Ml volumen 10 4

Mantenimiento en Latinoamérica

ISSN 2357-6340

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 10 N°3

Julio – Agosto 2018

Imagen: Heiber Andres Bedoya Salazar

Se puede inferir que la crisis vivida llevó al retiró activos viejos sin realizar reposición por equipos nuevos.

Esta política es inversa a la aplicada en países desarrollados donde la renovación está justificada por costos y obsolescencia.

Contenido

Editorial Editorial En esta oportunidad solo transcribiré uno de los elementos que considero más importantes para nuestra profesión y en la sociedad. Los principios éticos del ingeniero, tomados de ACIEM Cundinamarca (Descargar: https://goo.gl/m1Nv7X) “Nosotros, los profesionales de la Ingeniería colombiana, nos comprometemos a cumplir con los siguientes Principios Éticos, como expresión de los valores superiores que deben regir siempre nuestra conducta, los cuales han sido promulgados por los representantes de: Consejos Profesionales de Ingeniería; Asociaciones Profesionales de Ingeniería; Redes de Programas de Ingeniería y la Asociación Colombiana de Facultades de Ingeniería (Acofi), conscientes de la responsabilidad personal, social y profesional que implica el ejercicio de la Ingeniería en la sociedad, en el mejoramiento de la condiciones de vida de las personas y en el desarrollo sostenible: 1. Veracidad. Actuar de conformidad con la verdad, con honestidad y transparencia en la ejecución de nuestros trabajos, en la expresión pública de nuestros conceptos, y siendo agentes dignos de confianza para usuarios, clientes, colegas, compañeros, empleados y/o empleadores.

2. Integridad. Enarbolar y fortalecer el honor y la dignidad de la Ingeniería, ejerciéndola con integridad profesional, promoviendo las buenas prácticas y el respeto a los demás.

3. Responsabilidad. Ejercer nuestra actividad atendiendo a las consecuencias de nuestras acciones, dando prioridad a la protección de la vida, la seguridad, la salubridad, el medio ambiente y el cuidado del bien público y fomentando el desarrollo personal y la actualización de los conocimientos, tanto propios como de colegas y terceros.

4. Precisión. Desarrollar nuestras actividades con precisión y rigurosidad, exclusivamente dentro de los umbrales de nuestra competencia, soportando nuestro desarrollo profesional en el mérito y calidad de nuestros servicios.”

Cuando entregamos reportes, decimos que hacemos o no hacemos y expresamos conceptos técnicos decimos la VERDAD, cuando respetamos colegas y colaboradores dando lo mejor de nosotros actuamos con INTEGRIDAD, cuando tomamos decisiones en bien de todos actuamos con RESPONSABILIDAD y cuando calculamos nuestras acciones futuras lo hacemos con PRECISION, pues este ultimo es el conocimiento real del ingeniero mientras los tres anteriores son lo que nos hace Ingenieros.

Un abrazo!!!

Juan Carlos Orrego Barrera Director

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 10 – N° 4 EDITORIAL Y COLABORADORES Lourival Augusto Tavares Rogério Arcuri Filho José Wagner Braidotti Alexandre Ramis Rogério Diniz Paulo Roberto Walter Edson Castilho Kleiber Franklin da S. Nonato Javier H. Ruiz Rodríguez Andrés Felipe Hurtado William Villarreal Carlos Mario Padilla Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Héctor Quintero P. Heiber Andres Bedoya S.

EL MANTENIMIENTO EN ÉPOCA DE CRISIS Resultados de la evaluación de los índices brasileños de 2017

Como siempre para los años impares ABRAMAN mantuvo su compromiso con la comunidad brasileña de mantenimiento, procesando los datos que permitieron el cálculo de los indicadores más utilizados en el país y en el mundo, esta vez posibilitando la comparación de los resultados obtenidos en 2013 con los de los años 2015 y 2017 que resaltan la crisis (económica del país) en el área de Gestión de Activos.

Es importante destacar además que el trabajo realizado, hace posible mantener la base histórica y entregar el análisis evolutivo que será abordado en este trabajo.

Siendo los costos de mantenimiento, una de las mayores preocupaciones de las empresas, se dará inicio al análisis de los indicadores relacionados con este aspecto es así que:

Por: Lourival Augusto Tavares Ingeniero Electricista.

Coordinador General de Postgrado Ingeniería de Mantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro Consultor Internacional l.tavares@mandic.com.br

Brasil El autor agradece la colaboración de: Rogério Arcuri Filho José Wagner Braidotti Alexandre Ramis Rogério Diniz Paulo Roberto Walter Edson Castilho Kleiber Franklin da S. Nonato

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Traducido: Juan C. Orrego Barrera

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Costo de Mantenimiento por la facturación La recuperación de este indicador, en parte, puede atribuirse a la mayor inversión en el área de mantenimiento cuando se compara con el índice siguiente, sin embargo, los demás índices (Costos Relativos de Mantenimiento y Distribución de Actividades) muestran que todavía existen graves reflejos del cambio de estrategias de administración del mantenimiento.

Los costos relativos al personal propio (CRPP) que había caído un 9% en 2015, ahora se ha incrementado en más del 65%, probablemente debido a la reducción de los servicios de terceros en algunos sectores donde era significativo.

Este aumento, asociado a la distribución de la calificación del personal, puede haber contribuido al aumento del CMFT.

El valor casi estable de este índice en las tres últimas encuestas refuerza la suposición de que la reducción de los costos de mantenimiento con relación a la facturación (que difícilmente puede ser explicada como consecuencia del aumento de la facturación) una vez que como vamos a observar en otro índice, no hubo inversión en renovación de activos y así, los gastos de mantenimiento están acompañando el envejecimiento de los activos.

Costos relativos a los materiales El indicador de costos relativos de materiales (CRMT), que también había caído en 2015, ahora ha aumentado en un 36%, lo que puede justificarse por el aumento de intervenciones correctivas y preventivas durante este período.

Costo de mantenimiento por el capital inmovilizado

También se debe influenciar el aumento del tiempo de rotación del stock debido a la no renovación de los activos físicos.

Costo Relativo de Terceros Como ya se ha indicado, el Costo Relativo de Terceros (CRCT) tuvo una significativa reducción (más del 31%), debido a la disminución de proyectos de gran tamaño, a la interrupción de grandes obras, suspensión de nuevos proyectos y disminución de ampliaciones de plantas.

Costos Relativos Los costos relativos al personal propio (CRPP)

Se puede considerar también para esta variación, el impacto de aspectos relacionados con la reducción del valor en el mercado de algunos commoditiesi.

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Se destaca el aumento del valor de este índice que además de un posible aumento de inversión en el área (como se indica en el análisis del CMFT) también puede ser explicado por la poca inversión en activos físicos, lo que es comprobado por el indicador de Edad Media de los Equipos presentado más adelante.

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Disponibilidad Operacional Este índice, continúa en proceso de reducción, lo que puede ser justificado por la caída en la demanda del mercado.

En el pasado había un rígido control sobre el mismo, buscando maximizarlo con inversión en técnicas y estrategias más costosas, como el Mantenimiento Predictivo, que se está reduciendo en contrapartida al aumento del Preventivo por frecuencia.

La influencia de los aumentos de gastos del personal propio y materiales se reflejó en el índice de Otras Actividades (softwares, ampliaciones, etc.), que presentó reducción superior al 20%.

Se destaca que, aunque la Mejora de Seguridad Industrial forma parte de este índice, no se ha afectado, como se indicará en este informe.

Indisponibilidad por mantenimiento El incremento presentado entre 2013 y 2015 (12%) y entre 2015 y 2017 (casi del 23%) en este índice, es más preocupante aún por estar relacionado con el aumento del mantenimiento no controlado (Correctivo / Reactivo) que, a pesar de la mayor inversión en Preventivo por Frecuencia, presentó un significativo aumento.

Actividades de mantenimiento

El Mantenimiento Preventivo por Estado (que es más caro que el por frecuencia) se redujo en el 19,4%, y las otras actividades, donde se incluye el PCM y la Ingeniería de Mantenimiento, en el 44,7%.

Edad media de los equipos Respecto a la edad media de los equipos entre 2015 y 2017 (bien elevada), se puede inferir que la crisis vivida llevó al retiró activos viejos sin realizar reposición por equipos nuevos.

Esta política es inversa a la aplicada en países desarrollados donde la renovación está justificada por costos y obsolescencia.

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Como ya se ha comentado, hubo un acentuado aumento de Mantenimiento Correctivo (15,6%) y de Mantenimiento Preventivo por frecuencia (9,2%).

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Capacitación La principal justificación para el aumento de la capacitación es la de atender la legislación vigente y a los requisitos de seguridad industrial, conforme se observa en los índices correspondientes.

En línea con este resultado, se pueden citar los ejemplos del MBA-ENGEMAN / UFRJ, que este año batió el récord en lo que tiene de existencia con 61 inscritos, y el MBA en Gestión de Activos, con su 2ª cohorte ya en marcha.

Rotación del inventario de repuestos para mantenimiento Es importante el aumento del valor de este índice, más del doble que el presentado en 2015.

Se puede justificar este aumento debido a la no reposición del stock asociado al uso inmediato, quedando en el almacén las piezas de poca rotación, o la opción de recuperación de piezas en lugar de reposición por nuevas.

Relación porcentual entre Supervisores y Supervisados Se notan los picos del índice en momentos de crisis, como los observados en 2009 y 2017.

Este comportamiento puede explicarse, en parte, por las modificaciones en los cuadros de personal, para preservar la función de Supervisión y mantener la experiencia, la confianza y el conocimiento.

Recursos Humanos en Mantenimiento

En cambio, la mano de obra calificada (tipo SENAIii) y no calificada tuvieron sus porcentuales reducidos del orden del 70% Se pone de manifiesto la sustitución del personal por niveles más cualificados, de forma no proporcional al aumento de sus costos.

Rotación de personal Como es evidente en el gráfico, la rotación de personal es la mayor de las encontradas durante el período en el que se presenta este estudio, superior incluso al valor reportado en el 2008.

Obviamente, este alto valor está directamente relacionado con los despidos y no con las salidas voluntarias de personal que busca nuevas oportunidades.

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La mano de obra de nivel superior y la de nivel medio / técnico tuvieron sus porcentajes aumentados de forma significativa.

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Seguridad del trabajo Como en 2015, es sorprendente los excelentes resultados presentados por los índices de Seguridad Industrial.

La Tasa de Frecuencia de Accidentes, confirmó su tendencia a la baja y la Tasa de Gravedad presentó su menor porcentaje.

La justificación para tales resultados puede ser la utilización de mano de obra más calificada y la implementación de programas de seguridad de las personas sostenibles en el tiempo.

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Petróleo, carbón, gas natural, entre otros.

SENAI - Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial – Brasil

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MONITOREO DE CONDICIÓN “NO ES UN CUENTO DE HADAS”

El monitoreo de condición se está consolidando como una de las mejores alternativas de las organizaciones de mantenimiento, el cual permite establecer la programación e intervención de los activos en las compañías. Dicha implementación se puede desarrollar aplicando la norma ISO 17359:2018; siendo así, dicha implementación se está trivializando, puesto que hoy día tomar datos se interpreta como un programa de monitoreo de condición, es decir, se tiene la creencia que esta singular práctica, es suficiente para la intervención y la toma de decisiones sobre los activos; pero el monitoreo de condición “No es un cuento de hadas”, puesto que él demanda toda la atención y rigurosidad en la adquisición, compilación y análisis de los datos, para así conocer la dinámica funcional del activo o sistema.

Por: Javier H. Ruiz Rodríguez Msc. Colombia

A la par el aumento de las demandas en producción, la exigencia de tiempos cortos de fabricación y de calidad requiere explotar eficaz y eficientemente la maquinaria instalada y elevar los niveles de disponibilidad y confiabilidad de los activos de la compañía. www.mantenimientoenlatinoamerica.com

CEO Sielecom S.A.S. jruiz@sielecom.com

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El objetivo del mantenimiento es evitar fallas imprevistas en los activos de la compañía, además de retornarlos a su condición de funcionamiento óptimo en el menor tiempo posible y a un costo razonable, es decir, asegurar la disponibilidad de los activos de la compañía en la cual está inmerso; pero finalmente lo que hace la organización de Mantenimiento en una compañía es incrementar la productividad [1].

El creciente desarrollo tecnológico, la simbiosis de las áreas del conocimiento como la mecánica, eléctrica, electrónica y las telecomunicaciones entre otras; y la facilidad en la adquisición de estas nuevas tecnologías exige una mejor formación del personal. A la par el aumento de las demandas en producción, la exigencia de tiempos cortos de fabricación y de calidad requiere explotar eficaz y eficientemente la maquinaria instalada y elevar los niveles de disponibilidad y confiabilidad de los activos de la compañía.

Su implementación se lleva a cabo mediante diversas técnicas de medición como las Vibraciones Mecánicas, Termografía, Ultrasonido, etc. En términos generales, las técnicas de Monitoreo de Condición son efectivas siempre y cuando sean las apropiadas, si no es así, generarán grandes gastos representados en pérdida de tiempo, mano de obra, materia prima y repuestos, entre otros. Con base en lo anterior, la selección y aplicación de la técnica adecuada para identificar cambios significativos en los activos, debe ser realizada cuidadosamente; para ello se pueden aplicar las recomendaciones propuestas en la norma ISO 17359:2018, brevemente resumidas en la Tabla 1 [3].

Tabla 1. Ejemplo de parámetros de monitoreo de condición de acuerdo con el tipo de máquina Parámetro Vibraciones Ultrasonido Temperatura Corriente Presión

Motor Electico * * * *

Bomba * * *

Compresor * * *

Ventilador * * *

*

*

*

Dicho lo anterior, se evidencia la necesidad de modelos de mantenimiento que invitan al cambio conceptual del mismo, en otras palabras, el concebir al Mantenimiento como una organización dentro de la organización; siendo así, tendrá objetivos por cumplir como son: cero fallas, cero accidentes y cero productos no conformes.

Con la intención de focalizar el tema en mención se debe hacer claridad, que de las cuatro categorías existentes referentes a “Técnicas a condición” [4], se está utilizando el “monitoreo de condición”, que implica el uso de algún equipo especializado para monitorear el estado de otros equipos.

Las compañías constantemente destinan enormes esfuerzos en diseñar actividades y prácticas para evitar la falla de los activos y procesos, disminuir costos de mantenimiento, e incrementar su efectividad. Entre estas alternativas se encuentran el Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento Preventivo “PM”, Mantenimiento Predictivo “PdM”, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad “RCM”, Mantenimiento Basado en Condición CBM”, Análisis de Causa Raíz “RCA” y Gestión de activos entre otros. Los tipos de mantenimiento enunciados son funcionales siempre y cuando se desarrollen en los escenarios apropiados.

Implementar un Monitoreo de Condición muchas veces puede ser una tarea titánica aun siguiendo de forma precisa la metodología sugerida por la ISO 17359:2018, esto debido a la dificultad de garantizar que las condiciones de medición sean siempre las mismas. Un ejemplo claro se puede evidenciar en algunas plantas de producción, en donde sus activos tienen la versatilidad de procesar diferentes materias primas, o por lo menos bajo especificaciones ligeramente diferentes, pero que son suficientes para variar las condiciones dinámicas del sistema.

Sin el ánimo de restar importancia a alguno de los tipos de Mantenimiento existentes, este artículo se centra en uno de los más efectivos: el CBM “Condition Based Maintenance”, por sus siglas en inglés, pero especialmente en la base de este el “Monitoreo de Condición”.

CM “Monitoreo de Condición” El monitoreo de condición es definido por la ISO como la “Adquisición y procesamiento de información y datos que indican el estado de una máquina a lo largo del tiempo” [2].

En el caso de las vibraciones mecánicas, existen criterios que permiten cuantificar la condición de un activo, como es el caso de la clasificación por zonas de severidad vibratoria sugerida en el estándar ISO 10816-3:2009 [5].

Estos criterios en algunos casos no evidencian la condición real de severidad del equipo, sin embargo, en función de los datos recopilados se puede determinar mediante estadística nuevas zonas o límites de severidad que permitan interpretar de forma más cercana a la realidad la condición del equipo en función de su respuesta vibratoria.

En la figura 1 se puede visualizar la tendencia vibratoria de un equipo en unidades de velocidad, aplicando las

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Una visión general sobre el mantenimiento

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zonas o límites de severidad establecidos en el estándar internacional ISO 10816-3:2009. La línea de tendencia entre la primera y sexta toma oscila entre 0 y 20 mm/s rms sin tener evidencia de falla, sin embargo, hay un aumento significativo desde la séptima hasta la octava toma, lo que representa la evolución y ocurrencia de una falla. En la décima toma el problema es corregido y el nivel vibratorio regresa a su condición normal de funcionamiento. Aunque el equipo funcione con normalidad, los criterios de severidad del estándar ISO categorizan al equipo como si estuviese funcionando en un nivel crítico de alarma.

vibratorios atípicos que no representan el comportamiento normal del activo y recalcular el promedio para definir los nuevos límites de severidad, como se puede ver en la figura 2.

Bibliografía [1] Rayo J., Diferentes tácticas de mantenimiento para el sostenimiento de la fiabilidad de los activos, Revista Preditécnico N°18, pp. 26-31, abril, 2012.

[2] ISO 13372:2011, Condition monitoring diagnostics of machines — Vocabulary.

and

[3] ISO 17359:2018, Condition monitoring y diagnóstico de máquinas – Directrices generales.

[4] Moubray J., Mantenimiento centrado en confiabilidad, Edición en español, pp 153-154, 2004.

[5] ISO 10816-3:2009, Mechanical vibration – Evaluation of machine vibration by measurements on non-rotating parts – Part 3: Industrial machines with nominal power above 15 kW and nominal speeds between 120 r/min and 15000 r/min when measured in situ.

Figura 1. Zonas de severidad según ISO 10816-3:2009 Una forma de tener una idea clara del comportamiento o la condición del equipo consiste en determinar el promedio y la desviación estándar de los datos vibratorios medidos en el tiempo, aplicando el criterio de Chauvenet [6]. Este criterio permite excluir los datos

[6] Placko, D., Fundamentals of Instrumentation and Measurement, John Wiley & Sons, p 532, 2013.

http://ingeniaudea.edu.co/portal/diplomado-gaf/

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Figura 2. Zonas de severidad por cálculo estadístico

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EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO HACIA LA CONFIABILIDAD: UNA EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS

La competitividad trae consigo muchos retos. Estos retos exigen una mayor

Por:

velocidad de respuesta, una anticipación a las necesidades de los clientes y sobretodo una cadena de suministro confiable para asegurar los compromisos de entrega. A su vez, los contextos operacionales ajustados a esta dinámica demandan que los procesos se administren de acuerdo a estas necesidades. En el caso de la gestión de mantenimiento, se requiere no sólo responder a sus objetivos misionales de incrementar la confiabilidad y la disponibilidad de los activos, sino también contribuir al cumplimiento de los objetivos del negocio y de la operación. El presente trabajo tiene como propósito compartir los resultados, experiencias y aprendizajes alrededor del proceso de transformación de la gestión de mantenimiento en la empresa Ingredion Colombia S.A., incorporando los principales conceptos de Confiabilidad y adoptando las mejores prácticas consideradas como benchmark en la materia. Se abordará el inicio del proceso, las principales estrategias y frentes de trabajo, los resultados conseguidos y sus contribuciones a los resultados del negocio, las lecciones aprendidas y próximos pasos, considerando que esta experiencia hace parte de un plan estratégico a 5 años.

Andrés Felipe Hurtado Esp. en Gestión de Plantas Industriales Ingeniero Industrial.

Coordinador de mejoramiento continuo Ingredión Colombia S.A. andres.hurtado@ingredion.com

Colombia William Villarreal Colombia

Ing. Carlos M. Padilla Msc. En Economía Ingeniero Mecánico carlos.padilla @ingredion.com

Colombia

Se estableció en conjunto con Producción una serie de criterios y se lanzó la Guía de Priorización de Trabajos” la cual consta de una matriz para clasificar un trabajo correctivo o una necesidad como urgente, crítica, planeada a corto plazo o planeada a largo plazo

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Ingeniero Mecánico william.villareal@ingredion.com

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Contexto organizacional y operacional de Ingredion Colombia S.A.

La competitividad trae consigo muchos retos. Estos retos exigen una mayor velocidad de respuesta, una anticipación a las necesidades de los clientes y sobretodo una cadena de suministro confiable para asegurar los compromisos de entrega. A su vez, los contextos operacionales ajustados a esta dinámica demandan que los procesos se administren de acuerdo con estas necesidades. Estos procesos operacionales involucran toda la cadena productiva, incluyendo los procesos de mantenimiento.

Ingredion Colombia SA es una filial de Ingredion Incorporated, una compañía multinacional del sector de alimentos que se dedica a la generación de soluciones de ingredientes basados en el procesamiento de maíz.

Sus principales ingredientes abastecen la cadena productiva de empresas del sector de alimentos, sector industrial, cuidado personal y de salud, alimentos procesados, entre otros mercados. Posee más de 50 años de presencia nacional y actualmente cuenta con 2 complejos industriales en Colombia. La principal planta (en adelante la Planta Cali) se encuentra ubicada en la ciudad de Cali; cuenta con una Tasa de producción promedio de 1.000 Toneladas por día, una configuración operacional de procesos continuos con más de 2.000 equipos y activos industriales y se opera de manera centralizada con 4 técnicos de producción por turno en un esquema continuo de 24 horas por 7 días a la semana. En el cierre del año 2016, el volumen de ventas promedio de la compañía cerró en 31.000 toneladas mensuales.

Importante destacar que la Región Andina trabaja su modelo de excelencia operacional con base en 3 metodologías de mejoramiento continuo: equipos de alto desempeño, Lean Six sigma y TPM. La Planta Cali es la única Planta de la corporación que ha obtenido los reconocimientos de excelencia (2010) y consistencia (2013) en TPM, otorgados por el Instituto Japonés Mantenimiento Plantas (JIPM); en el año 2017, la Planta Cali fue certificada por el reconocimiento de excelencia de nivel Special, certificado por el mismo instituto JIPM.

requiere también incrementar la eficiencia operacional de la Planta en 3.5% promedio (mejor valor de 95%, con una demanda de 98,5%), con el fin de asegurar un continuo tiempo Uptime y disminuir los tiempos Downtime, asociados no sólo a fallas y averías sino también a una optimización de las intervenciones de mantenimiento. Por último, la configuración de la Planta es más eficiente en términos de absorción de costos al trabajar de manera ininterrumpida, lo que significa una exigencia de alta confiabilidad en la operación y una optimización en el Costo de manufactura.

Para el área de mantenimiento, este contexto operacional que se presenta al final del año 2016 representa un panorama de retos y desconocido para los próximos 5 años.

Reto porque exige una dinámica de gestión colectiva y sinérgica con otras áreas (producción, ingeniería y proyectos, logística, etcétera), además de una estrategia diferente a los mismos elementos tradicionales que la compañía gestionaba el mantenimiento (esquema tradicional de yo opero mantenimiento repara), puesto que la exigencia interna demandaba un cambio en su forma de administrar y los resultados que acompañaban a la gestión – si bien eran aceptables, para la exigencia necesaria no eran suficientes.

Por consiguiente, la alta gerencia y la dirección de manufactura le apostaron a un cambio en la forma de gestión: pasar de una gerencia de Mantenimiento a una gerencia de Confiabilidad. En ese momento, se entendía la Confiabilidad como una evolución de Mantenimiento. Y desconocido, porque el paradigma vigente era que el concepto de Confiabilidad correspondía sólo al área de Mantenimiento, paradigma que era necesario revaluarse.

Es así como al inicio del 2017, se emprende la gestión basada en Confiabilidad con un enfoque estratégico y sistemático que se encamine en elevar la gestión de cada uno de los subprocesos de mantenimiento, pasando del esquema tradicional del mantenimiento reparador de activos al negocio de “No hacer mantenimiento”, garantizando la continuidad de la operación en términos de seguridad, calidad, disponibilidad, productividad, entrega y sostenibilidad. La figura 1 representa de forma esquemática los objetivos de la compañía relacionado con el contexto y los objetivos operacionales.

El desarrollo del negocio en la Región Andina y Suramérica, junto con la expectativa de crecimiento orgánico en el mercado a través de ingredientes innovadores, la optimización de los costos de operación y la rentabilidad para asegurar el retorno sobre la inversión a los accionistas; son los objetivos principales que posee la compañía con el propósito de asegurar la competitividad y la sostenibilidad en el corto, mediano y largo plazo.

Estos objetivos se traducen en un contexto operacional de alta Utilización de los Canales productivos derivados de la Planta Cali para abastecer la demanda de los mercados;

Figura 1: Resumen objetivos estratégicos de la compañía y su relación con producción y mantenimiento Fuente: los autores

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1.

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Construcción de la Estrategia de Confiabilidad

Considerando el contexto organizacional y operacional expuesto anteriormente, era necesario y prioritario adoptar una estrategia de Confiabilidad integral enfocada en la consolidación de la gestión de mantenimiento para apalancar las necesidades operacionales, asegurar la atención de producto en el mercado y lograr rápidamente una mejora significativa en la confiabilidad de la Planta con foco en la optimización en el costo de fabricación. Todos estos elementos conformaron la Estrategia de Confiabilidad para Ingredion Colombia SA. propuesta para 5 años (2016 – 2021).

Si bien la estrategia se encontraba claramente definida al inicio de este proceso y correspondía a un estado deseado general de la compañía, existían 3 incógnitas a resolver en el equipo gerencial de Confiabilidad para abordar este proceso: 1.

2.

3.

¿Todo el equipo de operación y mantenimiento conoce los conceptos de confiabilidad?, En pocas palabras: qué es eso de Confiabilidad? ¿Cuál era la metodología a seguir para implementar la gestión de confiabilidad?

Cómo traducir la gestión de confiabilidad en acciones concretas y puntuales para desarrollar en el equipo de mantenimiento

Estas 3 incógnitas se resumen en ¿Cómo desarrollar el proceso de gestión y mejora de la confiabilidad?

Para responder a estas inquietudes, se decidió que el proceso debía estar acompañado tanto de conocimiento como de experiencia en el sector industrial apoyándose de un proceso de consultoría en confiabilidad. Para esto se adelantó un proceso de Benchmarking para identificar cuál era el mejor marco de referencia en aplicación de conceptos de Confiabilidad ajustado al contexto operacional de la compañía.

Se encontró que el mejor marco de referencia estaba en el sector Oil&Gas. Por tanto, las prácticas de gestión de mantenimiento y confiabilidad que iba a seguir se enmarcaban en el sector petrolero. Adicionalmente, se desarrolló un proceso de formación de conceptos y entrenamiento con el apoyo de ACIEM Cundinamarca, quién ofreció su plataforma de capacitación al servicio de la compañía para homologar los conceptos de los procesos de Mantenimiento y Confiabilidad y generar una base de conocimiento colectivo, unificado y homogéneo en todos los niveles.

Con el apoyo de la formación y la consultoría en Confiabilidad, se abordaron las tres aristas de la incógnita inicial. En primera instancia, se desarrolló un programa de formación de 44 horas en conceptos de Planeación y programación de Mantenimiento e Ingeniería de confiabilidad para un público de 35 personas de las áreas de mantenimiento, operación, logística e ingeniería y proyectos,

con el fin de homologar conceptos y unificar lenguaje y criterios alrededor de la gestión de mantenimiento y la confiabilidad.

La segunda – referente a la metodología a seguir -, se abordó usando como marco de referencia la filosofía de TPM con el pilar de Planned Maintenance [3] – ya adoptada en la compañía hace más de 15 años – y el modelo Strategic Asset Management de SAMI Corporation[1], el cual se refleja por la vista de la Pirámide del Asset Healthcare, resumida en la figura 2.

Figura 2: modelo Strategic Asset Management de SAMI Corporation. Pirámide de Asset Healthcare Fuente: SAMI Corporation La tercera arista, relacionada con desarrollar acciones puntuales para mejorar la confiabilidad, se afrontó con base en que era necesaria evaluar cómo estábamos; es decir, evaluar la Situación actual del proceso según metodología TPM. Para esto, se determinó realizar un diagnóstico para evaluar la capacidad y madurez de los procesos técnicos y administrativos de la organización del mantenimiento de Ingredion Colombia, visto desde una perspectiva interna (es decir, las propias personas de mantenimiento), desde sus grupos de interesados o stakeholders (Producción, Ingeniería, Logística) y desde la percepción del consultor experto, usando como metodología la “Matriz de la excelencia del mantenimiento” [2]. Este diagnóstico fue realizado durante el mes de febrero de 2017 y permitió identificar el grado real de madurez de los procesos de mantenimiento y las brechas de oportunidad del equipo para elevar el proceso hacia un mapa de confiabilidad Mejor en su clase (Best in Class).

Con base en el marco de referencia de Confiabilidad descrito por la adopción de algunos elementos del modelo SAMI más el Pilar de TPM asociado a mantenimiento y el diagnóstico de los procesos de mantenimiento realizado, se determinaron las primeras acciones a seguir en el Plan de Trabajo de mejora de la Confiabilidad.

A continuación, se presenta la implementación de la estrategia de mejora de la confiabilidad, las primeras acciones de trabajo y los resultados obtenidos.

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2.

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Primeras acciones en la Implementación de la estrategia de Confiabilidad

Proceso de Planeación y programación de Mantenimiento Con la necesidad de mejorar la utilización de los recursos, garantizar la seguridad de las personas de mantenimiento, incrementar la disponibilidad y la confiabilidad de la Planta Cali y optimizar los costos de mantenimiento, se tomó la decisión de mejorar cada uno de los procesos del ciclo de vida de una Orden de Trabajo.

El proceso de Planeación y programación de mantenimiento comprende el ciclo operativo desde la recepción de un trabajo solicitado (bien sea por necesidad, corrección o rutinario en un plan), se define cuál es la actividad y se realiza la correcta gestión de los recursos necesarios para ejecutar la actividad solicitada hasta la asignación del técnico que va a realizar la actividad en un día.

El diagnóstico realizado mostró una oportunidad en los procesos de Planeación, debido principalmente a factores como falta de nivelación de conocimiento del proceso – los técnicos responsables del proceso habían desarrollado empíricamente el proceso y había diferencia de criterios entre ellos, falta de claridad en la asignación de roles y actividades de planeación superpuestos que no permitían cumplir con todas las etapas del proceso de manera satisfactoria. En el mejoramiento del proceso de planeación y programación se realizaron las siguientes acciones: • • •

•

•

Sesiones de formación y nivelación de los conceptos y prácticas de planeación y programación de mantenimiento con el apoyo de ACIEM Cundinamarca.

Revisión del proceso de planeación y programación y la asignación de responsabilidades para cada proceso (ver proceso de Disciplina Operativa) Cambio en el modelo de un planeador-programador (una misma persona realizando las 2 actividades) por especialidad técnica – cubriendo la dimensión completa de la especialidad – a un Planeador y a un Programador, es decir, 2 personas por Zona, vinculado al Team técnico de mantenimiento.

Cambio en el esquema de planeación y programación diario – donde se atendía con prioridad las urgencias y trabajos correctivos, desplazando las tareas propias de mantenimiento preventivo –, a un ciclo de planeación y programación semanal con listado de ordenes congeladas, dando prioridad a los mantenimientos y dejando un margen de 20% de programación para las actividades correctivas y las necesidades.

Participación e integración con el área de Producción en los procesos de planeación de las actividades de mantenimiento. En este espacio, se consolidan las necesidades de producción y se priorizan las entregas de

los equipos en una vista de 2 ciclos de planeación hacia adelante.

Otro punto importante que se revisó en el proceso de Planeación y programación fue el esquema de Mantenimiento preventivo con Paradas de Planta. El esquema tradicional consistía en realizar una parada de planta mensual de aproximadamente 8 a 10 horas de trabajo.

La realidad que se presentaba es que había una desviación del 50% del tiempo programado (se programaban 8 horas y terminaba entre 12 a 15 horas de parada) y con órdenes de trabajo pendientes por ejecutar. A su vez, se presentaban fallas después del arranque que limitaban la capacidad de operación de la Planta en el tiempo que se había estimado.

Por tal razón, existía un “temor colectivo” a realizar mantenimiento de Planta. Adicionalmente, el proceso de planeación de la Parada no se realizaba de manera apropiada, ya que, por el calendario, las programaciones se superponían entre una parada y otra, haciendo que no fuera efectivo.

Frente a este panorama, se realizó un análisis estadístico de las Fallas reportadas en el software, encontrando que estadísticamente el 65% de las fallas ocurren entre el tiempo 0 a las 72 horas de operación – lo que se conoce como patrón de falla de Mortalidad Infantil (Figura 3). Esto indicaba que la Planta era muy susceptible de fallas cuando se hacía un mantenimiento a la carrera y sin una planificación apropiada.

Por tal razón, como contramedida se determinó extender el calendario de Paradas de Planta para mantenimiento de mensual a bimestral, considerando un tiempo de 16 a 18 horas de parada para actividades de mantenimiento y estableciendo un horizonte de tiempo apropiado para la planeación y programación de estas paradas con mayor efectividad y eliminando el efecto de superposición en el cronograma

Figura 3: Análisis estadístico de las Fallas de Planta Cali Fuente: Los Autores La figura 4 muestra un comparativo de los cronogramas de paradas de mantenimiento entre el esquema de parada mensual a un esquema de parada bimestral, indicando los principales beneficios de este cambio en el proceso: • Reducción 50% de paradas al mes (espaciar 1 mes y alternar paradas)

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3.

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• •

Planeadores/Programadores dedicado a parada de planta y ciclos de mantenimiento.

Reducción de forma inmediata en un 30% en el número de fallas reportadas.

actividad. En esta revisión, se especificaron los roles y responsabilidades de los actores del proceso, los cuales no estaban claramente definidos y se presentaban situaciones donde por falta de claridad en el responsable de la tarea, se estaban omitiendo actividades o no se realizaban de manera clara y especifica. Es así como apoyándose de la construcción de diagrama de flujo de actividades y de la matriz RACI [5], se reorganizaron los procesos de mantenimiento y la asignación de responsabilidades. Esta actividad tomó aproximadamente 2 meses en la revisión, definición, divulgación y seguimiento.

Proceso: 4.0 Flujo Actividades preventivas (TBM-CBM) Figura: 4.0 Elaborado: William Villarreal Aprobado: Planeación

Programación

Jefe / Facilitador

Todos estos cambios generaron un traumatismo inicial producto de enfrentarse al status quo. No obstante, el proceso se fue estabilizando hasta el punto de generar un espacio rutinario de ciclos de planeación semanal con reuniones de balance y reporte de indicadores claves de desempeño y seguimiento, a fin de garantizar la buena gestión para el siguiente ciclo.

01

Fecha:

30-abril-17

Ejecución (Lider + Técnicos)

Inicio

Figura 4: Comparativo de los cronogramas de parada de mantenimiento entre parada mensual a parada bimestral Fuente: los autores

Versión:

Técnico 4.6 Ejecución de la actividad OT

Ing de Planeación 4.1. Generación automática de OT (incluye recursos)

Programador Mtto 4.2 Programación OT. Gestiona materiales y permisos

QUE: Actividad COMO

Planeador-Program 4.3 Entrega de Programación semanal de OT a Team

Tipo de actividad?

CBM

REUNIÓN DIARIA TEAM

Inspección Fa ci litador debe ve rificar si l a ta rea Mtto (PM) e stá s i endo e fectiva

Si

situación critica urgente?

Técnico 4.7 Re a liza corre ctivo paleativo e i nforma situación inmediato a l fa cilitador

No

REUNIÓN SEMANAL DE OT

Té cni co debe ve rificar si la fa l la re quiere activa r una Aná l isis de Causa Raíz / Fa l la / Anomalía

Técnico 4.8 Reporta Notificación en papel OT / ruta.

Entrega a predictivo.

CBM

Técnico Predictivo 4.9 Análisis de la ruta / actividad

Técnico Predictivo 4.4 Programación Ruta de CBM

Si

Identifica anormalidad en análisis?

No

A

Intervención

CUANDO - fecha QUIEN - técnico

Lider de Zona 4.5 Entrega de OT al Técnico.

TBM

Solicitante, Verificación y análisis

Inspección TBM

Requiere Revisión de actividad TBM / CBM?

Técnico Predictivo 4.10 Genera Sub-orden correctiva para la misma especialidad

Jefe Especialidad 3.0 Actividades correctivas planeadas

Técnico Predictivo 4.10 Genera Aviso para otra especialidad

No

Si

Técnico Predictivo 4.13 Entrega retroalimentación a Jefe especialidad

Ing de Planeación 1.0 Proceso Actualización de información SAP

Técnico Predictivo 4.11 Notifica en SAP operación y tiempo.

Si

Si

Requiere actualización en SAP?

Jefe especialidad 4.14 Revisa resultados plan TBM / CBM y define si requiere ajuste

Las OT correctivas están ejecutadas?

No

No

Técnico Predictivo 4.12 Cierre OT en SAP

A Fin

Figura 5: Diagrama de flujo de uno de proceso de Mantenimiento Fuente: Los Autores

Disciplina Operativa

El diagnóstico realizado en Ingredion Colombia arrojó unas oportunidades importantes en términos de los elementos de la base de la pirámide. Por consiguiente, fue necesario empezar a gestionarlos y a cerrar el Gap que existía entre el estado adecuado de estos procesos y el estado actual. A este proceso de gestión se denominó Disciplina operativa. Se le atribuyó este término debido a que en la compañía estos procesos si se manejan, sólo que no se gestionan de manera disciplinada y no se completan los ciclos adecuados de estos procesos. Por tal razón, se acude a la disciplina como un mecanismo de acción para cumplir con todas las actividades necesarias para llevar a cabo estos procesos.

En ese orden de ideas, el primer objetivo de la Disciplina Operativa fue realizar una revisión y redefinición de los flujos de procesos de las principales actividades de mantenimiento, desde la generación de información por parte de un solicitante hasta la ejecución, retroalimentación y cierre de la

El siguiente objetivo que se abordó en la Disciplina Operativa fue asegurar que el ciclo operativo de la Orden de Trabajo se cumpla completamente. Como se mencionó en el punto relacionado con Planeación y Programación, las actividades de mantenimiento deben desarrollar un ciclo de pasos que se deben completar para garantizar una información confiable, adecuada y oportuna para su gestión. Este ciclo incluye planeación, programación, ejecución, retroalimentación y cierre de Orden de trabajo.

En el diagnóstico se evidenció que la compañía era consistente en las 3 primeras actividades, pero con una gran oportunidad en las 2 últimas: la retroalimentación y cierre.

Esta falta de disciplina generaba un Backlog de órdenes de trabajo que no era real en el software; adicional, generaba reprocesos porque al no cerrar estas actividades, la función de planeación volvía a programar actividades y se presentaban retroalimentaciones como “esta actividad ya está realizada”, o “no existe la condición reportada” generando reprocesos administrativos, baja productividad de los técnicos y desperdicio de talento humano. Aún más, cuando la actividad requería un nuevo reporte de solicitud o corrección y este no se generaba, el trabajo quedaba incompleto, dando la oportunidad de que suceda nuevamente el defecto y la falla.

Para tomar acción sobre este punto, se estableció las reuniones diarias de cada Team (equipo de mantenimiento) con su líder técnico, para hacer el balance diario de sus órdenes de trabajo; además, se estableció un espacio de seguimiento con indicadores de Planeación, Programación y

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Tomando como referencia el modelo de la Pirámide de SAMI y revisando los elementos que presenta para cada etapa, se encuentra que la primera etapa – la cual SAMI denomina Mantenimiento Planeado – es la base de la pirámide. Esto significa que los elementos presentados se convierten en fundamentales para el desarrollo de una evolución en la gestión del mantenimiento. Sin estos elementos desarrollados de manera adecuada, difícilmente se puede considerar un proceso estable y sistemático para evolucionar hacia la gestión de confiabilidad.

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El tercer objetivo que se abordó en la Disciplina Operativa fue desarrollar un criterio de priorización de las actividades correctivas que surgen como requerimientos del área de Operaciones. Era necesario clasificar correctamente las necesidades de Operaciones, ya que para el área toda actividad se convertía en una “urgencia”. Si bien el área de mantenimiento responde como un aliado de servicio para Operaciones, los recursos son finitos y hay que realizar un balance adecuado entre la necesidad operativa y el plan de mantenimiento, de manera tal de que no se descuiden las actividades programadas y el recurso asignado. Antes de contar con esta guía, “era una situación normal” romper con la actividad programada de mantenimiento para dar atención a necesidades de planta, las cuales no necesariamente eran urgentes o críticas para el proceso productivo. Esta mala práctica generaba un impacto importante que reforzaba el ciclo vicioso de Fallas.

Para desarrollar el criterio de priorización de trabajos, se estableció en conjunto con Producción una serie de criterio y se lanzó la Guía de Priorización de Trabajos” la cual consta de una matriz para clasificar un trabajo correctivo o una necesidad como urgente, crítica, planeada a corto plazo o planeada a largo plazo. A su vez, con esta clasificación se dispara un flujo de aprobación de la actividad tanto con el Team técnico de mantenimiento como en el software, para asegurar que la corrección se corrija de acuerdo al nivel clasificado.

supuesto, el compromiso del área de mantenimiento es la de responder en los términos establecidos, para asegurar que la respuesta como área de servicio para producción es efectiva.

Optimización del Plan de Mantenimiento Continuando en el proceso de mejora de la Confiabilidad, uno de los planteamientos importantes que se generaron con el proceso de consultoría era si los planeas y las tareas de mantenimiento estaban siendo realmente efectivas, previniendo la ocurrencia de defectos y fallas, o por el contrario teníamos un desbalance con los planes de mantenimiento que generaban un impacto importante en términos de mal balanceo de carga operativa, uso de recursos mal aprovechados y exceso de actividades de mantenimiento que incrementaban el Backlog.

Con base en esta premisa, se determinó realizar una revisión de los planes y las rutinas de mantenimiento en uno de los sub-procesos de la Planta Cali. Esta revisión se realizó con base en la metodología RCM (Reliability Centered Maintenance), la cual fue orientada por el consultor experto.

La figura 7 muestra el proceso general de la metodología RCM.

Figura 7: Adaptación de la metodología RCM para la revisión de los Planes de Mantenimiento Fuente: los autores En este estudio, se encontró una oportunidad de corregir el ingreso y categorización de la información en el software para que ésta sea un reflejo óptimo en términos de la estadística de falla y averías. Por tal razón fue necesario adelantar las mejoras en la taxonomía y catálogos estándar de fallas en el software (visto en el encabezado anterior).

Figura 6: Guía de Priorización de Trabajos Fuente: Los Autores Esta guía permite que la discusión de necesidades y trabajos correctivos entre Operaciones y Mantenimiento pase de un estado subjetivo y de percepción (o lucha de poderes) a un estado objetivo y con criterio, donde ambas áreas son conscientes de la necesidad y del tratamiento a seguir. Por

Para cada uno de los sistemas, equipos y componentes del proceso de estudio, se determinaron los modos de falla para el análisis de confiabilidad, se calculó el MTBF actual de cada equipo, se recopilaron los principales Bad Actors por sistema y se realizó todo el análisis de criticidad y modos de Falla (FMECA) para determinar las correctas tareas de mantenimiento la frecuencia óptima de estas tareas.

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Ejecución de Mantenimiento, donde cada semana se revisa el balance de las actividades programadas, ejecutadas y cerradas de órdenes de trabajo. Se definió claramente que era una orden de trabajo cerrada en el Software y se establecieron indicadores de desempeño relacionados con esta actividad. Se ha logrado mejorar de manera significativa el ciclo de gestión de las ordenes de trabajo, permitiendo un mejor flujo de información y comunicación entre todos los actores involucrados en el proceso.

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Figura 17: Ejemplo procedimiento operativo estándar para la actividad de mantenimiento.

Fuente: los autores

El resultado del estudio permito encontrar que existían rutinas de mantenimiento redundantes e inocuas, las cuales lo que hacían eran consumir recurso importante de técnicos en análisis que no eran profundos ni atacaban un modo de falla en particular. De igual forma, se encontró que algunos planes de mantenimiento estaban centrados en la especialidad y en el componente, y no integraban la gestión del activo completo. Esto significaba una redundancia en mantenimiento hacia los equipos y una probabilidad de falla importante por los diferentes sistemas del activo. También se encontró que las tareas de mantenimiento desbordaban la capacidad de ejecución del equipo técnico, por lo que fue necesario realizar un balance de carga operativa considerando la frecuencia óptima de la tarea de mantenimiento.

Por último, en el estudio se desarrollaron algunos procedimientos operativos estandarizados para cada una de la tareas correctivas y preventivas de mantenimiento, de manera que sirvan no sólo como referencia técnica en la ejecución de los trabajos sino también como mecanismo de entrenamiento y desarrollo de habilidades de los técnicos, para que así se pueda contar con equipos de trabajo multihábiles y evitar la dependencia en la especialización.

4. Resultados obtenidos En este proceso inicial se han obtenido resultados importantes que reflejan victorias tempranas que dan la confianza en que el Plan de trabajo de va por el camino correcto. En estos resultados, se resaltan mejoras cuantitativas en los indicadores de desempeño de área de mantenimiento, así como también mejoras en términos de motivación e integración con sus stakeholders.

•

Trabajar en confiabilidad tiene un impacto directo en los resultados de Seguridad Industrial, ya que no se ha vuelto a presentar accidentes en el área con un registro de 650 días de salud y bienestar.

•

Una disminución del 50% en el número de averías, pasando de un MTBF promedio de 4 días en 2016 a 10 días al cierre de 2017.

•

Considerando un contexto operativo de funcionamiento 24/7, se logró incrementar la disponibilidad en 234 horas de operación de la Planta Cali; esto representa 10 días adicionales y 11.000 toneladas de producto comparadas con el año anterior.

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Figura 8: Resumen análisis estadístico, patrón de Falla y frecuencia óptima de mantenimiento en componentes del estudio realizado Fuente: los autores

Los estudios de RCM y PMO (Optimización del Plan de Mantenimiento) continuarán desarrollándose en el marco del plan de trabajo de mejora hacia la Confiabilidad, replicando los estudios y las lecciones aprendidas en otros sistemas de operación de la Planta Cali.

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•

•

•

•

La carga de trabajo medida a través del backlog se redujo de 18 semanas en 2016 a 12 semanas al cierre de 2017, logrando ejecutar cada vez un mayor número de órdenes de trabajo, aumentando la productividad.

Cumplimiento del programa de mantenimiento semanal encima del 90%, considerando un correcto y riguroso ejercicio en el ciclo operativo de la Orden de trabajo.

El costo de mantenimiento, medido en función de US/Tonelada producida, se redujo en 2.8% con respecto al año anterior, como consecuencia al aumento de la confiabilidad y a la mayor generación de producto de Planta.

[2] Jhon Dixon Cambrell y John S Michell. Matriz de la excelencia del mantenimiento. Ponencia presentada en Plant Reliability Congress, Houston Texas, EE UU 2001.

[3] Suzuki Tokutaro, “TPM en industrias de proceso”, Madrid, Productivity Press, 1995.

[4] Ramesh Gulati, “Maintenance and reliability best practices”, USA, Industrial Press, 2013.

[5] Ricky Smith, “Why Define Roles and Responsibilities”, Articulo disponible en: https://www.linkedin.com/pulse/whydefine-roles-responsibilities-ricky-smith-crl-cmrp-cmrt/. 2017.

Equipo de trabajo humano motivado, empoderado y que marca un liderazgo notable, percibido en las áreas de producción e Ingeniería y proyectos.

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[1] SAMI Corporation. The Model - Strategic Asset Management. Disponible en: http://samicorp.com/the-samipyramid/

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La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 10, Número 5 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de agosto de 2018. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

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