Дороги успеха 2012

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ TRAININGS INDEX’12

WWW.INDEX.TRAININGS.RU

Дорогие коллеги! 2011 год справедливо можно назвать годом возрождения функции обучения и развития персонала. Компании, много пережившие в

кризис и получившие неоценимый опыт работы в условиях дефецита любых ресурсов, научились делать большее меньшими силами. Неудивительно, что как только ситуация несколько стабилизировалась, многие компании запустили новые инициативы и проекты, опираясь на опыт, полученный в 2009 – 2010 г.г. Отличительной чертой всех кейсов номинантов Профессиональной Премии Trainings INDEX в этом году можно назвать ориентацию на потребности бизнеса. И неважно, касается это локального решения или перестройки всей L&D системы компании. Поэтому при оценке работ Экспертный Совет опирался, прежде всего, на то, насколько предложенное решение помогло в достижении бизнесцелей, стоящих перед компанией. Преставляем победителей этого года: Группа Ренессанс Страхование в номинации «Эффективный старт системы обучения и развития персонала», ОАО «Вымпелком» в номинации «Эффективное решение в области обучения, развития и повышения результативности персонала», компанию Mars в номинации «Эффективная система корпоративного обучения и развития персонала». Опыт этих компаний по праву можно считать наиболее успешным. Отдельно хочется отметить ОАО «РЖД», Корпоративный университет которого начал беспрецендентный по масштабу и уровню сложности проект по формированию целевой управленческой культуры в компании. Кейс ОАО «РЖД» был удостоен специальной номинации «Смелое решение неординарной задачи». Мы еще раз от всей души поздравляем победителей, а также ждем новых участников в 2013 году! Удачи! Екатерина Клестова-Надеева Директор проекта Trainings INDEX

О проекте Trainings INDEX – ежегодное исследование систем корпоративного обучения (СКО) в России. Впервые оно было проведено в 2007 году. За 6 лет нашими участниками стали более 100 российских и зарубежных компаний. С 2010 года проект проводится и в Украине.

СКО исследуются по 11 основным функциям: • • • • • • • • • • •

Управление структурой, отвечающей за обучение и развитие Работа с поставщиками услуг в области обучения и развития Планирование обучения и реализация планов обучения Бюджет на обучение и развитие персонала Работа с выпускниками, взаимодействие с государственными образовательными учреждениями Использование различных методов и форм обучения и развития персонала Оценка эффективности системы корпоративного обучения Данные о логистике обучения Маркетинг и коммуникации системы корпоративного обучения Данные об использовании LMS и электронного обучения Данные о программах по лидерству, программах кадрового резерва и преемственности

По каждой функции исследование содержит количественные показатели, примеры из практики компаний-участниц, а также зарубежные практики и KPI. Сбор информации проводится в феврале по итогам предыдущего года, в мае выходит отчет Trainings INDEX.

Так же в рамках поекта существует Профессиональная Премия Trainings INDEX, присуждаемая в трех номинациях: • Эффективная система корпоративного обучения и развития персонала • Эффективное решение в области обучения, развития и повышения результативности персонала • Эффективный старт T&D системы Для участия в Премии номинанты подают эссе в Экспертный Совет, который формируется из представителей компаний – победителей предыдущего года, а также постоянных членов. Церемония награждения победителей проходит ежегодно в апреле месяце. В рамках проекта проходят мастер-классы, где победители Профессиональной Премии рассказывают о своих практиках. С 2012 года организуется «Benchmarking day» - мероприятие, посетив которое, можно познакомиться с лучшими практиками в области обучения и развития персонала. Benchmarking day состоится 26 ноября. БОЛЕЕ ПОДРОБНУЮ ИНФОРМАЦИЮ МОЖНО ПОЛУЧИТЬ НА САЙТЕ ПРОЕКТА WWW.INDEX.TRAININGS.RU.

Тенденции в области обучения и развития персонала по итогам исследования Trainings INDEX 2012 2011 год, по сути, стал первым годом после экономического кризиса, когда T&D отделы в компаниях могли работать в спокойном режиме, не испытывая ни чрезмерного давления из-за урезания ресурсов, ни эйфории от того, что ресурсы вдруг снова стали выделяться. Иными словами, компании могли принимать взвешенные решения, опираясь на достаточные ресурсы и чувствуя поддержку со стороны бизнеса. Именно поэтому тренды, появившиеся в 2011 году, представляют особый интерес, так как компании имели возможность строить достаточно реалистичные прогнозы на 3 – 5 лет, а значит выйти на уровень стратегических решений.

В целом, мы можем говорить о 8 основных тенденциях, которые присутствуют на российском рынке обучения и развития в настоящее время.

Однако, несмотря на такой прогноз, компании часто сталкиваются с серьезными трудностями в работе с поставщиками. Наиболее часто встречающиеся – это отсутствие готовности адаптировать программы, неадекватное соотношение цена / качество, неудовлетворительная работа конкретных тренеров.

• РАСШИРЕНИЕ T&D ШТАТА В 2008 и 2009 году T&D отделы компаний были значительно урезаны, в некоторых случаях даже полностью упразднены, а функция обучения и развития была распределена между оставшимися HR-сотрудниками. Таким образом, в 2009 и 2010 годах отделы СКО (системы корпоративного обучения) привыкли работать в условиях сверхзагрузки, делать больше меньшими силами. Однако, как только ситуация на рынке стабилизировалась, подавляющее большинство компаний предпочло восстановить численность штата СКО, достигнув оптимального значения. В среднем по России на одного сотрудника СКО приходится 420 сотрудников компании. Это соответствует аналогичному показателю в компаниях США. Сейчас мы говорим именно о стабилизации численности штата, так как более половины компаний не планируют дальнейшего ее увеличения в 2012 и 2013 году.

• СОХРАНЕНИЕ БАЛАНСА «ВНЕШНИЕ – ВНУТРЕННИЕ РЕСУРСЫ» Компании продолжают прибегать к услугам различных поставщиков, при этом осознавая, что аутсорсинг T&D услуг эффективен, если есть понимание, когда, на что и зачем нужны внешние ресурсы. Несмотря на увеличение объема аутсорсинга, баланс «внешние – внутренние ресурсы» (по количеству проведенных мероприятий) будет оставаться примерно на том же уровне (разница не превысит 5%). Компании будут закупать навыковые тренинги, однако ключевое обучение (например, обучение продуктам или производственное обучение) будет проводиться внутренними силами. Также будет сохраняться тенденция увеличения доли внешних T&D поставщиков в общем объеме обучения с повышением грейда сотрудника (рисунок 1).

• РОСТ ОБЪЕМА T&D АУТСОРСИНГА В 2011 году зафиксирован рост объема T&D аутсорсинга. Более того, данные исследования Trainings INDEX свидетельствуют о том, что этот рост продолжится. Так 50% компаний ожидают увеличения объема T&D аутсорсинга на 20% в 2012 году по сравнению с 2011. Относительно 2013 года мнения разошлись. Большинство участников исследования (60%) планируют зафиксировать закупку внешних услуг на уровне 2012 года, 38% ожидают дальнейшего увеличения на 15% по сравнению с 2012 годом. Такое положение дел характерно не только для России, но является общемировой тенденцией. По данным Deloitte 46% компаний готовы полностью или частично отдавать на аутсорсинг процессы управления персоналом.

Рис. 1. Баланс «внешние – внутренние ресурсы» в зависимости от категории персонала. Объясняется это тем, что сотрудникам более высоких грейдов (топ-менеджеры и топ-1) не достаточно только

экспертизы внутренних специалистов компании. Для решения задач, стоящих перед этой категорией персонала, необходима «свежая мысль» извне, а также экспертиза признанных мировых гуру. • СМЕШАННОЕ ОБУЧЕНИЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ЧАЩЕ Внимание к e-обучению растет. Все большее число компаний начинают в полной мере использовать возможности дистанционного обучения в подготовке персонала. Зачастую прохождение e-курсов является обязательным условием дальнейшего участия в очном обучающем мероприятии, своего рода пред-тренинговой подготовкой. Компании выстраивают процесс обучения как связь очного и дистанционного курса. При этом рост инстереса к смешанному обучению еще не настолько велик, чтобы бюджеты на него приблизились к мировым. В значительной степени на размер выделяемого бюджета влияет и развитость российского рынка дистанционного обучения. Так в настоящее время в России только 7 провайдеров качественно разрабатывают e-курсы, тогда как в США таких компаний сотни. Фактически, даже если у компании есть бюджет, ей трудно найти действительно качественного поставщика. • ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ Тема оценки эффективности системы обучения стала супер-актуальной во время кризиса и с тех пор не теряет своей актуальности. В среднем компании используют 8 KPI (КПЭ) для оценки эффективности системы обучения в целом. Методы оценки эффективности разнообразны, но T&D специалисты, пробуя разные, предпочитают классику, а именно модель Киркпатрика-Филлипса. При этом многие сетуют на значительные ограничения этой модели и трудности ее реализации, поэтому большинство (62%) компаний ставят задачи по совершенствованию оценки эффективности обучения как отдельных программ, так и системы обучения в целом. Все более популярным становится бенчмаркинг как инструмент оценки эффективности системы. 79% компаний используют бенчмаркинг с той или иной частотой. В прошлом году этот показатель был 63%. • ПОИСК АЛЬТЕРНАТИВЫ ТРЕНИНГУ Кризис помог осознать, что тренинг - не единственно возможный метод обучения. Более того, зачастую компании, широко использующие тренинги в обучении, говорят об их низкой эффективности. Особенно это касается обучения сотрудников высоких грейдов: топ- и среднего менеджмента. Не удивительно, что ТОП 5 самых используемых методов обучения изменился. Пьедестал почета перешел к обучению на рабочем месте, саморазвитию и прочим методам, не требующим присутствия в классе. Лучшие практики с точки зрения эффективности выглядят следующим образом: виртуальное пространство (e-курсы, вебинары и т.д.) + обучение в классе + обучение на рабочем месте + изучение опыта коллег + поддержка в формате коучинга.

• ФОКУС НА КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ Программы кадрового резерва (преемственности, лидерские программы) снова актуальны. Но компании не просто возрождают докризисные практики, а активно пересматривают их, так как предыдущий опыт показал, что не всегда подготовленный по этим программам кадровый резерв оказывается востребованным. Так, на смену многомодульным программам и мини-MBA приходит обучение через ведение проектов, обучение через опыт, элементы саморазвития. Кроме того, компании стали уделять большое внимание удержанию резервистов в компании и методологии отбора кандидатов в резерв. Такая практика дает свои результаты. По итогам 2011 года текучка резервистов составляет всего 7,5%, тогда как среднее значение по всем сотрудникам компании составляет 18%, т.е. в 2,5 раза выше. • РОСТ T&D БЮДЖЕТОВ Наметившийся в 2010 году рост T&D бюджетов продолжился и в 2011. Размер T&D бюджетов достиг докризисного уровня и составил в среднем по России 2,12% от ФОТ. Более того, большинство компаний (61%) ожидают дальнейшего увеличения бюджета в 2012 году примерно на 30% и как минимум сохранение его на прежнем уровне в 2013 году. «Разморозка» T&D бюджетов – общемировая тенденция. Однако в мире рост происходит значительно медленнее. Так, согласно данным исследования Bersin & Assosiates, в США бюджет на обучение и развитие повысился на 9,5% в 2011 году. В России рост составил примерно 60%. Данные по изменению T&D бюджета в 2006 – 2011 годах в США представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Изменение T&D бюджета в США в 2006 – 2011 г.г. Казалось бы, тенденция позитивная, компании вновь стали уделять значительное внимание обучению персонала и подкреплять это внимание финансовой составляющей. Но некоторые представители T&D видят в этом и угрозу, так как, по их мнению, большой бюджет способствует меньшей обдуманности в принятии решений, что, в свою очередь, ведет к снижению стратегичности функции обучения и развития персонала. Итак, можно говорить, что на российском рынке происходит возрождение функции обучения и развития персонала, которая имеет свою стратегию, цели и задачи. T&D стало более обдуманным, значительное внимание уделяет результатам, влиянию этих результатов на бизнес, а также дальнейшему использованию полученных результатов. Надеемся, что некоторая финансовая свобода, которая появилась на рынке, не приведет к застою функции и возврату к «обучению ради обучения», которое зачастую наблюдалось в докризисные годы.

Эффективный СТАРТ T&D системы Учебного Центра Ренессанс Страхование Мировой финансовый кризис 2008 года оставил после себя последствия, сопоставимые с сильным цунами. Компания была вынуждена сокращать свои затраты, при этом не теряя своей эффективности. Нам был брошен вызов. Как в таких условиях сохранить качество обучения при минимальных ресурсах Учебного Центра? Решением стал полный пересмотр концепции системы обучения и формирование нового взгляда на роль Учебного Центра. Мы стали смотреть на новые возможности и выработали 6 ключевых принципов, ставших основой системы обучения. РЕНЕССАНС СТРАХОВАНИЕ РЕКОМЕНДУЕТ

1. Принцип «Целесообразности» Мы проанализировали старую систему обучения, где упор делался на очное обучение продуктам и тренингам по продажам. Для бизнеса было убыточным проведение долгосрочных трех- или пятидневных программ. И перед нами встал вопрос: как, сократив продолжительность обучения, не потерять его эффективность?

Проекты и программы При анализе потребности мы выяснили, что любой продавец для быстрой адаптации в Компании должен хорошо уметь две вещи. Первое – быстро начать проводить холодные звонки. Поскольку только благодаря им он может найти новых клиентов и договориться о встрече. Второе – знать продукты, которые продает. Для решения этой и других задач по росту продаж у новых сотрудников была разработана программа «Профессионал продаж». Ключевой особенностью программы является ее многомодульность и включение различных форматов обучения: от дистанционного обучения до очного обучения и индивидуального обучения. Так, сотрудник сначала проходит дистанционные курсы по продуктам и холодным звонкам, затем проходит тестирование по продуктам, затем участвует в тренинге «Холодный звонок» (включающий и пост-тренинг) и тренинге «Профессионал продаж». В заключение сотрудник проходит оценочную развивающую сессию, заключающуюся в видеоразборе кейсов. Это сессия, на которой руководитель совместно со специалистом Учебного Центра дает обратную связь сотруднику, участвующему в ролевой игре. Ключевая цель сессии – индивидуальная обратная связь и дальнейший план развития для продавца. Программа была направлена только на новых продавцов,

но мы были приятно удивлены огромному желанию участвовать в ней и продавцов, уже имеющих большой опыт работы.

Результаты ● ● ●

За 2011 год по всей Компании было проведено 54 тренинга в рамках данной программы. Продажи сотрудников, проходивших обучение, выросли в 2,89 раза. Агенты, проходившие обучение, на 32% эффективнее по сравнению с контрольной группой, не проходившей обучение.

2. Принцип «матрешки» Для решения проблемы нехватки ресурсов и необходимости качественного обучения было решено опираться на принцип «матрешки». За основу был взят опыт организаций продаж в сетевых компаниях, к которым, в том числе, относятся и страховые компании. Мы обучаем вас. Вы – других.

Проекты и программы Была поставлена цель – научить экспертов по продуктам делиться своими знаниями с сотрудниками в едином информационном пространстве во всех дивизионах. Мы сфокусировались на роли руководителя как наставника в развитии сотрудников для повышения эффективности их продаж. Новая программа «Тренинг для функциональных тренеров» для руководителей и экспертов линий бизнеса стартовала, однако ее внедрение проходило небезболезненно. Многие руководители не понимали, зачем их «заставляют» обучаться тому, как обучать. Победой явилось то, что руководители начали осознавать свою роль в сопровождении и обучении своих подчиненных. Если раньше обучение новых сотрудников практически полностью проводилось тренерами, то с 2011 года мастер-классы и тренинги стали проводиться силами руководителей продаж.

единого заказчика обучения для непродающих подразделений, отсутствие модели обучения сотрудников всех подразделений. Было очевидно, что происходит перекос системы обучения в сторону обучения продажам. И нашей задачей стало создание сбалансированной системы обучения. Для каждого из подразделений была создана матрица обучения, состоящая из базового, обязательного и развивающих курсов. На основе взаимодействия и сбора потребностей, наблюдения за работой сотрудников были сформированы специальные программы для Центра обслуживания клиентов и Урегулирования убытков, сотрудников поддерживающих подразделений (финансы, ИТ, ОПЕРУ, маркетинг, линии бизнеса и др..) Принцип меню стал хорошим инструментом для обучения сотрудников непродающих подразделений, которые раньше фактически оставались вне зоны внимания.

Результаты ●

Принцип меню обрел большую популярность среди сотрудников не только back и middle офисов, но и руРЕНЕССАНС СТРАХОВАНИЕ РЕКОМЕНДУЕТ

3. Принцип «Меню» Один из принципов компании «лучшие возможности для лучших людей». А стратегическим приоритетом являются люди и таланты. Проанализировав обучение в 20082009 гг., стало понятно, что возможности доступны не всем. Так, 90% проводимого обучения реализовывалось только для продаж, без внимания оказывались сотрудники back и middle офисов (за исключением незначительного количества крайне необходимого профессионального обучения на внешних семинарах) и сотрудники клиентских подразделений – Центров урегулирования убытков и работы с клиентами. Чтобы исправить эту ситуацию, мы шаг за шагом приближались к пониманию потребности бизнеса для непродающих подразделений. Анализируя планы индивидуального развития подразделений, мы осознали: отсутствие

Учебный центр Ренессанс Страхование

ководителей. Результат – очное обучение в 2011 году возросло на 259% по сравнению с 2010 годом. ●

4. Принцип «Развитие без границ» Компания «Ренессанс страхование» существует с 1997 года. На протяжении почти 15 лет компания активно расширяла линейку страховых продуктов. И все бы хорошо, но со сменой людей, структуры, процессов каждый раз приходилось заново выстраивать процесс обучения продуктам. Для изменения этой ситуации Учебный Центр взял на себя функцию «кристаллизации знаний». Мы выделили существенные знания и свели их воедино. В начале 2010 года мы запустили дистанционный портал обучения. Совместными усилиями Учебного Центра и экспертов продуктовых подразделений было создано 18 дистанционных курсов по продуктам, которые полностью были созданы внутренними силами Компании.

Результаты ●

Мы расширили спектр возможностей развития, предоставляя все «большее количество возможностей для

●

РЕНЕССАНС СТРАХОВАНИЕ РЕКОМЕНДУЕТ

лучших людей», не увеличивая при этом человеческие ресурсы; Открыта «Корпоративная библиотека», которая пользуется популярностью у сотрудников, и даже руководители периодически пополняют ее ассортимент; Создано три учебных фильма «Осмотр автомобиля» с привлечением внутренних экспертов и при участии сотрудников компании в качестве актеров. Цель фильмов – предотвращение ошибок при осмотре автомобиля, которые в большом количестве наблюдались у продавцов и негативно сказывались при урегулировании убытков страховых случаев; За 2 года удалось пройти путь от негативного восприятия дистанционного обучения до использования дистанционных курсов как инструмента быстрого обучения новых сотрудников и внедрения изменений; Стартовал проект внешнего дистанционного портала для бизнес-партнеров компании: автодилеров, банков, брокеров и других компаний; Стало возможным контролировать знания сотрудников с помощью тестов на знания продуктов компании (в общей сложности было создано 15 тестов по различным продуктам, для различных подразделений компании – продажи, урегулирование убытков, Центр обслуживания клиентов).

5. Принцип «В ногу с бизнесом» Сплоченная эффективная работа невозможна без единого понимания цели Компании. С 2010 года обучение сотрудников, работающих с внешними партнерами, перешло на новый формат и стало более эффективным. В том числе за счет проведения совместных мероприятий – фасилитаций для внешних партнеров – автодилеров, банков и брокеров. Целью данных мероприятий явилось обучение партнеров тому, как правильно продавать страховые продукты.

Результаты ●

Оценка влияния обучения на бизнес-результат по показателю подписанной премии (WP) после фасилитаций для автодилеров увеличилась на 330%.

6. Принцип «Инновационности» Нашей задачей было максимально снизить административную работу тренеров, и при этом иметь возможность видеть полную историю обучения сотрудника по различным формам: курсы, тесты, очные программы обучения. Эта задача была решена благодаря принципу инновационности. Инновационность является одним из ключевых преимуществ компании «Ренессанс страхование». Мы – пионеры на российском рынке интернет-страхования. Мы сами создаем курсы, тесты и учебные фильмы, используем в работе автоматизированную систему учета обучения. Благодаря созданию единого методологического информационного поля происходит непрерывный

Учебный центр Ренессанс Страхование

обмен знаниями между всеми тренерами во всех дивизионах. За счет унификации программ, происходит быстрая передача программ для обучения партнерам по бизнесу. В начале пути изменения Учебного Центра казалось, что предстоит пройти путь от «Большего к меньшему», в итоге мы получили «Большее меньшим». Это стало возможным только благодаря качественному пересмотру роли Учебного Центра. Благодаря сочетанию доступности и целесообразности обучения, 6 принципам, на которых основывалась система, удалось соединить несоединимое.

За 3 года нам удалось выстроить систему обучения, позволившую увеличить объем и качество обучающих программ меньшим количеством персонала по всем функциям бизнеса: 1. Достичь значительной экономии ресурсов за счет большей части обучения, реализуемого внутренними тренерами; 2. Расширить количество очных тренингов и выстроить управленческое обучение. За 2011 год количество обучения руководителей возросло на 278%; 3. Внедрить дистанционное обучение. Прохождение сотрудниками дистанционных курсов за 2011 год возросло на 168,5%; 4. Сместить акцент в очном обучении сотрудников с обучения продуктам на обучение навыкам, с 90% продуктового, 10% навыкового в 2009 году до 75% навыкового и 25% продуктового обучения.

Школа Директоров Филиалов Как и чему учить руководителей филиалов крупной компании? Как развивать менеджеров, претендующих на топовые позиции? Эти вопросы не имеют универсального ответа. Программа обучения управленцев и ее воплощение зависят от многих факторов, среди которых текущее положение и перспективы бизнеса, существующие бизнес-задачи и доступные ресурсы. Подводя итоги обучающей программы Школа Директоров Филиалов, которая была реализована Билайн Университетом в 2011 году, мы можем уверенно сказать: «Нам удалось найти оптимальное и эффективное решение».

БИЛАЙН УНИВЕРСИТЕТ РЕКОМЕНДУЕТ

Предпосылки В 2010 году на российском телеком-рынке стали отчетливо проявляться новые тренды, значительно меняющие облик отрасли. На смену традиционной «голосовой» бизнес-модели приходит модель с доминированием передачи данных. В телекоме все более заметную роль стал играть контент. «Билайн», как первый интегрированный оператор, получает все возможности для использования новых источников развития. Новые возможности и изменение рынка рождают новые вызовы. Перед Билайн Университетом была поставлена цель разработки комплексной обучающей программы, главная задача которой выражается в повышении операционной эффективности и результативности действий на уровне филиалов, как отдельных локальных бизнесов. Заказчиками программы выступили Генеральный директор и Исполнительный Вице-президент по развитию бизнеса на массовом рынке. Целевой аудиторией заказчики определили директоров филиалов. Главные причины такого выбора заключались в следующем: ● Профессиональная управленческая команда на местах является залогом достижения локальных целей. ● В течение 2010 года команда существенно обновилась, и нужно сделать акцент на установлении прямых контактов на всех уровнях. В итоге, совместно с заказчиками мы обозначили 3 основные задачи обучающей программы: ● Обеспечить достаточный уровень знаний и понимания ключевых бизнес-процессов; ● Усовершенствовать управленческие умения;

Создать среду для обмена опытом и лучшими практиками. Обязательное условие — практическое использование полученных знаний. ●

Концепция Мы начали разработку программы с выбора концептуального решения. Службой по развитию управленческих компетенций был проведен бенчмаркинг успешных практик крупных российских и международных компаний по обучению менеджеров. В первом приближении предпочтение было отдано mini MBA. Она идеально вписывалась в заявленные потребности, за исключением двух «но». ● Несмотря на комплексность стандартных программ Mini MBA, открытым оставался вопрос о проекции обучения на специфику бизнеса компании и существующие реалии, ведь «ВымпелКому» требовался уникальный и индивидуальный продукт. ● Кроме этого необходимо было учесть, что финансовые ресурсы функции обучения и развития были ограничены. Где же взять уникальный продукт, отвечающий всем требованиям? Источник решения был достаточно простым: внутренняя экспертиза «ВымпелКом» – это ценный и ликвидный интеллектуальный капитал. Именно внутренняя экспертиза является тем ресурсом, который может сделать программу максимально адаптивной и позволит достичь целей обучения в условиях ограниченных финансовых ресурсов.

плексный опрос «учеников» и региональных директоров. Все собранные потребности были включены в программу. В преподавательский состав Школы вошли первые лица функций на уровне всей России и лучшие внешние провайдеры. Все играющие тренеры активно участвовали в разработке программы, максимально учитывая задачи обучения и потребности аудитории. Мы не хотели, чтобы Школа стала набором сухих лекций, и в выборе форматов ориентировались на живой диалог с бизнесом и погружение в работу каждой функции: семинары, Case study, полевые аудиты, круглые столы, командные задания, фасилитационные форматы, квесты, мастер-классы от топов… В итоге родилась трехмодульная программа. Обучение в каждом модуле было разделено на два потока: ● I модуль: Стратегия, маркетинг и юридические вопросы. Апрель, май 2011 г. ● II модуль: Продажи и финансы. Июнь, август 2011 г. ● III модуль: Лидерство, PR, HR, IT и корпоративная безопасность. Сентябрь, декабрь 2011 г. БИЛАЙН УНИВЕРСИТЕТ РЕКОМЕНДУЕТ

Так родилась основная кконцепция: Школа Директоров Филиалов – это комплексный обучающий проект, направленный на повышение эффективности директоров филиалов в выполнении бизнес-целей, где в качестве преподавателей выступают ведущие эксперты «ВымпелКом» и лучшие внешние тренеры.

Собираем ранец Подготовка к «учебному году» началась с формирования программы обучения. На первом этапе совместно с директорами функций компании и директорами регионов был составлен портрет «идеального директора филиала» в виде набора компетенций и знаний, которые нужны управленцам на местах для эффективного руководства филиальным бизнесом. Этот список стал отправной точкой формирования программы Школы. Группы обучения были дополнены участниками «Кадрового резерва», которые претендуют на позицию директора филиала. Преследуя цель сделать программу максимально приближенной к ситуациям «на местах», мы провели ком-

Билайн Университет

Учебный год начинается весной В апреле 2011 года Школа Директоров Филиалов распахнула свои двери для первых учеников. На торжественной линейке их приветствовал Генеральный директор компании, по совместительству «директор» Школы, и «завучи» – вице-президенты. Первый урок состоялся в самом большом «классе» – главном конференц-зале корпоративной Штаб-квартиры в Москве.

Михаил Яковлев, Вице-Президент по работе с персоналом и организационному развитию: «Программа Школы Директоров Филиалов создана исключительно исходя из потребно-

стей бизнеса. При ее формировании мы определили с вице-президентами и региональными директорами фокусы развития Компании и тот уровень компетентности, который необходим современному руководителю. Подбор в группы мы делали таким образом, чтобы темы тренингов были наиболее востребованы именно этой аудиторией. Знания, которые вы здесь получите, будут одним из инструментов решения бизнес-задач». Всего состоялось 6 обучающих сессий. По окончании каждой сессии мы проводили комплексный сбор обратной связи от преподавателей и участников обучения, на основании которой дорабатывали программу, «подкручивая» содержание следующих модулей и сессий «на лету». Это по-

Билайн Университет

зволило нам сделать программу не только исключительно прикладной, но и качественной. Именно на Школе Директоров Филиалов была отпилотирована Система Управления Качеством обучающих мероприятий Билайн Университета. Спустя 9 месяцев со дня торжественного открытия Школы, проект был завершен. Один из директоров филиалов, уезжая, поделился с нами заметками из своего дневника, который он вел в течение всего обучения. Восстановим ход событий по фрагментам его записей.

Модуль «Стратегия, маркетинг и юридические вопросы» Семинары первого дня были очень насыщенными и прошли в яростных дискуссиях. Спикеров расспрашивали с пристрастием в хорошем смысле этого слова. Затем мы перешли от теории к практике – настало время работы с кейсами: анализ ситуации в фокусном филиале и разработка стратегии развития. Графики, SWOTанализ, снова графики… Удивительно, но дебаты продолжаются даже на фуршете. Выхватываю фразы вроде «а вот в нашем филиале…». Здорово, что есть возможность вот так собраться, познакомиться, обменяться опытом. Многое из услышанного примеряю на ситуацию в своем филиале.

БИЛАЙН УНИВЕРСИТЕТ РЕКОМЕНДУЕТ

Модуль «Продажи и финансы» На этом модуле особое внимание уделили тонкостям «полевой работы» – аудитам точек розничных продаж. Узнали, как работает розница в Москве. После обеда защищали свои презентации итогов «полевого забега» и идеи по увеличению продаж. Послушал коллег, сравнил со своими выводами.

Обучение подходит к концу. Модуль «Лидерство, PR, HR, IT и корпоративная безопасность» Сегодня Генеральный директор и Вице-президенты провели мастер-класс по теме «Эффективное лидерство». Уезжаю с ощущением, что действительно получил практические знания. Много информации из первых рук, возможность напрямую задать все интересующие вопросы… Я бы сказал, что наконец-то в голове сформировалась целостная картина.

Билайн Университет

Школа Директоров Филиалов в цифрах Структура и срок обучения: ● ● ● ●

3 модуля; 6 обучающих сессий, каждая из которых длится 3 дня; Старт программы в апреле и завершение в декабре 2011 года. Форматы обучения: семинары, тренинги, мастер-классы, фасилитации, case-study, полевые аудиты, квесты.

Состав участников: ● ● ●

63 директора филиалов; 16 участников программы «Кадровый резерв» – претендентов на позицию директора филиала; 14 функциональных руководителей филиалов (директора по развитию корпоративного и массового рынков, директора по маркетингу)

● ● ●

●

Преподавательский состав: ● 56 ведущих внутренних экспертов. В их числе Почетный Президент и основатель компании, Генеральный директор, 4 Вице-президента, Первые лица функций на уровне всей России и руководители направлений. ● 3 внешних провайдера: McKinsey & Company, крупнейшая международная компания в сегменте управленческого консалтинга; ЭКОПСИ-Консалтинг, лидер в области кадрового и организационного консалтинга; Джон Вон Эйкен, гуру менеджмента и выдающийся оратор.

Информационная поддержка и продвижение Для поддержки проекта был специально разработан внутренний веб-портал. Сайт Школы мы сконструировали таким образом, чтобы каждый участник проекта мог получить всю организационную и учебную информацию в одном месте: когда следующий модуль, какова его программа, состав спикеров и участников, схемы проезда и расположение конференц-залов, обучающие презентации. На сайте опубликованы видео-обращения топ-менеджеров компании, интервью экспертов и самих «учеников». По окончании каждого модуля сайт пополнялся фоторепортажами, которые по популярности могли составить достойную конкуренцию презентациям преподавателей. Обучение сопровождалось видеосъемкой для создания базы знаний на основе программы Школы.

Результаты и оценка эффективности Бизнес-результаты ●

Увеличение выручки и операционной прибыли филиалов в отношении февраль’12 к февралю’11 выше планируемой по бюджету.

●

Устойчивый рост бизнес – показателей филиалов за год реализации проекта. Рост продаж в фокусном канале сбыта, увеличение процента дистрибуции. Успешное решение задач по повышению эффективности бизнеса (в рамках проекта «Операционная эффективность»). Оценивая результаты Школы Директоров Филиалов, мы уже сейчас можем с уверенностью сказать, что проект полностью достиг целей, которые были поставлены заказчиками. 97% участников оценили проект положительно. Отзывы участников говорят о востребованности обучения: инструменты, полученные директорами, они применяют в управлении филиалом и стратегическом планировании. Программа позволила посмотреть сверху на работу каждой функции, увидеть «целостную картину бизнеса». В итоге у директоров сложились все «пазлы» взаимодействия функций компании на всех уровнях. Мы делали ставку на обмен опытом, и она сыграла. В течение 6 сессий проекта фактически сформировался круг неформального общения, который стирает географические границы и километры.

Оценка проекта участниками и обратная связь Секреты успеха проекта ●

Поддержка на уровне генерального директора, вице-

Билайн Университет

●

● ● ● ● ●

● ●

президентов, руководителей функций и региональных директоров. Возможность прямого диалога директоров филиалов и их преемников с руководителями функций компании, получение информации из первых рук. Участие ведущих экспертов компании в качестве разработчиков обучения и преподавателей. Многоуровневый сбор потребностей и максимальное соответствие реалиям бизнеса. Передача участникам обучения исключительно практических и абсолютно применимых инструментов. Контролируемое соотношение теории и практики, которое зависит от специфики блока и тем модулей. Использование различных методов обучения: семинары, живые дискуссии, полевыми аудитами, case study, фасилитации, тренинги и т.д. Адаптивный подход, позволяющий подстраивать программу «на лету» под потребности аудитории. Выбранная концепция дает возможность директорам попробовать себя в роли руководителя каждой функции и сформировать целостное, всестороннее видение бизнеса. Позитивная среда для обмена опытом и лучшими практиками. Оперативное управление качеством обучения на основе комплексной обратной связи от участников, спикеров, заказчиков.

Каталог очных курсов Билайн Университета насчитывает 989 курсов, 130 из которых проводятся внутренними тренерами.

К дистанционным форматам относятся: ● ● ● ●

электронное обучение (137 курсов e-learning); печатная и электронная библиотека (в совокупности более 1000 книг по бизнес-тематикам); методики саморазвития на интранет-портале (развитие личной эффективности); онлайн обучение (вебинары и видео-конференции).

Билайн Университет располагает центрами обучения в корпоративной Штаб-квартире и в каждом из 9 регионов России. Статус Билайн Университета также присвоен центрам обучения в Армении и Казахстане.

БИЛАЙН УНИВЕРСИТЕТ РЕКОМЕНДУЕТ

Информация о компании и корпоративном университете ОАО «ВымпелКом» входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд», которая является одним из крупнейших мировых интегрированных операторов связи, в который входят компании связи, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Камбодже, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Центральноафриканской республике, Италии и Канаде. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 782 миллиона человек. Компании группы «ВымпелКом Лтд.» предоставляют услуги под брендами «Билайн», «Киевстар», «djuice», «Wind», «Infostrada» «Mobilink», «Leo», «Banglalink», «Telecel» и «Djezzy». По состоянию на 31 марта 2012 года общее количество абонентов Компании составляло 209 миллионов. Акции «ВымпелКом» котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE) под символом VIP. Билайн Университет – корпоративный университет ОАО «ВымпелКом», реализующий функцию обучения и развития в компании. Для реализации задач бизнеса с помощью обучения и развития используются как очные, так и дистанционные форматы.

Корпоративный университет ОАО «РЖД» Программа «Корпоративный лидер». Инструмент формирования целевой управленческой культуры. Программа «Корпоративный лидер» призвана обеспечить рост корпоративных компетенций у руководителей компании, относящихся к первому уровню управления по Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД». Кроме того, программа позволит сформировать единые подходы и стиль управления в компании, основанные на лидерских качествах, взрастить управленцев, являющихся опорой реализуемых в компании изменений и инноваций, а также внедрить и сформировать целевую корпоративную культуру. КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ОАО «РЖД» РЕКОМЕНДУЕТ

ОАО «РЖД» сегодня ОАО «РЖД» – одна из крупнейших железнодорожных компаний мира: свыше 85 тысяч километров путей покрывают все 9 часовых поясов России. Кроме того, холдинг РЖД входит в тройку мировых лидеров железнодорожных компаний и играет стратегическую роль на российском и зарубежном транспортном рынке. На сегодняшний день объем перевозок, приходящийся на долю РЖД, составляет: ● 42% грузооборота и 33% пассажирооборота в транспортной системе России; ● 79% грузооборота и 66% пассажирооборота в транспортной системе СНГ. Обеспечивают такой масштаб работы свыше 1,7 миллиона сотрудников, поэтому для максимально эффективного управления и развития персонала была создана система дополнительного бизнес-образования для менеджеров компании – Корпоративный университет ОАО «РЖД» (далее – КУ).

О программе «Корпоративный лидер» Основная цель программы: Обеспечение роста корпоративных компетенций, системное и планомерное развитие руководителей 1-го уровня управления по Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД» (далее – МКК).

Задачи: ● ● ●

сформировать единые подходы к управленческой деятельности; подготовить управленцев, являющихся опорой реализуемых в компании изменений и инноваций; сформировать стиль управления у руководителей це-

●

левых категорий, основанный в большей степени на лидерских качествах; способствовать внедрению и формированию целевой корпоративной культуры.

Формат: Модульная целевая корпоративная программа развития и обучения на основе компетентностного подхода (рис.1). Оценка уровня развития корпоративных компетенций методом ассессмент-центр на входе и на выходе из программы с углубленной обратной связью и определением прогресса в развитии. Дистанционная поддержка домашних заданий в личном кабинете на портале КУ. Методологическое сопровождение Индивидуальных планов развития (далее – ИПР) слушателей в Автоматизированной системе индивидуального развития руководителя на портале КУ. Возможность дополнительного прохождения, в рамках программы, по выбору одного очного индивидуального 2-х дневного тренинга и нескольких дистанционных программ в личном кабинете по заявке слушателя в ИПР для обеспечения роста необходимых корпоративных компетенций. По результатам входной оценки выделяются слушатели с высоким потенциалом (группы «HiPo»), которые во втором и третьем семестре обучаются по углубленным программам (на 10 ак.час. больше в каждом семестре). Также в процессе прохождения программы для категории ключевых топ-менеджеров предусмотрен индивидуальный коучинг.

Рис.2 Целевая аудитория Корпоративного университета Вице-президенты, резерв на должности вице-президентов

Руководители и первые заместители руководителей подразделений аппарата управления, филиалов и структурных подразделений, ДЗО и резерв на эти должности

Заместители руководителей подразделений аппарата управления, руководители служб филиалов и региональных центров структурных подразделений и ДЗО

Перспективные молодежные лидеры, молодежный резерв

При обучении каждой категории используются принципы преемственности «по вертикали» и «по горизонтали», благодаря чему возникает целостность обучения. «Вертикальный» принцип подразумевает, что ключевые понятия, заложенные в основу программ обучения для руководителей разных категорий, одни и те же, с некоКОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ОАО «РЖД» РЕКОМЕНДУЕТ

Рис.1 Программа обучения «Корпоративный лидер»

Аудитория и проведение программы: Руководители 1-го уровня управления компанией в соответствии с МКК (номенклатура президента компании) в количестве 3100 чел. Первый поток – 1500 чел. прошли обучение в 2010 – 2011 гг. Второй поток в количестве 1600 чел. проходит обучение с 2012 г. Слушатели распределяются на 5 категорий в зависимости от статуса занимаемой должности и нахождения в резерве кадров (рис.2). Для каждой категории программа «Корпоративный лидер» имеет свою специфику.

Корпоративный университет ОАО «РЖД»

торым отличием по степени стратегической направленности, методам подачи материала, масштабу проблем и набору упражнений. Например, способы предоставления «развивающей обратной связи» прорабатываются на занятиях со всеми категориями слушателей. Принцип «по горизонтали» предполагает преемственность модулей программы по семестрам. По итогам каждого семестра руководители и участники резерва получают практические задания, а каждый следующий этап обучения начинается с «мастерской», на которой актуализируется содержание прошлого семестра, происходит обмен опытом применения освоенных на тренингах навыков и инструментов. КУ получена лицензия Министерства образования и науки РФ на проведение программы «Корпоративный лидер» для всех категорий руководителей (категория А+, АР+; категория А, АР; категория В; категория С).

●

Секреты успеха программы ●

Идеологическая основа программы – компетентностный подход, основанный на ценностях компании, коКОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ОАО «РЖД» РЕКОМЕНДУЕТ

●

торые выражены как требования к управленцам в индикаторах поведения МКК. Оценка на входе и выходе позволяет оценить влияние программы на рост уровня развития корпоративных компетенций у слушателей. Поддержка программы Президентом ОАО «РЖД» В.И.Якуниным. Трансляция его видеообращений, которые дают мощный мотивирующий заряд в начале и по окончанию обучения. В своих обращениях президент говорит о том, что у слушателей «есть полтора года, чтобы измениться вместе с компанией и не упустить свой шанс. Компания всегда с теми, кто нацелен на развитие. Процесс обучения закончен, но процесс развития – нет. В своих индивидуальных планах развития вы сами устанавливаете и пределы своего развития, и пределы своего карьерного роста в компании». Глубокая кастомизация программы под специфику ОАО «РЖД». Слушателями положительно восприняты: тренинг по финансовому менеджменту на основе реальной отчетности и управленческого отчета, полуторадневный кейс по навыкам декомпозиции КПЭ на примере реального локомотиворемонтного депо, 3-х дневная бизнес-симуляция, которая воспроизводит все макропроцессы компании в грузовых перевозках с глубоким погружением в финансы, КПЭ, вопросы межфункционального взаимодействия, эффективной работы команды и клиентоориентированности. Вовлечение топ-менеджмента компании в разработку и выбор модулей программы. Проведено 54 часовых интервью с топ-менеджментом компании по выявлению управленческих проблем в компании, на решение которых должна быть нацелена программа. Создано сообщество экспертов КУ. Предоставление возможности слушателям помимо прохождения целевой программы «Корпоративный лидер» при составлении ИПР выбрать и пройти дополнительно 2-х дневный тренинг и дистанционные курсы по тем компетенциям, которые нужно развивать лично ему. Быстрая автоматизация процесса управления участием в обучении слушателей в SAP. Автоматизация базы данных оценок на входе и выходе в SAP позволила руководителям начать пользоваться базой оценок по своей вертикали управления. Запуск портала с личным кабинетом у каждого слушателя позволил повысить качество ИПР слушателей, создать электронную библиотеку по каждой компетенции, где можно найти более 400 бизнес-книг, методических рекомендаций. В мае 2012 года портал КУ посетило более 50 тыс. человек. Полное методологическое сопровождение программы. Специалистами КУ разработаны и введены в широкий доступ для всех слушателей методические рекомендации: «По составлению ИПР», «По использованию МКК в управлении персоналом», «Матрица развивающих действий для 1-го уровня управления», «Лучшие практики по обратной развивающей связи в ОАО «РЖД», «Лучшие практики по мотивации в

Корпоративный университет ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД», «Методические рекомендации по подготовке к оценке методом ассессмент-центр» и др.

Результаты Сопоставление результатов входной и выходной оценок позволяет утверждать, что программа «Корпоративный лидер» реально оказывает положительное влияние на рост корпоративных компетенций. Оценка по компетенциям проводилась с использованием шкалы от 0 до 3 (рис.3).

Рис.3 Прогресс в развитии по результатам программы «Корпоративный лидер»

Программа «Корпоративный лидер» получила признание внутри компании. Президент ОАО «РЖД» В.И.Якунин оценивает проведение выездных двухдневных обучающих мероприятий для ключевых топ-менеджеров «выше ожидаемого уровня», а КУ получает постоянную помощь по развитию материально-технической базы и расширению учебных площадей от топ-менеджмента холдинга. В течение 2012 года открылись три филиала КУ и по программе «Корпоративный лидер» начато обучение 1700 руководителей 2 –го уровня управления компанией в соответствии с МКК. Кроме того, программа получила признание сообщества корпоративного бизнес-образования в России и за рубежом. КУ является членом Международной исследовательской ассоциации корпоративных университетов CorpU и Международной ассоциации корпоративного образования МАКО. С целью изучения опыта в КУ регулярно приезжают делегации корпоративных университетов России, Германии и стран ближнего зарубежья.

КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ОАО «РЖД» РЕКОМЕНДУЕТ

Среднее значение прогресса по всем участникам и по всем компетенциям составило 16,2 %. Наибольший прогресс был достигнут в росте компетенции «Управление развитием» (содержание данной компетенции связано с навыками развития подчиненных) – 34%. И это не случайно. Вопросу развития подчиненных в программе «Корпоративный лидер» уделено особое внимание – тема прорабатывается не только в аудиторном формате, но и в виде домашних (практических) заданий, направленных на отработку навыков предоставления подчиненным развивающей обратной связи. Эта тема «красной нитью» проходит через все три семестра программы. К тому же, в ИПР руководителей наиболее часто встречались цели, связанные с освоением навыков управления развитием подчиненных. Опыт реализации программы «Корпоративный лидер» в 2010-2012 году, в рамках которого прошли или проходят обучение 3100 человек, показал действенность T&D технологий в выполнении корпоративного заказа на изменение управленческой культуры. В настоящее время от руководителей холдинга поступают запросы в КУ на разработку специальных программ, направленных на решение конкретных бизнес-задач. Таким образом, успешный опыт проведения программы «Корпоративный лидер» позволил сформировать среди функциональных заказчиков спрос на разработку и проведение программ обучения и развития персонала.

Марс Ю – перезагрузка! Марс Университет – центральная функция, которая отвечает за большую часть бизнеса – развитие людей в текущей должности и подготовка к новым ролям и новым вызовам. У бизнеса есть большие ожидания от Марс Университета, в частности, поддержка вовлеченности, как стратегии, создание и развитие единой корпоративной культуры. Предпосылки перезапуска OGSM (Цели, Задачи, Стратегии и Метрики) на 2012 год уже создавался с расчетом, что Марс Университет – центральная бизнес функция, которая работает на все бизнесы, все сегменты и все регионы. Для бизнеса в СНГ это значило, что кроме самой компании Марс, Марс Университет работает на Wrigley, Roal Canin и Коркунов. А это значит, что прежние подходы к работе в рамках новой цели были не жизнеспособны. Наших клиентов теперь стало в 2 раза больше (с 3500 до 7000 человек)! Компания Марс на глобальном уровне пересмотрела Модель Лидерства и анонсировала изменения в конце 2010 года. Все функциональные модели компетенций также находятся сейчас в процессе разработки, часть из них уже представлена в функциях. Все изменения планируется завершить к концу 2012 года и это будет единый подход во всем Марсе в мире. Модели компетенций являются важным элементом всех процессов управления талантами в организации, в том числе, обучения и развития. Безусловно, это изменение повлияло на необходимость пересмотра программ обучения и развития. В СНГ Марс Университету предстояло ответить на следующие вопросы: ● Как нам интегрировать бизнесы, которые находятся на разных стадиях развития функции? ● Какие подходы к обучению и развитию будут эффективны в нашей организации, какие подходы будут работать не только на текущую ситуацию, но и способствовать стратегическому развитию компании? ● Какой должна быть новая структура Марс Университета? ● Какими должны быть новые унифицированные программы? ● Как должна быть выстроена работа с провайдерами? ● Как построить новое и, при этом, взять с собой лучшие наработки всех приобретенных бизнесов?

И все эти задачи предстояло решить без увеличения штата Maрс Университета. Увеличение штата запланировано под новую структуру СКО, которая будет работать следующие 3-5 лет.

С чего мы начали? С анализа потребностей! Мы начали с анализа ситуации и потребностей, чтобы ответить на вопросы: ● Что есть сейчас ● Кто что делает в разных бизнесах и какая логика стоит за применением тех или иных подходов и инструментов ● Какие есть ожидания от Марс Университета: глобально и локально ● Что нужно будет бизнесу в перспективе 3- 5 лет? Мы хотели создать понятный и простой инструмент анализа ожиданий и текущих и будущих потребностей. Что мы изучили: ● Глобальное видение организации (Mars 20-20) – видение компании до 2020 года ● Цели, задачи, стратегии и метрики каждого бизнеса на 3-5 лет ● Индивидуальные планы развития (PDP) ● Листы ожидания на тренинги в сегментах за 2 года ● Потребность в персонале на 3 года (Talent Demand Plan) по функциям ● Групповые отчеты 360 Voices Feedback за 3 года для Старших лидеров и линейных менеджеров ● Ситуацию на внешнем рынке: что делают другие университеты в мире и в России ● Тенденции развития корпоративных университетов. Чтобы вовлечь ключевых стейкхолдеров в процесс обновления Марс Университета, а так же проанализировать потребности и ожидания сотрудников всех уровней, мы решили провести опрос сотрудников. В рамках опроса проводились:

Структурированные глубинные интервью со всеми Генеральными Директорами бизнесов ● Фокус-группы с линейными менеджерами ● Он-лайн анкетирование сотрудников всех уровней и бизнесов (Старшие лидеры, Линейные Менеджеры, Специалисты) Нам было важно вовлечь каждого сотрудника в реструктуризацию Марс Ю и дать им возможность высказать свои ожидания. ●

Основная задача опроса – понять: Какие вызовы стоят перед каждым бизнесом в СНГ сегодня, будут стоять через 2-3 года. ● Какие люди (способности) нам нужны сейчас и через 3-5 лет. ● Текущая оценка Марс Университета. ● Ожидания от Марс Университета и ключевые послания Марс Ю. В исследовании приняли участие сотрудники ВСЕХ бизнесов, всех сегментов, всех регионов и всех уровней. Данные исследования и изучение материалов позволили нам понять, каким должен быть новый Марс Университет. ●

В результате мы: ● ● ● ● ●

●

Консолидировали L&D потребности бизнесов (Марс, Wrigley, Royal Canin, Коркунов) Поняли, какие способности и навыки будут ключевыми для бизнесов ближайшие 3-5 лет Какие ожидания есть от Марс Университета Какими должны быть наши коммуникации Смогли сделать вывод о том, какие конкретно программы и подходы необходимы для покрытия потребностей все бизнесов Марс Инк СНГ И, самое главное, мы вовлекли топ-менеджеров, руководителей и сотрудников в создание нового Марс Университета. А так же заручились поддержкой топменеджеров и линейных руководителей. Наше исследование послужило началом регулярных коммуникаций со стейкхолдерами в новом формате. Мы использовали коммуникации по результатам, в том числе, чтобы информировать об изменениях в Марс Университете. Исследование усилило позитивное восприятие бренда Марс Университет среди сотрудников Марса, а так же помогло сотрудникам приобретенных бизнесов понять, чем занимается Марс Университет и чем он может быть полезен каждому сотруднику.

Начинаем меняться! Анализ потребностей и ожиданий ясно показал, что необходимо пересмотреть портфель программ, выстроить прозрачные и четкие коммуникации с нашими клиентами и студентами и изменить структуру Марс Университета.

Новые принципы работы Mарc Университета Мы выработали и донесли бизнесу новые принципы работы Университета: ● Мы фокусируемся на развитии самых критичных знаний и навыков для раскрытия потенциала наших сотрудников. ● Марс Университет для всех бизнесов! ● Возможности развития расширяются! Во всех процессах управления талантами будут принимать участие люди из других бизнесов. Таким образом, у каждого сотрудника есть неограниченные возможности собственного профессионального и карьерного развития в корпорации Марс. ● Единство + специфика.

Новый подход – единство в глобальных программах + региональная специфика Мы являемся глобальной компанией, и вместе с тем и в СНГ, и в каждом бизнесе есть своя специфика. Мы хотим сохранить гибкость и давать знания, которые помогают людям на рабочих местах. Поэтому есть единые решения: мы развиваем таланты на основе функциональных и лидерских компетенций. Есть единые процессы управления функцией обучения и развития. У нас есть единый портфель программ для всех бизнесов. Таким образом, все программы Университета мы структурировали как: ● Глобальные Программы Марс Университета. Обучение и развитие функциональных и лидерских навыков, уникальное и важное для всех сотрудников Компании Марс в мире. ● Сегментные Программы. Обучение и развитие, имеющее специфику сегмента во всем мире. Уже существуют программы Better World for Pets для сотрудников сегмента Корма для Животных или Passion for Chocolate для сотрудников сегмента Шоколад, мы планируем создавать Gum Academy для сотрудников сегмента Ригли и кондитерских изделий. ● Региональные Программы. Обучение и развитие функциональных и лидерских навыков имеющее специфику в СНГ.

Новая стратегия Марс Университета И если глобальные и сегментные программы были определены для всей корпорации как единый стандарт, то с региональными нам предстояло поработать и предложить бизнесу в СНГ ясное решение. Мы начали с самого большого колледжа в Университете – Колледжа Лидерства. Все компетенции, а значит и программы Колледжа Лидерства, мы поделили на 2 группы:

Марс Университет

Ключевые компетенции (core Mars competences) – это компетенции, которые должны быть развиты с обязательным учетом специфики и культуры компании. ● Универсальные навыки (transferable skills) – это универсальные знания и навыки, которые являются общими бизнеснавыками и не требуют строгой привязки к специфике компании. Все программы и инициативы, которые содержат ноу-хау Марса, несут часть культуры компании или относятся к развитию ключевых компетенций, в обязательном порядке ведутся сотрудниками Марс Университета. Для них мы сделали единый формат названия и добавили окончание @Марс в названии. Программы по универсальным знаниям отдаются внешним провайдерам. Это не значит, что программы не адаптируются под специфику Марса. Это значит, что внешней экспертизы по развитию данной компетенции много на рынке и внешние провайдеры сделают это качественно. Такая политика призвана помочь структуре Марс Университета оставаться плоской (lean), не увеличивать значительно штат сотрудников и внедрить все новые глобальные лидерские программы. Кроме этого, изменилась роль менеджера программы. Он не просто отвечает за проведение тренинга, он отвечает за то, чтобы программа развития данной компетенции (или компетенций) была успешной: разработана вовремя, вовремя запущена, отвечала высоким стандартам качества проведения, и через программу прошло столько сотрудников, сколько требуется бизнесу. Т.е. сотрудник – Менеджер программ – отвечает за полный цикл программы от создания до оценки эффективности программы (до 2 или 3 уровней в зависимости от программы). ●

Новый портфель программ Мы реструктурировали портфель программ самого большого Колледжа Университета – Колледжа Лидерства. Наш портфель программ стал понятен сотрудникам. Весь портфель программ делится по уровням сотрудников. Есть программы обязательные (Must programs) и программы по выбору (Elective Regional programs). Обязательные программы – едины для всей корпорации Марс во всех регионах. Программы по выбору были созданы специально для Марс СНГ, чтобы учесть региональные потребности.

●

Портфель программ по выбору был оптимизирован на основе результатов исследования: ● Было сокращено количество программ с 20 до 16. Мы оставили только те программы, которые реально были нужны бизнесу. Даже успешные, на наш взгляд, программы, которые бизнес не отметил, были выведены из портфеля программ Колледжа (9 программ). ● Было введено 8 новых программ, которые покрывают потребности бизнеса в связи с новыми бизнес-задачами. Была добавлена важная программа, аналогов которой нет в глобальном Марс Университете, – Программа подготовки сотрудников к роли Линейных менеджеров. Приемники на роль Линейного менеджера утверждаются на уровне каждого сегмента бизнеса. Содержание программ было полностью пересмотрено с учетом результатов исследования. Содержание каждой программы было пересмотрено в соответствие с теми Знаниями, Навыками и Отношениями, которыми должен овладеть сотрудник после прохождения программы. Продолжительность программ так же была сокращена (в среднем с 3-5 дней до 2-3 дней). Сократилась минимальная, максимальная и средняя продолжительность очного обучения в 2 раза. Мы перешли к формату quick – bit (точечное обучение) по всем программам, где это возможно. И сотрудники отлично реагируют на такие изменения!

Методы обучения Мы изменили подход к обучению. Каждая программа теперь обязательно делается в формате смешанного обучения (Blended learning): ● Беседа с линейным менеджером на прояснение целей участия в программах. ● Обязательная работа до тренинга (pre-work). Это самостоятельное изучение материала (книги, фильмы, аудиофайлы, материалы в системе дистанционного обучения или в Интернете) или пред-действие, например, решить кейс. Подготовка к тренингу должна снять теоретическую часть и сделать программу более живой, направленной на отработку навыков. В зависимости от программы продолжительность подготовки составляет 1 – 3 месяца. ● На программу человек приходит с Индивидуальным Планом Развития, и задача тренера на этапе ориента-

Марс Университет

ции на тренинг – связать цели и задачи человека на рабочем месте с развиваемой компетенцией (что я сейчас тренирую) и что ожидает от меня мой линейный менеджер после прохождения программы. Это обязательная часть любого тренинга. ● После программы мы используем проверку знаний (2 уровень Киркпатрика – Филлипса). Для Марс Университета это новый подход, ранее проверка усвоения знаний была необязательной. Тестирование проводится через месяц после тренинга. Для тестирования используется собственный портал или возможности провайдеров, которые проводят программу. ● Работа после программы: сотрудники решают конкретные задачи по отработке навыков. А потом проводится телеконференция всех участников программы и тренера. Цель – обменяться опытом, посмотреть, что сделано, что нет, что необходимо еще сделать. Кроме того, можно задать вопросы тренеру, почитать дополнительный материал. Продолжительность – 1 месяц после программы. Изменив формат программы с чисто тренингового на смешанный, мы меняем установку сотрудников и отношение к обучению. Мы подчеркиваем, что обучение – это не «тренинг-туризм», а ответственность каждого за собственное развитие. Сотрудник сам на 100% отвечает за свое развитие и ТОЧКА! Линейный менеджер может тебе помочь и Марс Ю может тебе помочь, но ты сам отвечаешь за свое развитие. Смешанный формат обучения присутствует во всех обязательных программах Марс Университета, и применение единого подхода во всех программах помогает нам создавать единое восприятие бренда Марс Университета.

ряли по отзывам по итогам Дня развития). ● Наши решения уже принесли бизнесу финансовые выгоды. Реструктуризация портфеля программ Колледжа Лидерства Марс Университета принесла компании ежегодную экономию в несколько миллионов рублей. Расчеты были проведены коммерческим отделом. Кроме того, в рамках корпоративной стратегии управления провайдерами нам удалось решить задачу сокращения количества поставщиков (с 10 до 3). Это позволило сэкономить временной ресурс сотрудников Марс Университета, коммерческого отдела, финансового отдела; значительно сократить документооборот и максимально стандартизировать условия сотрудничества с поставщиками. Сэкономленное время каждого из сотрудников и сокращение ресурсов, выраженные в денежном эквиваленте, также принесли ощутимое сокращение Total Cost to Business.

Оценка бизнеса Наш перезапуск Корпоративного Университета – локальное решение для стран СНГ. Оно целиком и полностью было задумано и реализовано силами Марс Университет СНГ. Однако наше решение получило глобальное признание. После презентации нашей инициативы в Глобальном Марс Университете было решено распространять это решение как лучшую практику и рекомендовать к использованию в других региональных Университетах.

Эффективность для бизнеса Перезагрузка Марс Университета позволила нам, как бизнес функции, выйти на новый виток: ● Наша работа строго привязана к новым планам бизнеса. ● Все наши бизнесы работают в единой парадигме и модели компетенций. Система стала прозрачной. ● Мы подготовим бизнес к новым вызовам в перспективе 3-5 лет. ● Мы представили новый бренд Университета. ● Мы повысили узнаваемость и понимание задач, структуры и возможностей Марс Университета (изме-

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПАРТНЕР:

ГЕНЕРАЛЬНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СПОНСОРЫ:

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СПОНСОРЫ:

ЕЖЕГОДНЫЙ ПРОЕКТ

КОНТАКТЫ: +7 (495) 933 13 73 ЕКАТЕРИНА КЛЕСТОВА-НАДЕЕВА +7 (916) 311 08 06 ЮЛИЯ ИВАНКИНА +7 (910) 465 49 78