Ml volumen 5 4 by Mantenimiento en Latinoamerica

Contenido Selección de indicadores claves de desempeño en la gestión de la seguridad de los procesos de producción Como crear cultura de la confiabilidad industrial

¿Mantenimiento de Clase Mundial en Nuestra Organización?

Balanceando los Recursos Técnicos

Estrategia de Mantenimiento hacia un Verdadero URE La Sistematización de la Gestión Mantenimiento en un Proceso Productivo y la Confiabilidad Operativa PUNTO 8 El enfoque de sistemas integrados para la gestión de activos.

Divide y perderás. Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°4

Editorial El profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento ha de incrementar su capacidad de respuesta y con ello eliminar o mitigar condiciones críticas o de riesgo. Como se planteó en el Volumen 4 No 5 de la Revista Mantenimiento en Latinoamérica implica hablar de Resiliencia (" habilidad intrínseca de un sistema para ajustar su funcionamiento, previo o a continuación de cambios o perturbaciones, de tal modo que pueda sostener sus operaciones aun después de un acontecimiento grave o presencia estrés continuado") ,el tratamiento de ella ha de permitir un estado de equilibrio rápido desde lo operacional pero que a su vez permita hacer cambios que lleven a que los factores que ocasionaron la desviación o pérdida del equilibrio natural de producción sean eliminados y no generen cambios inesperados. La capacitación y entrenamiento en las diferentes disciplinas que plantea nuestra apasionante profesión lleva a que se deba de trabajar incansablemente en la generación de una cultura para hacer bien las cosas desde la primera vez. Lograr ello implica generar recordación de las buenas practicas propias y ajenas, acompañado de mucha información que permita tomar luego buenas decisiones y de esta forma garantizar que se produzcan ciclos de mejoramiento continuo hasta alcanzar lo que hemos conocido como “Niveles de Clase Mundial”. Latinoamérica no es ajena a capacitarse, entrenarse y certificarse en múltiples disciplinas y cuenta con profesionales como todos ustedes que frecuentemente adquieren competencias para desarrollar la función requerida en nuestro contexto operacional, contexto que obliga a aprender de nuestros colegas, algunos de ellos en esta oportunidad comparten su conocimiento en los artículos publicados.

Que los disfruten

Un abrazo.

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 3 – N° 5 EDITORIAL Y COLABORADORES

Robinson Medina Oliverio García Palencia Guillermo Federico Martínez Alberto Landeaux Juan Carlos Orrego Barrera Sony A. Zambrano R. Luis Felipe Sexto

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Argentina: infotorresconsulting@gmail.com Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com Comité Editorial Juan Carlos Orrego B. Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P. revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°4

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°4

SELECCIÓN DE INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO EN LA GESTIÓN DE LA SEGURIDAD DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN Por: Robinson J. Medina Msc. Esp. Ingeniero Mecánico Integrity Assessment Services robinson.medina@iasca.net Venezuela

gestión de seguridad de sus procesos. Es entonces cuando surge la necesidad del establecimiento de indicadores claves de desempeño que permitan de una manera segura el monitoreo y control del activo de producción, con la finalidad de asegurar la continuidad operativa de los equipos y con ellos el cumplimiento de los niveles de producción exigidos para hacer rentable el negocio. 2. DEFINICIONES Indicador:

expresión

cuantitativa

del

comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de 1. INTRODUCCIÓN La Gestión de la Seguridad de Procesos es una parte de

referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.

la gestión de la seguridad, la cual está relacionada con

Indicador de

los peligros mayores que impactan la seguridad, daño al

Desempeño o KPI, del inglés “Key Performance

medio ambiente y pérdida de negocios. Los negocios de

Indicators”, miden el nivel del desempeño de un

Petróleo y Gas son usuarios significativos de los

proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Indicadores de Riesgo: Indicadores Claves de Riesgo o KRI, del inglés “Key Risk Indicators”, miden el nivel del

métodos de la Gestión de la Seguridad de Procesos, particularmente donde existen procesos peligrosos o grandes inventarios de materiales inflamables o tóxicos. Los reguladores esperan que los operadores de plantas de alto riesgo, implementen medidas para garantizar que sus plantas sean operadas y mantenidas de manera segura. Los accidentes graves suceden con poca frecuencia debido al desarrollo de los códigos de diseño, construcción y mantenimiento de los equipos, así como la creciente experiencia en los operadores de plantas. Sin embargo, muchas empresas enfrentan desafíos mayores relacionados con la velocidad en que se instalan las operaciones, la reducción de la mano de obra, presiones ambientales que pueden causar cambios en el proceso, en algunos casos la antigüedad

Desempeño:

Indicadores Claves de

riesgo de un proceso, permitiendo tener una visión del nivel de probabilidad y consecuencias de fallas que puedan ocurrir en el futuro. Generan una visión proactiva de los escenarios de falla que puedan impactar el negocio y sus consecuencias directas sobre las personas, el ambiente y el proceso. Indicadores claves de Desempeño: Indicadores Claves de Seguridad de los procesos o KPPSI, del inglés “Key Perfomance Process Safety

de la planta, la adecuación a nuevos esquemas de

Indicators”, miden el nivel de desempeño en control de seguridad de los procesos, como reflejo de la cadena de diferentes eventos que pueden conllevar a un accidente catastrófico.

producción. A pesar de todos estos desafíos, una

Contención Primaria: Se entiende por contener encerrar

empresa debe garantizar que la gestión de la seguridad

dentro de sí un elemento o material, para efectos de

sea adecuada estableciendo altos estándares de

este

desempeño.

primaria a la función de aquellos equipos destinados a servir como almacenadores o contenedores para el procesamiento o transferencia de un material o producto, es decir el efecto de contención de un tanque,

En función de lo anteriormente escrito es necesario el establecimiento de criterios que permitan claramente monitorear el desempeño de una organización en la

documento

técnico

considera contención

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tubería, recipiente a presión se considera contención primaria. Contención Secundaria: se entiende el control de una

• Muestran pasos a seguir día a día

liberación

• Generalmente miden procesos

elemento

material

como

consecuencia de la pérdida de contención primaria, como ejemplo podemos citar diques de tanques, sistemas de recolección de drenajes, pared exterior de tanques o recipientes de doble pared. Pérdida de contención primaria o LOPC (Loss of primary

• Más accesibles a toda la organización • El Personal se siente responsable de las variaciones

En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar que está ocurriendo y tomar acciones apropiadas para mejorar el resultado.

contaiment): Es una emisión no planificada ni controlada

4. CRITERIOS SOBRE QUE INDICADORES USAR

de cualquier material incluyendo no tóxico y no

Los incidentes o accidentes de seguridad en los procesos de producción rara vez son causados por una

inflamable como consecuencia de la perdida función contención de un equipo. Evento de Seguridad del Proceso o PSE (Process Safety Event): Condición o evento no deseado, que resulta de la pérdida de la contención primaria (LOPC). Horas totales de trabajo: Tiempo total utilizado en actividades laborales o de producción, debe incluir las horas asociadas a empleados, contratistas y subcontratistas. No se incluyen horas asociadas a proyectos. 3. TIPOS DE INDICADORES Existe de manera general una subdivisión de los tipo de indicadores existentes, decimos entonces que hay que diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados

sola falla con consecuencias catastrófica, generalmente se involucran múltiples eventos que coinciden. Esta relación entre fallas simultáneas o secuenciales de múltiples sistemas fue originalmente propuesta por el psicólogo británico James T. Reason en 1990 y está ilustrado por el "modelo del queso suizo" mostrado en la Figura 1. En este modelo, los peligros están contenidos por múltiples barreras de protección cada uno de los cuales puede tener debilidades o "Hoyos." Cuando los agujeros se alineen, el peligro se libera generando como resultado la consecuencia o el daño.

de la actuación pasada en cuanto al desempeño de los equipos (Lag measures), otros indicadores describen lo que se hace para mantener el equipo, y son conocidos como “inductores” (Lead measures). Para entender la diferencia entre indicadores de resultado o desempeño de equipos e inductores, es importante conocer el propósito de cada uno de ellos: Indicadores de desempeño o resultados (Lag measures) • Reflejan resultados de decisiones pasadas • Generalmente no son claros para el personal operativo • Nadie se siente responsable por el resultado

Figura 1: Modelo del queso Suizo. Imagen: curso sobre seguridad del paciente.2008. Gobierno de España

Son equivalentes a las autopsias pues dan información sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar su resultado. Indicadores de actuación o inductores (Lead measures)

La columna vertebral de los conceptos que soportan la decisión de que indicadores de desempeño seleccionar

• Dicen cómo lo hacemos

proceso está basada en la pirámide de Heinrich de 1931

para una gestión eficiente en cuanto a seguridad del

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la cual desarrolló basado en su experiencia en la industria del seguro de bienes y capitales. En la Figura 2 que se muestra a continuación pueden observarse dos aspectos claves. El primero es que los accidentes de seguridad pueden ser listados en una escala de mayor a menor en cuanto a importancia y como segundo aspecto existe una interrelación directa entre un accidente mayor o grave con los correspondientes accidentes leves o sin lesiones que precedieron este accidente mayor.

• Nivel 2: Evento de consecuencias Menores (LOPC) • Nivel 3: Evento de demanda a los sistemas de seguridad • Nivel 4: Eventos asociados a violaciones de la Disciplina operativas y Gerencia de Sistemas. La interrelación piramidal entre estos 4 niveles anteriormente descritos puede apreciarse en la Figura 3. En la figura 3 puede apreciarse que según lo establecido en las definiciones del tipo de indicadores indicado en el punto de 3 de este documento, en la medida que se sube en la pirámide la característica del indicador es de medición de resultados (Lag measures) y en la medida que se desciende estamos en presencia de indicadores de actuación o inductores (Lead measures)

Figura 2: Pirámide de Heinrich En función de lo anteriormente expuesto, existe una interrelación directa entre los eventos de primer nivel y los eventos de niveles subsecuentes. En este sentido al lograr establecimiento de indicadores de desempeño que puedan monitorear las diferentes variables que gobiernan cada nivel de la pirámide, podremos entonces en función del desempeño del proceso en niveles inferiores identificar debilidades u oportunidades de mejora que pueden ser corregidas o incorporadas a fin de evitar que un evento de consecuencias mayores se produzca. En atención al comportamiento real de los diferentes accidentes catastróficos que han ocurrido mundialmente, podemos decir que existen 4 niveles de eventos que se conjugan y pueden ser considerados como pasos dados para llegar a un accidente catastrófico que son: • Nivel 1: Evento catastrófico o consecuencias mayores LOPC (Loss of primary contaiment)

Figura 3. Pirámide de Indicadores de seguridad de procesos. 5. PROPUESTA DE INDICADORES POR NIVEL 5.1. Indicadores Nivel 1. PSE (Process Safety Event). Eventos de Consecuencias mayores. Este indicador proporciona el conteo de eventos asociados a accidentes catastróficos ocurridos debido a pérdida de contención primaria LOPC (Loss of primary contaiment). 5.1.1. Definición y Tipo de Consecuencias Se considera como Evento de Seguridad de Procesos a una pérdida de contención primaria (LOPC) que

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efectivamente se haya generado en la organización o en plantas similares, este evento puede ser considerado también como una emisión no planificada o no controlada de cualquier material, incluyendo materiales no tóxico y no inflamable (por ejemplo, vapor, condensado caliente, nitrógeno, CO2 comprimido o aire comprimido), y que pueda generar alguna de las consecuencias siguientes: • Lesión con días de incapacitación o muerte a un empleado propio o contratado. • Lesión a un tercero que amerite ingreso a centro clínico o la muerte. • Declaración de evacuación de comunidades. • Un incendio o una explosión que resulte en consecuencias mayores o iguales a $ 25.000 de costo directo a la empresa. • Activación de un dispositivo de alivio de presión, con consecuencias de descarga de producto a la atmosfera o a drenajes cerrados con una o más de las siguientes consecuencias: - Arrastre de líquidos - Descarga de producto hacia un lugar potencialmente peligroso. - Generar cierre de vías públicas para proteger la comunidad o al personal de la planta. - Descarga de productos Mayores que las cantidades umbrales descritas en “Tier 1 Material Release Threshold Quantities de derefencia 4” ien un periodo de una hora.

El indicador de eventos de consecuencias menores establecido en el Nivel 2 es un indicador de deficiencias en el sistema de barrera de seguridad que pueden ser potenciales precursores de futuros incidentes mayores o más significativos. En ese sentido, el indicador Nivel 2 proporciona a una organización las oportunidades para el aprendizaje y la mejora de su rendimiento de seguridad de proceso. Las consecuencias asociadas en este nivel son las siguientes: • Registro de una lesión no incapacitante un empleado propio o contratado. • Un incendio o una explosión que resultare en consecuencias mayores o iguales a $ 2.500 de costo directo a la empresa. • Activación de un dispositivo de alivio de presión, con descarga de producto a la atmosfera o a drenajes cerrados con una o más de las siguientes consecuencias: - Arrastre de líquidos - Descarga de producto hacia un lugar potencialmente peligroso. - Generar cierre de vías públicas para proteger la comunidad o al personal de la planta. - Descarga de productos Mayores que las cantidades umbrales descritas en la “ Table 2 – Tier 2 Materials Release Threshold quantities de referencia 4 ” periodo de una hora.

5.2.2 Ecuación

5.1.2. Ecuación Donde el total de horas hombre de exposición deben tomar en cuentas horas propias y contratadas. Donde el total de horas hombre de exposición deben tomar en cuentas horas propias y contratadas. 5.2. Indicadores Nivel 2. PSE (Process Safety Event) Eventos de Consecuencias Menores. Este indicador proporciona el conteo de eventos debido a perdida de contención primaria o LOPC (Loss of primary contaiment) pero que generan consecuencias

5.3. Indicadores Nivel 3. Retos para los sistemas de seguridad. Estos indicadores representan el histórico de exigencias a los sistemas de protección, y como la actuación de los mismos pudo evitar que el evento se convirtiera en perdida de contención primaria o LOPC (Loss of primary contaiment) Nivel 1 o 2.

menores debido a la actuación de las barreras de contención secundarias o actuación eficiente de los sistemas de protección.

5.3.1 Definición y Tipo de Escenarios Los indicadores de este nivel proveen una oportunidad adicional para identificar y corregir las deficiencias en el sistema de barreras de protección y es decisión de la

5.2.1. Definición y Tipo de Consecuencias

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empresa utilizarlos para consumo interno o hacerlos públicos. El seguimiento a los siguientes escenarios alimentaran a los indicadores Nivel 3 y pueden ser utilizados todos o los que se consideren convenientes: • Equipos funcionando sobre los límites de funcionamiento seguro o Ventanas Operativas.

Figura 4: Ejemplo de Ventanas Operativas Estos indicadores generan una visión proactiva de los escenarios de falla que puedan impactar el negocio y sus consecuencias directas sobre las personas, el ambiente y el proceso algunos indicadores propuestos en el caso de monitoreo de riesgo pueden ser: • Número de equipos con categoría de probabilidad de

• Resultados de Inspecciones No Destructivas donde se demuestran equipos operando fuera de normatividad. • Exigencias y/o activación de los sistemas de

falla ≥ 4/ Total de equipos.

protección sin ningún tipo eventos o consecuencias. • Descarga al ambiente de productos por debajo de cantidades umbrales descritas en los Anexos 1 y 2. En este tipo de indicadores puede observarse claramente la utilidad de la implementación de los conceptos de ventanas operativas la cual pueden en todo momento dar la información clara que permitan alimentar los indicadores Nivel 3. En la Figura 4 puede apreciarse un ejemplo característico de ventanas operativas seguras para el caso de la altura de llenado de un tanque de almacenamiento y como las mismas pueden ser específicas para cada equipo. Otro aspecto importante que debe tomarse en cuenta y que sirven de complemento a los indicadores Nivel 3 es el caso de los indicadores de riesgo o KRI´s del inglés “Key Risk Indicators”, o Indicadores Claves de Riesgo, los cuales miden el nivel del riesgo de un proceso, permitiendo tener una visión del nivel de probabilidad y consecuencias de fallas que puedan ocurrir en el futuro.

• Número de equipos con categoría de Consecuencias ≥ D / Total de equipos • Número de Equipos con Nivel de Riesgo ≥ riesgo objetivo/ Total de equipos • Riesgo Acumulado Total/ Riesgo acumulado previsto (RAP) 5.3.2. Ecuación La manera de contabilizar este indicador es por medio del número de eventos Nivel 3 asociados a cada una de las características siguientes y que no corresponden a indicadores Nivel 1 o 2. • Equipos funcionando sobre los límites de funcionamiento seguro o Ventanas Operativas. • Resultados de Inspecciones No Destructivas donde se demuestran equipos operando fuera de normatividad. • Exigencias y/o activación de los sistemas de protección sin ningún tipo eventos o consecuencias. • Descarga al ambiente de productos por debajo de cantidades umbrales descritas en los Anexos 1 y 2. 5.4. Indicadores Nivel 4. Disciplina rendimiento del Sistema de Gestión

Operativa

A partir del establecimiento de indicadores de gestión que permitan monitorear el cumplimiento de los diferentes procesos que aseguren que una organización efectúa eficientemente cada una de las gestiones de operación

mantenimiento

esta

medida

generarán menos incidentes que colaboraran según la pirámide de Heinrich con la alimentación de eventos en los Niveles 3, 2 o 1. A continuación se establecen los criterios para el establecimiento de indicadores del Nivel 4: • Cumplimiento de acciones de evaluaciones de peligro versus las planificadas. • Cumplimiento de actividades asociadas a condiciones de seguridad vencidas.

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• Cumplimiento de los programas de capacitación técnicos y de seguridad al personal. • Número de actividades de operación y/o mantenimiento procedimentadas. • Cumplimiento de los procedimientos de apertura y cierre de permisos de trabajo. • Porcentaje de cumplimiento del programa de

Permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien. El valor más alto que puede aportar un sistema de indicadores para monitorear la gestión de seguridad de los procesos es evitar un accidente catastrófico.

sistemas de tuberías, dispositivos de alivio de presión, bombas, instrumentos, sistemas de control, dispositivos de seguridad y sistemas de parada de emergencia,

La metodología de generación de indicadores propuesta en este documento permite la toma decisiones proactivas en cuanto a las desviaciones de proceso soportadas en un método de análisis técnicamente consistente. La complementación de indicadores claves de

sistemas de mitigación y respuesta a emergencias.

desempeño con los indicadores de gestión de seguridad

• Cumplimiento de los programas de Diagnostico,

permitirá tener una visual global del desempeño de los

planificación, programación y ejecución de mantenimiento. • Numero de hallazgos de deficiencia en los equipos de seguridad detectados, por ejemplo dispositivos de alivio de presión que no pasaron la prueba de banco.

equipos, procesos y gestión de mantenimiento.

inspección de los equipos críticos de Seguridad, incluye recipientes a presión, tanques de almacenamiento,

• Porcentaje de cumplimiento al programa de simulacros de emergencias planificados. • Monitoreo a síntomas de fatiga humana, tales como porcentaje de las horas extraordinarias o sobretiempo, número de turnos abiertos, número de turnos consecutivos de trabajó. 6. BENEFICIOS DERIVADOS DE LA DEFINICIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN.

7. RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN El éxito de un proceso de definición de indicadores realmente se mide o depende del proceso de implementación de los mismos, es decir, en la medida que dichos indicadores no sean implementados sea la causa que fuere, en esa medida se puede concluir que el proceso de definición realmente no fue eficiente. La implementación de un sistema de indicadores requiere no sólo la correcta especificación de los indicadores, sino también involucrar a las personas

Lo que se mide, se puede controlar; en este sentido, la implementación de un sistema de indicadores para la

afectadas en su implantación; ello permitirá asegurar el correcto uso y la necesidad de llevar claramente la información requerida para el cálculo de los mismos.

gestión de seguridad del proceso proporciona las

Es muy importante la formación y sensibilización del

herramientas para establecer control estratégico de la

personal de la organización involucrada en el área o actividad evaluada, sobre los objetivos que persigue el sistema de indicadores, y sobre su sistema de funcionamiento. La formación o capacitación a los responsables de llevar los indicadores, debe contemplar todos los aspectos sobre diseño, implantación, explotación de la

gestión. Está conformado como un sistema de alertas tempranas, de tal manera que permita actuar bajo la política de diagnóstico y no de conclusión o biopsia. Permiten construir conocimiento, dejando huella del pasado de la gestión a fin de incorporar las mejoras requeridas para asegurar la dirección correcta de la gestión con la evolución del negocio.

información. Así mismo, es muy importante explicar cómo el resultado de los indicadores es fruto de las actividades que realiza el personal involucrado en el área o actividad evaluada, ya que esto incrementa la

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motivación hacia la consecución de los resultados del personal. Organizacionalmente debe fomentarse un proceso de comunicación y motivación sobre los indicadores

El proceso de cálculo debe inicialmente implementarse de modo manual y en la medida que el indicador es validado, entendido y muy importante aceptado en la organización como elemento fundamental en la

propuestos;

medición de la gestión, el mismo debe ir migrando al

comunicación

tiene

como

objetivo

sensibilizar al personal de la organización sobre los

cálculo

indicadores e invitarlos a su participación entusiasta.

información que lo nutrirán. .

Esta acción facilita la colaboración e interés en el sistema de indicadores, predisponiendo al personal en la aceptación del mismo y a participar en las acciones que se deriven para alcanzar los objetivos correspondientes. La comunicación permite también mantener la motivación de los participantes en el sistema ya que cada uno puede comprender la utilidad de su participación y apreciar el impacto de su esfuerzo, redundando en la efectividad de su implementación. Explicar al personal involucrado que la puesta en funcionamiento de indicadores trata de obtener unos valores coherentes en el progreso de monitoreo de la gestión de mantenimiento y no tienen por objeto sancionar. Informar al personal sobre los resultados obtenidos y sobre la evolución de los indicadores (tendencias). Procurar que los indicadores sean comprensibles para todo el personal involucrado. Antes de comunicar los resultados de los indicadores, es muy importante conocer el grado de confidencialidad de la información que se pretende difundir, con el objeto de establecer un plan de comunicación coherente con el nivel de divulgación que se pretende obtener.

automático

alineado

los

sistemas

REFERENCIAS (1) Robinson J. Medina N “Experiencia en la selección de

indicadores

claves

desempeño

mantenimiento del equipo estático” Venezuela Abril 2013 (2) Robinson J. Medina N; “Informe técnico, “Elaboración de los Indicadores del Mantenimiento al Equipo Estático” Iniciativa SPRMNE 4.2. Pemex 2012 (3) Robinson J. Medina N; “Informe técnico, Definición de indicadores de desempeño. Proyecto: Tablero de Administración, Indicadores Clave de Desempeño y Base

Datos

información/datos

requeridos.

UNACAR, México 2010. (4) ANSI/API RECOMMENDED PRACTICE 754 Process Safety Performance Indicators for the Refining and Petrochemical Industries. First edition, April 2010 i

Descripción dada por el editor, por carecer de permiso para publicar tabla que podrán encontrar en la norma referenciada. ii

Descripción dada por el editor, por carecer de permiso para publicar tabla que podrán encontrar en la norma referenciada.

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COMO CREAR CULTURA DE LA CONFIABILIDAD INDUSTRIAL Por: Ing. MSc. Oliverio García Palencia CMRP. Consultor Internacional en Gestión de Activos y Excelencia Operacional Email: oligar52@yahoo.com Bogotá, Colombia.

La Cultura Organizacional está conformada por el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas y actitudes interiorizadas, que crean identidad y marcan el rumbo y destino de una empresa, para alcanzar sus objetivos estratégicos y sociales. La cultura se centra en las personas, en su libertad de acción y de participación en la toma de decisiones. Los logros industriales, la fluidez, agilidad y efectividad de los procesos son producto de una adecuada cultura; si no se tienen en cuenta la calidad de vida y el nivel de satisfacción del personal, no se obtiene la coordinación necesaria de las tareas para alcanzar los objetivos estratégicos; por tanto el fin primordial de crear una Cultura de la Confiabilidad es buscar el equilibrio en todas las áreas operativas. La cultura es la materia prima vital para desarrollar el talento y para crear Capital Intelectual, desde la visión del fortalecimiento del tejido social. La cultura es importante para definir los derroteros de la compañía, dentro de la perspectiva de consolidar alianzas estratégicas, que al aunar esfuerzos hagan posibles los frutos esperados y fortalezcan el clima organizacional. Para la creación o fortalecimiento de esa cultura se debe tener presente, en primer término, que el recurso más importante de una corporación es el Talento Humano, que induce el éxito y el progreso corporativo con base en sus conocimientos y demás competencias en continuo desarrollo, y adicionalmente, que el personal de toda empresa hace parte de uno o varios grupos sociales que tienen sus propias tradiciones, principios y costumbres, transmitidas por generaciones, mediante el lenguaje hablado y escrito, que rigen sus creencias y en alto grado su comportamiento. La creación de una Cultura de la Confiabilidad al igual que de la seguridad, y del respeto por el medio ambiente, son parte de la responsabilidad de todos y

cada uno de los trabajadores. El sentido de pertenencia, el empoderamiento, la actitud, el juicio, la conciencia ecológica, la autoestima y la transparencia, entre otros, deben ser internalizados para conseguir la menor accidentalidad y la mayor rentabilidad, por la inversión que realiza la compañía.

El objetivo primordial de la

organización debe ser desarrollar en todos sus miembros las competencias necesarias para desempeñar efectivamente sus funciones, con calidad y con responsabilidad social y ambiental. ELEMENTOS DE LA CULTURA Los elementos que se deben consolidar para crear la Cultura de la Confiabilidad Operacional son la confianza, la visión y la misión, los valores, los componentes de la cultura corporativa y el cambio de paradigmas principalmente. La Cultura de la Confiabilidad incorpora el enfoque sistémico, la proacción humana, y los análisis de prioridades, basados en la visión y la misión de la organización.

El Enfoque Sistémico, radicalmente

basado en la visión, es la imagen guía hacia donde deben encaminarse los esfuerzos continuos del trabajo en equipo. La Proacción Humana como toda actividad de mejoramiento previene los errores humanos, las fallas de los equipos y de los procesos, y atenúa los efectos de las paradas imprevistas. La proacción introduce nuevos paradigmas productivos que imponen día a día diferentes formas de hacer mejor las cosas. El Análisis de Prioridades le otorga al enfoque sistémico y a la proacción su verdadera dimensión y apoyo. Una vez establecido el enfoque sistémico se procede a aplicar las prioridades; la alta gerencia, debe realizar debates abiertos sobre los requerimientos de formación y los cambios de paradigmas para lograr resultados significativos. El desarrollo de los debates permite establecer cuales paradigmas deberían cambiarse, para lo cual se debe proveer el soporte administrativo necesario. Estos tres elementos son de vital importancia si se quiere lograr óptimos resultados mediante la implantación de políticas con el fin de crear cultura de la confiabilidad. La Confiabilidad Operacional está constituida por una serie de procesos de mejora continua que están enfocados en la misión de la organización; en realidad

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es el resultado de todo un conjunto de actividades de los diferentes departamentos. La confiabilidad se debe constituir en un proceso interdisciplinario donde cada uno de los elementos que lo integran afecta de manera positiva o negativa el resultado del siguiente proceso. La confiabilidad es el factor aglutinante que permite que la planta alcance sus objetivos de Seguridad y de Protección Ambiental, de Calidad, Disponibilidad y Productividad, en últimas, los objetivos estratégicos de la organización. Para que la confiabilidad se convierta verdaderamente en parte de una cultura, debe ser adoptada por todos, debe abarcar no solamente los activos fijos, sino cubrir temas relacionados con los procesos de producción y el desarrollo del talento humano. Esto implica cambios en la mentalidad del personal, nuevas formas de pensar, otros paradigmas; por ello es de gran importancia que la dirección de la empresa tome conciencia de la nueva situación y de dificultad de conseguirla. Inculcar un cambio en forma de pensar y actuar del talento humano, no fácil, cuesta gran cantidad de trabajo y tiempo;

su la es la

dirección

debe

enfocar

sus

esfuerzos

concientización del trabajador mediante políticas que permitan su participación en planes de mejoramiento de procesos, a través de círculos de participación y de otras herramientas que permitan alcanzar los objetivos. La confianza es fundamental para el crecimiento, la apertura y movilidad son esenciales para el cambio. Se debe motivar el cambio de roles, para asumir nuevas posiciones que permitan el desarrollo del talento humano. Para lograr el equilibrio de las áreas productivas es vital la integración de las personas, la convivencia en armonía, el trabajo cooperativo y colaborativo, multiplicando y no dividiendo, ampliando la visión sobre las cosas, aceptando la diversidad y respetándola, experimentando con curiosidad y creatividad, con paciencia y persistencia. Lo anterior requiere de soporte gerencial del más alto nivel y convencimiento de que no es una tarea fácil ni de corto plazo, donde se debe hacer una gran inversión de capital y tiempo, en capacitación y reconocimiento, y donde los resultados superan con creces las predicciones. Si la cultura incluye un sistema donde se crean nuevos paradigmas, y se establecen diversos valores y creencias, la confiabilidad es de gran importancia para

el logro de esa cultura. La confiabilidad implica un cambio de actitud en todas las personas involucradas, y está llamada a ser una nueva forma de vida que garantiza el desempeño de la organización, por ello no se puede trabajar simplemente como un cálculo matemático, o un cálculo de probabilidades. Para conseguir el resultado deseado se debe crear conciencia del efecto colaborativo de los equipos naturales de trabajo, en búsqueda del bien común y por consiguiente en la Cultura de la Confiabilidad Operacional. POLÍTICAS PARA CREAR LA CULTURA Para mejorar la Confiabilidad Operacional es necesario establecer una excelente Política de Confiabilidad, donde se promueva la formación, entrenamiento, motivación, reconocimiento y desarrollo del talento humano, con el fin de acrecentar las competencias globalizadas para obtener un óptimo desempeño laboral.

Una política de capacitación, requiere la

integración con las políticas generales de la empresa y unir la formación interna con la externa. De esta manera, los procesos educativos internos se convierten en un escenario de difusión no sólo de conocimientos y destrezas, sino de la cultura propia de la organización. El entrenamiento y la certificación de los empleados de la empresa son funciones primarias que complementan la estrategia para mejorar la confiabilidad. La motivación responde a carencias del personal, que son dinámicas, puesto que varían a lo largo del tiempo y que además son diferentes para cada quien.

Algunos

factores motivacionales claves incluyen la realización de actividades que permitan obtener sentimientos de logro, asumir retos, mayores responsabilidades, o recibir reconocimiento público. Todos los seres humanos buscan copiar los comportamientos por los cuales se les reconoce y recompensa. No es extraño que dicha reacción tenga gran acogida, ya que nuestra sociedad tiende a reconocer la reacción y no la proacción. La dirección de la empresa debe asumir el reto de propiciar un clima laboral satisfactorio, de tal manera que el personal participe de los buenos resultados de la organización, y le resulte agradable y reconfortante el ambiente de

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confianza, colaboración y reconocimiento. En las empresas con un buen clima organizacional los sentimientos y emociones son contagiosos y se debe de tratar de que lo que se contagie sea el compromiso y la satisfacción. Para desarrollar un buen clima de reconocimiento y satisfacción, el primer paso es precisar quiénes deben

todos y cada uno de sus integrantes, saber aprovechar sus destrezas y motivar sus habilidades. Los puntos claves de la estrategia necesaria para implementar la Cultura de la Confiablidad en una organización, son: •

Comprender que la confiabilidad no es un

departamento, sino que es una cultura con una visión

liderar el proceso y quiénes deben estar en el equipo

común.

que decide y controla los recursos para su ejecución. El

• Crear conciencia de los beneficios que genera el desarrollo del talento humano. • Involucrar todo el personal en procesos de

líder necesita conseguir el compromiso explícito de todas las personas, para participar de forma activa en el plan y utilizar la estrategia resultante para cumplir los objetivos de la organización. Una vez conformado el equipo se debe empezar por clarificar su propósito, visión, misión y estrategias, para que todos los miembros del equipo enfoquen sus esfuerzos en el logro de los objetivos y la estrategia organizativa con base en la nueva Cultura de la Confiabilidad. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN Para implementar un programa de Cultura de la Confiablidad se debe crear una estrategia que logre sacar adelante los objetivos planteados, que permita la participación de todos los miembros de la organización, donde se definan estructuras planas participativas y el talento humano pueda aportar nuevas ideas. Se debe organizar equipos de trabajo interconectados que conozcan los objetivos de los demás, para que todos

formación de habilidades operacionales que favorezcan su desarrollo profesional individual. • Desarrollar competencias y pericias claves por medio del aprendizaje colaborativo. • Crear políticas de tolerancia cero a los errores administrativos y técnicos. •

Gestionar eficazmente el conocimiento del

personal de nivel operativo sobre las Mejores Prácticas y registrar las lecciones aprendidas. • Hacer Análisis de Confiabilidad Humana al equipo táctico para optimizar sus habilidades. •

Establecer pruebas de desempeño al personal

estratégico de la planta. •

Convertir el área de confiabilidad en una unidad

apunten hacia la misma dirección, encaminados a cumplir con las metas fijadas por la presidencia.

técnicamente fuerte y suficientemente flexible para suplir debidamente las necesidades. • No seguir ignorando la gran cantidad de

Para lograr la Cultura de la Confiabilidad se requiere: Tener una visión corporativa; plantear una estrategia

evidencias físicas y sicológicas que comprueban que el talento humano responde a reconocimientos y recompensas.

para apoyar esa visión, donde todos los equipos estén alineados y al mismo nivel; integrar el equipo estratégico, basado en el reconocimiento y aprovechamiento de las habilidades de cada uno de sus miembros. Esto requiere que se planeen bien las actividades, se socialice la visión, la misión, las políticas, los objetivos, las metas y las estrategias. Estas no deben ser muy ambiciosas, pues causan desánimo en el equipo de trabajo, pero tampoco se deben quedar cortas, que generen desinterés, pues es necesario el trabajo en conjunto para lograrlas. Cada equipo debe tener un líder que guíe el grupo y lo encause al cumplimiento de los objetivos; el líder debe conocer a

Muchas empresas ya trabajan bajo estos conceptos y dedican una gran cantidad de recursos en la planeación y rediseño de sus estrategias de confiabilidad. Se debe trabajar arduamente en la implementación de la estrategia para alcanzar la transformación cultural necesaria. En resumen, la Cultura de la Confiabilidad no es una tarea funcional que pueda ser asignada a un grupo o a una persona. Todos los departamentos deben trabajar unidos para lograr este objetivo y sus metas deben estar alineadas con la visión del negocio. Esta puede ser nuestra mayor oportunidad de contribuir con la misión de la empresa a través del trabajo en equipo.

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Es el momento de comenzar a cambiar el enfoque en cuanto a la confiabilidad de la planta, empezando con un cambio de la actitud personal, de todos y cada uno de los empleados. El triunfo de la fase de implementación de una nueva cultura depende de tres parámetros: • Nivel de consenso alcanzado entre la dirección de la empresa, quien define el modelo de cultura, y los empleados, que lo desarrollan y ponen en práctica. •

Los beneficios esperados por parte de los

empleados tras la adopción y desarrollo de la nueva cultura. • Los esfuerzos que debe acometer el talento humano para adaptarse y aplicar las nuevas reglas derivadas del nuevo modelo. El nivel estratégico de la corporación debe colaborar con el

proceso

formación

integral

del

personal,

impulsando los procesos de capacitación, tramitando las tareas de entrenamiento y simulación adecuadas, demandando altos estándares de desempeño, fomentando el mayor aporte del talento humano y su integración con el equipo líder, basada en el reconocimiento y utilización de las habilidades de cada uno de sus miembros. En conclusión, para implementar exitosamente un programa de Cultura de la Confiablidad se debe divulgar ampliamente la visión y los objetivos estratégicos a alcanzar, con base en la creación y la aplicación de políticas

formación,

entrenamiento,

motivación,

incentivación, reconocimiento y desarrollo eficaz del talento humano.

www.pgamlat.com

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¿Mantenimiento

Clase

Mundial

Nuestra Organizació ón? Por: Ing. Guillermo Federico Martínez Vitopel SA ing.martinezguillermo@gmail.com Argentina

Conocidas por todos son las innumerables y distintas herramientas de gestión que utilizan las empresas para ser más competitivas y que se ponen en práctica en

D = Disponibilidad: Cuando la línea de producción está disponible siempre que la necesitamos este valor es igual a 1. C = Calidad: Cuando todo lo que producimos resulta sin defectos de calidad entonces este valor es igual a 1. El caso ideal sería: OEE = R x D x C = 1 x1 x 1 = “1” lo que significa un 100% de eficiencia productiva, pero si analizamos con detalle, tendríamos que decir que somos 100% eficaces ya que este indicador no tiene en cuenta (en forma directa) los costos asociados a esta productividad. Más allá de esto, lo que se indica es que tan “buenos” somos utilizando y gestionando nuestros equipos.

diversas áreas tales como Producción, Recursos Humanos (RRHH), Supply Chain, Finanzas, entre otras pero poco se sabe de las herramientas o modelos de gestión de mantenimiento. Lo cierto es que éstas se vienen perfeccionando desde los comienzos de la industria; actualmente se evidencia un enorme resultado, reconocido como “mantenimiento de clase

Como habíamos dicho, debemos alcanzar un OEE mayor o igual al 85%. Por ejemplo, el TPM tiene como metas para lograr este objetivo lo siguiente:

mundial”, y si bien se está aplicando en muchas

OEE = 90 x 95 x 99 = 85 %

empresas, aún no se ha puesto en marcha en la

calcula así ( 0,9 x 0,95 x 0,99 = 0,85 )

mayoría de ellas.

Las

En este artículo se intentará explicar con 5 claves los motivos que se necesitan para decidir aplicar o no este tipo de mantenimiento, y de esta manera, entender porqué tantas empresas no lo aplican y las que lo hacen, a veces no obtienen los resultados esperados. Definamos entonces de qué hablamos cuando nos

sistema de gestión del mantenimiento no llegaron a

Disponibilidad del 90 % Rendimiento del 95 % Tasa de Calidad del 99% matemáticamente se

empresas que transitan con éxito este tipo de

estos indicadores de un día para el otro sino que fue un proceso a lo largo del tiempo, desde que aparecieron las primeras máquinas e industrias hasta la actualidad. Esto puede resumirse de la siguiente manera: •Entre 1940 y 1950: Denominamos esta década como

referimos a “mantenimiento de clase mundial”:

la “primera generación del mantenimiento”, en la cual

“Mantenimiento de clase mundial se define como todo modelo de mantenimiento cuyos resultados y herramientas de gestión que utiliza son comparables

sólo se realizaba mantenimiento a la rotura, también

con los de las mejores empresas a nivel mundial”. Para cuantificarlo no hay mejor indicador que el OEE (Overall Equipment Effectiveness ) que en este tipo de modelos debe ser mayor al 85 % . Recordemos cómo se calcula y qué dice este indicador: OEE = R x D x C = Rendimiento x Disponibilidad x Calidad

llamado “correctivo”. •Entre 1960 y 1980: Este período

denomina

“mantenimiento de segunda generación” donde ya se trabajaba con grandes ordenadores (físicamente) y se realizaban

revisiones

periódicas.

Además,

gestionaban los sistemas de controles y planificación del mantenimiento. •En los 90 el mantenimiento ingresa en la “tercera

R = Rendimiento: Cuando la línea de producción está

generación”,

donde

aparecen

tareas como

funcionando al máximo de velocidad especificado para el producto a producir este valor es igual a 1.

monitoreo por condición. También se comienza a aplicar Fiabilidad y Mantenibilidad a los activos, se utilizan pequeños y rápidos ordenadores, se evalúa y

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gestiona el riesgo, se trabaja en equipo y se estudia los modos y causas de fallos. •A partir del 2000 comenzamos a transitar

por el

mantenimiento de “cuarta generación”, donde se intensifican los trabajos en equipo, principalmente entre mantenimiento planificado y producción. Aparecen también los modelos de mejora continua y, con esto, los grupos de mejora y los seguimientos de acciones. Además, se ejerce mayor control sobre la

• •

personal, viven inmersas en un círculo vicioso, y no pueden librarse de averías, tiempos en vacío, pequeñas paradas, y defectos de calidad originado en los equipos. A lo anterior se asocia una tasa de operaciones baja, la productividad deficiente, y las condiciones de trabajo inseguras. Mientras tanto, los departamentos de diseño

gestión del mantenimiento mediante la creación de

de equipo e ingeniería de producto luchan desesperadamente con el equipo en pruebas mal adaptados a las condiciones del lugar de trabajo, difícil

tableros de comandos muy detallados, y, además del mantenimiento preventivo y predictivo aparece el “mantenimiento proactivo”.

de usar y mantener, y que regularmente se avería o produce material defectuoso. Todo ello demuestra que la empresa tiene un nivel de tecnología bajo, y le falta

Para entender esta evolución en la manera de gestionar el mantenimiento debemos conocer los factores de cambio que los impulsaron. A continuación detallamos algunos de ellos: • Exigencia de una alta disponibilidad de la maquinaria. • Exigencia para reducir costos. •

mantenimiento y que no promueven la formación de su

Exigencia para la reducción de inventario de repuestos. Exigencias crecientes de una muy buena calidad. Exigencia para la disminución del número de averías de equipos.

Lo que demuestran estos factores de cambio es que el departamento de mantenimiento tiene suma importancia en la performance productiva de cualquier industria; más aún, con el paso del tiempo se ha transformado en un departamento estratégico para el logro de los objetivos industriales. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de las empresas solo llega a un 40 % de OEE, y continúan aplicando técnicas de mantenimiento antiguas; es decir, solo mantenimiento preventivo, o basado en el tiempo, o algunas sólo correctivo. Para describir esta realidad, citamos a Tokutaro Suzuki en su libro “TPM en Industrias de proceso”: “En la práctica, los departamentos de producción tienden a centrarse exclusivamente en la producción en su sentido estricto, mientras los departamentos de mantenimiento caen en un mar de averías. Las empresas negligentes en cuanto a tecnología de

capacidad y habilidad directiva en cada departamento.” Por el contrario de lo que plantea Tokutaro Suzuki, todos conocemos las bondades de un sistema de gestión del mantenimiento de clase mundial; cuando se aplica de manera correcta su éxito es indiscutible, enorgullece a todos los departamentos y a todas las personas que forman parte de esa organización. Además, un buen sistema de mantenimiento aumenta la riqueza de la organización por el hecho de mejorar la performance productiva; inclusive, las organizaciones se vuelven mucho más flexibles pudiéndose adaptar rápidamente al mundo cambiante de los negocios, y todo esto se convierte a la larga en una ventaja competitiva Ver y sentir los resultados de trabajar con herramientas que requieran un alto grado de compromiso por parte de los trabajadores genera satisfacción y los motiva en su puesto de trabajo; en definitiva se entra en un “círculo virtuoso”. Entonces la pregunta sería: ¿Por qué conociendo los enormes resultados que se obtienen aplicando mantenimiento de clase mundial hay muchísimas empresas que no lo hacen? Para responder a esta pregunta, plantearemos, como dijimos con anterioridad, 5 claves que nos servirán para decidir la aplicación o no este tipo de mantenimiento: 1) Decisión Política Como en todas las empresas, las grandes decisiones deben ser tomadas jerárquicamente para luego ser

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implementadas en el resto de las áreas. En este caso también, la dirección debe decidir transitar por este camino de mantenimiento de clase mundial y promover su ejecución, pero lo debe hacer no por una mera

OEE. Trataremos de explicar esto con el siguiente gráfico:

cuestión de moda sino que debe estar totalmente convencida de que es lo correcto. Una de las causas para guiar a la organización a este cambio es, sin duda, tratar de mejorar el OEE. Para dimensionar este indicador tengamos en cuanta lo siguiente: un OEE= 45 % significa que tengo un 55% para mejorar, y esta posibilidad de mejora debe ser el disparador como factor de cambio. Es aquí donde aparece la visión de los que dirigen las organizaciones y ven en la mejora de este indicador una mayor cantidad de ventas, mayor competitividad, disminución de costos, menores reprocesos; en definitiva, una mejora global en los indicadores productivos. Sin dudas, donde el mantenimiento planificado influye directamente es en la disponibilidad de maquinarias, ya que una avería genera tiempos muertos de producción, pero también influye en la calidad del producto cuando un equipamiento genera defectos de calidad; por último, también mueve el indicador de rendimiento cuando no podemos llegar a la velocidad nominal por algún problema con algún activo y está en cada administrador detectar qué grado de influencia tiene el departamento de mantenimiento en este indicador, o dicho de otra manera, cuándo mejoraría el OEE optimizando la performance de los indicadores de mantenimiento. De este modo, esta es la secuencia: con el apoyo y convencimiento de la dirección se comunica la decisión a la planta, no implica simplemente la disposición aislada de algún jefe de mantenimiento! También es importante que se elija una estrategia adecuada, es decir si basta con solo gestionar el mantenimiento o elegiremos por ejemplo el TPM donde gestiona todos los departamentos; es importante que se genere un reconocimiento de los pasos a seguir para una adecuada implementación de estas acciones. 2) Tipo de Empresa No todas las empresas tienen la misma necesidad de incorporar este tipo de mantenimiento; en algunos casos, se hace mucho más evidente que en otros la necesidad de una mejora, un incremento en los indicadores, un cambio de filosofía para aumentar el

En el eje Y se presenta la disponibilidad promedio diaria exigida al equipamiento, y este es un dato objetivo, es decir cuántas horas por día necesitamos producir. En el eje X se presenta el lucro cesante atribuido a problemas de mantenimiento sumado a los costos de éste, que también es un dato objetivo. Luego, con la interpretación del total resultante, debemos ponderar si este valor es bueno o no, si estamos hablando de valores normales aceptables para el tipo de industria en donde estamos inmersos o si bien estos valores son grandes, excesivos y necesitan ser mejorados. A continuación, dividimos el gráfico en cuatro cuadrantes y debemos ubicar a nuestra organización en uno de éstos. •Las empresas que están en el cuadrante “I” son las menos preocupantes, ya que se les exige una disponibilidad baja y su lucro cesante sumado a los costos de mantenimiento son bajos o normales. Si bien cualquier tipo de empresa puede aplicar este tipo de mantenimiento de clase mundial, será sin duda, más difícil de convencer ya que no se ve tan clara la necesidad de mejora. •En el cuadrante “II” entran las empresas que tienen un alto grado de disponibilidad exigida al equipamiento y su lucro cesante sumado a los costos de mantenimiento son bajos o normales. Aquí entra en juego la visión del director quien debe evaluar qué le puede aportar un cambio a un sistema de mantenimiento de clase mundial. En algunos casos, esto tiene que ver no tanto con los valores instantáneos de los costos sino con una tendencia en alza de éstos o pérdidas por averías de

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equipamiento. Una situación de este tipo implicará la

este tipo de gestión del mantenimiento no puede ser

promoción de una muy buena planificación para que el personal de mantenimiento pueda trabajar en los equipos, ya que no hay mucho tiempo disponible porque estamos en un cuadrante en el cual las maquinarias tienen que estar disponibles para la producción la mayor parte del tiempo. •En el cuadrante “III” entran las empresas a las cuales se les exige un alto grado de disponibilidad al equipamiento; a su vez, las pérdidas por problemas en los equipos sumado a los costos para mantener los mismos son elevados. Si bien es la situación o el

tratado tan fácilmente como un proyecto de inversión

•

Asesorías

cuadrante más preocupante, es el que deja menos dudas en cuanto a la necesidad de mejorar y cambiar la

•

Compra de insumos y repuestos

•

Capacitación

•

Horas hombre para trabajos específicos, eléctricos y

estrategia utilizada. En este punto, aplicaría perfectamente este tipo de mantenimiento de clase mundial. Generalmente todas las empresas de capital intensivo, de producción continua o de producción lineal o por producto se ubican en este cuadrante “III” o en el “II”. •En el cuadrante “IV” entran las empresas que tienen un bajo grado de disponibilidad exigida a los equipos pero los costos más el lucro cesante debido a problemas de equipamiento son elevados. Esto es un indicador de la necesidad de cambiar las técnicas de mantenimiento, ya que si bien tenemos el equipo disponible para realizarle mantenimiento, lo hacemos mal y caro. 3)

mantenimiento tiene inversión inicial y continua durante todo el proceso que dure este modelo y la empresa debe poder afrontarla. Sin embargo, cuando hablamos de Inversión no sólo es monetaria sino que también hay que invertir Tiempo. Analicemos primero la Inversión monetaria: hablamos de

recuperación de la inversión, entre otros. Los beneficios de estos sistemas son concebidos y defendidos conceptualmente y tienen que ver con la necesidad de poder responder a una Visión y Misión de la compañía inmersa en un negocio. Lo cierto es que la empresa debe poder afrontar costos que vienen de la mano de este tipo de sistemas de gestión tales como:

mecánicos. •

Otros.

Los costos mencionados son adicionales a los que la empresa ya venía afrontando con anterioridad. La empresa debe tener formal o informalmente un presupuesto destinado a todas estas actividades que funcionan de manera conjunta con este tipo de mantenimiento, ya que sin estos recursos es imposible mantenerlo a lo largo del tiempo. Analizando el tipo de costos podemos develar que no sólo se trata de inversión inicial sino que necesita un flujo de fondos para llevar a cabo este tipo de gestión.

Inversión

Sin dudas que implementar un sistema de gestión del

Cuando

común, que nos proveerá la TIR, la VAN, el tiempo de

inversión

monetaria

inicial,

muchas veces, no se sabe exactamente de cuánto estamos hablando, y esto genera en la dirección una cierta incertidumbre. Podemos saber exactamente qué partida de dinero se le asignará al nuevo modelo de

Cabe aclarar que estas inversiones son mínimas con respecto a los beneficios que otorga, pero es evidente que vuelve a tener preponderancia el tipo de organización de la cual estamos hablando; si es una industria de capital intensivo, esta inversión es mínima comparada con los costos de la producción, y si hablamos de una empresa chica seguramente emprender este tipo de gestión traerá consigo un esfuerzo monetario. Pero no sólo se trata de inversión de dinero sino que la empresa deberá invertir tiempo: •

Tiempo de las personas para que realicen tareas propias de este nuevo modelo de gestión.

gestión pero no sabremos con exactitud cuántos son los beneficios de éste mes a mes, por lo cual el flujo de fondos no es tan claro. Es decir, una implementación de

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•

Tiempo de maquinaria parada para permitir que se

implementación y problemas de liderazgo que con el

trabaje en la línea (esto seguramente tendrá que ser

hecho de que “somos distintos”.

muy bien planeado con el área de producción). •

Tiempo para que el personal (propio y terceros) sean capacitados y puedan desenvolverse con la idoneidad que estas herramientas de gestión requieren.

4) Estrategias Muchas veces el impedimento para adoptar este tipo de sistemas de gestión del mantenimiento tiene varias causas, algunas de ellas relacionadas con las herramientas de gestión o estrategias que ofrece el mercado, por ejemplo: a) No saber qué estrategia utilizar. Es decir, se sabe que hay que mejorar la performance del departamento de mantenimiento, esto incluye disminución de costos, disminución de la cantidad de averías entre otras cosas, pero se tiene duda de qué camino elegir para lograr estos objetivos. Esto no deja de ser importante, ya que la estrategia a utilizar es clave para el éxito de cualquier modelo de mantenimiento. En este momento, entran en juego muchas cosas, tales como la Visión y Misión de la organización, los recursos disponibles, el capital humano, entre otras. Se puede decir que esta duda nace del desconocimiento en detalle de cada estrategia llámese TPM, RCM, BCM, PASS 55, etc. b) También pueden existir algunas dudas sobre estos sistemas de gestión si se tiene en cuenta aquellas plantas en las cuales intentaron implementarlo y sufrieron un retroceso. No confiar en estos sistemas de gestión o en la capacidad que tienen para solucionarnos problemas son aspectos para desecharlos. c) Otro determinante es no confiar en las capacidades de la organización para poder llevar adelante este sistema de gestión. Se piensa que las personas no acompañarán este modelo, por ejemplo es común escuchar que el TPM tiene herramientas que funcionan en Japón porque ellos trabajan de otra manera pero nosotros “somos distintos”. Lo cierto es que son innumerables los ejemplos de empresas que implementaron con éxito TPM en toda Latino América sin importar el “somos distintos”. Por otra parte,

los

malos ejemplos tienen más que ver con una mala

5) Capital Humano El capital humano tiene que estar preparado para este tipo de sistemas, y esto es esencial, vital, estratégico e indispensable ya que de ello depende el éxito o fracaso del modelo que se quiere implementar. Por ejemplo, el área de mantenimiento está acostumbrada a reaccionar ante determinados sucesos: nos avisan que se rompió un ventilador, entramos en acción, lo reparamos o cambiamos en el menor tiempo posible y entregamos la máquina para que continúen produciendo, y allí terminó la historia. Estamos acostumbrados a la filosofía o cultura de la “reparación”, y somos buenos reparadores pero con esto no alcanza. Cuando el mismo ventilador se rompe a los dos meses por la misma causa, sucede lo mismo. Nos dimos cuenta de que hace falta que alguien pare la pelota y se pregunte: ¿Por qué se rompió? ¿Este ventilador está incluido dentro del plan de mantenimiento? Si está incluido, ¿Son efectivos los controles o tareas de inspección y mantenimiento que se le realizan? ¿Hay alguna otra tarea de control o mantenimiento que se le debería hacer y no la tiene? Cuando se lo reparó, ¿Se lo hizo correctamente o hubo alguna falla en el montaje o armado? ¿Qué habría que hacer para que no vuelva a romperse? ¿Este sistema amerita mantenimiento predictivo poder detectar fallas antes de la rotura?

para

El responder estas preguntas, entre tantas otras, es lo que da lugar al mantenimiento proactivo. Si lo ejercitamos sistemáticamente empezamos a crear una “cultura o filosofía de la prevención”. Para poder llevar adelante esta nuevo modo de proceder se necesita también la pro actividad de las personas. Sin ellas es imposible sostener este tipo de sistema.

“No lograr la pro actividad de la gente conlleva a no poder cambiar la cultura de la reparación, a que todas

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las herramientas de gestión que se traten de implementar se desvanezcan en el tiempo, y finalmente lo inexorable llega: cualquier sistema de mantenimiento de este tipo fracasa.” Necesitamos hablar de pro actividad y priorizamos tres condiciones necesarias para que esta se dé: 1) La exigencia a todas las personas a realizar estas nuevas tareas: sin duda que esto es indispensable; por ejemplo cuando se implementa TPM en el Kick Off todos los jefes, mandos medios, gerentes, dueños, entre otros se acercan a la máquina piloto a realizar la limpieza inicial. Esto es todo un mensaje, nos indica que éste es el camino y no otro, reconocemos que este nuevo modelo cuenta con todo el apoyo de los mandos superiores, nos informa que es política de la empresa y como tal no se discute. En base a esto se le exige al grupo nuevas tareas y nuevas maneras de realizar el trabajo. 2) Aparte de la exigencia hay otro punto clave y este se basa en lograr el convencimiento de los colaboradores ante este nuevo sistema de trabajo. Hay que estar convencidos de que transitar por este camino es lo correcto, que nos hará mejor a todos, que nos

Esta la línea de pensamiento que nos dice que las personas no son capaces de estar a la altura de estos sistemas de gestión, que no colaborarán porque están acostumbrados a realizar cierto tipo de tareas, principalmente reparaciones y ni les interesara por ejemplo realizar algún análisis de causa raíz. Esta la otra línea de pensamiento que la resume brillantemente Edward Deming - bastante conocido por todos nosotros- quien nos dice: “El ingrediente principal para lograr cualquier objetivo incluida la calidad es disfrutar del trabajo, contradice eso de que la gente trabaja sólo para ganar dinero. Las organizaciones piensan que a los empleados no les interesa lo indispensable. Esa creencia es la principal razón para que las empresas no logren un alto desempeño, el creer que a los empleados no les importa. TODAS las personas buscan el disfrute en el trabajo. • Quieren sentirse orgullosos de lo que hacen. •

Quieren hacer algo que consideren importante.

•

Quieren ser reconocidos y dar reconocimientos

a otros.”

enseñará a trabajar de un modo más organizado y finalmente nos hará la vida más tranquila dentro de la planta. Además dispondremos de

más tiempo para

realizar análisis y otro tipo de tareas; no sólo tendremos que andar por la planta “apagando incendios”. A veces esta decisión no es fácil, es decir se le puede exigir al personal que realice ciertas tareas pero el hecho de que estén convencidos de que es lo mejor es otro tema. Allí entra en juego la habilidad para comunicar mensajes de manera exitosa, el liderazgo, el clima de trabajo, la cultura organizacional, etc. 3) El clima laboral dentro de la organización debe ser estable y armonioso para que estas herramientas de gestión puedan dar sus frutos. Los ambientes laborales conflictivos, tensos, combativos, que perduran en el tiempo atentan contra las posibilidades de cambio, de poder realizar tareas nuevas a conciencia y principalmente atentan contra la pro actividad de la gente. “Entonces encontramos en el capital humano un punto clave para estos sistemas de gestión, y es por esto que las empresas dudan en implementar estas herramientas ya que no se creen capaz de gestionar el cambio en la gente, y este temor finalmente es decisivo.”

Conclusiones: Como hemos analizado en el artículo es necesario que los 5 puntos sean tenidos en cuenta y estén alineados con este nuevo modelo de trabajo, ya cualquiera de ellos puede debilitar este proceso. La implementación de un sistema de mantenimiento de este tipo debe surgir desde lo más alto de la organización y como una necesidad para cumplir con la Misión y Visión de la organización. Para promoverlo y llevarlo

adelante,

más

allá

teoría

las

herramientas de gestión, lo que hace falta es pasión y coraje. “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente.” (Peter Drucker). Los sistemas de gestión de mantenimiento de clase mundial llegaron para quedarse, y forma parte de una ventaja competitiva excepcional, por lo cual las organizaciones que no lo han implementado deberían mínimamente

analizar

puesta

marcha;

probablemente los competidores ya lo estén haciendo.

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“Balanceando los Recursos Té écnicos”” Por: Alberto Landeaux Ingeniero en Confiabilidad Consultor Senior alberto@landeaux.net Venezuela

La búsqueda de excelencia en la gestión de mantenimiento con el tiempo ha permitido desarrollar un sinnúmero de metodologías, prácticas y herramientas, el resultado deseado es un incremento en la efectividad, eficiencia y calidad del mantenimiento, el motor principal gira en torno a los mayores niveles de exigencia y competitividad de las organizaciones. El mantenimiento visto como un sistema no requiere de un solo elemento para mejorar, los problemas son múltiples y con distintas facetas, imaginemos esto, si se va a elevar una placa de concreto de forma trapezoidal hay que calcular el punto de equilibrio por donde puede elevarse de forma segura, la dinámica de mantenimiento funciona exactamente igual, tiene un punto de equilibrio que depende de la forma, y la forma a su vez viene dada por el tipo de organización, ciclo de vida de los equipos, tipo de proceso, tecnología de los activos, ubicación geográfica, etc., dicho esto se puede concluir que cada departamento de mantenimiento es un ente “único”, con su propia forma a la que hay que calcular cuál es su punto de equilibrio, sin embargo, todos los departamentos de mantenimiento tienen un objetivo común, el problema de la gestión de mantenimiento en los últimos 30 años ha sido que las organizaciones se concentran en ese objetivo común de todos los departamentos de mantenimiento y no en identificar esos aspectos propios necesarios para conseguir ese punto de equilibrio. La nueva génesis del mantenimiento es verlo como proceso controlado, conducido por personal técnicamente calificado y disciplinado para optimizar la vida de un equipo sin la presencia de defectos. La función mantenimiento está conformada por distintos elementos

que

una

vez

balanceados

reducirá

drásticamente aquellas fallas inducidas por error humano y por los defectos no identificados y controlados. Las áreas a balancear son:

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#1: Destrezas y Competencias del Personal De acuerdo a estudios realizados se ha comprobado que para contar con una mayor confiabilidad de la ejecución del mantenimiento un correcto modelo de competencias debe ser establecido. El conocimiento en la ejecución de las actividades de mantenimiento debe tener una base sólida desarrollada a través de una escuela técnica o por medio de un programa especializado de capacitación que permita desarrollar y afianzar los conocimientos para la correcta ejecución de las tareas. El personal de mantenimiento debe contar tanto con el conocimiento como las habilidades necesarias para cada una de las posiciones existentes para la ejecución de mantenimiento. Sin el conocimiento y destrezas apropiadas se dificulta la ejecución proactiva del mantenimiento, adicionalmente, los riegos asociados a las fallas auto inducidas se incrementa considerablemente. Se recomienda una evaluación de los conocimientos y destrezas asociadas a los Análisis de Tareas, de esa forma se puede asignar al personal idóneo para cada tarea a ejecutar, permitiendo enfocarse en actividades de mayor significancia para la confiabilidad en la ejecución del mantenimiento. #2: Aná álisis de Modo de Fallas Un efectivo programa de Mantenimiento Preventivo y Predictivo debe ser desarrollado basándose en los modos de falla de sus equipos y sus causas específicas. #3: Planificació ón Es necesario contar con un proceso efectivo de planificación de mantenimiento, para ello, existe un

listado de requerimientos mínimos que se deben alcanzar: 1. Procedimientos de actividades repetitivas 2. Estimado de tiempos de ejecución 3. Listado de materiales y repuestos 4. Estándares y especificaciones 5. Recursos 6. Requerimientos de coordinación identificados #4: Procedimientos Efectivos Los trabajos y tareas clave para la confiabilidad de los

equipos

necesitan

procedimientos

ejecución

efectivos. La disciplina en la ejecución de las tareas de mantenimiento está altamente correlacionada con la confiabilidad de los equipos y los procesos. #5: FRACAS El Sistema de Reporte de Fallas y Acciones Correctivas (FRACAS por sus siglas en inglés) desarrolladlo como pilar de la mejora continua debe ser implementado e institucionalizado para la mitigación y de las fallas en los equipos.

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Estrategia de Mantenimiento Verdadero URE

hacia

Por: Juan Carlos Orrego Barrera Ingeniero Mecánico Esp. Finanzas, prep. y Eval. Proyectos Msc Gestión Energética Industrial Director Mantonline.com servicio@mantonline.com Colombia

Hace varios años trabajo en el concepto de Gestión del Mantenimiento y Uso Racional y Eficiente de Energía (URE), pero cada vez me convenzo que falta más voluntad organizacional para la generación de una verdadera cultura hacia el URE desde el Mantenimiento, de igual forma, la falta de interés en el profesional de Gestión de Activos y Mantenimiento (que es pilar fundamental de la estructura de las organizaciones ) en estructurar una Estrategia tendiente a afrontar las condiciones de degradación de los activos físicos desde el punto de vista energético. Todo parte, desde mi punto de vista, de no definir funciones de activos desde el punto de vista energético, por lo que antes de continuar me permitiré recordar algunas definiciones usadas por todos nosotros: Mantenimiento: Combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión, durante el ciclo de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo a un estado en el que pueda desarrollar la función requerida. (UNE-EN-13306).

misma contenga una estructura básica, Verbo + Objeto + Nivel deseado de rendimiento. Falla: Desviación identificable de una condición específica que no satisface a un usuario o administrador de un activo. Falla Funcional: Incapacidad del elemento para realizar una función específica bajo los límites de desempeño deseados. Ya perdí la cuenta de cuantos profesionales he sometido a la pregunta “¿El mayor consumo de energía es considerado en la actualidad como una Falla para el personal de mantenimiento de su empresa?” donde la respuesta es o un silencio casi sepulcral y prolongado o es un SI que no supera el 60% de los participantes en alguno de los cursos, charlas o presentaciones del tema, y que cada vez que se ahonda en la pregunta no supera el 20%. Veamos entonces que es lo que puede estar sucediendo; los encargados de mantenimiento atienden o previenen modos de falla, los modos de falla estos definen (por lo menos si se hace un seguimiento de ellos como plantea el RCM) el tipo de mantenimiento a aplicar para prevenirlo, predecirlo o actuar antes que aparezca, y con ello se determinan las acciones, frecuencias y responsables, pero, no es fácil definir buenos modos de falla para trabajar de manera proactiva si no se han definido las fallas funcionales y antes que ellas las funciones. Para definirlas bien como se definió anteriormente, se debe de estructurar esta de tal forma que se identifique claramente el Verbo de la acción que realizara el elemento (activo, sistema), objeto sobre el cual actúa el verbo y el nivel deseado de rendimiento de dicha acción. Por lo que deberíamos

Táctica: Arte de disponer, mover y emplear la fuerza

tener funciones desde el punto de vista energético

bélica para el combate. (Real Academia Española)

como; “Entregar 100 HP a 1740 RPM consumiendo 74,6

Tácticas de mantenimiento: El arreglo o disposición de los tipos de mantenimiento a emplear en cada activo con metas a corto plazo para conservar la función del mismo. Estrategia: Sistema de creación de valor que sustenta la

kWh”, pero, ¿cuantos mantenedores tienen este tipo de

posición competitiva de una organización y su especialidad. Estrategia de mantenimiento: La forma en que se arreglan los tipos de mantenimiento en cada activo para acompañar la creación de valor a mediano plazo.

rápidamente;

Función: Lo que el propietario o usuario de un activo

mantenimiento sin olvidar el componente energético de

físico o el sistema espera que haga. (SAE JA1012). Sin

los activos, como lo plantean Metodologías de mantenimiento como por ejemplo el TPM, el cual en sus

olvidar que se recomienda que la construcción de la

funciones definidas?, por ende, consumir más energía no es considerada una falla debido a que no se conocen las funciones y por lo tanto no se tienen acciones proactivas para atenderlas, el círculo se cierra Consumo

función;

Mayor

consumo - No falla; No falla - No acción; No acción Mayor consumo. La invitación es a que trabajemos una estrategia de

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lineamientos de CERO perdidas contempla las perdidas energéticas, estrategias que deben ser abordadas

debe de estructurar la estrategia que permita alcanzar metas de organización y no solo metas operacionales o

desde las tácticas y estas a su vez, partiendo de análisis estructurados como lo plantea el RCM. Haciendo una analogía con el futbol se podría pensar en

de áreas particulares, logrando conseguir ahorros como los planteados por Victor Manriquez en el numero anterior que ascienden a US$ 36 223 anuales o las encontradas por el este servidor que alcanzan hasta un 37%, aunque la meta no es ahorrar basado en los errores ya cometidos sino evitar gastarlo desde el principio es decir plantear una Estrategia de Mantenimiento hacia un Verdadero URE teniendo presente la Función energética.

una táctica como lo ilustra la figura 1.

Figura 1 Táctica de Mantenimiento Una cantidad de mantenimiento mejorativo que retenga todos los malos actores en el activo, una defensa fuerte y planificada de correctivo, con una línea de empalme preventiva que ataque problemas antes de su aparición y una línea de ataque decidida para evitar que el contrario tome la iniciativa. Logrando con una táctica acorde a las necesidades de cada activo (juego), alcanzar la copa, representada en uso eficiente de energía como lo ilustra la figura 2.

Figura 1 Estrategia de Mantenimiento hacia URE Donde el tratamiento de cada activo (sistema, planta) depende de su contexto operacional que entregara el tipo de mantenimiento para definir la táctica, con ello se

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La Sistematizació ón de la Gestió ón Mantenimiento en un Proceso Productivo y la Confiabilidad Operativa PUNTO 8 (Final)

confiabilidad para conocer de la confiabilidad operativa de los sistemas, por qué no se hacen también esfuerzos para la reducción del tiempo fuera de servicio. Graficando en el tiempo, la desagregación del tiempo de servicio y se señalan algunas de las ganancias o dicho

Por: Sony A. Zambrano R. Ingeniero de Petróleo – MSc en Gerencia de Mantenimiento Gerente General MyS Asociados C.A. y Prof. UNET sonyzambrano@mys-asociados.com Venezuela

Ahora bien, partiendo desde el punto de vista que el fin de la confiabilidad operativa consiste en determinar el parámetro básico de confiabilidad como lo es el Tiempo Entre Fallas o Frecuencia de Ejecución de las actividades de Mantenimiento, implica que se tiene que aproximar este tiempo al momento antes de que ocurra la falla y esto no es otra cosa que lo que hemos llamado PUNTO 8. Sin

embargo,

este

punto

comúnmente

está

predeterminado o establecido desde el diseño de los sistemas, pero nuestra realidad hace que los sistemas operen en otras condiciones y con variables muchas veces fuera de especificaciones y no se hace el preventivo desde un inicio, permitiéndose la aparición de fallas continuas a lo largo de la vida útil, luego se intenta dada su intensidad aplicar mantenimiento programado y registrar información de fallas. Con la aplicación de modelos matemáticos y métodos estadísticos se puede encontrar el tiempo que requerimos sobre la vida del sistema antes de que falle PUNTO 8 pero no se puede dejar de lado el tiempo fuera de servicio que es el objeto de mantenimiento, pues es un parámetro que influye en mayor grado en la relación del cálculo de la disponibilidad, mientras mayor será su valor menor va a ser la disponibilidad y al reducirlo a su mínima expresión la disponibilidad del sistema aumenta. Si bien se hacen todos los esfuerzos por el cálculo del tiempo entre fallas o en aplicar técnicas para la implantación

mantenimiento

centrado

en otras palabras, la reducción en cada una de sus partes de dicho tiempo, con medidas muchas veces hasta simples, se puede observar que la contribución del estudio de este tiempo a la Confiabilidad Operativa es sustancial. Cuando se hace referencia a las ganancias o reducciones del tiempo fuera de servicio en sus diferentes componentes, se habla de la implantación en los procesos de estrategias tales como: Registro de información técnica de cada sistema a mantener para que cuando se intervenga dicho sistema se disponga de data oportuna y se logre subsanar el evento en un tiempo menor ya sea por la visualización de la operación o por la consecución de los insumos para la aplicación de acciones. Ocupación de los puestos de trabajo por personal con competencias, habilidades y destrezas, para que la tarea de localización de la avería con la consecuente reparación se dé en el tiempo menor posible, porque no siempre lo más económico en cuanto a personal es lo mejor dentro de un proceso productivo. Implantación de un adecuado sistema de adquisición de materiales, repuestos, equipos y herramientas, es decir insumos para hacer mantenimiento, adquirir lo que se debe y no lo que parece. Asignación de responsabilidades y cumplimiento de las mismas en los diferentes niveles de la estructura organizacional, siendo uno de los puntos que contribuyen con el aumento del tiempo muerto de la reparación de un sistema. Desagregación del tiempo muerto dentro de la estructura organizacional para asignar la responsabilidad de cada quien en el mismo y que sirva de punto de referencia para toda la organización. En la figura N° 1 se puede observar la desagregación del tiempo fuera de servicio y las ganancias o reducciones en cada una de sus partes, al aplicar

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técnicas, métodos y procedimientos de los procesos conocidos.

El proceso de sistematización a grandes rasgos utilizando una herramienta de automatización puede describirse como sigue: 1. Registro del inventario de los objetos a mantener con su correspondiente desagregación en sistemas, subsistemas, componentes y elementos sujetos a acciones de mantener, así como las características técnicas sus datos de funcionamiento y operación, siendo lo anterior indispensable para el diseño de AMEF y la implantación del MCC. Las siguientes pantallas, Figuras N° 2 y 3, muestran lo anteriormente descrito:

Figura N° 1: Desagregación del Tiempo Fuera de Servicio Atendiendo lo anteriormente expuesto como lo es la sistematización de mantenimiento, es decir pasar por las diferentes etapas de la administración de la actividad como lo son la planificación, programación, ejecución, seguimiento, control y evaluación, con el adecuado registro de la información sobre los sistemas, su estado y las diferentes actividades ejecutadas sobre ellos, así como los eventos que han permitido la aparición de distorsiones en su funcionamiento y ya con esto proceder a la aplicación de modelos que permitan acercarse al PUNTO 8 o frecuencia de Mantenimiento Preventivo.

Figura N° 2: Registro de Objetos

Cuanto se habla de un proceso de sistematización se tiene que tomar en cuenta el diseño o implantación de herramientas de automatización o software que proporcionen los resultados esperados para el ordenamiento, registro y procesamiento de información indispensables para generar tanto indicadores de gestión como información ya dispuesta para la aplicación de modelos que permitan calcular los parámetros básicos de confiabilidad como lo es el tiempo entre fallas y de mantenibilidad como lo es el tiempo fuera de servicio y así pretender la idea de Disponibilidad de los sistemas. Figura N° 3: Desagregación de objetos

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2. Diseño y registro de instrucciones técnicas o acciones de mantenimiento para mantenimiento programado y registro de las actividades de mantenimiento por avería realizadas o fallas sucedidas,

que al haberse calculado el PUNTO 8, se tendería continuamente al momento antes de que ocurra la falla o mantenimiento preventivo. Las siguientes pantallas, Figuras N° 6 y 7, muestran los registros señalados:

mostrado esto en las siguientes pantallas, Figuras N° 4 y5

Figura N° 6: Frecuencia de Instrucciones

Figura N° 4: Instrucciones Mtto Prog.

Figura N° 7: Tipos de Frecuencia

Figura N° 5: Eventos Mtto por Avería 3.

Asignación de la frecuencia de ejecución de las

acciones con su tiempo de ejecución. En esta parte se

4. Programación de actividades de mantenimiento de los diferentes objetos con la lista de acciones de mantenimiento a ejecutar en un punto de control o para un período establecido, como se muestra en las siguientes pantallas, Figuras 8 y 9:

observa que el proceso de sistematización pretende determinar con la aplicación de MCC la confiabilidad operativa de los sistemas, luego esta frecuencia no es otra cosa que el tiempo entre fallas y el tiempo de ejecución de las acciones es el tiempo fuera de servicios

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Figura N° 8: Mantenimiento Programado

Figura N° 10: Solicitud de Servicios

Figura N° 9: Lista de acciones a ejecutar

Figura N° 11: Orden de Trabajo

5. Seguida está el sistema de órdenes de trabajo ya sea para mantenimiento programado, mantenimiento

por avería, mantenimiento circunstancial y/o mantenimiento correctivo, con su correspondiente origen que es la solicitud de servicio, como lo muestran las siguientes pantallas, Figuras 10 y 11:

Luego de ejecutadas las órdenes de trabajo se

registra la información sobre los eventos sucedidos a cada objeto con el fin de ir creando la hoja de vida para su posterior análisis de data y aplicación de modelos matemáticos para determinar el TEF y el TFS, todo visto desde el punto de vista sistémico y con la información que debe contener una herramienta de automatización como lo muestran las siguientes pantallas, Figuras 12 y 13:

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adecuadamente lo establecido por la Gestión de Mantenimiento, se incurre en un excesivo mantener o sobre mantenimiento o en poco accionar que sería sub mantener. En la gráfica siguiente, Figura N° 14, se muestra cómo se puede hacer mantenimiento en diferentes puntos afectando el sistema:

Figura N° 12: Hoja de Vida Figura N° 14: Desagregación del tiempo de la vida útil de un sistema Se requiere entonces para lograr la confiabilidad operativa de un sistema, determinar el momento antes de que ocurra la falla y así accionar sobre el objeto con el fin de que no falle y en el tiempo en la medida en que se continúen los estudios de la data acercarse o tender al mantenimiento preventivo. Dentro de un Proceso de Gestión de Mantenimiento Sistémico, se debe hablar el mismo lenguaje y se tienen que unificar criterios para manejar las acciones dentro del mismo objetivo, con la misma visión enmarcada

Figura N° 13: Sistema de Mantenimiento Claro está, aquí solo se muestra cierta información o la información más relevante del software, cuyo objetivo primordial es dar un ordenamiento lógico y secuencial de la información de mantenimiento y así disponer de los registros necesarios para determinar la confiabilidad operativa de los sistemas a mantener. Como se indicó anteriormente, la finalidad de la confiabilidad operativa es determinar el momento antes de que ocurra la falla o PUNTO 8, para esto en el transcurrir del tiempo de la vida y parada de un sistema se ejecutan acciones marcadas y si no se aplican

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dentro del plan de negocios de la visión establecida. Aspectos como trabajo en equipo, acciones dentro de protocolos, registros confiables y adecuadamente ordenados, establecimiento de prioridades, efectividad global de equipos, integración de las partes, etc., son aspectos que vale la pena ver su conformidad y que sus brechas tienen que ser satisfechas por la implantación de un Proyecto de Sistematización de la Gestión de Mantenimiento. Es por esto que al tener a la Gestión de Mantenimiento de la Empresa vista en forma Sistémica, con objetivos, metas, planes, programas, redundaría en una alta disponibilidad y se reduciría el alto índice de fallas, el agotamiento prematuro de los sistemas, se minimizaría el tiempo de parada y se maximiza el tiempo de

operación, aspectos estos últimos enmarcados en los

•Seiichi Nakajima. Introducción al TPM. Mantenimiento

dos grandes objetivos de la Gestión de la Función Mantenimiento.

Productivo Total. Edit. TPM Nyumon. España. 1.991.

CONCLUSIONES: 1.

La Gestión de Mantenimiento depende de los

•Serrano, A. La gestión de mantenimiento: un enfoque completo de calidad. www.mantenedor.com •Sisquella, F. Sistemas de gestión integrados y su aplicación al mantenimiento. www.puntex.es

registros de información.

•Zambrano, Sony. Norma COVENIN 2500-93. Manual

2. Los registros deben tener un orden lógico y secuencial. 3. Toda Gestión tiene que tener un objetivo terminal para evitar desviaciones 4. Si se fijan las entradas, el proceso y las salidas, se tendrá una sistematización de la Gestión

para la evaluación de sistemas en la industria. 1.993.

Se tiene que tener la adecuada capacitación del

personal para saber qué es lo que se registra. 6. Una vez registrada la data proceder a la depuración, análisis y aplicación de modelos. 7. En las organizaciones hay que tener claro que cuando ejecutar mantenimiento. 8. Para el proceso de implantación de políticas de confiabilidad operativa, la búsqueda del Punto 8, es

•Zambrano, Sony. Norma COVENIN 3089-93. Mantenimiento definiciones. 1993 •Zambrano S, Leal S. Fundamentos básicos de mantenimiento. FEUNET. Venezuela 2005 •Zambrano S, Leal S, Manual Práctico de Gestión de Mantenimiento FEUNET. Venezuela 2008 •Zambrano Sony, Gerencia de Proyectos, Planificación, programación, seguimiento, control y evaluación de actividades de mantenimiento, Venezuela 2010 •Sistemas automatizados de mantenimiento Software Web MyS y Capacitación de personal de Mantenimiento www.mys-asociados.com

durante la vida útil de los sistemas y conlleva al mejoramiento continuo de los sistemas y de las organizaciones como un todo. BIBLIOGRAFÍA: •Amándola,

Luis.

Mantenimiento

centrado

confiabilidad. España. 2.002. •CIED – PDVSA. Mantenimiento centrado en confiabilidad. Venezuela. 1.999. •Diccionario técnico de mantenimiento industrial. www.solomantenimiento.com. •Duffuaa, Raouf, Dixon. Sistemas de mantenimiento, planeación y control. Edit. Limusa. México. 2.002. •Galar D. RCM Ingeniería avanzada en mantenimiento. www.navegalia.com •Knezevic, Jezdimir. Mantenibilidad. Edit. Isdefe. España. 1.996. •Laverde, H. Visión estratégica del mantenimiento en una organización industrial. España. Agosto, 2.001. www.ceroaverias.com. •Pacheco, Castañeda, otros. Indicadores integrales de gestión. Edit. Mc Graw Hill. Colombia. 2.002.

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El enfoque de sistemas integrados para la gestión de activos. Divide y perderás

Por: Luis Felipe Sexto (Ing. M.Sc.) Consultor Internacional lsexto@radical-management.com Twitter: @lsexto Consultor Senior Grupo Brave http://www.bravegroup.it Cuba-Italia

El enfoque de sistema para la gestión de activos (tangibles e intangibles) en la empresa, es uno de los principios de la calidad, tan maltratado y poco practicado como los demás. Se trata de un requisito para los que aspiran al liderazgo. Y quizás, a mucho menos, ¡tan sólo a sobrevivir! Sistema es un “conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan”, si hacemos caso a la definición dada en ISO 9000. Ahora bien, la gestión, según la misma norma internacional, existe para “dirigir un conjunto de actividades coordinadas y controlar una organización”. El sistema de gestión esta matizado por la influencia de varios sistemas (valga la insistencia) que se complementan mutuamente. Por ejemplo: el sistema de gestión de la calidad, de gestión ambiental, de gestión de mantenimiento, de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, de gestión financiera… Lo que significa, según corresponda, que se trata de sistemas para dirigir y controlar la organización en relación con la calidad, el medio ambiente, la seguridad y así para todas las vertientes fundamentales, pero buscando un objetivo común: desarrollar la capacidad de la organización para ser competente y sostenible. La característica básica de los sistemas es que interactúan y se necesitan mutuamente de manera obligada según lo exige, por definición, el propio concepto de gestión. Los principios universales aceptados de una buena gestión de activos se entrelazan y se confunden igualmente. La tendencia natural es la integración, pero muchas mentes insisten en ver las cosas separadas (producción es producción, mantenimiento es mantenimiento, calidad es calidad, seguridad es seguridad…). Esto es una de las razones que lleva a pobres resultados en la gestión global. Se insiste en pasar por alto, en medida abundante, el principio del enfoque de sistema. Lo cierto es que en muchas empresas se siguen esquemas de desarrollo en forma de líneas divergentes.

Es difícil, sin dudas, lograr niveles avanzados de implementación de uno solo de los sistemas mencionados, si no existen elementos comunes y necesarios implementados en otras áreas de la organización y con capacidad para ser extendidos e incluidos. ¡Imagine usted lo que sería implantar dos o tres sistemas a la vez, cuando sabemos que uno resulta complicado! Hay que recordar, no obstante, el proverbio chino: un viaje de tres mil leguas comienza con un solo paso. La tarea se torna muy oscura cuando se quiere integrar y tener visión amplia de palabra, pero sin modificar el comportamiento. Se conoce (y los que no, lo sospechan) que sin modificar la actuación, entiéndase estilo de dirección, formas de hacer, formación… no cambiará el desempeño hacia resultados que podrían llamarse de progreso sostenido (pensar en el principio de la mejora continua). La idea de los sistemas integrados es gestionar el conjunto de procesos que vive la organización de forma única pero teniendo en cuenta los requisitos específicos aplicables a calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc., en vez de gerenciar cada función con criterios diferentes y artificialmente independientes, restringiendo o anulando las zonas de sintonía. Los que ven las cosas separadas practican lo que puede describirse en tres palabras: Gestionar Sin Coherencia (GSC, no suena mal, ¿verdad?). El mantenimiento, por ejemplo, a veces se concibe, en afán reivindicador por parte de apasionados defensores, como el centro de la empresa y esto, por supuesto también es erróneo (sin dudas se trata de un sistema subestimado, del que deben haberse inspirado los autores del Patico feo y la Cenicienta). ¿Qué es el mantenimiento cuando se violan los principios? ¿Qué es cuando no existe la plataforma creada por otros sistemas? ¿Y qué sería de la organización sin el mantenimiento? Me imagino lo que usted piensa pues experiencias directas seguro ha tenido que responden perfectamente las interrogantes. Esto se vincula con el socorrido concepto de cultura organizacional (o incultura, que también cabe de sobra). En el enfoque de sistema hay que discernir la parte del todo, pero jamás separar la parte del todo o, menos aún, tomar la parte por el todo. En opinión del autor el sistema de calidad (ya sea según ISO 9000 o cualquier otra referencia de acercamiento a la calidad de manera estructurada) sienta las bases para cualquier resultado deseable y no sólo necesita la integración, sino que la exige o, de lo contrario, ¡no se logra nada o casi nada, que para el caso es igual! Se trata de un concepto gigantesco el de la calidad, aplicable al resto de los sistemas. Pero ¿qué es la calidad a secas? “Conformidad con los requerimientos”,

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“aptitud para el uso”, “respeto a la humanidad”, o, según ISO 9000, “el grado en que un conjunto de características (del proceso, actividad, producto) cumple con los requisitos” (obsérvese que los requisitos son necesidades o expectativas identificadas y establecidas… y genéricamente aplicables a cualquier asunto). Menciono esto porque existe cierto pensamiento que restringe la “calidad” a tener escritos los procedimientos de trabajo y parecer más que ser. Observe que ninguna de las definiciones refiere que la calidad sea tener escrito un montón de papeles, esto no es más que elemento básico de orden. ¿Por dónde se inclina usted en su concepto y actuación? La calidad tiene la cualidad de ser sistema que gravita sobre todos los demás, y es resultado a la vez. Buscamos inculcar la noción de calidad fácil de ver en el desempeño total de la organización (y de sus miembros individualmente) y en cada una de los procesos que tributan a la gestión global, ¿o si no de que calidad hablamos si usted dice tenerla y otras partes interesadas no la notan o no están de acuerdo con el estándar que se les quiere “imponer” o se les puede entregar bajo su filosofía y entorno de trabajo? Específicamente, se puede hablar de ella cuando es percibida en el mismo sentido y se hace evidente lo que es calidad de lo que no lo es, tanto por clientes, personal interno y visitantes. Pero resulta que para llegar a este punto se necesita calidad desde el origen. Es decir, desde el primer nivel de ejecución de la actividad, proceso, producto que tengan lugar en cada uno y todos los sistemas de la organización. La responsabilidad de la calidad es del que realiza el trabajo, no del sistema de calidad, ni de algún departamento u oficina para tal fin. Esto supone no subestimar ni temer al trabajador de “abajo”. Para lo cual se necesita considerar el principio que promueve la participación del personal, que conlleva al verdadero compromiso de la gente con su organización. Y aquí se introduce otro principio: enfoque basado en hechos (no en imaginaciones, aspiraciones ni voluntarismos) para la toma de decisiones, sino en evidencias objetivas y documentadas. Ya se que no llegaré lejos en este espacio pues la nave enfila hacia la gestión del conocimiento, concepto profundo e inherente a la calidad, comentado en otros espacios. Sin embargo, existen referencias normativas que establecen requisitos básicos para echar a andar diferentes sistemas de gestión que tienden cada vez más a la unificación (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001). Se trata de guías para navegar mejor, no aseguran el éxito. Aunque si no se consideran, aseguran el fracaso. No a la división y la resta para gestionar. Sume, multiplique, integre… si puede y si quiere.

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Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

Volumen 5, Número 5 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Agosto de 2013. siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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