Ml volumen 5 6 by Mantenimiento en Latinoamerica

Contenido ANÁLISIS DE LA CONFIABILIDAD HUMANA (HRA)

La Confiabilidad Humana clave de la Sostenibilidad Industrial.

Pilares que Sustentan la Gestión de Activos Físicos

Impacto de la confiabilidad conseguida desde la construcción y commissioning

Experiencia en la selección de indicadores claves de desempeño en el mantenimiento del equipo estático

Impacto de la Lubricación Efectiva en el Sector del Autotransporte de Carga

Inspección de Instalaciones Fotovoltaicas mediante Termografía Infrarroja

Instrumento de Medición para Diagnosticar la Gestión del Mantenimiento

Requisitos para la Evaluación de la Conformidad de la Gestión de los Portadores Energéticos

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°6

Editorial No es posible que pasados 32 años luego de la catástrofe tan documentada como la del Hotel Hyatt Regency de Kansas City en Norteamérica, sigan ocurriendo casos tan dolorosos como el desplome de una torre de viviendas en la ciudad de Medellín, donde mueren 11 personas, considero debidas al ERROR Humano., pero no solo de los constructores sino de todo el personal involucrado. Es inconcebible que finalizado el rescate de las víctimas mortales se encuentren afirmaciones tan contundentes como lo registrado por uno de los medios locales http://noticias.telemedellin.tv/empezo-revisionpormenorizada-a-edificaciones-de-la-constructora-cdo/- “El Alcalde de Medellín, académicos y constructores coinciden en que los acontecimientos en edificaciones como Space o Continental Towers generan una especie de advertencia, o por lo menos la necesidad de revisión más exhaustiva a los procesos y procedimientos de la constructora CDO”. Al parecer solo esta constructora comete los errores y al final solo el Ingeniero calculista o el constructor o ambos terminaran barriendo calles de la ciudad. Como si no hubiera con ellos una serie de responsables de esta dolorosa tragedia (quienes permiten construir en cada centímetro cuadrado, quienes revisan planos y cálculos, quienes realizan pruebas de terrenos, quienes venden materiales, quienes los instalan… y hasta quienes nos quedamos quietos porque no nos vemos afectados directamente). ¿Quién verifica que las competencias de todos ellos sean las que necesita una tarea como esta? ¿Será que al pasar los años nos convertimos en profesionales empíricos que creemos que ya lo sabemos todo? Lanzar apreciaciones rápidas como las entregadas por los representantes de la constructora antes del colapso o las entregadas por “especialistas” antes de realizar un estudio serio, muestran que no aplicamos lo aprendido. Este tipo de hechos amerita un Análisis de Causas, con cualquiera de las herramientas conocidas antes de dar alguna apreciación y mucho menos conclusión. Antes de destruir una compañía, a sus representantes y colaboradores. Y principalmente para que no vuelva a ocurrir. ¿Alguien se le ha ocurrido preguntar por el mantenimiento que le damos a las laderas y montañas luego de que cambiamos todo su contexto al colocar placas que recolectan agua en la parte superior y filtran cantidades inimaginables en puntos concentrados montaña abajo?

Mantenimiento en Latinoamérica Volumen 3 – N° 5 EDITORIAL Y COLABORADORES

Luis Felipe Sexto Oliverio García Palencia Luis Amendola William M. Murillo Robinson J. Medina Ariel Hernández Mascorro Carles Picanyol Ana Belén Galera Emiro J Vásquez G Francisco Martínez Pérez Rafael F. Pina Martínez Juan Carlos Orrego Barrera El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com Argentina: infotorresconsulting@gmail.com Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com

Un abrazo

Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM Director

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Comité Editorial Juan Carlos Orrego Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P. revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

PGAM JUNIOR Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento PGAM Junior es un Profesional acreditado con experiencia en la ejecución de actividades relacionadas a la gestión de activos y/o mantenimiento. Lidera la ejecución de los trabajos de mantenimiento, coordinando la preparación de trabajos al igual que estos de acuerdo con las habilidades particulares de cada técnico y las necesidades del trabajo garantizando que las acciones se ejecuten de acuerdo a los procedimientos preestablecidos. Está facultado para supervisar grupos de técnicos especializados en las diferentes áreas del mantenimiento de activos físicos al igual que profesionales de mantenimiento con una menor experiencia.

PGAM SENIOR Un Profesional en Gestión de Activos y MantenimientoPGAM Senior es un Profesional con conocimientos y habilidades administrativas. Asesora, realiza estudios de forma autónoma, analiza, interpreta y concluye. Establece la estrategia de mantenimiento cumpliendo con las normas de calidad, seguridad y costos establecidos en el plan estratégico organizacional, identificando la estrategia existente y alineándola con el plan estratégico, para lo que domina herramientas de análisis de fallas sobre las que se apoya para recomendar acciones de mejora en toda la extensión de los activos físicos, intangibles, económicos y no económicos.

PGAM MAYOR Un Profesional en Gestión de Activos y MantenimientoPGAM Mayor. Está facultado para planear los trabajos de mantenimiento, apoya el desarrollo de ideas generales respecto al mejoramiento de activos físicos, actividades o planes de mantenimiento, establece el alcance de los trabajos a realizar elaborando los procedimientos para la ejecución Identificando además los recursos humanos, materiales, repuestos, equipos y herramientas, estimando a su vez la duración del trabajo para lo cual coordina la consecución de los recursos y programando la ejecución para entregar informes según la periodicidad requerida por la organización.

PGAM MASTER Un Profesional en Gestión de Activos y MantenimientoPGAM Master cuenta con conocimientos y habilidades tanto administrativas como financieras. Está facultado para Coordinar la gestión de mantenimiento en línea con el plan estratégico corporativo. Por su experiencia puede coordinar y controlar varios equipos de profesionales dirigidos a temas específicos de mejoramiento de planes y estrategias además de aspectos administrativos dentro de la Gerencia de Activos y la organización y por lo tanto, responde por los equipos y sus resultados. Facultado para desempeñarse como Gerente además puede orientar, coordinar, supervisar y capacitar profesionales de las categorías PGAM anteriores (siempre y cuando haya validado estas competencias).

Literatura Recomendada

Si busca como introducirse en la cultura de la Confiabilidad Humana, este es el libro que debe de tener como referencia inicial, pues cuenta de una forma amena detalles que ha tener presente en su tratamiento. Ampliamente lo recomiendo. Juan Carlos Orrego B. Director Mantenimiento en Latinoamérica

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ANÁLISIS DE LA CONFIABILIDAD HUMANA (HRA) Por: Ing. Msc. PGAM Luis Felipe Sexto Consultor Internacional Consultor Senior Grupo Brave Cuba-Italia

las operaciones de diseño, mantenimiento, uso y gestión de un sistema sociotécnico". La herramienta probablemente más conocida y aplicada para trabajar la confiabilidad humana es la Técnica para la Predicción de la Tasa de Error Humano (Technique for Human Error Rate Prediction, THERP). THERP es de las primeras técnicas desarrolladas en este campo y se referencia desde el inicio de los sesenta. Con la THERP es posible predecir las probabilidades de error humano y evaluar el deterioro de un sistema individuo-máquina causado por los errores humanos, los procedimientos, las prácticas de ejecución, así como por otras características del sistema o de la persona que influyen en el comportamiento del mismo.

MIENTRAS PREPARABA la primera versión del artículo “Catástrofes , ni tan inesperadas, ni tan inevitables”, publicado inicialmente por Bohemia en 1999 ―la revista, ya casi centenaria y de interés general, más antigua de América Latina― fui comprendiendo que no era casual que la mayoría de los ejemplos, de fallos catastróficos analizados, tenían un denominador común: los errores humanos...¡Y valga la redundancia! Desde una perspectiva estrictamente conceptual y simplificada, la confiabilidad inherente de un sistema se relaciona con el número de fallos que ocurren en determinado tiempo y bajo específicas condiciones de operación. Por su parte, la confiabilidad humana se vincula con el número de errores que se cometen en un tiempo igualmente determinado y, nuevamente, bajo especificas condiciones de trabajo. Por ello, la confiabilidad en el contexto de operación de un sistema, suma los modos de fallos que ocurren por la naturaleza del sistema en interacción con su ambiente (llamémosles modos de fallo técnicos) y aquellos determinados por las personas que interactúan con el sistema (llamémosles modos de fallo humanos o, sencillamente, errores).

La confiabilidad humana, según documentos de la CE, se define como "el cuerpo de conocimientos que se refieren a la predicción, análisis y reducción del error humano, enfocándose sobre el papel de la persona en

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El análisis de la confiabilidad humana nos arrastra a una serie de conclusiones entre las que tenemos las siguientes: 

Los humanos No fallan como las máquinas, sino que cometen errores.



Las personas no sólo son una fuente potencial de errores, sino que pueden ser un elemento de sobre-confiabilidad dada la capacidad para anticipar, predecir, analizar y actuar sobre los fallos y sus desencadenantes y sobre los propios errores.

La confiabilidad integral necesaria de un sistema no es de quien la desea o la necesita, sino de quien la hace realidad con su actuación y previsión.

La Confiabilidad Humana clave de Sostenibilidad Industrial (Primera parte)

Por: Ing. MSc. Oliverio García Palencia Consultor Internacional en Gestión de Activos y Excelencia Operacional CMRP. oligar52@yahoo.com Bogotá, Colombia.

1. Resumen Los acontecimientos del mundo actual, de cara al futuro, no auguran sostener un planeta cada vez más seguro y confiable. El boom de la globalización cambia drásticamente los conceptos de tiempo y espacio, con lo cual las comunicaciones y las relaciones internacionales se hacen más complicadas y el futuro cada vez más impredecible. La complejidad y la incertidumbre aparecen como elementos de los sistemas industriales que buscan optimizar su gestión. La Confianza, por el contrario, surge dentro de las expectativas de sostenibilidad que facilitan el desarrollo de las organizaciones. Por esto, la tendencia moderna lleva a las corporaciones a utilizar una serie de metodologías de Gestión de Activos, integradas con la Confiabilidad Operacional, donde se destaca la Confiabilidad Humana como la estrategia esencial para gerenciar el conocimiento y tomar las decisiones más acertadas. La Confiabilidad Humana implica el fortalecimiento de competencias (conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes), actitudes personales, sentido de pertenencia, empoderamiento, y mejora de los procesos necesarios para la generación constante de Capital Intelectual en la compañía. El concepto de Sostenibilidad está siempre relacionado con el de Desarrollo Sostenible: Aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Según la ONU, el Desarrollo Sostenible está constituido por tres pilares básicos: el desarrollo económico, el desarrollo social y el desarrollo ecológico. En la confluencia de estos tres componentes está el desarrollo sostenible. El tema de la ponencia es la exploración y el análisis de las estrategias principales para generar Confiabilidad en el Talento Humano, como componente vital para lograr la excelencia, clave de la Sostenibilidad Industrial.

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2. Introducción La globalización actual cambia drásticamente los conceptos de espacio y tiempo, con lo cual las comunicaciones y las relaciones internacionales se hacen cada día más complejas y el futuro más impredecible. Todavía no está claro que el mundo está inmerso en una economía donde el saber juega un papel cada vez más relevante, tanto en la producción como en la gestión de empresas de todo orden. Las tecnologías de la información y las telecomunicaciones impactan ampliamente los procesos de generación, transmisión, difusión y uso del conocimiento; y sirven de alzaprima para que las compañías puedan desarrollarse mejor frente a la creciente competencia global. La innovación tecnológica esencial para garantizar altos niveles de competitividad, en respuesta a la mayor demanda de responsabilidad social por parte de la sociedad y los gobiernos, impulsa a los líderes empresariales a generar capacidades y habilidades para gestionar conocimientos de alto valor agregado, de carácter mayoritariamente tácito, con productos y servicios cuyos ciclos de vida son cada día más cortos, y con altos niveles de incertidumbre, de origen no sólo científico o técnico, sino también organizacional, cultural y social. La Gestión del Conocimiento anticipa los desafíos que las industrias de hoy deben enfrentar. La complejidad y la incertidumbre aparecen como nuevos componentes de las corporaciones que buscan constantemente optimizar su gestión. La Confianza, por el contrario, surge dentro de las expectativas de continuidad que facilitan la marcha de las compañías. Quien actúa con seguridad y confianza mira el futuro con tranquilidad, aún a pesar de estar caracterizado por un sinnúmero de acontecimientos imprevisibles. La Confianza ha sido uno de los temas más controvertidos en las ciencias administrativas en la última década del siglo pasado. La Confianza, como soporte de procesos sociales en permanente cambio, es una virtud social, es el fundamento de las relaciones exitosas, pero a la vez, permite el manejo adecuado de los procesos industriales. La Confiabilidad es el factor competitivo diferencial de las organizaciones de hoy; se plantea como un bien propio, como un activo intangible o como una parte esencial de su Capital Intelectual. Sostenibilidad Industrial El concepto de Sostenibilidad Industrial está casi siempre relacionado al de Desarrollo Sostenible. Son múltiples las definiciones de Sostenibilidad Industrial, pero todas ellas tienen relación con el impacto social y medioambiental, algunas de ellas son: OIT: Equilibrio entre los objetivos económicos, financieros y el impacto social o ambiental de sus operaciones. Comisión Europea: Integración voluntaria de sus preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones y en sus relaciones.

ISO 26000: Comportamiento coherente con el desarrollo sostenible y el bienestar de la sociedad que tiene en cuenta las partes interesadas, es consistente con las normas internacionales y está integrado en toda la organización. IESE (España): Triple Cuenta de Resultados: Empresa sostenible es aquella que crea valor social, económico y medioambiental, en el corto, mediano y largo plazo. La Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de la ONU (WCED por sus siglas en inglés, también conocida como la Brundtland Commission) publicó en 1987 un reporte conocido como el Informe Brundtland en el cual se redacta la definición más conocida y aceptada [1]: Desarrollo Sostenible: “Aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer las capacidades de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Según Naciones Unidas, el fin social de las compañías debe ser el Desarrollo Humano Sostenible, el crecimiento económico es solo un medio. Uno de los principales retos de las organizaciones en la economía moderna debe ser la mejora continua de su compromiso socio-ambiental. El propósito final busca enriquecer la vida de la gente. Por tanto, el estudio de las personas es el componente primordial en el análisis organizacional, y su manejo es responsabilidad gerencial. La Gestión del Talento Humano existe para optimizar la contribución de las personas a su empresa. Según la misma ONU, el Desarrollo Sostenible está constituido por tres componentes, que son sus pilares fundamentales: el desarrollo económico, el desarrollo social y el desarrollo ambiental o ecológico. Pilares también conocidos como la triple línea de base (triple bottom line en inglés). En la confluencia de estos tres componentes está el Desarrollo Sostenible, como se muestra en la figura 1.

Figura 1. Pilares del desarrollo sostenible

El objetivo del Desarrollo Sostenible es definir proyectos viables y reconciliar los aspectos social, económico y ambiental de las actividades humanas; "tres pilares" que deben tenerse en cuenta por parte de las comunidades, tanto organizaciones como personas: La Sostenibilidad Económica, entendida como la capacidad de crecer y desarrollar una actividad

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financiera de manera rentable, y a largo plazo. Implica la capacidad para contribuir al desarrollo económico en el ámbito de la constitución de empresas de todos los niveles. La Sostenibilidad Ambiental, enfocada en la compatibilidad entre la actividad organizacional y la preservación de la biodiversidad y de los ecosistemas. Implica la protección efectiva del medio ambiente, a partir del cual se generan los recursos que le permiten a las empresas ser sostenibles económicamente, y obtener las materias primas para la elaboración y producción de sus bienes o servicios. La Sostenibilidad Social, encaminada y orientada a retribuir a la sociedad todo aquello que le ha permitido lograr su crecimiento, con el fin de satisfacer las necesidades humanas de su entorno. Implica mantener los resultados de su actividad industrial sin menoscabo del bienestar social en todos los niveles: trabajadores, proveedores, clientes, comunidades locales y sociedad en general. En cumplimiento de su objetivo social las empresas deben canalizar sus esfuerzos hacia acciones que agreguen valor, oportunidades de empleo, remuneración justa, sentido de solidaridad social, preocupación por el bienestar colectivo y retribución atractiva a la inversión. El éxito comercial acompañado del fracaso personal no constituye éxito real. La Responsabilidad Social Corporativa se basa en el compromiso institucional para el desarrollo de los empleados y de su entorno. El aspecto más importante de la RSC es la pretensión de usar el diálogo participativo y el consenso en la toma de decisiones en el contexto social. La RSC es una exigencia ética de la sociedad, pero a la par es el sendero donde las organizaciones pueden prepararse para afrontar con éxito el actual milenio. En el trabajo de RSC las compañías se dan cuenta de la necesidad y de las ventajas de tener estrategias de acción y de comunicación que incluyan el uso de nuevas tecnologías. Así, el fin último de la RSC es establecer un nuevo modelo de gestión organizacional para el desarrollo sostenible del planeta. Confiabilidad del Talento Humano En la búsqueda de resultados positivos las compañías se han propuesto contar con estrategias, políticas y mecanismos, que le permitan al Talento Humano participar en los planes de trabajo en equipo, formación por competencias, mejora continua, gerencia del desempeño, administración del cambio y Gestión del Conocimiento, que son estrategias fundamentales de la Confiabilidad Humana. La auténtica fuente de competitividad industrial es el Talento Humano empoderado y comprometido, que utiliza gran parte de su tiempo en considerar las necesidades colectivas, para alcanzar los objetivos estratégicos, en favor de las personas, la empresa y la sociedad.

La Confiabilidad Humana se puede definir como “la

capacidad de desempeño eficiente y eficaz de las personas en todos los procesos, sin cometer errores derivados del actuar y del conocimiento individual, durante su competencia laboral, en un entorno organizacional específico”. Un sistema de Confiabilidad Humana incluye diversos elementos de

influencia personal (Ver figura 2), que permiten optimizar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, de los miembros de la empresa con la finalidad de generar “Capital Humano” [2]. Las acciones de mejoramiento de la Confiabilidad Humana buscan en principio recuperar el valor del Talento Humano, aumentar sus competencias generales, mejorar sus saberes, su experiencia

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profesional, sus actitudes, sus capacidades físicas y fisiológicas, y su condición laboral; optimizar las comunicaciones y sus relaciones personales a todo nivel, elevar su sentido de pertenencia y guiar su conducta, principios y valores hacia el desarrollo de una nueva cultura corporativa; para comprometer su capacidad total de gestión en beneficio del colectivo social. Para generar Confiabilidad Humana, se deben implementar diversos programas de formación. Si el personal desconoce cómo hacer las tareas, no las puede ejecutar correctamente; se requiere el apoyo de un facilitador externo, para lograr que se hagan las cosas bien desde la primera vez y por siempre, con tendencia al mejoramiento continuo, como reza el principio de la Calidad Total. Una política de formación

con visión de futuro, requiere de la unión con la política general de la compañía, y aunar la capacitación interna con la externa. De esta manera, la formación del talento humano se convierte en el vehículo de difusión no sólo de los conocimientos, sino de la Cultura Corporativa [2].

Figura 2. Elementos de la confiabilidad humana

El nivel estratégico de la empresa, debe fomentar la formación y desarrollo del Talento Humano, promoviendo el adiestramiento y la capacitación práctica, delegando las tareas más adecuadas, exigiendo los más altos niveles de desempeño, y facilitando la colaboración y participación para aportar a las políticas administrativas. Todo ello acompañado de la motivación e incentivación necesarias para que los empleados realicen con agrado y satisfacción sus labores [3]. El proporcionar la necesaria motivación a los trabajadores es otra función que concierne a la alta dirección; todo plan de incentivos para que sea exitoso, requiere ser muy bien planeado, y tener un amplio alcance. En términos generales, la aplicación de un programa de incentivos es positivo para la organización porque contribuye a hacerla más productiva, y poder alcanzar sus objetivos estratégicos y culturales, logros que se consiguen solo con personas motivadas y comprometidas. La implementación de planes de Confiabilidad Humana en las empresas implica grandes desafíos, exige una cultura del cambio, para poder controvertir muchos procesos de gestión y un manejo efectivo de las comunicaciones, con la responsabilidad para el registro sistémico, en tiempo real, de la información. Toda sociedad debe establecerse con una sólida base de comunicaciones; las personas deben ser conscientes de la información que necesitan y de la que deben suministrar; el sistema debe ser dinámico y bien administrado, con el fin de lograr que los trabajadores manejen la complejidad y se conviertan en miembros activos de la innovación y del cambio cultural. El sentido de pertenencia es la convicción de cada uno de los empleados, de que en la compañía donde laboran tienen el lugar perfecto para su desarrollo profesional, para alcanzar sus ideales y realizar sus sueños. El sentido de pertenencia debe aflorar como

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una

característica

primordial

para

integrar

Confiabilidad del Talento Humano con los objetivos estratégicos corporativos; la alta dirección debe inculcar en todo el personal de la empresa, el amor a ella y el respeto por sus principios y valores, dentro de un ambiente laboral de participación, tolerancia, colaboración y bienestar comunitario. Es necesario, por tanto, convertir las industrias en un entorno de trabajo placentero, con áreas de descanso y recreación, con zonas deportivas que generen satisfacción personal, gran camaradería, entendimiento, confianza y mejora de las relaciones sociales. Otro punto básico para mejorar la Confiabilidad Humana es la implementación de programas de Gemba Kaizen (mejoramiento del sitio de trabajo), donde la ergonomía cumple un papel esencial en la actitud y diligencia del trabajador, que con la aplicación de un sistema eficiente de 5 Eses, consiguen ver las instalaciones en excelente estado, lo cual hace más agradable su permanencia en la compañía. Las mejoras ergonómicas deben implementarse en cada sitio de trabajo acorde con el proceso y el entorno; el clima laboral lo generan todos los trabajadores, y los estándares alcanzados deben ser los incentivos para la optimización de los procesos. Mejorar la Confiabilidad Humana también se puede lograr integrando estrategias que impliquen una adecuada Gestión del Conocimiento, mediante la creación de equipos naturales de trabajo, la implementación de modelos de formación por competencias y el desarrollo de comunidades del

conocimiento, gestionando eficazmente su desempeño, con el fin de preservar el Capital Intelectual y garantizar la competitividad de la empresa [4]. Potenciar estas estrategias sería imposible si no se cuenta con un plan integral de Desarrollo del Talento Humano, como soporte principal de la organización. Dentro de esta perspectiva se tienen estrategias relacionadas con la gente, con sus competencias y con los factores críticos de éxito (KPIs) que impulsan la competitividad y la hacen sostenible en el tiempo; estas acciones involucran los elementos esenciales para gerenciar el activo principal de la organización llamado Capital Humano. El aspecto clave de la política es el necesario cambio cultural, que conlleva el aumento de la autoestima del personal, cuando sus opiniones generan valor, adicional a los dividendos que produce la correcta toma de decisiones.

www.pgamlat.com

Pilares que Sustentan la Gestión de Activos Físicos Por: Ph.D Luis Amendola, PMM Institute for Learning, Universidad Politécnica de Valencia, Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación, España

Como se ve, esta definición, implica no sólo un cambio en ciertas prácticas y procedimientos. Está emergiendo como un nuevo paradigma acerca de la relación entre nuestra experiencia cotidiana, nuestro entorno y nosotros mismos.

1. Introducción La efectividad operacional es la meta de toda organización, manteniendo bajos los costos y una alta capacidad de generar valor, de lo contrario fracasa. Hasta ahora se consideraba por separado la gestión de activos y la sustentabilidad, pero eso está cambiando. A medida que aumentan los precios de la materia prima, es necesario implementar estrategias de buenas prácticas para su uso. Si consideramos que la operación general de una compañía y todas sus instalaciones funcionan con energía, se debe incorporar una métrica, como el Índice de Sustentabilidad Global de Activos para controlar el gasto durante su ciclo de vida. 2. Marco teórico Estrategia para la sustentabilidad de los activos Físicos Sustentabilidad es la habilidad de lograr una prosperidad económica sostenida en el tiempo protegiendo al mismo tiempo los sistemas naturales del planeta y proveyendo una alta calidad de vida para las personas (Lovins, Lovins & Hawken, 1999). Esta última definición representa el concepto moderno de sustentabilidad. Sin embargo, desde diferentes ámbitos, existe una marcada tendencia a considerar que esta definición tiene contradicciones en sí misma. Plantean que buscar el “equilibrio” entre ambiente, economía y sociedad perjudicará el progreso económico. Por ello, un aspecto significativo relacionado con el término sustentabilidad es su posición frente a lo que entendemos como progreso económico. La confusión radica en que muchas veces se confunde a la sustentabilidad con volver a estados anteriores primitivos. En pos de estar en armonía con la naturaleza muchas personas piensan que la sustentabilidad y el progreso no son cosas que vayan de la mano. Sin embargo es interesante entender que, lo que esencialmente se busca a partir de la sustentabilidad es avanzar hacia una relación diferente entre la economía, el ambiente y la sociedad (ver figura 1).

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Figura 1. Sustentabilidad Corporativa y sus interdependencias (Basado en Ebner & Baumgartner, 2006)

Otro aspecto relevante, pero no por ello menos importante, es el tema relacionado con la gestión de activos físicos, las competencias, la evaluación y la preparación de programas y proyectos. Desde el enfoque moderno de la sustentabilidad se planta que, toda acción decisoria, todo programa relacionado con las competencias debería evaluarse desde tres áreas críticas, la económica, la social y la ambiental (ver figura 2). Finalmente, así llegamos al sistema de sustentabilidad de activos físicos. Este sistema contiene los tres componentes esenciales para el desarrollo sustentable de las competencias. Pero mucho mas importante aún, al ser un sistema, tienen una relevancia primordial las relaciones que existen entre las partes, ya que, nos permiten comprender de que forma estas partes o “agentes” interactúan, se afectan y regulan entre sí.

Figura 2. Sostenibilidad ambiental, social y economía

Luego de haber desarrollado una interesante revisión de conceptos acerca de lo que hoy se entiende como el concepto moderno de sustentabilidad, nos concentraremos para describir en unas pocas líneas el enfoque que se le pretende dar a la gestión de activos y sostenibilidad.



Estrategias de Balanced Scorecard

Antes que nada quiero aclarar que estoy en total acuerdo con el concepto moderno de sustentabilidad en lo que respecta a su foco principal en la maximización del desarrollo de la civilización humana (aspectos económicos, políticos y sociales). Entendemos que para que se produzca el fenómeno del desarrollo y crecimiento sustentable tenemos que partir de la base de que los activos son sistemas de producción complejo. Una Red de procesos de producción que se producen a sí mismos. De la cual emergen tres condiciones esenciales: las condiciones ambientales, las condiciones infraestructurales (equipos, sistemas y componentes) y las condiciones estructurales. Las cuales, unidas e interactuando entre sí, producen las condiciones globales. Este planteamiento implica una visión más global, dinámica e integradora acerca de nuestra actividad y su entorno. Todo este dinamismo en el cual los asset managers son un fuerte factor de atención, lleva consigo un legado transformacional incalculable. LCC Ciclo de Vida y la sustentabilidad de Activos Físicos El Ciclo de Vida en la Gestión de Activos (CVGA) es un enfoque integrador para la sustentabilidad de los activos físicos a partir del diseño conceptual, básico, detalle, construcción, operación y desincorporación (ver figura 3). La planificación minuciosa, el análisis y la ejecución oportuna permitirá apropiadas estrategias basada en la captura de datos para tomar las decisiones que nos permitan una entrega óptima de:            

Estrategias de operación y mantenimiento de activos Estructura organizacional Necesidades de personal Optimizar el Mantenimiento Preventivo PM Procedimientos de Mantenimiento Predictivo PdM Gestión de los procesos de confiabilidad Planificación y Control de los trabajos programados. Jerarquizar los sistemas, equipos y componentes por criticidad. Gestión de stock y almacenes (Inventario con máximos – Mínimos a los niveles requeridos de operaciones). Planes de formación Planes de desincorporación Planes de gestión de riesgos

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Figura 3. Ciclo de vida & Sostenibilidad de los Activos (Basado en Männel, 1988)

Para garantizar la efectiva inversión en activos y para tomar las decisiones y lograr resultados sostenibles en el rendimiento del negocio, las empresas deben tener un enfoque holístico, un enfoque que aborde no sólo los activos de las infraestructura, sino también los recursos de apoyo, los procesos de negocio, datos y tecnologías de apoyo que se fundamentan en las buenas prácticas de la gestión integral de activos y lograr el éxito. Este enfoque holístico de la gestión de activos del ciclo de vida permite que grandes cantidades de datos de activos se administren eficazmente, buscando las buenas prácticas del negocio del día a día. Con este enfoque, las empresas pueden institucionalizar la gestión de activos y convertirlo en un foco proactivo. ¿Cómo podemos lograr esto? , mediante la incorporación de la gestión de activos en las rutinas diarias de negocios de mantenimiento en la empresa se puede lograr un rendimiento sustentable de los activos y el potenciar completamente las estrategias de mantenimiento y confiabilidad. Elementos fundamentales Para lograr una integración total hay tres elementos fundamentales que deben estar presentes para apoyar el ciclo de vida de la gestión de activos: 

La estrategia de gestión



El diseño organizacional óptimo



La planificación corto, medio y plazo (Economía, Sociedad y Medioambiente)

Desarrollo de la Gestión Estratégica Debemos desarrollar un plan para compartir la visión, estrategia y acción que es la base de un programa de sostenibilidad de la gestión de activos (framework).

Desarrollar una visión en la empresa crea un entendimiento común de gestión de activos, para alcanzar un consenso sobre los objetivos de negocio y preparar un plan para su implementación exitosa. Al finalizar este proceso se desarrolla una visión, que permita: 

Un entendimiento común de conceptos estratégicos de gestión de activos y sus sostenibilidad



Una definición de los objetivos a nivel de servicio sobre la cual basar la estrategia del ciclo de vida del activo y su gestión



Evaluación de las actividades actuales del mantenimiento de gestión de activos y recomendaciones para MEJORAS



El resultado final del proceso de la visión es un plan de gestión estratégico de activos que proporcione un plan, programa, presupuesto y modelo de negocio para poder implementar un modelo de ciclo de vida viable en gestión de activos físicos.



Darle prioridad a los proyectos de inversión de capital durante un período de dos hasta cuatro años basado en objetivos estratégico del negocio.



Desarrollo de diagnósticos para renovación, remplazo y costes de la expansión durante un período de diez a quince años (ver figura 4).

Figura 4. Marco de la Gestión Sustentable de Activos

Diseño Organizacional El diseño organizacional es un proceso, donde los asset managers toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los asset managers dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización (Economía, Sociedad y Medioambiente). En este sentido se requiere que la estructura organizativa sea adecuada a los roles con responsabilidades definidas y recursos cualificados disponibles en el momento adecuado para lograr los objetivos del programa (Amendola, 2011).



Diagnosticar las necesidades económicas, sociales y de medioambiente basadas en los ingresos a medio y largo plazo, para optimizar el coste de los activos físicos. En este sentido se debe analizar la integración entre las 3 dimensiones (ver figura 5) de la sostenibilidad: Medio Ambiente, Economía y Sociedad (Schröder & Baumgartner, 2010).

Planificación de sustentabilidad de activos corto, medio y largo plazo La capacidad de predecir dónde y cuándo las inversiones en activos físicos ocurren es fundamental para la calidad del producto y/o servicio de una empresa, y la confiabilidad de funcionamiento de sus equipos. La decisión de cómo realizar proyectos de inversión en Operación y Mantenimiento (O & M) requiere una comprensión de la condición actual y de la capacidad de los activos físicos de la empresa, así como la capacidad futura y los requisitos de confiabilidad que serán exigidos. También requiere una comprensión de los costes y riesgos asociados a la implementación, es muy importante definir los criterios de expansión del sistema y las mejoras. Como mínimo, la sustentabilidad de activos debe:

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Figura 5 .Pilares del Desarrollo Sustentable

3. Conclusiones En el marco para la gestión de la sostenibilidad de activos (Framework for sustainability asset management), debe estar alineado a un modelo integral de gestión de activos físicos, el cual debe implicar la

dimensión medio ambiental y la dimensión social del ciclo de vida de un activo, además de los aspectos económicos y sus ciclos. A través de ello analizar cuándo es el momento más idóneo para invertir, saber evaluación la capacidad requerida y el impacto socioeconómico (ver figura 6).

Figura 6. Pilares del Desarrollo Sustentable

En este sentido el enfoque debe ser analizar la integración de los aspectos de sostenibilidad en las tres fases del ciclo de vida activo (Crear-Adquirir, utilización, Mantenimiento, Desincorporación), en especial el alcance perseguido en base a la integración con la economía, sociedad y medioambiente, alienados al modelo de la gestión sostenible de activos físicos. Es importante considerar como lección aprendida que la utilidad de los activos no sólo persigue el de explotar los recursos naturales al menor costo posible, hablando en términos económicos, sino además el de evaluar el costo sociedad y medio ambiente; y así previo a ello desarrollar una estrategia realmente sostenible. 4. Referencias 

Amendola, L. (2011) Gestión Integral de Activos Físicos, Editorial PMM Institute for Learning, España.



Ebner, D. & Baumgartner, R.J. (2007). The relationship between Sustainable Development and Corporate Social Responsibility. Disponible en: www.crrconference.org.



Köln: TÜV Rheinland Verlag, 1-51.The IAM (2008) The IAM Competences Framework.



Lovins, A., Lovins, H. & Hawken, P. (1999). A road map for natural capitalism, Editorial Harvard Business School



Männel, W. (1988) Integrierte Anlagenwirtschaft. Köln: TÜV Rheinland Verlag,

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

Naciones Unidas (1987). Informe Nuestro Futuro Común – Preparación Conferencia Mundial de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo Río de Janeiro 1992 Brasil. Comisión Mundial para el Desarrollo de Medio Ambiente y Desarrollo.



Schröder, W. & Baumgartner, R. (2010). Sustainable Plant Asset Management. 16th Annual International Sustainable Development Research Conference, Hong Kong, May 30th – June 1st 2010

Impacto de la confiabilidad conseguida desde la construcción y commissioning (Final) Por: William M. Murillo Ingeniero electricista y especialista en sistemas de transmisión, potencia y generación E{mail: rcmingenieria@emcali.net.co Colombia

7. Fallas QA/QC en Construcción: Caso Histórico Oil and Gas. El grupo de QA/QC aprobó colocar el cableado 4/0 en la bandeja porta cables con radios menores a 8 a 10 diámetros que es una violación al código NEC 330.24. Esta falla del radio produce con el tiempo fatiga del material y calentamiento de cables por no apropiada conducción de la corriente eléctrica. Ver figura 7. La inapropiada conexión metal-metal entre los terminales de un equipo y los cables para su conexión, producen un punto caliente por la disminución de la superficie del flujo de la corriente eléctrica necesaria y apropiada para el tamaño del conductor, el terminal y capacidad requerida por el equipo.

Figura 8: Violacion NEC 230.95 Ground fault protection of equipment

Figura9: Violación NEC 250.2 Effective Ground fault current path y el voltaje 16.15v mostrado entre el X0 y GND.

Figura 10: Falta la conexión directa desde el X0 del transformador hasta el neutro del MCC.

Figura 7: Violación radio curvatura de cable y deficiencia en contacto de conexiones eléctricas 8. Falla en una efectiva puesta a tierra: Caso históricos varios Los sistemas de puesta a tierra es la violación al código NEC y IEC que con mayor frecuencia se encuentra en las diferentes construcciones y omitida durante el mantenimiento. El código NEC 250.4(A)(5) establece una ruta efectiva de corriente de falla a tierra, las corrientes no deseadas circula por las partes metálicas cuando el neutro está conectado a tierra. Este camino efectivo es protección para las personas como operadores y limita sobre-voltaje transitorio que puede llegar por un Rayo. En la figura 8 y figura 9 muestra la violación al código, la conexión del transformador no tiene conexión entre el X0 y GND. Figura 10 muestra la aplicación inapropiada de una puesta tierra en transformadores de distribución. Ver figura 8.

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9. Típicas Desviaciones de las Estándares Internacionales.

Normas y

Existen innumerables códigos y con aplicaciones para cada tipo de disciplina, industria y país. Ejemplos:  Equipos eléctricos: NEC para equipos americanos y IEC para Europa y GOST para Rusia.  Código instrumentación: ISA, código americano.  Equipos Mecánicos: API, ASME, AISC, NACE  Concreto: ASTM, ACI (American Concrete Institute).  Estructuras: AISC, ASTM, AWS  Commissioning: NETA  Otras especificaciones: AWWA, AWS, SSPC Centrifugal Pumps for Petroleum ANSI/API Standard 610 and Recommended Practices for Machinery Installation and Installation Design API RP 686 En este estándar se indica el tipo de servicio, características del líquido bombeado, caudales y presiones, forma de accionamiento, requerimientos

constructivos de la bomba en función del servicio que va a realizar, requisitos de los materiales, los cuales estarán de acuerdo con todas las características fisicoquímicas del fluido, se indican las pruebas e inspecciones que son requeridas, por el fabricante o el cliente y se emite un posteriormente un certificado. El resultado de esta norma produce una bomba que es confiable y durable, capaz de operar tranquilamente por largos periodos y con un mínimo de mantenimiento. Con el API RP 686 se asegura el recibo e inspección de un equipo, una preparación de la cimentación para la bomba, soporte, alineación de la tubería, alineamiento del eje, lubricación y torque, todos con checklist que ayudan y facilitan la inspección. Si construcción y mantenimiento conocen, entienden y aplican estos estándares en los equipos las fallas esporádicas y catastróficas serian minimizadas y el mantenimiento RCM se evaluaría con un MTBF de acuerdo al fabricante o OREDA. National Electrical Code NEC ver 2011 – NFPA 70 El Código eléctrico Nacional NEC son las reglas y normas establecida para una apropiada, segura y confiable instalación eléctrica, comprende 9 capítulos donde están explicados, la seguridad, , protecciones eléctricas, materiales y métodos de instalación de equipos, ambientes especiales, equipos especiales, comunicaciones y numerosas tablas que facilitan cálculos eléctricos. La continua violación de este código ha causado muertes por descarga eléctrica en el cuerpo, fallas continuas que muchas veces han sido prevenidas por el uso de la termografía, ultrasonido, megger o análisis del circuito de motores, entre muchas otras. Este código es importante que el personal de mantenimiento lo conozca y lo practique continuamente. Muchas fallas nacen por desconexión, des habilitación de las protecciones de motores, transformadores, etc., que son removidos durante el mantenimiento y no son reinstalados nuevamente.

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Figura 10: Prediccion del real MTBF de un motor electrico

10. Efectos en el MTBF de los Equipos Predicción del MTBF en Engranajes Utlizando el Handbook of Reliability Prediction for Mechanical Equipment se puede calcular el real MTBF de un engranaje. La rata de falla (λ=1/MTBF) es afectado por factores producto de muchos modos de falla entre los cuales los más relevantes son: Factor por velocidad vs diseño (Cgs), Factor por sobrecarga (Cgp), Factor por desalineamiento (Cga), Factor por Lubricación (CgL), Factor por Temperatura (Cgt), Factor de servicio AGMA (Cgv). El nuevo MTBF se puede calcular de la siguiente forma: Rata de falla del engranaje Operativo λg = λgb*Cgs*Cgp*Cga*Cgl*Cgt*Cgv Ejemplo: para un MTBF de fábrica de 30 años de un engranaje.

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Figura 11: Cálculo del nuevo MTBF de un engranaje afectado por fallas en construcción.

El desalineamiento del engranaje que es afectado por una construcción deficiente en la cimentación y desalineamiento (API 686), el ciclo de vida del engranaje queda reducido a 15.8 años (la mitad de su ciclo de vida) y seria la nueva predicción de la confiabilidad del equipo. Predicción del MTBF en Motores Eléctricos Para predecir el verdadero MTBF de un motor teniendo en cuenta su instalación y condiciones operacionales, se debe conocer la temperatura de operación, variación del voltaje y el factor de operación, si se aumenta en 10 centígrados, su ciclo de vida disminuye casi a la mitad. Ver figura 10. 11. Incremento de la confiabilidad y seguridad desde la ingeniería y construcción Para nuevas facilidades y en operación, la industria de la construcción ha adoptado nuevos requerimientos de seguridad recomendados por la OSHA (Occupational Safety and Health Administration), otra compañías han diseñado sus propios criterios y guías de diseño, fabricación y construcción de nuevas facilidades o modificaciones en las existentes para incorporar más seguridad y confiabilidad durante su operación: ejemplos de algunas desviaciones frecuentes en seguridad: figura11

Figura 11: ejemplos del mejoramiento de la seguridad Para el mejoramiento en la confiabilidad, la estrategia es utilizar la confiabilidad de equipos en paralelo entre los cuales se puede realizar redundancia activa, redundancia standby, redundancia por votación de 2 de 2 (2oo2) o 2 de 3 (2oo3) y redundancia con switching. En redundancia 2oo2 (figura 12) un ejemplo es de 2 bombas en paralelo y el sistema falla cuando las 2 están bajo falla, la confiabilidad de un sistema se duplica con esta configuración, ejemplo para una confiabilidad de 50% si se usa un solo equipo este tiene una probabilidad de falla en 120 días pero si se utiliza una en paralelo activa aumenta 220 días. En redundancia 2 equipos fallados de 3 en paralelo (figura 12) la confiabilidad para el mismo ejemplo en un 50% de probabilidad de falla es de 280 días. La figura 12 muestra un ejemplo de una redundancia 2oo3 para una medición de presión en una turbina a vapor.

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Figura 12: incremento de la confiabilidad usando redundancia 2oo2 y 2oo3

Figura 13: Ejemplo de redundancia 2oo3 en la medición de presión en una turbina a vapor. 12. Impacto de la confiabilidad, espiral hacia una catástrofe. Cuando la gerencia no invierte o economiza costos en esta etapa inicial, la confiabilidad es una espiral hacia la catástrofe. Cuando en mantenimiento no son seguidos los códigos y estándares muchas veces por desconocimiento, porque no los tienen o no existe un programa de Calidad, los equipos entregados al final de un mantenimiento son operados nuevamente con muchas omisiones en pruebas, inspecciones, documentación y desmantelamiento de sus condiciones iníciales de construcción y se inicia la curva hacia una falla prematura o catastrófica (no hay torque apropiado, alineamiento, ajustes, mediciones y distancias recomendadas por el fabricante, etc.). En nuevas construcciones y modificaciones es importante la calificación de todo el personal que estará trabajando, supervisando y en el aseguramiento de la calidad para cada una de las disciplinas (equipos, materiales, repuestos certificados). El programa de calidad asegura que la construcción este realizada de acuerdo a equipos, materiales, planos, especificaciones, locales, internacionales y códigos. 13. Bibliografía [1] Centrifugal Pumps for Petroleum, ANSI/API Standard 610, Tenth Edition, October 2004. [2] Recommended Practices for Machinery Installation and Installation Design API RP 686, First Edition, April 1998 [3] Mark W. Earley, National Electrical Code NEC Handbook, Massachusetts, 2011 [4] Handbook of Reliability Prediction Procedure for Mechanical Equipment, USA Naval, Carderockdiv, March 1994. [5] Hoang Plam, Handbook of Reliability Engineering, New Jersey, USA, 2003 [6] B.S. Dhillon, Reliability, Quality and safety for Engineers, Ottawa, Ontario, 2005

Experiencia en la selección de indicadores claves de desempeño en el mantenimiento del equipo estático (Segunda parte) Por: Robinson J. Medina Msc. Esp. Ingeniero Mecánico - PGAM Integrity Assessment Services robinson.medina@iasca.net Venezuela

medición, que permiten dar seguimiento y evaluar el cumplimiento del objetivo principal de un equipo estático (contener fluido, soportar la instalación). Los indicadores seleccionados en este estudio, buscan evaluar el desempeño de la gestión de mantenimiento como una relación directa del nivel de deterioro o integridad que dichos equipos puedan presentar. En este sentido, los indicadores de desempeño seleccionados para la familia de equipos estáticos se muestran en la Figura 5. Selección de Indicadores para el Nivel operativo de la organización:

Selección de Indicadores para la gestión de Costos. El control de costos es un elemento fundamental de toda gestión; más aún, en la gestión de mantenimiento de activos, sobre todo en la realidad de la industria petrolera donde el comportamiento real de los yacimientos es a la declinación y por ende impactar negativamente en los potenciales de producción y con ello en los ingresos económicos. También es importante resaltar la necesidad de establecer indicadores que puedan evaluar el porcentaje de costos que representa el proceso de inspección de equipos estáticos en función del total de gastos de mantenimiento. En este sentido se deben definir indicadores de gestión que puedan servir de comparación con otras empresas del m mismo rubro a nivel mundial. Los indicadores de costos propuestos se muestran en la Figura 4. Figura 5: Indicadores de desempeño seleccionados Estos indicadores alimentaran el indicador táctico Gestión de Mantenimiento y permiten generar una visión de la eficiencia de la gestión de mantenimiento en las áreas de Ingeniería, Planeación, Programación y Ejecución del mantenimiento, permitiendo los mismos medir y verificar el rendimiento así como la calidad de dichos procesos, con lo cual los ejecutores de mantenimiento podrán retroalimentar su gestión a fin de tomar las acciones correctivas necesarias que mantengan al indicador dentro de los parámetros de medición establecidos Figura 4: Indicadores de Costos seleccionados Este tipo de indicadores es generalmente de uso compartido entre los niveles tácticos, técnicos y operativos de la organización.

Selección de Indicadores para Ingeniería de Mantenimiento

la Gestión de

del

La esencia de la Ingeniería de Mantenimiento es determinar las necesidades de Mantenimiento de las instalaciones.

Los indicadores de desempeño sugeridos para el monitoreo del equipo estático deben ser parámetros de

Podemos definir el rol de Ingeniero de Mantenimiento como: el conjunto de filosofías encaminadas a definir las tareas de mantenimiento por las cuales se logra la

Selección de Indicadores para desempeño del equipo estático.

monitoreo

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Confiabilidad y la Mantenibilidad deseada, soportando técnicamente la función de Mantenimiento, mediante el seguimiento de la condición de los equipos e instalaciones y aplicando metodologías que permitan mejorar la confiabilidad operacional de los mismos, de acuerdo al Modelo del Sistema de Administración de Mantenimiento. Dentro de la gestión de mantenimiento, el proceso de Ingeniería de Mantenimiento tiene bajo sus funciones básicas el diagnóstico y captura de condiciones de los equipos. En la Figura 6, pueden apreciarse los tres elementos guías de la gestión de Ingeniería de mantenimiento.

La esencia de la Planeación es determinar el Qué, el Cómo y las fechas de ejecución de las actividades de Mantenimiento. Podemos definir el rol de Planeador como el proceso sistemático o metodológico mediante el cual se determinan las actividades y recursos requeridos a corto, mediano y largo plazo para la realización de un trabajo de Mantenimiento. Como objetivo principal debe garantizar la generación de los planes de mantenimiento que aseguren la continuidad operacional de los equipos o ubicaciones técnicas para cumplir con las metas de producción de acuerdo a los recursos disponibles. Para la gestión de planeación se resaltan dos procesos guías de esta gestión: la Gestión de Planes de Mantenimiento provenientes de Ingeniería de mantenimiento y la Planeación operativa, alineando los intereses del negocio a las necesidades de mantener disponibles los equipos claves para el cumplimiento de los objetivos del negocio. En la figura 8 pueden apreciarse los dos elementos guías de la gestión de Planeación del mantenimiento.

Figura 6: Elementos guías de la gestión de Ingeniería de mantenimiento En la Figura 7 se anexan los indicadores propuestos para medir la eficiencia del rol de Ingeniería de mantenimiento en la organización.

Figura 8: Elementos guías de la gestión de Planeación de mantenimiento En la Figura 9 se anexan los indicadores seleccionados para medir la eficiencia del rol de Planeación de mantenimiento en la organización.

Figura 7: Indicadores propuestos para la gestión de Ingeniería de Mantenimiento Selección de Indicadores para Planeación de Mantenimiento.

gestión

de Figura 9: Indicadores para la gestión de Planeación de mantenimiento

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Selección de Indicadores para Programación de Mantenimiento:

gestión

La esencia del rol de programación es determinar el CUANDO, DONDE y CON QUE de las actividades de mantenimiento. Podemos definir el rol de programador como el proceso mediante el cual se determina la fecha de inicio y fin de un trabajo, de acuerdo a la disponibilidad de los recursos. El objetivo del rol de programador es programar y priorizar los recursos humanos y materiales que se necesitan para ejecutar las actividades de mantenimiento. Dentro de la gestión de mantenimiento, el proceso de Programación tiene bajo sus funciones básicas la materialización de las actividades fundamentales de mantenimiento, las cuales permitirán asegurar la disponibilidad de los equipos para producir y con ello apuntar a maximizar el desempeño y rendimiento de los equipos y con ellos apoyar al objetivo corporativo de maximizar valor mediante la maximización de la producción asegurando la disponibilidad del equipo. Para la gestión de programación se resaltan tres procesos guías de esta gestión como se indican en la Figura 10.

Figura 11: Indicadores para la gestión de Programación de mantenimiento Selección de Indicadores para la gestión de Ejecución de Mantenimiento: Podemos definir el rol de ejecutor como el proceso mediante el cual se materializan las actividades de mantenimiento de forma efectiva y eficiente, permitiendo aumentar la productividad en la gestión del mantenimiento y cumplir exitosamente con los programas de mantenimiento establecidos para los equipos e instalaciones. Lo fundamental del rol de Ejecutor de mantenimiento es materializar la acción de mantenimiento, bien sea planificada o no, con calidad, seguridad y alineados al modelo de Gestión de Mantenimiento. Dentro de la gestión de mantenimiento, el proceso de Ejecución de Mantenimiento es quien realmente toca el equipo que necesita mantenerse para asegurar la continuidad del mismo; es este elemento quien con su calidad asegurará el correcto desempeño y rendimiento de los equipos y con ellos apoyar al objetivo corporativo de generar valor mediante la maximización de la producción asegurando la disponibilidad del equipo.

Figura 10: Elementos guías Programación de mantenimiento

gestión

En la Figura 11 se muestran los indicadores seleccionados para medir la eficiencia del rol de Programación de mantenimiento en la organización.

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Para la gestión de Ejecución se resaltan tres procesos guías: Aseguramiento de condiciones de inicio de trabajo, Ejecución y Supervisión de actividades y tiempos de entrega de equipos. En la Figura 12 se pueden apreciar estos elementos.

Lo que se mide, se puede controlar; en este sentido, la implementación de un sistema de indicadores propuestos proporciona las herramientas para establecer control estratégico de la gestión. Está conformado como un sistema de alertas tempranas, de tal manera que permita actuar bajo la política de diagnóstico y no de conclusión o biopsia. Permiten alinear los esfuerzo de Mantenimiento con el negocio (optimización de costos y maximizar producción). Figura 12: Elementos guías de la gestión de Ejecución de Mantenimiento En la Figura 13 se incorporan los indicadores seleccionados para medir la eficiencia del rol de Ejecución de Mantenimiento en la organización.

Permiten construir conocimiento, dejando huella del pasado de la gestión a fin de incorporar las mejoras requeridas para asegurar la dirección correcta de la gestión con la evolución del negocio. Si una organización pretende mejorar sus procesos, debe traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Los indicadores propuestos permitirán a través del benchmarking evaluar los procesos y actividades y compararlos con los de otras empresas marcadoras en el ramo petrolero. Permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien. Recomendaciones para la implementación de un proceso de definición e implementación de indicadores de gestión

Figura 13: Indicadores para la gestión de Ejecución de Mantenimiento A modo de resumen, se presenta en el Anexo 1 de este documento, el total de indicadores propuestos que servirán de instrumentos para monitorear la eficiencia y eficacia de la gestión de mantenimiento de cualquier organización d mantenimiento responsable de los equipos estáticos. Para facilitar el proceso de implementación futura de estos indicadores, se debe elaborar un formato denominado “Ficha técnica del indicador”, donde se debe dejar plasmado para cada indicador recomendado, toda la información necesaria que lo identifique como único, es decir, la codificación, definición, formula, responsables, valores referenciales de los mismos. Beneficios derivados de un proceso de definición e implementación de indicadores de gestión.

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El éxito de un proceso de definición de indicadores realmente se mide o depende del proceso de implementación de los mismos, es decir, en la medida que dichos indicadores no sean implementados sea la causa que fuere, en esa medida se puede concluir que el proceso de definición realmente no fue eficiente. La implantación de un sistema de indicadores requiere no sólo la correcta especificación de los indicadores, sino también involucrar a las personas afectadas en su implantación; ello permitirá asegurar el correcto uso y la necesidad de llevar claramente la información requerida para el cálculo de los mismos. Es muy importante la formación y sensibilización del personal de la organización involucrada en el área o actividad evaluada, sobre los objetivos que persigue el sistema de indicadores, y sobre su sistema de funcionamiento. La formación o capacitación a los responsables de llevar los indicadores, debe contemplar todos los aspectos sobre diseño, implantación, explotación de la información. Así mismo, es muy importante explicar cómo el resultado de los indicadores es fruto de las

actividades que realiza el personal involucrado en el área o actividad evaluada, ya que esto incrementa la motivación hacia la consecución de los resultados del personal. Organizacionalmente debe fomentarse un proceso de comunicación y motivación sobre los indicadores propuestos; la comunicación tiene como objetivo sensibilizar al personal de la organización sobre los indicadores e invitarlos a su participación entusiasta. Esta acción facilita la colaboración e interés en el sistema de indicadores, predisponiendo al personal en la aceptación del mismo y a participar en las acciones que se deriven para alcanzar los objetivos correspondientes. La comunicación permite también mantener la motivación de los participantes en el sistema ya que cada uno puede comprender la utilidad de su participación y apreciar el impacto de su esfuerzo, redundando en la efectividad de su implementación. Explicar al personal involucrado que la puesta en funcionamiento de indicadores trata de obtener unos valores coherentes en el progreso de monitoreo de la gestión de mantenimiento y no tienen por objeto sancionar. Informar al personal sobre los resultados obtenidos y sobre la evolución de los indicadores (tendencias). Procurar que los indicadores sean comprensibles para todo el personal involucrado. Antes de comunicar los resultados de los indicadores, es muy importante conocer el grado de confidencialidad de la información que se pretende difundir, con el objeto de establecer un plan de comunicación coherente con el nivel de divulgación que se pretende obtener. El proceso de cálculo debe inicialmente implementarse de modo manual y en la medida que el indicador es validado, entendido y muy importante aceptado en la organización como elemento fundamental en la medición de la gestión, el mismo debe ir migrando al cálculo automático alineado a los sistemas de información que lo nutrirán. Existen a modo de información áreas importantes en cuanto al proceso de producción que son de especial interés en el monitoreo de cualquier gestión y estamos hablando de la gestión de seguridad de los procesos y riesgo asociado a la ocurrencia de eventos catastróficos por la pérdida de la función contención de un equipo estático, los cuales no se analizan en este documento técnico. En este sentido se deben establecer indicadores de desempeño complementarios a los señalados anteriormente que permitan monitorear la

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gestión de ambas áreas señaladas y con ello complementar el universo de indicadores que deben ser monitoreados para asegurar la optimización de costos y aseguramiento de la continuidad operativa del activo de producción. REFERENCIAS (1) Medina N. Robinson José; “Informe técnico, “Elaboración de los Indicadores del Mantenimiento al Equipo Estático” Iniciativa SPRMNE 4.2. Pemex Año 2012 (2) Medina N. Robinson José; “Informe técnico, Definición de indicadores de desempeño. Proyecto: Tablero de Administración, Indicadores Clave de Desempeño y Base de Datos de información/datos requeridos. UNACAR, México. Año 2010. (3) Pérez J. Carlos M; ”Los Indicadores de Gestión. Artículo, Una Guía para su definición”. Año 2010. (4) Klaus M. Blache, PhD; “Benchmarking a Better Understanding. Benchmarks Shed Light on Maintenance & Reliability Perceptions”. http://reliabilityweb.com/index.php/print/benchmarking_a _better_underst. Año 2010. (5) Independent Statistics & Analysis U.S Energy Information Administration. Cos for producing Crud oil and Natural gas. Año 2007-2009. (6) Al Weber and Ron Thomas. Performance indicators. Measuring and managing the maintenance.Reliability Consultant, Ivara. Año 2005. (7) Klaus Kerstin Müller. Parameters for Effective Service Checking costs and performance in wastewater treatment. European Water Management Online Official Publication of the European Water Association (EWA).Año 2003.

ANEXO Algunos Indicadores Propuestos (Próximo numero)

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Impacto de la Lubricación Efectiva en el Sector del Autotransporte de Carga. (Primera parte) Por: Ariel Hernández Mascorro. Analista de Lubricantes Maquinaria II Transportes HEMA, QV

q.ariel.hernandez@gmail.com México

El sector del autotransporte es una de las principales actividades económicas del país y como actividad económica debe ser redituable para los propietarios de las unidades y dar confiabilidad en el servicio para los usuarios. Los principales insumos de este sector son el combustible, peaje, llantas, refacciones y en menor grado, lubricantes. El objetivo de este artículo es destacar los beneficios reportados en la literatura, que la adecuada gestión del presupuesto destinado a los lubricantes puede tener en la operación, a través de factores como ahorro de combustible, extensión de la vida útil de motores, disminución de gasto en refacciones y reducción del impacto ambiental. 1. Introducción Cuánto cuesta, cuánto vale. La anterior es una cuestión que surge con frecuencia en el mercado de los lubricantes y está profundamente relacionada con el costo inicial del lubricante y las consecuencias para el área de mantenimiento en caso de que la elección no haya sido óptima. Dejando de lado la mercadotecnia, la elección correcta de un lubricante no es necesariamente comprar el lubricante más caro, sino el que el equipo necesita de acuerdo a sus condiciones de operación, y una vez que se tiene el lubricante adecuado, es preciso cuidarlo y mantenerlo en condiciones óptimas. Un lubricante adecuado, si se mantiene frio, si se mantiene seco y sobre todo, se mantiene limpio, tendrá una vida útil muy prolongada. La primera consecuencia de lo anterior es la disminución de la frecuencia en los cambios de aceite. Otra consecuencia; quizá la más importante económicamente hablando, de la elección correcta de lubricantes, es la mayor durabilidad de los equipos. Esa mayor durabilidad representa una mayor disponibilidad para trabajar, lo que inmediatamente se traduce en mayor productividad y; por ende, mayores utilidades. ¿Que son los lubricantes? La definición básica de lubricante es una sustancia sólida, liquida o gaseosa que es capaz de formar una película separadora entre dos superficies en

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movimiento relativo entre sí, disminuyendo la fricción y el desgaste. Los lubricantes más comunes, son los aceites y las grasas; y estos pueden tener un origen mineral o sintético. Los lubricantes minerales, se obtienen del petróleo. El petróleo crudo es una mezcla muy compleja de componentes, para poder ser aprovechado este es transportado hacia las refinerías, donde a través de un proceso de destilación se van separando dichos compuestos, en primera instancia, gases, como el etileno y posteriormente combustibles como la gasolina y el diesel, finalmente, las fracciones útiles para la 1 elaboración de lubricantes . Estas fracciones son posteriormente tratadas en diversos procesos, y la severidad de estos tratamientos es lo que da origen a los tres primeros grupos de básicos reconocidos por API (American Petroleum Institute): Categoría Porcentaje Índice de viscosidad Saturados Azufre API I <90 >0.03 80-120 API II ≥90 ≤0.03 80-120 API III ≥90 ≤0.03 ≥ 120 API IV NA NA ≥ 130 API V NA NA 80-200 Tabla: Grupo I Derivados del petróleo, obtenidos a través de extracción por solventes. Grupo II Derivado del petróleo, obtenidos a través de hidrotratamiento Grupo III Derivados del petróleo, obtenidos a través de un hidrotratamiento severo. Grupo IV Polialfaolefinas. Obtenidos a través de síntesis química. Grupo V Básicos diversos. Obtenidos a través de síntesis química

¿Qué es lubricar? La definición más básica de lubricar, según la RAE, es “hacer resbaladizo algo”. Aunque en esencia tal definición es correcta, es asimismo, incompleta, LUBRICAR es un conjunto de acciones, incluyendo la aplicación de un lubricante; entendido este como sustancia capaz de formar una adecuada película interfacial, tendientes a incrementar la vida útil de los equipos lubricados, así como optimizar su operación, garantizando la confiabilidad de la infraestructura productiva. 2 Se conocen varios regímenes de lubricación , descritos en una gráfica denominada Curva de Stribeck, (ver figura). Lubricación Límite. En esta fase, hay contacto entre las superficies, la carga es soportada sobre capas de óxidos, aditivos y asperidades superficiales. Lubricación Mixta. Fase de transición entre lubricación limite y establecimiento de película elastohidrodinámica Lubricación Elastohidrodinámica. (EHL) La carga es soportada por el fluido y por una deformación elástica de las superficies en movimiento.

Lubricación Hidrodinámica. La carga es soportada totalmente por el fluido.

El proceso de combustión. La combustión es una reacción química entre el oxígeno del aire y el combustible, esta reacción da como resultado un gran desprendimiento de energía, así como la generación de dióxido de carbono y trazas de agua, cuando esta se lleva a cabo con un 100% de eficiencia, esto es, cuando el combustible se quema totalmente. En un motor de combustión interna, dado que el combustible tiene que pasar del estado líquido al estado gaseoso, la combustión no es un proceso eficiente al 100%, por lo que además del agua y del bióxido de carbono, se observa la generación de otros subproductos, generalmente vertidos a la atmosfera 7 como parte de los gases de escape. La naturaleza de estos productos es dependiente de la manera en que se quema el combustible (Ver figura). La generación de residuos carbonosos se da en las regiones 1 y 2, en tanto que la región 5 es aquella donde se generan, principalmente, los óxidos nitrosos y sulfurosos.

Un análisis de la información anterior nos sugiere tanto la importancia de una adecuada aditivación, para condiciones de lubricación límite y mixta, así como la importancia de la viscosidad del fluido, responsable de formar, al fin y al cabo, la película de lubricación hidrodinámica. Es necesario notar el incremento de la fricción en la lubricación hidrodinámica, debida a la resistencia misma del fluido. Una alta viscosidad puede llegar a proporcionar una ancha película lubricante, sin embargo, ese grosor de película traerá consigo un gasto energético innecesario, por lo que es pertinente; también, balancear la protección del equipo con el gasto energético al elegir un lubricante. El motor diesel. El motor diesel, fue diseñado por Rudolph Diesel en 1892. Este es un motor de combustión interna, cuyo encendido se logra al inyectar combustible en una cámara especial que tiene aire a una temperatura superior a la de auto ignición del combustible utilizado, sin necesidad de una chispa eléctrica que lo provoque. El pistón es responsable de generar esta temperatura al 3,4,5 comprimir el aire atrapado en el cilindro. Cuando está a punto de alcanzarse el punto de máxima compresión, (punto muerto superior) y por ende, máxima temperatura, el combustible es inyectado a alta presión a través de la tobera del inyector con objeto de que se atomice y se distribuya de manera uniforme con 6 el aire contenido , quemándose rápidamente. Esta rápida combustión provoca una explosión (cambio radical y repentino en volumen de un fluido gaseoso) que empuja hacia abajo al pistón anteriormente mencionado que al estar conectado con el cigüeñal, convierte el movimiento lineal en rotacional.

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Fig. Dispersión del combustible por el inyector. La región a es combustible líquido. La región 1 es muy rica en combustible para quemarse adecuadamente, la región 2 es rica en combustible, en la región 3 la relación airecombustible, es estequiométrica. La región 4 es pobre en combustible, la región 5 es demasiado pobre en combustible para quemarse.

Esto nos indica que a menor temperatura, mayor generación de contaminantes como Material particulado y Combustible no quemado, en tanto que una generación de óxidos de nitrógeno está relacionada con alta presión en zonas pobres en combustibles, ya que en esos lugares, el oxígeno, al no tener combustible que oxidar, reaccionara con el nitrógeno del aire. Emisiones. Las emisiones de la combustión del diesel son complejas, desde el punto de vista cantidad de sustancias presentes, muchas de las cuales estarán en función del combustible, el vehículo, los hábitos de manejo, entre otros factores. Entre esas especies, las más relevantes desde los puntos de vista ambiental y toxicológico son: Material particulado: Carbón, cenizas metálicas. Gases: NO2, SO2, hidrocarburos aromáticos policíclicos, compuestos orgánicos volátiles, aldehídos etc.

API. El American Petroleum Institute (API) es una asociación comercial de cerca de 400 corporaciones implicadas en la producción, el refinamiento, la distribución y otros aspectos de la industria del petróleo y del gas natural. Sus principales funciones incluyen la negociación con las agencias gubernamentales y organismos reguladores; investigación de efectos económicos, toxicológicos, y ambientales; establecimiento y certificación de los estándares de la industria (ver tabla categorías de servicio API), y programas de acercamiento a la comunidad a través de la capacitación. Esta organización emite un boletín denominado Motor oil guide, dividido en categorías de servicio para motores diesel y gasolina, Tales categorías de servicio van de la mano con la evolución tecnológica de los motores, siendo las más recientes las más exigentes hacia los parámetros de desempeño que deben ofrecer los lubricantes que aspiren a ostentar la dona de API, lo que es una manera de de garantizar el desempeño mínimo de los lubricantes en cuanto a protección del motor, disminución de emisiones y ahorro de 8 combustible . 1 ACEA. ACEA es la Asociación Europea de Constructores de Automóviles. En el apartado de la lubricación, también

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cuentan con una clasificación, a semejanza de API, con las respectivas diferencias que sus desarrollos tecnológicos tienen con los fabricantes americanos. La clasificación cualitativa ACEA ha estado en uso desde 1996, la más reciente edición (2012) divide los lubricantes para motor en 3 grupos, marcados con una combinación de letras: A y B para motores diesel y gasolina de vehículos ligeros y C, aceite para motores a diesel y gasolina con sistemas de disminución de emisiones específicos, E para transporte pesado. Cada uno de estos grupos está dividido en niveles, tales como A1/B1, A3/B3 etc. Es importante mencionar que aceites con la denominación A/B y C son universales y adecuados para motores a gasolina y diesel, aunado a lo anterior, un número más alto no siempre indica un 9 mayor nivel de calidad en la clasificación ACEA .

Inspección de Instalaciones Fotovoltaicas mediante Termografía Infrarroja (Primera parte) Por: Carles Picanyol Termógrafo Certificado N III. Director técnico de IMPIC Asesores. info@impictermografia.com Barcelona, España

Por: Ana Belén Galera, Arquitecto Técnico Nivel I en ultrasonidos Termógrafo Certificado N I. Product Manager en IMPIC Asesores. agalera@impic.es Barcelona, España

Durante los últimos años, gracias a la disponibilidad de horas de sol y la apuesta por las energías renovables de las diferentes instituciones públicas y empresas privadas, se han ejecutado un gran número de instalaciones para la producción de energía eléctrica a partir del sol mediante módulos fotovoltaicos. España fue en el año 2008, uno de los países con más potencia fotovoltaica instalada del mundo, con 2.708 Mw instalados en un sólo año. Posteriormente, y como consecuencia del cambio de regulación del sector, este ritmo se ha visto ralentizado. Las instalaciones fotovoltaicas pueden ser independientes (para consumo propio) o estar conectadas a la red eléctrica. Sus dimensiones también pueden variar de manera importante, desde grandes centrales generadoras de hasta 60 Mw (conocidas coloquialmente como huertas solares) a pequeñas instalaciones en edificios particulares. Se componen básicamente de módulos fotovoltaicos, inversores, y equipos de protección y seccionamiento para operaciones de mantenimiento y protección en caso de incidencias. Una de las principales inquietudes de propietarios, explotadores y mantenedores de las instalaciones fotovoltaicas es que su rendimiento, y por tanto el aprovechamiento de la energía solar, sea el máximo posible. También existe una importante preocupación sobre la vida útil de las instalaciones, dada la importante inversión realizada.

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El rendimiento de un módulo fotovoltaico depende principalmente de dos factores: La temperatura de las células, y la radiación que incide sobre él. Para un rendimiento óptimo de nuestra instalación fotovoltaica se deberían producir las condiciones STC (Standard Test Conditions) que son: Irradiancia 1000W/m² Espectro AM 1,5 o Temperatura de la célula 25 C Tabla 1. Condiciones STC Estas condiciones incluyen la temperatura de las células fotovoltaicas (25ºC o 77ºF), intensidad de radiación (1000W/m²) y la distribución espectral de la luz A.M. 1,5 (que es el espectro de luz solar que ha sido filtrada tras pasar a través de 1.5 veces el espesor de la atmósfera terrestre). Estas condiciones corresponden al mediodía de un día claro soleado con el sol ubicado aproximadamente 60 grados por encima del horizonte, estando el módulo fotovoltaico directamente de frente al sol, y una temperatura del aire de 0ºC (32 F). Estas condiciones se dan en limitadas ocasiones (dependiendo básicamente del mes y la zona donde se ubique la instalación). Durante la fabricación, los módulos fotovoltaicos se prueban en una cámara conocida como "simulador de destellos" (Flash Test). Este dispositivo contiene una lámpara de destellos y un filtro diseñados para imitar la luz solar tan fielmente como sea posible. Su exactitud se encuentra dentro de alrededor del 3,1%. Como el destello tiene una duración de sólo 50 milisegundos, las células no aumentan de temperatura apreciablemente. Esto permite que las características eléctricas del módulo puedan ser medidas a una temperatura definida, la temperatura ambiente del módulo/fábrica. Como esta temperatura se encuentra generalmente cercana a 25ºC, un ajuste mínimo corrige las características de salida propias para la temperatura normalizada de 25 grados. Los fabricantes de los módulos fotovoltaicos nos deben indicar en los datos facilitados de cada módulo el TONC (Temperatura de Operación Nominal de la Célula), o NOCT por sus siglas en inglés, que es la temperatura que alcanzan las células cuando se someten a las siguientes condiciones de trabajo.

Irradiancia 800W/m² Espectro AM 1,5 Incidencia Normal o Temperatura ambiente 20 C Velocidad del viento 1 m/s Tabla 2. TONC (Temperatura de Operación Nominal de la Célula)

El rendimiento de las células fotovoltaicas que se comercializan en la actualidad está comprendido entre un 15% y un 25%, es decir, que sólo una pequeña parte de la energía lumínica se aprovecha realmente en forma de energía eléctrica. A iguales condiciones de irradiación, este rendimiento es menor cuanto más alta es la temperatura. Estos datos que nos indican en la correspondiente norma de fabricación de los módulos (UNE-EN 61215), y que se cumplen en la mayoría de ellos, nos sirven para la realización y simulación del cálculo del rendimiento de una instalación. Pero en la práctica solo un correcto mantenimiento y la monitorización de la instalación nos ayudarán a obtener el máximo rendimiento de la instalación. Dentro de los procesos habituales para la inspección y el mantenimiento de las plantas solares se encuentran las inspecciones termográficas de las instalaciones. Al contrario de lo que puede ocurrir en otros campos, el empleo de la termografía infrarroja en este tipo de instalaciones está muy consolidado, ya que se trata de una técnica de fácil implementación, y cuyas lecturas permiten analizar de manera muy rápida y fiable posibles anomalías en las instalaciones. Recordemos también que la termografía está reconocida en numerosos países como un ensayo no destructivo. Se trata de un método de gran precisión que nos proporciona imágenes en tiempo real y nos permite estudiar toda una superficie y así analizar a distancia puntos remotos o de difícil acceso, sin alterar o dañar las instalaciones estudiadas. Las inspecciones termográficas en instalaciones fotovoltaicas se suelen llevar a cabo en diferentes momentos de la explotación: a) A la recepción de la instalación, como control de calidad y comprobación del estado de los módulos solares y el resto de la instalación eléctrica; b) Anualmente, como parte del programa de mantenimiento periódico de las instalaciones. Esto permite además realizar un registro del histórico de anomalías y controlar su evolución, como veremos más adelante. Estos trabajos se suelen realizar en los meses de verano cuando las condiciones de radiación solar permiten analizar las células a pleno rendimiento, y las horas de sol facilitan la inspección en grandes plantas en pocos días. c) Posteriormente a la realización de reparaciones en las instalaciones, a modo de comprobación de la correcta ejecución de las mismas. El termógrafo calificado tratará de localizar los puntos calientes de la instalación, tanto en las placas solares como en conectores, fusibles, o cualquier equipo que pueda tener una evaluación de su temperatura nominal,

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ya que las anomalías en estos componentes influirán en el rendimiento total de la instalación. Los principales efectos de un aumento de la temperatura en las células fotovoltaicas son: a) Disminución de la potencia en un 0,5 % por cada grado centígrado de aumento de la temperatura de trabajo del módulo. b) Deterioro prematuro del módulo a medio/largo plazo. c) Corte o pérdidas de rendimiento en toda la serie o string En algunos casos extremos dichas células pasan a ser “consumidoras” en lugar de “productoras” de energía, y acaban afectando a células contiguas. No existe un criterio unificado para la determinación de la criticidad de los defectos localizados mediante la termografía en las células fotovoltaicas, aunque podemos determinar que con diferencias de 10 ºC entre células de un mismo módulo ya existe un posible defecto, aunque es evidente que la criticidad de dicho defecto utilizando solamente la temperatura como base, puede variar en función de varios parámetros como: a) De la intensidad que circula por el módulo, o lo que es lo mismo en función de la radiación recibida en el instante de la inspección b) De las condiciones ambientales durante la inspección (viento, temperatura ambiente, etc) c) De la hora del día cuando realizamos la inspección (horas de exposición solar) Aunque la temperatura de las células analizadas y comparadas con células adyacentes de un mismo módulo es el punto de partida para la determinación de los defectos, nuestra experiencia nos indica que existen otros factores con los cuales podemos determinar la criticidad del defecto. La clasificación de estos defectos deberá responder más en función de los posibles problemas que el defecto pueda ocasionar a la instalación tanto en pérdidas de rendimiento como en afectaciones a otros sistemas. Como podemos ver en las siguientes imágenes algunos defectos localizados no suponen un incremento elevado de las temperaturas, pero si pueden suponer unas pérdidas de rendimiento globales al estar los módulos conectados en serie. Estos son algunos de los defectos que podemos localizar mediante la termografía infrarroja en los módulos fotovoltaicos:

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Células rotas (Figura 1)

Las células fotovoltaicas tienen un grosor entre 0,25 y 0,35 mm con lo cual cualquier movimiento brusco o golpe en el módulo puede provocar su rotura. En la siguiente imagen podemos apreciar el cristal de protección del módulo completamente roto con lo cual provoca que las células también se rompan y vemos el aumento de temperatura que se produce en ellas, aunque el módulo sigue produciendo electricidad este defecto producirá una caída del rendimiento en toda la serie de este módulo.

Figura 2. Célula con fisuras y diferencias de temperatura con las células adyacentes de más de 30 ºC

Figura 1. Células rotas

 Células con fisuras o micro fisuras (Figura 2 y 3) En estas imágenes podemos apreciar una forma característica de una célula con una fisura o micro fisura, esta puede haberse producido durante el montaje del módulo, en el transporte o en la instalación del mismo, o incluso en la fase de fabricación de la célula, ya que estas micro fisuras pueden estar en la capa superior de la célula.

Figura 3. Célula con fisuras y diferencias de temperatura con células adyacentes de 12 ºC

Como podemos ver en las diferentes imágenes podemos tener defectos más o menos importantes si solamente valoramos la temperatura.

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Instrumento de Medición para Diagnosticar la Gestión del Mantenimiento (Final) Por: Ing. Msc. Msc. Emiro J Vásquez G, Gerente de Mantenimiento Mejorador Petromonagas PDVSA Venezuela

CONTROL Y EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO: En la organización existen recursos necesarios para el control de la ejecución de las acciones de mantenimiento preventivo. Se dispone de una evaluación de las condiciones reales del funcionamiento y de las necesidades de mantenimiento preventivo. VARIABLE # 7: SISTEMA DE GESTIÓN Y CONTROL DE MANTENIMIENTO: Principios Básicos: MANEJO DE ORDENES DE TRABAJO: Las ordenes de trabajo deben estar introducidas en el Sistema de Gestión y Control de Mantenimiento, cuyo formato de

VARIABLE # 8: PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO: Principios Básicos: OBJETIVOS Y METAS: La organización de mantenimiento cuenta con la función de planificación y programación, la cual debe tener un plan de acción claro y detallado, con objetivos y metas establecidas de cada una de las necesidades de los activos y los tiempos de realización de acciones de mantenimiento que garanticen la disponibilidad de los sistemas. POLÍTICAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN: La organización de mantenimiento ha establecido una política general que involucra campo de acción, justificación, medios y objetivos que persigue. Existen políticas que garantizan los recursos necesarios para disponer de planificación y programación para la ejecución de cada una de las acciones de mantenimiento. CONTROL Y EVALUACIÓN: La organización de mantenimiento cuenta con un sistema de señalización o codificación lógica y secuencial que permite registrar información del proceso o de cada línea, máquina o equipo en el sistema total. Se tiene elaborado un inventario técnico de cada sistema: su ubicación, descripción y datos de mantenimiento necesario para la elaboración de los planes y la programación de mantenimiento. VARIABLE # 9: PERSONAL:

orden debe ser adecuado: fácil de completar, sin duplicidad de información y que contengan todos los datos valiosos para su posterior análisis, en él se deben registrar y documentar todas las actividades de mantenimiento incluyendo mantenimiento operacional, predictivo, preventivo y correctivo. SISTEMA EMPLEADO: El Sistema de Gestión y Control de Mantenimiento no necesariamente tiene que ser un software de mantenimiento, puede ser una hoja de cálculo, para poder disponer de la información generada en cada orden y para su análisis. Debe cumplir con independencia de los datos (al cambiar la estructura de algún dato no debe afectar la aplicación), integridad de los datos (debe existir restricciones que aseguren la correcta introducción, modificación y borrado de los mismos, no debe existir redundancia de datos) y seguridad (debe existir diferentes niveles de acceso para diferentes tipos de usuarios). INFORMACIÓN GENERADA: Los informes que genera el Sistema de Gestión y Control de Mantenimiento deben ser sencillos, claros y proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada.

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Principios Básicos: CUANTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL PERSONAL: La organización, a través de la programación de las actividades de mantenimiento, determina el número óptimo de las personas que se requieren en la organización de mantenimiento para el cumplimiento de los objetivos propuestos. SELECCIÓN Y FORMACIÓN: La organización selecciona su personal atendiendo a la descripción escrita de los puestos de trabajo (experiencia mínima, educación, habilidades, responsabilidades u otra). MOTIVACIÓN E INCENTIVOS: La dirección de la empresa tiene conocimiento de la importancia del mantenimiento y su influencia sobre la calidad y la producción, emprendiendo acciones y campañas para transmitir esta importancia al personal. Existen mecanismos de incentivos para mantener el interés y elevar el nivel de responsabilidad del personal en el desarrollo de sus funciones. La organización de mantenimiento posee un sistema evaluación periódica

del trabajador, para fines de ascenso o aumentos salariales.

VARIABLE # 11: RECURSOS: Principios Básicos:

VARIABLE # 10: COSTOS DE MANTENIMIENTO: Principios Básicos: PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO: La organización de mantenimiento cuenta con el presupuesto adecuado para la ejecución de las actividades de mantenimiento. REGISTROS DE COSTOS DE MANTENIMIENTO: La organización de mantenimiento mantiene un registro adecuado de los costos de mantenimiento realizados con fuerza propia y contratada. ANÁLISIS DE COSTOS DE MANTENIMIENTO: La organización de mantenimiento realiza análisis de costo de mantenimiento, que permita determinar la obsolescencia de equipos y de evaluar alternativas entre la ejecución con recursos propio o contratados, entre otros. CONTROL Y SEGUIMIENTO DE COSTOS DE MANTENIMIENTO: La organización de mantenimiento cuenta con herramientas de monitoreo continuo en la ejecución del presupuesto.

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EQUIPOS: La organización de mantenimiento posee los equipos adecuados para llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento, para facilitar la operabilidad de los sistemas. Para la selección y adquisición de equipos, se tienen en cuenta las diferentes alternativas tecnológicas, para lo cual se cuenta con las suficientes casas fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios adecuados para el almacenamiento de equipos permitiendo el control de su uso. HERRAMIENTAS: La organización de mantenimiento cuenta con las herramientas necesarias, en un sitio de fácil alcance, logrando así que el ente de mantenimiento opere satisfactoriamente reduciendo el tiempo por espera de herramientas. Se dispone de sitios adecuados para el almacenamiento de las herramientas permitiendo el control de su uso. MATERIALES/REPUESTOS: La organización de mantenimiento cuenta con un stock de materiales y repuestos de buena calidad y con facilidad para su obtención y así evitar prolongar el tiempo de espera por materiales y repuestos, existiendo seguridad de que el sistema opere en forma eficiente. Se posee una buena clasificación de materiales y repuestos para su fácil

ubicación y manejo. Se conocen los diferentes proveedores para cada material y repuestos, así como también los plazos de entrega. Se cuenta con políticas de inventario para los materiales y repuestos utilizados en mantenimiento.

proceso de estudio. Para verificar el cumplimiento de la norma PDVSA, este instrumento evalúa la gestión de mantenimiento enfocada en tres niveles, estratégico, táctico y operativo, donde se distribuyen los doce (12) factores o variables de Mantenimiento Clase Mundial.

VARIABLE # 12: ORDENES DE MANTENIMIENTO (ODM)

Para completar la calificación de cada demerito, se realiza entrevistas y encuestas al personal Gerencial/Administrativo de la Gerencia de Mantenimiento y se apoya en los cuestionarios MES y MQS elaborados por Vásquez (2011). En resumen con este instrumento podemos determinar un valor porcentual que mide la gestión de mantenimiento basada en la escala antes explicada. En la Figura siguiente se muestra un extracto de este instrumento reflejando la Variable de Filosofía de Gestión con dos (2) de sus principios básicos.

Principios Básicos: ELABORACIÓN ODM: La organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura y procedimiento adecuado para la elaboración de ODM para identificar y requerir el trabajo, en función de los requerimientos operacionales. ADMINISTRACIÓN ODM: La organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura y procedimiento adecuado para garantizar que las ODM generadas sirvan para establecer prioridad del trabajo, programar el trabajo, activar el trabajo, y dar seguimiento al trabajo. CIERRE ODM: La organización dispone de mecanismos eficientes para garantizar la utilización de las ODM para dar seguimiento al trabajo y analizar el trabajo, controlar y supervisar las actividades de trabajo, analizar cada actividad ejecutada, identificar su costo, las pérdidas y tendencias de los problemas. 4. Diagnostico En esta etapa se diagnostica la situación actual de la Gestión de Mantenimiento en los términos de las variables y principios básicos definidos anteriormente. Para realizar este diagnóstico, se diseñó un instrumento de medición que entre otros, evalúa los aspectos de la norma de PDVSA: MM-01-01-00 “Modelo de Gerencia de Mantenimiento” y utiliza la metodología para auditar la gestión de mantenimiento diseñada por Vásquez (2011), la cual se apoya en el formato de la Norma COVENIN 2500-93 “Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria”, utilizando el sistema de deméritos que permite partir de la situación ideal para ubicar la situación actual de la gestión de mantenimiento. Los deméritos definidos son los que por omisión o por incidencia negativa, originan que la efectividad de los principios básicos no sea completa, disminuyendo la puntuación total de dicho principio. La ponderación de estos deméritos al igual que la de cada principio básico, es basada en la experiencia y conocimiento del autor y en las observaciones realizadas en las visitas a diversas organizaciones de Mantenimiento de PDVSA, por lo tanto podrían ser modificadas para cualquier otro

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Figura N° 1. Extracto del instrumento de medición Fuente: Propia En la Figura N° 2, se muestra el resultado del diagnóstico de la Gestión de Mantenimiento aplicado a una Instalación.

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Figura N° 2. Diagnóstico de la Gestión Actual Fuente: Propia

5. Conclusiones Este instrumento de medición para diagnosticar la gestión de mantenimiento puede ser utilizado como herramienta de Benchmarking y/o como base para el diseño de otros instrumentos de medición. En este caso, al aplicar el instrumento de medición para diagnosticar la Gestión de Mantenimiento, se obtiene un Índice de 46 %, lo cual ubica a esta Gerencia en la etapa de Inocencia, determinando que no existe una Gestión de Mantenimiento Básica y está por debajo del promedio con muchas oportunidades para mejorar. 6. Referencias 

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Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN). (1993). Norma Venezolana COVENIN 2500-93: “Guía para evaluar Sistemas de Mantenimiento”. Caracas, Venezuela. Petróleos de Venezuela S.A. PDVSA. (2010). Norma PDVSA MM-01-01-00: “Modelo de Gerencia de Mantenimiento”. Caracas, Venezuela. Petróleos de Venezuela S.A. PDVSA. (2011). Norma PDVSA MM-02-02-03: “Gestión de Ordenes para el Mantenimiento Ordinario”. Caracas, Venezuela.

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Petróleos de Venezuela S.A. PDVSA. (2011). Norma PDVSA MM-01-01-01: “Definiciones de Mantenimiento y Confiabilidad”. Caracas. Tavares, Lourival. (2007). “Auditorías de Mantenimiento”. Congreso en Uruguay. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/8231560/Uruguay-2007Auditorias-de- Mantenimiento-Lourival-Tavares. Vásquez G., Emiro J. (2011). “Metodología para auditar la Gestión de Mantenimiento de PDVSA. Caso: Refinería San Roque”. UDO. Trabajo presentado como requisito para optar al título de Magíster Scientiarum en Ciencias Administrativas mención Gerencia General. Anzoátegui, Venezuela. Vásquez G., Emiro J. (2012). “Diseño de un Modelo para la Auditoría de la Gestión de Mantenimiento basado en el Modelo de Gerencia de Mantenimiento de PDVSA”. Convenio UDO-UNEFA. Trabajo presentado como requisito para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Anzoátegui, Venezuela. Villamizar, Sallik. (2007). “Modelo Gerencial bajo el Enfoque de Servicios para Activos No Industriales. Caso: Superintendencia de Mantenimiento de Instalaciones No Industriales. Gerencia Servicios Logísticos PDVSA – Refinación PLC”. Convenio UDO – UNEFA. Trabajo presentado como requisito para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Anzoátegui, Venezuela.

Requisitos para la Evaluación de la Conformidad de la Gestión de los Portadores Energéticos Por: Dr. Francisco Martínez Pérez Profesor Titular CEIM, CUJAE fmartinez@ceim.cujae.edu.cu Cuba Ing. Rafael F. Pina Martínez. Ingeniero mecánico. direccion@caribse.transnet.cu Cuba La investigación ejecutada tiene como objetivo proponer, a partir de las metodologías vigentes en el País, los requisitos y criterios de aceptación para la Evaluación de la Conformidad y la posterior Certificación (Homologación) de los Sistemas de Gestión de los Portadores Energéticos. En Cuba existen diferentes tendencias para gestionar los portadores energéticos, tomando como base las indicaciones emitidas por los diferentes organismos del Estado y el Ministerio de Energía y Minas como organismo rector, por lo cual existen disímiles criterios de evaluación de la efectividad de los resultados, que en ocasiones sólo ejecutan los comparativos de planes y reales, sin que se definan los requisitos que integralmente avalan eficacia en la gestión de los recursos energéticos . Se pretende, a partir de los resultados definir un servicio novedoso en el país, que responde a la política de ahorro en que se trabaja estatalmente, incrementando el valor agregado que se brinda a las empresas que lo aplican, así como el prestigio y consecuente repercusión en la imagen de las organizaciones gestoras. De igual forma se pretende proveer a las organizaciones de una herramienta técnica para detectar los posibles ahorros potenciales de energía y la evaluación de su uso eficiente. 1. Desarrollo del trabajo. En el país existen diferentes tendencias para gestionar y controlar los portadores energéticos, tomando como base las indicaciones emitidas por los diferentes Organismos de la Administración Central del Estado [5] [11] y el Ministerio de Energía Y Minas [1] [2] como organismo rector, por lo cual existen disímiles criterios de evaluación de la efectividad de los resultados, aunque, en ocasiones, sólo se ejecutan los comparativos de planes y reales, sin que se definan los requisitos que integralmente avalan una eficiencia y eficacia en la gestión de los recursos .

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Se puede determinar que estamos en presencia de los siguientes problemas:  Existencia de varias metodologías para la gestión o el control de los portadores energéticos.  Falta de integralidad en la gestión energética y de interrelación con otros sistemas de gestión aplicables en las Organizaciones.  La evaluación de la gestión energética de las Empresas se ejecuta sin una concreta definición de los requisitos y los criterios de aceptación. La propuesta de solución a los problemas planteados, es realizable a partir de la materialización de un nuevo servicio de evaluación de la conformidad de Tercera Parte, que permitirá a los clientes y partes interesadas valorar de forma rápida y precisa la eficacia y eficiencia de los sistemas o procesos de gestión de los portadores energéticos, tomando como base la evaluación de los requisitos propuestos. Además constituye una novedosa aplicación de la evaluación de la conformidad en una actividad importante para la economía nacional, buscando con ello una mejora continua en la utilización y el control de los costos de la producción y los servicios, dar cabida y unificar los distintos modelos, trabajos y alcance de controles existentes. Podemos formular como objetivo general de este proceso de evaluación: fomentar el ahorro y la eficiencia energética, todo ello en equilibrio con la mejora en la competitividad y calidad en las Empresas. El esquema de evaluación que se propone tendrá un enfoque funcional y objetivo [7], desarrollándose con las siguientes etapas expresadas en el esquema 1: 1. Selección de los requisitos para la Evaluación de la Conformidad, tomando como base los requisitos legales y regulatorios vigentes. 2. Determinación de los criterios de aceptación y recopilación de la información sobre dichos requisitos. 3. Revisión del estado de los requisitos establecidos como vía de comprobar su cumplimiento aplicando los diferentes métodos investigativos propuestos. 4. Atestación- Declaración de la conformidad y certificación del referido sistema. 5. Definición de los requisitos para el seguimiento o vigilancia del sistema evaluado.

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3. La organización debe establecer, implementar y mantener procedimientos para informar y concienciar a sus trabajadores o personas que trabajan en su nombre, de lo siguiente:

Etapa 1 Y 2 - Selección de los requisitos para la evaluación de la conformidad, tomando como base las regulaciones estatales vigentes. Determinación de los criterios de aceptación y recopilación de la información sobre dichos requisitos.

Principales Requisitos. Requisitos generales [9] [10] [16]. 1. Tener identificados y documentados los procesos y su interrelación, así como sus entradas, salidas y puntos de control. 2. La organización debe establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar de forma continua la gestión energética de acuerdo con los requisitos, y determinar cómo satisfará estos requisitos. 3. La organización debe definir y documentar el objeto y alcance de su gestión energética la cual Incluye un compromiso de cumplir con la legislación y reglamentación pertinente en materia de energía, y otros requisitos que la organización suscriba. 4. La organización debe establecer, implementar y mantener objetivos energéticos y metas energéticas documentados, en los niveles y funciones pertinentes dentro de la organización, considerando sus opciones tecnológicas, las condiciones financieras, operacionales y de negocio y la opinión de las partes interesadas. Requisitos del personal. La dirección debe asegurarse de que cualquier persona que realice tareas para la organización, que potencialmente pueda influir en los objetivos y metas energéticos (identificados por la organización), sea competente por lo que: 1. El personal técnico y relacionado con la gestión energética debe ser competente con base en educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas. 2. La organización debe identificar y satisfacer las necesidades de formación relacionadas con los aspectos energéticos y su gestión energética.

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 La política energética de la organización;  Los requisitos del sistema de gestión energética, incluyendo las actividades de la organización para controlar el uso de la energía y mejorar la eficiencia energética;  Los impactos energéticos significativos, actuales o potenciales, de las actividades de su trabajo con respecto energía y las consecuencias de desviarse de los procedimientos especificados;  Los beneficios derivados de un mejor comportamiento individual;  Sus funciones y responsabilidades en el logro de la conformidad con los requisitos del sistema de gestión energética; 4. Garantizar los medios de protección individual y colectiva para el personal que ejecuta trabajos relacionados con los portadores energéticos, lo requiera, y velar por el uso de los mismos durante la ejecución del proceso productivo. 5. Presentar evidencia de que el personal ha sido instruido y cumple durante el desarrollo del mismo con la legislación específica para el tipo de trabajo relacionada con la seguridad y salud en el trabajo, los medios contraincendios y el medio ambiente. Requisitos para los materiales – portadores energéticos. 1. La Entidad contará con el listado de todos los portadores energéticos necesarios para la realización del producto o servicio, así como de las actividades de apoyo que se realicen. 2. Deben estar definidos y documentados los requisitos técnicos de todos los portadores energéticos que intervienen en el proceso productivo y de apoyo. Requisitos del equipamiento y medios auxiliares. 1. La entidad deberá poseer en buen estado técnico todos los equipos y medios auxiliares consumidores de portadores energéticos que intervienen en el proceso productivo. 2. La entidad deberá poseer los instrumentos de medición que intervienen en el proceso productivo y en el control de los portadores energéticos verificados y/o calibrados por una entidad autorizada o acreditada, según plan de verificación o calibración. Requisitos de las instalaciones [3] [6] [8]. 1. La Entidad deberá tener establecido controles o procedimientos y registros que aseguren el mantenimiento o reparación de todas las instalaciones relacionadas con los portadores energéticos, así como definido los riesgos y sus medidas de control.

2. Las áreas de trabajo donde se realizarán las distintas etapas del producto o servicio deberán cumplir los siguientes aspectos :  Estarán señalizadas con relación a los niveles de voltaje, además de indicarse donde existe peligrosidad y los niveles de acceso.  Estarán en buen estado los techos, pisos, instalaciones eléctricas.  Tendrán los medios necesarios y actualizados de protección contra incendio en todas las áreas relacionadas con el servicio (talleres, almacenes, oficinas y áreas de operaciones del proceso productivo), así como certificado por la autoridad competente.  Las instalaciones dedicadas al almacenamiento deberán contar con los medios necesarios para izar, trasladar, medir, pesar, trasegar productos y otros. Todos en buen estado técnico y debidamente certificados.  Las instalaciones dedicadas al almacenamiento deberán cumplir las medidas de seguridad establecidas por protección física. Se debe comprobar su cumplimiento y el registro de las desviaciones.  Las instalaciones dedicadas al almacenamiento deberán cumplir las medidas establecidas por el sistema de seguridad y salud en el trabajo. Se debe comprobar su cumplimiento y el registro de las desviaciones. Requisitos del control del proceso de gestión de los portadores energéticos [9] [12] [16]. 1. La entidad deberá identificar todas las etapas del proceso de fabricación, reparación o servicio, y asegurar que se ejecutan en condiciones controladas, lo cual incluye:

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 Procedimientos que definen cada etapa del proceso productivo, su realización y control; Así como las condiciones de entrega al cliente.  Utilización de documentación tecnológica (instrucciones, procedimientos, planos u otros) debidamente aprobada por el equipo técnico que interviene en el proceso.  Empleo de equipos y herramientas adecuados para la realización de acuerdo con las regulaciones de SST propias del servicio o producto.  Tener definida la responsabilidad y autoridad de todo el personal que dirige, realiza y verifica las diferentes etapas del proceso productivo.  Debe existir trazabilidad en todas las etapas del servicio o producto. 2. La Alta Dirección debe asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para establecer, implementa, mantener y mejorar el sistema de gestión energética. 3. Las funciones, responsabilidades y autoridades se deben definir, documentar y comunicar para facilitar una gestión energética eficaz. 4. La organización debe designar uno o varios representantes, quienes independientemente de otras responsabilidades deben tener sus funciones, responsabilidad y autoridad definidas, para:  Asegura que el sistema de gestión energética se establece, implementa y mantiene de acuerdo con los requisitos;  Informar del funcionamiento de la gestión energética a la alta dirección para su revisión, incluyendo recomendaciones para la mejora. 5. La organización debe establecer y mantener información en papel o formato electrónico que incluya:  Objetivos y metas energéticas;

 La descripción del alcance del sistema o proceso de gestión energética;  La descripción de los elementos principales del sistema de gestión energética y su interacción , así como la referencia a documentos relacionados;  Los documentos, incluyendo los registros requeridos ;y  Los documentos, incluyendo los registros determinados por la organización como necesarios para asegurar la eficacia de la planificación, operación y control de los procesos relacionados con sus aspectos energéticos significativos. 6. La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para la actividad de los portadores energéticos donde se reglamenten:  Aprobar los documentos con relación a su adecuación antes de su emisión;  Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario, y aprobarlos nuevamente;  Asegurar que se identifican los cambios y estado de revisión actual de los documentos;  Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables están disponibles para todos los usuarios;  Asegurar que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables;  Asegurar que se identifican los documentos de origen externo que la organización ha determinado que son necesarios para la planificación y operación del sistema de gestión energética y se controla su distribución; y  Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón. 7. La organización debe identificar y planificar aquellas operaciones, incluyendo el mantenimiento, que están asociadas con los aspectos energéticos significativos identificados, incluyendo los equipos, instalaciones y edificios, de acuerdo con su política energética, objetivos y metas, con el objeto de asegurarse de que se efectúan bajo las condiciones especificadas, mediante:  El establecimiento, implementación y mantenimiento de uno o varios procedimientos documentados para controlar situaciones en las que su ausencia podría llevar a desviaciones de los objetivos y metas energéticas;  El establecimiento de criterios operacionales en los procedimientos; y  La comunicación de los procedimientos y requisitos aplicables al personal y gente que actúa en representación de la organización y otras partes

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relevantes, como suministradores, contratistas, proveedores de servicios, etc.;  El establecimiento de criterios de evaluación basados en la política energética de la empresa a la hora de adquirir equipos, materias primas, productos y servicios que tengan la posibilidad de generar impactos en el uso de la energía;  El establecimiento implementación y mantenimiento de procedimientos para evaluar los aspectos energéticos en el diseño o modificación de nuevos proyectos, actividades /operaciones, instalaciones, incluyendo edificaciones. Las posibilidades de optimización de la eficiencia energética deben incorporarse en sus etapas más tempranas. 8. En coherencia con su compromiso de cumplimiento, La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para evaluar periódicamente el cumplimiento de los requisitos legales aplicables. 9. La organización debe mantener los registros de los resultados de las evaluaciones periódicas del comportamiento de los portadores energéticos. 10. La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para tratar las no conformidades reales y potenciales y tomar acciones correctivas y acciones preventivas. Los procedimientos deben definir requisitos para:  La identificación y corrección de las no conformidades, tomando las acciones para mitigar sus impactos energéticos;  La investigación de las no conformidades, determinando sus causas y tomando las acciones con el fin de prevenir que vuelvan a ocurrir;  La evaluación de la necesidad de acciones para prevenir las no conformidades y la implementación de las acciones apropiadas definidas para prevenir su ocurrencia;  El registro de los resultados de las acciones preventivas y acciones correctivas tomadas. Las acciones tomadas deben ser las apropiadas en relación a la magnitud de los problemas e impactos energéticos encontrados. 11. La organización debe asegurarse de que cualquier cambio necesario se incorpore a la documentación del sistema o proceso de gestión energética. 12. La organización debe establecer y mantener los registros necesarios, para demostrar la conformidad con los requisitos de su sistema o proceso de gestión energética y para demostrar los resultados logrados.

13. La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros. Los registros deben ser y permanecer legibles, identificables y trazables. 14. La organización debe asegurarse de que las auditorías, controles o inspecciones internas del sistemas o proceso de gestión energética se realizan a intervalos planificados para: a) Determinar si la gestión energética:  Es conforme con las disposiciones planificadas para la gestión energética, incluidos los requisitos de esta evaluación; y  Se ha implementado adecuadamente y se mantiene, y b) Proporcionar información a la dirección sobre los resultados de esta actividad. 15. La organización debe planificar, establecer, implementar y mantener programas de control, teniendo en cuenta la importancia desde el punto de vista del uso de la energía de las operaciones implicadas y los resultados de las auditorias previas. 16. Se deben establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos de control que traten sobre:  Las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar los controles, informar sobre los resultados y mantener los registros asociados;  La determinación de los criterios de los controles, su alcance, frecuencia y métodos.  La selección de los ejecutores y la realización de los controles deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso. 17. La alta dirección debe revisar el sistema o proceso de gestión energética de la organización, a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. Estas revisiones deben incluir la evaluación de oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema o proceso de gestión energética, incluyendo los objetivos y metas energéticas. Se deben conservar los registros de las revisiones por la dirección. Los elementos de entrada para las revisiones por la dirección deben incluir:  Los resultados de los controles internos y evaluaciones del cumplimiento con los requisitos legales y otros requisitos que la organización suscriba;  El desempeño energético de la organización;  El grado de cumplimiento de los objetivos y metas;  El estado de las acciones correctivas y preventivas;  El seguimiento de las acciones resultantes de las revisiones previas llevadas a cabo por la dirección;

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 Los cambios en las circunstancias, incluyendo la evolución de requisitos legales y otros requisitos relacionados con sus aspectos energéticos; y  Las recomendaciones para la mejora. Los resultados de las revisiones por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones tomadas relacionadas con posibles cambios en la política energética, objetivos, metas y otros elementos del sistema de gestión energética, coherentes con el compromiso de mejora continua. Requisitos de compras y almacenamiento. 1. La entidad deberá garantizar que los recursos comprados cumplan los requisitos energéticos técnicos establecidos en la organización y que no son utilizados hasta tanto no sean inspeccionados, lo cual deberá estar documentado. 2. La entidad deberá tener de forma documentada, como proceder cuando un recurso no cumple los requisitos especificados en el contrato, la forma de separarlo e identificarlo, para evitar que un producto declarado no conforme durante la recepción, sea empleado. 3. La entidad deberá tener documentado la forma de evaluar y aprobar a los proveedores. |

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Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 6, Número 1 de la revista,

aquellos que lleguen hasta el 15 de Diciembre de 2013. Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales: 1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas. 2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia. Adicionalmente, se debe incluir: o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA: o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones. o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas. o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos. o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

¡Esperamos sus trabajos!

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