte, à la fois interne et externe, afin de les interpréter. Un référentiel interne, constitué par les données historiques de l’entreprise, permettra de les situer par rapport à la moyenne des années précédentes. Un référentiel externe, celui de la moyenne du secteur, donc de la concurrence, permettra de les situer par rapport au marché. Cruciale, la périodicité de l’analyse permet une prise de décision efficace, basée sur des signaux d’alerte précoces. Comme pour un patient, le diagnostic d’entreprise doit se faire dès les premiers symptômes, idéalement avant la propagation de la maladie. C’est pourquoi un reporting mensuel prend tout son sens. Certains ratios critiques, telle la trésorerie, pourront même faire l’objet d’une surveillance hebdomadaire. A contrario, l’analyse des comptes annuels ne doit pas être négligée : point de départ du budget prévisionnel de l’entreprise, ils permettent de tracer une courbe d’évolution sur les dernières années et d’affiner les projections. Ces prévisions seront éprouvées à l’aune des ratios mensuels. Un chef d’entreprise est ainsi un détective, scrutant les ratios comme autant d’indices. »

Petra Hazenberg Directrice CFO Services Deloitte Luxembourg

L’aide à la decision par la Gestion Intégrée de la Performance « B.C. Forbes a dit : ‘ Si vous ne dirigez pas votre affaire, vous serez dirigé vers la sortie. ’ La recette à suivre n’est cependant pas évidente : le dirigeant doit disposer de la meilleure visibilité possible sur son entreprise, via des indicateurs de performance (ou KPIs, Key Performance Indicators) bien choisis. Aujourd’hui, malgré les investissements conséquents en progiciels de gestion intégrée (ou systèmes ERP, Enterprise Resource Planning), en systèmes de support à la gestion de la relation client (ou CRM, Customer Relationship Management), et bien d’autres, de nombreuses sociétés ne disposent pas des informations nécessaires pour prendre de bonnes décisions. Le problème n’est pas le manque d’informations, mais bien le manque de perspective pour que les informations à disposition permettent de prendre les bonnes décisions stratégiques en amont. Une des solutions permettant de combler ce manque de perspective, et que certaines entreprises ont déjà entrepris de mettre en place, est la Gestion Intégrée de la Performace, ou GIP. La GIP est une approche de gestion structurée qui traduit des objectifs stratégiques en résultats opérationnels, en se focalisant sur la création de valeur. Grâce à l’intégration des processus de planification, de mesure, d’évaluation et d’intervention, les changements stratégiques sont traduits en actions mesurables et constituent un outil dynamique d’intervention, permettant de déployer et d’aligner les ressources. Un chef d’entreprise disposera ainsi d’un tableau de bord comprenant les chiffres et indicateurs clés de performance nécessaires à un pilotage efficace de l’entreprise, ce qui lui permettra d’appuyer son sens de l’anticipation, toujours. »

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Tom Pfeiffer Partner PKF ABAX Audit

Le trio gagnant « Il n’y a pas de secret, il faut tout d’abord que les chefs d’entreprises s’assurent que les informations comptables dont ils disposent soient à jour et fiables. Certaines sociétés font le choix de sous-traiter intégralement la comptabilité ou nous demandent de l’assistance technique sur des problématiques plus spécifiques. Mais de nombreuses sociétés disposent de ressources qualifiées pour gérer la comptabilité en interne. Dans ce cas de figure, PKF ABAX Audit conseille vivement de faire revoir ces informations financières par un œil externe, sans passer nécessairement par un audit complet selon les normes internationales d’audit. Cette révision donne aux chefs d’entreprises une assurance élevée sur la fiabilité des données comptables. Nous recommandons aussi aux dirigeants de ne pas se baser sur les comptes annuels, mais sur une présentation des informations financières

adaptée à l’activité, l’organisation, la stratégie et la méthode de gestion de l’entreprise. Disposer de tableaux de bord adaptés est non seulement un outil indispensable à une prise de décision proactive, mais également à la gestion efficace d’une entreprise. Dans le cadre de nos services, nous assistons nos clients dans l’établissement de tels tableaux de bord. Cela nécessite une collaboration active entre le chef d’entreprise ou son équipe et nos experts. Un dernier élément essentiel est la simulation de l’impact financier des décisions prises sur une période plus ou moins longue. Nous conseillons à ces clients d’intégrer des informations financières prospectives dans les tableaux de bord en y ajoutant certains paramètres variables. Le dirigeant d’entreprise dispose ainsi d’un outil de simulation performant sur lequel il peut se baser pour prendre ses décisions. »

Thierry Jacob Vice-president, head of IFRS Consolidation Services SGG

La comptabilité : un outil de gestion proactif

« Par nature, la comptabilité est la transcription des évènements présents ou passés de la vie des entreprises. Sa vocation est à la fois externe (contraintes légales, fiscales et information des actionnaires et du public) et interne (outil de contrôle de l’activité et d’aide à la décision pour le chef d’entreprise). Afin de répondre efficacement aux besoins des décideurs et de fournir des informations exploitables en interne, les informations comptables doivent être déclinées selon un format adapté, avec une périodicité rapprochée et un niveau de détail plus spécifique. En ajoutant à cela une bonne connaissance de l’activité et du fonctionnement de l’entreprise, ainsi que de son environnement économique, le

comptable peut alors produire des ratios de gestion pertinents et adaptés. L’information comptable déclinée sous cette forme permet, de ce fait, d’établir des indicateurs afin de les comparer à l’historique de l’entreprise concernée, entre ses différentes activités, voire même par rapport aux sociétés du même secteur économique. D’ailleurs, la mise en place de la Centrale des bilans sera un outil qui pourra se révéler d’une grande richesse. L’ensemble de ces indicateurs comptables sera l’un des outils mis à disposition du chef d’entreprise pour vérifier les résultats des actions engagées, mais également, et surtout, pour lui communiquer une partie des éléments nécessaires à la mise en place d’une stratégie adéquate. »

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Éric Hausman Cloud business director Dimension Data

plus qu'une infrastructure, la pme requiert des services « Les PME ont besoin d’une solution informatique plus ou moins développée pour assurer l’efficacité de leurs services mais surtout pour améliorer les interactions avec leurs clients et leurs fournisseurs. L’importance que cet outil revêt entre sou vent en contradiction avec les moyens en temps, en hommes et en investissements disponibles. S’affranchir des investissements nécessaires, tant en termes de matériel que de gestion quoti dienne, est une aubaine pour les dirigeants des PME. À ce titre, le cloud computing offre des perspectives très attrayantes. D’autant plus si le fournisseur apporte des servi ces que la PME ne peut mettre en place faute de moyens ou de connaissances. Référence est faite ici notamment à des solu tions de sécurité et protection informatiques, à des moyens de collaboration, ou d’autres encore. C’est en effet sur ces valeurs ajoutées que l’on va pouvoir distinguer les fournisseurs de ‘ containers ’ des fournisseurs de services. En fonction du choix, la PME pourra ou non se dégager de coûts liés à l’IT, activité qui n’est sans doute pas son métier. Elle pourra égale ment accroître son agilité par les nouveaux moyens fournis par le cloud. Par contre, le simple fait d’utiliser des ressources « dans le nuage » n’ôte pas forcément les contraintes d’exploi tation. En effet, il reste à prendre en charge la gestion des systèmes d’exploitation, de la disponibilité des applications et de la capacité de l’environnement et enfin le support. Finale ment, le choix d’une solution de cloud computing apportera plus ou moins de bénéfices selon la formule choisie, la pano plie incrémentale de services à valeur ajoutée disponibles ainsi que la capacité du fournisseur à offrir un accompagne ment aux PME dans leur démarche vers le cloud. »

« Comment conseiller au mieux les PME au Luxembourg, sur une offre de service cloud en respectant les contraintes réglementaires en vigueur ? » Haziz Aloual Vice-président, cofondateur Share Point Luxembourg User Group

Photo : Éric Chenal / Blitz

regards croisÉs

Renaud Persiani Datacenter business line manager Netcore PSF

Pour un cloud sans nuages « Le cloud computing constitue une formidable opportunité pour les PME / PMI, de réduire drasti quement leurs charges d’exploitation, tout en amé liorant leur sécurité et leur réactivité commerciale. Ce mode de fonctionnement implique le res pect des réglementations portant sur le secret bancaire, la protection des données (CNPD) et la définition précise des responsabilités de chaque acteur (CSSF). La réversibilité (comment garantir que les don nées seront totalement effacées chez les héber geurs en cas de rapatriement ou faillite), la maintenance des processus, la réactivité des prestataires et les contrôles qualité sur les procé

dures de sauvegarde et restaurations sont tout aussi critiques, pour la PME qui souhaiterait béné ficier de ce type de service. Pour les acteurs financiers, il semble acquis que ce service ne peut être proposé que par des « PSF de support » tels que définis dans la loi du 13 juillet 2007 et la circulaire CSSF 08/350. Les sept points fondamentaux qu’une PME doit évaluer, selon nous, pour choisir son cloud provider sont : – la sécurité : quels sont les processus et techno logies utilisés ? – la résilience : quels sont les types de bâtiments et d’infrastructures disponibles ?

– la résidence : où sont stockées mes données ? – la connectivité : quels sont les types de lignes disponibles et à quels coûts ? – les services : quelle est la palette de services offerts ? – le ROI : le cloud va-t-il être vraiment rentable pour mon entreprise ? – le trust : vais-je par exemple confier mon busi ness à une start-up ? Netcore et P&T ont d’ailleurs développé un cloud au Luxembourg, qui repose sur les infrastructures de type carrier class de P&T, « géo-résilientes » et sécurisées, offrant des solutions adaptées aux besoins spécifiques de chaque client. »

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Robert Roux Directeur System Solutions Luxembourg

ISO 27001, PCI-DSS, SAS70, PSF… les possibilités pour une pme « Il faut tout d’abord ne jamais oublier qu’une PME reste une PME, et que très rarement elle pos sède un service informatique dont le rôle primordial est de suivre et de mettre en place la réglementation en vigueur pour son secteur, l’objectif premier sera toujours de faire tourner l’entreprise. Mais l’évolution des réglementations en tout genre est telle, qu’elle ne peut légalement les ignorer, surtout au niveau informatique où la plu part sont vouées à sécuriser l’environnement ainsi que les données. Alors que faire ? Mettre en place une infrastruc ture disproportionnée en fonction de la taille de la société et risquer de mettre en péril la rentabilité de celle-ci ou utiliser un nouveau concept appelé cloud ? Poser la question, c’est certainement y répondre également. Imaginez par exemple le coût pour une PME de mettre en place un plan de désastre

en installant pour ses propres besoins un site secondaire : l’impact financier serait probable ment trop lourd à supporter. Sachant qu’une grande partie de ces frais sont incompressibles et parfois identiques à une grande organisation, l’avantage de partager une infrastructure qui répond à tous les critères des réglementations en vigueur a un sens ! Mais attention, ici, on ne parle que de cloud ‘ privé ’ et de plus local, où la PME peut, à tout moment, localiser ses données hébergées et contrô ler le respect des règlements. En effet, les grands nuages qui voyagent à travers le monde ne peuvent garantir, et n’ont ni la souplesse et probablement ni l’envie de se plier aux contraintes qui sont parfois locales comme l’agrément PSF. En conclusion, quoi de mieux qu’un cloud PME pour répondre aux besoins des PME ! »

David Barbaro Sales department manager, Managed & Sourcing Services Telindus

Le cloud computing au service des PME « Contrairement aux grandes entreprises, les PME ne bénéficient pas toujours d’outils informati ques haut de gamme, performants et de personnel IT en suffisance. En revanche et à l’instar des grands, les défis et challenges sont bels et bien pré sents ; les PME ont un besoin d’innover en perma nence et de gagner de nouvelles parts de marché. Face à ces objectifs, le cloud computing est une des réponses et ses avantages sont nombreux. Le cloud est véritablement le prolongement d’une opération d’externalisation de tout ou d’une partie du système d’information (SI) du client dont le principal argument est de se recentrer sur son métier en confiant les opérations, la mainte nance et la responsabilité au prestataire. Le contrat et ses KPI en sont le gage de qualité. Le gain de temps et l’accroissement de la pro ductivité sont au rendez-vous car les PME utili

sent, au travers de l’infrastructure du fournisseur de cloud, les meilleures technologies. Grâce à des ressources informatiques localisées sur deux datacentres distincts, le prestataire est en mesure de fournir des services de haute disponibilité et des plans de reprise d’activité en cas de sinistre. Enfin, le coût est optimisé car les plate-formes utilisées sont partagées avec d’autres clients ce qui induit des économies d’échelle. Même si les atouts sont une évidence, le travail de sensibilisation qui incombe au fournisseur de cloud est important. En effet, étant donné que le SI est hébergé à l’extérieur et géré par un tiers, il faut rassurer le client sur les mesures mises en place afin de garantir la sécurité, la confidentialité, l’inté grité et la traçabilité des données. Des audits à intervalles réguliers peuvent être initiés afin de mettre en évidence ces points de contrôle. » paperjam | Avril 2012 | Management

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Guy Fabien Business development manager Agile Partner

Des moyens pour se rassurer sur les fournisseurs « Il existe aujourd’hui un engouement de plus en plus prononcé au sein des PME en faveur des servi ces cloud, d’après un rapport récent de Forrester Research. Malgré les avantages liés à une réduction de coûts, à une flexibilité et une agilité accrues, les PME se doivent de clarifier certains points avant de se lancer dans l’aventure du cloud en s’appuyant, par exemple, sur un auditeur indépendant qui sera à même d’apporter des réponses aux points suivants : - sécurité de l’environnement du fournisseur : quelles sont les garanties de sécurité qu’offrent le réseau et l’infrastructure du fournisseur pour l’accès aux données sans autorisation formelle du propriétaire ? – cryptage des données : les données sont-elles cryptées durant leur création, transmission et pendant toute la durée de leur stockage ? – responsabilités du fournisseur : quels sont les aspects couverts par les services du fournis

seur, sécurité des équipements physiques, de l’environnement, de l’infrastructure, des appli cations, des données, des individus, des pro cessus et / ou des technologies ? – localisation des données : ceci peut être impor tant non seulement pour des questions de conformité légale mais également à des fins de reprise après sinistre ou dans l’optique de changement de fournisseur par exemple. Étant donné que des outils sont aujourd’hui disponi bles pour servir de référence à la vérification d’aspects comme la confidentialité des données du secteur des services financiers (BITS Standard Information Questionnaire) ou les aspects de sécurité (normes ISO 27001 et CoBIT), les PME se retrouvent ainsi mieux armées pour valider le fait que les moyens mis en place par le fournisseur permettent de respecter les réglementations en vigueur. »

Philippe Hamtiaux Directeur Ordina Luxembourg

Le cloud, un levier d’efficience incontournable pour les PME « Nous savons que les avantages liés à l’exter nalisation de l’infrastructure IT ne sont pas négli geables (agilité, focus métier, flexibilité). Si l’on rajoute le concept de mutualisation des ressour ces, l’impact sur les coûts informatiques devient appréciable. Le cloud computing touche les notions de mobilité, disponibilité permanente, intégration et donc d’efficience de l’entreprise. La crise économique pousse toutes les entrepri ses à être plus efficaces et innovantes, d’où l’idée d’acheter des services en ligne qui devient de plus en plus récurrente. Le cloud n’est pas exclu sif et la meilleure efficience se retrouvera proba blement dans des paysages IT mixtes combinant des solutions internes existantes à des solutions hébergées dans un private cloud et dans un public cloud. Ce modèle permet de transformer des coûts fixes en coûts variables, tout en assurant une plus grande efficience opérationnelle.

Les législations locale et européenne ont un rôle à jouer pour garantir la sécurité et la confi dentialité des données, qui sont des sujets sensi bles, et permettre une même accessibilité au cloud en termes de coûts et de contraintes. Nous savons qu’au Luxembourg, la législation, en ter mes de traçabilité et de contrôle des données, ris que de compliquer la chose et il serait opportun de distinguer le secteur financier d’autres sec teurs de l’économie pour lesquels il n’est pas nécessaire de placer la barre si haut. Une diffé renciation des cas de figure aboutissant à des lois appropriées pour ceux-ci serait la bienvenue. Un agrément venant encadrer le cloud et donner, là aussi, un label de qualité « made in Luxembourg », comme l’agrément PSF pour le secteur financier, serait le bienvenu et ne pourrait que renforcer la prédominance du Luxembourg dans les nouvelles technologies de l’information. »

« Comment conseiller au mieux les PME au Luxembourg, sur une offre de service cloud en respectant les contraintes réglementaires en vigueur ? »

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« À quels types ou structure de société conseilleriez-vous plus particulièrement de faire appel à l’assurance-crédit ? »

Paul Huberlant Managing director Coface

Frédéric Favart Directeur administratif et financier CEL

Photo : David Laurent / Wide (archives)

Assurance-crédit contre le risque d’impayés en temps de crise « Quelle que soit l’activité de l’entreprise, industrielle ou de services, la majorité des relations commerciales ne se fait pas au comptant : les fournisseurs accordent des délais à leurs clients. Les principaux banquiers des entreprises sont les entreprises elles-mêmes ! Quelle que soit leur taille, multinationale ou PME, aucune de ces entreprises ne peut totalement se protéger de la faillite de leurs clients ou de leur incapacité à respecter leurs engagements commerciaux. Le contexte global des faillites dans la zone euro, mais aussi au Luxembourg – dont le record absolu du nombre de faillites a été atteint en 2011 – renforce l’intérêt de se prémunir contre le risque d’impayés. Ceux-ci peuvent gravement altérer la rentabilité des entreprises et même mettre celles-ci en péril. Par un mécanisme de mutualisation des risques, par la prévention et, le cas échéant, par l’indemnisation, l’assurance-crédit protège les entreprises contre le risque d’impayés. L’ampleur et le rapprochement des crises (2008-2009 et 2011-2012) n’ont pas cessé de fragiliser les entreprises quels que soient leur taille et leur secteur d’activités. Disposant également des meilleures bases de données sur les entreprises dans un contexte globalisé, l’assureur-crédit – qui se trouve aussi en amont des cycles économiques – joue un rôle d’anticipation des crises. Les entreprises ayant besoin également de financement pour se développer, le coût du capital risque de se renforcer avec les nouvelles réglementations bancaires. Bâle III ne facilitera en rien le financement bancaire des entreprises, le rôle de l’assureur-crédit s’en verra renforcé en couvrant le crédit interentreprises. »

Claude Stiennon Administrateur Trade Credit Re Insurance Company

Gestion des risques de crédit et assurance-crédit « Le poste ‘ créances sur clients ’ revêt, pour bon nombre d’entreprises, un poids substantiel à l’actif de leur bilan. Ce qui implique des risques de non recouvrement de ces créances, eux aussi substantiels, et qu’il importe donc de gérer. La prise de conscience de cette nécessité amènera l’entreprise à envisager le recours à l’assurancecrédit. Ce type de couverture peut cependant se présenter sous des formes différentes et c’est précisément en fonction de la connaissance et de l’expérience qu’il a de ses risques clients que l’entrepreneur pourra opérer un choix répondant à ses besoins.

Si l’entreprise dispose d’une clientèle nombreuse, diversifiée, en expansion, notamment à l’exportation, elle pourra préférer une large délégation de la gestion de ses risques en la confiant à un assureur qui filtrera les clients, fixera les limites de crédit, les surveillera et s’occupera des recouvrements en cas d’impayés. Il existe cependant une autre formule, réservée à des entreprises qui, notamment grâce à leur taille, ont eu les moyens de se doter de capacités propres d’analyse et de suivi de leurs risques clients et des recouvrements des impayés. La délégation de ces tâches à l’assureur n’est donc plus nécessaire et ce dernier reconnaîtra la pleine

autonomie de gestion de ses risques par l’assuré moyennant la bonne application par celui-ci de procédures de credit management qu’il aura préalablement communiquées, et l’existence d’une franchise annuelle lui laissant à charge les premiers sinistres. Même si la matière première de ces deux formules, à savoir le risque d’insolvabilité des clients, est identique, ce sont généralement des compagnies d’assurance différentes qui pratiquent l’une ou l’autre. Leur philosophie de base est en effet très différente et cela se reflète en termes de structures et d’organisation des compagnies elles-mêmes. »

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Conseil Entreprises Toute une équipe de spécialistes à votre service. Défiez-les ! Christian Reygaerts, Sandy Gomes, Guy Leweck, conseillers PME à la BCEE

Pour obtenir un bon conseil, il est primordial de s’adresser au bon interlocuteur. En tant que chef d’entreprise, vous avez plus que jamais besoin de pouvoir compter sur un partenaire compétent, encadré par une force commerciale de premier ordre. Nos équipes de spécialistes affectés aux 14 Centres Financiers de la BCEE se feront un plaisir de vous proposer une gamme complète de services dédiés aux Petites et Moyennes Entreprises. Partagez vos projets avec nos conseillers - ils vous épauleront et mettront toute leur compétence à votre service. Centres Financiers BCEE à n Luxembourg-Centre Bancaire Rousegaertchen n Auchan n Bascharage Diekirch n Dudelange n Echternach n Esch/Alzette n Ettelbruck n Gasperich n Grevenmacher n Mamer n Niederwiltz n Walferdange n Weiswampach/Wemperhardt. n

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Romain Wehles Chef du département Banque des Entreprises et Secteur Public BCEE

Le tableau de bord : un outil de pilotage indispensable « La politique de financement d’une entreprise est la résultante de son diagnostic financier. Pour ce faire, il est indispensable pour le dirigeant de disposer d’une comptabilité analytique capable de fournir un tableau de bord reprenant des informations essentielles comme : - le suivi du carnet des commandes et des offres émises ; - le suivi des travaux en cours avec l’état de facturation ; - l’évolution des encours clients, fournisseurs et stock ; - des indicateurs de rentabilité (tant globaux que par projet).

Un suivi systématique de ces différents indicateurs permet au chef d’entreprise de prendre à l’avance les mesures correctives éventuellement nécessaires pour éviter une crise de liquidité potentielle. Les besoins financiers de l’entreprise se déclinent également par sa structure capitalistique. Une capitalisation adéquate assure la stabilité financière et un coussin de sécurité absolument indispensable, surtout en période de crise. Quand bien même l’entreprise se retrouverait dans une telle situation et qu’elle se tournerait vers sa banque pour une augmentation des lignes de crédit, il est impératif qu’elle soit à même de remettre

« En cette période de crise, quelles sont les précautions qu’un entrepreneur doit prendre dans la gestion de sa politique de financement ? Que peut-il faire afin de ne pas connaître une crise de liquidité ? Quelles sont les lignes de crédit qu’il faut renforcer, et à l’inverse, de quels emprunts doit-il se débarrasser au plus vite ? »

des chiffres comptables à jour. En effet, d’un déficit de trésorerie peut résulter de nombreux facteurs, dont certains sont positifs (exemple : croissance contrôlée avec comme corollaire une hausse du besoin en fonds de roulement), tandis que d’autres sont négatifs (exemple : retard de facturation). Sans analyse détaillée des chiffres comptables, la banque est dans l’impossibilité de déterminer les raisons exactes du besoin de liquidités supplémentaires. Finalement, les investissements (immeubles, machines) devront reposer sur un financement à long terme afin d’éviter de puiser sur les lignes de crédit et se priver ainsi des moyens de financement du cycle d’exploitation. »

Tom Lessel Director, responsable PME BIL

La liquidité prime sur la rentabilité !

Photo : Éric Chenal / Blitz

Véronique Coulon CEO, founder Lux Décor Peinture

« Un entrepreneur doit dès la création de sa société assurer la viabilité de son projet et également prévoir déjà à ce moment un scénario de crise. Une bonne planification financière est aussi importante que l’idée du projet même, car sans une bonne gestion financière, une entreprise ne peut pas survivre. Il s’avère qu’un tiers des entreprises artisanales disparaissent avant leurs cinq ans d’existence, ce qui est souvent dû à des capacités financières insuffisantes. La capitalisation d’une société est un facteur clé de réussite, de même que la tenue de façon minutieuse d’un plan de trésorerie. Il ne faut pas oublier que la liquidité prime sur la rentabilité ! C’est d’autant plus vrai en temps de crise, où souvent les ventes sont moindres et les délais de récupération des créances plus importants. Il faut de plus s’assurer de ne pas être trop dépendant des crédits fournisseurs, car il arrive que la confiance de ces derniers diminue dans les temps difficiles et qu’on se trouve soudain devant un besoin de financement supplémentaire. En fait, concernant le financement des besoins en fonds de roulement, il faut trouver le bon équilibre entre capitaux propres, dettes bancaires et crédits fournisseurs. D’une manière générale, les fonds propres devraient représenter 30 % du total bilan. De plus, il est recommandé de préfinancer les besoins financiers exceptionnels résultant par exemple de la réception d’une grosse commande par une ouverture de crédit spécifique. Rappelons enfin que les investissements sont à financer par des crédits à moyen / long terme et non par le crédit de caisse. En tout cas, il semble primordial de s’adresser à son banquier dès le moindre souci de financement, car il est plus facile de prévenir que de guérir ! »

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Se réaménager pour créer de la valeur « Les fermiers berrichons diraient ‘ changement d’herbage réjouit les veaux ’. Certes, aucun lien à faire avec l’entreprise… Mais au-delà des aspects de culture d’entreprise, de croissance, d’affinités entre collaborateurs, de remodeling des espaces, de rupture de routine, nous appréhenderons la revue de l’organisation de l’espace de travail sous deux aspects récemment éprouvés au sein de notre société : le qualitatif et la complexité des solutions à délivrer à nos clients et l’épanouissement de nos collaborateurs. Force est de constater que la réponse que nous nous devons d’apporter à nos clients ne relève plus d’une discipline ou d’un angle unique qu’il soit technique, commercial ou financier, mais d’une conjonction d’approches multiples qui se veulent pluridisciplinaires. En effet, nous demandons à nos collaborateurs d’être à la fois pointus dans un domaine d’expertise, de faire équipe et de travailler de manière transversale pour faire naître des solutions complètes et propres aux problématiques spécifiques de nos clients. Il nous semble alors essentiel de faire disparaître toute barrière physique desservant ce cadre de réflexion. Ainsi, au sein du département property management, nous œuvrons continuellement pour que les fonctions de gestion, techniques et comptables, soient réunies dans un même open space tout en conservant les caractéristiques liées à chaque métier, qu’elles relèvent d’une simple logique de production ou de créativité. À terme, nous souhaitons créer des espaces donnant lieu à des rencontres et réunions informelles permettant l’échange de bonnes pratiques ou de faire naître des solutions plus créatives que celles de nos confrères tout en préservant un cadre qualitatif pour la personne devant se concentrer sur un point ou un problème spécifique. »

« À quelles étapes clés de la vie d’une société est-il indispensable de revoir l’organisation de son espace de travail ? » Mella Bermel Directrice IFMA Luxembourg

Photo : Éric Chenal / Blitz

Philippe Prégnon Manager, Property Management Property Partners

Véronique Koch Marketing & administration CBRE

L’organisation de l’espace de travail est un processus continu « Une société évolue de manière dynamique et est influencée par de nombreux facteurs comme l’environnement économique, la concurrence, le management, les employés, etc. L’espace de travail est une composante-support de l’activité économique et est plus particulièrement lié à la variation des ressources humaines de l’entreprise. Une croissance du personnel peut ainsi être interne ou peut survenir à travers une fusion ou alliance. Une décroissance peut être liée à une restructuration. L’organisation de l’espace de travail se doit d’être adaptée à ces variations. Une non-adaptation se traduit par un manque ou un

surplus d’espace qui, dans les deux cas, constituent des situations inefficaces et coûteuses pour l’entreprise. Un manque d’espace détériore le bien-être des employés ou nécessite la prise de locaux supplémentaires avec de fréquentes redondances et des coûts additionnels. Un surplus d’espace engendre des frais importants. Dès lors, une entreprise doit revoir l’organisation de son espace de travail, opter pour des surfaces supplémentaires, se relocaliser, sous-louer l’espace superflu. Par le contrat de bail, la société est liée contractuellement à ses surfaces. Elle doit donc essayer de prévoir son développement au

moment de la prise de l’engagement, car il s’agit de décisions ayant un impact à moyen ou long terme. Le cas de la propriété est encore plus délicat puisque se pose la question de la liquidité du bien. À sa creation, une entreprise s’installe souvent en business center, offrant de petites surfaces avec des baux de courte durée, comme la flexibilité joue un rôle important à ce stade. Dès que la société a réussi à s’implanter, elle créera des emplois et aura besoin d’un espace plus vaste. Dans ce nouveau bâtiment, l’espace sera réorganisé, en prenant également en compte la possibilité d’une future extension. »

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Yves Meert Directeur général AOS Luxembourg

Environnement de travail et vision stratégique « De notre point de vue, la définition de son environnement de travail est un projet phare pour l’entreprise car elle va soutenir l’organisation qui sera la colonne vertébrale de sa vision stratégique. Ce projet va souvent déclencher la recherche d’un immeuble plus adapté à la nouvelle organisation à mettre en place ou pour tout le moins à un redéploiement complexe au sein de son ou ses immeubles. De ce fait, le timing complet, de la phase de définition de son environnement de travail au déménagement final prendra souvent en moyenne de un an à cinq ans, selon la complexité de l’organisation, sa taille, la nature du ou des immeubles existants, la technologie souhaitée et suivant qu’il faille ou non construire un immeuble adapté aux besoins organisationnels. Ce timing étonne très souvent les dirigeants d’entreprise plutôt habitués à des cycles courts de développement. La durée du développement d’un nouvel environnement de travail est lié à la complexité de l’exercice ainsi qu’au cycle de vie de l’immobilier d’entreprise dont la durée s’expli-

que tant par le temps de construction requis que par la durée du / des contrat(s) de bail (souvent six ou neuf ans au Luxembourg). La complexité du développement de ce type de projet est liée aux éléments suivants : – il impliquera de près ou de loin l’ensemble des départements de l’entreprise ; – il nécessitera une projection sur 5 à 10 ans des futurs modes de travail et de la future organisation souhaitée ; – il aura des impacts multiples : ressources humaines, technologie, image, environnement, financier, client, processus interne, apprentissage organisationnel, gestion des risques et plan de continuité. Enfin, la définition de son environnement de travail déterminera les critères de qualité de l’immeuble qui devra héberger sa nouvelle organisation, et de ce fait sera lourd de conséquences financièrement et très difficilement révocable une fois le nouvel immeuble choisi (théorie des capitaux pré-engagés). »

Stéphane di Carlo Business development manager EGB Hornung & Associés

Agir plutôt que réagir « Un des principaux facteurs est l’augmentation des effectifs due à un accroissement du chiffre d’affaires, donc de l’activité de la société. Dans le cas d’une croissance de l’effectif, nous allons dans un premier temps occuper toutes les réserves disponibles comme les salles de réunion, augmenter l’effectif par bureau ou encore réduire les espaces de travail. Lorsque ces possibilités sont épuisées, nous placerons les postes dans les réserves d’autres services. Ensuite, nous allons louer de la surface supplémentaire dans des immeubles avoisinants. L’évolution de l’effectif est en effet difficile à prévoir. Après plusieurs années de greffes, il est évident que l’organisation de l’espace de travail en souffre considérablement. Ce résultat se traduit par des chemins plus longs, par une dégradation de la communication entre les différents services conduisant à une perte d’efficience de l’ensemble

de la société. Nous devons alors repenser en totalité l’organisation de l’entreprise. Cette réorganisation aurait peut-être dû s’intégrer plus tôt, mais à quel moment ? La problématique demeure… L’idéal est de choisir un bâtiment correspondant à nos besoins actuels en tenant compte des 5 à 10 années à venir. Or la fluctuation des marchés ne simplifie pas cette tâche ! Faisant face à ces multiples complications et sachant que la location des locaux représente la 2e charge la plus importante dans les sociétés, ne pourrait-on pas désembuer la situation en procédant à un audit, voire une réorganisation périodique (annuelle ou biannuelle) des espaces de travail ? Cela se solderait certes par un meilleur rendement des surfaces et éviterait un grand nombre de perturbations dans la société ! » paperjam | Avril 2012 | Management

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Case study

Avoir une gestion des données performantes, de A à Z, pour les banques, peut s’apparenter à un vrai challenge, surtout pour les petites structures qui rencontrent de plus en plus de difficultés à intégrer les nouvelles exigences réglementaires auxquelles elles doivent faire face.

« Beaucoup de sociétés adoptent une démarche ad hoc et font donc rarement preuve d’anticipation »

Loïc Dunant (Kurt Salmon)

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case study

« Dans quelle mesure les grands changements réglementaires et législatifs en cours impacteront-ils les sytèmes d’information du secteur financier à Luxembourg dans les prochains mois ? »

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Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de cinq entreprises: Renaud Oury (Cetrel Securities), Nicholas Hacking (Eri Bancaire Luxembourg), Patrick Piquard (Fujitsu), Vincent Villers (PwC Luxembourg), Frédéric Bajard (Tata Consultancy Services Luxembourg).

IT Banking

Adopter une stratégie Les changements réglementaires impactent immanquablement les systèmes d’information du secteur financier. Anticiper ces changements en développant une démarche adaptée s’avère être la solution la plus à même de répondre durablement à ce mouvement de fond.

Jean-Marc Streit (texte), Andrés Lejona (photo)

Le secteur financier couvre un panel important d’activités fortement tributaires des changements et évolutions réglementaires. En parallèle, les entreprises du secteur, grandes consommatrices et productrices d’informations, voient ces dernières croître. Il s’agit à la fois de faire face aux nouveaux besoins des clients, mais aussi, et surtout, de se conformer à l’incessant mouvement de mise à jour et modifications réglementaires. « Il suffit de se rendre sur le site de la CSSF (Commission de surveillance du secteur financier, ndlr.), pour constater l’accroissement du nombre de circulaires qui impactent le secteur financier », reconnaît Loïc Dunand, associate partner CIO advisory au sein de Kurt Salmon. En outre, les banques de la Place sont concernées par des réglementations établies par d’autres pays dès l’instant où, dans leur clientèle, se comptent des ressortissants d’un autre État. « Les systèmes d’information du secteur financier, pour se conformer aux régulations en cours, devront intégrer les changements réglementaires et législatifs qui les concernent. Il est vrai que tout cela accroît encore la complexité », ajoute-t-il. Et il est vrai aussi qu’il n’est donc pas toujours aisé pour des petites structures qui, en cette période

de crises successives et d’environnement chaotique, « ont d’autres feux à éteindre » avant de relever de tels défis.

Prendre le problème par le bon bout « Beaucoup de sociétés adoptent une démarche ad hoc et font donc rarement preuve d’anticipation », déplore Loïc Dunand. La situation économique est une raison, mais elle ne saurait expliquer à elle seule le retard de certaines structures qui ne voient en la conformité réglementaire qu’une source de coûts. « Pourtant, cette conformité n’est pas un phénomène épisodique. Il s’agit bien d’un mouvement de fond qui doit amener les entreprises du secteur financier à développer une stratégie à long terme au niveau de leurs systèmes de données », précise-t-il. Stratégie qui, bien établie, conduit à une baisse des risques opérationnels tant pour l’entreprise que pour le client qui bénéficie alors d’une meilleure protection. Cette approche présuppose donc « une démarche globale et non une gestion au cas par cas, réglementation par réglementation » qui doit être intégrée à la stratégie globale de

l’entreprise et l’architecture de ses systèmes d’information. Cette approche de fond doit conduire à développer un processus permettant de mettre à disposition les données en garantissant leur fiabilité et leur qualité tout au long de leur cycle de vie. « Pour ce faire, chaque métier doit être responsable de ses données, précise M. Dunand. Pour renforcer cet aspect, la mise en place d’un processus de contrôle et de transparence s’avère nécessaire. » Mais ces dispositions ne sont pas suffisantes. Ainsi, il est important, de les coupler à des règles internes (une gouvernance) qui impliquent toutes les personnes, toutes les équipes afin qu’elles prennent conscience de l’importance des problématiques de régulation. « Pour ce faire, il peut être judicieux de passer par des regulatory ambassadors ayant la fibre réglementaire et qui sensibiliseront l’ensemble des employés à la nécessité d’une conformité réglementaire », ajoute M. Dunand. Stratégie globale de gestion des données, équipes sensibilisées et parfaite transparence sont les trois points cruciaux pour que les systèmes d’information répondent aux différentes exigences réglementaires et législatives à venir. Il en va de la conformité de la banque… et, bien souvent, de sa pérennité.

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Renaud Oury Executive vice-president Cetrel Securities

Un formidable tremplin pour les petits acteurs spécialisés

Nicholas Hacking Director – Sales Eri Bancaire Luxembourg

L’impact et les coûts associés vont dépendre du choix du système

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« Comme tout changement qui impacte le secteur financier, ceux qui ont déjà été annoncés vont avoir une incidence sur les systèmes d’information. Juste quand certains espéraient avoir une période de stabilité, il est évident que beaucoup de changements vont encore intervenir. Les acteurs du secteur sont bien sûr au fait de ceux qui se profilent actuellement – FATCA, Bâle III, etc. – mais les mouvances de société et les pressions (entre autres) politiques sont telles que d’autres changements, pour l’instant inconnus, sont à venir. Comment vont-ils influer sur les systèmes d’information ? Le secteur bancaire et financier étant dépendant de ces systèmes d’information, les nouvelles approches, qu’elles soient réglementaires, liées au marché ou encore comportementales, dictées par un monde qui évolue de plus en plus rapidement, impacteront indéniablement de manière positive ces systèmes. Les modifications à prévoir dépendront non seulement des nouvelles réglementations, mais également du système luimême. Un système d’information proposant un large éventail de fonctionnalités demandera plus d’adaptations, même minimes. Mais si ce système a été conçu pour offrir une très haute flexibilité, il permettra des changements, avec peu de ou sans modifications du code. Les coûts associés et le temps nécessaire à la mise en place de ces transformations dépendront donc directement du choix du système. »

« Au cours des dernières années, nous avons vu s’accroître le nombre de contraintes réglementaires et prudentielles pour les entreprises luxembourgeoises et européennes. Ces contraintes touchent bien entendu en premier lieu le secteur financier, mais les modifications législatives en termes d’archivage électronique attendues au cours de l’année toucheront, elles, tous les secteurs. Les acteurs de la Place devant faire face à une législation de plus en plus complexe et à des obligations réglementaires de plus en plus pointues, il devient primordial pour les entreprises de se tourner vers des professionnels spécialisés dans la gestion de systèmes d’information dédiés, capables de comprendre, interpréter, et retranscrire les nouvelles législations dans des services à forte valeur ajoutée. L’anticipation et la spécialisation deviennent des éléments clés indispensables pour garantir l’évolution, voire la continuité des solutions informatiques en place. Ces changements bousculent de plus en plus le marché des acteurs généralistes, pour donner la parole à des sociétés, parfois plus petites, mais hautement spécialisées dans le développement, la maintenance, et la gestion de solutions dédiées. Dans ce cadre, les services externalisés tels que le SaaS ou le BPO prennent également de plus en plus de sens. Les acteurs du monde économique voient de manière accrue comme une opportunité, voire une nécessité, la délégation de leurs activités périphériques hautement complexes à des professionnels spécialisés leur apportant un rapide retour sur investissement et une diminution de leur risque opérationnel. Suivant la même logique que celle présentée ci-dessus, les services d’outsourcing devraient se développer principalement au travers de sociétés dédiées au détriment des généralistes du secteur. »

« Dans quelle mesure les grands changements réglementaires et législatifs en cours impacteront-ils les sytèmes d’information du secteur financier à Luxembourg dans les prochains mois ? »

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Patrick Piquard Practice manager Fujitsu

Lutter contre le blanchiment et le financement du terrorisme « La place financière de Luxembourg a souvent été accusée par ses voisins de favoriser le blanchiment d’argent. Pourtant, le Luxembourg s’est doté d’un arsenal juridique et législatif très strict pour garantir la respectabilité de ses clients et contrôler l’origine des fonds gérés. Ce 15 février, les membres du GAFI (Groupe d’Action Financière), organisme intergouvernemental chargé de promouvoir des politiques de lutte contre le blanchiment de capitaux, ont adopté, au terme d’un travail de deux ans, une nouvelle version de leurs 40 recommandations. Outre le fait qu’elles incluent maintenant les neuf recommandations concernant le terrorisme, les principales nouveautés sont la lutte contre la prolifération des armes de destruction massive, l’extension et le renforcement des obligations imposées aux institutions financières d’identifier les personnes politiquement exposées, l’extension aux infractions fiscales pénales et la clarification

de l’infraction de contrebande qui inclut taxes, accises et droits de douane. Le GAFI commencera un nouveau cycle d’évaluation de ses États-membres en 2013 et se concentrera sur l’efficacité de la mise en œuvre des normes. Fujitsu a acquis une double compétence dans ce domaine : - avec la collaboration de son équipe SWIFT Service Partner, Fujitsu a réalisé la mise en place et la configuration d’outils de filtrage de bases de données et de contrôles en temps réel de messages. Le filtrage est effectué sur base de listes et respecte les règles organisationnelles du client ; - la mise en place d’un outil de détection des mouvements suspects sur comptes est une nécessité pour assurer une efficacité dans la lutte contre le blanchiment. Le défi pour les équipes projet consiste à configurer avec précision les alertes, pour garantir leur pertinence. »

Vincent Villers Associé PwC Luxembourg

Gestion sous contrôle de l’intégration des contraintes de régulation « Durant la dernière décennie, le secteur financier a vu son cadre réglementaire s’enrichir sur des axes tels que : la gestion des risques, l’identification des clients et la lutte contre la fraude. Cette tendance se confirme avec l’arrivée de Bâle III, FATCA, AIFMD, Solvency II, etc., qui marqueront des étapes majeures pour les acteurs de la place luxembourgeoise. Les impacts de ces réglementations sont aussi bien d’ordre organisationnel que technique et concernent les systèmes d’information plus spécifiquement. Les écosystèmes informatiques des acteurs du secteur financier se sont considérablement complexifiés en raison de l’évolution des besoins fonctionnels, des besoins de réglementation ainsi que de l’intégration de nouvelles technologies (gestion électronique des documents, web 2.0, mobile…). Cette complexité induit aujourd’hui une croissance des charges et des investissements liés aux nouveaux besoins.

Prenons comme exemple la mise en place d’une réglementation telle que FATCA. Elle va impacter jusqu’à une dizaine de composants dans le système d’information, tels que : le Customer Relationship Management system (CRM), la gestion documentaire, l’archivage, les systèmes décisionnels (datawarhouse), le reporting, les flux de données d’échange entre les systèmes ainsi qu’entre les parties prenantes de la chaîne de valeur, etc. Chacun de ces composants va devoir évoluer en termes de capacité de traitement des nouvelles informations, d’intégration de nouvelles règles de gestion (traitement, qualité de données, etc.), de structure interne et de restitution des données. Malgré les spécificités des différentes réglementations, il est impératif d’identifier les fondements communs et d’aborder les projets de façon structurée et intégrée afin d’en contrôler les coûts et les délais de mise en œuvre. »

« Dans quelle mesure les grands changements réglementaires et législatifs en cours impacteront-ils les sytèmes d’information du secteur financier à Luxembourg dans les prochains mois ? »

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Frédéric Bajard Business development manager Tata Consultancy Services Luxembourg

Réglementaires et légaux, business model et transformation « Il est peut-être utile de considérer que les changements réglementaires et légaux, dictés par une intégration européenne de plus en plus poussée, s’ajoutent à ceux découlant de la crise du secteur financier, mais s’additionnent aussi aux évolutions souhaitées par les utilisateurs des systèmes d’information, allant parfois jusqu’à redéfinir leur business model, pour comprendre que la tâche des éditeurs de solutions logicielles est particulièrement stimulante. En effet, les systèmes doivent continuer à se développer en offrant une granularité de l’information compatible avec toutes ces nouvelles exigences, mais aussi offrir la souplesse nécessaire à la réalisation des changements de workflow souhaités et souvent consécutifs à la revue par les établissements financiers de leurs chaînes de création de valeurs. Afin de procurer aux banques et aux professionnels du secteur financier une capacité d’évolution au gré du développement de leur activité, cette souplesse devrait idéalement être complétée par une agilité du système d’information, à l’origine de passerelles de transformation vers des modes alternatifs d’exploitation comme le SaaS, voire le BPO, tout en conservant une large capacité d’intégration avec des applications spécialisées et donc, de conserver une architecture best of breed. Il semble raisonnable de conclure en envisageant que, à court terme, la pression réglementaire et légale, et ce au sortir d’une crise majeure, va fortement ralentir le renouvellement des systèmes d’information dans le monde bancaire avant d’être relancé dès les premiers signes de reprise économique durable. Ce délai de réflexion sera-t-il favorable à des modes d’exploitation alternatifs ? »

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Shared Services

kosmo.lu

Co-creating next generation solutions

As the leading payment card processor in Luxembourg, CETREL offers comprehensive solutions for cashless payment. CETREL ensures robust payment settlement for card issuers and merchants. At the same time CETREL is increasingly providing new and innovative financial IT services for banks.

Collection and filing of legal reporting _ As partner of Trust of the Luxembourg Financial Market, CETREL S.A. has developed a state of the art service dedicated to the secured file transfer Integration of Financial Data _ CETREL Securities, the only company entirely dedicated to the management of Security Master File in a SaaS and BPO mode Specialized IT services _ Highly secured IT Services for the financial community _ ASP Services

Technical operator and user contact center for Multiline and Luxtrust _ Specialized in the management of complex and highly secured environments, CETREL S.A. delivers services and support to some of the most critical Luxembourg environments Service provider for National and International Direct Debit solutions _ CETREL S.A. the provider of National Direct Debit services _ CETREL S.A. and SIX Group â&#x20AC;&#x201C; Your partners for SEPA direct debits Service provider for e-Archiving and e-Invoicing solutions _ Electronic Content Management in SaaS Mode _ e-Invoicing: The future of payments

For further information, please contact sharedservices@cetrel.lu CETREL S.A. _ 10, rue Gabriel Lippmann _ L-5365 MUNSBACH _ www.cetrel.lu

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Agenda Avril-mai 2012 Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Afterwork Talks

Special Event

Retail Design

Salon Index

Élaboré à partir du concept original de la Ville de Montréal, le concours CommerceDesignLuxembourg vise à récompenser les commerçants qui ont investi dans la qualité de leurs espaces commerciaux en matière de design intérieur et extérieur, et à mettre en valeur le talent des architectes, architectes d’intérieur et designers qui les ont conçus. Après la première édition du concours en 2010, l’Union Commerciale de la Ville de Luxembourg a reçu un retour très positif des commerçants participants, tout comme des nombreux professionnels travaillant régulièrement dans le design de commerce. Cet événement sera l’occasion d’une intervention de Stefano Moreno, architecte et président du jury, sur les défis et les enjeux de l’aménagement des surfaces commerciales. À travers des cas concrets qu’il a réalisés, il présentera des exemples de bonnes pratiques en matière d’architecture de commerces, restaurants ou bars. Il expliquera dans quelle mesure et à quelles conditions le travail de l’architecte ou de l’architecte d’intérieur apporte une plus-value au commerce. La soirée se poursuivra avec la remise des prix du concours CommerceDesignLuxembourg. Pour son quatrième numéro, qui sera présenté lors de cette soirée, le magazine Archiduc consacre d’ailleurs son dossier « Entreprises & collectivités » à ces questionnements autour de l’aménagement de points de vente et de consommation. Il donne la parole à des spécialistes, des architectes et des maîtres d’ouvrage qui précisent la réflexion menée en amont d’un projet pour faire en sorte que l’architecture reflète au mieux les produits et l’identité des marques vendues. Jeudi 26 avril (Cercle Cité)

Le Salon Index est le lieu où vous pourrez rencontrer les partenaires et experts indispensables au développement de votre entreprise, dans des domaines aussi variés que la communication, le business development, les ressources humaines, les nouvelles technologies, le management ou la finance. Plus de 1.000 visiteurs et invités se succèderont au Centre Drosbach pour découvrir les dernières solutions proposées par une vingtaine d’exposants. Ce sont des cadres, dirigeants d’entreprise, décideurs et consultants qui seront présents tout au long de la journée. En une après-midi, les visiteurs auront l’occasion de profiter des compétences rassemblées en un seul lieu pour trouver les réponses à leurs questions, et nouer des contacts fructueux avec de nouveaux partenaires. Jeudi 10 mai (Centre Drosbach)

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Abbaye de Neumünster

8 h 30-13 h

Expertise

Matinée de workshops

Expertise

Matinée de workshops

Cycle Business Administration – Finance – Legal

Restructuration d’entreprise

La fiscalité des travailleurs frontaliers et résidents

Le droit du travail propose des outils précis dans le cadre de la restructuration d’entreprise, mais apportent-ils aux entreprises les réponses souhaitées ? Workshop assuré par André Marc (Allen & Overy) Cycle Communication – Marketing – Sales – Business Development

Quelles sont les grandes différences entre les conditions fiscales, selon le lieu de résidence de es collaborateurs ? Workshop assuré par Annie Elfassi et Pierre-Jean Estagerie (Loyens & Loeff) Cycle Corporate Social Responsibility

Les normes : quels bénéfices économiques pour mon entreprise ?

Gérer la diversité

Quelles sont les normes les plus porteuses sur le plan commercial ? Comment et pourquoi participer à la définition des normes ? Que peut y gagner mon entreprise ? Workshop assuré par Marc Clément et Jean-Philippe Humbert (Ilnas)

Les entreprises peuvent construire une charte pour le respect de la diversité. Comment la construire ? Comment la mettre en œuvre. Workshop assuré par IMS Luxembourg Cycle Human Resources

Bien construire son package salarial

Cycle Corporate Social Responsibility

Getting smarter

L’adoption de nouvelles manières de faire, utilisant des technologies de pointe, améliore l’efficacité des entreprises, tout en jouant sur différents aspects des politiques de développement durable, permettant une meilleure efficacité environnementale et économique. Workshop assuré par Roland Streber (Pronewtech) Cycle Human Resources

Comment intégrer l’internet social dans la stratégie RH ?

Attirer et retenir les bons éléments passe par de nombreux critères différents… et les conditions de rémunération sont un des éléments importants. Workshop assuré par Christian Scharff, PwC Cycle ICT & Innovation

Bien penser sa mobilité

Les entreprises doivent développer une véritable stratégie pour intégrer les terminaux mobiles à leur système d’information. Workshop assuré par Sébastien Pierson (Ordina) Cycle Management - Leadership - Entrepreneurship

Alors que de plus en plus de collaborateurs ont leur profil sur Facebook ou sur LinkedIn, les entreprises doivent réagir. Définir des règles de comportement adaptées et utiliser ces plates-formes comme moyens de recrutement doivent faire partie du rôle des services ressources humaines. Workshop assuré par Jérémy Coxet (Vanksen)

Applying industrial best practices to non-industrial businesses with guaranteed success.

The industrial world can be a inspirational source for service companies. Workshop assuré par Patrick Browne, Gemba Solutions Cycle Personal Development

Cycle ICT & Innovation

Prendre la parole face à un auditoire difficile

Les nouvelles formes d’attaques et de vulnérabilité

La course entre les pirates et les responsables de la sécurité informatique des entreprises est sans fin. En plus d’affiner des techniques existantes, de nouvelles formes d’attaques apparaissent, et ouvrent de nouvelles lignes sur le front de la sécurité des systèmes d’information. Workshop assuré par Pascal Steichen et Alexandre Dulaunoy (Circl)

S’exprimer face à un auditoire rétif est encore plus déstabilisant que face à un public acquis à sa cause. Comment gérer cette situation ? Workshop assuré par Véronique Degbomont, Arpeggio

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Améliorer la performance d’une équipe

Les équipes sont au cœur de tous les projets dans les entreprises. Encore faut-il qu’elles soient efficaces. Il existe des moyens pour améliorer le « travailler ensemble » des différentes personnes impliquées. Workshop assuré par Jean-Pierre Raffalli (ICO) Cycle Personal Development

Self and Time Management

Finding a way to manage the overwhelming number of to-dos is a never-ending challenge. What is at stake is to be able to organise the workflow in a way that enables one to save both time and energy. Workshop assuré par Linda Block (Berlitz)

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Crise et restructuration d’entreprise Les entreprises doivent faire face à la crise en se restructurant. Plusieurs dispositifs juridiques de restructuration s’offrent à elles: plan de départs volontaires, convention d’entreprise, plan de maintien dans l’emploi, plan social. Workshop : le 24 avril de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : André Marc (Allen & Overy Luxembourg).

André Marc (Allen & Overy Luxembourg) : « La finesse des restructurations d’entreprises ne repose pas sur la seule lecture des textes de loi. »

Business Administration

Optimiser au maximum L’arsenal législatif à la disposition des entreprises touchées par la crise est relativement bien fourni. En fonction de leur situation particulière, elles peuvent adapter leur réponse à leurs besoins spécifiques. Vincent Ruck (texte), Olivier Minaire (photo)

La crise économique, marronnier des médias, est aussi une réalité. Elle a eu des conséquences nombreuses, avec des disparitions d’entreprises, mais également des réductions d’effectifs dans de nombreuses autres structures. Pour Me André Marc, associé chez Allen & Overy Luxembourg et responsable du département droit du travail, « la crise, avec son ampleur et son omniprésence, a donné une nouvelle dimension au droit du travail. Ce domaine juridique, considéré encore relativement récemment comme plutôt sans surprise, tient en effet une place stratégique dans les restructurations d’entreprises. » En effet, le risque d’une mauvaise gestion juridique lors d’une restructuration est lourd de conséquences financières. « Le droit a un rôle prépondérant dans le choix, la mise en place et le résultat de la solution retenue, que ce soit un plan de maintien dans l’emploi, des licenciements individuels ou collectifs, une convention d’entreprise, un plan de départs volontaires ou un plan social. » Une des difficultés réside dans le choix que doit adopter l’entreprise. Il y a différentes solutions qui s’offrent

aux entreprises confrontées à des difficultés économiques… mais laquelle choisir ? « La finesse des restructurations d’entreprises ne repose pas sur la seule lecture des textes de loi. Au-delà des aspects théoriques, c’est l’expérience pratique qui fera peser la balance d’un côté ou de l’autre. »

Un cocktail à bien doser Comme dans d’autres domaines, il est nécessaire d’aller au-delà de la lettre, de comprendre l’esprit des textes, mais également de prendre en compte la variété des enjeux et des intérêts de toutes les parties prenantes : « La connaissance des points stratégiques de négociation, des écueils que l’on peut rencontrer avec les délégués du personnel et les syndicats, des instruments juridiques avec leurs avantages et leurs inconvénients, cela fait de ce domaine juridique un cocktail à doser avec précaution. » Une des conséquences, c’est l’impossibilité de définir un seul scénario type, que ce soit à un niveau global, par branche, ou même par type d’entreprise. « Peu importe la taille ou l’activité. Il convient avant

tout d’étudier la nature de la restructuration nécessaire et le but recherché par cette opération. » André Marc souligne à ce propos combien « de nombreux critères auront une influence décisive sur le choix de la solution : l’entreprise veut-elle procéder à des licenciements, les emplois peuvent-ils être maintenus en diminuant le temps de travail, les départs devront-ils être échelonnés, quelle est la volonté des actionnaires de l’entreprise concernée, quelle est la culture d’entreprise ? » Certains procédés, comme la diminution et la répartition du temps de travail, sont par nature plus adaptés à des contextes dans lesquels certaines responsabilités ou certaines tâches sont très fortement comparables. Dans d’autres contextes, la difficulté est tout autre : « Dans une société de services avec des postes bien spécifiques, cela ne pourra certainement pas être mis en place. Néanmoins, les aspects dont il faut tenir compte sont plus nombreux et plus complexes qu’il n’y paraît à première vue. Il n’y a pas de schéma universel, à chaque cas sa spécificité. Dans ce contexte, reconnaître les points majeurs et détenir les clés du processus de restructuration, cela devient un atout pour les DRH et les juristes d’entreprise. »

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paperJam Business Club

Les bénéfices économiques des normes Les normes, en tant que références reconnues et acceptées par tous, constituent un outil de compétitivité stratégique au service des entreprises qui peuvent non seulement les appliquer, mais également participer à leur élaboration. Workshop : le 24 avril de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenants : Marc Clément et Jean-Philippe Humbert (Ilnas).

Jean-Philippe Humbert (Ilnas): « Une étude de l’Organisation internationale de normalisation montre que les normes ont un impact entre 0,15 et 3 % du chiffre d’affaires. »

Business Development

« Améliorer ses performances »

Les normes ne sont pas qu’une contrainte. Elles peuvent être un outil solide pour développer son activité et conquérir de nouveaux marchés

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Jean-Philippe Humbert, les entreprises luxembourgeoises ne sont-elles pas trop « timides » en ce qui concerne l’adoption des normes, ou la participation à leur définition ? « Globalement, une culture normative n’est effectivement pas encore en place au Grand-Duché. Cependant, le mouvement est en marche. À ce titre, les entreprises luxembourgeoises appliquent et utilisent de plus en plus de normes, comme le montre, par exemple, l’évolution du nombre de certifications en lien au plan national. Ainsi, entre 2008 et 2011, le nombre de certifications selon la norme ISO 9001 sur le management de la qualité est passé de 214 à 284 ! De même, les certifications selon les normes ISO 14001 sur le management environnemental, ISO 22000 sur la sécurité alimentaire et ISO/IEC 27001 sur la sécurité de l’information connaissent une forte progression.

Dans le même temps, le nombre de normes achetées par les entreprises luxembourgeoises a augmenté de 55 %. Ces données constituent un indicateur non négligeable de l’intérêt croissant des entreprises nationales pour l’application de normes. Quels sont les avantages économiques d’adopter des normes reconnues ? « Dans un contexte de mondialisation, la maîtrise des normes représente des avantages économiques considérables pour les entreprises, que ce soit en les appliquant et / ou en participant à leur élaboration. La première démarche est active, la seconde est proactive. Ainsi, en appliquant des normes, l’entreprise peut accéder à de nouveaux marchés, améliorer ses performances, bénéficier d’une image de marque, fiabiliser les relations avec ses partenaires et renforcer la confiance des consommateurs. Par exemple, une étude de l’Organisation internationale de normalisation (ISO) montre que les normes

ont un impact entre 0,15 et 3 % du chiffre d’affaires, selon l’entreprise et la fonction opérationnelle. Lorsque l’on pense normes, on pense « beaucoup de texte à lire », « beaucoup de travail pour comprendre » ... Y a-t-il des moyens pour accélérer les processus ? « Les normes sont issues d’un travail collectif et raisonné et, parmi les propriétés d’une ‘norme bien élaborée’, figurent la lisibilité et la compréhension. Il est en effet primordial que la norme soit claire pour faciliter sa mise en application au sein des entreprises. De nombreux efforts sont donc réalisés pour que les normes soient simples, adaptées, appropriées et faciles d’utilisation. De plus, pour accompagner la mise en œuvre d’une norme pas à pas, les organismes de normalisation mettent à disposition des brochures et guides pratiques, tout en proposant également des séances d’informations spécifiques. La compréhension en est donc grandement facilitée. »

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Getting smarter L’adoption de nouvelles manières de faire, utilisant des technologies de pointe, améliore l’efficacité des entreprises, tout en jouant sur différents aspects des politiques de développement durable, permettant une meilleure efficacité environnementale et économique. Workshop : le 24 avril de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Roland Steber (Pronewtech).

Roland Streber (Pronewtech): « Le management reste calqué sur des logiques verticales. »

Corporate Social Responsibility

« De nouvelles relations sociales »

La technologie est un outil au service de la RSE. Elle permet de penser différemment les rapports, à l’intérieur de l’entreprise et avec son environnement.

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Monsieur Streber, les entreprises sont-elles prêtes, dans le cadre de leur stratégie de développement durable, à abandonner les anciennes manières de faire ? « Les usages des technologies de l’information et de la communication (TIC) sont davantage pris en considération par les entreprises, aussi bien sur un plan technique que sur un plan organisationnel et humain. Ce dernier n’apparaît souvent que secondairement. La tendance, c’est que la question technique est pensée d’abord par les outils, puis par la valeur d’usage. La question de l’efficacité reste ouverte. Elle nécessite probablement de nouveaux indicateurs. Un défi majeur s’impose aux entreprises : celui de la capacité des managers à s’approprier les outils et à accompagner leurs équipes dans la transformation de l’organisation du travail, au travers de logiques écologiques et collaboratives dont les TIC sont les supports. Les professionnels du secteur ont-ils compris combien les nouvelles technologies peuvent

aider dans une démarche RSE ? « L’usage des technologies de l’information et de la communication a modifié largement l’organisation du travail en révélant et en accélérant de nouvelles pratiques et de nouvelles relations sociales. Comme l’e-mail en son temps, les réseaux sociaux sont devenus en cinq ans des outils incontournables de la communication entre les personnes, stimulés par une forte pénétration dans le domaine privé. Pour rester compétitives, les entreprises n’ont pas d’autre choix que d’adopter une nouvelle forme de communication. En effet, le lien continu entre les personnes et l’instantanéité qu’offrent les réseaux sociaux a beaucoup à apporter à l’entreprise. Le lien numérique est dorénavant plus disponible que le lien physique, voilà pourquoi il faut que les entreprises l’exploitent. Par l’effet réseau, on multiplie les opportunités de business et d’innovation. Quelles sont les technologies encore sous-utilisées dans le secteur ? Dans quel domaine les plus grands gains peuvent-ils être obtenus ?

« L’impact des TIC dans l’entreprise cristallise une rencontre entre, d’une part, un dispositif technique, et d’autre part, une certaine histoire et culture managériale, ainsi que des appropriations de la part des utilisateurs. Il existe donc un enjeu entre la volonté de la direction, qui met en place des outils dans le cadre d’une stratégie précise, et celle des salariés qui s’approprieront le dispositif en fonction d’éléments aussi disparates que leur âge, leur fonction, leur stratégie personnelle, ainsi qu’un élément lié au collectif du travail. L’outil informatique s’étend à l’intérieur de l’entreprise, les fonctions concernées se chargent en décisionnel. La bureautique individuelle et autonome est passée à travers la construction d’un système d’organisation en réseau avec l’émergence des architectures réseau, client / serveur, des banques de données, des outils de communication et d’accès à Internet. Pourtant, le management reste calqué sur des logiques verticales. De manière embryonnaire, émergent les logiques du web 2.0, de l’horizontalité, du partage et de la contribution. »

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Internet social et statégie RH Alors que de plus en plus de collabo rateurs ont leur profil sur Facebook ou sur LinkedIn, les entreprises doivent réagir. Définir des règles de comporte ment adaptées, et utiliser ces plates- formes comme moyens de recrutement, doit faire partie du rôle des services des ressources humaines... Workshop : le 24 avril de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Jérémy Coxet (Vanksen).

Jérémy Coxet (Vanksen) : « La perméabilité des frontières numériques rend la gestion de leur image numérique compliquée pour les acteurs internationaux avec une implantation luxembourgeoise. »

Human Resources

« Une situation schizophrénique »

Les médias sociaux pénètrent l’entreprise. Les services RH doivent non seulement apprendre à en tenir compte, mais également à les transformer en outil, à leur bénéfice.

Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Jérémy Coxet, les entreprises ont-elles pris conscience des enjeux d’une bonne utilisation des médias sociaux ? « Petit à petit, grâce, entre autres, au travail d’évangélisation des médias et des acteurs du marché, les directions commencent à s’intéresser à la notion d’e-réputation de leur entreprise… Une notion directement corrélée aux médias sociaux, supports particulièrement bien référencés par Google et donc très souvent visibles en première page de résultats sur des requêtes gravitant autour du nom de marque. Or, sur ces sites sociaux, tout un chacun peut s’exprimer positivement ou négativement, comme détracteur ou comme ambassadeur et ce, qu’il soit consommateur ou employé. La vraie difficulté avec les prises de parole de ces derniers réside dans l’absence de différenciation, dans l’esprit de l’internaute, entre prise de parole officielle de la marque et prise de parole personnelle d’un employé de cette dernière.

Ainsi, on se retrouve souvent devant une situation schizophrénique : un employé qui prend la parole négativement au sujet de son employeur va disposer d’une crédibilité forte et donc d’un impact en e-réputation important… A contrario, un employé qui défend, en toute innocence, son employeur, va avoir tendance à s’attirer les foudres des internautes l’associant rapidement à une tentative commanditée par la marque de véhiculer une image positive. Il est donc impératif pour les marques de mettre en place des guidelines, des best practices quant à l’utilisation de ces supports par leurs employés, lorsque ces derniers engagent le nom de la marque dans leur interaction… à l’instar de ce qui se fait depuis longtemps quant aux relations avec la presse. Les services RH ont-ils compris qu’ils y ont également une carte à jouer, ou bien les départements «Com & Marketing» sont-ils encore seuls à s’y intéresser ? « Certains départements RH commencent à s’intéresser aux médias sociaux en tant que formidable outil de ‘chasse’ de candidat…

Ils essayent, en effet, d’internaliser ce potentiel souvent exploité par les chasseurs de têtes. Des réseaux comme LinkedIn offrent par exemple des outils dédiés de recrutement, hyper-performants et tactiques, à destination des départements RH. Quelle est la maturité des entreprises au Grand-Duché dans ce domaine ? L’aspect multiculturel des entreprises est-il un atout, une faiblesse, ou bien hors de propos dans une telle problématique ? « Au Luxembourg, la véritable problématique en termes de gestion de la ‘marque employeur’ réside, d’une part, dans le multilinguisme et le coût inhérent au monitoring dans trois, quatre, voire cinq langues. D’autre part, la perméabilité des frontières numériques rend la gestion de leur image numérique compliquée pour les acteurs internationaux avec une implantation luxembourgeoise, image très souvent cannibalisée par celle des sièges en France, en Belgique ou en Allemagne notamment… Or les candidats ne font pas systématiquement la distinction entre ambiance de travail dans un pays par rapport à un autre. »

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Les nouvelles formes d’attaques et de vulnérabilité La course entre les pirates et les responsables de la sécurité informatique des entreprises est sans fin. En plus d’affiner des techniques existantes, de nouvelles formes d’attaques apparaissent, et ouvrent de nouvelles lignes sur le front de la sécurité des systèmes d’information. Workshop : le 24 avril de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenants : Pascal Steichen, Alexandre Dulaunoy (Circl).

Pascal Steichen et Alexandre Dulaunoy (Circl) : « Le logiciel totalement sécurisé est un vieux mythe ! »

ICT

« Vulnérables par défaut »

Le jeu du chat et de la souris est permanent entre les responsables de la sécurité des systèmes d’information et les pirates… Lorsqu’une parade est trouvée à une attaque connue, le mouvement se lance immédiatement pour trouver de nouvelles failles informatiques. Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Pascal Steichen, Alexandre Dulaunoy, peut-on véritablement parler de nouveaux risques informatiques ? N’est-on pas dans l’amélioration d’anciennes attaques ? « On ne peut pas véritablement parler de nouveaux risques en effet. Mais plutôt d’un investissement permanent des attaquants pour découvrir des chemins efficaces pour atteindre leurs objectifs. Il est clair que de nombreuses attaques sont connues depuis plusieurs années, mais elles se sont ‘industrialisées’. Par exemple, les attaques cryptographiques commencent toujours par des attaques théoriques qui deviennent ‘pratiques’ avec le temps. C’est d’ailleurs pour cela que quand vous entendez une explication du genre ‘ce n’est qu’une attaque théorique’... il faut se poser la question

‘mais pour combien de temps encore ?’, ou ‘est-ce vraiment une attaque théorique ?’ Quelles sont les principales sources de ces faiblesses ? Des logiciels mal conçus ? Des interconnexions mal sécurisées ? Une attention relâchée ou une configuration trop rapide de la part des équipes IT ? « Ces faiblesses sont inhérentes au logiciel ! Le logiciel totalement sécurisé est un vieux mythe ! Il existe des vulnérabilités dans tous les programmes, même ceux qui sont pensés pour être sécurisés, comme Google Chrome avec sa sandbox. Pour dire cela d’une autre manière : les logiciels sont vulnérables par défaut. Il y en a, certes, qui le sont moins que d’autres. Mais il faut toujours garder à l’esprit qu’un software n’est qu’une possibilité complémentaire pour un attaquant de réaliser son piège. L’environnement informatique

où le logiciel réside lui permet aussi d’élargir sa surface d’attaque. Cette dernière est assez étendue, et c’est ce qui rend la sécurisation difficile, puisqu’on ne connait pas toujours l’angle choisi par l’attaquant. C’est pour cela également que l’investissement en sécurité informatique doit se faire sur cette capacité de réaction sur le terrain et de compréhension des techniques offensives. Faut-il faire évoluer ses pratiques et ses méthodes pour pouvoir facilement et rapidement réagir face aux attaques ? « Oui, il faut vraiment sentir l’attaquant pour mieux le comprendre. Il faut garder à l’esprit qu’il ne suit pas vraiment les règles, les procédures et les mesures de protection technique. C’est vraiment difficile, dans une organisation classique avec une structure bien établie, de penser en dehors des normes. »

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Améliorer la performance d’une équipe Les équipes sont au cœur de tous les projets dans les entreprises. Encore faut-il qu’elles soient efficaces. Il existe des moyens pour améliorer le « travailler ensemble » des différentes personnes impliquées. Workshop : le 24 avril de 8h30 à 13h. Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Jean-Pierre Raffalli (ICO).

Jean-Pierre Raffalli (ICO): « Il est étonnant de voir que nombre de managers estiment qu’ils ont besoin d’une autorité formelle pour diriger une équipe. »

Management

« Des freins naturels »

Les équipes sont au cœur du fonctionnement des entreprises. Ce n’est pas pour autant que leur management est simple, ou les responsables se sentent à l’aise dans la gestion des différentes individualités. Comment améliorer les pratiques ? Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

M. Raffalli, les managers ont-ils aujourd’hui assez de temps pour correctement gérer leurs équipes ? On leur demande souvent d’être à la fois « production » et « encadrement »… « Une étude récente menée auprès des plus grandes entreprises allemandes démontre qu’un manager passe environ 40 % de son temps à rédiger des rapports. Et entre 40 et 60 % de son temps en réunion, en dehors de son équipe ! Travailler en équipe, et a fortiori en diriger une, cela s’apprend. Cet apprentissage n’est pas toujours dispensé d’une façon pratique. Par exemple, il est étonnant de voir que nombre de managers estiment qu’ils ont besoin d’une autorité formelle pour diriger une équipe. Bien que le titre confère une certaine autorité, celle-ci ne garantit pas une meilleure performance. Dans ce cas, le manager aura tendance à faire le travail pour atteindre ses objectifs, faute d’obtenir une meilleure performance du seul fait de son autorité. La dynamique de groupe est une chose complexe. Est-il possible de véritablement la « travailler » ? « La dynamique de groupe est complexe

car on cherche parfois à en nier l’existence. Par cela, je veux dire que la capacité à gérer les dynamiques d’équipe n’est pas une compétence reconnue – ni même recherchée parfois – dans la sélection des managers. Pourtant, des concepts simples et éprouvés existent et en connaître l’existence facilite souvent leur gestion. Le ‘Forming, Storming, Norming, Performing’ de Tuckman est un exemple parmi de nombreux autres. Ce qu’il a démontré, c’est qu’avant d’être capable de produire au mieux, une équipe doit expérimenter différentes phases de développement qui nécessitent, pour chacune d’entre elles, des modes opératoires, des actions de management spécifiques. En plus de cela, les dynamiques ne sont pas uniquement visibles au travers de processus observables. L’idée même d’équipe prend place, d’abord et avant tout, dans l’esprit de chacun de ses membres, en commençant par son leader. On parle de l’importance des équipes, mais on reste souvent sur des évaluations individuelles. Ne faudrait-il pas changer la manière de penser les évaluations et les manières de fonctionner dans les entreprises ? « Je crois que l’évaluation des performances d’équipe, et au-delà, un sys-

tème de gratification d’équipe, c’est nécessaire si l’on veut développer la performance collective. Néanmoins, cela ne doit pas se substituer à la mesure et à la rémunération de la performance individuelle. Mais cela agit comme un levier supplémentaire. Dans les faits, favoriser la performance individuelle – même quand les systèmes d’évaluation incluent une mesure des comportements en équipe – constitue le principal frein au développement de la performance d’équipe. Les êtres humains sont naturellement égocentrés et culturellement en compétition. Ces deux composantes ne sont pas antinomiques du travail en équipe mais constituent des freins naturels. En mettant l’accent sur la performance individuelle, on renforce ces éléments. En basculant vers un équilibre plus important entre performance individuelle et collective, notamment en rétribuant la performance d’équipe de façon équitable et égale entre ses membres, on crée un contrepoids à la tendance naturelle. »

Retrouvez l’intégralité de cette interview sur www.paperjam.lu

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Self and time management Finding a way to manage the overwhelming number of to-dos is a never-ending challenge. What is at stake is to be able to organise the workflow in a way that enables one to save both time and energy. Workshop: April 24, 8:30 a.m.-1 p.m. Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Linda Block (Berlitz).

Artur Sosna (Berlitz): “Some people have difficulty saying ‘no’ when they would be better off doing so.”

Personal Development

“Mental clarity”

Being able to manage time and work agenda is a real challenge for many managers… Some methods can help, but they need focus and discipline. Vincent Ruck (interview), Olivier Minaire (photo)

Artur Sosna, there are so many different methods to become more efficient. Some of them are easy. Some others are quite complex. Does a method really help managers in their daily business? “While just about everyone has many pressures on their time and energy, manag ers and leaders have the additional responsibility of thinking about the big picture of an organisa tion. If they are caught up in the details of daily business, it can be harder for managers to have the mental clarity required for this kind of big picture thinking. Using a predictable and effective method or system for organising meetings, tasks, corre spondence and materials provides the structure and consistency that allow a manager the mental freedom to focus on the more important issues. Self-management: sometimes it is hard to resist the pressure of short-term issues... Is it a matter of discipline and focus? Is there a way to improve efficiency in this particular matter? “Some peo ple have difficulty saying ‘no’ when they would be better off doing so. In this case, it might be a matter

of discipline. However, it is sometimes impossible to avoid emergencies and unplanned urgent issues that have to be addressed immediately. But if you are pre pared, then it doesn’t have to throw off your entire plan for the day. One common mistake is planning every minute of the day. This might work if nothing unexpected ever arises, but inevitably something does. I advise my workshop participants and coach ing clients to schedule in empty blocks of time every single day. These blocks of time are there for whatever short-term issues arise each day. These could be an unexpected phone call from an impor tant customer, a technological glitch or a spontaneous brainstorming session with a colleague. Whatever those short-term issues are, if there is time in your calendar for it, then you can make the most of it, without neglecting some other important task. Time management: among the different methods, what are the characteristics that can help someone choose? Is there a way to find what suits someone better? “There are a number of factors that can be helpful when choosing a time management system. First, the system should match one’s needs. Whether it is a flood of emails

every day, lots of meetings, or colleagues and/or customers who need assistance, the system should be able to manage all the inputs that need to be handled. Second, the system should match one’s technological preferences. Does the system need to synchronize with a particular email program or smartphone? Or is old-fashioned pen, paper and calendar a better fit? And third, a time management system has to match one’s personality and style. It may be that a mixture of elements from different systems can best suit someone’s needs. Is there any “objective” figure about the “return on investment” of the different methods? “Just as it is sometimes difficult to find objective measures of work productivity, the return on investment for different methods of time and/or self-management can also be difficult to quantify. One can look at how many emails get answered or how many tasks get done in a period of time, or more traditional measures such as increases in sales or revenue. But often it is just the feeling that one is ‘in the flow’ more often, or is more relaxed, knowing that everything that needs to get done will get done.”

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ur hotos s s les p te u to z u ve erjam.l Retrou lub.pap www.c

Sandrine Knaff (Pragma Consult)

Matthias Gerstlauer (Marlière & Gerstlauer Executive Search)

Formation

Matinée de workshops

Grosse affluence, le mardi 13 mars, à l’Abbaye de Neumünster, pour cette session mensuelle de partage de connaissances. Georges Berna (BNP Paribas Real Estate) et Thierry Mahault (DTZ)

Michèle Schock (MC3 Consulting)

David Laurent / Wide (photos)

Claire Léonelli (Molitor Avocats à la Cour)

Cédric Picard (Securex)

Nathalie Depoorter (Abbaye de Neumünster) Nico Becker (S.F.C. Conseil)

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Index entreprises 163 entreprises et organisations ont été citées sur les 108 pages de ce cahier « Management ».

Agile Partner 80 Alcatel-Lucent Luxembourg 31 Alfi 31 Allen & Overy Luxembourg 30, 32, 94, 96 Alpha FMC Luxembourg 34 Alter Domus 63 AOS Luxembourg 87 Architecture & Environnement 58 Arpeggio 96 AtHome 34

Banca Aletti & C. (Suisse) 31 Banco Popolare Luxembourg 31 BCEE 49, 84 BDO Luxembourg 31, 34 Berlitz 96, 102 BIL 31, 32, 84 Binsfeld 32, 34 BIP 57 BNP Paribas Real Estate 32 Brink’s Security Luxembourg 20 British Airways 31 Broadcasting Center Europe 10

CA Technologies 31 Cape North 85 Cases 94 CBRE Luxembourg 32, 86 CDDS 32 Cetrel 93 Cetrel Securities 90 CF Corporate Services 34 CFL Cargo 31, 32 Chambre des Métiers 42, 45 Chameleon Invest 58 Charles Oakes & Co 34 Circl 100 CK 71 Clearstream 91 Clerc 31 Coface 82 Comed 40 Computersystems 24 Concept Factory 41 Conseil de la Publicité 40 Consultrade 58 Crédit Agricole 34 CRP Henri Tudor 41, 69 CSSF 88 Cushman & Wakefield 32 CVC Capital Partners 31

Danone 32 Dartalis 23 Deloitte 32 Deloitte Luxembourg 31, 74 Dimension Data 30, 78 Dimension Data Financial Services Luxembourg 32

EASI 30 Edhec 10 Éditions Dupuis 10 Éditions Guy Binsfeld 10 Editus Luxembourg 32 EFA 36 EFA France 36 EGB Hornung & Associés 87 Eldoradio 40 Entreprises des P&T 2, 24 Eri Bancaire Luxembourg 90 Ernst & Young 34 ESC Marseille 16 European Air Ambulance 34 Experta Corporate and Trust Services Luxembourg 32

Facebook Fanuc Robotics Fédération de l’ameublement Fiduo Film Fund Fujitsu

40 30 41 73, 75 10 92

Gemba Solutions Godfrey Higuet Grant Thornton Guichet.lu

94 32 65 46

ICO IF Group IKE Consulting Ilnas IMS Luxembourg INFPC ING Luxembourg IT Quasus Itelco Luxembourg iTrust Consulting

Jones Lang LaSalle

KPMG Luxembourg Kurt Salmon

30 31 32 83 34

94, 101 74 30 94, 97 94 20 32, 58 31 32, 34 32, 34

34, 72 88

Lancelot Consulting 30 Landesbank Berlin International 30 Lexmark 34 LinkedIn 40, 99 Linklaters 34 Loyens & Loeff 94 Luxair 34 Luxanimation 10 Luxembourg City Tourist Office 29 Luxembourg for Finance 30 Luxstudio 10 LuxTrust 46

Maison Moderne 32 Manpower 30 MarkCom 40 MAS 108 Michael Page 81 Microtis 28 Mikado Publicis 41 Ministère des Classes moyennes 42 Ministère des Finances 30 MNKS 30 Molitor Avocats à la Cour 32 Moonscoop 10 Moskito 41

SD Worx 30, 34 SGG 76 Société de Gestion Fiduciaire 77 Sodrugestvo Group 16 Sting 58 Süddeutsche Zeitung 32 Synergie Travail Temporaire 30 System Solutions Luxembourg 79 Systemat 58

Tango Tata Consultancy Services Luxembourg TCRE Telecom Luxembourg Telenet Telindus Total Total Luxembourg Trade Credit Re Insurance Company Twitter

U UCVL

34 92 67 31 31 79 41 31 82 40

Vanksen 34, 41, 94, 99 Villeroy et Boch 20

Wildgen, Partners in Law 30, 34

Nestlé Nespresso 31 Netcore PSF 24, 35, 78

OPF Partners Orange Ordina Luxembourg

Haut-comité de la place financière HP Software HSBC Securities Services Luxembourg Hudson Husky

31 41 80, 94

Peter & Clark 41 Philippe & Partners 34 PKF Abax Audit 61, 76 Promotic 30 Pronewtech 94, 98 Property Partners 86 PwC Luxembourg 14, 27, 32, 34, 36, 55, 92, 94

Qatar Airways

Raiffeisen RBB RH Expert Ruhr-Universität Bochum

19 32 34 24

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Ours

Index décideurs

paperJam Édition avril 2012 Paru le 22 mars 2012

149 personnalités ont été citées sur les 108 pages de ce cahier « Management ».

92 79 41 103 41 30 103 41 41 16 32 40 94, 102 94

Caillaud Benoît Calmes Marc Cano Steph Caplier Alain Caron Hugo Chlecq Gaspard Clément Marc Conrad Elisabeth Cottez Johan Coxet Jérémy

Dann John Dayan Isaak De Man Anne-Isabelle Degand Benjamin Degbomont Véronique Depoorter Nathalie di Carlo Stéphane Dimmer-Thiault Gaëlle Djenadi Nadia Dubuisson Jérôme Duchêne Elodie Duhot Pierre Dulaunoy Alexandre Dumont Christel Dunand Loïc Dusart Matthieu

Elfassi Annie Elombo Jackye Estagerie Pierre-Jean

32 31 30 31 32 20 94, 97 34 34 94, 99

Fabien Guy Feider Marc Field Peter Focant Pierre Frieden Luc

Gerstlauer Matthias Groenendaels Éric

94 30 94

103 32

Haas Marc 34 Habourdin Jean-Baptiste 32 Hacking Nicholas 90 Hamtiaux Philippe 80 Hausman Éric 78 Hazenberg Petra 74 Henrion David 41 Hilpert Yann 31 Hirtt André 41 Huberlant Paul 82 Humbert Jean-Philippe 94, 97

Jacob Thierry

Knaff Sandrine Koch Véronique

Laugun Paulette Le Jaudet Yann Leclercq Didier Léonelli Claire Lessel Tom Lheureux Cynthia Liaci Jean-Marc Linster Annick Loly Christophe Lorenzini Cécile

Negri Filippo Nilles Max Ntumba Christine

Onassis Aristoteles Oury Renaud

L 46 23 73 32 94 103 87 36 32 58 31 31 100 31 88 41

80 30 40 58 30

103 86

10 30 41 103 84 32 41 10 14 41

Mahault Thierry 103 Marc André 94, 96 Marques Guilherme Luis 30 Meert Yves 87 Mersy Jean-Philippe 74 Mertens Michaël 41 Mertes Sven 32 Moens-Colleaux Bénédicte 31 Montebrusco-Gaspari Mara 10 Moreno Stefano 94 Muller Claude 40 Muller Laurent 58

31 41 31

16 90

Unterrainer Leonie

Pace Thierry Pauletto Stéphane Peffer Jacques Perrot Guy Perru Éric Persiani Renaud Petrova Mariana Pfeiffer Tom Philippin Hervé Picard Cédric Pierson Sébastien Piquard Patrick Poncin Gilles Ponsard Philippe Prégnon Philippe

Van Ekeren Katinka Van-Laar Nadine Vanoutryve Guillaume Vermeersch Didier Villers Vincent

Raffalli Jean-Pierre Ragot Emmanuelle Ramos Claire Retter Carole Robert Pascal Rollinger Marc Rollinger Serge Rouge Stéphanie Roux Robert Rudoni Jérôme

Santoni Frédéric Schaller Vincent Scharff Christian Schock Michèle Schoos Thomas Sorée Marc Sosna Artur Sousa Joao Stegmann Diana Steichen Pascal Stiennon Claude Streber Roland

94, 101 34 32 41 28 24 58 41 79 41

l Hel

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Cahier « Économie & Finance » Photos Andrés Lejona

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Cahier « Management »

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