Paperjam Avril 2001 by Maison Moderne

04 AVRIL 2001

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A,96 € / 200 LUF WWW.PAPERJAM1U

“ XEMBÜÜRÜ: ttUNOMIb ü, NÜUVhLLhS I LLHNULÜÜItS

itephan Roelants

ln mordu de 2D très anime

nternet haut débit

Technologies & acteurs

lossier 45 pages:

Consulting IT & Economie

N o tr e n o u v e lle a d r e s s e : 2 1 , ru e d e P o n t R e m y , L - 2 4 2 3 L u x e m b o u r g -B o n n e v o ie T é l.: 4 8 4 9 6 9 • Fox: 4 8 4 9 66 in fo @ c fs a .lu

concept

factory

Vincent Ruck, nouveau chef de produit et Claude Neu, ancien rédacteur en chef

passage de témoin (en) Neuf mois. Le temps d'une grossesse. Pour moi, la période d'incubation se terminera là en tant que rédacteur en chef de ce magazine. Passé le cap de la période nécessaire à chaque support pour trouver sa niche parmi les acteurs de la presse, paperjam est devenu un maga zine adulte. Analytique sans se vouloir académique, il a un ton différent et une m ise en page qui a voulu donner un coup de balai aux lay-outs traditionnels. A contenu solide, présentation digeste. Ce pari, nous l'aurons tenu dès le premier jour, et les remercie ments venant de toutes parts nous auront démontré que nous avions raison. Pendant que je pars me balader du côté d'un autre domaine de lacom m unication, je passe le flambeau à Vincent Ruck, qui n'est pas un néophyte puisqu'il a été collaborateur de la premiè re heure. Je profite donc une der nière fois de cet édito en remer ciant très chaleureusement les

partenaires d'interviews et les rédacteurs fidèles, qui par leurs témoignages, révélations et avis divers, m'auront personnelle ment offert une formation conti nue qui fut souvent passionnan te. Tout le mal que je souhaite aussi à mon successeur. (vr) Economie et nouvelles tech nologies sont des fluides... Les choses changent, bougent, évo luent sans arrêt. Paperjam est à la fois témoin et acteur de ces mouvements. Acteur: le support évolue chaque mois, l'équipe qui s'en occupe évolue égale ment. Témoin: qu'il s'agisse des innombrables "transferts" d'une entreprise à une autre (voir la partie "people"), de l'évolution des pratiques (voir le dossier Consulting et la retranscription de la table ronde First Tuesday Luxembourg / paperjam) ou de l'apparition de nouvelles tech nologies (les nouveaux moyens de connexion à Internet), la matière sur laquelle nous travaillons est "vivante". En par-

Offre i'a b o m e it

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lant de m ouvements, toute l'équipe de paperjam remercie chaleureusem ent celui qui a accompagné les "neuf mois de grossesse" du titre, et lui sou haite réussite dans sa future car rière... sans douter une seule minute de son succès...

tél.: 29 66 18 • fax: 29 66 19 • e-mail info@ paperJam .lu www.paperJam.lu 0 4 2001 paperjam 003

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SOMMAIRE

paperjam _

enverstory

04 200 © m ké S.A . 20 0 1 en couverture Stephan Roelants

010

photo de couverture Patrick M uller

Studio 352

staff 6 fournisseurs dire cte u r

pub licatio n

Un mordu du 2D, très animé

M ike

Koedinger (m k) rédacteur en c h e f Claude N eu (en) product m anager V ince nt Ruck

dnssier “ Cnnsulting”

(vr) sale s m anager A u relio A n g iu s art director G u id o Kroger (xGraphix) textes O liv ia

A re n d , C é c ile

C o rn e tte ,

L o u is e

C avalad e ,

C o u rte m a n ch e

B runo (le),

039 Ouverture du dossier Sommaire

Jacques D é m arq ué (jd), Yves Deschenaux, Laurence H ayar (Ih), Pascale Hem m er, Etienne d ’H oedt, G u y Kerger, Pierre Loge, Jean-Pol M ichel, A n n e Schroeder, Michel Schroeder, Pascal Tesch photos Patrick M u lle r

m ise

p age /

040 Nouvelle économie e t conseil informatique

un binôme gagnant

co m positio n

xG rap hix (w w w .xGraphix.de) régie online IP Lu xem b o urg im p ressio n Im prim e rie C entrale S.A. papier C la sse n Supra.

administratiun téléphone 29 66 18 fax 29 66 19 e-m ail info @ pap erjam .lu courrier B.P.728, L -2 0 17 Luxem bourg bureaux 15 rue D icks, Luxembou rg -g are tarifs p u b lic ita ire s d is p o n i ble s u r s im p le d e m an d e tirage 6 .0 0 0 exem plaires

attaché(e]s de presse M erci de no u s faire p arvenir vos info rm a tio n s (changem ents de personnel, co m

048 Regrouper les compétences pour mieux conseiller

Le conseil de proximité 052 Comment p ro fite r efficacement des dernières technologies à la mode?

Transformer son potentiel en résultats 057 La valeur économique de

m u n iq u és de p resse, etc...) de préférence

l'informatique

en tro is langues (F, D , G B ) et acco m p a

Résultats de l'étude Acadys

gnées d ’illu stratio n s en co u leur à l’adresse e-m ail p ress@ p ap e rjam .lu ou par courrier traditio nnel à: BP 728, L -2 0 17 Luxem bourg au p lu s tard ju s q u ’au 30 m ars pour l’éd i

062 Les consultants ont la parole Résultats de l'enquête en ligne

tio n 0 5 _ 2 0 0 1.

prochaine parution Edition 0 5 _ 2 0 0 i: 19 avril 20 0 1

080 Guide pratique Où les trouver? 04 2001

paperjam 005

Maybe it's time to rethink the way you do business? Maybe you're making the transition to electronic bu siness? Maybe ÂŤiisAjj.

|~:~ting IT-system s? Could the right time to spin off a dot.com hat bout the safety

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n r

Past & future 018 Flashback 021 People 035 Agenda

Chroniques

092 Milia 2001

Créativité, technologie, économie 096 Les nouveaux moyens de connexion à Internet

Etat des lieux au Luxembourg 100 Profils MDI, vue de face

087 Content m atters

Une époque écono-mutante

La rencontre des techno logies et des RH

Nous informons nos lecteurs que paperjam est dorénavant distribué au business lounge de Luxair à l’aéroport du

Findei,

ainsi que dans les hôtels suivants:

Grand

Hôtel

Mercure, Intercontinental, Sheraton, Sofîtel.

088 GPRS

Quand les données mobiles passent à la vitesse supérieure 090 Le Luxembourg dans la ronde du projet E-Forum

104 Venture Capital in Luxembourg and the greater region

Minutes from the First Tuesday/paper Jam panel 114 Knowledge Management

Introduction

L'Observatoire

Enquête online 120 Business Web Directory

Une sélection de sites

118 Customer Relationship Management

Time uff 124 Dublin

Voyages & Internet 126 Club ou Cercle?

Sorties 8, Découvertes 04 2001

paperJam 007

McCANN-E l

I p I â&#x2013; K u 'f i

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Delivering the Internet promiseT

A part la direction de "Studio 352' au Grand-Duché, Stephan Roelants détient la présidence de "Seahorse Productions". Avec 30 collaborateurs par ici, et plus de 80 à Paris, l'animation 2D semble se développer avec prospérité.. Explo du labo.

Un mordu du 2D, très animé (en) En p rin cip e , il est du genre discret. Le fils d'un des pontes de la Dexia n'a rien d'un m 'as-tu-vu traînant dans les cocktails à la recherche de reconnaissance sociale. Mais, il a beau préférer le calm e de la cam pagne aux réceptions m ondaines, une fois qu'il se met à raconter, cela devient vite captivant (son terme favo ri à ce niveau est d'ailleurs "blablater", preuve qu'il est du genre hom m e d'affaires à ne pas trop se prendre au sérieux). Si les entretiens avec Stephan Roelants d evien nen t vite contagieux pour l'in te rlo cu teur, c'est surtout parce que l'on se trouve en face d'un authentique p assio n n é . De ceux co m m e on n'en fait presque plus. Il fallait tout de même du cran pour se lancer dans une aventure de produc tion de film s d'anim ation, à une époque où le coût de ce genre d'occupation est à la production cin é m a to g ra p h i que générale celui de la haute couture à la confection de masse. La com paraison tombe d'ailleurs à pic, car c'est juste

ment une confection très haut de gam m e que R oelants a décidé de fabriquer dans le dom aine des dessin s anim és. A lo rs q u'une v u lg a risa tio n extrême se propage dans tous les dom aines et particulière ment celui de l'aud io visuel, il est resté aussi vigilant q u 'in transigeant. Plutôt méfiant, et se disant pessim iste (ce qu'il n'est certainem ent pas, sinon il n'aurait jam a is tenté une aventure a u ssi risq u é e ), il touche du bois en énum érant les m aisons pour lesquelles il travaille, entre autres: D ream works, Disney, Warner. Dans l'ordre ou le désordre, cela reste la même chose. C 'est-à-

dire, une clientèle top niveau. La crèm e de la crèm e en matière de fourniture en m ickeys, catégorie top m odèles. O u, vous en co nn aissez beau coup dans le coin, qui font

b o u illir leur m arm ite en oeuvrant pour Spielberg ou les héritiers de l'oncle W alt? Bien entendu, le Studio 352 n'en est pas arrivé là en 24 heures. Ce n'est pas tout à fait le rêve am éricain, même si cela lui ressem ble un peu. Reprenons la prem ière bobi ne, celle des tous débuts.

Studio 352, clap première! Cela fait à peine cinq ans qu'il est arrivé à Luxembourg. Où, à part l'amour, il rencontra Daniel Schwall, créateur de la société nom m ée D igit 352,

qui ne se lim itait pas à l'a n i mation m ais faisait un peu de tout dans le genre co m m u n i cation, pub com prise. Q u elq u es

m ois

plus

tard,

Stephan Roelants

équipe très spécialisée, dont certain s artistes en leur dom aine. Si quelques années plus tard, ceux-ci ont fait rem porter à la m aison des nom i n atio ns aux Em m y Awards,

se vanter aujourd'hui d'être une des seules m aisons natio nales capables de fonctionner par voie d'autofinancem ent. C 'e st-à -d ire , sans bénéficier ob ligatoirem en t des fameux

...vous en connaissez beanconp dans le coin, qni (ont bouillir leur marmite en oeuvrant pour Spielberg...? cela fait preuve du talent qui arrive à s'épanouir en cette m aison qui reste cachée d is crètem ent au fin fond d'une Zone Industrielle à Howald. Aujourd'hui, la persévérance fait que plusieurs séries télé sont réalisées sim ultaném ent dans les studios Roelants. Si l'on part du fait qu'une série est constituée en moyenne de 26 é p isod es d'une dem iheure, et que le budget tourne autour des 280 m illion s de Luf la série, cela dém ontre la santé actuelle de la société en charge. Com m e les contrats n'arrivent plus de façon trop ponctuelle, m ais plutôt avec régularité, et que les employés peuvent ainsi être rémunéré de façon normale, "352" peut

certificats de l'audiovisuel, sur lesquels Stephan Roelants ne crachera pourtant pas, vu q u 'ils lui permettent aussi de réaliser de beaux projets en coproduction avec des m ai so n s étrangères. M ais que fo nt-ils donc exactement, les dentelliers de "352", pour arri ver à se développer d'une façon a u ssi m a je stu eu se ? Com m ençons par analyser les spécificités de fabrication de notre petite usine de rêves.

La préprod1 avant tnut Au départ, il y a en général les producteurs com m anditaires qui arrivent avec leurs scripts de base. Après avoir lu leurs p ro p o sitio n s et procédé à la sélection, le pro jet retenu devient tout d'abord l'objet du d esign de fond. Com m e dans la haute couture, l'artiste en charge aura un vrai travail de création à faire, et plus encore, car ici cela ne se lim ite ra pas à l'o rig in alité ve s tim entaire, m ais aux p erso n nages, aux dé cors, aux acces soires, bref à tout un m onde visuel inspiré du script. Interviennent ap rès cela les colo ristes, qui don-

0A 2001 paperJam ou

COVERSTORY

suite à des différents fonda mentaux quant au fonctionne ment de la société, Stephan Roelants décida de racheter le tout, et de recom m encer à zéro. Avec l'aide de sa fam ille et de quelques collaborateurs fidèles. Il garda donc le staff (une quinzaine de co llabora te u rs), m a is procéda aux ch an gem ents q u 'il estim a n é ce ssa ire s au niveau conceptuel. A nouveau fonc tionnem ent, nouvelle form ule ju rid iq u e . Ce qui était sûr, c'est qu'au niveau de l'a n im a tion, il allait rester fidèle au 2D , donc à l'anim ation trad i tio n n e lle et au tra vail qui co m m ence par des projets sur papier. Com m e tous les p a ssio n n é s du livre, le contact avec le p ap ier lui sem ble d'une nécessité pri m ordiale. D'autant plus qu'il estim e que toutes les form es d'expression garderont to u jours leur valeur, et qu'elles ne se feront pas pour autant écraser par quelque nouvelle techn iqu e que ce soit. L'aventure démarra donc avec beaucoup de volonté, et une

COVERSTORY

neront toute l'atm osphère visuelle au film par leur choix de couleurs des différents élé ments. Le story-boarder est ensuite invité à m onter les dif férentes scènes, im age par

près à ce niveau. C'est après cela aue chaque vignette du story-board est transform ée en lay-out, puis la co m p o si tion est faite entièrem ent sur écran. Il s'agit là de la réalisa-

faire le succès de Studio 352, et surtout, pourquoi y a-t-il soudain une seconde société à Paris, fondée par le même allum é du cartoon?

image, plan par plan, avec les in d icatio n s de dialogues et autres détails techniques. Au contraire d'un long-m étrage traditio n ne l, dans lequel le story board prend l'im portan ce que le réalisateur lui donne (ce qui est extrêm em ent variable), les dessin s animés ne perm ettent pas l'à-p eu-

tion technique du film . Q uant à l'anim ation même, elle est intégralem ent faite en A sie, com m e tous les dessin s a n i més internationaux, les S im p son com pris. C ar il faudrait en nos studios 4 ans pour réali ser un produit que les studios asiatiques fin alisent au bout de huit à dix m ois.

Seahorse, et les problèmes de personnel

012 paperJam

Studio 352, un atelier où prime le doigté du dessin fa it main

o l _ 2 o oi

Voilà pour la parenthèse tech nique. M ais à part ce mode de fonctionnem ent plutôt c la s sique, quoi d'autre a bien pu

La raison pour laquelle Stephan Roelants s'est tourné vers Paris pour passer à la réa lisation d'autres dessins a n i més est double. D'un côté, il est très difficile de trouver des gens hyperqualifiés au Lux em bourg. Même ici, dans les studios de Howald, il y a à peine deux autochtones parm i une équipe globale de plus de trente co llab o ra teurs de haut n i veau. Pour remé dier à ce problè me, on a m is entre temps au point un program m e de stage avec le BTS anim ation local. Au fil des années de cours, le stage est perfectionné. M ais Roelants ne sem ble pas trop confiant dans ce système, car, avec un d ip lô m e en poche, certains élèves pensent, selon lui, faire par tie d'une certaine élite alors q u 'ils sont très moyen nem ent doués, alors que d'autres ont développé de réels talents en ayant choisi aupa ravant de faire des

dio étant d'un épisode hebdo madaire. Il faut savoir aussi u'en période où il peut y avoir es trous dans le cahier des charges, les artistes du studio parisien, déclarés pour la plu part com me intermittents du spectacle, sont pris en charge par le gouvernement français. En ce qui concerne les Luxem bourgeois, cela n'est pas le cas, m ais dans les rares moments de relâche, le patron

en profite pour les faire tra vailler sur d'autres projets sen sés mettre du beurre dans les ép in ard s. A titre d 'info rm a tion, notons qu'au niveau sala rial, les 80 employés parisiens engloutissent par m ois une som m e rondelette de 1.70 0 .0 0 0 FF, alors que les sa la ire s de l'équipe luxem-

vivre le ciném a d'anim ation continental et de freiner la m o n d ialisatio n cin ém atog ra phique venant des studios cali forniens. Ce choix de niche revient certes un peu plus cher au niveau de la fabrication, m ais c'est aussi une manière de contribuer au patrim oine de son pays d 'aaop tio n. Par

p o sitio n s étant venues de France, m ais les projets réali sés pour T F i entre autres (société avec laquelle on a réussi à établir une vraie rela tion de confiance) devant être qualifiés et certifiés d'origine fran çaise, il décida de prendre pied là où il y eut le m oins de prise de risque. Il co m m ença donc avec un cahier de charges bien éq u ili bré, et réussit ain si, désor m ais, à sortir environ deux épisodes et demi par sem ai ne, la moyenne d'un bon stu-

bourgeoise tournent chaque m ois autour de 3 m illions et dem i de Luf.

ailleurs, en ce qui concerne la cohabitation sur le sol natio nal, les m aiso n s travaillant dans le même secteur étant situées à proximité, Roelants n'a pas peur d'im pliquer la soidisant concurrence dans ses projets (telles que les sociétés de Pol Th iltge s ou N eu ro p lane t), car chacune d'elles a des spécificités qu'il serait, selon lui, dom m age de ne pas exploiter. Et puis en fin de compte, cela nourrit tou jours l'espoir du retour d 'as censeur. Com m e q uoi, Ste-

COVERSTORY

cette fois n'appartient qu'à lui. Grâce à elle, il peut analyser des projets à la base, en accep ter le financement, et donner ainsi de quoi alim enter "352". Son système de financem ent consiste d'ailleurs à réinvestir la marge bénéficiaire qu'il réa lise sur les projets am éricains (qui font carrément 8 0 % de son chiffre d'affaires) dans les aventures européennes. Voilà une belle m anière de faire

études d'histoire m édiévale ou de maths. Cette prise de position dém ontre c la ire ment que Roelants est de ces rares décideurs faisant enco re confiance au côté "pas sionné" de ce genre de métiers. Com m e il a co m mencé, lui aussi, sa carrière ciném atographique en accep tant de faire tous les petits métiers et de servir le café, il aura tendance à engager plu tôt ceux "qui en veulent" et se m ontrent prêt à tout, que ceux qui jouent les blasés en exhibant leur grade acadé mique. D ’ailleurs, le directeur de "352“ songe sérieusem ent, entre autres, à installer un atelier de formation profes sio n n e lle au Luxem bourg. Pourquoi ici, et pas à Paris? Parce qu'il préfère la qualité de vie au G rand-D uché, et le m anque de prétention des autochtones par rapport au système parisien, beaucoup plus com pliqué et hiérarchi sé. M ais pourquoi avoir fina lement décidé de s'installer là-bas? C'est tout sim plem ent une h istoire d'offre et de demande. Les m eilleures pro-

...songe sérieusement à installer, entre autres, un atelier de formation professinnnelle au Luxembnurg...

Et Mélusine dans tout ça? Un beau jour, Stephan Roelants semble avoir décidé de ne pas passer toute sa vie à attendre les projets venant de l'extérieur pour se vouer au seul rôle d'exécutant. Pour avoir son mot à dire à l'origine des scénarios, il crée sa propre société de production, qui

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COVERSTORY

les métiers qui font vivre les mickeys Pour les passionnés de Blanche Neige, du Livre de la Jungle, com m e pour ceux de Super Duper Sum os, Sonic Underground, Iron Nose ou des Zeeties (ces dernières sont des productions du Studio 352 ou de M elusine Productions), voici quelques m étiers faisant partie de l'univers "animé" d'un studio "qui cartoone". L 'a s s is ta n a t d e p ro d u c tio n

Ce sont ceux qui gèrent l'adm inistration du travail artistique. Des métiers dont on ne parle que très peu, m ais qui nécessitent une grande habileté logistique. Tout s'apprend sur place et réclam e le sens de l'organisation. De ces métiers qui peuvent devenir des carrières de rêve, lorsqu'on co n si dère que celui qui com m ence par servir le café à tout le m onde pourra fin ir par être producteur indépendant. C'est la version hollywoodienne, m ais parfois elle devient encore réalité. Les d e s ig n e rs

Il y a le "rough" et le "clean". C'est-à-dire, l'ébauche et la m ise au net du projet. Ou plutôt de l'œuvre d ’art. Car ici, on trouve de vrais artistes à l’œuvre. Q u i doivent se mettre dans la peau des personnages et dans l'atm osphère de l'histoire. Pour recréer visuellem ent ce que le script apporte en théorie. Les personnages, les décos, tout sort de leur plum e à l'état originel. Même les "props" (dans le jargon professionnel, cela désigne les accessoires labellisés, le terme original venant de "Property of Warner Bros"). Pour mettre en place ces créations de haut niveau artistique, il faut être un m ulti-talent sachant aussi bien s'occuper du lay-out que connaître toutes les règles de l'a n i mation. Les c o lo ris te s

Si les uns im aginent en quelque sorte la charpente, ceux-ci font le rem plissage couleur. M ais atten tion! C'est au niveau invention que cela se passe égalem ent, car les coloristes ne sont pas là pour donner un coup de pinceau sur ordre de leurs supérieurs, m ais au contraire pour installer toute la sensibilité requise par l’œuvre au niveau des couleurs. Saturées ou pastel, elles devront se m arier harm onieusem ent tout au long du film , car elles sont responsables de l'atm osphère générale. Les s to ry b o a rd e rs

Attention danger! Ici, aucune erreur n'est perm ise, car le story boarder va découper le film visu e lle ment, et cela scène par scène. Tout est m inutieusem ent relevé pour permettre une m ise en boîte efficace du produit. A in si, le responsable chargé de ce travail m éticuleux devra aussi bien avoir des dons de designer que de metteur en scène, car il devra au ssi savoir fabriquer des plans raccords, et tém oigner ain si d'un grand sens de l'image. Les la y o u te rs

C'est ici que tout com m ence à être plus détaillé. Il faut avoir le sens de l'anim ation avec un excel lent niveau de dessin, car ici les éléments sont superposés, voire juxtaposés, avant que l'on n 'arri ve à la com position finale. Les c o m p o s ite u rs

Sur base des story-boards, l'im age est com posée, vu qu'on détient m aintenant tous les objets, décors et personnages dans leur version finalisée. C'est finalem ent com parable au tournage effectif d'un film . Le com positeur étant celui qui passe à la réalisation technique, on peut le considérer com m e le cam eram an. Le d ir e c te u r d e p ro d u c tio n

C'est lui qui gère les plannings et les budgets. Le gourou sur le lieu du tournage, celui dont dépend toute décision ponctuelle. Celui qui est donc le plus sollicité, et parfois aussi le plus haï, car de lui uniquem ent dépendent le respect des délais et la bonne répartition des budgets.

014 paperJam o 4 _ 2ooi

le laho & les nouvelles technologies. Si nous faisons de cet être extrêmement jovial qui partage avec ses collaborateurs un tra vail très sérieux effectué dans une am biance co nstam m ent hum oristique (il n'y a qu'à à voir les caricatures de l'équipe

se cachant dans les dessin s ou les coups de crayon lubriques ornant certains m u rs), une sorte d'"aventurier de l'arche perdue", le lecteur critique pourra se dem ander si Ste phan Roelants n'est pas carré ment un peu "vieux jeu", ce qui pourrait bloquer quelque part l'évolution de son entreprise dans un monde de plus en plus "Cyber, W eb,Techno, Truc"? Non, au contraire, parce que s'il a décidé de rester fidèle au 2D , sa troisièm e dim ension, il la situera ailleurs. Non pas en créant des jeux vidéo en tous genres, pour le com pte des quels il se lim itera à livrer du ae sig n de personnages sur demande, m ais en installant carrém ent un laboratoire de recherche dans ses ateliers. Un atelier dans lequel il essaie, à des heures de relâche, de trou ver avec ses collaborateurs des moyens pour créer des sys tèmes plus légers de tra n sm is sion de mickeys dans le cadre

du stream ing des programmes Internet. Com m e il n'est pas hom m e à laisser la part finan cière au hasard (qualité trans m ise de façon héréditaire, peut-être?), ce labo est sensé s'autofinancer. Pour ce faire, "352" joue aux webmasters à ses heures, en créant des sites Internet pour le compte de sociétés clientes. Ou en tra vaillant en sous-traitance pour Saatchi et Saatchi. Le marché de la com m unication luxem bourgeois n'a pas encore été dém arché, faute de tem ps. M ais, Roelants se dit prêt à collaborer avec les agences de pub nationales (pourvu que ce m essage camouflé ne tombe

courant des choses, car il considère plutôt com m e un atout le fait que, malgré l'évo lution actuelle qui veut que l'être moderne change de plus en plus fréquemment de job, il n'arrête pas de son côté de fidéliser des éléments. D'autant plus que ceux-ci lui sont très précieux et difficile ment remplaçables. La sensib i lité, le doigté d'une m ain hum aine ne sera, à son avis, que très difficilement remplaçable par des robots. Et l'on com prend au ssi q u 'ils sont prêts à rester, ces êtres que l'on retrouve au bout de ces m ains et de ces doigts aussi h abiles q u 'ag ile s, lorsqu'on

pas dans l'oreille de sourds). Q uelques efforts ont été livrés par des collaborations dans des réalisations de spots, mais le prix de fabrication d'extraits anim és semble encore faire peur au marché national. Quoi

entend parler de ce nouveau projet qui consiste dans la réa lisation d'une série anim ée, qui sortira sur les écrans télé am éricains en même tem ps qu'un long métrage de fiction ayant Juliane Moore et David

COVERSTORY

phan Roelants semble encore être de ceux qu'on appelle les re sso rtissan ts de "la bonne vieille école", sans que cette expression ait quelque conno tation péjorative ou cynique. Au contraire...

...Roelants se dit irêt de collaborer avec les agences pub nationales... qu'il en soit, le "Studios 352" ne changera rien à sa poli tique. Le travail de haute quali té étant la base de la philoso phie propre à cette maison qui, en pleine période de m utation de la Nouvelle Econom ie, ne songe absolu ment pas à se soumettre aux règles d'or de ce qui pourrait être juste une phase assez éphémère de mutation écono m ique. Stephan Roelants n'a pas peur de m archer à contre-

D uchovny (X Files) com m e héros, sous la réalisation d'Yvan Reitm an. "Evolution" marquera dans ce sens une première. Et le Luxembourg ne sera pas tout à fait innocent dans cette nouvelle aventure. Grâce à Stephan Roelants et à son équipe. A laquelle nous souhaitons de devenir partie intégrante de la grande ind us trie du rêve. Tout en restant fidèles au petit duché qui leur assure calme et prospérité.

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pour voir plus clair

d'Lëtzebuerger

Land

Unabhängige Wochenschrift für Politik, Wirtschaft und Kultur Hebdomadaire politique, économique et culturel indépendant

& FUTURE PAST

Entreprises et institutions: faites-nous parvenir vos communiqués de presse à press@paperJam.lu pour une publication immédiate sur www.paperJam.lu et une citation commentée sous cette rubrique.

Flashback: Publicité, Média, IT, RHJélécoms, Audio-visuel et Economie

Par Louise Courtemanche (IT, télécoms) et Claude Neu (médias, res sources humaines et audio-visuel).

H Journée Boursière le 2 avril 2001 The Journée boursière of the Luxembourg Stock Exchange is one of the major events organi zed each year in the Luxembourg financial com m u nity. The "2001 Journée boursiè re” will be held on Monday, April 2nd, 2001, at 6:00 pm, at the Hémicycle of the European Parliament, LuxembourgKirchberg. The guest speaker will be Mr. Alexandre Lamfalussy, former Chairman of the European Monetary Institute and Chairman of the Committee of W ise Men on the Regulation of European

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Securities Markets established on 17 July 2000. The Committee of Wise Men has been given by the European Council the m an date to assess the current conditions for the im plementa tion of the regulation of securi ties markets in the European Union. The Committee released its initial report on 9 November 2000 and will present its final report in mid-February 2001, in advance of the Stockholm European Council of 23 and 24 March 2001. As the final report will have a decisive impact on the future shape of the European capital markets, the Journée boursière, given its proximitiy, will provide an excel lent opportunity to get a first insight in the proposed pro gramme of legislative and regu latory steps and the expected outcome. Contact: Christian Descoups, cde@bourse.lu ■ tel. +352 47 79 36 272

: De nouveaux marchés pour l’EPT Luxembourg Suivant appels d'offres, la Com m ission européenne vient d'attribuer à l’EPT Luxembourg divers marchés pour la presta tion de services de téléphonie vocale fixe et par télécartes concernant les appels natio naux au Luxembourg et les appels internationaux en pro venance du Luxembourg. La durée des contrats portant sur plus de 7 m illions d'euros peut s'étendre jusqu'à 8 ans. La Com m ission européenne a par ailleurs attribué à l'association temporaire constituée de Belgacom et de l’EPT Luxembourg des marchés rela tifs à la fourniture de sémaphones et de télécartes inter nationales (Gulliver pour le Luxembourg). La durée de ces contrats portant sur plus de 2

un accès local, rapide et effica ce, à un marché supplémentai re de près de 600.000 lec teurs. La représentation porte à la fois sur les offres d'em ploi, les annonces commer ciales et la publicité financière. Des offres combinées sont aussi proposées pour des sup pléments financiers à paraître dans Le Soir, Tageblatt et Le Jeudi. Ceci afin d'offrir aux annonceurs du secteur finan cier des tarifs avantageux pour présenter leurs meilleurs plans SICA V à près de 700.000 per sonnes au Benelux. D'autres supports étrangers risquent-ils de suivre? ■ Tél. 26 25 75-1 regie@espace-regie.lu

m illions d'euros peut se pro longer jusqu'à 5 ans. Parmi les critères d'attribution fixés par la Com m ission européenne figu raient la compétitivité financiè re des offres et la qualité du service.

Espace Régie repré sente Le Soir La filiale du groupe Editpress Luxembourg S.A. vient de débuter au 1er mars un mandat de représentation exclusive de la publicité pour le journal Le Soir sur tout le territoire du Grand-Duché. Pour les annon ceurs du marché luxembour geois, Espace Régie ouvre ainsi

■ Arthur Andersen announces senior management services leadership appointments Arthur Andersen announced senior leadership appoint ments within its global mana gement services group. Global management services is an internal organization respon sible for accelerating the firm ’s responsiveness through impro vement of its global manage ment infrastructure. "It is our intent to continue to evolve and enhance our capabilities to better enable our people to serve clients on a global basis”, _ said Xavier de Sarrau,

managing partner of global management services. De Sarrau, based in London, announced one appointment designed to enhance the firm ’s operational effectiveness. Norbert R. Becker, based in Luxembourg, was appointed to the new position of Managing Partner - Processes, Technology and Infrastructure. His responsibilities include development and deployment o f common processes, global technology, change manage ment and support. Becker will be based in London. Arthur Andersen's vision is to be the partner for success in the new economy. The firm helps clients find new ways to create, manage and measure value in the rapidly changing global economy. With world-class skills in assurance, tax, consul ting and corporate finance, Arthur Andersen has more than 77,000 people in 84 coun tries who are united by a single worldwide operating structure that fosters inventiveness, knowledge sharing and a focus on client success. Since its beginning in 1913, Arthur Andersen has realized 87 years of uninterrupted growth, with 2000 revenues of US$8.4 bil lion. ■ tvww.arthurandersen.com

Corned y va diablement fort En présentant son nouveau logo, l'agence Comed (voire interview dans le dernier numéro de paperjam) en a profité pour faire paraître une

Au sommaire: 018 Flashback 021 People Agenda

Mode d’emploi: advertising / media I it / new media

human resources

telecoms audiovisual

& FUTURE PAST

terme anglais General Packet Radio Service. Extension la plus récente du standard GSM , la technologie GPRS permet d'optimiser l’utilisation du réseau en mettant à profit une méthode de transmission par paquets ■ Lancement d’une partageant plus efficace plate-forme de ment les canaux entre les "Business Angels" utilisateurs actifs. GPRS En relation avec l’initiative 123 permet ainsi des vitesses GO , une plate-forme de comparables à celles de "Business Angels " sera pro l'ISDN et ouvre la voie à chainement lancé au des applications "always Luxembourg sur base des pro on": l'utilisateur ne devra jets qui ont été acceptés en plus se soucier de la "voie rapide". Cette procédure connexion et ne paiera consiste à la "finalisation des que le volume de don projets par un réseau d ’entre nées transmises (au lieu preneurs, estimation de la de la durée de transm is valeur des projets par un jury sion comme c'est actuel spécialisé et remise du label Powering Business Success lement le cas avec la "qualité" de Business Initiative, norme GSM ). Les équipe Through Customer Relationshi avant la présentation à une ou mentiers annoncent l'arri plusieurs plates-formes interré vée de terminaux GPRS Management * gionales de Business Angels". en quantité pour la Pour des informations plus deuxième moitié de 2001. détaillées ou pour s'inscrire aux D'ici là, l’EPT and DUR C o n s u lt in g 's C e n t e r f o r S t r a t e g i c L e a d e rs h prochaines réunions: Luxembourg intensifiera ■ www.business-angel.lu ses préparatifs techniques DMR Consulting afin de pouvoir proposer aux abonnés LUXGSM des services doivent aujourd'hui faire face H LUXGSM est entré GPRS variés et performants. les entreprises, à savoir la ges Avec la solution GPRS de dans l'ère GPRS tion de la relation client ou LUXGSM , l’EPT Luxembourg et Le 13 février 2001, l’EPT Customer Relationship ses Service Providers Mobilux Luxembourg a lancé sur son Management (CRM). L'ouvrage et CM D franchissent une réseau LUXGSM le premier offre une approche très prag importante étape vers l'UM TS, appel GPRS. Réalisé en phase matique de la relation client. Il le futur système universel de test sur des équipements livrés met en exergue les points forts télécommunications mobiles par Siemens S.A., ce premier et les points faibles du CRM et de 3ème génération. appel GPRS a donné entière permet d'expliquer certains ment satisfaction: une com mu dysfonctionnements actuels de nication vers l'Internet a été la gestion de la relation client. réalisée au moyen d'un mobile "The RelationshipL'ouvrage s'adresse, en priori GPRS et d'un PC portable, ce Based Enterprise", té, aux dirigeants d'entreprise qui a permis de surfer sur le qui ont mis en place une ou par DMR Consulting Net et de télécharger des plusieurs composante(s) d'un DMR Consulting est heureuse fichiers avec une vitesse de programme CRM et qui n'ont d'annoncer le lancement du transm ission et une qualité pas retiré les bénéfices livre intitulé "The Relationshipcomparable à celle d'un escomptés de leurs investisse Based Enterprise". Publié par modem utilisé sur le réseau ments faute de stratégie d'inté M cGraw-Hill, ce livre fournit un fixe. GPRS est l'abréviation du gration. Ecrit par Ray aperçu pratique du défi auquel McKenzie, en collaboration avec le Centre de leadership stratégique de DMR Consulting, ce livre traite du 100,7 sur Ie Net CRM dans le contexte d'un nouveau modèle d'affaires basé La Radio Socioculturelle a conclu un accord avec l'EPT pour lancer sur Internet - l'entreprise axée un projet pilote qui permettra aux auditeurs de "Cent point sept" sur la relation client - qui n'est d'écouter leurs anim ateurs favoris (dont notre spécialiste en en réalité que l'application nou Télécom Pascal Tesch) par le biais de leur connexion Internet. Un velle d'un vieux principe: le dia premier "stress-test" a été effectué avec l'aide du server de la radio. logue. Dans son ouvrage, Ray Nous attendons la suite avec impatience, qui nous donnera la pos McKenzie détaille dix points sibilité de surfer en nous cultivant. cruciaux qui permettent d'expli quer comment les dirigeants annonce corporate (slogan: “Mi-ange, mi-démon. Pour une communication diablement efficace!"), et présenter les nou veaux collaborateurs Thierry Bollekens et Pierre Servais.

Relationship-Base _ interprise

Ray McKenzi

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des relations mutuellement avantageuses. Lors d'un sym posium du Gartner Group, en novembre 2000, Edmund Thom pson, vice-président à la recherche, a indiqué que seule ment trois pour cent des orga nisations ont mis en oeuvre avec succès des solutions de gestion de la relation client. La plupart des initiatives en matiè re de CRM sont incomplètes, non coordonnées ou appli quées de manière fragmentée. "The Relationship-Based Enterprise: Powering Business Success Through Customer Relationship Management" est dès maintenant disponible dans les librairies NordAméricaines (d'ici deux à trois mois en Europe), sur Internet ainsi que via les bureaux locaux de DMR Consulting. Ce nou veau livre fait suite à "The Information Paradox" qui indi quait aux entreprises la meilleure manière de tirer pro fit de leurs investissements dans les technologies de l'in formation. Rédigé par John Thorp, cet ouvrage a été vendu à plus de 20 000 exemplaires à travers le monde. Des ren contres avec Ray McKenzie sont planifiées dans le courant du mois d'avril. Pour tout ren seignement à ce sujet, veuillez contacter Frédérique Jacobs chez DMR Consulting: frederique.jacobs@ dmr.ca, tél. +32 (0)2 729 15 11 ■ www.relationshipbasedenterprise.com

B C L Investment Partners S.A. (BIP) annonce un bénéfice net de EUR 4,1 m illions pour son premier exercice d’activité. Clôturé au 31 décembre 2000, celui-ci porte sur les sept mois depuis la création de la société de participations luxembour geoise. Les revenus bruts attei gnent EUR 10,8 millions. Ils sont constitués pour EUR 3,3 m illions de dividendes, pour EUR 2,8 millions de revenus d ’intérêts et pour EUR 4,7 m il lions de plus-values sur ces sions. Le patrimoine global de BIP est évalué à EUR 357,7 m illions. L’année de création de BIP fut marquée par le suc cès de son augmentation de capital au mois de mai 2000, couronnée par son introduc tion à la Bourse de Luxembourg le 6 juin 2000. Avec des fonds propres dépas sant les EUR 350 millions, BIP compte parmi les principaux investisseurs institutionnels du grand-duché de Luxembourg. Détenant EUR 106,4 millions en actifs liquides, la société continue à disposer des moyens nécessaires pour saisir de nouvelles opportunités d’in vestissement dans ses domaines d’activité. L'ensemble des firmes déte nues par la société au titre de participations stables ont pu renforcer leurs activités straté giques au courant de l’exercice écoulé. Leur évolution boursiè re fut par contre, à l'image des marchés en général, plus contrastée. Le groupe de ser vices financiers Fortis affiche la meilleure performance (+25%) avec l’opérateur de satellites SES-Astra et le distributeur d ’électricité Cegedel aussi en hausse. Le sidérurgiste Arbed est en baisse alors que RTL Croup a subi, à l’image de l’en semble du secteur des médias, une véritable correction. Afin de rééquilibrer son portefeuille, BIP a réduit sa position en Fortis, la réduisant de 28 à 2 2 % de son portefeuille global. Cette opération a permis à la société de participations de réaliser une plus-value de EUR 4,7 m il lions. Activités d’investisse ment soutenues BCL Investment Partners a pris au

Arrivées et départs en entreprises et institu tions. Changements de position. Vos infos nous intéressent! Envoyez-nous un e-mail à l'adresse press@paperjam.lu et paperJam vous remerciera par un abonnement "test" de trois mois.

& FUTURE

H Annonce de bénéfice pour BCL Investment Partners

PAST

d'entreprise peuvent établir des relations à valeur ajoutée avec certains publics cibles tels que les clients, les partenaires com merciaux et les fournisseurs afin de nouer et d'entretenir

Norbert Becker, fondateur de la branche luxem bourgeoise d'Arthur Andersen en 7979, vient de quitter son bureau grand-ducal pour prendre de nouvelles responsa bilités en tant que Managing Partner Processes, Technology and Infrastructure - à Londres.

Cam ille Fohl sera le successeur de jea n Meyer à la présidence du Conseil d ’adminis tration de la Sicav Generalpart. A pré ciser que Monsieur Fohl est membre du Comité de la B C L en charge du i métier Banque Commerciale et donc notam ment des clientèles du réseau d'agences et du département Entreprises de la banque. Roy Darphin a repris la direction de la Banque Leu (Luxembourg) à partir du ter mars. Darphin, âgé de 47 ans, est un spécialiste de la place financière luxembour geoise, où il réside depuis sept ans. Après des études écono miques en suisse, il a été actif dans différentes firmes internatio nales telles que IBM et Nestlé, avant de s'installer dans le do maine bancaire. Cinq ans d'acti vités auprès de UBS New York l'ont amené à Luxembourg » >

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& FUTURE PAST

courant de l’exercice 2000 ses premières participations dans la "nouvelle économie". La

société a ainsi m is en place un réseau de relations privilégiées avec d’autres acteurs du capi-

■ Après l’annonce de l’O CDE relative à la taxation de l’e-commerce, quelles mesures prendre? "Les sociétés online ne peuvent se permettre d’ignorer plus long temps les conséquences fiscales résultant de la localisation de leurs équipements”, déclare Sam i Douénias, Associé au sein du service fis cal de PricewaterhouseCoo-pers, après l'annonce de l’O C D E concer nant la taxation des sites et des serveurs Internet. "Nombreux sont ceux qui pourraient se voir confronter à l'obligation de rem plir une déclaration fiscale ou de payer des impôts dans certains pays alors qu’ils ne s’y attendaient pas”, met en garde le fiscaliste. Déterminer si la présence d ’un site ou d ’un serveur dans un autre pays engendre une "présence taxable” est donc une question importante pour les opérateurs online. En outre, le fait que la décision prise par l’O C D E ne nécessite pas de nouvelles réglementations dans les Etats membres avant d’entrer en vigueur, rend cette question d’autant plus pressante pour les acteurs du commerce électronique. "La bonne nouvelle, c ’est que le consensus auquel ont finalement abouti les 30 pays membres de l’O C D E apporte davantage de clarté dans ce domaine, poursuit Sami Douénias. La mauvaise nouvelle, c ’est que le consensus prévoit que si un opérateur vend ses produits depuis un site présent sur un serveur qu’il possède ou loue dans un autre pays, il peut être considéré comme ayant une présence taxable dans ce pays. Présence qui peut engendrer une déclaration d’impôts voire un assujettissement. N o to n s q u e si u n e so ciété d é v e lo p p e u n e p a rt e s s e n tie lle e t s ig n ific a tiv e d e ses ac tivités v ia un se rv e u r q u ’e lle p o s sède ou c o n trô le , p lu tô t q u e d e s im p le s ac tiv ité s a u x ilia ire s o u p ré li m in a ire s , le s e rv e u r p e u t e n g e n d re r u n e p rés en c e ta x a b le m ê m e si a u c u n e m p lo y é d e l'e n tre p ris e n 'e s t p ré s e n t à l’e n d ro it o ù se tro u v e le s e rv e u r”. N ’importe quel opérateur qui vend ou a l’intention de

vendre des services online doit dorénavant réfléchir attentivement aux conséquences fiscales et définir si, oui ou non, il souhaite déte nir ou louer ses serveurs et, enfin, où ses serveurs doivent être loca lisés. Le consensus auquel a abouti l’O C D E prévoit que les fournis seurs de services basés sur Internet, par exemple les Internet Service Providers (ISP) utilisant des serveurs dans d’autres pays pour offrir des services tels que le " website hosting”, seront considérés comme ayant une présence taxable dans le pays où leurs serveurs seront loca lisés. "Si le serveur principal d ’une société, souhaitant vendre ses produits au sein de l’Union Européenne, se trouve au Luxembourg et si la société luxembourgeoise est suffisamment prudente dans sa manière de travailler avec ses pays voisins, elle pourrait éviter la pré sence taxable, précise Sam i Douénias. Le grand avantage de cette annonce de l’O C D E est qu’elle rend les règles en la matière plus évi dentes. Une société peut savoir, avec ce cadre de conduite, avant de se lancer dans l'e-commerce, si elle va être taxée ou non.” La décision de l’O C D E a été motivée par la crainte des gouvernements d ’assister à une érosion fiscale. Cette annonce pourrait néanmoins engendrer un renforcement des ISP dans des contrées offshore. "L’O C D E est consciente que les opérateurs avertis vont simplement délocaliser leurs équipements, explique encore Sami Douénias. La décision ne pourrait donc toucher que les opérateurs mal informés ou ceux qui, pour une raison ou une autre, ne peuvent ‘déménager’ leurs ser veurs.” Seule consolation pour les acteurs de l’e-commerce: un opé rateur ne saurait être considéré comme ayant une présence taxable si son site Internet est hébergé par un ISP. Le comité aux affaires fis cales de l’O C D E attend encore les recommandations du groupe de travail "Technical Advisory C roup” (TAC). Ces recommandations devraient affiner, voire modifier, les règles existantes déterminant la présence taxable.

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tal-risque au Luxembourg et dans la Grande Région en investissant notamment à Luxembourg dans le New Tech Venture Capital Fund et le Fonds Européen d ’investissement, de même que dans le fonds de capitaldéveloppement français Robertsau Investissement à Strasbourg. Un accord de coopération a été signé avec Mangrove Capital Partners, le gestionnaire de N TVC, de même que BIP est devenu actionnaire de la société de gestion de Robertsau. Dans le même esprit, BIP a pris des participations dans deux fonds de capital-risque à envergure internationale. Lynx New Media Ventures, un fonds promu par BearStearns et Virgin Media, est ainsi spécia lisé dans les médias numé riques. La société d’investisse ment Biotech Invest Ltd. est gérée par MediSeed, un spé cialiste israélien du "seed capi tal” dans le secteur des sciences de la vie. Parmi les dossiers de participations directes analysés depuis la création de la société, un investissement financier dans la société de services informa tiques luxembourgeoise Tecsys infopartners fut le premier à aboutir. Par cette opération, BIP s ’est associée au projet "everyday.shopping”, une gale rie marchande sur Internet dont Tecsys a développé la plate-forme électronique. Les secteurs de la "nouvelle économie” ont connu de fortes pressions au cours de l’année 2000, aussi bien par de fortes corrections bour sières que par la remise en question de certains modèles d ’affaires. Ces développe ments soulignent l'importance d ’une sélection rigoureuse des projets d’investissement dans des secteurs économiques jeunes et en plein développe ment. BIP reste néanmoins optimiste quant au potentiel futur des entreprises s'ap puyant sur les nouvelles tech nologies et continuera à privi légier ces secteurs dans ses nouvelles prises de participa tions. L’action BIP est reprise dans le LuxX, l’indice de la Bourse de Luxembourg. ■ www.bip.\u

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Tango & Tecsys infopartners viennent d'annoncer leur parti cipation au programme de Licence ASP (Application Service Provider) de Microsoft, un programme qui permet aux ASP de proposer sous licence des produits Microsoft à leurs propres clients, contre paie ment d'une redevance men suelle. Par le biais de ce pro gramme, Tango proposera Microsoft Exchange en ligne pour la livraison à ses clients de nouveaux services sur la plate-forme Microsoft. En favo risant des conditions de licen ce spéciales supportant direc tement le modèle ASP, Tango étendra les nouveaux services GPRS qu'il offre aujourd'hui déjà à ses clients. Cet accord permettra à Tango de propo ser, en tant qu'ASP, un service de messagerie et collaboration Microsoft aussi bien aux entre prises qu'aux particuliers. Le consommateur aura le choix entre externaliser ses propres licences auprès de l'ASP ou demander à ce dernier d'ac quérir lui-même les licences requises dans le cadre du pro gramme. L'accord couvre les applications et plates-formes serveur, comprenant Microsoft Windows 2000, SQ L Server, Exchange 20 0 0 Server et des applications client telles que Microsoft Outlook. "Le programme de licence ASP de Microsoft offre à Tango d'importants avantages, un modèle de licence très sim ple et facile à suivre ainsi qu'un large éventail de solutions", a annoncé Gary Kneip, C EO de Tecsys infopartners. "Par ce programme, Tango pourra pro poser à ses clients une solu tion de messagerie et collabo ration en ligne, à un tarif m en suel raisonnable". Le concept d'"Application Solution Provider" (ASP) repré sente un développement majeur du marcné des applica tions logicielles tant pour les éditeurs que pour les presta taires de services et offre de nouvelles opportunités de développement aux profession nels de l'informatique. Le

■ 283.639 SMS envoyés le jour de la Saint-Valentin Le 14 février dernier, jour de la Saint-Valentin, les clients de l’EPT Luxembourg, de Mobilux et de CM D ont échangé 283.639 SMS (Short Message Service) sur le réseau LuxGSM de l’EPT Luxembourg, soit près du double d'un jour moyen et près de 10 fois plus que les 30.000 SMS envoyés le jour de la Saint-Valentin 2000. Ces chiffres confirment l'engoue ment croissant pour les ser vices de téléphonie mobile en général et pour les SMS en particulier, et ce auprès d'un public de plus en plus large.

■ Generalpart a multiplié sa valeur Cam ille Fonl succède à Jean Meyer à la présidence de Generalpart. La Sicav de la Banque Générale du Luxembourg affiche en 2000 la meilleure performance des fonds "loi Rau". Jean Meyer, président du Comité de direc tion de la Banque Générale du Luxembourg (BGL), s’est retiré au 18 janvier 2001 de la prési dence du Conseil d’administra tion de la Sicav Generalpart. Sa succession est assurée par Cam ille Fohl, membre du Comité de direction de la BGL en charge du métier Banque Commerciale et donc notam ment des clientèles du réseau

& FUTURE

modèle "ASP" représente un nouveau mode de commercia lisation et de distribution des applications. Le principe repo se sur la fourniture d'un servi ce applicatif en ligne, auquel le client souscrit sur la base d'un abonnement. Le prestataire ASP prend en charge la mise en place de l'infrastructure nécessaire à l'hébergement des applications, ainsi que la gestion et l'administration complète de cet environne ment. La qualité de service est formalisée sous la forme d'un contrat de service, garantissant les conditions d'exécution et de disponibilité du service fourni. ■ www.tecsysip.xom www.tele2.lu

» > où il s'est mis à officier pour le compte de la même banque en tant que directeur. Lisi Haas, journaliste RTL, a déserté les locaux de la CLT-UFA à Kirchberg, pour s'occuper des rela tions de la famille grand-ducale avec la presse nationa le. Suivant com munication du Maréchalat de la Cour, Mme Haas sera doréna vant, en outre, l'assistante per sonnelle de la Crande-Ducnesse Maria Teresa. Si les relations presse de la famille grand-ducale furent précédemment gérées par le Service Information Presse, ce poste particulier semble faire partie du change ment de style à la Cour ayant été annoncé à l'occasion de la passation de pouvoirs au mois d ’octobre dernier.

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■ TECSYS infopartners adhère au pro gramme de Licence ASP de Microsoft

François Vu Xuan, ancien directeur marke ting Produits et Enseigne des Supermarchés Match, a rejoint l'agence "senior" kreutzéjfriends le 1er février. Homme de mar keting et de ter rain, ce nouveau collaborateur de Will Kreutz dispose d'un par cours riche d'expériences dans l'approche du consommateur via le marketing opérationnel, car avant d'officier comme superviseur pour Match, il fut Directeur Commercial et Marketing Bénélux chez Central Mar-keting et Directeur Régional des Ventes, auprès de Vilcontal Cervais Lait, apparte nant au Groupe Danone France. Ronald Schlesser, responsable de la toute nouvelle section "Mikado Finance" de MikadoPublicis, apporte à l'agence une expérience bancaire de 16 ans, acquise, tant au niveau des pro duits que dans la relation client, auprès de la Citibank à Luxembourg. » >

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& FUTURE PAST

d’agences et du département Entreprises de la banque. Lancée par la Banque Générale du Luxembourg en 1989, la Sicav Generalpart était le pre

mier fonds d ’investissement spécialisé dans les actions cotées en Bourse de Luxembourg. "Appuyé par les dispositions fiscales favorables

Dan Wiroth remporte un "Teddy" à Berlin

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Pour "Erè mêla mêla", le court-métrage réalisé avec l'aide du choré graphe Lionel Hoche et produit par Tarantula, Dan Wiroth vient de remporter le “Teddy" du meilleur court-métrage au Festival du Film de Berlin (Berlinale). Ce petit film de six minutes a vu le jour grâce à une initiative d'Arte, pour le compte de laquelle Tarantula a eu la chance de mettre en oeuvre la mise en boîte de sept chansons cho régraphiées sous le thème "One dance, one song". Ainsi, il a été pro posé à des chorégraphes contemporains d'offrir une nouvelle écou te du texte et de la musique. Dan Wiroth, qui se distingue surtout par l'animation d'objets, a réussi par ce biais son premier amalgame de présences physiques et d'objets, tout en conservant son système de mise en scène filmée image par image. Le "Teddy" q u i lui fu t re m is à B erlin , es t un prix qui a é té cré é il y a q u in z e an s, e t qui h o n o re les m e ille u rs film s d e la sé lec tio n o ffic ie lle ou d e l'u n e des s é le c tio n s p a ra llè les , p ré s e n ta n t un ra p p o rt d ire c t ou in d ire c t avec les g e n re s h o m o s e x u e l, lesbien ou tra n s g e n re . Le rap

port homo-érotique dans la prestation des deux danseurs, ainsi que ie souffle poétique du film, ont motivé le jury international composé de 9 spécialistes à choisir le film de Dan Wiroth parmi tant d'autres. Rappelons que Dan n'en est pas à son premier prix, son premier court "Crucy Fiction" ayant reçu le Prix du public au Festival International du Film de Bruxelles, la Mention spéciale au 12e Festival du Film Court de Lille, la Palme d'Or au Festival Mondial du Court Métrage de Huy, pendant que son deuxième film "Fragile" a obtenu le Fifty d'or au Festival du film de Tournai, le Prix de l'ani mation au Festival de Saarbrücken et la Mention spéciale au Festival Tous Courts d'Aix-en-Provence. Comme on peut le constater, Dan est un collectionneur, et nous pouvons donc nous attendre à voir "Erè mêla mêla" primé dans d'autres circonstances futures.

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de la loi dite "loi Rau", Generalpart peut être considé ré en quelque sorte comme le point de départ pour dévelop per une certaine culture d’in vestissement boursière au Luxembourg", explique Jean Meyer. La Sicav a touché de nombreux investisseurs novices en matière boursière. Elle a ainsi augmenté la liquidi té du marché boursier luxem bourgeois et permis aux entre prises d’avoir un accès plus aisé à de nouveaux capitaux. En premier lieu, Generalpart était et reste un produit d’ex cellence pour l’investisseur qui désire participer au dynamisme de l'économie luxembourgeoi se". Depuis le lancement de Generalpart, la valeur nette d’inventaire (VNI) s’est presque multipliée par cinq. L’investisseur ayant investi en 1989 10 0 000 francs en actions de capitalisation se retrouve aujourd'hui avec un patrimoine de 497 000 francs et ceci sans tenir compte de l'avantage fis cal octroyé par la "loi Rau". Cette performance est large ment supérieure à celle des principaux indices boursiers locaux ou régionaux, et ceci sans prise de risque injustifiée. Pour 2000, pourtant une année boursière difficile, Generalpart affiche une crois sance de 9 ,5 3% alors que le LuxX, l’indice de référence de la Bourse de Luxembourg est en baisse de 0 ,7 % sur la même période. Generalpart se classe ainsi en tant que meilleur fonds "loi Rau" de l’année. Le très faible niveau de volatilité ainsi que la forte décorrélation de Generalpart avec la plupart des indices boursiers interna tionaux en font un très bon complément dans une straté gie de construction de porte feuille diversifié. Les avantages de Generalpart ne se limitent donc clairement pas au seul avantage fiscal. Generalpart compte au 2 janvier 2001 des actifs nets de quelque 9 m il liards de francs. Investissant 75 à 8 0 % de ses actifs en actions luxembourgeoises, Generalpart privilégie les titres avec une grande visibilité et consistance dans les projections des béné fices futurs. Parmi ses princi pales participations se trouvent donc Àrbed, SES-Astra ou

H Tango répond à LUXGSM en matière de GPRS...

Concernant le communiqué, respectivement la conférence de presse de LUXGSM au sujet de l’introduction du GPRS, la société Tango S.A. tient à pré ciser plusieurs faits. Tango a effectué ses premiers tests avec le système GPRS (General Packet Radio Service) au mois de novembre 2000, le premier appel GPRS a été fait sur le

Mikado crée MikadoFinance-S.A. Ils nous avaient prévenu lors de l'interview pour le dossier "Pub et Média". C'est désor-

» > Barbara Wendl s'est vu confier le poste de directeur des ventes Mice (Meetings, incentives, conven tions, events) pour les hôtels du grou pe Accor au GrandDuché. Elle devra promouvoir les hôtels Softel, Novotel et Mercure du Luxembourg auprès des sociétés locales et étrangères. Celles-ci l'auront donc désormais comme unique interlocutrice pour gérer l'ensemble de leurs besoins dans le domaine M ICE. Barbara Wendl n'est pas une inconnue pour les clients du Softel Luxem bourg car elle y occupait depuis f n 1999 la fonction de Coordinatrice Banquets et Séminaires, un poste requérant savoir-faire, écoute, disponibilité et ré-activi té. L'objectif que s'est assigné le groupe Accor est défaire progres ser le chiffe d'affaires luxem bourgeois de l'activité Mice de 4 0 % dès cette année.

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réseau Tango en Novembre 2000. Il s’agissait d’un appel test établissant une connexion vers Internet. Le réseau entier de Tango a été équipé du sys tème GPRS et tous les tests d ’acceptation sur le réseau national ont été finalisés et Tango a fait son premier appel GPRS officiel le 15 janvier 2001. Tango a lancé son offre com merciale pour le GPRS en février. Tango dispose de contenu et des applications spécialement élaborées pour démontrer l’attractivité de cette nouvelle étape dans le domaine de la téléphonie mobile. Tango dispose égale ment des terminaux GPRS de plusieurs marques différentes. Nous avons tenu à com m uni quer ces quelques remarques pour éviter une polémique sur le thème "qui était le premier?" telle que nous l'avons connue au moment du lancement de notre réseau "dual-band”. Tango a démontré son avance technologique à plusieurs reprises et nous sommes fiers de pouvoir continuer à jouer ce rôle de précurseur en nous appuyant sur l’expérience et le savoir faire d ’un grand groupe international, (noir: Chiche!)

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encore RTL Croup, mais aussi Cegedel, KBL, Luxempart et B C L Investment Partners. Le solde du portefeuille est géré activement, notamment à tra vers des fonds d'investisse ment. Cette politique permet une très large diversification des risques. Les perspectives pour 2001 s ’annoncent encou rageantes. "Les allégements fiscaux pour les personnes physiques et, en 2002, les sociétés constituent certaine ment une bonne nouvelle dans l’appréciation de l’intérêt des investisseurs pour les titres cotés à la Bourse de Luxembourg, estime Cam ille Fohl. Une stabilisation m on diale des cours des valeurs technologiques influencera par ailleurs positivement des valeurs comme SES-Astra et RTL Croup. Nous avons donc toutes les raisons de rester optimistes".

Sheila Collins, dont nous avions annoncé dans une précé dente édition le départ de chez Adecco, où elle ^ A ’ était responsable marketing, vient de trouver de nouf / •f velles responsabiliAÊkri tés auprès de Scottish Equitable International. Elle y est occupée comme super viseur du département Facilities Management. Eric Chenal et Laurent Antonelli, "formerly" branch manager, respectivement respon sable multimédia chez Euroskills, premier cabinet de recrutement spécialisé dans les métiers de l'in formatique et des nouveaux médias, sont désormais tous deux à classer avec les mêmes fonctions sous la dénomination de ComputerPeople. Euroskills avait été lancé spécialement par Adecco pour le marché luxem bourgeois, mais dorénavant la cellule autochtone rejoint celle qui relie les autres pays franco phones, à savoir la France, » >

Tango répond à LUXGSM en m atière de GPRS...

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mais officialisé par com m uni qué de presse. L'agence de publicité Mikado renforce ses structures avec la création d'une cellule supplémentaire M ikado-Finance S.A., offrant ainsi à ses clients une gamme plus complète des métiers de la communication. Mikado Finance intervient en tant que gestionnaire de projets de com munication au départ de la chaîne de communication afin d'accompagner ses clients tout au long du processus et d'offrir un service 'outsourcing' per mettant aux ressources internes de se consacrer à des tâches plus directement créa trices de la valeur ajoutée client. Les services incluent: la conception générale en cohé rence avec les objectifs et l'ima ge de l'entreprise, la concep tion-rédaction dans plus de 15 langues, le développement de toutes les actions de com m uni cation par des spécialistes financiers, tant au niveau du conseil, de l'analyse marketing que de la création, ainsi que les logiciels adaptés aux spécifica tions techniques et linguis tiques liés au secteur de la ges tion, des fonds comm uns de placement, des fonds de pen sion et bancaire en général. La direction de Mikado Finance est confiée à Ronald Schlesser qui apporte une expérience bancaire, tant au niveau des produits que dans la relation client, de 16 ans acquise auprès de la Citibank à Luxembourg.

Une nomination luxembourgeoise aux Oscars D'aucuns trouveront cette affir mation prétentieuse. Il n'em pêche que si c'est un acteur américain, en l'occurrence Willem Dafoe, qui est nominé aux Oscars pour son rôle de Max Schreck dans le film "The Shadow of the Vampire", réalisé par un autre Américain, Elias. E. Merhige, le film a bel été bien tourné au Luxembourg, avec l'appui du Fonds national de soutien à la production audiovisuelle, et l'aide de toute une pléiade d'acteurs et de techniciens locaux. Même si c'est de façon indirecte, c'est bien la première fois qu'une

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contribution partiellement luxembourgeoise est entrée de cette façon dans la cour des grands du 7e art. La cérémonie de remise des "Oscars" aura lieu à Los Angeles le 25 mars prochain et sera modérée par l'acteur américain Steve Martin.

M. Crethen à la remise des prix du concours 1,2,3 G O

Le 22 février 2001, M. Crethen assistait à la remise des prix de la première phase du concours interrégional de Business Plans 1,2,3 G O à Marche en Famenne (Belgique). Business Initiative Àsbl a été lancée en avril 2000 par la Fédération des Industriels, la Cham bre de Commerce, la Cham bre des Métiers et Luxinnovation GIE. L'initiative bénéficie par ailleurs du soutien des pouvoirs publics, dont le Ministère de l’économie luxembourgeois, et d'importants acteurs écono miques luxembourgeois et de la Grande Région. Depuis son inauguration, le concours connaît un grand succès. Au 31 janvier 2001, fin de la première phase, 258 projets de création d’entreprises ont en effet été reçus. La participation interré gionale est très large puisque 82 projets proviennent du Luxembourg, 69 de Wallonie, 57 de Lorraine et 50 de Trêves et Sarrebruck. Sur ces 258 pro

jets, 135, qui répondent aux critères de sélection du concours, ont été soum is à un jury pour déterminer les meilleures idées innovantes. Les porteurs des 20 meilleures idées ont été récompensés par un prix de 500 EUR. Parmi les projets récompensés, on trou vait 6 projets multimédia, 5 nouvelles technologies, 4 en médecine/ biologie, 2 finance, 2 loisir et 1 en sécurité routiè re. Ce 25 avril prochain, c'est à Sarrebruck que les lauréats de la deuxième étape (les 20 meilleurs couples mar ché/produits) seront récom pensés par 1.250 Euro et enfin en Lorraine en fin juin, que les 7 meilleurs business plans se partageront 100..000 Euro. Au cours de chacune de ces étapes, un réseau d'entrepre neurs et sponsors de l'initiati ve mettent gratuitement leur expérience à disposition des futurs entrepreneurs pour amener les projets à matura tion. 1,2,3 G O est un concours très flexible puisque tous peu vent y participer à n'importe quel moment. Compte tenu du nombre de projets reçus et comme d'autres concours McKinsey en Europe, Business Initiative devrait contribuer à créer au moins 35 nouvelles entreprises avant la fin 2001. Pour partici per comme porteur de projet, coach ou sponsor: ■ www.123go-creation.org

kreutz&friends prend son départ avec les »seniors«

kreutz&friends prend son départ avec les "seniors" Après des mois de prépara tions, la nouvelle agence en communication de Will Kreutz est définitivement installée dans le complexe situé au 8ide la rue de Hollerich, qui héber ge d'autres agences, chasseurs de tête et firmes IT. À partir du 1er mars, cette nouvelle agence se donne comme cible le seg ment des "seniors". Le marke ting générationnel fera de kreutz& friends la première agence dédiée aux hommes d'affaires de 50 ans et plus, qui détiendront en 2005, 5 0 % du revenu net des ménages et 6 0 % du patrimoine. Voilà au moins une cible bien définie (et bien grasse). Reste à savoir, si dans cette agence le client devra montrer patte blanche (et millésimée) en produisant sa carte d'identité et si certains juniors ne finiront pas eux aussi par se faire accepter au sein du cercle des sages. Car finalement, il est bien connu qu'on a l'âge qu'on se donne, en publicité encore plus qu'ailleurs.

■ Le Prix POC 2000 Ressources Humai nes remis à deux candidates Le POG (Personnel Officer's Group), qui regroupe une soixantaine de banques et d'institutions financières de la place du Luxembourg, a remis le prix POG Ressources Hum aines 2000 aux déten trices des deux meilleurs mémoires de fin d'études supérieures présentés durant l'année académique 19992000 sur le thème des fonc tions de Ressources Humaines ou de Gestion des Ressources Hum aines en général. Cette année, le POG a attribué deux prix en ex æquo 2e Prix à V. Gateaux avec un mémoire inti tulé "Paradoxe humain dans la mise en œuvre des opérations de fusions-acquisitions" et à C. Bosch sur le "Nouveau Phénomène de l'e-recrutement ou recrutement Internet". Un

» > la Suisse, la Belgique. Ce qui explique le "rename". M anuel Baldauff vient de rejoindre le cabinet luxembourgeois du groupe Deïoitte Touche Tohmatsu, un des premiers prestataires de ser vices professionnels au monde. Agé de 32 ans, Manuel Baldauff a débuté sa carrière à la banque Générale du Luxembourg, où il a dirigé en dernier lieu le dépar tement Corporate Finance et Institutions Financières. En tant que co-auteur du livre "Europe 2012 - globalisation et cohésion sociale: les scénarios luxembour geois" (Economi-ca, 1997), il dispose également d'une bonne connaissance des autres sec teurs de l'économie luxembour geoise.

& FUTURE

En période d'Auto Festival, une nouvelle ém ission consacrée à l'automobile a fait son appari tion dans la grille du program me luxembourgeois. Un jeudi par mois, la tranche "magazi ne" après 19(120 présentera l'actualité auto-moto, les inno vations du secteur, des essais de voitures et d'autres dossiers liés à l'automobile: l'environ nement (essence au diesel?), la sécurité... Connaissant la passion des Luxembourgeois pour tout ce qui touche à la voiture, nul doute que ce pro gramme connaîtra un succès important. Il permet notam ment aux annonceurs de cibler leur communication, en choi sissant de placer des spots dans les écrans entourant le magazine automobile (19(120 et 19(127). Par la même occa sion, IP prend en régie carweb.lu, qui se positionne comme le rendez-vous online indispensable pour acheter ou vendre une voiture. S'appuyant sur de multiples partenariats, le site offre de nombreuses informations sur tous les domaines en rapport avec l'au tomobile. Avant de prendre la route, l'automobiliste aura aussi la possibilité de détailler son itinéraire sur mappy.com, et de regarder si la voie est libre grâce aux traffic cams.

Avec plus de 320.000 voitures au Grand-Duché, la cible ne reste plus à déterminer.

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RTL, IP et l'auto mobile

Jean-Claude Bazin a quitté les services des Pé(T, pour s'installer chez Global One, où il devient Country Manager. Rom ain Girst (en haut) a été nommé directeur d'Eurolease-Factor S.A. (ELFA), la filiale de leasing et de factoring de la Banque Générale du Luxembourg. Il succède ainsi à Jean Darche, (en bas) lequel restera administrateur d'ELFA, tout en étant responsable désormais du déve loppement des activités de leasing et de factoring de la BG L dans la Grande Région française et allemande. Isabelle Ducher (directrice financière junior) et Christophe G aleota (secrétaire, régisseur et coordinateur de production) sont les nouveaux venus chez Samsa Film, tandis que Lélia D i Luca, fidèle à la maison depuis 5 ans, assure désormais les fonctions d ’assistante » >

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Prix Spécial a été attribué à J.C. Lépissier sur "L'Ethique et morale, responsabilité sociale et autres propos sur l'homme, l'entreprise, son environne ment et son management". À titre indicatif, le PO C est une association, qui depuis plus de dix ans, facilite les contacts, échange des expé riences et des liens de coopé ration entre les personnes physiques ou morales, agis sant dans le domaine des res sources humaines. Le POC s'attache à promouvoir l'éthique et la déontologie dans les pratiques profession nelles de ses membres, notamment dans la formation et la communication sociale et assure la représentation de ses membres auprès des orga nismes nationaux et interna tionaux ayant des activités

semblables.

H L’outsourcing modulaire d’Econocom Le Service Level Agreement est un contrat d ’outsourcing modulaire, formel mais néan moins flexible qui répond à toutes les évolutions de l’envi ronnement des nouvelles tech nologies de l'information. Dans ce cadre, Econocom pro cède à une analyse méthodique des besoins de chacun de ses clients, élabore des services ad hoc et des solutions parfaite ment dimensionnées. La for mule SLA intègre les standards de fonctionnement et d ’implémentation universellement reconnus que sont les "best practices" d’ITIL (IT

Les longs et les courts de Samsa ► film W fnn

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Roudoudou, 14 ans, est très amoureuse alors elle tait le voeu d'avoir deux gros seins comme sa mère, mais ça ne marche qu'à moitié Romain, 15 ans, est peisuadé, avec son copain Francis, que leuis mères sont homosexuelles ensemble et qui taut les baiser pour les sauver Mais comme rien ne marche, Roudoudou et Romain décident d'essayer ensemble!

Boon et Laurent Brandenbourger et "Le Troisième Oeil" de Christophe Fralpont), Samsa Film va prendre un peu de ce repos tellement bienvenu en cette tin d'année En eftet, nos bureaux seront fermés pour la période des fêtes, du 25 décembre au lundi r er Janvier 2001 Inclus. C'est donc avec grand plaisir que n r ----------souhait— d'agrèa souhaitons fêtes îs el et vous prèseï rèsentons tous nos meilleurs voeux

•/..

Suivant la dernière newsletter de Samsa film, l'année en cours ne sera pas moins agitée que l'an 2000 au niveau des nouvelles pro ductions. Ainsi, pas moins de 6 longs-métrages, 2 téléfilms, 2 courts-métrages et 2 documentaires sont ou vont être mis en chan tier, avec comme réalisateurs: Beryl Koltz, Torn Alesch, Christophe Wagner, Robinson Savary (fils de Jérôme) et François Laurent. Les projets d'autres réalisateurs, déjà plus connus, seront soutenus: Geneviève Mersch (pour son premier long métrage), Paul Kieffer, Frédéric Fonteyne ("Liaison Pornographique"), Philippe Blasband (qui, après un excellent parcours de scénariste, se lance dans la réa lisation), Flora Gomes (réalisateur guinéen remarqué pour son récent long-métrage ”Po Di Sangui", présenté en Compétition Officielle à Cannes en 1996). Dans notre prochaine édition, nous reparlerons sans doute de Samsa, organisatrice de la seconde édi tion de "La Semaine du Documentaire", qui aura lieu au mois d'avril.

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Infrastructure Library). Le Service Level Agreement enga ge Econocom vis-à-vis de ses clients dans le cadre d’une obligation de résultats qui peut s’articuler autour de différents objectifs et indicateurs tels qu’un temps de réponse, une continuité dans la qualité du service, ou encore un taux de disponibilité des équipements ou des solutions qui font l’ob jet du SLA. L'outsourcing modulaire est une activité en pleine croissance qui représen te un chiffre d ’affaires de plus d’un milliard de BEF en Belgique et au Luxembourg. Quatre facteurs essentiels motivent le choix d ’un SLA. D ’abord, la maîtrise des coûts grâce à des informations pré cises et fiables qui donnent une visibilité totale des coûts. Ensuite, la satisfaction des uti lisateurs par le biais d ’objectifs clairs et en offrant aux utilisa teurs un support de qualité. Puis, le service de qualité à valeur ajoutée grâce à la mise à disposition d’ingénieurs com pétents et de managers expéri mentés, et enfin l’optimisation des ressources IT internes puisqu’elles peuvent se concentrer sur les développe ments stratégiques de leur propre société. ■ www. econocom. corn

Nouvelles publica tions des Editions Binsfeld "Luxembourg City Album" et "Luxemburg - Banques et Architecture" sont les deux nouvelles publications des Editions Binsfeld. Le premier a la particularité de présenter la ville de Luxembourg en neuf versions linguistiques (russe et japonais com pris), ce qui représente une nouveauté sur le marché touristique national, et même sur le marché média tique, où le mélange de langues diverses n'a jam ais été aussi présent dans un seul support. Le principe en est assez simple, le recueil présen tant de façon illustrée les aspects les plus divers de la capitale, chaque photo étant accompagnée d'une légende dans les neuf langues. En ce qui concerne le second volu-

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me, lequel se consacre entière ment à l'architecture des banques au Luxembourg, il se limite, quant à lui, aux trois langues de bases pour présen ter Tes bâtiments principaux enrichissant le paysage bancai re, c'est-à-dire ceux dont les projets ont été confiés aux plus grands artistes du monde architectural. Les sublim es photos illustrant cet album ont été réalisées par le photo graphe Marc Theis, qui vit et travaille en majeure partie à Hanovre et qui s'est distingué en remportant plusieurs prix internationaux de photogra phie (publicitaires ou autres). Les livres sont en vente dans toutes les bonnes librairies et papeteries. Les Editions Binsfeld se tiennent à disposi tion pour toute question y rela tive: 49 68 68-i. ■ editions@binsfeld.lu

H EFA: une soixantaine de recrutements prévus en 2001 Depuis son lancement en 1996, la jeune "European Fund A dm inistration" a nettement évolué, tant au niveau de l'aug mentation des volumes adm i nistrés qu'au niveau de la crois sance du personnel. Durant l'année 2000, EFA a recruté quelques 93 nouveaux collabo rateurs; cette année, l'adm inis trateur prévoit l'embauche de quelques soixante personnes supplémentaires, à en croire l'interview q u'Em ile Lutgen,

Directeur des Ressources Hum aines a donné à l'hebdo madaire jobs. A noter que l'en treprise est passée de 11 colla borateurs en 1997 à plus de 330 aujourd'hui. Notons que les deux activités principales de l'EFA sont, d'une part, la comp tabilité O P C (calcul VN I) et d'autre part l’activité de teneur de registre de l'agent de trans fert, les profils recherchés étant principalement situés au niveau de postes IT et Custom er Relationship Management.

■ Partenariat entre Econocom BelgiqueLuxembourg et Quadratec Econocom proposera doréna vant la solution de sauvegarde et de restauration de données de Quadratec, éditeur leader européen de solutions de sau vegarde et de restauration de données, annoncent un parte nariat portant sur la commer cialisation de Tim e Navigator, logiciel de sauvegarde et de restauration de données infor matiques, ainsi que sur la mise en commun de compétences spécifiques. Ce partenariat se traduit par la formation de per sonnes certifiées Quadratec tant chez Econocom en Belgique qu’au Luxembourg. Econocom s’occupera de l’au dit, de la mise en place et du suivi clientèle.

& FUTURE

Par ailleurs, et toujours chez Global One, Virginie Léger a été confirmée dans sa fonction de Sales aj Marketing Director, pendant que Valérie Wilmouth a quit té son poste de commerciale dans la même société pour devenir Sales Manager régionale chez Aspiro.

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» > aux producteurs tout en assurant les relations presse de la société. Au niveau de la direction, les producteurs Ja n i Thiltges et Claude Waringo se sont vus attribuer le statut des membres de l'Académie du Film Européen, et Ja n i Thiltges de "Croup Leader" au sein ae l'EA V E (Les Entrepreneurs de l'Audiovisuel Européen)

Carole Brochard, collaboratrib h h ce paperjam de la première heure va, elle aussi, M quitter ses foncjf tions de responsable du New Media Croup pour être consul tante chez Mindforest, où elle retrouvera donc, dès le ter avril, son ancien patron Guy Kerger. Il en va de même pour son collègue Pierre Loge. Com m e quoi, le personnel du New Media Croup semble entrain de déserter peu à peu les lieux, tandisque chez Mindforest, la maison se rem plit. D a n n y Leider est nommée res ponsable de la coordination et du développement chez Strategics, et s'y fa it assister par Rick Tavares. Srategics est un programme de form ation en marketing audiovisuel sou tenu par la Commission Européenne et le gouverne ment luxembourgeois ayant son siège dans les bureaux de Sam sa Film.

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Imprimerie Centrale: Certification ISO 9001, version 2000 L'Imprimerie Centrale, qui assure, entre autres, la fabrica tion de notre magazine, vient de recevoir la consécration d'une inlassable quête de l'ex cellence: le certificat ISO 9001, version 2000, est La référence internationale en matière d'exi

gences qualitatives, un label qui pour la clientèle de l'Imprimerie sera le garant de prestations fournies au terme d'un constant effort d'adapta tion, de progrès et de maîtrise. Notons que ce certificat n'est pas acquis une fois pour toutes, car un audit de sur veillance veille à la conformité des réalisations aux engage ments, qui le cas échéant don

L.A. Productions: du matériel d'éclairage architectural robotisé

nera lieu à une "recertification" au terme de trois ans, recon ductible "ad libitum".

Bertelsmann, grand manitou de RTL Group La holding Bruxelles Lambert d'Albert Frère ayant décidé de devenir actionnaire chez Bertelsmann, le groupe alle mand a repris en contrepartie les parts de l'investisseur belge dans la holding C B L détenant les 3 0 % de participation dans RTL Group. Grâce à ce petit échange, Bertelsmann est désormais le grand leader dans le groupe médiatique, Pearson seTimitant à sa participation de 22%.

■ BGL Investment Part ners investit dans les sciences de la vie

Spécialisée dans la location de matériel d'éclairage et de sonorisa tion, L.A. Productions vient d'investir dans du matériel de pointe. Les City Colors sont des projecteurs conditionnés dans un corps étanche conçu pour les applications d'extérieur. Ces projecteurs proposent un choix quasi infini de couleurs et de nuances. Ainsi, les façades d'immeubles, les ponts, les paysages et tous les objets de l'environ nement extérieur pourront prendre vie et s'épanouir sous les flam boiements de couleurs. Marc Molitor, administrateur de la société, propose la simple location du matériel ou le service complet, à savoir la conception d'un show, le montage et le démontage du matériel. Un coup de fil chez L.A. ... et la lumière fût. ■ www.la.lu

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BGL Investment Partners S.A. a investi à travers Biotech Invest Ltd. USD 2,5 m illions dans le secteur israélien des sciences de la vie. L’investissement de la société de participations luxem bourgeoise, qui porte sur une durée de 10 ans, est géré par MediSeed Ltd, un spécialiste israélien du "seed capital". Biotech Invest détient actuelle ment des participations dans une dizaine de sociétés israé liennes actives dans les sciences de la vie. Parmi leurs domaines d’activité on trouve la biotechnologie, les équipe ments et traitements médicaux novateurs, l’imagerie médicale, la culture de tissus artificiels ou encore les technologies de chi rurgie non invasive. MediSeed, la société de gestion, est diri gée par des professionnels de premier ordre issus des milieux médicaux et universitaires israéliens. La société s ’est spé cialisée dans le "seed capital", l'incubation et l’accélération de "start-ups" actives dans les sciences de la vie. Sa grande expertise dans ses domaines d'activités privilégiés permet à MediSeed d ’identifier les pro jets porteurs et présentant un potentiel scientifique réel dès les premiers stades de leur développement. Par l’investis sement dans Biotech Invest Ltd., BGL Investment Partners

H futurestep et l'étude ePay: les sociétés Internet en mal de talents? futurestep, le premier service de recrutement de cadres sur Internet au niveau mondial, et SCA Consulting, cabinet inter national de conseil en rémuné ration et motivation, ont com mandité la première étude pan-européenne sur la rému nération des cadres des socié tés Internet. Cette étude est unique en son genre et consti tue la seule source sur le sujet en Europe. Elle rassemble les données de plus de 200 socié tés Internet des secteurs B2B ou B2C, qu'elles soient entités indépendantes ou division Internet d'entreprises tradition nelles. Constatation intéres sante: l'étude démontre que l'écart se resserre entre les rémunérations des cadres des sociétés Internet et ceux des sociétés traditionnelles. En attendant que Ken Brotherston, Président Europe de futurestep, vienne présenter l'enquête en détails le 22 mars à Luxembourg, le résumé de l'étude peut être consultée sur le web. ■ www.epay.uk.com/epaygo. shtml.

■ A propos d’Arabian Nights Le jeu Arabian Nights est construit sur le modèle d ’un feuilleton, genre "sitcom" amé ricaine, et n'est accessible que sur Internet. Chaque mois, Visiware proposera un épisode des aventures d’Ali, le jeune héro qui essaie de conquérir un à un le cœur des cinq filles du sultan pour devenir le seul candidat au trône. Le premier

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Les rendez-vous utiles. Quelque chose à rajouter? Un mail, et vous serez publiés.

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diversifie son engagement dans le "seed capital". Israël est un acteur important dans la recherche-développement (R&D) dans les sciences de la vie. Le pays compte aujour d ’hui quelque 130 entreprises actives dans ces domaines, ayant créé plus de 4 000 emplois et générant des reve nus de plus de USD 600 m il lions. ■ www.bip.lu,www.mediseed.com

Agenda E-mail: press@paperjam.lu mars: formations Telindus Pour avoir plus de renseignements sur la multitude de formations que Telindus offre chaque mois, comme par exemple dans un pre mier temps: Access 2000: les cases (19-20 mars), Access 2000: déve loppement (21-23 mars) ou encore P H P (26-28 mars) ,il suffit de s'adressera Marie-Christine Henry. ■ Tél.: 53 28 201, http://www.telindus.lu mars: formations Olap L'Office luxembourgeois pour l'ac croissement de la productivité tient en réserve une bonne demidouzaine de cours et séminaires pour la fin mars. Entre autres, sont proposées: Organisation et management des unités de travail (tç)-20 mars), Mieux gérer son portefeuille clients (21 mars), La gestion de la réclamation, au confit au téléphone (26 mars), Comment identifier et résoudre efficacement un problème? (26-27 mars), Découvrez votre intelligen ce émotionnelle (29-30 mars). ■ Tél.: 48 98 48, fax: 40 39 72, email: form.continue@olap.lu, http:/ /www. olap, lu mars: formations PwC Une suite logique est proposée ce mois-ci par Pricewaterhouse Coopers auxformations anté rieures sur les fonds d'investisse ment. Les deux nouvelles forma tions s'intéresseront aux tech niques d'analyse de performance des fonds d'investissement ainsi qu'à la manière de constituer et ae gérer un portefeuille-titres. L'analyse de performance de fonds (23 mars) devrait permettre d'ap précier la contribution au résultat final de chaque partie du proces sus d'investissement et d'évaluer le

risque pris pour obtenir ce résultat. D'autres difficultés méthodolo giques y seront également analy sées. La gestion ae portefeuille (29 et 30 mars) consistera à évaluer et à sélectionner des valeurs menant à la construction d'un portefeuilletitres avec pour objectif défaire fructifier ce dernier en fonction d'une stratégie tenant compte du couple risque-rendement. Le public visé pour les deux cours va du cadre néophyte au professionnel des services financiers ou au ges tionnaire de portefeuilles désireux de découvrir des techniques nou velles. ■ http://www.pwcglobal.com/lu 16-21 mars: Salon du livre, Paris C'est l'Allemagne qui a été choisie comme invitée d'honneur de cette 21e édition. Suite au Village eBook qui avait été présenté au Salon 2000, le projet a pris de l'ampleur pour se voir développé en “eBook Europe", avec l'introduction du pre mier sommet européen sur TeBook. 21-23 mors: Solutions Ressources Humaines, Paris Le salon des dirigeants d'entreprises et des responsables de la fonction personnel, solutions informatiques appliquées à la gestion et au mana gement des ressources humaines, formation, protection sociale et conseil. Organisateurs: infopromotions, ■ e-mail: r.cerval@infopromotions.fr, http://www.groupesolutions.com 21-23 mars: e-Learning Expo, Paris 1er Salon de la formation à distan ce et en ligne. E-Learning Expo, intégré à Ta 7ème édition de Solutions Ressources Humaines, offrira un panorama des solutions et services en matière deformation à distance et en ateliers. ■ Tél.: 00 33-1-44 39 85 00 22-23 mars: Eusidic Spring Meeting, XML, SFX, and other

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épisode est gratuit et contient le moteur du jeu, qu'il ne fau dra donc plus télécharger par la suite. Les épisodes suivants, indépendants les uns des autres, seront proposés à moins de 240 luf. La taille du fichier à télécharger représente un obstacle pour ceux qui ne sont pas abonnés à Europe Online (15 Mo pour le premier, moitié m oins ensuite) mais si le jeu tient ses promesses, cela ne devrait pas freiner le succès. ■ www.visiware.com

I E-letzebuerg (IT) Les nouveaux sites www.eletzebuerg.lu et www.eluxembourg.lu sont désorm ais accessibles et proposent toutes les informa tions au sujet de ce program me visant à propulser notre grand-duché dans le millenium voué aux technologies de l’in formation et de la com m unica tion.

Agence Millenium: Erratum "Santé" Dans notre dernière édition, et plus particulièrement dans le dossier consacré aux agences, une erreur s'est glissée dans le paragraphe concernant les nouveaux médias. En parlant de l'action SMS effectuée par l'agence (campagne "La vitesse tue"), elle fut bien sûr exécutée pour le compte du Ministère

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des Transports et non pour le Ministère de la Santé.. Il est vrai que quand la vitesse tue, il n'en va pas uniquement de la santé...

■ HP livre son Superdome dans les délais annoncés La société Hewlett-Packard (NYSE:HW P) a annoncé le 3 janvier dernier qu’elle avait commencé son expédition par tout dans le monde de volumes importants de son serveur HP 9000 Superdome. Sorti au mois de septembre, le serveur U N IX ® High-end est la plate-forme informatique U N IX la plus puissante, la plus flexible et la plus accessible au monde, et le seul système capable de combiner des capa cités de partition complètes avec des services, une assis tance et des options de prix "hors-boîte". H P a également annoncé des résultats initiaux par rapport aux performances sur banc d’essai, effectués sur le banc d’essai standard d ’application mondiale le plus élevé assembly-to-order (ATO), qui mesure les exigences réelles en matière d'environnement typique de gestion de chaîne de fournitu re, ainsi qu’un banc d’essai T P C -C hors norme utilisé pour donner une indication de la vitesse du traitement des tran sactions en ligne. Le Serveur UN IX High-end affiche une performance de 9 2 % supérieu re à celle de son concurrent A pour le banc d’essai d’applica tion standard SAP ATO, et éclipse résolument son concur rent B grâce à ses résultats en TCP-C. Cette performance record a été réalisée grâce à la combinaison de la conception de système à haute performan ce du Superdome avec un niveau de mémoire latente supérieur, des capacités de partition flexibles et l’architec ture croisée à haute vitesse du HP Surestore D isk Array XP512. Le banc d’essai ATO est consi déré comme l’un des tests d’évaluation les plus exigeants de ce secteur industriel, car il démontre la capacité d’un ser veur à traiter des transactions commerciales de manière inté grée, par comparaison avec

une mesure de chaînes de traitement isolées, ou encore le sim ple décompte du total d ’utilisateurs. Le banc d’essai est caractérisé par de forts volumes de vente, des temps de production réduits et un assemblage par commande individualisée. ■ www.hp.com

H Europe Online launches its inter active game channel On January 15th, Europe O nline launched the first interactive games channel entirely dedicated to video games. John Morris, Chief Operating Officer of Europe O nline says: "It is our am bi tion to revolutionize the world of game distribution by giving game freaks but also occasio nal players the possibility to access, via our download centre, a large variety of game demos and complete games. These will be downloaded via satellite at speeds of 2 Mbps without m aintaining the tele phone connection, which reduces considerably the costs. Furthermore, our sub scribers can get additional information on these games via our streaming centre and the numerous quality articles". In the framework of the deve lopment of its channel "SpielO -M anie", Europe Online is proud to announce its part nership with Visiware, game publisher of the game "Arabian Nights", the first serial video game sold exclusi vely over the Internet. Europe Online has acquired the licen se for the broadband distribu tion of this game, which is available in its German ver sion from February 11th 2001 on. The first episode can be downloaded for free on Europe O nline at speeds of 2 Mbps (42 seconds with Europe O nline compared to 32 minutes via a 56K modem) and the following episodes are offered at a very competitive price. The converged environ ment of the channel "Spiel-OManie" illustrates perfectly the originality of the Europe O nline service: the user has the possibility to watch high quality programs about

Metro ou pas Metro? Dans l'interview qu'il a accordé à Pascal Tesch dans notre dernière édition, JeanClaude Bintz, le Market Area Director de Netcom, a décla ré que le quotidien gratuit "Métro" appartenant à son groupe n'était pas d'actuali té, quant au prochain lance ment d'une édition nationa le. Comme nous avons néan moins trouvé un nom de domaine métro.lu, apparte nant à une holding dom ici liée à Bertrange au numéro 75 de la route de Longwy, nous osons supposer qu'au moment de l'interview, Monsieur Bintz avait tout simplement om is d'ajouter "pas encore" à sa phrase. Ce qui changerait toute la signi fication, et expliquerait pour quoi un contact technique entre Malmö (Suède) et Luxembourg a entre temps été établi.

22-28 mars: CeBIT, Hannovre La fameuse foire de l'informatique reçoit cette année 8015 exposants de 60 pays sur 122.109 m2 d'expo sition. Luxair s'y rendra par vols spéciaux les 22, 26 et 27 mars. ■ www.cebit.de,www.luxair.lu 29-30 mars: Online Redaction, Technoport Schlassgoart, Esch/Alzette The session is focused on Internet Redaction. Reading on a screen is far different from reading in a book or a newspaper. The same way, rules of redaction have chan ged. Subjects, style, format... have to be adapted to the “vertical" screen reading. Pictures, sound video and written content have to fit to each other. ■ www.medienakademie-luxembourg.lu

bauche etc. L'idée est également de permettre aux étudiants de chercher sur place un futur emploi de vacances, soit par le biais de d'un fichier conçu à l'aide des employeurs désireux d'embaucher des étudiants, soit par la présence des entreprises et ces commerces à la foire. ■ e-mail: euro26@info.jeunes.lu, cij@info.jeunes.lu

& FUTURE

abbreviations: a (meta) link to the future..., Lille Session A: Technology and Architecture, Session S: Knowledge Management, Session C: Mining The Web, Session D: Strategies and Implications. ■ http://www.eusidic.org

PAST

games, to download games, to exchange opinions with other players and benefit from the numerous links providing extra information. Thus, the editorial team of Europe Online offers game reviews, the cheats, tips and tricks for among others the games available in the down load centre. The user has also access to the download centre where, among the 11.0 0 0 files available as of today, he can choose among a new offer of games. Besides, more than 500 demos can be downloaded in optimal quality and speed. Visiware is the leader in tech nologies linked to interactive television and the first online serial video game publisher. The group offers a complete range of consultancy and development services for m ass-consum er interactive television. Visiware runs LudiTV, the first interactive television channel dedicated to games and broadcasted on digital television net works. Visiware has also created the portal www.serialgame.com in order to market its own range of serial video games.

25 avril: Spiral - Systèmes d'infor mation et environnement Intranet, CRP Henri Tudor, Luxembourg Se donner une définition opéra tionnelle du concept Intranet. Identifier les différents types d'ar chitectures en environnement Intranet (du dient-semeur aux architectures distribuées). Passer en revue les différentes technologies disponibles dans le cas du dévelop pement d'un “Intranet ouvert", en fonction des contextes et des besoins. Caractériser les offres logicielles Intranet (du serveur Web au serveur d'application) du marché.. Pour cette formation, une connais sance de base des technologies Internet est requise. ■ www.spiral.lu

2 avril: Journée boursière, Hémicycle o f the European Parliament, LuxembourgKirchberg The Journée boursière of the Luxembourg Stock Exchange is one of the major events organized each year in the Luxembourg financial community. The guest speaker of this year will be Mr. Alexandre Lamfalussy, former Chairman of the European Monetary Institute an Chairman of the Committee of Wise Men on the Regulation of European Securities Markets established on 17 July 2000. For more information, please contact Christian Descoups m Tél.: 47 79 36 272, fax: 47 79 36 204, e-mail: cde@bourse.lu

26 avril-11 mai: Spiral Evaluation et amélioration des processus d'ingénierie des sys tèmes d'information, CR P Henri Tudor, Luxembourg Acquérir les compétences néces saires à la mise en oeuvre d'une démarche qualité dans le domaine des systèmes d'information (SI). Initier un programme d'améliora tion des processus logiciels, condui re et mettre en œuvre des actions pilotes dans un domaine clé de son entreprise. Maîtriser un référentiel méthodologique et posséder les compétences permettant de conci lier les métiers, l'organisation et la stratégie avec ses objectifs d'amé lioration. ■ http://www.spiral.lu

3 avril: 2e Foire aux Jobs Vacances, Hall Victor Hugo, Limpertsberg Cette foire est destinée à informer les jeunes étudiants sur les possibi lités de travail en dehors des périodes scolaires, les renseigner sur leurs droits et leurs devoirs, les assister à la rédaction de leur demande d'emploi et de leur CV, les préparer à l'entretien d'em-

Cours de luxembourgeois: lorsqu'on vient de l'étranger, on peut en avoir besoin toute l'année. Le Service Adultes du Ministère de /'Education Nationale vient de répertorier tous les cours possibles, s'adressant au débutant ou au confirmé, et les publie tous sur son site Internet. ■ http://www.men.lu/edu/fre/formation/adultes

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r t h u r

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Are you riding the business cycle? Or driving it? To find the answers, you need a thorough understanding of your business. Continually transforming your business is a key to survival in a world that is changing. Success comes when you transcend day-to-day challenges to create and sustain true value in the new economy - value your customers want and your stakeholders demand. As a leader in the business consulting, Arthur Andersen can help you accomplish all of this and more. Let us show you how today.

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en LLJ

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Dossier: IT Consulting

Ouverture du dossier

Sommaire Nouvelle économie e t conseil informatique

un binôme gagnant Regrouper les compétences pour mieux conseiller

Le conseil de proximité Comment p ro fite r efficacement des dernières technologies à la mode?

Transformer son potentiel en résultats La valeur économique de l'informatique

Résultats de l'étude Acadys Les consultants ont la parole

Résultats de l'enquête en ligne Guide pratique

Où les trouver?

DOSSIER

Les consultants au chevet de la nouvelle économie

Nouvelle économie et conseil Informatique: un binôme gagnant J e a n -P o l M ic h e l, M e m b re d u C o m ité de D ire c tio n d u C R P H T

le rôle majeur de l'industrie du conseil dans la nouvelle économie Le terme "nouvelle économie" commence à gêner. Il devient presque ringard d ’en parler sans s ’excuser d ’utiliser ce terme "à la mode" et sans souffler qu’on n'a jam ais été dupe des sirènes du "profit ful gurant" fondé sur une équa tion très sim ple: idée_géniale.com= Jackpot. Le Nasdaq, dans un élan de sagesse, nous a remis sur le droit chemin en crevant la bulle d ’illusions qui s ’étaient accum ulées autour de ces nouvelles valeurs éco nom iques: elles se révèlent déso rm ais virtu elles, s u s pectes et finalem ent moins fré quentables. Il est donc de bon ton de s'excuser auprès de l’économ ie, la vraie, pour

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l’avoir au m oins im plicitem ent, qualifiée "d'ancienne".. Voici que la nouvelle économ ie se coule dans l’ancienne, et l’ebusiness ne serait en fin de compte que le business aidé d'une com m unication électro nique pour la transaction.

généralisé des Technologies de Plnform ation et de la C o m m u n icatio n (T IC ), et d'autre part du rôle prépondé rant de l’innovation dans les processus économ iques.

Pourtant attention! A se laisser balancer ainsi par les vents d ’une idéologie capricieuse et essentiellement financière, on risque de rater ce qui constitue sans aucun doute une tendan ce lourde.

Loin des discours à la mode et des effets de manche, l'analyse de ces deux caractéristiques nous permet d'évaluer la situa tion luxembourgeoise par rap port à cette économie en muta tion et de tracer quelques pers pectives en matière d ’opportu nités.

Cette tendance a récemment été analysée dans un rapport de l’O C D E. Il montre claire ment qu’il n’y a pas une nou velle économ ie juxtaposée à une économ ie traditionnelle, m ais que c ’est l'écon om ie dans sa globalité qui se trans forme profondém ent. Deux facteurs importants caractéri sent cette transform ation, il s ’agit: d ’une part de l’usage

Caractériser la nouvelle écono mie par les deux facteurs préci tés montre la forte dépendance qui existe entre sa rapidité de pénétration dans un contexte économ ique donné et l’efficaci té du marché du conseil. En effet, l ’ind ustrie du conseil (qu'il soit pratiqué en interne ou en externe) est sans aucun doute un vecteur essentiel pour la généralisation de l’usa

La généralisation de l'usage des TIC à tous les acteurs de l'écono mie La mutation économique évo quée ci-dessus n’est pas tant une question de prouesse tech nique maîtrisée par quelquesuns, tels que les quelques grands groupes industriels de la place, le secteur financier ou quelques start-ups géniales... En effet, dans le contexte des T IC joue ce que les écono m istes appellent "l’effet de réseaux". Celui-ci est facilement explicable avec l’exemple du téléphone, une technologie qui ne prend sa valeur qu'à condi tion d'être suffisamment répan due. Etre le seul a posséder un téléphone n’a aucune valeur. L’économie émergeante est une économie de réseau et elle ne décollera que si une majorité des acteurs y participent. Or, est ce vraiment le cas? A trop en parler, est-ce que nous n'en oublierions pas une réalité un peu moins "sexy"? Ainsi, à l’analyse, on détecte rapidement des pans entiers de l'économie dont le niveau de maturité technologique est assez faible. Par exemple, en dessous de la capacité techno logique et organisationnelle nécessaire à une participation active à l’e-business. A titre d ’illustration, je citerai quelques-uns de ces secteursclés, comptant pourtant parmi les forces socio-économ iques de prem ier plan au Luxembourg: les PM E, les citoyens, les adm inistrations publiques, les com m unes, les écoles, les formateurs, les insti tutions sociales, les hôpitaux, les petits indépendants, le monde associatif et politique. Les professionnels du conseil ont sans doute un rôle détermi nant à jouer pour élever le niveau de m aturité de ces acteurs. Mais comm ent atta quer ces marchés qui ont un comportement très différent de ceux qu’ils pratiquent d'habitu de. Le marché du logiciel et des services inform atiques co m prend deux parties relativement cloisonnées. La première réunit

les grands donneurs d’ordre (institutions européennes et régionales, banques, assu rances, grandes industries) avec les SSII et les cabinets de conseil de taille moyenne ou plus, ou les filiales de groupes internationaux. La seconde par tie met en relation les PM E/PM I avec des sociétés de services locales. Celle-ci est potentiellem ent plus large. Cependant, les relations clients/fournisseurs y sont peu form alisées et ce marché souffre à la fois d’un manque de visibilité entre offreurs et demandeurs, d'un niveau de conseil très faible et de risques importants en terme de fiabilité des solutions inform atiques proposées et développées. Le caractère stratégique du développem ent de ces nou veaux marchés de conseil est reconnu. Ainsi, à coté des ini tiatives individuelles des bureaux de conseil, nous pou vons citer différentes initiatives nationales, telles que: la réflexion menée par la FEDIL dans le cadre d’un groupe de travail "nouvelle économie" qui a reconnu l'importance d’en traîner ces nouveaux secteurs par un conseil de qualité.

prendre pour élever le taux de pénétration des nouvelles tech nologies. Et ce d'autant plus que ces actions sont certaine ment très prometteuses en matière de nouveaux marchés: certains acteurs privés ne s’y trompent pas, même si actuel lement ces marchés ne sem blent pas complètement mûrs. Un partenariat public/privé, ainsi qu’une certaine conver gence dans les efforts entrepris constituent sans doute la clé du succès dans ce défi stratégique u'est l'intégration de tous ans la nouvelle économie.

DOSSIER

ge des T IC et pour l’Innovation au sein des organisations.

L’innovation au sein des organisa tions: une option stratégique Le second facteur déterminant pour la mutation de l’économie est l’introduction de pratiques d’innovation au sein des organi sations, et ce encore une fois, dans tous les secteurs de l’éco nomie. L’innovation vise à "produire, assim iler et exploiter avec suc cès la nouveauté en matière économique et sociale" (Schu mpeter). L’innovation est donc l’option d’un changement radi cal et volontaire au sein d’une

une équation simple : idée géniale.com= Jackpot L’initiative e-luxembourg entre prise par le gouvernement s’at tache également à accompa gner ces différents secteurs vers une généralisation de l’usage des technologies Internet. L'initiative PRISME, plate-forme de sensibilisation et d ’orienta tion des PME sur les questions de stratégies informatiques, ini tiative du Centre Henri Tudor, en partenariat avec la chambre des métiers. L’initiative "Citizenet", extranet du citoyen, développée et expé rimentée grâce à un partenariat entre la Ville de Rosport et le Centre Henri Tudor.

organisation. Elle peut porter sur un produit/service, une méthode de production/ distri bution, l'organisation du travail, de nouveaux débouchés, ... Sur tous ces points, on voit directe ment l’im pact potentiel des N ouvelles Technologies de l’ Inform ation et de la Comm unication (NTIC).

Cependant, une somme consi dérable d’efforts reste à entre

Cette évolution consacre des modifications profondes dans

L’innovation est de plus en plus adoptée par les entreprises com me position stratégique, en com binaison avec une stratégie d’alliance qui consiste à tisser des relations de partenariat pri vilégiées avec d’autres acteurs économiques.

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DOSSIER

les entreprises et les organisa tions en général. A insi, on constate une perte de vitesse de la stratégie industrielle essentiel lement axée sur la reproduction continue de processus de pro duction optimisés. Le change ment devient la règle et pour ce faire, les organisations hiérarchi sées font place à des organisa tions plus décentralisées et plus flexibles capables de gérer, voire susciter les changem ents. En

par le conseil en informatique stratégique, il faut considérer ce qu'est le processus d ’innova tion. L’innovation n’est pas juste un déclic, une sim ple idée géniale. Elle résulte d'un processus rigoureux. Le processus d ’inno vation se fonde sur la réalité de l’entreprise et vise à créer une nouvelle réalité selon un modè le créé et modifié au fur et à mesure qu’on s ’en approche.

Le succès passera sans à intégrer le processus d’innovation. outre, les stratégies de blocage qui visaient à concentrer l’entre prise sur elle-même face à ses clients, ses fournisseurs et ses concurrents fait place à une stra tégie d ’ouverture où les fron tières de l’entreprise sont de plus en plus floues et où le concurrent devient un partenaire potentiel. Sur les deux options straté giques que sont la stratégie d'in novation et la stratégie d’allian ce, le rôle des N T IC est claire ment au centre. Cette analyse est corroborée par une enquête menée en France, Belgique et Luxembourg, auprès de 25000 DSL Celle-ci constate la nouvelle position de la fonction informa tique au plus haut niveau dans la direction des entreprises. Ainsi, le consultant informatique (interne ou externe à l’entrepri se) devient un vecteur d ’innova tion stratégique. Ce positionne ment démontre à nouveau toute l’importance de l’industrie du conseil en vue de la nouvelle économie. Il redéfinit également de manière importante, à mon sens, les compétences et les exi gences requises pour ce métier.

Les compétences et exigences requises pour le conseil en infor matique stratégique Pour comprendre le défi soulevé

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En clair, le consultant inform a tique ne doit pas se contenter d ’un constat de la réalité (approche audit), ni de la conception d’une solution abs traite ou logicielle. Car dans ces deux cas, le client ressent comme un goût amer qui lui fait penser à juste titre que l’es sentiel est peut-être dit, mais que tout reste à faire. On connaît le sort poussiéreux de ce type de résultat. Au contrai re, le consultant doit participer au cheminement qui permettra de transformer la réalité, c'est là le principal défi de sa mission. Pour ce faire, il devra avoir: une position de stratège, de vision naire, voire de politicien pour composer avec les partenaires internes et externes, avec les commanditaires de la m ission de changement, une attitude de promoteur et de leader pour entraîner l’adhésion des acteurs ciblés par l’innovation, des talents de concepteur et de théoricien pour m aîtriser l’évo lution du nouveau concept, des qualités d’ingénieur de terrain en vue de maîtriser la mise en oeuvre de la nouvelle réalité. Ces différentes qualités ne sont pas profondément nouvelles. Ce qui l’est davantage, c'est la nécessaire fonction d'intégra teur entre toutes ces facettes. Et si l’on peut admettre des métiers spécialisés pour traiter de telle ou telle facette, il est clair que ceux-ci doivent au

m inim um être capables de comm uniquer entre eux. Dans ce cadre, la mauvaise nouvelle est sans doute que ces capaci tés demandent des investisse ments considérables en com pé tences. La bonne nouvelle est que de telles m issions sont très difficilem ent "délocalisables" tant la problématique de l’inno vation est ancrée sur un terrain local, intégrant des dim ensions économ iques, organisationnelles, juridiq ues, hum aines, m éthodologiques et tech niques. Le succès des sociétés de conseil passera sans doute par leur capacité à intégrer l'en semble du processus d’innova tion ou à s’intégrer dans ce pro cessus. Un processus global à forte valeur ajoutée qui va de l’analyse des potentiels d ’une situation donnée à leur réalisa tion, et ce en tirant profit, notamment, des opportunités apportées par les NTIC. En complément au conseil à l’innovation par les N TIC , s ’ouvre un marché important de support à l’ensem ble de cette dynamique. Il s'agit des services de mise à disposition d ’infrastructures humaine, logi cielle ou m atérielle pour le développement ou pour l’ex ploitation des innovations tech nologiques. La qualité de ces services dépend fortement de la flexibilité, de la fiabilité et de la sécurité des modèles d’organi sation proposés. Ce type de prestation connaîtra, dans les quelques années à venir un développem ent important, notamment en matière d ’infra structures d ’e-business: elles devront faciliter l’accès à la nouvelle économie des secteurs en mutation comme le secteur des PME ou celui des indépen dants.

tes opportunités des NTIC pour le secteur du conseil informatique lui-même On dit souvent que les cordon niers sont les plus mal chaus sés. Et en effet, parmi les sec teurs cités plus haut, dont le niveau de maturité technolo gique ne permet pas d'envisa-

ger une participation active à I'e-business, on pourrait c ite r... une large partie du secteur du conseil en inform atique luimême. Au vu des compétences et exi gences requises dans le secteur du conseil en informatique stra tégique, il semble que le défi soit très important et hors de portée des petits bureaux de conseil s ’ils n’adoptent pas eux aussi une stratégie d'innova tion et d ’alliance en tirant profit des N TIC. Ainsi, la seule veille technologique nécessaire pour se maintenir à jour semble être inaccessible à un acteur isolé.. De plus, la prospection de mar chés potentiels com m e celui des PME est sans doute exces sivement coûteuse lorsqu’elle est pratiquée de manière artisa nale. Il existe à mon sens, au moins deux stratégies e-b u sin ess (B2B) pour tenter de relever ce

défi en utilisant au mieux les N TIC. Tout d ’abord, une stratégie d’inter-opérabilité. Il s'agit ici d’avancer vers le concept de "market place" des prestations inform atiques. Or, pour que celui-ci soit efficace, il convient d'abord d’harmoniser les rela tions clients/fournisseurs (exemple: modèles de cahier des charges), voire les relations de partenariat au sein de consortium . C'est l'une des vocations du réseau SPIRAL que de tenter d’harmoniser la présentation des compétences et des services offerts par le marché, et de viser le dévelop pement de ce type de market place électronique, à destina tion des PME notamment. Ensuite, une stratégie de réseau d’innovation. Un réseau d’inno vation consiste à regrouper les forces de plusieurs prestataires potentiellem ent concurrents, en vue d'organiser des fonc

tions com m unes com m e la veille et la formation technolo gique, la formalisation et la certification de méthodes, la sensibilisation et la promotion auprès de groupes cibles, l'échange d ’expériences... Nous citons trois exemples de ce type de réalisation au niveau luxembourgeois: - les grappes technologiques promues par le Ministère de l'économie. Par cette mesure, le M inistère encourage les investissements collectifs en matière notamment de veille commune, - le réseau CASSIS, qui regrou pe les consultants en informa tique stratégique et e-business pour les PME au Luxembourg, - le réseau N O T IT IA qui regroupe des informaticiens de p lusieurs adm inistrations luxem bourgeoises en vue d’échanger des expériences et des capacités de formation et de veille.

Les administrations publiques luxem bourgeoises et le conseil informatique Etienne D'Hoedt, Responsable d’unité au CRPHT. Depuis plusieurs années déjà, l’ensemble des administrations publiques luxem bourgeoises cherche à définir et mettre en oeuvre des systèmes d’informa tion en vue de supporter les agents de l’Etat dans leurs m is sion s. Plus récem m ent, cer taines administrations ont iden tifié l’intérêt d ’utiliser ces sys tèmes pour fournir les indica teurs nécessaires au pilotage de l'administration ou bien encore pour am éliorer l’interface citoyen et donc le service rendu à la collectivité. L’initiative eLuxembourg, et plus particuliè rement l'ensemble des actions visant le déploiement de sys tèmes d ’information au sein des administrations luxembour geoises, vient soutenir et am pli

fier ce mouvement déjà bien initié. L'évolution rapide des besoins au sein des adm inistrations luxem bourgeoises aboutit aujourd'hui à un modèle fédéré de gestion des technologies de l'information pour l'Etat luxem bourgeois. Cette fédération repose d'une part sur la centra lisation de services comme les grandes applications de l'Etat, Pinfrastructure de télécommu nication ou bien encore la sécu rité des systèmes d'informa tion, et d'autre part sur le fait que les administrations devien nent de plus en plus volonta ristes quant à leur développe ment informatique. Cet équi libre entre centralisation décen tralisation offre plusieurs avan tages. Il permet tout d'abord de réaliser une économie d'échelle conséquente sur toutes les acti vités liées à l'exploitation infor matique et d'être efficace sur

ces m issions de support. En outre, le fait que chaque adm i nistration se trouve de plus en plus impliquée dans la gestion des technologies de l'informa tion conduit à ce que ces der nières deviennent les moteurs des projets visant la mise en place ou l'amélioration de sys tème d'information innovants. Pour répondre à cet accroisse ment de besoins en matière de systèm es d ’inform ation, les adm inistrations font appel à des sociétés de conseil spéciali sées. Les auteurs de projets interviennent sur différents types de m ission. Citons a titre a'exemple des missions d'as sistance qui visent à établir, sur base de la m ission de l’adm i nistration, la stratégie informa tique nécessaire à l’atteinte de ses objectifs. Ces m issions stra tégiques dégagent les projets informatiques majeurs pour les

DOSSIER

années à venir. Un autre type de conseil assez répandu concerne l’assistance au choix d ’un logi ciel, ou bien l’élaboration d'un cahier des charges inform a tique à des fins de développe ment.

NOTIÏIA: un réseau de profes sionnels du système d'informa tion dans les administrations publiques luxembuurgeoises Le constat fait par le Centre Henri Tudor et quelques admi nistrations était que les per sonnes en charge de l'informa tique dans les administrations publiques risquaient de se trou ver assez rapidement isolées dans leur gestion quotidienne. Cet isolement technologique et méthodologique, aboutit, selon nous, à un déphasage entre les compétences de la personne et l'état des technologies du moment. D'autre part, le fait de ne pas être en contact étroit avec une communauté de pro fessionnel de l'information peut conduire à rater certaines opportunités offertes par les

technologies de l'information par manque d'information. Aussi, le Centre Henri Tudor vient de lancer le réseau profes sionnel N O T IT IA e n partenariat avec quelques adm inistrations. N O TITIA a pour objectif d ’assu rer le transfert des nouvelles technologies de l’information et de la com m unication dans les administrations. Pour ce faire, le réseau propose à ces

nologies dans les adm inistra tions ou bien encore des pré sentations d ’expérience intéres santes au Luxembourg ou à l’étranger. D ’autre part, N O T I TIA donne accès aux experts du Centre Henri Tudor, et à la mise en com m un de moyens pour définir de bonnes pratiques sur des problématiques récurrentes en administration telles que la gestion de parc PC, le cahier

...un déphasage entre les cumpétences de a persnnne et l’é membres un ensem ble d ’ac tions garantissant l’alim enta tion des compétences des per sonnes en charge de l’informa tique et l’innovation technique au sein des adm inistrations. Les activités sont orientées d ’une part sur la compétence, avec des formations traitant de l’utilisation des nouvelles tech

des charges ou bien encore la gestion électronique de docu ments,... Cette expérience pilote est conduite sur 2 années et fera l'objet d'une évaluation à son terme. Pour en savoir plus, n’hésitez pas à contacter Etienne D ’Hoedt (42 59 91 253, etienne.dhoedt@crpht.lu)

Les PME/PMI et le conseil informatique Bruno Cornette et Cécile Cavalade, Responsables d’unité.

La plupart des responsables de P M E /P M I co m p rennent aujourd'hui les opportunités que peut apporter la nouvelle économ ie et des outils tels q u ’un réseau, une solution groupware, un site Internet ou encore des échanges ebusiness. Cependant, investir dans une solution inform a tique n ’est pas toujours chose facile, et paradoxalem ent, alors que la P M E /P M I en aurait v raim en t besoin, le conseil en inform atique n'y est pas très développé. Le marché des petites entre

0 4 4 paperJam o 4 _ 2 o o i

prises est à plus d'un titre spécifique: - moyens financiers relative ment réduits ou difficilem ent m obilisables - maturité technologique très hétérogène, co m p éten ces inform atiques souvent inexis tantes. M ais ce m arché est a u ssi beaucoup plus sou p le et capable d'avancées rapides, une fois les options straté giques définies. Pour la d irec tion, cela im p liq u e q u 'e lle dispose d'une vision globale de ce que sera son business dans les années à venir, et qu’elle identifie les opportu nités liées à l'intégration des nouvelles technologies dans sa chaîne de la valeur (nou veaux produits et services,

processus de support). Pour atteindre les options straté giques fixées, la PM E devra lancer des projets inform a tiques et organisationnels qui lui permettront de com bler le fossé entre ses systèm es d 'in form ation actuels et futurs. Sans cette étape de réflexion stratégiq ue, le risq ue est élevé, d'un développem ent incohérent de l'inform atique, et d'un investissem ent parfois très coûteux et sans garantie de valeur ajouté. Pour ce faire, la PM E a besoin d'un consultant externe qui lui apporte ses c o n n a issa n ce s technologiques, ses capacités d'analyse du business et de l'organisation, et sa co n n ais sance du m arché in fo rm a tique. N ous avons constaté, il

y a p lusieurs années déjà, un fort besoin du côté des entre prises, sans que l'offre de conseil ne puisse rencontrer cette demande. P o u rq u o i? Le m arché des PM E est plus d ifficilem en t rentable en terme de retour sur investissem ent co m m er cia l (des m is s io n s de quelques dizain es de jours représentent un plus faible profit pour des consultants sachant q u ’ils ont déjà dû investir dans plusieurs jo u r nées de dém arche co m m er ciale, ce qui est m oins le cas pour des m issio n s de plus grande envergure).

éditeurs ou à des fournisseurs particuliers.

Le conseil N T IC en PM E est surtout le fait de consultants ind ép end an ts, eu x-m êm es PM E, nous avons pu le constater en France égale ment. Et ces cabinets, alors qu'ils ont un souci de ROI accru n'ont paradoxalem ent pas le volum e d'affaires et les capacités nécessaires à l'éla boration d'outils, de bases de cas, ou de m odèles m éthodo lo giq u es qui leur p erm et traient d'être plus efficace, et de gagner des jo u rs de conseil tout en am éliorant la qualité de leur service.

PRISM E permet ainsi de gui der dans l’analyse de l’effica cité de l’entreprise, de mettre en lum ière les points forts

La PM E réclam era souvent un conseil m u ltid iscip lin aire au même consultant, ne pou vant s'o ffrir p lu sie u rs experts, par exem ple pour l'a cq u isitio n d'un p ro giciel métier, pour un choix d 'infra structure ou d'architecture, la m ise en place d'un systèm e d écisio nn el,... O r il est d iffici le pour une petite structure de conseil de proposer une telle p lu ridisciplin arité. Enfin, traditionnellem ent, la PM E n'a pas le réflexe de recourir à du conseil externe, et elle se sent assez mal à l'aise face à un dom aine tech nologique qu'elle ne m aîtrise pas (pas d 'in te rlo cu te u rs interne cap ab le de "défendre" l'entreprise face aux experts). Elle peut m êm e éprouver des réticences quant au fait de confier sa stratégie et ses projets infor m atiques à des consultants qu'elle ne connaît pas et qui sont souvent rattachés à des

PRISME, un accompagnement neutre et dédié aux PME Pour pallier à ce manque de co nseil inform atique appro prié, le Centre Henri Tudor a m is en place le projet PRISM E dès ju in 1997. Ce projet pro pose une approche rationnel le de la situation de l’entrepri se su ivi d'un accom pagne ment ciblé dans les prises de décision à travers des inter ven tio n s parfaitem ent neutres.

totale neutralité de PRISM E, consolidée par une veille tech nologique permanente et des m éthodologies éprouvées en PME garantissent la qualité des prestations. D e p u is le début de cette année, le projet PRISM E a pris une dim ension transfrontaliè re au sein de PR ISM E-TR EM PLIN . Le modèle d ’accom pa gnem ent des en trep rises conçu dans PR ISM E au G rand -D u ch é de Luxembourg a séduit le m inistère de l’in d u strie en France et la Cham bre de Com m erce et de l ’ In d u strie du Luxem bourg Belge. C ’est ainsi q u’ils ont décidé de mettre en oeuvre un projet sim ilaire à PRISM E en France et en Belgique. Ce pro jet transfontalier permettra de

le conseil NTIC en PME est surtnut le lait d’indépendants, eux-mêmes PME... ainsi que les points à am éliorer et d'apporter les solutions in fo rm atiq u e s appropriées pour parvenir à une o p tim isa tion m axim ale des res sources. Les actions envisagées pour répondre aux besoins de l'en treprise peuvent être de natu re très différente, allant de s o lu tio n s purem ent tech niques (audit d’une situation inform atique existante, mise en place d ’un réseau, choix d ’un logiciel métier, intégra tion de systèm es), à des solu tions de type plus organisationnel (assistance à la m aîtri se d ’ouvrage, pilotage de pro jets inform atiques, stratégie info rm atiq ue , inform atique décisionnelle, gestion de pro jet). Parce que m êm e le m eilleur des chefs d ’entrepri se ne peut être sp écialiste dans tous les dom aines, il est im portant qu'il puisse avoir recours ponctuellem ent à un accom p agnem ent sp écialisé dans le dom aine des techno lo gies de l’info rm atio n . La

ré a lise r des é co no m ies d ’échelles dans la rédaction d ’o u tils de d iag n o stic des entreprises visitées.

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DOSSIER

CASSIS: une démarche de conseil adoptée aux PME [www.cassis.lul Pour éviter que l’élaboration d'une stratégie informatique ne se transforme en un projet qui s'éternise, coûteux, et aux résul tats incertains, il faut garantir la performance et la qualité de l'in tervention (au total une trentai ne de jours). Pour cela nous avons développé en collabora tion avec J-Way, une méthode d'accompagnement précise. Particulièrem ent adaptée aux petites structures, elle est fon dée sur des principes d'inter ventions participatifs et systém iques, avec une évaluation continue des priorités, une transversalité dans les groupes de travail créatifs, et une approche top-down délimitant clairem ent les cham ps de réflexion à chaque niveau de l'entreprise. Il s'agit donc d'allier une réflexion issue des objectifs stratégiques form ulés par la direction de l'entreprise et une réflexion issue des opportunités technologiques connues des intervenants.

CASSIS, réseau du conseil infor matique stratégique et e-busi ness dédié aux PME C ertaines des prestations menées dans le cadre de PRIS ME ont pris de l'am pleur. A insi le Centre Henri Tudor accom pagne régulièrem ent des PME du secteur privé et public pour définir avec elles une véritable stratégie info rm atiq ue, un plan d'action et d'organisation pour les trois à cinq années à

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venir. M ais la m is sio n du Centre ne s'arrête pas à ces prestations. Après l'expérien ce sur le te rrain , il s'a g it m aintenant de relever le défi (et nous som m es en passe d'y parvenir) du transfert des compétences et des te chnolo gies. Première étape: un pro jet de recherche européen a perm is au cours de l'année

sion prem ière: l'innovation. Et déjà C A S S IS , nous a per m is de dégager des straté gies d 'in n o v a tio n par les N TIC. C o n ta cts: Centre H en ri Tudor- didier.colot@ crpht.lu - www.cassis.lu La clef de voûte d'une straté gie réussie est l'im p lication

...il appartient à l’entreprise de faire vivre sa stratégie et de la dérnuler prnjet après prnjet... 2 0 0 0 , de fo rm a lise r notre m éthode d 'a c co m p a g n e ment, et de développer un outil logiciel de gestion de l'ensem ble des inform ations relatives à une m issio n de conseil stratégique. Aujourd'hui, avec un noyau de p artenaires, acteurs actuels ou à venir du conseil en inform atique stratégique et en e-business pour la PM E au grand -d uché , nous tra vaillons ensem ble à co n sti tuer un réseau de p rofession nels partageant une méthode, des outiFs et une veille . L'objectif du réseau est égale ment de définir un label qua lité, certification garantissant la qualité des prestations et l'adhésion des co nsultants à certains principes d'interven tion propres au m arché de la PME (neutralité d'une m is sion stratégique, engagem ent sur les coûts,...). Enfin la v is i bilité du réseau et son lien direct avec PRISM E et SPIR A L permettra l'organisation d 'ac tions de co m m unication et de s e n s ib ilisa tio n aup rès des PME. Q uelles perspectives d 'évolu tion pour C A S S IS au-delà du transfert de com pétences et d'expérience? Tout d'abord, intégrer avec l'ensem ble des partenaires p le in em e n t la d im e n sio n e -b u s in e s s déjà sous-jacente à chaque étape de la dém arche. Enfin pour le Centre Henri Tudor, il s'agit de continuer dans notre m is

et l'adhésion de la direction aux différents p rin cip e s exposés ici. L'en trep rise peut alors prévoir, après 6 à 8 m ois de travail en étroite collaboration, de mettre en œuvre les prem iers projets inform atiques et/ou organisatio n ne ls prévus dans la stratégie. Ces p rem ière s a ctio n s seront très d iffé rentes selon les entreprises et leur niveau d'info rm atisa tion in itia l: acq u isitio n de logiciel, m ise en place d'une in frastru ctu re te ch n iq u e, définition d'une politique de sécurité, recrutem ent d'un in fo rm aticie n , étude d 'o p portunité pour un systèm e décisio nnel,... Le ou les prem iers projets sont souvent les plus faciles à mettre en œuvre, dans la suite de la stratégie. M ais il appartient ensuite à l'entre prise de faire vivre sa straté gie et de la dérouler projet après projet, tout en la révi sant régulièrem ent afin de l'adapter aux évolutions, aux o p p o rtu n ités, aux co n tra in te s externes et internes qui jalonnent la vie de l'entreprise. C'est pour quoi au cours de l'élabora tion de la stratégie, les consultants et la direction d é fin isse n t en se m b le une organisation de su ivi et de m ise en œuvre des projets inform atiques (responsable, com ité de pilotage, gestion de projet,...).

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DOSSIER

Accompagner l'entreprise dans une démarche stratégique de réor ganisation: une mission pour le consultant. Ecouter, comprendre, par ler la langue de l'entreprise, assimiler sa culture sont les clés du succès.. Le conseil de proximité est plus que jamais un atout.

Regrouper les compéten ces pour mieux conseiller Pascale Hemmer est chargée d’études à l'ILReS (pascale.hemmer@llres.com) Pierre Loge est consultant chez MindForest (pierre.loge@mindforest.com)

Pourquoi recoo rir ou conseil externe? La migration vers les NTIC est une nécessité compétitive pour l’entreprise. Une fois cette maxi me définitive assénée, tout est dit... mais tout reste à faire. C ’est une vérité répétée partout avec force que personne ne met en doute, bien que pour la plupart, il ne s’agisse que d ’une phrase à la mode sans im pact clairement identifié sur l’organisation quoti dienne de l’entreprise. Or, l’engagement dans un proces sus de réorganisation interne obéit rarement à des préoccupa tions de ‘tendances’ mais plutôt à des considérations pratiques d ’augmentation des revenus ou de réduction des coûts. Ainsi, une grande partie des entreprises voit théoriquement un fort poten tiel de développement dans l’ap 048

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plication des nouvelles techno logies de l’information et de la communication, mais, sur le terrain, l’idée manque un peu de structuration. Com m ent aborder sereinement ce chan gement nécessaire, cette réor ganisation des mécanismes et des flux d ’information? Dans un contexte net-économique où beaucoup reste à expéri menter et où tout bouge si vite, comment être sûr de faire le bon choix? S’agit-il de tirer un trait sur le passé et de révolu tionner l’organisation? Y a-t-il une ‘m igration douce’ pos sible? La plupart des entreprises ne peut se permettre d’investir à long terme dans une réflexion globale non directement géné ratrice de revenus, et ce pour des raisons évidentes de coût, de manque d’expertise ou tout sim plem ent de tem ps. Le recours aux services d ’un consultant externe s ’im pose alors com m e une solution indispensable.

est en forte croissance depuis une dizaine d ’années. La part de revenus du secteur a plus que doublé depuis le m ilieu des années 90, particulièrement le conseil en management avec un marché mondial estimé à 89 milliards de dollars en 1998 et des prévisions à 190 m illiards de dollars en 2003 (source M CA i). L’Europe n’est pas en reste avec en 1999, 260.000 consultants dans 40.000 entreprises, ayant généré un revenu de 36 m illiards d ’euros (source Feaco2). De tels chiffres montrent la réel le acceptation de l’activité de conseil pour ce qu’elle est, c’està-dire un processus hum ain, une réflexion commune, riche en enseignements et efficace, particulièrement au niveau stra tégique ou organisationnel. Le consultant offre ici une réelle expertise du domaine considéré, établit une analyse objective de la situation et propose des solu tions adaptées aux besoins réels de l’entreprise.

Une activité en forte croissance

Assimiler les valeurs du client

Le secteur de la consultance

Une des clés pour une presta

Y a-t-il un utilisateur dans la salle? Deux cas de figure typiques font généralem ent l ’objet d ’un recours à un consultant externe. D ’une part, il s ’agit d ’une réorganisation interne de l’entreprise, au niveau de ses m éca n ism e s de travail collaboratif, des flux d ’infor mation, de la gestion du cap i tal-connaissance. Dans l’autre cas, il s ’agit de renforcer la présence et l’efficacité co m merciale de l’entreprise (via le Web par exemple). Dans les deux cas, un plan de développem ent stratégique perform ant se base tout d ’abord sur les orientations globales de réorganisation envisagées par les décideurs, donc sur une dém arche de conseil en m anagem ent, puis n écessairem ent su r les besoins et le com portem ent quotidien des u tilisa te u rs, collaborateurs de l’entreprise ou clients de celle-ci. Il est essentiel de garder à l’esprit que l’environnem ent résultant d ’ une ré o rg a n isa tion sera ‘u tilisé’ et doit donc être ’utilisable'. Il n ’est plus de m ise aujou rd’hui d ’investir dans une solution technolo gique et d ’essayer ensuite de persuader les utilisateurs des avantages de celle-ci ou d ’éta

blir une stratégie de déploie ment basée sur les capacités de l ’outil (manoeuvre bien souvent désastreuse dans le cas d ’un site com m ercial). La dém arche est fondam entale ment inverse et le choix tech nologique est co n sécu tif à une bonne identification des b e so in s et des m odes de fonctionnem ent de l’entrepri se et des utilisateurs. Ceci est vrai dans le cadre de la m ise en place d ’un envi ronnement de travail collabo ratif interne, et à plus forte raison dans le cas d ’un site m archand par exemple. C ito n s à cet égard Jakob N ie lse n , dans son livre ‘ D e sig n in g Web u sa b ility’: «Th e custom er who clicks tne mouse gets to decide every thing. All the competitors in the world are but a mouseclick away». Dans le cadre d’une réorgani sation interne, il est im pératif d ’écouter et de comprendre les u tilisa te u rs, d ’analyser leur comportement vis à vis des o u tils et m écanism es actuellem ent en place et de

hum ain et utilisable au pro jet. Sur base d ’une observa tion pointue des com porte ments et habitudes des utili sateurs, une analyse fine per mettra d'établir des recom m andations et une démarche constructive, progressive et personnalisée, dans l’optique d ’un nouvel environnem ent de travail fonctionnel et utili sable ou d ’une politique com m erciale efficace et gé nératrice de revenus.

DOSSIER

tion de conseil efficace et adap tée aux besoins réels est l’assi milation par le consultant de l’environnement de son client. Le consultant doit écouter et comprendre le langage de l'en treprise; il doit comprendre et assim iler au mieux sa culture interne, afin de cumuler l’exper tise qui fait défaut à son client avec une bonne connaissance des valeurs et du fonctionne ment de celles-ci. Il s’agit ici d'instaurer une véritable rela tion de confiance, permettant aux membres de l’entreprise cliente de considérer le consul tant non plus comme un audi teur externe distant, voire inac cessible, m ais com m e un membre de leur équipe: le consultant n’est pas un contrô leur, m ais un collaborateur avisé.

Etude du comportement, une des clés Q u ’il s ’agisse d ’un projet de réorganisation interne de l’entreprise ou d ’un projet v isan t à un déploiem ent com m ercial de l’entreprise, une parfaite connaissance du m arché a in si que des attentes et des co m porte ments des futurs utilisateurs est impérative. A ce titre, la recherche et les m éthodologies tra d itio n nelles proposées par les Instituts d ’études de m ar chés sem blent plus que

...le consultant n’est pas un contrôleur, mais un cnllaborateur avisé... prendre en compte leurs sou h aits et rem arques. Q uels m écanism es leur paraissent inefficaces? Q uelles am élio rations so u h aitera ie n t-ils y apporter? Sur quel type d ’ac tivité perdent-ils beaucoup de tem ps? Dans le cadre d ’un renforce ment d ’un site marchand, il faut pouvoir observer, analy ser et comprendre le com por tement des clients. Combien de temps passent-ils sur le site? Q uittent-ils le site avant la fin d ’une tran sactio n ? Trouvent-ils facilem ent l’in form ation recherchée?

jam ais adaptées aux projets de co nsu ltance dans les N TIC . Parallèlement on a vu aussi apparaître progressive ment sur le marché des pro duits développés spécifique ment dans le cadre de la Netéconom ie. L’association de la tradition et de l’innovation permettent une parfaite com p réhension des N T IC par l’utilisateur. En utilisant ces données, il est possible aux entreprises de proposer des produits qui sont parfaite ment adaptés aux besoins et aux comportements de ces nouveaux usagers.

Ce type de questions permet tra de conserver durant toute la collaboration un caractère

L'analyse du marché et des com portem ents peut être réalisée à deux niveaux, en

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amont et en aval du projet, q u ’il soit technologique ou stratégique.

En amont, définition du «cadre» du prujeT De manière à asseoir la straté gie à définir pour la concep tion du projet, le consultant devra s'appuyer sur des don nées fiables relatives au m ar ché concerné. Q u ’il s’agisse d ’un projet de réorganisation interne ou d'un projet com m ercial, cela se tra duira par une analyse qualitati ve, soit sur base de question

veau concept auprès de la cible-visée et d'identifier les clés du succès et les freins éventuels. Enfin, il est néces saire de com pléter le «cad ra ge» du projet par une phase de recherche («desk resear ch») basée davantage sur la co n n aissa n ce des p rod u its concurrents déjà existants, de leurs forces et de leurs fai blesses.

En aval, test du concept Une fois le projet réalisé, l’en treprise devra décider soit du

...nombreux sont les sites mal positionnés ou possédant une mauvaise ergonnmie... naires («enquêtes»), soit sur base d ’entretiens de groupe («fo cus g ro u p »), soit, de m anière optim ale, sur base des deux. Les principaux objectifs poursuivis sont d ’une part de recueillir des informa tions, et d ’autre part, d'obtenir les m otivations des futurs uti lisateurs, celles-ci étant basées tant sur le vécu que sur les habitudes de chacun. De plus, chez le client, le qualitatif est source de dynam ique interne: ch em in em ent et dém arche sont réalisés en comm un. Lors d ’un projet de réorganisa tion interne, ces m éthodes aident aussi à la m ise en com mun d'inform ations permet tant d’envisager des solutions autres que celles initialem ent prévues, m ais surtout elles favorisent une adhésion ind ivi duelle, toujours plus forte dès lors qu’un problème est résolu en groupe. Lors d ’un projet de déploie ment co m m ercial, il s ’agira bien sûr to u jo urs de bien connaître le com portement et les attentes des consom m a teurs, m ais cette fois dans une optique de stratégie m arke ting. A in si, les méthodes quali tatives perm ettront aussi d ’évaluer l’attrait d'un nou

lancem ent public im m édiat, soit de la réalisation d ’un pré test, afin de s ’assurer que le projet se situe en parfaite adé quation avec le marché et les futurs u tilisa te u rs. Q u ’il s’agisse d ’un Internet ou d ’un Intranet, nombreux sont les sites m al-positionnés ou pos sédant une m auvaise ergono m ie que les u tilisa te u rs, déçus, n’iront visiter qu'une fois! A insi, il est possible de rassem bler un panel d ’u tilisa teurs pour d'une part évaluer le p ositio nn em en t du site dans son contenu par rapport aux u tilisa te u rs-c ib le s, et d’autre part définir les forces et les faib le sses e rg o n o m iques du site. Enfin, ce

sables à la réussite du projet. Après le lancement du projet, différentes mesures peuvent égalem ent être d ’un grand intérêt pour les initiateurs du projet. Les objectifs ont-ils été atteints? Q u i fréquente le site et co m m e n t? Le projet en gen d re-t-il des m o d ific a tio ns dans les co m p o rte ments, notamm ent en terme d’achats? Autant de réponses qui peu vent être apportées par des post-tests. Des enquêtes qua litatives et quantitatives asso ciées à des entretiens de groupes peuvent fournir des données concernant la noto riété et l’efficacité du projet. Par ces m êm es m éthodes peuvent être également éva lués la fidélisation des clients, le profil des utilisateurs et leur satisfaction. C o n cern an t les sites m ar chands, des m esures d ’au d ience (quelle que soit la méthode: User Centric ou Site Centric) et du comportement des u tilisa te u rs (via des enquêtes « p o p -u p » ou de bannières) permettent d ’ob server et de contrôler l’u tilisa tion actuelle, m ais aussi son évolution. Il s ’agit-là de pou voir créer de véritables obser vatoires. Ce type d'outil est d ’autant plus utile à une entreprise sp écialisée dans les N T IC que les produits et les com portem ents évoluent donc très vite dans ce d om ai ne d’activité. L'entreprise doit pouvoir s ’adapter continuelle ment. La réussite d ’un projet de consultance dans les N T IC doit im p érativem ent suivre

...le qualitatif est source de dynamique interne... panel testera l ’im p re ssio n générale engendrée par le concept. En fonction des résultats obtenus, le co n su l tant, en co llab o ratio n avec son client, pourra prendre de manière avertie la décision de lancement ou bien réalisera les a ju stem ents in d is p e n

cette dém arche: analyse du m arché et des co m p o rte m ents, m ise en place du concept défini sur base de la volonté de l'entreprise, des contraintes technologiques et des utilisateurs, test d'évalua tion d'atteinte des objectifs pour assurer un accom pagne-

ment optim al. La m ission du consultant ne devrait s ’achever q u ’après atteinte des objectifs des clien ts. Il s ’agit a in si d ’une prestation complète...

Consultance et études comporte mentales: une totale complémen tarité

Consultants et CRM Qu'il s'agisse des "Big Five" ou des autres entreprises de consul tants, ils ont pour ambition d'accompagner leurs clients et de prendre en charge le traitement de plusieurs dimensions des pro blém atiques de l'entreprise. Parmi ces dim ensions, le CRM (Customer Relationship Management, gestion de la relation client pour les francophones) revient de manière plus que récurrente.

La collaboration établie entre la consultance et les études com portementales permet de pro poser une prestation de conseil riche, partant de l’observation et de l’étude du com portem ent des utilisateurs d ’un site co m mercial ou des collaborateurs d ’une entreprise, ju sq u ’à l’éta blissem ent d'un plan straté gique com plet permettant une m igration sans heurts vers la net-économ ie et les N TIC. Le travail d ’un consultant doit être orienté vers l’atteinte des objectifs de son client. Afin d ’éviter que le consultant ne délivre un produit correspon dant certes aux volontés du client, m ais dont on ne connaît pas les potentialités de réu ssi te. Celles-ci doivent donc être évaluées et, le cas échéant, des ajustem ents doivent être envi sagés par le consultant. L'accom pagnem ent du projet basé sur l'évaluation du pro duit délivré sem ble donc in d is pensable à la réalisation d'une co n su lta n ce com plète et de qualité.

Il est évident que les consultants peuvent apporter une valeur ajou tée à ce CRM. Si les petites entreprises de type artisanal adoptent de manière "spontanée et immédiate" une approche personnalisée des problèmes, les moyennes et grandes structures peuvent peiner à établir un lien privilégié (voire "affectif") avec les clients. Les diffé rents outils de CRM et les cabinets de consultants sont alors pré-

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L’a sso cia tio n « co n su lta n ce études» est apte à créer les syn ergies entre les co m p é tences hum aines, techniques, o rg a n isa tio n n e lle s et m arke ting, mettant à disposition une capacité d'écoute, de com pré hension et d ’analyse qui per mettent aux entreprises d ’envi sager sereinem ent la m ise en place de leurs projets de réor ganisatio n, de se concentrer sur leur métier propre et d ’ac croître ainsi leur com pétitivité.

1 M anagem ent C o n su ltan cie s A sso cia tio n (http ://w w w .m ca.co m ) 2 Fédération Européenne des A sso cia tio n s de C o n se il en O rg an isa tio n (http ://w w w .feaco .com )

I! «.. » R e la tio n sh ip M a n a g e m e n t Dossier: «Customer Relationship Management» Parution. 19 avril 2001 - Deadline réponses 30 mars 2001 Le prochain dossier de paperJam sera consacré aux relations clients-fournisseurs Comme le mois dernier, nous vous proposons de ré qui vous permettra de vous exprimer s ur ce sujet. D escriptif de la société Nont

I |

Chiffre d'affaires: Effectif:

Directeur général: Date de création:

sents pour mener à bien l'accompagnement. Le mois prochain, paperJam traitera de la problématique CRM dans son dossier. Les lecteurs concernés, qu'ils soient prestataires ou "simples utilisa teurs" peuvent participer à ce dossier en se connectant au site et répondre au questionnaire mis en ligne. Ce dernier est disponible en français et en anglais.

DOSSIER

Transformer son potentiel en résultats

Comment profiter effica cement des dernières technologies à la mode? Yves Deschenaux et Michel Schroeder, consultants chez Arthur Andersen Luxembourg

les leçons du passé Depuis les débuts de l’infor matique, les lim itations tech nologiques ont toujours été assorties de la prom esse de solutions m iracles qui résou draient les problèm es ren contrés. Dans les années 80, l'appari tion des PC fut un grand changem ent pour l’industrie inform atique et ses u tilisa teurs. Pour certains, ceux-ci a llaie n t rem p lacer rap id e ment tous les autres types de m achines. Pour d ’autres, il était clair que jam a is aucune inform atique sérieu se ne pourrait se développer sur ces «espèces de grosses cal culatrices».

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De même, il y eut l’intelligen ce artificielle qui devait rendre obsolète les tra vailleu rs du savoir, les bases de données re la tio n n elle s, le c lie n t-s e r veur, sans oublier l’orientéobjet et le m ultim édia. A u jo u rd ’hui, la révolution annoncée est la nouvelle éco nomie, principalem ent basée sur le dévelop p em en t d ’ Internet. Les plus jeunes se lancent de bon cœ ur dans l’aventure m ais chez les géné rations plus expérim entées, une attitude plus réservée, voire dubitative, a tendance à s ’imposer. S ’agit-il d ’une réel le sagesse ou sim p lem ent de l ’effet de l’érosion su r des années d'enthousiasm e? En pratique, aucune technolo gie n ’a répondu aux attentes les plus extrêmes. Les PC ont envahi nos bureaux m ais n’ont pas encore détrôné les ord in ate urs centraux. L’in tellig e n ce a rtificie lle a

fourni quelques résultats m ais égalem ent de nom b reuses déceptions à la hauteur des e sp o irs les plus audacieux qu'elle avait généré. Les plus touchés ont été ceux qui ont investi sans pondéra tion, pensant q u’une innova tion te ch n o lo g iq ue était la co m p o san te m ajeure de la so lu tio n à leu r problèm e. L’histoire récente des «startup» a prouvé que c ’est la qua lité de l’infrastructure dans le «m onde réel» qui fait la diffé rence à moyen terme. Un suc cès durable sur Internet doit s ’appuyer sur des avantages concurrentiels réels, y co m pris dans les m archés c la s siques. Sinon, ceux qui ont ces avantages ne vont pas tar der à vous im iter puis à vous su rp a sse r a u ssi dans le m onde «virtu el». Il est donc clair que la m ise en œuvre de nouvelles technolo gies a fourni systé m atiq ue

La stratégie des acteurs en présence La guérilla est une stratégie m arketing qui co n siste à ch o isir un segm ent de m ar ché lim ité m ais porteur et à se battre pour le dom iner. En fait, il est facile de co m prendre que cette stratégie est privilégiée par les entre prises moyennes qui recher chent une forte croissance. En mettant tous ses efforts dans un segm ent précis, en se créant une im age de marque différenciée, il est possible de prendre de vites se les « m a jo rs» . C ’est a in si que l ’on a vu apparaître avec chaque nou velle génération te ch n o lo gique un certain nom bre de so ciétés sp é cia lisé e s dans des d o m a in e s p o in tu s, com m e par exemple les sys-

sont tissés entre les clients et les fournisseurs. La spécialisation sur une nou velle technologie permet non pas de faire disparaître, m ais de faire perdre de vue les avantages réels résultant de l’expertise accum ulée. Parallè lem en t, les respon sables inform atiques, qui par leur expérience sont les por teurs des leçons du passé, ont aujo u rd ’hui perdu une partie de leur pouvoir.

En l’absence d 'in n o v a tio n majeure, un équilibre entre les différents concurrents se met en place. Les plus p u is sants cap italisen t sur leur professionnalism e au fur et à m esure des p rojets. Leur notoriété est profondém ent ancrée dans les esprits et des accords de partenariat

Les principaux points d’attention Au co urs des dernières années, les écoles de « B u s in e s s Process Reenginering» ont montré q u ’à par tir des objectifs de l'entrepri se, une quantité de travail im p ortante est n écessaire

La guerilla est une stratégie marketing qui cunsiste à choisir un segment de marché limité mais porteur... O n leur reproche d’avoir m an qué d'objectivité vis-à -vis de la technologie et de ne pas avoir pris suffisam m ent en compte les besoins des u tili sateurs. En réaction, les res p o n sab le s des différents autres secteurs d'activités de l’entreprise ont com m encé à surveiller de plus près leurs collègues inform aticiens qui sont de plus en plus co nsidé rés com m e un centre de servi ce. C h aq u e in vestisse m en t

... la tentation est grande pour les res ponsables de service d’avoir “leur application”... tèmes d'opération, les bases de données relationnelles ou les outils d ’analyse orientés objet.

des professionnels pour éviter de nouveaux débordem ents. La suite de cet article explique les principaux points d ’atten tion et les risques m ajeurs.

DOSSIER

ment des résultats nuancés par rapport aux attentes. M algré cela, chaque nouvelle vague est accom pagnée de débordem ents d ’en th o u sias me et n aturellem ent des déceptions qui en résultent. Pour com prendre les forces qui provoquent la répétition des erreurs du passé, il peut être utile d ’analyser la straté gie des acteurs en présence.

pour déco uvrir où et co m ment intervenir. Les proces sus de fonctionnem ent sont découpés en suites d ’activités élém entaires. Des alternatives sont proposées afin d 'am élio rer le résultat global avec cer taines caractéristiques de per form ance en vue. Les m odifi cations peuvent être im por tantes, ce qui induit un risque de d é sta b ilisa tio n , ou au co ntraire p onctuelles. C ’est en effet souvent l’élément le plus faible d ’une chaîne qui déterm ine la performance de l’ensem ble. Dans tous les cas, seule l’efficacité globale du processus compte. Lors de l’étape suivante de la réflexion, il s ’agit de définir les relations entre ces besoins et processus d ’une part et les a p p lica tio n s inform atiq ues d ’autre part.

inform atique doit dorénavant avoir des objectifs clairs en term e de rentabilité et de résu ltats. Lorsque ce n’est pas le cas, l’obtention des résultats correspondant aux attentes ne peut en effet avoir lieu que par accident.

Ici, la tentation est grande pour les responsables de ser vice d ’avo ir « le u r a p p lic a tio n », correspondant à leur dom aine d ’activité, à leur pro cessus préféré ou à l’objectif qui leur tient le plus à cœur.

Cette tendance qui vise à don ner plus de poids aux repré sentants des utilisateurs pré sente donc un intérêt pour les entreprises. Elle doit cepen dant être accom pagnée par

Lorsque cette voie est suivie pour inform atiser l’entreprise, les co nséq u en ces pour les relatio ns entre a p p lica tio n s peuvent être plutôt su rp re nantes. Pour prendre une

OA 2001 paperJam 053

DOSSIER

com paraison imagée, la natu re n’a pas créé un organism e regroupant uniquem ent tous les poum ons ou la suite des organes nécessaires pour le processus de digestion. En fait, seu le une analyse détaillée des différentes rela tions entre activités et des flux d’inform ations, des besoins en ressources, ainsi que des co ntraintes de tem ps peut m ener à une architecture applicative optim ale. C'est le raison n em en t qui est su ivi lors de la réalisation d'un plan directeur in form atiq ue. En l’absence de cette réflexion, les investissem ents consentis peuvent donner lieu à des applications isolées, ne béné fician t pas des synergies nécessaires avec leur environ nement, voire m êm e rédui sant l’efficacité d ’ensem ble de l’entreprise. Le fait de dédier des équipes de projet à des objectifs précis va aider à obtenir les résultats attendus. Le projet ne va pas faire d is paraître la complexité, m ais au contraire la révéler pour m ieux pouvoir la gérer. La charte de projet va spécifier les objectifs, décrire le contex te et les processus touchés par le projet, ainsi que les dif férentes a p p lica tio n s ou autres projets susce p tib le s d ’être concernés.

l’équipe. La participation de représentants des utilisateurs et d ’experts du dom aine pen dant toutes les phases de spé cification doit être un souci majeur. Plus l’attraction exer cée par la nouvelle technolo-

...las investissements cnnsentis peuvent dnnner lieu à des applieatinns isnlées... gie est grande plus les risques par rapport aux objectifs de l’entreprise sont grands. La ré u tilisa tio n de co m p o sants ou d 'ob jets est un moyen d ’augm enter la pro d uctivité et de fa c ilite r la m aintenance. M alheureusem ent, la recher che d ’une ré u tilisa tio n des com posants issu s d ’un projet expose celu i-ci à un risque de dispersion m axim al par rap port aux objectifs initiaux. Le but de cette d iscu ssio n n ’est pas de condam ner la ré u tilisa tion m ais plutôt de m ontrer pourquoi elle doit être gérée avec le plus grand soin. Un objet réutilisable doit pou voir être employé dans diffé rents projets, a p p lica tio n s, processus, secteurs d ’activité et par différents acteurs avec différents buts. Le dévelop peur qui cherche, par ex emple, à mettre au point l’ob-

...l’amélioration significative des résultats est rarement obtenue par l’unique recours à la technologie... Le but d ’un projet est de four nir un m eille u r fo nctionne ment d'un ou de plusieurs processus en intervenant dans un ensem ble d ’applica tions. Les dépendances entre les applications doivent aussi être prises en compte. Le chef de projet doit avoir le souci perm anent de faire par tager la vision du résultat par l’ensem ble des mem bres de 05 L

paperJam o l_ 2 o o i

et les objets réutilisables d o i vent être étudiées soigneuse m ent et une stratégie de réutilisation doit être m ise au point. Cette stratégie sera tout à fait différente s ’il s ’agit de projets de gestion

jet «C lie n t u niversel» se trou ve devant un dilem m e. Q uels sont les besoins prioritaires, quel est le contexte, l’étendue du problèm e à e n v is a g e r? Quels sont les utilisateurs à écouter? Q u i paye? Q u i est le sp o n so r? En l’absence de réponse à ces questions, les décisions q u’il prend ont une forte chance d ’être arbitraires. Les relations entre les projets

norm aux ou du développe ment d’une fam ille d ’ap p lica tions pour laquelle un fort taux de ré u tilisa tio n est recherché. Dans ce dernier cas on fera notam m ent appel à une analyse de variabilité.

Conclusions En gu ise de c o n c lu sio n , l ’a m élio ra tio n sig n ifica tiv e des résultats d ’une entrepri se est rarement obtenue par l'unique recours à la techno logie. L’innovation technolo gique est en effet la plupart du tem ps présente, m ais son succès s ’appuie sur les fac teurs suivants: - la clarté des objectifs et de la vision; - l’efficacité des processus de gestion, dans l’entreprise et à sa proximité; - la bonne intégration des nouvelles applications dans l’architecture globale; - l'adéquation entre les tech niques de gestion de projet u tilisé e s et les défis pré sents. Seule la bonne collaboration de spécialistes des différents d o m a in e s et leur parfaite intégration dans une équipe partageant la m ême vision sont à même de transform er efficace m ent le potentiel te chnologique en résultats co ncrets pour nos e n tre prises.

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DOSSIER

Stratégie, pilotage, organisation, budgets, valeur, contraintes

La valeur économique de l’informatique Acadys a lancé une grande enquête européenne su r la valeur économ ique de l’infor m atique auprès de 2500 DSI

Grande enquête européenne C o n te x te d e l’é tu d e : L’infor

m atique, et plus g é n érale ment les T IC (technologies de l’inform ation et de la co m m u nication) représentent désor m a is un des p rin cip a u x postes de dépenses, sinon le premier, dans toutes les orga n isa tio n s. Cette cro issa n c e est régulière depuis plusieurs décennies, et se poursuivra encore longtem ps. M algré la b aisse des co ûts u n ita ire s des produits inform atiques, les a p p lica tio n s se m u lti p lient au point m êm e de ca racté rise r une n ouvelle forme d ’économ ie. M ais ces investissem ents et ces dépenses de fonctionne ment so n t-ils bien appliqués ? C ontribuent-ils vraim ent, et dans quelle mesure, à la per form ance des organisatio ns ? O b je c tifs : C ’est pour le savoir

et analyser finem ent, q u ’Acadys et ses partenaires (Afai, B enchm ark Group, Cemafor, le GR I, H E C , Les Rencontres d ’A ffaires et Spiral) ont lancé en octobre 2 0 0 0 une enquête européen ne sur la valeur économ ique de l'inform atique. Elle a per m is d ’évaluer: - l’alignem ent stratégique de la fonction inform atique, - l’utilité des indicateurs de pilotage concrètem ent utili sés, - le modèle d ’organisation et le positionnem ent du DSI, - le mode d'évaluation et la répartition des budgets, - la contribution de l’inform a tique à la création de valeur, - les pressions exercées sur les décideurs inform atiques L’e n q u ê te : Le panel d ’experts qui a conçu l’enquête appor tait à la fois la technicité d ’ex perts de l ’in d u strie , la conceptualisation avancée de spécialistes académ iques et la synthèse pragmatique de consultants chevronnés.

Se basant sur des modèles éprouvés et adaptés aux évo

lu tio n s récentes, l ’enquête s ’est co ncrétisée par un q u e stio n n a ire d estiné aux D SI, dont toutes les ques tions visent à mieux com prendre le processus de créa tion de valeur à travers l’u tili sation de l ’outil in fo rm a tique.

Structure de l'échantillon L’intérêt des entreprises pour ce questionnaire s ’est traduit par un taux élevé de réponses (quelque i o % ) , mettant à d is position de l'équipe de syn thèse les réponses de 206 entreprises représentant fidè lem ent les principaux pays fran co p ho nes européens (France 61 % , Su isse 2 6 % , Belgique 7 % , Luxem bourg 6 % ) . Les réponses se répar tissent harm onieusem ent en termes de secteurs d'activité, (voir Chart 1) Q u a n t à l’ancienneté des entreprises, la m oitié (5 6 % ) a été fondée il y a plus de 50 ans et un tiers depuis plus de dix ans. M ais les plus récentes ne sont pas 04

2001 paperJam

DOSSIER

minant dans la compétitivité de leur entreprise et que ce rôle ne fera que croître. D ’ores et déjà, ils indiquent que les rapports annuels et les assemblées géné rales de leurs entreprises font une fois sur trois mentions de la fonction informatique et de sa contribution à la valeur de l’en treprise, et ce en excluant les remarques conjoncturelles liées au passage de l’an 2000 ou à l’arrivée de l'euro.

Chart v Structure de l ’échantillon

■ In d u s trie

■ Services

■ C o m m e rc e

B A d m in ista tio n

■ Autres

Chart 2: Structure de l ’échantillon 30% 27% 25%

22%

- dépense informatique rappor tée au chiffre d'affaires, - dépense informatique rappor tée aux effectifs (nombre d'employés), - projets de développem ent informatique dans la dépense informatique totale.

21%

17%

20% 15 %

n rép o n s e 1-249

25 0-4 99

Il I

5 0 0 -9 9 9 1 .0 0 0 -4 .9 9 9 5 .0 0 0 -9 .9 9 9 > 1 0 .0 0 0

Chart 3: Présence d ’un Business Plan dans l’Entreprise

4 %

•Oui

BNon

6 %

■ Ne s'applique pas

oubliées, avec un dixième de jeu nes o rg a n isa tio n s. Une moitié des réponses émane du niveau groupe, leur conférant ainsi une autorité peu contes table. Enfin, la dim ension des entre prises, selon leurs effectifs, les répartit équitablem ent en don 058

paperJam o l_ 2 o o i

Malgré cette importance, il s ’en faut de beaucoup que les entre prises se donnent les moyens d ’évaluer sérieusement l’apport des technologies de l’informa tion. En effet, les indicateurs les plus fréquemment utilisés pour gérer l’informatique sont des ratios sim plistes:

■ Non répondu

nant un fort poids aux sociétés moyennes, entre 500 et 5000 personnes, (voir Chart 2)

Stratégie et alignement de la fnnction informatique Les DSI sont convaincus que leurs outils jouent un rôle déter

Ces ind icateurs, classiq u es, m ais de périmètre difficile à définir et plus encore à com pa rer d ’une organisation à une autre, reflètent en toute hypo thèse une gestion par les coûts et non p a rla valeur. Sur ces bases im précises, l’ali gnement des technologies sur les stratégies managériales tra duit la diversité des jeux entre l'informatique et les modèles d'affaires. Pour 6 1 % des entreprises ayant mis en place un plan informa tique, ce dernier est déduit du business plan et des objectifs de l'entreprise. Réciproquement, pour une m oi tié des réponses, le plan infor matique influence le business plan . Seul un tiers des organi sations prépare conjointement leurs plans d ’affaires et leurs schém as directeurs technolo giques. (voir Charts 3+4) Enfin, tout en évoluant vers une vision globale, les entreprises, dans leur grande majorité ont encore des difficultés à com prendre l’informatique comme partie intégrante de leur métier. En effet, une moitié d'entre elles la considère com m e straté gique. M ais, pour les trois

quarts, elles considèrent enco re leur DSI comm e un presta taire de service.

Organisation et domaines de res ponsabilité de la (onction informatique La D S I v e u t d é p e n d re d ire c te m e n t d u n iv e a u le p lu s é le v é d e l’e n tre p ris e - La direction infor

matique a su faire reconnaître son importance au plus haut niveau, puisqu’elle siège dans la moitié des cas au comité de direction. M ais cette présence n’est pas suffisante, en tous cas pas optimale, estim e un tiers des répondants, car cette représentation ne va pas de pair avec un rattachement hié rarchique approprié. Certes, m a jo r it a ir e m e n t, le directeur informatique rappor te au Président D irecteur Général, au Directeur ou au Secrétaire Général. M ais, bien souvent, il dépend au contraire du Directeur Financier, voire (beaucoup plus rarement heu reusement), du Directeur de la Production et de la Logistique ou du Contrôleur de Gestion. 9 0 % de ceux qui se trouvent dans cette situation estiment u ’ils devraient dépendre irectement du niveau le plus élevé. (voir Chart 5)

Un palier dans la montée des dépenses

Un quart des réponses anticipe une forte augmentation. Et le passage à l’euro va obliger à investir encore, en tous cas pour l’année à venir.

ont une autorité sur leur ensemble. Pourtant, tous s ’ac cordent à reconnaître leur réel intérêt pour la question.

Un tiers seulement des DSI a une vision globale des dépenses inform atiques de l’entreprise et seulement 1 5 %

Conscients d’apporter de la valeur, mais soucieux de mieux la connaître

Chart 4: Présence d’an Plan Informatique dans l’Entreprise 10 %

■O ui

I Non répondu

Ne s ’applique pas

■ Non

Chart 5: La fonction informatique évolue vers plus de décentralisation

L 4% F î *

—

D em ain

A u jo u rd 'h u i

9% 2%

__.

O rg an isatio n Centrale et Départam entale

'9 % %

52% O rg an isatio n Centrale

L’insuffisance des moyens ne vient pas au premier plan des préoccupations des D SI. Un tiers seulement considère que la dépense est insuffisante, (voir Chart 6) Ils ne comptent pas, d’ailleurs, sur des accroissem ents sub stantiels. Ils escomptent soit une faible m ajoration ( 4 0 % des réponses), soit une stabili sation (2 2 % ). Il est vrai que le passage à l’an 20 0 0 a exigé des investissem ents conséquents. D ’autant plus que nom bre d’entreprises ont profité de l’occasion pour effectuer un vigoureux nettoyage de leurs parcs et en particulier de leurs applications. M ais l’austérité n’est pas de mise pour tous.

Xf/o

20%

y ?/o

40%

j 9/o

60%

ÿCP/o

Chart 6: L’insuffisance des moyens ne vient pas au premier plan des pré occupations des DSI. 53%

Insuffisantes

Appropriées Importantes

DOSSIER

Chart 7: Modèle de valeur Acadys

Bénéfices potentiels -A vantage com pétitif -Différenciation -Inno vatio n -Executive Info rm ation System -G e stio n de la co n aissan ce -D e cisio n Supp o rt System -D a ta W arehouse

T R A N S fO R

$$$$$

(besoins de

D É C IS IO N

$$$$

P R O D U C T IV IT É

$$$

A U T O M A T IS A T IO N

(besoins en informât'

-Su pp o rt utilisateur -H e lp Desk -Form ation

(besoins en services

-Application business -Bureautique -Lo giciels

(besoins opérationnels)

-O rdinateurs -D ata Center -Réseau

IN F R A S T R U C T U R E

(besoins fondamentaux)

Plus des trois quarts des répondants estiment que la fonction informatique génère une véritable valeur écono mique. (voir Charts 7+8).

Chart 8: Répartition des dépenses informatiques et du personnel informatique

■

Besoins en Information et Innovation

La répartition des réponses est éloquente: Jugement de la Situation Actuelle (voir Chart

I Personel informatique

KBr 10%

Création de Valeur

I Dépenses informatique:

9)20%

14%

Services Clients

37% 34% 30% 137%

Besoins Opérationnels

Besoins Fondamentaux

ITT 5%

10%

± 15%

20%

25%

30%

35%

40%

Chart 9: Jugement de la Situation Actuelle

C ré ation dé Valeur en In form ation

| |

.T ■

1 1

B e so in s Fo n d am e ntaux

I Mediocre

« In sa tisfa isa n te

«A c c e p ta b le

« S a tis fa is a n te

Ces données montrent que les D SI, certes convaincus q u’ils contribuent positive ment aux principaux objectifs de leur entreprise (dans plus de la moitié des cas), ont aujourd’hui encore une diffi culté évidente à mesurer ces apports (m oins de 2 0 % des DSI estim ent être capables aujourd'hui de le faire). Et cette difficulté s'accroît d'au tant plus que l’on s ’éloigne des applications de base ou opérationnelles (production, logistique, finance) pour s’in téresser à l’information straté gique et à l'évaluation des contributions en valeur (voir Chart to).

Excellente

Pressions exercées sur la fonc tion informatique En général, les DSI estiment

060 paperJam

o l _ 2 ooi

DOSSIER

que tous les acteurs ont une influence positive sur la généra tion de valeur, à l’exception de certains départements inform a tiques et des sociétés externes (ex: outsourceurs). L’intensité la plus forte de cette influence se situe au niveau des responsables de l'entreprise, des éditeurs de logiciels et des utilisateurs (voir Chart 11).

Chart 10: Impacts de la fonction informatique

Conclusion Le succès de cette enquête européenne sur la valeur éco nom ique de l'inform atique montre à quel point les DSI sont aujou rd’hui préoccupés par la question centrale de la valeur économique, com m une aux petites et grandes entre prises. Cette question porte sur l’écart entre leurs convictions et les moyens dont ils dispo sent pour convaincre les diri geants d’entreprises.

Chart n : Pressions exercées sur la fonction informatique C o n s tru c te u rs in fo rm a tiq u e Ed iteu rs lo g ic ie ls S o ciété de s e rv ic e /c o n s e il C lie n ts de l’e n tre p ris e R e s p o n s a b le s de l’en tre p ris e

Ils sont certains de contribuer positivement à la valeur de leur entreprise, d’avoir un impact décisif sur sa rentabilité et sur sa compétitivité. M ais ils m an quent d ’outils précis, voire pro fessionnels, pour étayer leurs co nvictions et diagno stiquer les points où porter l’effort, afin d’obtenir un rendement maxi mum des investissements. Un livre blanc com prenant l’étude complète des résultats de l’enquête par secteur d ’acti vité et par pays sera disponible. Tarif: tooo Euros Pour toute question ou remarque, n’hésitez pas à nous contacter, nous restons à votre entière disposition. Vos contacts: A cadys Re cherche et Développement, 40, rue M arc Seguin, B.P 2118 , 68060 M ulhouse Cedex, Tél. +33(3)89327643

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Strattgie, Pilotage, Organisation, Celts, Bénéfices Acadys vous présente les résultats exclusifs de la première grande enquête sur la valeur économique de l'informatique réalisée en Europe francophone et l'état de l'art en matière de méthodes et techniques, dans le cadre de cinq conférences en France (ParisLyon), Suisse, Belgique et Luxembourg

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LE M O N D E IN F O R M A T IQ U E

04 2001

paperJam oôi

Feedback "enquête paperJam’

Les consultants nnt la parole A l’occasion de ce dossier de paperJam sur le «Consulting & choix de développement écono mique», les prestataires de ser vices avaient toute latitude pour répondre à un questionnaire mis en ligne sur le site www.paperjam.lu. Voici la liste des questions:

risques liés aux p ro je ts in fo rm a tiques? p o in t de v u e business et e n v iro n n e m e n t ex te rn e , p o in t d e vu e o rg a n isa tio n n e l e t h u m a in , p o in t d e vu e sy stè m e d 'in fo rm a tio n , IT Et quelles s o n t les p rin c ip a le s o p p o rtu n ité s p o u r c h acu n d e ces trois niveaux?

Q u e ls s o n t les p rin c ip a u x d o m a in e s d 'a c tiv ité d e v o tre entreprise?

La gestion e t l'in té g ra tio n des p ro jets IT dans l'o rg a n is a tio n e t la s tra té g ie d e l'e n tre p ris e : c o m m e n t les percevez-vous?

Q u e l es t v o tre p o in t fort? Le m a rc h é du conseil en in fo r m a tiq u e est en p lein efferves cence. C o m m e n t s itu e z -v o u s v o tre e n tre p ris e d a n s le c o n te x te actuel? Et d e m ain ?

Les nouvelles te c h n o lo g ie s a p p o r te n t s o u v e n t l'in n o v a tio n d a n s l'o rg an is atio n , d a n s les p ro d u its e t services offerts, d a n s les rela tio n s d e l'e n trep ris e avec ses p a r te n a ire s ,... Q u e ls s o n t les fac teu rs clefs d e succès d 'u n p ro je t d 'in n o vatio n IT?

Le c o n s u lta n t d e d e m a in : quelles c o m p éte n ce s e t quelles ap titu d es rechercherez-vous?

L'e-business p o u r v o u s, c 'e s t ...?

E x te rn a lis a tio n p o u s sé e, sp é cialisatio n des ressources, p a r tag e des risq ues e t des resp o n sabilités: p a rlera-t-o n en core de "c lie n ts ", ou b ie n p lu tô t d e "partenaires"? Pour un c h e f d 'e n tre p ris e , quels so nt selon vo us les p rin c ip au x

Un quinzaine d’entreprises a pro fité de l’occasion donnée pour s'exprimer. Vous trouverez dans les pages qui suivent une sélection de leur réponses. Certaines sont courtes, d’autres sont plus détaillées. Elles sont à chaque fois l’occasion pour

le lecteur de faire mieux connais sance avec une entreprise qui peut, un jour ou l’autre, devenir son fournisseur.

ALTRAN Technologies Luxembourg D ir e c te u r g é n é ra l: J e a n -P ie rre D ra c a

Q u e l es t v o tre p o in t fort?

Il s ’agit de notre approche trans versale des technologies (multimétiers et multi-secteurs). 9 8 % de nos consultants sont des ingé nieurs de formation. Le m a rc h é d u conseil en in fo rm a tiq u e es t en p lein effervescence, c o m m e n t situ ez-vo u s v o tre e n tre prise d ans le co n te x te actuel? Et d e m ain ?

En phase de croissance forte, ALTRAN Technologies Luxem bourg offre à ses partenaires une approche innovante des techno logies de l'information et de la com m unication, construite autour du retour d'expérience des îo o filiales du groupe ALTRAN.

Du point de vue business et environnem ent externe : la sécurité. Du point de vue organisationnel et humain : l’accep tabilité... Du point de vue du système d'information : l’évolutivité I...1

ting", le "Risk Consulting", le "Corporate Finance", le "H u man Capital", I' "Outsourcing" et le Conseil Fiscal. La force d’Arthur Andersen est d’avoir com pris très tôt l'impact des technologies de l'Internet sur la stratégie, l’organisation et le fonctionnem ent des entre prises et d’être capable d ’ac compagner ses clients durant

Lobjectif est avant toet de mettre les technologies ae service de l'organisation et eoo l'inverse [ALTRAN Techoologies Loxeoibonrg] La g e stio n e t l'in té g ra tio n des p rojets IT d a n s l'o rg a n is a tio n e t la s tra té g ie d e l'e n tre p ris e : c o m m e n t les percevez-vous?

L'objectif est avant tout de mettre les technologies au ser vice de l'organisation et non l'inverse. Les n o u v e lle s te c h n o lo g ie s a p p o rte n t s o u v e n t l'in n o v a tio n d a n s l'o rg a n is a tio n , d a n s les p r o d u its e t s e rv ic e s o ffe rts , d a n s les rela tio n s d e l'e n tre p ris e avec ses p a rte n a ire s ,... Q u e ls so n t les fa c te u rs clefs d e succès d 'u n p ro je t d 'in n o v a tio n IT?

Assurer que les technologies et/ou outils choisis sont en adé quation avec le SI existant et que l'équipe cliente est capable d'assim iler les contraintes et nouveautés du nouvel environ nement.

toutes les étapes d’un projet eBusiness. Arthur Andersen est l’un des pionniers de l’utilisation des technologies Internet pour la com m unication et le partage de connaissances. L’intranet d ’Arthur Andersen qui est utili sé par plus de 77,000 employés dans 84 pays est régulièrement classé parmi les meilleurs au monde par la presse spéciali sée. Fort de leur propre utilisation de l’Internet et des nombreuses m issions de conseil et de déve loppement réalisées au sein de notre réseau, les consultants d ’Arthur Andersen maîtrisent les enjeux de l’eBusiness et font bénéficier leurs clients de leur

expérience quelque soit leur domaine d ’activité. [...] Le m a rc h é du co n seil en in fo r m a tiq u e es t en plein e ffe rv e s c e n c e . C o m m e n t s itu e z -v o u s v o tre e n tre p ris e d a n s le c o n te x te actuel? Et d e m ain ?

Le marché du conseil en infor matique est en évolution depuis de nombreuses années. A l'ori gine, le conseil s'articulait essentiellem ent autour des métiers de base de l'informa tique, comme la programma tion puis la gestion de projet de développem ent. L'apparition des PC a provoqué un boulever sement dans la complexité des interfaces utilisateurs et par la même des possibilités fonction nelles des applications. La "connectivité" au niveau mon dial avec des technologies com m e l’Internet a provoqué le phénom ène bien connu de m ondialisation. Aujourd'hui, les clients cherchent des solutions com plètes à des problèmes complexes. Seules des équipes m ultidisciplinaires composées de spécialistes pointus dans les domaines fonctionnels du client et des spécialistes des différents métiers informatiques peuvent faire face à ces challenges. La concurrence se joue sur une échelle m ondiale et la présence du consultant sur l'entièreté du

Arthur Andersen, Yves Oeschenaux

L'e -b u sin es s p o u r vo u s, c 'e s t ...?

avant tout du business!...

Arthur Andersen Directeurs associés: Yves Deschenaux et Torrt Elvinger Q u e ls s o n t les p r in c ip a u x d o m a in e s d ’a c tiv ité d e v o tre e n tre p ris e ? Q u e l e s t v o tre p o in t fort?

Arthur Andersen est une socié té internationale active dans plusieurs domaines d ’activité: l'Audit, le "Business Consul-

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DOSSIER

P o u r un c h e f d 'e n tre p ris e , quels so n t, selon v o u s, les p rin c ip a u x risq ues liés au x p rojets in fo rm a tiques?

DOSSIER

terrain de jeu est un atout majeur. A l'avenir la capacité de pouvoir gérer la collabora tion dans des équipes m ultidisciplinaires et délocalisées, de faire face à la complexité par la collaboration des m eilleurs spécialistes sera le garant de la survie des sociétés de conseil. Le conseil en infor matique doit sortir de son car can et ne pas se lim iter à de la

sonnes ayant des parcours et des expériences variés, qu'elles appartiennent à A rthur Andersen ou aux équipes de nos clients. [...] E x te rn a lis a tio n p o u s s é e , s p é c ia lis a tio n d e s re s s o u rc e s , p a r ta g e des ris q u e s e t d e s re s p o n s a b ilité s : p a rle r a -t-o n e n c o re d e « c lie n ts » , o u b ie n p lu tô t d e « p a r te n a ir e s » ?

loot projet II devrait être iodes does eo projet oo programme pies large visaot l'amélioration do fonctionnement d one entreprise, parce qne les rêsoltats attendes sont en définitive des résnltats relatifs an "business" en lui-même, [Andersen Luxembourg] technologie pure. La vocation du conseil en informatique est en définitive une amélioration du "business" du client. O r ce "business" devient de plus en plus spécialisé et de plus en plus complexe. Les consultant en inform atique ont donc besoin d'alliés efficaces ayant des co nn aissan ces fonction nelles et m u ltid iscip lin a ire s dans les dom aines d'activité des clients. Le c o n s u lt a n t d e d e m a in : q u e lle s c o m p é te n c e s e t q u e lle s a p titu d e s re c h e rc h e z -v o u s ?

Nos consultants doivent d is poser de compétences poin tues dans leur dom aine de spécialisation, que ce soit des connaissances liées à l’organi sation et à l’administration des entreprises, aux technologies de l'information, aux proces sus de production et de distri bution, aux cycles financiers, à la gestion de projet et du chan gement ou à une industrie par ticulière. Toutefois, et c ’est la valeur ajoutée d ’Arthur Andersen, les consultants doivent s ’intégrer au sein d ’une équipe m ultidisciplinaire capable de fournir une solution complète à la pro blématique de chaque client. Pour cela, les consultants doi vent être capables de travailler efficacem ent avec des per 064

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La vision d ’Arthur Andersen réside dans le fait que pour ré u ssir dans le nouveau contexte éco n o m iq u e , les entreprises doivent s ’organi ser de façon à se concentrer sur ce q u’elles savent faire le mieux. Cela passe de plus en plus fréquem m ent, par l'id en tification et le développem ent d ’actifs im m atériels dont la rentabilité est m ise en valeur par l’externalisation et l’inté gration avec les p ro cessu s d ’autres organisations. Toutefois, si les technologies de l’inform ation perm ettent aujourd'hui d ’intégrer de plus en plus facilem ent les proces su s d ’une e n trep rise avec ceux d ’un partenaire, il appa raît égalem ent q u’elles per mettent de changer de parte naire de plus en plus facile ment. D ans ce contexte, il semble donc que l’on obser vera de plus en plus de rela tions entre sociétés s ’appa rentant à des p artenariats m ais avec des liens entre par tenaires de plus en plus fra giles. D ans ce sen s, il convient de noter q u ’une rela tion de partenariat perform an te constitue un atout nonnégligeable dans le nouveau contexte économ ique. P o u r u n c h e f d 'e n t r e p r is e , q u e ls s o n t s e lo n v o u s les

p rin c ip a u x ris q u e s liés a u x p ro je ts in fo rm a tiq u e s ?

[...] Les principaux risques sont fa perte de la m aîtrise du pro jet, le dépassem ent des délais ou des ressources allouées au projet et l'incapacité de déli vrer les résultats attendus. Les facteurs pouvant provoquer ces risques sont nombreux. [...] La g e s tio n e t l'in té g ra tio n des p ro je ts IT d a n s l'o rg a n is a tio n e t la s tra té g ie d e l'e n tre p ris e : c o m m e n t les p e rc e v e z -v o u s ?

Tout projet IT devrait être inclus dans un projet ou pro gram m e plus large visant Pamélioration du fonctionne ment d'une entreprise, parce que les résultats attendus sont en définitive des résultats rela tifs au "business" en lui-m êm e. Le sens porté par la recherche de ces résultats doit être véhi culé jusque dans les moindres activités informatiques. En l’ab sence de cet éclairage, les consultants responsables de projets IT sont dans l'im p ossi bilité de prendre les décisions adéquates pour atteindre les m eilleurs résultats. La stratégie de l’entreprise doit s’appuyer sur une stratégie informatique solide, ce qui sous-entend que les décisions prises le sont en parfaite co nn aissan ce des im plications inform atiques à court et long terme. Il ne s ’agit pas ici d ’intégrer un aspect dans un autre mais de réaliser une collaboration entre des spécialistes de dom aines diffé rents au sein d ’équipes mixtes. Les n o u v e lle s te c h n o lo g ie s a p p o rte n t s o u v e n t l'in n o v a tio n d a n s l'o rg a n is a tio n , d a n s les p r o d u its e t s e rv ic e s o ffe r ts , d a n s les re la tio n s d e l ’e n tr e p r i se a v e c ce s p a r te n a ir e s ,... Q u e ls s o n t les fa c te u rs clefs d e su ccès d 'u n p ro je t d 'in n o v a tio n IT?

Aucune innovation technolo gique ne peut garantir à elle seule le succès à long terme. En fait, les innovations techno logiques ne sont la propriété de personne et si une entreprise réussit de façon spectaculaire grâce à une innovation techno logique, il est fort probable que son concurrent direct lui emboîte le pas rapidement. Les forces intrinsèques de ces entreprises vont dès lors se

DOSSIER

retrouver en com pétition. Le succès se mérite et est le résul tat de la com binaison d ’une série de facteurs économ iques classiques. Les facteurs clefs de succès d'un projet d'innovation IT résident donc plus dans la présence d'un environnem ent propice au développem ent d'une innovation que dans l'in novation elle-m êm e. En fait, l'innovation ne permet que de démultiplier des forces déjà pré sentes. C ’est donc l’intégration de l’innovation dans un contex te riche et propice qui permet que la magie s’opère. L 'e -b u s in e s s p o u r v o u s , c 'e s t...?

L’e-business n’est pas Internet ou la soi-disant nouvelle écono mie. L’e-business est plutôt une philosophie qui entraîne des changem ents très im portants au niveau de l’environnement dans lequel évoluent les entre prises. L’e-business s ’articule autour des concepts suivants: Réorientation stratégique, G lo balisation, Proactivité et délais de marché (Time to market), Cycles de produits courts, O rientation technologique, Nouveaux entrants, Com péti tion accrue, Orientation clients, Prépondérance du marketing, Potentiel de com m unication illi mité. Internet et les nouveaux canaux de com m unication ne sont en fait que des outils de support pour mettre en oeuvre la stratégie fixée par chaque entreprise au vu des concepts décrits ci-dessus.

Aubay SI Directeur général: Jean-François Denis Q u e ls s o n t les p r in c ip a u x d o m a in e s d 'a c tiv ité d e v o tre e n tre p rise ? Q u e l es t v o tre p o in t fort?

Aubay SI se positionne auprès des grands comptes luxembour geois comme un partenaire à (ong terme pour de la consultan ce, des réalisations de projets et de la délégation de personnel dans le domaine des technolo gies, de la plate-form e java ()2EE), des architectures distri

buées à base de composants, des applications Web transac tionnelles et dynamiques.

Le m a rc h é du co nseil en in fo r m a tiq u e es t en p le in e efferves c e n c e , c o m m e n t s itu e z -v o u s v o tre e n tre p ris e d a n s le co ntexte actuel? Et d e m ain ?

Du point de vue business et environnement externe, les prin cipaux risques, selon nous, sont liés à la pression exercée sur les départements IT en terme de 'time to market'. Le challenge consistant à trouver un bon compromis entre la réactivité requise et la pérennité des réali sations (en terme de fondations et de stratégies technolo giques).

Depuis plus de trois ans, Aubay SI assure auprès de ses clients un savoir-faire dans le domaine des nouvelles technologies. Dès cette époque, Aubay SI s'est for tement spécialisé dans les tech nologies ouvertes et le monde

Aubay SI: Jean-François Denis

.. .les principaux risques sont liés à la pression exercée sur les départements II en terme ée 'time to market1. Le challenge consistant à trouver un ben compromis entre la réactivité requise et la pérennité des réalisations... de l'Internet. Dem ain, nous nous engageons à assurer une haute valeur ajoutée dans nos m issions de consultance afin de rencontrer au mieux les nou veaux besoins exprimés par nos clients. [...] P o u r un c h e f d 'e n tre p ris e , quels s o n t, selon vo u s, les p rin c ip au x risq u es liés au x p ro je ts in fo rm a tiq u es?

Du point de vue organisationnel et hum ain, l'e-business et l'Internet en général, nécessi tent l'identification de nouveaux rôles et responsabilités. Le fac teur humain est critique. Au-delà d'un transfert de com pétences au quotidien durant leurs m issions, les consultants d'Aubay Si animent aussi très souvent des coachings et des séances d'information à l'atten

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DOSSIER

tion des équipes IT de ses clients. Du point de vue système d'infor mation, le choix de normes et de standards, ainsi que l'adoption de technologies ouvertes (J2EE, XML, ...) sont autant de facteurs à prendre en compte pour assu rer la pérennité, la maintenabilité et l'évolutivité des systèmes d'in formation. Et q u e lle s s o n t les principales o p p o rtu n ité s p o u r ch acu n d e ces tro is niveaux?

D'un point de vue humain, le recours aux nouvelles technolo gies a sans conteste un effet fédérateur et motivant. Les nou velles architectures permettent de capitaliser sur les systèmes IT existants tout en fournissant plus de flexibilité et d'ouverture; le tout au plus grand bénéfice du core business de nos clients. Les infrastructures IT mises en place sont prévues pour faire face aux besoins IT de demain (extensibi lité, complexité, ...). [...] L'e-b u sin ess p o u r v o u s, c'est...?

L’e-business constitue une for midable possibilité d'externaliser son core business et de toucher un plus grand nombre de pros pects auxquels il s'agit de propo ser des services de qualité.

Business Solutions Builders (BSB] Directeur général: Paul Massart Q u e ls s o n t les p rin c ip a u x d o m a in e s d ’a c tiv ité d e l’e n tre p ri se?

La détermination et mise en œuvre d’une stratégie informa tique en phase avec la stratégie métier de l’entreprise, [...] ainsi que le développement de progi ciels en collaboration avec des entreprises de premier plan dans leur secteur (BSB-Portfolio Solution et BSB-Trading Management Suite). [...] Q u e ls so n t les p o in ts forts de BSB?

Il s’agit de notre capacité de mener à bien des projets infor matiques d’envergure via la maî trise des métiers des entreprises clientes, la maîtrise des techno logies, la m ise en œuvre de

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méthodes de conduite et de suivi de projets pragmatiques et efficaces, la mise en place d ’un team de praticiens de haut niveau, tous universitaires (ingénieurs civils, ingénieurs grandes écoles, maîtres en informatique, ...) et enfin une culture de partenariat avec des fournisseurs de technologies et chacun de nos clients avec les quels BSB construit une relation de partenariat basée sur la confiance et ayant pour objectif la réussite du projet et la satis faction du client. Le m a rc h é d u co n seil en in fo r m a tiq u e est en p le in e e ffe rv e s ce n c e . C o m m e n t s itu e z -v o u s v o tre e n tre p ris e d a n s le c o n te x te actuel?

La stratégie de BSB est claire et s’appuie sur deux piliers : les grands projets informatiques et le développement de ses propres packages. Dans le domaine d ’activité des grands projets informatiques, sur base d ’une stratégie métier élaborée par le client, BSB colla bore avec le client. Il s'agit de définir la stratégie informatique sous-jacente à mettre en œuvre, et ensuite mettre en œuvre cette stratégie en s'im pliquant à tous les échelons du projet, de la Direction ou Co-Direction du projet à la réalisation des déve loppements nécessaires. BSB se différentie donc non seu lement des sociétés de services qui se limitent aux m issions de conseil stratégique et qui ne

s ’impliquent pas dans leur mise en œuvre mais également des sociétés de services qui prati quent le Body shopping et qui ne s’im pliquent pas dans la direction du projet. [...] Dans le domaine du développe ment de ses propres packages, BSB a développé des progiciels visant dans un premier temps des marchés de niche pour les quels l’offre de solutions exis tantes était relativement faible (BSB-PS & B SB-TM S). Pour BSB-PS par exemple, cela a per mis de commercialiser et de mettre en production le produit auprès d’une vingtaine de socié tés sur une période d’un an et demi: le produit représente aujourd’hui le premier choix des entreprises qui décident de changer ou mettre en place un système de gestion d’actifs propres. P o u r le fu tu r?

BSB va poursuivre sa stratégie actuelle basée sur la participa tion à des grands projets infor matiques et au développement de ses propres packages. Cette stratégie a démontré son effi cience: croissance de 3 à 115 per sonnes en 5 ans, montée en puissance des packages BSB, ... Notre vision est que les deux domaines d ’activité de BSB vont poursuivre leur croissance dans

Business Solutions Builders, Paul Massart

Le c o n s u lta n t d e d e m a in : quelles c o m p é te n c e s e t quelles a p titu d e s rec h erch erez-vo u s ?

Une capacité de vision d ’en semble. Une capacité de dialo guer en termes métier avec le client et de convertir les besoins fonctionnels en architecture applicative cohérente et porteu se pour l’avenir. BSB a notamment bâti son suc cès sur une sélection rigoureuse de ses ressources, toutes uni versitaires. Cette approche ne changera pas malgré la tension sur le marché du recrutement: c’est la garantie de la qualité de nos prestations. Chaque ressource de BSB doit disposer de qualités relation nelles importantes et avoir acquis ou être capable d ’acqué rir des compétences im por tantes dans les métiers de nos clients (banque, assurance, grande distribution, ...), dans les technologies et dans les méthodes de conduite et de suivi de projet. Nous constatons que, malgré la tension sur le marché du recru tement, BSB a la capacité d ’atti rer des ressources de haut niveau grâce à différents fac teurs: m issions intéressantes, mise en œuvre des nouvelles technologies, environnem ent social et humain. [...] Q u e lle s s o n t les p rin c ip a le s o p p o rtu n ité s liées au x p ro je ts in fo rm a tiq u e s ?

Il y a plusieurs niveaux de réponse. Du Point de vue Business et environnem ent externe: la mise en place plus rapide de nouveaux produits et l’exploitation de nouveaux canaux de distribution et d’in formation Du point de vue organisationnel et humain : le remplacement des tâches sans valeur ajoutée par des tâches à plus haute valeur ajoutée, l’optim isation des tâches de gestion pour absorber efficacement la crois

sance du business et enfin déve lopper une proactivité au chan gement Du point de vue du système d’information: exploiter l'ouver ture à l’Internet des systèm es d ’informations développés en nouvelles technologies eBusiness

L’e-b u sin e ss p o u r vo u s, c’est...?

Une opportunité formidable à la disposition des entreprises pour créer de nouveaux réseaux de distribution de leurs produits / services / informa tions auprès de leurs clients et partenaires (par exemple: créa tion et animation d ’un réseau

DOSSIER

les années à venir et ce, avec une croissance plus rapide pour l’activité liée au développement de package. BSB va s ’internationaliser. L’objectif - fixé dès la création de la société - est de devenir une société de 300 à 500 consul tants implantés dans différents pays d’Europe.

...l'e-business, c’est aussi maîtriser les eoûts en transférant des tâches coûteuses et sans valeur ajnutée en interne vers le «client» final en met tant à sa disposition des fonctions de gestion... (Business Solutions Builders] La g e stio n e t l’in té g ra tio n de p ro je ts IT dans l’o rg a n isa tio n et la s tra té g ie d e l’en tre p rise : c o m m e n t les percevez-vous?

En ce qui concerne l’intégration du projet dans la stratégie de l’entreprise, tout projet de BSB s’inscrit dans un plan directeur de projet réalisé par BSB et dis cuté avec le client. Ce plan direc teur de projet précise les objec tifs fonctionnels du projet, l’ar chitecture fonctionnelle et tech nique cible, les charges de tra vail, le scénario du projet (étapes, m ilestones, ...), les principes d'organisation et de suivi du projet, etc.... Ce plan directeur de projet per met à la Direction du client de s'assurer de l’adéquation par rapport à sa stratégie et sert ensuite de référence à la Direction de l’entreprise et à l’équipe de projet tout au long du projet. En ce qui concerne l’intégration du projet dans l'organisation de l’entreprise, BSB suggère à ses clients de détacher au projet des key-users issus du/des départe ments concernés de façon à par ticiper au projet et organiser le basculement vers le nouveau système (participation et valida tion des conceptions, organisa tion et participation aux tests fonctionnels, encadrement des utilisateurs en production,...). En fonction des circonstances (absence de département orga nisation, impossibilité d’affecter des key users au projet,...), peut être amenée à participer à ces travaux d’organisation. [...]

d ’apporteurs d ’affaires en met tant à leur disposition un bureau virtuel). C ’est aussi maîtriser les coûts en transfé rant des tâches coûteuses et sans valeur ajoutée en interne vers le «client» final en mettant à sa disposition des fonctions de gestion. Enfin, c’est une opportunité formidable pour BSB de mettre en œuvre ses compétences métier et techniques dans des projets destinés à ouvrir et inté grer les systèmes d’informa tions centraux des entreprises à l’Internet.

Directeur Hiernaux

général:

Philippe

Q u e ls s o n t les p rin c ip a u x d o m a in e s d 'a c tiv ité d e v o tre en tre p rise ? Q u e l es t v o tre p o in t fort?

Consulting, Intégration, Déve loppement, support et outsour cing de solutions e-banking, ER P /C R M , Oracle, Windows N T/20 0 0 , Unix, Linux, sécurité, C E D , e-Govemment. [...] Le c o n s u lta n t d e d e m a in : q u elles co m p é te n c e s e t quelles a p titu d e s recherch erez-vous?

Une capacité à gérer des pro jets de plus en plus complexes, tant au point de vue technolo

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gique que fonctionnel et organisationnel. L'expérience, la mé thodologie, la qualité et une capacité à intégrer rapidement les nouvelles technologies sont et seront les aptitudes primor diales. [...] Pour un c h e f d 'e n tre p ris e , quels so n t selon vo us les p rin c ip au x risques liés au x p ro je ts in fo rm a tiques?

au niveau du client (formation, collaboration, im plication et motivation de personnes concernées). L'e-business p o u r vo u s, c 'e s t ...?

L' e-business correspond à l'ou verture des applications et des ressources spécifiques internes dans une société/entité vers une autre société/entité tierce (citoyens, entreprises, consom

...les nouvelles technologies apportent souvent l'innovation Pans l'organisation, Pans les proPuits et services offerts, Pans les relations Pe l'entreprise avec ses partenaires... [Bull luxemhourg] Du point de vue business et environnement externe: qualité, délais de livraison, conformité par rapport aux besoins, sup port, sécurité. Du point de vue organisationnel et humain: qualifications techniques, plan ning/disponibilité, qualité. Du point de vue système d'infor mation: évolutions rapides et permanente des nouvelles solu tions

mateurs) et ceci en toute sécuri té et d'une façon rapide et conti nue.

Callataÿ & Wouters Directeur Bontemps

général:

Xavier

La g e stio n e t l'in té g ra tio n des p rojets IT d a n s l'o rg a n is a tio n et la stra té g ie d e l'e n tre p ris e : c o m m e n t les percevez-vous?

Q u e ls s o n t le s p r in c ip a u x d o m a in e s d 'a c tiv ité d e v o tre e n tre p ris e ? Q u e l e s t v o tre p o in t fort?

[...jL'aspect technologique n'est plus un point essentiel à la réussite d'un projet IT. Une bonne gestion de la technique est importante m ais l'aspect hum ain (côté client comme côté fournisseur) prend une part de plus en plus importan te. Les nouvelles technologies apportent souvent l'innovation dans l'organisation, dans les produits et services offerts, dans les relations de l'entrepri se avec ses partenaires,...

Nous proposons des logiciels et services informatiques pour le secteur financier. Notre point fort: l'association d'une connaissance profonde des métiers bancaire et d'une grande compétence technolo gique.

Q u e ls s o n t les fa c te u rs clefs de succès d 'u n p ro je t d 'in n o v a tio n IT?

Notre perception est orientée vers la maîtrise d ’œuvre sous son aspect technologique (expérience, compétences et m aîtrise technique) et son aspect organisationnel interne

Le marché du conseil en infor matique est en pleine efferves cence, com m ent situez-vous votre entreprise dans le contex te actuel? Et dem ain? Notre sp écialisatio n unique dans le secteur financier fait de Callataÿ &Wouters un acteur majeur dans le paysage profes sionnel belge et luxem bour geois. Des alliances stratégiques avec des partenaires de taille m on diale nous permettent aujour d'hui d'accéder à des marchés extrêmement vastes.

Le c o n s u lta n t d e d e m a in : q u e lle s c o m p é te n c e s et q u e lle s a p titu d e s r e c h e rc h e rez-vous?

Les qualités de base sont: rigueur, créativité et sens des resp onsab ilités. Les plus indispensables sont: qualité d'écoute, pour être "dans la peau du client" lors des pro jets. [...] P o u r u n c h e f d 'e n tr e p r is e , q u e ls s o n t, se lo n v o u s , les p r in c ip a u x ris q u e s lié s a u x p ro je ts in fo rm a tiq u e s ?

Du point de vue business et environnem ent externe, le risque de non aboutissement de projets mal mis sur les rails; ce risque est majeur car dans ce cas, les investisse ments réalisés sont en géné ral perdus et le temps écoulé donne un retard sur la concur rence qui ne peut pas tou jours être rattrapé. Du point de vue organisation nel et humain, le risque de non intégration entre les deux partenaires: les objectifs des uns et des autres divergent. Du point de vue système d'in formation, le risque de m au vais choix, conceptuels ou technologiques, qui co nd ui sent à une solution figée inca pable de s'adapter aux évolu tions inéluctables du business qu'elle est supposée servir. Et q u e lle s s o n t les p rin c ip a le s o p p o rtu n ité s p o u r c h a c u n d e ces tro is n iv ea u x?

Du point de vue business: un projet réussi permet de dispo ser d'un outil de gestion per mettant de véritablement se différentier par rapport aux concurrents directs. Du point de vue organisation nel: un grand projet est un rem arquable fédérateur autour d'objectifs à la fois stratégiques (donc motivants) et concrets (donc atteignables). Du point de vue IT: l'enjeu d'un projet est que le départe ment IT dispose d ‘un outil efficace pour répondre dans un délai court aux demandes de la direction. La g e s tio n e t l'in té g ra tio n des p ro je ts IT d a n s l'o rg a n is a tio n e t la s tra té g ie d e l'e n tre p ris e : c o m m e n t les p e rc ev ez-v o u s ?

un souci constant de com m unication entre les membres de l'équipe.

...les projets doivent être l'occasion de construire une réponse concrète aux besoins de la stratégie. Ils permettent [Callataÿ 8 Woutersj stratégie. Ils permettent d'en affiner certains éléments. La solution qui en résulte doit tenir compte de possibles évo lutions de la stratégie à moyen et long terme. Les n o u v e lle s te c h n o lo g ie s a p p o rte n t s o u v e n t l'in n o v a tio n d a n s l'o rg a n is a tio n , d a n s les p r o d u its e t s e rv ic e s o ffe r ts , d a n s les re la tio n s d e l'e n tr e p r i s e a v e c se s p a r t e n a ir e s ,... Q u e ls s o n t les fa c te u rs clefs d e succès d 'u n p ro je t d 'in n o v a tio n IT?

Les facteurs clés de ce succès sont multiples. Citons en pre mier la bonne définition du projet (objectifs, délai, m oyens); elle est in d isp e n sable pour donner au projet sa dynamique. Ensuite, la qualité des choix conceptuels et tech niques réalisés et leur validité sur le moyen et long terme. Enfin, une totale transparence,

Computacenter's strength is our com bination of Vision, Technical Know-how and pro ven methodologies. T h e IT c o n s u ltin g m a rk e t is g ro w in g q uickly. H o w d o you p o s itio n y o u rs e lv e s in th e IT c o n s u ltin g m a rket?

Through our respect for our people, our investm ent in technology and our diligent focus on customer satisfac tion, we are rapidly becoming the leading enterprise ser vices player in Luxembourg.

vous,

T o m o rro w s C o n s u lta n t: w h a t s k ills a re yo u lo o k in g for?

Un prolongement (davantage qu'une révolution) des grands axes de développement de nos clients, tout au moins dans le secteur qui nous occupe (ban caire et financier).

O ur best people are skilled in b u sin e ss critical system architecture, implementation and management - they are also people who are not only very strong technically, but who have tne business sense to apply technology to real world situations in the m an ner that produces the best p ossib le return on invest ment and who can think out side the boundaries of conventional assum ptions to get to those returns.

L 'e -b u s in e s s c'e s t...?

pour

COMPUTACENÏER. S.A. Directeur général: Ulla Franz

DOSSIER

Les projets doivent être l'occasion de construire une réponse concrète aux besoins de la

P rin c ip a l a re a s o f activity?

IT Solution C o n su lting Planning, R equisition, Implementation, Support and Management.

Computacenter, S. Grant Jedediah

O u ts o u r c in g , s p e c ia liz a tio n , r is k s h a r in g : d o y o u s till s p eak o f c lie n ts o r v e ry soon o f p a rtn e rs ?

In today's fast paced techno logical landscape it is foolish to believe that succeed can be achieved alone. Through our partnerships we are brin ging the best solutions to market with the most effecti ve use of resources. The ideal "client" needs Com putacen ter as much as Com putacen ter needs them - when both value the relation in this manner we consider the rela tio n sh ip a strong partner ship. For a c h ie f e x e c u tiv e , w h a t are th e p rin c ip a l risks re la te d to IT p ro je cts?

Business and external envi ronment: Lack of focus, gad get investing, high failure rate of IT projects, failure to innovate and improve. Organization and HR: Lack of technical skills, difficulty in keeping those skills though the project. Systems and IT: System sta04 2001

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bility and security in new deve lopments - lack of proper QA efforts and methodologies.

W ithout the know-how, pro jects will not be delivered to acceptable levels o f quality

...the ideal client needs Coraputacenter as eiacli as Coaipetaceater needs Mem... [Gnmputacenter] W h a t a re th e th r e e p rin c ip a l o p p o rtu n itie s o f th e s e th r e e areas?

The chance to reinvent your business model and gain a very large competitive advanta ge. Thought leadership and the possibility to develop innovati ve and flexible programs that provide a ch alleng ing and rewarding environment. The chance to replace aging and frail systems with robust and proven technologies that will carry the enterprise into the future. IT p r o je c t m a n a g e m e n t a n d c o rp o ra te s tra te g y : h o w d o you see th es e?

IT projects should be driven by corporate strategy and corpo rate strategy should feed on IT developments. Through a har m onious alignm ent o f the IT investment plan with the ove rall business plan, a truly cut ting edge enterprise can emer ge. Business Strategy should take into account IT develop ments and the resulting busi ness model should then be used to decide where the enterprise should go and what IT investments are required to take it there.

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within required tim e and mate rial budgets. e-B u s in e s s fo r yo u is?

The effective app licatio n of new methods, processes and technologies to create new m arkets and o p p o rtun ities, particularly within the inform a tion channels created by the Internet and related technolo gies.

Directeur Général: Thierry Hoeltgen el Philippe Bruneton, associés Q u e ls s o n t les p r in c ip a u x d o m a in e s d ’a c tivités d e v o tre en treprise?

Nous avons une spécialisation dans les m issions de conseil en management, organisation et systèmes d’information auprès des secteurs financier, bancaire et public. [...] Q u e l es t vo tre p o in t fort?

N e w te c h n o lo g ie s o fte n b rin g in n o v a tio n in th e e n te rp ris e , p ro d u c ts a n d se rv ic e s a n d re la tio n s h ip s w ith p a rtn e rs ... w h a t are th e key su ccess fa c to rs fo r such in n o v a tiv e IT p rojects?

Nous connaissons parfaitement le «m étier» de nos clients, nous sommes orientés «résultats», nous travaillons avec nos clients et non à côté d’eux et enfin nous som mes en mesure d ’appré hender un projet dans l’en semble de ses com posantes (stratégiques, RH, fonction nelles et technologiques).

V ision, focus and know-how. W ithout the vision to apply technology, innovation is not achieved. W ithout the focus to keep projects and deadlines under control, adequate returns are never realized.

Le m a rc h é du co n seil en in fo r m a tiq u e es t en p le in e effe rv e s cence. C o m m e n t s itu e z -v o u s v o tre e n tre p ris e d a n s le c o n te x te actuel? Et d e m ain ?

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Notre firme réalise plus de 5 0 % de son activité dans le conseil inform atique, en particulier dans la sélection de packages intégrés et l’implémentation de solutions e-business. Nous mettons particulièrement l’ac cent sur la maîtrise des princi paux ERP actuellement les plus utilisés comme: SAP, Olym pic de Eri Bancaire, C lo b u s de Tem m enos, les produits de Sungard, Igefï, ... Pour parfaire l’étendue de nos prestations en matière infor matique, nous avons acquis, il y a quelques mois la société Eurodata, spécialisée dans le dom aine des infrastructures technologiques (réseaux, sécu rité, solutions de helpdesk, vente et maintenance d’infra structures hardware). Ce rapprochem ent s ’inscrit dans la complémentarité des compétences techniques, fonc tionnelles et commerciales des deux partenaires. De quoi s’agit-il? De la capacité à offrir aux clients respectifs une gamme de service plus éten due et intégrée, de la mise en com m un des portefeuilles clients respectifs tant sur le Grand-Ducné qu'en Europe, de l’atteinte d’une taille critique sur le marché en devenant ainsi, avec plus de 110 per sonnes, la première firme de Consulting et de vente et mise en place ae solutions informa tiques au Luxem-bourg, de la possibilité de développer plus efficacement une offre com merciale dans les domaines de l’E-business, de l’intégration de systèmes et de la sécurité infor matique, de la capacité à attirer et à fidéliser les m eilleurs consultants, ingénieurs sys tèmes et techniciens, et enfin de la possibilité, pour Eurodata, d'accéder aux res sources internationales de Deloitte Consulting et de faire partie intégrante a ’un réseau mondialement reconnu. [...] E x te rn a lis a tio n p o u s sé e, sp é c ia lis a tio n des res so u rc es, p a r ta g e des risques e t des re s p o n sa b ilités: p arlera t-o n e n co re de c lie n ts , o u bien d e partenaires?

La notion de client devrait, et doit perdurer du simple fait de l'existence d’une relation com m erciale (voire financière) entre le consultant et son

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firmes de conseil se sont vues décerner ce prix! (Etude: «ebusiness ESP Magic Quadrant: a look at large providers»)

DMR Consulting Luxembourg Directeur général: Fosséprez

Marc

Q u e ls s o n t les p r in c ip a u x d o m a in e s d 'a c tiv ité d e v o tre e n tre p ris e ? Q u e l e s t v o tre p o in t fort?

client. La qualité du service en dépend en bonne partie. Toutefois, il est clair que de plus en plus, clients et presta taires s’aperçoivent qu’un pro jet ne peut réussir sans une relation de confiance mutuelle où les responsabilités, les risques, les succès sont parta gés. A ce titre on peut effective ment parler de partenariat. La g e s tio n e t l’in té g ra tio n des p ro je ts IT d a n s l’o rg a n is a tio n e t la s tra té g ie d e l’e n tre p ris e : c o m m e n t les percevez-vous?

Dieu merci, les projets IT (ainsi que les décideurs IT) sont de plus en plus au cœur des déci sions stratégiques de l’entrepri se. La nouvelle génération de

Deloitte Consulting, Philippe Brunefon

tionnels et donc d’adéquation à la stratégie dans son ensemble. Les n o u v e lle s te c h n o lo g ie s a p p o rte n t s o u v e n t l'in n o va tio n d a n s l’o rg a n is a tio n , d a n s les p r o d u its e t s e rv ic e s o ffe rts , d a n s les relatio n s d e l’en tre p rise av e c ses p a rte n a ire s ... Q u e ls s o n t les fac teu rs clefs de succès d ’un p ro je t in n o vatio n IT?

Il faut maîtriser la technologie employée (ne pas confondre innovation et aventure hasar deuse), éviter l'art pour l’art. Rester pragmatique et faire en sorte que l’innovation apporte

...Il ne faut pas confondre Innovation et aventure hasardeuse... [Deloitte Consulting] dirigeants, mieux au fait des questions technologiques, est de plus en plus consciente de l’élément différenciateur que constitue une inform atique performante. On assiste également de plus en plus à une implication crois sante des utilisateurs (de tout niveau) dans les choix informa tiques. Ceci est un gage de meilleure adéquation de l’outil informatique aux besoins fonc

une véritable valeur ajoutée au business, garder à l’esprit la nécessité d ’un réel retour sur investissem ent, disposer des ressources ad hoc. L’e-B usiness p o u r vo u s, c ’est...

«e-Business is our business»: Deloitte Consulting vient d'être reconnu «e-B usin ess Market Maker» par le Gartner Group. Suite à une analyse de marché menée récemment, seules deux

DM R C o n su ltin g est une société internationale qui offre des services de conseil pour le comm erce électronique et des solutions d'affaires aux gran des entreprises. Les points forts de DM R Consulting peuvent se résumer par une excellente connaissan ce de l'environnem ent d ’af faires de ses clients, la capaci té de fo urn ir des solutions complètes allant du manage ment Consulting ju s q u ’à la mise en œuvre des systèmes d'inform ation et d ’offrir des services à l’échelle m ondiale ou locale, par l’établissem ent de relations de partenariats avec le client et la réputation d ’être un partenaire avec lequel il est «facile de faire des affaires», par un personnel compétent et la volonté d ’in vestir dans ces compétences Présente dans les différents secteurs de l’économie luxem bourgeoise, DMR Consulting Luxem bourg d ispose d ’une connaissance et d’une expé rience stratégique du secteur bancaire. Les activités ban caires représentent 5 3 % de son chiffre d ’affaires alors que les autres industries représen tent respectivement 1 8 % (sec teur gouvernemental), I2 % ( s idérurgie), 5 % (assurances), 3 % (Telco) de ses revenus. Le m a rc h é d u c o n s e il en in fo r m a tiq u e e s t en p le in e e ffe rv e s c e n c e , c o m m e n t s itu e z -v o u s v o tr e e n tr e p r is e dans le c o n te x te ac tu el? Et d e m a in ?

Afin de répondre aux besoins toujours croissants du marché luxembourgeois, DMR C onsul ting Luxembourg s’est fixé un

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plan de développement am bi tieux. La société compte ainsi engager une trentaine de per sonnes durant l’année fiscale en cours. Les activités sur les quelles nous com ptons mettre davantage l’accent à Luxem bourg sont l’e-business et l’eCRM , l’intégration de progi ciels bancaires, les projets Enterprise A p plication Inte gration (EAI), les services de conseil en management et en technologies de l’information, le développement et l’intégra tion de systèmes d ’inform a tion. E x te rn a lis a tio n p o u s s é e , s p é c ia lis a tio n des re s s o u rc e s , p a r ta g e d e s ris q u e s e t d e s re s p o n s a b ilité s : p a rle r a -t-o n e n c o re d e " c lie n ts " , ou b ie n p lu tô t d e " p a rte n a ire s "?

DMR C o n su lting a toujours considéré ses clients dans une optique à long terme, en éta blissant avec eux une relation «w in-w in» basée sur la trans parence, la qualité du travail fourni et le respect du mode de fonctionnement et de la cultu re du client. La notion de par tenariat est donc au cœur de l’approche de DM R C on su l ting. P o u r u n c h e f d 'e n t r e p r is e , q u e ls s o n t se lo n v o u s les p r in c ip a u x ris q u e s liés a u x p ro je ts in fo rm a tiq u e s ?

Du point de vue business et environnem ent externe, un

prise en com pte explicite ment. Du point de vue organisation nel et hum ain, le m anque d ’ im p licatio n de dirigeants dans des projets stratégiques, la résistance du personnel aux changements induits par des grands projets, un manque de com m unication claire sur les objectifs, plan, et bénéfices attendus des projets, un manque de rigueur dans la gestion des projets. Du point de vue système d'in formation, la non-m aîtrise des nouvelles techn olog ies, le manque d'expérience sur des projets innovateurs, le m anque de p erson ne s-clés sur les projets. [...] La g e s tio n e t l'in té g r a tio n des p ro je ts IT d a n s l'o rg a n is a tio n e t la s tra té g ie d e l'e n tre p ris e : c o m m e n t les p e rc e v e z -v o u s ?

L’ IT ne représente pas un objectif en soi pour une entre prise m ais doit permettre d ’apporter une valeur ajoutée aux processus et à la stratégie de l’entreprise et de ses parte naires. L’approche «benefits réalisa tio n » de DM R C o n su ltin g fournit un cadre qui garantit que les investissem ents et les projets sont évalués et réali sés en fonction des bénéfices qu’ils doivent rapporter. Les nouvelles technologies apportent souvent l'in n o va tion dans l'organisation, dans

...le système d’information ne représente pas on objectif en sei poor one eotreprise mais doit permettre d’apporter one valeur ajoutée aux processus et à la stratégie de l’entreprise et de ses partenaires... [DMR Consulting luxembnurg] projet inform atique est sou vent considéré com m e réussi si les objectifs en termes de scope, planning et budget sont respectés, m ais la vraie réussi te au projet réside dans l’ob tention des bénéfices business escomptés qui est rarement

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les produits et services offerts, dans les relations de l'entreprise avec ses parte naires,... Q u e ls so n t les fa c te u rs clefs d e su ccès d 'u n p r o je t d 'in n o v a tio n IT?

Il y en a plusieurs : la défini tion claire des objectifs et résultats escomptés du projet, l'im p licatio n forte des d ir i geants de l'entreprise dans le projet, la gestion de projet et de program m e méthodiques et rigoureux, la disponibilité de personnes com pétentes en nouvelles technologies et enfin l’expérience acquise sur des projets sim ilaires. L 'e -b u s in e s s c 'e s t...?

pour

vous,

L’e-business ne se conçoit pas sans prendre en compte une approche sectorielle. En effet, la problématique des opportu nités offertes par l’Internet est très différente dans la banque, l’assurance ou la sidérurgie. Ceci signifie q u’au delà de la m aîtrise des aspects technolo giques qui sont en soi un défi, il est essentiel d ’envisager de nouveaux modèles business.

ERIN S.A. Directeur général: Mr. Geoffrey W. Thompson Q u e ls s o n t le s p r in c ip a u x d o m a in e s d 'a c tiv ité d e v o tre e n tre p ris e ?

ERIN S.A. is an IT Solutions com pany sp ecialisin g in co m plex inform ation m anage ment and dissem ination pro jects in m ulticultural environ ments and producing m u lti lingual publishing solutions based on Internet technolo gies, interactive on-line co m m u n itie s and trad ition al pu b lish in g techniques. O ur p articu lar expertise lies in designing, developing, su p porting and hosting dynam ic (database-driven), interactive and m u lti-lin g u a l W ebSites and Web A pplications which can be pu b lish ed on the WWW, Intranet, Extranet, or C D -R O M . O ur generic so lu tion architecture is based Content M anagement Solutions supported by under lying W orkflow m oderation processes. We also provide consultancy in the areas of

Q u e l e s t v o tre p o in t fo rt?

The strengths of our organi sation are the m anagerial, technical, and linguistic qua lity of our personnel; ER IN 's co m p reh en sive u nd e rstan -

Notre m ission consiste à être le plus important innovateur dans la création de valeur d'entreprise et le principal coordinateur de services pour nos clients par le conseil en stratégies, l’intégration de sys tèmes et l'application de solu tions commerciales et techno logiques dans le but de créer

...we have to understand the users1needs and give them what they want, nnt what ynu think they want... [ERIN S.A.] ding of the te chn ical and m anagerial approach requi red in Internet, database, m u lti-lin g u a l electro nic publishing, including Portals and O n lin e C o m m u n itie s, and other information d isse m ination activities, and our techn ical expertise in the rapidly-evo lving d om ain o f Internet and related techno logy. Q u e ls s o n t les fa c te u rs cle fs d e su ccè s d 'u n p r o je t d 'in n o v a tio n IT?

U n derstandin g the users' needs and giving them what they want, not wnat you think they want

Hewlett-Packard Belgium Directeur Rotthier

général:

M arc

Q u e ls s o n t le s p r in c ip a u x d o m a in e s d 'a c tiv ité d e v o tre e n tre p ris e ? Q u e l e s t v o tr e p o in t fort?

Project M anagem ent, IT Solutions, Business solutions, Communication Industry So lutions et e-services [...] Le m a rc h é d u co n seil en in fo r m a tiq u e e s t en p le in e e ffe rv e s ce n ce , c o m m e n t s itu e z -v o u s v o tre e n tr e p r is e d a n s le c o n te x te actuel? Et d e m a in ?

les fondements nécessaires pour une réussite dans le commerce électronique. Le c o n s u lta n t d e d e m a in : q u e lle s c o m p é te n c e s et q u e lle s a p titu d e s re c h e rc h e rez-vous?

Une connaissance large du marché IT, acquise au cours de projet d’implémentation dans le domaine des Télécommuni cations, du Manufacturing et de la Finance. Une aptitude à apprendre et à intégrer les nouvelles technologies, à

q u e ls s o n t selon vo us les p rin c i p a u x risq u es liés au x pro jets in fo rm a tiq u e s ?

Du point de vue business et environnem ent externe, les principaux risques pour un chef d'entreprise sont que le projet informatique tant attendu ne répondent pas aux attentes et aux besoins des clients et du marché, et que donc les résul tats soient contre-productifs pour l'entreprise et crée une situation de crise et de perte financière. Par exemple, si les infrastruc tures informatiques ne sont pas bien dimensionnées, un site d'E-Commerce offrant des cadeaux durant les fêtes de fin d'année pourrait très bien être saturé, ne pas pouvoir prendre les commandes ou pire, si les interfaces avec la logistique ne sont pas présentes, ne pas pou voir livrer les cadeaux com m an dés et payés. Ce phénomène peut conduire à la faillite de l'entreprise. Il en est de même pour l'envi ronnement externe de l'entre prise qui confronté aux lacunes (erreurs,...! des systèmes pro posés subissent eux-mêmes des pertes. Imaginez-vous un système de contrôle aérien qui ne serait pas fiable, les risques hum ains que cela représente rait.

DOSSIER

Inform ation Technology, EC om m erce and Teleco m m unications.

...la préparation psychologique au changeoieot peur migrer d'uoe zone de confort relative à une autre à redéfinir et à réintégrer est très importante pour éviter no stress non négligeable si pas le rejet pur et simple d’en nouveao système... [Hewlett-Packard Belgium] comm uniquer à tous le éche lons d'une société, à exécuter des projets suivant des cri tères de qualité, de rentabilité et à partager ses co nn ais sances dans le but de faire croître le potentiel intellectuel du groupe. [...] Pour

c h e f d 'e n tr e p r is e ,

A contrario, si tout fonctionne bien et que les clients/utilisa teurs en retirent un avantage, le succès de l'entreprise est assu ré, ses parts de marchés accrues et son avantage concur rentiel démontré. Un projet informatique, comme tout projet finalement ou déci sion économique constitue tou 0 4 2001

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jours à des degrés divers une menace ou une opportunité. Pour l'entreprise comme pour la collectivité. Du point de vue organisationnel et humain, la non-acceptation par l'utilisateur final constitue, à nos yeux, le principal risque. La préparation psychologique au changement pour migrer d'une zone de confort relative à une autre à redéfinir et à réintégrer est très importante pour éviter un stress non négligeable si pas le rejet pur et sim ple du nouveau système. La gestion du changement doit toujours être menée de pair avec la mise en place d'un projet d'in novation, elle devrait faire partie intégrante du projet lui-même et impliquer les futurs utilisateurs ou personnes impactées. En fait idéalem ent, les per sonnes im pliquées devraient être demandeuses du change ment, du nouveau système et agir, guidées par des spécia listes, comme des sponsors de la transformation. Dans cette perspective, le chan gement m êm e s'il n'est pas effectif sera accepté car détermi né par les protagonistes euxmêmes. L'alchim ie pour le suc cès relève du génie du facilitateur qui va orienté le chemine ment des débats, connaissant l'objectif final, pour diriger la migration vers la solution opti male répondant aux objectifs définis à priori. Du point de vue système d'infor mation, le project management, les techniques du project mana gement au grand com plet incluant planning, reporting, monitoring, risks management, contingencies planning ..... et surtout C O M M U N IC A T IO N , mais aussi : la qualité de la solu tion, son architecture, sa flexibi lité, les méthodologies, les tech nologies choisies, les normes utilisées et les choix technolo giques sans oublier les parte naires fournisseurs et presta taires de services qui doivent comprendre le métier du man dant, être solide et stable pour assurer la pérennité du système et assurer un certain label de qualité. [...]

Management, Databases, Web applications, Electronic Docu ment Processing.

La gestio n e t l'in té g ra tio n des p ro je ts IT d a n s l'o rg a n is a tio n et la stra té g ie d e l'e n tre p ris e : c o m m e n t les p ercevez-vo u s?

E xtern alisatio n p o u s sé e, s p é c ia lisatio n des res so u rc es, p a rta g e des risq ues e t des re s p o n s a b ili té s : p a rle ra -t-o n e n c o re d e

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Il est impératif de bien aligner les projets IT avec la stratégie de l'entreprise, d'avoir le sup port complet du 'top manage ment' et de bien étudier l'im pact sur les processus de toute l'organisation. Les nouvelles technologies apportent souvent l’innovation dans l'organisation, dans les produits et services offerts, dans les relations de l'entrepri se avec ses partenaires,... Q u e ls s o n t les fa c te u rs clefs d e succès d 'u n p ro je t d 'in n o v a tio n IT?

Répondre à un besoin réel du marché: être donc Market Driven et non pas Technology Push. Faire l'objet d'un com m it ment fort des partenaires pou vant résister aux divers aléas du projet. Disposer d'un bon busi ness plan et des moyens finan ciers et hum ains pour qu'il soit mené à bien. D isposer d'un plan de com m unication/m arke ting bien ciblé Etre géré profes sionnellement de A à Z. Etre d'une qualité irréprochable. L'e-b u sin ess p o u r v o u s , c 'est...?

Faire travailler l’Internet pour vous et vos clients.

infeurope S.A. Directeur général: M ichael Jung Les p rin c ip a u x d o m a in e s d 'a c ti vité d e l’e n tre p ris e .

Docum ent Related Techno logies. Integrated Docum ent

"c lie n ts ", o u bien p lu tô t de "p arten aires"?

L'outsourcing ne cesse pas d'augmenter. Pour une rela tion win-win il est préférable d'avoir une relation fortement inspirée des relations de parte nariats. Q u e ls s o n t les fa c te u rs clefs d e succès d 'u n p ro je t d 'in n o v a tio n IT?

Il ne faut pas perdre de vue les besoins et souhaits des clients dans l'enthousiasme de l'inno vation. L 'e-b u sin ess p o u r vo u s, c 'e s t

Un terme qui n'est pas assez défini.

MindForest S.A. Directeur général : G uy Kerger Q u e ls s o n t les p r in c ip a u x d o m a in e s d ’a c tiv ité s d e v o tre e n tre p ris e ? Q u e l e s t v o tre p o in t fo rt?

M indFo rest se présente com m e le coach personnel de l’entreprise et aide à opti m iser sa performance via la m aîtrise et l’application des nouvelles te chnologies de l'information et de la co m m u nication. La force de M indForest réside dans sa capacité à créer une synergie entre les co m p é tences hum aines, techniques, organisationnelles et marke ting, garan tissant a in si la

...il ne faut pas perdre de vue les dessins et suuhaits des clients dans l'entlinusiasine de l'innnvation... (infeurep S i.] m aîtrise des changem ents liés à une économ ie en réseau. M indFo rest est conçu com m e une entreprise éten due qui repose sur un réseau international de co llab o ra teurs qui ont à la fois des

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la flexibilité nécessaire pour suivre les mutations du mar ché, il importe de créer des valeurs in tra-o rgan isation nelles. Seule une culture d'in térêt com m une, une culture d'expérim entation, plutôt qu’ une culture de droits et d ’o b ligation s, permet aux acteurs du réseau d ’évoluer ensem ble et de s’adapter au contexte. P o u r u n c h e f d 'e n t r e p r is e , q u e ls s o n t, s e lo n v o u s , les p r in c ip a u x ris q u e s lié s a u x p ro je ts in fo rm a tiq u e s ?

06 compétences spécifiques (en marketing, organisation, tech nologie et relations hum aines) et une solide expérience dans le dom aine de la net-écono mie. Cette com plém entarité et le partage de points de vue sem rolables permet à M indForest d ’offrir des solu tio n s co n crètes, pratiques, é co n o m i ques et viables. Le m a rc h é d u c o n s e il en in fo r m a tiq u e e s t e n p le in e e ffe rv e s c e n c e . C o m m e n t s itu e z -v o u s v o tr e e n tr e p r is e dans le c o n te x te a c tu e l? e t d e m a in ?

Dans le contexte d ’une écono mie toujours en mouvement, nécessitant des compétences toujours plus étendues et spé cialisées, M indForest s ’appuie sur un panel conséquent d ’ex perts et de partenaires. Structurée selon ses propres recom m an datio n s, M in d Forest est organisée en ‘entre prise étendue’. Nous utilisons quotidiennement et intensive ment les nouvelles technolo gies de l’information et de la com m unication pour travailler avec notre réseau d ’experts et de correspondants européens qui effectuent une veille tech nologique permanente et col laborent étroitem ent avec l’équipe au Luxembourg pour conseiller les entreprises. Grâce à son réseau internatio nal d’experts qualifiés et de partenaires expérim entés, M indForest dispose de com -

infeurop S.A.

pétences de premier plan lui perm ettant de délivrer les solutions innovantes les plus adaptées aux besoins de l’en treprise. Le c o n s u lta n t d e d e m a in : q u e lle s c o m p é te n c e s e t q u e lle s a p titu d e s re c h e rc h e re z -v o u s ?

Etre à l'écoute de son interlo cuteur, savoir s ’intégrer dans l'environnement de son client, faire preuve d ’originalité et créativité et avoir le souci d ’as surer un conseil pertinent. Sans oublier l’expertise dans le dom aine visé et la capacité de travailler en réseau. Le consul tant doit agir com m e quasi entrepreneur pour servir au mieux son interlocuteur. E x te rn a lis a tio n p o u s s é e , s p é c ia lis a tio n des re s s o u rc e s , p a r ta g e des ris q u e s e t d e s re s p o n s a b ilité s : p a rle ra -t-o n e n c o re d e « C lie n ts » , ou b ie n d e p a r te n a ire s ?

Dans son évolution, l’entrepri se est de façon permanente sollicitée à choisir entre un développement d’une activité en interne ou la mise en place d ’une collaboration pour répondre aux besoins du mar ché. Dans le contexte d ’une collaboration, qui est souvent le seul modèle qui permet de respecter les délais et d’offrir

Le principal risque pour une entreprise est de m élanger dans un projet les moyens pour atteindre un objectif et l’objectif lui-m êm e. Déployer un projet utilisant des techno logies d'inform ation et de co m m un ication , ne peut se faire efficacement qu'en consi dérant à la fois les éléments business, contexte externe et interne, de même que le capi tal hum ain. M ais bien souvent on trouve dans les entreprises le contrai re, la m ise en place d ’un Intranet, par exemple, est défi nie com m e un projet informa tique, et non comme projet de capitalisation du savoir de l’en treprise. Ignorer l'objectif même d’une entreprise, planifier sans prendre en considération le fonctionnement et la culture de l'entreprise, délaisser les u tilisate urs, c ’est planifier l’échec ou au m eilleur des cas travaille r en d élaissan t le potentiel existant. La g e s tio n e t l'in té g ra tio n des p ro je ts IT d a n s l ’o rg a n is a tio n e t la s tra té g ie de l'e n tre p ris e : c o m m e n t les p e rc ev ez-v o u s ?

La définition ‘IT’ reste variable (un projet Information Tech nology est-il plus 'Inform ation’ ou plus ‘Technology’ ?). Pour M indForest, l’intégration dans l’organisation de l’entreprise reste davantage liée à l'infor mation qu’à la technologie. En effet, l’information dont dispo se l’entreprise et qui circule quotidiennement constitue sa principale richesse. Q u ’il s ’ag isse des compétences et de l’expérience de chacun des col laborateurs, des documents et autres données déjà produits, 04 2001

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DOSSIER

ou des m écanism es internes bien établis, le capital-connais sance et le savoir faire de l’en treprise sont im m enses. Dans ce cadre, la m ise en place d ’un projet de structura tion de cette co nn aissan ce basé sur les nouvelles techno logies ne peut que valoriser ce capital. L’aspect organisation et ‘utilisabilité’ prime toutefois sur la technique. Il est ici es sentiel de ne pas bouleverser les ‘best-practices' de l’entre prise sous prétexte d’une tech nologie nouvelle, m ais bien de tirer parti de celle-ci pour pré server le bagage interne de l’entreprise tout en l’enrichis sant. De même, la mise en place d ’un projet IT n’est pas une fin stratégique en soi. Il ne s ’agit que a ’un moyen efficace ae mener à bien un plan global, plan qui doit avoir été considé ré et mûri en termes d’efficaci té et de résultats à long terme, les choix technologiques n'in tervenant que plus tard dans le processus de décision. Les n o u v e lle s te c h n o lo g ie s a p p o rte n t s o u v e n t l'in n o v a tio n d a n s l'o rg a n is a tio n , d a n s les p r o d u its e t s e rv ic e s o ffe rts , d a n s les re la tio n s d e l'e n tr e p r i se a v e c se s p a r te n a ir e s ,... Q u e ls s o n t les fa c te u rs clefs d e succès d 'u n p ro je t d 'in n o v a tio n IT?

Pour mener une m ission d ’in novation dans une entreprise qui porte ses fruits à plus long

terme, il importe... d ’oublier un peu la technologie et de se concentrer sur l’inform ation. Le client d ’un site com m ercial n’achète pas la technologie, il achète le produit, et toute l’in formation qu’il peut trouver au sujet de ce produit. De même, dans un processus de collaboration entre parte naires, la valeur réside dans le docum ent tra n sm is et non dans les m écanism es de trans mission.

d'utilisabilité, d’adéquation aux besoins des utilisateurs et à la culture de l’entreprise, le recours aux nouvelles techno logies offre une base solide, souple et évolutive pour la m ise en place d ’un environne ment vraim ent performant. L ’e -b u s in e s s c 'e s t...?

pour

vous,

L’e-b u sin ess est l’application de nouveaux modèles basée sur les Nouvelles Technologies

...le principal risque pour une entreprise est de mélanger dans un prnjet les mnjiens pnnr atteindre un objectif et l’nbjectif lui-même... Les nouvelles technologies, appliquées su r un concept insuffisam m ent réfléchi, n’ap portent pas l’innovation, m ais tout au plus un ensem ble de m écanism es hétéroclite, ne répondant pas aux besoins des utilisateurs et en général diffi ciles à appréhender. En revanche, dans le cadre un projet bien réfléchi en termes

d ’ inform ation et de Com m unication pour intensi fier, faire évoluer et éventuelle ment rem placer la façon de faire des affaires.

PROMOTIC Luxembourg s.à r.l. Directeur commercial: Absil

Francis

M indforest, Guy K erger

Q u e ls s o n t les p rin c ip a u x d o m a in e s d 'a c tiv ité d e v o tre e n tre p rise ? Q u e l e s t v o tre p o in t fort?

Nous sommes présents sur le marché luxembourgeois au tra vers de plusieurs business units: régie, développements au forfait, Help-Desk, e-business, IT security, recrutement. Nos points forts: service au client, déontologie, prix. Le m a rc h é d u co n seil en in fo r m a tiq u e e s t en p le in e e ffe rves c e n c e , c o m m e n t s itu e z -v o u s v o tre e n tre p ris e d a n s le c o n te x te actuel? Et d e m ain ?

Nous pensons pouvoir offrir au m arché luxem bourgeois les meilleurs consultants tout en m aintenant des prix raison nables; nous garantissons à nos consultants une carrière au-delà

076 paperJam o w o o i

des m issions prestées. [...] Chez PRO M O TIC, chaque consultant proposé au client correspond à la m ission demandée; il n'y a jam ais de surévaluation des com pétences. Le client est donc cer tain "d'en avoir pour son argent". Nous continuons à rechercher de nouvelles compétences dans de nouveaux domaines; notre activi té e-business nous positionne pour développer des solutions B to B. Le c o n s u lta n t d e d e m a in : q u elles co m p é te n c e s e t quelles a p titu d e s rec h erch erez-vo u s ?

Nous recherchons de toute manière des consultants déjà for més. Chez nous, nos clients sont certains d'avoir des interlocu teurs de qualité de par leur expé rience. Nous sommes une société de généralistes en inform atique: nous sommes aussi compétents en Cobol M ainfram e IBM ou A S/4 0 0 qu'en développements OBJECT O R IEN TED ou nouvelles technologies. Le m arché de demain à côté d'Internet aura encore besoin de développeurs traditionnels CO B O L. E x te rn a lis a tio n p o u s sé e, s p é c ia li s a tio n des res so u rc es, p a rta g e d es risq u es e t des re s p o n s a b ili té s : p a rle ra -t-o n e n c o re d e "c lie n ts", o u bien p lu tô t d e "p a r ten a ires "?

Il y aura toujours des clients; le partenariat risque de trop lier un client à son fournisseur qui aura tendance peut-être à en profiter. La saine concurrence restera je l'espère de m ise. Au Luxem bourg, certaines sociétés profi tent déjà trop d'avoir été choisies comme fournisseurs privilégiés de certains clients. Le partenariat n'est pas toujours un gage de qualité pour le client. P o u r un c h e f d 'e n tre p ris e , quels so n t, selon vo u s, les p rin c ip a u x risq u es liés au x p ro je ts in fo rm a tiques?

Du point de vue business et envi ronnement externe, les projets informatiques ont toujours com portés certains risques. La ten dance devrait être à faire de petits projets les uns à côté des autres. Les grands projets échouent par fois car ils prennent trop de temps et quand ils sont terminés, ils risquent d'être déjà en partie dépassés.

Du point de vue organisationnel et humain, comme tout projet, il doit être bien géré. Faire jouer la concurrence, ne pas s'adresser uniquement aux grands fournis seurs de services, voilà ce que devraient faire les clients. Les petites structures comme les nôtres sont plus réactives vis à vis des problèmes et peuvent mieux les gérer.Ce sont des hommes et des femmes qui font réussir ou rater un projet. Du point de vue système d'infor mation, les systèmes font partie du projet. Faut-il sacrifier à la mode ou faut-il jouer la sécurité?

mais aussi des solutions infor matiques basées sur Internet. L'e-business est donc pour nous une partie de notre Business.

Et quelles so nt les p rincipales o p p o rtu n ité s p o u r ch acu n d e ces tro is niveaux?

Notre entreprise propose des solutions dans de nombreux domaines. Nous nous position nons en tant que fournisseur de solutions globales. Notre concept est le "One-StopShopping". Nous offrons aussi bien des solutions en matière de logiciels (notre ter métier), qu'en matière de services (consulting - tailor-made solu tion développements audits...) et la vente de hardwa re.

Pour une société comme PRO M O T IC qui ne vend pas de matériel, tout notre savoir faire est dans la ressource humaine; nous pouvons donc intervenir là où les hom mes sont néces saires. N'ayant aucun intérêt dans la vente de matériel, notre rôle de conseil peut-être impor tant puisque neutre. La gestion et l'intégration des projets IT dans l'organisation et la straté gie de l'entreprise: comment les percevez-vous? Les projets IT sont de plus en plus importants pour l'entrepri se car la vitesse de réaction vis à vis du marché est de plus en plus cruciale. Il faut donc que les

Real solutions S.A. Directeur Kelders

général:

Christian

Q u e ls s o n t les p rin c ip a u x d o m a in e s d 'a c tiv ité d e v o tre en tre p rise ? Q u e l es t v o tre p o in t fort?

Le m a rc h é d u conseil en in fo r m a tiq u e e s t en p le in e e ffe rves c e n ce C o m m e n t s itu e z -v o u s v o tre e n tr e p r is e d a n s le c o n te x te actuel? Et d e m ain ?

En tant que société bien im plan

...au Luxembourg, certaines sociétés profitent déjà trop d'avoir été choisies comme fournisseurs privilégiés de certains clients. Le partenariat n'est pas toujours un gage de gualité... [PROMOTIC Luxembourg! projets informatiques suivent le développement stratégique de l'entreprise. L'IT doit faire partie intégrante de l'organisation glo bale. [...] L'e -b u sin es s p o u r vo u s, c'est...?

Pour PR O M O TIC, c'est une business unit; c'est donc pour nous un moyen de grandir; nous développons des sites Internet

tée localem ent depuis 1988, nous som m es actifs dans la consultance informatique multiplates-form es, englobant et débordant l'implémentation de nos propres produits. Grâce aux expériences acquises via l'im plémentation de nos solutions logicielles, nous avons accumu lé des compétences métier cor respondant bien aux besoins

Notre savoir-faire va jusqu’à la mise en place des solutions pré conisées. Il existe aujourd’hui des métho dologies bien identifiées permet tant d'avancer avec confiance dans ce type de projet (Ex : UML, PMI,...) qui sont en passe de devenir des standards. C ’est ce que nous préconisons. Les projets IT d’une entreprise sont donc à considérer des plus stratégiques. Les n o u v e lle s te c h n o lo g ie s a p p o rte n t s o u v e n t l'in n o v a tio n d a n s l'o rg a n is a tio n , d a n s les p ro d u its e t services o ffe rts , dans les re la tio n s de l'e n tre p ris e avec ses p a rte n a ire s ,... Q u e ls so n t les fa c te u rs clefs d e su ccès d 'u n p ro je t d 'in n o v a tio n IT? 08

Promofic, Franic Absil

luxembourgeois. Ces com pé tences métiers nous ont permis de conseiller des clients impor tants dans les secteurs bancaires et non bancaire. Au-delà de ces activités, nous offrons égale ment des services de conseil en matière de sécurité InternetIntranet. De l’audit des sys tèmes, aux recomm andations quant au design des architec tures à implémenter et à la mise en place des solutions préconi sées, voilà les services qui font la force de l’équipe Sécurité de “Real Protect". Pour ce qui est de L’e-business, nous faisons actuellement un FO CUS sur ce domaine, que nous considérons comme stra tégique. Nous tenons à accom pagner nos clients vers ces tech nologies et avons démarré cette activité il y a deux ans. [...] Q u e lle s s o n t les p rin c ip a le s o p p o rtu n ité s p o u r un p ro je t in fo rm a tiq u e ?

D ’une manière générale, nous constatons aujourd’hui que, grâce aux nouveautés technolo giques, de nouvelles opportuni tés s’offrent aux petites entre prises. La possibilité d ’exporter, de se faire connaître hors des frontières, n’est plus réservée aux grandes sociétés. Aujourd'hui, les petites sociétés ont grâce à l’informatique, et plus particulièrement l’Internet,

la possibilité d'évoluer, de saisir les occasions de se développer, et peuvent désormais représen ter un danger pour les grandes sociétés qui sont moins flexibles, qui s’adapteront moins rapide ment. D ’un point vue organisationnel et humain, le mot d ’ordre reste la FLEXIBILITE, qui peut être un

Un des facteurs clés est une bonne analyse de l’existant pour proposer la meilleure solution, les meilleurs outils adaptés à l’entreprise. Cela nécessite des compétences pointues. C'est pour cette raison qu’il est recom mandé aux entreprises ayant la volonté d'innover d ’avoir recours à des spécialistes pour la gestion de leur projet. Bien sûr,

...l’e-business transforme le fonctionnement de l’entreprise, ses relntinns avec les tiers externes, ses flux d'information, son système de production et de logistique, son organisation, ses compétences... [REAL solutions S.A.] facteur de motivation pour les employés La g e stio n e t l'in té g ra tio n des projets IT d a n s l'o rg a n is a tio n e t la stra tég ie d e l’e n tre p ris e : c o m m e n t les percevez-vous?

Nous considérons que l’informa tique est aujourd’hui plus que jamais le nerf de l’entreprise. Une bonne gestion de projet commence par un audit de l’en vironnement et de l’organisation de l’entreprise. Le but est d'amé liorer les process, de faire du conseil et d’identifier les recom mandations pour la réussite du projet.

cela passe également par la for mation de manière pointue du staff de l’entreprise. L 'e -b u sin es s p o u r vo u s, c 'e s t ... ?

... STRATEGIQUE. L’e-business transforme le fonctionnement de l’entreprise, ses relations avec les tiers externes, ses flux d’information, son système de production et de logistique, son organisation, ses compétences, dans le sens d’une plus grande efficacité. Nous ne voulons pas révolutionner l’organisation de nos clients mais les accompa gner, les aider à utiliser ces "nou veaux" outils. [...]

(Services

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Electronic D ocum ent Chicincitement

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Le Who's Who du communicant est online sur le site http://www.newmediaguide.lu.

guide pratique (lh) Sociétés de services infor m atiques, intégrateurs de réseaux, consultants en archi tecture systèm es, en gestion des flux d ’info rm atio n , en intégration lo g icie lle , ces en treprises sont reprises dans ce W ho’s W ho spécial IT Consulting. O n retrouve aussi les grandes sociétés de

■ A ABC@LU Advanced Business Consulting S.A. 9, montée de Clausen L-1343 Luxembourg Tél.: 46 92 91 fax: 46 92 97 Web: http://www.abc-solutions.lu

Consulting, e-business solu tions, netw ork infrastruc tures, security, integration. Accenture S.A. 46 av. J-F Kennedy L-1855 Luxembourg Tél.: 26 42 31 fax: 26 42 32 32

conseil et d ’audit qui n ’ont pas m anqué de développer leurs services de c o n s u l t a n t s inform atique et organisationnelle. Les en trep rises qui proposent de la déléga tion de personnels qualifiés, offrant des solutions d ’outsourcing, d ’IT Contrac-ting.en plus de leurs activités infor

81-83 rue de Hollerich L-1741 Luxembourg Tél.: 26 49 77 1 fax: 26 49 77 26 E-Mail: info@ altran.lu Web: http://w w w .altran.lu

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Web: A udit. IT Consulting.

fax: 31 43 51

Web: Société de services et d'ingé nierie in fo rm a tiq u e euro péenne. Ariane II S.A. 275 route d ’Arlon L-8011 Strassen Tél.: 31 44 01

m atiq ue s sont référenciées ici. Sont reprises égalem ent des sociétés de services, a la convergence des technologies et des savoirs, offrent a la fois du Consulting pour l’inform a tique, les nouvelles technolo gies, les télécom m unications, et la nouvelle économ ie.

D éveloppem ent logiciels, accès Internet, création et hébergem ent de sites. Arinso Luxembourg S.A. 3 place d ’Armes L-1136 Luxembourg Tél.: 46 60 83 fax: 46 60 84

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Odyssey S.A. 43, avenue J.-F. Kennedy L-1855 Luxembourg Tél.: 42 60 80-1 fàx: 42 91 92 Web: http://www.odyssey.lu E-Mail: orbite@ orbite.lu

m ediaarchitectcom 85, route de Luxembourg L-3515 Dudelange Tél.: 52 50 01 fàx: 52 49 83 Web: http://w w w .m ediaarchitect.com E-Mail: sc@mediaarchitect.com IT, n e w m e d ia , n e w e cono m y C onsulting. Business desi g n f o r a n e tw o rk e d econom y. MIDAS-KAPITI International S.A. - MKI 287-289, route d ’Arlon L-1150 Luxembourg Tél.: 45 33 99-1 fàx: 45 33 99-201 Web: http://w w w .m idaskapiti.com

Electronic a n d Internet b a n king, real-tim e data d istrib u tion, enterprise a pplication integration. M indforest S.A.

Fo u rn ir des services in fo rm a tiques a u to u r de l'offre M icrosoft. Perceval Technologies S.A. Lab Security Center L-5366 Munsbach Tél.: 26 15 02 fax: 26 15 02-750 Web: http://www.perceval.lu E-Mail: info@ perceval.lu

C onsulting It, nouveaux m édias et te le com m u nica tions. PricewaterhouseCoopers 4 0 0 route d'Esch L-1471 Luxembourg Tél.: 49 48 48-1 fax: 49 48 48-2900 Web: http://w w w .pw cglobal.com /lu

0 4 2001 paperJam

DOSSIER

Tél.: 25 22 33-1 fax: 25 22 33 222 Web: http://w w w .infeurope.lu E-Mail: infeurope@ infeurope.lu

E-Mail: webmaster. lu@ lu.pwcglobal.com

Audit, consulting and tax advice. Asset management, lobal risk management, Eusiness. Professional Business Solutions S.A. 198 rue de Beggen L-1220 Luxembourg Tél.: 42 95 70 fax: 43 45 n 40 Web: http://w w w .pbs.lu E-Mail: contact@ pbs.lu

Conseils et services en infor matiques. Développement de logiciels. PROMOTIC Luxembourg S.A. 5 rue Glesener L -i633 Luxembourg Tél.: 49 68 90 fàx: 49 68 81 Web: http://w w w .prom otic.com E-Mail: prom otic.luxem bourg@ prom otic.com

Conseils et services en infor matiques. Reseaux.

■ R REAL Solutions S.A. 33 rue d ’Eisch L-14Ô1 Luxembourg Tél.: 43 65 22-1 fàx: 42 26 38 Web: http://w w w .real.lu E-Mail: info@ real.lu

3a rue Guillaume Kroll L-1882 Luxembourg Tél.: 49 0 0 06-210 fax: 49 0 0 06-635 Web: http://www.m ysap.com E-Mail: marc.halmes@ sap.com

Enterprise software compa ny. Internet, business intelli gence, data warehousing. Siemens Business Services Luxembourg S.A. 20 rue des Peupliers L-2328 Luxembourg Tél.: 43 84 32 30 fax: 43 84 32 75 Web: http://www.siem ens.lu E-Mail: info@ siemens.lu

IT consulting. Silverstream Software Luxembourg S.A. 30 rue de l’ Industrie L-8069 Strassen Tél.: 26 31 61-1 fax: 26 31 32 70 Web: http://www.silverstream .lu E-Mail: jydupuis@ silverstream .lu

IT Consulting. E-business, J2EE application server, XML integration.

IT Consulting. Intégration reseaux, sécurité informa tique, e-business.

SPIRAL, reseau d ’excellen ce des professionnels de l’inform atique - CRP-HT 6 rue de Coudenhove Kalergi L-1359 Luxembourg Tél.: 42 59 91-1 fax: 43 65 23 Web: http://w w w .spiral.lu E-Mail: spiral@ spiral.lu

■ S

IT Consulting. Espace de col laboration entre entreprises, universités et centres d'inno vation.

Saios S.A. 90a rue de Strasbourg L-2560 Luxembourg Tél.: 40 55 40-1 fàx: 4 0 55 4 0 432 E-Mail: saios@ saios.com Web: http://w w w .saios.com

Consulting IT et nouveaux médias. E-business. SAC Software systems AC 56 rue Glesener L-i 630 Luxembourg Tél.: 29 21 22 fax: 29 21 20 Web: http://w w w .softw areag.com E-Mail: marklu@ softwareag.com

Sun Microsystems Luxembourg S.A. 18 rue Robert Stumper L-2557 Luxembourg Tél.: 49 11 33-1 fàx: 49 11 33 33 Web: http://w w w .sun.com E-Mail: info@ luxembourg.sun.com

IT Consulting. Unix servers, workstations and storage dient-server computing. Java consultancy Internet solu tions.

Technologie XML, e-busi ness, intégration et ouverture des architectures existantes.

Synstar C omputer Services International S.A. 211 rue des Romains L-8141 Bertrange Tél.: 31 98 60, fax: 31 98 72 Web: http://www.synstar.lu E-Mail: pierre.desboeufs@synstar.lu

SAP Luxembourg S.A.

Traitement et maintenance des systèmes informatiques.

Systems Solutions Luxembourg S.A. 204 route d'Arlon L-8010 Strassen Tél.: 31 4 0 40, fàx: 31 4 0 42 Web: http://w w w .system solutions.lu E-Mail: sales@systemsolutions.lu

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Distributeur H W et SW. Consultance informatique.

UT Tecsys infopartners S.A. 4 rue Jos Felten L-1508 Howald Tél.: 4 0 11 6-1 fax: 4 0 11 62 331 Web: http://w w w .tecsysip.com E-Mail: info@ tecsysip.com

IT <£ New Media consultan cy. ASP hosting, e-business solutions and engineering servicesfor networks. Telindus S.A. 81-83 route d ’Arlon L-8009 Strassen Tél.: 45 09 15-1 fàx: 45 0 9 n - i Web: http://w w w .telindus.lu

Revendeurs H W et SW. Sécurité reseaux. Internet, Intranet, groupware. Topics S.A. 163 rue du Kiem L-8030 Strassen Tél.: 26 25 96 25 fax: 26 25 95 25 Web: http://w w w .topics.lu E-Mail: contact@ topics.lu

Object oriented architecture, datawarehousing, client-ser veur, Intra-Internet. Tree Top S.A. 4 rue des Joncs L-1818 Howald Tél.: 49 46 71, fax: 49 69 29 Web: http://w w w .treetop.lu E-Mail: contact@ treetop.lu

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CHRONIQUES

Une époque écono-mutante

Content matters Guy Kerger g u Y .kerg er@ m in d fo re st.co m

Il est actuellem ent assez d iffi cile de générer des revenus directs avec du contenu sur le Net. Il serait pourtant hâtif et faux d'en déduire que le contenu sur le Web est sans valeur, alors que la plupart des sites l’utilisent pour atti rer les visiteurs. Une étude de l ’ U C LA d ém ontre l ’im p o rtance de l'Internet com m e source d ’in form ation. 4 7 % des u tilis a teurs du Net considèrent que la radio est une source im p o r tante ou très im portante d ’in form ation. 5 3 % considèrent la télévision com m e im portante et 6 7 % jugent que l’Internet est aussi une source im p or tante d ’inform ation. L’ Internet est devenu un m éd iu m -clef évident pour cer ta in s secteurs in d u s trie ls , pour publier ou rechercher de l’inform ation; en 19 99 , envi ron 4 0 % des consom m ateurs am éricains ont u tilisé le Web

pour s ’ inform er en vue d'acheter une voiture et une m ajorité d'entreprises l’u tili se com m e prem ier outil pour se docum enter sur un sujet. Le contenu du Net a donc une valeur réelle pour nos internautes. M ais com ment peut-on en générer les reve n us? Tôt ou tard, l’internaute devra payer pour le contenu. Je su is prêt à payer pour de l'inform ation me permettant d ’apprendre ou d ’am éliorer mes affaires, dans la mesure où ce même contenu n’est pas proposé gratuitement sur un site voisin. Force est de constater qu’aujourd'hui les internautes n’ont pas envie de payer.

te à réorganiser le contenu existant, ce qui perm et de créer de la valeur à m oindre coût. En co nclusion , et com m e pour tout sur cette planète, l’infor mation sera payante, que ce soit à travers la publicité, la vente ou l’abonnem ent.

Le contenu génère de la valeur, car il co nstitue le contexte même de l’e-com m erce. D ans le com m erce traditionnel le vendeur fait vendre, alors que dans l’eco m m erce le contenu fait vendre. Toutefois la création de contenu original est très coûteuse et très difficile à am ortir avec de la vente en ligne. Une alternative co n sis

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CHRONIQUES

honnert,7

m de soziokullurelle rodlo

Quand les données mobiles passent à la vitesse supérieure

GPRS Pascal Tesch est journaliste à la radio socioculturelle (too j) et publie des articles en tant que freelance. G PR S est l’acronym e pour General Packet Radio System. GPRS est un service de trans m ission de données complétant les réseaux GSM , initialement dessinés pour la transmission de voix. Souvent nous notons une confusion avec le GPS qui, lui, est un système pour calculer la position géographique d’une personne à l’aide de satellites. (Global positioning System). Comme l’indique son nom, le GPRS est orienté vers la trans m ission de données par paquets. De manière simplifiée, une donnée initiale est "dissé quée" en petits paquets, envoyée sur le réseau et réas semblée du côté destinataire. Le transport s ’effectue donc de manière sim ilaire à ce qui se passe sur Internet. De là, à attri buer une adresse IP à chaque terminal GPRS, il n’y a qu’un pas (si ne se posait pas la ques tion des adresses IP, qui se font

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de plus en plus rares). GPRS est donc un service qui se prête particulièrement bien à l'accès sur Internet. La vitesse théorique de GPRS est de l'ordre de 171200bps, 3 fois plus rapide que l’ISD N , et presque 20 fois plus rapide que le GSM classiq u e. Hélas atteindre la vitesse maximale GPRS veut dire se passer de tous les m écanismes de correc tion d’erreur, veut dire aussi uti liser toutes les ressources d is ponibles sur un canal radio d’une cellule GSM donnée. A l’opposé, la théorie du GPRS nous apprend que les res sources sont utilisées de m aniè re plus rationnelle. En effet, contrairement à H S C S D (High Speed Circuit Switched Data), le GPRS ne réserve pas d ’entrée une certaine bande passante (et occupe donc des ressources disponibles pendant tout le temps de la connexion) mais jongle de manière dynamique avec les ressources disponibles et la bande passante requise. Un autre avantage semble se détacher du transport par paquets. Le volume transm is primera sur le tem ps de

connexion, par conséquent le volume sera facturé au lieu du temps de connexion. A partir de ce modèle, on peut déduire que l’utilisateur sera "always on". Effectivement, l’on peut le concevoir de la sorte, car il suf fira à l’utilisateur de com m uni quer au réseau qu’il veut être sur écoute, il ne payera que lors qu’une information lui parvien dra ou sera envoyée à partir de son terminal. Vu que les res sources occupées pour la sim ple "connexion" au réseau sont relativement infimes, elles ne font plus le poids contre le confort d’une connexion perma nente. Les promesses sont donc allé chantes, m ais que nous réserve la pratique ? Au Luxembourg Tele2 a lancé son offre commer ciale le 12 mars sur leur réseau Tango. Du côté de l'EPT, une annonce surprenante nous a informé que LUXGSM a aussi réussi un test GPRS. Malgré l’absence d'une offre commer ciale, nous avons reçu l’assu rance que LUXGSM était techni quement prêt pour le GPRS. A l’opposé de Tele2, l’EPT ne croit cependant ni à la disponibilité

immédiate des terminaux, ni à une demande renforcée côté utilisateur. Selon les respon sables une offre commerciale sera disponible pour la fin de l’année.

Heureusement il signale la plu part du temps son abandon par le changement de couleur de la LED du vert vers le rouge. Le "reset" s’effectue par l'enlève ment de l’accu.

Côté disponibilité des term i naux, nous avons vu et testé le Sagem MW595 et l’ Ericsson R52omTU2 (TIJ2 Trial Unit 2, donc un prototype). En ce qui concerne le test du réseau LUXGSM , il a été très restreint en cette phase, nous avons pu voir que le Sagem en com m uni cation avec un portable apporte des résultats acceptables. Comme le GPRS n’a pas encore été activé sur tout le réseau, le test s’arrête au sim ple "ça fonc tionne", sachant que cette affir mation ne vaut rien pour la pra tique.

Au niveau de la connectivité, le Sagem se montre plutôt radin, seule la possibilité de la connexion via câble sériel est donnée. Néanmoins le câble est livré avec le téléphone et l’ins tallation ne nécessite pas grand-chose. Le modem du

Côté Tango, nous avons eu droit à la pluie et au beau temps du monde GPRS. Malgré le fait qu’il s’agisse d’une technologie relativement jeune (le réseau luxembourgeois est un des tous premiers dans le monde), le système s ’est montré relative ment stable. Ajoutons q u’il n’est pas facile de distinguer les pannes GPRS des hasards bien connus d ’Internet. Nous avons établi des connexions G P R S dans les quatre coins du pays, une couverture radio ayant été évidemment indispensable. Côté vitesse, le Sagem est l’unique appareil qui pour l’ins-

Alors que le Sagem - dont la qualité vocale nous a profondé ment déçu - n’a pratiquement jam ais bougé lors des tests, le R520m nous a sorti les m ille et un modes du plantage.

En ce qui concerne le bluetooth, nous n’avons pas trouvé en magasin une carte pour notre PC, de façon à pouvoir établir une connexion. Le bluetooth permet aussi d ’envoyer des cartes de visites virtuelles à des appareils équipés bluetooth. Cette procédure marchera très bien, et si elle pouvait être stan dardisée entre les différents

Tango a annoncé une flat fee jusqu’en août 2001 téléphone peut être commandé par le pilote standard fourni avec Windows. (Pour d’autres O S, nous n’avons pas testé, m ais il nous semble évident qu’un modem générique devrait faire l'affaire. A vérifier). L’Ericsson quant à lui se montre très ouvert vers le monde: il com m unique via infrarouge, câble sériel et bluetooth. En outre il maîtrise 3 bandes GSM 9 0 0 ,18 0 0 et 1900 M H z ne crai gnant ainsi pas les déplace ments à l’étranger. Le câble n’est pas fourni avec le télépho ne, et très difficilement acces sible dans le commerce. Heureusement les câbles pour

luxGSM a aussi réussi un test GPRS tant utilise 3+1 canaux GPRS, 3 pour le downstream (de l’Internet) et 1 pour l’upstream (vers l’Internet). C ’est donc le téléphone le plus rapide au monde à l’heure actuelle. L’Ericsson, quant à lui, ne m aî trise que 2+1 canaux GPRS.

successivement à 3 puis à 4 canaux GPRS.

les séries T28, 320, 380 sont com patibles (pour ceux qui l’ont déjà, sinon le problème reste). Côté infrarouge, la com munication peut être établie en installant un modem générique, m ais de préférence avec le pilo te livré par Ericsson. Le 520 s’est montré moins fiable que le Sagem, mais d’après les ingé nieurs Ericsson, les problèmes seraient déjà résolus dans la toute dernière mise à jour du soft, de même que ce nouveau release augmentera la vitesse

producteurs de portables (donc universellem ent accessib le!, cela devrait aussi permettre ae réduire la quantité de papier uti lisée pour les cartes de visites. Pour en venir aux prix, tout d ’abord la bonne nouvelle: Tango a annoncé une flat fee ju sq u ’en août. Il ne faudra payer que 500 francs par mois pour avoir un abonnement GPRS. Après cela, il y a deux possibili tés. Soit un abonnement men suel et des tarifs au volume réduit, soit des tarifs au volume plus élevé, en l’absence d’abon nement. A titre indicatif, Tango mentionne 50oLuf/m ois ainsi que 1 respectivement 3 Luf par îo kB. Certes, à îo o L u f par MO, cela semble très cher, mais très raisonnable aussi par rapport à l'étranger où le prix du MO peut atteindre 300oLuf ! En conclusion: Tango a raison de prétendre que le futur est déjà arrivé. GPRS permet de surfer à des vitesses raison nables sur Internet, indépen damment d’une connexion fixe. Les téléphones que nous avons vus sont prêts à l’emploi (l’on nous a promis qu’ils étaient paramétrés à l’achat). Néanm oins, les premiers utili sateurs seront, com m e tou jours, les pionniers, les powerusers et collectionneurs de gad gets. La technologie est prête pour le déploiement, mais il faudra qu’elle soit aussi prête pour la masse.

CHRONIQUES

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Une rubrique de l'Observatoire des Nouveaux Médias (New Media Group)

Le Luxembourg dans la ronde du projet E-Forum O livia Arend est Information analyst au C R P Henri Tudor olivia. arend@tudor.lu

"Encore un ‘e-...’ !?", s’excla m eront certains. Pas de panique, il s’agit bien d'un "e..." on ne peut plus légitime, puisqu'il s’inscrit dans le large plan d ’actions E-Europe, desti né à guider le vieux continent au mieux dans la nouvelle société du 2 iè m e siècle, celle de l'inform ation pour le citoyen et les professionnels, dont les fondations devraient se solidifier mois après mois justem ent grâce à ce type de projet.

Fiche technique "E-Forum, an electronic forum for digital content companies" a été soum is dans le cadre d'une phase préparatoire à EEurope, initiée au début de l'année par la C o m m issio n européenne. Ses actions se dérouleront durant toute l’an née 2001, afin de défricher le

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terrain dans le dom aine des services Internet dédiés à la promotion du contenu num é rique européen sur Internet, et déboucheront sur l’im plém entation de projets pilotes à contenus innovants. E-Forum regroupe pas m oins de sept pays, qui tous s ’attelle ront à la tâche selon les com pétences des partenaires du projet (certains sont des agences régionales de dévelop pement, d ’autres des centres technologiques). Parm i ces pays, on retrouve la Finlande (coordinatrice du projet avec le Tampere Technology Center), l'Espagne, le Portugal, le Royaume-Uni, les Pays-Bas, la Grèce et... le Luxembourg, qui n’a pas été oublié.. Le CRP Henri Tudor, par le biais de l’Observatoire des nouveaux médias, a en effet été choisi pour mener à bien un des cha pitres du projet.

Du concret pour E-Europe Après l’exposé du concept général, passons au coeur du sujet, c’est-à-dire au côté pra

tique d ’ E-Forum : quel but poursuit-il? "E-Forum" a pour m ission de réaliser un outil en ligne (site web et services associés) qui mettra en relation les entre prises de contenu num érique ("digital content com panies", "DCC") avec d ’éventuels parte naires financiers, afin que l’ac cès au capital risque soit facili té pour ces digital content co m p an ies. Par D C C , on entend les petites et moyennes entreprises de l’économ ie tra d itio nn elle qui prennent le train de l’Internet et les startups dont une des activités principales est consacrée à la publication de contenus tex tuels, vidéos, audios sur tout support numérique (journaux en ligne, portails et WebTVs sur Internet, services sur PDA et téléphones m obiles,...). On pourrait donc ajouter un deuxième sous-titre au projet: "...ou com m ent optim iser la rencontre entre les entrepre neurs (de contenus n um é riques) et les financiers". Un sujet plus que d ’actualité, à l’heure où l’enthousiasm e fré nétique pour le sixième média

a fait place, suite au désorm ais célèbre "e-krach" (encore un!), à une prudente m odération dans le chef de ceux qui tien nent les cordons de la bourse.

Je t’aime ...moi ooo plos Le problème de l'accès au capi tal risque a en effet pris beau coup d ’am pleur en Europe depuis l’e-krach, et le couple entreprise-finance provider a parfois bien du mal à se ren contrer et à s’entendre. Même si l’on fait fi de cet ekrach, de manière subjective, les interactions personnelles, les (in)com préhensions, peu vent entraîner la réussite ou l ’échec de la relation. Plus objectivement, les desiderata de l’un ne rencontrent pas tou jours les envies de l'autre, et vice versa. Et E-Forum tentera d ’optim iser les bases de la ren contre entre les deux parties, afin que les candidats et les finance providers parlent la même langue. Dieu sait combien la tâche est ardue pour les sociétés qui se lancent sur le Web: non seule ment elles se doivent de m on ter un projet dont le concept est innovant et tient la route,

investissem ent dans un site de vente de livres et cassettes vidéos que dans un site qui, plutôt que de se focaliser sur cette vente (même si elle peut faire partie du site également), propose des inédits d’auteurs contem porains, des critiques, voire des portraits vidéos d ’ar tistes. Bref, principalement de l’information, aussi élevée soit sa qualité. Bien que les consonnances du nom de projet "E-Forum" puis sent sembler plutôt virtuelles de prime abord, E-Forum se veut donc très concret dans ses attentes, et Internet semble le m eilleur moyen de com m u nication, car sans frontières et rapide, pour am éliorer et concrétiser les échanges entre les deux publics concernés, à savo ir les dem andeurs de fonds d'une part, et les pour voyeurs de fonds de l’autre.

Quel rôle pour le CRP Henri Tudor? Avant d'élaborer un outil en ligne, il faut, toujours et enco re, déterminer les attentes aux quelles ce dernier doit répondre, tant du côté des digi tal content com panies que des

Le couple entreprise-finance provider a parfois bien du mal à se rencontrer et à s’entendre m ais elles sont encore souvent confrontées à la longue et pénible recherche de fin a n ciers. D ’autant plus si leur activité principale en ligne ne tourne pas totalement autour de la sphère e-commerce, puisque les pourvoyeurs de fonds, méfiants par nature et plus encore depuis quelques temps, hésitent souvent à (s’)investir dans les contenus...car il faut bien le dire: a priori, un capital risqueur ou un business angel imaginera plus facilem ent le bénéfice qu’il peut retirer d’un

fin an ciers. Q u els sont les "users’ needs"? C ’est précisé m ent ce que le CR P Henri Tudor devra établir, suite aux réponses q u ’il obtiendra au q uestionnaire q u ’il a conçu pour les D CC, et à celui dont il est le relais luxembourgeois pour les financiers (le ques tionnaire destiné aux financiers a été m is en oeuvre par l’ Espagne). Le questionnaire élaboré pour les D C C a non seulem ent été envoyé aux entreprises luxembourgeoises, m ais aussi aux autres parte naires, qui à leur tour le font parvenir aux D C C de leur pays.

Grâce à ce système, chacun des pays membres du consor tium recueillera des inform a tions telles que la durée écou lée entre le com mencem ent de la recherche de fonds et le moment où l’entreprise les a levés (si c'est le cas...), est-ce que le e-krach a bel et bien frei né la relation entre l’entreprise et son bâilleur de fonds, quels sont les principaux obstacles à l’entrepreunariat, les erreurs à éviter dans son business plan... Une fois les informations col lectées, le CR P Henri Tudor analysera les réponses don nées au niveau européen pour les D CC, tandis que l’ Espagne fera de même pour la sphère des financiers. Place sera faite alors à d ’autres pays partenaires, chargés de construire un prototype desti né à répondre aux besoins des deux publics, et qui devrait entrer en phase de test à la fin de l’année 2 0 0 1. Il sem ble important de noter que la créa tion du service prendra en com pte les particularités de chaque pays participant.

2001 o’est qu’uo commencement L’année 2001 est une phase pilote, com m e nous l’avons déjà indiqué, et Lea Vakkari, coordinatrice du projet, estime que cette phase est très im por tante pour les "demandeurs", à qui elle conseille de s’im p li quer au m axim um : "D urant cette phase pilote, nous avons besoin de sociétés qui sont intéressées à tester cette nou velle manière de faire, et qui pourraient très nettement en profiter. Nous pensons que les sociétés dédiées à l’Internet et que les autres entreprises four n isse u rs de contenus sont celles qui sont les plus concer nées par le projet". A bon entendeur... Si votre société est passée à travers les filets de notre m ai ling et que vous désirez rece voir le questionnaire destiné aux entreprises de contenus num ériques, n'hésitez pas à nous contacter: observatory@ nmg.lu (42 30 13-1). Nous vous ferons parvenir le ques tionnaire dans les plus brefs délais.

Au croisement de la créativité, de la technologie et de l'économie

Milia 2001 Louise Courtemanche Managing Director, MATRIX Consulting s.à.r.l. La huitième édition du MILIA, le M arché International des Contenus Interactifs, une créa tion Reed Midem, s ’est dérou lée du 10 au 14 février sous les palmiers et le soleil de Cannes. Plus de 7000 décideurs, repré sentant 2.500 entreprises de quelque 50 pays, issus des sec teurs des loisirs interactifs, de la télévision interactive, des télécom m u nicatio ns, des médias mobiles et sans fils, des réseaux à large bande et d’Internet se sont côtoyés lors de cet important rendez-vous afin de conclure des accords stratégiques de partenariat, de présenter de nouveaux produits et de démasquer de nouvelles tendances. Conférences, salon professionnel, concours de start-ups, concours de jeunes créateurs, village des dévelop peurs de jeux, conférences de presse, présentation "zapping" des m eilleurs sites Internet, espaces rencontres, cocktails, tout y était pour faire de ce ren

dez-vous un lieu privilégié d’échanges et de découvertes.

le Think Tank Summit: conférences et tendances Cette année, en partenariat avec Forrester Research BV, le Think Tank Sum m it accueillait plus de 2000 participants attentifs aux deux pistes thématiques: straté gie de développement et nou velles tendances technolo giques. Conçues pour permettre aux professionnels d ’appréhen der l’évolution constante des innovations technologiques et des nouveaux modèles écono m iques sur le m arché des contenus interactifs, les confé rences font défiler sur scène les leaders m ondiaux de cette industrie. Cette année ne fut pas une exception. Parm i les thèmes saillants, les réseaux à large bande, la télévision inter active, le "wireless", les jeux et les nouveaux modèles écono miques ont provoqué des d is cussions animées. Dans le panel sur les réseaux à large bande, on a pu entendre Dr. M arcus Englert de Kirch

New Media affirmer qu’à force de s ’acharner à vouloir trouver la "killer application", on pas sait à côté de l’essentiel, c’està-dire, im aginer des "killer attributes" pouvant faire de notre produit ou service quelque chose de convoité. Parmi ces attributs, notons par exemple l’exclusivité de conte nu, la personnalisation ou encore l’aspect divertissement. Quant à lui, M. Vanderborght de Canalweb questionnait la viabilité des modèles écono miques actuels et préconisait un modèle de contenu payant en association avec les télécoms, où chacun empocherait 5 0 % : application du modèle M initel au "large bande". (Canalweb se trouve d’ailleurs en difficulté financière et a annoncé après le M ilia que son contenu deviendrait payant. Actuellement, il est accessible gratuitement et ce n’est que la publicité qui génère des reve nus, mais apparemment pas assez...) Candace Johnson de Europe O nline Networks parti cipait également à ce panel et affirmait que ce n’est qu’avec des standards ouverts qu’on irait de l’avant et que le "large

Des jeux? Et bien oui. La socié té Mobiligence faisait remar quer qu'il existe neuf fois plus d’appareils mobiles que de télé visions, soit 212 m illions d’utili sateurs en Europe en 2001. Et, malgré les critiques à propos du W AP, les jeux constitue raient un bon "business" WAP, tout sim plem ent parce que le com m un des mortels aim e se divertir et que la clé de la réus site réside dans la personnali sation et le respect du contexte dans lequel se trouve l’utilisa teur. John Riccitiello de Electronic Arts affirmait que le jeu atteint lentement m ais sûre-

Matthew Nordan de Forrester Research révélait dans une d is cussion sur le "wireless" que 4 0 % de la population euro péenne accéderait à des ser vices U M TS en 2005. Cependant, les revenus géné rés par la publicité ne suffi raient pas (on s ’en doutait !) à stopper les pertes financières des opérateurs télécoms qui ne com m enceront à voir le bout du tunnel qu’en 20 12. D ’ailleurs, des fu sio n s et accords de partenariats sont inévitables et déjà bien am or cés (Telia AB et NetCom AB en Suèae, par exemple). Donc, de nouveaux générateurs de reve nus sont indispensables. Selon M. N ordan, les opérateurs devraient explorer les pistes telles que des app licatio n s mobiles pour entreprises, des applications de collaboration, des applications permettant à deux ou plusieurs appareils de com m uniquer entre-eux (lais sez libre cours à votre im agi nation !) ou tout sim plem ent l'intégration de jeux dans l’offre de services.

ment tous les types de platesform es. D 'ailleurs, la firme am éricaine attaque les marchés français, allemands et britan niques cette année avec une offre de jeux impressionnante. Pour les clients am éricains, le jeu "Majestic" risque de créer un réel phénomène de société p u isq u 'il adopte le concept d 'im m ersio n totale: "M ajes tic...it plays you".. Attendezvous à ce que Majestic s ’im misce dans votre vie privée par tous les moyens... Une critique générale portait également sur l’aspect assez

£e Monde

DÉC O U V REZ L 'É D IT IO N 2001.

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Watch the Keynote Speeches from MH.IA z«01

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"froid" du web. En effet, plu sieurs sociétés parlaient de la nécessité "d’humaniser" le web à travers d ’agents intelligents 3D (non, pas comme M iss Boo, on parle ici d ’agents vraiment intelligents...) pouvant donner au web un visage, utile pour guider l’internaute sur un site, lui livrer des newsletters ou tout sim plem ent l’accueillir. Sémaphora, une jeune société parisienne, a développé une technologie permettant aux entreprises de non seulement adopter un agent intelligent à leurs couleurs, m ais aussi de développer le répertoire de

Le commun des mortels aime se divertir

www.milia.com

| T O D A Y O N M IU A T V

ACTUALITE

bande" conquerrait l’Europe. Europe O nline compte i m il lion d ’u tilisateurs câblés et prévoit d'acquérir cette année 100,000 nouveaux clients qui profiteront de son offre satelli te à la maison.

conversations et de réactions de l’agent sans pour autant détenir des co nn aissan ces inform atiques. D ’autres com pagnies com m e Cantoche et Virtools proposent des produits sim ilaires. Autre possibilité intéressante perm ettant une "im m ersion totale", la société Digim ask pro pose, à partir de deux photos num ériques, de vous livrer gra tuitem ent votre tête en 3D. Im aginez les p o ssib ilité s en com m erce électronique où vous pourrez "essayer" les lunettes avant de les acheter ou encore assum er l’identité de James Bond dans un jeu et même envoyer votre tête par lante par GSM en guise de message... La jeune compagnie britannique proposera à terme votre corps en 3D. Et le busi ness modèle? Gratuit pour les utilisateurs, les com m erçants ou développeurs de jeux devront acneter une licence pour la technologie.

Zden, une start-up luxembourgeoise au Milia Reed M idem et Forrester Research avait organisé cette année un concours de start-ups dans les dom aines du "wire less", de services ou technolo-

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gies à large bande, de télévision interactive, de jeux ou de conte nus. Une prem ière sélection faite par des incubateurs en Europe ainsi que le résultat du tri des dossiers reçus directe ment représentaient plus de quarante jeunes entreprises. De ces quarante entreprises pro metteuses, les dix gagnants ont eu l’opportunité ae présenter leur stratégie aux quelque 2000 décideurs présents aux confé rences dans l’espoir de trouver des investisseurs ou des parte naires. Parmi les gagnants, une entreprise franco-luxem bour geoise: Zden. J’ai rencontré M. Denis Harscoat, fondateur et CEO . Créée début juin 2000, le lance ment opérationnel n'a eu lieu que très récem ment (fin décembre) mais Zden fait déjà beaucoup parler d ’elle dans la presse générale et spécialisée internationale. La vision de Zden se base sur l’économ ie des fichiers numériques, la Z-conomie. Le principe de l’échange de fichiers joue un rôle de plus en plus important dans notre éco nomie. Le procès contre Napster a braqué le projecteur sur cette pratique courante et controver sée. Zden offre à ses membres une plate-forme de distribution et de stockage (500MB gratuits pour chaque membre) centrali sée, sécurisée et... complète-

reusement protégés. A l’heure actuelle, les fichiers les plus achetés et vendus sont principa lement des photos, du web desi gn, de la vidéo et des fichiers MP3. Cependant, tout type de contenu numérisé peut y trouver sa place: articles, présentations, rapports, livres, etc.

Seuls six participants en provenance du luxembourg s’étaient déplacés. Devenir membre ne coûte rien et le système de micro-paiement se base sur l'unité du "Zee", où 1000 Zees valent 1$. La loi de l’offre et de la demande détermi nera le niveau des ventes pour chaque membre. Tous les trois mois, le membre peut toucher en dollars le produit de ses ventes, moins une com m ission de 10 à 2 0 % que perçoit Zden. Le délai des trois mois permet à Zden de réagir en bloquant le compte du membre s’il s’avérait qu’il ven dait des contenus volés. "Mais cela sera rare", rassure M. Denis Harscoat, "puisque la confiance représente un élément important dans la com m unauté et d ’ailleurs, lors de l’inscription, le membre doit jouer la carte de la transparence. On se méfiera de l’individu qui omet des inform a tions sur sa personne." Afin de

Il existe neuf fnis plus d’appareils mobiles que de télévisinns, suit 212 mios d’utilisateurs en Eurupe en 2001 ment légale. En effet, imaginé avec le créateur de contenu en tête, qu’il soit individu, société ou portail, le système permet à n’importe qui, de n’importe où de gérer, d'échanger ou de vendre ses contenus num é riques avec un copyright et en toute sécurité. C ’est le créateur qui décide du prix et du type de licence à accorder. Zden désire rassembler les personnes et les entreprises qui créent et distri buent du contenu ayant une valeur pour le marché et garantit que les contenus seront rigou 09 L

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répond à un réel besoin, Denis Harscoat et son équipe, com posée de seize employés de dix nationalités différentes, ont réussi à se rallier à des parte naires technologiques et finan ciers solides, ce qui leur a per mis de démarrer l’année avec Euro 1,000,000. Ils préparent

donner vie à la communauté, les membres actifs seront rémuné rés pour leurs efforts, par exemple, en participant au systè me d ’évaluation des fichiers achetés, semblable au système d’Amazon, ou encore en encou rageant d ’autres personnes à s’inscrire ("referrals"). En date du mois de février, Zden comptait déjà plus de 80,000 membres dans le monde entier. Convaincu que Zden a un rôle important à jouer dans notre économie planétaire et qu’elle

maintenant leur premier round de Venture Capital et vous pour rez les rencontrer prochaine ment dans une soirée First Tuesday. www.zden.com

Le dernier mot... Seules trois sociétés luxem bourgeoises affichaient pré sentes dans l’espace d ’exposi tion. SES M ultim édia (www. astra.lu/) présentait quelques utilisations possibles de son réseau à large bande comm e la diffusion de riche contenu (voir par exemple le projet European Navigator sur l’histoire de la création de l’ Europe, www. ena.lu), l’accès à Internet par satellite en Italie ou encore son nouveau système interactif bidi rectionnel, le "Broadband In teractive System". Europe O nline Networks (www.europeonline.com ) m ontrait les avantages de téléchargement de fichiers volum ineux par satellite et son offre "divertisse ment". Enfin, Luxsat (www.luxsat.com) exposait sa proposi tion de contenu m ultimédia "à la dem ande". A part les kiosques de ces trois entre prises, seuls six participants en provenance du Luxembourg s’étaient déplacés. Le Milia se passe toujours dans un tourbillon d'idées, de décou vertes et de rencontres. En trois ou quatre jours, on côtoie les leaders du dom aine, on découvre les nouveautés et on anticipe le potentiel des techno logies et des applications pré sentées, revenant même avec quelques bonnes idées pour son propre business... www.milia.com

P o u r un n o u v e l entrepreneuriat

Dites adieu au réseau lent... S i l'on croit les promesses des opé rateurs, demain sera un monde ou l'Internet sera rapide ou ne sera pas... Les consommateurs voulaient de la vitesse? Ils en auront!

Les nouveaux moyens de connexion à Internet (vr) L’informatique est régie par un certain nombre de «lois». Parmi celles-ci, la «loi de Moore» jouit d’un statut privilé gié. Elle pose la règle selon laquelle la puissance des pro cesseurs double tous les 18 mois. Cette affirmation avait été faite par Michael Moore, fonda teur d’Intel, et n’était supposée que s'appliquer à son entreprise - et à la limite à ses concurrents directs. Au fur et à mesure, on a constaté que de nombreux élé ments d’un ordinateur suivaient la même règle. Exemples? La mémoire vive et les disques durs ont ainsi vu leur taille exploser au cours des dernières années... Début des années 90: 512 Ko de RAM sont une norme très acceptable. Début des années 2000: c’est à peine si l’on n'en est pas à 512 Mo... Un élément n’a pas - pour le moment - évolué au même rythme: le modem. L’accès au réseau pour le particulier ne s’est que peu amélioré. Du 14,4 Kb d’il y a 10 ans, on n’est pas arrivé, pour une ligne télépho nique traditionnelle, plus loin que 56,6... Une «faible» multi plication par 4!

Depuis quelques mois cepen dant, les opérateurs télécoms se sont attelés à la tâche et les lan cements se succèdent. Face à cette nouvelle structuration de l’offre, entreprises et particuliers doivent définir leurs besoins de manière plus fine. En effet, avec le choix arrivent de nouvelles difficultés. Chaque technologie possède ses propres caractéristiques, chaque entrepri se sa propre stratégie.

Offres grand public et offres pour 00027780 Si l'ADSL, Internet via le câble, la prise électriq u e ou les norm es m o b iles G P R S et U M TS sont destinées en p rio rité aux particuliers, les entre prises ont d ’autres p ro p o si tions dans le catalogue qui leur est sou m is: fibre optique, boucle locale radio, satellite... La d is c rim in a tio n entre les cibles de chacun des opéra teurs est bien évid em m en t basée sur les coûts de m ise en œ uvre des te ch n o lo g ie s.

FirstM ark (FM) qui propose une connexion en boucle loca le radio ne s ’adresse pas au marché dom estique, m ais plu tôt aux T P E (Très Petites Entreprises) et PM E; au fur et à m esure que la technologie s'étendra, les coûts d im in u e ront et permettront une dém o cratisatio n de l ’accès. Pour l’ instan t, FM recon n aît la m eilleure efficacité des tech nologies D SL pour le particu lier. Au Luxembourg, le seul opérateur à l’avoir à son cata logue pour le m om ent est l ’ Entrep rise des Postes et Télécom m unications. Interrogée su r le succès de l’offre A D S L, l’ EPT reconnaît avoir rencontré des problèmes d ’a p p ro v isio n n e m e n t en m atériel les prem ières sem aines. Le retard accum ulé sera rattrapé d ’ici peu. L’ Internet par satellite avait un tem ps été désigné com m e un vecteur idéal d ’accès Internet: ne voyait-on pas les paraboles se m ultip lier sur le toit des m a iso n s à travers toute l’Europe. Harald Melzer (SESM ultim edia) prend de la d is

R estons dans le sa n s fil. Tango lancera son offre G P R S durant la première q uinzain e de m ars. Son cœ ur de cible: le « m a ss m arket», voire la PM E. L’U M TS est annoncé d ’ici à deux ans. Avec ce haut débit m o bile, les stru ctu re s de coûts associées rendront l’ac cès Internet co n cu rren tiel avec les autres technologies. Une autre technologie grand public ayant soulevé l ’intérêt du m arché est l ’accès à Internet par le câb le. En France et dans d ’autre pays, de nom breux c â b lo -o p é ra teurs proposent ce service depuis plusieurs années. Au Luxem -bourg, la société Eltrona offre d ’ores et déjà ce service. SelecTV, qui propose via décodeur l’accès à un bou quet de chaînes sup p lém en taires, de m anière ind épen dante du réseau câblé utilisé, annonce l ’accès à Internet

pour la fin de l ’année. M. Heinen avance d'aille urs un chiffre in téressan t: pour i décodeur vendu a u jo u rd ’hui, 4 ou 5 le seront dès l’accès à Internet lancé. Point intéressant à souligner pour ce qui concerne SelecTV,

l’entreprise n'est pas un opéra teur... Elle ne possède pas de réseau, elle propose un pro d u it. Le «d éco d e ur id é a l» devrait permettre de s ’affran chir du moyen de connexion et pourrait se connecter indiffé rem m ent via câble, A D SL, PLC...

sibles à la question du coût. Il faut noter que Codenet appar tient à la «galaxie» TractebelSuez, au même titre que le câblo-opérateur Coditel. Cette proxim ité perm et aux deux e n trep rises de tra v aille r de concert, l’une pouvant utiliser les fib res de l’autre pour

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tance avec ces affirm ations. Les usages pour lesquels les satellites de la gam m e Astra ont été m is au point sont des usages de type point à m u lti point: il s ’agit de faire passer des im ag es... Entre tra n s mettre une donnée d ’ Internet à un foyer unique et «arro se r» une zone géographique avec une vingtaine ae program m es télévisés, peu de points co m m uns, même (surtout ?) tech niquem ent.

Il n’est pas certain qu’nn utilisera snn Palm Pilnt peur regarder Matrix en streaming. PLC ? Kézako? Cette technolo gie en est encore à ses balbu tiem ents et aux groupes de co n so m m ateu rs tests. Q uel est le principe? Après installa tion d ’un «décodeur» à l’en trée du foyer, les prises élec triques de l’habitation trans mettront, en plus de l’électrici té, des données venues du réseau. Cette technologie est étudiée avec grand intérêt par tous les électriciens européens et am éricains. Il est probable que d'ici à quelques m ois, des dates plus précises de lance m ent co m m ercial seront annoncées. À l’autre extrémité des presta ta ire s, Codenet propose de relier les grands consom m a teurs via fibre optique. Par

grand conso m m ateur, on entend les en trep rises. Les plus précisém ent visées sont celles qui sont à la recherche d ’une bande p assante non partagée, sécurisée, dem an dant une forte qualité de servi ce, m ais «p e u » (par com pa raison avec le particulier) sen-

jo in d re dans les m eilleu res co n d itio n s ses nouveaux clie n ts dans les m e ille u rs délais.

Infrastructure et acc ès... Pierre Lienard de Codenet sou lignait que lorsque l’on parle d ’ Internet, on parle en fait de trois choses bien différentes: l'infrastructure, l’accès, l’usa geL’infrastructure. Il s'agit de la partie du réseau que personne ne connaît et que personne n’a envie de connaître. Elle est constituée des célèbres «b ack b o n e s» , in sta llé s à grands frais par les opérateurs. Il s ’agit des colonnes vertébrales sur lesquelles les données et

la voix passent de région à pays et de pays à continent. L’accès: il s'agit de toutes les technologies que nous avons abordées plus haut. La problé m atique est de réussir à relier le co n so m m ate u r à l ’in fra structure, en optim isant les 04

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les participants a la table ronde Le 21 février, l ’O bservatoire des Nouveaux M édias organi sait au Technoport S ch lassgoart à Esch-sur-AIzette une table ronde sur le thème des nouveaux m oyens de co n nexion à Internet. À cette o ccasio n , p lu sie u rs opéra teurs ou prestataires de ser vices ont été réunis autour de la table pour présenter (une de) leurs technologies d ’ac cès. De quels opérateurs s ’a g is s a it -il? D an s l ’ordre alphabétique: Cegecom (accès via prise électrique), Codenet (accès via fibre optique), FirstM ark (accès via W LL), EPT (accès via A D SL), SelecTV (accès via câb le), SES M utlim edia (accès via satelli te), Tango / Tele2 (accès via GPR S et U M TS). Cet article est p rin cip a le m e n t tiré des échanges qui se sont déroulés à cette occasion. Plus de détail sur les prochaines m anifesta tio ns de l ’O b se rvato ire sur w w w .nm g.lu/forum .

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Les particuliers, eux, auront une sensibilité au facteur prix largement supérieure. On se contentera de sa connexion actuelle aussi longtem ps que le Haut Débit et les nouveaux moyens d ’accès nécessiteront un inve stisse m e n t ou une dépense régulière trop im por tante. Quel est ce niveau?

vidéo (webTV, webcam) pro gressen t égalem ent, m ais dans une m oindre mesure. C ’est ici que l’on ressent un m anque, une fa ib le sse . Jusqu’à présent, il faut égale ment reconnaître que rares sont les contenus en ligne qui se sont adaptés à ces nou velles vite sse s d ’accè s. Le haut débit ne sert pour le moment q u ’à aller plus vite, à télécharger les mêmes pages en m oins de tem ps. Pas à faire autre chose.

La réponse se trouve en fait en s'intéressant aux usages que l’on fait du réseau. Ce sont eux qui comptent et qui déterm i nent les choix. Aller très vite sur Internet, certes, m ais pour y faire quoi?

Prenons l’exemple de la télé phonie m obile à haut débit. Les d ém o n stra tio n s p ro p o sent l’écoute de radios via des a ssistan ts électroniques, ou des vidéos de Matrix en strea m ing. Efficaces pour dém on trer les capacités techniques, ces usages ne sont pas forcé ment ceux que les co nso m m a teurs adopteront dans l'avenir. De nouveaux espaces pour de n ouvelles a p p lica tio n s se créent et sont à sa isir avec ces outils.

Les prem ières expériences luxem b ourgeo ises et les études in te rn a tio n a le s per mettent de facilem ent déter m iner le com portem ent des p articu lie rs ayant un accès Haut Débit. De m anière géné rale, on remarque m oins un changem ent des sites visités

Si la plupart des acteurs res sentent l’ Internet Haut Débit com m e apparaissant dans un navigateur, SelecTV voit tout naturelle m ent cet Internet apparaître sur son téléviseur... Il s'agira d ’un Internet «that looks like television ». Et qui sera consulté à cet endroit...

En trep rises et p articu liers auront par rapport à ces tech nologies un rapport différent.

qu’une utilisation plus systé matique des app lications pre nant avantage du «alw ays on». Les m essageries instan tanées de type IC Q sont les grandes gagnantes des nou veaux moyens de connexion.

La réflexion est intéressante en ce sens qu'il s ’agira d ’un bon moyen d ’apporter au co n so m m ate u r un produit nouveau via un support q u’il m aîtrise et qui ne l’angoisse pas.

Les entreprises seront plus se n sib le s à des notions

De m anière p arallèle, les applications im p liq uant de la

Dans un environnem ent pro fessionnel, les opérateurs ont

services rendus et les coûts d ’accès, en fo nction des besoins.

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com me la redondance, la qua lité du service, la sécurisation, capacité à gérer des réseaux virtuels privés. Les coûts ne sont qu’un critère autour de nombreux autres.

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...Pour quels usages? Q u ’est-ce qui pourra d onc décider les consom m ateurs à s ’intéresser à Internet?

d ’ores et déjà prévu d ’e n ri chir leur bande passante par des services associés: hou sing et hosting sont autant de services déjà au catalogue

parle actuellem ent peut-être toutes survivron t, peut-être aucune... Leur su rv ie sera fo nction de l ’intérêt des clients et - qui sait - de l’ap-

Chaque technologie possède ses propres caractéristiques, au consom mateur de taire son choix. des entreprises. L’utilisation de lignes rapides accélère ce mouvement. À côté de cela, les prem ières solutions de type Application Service Providers se mettent en place. Pour rappel, l’idée est de proposer en ligne des logiciels qui avant nécessi taien t une in sta lla tio n en local sur le disque dur. M ail, traitem ent de texte, tableur... se retrouvent u tilisa b le s à partir de son navigateur In ternet. Les m odèles écono m iques se mettent en place, m ais se rapprochent de la location: on paiera son logi ciel au prorata de son u tilisa tion, plus pour les d izain es de fonctionnalités qui dépas sent largement les besoins. Les plus grands du logiciel ont ainsi com m encé à rendre d isp o n ib le en ligne leurs logiciels. M icrosoft a annon cé la sortie de sa suite Office et d ’autres de ses logiciels en versio n A SP. Au Lux em bourg, Te csyslP a ain si ann on cé récem m ent son adhésion au program m e de Licence A SP de M icrosoft. Bientôt, les clients d ’ Everyday.com pourront u tilis e r M icrosoft Exchange directe ment en ligne, contre rede vance. Les grandes manoeuvres ne font que com m encer dans le secteur des téléco m m u nica tions. Les technologies s ’in terpénétreront de plus en plus, les choix du co n so m m ateur se feront au cas pas cas, en fonction de sa situ a tion particulière. De toutes les te ch n o lo g ies dont on

aarition de nouvelles techno lo gies encore plus perfor mantes.

Un autre critère qui pourra jouer sur le développem ent de l'Internet rapide sera la m anière dont la déréglem en tation pourra rentrer dans les p ratiq ues. En se d éve lo p pant, elle perm ettra une baisse généralisée des prix, une ém ulation par la co ncur rence, le tout pour un m eilleur développem ent du m arché. Ceci et d'autres q u e stio n s encore seront abordés dans le dossier spé cial Télécom s de paperJam d ’A o û t/S e p te m b re . Jusquelà, «stay tuned»: le marché restera certainem ent débor dant d'initiatives et de rebon dissem ents.

Les technologies Q ui dit nouvelles technologies d ’accès dit nouveaux termes... Voici une liste incomplète de termes utilisés ailleurs dans cet article... ADSL

(Anglais: Asymmetrical Digital Subscriber Line, (Français: Ligne asymétrique numérique) Technologie capable de trans porter plusieurs mégabits par seconde sur les deux fils de cuivre du téléphone. Les don nées peuvent êtres transmises jusqu'à 8 M bits/s en télécharge ment GPRS

(Anglais: General Packet Radio Service) Amélioration de la norme GSM ne demandant pas une mise à niveau importante du réseau GSM . Cette norme permet par exemple une connexion à Internet. UM TS

(Anglais: Universal Mobile Telecommunications System) Nouvelle norme de téléphonie mobile (Troisième Génération) dont les licences sont en cours d ’attribution/ont été attribuées

dans plusieurs pays européens. Elle offrira une bande passante supérieure au GPRS. F ib re o p tiq u e

Support acheminant les don nées numériques sous forme d 'im p u lsio n s lum ineuses modulées. Il est constitué d'un cylindre de verre extrêmement fin (le brin central) entouré d'une couche de verre concen trique (gaine). PLC

Il s ’agit de la technologie per mettant l’accès à Internet via le réseau électrique. Après instal lation d ’un boîtier de modula tion spécifique à l’entrée du réseau électrique dans le loge ment, les pièces se retrouvent reliées à Internet via la prise de courant W LL

(Anglais: Wireless Local Loop) (Français: Boucle Locale Radio) Technologie permettant la transm ission sans fïi vers diffé rentes localisations sous forme radio. Elle nécessite un appareil d'ém ission-réception avec antenne, directement en vue du relais de l’opérateur.

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Estimer ses propres compétences professionnelles? Évaluer ou opti miser celles de son personnel? Recruter? Selon la méthode utilisée par Lilith s.à r i , le génie de C.GJung a été restructuré pour PC. Et livre des bilans instantanés.

Profils MDI, vus de face (en) Nous vous en avions parlé brièvement dans notre dossier "Recrutement et Formation" (paperJam no.5). Avec la pro messe d'y revenir après présen tation officielle du système. Non seulement nous avons assisté à l'événement de lancement du système MDI au Club Monnet, mais nous nous sommes livrés nous-mêmes au jeu de l'analyse comportementale. Le résultat nous a semblé aussi surprenant que révélateur. De quoi vous pré senter de plus près cette métho de fort prisée aux Etats-Unis, qui, en fait, se base sur une science bien européenne puisque ses tests s'appuient sur des méthodes psychanalytiques aussi basiques que fondamen tales, que nous devons à un des papes de la psychanalyse. Comme quoi, il ne reste prati quement plus rien à inventer, l'intelligence ne résidant plus que dans une application des plus modernes, et des plus éco nomes au niveau du temps.

le PI vient a p rè s ... Les réfractaires aux tests psycho logiques tarabiscotés pourront

aussitôt se calmer. Le système MDI (Management Develop ment Institute) ne leur fera pas perler la transpiration au front devant des petits exercices com pliqués mettant en compétition les participants. Les nouveaux instruments H.R. professionnels interactifs partent du fait que ce n'est pas obligatoirement le savoir cumulé qui sera la meilleu re disposition pour bien remplir ses fonctions dans une entrepri se, mais le comportement indivi duel. D'autant plus qu'à l'époque du e-learning, les sociétés de la nouvelle économie doivent reconnaître qu'à peine recrutés, leurs nouveaux éléments se voient obligés de bénéficier d’une formation particulière en maison avant d'attaquer des postes spé cialisés, et cela malgré une quali fication personnelle souvent très pointue. Par ailleurs, trop de dif férences dans les approches de travail nécessitent dorénavant une formation continue pour pra tiquement l'entièreté du person nel d'une société. Tout ce qui relève du savoir spécifique sera donc à l'avenir de plus en plus développé au sein des entre prises mêmes. Le coaching devrait en l'occurrence détenir un

rôle clé dans l'économie de demain. Malheureusement a-ton l'impression pour le moment que bon nombre de dirigeants d'entreprise considèrent encore les coachs avec la même méfian ce, voire le même mépris, qu'ils cultivaient à l'égard des psys il y a une vingtaine (Tannées.

Pourquoi un autre système? Pour en revenir au système MDI (qui devrait justement s'avérer très utile dans les problèmes de coaching), il est basé avant tout sur le comportement. Parce que le comportement de telle person ne convient mieux au comporte ment requis pour la fonction que celui de tel autre candidat. Malheureusement, ceci n'est pas toujours visible au premier coup d'œil. L'employeur ne le remarque que lorsque l'employé trompe ses attentes, montre une grande insatisfaction ou s'absen te pour cause de maladie. Ce sont là des situations désolantes pour l'employé qui s'avéreront coûteuses pour l’entreprise. Comment prévenir l'indifférence et le mécontentement parmi les employés, réduire le taux de rem-

professionnel idéal. Élément inté ressant: la comparaison du style naturel et du style adapté. Lesquels sont juxtaposés par deux colonnes décrivant d'un côté le degré naturel de confiance en soi, la motivation des autres, la vision du futur, ou le sens de l'urgence, et de l'autre le compor tement que l'on a adopté pour mieux correspondre aux attentes de l'environnement du travail. Si ces deux mesures sont loin de présenter un positionnement plus ou moins parallèle, un pro blème fondamental semble exis ter à la base du comportement, et le candidat devrait s'orienter vers un autre emploi, peut-être même dans un tout autre domai ne, et cela surtout lorsque le degré de son style adapté semble surdéveloppé par rapport à celui du style naturel. Ces deux styles (naturel et adapté) sont repris graphiquement dans la roue du "success insights". Cette roue démontre en un coup d'œil com ment le candidat se perçoit lui-

plus prisé, est l'analyse de com portement elle-même, les deux autres étant destinés à l'analyse de poste et aux attitudes et inté rêts personnels.

L'analyse de comportement Ce profil apporte endéans la demi-heure une image fiable de votre comportement, voire de celui des collaborateurs "analy sés". Dans un rapport clair et détaillé, on découvre les princi paux éléments comportemen taux valorisants pour l'entrepri se, ainsi que les clés pour une comm unication dynamisante avec la personne (ce qu'il faut développer ou éviter à son égard), les aspects selon les quels elle aura besoin d'une for mation etc. Des remarques d'ordre général reflètent le com portement naturel manifesté dans le travail, suivis par des points bien spécifiques définis sant jusqu'à l'environnement

ACTUALITE

placement des travailleurs, ainsi que l'absentéisme? Non pas en utilisant une boule de cristal, mais en se référant à une métho de comme celle du Profil MDI, par laquelle les candidats concer nés n'ont qu'à remplir un à trois formulaires, en cochant simple ment en une dizaine de minutes par ordre de préférence des cases regroupant des séries d'adjectifs ou de qualificatifs. Ni plus, ni moins. Inutile d'essayer de déni cher les petites astuces de triche rie. Cela semble pratiquement impossible, car le système ne révélera pas instantanément à l'œil du néophyte, et serait-il des plus alertes, un sens bien déter miné de ce que pourrait en être le résultat. Si nous disions au début de ce chapitre que l'exercice en ques tion ne fera pas trembler de peur le candidat, c'est bien parce que le Profil MDI ne doit pas être vu comme un test. Car, après tout, un comportement n'est jam ais favorable ou défavorable. Chaque style comportemental présente des "pour" et des "contre", en fonction des situations, et peut donc s'avérer utile. Ce qui permet à l'employeur d'interpréter le comportement de ses (futurs) employés tout en gérant son équipe ou organisation d'une manière plus efficace. Grâce à ce "manuel" sur le comportement des équipes, celles-ci seront elles aussi en mesure d'am éliorer leurs prestations, ce qui devrait augmenter l'efficacité tant pour l'organisation et l'équipe que pour chacun de ceux qui la constituent.

la me »Mil«* Réformateur

Directeur

Observateur

Motivateur

Coordinateur

Dégager du potentiel Apporter de manière rapide (les évaluations sont faites par ordi nateur et recrachées par l'impri mante au plus tard une demiheure après entrée des données) un aperçu "du comment, du pourquoi et des motivations" de la conduite d'un collaborateur actuel ou futur, cela permet de positionner une personne ou une équipe dans un environnement utilisant les potentiels naturels. Ceci devrait en soi renforcer les motivations vers des prestations optimales. Trois différents types d'évaluation sont proposés aux intéressés, dont le plus exhaustif, voire le

Inspirateur

Supporteur

Analyse de poste:

■

Inspirateurteur-O bservateur

* Cette roue sert à cibler le profil désiré par l'employeur. Plus celle du candidat se rapproche de celle-ci, plus il sera adapté au poste en question (voir pages suivantes).

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les quatre (acteurs DISC Explications des 4 pôles dominants de la roue “Success Insights" (voire graphique page 103) D = D o m in a tio n

Plus élevé sera le D, plus pressant sera le besoin de contrôler et de diriger l'environnement. Le D élevé réagit aux défis en décidant et agissant rapidement. Plus faible sera le D, plus détendu et coopéra tif sera le comportement. Le D élevé s'emporte facilement et est très colérique; par ailleurs il oublie rapidement les conflits. En groupe, ce comportement est appelé le "Rouge fougueux" I = In flu e n c e

Le I élevé amènera les autres vers son propre point de vue par son charisme et son charme non-verbal. Le I élevé est très confiant, le I faible est sceptique et analytique. Il est la plupart du temps silencieux et n'aime pas vendre ses idées aux autres. Le I élevé est un optim is te sans bornes, le "Jaune ensoleillé". S = S tab ilité

Le S élevé préfère travailler selon des méthodes et habitudes fixes. Il aime faire les choses "comme elles ont toujours été faites". Le S élevé est inflexible lorsqu'on lui impose des changements. Le S faible est disposé à s'adapter aux changements de son environnement. L'allure du S élevé est faible mais constante. L’allure du faible S est forte, mais mouvementée. Le comportement du S élevé s'apparente au "Vert chaud". C = C o n fo rm ité

Ce facteur indique le degré dans lequel quelqu'un est enclin à conser ver les règles et procédures imposées par quelqu'un d'autre. Le C élevé se conformera à ces règles et en attendra de même des autres. Le C faible est créatif et non conformiste et pensera et agira comme bon lui semble. Le C élevé est précis, ordonné et analytique, mais surtout perfectionniste. La couleur s'y rapportant est le "Bleu Analytique". PS: à retenir aussi que la zone bleue-verte est plutôt celle des per sonnes introverties, la zone rouge-jaune étant celle des personnes extraverties.

même, comment son entourage évalue son comportement, et quel est le degré de flexibilité du candidat vis-à-vis de son propre comportement et celui des autres.

les attitudes et intérêts person nels Ce second profil donne accès en profondeur aux valeurs, princi pales forces de motivation à la base du comportement de l'in dividu. 20 m inutes suffisent pour identifier clairement ce qui anime la personne "analysée". Q uelles sont les normes et valeurs qui la font agir ou réagir,

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est-elle plutôt cognitive, esthè te, altruiste, individualiste, ou le tout à la fois? Se laisse-t-elle guider par des principes tradi tionalistes ou par des considé rations m atérialistes? Toute cette partie du profil tente d'y donner des réponses et se voit reprise dans un tableau qui éta blit normes et com paraisons. Ainsi, cette section démontre quelle est l'attitude du candidat par rapport à la moyenne de son pays, et même par rapport à la norme de 6 8 % de la popu lation occidentale. Ce qui aide à déterm iner quels sont les points qui pourraient engendrer des conflits. Car il est bien cer tain que dès lors qu'on est

entouré de personnes parta geant les mêmes attitudes, on s'intégre plus facilem ent au groupe, alors que si l'on a plu tôt à faire à des personnes avec des attitudes différentes, on se situe en-dehors des normes établies, ce qui peut engendrer stress et conflits. À savoir, que plus on se situe au-dessus de la moyenne, plus les autres recon naîtront l'importance que l'on donne à cette attitude, plus on se situe en dessous, plus ils reconnaîtront l'indifférence ou la négativité personnelle envers cette attitude.

L'analyse de poste Le troisième et dernier profil déterm ine le com portem ent requis, souhaité ou attendu pour une fonction donnée. Considérant les caractéris tiques inhérentes à l'organisa tion (culture d'entreprise ou positionnement du marché), il est possible d'établir un profil comportemental de poste. Une fois établi, il peut être comparé avec le profil comportemental de l'ind ivid u concerné. Les éventuels décalages entre "comportem ent souhaité" et "comportem ent démontré" sont alors mis à jour. La roue MDI positionne clairement les qualités requises par le poste. Si celles du candidat se trou vent à l'opposé, mieux vaut recourir à l'aide de quelqu'un d'autre, ou bien reconsidérer l'utilisation de la personne ana lysée, si elle fait déjà partie du staff. Cette analyse est donc plutôt à recom m ander aux employeurs, afin qu'ils détermi nent le profil idéal du poste à pourvoir avant de passer aux profils des candidats en ques tion.

Pour qui et pourquoi? Les profils sont destinés avant tout: - au directeur ou dirigeant res ponsable du remplacement des effectifs - une manière d'optim i ser la communication interne pour que les employés soient stim ulés dans leurs presta tions, au gestionnaire des Ressources Hum aines - l'outil

indispensable dans le recrute ment et la détermination des stratégies et des plans de déve loppement, - dans le cadre de la gestation journalière - l'outil de décision idéal permettant de définir le style optimal de com m unica tion et de gestion ainsi que la motivation à instaurer, - au directeur des ventes - afin de connaître le style adopté par ses représentants et leur façon de com m uniquer, voire apprendre comment les stim u ler, - à l'employé - afin d'obtenir une description claire de sa façon de procéder, de son com portement, de ses points forts et des domaines sujets à amé lioration. Bref, l'aider à réussir pleinement dans son activité professionnelle. Quant aux domaines dans les quels ils devraient être les plus utilisés, ce sont les suivants: - dans le cadre du recrutement en engageant des nouveaux employés, leur comportement actuel pourra être comparé à celui requis pour la fonction, - en cas de conflits - les intéres sés pourront apprendre à mieux se côtoyer, - dans le cadre de la com posi tion d'équipes, les com pé tences individuelles pourront être développées positivement et les éléments stimulés, - l'évaluation des employés se fondera sur les profis qui servi ront de modèle aux plans d'ac tion, - les réorganisations - les com pétences requises pour la fonc tion et celles des candidats peuvent être évaluées, - dans le cadre de la formation pour évaluer les besoins en for mation de la société et en véri fier les résultats.

propre comportement qui l'ont convaincu d'aider à promouvoir ce système dont, il doit l'avouer, il ne détient aucune critique venant d'expériences positives ou négatives vécues à l'étran ger. Car le système MDI consti tue bel et bien une première à Luxembourg, où ses droits sont détenus par Christiane Benoy de la s.à r.l. The Lilith Project (www.lilith.lu). Il a à peine dépassé les dix minutes qui lui étaient mises à disposition pour chaque ques tionnaire. Il sera bien d'accord avec des experts prétendant que rien ne remplacera une étude de com portem ent incluant plu sieurs heures d'entretien. Mais il part du fait que, plus la maxi me "time is money" dominera le secteur recrutement telle qu'elle domine le secteur éco nomique tout court (et particu lièrement celui de la nouvelle économie), plus cette méthode sera bénéfique à ceux qui

auront de moins en moins de temps à mettre à disposition pour ce genre d'occupation, vu le volume de travail qu'ils ont à traiter, et cela souvent au niveau du recrutement. Recevoir en une demi-heure plus d'une tren taine de pages de remarques sur le comportement d'un indi vidu, cela ne peut être considé ré comme quelque chose d'in utile, surtout si l'élément en question a eu la possibilité d'ap prendre des choses sur luimême, tout en ayant confirma tion de ses points forts comme de certains points faibles. Avec une base pareille comme appui, cela peut être très bénéfique, ne serait-ce que pour sa propre hygiène de vie. Et dès que celleci se trouve conforme aux besoins propres de l'individu, il devrait réussir à mieux se situer, ensuite à se positionner, et fina lement à structurer sa carrière professionnelle de façon effica ce.

La nue du bSUCCESS INSIGITS™ «*

Estimations dun cobaye Pour s'être lui-m êm e prêté au test en trois épreuves (en com plicité avec une spécialiste RH pour la première étape) le rédacteur de ces lignes ne peut que se montrer perplexe face au résultat qui lui a été apporté au niveau personnel. Ce sont avant tout la rapidité et la sim plicité du principe, ainsi que le résultat d'analyse de son

votre style adapté: [_ Prom oteur-Facilitateur votre style naturel: m 3 Facilitateur-Prom oteur

*Cette roue désigne le style adapté du candidat face à son styl naturel. Si les deux styles sont assez rapprochés l’un de l'autre, I candidat ne doit pas trahir sa propre personnalité pour exceller...

First Tuesday Luxembourg / paperJam panel

Venture Capitalists in Luxem bourg and the greater region O n the occasio n o f First Tuesday Luxem bourg's first birthday and the issue of paperJam 0 3 /20 0 1, a round table discussion on the sub ject of "Venture Capitalists in Luxembourg and the greater region" was organised, on February 14th, at the Cercle M unicipal in Luxembourg. The guests: Julie Meyer, co founder o f First Tuesday Central and Ariadne Capital. D anny Lein, co-founder of First Tuesday B ru ssels and founder o f Venture Bay. Philippe Netter, director of the Technopôle Metz. Carlo Rock, Luxem bour-gish business angel. Vincenzo Rau, co-foun der o f the start-up euSign, financed with venture capital. The panel was moderated by Carlo Schneider, who is finan cial analyst at Le Foyer Asset M anagem ent and freelance writer for many national and international media. C arlo S c h n e id e r: V e n tu re c a p i ta l is m o n e y p ro v id e d by p ro fe s s io n a l in v e s to rs w h o in v es t m o n e y in y o u n g , fa s t-g ro w in g a n d h ig h -p o te n t ia l c o m p a n ie s . O b v io u s ly , w h e n I look

a r o u n d , F ir s t T u e s d a y L u x e m b o u rg is th e p la c e w h e r e a g ro w in g n u m b e r o f h ig h -p o te n tia l p e o p le w ith g o o d id e a s m e e t, so w e a re rig h t a t th e h e a rt o f th e m a tte r. V e n tu re c a p ita l is a c tu a lly n o t n e w ; th e re h a v e a lw a y s b e en p e o p le w h o in v e s t in th e id e a s a n d th e d re a m s o f o th e rs . M a y b e o n e o f th e m o s t fa m o u s v e n tu r e c a p ita lis ts w a s t h e K in g o f S p a in . T h e id e a h e in v e s te d in w as b r o u g h t to h im by C h r is to p h e r C o lu m b u s , w h o h ad a v e ry n ic e b u s in e s s p la n , based on a v e ry s im p le co n c e p t: to fin d th e s h o rte s t s e a w a y to In d ia . T o d a y w e k n o w th a t h e h ad to c h a n g e his b u s in e s s p la n a fte r w a rd s . I'm n o t s u re th a t th is is th e re a s o n w h y it to o k so lo n g b e fo re v e n tu r e c a p ita l a r r iv e d b a c k in c o n tin e n ta l E u ro p e . O b v io u s ly , th o u g h , th in g s h a v e b e en c h a n g in g in th e la st c o u p le o f ye a rs . So, m y firs t q u e s tio n is: W h a t has re a lly c h a n g e d s in c e 1 9 9 8 /1 9 9 9 ? W h y h a s t h e r e b een a g ro w in g n u m b e r o f v e n tu r e c a p ita lis ts a r riv in g o n th e scene? A q u e s tio n fo r C a rlo Rock.

C a rlo R ock: I can obviously not talk for other people, other ven ture capitalists, but I would like to rem ind you that Lux embourg has nevertheless had a long tradition of investing in risky projects. One of those projects is today a very famous com pany called Société Européenne des Satellites. When they started business 15 years ago it was considered a very highly risky b u sin ess. Another example in Luxem bourg that is worth m entioning is Utopolis. Utopolis grew out of the m inds of some people who were ju st interested in movies, who managed to make a very successful business out of what had been just a hobby. So I would say venture capital in Luxembourg has always exis ted, but it has existed in a dif ferent way — a more, let's say, traditional investment way, and the risk has always been on the side of the investors, in my view. C a rlo S c h n e id e r: Julie M e y e r... Is v e n tu re c a p ita l a tr e n d , o r is it m o re ? Julie M e y e r: Certainly there is

more money then ever being invested. i8 months ago, when First Tuesday was founded, the question in London was: "Where is the venture capital?" That's not the case today, des pite the market correction. There's more m oney being invested than ever. It's really a question of matching, I think, that kind of deep wealth of talent and finding the teams that are backable. It's more than a trend, I would say. The large funds throu ghout Europe which are sitting on a half billion dollars and more have to make a return to their capital providers, and clearly, it's getting very com pe titive in the venture capital space too. Which means it's an opportunity for great team s, for great start-ups, to play venture ca p italists off each other.

“x4 R eturn in 18 months": Emile L e fo rt's o ffe r a t the cocktail

C a rlo S c h n e id e r: T h a n k yo u . D a n n y L e in ... W h y s h o u ld fo u n d e rs g o to a v e n tu re c a p ita lis t r a th e r th a n g o to a bank? D a n n y Lein: Good question. I think this is a question that you can't answer in black and white. It depends very much on the kind of business you want to set up. If you want to set up

they have the experience across multiple companies — if you want to have a partner, if you need address books, then I would say go to a venture capi talist and ne will definitely be your best partner. C a rlo S c h n e id e r: T h a n k yo u . P h ilip p e N e tte r ... M a y b e th e m ost im p o r ta n t q u e s tio n

“Venture Capital in Luxembourg has always existed” Carlo Honk a business where you have a stable cash flow, predictable revenue stream s, predictable growth patterns, I would encourage you not to talk to a venture capitalist. If you are setting up a business in a new market that is uncertain, where you need the support of invest ment professionals that are w illing to support the ups and the downs, that can provide you deep expertise — because

to n ig h t is to fin d o u t w h a t fo u n d e rs h a v e to d o , firs tly , to g e t in to c o n ta c t w ith a v e n tu re c a p ita lis t a n d , seco n d ly, h o w th e y m u s t p ro c eed to g e t th e m o n e y th e y n e ed . W h a t's y o u r o p in io n o n th is? P h ilip p e N e tte r: That's som e thing that entrepreneurs have problem s with because they seek money and they don't understand very well that they have to cut their money needs into pieces. You are not going to need the same people for the initial funding as for the subsequent fun ding. The initial fun ding you're going to get from people you already know; which makes networking before you decide to start a company so important. You'll get it from people you already know, mostly b usiness angels. That's to say, from people who have already started suc cessful b usin esses and who want to help others to start their b usinesses... and make money, of course. So, if you're looking for just 10 m illion or 20 m il lion, and you're not cutting your finance plan into slices, you're not going to find the money. The people who are real-

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ly giving the big money — the people in Paris, London, Munich — are not going to give you the money if you don't have the initial investors, because they want to see that you have a sufficient network of people behind you, to give them confidence.

must have a network with ven ture capitalists. That's going to be really important, because if you have a successful b u si nessman in your shareholder circle, it's going to make you trustworthy in the eyes of ven ture capitalists. It's a sm all world.

C a rlo S c h n e id e r : D o e s th is m e a n th a t it m ig h t b e e a s ie r to fin a n c e b ig p r o je c ts , r a th e r th a n to fin a n c e s m a lle r p ro jects?

C arlo S c h n e id e r: S o, o b v io u s ly , it's v e ry im p o r ta n t to fin d th e r ig h t p e o p le a t t h e r ig h t m o m e n t a n d in th e rig h t p la c e . Julie M e y e r... H o w to fin d th e rig h t v e n tu re c a p ita lis t?

P h ilip p e N e tte r: No. Well, it's true in a way that it's easier to find 10 0 m illion Euro than to find i million Euro, but it's a

ju lie M e y e r: A couple of reac tions to that. I think it's like anything else; you have to

started talking to their portfo lio co m p an ies about how much real, hands-on or net working help the investor was giving, and decided to go with maybe a lesser brand name and a lower valuation, with someone that had a much bet ter track record vis-à-vis the people that they had actually invested in. So, I think it com es down to due diligence. Essentially, it's trying to get to know som eone very quickly,

Carlo Schneider, Julie M eyer and Philippe N e tte r

problem of which door you're going to knock on. If you want to raise half a m illion Euro, you're wasting your tim e if you go to a venture capitalist. You nave to go to people that you know already, and that know you. They'll give you the money, partly because they like your project, partly because they like you. So, as we say in French, the "intuité personné" is very, very important. Also, you must choose the people who are going to finance you initially very carefully, because they

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speak to a lot of people. You w ouldn't get m arried to som eone w ithout know ing them for a long time, and I think what happens with start ups and venture capitalists is that they're essentially entering into a re latio nsh ip . So you need to know as much as pos sible about that person, do the due diligence, speak to the portfolio com panies. I could give many examples of com pa nies and start-ups that alm ost took investment money from venture capitalists until they

which means that you have to look at the track record very carefully.. And that's one of the reasons why we are all here tonight; because it's a ques tion of sh aring inform ation and pointing out that nobody's network can extend th ro u ghout the entire sector of people that they need to know. O pportunities like this evening provide shortcuts, in term s of the market intelligence and inform ation on who's doing what and what investm ents have just happened.

V in c e n z o R au: Well, actually, I

must say that for euSign it has been quite a sm ooth ride obtaining early stage funding; for m any different reasons, including the fact that we are in a business that is only now em erging in Europe: the Internet Security Technologies industry. But I would also say that there are a lot of angel investors in Luxembourg and elsewhere in Europe; it's just a question of knowing where to knock and when to make your initiative publicly known. I per sonally co nsid er the G rand Duchy a perfect platform for doing e-business throughout Europe, but the real issue is finding the right 'infrastructu re', in the sense of basic ele ments needed to start up a company. I mean, for instance, finding office space of hun dreds of square m etres. In Luxembourg, space is really a rare commodity, and so are qualified human resources. So far, raising early stage money has not been the main issue when taking risks in Luxembourg. C a rlo S c h n e id e r: C a rlo ... H o w can b u s in e s s a n g e ls , w h o lo o k fo r v e ry p e rs o n a l c o n ta c t o f c o u rs e , p ro v id e th is in fr a s tr u c tu re ? C an they?

I'm sorry, but I do not think that office space is a major issu e for a start-up in Luxembourg. What I would like maybe to add to this d iscus sion is that I have been looking into som ething like 20 projects over the last couple of months, and what I've found is basically two things. One is the lack of experience and the lack of wellprepared dossiers, as we call

ness angels, on one hand, invest their money because they want to have a higher return, and on the other hand, business angels are supposed to help young start-ups with issues such as finding office space, and those I know are w illing, and are doing it. So,

re's a difference in, let's say, first-rate and other firm s, and it's more difficult to get in touch with the top-rate firms, but still, the amount of prepa ration, what you need to do to get in touch with them is about the same, and I'm really talking about top V C s here. So, I don't see any difference, or major difference, between countries on that level.

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than to find nne million Eurn” Philippe Netter them in French, and the other is that a lot of people have m ajor difficulties in evaluating their ideas, and based on the evaluation that they do of their project, they then have pro blems finding the money, the capital. But I would fully agree with Vincenzo, I think for a good idea there's always money that can be found. C a rlo S c h n e id e r: D o th e s e p ro b le m s d iffe r fro m o n e c o u n try to th e o th e r, D a n n y Lein? D a n n y Lein: It's hard to judge

because our main focus of acti vity is Belgium. If I hear that one of the problems here in Luxembourg is office space, for instance, it's not at all in the Brussels region. I mean, there is plenty of cheap, start-up offi ce space available and it's not so much an issue. I do believe

“2001 will definitely be a year of transition” Danny Lein C a rlo R ock: Well, I think b u si

ACTUALITE

C a rlo S c h n e id e r: It's a lw a y s g o o d to h a v e a r e a l- life e x a m p le a n d V in c e n z o is o n e o f th o s e r e a l-life e x a m p le s . H o w d id it w o r k w ith y o u r c o m p a n y , h o w d id yo u g e t y o u r fir s t m o n ey, o r e v e n th e fir s t c o n ta c t b e fo re g e ttin g a n y m o n ey?

that, in general, investors have follow ed the sam e trends across countries. I think if you have a plan, a good idea, and if you want to meet the best ven ture capitalists in Luxembourg, or France, or the Netherlands, or the UK, you will be asked the sam e questions, and you have to prepare yourself. Maybe the

C a rlo S c h n e id e r : In c u b a to rs h e lp w ith m o re th a n ju s t g e t tin g m o n e y . A re th e ty p e s o f c o m p a n ie s th a t c o m e to yo u , P h ilip p e N e tte r, d iffe re n t, o r a re th e y m a y b e less m a tu re th a n th e averag e? P h ilip p e N e tte r : We have some

people come to us with very good projects, very elaborated projects, and we also have people who are exchanging ideas with us to make their ideas more precise... I must tell you that the m ost difficult thing with the initial business plan is to torture the entrepre neur until he tells you very pre cisely which clients he's going to sell his product to. Because it's very easy to get the general idea of the product, but when it comes to clients, then we hear very vague answers like, "Well, my product could fill a lot of needs...", and we really don't like that, because we know that the people who are financing know the broader the client base you will address, the more expensive it's going to be, and the more money you will have to raise. So, this is really the major issue that we try to address with the people who come to us with a project — to make them tell us very precisely which clients they are going to sell the products to first, where they are going to get the money from. Especially with Internet projects. This is a very frustrating process. I som etim es have to raise the

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question about twenty times until the people realise they don't have the answer. Then we make a second appointment and they come back with diffe rent answers. C a rlo S c h n e id e r: T h a n k y o u . Julie, y o u r o p in io n o n this? Julie M e y e r: I very much agree

with that. It's difficult to get your first customer, your first week o f having the product ready, and you're w illing to kind of be everything to everybody and to just remain focused on that beach hut, that place that you want to own. And if you look at som e of the greatest companies in the world, they suffered too. They started from a beach hut, owned it, moved out from a niche... but they've had that singleness of purpose to say, this is the space we're going to occupy and we're going to do it better than anyo ne else. To create a critical mass, it takes really understan ding a customer. People always underestimate the time, energy and effort to acquire custo mers. It sounds so basic, but it's so true. C a rlo S c h n e id e r: T h is m e a n s th a t, w h e n you h a v e a p ro je c t, yo u n e e d to a lre a d y h a ve a w e ll-d e v e lo p e d b u s in e s s p la n , b e fo re yo u e v e n c o n ta c t th e v e n tu re c a p ita lis ts . So, D a n n y L e in , d o y o u n g p e o p le w h o d o n 't k n o w h o w to w r ite a b u s i ness p la n e v e n h a v e a ch a n c e o f ra is in g m o n ey? D a n n y Lein : I think if you focus on seed venture capitalists —

thought-through b u sin ess plan, a good custom er unders tanding and also, preferably, a com plem entary m anagem ent team. Those are the ing re dients that venture capitalists like. C a rlo S c h n e id e r: I th in k a ve ry p r a c tic a l q u e s tio n is , " H o w m u c h m o n e y d o I n e ed ? " — W h a t's th e a v e ra g e a m o u n t o f m o n e y p e o p le a re a s k in g for, an d d o th e y c o rre c tly e s tim a te

“A lot of people have oiajor difficulties io eva uating their Ideas” Carlo Rock th e m o n e y th e y need? Julie M e y e r: I think the answer

is there's a shortage of finan cial skills. One of the things that we do at Ariadne Capital is to loan out finance directors, because even though there are very few start-ups that get fun ded today that don't have a finance director on board, eighteen m onths ago that wasn't the case. So, there are a lot of people who have not been m anaging their cash flow, they don't really know how much money they're going to raise and w hich m ifestones they need to achieve to raise more money. So, I think, the answer is it's a problem. It's not done very well, and having that person in the founding team that understands the

“It’s more difficult to get io touch with the top-rate firms” Daony leio and there are very few in Belgium ... very few across Europe even — then you might get started with a rough idea and a proven track record. The proven track record becomes important. If you go to the later-round — first-round, second-round — V C s , then you'd better have a well-

a role that business angels should play. We have to send the ball back to the start-up and see if the start-up wants the business angel to play that role. I think, at the end of the day, it's a matter of people again: on the side of the start up, who came up with the idea, who is planning to run this business or who is in charge of the start-up? And on the other hand, it's a matter o f who the investors are and, obviously,

basics of financial control, and can help project revenues and plan for m ultiple scenarios, is just fundamental. C arlo S c h n e id e r: C a rlo R o ck ... C an b u s in e s s a n g e ls p la y th a t role? C a rlo Rock: It's not necessarily

their skills, but also their rela tionship must work. So, at the end of the day, it's a matter of human beings, and at an early stage I think that's even more im portant — can they even work together or not? C a rlo S c h n e id e r : P h ilip p e N e tte r ... O b v io u s ly th e r e 's a s tr o n g r e la tio n s h ip b e tw e e n d o tc o m c o m p a n ie s a n d v e n tu re c a p ita lis m . D o p ro je c ts th a t a re n o t in th e a re a o f th e n e w econom y h a ve th e sam e c h a n c e s o f r a is in g v e n tu r e c a p ita l? P h ilip p e N e tte r : Right now, I think a non-dotcom project has more chance than a dot com project, because investors went crazy a year and a half ago over dotcom s, and with the collapse of the market, eve rybody's been running away from these projects. But basi cally, I think that dotcom s are just like other projects. You have to estimate the focus of clients and you have to estim a te the barrier to entry. But it was clear to me, when I was hearing presentations in Paris from young people with no experience, no precise expe rience in the business sector they were entering, ju st co m ing along, saying they would sell noodles on the Web and get two m illion dollars from that, it was clear to me

ACTUALITE

re , th e L u x e m b o u rg is h m a r k e t is a v e ry s m a ll one. W o u ld you, D a n n y , as a B elgian investor, or yo u, Julie, a B ritish v e n tu re c a p i ta lis t, be in te re s te d in L u x e m -b o u rg is h p ro jects? O r w o u ld you c o n s id e r y o u rs e lv e s to be, as P h ilip p e ju s t p u t it, to o fa r o f f base? D a n n y Lein : First of

03 03

Julie M eyer

that things could not continue that way... and they have not continued that way. So, to get the money, you now really have to show expertise in the job and have a solid team, other wise you don’t get it. C a rlo S c h n e id e r: L u x e m b o u rg is a s m a ll m a rk e t. W h e n s o m e b o d y ’s s e e k in g m o n e y , th e y s h o u ld n ’t lim it th e ir e ffo rts to th e L u x e m b o u rg a re a . H o w fa r m u s t a fo u n d e r g o to fin d th e m o n ey?

cally, it could be better to pre pare a pretty-looking business plan, quite formal and traditio nal, rather than focusing on the im pact of the technology on the market. It is indeed very dif ficult to find business angels that are prepared to unders tand Internet technology

all, I don’t think one could e asily claim that we're too far away. But I think the criteria for a project to be interesting are always, W hat is your target market, how big is that market, what are som e of the profit m argins typi cally in that market? And so, if someone had a m ultim illion-Euro invest ment opportunity fo cu sin g only on the Luxembourg m ar ket with new technology, I th in k the chances that we m ight be interested would be very sm all. But if you had an entrepreneurial team with a very good track record and a

“Public markets want much mure predictability” Danny Lein trends in Europe. C a r lo S c h n e id e r : p le a s e .

P h ilip p e ,

very good idea, based out of Luxem bourg, I think it w ouldn’t make a difference to

V in c e n z o R au: Angel investors

are more or less the sam e throughout Europe, so it’s just a question of rarity, or where to find the right ones. Luxembourg is a good place to start out, but of course every eb u sin e ss initiative for the European market should be funded at least at continental level. The m ain problem , rather, is fin d in g b u sin e ss angels that understand your new technology and the hightech engine behind it. It’s very, very difficult to explain to seed investors how this kind of ven ture really works and, strategi

P h ilip p e N e tte r : Well, I think it's a bad idea to seek initial funding far from your base. The real successes that I’ve seen at the Technopôle Metz were initially funded by local people. O f course it's difficult to find angels for technologybased projects, but you can find them — It's also difficult in the United States. So I think it’s really a question of networ king. Where do you network best? You network best where you live. C arlo S ch n eid e r: As I said befo-

Ju lie M e y e r: First Tuesday was

very much based on the idea that, if you’re creating a luxury goods start-up, sm art money may not be next door and you may have to go halfway across Europe to find it, and that there should be a m echanism to find that — the sm art people, the right people, the right capital and so forth — to make a com pany come alive, and a market place should work in Europe, and it should be efficient to find these resources for an entrepreneur. 04

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ACTUALITE

I very much believe that, in rinciple, it should happen, ut I think what has happened over the past couple of years is that we're seeing a kind of

we’re having — it’s a pretty difficult m arket to raise money in right now. I d on ’t know what the situation is in Luxembourg, but certainly in

first to critical m ass: who’s going to own a space. And to do that, I think, you really have to play on the European stage.

“Many people have not been managing their cash flow” Julie Meyer

C a rlo S c h n e id e r : C a r lo ... W h a t d o v e n tu r e c a p ita lis ts e x p e c t fro m e n tr e p r e n e u r s in th e m e d iu m te r m ? O n ly h ig h e r r e tu rn s , o r s o m e th in g m o re ? C a rlo R ock: I think venture

m o b ile -in te rn a tio n a l-p ro fe s sional movement in Europe. Three years ago I d id n ’t know any people who lived in one country and worked in another. And today, not that I’m saying it’s healthy, but I do know about a dozen people who do that, and I think that kind of m obility is ad d in g to the connectivity, and in fact it’s making less and less o f a diffe rence where your venture capi tal, your angel investor, comes from. Ultimately, you’ re loo king for people who can help you get to the next level. I think, also — ju st a general reaction to the d iscussion that

Philippe N e tte r

London it’s very hard, and I think what is happening on a European scale is co nso lid a tion. And a lot of the com pa nies and people in the audience who are run n ing start-ups today are not going to make it long term indepen dently. They are going to have to look for other com panies which are targeting the sam e space, look for merger oppor tunities, trade sales, and so forth — perhaps much earlier than they're anticipating, and not when there is a real arbi trage moment. There’s a real opportunity now through net works, to find people that you can kind of bulk up with and get to critical m ass sooner, because it’s difficult to raise m oney in general and it’s even more difficult today. I think it’s not so much firstmover advantage, but it’s the

cap italists, business angels and investm ent com panies expect higher returns. So I guess, when a venture capita list invests in a company, he wants to find and to see a realistic possibility to make, on a m edium term , more money than he would make if he invested here on the tradi tional stock exchange. So, one of the m ajor issues when it com es to investing in a company, obviously, is how can I find a way out of this co m p any afterw ards, and how can I make the money? And entrepreneurs often don ’t have any clue about that side of things, it’s not really their business, which again is understandable, but which makes it even more difficult to match the two sides. C a r lo S c h n e id e r : D a n n y ... I f s o m e b o d y c o m e s to y o u w ith a w e ll-d e v e lo p e d b u s in e s s p la n t h a t c la im s o n p a g e 4 9 o r s o m e w h e re , A fte r th e e ig h te e n th m o n th I w ill b e lis te d on s to c k exchange, w h at do yo u th in k a b o u t it? D o y o u re a lly s e e it as a n o p p o r t u n it y to g e t y o u r m o n e y back? D anny

L e in :

B asically, if today som e bo dy cla im s they'll be listed on the stock exchange after eighteen m onths... it would be w ould be very rare indeed. I'd want to meet with the guy. I mean if

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C a rlo S c h n e id e r : P h ilip p e ... W h a t is t h e m e d iu m - te r m r e la t io n s h ip lik e b e tw e e n v e n tu r e c a p ita lis ts a n d th e fo u n d e r? H o w d o e s it w o r k in e v e ry d a y life? P h ilip p e N e tte r : W ell, it has its ups and downs. O f co ur se, the venture ca p italist’s final goal is to get out, either by sellin g the b usiness to som ebody else or by floating the stock on the market. O f course, this can create ten sion between the entrepre neur and the venture capita list. I m ust adm it that there is a rule of the game at the beginning, which the entre p reneur needs to know:

cap italists have a talent for recognising such behavi- our, and do not finance them. C a rlo S c h n e id e r: V in c e n z o ... A s an e n tre p re n e u r, d o you s till h a v e th e lib e rty to do w h a t y o u w a n t, o r d o th e p e o p le t h a t f in a n c e y o u c o n tro l y o u v e ry closely? V in c e n z o R au: It is normal

for any kind of investor to keep a close eye on their money, not least because they are taking a good part of the risk. Anyway, if they get involved, I think it's much better for the venture itself, because they become part of the market initiative and in som e way they help its deve-

C a rlo S c h n e id e r: I t h in k th e m a in p o in t h e re is to ta lk a b o u t E u ro p e a n v e n tu r e c a p i t a lis ts . ju lie ... W h e n is an in v e s t m e n t n o lo n g e r s u c c e s s fu l? A t w h a t m o m e n t d o e s it b e c o m e a p p a re n t? Ju lie M e y e r: Th at’s an inter

esting question. I think there are certainly a lot of invest ments or start-ups that are not going to make it. You know, som e people estim ate, just in the Internet dotcom

“limes are tough for dotcom funding, but guud ideas are always good ideas” Vincenzo Rau lopm ent. So I don’t see this point as a threat. To better clarify what I said before with reference to b u si ness angels in Europe and their capacity to understand technology, I was not refer ring to the venture-capital industry, but ju st to angel in ve sto rs. O f co urse, V C s have a completely different approach; they are institutio nal investors and do it on a professional basis.

“They have to cut their money needs into pieces” Philippe Netter don't get frustrated. He has to adm it that, at a certain tim e, the venture cap italist has to step out, and ne has to prepare for that situation. So, the traditional European m en tality o f tre atin g the business like it's 'your baby' is very dangerous. O ne m ust also realise that venture

b u sin e ss; they are m uch m ore likely to invest in a b u sin e ss where they know people, because their techni cal knowledge is quite lim i ted.

P h ilip p e N e tte r : I think we overestim ate the Am erican V C s ' understanding of tech nology. W hen you scratch them and you squeeze them, like I did in Boston, you d is cover that there is a great deal of personal knowledge and of networking in their

sector, one out of ten w ill be su cce ssfu l. I th in k w hat's more interesting is to look at what can be done to help start-ups get to the next level. And that is a variety of trai ning for entrepreneurs, but also, I think, an 'out'-m aking exercise, where there is a pro active identification. And a lot of venture-capital firm s right now are hiring people internally to m anage their portfolio, to actively look for consolidation opportunities, to basically help them look for assets. Mostly they train... but not always. It’s not hap p ening early enough. The num ber o f phone calls they get from com panies that are saying , We have three m onths of cash left!, when som ebody who sits on their board should have been tel ling them, You know, six to nine m onths out, the plan needs to be focusing on fin d in g a strateg ic partner... rather than leaving it until it's ju st a w aiting game for run ning out of cash. And there are ju st hundreds o f com pa nies that are facing that right

QA- 2001 paperJam 111

ACTUALITE

the business plan was very good. If you look at the public markets, they ch an ged a lot, let's say, during the year 2 0 0 0 . It used to be more com m on in the kind of second-round v en tu re -cap i tal m arket but, b asically, what was shown throughout 20 0 0 is that the public m ar ket is not suited for venture fu n d in g . P u b lic m arkets want much more predictabi lity, they want proven growth records and after 18 m onths, m ost ventures cannot prove that. There are very few of them that can. So, if that were to happen, my first question w ould be, W hat makes the guy think he can do it? To me, it's unbelie vable these days. It will be like that for the next couple o f years, I guess, after the 20 0 0 experience.

now. So, you know, clearly there are a lot of com panies that are in quite desperate straits right now, and so there are investm ents that will not make it to the next level. There is this balance... what do you expect of your V C ? I think that you need to go into the relationship with your eyes w ide open and understand exactly what ou’re getting. Because big rand name and high valua tion don't necessarily corre late to the kind o f help and ongoing assistance that you expect, and that you need, to get to the next level. And so, I've seen som e very smart entrepreneurs, sm art in one out of the ten skill sets that you need to be successful, give away, b asically, the terms o f control o f their busi ness early on, because they so wanted to tie their ship to a big brand name in terms of V C, and essentially their VC started calling the shots in such a way that they were no longer in control. It’s a ques tion of, I think, understan ding how to negotiate a sha reho ld er's agreem ent. Get that assistance if you don’t know, and get as much infor m ation to understand the deal that you’re cutting at the beginning.

P h ilip p e N e tte r : I also think

it’s going to be a tough tim e for early-stage fin an cin g in 20 0 1, and that entrepreneurs had better look for their first round am on g b u sin e ss angels, because venture cap i talists are going to be very, very hard to find for financing the first round. M e y e r: I see the real focus on talent, and I think Ju lie

“I think we overestimate the American IIC’s understanding nf technology” Philippe Netter that the best venture cap ita lists will be literally pulling entrepreneurs that have done one or two start-ups into their orbit... call them entrepre neurs in residence, call them whatever you w ill. The neces sity is the people that have learned som ething in terms o f run n in g one or two or three com panies, and those people are the scarce factor. And so, how venture capital will evolve is, it will be increa sin g ly all about b acking

“Basically, I think that dotcoms are just like other projects” Philippe Netter C a rlo S c h n e id e r: T h a n k y o u . M a y b e o n e la s t q u e s tio n to e v e ry b o d y : h o w w ill th e v e n tu r e c a p ita l m a r k e t d e v e lo p in t h e n e x t m o n t h s a n d ye ars? D a n n y L e in : I think this year, 2 0 0 1, will definitely be a year o f transition. I think a lot of V C s, who during 2 0 0 0 made early stage, first-ro un d investm ents, will keep a lot o f their money available for other financing, and will now enjoy the pleasure o f picking the best of the best. I think that will be the trend in 2001.

bit m ore re alistic in their approach. On one hand, ven ture ca p ita lists som e tim e s ask things from the entrepre neur that he is not ready to concede. On the other hand, the entrepreneur, who is having more d ifficu lties in finding business angels or venture capitalists, w ill pro bably make a more down-toearth evaluation o f his b u si ness. So I think the sm all cri sis we're in today will, at the

people and p u llin g those talented m anagers and entre preneurs into your orbit, and m aking sure that you have first dibs on getting them to do the next one, investing in them the second and third time. C a rlo R ock: I think that ventu

re capitalists and entrepre neurs w ill p robably com e together m ore e a sily ; find their way, a way o f co llabora tion, a way of w orking toge ther. W hy? B ecause both sides will become a little bit more down to earth, a little

end of the day, help both sides. V in c e n z o R au : I fully share what Julie said before about the new European c ro s s m obility of talented profes sionals. T im e s are tough for dotcom funding, but good ideas are always good ideas. So, evolution over the next m onths will be in the d irec tion of an increasingly m atu re European V C industry, and I'm quite o p tim istic about u p co m in g o p p o rtu n itie s; above all for em erging sec tors like the one in which eu Sig n is active: Internet security that enables e -b u si ness to become trusted. C a rlo S c h n e id e r: T h a n k y o u v e ry m u c h , J u lie , g e n tle m e n . I th in k t h e r e h a v e b e e n tw o k e y w o rd s to n ig h t: t h e fir s t o n e is th e b u s in e s s p la n , th e s e c o n d is p r o f ita b ilit y . S o , th a n k yo u fo r jo in in g us.

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Le Knowledge Management Anne Schroeder, indépendante

Le Knowledge M anagem ent a fait son apparition dans les m édias au co urs des der nières années. Les confé rences et les stages relatifs au sujet fle u risse n t. Les d iri geants des grandes entre prises internationales sont en train de prendre conscience de l'im portance du KM dans une approche stratégique à moyen et à long terme.

Le contexte La plus-value de l'entreprise ne réside plus uniquem ent dans la croissance continue du capital physique et du capi tal du travail. D'autres fac teurs deviennent réellem ent déterm inants pour la cro is sance de la productivité: l'ac cès rapide à l'inform ation, la com m unication interne, l'évo lution innovatrice, la co nnais sance collective du personnel, des stratégies économ iques et sociales à long terme. A in si, face à un environne

m ent hautem ent co n cu rre n tiel, l'entreprise se lance - par fois hâtivem ent - dans des inve stisse m en ts im m atérie ls de plus en plus coûteux et complexes: la form ation conti nue, l'é tab lisse m e n t de réseaux Internet, Extranet et Intranet, les systèm es d 'arch i vages et de docum entation électronique, la recherche et le développement. Pourtant, si on écoute le tém oignage des p ro fe ssio n nels, on constate que les pro jets cités ci-d e ssu s n'appor tent pas toujours les résultats espérés. A lo rs que les N ouvelles Te ch n o lo g ies de l’ Inform ation et de la C o m m u n icatio n d evraient faciliter l'accès à l'in fo rm a tion, l'hom m e se retrouve face à une m ultitude d 'in fo rm a tions dont il n'a pas besoin. La m essagerie électronique vire au harcèlem ent textuel, les fich ie rs de d o cum e ntatio n sont trop rarement consultés. Des situ a tio n s de m a la ise s'installent dans l'entreprise: des erreurs techniques dont on n'a jam ais analysé l'origine se répètent, le départ d'ex

perts provoque des pertes de co n n a issa n ce s irréversib les, les relations avec les fo urn is seurs et les clients se co m p li quent... Le Knowledge M anagem ent est une réponse possible à cette situation de m alaise.

Les enjeux Trouver une inform ation per tinente et validée, la trouver rapidem ent et sous la forme qui co nvien t - telle est la dem ande de l'hom m e dans le contexte de son travail quoti d ien. L'entrep rise, quant à elle, form ule des attentes pré cises tournées vers l'intérieur de l'organisation, m ais égale ment vers l'extérieur. Selon une enquête mené par l’auteur Jean-Yves Prax, l'en treprise s'attend à des béné fices concrets, com m e: - faciliter la com m unication et l'a p p re n tissa g e entre des acteurs g éo grap h iq uem ent dispersés, - trouver des méthodes prati cables de gestion de co n n ais sances, - avoir davantage de feedback

des clien ts et des fo u rn is seurs, - mieux anticiper les évolu tions du marché, - agir par rapport au marché par des solutions innovatrices et flexibles.

L'approche Knowledge Management Q u'est-ce que le Knowledge M anagem ent? Au som m et de la m édiatisation du sujet, on peut actu ellem e nt trouver autant de d é fin itio n s du Knowledge M anagem ent que de nouveaux et d 'a n cie n s experts en la matière. Alors que certains auteurs se lim i tent à l'unique m ise en place d 'o u tils in fo rm atiq u e s, d'autres prévoient des m étho dologies s'étendant sur l'en sem ble des départem ents de l'entreprise im p liq u an t tous les acteurs à tous les niveaux. Lim ito ns-no us à dire que le KM a pour objectif de cap itali ser les savoirs qui existent au sein d'une entreprise et d ’as surer leur tra n sm issio n . Au centre d'une telle approche se trouvent les nouveaux outils de co m m u n ica tio n , n o tam ment l’Intranet. Le Knowledge M anagem ent est inhérent à une stratégie lobale du changem ent. Le ut restera toujours la cro is sance de la perform ance col lective. Com m e toute p o li tique de changem ent, le KM rencontre des résistances à différents niveaux. Il se heurte aux v ie ille s co u tu m e s, au m anque de tem ps et d'intérêt des acteurs, à la culture inter ne de l'entreprise. Alors que

le KM vise le partage de toutes les co nn aissan ces de l’en sem b le des acteurs - y in c lu s les person ne s d ir i geantes - la réalité est souvent telle que chacun garde ja lo u

sem ent son savoir, ses infor m ations et ses contacts. On peut s'im aginer à quel point les managers et les consul tants gérant un tel projet doi vent se montrer visionnaires, psychologues et convaincants à la fois. Le soutien de la direction générale assuré, les acteurs-clés se trouvent alors dans les services de Ressources H um aines et de l'Inform atique. Dans le cadre

de sim p le s méthodes d 'arch i vage de docum ents à des tool kits perform ants adaptables aux b eso in s sp é cifiq u e s de chaque organisation, - l'entreprise même décidera de sa m anière de fo rm alisa tion des co nn aissan ces: les possibilités vont de solutions relativem ent sim ples com m e des questionnaires internes à des procédures plus globales de l'ordre du fameux bench

l’internet et l’intranet permettent désormais un apprentissage continu en réseau de projets p articulièrem en t am bitieux et innovateurs, on voit même la création d'un service KM à part entière, sous la direction d'un C h ief Knowledge M anager assisté par des m anagers de la connaissance, des experts ou des in fo rm aticien s s p é c ia li sés.

La mise en pratique Les choses se com pliquent quand l'entreprise se décide à passer à la pratique. Le terrain d ’action est vaste, le knowled ge m anagement se caractéri sant ju stem e n t par son approche m ultidisciplinaire. Les outils Knowledge M ana gement: - les sociétés de consultance internationales proposent des m éthodologies stratégiques et o p é ra tio n n elles, se basant

souvent sur les résultats de leurs propres enquêtes au sein des entreprises, - le secteur des N ouvelles Te ch no lo gies a réagi à la d em ande par une panoplie d 'ou tils inform atiques allant

m arking, - la dém arche KM peut englo ber des nouveaux dispositifs péd agog iq ues: l ’ Internet et i’ Intranet permettent d éso r m ais un apprentissage conti nu en réseau (e-learning), une c o m m u n ica tio n des m e il leures pratiques et un échange sur des thèm es actuels entre pairs (knowledge c o m m u n i ties, online forum sl. - des méthodes d'évaluation des com pétences a cco m p a gneront le projet KM au long de son évolution et serviront d'appui à toutes les m esures des bénéfices, qualitatives et quantitatives, du KM à long terme. Voilà un des points critiques du m anagem ent des co n n ais sances: même si de nombreux chefs d'entreprises sem blent avoir com pris les enjeux stra tégiq ues et o p é ratio n n e ls d'une telle approche, les béné fices réels, notam m ent en termes de gains de rentabilité, sont difficilem ent chiffrables. En citant l'auteur Elisabeth Lank, disons que "peut-être, est-il plus facile de m esurer les risques et les coûts que l'entreprise rencontre à long terme si elle ne pratique pas de p o litiq u e de KM". Cela pourrait expliquer le fait que les seules sociétés à avoir in s tauré des approches KM co m plètes et cohérentes sont des m u ltin a tio n a le s de la gran deur de Ford ou de M icrosoft,

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Davenport Th o m as, Prusak Laurence, W o r k in g K n o w le d g e - H o w O r g a n iz a tio n s m a n a g e w h a t th e y k n o w , Boston,

Harvard B usiness School Press, 1998. Nonaka Ik u jir o , T a k e u c h i H ir o ta k a , T h e k n o w le d g e c re a tin g C o m p a n y - H o w Ja p a n e s e C o m p a n ie s c r e a te th e D y n a m ic s o f In n o v a tio n ,

Oxford University Press, 1995. Prax Jean-Yves, Le G u id e d u K n o w le d g e M a n a g e m e n t, Paris, Dunod, 2000. Prusak Laurence, K n o w le d g e in O r g a n iz a tio n s , ButterworthHeinem ann, 1997. Schuett Peter, W is s e n s m a n a g e m e n t, N iedernhausen, Falken Verlag, 2000. Sveiby Karl Erik, K n o w le d g e M a n a g e m e n t - La n o u v e lle ric h e s s e d e s e n tr e p r is e s ,

Paris, M axima, 2000.

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W m m 116

paperJam

o l_ 2 o o i

la situation concurrentielle étant telle q u 'ils ne pou vaient plus faire autrement. Parti d'une problém atique de gestion à laquelle il fallait remédier dans les m eilleurs délais, le knowledge m ana gement est alors devenu un réel avantage concurrentiel. O ù en sont les entreprises eu ro p éen nes? Selon M cKinsey, un quart des sociétés in te rn a tio n a le s aurait un C h ie f Knowledge Manager. Une étude réali sée su r le Knowledge Managem ent en France par

se propage probablem ent via les sociétés de conseil internationales, qui peuvent déjà revendiquer un statut d'expert dans la matière, et les grand s fo u rn isse u rs d'outils inform atiques com me, par exem ple, Tecsys info p artners, m a rc h F IR S T ou IBM. Les filiales luxem b ourgeo ise s des firm es m ultinationale adaptent les m éthodologies KM propo sées par les centres de déci sion à leurs b eso in s. Vu leurs stru cture s rela tive m ent bien gérab les, les sociétés im p la n tée s au

...la question du pourquoi semble désormais dépassée, au profit du comment... Arthur Andersen, en parte nariat avec V a lo ris et Trivium , en septem bre 20 0 0 ne relève "un support expli cite et systém atique du KM que dans 2 9 % des cas seu lem ent". La société de co nseil CorEd g e co nfirm e qu'à leur c o n n a issa n ce , aucune entreprise française ne serait passée par toutes les étapes d'un projet KM jusqu'au déploiem ent, avec toute l'a m p le u r que leur méthodologie im plique. L'engagem ent des d ir i geants est encore trop h ési tant, la com préhension des bénéfices potentiels d'une approche KM reste insuffi sante. M ais, selon cette m êm e enquête A rthu r A ndersen citée c i-d e s s u s "les échéances se rappro chent et le besoin se fait plus pressant, la question du pourquoi sem ble désor m ais dépassée, au profit du comment." Au Luxem bourg, le Knowlegde M anagem ent est à peine th é m a tisé . Les besoins ne sont pas encore clairem ent définis, ni étu diés. A défaut de facultés universitaires et de centres de recherche, la thém atique

G rand -D u ch é ne voient pas l'urgence d 'une approche o p é ra tio n n elle du KM. A long terme, le sujet devien dra d'actualité - peut-être sous un autre terme, peutêtre avec d'autres prém ices, m ais inévitablem ent quandmême. "De nos jours, la co n n ais sance n'est pas une res source su p p lé m e n ta ire à côté des facteurs de produc tivité classiq u es, le travail et le capital - non, elle est la resso u rce d éterm inante." Peter Drucker

2001 QUESTIONNAIRE

PAPERJAM

paperJam 05_2001

P aru tio n : 19 a v ril 2 0 0 1 • D e a d lin e répo nses: 3 0 m a rs 2 0 0 1

Le prochain dossier de paperJam sera consacré aux relations clients-fournisseurs. Comme le mois dernier, nous vous proposons de répondre à un questionnaire qui vous permettra de vous exprimer sur ce sujet. M e rc i d e p a rtic ip e r à p a rtir du s ite w w w .p a p e rja m .lu Descriptif de la société Nom: URL: Chiffre d'affaires: Effectif: Directeur Général: Date de création:

Questionnaire rempli par: Prénom: nom: fonction: e-mail:

Vous êtes: O un prestataire de services CRM i O une entreprise ayant déployé une démarche CRM Définissez ce que vous entendez par CRM: Pensez-vous que tout ou partie du CRM soit externalisable (ex : call center) ? O u i, non, Pourquoi? D ’après-vous, quelles sont les faiblesses les plus répandues dans la gestion de la relation client au sein des entreprises? Quel type de solutions logicielles privilégiez-vous pour la gestion de la relation client? Internet va-t-il modifier d ’après-vous les relations clients? Quelles sont les caractéristiques de la relation client sur Internet par rapport à la gestion «tradi tionnelle»? CRM et protection de la vie privée: pensez-vous que la législation soit adaptée?

Pour les prestataires de services CRM Quel type de services prestez-vous autour du CRM ? (logiciels, consulting, accompagnement...) De quel ordre sont les budgets directement consacrés au CRM dans les entreprises que vous ren contrez?

Pour les entreprises ayant déployé une démarche CRM Y ’a-t-il chez vous une personne plus particulièrement en charge du CR M ? De quel ordre sont les budgets que consacrez directement au CR M ?

118

paperJam

o a _ 2 ooi

M e rc i d e p a rtic ip e r à p a rtir d u s ite w w w .p a p e rja m .lu

D e s c rip tio n o f th e c o m p a n y

Q u e s tio n n a ire fille d in by

Name: URL: Turnover: Num ber of employees: General Manager: Date of creation:

First Name: Name: Function: e-mail:

You are a

O CRM service provider O company having deployed a CRM process P lease d e fin e y o u r c o n c e p tio n o f C R M . D o yo u th in k a p a rt o f y o u r C R M process co uld be o u ts o u rce d (ex: call c e n ter)? Yes, N o , W hy? A c c o rd in g to y o u , w h a t are th e m o s t c o m m o n w e a kn e sse s in th e C R M o f co m p an ies ?

W h a t kin d o f s o ftw a re d o you p re fe r fo r C R M ? Is In te rn e t g o in g to c h a n g e c u s to m e r relatio n sh ip s? W h a t are th e c h a ra c te ris tic s o f In te rn e t C R M c o m p a re d to "tra d itio n a l" C R M ?

C R M a n d p riv a te life p ro te c tio n : d o you th in k th a t th e le g islatio n is a d a p te d ?

For CRM service provider W h a t kin d o f C R M se rvic es are yo u p ro v id in g ? (s o ftw a re , c o n s u ltin g ...) W h a t is th e a v e ra g e b u d g e t d e d ic a te d d ire c tly to C R M in th e c o m p a n ie s you d e al w ith ?

For companies having deployed a CRM process Is th e r e an y C R M m a n a g e r in y o u r co m p an y? W h a t is th e b u d g e t d e d ic a te d d ire c tly to C R M in y o u r co m pan y?

0 4 _2001 paperJam

PAPERJAM

05_ 2 0 0 1 Issue: A p ril 1 9 th , 2 0 0 1 • D e a d lin e fo r a n sw ers: M a rc h 3 0 5 t, 20 01

The next paperjam's report package is going to be all about the relationship between customers and providers. Give YOUR opinion to that subject answering the following questions.

QUESTIONNAIRE

Report Package „Customer Relationship Management”

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paperJam 04_2001

L’hôtel Le Royal, w w w .h o te l a d iscrè te m en t déployé son nouveau site web en février dernier. Après une prem ière expérience de quatre ans su r Internet, l’équipe du Royal a repensé et redéfini le rôle que jouerait Internet d ans sa stratégie d ’entreprise et sa stratégie marketing. Soucieux de pro r o y a l.lu ,

■

m ou voir leur im age de marque sur Internet, l’équipe s ’est attachée à allier élégan ce et m odernité en faisant appel à des professionnels du m ilieu pour les co n seiller. Plus q u’une sim ple vitrine, le nouveau site se veut un outil m arketing de c o m m u n ic a tion, de vente et de fid é lisa tion. C on stituée à 8 5 % de

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gens d ’affaires du monde entier, la clie n tèle du Royal peut désorm ais explorer à travers des photos (chargées rap id e ment) tous les se r vices offerts, tels que le Business Center, la piscine, le fitness, la boutique, et m êm e l’espace d ’esthétique qui propose des co nseils beauté. Les clients peuvent égale ment s ’inform er sur les prom otions en cours (sem ain e du hom ard, forfaits w eek-end, etc.) ou encore exam iner la carte du restaurant m ise à jo u r chaque sem aine. L’hôtel a voulu donner la pos sibilité à ses clients de réserver leurs cham bres e n -lig n e, soit, après in s c r ip tion, en passant par un fo rm u laire de réservation sécurisé, soit à travers la cen trale de réservations du groupe "Leading Hotels of the World", également sécurisée. La sécurité représente un aspect prim ordial pour l'équipe du Royal. "Les clien ts doivent im p é rativ e ment se sen tir en toute sécu rité su r notre site et c ’est pourquoi nous avons p rivilégié des s o lu tio ns d ’encryptage com m e SSL et P C P (pretty good pri vacy) . Nous respectons d ’ailleurs leur vie privée et ne divulguons sous aucun pré texte des info rm atio n s les concernant à des tiers", affir ment M. Pignier, responsable du projet et Mme Leunen, directrice des ventes. Dans une seconde phase, le site évoluera pour com porter encore plus d ’inform ations et de co nseils pratiques dans des dom aine s qui in té res sent les clients de l ’hôtel. Sim ple, pratique et ergono m ique, le site de l ’ Hôtel Royal répond pleinem ent aux attentes de ceux qui com p tent: les clients.

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Les " bidou i I leu rs sans argents", w w w .b s a .lu , ont com m e m issio n d'aid er les p o sse sseu rs d 'o rd in a te u r n'ayant pas a sse z d'argent pour acheter des lo g icie ls. L'objectif de cette association à but non lucratif est de pro m ouvoir l'inform atique pour tous, de la diffuser et d'orga niser des rencontres pour arri ver à ce but, c'est-à-dire la plus large diffusion de logi ciels gratuits. Sur leur site doté crune touche d ’hum our appréciée, outre les inform a tions en relation avec l'asso cia tio n , l’u tilisa te u r pourra télécharger des lo g icie ls libres, des freewares, des sh a rewares, des thingwares, des

logiciels devenus gratuits et des d em o s. De p lus, les développeurs trouveront des conseils pratiques sur co m ment faire connaître et réfé rencer un program m e su r Internet. Réelle co m m un au té, le site "bsa" vit grâce à des volontaires et acceptent des nouveaux m em bres actifs. Avis aux am ateurs.

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Dublin (en) Les terrains de golf et leurs énormes tapis entretenus à mer veille, les côtes sauvages, les contrastes d'un paysage vertpoison sous ciel azur taché de gros nuages menaçants. L'Irlande est un pays dont l'ima ge extérieure respire le calme, et où la palette du peintre semble faire son plein, tellement les cou leurs y sont encore brutes, pleines, saturées. Dublin, le pouls de l'île, offre une toile de fond un peu plus grisonnante. Pour le reste, la capitale irlandai se n'est pas fort loin de ressem bler à Luxembourg. A dimension humaine, avec son petit centre et une vieille ville qui abrite tout ce qui est du domaine de la culture et de l'animation, la ville d'Oscar Wilde et de Sinead O ’Connor est bien partie pour devenir un des bastions des banques m on diales. Elle se défend aussi très bien au niveau de la nouvelle économie, puisque le secteur IT mondial y a pris racine depuis quelques années. Le soir, dans son quartier d'animation appelé Temple Bar, on y jette tous les problèmes quotidiens par-des sus bord pour laisser dame Guinness prendre le dessus des activités. A l'occasion de la St

Patrick (17 mars), voici une petite visite guidée à travers une capita le qui doit être la seule à héberger au moins une église à chaque coin de rue.

Prendre son envol Si Luxair s'y rend désormais de façon directe, il n'empêche que cela revient un peu moins cher de transiter par Paris, en empruntant les services d'Air France (+/- 10.000 Luf). Mais nous avons mieux.Pour les ama teurs de grandes économies, il existe un moyen de prendre l'avion au prix du bus... w w w .c h a rle ro i-a irp o rt.c o m

Petite astuce: l'aéroport de Charleroi a noué un contrat avec Ryannair, par lequel 4 à ^ vols quotidiens relient la ville belge à la capitale irlandaise. Tout cela à des prix défiant toute concurren ce, car suivant disponibilité, on peut accéder à un billet en ne dépensant plus de 3.800 Bef (le prix normal tournant autour de 7.000 Bef). Dans ces conditions, qui se déplace beaucoup se mon trera sans doute prêt à renoncer, sans aucun effort ni remord, au

confort et à la coupe de cham pagne traditionnelle.

Savoir où crêciier Ce n'est pas le choix de cham bres qui manque. Par contre, au niveau des prix, ce n'est pas non plus la ville qui vous permettra de faire des éco nomies considérables. A moins de réserver en ligne ou de profi ter des offres spéciales. w w w .h o te l-ire la n d .c o m

Ne se lim ite pas à la capitale,dans laquelle il classe par catégorie de prix ou par quar tier, suivant vos désirs. Si vous faites le tour de l'île, il vous case ra "county stile" , dans un châ teau, ou au beau milieu d'un ter rain de golf. w w w .d u b lin .c ity -c e n tre ho te ls.c o m

Au beau milieu du centre d'amu sement, nous choisirons pour vous le Clarence. Parce qu'il appartient à Bono et à ses potes de U2, mais aussi parce qu'il est classe, tout en étant minimaliste. Autres joyaux de la ville: le Morgan, stylisé, ou le Merrion,

pour ceux qui préfèrent l'élégan ce victorienne. w w w .d u b lin h o te ls .d e m o n .c o .u k

Mon préféré est niché dans ce site: le Morrisson, créé par John Rocha. Style résolument contem porain, mélangé avec beaucoup de goût à des détails classiques. S'il dépasse votre budget, allez-y le temps d'un dîner, les prix du fabuleux restaurant Halo étant tout à fait raisonnables, tout comme ceux su Late Night Sushi Bar. Par ailleurs, le site offre ju s qu'à 3 0 % de remises dans diffé rents établissements recomman dés, vous réserve vos places au théâtre, et vous suggère une for mule de "week-end breaks" origi nale. w w w .g o ire la n d .c o m /s c rip ts /lo w / p re m ie r

Le flair d'un "guesthouse" géré peut être beaucoup charmant et cosy que la belle des chambres d'hôtels. apprécié par les intimistes.

bien plus plus Sera

Savoir où manger Nous nous lim iterons à une seule adresse dans cette catégo rie. Qui n'est même pas un site exclusivement dédié aux trésors de Lucullus. Mais comme il est bien structuré, allons-y pour un dîner. w w w .d u b lin e v e n ts .c o m /r e s ta u ran t

Vous y trouverez toute une série de services, program me des cinés inclus. Si nous vous le recommandons surtout pour sa page restaurants, c'est parce que vous pouvez y faire votre choix suivant les genres (allant de la cuisine cubaine à la pakistanaise) et, fait encore assez rare, aussi y réserver votre table "en ligne" dans la majorité des établisse ments recommandés.

Savoir où sortir Noctambules, soyez avertis. En Irlande, la loi est encore plus sévère qu'au G rand-D uché concernant les heures d'ouvertu re des débits de boissons. Pour arriver à son compte, il est donc recommandé de commencer tôt, et de ne pas attendre minuit pour sortir.

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Visiter Dublin sans faire le tour des fameux pubs, serait aussi crucial que de revenir de Paris sans avoir entraperçu le bout de la Tour Eiffel. Sur ce site, vous avez un relevé complet, avec une classification qui remplace les étoiles par des pintes de Guinness. Un 4 étoiles pourra même s'appeler "And the toi lets". Ce qui veut tout (ou rien) dire. w w w .d u b lin d rin k in g .c o m

On y devise en long et en large sur la bataille concernant la pro longation des heures d'ouvertu re. Tout en y décernant des prix aux meilleures bières, au meilleures spiritueux, et au local du mois. w w w .o x y g e n .ie /g ig s d u b b in g .p h p 3

Les boîtes les plus branchées de la ville y publient leur program me hebdo. Un de nos clubs favorits est le POD (Place of Dance). Avec ses salles voûtées emprun tées à un ancien dépôt de vin, et ses lounges aux différents styles musicaux, cette discothèque a tout pour séduire l'amateur de nocturnes bien arrosées. w w w .stpatricksd ay.ie

Pour mémoire, cet instant mémorable dans la vie alcooli sée de tous les irlandais a lieu le 17 mars. Afin d'en savoir plus, jetez aussi un œil dans le "Nightlife.lu" de ce mois-ci. w w w .e v e n tg u id e .ie

Pour une fiesta cubaine autant que pour la page d'un artiste locale, ce journal culturel et évé nementiel semble le plus être situé au cœur des choses qui bougent.

Around the clock Comment visiter Trinity College, des églises de différentes confessions, ou faire le tour de l'île en bus? Le choix est illimité, m ais nous avons essayé de regrouper suivant divers intérêts et possibilités. w w w .v is itd u b lin .c o m

Tout est dit dans le nom du site. Ou presque. Car le plus excitant, c'est le petit concours qui vous y donne la possibilité de gagner

un week-end pour deux, vol par Aer Lingus compris. w w w .s o ftg u id e s .c o m /d u b lin /

Calendrier culturel, attractions touristiques, transports, cartes postales, pubs, restaus, pro grammes quotidiens à la carte, météo, location de voitures, chambres d'hôtel en 3D, j'en passe et des meilleurs. Et tout ça charge très vite, tout en étant très, très bien m is en page. Moderne et aéré, nous en ferons notre site favori. w w w .te m p le b a r.ie /fla s h /in d e x .h tm

D'après le nom du petit quartier d'amusement pittoresque, il en dévoile les coins et recoins, avec son historique, ses événements, ses habitudes et ses originalités. w w w .a llire la n d m u s ic .c o m /D a n c e /in d e x .h tm l

Concerts live ou extraits de CDs, un classem ent alphabétique vous donnera tout un aperçu de la diversité d'une musique irlan daise beaucoup plus riche qu'on ne pouvait l'imaginer. w w w .d u b lin u n c o v e r e d .n e t/to u r is th tm l

De Dublin interactif, en passant par les musées, les transports ou le shopping, tout y est. Il classe même les restaus suivant le fait que ceux-ci soient licenciés ou pas. Le meilleur de la ville? Un français, bien sûr. Du nom de Patrick Guilbaud, que l'on retrou vera dans l'hôtel le plus presti gieux de la capitale. A conseiller aussi chaudement pour l'heure du thé, ce qui fera beaucoup moins mal au porte-monnaie. w w w .c o u n ty d u b lin .c o m /ir e la n d .h tm

A recommander uniquement à ceux qui auront pris la sage déci sion de faire un petit tour vers les extérieurs de la ville pour profiter pleinement de la beauté offerte par la nature locale, toujours aussi insoumise et farouche que la météo. w w w .a llo u tb u se s.c o m

"The Grand Dublin Tour" vous prendra une demi-journée tout au plus. Détails sur ce site, ainsi que les infos concernant l'aéro port, les ferries et autres virées réservées à ceux et celles qui l'au ront amplement mérité.

OFF TIME

Découvrir & sortir

Club ou Cercle? (jd) Nom com m un d ’origine anglaise pour l’un, et latine pour l’autre. Mais qu'est-ce qui pous se donc l’homme (où la femme) à vouloir absolum ent être membre d’un Club? Bien sûr, il est vieux comme le monde, ce besoin de partager ses idées, ses goûts ou ses activités. Les poètes, les philosophes, les scientifiques ont leur Cercle. Les gentlemen, les sportifs, les col lectionneurs ont leur Club. De la petite salle au fond du café du coin, aux salons cossus réservés aux membres, l’esprit est finale ment le même, mais la forme diffère. Il nous a semblé d’actua lité d’avoir un entretien avec le directeur général d’un Club qui a beaucoup fait parler de lui récemment. C h ris tia n A re n d , v o u s êtes a c tu e lle m e n t G e n e ra l M a n a g e r e t nous avons e n te n d u q u e vous serez p r o c h a in e m e n t A d m i n is trateu r d é lé g u é du C lu b )ean M o n n e t. A p rès les tu rbulences des dern ières s e m a in e s , il est in téressan t d e c o n n a ître votre o p in io n .

Tout d’abord merci de nous don ner l’occasion de mettre cer taines choses au point.

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La com m unauté luxem bour geoise étant relativement res treinte, un mot lancé et voilà une rumeur, et toute une histoi re complètement erronée qui sort. En fait, c’est très simple. Le Club Monnet a été développé par une société américaine, Club Corp of America, société active depuis 47 ans dans le ‘private club busi ness’.. Ils ont environ 240 clubs

dans le monde, axés sur trois créneaux, le golf, le city club (c’est notre cas) et le fitness club pur et simple. Après avoir couvert les Etats-Unis, ils ont investi en A sie et puis en Europe, dans le but de devenir un global player. Un bureau de base pour le développement en Europe a notamment été ouvert à Londres. Il est certain que la manière de

gérer un club en Europe est tout à fait différente de celle prati quée aux Etats-Unis, à part peut-être chez les Anglais qui ont une vieille tradition du Club avec fauteuils profonds, boise ries, vieux whisky... Dans les autres pays européens, on parle d’un tennis-club, d'un club de sport, on ne pense pas aussitôt à cet endroit très confortable, où partager avec d ’autres une même passion, qui n'a généra lement rien à voir avec du sport. Et ici, devenir membre de ce genre de club n’est pas quelque chose d ’aussi fréquent. Aux Etats-Unis, c’est différent. Lorsqu’un club ouvre ses portes, il y a déjà une liste d’at tente, et l'on commence avec 700 ou 800 m em bres au départ... Donc Club Corp a vu une grande opportunité et a décidé d ’investir au Luxembourg et de tester un nouveau site où le fitness club est intégré. Ce que l’on propose alors ici, est pratiquement unique avec toute une panoplie: gastronom ie, organisation, thèmes, etc. Bien sûr, il y a le Cercle Munster, le premier Club privé, fondé il y a une quinzaine d ’années, mais seulement gastronomique, ou bien aussi à Mondorf mais là, il n ’y a seulement qu’un club fit ness avec une petite restaura tion. Club Corp s’attaque donc à un projet qui est nouveau pour eux aussi. Ne connaissant pas très bien le marché et avec un pro duit différent, ils s’engagent dans un challenge. Le plan financier doit tenir debout et pour qu’un conseil approuve un plan de développement et d’in vestissem ent il faut que les chiffres soient relativement importants. Il semblerait que là, ils se soient un peu trompés, avec des projections agressives. De plus, certaines décisions stratégiques qui ont été prises peuvent marcher aux EtatsUnis, mais ne sont pas 1 0 0 % adaptées à l'Europe, ni a fortiori au Luxembourg avec sa structu re très internationale. Parmi nos membres, nous comptons envi ron 4 0 % de Luxembourgeois. Nous avons commencé avec un peu plus de 300 membres, ce qui a eu des répercussions dès le départ sur tous les résultats. Moins de membres, moins de

Le Club Jean Monnet au Circuit de la Foire Internationale

Christian Arend

visites au restaurant, tout se tient. Ceci dit, nous étions capables de progression, puisque nous arrivons actuelle ment à 920 membres. Depuis septembre, on assiste à une belle progression. Ce ne sont certainement pas ces résultats qui ont incité les américains à se retirer. La décision avait été prise plus tôt. Il faut aussi dire qu’ils ont décidé une restructuration dans le monde entier. Le concept du ‘G o lf Club’ est celui qu’ils savent le mieux gérer et avec lequel ils ont le plus de succès. C ’est l’été dernier que le revire ment dans la stratégie du grou pe a été décidé en se reposition nant sur le marché et en inves tissant dans le futur dans les G o lf Club 5 étoiles. Ils veulent trouver, à terme et pour les autres concepts, des racheteurs où des investisseurs qui partici pent avec eux. De plus, Club Corp a eu du mal à gérer un événement répétitif qui a été le changement à 3 où 4 reprises, entre 1995 et 2000, du propriétaire de l’immeuble, suivi de négociations qui n'aboutis saient à rien du tout, ce qui n’a pas arrangé les affaires. Il n’est pas évident de le com prendre, mais il faut noter que C lub Corp a fait des efforts considérables, dans les années antérieures, à la recherche d’ac

cords satisfaisants. Il serait injuste de les montrer du doigt en leur donnant toute la faute. Lorsque le Board of Governors a été avisé début décembre de la décision de Club Corp, il a demandé une extension afin de mettre en place une nouvelle structure et de reprendre la société, ce qui a été fait avec de bonnes bases financières par l'intermédiaire de Winfina S.A. Le premier conseil aura lieu cou rant mars. Notre nouvelle structure, basée sur des personnes qui résident au Luxembourg, (pas unique ment des Luxembourgeois, m ais des Européens) nous apporte souplesse et rapidité de décision. Le conseil d'adminis tration est ici à Luxembourg, pas à Londres ou à D allas. Les contacts sont donc très fré quents et la com préhension totale. Nos membres sont cer tainement satisfaits de savoir que ceux qui ont investi dans le club sont des gens de la place de Luxembourg et que le Board est chez nous et pas à des milliers de kilomètres. Ce qu’il faut préciser, et je peux vous le confirmer, c’est que nous allons rester un Club privé et que les changements éven tuels seront toujours décidés au profit des membres. C lu b o u Cercle? N o u s nous p ro p o s o n s, d a n s u n e p ro c h ain e é d i tio n , d ’av o ir un e n tre tie n avec les d irig e a n ts du C ercle M u n s te r.

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22, 34 26 34

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